TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: TS. Nguyễn Vân Thùy Anh

NHÓM 10 – Lớp tín chỉ: Quản trị nhân lực chiến lược_01

Sinh viên thực hiện Mai Thị Thu Hồng 11218117

Lê Thị Thu Hằng 11218113

Lã Quỳnh Hương 11218121

Bùi Thúy Hường 11218123

Lê Thị Lan Anh 11218092

Hoàng Thu Hạnh 11218111

Nguyễn Khánh Hằng 11212052

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................................................1
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL POST ..............................................................................2
1. Giới thiệu chung .......................................................................................................................... 2
2. Sứ mệnh....................................................................................................................................... 2
3. Tầm nhìn ..................................................................................................................................... 3
4. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................................. 4
5. Định hướng phát triển ................................................................................................................. 4
6. Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản ..................................................................................................... 5
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETTEL POST ........................................................6
III. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CỦA VIETTEL POST ....................................................................................................8
1. Môi trường bên ngoài (PESTLE)............................................................................................. 8
1.1. Chính trị (Political) - Pháp lý (Legal) ..................................................................................8
1.2. Kinh tế (Economic) ..............................................................................................................9
1.3. Xã hội (Social) ...................................................................................................................10
1.4. Công nghệ (Technological) ................................................................................................11
1.5. Môi trường (Environmental) ..............................................................................................13
2. Môi trường ngành (Five Forces) ............................................................................................ 13
2.1. Áp lực từ cạnh tranh các đối thủ hiện tại trong ngành .......................................................13
2.2. Áp lực cạnh tranh từ các Đối thủ cạnh tiềm ẩn ..................................................................17
2.3. Sức mạnh thương lượng của Khách hàng ..........................................................................19
2.4. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp.........................................................................20
2.5. Mối đe dọa từ các Sản phẩm thay thế.................................................................................20
IV. NHẬN DIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MÀ VIETTEL POST ĐANG THEO
ĐUỔI
1. Chiến lược thu hút tuyển mộ - tuyển chọn ................................................................................ 23
1.1. Kế hoạch thu hút nguồn nhân lực .......................................................................................23
1.2. Trong tuyển dụng ...............................................................................................................24
2. Chiến lược Thù lao lao động ..................................................................................................... 26
3. Chiến lược Đào tạo và phát triển............................................................................................... 34
3.1. Chương trình đào tạo thường xuyên...................................................................................34
3.2. Các khóa đào tạo nổi bật ....................................................................................................36
4. Chiến lược Quan hệ lao động .................................................................................................... 38
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................................42
 LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam đã và đang ở giai đoạn tự do hóa với các nước khác và việc thay đổi
theo xu thế và hướng đi của toàn bộ công ty đều phải được thích nghi cho hợp lý. Và
với việc cạnh tranh với các hãng bưu chính khác mà không có sự bảo hộ của Nhà nước
thì đó hẳn là bài toán khó cho các doanh nghiệp. Hiện nay, các dịch vụ mua sắm trực
tuyến trở nên phổ biến dẫn đến khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ giao nhận
hàng hóa nhiều hơn và có thể giao hàng toàn quốc. Dịch vụ bưu chính đã có từ rất lâu.
Tuy nhiên, trước kia công tác bưu chính chủ yếu là giao nhận thư từ, còn hàng hóa chi
chiếm tỷ lệ thấp. Hiện nay, có nhiều công ty bưu chính hoạt động rộng khắp Việt Nam.
Viettel Post là một trong những công ty nổi trội trong lĩnh vực này. Thay đổi tư duy
kinh doanh hướng tới khách hàng chính là yếu tố “ tiên quyết” để làm cho một doanh
nghiệp thành công. Việc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp từ nước ngoài vào Việt
Nam, thậm chí là các Start-up cũng được đưa ra và chấp nhận chịu lỗ để dành thị phần.
Việc công nghệ 4.0 vào Việt Nam thì cũng là lúc mà nhu cầu mua sắm của mọi
người đều lăng lên. Bắt nhịp vào xu thế này, Viettel Post không ngừng nỗ lực thay đổi
đề ngày càng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, đem đến sự yên tâm, tin cậy và những
trải nghiệm thú vị khi sử dụng dịch vụ chuyển phát. Theo số liệu mới nhất thì 2018
Viettel Post đang đứng thứ 2 về dịch vụ bưu chính trong nước: Với số lượng cửa hàng
đã có mặt tại cả nước là hơn 2000 cửa hàng thì Viettel Post có nguồn cung khá lớn và
các cửa hàng ở cạnh khu vực, nên việc điều phối được nâng cao và tiện dụng. Chuỗi
cung ứng là một trong những yếu tố quan trọng làm nên thành công của công ty trong
lĩnh vực bưu chính. Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel Post có thể thành công đến như
vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh của Viettel Post như thế nào? Chiến lược nguồn
nhân lực mà Viettel Post đang sử dụng là gì? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm chúng
em đã chọn đề tài: “Phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
của Viettel Post”.
Trong quá trình làm bài, nhóm chúng em không thể tránh khỏi những thiếu sót,
mong cô có thể nhận xét và góp ý để bài tập nhóm của chúng em được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

1
 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL POST
1. Giới thiệu chung
- Tên đầy đủ: Tổng công ty Bưu chính Viettel
- Tên giao dịch: VTP
- Tên viết tắt: Viettel Post
- Ngành nghề kinh doanh: Bưu chính, chuyển phát nhanh (cụ thể chi tiết:
https://viettelpost.com.vn/quan-he-co-dong/gioi-thie%CC%A3u-
to%CC%89ng-cong-ty/)
- Địa chỉ: Số 1, phố Giang Văn Minh, phường Kim Mã, quận Ba Đình, T.P Hà
Nội
Tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập 01/07/1997 với nhiệm
vụ ban đầu là phục vụ các cơ quan Quân đội trong Bộ Quốc phòng. Năm 2002, Bưu
chính Viettel chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành
công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel. Năm 2009, Bưu chính Viettel chính thức hoạt
động với tư cách Công ty cổ phần.
2. Sứ mệnh
Không ngừng sáng tạo cách thức cung cấp dịch vụ, nâng cao tiêu chuẩn chất
lượng, khai thác tối đa nguồn lực dựa trên nền tảng số đảm bảo cung cấp đầy đủ dịch
vụ Logistics với hiệu quả cao nhất cho toàn xã hội. Song song với việc không ngừng
nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, mở rộng mạng lưới. Trong suốt những năm qua,
Viettel Post luôn kiên trì với triết lý phục vụ khách hàng của mình:
LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM: Mỗi khách hàng là một cá thể
riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách
riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày
càng hoàn hảo.
KINH DOANH BẰNG SỰ TỬ TẾ:
+ Tư duy quản trị tử tế.
+ Sản phẩm và dịch vụ tử tế.
+ Nhân viên tử tế

2
 3. Tầm nhìn
Trở thành Công ty Logistics công nghệ cao, nằm trong nhóm 5 doanh nghiệp
hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2025.
Chiến lược của Viettel Post vẫn là phát triển kinh doanh đa dịch vụ, đưa dịch vụ
đến gần khách hàng đối với cả thị trường trong nước và quốc tế, đồng thời luôn khẳng
định là một doanh nghiệp hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với cộng đồng, có trách nhiệm
với xã hội.
Với Viettel Post đó là phát triển bền vững. Viettel Post là doanh nghiệp có tốc
độ tăng trưởng cao nhất ngành bưu chính, luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ
tiên tiến, hiện đại trong kỷ nguyên công nghệ số 4.0.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post luôn tập
trung đầu tư công nghệ vào lĩnh vực chuyển phát. Ngoài ra, Viettel Post luôn tạo một
môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền được làm việc,
cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự kết hợp hài hòa giữa lợi ích của
doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nhân viên.

3
 4. Cơ cấu tổ chức

5. Định hướng phát triển

Trở thành Công ty chuyển phát số 1 tại Việt Nam dựa trên nền tảng công nghệ
cao, định vị hình ảnh là đơn vị chuyển phát “Nhanh nhất – Tin cậy nhất” trên thị trường.
Hoàn thiện quy hoạch hạ tầng mạng lưới toàn quốc với 10 Mega hub và 90 Hub
tỉnh phục vụ cho hoạt động chuyển phát và cung cấp dịch vụ kho vận (3PL – Third party
logistics).
Vận hành hiệu quả kênh outsource Viễn thông, hoàn thành tốt các chỉ tiêu.
Tập trung phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng lớn (sàn bán hàng online,
khách hàng B2B, hành chính công) và dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cao.

4
 Nghiên cứu thử nghiệm dịch vụ Logistics cho hoạt động thương mại điện tử
xuyên biên giới và hợp tác với Vietnam Airlines để phát triển các dịch vụ vận tải hàng
không.
6. Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản

a. Kết quả kinh doanh

- Về doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ có sự tăng trưởng dần theo
từng năm. Nếu như năm 2018 là 4.992.416.685 tỷ đồng thì sang đến năm 2019
đã tăng gấp 2 lần so với năm trước và phát triển vượt bậc ở năm 2020, 2021 bất
chấp tình hình dịch bệnh.
- Về tổng lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ, có 2 sự sụt giảm đáng kể ở năm 2018
và 2021 lần lượt theo số liệu là 279.031.641 tỷ đồng và 295.893.014 tỷ đồng.
Trong khi đó 2 năm 2019 và 2020 thì tổng lợi luận đã tăng đến hơn 3000 tỷ đồng.
b. Tài sản

5
 - Về tổng tài sản: giá trị tổng tài sản tăng dần theo mỗi năm như năm 2018 là gần
2.900 tỷ đồng, năm 2019 là gần 3.400 tỷ đồng và đến năm 2021 đã lên đến gần
5.500 tỷ đồng. Điều này đang dần minh chứng cho sự phát triển của Viettel Post.
- Cùng với sự gia tăng của tổng tài sản là sự gia tăng giá trị hằng năm của vốn chủ
sở hữu: năm 2018 giá trị chỉ khoảng 680 tỷ đồng thì đến năm 2019 con số này
đã lên tới gần 1000 tỷ đồng và đặc biệt đến năm 2021 thì con số này đã gia tăng
lên hơn 1300 tỷ đồng.
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETTEL POST
Theo Tổng giám đốc Viettel Post Trần Trung Hưng cho biết: “Thời gian tới,
chúng tôi sẽ thực hiện 4 chuyển dịch mạnh mẽ. Thứ nhất là, chuyển dịch từ công ty giao
nhận sang công ty bán hàng. Thứ hai, chuyển dịch từ công ty chuyển phát sang công ty
logistics, có nghĩa là chúng tôi sẽ tham gia vào quá trình trình cung ứng dịch vụ cho
khách hàng, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối và tiêu dùng. Thứ ba, Viettel Post sẽ
chuyển dịch thành công ty công nghệ bưu chính, mọi quá trình vận chuyển, khai thác,
chia chọn, đóng gói hàng hóa đều dùng công nghệ. Và thứ tư, Viettel sẽ chuyển dịch từ
công ty làm thuê cho các công ty nước ngoài, sẽ đầu tư trực tiếp ra nước ngoài thông
qua các hợp tác song phương với các công ty chuyển phát lớn tại các quốc gia có thương
mại lớn với Việt Nam để thực hiện chuyển phát quốc tế”.
Thông qua tăng tốc đầu tư chuyển đổi số, Viettel Post đặt mục tiêu doanh thu
28.000 tỷ đồng vào năm 2024 và hướng tới trở thành công ty công nghệ logistics thông
qua các chính sách kinh doanh linh hoạt như đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ chuyển
phát, đẩy mạnh mở rộng bán hàng với các sản phẩm có tỷ lệ lợi nhuận cao…
Từ tháng 4/2019, Chiến lược chuyển đổi số đã được gấp rút xây dựng và dần cụ
thể hóa thành các chương trình, dự án để chuyển đổi toàn diện các mặt hoạt động của
Vietnam Post, gồm: đổi mới hoạt động quản lý khách hàng, tự động hóa khai thác vận
chuyển; bước đầu tạo dựng quy trình quản lý thông minh cho công tác quản trị chiến
lược, tài chính – kế toán, nguồn nhân lực; nghiên cứu thí điểm các dịch vụ số mới đáp
ứng nhu cầu kết nối số và vật lý của cá nhân, doanh nghiệp, chính quyền các cấp…
Trong lĩnh vực logistics, Viettel Post có thuận khi sở hữu nguồn lực dồi dào,
mạng lưới rộng khắp Việt Nam với hơn 2.200 bưu cục, cửa hàng; 6.000 đại lý thu gom;
hơn 4.000 tuyến phát đến từng gia đình. Viettel Post hiện đang sở hữu một trung tâm

6
logistics, 6 trung tâm khai thác, 1.000 kho vệ tinh tại các tỉnh thành, thường xuyên được
đầu tư, nâng cấp. Tại thị trường nước ngoài, Viettel Post cũng đã đẩy mạnh mạng lưới
của mình với 2 công ty thành viên: MyGo Campuchia và MyGo Myanmar. Lực lượng
lao động lõi tại doanh nghiệp có hơn 22.000 nhân sự, trong đó trình độ từ đại học trở
lên chiếm 52%.
Năm 2021 ghi nhận điểm trường thành số của Viettel Post đạt mức 3.0 (theo tiêu
chí của TM Forum) - mức thực thi - thể hiện doanh nghiệp đã có chiến lược về chuyển
đổi số 1 cách rõ ràng và triển khai hiệu quả tại các bộ phận trong tổ chức. Đây là kết
quả của một năm Viettel Post tập trung chuyển đổi số không ngừng, bất chấp diễn biến
phức tạp của dịch bệnh Covid-19.
Đầu năm 2021, Viettel Post đã khai trương Trung tâm Logistics tự động miền
Nam giúp tiết kiệm 91% nhân lực. Bên cạnh hệ thống băng chuyền chia chọn tự động
và kho fulfillment hiện đại, Viettel Post đã đưa mô hình bưu cục số triển khai rộng khắp,
góp phần bảo vệ mạng lưới chuyển phát trong đại dịch. Tại các bưu cục số, nhân sự duy
nhất được trang bị đầy đủ thiết bị làm việc mà hoàn toàn không sử dụng giấy tờ, 100%
thao tác giao nhận hàng hóa được điện tử hóa và thực hiện hoàn toàn trên smartphone
giúp giảm bớt chi phí nhưng vẫn đảm bảo công tác kinh doanh tại địa bàn.
Việc điều hành chất lượng dịch vụ của Viettel Post cũng được chuyển đổi số toàn
diện thay vì làm bằng khảo sát trực tiếp, nay đã được tự động hóa hoàn toàn nhờ tích
hợp AI phân tích, công cụ callbot và chatbot để thu thập dữ liệu từ khách hàng. Viettel
Post cũng đang tiến hành xây dựng hệ thống Control Tower với tính năng giám sát chất
lượng toàn trình cùng AI tính toán được hành trình bưu gửi tối ưu, mang tới cho khách
hàng những trải nghiệm dịch vụ ấn tượng nhất, góp phần tăng sản lượng vận chuyển và
tiết kiệm chi phí hoạt động.
Ứng dụng VTMan cũng được tối ưu để trở thành một super app dành cho nội bộ
Viettel Post. Nhờ sử dụng VTMan, đội ngũ CBNV tuyến đầu có thể làm việc độc lập,
giảm tương tác với nhân sự khác, đẩy mạnh quy trình giao nhận toàn trình không chạm,
qua đó nâng cao hiệu suất lao động, đảm bảo chất lượng phục vụ KH là quan trọng nhất,
các khâu vận hành đều được kiểm soát tới bước cuối cùng.
Mặt khác, Viettel Post cũng chuyển đổi số hệ sinh thái sản phẩm hiện có, chính
là Hệ sinh thái sản phẩm 5+. Đây được cho là một giải pháp quản lý kinh doanh toàn

7
diện mà Viettel Post cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp. Với đầy đủ các chức năng
trên một hệ thống như: quản lý bán hàng, quản trị kho, theo dõi hành trình hàng hóa,
quảng cáo số, cho thuê tài chính… Viettel Post sẽ giúp khách hàng và đối tác cùng tăng
tốc chuyển đổi số, có thể chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh giữa mùa dịch.
Vậy chiến lược cạnh tranh là doanh nghiệp đang theo đuổi là chiến lược “ĐỔI MỚI,
SÁNG TẠO”
III. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA VIETTEL POST
1. Môi trường bên ngoài (PESTLE)

Mô hình PESTEL là một công cụ phân tích môi trường kinh doanh được doanh
nghiệp sử dụng để đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của họ. Mô hình này bao gồm 6 yếu tố: chính trị (Political), kinh tế (Economic), xã hội
(Social), công nghệ (Technological), môi trường (Environmental), và pháp lý (Legal).
Đây là những yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp cần phải đối mặt và xem xét khi đưa
ra các quyết định chiến lược.
1.1. Chính trị (Political) - Pháp lý (Legal)
Việt Nam là một quốc gia đơn Đảng, có nền chính trị ổn định, đã và đang tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh.
Ngày 30/05/2022, Chính phủ đã phê duyệt “Chiến lược phát triển bưu chính đến
năm 2025 và định hướng đến năm 2030” với các nội dung về quan điểm phát triển bưu
chính thành một trong các hạ tầng quan trọng và thiết yếu, coi bưu chính là lĩnh vực
tiềm năng, tạo cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành bưu chính từ đó tạo điều

8
kiện mở rộng, đa dạng hóa các hoạt động nhân sự tại các doanh nghiệp bưu chính, trong
đó có Viettel Post.
Đồng thời, luật Bưu chính (2010) và một số bộ luật liên quan đến ngành Logistic
(hàng hải, thương mại….) cũng đã được sử dụng từ lâu tại Việt Nam. Tạo điều kiện
giúp ngành có căn cứ pháp luật để hoạt động một cách minh bạch, công khai và công
bằng.
1.2. Kinh tế (Economic)
Bảng 1: Tốc độ tăng trưởng GDP trong giai đoạn 2019 - 2022

Năm 2019 2020 2021 2022

Tốc độ tăng 7,02 2,91 2,58 8,02

trưởng GDP
(%)

Nhận xét: Trong giai đoạn 2019 - 2022, GDP của Việt Nam có sự biến động
lớn. Năm 2019, Việt Nam phát triển tốt với tốc độ tăng trưởng 7,02%. Tuy nhiên, năm
2020 và nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng với đại dịch COVID 19 nên tốc độ tăng
trưởng giảm đáng kể xuống còn 2,91%, tuy giảm nhưng tốc độ này lại thuộc nhóm nước
cao nhất thế giới bởi ảnh hưởng chung của COVID 19 - đây được coi là một thành công
lớn của Việt Nam. Năm 2021, tốc độ tăng trưởng tiếp tục giảm bởi diễn biến phức tạp
của đại dịch. Tuy nhiên, vào năm 2022 chỉ số này tăng mạnh lên 8,02%, lập kỷ lục trong
10 năm qua, Việt Nam khôi phục mạnh mẽ sau đại dịch.
Tình hình kinh tế trong giai đoạn này chủ yếu bị ảnh hưởng bởi tình hình đại
dịch Covid 19. Các biến động này ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD cũng như quản
trị nhân lực tại Viettel Post cả về tiêu cực và tích cực:
- Dịch Covid-19 đẩy mạnh nhu cầu mua sắm trực tuyến của người tiêu dùng Việt,
điều này mở ra tiềm năng cho e-logistics. Trong bối cảnh đó, thúc đẩy Viettel
Post phát triển công nghệ, robot, giảm thiểu số lượng nhân công tham gia trực
tiếp.
- Sau dịch là thời cơ tốt để ngành đẩy mạnh tăng trưởng. Bởi sau dịch là lúc các
doanh nghiệp đẩy nhanh sản xuất bù đắp khoảng thời gian nghỉ dịch: xu hướng

9
 mua bán và sáp nhập (M&A), Thương mại điện tử phát triển, Ngành Logistics
cũng đầu tư nguồn lực để hoàn thiện cơ sở vật chất, giảm thiểu việc thao tác thủ
công, có những hướng đi đúng đắn, phát triển bền vững, sáng tạo và phát triển
dựa trên IoT( Internet of things). Nâng cao năng lực cho các cụm cảng hàng
không, cảng biển và các bãi chuyển tải tại các cửa khẩu biên giới.
- Sau dịch Chính phủ có các giải pháp hỗ trợ giảm chi phí vận tải như giảm giá
BOT, phí cầu đường, bến bãi, phí lưu giữ phương tiện, thuế với nhiên liệu bay…
Tăng tiến độ và thời gian cấp giấy phép chuyên ngành, giảm bớt thời gian thông
quan và kiểm hóa tại cảng để giải phóng hàng tránh phí lưu kho bãi.
Theo Hiệp hội doanh nghiệp logistic Việt Nam, chi phí vận tải ở Việt Nam cao
hơn nhiều so với các nước khác (Trung Quốc, Thái Lan, EU…) do hạn chế về kết cấu
hạ tầng cảng biển gắn liền với dịch vụ sau cảng; công tác quy hoạch hạ tầng logistics,
gồm cảng biển, cảng cạn, trung tâm logistics, depot, bãi đậu xe tải, xe container… chưa
hiệu quả.
Chi phí logistic so với GDP cả nước giai đoạn 2019 - 2022

Năm 2019 2020 2021 2022

Chi phí logistic so với GDP (%) 20,9 20 18 16,8

Nguồn: Hiệp hội doanh nghiệp logistic Việt Nam

Chi phí vận tải gây ra nhiều rào cản với sự phát triển của doanh nghiệp logistic
nói chung và Viettel Post nói riêng. Vì thế, trong giai đoạn 2019 - 2022 chi phí này có
sự sụt giảm đáng kể (20,9% xuống 16,8%) sẽ tạo điều kiện cho hoạt động SXKD cũng
như nhân sự phát triển.
1.3. Xã hội (Social)
Xã hội Việt Nam thể hiện qua văn hóa, tôn giáo, giáo dục...và một số vấn đề
khác. Về văn hóa, Việt Nam có một nền văn hóa đa dạng với 54 dân tộc anh em thể hiện
qua thơ ca, âm nhạc, trang phục…. Ngày nay, hội nhập khu vực và quốc tế đã rút ngắn
khoảng cách về cả địa lý và văn hóa của khu vực cũng như các quốc gia. Một khía cạnh
về văn hóa liên quan mật thiết đến hoạt động bưu chính đó là văn hóa ứng xử trong giao
thông đường bộ. Ý thức chấp hành giao thông kém kết hợp với cơ sở hạ tầng giao thông
kém gây cản trở với công tác vận chuyển. Tuy nhiên, đó cũng là điều kiện thuận lợi để

10
các doanh nghiệp vận tải chuyên nghiệp phát triển (chuyển phát nhanh, giao hàng tận
nhà…).
Bên cạnh văn hóa, yếu tố về giáo dục cũng ảnh hưởng đến lĩnh vực này. Trình
độ học vấn tăng lên tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển thị trường mua hàng hóa, tiếp
cận xu hướng mới về tiêu dùng trực tuyến, giao hàng…từ đó thúc đẩy doanh nghiệp vận
chuyển, bưu chính, logistic phát triển.
Văn hóa giao thông và trình độ học vấn thúc đẩy giao dịch các dịch vụ bưu chính
qua internet đang dần trở thành xu hướng phổ biến của xã hội, điều này vừa tạo điều
kiện vừa là buộc các doanh nghiệp bưu chính, logistic cần phát triển các dịch vụ theo
hướng phục vụ nhu cầu của xã hội.
Bảng 3: Tỷ lệ tốt nghiệp THPT giai đoạn 2019 - 2022

2019 2020 2021 2022

Tỷ lệ tốt nghiệp 94,06 98,34 98,6 98,57

THPT (%)

Nguồn: Tổng cục thống kê

1.4. Công nghệ (Technological)
Chiến lược phát triển bưu chính đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030
(30/5/2022) đề ra mục tiêu phát triển lĩnh vực bưu chính một cách toàn diện, đồng bộ,
hiệu quả trên cơ sở ứng dụng công nghệ hiện đại và huy động tối đa các nguồn lực xã
hội; Xây dựng, phát triển hạ tầng bưu chính theo hướng đảm bảo tính gắn kết giữa hạ
tầng mạng lưới, hạ tầng số và hạ tầng dữ liệu, trong đó lấy nền tảng số làm giải pháp
đột phá:
- Lĩnh vực bưu chính đã và đang trong giai đoạn hướng tới ứng dụng công nghệ
hiện đại vào quá trình hoạt động sản xuất, vận hành. Nhà nước cũng rất khuyến
khích và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển theo hướng công nghệ số
=> Thuận lợi về công nghệ đối với mảng bưu chính của Viettel Post.
- Ứng dụng mới nổi mang tên Chat GPT được cho là tác động mạnh mẽ đến khâu
thu nhập và phân tích dữ liệu trong hoạt động Logistic (Báo Quảng Nam, 2023).
Dù chưa được kiểm chứng cụ thể nhưng đây sẽ là yếu tố kích thích cho sự phát
triển nhanh của trí tuệ nhân tạo dẫn đến những thay đổi tích cực trong ngành

11
 logistic, cụ thể là các doanh nghiệp vận chuyển sẽ ứng dụng công nghệ tự động
hóa nhằm tối ưu quy trình vận hành.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Viettel Post về mặt công nghệ là J&T Express,
doanh nghiệp này đã mã hóa toàn bộ thông tin khách hàng dưới dạng mã vạch thông
minh và đồng bộ, lưu trữ trên điện toán đám mây đảm bảo chính xác và bảo mật cao,
rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng. Đồng thời, công ty tinh giản quy trình thanh toán qua
việc quét mã QR động trên thiết bị điện thoại của shipper, mọi thông tin chi tiết về đơn
hàng sẽ tự động hiển thị mà không cần nhập thủ công . Bên cạnh đó, J&T còn ứng dụng
tự động hóa trong quản lý kho bãi, khâu giao nhận, luân chuyển…Những nỗ lực đó đã
giúp doanh nghiệp nhận được giải thưởng “Chuyển đối số Việt Nam 2022” ở hạng mục
Sản phẩm, dịch vụ, giải pháp nước ngoài với Smart E-Logistic (bộ giải pháp hậu cần
thông minh). Ngoài ra, Viettel Post giữ vị thế cạnh tranh trong môi trường hội nhập với
hơn 800 doanh nghiệp bưu chính (95% là doanh nghiệp tư nhân) cạnh tranh hiện nay
cũng bởi việc đẩy mạnh hiện đại hóa bưu chính trên các nền tảng công nghệ mới.
Tự động hóa và các công nghệ hiện đại hay trí tuệ nhân tạo đang được ứng dụng
mạnh mẽ vào các hoạt động Logistic, chuyển phát nhanh. Các ứng dụng, công nghệ số
ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động vận hành của các doanh nghiệp Logistic nói
chung và Viettel Post nói riêng.
Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh cùng ngành mạnh về công nghệ (như J&T) cũng
sẽ là động lực và một “sự tham khảo” cho việc áp dụng công nghệ của Viettel Post trong
sản xuất kinh doanh và trong các hoạt động nhân sự.
Số người tham gia mua sắm trực tuyến và giá trị mua sắm trực tuyến bình quân
đầu người của Việt Nam trong giai đoạn 2019 - 2022

2019 2020 2021 2022

Số người tham gia mua sắm trực tuyến (triệu 44,8 49,3 54,6 57
người)

Giá trị mua sắm trực tuyến/người (USD) 225 240 251 260

12
 Số người tham gia mua sắm trực tuyến và giá trị mua sắm trực tuyến bình quân
đầu người của Việt Nam tăng liên tục trong giai đoạn 2019 - 2022. Điều này thể hiện
sự phát triển mạnh mẽ về nền tảng Internet cũng như sự gia tăng mạnh mẽ về hành vi
mua sắm trực tuyến của người tiêu dùng, thay vì mua sắm trực tiếp và truyền thông như
trước đây. Đây là điều kiện thuận lợi cho các đơn vị vận chuyển, đặc biệt là các đơn vị
e-logistic phát triển và mở rộng kinh doanh đồng thời ứng dụng công nghệ vào quy trình
vận hành của mình.
Nhận xét: Chủ yếu công nghệ sẽ có ảnh hưởng tích cực giúp tối ưu hóa quy trình
vận hành và nguồn nhân lực của Viettel Post dẫn đến sự đối mới trong chiến lược nguồn
nhân lực thông qua việc đẩy mạnh tuyển dụng nhân sự chất lượng cao trong mảng công
nghệ, tự động hóa; tính toán đến sự thay thế lao động bởi máy móc và công nghệ khi
lập KH, định biên nhân sự. Đồng thời đào tạo nhân viên sử dụng các công nghệ mới mà
doanh nghiệp áp dụng. Từ đó dẫn đến các hoạt động khác (C&B, ĐGTHCV cũng có sự
thay đổi theo)
1.5. Môi trường (Environmental)
Việt Nam là một quốc gia nằm trên bán đảo Đông Dương, khu vực Đông Nam
Á, ven biển Thái Bình Dương. Việt Nam có đường biên giới trên đất liền dài 4.550 km
tiếp giáp với Trung Quốc ở phía Bắc, với Lào và Cam-pu-chia ở phía Tây; phía Đông
giáp Biển Đông. Nước ta có khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa và có sự phân hóa đa dạng.
Nhiệt độ trung bình năm trên toàn quốc đều lớn hơn 20 độ C (không tính vùng núi cao),
vượt tiêu chuẩn của khí hậu nhiệt đới. Đây đều là những điều kiện về khí hậu và môi
trường khá thuận lợi đối với ngành bưu chính hay logistic. Tuy nhiên, ở miền trung Việt
Nam thường chịu ảnh hưởng của các cơn lũ lụt hằng năm, do đó bưu chính ở đây kém
phát triển.
Nhìn chung, môi trường tự nhiên và địa lí ở Việt Nam khá thuận lợi với cho
hoạt động SXKD của Viettel Post phát triển trừ một số vùng nhỏ ở miền Trung.
2. Môi trường ngành (Five Forces)
2.1. Áp lực từ cạnh tranh các đối thủ hiện tại trong ngành
Theo số liệu của Bộ Thông tin và Truyền thông, Chỉ trong vòng 5 năm (2018-
2022), số lượng doanh nghiệp bưu chính đã tăng nhanh từ con số 410 lên hơn 800 doanh
nghiệp. “Bưu chính, chuyển phát và giao hàng thương mại điện tử tại Việt Nam hiện

13
nay đang là mảnh đất màu mỡ, thu hút nhiều doanh nghiệp trong nước và quốc tế tham
gia khai thác thị trường và tìm kiếm lợi nhuận”.
Thống kê thị phần dựa theo doanh thu và lợi nhuận: Báo cáo của Bộ Thông tin
và Truyền thông cho thấy, doanh thu dịch vụ toàn ngành bưu chính năm 2022 đạt 52.300
tỷ đồng, trong đó Viettel Post xếp thứ 2 chỉ sau VNPost, là 1 trong 2 “cánh chim đầu
đàn” của thị trường chuyển phát.

14
 Với năng lực hiện tại Viettel Post xác định đối thủ cạnh tranh hàng đầu ở nhóm
doanh nghiệp có vốn nhà nước là VNPost, theo sau đó ở nhóm doanh nghiệp Start-up
tiêu biểu là Giao hàng tiết kiệm. Nguyên nhân là do cùng mức độ cạnh tranh về chuyển
phát trong nước: Xét trong giai đoạn 2018-2021, đây là 3 doanh nghiệp chuyển phát
dẫn đầu về doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế. Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã xem
xét trên các khía cạnh tiềm năng hợp tác với các đối tác nước ngoài, trình độ nhân sự
và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin cao hơn so với các doanh nghiệp khác trong
ngành.
- VNPost:
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Viettel Post là VNPost. Đây là Doanh nghiệp
nhà nước có trên 15 năm hoạt động. Vốn điều lệ 8.122 tỷ đồng với hệ thống mạng lưới
hơn 14,000 điểm bao gồm các bưu cục, bưu điện, kiốt và thùng thư công cộng. Về chất
lượng dịch vụ, theo công bố của Vietnam Reporter, VNPost xếp thứ 2 trong top 5 công
ty uy tín ngành Logistics năm 2023 - Nhóm ngành Chuyển phát nhanh, giao hàng chặng
cuối (đứng sau Viettel Post).
Xét về khả năng tài chính và thị phần, VNPost là thương hiệu có doanh thu dẫn
đầu thị trường chuyển phát nhanh. Năm 2022, doanh thu đạt gần 24.500 tỷ đồng, giảm
0,9% so với năm 2021 và tăng gần 2% so với năm 2020. Xét về lợi nhuận sau thuế, mặc
dù không đứng đầu thị trường nhưng lợi nhuận vẫn thuộc top đầu, luôn ghi nhận mức
dương và đạt hàng trăm tỷ mỗi năm.
Xét về hiệu quả ứng dụng công nghệ thông tin, Chuyển đổi số được VNPost xem
là giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2025. Doanh nghiệp triển khai
gần 30 hệ thống, phần mềm, ứng dụng CNTT, tập trung vào các khâu chấp nhận – theo
dõi – phát hàng; chăm sóc khách hàng; đối soát, thanh toán… có thể kể đến như bản đồ
số Vmap, mã địa chỉ bưu chính Vpostcode,… Xác định kết nối mạng lưới là yếu tố quan
trọng để rút ngắn thời gian và giảm chi phí vận chuyển, VNPost cũng tăng cường đầu
tư mở rộng mạng lưới phục vụ và hệ thống hạ tầng hiện đại.
- Giao hàng tiết kiệm:
Ra đời năm 2013, Giao hàng tiết kiệm định vị là công ty công nghệ, phục vụ dịch
vụ hậu cần thương mại điện tử, lấy nhà bán lẻ trực tuyến làm khách hàng mục tiêu. Là
doanh nghiệp Start-up không có ưu thế về mang mạng lưới với hệ thống hơn 1500 bưu

15
cục, hơn 2500 xe tải cùng hơn 30.000 người giao hàng, vốn điều lệ 12,9 tỷ đồng. Nhưng
ưu thế nổi bất của của GHTK là tốc độ nhanh và đặc biệt là thế mạnh trong việc nghiên
cứu và ứng dụng công nghệ mới phục vụ cho hoạt động bưu chính.
Chính nhờ chọn hướng đi này mà sau 10 năm tham gia thị trường, doanh nghiệp
này đã đóng góp 16,44% doanh thu toàn ngành. Doanh thu năm 2020 của Giao hàng
tiết kiệm đạt 7,204 tỷ đồng, tăng 56% so với năm 2019. Bên cạnh đó, từ năm 2019, lợi
nhuận của Giao hàng tiết kiệm đã đạt cao hơn cả Vietnam Post và Viettel Post. Lợi
nhuận sau thuế năm 2020 đạt 520 tỷ đồng, tăng nhẹ 2.49% so với năm 2019. Mặc dù có
mức doanh thu chưa cao nhưng lợi nhuận của Giao hàng tiết kiệm lại đạt mức ấn tượng.
Nguyên nhân là do tỷ suất lợi nhuận gộp của doanh nghiệp này đạt mức cao. Cụ thể,
năm 2020 tỷ suất lợi nhuận gộp của Giao hàng tiết kiệm là 17%, trong khi Vietnam Post
chỉ là 7.6% và Viettel Post là 9.7%.
Từ những phân tích trên có thể thấy áp lực cạnh tranh quyết liệt của các
doanh nghiệp trong ngành nói chung và hai đối thủ cạnh tranh chính là VNPost và
GHTK nói riêng tới Viettel Post. VNPost nổi trội về chiếm lĩnh thị phần và nguồn lực
tài chính, trong khi GHTK có ưu thế về ứng dụng CNTT hiệu quả.
Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử cũng khiến cho môi
trường trường cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Tuy TMĐT thúc đẩy sự phát
triển và tăng tính hấp dẫn của thị trường chuyển phát nhưng cơ hội để các công ty bưu
chính có được thị phần trên các sàn thương mại điện tử lớn là không nhiều khi các tập
đoàn đa quốc gia dần hoàn thiện chuỗi giá trị tại Việt Nam. Thực tế tại các sàn thương
mại điện tử lớn ở Việt Nam Shopee, Lazada đã sở hữu kho hàng hóa và đơn vị vận
chuyển riêng (Shopee Express, Lazada Express); TikTop Shop hiện cũng đang có 5 đơn
vị vận chuyển cung cấp dịch vụ.

16
Cơ hội để doanh nghiệp bưu chính có được thị phần tại sàn TMĐT là rất khó khi các
tập đoàn đa quốc gia đang hoàn thiện chuỗi giá trị tại Việt Nam
Sàn TMĐT trong
Công ty vận chuyển Cổ đông lớn Nhận xét
hệ sinh thái
Shopee Express Hai tập đoàn SEA Group và
SEA Group Shopee Alibaba tương ứng sở hữu hai sàn
Giao hàng tiết kiệm
TMĐT có thị phần lớn tại Việt
Giao hàng nhanh Nam là Shopee và Lazada. Các tập
Scommerce N/A
Ahamove đoàn này đều đã thành lập đơn vị
vận chuyển, trung tâm khai thác
riêng để hoàn thiện chuỗi giá trị.

GHN và Ahamove thuộc sở hữu

của Scommerce. Năm 2019,
Ninja Van Scommerce nhận được vốn đầu tư
Alibaba Lazada
Flex Speed 100 triệu USD từ tập đoàn Temasek
(Tập đoàn đầu tư của Chính phủ
Singapore). Dù không có sàn
TMĐT riêng nhưng hai công ty vận
chuyển này được hậu thuẫn về vốn
và công nghệ từ nước ngoài.
Thêm nữa, Viettel Post phải đối mặt với làn sóng nhượng quyền, đầu tư gián tiếp
mở rộng thị trường của các công ty chuyển phát xuyên biên giới. Các doanh nghiệp có
vốn nước ngoài không ngừng mở rộng đại lý nhượng quyền, đầu tư hạ tầng, giảm giá
vận chuyển dưới giá thành, tăng chiết khấu, khuyến mại để cạnh tranh giành thị phần.
Nhóm các doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nhượng quyền thương mại phát triển mạnh
trong năm qua gồm: Best Express, J&T Express, Kerry Express, Shopee Express,
Lazada Express. Điều này phần nào làm giảm thị phần của các công ty nội địa, ngay cả
các công ty có tiềm lực về tài chính và công nghệ như Viettel Post.
Lợi thế của Viettel Post trước sức ép cạnh tranh của ngành: Đối với Viettel
Post, ưu điểm cạnh tranh nằm ở mạng lưới và thị phấn và thương hiệu. Bên cạnh
đó, Viettel Post còn có thể mạnh nền tảng công nghệ từ công ty mẹ, chuyển mình
thành một công ty công nghệ Logistics chứ không đơn thuần là một doanh nghiệp
bưu chính, chuyển phát.
2.2. Áp lực cạnh tranh từ các Đối thủ cạnh tiềm ẩn
Rào cản gia nhập thị trường bưu chính hiện nay không lớn, đặc biệt với với các
doanh nghiệp Start-up có định hướng phát triển với quy mô và phạm vi hoạt động nhỏ,
do ngành bưu chính có một số đặc điểm sau:
- Không tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế;

17
 - Chủ yếu sử dụng lao động phổ thông, không đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ,
tay nghề và kinh nghiệm cao.
Với đặc điểm là ngành có rào cản gia nhập thấp, số lượng doanh nghiệp bưu
chính đã tăng từ 410 vào năm 2018 lên hơn 800 vào năm 2022 bởi sức hút từ việc nhu
cầu vận chuyển tăng nhanh khi TMĐT bùng nổ tại Việt Nam.
Áp lực cạnh tranh từ các các đối thủ mới có thể đến từ các doanh nghiệp Start-
up, Việt Nam đã có một số công ty Start-up tiêu biểu về giải quyết vấn đề Logistics như
Abivin (xây dựng lộ trình tối ưu, quản lý kho, quản lý vận tải cho doanh nghiệp),
Logivan (kết nối mạng lưới xe tải với đơn hàng), FastGo (kết nối tài xế với khách hàng),
...Tuy nhiên, phần lớn các Start-up hiện vẫn chỉ đang tập trung vào một vài công đoạn
rất nhỏ trong khi dịch vụ logistics đang có 17 phân ngành, với những loạt hoạt động
khác như kho bãi, xếp dỡ, vận đơn, thương mại điện tử, thu hộ…
Do dịch vụ đơn giản và yêu cầu của người mua lại không quá khắt khe nên các
doanh nghiệp Bưu chính, chuyển phát còn có nguy cơ sẽ phải cạnh tranh với các hãng
vận tải, taxi, lực lượng xe khách liên tỉnh ngay trên sân nhà quyết liệt hơn. Mặc dù hiện
nay các doanh nghiệp này chưa được cấp phép kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhưng
với mạng lưới vận tải, tần suất xuất di chuyển trong ngày nhiều, các doanh nghiệp này
hoàn toàn có thể tổ chức một cách hiệu quả việc giao nhận.
Bên cạnh đó, Viettel Post còn phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đến từ
các siêu thị điện máy, các siêu thị bán lẻ….các đơn vị này trong tương lai có thể sẽ sớm
hình thành đội ngũ giao nhận hàng riêng đảm bảo các hàng hoá bán hàng giao đến tay
người mua, tham gia giao nhận hàng hóa kinh doanh trực tuyến (thương mại điện tử).
Tuy rào cản gia nhập ngành thấp, nhưng nếu muốn phát triển với quy mô lớn,
các doanh nghiệp sẽ gặp rào cản cản về nguồn lực tài chính đầu tư cho hệ thống hạ tầng
mạng lưới; Nguồn nhân lực lớn; Trình độ công nghệ. Do đó, với vị thế thuộc top đầu
trong ngành như hiện nay, sức cạnh tranh của Viettel Post vẫn được khẳng định và đảm
bảo và chỉ bị ảnh hưởng khi biến động lớn trong trong ngành.
Lợi thế của Viettel Post và tiềm lực tài chính, vị thế quy mô doanh nghiệp. Tuy
nhiên, Viettel Post phải sẵn sàng đón đầu và đối phó với tình huống từ các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn vì áp lực từ họ là một điều không thể lường trước.

18
2.3. Sức mạnh thương lượng của Khách hàng
Việt Nam là một trong số các quốc gia có số lượng người mua sắm trực tuyến
cao nhất Đông Nam Á, Theo kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT của Thủ tướng Chính
phủ, mục tiêu Việt Nam sẽ có tỷ lệ người dân mua sắm trực tuyến đạt 55% với mức chi
tiêu trung bình 600 USD/năm vào năm 2025, song hành cùng với thói quen và nhu cầu
mua hàng trực tuyến của người dân sẽ kéo kéo theo nhu cầu sử dụng các dịch vụ chuyển
phát, bưu chính ngày càng gia tăng. Bởi vậy có thể khẳng định số lượng khách hàng
tiêu dùng có nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính, chuyển phát là vô cùng lớn. Đây là thị
trường khách hàng tiềm năng vốn trước đây chưa được quan tâm do quy mô đặt hàng
nhỏ, doanh thu và lợi nhuận đem lại không nhiều, nhưng cùng với sự phát triển mạnh
của thương mại điện tử, đối tượng này ngày càng được chú trọng khai thác, sức mạnh
thương lượng cũng được gia tăng. Tuy nhiên, trọng tâm của các doanh nghiệp bưu chính
vẫn tập trung vào thị trường khách hàng là các doanh nghiệp. Bời đối tượng khách hàng
này có quy mô đặt hàng lớn, mang lại nguồn doanh thu quan trọng nhất cho các doanh
nghiệp Bưu chính chuyển phát.
Thị trường bưu chính chuyển phát cạnh tranh gay gắt, số lượng đối thủ cạnh
tranh nhiều với đa dạng các hình thức và dịch vụ. Đặc trưng các sản phẩm, dịch vụ trong
lĩnh vực bưu chính, chuyển phát không có sự khác biệt cùng tính độc quyền, bởi vậy
mức độ trung thành của khách hàng thấp và khả năng chuyển đổi của khách hàng cao.
Nguồn thông tin sẵn có phục vụ việc so sánh chất lượng các doanh nghiệp bưu chính
cũng là nguyên nhân khiến khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi và lựa chọn sản phẩm,
dịch vụ phù hợp với yêu cầu. Bởi vậy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này dễ đối mặt
với nguy cơ mất khách hàng nếu không có sự cải tiến hoặc hấp dẫn về sản phẩm, dịch
vụ. Các doanh nghiệp bưu chính chuyển phát cạnh tranh với nhau quyết liệt, và chủ yếu
cạnh tranh về giá nhằm thu hút, giữ chân khách hàng.
Bởi vậy có thể khẳng định trong thị trường Bưu chính chuyển phát, sức mạnh
thương lượng của đối tượng khách hàng cao, đặc biệt là nhóm khách hàng doanh
nghiệp.
Lợi thế của Viettel Post nằm ở sự cạnh tranh về giá và chất lượng dịch vụ

19
2.4. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
Về phương tiện và chi phí vận chuyển, sức ép nhà cung cấp của Viettel Post chủ
yếu đến từ các đơn vị cung cấp phương tiện vận chuyển, công ty xăng dầu. Tuy nhiên
do nguồn cung tương đối dồi dào và dễ thay thế nên sức mạnh thương lượng không cao.
Đối với các doanh nghiệp xăng dầu, vì Bộ Công thương đứng ra điều tiết giá xăng dầu
để tạo sự bình ổn giá xăng dầu chung trên thị trường và không quá chênh lệch với giá
xăng dầu thế giới nên các doanh nghiệp chuyển phát không bị áp lực nhiều về giá
nguyên liệu đầu vào.
Về cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất, do là một công ty trực thuộc của Tập đoàn
Công nghiệp Viễn thông Viettel, nên các vấn đề về nguồn cung đầu vào của Viettel Post
sẽ được hỗ trợ bởi công ty mẹ bởi vậy rất ít sức ép từ nhà cung cấp. Chẳng hạn liên
quan đến tìm mặt bằng bưu chính, kho, bãi của Viettel Post sẽ được hỗ trợ bởi công ty
Bất động sản Viettel. Về phần mềm, hệ thống quản lý được hỗ trợ bởi Trung tâm Giải
pháp công nghệ thông tin và viễn thông Viettel. Mặc dù việc này mang lại nhiều hiệu
quả cho chuỗi cung ứng tuy nhiên cũng phần nào hạn chế việc mở rộng đối tác của
Viettel Post.
Về nhân sự, đối với khối vận hành chủ yếu yêu cầu đối tượng lao động phổ thông,
nguồn cung dồi dào và đa dạng nên không tạo ra sức ép cho doanh nghiệp. Ngoài ra
một nguồn cung nhân lực quan trọng đối với Viettel Post chính là Học Viện Viettel,
một đơn vị cùng trực thuộc Tập đoàn Công Nghiệp – Viễn Thông Quân Đội Viettel.
Tuy nhiên, Viettel Post vẫn có thể chịu sức ép từ các đơn vị cung ứng nhân sự, các đơn
vị headhunt khi yêu cầu lực lượng lao động có trình độ cao và khan hiếm, đặc biệt là
nhóm lao động quản lý, lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Nhờ lợi thế về tiềm lực của công ty mẹ và tiềm lực tài chính, Viettel Post mức
mức độ ảnh hưởng của sức ép từ nhà cung cấp đến viettel post là tương đối thấp.
2.5. Mối đe dọa từ các Sản phẩm thay thế
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính và chuyển phát,
và các dịch vụ ngày càng được cải tiến từ chất lượng tới giá cả. Bởi vậy đối với Viettel
Post, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế đối với dịch vụ vận chuyển là rất lớn, các sản
phẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của Viettel Post như:

20
 - Các dịch vụ chuyển phát của các doanh nghiệp khác: Trong nước, các doanh
nghiệp cạnh tranh với Viettel Post bao gồm Vietnam Post, GHN, J&T Express,
Ninja Van,... Các doanh nghiệp này đều có mạng lưới rộng khắp, cung cấp các
dịch vụ tương tự như Viettel Post. Các doanh nghiệp này đang không ngừng cải
tiến dịch vụ, ứng dụng công nghệ nhằm đem lại sự thuận tiện hơn cho khách
hàng. Sử dụng mã ưu đãi giảm giá phá đảo thị trường.
- Các dịch vụ chuyển phát của các ứng dụng gọi xe: Các ứng dụng gọi xe như
Grab, Gojek, Be,... cũng cung cấp dịch vụ chuyển phát. Các dịch vụ này thường
có giá thành rẻ hơn so với các dịch vụ chuyển phát truyền thống.
- Các dịch vụ chuyển phát của các sàn thương mại điện tử: Các sàn thương mại
điện tử như Shopee, Lazada, Tiki,... thường cung cấp dịch vụ chuyển phát miễn
phí hoặc với giá ưu đãi cho khách hàng mua sắm trên sàn của mình.
Lợi thế của Viettel Post là nguồn lực về công nghệ, năng lực nghiên cứu, phát
triển, sự uy tín của thương hiệu, đòi hỏi công ty phải tận dụng triệt để những lợi thế
này và không ngừng cải tiến sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự khác biệt để giữ vững vị
thế.
Kết luận: Từ các sức ép cạnh tranh thuộc môi trường ngành của Viettel Post đã
được phân tích như trên, sẽ ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự của doanh nghiệp như
sau:
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại trong ngành lớn đến từ các doanh nghiệp
trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn lớn do rào cản ra nhập ngành yếu, tùy
vị thế có sự ổn định nhưng doanh nghiệp cần sẵn sàng đón đầu và đối phó với
tình huống từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Ảnh hưởng đến chiến lược quản trị nhân lực:
Với nguồn nhân lực đông đảo sẵn có, đối mặt với các áp lực cạnh tranh cao đến
từ đối thủ hiện tại trong ngành và đối thủ tiềm ẩn, trước hết Viettel Post cần tập trung
vào hoạt động đào tạo và phát triển để nâng cao chất lượng, trình độ của đội ngũ nhân
sự nội bộ, điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí thuê thêm lao động và tận dụng tối đa nguồn
lực sẵn có của doanh nghiệp. Tận dụng thế mạnh về công nghệ sẵn có để phát triển năng
lực chuyên môn đồng thời phát huy khả năng sáng tạo, nghiên cứu phát triển của đội

21
ngũ lao động nhằm nâng cao chất lượng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ.
Cùng với đó, cần chú trọng việc giữ chân người lao động thông qua chế độ thù lao và
đãi ngộ hấp dẫn nhằm tạo sự ổn định cho nguồn nhân lực, tránh biến động ảnh hưởng
đến sản xuất kinh doanh. Tối ưu hóa quy trình làm việc, sử dụng công nghệ để giảm chi
phí vận hành và duy trì sự cạnh tranh về giá cả
- Sức mạnh thương lượng của khách hàng cao, ngày càng có sự củng cố ở nhóm
khách hàng tiêu dùng và đặc biệt cao ở nhóm khách hàng doanh doanh nghiệp:
Để giữ chân và thu hút được khách hàng, chiến lược nhân sự cần tập trung nâng
cao chất lượng của đội ngũ nhân sự, đầu tiên là đội ngũ tiếp thị và kinh doanh và
chuyển phát trực tiếp, bên cạnh khả năng chuyên môn cần đào tạo về thái độ, kỹ
năng giao tiếp nhằm đem đến cho khách hàng sự trải nghiệm tốt nhất, cần phát
triển nhóm nhân sự chuyên nghiệp về quản lý mối quan hệ khách hàng để duy
trì và mở rộng thị trường. Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa nguồn nhân lực để phục
vụ các nhóm đối tượng khách hàng khác nhau.
- Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp thấp nhờ lợi thế tiềm lực nguồn cung
từ tổng công ty, tuy nhiên sẽ gặp hạn chế trong việc mở rộng đối tác: Nên tận
dụng lợi thế từ nguồn lực nhân sự từ tổng công ty để phát triển, củng cố nguồn
nhân sự của doanh nghiệp, tự chủ cung ứng và đào nhân lực nhằm tiết kiệm chi
phí thuê ngoài và giảm sức ép từ nhà cung cấp.
- Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế cao do sự phát triển của thị trường chuyển phát
và logistic: Cần chú trọng phát triển năng lực nghiên cứu sáng tạo của đội ngũ
nhân sự.
IV. NHẬN DIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MÀ VIETTEL
POST ĐANG THEO ĐUỔI
Mô hình quản trị nhân lực Viettel Post đang sử dụng là “Best Fit”, bởi những
nguyên nhân sau:
- Viettel Post đã đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình môi
trường vĩ mô và môi trường ngành, trọng tâm là chiến lược đổi mới sáng tạo.
Với chiến lược kinh doanh như thế, doanh nghiệp mong đợi những hành vi như
sau ở người lao động: Hành vi sáng tạo và hợp tác giữa cá nhân, đội nhóm để đạt
được mục tiêu của tổ chức, Khuyến khích sự tìm tòi học hỏi, khám phá những

22
 cái mới. Đồng thời yêu cầu sự chấp nhận rủi ro, tập trung vào quá trình làm việc
và kết quả một cách dài hạn.
- Từ đó, các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đề ra những yêu cầu
sau: Công việc đòi hỏi sự tương tác và hợp tác thường xuyên, áp dụng các tổ đội
tự quản đồng thời chú trọng đào tạo và phát triển năng lực, phát triển sự nghiệp
của NLĐ.
- Viettel Post trong giai đoạn theo đuổi chiến lược Đổi mới sáng tạo, luôn xây
dựng chiến lược thu hút và chiến lược thù lao đủ hấp dẫn để tìm ra nguồn nhân
lực chất lượng cao; luôn cập nhật nội dung các khóa đào tạo, thay đổi hình thức
đào tạo từ trực tuyến sang e-learning và chuyển hẳn sang digital learning để thích
nghi với môi trường nhiều biến động (dịch bệnh Covid 19, yêu cầu cấp thiết về
chuyển đổi số,....) để đào tạo đầy đủ, kịp thời các kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho nguồn nhân lực. Cuối cùng, Viettel Post ngày cảng chú trọng thực hiện
những hoạt động trong chiến lược quan hệ lao động, duy trì quan hệ lao động tốt
đẹp, hỗ trợ NLĐ vượt qua giai đoạn khó khăn (dịch bệnh, suy thoái kinh tế).
Cụ thể hóa mô hình quản trị nhân lực “Best Fit” của Viettel Post được phân tích
dưới 4 chiến lược nhân sự thành phần, bao gồm: Chiến lược thu hút, Chiến lược thù lao
lao động, Chiến lược đào tạo phát triển và Chiến lược quan hệ lao động.
1. Chiến lược thu hút tuyển mộ - tuyển chọn
1.1. Kế hoạch thu hút nguồn nhân lực
Với mục tiêu trở thành nơi thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, Viettel Post
liên tục đẩy mạnh việc tuyển dụng các nhân sự trẻ tuổi trong lĩnh vực công nghệ cao.
Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho họ có cơ hội phát triển bản thân để nhanh chóng
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo thống kê, từ năm 2017 đến năm 2021, Viettel đã tuyển dụng cho lĩnh vực
công nghệ cao với hơn 4200 nhân sự mới. Độ tuổi trung bình là 24 tuổi. Tính đến hiện
tại, khoảng 40% cấp lãnh đạo và quản lý ở đây đều có độ tuổi không quá 35 tuổi. Có
thể thấy, nguồn nhân lực trẻ tuổi rất được xem trọng tại Viettel.
Chỉ trong vòng 2 năm 2020 và 2021, Viettel còn đẩy mạnh hơn nữa việc tuyển
các nhân tài trẻ trong lĩnh vực công nghệ cao. Tính đến ngày 10/11/2021, Viettel đã

23
tuyển gần 1000 nhân sự trong lĩnh vực này mỗi năm. Đây là một con số rất lớn, tăng
gần 50% so với số nhân sự được tuyển dụng của 5 năm trước đó.
Xét riêng năm 2021, Viettel đánh mạnh vào tuyển dụng nhân sự tại lĩnh vực công
nghệ cao bao gồm: khoa học dữ liệu, công nghệ thông tin, viễn thông, nghiên cứu và
sản xuất,... Các nhân sự tại lĩnh vực này chiếm đến 98% tổng số nhân sự mới tuyển vào
của Viettel.
Kế hoạch tuyển dụng của Viettel sẽ dựa trên nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị
trực thuộc doanh nghiệp, phải được thông qua sự kiểm duyệt của Tổng giám đốc hoặc
người được ủy nhiệm và đưa đến phòng Nhân sự vào tháng 12 mỗi năm. Trách nhiệm
của Phòng nhân sự là tuyển dụng theo kế hoạch đó.
Mặt khác, sau đại dịch công ty nắm bắt thời cơ đẩy mạnh nguồn lực, kết hợp với
các chính sách hỗ trợ của Chính phủ, theo đó số lượng nhân sự cũng tăng nhanh. Từ đó,
đẩy mạnh hoạt động tuyển dụng nhất là nhân sự cung ứng dịch vụ.

2019 2020 2021 2022

Lực lượng lao động 12578 15134 15866 15107

lõi (người)

Nhân sự cung ứng 7000 5252 7544 9279

dịch vụ

Tổng 19578 20386 23410 24386

Nguồn: Báo cáo thường niên Viettel Post

1.2. Trong tuyển dụng
1.2.1. Trong tuyển mộ
a. Nguồn tuyển dụng nội bộ
Sau khi phòng tổ chức lao động đã thẩm tra và phê duyệt dựa trên tình hình thực
tế lúc đó. Phòng tổ chức lao động xem xét điều động nhân sự nội bộ nếu có thể, gửi
thông báo đến toàn bộ nhân viên về vị trí cần tuyển của công ty qua Email.
Đối với nguồn nhân sự bên trong thì rất gần gũi với công ty, bằng cách tuyển
ngay các nhân viên trong công ty bằng các hình thức như tự ứng tuyển khi thấy các vị
trí phía trên phù hợp với mình hoặc được cấp trên đề bạt thay thế. Đây cũng là hình thức

24
được ưu tiên khi các doanh nghiệp lựa chọn tuyển dụng nhất là các vị trí cao trong công
ty.
b. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty
Nếu phòng tổ chức lao động tiến hành thẩm tra và phê duyệt dựa trên tình hình
thực tế lúc đó mà nguồn nhân sự nội bộ không đáp ứng được thì sẽ chuyển sang tuyển
dụng nguồn nhân sự bên ngoài.
Nguồn nhân sự bên ngoài công ty bao gồm tất cả các ứng viên được tuyển qua
phương thức bên ngoài như:
● Nguồn sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng, nghề... :Viettel Post đã tiếp cận
nhóm đối tượng này ngay khi họ còn đang ngồi trên ghế nhà trường, đưa ra các
học bổng và liên kết với các phòng ban Quan hệ Đối ngoại của nhà trường để
tuyển dụng các thực tập sinh, vị trí nhân viên phù hợp,...
● Trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Công ty sẽ bỏ ra 1 khoảng chi phí vào
việc gửi nội dung thông báo tuyển dụng cho các Trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm này để họ đăng lên các trang báo, fanpage, web riêng của họ.
● Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như kênh của đài truyền hình,
truyền thanh, ấn phẩm, internet, facebook, LinkedIn, website công ty…
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel xác định thị trường lao động của mình sau
đó tiến hành phân tích lực lượng lao động hiện có để xác định nguồn lao động cần thêm.
Ví dụ với nhân viên COD thì lực lượng lao động chính là lao động địa phương và lao
động tự do. Nhưng với nhân viên văn phòng, nhân viên kỹ thuật thì nguồn lực từ các
trường Đại học là nơi được Công ty xác định là nơi tuyển mộ.
1.2.2. Ưu, nhược điểm
a. Ưu điểm
Viettel Post ưu tiên việc sử dụng nhân viên trong nội bộ công ty cho các công
việc thiếu nhân sự hơn tuyển nhân sự mới bên ngoài. Khi nguồn nhân sự nội bộ không
đáp ứng được thì sẽ chuyển sang tuyển dụng nhân sự bên ngoài công ty. Đối với nội bộ,
Viettel Post chỉ đưa ra hình thức tuyển mộ thông qua Email thông báo. Điều này có thể
dẫn đến việc nhân sự nội bộ có thể bỏ lỡ thông tin,... Đối với bên ngoài, công ty thực
hiện khá tốt quá trình truyền thông chiêu mộ, công ty sử dụng nhiều phương pháp,

25
hướng đến rất nhiều đối tượng nhắm thu hút nhiều ứng viên tiềm năng cho vị trí công
việc.
Việc xử lý hồ sơ được thực hiện kỹ càng, giúp công ty tìm ra các ứng viên có đủ
điều kiện để tiến hành tuyển chọn, tránh việc tốn thời gian cho những ứng viên không
phù hợp. Viettel Post sử dụng phỏng vấn để đánh giá ứng viên – đây là công cụ phổ
biến và mang lại hiệu quả cao.
Quá trình hội nhập của công ty rất tốt. Không chỉ giúp cho nhân viên mới làm
quen với chính sách, thực tiễn của công ty mà còn làm cho họ thấm nhuần văn hóa tổ
chức của công ty, rèn luyện tinh thần đoàn kết, đồng đội và giúp cho các nhân viên sẵn
sàng bỏ qua cái tôi của mình hòa nhập vào môi trường làm việc. Bên cạnh đó, công ty
còn có các khóa chuyên môn, đào tạo các kỹ năng nghiệp vụ, giải quyết vấn đề,….
b. Nhược điểm
Mặc dù, Viettel Post tuyển dụng trong nội bộ công ty và bên ngoài công ty, tuy
nhiên công ty lại ưu tiên việc sử dụng nhân viên nội bộ hơn khiến cho đội ngũ nhân sự
không linh hoạt. Đồng thời công ty chưa đưa ra các chế độ đãi ngộ, phúc lợi, quà tặng
cho người mới gia nhập để khuyến khích mọi người ứng tuyển vào công ty.
Hiện nay, Viettel Post đang sử dụng công cụ đánh giá ứng viên là phỏng vấn.
Tuy nhiên, chỉ sử dụng một công cụ tuyển dụng không thể đảm bảo được chất lượng
tuyển dụng sẽ cao. Bên cạnh đó, công ty có thể lựa chọn thêm một số công cụ khác như
mẫu công việc, bài thi viết, bài kiểm tra nhận thức,...
2. Chiến lược Thù lao lao động
Trong giai đoạn chuyển mình hiện nay của doanh nghiệp, Viettel Post đã xây
dựng và triển khai chiến lược thù lao lao động phù hợp với môi trường kinh doanh cũng
như chiến lược kinh doanh đã hoạch định. Theo đó, chiến lược thù lao lao động chủ yếu
hướng đến mục tiêu nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả,
đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh cũng như thu hút và giữ chân nhân tài; từ đó
đóng góp đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh, tạo đà cho sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Cụ thể chiến lược về thù lao lao động sẽ được trình bày trong các
phân tích dưới đây.
Trước hết, Viettel Post xây dựng và áp dụng hệ thống thù lao lao động đảm
bảo minh bạch, công bằng; khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc.

26
 * Chế độ thù lao công khai, minh bạch; thực hiện trả thù lao khác nhau ứng với
từng vị trí, chức danh của người lao động.
Những quy định về thù lao lao động được phổ biến công khai trong Quy chế tiền
lương hiện hành của Công ty cũng như một số văn bản liên quan khác đi kèm với phụ
lục hướng dẫn chi tiết; trong đó mức thù lao lao động chi trả cho từng đối tượng được
tính toán dựa trên các tiêu chí khách quan, rõ ràng, đảm bảo người lao động có thể hiểu
được cách tính lương, thưởng của mình. Minh chứng từ thực tế, cơ cấu thu nhập cá nhân
trong tháng được công bố công khai kèm theo phụ lục hướng dẫn đảm bảo thực thi đúng
và hiệu quả, cụ thể như sau:

STT Khoản thu nhập Cách tính

1 Lương khoán Theo Phụ lục 01 kèm theo

2 Lương sxkd bưu cục (nếu có) Theo Phụ lục 01 kèm theo

3 Lương sxkd chi nhánh (nếu có) Theo Phụ lục 01 kèm theo

4 Lương khách hàng mới Theo Phụ lục 01 kèm theo

Theo kê khai của đơn vị trên phần mềm = tỷ

5 Lương khoán thu công nợ
lệ x Doanh thu quản lý

6 Tiền ăn ca Theo định mức x Công thực tế/Công chế độ

7 Phụ cấp điện thoại Theo chức danh x Công thực tế/Công chế độ

300.000 đồng x ngày lễ + 100.000 đồng x

8 Bồi dưỡng trực ngày lễ tết
ngày nghỉ

9 Phụ cấp thủ quỹ Theo định mức x Công thực tế/Công chế độ

10 Khoản bổ sung khác Theo quy định được Tổng công ty phê duyệt

(Nguồn: ‘Tờ trình Về việc phân phối nguồn quỹ cho cá nhân năm 2021’)

27
 Bên cạnh đó, tùy từng vị trí công việc với những đặc tính khác nhau về trách
nhiệm và nghĩa vụ được giao, số nhân viên dưới quyền,... mà Viettel Post xây dựng
cách tính lương và mức chi trả lương phù hợp.
Như mức lương được quy định cho vị trí Nhân viên giao dịch tại Bưu cục:

Lương điều hành hoạt + Lương điều hành hoạt + Lương giao
Lương =
động nhận thành công động giao thành công dịch tại quầy

(Nguồn: ‘Tờ trình Về việc phân phối nguồn quỹ cho cá nhân năm 2021’)
Có thể thấy, cách tính lương này được đưa ra dựa trên trách nhiệm của nhân viên
giao dịch chủ yếu liên quan đến việc nhận và giao bưu phẩm, cũng như một số giao
trách nhiệm khác tại quầy, bao gồm việc giải quyết thắc mắc, khiếu nại,... đồng thời đặt
ra yêu cầu và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả nhằm đảm bảo giao dịch thành
công cũng như gia tăng lượng giao dịch tại quầy - điều góp trực tiếp vào tiền lương
nhân viên.
Cũng tại bưu cục tương ứng, mức lương của Trưởng Bưu cục được quy định như sau:

Lương + Lương phát + Lương quản lý phát

Lương =
cứng triển doanh thu triển khách hàng mới

(Nguồn: ‘Tờ trình Về việc phân phối nguồn quỹ cho cá nhân năm 2021’)
Cách tính lương này được đưa ra dựa trên trách nhiệm của trưởng bưu cục chủ
yếu thiên về điều hành và phát triển bưu cục (quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh
của bưu cục nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng; giám
sát nhân sự cũng như tham gia triển khai các hoạt động phát triển doanh thu, tăng cường
mạng lưới khách hàng của bưu cục…) So với lương nhân viên giao dịch liên quan nhiều
hơn đến hiệu quả làm việc cá nhân, lương của Bưu cục trưởng gắn chặt với hiệu quả
hoạt động của bưu cục nhằm khuyến khích phát huy năng lực quản lý, lãnh đạo đóng
góp cho sự phát triển kinh doanh của bưu cục.
Nhận xét: Công ty thực hiện chế độ thù lao khác nhau, tức là xây dựng hệ thống
thù lao khác nhau cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau. Điều này là hợp lý, giúp
đạt hiệu quả tốt hơn trong việc khuyến khích và thúc đẩy thực hiện công việc ở người
lao động do Viettel Post sở hữu nhiều bộ phận phòng ban với tính chất công việc khác
biệt.

28
 * Thù lao lao động thiên về công bằng nội bộ và chú trọng đến thù lao biến đổi;
Mức chi trả được gắn với hiệu quả công việc, đóng góp của người lao động cũng như
hiệu quả kinh doanh tại đơn vị công tác.
Trong “Tờ trình Về việc phân phối nguồn quỹ cho cá nhân năm 2021” của Viettel
Post cũng đã nêu rõ quan điểm của công ty trong phân phối lương thưởng cho người lao
động như sau:
- Chi trả lương cho sản phẩm hoàn thành và có tốc độ tăng trưởng cao.
- Gắn tiền lương với hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
- Sử dụng lương để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân/đơn vị.
Cũng theo đó, tiền lương được phân bố theo thứ tự ưu tiên sau:
+ Thứ 1: Lương hoạt động trực tiếp
+ Thứ 2: Lương hoạt động gián tiếp tại bưu cục
+ Thứ 3: Các khoản phụ cấp và lương khách hàng mới
+ Thứ 4: Lương sxkd bưu cục, bình ổn bưu cục (nếu có)
+ Thứ 5: Lương hoạt động gián tiếp chi nhánh
+ Thứ 6: Lương sxkd, bình ổn chi nhánh (nếu có)
+ Thứ 7: Trích thưởng quý/năm/ quà lễ tết
Phân bố lương sxkd (nếu có) của bưu cục, chi nhánh sẻ bằng tối đa 25% tổng
lương khoán theo chức danh của bưu cục, chi nhánh. Phần chênh lệch chuyển thành
bình ổn của bưu cục, chi nhánh. Như vậy, bên cạnh khoản thù lao cố định là mức lương
cứng tương ứng với từng vị trí công việc, các khoản thù lao biến đổi cũng được Công
ty đặc biệt chú trọng. Cụ thể:
+ Hiệu quả làm việc của người lao động càng càng lớn thì mức lương nhận được
càng cao. Tùy theo từng vị trí, thù lao biến đổi áp thêm các KPI theo tháng, quý
gắn cho cá nhân về thực hiện công việc; vì vậy người lao động tại Viettel Post
có cơ hội nhận mức lương và thưởng cao hơn khi hoàn thành và vượt chỉ tiêu
KPI công ty đề ra.
+ Bưu cục, chi nhánh có kết quả sản xuất kinh doanh tốt thì cán bộ nhân viên tại
đó đều được hưởng phần thu nhập xứng đáng với đóng góp ở vị trí của mình.
Theo đó, bên cạnh KPIs cá nhân, người lao động sẽ được hưởng thêm nếu doanh
thu quy đổi/doanh thu thuần/sản lượng theo tháng của đơn vị công tác đạt mức cao hơn

29
quy định. Các mức thưởng khác nhau được quy định theo bảng zone đính kèm rõ ràng
trong quy chế lương, có thể lên đến 20 mức thưởng tương ứng với mỗi ngạch công việc.
Quy tắc xác định Zone dựa trên 03 yếu tố: (1) Khoảng cách; (2) Mật độ sản
lượng; (3) Mức sống của tại thị trường đó. Quy định về mức doanh thu quy đổi và mức
doanh thu thuần cũng được thay đổi theo các zone (trong đó: Doanh thu quy đổi =
Doanh thu thuần + Sản lượng giao thành công* 20.000 (đồng))
Để làm rõ hơn phân tích vừa trình bày, nhóm xin minh họa từ thực tế mức lương
áp dụng cho vị trí Trưởng Bưu cục tại chi nhánh Thanh Xuân - Hà Nội (Zone xác định:
Zone 1)
Nguồn: ‘Tờ trình Về việc phân phối nguồn quỹ cho cá nhân năm 2021’

Lương + Lương phát + Lương quản lý phát

Lương =
cứng triển doanh thu triển khách hàng mới

Trong đó:

Lương cứng = Mức lương cứng * 0.5 * (KPI nhận + KPI hàng hóa)

Lương phát triển doanh = Tỷ lệ hưởng theo zone * Doanh thu thuần quản lý * KPI
thu doanh thu

Lương quản lý phát = Tỷ lệ hưởng khách hàng mới quản lý theo zone * Tổng
triển khách hàng mới doanh thu khách hàng mới * KPI khách hàng mới.

Có thể thấy, tiền lương theo hiệu suất làm việc cá nhân bao gồm:
- KPI nhận = Sản lượng nhận đúng giờ/ Tổng sản lượng yêu cầu nhận
- KPI hàng hóa: Tỷ lệ bưu phẩm đạt chuẩn CCTĐ = Sản lượng bưu phẩm CCTĐ
thành công / Tổng sản lượng CCTĐ
- KPI doanh thu = Tỷ lệ hoàn thành doanh thu
- KPI khách hàng mới = Tỷ lệ nhân sự hoàn thành kế hoạch phát triển doanh thu
khách hàng mới chuyển phát truyền thống.
Theo hiệu quả SXKD chi nhánh bao gồm:
- Mức lương cứng xác định theo zone và nấc doanh thu thuần

30
 STT Mức lương cứng Doanh thu thuần (Zone 1)

1 5,000,000 450,000,000

2 5,500,000 675,000,000

3 6,000,000 900,000,000

9 9,000,000 2,250,000,000

10 9,500,000 2,475,000,000

Từ bảng trên nhận thấy, khi mức doanh thu thuần của bưu cục phụ trách đạt được
lớn hơn 450 triệu đồng thì sẽ có thêm lương thưởng; tương ứng với mức tăng 225 triệu
của mỗi bậc doanh thu quy đổi là mức tăng 500.000 đồng mỗi bậc thưởng. Vì vậy, từ
mức lương cứng khởi điểm 5 triệu đồng kèm theo thưởng hiệu suất công việc từ 0,4%-
1,8% doanh thu, người lao động có thể nhận mức lương cứng lên đến 9 triệu đồng và
thưởng hiệu suất tới 2,7% doanh thu.
Nhận xét: Viettel Post áp dụng KPI với yêu cầu riêng cụ thể cho mỗi mức đi
kèm theo mức hưởng khác nhau nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả,
vượt KPI để đạt mức thù lao tốt hơn. Bên cạnh đó, gắn thù lao với hiệu quả SXKD của
đơn vị công tác cũng giúp phát huy tinh thần trách nhiệm của người lao động gắn với
đội/nhóm/tập thể, thúc đẩy tăng hiệu quả hoạt động của các bộ phận, chi nhánh.
Ngoài ra, các khoản khuyến khích, phúc lợi cũng như thù lao tài chính tại
Viettel Post ngày càng được chú trọng.
* Khuyến khích tài chính hấp dẫn, linh hoạt phục vụ mục tiêu tăng năng suất và
giữ chân người lao động.
Viettel Post đề ra quy định các khoản khuyến khích với cả hai đối tượng cá nhân
và tập thể nhằm giúp người lao động đạt được sự thỏa mãn với kết quả làm việc của cá
nhân, tăng động lực làm việc đồng thời vẫn gắn với mục tiêu chung của tập thể, của
công ty.

31
 Với cá nhân NLĐ tại Viettel Post sẽ được hưởng các khuyến khích tài chính đến
từ việc tăng lương tương xứng với THCV; thưởng cuối năm, thưởng CBCNV xuất
sắc…Ngoài ra, những cá nhân đạt số giờ công làm việc cũng như vượt chỉ tiêu công
khoán sản phẩm sẽ được thưởng theo quy định tại công ty. Bên cạnh đó, từng tổ đội/
nhóm cũng sẽ nhận được một số tiền thưởng khi vượt chỉ tiêu đã đề ra. Điều này giúp
NLĐ có thêm nhiều động lực làm việc, nâng cao hiệu suất và tăng tính đoàn kết trong
một tập thể, từ đó giúp Viettel Post giảm thiểu những rủi ro gây lãng phí trong quản trị
nhân lực như xung đột đội nhóm, giảm tình trạng nghỉ việc, thiếu nhân sư.
* Phúc lợi được quan tâm và đầu tư đúng mực nhằm đảm bảo quyền lợi, tạo
động lực cho người lao động.
Bên cạnh các khoản phúc lợi bắt buộc về BHXH, BHYT cho người lao động
được công ty tuân thủ theo đúng quy định chung của pháp luật, phúc lợi tự nguyện dành
cho cán bộ nhân viên trong công ty được thể hiện dưới nhiều hình thức như: hưởng
nguyên lương trong những ngày lễ, Tết theo đúng quy định pháp luật; phần thưởng thêm
dưới dạng vật chất và quà tặng hiện vật vào các dịp trên cũng như ngày kỷ niệm của
Tổng Công ty, Tập đoàn; tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho toàn thể người
lao động….
Không chỉ quan tâm đến NLĐ, Viettel Post còn có những chính sách riêng dành
cho người thân của cán bộ, công nhân viên như: tri ân gia đình CBCNV vào dịp lễ tết
(bằng tiền và hiện vật); tổ chức các buổi gắn kết có sự tham gia của gia đình CBCNV
vào dịp cuối năm; thăm hỏi người thân khi ốm đau, hỗ trợ gia đình bị ảnh hưởng thiên
tai, có hoàn cảnh khó khăn, có người thân mắc bệnh hiểm nghèo… Đặc biệt, Viettel
Post cũng triển khai chương trình bảo hiểm sức khỏe cho người thân của cán bộ, công
nhân viên (CBCNV) gồm bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ chồng, vợ, chồng, con từ năm 2020 theo
chính sách từ Tập đoàn Viettel. Theo đó, ưu đãi chi phí về bảo hiểm sức khỏe ước tính
thấp hơn 30 - 45% so với tự mua lẻ các gói bảo hiểm có sẵn trên thị trường.
* Thù lao phi tài chính hướng đến mục tiêu “Người Viettel Post hạnh phúc”
Trong “Báo cáo thường niên” năm 2021, đãi ngộ phi tài chính được Viettel Post
đề cập đến như sau:
- Tôn trọng và ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo.
- CBNV được truyền thông về lộ trình thăng tiến.

32
 - Luôn tạo ra tính mới trong công việc. Hỗ trợ và thúc đẩy mối quan hệ đồng
nghiệp cởi mở, chân thành.
- Mục tiêu cuối cùng Viettel Post muốn hướng đến đó chính là “Người Viettel Post
hạnh phúc”.
Những ý đã nêu trên đều được thể hiện trong thực tế chính sách của Viettel Post:
Tôn trọng và ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo của người lao động thông qua việc tổ
chức các cuộc thi sáng tạo như “Tôi ham học”, “Sáng tạo trong kinh doanh”...., khen
thưởng những ý tưởng, sáng kiến có giá trị; Truyền thông về lộ trình thăng tiến cho
người lao động thông qua các kênh thông tin nội bộ với tiêu chí thăng tiến rõ ràng và
những tư vấn, định hướng trong việc trau dồi kiến thức, kỹ năng để đáp ứng các tiêu chí
này; Luôn tạo ra tính mới trong công việc khi ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt
động chuyển phát, như sử dụng hệ thống định vị GPS, hệ thống quản lý vận tải,... cũng
như tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm cập nhật kiến thức, kỹ năng cho
CBNV; Hỗ trợ và thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, chân thành thông qua một
loạt các hoạt động ngoại khóa, giao lưu, gắn kết giữa các nhân viên như thể thao, văn
nghệ, du lịch,...
Nhận xét: Không chỉ mức thù lao cơ bản, Viettel Post cũng thể hiện sự quan
tâm, chăm lo đối với người lao động thông qua các khuyến khích, phúc lợi và thù lao
phi tài chính. Các yếu tố này đều có tác động tích cực đến tinh thần, thái độ làm việc
của người lao động, góp phần tăng động lực làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với
công ty.
Nhìn chung, việc đảm bảo hệ thống thù lao lao động công bằng, minh bạch cũng
như ngày càng chú trọng đến các khoản khuyến khích, phúc lợi và thù lao phi tài chính
là phù hợp và góp phần thực hiện chiến lược cạnh tranh đổi mới sáng tạo của công ty,
đáp ứng đòi hỏi về đội ngũ nhân viên có năng lực, sáng tạo, luôn sẵn sàng đổi mới. Cụ
thể, sẽ giúp công ty:
- Xác định được năng lực và đóng góp của từng nhân viên, tạo cơ sở để phân bổ
nguồn lực một cách hợp lý phục vụ cho chiến lược kinh doanh
- Tăng hiệu quả tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả,
phát huy năng lực, sáng tạo, đổi mới: Khi người lao động được hưởng mức thù
lao xứng đáng với năng lực và đóng góp của mình, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng

33
 và có động lực để tiếp tục đổi mới sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, cống
hiến cho công ty.
- Thu hút và giữ chân người lao động, đặc biệt là nguồn nhân tài: Hệ thống thù lao
lao động hợp lý giúp tăng sự hài lòng, gắn bó của người lao động với doanh
nghiệp, giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc; tạo điều kiện cho công ty tận
dụng nguồn lực này phục vụ cho chiến lược đổi mới sáng tạo.
3. Chiến lược Đào tạo và phát triển
Viettel Post duy trì chiến lược đổi mới sáng tạo là chiến lược cạnh tranh trọng
tâm xuyên suốt giai đoạn 2018 cho đến nay. Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực của Viettel
Post phải nâng cao cả về chất và lượng, phải trang bị đầy đủ cả kỹ năng chuyên môn
lẫn kỹ năng liên quan đến công nghệ thông tin, chuyển đổi số. Đồng thời, với tôn chỉ:
“Người lao động là nguồn tài sản quý giá nhất và yếu tố quan trọng nhất đóng góp vào
thành công chung của Công ty và là nhân tố quyết định cho sự phát triển bền vững của
Viettel Post.” Viettel Post đã và đang ngày càng chú trọng đầu tư về cả nội dung lẫn
hình thức công tác đào tạo tại công ty.
Trong thời gian đại dịch, tình hình kinh tế đi xuống, nhiều biện pháp kiểm soát
dịch bệnh làm tê liệt các hoạt động của Viettel Post. Vì thế, các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp cũng bị đình trệ trong thời gian đầu đại dịch: lợi nhuận trước thuế
giảm. Tuy nhiên, đại dịch cũng đẩy mạnh nhu cầu mua sắm trực tuyến, thúc đẩy Viettel
Post phát triển công nghệ, từ đó giảm thiểu số lượng nhân công tham gia trực tiếp (nhân
sự cung ứng dịch vụ giảm từ 7000 năm 2020 xuống 5252 người năm 2019). Hoạt động
tuyển dụng cũng đình trệ theo, tuy nhiên hoạt động đào tạo gia tăng theo sự phát triển,
mở rộng của công nghệ tại doanh nghiệp.
3.1. Chương trình đào tạo thường xuyên
Hàng năm, Viettel Post đều tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV, tạo điều kiện tốt nhất để
phát triển năng lực và cơ hội thăng tiến. Chương trình đào tạo đều được xây dựng và
tóm tắt ngắn gọn nhằm mục đích truyền tải đến CBNV dễ hiểu, dễ áp dụng vào thực tế.
Bài giảng được bộ phận nghiệp vụ chuyên trách hỗ trợ thực hiện. Giảng viên đào tạo,
hướng dẫn nghiệp vụ trực tiếp, đảm bảo các kiến thức nghiệp vụ luôn được xuyên suốt
và cập nhật thường xuyên giúp CBCNV hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Thường

34
xuyên cập nhật các bài giảng cảnh báo, rút kinh nghiệm các sự vụ nổi bật đáng chú ý
tại Công ty.
Format đào tạo tại Viettel Post
Phòng Tổ chức lao động tại công ty xây dựng lộ trình đào tạo từ thấp lên cao,
đảm bảo các CBNV đều được đào tạo toàn diện, đáp ứng trình độ và năng lực theo chức
danh đảm nhiệm, đảm bảo hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Một nhân viên
nghiệp vụ tại Viettel Post sẽ trải qua 5 học phần đào tạo đi từ văn hóa cho đến cách thức
đo lường hiệu quả đào tạo.

Khung chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên:

a. Chương trình đào tạo
- Khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý cấp trung.
- Chương trình đào tạo thường xuyên: đào tạo nghiệp vụ cơ bản cho nhân viên,
Trưởng bưu cục mới.
- Chương trình đào tạo phát sinh: dựa trên nhu cầu thực tế, cũng như yêu cầu phát
sinh từ các đơn vị.
b. Thi đánh giá

35
 - Viettel Post tổ chức các kỳ thi đánh giá sau các khóa đào tạo, ngoài ra còn tổ
chức kỳ thi theo yêu cầu của các đơn vị, như kỳ thi sát hạch nghiệp vụ theo các
chức danh, kì thì Callcenter,...
c. Hoạt động khác
- Học tập trên phần mềm nội bộ - app By day Learning
- Tổ chức cuộc thi “Tôi ham học” nhằm khuyến khích tinh thần tự học tập của mỗi
CBNV.
- Các cuộc thi về đào tạo khác như: We are teachers, Sáng tạo trong Kinh doanh,...
Bảng: Tổng hợp ngân sách, số giờ đào tạo của Viettel Post 2019 - 2022:

2019 2020 2021 2022

Ngân sách đào

tạo (tỷ đồng) 1.83 3,45 3 -
(KCDL)

Tổng số giờ 1752 giờ 48 48 48

đào tạo giờ/người/năm giờ/người/năm giờ/người/năm

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của Viettel Post giai đoạn 2019 - 2022
Đặc biệt: Trong cả 4 năm, công ty đảm bảo 100% CBNV được đào tạo với theo
các chương trình khác nhau phân theo vị trí công việc. Đồng thời, 100% quy trình, quy
định, tài liệu giảng dạy và thiết kế hệ thống thi được số hóa online theo kiểu Offline.
Hệ thống cho phép tất cả nhân viên thi cùng một thời điểm, xóa bỏ tình trạng thi hộ, kết
quả là thực chất của học viên.
3.2. Các khóa đào tạo nổi bật
Bên cạnh hoạt động đào tạo diễn ra thường xuyên, hằng năm, Viettel Post đã
phát triển thêm các khóa học, hình thức đào tạo mới, nhằm mục đích phát triển các năng
lực, kĩ năng cần thiết của đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với cán bộ quản lý cấp
trung và cấp cao để hỗ trợ tối đa cho chiến lược đổi mới sáng tạo của mình. Cụ thể, một
số điểm nổi bật như sau:
a. Ứng dụng E-learning để đào tạo nhân viên chuyển phát
Với đặc thù của ngành chuyển phát, nhân viên của Viettel Post thường xuyên

36
phải di chuyển nhiều trên địa bàn rộng, phần lớn thời gian làm việc của họ là trên đường
chuyển phát, khiến cho việc đào tạo tập trung gặp nhiều khó khăn.
Tháng 10/2018, Viettel Post đưa vào ứng dụng phần mềm OPS trong hoạt động
làm việc và điều hành và nhân cơ hội đó, thử nghiệm hình thức đào tạo trực tuyến thông
qua bài giảng điện tử.
Kết quả thí điểm: 14 bưu cục ở Hai Bà Trưng đã hoàn thành tốt chỉ tiêu đào tạo
trong 5 ngày, bài giảng nhận được nhiều phản hồi tích cực từ người học với nhiều tình
huống thực tế, giúp nhân viên dễ nhớ và dễ vận dụng vào công việc hằng ngày.
b. Chú trọng đào tạo cán bộ “nguồn”
Hiện nay, lĩnh vực logistics - chuyển phát cốt lõi của Viettel Post đang tiếp tục
được mở rộng hạ tầng, đầu tư công nghệ với các kho vùng, trung tâm logistics đặt tại
nhiều vùng kinh tế trọng điểm của cả nước đòi hỏi một lớp cán bộ quản lý có năng lực
và chỉ huy tốt. Tháng 8/2022, Viettel Post bắt đầu mở khóa đào tạo “nguồn”, nhằm xây
dựng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, tư duy tích cực, gắn bó và đồng hành lâu dài
với Viettel Post. Tháng 3/2023, đã khai giảng khóa thứ 2 với 23 học viên đã vượt qua
80 ứng viên khác từ mọi miền đất nước được sàng lọc, phỏng vấn kĩ càng.
Đặc biệt, Viettel Post hiện nay không chỉ đào tạo cho các nhân sự đang làm việc
tại công ty mà còn tìm kiếm CBNV đang làm việc tại Tập đoàn, ưu tiên các đồng chí
đang làm quản lý hoặc có định hướng trở thành cấp quản lý, lãnh đạo trong tương lai.
c. Đào tạo CNBV lộ trình phân tích dữ liệu Power BI và ứng dụng cơ sở dữ
liệu lớn Big Data.
Tháng 1/2024, Viettel Post kết hợp với Cole.vn, tổ chức khóa đào tạo về lộ trình
phân tích dữ liệu cho gần 60 CBNV của Viettel Post với mục đích nâng cao trang bị
cho cán bộ công nhân viên các kỹ năng bao gồm:
- Phát triển kỹ năng tin học văn phòng ứng dụng vào công việc.
- Nâng cao tối ưu trực quan hóa dữ liệu để tạo lập báo cáo, từ đó hỗ trợ phân tích
và ra quyết định từ các báo cáo đó.
- Tạo dựng hạt nhân có kỹ năng tin học văn phòng tốt đào tạo cho nhân sự nội bộ.
Nhìn chung, Các cán bộ nhân viên sẽ học cách thu thập, xử lý và phân tích dữ
liệu lớn một cách hiệu quả, từ đó đưa ra những quyết định thông minh và chiến lược
cho doanh nghiệp. Đạt tới mục tiêu quan trọng nhất là hệ thống hóa bằng cơ sở dữ liệu

37
và bắt kịp xu hướng công nghệ phát triển doanh nghiệp.
Kết quả:
- Viettel Post là đơn vị luôn dẫn đầu toàn Tập đoàn về duy trì việc học trên App
By day learning với tỉ lệ hoàn thành 10 bài/tháng đạt trên 95%, đã đăng được
178 bài học lên App để CBNV tham gia học tập thường xuyên, mọi lúc mọi nơi.
Viettel Post những năm qua luôn là công ty thành viên có hiệu quả đào tạo tốt
nhất và là hình mẫu để các công ty thành viên khác trong tập đoàn Viettel học
tập và noi theo.
- Nguồn nhân lực của Viettel Post phát triển mạnh về cả chất và lượng, trở thành
vũ khí đắc lực, quan trọng trong hành trình hiện thực hóa những chiến lược kinh
doanh của công ty. Từ đội ngũ nhân viên chuyển phát đến cán bộ công nhân viên,
cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao đều được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng
chuyên môn để đáp ứng nhu cầu chuyển đổi số của công ty.
4. Chiến lược Quan hệ lao động
Đối với Viettel Post, ngoài việc luôn đề cao phát triển nguồn nhân lực và chú
trọng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ chuyên
môn cao với 4 phẩm chất “Thân thiện, trung thực, nhanh, thông minh”. Các chính sách
đãi ngộ, các ưu đãi phúc lợi cùng với lộ trình thăng tiến rõ ràng đã giúp Viettel Post hội
tụ đội ngũ cán bộ nhân viên tinh nhuệ, thấm nhuần tư tưởng “Thích ứng nhanh là sức
mạnh cạnh tranh” để sẵn sàng cho công cuộc chuyển đổi số.
Trong năm 2022, Viettel Post tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng dịch
vụ, đồng thời cũng luôn đảm bảo lương, thu nhập và các chế độ phúc lợi cho CBNV.
• Hợp đồng lao động
Tính tới thời điểm hiện tại, Viettel Post có hai loại hợp đồng lao động: Hợp đồng
không xác định thời hạn và Hợp đồng ngắn hạn 1 – 3 năm. Mọi nhân sự làm việc tại
công ty đều được ký kết hợp đồng lao động thử việc hoặc hợp đồng lao động chính thức
với công ty, minh bạch và rõ ràng về nghĩa vụ và quyền lợi giữa đôi bên. Tới cuối năm
2022, tỉ lệ hợp đồng không xác định thời hạn chiếm hơn 70% tổng số hợp đồng lao động
được ký kết, cho thấy sự tin tưởng và gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

38
 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2022 của Viettel Post

• Đãi ngộ tài chính

Đối với CBNV: khoản bổ sung quý/năm; các khoản quà ngày lễ tết của dân tộc
và ngày kỷ niệm của Tổng Công ty, Tập đoàn); nghỉ mát; hỗ trợ cá nhân có hoàn cảnh
khó khăn (Cá nhân/cha/mẹ mắc bệnh hiểm nghèo, hiếm muộn...), chúc mừng/thăm khỏi
cưới xin, ốm đau..., cá nhân được hỗ trợ mua bảo hiểm kết hợp con người.
Đối với gia đình CBCNV: tri ân gia đình CBNV vào dịp lễ tết (bằng tiền và hiện
vật), tổ chức các buổi gắn kết có sự tham gia của gia đình CBNV vào dịp cuối năm,
thăm hỏi người thân khi ốm đau/mắc bệnh hiểm nghèo…
• Đãi ngộ phi tài chính:
- Hướng đến người lao động hạnh phúc.
- Tôn trọng và ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo
- CBNV được truyền thông về lộ trình thăng tiến
- Luôn tạo ra tính mới trong công việc
- Hỗ trợ và thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, chân thành.
- Mục tiêu cuối cùng Viettel Post muốn hướng đến đó chính là “Người Viettel Post
hạnh phúc”.
● Nội quy công ty
Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel có những quy định cụ thể, rõ ràng dành
cho đội ngũ nhân sự để đảm bảo sự chỉn chu, chuyên nghiệp, phù hợp với môi trường

39
và tác phong quân đội, đảm bảo đồng bộ trong văn hóa ứng xử và văn hóa giao tiếp. Cụ
thể:
- Về văn hóa ứng xử, Viettel Post có đưa ra bộ yêu cầu về tác phong hình ảnh, ứng
xử tại nơi làm việc và ý thức trong quá trình làm việc.
- Về văn hóa giao tiếp, người Viettel Post được hướng dẫn chi tiết từ giao tiếp cơ
bản trong môi trường công sở (về cách chào hỏi, sử dụng điện thoại, cách giới
thiệu khi giao tiếp, bắt tay, cách sử dụng email và danh thiếp để trao đổi công
việc) tới cách duy trì mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng.
Chưa hết, là 1 thành viên của một doanh nghiệp quân đội, cả những người cấp
quản lý cũng cần tuân thủ yêu cầu riêng dành cho lãnh đạo – đảm bảo hình ảnh
một lãnh đạo gương mẫu, biết quan tâm, đồng cảm với nhân viên, giữ vững triết
lý của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) với 4 chịu, 4 biết
và 10 chữ trong hành động. Việc bảo mật thông tin được Viettel Post vô cùng
chú trọng và sát sao, không chỉ đề ra những yêu cầu về công tác bảo mật mà còn
hướng dẫn nhân viên chú ý những gì để bảo mật tốt thông tin.

40
 KẾT LUẬN

Qua việc phân tích môi trường kinh doanh của Viettel Post chúng ta có thể hiểu được
tình hình hoạt động của Công ty và các quyết định đã giúp cho thương hiệu Viettel lần
lượt vượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam trên thị trường
quốc tế.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp muốn hoạt động và phát triển ổn định phải có được sự đóng
góp của rất nhiều nguồn lực đến từ những yếu tố khác nhau như như tài chính, vật chất,
công nghệ... Trong đó, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực được nhắc đến như
là yếu tố quan trọng nhất, quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp.
Hiểu được điều này, Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel luôn chú trọng đề cao
phát triển nguồn nhân lực, vừa tập trung nâng cao chất lượng cho lực lượng trực tiếp,
vừa thu hút lực lượng nhân sự có chất lượng cao nhằm đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi số,
nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên thị trường.

41
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trang chủ. Viettel Post. (2023, February 24). https://viettelpost.com.vn/gioi-
thieu/
2. Pv. (2021, April 9). Viettel Post đặt mục tiêu trở thành Công ty Logistics số 1
Việt Nam dựa trên nền tảng công nghệ cao. Báo Đại biểu Nhân dân.
https://daibieunhandan.vn/Kinh-te-phat-trien/Viettel-Post-dat-muc-tieu-tro-
thanh-cong-ty-logistics-so-1-Viet-Nam-dua-tren-nen-tang-cong-nghe-cao-
i263214/
3. VietnamBiz. (2021, April 5). Chiến lược giá mới giúp Viettel Post gia tăng thị
phần và tham vọng đạt mục tiêu tỷ USD trong năm 2021. vietnambiz.
https://vietnambiz.vn/chien-luoc-gia-moi-giup-viettel-post-gia-tang-thi-phan-
va-tham-vong-dat-muc-tieu-ty-usd-trong-nam-2021-20210405151110653.htm
4. Thuvienphapluat.vn. (n.d.). Luật Bưu chính 2010 số 49/2010/QH12 mới nhất.
https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Cong-nghe-thong-tin/Luat-buu-chinh-2010-
108080.aspx
5. D. T. (2023, June 19). Tổng hợp các văn bản pháp luật về Logistics mới nhất
năm 2023. Thư viện pháp luật. https://thuvienphapluat.vn/hoi-dap-phap-
luat/839CC34-hd-tong-hop-cac-van-ban-phap-luat-ve-logistics-moi-nhat-nam-
2023.html.
6. Viracresearch.com - ALSW. (2020, April 15). Logistics 2020 - Điểm sáng lớn
trên bản đồ kinh tế Việt Nam. ALS. https://als.com.vn/logistics-2020-diem-sang-
lon-tren-ban-do-kinh-te-viet-nam
7. Vượt bão dịch, Viettel Post ghi dấu thành công 10 sự kiện tiêu biểu. Vinasa.
(2022, January 21). https://vinasa.org.vn/vinasa/4/3076/4213/16550/Tin-
chuyen-nganh/Vuot-bao-dich--Viettel-Post-ghi-dau-thanh-cong-10-su-kien-
tieu-bieu.aspx
8. Vy, H. (2021, April 23). Chi phí Logistics Việt Nam cao gần gấp đôi Thế giới.
Nhịp sống kinh tế Việt Nam & Thế giới. https://vneconomy.vn/chi-phi-logistics-
viet-nam-cao-gan-gap-doi-the-gioi-646033.htm

42
9. Ninh, D. (2021, February 22). Ngành Logistics trước bước ngoặt chuyển đổi số.
Viện chiến lược và Chính sách tài chính.
https://mof.gov.vn/webcenter/portal/vclvcstc/pages_r/l/chi-tiet-
tin?dDocName=MOFUCM196371
10. [Viettel Post - COLE.VN] Đào tạo cán bộ nhân viên Viettel Post lộ trình phân
tích dữ liệu Power BI và ứng dụng cơ sở dữ liệu lớn Big Data. Cole. (2024,
January 10). https://cole.vn/bai-viet/dao-tao-PowerBI-cung-Viettelpost-tai-
Cole?fbclid=IwAR3uX7ExKlw54xD7lnIb8V6xhbpcTOoM1QQFkfdyyVOEG
YYRil2tEGCsZK8
11. Hồng, N. (2023, April 4). VTPost đào tạo 23 cán bộ “Nguồn” đầu tiên năm
2023. Cổng thông tin nội bộ Tập đoàn Viettel.
https://viettelfamily.com/news/tin-tuc-moi/khai-giang-khoa-dao-tao-nguon-
can-bo-quan-ly-dau-
t?fbclid=IwAR26EnxvE_DgiN8kUl3WskyX7ypsME8SM00ny1zPwUdBq2hH
RO2ZowXQaTY
12. Viettel Post ứng dụng e-learning để đào tạo nhân viên di chuyển thường xuyên.
MVV Academy. (2018, October 8). https://mvvacademy.edu.vn/tin-tuc/viettel-
post-ung-dung-e-learning-de-dao-tao-nhan-vien-di-chuyen-thuong-
xuyen/?fbclid=IwAR0QUt3Zsohw6OkCmoZo0lTeMqEIRgUtl8yPCpKcnwnh
Gyw7AH5UNI5z52A
13. Thị trường chuyển phát nhanh cạnh tranh quyết liệt hơn trong thời đại COVID-
19. Vietdata. (2021, August 9).
https://finance.vietdata.vn/ExtAppCommon/Home/ViewDetailPost?idPost=163
645788&idLoaiTin=49
14. Hoàng, Y. (2023, October 5). So găng thị phần chuyển phát nhanh của các
doanh nghiệp Việt và đối thủ ngoại. Nguoiquansat.vn.
https://nguoiquansat.vn/so-gang-thi-phan-chuyen-phat-nhanh-cua-cac-doanh-
nghiep-viet-va-doi-thu-ngoai-92558.html
15. Top 10 công ty uy tín ngành logistics năm 2023. vietnamreport.net.vn. (2023,
December 6). https://vietnamreport.net.vn/Top-10-Cong-ty-uy-tin-nganh-
Logistics-nam-2023-10727-1067.html

43
16. P. V. (2023, November 27). Doanh nghiệp Bưu chính Việt Nam tận dụng cơ Hội
từ Thương mại điện tử. Tạp chí điện tử Thông tin và Truyền thông.
https://ictvietnam.vn/doanh-nghiep-buu-chinh-viet-nam-tan-dung-co-hoi-tu-
thuong-mai-dien-tu-60614.html

44