II.

MENAXHERËT, LIDERËT DHE PUSHTETI

A. FUNKSIONET E MENAXHMENTIT

Çdo organizatë i ka funksionet e caktuara të menaxhmentit të cilat duhet të kryhen nga

ana e menaxherëve. Këto janë Planifikimi, Organizimi, Personeli, Motivimi,
Koordinimi dhe Drejtimi, Kontrollimi dhe Vlerësimi, dhe Komentimi (Fidbeku).

Planifikimi - d.m.th. për t’u përgaditur për të ardhmen, për t’i caktuar qëllimet, për të
themeluar një organizatë që t’i kryej funksionet për t’i arritur qëllimet. Planifikimi mund
të jetë afatshkurtë ose afatgjatë dhe planifikim strategjik ose veprues. Niveli i
ndryshëm i liderëve i kryen ndryshe nivelet e planifikimit. Planifikimi duhet të
sqarojë pyetjet: kush, çka, kur, si, pse dhe ku.

Organizimi - d.m.th. për të themeluar një strukturë, e cila do t’i kryej funksionet e dhëna
në mënyrë efektive. Gjersa organizojmë, ne i përdorim dy kritere: kriterin gjeografik dhe
kriterin funksional. Në përgjithësi ne i përdorim të dy kriteret në të njejtën kohë. P.sh,
Kosova është e ndarë në gjashtë zona gjeografike, të emëruara: Prishtina, Gjilani,Ferizaj,
Mitrovica, Prizreni dhe Peja. Dhe në secilin regjion ne kemi stacione, të cilat kanë zona të
veta të përgjegjësive. Në të njejtën kohë ne i ndajmë funksionet e regjioneve tona, si
departamenti i trafikut, departamenti i hetuesisë dhe stacionet. Një nga detyrat e liderëve
është që t’i grupojnë funksionet sipas ngjashmërive të tyre dhe të themelojnë një
strukturë për kryerjen e këtyre detyrave.

Personeli, kuadri – d.m.th. gjetja e personit të duhur për punë që përfshinë rekrutimin,
përzgjedhjen dhe ushtrimin, caktimin, promovimin dhe përfundimin e programeve. Është
detyrë e liderëve që t’i njohin pikat e dobëta dhe pikat e forta të nëpunësve të tyre
dhe t’i bëjnë caktimet e duhura sipas aftësive të tyre.

Motivimi – d.m.th. që, nëpunësit të bëhen më produktiv dhe më efikas. Motivimi nuk i
shtyn nëpunësit të punojnë më shumë, në vend të sajë i bën ata që t’ju besojnë qëllimeve
organizative dhe të bëjnë çdo gjë që është e mundur për arritjen e qëllimeve. Liderët e
mirë kanë fuqi motivuese të përkryer, në vend të shtytjes apo dënimit të njerëzve për
tu përpjekjekur më shumë, liderët do t’i bindin ata.

Koordinimi dhe drejtimi – d.m.th. kohëmatja dhe harmonizimi i përpjekjeve të

individëve dhe ndarja për t’i themeluar qëllimet. Koordinimi gjithashtu e përfshinë
rrjedhën e informatës në organizatë. Veglat e koordinimit janë parimet, procedurat,
rregullat dhe rregullorja. Pa bashkëveprim nuk do të egzistojë as sjellja organizative.
Bashkëveprimi i mirë është çelës për suksesin e liderit.

Kontrollimi dhe vlerësimi – d.m.th. të zbulohet nëse organizata apo sektorët kanë arritur
t’i themelojnë qëllimet, nëse individët dhe divizionet punojnë ashtu siç është supozuar se
duhet të punojnë. Individët kanë nevojë për shkallë të ndryshme të kontrollimit,
kontrollimi gjithashtu tregon se liderët kujdesen për punë. Ju gjithashtu mund ta
shfrytëzoni kontrollimin për shpërblim dhe nëse duhet edhe për ndëshkim.

Fidbeku (komentimi) – d.m.th. të jepen dhe të pranohet informata në lidhje me qëllimet

dhe përpjekjet e organizatës. Kërkimi i të përsosurës në sjelljen organizative nuk ka fund.
Si lider, informata e fidbekut do t’ju detyrojë juve që t’i riplanifikoni funksionet
tuaja dhe t’i rithemeloni qëllimet e organizatës.

Menaxheri është personi i cili i kryen funksionet e menaxhmentit.

B. SHKATHTËSITË E MENAXHMENTIT
Për t’i kryer këto funksione menaxherëve ju nevojiten disa lloje të shkathtësive.

Shkathtësitë teknike
Shkathtësitë teknike i referohen atyre shkathtësive që kërkohen për anën praktike të punës
parimore. Për këtë, liderët duhet të kenë njohuri të mirë për punë sepse nëpunësit e tyre
duhet t’i njohin ato punë për t’i kompletuar detyrat e tyre të caktuara. Shkathtësitë
themelore teknike përfshijnë aftësitë dhe procedurat siç janë metodat për prangimin e të
dyshimtit, bastisja e një veture në një ndalje të komunikacionit, përdorja e armëve të
zjarrit apo të shkopit e kështu me radhë. Mbikëqyrësi duhet të jetë në gjendje të bëjë çdo
gjë që pritet ta bëjë polici në rrugë.
Shkathtësitë e raporteve ndërnjerëzore
Posedimi i shkathtësive për raportet ndërnjerëzore d.m.th.se çdo lider duhet të jetë i mirë
në komunikim, të bashkëveprojë me të tjerët, të mirëmbajë entuziazmin dhe t’i motivojë
nëpunësit. Me qëllim që të kuptohet sjellja të cilën lideri e dëshiron, ai apo ajo duhet t’i
ilustrojë me shembuj ato.
Shkathtësitë programore
Posedimi i shkathtësive programore d.m.th. të qenët në gjendje për t’i sistemuar burimet,
mjetet, për ta kthyer strategjinë në plan dhe planet në veprim. Një lider i mirë është në
gjendje ta planifikoj punën, ta kryej atë dhe ta parasheh hapin e ardhshëm.
Shkathtësitë konceptuale
Posedimi i shkathtësive konceptuale d.m.th. se lideri duhet të jetë në gjendje të kuptoj se
si organizata apo njësia e tij apo e saj përshtatet në një ambient më të madh. Kjo d.m.th.
gjithmonë duke e pasur “fotografinë e madhe” në fokus dhe duke e kuptuar qartë rolin e
secilit në organizatë.
Shkathtësitë politike
Me shkathtësitë politike nënkuptojmë të qenit në gjendje për ta njohur se kush është në
pushtet dhe në këtë menyrë vepron në dobi të njësisë për t’i fituar burimet e
domosdoshme nga autoriteti i burimit që të kryhen qëllimet e njësisë. P.sh. të gjitha
bugjetet policore janë të kontrolluara nga disa forma të pushtetit politik. Me qëllim që ta
fitojnë përkrahjen, liderët duhet të jenë në gjendje të njohin dhe ta pranojnë ndikimin që
kanë politikanët mbi fondet. Sidoqoftë, në të njejtën kohë, liderët duhet të jenë besnik, të
vendosur në refuzimin e tyre që ta njollosin etikën.

C. NIVELET E MENAXHMENTIT

Niveli i parë ose niveli teknik i menaxhmentit

Në këtë nivel mbikëqyrësit nga dita në ditë do të bëjnë kontrollimin e punës së vartësve të
tyre. Shefi i patrullës, shefi i ndërrimit mund të konsiderohen si niveli i parë i
menaxhimit.

Në këtë nivel informata teknike dhe shkathtësitë janë më të rëndësishmet.

3
Revised 01.02.2003
Menaxhimi i nivelit të mesëm

Në këtë fazë, menaxherët janë si një urë ndërmjet nivelit teknik dhe nivelit më të lartë.
Ata do t’i mbikëqyrin punët e menaxherëve të nivelit të parë. Ata shërbejnë si një
përfaqësues i nivelit më të lartë të menaxhmentit dhe respektivisht nivelit teknik.

Në këtë nivel shkathtësitë e marrëdhënieve ndërnjerëzore janë shkathtësitë më të

rëndësishme. Menaxhmenti i nivelit të mesëm gjithashtu kërkon një nivel të shkathtësive
teknike për t’i mbikëqyrur dhe udhëhequr menaxherët e nivelit teknik.

Menaxhmenti i nivelit më të lartë

Me vendimet e tyre menaxherët e nivelit më të lartë ndikojnë në tërë organizatën.

Menaxherët e nivelit më të lartë për organizatën themelojnë vizionin, misionin dhe
qëllimet. Në këtë nivel shkathtësitë konceptuale dhe politike janë më të rëndësishme se sa
shkathtësitë teknike.

Menaxherëve iu nevojitet njëfarë pushteti që të ndikojnë tek të tjerët që të kryhen

funksionet e menaxhimit.

Tabela: Niveli i menaxhmentit dhe marrëdhëniet e shkathtësive

NIVELI MË I LARTË I MENAXHMENTIT

Shkathtësitë konceptuale

Shkathtësitë politike

MENAXHMENTI I NIVELIT TË MESËM

Shkathtësitë në marrëdhëniet njerëzore

Shkathtësitë programore

Shkathtësitë teknike
NIVELI I PARË I MENAXHMENTIT

D. PUSHTETI

Pushtet d.m.th. për të arritur ose për të fituar diçka duke i shfrytëzuar ose duke dominuar
te njerëzit tjerë pa e marrë parasyshë dëshirën apo rezistencën e tyre. Pushtet gjithashtu
d.m.th. të ndikosh tek të tjerët që të sillen në mënyrë të caktuar. Prej nga vjen pushteti?
Ne e ndajmë pushtetin në dy kategori:
1. Pushteti që vjen nga sistemi i ligjshëm: (autoriteti) Ky lloj pushteti vjen nga sistemi
ligjor (legal). Në sistemin hierarkik pushteti është i ndarë ndërmjet pozitave. Secila
pozitë ka pushtet të caktuar për t’i kryer përgjegjësitë. Menaxherët kanë të drejta ligjore
4
Revised 01.02.2003
 për të dhënë urdhëra dhe presin që nëpunësit t’iu binden (zbatojnë) urdhërave. Rregullat
dhe procedurat gjithashtu mund t’iu japin disa pozitave pushtet shtrëngimi (dënimi) dhe
shpërblimi.

2. Pushteti që vjen nga veçoritë ose shkathtësitë personale: (rekomanduese, që ka

dhunti, dijeni). Ky lloj i pushtetit lidhet me personalitetin apo me shkathtësitë e personit.
Dhuntia (sharmi) d.m.th. shumë gjëra si atraktiviteti, disa personalitete i tërheqin të tjerët
dhe mund t’i udhëheqin ata në drejtime të caktuara. Pushteti i ekspertizës është i lidhur
me njohuritë dhe përvojën e personit. Madje as avokatët nuk kanë pushtet ligjor që të na
japin urdhëra; ne iu përmbahemi këshillave të tyre sa i përket diturisë së tyre.

E. LIDERSHIPI DHE MENAXHERËT

Lideri është anëtar i grupit i cili ka më së shumti ndikim në grup.

Për të ndikuar në grup liderët duhet të përdorin pak pushtet. Siç e mësuam se menaxherët
gjithashtu përdorin pushtet për kryerjen e funksioneve të menaxhimit. Pra ku është
dallimi në mes të menaxherëve dhe të liderëve.

Menaxherët janë liderë zyrtarë të organizatës për shkak se ata kanë më së shumti
ndikim në organizatë. Teorikisht, menaxherët duhet të kenë kualitete të lidershipit, mirëpo
kjo nuk ndodhë gjithmonë. Pra, ne mund ta përshkruajmë liderin si njëri i cili ka kualitete
të posaçme dhe ndikon në mendimet dhe sjelljet e të tjerëve, ndërsa menaxher i cili është
lider zyrtar për të cilin supozohet të ketë kualitete të lidershipit.

Ne duhet t’ia hedhim një sy llojit të tashëm të pushtetit për ta kuptuar dallimin dhe
ngjajshmëritë në mes të liderit dhe menaxherëve. Menaxherët gjithmonë e kanë pushtetin
ligjor (autoritetin) që u është dhënë atyre sipas rregullave për shkak të pozitës që ata e
kanë në sistemin peshues për t’i kryer funksionet e menaxhmentit. Ata mund të kenë apo
të mos kenë pushtet që vie nga dhuntia apo nga veçoritë dhe shkathtësitë tjera të
personalitetit.

Liderët kanë pushtet që vie nga veçoritë e personalitetit të tyre, dhuntia, ekspertiza etj. për
të ndikuar te grupi i njerëzve ose te pasuesit e tyre. Ata mund të kenë apo të mos kenë
pushtet legal.

Situata më e mirë është kur lideri dhe menaxheri është person i njejtë. Pra ne mund ta
kombinojmë pushtetin sipas sistemit legal dhe pushtetin sipas personalitetit. Në mënyrë
që ta arrijnë këtë qëllim organizatat i gjejnë liderët dhe i bëjnë ata menaxherë duke u
dhënë atyre pozita zyrtare, ose organizata u jep menaxherëve shkathtësi të lidershipit dhe
gjithashtu menaxherët i bën liderë.

A. STILET E LIDERSHIPIT DHE FAKTORËT QË NDIKOJNË NË STIL

1. STILET
Çka është menduar me termin Stili i Lidershipit?
Stili i Lidershipit i referohet qasjes si të trajtohet personeli, si të zgjidhen problemet dhe
si të kryhen detyrat që janë marrë nga dikush në pushtet. Është me rëndësi ta kuptosh se
fjala stil nënkupton zgjedhjen, kështu që, si rrjedhim, mbikëqyrësi duhet të jetë i
vetëdijshëm për mundësitë e lidershipit që i hapen atij apo asaj.

5
Revised 01.02.2003
Llojet e stilit të lidershipit
Llojet e lidershipit dallohen sipas nivelit të kontrollimit që ushtrohet nga mbikëqyrësi mbi
nëpunësit dhe shkallën deri në të cilën iu lejohet nëpunësve të jenë pjesëmarrës aktiv në
procesin e marrjes së vendimit. Përveç kësaj, secili lider në mënyrë tipike ia përshtatë
teoritë ose teknikat themelore të lidershipit situatës së punës, kërkesave institucionale dhe
personalitetit individual. Disa nga stilet e lidershipit që mund të zgjedhen nga ata që janë
përgjegjës janë identifikuar më poshtë.
Stili autokratik i lidershipit

Menaxherët të cilët ushtrojnë një stil autokratik të lidershipit i marrin vendimet pa

kontributin e pjesëmarrësit. Ata janë autoritarë dhe nuk i marrin parasysh mendimet ose
ndjenjat e nëpunësve.
Përparësitë
E përshpejton shpërndarjen e urdhërave
E lehtëson aksionin në gjendje lufte ose nën stres të lartë.
Të metat
I lë pas dore kontributet potenciale të nëpunësve.
Mund të krijoj armiqësi ndërmjet nëpunësve
Stili demokratik ose pjesëmarrës i lidershipit
Stili demokratik ose pjesëmarrës i lidershipit ka qenë i zhvilluar që nga vitet ‘30-ta dhe të
‘40-ta. Kjo nuk d.m.th. se çdo vendim është subjekt për një diskutim dhe votim, por në
vend të kësaj mendimi i nëpunësit është i kërkuar dhe është i mirëseardhur dhe për këtë
punëtorët janë të inkurajuar që të jenë më krijues dhe të sjellin risi.
Përparësitë
I ka parasysh kontributet e nëpunësve.
Ndihmon që t’i bindë nëpunësit që t’i zbatojnë urdhërat e pakëndëshme, duke iu sqaruar
se ata kanë nevojë për të.
Ndihmon në zhvillimin e liderëve të ardhshëm.
Të metat
Harxhon kohë.
E mohon përgjegjësinë e marrjes së vendimit nga një lider i dobët duke iu lejuar
nëpunësve të marrin vendime.
Stili Laissez-faire i lidershipit (i lejon të bëjnë çfarë të duan)
Stili Laissez-faire i lidershipit tregon një pozicion të mosintervenimit nga mbikëqyrësi,
pra është pothuajse një kundërshtim në terme, sepse gjërat janë të lejuara të rrjedhin pa u
drejtuar nga lideri. Kjo d.m.th. se aty ka pak apo aspak kontroll. Liderët e Laissez-faire
dëshirojnë që punëtorët të jenë të lumtur, gabimisht duke besuar se thjeshtë nëse punëtorët
janë të lumtur, ata do të jenë më produktiv.
Përparësitë
Zhvillon liderë joformal në mesin e nëpunësve.
E përjashton nevojën për mbikëqyrës.
Të metat
Nuk ka kontrollë mbi organizatën.
Organizata është vendosur (më shumë) në duart e dikuj tjetër se sa në menaxhment.

6
Revised 01.02.2003
Stili i lidershipit situacional
Stili i lidershipit situacional përcakton se fillimisht, punëtorëve iu duhet përkrahje dhe
orientim. Pastaj, pasi të bëhen më të gatshëm për detyrë, atyre iu duhet më pak orientim
dhe përkrahje. Parimi themelor i lidershipit situacional është se kur gatishmëria e
punëtorëve për ta kryer një detyrë rritet, liderët fillojnë ta zvogëlojnë rolin e tyre në
dhënien e orientimit dhe ta rrisin shikimin nga afër në lidhje me rolin.
Përparësitë
I përfshinë nëpunësit në procesin e marrjes së vendimit.
E pakëson nevojën që lideri përherë të jep udhëzime në hollësi.
Të metat
Fillimisht nga lideri kërkon përkrahje të afërt dhe orientim të konsiderueshëm.
Kërkon nga liderët që t’a përcaktojnë kur mund të pakësohet orientimi.

Stili i lidershipit transformues (ndryshues)

Stili i lidershipit transformues, i trajton punëtorët si pasuri më të vlefshme të organizatës.
Këtu punëtori është në qendër dhe përqëndrohet në autorizimin e punëtorit, ku punëtorët e
kanë një rol të rëndësishëm në marrjen e vendimit dhe të përgjegjësisë për vet jetërat e
tyre brënda organizatës. Ky stil përpiqet t’i lejojë punëtorët që ta japin kontributin e tyre
më të plotë për organizatën.
Përparësitë
I lejon punëtorët të marrin më shumë vendime pa e kërkuar së pari pëlqimin e
mbikëqyrësit.
Ndihmon zhvillimin e shkathtësive në marrjen e pavarur të vendimit.
I zhvillon liderët e ardhshëm.
Të metat
U jep nëpunësve mundësinë që t’i tejkalojnë autorizimet e tyre në marrjen e vendimit.
E zvogëlon rolin aktiv të liderit.

Stili i lidershipit karizmatik (dhuntia shpirtërore)

Stili i lidershipit karizmatik bazohet në forcën e personalitetit të liderit. Pushteti absolut i
personalitetit të liderit i inspiron të tjerët t’i shkojnë pas dhe ta kryejnë punën si dijnë më
së miri.
Përparësitë
Lideri shpesh mund t’i inspirojë pasuesit që ta kryejnë detyrën përtej nivelit dhe përtej
asaj çka ata normalisht do të ishin të zotët.
Lideri mund t’i nxisë pasuesit që t’i bëjnë gjërat të cilat janë të reja dhe kërkojnë të
rrezikojnë (ta marrin rrezikun mbi vete).
Të metat
I varur në një individ – vështirë për ta sistemuar ose për të vazhduar pa atë individ.
Me mundësi si lider që të bëhet personalitet më pak i dëshirueshëm nën stres (presion).
Vlen të përmendet se të gjitha këto stile janë relative. Nuk ka lidership të pastër autokratik
apo demokratik por është relativisht demokratik ose autokratik.

7
Revised 01.02.2003
2. FAKTORËT QË NDIKOJNË NË STILIN E LIDERSHIPIT

KULTURA E ORGANIZATËS

Secila organizatë e ka kulturën e vet dhe vlerat e sistemit. Roli që i jepet liderit nga ana e
anëtarëve dhe kërkesat nga lideri dallohen prej organizatës në organizatë. Individët
dëshirojnë t’i shohin liderët të cilët kanë vlera të ngjashme me ta. Në disa organizata,
punëtorët mund të mësohen të punojnë me liderë demokratik ose me liderë autokratik. Me
t’u paraqitur atyre llojet e reja të lidershipit mund të dalin disa vështirësi.

PUNA – DETYRAT

Detyrat apo punët që i kryen organizata mund të ndryshojë nga puna e thjeshtë ditore që
mund të kryhet nga një person pa bashkëpunuar dhe pa i bashkërenditur punët me asnjeri
ose mundet të jetë shumë e ngatërruar duke kërkuar bashkëpunim dhe bashkërenditje të
gjerë me njerëzit dhe njësitet tjera.

Një stil i lidershipit autokratik duket të jetë më i suksesshëm në situatën kur përfshihen
detyrat e thjeshta.

Një stil i lidershipit demokratik duket të jetë më i suksesshëm në situatat kur përfshihen
detyrat të rënda, të cilat kërkojnë kreativitet dhe marrëdhënie ndërnjerëzore.

AMBIENTI DHE TEKNOLOGJIA

Ambienti ku policia i kryen detyrat e tyre mund të jetë i trazuar, ndryshues, i

paparashikueshëm ose i qëndrueshëm, i parashikueshëm.

Ky ambient mund të ndryshojë prej divizionit në divizion. P.sh., sektori i personelit

relativisht i kryen detyrat e thjeshta dhe ambienti i tyre punues është zakonisht më i
qëndrueshëm dhe më i parashikueshëm se sa sektorët e hetuesisë.

Nëse ambienti është i rrezikshëm dhe më tronditës, njerëzit dëshirojnë të kenë lidership të
fortë dhe autokratik dhe lidershipi autokratik do të jetë i suksesshëm.

Kur ambienti është i sigurtë dhe paqësor, njerëzit dëshirojnë të kenë lidership demokratik
dhe lidershipi demokratik do të jetë më i suksesshëm.

Distanca ose pajisjet teknike ndikojnë në komunikim në mes të liderit dhe nëpunësve.
Liderët të cilët nuk marrin mjaft raporte ose nuk kanë mundësi për të dhënë urdhëra duhet
ta delegojnë, drejtoojnë, pushtetin.

LIDERËT

Liderët e ndryshëm i praktikojnë llojet e ndryshme të lidershipit. Kjo varet prej

personaliteteve, aftësive, përvojës dhe arsimimit të liderëve. Disa liderë gjejnë më shumë
kënaqësi në ndarjen e pushtetit, përgjegjësive dhe punës ekipore, të tjerët gjejnë më
shumë kënaqësi në tipin e lidershipit të njeriut të fortë. Disa liderë u shmangen
mbajtjes së marrëdhënieve të ngushta me nëpunësit e tyre, sepse mendojnë se do ta
humbin autoritetin përpara nëpunësve të tyre, nëse janë shumë të afërt me ta. Disave u
pëlqejnë marrëdhëniet e hapura miqësore.

8
Revised 01.02.2003
NËPUNËSIT INDIVIDUAL

Zotësia dhe disiplina (rendi, regulli), ose vlerat e nëpunësve kanë mjaft ndikim në stilin e
lidershipit që do të zbatohet. Një zyrtari policor të vetëdisiplinuar, me vlera të larta morale
dhe me dijeni për punë, natyrisht që i duhet pak e më pak mbikëqyrje se sa zyrtarit policor
me mungesë të disiplinës, dijenisë dhe me tendencë për korrupcion.

Disa polic mund të jenë të ndershëm dhe përpiqen të punojnë sa më mirë që të munden,
por ndoshta atyre u duhet lideri që t’iu tregojë atyre si ta bëjnë atë. Disa përtacë mund ta
dinë mirë se si ta kryejnë punën por atyre iu duhet pak shtyerje ose urdhëra nga liderët e
tyre.

G. LIDERSHIPI SITUACIONAL

Konceptet e lidershipit situacional treguan se nuk egziston asnjë standard i stilit të

lidershipit i cili do t’i përshtatej situatave në tërësi. Ky stil kërkon nga liderët që të
llogarisin në të gjitha kushtet ose dimensionet të cilat i përshtaten më së miri situatës.
Stilet që mund t’i përdorë një lider janë:

Të treguarit: Liderët udhëzojnë me kujdes dhe e shiqojnë kryerjen e detyrës, qëndrojnë

shumë të kyçur në ngjarje. Identifikojnë shpejtë kryerjen e punës jo të përshtatshme dhe
standardet e pakënaqëshme duke ia tërhequr vëmendjen personit përgjegjës. Ata sqarojnë
çka pritet dhe insistojnë në përmirësim, duke i vënë theks zhvillimit të shkathtësive
individuale.

Ky lloj i lidershipit i përshtatet situatës, kur punëtorët nuk kanë vullnet të punojnë ose
janë të padisiplinuar, ose nuk dijnë si ta kryejnë punën. Lideri duhet të jetë në gjendje të
komunikojë menjëherë me nëpunësit e tij. Nën presionin kohor ose në ndonjë lloj tjetër të
ambientit me stres, ky lidership punon mirë. Liderët gjithashtu duhet të jenë shumë të aftë
në aspektet teknike të punëve dhe të ballafaqohen prej tyre me fyerje.

Shitja: Liderët shpesh marrin nisma dhe bëhen shumë aktiv në drejtimin, mësimin dhe
monitorimin e kryerjes së punës. Komunikimit duhet t’i jepet një përparësi e madhe dhe
duhet investuar energji në njohjen e individëve dhe në zhvillimin e raportit me ta.
Diskuton rëndësinë e punës së njerëzve dhe kryerjen e punës së tyre në lidhje me
organizatën.

Ky lidership përshtatet kur nëpunësit kanë një shkallë të caktuar të disiplinës dhe
shkathtësi themelore për ta kryer punën, por ende kanë nevojë për trajnim dhe për
mbikëqyrje. Kjo funksionon mirë nën presionin kohor dhe në ambient armiqësor. Liderët
duhet t’i dijnë aspektet teknike të punës dhe të jenë të aftë ta trajtojnë fyerjen nga
nëpunësit.

Pjesëmarrja: Përqëndrohet në përmirësimin e moralit dhe të frymës së një grupit dhe

bëhet aktiv në zhvillimin e marrëdhënieve të personelit dhe në inkurajimin e
pjesëmarrjes. Mëson njerëzit t’i trajtojnë dhe t’i zgjedhin vetë problemet e tyre. Zvogëlon
dhënien e udhëzimeve, edhe pse në rrethana të jashtëzakonshme vendimet mirren nga

udhëheqësit. Vendimet e rëndësishme duhet të jenë plotësisht të sqaruara dhe anëtarët e

grupit duhet trimëruar të japin një kontribut për organizim më të gjërë.

9
Revised 01.02.2003
Stili pjesëmarrës i lidershipit përdoret me individët dhe me ekipet që kanë shkathtësi
themelore dhe kompetencë të merren me shumicën e aspekteve teknike të punës. Individët
gjithashtu duhet të kenë disiplinë dhe respekt për qëllimet e departamentit. Ky lloj i
lidershipit gjithashtu prodhon nivel të lartë të kënaqësisë dhe të motivimit. Kjo do të ketë
sukses në ambientin me turbullira (jostabil) për detyra komplekse, gjersa kontributi nga
nëpunësit është i rëndësishëm. Mirëpo nën presionin kohor nuk është lehtë të kërkosh
kontribut nga secili punëtor. Ky tip kërkon një numër të madh të shkathtësive të
komunikimit nga liderët.

Delegimi: Liderët veprojnë si një burim, mirëpo shumë punë ua lënë anëtarëve individual
të grupit. Monitorimi dhe kontrollimi nga dita në ditë administrohet nga anëtarët e grupit.

Delegimi i lidershipit do të jetë i suksesshëm me policin i cili ka shkallë të lartë të

motivimit dhe të kompetencës. Ky lidership është përdorë për detyra komplekse të cilat
kërkojnë shumë bashkëveprim dhe kreativitet. Mungesa e komunikimit për shkak të
arsyeve të ambientit dhe të presionit kohor gjithashtu mund t’i detyrojë liderët ta zbatojnë
këtë lloj të lidershipit. Liderët të cilët nuk i frikësohen ndarjes së pushtetit dhe të
përgjegjësisë do të jenë të suksesshëm në këtë lloj të lidershipit.

P
u
n
ë
t
o Pjesëmarrja
Shitja
r
i

Tregues
Delegimi

Detyra

I ri (i papjekur)

I rritur (i pjekur)

10
Revised 01.02.2003
III. INDIVIDËT BRENDA ORGANIZATAVE

Komponenta kryesore për çdo organizatë janë individët të cilët i kryejnë detyrat. Secili
individ dallohet nga të tjerët në mënyra të caktuara. Sjelljet e tyre në kushte të njejta janë
të ndryshme nga njëri-tjetri. Është me rëndësi për secilin menaxher që t’i kuptoj dallimet
e detyrës së personelit lidhur me mundësitë dhe synimet e tyre.

A. PERSONALITETI

Qëllimi i këtij libri nuk është për të dhënë teori të ndryshme të personalitetit për
personalitete të themeluara. Sidoqoftë ne do t’i japim disa informata, të cilat ndihmojnë
për ta kuptuar personalitetin dhe dallimet. Secili individ ka personalitet të ndryshëm.

Personalitet d.m.th. karakteristikat e individëve të cilat janë të qëndrueshme dhe të

pandryshueshme. Me fjalë tjera personalitet d.m.th. ngjashmëritë dhe dallimet në mes të
sjelljeve, emocioneve dhe opinioneve të individëve.
Egzistojnë tri karakteristika të personaliteteve:
 Të ndryshme dhe unikate (i vetëm): Çdo individ është i ndryshëm dhe unikat jo
vetëm në qëndrime dhe sjellje të tij/saj por gjithashtu edhe fizikisht.

INDIVIDI A Dallimet fizike B

Shkathtësitë, talentet, veçoritë fizike

Dallimet psikologjike
Sjellja, pikëpamja, perceptimi, mësimi,
C Kreativiteti. D

 Konsistenca (qëndrueshmëria,njëtrajtshmëria): d.m.th. në situata të ndryshme

individët sillen ngjajshëm. P.sh. nëse një person është i turpshëm në klasë, pa dyshim
ai/ajo është e turpshme në familje ose në raporte tjera. Nëse individi është kokëfortë
ai/ajo është kokëfortë në çdo situatë.
 Pandryshueshmëria: personaliteti nuk ndërron për një kohë të shkurtë. Në afatgjatë
mund të ngjajnë ndryshime në sjellje dhe qëndrime mirëpo, personalitet njëherë i
formuar në përgjithësi nuk ndryshon.
Kjo duket sikurse mali të cilit bora, era ose shiu mund t’i shkaktojnë disa ndërrime, por
përbërësit kryesorë të malit nuk ndryshohen.

11
Revised 01.02.2003
A. FAKTORËT QË NDIKOJNË NË PERSONALITET

Çdo sjellje të individëve ne mund ta vlerësojmë në tri mënyra të ndryshme:

 Ai është i ngjajshëm me secilin dhe sillet në mënyrë të ngjajshme.

 Ai është i ngjajshëm me dikend dhe sillet ngjajshëm.
 Ai nuk është i ngjajshëm me asnjeri dhe sillet në mënyra të ndryshme.

Këto tri vlerësime të ndryshme mund t’i sqarojnë të tre faktorët që ndikojnë në
personalitet:

 Faktorët biologjik: egzistenca biologjike e qenieve njerëzore është e ngjashme.

Nevojat biologjike, kapacitetet dhe dobësitë janë të ngjashme. Ne kemi forma të
ngjashme të trupit. Secili person nën stres shfaq reagim të ngjashëm. Zhvillimet e më
vonëshme të gjenetikës treguan se nuk ka pothuajse fare dallim në mes të racave dhe
të kombeve sa i përket kodit gjenetik. Gjenetika jonë në mënyra të ndryshme ndikon
në personalitetin tonë. Teoritë, të cilat drejtpërdrejtë i themelojnë marrëdhëniet në
mes të karakteristikave biologjike dhe personaliteteve, janë dëshmuar si të
pavlefshme. Nevojat themelore ose instinktet (ushqimi, uji, seksi, mbrojtja dhe
siguria) kanë ndikim të madh në personalitet. (Të gjithë janë të njëjtë).
 Kultura: domethënia e kulturës për qëllimin tonë është ndikimi ndërmjet individëve,
grupeve dhe institucioneve. Ne mësojmë prej njerëzve që janë afër neve. Familja,
shokët/shoqet kanë ndikim të madh në personalitet. Instinktet, autoriteti, modeli i
sjelljes së verifikuar, e mira dhe e keqja ndërrojnë nga kultura në kulturë, në kulturë
dhe ne i mësojmë ato nga familja dhe shokët tanë. Rrethi i ngushtë shoqëror na
mëson si të mendojmë (shembull) dhe si të sillemi. (Të gjithë janë të ngjashëm).
 Përvoja individuale: secili ka përvojë të ndryshme jetësore. Madje edhe në familje të
njejtë secili fëmijë ka përvojë të ndryshme dhe ka ndikime të ndryshme nga njerëzit e
ndryshëm. Përvoja nga incidenti që kemi pasur ndikon në personalitetin tonë (Të
gjithë njerëzit janë të ndryshëm).

IV. GRUPET DHE EKIPET NË ORGANIZATË - KRIJIMI EKIPOR

Krijimi ekipor është një kërkesë themelore e një grupi punues për të arritur një qëllim të
përbashkët. Kuptueshmëria e kyçjes dinamike, kushteve dhe strategjisë do t’i udhëheq
mbikëqyrësit dhe ekipet e tyre deri tek efekasiteti dhe suksesi.

A. Grupi në përgjithësi
Gjatë gjithë jetës të zgjerimit më të madh apo më të vogël të rrethit shoqërorë jemi në
kontakt me njerëzit tjerë: familjet tona, miqtë e afërt, me kolegët në punë dhe me njerëz
të tjerë të rrethit.
Kjo na bën që të jemi anëtar të grupeve të ndryshme. Disa nga ato kanë ndikim më të
madh në ne dhe kanë efekt në sjelljet, pamjet dhe qëndrimet tona.
Është joreale që ta shohim vetëvetën si individ të pavarur. Ne të gjithë varemi nga kjo dhe
jemi në ndikim nga standardet dhe sjelljet të cilat janë karakteristike për grupin në të cilin
jemi anëtar.

12
Revised 01.02.2003
Përkufizimi: Grupi përkufizohet si
 dy ose më shumë persona
 të cilët kanë lidhje me njëri-tjetrin
 ndajnë iteresimin ose synimet e përbashkëta.
Në strukturën e grupeve formale, kushtet dhe rregullat janë të përcaktuara në formë të
shkruar. Grupet formale janë, p.sh.: klubet, njësitë, partitë politike , organizatat dhe pjesët
e tyre dhe grupet me detyrë.
Në grupet joformale njerëzit bashkëveprojnë për shkak të interesit të përbashkët,
miqësisë, ose nevojave tjera sociale. Ata e dinë se kush i takon dhe kush nuk i takon
grupit dhe ata i kanë rregullat e pashkruara dhe normat rreth sjelljeve të përshtatshme dhe
përgjegjësive.
Shembuj: njerëzit të cilët shkojnë dhe kthehen së bashku nga puna, të cilët pijnë kafe së
bashku në pushim, të cilët luajnë letra së bashku.

1. Dinamikat grupore
Sidoqoftë çdo grup i mundshëm ka përbërësit individual të personaliteteve, strukturën e
tij dhe rolet e mbrendshme të cilat janë zakonisht të zhvilluara nga një model i
përbashkët.

Rolet dhe pozitat në grupe

 Pozita përshkruan vendin e caktuar ose nivelin e caktuar në strukturën e grupit.
 Lloji dhe mundësia e pozitës varen nga qëllimi.
 Aq sa janë të rëndësishme aftësitë dhe kualitetet personale të një individi për
përmbushjen e qëllimit, aq e lartë mund të jetë pozita që një individ mund ta ketë në
shkallën e udhëheqësisë.
Roli është sjellje e pritur ose e demonstruar, e lidhur me poziten e caktuar në grup.
 Shkathtësitë individuale, qëndrimet dhe sjelljet e anëtarëve të grupit udhëhiqen nga
roli i caktuar:
një përson mund të jetë udhëheqës, të tjerët mund të marrin rolin e organizuesit,
teoreticientit, prakticientit, komikut, përcjellësit etj.
 Ndonjëherë një individ mund të kombinojë dhe të ketë më shumë role.
Udhëheqësit e mirë mundohen të krijojnë dhe të shfrytëzojnë ato kombinime të rolit dhe
të pozitës së mundshme në grup për qellime sa më të mira.

2. Liderët brenda grupit

Përkufizimi:
Lider është ai, të cilin të tjerët me dëshirë e përcjellin drejtë një qëllimi të
përbashkët. Ai ndikon tek ata, duke iu mundësuar atyre arritjen e cakut.
Lidershipi është proces ku individi ndikon në grupin drejt arritjes së
qëllimit të dëshiruar të grupit.
Udhëheqësi (Lideri)
 është përgjegjës për arritjen e qëllimit të përbashkët
 përkrah zhvillimin e grupit dhe bashkëveprimin
 kombinon dhe shfrytëzon shkathtësitë individuale të anëtarëve të grupit për arritjen e
suksesit.
13
Revised 01.02.2003
Udhëheqja është e afërt me njohjen (miratimin). Grupi duhet të përbëhet nga ndikimi i
udhëheqësit dhe gjithashtu duhet të lejojë vetëveten të jetë nën ndikim.
.
Sidoqoftë, më shumë udhëheqësi do të arrijë në përpjekjen e vet për ndikim, kur ai/ajo
pranon të zhvillojë dhe përmisojë njohurit dhe aftësitë e veta të udhëheqjes më shumë se,
thjeshtë, ‘qëndrimi udhëheqës’.

Efekti Bashkëveprues (sinergjik)

Ndikimi i ndërsjellë në grup shpesh do të tregojë aftësinë e mundsisë për arritjen e
rezultatit më të mirë se kombinimi i përpjekjeve individuale në grup.
Kjo do të thotë:
 Së bashku anëtarët e grupit mund të ndikojnë dhe të përkrahin njeri-tjetrin për punë
më të mirë.
 Ata mund të mbajnë gjërat në mend më mirë dhe të shfrytëzojnë më mirë përvojën se
sa të punojnë në mënyrë individuale.
 Rezultati i grupit që funksionon mirë është shumë më i mirë se kombinimi i
rezultateve gjatë punës individuale.
 Vendimet mund të përkrahen nga të gjithë anëtarët e grupit.

Rezultati i grupit të plotë punues me bashkëveprim të mirë dhe me ndikim të dobishëm

reciprok është i njohur si efekti bashkëveprues (sinergjik).
Rezultati mund të paraqitet si: 1+1+1+1 = 5.

3. Normat e grupit
Norma është e ndërtuar nga të priturat ose kërkesat e sjelljeve të caktuara të grupit.
Regullat e brendshme dhe zbatimi i anëtarëve të këtyre rregullave, është kusht me
rëndësi të madhe për arritjen e secilit zhvillim grupor. Këto rregulla quhen norma dhe
mund të jenë formale dhe joformale.

Regullat formale janë ligje dhe rregullore të shkruara të grupeve formale.

Regullat joformale janë koncepte morale në grupet joformale si dhe të shoqërisë në të
cilën zhvillohen këto grupe. Ato nuk janë domosdo të shkruara.

Konfliktet e normave
 Në të njejtën kohë njerëzit janë anëtar të disa grupeve të ndryshme.
 Pasi që këto grupe mund të kenë standarde të ndryshme formale dhe joformale,
individi mund të futet në konflikt përsonal nëse standardet nuk janë në pajtueshmëri.
Konflikti në shumicën e rasteve është në dallimet në mes normave Familiare dhe
normave të Shoqërisë.
 Situata mund të paraqitet kur me zbatimin e një grupi të rregullave do të thotë thyerje
të grupit tjetër të rregullave.
 Kjo quhet konflikt i normave.

Shkelja e normave

14
Revised 01.02.2003
  Kur konfliktet e normave paraqiten kjo mund të çojë deri te thyerja e normave.
Nëse udhëheqësi i familjes merr vendime të cilat do të dërgojnë tek thyerja e ligjit në
shoqëri, ne ballafaqohemi me thyerje të normave. Një shembull mund të jetë kur grupi
familjar vendos që ta dënojë një anëtar të familjes, dhe e bëjnë atë në mënyrë
joligjore.
 Thyerja e normave mundet gjithashtu të paraqitet në situata kur standardet e pranuara
injorohen dhe standarde të reja joformale krijohen për atë situatë.
 Grupi zakonisht do të reagojë në këto sjellje. Ata mund të ndërrmarrin veprime siç
janë ankesa, protesta, dënimi ose përjashtimi.
Normalisht grupi ka një tolerancë të caktuar. Kur kjo vijë kalohet grupi do të reagoj
me ndalesa (sanksione).
 Nëse anëtar i grupit i thyen normat jasht grupit, sanksionet nga jashtë mund të prekun
brendinë e grupit. Për shembull: nëse polici i thyen normat në shoqëri, reagimi nga
shoqëria do ta prekë brendinë e Shërbimit Policor.

Për mbikëqyrësin është me rëndësi të dijë dhe të kuptojë ekzistimin e këtyre kushteve
dhe të njoh nëpunësit e vet mirë, që të jet në gjendje të parashikojë cilat norma
përcaktojnë sjelljen e nëpunësit.

B. Ekipi në veçanti
Mbikëqyrësi i sukseshëm në profesionin e zbatuesit ligjor duhet të jetë në gjendje t’i
tregoj nëpunësit të vet se çka duhet bërë. Ata duhet të bëjnë atë që është më e mira për
grupin dhe jo atë që është patjetër më e mira për individin. Kjo quhet punë ekipore.
Përkufizimi: Ekipi është një grup njerëzish me të kaluar, shkathtësi dhe aftësi të
ndryshme të cilët punojnë së bashku të arrijnë qëllimin e përbashkët të
përkufizuar me komunikim dhe veprime të qarta.
Krijimet ekipore janë ato aktivitete të cilat formohen për zhvillimin e aktivitetit
të grupit dhe për të plotësuar objektivat, qëllimet dhe misionin.
Ekipet dhe udhëheqësit (liderët) e sukseshëm
Ekipet e suksesshme kanë:
1. Caqe/misione të përbashkëta për të cilat të gjithë e dinë, pajtohen dhe i
përkushtohen atyre.
2. Klimë të besimit dhe sinqeritetit.
3. Komunikime të hapura dhe të sinqerta.
4. Një atmosferë ku lloj-llojshmëria vlerësohet si cilësi.
5. Ndjenja e përkatësisë.
6. Një atmosferë ku inkurajohen kreativiteti dhe ndërmarrja e rreziqeve.
7. Mundësia e vetëpërmirësimit.
8. Anëtarët të cilët janë të varur.
9. Vendimet merren me lëshime (koncenzus).
10. Udhëheqës (lidership) pjesëmarrës.

Udhëheqësit (liderët) e suksesshëm

1. Sfidojnë procesin, kërkojnë mundësit për të “Krijuar të ardhmen”, janë trima të
15
Revised 01.02.2003
 cilët janë të gatshëm të ndërrmarrin rrezik, inovojnë dhe shkojnë kah rrugët më të
mira.
2. Inspirojnë vizionin e përbashkët, krijojnë vizion, komunikojnë vizionin dhe
arrijnë pranueshmërinë e tij nga të tjerët, e zbatojnë vizionin;
3. Mundsojnë të tjerëve që të veprojnë, përkrahin motivimin, japin udhëzime,
forcojnë bashkpunimin,
(91% thonë se puna ekipore dhe bashkëpunimi janë thelbësore për arritjen e tyre
të mirë personale) kyçin të tjerët,
inspirojnë të tjerët: këta në organizatë, të cilët mund të prodhojnë rezultatin,
ndjejnë një kuptim të pronësisë. Ata ndjehen të pafuqishëm, janë në një mënyrë
sikur përdorin energjinë e tyre për të prodhuar rezultate të pazakonshme.
4. Modelimi i mënyrës (rrugës)
- Udhëheqësit (liderët) duhet të modelojnë sjelljen.
- Ata jepin shembull
Pyetja është e thjeshtë: "A e praktikon udhëheqësi (lideri) atë se çka ai ose ajo e
thot?"
- Sjellja e udhëheqësve (liderëve) duhet te jetë në bazë me vizionin e tij apo të
saj, vlerat dhe besimet
5. Inkurajon me zemër
- Njohin kontributet individuale
- Festojnë arritjet
6. Janë me ekipin
- E konsiderojnë vetën jo mbi ekipin por pjesë të tij.

16
Revised 01.02.2003
C. Zhvillimi i grupit në mjedisin e punës
Hyrje:
Ekipi punues kalon gjatë procesit të tij zhvillimor nëpër katër shkallë themelore. Disa
ndryshime siç janë detyrat, madhësia e grupit, hapësira, karakteristikat e anëtarve,
lidhshmëria e grupit, mund të kenë efekt në këtë proces aq sa është rezultati
përfundimtar i ekipit. Grupi do të shkojë aq larg sa anëtarët e grupit janë të gatshëm të
shkojnë.
Secili anëtar duhet të jetë i gatshëm të heq dorë nga diçka nëse ekipi është në kalim në etapën
e ardhëshme. Qështjet dhe brengat duhet të zgjidhen para se ekipi të lëvizë përpara. Nëse
ekipi nuk ka mundsi t’i zgjidhë këto qështje, si rezultat do të kemi konflikt dhe thyerje të
grupit. Pasi qe ekipi punues është subjekt i ndryshimeve në përbërjen e vet, zhvillimi i grupit
është një lëvizje, proces dinamik.

Katër etapat e zhvillimit të grupit:

Formimi
 Anëtarët e ekipit pranojnë një sjellje dhe kanë një dëshirë që të pranohen nga të tjerët
në grup.
 Tërheqja (traktiviteti) personale ndikon shumë në marrëdhënjet ekipore.
 Anëtarët varen nga udhëzimet e udhëheqësit (liderit) të ekipit.

 Funksionet e detyrave janë të përmbajtura me orientim.

 Objektivat, rolet, dhe përgjegjësit janë të qarta.
 Anëtarët kërkojnë që të qartësohet pozita e tyre në ekip.
Që të ngriten në shkallën e ardhëshme, anëtarët e ekipit duhet të jenë të gatshëm të
përparojnë prej qeshtjeve jokërcnuese dhe të rrezikut për konfliktin e mundshëm.

Zhvillimi (stuhia)
 Funksionet e detyrës janë të karakterizuara me konfliktet.
 Kur anëtarët e grupit përpiqen ta organizojnë vetëveten për ta përfunduar detyrën,
konflikti është i pashmangshëm.
 Konflikti mund të paraqitet rreth rregullave, sistemit të shpërblimit, kriteriumit të
vlerësimit dhe përgjegjësive individuale.
 Këto konflikte reflektohen me mospajtueshmëri rreth udhëheqësisë, strukturës, fuqisë
dhe autoritetit.
 Pikërisht në këtë shkallë shfaqet potenciali për paknaqësi derisa disa anëtarë të ekipit
mund të qetësohen plotësisht deri sa të tjerët mund të provojnë të dominojnë.
 Në mënyrë që të kalojnë në procedurë të etapës tjetër të zhvillimit grupor, anëtarët
duhet të:
- të largojnë qështjen nga konflikti.
- të kenë mentalitetin për zgjedhjen e problemit.
 Karakteristika më e rëndësishme që duhet të bartet në shkallën e ardhshme të
zhvillimit është mundësia për ndëgjim.
Normimi
 Detyra kryesore është mirëmbajtja e rrjedhës së të dhënave në mes anëtarve të
grupit.
 Kohezioni i grupit mbahet nga disa anëtarë me dituri më të madhe se të tjerët,
krijimi i ekipit dhe mirëmbajtja, janë aq mirë deri sa vendoset për qështjet dhe
konfliktet.
 Informatat rrjedhin lirshëm. .
17
Revised 01.02.2003
  Anëtarët me dëshirë dëgjojnë mendimet e ndryshme.
 Anëtarët fillojnë të ndjejnë atë se ata i takojnë ekipit dhe zhvillojnë normat e tyre
joformale.
 Udhëheqja është e shpërndarë.
 Pengesë të madhe të cilën grupi mund ta arrijë në këtë etapë është që anëtarët
mund të fillojnë të frikësohen se grupi do të thyhet (shpartallohet). Kjo mund të
dërgoj tek rezistenca e grupit për ndryshime.
Kryerja e procesit
 Ekipi më me siguri e arrin bashkëveprimin (sinergjin).
 Marrëdhëniet përsonale janë të karakterizuara me varshmëri të vërtetë.
 Detyra e cila funksionon është zgjedhja e problemit: atje ka përkrahje për
eksperimentim dhe theksime në arritje.
 Në këtë etapë, ekipi është në nivelin e lartë të produktivitetit: identiteti i grupit
është kompletuar; morali është i lartë dhe atje ka ndjenjë të unitetit.
 Udhëheqësi (lideri) i ekipit shërben si trainer dhe mentor.

Këshillat të cilat i ndihmojnë Procesit Ekipor

1. Kuptoni dinamikën grupore.
2. Të keni vizion, ndajeni atë dhe kujdesuni për të.
3. Krijoni rrethana përkrahëse.
4. Inkurajoni mendimin kreativ dhe ndërrmarrjen e rreziqeve.
5. Krijoni ekipin e tuaj, shkathtësitë e zgjidhjes së problemit.
6. Mësoni të punoni së bashku pavarësisht nga dallimet personale dhe njihni ato.
Konflikti mund të jetë i shëndoshë.

D. Konflikti i ekipit
Konflikti është ngjarje natyrore dhe është përvojë në të gjitha nivelet e aktiviteteve
njerëzore. Nuk është patjetër i mirë apo i keq. Si menaxhohet varet nga këndvështrimi.

Konflikti është çdo situatë ku dy apo më shumë pjesë ndiejnë

se ata kanë shumë qëllime reciprokisht të papajtushme.

Në organizata konflikti është i pritur sepse objektivat, vlerat dhe nevojat e grupeve dhe të
individëve çdo herë nuk përputhen. Thyerjet e ideve për detyra dhe projekte mund të
ndodhin dhe mospajtimet nuk duhet të befasojnë
Vetëm kur ato dalin, idetë e reja apo të modifikuara, arritjet dhe zgjedhjet në mbrendi
mund të prodhojnë shembuj të rinjë të pikëpamjeve të ndryshme.
Por konflikti bëhet kundërprodhues kur është i bazuar në thyerje personale, apo kur
trajtohet si rrëmujë, shpejtë duhet të pastrohet.

18
Revised 01.02.2003
Dimensionet në konflikt
Konfliktet e lartëpërmendura mund të përbëhen nga dy nivele ose dimenzione:
 Një rreth i jashtëm me emocione negative dhe gjendje psikologjike,
Dimensioni subjektiv përbëhet prej p.sh.: frikës, hidhërimit, ankthit (shqetësimet),
gjelozisë, mosbesueshmërisë, armiqësisë etj..
 Nga rrethi i brendshëm nga qështjet dhe faktet e vërteta, dimenzionet objektive, të
bazuara në sistemin e vlerave, nevojave materiale dhe intereseve.
Për zgjedhjen e çfarëdo konflikti të dimenzionit subjektiv apo objektiv duhet të
dallohen dhe të punohen ndarazi (në veçanti).

Shkaktarët kryesorë të konfliktit në ekip

Keqkomunikimi
Keqkomunikimi mund të jetë dukuria më e rendomtë si shkak i konfliktit.
Sidoqoftë, prej katër shkaqeve të konfliktit, keqkomunikimi është më së lehti të
caktohet pasi që nuk ka konflikt të vlerave apo të interesave.
Dallimet në Këndëvështrim
Si policë, ne e dimë se dy ose më shumë njerëz mund të dalin nga situata me të
besuarit e kundërt, dhe është e mundshme se asnjëri nuk gënjen ose provon të jetë
gënjeshtar. Të dytë mund të kenë të drejtë; të dytë mund ta kenë gabim. Ky
fenomen mund të ndodhë në ekipin punues.
Dallimet në vlera
Ndonjëherë, konfliktet mund tu adresohen njerëzve të cilët kanë vlera të ndryshme
substanciale. Një shembull është “ konflikti në mes të gjeneratave “ i cili ka qenë i
njohur disa vite më parë. Ilustron dallimet në mes prindërve dhe fëmijëve për
qështjet siç është seksualiteti, sjelljet normale etj, dallimet në vlera mund të jenë
lloji më i vështirë i zgjidhjes së problemit.
Dallimet në rezultatet e pritura
Dy njerëz mund të shohin zgjedhje të ndryshme për të njejtin problem. Konflikti i
tyre mund vijë nga fakti se secili nga ta ka interes personal. Rezultati mund të jetë
se secili bënë garë për resurse apo situata të kufizuara.

E. Rizgjidhja e konfliktit ekipor

Egzistojnë tri rrugë kryesore të rizgjidhjes së konfliktit në grup:
Bashkëjetesa (koegzistenca) paqësore
Qëllimi këtu është të zbusë mosmarrëveshjet dhe të theksojë qëllimin kryesorë. Njerëzit
janë të inkurajuar të bashkëpunojnë. Aty është ndarja e drejtë e informimit, kontaktit
dhe ndarja e pikëpamjeve.
Kujdes: Kjo është një ide e këndshme por nuk është gjithmon praktike. Përmirësimi i
komunikimit dhe afrimi i pikave të ndryshme të pikëpamjeve mund të jenë ide të mira.
Por egziston rreziku se qështjet reale, për momentin e humbin harmoninë sipërfaqësore
që do të del prap më vonë në sipërfaqe reciprokishtë të kundërt.
Kompromisi
Kompromisi ndonjëherë përdoret si i vetmi lehtësim për zgjedhje atëherë kur dy pjesë
të barabarta punojnë në drejtimin e qështjes së rezultateve të shumëllojta ekskluzive.
Qështja është zgjedhur me bisedime (negociata) dhe përfitim (pazarllëk), asnjë prej
partive nuk fiton as humb.
Kujdes: Marrëveshja mundet vetëm t’i përshtasë dallimet. Për qështjet e vërteta nuk
janë ra në ujdi për t’u zgjidhur.
Zgjidhja e problemit
Përpjekja këtu është gjetja e një zgjidhjeje të vërtetë të problemit sesa vetëm të
19
Revised 01.02.2003
 përshtatjes të pikëpamjeve të ndryshme. Kjo është kur shfaqen paradokset e ‘konfliktit
kreativ’ . Zgjidhja e konfliktit mund të përdoret për të përparuar në krijimin e zgjedhjes

më të mirë. Nëse zgjidhjet zhvillohen nga zgjidhja e problemit, ato duhet të prodhohen
nga ato të cilët ndajnë përgjegjësi se zgjidhja e thënë bënë punë.
Kjo qështje më shumë do të shqyrtohet më detajisht në mësimet e ndara të këtij kursi.

Këshillat për parandalimin e konfliktit:

 Përmirësoni dhe mbani kualitetin e komunikimit.
 Njiheni grupin tuaj që t’i shihni dallimet para se ato të shëndrrohen në problem.
 Përkrahni shprehjet konstruktive të mendimit.
 Përkrahni një atmosferë të pranimit dhe zemërgjerësin mbrenda në ekip.
 Demonstroni mirkuptim të sinqert dhe poashtu mbrojtje.
 Dhe e fundit por jo më pak e rëndësishme:
Në disa raste shmangia e konfrontimit mund të jetë e drejtë atëher kur problemi
duhet të zgjidhet menjëher ose kur qështja është e rëndësishme. Gjithashtu mund të
përdoret kohë për ftohje.
Atëher kur pjesët e kyçura janë të qetësuara dhe koha është hargjuar duke mbledhur
fakte, diskutimet mund të rifillojnë.

V. ORGANIZATA

A. ORGANIZATA NË PËRGJITHËSI
Duke e ditur strukturën e organizimit puna si mbikëqyrës mund te jetë më e lehtë. Është
me rëndësi për secilin anëtar në organizatë të dijë se kush është i ngarkuar, kushë është
përgjegjës për detyrat specifike, kush ka njohuri të veçanta për një situatë të veçantë dhe
ku mund të gjenden personeli i caktuar dhe përkrahjet tjera.
Një organizatë i ka të gjitha karakteristikat e një grupi punues:
 Grupet e ekipeve
 me aftësi dhe detyra të ndryshme
 punojnë së bashku
 për të arritur një qëllim të përbashkët
 nëpërmjet komunikimt dhe bashkëveprimit.
1. Organizata si proces

Organizata është një sistem i sjelljeve të bashkërenditura . Duhet ta bëj të mundshme që

grupet dhe ekipet e ndryshme dhe burimet e tyre të punojnë së bashku në një formë të
bashëpunimit drejt një caku të përbashkët. Organizimi është një proces dinamik i
bashkangjitjes së burimeve themelore njerëzore dhe fizike për arritjen e qëllimit.
Duhet të zgjedhen dhe strukturohen burimet e personelit dhe burimet tjera të cilat do të
përdoren dhe, poashtu duhet të dihet se kush do të jetë përgjegjës për cilin projekt ose
detyrë, kush do të jetë ndihmës dhe cilët të punësuar do të jenë të caktuar për cilën
detyrë.

2. Organizata si strukturë
20
Revised 01.02.2003
Struktura e një organizate paraqet marrëveshjen dhe marrëdhëniet e brendshme të pjesëve
të sajë dhe pozitave të organizatës. Struktura përfshin si vijon:
 Ndarja e aktiviteteve të punës
Detyrat e ndryshme janë të grupuara dhe të ndara në departamente dhe njësi, sikurse edhe
në mes të të punësuarve, që t’i bëjnë aktivitetet e punës më me sukses dhe më efektive.
Ky rend logjik është bazuar në shfrytëzimin më të mirë të burimeve dhe aftësive për
arritjen e cakut të organizatës.
Shkalla e specializimit
Strukturat organizative, duhet poshtu të përcaktojnë edhe shkallën e specializimit. Nën
çdo njësi pjesërisht të specializuar mund të ketë edhe specializime të mëtutjeshme siç
janë, hetuesit të cilët specializojnë për grupe ose familje, ku pjesërisht është i organizuar
krimi.
 Marrëdhëniet e brendshme ndërmjet funksioneve të ndryshme
Njësitë në organizata janë të lidhura në një lidhje të përcaktuar dhe produktive. Vijat e
autoritetit dhe kanalet për komunikim e tregojnë këtë lidhje.
 Përgjegjësit gjeografike
Gjeografikisht oragnizatat e mëdha i ndajnë zonat dhe formojnë nën njësitë përgjegjëse
për zona të posaçme.

21
Revised 01.02.2003
Hierarkia e organizatës
Linjat e lidhshmërisë vertikale në një hartë të organizatës, tregojnë hierarkinë e cila
egziston. Në përgjithësi strukturën autoritative mund ta gjeni nëpër vijat e strukturës
hierarkike. Pozicioni i lartë në vijë tregon kontrollin mbi pozicionin e poshtëm në të.

 Kanalet e komunikimit
Në përgjithësi, gjenden nëpër vijat e autoritetit, ashtu që të punësuarit e dinë me kë duhet
të komunikojnë.

B. QASJET E NDRYSHME NË ORGANIZATA

1. ORGANIZATA SI STRUKTURË E HIERARKISË

Çdo organizatë është strukturë e cila paraqet autoritin dhe përgjegjësinë. Harta
organizative paraqet: departamentet, zinxhirin komandues, vijat e komunikimit,
personelin dhe vijën strukturore. Autoriteti do të rritet në nivelet më të larta.

Vija Më shumë

Personeli

Autoriteti
Vija Vija Vija

Më pak

Zinxhiri komandues
Anëtarët e organizatës duhet të dinë për marëdhënjet e njësisë së tyre me njësitet tjera
dhe kush i raporton (përgjigjet) kujtë. Për këtë shkak organizata kërkon zinxhirin
komandues. Kjo është e rëndësishme për këto arsye:
 Aktiviteti i orientuar kah qëllimi mbahet në bazë të planit.
 Atje është nevoja për drejtimin e personelit, caktimi i detyrave të qarta dhe që t’i
sigurojë udhëzimet se si duhet të kryhet detyra.
 Urdhërat vijnë nga lartë-poshtë. Qëllimi është që të sigurohet se të gjitha aktivitetet
janë të orientuara në drejtim të qëllimit të organizatës.
 Kufiri i përdorimit të autoritetit duhet të përkufizohet, por mbikëqyrësi i gjithë
personelit në çdo kohë duhet të caktohet.
 Kjo mban rend në mes të njësive bashkëvepruese.
 Kjo mban kontrollën mbi rezultatet.

Thjesht ekzistojnë katër autoritete dhe përgjegjësi në organizata.

Autoriteti komandues
22
Revised 01.02.2003
 Vija e autoritetit ose autoriteti komandues paraqet aktivitetin e lidhur drejtëpërdrejtë me
shërbimin e dhënë. Shërbimi që kryhet nga policia është shërbimi dhe sigurimi i
qytetarëve. Hetuesit, policët patrullues dhe mbikëqyrësit e tyre, paraqesin vijën
funksionale. Ky është drejtë për së drejti pjesë e zbatimit të ligjit të punës policore.
Autoriteti i komandantit të stacionit ose të liderit të ndërrimit janë shembull i mirë për
vijën e autoritetit.

Autoriteti i personelit
Ky autoritet tregon aktivitetin në mënyrë indirekte të lidhur me shërbimin e dhënë. Ai e
mbështet vijën funksionuese. Seksioni i administratës në organizatë mbështetë të gjitha
aktivitetet e seksionit ne vijë. Kur zyrtari policor e bën një arrestim, subjekti vendoset
në burg. Zyrtari policor heq dorë nga funsioni i personelit dhe tani mund ta vazhdojë
detyrën e tij të rregullt në zbatimin e ligjit. Përveç kësaj, kur zyrtarët e vijës vendosin se
nëpunësve të tyre iu duhet trajnimi, kërkojnë mbështetje nga seksioni trajnues dhe
funksioni i stafit.

Autoriteti funksional
Seksioni që është përgjegjës për funksione të caktuara e ka autoritetin ta organizojë këtë
funksion. Për shembull, seksioni për transport të mtorizuar mund të organizojë se si të
përdoren automjetet, cilët formularë të plotësohen, kur të mirren automjetet për
mirëmbajtje; ose seksioni i personelit mund të organizojë si të shkruhet orari i punës, si të
bëhet riorganizimi. Departamenti i personelit ka autoritet për punën që ka të bëjë me
çështjet e personelit.
Autoriteti gjeografik

Organizatat të cilat veprojnë në zona të mëdha gjeografike duhet t’i ndajnë përgjegjësitë
gjeografike në nënseksione për të operuar në mënyrë efektive. Për shembull, SHPK-ja ka
pesë qendra regjionale dhe secila qendër ka autoritetin që përkufizohet brenda zonës së
caktuar gjeografike. Regjionet gjithashtu ndajnë autoritetet në mes stacioneve.

Mediat

Kur t’ju japë informata mediave, policia duhet të ketë kujdes të mos i shkel të drejtat
personale të të dyshimtit, dëshmitarit ose viktimës ose të mos e rrezikojë ndonjë hetim ose
operacion që është në vazhdim e sipër. (shih. Kapitulli VIII).

23
Revised 01.02.2003
VI. KOMUNIKIMI

Komunikimi efektiv është gjaku i ri i një organizate për zbatimin e ligjit, pa marrë
parasysh, a është i shkruar, i folur, teposhtë, përpjetë, joformal ose formal, i brendshëm
ose i jashtëm. Komunikimi është një veprim përmes të cilit informacioni bartet prej një
personi në tjetrin, nëpërmjet simboleve të përbashkëta. Procesi i komunikimit përfshin
një dërgues, një porosi, një kanal dhe një pranues (marrës).
Aftësia në komunikim ka rëndësi të madhe për rolin e mbikëqyrësit dhe në ekzekutimin e
detyrës nga ana e nëpunësit. Prandaj, mbikëqyrësi duhet të kuptojë se vet natyra e
mardhënjeve të mbikëqyrësit /nëpunësit vepron si një pengese natyrore ndaj komunikimit
efektiv. Për të qenë një lider efektiv, mbikëqyrësi duhet ta kuptojë plotësisht se si vepron
procesi komunikues. Aftësia për të komunikuar shkurt dhe qartë, me siguri është aftësia e
vetme, më e rëndësishme, që një mbikëqyrës mund ta ketë.

Përkufizim: Komunikimi mund të spjegohet si një proces, me anë të të cilit informata

bartet prej një personi te tjetri, përmes të një sistemi të përbashkët, të
kuptueshëm të simboleve. Këto simbole mund të emetohen si të dukshme,
por edhe të dëgjueshme, me qëllim, por edhe pa qëllim. Procesi themelor i
komunikimit është një sistem i dërgimit dhe i pranimit të porosisë.

A. Procesi i komunikimit
Tri elementet themelore të procesit të komunikimit janë:
 Porosia (mesazhi)
 Dërguesi
 Pranuesi
Mesazhi përpunohet në mendjen e dërguesit. Dërguesi duhet ta kodoj mesazhin duke
përdorë fjalë ose gjeste. Kodi dërgohet nëpërmjet kanalit te pranuesi, i cili e dekodon ose
e përkthen mesazhin. Sa herë që dërgohet mesazhi, është e nevojshme për të pasur disa
mjete përcaktuese nëse ai është marrë, kuptuar dhe pranuar. Veprimi nëpërmjet të cilit do
të tregohet se si është pranuar mesazhi, njihet me emrin fidbek.
Për një komunikim të suksesshëm, duhet të kemi tre hapat e poshtëshënuar:
 Dërguesi e kodon (shifron) në mënyrë të drejtë mesazhin.
 Kanali është i liruar nga shtrembërimet dhe pengesat.
 Pranuesi e dekodon në mënyrë të drejtë mesazhin.

Modeli gjashtëhapësh i komunikimit

 Çka kemi ne ndërmend të komunikojmë, është mesazhi të cilin e kemi menduar

mirë dhe e kemi ndër mend ta dërgojmë te marrësi.
 Çka ne, në të vërtetë komunikojmë, është çka ne me të vërtetë komunikojmë.
 Në disa raste, çka ne kemi ndër mend të komunikojmë, mund të dallojë nga ajo se
çka ne në të vërtetë kemi komunikuar.
 Çka marrësi pranon si mesazh, është çka marrësi aktualisht ka pranuar nga
dërguesi.
 Çka marrësi beson se ka pranuar, është ajo çka marrësi beson se është
24
Revised 01.02.2003
 komunikuar. Ashtu edhe çka ne mendojmë të komunikojmë, nuk është gjithmonë
çka në të vërtetë ne komunikojmë, çka ne besojmë se kemi pranuar, nuk është
gjithmonë e njejta me atë se çka faktikisht kemi pranuar.
 Se si marrësi i përgjigjet komunikimit, bazohet në atë se çfarë ai/ajo beson të jetë
mesazhi; e jo çfarë është ai në të vërtetë.
 Si ne besojmë se marrësi do të përgjigjet; prap, madje edhe në qoftë se
komunikimi ka qenë i qartë deri në këtë pikë, ne prap kemi një rast të fundit për
keqkomunikim.

B. Pengesat në komunikim dhe bllokadat e komunikimit

1. Pengesat në komunikim
Në mes të dërguesit dhe të pranuesit mund të ngriten një numër i pengesave, të cilat
krijojnë huti ose keqinterpretim të mesazhit. Këto janë si vijon:

Filtrimi
Ky term i referohet shtrembërimeve, të cilat i shtohen mesazhit derisa ai udhëton nga
një nivel i komandës në tjetrin. Kjo rrjedhë nga tendenca njerëzore që të përqëndrohet
vetëm në atë pjesë të mesazhit, që lidhet me veprimin e pranuesit dhe pastaj ose ta
injoroj ose ta shtrembëroj pjesën e mbetur të mesazhit. Filtrim do të thotë, që dërguesi,
apo pranuesi me qëllim manipulon me informatën.

Fusha e mesazhit
Mesazhi, ose mjeti për bartjen e informatës mund të mbahet i lirë nga bllokimi, duke
e qartësuar kështu:
 Duke përdor më shumë se një mënyrë kommunikimi (p.sh., të shkruar dhe me
fjalë).
 Duke e zhvilluar një format standard për komunikim me shkrim.
 Duke e mbajtë mesazhin të qartë dhe të shkurtë.
 Duke përsëritur mesazhin në intervale të përshtatshme.
 Duke i përmbëledhë (shkurtuar) mesazhet e gjata ose të ngatërruara.

Fusha e simbolit
Fusha e simbolit - (përmbajtja dhe forma e informimit) mund të mbahet e lirë nga
bllokimi në qoftë se dërguesi vepron si vijon:
 Përdor një nivel të kuptueshëm të gjuhës.
 Përdor definicione të termave të posaçme, siç janë shkurtesat
(p.sh. ZTT - Zyrtari Trajnues në Terren).
 Rrin në gjendje gadishmërie për porositë e simboleve emocionuese dhe të
shenjave të kërcënimit dhe u shmanget atyre të papërshtatshmeve.
 Përdorë lloje të ndryshme të simboleve, aty ku paraqitet nevoja.

(p.sh. përforcon fjalët me mjete ndihmëse siç janë grafikonet dhe diagramet).

Fusha e kanalit
Kanali (mjet për këmbimin e porosive) mund të ruhet i lirë nga bllokimet duke i
25
Revised 01.02.2003
 qartësuar kanalet si vijon:
 Porositë rutinore në kanalin më të përshtatshëm
(p.sh. bisedë sy më sy, ose memo e shkruar).
 Përdorimi i kanalit të zgjedhur në mënyrën më të mirë.
(p.sh. shkrim i lexueshëm, toni i zërit i përshtatshëm/i lartë)
 Duke siguruar që kanali të arrijë çdonjërin që do të duhej të pranonte mesazhin.
 Duke përdorë më shumë se një kanal.
 Duke qenë i shkurtë dhe i qartë (konciz).
 Duke zhvilluar besim dhe çiltërësi.

Fusha e pranuesit
Pranuesi (pala e cila e merr mesazhin) në mënyrë që t`i shmanget bllokimit të
mesazhit duhet të bëjë përpjekje të veproj si vijon:
 Të ndëgjojë në mënyrë aktive.
 Të shikojë për shenja joverbale.
 Të mundohet të merr më shumë se një mesazh për temën.
 Jep fidbek se e ka kuptuar mesazhin.
 Kërkon kuptimin e simboleve të dyshimta ose tema me më shumë se një
interpretim.
 Kërkon këshillën e të tjerëve kur i interpreton përmbajtjet e mesazhit.

C. Metodat e komunikimit
Tri metodat të cilat mund të përdoren për të komunikuar ose për të bartë informatën, janë
si vijon më poshtë:
1. Komunikimi gojor ose me fjalë
Metoda që më së tepërmi përdoret nga njerëzit për të komunikuar me njeri-tjetrin, është
metoda gojore ose me fjalë. Format e njohura të komunikimit gojor përfshijnë ligjëratat,
bisedat një me një dhe diskutimet grupore si dhe diskutimet joformale ose thashe-
thëmet.

Përparësitë

 Shpejtësia: një mesazh verbal mund të bartet dhe përgjegjja të pranohet brenda
një kohe të shkurtë.
 Fidbeku: në qoftë se pranuesi nuk është i sigurtë në messazhin, një fidbek i
shpejtë mundëson një përmirësim të shpejtë nga ana e dërguesit.
Të metat

 Shtrembërimi: përmes sa më tepër njerëzve që mesazhi duhet të kalojë, aq më e

madhe është mundësia për shtrembërim. Në organizatën policore, ku vendimet
dhe informatat tjera kalojnë lartë e poshtë hierarkisë në mënyrë gojore,
egziston një mundësi e konsiderueshme, që mesazhi të shtrembërohet.

2. Komunikimi me shkrim
Komunikimi me shkrim përfshin memot, letrat, shtypin periodik të organizatës,
26
Revised 01.02.2003
 stendat (buletinet), ose çdo mënyrë tjetër që transmetohet me anë të fjalëve të shkruara
ose simboleve.

Përparësitë
 Komunikimi me shkrim është i qëndrueshëm, konkret dhe i vërtetuar. Në
mënyrë tipike, që të dytë; edhe dërguesi edhe pranuesi kanë biseda të shkruara.
 Porosia e shkruar mund të ruhet. Po të ketë pyetje që kanë të bëjnë me
përmbajtjen e porosisë, ajo është fizikisht e arritshme për konsultime të më
tutjeshme.
 Kujdesi është më i madh me fjalët e shkruara se me fjalët e folura. Komunikimi
me shkrim mund të mendohet më mirë logjikisht dhe më gjatë.
Të metat
 Komunikimi me shkrim të hargjon kohë. Ajo që mund të thuhet për dhjetë
minuta me gojë, me shkrim të merr një orë. Kështu që, përderisa të shkruarit
mund të jetë më preciz, ai gjithashtu të merr shumë më teper kohë.
 Komunikimi me shkrim nuk e ka të ndërtuar mekanizmin e fidbekut, siç është
rasti me komunikimin me gojë, i cili i lejon pranuesit (të porosisë) t`i përgjigjet
shpejt porosisë.

3. Komunikimi joverbal (me gjeste)

Komunikimi joverbal është bartja e porosisë nëpërmjet çdo gjëje tjetër përveç fjalëve.
Ja disa shembuj:
 Një emetues i cili i përdorë shprehjet e fytyrës, lëvizjet e duarve dhe të trupit për
të bartë porositë.
 Sirena e zhurmëshme në një udhëkryq.
 Mbikëqyrësi gjatë ligjerimit të një grupi zyrtarësh, të cilët nuk kanë nevojë për
fjalë, për t`ia bërë me dije ati, se janë mërzitur.
 Madhësia e zyrës dhe e tavolinës ose rrobat që njerëzit i veshin, gjithashtu u
dërgojnë porosi të tjerëve.
 Pjesët më të njohura të komunikimit joverbal janë gjuha trupore dhe intonacioni
i të folurit.

Disa nga komunikimet më kuptimplota nuk përcjellen as përmes të folurit e as përmes të

shkruarit. Hulumtimet tregojnë se gjatë një komunikim ball për ball, porosia bartet si
vijon:
 Gjuha trupore - 60 %
 Toni i zërit - 25 %
 Fjalët - 15 %
Me fjalë tjera, 85 % e komunikimit ndërmjet dy njerëzve vjen nga gjuha trupore dhe toni
i zërit.

27
Revised 01.02.2003
D. Vijat e komunikimit

Vijat e komunikimit janë karakteristike për një strukturë organizative. Ashtu si edhe vijat
e autoritetit që rrjedhin teposhtë dhe drejt, poashtu ndodh edhe me komunikimin, me një
dallim, se komunikimi duhet të rrjedhë edhe përpjetë. Lista që pason, tregon pesë
drejtimet sipas të cilave komunikimi mund të rrjedh:
 Teposhtë (vertikal)
 Përpjetë (vertikal)
 Lateral (horizontal)
 I brendshëm
 I jashtëm

1. Komunikimi teposhtë
Komunikimi teposhtë rrjedh nga mbikëqerësi te nëpunësit. Ai përmban lloje të
ndryshme:
 Udhëzime për detyrë, këshilla për punë dhe urdhëra të drejtpërdrejtë
 Spjegimi i qëllimit: informata për të vendosë ndjenjën për misionin, vlera dhe
deklarata të misionit
 Spjegimi i punës: informacine rreth kryerjes së detyrës si dhe përse kryhet ajo
 Rregullorja dhe informimi procedural
 Fidbeku i dhënë nëpunësit për kryerjen e detyrës
 Qëllimi individual në lidhje me krijimin e ekipit dhe motivimin

2. Komunikimi përpjetë
Komunikimi përpjetë rrjedh nga nëpunësi deri te mbikëqyrësi dhe përbëhet kryesisht
nga si vijon:
 Informacioni rreth kryerjes së detyrës nga ana e nëpunësit
 Informacioni rreth kryerjes së detyrës nga të tjerët
 Informacioni rreth vështirësive financiare
 Fidbeku në lidhje me ushtrimet organizative
 Fidbeku në lidhje me punën që do të bëhet dhe mjetet për ta bërë atë
 Kërkesat për sqarimin e qëllimit dhe të detyrës

4. Komunikimi i brendshëm
Komunikimi i brendshëm i referohet komunikimit brenda në departament, organizatë,
ose në njësi. Mund t`i vë në veprim të tri mënyrat e komunikimit që pasojnë (teposhtë,
përpjetë dhe drejtvizor (horizontal), dhe gjithashtu mund t`iu referohet mesazheve në
mes të dispeçerit dhe të zyrtarëve në teren.

5. Komunikimi i jashtëm
Komunikimi i jashtëm përfëshin ato komunikime që qarkullojnë jashtë organizatës së
policisë. Këto mund të perfshijnë bashkëveprimin me sistemet e gjykatës, me qytetarë,
administratën e automjeteve, shërbimet shoqërore, e të tjera.

28
Revised 01.02.2003
 Kanali komunikues joformal (thashethëna)
Disa njerëz mendojnë se kanalet formale të komunikimit janë e vetmja mënyrë e
përcjelljes së informatës, në mënyrë që një organizatë të funksionojë. Megjithatë, kjo
ide nuk është më aq e shenjtë si ishte më parë. Jo vetëm se jemi dëshmitar të një
interesimi për të siguruar një mirëkuptim më të mirë të organizimit joformal, por
bashkë me të, është rritur vetëdija e potencialit përdorues të tij. Ky interesim dhe kjo
vetëdije, krejt natyrshëm, çon drejtë një perspektive tjetër në strukturimin e rrjedhës së
komunikimit.

E. Pengesat nga mënyra e të sjellurit gjatë komunikimeve

Gjykimi
Thënja; ”Ti e ke gabim!”, seriozisht e pengon dëgjimin. Në vend se të përqëndreohet
në atë se çka thotë personi, personi i cili gjykon përqëndrohet në uljen e vlerës së asaj
(diskreditimin) çka folësi e paraqet.

Superioriteti
Në organizatat hierarkike, siç është organizata policore, një qëndrim: “Unë jam më i
rëndësishëm se ti”, mund ta pengoj komunikimin seriozisht. Kjo mund të ndodhë jo
vetëm me menaxherë dhe nëpunës, por gjithashtu edhe në mes të seksioneve, siç janë
detektivët dhe patrullat. Garimi apo mendjemadhësia me pozitën e autoritetative,
gjithashtu e pengon komunikimin.

Siguria (në vete)

Thënja: “Tani e kam vendosur. Mos më ngatërro me fakte.”, reflekton paaftësinë e disa
njerëzve, që të pranojnë mundësinë se ata mund ta kenë gabim ose bëjnë gabime. Është
shumë zhgënjyese për të komunikuar me individë të cilët e kanë një qëndrim të tillë.

Kontrolla
Deklarata: “Më lejoni t`ju tregoj si duhet ta kryeni detyrën tuaj”, reflekton qëndrimin e
shumë menaxherëve, të cilët besojnë se ai është roli i tyre, që – brenda një minute
detajimi, t`u tregojë nëpunësve të vet se çka të punojnë dhe si ta punojnë atë. Pak njerëz
e pëlqejnë një kontrollë të tillë.

Keqpërdorimi (manipulimi)
Keqpërdorimi përfshinë komunikimin me motive të fshehta që t`i bëjë njerëzit në
mënyrë të pamenduar të pajtohen me ta, ose të veprojnë në mënyrë të caktuar.
Keqpërdoruesi i “shfrytëzon” ose eksploaton njerëzit për qëllimet e veta.

Mospërfillja
Indiferenca është një qëndrim që bart më vete këtë, “Ti nuk je i rëndësishëm. Çka
mendon ti, nuk është me rëndësi.” Kjo shpesh e shoqëron një qëndrim të superioritetit
dhe një mungesë interesimi për të tjerët. Kjo mund të bëhet nga një veprim i thjeshtë,
siç është përgjegjja ndaj një thirrjeje telefonike, në kohën kur është duke biseduar me
një person tjetër.

F. Këshillat për ta përmirësuar komunikimin në departament

29
Revised 01.02.2003
Theksoni bashkëpunimin
Bashkëpunimi është “emri i lojës” i organizatave që merren me zbatimin e ligjit në
ditët e sotme. Liderët efektivë janë rezultat i ekipeve efektive. Ndërsa,”shpirti i
ekipit” është bashkëpunimi!

30
Revised 01.02.2003
G. Komunikimi Mbikëqyrës – Nëpunës

Mbikëqyrësi ka nevojë të komunikojë me nëpunësit e vet për punë të përditshme

(rutinore), gjithnjë duke qenë i ndërgjegjshëm për nevojën e një komunikimi të qartë dhe
të shkurtë. Shumë kohë e mbikëqyrësit harxhohet duke dhënë urdhëra. Mënyra në të cilën
jepen këto urdhëra, është po aq e rëndësishme nëse jo edhe më e rëndësishme se vet
urdhëri. Në mënyrë që të jenë të suksesshëm, mbikëqyrësit kanë nevojë të zgjedhin një
lloj të drejtë urdhëri për ta harmonizuar me situatën dhe personalitetin e të punësuarit.
Egzistojnë tri lloje themelore të urdhërave të cilët një mbikëqyrës i jep.
Kërkesa
Një kërkesë, për të kryer një detyrë të caktuar, përdoret nga mbikëqyrësi për të ndihmuar
në vendosjen e një marrëdhënjeje të mirë punuese me nëpunësit e vet. “A mund t`i
mbledhni të gjitha listat e vijimit në punë të ndërrimit, para se ta përfundoni kohën e
shërbimit?” Kërkesa i lejon punëtorit të ketë një ndjenjë të pjesëmarrjes. Nëpunësit i
lejohet ta kryej detyrën, kur ai/ajo ka mundësi, përderisa e kryen para përfundimit të
ndërrimit. Kërkesa vepron mirë kur punëtori është i ndërgjegjshëm dhe mund t`i besohet
se mund ta kryej detyrën pa mbikëqyrje të drejtëpërdrejtë.
Kërkesa gjithmonë duhet t`i komunikohet qartë nëpunësit, në mënyrë që të ketë pak
hapësirë për keqkuptim. Pa një udhëzim të qartë, nëpunësit nuk mund t`i kërkohet
përgjegjësi për mospërmbushjen e kërkesave të mbikëqyrësit. Kërkesa duhet t`u bëhet
atyre nëpunësve të cilët do ta qojnë deri në fund dhe do ta kryejnë detyrën. Në qoftë se
kjo nuk ndodh gjithmonë, mbikëqyrësi duhet ta përforëcojë e ndoshta edhe ta ndërrojë
metodën e tij/saj të dhënjes së urdhërave.

Këshillimi
Këshillimi (sugjerimi), si edhe kërkesa, i lejon nëpunësit një shkallë të pjesëmarrjes në
menaxhim. Nëpunësi vendosë se a e vlenë të përfshihet ideja dhe pastaj merr vendim për
përmbushjen e saj. Më rastin e sugjerimit, mbikëqyrësi mund të përdorë këtë formë të
urdhërit për t`i ndihmuar një nëpunësi që ta zhvillojë vetëbesimin. Është e qartë,
mbikëqyrësi e ndien se nëpunësi e kupton natyrën e detyrës dhe mund të marr vendim të
drejtë në lidhje me rrjedhën e përshtatshme të veprimit.
Sugjerimi lejon një liri të madhe dhe marrje të vendimit nga ana e nëpunësit. Kjo duhet të
përdoret vetëm atëherë kur mbikëqyrësi e ndien veten në pozitë të mirë dhe në qoftë se
nëpunësi vendosë që të mos i zbatojë sugjerimet e tij tërësisht. “Ndoshta do të duhej ta
bëni një kontrollim të të gjitha shtëpive të rrethinës për të shikuar se mos ka ndonjë
dëshmitar në lidhje me këtë vjedhje me thyerje.”Më vonë, kur mbikëqyrësi mëson se
vetëm fqinjët përballë janë intervistuar, ai/ajo nuk duhet ta fajësoj askend përveç
vtëveten. Para së gjithash, urdhëri ishte formuluar në formë të sugjerimit. Sugjerimi ka
më së shumti sukses me të punësuarit e motivuar, të cilët tregojnë iniciativë dhe mendim
të pavarur.

Urdhërimi, komandimi
Komanda nuk lejon hapësirë për mosbindje. Kur mbikëqyrësi e jep një komandë si kjo:
“Nxjerrni armët nga këllëfi dhe bëhuni gadi për kontrollim.” Nuk ka hapësirë për
nëpunësin që të zgjedhë ndonjë veprim tjetër. Zyrtari pritet që ta zbatojë këtë udhëzim
deri në shkronjën e fundit. Dështimi i zbatimit, do të hapte rrugë për masa disiplinore nga
ana e mbikëqyrësit. Urdhërat e dretëpërdrejtë janë të përshtatshëm kur ka pak kohë për
diskutim, ose nëpunësi është interpretues i kufizuar. Urdhëri i jep formë procesit të
komunikimit. Ai lejon pak hapësirë për interpretim dhe është më i miri për raste
31
Revised 01.02.2003
emergjente ose në situata krize, kur nuk ka kohë për diskutim ose debate.

Gabimet e përgjithshme të cilat mbikëqyrësit i bëjnë

Si mbikëqyrës do të bëni gabime kur do të jepni urdhëra. Kjo është pjesë e zhvillimit
natyror të një mbikëqyrësi dhe është provuar nga secili lider policor, në një apo tjetër
kohë. Vetëkontrollimi, me siguri, është teknika më e mirë për përcaktimin se si
gabimet e rëndomta përvidhen gjatë dhënjes së urdhërave. Disa nga gabimet e
zakonshme mund të jenë këto:

 Murmuritja, biseda tepër e shpejtë ose tepër e heshtur

 Të shprehurit e dobët, me theks në shprehjet negative
 Dështimi për ta kuptuar rëndësinë e tonit të zërit me të cilin urdhëri është dhënë

H. Dëgjimi

Rëndësia e dëgjimit për zyrtarin policor

Zbatuesit e ligjit kanë më shumë nevojë për të marrë informata se sa të japin. Një pjesë e
madhe e kohës së tyre harxhohet duke pranuar informata për formulare dhe raporte, duke
ndërmarrë aksione për arrestime, marrja e informatave gjatë intervistave, e shumë detyra
tjera, që kërkojnë një dëgjim të kujdesshëm. Duhet përmbajtur disa rregullave dhe
këshillave që do ta ndihmojnë zyrtarin për t`i përsosur aftësitë e tij/saj të dëgjimit.
Studimet ndërkombëtare dhe hulumtimet që kanë të bëjnë me shkathtësitë e dëgjimit
kanë treguar se:
 70 % e një dite, e një individi gjersa është i zgjuar, shpenzohet duke
komunikuar.
Nga ajo kohë e shpenzuar duke komunikuar, është zbuluar se:
 45 % e saj ështe harxhuar duke dëgjuar.
 30 % duke folur.
 16 % duke lexuar.
 9 % duke shkruar.
Logjikisht, atëherë, do të dukej sikur shumë më tepër kohë do të duhej të shpenzohej
duke mësuar se si të dëgjohet se sa duke mësuar se si të shkruhet. Nga të gjitha metodat e
komunikimit, të dëgjuarit është i vetmi që formalisht nuk është studiuar. Shkathtësitë e të
dëgjuarit kanë nevojë të zhvillohen dhe të pastrohen (rafinohen) në mënyrë që të
lehtësohet komunikimi.

32
Revised 01.02.2003
Disa rregulla të dëgjimit efektiv
 Shikoni personin tjetër
 Bëni pyetje
 Mos e ndërpreni
 Mos e ndërroni temën
 Kontrolloni emocionet tuaja
 Të jeni përgjegjës për sjelljet e juaja, pozitën dhe shprehjen e fytyrës,
- tregoni se jeni të interesuar.

I. Fidbeku (informata kthyese) ndaj kryerjes së detyrës

Kjo ndodhë kur një informatë jepet nga një person për një aspekt të kryerjes së detyrës
nga ana e një personi tjetër.
Egzistojnë dy shkaqe kryesore për të ofruar një fidbek.
 Së pari, ai mund të shfrytëzohet për të motivuar personin tjetër. Në këtë rast, ju
po e përshkruani sjelljen e tyre për t`i siguruar ata se e keni të njohur dhe e keni
vërejtur ndihmën e tyre, arritjet e tyre ose përpjekjet e tyre gjatë kryerjes së
detyrës.
 Së dyti, fidbeku mund ta zhvilloj personin tjetër. Ai mund t`ua mundësojë atyre
të bëhen më të vetëdijshëm për sjelljet e tyre dhe ta kuptojnë se si ndikojnë tek
njerëzit tjerë. Kjo mund t`u ndihmojë që të vazhdojnë zhvillimin e tyre në të dy
fushat - të shkathtësive dhe të aftësive. Kjo mund ta ndihmojë personin tjetër që
të sheh veten ashtu siç e shohin të tjerët. Për të qenë efekti shumë më i madh, ky
fidbek duhet gjithmonë të jepet në mënyrë përkrahëse. Për të pasë ndonjë vlerë
fidbeku, është i nevojshëm një mjedis i mirëbesimit.

33
Revised 01.02.2003
I. Filozofia e përparuar e komunikimit

Termi i komunikimit përkufizohet kështu “përcjellja e një informate, ideve, qëndrimeve

ose të emocioneve, nga një person ose grup deri tek personi tjetër (ose të tjerët), kryesisht
nëpërmjet simboleve. Kjo qasje klasike ndaj komunikimit përqendrohet në procesin e
përcjelljes. Tipi linear (që në vazhdimësi) i qaset komunikimit (komunikimi është një
këmbim i mendimit, dhënja dhe pranimi i ndjenjave, mendimeve, ideve ose besimeve),
për të sqaruar në mënyrë më të përshtatshme një komunikim zyrtar dhe të shkruar.
Konceptet Dërgues-Porosi-Kanal-Pranues-Fidbek (koment, diskutim) sqarojnë një
veprim komunikues. Kjo qasje nuk mjafton për të sqaruar tërë procesin dhe zhvillimet e
komunikimit njerëzor dhe të mirëkuptimit, ndarjes së mendimit, ndërtimit, lidhjes,
sjelljes shoqërore dhe aspekteve bashkëvepruese të komunikimit. Është vështirë për të
menduar nga pikëpamja “burim dhe pranues” në shumë komunikime. Në vend të kësaj,
çdo person është pjesëmarrës.
Kështu që komunikimi përkufizhet si: “ proces në të cilin pjesëmarrësit krijojnë dhe
ndajnë një informatë me njëri-tjetrin, në mënyrë që të arrihet një mirëkuptim i
përbashkët”.
Dikush mund ta mendojë tërë shoqërinë si një rrjet komunikimi (netëork). Rrjeti i
komunikimit është një ndërlidhje e individëve, të cilët janë në një qarkullim të
ndërlidhur, të modeluar të komunikimit. Komunikimi nuk është një akt i vetëm që
ndodhë në një sistem rrjeti.
Komunikimi nuk është vetëm një këmbim i mendimeve, por gjithashtu është edhe
kuptimi, besimi dhe avansimi i domethënjes. Ai nuk është vetëm këmbim i një informate
ose njohurie por, gjithashtu është edhe krijim i informatës dhe i njohurisë.

Nëpërmjet këtij procesi të mirëkuptimit të ndërsjellë, pajtimit reciprok, varësisht nga

fuqia e komunikimit, mund të shfaqet një veprim kolektiv, një mospajtim ose konflikt.

34
Revised 01.02.2003
1. Funksionet e komunikimit

Komunikimi ka funksione të ndryshme. Këto funksione janë të lidhura njëra me tjetrën.

Duke e përdorur komunikimin për të realizuar një funksion, grupi e ndihmon përdorimin
e komunikimit për të realizuar funksione tjera, gjithashtu.
Funksioni Shprehës: Individët shprehen, në mënyrë që të krijojnë një identitet për veten
ose për grupin e tyre.
Funksioni Social: Duke komunikuar së bashku, njerëzit zhvillojnë ndjenjën e bashkësisë
(komunitetit).
Funksioni Informativ: Nëpërmjet komunikimit individët do ta ndajnë, krijojnë
informatën dhe do ta rrisin njohurinë e tyre.
Kontrollimi i funksionit aktivizues: Komunikimi udhëheq veprime të përbashkëta,
duke modifikuar mjedisin dhe duke e përmisuar situatën e individëve dhe të
organizatave.
Qasja klasike përqendrohet në funksionin e informatës së komunikimit, dhe i lë anash
funksionet tjera.
2. Elementet e komunikimit të mirë
Ndëgjimi Aktiv; kjo do të thotë, jo vetën për të dëgjuar ose për të kuptuar fjalët, por
edhe për ta shikuar dhe kuptuar komunukimin joverbal (pozita e trupit, gjestet, kontakti
me sy, hapësira, pauzat). Kjo e përkah folësin të shprehët më shumë, ndërsa dëgjuesve ua
mundëson ta kuptojnë tërë kuminikimin.
- Dëgjoni përmbajtjen e asaj që është thënë. Cilat janë pikat dhe idetë kryesore?
- Dëgjoni ndjenjat dhe emocionet dhe përgjigjiuni atyre (ua bëni me dije se i
pranoni). Çfarë frike dhe shqetësimi folësi është duke treguar?
- Përkraheni, ndihmojeni, folësin që të vazhdojë dhe t`i sqarojë disa hollësi.

- Drejtoje vemendjen dukshëm, drejt folësve, duke qenë pranues i brendshëm në

ndërkohë.
- Shfaqni mirësi dhe sinqeritet - jepni fuqi folësit duke qenë i tëri i pranishëm.
Shfaq “vemendje të pakushtëzuar pozitive”: mos lejoni paragjykimet the fjalët e thata
të ndikojnë në dëgjimin tuaj, mos e zgjedhni (filtroni) ate që e dëgjoni për t`ua
përshtatur botëkuptimeve t’ua.
- Në një kohë të përshtatshme, bëje një përmbledhje nga pikëpamja e jote për ate
se çka ka thënë folësi. Përfshije edhe përmbajtjen faktike e edhe ndjenjat që shfaqen
nga folësit.
- Bëhuni i durueshëm me folësin, depërtoni në fushën e tyre të njohurive, mos
pritni nga ata të hyjnë në tuajën. Përdore të njëjtën gjuhë, verbale dhe joverbale.
- Mos luani me objekte siç është lapsi kimik dhe letra. Shfaqni një sjellje të hapur,
të kujdesshme joverbale (p.sh. duart dhe këmbët fort të kryqëzuara)-
Formula e të dëgjuarit aktiv: Njihni , Vlerësoni/Theksoni, Qartësoje, Përmblidhe.

35
Revised 01.02.2003
Të folurit qartë:

Ashtu si tek dëgjimi, mendimi i theksuar është i rëndësishëm. Në qoftë se folësi ndien
respekt për nevojat dhe perspektivat e veta dhe ato të dëgjuesit, respekti do të reflektohet
në tonin e zërit dhe në fjalët e përdorura dhe në pozitën e trupit. Një e folur e sigurtë dhe
e qartë, mund t`i përjashtoj ndjenjat negative gjatë komunikimit.

D. Rregullorja E SHPK-së
shiko: Policia e UNMIK-ut 'Shërbimi Policor i Kosovës, Policia dhe Procedurat – Marrëdhëniet me
Media';

Shërbimi Policor i Kosovës i njeh të drejtat e qytetarëve të kenë qasje në dokumentet

publike dhe të drejtat e mediave të raportojnë lidhur me çështjet e interesit publik.
Rregullorja e kësaj administrate ka të bëjë me mirëmbajtjen e marrëdhënieve
profesionale punuese ndërmjet policisë dhe përfaqësuesve të mediave dhe që të lëshojnë
të gjitha informatat në mënyrë që të mos i rrezikojnë të drejtat e individëve e as të
dëmtojnë ndjekjen (penale ) të kryesit të veprës e as të mos e pengojnë procesin e
zbatimit të ligjit.
 Shërbimi Policior i Kosovës do ta bëjë njoftimin mbi krimet, ndeshjet në
komunikacion, dhe për incidentet tjera që mund t’i njoftohen opinionit, përveç nëse
informata është:
- Legalisht e privilegjuar ose që do të mund të cenonte të drejtat e ligjshme të të
akuzuarit.
- Përhapja e informatës do të rrezikonte ndonjë hetim i cili është delikat ose në
zhvillim e sipër ose marrje në pyetje.
- Është posaçërisht e ndaluar në këtë ose në ndonjë direktivë tjetër të Shërbimit
Policor të Kosovës.
- E zbulon identitetin e të dyshimtit të mitur apo të viktimës së veprimit (sulmit)
seksual ose veprës penale të dhunimit
.
 Të gjithë punonjësit e SHPK-së duhet të tregojnë mirësjellje dhe bashkëpunim me
mediat gjatë gjithë kohës, brenda parimeve dhe kufizimeve të përcaktuara në bazë të
këtij udhëzimi, duke pasur parasysh që prej një bashkëpunimi të tillë duhet të varet
edhe suksesi i kryerjes së misionit policor.
 Në rast se anëtari i Shërbimit Policor të Kosovës i cili është i autorizuar të japë
deklaratë për media nuk ndodhet për momentin në vendin e ngjarjes, mbikëqyrësi i
policisë i cili ndodhet në vendin e ngjarjes mund të lëshojë për media një
përmbledhje të shkurtër lidhur me incidentin në vendin e ngjarjes, dhe duhet t’i
këshillojë ata që për më tepër hollësi të kontaktojnë përfaqësuesin e Komesarit të
Zyrës për informim.
Policët mund të japin për media informata minimale lidhur me ndonjë aksident trafiku
të vogël por gjithmonë prej tyre kërkohet të bëjnë gjykim të shëndoshë.
Policët kurrë nuk do të japin deklaratë lidhur me fajin, pafajshmërinë ose gabimin e
individëve të cilët janë nën hetime nga policia.
 Personeli policor kur ka ndonjë ankesë lidhur me sjelljen e përfaqësuesve të mediave
nuk guxon të kyçet në diskutim verbal, por duhet të dërgoj ankesën tek Zyrtari për
Informim Publik.
36
Revised 01.02.2003
E. Udhëzim i përgjithshëm
 Bisedoni vetëm për çështje të cilat janë në përgjegjësinë tuaj dhe në të cilat jeni
drejtpërdrejtë të përfshirë.
 Merruni vëtëm me fakte - mos supozoni ose mos spekuloni lidhur me atë se çka ka
ndodhur.
 Shmangiuni bisedave “jozyrtare” me gazetarë (bile edhe atëherë kur mendoni se mund
t’ju besoni). KURRË mos flisni thashethëme me ta.
 Mos bisedoni rreth çështjeve të rregullores në asnjë nivel.
 Shmanguni zhargonit policor.
 Përdorni shprehje të përshtatshme.
 Merrni parasysh shfrytëzimin e frazave të caktuara.
(A i përdor rrethi ato fraza? A ka gjasa që ato fraza të shkaktojnë ofendime?)
 Të përkujdeseni për të drejtat e të gjithë individëve të kyçur, (duke i përfshirë personat
e kyçur në mënyrë indirekte, siç janë anëtarët e familjes).
 Të jeni të vëtëdijshëm që të mos e zmadhoni frikën nga krimi.
 Gjithmonë flisni sikur biseda juaj inçizohet.
 Mos lejoni që zyrtari i juaj për shtyp të mësojë diçka lidhur me ndonjë incident të
rëndësishëm/fushatë/ iniciativë nga ndonjë gazetar (shiko kapitullinVI).
 Pa u bërë bujë e madhe, tentoni që të nxjerrni informata më të mira nga gazetat lokale
(vendëse).
 Kurrë mos harroni se në momentin kur ju flisni, ju e përfaqësoni shërbimin tuaj!

IX. MOTIVIMI

A. Motivimi në përgjithësi
37
Revised 01.02.2003
Motivimi është proces i nxitjes së individit që të ndërmarrë veprime të cilat do të shpiejnë
në arritjen e ndonjë qëllimi të caktuar ose ndonjë suksesi. Të gjitha qeniet njerëzore kanë
nevoja dhe qëllime të cilat i shtyejnë të veprojnë.

Organizata si tërësi mund të ofrojë një kontekst brenda të cilit nivelet e larta të motivimit
mund te arrihen përmes sistemeve të shpërblimit dhe një numri të mundësive për mësim
dhe zhvillim. Por menaxherët e veçantë ende kanë një rol të madh për të luajtur në
zhvillimin e shkathtësive të tyre motivuese, të shtyejnë anëtarët individual të ekipit të
tyre të japin atë me të mirën nga vetja, dhe të shfrytëzojnë mirë sistemet e motivimit dhe
proceseve të ofruara nga policia.

Për ta bërë këtë është e domosdoshme të kuptohet:

1. Procesi i motivimit
2. Llojet e ndryshme të motivimit
3. Konceptet elementare të motivimit
4. Ngatërresat e teorisë së motivimit
5. Qasjet drejt motivimit

Procesi i motivimit
Motivimi ka të bëjë me sjelljen e drejtuar kah qëllimet. Njerëzit janë të motivuar të bëjnë
diçka në qoftë se mendojnë se e vlenë mundin e tyre.

Dikush që e vëren ndonjë nevojë të paplotësuar e fillon procesin e motivimit. Atëherë

përcaktohet qëllimi i cili, mendohet, se do ta plotësojë atë nevojë, dhe përcaktohet kahja
e veprimit që do të çojë kah arritja e atij qëllimi.

Në thelb, si pasojë e kësaj, udhëheqësia dhe udhëheqësit (menaxherët) i motivojnë

njerëzit duke iu ofruar mjetet me të cilat ata do t’i plotësojne nevojat e paplotësuara. Kjo
mund të bëhet, duke ofruar nxitës (shtytës) dhe shpërblime për arritje dhe përpjekje. Por
nevojat e individëve dhe qëllimet e shoqëruara me to dallojnë aq shumë sa që është
vështirë, gati edhe e pamundshme që të parashihet saktësisht se si një nxitës i caktuar apo
shpërblim do të ndikojë në sjelljen individuale.

Motivimi i personit është gatishmëria e tij për të bërë përpjekje për të kryer detyrën apo
punën e dhënë.
Puna e personit varet më së tepërmi nga njohuritë, shkathtësitë dhe motivimi i tij/saj.

38
Revised 01.02.2003
 Njohuritë dhe
shkathtësitë

Kryerja e punës

Motivimi

Kur një punë e caktuar duhet të kryhet, ju duhet ta zgjedhni personin e duhur per atë
punë. Duke marrë parasysh njohuritë dhe shkathtësitë e ndryshme të individëve.
Në vijim do të merremi me teori të ndryshme mbi motivimin dhe se si mundeni ta
motivoni personelin tuaj.

B. Llojet e motivimit

Motivimi në punë mund të bëhet në dy mënyra. Së pari, njerëzit mund ta motivojnë

vetëveten duke kërkuar, gjetur dhe kryer punët të cilat plotësojnë nevojat e tyre ose së
paku mundësojnë të shpresojnë se qëllimet e tyre do të realizohen. Së dyti, udhëheqësia
mund t’i motivojë njerëzit përmes metodave të tilla sikurse: paga, gradimi, lëvdata etj.

Këto dy lloje të motivimit përshkruhen si:

Motivimi i brendshëm

Faktorët vetëprodhues (gjenerues) të cilët ndikojnë tek njerëzit që të sillen në mënyra të

veçanta ose të lëvizin në drejtime të veçanta. Këta faktorë përfshijnë përgjegjësinë
(ndjenjën se puna është e rëndësishme dhe të ketë kontroll secili mbi shkathtësitë (mjetet)
e veta), lirinë e veprimit, hapësirën për të shfrytëzuar dhe zhvilluar shkathtësitë dhe
aftësitë, punën interesante dhe sfiduese dhe mundësitë për përparim.

Motivimi i jashtëm

Çka është bërë ndaj /ose për njerëzit për t’i motivuar? Kjo përfshinë shpërblimet siç është
rritja e pagave, lëvdata ose gradimi, dhe dënime, sikurse masa disiplinore, ndalim i
pagesave ose kritika.
Te motivuesit e jashtëm kjo mund të ketë ndikim të menjëhershëm dhe të fuqishëm, por
nuk është e thënë që kjo të zgjasë gjatë. Motivuesit e brendshëm, të cilët merren me
cilësinë e jetës punuese, ka gjasa të kenë ndikim më të madh dhe afatgjatë sepse janë të
qenësishëm në individë dhe nuk imponohen nga jashtë. (Përgjegjësitë dhe vlerat).

Motivimi i brendshëm pozitiv:

Mund të jetë nevoja e juaj për mësim-trajnim për t’u bërë polic më i mirë dhe më
profesional. Forca shtytëse brenda jush është uni shtytës ose vetërespekti.

Motivimi i brendshëm negativ:

Mund të jetë frika se nuk jeni mjaft të mirë për kryerjen e punës. Frika nga provimi që
vjen. Frika kur të ballafaqoheni me mbikëqyrësin tuaj. Forcë shtytëse në ju është frika.

39
Revised 01.02.2003
Motivimi i jashtëm pozitiv:
Fidbek të mirë nga të afërmit tuaj,
Ju jeni i shquar (superior) në stacionin tuaj policor. Ndiheni mirë gjatë kryerjes së punës
tuaj.

Motivimi i jashtëm negativ:

Duhet ta kaloni një test të veshtirë ta fitoni punën sepse iu nevojiten të hollat. Duhet
të trajnoheni dhe të studioni që t’i mbani standardet, çka është vështirë dhe bën
presion në ju të fitoni të holla.

X. VLERAT DHE ETIKA

Ne dëshirojmë t’i shohim policët të cilët janë në gjendje ta kryejnë detyrën e tyre jo
vetëm profesionalisht por gjithashtu duke e zbatuar ligjin, rregullat, procedurat, të drejtat
njerëzore dhe disa standarde etike. Ne dëshirojmë të shohim policë që janë të ndershëm
jo vetëm kur japin deklarata në gjyq, por poashtu edhe në jetën e tyre private. Ne
dëshirojmë t’i shohim ata duke e trajtuar çdo njërin barabartë, duke u kujdesur për të
tjerët, duke i mbajtur premtimet e tyre.

Disa rregulla dhe norma të cilat policët duhet ti zbatojnë janë të shkruara, disa prej tyre
nuk janë të shkruara askund, por çdo kush duhet t’i mësoj dhe zbatoj ato. Nganjëherë ato
janë më të fuqishme se sa rregullat e shkruara.

Pra, si mund të kemi policë jo vetëm profesionalisht të mirë por edhe moralisht?

A. ETIKA dhe VLERAT

Etika: “Një sistem ose kod i sjelljes i bazuar në detyrat morale dhe obligime të cilat
tregojnë se si duhet të sillet dikush. Ka të bëjë me mundësinë se si të dallojë të mirën
prej të keqes, të drejtën nga e padrejta dhe gjykimin e drejtë nga ai i padrejtë.

Vlerat janë të përgjithshme dhe i ndajnë kriteret ose opinionet të cilat tregojnë se cilat
sjellje janë të mira, të kërkuara, të dëshirueshme apo të padëshirueshme.

Vlerat janë shumë të rëndësishme për sjelljen organizative. Ato janë baza të kënaqësis së
punës, motivimit madje perceptimit. Vlerat ndryshojnë kohë pas kohë dhe nga kultura në
kulturë. Edhe pse disa studime zbulojnë një konsezus të fortë si tek thelbi i caktuar i
vlerave etike të cilat arrihen në kultura dhe kohë për të themeluar normat dhe standardet
për sjellje:

1. Ndershmëria
2. Integriteti
3. Mbajtja e premtimit
4. Përpikëria/përshtatshmëria
5. Drejtësia
6. Përkujdesja për të tjerët
7. Respekti për të tjerët
8. Përgjegjësia e qytetarit
9. Ndjekja e përsosur
10. Përgjegjësia .

40
Revised 01.02.2003
11. XI. PLANIFIKIMI
Hyrja

Planifikimi operativ është nje proces i cili ju ofron mbikëqyresve struktura dhe direktiva
përderisa ata ballafaqohen me problemet dhe situatat e përditshme. Planet operative japin
direktiva të nevojshme për veprimtaritë ekipore. Ato janë bazë e vendimeve. Për këtë
arsye, janë baze për sukses ose dështim.

Përkufizimi: Planifikimi është nje proces i vazhdueshëm për përgaditjet e veprimtarive

të ardhshme p.sh.: përcaktimet, detyrat. Përfshin shqyrtimin (ekzaminimin)
të tërësishëm dhe në hollësi të të gjitha aspekteve të veprimit të supozuar
(në fjalë).

Në praktikë plani nënkupton:

 Vendosjen se çfarë duhet bërë?
Kjo e përcakton qëllimin kah i cili organizata/njësia përqëndrohet dhe punon. Qëllimi
në përgjithësi përcaktohet nga nevoja apo problemi.
 Vendosjen si t’a bëjmë
 Kjo e përcakton metodën, teknikën, ose procesin i cili do të shfrytëzohet për adresimin
e çështjes.
 Vendosjen kur të bëhët
Kjo e percakton kornizen kohore e cila do të përdoret për arritjen e qëllimit.
 Vendosjen me kënd t’a bëjmë
Kjo përcakton burimet njerëzore të cilat nevojiten për arritjen e qëllimit.
 Vendosjen se a është plani i mundshëm
Plani duhet të jetë i mundshëm. Planifikuesit duhet të marrin parasysh mundesinë e
suksesit ose dështimit të planit
 Si t’a zbatojmë planin me sukses
 Vlerësimi dhe “fidbeku”

A. Nivelet e planifikimit të zbatimit të ligjit

1. Planifikimi taktik
• Planifikimi taktik përfshin zhvillimin e kahjeve të veprimeve që kanë të bëjnë me
probleme ose ngjarje të veçanta. Departamentet policore bëjnë planifikime taktike
gjatë punës së tyre të përditshme.
• Planifikimi taktik në përgjithësi konsiderohet të jetë i „një largësie të shkurtë“ dhe
ndonjëherë kryhet pa proces formal ose raport zyrtar.
• Disa shembuj të planifikimit taktik, mund të perfshijnë reagimin ndaj ndonjë raportimi
me rastin e ndonjë vjedhjeje me thyerje në zhvillim e sipër gjatë natës në ndonjë
banesë, pastaj ndonjë aktivizim të alarmit në dyqan me rastin e grabitjes, ose ndonjë
grindje shtëpiake ndërmjet burrit dhe gruas.
• Varësisht nga lloji i situatës taktike, departamenti mundet të ketë, ose jo, plane të
shkruara për reagime. Ndonjëherë, korniza elementare se si të reagojmë në situata
taktike është e bashkangjitur në doracakun me shkrim për reagime taktike.

41
Revised 01.02.2003
 2. Planifikimi i veprimit (operativ)
• Plani operativ është ai i cili ka të bëjë me një fushë të kufizuar të veprimeve, përfshinë
një periudhë relativisht të shkurtë kohore, dhe mund të përsëritet me disa ndryshime.
Qellimi i tij është të mundesojë bashkërenditjen e disa personave, veprimtarive, ose
proceseve për arritjen e rezultatit të dëshiruar.
• Plani operativ gjithashtu konsiderohet të jetë i një periudhe të shkurtë dhe, perveç
situatave taktike që ndodhin një herë, zakonisht përfshin intervalet kohore ndërmjet
gjashtë dhe dymbëdhjetë muajve.
• Planifikimi operativ përfshin përpilimin e orareve (listave) për njerëz, gjëra dhe
procese. Si shembull për plane operative mund të perfshihet orari i punës ose lista e
detyrave ku përmendën detyrat e ndryshme të cilat duhet të kryhen në periudha të
ndryshme dhe ku tregohet se cili person është i caktuar të bëjë cilën punë dhe në çfarë
kohe. Gjithashtu mund të jetë orari për përpunimin e listës së pagave, ose
bashkërenditjes të personelit në kryerjen e veprimeve të veçanta për arritjen e qëllimit
specifik, të kufizuar, siç është arrestimi për ndonjë krim të ndonjë të dyshimti të
caktuar, ndonjë bastisje e ndonjë vendi të dyshuar për krim, ose ndonjë aksion i
vëzhgimit (mbikëqyrjes).

3. Planifikimi strategjik
• Secila organizatë policore, në të vërtetë secila organizatë e çfarëdo lloji, i nënshtrohet
procesit të vazhdueshëm të ndryshimit. Planet operative kanë për qëllim të sjellin
ndryshimet e dëshiruara në mënyrë që organizata të vazhdojë të veprojë me efikasitet
dhe efektivitet.
• Nuk është gjithmonë lehtë të shihet se si disa programe dhe projekte individuale do të
përshtaten në planin e përgjithshëm për progres. Çka nevojitet, është një kryeplan për
mbarë organizatën i cili do të tregojë se si të gjitha pjesët janë të ndërlidhura dhe të
bashkërenditura për të arritur, për një periudhë kohore, një numër të madh
permirësimesh në organizatë.
• Planifikimi strategjik është proces që përdoret nga liderët e organizatave për zbatimin
e ligjit që së pari të parashohin të ardhmen e pastaj të përpilojnë procedurat e
domosdoshme, rregulloret dhe planet për arrritjen e tyre.
• Ofron për të gjithë organizatën për zbatimin e ligjit, bashkësinë dhe qeverinë një hartë
që do t’i dërgojë prej aty ku zbatuesit e ligjit momentalisht ndodhen deri atje ku
dëshirojnë të arrijnë.
• Kufiri kohorë i përfshirë në planin strategjik është zakonisht prej një periudhe prej një
deri në pesë vjet. Megjithatë, për arsye se mbulon një periudhë kaq të gjatë kohore,
është shumë e ndieshme ndaj ndryshimeve të paparashikueshme të së ardhmës.

B. Elementet e nje plani të mirë operativ (veprues)

Nje plan operativ është i dobishëm kur mund te kuptohet lehtë dhe të praktikohet nga të
gjithë ata që janë të perfshire në aksion (veprim). Kjo është e lidhur direkt me atë se sa
mirë është hartuar. Planet efektive i kanë disa karakteristika të përbashkëta. Gjatë
përpilimit të një plani operativ, duhet të merren parasysh këto elemente:

1. Përcaktohen objektivat dhe mundësohet arritja e detyrave të veçanta (specifike) dhe

kuptimplota.
2. Bazohet në fakte dhe në parashikime të vlefshme të cilat bëhen pasi të gjitha të

42
Revised 01.02.2003
 dhënat thelbësore (të përshtatshme) janë shqyrtuar.
3. Mundëson përdorimin në nivelin më të lartë dhe më efektiv të mjeteve egzistuese.
4. Ofron strukturën organizative.
5. Ofron çfarëdo mjetesh tjera shtesë të nevojshme.
6. Mundëson decentralizimin e komandës dhe të kontrollës përmes delegimit efektiv
të autoritetit.
7. Mundëson kontaktin dhe bashkëveprimin e drejtëpëdrejtë ndermjet të gjitha njësive
të përfshira në procesin e planifikimit.
8. Është i thjeshtë dhe i zvogëlon të gjitha elementet e planit deri në formën e tyre më
të thjeshtë.
9. Është i ndryshueshëm (fleksibil): lejon përshtatje për shkak të ndryshimeve të cilat
mund të paraqiten gjatë veprimit (operacionit).
10. Ofron kontrollë (vlerësim dhe diskutime, kritika).
11. Është i bashkërenditur (koordinuar).

C. Hapat e procesit të planifikimit

Procesi i planifikimit përmban një sërë hapash të cilët paraqesin një progres logjik në
zhvillimin, zbatimin dhe vlerësimin e planit.
Hapi i parë: Vlerësimi
 Mbledhni informata: përpiquni t’i merrni të gjitha informatat/ të dhënat e
nevojshme të cilat janë në përdorim, për përcaktimin e detyrave të veçanta të
cilat kanë nevojë të kryhen dhe nivelin e tyre të ndërlikueshmërisë.
 Parashikoni kërkesat: kjo nënkupton analizimin e fakteve dhe drejtimeve për
të përcaktuar se çka është duke ndodhur ose çka mund të ndodhë. Ky është hapi
kur zhvillohen parashikimet. Ku mungojnë faktet, parashikimet pohojnë çka
duhet të bëhet në mënyrë që plani të ketë sukses. Me realizimin e planit tutje në
të ardhmen, është më pak i bazuar në fakte e më tepër në parashikime. Është
shumë me rëndësi që këto parashikime të jenë sa më reale dhe përkrahëse që të
jetë e mundur.
 Studioni ngatërresat (implikacionet): çka do të ndodhë në qoftë se unë nuk
bëj asgjë e çka në qoftë se unë bëj? Ky hap shqyrton pasojat e mosveprimit për
adresimin e situatës si dhe ndikimin të cilin veprimet tuaja mund të kenë në
aksionet e tjera.
 Pasojat: mos analizoni deri në vdekje, por gjithmonë duhet të dini të dalloni
pyllin DHE drunjtë. Me fjalë të tjera, mos u përqëndroni tepër në gjërat veçeveç
dhe ta harroni qëllimin.

Hapi i dytë: Caktimi i qëllimeve dhe i objektivave

 Përcaktoni qëllimet tuaja: çka dëshironi ju ose shefi juaj të arrini? Gjithmonë
pyeteni veten se, "Pse ne do t’a bëjmë këtë dhe çfarë rezultatesh presim?".
 Qëndroni real: mos e mbi ose nënvlerësoni çka ju dhe ekipa e juaj mund të
arrini.
 Përcaktoni objektivat specifike të cilat do të shfrytëzohen për matjen e
suksesit ose dështimit të aksionit.
 Shmangiuni konfliktit me njësitë tjera: sigurohuni se me planifikimin e

43
Revised 01.02.2003
 kahjes së veprimit nuk mund të krijohen konflikte me qëllimet/planet e njësive
tjera.
 Përcaktoni udhërrefyesit specifik për kahjen e veprimit (aty ku mund të
zbatohen).

Hapi i tretë: Përpilimi i planit për veprim

 Zgjedheni kahjen-et e veprimit: ky hap përfshin përpilimin lidhur me atë çka
në të vërtetë do të bëni ju për kryerjen e detyrës.
 Përcaktoni mundësinë: ky hap përfshin përcaktimin se a ka gjasa që plani juaj
të arrijë sukses. Duhet të egzistojë pritje e arsyeshme për sukses. Në qoftë se
mbikëqyrësi përcakton se ai/ajo nuk i ka të gjitha mjetet për arritjen e qëllimit,
atëherë mund të jetë e domosdoshme që qëllimi të rishqyrtohet.
 Vlerësoni mundësitë tjera (alternativat): shqyrtoni dhe vlerësoni rrugët tjera
të mundshme për arritjen e qëllimit. Shpesh, është e këshillueshme të zhvillohen
disa kahje të veprimeve; megjithatë, një plan mund të përkrah vetëm një drejtim
të veprimit. Kahjet e mbetura të veprimeve mbahen si plane alternative.
 Përcaktoni strukturën: përcaktoni zinxhirin e komandës i cili do të përdoret
për kahjen e zgjedhur të veprimit. Shqyrtoni hollësitë në mënyrë që t’i
bashkërnditni veprimtaritë operative.
 Jepni udhëzime të shkurta të planit (fjalime): që të zbatohet plani me sukses
duhet që të mbahet një fjalim, të njoftohen të gjithë ata që do marrin pjesë në të.
Këtu përfshihen stafi përkrahës siç janë specialistët e caktuar. Shpesh detyrimet
(kushtet, koha, personeli) mund të mos lejojnë që fjalimi të jetë i gjërë.
Megjithatë, së paku, duhet të zhvillohen biseda të hollësishme në mes të
mbikëqyrësve dhe liderëve të nënnjësive për t’u siguruar se i kanë plotësisht të
qarta të gjitha anët e planit.

Hapi i katërt: Mbikëqyrja (monitorimi) dhe vlerësimi
 Rivlerësoni: edhe pas zbatimit të planit, ai duhet të rivlerësohet. Një prej
përbërësve qelës është të vazhdohet me vlerësimin e parashikimeve të
planifikimit dhe të sigurojmë se kahja e zgjedhur e veprimit ende i mbështet
këto parashikime. Në çoftë se jo, atëherë është koha të kalojmë në një prej
kahjeve të mundshme të veprimeve të përshkruara në planin e rastit.
 Vlerësoni suksesin / rishqyrtimi pas aksionit: për të përcaktuar suksesin e
planit ju duhet të përcaktoni se a janë arritë apo jo objektivat të cilat ju i keni
caktuar. Si përbërëse e dyte, është shumë e rëndëishme që të bëhet një shqyrtim
pas përfundimit të aksionit. Kjo mundëson fidbekun e vlefshëm në përcaktimin
se çka ka shkuar mirë e çka jo.

Një sistem tjetër për qëllimet e planifikimit operativ janë 5 Pikat e Komandës. Ato
përmbajnë hapat vijues:
1. Situata
2. Detyra
3. Zbatimi i planit
4. Logjistika
5. Komunikimi

44
Revised 01.02.2003
Efikasiteti kundrejt efektivitetit
Efikasitet do të thotë që gjërat të bëhen ashtu si duhet
Efikasiteti i punëtorëve do të thotë se koha dhe mjetet materiale nuk janë humbur.
Për shembull, një polic patrullues e ka mësuar këtë duke shkuar rrugës A, ai ose ajo
e mbulon territorin për të cilin është i ngarkuar por duke hargjuar më pak kohë, më
pak benzin se sa kur shkonte rruges B. Polici duhet të lavdërohet per shfrytëzimin
efikas të kohës dhe të mjeteve.

Efektiviteti është bërja e gjërave të duhura

Efektiviteti i punëtoreve do të thotë se koha dhe mjetet materiale janë shfrytëzuar në
mënyrën më direkte në mënyrë që të kryhet puna. T’i kthehemi shembullit kur u
demonstrua efikasiteti, duke shkuar rrugës A, polici kalon nëpër një zonë ku ndodhin
numër i madh i krimeve rreth orës 6 pasdite, një kohë kjo kur është zakonisht qetë.
Në qoftë se ai shkon kah rruga B, ai kalon nëpër këtë zonë rreth orës 8 pasdite, kur
aktivitetet kriminale janë në vrullin më te madh. Efektiviteti i tij punues nuk matet se
sa benzinë dhe kohë ka kursyer, por sa krime i ndalon – por, si do ta dini ju nëse
krimi është ndalur, ose transferuar në një kohë/vend tjetër?
Me rëndësi të mbahet në mend:
Veprimet mund të jenë efikase, por jo efektive, ose efektive por joefikase.
Si shembull, shpërndarja e mjeteve për luftimin e problemit të krimit mund të bëhet
në mënyrë efikase, duke shfrytëzuar mjetet e ndryshme me efikasitet (me shpenzime
të vogla /mbulesë maksimale me ndikimin të vogël në mjetet e organizatës), por pa
një analizë dhe planifikim të duhur, mund të jetë shumë joefektive - nuk do të kishte
ndonjë ndikim të dukshëm në problemin e caktuar.

XII. PESË PIKAT KOMANDUESE

Detyrat e përditshme të Mbikëqyrësve të Vijës së Parë nuk mund të kryhen me efikasitet,

pa konsiderata të caktuara para se të kryhen veprimet e domosdoshme. Për këto
konsiderata mbikëqyrësi përdor planifikimin sikurse dhe njohuritë mbi menaxhmentin.
Struktura e pesë (5) pikave komanduese është një model i mirë të cilin duhet përcjellur
kur duhet të përgaditeni për kryerjen e ndonjë veprimi. Mund të zbatohen në të gjitha
situatat kur udhëheqësi dhe nëpunësit e tij duhet të ndërmarrin veprime.
Pesë pikat komanduese do t’ju sigurojnë që t’i merrni parasysh të gjitha aspektet e
rëndësishme brenda veprimit. Ato janë udhërrefyes që mund të përdoren dhe të kuptohen
lehtë.

5 Pikat komanduese

Konsideratat e udhëheqësit
Këto pika caktojnë orientimin dhe përgatitjet para veprimit:

45
Revised 01.02.2003
1. SITUATA:
A. Çka ka ndodhur ? Cila është arsyeja për veprimin e planifikuar?
B. Kundërshtari i pritur / i dyshimti / turma etj.
C. Mjetet e juaja – gjendja e personelit tuaj, përbërja (struktura) e personelit;
Përkrahja – ndihma në personel, personeli i specializuar

2. DETYRA
Një përshkrim i përgjithshëm se çfarë duhet të kryhet dhe se si janë të bashkërenditura
(koordinuara) veprimet.

3. ZBATIMI (IMPLEMENTIMI)
A. Plani i përgjithshëm për veprim.
B. Detyra për secilën nënnjësi/individ.
C. Detyra për secilën nënnjësi përkrahëse e cila është e lidhur me njesinë e juaj.
D. Vendimet dhe rregullat e përbashkëta (p.sh. përdorimi i armëve).

4. LOGJISTIKA (MJETET)
A. Pajisjet (skicat, hartat, planet, pajisjet e veçanta).
B. Transporti.
C. Ndihma mjekësore.
D. Mjetet urgjente në gjendje gadishmërie.
E. Personeli i logjistikës.

5. KOMUNIKIMI
A. Qendra komanduese; zinxhiri komandues i cili duhet të respektohet gjatë
veprimit.
B. Mjetet e komunukimit (radiot, lidhjet telefonike),
kërkesat për raportim.
C. Kanalet, shenjat thirrëse, shifrat, sigurimi i komunikimit.
D. Udhëzuesit se si të sillemi me media (shtypi, reporterët, konferenca për shtyp,
komunikata për shtyp).

XIV. DELEGIMI (NGARKIMI, BARTJA)

Hyrja
Është me rëndësi të kuptojmë delegimin, për shkak se është njëri ndër veglat kryesore me
të cilën mbikëqyrësi e kryen punën.
Nga organizata i jipet mbikëqyrësit përgjegjësia dhe autorizimi të përmbush detyrën e
caktuar. Kjo detyrë i është ngarkuar (deleguar) atij nga organizata si dhe i janë dhënë
burimet e duhura për ta plotësuar këtë detyrë.

46
Revised 01.02.2003
Por asnjë mbikëqyrës nuk mundet personalisht të përmbush apo në përgjithësi të
mbikëqyrë detyrat e njësitit. Ai/ajo duhet të vendosë, të caktoj detyrat, projektet tek
nëpunësit e vet.
Mbikëqyrësi do të vendos çfarë duhet të bëhet, por do t’i ketë njerëzit e tjerë të cilët do ta
kryejnë.
Prandaj mbikëqyrësi duhet të ketë ndjenjë të rëndësisë së delegimit gjithashtu njohuri se
si kjo duhet të kryhet në mënyrë efektive.
Për shkak se mbikëqyrësi nuk mund t’i merr të gjitha vendimet e duhura për t’a kryer
detyrën dhe nuk mund të jetë njëkohsisht me të gjithë nënëpunsit e vet, nënëpuensve tek
të cilët është bartur (deleguar) detyra, duhet të kenë autorizim të sjellin vendime që do të
kenë efekt ne detyrë
 Kujdes: mbikëqyrësi mund të delegoj autoritetin e vet, por nuk mund të
delegoj përgjegjesinë e përgjithshme për përmbushjen efektive të detyrës.
Para se t’i delegohet detyra në mënyrë të sukseshme dikujt , ju edhe ekipi gjithashtu
duhet të përgaditeni. Duke shfrytëzuar pak kohë që më parë për të menduar se si të
planifikoni dhe të përgaditeni në mënyrë të përshtashme, do t’ju ndihmojë t’i shmangeni
“delegimit katastrofal”.

Përgaditeni ekipin tuaj

 Siguro trajnim të përshtatshëm

Mëso për secilin anëtarë, dobësitë dhe fuqitë e ekipit tënd. Mundësoni që ata të pa
përvojë të mësojnë nga ata me përvojë. Siguro trajnim të shtuar aty ku nevojitet.
 Mbaje rrjedhën e komunikimit
Vërtetoje që ekipi e ka kuptuar rëndësinë e komunikimit efektiv. Formo një
shembull duke i dhënë informatat e qarta, gjithashtu duke i dëgjuar në mënyrë
aktive anëtarët e ekipit se çfarë kanë për të thënë. Përkrahe rrjedhën e
komunikimit duke i këshilluar dhe sqaruar aty ku është e duhur por gjithashtu
nxiti nënëpunësit e tu që të jenë sa më kreativ dhe të marrin iniciativë që të
përmirsojnë komunikimin. Tregoju se ju jeni i hapur për çfarëdo propozimi apo
ideje.
 Mbani lart motivimin
Përdore punën tuaj ekipore dhe shkathtësitë e motivimit (shiko mësimin e më
hershëm ) dhe mbaje organizimin dhe qëllimin e njësitit të njohur, kuptuar dhe
pranuar. Njihni njerëzit tuaj, personalitetin e tyre dhe karakteristika për të qenë në
gjendje t’i kuptoni problemet e padukshme të motivimit me kohë.

B. Përgaditeni veten

 Definoni rëndësinë dhe qëllimin e detyrës

Mbajeni veten të informuar se cili është qëllimi i përgjithshëm. Ju duhet të jeni
në gjendje t’ju sqaroni nënëpunësve tuaj se çfarë është: projekti/detyra; pse
ai/ajo është caktuar t’a kryej; si projekti/detyra përshtaten në objektivat dhe
njësitin tuaj.
 Caktoji standardet dhe kufijtë
Të keni parasysh se çfarë dëshironi si rezultat, si do të vlerësoni kryrjen e punës
dhe çfarë do ta bëjë punën e kryer të pranushme. Caktoji standardet e kryerjes së
punës.
47
Revised 01.02.2003
 Gjithashtu ta keni parasysh si do t’a vërtetojnë që kufijtë e autoriteteve janë të
njohura dhe të qarta.
 Identifikoje personin e duhur / burimet në përdorim
Rishikoni detyrën që ju mendoni t’a delegoni dhe kush ka aftësi t’a kryej punën e
caktuar.
Mbajeni veten të informuar, cilat burime I keni në përdorim dhe si t’i qaseni
shfrytzimit të tyre. Të jeni të përgaditur se si do t’i siguroni nënëpunësit e tu me këto
informata.
 Merrni parasysh se si do të vëzhgoni zhvillimin
Para se t’i caktoni personit detyrën, përcaktoni se si do të vëzhgoni zhvillimin,
dhe kontrolloni kryrjen e punës dhe rezultatet. Vendimi i juaj do të jetë i ndikuar,
natyrisht, nga ndonjë lloj dhe kornizë kohe për projektet/detyrat individuale.

C. Shkallët e delegimit
Delegimi nuk mund të ndodhë pa autorizim, përgjegjësitë individuale dhe llogaritë janë
pjesë të procesit. Prandaj ju duhet t’i rregulloni shkallët e delegimit të nënëpunësve,
nivelit të kompetencave.
Mbani mend: kur delegoni një qëllim është, tu jepet një mundësi nënëpunësve, një sfidë
dhe besim që ju nevoitet për ta zhvilluar atë.
Heto dhe raporto
Këtu i delegoni vetëm faktet e gjetura. Pasi që personi i lidhë faktet me situatën ju
merrni vendim dhe drejtoni veprimet që duhet të mirren.
Heto dhe rekomando veprimet
Personi që bënë kërkimin e çështjes, i mbledh të gjitha informatat dhe rekomandon
kahjen e veprimeve. Ju i keni në konsideratë rekomandimet e personave kur e merrni
vendimin.
Heto dhe këshillo veprimin e planifikuar
Personi e bën gjetjen e fakteve, ka parasysh mundësitë dhe vendosë për planin e
veprimeve. Ju i miratoni planet para se të zbatohen.
Heto dhe këshillo për synimet e marrura
Personi e ka bërë gjetjen e fakteve, merr vëndim dhe e zbaton kursin e veprimeve. Ju
jeni këshilluar për veprimet mbasi që janë marrur.
Heto dhe ndërmerr veprime
Nënëpunësi i juaj është në kontroll të plotë për detyrën/projektin. Faktet janë
mbledhur, vendimi është marrë dhe është vepruar pa njohurinë tuaj. Ky është delegim
i plotë dhe duhet të jetë qëllimi i juaj në shumicën e rrethanave.

D. Si të delegohet

Si një lider efektiv ju ndoshta dëshironi që të delegoni sa më shumë që është e mundur.

Por mbani në mend: ju mund të delegoni autorizimin e juaj, por nuk mund të delegoni
përgjegjesinë e përgjithshme.
.
1. Hapat e duhur për një delegim efektiv:

Sqaroni qëllimin

48
Revised 01.02.2003
Lidhe delegimin që është caktuar me qëllimin e njësitit tuaj . Kjo do të sqarojë rëndësinë
e detyrës dhe si përmbushja do të ndihmoj në suksesin e njësitit dhe të departamentit.
Vendosni çfarë të delegoni
Rishikoni detyrat e caktuara për vete, gjithashtu, edhe për njësitin tuaj. Përcaktoni cila
detyrë mund të kryhet nga cili nëpunës. Caktoni standardet e kryerjes së punës dhe
vendosni se si do t’i vëzhgoni/kontrolloni ata.
Zgjedheni personin më të mirë që e keni
Zakonisht do të kishit dëshirë të zgjedhni personin më të mirë në dispozicion për ta
kryer detyrën. Para se ta zgjedhni personin për t’ia besuar detyrën, ju duhet të
analizoni të dy çështjet: detyrën dhe gadishmërinë e personit për ta kryer detyrën.

Jepni këshilla (instruksione) të qarta

Sqaroni personit se çfarë është detyra/projekti,; pse ajo/ai është zgjedhur për ta kryer dhe
çfarë doni si rezultat. Siguroi personit informata të duhura, nëse ju mendoni që ajo/ai
kanë nevojë duke u bazuar në gadishmërinë dhe dëshirën për ta kryer detyrën e caktuar.
Gjithashtu ju duhet që të jepni instruksione të qarta mbrenda shtrirjes së autorizimit të
deleguar me qëllim që t’i shmangeni “autorizimit të tepruar”.
Megjithatë, mos paramendoni se ai/ajo do të dijë se çfarë doni ju. Është më mirë të
siguroni informata më tepër se më pak. Siguroi personit kohë të mjatueshme t’ju pyes
për detyrën e caktuar. Kështu që ju mund të shfrytëzoni periudhën e hetime vetë për të
përcaktuar nëse personi e ka kuptuar saktësisht detyrën dhe kufijtë e saj.
Caktoni përfundimin
Informo personin kur projekti duhet të kryhet. Merr pajtueshmërinë e personit që
përfundimi i detyrës është i arsyeshëm, duke i dhënë detyrën e ngarkuar dhe detyrat e
tjera
Siguroe rritjen e rregullt të raporteve
Pasi që i caktoni personit detyrën, i thuani personit që duhet të jeni të informuar për
statusin e projektit. Cakto, sa shpesh duhet që të jeni të informuar dhe për cilat gjëra
duhet të jeni të informuar. Bindeni personin që ai/ajo mund të kontaktoj me ju, nëse
ai/ajo kan ndonjë pyetje apo përleshen me çfarëdo problemi në kryerjen e detyrës.
Liroje
Mbasi që e keni zgjedh personin, sqaruar objektivat, vlerësuar se çfarë duhet të ndodhë,
instruksionet i keni dhënë, caktoni afatin e fundit, formo raportin e kërkuar, lirojeni
personin që ta kryej detyren. Lejoni gabimet.
Nëse keni bërë delegimin e mirë të detyrës atëherë detyra duhet të kryhet sipas
kërkesave tuaja.

2. Përparësitë e delegimit
 Jepni kohë më tepër
Delegimi i jep mbikëqyrësit më tepër kohë të planifikoj, të organizoj dhe kontrolloj.
Aty më së paku kohë humbet për hollësitë e detyrës. Të tjerët e kryejn.
 Udhëheq drejt vendimit më të mirë
Delegimi në mënyrë të vazhdueshme udhëheq drejt vendimit më të mirë. Punëtorët
që faktikisht e kryejnë punën janë më së afërti me situatën. Ata shumë mirë i
kuptojnë nevojat dhe problemet e detyrës se sa mbikëqyrësi.

49
Revised 01.02.2003
  Përshpejtoni marrjen e vendimit
Koha nuk humbet duke u marrë me çështjen e mbikëqyrësit për vendim. Nëse
nëpunësit me aftësi sjellin vendimet, pse të shkojnë tek eprori më i lartë?
 Zhvilloni nëpunësit
Delegimi është një mundësi e shkëlqyer për mbikëqyrësit që t’i japë mundësi
nëpunësve të ngriten. “ Mësusesi më i mirë është përvoja (përvoja)”.
 Motivoni
Lejoni punëtorëve të vendosin për çështjet dhe zhvilloni besimin dhe
vetërespektin. Ata do të ndihen se janë duke ndihmuar në diçka kuptimplotë.
 Në mënyrë të lehtë të takohen me afatin e fundit
Duke e zvogëluar punën e ngarkuar individuale, mbikëqyrësi mundet të
përqëndrohet në afatin e fundit të përgjithshëm.
3. Të metat e delegimit
Të metat e përshkruara më poshtë nuk duhet ta frikësojnë mendjen mbikëqyrësit nga
delegimi. Teknikat e mira të delegimit do t’i ndihmojnë mbikëqyerësit t’i tejkaloj të metat.
 Punëtorët mund t’i tejkalojnë autorizimet e tyre
Për të mposhtë ”tejkalimin e autoritetit “mbikëqyrësi duhet të jap këshilla të qarta
deri në çfarë shkalle autoriteti delegohet.
 Nëse nënëpunësi dështon edhe mbikëqyrësi dështon
Mbikëqyrësi nuk lirohet nga përgjegjësia e tij.
Dështimi në pjesën e nëpunësit mund të shmanget duke iu sigururar se ai është i
aftë ta kryej detyrën dhe ka burime për ta ndihmuar atë.

4. Disa gjëra që mbikëqyrësit duhet t’i delegonjë

Duke e ditur cilat gjëra duhet të delegohen, e ndihmojnë mbikëqyrësin të delegojë më
mirë.
 Detyrat e shpeshta dhe rutinore
Mbikëqyrësit i kryejnë detyrat e shpeshta dhe rutinore që mund t’ia mësojë
nëpunësit, për shembull: përgadisë raportin ditor të punës për atë njësit, rishikojnë
raportet e hetimeve për t’u siguruar se janë kryer në mënyrë korrekte dhe janë
përdorur formularët e duhur.
 Detyrat për të cilat nuk janë të kualifikuara për t’i kryer
Detyrat në të cilat mbikëqyrësi nuk është i kualifikuar me ushtrime të veçanta apo
nuk ka përvojë për t’i kryer, mund të kryhen shumë mirë nga ndonjë nënëpunës i

Kualifikuar, për shembull: detyrat që kërkojnë aftësi të veçanta për kompjuter.

 Përvoja e re e punës
Mbikëqyrësit duhet ta delegojnë punën e cila do t’u japë përvojë të re nëpunësve të
tyre. Kjo është pjesë e përgjegjësisë së trajnimit të mbikëqyrësit,
p.sh.: i jep nëpunësit mundësi t’i siguroj njësitit fjalime në fillim të ndërrimit, si
mjetet më me rëndësi, ndryshimet në rregullore dhe caktimin e detyrave.
 Detyrat e zvogëluara rutinore
Mbikëqyrësit duhet ta delegojnë punën që do të ketë së paku një rutinë dhe të

50
Revised 01.02.2003
 sigurojë shumëllojshmëri, p.sh.: të caktohen punë të ndryshme kështu që nënëpunësit
të kenë mundësi të mësojnë gjëra të reja dhe të mos ndiejnë monotoni në punë.

5. Gjërat që nuk duhet të delegohen

Megjithëse delegimi është një mjet i rëndësishëm që na ndihmon për t’i takuar sfidat e
udhëheqësisë, egzistojnë edhe disa gjëra që ne nuk duhet t’i delegojmë tek te tjerët.
 Ushtrimet (trajnimi)
Si udhëheqës ne nuk duhet t’i caktojmë dikujt tjetër trajnerin për ta mësuar
(stërvitur) atë që është caktuar për ne. Është përgjegjësi jona t’i rregullojmë të
priturat dhe të sigurohemi që nëpunësit të takohen me këto të pritura.
 Planifikimi i konceptit
Edhe një herë ky është funksion dhe përgjegjësi e menaxhmentit dhe udhëheqësisë.
Udhëheqësi në (konsultim me ekipin) duhet të rregullojë se ekipi duhet të shkojë
dhe të mendojë në mënyrë “ konceptuale”.
 Rishikimi i kryerjes së punës
Çdonjëri pret që shefi të gjykoj cilësinë dhe sasinë e punës që është kryer. Kjo nuk
mund të delegohet.
 Puna e besuar
Si anëtar i menaxhmentit mund t’u jepen detyra “në besim” për t’a kryer.
Ju nuk mund ta delegoni këtë përderisa t’ju jepet autorizimi për ta kryer.
 Gjërat që vetëm ju mund t’i bëni
Ato gjëra për të cilat vetëm ju jeni i kualifikuar për t’i kryer, duhet të mbesin
përgjegjësi e juaja. Megjithse ju mund të mësoni (trajnoni) dikënd tjëter në rast kur
ju nuk jeni i lirë për t’i kryer.

6. Pengesat e delegimit të ngritura nga mbikëqyrësi

 Ata ndihen se mund ta kryejnë detyrën më mirë se nëpunësit e vet.

 Ata nuk i besojnë nëpunësve të vet.
 Ata nuk dëshirojnë të marrin kohë për të sqaruar se çka duhet të kryhet. Ata
mendojnë se më tepër ruajnë kohë duke i kryer vet.
 Ata mendojnë se duke u deleguar atyre autorizimin, heqin dorë nga fuqia e tyre.
 Ata kanë vështirësi në komunikim me nëpunësit e vet.

7. Pengesat e delegimit të ngritura nga nëpunësit

Ata i shmangen përgjegjësisë sepse janë të pasigurt, të frikësuar për të marrë
vendime.
Propozim: duke i bindur se janë të trajnuar mirë, vetëbesimi mund të rritet.
Ata nuk e kuptojnë mbikëqyrësin e tyre (probleme ne komunikim).
Propozim: më tepër përpjekje duhet bërë të komunikohet më mirë që të sigurohemi
që porosia e duhur është pranuar.
Atyre ju mungon përvoja dhe përgjegjësitë (kompetencat). Ata nuk dinë si ta kryejnë
detyrën Propozim: siguro trajnim.
51
Revised 01.02.2003
 Ata janë të ngarkuar me shumë punë.
Propozim: detyra çdo herë duhet të ndahet në mënyrë të barabartë.
 Ata frikësohen të bëjnë gabime.
Propozim: këshillohu me ta. Secili njeri bën gabime: ata mund të mësojnë prej
gabimeve të tyre.

8. Shkaqet e “ delegimit katastrofal”

Të gjithë ne kemi pasur përvojë, kemi deleguar një projekt ku në fund nuk jemi ndarë të
kënaqur me rezultatet. Ky dështim mund t’i ndodh secilit prej nesh. Megjithatë, mund t’i
shmangemi nëse e dimë ku të shikojmë.
Shkaqet e “Delegimit Katastrofal”
 Ngutshmëria
 Frika nga dështimi
 Mungesa e besimit
 Nevoja për përsosje
 Pasiguria
 Qëllimi i paqartë
 Keqkomunikimi

Përmbledhje
Delegimi është një element thelbësor i menaxhimit dhe i udhëheqjes.
Nëse mbikëqyrësi delegon në mënyrë të varfër, atëherë ai/ajo do të
dështojë. Është me rëndësi që të gjitha burimet e komandave të tij/saj
janë përdorur në mënyrë efektive dhe me efikasitet. Duke deleguar
mirë, mbikëqyrësi do t’i zhvillojë nëpunësit e vet, gjithashtu edhe
vetveten dhe do të ketë sukses në arritjen e qëllimit organizativ.
Delegimi mund të jetë i vështirë, por vlenë mundi në përpjekjen e
zgjidhjes së problemit tuaj.

52
Revised 01.02.2003
XV. ZGJIDHJA E PROBLEMIT

Njëra ndër detyrat më të rëndësishme për mbikëqyerësin është që t’i përkrahë

nëpunësit e vet gjatë punës së përditshme. Mbikëqyrësi do të ballafaqohet me sfida të
ndryshme dhe duhet të gjej zgjidhje që secili do t’i kuptoj dhe do të ketë dëshirë t’i
përcjell. Ai duhet të zgjidhë shumë probleme.

Çfarë problemi është?

Shpesh thuhet: “nuk ka probleme, ka vetëm mundësi”. Natyrisht kjo në përgjithësi nuk
është e vërtetë, por kjo e thekson çështjen që problemi duhet të çoj më tepër drejt një
mendimi pozitiv, për atë se çka duhet bërë tani, se sa të akuzoj. Nëse gabimi është
bërë, arsyet për atë duhet të analizohen, që të sigurohen të mos ndodhin prap.

A. PERCEPTIMI I PROBLEMIT

Të shumtën e kohës jemi të vetëdijshëm që aty egziston problemi por nuk mundemi të
përshkruajmë se çfarë është. Hapi i parë në zgjidhjen e problemit është ta identifikojmë
problemin. Si do ta identifikojmë qartë problemin? Pa diagnozë ne nuk mund ta trajtojmë
problemin.

Cilët mund të jenë treguesit e problemit?

1. Një mori incidentesh të ngjashme e të lidhura ose incidente të përsëritshme në vend të

incidenteve të veçanta që i tejkalojnë qartë mundësitë e departamentit.
2. Brenga në komunitet, frika e komunitet nga krimet, apo mosbesimi ndaj policisë.
3. Keqfunksionimi i funksionit në departament.

Nganjëherë nuk është e qartë cilat janë shkaqet dhe cilat janë rezultatet. Ne nuk
mundemi t’a zgjidhim problemin, ne përqendrohemi vetëm në rezultatin. P.sh.; në dimër
automobili rrëshqet nga rruga dhe bie poshtë në ndonjë hendek, drejtuesi nuk e ka vënë
rrypin sigurues. Ai është lënduar në fytyrë kur e ka goditur xhamin e përparmë me kokë.
Rezultatet e aksidentit në trafik janë të qarta. Lëndimet në fytyrë, dëmet në automobil.
Duke u kujdesur për rezultatet, përkujdesjen mjekësore për të lënduarin, duke e
rregulluar automobilin ju nuk do ta zgjidhni problemin. Ju gjithashtu duhet t’i mënjanoni
shkaqet.

Cilat mund të jenë shkaqet e mundshme:

- Rruga e rrëshqitshme,
- Gomat e këqija,
- Vozitja e keqe,
- Mosvënja e rrypit sigurues,
- Frenat nuk kanë punuar.
- Apo?

Nëse shkaqet qëndrojnë, rezultatet mund të përsëritën.

Sistemet e qasjeve ndaj problemeve

Departamentet policore janë sisteme që marrin shumë hyrje të informatave nga mjedisi
(ambienti) dhe gjithashtu japin shumë informata në mjedis (ambient). Ndërrimet në
ambient do të ndikojnë në procesin policor dhe në dhënjen e informatave në nivel të lartë.
Kështu që departamenti policor, duhet të jetë i vetëdijshëm për ndërrimin e rrethanave;
53
Revised 01.02.2003
(rritja e krimeve, aktivitet politike, rritjet në krimin e urrejtjes), për të mbajtur dinamikën
e strukturës së tyre për tu ballafaquar me kërkesat e shoqërisë. (Shih kap. V).

RRETHANAT
Vjedhja, grabitja, vrasja,

Patrullimi, hetimi, Programi parandalues i krimit,

Prostitucioni Aktivitetet në trafik, Marrëdhënjet publike, Mbrojtja e jetës dhe
pronës, Ruajtja e
Aksidentet në trafik Inteligjenca, Operacionet speciale rendit

RRETHANAT
Dhuna politike, mosbesimi publik, sulmet nga media

Shumica e menaxherve policor dështojnë në kuptimin e ndërrimeve të rrethanave dhe të

dhënave hyrëse (informatave). Prandaj për këtë arsye proceset: (hetimet, patrulla, Ekipi
Special Kundërterrorist, programet për parandalimin e krimeve etj.), nuk mund t’i kenë
këto të dhëna. Prandaj të dhënat dalëse: (për mbrojtjen e jetërave dhe pronave dhe ruajtja
e rendit publik), nuk do të prodhohen.

B. GRUMBULLIMI I INFORMATAVE DHE ANALIZIMI

Hapi i parë për çfarëdo analize është mbledhja e informatave për problemin.
Burimet e informatave kur aktivitetet kriminale janë në rritje e sipër:

Dosjet policore: lexoni të gjitha raportet e ndërlidhura me rastet duke i

bashkangjitur edhe raportet e inteligjencës (shërbimi informativ).

Viktimat, dëshmitarët dhe të dyshuarit: viktimat e krimeve, dëshmitarët dhe të

dyshuarit mund të japin informata shtesë të duhura për analizë që nuk gjenden në
dosje.

Policët patrullues dhe hetuesit: policët janë të vetëdijshëm për mundësitë në

vendin e tyre të përgjegjësisë. Shumëherë ata nuk i fusin disa informata në raport
sepse i konsiderojnë që nuk janë në lidhshmëri me çështjen kryesore.

Gjyqi dhe Departamentet tjera policore.

Organizatat e tjera qeveritare dhe joqeveritare.

Media.

Hapi i dytë është: analiza e informatave. Të gjenden ngjajshmëri dhe/ose lidhshmëri

në mes të incidenteve.

54
Revised 01.02.2003
 Analizimi i krimeve

Çka është krimi: keqpërdorimi i drogave, vjedhjet, vrasjet, etj. Vetëm një lloj i
krimit është rritur apo është më tepër se një. Cilat janë rezultatet?

Ku ndodhin ato: a rriten ato vetëm në një vend të veçantë apo në gjithë qytetin.
Çfarë ngjajshmërive të tjera ka në mes të vendeve të ngjarjes. Bankat, argjentaritë,
ndriqimi i dobët, kati i parë i ndërtesës, kufijtë, etj. Çfarë pikash të dobëta kanë
vendet e ngjarjeve.

Kush janë të dyshuarit dhe viktimat: nacionalitetet, religjionet, familjet,

profesionet, moshat, gjinia, etj. Çfarë pikash të dobëta kanë viktimat. Shumica e
krimeve janë kryer nga kriminelë profesionist.

Kur ndodhin ato: në çfarë kohe ndodhin; gjatë festave, gjatë netëve, gjatë
fundjavëve, verës, dimrit, etj.

Si janë kryer ato (modus operandi): si i caktojnë kriminelët viktimat e mundshme.

Çfarë mjetesh ata përdorin. Armë, automjete, maska, etj.

Pse: a ka ngjajshmëri në mes të motiveve; motive politike, motive financiare,

marrëdhënjeve, etj.

Analizimi i aksidentit në trafik

Faktorët e rrugës; rrugët e rrëshqitshme, vrimat në rrugë, numri i pamjaftueshëm
i shenjave.

Faktorët e automjetit: gomat, frenat dhe ndonjë mungesë tjetër teknologjike e

automjetit.

Faktorët e vozitësit: alkooli, droga, gabimi i vozitësit, arsimimi jo i mjaftueshëm etj.

Koha dhe faktorët meteorologjik: data dhe ora, dita e javës, muaji, viti, stina. Shi,
borë, mjegull, etj.

Analizimi i veprimit
Personeli: Numëri, arsimimi, trajnimi special, statusi moral.
Mjetet: Mjetet e mundshme për personelin që t’i kryej punët.
Organizata: Struktura organizative.
Lloji i incidentit, thirrjet apo aktivitet që duhen të trajtohen.
Koha, ora, dita e javës, muaji, stina, viti dhe ngjarja e veçantë për këtë datë.
Koha e shpenzuar,
Vendi,
Numëri i njësitit të caktuar.

Vlerësimi i suksesit, si 60% zgjidhja e rasteve, 80% intervenime të suksesshme etj.

Duke i analizuar krimet, incidentet dhe operacionet ju do të keni mundësi që t’i
analizoni rastet apo shkaqet që ndikojnë në operacionet e organizatës suaj.

55
Revised 01.02.2003
C. IDENTIFIKIMI APO FORMULIMI I PROBLEMIT

Në këtë fazë problemi është riformuluar në hollësi, duke përdorur konceptet dhe termet e
zbatimit të ligjit. Është faza e njohjes së shkaqeve. Të gjitha të dhënat janë shfrytëzuar
dhe sqaruar. Të gjitha rastet dhe rezultatet e ndryshme janë përshkruar në hollësi (detaje).

Së bashku me krimet apo incidentet gjithashtu analizohen dhe sqarohen arsyet e

dështimit të operacioneve tona që t’u përgjigjen incidenteve.

D. IDENTIFIKONI ZGJIDHJET E MUNDSHME

Në këtë fazë ju do të mundoheni t’i regjistroni zgjidhjet.

- Të kontrolloni rregulloren në departament: ndoshta problemi me të cilin ju mirreni

është në rregulloren e departamentit. Nëse rregullorja nuk mjafton që të merreni me
problemin, atëherë ju duhet ta ndërroni.

- Nëse disa departamente tjera janë ballafaquar me të njëjtin problem, si janë marrë me
problemin dhe cili është suksesi i tyre.

- Konsultojeni në literaturën dhe diskutoni me ekspertët.

- Organizoni takime me palët e përfshira (involvuara).

Stuhia e mendimeve (brainstorming):

Stuhia e mendimeve është metodë e zgjidhjes së problemit apo që zhvillon ide të reja që
përfshin spontanitet të çuditshëm, ndihmesë të pakufizueshme, duke marrë pjesë në
mbledhjet (sesionet) e stuhisë së mendimeve.

Gjithashtu stuhia e mendimeve mund të përdoret që të prodhoj zgjidhjet e mundshme të

problemeve të thjeshta, nuk është e përshtashme për zgjidhjen e problemeve të mëdha
apo problemeve të ngatërruara. Në të vërtetë, mund të jetë një përbërës me vlerë për
zgjidhjen e problemeve të gjëra, që përfshin dhënjen e informatave, ideve dhe përpilimet
e mëtutjeshme, vlerësimet dhe përzgjedhjet. Gjithashtu mund të përdoret për prodhimin e
përbërësve të një plani, procesit, zgjidhje apo qasje si dhe të prodhoj listat kontrolluese.

Vlera e procesit të stuhisë së mendimeve është ajo se:

Prodhohen ide më të mira për një kohë më të shkurtë, se sa do të prodhoheshin në

ndonjë mbledhje apo konferencë tipike. Diskutimet, vlerësimet dhe përzgjedhja
paraqiten më vonë.

Njëra ndër arsyet që stuhia e mendimeve ka sukses është që idetë prodhojnë ide të
mëtutjeshme, përmes fuqisë së bashkësive (asociacioneve), proces që quhet efekti
sinergjik apo bashkëveprues. Ky proces i bashkimeve (asociacioneve) të lira është
më efektiv kur njeriu punon në grup se sa kur punon vetëm.

Ripërforcimi është një faktor tjetër që udhëheq në rritjen e krijimit (kreativitetit). Në

fazën e krijimit të ideve, në stuhinë e mendimeve, të gjitha propozimet janë

56
Revised 01.02.2003
 shpërblyer duke u pranuar dhe shënuar, një formë e përforcimit pozitiv. Në këte
shkallë asnjë propozim nuk kritikohet, aty nuk ka asnjë përforcim negativ.

Nuk ka kritikë, vlerësim, gjykim apo mbrojtje të ideve

Qëllimi i mbledhjes të stuhisë së mendimeve është që të prodhoj sa më shumë ide
që është e mundur për kohën e lejuar. Vlerësimi, gjykimi dhe përzgjedhja e
ideve bëhet më vonë në procesin e zgjidhjes së problemit.

Inkurajohet rrjedha e lirë dhe bashkimet e lira

Pjesëmarrësit përkrahen (inkurajohen) të paraqesin çfarëdo idje që kanë, pa marrë
parasyshë sa fyese apo jopraktike tingëllojnë. Më lehtë është më vonë të
mbizotërohen idetë jopraktike se sa të sjellim ide të reja plotësuese dhe propozime
kreative.

Shuma është më e dëshiruar se cilësia

Pjesëmarrësit janë të inkurajuar të ndihmojnë me sa më shumë ide që është e
mundur. Sa më i madh të jetë numri i ideve të paraqitura, më shumë ka mundësi
të ketë disa ide të dobishme.

Përkrahet ndërtimi i ideve

Kombinimi, shtimi dhe efekti sinergjik me idetë e të tjerëve është pjesë e procesit
krijues. Pjesëmarrësit mund t’i bashkangjisin propozimet dhe variantat e ideve të
paraqitura nga pjesëmarrësit e tjerë.

Drejtimi i mbledjes të stuhisë së mendimeve

Caktoni kohën e kufizuar për mbledhje

Kur të caktohet koha e kufizuar, më mirë është të jipet më pak kohë se sa të jipet
kohë e tepruar. Përmbajtja e kohës në mënyrë të rrept do ti jep grupit ndjenjën e
ngutjes dhe do të çojë drejt një energjie të lartë dhe kreativitetit.

Caktoni qëllimin e mbledhjes të stuhisë së mendimeve

Përcaktojeni se cili është qëllimi i mbledhjes të stuhisë së mendimeve dhe cili do
të jetë rezultati i pritur. Kjo do t’i ndihmojë secilit të përqëndrohet në problemin e
veçantë që duhet të përcaktohet.

Caktoni mbajtësin e shënimeve

Pasi që idetë dhe propozimet do të rrjedhin në mënyrë të shpejtë dhe të furishme,
është me rëndësi që dikush t’i regjistroj ato në një letër të madhe muri. Kjo u
mundëson të gjithve të shohin se çka është propozuar, pastaj ata mund t’i
ndërtojnë këto ide.
Vlerëso propozozimet
Vetëm pasi që koha për stuhi të mendimeve harxhohet, grupi duhet të filloj me
vlerësimin e ideve. Kjo do t’i gjej disa ide, që jo vetëm do të jenë efektive por do të
jenë edhe të mundshme.
Disa taktika të policisë që mund të çojnë drejt zgjidhjes së mundshme
Disa taktika të policisë janë zhvilluar si një mundësi ndaj patrullës taktike, reagimit
ndaj thirrjeve dhe përcjelljes së funksioneve të hetuesisë.

57
Revised 01.02.2003
Patrullimi i shtuar: Nëse në një zonë të caktuar krimi rritet, në këto pika të nxehta ne e
rrisim numërin e njësive patrulluese, me shpresë se prania e zyrtarëve policor do t’i
pengoj kriminelët.

Patrulla e drejtuar: Kur njësitet patrulluese nuk janë të zëna me përgjigje ndaj
thirrjeve ose me detyra tjera, ato do të jenë të pranishme në zonat e caktuara
në kohë të caktuar dhe do t’i kontrollojnë aktivitetet dhe ndërtesat e caktuara sipas
planit.

Patrulla agresive: Njësitet patrulluese do të jenë të pranishme në pikat e nxehta dhe në

mënyrë aktive do t’i kontrollojnë dokumentet dhe automjetet e njerëzve të dyshimtë.
Njësitët patrulluse, gjithashtu, në mënyrë aktive i marrin në pyetje njerëzit e dyshimtë.
Rreziku në këtë taktikë është që, zyrtarët policor mund t’i keqëpërdorin të drejtat e
qytetarëve duke i intervistuar ata pa arsye.

Patrullimi në këmbë: Patrullimi në këmbë është më efektiv se sa patrullimi i motorizuar

në vende me popullësi të dendur. Zyrtarët e patrullave në këmbë janë më të aftë t’i
kuptojnë sjelljet e çrregulluara se sa zyrtarët policor me automjete. Patrulla në këmbë
gjithashtu ndihmon zhvillimin e marrdhënjeve të mira në bashkësi.

Programet për parandalimin e krimit: Departamenti policor i edukon viktimat e

mundshme me programe të specializuara të krijuara që t’i bëjnë ata të mos jenë cak.
Sikurse janë dhënja e informatave për sigurimin e dyerve, dritareve, sistemeve
alarmuse, ndriqimit, qentë, kompanitë e specializuara të sigurimit, vetëmbrojtja etj.
Departamentet e policisë gjithashtu i organizojnë dhe i përkrahin banorët të marrin pjesë
në programet e ruajtjes së lagjes.

Operacionet sekrete

Operacionet kurthë: Zyrtarët policor paraqiten si viktima të mundshme për t’i zënë
kriminelët.

Operacionet mashtruese: Zyrtarët policor paraqiten si shitblerës të një prone të vjedhur

dhe pastaj i marrin dëshmit dhe të dyshuarit.

Kontrollimi i recidivistëve të krimeve: Një numër i madh i krimeve është kryer nga
kriminelët profesionist. Aktivitete kriminele janë profesion për ta. Mbikëqyrja mbi ta dhe
kontrollimi i vendbanimeve të tyre dhe vendeve të punës, mund të shkaktoj presion ndaj
tyre, kështu që ata do të largohen në ndonjë vend tjeter ku policia nuk do t’i njoh.

Operacionet speciale: Këto njësi janë të ushtruara dhe të përgatitura për situata më të
ndërlikuara, apo të dhunshme, për policët mesatar që të mirren me to, sikurse:

- Demostrata të ashpra dhe trazira,

- Situata me pengje,
- Shpërthime dhe eksplodimet,
- Vrasje apo lloje të tjera të aktiviteteve terroriste etj.

Policia në Komunitet - Qasja drejt problemit: Kërkon qasje, shumë dimensionale ndaj
problemit, hulumton të dhënat nga banorët për zgjedhjen e problemit dhe bashkëpunon
me institucionet tjera, sikurse është Universiteti, Shoqatat humanitare etj.

58
Revised 01.02.2003
G. MOTIVIMI DHE KOMUNIKIMI

Zgjidhja e problemit është process që kërkon të kuptuar të plotë dhe angazhim të

çdonjërit që është i përfshirë. Si mbikëqyrës ju do të keni përgjegjësinë që të
realizoni procedurën e zgjidhjes së problemit. Shkathtësitë tuaja motivuese dhe
komunikuese do të kenë ndikim të vërtetë se sa do të keni sukses.
 Përfishjë nëpunësit tuaj në çdo hap të procedurës, e në veçanti kur janë të ndikuar me
problemin personalisht. Udhëheqi ata deri te identifikimi i duhur i problemit. Që të
njihni një zhvillim si problemin nga zbulimet e tyre, do t’i nxisë ata, kjo do t’i
motivoj ata, që të marrin hapa të mëtutjeshëm deri te zgjidhja e mundshme.
 Kur nëpunësit tuaj marrin pjesë në mënyrë aktive për të gjetur zgjidhje në zbaitimin
dhe vlerësimin e tyre, ata do ta zhvillojnë ndjenjën e përgjegjësisë për rezultat.
Përvoja e arritjes së rezultateve, edhe nëse janë me hapa të vegjël, do t’i përforcoj
përpjekjet e tyre deri në arritjen e qëllimit.
 Kur procedura e kompletuar është kryer dhe është zgjidhur problemi, nënëpunësit tuaj
ballafaqohen me dëshminë se problemi mund të zgjidhët nëse janë të orientuar në
mënyrë të drejtë. Kjo ndërton një efekt të të mësuarit që do të përmisojë vetëbesimin e
tyre, gjithashtu edhe qasjen e problemit në të ardhmën.
 Bëhu mësues në vend të udhëheqësit, në procedurën e zgjidhjes së problemit. Kjo
d.m.th. propozo në vend se të urdhërosh. Sidoqoftë, që në fillim vëje në pah se si janë
të përfshira shqetësimet e njësitit, të publikut dhe të organizatës.
 Ndëgjo në mënyrë aktive se çka nënëpunësit tuaj kanë për të thënë. Kjo d.m.th. se: ju
jeni të interesuar dhe do të ofroni mbështetje të mëtutjeshme.
Gjithashtu, kjo do të tregoj me kohë nëse ndonjë keqkuptim apo shmangie është bërë
dhe ju me maturi do të mund ta ktheni çështjen në binarë.
 Kur të jepni udhëzime, sigurohuni që nuk jeni duke urdhëruar. Sigurohu se atë çka ke
për të thënë është e qartë.
 Mbështeti shprehjet e mendimeve dhe nxite “fidbekun” (informatën kthyese).
Përkrahe një atmosferë të hapur dhe kreative. Kjo formon një vend të mirë ku do të
shtrohen idetë dhe zgjidhjet më të mira.
.
 Si efekt anësor, përderisa kanë të bëjnë me të gjithë hapat e procedurës së zgjidhjes së
problemit, nënëpunësit e tu mund të vetëdijësohen se si të parandalojnë problemet e
ngjajshme në të ardhmen, dhe do të punojnë.

59
Revised 01.02.2003
XVI. MARRJA E VENDIMIT

Një ndër punët më të shpeshta që mbikëqyrësi duhet t’i plotësoj, është marrja e vendimit.
Mbikëqyrësi duhet të marr vendime vazhdimisht përderisa i kryen detyrat.
Vendim quhet, sa herë që personi ballafaqohet me së paku një drejtim të veprimeve, duke
ia shtuar njërit që momentalisht ai/ajo është duke e përcjellë. Vendimi nënkupton
veprime. Secili drejtim i veprimeve ka një pasiguri të bashkangjitur. Pavarësisht sa është
i sigurt rezultati i asaj çka kryhet, aty çdo herë ka gjasa që të mos kryhet ashtu si pritet.
Eshtë e domosdoshme që mbikëqyrësi zhvillon aftësi që të nxjerr përfundime nga faktet
që i ka në dorë, që natyrisht përshijnë përvojën profesionale të tij/saj për të vendosur se
çka do të ndodhë dhe të zbatoj vendimin.
Disa nga këto vendime do t’i marrin vet, për të tjerat do të mbështeten në nëpunësit e tyre
që të marrin veprimet e nevojsheme që në mënyrë të suksesshme ta bëjnë zbatimin e tyre.

A. Hapat themelor në procesin e marrjes së vendimit

Procesi i marrjes së vendimit kërkon një plan metodik që të qon përmes hapave të
nevojshëm.
Hapi i parë: Definoje çështjen
Për ta kuptuar çështjen apo problemin varet nga pastërtia, qartësia dhe saktësia e
përcaktimit dhe paraqitja e çështjeve natyrore dhe kufijve. Kjo d.m.th.; se para se të filloj
procesi i marrjes së vendimit, ju duhet në rend të parë të kuptoni në mënyrë të plotë se
çfarë është problemi me të cilin ju duhet të merreni. Për ta bërë këtë ju duhet të mbledhni
informata të mjaftueshme, aq sa është e mundur.

Hapi i dytë: Identifiko dhe shëno zgjidhjet e mundshme

Mbikëqyrësi duhet të kërkoj, identifikoj, zhvilloj dhe të shënoj sa më shumë zgjidhje të
mundshme për problemin. Secila mundësi duhet të ketë ndikim pozitiv për çështjen me të
cilën merret.

Hapi i tretë: Identifiko faktorët kufizues

Pasi që çështja apo problemi është gjurmuar, mbikëqyrësi duhet të identifikoj zbatimin e
faktorëve kufizues – detyrimet që parashtrojnë mundësi të ndryshme. Megjithatë ato nuk
duhet të kuptohen si pengesa të pakapërcyeshme.

Hapi i katërt: Analizoji zgjidhjet

Duke bërë vlerësimin e vlerave përkatëse të secilës mundësi, mbikëqyrësi është në
gjendje të bëjë identifikimin e përparsive dhe mangësive për secilën mundësi.
Mbikëqyrësi duhet t’i parashtroj dy pyetje: A përputhet zgjidhja me faktorët kufizues dhe
cilët janë pasojat e përdorimit të kësaj zgjidhjeje?

Hapi ipestë: Veçoje zgjidhjen më të mirë

Pasi që të armatoset me analizat e zgjidhjeve, menaxheri duhet të bëjë krahasimin e
përparësive dhe mangësive për secilën zgjidhje. Zgjidhja më e mirë duhet të jetë një apo
që ka më së paku mangësi serioze dhe më së shumti përparësi.

60
Revised 01.02.2003
Hapi i gjashtë: Zbatoje zgjidhjen

Mbikëqyrësi ka kaluar nëpër procesin e përzgjedhjes së zgjidhjes më të mirë dhe tani

vetëm duhet që ta vëjë atë në veprim. Për të vepruar në këtë mënyrë, mbikëqyrësi duhet
të formoj (dhe nëse kjo është vetëm në mendjen e tij) një plan i cili do të definoj se kush
çka do të bëjë dhe kur.
Plani i veprimit:
Çka do të përdoret (i gjithë vendimi apo një pjesë e tij),
Kur do të përdoret ( për sa kohë të periudhës),
Ku do të përdoret (në zonën e testimit apo në tërë organizatën),
Kush do ta bëjë këtë (dhe si ata do të informohen),
Si do të kryhet?.
Duke e përzgjedhur zgjidhjen dhe duke mos e zbatuar me kohë, nganjëherë mund të ketë
si rrjeshojë krijimin e problemit që nuk ka qenë problematik më parë. (Shih kap. VIII).
Hapi i shtatë: Formo kontrollë dhe vlerësim
Hapi përfundimtar në procesin e marrjes së vendimit është që të bëhet procedura e
përcaktimit të kontrollit dhe procedura e vlerësimit. Kjo duhet të përfshij fidbekun
(informatën kthyese) se sa mirë është zbatuar vendimi, cilat janë rezultatet pozitive dhe
negative dhe çfarë marrëveshjesh nevojiten për t’i fituar rezultatet e dëshiruara. Zbatimi i
vendimit nganjëherë rezulton në zhvillimin e problemeve të reja që kërkojnë vendime të
reja. Vlerësimi mund të ndihmojë në identifikimin e këtyre rezultateve.

61
Revised 01.02.2003
B. STILET E MARRJES SË VENDIMEVE

Autokrat
A1. Ju e zgjedhni problemin ose e merrni vendimin duke përdorur informata që keni për
atë kohë.

A2. Ju kërkoni çdo informacion të nevojshëm nga ndihmësit pastaj vendosni për kahjen
e vprimit vetë. Ju mund tua tregoni ose jo ndihmësve tuaj qëllimin e pyetjes suaj ose të
jepni informata për problemin ose vendimin në të cilin jeni duke punuar. Të dhënat e
fituara prej tyre janë vetëm një përgjigje ndaj kërkesës suaj për informata të veçanta.
Ata nuk luajnë rol në definimin e problemit ose të fakteve në shqyrtim apo në vlerësimin
e zgjedhjeve të mundshme.

Pjesëmarrja

P1. Ju e ndani problemin individualisht me nëpunësit e rëndësishëm, duke i marrë idetë e

tyre dhe këshillat pa i bashkuar ata në grup. Pastaj, ju e merrni vendimin. Ky vendim
mund ose mund të mos asqyrojë ndikimin e nënpuënsve tuaj.

P2. Ju e ndani problemin me nëpunësit tuaj në takim me grupin. Në këtë mbledhje ju

përfitoni idetë dhe propozimet e tyre. Pastaj ju merrni vendimin në të cilin mund ose
mund të mos pasqyroj ndikimin e ndihmësve.

P3. Ju e ndani problemin me nënpuësit tuaj si një grup. Së bashku ju krijoni dhe vlerësoni
mundësitë dhe përpjekjet të arrini marrëveshje për kahjen e veprimit. Roli juaj është më
shumë se i udhëheqësit, që e udhëheqë bisedën të përqëndruar në problemin, dhe
kujdeset që çështjet kritike të diskutohen. Mund t’i pajisni grupin me informata ose ide
që i keni, por mos u mundoni t’i detyroni të pranojnë ata për një zgjidhje të mundshme
dhe ju të jeni i gatshëm të pranoni dhe zbatoni çdo zgjidhje që ka përkrahjen e gjithë
grupit.

D. Veçoritë e mira të marrësit të vendimit

Shembujt për rritjen e rezultateve të grupit punues

1. Kanë tolerancë të lartë ndaj paqartësive,

2. Kanë një arsye të renditur mirë ndaj përparësive,
3. Është dëgjues i mirë,
4. Çdo herë duke ndërtuar koncesus përreth vendimit,
5. I shmanget gjërave të thata,
6. Gjithmonë bën lëshime,
7. Është i qetë edhe ndaj informatave të mira (lehta) edhe ndaj informatave të këqija
(vështira),
8. Është real ndaj shpenzimeve dhe vështirësive,
9. I shmanget vendimeve të rrezikshme (vështira).

E. Pengesat e marrjes së vendimit të mirë

1. Pavendosshmëria
62
Revised 01.02.2003
 Kur mbikëqyrësit nga të cilët pritet të marrin vendime shfaqin pavendosshmëri, ka të
ngjarë që kjo të shikohet si dobësi nga nëpunësit e tyre.

Shenjat kryesore për pavendosshmërinë

Imitimi: Shpeshherë menaxherët e pavendosur janë në kundërshtim me udhëheqësit e

tyre. Shpesh mungesa e vendosshmërisë është rezultat i drejtëperdrejtë i kulturës
organizative që nxit pavendosshmërinë. Kjo është tipike për një organizatë e cila përdor
një stil autokrat të udhëheqësisë (lidershipit).

Pa plane - (projekte): Menaxherët dhe udhëheqësit e pavendosur janë shpesh

planifikues të dobët. Si rezultat i kësaj ata gjithnjë reagojnë në ndryshimin e situatave.
Ata akuzohen si sjellës të krizave të ndryshme dhe tepër të nxënë për të planifikuar, ose
për të marrë vendime efektive dhe me kohë.
Nuk ka informata të mjaftueshme: Menaxherët e pavendosur gjithnjë duket se janë në
kërkim të më shumë informatave para se të marrin vendim. Ata duhet t’i kenë të gjitha
faktet. Meqë faktet nuk janë gjithnjë të qëndrueshme shpesh ndryshojnë, menaxherët nuk
kanë kurrë informata të mjaftueshme për ta marrë një vendim. Si rezultat i kësaj ata ose e
shtyjnë ose e zgjasin kohën e marrjes së vendimit ose e ndryshojnë atë madje edhe nëse
një herë është vendosë për të.

Frika nga rreziku: Të gjitha vendimet paraqesin një shkallë të rrezikut. Madje edhe
dyshimi ose pasiguria më e vogël paraqet nivel rreziku për një udhëheqës të pavendosur
kur të detyrohet të merr një vendim, udhëheqësit e pavendosur shpesh nuk dëshirojnë të
lënë dokumente mbi vendimet. Ata nuk dëshirojnë që njerëzëit që i përcjellin të kuptojnë
nëse vendimi i tyre ka qenë korrekt.

Përdorimi i tepërt i grupeve të ekspertëve

Komitetet (grupe ekspertësh) mund të jenë metodë efektive për marrjen e vendimeve.
Ato janë të mira për mbledhjen e të dhënave, analizimin e mundësive dhe dhënjen e
rekomandimeve. Sidoqoftë, udhëheqësit dhe menaxherët e pavendosur nganjëherë
fshehen prapa këshileve duke thënë, “ Ne duhet këte të dërgojmë në këshill dhe të
shohim se çfarë ata do të vendosin”.

2). Problemet e komunikimit

Në procesin e marrjes së vendimit, mbikëqyrësit duhet t’i përdorin të gjitha njohuritë e

komunikimit dhe të aftësive për të arritur një vendim efektiv. Në secilin hap të ndërmarrë
drejt vendimit themelor (duke pasur parasysh, çështjen, zgjidhjen, veprimin dhe
vlerësimin) dështimi në komunikim mund të shpie drejt keqkuptimit dhe si rezultat i
kësaj dështimit të vendimit.
Në veçanti rrjedha dhe përdorimi i informatave kërkon konsiderata të vazhdueshme dhe
një komunikim i mirë personal duhet të mbështetet dhe praktikohet.

3). Problemet individuale

63
Revised 01.02.2003
Çdo marrës i vendimeve është i veçant dhe sjell deri tek situata e vendosjes së një
shume të veçantë motivimesh, vlerash, emocionesh, trajnimesh, përvoje, aftësie dhe
shkathtësie.
Marrësi i vendimit i cili ka problem në cilëndo fushë që janë përmendur më lart sigurisht
se do të ketë vështërsi të sjell një vendim efektiv.

F. Ndërrmarrja e rrezikut

Marrja e vendimit kërkon që mbikëqyrësve t’iu lejohet t’i provojnë vetëm vendimet e
sigurta tradicionale dhe të argumentuara.
Ata duhet të ndjehen të përkrahur të përdorin imagjinatën e tyre, ta kombinojnë atë me
njohuritë dhe përvojën e tyre, ta rregullojnë atë me nivelin e autoritetit të tyre dhe të
provojnë vendimet e reja me gjëra të reja, kreative, inovuse dhe madje nganjëherë jo të
zakonshme.
Të gjitha zgjidhjet nuk mund të jenë të suksesshme. Në çdo zgjedhje të re mund të ketë
çdoherë rrezik nga dështimi.
Mbikëqyrësit i nevojitet një mendje e hapur që ndërron për të menduar ndryshe nga
mënyrat e njohura të trajtimit të një çështje, dhe guxim, të përdor atë ose së paku ta ketë
parasysh, nëse nuk vendos një zgjidhje të pazakontë.
Së bashku me rritjen e përvojës dhe përgjegjësive, ky rregullim padyshim do t’i
ndihmojë të përmisojë kualitetin/efektivitetin e vendimeve të mbikëqyrësit.

Marrësi i vendimit kërkon nga departamenti jo vetem ta pranoj “rrezikun’ por edhe ta
përkrahë atë.
Eprorët duhet ta kuptojnë se nuk munden personalisht ta mbikëqyrin dhe përmirësojnë
çdo vendim që mbikëqyrësi nën komandën e tyre bjen. Mbikëqyrësit duhet të jetë i
autorizuar të sjell vendime, të ndërmarrë masa, të rrezikoj në mënyrë të përshtatshme me
nivelin e atoritetit të tyre.
Gabimet apo dështimet dhe përmirësimet duhet të përcjellen dhe të lejohen brenda
kufijve të caktuar.

Mbikëqyrësit policor duhet të sigurojnë që secili prej policëve të tyre të kuptoj kufirin e
rrezikut të ndërmarrë dhe të autoritetit të marrjes së vendimit.
Ata gjithashtu duhet të kuptojnë se mund të kërkojnë ndihmë nga mbikëqyrësi kur t’iu
nevojitet.
Autorizimi nuk i zëvendëson mbikëqyrësit por thjesht, e zgjeron autoritetin e policit.
Zyrtari policor është ende i përgjegjshëm, por gabimet e bëra pas ndërmarrjes së
rrezikut lejohen brënda rregullave të caktuara.

XVII. VLERËSIMI

Vlerësimi është një procedurë për matjen e vërtetë të punës së nëpunësit duke e krahasuar
atë me standardet e përcaktuara. Kjo procedurë duhet të jetë e hapur (transparente) dhe
rezultatet duhet të ndahen me nëpunësin.

A. QËLLIMI i vlerësimit të nëpunësit

Vlerësimi i nëpunësve shërben si bazë për:
1. Zhvillimin e punëtorëve

64
Revised 01.02.2003
 Edhe aftësitë personale, edhe motivimi ndihmojnë në efikasitetin e individëve dhe
ekipeve. Që të dyja duhet të jenë të pranishme që të kryhet puna ashtu si duhet.
Aftësitë pa motivim apo motivimi pa aftësi nuk ka gjasa të çojë kah nje nivel i lartë i
prodhimit.
Nëpunësit dëshirojnë të dinë: sa janë duke punuar mirë. Ata kanë nevojë për fidbek
në mënyrë që të dinë a janë duke punuar ashtu si duhet, çka janë duke bërë gabim
dhe se si mund t’i bëjnë gjërat më mirë.
Vlerësimi ndihmon të kuptohen të dyja, se a janë aftësia dhe motivimi mjaft të
pranishme ose a duhet të rriten. Në rastin kur mospajtimi me punë bëhet i dukshëm,
mbikëqyrësi duhet të zbulojë vetë se a është i bazuar në mungesë të aftësive, në
mungesë të motivimit apo është kombinim i të dyjave.

2. Vendimet administrative
Për të arritur produktivitet maksimal, organizata duhet të sigurojë se njerëzit e duhur
janë duke punuar në punë dhe pozita të duhura. Kjo do të thotë se organizata duhet të
mundohet të harmonizojë shkathtësitë e nëpunësve me kërkesat e vendit të punës.
Për këtë arsye rezultati i vlerësimeve do të perfshihet në vendimet lidhur me zënjen e
pozitave, transferimeve, gradimeve, dëbimeve dhe çështjeve të pagesave apo
shtesave.

B. PËRBËRSIT kryesorë
Një vlerësim tipik në përgjithësi përbëhet nga tre përbërës kryesor:
 Standardet sipas të cilave nëpunësi duhet ta kryej punën dhe sipas të cilave puna e
nëpunësit është e matur.
 Duhet të vendosen standardet e qarta dhe kuptimplota të punës në mënyrë që nëpunësi
të dijë çka pritet nga ai/ajo.
Kriteriumi mund të përfshijë sasinë e prodhimit, cilësinë e punës, përpjekjet për
përmirësim, qëndrimet e veçanta.
 Shkalla sipas së cilës shihet si janë duke punuar nëpunësit.
 Metoda e cila përdoret për përcaktimin e shkallëve.

Detyrat kryesore dhe shkathtësitë

Vlerësimi duhet të bëhet duke i shfrytëzuar elementet e përshkruara në standarde.
Kriteret e punës duhet të përmbushen. Pas një periudhe kohore, secili element duhet të
vlerësohet për t’u siguruar se a janë vendosur përgjegjësitë e qëndrueshme.
Vazhdueshmëria e punës duhet të jetë çështje parësore.
Puna matet në dy mënyra:
ÇKA bëni ju dhe Si e bëni atë.
ÇKA - përshkruan punën të cilën ju e bëni dhe quhen detyra thelbësore,
SI - përshkruan sjelljen ndaj punës dhe quhen shkathtësi thelbësore.
Prgjegjësi e përgjithshme është kombinimi i të dy faktorëve.

C. MASAT për vlerësim

65
Revised 01.02.2003
Në mesin e shumë mënyrave të ndryshme për vlerësimin e punës së nëpunësve,
egzistojnë masat objektive dhe subjektive.

Masat objektive:
 Vëllimi dhe sasia e prodhimit, siç janë artikujt e prodhuar,
 Cilësia, kualiteti i punës, siç janë artikujt e refuzuar,
 Koha e humbur, siç është koha e grumbulluar për shkak të vonesës.

Në shumicën e rasteve këto masa objektive nuk janë në përdorim ose nuk e tregojnë qartë
punën individuale. Disa njerëz punojnë në ekipe, për shembull, kur rezultati i individit
shpesh mvaret nga rezultati i anëtarëve të tjerë të ekipës. Aty, zakonisht kërkohen masat
subjektive.

Masat subjektive:
 krahasimi me standarde absolute, bazuar në përshkrimin hollësisht të sjelljeve të
domosdoshme për punë efektive;
 krahasimi me njerëz tjerë,
p.sh. sipas gradave duke i renditur të gjithë nëpunësit sipas punës së tyre në përgjithësi
ose duke i klasifikuar nëpunësit në grupe siç janë: më e larta 10 për qind, tjetra 20 për
qind, e mesmja 40 për qind, tjetra 20 për qind dhe fundi 10 për qind.

D. PROBLEMET dhe GABIMET e zakonshme

Mbikëqyrësi që e bën vlerësimin duhet të jetë plotësisht i vetëdijshëm për gabimet e

zakonshme të cilat bëhen nga vlerësuesit dhe duhet të mundohet t’u shmanget ose t’i
eliminojë ato. Është gjithashtu vendimtare që mbikëqyrësi të ulet sy me sy me nëpunësin
dhe të bisedojë lidhur me vlerësimin, si dhe për qëllimet për punën e ardhshme.
Vetëm një vlerësim që është bërë në mënyrë profesionale dhe të drejtë dhe që kuptohet
nga nëpunësi do të ndihmojë në rezultatin e dëshiruar.

 "Ngjajshëm me mua"
Individët të cilët shihen si të ngjajshëm me vlerësuesit kanë gjasa të marrin nota më të
larta. Kjo nuk është befasuese, sepse neve në përgjithësi na pëlqejnë njerëzit të cilët
janë të ngjajshëm me ne.

 "Ndikimi i shenjtërisë" Halo efekti

Vlerësuesit shpesh lejojnë disa karakteristika të vetme të shquara, që nuk kanë
lidhshmëri me punën, të ndikojnë në procesin e vlerësimit të punës (p.sh. arrritjet në
atletikë).
 Disa vlerësues kanë prirje (tendencë) t’i vendosin shumicën ose të gjitha vlerësimet e
tyre në një fund pozitiv, të mesëm ose negativ të shkallës.
 Disa vlerësues i lejojnë vetës të ndikohen nga parapëlqimet personale, në vend që të
përqëndrohen në punën dhe çështjet në lidhshmëri me punën.

XVIII. KËSHILLIMI
Këshillimi është përshkruar si:
66
Revised 01.02.2003
 'Çdo aktivitet në vendin e punës, ku një individ përdor një mori shkathtësish
për t`i ndihmuar një individi për të gjetur zghidhje për probleme personale,
ose probleme tjera të cilat ndikojnë në kryerjen e detyrës'.

A. Qëllimi i këshillimit
Këshillimi është qëndror në menaxhimin dhe zhvillimin e njerëzve. Ai ka për qëllim t’i
inkurajojë individët ta pranojnë përgjegjësinë për vetëzhvillimin e tyre. Një problem që
është personal për punëtorin, mund të ndikojë negativisht në kryerjen e detyrës së tij.
Vet punëtori, me udhëzime sipas nevojës, duhet ta zgjedh problemin krejt vetëm.
Mbikëqyrësi, në rolin e tij si këshilltar, do të gjendet aty për t’i ndihmuar punëtorit që ai
t‘i ndihmojë vetes. Duke demonstruar përgjegjësi dëgjimi, se ai interesohet për secilin
punëtor, ai do t’u ndihmojë atyre të gjejnë kënaqësi në punët e tyre. Kjo do të ndihmojë
në motivimin dhe zhvillimin e individit e me këtë edhe në suksesin e tërë ekipit.

B. Esenca e këshillimit
 E ndihmon punëtorin tënd ta identifikojë problemin.
 E ndihmon punëtorin tënd të mendojë për mundësitë tjera, që të merret me
problemin.
 E nihmon punëtorin tënd të arrijë deri te zgjidhja e problemit. Në qoftë se nuk është
arritur zgjedhja, së paku një vendim për atë se çka nevojitet të bëhet.
 E ndihmon punëtorin tuaj që të japë llogari dhe përgjegjësi për vendimet.
 Duhet të rezistosh ndaj të qenit gjykues për personin dhe për vendimet e marrura
dhe të përmbahesh nga orvatja për të marrë vendime për punëtorin. Duhet t’i
shmangeni asaj, që nëpunësi ta kuptojë se çka do të bënit ju.

C. Faktorët e rëndësishëm në këshillim

 Duhet të përfëshijë një problem që ka ndikim në punë.
Punëtori mund të vuaj prej problemeve personale ose nga problemet të shkaktuara nga
çështjet brenda organizatës, të cilat nuk janë drejtëpërsëdrejti të lidhura me detyrën.
Këto mund të jenë, për shembull; rregullat ose procedurat e reja, të cilat kanë ndikim
në punëtorin.
 Është jodrejtues
Në këshillim, mbikëqyrësi nuk e drejton e as nuk këshillon kahje të veprimit për
nëpunësin. Ai/ajo thjesht dëgjon dhe, kur të nevojitet, thekson rrjedha të ndryshme të
akcionit për të cilat punëtori mund të mendojë për të zgjedhur problemin.
 Është person orientues
Këshilltari duhet ta kuptojë se problemi është çështje personale për punëtorin.
Punëtori duhet vet ta zgjidhë atë, vetëm ai/ajo. Ekzistojnë kriza personale që kërkojnë
nga individi të ballafaqohet me to. Roli i këshilltarit është shok dhe njeri. Është një
marrdhënje personale.

 Kjo kërkon nga mbikëqyrësi ta dëgjojë

Mbikëqyrësi nuk duhet kurrë të lë përshtypje se ai/ajo nuk është i interesuar për
punëtorin ose nuk është duke dëgjuar. Ai/ajo duhet të përqëndrohet në atë se çka është
duke u thënë dhe të përpiqet të kuptojë shqetësimet e theksuara të punëtorit.
67
Revised 01.02.2003
 Kërkon nga mbikëqyrësi të ndihmojë nëpunësin të flasë
Mbikëqyrësi do ta dëgjojë nëpunësin dhe do t’i ndihmojë atij/asaj të flasë për anë të
ndryshme të problemit. Kjo mund t’i ndihmojë punëtorit ta tejkalojë problemin.

D. Etapat e këshillimit
Etapat që duhet të ndiqen në këshillim janë:
1. Njohja, dëgjimi, mirëkuptimi dhe komunikimi
Shenjat e problemeve dhe të çështjeve duhet të njihen. Kështu që duhet të
përqëndroheni në mirëkuptimin e perspektivës së personit tjetër dhe ta komunikoni atë
mirëkuptim. Ky është jogjykues dhe përqëndrohet në sigurimin që të dy palët të kenë
mirëkuptim të njëjtë ndaj situatës.
2. Ndryshimi i pamjes
Punëtorët duhet t’i mundësohet ta njohë problemin ose situatën e vetë dhe të marr
guxim ta shprehë atë. Biseda rreth një çështjeje mund të ndihmojë në ndryshimin e
perspektivës së individit dhe të tregojë zgjidhjen e problemit. Mirëpo kjo nuk ndodh
gjithmonë, ndërsa këshilltari, duke pasur përceptime tjera, dhe duke nxjerr struktura
tjera, mund të ofrojë pikëpamje tjera dhe të theksojë rrugë të ndryshme të veprimit.
Por prap – diskutimi i mundësive dallohet nga dhënja e këshillës ose nga të mësuarit e
një personi.
3. Zbatimi i veprimit
Në këtë etapë e nxitni individin të ndërmerr veprime. Ju bëheni ndihmës, duke i
ndihmuar individit ta formulojë planin e veprimit dhe sipas nevojës i jepni shembuj
dhe udhëzime.
Por si këshilltar, ky nuk është roli juaj të jepni këshilla ose të insistoni në rrjedhën e
veprimit për ta zgjidhë një problem të tillë. Punëtori është ai që duhet ta merr
vendimin përfundimtar në trajtimin e çështjes. Individët duhet të ndihmohen të
punojnë për vete, çka duhet të bëjnë dhe si duhet të bëjnë, edhe pse ju duhet t’i
siguroni mjetet të cilat kërkohen, si p.sh. trajnimin ose ndryshimet që kanë të bëjnë me
vendin e punës ose oraret. Ju gjithashtu mund të nxirrni ndonjë udhërrëfyes shtesë ose
të ndihmoni secilin individ që ka nevojë.

Sidoqoftë, nëse punëtori nuk mund ta zgjidh problemin,

mbikëqyrësit mund t’i duhet të ndërmerr disa veprime
përfundimtare. Kjo do të jetë pika ku procesi i këshillimit
braktiset.

68
Revised 01.02.2003
E. Shkathtësitë e këshillimit
Shkathtësitë e këshillimit të cilat duhet t’i zhvilloni janë:
 Identifikimi (gjetja) i problemit
- pranimi se problemi egziston.
 Pyetje të hapura
- me pyetje të hapura, jo të drejtëpërdrejta, hetoni për të identifikuar përqendrimin real
në problem e jo përqendrimin në shenja.
 Dëgjimi
- aftësia për të dëgjuar në mënyrë aktive, për të nxjerr tregimin e plotë përmes hetimit,
vlerësimit, interpretimit dhe përkrahjes.
 Kujdesi
– tregon interesim dhe respekt për individin.
 Ndjeshmëria
- ndaj besimit dhe vlerave, disa prej të cilave mund të bazohen në kulturë dhe në
religjion.
 Reflektimi
- të qenit në gjendje për të ritheksuar problemin nga këndëvështrimi i individit.
 Mirëkuptimi
- përkujdesje për ndjenjat dhe shqetësimet e individit.
 Paanësi
- aftësia për të mbetur jogjykues dhe heqja dorë nga të përshkruarit e zgjidhjes.
 Sinqeriteti
- të keni qëndrim të vërtetë interesimi dhe çiltërsi ndaj problemit të individit.
 Besimi
- të keni besim, se individët kanë shkathtësi për ta zgjidhur problemin e tyre, madje
edhe me një ndihmë pasive ose aktive.

F. Mirëbesimi
Në qoftë se përfshiheni në një marrëdhënje këshillimi me një punëtor, nga ana etike
jeni i detyruar që tërë bisedën ta ruani me besnikëri. Nuk bën kurr, t’ia zbuloni një
personi tjetër çka ju ka thënë një nëpunës në besë, përveç dy përjashtimeve:
1. Rekomandimi i një punëtori për ndihmë profesionale
Në këtë rast, ju duhet të bisedoni në lidhje me punëtorin dhe problemin e tij/saj
me personin ose organizatën që e ka rekomanduar.
Megjithate, për ta bërë këtë, ju duhet të siguroni lejen e punëtorit.
2. Në qoftë se punëtori paraqet rrezik për veten e tij/saj ose për të tjerët.
Në këtë rast, ju duhet ta ndani informatën me autoritetet ose me organizatën
përkatëse.

69
Revised 01.02.2003