Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com
 Phiên bản thứ mười hai

Phiên bản toàn cầu

Ctạm thờiLogstiCs
Trang này cố ý để trống
 Phiên bản thứ mười hai

Phiên bản toàn cầu

Ctạm thờiLogstiCs
Paul R. Murphy, Jr.

A. Michael Knemeyer
Phó chủ tịch, xuất bản kinh doanh:Donna Battista Giám
đốc Quản lý danh mục đầu tư:Tường Stephanie Giám
đốc, Quản lý danh mục đầu tư khóa học: Ashley né
tránh
Biên tập viên tài trợ cao cấp:Neeraj Bhalla
Biên tập viên mua lại cao cấp, Phiên bản toàn cầu:Sandhya
Ghoshal
Biên tập viên, Phiên bản toàn cầu:Punita Kaur Mann
Nhà sản xuất nội dung:Sugandh Juneja
Nhà sản xuất nội dung, Phiên bản toàn cầu:Isha Sachdeva
Bộ điều khiển sản xuất cao cấp, Phiên bản toàn cầu: Trudy
Kimber
Trợ lý biên tập:Eric Santucci
Phó chủ tịch, tiếp thị sản phẩm:Roxanne McCarley
Giám đốc tiếp thị chiến lược:Brad Parkins Giám đốc
tiếp thị chiến lược:Deborah Strickland Nhà tiếp thị sản
phẩm:Becky nâu
Giám đốc tiếp thị lĩnh vực:Lenny Ann Kucenski
Trợ lý tiếp thị sản phẩm:Jessica Quazza
Phó chủ tịch, Sản xuất và Studio kỹ thuật số, Nghệ thuật và
Kinh doanh:Etain O'Dea
Giám đốc Sản xuất, Kinh doanh:Jeff Holcomb Quản lý Nhà
sản xuất, Kinh doanh:Ashley Santora Chuyên viên vận
hành:Carol Melville Giám đốc sáng tạo:Blair nâu Người
quản lý, Công cụ học tập:Brian Surette Nhà phát triển nội
dung, Công cụ học tập:Lindsey Sloan Quản lý Nhà sản xuất,
Studio kỹ thuật số, Nghệ thuật và Kinh doanh:Diane
Lombardo
Nhà sản xuất phòng thu kỹ thuật số:Monique Lawrence Nhà sản
xuất phòng thu kỹ thuật số:Darren Cormier Nhà sản xuất phòng
thu kỹ thuật số:Alana Coles Thành phần và quản lý dự án đầy đủ
dịch vụ: SPi toàn cầu
Thiết kế nội thất:SPi toàn cầu
Thiet ke bia:Công ty dữ liệu Lumina
Ảnh bìa:Great Bergens/Shutterstock

Ghi công và xác nhận mượn từ các nguồn khác và sao chép, với sự cho phép, trong sách giáo khoa này xuất hiện
trên trang thích hợp trong văn bản.

Công Ty TNHH Giáo Dục

Pearson KAO Hai
Công viên KAO

Harlow
CM17 9NA
Vương quốc Anh

và các công ty liên kết trên toàn thế giới

Ghé thăm chúng tôi trên World Wide Web

tại: www.pearsongglobaleditions.com

© Pearson Education Limited 2018

Quyền của Paul R. Murphy, Jr. và A. Michael Knemeyer được xác định là tác giả của tác phẩm này đã được
họ khẳng định theo Đạo luật Bản quyền, Thiết kế và Bằng sáng chế năm 1988.

Điều chỉnh được phép từ ấn bản của Hoa Kỳ, có tựa đề Hậu cần đương đại, Phiên bản thứ 12, ISBN
978-0-13-451925-8 của Paul R. Murphy, Jr. và A. Michael Knemeyer, do Pearson Education xuất bản © 2018.

Đã đăng ký Bản quyền. Không phần nào của ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ trong hệ thống truy xuất hoặc
truyền dưới bất kỳ hình thức nào hoặc bằng bất kỳ phương tiện nào, điện tử, cơ khí, sao chụp, ghi âm hoặc cách khác mà
không có sự cho phép trước bằng văn bản của nhà xuất bản hoặc giấy phép cho phép sao chép hạn chế ở Vương quốc Anh
do Copyright Licensing Agency Ltd, Saffron House, 6–10 Kirby Street, London EC1N 8TS cấp.

Tất cả các nhãn hiệu được sử dụng ở đây là tài sản của chủ sở hữu tương ứng của họ. Việc sử dụng bất kỳ nhãn hiệu nào trong văn bản này không
trao cho tác giả hoặc nhà xuất bản bất kỳ quyền sở hữu nhãn hiệu nào đối với các nhãn hiệu đó, cũng như việc sử dụng các nhãn hiệu đó không
ngụ ý bất kỳ sự liên kết hoặc chứng thực nào đối với cuốn sách này bởi những chủ sở hữu đó.

ISBN 10: 1-292-21800-2

ISBN 13: 978-1-29-221800-7

Dữ liệu xuất bản trong danh mục thư viện Anh

Bản ghi danh mục cho cuốn sách này có sẵn từ Thư viện Anh.

Bộ sắp chữ trong Garamond MT Pro 10/12 bởi SPi

Global In và đóng bìa bởi Vivar tại Malaysia
 NỘI DUNG TÓM TẮT
Lời nói đầu 17

PHẦN 1 Tổng quan về Logistics 19

Chương 1 Tổng quan về Logistics 20 Logistics và Công nghệ
chương 2 thông tin Logistics chiến lược và tài chính 40
59 Các
Chương 3 vấn đề về tổ chức và quản lý trong Logistics
Chương 4 74

PHẦN 2 Quản lý chuỗi cung ứng 95

Chương 5 Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng 96 Thu mua
Chương 6 114

PHẦN 3 Các yếu tố của hệ thống hậu cần 129

Chương 7 Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ
khách hàng 130
Chương 8 Quản lý hàng tồn kho 148
Chương 9 Vị trí cơ sở 167
Chương 10 Quản lý kho bãi 186
chương 11 Đóng gói và Bốc dỡ vật liệu Vận 203
Chương 12 chuyển 222
Chương 13 Quản lý vận tải 242 Logistics quốc tế
Chương 14 263
Thuật ngữ 290
Tên chỉ mục 299
Mục lục chủ đề 303

5
Trang này cố ý để trống
 NỘI DUNG

lời nói đầu 17

phần tôi Tổng quan về Logistics 19

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS 20
Tác động kinh tế của Logistics 20
Logistics: Nó là gì 21
Tầm quan trọng ngày càng tăng của Logistics 23
Giảm quy định kinh tế Thay đổi hành 23
vi người tiêu dùng Tiến bộ công 24
nghệ 25
Những tiến bộ trong bán lẻ 26
Toàn cầu hóa thương mại 26
Các phương pháp tiếp cận hệ thống và tổng chi phí đối với 26
hậu cần Mối quan hệ hậu cần trong công ty 28
Tài chính 28
Sản xuất 29
Tiếp thị 29
Kênh tiếp thị 31
Hoạt động trong Kênh Logistics 33
Dịch vụ khách hàng 34
Dự báo nhu cầu 34
Quyết định địa điểm cơ sở 34
34
Quản lý hàng tồn kho hậu
cần quốc tế 34
Xử lý vật liệu 34
Quản lý đơn hàng 34
Bao bì 34
Mua sắm 35
Logistics ngược 35
Quản lý vận tải Quản lý kho 35
bãi 35
Nghề Logistics và chuỗi cung ứng 35
Tổng kết 36•Điều khoản chính 36•Câu hỏi thảo luận và phản biện 36•
Bài đọc gợi ý 37
▶ TÌNH HUỐNG 1.1 KiddieLand và Super Gym 37

7
số 8 nội dung

Chương 2 LOGISTICS VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 40

Các Loại Hệ Thống Quản Lý Thông Tin Chung 41
Hệ thống Tự động hóa Văn phòng 42 Hệ
thống Truyền thông 43 Hệ thống Xử lý
Giao dịch (TPS) 44
Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và điều hành
Hệ thống thông tin(EIS) 46
Hệ thống Hỗ trợ Quyết định (DSS) Hệ 47
thống Doanh nghiệp 49

Ảnh hưởng của Internet đối với Logistics 50

Bán lẻ trực tuyến 50
Điện toán đám mây 52
Mua sắm điện tử 52
Internet vạn vật 53 Thách thức
Công nghệ Thông tin 54
Tổng kết 55•Điều khoản chính 55•Câu hỏi thảo luận và phản biện 55•
Bài đọc gợi ý 55
▶ TÌNH HUỐNG 2.1 Đầu tư hay không đầu tư? Đó là câu hỏi 56

Chương 3 CHIẾN LƯỢC VÀ TÀI CHÍNH LOGISTICS 59

Kết nối chiến lược với hiệu quả tài chính 60
Thuật ngữ tài chính cơ bản 62
Báo cáo thu nhập 62
Bảng cân đối kế toán 63

Báo cáo lưu chuyển tiền 64

mặt Yêu cầu báo cáo 64 Mô
hình lợi nhuận chiến lược 65
Mối liên hệ giữa hậu cần với biên lợi nhuận ròng 67
Mối liên hệ giữa hậu cần với vòng quay tài sản 67
Thẻ điểm cân bằng 67
Các biện pháp hoạt động hậu cần 68
Biện pháp vận chuyển 68
Biện pháp kho bãi 69
Biện pháp kiểm kê 69
Thiết kế và thực hiện các biện pháp 69
Tổng kết 70•Điều khoản chính 70•Câu hỏi thảo luận và phản biện 70•
Bài đọc gợi ý 71
▶ TÌNH HUỐNG 3.1 Tủ đông cám Công ty 71
 nội dung 9

Chương 4 VẤN ĐỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ

TRONG LOGISTICS 74
Tổ chức Logistics trong Doanh nghiệp 74
Cơ cấu tổ chức Logistics Cơ cấu tổ 75
chức Logistics Các vấn đề quản lý 76
trong Logistics 77
Năng suất 78
Chất lượng 80

Rủi ro 82
Sự bền vững 87
phức tạp 89
Tổng kết 90•Điều khoản chính 90•Câu hỏi thảo luận và phản biện 90•
Bài đọc gợi ý 91
▶ TÌNH HUỐNG 4.1 Công ty thị trường giao ngay đỏ 91

Phần II Quản lý chuỗi cung ứng 95

Chương 5 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 96

Sự phát triển của quản lý chuỗi cung ứng 96 Khuôn
khổ quy trình quản lý chuỗi cung ứng 98 Hỗ trợ
triển khai SCM 99
Hiểu ý nghĩa của việc gia tăng khách hàng
sức mạnh 100

Thiết lập cấu trúc mối quan hệ phù hợp 101

Tận dụng công nghệ để tăng cường khả năng hiển thị và
Truyền thông 103
Sử dụng các công cụ hỗ trợ chuỗi cung 104
ứng Rào cản đối với việc triển khai SCM 106
106
Cân nhắc về quy định và chính trị Thiếu cam kết của
106
ban lãnh đạo cao nhất Miễn cưỡng chia sẻ hoặc sử
dụng thông tin liên quan Hệ thống thông tin không 106
tương thích 107
Văn hóa doanh nghiệp không tương 107
thích Thách thức toàn cầu hóa 108
Tích hợp chuỗi cung ứng 108
Tổng kết 109•Điều khoản chính 109•Câu hỏi thảo luận và phản biện
110•Bài đọc gợi ý 110
▶ TÌNH HUỐNG 5.1 Công ty đồ chơi Johnson 111
10 nội dung

Chương 6 MUA SẮM 114

Mục tiêu Mua sắm 115 Lựa chọn
và Đánh giá Nhà cung cấp 116
Phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư mua118
sắm

Phát triển nhà cung cấp (Marketing ngược) Mua sắm 119
toàn cầu (Tìm nguồn cung ứng) Mua sắm 119
bền vững

121
Trách nhiệm xã hội 121
Thu hồi vốn đầu tư 122
Tài chính chuỗi cung ứng 123
Tổng hợp 123•Điều khoản chính 124•Câu hỏi thảo luận và phản biện 124
•Đề xuất đọc 124
▶ TRƯỜNG HỢP 6.1 Công ty TNHH Tempo 125

Phần III Các Yếu Tố Của Hệ Thống Hậu Cần 129

Chương7QUẢN LÝ YÊU CẦU,QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG,

VÀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG 130
Quản lý nhu cầu 130
Các mô hình dự báo nhu cầu 131
Các vấn đề về dự báo nhu cầu 132
Quản lý đơn hàng 132
Truyền lệnh 133
Xử lý đơn hàng 133
Chọn đơn hàng và lắp ráp Giao 134
hàng đơn hàng 136
Dịch vụ khách hàng 137
Thời gian 138

đáng tin cậy 138

Giao tiếp 138
tiện lợi 139
Quản lý dịch vụ khách hàng 139
Thiết lập mục tiêu dịch vụ khách hàng Đo 139
lường dịch vụ khách hàng 141
142
Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng

Thất bại và phục hồi dịch vụ 142

Tổng hợp 143•Điều khoản chính 143•Câu hỏi thảo luận và phản biện 144
•Bài đọc gợi ý 144
▶ TRƯỜNG HỢP 7.1 Dịch vụ Phụ tùng SuperAuto 145
 nội dung 11

Chương 8 QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO 148

Phân loại hàng tồn kho 149 Chi
phí hàng tồn kho 149
Chi phí vận chuyển hàng tồn kho

150 Chi phí đặt hàng 151

Đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí đặt hàng 151
Chi phí tồn kho 152
Đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí dự trữ 153
Khi nào đặt hàng và đặt hàng bao nhiêu 154
Số lượng đặt hàng kinh tế 155
Điều kiện không chắc chắn 157
Lưu chuyển hàng tồn kho 157
Quản lý hàng tồn kho: Mối quan tâm đặc biệt 158
Phân tích ABC về hàng tồn kho 158

Hàng tồn kho chết 159

Vòng quay hàng tồn kho 160

Sản phẩm bổ sung và thay thế Các vấn đề 160

đương đại với quản lý hàng tồn kho 161
Sản xuất tinh gọn 161
163
Bộ phận dịch vụ Hậu cần Hàng tồn

kho do nhà cung cấp quản lý 164

Tổng hợp 164•Điều khoản chính 165•Câu hỏi thảo luận và phản biện
165•Bài đọc gợi ý 165
▶ TÌNH HUỐNG 8.1 Công ty Low Nail 166

Chương9 CƠ SỞ VỊ TRÍ 167

Tầm quan trọng chiến lược của vị trí cơ sở 168
Xác định số lượng cơ sở 169 Các yếu tố
chung ảnh hưởng đến vị trí cơ sở 170
Tài nguyên thiên nhiên 170

Đặc điểm dân số—Thị trường hàng hóa Đặc 172

điểm dân số—Lao động 172
Thuế và ưu đãi 174 Cân nhắc
về giao thông Vận tải Gần 174
cụm công nghiệp Mô hình 176
thương mại 176
Cân nhắc về chất lượng cuộc sống 177
Định vị ở các quốc gia khác 177
12 nội dung

Đặc điểm vị trí chuyên biệt 178

Khu thương mại tự do 178

Tìm vị trí có chi phí thấp nhất bằng cách sử dụng hệ thống lưới 179
Hệ thống lưới 179
Di dời Cơ sở và Đóng cửa Cơ sở 181
Tổng hợp 182•Điều khoản chính 182•Câu hỏi thảo luận và phản biện
182•Bài đọc gợi ý 183
▶ TÌNH HUỐNG 9.1 Dịch vụ hậu cần toàn Ấn Độ 184

Chương 10 QUẢN LÝ KHO 186

Vai trò của kho bãi trong hệ thống hậu cần Kho bãi186
công
cộng, tư nhân, hợp đồng và đa khách hàng 188
kho công cộng 188
kho tư nhân 190
Hợp đồng kho bãi 191
191thiết
Kho đa khách hàng Cân nhắc
kế trong kho bãi 191
Cân nhắc chung 191 Đánh
đổi 192
Vị trí Khe cắm Cố định so với Thay đổi cho Hàng hóa 192
Dựng ra (Ngang) so với Dựng lên (Dọc) 193 Chức
năng Lấy hàng so với Bổ sung Hàng hóa Bố cục Hai 193
Dock so với Một Dock 193
Lối đi thông thường, hẹp hoặc rất hẹp Mức 193
độ tự động hóa kho hàng 194
Nhu cầu không gian khác
194 Hoạt động kho bãi 195
Phân tích năng suất kho bãi Cân 195
nhắc an toàn 195
Những vật liệu nguy hiểm 198
An ninh kho bãi 198
Các vấn đề về vệ sinh và sạch sẽ 199
Tóm tắt 200•Điều khoản chính 200•Câu hỏi thảo luận và phản biện
200•Đề xuất đọc 201
▶ TRƯỜNG HỢP 10.1 Cơ sở Cross-docking Sản phẩm tươi sống 201

Chương 11 BAO BÌ VÀ XỬ LÝ VẬT LIỆU 203

Đặc tính sản phẩm 203
204
Nguyên tắc cơ bản về bao bì
Đánh đổi chức năng 205
Kiểm tra và giám sát gói hàng 206
 nội dung 13

dán nhãn 206

Các Vấn Đề Về Bao Bì 208
Bảo vệ Môi trường 208 Hệ mét
210
Xác định sự không hiệu quả của bao bì 210 Ảnh hưởng của
bao bì đối với các cân nhắc về vận chuyển Tải trọng đơn vị 211
trong xử lý vật liệu 213
Nền tảng tải trọng đơn 214
vị Ngoài tải trọng đơn 215
vị Xử Lý Vật Liệu 215
Nguyên tắc xử lý vật liệu Thiết 218
bị xử lý vật liệu 218
Tổng hợp 219•Điều khoản chính 220•Câu hỏi thảo luận và phản biện
220•Bài đọc gợi ý 220
▶ TÌNH HUỐNG 11.1 Công ty Sữa Adelaide 221

Chương 12 VẬN TẢI 222

So sánh và đối chiếu cơ sở hạ tầng giao thông Phương 223
thức vận tải 224
Hàng không 224
hãng xe máy 225
đường ống 227
Đường sắt 228
nước 228
Vận tải đa phương thức 229
Chuyên gia vận tải Quy 231
định vận tải 233
Quy định về Môi trường 233
Quy định về An toàn 234
Điều tiết kinh tế 234 Phân loại
pháp lý của người vận chuyển 235
Tổng hợp 237•Điều khoản chính 237•Câu hỏi thảo luận và phản biện
237•Bài đọc gợi ý 238
▶ VỤ 12.1 HDT Công ty xe tải 238

Chương 13 QUẢN LÝ VẬN TẢI 242

Tỷ lệ (Định giá) Cân nhắc 243
Xác định tỷ lệ 243
Đàm phán giá và dịch vụ 246 Lựa
chọn phương thức và nhà cung cấp dịch
vụ 252 Tài liệu 253
14 nội dung

Vận đơn 253 Vận

đơn 255
Khiếu nại cước phí 255

Làm và Nhận lô hàng 256

Gom hàng nhỏ Dỡ hàng và tạm 256
giữ 258 Định tuyến 258

Theo dõi và Xúc tiến 259 Chất

lượng dịch vụ vận tải 259
Tóm tắt 260 • Thuật ngữ chính 260 • Câu hỏi thảo luận và đánh giá
261 • Bài đọc gợi ý 261
▶ VỤ 13.1 Công ty khoai tây chiên Chippy 262

Chương 14 LOGISTICS QUỐC TẾ 263

Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với Logistics quốc tế 264
Yếu tố chính trị 264
Những yếu tố kinh tế 266
Yếu tố văn hóa 267
Tài liệu quốc tế 269
Điều khoản Bán hàng 269

Nhóm 1: Các điều khoản áp dụng cho mọi phương thức vận tải 270
EXW (ExWorks) 270

FCA (Hãng vận chuyển miễn phí) 270

CPT (Vận chuyển trả tiền tới) 270 CIP
(Vận chuyển và bảo hiểm trả tới) DAT 270
(Giao tại ga) 270
DAP (Giao tận nơi) DDP 271
(Giao đã nộp thuế) 271
Nhóm 2: Điều khoản áp dụng cho đường biển và đường thủy nội địa
Vận chuyển Chỉ 271
FAS (Miễn phí dọc tàu) 271
FOB (Free on Board) 271
CFR (Chi phí và cước phí) 271
Phương thức thanh toán CIF (Chi 271
phí, bảo hiểm và cước phí) 271
Chuyên viên Thương mại Quốc tế 273
Công ty giao nhận vận tải quốc tế Công273
ty
vận tải không vận hành chung Công ty quản 274
lý xuất khẩu 274 Công ty đóng gói xuất
khẩu 275
 nội dung 15

Cân nhắc vận chuyển và hàng tồn kho trong quốc tế

Hậu Cần 275
Vận Tải Biển 276
Vận chuyển Hội nghị và liên minh Vận 277
tải hàng không quốc tế 278 Cân nhắc
về vận tải đường bộ Hàng tồn kho 278
279
thương mại quốc tế Chỉ số Hoạt động
Hậu cần 280
Tóm tắt 281 • Thuật ngữ chính 282 • Câu hỏi thảo luận và đánh giá
282 • Bài đọc gợi ý 282
▶ TRƯỜNG HỢP 14.1 Nürnberg Augsburg Maschinenwerke (NAM) 283

Thuật ngữ 290

Tên chỉ mục 299
Mục lục chủ đề 303
Trang này cố ý để trống
 LỜI NÓI ĐẦU

Phiên bản này củaLogistics đương đạiphản ánh bối cảnh kinh doanh được đặc trưng bởi căng thẳng địa
chính trị ở nhiều nơi trên thế giới, thương mại ngày càng tăng giữa các quốc gia và giữa các châu lục, các lỗ
hổng trong chuỗi cung ứng do thiên tai nghiêm trọng gây ra và tốc độ tiến bộ công nghệ không ngừng.
Mặc dù những sự kiện này và các sự kiện khác mang đến cả thách thức và cơ hội cho các nhà quản lý hậu
cần, kỷ luật hậu cần vẫn vui vẻ, thú vị và năng động—những đặc điểm được phản ánh trong bản sửa đổi
của chúng tôi.

CÓ GÌ MỚI TRONG PHIÊN BẢN NÀY?

Phiên bản này phản ánh ý kiến đóng góp từ người đánh giá, người chấp nhận và các bên quan tâm khác
về cấu trúc, cách trình bày và nội dung. Các sửa đổi cụ thể bao gồm:

• Ấn bản này chào đón một đồng tác giả mới, A. Michael Knemeyer, hiện là Phó Giáo sư về Hậu cần tại
Đại học Kinh doanh Fisher, Đại học Bang Ohio. Sự kết hợp ấn tượng giữa kinh nghiệm thực tế, học
thuật và tư vấn của Mike trong lĩnh vực hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng mang đến cho ấn bản này
những hiểu biết và quan điểm mới mẻ.
• Phiên bản này chứa một số trường hợp cuối chương mới, chẳng hạn nhưTrường hợp 9.1(“Dịch vụ hậu
cần toàn Ấn Độ”),10.1(“Cơ sở Cross-docking Sản phẩm Tươi sống”), và11.1(“Công ty Sữa Adelaide”).
Ngoài ra, một số nội dung đã được thay đổi trongTrường hợp 14.1(“Nürnberg Augsburg
Maschinenwerke (NAM)”).
• Mỗi chương trong ấn bản này đã được sửa đổi và kết hợp các ví dụ và tài liệu tham khảo mới. Ví dụ,
Chương 1thảo luận về toàn cầu hóa thương mại báo cáo tốc độ tăng trưởng trung bình của thương
mại thế giới giữa 1991 và 2011 (trái ngược với giữa 1997 và 2007 trong phiên bản thứ mười). Như
một ví dụ khác,Chương 14'Cuộc thảo luận của chúng tôi về Incoterms phản ánh các sửa đổi liên quan
đến Incoterms 2010, có hiệu lực vào đầu năm 2011.
• Nội dung mới đã được thêm vào trong suốt phiên bản này. Ví dụ,Chương 1bây giờ bao gồm một cuộc thảo
luận về chủ đề hậu cần nhân đạo đang nổi lên nhanh chóng. Ngoài ra, phần “Các Biện pháp Hoạt động Hậu
cần” trongChương 3chứa một cuộc thảo luận mở rộng về các phép đo hiệu suất quản lý kho bãi và hàng tồn
kho.Chương 6đã thêm một tiểu mục, “Phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư mua sắm”, làm nổi bật Ma
trận danh mục đầu tư của Kraljic.
• Các bảng và hình chứa dữ liệu quốc gia và ngành đã được sửa đổi hoặc cập nhật. Những ví dụ bao
gồmBảng 1-1,“Chi phí của hệ thống hậu cần kinh doanh liên quan đến tổng sản phẩm quốc nội của
một quốc gia”;Hình 10-3, “Kết quả chỉ số an toàn nơi làm việc của Liberty Mutual năm 2012”; VàBảng
12-1, “Thống kê cơ sở hạ tầng ở một số quốc gia.”
• Danh sách Thuật ngữ chính ở cuối mỗi chương đã được sửa đổi và mỗi thuật ngữ chính được định nghĩa trong Bảng thuật
ngữ. Các thuật ngữ chính mới trong phiên bản này bao gồm hậu cần nhân đạo, dữ liệu lớn, Mô hình kim tự tháp không chắc
chắn về hậu cần, gần nguồn cung ứng và tổng chi phí sở hữu, trong số những thuật ngữ khác.
• Các Bài đọc Gợi ý ở cuối chương trong ấn bản thứ mười một đã được sửa đổi và hơn 60 phần trăm
trong số đó đã được xuất bản từ năm 2009.

17
18 lời nói đầu

HƯỚNG DẪN BỔ SUNG

Các phần bổ sung có sẵn cho người hướng dẫn thông qua để tải xuống tạiwww.pearsongglobaleditions.com/
murphy.Việc đăng ký rất đơn giản và cho phép người hướng dẫn truy cập ngay vào các tiêu đề mới và ấn bản
mới. Nhóm hỗ trợ kỹ thuật chuyên dụng của Pearson sẵn sàng trợ giúp người hướng dẫn với các phương tiện
bổ sung đi kèm với văn bản này. Người hướng dẫn nên ghé thămsupport.pearson.com/getsupportđể biết
câu trả lời cho các câu hỏi thường gặp và số điện thoại hỗ trợ người dùng miễn phí. Các chất bổ sung bao
gồm:

• Hướng dẫn sử dụng

• Trang trình bày PowerPoint

Phiên bản hiện tại củaLogistics đương đạiđã được chuẩn bị bởi Paul Murphy và Mike Knemeyer,
và họ hoan nghênh những nhận xét và đề xuất của bạn tạidrmurphy@jcu.edu (Phaolô) và
knemeyer.4@osu.edu (Mike). Paul và Mike vô cùng biết ơn những đóng góp quan trọng mà Donald F.
Wood, James C. Johnson và Daniel L. Wardlow quá cố đã thực hiện cho các ấn bản trước đó.

LỜI CẢM ƠN TOÀN CẦU

Pearson xin cảm ơn những người sau đây vì công việc của họ đối với nội dung của Ấn bản Toàn cầu:

Người đóng góp:

Shao Hung Goh, Đại học Khoa học Xã hội Singapore VG
Venkatesh, Đại học Waikato
Abraham Zhang, Đại học Công nghệ Auckland

Người đánh giá:

Niniet Arvitrida, Viện Công nghệ Sepuluh Nopember

Yash Daultani, Atal Bihari Vajpayee-Viện Công nghệ Thông tin Ấn Độ
và Quản lý, Gwalior
Shao Hung Goh, Đại học Khoa học Xã hội Singapore
Yong Lin, Đại học Greenwich
Donato Masi, Đại học Warwick
PHẦN I
TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS

P
nghệ thuật 1 củaLogistics đương đạigiới thiệu nhiều khía cạnh của chủ đề phức tạp và năng động của
hậu cần. Chương 1 trình bày tổng quan về hậu cần và giới thiệu cho bạn hậu cần là gì và tại sao nó lại
quan trọng. Chương này đề cập đến tác động kinh tế của hậu cần và thảo luận về cách hậu cần tương tác
với các chức năng khác, chẳng hạn như tiếp thị, trong một tổ chức.
Chương 2 cung cấp tổng quan về các loại hệ thống quản lý thông tin chung được áp dụng cho từng
chức năng kinh doanh và cung cấp các ví dụ về cách các loại hệ thống thông tin chung này được áp dụng cụ
thể trong quản lý hậu cần. Chương 2 cũng khám phá ảnh hưởng của Internet đối với hậu cần và xem xét
một số thách thức liên quan đến công nghệ thông tin.
Chương 3 thảo luận về các kết quả tài chính chiến lược bị ảnh hưởng bởi các quyết định hậu cần. Nó sử dụng mô hình lợi
nhuận chiến lược để làm nổi bật các hoạt động hậu cần ảnh hưởng như thế nào đến các thước đo tài chính doanh nghiệp chính về
thu nhập ròng, vốn sử dụng và lợi nhuận trên vốn sử dụng.
Chương 4 xem xét các vấn đề về tổ chức và quản lý trong logistics. Chương này bắt đầu bằng cách
xem xét cơ cấu tổ chức và thiết kế tổ chức cho hậu cần. Chương 4 cũng thảo luận về các vấn đề quản lý
chọn lọc trong hậu cần như năng suất, trộm cắp và ăn cắp vặt, và tác động của khủng bố đối với hệ thống
hậu cần.

19
 1 Tổng Quan Về Logistic

Mục tiêu học tập

1.1Thảo luận về tác động kinh tế của hậu cần

1.2Định nghĩa logistics là gì
1.3Để phân tích tầm quan trọng ngày càng tăng của hậu cần
1.4Để thảo luận về các hệ thống và cách tiếp cận tổng chi phí đối với hậu cần

1,5Để đưa bạn đến các mối quan hệ hậu cần trong công ty
1.6Để giới thiệu cho bạn các kênh tiếp thị
1.7Để cung cấp một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về các hoạt động trong kênh hậu cần

1.8Để bạn làm quen với sự nghiệp hậu cần

TÁC ĐỘNG KINH TẾ CỦA LOGISTICS

1.1
Học hỏi
Khách quan
Mặc dù nguyên tắc hậu cần ngày nay đã khác rất nhiều so với khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được
xuất bản vào những năm 1970, nhưng có một điều không đổi là tác động kinh tế của hậu cần. Trước khi định
nghĩa hậu cần là gì, chúng tôi tin rằng điều quan trọng là phải thảo luận về các khía cạnh kinh tế của hậu cần;
bạn có thể ngạc nhiên về tác động kinh tế đáng kể của nó. Từ góc độ kinh tế vĩ mô, Bảng 1.1 trình bày chi phí
hậu cần so với tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của một nhóm quốc gia được chọn. Mặc dù chi phí hậu cần
tuyệt đối và tương đối liên quan đến GDP khác nhau giữa các quốc gia, hậu cần chắc chắn là một thành phần
quan trọng trong nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào.
Cụ thể hơn, logistics có thể đóng một vai trò quan trọng trong tăng trưởng và phát triển kinh tế của một quốc
gia. Ví dụ, chi phí hậu cần tương đối cao (tính theo phần trăm GDP) ở Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa (Trung Quốc)
tiếp tục hạn chế sự phát triển kinh tế của đất nước; đặc biệt, chi phí vận chuyển đường cao tốc cao đã hạn chế
nghiêm trọng sự phát triển của thị trường thương mại điện tử Trung Quốc.1Theo cách tương tự, sự tăng trưởng của
doanh số bán hàng thương mại điện tử ở Ấn Độ bị thách thức bởi sự thiếu hiệu quả của hậu cần bao gồm đường sá
nghèo nàn và thiết bị vận chuyển kém chất lượng.2
Ngoài các ví dụ trước đây về tác động kinh tế vĩ mô, tác động kinh tế của hậu cần có thể ảnh hưởng
đến người tiêu dùng cá nhân như bạn. Những tác động này có thể được minh họa thông qua khái niệm về
tiện ích kinh tế, là giá trị hoặc tính hữu dụng của sản phẩm trong việc đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn
của khách hàng. Bốn loại tiện ích kinh tế chung là sở hữu, hình thức, thời gian và địa điểm; hậu cần đóng góp
rõ ràng vào các tiện ích về thời gian và địa điểm.
Sở hữu tiện íchđề cập đến giá trị hoặc tính hữu ích đến từ việc khách hàng có thể sở hữu sản phẩm.
Tiện ích sở hữu có thể bị ảnh hưởng bởi các điều khoản thanh toán liên quan đến một sản phẩm. Ví dụ, thẻ
tín dụng và thẻ ghi nợ tạo thuận lợi cho tiện ích sở hữu bằng cách cho phép khách hàng mua sản phẩm mà
không cần phải xuất trình tiền mặt hoặc tài sản tương đương tiền mặt. Tương tự như vậy,

1Hua Wang, “Chi phí hậu cần cao, biện pháp đối phó với các yếu tố thể chế và đường thu phí ở Trung Quốc,”Tạp chí Kế toán và Kiểm toán

hiện đại, 7, không. 11 (2011): 1301–1306.

2Sean McLain và Newley Purnell, “Các công ty khởi nghiệp ở Ấn Độ tranh giành chiến thắng trong cuộc chiến thương mại điện tử,”Tạp chí Phố Wall, 25/10/2015.

20
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 21

BẢNG 1.1Chi phí của hệ thống hậu cần kinh doanh liên quan đến tổng sản
phẩm quốc nội của một quốc gia

Quốc gia Logistics theo tỷ lệ phần trăm của GDP

Hoa Kỳ 8,5
Brazil 12,0
Nam Phi 12.8
Ấn Độ 13,0
Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa 18,0
Việt Nam 25,0
Indonesia 27,0

Nguồn:Báo cáo quốc gia khác nhau.

hợp đồng thuê ô tô cho phép khách hàng sở hữu một mẫu xe đáng mơ ước hơn so với các
khoản vay mua ô tô thông thường.
Tiện ích biểu mẫuđề cập đến một sản phẩm ở dạng (1) có thể được sử dụng bởi khách hàng và
(2) có giá trị đối với khách hàng. Mặc dù tiện ích hình thức thường được liên kết với sản xuất và chế tạo, hậu cần cũng có thể
đóng góp cho tiện ích hình thức. Ví dụ, để đạt được hiệu quả kinh tế sản xuất (nghĩa là chi phí trên mỗi đơn vị thấp hơn), một
công ty nước giải khát có thể sản xuất hàng nghìn thùng một loại nước giải khát nhất định (ví dụ: cola dành cho người ăn
kiêng). Bạn không có khả năng mua cola dành cho người ăn kiêng theo hàng nghìn thùng (trừ khi bạn đang tổ chức một sự
kiện xã hội thực sự lớn!) mà thay vào đó là với các kích cỡ lô nhỏ hơn, chẳng hạn như hộp sáu hoặc mười hai gói. Bởi vìphân
bổ,hậu cần có thể chia hàng nghìn thùng cola dành cho người ăn kiêng thành những lượng nhỏ hơn mà khách hàng mong
muốn.
Đặt tiện íchđề cập đến việc có sản phẩm có sẵnỞ đâukhách hàng cần chúng; sản phẩm được di
chuyển từ điểm có giá trị thấp hơn đến điểm có giá trị lớn hơn. Tiếp tục với ví dụ về nước ngọt dành cho
người ăn kiêng, tiện ích địa điểm được tăng lên bằng cách di chuyển soda từ điểm có giá trị thấp hơn (ví dụ:
được lưu trữ trong nhà kho) đến điểm có giá trị cao hơn (ví dụ: trên kệ siêu thị).
Liên quan chặt chẽ đến tiện ích địa điểm làtiện ích thời gian,trong đó đề cập đến việc có sản phẩm có sẵnkhi chúng
được khách hàng cần. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng các sản phẩm khác nhau có độ nhạy khác nhau với thời gian; giao
hàng chậm ba ngày đối với các mặt hàng dễ hư hỏng có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng hơn so với giao hàng chậm ba ngày
đối với các mặt hàng không dễ hư hỏng.
Việc đồng thời đạt được tiện ích về sở hữu, hình thức, địa điểm và thời gian sẽ giúp ích rất nhiều cho
việc tạo điều kiện—nhưng không đảm bảo—sự hài lòng của khách hàng. Hãy xem xét kinh nghiệm của một
cựu sinh viên đã đặt hàng trực tuyến hoa Ngày lễ tình nhân cho bạn gái ngoại bang của mình. Người bán đã
tạo điều kiện thuận lợi cho tiện ích sở hữu bằng cách cho phép sinh viên thanh toán bằng thẻ tín dụng và sắp
xếp hợp lý bó hoa phù hợp (tiện ích hình thức) đến nơi ở của bạn gái vào Ngày lễ tình nhân (tiện ích địa điểm
và thời gian). Mặc dù người bán đã cung cấp quyền sở hữu, hình thức, địa điểm và tiện ích kịp thời nhưng
người mua vẫn không hài lòng với giao dịch mua của mình. Vấn đề: Tấm thiệp chúc mừng đi kèm với hoa có
tên bạn gái sai (nhưng tên bạn trai đúng)!

LOGISTICS: NÓ LÀ GÌ Học hỏi

Bây giờ bạn đã được giới thiệu để lựa chọn các tác động kinh tế của hậu cần, điều quan trọng là
Khách quan1.2
phải xác định những gìhậu cầnlà. Cuốn sách này áp dụng định nghĩa do Hội đồng Chuyên gia
Quản lý Chuỗi Cung ứng (CSCMP), một trong những tổ chức nổi tiếng nhất thế giới dành cho các
chuyên gia hậu cần, ban hành. Theo CSCMP, “Quản lý hậu cần là một phần của quản lý chuỗi
cung ứng lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy thuận và ngược hiệu quả và lưu trữ
hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng
yêu cầu của khách hàng.”3

3www.cscmp.org/about-us/supply-chain-manager-definitions
22 Phần I • Tổng quan về Logistics

Hãy phân tích định nghĩa này chi tiết hơn. Đầu tiên, hậu cần là một phần của quản lý chuỗi cung ứng.
Chúng ta sẽ nói chi tiết hơn về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trongChương 5, nhưng điểm mấu
chốt hiện nay là hậu cần là một phần của bức tranh lớn hơn theo nghĩa quản lý chuỗi cung ứng tập trung vào
sự phối hợp giữa các chức năng kinh doanh (chẳng hạn như tiếp thị, sản xuất và tài chính) trong và giữa các
tổ chức. Thực tế là hậu cần được công nhận rõ ràng là một phần của quản lý chuỗi cung ứng có nghĩa là hậu
cần có thể ảnh hưởng đến mức độ tốt (hoặc kém) của một công ty riêng lẻ—và (các) chuỗi cung ứng liên quan
của nó—có thể đạt được các mục tiêu và mục tiêu.
Định nghĩa của CSCMP cũng chỉ ra rằng hậu cần “lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát”. Đặc biệt quan
trọng là từVà, điều này gợi ý rằng hậu cần nên được tham gia vào cả ba hoạt động—lập kế hoạch, thực hiện,
kiểm soát—chứ không chỉ một hoặc hai hoạt động. Lưu ý rằng định nghĩa CSCMP cũng đề cập đến “các luồng
và lưu trữ tiến và lùi hiệu quả và hiệu quả”. Nói rộng ra, tính hiệu quả có thể được hiểu là, “Công ty làm tốt
như thế nào những gì họ nói rằng họ sẽ làm?” Ví dụ: nếu một công ty hứa rằng tất cả các đơn đặt hàng sẽ
được vận chuyển trong vòng 24 giờ sau khi nhận, thì bao nhiêu phần trăm đơn hàng thực sự được vận
chuyển trong vòng 24 giờ kể từ khi nhận? Ngược lại, hiệu quả có thể được hiểu là các nguồn lực của công ty
được sử dụng tốt (hoặc kém) như thế nào để đạt được những gì công ty hứa hẹn là có thể làm được. Ví dụ,
một số công ty sử dụng các dịch vụ vận chuyển cấp tốc hoặc cao cấp - tốn nhiều tiền hơn - để bù đắp cho
những thiếu sót trong các phần khác của hệ thống hậu cần của họ.
Đối với các luồng và lưu trữ xuôi ngược và ngược lại, trong nhiều năm, hậu cần chỉ tập trung vào các
luồng và lưu trữ xuôi chiều, tức là những lưu trữ được định hướngtheo hướngđiểm tiêu thụ. Tuy nhiên, kỷ
luật hậu cần ngày càng nhận ra tầm quan trọng của dòng chảy ngược và lưu trữ (hậu cần đảo ngược), nghĩa
là, những cái màbắt nguồntại điểm tiêu thụ. Mặc dù phần lớn nội dung thảo luận trong cuốn sách này tập
trung vào hậu cần xuôi, nhưng nhiều công ty ngày nay đã nhận ra ý nghĩa chiến thuật và chiến lược của hậu
cần ngược. Thật vậy, hậu cần ngược tiếp tục phát triển tầm quan trọng khi các công ty riêng lẻ và các chuỗi
cung ứng lựa chọn nhận ra đó là cơ hội để tạo lợi thế cạnh tranh.4Một minh họa cho điều này là việc Tập
đoàn FedEx (nhà cung cấp dịch vụ hậu cần hàng đầu) năm 2015 mua lại GENCO, một nhà cung cấp dịch vụ
hậu cần có chuyên môn lâu năm về hậu cần ngược.
Định nghĩa của CSCMP cũng chỉ ra rằng hậu cần liên quan đến dòng chảy và lưu trữ “hàng hóa,
dịch vụ và thông tin liên quan”. Thật vậy, trong môi trường kinh doanh hiện đại, hậu cần liên quan
nhiều đến dòng chảy và lưu trữ thông tin cũng như về dòng chảy và lưu trữ hàng hóa. Fred Smith,
Giám đốc điều hành và Chủ tịch của FedEx, nắm bắt được tầm quan trọng của thông tin trong hậu cần
hiện đại, người tin rằng “thông tin về gói hàng cũng quan trọng như chính gói hàng đó”.5
Hơn nữa, một tiên đề quan trọng về hậu cần và chuỗi cung ứng hiện đại liên quan đến khả năng
thay thế thông tin cho hàng tồn kho;6ví dụ, máy tính tiền tại nhiều nhà bán lẻ hiện đại cũng theo
dõi những sản phẩm nào và khi nào được mua.
Cuối cùng, định nghĩa CSCMP chỉ ra rằng mục đích của hậu cần là “đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng”. Điều này rất quan trọng vì nhiều lý do, trong đó có một lý do là các chiến lược và hoạt động hậu cần
phải dựa trên mong muốn và nhu cầu của khách hàng, thay vì mong muốn, nhu cầu và khả năng của nhà sản
xuất hoặc nhà bán lẻ. Công nghệ thông tin đương đại tạo điều kiện cho sự hiểu biết về mong muốn và nhu
cầu của khách hàng và công nghệ này cho phép giao tiếp tương tác trong thời gian thực với khách hàng—
chìa khóa để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
Lý do thứ hai cho tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng là quan điểm cho rằng vì các khách
hàng khác nhau có nhu cầu và mong muốn hậu cần khác nhau, nên phương pháp tiếp cận hậu cần một kích cỡ phù hợp với
tất cả(hậu cần đại chúng)—trong đó mọi khách hàng đều nhận được cùng một loại và mức độ dịch vụ hậu cần—sẽ dẫn đến
việc một số khách hàng được phục vụ quá mức trong khi những khách hàng khác thì không được phục vụ. Thay vào đó, các
công ty nên xem xéthậu cần phù hợpcác phương pháp tiếp cận, trong đó các nhóm khách hàng có nhu cầu và mong muốn
về hậu cần giống nhau được cung cấp dịch vụ hậu cần phù hợp với những nhu cầu và mong muốn này.7

4C. Clifford Defee, Terry Esper, và Diane Mollenkopf, “Tận dụng khả năng lãnh đạo và định hướng khép kín vì sự bền vững môi
trường,”Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế, 14, không. 2 (2010): 87–98.
5Trích dẫn bởi Fred Smith, Giám đốc điều hành và Chủ tịch của FedEx.

6David Ross,Lập kế hoạch và kiểm soát phân phối:Quản lý trong kỷ nguyên quản lý chuỗi cung ứng, tái bản lần thứ 3. (New York: Springer, 2015).
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 23

Ví dụ: một nhà bán lẻ cụ thể có thể yêu cầu tất cả các nhà cung cấp của mình định tuyến sản phẩm qua các trung tâm phân
phối của nhà bán lẻ trong khi một nhà bán lẻ khác có thể yêu cầu nhà cung cấp của mình gửi sản phẩm trực tiếp đến các cửa
hàng của nhà bán lẻ.
Các nguyên tắc trong sách giáo khoa này thường áp dụng không chỉ cho các tình huống vì lợi nhuận
mà còn cho các tình huống của chính phủ và phi lợi nhuận. Từ góc độ chính phủ, hậu cần khá phù hợp với các
lực lượng vũ trang, điều này không có gì đáng ngạc nhiên, vì hậu cần lần đầu tiên được liên kết với quân đội.
Xem xét các hậu quả tiềm ẩn của sự gián đoạn chuỗi cung ứng. Ví dụ, vào năm 2015, Nga đã chính thức đóng
cửa Mạng lưới phân phối phía Bắc - bao gồm các tuyến đường sắt và đường bộ - cung cấp một tuyến đường
hậu cần quan trọng đến Afghanistan cho các quốc gia đang chiến đấu chống lại cuộc nổi dậy của Taliban.số 8

Một ngân hàng thực phẩm cộng đồng cung cấp một ví dụ về sự liên quan của hậu cần với các tình huống phi
lợi nhuận. Ví dụ, Ngân hàng Thực phẩm của Thành phố New York chịu trách nhiệm cung cấp gần 75 triệu pound thực
phẩm hàng năm cho hơn 1.000 chương trình hỗ trợ thực phẩm như nhà tạm trú cho người vô gia cư và kho lương
thực. Từ góc độ hậu cần, Ngân hàng Thực phẩm của Thành phố New York chịu trách nhiệm thu thập, lưu trữ, đóng
gói lại và phân phối thực phẩm từ nhà kho rộng 90.000 foot vuông của mình.9
Hơn nữa,hậu cần nhân đạođại diện cho một ứng dụng mới nổi của hậu cần cho các tình huống
phi lợi nhuận. Tóm lại, hậu cần nhân đạo có thể được định nghĩa là quá trình và hệ thống liên quan
đến việc huy động con người, nguồn lực, kỹ năng và kiến thức để giúp đỡ những người bị ảnh hưởng
bởi thảm họa tự nhiên hoặc nhân tạo.10Ví dụ, các thảm họa thiên nhiên chẳng hạn như một trận động
đất thảm khốc đòi hỏi phải định vị, thu thập, vận chuyển và phân phối thực phẩm và vật tư y tế càng
sớm càng tốt. Do tần suất (và mức độ nghiêm trọng) của các thảm họa ngày càng tăng trong 50 năm
qua, hậu cần nhân đạo có thể sẽ là một chủ đề quan trọng trong tương lai gần.

TẦM QUAN TRỌNG GIA TĂNG CỦA LOGISTICS

1.3
Học hỏi
Khách quan
Nghiên cứu chính thức về hậu cần kinh doanh và các khái niệm tiền thân như quản lý giao thông và
phân phối vật lý đã tồn tại từ nửa sau của thế kỷ XX. Thẳng thắn mà nói, từ khoảng năm 1950 đến
1980, người ta đã đánh giá rất hạn chế tầm quan trọng của kỷ luật hậu cần. Tuy nhiên, kể từ năm
1980, hậu cần kinh doanh ngày càng được công nhận, một phần là do những thay đổi to lớn—và
nhanh chóng—trong lĩnh vực này. Một số lý do chính cho điều này sẽ được thảo luận tiếp theo.

Giảm quy định kinh tế

Trong những năm 1970 và 1980, sự cắt giảm rộng rãi trong điều tiết kinh tế (thường được gọi làbãi bỏ quy
định) nới lỏng sự kiểm soát của chính phủ đối với giá cước và giá vé, nhập và xuất cảnh, sáp nhập và mua lại,
v.v. Những biện pháp kiểm soát này đặc biệt khó khăn trong ngành vận tải Hoa Kỳ theo nghĩa là cạnh tranh
về giá về cơ bản là không tồn tại và khách hàng gần như buộc phải chấp nhận bất kỳ dịch vụ nào mà các
hãng vận tải chọn cung cấp. Điều này có nghĩa là các nhà quản lý hậu cần có quyền kiểm soát tương đối ít đối
với một trong những thành phần chi phí quan trọng nhất trong hệ thống hậu cần.
Việc cắt giảm quy định kinh tế trong ngành vận tải hàng không, đường sắt và vận tải đường bộ của Hoa Kỳ đã
cho phép các hãng vận tải cá nhân linh hoạt trong việc định giá và dịch vụ. Tính linh hoạt này rất quan trọng đối với
hậu cần vì nhiều lý do. Đầu tiên, nó cung cấp cho các công ty khả năng thực hiện phương pháp hậu cần phù hợp đã
thảo luận trước đó, theo nghĩa là các công ty có thể chỉ định các mức dịch vụ hậu cần khác nhau và giá cả có thể được
điều chỉnh cho phù hợp. Thứ hai, việc tăng tính linh hoạt về giá cho phép những người mua dịch vụ vận tải lớn giảm
chi phí vận tải bằng cách tận dụng một lượng lớn hàng hóa vận chuyển với một số lượng hãng vận chuyển hạn chế.

7Joseph B. Fuller, James O'Conor và Richard Rawlinson, “Hậu cần được thiết kế riêng: Lợi thế tiếp theo,”Tạp chí kinh doanh Harvard
71, không. 3 (1993): 87–98.

số 8http://www.silkroadreporters.com/2015/06/19/central-asia-will-miss-the-northern-distribution-network

9www.foodbanknyc.org

10Luk N. Van Wassenhove, “Hậu cần hỗ trợ nhân đạo: Quản lý chuỗi cung ứng ở mức độ cao,”Tạp chí của Hiệp hội nghiên cứu
hoạt động, 57 (2006): 475–489.
24 Phần I • Tổng quan về Logistics

Mặc dù cuộc thảo luận trước đây đã tập trung vào việc nới lỏng quy định kinh tế ở Hoa Kỳ, nhưng có vẻ như
việc bãi bỏ quy định đã có những tác động tương tự ở các quốc gia khác. Ví dụ, việc nới lỏng quy định kinh tế về vận
chuyển giữa các quốc gia châu Âu đã dẫn đến giá vận chuyển bằng xe tải ở các quốc gia này thấp hơn.11Tương tự
như vậy, việc tư nhân hóa các sân bay thương mại đã được chứng minh là cải thiện hiệu quả hoạt động của chúng so
với các sân bay do chính phủ sở hữu và/hoặc do chính phủ điều hành.12

Những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng

Một câu ngạn ngữ kinh doanh phổ biến gợi ý rằng “sự thay đổi là hằng số duy nhất”. Mặc dù những thay đổi trong
hành vi của người tiêu dùng thường là mục tiêu của tâm lý học và các nguyên tắc tiếp thị, nhưng những thay đổi như
vậy cũng có ý nghĩa hậu cần quan trọng. Một số ví dụ về những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng (khách
hàng tùy chỉnh, vai trò gia đình thay đổi và kỳ vọng của khách hàng ngày càng tăng) và ý nghĩa hậu cần có thể có của
chúng sẽ được thảo luận tiếp theo.
Cáckhách hàng tùy chỉnhbiểu thị rằng khách hàng mong muốn một sản phẩm được cung cấp phù hợp
với sở thích chính xác của khách hàng. Một cách tiếp cận để giải quyết khách hàng tùy chỉnh là thông qua tùy
chỉnh hàng loạt, nghĩa là khả năng của một công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh cao được
thiết kế để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các phân khúc hoặc khách hàng riêng lẻ. Trong tương lai,
việc tùy chỉnh hàng loạt có thể sẽ được tạo điều kiện thuận lợi nhờ những tiến bộ trongin 3d (sản xuất phụ
gia), một quy trình tạo ra các vật thể rắn ba chiều từ một tệp số hóa.13
Hơn nữa, khách hàng tùy chỉnh sẽ không chấp nhận cách tiếp cận “một kích thước phù hợp với tất cả”
và điều này có nghĩa là hệ thống hậu cần phải linh hoạt thay vì cứng nhắc. Ví dụ, các nhà cung cấp dịch vụ
hậu cần như FedEx và UPS cung cấp nhiều tùy chọn giao hàng cho khách hàng tiềm năng; khách hàng có thể
chọn giao hàng trong ngày, giao hàng vào buổi trưa ngày hôm sau, giao hàng vào ngày hôm sau khi kết thúc
giờ làm việc hoặc giao hàng vào buổi trưa ngày thứ hai, v.v. Theo nguyên tắc chung, thời gian giao hàng càng
sớm thì chi phí vận chuyển càng đắt.
xét vềthay đổi vai trò gia đình, ở Hoa Kỳ, khoảng 60 phần trăm gia đình có con cái báo cáo rằng cả cha
và mẹ đều đi làm. Một hậu quả của những gia đình có thu nhập kép này là sự chú trọng ngày càng tăng vào
sự tiện lợi liên quan đến trải nghiệm mua sắm hàng tạp hóa của một gia đình. Sự tiện lợi này được thể hiện
theo nhiều cách khác nhau bao gồm kéo dài thời gian mở cửa hàng, giao hàng tận nhà cho các mặt hàng đã
mua và thực phẩm ăn liền/nấu sẵn, và mỗi cách này đều có ý nghĩa liên quan đến hậu cần. Với thời gian mở
cửa kéo dài—một số cửa hàng hiện mở cửa 24 giờ—các nhà bán lẻ phải giải quyết các vấn đề như thời gian
giao hàng tối ưu cho xe tải bổ sung hàng hóa và thời điểm bổ sung hàng hóa. Ví dụ, sẽ không phải là một ý
tưởng hay nếu một cửa hàng tạp hóa 24 giờ bổ sung thêm các kệ hàng khi các cửa hàng của họ đã đông đúc
khách hàng.
Mặc dù giao hàng tận nhà có thể thuận tiện cho người mua, nhưng tính chất nhạy cảm về thời gian của các
sản phẩm tạp hóa có nghĩa là việc giao hàng phải được thực hiện khi người mua ở nhà. Do đó, việc lên lịch giao hàng
tận nhà trùng với thời gian rảnh của người mua là điều tối quan trọng để tránh làm khách hàng không hài lòng.14
Cuối cùng, sự tăng trưởng của thực phẩm ăn liền/nấu sẵn có nghĩa là một số nhà chế biến thực phẩm đã bổ sung các
hệ thống nấu khối lượng lớn tại các cơ sở sản xuất của họ. Từ góc độ hậu cần, các nhà chế biến thực phẩm tiếp tục
thử nghiệm các giải pháp thay thế bao bì giúp kéo dài thời hạn sử dụng của thực phẩm nấu chín. Ví dụ, công nghệ
đóng gói chân không cải tiến hiện nay cho phép thời hạn sử dụng lên đến 45 ngày đối với các dạng thực phẩm được
làm lạnh (và không đông lạnh) có thể sử dụng trong lò vi ba.15

11Francine LaFontaine và Laura Malaguzzi Valeri, “Việc bãi bỏ quy định vận tải đường bộ quốc tế ở Liên minh châu Âu: Hình
thức và hiệu quả,”Tạp chí Kinh tế Khu vực, 35, không. 1 (2009): 19–44.
12TaeH. Oum, Jia Yan, và Chunyan Yu, “Hình thức sở hữu quan trọng đối với hiệu quả của sân bay: Điều tra biên giới ngẫu nhiên của các
sân bay trên toàn thế giới,”Tạp chí Kinh tế đô thị, 64, không. 2 (2008): 422–435.
13http://3dprinting.com/what-is-3d-printing

14Jane Hiback, “Các chiến lược bán lẻ thay thế,”Nhà kinh doanh thực phẩm tự nhiên, Tháng 8 năm 2011, 18–19.

15JoeCondon, “Công nghệ đóng gói kéo dài thời hạn sử dụng ướp lạnh lên 45 ngày,”www.beefcentral.com/p/news/article/
3180, Tháng năm 2013.
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 25

Đối vớităng kỳ vọng của khách hàng, không có gì ngạc nhiên khi kỳ vọng của khách hàng có xu hướng tăng
lên theo thời gian, điều đó có nghĩa là mức độ hiệu suất thỏa đáng trong quá khứ có thể không được coi là như vậy
ngày nay. Một ví dụ tuyệt vời về kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng được cung cấp bởi Hoạt động Phụ tùng Bắc
Mỹ của Toyota Motor Company. Trong nỗ lực giữ chân khách hàng và giảm thiểu việc mất khách hàng vào tay các cơ
sở sửa chữa ô tô khác, Toyota hiện cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày (chứ không phải giao hàng trong ngày)
các bộ phận ô tô cho một số đại lý của Toyota ở các khu vực đô thị lớn. Việc giao hàng trong cùng ngày này đã được
tạo điều kiện thuận lợi nhờ việc thiết kế lại mạng lưới phân phối phụ tùng ô tô của Toyota.16Theo cách tương tự, nhà
bán lẻ trực tuyến Amazon hiện cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày tại một số thành phố của Hoa Kỳ và một số
thành phố này cũng cung cấpdịch vụ giao hàng trong một giờ.17

Tiến bộ công nghệ

Trước khi bắt đầu mỗi năm học, Đại học Beloit ở Wisconsin công bố danh sách Tư duy hàng năm,
trong đó trình bày chi tiết thế giới quan của sinh viên năm thứ nhất sắp vào đại học.18Lớp 2019, giả
định sinh năm 1997, đặc biệt đáng chú ý vì nó chưa bao giờ sống trong một thế giới không có quyền
truy cập vào Google. Những tiến bộ công nghệ to lớn trong suốt cuộc đời của bạn—từ máy tính để bàn
đến máy tính bảng, từ điện thoại di động thế hệ thứ hai đến điện thoại di động thế hệ thứ tư đã ảnh
hưởng sâu sắc đến quản lý kinh doanh và nói rộng ra là hậu cần kinh doanh. Các đoạn sau đây sẽ thảo
luận về một số ví dụ về tác động hậu cần của những tiến bộ công nghệ.
Tiến bộ công nghệ đã ảnh hưởng đến thiết kế kênh bằng cách cho phép các công ty cung cấp một
kênh phân phối thay thế (hoặc các kênh phân phối thay thế) cho các kênh hiện có. Trong một số trường hợp,
kênh thay thế này có tính chất trực tiếp (nghĩa là không có trung gian giữa nhà sản xuất và khách hàng cuối
cùng) vì khách hàng cuối cùng đặt hàng trực tiếp từ nhà sản xuất chứ không phải thông qua trung gian. Việc
loại bỏ các trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng - được gọi là giải tán—có thể ảnh hưởng rõ ràng
đến việc thiết kế hệ thống hậu cần theo nghĩa là có thể có những thay đổi về cả số lượng và vị trí của các cơ
sở cố định như nhà kho và trung tâm phân phối. Ngoài ra, các cân nhắc về hậu cần của cửa hàng trực tuyến
của nhà bán lẻ (ví dụ: đơn đặt hàng từ nhiều khách hàng; đơn đặt hàng với số lượng nhỏ) hoàn toàn khác so
với cửa hàng truyền thống của nhà bán lẻ đó (ví dụ: đơn đặt hàng từ cơ sở khách hàng xác định; đơn đặt
hàng với số lượng lớn hơn ).
Tiến bộ công nghệ cũng có thể cải thiện năng suất của quy trình chọn đơn hàng mà chúng ta sẽ thảo
luận chi tiết hơn trongChương 7. Chọn theo thứ tự theo truyền thống liên quan đến vé chọn giấy liệt kê (các)
mặt hàng cụ thể và số lượng sẽ được chọn — và không nhất thiết phải là vị trí của mặt hàng đó trong cơ sở.
Việc xác định vị trí các mặt hàng cần chọn có thể khá tốn thời gian và việc chọn giấy thường dẫn đến sai sót
khi chọn một phần do đơn đặt hàng chọn không đọc được. Ngược lại, ngày nay, việc chọn đơn hàng có thể sử
dụng các thiết bị tần số vô tuyến (RF), chọn bằng giọng nói, cũng như chọn bằng robot. Mặc dù những tiến
bộ công nghệ chọn hàng này tốn kém hơn so với chọn giấy, nhưng chúng có thể dẫn đến những cải tiến
đáng kể về hiệu quả chọn hàng. Ví dụ: các thiết bị đầu cuối RF có thể giảm khoảng 60% lỗi chọn giấy so với
chọn giấy.19
Theo dõi lô hàng cung cấp một ví dụ khác về cách những tiến bộ công nghệ đã tác động đến quản lý
hậu cần. Khi một trong các tác giả làm việc cho một công ty vận tải đường bộ của Hoa Kỳ vào đầu những năm
1980, việc theo dõi lô hàng là một quá trình tốn nhiều thời gian, công sức mà đôi khi không mang lại vị trí cho
lô hàng được đề cập. Nếu chúng ta tua nhanh đến ngày hôm nay, các hệ thống định vị toàn cầu có thể cung
cấp thông tin vị trí theo thời gian thực về một lô hàng (đôi khi đến bên trong10 feetvị trí chính xác của nó)
cũng như thông tin về nhiệt độ, độ ẩm và độ rung của xe. Những thông tin như vậy có thể đặc biệt quan
trọng đối với các công ty dược phẩm và chăm sóc sức khỏe.20

16http://toyotadriverseat.com/pr/tds/same-day-parts-deliveries-help-230692.aspx
17http://techcrunch.com/2015/10/22/amazon-brings-its-one-hour-delivery-service-prime-now-to-the-san-francisco-bay-area/

18http://www.beloit.edu/mindset/2019/

19Kristi Montgomery, “Mẹo để chọn sản phẩm nhanh hơn,”Nhà bán hàng đa kênh, Tháng 12/tháng 1 năm 2012, 28–29.
20Ian Putzger, “Cơn mê ứng dụng,”CT&L, Tháng 4 năm 2012, 32–33.
26 Phần I • Tổng quan về Logistics

Những tiến bộ trong bán lẻ

Hoạt động bán lẻ trong thập kỷ thứ hai của thế kỷ 21 khác biệt đáng kể so với đầu thế kỷ 21 và sự khác biệt
này cho thấy tầm quan trọng của hoạt động hậu cần hiệu quả và hiệu quả đối với sự thành công của hoạt
động bán lẻ. Ví dụ, xem xét cái gọi lànhà bán lẻ hộp lớn—các cửa hàng có diện tích sàn lớn và các sản phẩm
để bán—chẳng hạn như Walmart, Carrefour và Dick's Sporting Goods. Nhiều nhà bán lẻ hộp lớn công nhận
rõ ràng hậu cần vượt trội là một thành phần thiết yếu trong chiến lược công ty của họ và vì điều này, các hoạt
động hậu cần của họ thường được coi là phong vũ biểu cho các xu hướng hậu cần mới nổi. Các nhà bán lẻ
hộp lớn cũng là những người tạo ra xu hướng liên quan đến các vấn đề môi trường và xã hội trong hậu cần.
Ví dụ: hai trong số các mục tiêu bền vững của Best Buy cho năm 2020 là tái chế một tỷ pound hàng tiêu dùng
và giảm 20% lượng khí thải carbon (so với hiệu suất năm 2009).21, 22
bán lẻ đa kênhlà một chiến lược tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng trải nghiệm mua sắm liền mạch
bất kể doanh sốkênh. Các nhà bán lẻ cho phép khách hàng của họ giao dịch trong và trên bất kỳ kênh hợp đồng nào
(trực tuyến, tại cửa hàng, ứng dụng dành cho thiết bị di động, v.v.) để nâng cao tính sẵn có của thông tin và trải
nghiệm của khách hàng. Bán lẻ đa kênh có một số hình thức khác nhau và nếu bạn đã đặt hàng trực tuyến và nhận
nó tại một cửa hàng truyền thống, thì bạn đã tham gia bán lẻ đa kênh. Điều bạn có thể không nghĩ đến trong tình
huống này là hàng tồn kho được sử dụng để đáp ứng đơn đặt hàng trực tuyến của bạn sẽ làm cạn kiệt hàng tồn kho
của cửa hàng đó và do đó, khả năng hiển thị hàng tồn kho và dự báo nhu cầu chính xác trở nên cần thiết để bán lẻ đa
kênh thành công.23

Toàn cầu hóa thương mại

Mặc dù các quốc gia đã giao thương với nhau hàng ngàn năm, nhưng tác động của toàn cầu hóa ngày nay
lớn hơn bao giờ hết. Hãy xem xét rằng thương mại thế giới đã tăng trưởng với tốc độ trung bình hàng năm
khoảng 5% kể từ năm 1990, bao gồm cả suy thoái kinh tế toàn cầu trong năm 2008 và 2009.24
Nhìn về phía trước, mức tăng trưởng hàng năm trong thương mại thế giới từ năm 2016 đến năm 2020 được dự báo là từ 3
đến 4%.25Nhiều yếu tố, chẳng hạn như mức sống ngày càng cao và các liên minh thương mại đa quốc gia, đã góp phần vào sự
tăng trưởng của thương mại toàn cầu; hậu cần cũng đóng một vai trò quan trọng. Thật vậy, việc vận chuyểnthùng đựng
hàng—hộp kim loại có thể tái sử dụng được niêm phong đồng nhất để vận chuyển hàng hóa—thường được ủng hộ như một
chất xúc tác quan trọng cho sự phát triển thương mại toàn cầu. Công-ten-nơ vận chuyển cho phép nhiều sản phẩm khác nhau
được vận chuyển một cách an toàn trên quãng đường dài thông qua vận tải đường thủy—quan trọng vì vận chuyển đường
thủy đường dài ít tốn kém hơn nhiều so với vận chuyển đường dài bằng đường hàng không.
Chúng ta sẽ xem xét hậu cần quốc tế chi tiết hơn nhiều trongChương 14, nhưng hiện tại người
ta nên nhận ra rằng hậu cần quốc tế do thương mại toàn cầu tạo ra khó khăn và tốn kém hơn nhiều so
với hậu cần trong nước. Đối với những thách thức, khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán
thường lớn hơn (có thể dẫn đến thời gian vận chuyển lâu hơn) và việc giám sát các quy trình hậu cần
đôi khi phức tạp do sự khác biệt về thông lệ kinh doanh, văn hóa và ngôn ngữ. Đối với chi phí, khoảng
cách địa lý lớn hơn có xu hướng dẫn đến chi phí vận chuyển cao hơn và các yêu cầu về tài liệu cũng có
thể khá tốn kém.

1.4
Học hỏi CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HỆ THỐNG VÀ TỔNG CHI PHÍ CHO LOGISTICS
Khách quan
Logistics là một ví dụ cổ điển về cách tiếp cận hệ thống đối với các vấn đề kinh doanh. Ở góc độ toàn công ty,
cácphương pháp tiếp cận hệ thốngchỉ ra rằng các mục tiêu của công ty có thể được thực hiện bằng cách
nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau của các lĩnh vực chức năng chính của công ty, chẳng hạn như tiếp thị, sản
xuất, tài chính và hậu cần. Một hàm ý của cách tiếp cận hệ thống là các mục đích và mục tiêu

21http://sustainability.bby.com/manager-approach/product-stewardship

22http://searchcio.techtarget.com/definition/omnichannel

23http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/warehouse/key-omnichannel-success-strong-logistics-
strategy-21022014/
24https://www.wto.org/english/news_e/pres15_e/pr739_e.htm

25https://www.atkearney.com/documents/10192/5498252/Global+Economic+Outlook+2015-2020--Beyond+the+
New+Mediocre.pdf/5c5c8945-00cc-4a4f-a04f-adef094e90b8
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 27

của các lĩnh vực chức năng chính phải tương thích với mục đích và mục tiêu của công ty. Điều này có nghĩa
rằngmột hệ thống hậu cần không phù hợp với tất cả các công tybởi vì các mục tiêu và mục tiêu thay đổi từ
công ty này sang công ty khác. Như vậy, hệ thống hậu cần của một tổ chức nhấn mạnh đến sự hài lòng của
khách hàng có thể khác với hệ thống hậu cần của một tổ chức nhấn mạnh đến việc giảm thiểu chi phí.
Hàm ý thứ hai là các quyết định được đưa ra bởi một khu vực chức năng nên xem xét các tác động
tiềm ẩn đối với các khu vực chức năng khác. Ví dụ, một hệ quả của việc theo đuổi khái niệm tiếp thị, tập trung
vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, thường là sự gia tăng rõ rệt về số lượngđơn vị
giữ hàng (SKU)hoặc mục hàng của hàng tồn kho (mỗi loại hoặc kích thước gói khác nhau của hàng hóa là
một SKU khác nhau) được nhiều công ty rao bán. Số lượng SKU tăng lên cung cấp cho khách hàng nhiều sự
lựa chọn hơn, điều mà khách hàng thường mong muốn.
Ngoài ra, từ góc độ hậu cần, sự gia tăng của SKU tạo ra những thách thức như cần xác định nhiều mặt
hàng hơn, lưu trữ nhiều mặt hàng hơn và theo dõi nhiều mặt hàng hơn, điều này làm tăng khả năng mắc lỗi
—điều mà khách hàng không thích. Một ví dụ về việc xác định sai liên quan đến một công ty sản phẩm tiêu
dùng đã chỉ định nhầmcùng mã sản phẩmđến một gói ba, sáu gói và mười hai gói của một sản phẩm cụ thể
mà nó đã bán. Hãy tưởng tượng phản ứng của khách hàng đặt mua ba gói sản phẩm, chỉ để nhận được gói
sáu hoặc mười hai gói!
Giống như các lĩnh vực chức năng chính của một công ty nên nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau của
chúng, thì các hoạt động khác nhau bao gồm chức năng hậu cần (cái mà chúng ta sẽ gọi làhậu cần nội bộ).
Người quản lý hậu cần nên cân bằng từng hoạt động hậu cần để đảm bảo rằng không hoạt động nào bị căng
thẳng đến mức gây bất lợi cho hoạt động khác.
Điều này có thể được minh họa bằng cách đề cập đếnHình 1.1, điều này chỉ ra rằng hậu cần kinh doanh được
tạo thành từquản lý vật tư(di chuyển vào và lưu trữ vật liệu trong một công ty) vàthuộc vật chất

nhà bán lẻ
nguyên liệu, Ban đầu
bộ phận, và Phân bổ
xử lý
đến kho
các thành phần hoặc tạo ra
cụm lắp ráp
và người bán buôn
C
bạn
S
Hoàn thành

Nhà máy Các mặt hàng

t
hàng tồn kho

o
tôi
e
r
S

Quản lý vật tư phân phối vật lý

hậu cần kinh doanh

Hình 1.1 Kiểm soát luồng di chuyển vào và ra

Trong bản vẽ này, các vòng tròn biểu thị các tòa nhà nơi lưu trữ hàng tồn kho và các đường có mũi tên biểu thị chuyển động
được thực hiện bởi các nhà vận chuyển, một quy trình dừng và bắt đầu. Suy nghĩ hiện tại liên quan nhiều hơn đến các luồng,
có thể ở các khối lượng khác nhau và ở các tốc độ khác nhau, nhưng không có hàng tồn kho đứng yên. Chuỗi cung ứng mở
rộng sang cả bên trái và bên phải của sơ đồ này và bao gồm nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng.
28 Phần I • Tổng quan về Logistics

phân bổ(bảo quản thành phẩm và vận chuyển đến khách hàng). Hậu cần nội bộ cố gắng
phối hợp quản lý vật liệu và phân phối vật chất theo cách hiệu quả về chi phí, hỗ trợ các
mục tiêu dịch vụ khách hàng của tổ chức.
Quản lý nguyên vật liệu và phân phối vật chất có thể được phối hợp theo nhiều cách. Một cách là sử
dụng cùng một chiếc xe tải để giao nguyên vật liệu và các bộ phận cấu thành cũng như nhận thành phẩm.
Mặc dù điều này có vẻ hơi khác so với lẽ thường và các tác giả tin rằngý thức chung là một trong những chìa
khóa để trở thành một nhà quản lý hậu cần hiệu quả—hãy xem xét trường hợp của công ty đã sử dụng cùng
một công ty vận tải đường bộ để vận chuyển nguyên vật liệu và phụ tùng đến một trong các nhà máy sản
xuất của mình cũng như vận chuyển thành phẩm từ cơ sở đó. Thật không may, một chiếc xe tải sẽ đến vào
sáng sớm để giao nguyên vật liệu và các bộ phận, và một chiếc xe tải khác sẽ đến vào cuối buổi chiều để lấy
thành phẩm. Làm sao điều này xảy ra được? Nó khá đơn giản: Nhóm hậu cần đầu vào và nhóm hậu cần đầu
ra không biết rằng họ đang sử dụng cùng một công ty vận tải đường bộ—hai nhóm không bao giờ liên lạc với
nhau mặc dù họ làm việc trong cùng một tòa nhà!
Các nhà quản lý hậu cần sử dụngphương pháp tổng chi phíđể phối hợp quản lý vật liệu và phân phối
vật chất một cách hiệu quả về chi phí. Cách tiếp cận này được xây dựng trên tiền đề rằng tất cả các hoạt động
liên quan trong việc di chuyển và lưu trữ sản phẩm nên được xem xét một cách tổng thể (nghĩa là tổng chi
phí của chúng), chứ không phải riêng lẻ. Việc sử dụng phương pháp tổng chi phí đòi hỏi sự hiểu biết vềđánh
đổi chi phí;nói cách khác, những thay đổi đối với một hoạt động hậu cần làm cho một số chi phí tăng lên và
những chi phí khác giảm xuống. Điều quan trọng là, sự hiểu biết về sự đánh đổi chi phí hậu cần thừa nhận
rằng chi phí của một số hoạt động hậu cần thường di chuyển theo hướng ngược lại. Ví dụ, việc giảm chi phí
vận chuyển thường liên quan đến việc tăng chi phí kho bãi.
Chìa khóa của cách tiếp cận tổng chi phí là tất cả các hạng mục chi phí hậu cần có liên
quan đều đượcxem xét đồng thờikhi đưa ra quyết định. Ví dụ: vận chuyển nhanh, chẳng hạn
như vận tải hàng không, sẽ làm tăng chi phí vận chuyển của công ty. Đồng thời, vận chuyển
nhanh dẫn đến chu kỳ đặt hàng nhanh hơn, cho phép công ty tiếp nhận giữ mức tồn kho thấp
hơn, do đó giảm cả chi phí vận chuyển hàng tồn kho và chi phí lưu kho. Phương pháp tổng chi
phí đánh giá xem liệu chi phí lưu kho và hàng tồn kho giảm có lớn hơn chi phí vận chuyển cấp
tốc tăng lên hay không. Nếu vậy, công ty có thể xem xét sử dụng vận chuyển nhanh (giả sử rằng
sự hài lòng của khách hàng không bị ảnh hưởng tiêu cực), bởi vì tổng chi phí hậu cần (trong ví
dụ này bao gồm chi phí vận chuyển, hàng tồn kho và kho bãi) thấp hơn tổng chi phí của hệ
thống hiện có.
Khi được sử dụng trong quá trình ra quyết định hậu cần, cách tiếp cận theo khái niệm tổng chi phí tạo thành
cái thường được gọi làkhái niệm hậu cần tổng thể. Khái niệm này là duy nhất không phải vì các hoạt động được thực
hiện, mà vì sự tích hợp của tất cả các hoạt động thành một tổng thể thống nhất nhằm tìm cách giảm thiểu chi phí
phân phối theo cách hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Khái niệm hậu cần tổng thể có thể được mở rộng để
bao gồm các nhà cung cấp và khách hàng của một công ty, chẳng hạn như trong quản lý chuỗi cung ứng, sẽ được đề
cập trongChương 5.

1,5 CÁC MỐI QUAN HỆ LOGISTICS TRONG CÔNG TY

Học hỏi
Khách quan
Từ góc độ toàn công ty, các phương pháp tiếp cận hệ thống và tổng chi phí đối với hậu cần đòi hỏi sự hiểu
biết về hậu cần và mối quan hệ của nó với các lĩnh vực chức năng khác. Bởi vìChương 6được dành riêng cho
mua sắm (purchasing), cuộc thảo luận của chúng tôi ở đây tập trung vào các mối quan hệ hậu cần với tài
chính, sản xuất và tiếp thị.

Tài chính

Nhân viên tài chính thường được giao trách nhiệm phân bổ vốn của công ty cho các dự án mà các bộ
phận điều hành khác nhau mong muốn. Do đó, bộ phận tài chính thường là công cụ phê duyệt các
quyết định ngân sách vốn có ảnh hưởng đến hậu cần, chẳng hạn như mua thiết bị xử lý vật liệu (ví dụ:
xe nâng hàng) và thiết bị đóng gói (ví dụ: máy quấn màng co). trong như vậy
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 29

trong các tình huống, nhân viên tài chính có thể quyết định giữa việc mua hoặc thuê thiết bị liên quan,
giả sử họ đã phê duyệt quyết định mua thiết bị đó.
Hàng tồn kho là một lĩnh vực khác mà tài chính và hậu cần có thể tương tác với nhau. Một
thách thức cơ bản đối với hai lĩnh vực này là bộ phận tài chính thường đo lường hàng tồn kho
theo chi phí hoặc giá trị bằng đô la, trong khi hậu cần có xu hướng đo lường hàng tồn kho theo
đơn vị. Các cách đo lường hàng tồn kho khác nhau có thể tạo ra mâu thuẫn tiềm tàng giữa hai
nhóm, như được minh họa trong ví dụ sau. Từ góc độ dòng tiền, bộ phận tài chính có thể thích
bán hai hộp máy sấy tóc trị giá 1.000 đô la hơn là bán 15 hộp dầu gội đầu trị giá 900 đô la. Ngoài
ra, từ góc độ năng suất, chẳng hạn như số lượng hộp được xử lý trên mỗi công nhân, bộ phận
hậu cần có thể thích bán 15 hộp dầu gội đầu hơn là hai hộp máy sấy tóc.
Ngoài ra, trong thời kỳ lạm phát, các mặt hàng giống hệt nhau được thêm vào hàng tồn kho vào
những thời điểm khác nhau có nghĩa là mỗi đơn vị có chi phí khác nhau và mặc dù mức tồn kho không
bị ảnh hưởng, nhưng nó sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù một tổ chức sử dụng giá trị lịch sử hay giá trị
hiện tại làm chỉ số trong tổng giá trị hàng tồn kho. Hơn nữa, một số mặt hàng tồn kho (ví dụ: ô tô và
sản phẩm, trong số những mặt hàng khác) mất giá trị theo thời gian và các tác giả đã có kinh nghiệm
tư vấn với các công ty cho thấy một SKU cụ thể có giá trị thị trường là 0 đô la trong khi cơ sở kho bãi
của công ty chứa vài trăm đơn vị hàng tồn kho vật lý của SKU cụ thể.

Sản xuất
Một trong những giao diện phổ biến nhất giữa sản xuất và hậu cần liên quan đến thời gian chạy sản xuất.
Trong nhiều trường hợp, những người sản xuất ủng hộ các đợt sản xuất dài hạn của các sản phẩm riêng lẻ vì
điều này cho phép phân bổ chi phí cố định có liên quan cho nhiều đơn vị hơn, do đó dẫn đến chi phí sản xuất
trên mỗi đơn vị thấp hơn. Như đã nói, quá trình sản xuất kéo dài sẽ tạo ra một lượng lớn hàng tồn kho và nhà
hậu cần thường có trách nhiệm lưu trữ và theo dõi hàng tồn kho. Việc lưu trữ và theo dõi 5 đơn vị sản phẩm
thường dễ dàng hơn nhiều so với việc lưu trữ và theo dõi 500 đơn vị sản phẩm.

Một cân nhắc khác với thời gian sản xuất kéo dài là đôi khi tồn kho dư thừa đối với các sản phẩm cụ
thể xảy ra do nhu cầu hạn chế (hoặc không có) đối với chúng. Ở mức tối thiểu, những sản phẩm này làm tăng
thêm chi phí vận chuyển hàng tồn kho của công ty và cũng chiếm không gian có thể được sử dụng để lưu trữ
các sản phẩm khác. Các sản phẩm bán chậm (hoặc không bán được) cũng có thể làm tăng chi phí xử lý của
công ty, như được minh họa bằng tình huống trong đó người lái xe nâng định kỳ di chuyển 150 chiếc tủ lạnh
từ khu vực nhà kho này sang khu vực nhà kho khác, chỉ để đảm bảo rằng các nhà quản lý của công ty sẽ
không nhìn thấy tủ lạnh ngồi ở cùng một nơi trong một thời gian dài! Bạn có thể thấy khó tin rằng 150 chiếc
tủ lạnh này đã được di chuyển khắp nhà kho trong gần 5 năm trước khi các nhà quản lý được cảnh báo về
hành vi này.
Tăng cường sử dụng cáctrì hoãnkhái niệm (sự chậm trễ của các hoạt động giá trị gia tăng như
lắp ráp, sản xuất và đóng gói cho đến thời điểm gần nhất có thể)26cũng ảnh hưởng đến giao diện giữa
sản xuất và hậu cần. Cụ thể hơn, một số hoạt động giá trị gia tăng (ví dụ: đóng gói thùng, dán nhãn
thùng) trước đây được thực hiện tại nhà máy sản xuất hiện được thực hiện tại các cơ sở kho bãi. Do đó,
các cơ sở kho bãi đang bổ sung các loại thiết bị mới và được cấu hình khác nhau để cho phép các hoạt
động giá trị gia tăng cụ thể diễn ra.

Tiếp thị
Tiếp thị đương đại đặt trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng và các chiến lược hậu cần có thể tạo điều
kiện thuận lợi cho sự hài lòng của khách hàng bằng cách giảm giá thành sản phẩm, điều này có thể chuyển
thành giá thấp hơn cũng như mang lại nhiều lựa chọn hơn đến gần nơi khách hàng mong muốn.

26Bảng chú giải,www.cscmp.org

30 Phần I • Tổng quan về Logistics

mua hoặc sử dụng sản phẩm. Các chiến lược hậu cần cung cấp một cách độc đáo để một công ty tạo
sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và hậu cần hiện cung cấp một lộ trình quan trọng cho nhiều
công ty để tạo ra ưu thế tiếp thị. Các cuộc thảo luận sau đây về sự tương tác giữa hậu cần và tiếp thị
tập trung vào tiếp thị hỗn hợp, đôi khi được gọi làbốn chữ Ptiếp thị (địa điểm, giá cả, sản phẩm và xúc
tiến).

ĐỊA ĐIỂM QUYẾT ĐỊNHCác quyết định về địa điểm liên quan đến hai loại mạng lưới, cụ thể là hậu cần và kênh
tiếp thị (sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau của chương này). Các quyết định hậu cần liên quan đến
cách hiệu quả nhất để di chuyển và lưu trữ sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán. Một hệ thống hậu cần hiệu
quả có thể cung cấp sự hỗ trợ tích cực bằng cách cho phép công ty thu hút và sử dụng những gì mà họ coi là
kênh hiệu quả nhất và các thành viên trong chuỗi cung ứng. Các thành viên kênh thường ở vị trí lựa chọn
những sản phẩm của nhà sản xuất mà họ muốn kinh doanh. Nếu một nhà sản xuất không thể cung cấp một
cách nhất quán một sản phẩm nào đó vào đúng thời điểm, đúng số lượng và trong tình trạng nguyên vẹn, thì
các thành viên kênh có thể chấm dứt mối quan hệ với nhà cung cấp hoặc ngừng hoạt động xúc tiến tích cực
sản phẩm của nhà cung cấp.
Từ góc độ tiếp thị, các quyết định về địa điểm cũng có thể liên quan đến các chiến lược mới để tiếp cận
khách hàng. Một chiến lược tiếp thị đương đại phổ biến bao gồmLiên kết thương hiệu, đề cập đến một liên
minh cho phép khách hàng mua sản phẩm từ hai hoặc nhiều nhà bán lẻ có thương hiệu tại một địa điểm cửa
hàng. Ví dụ về đồng thương hiệu bao gồm các cửa hàng cà phê Starbucks nằm trong các khách sạn Marriott,
các nhà hàng Subway nằm trong một số cửa hàng Walmart và các cửa hàng Dunkin' Donuts và Baskin-
Robbins đồng địa điểm. Từ góc độ tiếp thị, hợp tác thương hiệu mang lại sự thuận tiện cho khách hàng tiềm
năng bằng cách cho phép mua sắm một cửa cũng như cơ hội mua các sản phẩm có thương hiệu, thay vì
nhãn hiệu riêng (độc quyền).27Từ góc độ hậu cần, một quyết định liên quan đến việc giao sản phẩm đến các
địa điểm bán lẻ cụ thể. Ví dụ, mỗi bên hợp tác thương hiệu có nên giao sản phẩm tương ứng của mình đến
một địa điểm cụ thể hay các bên hợp tác thương hiệu nên đồng tải phương tiện để giảm thiểu số lượng giao
hàng đến một địa điểm cụ thể? Mặc dù cách thứ nhất có thể dẫn đến chi phí giao hàng cao hơn do có nhiều
lần giao hàng, nhưng cách thứ hai đòi hỏi mức độ phối hợp cao hơn giữa các bên đồng thương hiệu.

QUYẾT ĐỊNH VỀ GIÁMột quyết định quan trọng liên quan đến giá đối với các nhà tiếp thị liên quan đến cách
phản ánh chi phí vận chuyển của sản phẩm vào giá bán của nó và điều này đã chứng tỏ là một vấn đề đặc biệt
khó chịu đối với một số người bán trực tuyến. Ví dụ, nếu giá bán của một công ty phản ánh sản phẩm của nó
chi phí hạ cánh, nghĩa là giá của một sản phẩm tại nguồn cộng với chi phí vận chuyển đến đích? Một mặt, giá
bán dựa trên chi phí hạ cánh của sản phẩm cho phép người bán cung cấp dịch vụ giao hàng “miễn phí” cho
khách hàng tiềm năng, bởi vì chi phí vận chuyển liên quan đến giao hàng được tính vào chi phí hạ cánh. Mặt
khác, giá bán dựa trên chi phí hạ cánh của sản phẩm có thể làm tăng đáng kể giá bán của sản phẩm và giá
bán cao hơn có xu hướng làm giảm nhu cầu của người mua đối với hầu hết các sản phẩm. Một cách mà một
số người bán trực tuyến giải quyết câu hỏi hóc búa này là yêu cầu số lượng đặt hàng tối thiểu (ví dụ: 50 đô la)
để đủ điều kiện được giao hàng “miễn phí”.

Ngoài các cân nhắc về vận chuyển, các nhà quản lý hậu cần có thể đóng một vai trò quan trọng trong
việc định giá sản phẩm. Họ phải biết chi phí cung cấp các cấp độ dịch vụ khách hàng khác nhau và do đó nên
được tư vấn để xác định sự đánh đổi giữa chi phí và dịch vụ khách hàng. Bởi vì nhiều chi phí phân phối tiết
kiệm được trên mỗi đơn vị khi khối lượng lớn hơn được xử lý, người quản lý hậu cần cũng có thể giúp xây
dựng chính sách định giá chiết khấu theo số lượng của công ty.

QUYẾT ĐỊNH SẢN PHẨMCó thể có một số giao diện tiềm năng giữa tiếp thị và hậu cần về các quyết
định sản phẩm. Ví dụ, như đã lưu ý trước đó, sự gia tăng đáng kể trong các sản phẩm cung cấp
—cho phép khách hàng có nhiều lựa chọn hơn—tạo ra những thách thức hậu cần về nhận dạng,
lưu trữ và theo dõi.

27Marilyn Odesser-Torpey, “Đồng thương hiệu: Mặt tích cực và cạm bẫy,”Quyết định cửa hàng tiện lợi, Tháng 4 năm 2012, 46–48.
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 31

Một giao diện sản phẩm khác giữa tiếp thị và hậu cần liên quan đến số lượng SKU cụ thể cần
nắm giữ. Các nhà tiếp thị thường thích mang theo số lượng lớn hơn các mặt hàng cụ thể vì điều này
làm giảm khả nănghết hàng(hết một mặt hàng đồng thời có nhu cầu về mặt hàng đó). Tuy nhiên, từ
góc độ hậu cần, số lượng hàng tồn kho cao hơn (1) đòi hỏi phải có thêm không gian lưu trữ và (2) tăng
chi phí vận chuyển hàng tồn kho.
Thiết kế sản phẩm, thường là mục đích của các nhà tiếp thị, cũng có thể có ý nghĩa
quan trọng đối với hiệu quả và hiệu suất hậu cần. Ví dụ, hộp đựng đồ uống bằng thủy tinh
cổ dài có thể đặc biệt hơn hộp nhôm; tuy nhiên, từ góc độ hậu cần, chai cổ dài chiếm nhiều
không gian hơn và dễ bị hư hỏng hơn lon nhôm.
Ngoài ra, sự nhấn mạnh ngày càng tăng của các nhà tiếp thị vào việc cung cấpsản phẩm bền vững—các sản phẩm
đáp ứng nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai—cũng có thể tác
động đến các quyết định hậu cần. Hãy xem xét, ví dụ,những mặt hàng giao thương công bằng, những người đảm bảo thỏa
thuận tốt hơn cho các nhà sản xuất ở các nước đang phát triển thông qua giá cả hợp lý và ổn định cũng như giảng dạy các
phương pháp canh tác bền vững với môi trường.28Từ góc độ tiếp thị, nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm thương
mại công bằng, chẳng hạn như cà phê hoặc sô cô la, đã dẫn đến việc một số công ty thành lập các nhãn hiệu thương mại công
bằng riêng biệt.29Từ góc độ hậu cần, cam kết bán các sản phẩm thương mại công bằng của một tổ chức, chẳng hạn như cà
phê hoặc sô cô la, có thể dẫn đến các yêu cầu tìm nguồn cung ứng thay đổi đối với các nguyên liệu thô cần thiết.

QUYẾT ĐỊNH KHUYẾN MÃINhiều quyết định xúc tiến đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa tiếp thị và hậu cần. Một tình

huống quan trọng liên quan đến sự sẵn có của các sản phẩm được quảng cáo rầm rộ, đặc biệt là khi một công ty
đang thực hiện các chiến dịch định giá nhằm hạ giá một số mặt hàng nhất định. Ít có điều gì gây tổn hại đến uy tín
của công ty hơn là việc hết hàng trong kho các mặt hàng được quảng bá rầm rộ trong một chiến dịch bán hàng.
Ngoài ra, trong một số trường hợp, sự mất cân bằng cung cầu sản phẩm có thể được coi làchiến thuật mồi và chuyển
đổi—nghĩa là lôi kéo khách hàng bằng những lời hứa hẹn về một sản phẩm giá thấp, chỉ để thấy rằng sản phẩm đó
không có sẵn, nhưng lại có sẵn một sản phẩm thay thế giá cao hơn.
Hơn nữa, một khi quyết định xúc tiến giới thiệu một sản phẩm mới được đưa ra, nhân viên hậu cần sẽ
chịu trách nhiệm đưa sản phẩm vào đúng ngày phát hành đã định - không sớm hơn, không muộn hơn. Sự
phức tạp của việc làm như vậy được minh họa rõ ràng bằng cách xem cách Apple quản lý việc phát hành các
phiên bản iPhone mới. Vì iPhone được sản xuất tại Trung Quốc nên Apple mua trước không gian trên các
hãng vận tải hàng không như FedEx để chuyển thiết bị đến các trung tâm phân phối ở nhiều nơi trên thế giới.
Để giảm thiểu cơ hội trộm cắp và các trục trặc khác, nhân viên an ninh của Apple sẽ đi cùng các lô hàng từ
khu vực nhà máy đến các trung tâm phân phối khác nhau.30

CÁC KÊNH TIẾP THỊ

1.6
Học hỏi
Khách quan
Một khái niệm khác hữu ích trong việc nghiên cứu các mối quan hệ tiếp thị giữa các công ty là
xem xétkênh tiếp thị, đề cập đến “một tập hợp các tổ chức cần thiết để chuyển quyền sở hữu
cho hàng hóa và di chuyển hàng hóa từ điểm sản xuất đến điểm tiêu dùng và như vậy, bao gồm
tất cả các tổ chức và tất cả các hoạt động tiếp thị trong quy trình tiếp thị .”31Các tổ chức truyền
thống chính trong kênh tiếp thị là nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Các thành viên
kênh này làm việc cùng nhau trong một số sắp xếp kênh khác nhau—kênh sở hữu,kênh đàm
phán,kênh tài chính,kênh khuyến mãi, Vàkênh hậu cần—và chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn cách các
nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ tương tác với nhau trong năm kênh này.
Cáckênh sở hữubao gồm chuyển động của quyền sở hữu đối với hàng hóa và bản thân hàng hóa có thể không có mặt hoặc

thậm chí không tồn tại. Nếu một hàng hóa có nhu cầu lớn, chẳng hạn như một tác phẩm nghệ thuật được ủy quyền hoặc một sản phẩm

tiêu dùng mới khan hiếm, người ta có thể phải mua nó trước khi nó được sản xuất. Đôi khi, một sản phẩm

28Derek Townsend, “Tương lai Thương mại Công bằng?”Dịch vụ ăn uống, tháng 6 năm 2008, 27.

29Không có tác giả, “Nhiều nhà sản xuất sô cô la chuyển sang tìm nguồn cung ứng có đạo đức,”Công nghiệp kẹo, Tháng 4 năm 2010, 10–12.

30http://www.bloomberg.com/news/2013-09-11/the-iphone-s-secret-flights-from-china-to-your-local-apple-store.html

31Từ điển Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ,www.marketingpower.com

32 Phần I • Tổng quan về Logistics

sẽ không được thực hiện cho đến khi có đủ các cam kết tài chính; điều này thường xảy ra với các mẫu máy bay thương mại
mới. Bên sở hữu hàng hóa hầu như luôn có quyền giao dịch hoặc bán hàng hóa đó và chịu rủi ro và chi phí liên quan đến việc
hàng hóa đó được lưu kho. Ngoài ra, trong khi sở hữu hàng hóa, người ta có thể sử dụng nó làm tài sản thế chấp để vay tiền,
mặc dù điều này có thể đặt ra một số hạn chế đối với việc sử dụng hoặc di chuyển hàng hóa.
Cáckênh đàm phánlà nơi đạt được thỏa thuận mua và bán. Điều này có thể bao
gồm các giao dịch trực tiếp hoặc qua điện thoại, e-mail, trao đổi dữ liệu điện tử hoặc
hầu hết các hình thức liên lạc khác. Trong nhiều tình huống, không có cuộc đàm phán
thực sự nào diễn ra; giá của sản phẩm được công bố và người ta có thể mua ở mức giá
đó hoặc không. Trong một số giao dịch, đấu giá được sử dụng; ở những nơi khác, giao
dịch có tổ chức, có cấu trúc cao diễn ra, chẳng hạn như thị trường cho một số mặt
hàng. Một phần của cuộc đàm phán bao gồm cách thức xử lý các hoạt động trong các
kênh khác. Ví dụ, mỗi bên mua sẽ chỉ định điểm và thời gian giao hàng và điểm và thời
gian thanh toán. Ngay cả thiết kế bao bì cũng có thể được thương lượng.

Cáckênh tài chínhxử lý các khoản thanh toán cho hàng hóa. Quan trọng hơn, nó xử lý tín dụng của
công ty. Nhiều người tham gia trong kênh có sức mạnh tài chính khác nhau và thường thì một người phải
giúp đỡ người khác để duy trì toàn bộ kênh. Ví dụ: một cửa hàng bán lẻ mới mở có thể có một số hàng hóa
được ký gửi, nghĩa là người bán buôn, chứ không phải cửa hàng, sở hữu chúng. Nhà bán lẻ sẽ chỉ hoàn trả
cho nhà bán buôn đối với hàng hóa đã bán; người bán buôn chịu gần như tất cả các rủi ro tài chính. Đôi khi,
trong nỗ lực phát triển những gì họ tin là một dòng sản phẩm mới cần thiết, nhà bán buôn sẽ hỗ trợ nhà sản
xuất bằng cách trả trước tiền mặt cùng với đơn đặt hàng. Ngoài ra, nhà bán buôn sẽ đặt một đơn đặt hàng
lớn, được đảm bảo và nhà sản xuất có thể gửi đơn đặt hàng đó đến ngân hàng và sử dụng nó làm cơ sở để
nhận khoản vay.
Tín dụng rất quan trọng đối với tất cả các bên trong kênh, những người thường xuyên nhận hoặc gia hạn tín dụng và
tín dụng trở thành một phần không thể thiếu trong các cuộc đàm phán. Nếu các hóa đơn không được thanh toán khi đến hạn
hoặc nếu tín dụng được gia hạn quá mức, thì việc thu nợ sẽ trở thành một chức năng của kênh tài chính. Thật vậy, hậu quả
kéo dài của cuộc suy thoái kinh tế 2007–2009 là một số công ty lớn đang mất nhiều thời gian hơn để thanh toán các hóa đơn
của họ. Cụ thể hơn, một số công ty lớn hiện thanh toán hóa đơn của họ trong vòng 90 ngày, trái ngược với 30 đến 60 ngày
trước khi suy thoái kinh tế. Mặc dù có lợi cho các công ty lớn hơn, các chu kỳ thanh toán kéo dài này ảnh hưởng tiêu cực đến
các nhà cung cấp của họ.32
Cáckênh khuyến mãiliên quan đến việc quảng bá một sản phẩm mới hoặc một sản phẩm hiện có và nó
có thể liên quan đến kênh tài chính vì các khoản trợ cấp tiền tệ thường là một phần của nỗ lực quảng bá.
Ngoài ra, kênh quảng cáo và kênh hậu cần được liên kết theo nhiều cách. Đầu tiên, có thể có các tài liệu
quảng cáo đặc biệt, chẳng hạn như sổ phiếu giảm giá, áp phích quảng cáo trên sàn hoặc màn hình, phải
được phân phát cùng với sản phẩm được quảng bá. Thứ hai, một số hộp hoặc gói hàng tiêu dùng có thể được
dán nhãn đặc biệt và vị trí của chúng tại các nhà bán lẻ phải trùng khớp với các nỗ lực quảng cáo khác. Thứ
ba, bởi vì nhân viên hậu cần xử lý đơn đặt hàng, họ có hồ sơ tức thời về doanh số bán hàng thực tế, điều này
cho thấy thành công ban đầu của các nỗ lực quảng cáo.
Như đã đề cập trước đây, kênh hậu cần, các thành phần và chức năng của nó là
những chủ đề chính của cuốn sách này. Đóng góp quan trọng nhất mà kênh hậu cần tạo ra
cho toàn bộ quá trình của kênh làchức năng sắp xếp, cầu nối “sự khác biệt giữa chủng loại
hàng hóa và dịch vụ do nhà sản xuất tạo ra và chủng loại do người tiêu dùng yêu cầu.”33
Chức năng phân loại có bốn bước, rất quan trọng để hiểu khái niệm về hàng hóa chảy qua
kênh hậu cần:

• Phân loại ralà phân loại nguồn cung sản phẩm không đồng nhất thành các kho đồng nhất.
• tích lũyđang tập hợp các cổ phiếu tương tự từ các nguồn khác nhau.
• phân bổlà chia nhỏ nguồn cung cấp đồng nhất thành các lô nhỏ hơn.
• phân loạiđang xây dựng các loại hàng hóa để bán lại, thường là cho khách hàng lẻ.

32Angus Loten, “Các khách hàng lớn đang mất nhiều thời gian hơn để thanh toán,”Tạp chí Phố Wall, 07/06/2012, B7.
33Từ điển Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ.
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 33

Các bước này diễn ra giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có nghĩa là chúng được thực
hiện bởi nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoặc trung gian chuyên gia.
Ngoài các tác nhân chính hoặc những người tham gia chính trong kênh hậu cần, nhiều tác nhân ít nổi tiếng
hơn, được gọi làngười hỗ trợhoặckênh trung gian, đóng vai trò nhỏ nhưng thiết yếu. Các bên trung gian làm cho
toàn bộ chức năng của hệ thống hoạt động tốt hơn và chỉ nên được sử dụng khi chúng tăng thêm giá trị cho một
giao dịch. Chúng mọc lên và phát triển mạnh ở những khu vực mà thông tin liên lạc và các tương tác khác giữa các
bên lớn không được kết nối tốt. Ví dụ, trong các giao dịch quốc tế, người dịch có thể là một trung gian quan trọng.
Các trung gian cũng hoạt động trong các lĩnh vực cần các quy trình có trật tự, chẳng hạn như xử lý đơn đặt hàng và
tìm kiếm, chẳng hạn như khi khách hàng đang tìm kiếm sản phẩm hoặc nhà sản xuất đang tìm kiếm khách hàng.
Những người trung gian lấp đầy những ngóc ngách, họ tập trung rất tốt và đóng vai trò là bộ đệm giữa các thành
viên kênh khác nhau. Thông thường, họ không có quyền sở hữu đối với các sản phẩm hoặc hàng hóa được xử lý.
Năm kênh được thảo luận trước đây cho thấy nơi các trung gian hoạt động và phù hợp. Ví dụ, trong
kênh sở hữu, một trung gian phổ biến là ngân hàng hoặc công ty tài chính, có thể đảm nhận quyền sở hữu
tạm thời hoặc một phần hàng hóa như một phần của giao dịch đang diễn ra. Thông thường, đây là điều kiện
để gia hạn tín dụng. Các ngân hàng thường xuyên cho tất cả các bên trong một kênh vay tiền, giúp hàng hóa
có thể được sản xuất, tiếp thị và bán.
Các nhà môi giới, những người được liên kết với kênh đàm phán, là những nhà thầu độc lập được trả tiền để
sắp xếp một giao dịch cụ thể. Người môi giới có thể được sử dụng bởi người mua hoặc người bán và thường được sử
dụng để thu xếp việc vận chuyển bằng xe tải cho người mua (người gửi hàng/người nhận) hoặc người bán (người lái
xe tải). Một nhà môi giới có thể gia tăng giá trị cho một tài xế xe tải theo nghĩa là một tài xế xe tải cá nhân tin rằng
thời gian của họ dành cho việc lái xe sẽ có lợi hơn thay vì dùng điện thoại hoặc Internet để cố thương lượng cho
chuyến hàng tiếp theo. Theo cách tương tự, người môi giới tăng thêm giá trị cho người gửi/người nhận vì người môi
giới biết về các lựa chọn vận tải tiềm năng.
Các ngân hàng và công ty tài chính là những trung gian nổi bật trong kênh tài chính và cả hai bên đều
cung cấp tín dụng cần thiết để hoàn tất thỏa thuận. Đối với các mặt hàng có giá trị lớn, chẳng hạn như tàu
hoặc nhà kho, người mua hầu như luôn vay tiền để tài trợ cho một phần việc mua hàng. Đôi khi bảo hiểm
cũng là một yêu cầu trong thỏa thuận, vì vậy các công ty bảo hiểm cũng có thể đóng vai trò trung gian.
Kênh xúc tiến có các trung gian hỗ trợ xúc tiến, chẳng hạn như các công ty thiết kế, xây dựng và vận chuyển
sản phẩm trưng bày để trưng bày tại các triển lãm thương mại. Các công ty quảng cáo có thể xử lý việc chuẩn bị và
sắp xếp các tài liệu quảng cáo trên phương tiện truyền thông và các công ty thường sử dụng các công ty quan hệ
công chúng để đại diện cho họ trước các phương tiện truyền thông. Một số công ty chọn thuê ngoài các chức năng
bán hàng cá nhân của họ bằng cách thuê một bên trung gian để cung cấp cho họ lực lượng bán hàng theo hợp đồng.
Những nỗ lực xúc tiến này do các trung gian xử lý phải được phối hợp với các hoạt động truyền thông tiếp thị tổng
thể của công ty.
Kênh hậu cần có nhiều trung gian và nhiều trung gian đã được đề cập trong cuốn sách này. Một trung
gian thường được sử dụng là công ty giao nhận vận tải, có chức năng tập hợp các lô hàng nhỏ thành các lô
hàng lớn hơn và sau đó đấu thầu chúng với số lượng bằng xe tải hoặc toa xe lửa cho các tuyến xe tải hoặc
đường sắt. Trong hậu cần quốc tế, có rất nhiều trung gian và hơn một trăm loại khác nhau có thể được liệt
kê. Một ví dụ là những người khảo sát hàng hóa chuyên về cà phê; các chuyên gia này kiểm tra và phân xử
các yêu cầu bồi thường thiệt hại liên quan đến các lô hàng hạt cà phê.

HOẠT ĐỘNG TRONG KÊNH LOGISTICS

1.7
Học hỏi
Khách quan
Để áp dụng thành công các hệ thống và phương pháp tiếp cận tổng chi phí cho hoạt động hậu cần, điều cần thiết là
phải hiểu các hoạt động hậu cần khác nhau. Hãy nhớ rằng vì một hệ thống hậu cần không phù hợp với tất cả các
công ty nên số lượng hoạt động trong hệ thống hậu cần có thể khác nhau giữa các công ty. Các hoạt động được coi
là liên quan đến hậu cần bao gồm, nhưng không giới hạn ở các hoạt động sau:

dịch vụ khách hàng Dự báo nhu cầu

Quyết định về vị trí cơ sở Hậu cần quốc tế
Quản lý hàng tồn kho Xử lý vật liệu
34 Phần I • Tổng quan về Logistics

quản lý đơn hàng bao bì

Tạp vụ hậu cần ngược
quản lý vận tải quản lý kho bãi

Dịch vụ khách hàng

Có nhiều định nghĩa về dịch vụ khách hàng, chẳng hạn như “làm hài lòng khách hàng hiện tại”. Dịch vụ khách
hàng liên quan đến việc đảm bảo rằng đúng người nhận được đúng sản phẩm ở đúng nơi, đúng thời điểm
trong điều kiện phù hợp và với chi phí phù hợp. Dịch vụ khách hàng được thảo luận chi tiết hơn trongChương
7.

Dự báo nhu cầu

Dự báo nhu cầu đề cập đến những nỗ lực ước tính nhu cầu sản phẩm trong một khoảng thời gian trong tương lai. Sự
phổ biến ngày càng tăng của khái niệm chuỗi cung ứng đã thúc đẩy sự hợp tác ngày càng tăng giữa các đối tác trong
chuỗi cung ứng liên quan đến dự báo nhu cầu. Sự hợp tác như vậy có thể nâng cao hiệu quả bằng cách giảm mức
tồn kho tổng thể trong chuỗi cung ứng. Chúng tôi thảo luận về dự báo nhu cầu trongChương 7.

Quyết định Vị trí Cơ sở

Người ta thường nói rằng sự thành công của một cửa hàng bán lẻ phụ thuộc vào 3 yếu tố: vị trí, vị trí
và vị trí. Cũng có thể nói rằng sự thành công của một hệ thống hậu cần cụ thể phụ thuộc vào vị trí của
các cơ sở sản xuất và kho bãi có liên quan. Các quyết định về vị trí cơ sở ngày càng quan trọng do cấu
hình của hệ thống hậu cần bị thay đổi do tác động của các hiệp định thương mại đa quốc gia. Các
quyết định về vị trí cơ sở được đề cập trongChương 9.

hậu cần quốc tế

Logistics quốc tế, đề cập đến các hoạt động logistics liên quan đến hàng hóa được bán xuyên
biên giới quốc gia, tốn kém và thách thức hơn nhiều so với logistics nội địa. Chúng ta sẽ xem xét
kỹ hơn về hậu cần quốc tế trongChương 14.

Quản lý hàng tồn kho

Hàng tồn kho đề cập đến kho hàng hóa được duy trì cho nhiều mục đích khác nhau, chẳng hạn
như để bán lại cho người khác, cũng như để hỗ trợ các quy trình sản xuất hoặc lắp ráp. Khi quản
lý hàng tồn kho, các nhà hậu cần cần xem xét đồng thời ba chi phí liên quan - chi phí vận chuyển
(giữ) sản phẩm, chi phí đặt hàng sản phẩm và chi phí hết hàng.Chương 8cung cấp thảo luận
thêm về quản lý hàng tồn kho.

Xử lý vật liệu
Xử lý vật liệu đề cập đến việc di chuyển sản phẩm trong khoảng cách ngắn trong giới hạn của một cơ
sở (ví dụ: nhà máy, nhà kho). Các cân nhắc xử lý vật liệu được trình bày trongchương 11.

Quản lý đơn hàng

Quản lý đơn đặt hàng đề cập đến việc quản lý các hoạt động diễn ra giữa thời điểm khách hàng đặt hàng và
thời gian khách hàng nhận được đơn đặt hàng. Như vậy, quản lý đơn hàng là một hoạt động hậu cần với mức
độ hiển thị cao đối với khách hàng. Quản lý đơn đặt hàng được thảo luận trongChương 7.

bao bì
Bao bì có thể có cả khía cạnh tiếp thị (bao bì tiêu dùng) và hậu cần (bao bì công nghiệp).
Bao bì công nghiệp (bảo vệ) đề cập đến bao bì chuẩn bị sản phẩm để lưu trữ và
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 35

quá cảnh (ví dụ: hộp, thùng). Bao bì có giao diện quan trọng với các hoạt động xử lý và lưu
kho vật liệu.chương 11thảo luận về việc đóng gói kết hợp với xử lý vật liệu.

Tạp vụ
Mua sắm đề cập đến nguyên liệu thô, bộ phận cấu thành và vật tư mua từ các tổ chức bên ngoài để hỗ
trợ hoạt động của công ty.34Liên kết trực tiếp của mua sắm với các tổ chức bên ngoài có nghĩa là tầm
quan trọng chiến lược của nó đã tăng lên khi quản lý chuỗi cung ứng trở nên phổ biến hơn. Mua sắm
được thảo luận chi tiết hơn trongChương 6.

hậu cần ngược

Sản phẩm có thể được trả lại vì nhiều lý do, chẳng hạn như thu hồi sản phẩm, hư hỏng sản phẩm, thiếu nhu
cầu và sự không hài lòng của khách hàng. Những thách thức liên quan đến hậu cần ngược có thể phức tạp
bởi thực tế là các sản phẩm bị trả lại thường di chuyển với số lượng nhỏ và có thể di chuyển ra ngoài các kênh
phân phối phía trước. Hậu cần ngược được kiểm tra trongChương 4.

Quản lý vận tải

Vận chuyển có thể được định nghĩa là sự di chuyển thực tế của hàng hóa hoặc con người từ nơi
này sang nơi khác, trong khi quản lý vận tải đề cập đến việc quản lý các hoạt động vận tải của
một tổ chức cụ thể. Vận chuyển có thể chiếm tới 50% tổng chi phí hậu cần của một công ty và do
đó đại diện cho hoạt động hậu cần tốn kém nhất trong nhiều tổ chức. Các cân nhắc về vận
chuyển được thảo luận trongChương 12. Quản lý vận tải được thảo luận trongChương 13.

Quản lý kho bãi

Kho bãi đề cập đến những nơi mà hàng tồn kho có thể được lưu trữ trong một khoảng thời gian cụ thể. Như
đã lưu ý trước đây, những thay đổi quan trọng đã xảy ra đối với vai trò của kho bãi trong các hệ thống chuỗi
cung ứng và hậu cần hiện đại. Kho bãi được thảo luận trongChương 10.

NGHỀ LOGISTICS VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

1.8
Học hỏi
Khách quan
Thị trường việc làm cho các nhà hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng tiếp tục phát triển mạnh ở cả cấp
đại học và MBA. Các công việc ở cấp độ đầu vào bao gồm nhà phân tích hậu cần (chuỗi cung ứng), tư
vấn, quản lý dịch vụ khách hàng và giám sát viên thực hiện. Các vị trí cấp hai bao gồm quản lý hậu cần
quốc tế, quản lý phần mềm chuỗi cung ứng, quản lý mua hàng, quản lý vận tải và quản lý vận hành
kho.35Có rất nhiều con đường sự nghiệp khả thi và không giống như khi ấn bản đầu tiên của cuốn
sách này được xuất bản, không tồn tại trần kính nào dành cho các nhà quản lý có chuyên môn về hậu
cần hoặc quản lý chuỗi cung ứng. Thật vậy, Tim Cook đã đứng đầu chuỗi cung ứng của Apple trước khi
trở thành Giám đốc điều hành của công ty.
Do tầm quan trọng ngày càng tăng của hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng, một số tổ chức
chuyên nghiệp được dành riêng để nâng cao kiến thức chuyên môn cho các thành viên của họ. Một lý
do cơ bản cho các hiệp hội nghề nghiệp này là tình trạng nghệ thuật đang thay đổi nhanh chóng đến
mức các chuyên gia phải giáo dục và tự đào tạo lại bản thân một cách thường xuyên. Một số tổ chức
quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần chuyên nghiệp nổi bật được tóm tắt trong phụ lục của chương này.

34Donald J. Bowersox, David J. Closs, và M. Bixby Cooper,Quản lý hậu cần chuỗi cung ứng(Boston: Nhà xuất bản McGraw-Hill, 2002).

35www.cscmp.org
36 Phần I • Tổng quan về Logistics

Bản tóm tắt

Chương này giới thiệu chủ đề về hậu cần, mà CSCMP
định nghĩa là “một phần của Quản lý chuỗi cung ứng
lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy
thuận và ngược hiệu quả và lưu trữ hàng hóa, dịch vụ
và thông tin liên quan giữa điểm xuất phát và điểm
tiêu thụ nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.”
Các tác động kinh tế của hậu cần đã được thảo luận cùng với
các lý do cho tầm quan trọng ngày càng tăng của hậu cần
trong những năm gần đây. Các hệ thống và cách tiếp cận tổng chi phí
đối với hậu cần đã được thảo luận, cũng như các mối quan hệ hậu cần
trong một công ty, đặc biệt tập trung vào các giao diện khác nhau giữa
tiếp thị và hậu cần. Một mô tả ngắn về một số hoạt động hậu cần đã
được trình bày. Chương này kết thúc với một cái nhìn ngắn gọn về sự
nghiệp hậu cần.

Điều khoản quan trọng

in 3d Chi phí hạ cánh hoãn lại

Nhà bán lẻ hộp lớn hậu cần chức năng sắp xếp
Liên kết thương hiệu Kênh tiếp thị Đơn vị giữ hàng (SKU)
Thùng đựng hàng hậu cần đại chúng Hết hàng
Đánh đổi chi phí Quản lý vật tư sản phẩm bền vững
Không trung gian bán lẻ đa kênh Phương pháp tiếp cận hệ thống

Tiện ích kinh tế phân phối vật lý hậu cần phù hợp
Tiện ích biểu mẫu Đặt tiện ích Tiện ích thời gian

hậu cần nhân đạo Sở hữu tiện ích Phương pháp tổng chi phí

Câu hỏi thảo luận và đánh giá

1.1Bạn có ngạc nhiên khi hậu cần có tác động kinh tế quan trọng như vậy
không? Tại sao hay tại sao không?
1.2Phân biệt giữa sở hữu, hình thức, thời gian và tiện ích địa
điểm.
1.3Làm thế nào để hậu cần đóng góp vào tiện ích thời gian và địa điểm?
1.4Làm thế nào một hệ thống hậu cần cụ thể có hiệu quả nhưng không hiệu
quả?
1,5Làm thế nào để thay đổi mô hình hành vi của người tiêu dùng ảnh hưởng đến
các quyết định hậu cần?
1.6Bạn thấy thế nào về tuyên bố “hậu cần không tương đương với
1.11Cách tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề là gì? Làm thế nào
là khái niệm này áp dụng cho quản lý hậu cần?
1.12Giải thích ý nghĩa của cách tiếp cận tổng chi phí đối với hậu cần.
1.13Xác định ý nghĩa của sự đánh đổi chi phí. Bạn có tin rằng khái
niệm này là khả thi? Tại sao hay tại sao không?
1.14Một số lĩnh vực mà tài chính và hậu cần có thể giao tiếp
là gì?
1,15Thảo luận về khái niệm trì hoãn vì nó liên quan đến
giao diện sản xuất và hậu cần.
1.16Đồng thương hiệu là gì và nó ảnh hưởng như thế nào đến các quyết định hậu cần?

quản lý chuỗi cung ứng”?
1.7“Chức năng hậu cần chỉ có một định hướng lợi nhuận.” Đánh giá
tuyên bố này.
1.8Phân biệt giữa hậu cần đại chúng và hậu cần phù hợp.
1.9Một số cách mà công nghệ đã tác động đến quản
lý hậu cần là gì?
1.10Tại sao hậu cần là một thành phần bắt buộc trong bán lẻ?
1.17Xác định ý nghĩa của chi phí hạ cánh và giải thích sự liên quan của nó
đối với các quyết định về giá.
1.18Thảo luận ngắn gọn về quyền sở hữu, đàm phán, tài trợ,
khuyến mãi và các kênh hậu cần.
1.19Giải thích tầm quan trọng của chức năng phân loại trong hậu cần.
1,20Thảo luận năm hoạt động có thể là một phần của bộ phận
hậu cần của công ty.

Bài đọc được đề xuất
Ngày, Jamison M., Steven A. Melnyk, Paul D. Larson, Edward W. Davis,
và D. Clay Whybark. “Chuỗi cung ứng nhân đạo và cứu trợ
thiên tai: Vấn đề sống chết.”Tạp chí Quản lý chuỗi cung ứng
48, không. 2 (2012): 21–36.
Fawcett, Stanley E. và Matthew A. Waller. “Thiết kế cung ứng
Chuỗi Thành công ở Đáy Kim tự tháp.”Tạp chí Hậu cần Kinh
doanh36, không. 3 (2015): 233–239.
Lin, Yong, Saara Pekkarinan và Shihua Ma. “Dịch vụ chiếm ưu thế
Logic để quản lý giao diện sản xuất-hậu cần: Một nghiên cứu
tình huống.”Tạp chí quốc tế về quản lý hậu cần26, không. 3
(2015): 195–214.
Lutz, Heather và Laura Birou. “Giáo dục Logistics: Nhìn vào
Hiện trạng của nghệ thuật và khoa học.”Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp
chí quốc tế18, không. 4 (2013): 455–467.
McGinnis, Michael A., Jonathan W. Kohn và John E. Spillan. "MỘT
Nghiên cứu theo chiều dọc về chiến lược hậu cần: 1990–2008.”Tạp chí Hậu cần
Kinh doanh31, không. 1 (2010): 217–235.
TRƯỜNG HỢP
TÌNH HUỐNG 1.1 KIDDIELAND VÀ SIÊU GYM
KiddieLand là nhà bán lẻ đồ chơi ở vùng Trung Tây. Trụ
sở chính của công ty ở Chicago và 70 cửa hàng của công
ty nằm ở Minnesota, Wisconsin, Michigan, Illinois,
Indiana, Ohio, Iowa và Kentucky. Một trung tâm phân
phối được đặt tại Columbus (cho Kentucky, Indiana,
Michigan và Ohio) và một ở Chicago (cho Illinois, Iowa,
Minnesota và Wisconsin).
KiddieLand tiếp thị đầy đủ các loại đồ chơi, trò chơi điện
tử, máy tính và bộ đồ chơi. Nhấn mạnh vào một loạt các sản
phẩm có thương hiệu cùng với các mặt hàng chọn lọc được bán
dưới thương hiệu KiddieLand. Các đối thủ cạnh tranh chính của
KiddieLand bao gồm các chuỗi giảm giá khác nhau trong khu
vực. Một dòng sản phẩm toàn diện, giá cả hợp lý và tự phục vụ
là chìa khóa thành công của KiiddieLand.
Donald Hurst là giám đốc hậu cần của KiddieLand.
Ông chịu trách nhiệm quản lý cả các trung tâm phân
phối, quản lý vận chuyển và kiểm soát hàng tồn kho.
Nhiệm vụ chính của Don là đảm bảo tất cả các cửa hàng
luôn có hàng trong kho mà không duy trì mức tồn kho
quá mức.
Chương 1 • Tổng quan về Logistics 37
Perego, Alessandro, Sara Perotti và Ricardo Mangiarcina. “CNTT cho
Logistics và Vận tải hàng hóa: Một chương trình nghiên cứu và
đánh giá tài liệu.Tạp chí quốc tế về quản lý hậu cần và phân phối
vật lý41, không. 5 (2011): 457–483.
Ravi, V. và Ravi Shankar. “Khảo sát Thực tiễn Logistics Ngược tại
Các ngành công nghiệp sản xuất: Bối cảnh Ấn Độ.”Điểm chuẩn: Một
tạp chí quốc tế22, không. 5 (2015): 874–899.
Stank, Theodore, Chad Autry, Patricia Daugherty và David Closs.
“Tái tạo 10 xu hướng lớn sẽ cách mạng hóa chuỗi cung ứng
hậu cần.”Tạp chí GTVT54, không. 1 (2015): 7–32. Tan, Vinh V.
“Yêu cầu năng lực đối với các chuyên gia trong Logis-
tics và Quản lý chuỗi cung ứng.”Tạp chí Quốc tế về Logistics:
Nghiên cứu và Ứng dụng15, không. 2 (2012): 109–126. Mùa
đông, Marc và A. Michael Knemeyer. “Khám phá hội nhập
về tính bền vững và quản lý chuỗi cung ứng: Hiện trạng và cơ
hội cho cuộc điều tra trong tương lai.”Tạp chí quốc tế về quản lý
hậu cần và phân phối vật lý43, không. 1 (2013): 18–38.
Vào một buổi sáng cuối tháng Giêng, trong khi Don đang
xem xét kế hoạch bán hàng cho năm mới, anh phát hiện ra
rằng bắt đầu từ tháng Ba, KiddieLand sẽ bắt đầu quảng bá
Trung tâm thể dục ngoài trời dành cho trẻ em Super Gym. Don
đặc biệt quan tâm đến việc bộ sản phẩm mới sẽ được bán với
giá 715 đô la. Ngoài ra, Super Gym được đóng gói trong ba hộp
nặng tổng cộng 450 pound. “Thánh bò!” Đôn nghĩ. “Bộ lớn nhất
mà chúng tôi đã bán cho đến nay được bán lẻ với giá 159 đô la
và chỉ nặng 125 pound.”
“Chắc chắn phải có sự nhầm lẫn nào đó,” Don nghĩ
khi anh đi dọc hành lang đến văn phòng của Olga Olsen,
người mua bộ đồ chơi của KiddieLand. Olga mới nhận công
việc của mình và bị căng thẳng bất thường vì cả hai trợ lý
mua hàng của cô vừa nghỉ việc để tìm việc làm ở Bờ Tây.
Ngay khi Olga nhìn thấy Don, cô ấy kêu lên, "Don, bạn của
tôi, tôi đã định nói chuyện với bạn." Ngay lúc đó Don biết rằng nỗi sợ
hãi tồi tệ nhất của anh đã được xác nhận.
Sáng hôm sau Don và Olga gặp Randy Smith,
giám đốc vận tải của Don; AJ Toth, tổng giám đốc tám
cửa hàng của KiddieLand ở Chicago; và Sharon
(tiếp tục)
38 Phần I • Tổng quan về Logistics
Rabiega, trợ lý của Don cho các dịch vụ phân phối.
Vì năm trước lãi bất thường nên ai cũng phấn khởi
vì tiền thưởng năm nay lớn hơn năm ngoái 50%.
Tuy nhiên, AJ đã đi thẳng vào vấn đề: “Ý bạn là nói với tôi
rằng chúng tôi mong đợi ai đó có thể nhét vợ/chồng, ba đứa con,
một con chó và 450 pound Super Gym vào một chiếc sedan nhỏ mà
không có một chiếc xe hơi nào?”
Randy thêm vào, “Bên cạnh đó, chúng tôi không thể giao
hàng Super Gyms từ nhà sản xuất đến địa chỉ của người tiêu
dùng vì Super Gym chỉ giao hàng với số lượng từ 10 chiếc trở
lên.”
Olga giờ đang lo lắng. “Bây giờ chúng ta không thể rút lui
khỏi Super Gym,” cô ấy rên rỉ. “Tôi đã cam kết đặt hàng 400 bộ
KiddieLand và chương trình khuyến mãi bộ đồ chơi xuân hè đã được
bấm máy vào tuần trước. Bên cạnh đó, tôi đang phụ thuộc vào
Super Gym để tạo ra số liệu tổng lợi nhuận của mình.”
“Còn SUV thì sao?” Toth hỏi. “Họ chiếm một nửa số xe
trong bãi đậu xe của chúng tôi. Liệu ba gói có vừa với bên trong
chúng không?”
Bây giờ phạm vi của vấn đề đã trở nên rõ ràng đối với
mọi người tại cuộc họp. Lúc 3 giờ chiều, Don tóm tắt các
phương án được thảo luận:
1.Mua một xe kéo hai bánh cho mỗi cửa hàng.
2.Tìm một công ty vận tải địa phương có thể vận chuyển
Super Gym từ cửa hàng KiddieLand đến khách
hàng.
3.Dự trữ Super Gym tại hai trung tâm phân phối và
có xe tải chạy giao hàng đến các cửa hàng bán
lẻ cũng giao hàng tận nhà.
4.Tính phí giao hàng nếu khách không lấy được
Super Gym về nhà.
5.Đàm phán với nhà sản xuất Super Gym để vận chuyển
trực tiếp đến khách hàng.
Mọi người đồng ý gặp nhau vào thứ Hai tuần sau để thảo
luận về các lựa chọn thay thế. Vào tối Chủ nhật, một trận bão
tuyết kỷ lục đã ập đến Chicago. Trụ sở chính của KiddieLand đã
đóng cửa vào Thứ Hai và Thứ Ba vì bão tuyết. Nhóm cuối cùng
đã gặp lại nhau vào thứ Tư.
Don bắt đầu cuộc họp. “Được rồi,” Don bắt đầu, “hãy xem lại các
lựa chọn của chúng ta. Sharon, bạn đã phát hiện ra điều gì về việc mua xe
moóc cho mỗi cửa hàng?”
“Chà,” Sharon bắt đầu, “thỏa thuận tốt nhất mà tôi có thể tìm được là 1.800 đô
la cho mỗi xe moóc cho 70 xe moóc, cộng thêm 250 đô la cho mỗi cửa hàng cho một
lựa chọn đầy đủ các móc cản và thêm 50 đô la mỗi năm cho mỗi cửa
hàng để cấp giấy phép và bảo hiểm. Thật không may, tấm cản trên
những chiếc ô tô mới nhất không thể chứa được móc kéo của xe
moóc.”
“Ồ, không,” Olga rên rỉ, “chúng tôi chỉ mong bán được 5,7 bộ
mỗi cửa hàng. Điều đó có nghĩa là 368 đô la cho mỗi Super Gym khi
giao hàng,” cô ấy tiếp tục khi bấm máy tính của mình, “và 147 đô la
tổng lợi nhuận bị mất!”
Tiếp theo, Randy Smith tóm tắt lựa chọn thứ hai. “Cho đến
nay, chúng tôi có thể giao hàng trong phạm vi 25 dặm từ hầu hết
các cửa hàng của chúng tôi với giá 38,21 đô la một bộ. Thực ra,”
Randy tiếp tục, “$38,21 là để giao hàng cách cửa hàng 25 dặm. Tỷ lệ
sẽ ít hơn một chút cho dưới 25 dặm và khoảng $1,50 cho mỗi dặm
ngoài 25 dặm.”
AJ Toth thêm vào, “Theo tiếp thị của chúng tôi
nghiên cứu, 85 phần trăm khách hàng của chúng tôi lái xe chưa đầy
25 phút đến cửa hàng, vì vậy một khoản phí giao hàng cố định là 40
đô la có thể sẽ ổn.”
Randy tiếp tục, “Hầu hết các công ty giao hàng mà chúng tôi nói chuyện
sẽ giao hàng hai lần một tuần chứ không phải hàng ngày.”
Sharon tiếp tục: “Hãng vận chuyển ô tô xử lý các lô hàng từ
các trung tâm phân phối của chúng tôi là một công ty gom hàng.
Anh ấy nói rằng việc ép một chiếc xe 18 bánh vào một số phân khu
sẽ không có ý nghĩa gì. Mỗi lần chúng cố gắng, chúng đánh sập một
vài hộp thư và để lại dấu vết xe tải trong bãi cỏ của chủ nhà nào đó.”
Olga nói thêm: “Tôi đã nói chuyện với Super Gym về việc vận
chuyển trực tiếp đến địa chỉ của khách hàng và họ nói rằng hãy quên việc
đó đi. Bất cứ khi nào họ thử điều đó,” Olga tiếp tục, “khách hàng sẽ nhận
được hai trong số một hộp và không có hộp nào khác.”
“Chà, Olga,” Don ngắt lời, “chúng ta có thể tính phí giao hàng
cho khách hàng không?”
Olga suy nghĩ một phút. “Chà, chúng tôi chưa bao giờ làm điều đó
trước đây, nhưng chúng tôi cũng chưa bao giờ bán một món hàng nặng
450 pound trước đây. Có vẻ như,” Olga tiếp tục, “lựa chọn của chúng tôi là
thu 40 đô la một bộ hoặc tính phí giao hàng cho khách hàng.”
Cô ấy nói thêm: “Điều đó có nghĩa là 16.000 đô la cho việc giao
hàng. “Còn một điều nữa,” Don nói. “Nếu chúng tôi tính phí vận
chuyển, chúng tôi phải đưa khoản đó vào bản sao của tờ quảng cáo xuân
hè.”
Olga mỉm cười. “Chúng tôi có thể thực hiện một phần chèn nhỏ
vào bản sao nếu chúng tôi quyết định tính phí giao hàng. Tuy nhiên,” cô
ấy tiếp tục, “mọi thay đổi sẽ phải được thực hiện đối với trang in thử và
trang in thử sẽ phải được gửi lại cho nhà in vào thứ Hai tới.”
 Chương 1 • Tổng quan về Logistics 39

CÂU HỎI 4.Liệt kê và thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của việc tính
phí giao hàng tận nhà cho khách hàng nếu họ không thể mang
1.Liệt kê và thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của việc mua
Super Gym về nhà.
xe kéo hai bánh cho mỗi cửa hàng để sử dụng cho việc vận chuyển
5.Bạn thích phương án nào hơn? Tại sao?
Super Gyms.
6.Soạn thảo một tuyên bố ngắn gọn (bản sao danh mục) để đưa vào tài liệu
2.Liệt kê và thảo luận về những thuận lợi và khó khăn của việc nhờ các
giới thiệu mùa xuân hè của công ty giải thích rõ ràng cho khách hàng
công ty vận tải địa phương vận chuyển Super Gym từ các cửa hàng
tiềm năng về chính sách mà bạn đã đề xuất trong câu hỏi 5.
bán lẻ đến khách hàng.
3.Liệt kê và thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của việc
7.Tại cuộc họp đầu tiên, AJ đã hỏi về SUV, nhưng không có đề cập
dự trữ Super Gym tại các trung tâm phân phối và sau đó sử
gì thêm về chúng. Làm thế nào bạn sẽ theo dõi truy vấn của
dụng xe tải để giao hàng từ trung tâm phân phối đến các cửa
mình?
hàng bán lẻ cũng đồng thời giao Super Gym cho khách hàng cá
nhân.
 2 LOGISTICS VÀ CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN

MỤC TIÊU HỌC TẬP

2.1Để giải thích tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả và hiệu quả thông tin cho
quản lý hậu cần
2.2Để phân biệt giữa các loại hệ thống thông tin chung và các ứng dụng hậu cần của
chúng
2.3Để xem xét hậu cần hỗ trợ bán lẻ trực tuyến như thế nào
2.4Để minh họa cách sử dụng điện toán đám mây để hỗ trợ việc sử dụng phần mềm hậu cần
2,5Để báo cáo cách các công ty đang sử dụng mua sắm điện tử để thúc đẩy hiệu quả mua
hàng
2.6Để giải thích cách Internet vạn vật ảnh hưởng đến thông tin có sẵn cho các nhà quản lý
hậu cần
2.7Để xác định các vấn đề công nghệ thông tin đương đại

Kỷ luật hậu cần đã trải qua nhiều thay đổi kể từ khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được xuất
bản vào giữa những năm 1970. Ví dụ, ấn bản đầu tiên chủ yếu tập trung vào quản lý phân phối
vật lý và định nghĩa tương ứng nhấn mạnhdi chuyển và lưu trữ hàng hóa.Ngược lại, ấn bản hiện
tại của cuốn sách này tập trung vào hậu cần và vai trò của nó trong quản lý chuỗi cung ứng. Hơn
nữa, định nghĩa tương ứng về hậu cần (xem Chương 1) đề cập đếnluồng và lưu trữ hàng hóa,
dịch vụ và thông tin liên quan.
Việc sử dụng hiệu quả và hiệu quả thông tin có thể khá có lợi cho quản lý chuỗi
cung ứng và hậu cần, và bốn trong số những lợi ích nổi bật hơn bao gồm:

2.1
Học hỏi • Kiến thức và khả năng hiển thị tốt hơn trong chuỗi cung ứng, giúp có thể thay thế hàng tồn
Khách quan kho bằng thông tin
• Nhận thức rõ hơn về nhu cầu của khách hàng thông qua dữ liệu tại điểm bán hàng, điều này có thể giúp cải thiện việc
lập kế hoạch và giảm sự thay đổi trong chuỗi cung ứng
• Phối hợp tốt hơn giữa sản xuất, tiếp thị và phân phối thông qua hệ thống hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (ERP)
• Xử lý đơn đặt hàng hợp lý hóa và giảm thời gian thực hiện nhờ hệ thống thông tin hậu cần
phối hợp1

Việc triển khai và khai thác thành công các công nghệ thông tin phù hợp là rất quan trọng
để duy trì khả năng cạnh tranh.2Ngoài ra, việc sử dụng thông tin hiệu quả và hiệu quả cho phép
các tổ chức đồng thời giảm chi phí và cải thiện sự hài lòng của khách hàng theo nghĩa

1Stephen M. Rutner, Brian J. Gibson, Kate L. Vitasek, và Craig G. Gustin, “Công nghệ có đang lấp đầy lỗ hổng thông tin không?” Đánh giá

quản lý chuỗi cung ứng,Tháng 3/tháng 4 năm 2001, 58–63.

2Benjamin T. Hazen và Terry Anthony Byrd, “Hướng tới tạo lợi thế cạnh tranh với công nghệ thông tin hậu cần,”Tạp
chí quốc tế về quản lý hậu cần và phân phối vật lý42, không. 1 (2012): 8–35.
40
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 41

rằng các tổ chức dự trữ hàng tồn kho mà khách hàng sẽ yêu cầu. Ví dụ: một số chuỗi cửa hàng tạp hóa có trụ sở tại
Hoa Kỳ đã nghiên cứu kỹ lưỡng người tiêu dùng gốc Tây Ban Nha và biết được rằng họ chú trọng đến sản phẩm tươi
sống hơn các nhóm dân tộc khác. Do đó, các cửa hàng tạp hóa ở khu vực có nhiều người gốc Tây Ban Nha thường dự
trữ nhiều sản phẩm tươi sống hơn các cửa hàng tạp hóa ở các khu vực khác. Tương tự, một nhà bán lẻ đồ gia dụng
có trụ sở tại Hoa Kỳ đã sử dụng dữ liệu nhân khẩu học để bản địa hóa các loại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn thị
hiếu của khách hàng và có thể đạt được mức tăng doanh thu 18% trong danh mục giường ngủ thời trang của họ.3

Trước khi tiếp tục, điều quan trọng là phải phân biệt giữadữ liệuVàthông tin: “dữ liệu chỉ đơn giản là sự kiện—
các thước đo được ghi lại của một số hiện tượng—trong khi thông tin là tập hợp các sự kiện ở định dạng phù hợp cho
việc ra quyết định.”4Những tiến bộ trong phần cứng và phần mềm công nghệ hiện cho phép các nhà hậu cần truy
cập vào lượng dữ liệu dồi dào trong khoảng thời gian tương đối ngắn. Khi cố gắng quản lý những dữ liệu này, trước
tiên người quản lý phải xác định dữ liệu nào phù hợp với mục đích của họ. Tiếp theo, dữ liệu cần được sắp xếp và
phân tích; sau khi được phân tích, các nhà quản lý nên đưa ra quyết định hoặc nhiều quyết định phù hợp. Trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay, những hành động này phải được hoàn thành trong một khoảng thời gian
càng ngắn càng tốt.
Một vấn đề đương đại mà các nhà hậu cần phải xem xét là sự xuất hiện của cái mà ngành công nghiệp gọi làdữ
liệu lớn—tập hợp một lượng lớn dữ liệu gần thời gian thực được thu thập thông qua nhiều nguồn khác nhau, chẳng
hạn như cảm biến, điện thoại thông minh, thẻ RF và trao đổi dữ liệu giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Các nhà
hậu cần sẽ cần phát triển các chiến lược về cách họ có thể quản lý cơn lũ dữ liệu sẽ có sẵn để giúp họ quản lý tài sản,
tăng khả năng hiển thị và tăng cường liên lạc trong chuỗi cung ứng. Cơ hội sẽ là sử dụng những dữ liệu này để cảm
nhận những thay đổi về nhu cầu và sau đó sử dụng các hoạt động hậu cần để đáp ứng hiệu quả và hiệu quả những
thay đổi này.5
Tuy nhiên, dữ liệu lớn hoạt động song song với các phân tích để cung cấp cho các nhà quản lý hậu cần thông tin
có thể hành động. Các nhà quản lý hậu cần thường sử dụng phân tích để định tuyến và lập lịch trình phương tiện.
Viễn thông dữ liệu lớn hỗ trợ GPS và tối ưu hóa tuyến đường đã được chứng minh là giúp tiết kiệm chi phí đáng kể.6
UPS, một công ty hậu cần toàn cầu, sử dụng một công cụ phân tích có tên ORION (Điều hướng và Tối ưu hóa Tích
hợp Trên đường) để cho phép các tài xế xác định lộ trình tối ưu trong các khu vực giao hàng của họ.7
Hơn nữa, các phân tích có thể được sử dụng để cải thiện năng suất bằng cách tối ưu hóa hành vi của người lái xe, định tuyến phương

tiện, bảo trì thiết bị và sử dụng nhiên liệu.số 8

Phần tiếp theo của chương này sẽ cung cấp tổng quan về các loại hệ thống quản lý thông tin
chung được áp dụng cho từng chức năng kinh doanh. Ngoài ra, các ví dụ về cách các loại hệ thống
thông tin chung này có thể được áp dụng cụ thể trong quản lý hậu cần cũng được cung cấp. Tiếp theo
là phần giải thích về ảnh hưởng của Internet đối với hậu cần, và chương này sẽ kết thúc bằng việc xem
xét một số vấn đề công nghệ thông tin đương thời.

2.2
CÁC LOẠI HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ CHUNG Học hỏi
Khách quan
Giáo sư Steven Alter đã xác định sáu loại hệ thống thông tin khác nhau có thể áp dụng cho mọi
chức năng kinh doanh.9Sáu loại này, được tóm tắt trongHình 2.1, tạo thành cơ sở của phần này.

3Marshall Fisher và Ramnath Vaidyanathan, “Bạn nên dự trữ những sản phẩm nào?”Tạp chí kinh doanh Harvard90, không. 11 (2012):

108–118.
4William G. Zikmund và Michael d'Amico,Tiếp thị,tái bản lần thứ 7. (Cincinnati, OH: Tây Nam, 2001), tr. 125.
5Robert F. Byrne, “Thúc đẩy tăng trưởng có lợi nhuận bằng dữ liệu lớn và dự báo tốt hơn,”Chuỗi cung ứng Châu Âu21, không. 1 (2012): 40–41.

6Victor Mayer-Schonberger và Kenneth Cukier.Dữ liệu lớn: Cuộc cách mạng sẽ thay đổi cách chúng ta sống, làm việc và suy nghĩ (Boston:

Houghton Mifflin Harcourt, 2013).

7Mary Siegried. “Tìm kiếm bức tranh lớn trong dữ liệu lớn,”Quản lý cung ứng bên trong, KHÔNG. 1 (2014): 19–23.

số 8Nada Sanders, “Cách sử dụng Dữ liệu lớn để thúc đẩy chuỗi cung ứng của bạn,”Đánh giá quản lý California58, không. 3 (2016): 26–48.

9Khung trong phần này được điều chỉnh từ S. Alter,Hệ thông thông tin,tái bản lần thứ 4. (Sông Thượng Saddle, NJ: Prentice Hall, 2002).
42 Phần I • Tổng quan về Logistics

Loại hệ thống hậu cần ví dụ

Hệ thống tự động hóa văn phòng:cung Các ứng dụng bảng tính để tính toán số
cấp các cách hiệu quả để xử lý dữ liệu kinh lượng đặt hàng tối ưu, vị trí cơ sở, giảm
doanh của cá nhân và tổ chức, để thực hiện thiểu chi phí vận chuyển, v.v.
các phép tính và tạo tài liệu

Hệ thống thông tin liên lạc:giúp mọi người làm Họp ảo thông qua công nghệ máy tính Chọn
việc cùng nhau bằng cách tương tác và chia sẻ đơn hàng bằng giọng nói
thông tin dưới nhiều hình thức khác nhau

Hệ thống xử lý giao dịch (TPS): thu Trao đổi dữ liệu điện tử Các công nghệ
thập và lưu trữ thông tin về các giao nhận dạng tự động như
dịch; kiểm soát một số khía cạnh của như mã vạch
giao dịch Hệ thống điểm bán hàng

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và hệ Hệ thống thông tin hậu cần
thống thông tin điều hành (EIS): chuyển
đổi dữ liệu TPS thành thông tin để theo dõi
hiệu suất và quản lý một tổ chức; cung cấp
giám đốc điều hành
thông tin ở định dạng dễ tiếp cận

Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS):giúp mọi mô phỏng

người đưa ra quyết định bằng cách cung cấp Phần mềm dành riêng cho ứng dụng như
thông tin, mô hình hoặc công cụ phân tích hệ thống quản lý kho Khai thác dữ
liệu

Hệ thống doanh nghiệp:tạo và duy trì các Các mô-đun hậu cần của hệ thống hoạch định
phương pháp xử lý dữ liệu nhất quán và cơ nguồn lực doanh nghiệp
sở dữ liệu tích hợp trên nhiều chức năng
kinh doanh

Hình 2.1 Các loại hệ thống quản lý thông tin chung Hệ thông thông tin,
Nguồn:
tái bảnLấy
lầntừ Steven Alter,
thứ 4. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), tr. 191.

Hệ thống tự động hóa văn phòng

Hệ thống tự động hóa văn phòngcung cấp các cách hiệu quả để xử lý dữ liệu kinh doanh của cá nhân và tổ chức, để
thực hiện các phép tính và tạo tài liệu.10Bao gồm trong các hệ thống tự động hóa văn phòng là các gói phần mềm
chung—các ứng dụng xử lý văn bản, bảng tính, bản trình bày và quản lý cơ sở dữ liệu—mà hầu hết các bạn có thể sử
dụng trong cuộc sống hàng ngày của mình.
Gói phần mềm chung phù hợp nhất cho các nhà hậu cần là bảng tính. Trong khi các chương
trình bảng tính ban đầu dành cho máy tính cá nhân chỉ là những máy tính nhanh, thì các bảng tính
ngày nay có vô số khả năng cho phép các nhà quản lý giải quyết nhiều vấn đề kinh doanh phức tạp
một cách tương đối nhanh chóng và không tốn kém.
Thật vậy, các ứng dụng bảng tính hậu cần vào đầu những năm 1990 có xu hướng phản ánh khả năng
khá hạn chế của các gói phần mềm hiện có. Ví dụ: các chủ đề đại diện bao gồm tính toán số lượng đặt hàng
kinh tế (EOQ), quy mô kho hàng, phương thức vận chuyển và quyết định vận chuyển, lập kế hoạch sản xuất
và quyết định vị trí trọng tâm, trong số những vấn đề khác.11Khi chúng ta bước qua những năm 1990, khả
năng bảng tính tăng lên cho phép các tổ chức phân tích các vấn đề mà theo truyền thống đã được giải quyết
bằng các chương trình máy tính được thiết kế đặc biệt. Theo hướng này, vấn đề cổ điển về giảm thiểu chi phí
vận chuyển—vận chuyển sản phẩm từ nhiều nguồn đến nhiều điểm đến, với chi phí vận chuyển tối thiểu—có
thể được phân tích bằng phần mềm bảng tính.12

10thay đổi,Hệ thông thông tin,P. 191.

11JohnE. Tyworth và William L. Grenoble, “Mô hình bảng tính trong hậu cần: Nâng cao các công cụ giáo dục ngày nay,” Tạp chí
Hậu cần Kinh doanh12, không. 1 (1991): 1–25.
12Brian J. Parker và David J. Caine, “Giảm thiểu chi phí vận chuyển: Cách tiếp cận hiệu quả và hiệu quả cho người dùng bảng
tính,”Giao thông vận tải1, không. 2 (1997): 129–137.
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 43

Ngày nay, các bảng tính đã phát triển đến mức chúng có thể giải quyết các mô hình tối ưu hóa
hậu cần cơ bản.Mô hình tối ưu hóa hậu cầnsử dụng phần mềm bảng tính và phần bổ trợ để giúp các
nhà hậu cần đưa ra những đánh giá và quyết định phức tạp về các vấn đề hậu cần chính ở cấp độ
chiến lược, chiến thuật, vận hành và cộng tác.13Ví dụ: ở cấp chiến lược, công ty sản phẩm tiêu dùng
toàn cầu P&G sử dụng bảng tính với gói bổ trợ “What's Best” để giúp họ đưa ra quyết định về vị trí và
quy mô nhà máy.14Các mô hình tối ưu hóa hậu cần khác với nghiên cứu hoạt động truyền thống ở chỗ
chúng thường tập trung vào việc triển khai thực tế thay vì tối ưu hóa thuần túy.15Do đó, việc sử dụng
bảng tính cung cấp một phương pháp cho các nhà hậu cần tiến hành nhiều phân tích “điều gì sẽ xảy ra
nếu” để hỗ trợ cho việc ra quyết định hậu cần của họ.

Hệ thống giao tiếp

Hệ thống giao tiếpgiúp các bên liên quan khác nhau—nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng—làm việc cùng nhau bằng cách
tương tác và chia sẻ thông tin dưới nhiều hình thức khác nhau.16Từ góc độ hậu cần, tầm quan trọng của các hệ thống liên lạc
được xác định rõ ràng và được thực hiện tốt đã được nhấn mạnh bởi sự kiện ngày 11 tháng 9 năm 2001, đặc biệt đối với các
công ty sử dụng hoặc cung cấp dịch vụ vận tải hàng không. Do hệ thống hàng không của Hoa Kỳ bị đóng cửa hoàn toàn trong
vài ngày sau vụ tấn công khủng bố, nhiều chuyến hàng vận chuyển bằng đường hàng không đã được chuyển hướng lên xe
tải, do đó nhiều đợt giao hàng bị trì hoãn. Do đó, các nhà cung cấp vận tải hàng không như FedEx đã làm việc cật lực để thông
báo cho khách hàng khi nào lô hàng của họ sẽ đến.17
Nhiều tiến bộ trong công nghệ viễn thông—chẳng hạn như máy fax, máy tính cá nhân, thư điện tử,
điện thoại di động, máy tính bảng và điện thoại thông minh, trong số những thứ khác—đã xuất hiện kể từ khi
ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được xuất bản vào những năm 1970. Gần đây nhất là vào những năm
1990, một số công nghệ này được coi là “xa xỉ” tại nơi làm việc. Ngược lại, ngày nay, nhiều công nghệ trong số
này rất cần thiết để cho phép các nhà hậu cần đương đại thực hiện tại nơi làm việc.
Trao đổi dữ liệu điện tử, hay EDI (sẽ được thảo luận trong phần tiếp theo), được nhiều
chuyên gia coi là thước đo cho công nghệ thông tin hậu cần trong những năm 1990. Ngược lại,
giao tiếp không dâynổi lên như một thước đo trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21.18
Đối với mục đích của chúng tôi, giao tiếp không dây đề cập đến giao tiếp không có cáp và dây và bao gồm
truyền hồng ngoại, vi sóng và vô tuyến, trong số những thứ khác.
Mặc dù truyền thông không dây có nhiều ứng dụng hậu cần, nhưng chúng ta sẽ xem xét một
trong những loại phổ biến hơn, đó là hệ thống định vị toàn cầu.Hệ thống định vị toàn cầu (GPS) đề
cập đến một mạng lưới các vệ tinh truyền tín hiệu xác định vị trí chính xác của một vật thể. Bạn có thể
quen thuộc với các hệ thống định vị toàn cầu dưới dạng thiết bị định vị cá nhân cung cấp bản đồ hoặc
hướng dẫn bằng giọng nói khi bạn lái ô tô.
Các hệ thống định vị toàn cầu đã trở nên rất có giá trị đối với thành phần vận chuyển của hậu
cần vì chi phí nhiên liệu cao và áp lực không ngừng để cải thiện hiệu quả và năng suất. Thật vậy, các
công ty vận tải đã triển khai các hệ thống định vị toàn cầu đã báo cáo rằng năng suất của công nhân
đã tăng lên, chi phí vận hành giảm và quan hệ khách hàng được cải thiện. Cụ thể hơn, một nghiên cứu
cho thấy việc triển khai GPS cho phép các công ty vận tải tiết kiệm gần một giờ mỗi ngày cho tài xế của
họ, điều này có nghĩa là tiết kiệm lao động khoảng 5.500 đô la cho mỗi nhân viên. Nghiên cứu tương
tự cũng báo cáo rằng việc triển khai GPS cho phép các công ty giảm lượng phương tiện đi lại khoảng
230 dặm mỗi tuần, giúp tiết kiệm nhiên liệu hàng năm khoảng 52.000 đô la.19

13Michael R. Bartolacci, Larry J. LeBlanc, Yasanur Kayikei và Thomas A. Grossman, “Lập mô hình tối ưu hóa cho Logistics: Các
lựa chọn và triển khai,”Tạp chí Hậu cần Kinh doanh33, không. 2 (2012): 118–127.
14G. Anthes, “Ma thuật mô hình hóa: Nghiên cứu hoạt động dựa trên CNTT xây dựng chuỗi cung ứng tốt hơn tại Procter & Gamble,”
http://www.computerworld.com/s/article/99484/ModelingMagic.
15Bartolacci và cộng sự, “Mô hình tối ưu hóa cho Logistics.”
16thay đổi,Hệ thông thông tin, Chương 5.

17Kristen S. Krause, “Phản ứng 9–11 của FedEx,”thế giới giao thông,Ngày 9 tháng 9 năm 2002, 12–13.

18Roger Morton, “Làm việc không dây,”hậu cần hôm nay, Tháng 2 năm 2005, 29–33.
19Bridget McCrea, “Kỷ nguyên vàng của mạng không dây,”Quản lý hậu cần, Tháng 10 năm 2008, 47–50.
44 Phần I • Tổng quan về Logistics

Máy tính bảng, chẳng hạn như iPad của Apple, cũng đang trở thành những người đóng góp quan trọng cho
việc ra quyết định hậu cần. Việc sử dụng các loại thiết bị di động cấp độ người tiêu dùng này trong môi trường công
nghiệp, chẳng hạn như nhà kho hoặc bến cảng, có thể yêu cầu thiết bị phải trở nên "chắc chắn" để chịu được các
điều kiện tồn tại ở những địa điểm này.20Ví dụ: Markley Enterprises, nhà sản xuất các sản phẩm hỗ trợ tiếp thị, sử
dụng iPad cùng với các ứng dụng của bên thứ ba để nâng cao năng suất của nhân viên kho hàng, cải thiện độ chính
xác khi chọn và loại bỏ thủ tục giấy tờ.21Tương tự, Arhaus Furniture có trụ sở tại Cleveland đã đặt iPad trong xe tải
giao hàng của mình, điều này giúp tiết kiệm chi phí giấy tờ, tăng hiệu quả sử dụng xe tải và cải thiện dịch vụ khách
hàng.22
Những tiến bộ liên tục về phần cứng và phần mềm đã giúp giảm đáng kể chi phí cho giao
tiếp không dây và một hàm ý là công nghệ này không còn giới hạn ở những công ty có nguồn tài
chính dồi dào nhất. Hơn nữa, việc giảm chi phí phần cứng và phần mềm đã rút ngắn thời gian
hoàn vốn đầu tư có liên quan và việc triển khai GPS có thể tự hoàn vốn trong vòng một năm.23

Hệ thống xử lý giao dịch (TPS)

MỘThệ thống xử lý giao dịch, hay TPS, thu thập và lưu trữ thông tin về giao dịch và cũng có thể
kiểm soát một số khía cạnh của giao dịch. Mục tiêu chính của TPS là xử lý hiệu quả các giao dịch
và để đạt được mục tiêu này, các tổ chức có thể chọn thực hiện xử lý theo lô hoặc theo thời gian
thực.24Với xử lý hàng loạt, dữ liệu được thu thập và lưu trữ để xử lý sau đó, với thời gian sau đó
có thể dựa trên lịch trình (ví dụ: xử lý sáu giờ một lần) hoặc khối lượng (ví dụ: xử lý khi 25 giao
dịch đã được tích lũy) xem xét. Xử lý theo thời gian thực, không ngạc nhiên, có nghĩa là các giao
dịch được xử lý khi chúng được nhận. Mặc dù xử lý hàng loạt có thể hơi lạc nhịp với sự nhấn
mạnh hiện tại về tốc độ và giảm thời gian, nhưng nó có thể khá hiệu quả khi không cần xử lý
thời gian thực. Hơn nữa, so với các hệ thống thời gian thực, xử lý hàng loạt có xu hướng ít tốn
kém hơn và nhân viên dễ học hơn.
Một ví dụ nổi bật về TPS liên quan đến hậu cần làtrao đổi dữ liệu điện tử (EDI), việc truyền dữ liệu
kinh doanh từ máy tính này sang máy tính khác ở định dạng có cấu trúc. Do EDI cung cấp khả năng truyền dữ
liệu liền mạch giữa các công ty (giả sử khả năng tương thích về công nghệ), nên nó có thể tạo điều kiện thuận
lợi cho việc tích hợp và phối hợp giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng. Do đó, các công ty có liên kết EDI
mạnh mẽ với cả nhà cung cấp và khách hàng có thể có lợi thế đáng kể so với các thỏa thuận chuỗi cung ứng
mà không cần triển khai như vậy. Các ứng dụng phổ biến của EDI bao gồm lập hóa đơn, gửi đơn đặt hàng,
định giá, thông báo giao hàng trước, chuyển tiền điện tử và thanh toán hóa đơn.

EDI có một số lợi ích, bao gồm giảm thời gian chuẩn bị và xử lý tài liệu, chi phí vận chuyển hàng tồn
kho, chi phí nhân sự, thông tin trôi nổi, lỗi vận chuyển, hàng trả lại, thời gian giao hàng, thời gian chu kỳ đặt
hàng và chi phí đặt hàng. Ngoài ra, EDI có thể dẫn đến tăng dòng tiền, tính chính xác của hóa đơn, năng suất
và sự hài lòng của khách hàng. Những hạn chế tiềm năng đối với EDI bao gồm thiếu nhận thức về lợi ích của
nó, chi phí thiết lập cao, thiếu các định dạng tiêu chuẩn và tính không tương thích của phần cứng và phần
mềm máy tính.
Bất chấp những nhược điểm này và nhận thức rằng EDI là một công nghệ “cũ”,25EDI tiếp tục là
một công cụ công nghệ hậu cần quan trọng trong thế kỷ XXI. Hơn nữa, trong khi Internet được một số
người coi là có thể thay thế hoặc thay thế cho EDI, thì thời gian đã chỉ ra rằng Internet có thể phục vụ
như một phần bổ sung, thay vì thay thế hoặc thay thế cho EDI. Ví dụ: Walmart là một trong những
công ty đầu tiên áp dụng EDI dựa trên Internet (I-EDI) thay cho Giá trị

20Mary Shacklett, “Triển vọng Công nghệ Chuỗi Cung ứng cho Nhà kho,”Thương mại thế giới: WT 10025, không. 3 (2012): 24–28.
21Andrew K. Reese, “iPad trong kho,”Nhân Viên Điều Hành Chuỗi Cung Cầu11, không. 3 (2010): 14–17.
22Heath E. Combs, “Arhaus trang bị iPad cho xe tải,”Nội Thất Hôm Nay34, không. 47 (2010): 34.
23Không có tác giả, “Quản lý tài sản từ xa đáng giá,”Thế giới GPS, tháng 1 năm 2009, 27.
24thay đổi,Hệ thông thông tin, Chương 5.

25Malcolm Wheatley, “Một câu hỏi về tiêu chuẩn,”hậu cần ô tô, Tháng 9/10 năm 2008, 60–64.
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 45

Đã thêm EDI dựa trên Mạng (VAN). Điều quan trọng là chi phí thiết lập của I-EDI thấp hơn đáng kể so với EDI dựa trên
VAN khiến I-EDI có giá phải chăng hơn đối với các công ty nhỏ hơn, do đó mở rộng phạm vi của EDI.26
Công nghệ nhận dạng tự động, một loại TPS khác liên quan đến hậu cần, bao gồm nhận dạng
ký tự quang học (có thể đọc các chữ cái, từ và số), thị giác máy (có thể quét, kiểm tra và giải thích
những gì nó xem), nhập dữ liệu bằng giọng nói (có thể ghi và giải thích giọng nói của con người), nhận
dạng tần số vô tuyến (có thể được sử dụng khi không có đường ngắm giữa máy quét và nhãn) và dải
từ tính.
Hệ thống nhận dạng tự động là một thành phần thiết yếu trong hệ thống điểm bán hàng (POS)
và ý tưởng đằng sau hệ thống POS là cung cấp dữ liệu để hướng dẫn và nâng cao quá trình ra quyết
định của người quản lý. Về mặt vận hành, các hệ thống POS liên quan đến việc quét các nhãn Mã sản
phẩm chung (UPC), bằng cách đưa sản phẩm qua máy quét quang học hoặc ghi lại bằng máy quét
cầm tay. UPC được đọc và ghi vào cơ sở dữ liệu cung cấp thông tin như giá sản phẩm, thuế áp dụng,
phiếu thực phẩm có thể được sử dụng hay không, v.v. Giá cụ thể của từng sản phẩm và mô tả của nó
cũng được hiển thị trên màn hình điều khiển đặt gần quầy. Khi tất cả các sản phẩm đã được ghi lại,
khách hàng sẽ nhận được xác minh liệt kê các sản phẩm đã mua, giá của từng mặt hàng và tổng hóa
đơn.
Máy quét mã vạch hiện vẫn là hệ thống nhận dạng tự động phổ biến nhất được sử dụng. Họ làm việc để tích
hợp các nhà cung cấp và khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng bởi vì tất cả các bên đều đọc các nhãn giống nhau;
Ngoài ra, việc chuyển giao hàng hóa giữa các bên có thể được ghi lại bằng các phương tiện điện tử đơn giản. Theo
truyền thống, máy quét laze đã được sử dụng để đọc mã vạch. Máy quét ghi lại dữ liệu hàng tồn kho và có thể được
gắn trực tiếp vào máy tính sử dụng dữ liệu để điều chỉnh hồ sơ hàng tồn kho và theo dõi chuyển động của sản phẩm.

Nhận dạng tần số vô tuyến (RFID)công nghệ là một công nghệ nhận dạng tự động
khác đã nhận được sự chú ý đáng kể trong phần đầu của thế kỷ XXI. Về mặt khái niệm, RFID
liên quan đến việc sử dụng tần số vô tuyến để xác định các đối tượng đã được cấy thẻ RFID.
Về mặt vận hành, RFID bao gồm ba thành phần: ăng-ten quét, thẻ (chip) RFID truyền dữ
liệu liên quan và bộ thu phát diễn giải dữ liệu. Khi thẻ RFID đi qua trong phạm vi của ăng-
ten quét, dữ liệu của thẻ được ăng-ten quét thu thập và được bộ thu phát giải thích. So với
mã vạch, RFID (1) không yêu cầu tầm nhìn rõ ràng giữa đối tượng và phần cứng RFID, (2) có
thể lưu trữ lượng dữ liệu lớn hơn nhiều và (3) có thể cung cấp cả khả năng đọc và ghi.

Chất xúc tác chính cho việc sử dụng RFID trong hậu cần là yêu cầu của Walmart rằng trước ngày 1
tháng 1 năm 2005, 100 nhà cung cấp hàng đầu của họ triển khai các thẻ RFID trên các lô hàng vào một trung
tâm phân phối Walmart cụ thể ở Texas. Trong khi mục tiêu này chưa được thực hiện, nhiệm vụ của Walmart
đã khởi động một công nghệ đã tồn tại từ những năm 1940 nhưng chưa được các tổ chức sử dụng rộng rãi.
Kết quả là, đã có sự cải thiện đáng kể trong công nghệ và chi phí đang giảm xuống. Các ngành công nghiệp
may mặc và chăm sóc sức khỏe đang tiếp cận một lượng lớn người dùng quan trọng. Nhiều công ty bán lẻ
lớn đang sử dụng RFID để theo dõi từng mặt hàng quần áo và khoảng 10 phần trăm bệnh viện ở Hoa Kỳ đã
cài đặt một số dạng hệ thống RFID.27
Một số lợi ích đã được báo cáo bởi những người áp dụng công nghệ RFID. Ví dụ, việc giảm đáng
kể (từ 20% đến 50%) lượng hàng tồn kho đã được báo cáo bởi Walmart và một số nhà cung cấp của nó.
28Ngoài ra, RFID đã giảm 80% thời gian cần thiết để đếm hàng tồn kho và cải thiện độ chính xác của số

lượng hàng tồn kho tại một nhà bán lẻ quần áo.29Bất chấp những lợi ích tiềm năng liên quan đến
RFID, nhiều thách thức khác nhau phải được giải quyết trước khi công nghệ này được sử dụng rộng rãi
hơn trong hậu cần. Một nhược điểm lớn đối với RFID phổ biến hơn

26Zhenyu Hang, Brian D. Janz, và Mark N. Frolik, “Kiểm tra toàn diện về việc áp dụng Internet-EDI,”Quản lý hệ thống
thông tin25, không. 3 (2008): 273–286.
27Không có tác giả, "Năm 2012 sẽ chứng kiến sự chấp nhận rộng rãi của RFID?"Tạp chí RFID, Tháng 1/Tháng 2 (2012): 6–9.

28John S. Webster, “Cuộc cách mạng RFID của Wall-Mart là một cuộc bán hàng khó khăn,”Thế Giới Mạng, ngày 15 tháng 9 năm 2008: 34–36.

29Alan M. Field, “Tag, You're It!”Người gửi hàng Florida, ngày 13 tháng 10 năm 2008, 10–11.
46 Phần I • Tổng quan về Logistics

việc áp dụng liên quan đến chi phí cài đặt phần cứng và phần mềm liên quan, có thể dao động từ 100.000 đô
la cho các công ty nhỏ hơn đến 20 triệu đô la cho các công ty lớn hơn.
Một nhược điểm khác của RFID liên quan đến những lo ngại về quyền riêng tư, chẳng hạn như việc sử
dụng công nghệ không phù hợp. Ví dụ: một nhà bán lẻ lớn đã nhúng chip RFID vào một dòng sản phẩm mỹ
phẩm cụ thể và những người tiêu dùng đã chọn sản phẩm này từ kệ hàng sẽ được chiếu qua webcam tới trụ
sở của nhà sản xuất!30Tuy nhiên, một nhược điểm khác là độ chính xác của dữ liệu có thể thấp hơn đối với các
mặt hàng có độ ẩm cao, chẳng hạn như trái cây và rau quả.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và Hệ thống thông tin điều hành (EIS)

Các hệ thống này chuyển đổi dữ liệu TPS thành thông tin để theo dõi hiệu suất và quản lý một tổ chức, với
mục tiêu cung cấp cho các nhà quản lý và giám đốc điều hành thông tin họ thực sự cần.31Để đạt được điều
này, mộthệ thống thông tin hậu cần (LIS)có thể được định nghĩa là “con người, thiết bị và quy trình để thu
thập, sắp xếp, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin cần thiết, kịp thời và chính xác cho những người ra
quyết định hậu cần.”32
Như thể hiện trongHình 2.2, LIS bắt đầu bằng việc người quản lý hậu cần yêu cầu thông tin và
kết thúc bằng việc người quản lý nhận các báo cáo thường xuyên và tùy chỉnh. Đối với các nhà quản lý
hậu cần để nhận được cần thiếtthông tin, điều quan trọng là chúng phải khá cụ thể khi gửi yêu cầu. Ví
dụ: người quản lý hậu cần muốn có thông tin về một nhà kho hoặc trung tâm phân phối cụ thể cần
yêu cầu thông tin về “nhà kho ở Chicago” thay vì thông tin về “nhà kho của công ty”.

Hợp thờithông tin dường như có liên quan đến hiệu lực và hiệu quả của LIS cụ thể của công ty và
thông tin kịp thời có thể bao gồm một số khía cạnh. Tuy nhiên,hợp thờicó thể đề cập đến trạng thái cập nhật
của thông tin, có thể bị ảnh hưởng bởi quy trình thu thập và phân tích của công ty. Thu thập thông tin nên
nhấn mạnh cả nguồn bên trong và bên ngoài; Thật không may, các nguồn thông tin hậu cần nội bộ không
phải lúc nào cũng phong phú như mong muốn. Thật vậy, nghiên cứu về giá trị kinh doanh do hoạt động hậu
cần đã phát hiện ra rằng “việc đo lường hoạt động hậu cần diễn ra ít thường xuyên hơn nhiều so với những gì
người ta có thể tưởng tượng”.33Các nguồn bên ngoài tập trung vào thông tin từ

Hệ thống thông tin hậu cần

DỮ LIỆU
Thông tin Thường xuyên

Yêu cầu từ Và
hậu cần tùy chỉnh
Giám đốc thu thập phổ biến Báo cáo

phân tích truy xuất

cửa hàng

Hình 2.2 Cấu trúc và chức năng của một hệ thống thông tin hậu cần Nguồn:chuyển thể từ
Michael Etzel, Bruce Walker và William Stanton,Tiếp thị,tái bản lần thứ 14 (New York: McGraw-Hill Irwin,
2007), tr. 172.

30Tom Andel, “Đại ca ở Lối đi Năm?”Bao bì bìa cứng, Tháng 2 năm 2006, 4.
31thay đổi,Hệ thông thông tin, Chương 5.

32Phỏng theo định nghĩa về “hệ thống thông tin tiếp thị” do Philip Kotler và Gary Armstrong cung cấp trongNguyên tắc của Marketing,
tái bản lần thứ 11. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006), Chương 4.
33James S. Keebler, Karl B. Manrodt, David A. Durtsche, và D. Michael Ledyard,Giữ Điểm: Đo lường Giá trị Kinh doanh của
Logistics trong Chuỗi Cung ứng(Oak Brook, IL: Hội đồng quản lý hậu cần, 1999), Chương 2.
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 47

bên ngoài công ty và bao gồm thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp, cùng với
thông tin về môi trường kinh tế, công nghệ, chính trị, luật pháp và văn hóa xã hội.
Hợp thờicũng có thể đề cập đến việc các nhà quản lý nhận được thông tin được yêu cầu nhanh như thế
nào; điều này bị ảnh hưởng bởi các thủ tục truy xuất và phổ biến của mỗi công ty. Khả năng tiếp nhận thông
tin nhanh chóng của người quản lý có thể bị ảnh hưởng bởi phần cứng và phần mềm công nghệ, và công
nghệ nhanh hơn và mạnh hơn đã giúp giảm thời gian truy xuất và phổ biến. Ngoài ra, việc truy xuất và phổ
biến có thể bị chậm lại do trục trặc phần cứng và phần mềm, bao gồm phần cứng hoặc phần mềm không
tương thích, mất điện, sự cố hệ thống và vi-rút máy tính.
Chính xácthông tin cũng có thể phản ánh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống thông tin hậu cần của
công ty. Như vậy, LIS phải quan tâm đến bản chất và chất lượng của dữ liệu liên quan; chẳng hạn, mặc dù
Internet có thể cung cấp quyền truy cập vào lượng thông tin bên ngoài khổng lồ với chi phí rất thấp, nhưng
tính hợp lệ của một số thông tin trên Internet vẫn còn bị nghi ngờ. Hãy ghi nhớGIGO—garbage in/garbage
out—nguyên tắc: Thông tin bị sai lệch, trình bày sai hoặc không rõ ràng sẽ có khả năng dẫn đến các quyết
định sai lầm của các nhà hậu cần.

Hệ thống hỗ trợ quyết định (DSS)

Hệ thống hỗ trợ ra quyết địnhgiúp các nhà quản lý đưa ra quyết định bằng cách cung cấp thông tin, mô hình hoặc công cụ
phân tích,34và chúng có thể được áp dụng và sử dụng rộng rãi bởi các nhà hậu cần. Các ứng dụng cụ thể của DSS trong hậu
cần bao gồm nhưng không giới hạn ở các vấn đề định tuyến phương tiện, quyết định kiểm soát hàng tồn kho, phát triển hệ
thống chọn đơn hàng tự động và các mô hình tối ưu hóa cho các cuộc đàm phán giữa người mua và người bán. Một số kỹ
thuật DSS liên quan đến hậu cần nổi bật hơn sẽ được thảo luận trong các đoạn sau.
mô phỏnglà một kỹ thuật mô hình hóa một hệ thống trong thế giới thực, thường sử dụng các phương trình
toán học để biểu diễn mối quan hệ giữa các thành phần của hệ thống. Độ tin cậy mô phỏng đạt được bằng cách làm
cho mô hình càng giống với thế giới thực càng tốt. Mặc dù mô phỏng có thể là một công cụ phân tích mạnh mẽ,
nhưng một mô phỏng được xây dựng kém liên quan đến dữ liệu xấu hoặc các giả định không chính xác về mối quan
hệ giữa các biến số có thể đưa ra các giải pháp dưới mức tối ưu hoặc không khả thi cho các vấn đề hậu cần.
Ưu điểm chính của mô phỏng là nó cho phép công ty kiểm tra tính khả thi của những thay đổi
được đề xuất với chi phí tương đối ít. Ngoài ra, nó giúp các công ty không gặp phải sự bối rối trước
công chúng khi thực hiện một thay đổi lớn trong hệ thống hậu cần của họ mà có thể dẫn đến sự suy
giảm mức độ dịch vụ khách hàng hoặc tăng tổng chi phí hoạt động.
Loại DSS thứ hai, có thể được gọi chung làphần mềm ứng dụng cụ thể, đã được phát triển để
giúp các nhà quản lý giải quyết các quy trình hoặc hoạt động hậu cần cụ thể. Theo truyền thống, phần
mềm dành riêng cho ứng dụng thường liên quan đến việc khách hàng mua một gói phần mềm cụ thể
và sau đó cài đặt phần mềm (nghĩa là cái gọi là “mua và cài đặt”) trên (các) máy tính của họ. Tùy chọn
mua và cài đặt (là) khá đắt theo nghĩa là chi phí phần mềm có thể lên tới 500.000 đô la trong khi chi phí
triển khai có thể lên tới vài triệu đô la.
Một tùy chọn ngày càng phổ biến cho phần mềm dành riêng cho ứng dụng làphần mềm theo yêu cầu (còn
được gọi là phần mềm dưới dạng dịch vụhoặcđiện toán đám mây), hoặc "phần mềm mà người dùng truy cập
trên cơ sở đọc lướt thay vì phần mềm họ sở hữu hoặc cấp phép để cài đặt."35Ưu điểm chính của việc mua và cài đặt
phần mềm theo yêu cầu là mô hình trả tiền cho mỗi lần sử dụng theo yêu cầu cho phép khách hàng tránh được chi
phí đầu tư vốn cao (chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về phần mềm theo yêu cầu ở phần sau của chương ).
Hệ thống quản lý vận tải (TMS)VàHệ thống quản lý kho hàng (WMS)là hai ví dụ nổi bật về
phần mềm dành riêng cho ứng dụng liên quan đến hậu cần. Thật vậy, một cuộc khảo sát phần mềm
hàng năm được thực hiện bởiQuản lý hậu cầntạp chí đã liên tục nhận thấy rằng phần mềm TMS và
WMS là những ứng dụng có nhiều khả năng được mua hoặc nâng cấp nhất.36Do tầm quan trọng của
chúng với tư cách là hệ thống hỗ trợ quyết định hậu cần, chúng ta sẽ xem xét sơ lược về hệ thống
quản lý vận tải và hệ thống quản lý kho hàng.

34thay đổi,Hệ thông thông tin, Chương 5.

35David Hannon, “Theo yêu cầu mang lại khả năng kiểm soát chi tiêu cho đại chúng,”Thu mua, ngày 2 tháng 3 năm 2006, 40–42.

36Bridget McCrea, “Quy tắc giám sát hàng ngày,”Quản lý hậu cần, Tháng 4 năm 2009, 38–40.
48 Phần I • Tổng quan về Logistics

Hệ thống quản lý vận tải là một gói phần mềm tự động hóa quy trình xây dựng đơn
đặt hàng, đấu thầu tải trọng, theo dõi lô hàng, kiểm tra và thanh toán.37Bảng 2.1trình bày
một danh sách đại diện gồm 15 tác vụ có thể được thực hiện bởi một gói TMS. Các tổ chức
đã triển khai phần mềm TMS đã báo cáo giảm số dặm xe trống, giảm mức tiêu thụ nhiên
liệu và giảm chi phí vận chuyển.
Nhu cầu về TMS tiếp tục tăng do một số yếu tố. Những yếu tố này bao gồm: các hệ thống TMS
cũ cần nâng cấp, sự phát triển của vận tải đa phương thức, cải thiện các khả năng của TMS ngoài việc
thực thi, sự xuất hiện của “dữ liệu lớn” đã mô tả trước đó và mong muốn có các giải pháp toàn diện
hơn.38Ngoài ra, việc sử dụng TMS hiện được coi là một cách để tổ chức cải thiện tính bền vững về môi
trường của các hoạt động hậu cần của mình. Bằng cách sử dụng thông tin được cung cấp, các công ty
có thể vận chuyển hàng hóa của họ đến địa điểm và thời điểm cần thiết theo cách hiệu quả hơn với
môi trường.39
Hệ thống quản lý kho là các gói phần mềm cung cấp khả năng giám sát việc lưu trữ và
luồng nguyên vật liệu trong hoạt động của công ty.40Các hoạt động có thể được kiểm soát bởi
WMS bao gồm quản lý hàng tồn kho, nhận sản phẩm, xác định vị trí lưu trữ, quy trình chọn đơn
hàng và vận chuyển đơn hàng. Lợi ích tiềm năng của hệ thống quản lý kho hàng bao gồm giảm
đáng kể lỗi nhập dữ liệu cũng như giảm đáng kể khoảng cách di chuyển để chọn đơn hàng. Các
lợi ích khác của WMS bao gồm giảm chi phí hoạt động, ít hết hàng hơn, tăng độ chính xác của
hàng tồn kho và cải thiện dịch vụ cho khách hàng.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty đã áp dụng và triển khai WMS có các quy trình hậu cần hiệu quả
hơn đáng kể so với các công ty không áp dụng. Những người áp dụng đã chi tiêu ít hơn cho các quy trình hậu
cần tổng thể của họ, mặc dù chi phí của WMS ảnh hưởng đến chi phí vận hành kho hàng của họ. Các kết quả
phần lớn được thúc đẩy bởi khả năng hiển thị tăng lên được cung cấp bởi WMS.41
Do có nhiều tùy chọn TMS và WMS khác nhau dành cho người quản lý hậu cần, điều quan trọng
là tổ chức phải sử dụng gói phần mềm phù hợp nhất với nhu cầu của mình, trái ngược với gói phần
mềm từ nhà cung cấp “có tên tuổi” hoặc gói phần mềm cung cấp nhiều tùy chọn không cần thiết.
Ngoài ra, việc cài đặt TMS hoặc WMS có thể gây ra biến động về tổ chức theo nghĩa là tổ chức sẽ thay
đổi cách tiếp cận đã thiết lập để quản lý vận chuyển và kho bãi, đồng thời nhân viên hiện tại sẽ cần các
mức độ đào tạo khác nhau để thành thạo hệ thống mới.

BẢNG 2.1Khả năng nhiệm vụ của hệ thống quản lý vận tải

Khả năng nhiệm vụ Khả năng nhiệm vụ

theo dõi tài sản lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ

quản lý khiếu nại quản lý tài xế

thanh toán cước vận chuyển lập kế hoạch phụ tải

tải đấu thầu Khả năng hiển thị đơn hàng hoặc

Xác minh giao hàng trọn gói lô hàng Theo dõi nhận gói Xếp

Lên lịch lấy hàng hạng

Báo cáo lộ trình theo tối ưu hóa tuyến đường

thời gian thực

Nguồn:“Bộ chọn giải pháp hệ thống quản lý vận tải,”hậu cần hôm nay, tháng 9 năm 2004, 76–80.

37Amy Zuckerman, “Các hệ thống quản lý vận tải trao cho chủ hàng quyền đưa ra các lựa chọn vận tải thông minh hơn,”Thương mại Thế giới, tháng 1
năm 2008, 34–38.

38Bridget McCrea, “5 xu hướng thúc đẩy tăng trưởng TMS,”Quản lý hậu cần51, không. 1 (2012): 42–44.
39Simon Kaye, “Xanh là màu của TMS ngày nay,”Xử lý Vật liệu & Hậu cần67, không. 2 (2012): 33–34.
40Dave Piasecki, “Hệ thống quản lý kho hàng,”www.inventoryops.com.
41Becky Partida, “WMS có thể tạo ra lợi ích hậu cần lớn,”Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng16, không. 3 (2012): 51–53.
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 49

Khai thác dữ liệu, có thể được định nghĩa là “việc áp dụng các công cụ toán học cho các khối dữ
liệu lớn để trích xuất các mối tương quan và quy tắc,”42là một kỹ thuật DSS đã trở nên phổ biến trong
những năm gần đây. Khai thác dữ liệu sử dụng các kỹ thuật định lượng tinh vi để tìm các mẫu “ẩn”
trong khối lượng lớn dữ liệu; những mô hình này cho phép các nhà quản lý cải thiện khả năng ra quyết
định cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Mặc dù khai thác dữ liệu đã được mô tả như
một “cuộc thám hiểm câu cá” - theo nghĩa là áp dụng các kỹ thuật định lượng tinh vi chỉ để tìm các mối
quan hệ, dù có ý nghĩa hay không - khai thác dữ liệu, trên thực tế, nên tuân theo một phương pháp
được xác định rõ.43
Khai thác dữ liệu hiệu quả phụ thuộc vàoKho dữ liệu, tức là kho lưu trữ trung tâm cho tất cả dữ liệu
liên quan do một tổ chức thu thập. Walmart, được công nhận là có một trong những kho dữ liệu hàng đầu
thế giới và các nhà cung cấp của nó sử dụng rộng rãi việc khai thác dữ liệu để cải thiện hiệu quả và hiệu suất
hậu cần. Ví dụ: khai thác dữ liệu đã cho phép Walmart phát hiện ra rằng khi các cơn bão dự kiến sẽ tấn
công bang Florida, nhu cầu đối với hai sản phẩm, bia và Kellogg's Pop Tarts (một sản phẩm bánh ngọt
nướng) tăng lên đáng kể! Vì vậy, khi một cơn bão dự kiến sẽ đổ bộ vào Florida, Walmart đảm bảo rằng các
kho dự trữ bia và Pop Tarts bổ sung luôn có sẵn trong các cửa hàng của mình ở đó.
Một công nghệ mới nổi có thể hỗ trợ các nhà quản lý hậu cần sử dụng lượng dữ liệu có sẵn ngày càng
tăng này làhọc máy. Kỷ luật dựa trên máy tính này tận dụng các thuật toán có thể “học” từ dữ liệu. Các thuật
toán này sử dụng dữ liệu để xây dựng và cập nhật liên tục các mô hình dự đoán của chúng cho các hoạt động
như dự báo. Một hệ thống máy học có thể sử dụng các chỉ số như lượt truy cập trang Web, thời gian trên
trang web và hoạt động trên mạng xã hội để lập kế hoạch tốt hơn cho các hoạt động hậu cần.44Ngoài ra, máy
học đã được sử dụng như một hệ thống cảnh báo sớm về thời gian ngừng hoạt động của máy. Do đó, học
máy có tiềm năng hỗ trợ việc ra quyết định hậu cần từ cả phía cung và cầu.

hệ thống doanh nghiệp

Hệ thống doanh nghiệp, loại hệ thống quản lý thông tin chung cuối cùng được mô tả, tạo và duy trì các
phương pháp xử lý dữ liệu nhất quán và cơ sở dữ liệu tích hợp trên nhiều chức năng kinh doanh.45Ví dụ nổi
bật nhất về hệ thống doanh nghiệp có lẽ làLập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP)hệ thống, “cho
phép một công ty tự động hóa và tích hợp phần lớn các quy trình kinh doanh của mình, chia sẻ dữ liệu và
thực tiễn chung trong toàn doanh nghiệp, đồng thời tạo và truy cập thông tin trong môi trường thời gian
thực.”46Về lý thuyết, các hệ thống ERP (chẳng hạn như các hệ thống do Oracle và SAP cung cấp) cho phép tất
cả người dùng tiềm năng truy cập vào một cơ sở dữ liệu duy nhất khi đưa ra quyết định. Sự hấp dẫn của hệ
thống ERP đến từ tiềm năng giảm chi phí (chẳng hạn như giảm hàng tồn kho), cũng như tăng năng suất và
sự hài lòng của khách hàng.
Mặc dù các hệ thống ERP hiện đại bao gồm một viễn cảnh toàn công ty, nhưng nguồn gốc của chúng có thể
bắt nguồn từ hậu cần và sản xuất dưới dạng các chương trình lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu và kiểm soát
hàng tồn kho.47Không giống như các chương trình trước đó, các hệ thống ERP ngày nay (ít nhất là về mặt khái niệm)
tạo cơ hội cho tất cả các khu vực chức năng trong công ty truy cập và phân tích một cơ sở dữ liệu chung—điều mà
trước đây không thể thực hiện được vì (1) một số dữ liệu nhất định thuộc quyền sở hữu của một công ty cụ thể. vùng
chức năng và (2) khả năng tính toán không đủ hoặc chậm.
Một trong những thiếu sót thường được đề cập nhất của hệ thống ERP liên quan đến chi phí cài
đặt. Người ta thường biết rằng phần mềm ERP tương đối đắt tiền; tuy nhiên, phần mềm chỉ là một
phần của chi phí triển khai ERP. Ví dụ, một lượng lớn dữ liệu cần thiết cho hệ thống ERP có thể yêu cầu
phần cứng máy tính mới hoặc được nâng cấp. Ẩn khác hoặc thường xuyên

42Sam Joseph và Daniel Scuka, “AI,”Tập đoàn Nhật Bản,Tháng 11 năm 2001, 20–28.

43Michael S. Garver, “Thử các kỹ thuật khai thác dữ liệu mới,”Tin tức tiếp thị,Ngày 16 tháng 9 năm 2002, 31–33.
44Joseph Shamir, “Học máy: Công cụ mới để dự báo tốt hơn,”Chuỗi cung ứng hàng quý8, không. 4 (2014): 39–42.
45thay đổi,Hệ thông thông tin,Chương 5.

D. Wisner, G. Keong Leong, và Keah-Choon Tan,Nguyên tắc quản lý chuỗi cung ứng: Cách tiếp cận cân bằng, tái bản lần 2. (Mason,
46Joel

OH: South-Western Cengage Learning, 2008), tr. 507.

47Kuldeep Kumar và Jos van Hillegersberg, “ERP Experiences and Evolution,”Truyền thông của ACM43, không. 4 (2000): 23–26.
50 Phần I • Tổng quan về Logistics

chi phí triển khai ERP bị bỏ qua bao gồm đào tạo nhân viên, chuyển đổi dữ liệu (chuyển đổi dữ
liệu hiện có sang định dạng có thể sử dụng và nhất quán), tích hợp và thử nghiệm hệ thống mới,
chi phí bảo trì và phí tư vấn. Thật vậy, phí tư vấn có thể nhanh chóng làm tăng chi phí triển khai
ERP; có ý kiến cho rằng phí tư vấn có thể đắt gấp ba lần so với bản thân phần mềm.48
Khi tất cả các chi phí liên quan được tính đến, chi phí cài đặt ERP có thể dễ dàng lên tới
hàng chục triệu đô la và chi phí cài đặt lên tới hàng trăm triệu đô la là điều hiển nhiên.
Thiếu sót thứ hai là việc triển khai các hệ thống ERP có thể là một quá trình rất tốn thời
gian. Thật vậy, nhiều chi phí ẩn của việc triển khai ERP được đề cập trong đoạn trước là kết quả
của thời gian ẩn liên quan đến việc triển khai ERP. Chẳng hạn, đào tạo nhân viên, chuyển đổi dữ
liệu, tích hợp và thử nghiệm hệ thống mới đều cần thời gian ngoài việc cài đặt phần mềm ERP.
Một nguyên tắc chung là thời gian thực tế để triển khai các hệ thống ERP có thể dài hơn từ hai
đến bốn lần so với khoảng thời gian do nhà cung cấp ERP chỉ định.
Thiếu sót thứ ba của các hệ thống ERP là ban đầu chúng thiếu các khả năng hậu cần mạnh mẽ dành
riêng cho ứng dụng như TMS hoặc WMS. Nhiều công ty đã giải quyết thách thức này bằng cách bổ sung cái
gọi là ứng dụng hậu cần “tốt nhất của giống” (tức là sản phẩm tốt nhất cùng loại) vào chương trình ERP của
họ, nhưng quy trình liên quan đến việc thêm phần mềm tương ứng có thể tốn kém và mất thời gian. Tuy
nhiên, trong những năm gần đây, các nhà cung cấp ERP đã bắt đầu cung cấp các khả năng hậu cần chất
lượng cao dành riêng cho ứng dụng, đặc biệt là đối với WMS.49
Với các cuộc thảo luận trước về thời gian và chi phí triển khai, không có gì ngạc nhiên khi một số
cài đặt ERP không diễn ra suôn sẻ như mong muốn và những trục trặc ERP này đôi khi có một phần
hậu cần đối với chúng. Ví dụ, các vấn đề triển khai ERP tại một nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm y
tế gia đình đã khiến công ty phải hạ thấp ước tính doanh thu trong một số khoảng thời gian. Từ góc độ
hậu cần, các vấn đề liên quan đến ERP có nghĩa là công ty đã bỏ lỡ thời hạn giao hàng, không thể trả
lời các câu hỏi của khách hàng và có thông tin hạn chế về tình trạng đơn hàng. Ngược lại, các vấn đề
liên quan đến đơn đặt hàng dẫn đến mức trả lại cao hơn bình thường liên quan đến các đơn đặt hàng
không chính xác và thời hạn giao hàng bị bỏ lỡ khiến công ty phải chi nhiều tiền hơn cho việc vận
chuyển nhanh.50

ẢNH HƯỞNG CỦA INTERNET ĐẾN LOGISTICS

Mặc dù ngày nay Internet có vẻ như là một công nghệ phổ biến, nhưng thực tế là chỉ có
khoảng 49% dân số thế giới hiện đang sử dụng Internet, tăng từ mức xấp xỉ 5% dân số thế
giới vào đầu thế kỷ XXI.51Giống như việc sử dụng Internet tiếp tục mở rộng trong thế kỷ 21,
ảnh hưởng của nó đối với kỷ luật hậu cần cũng vậy. Mặc dù không thể trình bày một cuộc
thảo luận toàn diện về ảnh hưởng của Internet đối với hậu cần, nhưng phần này sẽ thảo
luận về bốn ảnh hưởng cụ thể—bán lẻ trực tuyến, điện toán đám mây, mua sắm điện tử,
Internet vạn vật—của Internet đối với lĩnh vực hậu cần.

2.3
Học hỏi Bán lẻ trực tuyến
Khách quan
Cần lưu ý rằng có những điểm tương đồng về hậu cần giữa bán lẻ trực tuyến và bán lẻ tại cửa
hàng. Ví dụ, nhiều chức năng và hoạt động hậu cần—chẳng hạn như vận chuyển, lưu kho, xử lý
vật liệu và quản lý đơn hàng—xảy ra ở cả hai. Tương tự như vậy, cả hai có thể sử dụng cùng loại
thiết bị và vật liệu, chẳng hạn như mã vạch và hệ thống quản lý kho.
Ngoài ra, tồn tại những khác biệt có ý nghĩa giữa bán lẻ trực tuyến và tại cửa hàng đối với việc thực
hiện các hoạt động hậu cần. Ví dụ: các đơn đặt hàng liên quan đến mua sắm trực tuyến có xu hướng

48Bob Violino, “Liệu một hệ thống lập kế hoạch mới có làm bạn thất vọng không?”đường cơ sở, tháng 6 năm 2005, 88.

49Bridget McCrea, “ERP: Đạt được Động lực,”Quản lý hậu cần, Tháng 11 năm 2008, 44–46.
50Marc L. Songini, “Ứng dụng ERP bị lỗi dẫn đến sự thiếu hụt cho công ty y tế,”thế giới máy tính, ngày 2 tháng 1 năm 2006, 8.

51www.internetworldstats.com
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 51

trở nên phong phú hơn và với số lượng nhỏ hơn nhiều so với những gì liên quan đến bán lẻ tại cửa
hàng. Như vậy, bán lẻ trực tuyến yêu cầu một hệ thống quản lý đơn đặt hàng có khả năng xử lý số
lượng lớn đơn đặt hàng và điều cần thiết là hệ thống quản lý thông tin có khả năng truyền chính xác
từng đơn đặt hàng để có thể đáp ứng kịp thời.
Ngoài ra, do số lượng đặt hàng nhỏ hơn, mua sắm trực tuyến được đặc trưng bởi mở hộp, thay
vì chọn hộp đầy đủ; thiết bị xử lý vật liệu, chẳng hạn như xe đẩy và xe đẩy giúp việc bốc xếp thùng mở
được thuận lợi. Hơn nữa, việc chọn thùng mở đòi hỏi các sản phẩm phải được xẻ rãnh (đặt) ở những vị
trí tạo điều kiện thuận lợi cho việc chọn hiệu quả và hiệu quả. Không có gì đáng ngạc nhiên, số lượng
đơn đặt hàng nhỏ hơn của bán lẻ trực tuyến cũng có ý nghĩa đóng gói quan trọng, theo nghĩa là các
công ty cần các thùng chứa—các hộp nhỏ, phong bì, túi—rất phù hợp để chứa số lượng nhỏ sản
phẩm.52Một số công ty tham gia vào cả bán lẻ trực tuyến và tại cửa hàng chọn thuê ngoài các hoạt
động lấy hàng và đóng gói trực tuyến vì chúng rất khác so với bán lẻ tại cửa hàng.53
Hai cân nhắc quan trọng khác về hậu cần cho bán lẻ trực tuyến liên quan đến vận chuyển và trả
lại đơn đặt hàng. Số lượng đơn đặt hàng nhỏ hơn liên quan đến bán lẻ trực tuyến có xu hướng ủng hộ
các công ty vận tải có mạng lưới giao hàng rộng khắp và chuyên môn về vận chuyển bưu kiện. Ngược
lại, điều này cho thấy rằng các lô hàng gửi đi có xu hướng được các phương tiện có tải trọng nhỏ,
chẳng hạn như xe tải chở hàng, đến bốc hàng tại một bến tàu. Hơn nữa, nhiều nhà bán lẻ trực tuyến bị
thách thức bởi những cân nhắc về “dặm cuối” (những vấn đề liên quan đến việc giao sản phẩm cho
khách hàng) chẳng hạn như tắc nghẽn, điểm dừng thường xuyên và các chuyến quay trở lại nếu khách
hàng không sẵn sàng nhận hàng. Một cân nhắc mới nổi khác là việc sử dụng giao hàng trong ngày cho
các đơn đặt hàng trực tuyến. Các công ty như Amazon, eBay,54
Trên thực tế, Amazon hiện đang cung cấp một dịch vụ có tên Prime Now tại một số thị trường được chọn. Dịch vụ đăng ký này
hứa hẹn giao hàng miễn phí trong 2 giờ cho một tập hợp con các sản phẩm gia đình của họ và giao hàng trong 1 giờ từ các
nhà hàng trực thuộc Amazon.55Mặc dù vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm, nhưng ý nghĩa hậu cần của chiến lược này là rất
lớn.
Mặc dù các đơn đặt hàng bị trả lại là một vấn đề trong tất cả các loại hình bán lẻ, nhưng tỷ lệ trả lại liên quan
đến mua sắm trực tuyến có xu hướng cao hơn nhiều so với các loại hình bán lẻ khác; một ước tính cho thấy tỷ lệ trả
lại 10 phần trăm cho các hình thức bán lẻ truyền thống, so với khoảng 30 phần trăm cho mua hàng trực tuyến.56Bởi
vì nhiều trong số các khoản hoàn trả này là của khách hàng cá nhân, không phải doanh nghiệp hay tổ chức, các nhà
bán lẻ trực tuyến nên cố gắng làm cho quá trình hoàn trả trở nên dễ dàng nhất có thể. Như vậy, khi khách hàng trực
tuyến nhận được đơn đặt hàng, họ cũng có thể nhận được thông tin về cách trả lại đơn đặt hàng, nhãn trả lại cũng
như hộp đựng trả lại chẳng hạn như phong bì hoặc túi. Một quy trình hoàn trả tương đối suôn sẻ và không gây khó
khăn không chỉ cải thiện hiệu quả và hiệu quả trả lại mà còn có thể là một cách hiệu quả để xây dựng và duy trì lòng
trung thành của khách hàng.57
Hơn nữa, điều quan trọng cần lưu ý là chiến lược hậu cần “một kích thước phù hợp với tất
cả” không có khả năng tạo điều kiện thuận lợi cho hiệu quả và hiệu suất của mua sắm trực
tuyến. Thay vào đó, có thể cần phải áp dụng nhiều chiến lược hậu cần khác nhau và điều quan
trọng là phải nhận ra những đánh đổi tiềm năng liên quan đến các chiến lược khác nhau. Ví dụ:
một cách để giải quyết vấn đề khách hàng không có mặt ở chặng cuối là lắp đặt một số loại
thùng chứa (ví dụ: hộp đựng hàng) cho sản phẩm tại nơi cư trú của khách hàng. Tuy nhiên,
những thùng chứa này có thể không khả thi đối với các mặt hàng lớn (chẳng hạn như tủ lạnh),
các mặt hàng dễ hỏng (chẳng hạn như một số loại thực phẩm) hoặc các mặt hàng cực kỳ có giá
trị (chẳng hạn như đồ trang sức). UPS, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần toàn cầu, có kế hoạch lắp
đặt tủ khóa bưu kiện tự phục vụ tại 300 địa điểm trên khắp Hoa Kỳ.

52Norm Saenz, Jr., “Lựa chọn các phương pháp hay nhất để thực hiện đơn hàng điện tử,”Giải pháp IIE33, không. 3 (2001): 37–40.

53William Hoffman, “Mua sắm bằng một cú nhấp chuột,”Tạp chí Thương mại, ngày 20 tháng 2 năm 2006, 22–23.

54Tim Parry, “Walmart Thử nghiệm Dịch vụ giao hàng trong ngày,”Thông tin chi tiết dành riêng cho người bán đa kênh, ngày 10 tháng 10 năm 2012, 2.

55www.amazon.com

56Saenz, “Lựa chọn các phương pháp hay nhất.”

57Tim Parry, “Nhiều lợi nhuận vui vẻ?”Nhà bán hàng đa kênh, Tháng 2 năm 2006, 37.
52 Phần I • Tổng quan về Logistics

những ngôi nhà.58Những thách thức trong việc thực hiện chiến lược hậu cần phù hợp hoặc các chiến lược mua sắm
trực tuyến trở nên trầm trọng hơn bởi thực tế là (1) một khách hàng cụ thể có thể yêu cầu các mức độ dịch vụ rất
khác nhau tùy thuộc vào sản phẩm được đặt hàng và (2) một sản phẩm cụ thể có thể yêu cầu rất khác nhau mức độ
dịch vụ tùy thuộc vào khách hàng đặt hàng.59

2.4
Học hỏi Điện toán đám mây
Khách quan
Điện toán đám mây đã đề cập trước đó (một thuật ngữ chung bao gồm cả phần mềm theo yêu cầu và
phần mềm dưới dạng dịch vụ) đã trải qua sự tăng trưởng nhanh chóng kể từ đầu thế kỷ XXI. Trên thực
tế, thị trường dịch vụ đám mây công cộng trên toàn thế giới—nơi phần mềm, dịch vụ hoặc thông tin
được chia sẻ qua Internet mà người dùng không có quyền kiểm soát cơ sở hạ tầng công nghệ đã phát
triển đáng kể.60Có vô số ứng dụng liên quan đến hậu cần cho điện toán đám mây, bao gồm dự báo
hợp tác và tối ưu hóa hàng tồn kho, với các hệ thống quản lý vận tải đang nổi lên như ứng dụng theo
yêu cầu phổ biến nhất.61
Một lý do cho sự phổ biến của điện toán đám mây là công thức trả tiền cho mỗi lần sử dụng của
nó cho phép khách hàng tránh được chi phí đầu tư vốn cao, giúp tăng tốc lợi tức đầu tư cho phần
mềm. Ngoài ra, vì điện toán đám mây liên quan đến hoạt động chứ không phải chi tiêu vốn nên nó trở
thành một lựa chọn khả thi cho nhiều công ty không đủ khả năng mua, cài đặt và bảo trì phần mềm
dành riêng cho ứng dụng, chẳng hạn như hệ thống quản lý vận tải và hệ thống quản lý kho bãi. Hơn
nữa, suy thoái kinh tế toàn cầu bắt đầu từ năm 2007 đã khiến nhiều tổ chức cắt giảm chi phí công
nghệ thông tin, do đó mang lại lợi ích cho các ứng dụng dựa trên đám mây. Các lợi thế khác của điện
toán đám mây bao gồm cài đặt nhanh hơn và ít tốn kém hơn, nhân viên công nghệ thông tin ít hơn và
nâng cấp và cập nhật thường xuyên từ nhà cung cấp phần mềm.62Do đó, các công ty như Red Prairie,
nhà cung cấp phần mềm năng suất, hiện đang cung cấp dịch vụ triển khai TMS và WMS dựa trên đám
mây.63
Mặc dù điện toán đám mây có vẻ khá hấp dẫn, đặc biệt là từ góc độ tài chính, nhưng nó có một số
nhược điểm tiềm ẩn. Ví dụ: các bản cập nhật và nâng cấp phần mềm thông thường được đề cập trước đó đôi
khi có thểquá nhiềuVàquá thường xuyên,và khách hàng có thể đấu tranh để theo kịp họ. Hơn nữa, phần mềm
dựa trên đám mây cho phép một số lượng tùy chỉnh hạn chế, nghĩa là khách hàng cần điều chỉnh những gì
họ đang làm cho phù hợp với những gì phần mềm có thể đạt được.64Và do Internet là phương tiện giao dịch
chính cho phần mềm dựa trên đám mây nên các vấn đề bảo mật như bảo vệ dữ liệu đã được xác định là mối
quan tâm chính.

2,5
Học hỏi Mua sắm điện tử
Khách quan
Mua sắm điện tử (e-procurement)sử dụng Internet để giúp một tổ chức mua hàng hóa
và dịch vụ dễ dàng hơn, nhanh hơn và ít tốn kém hơn. Các loại lợi ích đến từ mua sắm điện
tử bao gồm lợi ích giao dịch, lợi ích tuân thủ, lợi ích thông tin quản lý và lợi ích về giá.Lợi ích
giao dịchlà thước đo lợi ích của hiệu quả giao dịch được nâng cao (ví dụ: giảm thời gian từ
hóa đơn đến thanh toán) liên quan đến mua sắm điện tử.lợi ích tuân thủtập trung vào các
khoản tiết kiệm được từ việc tuân thủ các chính sách mua sắm đã được thiết lập. Lợi ích
thông tin quản lýbao gồm những kết quả từ thông tin quản lý, sự hài lòng của khách hàng
và mức độ hài lòng của nhà cung cấp sau khi triển khai mua sắm điện tử.Giá

58http://www.dcvelocity.com/articles/20160701-ups-to-install-parcel-lockers-at-300-locations-by-years-end-in-
programexpansion
59Alberto Grando và Marco Gosso, “Tránh Bẫy Thương mại Điện tử,”EBF, Mùa hè 2004, 48–51.
60Bridget McCrea, “Đột phá về đám mây,”Quản lý hậu cần51, không. 11 (2012): 36–40.
61Bridget McCrea, “Tình trạng theo yêu cầu: BẮT CHÁY,”Quản lý hậu cần,Tháng 1 năm 2009, 43–45.
62John Fontana, “Điều gì đằng sau sự trỗi dậy của phần mềm theo yêu cầu,”Thế Giới Mạng, ngày 12 tháng 12 năm 2005, 1, 14.

63David Biederman, “Chuỗi cung ứng hướng tới đám mây,”Tạp chí Thương mại13, không. 1 (2012): 186–189.
64Hannon, “Theo yêu cầu mang lại khả năng kiểm soát chi tiêu.”
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 53

những lợi íchlà những thứ được cung cấp do áp dụng mua sắm điện tử. Ví dụ, việc xử lý hóa đơn điện
tử có thể tiết kiệm rất nhiều tiền về bưu phí và văn phòng phẩm, và những khoản tiết kiệm này có thể
được chuyển cho người mua.65
Bên cạnh những lợi ích khi mua sắm điện tử, cũng có những nhược điểm quan trọng. Một mối quan
tâm đối với thương mại điện tử nói chung và mua sắm điện tử nói riêng liên quan đến tính bảo mật của
thông tin được truyền đi; có nguy cơ thông tin nhạy cảm hoặc độc quyền có thể rơi vào tay kẻ xấu. Một mối
quan tâm khác là mua sắm điện tử có thể không mang tính cá nhân theo nghĩa là sự tương tác của con người
được thay thế bằng các giao dịch máy tính. Hơn nữa, bất chấp sự cường điệu đáng kể về những lợi ích tiềm
năng của mua sắm điện tử, một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng chỉ có khoảng 25% các công ty phản hồi bắt
buộc sử dụng mua sắm điện tử. Nghiên cứu tương tự cũng cho thấy sự sụt giảm đáng kể về niềm tin của
người dùng đối với việc có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để sử dụng các công cụ mua sắm điện tử.66

Một hoạt động đã được hỗ trợ rất nhiều bởi mua sắm điện tử là đấu giá ngược trực tuyến. Bạn có thể
quen với các phiên đấu giá truyền thống trong đó nhiều người mua đấu giá một sản phẩm cụ thể, với sản
phẩm được bán cho người trả giá cao nhất. Ngược lại, trong mộtđấu giá ngược, người mua mời giá thầu từ
nhiều người bán và người bán có giá thầu thấp nhất thường được trao doanh nghiệp. Khi đấu giá ngược đã
phát triển, các thông số của chúng cũng vậy; trong một số trường hợp, người mua được miễn chấp nhận giá
thầu thấp nhất, trong khi trong các tình huống khác, người mua không phải chấp nhận bất kỳ giá thầu nào.67

Người mua có xu hướng thích đấu giá ngược vì họ nhằm mục đích tạo ra giá mua sắm thấp và
bản chất trực tuyến của đấu giá ngược cho phép người mua đi sâu xuống mức giá thấp của người bán
rất nhanh. Ngoài ra, người bán chỉ trích đấu giá ngược vì điểm nhấn chính của họ là giá thấp. Tuy
nhiên, đấu giá ngược có thể cung cấp cho người bán thông tin có giá trị như số lượng người đặt giá
thầu khác. Điều này có thể quan trọng theo nghĩa là một số lượng lớn các nhà thầu có thể sẽ dẫn đến
rất nhiều cạnh tranh về giá.68

2.6
Internet vạn vật Học hỏi
Khách quan
CácInternet vạn vật (IoT)đề cập đến các cảm biến và công nghệ truyền dữ liệu được tích hợp vào các
đối tượng vật lý cho phép chúng được theo dõi và kiểm soát qua Internet.69Khái niệm IoT đã xuất hiện
từ đầu những năm 2000, nhưng gần đây đã nổi lên như một lĩnh vực trọng tâm quan trọng của ngành
hậu cần. Trong khi Internet truyền thống kết nối các máy tính với nhau, IoT mở rộng kết nối này sang
các loại đối tượng vật lý khác. Những kết nối mới này có thể cung cấp thông tin có giá trị và hiểu biết
về doanh nghiệp mà các nhà quản lý hậu cần có thể sử dụng để giảm chi phí và cải thiện dịch vụ.

Những lợi ích tiềm năng của IoT mở rộng trên tất cả các loại hoạt động hậu cần, bao
gồm các lĩnh vực như kho bãi, vận chuyển và giao hàng chặng cuối. Ví dụ: một chiếc xe
nâng đang được sử dụng trong cài đặt nhà kho để di chuyển sản phẩm giờ đây có thể là
nguồn thông tin có giá trị được truy cập qua Internet. Xe nâng này có thể được trang bị kết
nối không dây, lưu trữ dữ liệu và cảm biến có thể cung cấp nhiều loại dữ liệu vận hành về
chính nó và môi trường mà nó hoạt động. Ví dụ: xe nâng có thể cảnh báo người quản lý
kho về các vấn đề cơ học hoặc an toàn tiềm ẩn trước khi bất kỳ điều gì xảy ra. Xe nâng cũng
có thể cung cấp khả năng hiển thị nâng cao của hàng tồn kho trong kho. Do đó, xe nâng di
chuyển không chỉ di chuyển một sản phẩm,70

65David Eakin, “Đo lường lợi ích mua sắm điện tử,”mua sắm chính phủ, Tháng 8 năm 2002, 6–12.
66Maria Varmazis, “Người mua trở nên kén chọn hơn trong các công cụ trực tuyến,”Thu mua,Ngày 15 tháng 9 năm 2005, 43–45.

67Bridget McCrea, “Đi một lần, đi hai lần,”phân phối công nghiệp,Tháng 7 năm 2005, 30–32.
68Sđd.

69Lew Manci, “7 xu hướng công nghệ định hình tương lai của việc xử lý vật liệu”Chuỗi cung ứng hàng quý8, không. 4 (2014): 30–36.
70Sđd.
54 Phần I • Tổng quan về Logistics

Nghiên cứu cho thấy rằng IoT có tiềm năng tạo ra giá trị khoảng 8 nghìn tỷ đô la trên toàn thế
giới trong thập kỷ tới. Chuỗi cung ứng và khu vực hậu cần dự kiến sẽ đóng góp khoảng 1,9 nghìn tỷ
USD vào con số này. Đặc biệt, IoT dự kiến sẽ thúc đẩy giá trị trong chuỗi cung ứng và các nguyên tắc
hậu cần thông qua cải thiện năng suất của nhân viên và tăng cường tương tác với khách hàng.71Mặc
dù số lượng những thứ được kết nối với Internet dự kiến sẽ tăng gấp ba lần trong năm năm tới,
nhưng con số này vẫn chỉ đại diện cho một phần rất nhỏ trong số tất cả các đối tượng vật lý cuối cùng
có thể được kết nối. Do đó, IoT vẫn đang xác định cách thức và mức độ mà nó sẽ ảnh hưởng đến kỷ
luật hậu cần.

2.7 THÁCH THỨC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Học hỏi
Khách quan
Cho đến nay, chương này đã trình bày những thách thức khác nhau liên quan đến các loại công nghệ
thông tin cụ thể. Chúng tôi kết thúc chương này bằng một cuộc thảo luận về một số thách thức công
nghệ thông tin cấp vĩ mô hoặc những thách thức có thể phải đối mặt bất kể (các) loại công nghệ thông
tin đang được sử dụng.
Một thách thức ở tầm vĩ mô là nhận thức rằng công nghệ thông tinlà một công cụcó thể giúp các nhà quản lý
giải quyết các vấn đề của tổ chức vàkhông phải là thuốc chữa bách bệnhhoặc một giải pháp toàn diện/cuối cùng cho
các vấn đề của tổ chức. Điều này có thể được minh họa bằng tình huống của một nhà quản lý cấp cao mà sự vô tổ
chức của anh ta khiến anh ta thường xuyên bỏ lỡ các cuộc họp đã lên lịch định kỳ với nhiều cử tri khác nhau. Người
quản lý cấp cao và sếp của anh ta quyết định “giải quyết” vấn đề bỏ lỡ cuộc họp bằng cách cung cấp cho người quản
lý một chiếc điện thoại thông minh có chứa lịch chi tiết thời gian và địa điểm của các cuộc họp khác nhau của anh ta.
Thật không may, người quản lý cấp cao tiếp tục bỏ lỡ các cuộc họp được lên lịch thường xuyên vì anh ta thỉnh thoảng
không (1) mang theo điện thoại thông minh bên mình; (2) bật điện thoại thông minh; và (3) tải thông tin cuộc họp lên
lịch của điện thoại thông minh. Trong tình huống này, “giải pháp” công nghệ không thể giải quyết được—và có thể đã
thực sự làm trầm trọng thêm—sự vô tổ chức của người quản lý.

Mối quan tâm về bảo mật đại diện cho một thách thức công nghệ thông tin cấp vĩ mô khác và những
mối quan tâm về bảo mật này có nhiều khía cạnh. Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra rằng bảo mật thông tin là vấn đề
công nghệ quan trọng nhất mà các công ty phải đối mặt ngày nay.72Hơn nữa, việc đánh cắp thông tin độc
quyền đối với một công ty “trung bình” được ước tính tiêu tốn khoảng 300.000 đô la hàng năm.73
Việc ngày càng phụ thuộc vào Internet đối với các hoạt động hậu cần chẳng hạn như đặt hàng và theo dõi lô
hàng khiến cho các trang web phải càng an toàn càng tốt khỏi vi-rút máy tính hoặc tin tặc máy tính có thể
xâm phạm quyền truy cập của khách hàng vào các trang web đó.
Tuy nhiên, một mối lo ngại khác về bảo mật liên quan đến việc giảm kích thước và tăng tính di động
của các thiết bị công nghệ như máy tính xách tay, ổ đĩa flash và điện thoại thông minh. Các thiết bị công nghệ
nhỏ hơn này dễ bị mất hoặc trộm hơn các thiết bị công nghệ lớn hơn và điều quan trọng là phải nhận ra rằng
việc mất hoặc trộm các thiết bị công nghệ nhỏ, di động sẽ khiến tổ chức mất cả thiết bị.Vàdữ liệu được lưu
trữ trên thiết bị. Một ví dụ đặc biệt đáng chú ý liên quan đến một thực tập sinh ở bang Ohio, người có một
chiếc máy tính xách tay, chứa dữ liệu cá nhân của khoảng 1 triệu cư dân Ohio, đã bị đánh cắp khỏi ô tô của cô
ấy.
Thách thức công nghệ thông tin thứ ba liên quan đến vấn đề nguồn nhân lực. Điều quan trọng là các yếu tố liên quan
đến con người như sự phản kháng của nhân viên đã được xác định là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong việc triển
khai công nghệ thông tin.74Nghiện công nghệ, một vấn đề nguồn nhân lực khác, là một mối quan tâm ngày càng tăng trong
xã hội. Nhấn mạnh mức độ nghiêm trọng tiềm ẩn của chứng nghiện công nghệ là liệu người sử dụng lao động có thể chịu
trách nhiệm pháp lý về chứng nghiện công nghệ của nhân viên hay không.

71www.dhl.com/content/dam/Local_Images/g0/New_aboutus/innovation/DHLTrendReport_Internet_of_things.pdf

72Paul Demery, “Lái Xe An Toàn? Thắt lưng của bạn có được buộc chặt không?Công nghệ kế toán, Tháng 9 năm 2006, 45–49.

73Ray Zambroski, “Suy nghĩ trước khi gửi,”thế giới truyền thông,Tháng 5–tháng 6 năm 2006, 38–40.

74TraceyE. Rizzuto và Jennifer Reeves, “Phân tích tổng hợp đa ngành về các rào cản của con người đối với việc triển khai công nghệ,”Tư
vấn Tâm lý Tạp chí: Thực hành và Nghiên cứu59, không. 2 (2007): 226–240.
 Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 55

Bản tóm tắt

Chương này thảo luận các vấn đề chính của hậu cần và công
nghệ thông tin. Sáu loại hệ thống quản lý thông tin chung đã
được kiểm tra, đặc biệt nhấn mạnh vào các ứng dụng hậu cần
có liên quan. Các chủ đề được thảo luận bao gồm hệ thống
định vị toàn cầu, trao đổi dữ liệu điện tử, phần mềm ứng dụng
cụ thể và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.
Chương này cũng xem xét ảnh hưởng của Internet đối với
hậu cần theo bốn vấn đề: bán lẻ trực tuyến, điện toán đám mây,
mua sắm điện tử và Internet vạn vật. Phần thảo luận về những
thách thức của công nghệ thông tin—chẳng hạn như việc thừa
nhận rằng công nghệ thông tin là một công cụ chứ không phải
thuốc chữa bách bệnh—kết thúc chương này.

Điều khoản quan trọng

Phần mềm dành riêng cho ứng dụng Dữ Hệ thống định vị toàn cầu (GPS) Nhận dạng tần số vô tuyến (RFID)
liệu lớn Thông tin Đấu giá ngược
Điện toán đám mây Internet vạn vật (IoT) Hệ thống mô phỏng
Dữ liệu thông tin hậu cần (LIS) Các mô Hệ thống quản lý vận tải
Khai thác dữ liệu hình tối ưu hóa hậu cần Máy học (TMS)
Kho dữ liệu Hệ thống quản lý kho
Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) Mua sắm Phần mềm theo yêu cầu (còn được gọi là (WMS)
điện tử (e-procurement) Hoạch định dưới dạng phần mềm dưới dạng dịch vụ) Giao tiếp không dây
nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
hệ thống

Câu hỏi thảo luận và đánh giá

2.1Thông tin có thể hữu ích như thế nào trong quản lý hậu 2.11Những lợi ích nào liên quan đến hệ thống
cần và chuỗi cung ứng? quản lý vận tải và quản lý kho hàng?
2.2Liệt kê sáu loại hệ thống quản lý thông tin chung và đưa 2.12Khai thác dữ liệu là gì? Làm thế nào nó có thể được sử dụng trong hậu cần?

ra một ứng dụng hậu cần cho mỗi loại mà bạn đã đặt
tên.
2.3Bạn có xem bảng tính là gói phần mềm chung phù hợp nhất cho
các nhà hậu cần không? Tại sao hay tại sao không?
2.4Làm thế nào các hệ thống thông tin liên lạc có thể hỗ trợ
quản lý hậu cần sau các tình huống như tấn công khủng
bố và thiên tai?
2,5Một số tiến bộ trong công nghệ viễn thông đã xảy ra kể từ khi
cuốn sách này được xuất bản lần đầu tiên là gì? Làm thế nào để
những tiến bộ này giúp các nhà quản lý hậu cần?
2.6Thảo luận về việc các hệ thống định vị toàn cầu đã trở nên khá có giá trị như
thế nào trong quản lý giao thông vận tải.
2.7Thảo luận về những lợi ích và hạn chế của EDI.
2,8Thảo luận về mối quan hệ giữa công nghệ nhận dạng tự
động và hệ thống điểm bán hàng.
2.9Tại sao một số công ty ngần ngại áp dụng công nghệ RFID?
2.10Thảo luận về tầm quan trọng của thông tin chính xác và kịp thời đối
với hệ thống thông tin hậu cần.
2.13Thảo luận về ưu điểm và nhược điểm của hệ thống hoạch
định nguồn lực doanh nghiệp.
2.14Tham khảo lại các hoạt động hậu cần được liệt kê trongChương 1; Chọn
một cái mà bạn quan tâm và nghiên cứu xem chúng đã bị ảnh hưởng
bởi Internet như thế nào. Bạn có ngạc nhiên bởi những phát hiện của
bạn? Tại sao hay tại sao không?
2,15Từ góc độ hậu cần, một số khác biệt giữa bán
lẻ trực tuyến và tại cửa hàng là gì?
2.16Tại sao chiến lược hậu cần “một cỡ phù hợp với tất cả” không có
khả năng hỗ trợ mua sắm trực tuyến hiệu quả?
2.17Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của điện toán
đám mây.
2.18Thảo luận về những lợi ích và hạn chế đối với mua
sắm điện tử.
2.19Internet vạn vật (IoT) là gì? Làm thế nào nó có thể ảnh
hưởng đến quản lý hậu cần?
2,20Một số thách thức công nghệ thông tin cấp vĩ mô mà các
nhà quản lý phải đối mặt là gì?

Bài đọc được đề xuất

Bell, John E., Randy Bradley, Brian S. Fugate, và Benjamin T. Fawcett, Stanley E., Paul Osterhaus, Gregory M. Magnan, và
sương mù. “Đánh giá hệ thống thông tin hậu cần: Đánh giá tích Amydee M. Fawcett. “Làm chủ con dốc trơn trượt của công nghệ.”
hợp công nghệ bên ngoài và hỗ trợ học tập tổ chức.”Tạp chí Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng12, không. 7 (2008): 16–25. Hazen,
Hậu cần Kinh doanh35, không. 4 (2014): 338–358. Benjamin T. và Terry Anthony Byrd. “Hướng tới tạo
56 Phần I • Tổng quan về Logistics
Lợi Thế Cạnh Tranh Với Công Nghệ Thông Tin Logistics.” Tạp
chí quốc tế về quản lý hậu cần và phân phối vật lý
42, không. 1 (2012): 8–35.
Kerr, John. “Triển vọng công nghệ: Vượt qua mà không cần Big
Mua."Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng13, không. 1 (2009): 14–
19. Leonard, Lori NK và Christine Clemons. "Chuỗi cung ứng
Bổ sung: Triển khai EDI trước và sau.” Quản lý
chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế11, không. 3
(2006): 225–232.
Min, Hokey. “Ứng dụng của một hệ thống hỗ trợ quyết định để chiến lược
Quyết định nhập kho.”Tạp chí quốc tế về quản lý hậu cần và
phân phối vật lý39, không. 4 (2009): 270–281. Moser, George
và Peter Ward. “TMS nào phù hợp với bạn?”
Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng12, không. 3 (2008): 50–56. Mới,
Steve. “Chuỗi cung ứng minh bạch.”kinh doanh Harvard
Ôn tập88, không. 10 (2010): 76–82.
Pearcy, Dawn H. và Larry C. Guinipero. “Sử dụng đấu thầu điện tử
Các ứng dụng để đạt được sự tích hợp: Quy mô công ty đóng vai trò
gì?”Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế13, không. 1 (2008): 26–
34.
TRƯỜNG HỢP
TRƯỜNG HỢP 2.1 ĐẦU TƯ HAY KHÔNG ĐẦU TƯ? ĐÓ LÀ CÂU HỎI
Dean Pallotta là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của một công
ty cỡ trung chuyên sản xuất những ngôi nhà tí hon (Mini) tùy
biến cao ở Toledo, Ohio. Công ty đã mở rộng từ thị trường địa
phương ở Trung Tây sang thị trường toàn quốc, bao gồm Nam
California và New England. Khi các thị trường được mở rộng,
các nguồn cung cấp cho công ty cũng vậy, với các nhà cung cấp
chính cho các thành phần xây dựng chính nằm ở Nam
California, Tây Bắc Thái Bình Dương và Michigan. Ngoài ra, các
nhà cung cấp linh kiện xây dựng nhỏ hơn được đặt trên toàn
cầu. Quyết định sản xuất Mini ở Ohio được đưa ra vì hai lý do:
Các cộng sự cũ của Dean trong ngành công nghiệp ô tô ở gần
Detroit, và bộ phận đơn lẻ lớn nhất của Mini—khung gầm xe tải
hoặc xe van mà phần còn lại của ngôi nhà được đặt trên đó.
được chế tạo—được mua từ một trong những nhà sản xuất xe
tải nhẹ của Hoa Kỳ có nhà máy ở Michigan.
Giống như những công ty khác trong lĩnh vực này, công
ty của Dean trên thực tế đã sản xuất rất ít cấu kiện xây dựng mà
nó dùng để sản xuất Mini. Hầu như toàn bộ ngôi nhà được lắp
ráp từ các bộ phận có nguồn gốc từ các nhà cung cấp bên
ngoài. Tuy nhiên, có một trật tự được xác định rõ ràng để các bộ
phận của tòa nhà có thể được lắp ráp một cách hiệu quả nhất.
Gần đây, Dean đã nhận ra rõ ràng rằng chi phí nhà kho và hàng
tồn kho liên quan đến tất cả các thành phần cần thiết của tòa
nhà chiếm một phần tương đối lớn trong chi phí của anh ấy và
chúng có thể đã chín muồi để giảm đáng kể. TRONG
Porter, Michael và James E. Heppelmann. “Thật thông minh, Con-
Các sản phẩm được liên kết là các công ty đang chuyển đổi.”Tạp chí kinh doanh
Harvard93, không. 10 (2015): 96–114.
Rai, Arun, Paul A. Pavlou, Ghiyoung Im và Steve Du. “Xác nhận
Hồ sơ Năng lực CNTT và Truyền thông để Tạo ra Giá trị
Quan hệ: Bằng chứng từ Ngành Logistics.”MIS hàng quý36,
không. 1 (2012): 233–262.
Sanders, Nada. “Cách sử dụng Dữ liệu lớn để thúc đẩy nguồn cung của bạn
Xích."Đánh giá quản lý California58, không. 3 (2016): 26–48.
Savitske, Katrina. “Thông tin hậu cần bên trong và bên ngoài
Công nghệ: Tác động hiệu suất trong môi trường quốc
tế.”Tạp chí quốc tế về quản lý hậu cần và phân phối vật
lý37, không. 6 (2007): 454–468.
Schoenherr, Tobias. “Mở rộng đấu giá ngược trực tuyến cho
Mua sắm B2B: Một nghiên cứu giải thích.”Tạp chí Quốc tế về Vận
hành & Quản lý Sản xuất28, không. 3 (2008): 259–278. Shamir,
Joseph. “Machine Learning: Một công cụ mới để dự đoán tốt hơn
vật đúc."Chuỗi cung ứng hàng quý8, không. 4 (2014): 39–42. Tomas, Bill.
“Thông tin không biên giới.”Chuỗi cung ứng hàng quý
10, không. 1 (2016): 28–32.
cụ thể là anh ấy đã cân nhắc quyết định đầu tư vào hệ
thống quản lý kho hàng (WMS) để tăng khả năng hiển thị
lượng hàng tồn kho lớn trong kho hàng nằm cạnh nhà máy
sản xuất của anh ấy. Chi phí vận chuyển là một mối quan
tâm thứ cấp mới nổi, vì việc lập kế hoạch vận chuyển ngày
càng trở nên khó khăn khi chúng mở rộng sang các thị
trường mới và lấy nguồn từ một số lượng lớn các nhà cung
cấp. Do đó, ông cũng quan tâm đến những lợi ích tiềm
năng của việc triển khai hệ thống quản lý giao thông vận tải
(TMS).
Để đối phó với những thách thức này, Dean đã tập
hợp một nhóm đa chức năng để xem xét một số giải pháp
tiềm năng dựa trên công nghệ. Nhóm bao gồm chính anh,
Jason Shea (Phó Giám đốc Hậu cần), Stephanie Zinger (Giám
đốc Mua hàng), Ethan Mathews (Giám đốc Nhà máy), Jason
Paul (Người lập kế hoạch hàng tồn kho) và Augie Augustson
(Giám đốc Kho). Một số lợi ích tiềm năng mà nhóm đã xác
định khi triển khai WMS bao gồm:
1.Nâng cao năng suất cho quản lý lao
động kho
2.Tăng khả năng hiển thị và truy xuất nguồn gốc của hàng tồn kho
3.Ít lỗi chọn hơn
4.Cải thiện khả năng đáp ứng cho nhà máy sản xuất
5.Ít giấy tờ hơn

Về mặt TMS, các lợi ích tiềm năng được coi là:
1.Tăng cường dịch vụ cho khách hàng, đặc biệt là ở
Bờ Tây
2.Tiềm năng tập hợp các lô hàng trong nước để giảm chi phí
3.Giảm hàng tồn kho tiềm năng từ việc giao hàng đáng tin
cậy hơn
4.Cải thiện dòng tiền từ việc tăng cường thanh toán
cước phí
5.Cải thiện hiệu quả kho đối với các lô hàng
trong nước
Ngoài ra, một số thành viên của nhóm đã ủng hộ ý
tưởng triển khai cả hai công nghệ cùng nhau để tăng
tiềm năng tối ưu hóa cả hai lĩnh vực cùng nhau. Lập luận
là những công nghệ này có xu hướng được triển khai
trong các silo và giá trị thực sẽ thu được bằng cách sắp
xếp chúng để hỗ trợ các mục tiêu chung của công ty.
Khi họ thảo luận về các lựa chọn của mình,
nhóm cũng nêu ra một số lo ngại. Dean rất lo lắng về
những vấn đề có thể phát sinh vì trước đây anh ấy đã
từng làm việc tại một công ty đã trải qua quá trình
triển khai ERP khó khăn. Đặc biệt, ông đã trực tiếp
trải nghiệm những thách thức khi thực hiện. Vì vậy,
mặc dù những lợi ích tiềm năng rất thú vị, nhưng ý
tưởng bắt tay vào triển khai WMS và/hoặc TMS lại
khiến nhóm nản chí. Họ không chỉ e ngại về khoản
đầu tư vốn đáng kể cần thiết để mua phần mềm, mà
khó khăn tiềm tàng trong việc triển khai phần mềm
là mối quan tâm lớn. Đặc biệt, họ lo lắng về thời gian
cần thiết và nhân viên sẽ phản ứng thế nào với
những thay đổi.
dự án TMS
Lợi nhuận ròng $573,000
NPV $409,938
ROI 85%
Thời gian hoàn vốn
(tháng) Chỉ số sinh lời 673%
Chi phí trả trước 100.000 USD
Rủi ro Trung bình
Minh họa 2.APhân tích các dự án công nghệ tiềm năng
Chương 2 • Hậu cần và Công nghệ thông tin 57
Đối với các nhà cung cấp của họ, Stephanie thường có
cơ hội, trong thị trường xe máy mini đầy biến động, để mua
các bộ phận và nguồn cung cấp linh kiện từ các nhà sản
xuất sắp ngừng kinh doanh. Những bộ phận đó có thể được
tiết kiệm đáng kể, với yêu cầu tạm thời tăng lượng hàng tồn
kho trong các bộ phận cụ thể hoặc tạm thời cắt giảm việc
mua hàng từ các nhà cung cấp hiện tại. Cô tự hỏi làm thế
nào những cơ hội này sẽ ảnh hưởng đến lợi ích tiềm năng
của các khoản đầu tư công nghệ.
Ethan đã hành động với giả định (thường là ngầm) rằng sẽ có
một số linh kiện bị lỗi được mua và sản phẩm của anh ấy có thể sẽ
gặp trục trặc khi nó lần đầu tiên được đưa ra khỏi dây chuyền lắp
ráp. Vì lý do này, những chiếc Mini đã được thử nghiệm rộng rãi
(Quảng cáo của họ có nội dung: “Chúng tôi hy vọng bạn sẽ không
bao giờ làm những gì chúng tôi làm với chiếc Mini của bạn.”), cũng
như các thành phần của tòa nhà trước khi lắp đặt. Trong phạm vi chỉ
có sẵn một số loại linh kiện cụ thể hoặc thời gian giao hàng trở nên
ít chắc chắn hơn, thì sự gián đoạn trong lịch trình sản xuất sẽ lớn
hơn nhiều. Nó có thể kéo theo các đơn đặt hàng gấp đắt tiền cho các
bộ phận thay thế hoặc thời gian ngừng hoạt động tốn kém không
kém cho toàn bộ nhà máy.
Bất chấp những lo ngại này, Dean đau đớn nhận
ra rằng bỏ qua các vấn đề kho bãi và vận chuyển sẽ là
một sai lầm. Vài việc đã được hoàn thành. Trong khi họ
hiện đang cảm thấy căng thẳng trong nhà kho, vấn đề
vận chuyển bắt đầu trở thành một vấn đề lớn hơn. Để hỗ
trợ đưa ra quyết định về việc có nên đầu tư vào WMS và/
hoặc TMS hay không, Dean đã làm việc với nhóm để lập
một bảng tóm tắt các tác động dự kiến của việc triển
khai các công nghệ (xemMinh họa 2.A). Các số liệu dựa
trên đầu vào từ các nhà cung cấp công nghệ tiềm năng,
dự báo từ bộ phận tiếp thị của anh ấy, dự đoán chi phí
từ bộ phận CNTT của họ và đầu vào từ
Dự án WMS Dự án WMS/TMS
$245,000 $775,000
$172,902 $505,243
75% 76%
9 11 19
590% 488%
50.000 USD 200.000 USD
Thấp Rất cao
(tiếp tục)
58 Phần I • Tổng quan về Logistics
các thành viên trong nhóm. Khi Dean xem lại thông tin để
chuẩn bị cho cuộc họp nhóm tiếp theo, anh ấy tự hỏi họ nên
đưa ra quyết định gì.
CÂU HỎI
1.Nhóm có nên tính đến bất kỳ chi phí hoặc lợi ích nào khác
từ việc triển khai WMS không? Nếu vậy, chúng là gì?
2.Nhóm có nên tính đến bất kỳ chi phí hoặc lợi ích nào khác
từ việc triển khai TMS không? Nếu vậy, chúng là gì?
3.Những lợi thế và bất lợi của việc thực hiện đồng
thời cả hai công nghệ là gì?
4.Nếu cả hai công nghệ đều được áp dụng, những thay đổi nào, nếu có,
sẽ xảy ra trong mối quan hệ giữa công ty của Pallotta và các nhà
cung cấp linh kiện của anh ta? Nhà cung cấp dịch vụ vận tải của anh
ấy? Bàn luận.
5.Bạn sẽ đề nghị nhóm quyết định làm gì? Tại sao?
Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.com

7 Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng

và Dịch vụ khách hàng

Mục tiêu học tập

7.1Giải thích các mô hình quản lý nhu cầu và dự báo nhu cầu
7.2Để kiểm tra chu kỳ đặt hàng và bốn thành phần của nó
7.3Để hiểu bốn khía cạnh của dịch vụ khách hàng khi chúng liên quan đến hậu cần
7.4Để bạn làm quen với các vấn đề quản lý chọn lọc liên quan đến dịch vụ khách hàng

Chương này thảo luận về hai vấn đề chính: (1) cách thức một tổ chức xác định điều khách hàng muốn và (2)
cách thức tổ chức tạo điều kiện để khách hàng đạt được điều mong muốn. Chúng tôi sẽ phân tích những vấn
đề này dưới góc độ quản lý nhu cầu (cách một tổ chức xác định những gì khách hàng muốn) cùng với quản lý
đơn đặt hàng và dịch vụ khách hàng (cách một tổ chức tạo điều kiện cho khách hàng đạt được điều họ
muốn). Quản lý nhu cầu rất quan trọng vì các chuỗi cung ứng hiệu quả và hiệu quả đã học cách khớp cả cung
và cầu; nếu không làm như vậy có thể dẫn đến tình trạng thừa cung (cung nhiều hơn cầu) hoặc thiếu cung
(cung ít hơn cầu) sản phẩm. Nguồn cung dư thừa có thể có nghĩa là chi phí tồn kho cao hơn mong muốn,
trong khi nguồn cung dưới mức có thể có nghĩa là khách hàng không hài lòng—hoặc thậm chí bị mất.

Quản lý đơn đặt hàng và dịch vụ khách hàng bắt đầu khi quản lý nhu cầu kết thúc. Khả
năng xác định rằng khách hàng muốn, chẳng hạn, một cái xẻng đen, là tốt, nhưng liệu
khách hàng có thể truyền đạt mong muốn này đến một tổ chức không? Một khi mong
muốn của khách hàng về một cái xẻng đen được truyền đạt tới một tổ chức, liệu tổ chức có
thể đáp ứng mong muốn này không? Mặc dù đây có vẻ là những câu hỏi cơ bản, hợp lý,
nhưng thực tế có thể hoàn toàn khác. Thật vậy, một bài học rút ra trong những năm đầu
bán lẻ trực tuyến là nhiều công ty đã khá giỏi trong việc tìm hiểu và kích thích nhu cầu của
khách hàng cũng như nhận các đơn đặt hàng gắn liền với nhu cầu. Thật không may, một số
công ty trong số này kém thành thạo hơn nhiều trong việc xử lý các đơn đặt hàng này; các
đơn đặt hàng đến muộn (nếu chúng đã đến), đến không đầy đủ và đến với (các) sản phẩm
không chính xác.

QUẢN LÝ NHU CẦU

7.1
Học hỏi
Khách quan
Quản lý nhu cầucó thể được định nghĩa là “việc tạo ra một luồng nhu cầu được phối hợp xuyên suốt chuỗi cung ứng
và các thị trường của nó”.1Một thành phần quan trọng trong quản lý nhu cầu là dự báo nhu cầu (bán hàng), đề cập
đến nỗ lực dự đoán nhu cầu trong tương lai. Không còn nghi ngờ gì nữa, dự báo nhu cầu rất hữu ích trongsản xuất
hàng tồn khotình huống (khi thành phẩm được sản xuất trước khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng). Tuy
nhiên, dự báo nhu cầu cũng có thể hữu ích tronglàm theo đơn đặt hàngtình huống (khi thành phẩm được sản xuất
sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng). Các tình huống làm theo đơn đặt hàng thường liên quan đến một
số kết hợp giữa các thành phần tiêu chuẩn và tùy chỉnh và việc dự báo có thể khá phức tạp.

1John T. Mentzer, “A Telling Fortune,”Kỹ sư công nghiệp,Tháng 4 năm 2006, 42–47.

130
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng131

hữu ích trong việc chiếu các thành phần tiêu chuẩn cần thiết. Ví dụ: mặc dù nhà sản xuất máy tính có
thể không dự đoán được cấu hình chính xác của từng đơn đặt hàng máy tính mà họ nhận được,
nhưng nhà sản xuất có thể dự báo tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng cho máy tính xách tay và máy tính
bảng (tức là các linh kiện tiêu chuẩn).
Toàn bộ cuốn sách được dành cho việc dự báo nhu cầu và giới hạn về không gian ngăn cản việc thảo luận toàn diện về
chủ đề này trong văn bản này. Thay vào đó, chúng tôi sẽ cung cấp một cái nhìn tổng quan về dự báo nhu cầu để người đọc có
thể hiểu được vai trò của dự báo trong việc xác định những gì khách hàng muốn.

Mô hình dự báo nhu cầu2

Ba loại mô hình dự báo cơ bản là (1)phán xét,(2)chuỗi thời gian,và (3)nhân quả.dự báo phán đoánliên
quan đến việc sử dụng phán đoán hoặc trực giác và được ưu tiên trong các tình huống có dữ liệu lịch sử hạn
chế hoặc không có, chẳng hạn như giới thiệu sản phẩm mới. Các kỹ thuật dự báo phán đoán bao gồm khảo
sát và kỹ thuật tương tự, trong số những kỹ thuật khác. Với dự báo khảo sát, bảng câu hỏi (khảo sát) được sử
dụng để tìm hiểu về sở thích và ý định của khách hàng. Hiểu rõ về thiết kế khảo sát và phương pháp lấy mẫu
dân số là cần thiết trong dự báo khảo sát và bạn nên nhận ra rằng ý định của khách hàng không phải lúc nào
cũng chuyển thành hành vi thực tế. Dự báo tương tự liên quan đến việc xác định một mặt hàng tương tự
(mặt hàng tương tự) với mặt hàng được dự báo, sau đó sử dụng lịch sử nhu cầu của mặt hàng tương tự làm
cơ sở cho dự báo có liên quan. Một thách thức quan trọng là chọn tương tự thích hợp để sử dụng.
Một giả định cơ bản củadự báo chuỗi thời gianlà nhu cầu trong tương lai chỉ phụ thuộc
vào nhu cầu trong quá khứ. Ví dụ: nếu doanh thu năm nay cao hơn 7% so với doanh thu năm
ngoái, chuỗi thời gian dự báo cho doanh thu năm tới sẽ là doanh thu năm nay cộng với 7%. Các
kỹ thuật dự báo chuỗi thời gian bao gồm, nhưng không giới hạn ở, đường trung bình động đơn
giản và đường trung bình động có trọng số. Đường trung bình động đơn giản được tính bằng
cách tính tổng nhu cầu trong các khoảng thời gian khác nhau rồi chia cho số khoảng thời gian.
Bởi vì mỗi khoảng thời gian được gán tầm quan trọng (trọng số) như nhau, nên đường trung
bình động đơn giản có thể không phản ánh đầy đủ nhu cầu tăng hoặc giảm gần đây. Để giải
quyết thiếu sót này, kỹ thuật trung bình trượt có trọng số gán tầm quan trọng (trọng số) lớn hơn
cho dữ liệu gần đây hơn.Bảng 7.1.
Dự đoán nhân quả(còn được gọi là dự báo kết hợp) giả định rằng một hoặc nhiều yếu tố
có liên quan đến nhu cầu và mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả có thể được sử dụng để
ước tính nhu cầu trong tương lai. Ví dụ, ở nhiều nước phương Tây, có xu hướng tồn tại mối quan
hệ tỷ lệ nghịch giữa mức lãi suất và khả năng mua nhà của người tiêu dùng (ví dụ: khi lãi suất
tăng, doanh số bán nhà có xu hướng giảm). Ví dụ về dự báo nguyên nhân và kết quả bao gồm
hồi quy đơn giản và bội số; trong hồi quy đơn giản, nhu cầu chỉ phụ thuộc vào một biến, trong
khi trong hồi quy bội, nhu cầu phụ thuộc vào hai hoặc nhiều biến.

BẢNG 7.1Ví dụ dự báo sử dụng các kỹ thuật trung bình động đơn giản và có trọng số

Khoảng thời gian (1) Nhu cầu Di chuyển đơn giản dự kiến có trọng số dự kiến
(2) Trung bình Yêu cầu Di chuyển trung bình Yêu cầu
Trọng số (4;=2:3) Trọng số (6;=2:5)
Yếu tố (3) Yếu tố (5)

Tháng trước 250 . 25 62,5 . 40 100

Cách đây hai tháng 230 . 25 57,5 . 30 69
Ba tháng trước 200 . 25 50 . 20 40
Bốn tháng trước 180 . 25 45 . 10 18
Dự báo 215 227

2Cuộc thảo luận về các mô hình dự báo nhu cầu được rút ra từ Chaman L. Jain, “Các mô hình dự báo điểm chuẩn,”Tạp chí Dự báo kinh

doanh24, không. 4 (2005/2006): 9–10, 12 cũng như Joel D. Wisner, G. Keong Leong và Keah-Choon Tan,Nguyên tắc quản lý chuỗi cung
ứng: Cách tiếp cận cân bằng,Tái bản lần thứ 4, (Boston: Cengage Learning, 2016), Chương 5.
132Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Vấn đề dự báo nhu cầu

Điều quan trọng là phải nhận ra rằng việc lựa chọn một kỹ thuật (hoặc nhiều kỹ thuật) dự báo
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như tình huống hiện tại, chi phí dự báo về
thời gian và tiền bạc cũng như độ chính xác của các kỹ thuật dự báo khác nhau. Đối với tình
huống hiện tại, như đã chỉ ra trước đó, dự báo phán đoán là phù hợp khi có ít hoặc không có dữ
liệu lịch sử. Các nhà quản lý cũng nên hiểu chi phí thời gian và tiền tệ liên quan đến từng kỹ
thuật dự báo cụ thể. Ví dụ, nghiên cứu khảo sát có thể đòi hỏi khá nhiều tiền bạc và thời gian,
tùy thuộc vào phương tiện (tức là thư, điện thoại, điện tử, gặp trực tiếp) được sử dụng để thu
thập và phân tích dữ liệu. Ví dụ: các cuộc khảo sát trực tiếp có thể mất nhiều thời gian để hoàn
thành và có thể khá tốn kém (ví dụ:
Độ chính xác của dự báo đề cập đến mối quan hệ giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu dự báo, và độ chính
xác có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều cân nhắc khác nhau. Một trong những thách thức với kỹ thuật tương tự là
chọn tương tự thích hợp, bởi vì lựa chọn không phù hợp sẽ làm giảm độ chính xác của dự báo. Ví dụ: khi một
hãng phim phát hành phần tiếp theo của một bộ phim điện ảnh đã thành công trước đó, một dự báo tương
tự dựa trên phần phát hành đầu tiên có thể sẽ tạo ra ước tính doanh thu khác với một dự đoán tương tự dựa
trên mô hình hiệu suất của các phần tiếp theo của các bộ phim khác—và một dự đoán tương tự. sẽ chính xác
hơn cái kia.
Độ chính xác của dự báo có thể có ý nghĩa hậu cần quan trọng, như được minh họa tại
Lighthouse Foods, nơi dự báo được cải thiện dẫn đến giảm đáng kể lượng hàng tồn kho thành phẩm.
Cụ thể hơn, Lighthouse đã từng mang lượng hàng tồn kho gần gấp đôi so với mức thực sự cần thiết
cho một số đơn vị lưu kho (SKU) nhất định do dự báo nhu cầu không chính xác cho những mặt hàng
đó.3
Cho đến thời điểm này, chúng tôi đã coi dự báo nhu cầu là một thực thể riêng biệt theo nghĩa là
mỗi thành viên chuỗi cung ứng tạo ra dự báo nhu cầu của riêng mình. Bạn có thể nhớ lại rằngChương
1đề cập ngắn gọn vềhợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung (CPFR)khái niệm, trong đó các đối tác
chuỗi cung ứng chia sẻ dữ liệu lập kế hoạch và dự báo để phù hợp hơn với cung và cầu. Về mặt khái
niệm, CPFR gợi ý rằng các đối tác trong chuỗi cung ứng sẽ làm việc từ một con số dự báo nhu cầu duy
nhất được thống nhất chung thay vì mỗi thành viên thực hiện dự báo dự báo nhu cầu của riêng mình.
CPFR cũng gợi ý rằng các đối tác trong chuỗi cung ứng sẽ làm việc theo thỏa thuận tập thể.dự báo đơn
hàng, xem xét cả nhu cầu dự báo và mức tồn kho hiện tại.4
Phần lớn dự báo nhu cầu hiện nay liên quan đến việc sử dụng các gói phần mềm máy tính. Mặc
dù phần mềm này có thể cung cấp dữ liệu nhanh và chi tiết, nhưng không nên xem các gói phần mềm
như thuốc chữa bách bệnh cho dự báo nhu cầu của một tổ chức. Ví dụ, hệ thống hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (ERP) về mặt khái niệm sẽ dẫn đến các lỗi dự báo thấp hơn nhiều. Tuy nhiên, Hiệp hội
các nhà sản xuất hàng tạp hóa đã phát hiện ra các lỗi dự báo trung bình hơn 20% trong số các công ty
đã triển khai dự báo dựa trên ERP.5Điều quan trọng cần lưu ý là không có gói phần mềm nào—bất kể
mức độ phức tạp và chi phí của nó—có khả năng loại bỏ hoàn toàn các lỗi dự báo.

QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG

7.2
Học hỏi
Khách quan
quản lý đơn hàngđề cập đến việc quản lý các hoạt động khác nhau liên quan đếnchu kỳ đặt hàng;
chu kỳ đặt hàng (cũng có thể được gọi là chu kỳ bổ sung hoặc thời gian giao hàng) đề cập đến thời
gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được hàng. Trong những năm gần đây, một số tổ chức
đã mở rộng khái niệm quản lý đơn đặt hàng để bao gồm khoảng thời gian mà một tổ chức cần để
nhận được khoản thanh toán cho một đơn đặt hàng, hay còn gọi làđể chu kỳ tiền mặt.

3Carol Casper, “Lập kế hoạch theo nhu cầu đã đến tuổi,”hậu cần thực phẩm, Tháng 1/tháng 2 năm 2008, 19–24.

Vandeusen và John Mello, “Lộ trình thực hiện CPFR,”tầm nhìn xa:Tạp chí quốc tế về dự báo ứng dụng, Mùa xuân
4Jeff
2014, 8–12.
5Kevin T. Higgins, “Dự đoán để Tin tưởng,”Kỹ thuật thực phẩm, Tháng 10 năm 2009, 57–64.
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng133

Trước khi tiến hành thảo luận chi tiết về chu kỳ đặt hàng, cần thực hiện một số điểm. Đầu tiên, chu kỳ
đặt hàng nên được phân tích không chỉ về tổng thời gian của chu kỳ mà còn về sự thay đổi của thời gian chu
kỳ (độ tin cậy). Giống như chu kỳ đặt hàng dài hơn đòi hỏi mức tồn kho tăng lên, do đó, sự thay đổi thời gian
chu kỳ lớn hơn cũng đòi hỏi mức tồn kho bổ sung (bất kể độ dài thời gian chu kỳ). Hãy xem xét ngành đường
sắt Hoa Kỳ, đã phân tích thời gian vận chuyển trên một trong các cặp điểm xuất phát-điểm đến nằm cách
nhau khoảng 400 dặm. Đường sắt nhận thấy thời gian vận chuyển trung bình là 8 ngày, tối thiểu là 3 ngày và
tối đa là 28 ngày, và khách hàng của đường sắt đã đối phó với thời gian vận chuyển thất thường bằng cách
giữ thêm hàng tồn kho để tránh tình trạng hết hàng.6
Điểm thứ hai là việc quản lý đơn đặt hàng đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi những tiến bộ trong hệ thống thông
tin. Ví dụ, một trong những tác giả của cuốn sách này đã làm việc trong ngành vận tải đường bộ của Hoa Kỳ vào đầu
những năm 1980. Vào thời điểm đó, nếu một khách hàng gọi điện để tìm hiểu về tình trạng của một lô hàng, thì một
công việc rất thủ công và thật không may là tốn thời gian (ít nhất là phải trả lời cuộc điện thoại) và không phải lúc nào
cũng thành công—quy trình theo dõi lô hàng đã được bắt đầu. Ngược lại, ngày nay, chính khách hàng đó không cần
phải gọi điện thoại; thay vào đó, khách hàng có thể sử dụng ứng dụng (ứng dụng) theo dõi lô hàng trên điện thoại
thông minh của mình để tìm hiểu về tình trạng của lô hàng.
Chúng tôi xem chu trình đặt hàng bao gồm bốn thành phần hoặc giai đoạn: truyền đơn đặt hàng, xử lý
đơn hàng, chọn và lắp ráp đơn hàng và giao đơn hàng. Mỗi trong số bốn thành phần sẽ được thảo luận dưới
đây.

Truyền lệnh
chuyển lệnhđề cập đến thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi người bán nhận được đơn đặt
hàng. Nói chung, có năm cách khả thi để truyền đơn đặt hàng: trực tiếp, qua thư, qua điện thoại, bằng máy
fax (fax) và điện tử. Mỗi phương thức truyền đơn đặt hàng đều có ưu điểm và nhược điểm, và mỗi phương
thức thực hiện khác nhau về chi phí đặt hàng, thời gian đặt hàng, khả năng xảy ra lỗi đơn hàng và sự thuận
tiện khi đặt hàng. Ví dụ: các đơn đặt hàng trực tiếp giúp giảm đáng kể khả năng xảy ra lỗi đơn hàng, nếu
không có lý do nào khác ngoài việc đơn hàng đó có thể được kiểm tra thực tế trước khi được chấp nhận. Tuy
nhiên, việc đặt hàng trực tiếp không phải lúc nào cũng thuận tiện (hoặc thiết thực) trong trường hợp nhà
cung cấp ở xa về mặt địa lý.
Mặc dù đặt hàng qua thư có thể thuận tiện hơn so với đặt hàng trực tiếp, nhưng thư được coi là hình thức
truyền đơn đặt hàng tương đối chậm và có những trường hợp đơn đặt hàng không bao giờ đến được đích dự định
(thất lạc trong thư). Đặt hàng qua điện thoại có thể tương đối nhanh chóng và thuận tiện, nhưng các lỗi đặt hàng có
thể không được phát hiện cho đến khi đơn đặt hàng được giao. Bạn có thể đã đặt hàng qua điện thoại để giao một
chiếc bánh pizza xúc xích lớn đến tận nhà, nhưng lại được giao một chiếc bánh pizza nấm nhỏ!

Cả fax và đặt hàng điện tử đều là những kỹ thuật đã xuất hiện trong 30 năm qua
và cả hai đều có tác động to lớn đến quá trình truyền đơn đặt hàng. Fax có thể nhanh
chóng, thuận tiện và không giống như điện thoại, cung cấp tài liệu bản cứng của đơn
đặt hàng. Tuy nhiên, máy fax của người bán có thể bị lộn xộn với các bản fax rác
(không mong muốn) và chất lượng truyền fax có thể dẫn đến các đơn đặt hàng khó
đọc—điều này làm tăng khả năng xảy ra lỗi đơn đặt hàng ở dạng sản phẩm không
chính xác hoặc số lượng không chính xác. Đặt hàng điện tử, bao gồm EDI, Internet và
công nghệ di động, có thể nhanh chóng, thuận tiện và chính xác, đặc biệt là những
đơn đặt hàng liên quan đến máy quét và mã vạch.

Xử lý đơn hàng
xử lý đơn hàngđề cập đến thời gian từ khi người bán nhận được đơn đặt hàng cho đến khi một địa điểm thích hợp
(chẳng hạn như nhà kho) được phép thực hiện đơn đặt hàng. Những tiến bộ trong công nghệ đã cho phép hầu hết
các công ty vi tính hóa nhiều khía cạnh của hệ thống xử lý đơn đặt hàng của họ. Ví dụ, các mẫu đơn đặt hàng,

6Judy A. Perry, “Ai đang xem những con số đang đếm?”Thời đại đường sắt, tháng 5 năm 2005, 10.
134Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

cho dù được in hay ở định dạng máy tính, đều được thiết kế sao cho việc sử dụng máy tính của cả khách hàng và nhà
cung cấp được tạo điều kiện thuận lợi. Tương tự như vậy, việc thanh toán của khách hàng ngày càng được thực hiện
thông qua mạng máy tính và điện tử.
Hình 7.1, trình bày sơ đồ quy trình xử lý đơn hàng, làm nổi bật nhiều hoạt động xử lý đơn hàng
riêng biệt. Các hoạt động xử lý đơn đặt hàng điển hình bao gồm kiểm tra tính đầy đủ và chính xác của
đơn đặt hàng, kiểm tra khả năng mua hàng của người mua, nhập đơn đặt hàng vào hệ thống, ghi có
cho nhân viên bán hàng khi bán hàng, ghi lại giao dịch, xác định vị trí hàng tồn kho và sắp xếp vận
chuyển ra nước ngoài. Mặc dù một số hoạt động phải được thực hiện tuần tự (ví dụ: một đơn đặt hàng
không thể được vận chuyển cho đến khi công ty biết (những) địa điểm mà nó sẽ được thực hiện), một
số hoạt động có thể được thực hiện đồng thời (ví dụ: ghi có cho một nhân viên bán hàng và ghi nhận
giao dịch). Lưu ý rằng một cách để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng là xác định các hoạt động có thể
được thực hiện đồng thời và sau đó thực hiện đồng thời các hoạt động có liên quan,

Tuy nhiên, sự hiểu biết về các hoạt động xử lý đơn đặt hàng khác nhau chỉ là bước đầu tiên. Các công ty khác
nhau về cách tiếp cận để quản lý quá trình đặt hàng và các hoạt động của nó, và những cách tiếp cận khác nhau này
có thể có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả và hiệu quả của chu trình đặt hàng cũng như sự hài lòng của khách
hàng. Chúng tôi sẽ nêu bật các cách tiếp cận quản lý khác nhau bằng cách thảo luận về ba hoạt động xử lý đơn hàng
—nhận đơn hàng, phân loại đơn hàng và (các) địa điểm được sử dụng để thực hiện đơn hàng—trong các đoạn sau.

Đối với biên nhận đơn đặt hàng,Hình 7.1chỉ ra rằng các đơn đặt hàng đến có thể được chia thành các danh
mục, một danh mục dành cho các đơn đặt hàng EDI được phép bỏ qua việc kiểm tra tính đầy đủ và chính xác và một
danh mục dành cho tất cả các đơn đặt hàng khác. Có thể lập luận rằng tất cả các đơn đặt hàng, bất kể phương thức
truyền tải nào, đều phải được kiểm tra tính đầy đủ và chính xác; đơn đặt hàng không đầy đủ hoặc không chính xác có
thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của khách hàng và tăng chi phí liên quan đến việc giải quyết các bất thường
của đơn đặt hàng. Tuy nhiên, việc kiểm tra tất cả các đơn đặt hàng về tính đầy đủ và chính xác sẽ làm tăng thêm chi
phí và thời gian cho chu trình đặt hàng. Ngoài ra, các công ty có thể cấu trúc chức năng nhận đơn hàng để phản ánh
các xu hướng lịch sử về tính đầy đủ và chính xác của đơn hàng. Trong trường hợp này, các phương thức truyền đơn
đặt hàng luôn thể hiện tính đầy đủ và độ chính xác vượt trội sẽ bỏ qua hoạt động kiểm tra đơn hàng.
Hình 7.1cũng chứa một hoạt động xử lý đơn đặt hàng. Khái niệm phân loại thường được liên kết với lĩnh vực y tế và đề
cập đến việc phân loại bệnh nhân theo mức độ nghiêm trọng của bệnh tật hoặc bệnh tật của họ; việc phân loại cho phép các
bác sĩ ưu tiên bệnh nhân nào nên được chăm sóc trước những bệnh nhân khác. Tương tự,sắp xếp thứ tựđề cập đến việc
phân loại các đơn đặt hàng theo các nguyên tắc được thiết lập trước để công ty có thể ưu tiên cách thực hiện các đơn đặt
hàng. Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty đều ưu tiên các đơn đặt hàng và những công ty đó phải quyết định (các) thuộc
tính được sử dụng để ưu tiên (ví dụ: nhập trước, phục vụ trước; tuổi thọ của khách hàng; doanh số của khách hàng). Mặc dù
không có thuộc tính đúng duy nhất để sử dụng cho việc sắp xếp thứ tự ưu tiên, nhưng bạn nên nhận ra rằng (các) thuộc tính
được chọn có khả năng làm hài lòng một số khách hàng (những khách hàng thể hiện thuộc tính đã chọn) và làm thất vọng
những khách hàng khác.
Một quyết định xử lý đơn đặt hàng quan trọng khác (xemHình 7.1) liên quan đến việc xác định (các) vị trí mà
từ đó một đơn đặt hàng sẽ được thực hiện. Như trường hợp phân loại đơn đặt hàng, các công ty nên có các quy tắc
rõ ràng, được áp dụng nhất quán để giúp đưa ra quyết định này, nhưng có những công ty quyết định sử dụng cơ sở
nào trên cơ sở từng đơn đặt hàng—điều này có thể dẫn đến thời gian chu kỳ đặt hàng không nhất quán và chi phí.
Một cách tiếp cận hợp lý sẽ là điền đơn đặt hàng từ địa điểm cơ sở gần khách hàng nhất, với ý tưởng rằng điều này sẽ
tạo ra chi phí vận chuyển thấp hơn cũng như thời gian chu kỳ đặt hàng ngắn hơn. Ngoài ra, một đơn đặt hàng có thể
được thực hiện từ vị trí cơ sở hiện có số lượng sản phẩm được yêu cầu lớn nhất; điều này có thể sẽ làm tăng cả thời
gian chu kỳ đặt hàng và chi phí vận chuyển, nhưng nó có thể giúp người bán bằng cách giảm lượng hàng tồn kho dư
thừa tại một địa điểm cụ thể.

Đặt hàng và lắp ráp

Nhận hàng và lắp ráplà giai đoạn tiếp theo của quy trình quản lý đơn đặt hàng và nó bao gồm tất cả các hoạt động
từ khi một địa điểm thích hợp (chẳng hạn như nhà kho) được phép thực hiện đơn đặt hàng cho đến khi hàng hóa
được chất lên một hãng vận chuyển nước ngoài. Mặc dù việc chọn và lắp ráp đơn hàng đôi khi
 Hàng hóa có nguy hiểm không?

Chăm sóc đặc biệt cần thiết?

Quyết tâm Chuẩn bị sửa đổi Quyết tâm Các tài liệu
thông báo
chế độ vận chuyển Đang chuyển hàng Đang chuyển hàng Đang chuyển hàng để vận chuyển
vận chuyển
hợp nhất các tài liệu tài liệu S chi phí bến tàu

Trà c
Quyết tâm
bảo hiểm
nhu cầu

Xác minh đóng gói và W&J

Đặt in- Nhặt
sự đầy đủ nhãn vận tải đường bộ
danh sách chọn đặt hàng
trật tự lô hàng
lô hàng và hóa đơn

Kho
chuyển hàng cho người chuyên chở; ASN được gửi qua EDI

đơn đặt hàng EDI

Xác minh tính đầy đủ Đặt hàng Quyết tâm

Nhận được
trật tự; sửa nếu phân loại (các) nhà kho để điền đơn đặt
đặt hàng

Đặt hàng
Hồ sơ
cần thiết hàng; hướng dẫn ban hành

Lên lịch mới

sản xuất để
khôi phục mức chứng khoán
Hòa giải
Thành lập Điều chỉnh sự khác biệt
tập tin của hàng tồn kho giữa
đơn đặt hàng Hồ sơ vấn đề mua hàng
nhà kho và

Hàng tồn kho

Hồ sơ
biên bản kiểm kê
đơn đặt hàng để

bổ sung kho

Tín dụng

việc bán hàng

người
hóa đơn thư
Quyết tâm Thành lập sửa đổi Thêm vào

Tài chính
Chuẩn bị
của khách hàng mang tính thăm dò tài chính Đang chuyển hàng
hóa đơn
tín dụng Hồ sơ tài chính Hồ sơ chi phí
Hoàn thành
Bắt đầu

Hình 7.1 Lưu Đồ Hệ Thống Xử Lý Đơn Hàng (Order Processing)

Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng135
136Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

bị bỏ qua vì cả hai hoạt động đều không hấp dẫn lắm, chọn và lắp ráp đơn hàng thường là cơ hội
tốt nhất để cải thiện hiệu quả và hiệu quả của chu trình đặt hàng; chọn và lắp ráp đơn đặt hàng
có thể chiếm tới hai phần ba chi phí và thời gian vận hành của cơ sở.
Điều quan trọng là hiệu quả và hiệu quả của việc chọn và lắp ráp đơn hàng thường có thể được cải
thiện mà không cần chi phí lớn. Ví dụ: một phương pháp chi phí thấp để nâng cao hiệu quả và hiệu quả là
phân tích thời gian di chuyển của người chọn đơn hàng, một phần vì thời gian di chuyển thường chiếm hơn
50% số giờ chọn đơn hàng. Một cách để giảm thời gian đi lại là kết hợp nhiều đơn hàng nhỏ thành một đơn
hàng lớn hơn để người nhặt hàng có thể thực hiện một chuyến lấy hàng thay vì nhiều chuyến lấy hàng.7Một
gợi ý chi phí thấp khác để cải thiện hiệu quả và hiệu quả của quy trình lấy hàng là ghép người lấy hàng với
đơn hàng được chọn. Ví dụ: một đơn đặt hàng bao gồm các mặt hàng dễ vỡ có thể được chỉ định cho người
nhặt hàng có tỷ lệ nhặt hàng bị hư hỏng thấp.số 8
Việc chọn và lắp ráp đơn hàng đã bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những tiến bộ trong công nghệ như máy quét
cầm tay, nhận dạng tần số vô tuyến (RFID) và chọn đơn hàng dựa trên giọng nói.Chọn đơn hàng dựa trên giọng nói
đề cập đến việc sử dụng lời nói để hướng dẫn các hoạt động chọn đơn hàng. Các hệ thống chọn dựa trên giọng nói
ban đầu được đặc trưng bởi chi phí áp dụng cao, chất lượng giọng nói kém và hệ thống dễ bị gián đoạn bởi các tiếng
ồn khác. Ngược lại, các hệ thống dựa trên giọng nói hiện đại ít tốn kém hơn, mạnh mẽ hơn, có chất lượng giọng nói
tốt hơn và ít cồng kềnh hơn cho người lao động sử dụng. Lợi ích của các hệ thống dựa trên giọng nói bao gồm năng
suất được cải thiện, ít lỗi chọn hàng hơn và thời gian đào tạo tối thiểu để người lao động học cách sử dụng công
nghệ.9
Một kỹ thuật chọn đơn hàng khác đã trở nên phổ biến trong những năm gần đây làcông nghệ pick-
to-light,trong đó các đơn hàng được chọn được xác định bằng đèn đặt trên giá hoặc giá đỡ. Hệ thống đèn
chọn hàng đơn giản hóa quy trình chọn hàng vì công nhân chỉ cần đi theo đèn từ điểm chọn này sang điểm
chọn khác, trái ngược với việc người công nhân phải tìm ra lộ trình chọn hàng tối ưu. Sự kết hợp giữa pick-to-
light và chọn dựa trên giọng nói có thể mang lại những cải tiến hoạt động ấn tượng; ví dụ, một công ty mỹ
phẩm sử dụng cả hai công nghệ báo cáo rằng công nhân có thể chọnbảy lầnnhiều đơn hàng mỗi giờ như
trước khi áp dụng công nghệ—đồng thời độ chính xác của đơn hàng được cải thiện 50%.10

Lệnh giao hàng

Giai đoạn cuối cùng của chu kỳ đặt hàng làlệnh giao hàng,là thời gian kể từ khi người vận chuyển nhận lô
hàng cho đến khi khách hàng nhận được hàng. Bạn sẽ tìm hiểu thêm về giao thông vận tải trongChương 12
Và13, vì vậy cuộc thảo luận của chúng ta ở đây sẽ xem xét một số vấn đề chính có thể ảnh hưởng đến hiệu
quả hoặc hiệu quả của việc giao hàng theo đơn đặt hàng.
Khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được xuất bản vào những năm 1970, các hãng vận chuyển cung cấp
một số tùy chọn hạn chế về thời gian vận chuyển, và do đó, các chủ hàng phải kết hợp thời gian vận chuyển khá cứng
nhắc vào tính toán độ dài của một chu kỳ đặt hàng. Ví dụ, vào cuối những năm 1970, “giao hàng vào ngày hôm sau”
có nghĩa là một lô hàng sẽ đến vào một thời điểm nào đó trong ngày làm việc tiếp theo—khách hàng không thể yêu
cầu thời gian giao hàng cụ thể. Ngược lại, ngày nay, khách hàng có thể chọn một số tùy chọn giao hàng vào ngày
hôm sau, chẳng hạn như giao hàng trước 12 giờ trưa và giao hàng trước 4:30 chiều
Một vấn đề giao hàng quan trọng khác là một số chủ hàng đang nhấn mạnh cả thời gian vận chuyển đã trôi
qua cũng như độ tin cậy của thời gian vận chuyển (độ biến thiên), điều này rất quan trọng bởi vì sự gia tăng biến
động của chu kỳ đơn hàng dẫn đến mức tồn kho cao hơn. Để đạt được điều này, nhiều người mua đang sử dụng các
cuộc hẹn giao hàng có chứa thời hạn giao hàng hoặc khoảng thời gian mà đơn đặt hàng phải đến. Mặc dù một số
khung thời gian giao hàng kéo dài một giờ, nhưng các khung thời gian khác lại hẹp như

7http://www.supplychain247.com/article/5_ways_to_improve_order_picking_productivity/MWPVL_International

số 8AndreSiepenkort, Matthew Stinson và Stefan Gerlach, “Ghép thứ tự với bộ chọn để đạt hiệu quả cao hơn,”Xử lý vật liệu và hậu cần,
Tháng 5 năm 2012, 30–32.
9Bridget McCrea, “State of Voice: Voice Hits Its Stride,”Quản lý hậu cần, Tháng 7 năm 2015, 52–57.
10Josh Bond, “Các hoạt động được định hướng bằng ánh sáng: Thực hiện đơn hàng ở tốc độ bạn cần,”Xử lý vật liệu hiện đại, Tháng 5 năm 2013, 32–
39.
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng137

15 phút. Vì vậy, nếu người vận chuyển có cuộc hẹn lúc 9:00 sáng với thời hạn giao hàng trong 15 phút, thì họ phải
đến không muộn hơn 9:15 sáng. Thông thường, việc không đáp ứng được thời hạn giao hàng có liên quan có nghĩa
là người vận chuyển phải đợi lần giao hàng mở tiếp theo thời gian—có thể không đến cuối ngày.
Vấn đề giao hàng quan trọng thứ ba liên quan đến việc các hãng vận tải cải tiến hoạt động của họ để cung
cấp thời gian vận chuyển nhanh hơn cho khách hàng. Ví dụ, 500 dặm theo truyền thống được coi là phạm vi tối đa
cho dịch vụ qua đêm trong ngành vận tải đường bộ. Ngược lại, trong những năm gần đây, phạm vi tối đa cho dịch vụ
qua đêm bằng xe tải đã được đẩy lên từ 600 đến 700 dặm. Phạm vi mở rộng này cho phép khách hàng chuyển các lô
hàng từ đường hàng không sang xe tải—một cân nhắc quan trọng vì vận chuyển bằng xe tải ít tốn kém hơn vận
chuyển bằng đường hàng không.

7.3
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Học hỏi
Khách quan
Khách hàng rất quan trọng đối với các tổ chức và các tổ chức coi khách hàng là “sự phiền toái” có thể không
tồn tại được lâu trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao ngày nay. Xem xét một số số liệu liên quan đến
khách hàng không hài lòng. Một số liệu thường được trích dẫn là chi phí để phát triển một khách hàng mới
cao gấp khoảng năm lần chi phí để giữ chân một khách hàng hiện có. Ngoài ra, khoảng 95% khách hàng
không hài lòng không truyền đạt sự không hài lòng của họ cho tổ chức có trách nhiệm và họ sẽ không trở lại
với tư cách là khách hàng—nhưng họ sẽ nói với chín người về sự không hài lòng của họ.11Nói một cách đơn
giản, tổ chức sẽ dễ dàng giữ khách hàng hiện tại hơn là có được khách hàng mới. Để đạt được mục tiêu này,
dịch vụ khách hàng cố gắng giữ cho khách hàng hài lòng và tạo ra trong tâm trí khách hàng nhận thức về
một tổ chức mà họ dễ dàng kinh doanh.
Dịch vụ khách hàng có thể là một vũ khí cạnh tranh tuyệt vời. Các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước hơn các
biến số marketing hỗn hợp khác như giá cả và khuyến mãi. Nordstrom's (một nhà bán lẻ cao cấp) có danh tiếng lâu
đời về dịch vụ khách hàng xuất sắc và sự tập trung vào khách hàng này thường khiến Nordstrom's làm những điều
mà các đối thủ cạnh tranh không thể hoặc sẽ không làm được. Ví dụ: một trong những tác giả đang mua sắm tại
Nordstrom's và tìm thấy một chiếc thắt lưng mà anh ấy thích, nhưng cửa hàng không có kích cỡ chính xác trong kho.
Vài ngày sau, tác giả nhận được một cuộc điện thoại từ nhân viên bán hàng của Nordstrom cho biết rằng chiếc thắt
lưng mong muốn đã có sẵn để mua tại cửa hàng địa phương. Nhân viên bán hàng đã tìm thấy chiếc thắt lưng ở một
cửa hàng khác của Nordstrom và đã nhanh chóng giao chiếc thắt lưng đó—thông quavận chuyển hàng không—đến
cửa hàng địa phương. Với giá bán lẻ xấp xỉ 45 đô la, có khả năng Nordstrom đặc biệt này đã thua lỗ khi mua hàng
này. Tuy nhiên, có một giả định hợp lý là ít nhà bán lẻ khác sẽ sao chép hành vi của Nordstrom trong việc phục vụ
khách hàng.
Những thay đổi về môi trường vĩ mô, chẳng hạn như toàn cầu hóa và những tiến bộ trong công nghệ,
đang khiến các tổ chức và cá nhân yêu cầu mức độ dịch vụ khách hàng cao hơn. Như đã được chỉ ra trong
Chương 1,kỳ vọng của khách hàng tiếp tục tăng theo thời gian; nếu các mức hiệu suất (dịch vụ) liên quan
không theo kịp, thì sự không hài lòng của khách hàng là kết quả có thể xảy ra. Ngoài ra, như đã nhấn mạnh
trong chương này, dịch vụ đáng tin cậy cho phép một công ty duy trì mức tồn kho thấp hơn, đặc biệt là dự trữ
an toàn, tạo ra chi phí lưu giữ hàng tồn kho thấp hơn. Thứ ba, trong một thế giới ngày càng tự động hóa và vi
tính hóa, mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp có thể trở nên mất nhân tính. Tình huống này vừa
khó chịu vừa không hiệu quả từ quan điểm của khách hàng. Công ty nào có thể cung cấp dịch vụ khách hàng
ở mức độ cao, đặc biệt là trên cơ sở cá nhân, sẽ thấy rằng mình có lợi thế bán hàng mạnh mẽ trên thị trường.

Hơn nữa, việc sử dụng ngày càng nhiều các chương trình kiểm soát chất lượng của nhà cung cấp đòi hỏi mức
độ dịch vụ khách hàng cao hơn. Trong những năm gần đây, nhiều công ty, đặc biệt là các nhà bán lẻ và bán buôn, đã
trở nên ý thức hơn về hàng tồn kho. Sự nhấn mạnh này đã dẫn đến việc phân tích có sự trợ giúp của máy tính để xác
định các nhà cung cấp luôn cung cấp mức độ dịch vụ tốt hoặc kém. Trước đây, với các hệ thống thủ công, các lỗi dịch
vụ khách hàng nghiêm trọng và lặp đi lặp lại đã xảy ra trước khi các hoạt động của nhà cung cấp được chọn ra để
thực hiện hành động khắc phục. Ngày nay, những yếu tố này được lập trình tự động vào máy tính và các công ty có
thể giám sát chặt chẽ chất lượng dịch vụ mà họ nhận được từ mỗi nhà cung cấp.

11Jessica Tremayne, “Khoa học phục vụ,”Kinh doanh thông minh Cleveland, Tháng 3 năm 2009, 61–66.
138Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Chúng ta đã nói khá lâu về dịch vụ khách hàng, nhưng chúng ta vẫn chưa đưa ra một định nghĩa chính
thức về nó. Hãy nhớ rằng có vô số định nghĩa về dịch vụ khách hàng, vì mục đích của chúng tadịch vụ khách
hàngsẽ được định nghĩa là “khả năng quản lý hậu cần để đáp ứng người dùng về thời gian, độ tin cậy, thông
tin liên lạc và sự thuận tiện.”12Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn từng khía cạnh trong số bốn khía cạnh này của
dịch vụ khách hàng.

Thời gian

Thời gian đề cập đến khoảng thời gian giữa các sự kiện liên tiếp và rõ ràng chu kỳ đặt hàng là một ví dụ tuyệt vời về
khía cạnh thời gian của dịch vụ khách hàng. Có nguy cơ nghe có vẻ dư thừa, nhiều doanh nghiệp ngày nay đang tìm
cách giảm thời gian chu kỳ đặt hàng—thời gian chu kỳ dài hơn chuyển thành yêu cầu hàng tồn kho cao hơn. Hơn
nữa, một số khách hàng hiện mong đợi sự hài lòng gần như tức thời—điều này giải thích tại sao Amazon tiếp tục bổ
sung thêm số lượng địa điểm mà họ cung cấpgiao hàng trong một giờcho các đơn đặt hàng trực tuyến.

đáng tin cậy

Độ tin cậy đề cập đến độ tin cậy của trải nghiệm dịch vụ. Nó bao gồm ba yếu tố, cụ thể là chu kỳ đặt hàng
nhất quán, giao hàng an toàn và giao hàng đầy đủ.13Cuộc thảo luận trước đây của chúng tôi về chu kỳ đặt
hàng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của tính nhất quán (độ tin cậy/độ tin cậy)—chu kỳ đặt hàng không nhất
quán đòi hỏi yêu cầu hàng tồn kho cao hơn. Và mặc dù thời gian của chu kỳ đặt hàng là quan trọng, nhưng
ngày càng có nhiều công ty đánh đổi tốc độ của chu kỳ đặt hàng để lấy tính nhất quán của chu kỳ đặt hàng.
Cụ thể hơn, các công ty này sẵn sàng chấp nhận chu kỳ đặt hàng chậm hơn miễn là nó thể hiện mức độ nhất
quán cao.
Giao hàng an toàn mang đến những cân nhắc về tổn thất và thiệt hại. Sản phẩm có thể bị mất hoặc bị hư
hỏng vì nhiều lý do, nhưng những lý do này khá quan trọng đối với khách hàng—một sản phẩm bị mất hoặc bị hư
hỏng có thể gây ra nhiều hậu quả tiêu cực cho khách hàng, chẳng hạn như tình trạng hết hàng. Tỷ lệ hoàn thành
đơn hàng,hoặc tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng có thể được lấp đầy hoàn toàn và ngay lập tức từ kho hiện có, là một
cách để đo lường mức độ hoàn thành của việc giao hàng. Như trường hợp mất mát và hư hỏng, việc giao hàng
không đầy đủ dẫn đến sự phân nhánh tiêu cực của khách hàng, chẳng hạn như tình trạng hết hàng.
Không chắc rằng mất mát và thiệt hại có thể được loại bỏ hoàn toàn; bởi vì các đơn đặt hàng được chọn và lắp
ráp, chúng được xử lý—và mỗi khi sản phẩm được xử lý, nó sẽ tạo cơ hội cho mất mát hoặc hư hỏng. Tuy nhiên,
người bán có thể giảm thiểu số lần xử lý đơn hàng, có thể bằng cách thiết kế lại quy trình chọn đơn hàng. Và, ngay cả
khi một tổ chức có khả năng dự báo nhu cầu chính xác cao, thì cũng khó có thể đạt được tỷ lệ lấp đầy 100 phần trăm
(nghĩa là tất cả các đơn đặt hàng đến đều được lấp đầy hoàn toàn). Hãy xem xét tình huống của nhà hàng McDonald
có hai người bước vào vàđã đặt hàng mang về cho 142 Egg McMuffins! Mặc dù nhà hàng đã có thể thực hiện thành
công đơn đặt hàng này (nhưng không phải trước khi đảm bảo rằng hai khách hàng có thể thanh toán cho đơn hàng
đó), lượng hàng tồn kho cần phải lấp đầy có nghĩa là rất nhiều đơn đặt hàng khác cho Egg McMuffins đã không được
thực hiện, ít nhất là cho đến lần đặt hàng tiếp theo theo lịch trình. giao nhận thực phẩm.

Giao tiếp
Hiệu quảgiao tiếp phải là trao đổi hai chiều giữa người bán và khách hàng, với mục tiêu thông báo cho
cả hai bên. Hơn nữa, giao tiếp hiệu quả đòi hỏi các bên chính xác phải tham gia vào quá trình này; nếu
khách hàng có câu hỏi liên quan đến hậu cần, thì khách hàng nên liên lạc với người có chuyên môn về
hậu cần. Hơn nữa, dịch vụ khách hàng có thể được tăng cường nếuthông tin đầy đủđược trao đổi giữa
những người tham gia; một địa chỉ giao hàng có thể hữu ích, nhưng các đặc điểm chi tiết của địa chỉ
giao hàng thậm chí còn hữu ích hơn, như minh họa trong trường hợp của công ty vận tải chịu trách
nhiệm vận chuyển một lô hàng trị giá 750.000 đô-la.

12Roger A. Kerin, Steven W. Hartley, và William Rudelius,Tiếp thị, tái bản lần thứ 10. (Boston: McGraw-Hill Education, 2011), Chương 16.

13Sđd.
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng139

kệ puter. Điều mà công ty vận tải không phát hiện ra - cho đến khi họ thực sự giao hàng -
đó là khách hàng đang ở tầng mười bảy của một tòa nhà văn phòng ở khu thương mại
trung tâm của một thành phố lớn. Bởi vì cả công ty vận tải và tòa nhà văn phòng đều
không có thiết bị phù hợp để hỗ trợ việc xử lý lô hàng nên việc giao hàng phải bị trì hoãn
cho đến khi tìm được thiết bị phù hợp và đưa đến tòa nhà.14
Giao tiếp hai chiều giữa người bán và khách hàng chắc chắn đã được hưởng lợi từ những tiến
bộ công nghệ như điện thoại di động, điện thoại thông minh và Internet. Những tiến bộ công nghệ
này cho phép các liên hệ ít tốn kém hơn và thường xuyên hơn giữa hai bên. Tuy nhiên, công nghệ như
nhắn tin văn bản và Internet có thể phi cá nhân hóa quá trình giao tiếp, đó là lý do tại sao nên tương
tác qua điện thoại định kỳ và thậm chí là tiếp xúc trực tiếp giữa người bán và khách hàng.15Bạn nên
nhận ra rằng giao tiếp cá nhân trực tiếp là một phần thiết yếu trong việc tiến hành kinh doanh ở một
số nền văn hóa.

Sự tiện lợi
Thành phần thuận tiện của dịch vụ khách hàng tập trung vào sự dễ dàng kinh doanh với người bán. Như đã
nói, các khách hàng khác nhau có thể có nhận thức khác nhau về khái niệm “dễ kinh doanh”. Ví dụ, đối với
một sinh viên đại học, “việc kinh doanh dễ dàng” với ngân hàng có thể có nghĩa là tiếp cận với các máy rút
tiền tự động, trong khi đối với một chủ doanh nghiệp nhỏ, điều đó có thể có nghĩa là các giao dịch viên ngân
hàng, những người đặc biệt tập trung vào các khoản tiền gửi và rút tiền thương mại. Do đó, người bán nên
hiểu rõ về phân khúc khách hàng của họ và cách mỗi phân khúc đánh giá “sự dễ dàng trong kinh doanh”.
Hơn nữa, từ quan điểm của người bán, một số chi phí có thể liên quan đến sự tiện lợi; ví dụ: có thể tính
phí giao bánh pizza đến nơi ở hoặc nơi làm việc của bạn (hoặc "khu vực giao hàng miễn phí" có thể rất hạn
chế về phạm vi địa lý). Kết quả là, người bán phải đánh giá mức độ mà khách hàng của họ sẵn sàng trả tiền
cho sự thuận tiện. Ví dụ: cho phép khách hàng tự sắp xếp chuyến đi của mình (ví dụ: máy tính, máy tính bảng,
điện thoại thông minh) khá tiết kiệm chi phí cho các hãng hàng không vì chi phí xử lý vé điện tử cực kỳ thấp
so với việc liên quan đến đại lý bán hàng của hãng hàng không trong quá trình này . Do đó, những khách
hàng sắp xếp chuyến đi của mình bằng cách gọi điện cho đại lý dịch vụ khách hàng của một hãng hàng
không có thể bị tính phí khi nói chuyện với đại lý dịch vụ (một dịch vụ mà trong nhiều năm là "miễn phí" đối
với khách hàng).
Khía cạnh tiện lợi cũng đóng một vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng của người tiêu dùng.
Người tiêu dùng ngày nay thích có nhiều lựa chọn mua hàng theo ý của họ và các tổ chức đã đáp ứng bằng
cách phát triểnhệ thống tiếp thị đa kênh, tức là tách biệt các kênh marketing để phục vụ khách hàng. Ví dụ:
một nhà bán lẻ có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua hàng của khách hàng với các cửa hàng truyền
thống (một kênh) cũng như với một trang web (một kênh khác). Khía cạnh tiện lợi trong các hệ thống tiếp thị
đa kênh có thể được nhìn thấy với bán lẻ đa kênh—nơi khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến và sau đó nhận
đơn hàng tại cửa hàng truyền thống.

QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

7.4
Học hỏi
Khách quan
Ngoài việc hiểu dịch vụ khách hàng là gì, nhà hậu cần phải đối mặt với nhiều cân nhắc quản lý với dịch
vụ khách hàng. Phần còn lại của chương này sẽ thảo luận về bốn vấn đề cần cân nhắc cụ thể—thiết lập
các mục tiêu dịch vụ khách hàng; đo lường dịch vụ khách hàng; phân tích lợi nhuận của khách hàng; và
dịch vụ thất bại và phục hồi.

Thiết lập mục tiêu dịch vụ khách hàng

Bởi vì các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng có thể ảnh hưởng đáng kể đến thành công bán hàng tổng thể của công ty, nên việc
thiết lập các mục tiêu và mục tiêu là một quyết định quản lý quan trọng. Mục tiêu có xu hướng rộng, khái quát

14John Paul Quinn, “Làm thế nào để tránh những đổ vỡ trong giao tiếp,”Quản lý hậu cần, Tháng 4 năm 2006, 37–41.
15Sđd.
140Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

tuyên bố liên quan đến kết quả tổng thể mà công ty đang cố gắng đạt được. Thật không may, tuyên bố của một số
công ty về các mục tiêu dịch vụ khách hàng được diễn đạt bằng những lời sáo rỗng, thiếu các mục tiêu cụ thể xác
định cách thức đạt được các mục tiêu đó. Đây là một vấn đề nghiêm trọng bởi vì nếu các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn
dịch vụ khách hàng không được nêu trong các thuật ngữ cụ thể, chúng có thể bị bỏ qua hoặc quá mơ hồ để cung cấp
bất kỳ hướng dẫn thực tế nào cho nhân viên điều hành.
Mục tiêu, phương tiện để đạt được mục tiêu, nêu các yêu cầu tối thiểu nhất định và
cụ thể hơn mục tiêu. Một gợi ý là các mục tiêu nên là “THÔNG MINH," đó là,cụ thể,đo lường
được,có thể đạt được,thực tế, Vàhợp thời. Ví dụ, hãy xem xét mục tiêu giảm lỗi chọn đơn
hàng từ 5% xuống 2% trong khoảng thời gian 12 tháng. Mục tiêu này cụ thể theo nghĩa là
mức độ cải thiện (giảm 5 phần trăm đến 2 phần trăm) được nêu rõ và mục tiêu có thể được
đo lường bằng cách so sánh các lỗi chọn đơn hàng theo thời gian. Tuy nhiên, không rõ liệu
mục tiêu này có thể đạt được, thực tế và kịp thời hay không. Ví dụ, làm thế nào để giảm lỗi
chọn hàng? Liệu công ty có buộc phải thuê thêm nhân sự để kiểm tra các đơn hàng đã
chọn không? Liệu quy trình chọn đơn hàng hiện tại có cần phải được cơ cấu lại, có lẽ thông
qua việc bổ sung công nghệ mới? Có thể tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng như có
thể mua, lắp đặt và vận hành công nghệ mới trong vòng 12 tháng không? Là sự cải thiện
trong dịch vụ khách hàng (tức là,

Một yếu tố trung tâm trong việc thiết lập các mục tiêu và mục tiêu dịch vụ khách hàng là xác định quan
điểm của khách hàng. Điều này có nghĩa là hỏi khách hàng những hiểu biết của họ về dịch vụ khách hàng. Ví
dụ, những dịch vụ nào mà khách hàng muốn nhận mà hiện tại người bán không cung cấp? Những dịch vụ
nào khách hàng xem là quan trọng nhất? Người bán hiện đang cung cấp những gì khách hàng muốn tốt như
thế nào? Những gì có thể được cải thiện?
Vì dịch vụ khách hàng là một công cụ cạnh tranh nên việc tìm hiểu cách khách hàng đánh giá
mức độ dịch vụ của những người bán cạnh tranh cũng rất quan trọng. Nhiều công ty đánh giá hiệu
suất dịch vụ của họ thông quađiểm chuẩn, đề cập đến một quy trình liên tục xác định, hiểu và điều
chỉnh các quy trình nổi bật được tìm thấy bên trong và bên ngoài một tổ chức. Các tổ chức hoạt động
tốt không chỉ so sánh với các đối thủ cạnh tranh (nếu có thể) mà còn so với các tổ chức tốt nhất trong
lớp.
Để có kết quả tối đa, các tổ chức nên tham gia vàođiểm chuẩn hiệu suất, so sánh hiệu suất định
lượng (ví dụ: hiệu suất tỷ lệ lấp đầy), cũng nhưđo điểm chuẩn quá trình, có tính chất định tính và so
sánh các quy trình cụ thể (ví dụ: cách các tổ chức đạt được tỷ lệ lấp đầy của họ). Từ góc độ quản lý, đo
điểm chuẩn hiệu suất xác định các lỗ hổng trong kết quả mong muốn trong khi đo điểm chuẩn quy
trình cung cấp thông tin về lý do tồn tại các lỗ hổng.
Bản chất của sản phẩm cũng ảnh hưởng đến mức độ dịch vụ khách hàng nên được cung cấp. Khả
năng thay thế, đề cập đến số lượng sản phẩm mà khách hàng của một công ty có thể lựa chọn để đáp ứng
nhu cầu của họ, là một khía cạnh. Nếu một công ty gần như độc quyền về một sản phẩm quan trọng (nghĩa là
có rất ít sản phẩm thay thế), thì không cần phải có mức độ dịch vụ khách hàng cao bởi vì khách hàng cần sản
phẩm sẽ mua nó theo bất kỳ tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hợp lý nào. Tuy nhiên, nếu nhiều sản phẩm có
thể thực hiện cùng một nhiệm vụ, thì tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng trở nên quan trọng từ quan điểm tiếp thị
cạnh tranh.
Một cân nhắc khác liên quan đến sản phẩm khi thiết lập các mục tiêu và mục tiêu dịch vụ khách hàng
là vị trí của sản phẩm trong vòng đời sản phẩm của nó. Một sản phẩm mới được giới thiệu cần một loại hỗ trợ
dịch vụ khác với một sản phẩm đang trong giai đoạn thị trường chín muồi hoặc đang suy thoái. Khi giới thiệu
một sản phẩm mới, các công ty muốn đảm bảo rằng có đủ nguồn cung để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
tiềm năng và vì vậy các công ty có thể sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh để tránh tình trạng hết hàng.
Rất ít khả năng chính công ty đó sẽ sử dụng phương tiện vận chuyển cấp tốc để đề phòng tình trạng hết
hàng đối với một sản phẩm đang trong giai đoạn xuống cấp của vòng đời sản phẩm.
Việc thiết lập số lượng đơn đặt hàng tối thiểu có thể chấp nhận được là một vấn đề luôn tồn tại trong dịch vụ
khách hàng vì nhiều khách hàng muốn đặt hàng với số lượng nhỏ hơn với khoảng thời gian thường xuyên hơn. Các
đơn đặt hàng có quy mô giảm dần làm giảm dần (và cuối cùng là âm) đóng góp vào lợi nhuận. Trong bất kỳ tình
huống tiếp thị cụ thể nào, cần phân tích chi tiết về cả lý do tại sao các đơn đặt hàng nhỏ được đặt và
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng141

phản ứng có thể có của khách hàng hiện tại đối với chính sách mới yêu cầu quy mô đơn đặt hàng tối thiểu lớn hơn
hoặc phụ phí đối với các đơn đặt hàng nhỏ để bù lỗ. Các nhà bán lẻ trực tuyến và cửa hàng bán lẻ đôi khi yêu cầu một
đơn đặt hàng tiền tệ tối thiểu (ví dụ: 75 đô la) để khách hàng đủ điều kiện được giao hàng "miễn phí".

Đo lường dịch vụ khách hàng

Những tuyên bố khoa trương và tầm phào liên quan đến mức độ dịch vụ khách hàng của một công ty chỉ là những lời
hoa mỹ trừ khi các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hỗ trợ họ được thực hiện trên thực tế. Để thực hiện điều này, cần
phải có một chương trình đo lường và kiểm soát có hệ thống, bởi vìbạn không thể quản lý những gì bạn không thể
đo lường. Kiểm soát là quá trình thực hiện hành động khắc phục khi các phép đo chỉ ra rằng các mục tiêu và mục tiêu
của dịch vụ khách hàng không đạt được. Bản thân việc đo lường chỉ gây lãng phí thời gian và công sức nếu không có
hành động nào được thực hiện dựa trên phản hồi nhận được. Các hành động được thực hiện sau khi các thiếu sót đã
được xác định có thể dẫn đến một chương trình dịch vụ khách hàng hiệu quả và hiệu quả.
Một số vấn đề chính liên quan đến việc đo lường dịch vụ khách hàng, một trong số đó liên quan đến việc xác
định nguồn dữ liệu sẽ được sử dụng. Lý tưởng nhất là một tổ chức có thể muốn thu thập dữ liệu đo lường từ cả
nguồn bên trong và bên ngoài. Đối với các nguồn nội bộ, một tổ chức có thể kiểm tra các bản ghi nhớ tín dụng, đây là
những tài liệu phải được phát hành để sửa lỗi trong vận chuyển và thanh toán. So sánh chúng với khối lượng hoạt
động không có lỗi sẽ đưa ra thước đo về độ chính xác của hoạt động tương đối trong hiệu suất. Dữ liệu đo lường bên
ngoài có thể được thu thập từ khách hàng và một vấn đề quản lý quan trọng liên quan đến lượng dữ liệu được thu
thập từ các cuộc khảo sát khách hàng. Mặc dù khách hàng có xu hướng trả lời các cuộc khảo sát ngắn hơn, nhưng
theo định nghĩa, các cuộc khảo sát ngắn hơn sẽ cung cấp ít dữ liệu có thể sử dụng hơn.

Vấn đề quan trọng thứ hai liên quan đến đo lường dịch vụ khách hàng là xác định những yếu tố cần đo
lường. Một số công ty chọn những khía cạnh dễ đo lường nhất của dịch vụ khách hàng, điều này không nhất
thiết là một ý tưởng hay vì những khía cạnh khó đo lường có thể cung cấp thông tin chi tiết tốt hơn về sở
thích và không thích của khách hàng. Một số công ty chọn những khía cạnh của dịch vụ khách hàng mà họ
cho là quan trọng nhất, điều này cũng không nhất thiết là một ý tưởng hay vì những khía cạnh này có thể
tương đối không quan trọng đối với quan điểm của khách hàng.
Bởi vì có rất nhiều phép đo dịch vụ khách hàng tiềm năng nên không thể cung cấp một danh
sách đơn giản có thể áp dụng được trên diện rộng. Ở mức tối thiểu, các thước đo phải nhất quán với
bốn khía cạnh của dịch vụ khách hàng—thời gian, độ tin cậy, giao tiếp và sự thuận tiện—đã được thảo
luận trước đó trong chương này.Bảng 7.2cung cấp các thước đo dịch vụ khách hàng đại diện cho từng
khía cạnh trong bốn khía cạnh này.
Ngoài ra, các số liệu được chọn phải phù hợp và quan trọng từ quan điểm của khách hàng. Mặc dù ví dụ sau
đây có vẻ giống như câu thành ngữ “không có trí tuệ”, nhưng hãy xem xét trung tâm cuộc gọi đã đo lường dịch vụ
khách hàng theo thời lượng cuộc gọi của khách hàng, với thời lượng cuộc gọi ngắn hơn được ưu tiên hơn thời lượng
cuộc gọi dài hơn. Do đó, trung tâm cuộc gọi đã chỉ ra một nhân viên cụ thể để “cải thiện” vì thời gian gọi của cô ấy lâu
hơn nhiều so với thời gian gọi của các nhân viên trung tâm cuộc gọi khác.

BẢNG 7.2Chọn Biện pháp Dịch vụ Khách hàng

Kích thước dịch vụ khách hàng Đo lường

Thời gian Thời gian chu kỳ đặt hàng

Thời gian phản hồi yêu cầu

đáng tin cậy Trật tự hoàn hảo

Chuyển hàng đúng giờ

Giao tiếp khiếu nại của khách hàng

Thông tin tình trạng đơn hàng

Sự tiện lợi Quy trình đổi trả

Ứng phó với các tình huống khẩn cấp

142Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Nghiên cứu bổ sung chỉ ra rằng nhân viên “chậm chạp” này thực sựnhân viên hiệu quả nhấtkhi được
đo bằng số lượng các vấn đề của khách hàng được giải quyết mỗi ngày. Tóm lại, thước đo dịch vụ
khách hàng chính của trung tâm cuộc gọi—thời lượng cuộc gọi của khách hàng—khác với thước đo
dịch vụ khách hàng chính của khách hàng—giải quyết vấn đề hiện tại.16
Mặc dù dịch vụ khách hàng phải được đo lường nếu nó được quản lý, nhưng các tổ chức nên chống lại
xu hướng “đo lường mọi thứ chuyển động”. Đo lường quá mức có thể gây căng thẳng cho một tổ chức vì nó
yêu cầu thu thập lượng dữ liệu khổng lồ và sau khi được thu thập, dữ liệu phải được phân tích. Điều này có
thể dẫn đến “tê liệt phân tích” hoặc ý tưởng rằng cần quá nhiều thời gian để phân tích đến mức chỉ còn rất ít
thời gian để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu, nếu có. Thay vào đó, các tổ chức nên sử dụng một số lượng
hạn chế các chỉ số có ý nghĩa và phù hợp; và các tổ chức chỉ có thể sử dụngmộtsố liệu dịch vụ khách hàng,
như được minh họa trong giai thoại về trung tâm cuộc gọi của đoạn trước.

Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng

Phân tích lợi nhuận của khách hàng (CPA)đề cập đến việc phân bổ doanh thu và chi phí cho các
phân khúc khách hàng hoặc khách hàng cá nhân để tính toán lợi nhuận của các phân khúc hoặc khách
hàng. Phân tích lợi nhuận của khách hàng cho thấy rằng các khách hàng (phân khúc) khác nhau tiêu
thụ số lượng và loại tài nguyên khác nhau; ví dụ: một số khách hàng có thể yêu cầu liên lạc qua điện
thoại với một tổ chức, trong khi những khách hàng khác có thể liên lạc điện tử với một tổ chức.
Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng thừa nhận rõ ràng rằng tất cả các khách hàng đều không
giống nhau và một số khách hàng có giá trị hơn những khách hàng khác đối với một tổ chức. CPA có thể được
sử dụng để xác định các nhóm khách hàng khác nhau từ góc độ lợi nhuận và việc phân nhóm như vậy có thể
giúp phân bổ nguồn lực của tổ chức tốt hơn. Ví dụ, một cách phân loại gợi ý chia khách hàng thành 4 nhóm
(doanh thu cao/chi phí cao; doanh thu cao/chi phí thấp; doanh thu thấp/chi phí cao; doanh thu thấp/chi phí
thấp); “doanh thu cao/chi phí thấp” đại diện cho những khách hàng hấp dẫn nhất trong khi “doanh thu thấp/
chi phí cao” đại diện cho những khách hàng kém hấp dẫn nhất.17Từ góc độ phân bổ nguồn lực, một tổ chức
nên theo đuổi các cách tiếp cận hậu cần khác nhau cho các nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ, đối với việc
lựa chọn sản phẩm, một tổ chức có thể cung cấp một số lượng đáng kể các dịch vụ sản phẩm cho những
khách hàng “có doanh thu cao/chi phí cao” (đôi khi được gọi là “khách hàng khó tính”18), trong khi các dịch vụ
sản phẩm hạn chế có thể được cung cấp cho những khách hàng “có doanh thu thấp/chi phí thấp”.
Phân tích lợi nhuận của khách hàng kỹ lưỡng chỉ có hiệu quả nếu nó dựa trên cơ sở tính chi phí dựa
trên hoạt động theo nghĩa là tính chi phí dựa trên hoạt động cho thấy rằng các sản phẩm khác nhau được
đặc trưng bởi sự khác biệt về số lượng và loại tài nguyên được tiêu thụ. (Phụ lục 7Acung cấp một cái nhìn sâu
hơn về chi phí dựa trên hoạt động.) Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà phân phối đặc biệt các sản phẩm
liên quan đến chất lỏng đã thiết lập chi phí dựa trên hoạt động làm nền tảng cho chương trình phân tích lợi
nhuận của khách hàng. Nhà phân phối, đã phục vụ khoảng 2.000 khách hàng trước khi bắt đầu phân tích lợi
nhuận của khách hàng, biết được rằng 150 khách hàng chiếm 90% lợi nhuận của công ty. Ngoài ra, phân tích
lợi nhuận của khách hàng đã xác định được hơn 1.000 khách hàng không có lợi nhuận và nhà phân phối
không còn kinh doanh với họ nữa.19

Lỗi dịch vụ và phục hồi

Bất kể tổ chức được điều hành tốt như thế nào, một số tình huống sẽ xảy ra trong đó hiệu suất thực tế
không đáp ứng được hiệu suất mong đợi của khách hàng (nghĩa là lỗi dịch vụ). Lỗi dịch vụ đã nổi lên
như một vấn đề kinh doanh nổi bật trong những năm gần đây, một phần vì các tổ chức đã biết rằng
khách hàng có thể dễ dàng trở nên không hài lòng. Ví dụ: người ta ước tính rằng trải nghiệm khách
hàng kém khiến doanh nghiệp Hoa Kỳ thiệt hại hơn$40 tỷmỗi năm.20Dưới góc độ logistics, dịch vụ

16Không có tác giả, “Số liệu sai lầm,”T&D, tháng 2 năm 2009, 88.
17Lynette Ryals, “Quản lý khách hàng một cách hiệu quả,”Kiểm soát tín dụng, 32, không. 3 và 4 (2011): 37–42.

18Sđd.

19Victoria F. Kickham, “Tập trung vào vòi,”phân phối công nghiệp, Tháng 10 năm 2008, 22–25.
20http://www.newvoicemedia.com/blog/the-multibillion-dollar-cost-of-poor-customer-service-infographic/
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng143

thất bại đặc biệt liên quan đến chu kỳ đặt hàng; các ví dụ về lỗi dịch vụ liên quan đến đơn đặt hàng bao gồm thất lạc
giao hàng, giao hàng trễ, giao hàng sớm, giao hàng bị hư hỏng và giao hàng không đúng số lượng, v.v.
Cho rằng lỗi dịch vụ là không thể tránh khỏi, các tổ chức sẽ phải đối mặt với các quyết định khôi phục
dịch vụ. Cho mục đích của chúng ta,phục hồi dịch vụsẽ đề cập đến một quá trình đưa khách hàng trở lại
trạng thái hài lòng sau khi một dịch vụ hoặc sản phẩm không đáp ứng được kỳ vọng. Phản ứng tuyệt vời đối
với lỗi dịch vụ đôi khi có thể dẫn đếnnghịch lý phục hồi dịch vụ, trong đó một khách hàng nắm giữ công ty
chịu trách nhiệm trongtôn trọng cao hơnsau khi khôi phục dịch vụ hơn là nếu lỗi dịch vụ không xảy ra ngay
từ đầu. Ngoài ra, khôi phục dịch vụ cũng có thể dẫn đến một tổ chức hoạt động tốt hơn theo nghĩa là một tổ
chức có thể học hỏi từ thất bại và sau đó thực hiện các quy trình và chính sách để giảm bớt sự xuất hiện của
các lỗi dịch vụ trong tương lai.21
Không có công thức cố định nào cho việc khôi phục dịch vụ, một phần vì mỗi lỗi dịch vụ đều có tác
động riêng đối với một khách hàng cụ thể. Đã nói điều này, có những hướng dẫn chung để giải quyết việc
khôi phục dịch vụ và điều quan trọng là phải nhận ra rằng những hướng dẫn này không chỉ có thể làm hài
lòng khách hàng mà còn giúp tổ chức cải thiện hoạt động của mình.22Ví dụ: một nguyên tắc phục hồi là đối
xử công bằng với khách hàng. Trong lĩnh vực hậu cần, một ví dụ về đối xử công bằng liên quan đến việc đảm
bảo dịch vụ của các công ty vận tải; nếu một lô hàng thiếu các thông số giao hàng khác nhau (ví dụ: đúng giờ,
không bị hư hại), thì khách hàng có thể được hoàn lại toàn bộ tiền (hoặc không bị tính phí vận chuyển). Bên
cạnh việc giảm rủi ro cho khách hàng, nhiều công ty vận tải đã thực hiện đảm bảo dịch vụ đã cải thiện các
khía cạnh liên quan trong hoạt động của họ như giao hàng đúng hạn, điều này có nghĩa là giảm số tiền phải
trả cho dịch vụ thiếu sót.

Bản tóm tắt

Quản lý nhu cầu liên quan đến việc xác định những gì khách hàng muốn
và một thành phần quan trọng liên quan đến dự báo nhu cầu. Chương
này đã thảo luận về các mô hình dự báo nhu cầu cơ bản cùng với các vấn
đề dự báo chọn lọc như chi phí và độ chính xác.
Chương này cũng xem xét quản lý đơn đặt hàng và chu kỳ
đặt hàng, trong đó đề cập đến khoảng thời gian từ khi đặt hàng
cho đến khi nhận được đơn đặt hàng. Bốn thành phần của một chu
trình đặt hàng—truyền đơn đặt hàng, xử lý đơn đặt hàng, chọn và
lắp ráp đơn đặt hàng, và phân phối đơn hàng—đã được xác định và
thảo luận chi tiết.
Dịch vụ khách hàng là chủ đề chính thứ ba được đề cập
trong chương này. Bốn khía cạnh về thời gian phục vụ khách
hàng, độ tin cậy, giao tiếp và sự thuận tiện—đã được thảo luận.
Chương này cũng xem xét việc quản lý dịch vụ khách hàng, tập
trung cụ thể vào việc thiết lập các mục tiêu dịch vụ khách hàng,
đo lường dịch vụ khách hàng, phân tích lợi nhuận của khách
hàng, lỗi dịch vụ và phục hồi dịch vụ.

Điều khoản quan trọng

Định mức chi phí dựa trên làm theo đơn đặt hàng Đơn đặt hàng đến chu kỳ tiền

hoạt động (ABC) làm cho chứng khoán mặt Truyền đơn đặt hàng

Dự báo nguyên nhân và kết quả Hợp tác Hệ thống tiếp thị đa kênh Chu kỳ sắp xếp thứ tự
lập kế hoạch, dự báo và đặt hàng Công nghệ pick-to-light
bổ sung (CPFR) Lệnh giao hàng Phục hồi dịch vụ
Phân tích lợi nhuận khách hàng (CPA) Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng Nghịch lý khôi phục dịch vụ Dự
Dịch vụ khách hàng quản lý đơn hàng báo chuỗi thời gian Chọn đơn
Quản lý nhu cầu Chọn hàng và lắp ráp Xử hàng dựa trên giọng nói
dự báo phán đoán lý đơn hàng

21Robert Johnston và Stefan Michel, “Ba kết quả của phục hồi dịch vụ,”Tạp chí quốc tế về quản lý sản xuất và vận hành
, 28, không. 1 (2008): 79–99.
22Gail Scott, “Phục hồi dịch vụ,”điều hành chăm sóc sức khỏe, Tháng 1/tháng 2 năm 2009, 44–47.
144Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần
Câu hỏi thảo luận và đánh giá
7.1Mối quan hệ giữa quản lý nhu cầu, quản lý đơn đặt
hàng và dịch vụ khách hàng là gì?
7.2Thảo luận về ba mô hình dự báo nhu cầu cơ bản.
7.3Thảo luận về một số vấn đề dự báo nhu cầu.
7.4Xác định và mô tả chu kỳ đặt hàng. Tại sao nó được coi là một khía
cạnh quan trọng của dịch vụ khách hàng?
7,5Một số nguyên nhân của sự thay đổi chu kỳ đặt hàng là gì? Hậu
quả của sự thay đổi chu kỳ đặt hàng là gì?
7.6Liệt kê các phương pháp truyền đơn hàng khác nhau và thảo luận về các đặc
điểm liên quan của từng phương pháp.
7,7Một số lợi thế và bất lợi để kiểm tra tất cả các đơn đặt hàng
về tính đầy đủ và chính xác là gì?
7,8Xác định phân loại đơn hàng và giải thích cách nó có thể ảnh hưởng đến quá trình xử lý đơn
hàng.
7,9Thảo luận về cách cải thiện hiệu quả và hiệu quả của quá trình
xử lý đơn đặt hàng mà không cần chi tiêu lớn.
7.10Công nghệ pick-to-light là gì và nó có thể cải thiện việc chọn đơn hàng
như thế nào?
7.11Thảo luận về giai đoạn giao hàng của chu trình đặt hàng.
7.12Làm thế nào dịch vụ khách hàng có thể hoạt động như một vũ khí cạnh tranh?
Bài đọc được đề xuất
Diaz, Angel, Bjorn Claes và Luis Solis. “Đánh giá Logistics
và Thực hành chuỗi cung ứng ở Tây Ban Nha.”Diễn đàn chuỗi cung
ứng: Tạp chí quốc tế12, không. 2 (2011): 82–90.
Eroglu, Cuneyt và A. Michael Knemeyer. “Khám phá tiềm năng
Ảnh hưởng của định hướng động lực và giới tính của người dự báo đối
với các điều chỉnh phán đoán của dự báo thống kê.Tạp chí Hậu cần Kinh
doanh31, không. 1 (2010): 179–195.
Forslund, Helena. “Quy mô của thước đo hiệu suất hậu cần-
hệ thống tinh thần.”Cơ sở29, không. 3 và 4 (2011): 133–148. Jain,
Chaman L. và Mark Covas. “Sáu quy tắc cho nhu cầu hiệu quả
Lập kế hoạch trong một nền kinh tế không ổn định.”Tạp chí Dự báo kinh doanh29,
không. 2 (2010): 4–13.
Kavanaugh, Shayne và Darrell Williams. “Tận dụng tốt nhất
Dự đoán phán đoán.Đánh giá Tài chính Chính phủTháng 12
(2014): 8–16.
Marchet, Gino, Marco Melacini và Sara Perotti. “Điều tra
Áp dụng chọn đơn hàng: Phương pháp tiếp cận dựa trên nghiên cứu điển
hình. Tạp chí Quốc tế về Logistics:Nghiên cứu & Ứng dụng18, không. 1
(2015): 82–98.
Ramanathan, Usha, Angappa Gunasekaran và Nachiappan Sub-
tiếng ra-ma-ni. “Các số liệu về hiệu suất cộng tác trong chuỗi cung ứng:
7.13Các yếu tố môi trường vĩ mô khiến các tổ chức và cá nhân
yêu cầu mức độ dịch vụ khách hàng cao hơn như thế
nào?
7.14Liệt kê và thảo luận ba yếu tố của khía cạnh độ tin
cậy của dịch vụ khách hàng.
7.15Một số ưu điểm và nhược điểm của những tiến bộ công nghệ được thiết kế để
tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp giữa người mua và người bán là
gì?
7.16Phân tích lợi nhuận của khách hàng là gì và nó có thể được sử dụng như thế nào
trong hậu cần?
7.17Xác định và giải thích cách các tổ chức có thể tham gia vào việc
đo điểm chuẩn.
7.18Làm thế nào để các đặc điểm như khả năng thay thế và giai đoạn vòng đời
sản phẩm ảnh hưởng đến sự phát triển của các mục tiêu và mục tiêu
dịch vụ khách hàng?
7.19Mô tả một số vấn đề chính liên quan đến đo lường dịch vụ
khách hàng.
7.20Phục hồi dịch vụ có nghĩa là gì? Làm thế nào nó có liên quan đến
hậu cần?
Một khung khái niệm.”Điểm chuẩn: Một tạp chí quốc tế
18, không. 6 (2011): 856–872.
Schulze, Manuel, Stefan Seuring và Christian Ewering. "Áp dụng-
lập chi phí dựa trên hoạt động trong môi trường chuỗi cung
ứng.” Tạp chí quốc tế về kinh tế sản xuất135, không. 2 (2012):
716–725.
Sewell, Graham, James R. Barker và Daniel Nyberg. "Đang làm việc
dưới sự giám sát chuyên sâu: Khi nào 'Đo lường mọi thứ di chuyển' trở
nên không thể chấp nhận được?quan hệ con người65, không. 2 (2012):
189–215.
Thomas, Rodney W., Terry L. Esper và Theodore P. Stank.
“Đối phó với áp lực thời gian trong các mối quan hệ gián đoạn chuỗi
cung ứng.”Quản lý tiếp thị công nghiệp40, không. 3 (2011): 414–423.
Vandeusen, Jeff và John Mello. “Lộ trình thực hiện
CPFR.”tầm nhìn xa:Tạp chí quốc tế về dự báo ứng dụng Tháng 6
(2014): 8–12.
Wu, Wann-Yih, Ya-Chung Hou, Chen-Su Fu và Chi-Ya Chang.
“Xác định các chiến lược khôi phục lỗi cho các nhà cung cấp công
nghiệp giấy.”Quản lý tiếp thị công nghiệp42, không. 8 (2013): 1233–
1244.
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng145
TRƯỜNG HỢP
TÌNH HUỐNG 7.1 DỊCH VỤ PHỤ TÙNG SIÊU Ô TÔ
Peng Zhang là giám đốc dự án của SuperAuto Ltd.,
một nhà sản xuất ô tô lớn có trụ sở tại Thượng Hải,
Trung Quốc. Ba năm trước, anh ấy đã lãnh đạo một
dự án thuê ngoài việc quản lý phụ tùng thay thế cho
DailyFreight Ltd., một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần
bên thứ ba. Gia công phần mềm là hoạt động chuyển
các quy trình cụ thể từ nội bộ sang bên thứ ba. Nó
liên quan đến việc thay đổi quyền sở hữu quy trình.
Trong dự án của Peng Zhang, các quy trình thuê
ngoài bao gồm quản lý hàng tồn kho phụ tùng, nhận
đơn đặt hàng phụ tùng từ đại lý và gửi đơn đặt hàng
đến đại lý. Yun Li, phó chủ tịch phụ trách dịch vụ
khách hàng, gần đây đã yêu cầu Zhang đánh giá tác
động của thỏa thuận thuê ngoài đối với chất lượng
dịch vụ khách hàng. Trong các thỏa thuận cấp độ
dịch vụ (SLA), Daily Freight cần đáp ứng tỷ lệ sẵn có là
95% đơn đặt hàng phụ tùng.
Nhu cầu về phụ tùng rời rạc và cấp bách. Trước khi gia công
phần mềm, tất cả các đại lý 3S (bán hàng, dịch vụ và phụ tùng) được
ủy quyền của SuperAuto đã đặt hàng phụ tùng thay thế trực tiếp từ
SuperAuto, công ty này sẽ gửi các phụ tùng thay thế có sẵn từ nhà
kho quốc gia ở Thượng Hải vào ngày hôm sau bằng dịch vụ chuyển
phát nhanh. Công ty chuyển phát nhanh có thời gian giao hàng là
một ngày đến các thành phố lớn và hai ngày đối với phần còn lại của
Trung Quốc. SuperAuto có hơn 100 đại lý ủy quyền trên cả nước. Đó
là một gánh nặng hành chính lớn đối với SuperAuto khi phải quản lý
số lượng nhỏ các đơn đặt hàng phụ tùng thay thế, rất khó đoán. Các
đại lý phàn nàn rằng dịch vụ chuyển phát nhanh đôi khi còn đắt hơn
cả phụ tùng được vận chuyển.
Trong thỏa thuận gia công phần mềm, DailyFreight đặt
hàng số lượng lớn phụ tùng thay thế từ SuperAuto và sở hữu
phụ tùng tại bảy nhà kho khu vực của mình tại các địa điểm
chiến lược ở Trung Quốc. Các đại lý đặt hàng phụ tùng thay thế
từ DailyFreight và mong đợi giao hàng vào ngày hôm sau từ
kho khu vực của DailyFreight. Ngay sau khi triển khai thuê
ngoài, nhiều đại lý đã khen ngợi mô hình dịch vụ này khi họ có
phụ tùng thay thế nhanh hơn và trả cước phí thấp hơn do
quãng đường vận chuyển giảm. Bộ phận hậu cần của
SuperAuto cũng rất hài lòng với việc dễ dàng xử lý các đơn đặt
hàng mua số lượng lớn trong thỏa thuận thuê ngoài. Do nhận
được quá nhiều phản hồi tích cực, SuperAuto đã quyết định
ngừng đào tạo bồi dưỡng hàng năm cho các đại lý về dịch vụ
phụ tùng, do hãng không còn trực tiếp cung cấp phụ tùng cho
các đại lý nữa.
Khi Peng Zhang nhận nhiệm vụ từ Yun Li, anh ấy nghĩ
rằng nó sẽ đơn giản—rõ ràng tất cả các bên tham gia vào
thỏa thuận thuê ngoài đều tốt hơn. Anh ấy làm theo quy
trình thông thường là thực hiện một cuộc khảo sát ngẫu
nhiên giữa tất cả các bên liên quan qua điện thoại. Tuy
nhiên, anh ấy đã bị sốc khi nói chuyện với một số chủ
phương tiện: họ rất tức giận về trải nghiệm của đại lý. Họ
phàn nàn rằng đại lý ủy quyền tại địa phương của họ đã yêu
cầu họ thay thế các bộ phận đắt tiền vẫn còn trong tình
trạng tốt, chỉ để kiếm thêm lợi nhuận. Khi được hỏi làm sao
phát hiện ra sự thiếu trung thực của đại lý, một số chủ xe
cho biết quan điểm của họ dựa trên kinh nghiệm và hiểu
biết. Một số chủ phương tiện đã mang những chiếc xe
SuperAuto của họ đến một cơ quan kiểm tra độc lập, nơi sự
gian dối đã được chứng minh. Những chủ sở hữu phương
tiện tức giận này nói rằng họ sẽ không bao giờ đến đại lý ủy
quyền của SuperAuto nữa, cũng như không cân nhắc mua
một chiếc xe SuperAuto nào khác. Điều này khiến Peng
Zhang rất lo lắng, mặc dù vấn đề nảy sinh không nằm trong
phạm vi nhiệm vụ mà Yun Li giao cho anh ta.
Khi Zhang bắt đầu gọi điện cho các đại lý, anh ấy đã nhận
được nhiều phản hồi trái chiều. Đối với các phụ tùng thay thế được
sử dụng thường xuyên, tất cả các đại lý đều thừa nhận lợi ích của
việc giao hàng nhanh hơn và giảm chi phí vận chuyển. Tuy nhiên,
các đại lý phàn nàn rằng DailyFreight thường xuyên hết hàng đối với
một số mặt hàng vận chuyển chậm. Hậu quả là các đại lý phải đợi
thêm nhiều ngày khiến việc sửa xe bị chậm trễ. Ngoài ra, một số đại
lý phàn nàn rằng Daily Freight không chuyên nghiệp trong việc xử lý
việc giao hàng. Đôi khi, một tài xế Daily Freight có thể vội vàng ném
một bưu kiện lên bàn làm việc mà không hề nói chuyện hoặc thông
báo cho bất kỳ ai tại cơ sở của đại lý. Zhang đã cố gắng thăm dò khả
năng chẩn đoán gian dối của các đại lý để thay thế các linh kiện đắt
tiền một cách không cần thiết. Tuy nhiên, tất cả các đại lý được khảo
sát đều phủ nhận điều này.
Cuối cùng, Zhang gọi cho người quản lý tài khoản tại
DailyFreight, người giám sát các dịch vụ cho SuperAuto và các
đại lý của nó. Anh ấy đã không đưa ra câu trả lời trực tiếp khi
được hỏi liệu Daily Freight có không giữ đủ dự trữ phụ tùng
thay thế chậm chạp hay không. Anh ấy tự tin rằng Daily Freight
đáp ứng 95% SLA. Anh ấy hứa sẽ gửi email số liệu thống kê về
đơn đặt hàng và thời gian giao hàng. Bằng cách nào đó, hoàn
toàn nằm ngoài dự đoán của Zhang, anh ta đã phàn nàn về chi
phí tài trợ cho hàng tồn kho phụ tùng thay thế và đề xuất tăng
mức chênh lệch giá từ 10% lên 20%.
Zhang đã báo cáo những phát hiện của mình cho Li. Một ngày
sau, Li gọi anh ta để tham gia một cuộc họp với Fei Wang, đại lý
(tiếp tục)
146Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

PHỤ LỤC 7. Mẫu phản hồi về dịch vụ phụ tùng

CHI TIẾT CHỦ XE

Tên*

E-mail*

Điện thoại*

Địa chỉ gửi thư

Thành phố & Tỉnh

Mã Bưu Chính

chi tiết về xe

Số mô hình*

Năm mua*

CHI TIẾT DỊCH VỤ

Tên đại lý*

Nguyên nhân của dịch vụ*

Xếp hạng Dịch vụ theo thang điểm từ 1-5 (1-Rất không hài lòng; 5-Rất hài lòng)*

Phản hồi khác

* Trường bắt buộc

giám đốc mối quan hệ, và Yu Chen, giám đốc hậu cần. Phi Vương vẻ
mặt rất khó chịu. Anh ta hỏi Zhang: “Anh có thể cung cấp cho tôi
danh sách những người buôn bán không trung thực được không?
Tôi sẽ rất cứng rắn với họ!”
"Xin lỗi, tôi không thể cung cấp cho bạn một danh sách," Zhang
trả lời. “Tôi chỉ có thể cung cấp cho bạn tên của một số đại lý bị cho là
không trung thực bởi các chủ phương tiện mà tôi đã khảo sát. Cuộc khảo
sát qua điện thoại của tôi không nhằm mục đích điều tra tính trung thực
của các đại lý. Tôi chỉ gọi ngẫu nhiên 30 chủ xe. Chúng tôi có hơn 300.000
khách hàng!”
“Chỉ cứng rắn với họ thôi thì chưa đủ—chúng ta cần sa thải
họ! Làm thế nào chúng ta vẫn có thể tin tưởng những người này? Họ
đã gây ra một thiệt hại lớn cho danh tiếng của chúng tôi. Tôi ước
mình có thời gian để đưa họ ra tòa!” Yun Li tức giận nói. “Phi Vương,
tại sao ngươi lại không biết vấn đề nghiêm trọng như vậy?”
“Tôi vô cùng xin lỗi, thưa ngài,” Fei Wang nói, rời mắt khỏi Li.
“Không ai từng nói với chúng tôi. . . . Có lẽ chúng tôi không nên ngừng
đào tạo bồi dưỡng hàng năm cho các đại lý của chúng tôi. Chúng tôi đã
từng nhấn mạnh việc không khoan nhượng đối với sự thiếu trung thực
trong quá trình đào tạo.”
“Xin đừng bào chữa,” Li nói, tiếp tục đưa ra hướng
dẫn: “Ba người các bạn, hãy tìm ra những đại lý nào không
trung thực. Bạn cũng cần đưa ra một quy trình hiệu quả để
liên tục theo dõi và quản lý các đại lý khác nhằm đảm bảo
rằng họ hành động một cách chính trực trong việc phục vụ
các chủ phương tiện. Ngoài ra, vui lòng xem lại SLA với
Daily-Freight để xem có cần sửa đổi gì không.”
Sau khi Li rời phòng họp, Wang, Zhang và Chen đã thảo luận về
cách tiến hành một cuộc khảo sát quy mô lớn đối với các chủ phương tiện
để xác định những đại lý không trung thực có thể xảy ra. Chen cho những
người khác xem một cuộc khảo sát dịch vụ phụ tùng cũ
 Chương 7 • Quản lý nhu cầu, Quản lý đơn hàng và Dịch vụ khách hàng147
hình thức (Hình 7). Mẫu đã được sử dụng mười năm trước cho một cuộc
khảo sát qua thư.
CÂU HỎI
1.SuperAuto có vấn đề về dịch vụ khách hàng không? Tại sao hay tại
sao không?
2.Dựa trên báo cáo của một số chủ phương tiện, rõ ràng là một số
đại lý có vấn đề về tính liêm chính. Tại sao Super-Auto không
nhận thức được vấn đề?
3.Việc sắp xếp gia công phụ tùng thay thế có bất kỳ tác động tiêu cực
nào đối với chất lượng dịch vụ phụ tùng cung cấp cho chủ phương
tiện không? Nếu đúng thì tại sao?
4.Giả sử tuyên bố của DailyFreight về việc đáp ứng SLA là đúng,
những sửa đổi khả thi nào nên được thực hiện đối với SLA thuê
ngoài? Tại sao?
5.Những sửa đổi nào có thể được thực hiện đối với biểu mẫu phản
hồi dịch vụ phụ tùng cũ để giúp SuperAuto thu thập thông tin
khách hàng để liên tục theo dõi và quản lý hoạt động của các
đại lý trong tương lai? Tại sao?
6.Có quá muộn để SuperAuto cố gắng khôi phục dịch vụ với những chủ
xe bị lừa bởi những đại lý không trung thực? Tại sao hay tại sao
không?
7.Chúng ta có thể học được bài học gì từ trường hợp SuperAuto để quản lý
chất lượng dịch vụ khách hàng trong gia công phần mềm?
 số 8
Quản lý hàng tồn kho

Mục tiêu học tập

8.1Để tìm hiểu về các cách phân loại hàng tồn kho
8.2Để thảo luận về chi phí hàng tồn kho và sự đánh đổi tồn tại giữa chúng
8.3Để xác định thời điểm đặt hàng và số lượng đặt hàng, đặc biệt nhấn mạnh vào số lượng
đặt hàng kinh tế
8.4Để phân biệt các mô hình dòng hàng tồn kho khác nhau
8,5Để thảo luận về mối quan tâm đặc biệt với quản lý hàng tồn kho
8.6Để xác định một số phương pháp hiện đại để quản lý hàng tồn kho

Hàng tồn khođề cập đến kho hàng hóa và vật liệu được duy trì cho nhiều mục đích, phổ biến nhất là
để đáp ứng các mô hình nhu cầu thông thường. Trong các quy trình sản xuất và bán hàng, hàng tồn
kho đóng vai trò là tấm đệm để đáp ứng thực tế là các mặt hàng đến theo một mẫu và được sử dụng
theo một mẫu khác. Ví dụ: nếu bạn ăn một quả trứng mỗi ngày và mua từng tá trứng, cứ sau 12 ngày,
bạn sẽ mua một hộp trứng mới và lượng trứng còn lại trong tủ lạnh của bạn sẽ giảm với tốc độ một
quả mỗi ngày.
Quản lý hàng tồn kho là một thành phần quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần,
một phần vì các quyết định về hàng tồn kho thường là điểm khởi đầu hoặc động lực cho các hoạt động
kinh doanh khác, chẳng hạn như kho bãi, vận chuyển và xử lý vật liệu. Hơn nữa, các chức năng tổ chức
khác nhau có thể có các mục tiêu quản lý hàng tồn kho khác nhau. Ví dụ, hoạt động tiếp thị có xu
hướng muốn đảm bảo có đủ hàng tồn kho cho nhu cầu của khách hàng để tránh các tình huống hết
hàng có thể xảy ra—điều này dẫn đến mức hàng tồn kho cao hơn. Ngoài ra, nhóm tài chính thường
tìm cách giảm thiểu chi phí liên quan đến việc giữ hàng tồn kho, dẫn đến mức tồn kho thấp hơn. Như
thể việc quản lý các mục tiêu có vẻ mâu thuẫn này trong một tổ chức là chưa đủ thách thức, chuỗi
cung ứng được tạo thành từ nhiều tổ chức—mỗi tổ chức có thể có triết lý quản lý hàng tồn kho riêng
biệt. Thật vậy, mỗi liên kết trong chuỗi cung ứng có thể muốn các liên kết khác duy trì hàng tồn kho.

Các tổ chức cố gắng đạt được sự cân bằng hợp lý (nghĩa là đúng số lượng) hàng tồn kho, nhưng việc đạt
được sự cân bằng hợp lý có thể khá khó khăn do sự đánh đổi giữa chi phí vận chuyển hàng tồn kho và chi phí
dự trữ, cả hai sẽ được thảo luận chi tiết hơn sau trong phần này chương. Cụ thể hơn, việc giữ mức tồn kho
cao (thừa hàng) dẫn đến chi phí vận chuyển hàng tồn kho cao và chi phí hết hàng thấp (hoặc không có).
Ngoài ra, việc giữ mức tồn kho thấp dẫn đến chi phí vận chuyển hàng tồn kho thấp và một số chi phí tồn kho
(cao).
Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là hàng tồn kho mang lại chi phí lớn nhất sau khi giá trị đã được thêm
vào thông qua sản xuất và chế biến. Do đó, hàng tồn kho thành phẩm đắt hơn nhiều so với nguyên liệu thô
hoặc sản phẩm dở dang. Chi phí vận chuyển cho hàng tồn kho có thể là đáng kể, và lợi tức đầu tư của một
công ty đối với các khoản tiền mà nó đã gắn vào hàng tồn kho phải cao bằng mức lợi nhuận mà nó có thể thu
được từ các cách sử dụng cùng nguồn vốn khác có rủi ro tương đương.

148
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho149

Chương này bắt đầu với một cái nhìn ngắn gọn về các phân loại khác nhau của hàng tồn kho, tiếp theo là thảo luận về
chi phí hàng tồn kho. Tiếp theo, chúng tôi kiểm tra khi nào đặt hàng tồn kho và đặt hàng bao nhiêu hàng tồn kho. Chương này
cũng xem xét các luồng hàng tồn kho và các mối quan tâm đặc biệt với hàng tồn kho và kết luận bằng cách thảo luận về một
số vấn đề đương đại với việc quản lý hàng tồn kho.

PHÂN LOẠI HÀNG TỒN KHO

8.1
Học hỏi
Khách quan
Điều quan trọng là phải hiểu các cách phân loại khác nhau của hàng tồn kho vì việc phân loại có thể ảnh hưởng đến
cách quản lý hàng tồn kho. Hàng tồn kho thường tồn tại để đáp ứng nhu cầu và có thể được phân loại thành hàng
tồn kho chu kỳ (cơ sở), hàng tồn kho an toàn (đệm), hàng dự trữ đường ống (đang vận chuyển) hoặc hàng dự trữ đầu
cơ. Mỗi loại được giải thích trong các đoạn sau.
Xe đạp,hoặc cơ sở,Cổ phầnđề cập đến hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu bình thường trong
quá trình của một chu kỳ đặt hàng. Đối với ví dụ về trứng ở đầu chương này, một tá (12) quả trứng đại diện
cho lượng dự trữ chu kỳ—chúng tôi sử dụng một quả trứng mỗi ngày và chúng tôi mua trứng sau mỗi 12
ngày. nhớ lại rằngChương 7chỉ ra rằng thời gian của chu kỳ đặt hàng tiếp tục giảm về chiều dài, có nghĩa là
mức tồn kho chu kỳ liên quan cũng tiếp tục giảm.
Sự an toàn,hoặc bộ đệm,Cổ phầnđề cập đến hàng tồn kho được giữ ngoài hàng tồn kho chu kỳ để bảo vệ
chống lại sự không chắc chắn về nhu cầu hoặc thời gian giao hàng. Ví dụ, sự không chắc chắn về nhu cầu có thể xuất
phát từ việc bạn thỉnh thoảng quyết định làm món trứng tráng ba quả thay vì ăn một quả trứng mỗi ngày. Như một
ví dụ về sự không chắc chắn về thời gian giao hàng, đôi khi bạn có thể mua trứng 14 ngày một lần, thay vì 12 ngày
một lần. Trong cả hai trường hợp, một vài quả trứng thừa sẽ đảm bảo rằng bạn sẽ không hết trứng. Như đã chỉ ra
trongChương 7, mức độ không chắc chắn cao hơn dẫn đến mức dự trữ an toàn cao hơn.
đường ống,hoặc quá cảnh,Cổ phầnlà hàng tồn kho đang trên đường di chuyển giữa các cơ sở cố định khác nhau
trong hệ thống hậu cần, chẳng hạn như nhà máy, nhà kho hoặc cửa hàng. Hàng tồn kho theo đường ống được thể hiện ở đây
bằng trứng được vận chuyển giữa trang trại gà và trung tâm phân phối của nhà bán buôn thực phẩm hoặc giữa cửa hàng bán
lẻ và nhà bếp của bạn.
Cổ phiếu đầu cơđề cập đến hàng tồn kho được giữ lại vì một số lý do, bao gồm nhu cầu
theo mùa, tăng giá dự kiến và khả năng thiếu sản phẩm. Ví dụ: thực tế là trứng có liên quan
đến lễ Phục sinh (ví dụ: trứng cuộn Phục sinh, trứng màu) có xu hướng làm tăng nhu cầu đối với
chúng trước kỳ nghỉ lễ Phục sinh.
Mặc dù hàng tồn kho thường tồn tại để đáp ứng nhu cầu, nhưng trong một số trường hợp, hàng tồn kho được thực hiện để kích

thích nhu cầu, còn được gọi làchứng khoán tâm linh. Loại khoảng không quảng cáo này được liên kết với các cửa hàng bán lẻ và ý

tưởng chung là việc mua hàng của khách hàng được kích thích bởi khoảng không quảng cáo mà họ có thể nhìn thấy.1Khái niệm này giúp

giải thích một phần lý do tại sao một số nhà bán lẻ dự trữ một lượng lớn hàng hóa nhất định.

8.2
CHI PHÍ HÀNG TỒN KHO Học hỏi
Khách quan
Bạn có thể nhớ phương trình kế toán cơ bản rằng tài sản bằng nợ phải trả cộng với vốn chủ sở hữu của cổ
đông. Ý nghĩa quản lý của phương trình kế toán là tài sản phải được thanh toán theo một cách nào đó; khá
đơn giản,tài sản tốn tiền, có nghĩa là hàng tồn kho tốn tiền. Hàng tồn kho không chỉ xuất hiện như một tài
sản trên bảng cân đối kế toán của công ty mà hàng tồn kho có xu hướng trở thành một trong những tài sản
lớn nhất (về giá trị đồng đô la) trên bảng cân đối kế toán. Do đó, điều quan trọng đối với các nhà hậu cần là
phải hiểu về chi phí hàng tồn kho.
dữ liệu trongBảng 8.1cung cấp thông tin chi tiết về mức độ tuyệt đối và tương đối của chi phí hàng tồn
kho tại Hoa Kỳ từ năm 2010 đến năm 2014. Từ góc độ tuyệt đối,Bảng 8.1chỉ ra rằng giá trị của hàng tồn kho
kinh doanh nằm trong khoảng từ 2,1 nghìn tỷ đô la đến 2,5 nghìn tỷ đô la từ năm 2010 đến năm 2014. Về mặt
tương đối, chi phí hàng tồn kho từ năm 2010 đến năm 2014 chiếm khoảng một phần ba tổng chi phí hậu cần.

1Paul D. Larson và Robert A. DeMaris, “Cổ phiếu tâm linh: Một loại hàng tồn kho có thể thay đổi độc lập,”Tạp chí quốc tế về
quản lý hậu cần và phân phối vật lý, 20, không. 7 (1990): 27–37.
150Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn ba chi phí hàng tồn kho—chi phí vận chuyển, chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho,
những chi phí này sẽ ảnh hưởng đến chính sách quản lý hàng tồn kho của một tổ chức. Người quản lý hậu
cần phải hiểu cả bản chất của từng loại chi phí này cũng như sự đánh đổi giữa chúng.

Chi phí vận chuyển hàng tồn kho

Một mối quan tâm nổi bật liên quan đến các chi phí liên quan đến việc giữ hàng tồn kho, được gọi là chi phí
vận chuyển (giữ) hàng tồn kho. Nói chung, chi phí vận chuyển hàng tồn kho được biểu thị bằng tỷ lệ phần
trăm và tỷ lệ phần trăm này được nhân với giá trị của hàng tồn kho. Số kết quả đại diện cho giá trị đồng đô la
liên quan đến việc nắm giữ khoảng không quảng cáo cụ thể. Như một ví dụ, đề cập đến Bảng 8.1, khi giá trị
hàng tồn kho kinh doanh năm 2010, 2064 tỷ đô la, được nhân với chi phí vận chuyển năm 2010, 19,2%, chi phí
vận chuyển liên quan là 396 tỷ đô la.
Không có gì đáng ngạc nhiên, việc tăng hoặc giảm tỷ lệ phần trăm chi phí vận chuyển sẽ ảnh hưởng
đến chi phí hàng tồn kho có liên quan. Nói chung, các công ty thích dự trữ hàng tồn kho thấp hơn khi tỷ lệ
phần trăm chi phí vận chuyển tăng lên, một phần vì có nhiều rủi ro hơn (ví dụ: lỗi thời) khi giữ hàng tồn kho.
Do đó, việc xác định tỷ lệ phần trăm chi phí vận chuyển sẽ khá quan trọng đối với nhiều công ty. Tuy nhiên,
thực tế là nhiều công ty không biết chi phí vận chuyển hàng tồn kho thực tế của họ. Thay vào đó, nhiều công
ty chỉ đơn giản ấn định chi phí vận chuyển bằng 25% giá trị hàng tồn kho của họ—và con số 25% này đã được
sử dụng từ giữa những năm 1950.2Bảng 8.1gợi ý rằng chi phí vận chuyển hàng tồn kho của Hoa Kỳ kể từ năm
2010 luôn nằm trong khoảng từ 19% đến 20%.
Chi phí vận chuyển hàng tồn kho bao gồm một số thành phần khác nhau (xemBảng 8.2), và tầm quan
trọng của các yếu tố này có thể khác nhau giữa các sản phẩm. Ví dụ: các mặt hàng dễ hỏng như các sản
phẩm từ sữa, thịt và gia cầm thường được bán với ngày hết hạn, khiến chúng có ít hoặc không còn giá trị sau
một ngày nhất định. Ngược lại, một hộp bút chì mất giá trị chậm hơn nhiều theo thời gian. Hai ví dụ này minh
họa cholỗi thờiloại chi phí vận chuyển hàng tồn kho và đề cập đến thực tế là các sản phẩm mất giá trị theo
thời gian. Lưu ý rằng một số sản phẩm (ví dụ: hàng dễ hỏng) mất giá trị nhanh hơn nhiều so với những sản
phẩm khác (ví dụ: bút chì).
Thu hẹp hàng tồn kholà một thành phần khác của chi phí vận chuyển hàng tồn kho và đề cập đến
thực tế là nhiều mặt hàng được ghi nhận khi nhập hơn là khi rời kho bãi hoặc cơ sở bán lẻ. Trộm cắp—do
nhân viên và khách hàng thực hiện chiếm phần lớn nguyên nhân làm hao hụt hàng tồn kho. Hơn nữa, bất
chấp những tiến bộ to lớn trong công nghệ, lỗi hành chính, chẳng hạn như số lượng hàng tồn kho không
chính xác khi nhận hàng, tiếp tục chiếm khoảng 10% lượng hàng tồn kho bị hao hụt.3

BẢNG 8.1Tầm quan trọng của chi phí hàng tồn kho

Giá trị của hàng tồn kho Tổng cộng hàng tồn kho như một

việc kinh doanh hàng tồn kho chở hậu cần tỷ lệ phần trăm
hàng tồn kho chở trị giá trị giá Tổng kho vận
Năm (tỷ đô) trị giá (%) (tỷ đô) (tỷ đô) trị giá

2010 2064 19.2 396 1211 32,7

2011 2184 19.1 418 1282 32,6
2012 2269 20.1 457 1354 33,8
2013 2459 19.1 469 1410 33.3
2014 2495 19.1 476 1450 32,8

Nguồn:Báo cáo tình hình hậu cần hàng năm, nhiều năm khác nhau, do Rosalyn Wilson chuẩn bị cho Hội đồng các chuyên gia quản lý
chuỗi cung ứng (www.cscmp.org)

2Xem LP Alford và John R. Bangs (eds.),Sổ Tay Sản Xuất(New York: Ronald, 1955).
3David Bennett, “Quản lý ngăn ngừa tổn thất,”Quyết định cửa hàng tiện lợi, Tháng 8 năm 2014, 56, 58.
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho151

BẢNG 8.2Các thành phần của chi phí vận chuyển hàng tồn kho

chi phí lỗi thời

Thu hẹp hàng tồn kho

Chi phí lưu trữ

Chi phí xử lý
Chi phí bảo hiểm

thuế
Chi phí lãi vay

Một thành phần khác của chi phí vận chuyển hàng tồn kho,chi phí lưu trữ, đề cập đến những chi
phí liên quan đến việc chiếm dụng không gian trong nhà máy, nhà kho hoặc cơ sở lưu kho. Một số sản
phẩm có yêu cầu lưu trữ rất đặc biệt; ví dụ như kem phải được bảo quản ở nhiệt độ dưới –20 độ F. Bạn
nên nhận ra rằng các yêu cầu lưu trữ chuyên biệt, chẳng hạn như làm lạnh, dẫn đến chi phí lưu trữ cao
hơn.Chi phí xử lý, một thành phần khác của chi phí vận chuyển hàng tồn kho, liên quan đến chi phí
thuê nhân viên để nhận, lưu trữ, truy xuất và di chuyển hàng tồn kho. Lưu ý rằng các yêu cầu lưu trữ
chuyên dụng cũng có thể làm tăng chi phí xử lý; kho lạnh yêu cầu công nhân phải đeo găng tay, trùm
đầu và mặc áo khoác để bảo vệ họ khỏi nhiệt độ lạnh.
Chi phí bảo hiểm,bảo đảm hàng tồn kho chống lại hỏa hoạn, lũ lụt, trộm cắp và các rủi ro khác,
là một thành phần khác của chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Chi phí bảo hiểm không đồng nhất giữa
các sản phẩm; ví dụ, kim cương đắt hơn để bảo hiểm so với dầu gội đầu.thuếđại diện cho một thành
phần khác của chi phí vận chuyển hàng tồn kho và chúng được tính toán trên cơ sở hàng tồn kho có
sẵn vào một ngày cụ thể; nỗ lực đáng kể được thực hiện để có hàng tồn kho ngày hôm đó càng thấp
càng tốt. Cuối cùng,chi phí lãi vay tính đến số tiền cần thiết để duy trì khoản đầu tư vào hàng tồn kho.
Tại Hoa Kỳ, lãi suất cơ bản theo truyền thống đã cung cấp một điểm khởi đầu thuận tiện khi ước tính
chi phí lãi suất liên quan đến việc duy trì hàng tồn kho.
Một số mặt hàng tồn kho có các loại chi phí vận chuyển khác do tính chất chuyên biệt của
chúng. Ví dụ, vật nuôi và gia súc phải được tưới nước và cho ăn. Cá nhiệt đới phải được cho ăn và bổ
sung oxy vào nước mà chúng được nuôi. Một chi phí khác, mặc dù nó thường được loại trừ khỏi chi phí
vận chuyển, là chi phí cơ hội - chi phí để có được một vị trí trong các tài liệu sai. Đây có thể là một vấn
đề đối với những công ty tham gia vào hàng tồn kho đầu cơ. Chi phí cơ hội cũng phát sinh bởi các công
ty dự trữ quá nhiều hàng tồn kho cho nhu cầu của khách hàng.

chi phí đặt hàng

chi phí đặt hàngđề cập đến những chi phí liên quan đến đặt hàng khoảng không quảng cáo, chẳng hạn như chi phí
đặt hàng và chi phí thiết lập. Chi phí đặt hàng bao gồm, nhưng không giới hạn, chi phí nhận đơn đặt hàng (ví dụ: tiền
lương của người nhận đơn đặt hàng qua điện thoại), tiến hành kiểm tra tín dụng, xác minh tính sẵn có của hàng tồn
kho, nhập đơn đặt hàng vào hệ thống, chuẩn bị hóa đơn, nhận thanh toán. Lưu ý rằng một số chi phí đặt hàng liên
quan đến các thành phần truyền đơn đặt hàng và xử lý đơn đặt hàng của chu kỳ đặt hàng. Chi phí thiết lập là những
chi phí cần thiết để sửa đổi quy trình sản xuất nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể.

Đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí đặt hàng

Sự đánh đổi tồn tại giữa chi phí vận chuyển và chi phí đặt hàng là chúng phản ứng ngược lại với số lượng đơn
đặt hàng hoặc quy mô đơn đặt hàng. Nghĩa là, số lượng đơn đặt hàng tăng dẫn đến chi phí đặt hàng cao hơn
và chi phí vận chuyển thấp hơn. Chúng tôi sẽ minh họa sự đánh đổi này bằng một ví dụ toán học, nhưng
trước khi làm như vậy, cần phải hiểu cách tính chi phí đặt hàng và chi phí vận chuyển.
Chi phí đặt hàng có thể được tính bằng cách nhân số lượng đơn đặt hàng mỗi năm với chi phí đặt hàng cho
mỗi đơn hàng. Do giả định về dòng hàng hóa đi ra ngoài đồng đều, chi phí vận chuyển hàng tồn kho được áp dụng
cho một nửa số lượng đơn đặt hàng, một con số đại diện cho hàng tồn kho trung bình. Trung bình
152Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

hàng tồn kho được nhân với chi phí vận chuyển hàng tồn kho (được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của giá trị đồng đô
la).
Giả sử nhu cầu hàng tuần là 100 đơn vị, chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 80 đô la, giá trị của một mặt hàng là 50
đô la và chi phí vận chuyển là 20% giá trị của một mặt hàng. Nếu chúng ta đặt một đơn hàng mỗi năm cho sản phẩm,

CHI PHÍ ĐẶT HÀNG = số lượng đơn đặt hàng mỗi năm (1) lần chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng ($80),

hoặc
CHI PHÍ ĐẶT HÀNG = 1 lần $80 = $80

CHI PHÍ LƯU TRỮ = hàng tồn kho trung bình ((100 nhân 52)/2) lần chi phí lưu kho
(giá trị của sản phẩm ($50) nhân với chi phí vận chuyển (.20)),

hoặc
CHI PHÍ VẬN CHUYỂN = 2.600 lần $10 = $26.000

Ngoài ra, hãy xem điều gì sẽ xảy ra với chi phí đặt hàng và vận chuyển nếu chúng ta đặt một đơn hàng mỗi tuần:

CHI PHÍ ĐẶT HÀNG = 52 đơn đặt hàng nhân với 80 đô la mỗi đơn hàng, hoặc 4.160 đô la

CHI PHÍ LƯU TRỮ = hàng tồn kho trung bình (50) lần chi phí vận chuyển ($10), hay $500.

Chi phí hết hàng

Nếu tránh cung vượt cầu là vấn đề duy nhất liên quan đến hàng tồn kho, giải pháp sẽ tương đối đơn giản:
Lưu trữ ít mặt hàng hơn. Tuy nhiên, không có đủ vật phẩm cũng tệ như, và đôi khi tệ hơn, có quá nhiều vật
phẩm. Những chi phí như vậy có thể tích lũy trong thời gian hết hàng, khi khách hàng yêu cầu những mặt
hàng không có sẵn ngay lập tức.
Mặc dù việc tính toán chi phí hết hàng có thể khó khăn và không chính xác, nhưng điều quan
trọng là các tổ chức phải làm như vậy vì kiến thức đó có thể có ích khi xác định lượng hàng tồn kho
cần giữ, lưu ý rằng phải cân bằng giữa chi phí vận chuyển hàng tồn kho và chi phí dự trữ chi phí.Chi
phí hết hàng, hoặc ước tính chi phí hoặc tiền phạt khi hết hàng, liên quan đến việc hiểu phản ứng của
khách hàng đối với việc công ty hết hàng khi khách hàng muốn mua một mặt hàng.

Hãy xem xét các phản ứng sau đây của khách hàng đối với một tình huống hết hàng cụ thể. Họ nên được
đánh giá như thế nào?

1.Khách hàng nói, “Tôi sẽ quay lại,” và điều này chứng tỏ là như vậy.
2.Khách hàng nói, “Gọi cho tôi khi có hàng.”
3.Khách hàng mua một sản phẩm thay thế mang lại lợi nhuận cao hơn cho người bán.
4.Khách hàng mua một sản phẩm thay thế mang lại lợi nhuận thấp hơn cho người bán.
5.Khách hàng đặt hàng cho mặt hàng đã hết hàng (mộtđặt hàng lại) và yêu cầu
giao hàng khi hàng đến nơi.
6.Khách hàng tìm đến đối thủ cạnh tranh chỉ để mua hàng này.
7.Khách hàng tìm đến đối thủ cạnh tranh cho lần mua này và tất cả các lần mua trong tương lai.

Rõ ràng, mỗi tình huống này có một chi phí khác nhau đối với công ty gặp phải tình trạng hết hàng. Ví
dụ, tổn thất trong tình huống 1 là không đáng kể vì việc bán hàng chỉ bị trì hoãn một chút. Kết quả từ tình
huống 2 có nhiều vấn đề hơn ở chỗ công ty không biết liệu khách hàng có thực sự quay lại hay không. Tình
huống 7 rõ ràng là tai hại nhất, bởi vì khách hàng đã bị mất vĩnh viễn và cần phải biết chi phí phát triển một
khách hàng mới để thay thế khách hàng đã mất. Như đã chỉ ra trongChương 7, một nguyên tắc thường được
sử dụng là chi phí để có được một khách hàng mới cao gấp năm lần chi phí để giữ chân một khách hàng hiện
tại.
Để minh họa việc tính toán chi phí hết hàng, giả sử để đơn giản rằng phản ứng của khách hàng đối với việc
hết hàng có thể được chia thành ba loại: bán hàng bị trì hoãn (lòng trung thành với thương hiệu), bán hàng bị mất
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho153

BẢNG 8.3Xác định chi phí trung bình của việc hết hàng

Thay thế Sự mất mát xác suất Chi phí trung bình

1. Khách hàng trung thành với thương hiệu $00.00 . 10 $00.00

2. Chuyển đổi và quay lại 37.00 . 25 9,25
3. Mất khách hàng 1.200,00 . 65 780.00
Chi phí bình quân của một lần hết hàng 1,00 $789,25

Đây là những con số giả định để minh họa.

(chuyển đổi và quay lại) và mất khách hàng. Giả sử thêm rằng, theo thời gian, trong số 300
khách hàng gặp phải tình trạng hết hàng, 10% trì hoãn việc bán hàng, 25% chuyển đổi và quay
lại, nhưng 65% còn lại bị mất vĩnh viễn (xemBảng 8.3).
Xác suất của mỗi sự kiện diễn ra có thể được sử dụng để xác định chi phí trung bình của việc hết hàng.
Cụ thể hơn, như minh họa trongBảng 8.3, mỗi xác suất được nhân với tổn thất tương ứng để ra chi phí trung
bình cho mỗi sự kiện. Các chi phí trung bình này sau đó được cộng lại và kết quả là chi phí trung bình cho mỗi
lần hết hàng. Việc bán hàng bị trì hoãn hầu như không tốn kém vì khách hàng trung thành với thương hiệu
và sẽ mua sản phẩm khi có hàng. Giải pháp thay thế bán hàng bị mất dẫn đến mất lợi nhuận lẽ ra có được khi
mua hàng của khách hàng. Trong tình huống mất khách hàng, khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh và quyết định thực hiện tất cả các giao dịch mua trong tương lai từ đối thủ cạnh tranh đó; chi phí liên
quan liên quan là chi phí phát triển một khách hàng mới.
Hiểu biết về cách tính toán chi phí hết hàng làm nổi bật một số vấn đề quản lý chính. Theo nguyên tắc
chung, chi phí trung bình của việc hết hàng càng cao thì công ty càng nên giữ một lượng hàng tồn kho (hàng
tồn kho an toàn) để bảo vệ khỏi tình trạng hết hàng. Ngoài ra, xác suất bán hàng bị trì hoãn càng cao thì chi
phí hết hàng trung bình càng thấp - và lượng hàng tồn kho mà công ty cần phải nắm giữ càng thấp. Ví dụ:
nếu chúng ta chuyển đổi xác suất trong Bảng 8.3đối với lòng trung thành thương hiệu và khách hàng bị mất
(nghĩa là xác suất trung thành với thương hiệu là 0,65, xác suất khách hàng bị mất là 0,10), thì chi phí trung
bình của việc hết hàng trở thành 129,25 đô la (ngược lại vớiBảng 8.3'$789,25).

Đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí dự trữ
Sự đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí dự trữ là cả hai đều di chuyển ngược chiều nhau. Mức tồn kho
cao hơn (do đó chi phí vận chuyển hàng tồn kho cao hơn) dẫn đến khả năng hết hàng thấp hơn (do đó chi phí
dự trữ thấp hơn). Một cách để minh họa mối quan hệ này là xem xét sự đánh đổi giữa mức tồn kho an toàn
và số lượng hết hàng được ngăn chặn, như được minh họa trongBảng 8.4. Trong ví dụ này, chúng tôi giả định
rằng hàng tồn kho chỉ có thể được đặt hàng theo bội số của 10 và mỗi đơn vị hàng tồn kho được định giá là
$480 với chi phí vận chuyển là 25%. Do đó, chi phí vận chuyển gia tăng khi chuyển từ 0 đơn vị hàng tồn kho
an toàn sang 10 đơn vị hàng tồn kho an toàn là (10 * 480 USD) * 0,25 hay 1.200 USD. Tương tự như vậy, chi
phí vận chuyển tăng thêm của việc di chuyển từ 10 đến 20 đơn vị hàng dự trữ an toàn là 1.200 USD.

Ví dụ này cũng giả định rằng các mức tồn kho an toàn khác nhau sẽ ngăn chặn một số lượng hết hàng nhất
định. Ví dụ, nắm giữ 10 đơn vị hàng dự trữ an toàn trong cả năm cho phép công ty tránh được 20 lần hết hàng;
chuyển từ 10 đơn vị sang 20 đơn vị hàng dự trữ an toàn cho phép thực hiện thêm 16 đơn đặt hàng. Sử dụng chi phí
trung bình cho mỗi lần hết hàng là 400 đô la, dự trữ an toàn gồm 10 đơn vị cho phép công ty ngăn chặn 20 lần hết
hàng, giúp công ty tiết kiệm được 8.000 đô la (400 đô la * 20 đô la). Khoản tiết kiệm 8.000 đô la lớn hơn nhiều so với
chi phí vận chuyển bổ sung là 1.200 đô la, vì vậy công ty muốn nắm giữ ít nhất 10 đơn vị hàng tồn kho an toàn. Hai
mươi đơn vị dự trữ an toàn dẫn đến chi phí vận chuyển bổ sung là 1.200 đô la, trong khi chi phí dự trữ bổ sung tránh
được là 6.400 đô la (16 * 400 đô la). Theo dữ liệu trongBảng 8.4, số lượng dự trữ an toàn tối ưu là 70 đơn vị. Tại thời
điểm này, chi phí của 10 đơn vị hàng tồn kho bổ sung là 1.200 đô la và 1.200 đô la được tiết kiệm trong chi phí hết
hàng.
154Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

BẢNG 8.4Đ.xác định mức dự trữ an toàn

Con số Thêm vào 25% hàng năm Tổng giá trị bổ sung Cổ phiếu ra
của Đơn vị của Chứng khoán An toàn chở đơn đặt hàng gia tăng chi phí
Chứng khoán An toàn ($480 mỗi đơn vị) trị giá Chứng khoán An toàn Điền tránh

10 $4,800 $1,200 $1,200 20 $8,000.00

20 9.600 2.400 1.200 16 6.400,00
30 14.400 3.600 1.200 12 4.800,00
40 19.200 4.800 1.200 số 8 3.200.00
50 24.000 6.000 1.200 6 2.400.00
60 28.800 7.200 1.200 4 1.600,00
70 33.600 8.400 1.200 3 1.200,00

KHI ĐẶT HÀNG VÀ SỐ LƯỢNG ĐẶT HÀNG

8.3
Học hỏi
Khách quan
Một vấn đề quan trọng liên quan đến quản lý hàng tồn kho liên quan đến việc xác định khi nào sản phẩm nên được đặt hàng;
người ta có thể đặt hàng một lượng hàng tồn kho cố định (Hệ thống số lượng đặt hàng cố định), hoặc các đơn đặt hàng có
thể được đặt trong khoảng thời gian cố định (hệ thống khoảng thời gian đặt hàng cố định). Trong hệ thống số lượng đặt
hàng cố định, khoảng thời gian có thể dao động trong khi quy mô đặt hàng không đổi; ví dụ: một cửa hàng có thể luôn đặt
200 thùng nước ngọt. Lệnh đầu tiên của nó có thể được đặt vào ngày 3 tháng 1, lệnh thứ hai được đặt vào ngày 6 tháng 1
(khoảng thời gian ba ngày), với lệnh thứ ba được đặt vào ngày 11 tháng 1 (khoảng thời gian năm ngày). Ngược lại, trong một
hệ thống khoảng thời gian đặt hàng cố định, khoảng thời gian không đổi, nhưng quy mô đơn đặt hàng có thể dao động. Ví dụ,
giả sử một người đàn ông đi mua sắm hàng tạp hóa với vợ vào Chủ nhật hàng tuần. Mặc dù khoảng thời gian mua sắm không
đổi trong bảy ngày, danh sách mua sắm (yêu cầu hàng tồn kho) khác nhau giữa các tuần.

Cần phải có mộtsắp xếp lại (kích hoạt) điểm(tức là mức tồn kho mà tại đó một đơn đặt hàng
bổ sung được đặt) để có một hệ thống số lượng đặt hàng cố định hiệu quả. Điểm đặt hàng lại (ROP)
tương đối dễ tính toán, đặc biệt là trong các điều kiện chắc chắn; điểm đặt hàng lại bằng với nhu cầu
trung bình hàng ngày (DD) tính theo đơn vị nhân với độ dài của chu kỳ bổ sung (RC):

ROP = DD * RC
Ví dụ, giả sử nhu cầu trung bình hàng ngày là 40 đơn vị và chu kỳ bổ sung là 4 ngày. Điểm đặt
hàng lại trong ví dụ này là 40 * 4 hoặc 160 đơn vị; nói cách khác, khi mức tồn kho đạt tới 160 đơn vị, thì
việc đặt hàng lại sẽ được thực hiện.
Điểm đặt hàng lại trong các điều kiện không chắc chắn có thể được tính toán theo cách tương tự; sửa đổi duy
nhất liên quan đến việc bao gồm yếu tố dự trữ an toàn (SS):

ROP = (DD * RC) + SS

Tiếp tục với ví dụ trước, giả sử rằng công ty quyết định nắm giữ 40 đơn vị cổ phiếu an
toàn. Điểm đặt hàng lại trở thành (40 * 4) + 40 hoặc 200 đơn vị.
Thực tế là một hệ thống số lượng đặt hàng cố định hoạt động tốt nhất khi có một điểm đặt hàng lại được xác
định trước cho thấy rằng hệ thống này yêu cầu giám sát mức tồn kho tương đối thường xuyên, nếu không muốn nói
là liên tục. Theo hệ thống số lượng đặt hàng cố định, nếu doanh số bán hàng bắt đầu tăng, điểm đặt hàng lại sẽ đạt
được nhanh hơn và một đơn đặt hàng mới sẽ tự động được đặt. Ngược lại, trong hầu hết các hệ thống khoảng thời
gian đặt hàng cố định, mức tồn kho được theo dõi ít thường xuyên hơn nhiều - thường ngay trước thời gian đặt
hàng theo lịch trình. Việc giám sát hàng tồn kho không thường xuyên làm cho hệ thống theo khoảng thời gian cố
định dễ bị ảnh hưởng bởi tình trạng hết hàng hơn và người ta có nhiều khả năng thấy mức dự trữ an toàn cao hơn
trong hệ thống theo khoảng thời gian cố định. Hoàn toàn có khả năng một công ty có thể có một số hàng tồn kho
của mình theo hệ thống số lượng đặt hàng cố định,
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho155

Số lượng đặt hàng kinh tế

Một vấn đề lâu dài trong quản lý hàng tồn kho liên quan đến số lượng hàng tồn kho nên được đặt
hàng tại một thời điểm cụ thể. Vấn đề quy mô đặt hàng hàng tồn kho điển hình, được gọi làsố lượng
đặt hàng kinh tế (EOQ), liên quan đến việc tính toán quy mô đặt hàng phù hợp với hai chi phí: chi phí
vận chuyển hàng tồn kho và chi phí đặt hàng hàng tồn kho. EOQ xác định điểm tại đó tổng chi phí vận
chuyển và chi phí đặt hàng được giảm thiểu hoặc điểm tại đó chi phí vận chuyển bằng chi phí đặt
hàng. Cụ thể hơn, “Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) là số lượng sản phẩm sẽ giảm thiểu tổng chi phí
tồn kho trên mỗi sản phẩm của bạn.”4Bản chất của chi phí vận chuyển và chi phí đặt hàng được trình
bày trongHình 8.1.
Mô hình EOQ cơ bản dựa trên các giả định sau:
1.Một tỷ lệ nhu cầu liên tục, không đổi và đã biết
2.Một bổ sung liên tục và được biết đến hoặc thời gian dẫn đầu
3.Giá mua cố định không phụ thuộc vào số lượng đặt hàng
4.Tất cả nhu cầu đều được đáp ứng (không được phép hết hàng)
5.Không có hàng trong kho đang vận chuyển

6.Chỉ có một mặt hàng trong kho hoặc không có tương tác giữa các mặt hàng trong kho
7.Một chân trời lập kế hoạch vô tận
số 8.Khả năng vốn không giới hạn.

Về mặt toán học, EOQ có thể được tính theo hai cách; một trình bày câu trả lời bằng đô la, cái kia tính bằng
đơn vị. Về đồng đô la, giả sử rằng 1.000 đô la của một mặt hàng cụ thể được sử dụng mỗi năm, chi phí đặt hàng là 25
đô la cho mỗi đơn đặt hàng được gửi và chi phí vận chuyển hàng tồn kho là 20 phần trăm. EOQ có thể được tính bằng
công thức sau:

EOQ =22 AB/C

Hình 8.1 Xác định EOQ bằng đồ thị

4Jon Schreibfeder, “Quản lý hàng tồn kho 101,”Bán buôn điện90, không. 5 (2009): 52–53, 56.
156 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Ở đâu

EOQ = quy mô đặt hàng kinh tế nhất, tính bằng đô la

A = mức sử dụng hàng năm, tính bằng đô la

B = chi phí hành chính cho mỗi đơn đặt hàng

C= chi phí vận chuyển hàng tồn kho (được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm hàng năm

của giá trị đô la hàng tồn kho)

Như vậy:

EOQ =22 * 1.000 * 25/.20 =2250.000 = $500 quy mô đơn đặt hàng

Ngoài ra, EOQ có thể được tính theo số lượng đơn vị sẽ được đặt hàng. Sử dụng
cùng thông tin như trong ví dụ trước và giả sử rằng sản phẩm có chi phí là 5 USD/đơn
vị, công thức liên quan là
EOQ =22 DB/IC
Ở đâu

EOQ = quy mô đặt hàng kinh tế nhất, tính bằng đơn vị

D= nhu cầu hàng năm, tính bằng đơn vị (200 đơn vị; giá trị hàng tồn kho $1.000/giá trị $5 mỗi đơn vị)

B = chi phí hành chính cho mỗi đơn đặt hàng

C= chi phí vận chuyển hàng tồn kho (được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm hàng năm

giá trị đồng đô la của hàng tồn kho)

tôi = giá trị đồng đô la của hàng tồn kho, trên mỗi đơn vị

Như vậy:

EOQ =22 * 200 * 25/.20 * 5 =210.000/1 = 100 đơn vị

Mặc dù chúng tôi đã tính toán EOQ, nhưng làm thế nào để chúng tôi biết rằng các câu trả lời là chính xác? Vì EOQ là
điểm mà chi phí vận chuyển bằng chi phí đặt hàng, nên chúng ta cần tính toán cả hai chi phí này (xemBảng 8.5). Hãy nhớ lại
rằng chúng tôi đã tính 500 đô la (100 đơn vị) là EOQ. Như thể hiện trongBảng 8.5, quy mô đặt hàng $500 có nghĩa là chúng tôi
sẽ đặt hàng hai lần mỗi năm; chi phí đặt hàng tương ứng là $50. Khoảng không quảng cáo trung bình cho quy mô đặt hàng
500 đô la là 250 đô la, có nghĩa là chi phí vận chuyển của chúng tôi là 50 đô la. Vì vậy, chúng tôi đã chứng minh rằng với quy
mô đặt hàng là 500 đô la, chi phí đặt hàng và chi phí vận chuyển của chúng tôi là bằng nhau.Bảng 8.5 trình bày các tính toán
tổng chi phí cho một số quy mô đặt hàng khác. Lưu ý rằng chi phí đặt hàng bằng với chi phí vận chuyển tại EOQ và tổng chi
phí (nghĩa là tổng chi phí đặt hàng và chi phí vận chuyển) cũng được giảm thiểu.

BẢNG 8.5Tính toán chi phí EOQ

Số lượng Đặt hàng đặt hàng chở Tổng chi phí (Sum of Ordering
Đơn đặt hàng mỗi năm Kích thước ($) chi phí ($) chi phí ($) và chi phí vận chuyển ($))

1 1.000 25 100 125

2 500 50 50 100
3 333 75 33 108
4 250 100 25 125
5 200 125 20 145
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho157

Điều kiện không chắc chắn

Bạn nên nhận ra rằng các tổ chức hiếm khi đủ may mắn để quản lý hàng tồn kho trong một môi
trường được đặc trưng bởi sự chắc chắn đối với tất cả tám giả định về EOQ được trình bày ở trên. Ví
dụ, hãy xem xét một sự kiện bất ngờ có thể ảnh hưởng như thế nào đến giả định về nhu cầu liên tục,
không đổi và đã biết. Một minh họa tuyệt vời liên quan đến cái chết năm 2016 của ca sĩ kiêm nhạc sĩ
David Bowie và Prince; đã có một sự gia tăng đáng kể về doanh số bán các bản nhạc đã thu âm của họ
trong những tuần ngay sau khi họ qua đời.
Bởi vì thế giới kinh doanh đương đại được đặc trưng bởi rất nhiều điều không chắc chắn, mô hình EOQ
cơ bản có thể được sửa đổi để giải thích cho một hoặc nhiều điều kiện không chắc chắn. Ví dụ: số lượng đặt
hàng kinh tế có thể được tính toán trong các điều kiện không chắc chắn về nhu cầu, trong điều kiện không
chắc chắn về thời gian giao hàng hoặc trong các điều kiện về nhu cầuVàsự không chắc chắn về thời gian dẫn
đầu. Những sửa đổi này và các sửa đổi khác làm tăng độ phức tạp toán học trong việc tính toán số lượng đặt
hàng kinh tế và do độ phức tạp toán học này nằm ngoài phạm vi của văn bản này.5

8.4
LƯU CHUYỂN HÀNG TỒN KHO Học hỏi
Khách quan
Các số liệu từ số lượng đặt hàng cố định (ví dụ: EOQ) và tính toán tồn kho an toàn có thể được sử dụng
để phát triển sơ đồ luồng hàng tồn kho,mô tả bằng hình ảnh nhu cầu và bổ sung hàng tồn kho.Hình
8.2trình bày minh họa về luồng hàng tồn kho dựa trên các giả định sau: EOQ là 120 đơn vị, kho an toàn
là 60 đơn vị, nhu cầu trung bình là 30 đơn vị mỗi ngày và chu kỳ bổ sung hoặc đặt hàng là 2 ngày. Hơn
nữa, hàng tồn kho ban đầu bằng với hàng tồn kho an toàn cộng với EOQ (60 + 120 = 180). Nhớ lại từ
đầu chương này rằng điểm đặt hàng lại có thể được tính như (nhu cầu hàng ngày * chu kỳ bổ sung) +
(tồn kho an toàn), hoặc (30 * 2) + (60) = 120 đơn vị.
Như thể hiện trongHình 8.2, 180 đơn vị hàng tồn kho sẵn sàng để bán vào đầu ngày 1 (điểm A). Nhu
cầu hàng ngày là 30 có nghĩa là 150 đơn vị có sẵn để bán vào đầu ngày thứ 2 và 120 đơn vị có sẵn vào đầu
ngày thứ 3. Bởi vì 120 đơn vị đại diện cho điểm đặt hàng lại (điểm B), nên một đơn đặt hàng được đặt tại bắt
đầu từ ngày thứ 3. Bởi vì hàng dự trữ an toàn không được sử dụng trong các trường hợp bình thường, việc
đặt hàng lại ở mức 120 đơn vị có nghĩa là 60 đơn vị (hàng dự trữ an toàn) sẽ được cung cấp

Hình 8.2 Lưu đồ hàng tồn kho

5Một số sách giáo khoa về quản lý chuỗi cung ứng chứa các ví dụ chi tiết về EOQ được sửa đổi cho các điều kiện không chắc chắn khác
nhau.
158Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

tay 2 ngày sau khi EOQ đến. EOQ của 120 đơn vị đến điểm C, và sau đó tổng hàng tồn kho
tăng lên 180 đơn vị tại điểm D.
Tỷ lệ bán hàng tăng gấp đôi lên 60 bắt đầu vào ngày thứ 5, điểm đặt hàng lại đạt 120 đơn vị vào đầu
ngày thứ 6 (điểm E) và một đơn đặt hàng khác được đặt. Nhu cầu tiếp tục ở mức 60 đơn vị vào ngày thứ 6,
nghĩa là hàng tồn kho thông thường đã hết và tại điểm F, hàng tồn kho an toàn bắt đầu được sử dụng. Nhu
cầu cũng là 60 vào ngày thứ 7, khiến chúng tôi không có hàng tồn kho (điểm G) vào cuối ngày thứ 7. EOQ đến
trước khi mở cửa vào ngày thứ 8, tăng lượng hàng tồn kho lên 120 đơn vị (điểm H), cũng là điểm đặt hàng lại .
Bắt đầu từ ngày thứ 8, nhu cầu giảm xuống còn 30 đơn vị mỗi ngày.
Tiếp tục vớiHình 8.2, từ điểm H, hàng tồn kho đã hết 30 đơn vị vào ngày 8 và thêm 30 đơn
vị vào ngày 9, để lại hàng tồn kho ở mức 60 (điểm I). Hàng tồn kho được đặt hàng vào ngày 8
đến trước khi mở cửa vào ngày 10, nghĩa là chúng tôi có 180 đơn vị trong kho vào đầu ngày 10
(điểm J). Ngày 10 và 11 cầu 30 đơn vị; do đó hàng tồn kho là 120 đơn vị (điểm K), và một lần đặt
hàng lại khác được đặt vào đầu ngày 12. Nhu cầu là 30 đơn vị vào ngày 12 và 13, và hàng tồn kho
đã đạt 60 đơn vị (điểm L). Tuy nhiên, do vận chuyển chậm trễ, chu kỳ bổ sung là 3 ngày thay vì 2
và thay vì đến vào đầu ngày 14, hàng sẽ đến vào đầu ngày 15. Nhu cầu 30 đơn vị của ngày 14 sẽ
được đáp ứng từ kho an toàn (điểm M) và EOQ đến ngay sau đó.

Ví dụ về dòng hàng tồn kho được trình bày trongHình 8.2minh họa rằng dự trữ an toàn có thể hoạt động như
một biện pháp bảo vệ chống lại hai vấn đề: tỷ lệ nhu cầu tăng lên và chu kỳ bổ sung dài hơn bình thường. Ví dụ này
cũng minh họa rằng khi sử dụng hệ thống số lượng đặt hàng cố định như EOQ, thời gian giữa các lần đặt hàng có thể
thay đổi. Miễn là nhu cầu bình thường ở mức 30 đơn vị và chu kỳ bổ sung mất 2 ngày, thời gian giữa các đơn đặt
hàng là 4 ngày. Tuy nhiên, khi doanh số tăng gấp đôi lên 60 chiếc mỗi ngày, thời gian giữa các đơn đặt hàng giảm
xuống còn 2 ngày.
Như đã lưu ý trước đó trong chương này, một yêu cầu đối với việc sử dụng hệ thống số lượng
đặt hàng cố định là mức tồn kho phải được theo dõi liên tục; khi đạt đến điểm đặt hàng lại, số lượng
đặt hàng cố định sẽ được đặt hàng. Với những tiến bộ công nghệ liên tục, nhiều công ty có khả năng
liên tục theo dõi hàng tồn kho của họ và do đó có tùy chọn sử dụng hệ thống số lượng đặt hàng cố
định như EOQ. Điểm đặt hàng lại cho mỗi mặt hàng có thể được thiết lập bằng điện tử để nó có thể
cho biết khi nào kho hàng đã cạn kiệt đến điểm cần đặt hàng mới. Càng ngày, các đơn đặt hàng này
được truyền đi bằng điện tử.

8,5
Học hỏi QUẢN LÝ TỒN KHO: NHỮNG MỐI QUAN TÂM ĐẶC BIỆT
Khách quan
Cuộc thảo luận cho đến thời điểm này minh họa rằng việc khái quát hóa liên quan đến quản lý hàng tồn kho thường
khó thực hiện. Ví dụ, có vẻ như là một ý kiến hay đối với một công ty khi cố gắng giảm thiểu tình trạng hết hàng,
ngoại trừ việc để thực sự đạt được điều này có thể yêu cầu dự trữ an toàn lớn quá mức. Ngoài ra, chính sách khoảng
thời gian đặt hàng cố định có thể hấp dẫn vì tính đơn giản của nó (ví dụ: cứ 7 ngày lại đặt một đơn hàng); tuy nhiên,
các mô hình nhu cầu bất thường có thể tạo ra tình trạng hết hàng hoặc thừa hàng theo chính sách như vậy. Do
những khó khăn trong việc khái quát hóa về quản lý hàng tồn kho, sau đây là phần thảo luận về các yếu tố chọn lọc
mà các tổ chức có thể gặp phải khi quản lý hàng tồn kho.

Phân tích hàng tồn kho ABC

Phân tích ABC về hàng tồn kho, có thể được áp dụng theo nhiều cách khác nhau, thừa nhận rằng
hàng tồn kho không có giá trị như nhau đối với một công ty và do đó, tất cả hàng tồn kho không nên
được quản lý theo cùng một cách. Một công ty riêng lẻ có thể dự trữ hàng trăm hoặc hàng nghìn mặt
hàng và việc xác định tầm quan trọng tương đối của từng mặt hàng là một thách thức thực sự. Một
nguyên tắc chung, cácquy tắc 80/20,là 80% doanh thu của một công ty đến từ 20% sản phẩm của công
ty (ngược lại, 20% doanh thu đến từ 80% sản phẩm). Từ góc độ quản lý, điều này cho thấy rằng trọng
tâm chính nên là 20% sản phẩm tạo ra 80% doanh thu. Ví dụ, việc lưu trữ hàng tồn kho luân chuyển rất
chậm trong tất cả các cơ sở kho bãi của công ty có thể không phải là lợi ích tốt nhất của công ty; làm
như vậy làm tăng chi phí vận chuyển hàng tồn kho.
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho159

Các biện pháp có thể được sử dụng để xác định trạng thái ABC bao gồm khối lượng bán hàng tính bằng đô la, khối
lượng bán hàng tính theo đơn vị, mặt hàng bán chạy nhất, lợi nhuận của mặt hàng hoặc mức độ quan trọng của mặt hàng. Ví
dụ, đối với tầm quan trọng của mặt hàng, một công ty cung cấp thuốc cho bệnh viện có thể cần dự trữ một số mặt hàng nhất
định vì chúng cực kỳ quan trọng. Do đó, xét về tầm quan trọng của hạng mục, ABC có thể được vận hành như sau: Hạng mục
A có thể là hạng mục có mức độ quan trọng cao nhất, hạng mục B có thể là hạng mục có mức độ quan trọng vừa phải và hạng
mục C có thể có mức độ quan trọng thấp. Các cách tiếp cận tương tự có thể được áp dụng cho các thước đo khác về trạng thái
ABC, chẳng hạn như khối lượng bán hàng tính bằng đô la và lợi nhuận của mặt hàng.
Một vấn đề với phân tích ABC liên quan đến việc xác định tỷ lệ phần trăm các mục nên được
phân loại tương ứng là A, B và C. Mặc dù không có câu trả lời đúng hay sai cho tỷ lệ phần trăm trong
sơ đồ phân loại này, điều quan trọng là phải nhận ra rằng tỷ lệ phần trăm mục A quá cao hoặc quá
thấp có thể làm giảm hiệu quả tiềm năng đạt được từ kỹ thuật phân loại này.
Vấn đề thứ hai với phân tích ABC liên quan đến việc các nhà quản lý có thể sử dụng nó như thế nào. Một cách
sử dụng là phân tích ABC có thể xác định các mẫu dự trữ trong các cơ sở kho bãi. Ví dụ, một công ty đã giảm được
25% không gian trong mạng lưới hậu cần của mình bằng cách bố trí kho hàng an toàn tại chỉ một cơ sở kho bãi.6
Ngoài ra, phân tích ABC có thể được sử dụng để xác định tần suất hàng tồn kho được theo dõi; Các mục A có thể
được kiểm tra hàng ngày (hoặc ngày càng tăng, hàng giờ), các mục B hàng tuần và các mục C hàng tháng.

hàng tồn kho chết

Một số công ty đã thêm hạng mục thứ tư, D, vào phân tích ABC. D là viết tắt của “chó” hoặc tồn kho
chết (dead stock), đề cập đến sản phẩm không có doanh số bán hàng trong khoảng thời gian 12
tháng. Các tổ chức đôi khi sử dụng các biện pháp dường như tuyệt vọng để quản lý hàng tồn kho chết
của họ. Hãy xem xét tổ chức có một cơ sở lưu trữ nằm cạnh một con sông bị ngập lụt theo mùa. Trong
một năm đặc biệt mưa nhiều, tổ chức đã đặt tất cả xác cá chết của mình lên boong gắn liền với cơ sở
lưu trữ—và một ngày nọ, phát hiện ra rằng xác cá chết đã bị nước lũ dâng cao từ sông cuốn đi.7Các
công ty cũng có thể vứt bỏ hàng tồn kho chết, nếu không vì lý do nào khác ngoài việc giải phóng
không gian trong kho bãi. Một ví dụ nổi tiếng về hành vi này liên quan đến Atari, một nhà sản xuất trò
chơi điện tử, vào năm 1983đã đổ từ 10 đến 20 đoạn giới thiệu trò chơi điện tử tại một bãi rác ở New
Mexico!Tuy nhiên, hành vi như vậy chỉ nên là phương sách cuối cùng, bởi vì làm như vậy một công ty
thực chất là đang vứt bỏ tiền bạc.
Hàng tồn kho chết làm tăng chi phí vận chuyển hàng tồn kho và chiếm không gian trong các cơ sở lưu
kho, và nên có một quy trình có cấu trúc để quản lý nó. Ví dụ: vì hàng tồn kho cạn kiệt thường liên quan đến
việc sản xuất thừa các mặt hàng mà khách hàng không muốn (hoặc không cần), nên một gợi ý sẽ là sản xuất
các mặt hàng để đặt hàng, thay vì sản xuất các mặt hàng để dự trữ. Tuy nhiên, nguồn hàng tồn kho chết ngày
càng tăng liên quan đến các đơn đặt hàng đặc biệt, được tùy chỉnh cao không bao giờ đến tay khách hàng, có
lẽ vì khách hàng không còn muốn hoặc cần sản phẩm nữa. Các đề xuất để giải quyết tình huống này bao gồm
thanh toán trước một phần (hoặc toàn bộ) của khách hàng cũng như chính sách hoàn trả.số 8

Các công ty cũng có thể tiếp thị hàng tồn kho của họ một cách tích cực hơn, có thể thông qua việc
giảm giá mạnh hoặc kết hợp nó với hàng hóa hấp dẫn hơn. Các công ty cũng có thể cố gắng bán hàng tồn
kho chết của họ cho các công ty chuyên bán các mặt hàng đó. Có sẵn các trang web chuyên bán hàng chết (ví
dụ:deadstockbroker.com). Một số vật phẩm chết có thể được quyên góp cho các hoạt động từ thiện; ví dụ:
các mặt hàng tạp hóa chưa được bán trước ngày hết hạn đôi khi được quyên góp cho các ngân hàng thực
phẩm địa phương.
Ở một số quốc gia, chẳng hạn như Hoa Kỳ, việc quyên góp hàng tồn kho đã chết cho các tổ chức từ
thiện cho phép các doanh nghiệp đủ điều kiện được khấu trừ thuế thu nhập liên bang. lợi thế khác để

6Mary Aichlmayr, “Người đi nhanh, người chết và người đi chậm,”Vận tải & Phân phối, tháng 2 năm 2002, 38–42.
7Jason Bader, “Dụng cụ điện của nhà phân phối: Cáo phó hàng tồn kho,”Cửa và phần cứng, tháng 3 năm 2007, np

số 8Scott Stratman, “Đơn đặt hàng đặc biệt,”Bán buôn điện, tháng 5 năm 2006, 52–53.
160Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

tặng hàng tồn kho bao gồm cho phép một tổ chức tập trung vào các sản phẩm bán chạy hơn, giải phóng
không gian lưu kho và loại bỏ những thách thức trong việc quản lý các sản phẩm có vấn đề.9

Doanh thu hàng tồn kho

Doanh thu hàng tồn khođề cập đến số lần hàng tồn kho được bán trong khoảng thời gian một năm và có
thể được tính bằng cách chia giá vốn hàng bán cho hàng tồn kho trung bình, trong đó hàng tồn kho trung
bình là tổng của hàng tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ chia cho 2. Ví dụ: , giả sử giá vốn hàng bán là 675.000 đô la,
hàng tồn kho đầu kỳ là 200.000 đô la và hàng tồn kho cuối kỳ là 250.000 đô la. Vòng quay hàng tồn kho cho
những dữ liệu này là:

GIÁ PHÍ HÀNG BÁN ($675.000) ÷ HÀNG TỒN KHO TRUNG BÌNH [($200.000 + $250.000) ÷ 2],

hoặc
$675.000 ÷ $225.000, bằng 3.
Mặc dù không có tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho tối ưu, số liệu vòng quay hàng tồn kho có thể cung cấp
những hiểu biết quan trọng về khả năng cạnh tranh và hiệu quả của một tổ chức. Do đó, một tổ chức cụ thể
có thể so sánh số liệu doanh thu của mình với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc các tổ chức khác có tỷ lệ
doanh thu “đáng mơ ước”. Đối với hiệu quả, doanh thu thấp cho thấy rằng một công ty đang mất nhiều thời
gian hơn để bán hàng tồn kho của mình, có thể do sản phẩm lỗi thời hoặc các vấn đề về giá cả.10
Ngược lại, doanh thu cao có thể báo hiệu mức tồn kho thấp, điều này có thể làm tăng khả năng hết
hàng sản phẩm. Mặc dù vậy, hầu hết các tổ chức ngày nay đều cố gắng tăng vòng quay hàng tồn kho của họ.
Một cách để làm điều này là giảm hàng tồn kho trung bình. Mặc dù giảm lượng hàng tồn kho trung bình nói
thì dễ hơn làm, nhưng bạn nên nhận ra rằng sự hiểu biết về hai khái niệm đã thảo luận trước đó trong phần
này, phân tích ABC và lượng hàng tồn kho chết, có thể giúp giảm lượng hàng tồn kho trung bình. Ví dụ: loại
bỏ một số hoặc tất cả hàng tồn kho chết của công ty sẽ tự động giảm cả hàng tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ—do
đó hàng tồn kho trung bình cũng giảm.
Khái niệm vòng quay hàng tồn kho cung cấp một ví dụ tuyệt vời về sự đánh đổi liên quan đến nhiều chức
năng của tổ chức như tài chính, hậu cần và tiếp thị. Một minh họa về sự đánh đổi này được cung cấp bởi các đại lý xe
hơi đã qua sử dụng, những người phải cân bằng giá cả (tiếp thị), lợi nhuận (tài chính) và vòng quay hàng tồn kho (hậu
cần). Ví dụ: đại lý ô tô đã qua sử dụng quyết định tối đa hóa lợi nhuận trung bình trên mỗi chiếc xe có thể sẽ tính giá
cao hơn cho mỗi chiếc xe và giá cao hơn có thể dẫn đến thời gian bán hàng lâu hơn, do đó vòng quay hàng tồn kho
chậm hơn cho mỗi chiếc xe.11

Sản phẩm bổ sung và thay thế

Cuốn sách này có một cái nhìn khá hẹp vềsản phẩm bổ trợvà định nghĩa chúng là hàng tồn kho có thể được
sử dụng hoặc phân phối cùng nhau, chẳng hạn như lưỡi dao cạo râu và dao cạo râu. Những sản phẩm này
chỉ có thể tăng thêm áp lực đối với các nhà bán lẻ hoặc bán buôn liên quan đến việc duy trì hàng tồn kho. Ví
dụ, hãy xem xét tình huống tiến thoái lưỡng nan sau: “Có quá nhiều mặt hàng bổ sung để nấu thịt và cá mà
bạn sẽ không bao giờ có thể trưng bày chúng trong cùng một khu vực (của cửa hàng).” Các sản phẩm bổ
sung có thể có cho phần thịt và cá bao gồm pho mát, gia vị, xiên, chảo và rượu vang, trong số những sản
phẩm khác.12
Một vấn đề khác liên quan đến các sản phẩm bổ sung liên quan đến số lượng hàng
tồn kho được vận chuyển. Ví dụ, mua máy hút bụi dạng hộp thường có nghĩa là khách hàng
sẽ định kỳ phải mua túi thay thế cho hộp. Như vậy, các túi hộp có thể chậm

9Emily Collins, “Biến hàng tồn kho chết thành đô la,”Quản lý xử lý vật liệu, Tháng 12 năm 2008, 75–76.
10“'Turns' for the Better—Hàng tồn kho có tác động đến lợi nhuận và giá cổ phiếu,"Dự báo lý thuyết Dow58, không. 4 (2002), 1, 4.
11David Ruggles, “Rẽ, em yêu, rẽ,”Doanh nghiệp đại lý của phường, ngày 1 tháng 11 năm 2011, 23–24.

12James Mellgren, “Bổ sung danh mục: Tăng doanh số bán thực phẩm đặc biệt,”Nhà bán lẻ Gourmet,Tháng 6 năm 2006, 38–44.
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho161

người bán, và một số người có thể lập luận rằng nên bỏ túi để ưu tiên cho các sản phẩm bán chạy hơn. Tuy nhiên,
những người khác sẽ chỉ ra rằng việc bán và trưng bày những chiếc túi này là cần thiết để hỗ trợ việc bán máy hút bụi
dạng hộp.
Sản phẩm thay thếđề cập đến các sản phẩm có thể đáp ứng cùng một nhu cầu hoặc
mong muốn như một sản phẩm khác. Khả năng thay thế có thể xảy ra ở một cấp độ sản
phẩm cụ thể (ví dụ: một nhãn hiệu cola được coi là sản phẩm thay thế cho một nhãn hiệu
cola khác) hoặc nó có thể xảy ra giữa các loại sản phẩm (ví dụ: khoai tây có thể được coi là
sản phẩm thay thế cho gạo). Như đã chỉ ra trước đó trong chương này, kiến thức về khả
năng thay thế có ý nghĩa quan trọng đối với chi phí hết hàng và quy mô dự trữ an toàn
được duy trì. Vì vậy, nếu người tiêu dùng có một chút do dự trong việc thay thế, thì dường
như sẽ có những hình phạt tối thiểu đối với việc hết hàng. Tuy nhiên, có thể đạt đến điểm
mà khách hàng trở nên đủ khó chịu khi phải thay thế sản phẩm đến mức họ quyết định
chuyển công việc kinh doanh của mình sang nơi khác. Do có nhiều khả năng thay thế nên

Hơn nữa, một số quyết định về sản phẩm thay thế khó khăn hơn nhiều so với những quyết định khác. Ví dụ,
hãy xem xét một số vấn đề mà các bệnh viện phải đối mặt liên quan đến các sản phẩm thay thế:

• Những rủi ro an toàn nào mà một sản phẩm thay thế gây ra cho bệnh nhân và nhân viên bệnh viện?
• Sản phẩm thay thế có tương thích với thiết bị hiện tại không?
• Thông tin về sản phẩm thay thế sẽ được truyền đạt tới nhân viên bệnh viện như thế nào?
• Các yêu cầu bảo hiểm của bệnh nhân ảnh hưởng như thế nào đến khả năng sử dụng sản phẩm thay thế?13

Điều quan trọng nữa là các công ty phải hiểu thấu đáo về các mô hình thay thế. Ví dụ, trong nhiều trường
hợp, sự thay thế là hai chiều, nghĩa là nếu thương hiệu A có thể thay thế cho thương hiệu B, thì thương hiệu B cũng
có thể thay thế cho thương hiệu A. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, vẫn tồn tại mối quan hệ một chiều; có thể sử
dụng bu-lông có đường kính 7/16 inch thay cho bu-lông có đường kính 1/2 inch, nhưng chiều ngược lại có thể không
giữ được.

CÁC VẤN ĐỀ ĐƯƠNG ĐẠI VỚI QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO

8.6
Học hỏi
Khách quan
Phần lớn những gì đã được thảo luận cho đến thời điểm này đại diện cho suy nghĩ truyền thống về quản lý
hàng tồn kho. Mặc dù tư duy truyền thống về hàng tồn kho vẫn còn phù hợp, nhưng chương này kết thúc
bằng việc xem xét ba vấn đề đương đại với việc quản lý hàng tồn kho—sản xuất tinh gọn, hậu cần bộ phận
dịch vụ và hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý.

Sản xuất tinh gọn

Nói một cách rộng rãi,sản xuất tinh gọn(Còn được gọi làđộ nghiêng) tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và
tăng tốc độ và lưu lượng. Phương pháp sản xuất tinh gọn xác định bảy nguồn lãng phí chính, một trong số đó
là hàng tồn kho. Just-in-time (JIT) là một trong những phương pháp kiểm kê tinh gọn nổi tiếng nhất. Chúng ta
sẽ xem xét kỹ hơn về JIT trong các đoạn tiếp theo.
Từ góc độ hàng tồn kho,Phương pháp đúng lúc (JIT)tìm cách giảm thiểu hàng tồn kho bằng cách giảm (nếu
không muốn nói là loại bỏ) hàng dự trữ an toàn, cũng như bằng cách đưa số lượng vật liệu cần thiết đến địa điểm
sản xuất vào đúng thời điểm cần thiết. Mặc dù cách tiếp cận JIT thường liên quan đến quản lý hàng tồn kho vì nó tập
trung vào việc giảm thiểu hàng tồn kho, nhưng hậu quả của JIT thực sự vượt xa việc quản lý hàng tồn kho. Cách tiếp
cận JIT có một số ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả hậu cần, một trong số đó là các nhà cung cấp phải cung cấp
nguyên vật liệu chất lượng cao cho dây chuyền sản xuất; do JIT nhấn mạnh vào lượng hàng dự trữ an toàn thấp
(không có), nguyên vật liệu bị lỗi dẫn đến dây chuyền sản xuất phải ngừng hoạt động. Chất lượng sản phẩm được cải
thiện từ các nhà cung cấp có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách coi các nhà cung cấp là đối tác, chứ không
phải là đối thủ, trong quá trình sản xuất.

13ColleenCusick, “Sự thay thế thành công là sản phẩm của giao tiếp tốt,”Quản lý vật tư trong chăm sóc sức khỏe, Tháng 3 năm
2008, 28–31.
162Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

JIT nhấn mạnh mức tồn kho tối thiểu và kết quả là khách hàng có xu hướng đặt các đơn hàng nhỏ hơn,
thường xuyên hơn. Do đó, điều bắt buộc là hệ thống đặt hàng của nhà cung cấp phải có khả năng xử lý số
lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng mà không có lỗi. Ngoài ra, do độ tin cậy trong thời gian vận chuyển có xu
hướng giảm theo khoảng cách, các nhà cung cấp cần phải ở tương đối gần với khách hàng của họ.
Sự kết hợp của các lô hàng nhỏ hơn, thường xuyên hơn và vị trí của nhà cung cấp gần nghĩa là
vận tải đường bộ là một phương thức vận chuyển quan trọng trong cách tiếp cận JIT. Như vậy, các cơ
sở sản xuất và phân phối nên được thiết kế để hỗ trợ vận chuyển bằng xe tải—tức là, nên có bến xe tải
để tạo điều kiện thuận lợi cho việc bốc dỡ sản phẩm. Mặc dù điều này có vẻ là câu tục ngữ “không cần
bàn cãi”, nhưng hãy xem xét trường hợp của một nhà sản xuất Hoa Kỳ đã thiết kế một cơ sở phân phối
hiện đại để phục vụ bằng đường sắt, chỉ để chuyển sang phương pháp tiếp cận JIT, do đó tạo ra cơ sở
mới hoàn toàn vô giá trị. Trên thực tế, một số công ty tham gia vào JIT đã thiết kế cơ sở sản xuất của
họ sao cho xe tải có thể chạy bên trong, do đó đưa sản phẩm đến gần hơn với điểm sản xuất thực tế.
Hình 8.3cho thấy một rơ-moóc xe tải mở ra một bên để xả nhanh các bộ phận để quản lý hàng tồn kho
của JIT.
Các ví dụ khác về hàng tồn kho tinh gọn bao gồm Phản hồi người tiêu dùng hiệu quả (ECR), liên
quan đến ngành tạp hóa và đồ uống, và Phản hồi nhanh (QR), liên quan đến ngành may mặc. Khi JIT có
xu hướng bao gồm việc di chuyển nguyên vật liệu và các bộ phận cấu thành từ nhà cung cấp đến nhà
sản xuất, thì ECR và QR có xu hướng tập trung vào việc di chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà
bán lẻ.

Hình 8.3 Rơ moóc mở ở một bên và được sử dụng để xả nhanh các bộ phận Blain/ Nguồn:Hình ảnh lịch sự của Max
Fotolia.
 Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho163

Mặc dù tinh gọn là một khái niệm quan trọng trong hậu cần đương đại, nhưng nhiều
sự kiện cho thấy rằng các tổ chức nên xem xét cẩn thận những đánh đổi tiềm năng trước
khi áp dụng triết lý tinh gọn. Cụ thể hơn, triết lý tinh gọn được hình thành và nuôi dưỡng
trong một môi trường—tìm nguồn cung ứng địa phương hoặc khu vực, ít thảm họa nhân
tạo hoặc thiên nhiên hơn, đó là hai yếu tố—khác xa với môi trường ngày nay. Ví dụ, ngày
nay việc chú trọng vào tìm nguồn cung ứng toàn cầu dẫn đến thời gian vận chuyển dài hơn
và thất thường hơn, một phần là do nhiều lô hàng đang được vận chuyển bằng đường thủy
(là hình thức vận chuyển chậm); thời gian vận chuyển dài hơn và thất thường hơn không
phù hợp lắm với sự nhấn mạnh của Lean đối với các lô hàng đến đúng lúc cần thiết. Đối với
các thảm họa thiên nhiên do con người gây ra,

Bộ Phận Dịch Vụ Hậu Cần

Bộ phận dịch vụ hậu cầnliên quan đến việc thiết kế một mạng lưới các cơ sở để dự trữ các bộ phận dịch vụ, quyết
định các chính sách đặt hàng tồn kho, dự trữ các bộ phận cần thiết và vận chuyển các bộ phận từ cơ sở dự trữ đến
khách hàng.14Từ lâu đã được coi là một sự suy nghĩ lại hoặc thậm chí tệ hơn là một mối phiền toái, hậu cần phụ tùng
dịch vụ đã thu hút được sự chú ý và đánh giá cao hơn trong những năm gần đây. Một lý do cho điều này là kỳ vọng
của khách hàng liên quan đến hậu cần phụ tùng dịch vụ tiếp tục tăng, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô nơi
màtối đathời gian chờ đợi của khách hàng để sửa chữa hoặc thay thế các bộ phận là một ngày.15Một lý do khác để
tăng cường chú trọng vào hậu cần phụ tùng dịch vụ là điều kiện kinh tế ảm đạm trên toàn thế giới dẫn đến việc một
số tổ chức phải sửa chữa, thay vì thay thế, thiết bị cũ hoặc bị lỗi.
Hậu cần bộ phận dịch vụ tạo ra nhiều thách thức tiềm ẩn cho các nhà hậu cần; một thách thức là có
thể cực kỳ khó dự đoán nhu cầu đối với các bộ phận cần thiết. Ví dụ, mặc dù các công ty có thể có một số kiến
thức về các bộ phận sửa chữa cần thiết cho việc bảo trì sản phẩm định kỳ hoặc phòng ngừa, nhưng hầu như
không thể dự báo khi nào sản phẩm có thể bị hỏng hoặc hỏng hóc. Những khó khăn trong việc dự báo nhu
cầu dẫn đến những thách thức liên quan đến việc vận chuyển bộ phận nào, mức dự trữ thích hợp cho các bộ
phận được vận chuyển và mức tồn kho cao hơn, cùng nhiều vấn đề khác.16
Một thách thức khác liên quan đến số lượng cơ sở lưu kho nên được sử dụng trong hậu cần phụ tùng
dịch vụ. Một khả năng là xác định vị trí các bộ phận tại nhiều cơ sở kho bãi. Điều này cho phép các bộ phận ở
khá gần khách hàng tiềm năng và trong các tình huống khẩn cấp, khi thời gian là quan trọng, điều này có thể
rất quan trọng đối với sự hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, các bộ phận có thể được đặt tại một cơ sở tập
trung; mặc dù điều này sẽ yêu cầu sử dụng phương tiện vận chuyển cao cấp cho một số lô hàng, nhưng chi
phí này có thể được bù đắp bằng khoản tiết kiệm chi phí hàng tồn kho do hàng tồn kho chỉ được giữ ở một cơ
sở.
Những thách thức này và những thách thức khác đã khiến một số tổ chức thuê ngoài dịch vụ hậu cần bộ phận
dịch vụ của họ cho các công ty chuyên về lĩnh vực này. Ví dụ, UPS, thường được coi là chuyên gia phân phối các kiện
hàng nhỏ, có chuyên môn về hậu cần phụ tùng dịch vụ cung cấp bốn dịch vụ riêng biệt cho khách hàng tiềm năng—
thực hiện đơn hàng quan trọng; hậu cần ngược; lập kế hoạch mạng lưới và các bộ phận; kiểm tra, sửa chữa và tân
trang.17
Cuộc thảo luận về hậu cần bộ phận dịch vụ này tạo cơ hội để chỉ ra tầm quan trọng của những cân
nhắc không chính thức khi quản lý hàng tồn kho và đưa ra các quyết định liên quan đến hậu cần. Cách đây vài
năm, chủ sở hữu của một nhà phân phối phụ tùng ô tô bắt đầu lo ngại về số lượng hàng tồn kho mà công ty
của ông đang nắm giữ. Một chuyến thăm cơ sở lưu trữ của nhà phân phối tiết lộ rằng nó thực sự tràn ngập
các bộ lọc dầu từ một nhà sản xuất cụ thể. Thương hiệu bộ lọc dầu này chiếm khoảng 20 phần trăm tổng số
hàng tồn kho của cơ sở, một con số cao hơn nhiều so với nhu cầu thực tế của thương hiệu.

14Mehmet Ferhat Candas và Erhat Kutanoglu, “Lợi ích của việc xem xét hàng tồn kho trong các bộ phận dịch vụ Các vấn đề về thiết kế
mạng hậu cần với các ràng buộc dịch vụ dựa trên thời gian,”Giao dịch IIE39, không. 2 (2007): 159–176.
15Anthony Coia, “Những chất làm đầy thay thế,”hậu cần ô tô, Tháng 9–Tháng 10 năm 2008, 28–32.
16Lisa Harrington, “Đẩy nhanh tốc độ hậu cần của các bộ phận dịch vụ,”hậu cần trong nước,Tháng 11 năm 2006, 72–79.

17www.ups-scs.com/logistics/postsales.html
164Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Thoạt nhìn, giải pháp có vẻ rõ ràng: Giảm lượng tồn kho bộ lọc dầu xuống mức phù hợp hơn với nhu
cầu. Tuy nhiên, có một lý do khiến lượng tồn kho bộ lọc dầu cao: Nhà sản xuất bộ lọc dầu đã tài trợ cho các
cuộc thi hàng năm cung cấp các chuyến đi được thanh toán toàn bộ chi phí cho hai người đến các địa điểm
nghỉ mát hấp dẫn như Hawaii và các chuyến đi được trao dựa trên lượng dầu. các bộ lọc được mua trong một
khung thời gian cụ thể. Bởi vì người vợ của nhà phân phối đã trở nên khá thích những chuyến đi hàng năm
này, nên mỗi năm người chủ đều đặt hàng rất lớn cho nhãn hiệu bộ lọc dầu cụ thể đó, mặc dù thực tế là
chúng không cần thiết. Kết quả là, giải pháp “hiển nhiên” cho vấn đề giảm lượng hàng tồn kho của các bộ lọc
dầu—không khả thi vì người chủ muốn làm hài lòng người bạn đời của mình. Trong tình huống này, những
cân nhắc cá nhân quan trọng hơn những cân nhắc chuyên nghiệp. Bạn phải nhận ra rằng những cân nhắc cá
nhân thường đóng một vai trò rất quan trọng khi đưa ra quyết định trong các doanh nghiệp do gia đình điều
hành.

Khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý

Trong quản lý hàng tồn kho truyền thống, quy mô và thời gian của các đơn đặt hàng bổ sung là trách nhiệm của bên
sử dụng hàng tồn kho, chẳng hạn như nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ. Dướikhoảng không quảng cáo do nhà cung
cấp quản lý (VMI), ngược lại, quy mô và thời gian của các đơn đặt hàng bổ sung là trách nhiệm củanhà chế tạo. Về
mặt vận hành, VMI cho phép các nhà sản xuất có quyền truy cập vào dữ liệu bán hàng và hàng tồn kho của nhà phân
phối hoặc nhà bán lẻ và quyền truy cập này được thực hiện bằng điện tử bằng cách trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)
hoặc Internet. Mặc dù VMI thường được kết hợp với các sản phẩm tiêu dùng nhưng nó cũng đã được áp dụng cho
các sản phẩm công nghiệp như máy bay, thiết bị xây dựng, ốc vít (ví dụ: bu lông, ốc vít) và hệ thống sưởi ấm và làm
mát, trong số những sản phẩm khác.
VMI đại diện cho một sự thay đổi triết học lớn đối với một số tổ chức theo nghĩa là họ đang
cho phép một bên khác kiểm soát hàng tồn kho của họ. Đây là một tình huống đòi hỏi sự tin
tưởng to lớn từ phía các nhà phân phối và bán lẻ vì khả năng các nhà sản xuất vô đạo đức lạm
dụng hệ thống bằng cách đẩy hàng tồn kho không cần thiết cho các bên hạ nguồn.
Một lợi ích tiềm năng đối với VMI là quản lý hàng tồn kho tốt hơn theo nghĩa là các nhà cung cấp có thể thành
thạo hơn khách hàng của họ trong việc quản lý hàng tồn kho. VMI thường dẫn đến tình trạng hết hàng ít hơn. VMI có
thể cho phép các nhà cung cấp thực hiện tốt hơn công việc cung cấp cho khách hàng của họ vì VMI cho phép các nhà
cung cấp kiểm soát nhiều hơn về thời gian và cách thức hàng tồn kho được chuyển đến khách hàng.18Ngoài ra, một
nhược điểm của VMI là việc chia sẻ dữ liệu không đầy đủ giữa các bên liên quan, một phần là do những lo ngại về
niềm tin và quyền kiểm soát. Ngoài ra, các tổ chức áp dụng VMI phải nhận ra rằng quy trình này sẽ không

thu được những lợi ích trước mắt và việc áp dụng nó có thể sẽ dẫn đến một số sai sót trong thời gian ngắn.19

Bản tóm tắt

Hàng tồn kho là một thành phần quan trọng trong hậu cần vì các quyết
định về hàng tồn kho thường là điểm khởi đầu cho các hoạt động kinh
doanh khác. Chương này bắt đầu bằng việc xem xét các cách phân loại
khác nhau của hàng tồn kho, sau đó là phần thảo luận về chi phí hàng
tồn kho. Khi quyết định nên duy trì mức tồn kho nào, các công ty cố
gắng giảm thiểu chi phí liên quan đến cả tồn kho quá nhiều và quá ít.
Quá nhiều hàng tồn kho dẫn đến chi phí vận chuyển hàng tồn kho cao;
quá ít hàng tồn kho có thể dẫn đến hết hàng và các chi phí hết hàng liên
quan. Kết quả tồi tệ nhất của việc hết hàng là mất cả doanh số bán hàng
và tất cả hoạt động kinh doanh trong tương lai của khách hàng.
Chương này cũng đề cập đến thời điểm đặt hàng tồn kho,
cũng như số lượng hàng tồn kho cần đặt hàng. Chúng tôi đã học
được rằng các điểm sắp xếp lại biểu thị mức tồn kho mà tại đó nên
đặt một đơn hàng mới. Đối với số lượng đặt hàng, số lượng đặt
hàng kinh tế (EOQ) giảm thiểu chi phí đặt hàng và chi phí vận
chuyển hàng tồn kho.
Chương này xem xét các mối quan tâm đặc biệt liên quan đến
quản lý hàng tồn kho, bao gồm phân tích ABC và vòng quay hàng tồn
kho. Chúng tôi đã học được rằng sự hiểu biết về phân tích ABC có thể
giúp các tổ chức tăng vòng quay hàng tồn kho của họ. Chương này kết
thúc với một cuộc thảo luận về một số vấn đề đương đại liên quan đến
việc quản lý hàng tồn kho.

18http://ramproducts.com/advantages-disadvantages-vendor-managed-inventory/

19Paul Evanko, “Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý,”Kinh doanh phân phối HVACR, Tháng 12 năm 2010, 32, 34–35.

Điều khoản quan trọng
Phân tích ABC về hàng tồn kho Hàng tồn kho
Đặt hàng lại Chi phí vận chuyển (giữ) hàng tồn
sản phẩm bổ sung kho Giảm hàng tồn kho
Cổ phiếu chu kỳ (cơ sở) Doanh thu hàng tồn kho
Hàng tồn kho chết (dead stock) Số lượng đặt Phương pháp tiếp cận Just-in-time
hàng kinh tế (EOQ) Hệ thống khoảng thời (JIT) Sản xuất tinh gọn (lean) Chi
gian đặt hàng cố định Hệ thống số lượng đặt phí đặt hàng
hàng cố định Cổ phiếu đường ống (quá cảnh)
Câu hỏi thảo luận và đánh giá
8.1Làm thế nào các chức năng tổ chức khác nhau có thể có
các mục tiêu quản lý hàng tồn kho khác nhau?
8.2Điều gì gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc đạt được sự cân
bằng thích hợp của hàng tồn kho?
8.3Phân biệt giữa chu kỳ, an toàn, đường ống và chứng khoán
đầu cơ.
8.4Xác định chi phí vận chuyển hàng tồn kho có nghĩa là gì và liệt kê
các thành phần chính của nó.
8,5Chi phí đặt hàng là gì? Sự đánh đổi giữa chi phí vận
chuyển hàng tồn kho và chi phí đặt hàng là gì?
8.6Thảo luận về khái niệm chi phí hết hàng. Chi phí tồn kho có
thể được tính như thế nào?
8,7Phân biệt giữa số lượng đặt hàng cố định và hệ thống khoảng
thời gian đặt hàng cố định. Cái nào thường yêu cầu nhiều cổ
phiếu an toàn hơn? Tại sao?
8,8Giải thích logic của mô hình EOQ.
8,9Những giả định nào được liên kết với mô hình
EOQ?
8.10Sơ đồ dòng hàng tồn kho có thể hữu ích như thế nào đối với người
quản lý hậu cần?
8.11Thảo luận ý nghĩa của phân tích ABC về hàng tồn kho. Kể
tên một số biện pháp có thể xác định trạng thái ABC.
Bài đọc được đề xuất
Ettouzani, Youmas, Nicola Yates và Carlos Mena.
“Kiểm tra khả năng bán lẻ trên kệ: Tác động khuyến
mại và kêu gọi nghiên cứu.”Tạp chí quốc tế về quản lý
hậu cần và phân phối vật lý42, không. 3 (2012): 213–
243.
Farooquia, Parveen và M. Nasir Khan. “Trở Về Cội Nguồn
để giảm chi phí hàng tồn kho trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Trường hợp của
ngành công nghiệp khóa Ấn Độ.”Tạp chí Văn hóa Doanh nghiệp18, không. 3 (2010):
315–330.
Gebauer, Heiko, Gunther Kuzca và Chenzi Wang. "Dự phòng
Logistics phụ tùng cho thị trường Trung Quốc.”Điểm chuẩn:
Một tạp chí quốc tế18, không. 6 (2011): 748–768.
Chương 8 • Quản lý hàng tồn kho165
cổ phiếu tâm linh
Sắp xếp lại (kích hoạt) điểm An
toàn (đệm) chứng khoán
Bộ phận dịch vụ hậu
cần Cổ phiếu đầu cơ
Chi phí hết hàng
Sản phẩm thay thế
Khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý (VMI)
8.12Xác định ý nghĩa của khoảng không quảng cáo chết. Một số
cách để quản lý nó là gì?
8.13Bằng cách nào vòng quay hàng tồn kho có thể cung cấp những
hiểu biết quan trọng về khả năng cạnh tranh và hiệu quả của
một tổ chức?
8.14Thảo luận về một số thách thức quản lý mà các
sản phẩm bổ sung đưa ra.
8.15Các mặt hàng thay thế là gì? Làm thế nào họ có thể ảnh hưởng đến chính sách
chứng khoán an toàn?
8.16Quyết định của bệnh viện về sản phẩm thay thế có
thể khác với quyết định của siêu thị về sản phẩm
thay thế như thế nào?
8.17Làm thế nào để hậu quả của JIT vượt xa quản
lý hàng tồn kho?
8.18Tại sao các tổ chức nên xem xét cẩn thận những đánh
đổi tiềm ẩn trước khi áp dụng triết lý tinh gọn?
8.19Thảo luận về một số thách thức mà hậu cần bộ phận dịch vụ tạo ra
cho các nhà quản lý hậu cần.
8h20Khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý khác với quản lý khoảng
không quảng cáo truyền thống như thế nào?
Gupta, Sandeep và Charanyan Iyengar. “Mẹo của
(Hàng tồn kho) Iceberg.”Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng18,
không. 2 (2014): 28–35.
Leeuw, Sander de, Matthias Holweg và Geoff Williams.
“Tác động của kiểm soát phi tập trung đối với hàng tồn
kho cấp công ty: Bằng chứng từ ngành công nghiệp ô tô.”
Tạp chí quốc tế về quản lý hậu cần và phân phối vật lý41,
không. 5 (2011): 435–456.
Schulz, John R. “Embracing the Capricityness of Variabil-
đó.”Cải thiện hiệu suất54, không. 9 (2015): 6–10. Stanger,
Sebastian HW, Richard Wilding, Nicky Yates, và
Kiện Bông. “Điều gì thúc đẩy quản lý hàng tồn kho dễ hư hỏng-
166Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần
ý kiến Hiệu suất? Bài học rút ra từ Chuỗi cung ứng máu của
Vương quốc Anh.”Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế17,
không. 2 (2012): 107–123.
Williams, Sean P. “Làm sáng tỏ việc tối ưu hóa hàng tồn kho.”
Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng19, không. 2 (2015): 24–30.
Yu-Lee, Reginald T. “Kế toán tinh gọn phù hợp: Loại bỏ
TRƯỜNG HỢP
TÌNH HUỐNG 8.1 CÔNG TY MÓNG TAY THẤP
Sau khi thực hiện một số khoản đầu tư ngắn hạn khôn
ngoan tại một trường đua, Chris Low đã có thêm một số
tiền mặt để đầu tư vào một doanh nghiệp. Cơ hội hứa
hẹn nhất vào thời điểm đó là kinh doanh vật tư xây
dựng, vì vậy Low đã mua một doanh nghiệp chuyên bán
đinh một cỡ. Khối lượng đinh hàng năm là 2.000 thùng,
và chúng được bán cho khách lẻ theo dòng chảy đều.
Low không chắc phải đặt bao nhiêu đinh vào bất kỳ lúc
nào. Ban đầu, anh chỉ quan tâm đến hai chi phí: chi phí
xử lý đơn đặt hàng, là 60 đô la một đơn hàng bất kể kích
thước, và chi phí lưu kho, 1 đô la một năm cho mỗi
thùng. Điều này có nghĩa là Low phải thuê một số lượng
không đổi nhà kho trong năm và nó phải đủ lớn để chứa
toàn bộ đơn đặt hàng khi nó đến. Low không lo lắng về
việc duy trì dự trữ an toàn, chủ yếu là do dòng hàng hóa
ra bên ngoài rất đồng đều.
CÂU HỎI
1.Sử dụng các phương pháp EOQ được nêu trong văn bản, nên đặt
hàng Thấp bao nhiêu thùng đinh cùng một lúc?
Lãng phí là không đủ; Bạn phải giảm đầu vào để tiết kiệm
tiền.”Kỹ sư công nghiệp43, không. 10 (2011): 39–43.
Zvirgzdina, Rosita, Iveta Linina và Velga Vevere.
“Các Nguyên tắc Phản hồi Người tiêu dùng Hiệu quả (ECR) và Ứng
dụng của chúng trong các Doanh nghiệp Thương mại Bán lẻ ở Latvia.”
Nghiên cứu Hội nhập Châu Âu9 (2015): 257–264.
2.Giả sử tất cả các điều kiện trong câu hỏi 1 đều đúng, ngoại trừ việc nhà
cung cấp của Low hiện cung cấp chiết khấu theo số lượng dưới hình thức
giảm toàn bộ hoặc một phần chi phí xử lý đơn hàng của Low. Đối với các
đơn đặt hàng từ 750 thùng đinh trở lên, nhà cung cấp sẽ chịu toàn bộ chi
phí xử lý đơn hàng; đối với các đơn hàng từ 249 đến 749 thùng, nhà cung
cấp sẽ giảm một nửa. EOQ mới của Low là gì? (Có thể hữu ích khi trình bày
tất cả các chi phí ở dạng bảng cho câu hỏi này và các câu hỏi sau.)
3.Tạm thời, bỏ qua công việc của bạn ở câu hỏi 2. Giả sử
rằng nhà kho của Low đề nghị cho thuê không gian của
Low trên cơ sởtrung bìnhsố thùng Low sẽ có trong kho,
thay vì số thùng tối đa Low sẽ cần chỗ cho bất cứ khi nào
một lô hàng mới đến. Phí lưu trữ trên mỗi thùng vẫn giữ
nguyên. Điều này có thay đổi câu trả lời cho câu hỏi 1
không? Nếu vậy, câu trả lời mới là gì?
4.Hãy tính đến câu trả lời cho câu hỏi 1Vàchính sách mới của nhà
cung cấp được nêu trong câu hỏi 2Vàchính sách mới của nhà
kho trong câu hỏi 3. Sau đó xác định EOQ mới của Low.
5.Tạm thời bỏ qua bài làm của bạn ở câu 2, 3 và 4. Vận may của
Low trên đường đua đã hết; bây giờ anh ấy phải vay tiền để tài
trợ cho kho đinh của mình. Nhìn vào tình huống được nêu
trong câu hỏi 1, giả sử rằng chi phí bán buôn đinh là 40 đô la
một thùng và Low phải trả lãi suất 1,5 phần trăm mỗi tháng cho
hàng tồn kho chưa bán được. EOQ mới của anh ấy là gì?
6.Tính đến tất cả các yếu tố được liệt kê trong các câu hỏi 1, 2, 3 và
5, hãy tính EOQ của Low cho các thùng đinh.
Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.com

10 Quản lý kho bãi

Mục tiêu học tập

10.1 Để thảo luận về vai trò của kho bãi trong một hệ thống hậu cần
10.2 Để tìm hiểu về kho bãi công cộng, tư nhân, theo hợp đồng và đa khách
10.3 hàng Để phân tích các cân nhắc lựa chọn khi thiết kế cơ sở kho bãi Xem
10.4 xét một số vấn đề hoạt động nổi bật trong kho bãi

Một chủ đề lặp đi lặp lại trong các chương trước là bản chất thay đổi của kỷ luật hậu cần và các chức năng
riêng lẻ bao gồm nó. Trong cách tiếp cận hệ thống của hậu cần, những thay đổi đối với một chức năng cũng
ảnh hưởng đến các chức năng khác. Thật vậy, nhiều thay đổi được mô tả trong các chương trước chẳng hạn
như đặt hàng điện tử, hợp nhất cơ sở vật chất và hàng tồn kho tinh gọn đã ảnh hưởng đặc biệt đến quản lý
kho bãi.
Nhiều công ty hoạt động hiệu quả ngày nay coi kho bãi là một sự cân nhắc chiến lược - và do đó là một
nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng. Ví dụ, sự phát triển liên tục của thương mại điện tử đang khiến một số
công ty chuyển từ tập trung vào chi phí kho bãi truyền thống sang tập trung vào sự hài lòng của khách hàng
về việc thực hiện đơn hàng nhanh chóng và chính xác.1
Chương này bắt đầu với phần tổng quan định nghĩa kho bãi có nghĩa là gì và thảo luận về vai trò
của kho bãi trong một hệ thống hậu cần. Tiếp theo là phân tích kho bãi công cộng, tư nhân, hợp đồng
và đa khách hàng. Tiếp theo là một phần dành cho các cân nhắc về thiết kế trong kho bãi, đặc biệt chú
ý đến sự đánh đổi trong các cân nhắc về thiết kế. Chương này kết thúc bằng việc xem xét một số vấn
đề vận hành chính trong kho bãi, chẳng hạn như năng suất, an toàn và bảo mật.

10.1 VAI TRÒ CỦA KHO TRONG HỆ THỐNG LOGISTICS

Học hỏi
Khách quan
kho bãi, đề cập đến “một phần của hệ thống hậu cần của một công ty lưu trữ các sản phẩm
(nguyên liệu thô, bộ phận, hàng hóa trong quá trình, thành phẩm) tại và giữa các điểm xuất phát
và điểm tiêu thụ,”2và vận chuyển là những thứ thay thế cho nhau, với kho bãi được gọi là “vận
chuyển với tốc độ 0 dặm một giờ.” Hình 10.1 trình bày một ví dụ về sự đánh đổi giữa kho bãi và
vận chuyển, chỉ ra rằng việc đặt cơ sở kho bãi giữa nhà sản xuất và khách hàng sẽ làm tăng
thêm một lớp chi phí mới (liên quan đến kho bãi) vào hệ thống. Hơn nữa, cơ sở kho bãi tạo ra các
tuyến đường vận chuyển ngắn hơn (từ nhà sản xuất đến cơ sở; từ cơ sở đến khách hàng); theo
nguyên tắc chung, vận chuyển đường ngắn có xu hướng đắt hơn trên mỗi dặm so với vận
chuyển đường dài. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển đường ngắn tăng lên có thể được bù đắp bằng
chi phí vận chuyển thấp hơn trên mỗi đơn vị trọng lượng liên quan đến lô hàng khối lượng lớn.

1Mary Shacklett, “Nhà kho của thế kỷ 21,”Thương mại Thế giới, Tháng 3 năm 2011, 18–25.

2Douglas M. Lambert, James R. Stock, và Lisa M. Ellram,Nguyên tắc cơ bản của quản lý hậu cần(New York: Irwin McGraw-Hill,
1998), Chương 8.

186
 Chương 10 • Quản lý kho bãi187

Nhà bán lẻ A
Vận tải

nhà sản xuất Vận tải Nhà bán lẻ B

Vận tải
Nhà bán lẻ C

Trực tiếp từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ: vận chuyển đường dài

Nhà bán lẻ A
Vận tải
Vận tải kho bãi
nhà sản xuất Vận tải Nhà bán lẻ B
(khối lượng giao hàng) cơ sở
Vận tải
Nhà bán lẻ C

Hình 10.1 Thêm một cơ sở lưu kho: Vận tải đường ngắn

Nếu việc đưa kho bãi vào chuỗi cung ứng chỉ đơn giản là thay đổi chi phí kinh doanh trong các hoạt
động hậu cần khác nhau, thì tại sao kho bãi lại được ưa chuộng? Một lý do chính cho việc lưu kho là do các
mô hình sản xuất và tiêu thụ không trùng khớp và việc lưu kho phục vụ cho các tỷ lệ hoặc khối lượng lưu
chuyển khác nhau. Trái cây và rau quả đóng hộp là những ví dụ về một thái cực trong đó quá trình sản xuất
diễn ra trong thời gian tương đối ngắn, nhưng việc bán hàng lại trải dài trong suốt cả năm. Một thái cực khác
—doanh số bán hàng tập trung trong một khoảng thời gian tương đối ngắn, tốc độ sản xuất ổn định trong
suốt cả năm—có nhiều khả năng được giải quyết bằng cách sản xuất diễn ra gần với thời kỳ nhu cầu hơn.
Đôi khi, số lượng hàng hóa được mua lớn hơn mức có thể tiêu thụ trong một khoảng thời gian ngắn và
cần có không gian kho bãi để lưu trữ sản phẩm dư thừa. Điều này có thể xảy ra vì một số lý do, chẳng hạn
như đề phòng sự khan hiếm dự kiến hoặc để hưởng lợi từ thỏa thuận có giá có lợi của người bán.
Phần lớn các cuộc thảo luận trước đây có thể được xem như một cách tiếp cận định hướng thị
trường để lưu kho. Tuy nhiên, quản lý kho bãi cũng có thể liên quan đến các cân nhắc về sản xuất và
nguyên liệu thô. Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể mua thêm một lượng thép để đối phó với tình
trạng thiếu thép dự kiến.
Hơn nữa, kho bãi tạo điều kiện chochức năng tập hợp lạitrong một chuỗi cung ứng. Chức năng
này, liên quan đến việc sắp xếp lại số lượng và phân loại sản phẩm khi chúng di chuyển qua chuỗi
cung ứng, có thể có bốn hình thức—tích lũy (còn được gọi là sản xuất số lượng lớn), phân bổ (còn được
gọi là phá vỡ số lượng lớn), phân loại,và sắp xếp ra. Tích lũy và phân bổ đề cập đến các điều chỉnh liên
quan đếnsố lượng sản phẩm,trong khi phân loại và sắp xếp đề cập đến các điều chỉnh liên quan đến
loại sản phẩm.
Như vậy,tích lũyliên quan đến việc tập hợp các cổ phiếu tương tự từ các nguồn khác nhau, như có thể
được thực hiện bởi một cửa hàng bách hóa mua số lượng lớn quần áo nam từ một số nhà sản xuất khác
nhau.phân bổngược lại, liên quan đến việc chia số lượng lớn hơn thành số lượng nhỏ hơn. Tiếp tục với ví dụ
về bộ quần áo của chúng tôi, trong khi cửa hàng bách hóa có thể mua 5000 bộ quần áo ngắn cỡ 42, thì một
cửa hàng riêng lẻ chỉ có thể bán 15 hoặc 20 bộ quần áo cỡ này.
phân loạiđề cập đến việc xây dựng nhiều loại sản phẩm khác nhau để bán lại cho những khách hàng cụ thể. Ví dụ về
cửa hàng bách hóa của chúng tôi có thể muốn cung cấp cho các cửa hàng riêng lẻ một số kích cỡ bộ quần áo khác nhau (ví dụ:
cỡ 36, cỡ 38, cỡ 40, v.v.) và kiểu dáng (ví dụ: bộ đồ hai nút, bộ đồ ba nút, v.v.) . Phân loại rađề cập đến việc “tách sản phẩm
thành các loại và chất lượng mà các thị trường mục tiêu khác nhau mong muốn.”3Ví dụ: một chuỗi cửa hàng bách hóa chỉ có
thể bán bộ vest nam trị giá 1.000 đô la tại các cửa hàng nằm ở khu vực có thu nhập cao, trong khi bộ vest nam trị giá 600 đô la
có thể là bộ vest có giá cao nhất được bán ở những khu vực kém giàu có hơn.

3William D. Perreault, Jr., Joseph P. Cannon, và E. Jerome McCarthy,Tiếp thị cơ bản,tái bản lần thứ 16 (New York: McGraw-Hill

Higher Education, 2008), Chương 11.

188 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Kho bãi có thể được cung cấp bởi các nhà kho, trung tâm phân phối, trung tâm hoàn thiện đơn hàng hoặc các
cơ sở kết nối chéo.Kho hàngnhấn mạnh việc lưu trữ sản phẩm và mục đích chính của chúng là tối đa hóa việc sử
dụng không gian lưu trữ có sẵn.Trung tâm phân phốinhấn mạnh sự di chuyển nhanh chóng của các sản phẩm
thông qua một cơ sở, và do đó họ cố gắng tối đa hóathông lượng(số lượng sản phẩm vào và ra khỏi một cơ sở trong
một khoảng thời gian nhất định).trung tâm thực hiệnđại diện cho một loại trung tâm phân phối đặc biệt tập trung
vào các đơn đặt hàng thương mại điện tử.
Sự nhấn mạnh ngày càng tăng vào việc giảm thời gian trong chuỗi cung ứng đã dẫn đến sự tăng
trưởng củalai ghép, có thể được định nghĩa là “quy trình nhận sản phẩm và vận chuyển sản phẩm đó trong
cùng một ngày hoặc qua đêm mà không cần đưa sản phẩm vào kho”.4Thật vậy, khoảng thời gian một sản
phẩm ở trong cơ sở là một yếu tố phân biệt trung tâm phân phối và bến bãi chéo, với thời gian lưu trữ 24 giờ
(hoặc ít hơn) thường được sử dụng để phân biệt cơ sở bến bãi chéo với trung tâm phân phối. Những lợi ích
chính của cross-docking bao gồm dịch vụ được cải thiện bằng cách cho phép sản phẩm đến đích nhanh hơn
cũng như giảm chi phí vận chuyển hàng tồn kho từ kho hàng ít an toàn hơn do giao sản phẩm nhanh hơn.5

Kinh nghiệm của Saks Inc., một cửa hàng bách hóa bán lẻ cao cấp, minh họa một số lợi ích tiềm
năng của cross-docking. Ví dụ, nó chỉ mấtbảy phútđể di chuyển một thùng các-tông từ bến tàu đầu
vào sang xe kéo đầu hàng tại cơ sở chuyển tiếp Saks. Hơn nữa, trên cơ sở hàng ngày, cross-dock của
Saks có thể xử lý lượng sản phẩm gấp bốn lần, với một nửa số lao động, so với cơ sở tiền thân của nó;
nói cách khác, cơ sở cross-dock xấp xỉtám lầnhiệu quả như người tiền nhiệm của nó.6

Bởi vì cross-docking được xác định dựa trên việc giảm thời gian, thiết kế của các cơ sở cross-
docking là một cân nhắc quan trọng. Cụ thể hơn, cross-docks nhấn mạnh chuyển động sản phẩm cực
kỳ nhanh chóng và chúng phải được thiết kế với không gian lưu trữ tối thiểu và cửa xe tải ở hai bên trở
lên.7Hình 10.2hiển thị thiết kế bến tàu chéo “hình chữ I”—hình chữ nhật, dài và càng hẹp càng tốt.số 8
Các thiết kế cross-dock khác có thể bao gồm “H,” “L,” “T,” “U,” và “E,” và khả năng ứng dụng của chúng
phụ thuộc vào cấu hình không gian của vùng đất được sử dụng để xây dựng cross-dock cũng như số
bến cảng được sử dụng.9

10.2 KHO BÃI CÔNG CỘNG, TƯ NHÂN, HỢP ĐỒNG VÀ ĐA PHƯƠNG TIỆN
Học hỏi
Khách quan
Ngoài việc hiểu được sự khác biệt giữa các nhà kho, trung tâm phân phối và cơ sở giao nhau, các tổ
chức phải quyết định sự kết hợp phù hợp về mặt sở hữu (kho riêng) hoặc thuê (công, hợp đồng, kho
nhiều khách hàng) không gian kho. Bởi vì các công ty có các chiến lược, mục tiêu và mục tiêu khác
nhau nên không có sự kết hợp chính xác giữa việc sở hữu hoặc thuê. Do đó, một tổ chức có thể chỉ sử
dụng kho công cộng, một tổ chức khác có thể chỉ sử dụng kho tư nhân và tổ chức thứ ba có thể sử
dụng kết hợp kho công cộng, tư nhân, hợp đồng và kho đa khách hàng. Mỗi loại có những đặc điểm
riêng biệt có thể hấp dẫn hoặc không hấp dẫn đối với người dùng tiềm năng. Những đặc điểm này
được thảo luận trong các phần sau.

kho công cộng

kho công cộngphục vụ (được cho là phục vụ) tất cả người dùng hợp pháp và có trách nhiệm
nhất định đối với những người dùng đó. Kho công cộng không yêu cầu đầu tư vốn từ phía người
dùng, đây chắc chắn có thể là một cân nhắc quan trọng khi chi phí vay tiền (lãi suất) cao.

4Không có tác giả, “Báo cáo xu hướng Cross-docking năm 2008,” Saddle Creek Corporation, 2008.

5Mike DelBoro, “Đã khám phá lại Cross-docking,”Xử lý Vật liệu & Hậu cần, tháng 5 năm 2011, 34–37.
6Connie Robbins Gentry, “Sự phân phối không tưởng,”Tuổi chuỗi cửa hàng,Tháng 11 năm 2005, 70–72.

7DelBoro, “Đã khám phá lại Cross-docking,” tháng 5 năm 2011.

số 8Maida Napolitano,Chuyển sang Cross-docking(Oak Brook, IL: Hội đồng nghiên cứu và giáo dục kho bãi, 2000).
9Jan Van Boelle, Paul Valckenaers, và Dirk Cattrysse, “Cross-docking: State of the Art,”Omega, 40, không. 6 (2012): 827–846.
 Chương 10 • Quản lý kho bãi189

Cơ sở nên
hẹp như
khả thi

NHẬN
CỬA

ĐANG CHUYỂN HÀNG

CỬA

Hình 10.2 Cơ sở lý tưởng để hợp nhất nhà cung cấp thuần túy (Di chuyển toàn bộ pallet)Nguồn:In lại
với sự cho phép của Hội đồng Nghiên cứu và Giáo dục Kho.

Với kho công cộng, người dùng thuê không gian khi cần thiết, do đó tránh được chi phí cho không gian
không cần thiết. Một lợi thế liên quan là người dùng nên xác định khá chính xác chi phí kho bãi của họ vì
không gian kho bãi công cộng có xu hướng được thuê trên cơ sở hàng tháng.
Kho công cộng cũng có thể hấp dẫn đối với người dùng tiềm năng vì các bên khác có trách
nhiệm đối với các quyết định nhân sự và các vấn đề pháp lý. Kho bãi là một trong hai nguồn lao động
chính trong lĩnh vực hậu cần (nguồn còn lại là vận tải) và nhân viên kho bãi có thể được thành lập công
đoàn, do đó làm tăng thêm những thách thức về quản lý. Ở mức tối thiểu, khi sử dụng kho bãi công
cộng, việc tuyển dụng, lựa chọn, bồi thường, động viên và đánh giá nhân viên kho bãi là trách nhiệm
của công ty kho bãi chứ không phải khách hàng (người dùng).
Đối với các vấn đề pháp lý, các biện pháp an toàn lao động trong kho bãi ở Hoa Kỳ được
giám sát bởiCơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp (OSHA). Từ góc độ quản lý, vì
các tiêu chuẩn của OSHA rất phức tạp và dài dòng nên việc tuân thủ các quy định của OSHA có
thể khá tốn kém và khó khăn. Điều đáng chú ý là trong những năm gần đây, kho bãi ở Hoa Kỳ đã
bị OSHA giám sát chặt chẽ hơn vì kho bãi đã được phân loại là nơi làm việc có nguy cơ cao.10Như
trường hợp quyết định về nhân sự, khi sử dụng kho bãi công cộng, các vấn đề pháp lý thuộc
trách nhiệm của nhà cung cấp kho bãi chứ không phải khách hàng kho bãi.

10Không có tác giả, “OSHA Thông báo Kế hoạch Thanh tra Năm tài chính 2010 tới các Ngành có Tỷ lệ Thiệt hại Cao,”Tập trung nhân sự, Tháng 12 năm
2010, 11.
190 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Kho bãi công cộng mang lại sự linh hoạt về địa điểm hơn so với các cơ sở do công ty sở hữu và điều
này có thể quan trọng khi một công ty thâm nhập thị trường mới. Ví dụ, một tổ chức có thể muốn bắt đầu từ
từ ở các thị trường mới hoặc có thể không chắc chắn sản phẩm của mình sẽ được đón nhận ở những thị
trường này như thế nào. Kho bãi công cộng có thể cung cấp dịch vụ lưu trữ tại các thị trường này mà không
cần cam kết về vốn quá lớn.
Kho công cộng có thể cung cấp một số dịch vụ chuyên biệt không có sẵn từ các nguồn
khác. Ví dụ, kho bãi công cộng tham gia nhiều vào các dịch vụ giá trị gia tăng như đóng gói lại
các lô hàng lớn hơn thành số lượng có kích thước bán lẻ và sau đó thu nhỏ chúng lại, hỗ trợ thu
hồi sản phẩm và ghi giá, lắp ráp sản phẩm và thử nghiệm sản phẩm.
Có lẽ nhược điểm lớn nhất đối với kho công cộng là khả năng người dùng thiếu kiểm soát. Ví dụ: đôi
khi kho công cộng không có đủ không gian theo yêu cầu của một người dùng cụ thể. Và ngay cả khi có sẵn
không gian, người dùng có thể có ít tiếng nói về nơi lưu trữ hàng hóa của họ—chúng có thể được đặt ở bất kỳ
nơi nào có không gian, điều này có thể dẫn đến việc một phần kho hàng của người dùng được lưu trữ ở một
khu vực và phần còn lại ở khu vực khác. Ngoài ra, một số kho công cộng không mở cửa 24 giờ một ngày,
nghĩa là người dùng tiềm năng có thể không truy cập được sản phẩm của họ khi cần hoặc người dùng có thể
cần điều chỉnh hoạt động của họ để phù hợp với hoạt động của kho công cộng.

kho tư nhân
kho tư nhânthuộc sở hữu của công ty lưu trữ hàng hóa trong cơ sở. Kho riêng tạo ra chi phí cố định cao và
do đó chỉ nên được xem xét bởi các công ty xử lý khối lượng lớn hàng tồn kho. Khi làm như vậy, chi phí cố
định cao có thể được phân bổ cho nhiều đơn vị hàng tồn kho hơn, do đó giảm chi phí trên mỗi đơn vị hàng
tồn kho. Những người sử dụng kho tư nhân nhiều nhất là các chuỗi cửa hàng bán lẻ; họ xử lý khối lượng lớn
hàng hóa một cách thường xuyên.
Ngoài khối lượng lớn, kho bãi tư nhân cũng có xu hướng khả thi khi mô hình nhu cầu tương đối ổn
định. Các mẫu nhu cầu dao động đôi khi có thể dẫn đến không đủ không gian lưu trữ cho sản phẩm, trong
trường hợp đó, công ty có thể cần sử dụng kho bãi công cộng như một sự bổ sung, do đó làm tăng tổng chi
phí lưu kho. Ngược lại, vào những thời điểm khác, có thể có quá nhiều dung lượng (dư thừa dung lượng),
đồng thời cũng gây tốn kém tiền bạc.
Giả sử cả khối lượng nhu cầu đủ và sự ổn định của nhu cầu, kho riêng cung cấp cho người dùng tiềm
năng nhiều quyền kiểm soát đối với nhu cầu lưu trữ của họ. Ví dụ, cơ sở lưu trữ có thể được xây dựng theo
thông số kỹ thuật của người dùng, đây là một tính năng đặc biệt hấp dẫn khi một công ty có các yêu cầu lưu
trữ hoặc xử lý độc đáo, như trường hợp với dầm thép và xăng. Hơn nữa, trong kho tư nhân, các công ty có
thể kiểm soát vị trí sản phẩm với một cơ sở; một số sản phẩm, ví dụ, không nên được lưu trữ trên sàn nhà.
Một khía cạnh khác của kiểm soát là kho tư nhân cung cấp quyền truy cập vào các sản phẩm khi một tổ chức
cần (hoặc muốn) chúng, trái ngược với việc một tổ chức phải điều chỉnh các hoạt động của mình để phù hợp
với giờ hoạt động của một cơ sở công cộng.
Kho tư nhân cũng được đặc trưng bởi một số nhược điểm quan trọng, bao gồm chi phí cố định
cao của kho tư nhân và sự cần thiết phải có khối lượng nhu cầu cao và ổn định. Ngoài ra, một giải
pháp thay thế có chi phí cố định cao như nhà kho tư nhân trở nên ít hấp dẫn hơn trong thời điểm lãi
suất cao vì sẽ tốn kém hơn để đảm bảo nguồn tài chính cần thiết để xây dựng hoặc cho thuê cơ sở
(công bằng mà nói, lãi suất ở một số quốc gia, chẳng hạn như Hoa Kỳ, tương đối thấp trong những
năm gần đây).
Kho riêng cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của tổ chức trong việc đáp ứng với những
thay đổi của môi trường bên ngoài. Ví dụ, các công ty sử dụng kho tư nhân dễ bị thay đổi mô
hình nhu cầu, chẳng hạn như những công ty có kinh nghiệm với việc thông qua các liên minh
thương mại đa quốc gia. Tương tự như vậy, tính linh hoạt của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi
việc sáp nhập hoặc mua lại các công ty khác, như được minh họa bằng trường hợp của một công
ty trị giá hàng tỷ đô la đã mua lại cơ sở sản xuất và kho tư nhân của đối thủ cạnh tranh. Mặc dù
các cơ sở sản xuất đã bổ sung năng lực sản xuất rất cần thiết, nhưng về bản chất các cơ sở kho
bãi phần lớn là dư thừa. Tuy nhiên, công ty mua lại không có nhiều lựa chọn ngoài việc tiếp tục
vận hành chúng vì các hình phạt đáng kể (ví dụ:
 Chương 10 • Quản lý kho bãi191

Hợp đồng kho bãi

Trước đây, các tổ chức có hai lựa chọn liên quan đến việc thuê hoặc sở hữu cơ sở kho bãi công cộng
(thuê) và tư nhân (sở hữu). Vào đầu những năm 1990, kho bãi theo hợp đồng (còn được gọi là lưu trữ
của bên thứ bahoặckho chuyên dùng) nổi lên như một lựa chọn thứ hai để thuê kho bãi. Mặc dùhợp
đồng nhập khođã được định nghĩa theo một số cách khác nhau, trong văn bản này, nó đề cập đến
“một thỏa thuận dài hạn, cùng có lợi, cung cấp các dịch vụ kho bãi và hậu cần độc đáo và được thiết kế
riêng cho một khách hàng, trong đó nhà cung cấp và khách hàng chia sẻ rủi ro liên quan đến hoạt
động."11Từ góc độ chi phí, kho bãi theo hợp đồng có xu hướng ít tốn kém hơn kho bãi tư nhân nhưng
lại tốn kém hơn kho bãi công cộng.
Kho bãi theo hợp đồng là một giải pháp thay thế ưa thích đối với nhiều tổ chức vì nó đồng thời giảm
thiểu các khía cạnh tiêu cực và làm nổi bật các khía cạnh tích cực của kho bãi công cộng và tư nhân. Cụ thể
hơn, kho bãi theo hợp đồng cho phép một công ty tập trung vào năng lực cốt lõi của mình (những gì nó làm
tốt nhất), với việc quản lý kho bãi do các chuyên gia cung cấp—những chuyên gia chỉ tập trung vào nhu cầu
và mong muốn của khách hàng.12Ngoài ra, kho theo hợp đồng có khả năng cung cấp mức độ kiểm soát
giống như kho riêng vì các thông số kỹ thuật chính có thể được đưa vào hợp đồng. Ví dụ: nếu một sản phẩm
nhất định không được lưu trữ trên sàn, thì điều này có thể được phản ánh rõ ràng trong hợp đồng cụ thể.

Đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài, kho bãi theo hợp đồng được xem là linh hoạt hơn kho bãi
tư nhân nhưng kém hơn so với kho bãi công cộng. Sự linh hoạt này phụ thuộc một phần vào thời hạn của hợp đồng;
khi thời hạn hợp đồng tăng lên, tính linh hoạt để đáp ứng với thay đổi giảm xuống. Các hợp đồng từ ba đến năm năm
dường như cho phép đủ thời gian để nhà cung cấp kho bãi tìm hiểu hoạt động kinh doanh của khách hàng đồng thời
cho phép khách hàng linh hoạt trong trường hợp thỏa thuận không mang lại kết quả chấp nhận được.

Kho đa khách hàng

Một giải pháp thay thế kho bãi khác,kho đa khách hàng, kết hợp các thuộc tính của hợp đồng và kho bãi
công cộng, đã trở nên phổ biến trong những năm gần đây. Ví dụ: khi kho theo hợp đồng thường chỉ dành
riêng cho một khách hàng và kho công cộng có thể được sử dụng bởi bất kỳ số lượng khách hàng nào, thì
một số lượng khách hàng hạn chế (ít nhất là hai, nhưng thường không quá một tá) sử dụng cơ sở đa khách
hàng. Theo cách tương tự, các dịch vụ trong cơ sở đa khách hàng khác biệt hơn so với dịch vụ trong cơ sở
công cộng, nhưng ít tùy chỉnh hơn so với dịch vụ kho bãi theo hợp đồng.
Hơn nữa, khi các dịch vụ kho bãi công cộng được mua hàng tháng, các dịch vụ kho bãi đa khách hàng
được mua thông qua các hợp đồng có thời hạn ít nhất một năm. Cơ sở đa khách hàng có thể hấp dẫn đối với
các tổ chức (1) không có đủ khối lượng để xây dựng cơ sở lưu trữ của riêng họ; (2) không có đủ khối lượng để
biện minh cho việc sử dụng kho bãi theo hợp đồng; (3) có nhu cầu thường xuyên, nhưng không liên tục, đối
với thiết bị hoặc dịch vụ chuyên dụng; (4) có thể hưởng lợi từ việc hợp tác với các công ty khác có nhu cầu
hoặc yêu cầu tương tự (ví dụ: phương tiện di chuyển chung đến các địa điểm chung).13

CÂN NHẮC THIẾT KẾ TRONG KHO

10.3
Học hỏi
Khách quan
Xem xét chung
Một trong những lời khuyên tốt nhất liên quan đến việc thiết kế các cơ sở kho bãi là sử dụng lẽ thường
tình, như được minh họa bởi một doanh nhân đã bị thuyết phục rằng các nhà kho là nhạt nhẽo,

11Hộiđồng giáo dục và nghiên cứu kho bãi,Kho bãi theo hợp đồng: Cách thức hoạt động và cách làm cho nó hoạt động hiệu quả(Oak
Brook, IL: Tác giả, 1993).
12John R. Johnson, “Lớn hơn và Tốt hơn,”Quản lý kho bãi,Tháng 10 năm 2000, 22–25.
13John Peters, “Trung tâm phân phối đa khách hàng so với chuyên dụng: Mô hình nào phù hợp hơn với doanh nghiệp của bạn?”blog.ryder.com, 10
Tháng bảy 2013.
192 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

nhàm chán, và không hấp dẫn trực quan. Ông quyết định xây dựng một cơ sở thẩm mỹ hơn và
thiết kế một nhà kho với sàn nhà màu đen, với lý do rằng sàn nhà màu đen sẽ nổi bật so với sàn
nhà ở nhiều nhà kho khác.
Mặc dù sàn nhà màu đen chắc chắn rất bắt mắt, nhưng đó là một thảm họa không thể
tránh khỏi một phần vì sàn nhà có nhiều vết bẩn hơn so với các cơ sở tương đương. Hơn nữa,
sàn màu đen cực kỳ trơn—có nghĩa là xe nâng khó dừng lại hơn (một số thực sự đã đâm vào
tường!), và công nhân nhà kho dễ bị ngã hơn. Giai thoại này cung cấp một ví dụ tuyệt vời về hình
thức chiến thắng chức năng hoặc phong cách chiến thắng nội dung. Từ góc độ hợp lý, việc xem
xét thiết kế chính phải là chức năng của cơ sở—có thể là lưu trữ lâu dài hoặc vận chuyển sản
phẩm—trong hệ thống hậu cần có liên quan, với tính thẩm mỹ là yếu tố thứ yếu được xem xét.

Một lời khuyên hợp lý là trước khi thiết kế một cơ sở lưu kho, phải biết số lượng và đặc tính của hàng
hóa sẽ được xử lý. Thật vậy, một trong những thách thức ban đầu của thương mại trực tuyến đối với các tổ
chức truyền thống là nhiều người trong số họ đã cố gắng thực hiện các đơn đặt hàng trực tuyến thông qua
các cơ sở kho bãi được thiết kế chủ yếu để cung cấp cho các địa điểm cửa hàng bán lẻ. Ngược lại, thiết kế của
các trung tâm hoàn thiện đơn hàng nên kết hợp rõ ràng các thuộc tính chính của thương mại trực tuyến, bao
gồm quy mô đơn hàng nhỏ, nhu cầu lưu trữ số lượng hạn chế của nhiều SKU, nhu cầu cao điểm (ví dụ: ngày
lễ) và giao hàng trong ngày (cùng ngày) giờ) hoàn thành, trong số những người khác.14
Một lời khuyên thiết kế hợp lý thứ hai là điều quan trọng đối với một tổ chức là phải biết mục
đích được phục vụ bởi một cơ sở cụ thể vì sự nhấn mạnh tương đối vào các chức năng lưu trữ và phân
phối ảnh hưởng đến bố cục không gian. Như vậy, một cơ sở lưu trữ có tốc độ quay vòng sản phẩm
thấp nên được bố trí theo cách tối đa hóa việc sử dụng dung tích khối của cơ sở lưu trữ. Ngoài ra, một
cơ sở chú trọng đến việc di chuyển sản phẩm nhanh chóng với thời gian bảo quản hạn chế nên được
cấu hình để tạo điều kiện thuận lợi cho dòng sản phẩm vào và ra khỏi cơ sở đó.

đánh đổi
Cần phải đánh đổi giữa không gian, lao động và cơ giới hóa đối với thiết kế kho bãi. Không gian rộng rãi có
thể không phải lúc nào cũng thuận lợi vì khoảng cách mà một cá nhân hoặc máy phải di chuyển trong các
chức năng lưu trữ và truy xuất tăng lên. Hơn nữa, dung lượng không sử dụng là dung lượng dư thừa và
chúng tôi biết rằng dung lượng dư thừa sẽ tiêu tốn tiền. Ngoài ra, điều kiện chật chội có thể dẫn đến sự kém
hiệu quả như hư hỏng sản phẩm có thể do xe nâng đâm thủng và tắc nghẽn di chuyển do chiều rộng lối đi
không đủ, ngoại trừ hai trường hợp.
Trước khi lập kế hoạch bố trí, mỗi vật phẩm sẽ được xử lý phải được nghiên cứu về các đặc tính
xử lý vật lý cụ thể của nó, khối lượng và mức độ di chuyển đều đặn, tần suất mà nó được chọn và liệu
nó di chuyển nhanh hay chậm so với các vật phẩm khác. mặt hàng. Nhiều sự đánh đổi là không thể
tránh khỏi khi thiết kế cấu trúc cũng như việc sắp xếp các thiết bị lưu trữ và xử lý có liên quan. Một số
sự đánh đổi này được thảo luận trong phần này. Những sự đánh đổi này thường phức tạp hơn vẻ
ngoài của chúng bởi vì những đánh đổi riêng lẻ không độc lập với nhau. Mặc dù có thể không có câu
trả lời “đúng” hay “sai” đối với thiết kế kho bãi, nhưng sự hiểu biết về các sự đánh đổi khác nhau có thể
giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định hiệu quả hơn thay vì kém hiệu quả hơn.

Vị trí vị trí cố định so với vị trí thay đổi cho hàng hóa
Bạn có thể nhớ từChương 7việc chọn và lắp ráp đơn hàng là cơ hội tốt nhất để nâng cao hiệu
quả và hiệu suất của chu trình đặt hàng. Một cách khả thi để nâng cao hiệu quả và hiệu quả của
việc chọn và lắp ráp đơn đặt hàng liên quan đến việc tìm ra nơi lưu trữ (khe) sản phẩm trong nhà
kho hoặc trung tâm phân phối. Ví dụ,xẻ rãnh vận tốclà một chiến lược phổ biến

14KellyReed, “Năm nguyên tắc thiết kế cơ sở để thực hiện đơn hàng thương mại điện tử,”Quản lý trung tâm phân phối, tháng 8 năm
2013, np
 Chương 10 • Quản lý kho bãi193

sắp xếp các vật phẩm được chọn thường xuyên nhất ở vị trí dễ tiếp cận nhất; xẻ rãnh vận tốc thường làm giảm quãng
đường di chuyển của người nhặt hàng.15
Một kế hoạch chia rãnh được cân nhắc kỹ lưỡng có thể giảm chi phí lao động, tăng hiệu quả lấy hàng
và bổ sung, đồng thời tăng độ chính xác của đơn hàng.16Để đạt được điều này, các tổ chức cần hiểu các thuộc
tính của vị trí cố định và vị trí thay đổi cho hàng hóa. Với mộtvị trí khe cố định, mỗi SKU có một hoặc nhiều vị
trí cố định được chỉ định cho nó (nghĩ về một ga ra đỗ xe chỉ định những chỗ đỗ xe cụ thể cho một số cá nhân
nhất định). Điều này có thể mang lại sự ổn định trong việc chọn đơn hàng theo nghĩa là công ty phải luôn biết
vị trí của một SKU cụ thể. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc sử dụng không gian thấp, đặc biệt là với các
sản phẩm theo mùa.
Ngoài ra, mộtvị trí khe biếnliên quan đến các khe lưu trữ trống được chỉ định cho các sản phẩm sắp
tới dựa trên tính khả dụng của không gian. Một ví dụ về vị trí vị trí có thể thay đổi là vị trí lưu trữ khả dụng
gần nhất, với “gần nhất” được định nghĩa là thời gian di chuyển ngắn nhất đến điểm vào hoặc ra. Mặc dù vị trí
vị trí thay đổi thường dẫn đến việc sử dụng không gian hiệu quả hơn, nhưng từ góc độ chọn đơn hàng, nó
yêu cầu một hệ thống thông tin gần như hoàn hảo vì phải có kiến thức hoàn hảo về vị trí của từng sản
phẩm.

Build Out (Ngang) so với Build Up (Dọc)

Một nguyên tắc chung là xây dựng rẻ hơn xây dựng; việc xây dựng đòi hỏi nhiều đất hơn, điều này có
thể khá tốn kém, đặc biệt là ở một số vị trí địa lý nhất định. Như một minh họa, trong năm 2015, một
thửa đất rộng 1,5 mẫu Anh ở London, Anh có giá 25.000.000 bảng Anh!17Ngoài ra, mặc dù chi phí xây
dựng giảm trên cơ sở foot khối khi xây dựng cao hơn, chi phí thiết bị kho bãi có xu hướng tăng.

Chức năng chọn đơn hàng so với chức năng bổ sung hàng tồn kho

Các tổ chức phải quyết định xem những người lao động nhận đơn đặt hàng đang được gửi đi và những người đang
bổ sung hàng vào cơ sở lưu trữ nên làm việc cùng một lúc hay trong cùng một khu vực. Mặc dù kịch bản thứ hai có
thể dẫn đến việc cần ít nhân viên quản lý hơn, nhưng nó cũng có thể dẫn đến tình trạng tắc nghẽn trong cơ sở do số
lượng công nhân. Một gợi ý để giảm tắc nghẽn là những người chọn đơn hàng và những người bổ sung hàng sử
dụng các lối đi khác nhau cho các hoạt động tương ứng của họ—một lần nữa, điều này đòi hỏi một hệ thống thông
tin rất tốt để xác định vị trí của một nhân viên nhất định vào bất kỳ lúc nào.

Bố cục hai bến so với một bến

Cách bố trí hai bến thường có các bến tiếp nhận ở một bên của cơ sở và các bến chuyển hàng ở phía bên kia, với
hàng hóa di chuyển giữa chúng. Trong hệ thống một bến, mỗi và mọi bến có thể được sử dụng cho cả vận chuyển và
nhận hàng, thường là nhận sản phẩm vào một thời điểm trong ngày và vận chuyển vào một thời điểm khác. Nhìn từ
trên cao, hàng hóa di chuyển theo hình chữ U chứ không phải theo hình thẳng. Giải pháp thay thế này làm giảm
không gian cần thiết cho bến cảng lưu trữ, nhưng nó yêu cầu các hãng vận chuyển nhận và giao hàng vào những
thời điểm cụ thể. Ngoài ra, giải pháp thay thế này đôi khi cũng có thể dẫn đến sự nhầm lẫn đôi khi sản phẩm nhận
được đôi khi được chất lên phương tiện đã giao sản phẩm đó.

Lối đi thông thường, hẹp hoặc rất hẹp

Chiều rộng lối đi có vẻ như là một vấn đề phức tạp cho đến khi bạn nhận ra rằng khi không gian lối đi tăng
lên, khả năng lưu trữ của một cơ sở sẽ giảm đi. Ví dụ: lối đi hẹp (được xác định là rộng từ 9,5 feet đến 12 feet)
có thể chứa nhiều sản phẩm hơn từ 20% đến 25% so với lối đi thông thường (rộng hơn 12 feet), trong khi lối
đi rất hẹp (được xác định là dưới 8 feet) có thể lưu trữ sản phẩm nhiều hơn 40% đến 50% so với

15BryanJensen, “Racing Past Velocity: Sắp xếp cơ sở của bạn để tối ưu hóa việc chọn đơn hàng,”Kinh doanh phân phối HVACR, Tháng 12
năm 2012, 26–28.
16Paul Hansen và Kelvin Gibson, “Phân bổ kho hàng hiệu quả,”Nhà cung cấp quốc gia, tháng 5 năm 2008, 90–94.
17http://www.rightmove.co.uk/property-for-sale/London/land.html
194 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

lối đi thông thường.18Tuy nhiên, việc vận hành thiết bị cơ khí ở lối đi rộng hơn sẽ dễ dàng hơn và lối đi rộng
hơn sẽ giảm khả năng xảy ra tai nạn và hư hỏng sản phẩm.
Lối đi hẹp hơn yêu cầu thiết bị lưu trữ và xử lý chuyên dụng, chẳng hạn như xe nâng lối đi
hẹp (lối đi rất hẹp), có khả năng di chuyển đồng thời theo cả chiều dọc và chiều ngang. Thiết bị
chuyên dụng này đắt hơn đáng kể so với các loại xe nâng truyền thống và không có gì lạ khi xe
nâng chuyên dụng có giá gấp đôi xe nâng truyền thống. Tuy nhiên, xe nâng chuyên dụng có thể
đạt năng suất gấp đôi so với xe nâng truyền thống.19

Mức độ tự động hóa kho

Mức độ tự động hóa là một cân nhắc quan trọng khác trong thiết kế kho bãi. Cho mục đích của chúng tatự
động hóa nhà khosẽ đề cập đến việc sử dụng các thiết bị cơ khí hoặc điện tử để thay thế sức lao động của
con người. Ví dụ về tự động hóa nhà kho bao gồm xe nâng lối đi hẹp, phương tiện được hướng dẫn tự động,
hệ thống lưu trữ và truy xuất tự động, nhận dạng tần số vô tuyến và lấy hàng bằng rô-bốt, trong số những
thứ khác. Mặc dù tự động hóa kho mang lại khả năng giảm chi phí lao động và cải thiện năng suất kho,
nhưng điều quan trọng đối với các nhà quản lý là đảm bảo rằng tự động hóa dẫn đến cải thiện đáng kể về
hiệu quả và hiệu quả của kho. Để đạt được mục tiêu này, trước tiên một tổ chức nên đánh giá liệu nó đã sẵn
sàng cho tự động hóa hay chưa, bởi vì tự động hóa có thể phức tạp, tốn kém và gây gián đoạn cho các hoạt
động hàng ngày. Nếu một tổ chức đã sẵn sàng cho tự động hóa, thì điều quan trọng là phải đánh giá xem tự
động hóa sẽ hỗ trợ hệ thống hậu cần của tổ chức như thế nào.20

Nhu cầu không gian khác

Mặc dù nhiều người cho rằng vai trò chính của kho bãi liên quan đến việc lưu trữ sản phẩm, nhưng không có
gì lạ khi một cơ sở kho bãi chỉ hoạt động với20 phần trămcủa không gian bị chiếm bởi sản phẩm.21Bởi vì mọi
cơ sở kho bãi đều dành các khu vực cho các hoạt động không lưu trữ, điều quan trọng là phải biết về chúng.
Các hoạt động không lưu kho này bao gồm, nhưng không giới hạn ở các hoạt động sau:

1.Khu vực mà người lái xe và người điều khiển phương tiện giao thông có thể đợi trong khi thiết bị của họ được chất lên hoặc dỡ

xuống

2.Dàn dựng, hoặc lưu trữ tạm thời, các khu vực cho cả hàng hóa đến và đi
3.Nhà vệ sinh của nhân viên, phòng ăn trưa, và những thứ tương tự

4.Các cơ sở bảo quản và sửa chữa pallet (Các cơ sở nhận vật liệu chưa đóng pallet nhưng vận chuyển trên
pallet có thể yêu cầu hoạt động lắp ráp pallet.)
5.Không gian văn phòng, bao gồm một khu vực cho các hệ thống máy tính cần thiết
6.Một khu vực được thiết kế để lưu trữ hàng hóa bị hư hỏng đang chờ đại diện yêu cầu
kiểm tra
7.Một khu vực để trục vớt hoặc sửa chữa hàng hóa bị hư hỏng
số 8.Một khu vực để đóng gói lại, dán nhãn, ghi giá, v.v.
9.Khu vực tập kết, đóng kiện phế liệu, phế liệu
10.Khu vực cất giữ và bảo trì thiết bị (Ví dụ: xe nâng chạy bằng ắc quy cần được sạc
lại thường xuyên.)
11.Kho chứa chuyên dụng cho các mặt hàng nguy hiểm, mặt hàng có giá trị cao, vật tư nhập kho hoặc các mặt
hàng cần xử lý chuyên biệt khác (chẳng hạn như tủ đông hoặc không gian làm lạnh)
12.Khu vực xử lý hàng trả lại hoặc hàng tái chế

18Mary Aichlmayr, “Lối đi hẹp: Hình thức tuân theo chức năng của xe nâng,”Quản lý xử lý vật liệu, tháng 6 năm 2009, 18–20.
19Josh Bond, “Tránh chỗ chật trong lối đi hẹp,”Xử lý vật liệu hiện đại, Tháng 9 năm 2015, 12.
20Bridget McCrea, “7 bước cần thực hiện trước khi bạn cài đặt hệ thống kho hàng tự động,”Xử lý vật liệu hiện đại, Tháng 9 năm 2015, 8–
11.
21http://www.ioptimizerealty.com/2012/12/21/measuring-utilization-warehouse/
 Chương 10 • Quản lý kho bãi195

Khi thiết kế các cơ sở kho bãi, điều quan trọng là phải ghi nhớ các nhu cầu liên quan đến không gian
bên ngoài, điều không may là đôi khi bị bỏ qua. Chúng bao gồm các khu vực dành cho phương tiện đang chờ
chất lên và dỡ xuống, không gian để điều động phương tiện (ví dụ: rẽ, lùi) và bãi đậu xe của nhân viên.

HOẠT ĐỘNG KHO BÃI

10.4
Học hỏi
Khách quan
Bởi vì vận hành một cơ sở kho bãi có nhiều khía cạnh, quản lý kho hiệu quả và hiệu quả có thể là
một nhiệm vụ chính xác. Động lực của lực lượng lao động có thể khó khăn do tính chất hơi lặp đi
lặp lại của công việc. Nó cũng có thể vất vả và đòi hỏi nhiều sức lực, và đôi khi các cơ sở kho bãi
có thể là những nơi nguy hiểm. Một số vấn đề hoạt động quan trọng hơn sẽ được thảo luận
trong các phần sau.

Phân tích năng suất kho bãi

Nhớ lại từChương 4rằng năng suất là thước đo đầu ra chia cho đầu vào và mặc dù có thể sử dụng một số thước đo năng suất
khác nhau để đánh giá năng suất kho bãi, nhưng không phải tất cả đều phù hợp với tất cả các loại cơ sở. Các biện pháp đại
diện cho năng suất kho bãi bao gồm các trường hợp được vận chuyển trên mỗi người, dòng sản phẩm được vận chuyển trên
mỗi người, pallet được vận chuyển trên mỗi người, công suất kho trung bình được sử dụng và công suất xe nâng được sử
dụng, trong số những thứ khác. Những số liệu này và các số liệu năng suất khác có thể được sử dụng để cung cấp các so sánh
trong một tổ chức theo thời gian.
Ngoài ra, có thể có sẵn dữ liệu bên ngoài có thể được sử dụng cho mục đích đo điểm chuẩn tùy
thuộc vào các chỉ số liên quan được phân tích. Ví dụ, giả sử số thùng được chọn và vận chuyển mỗi giờ
tại một nhà kho cụ thể đã tăng từ 72 lên 84 trong khoảng thời gian hai năm. Mặc dù điều này thể hiện
mức cải thiện năng suất 16,7 phần trăm ([84 - 72]/72) trong hai năm, nhưng 84 thùng hàng mỗi giờ có
thể được nhìn nhận khác nhiều khi so sánh với dữ liệu ngành kho bãi cho thấy trung bình 100 thùng
hàng được chọn và vận chuyển mỗi giờ và số liệu thực hành tốt nhất gồm hơn 250 trường hợp được
chọn và vận chuyển mỗi giờ.22
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng việc tăng năng suất kho bãi không phải lúc nào cũng đòi
hỏi đầu tư đáng kể vào công nghệ hoặc thiết bị cơ giới hóa hoặc tự động. Ví dụ: một gợi ý để cải thiện
năng suất kho bãi liên quan đến việc xem xét các quy trình và thực tiễn hiện có để xác định các nhiệm
vụ đang tạo ra sự thiếu hiệu quả lớn nhất và sau đó phát triển các phương pháp để giảm hoặc loại bỏ
sự thiếu hiệu quả mà không cần thêm hoặc nâng cấp công nghệ hoặc thiết bị hiện tại. Các tổ chức
cũng có thể kiểm tra cách bố trí cơ sở của họ; chạy ngang dài và quay lui thường xuyên có thể là triệu
chứng của các vấn đề về bố cục. Một cái gì đó cơ bản như thêm các lối đi chéo có thể giảm thời gian
chạy ngang cũng như thời gian quay lui. Một gợi ý chi phí thấp khác để cải thiện năng suất lưu kho là
phát nhạc, nếu có điều kiện; nghiên cứu cho thấy rằng năng suất của công nhân tăng lên khi chơi
nhạc.23

Cân nhắc an toàn

Cơ sở kho bãi có thể là nơi nguy hiểm để làm việc. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, xe nâng hàng chiếmmột trong sáu
tử vong tại nơi làm việc.24Hình 10.3cung cấp danh sách các vấn đề về an toàn tại nơi làm việc và nhiều
vấn đề về an toàn trong số này, chẳng hạn như té ngã và phản ứng cơ thể, có liên quan đến cơ sở kho
bãi. Bạn nên nhận ra rằng nhiều đề xuất để giải quyết vấn đề an toàn kho bãi là hợp lý—và chi phí thấp
—về bản chất. Ví dụ, hãy xem xét một số đề xuất của Cơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề
nghiệp (OSHA) để cải thiện an toàn kho hàng: “cấm nhân viên 'nhảy cầu tàu' (nhảy từ bệ đỡ này sang
bệ đỡ khác);” “cấm lái xe đóng thế (của xe nâng hàng) và cưỡi ngựa;” “giữ cho sàn nhà sạch sẽ và
không có nguy cơ trượt ngã.”25

22Karl B. Manrodt và Kate L. Vitasek, “Các biện pháp DC 2012,”Đồng hồ WERC,Mùa xuân 2012.

23John Tufts, “9 Lời khuyên để Cải thiện Năng suất Kho hàng,”Thông tin chi tiết về nhà điều hành thương gia đa kênh, ngày 6 tháng 3 năm 2012, 1.

24Eric Scharski, “Muốn có một Nhà kho An toàn hơn? Bắt đầu với Người dùng xe nâng,”hậu cần thực phẩm, Tháng 1/tháng 2 năm 2015, 36–41.

25www.osha.gov/Publications/3220_Warehouse.pdf
196 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

gắng sức quá mức1

Top 10 nguyên nhân gây thương tích tàn tật năm 2010
$13,61 ($ tính bằng tỷ)
26,8%

Rơi vào
Cùng trình độ

789.61
$$. 4
16,9% cơ thể
15,8%
Sự phản ứng lại2 Rơi xuống

mức độ thấp hơn bị đánh

$5..78
$5 35 theo đối tượng3
11,4% $5,12 bị đánh
10,7% Bị bắt vào / tấn công/
10,0% $4,10 chống lại lặp đi lặp lại Hung bạo
đường cao tốc nén
8,0% sự vật cử động sự cố qua hành động

0,64 đô la
$2,11 $2,02 $1,99 $1,79 1,3%
4,1% 4,0% 3,9% 3,5%

1Vận động quá sức – Chấn thương do nâng, đẩy, kéo, giữ, mang, ném quá mức
2Phản ứng cơ thể – Chấn thương do uốn cong, leo trèo, với tới, đứng, ngồi, trượt hoặc vấp mà không bị ngã
3Bị đồ vật mắc vào – Chẳng hạn như dụng cụ rơi từ trên cao xuống người công nhân
4Bị va đập vào đồ vật – Chẳng hạn như một công nhân bước vào cửa
5Chuyển động lặp đi lặp lại – Chấn thương do căng thẳng hoặc căng thẳng lặp đi lặp lại
Chi phí thực tế* của các thương tích gây tàn tật nặng nhất 1998–2010
46
45.6
Xu hướng tăng trưởng thực 1998–2010
(Phần trăm thay đổi theo danh mục) 44
42.số 8 43.4
Rơi vào cùng cấp độ 42,3%
42
41.5
phản ứng cơ thể 17,6%
40
hàng tỷ đô la

Tấn công/Hành động bạo lực 10,1% 40,0 40. 0 39.2

38,5
Rơi xuống cấp thấp hơn 3,7% 38
37,8
– 5,7% gắng sức quá mức 37.1
37.2
36
– 8,5% Bị vật thể đâm vào
35,4 35.4
– 11,5% Va vào vật thể 34
– 15,2% Bị bắt vào/bị nén bởi
32
– 27,9% sự cố đường cao tốc
1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010
– 39,7% Chuyển động lặp đi lặp lại

* Điều chỉnh lạm phát cho năm 1998 $

Hình 10.3 Các vấn đề về an toàn tại nơi làm việcNguồn:In lại với sự cho phép của Liberty Research Institute for Safety,
ngày 30 tháng 8 năm 2012.

An toàn kho bãi có thể bị ảnh hưởng bởi các quy định của chính phủ. Tại Hoa Kỳ, các tiêu chuẩn an
toàn đã được thiết lập cho thiết bị và hoạt động kho bãi, và các thanh tra viên của OSHA thường xuyên đến
các nơi làm việc công nghiệp để đảm bảo tuân thủ quy định. Các hoạt động và thiết bị xe nâng đã nhận được
sự quan tâm đặc biệt từ OSHA một phần vì số ca tử vong và thương tích liên quan đến chúng. Ví dụ: chỉ
những nhân viên kho bãi được đào tạo và được chứng nhận mới được phép vận hành xe nâng và những
người điều khiển xe nâng phải được chứng nhận lại ba năm một lần.
Các cân nhắc về an toàn kho hàng thuộc ba loại chính—nhân viên, tài sản và phương tiện cơ giới26—và
chúng ta sẽ thảo luận từng vấn đề này trong các đoạn tiếp theo. Đối với an toàn cho nhân viên, hãy xem xét
lời khuyên của một chuyên gia kho bãi: “Việc tuyển dụng, đào tạo và thay thế một công nhân tốn nhiều chi
phí hơn là cung cấp một môi trường an toàn.”27Công nhân có thể bị thương do không đúng cách

26Joe Nowlan, An toàn không ảnh hưởng đến ngân sách của bạn,”phân phối công nghiệp, tháng 1 năm 2008, 25–27.

27Don High In, “Getting a Lift from Safety,” của Ed Engel,” Warehousing Management, tháng 1–tháng 2 năm 2001, 5.
 Chương 10 • Quản lý kho bãi197

quy trình nâng hạ, cố gắng mang vác quá nặng, không tuân thủ khoảng cách tay thích hợp, v.v. Chấn
thương lưng và vai thường xảy ra nhất đối với nhân viên kho bãi; đai và nẹp đỡ lưng đang được sử
dụng rộng rãi hơn, nhưng chúng chỉ có giá trị nếu người lao động cũng được đào tạo đầy đủ về cách
nâng các tải trọng khác nhau một cách an toàn.
Tài sản. Các cơ sở lưu kho tạo ra một lượng lớn phế liệu, chẳng hạn như thùng carton rỗng, dây đai
thép và pallet hỏng, cũng như gỗ và đinh được sử dụng để đóng thùng và đóng thùng.vật chèn lót (vật liệu
được sử dụng để chặn và giữ các sản phẩm bên trong thiết bị vận chuyển để ngăn lô hàng bị dịch chuyển
trong quá trình vận chuyển và bị hư hỏng). Các vật liệu phế thải khác nhau phải được xử lý đúng cách vì
chúng đe dọa đến sự an toàn của nhân viên và cũng có thể là nguy cơ hỏa hoạn.
Hơn nữa, ngay cả với những thông lệ tốt nhất, một số hàng hóa được nhận, lưu trữ và vận chuyển sẽ
bị hư hỏng. Các quy trình đặc biệt phải được thiết lập để xử lý các đồ vật bị vỡ hoặc hư hỏng, nếu chỉ xét từ
quan điểm an toàn của nhân viên. Ví dụ, một chai amoniac gia dụng bị vỡ sẽ dẫn đến ba mối nguy hiểm: khói
độc, kính vỡ và sàn nhà trơn trượt. Bình xịt có thể gây ra những mối nguy hiểm bị ảnh hưởng bởi sản phẩm
trong hộp. Ví dụ, hộp kem cạo râu ít gây ra hỏa hoạn vì nếu chúng phát nổ, kem cạo râu sẽ dùng để dập tắt
đám cháy; đó không phải là trường hợp của bình xịt chứa sơn hoặc sơn mài, và những bình như vậy thường
được giữ trong những chiếc lồng đặc biệt vì khi gặp lửa, chúng có thể trở thành những viên đạn đang cháy.

Thật vậy, hỏa hoạn là mối đe dọa thường xuyên trong kho bãi, một phần vì nhiều vật liệu được
sử dụng để đóng gói rất dễ cháy. Ngoài ra, mặc dù pallet nhựa tồn tại lâu hơn, sạch hơn và ít bị vỡ hơn
pallet gỗ, nhưng pallet nhựa có xu hướng có nguy cơ hỏa hoạn cao hơn. Các cơ sở cao tầng dễ bị hỏa
hoạn hơn vì không gian thẳng đứng giữa các vật liệu được lưu trữ đóng vai trò là ống khói và giúp lửa
bùng cháy. Bạn nên nhận ra rằng các vụ cháy nhà kho có thể dẫn đến thiệt hại đáng kể về tài sản cũng
như thương tích hoặc tử vong, như minh họa bằng vụ nổ năm 2015 tại Cảng Thiên Tân (Trung Quốc).
Các vụ nổ, bắt đầu bằng một vụ nổ ban đầu (và hỏa hoạn) tại một nhà kho cất giữ trái phép hàng
nghìn tấn sản phẩm nguy hiểm, đã giết chết hơn 100 người và khiến các công ty bảo hiểm thiệt hại
khoảng 2 tỷ USD.28
Một báo cáo năm 2016 của Hiệp hội Phòng cháy chữa cháy Quốc gia chỉ ra rằng các kho
hàng của Hoa Kỳ có trung bình khoảng 1.200 vụ cháy mỗi năm từ năm 2009 đến 2013. Báo cáo
chỉ ra rằng hai nguyên nhân phổ biến nhất gây ra các vụ cháy kho hàng từ năm 2009 đến 2013 là
do cố ý gây ra và do thiết bị phân phối điện và chiếu sáng. Hơn nữa, báo cáo năm 2016 chỉ ra
rằng số vụ cháy nhà kho đã giảm khoảng 75% từ đầu những năm 1980 đến năm 2013.29Nhiều
vụ cháy kho bãi có thể được ngăn chặn bằng ý thức chung; các sản phẩm dễ cháy, chẳng hạn,
không được cất giữ gần các nguồn nhiệt (chẳng hạn như máy sưởi không gian).

Xe cơ giới. Chúng tôi đã đề cập trước đó rằng hoạt động và thiết bị của xe nâng là trọng
tâm đặc biệt của các quy định an toàn của chính phủ. Thật vậy, tại Hoa Kỳ, có khoảng 85 nhân
viên thiệt mạng và có khoảng 35.000 người bị thương nặng mỗi năm khi vận hành xe nâng
hàng; khoảng 40% trường hợp tử vong là do người vận hành bị xe nâng lật đè lên.30
Ngày An toàn Xe nâng Quốc gia hàng năm bắt đầu vào năm 2014 như một nỗ lực nhằm nâng cao nhận thức về thực hành xe
nâng an toàn cũng như khuyến khích hành vi của người vận hành an toàn hơn.
Có những cân nhắc về an toàn liên quan đến phương tiện khác trong kho bãi; ví dụ, những
người lái xe đầu kéo đang lùi vào bến xếp/dỡ hàng nên thuê một người quan sát để cảnh báo cho
người lái xe về những nhân viên có thể đang đi phía sau phương tiện. Hơn nữa, các nêm cao su
chockshard bánh xe được chèn dưới lốp xe tải—có thể bảo vệ chống lại các chuyển động cố ý hoặc
không cố ý của rơ moóc.31

28Patrick Burnson, “Khả năng phục hồi đòi hỏi sự minh bạch,”Quản lý hậu cần, Tháng Giêng 2016, 64.
29Richard Campbell,Cấu trúc cháy trong tài sản kho(Quincy, MA: Hiệp hội Phòng cháy chữa cháy Quốc gia, tháng 1 năm 2016).
30http://forkliftsystems.com/national-forklift-safety-day-is-june-10th/

31Nowlan, “An toàn không ảnh hưởng đến ngân sách của bạn.”
198 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Những vật liệu nguy hiểm

Các vật liệu nguy hiểm (hazmat) thường nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản lý hậu cần vì
thương tích, tử vong và thiệt hại tài sản mà chúng có thể gây ra. Nói một cách rộng rãi,những vật liệu nguy
hiểmcó thể tác động tiêu cực đến sức khỏe và/hoặc sự an toàn của công chúng. Ví dụ về các vật liệu nguy
hiểm bao gồm chất nổ, chất lỏng dễ cháy và chất rắn dễ cháy.
Các quy định của chính phủ thường yêu cầu các tài liệu vận chuyển chỉ ra tính chất nguy hiểm
của các vật liệu được vận chuyển. Nhân viên kho nên lưu ý những cảnh báo này khi nhận nguyên vật
liệu và tương tự nên đưa những cảnh báo như vậy vào chứng từ vận chuyển đi khi nguyên vật liệu rời
khỏi kho. Nhiều quốc gia cũng yêu cầu các tổ chức tạo bảng dữ liệu an toàn (SDS) cho từng sản phẩm
nguy hiểm được lưu trữ trong cơ sở. SDS chứa thông tin về các mối nguy hiểm về thể chất và sức khỏe
liên quan đến một sản phẩm cụ thể cũng như thông tin về cách bảo quản thích hợp.32
Các chuyên gia về Hazmat thường đồng ý rằng các quy định hiện hành chỉ nên cung cấp điểm khởi đầu cho
việc lưu trữ đúng cách các vật liệu nguy hiểm, một phần vì trong một số trường hợp không có quy định nào. Các
chuyên gia này đề xuất thêm rằng việc lưu trữ hazmat có thể được quản lý hiệu quả bằng cách trả lời bốn câu hỏi:Cái
gìtài liệu đang được lưu trữ?Tại saonó đang được lưu trữ?Ở đâunó đang được lưu trữ?Làm saonó đang được lưu trữ?
33

Một số yếu tố thiết kế cũng phải được xem xét với việc lưu trữ các vật liệu nguy hiểm. Các tòa nhà lưu
trữ hazmat thường có các khu vực được xây dựng đặc biệt để có thể chứa vật liệu trong trường hợp xảy ra tai
nạn. Tương tự như vậy, các cơ sở này có thể có tường và cửa có thể chịu được ngọn lửa dữ dội trong vài giờ.
Điều quan trọng đối với cơ sở lưu trữ hazmat là phải có hệ thống phun nước thích hợp cũng như hệ thống
thông gió tuyệt vời.

An ninh kho bãi

Mối quan tâm đến việc cung cấp an ninh tòa nhà cho nhà kho và các cơ sở phân phối khác là mối quan tâm hàng đầu
của nhiều tổ chức bởi vì, theo FreightWatch International, một công ty chuyên về an ninh hậu cần, “Vận chuyển hàng
hóa ở trạng thái nghỉ là vận chuyển hàng hóa gặp rủi ro.”34Các mối đe dọa tiềm ẩn đối với an ninh kho bãi bao gồm
trộm cắp, ăn cắp vặt, nhiệt độ và độ ẩm, phá hoại, hỏa hoạn và mất điện, trong số những mối đe dọa khác.35Những
mối đe dọa này có thể gây ra một số hậu quả tiêu cực như mất doanh thu và doanh thu, chi phí bổ sung để tăng
cường an ninh, thời gian và chi phí để nộp đơn khiếu nại thích hợp và nguy cơ tiềm ẩn cho công chúng.
Một số hậu quả này đã được minh họa rõ ràng trong vụ đánh cắp dược phẩm trị
giá gần 80 triệu đô la từ một nhà kho ở Connecticut vào năm 2010. Nhà sản xuất dược
phẩm đã lập tức xem xét các quy trình và thủ tục an ninh kho hàng của mình và bắt
đầu thực hiện nghiêm ngặt hơn (và tốn kém nhất) thực hành bảo mật. Ngoài ra, dược
phẩm được bán bên ngoài các kênh truyền thống có thể tạo ra rủi ro tiềm ẩn về an
toàn (ví dụ: thiếu tủ lạnh có thể làm nhiễm bẩn một số dược phẩm) và nhà sản xuất
không nhận được doanh thu từ việc bán hàng đó. Và mặc dù dược phẩm bị đánh cắp
từ nhà kho ở Connecticut cuối cùng đã được thu hồi,36

An ninh kho bãi tập trung vào hai vấn đề chính, đó là bảo vệ sản phẩm và ngăn chặn hành vi trộm cắp,
đồng thời an ninh kho bãi có thể được tăng cường bằng cách tập trung vào con người, cơ sở vật chất và quy
trình. Về con người, một lĩnh vực cần tập trung là quy trình tuyển dụng công nhân kho bãi; điểm bắt đầu có
thể là xác định xem một cơ sở riêng lẻ có quy trình tuyển dụng chính thức hay không.

32Maureen Brady, “An toàn, tách biệt và bảo mật: Hóa chất độc hại của bạn có bị hạn chế đúng cách không?”Tin tức An toàn vệ sinh công
nghiệp, Tháng Sáu 2012, 46.
33Todd Nighswonger, “Bạn có đang cất giữ các vật liệu nguy hiểm một cách an toàn không?”Nguy cơ nghề nghiệp,Tháng 6 năm 2000, 45–47.

34Vận chuyển hàng hóa,Trộm cắp hàng hóa ở Hoa Kỳ: Đánh giá 5 năm, tháng 4 năm 2011.

35Linda Pohle, “Phải làm gì với một nhà kho,”SDM: Quản lý và phân phối bảo mật, tháng 9 năm 2008, 64–70.
36Diane Ritchey, “Vụ trộm 80 triệu đô la,”Bảo mật: Giải pháp cho các nhà lãnh đạo bảo mật doanh nghiệp, Tháng 7 năm 2012, 20–24.
 Chương 10 • Quản lý kho bãi199

Một gợi ý hợp lý khi thuê công nhân kho bãi là không thuê những người có khuynh hướng trộm
cắp (ví dụ: những người có vấn đề về lạm dụng chất kích thích).
Xét về trọng tâm của cơ sở, các chuyên gia khuyến nghị kết hợp các phương pháp giám sát công
khai và bí mật. Đối với cái trước, các thiết bị điện tử như hệ thống truyền hình mạch kín có thể hữu ích,
đặc biệt nếu chúng được theo dõi thường xuyên. Một loại giám sát bí mật liên quan đến các cuộc kiểm
tra an ninh không báo trước, tập trung vào tình trạng thiếu hoặc thừa của các sản phẩm cụ thể.37Bạn
nên nhận ra rằng hầu như không có giới hạn về mức độ phức tạp hoặc chi phí của các thiết bị và kỹ
thuật có thể được sử dụng để giám sát an ninh kho bãi. Như đã nói, các thiết bị bảo mật tinh vi hơn
cũng có xu hướng đắt hơn và các tổ chức cần cân nhắc sự đánh đổi xem liệu lợi ích của thiết bị có vượt
quá chi phí của họ hay không.
Xét về các quy trình để cải thiện an ninh kho bãi, lô hàng được xử lý càng nhiều lần thì
khả năng mất mát hoặc hư hỏng càng lớn. Do đó, các nhà hậu cần sẽ làm tốt việc giảm số
lần xử lý một lô hàng riêng lẻ.Bảng 10.1nhấn mạnh một số thiếu sót có thể có trong an
ninh kho bãi.

Các vấn đề về vệ sinh và sạch sẽ

Thoạt nhìn, sự sạch sẽ và vệ sinh có vẻ giống như các vấn đề liên quan đến nhà hàng và bệnh viện hơn là
hoạt động kho bãi. Tuy nhiên, sự sạch sẽ và vệ sinh của kho bãi có tầm quan trọng hàng đầu trong nhiều
ngành công nghiệp, chẳng hạn như ngành dịch vụ thực phẩm, nơi các kho hàng sạch sẽ và vệ sinh làm giảm
khả năng mắc các bệnh do thực phẩm gây ra. Hơn nữa, các cơ sở kho bãi sạch sẽ và hợp vệ sinh có thể có tác
động tích cực đến sự an toàn, tinh thần và năng suất của nhân viên đồng thời giảm doanh thu của nhân viên.
38

May mắn thay, sự sạch sẽ và vệ sinh của nhà kho không dựa trên những lý thuyết phức tạp hay công
nghệ tốn kém, mà dựa trên ý thức chung và sự siêng năng. Ví dụ, một nhà cung cấp thiết bị vệ sinh công
nghiệp hàng đầu gợi ý rằng một công ty nên xây dựng lịch trình vệ sinh kho hàng của mình một cách thường
xuyên—và tuân thủ lịch trình đó. Ngoài ra, một công ty có thể thấm nhuần văn hóa tập trung vào sự sạch sẽ
của kho hàng và yêu cầu nhân viên phải dọn dẹp sau khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Một gợi ý khác là
tạo các nhóm gồm hai hoặc ba người và giao cho mỗi nhóm một nhiệm vụ dọn dẹp cụ thể. Thay vì dọn dẹp
toàn bộ nhà kho, các nhóm có thể được chỉ định vào một trong bốn góc phần tư để làm cho nhiệm vụ có vẻ
dễ quản lý hơn.39

BẢNG 10.1Những thiếu sót có thể xảy ra trong an ninh kho bãi

Sự thiếu sót Bình luận

Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên bến tàu thông đồng Ít hơn 5% người phạm tội bị truy tố
với tài xế xe tải
Dựa vào các biện pháp bảo vệ đơn giản là không hiệu quả Camera an ninh không phải lúc nào cũng được bật

Cách tiếp cận hành vi trộm cắp quá phản ứng Đừng đợi đến khi hành vi trộm cắp đạt đến mức “không thể chấp nhận được”

Không loại bỏ những người lạm dụng hoặc buôn bán chất gây nghiện tại nơi làm việc Khoảng 90% người sử dụng ma túy hoặc ăn cắp hoặc thỏa thuận để
hỗ trợ thói quen của họ

Không kiểm tra người kiểm tra thường xuyên Không tạo điều kiện dễ dàng Họ có thể trở nên tự mãn
để báo cáo hành vi trộm cắp và lạm dụng chất kích thích Thuê nhân viên có Thuê ngoài báo cáo có thể hiệu quả hơn Phòng
nguy cơ cao bệnh đáng một cân chữa bệnh

Nguồn:Julia Kuzeljevich, “Bảy tội lỗi chết người trong an ninh kho hàng,”Vận tải & Hậu cần Canada,Tháng 4 năm 2006, 44.

37Maria Hoffman, “Tám cách để ngăn chặn hành vi trộm cắp hàng hóa,”hậu cần thực phẩm, tháng 7 năm 2011, 5.

38Ned Bauhof, “Giữ cho nó sạch sẽ,”Thế Giới Nước Giải Khát, tháng 7 năm 2007, 77.

39http://www.sweeperland.com/how-to-clean-warehouse.html
200 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Bản tóm tắt

Chương này tập trung vào kho bãi, lưu trữ hàng tồn kho trong
các khoảng thời gian khác nhau. Chúng tôi bắt đầu thảo luận
về lý do tồn tại kho bãi trong một hệ thống hậu cần. Một lý do
chính cho việc nhập kho là sản xuất và tiêu thụ có thể không
trùng khớp và việc nhập kho có thể giúp giải quyết sự mất cân
bằng giữa chúng. Chúng tôi đã thảo luận về sự khác biệt giữa
các nhà kho, trung tâm phân phối và các cơ sở kết nối chéo.
Chúng tôi cũng đã kiểm tra kho bãi công cộng, tư nhân, hợp
đồng và đa khách hàng. Các nhà quản lý kho công cộng có một số
nhiệm vụ đã được thiết lập liên quan đến việc chăm sóc hàng hóa
và khách hàng chỉ trả tiền cho không gian thực sự được sử dụng để
lưu trữ sản phẩm của họ. Nhà kho tư nhân thuộc sở hữu của công
ty sử dụng các cơ sở như vậy và nó được sử dụng tốt nhất khi một
tổ chức có các mẫu nhu cầu lớn và ổn định. Kho bãi theo hợp đồng
liên quan đến các dịch vụ kho bãi được thiết kế đặc biệt
cung cấp cho một khách hàng trên cơ sở dài hạn. Kho đa khách hàng,
một giải pháp thay thế tương đối mới, là sự kết hợp giữa kho công cộng
và kho theo hợp đồng.
Các cân nhắc thiết kế khác nhau có liên quan đến kho bãi,
với sự đánh đổi giữa chúng. Ví dụ, quyết định xây dựng thêm hay
loại bỏ có thể ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động, cơ giới hóa và
tự động hóa của cơ sở. Tương tự như vậy, các tổ chức muốn có một
vị trí cố định cho hàng hóa có thể phải xây dựng các cơ sở lớn hơn
để có đủ số lượng vị trí lưu trữ.
Chương này kết thúc với việc xem xét một số vấn đề
chính trong hoạt động kho bãi. Tài liệu trong phần này
nhấn mạnh rằng các phương pháp hợp lý, chi phí thấp có
thể tạo điều kiện quản lý hiệu quả và hiệu quả các hoạt
động kho bãi. Ví dụ, an toàn kho bãi có thể được tăng
cường nếu nhân viên không nhảy từ tấm đế này sang tấm
đế khác.

Điều khoản quan trọng

Tích lũy (làm hàng loạt) trung tâm thực hiện Phân loại ra
Phân bổ (phá hàng loạt) Những vật liệu nguy hiểm) Thông lượng
Phân loại Kho bãi đa khách hàng Cơ quan Vị trí khe biến
Hợp đồng kho bãi Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề khía vận tốc
Cross-docking nghiệp (OSHA) tự động hóa kho hàng
Trung tâm phân phối kho tư nhân Kho hàng
chèn lót kho công cộng kho bãi
Vị trí khe cố định chức năng tập hợp lại

Câu hỏi thảo luận và đánh giá

10.1 Tại sao tồn tại kho bãi trong chuỗi cung ứng? Giải thích bốn 10.12 Giải thích sự liên quan của chiều rộng lối đi trong thiết
10.2 cách mà kho lưu trữ tạo điều kiện thuận lợi cho chức năng 10.13 kế nhà kho. Một số ví dụ nổi bật về tự động hóa nhà
tập hợp lại. kho theo chương là gì? Những ưu và nhược điểm của tự
10.3 Thảo luận về lý do cho sự phổ biến của các hoạt động động hóa kho là gì?
cross-docking trong hậu cần hiện đại. 10.14 Một số nhu cầu không gian không lưu trữ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng
10.4 Thảo luận về những bất lợi đối với kho bãi công đến thiết kế kho bãi là gì?
10,5 cộng. Những lợi thế và bất lợi của kho tư nhân là gì? 10.15 Làm thế nào có thể cải thiện năng suất kho bãi mà không cần
đầu tư đáng kể vào công nghệ hoặc thiết bị? Thảo luận với sự
10.6 Thảo luận về lý do tại sao kho bãi theo hợp đồng là giải pháp thay thế ưa 10.16 giúp đỡ của một ví dụ về cách các quy định của chính phủ đã ảnh
thích của nhiều tổ chức. hưởng đến an toàn kho bãi ở quốc gia của bạn.
10.7 Khi nào việc sắp xếp kho bãi nhiều khách hàng có thể phù
hợp với một công ty? 10.17 Thảo luận về việc hỏa hoạn là mối đe dọa thường trực trong kho bãi như
10.8 Giải thích tầm quan trọng chung có thể hữu ích về 10.18 thế nào. Vật liệu nguy hiểm là gì? Những yếu tố thiết kế nào cần được
mặt thiết kế kho bãi. xem xét khi lưu trữ các vật liệu nguy hiểm?
10.9 Về thiết kế kho bãi, hãy đưa ra ví dụ về sự đánh đổi liên quan 10.19 Các mối đe dọa tiềm ẩn đối với an ninh kho bãi là gì và
đến không gian, lao động và cơ giới hóa. hậu quả của chúng là gì?
10.10 Phân biệt giữa các vị trí khe cố định và thay đổi. Làm thế nào 10.20 Làm thế nào là sạch sẽ và vệ sinh có liên quan đến hoạt động
chúng có thể ảnh hưởng đến thiết kế kho bãi? kho bãi?
10.11 Các đặc điểm chính của bố cục một bến là gì?

Bài đọc được đề xuất
Battina, Daria, Alessandro Persona và Fabio Sgarbossa. “Đổi mới-
Hệ thống thời gian thực tích cực để tích hợp các đánh giá công thái
học vào quản lý và thiết kế kho hàng.”Máy tính & Kỹ thuật công
nghiệp77 (2014): 1–10.
Davarzani, Hoda và Andreas Norrman. “Hướng tới một liên quan
Chương trình nghị sự về nghiên cứu kho bãi: Đánh giá tài liệu và
đầu vào của các học viên.Nghiên cứu hậu cần8, không. 1 (2015): 1–
18. Dhooma, José và Peter Baker.” Khung khám phá cho
Tiết kiệm năng lượng trong các nhà kho hiện có.”Tạp chí Quốc
tế về Logistics: Nghiên cứu & Ứng dụng15, không. 1 (2012): 37–
51. Faber, N., MBM de Koster, và A. Smidts. “Đồ tổ chức-
quản lý nhà.”Tạp chí Quốc tế về Vận hành & Quản lý Sản
xuất33, không. 9 (2013): 1230–1256.
Franklin, Rod và Stefan Spinler. “Kho dùng chung: Chia sẻ
TRƯỜNG HỢP
TÌNH HUỐNG 10.1 CƠ SỞ CHUYỂN ĐỔI SẢN PHẨM TƯƠI
Kevin Chong là giám đốc hậu cần của một nhà bán lẻ sản phẩm
tươi sống ở Singapore. Là một xã hội có nhịp độ phát triển
nhanh, Singapore đòi hỏi sự quay vòng rất nhanh trong nhiều
hoạt động hậu cần. Kevin đang thực hiện một dự án triển khai
crossdocking tại trung tâm phân phối hiện tại của nhà bán lẻ ở
Tanjong Pagar, để giảm đáng kể thời gian vận chuyển.
Trung tâm phân phối bổ sung hàng cho tất cả các cửa
hàng bán lẻ trên khắp quốc đảo, 24 giờ một ngày, 7 ngày một
tuần. Trung bình, các container lạnh đến từ nước ngoài một
cách ngẫu nhiên với tốc độ một đơn vị tương đương 20 foot
(TEU) cứ sau hai giờ, với độ lệch cộng hoặc trừ một. Do sự
không chắc chắn khi làm thủ tục hải quan, Kevin không kiểm
soát được thời gian đến chính xác của các công-ten-nơ gửi đến.
Bất cứ khi nào một container đến, các hoạt động cross-docking
sẽ cần phải nhanh chóng dỡ hàng hóa, chia nhỏ hàng rời, phân
loại, chọn và sau đó chất hàng lên xe tải đi. Kevin đang đánh giá
hệ thống thiết bị cross-docking. Mối quan tâm chính của ông là
chi phí vận hành và khả năng hư hỏng của sản phẩm tươi. Để
đơn giản hóa việc ra quyết định, người ta ước tính rằng một
công-te-nơ hàng hóa TEU mất $500 mỗi giờ do tính chất dễ
hỏng của sản phẩm tươi sống. Tốc độ của các hoạt động cross-
docking không ảnh hưởng đến thời gian chờ đợi trung bình để
giao hàng ra nước ngoài.
Kevin đang đánh giá bốn hệ thống thiết bị sau do các
nhà cung cấp khác nhau đề xuất:
1.Một hệ thống thủ công có giá 400 đô la và 110 phút
để cập bến một TEU
2.Một hệ thống được hỗ trợ bởi công nghệ chọn đèn (các
đơn hàng được chọn được xác định bằng đèn đặt trên
Chương 10 • Quản lý kho bãi201
Rủi ro và tăng hiệu quả sinh thái.”Tạp chí Thương mại Quốc tế
10, không. 1 (2011): 22–31.
Holmola, Olli-Pekka và Harri Lorentz. “Kho bãi miền Bắc
Châu Âu: Kết quả khảo sát theo chiều dọc.Hệ thống dữ liệu & quản lý
công nghiệp111, không. 3 (2011): 320–340.
Mangano, Guilio và Alberto De Marco. “Vai trò của bảo trì
và Quản lý Cơ sở trong Hậu cần: Đánh giá Tài liệu.” Cơ
sở32, không. 5 và 6 (2014): 241–255.
Osyk, Barbara A., BS Vijayaraman, Manesh Srinivasan, và Asoke
Dey. “Ứng dụng và triển khai RFID trong kho bãi.” Đánh giá
nghiên cứu quản lý35, không. 10 (2012): 904–926. Van Belle,
Jan, Paul Valckenaers và Dirk Cattryse. "Bến ngang-
ing: Nhà nước của nghệ thuật.Omega40, không. 6 (2012): 827–846.
kệ hoặc giá đỡ) có giá $600 và 100 phút để giao
chéo một TEU
3.Một hệ thống được hỗ trợ bởi công nghệ chọn bằng giọng nói
(người chọn đơn hàng sử dụng tai nghe và micrô để giao tiếp
với hệ thống vi tính hóa để chọn đơn hàng) có chi phí $800 và
90 phút để chuyển chéo một TEU
4.Một hệ thống bán tự động có giá 1.000 đô la và
80 phút để cập bến một TEU
Thời gian đưa ra ở trên là số liệu trung bình vì thời
gian thực tế có thể thay đổi. Các chi phí đã bao gồm tất cả,
bao gồm khấu hao thiết bị, vận hành thiết bị và hỗ trợ chi
phí lao động. Có sự đơn giản hóa trong các chi phí đưa ra ở
trên và các chi phí được giả định là không đổi trong suốt
thời gian.
Kevin cần ước tính mất bao nhiêu thời gian để hàng hóa
lưu thông qua các hoạt động cross-docking trong mỗi hệ thống
thiết bị. Sau đó, anh ta có thể tính toán tổn thất về khả năng hư
hỏng trên cơ sở thời gian thông qua.
Kevin hồi còn học đại học rằng lý thuyết xếp hàng có
thể áp dụng cho một vấn đề như vậy. Về cơ bản, lý thuyết
xếp hàng đề cập đến sự đánh đổi khi xếp hàng chờ đợi. Với
khả năng xử lý, thường có một hàng đợi phía trước máy chủ
do tính ngẫu nhiên trong đơn hàng đến và thời gian xử lý.
Có một chi phí, có thể hữu hình hoặc vô hình, liên quan đến
việc khiến khách hàng/hàng hóa phải chờ đợi. Đầu tư vào
năng lực xử lý có thể tăng tốc quá trình và giảm thời gian
chờ đợi. Tuy nhiên, tổ chức cần tìm ra mức công suất tối ưu
để giảm thiểu tổng chi phí, bao gồm cả chi phí công suất và
chi phí chờ đợi.
202 Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần
Sử dụng gói phần mềm cho phép bạn thực hiện phân
tích hàng đợi. Lưu ý rằng mô hình xếp hàng M/M/1 giả định một
máy chủ duy nhất, thời gian đến và thời gian phục vụ theo cấp
số nhân, quy tắc xếp hàng đến trước được phục vụ trước, độ dài
hàng đợi không giới hạn và số lượng cuộc gọi vô hạn. Trong
tình huống được mô tả ở trên, số lượng máy chủ luôn là 1, mặc
dù các hệ thống thiết bị khác nhau sẽ khác nhau về chi phí vận
hành và tốc độ cross-docking.
CÂU HỎI
1.Đối với từng hệ thống trong số bốn hệ thống thiết bị, hãy tính
toán số lượng TEU dự kiến đến đang chờ xếp hàng để
cross-docking.
2.Đối với từng hệ thống trong số bốn hệ thống thiết bị, hãy tính toán thời
gian dự kiến của một TEU nhập cảnh trong hàng đợi, nghĩa là thời gian
dự kiến mà một TEU phải xếp hàng đợi để dỡ hàng.
3.Đối với mỗi hệ thống trong số bốn hệ thống thiết bị, xác suất
để một TEU nhập cảnh có thể được bốc dỡ ngay khi đến nơi là
bao nhiêu?
4.Hệ thống nào trong bốn hệ thống thiết bị có tổng chi phí thấp nhất đối
với nhà bán lẻ? Người ta giả định rằng nhà bán lẻ chịu mọi chi phí
liên quan đến tổn thất do hư hỏng. Tổng chi phí liên quan đến chi
phí vận hành và tổn thất dễ hư hỏng của sản phẩm tươi.
5.Tỷ lệ sử dụng công suất của từng hệ thống trong bốn hệ thống
thiết bị là bao nhiêu?
6.Kevin cũng đang xem xét một hệ thống hoàn toàn tự động do một
nhà cung cấp khác đề xuất. Nhà cung cấp tin rằng hệ thống hoàn
toàn tự động của họ có thể lập kỷ lục khi chỉ mất 70 phút để ghép
chéo một TEU vào. Tuy nhiên, chi phí vận hành của hệ thống này sẽ
cao hơn nhiều so với chi phí vận hành của các hệ thống thiết bị khác,
trung bình là $2.000/TEU. Dựa trên tổng chi phí cho nhà bán lẻ, bạn
có khuyên Kevin nên sử dụng hệ thống hoàn toàn tự động này
không?
 11 Đóng gói và xử lý vật liệu

Mục tiêu học tập

11.1Để minh họa cách các đặc tính của sản phẩm ảnh hưởng đến việc đóng gói và xử lý vật liệu
11.2Để thảo luận về các nguyên tắc cơ bản về bao bì, chẳng hạn như chức năng đóng gói và ghi nhãn

11.3Để xác định các vấn đề chọn lọc ảnh hưởng đến bao bì, chẳng hạn như bảo vệ môi trường và
đóng gói không hiệu quả
11.4Để tìm hiểu về tải đơn vị và nền tảng tải đơn vị
11,5Để giải thích việc xử lý vật liệu, nguyên tắc xử lý vật liệu và thiết bị xử lý
vật liệu.

Chương này đề cập đến việc xử lý vật lý các sản phẩm và cung cấp cho bạn một ví dụ về tính liên
kết của các hoạt động hậu cần, đặc biệt nhấn mạnh đến việc đóng gói và xử lý vật liệu. Bạn nên
nhớ rằng không nên đưa ra các quyết định xử lý bao bì và vật liệu một cách riêng biệt; thay vào
đó, như Chương 10 đã chỉ ra, một số quyết định nhập kho nhất định có ý nghĩa xử lý vật liệu
riêng biệt. Ví dụ: quyết định giảm chiều rộng lối đi để cải thiện việc sử dụng không gian có thể
cần thiết bị xử lý vật liệu có khả năng hoạt động trong lối đi hẹp hơn.
Mỗi sản phẩm có các đặc tính vật lý riêng biệt, cùng với khối lượng hoặc số lượng thường được chấp nhận mà
sản phẩm được giao dịch hoặc vận chuyển, xác định cách thức và thời điểm sản phẩm được đóng gói. Một sản phẩm
có thể được vận chuyển với số lượng lớn từ nhà sản xuất đến nhà bán buôn, nơi sản phẩm có thể được đặt vào một
số loại vật chứa (ví dụ: thùng, hộp hoặc thùng) trước khi phân phối tiếp.
Đổi lại, các thuộc tính đóng gói ảnh hưởng mạnh mẽ đến các mối quan tâm về xử lý vật liệu; các sản phẩm
không được đóng gói yêu cầu cách xử lý khác với các sản phẩm được đóng gói. Ví dụ: các mặt hàng rời (nghĩa là chảy
tự do hoặc lỏng lẻo) có thể được xử lý bằng máy bơm, xẻng hoặc thiết bị băng tải. Vật liệu không rời có thể được đặt
trong các loại thùng chứa khác nhau và có thể được xử lý bằng các phương tiện vận chuyển như xe đẩy, cần cẩu, búp
bê và xe nâng.
Chương này bắt đầu bằng phần thảo luận về các đặc tính của sản phẩm và cách chúng có thể ảnh
hưởng đến việc đóng gói và xử lý vật liệu. Tiếp theo, chúng ta xem xét một số nguyên tắc cơ bản của
bao bì, chẳng hạn như chức năng quảng cáo và bảo vệ cũng như cân nhắc về ghi nhãn. Tiếp theo là
phần thảo luận về các vấn đề chọn lọc bao bì bao gồm bảo vệ môi trường và sự không hiệu quả của
bao bì. Sau đó, chúng tôi kiểm tra tải đơn vị và bệ tải đơn vị như pallet và tấm trượt. Chương này kết
thúc bằng phần thảo luận về xử lý vật liệu, đặc biệt nhấn mạnh vào 10 nguyên tắc xử lý vật liệu và các
loại thiết bị xử lý vật liệu.

ĐẶC TÍNH SẢN PHẨM

11.1
Học hỏi
Khách quan
Các đặc điểm khác nhau của sản phẩm có thể ảnh hưởng đến việc cân nhắc xử lý bao bì và vật
liệu. Một là đặc tính vật lý của sản phẩm. Các chất tồn tại ở ba dạng—rắn, lỏng, khí—và mỗi
dạng có các yêu cầu đóng gói cụ thể. Ví dụ, xi lanh kim loại là một phương pháp cho

203
204Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

đóng gói khí, trong khi thùng kim loại có thể được sử dụng để đóng gói chất lỏng. Một đặc tính vật lý khác là
khả năng chịu được các yếu tố của sản phẩm; đống than có thể tiếp xúc với mưa, trong khi đống muối thì
không. Tương tự, một số sản phẩm có thể tiếp xúc với điều kiện đóng băng, nhưng những sản phẩm khác thì
không. Mật độ sản phẩm (trọng lượng trên mỗi thể tích) là một đặc tính vật lý khác có thể ảnh hưởng đến
việc cân nhắc đóng gói.
Các đặc tính vật lý của một số hàng hóa có thể thay đổi khi chúng đang di chuyển trong kênh
hậu cần. Ví dụ, hãy xem xét cao su tự nhiên. Tiếp xúc với độ ẩm có thể làm cho cao su tự nhiên bị mốc,
trong khi lạnh có thể khiến nó kết tinh. Ngoài ra, tiếp xúc lâu với nhiệt có thể khiến cao su tự nhiên
mềm ra, khiến cho việc xử lý và xếp chồng trở nên khó khăn hơn.1
Các sản phẩm như sản phẩm tươi sống, thịt, cá và men làm bánh được gọi làđồ dễ hỏng. Chúng yêu cầu đóng
gói, tải, lưu trữ và giám sát đặc biệt khi chúng được chuyển từ nguồn đến khách hàng. Sự gia tăng mức độ phổ biến
của rau diếp đã rửa sạch, cắt nhỏ bán trong túi nhựa là một ví dụ về cách đóng gói có thể mang lại lợi ích cho một số
thành viên trong chuỗi cung ứng. Người trồng rau diếp được lợi vì có thể sử dụng những cái đầu nhỏ hơn, méo mó
hơn, chứ không chỉ đơn thuần là những cái đầu “hoàn hảo” đẹp mắt. Cả nhà bán lẻ và khách hàng đều có lợi vì thời
hạn sử dụng của rau diếp đóng gói dài hơn nhiều so với rau diếp nguyên đầu (rau diếp đóng gói cũng có giá cao hơn
so với rau diếp nguyên đầu).
Cá nhiệt đới được đựng trong túi nhựa có đủ nước để che phủ chúng, nhưng không nhiều hơn mức
cần thiết, để giảm trọng lượng. Khu vực trong túi trên mặt nước chứa đầy oxy. Đôi khi thuốc an thần được
thêm vào nước để giữ cho cá bình tĩnh. Túi được niêm phong và đặt trong thùng làm mát bằng bọt nhựa,
tương tự như thùng làm mát dã ngoại, sau đó thùng này được đặt bên trong hộp các tông. Cá phải được vận
chuyển trong vòng 36 giờ, mặc dù thời gian có thể kéo dài hơn nếu thêm oxy vào các túi.

Ngoài các đặc tính vật lý, các sản phẩm còn có các đặc tính hóa học ảnh hưởng đến cách xử lý
chúng. Một số cặp sản phẩm không tương thích. Ví dụ: không bao giờ được để các loại hàng hóa nhạy
cảm với ethylene, chẳng hạn như bông cải xanh, rau diếp và dưa hấu trong cùng khu vực với các sản
phẩm thải ra ethylene, chẳng hạn như táo, lê và cà chua, quá vài giờ trong cùng một khu vực. Tiếp xúc
lâu với ethylene có thể làm cho các sản phẩm nhạy cảm với ethylene chuyển sang màu vàng, mềm và
thối rữa.
Các đặc tính khác nhau của hàng hóa cũng phải được người tiêu dùng biết để giúp họ đưa
ra quyết định mua hàng chính xác và chăm sóc sản phẩm đúng cách. Ví dụ,Hình 11.1 hiển thị
nhãn chăm sóc vải chứa cả ký hiệu và từ ngữ.Hình 11.2,trong đó hiển thị các dấu gỗ, cung cấp
thông tin về loại gỗ (SPF) và độ ẩm của nó (KD-HT). Cụ thể hơn, SPF chỉ ra rằng stud đến từ cây
vân sam, cây thông hoặc cây linh sam. Dấu hiệu KD chỉ ra rằng thanh gỗ được sấy khô bằng lò
sấy với độ ẩm từ 16 đến 19 phần trăm, trong khi HT biểu thị rằng gỗ xẻ được xử lý nhiệt. Trong
những năm gần đây, người ta ngày càng quan tâm đến việc có thêm một biểu tượng cho biết
loại gỗ dùng để đóng gói không có côn trùng. Các quốc gia ở nhiều nơi trên thế giới lo ngại rằng
gỗ và vật liệu gỗ chưa được xử lý được sử dụng để đóng gói mang theo nhiều loại côn trùng
không mong muốn.

11.2 CƠ BẢN VỀ BAO BÌ

Học hỏi
Khách quan
bao bì, đề cập đến các vật liệu được sử dụng để chứa đựng, bảo vệ, xử lý, vận chuyển và trình bày hàng hóa,2
có thể được nghĩ về mặtkhái niệm khối xây dựng, trong đó một đơn vị rất nhỏ được đặt vào một đơn vị lớn
hơn một chút, sau đó đơn vị này có thể được đặt vào một đơn vị lớn hơn, v.v. Hãy xem xét các loại túi, lon,
hộp, lọ, v.v. mà khách hàng nhìn thấy trên kệ của một cửa hàng tạp hóa. Các đơn vị này có khả năng được mở
ra từ một số vật chứa lớn hơn, chẳng hạn như thùng hoặc hộp, và những thùng hoặc hộp này có thể đã được
chuyển đến cửa hàng theo một đơn vị tải (điều này sẽ được thảo luận sau trong chương này).

1Joseph Bonney, “Diêm cao su,”Hàng rời & hàng dự án, tháng 1 năm 2016, 14–16.
2từ điển hậu cần,www.tntfreight.com
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói205

Hình 11.1 Nhãn chăm sóc vải.Nguồn:Vartanov Anatoly/Shutterstock

Hình 11.2 Đánh dấu gỗNguồn:Kho ảnh Alamy

Hệ thống phân cấp khối xây dựng là điều quan trọng cần nhớ vì mỗi khối xây dựng khác nhau
nằm bên trong khối xây dựng khác và tổng tác dụng của chúng phải là để bảo vệ sản phẩm. Chúng
hoạt động theo nghĩa bổ sung. Khi bao bì có kích thước tiêu dùng rất chắc chắn, các phần tử đóng gói
lớn hơn yêu cầu vật liệu đóng gói ít chắc chắn hơn vì bản thân các gói nhỏ hơn đã chắc chắn. Ngoài ra,
khi gói nhỏ nhất không chắc chắn lắm (ví dụ: bao bì bán lẻ cho bóng đèn), các thành phần đóng gói lớn
hơn sẽ yêu cầu vật liệu đóng gói rất chắc chắn và/hoặc sắp xếp cẩn thận sản phẩm nhỏ nhất để giảm
thiểu thiệt hại.
Các tổ chức nên nhận thức được một số nguyên tắc cơ bản về đóng gói. Chúng ta sẽ thảo luận về ba
trong số đó—sự đánh đổi chức năng, kiểm tra và giám sát gói, và ghi nhãn—trong phần này.

Đánh đổi chức năng

Bao bì phục vụ ba chức năng chung, đó là thúc đẩy, bảo vệ và nhận dạng sản phẩm có liên quan. Các
chức năng khác nhau này có nghĩa là các quyết định thiết kế bao bì liên quan đến một số bộ phận
riêng biệt trong một tổ chức, chẳng hạn như kỹ thuật, sản xuất, tiếp thị, kiểm soát chất lượng, vận
chuyển và kho bãi. Hơn nữa, các thành viên chuỗi cung ứng thượng nguồn và hạ nguồn
206Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

cũng có thể tham gia vào các quyết định thiết kế bao bì; các phòng ban và thành viên chuỗi cung ứng có xu hướng
theo đuổi các mục tiêu thiết kế bao bì khác nhau.3
Với rất nhiều thực thể tiềm năng tham gia vào các quyết định đóng gói, một câu hỏi tự nhiên
được đặt ra là (các) thực thể nào thúc đẩy (các) quy trình thiết kế bao bì?4Ví dụ: bộ phận tiếp thị và các
nhà bán lẻ có thể thích các thiết kế bao bì hấp dẫn và khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm.
Ngoài ra, kiểm soát chất lượng có thể quan tâm đến thiết kế bao bì giảm thiểu tổn thất và thiệt hại.
Như vậy, trong khi bao bì hấp dẫn có thể khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm, thì bao bì hấp
dẫn có thể làm tăng khả năng sản phẩm bị đánh cắp. Một ví dụ khác, vận chuyển và kho bãi có thể
quan tâm đến các thiết kế bao bì giúp giảm thiểu lượng không gian dư thừa của thùng chứa gói hàng
—để có thể giảm thiểu việc mua thêm phương tiện vận chuyển hoặc không gian kho hàng. Tuy nhiên,
làm như vậy có thể dẫn đến quá nhiều thùng chứa bao bì có kích cỡ khác nhau—điều này sẽ tạo ra
một loạt vấn đề hoàn toàn khác.

Kiểm tra và giám sát gói hàng

Để thiết kế đúng hệ thống đóng gói bảo vệ cần có ba loại thông tin quan trọng: mức độ khắc
nghiệt của môi trường phân phối, tính dễ vỡ của sản phẩm cần bảo vệ và đặc tính hiệu suất của
các vật liệu đệm khác nhau. Khi các sản phẩm mới hoặc kỹ thuật đóng gói mới sắp được giới
thiệu, đôi khi nên kiểm tra trước các bao bì. Các nhà sản xuất vật liệu đóng gói khác nhau và các
tổ chức thương mại cung cấp thử nghiệm gói miễn phí và cũng có thể sử dụng các phòng thử
nghiệm độc lập. Các gói hàng phải trải qua các thử nghiệm cố gắng nhân đôi tất cả các nguy cơ
vận chuyển dự kiến khác nhau: rung lắc, rơi, tác động ngang, nén (có quá nhiều trọng lượng
chất lên trên), tiếp xúc quá nhiều với nhiệt độ hoặc độ ẩm khắc nghiệt và xử lý thô.
Ngoài việc kiểm tra sản phẩm mới hoặc gói hàng mới, người gửi hàng phải lưu giữ hồ sơ chi tiết về tất cả các
khiếu nại về tổn thất và thiệt hại. Các thử nghiệm thống kê có thể được áp dụng cho dữ liệu để xác định xem kiểu
thiệt hại có được phân phối ngẫu nhiên hay không. Nếu không, các nỗ lực sẽ được thực hiện nhằm cung cấp sự bảo
vệ bổ sung cho các khu vực trong gói quá dễ bị tổn thương. Một số hãng cũng cung cấp các ứng dụng kiểm tra đóng
gói cho khách hàng của họ. Ví dụ: khách hàng của FedEx có thể gửi một gói thử nghiệm mẫu cho công ty, công ty này
sẽ kiểm tra gói hàng miễn phí cho khách hàng. Gói này trải qua nhiều thử nghiệm khác nhau bao gồm nhiều lần rơi
tự do, thử nghiệm độ rung và thử nghiệm nén, cùng nhiều thử nghiệm khác.5

Liên quan đến thử nghiệm gói là giám sát thực tế môi trường mà gói phải đi qua. Điều này
được thực hiện bằng cách đặt các thiết bị ghi âm bên trong thùng các-tông của sản phẩm được
vận chuyển. Các thiết bị đo lường có thể rất đơn giản, chẳng hạn như nhiệt kế giống như bệnh
viện chỉ ghi lại nhiệt độ cực đoan và lò xo được đặt để chỉ bật nếu vượt quá một số g's (đơn vị đo
lực) được chỉ định. Các thiết bị phức tạp hơn ghi lại một loạt các biến số theo thời gian, chẳng
hạn như nhiệt độ, độ ẩm, lực gia tốc và khoảng thời gian (theo nhiều hướng). Lực và khoảng thời
gian gia tốc thường được ghi lại dọc theo ba trục khác nhau, giúp có thể tính toán hướng chính
xác mà từ đó lực bắt nguồn.
Giám sát gói ngày càng liên quan đến công nghệ cảm biến cho phép truyền dữ liệu thời gian thực. Dữ liệu
thời gian thực này nhanh chóng thông báo cho người gửi hàng nếu có điều gì đó không ổn, chẳng hạn như liệu lô
hàng có không đúng nơi cần đến vào một thời điểm cụ thể hay nhiệt độ của lô hàng quá cao hoặc quá thấp. Ngược
lại, dữ liệu thời gian thực này cho phép các chủ hàng nhanh chóng giải quyết vấn đề.6

dán nhãn

Việc đóng gói thường được thực hiện ở cuối dây chuyền lắp ráp, vì vậy việc dán nhãn bao bì cũng được thực
hiện ở đó vì sử dụng vị trí này sẽ tránh tích lũy hàng tồn kho bao bì in sẵn. Đây cũng là một chìa khóa

3Jack Ampuja, “Tìm gói phù hợp cho chuỗi của bạn,”Xử lý Vật liệu & Hậu cần, Tháng 9 năm 2011, 26–29.
4Sđd.

5http://images.fedex.com/us/services/pdf/PKG_Testing_Under150Lbs.pdf

6Suzanne Heyn, “Công nghệ giám sát lô hàng: Nhận tín hiệu,”hậu cần trong nước, Tháng 4 năm 2014, 77–81.
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói207

điểm để kiểm soát bởi vì đây là nơi có thước đo chính xác về những gì xuất phát từ dây chuyền
lắp ráp. Khi hàng hóa được đóng gói được chuyển từ cuối dây chuyền lắp ráp, chúng trở thành
hàng tồn kho thành phẩm và trở thành trách nhiệm của hệ thống hậu cần bên ngoài của công
ty. Gần điểm đóng gói sản phẩm, cần phải duy trì một kho đầy đủ tất cả các gói, vật liệu đóng
gói và nhãn sẽ được sử dụng.
Sau khi vật liệu được đóng gói được đặt vào hộp và đóng nắp lại, nội dung sẽ được ẩn đi. Tại
thời điểm này, việc dán nhãn cho hộp trở nên cần thiết. Việc sử dụng các từ, hình ảnh hoặc số mã tùy
thuộc vào bản chất của sản phẩm và tính dễ bị ăn cắp của sản phẩm. Cũng có thể áp dụng các nhãn
phản quang mà máy quét quang học có thể đọc được. Số lô thường được gán cho các sản phẩm thực
phẩm và dược phẩm, vì vậy chúng có thể dễ dàng truy tìm hơn trong trường hợp thu hồi sản phẩm.
Hình 11.3hiển thị một mẫu nhãn nhỏ có thể được mua để đặt riêng trên thùng các-tông hoặc pallet.

Hình 11.3 Ví dụ về Nhãn Vận chuyểnNguồn:Phép lịch sự của Uline.www.uline.com

208Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Nhiều quy định chi phối việc ghi nhãn bao bì, bao gồm ghi nhãn trọng lượng, nội dung cụ thể và
hướng dẫn sử dụng. Ngày nay, phần lớn thông tin này cũng phải được đặt bên ngoài các hộp lớn hơn,
bởi vì một số cửa hàng bán lẻ bán theo lô các tông và người mua không nhìn thấy gói hàng tiêu dùng
cho đến khi họ về đến nhà. Trong một nền kinh tế ngày càng toàn cầu hóa, điều quan trọng là phải
nhận ra rằng các quy định ghi nhãn khác nhau giữa các quốc gia. Theo nguyên tắc chung, các yêu cầu
ghi nhãn và việc thực thi có xu hướng nghiêm ngặt hơn ở các nước phát triển kinh tế so với các nước
đang phát triển kinh tế.
Hơn nữa, các yêu cầu ghi nhãn trong một quốc gia cụ thể có thể khác nhau giữa các tiểu bang
(hoặc tỉnh này với tỉnh khác). Tại Hoa Kỳ, ngành công nghiệp rượu (đồ uống có cồn) được quản lý chặt
chẽ và các tiểu bang có ban kiểm soát rượu chịu trách nhiệm điều chỉnh các hoạt động liên quan đến
rượu, bao gồm cả việc dán nhãn, trong biên giới tiểu bang. Hướng dẫn ghi nhãn rượu có thể khá chi
tiết và cụ thể đối với loại phông chữ, cỡ chữ và vị trí nhãn, trong số những thứ khác. Việc không tuân
thủ các nguyên tắc ghi nhãn có liên quan có thể dẫn đến phụ phí, phí hành chính hoặc phí phạt.

Những vật liệu nguy hiểmViệc nhận ra các yêu cầu ghi nhãn đặc biệt liên quan đến các vật liệu nguy hiểm cũng
rất quan trọng. Mặc dù các vật liệu nguy hiểm đã được định nghĩa và thảo luận trong Chương 10, hầu hết mọi
vật liệu đều có thể có những phẩm chất nguy hiểm trong những điều kiện nhất định; ví dụ, bụi bột mì có thể
phát nổ và ngũ cốc trong thang máy có thể tự bốc cháy và bốc cháy. Cần có sự chăm sóc đặc biệt để xử lý
những chất này và nhiều chất khác.
Các quy định của chính phủ đề cập đến việc ghi nhãn các vật liệu nguy hiểm. Mặc dù các yêu cầu
cụ thể khác nhau đối với từng loại hàng hóa nguy hiểm, nhưng tất cả các yêu cầu đều liên quan đến
việc dán nhãn, đóng gói và đóng gói lại, đưa ra các cảnh báo trên chứng từ vận chuyển và thông báo
trước cho các hãng vận tải. Ví dụ, một yêu cầu chung đối với việc vận chuyển các vật liệu dễ cháy là
phương tiện và thiết bị nhận hoặc xả đều phải được nối đất về điện. Cần phải cẩn thận để làm sạch các
thùng chứa, máy bơm, ống mềm và thiết bị làm sạch đúng cách để tránh làm nhiễm bẩn hàng hóa tiếp
theo được xử lý. Chứng từ vận chuyển cũng phải cho biết hàng hóa có tính chất nguy hiểm hay không
và đôi khi cần có chứng từ bổ sung. Các kiện hàng, thùng chứa, xe kéo và toa xe lửa chở vật liệu nguy
hiểm phải có dấu hiệu hoặc biển báo rõ ràng,
Do các vật liệu nguy hiểm ngày càng được lưu trữ và vận chuyển xuyên biên giới quốc gia, Liên Hợp
Quốc (UN) đã đóng một vai trò tích cực trong việc phát triển một hệ thống toàn cầu để phân loại và dán nhãn
các vật liệu nguy hiểm. Một trong những nỗ lực gần đây của Liên Hợp Quốc trong lĩnh vực này liên quan đến
Hệ thống hài hòa toàn cầu về phân loại và ghi nhãn hóa chất (GHS), được thông qua lần đầu tiên vào năm
2002. GHS đã được sửa đổi sáu lần, lần gần đây nhất là vào năm 2015. Nó cung cấp ba thông tin chính về
phân loại và ghi nhãn: (1) ký hiệu; (2) một từ báo hiệu (ví dụ: “nguy hiểm”); và (3) tuyên bố về mối nguy hiểm
(ví dụ: “nổ; nguy cơ phóng ra nghiêm trọng”).7Thật không may, cho đến nay có ít hơn 75 quốc gia đã thực
hiện GHS.

CÁC VẤN ĐỀ TRONG BAO BÌ

11.3
Học hỏi
Khách quan
Bảo vệ môi trương
Mối quan tâm của công chúng đối với việc bảo vệ môi trường đã tác động sâu sắc đến ngành bao bì
trên toàn thế giới. Vật liệu đóng gói dùng một lần thường được coi là lãng phí và việc xử lý chúng ngày
càng trở nên đắt đỏ do chi phí đổ rác tại các bãi chôn lấp tăng lên. Đặc biệt, bao bì nhựa đã trở thành
mục tiêu thường xuyên của các nhà phê bình môi trường. Mặc dù việc sử dụng nhựa để đóng gói đã
tăng lên đáng kể trong một phần tư thế kỷ qua—nhựa có xu hướng rẻ hơn, linh hoạt hơn và thân thiện
hơn với người tiêu dùng so với giấy—nhựa vẫn còn rất nhiều điều đáng mong đợi từ góc độ môi
trường. Một trong những thiếu sót thường được trích dẫn nhất của nhựa là thời gian cần thiết để phân
hủy sinh học, có thể lên đếnvài trăm năm. Một mối quan tâm môi trường khác với

7http://www.unece.org/fileadmin/DAM/trans/danger/publi/ghs/ghs_rev06/English/ST-SG-AC10-30-Rev6e.pdf
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói209

bao bì nhựa liên quan đến rác thải, và đôi khi rác thải này có những hậu quả sinh thái không lường
trước được. Ví dụ, nhựa chiếm phần lớn rác thải trong môi trường sống ở biển. Ở mức tối thiểu, loại
rác này trông không bắt mắt và nó cũng gây ra những hậu quả tiêu cực đối với động vật hoang dã bao
gồm vướng víu, nghẹt thở và tử vong.số 8
Một vấn đề quan trọng mà những người cố gắng chọn vật liệu đóng gói phải đối mặt là các quy định
của mỗi quốc gia (và đối với vấn đề đó là của mỗi tiểu bang hoặc tỉnh) có thể khác nhau về loại bao bì được
chấp nhận. Một lý do khiến các quy định khác nhau là do các thực thể khác nhau nhìn nhận các vấn đề môi
trường khác nhau và ban hành các quy định nhằm giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm hiện nay. Ví dụ, một
số khu vực pháp lý tập trung vào luật giảm bao bì nhựa vì các cân nhắc liên quan đến rác thải cũng như sinh
thái. Ngược lại, các luật liên quan đến nhựa khác nhằm mục đích giảm lượng vật liệu đóng gói cuối cùng bị
chôn lấp.
Các công ty có thể áp dụng bất kỳ chiến lược đóng gói thân thiện với môi trường nào, và chúng
ta sẽ xem xét một vài chiến lược trong số đó. Một chiến lược là giảm lượng vật liệu đóng gói được sử
dụng, nhưng điều này bị hạn chế bởi thực tế là, như đã chỉ ra trước đó, các hãng vận tải có thể có
nhiều ảnh hưởng đến quy cách đóng gói hàng hóa mà họ đang vận chuyển. Các đề xuất khả thi để
giảm số lượng vật liệu đóng gói bao gồm việc chỉ sử dụng một loại vật liệu để cải thiện khả năng tái
chế, cũng như thay đổi sản phẩm hoặc định dạng để giảm thiểu chất thải bao bì.9Ví dụ: khả năng tải
nhạc xuống các thiết bị điện tử đã làm giảm đáng kể doanh số bán các sản phẩm vật chất—album,
băng cassette, đĩa compact—đồng thời với việc loại bỏ bao bì liên quan cho các loại sản phẩm này.

Một chiến lược đóng gói khác là sử dụng vật liệu đóng gói thân thiện với môi trường. Ví dụ, mặc dù
nhựa có xu hướng trở thành sản phẩm không thân thiện với môi trường, nhưng một số loại nhựa lại kém
thân thiện với môi trường hơn những loại khác. Polyvinyl clorua (PVC), thường được gọi là nhựa vinyl, là một
loại nhựa cực kỳ không thân thiện vì nó tạo ra dioxin, một hóa chất gây ung thư (gây ung thư) cao.

Ngoài ra, nhựa có thể phân hủy sinh học (đôi khi được gọi là nhựa sinh học), đã được sử dụng
nhiều nhất cho đến nay trong các ứng dụng đóng gói. Khác với bao bì nhựa truyền thống, bao bì nhựa
tự hủy sinh học mất ít thời gian hơn để phân hủy, tốn ít năng lượng hơn để sản xuất, dễ tái chế và
không độc hại.10Ví dụ, khối nấm, được làm từ rễ nấm và chất thải nông nghiệp, đã nổi lên trong những
năm gần đây như một giải pháp thay thế bao bì có thể phân hủy sinh học. Crate and Barrel, một nhà
bán lẻ đồ gia dụng, đồ nội thất và phụ kiện gia đình, hiện đang sử dụng các khối hình nấm, cũng như
Dell, nhà sản xuất máy tính. Điều quan trọng là, các khối nấm có chi phí cạnh tranh với bao bì nhựa
truyền thống như xốp.11
Chiến lược thứ ba là sử dụng các vật chứa có thể tái sử dụng, chẳng hạn như chai nước giải khát bằng thủy
tinh có thể nạp lại. Điều này không thể được thực hiện cho tất cả các sản phẩm vì các vấn đề phát sinh khi hàng hóa
trong các thùng chứa tái sử dụng bị ô nhiễm bởi dấu vết của bất kỳ sản phẩm nào đã được vận chuyển trước đó. Ví
dụ, gia cầm đã làm sạch (nghĩa là loại bỏ máu và lông sau khi giết mổ) thường mang vi khuẩn salmonella (bị giết
trong quá trình nấu nướng) và các vi sinh vật này tồn tại trong các thùng gỗ được người chế biến gia cầm sử dụng và
sau đó có thể lây lan sang rau nếu chúng được vận chuyển sau đó trong cùng một thùng. Do đó, Cơ quan Quản lý
Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA) đã ban hành lệnh hạn chế sử dụng lại các hộp đựng như vậy để tránh ô
nhiễm thực phẩm.
Ngày càng có nhiều công ty sử dụng một số loại thùng chứa có thể trả lại trong hoạt động của
họ. Ví dụ, đã có sự gia tăng đáng kể trong việc sử dụng các hộp nhựa có thể tái sử dụng của các chủ
hàng sản xuất một phần do các thiết bị công nghệ được cải tiến và ít tốn kém hơn cho phép giám sát
các lô hàng trong khi vận chuyển. Các hộp nhựa tái sử dụng mang lại lợi ích trong

số 8Dannielle Senga Green và cộng sự, “Tác động của túi ni lông thải bỏ đối với hoạt động của hệ sinh thái và tập hợp biển,” Khoa học &

Công nghệ Môi trường, 49 (2015): 5380–5389.

9Trish Lorenz, “No More Pass the Parcel,”Tuần thiết kế,14 Tháng Tư 2005, 9.
10http://www.biostockspro.com/7-advantages-of-biodegradable-plastics/

11Alex Knapp, “Doanh nhân này thực sự đang phát triển tương lai của ngành sản xuất,”Forbes, 6 Tháng năm 2015, 23.
210Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

chuỗi lạnh sản xuất như cải thiện khả năng bảo vệ sản phẩm, cải thiện hiệu quả đóng gói giúp giảm chi phí
vận chuyển và lưu kho, đồng thời giảm chi phí lao động.12
Chiến lược đóng gói thân thiện với môi trường thứ tư là giữ lại hoặc hỗ trợ các dịch vụ thu gom
và tái chế bao bì đã qua sử dụng. Bạn có thể quen thuộc với những nỗ lực này nếu bạn sống ở khu vực
tài phán có yêu cầu tái chế bắt buộc đối với giấy báo và đồ đựng bằng nhựa và/hoặc thủy tinh. Chiến
lược thứ tư này rất phù hợp với các công ty nhận được số lượng lớn sản phẩm đóng gói; nếu có thể
thu gom đủ đơn vị chất thải, việc xử lý để tái sử dụng sẽ dễ dàng hơn. Các công ty tái chế có thể
chuyên về chai nhựa, pallet gỗ, thùng các tông, lon nhôm và chai thủy tinh, trong số những thứ khác.

Lưu ý rằng cả chiến lược thứ ba và thứ tư đều thêm một vòng đóng gói bị trả lại vào chuỗi cung ứng và là
những ví dụ vềhệ thống vòng kínhoặc những người xem xét dòng quay trở lại của sản phẩm, khả năng tái sử dụng
của chúng cũng như việc tiếp thị và phân phối các sản phẩm đã thu hồi.
Trước khi kết luận về vấn đề đóng gói và bảo vệ môi trường, bạn nên nhận ra rằng
bụi và hơi sinh ra trong quá trình vận chuyển hàng rời cũng đang được các cơ quan công
quyền xem xét kỹ lưỡng hơn. Bụi than có thể được thổi đi vài dặm từ một đống than lớn.
Tại các khu vực cảng, các vật liệu rời từng được cất giữ bên ngoài giờ được đưa vào các cấu
trúc khép kín. Đối với các sản phẩm vẫn còn để bên ngoài, các hệ thống chân không phức
tạp được sử dụng để thu gom bụi do xử lý tạo ra và các mương xung quanh cơ sở thu giữ
nước mưa chảy tràn để có thể chạy qua các bộ lọc. Một số tiểu bang yêu cầu những người
xử lý các sản phẩm dầu mỏ, bao gồm cả các trạm xăng bán lẻ, phải lắp đặt hệ thống thu
hồi hơi. Đối với chất lỏng có vấn đề thoát hơi,

hệ mét
Hoa Kỳ, cùng với Liberia và Myanmar (trước đây là Miến Điện), là ba quốc gia duy nhất trên thế giới hiện
không sử dụng hệ thống đo lường số liệu. Mặc dù sự thiếu đồng nhất này có thể là một mối phiền toái tương
đối nhỏ cách đây 30 năm, nhưng toàn cầu hóa kinh tế đã dẫn đến áp lực ngày càng tăng đối với các nhà xuất
khẩu Hoa Kỳ trong việc tiếp thị sản phẩm của họ ở nước ngoài theo đơn vị số liệu. Thật vậy, một số quốc gia
nhập khẩu đánh thuế phạt đối với các sản phẩm không được bán theo đơn vị đo lường. Ngày càng có nhiều
sản phẩm được đóng gói và bán theo đơn vị số liệu, với các đơn vị đo lường không tương đương được in
bằng loại chữ nhỏ hơn. Ví dụ, cư dân của Hoa Kỳ từng có thể mua nước giải khát trong thùng 16 ounce.
Ngược lại, ngày nay, hộp đựng đồ uống 16 ounce đã được thay thế bằng hộp đựng đồ uống 0,5 lít (khoảng
16,9 ounce).
Một ngành công nghiệp của Hoa Kỳ đã áp dụng hệ thống số liệu một cách nổi
bật là ngành sản xuất rượu. Sự chuyển đổi của ngành này sang hệ mét, bắt đầu từ
những năm 1970, minh họa một số thách thức tiềm tàng có thể cản trở Hoa Kỳ chính
thức áp dụng hệ mét. Như đã chỉ ra trước đó trong chương, ngành công nghiệp rượu
được quản lý chặt chẽ ở Hoa Kỳ, và một ví dụ về quy định này là thuế cao được áp
dụng cho đồ uống có cồn. Các loại thuế này đã trở thành một vấn đề trong việc
chuyển đổi sang hệ thống số liệu vì chúng được soạn thảo để áp dụng cho nửa panh,
panh, quart và các đơn vị đo lường khác của Anh, trái ngược với nửa lít và lít. Hơn thế
nữa,

Xác định sự không hiệu quả của bao bì

Chúng tôi đã giới thiệu khái niệm khối xây dựng về bao bì trước đó trong phần này. Để làm mới bộ nhớ của bạn, điều
này có nghĩa là một đơn vị rất nhỏ được đặt vào một đơn vị lớn hơn một chút, sau đó đơn vị này được đặt vào một
đơn vị lớn hơn, v.v. Khái niệm khối xây dựng cũng hữu ích để phân tích sự kém hiệu quả của bao bì

12Jennifer Strailey, “Các xu hướng chính trong vận chuyển và hậu cần chuyển đổi sản xuất lô hàng,”cửa hàng tạp hóa lũy tiến, Tháng 11 năm 2015,
139–142.
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói211

trong đó sự kém hiệu quả của việc đóng gói có xu hướng phức tạp hơn khi một người chuyển từ đơn vị rất
nhỏ sang đơn vị lớn hơn một chút, v.v. Đóng gói không hiệu quả có thể gây ra một số hậu quả hậu cần không
mong muốn, bao gồm tăng mất mát, tăng thiệt hại, xử lý vật liệu chậm hơn, chi phí lưu trữ cao hơn và chi phí
vận chuyển cao hơn.
Bản chất tổng hợp của việc đóng gói kém hiệu quả được minh họa trong ví dụ giả định liên
quan đến máy phân phát băng keo để bàn được trình bày trongBảng 11.1. Dựa theoBảng 11.1,
chưa đến một phần ba khối thùng có sẵn là sản phẩm thực tế, trong khi khoảng ba phần tư
không gian pallet có sẵn là thùng. Nhân hiệu suất trường hợp (31,6 phần trăm) với hiệu suất tải
pallet (75,4 phần trăm) có nghĩa là ít hơn 25 phần trăm (23,8 phần trăm) không gian pallet có sẵn
được sử dụng bởi sản phẩm thực tế. Một hàm ý của mức độ không hiệu quả này là sẽ cần tăng
số lượng pallet, từ đó dẫn đến chi phí lưu trữ và vận chuyển cao hơn.
Việc xác định những điểm không hiệu quả của việc đóng gói là rất quan trọng vì những điểm
không hiệu quả này được mô tả là “biên giới cuối cùng” của các cơ hội tiết kiệm hậu cần. Hơn nữa, có
thể tiết kiệm chi phí ấn tượng cũng như cải thiện hoạt động từ hiệu quả đóng gói được cải thiện. Ví dụ,
một nhà tư vấn đóng gói hàng đầu chỉ ra rằng một khách hàng điển hình giảm được 10% chi phí đóng
gói, vận chuyển và lưu kho. Những khoản tiết kiệm này được tạo ra từ ít hộp đóng gói hơn, trọng
lượng vận chuyển thấp hơn, việc sử dụng khối hộp được cải thiện và ít vật liệu hỗ trợ đóng gói hơn (ví
dụ: bọc bong bóng, đóng gói đậu phộng).13

Ảnh hưởng của bao bì đối với các cân nhắc về vận chuyển
Biểu phí và phân loại của hãng vận chuyển ảnh hưởng đến loại bao bì và phương pháp đóng gói phải
được sử dụng. Trong các tài liệu phân loại hàng hóa, loại bao bì được chỉ định. Hàng hóa được liệt kê,
tiếp theo là dấu phẩy và sau đó là một cụm từ—chẳng hạn như “dạng kiện ép bằng máy,” “dạng
thùng,” “dạng kiện được nén trên 18 lb trên foot vuông,” “gấp phẳng, đóng gói ,” “được bọc nhựa,
đựng trong hộp,” “SU” (thiết lập) hoặc “KD” (đã tháo rời—hoặc tháo rời và đóng gói sao cho chiếm 2/3
hoặc ít hơn thể tích mà nó sẽ chiếm ở trạng thái thiết lập).

BẢNG 11.1Một ví dụ giả thuyết về sự kém hiệu quả của bao bì

Sản phẩm: Một (1) hộp đựng băng dính để bàn (khối = 30 inch)
12 hộp đựng mỗi thùng
Khối sản phẩm mỗi thùng: 30 inch khối nhân 12 máy rút = 360
inch khối
Kích thước thùng carton: 1.140 inch khối
Hiệu quả thùng carton: Khối sản phẩm trên mỗi thùng chia cho khối hộp
360/1.140=31,6%
60 thùng có thể xếp trên một pallet

Dung tích pallet: 90.720 inch khối

Khối hộp trên mỗi pallet: 1.140 inch khối mỗi thùng nhân với 60 thùng =
68.400 inch khối
Hiệu suất tải pallet: Khối hộp trên mỗi pallet chia cho công suất pallet

68.400/90.720=75,4%
Hiệu suất thùng nhân với hiệu
suất tải pallet = khối lượng pallet
thực sự là sản phẩm: 31,6% nhân với 75,4%=23,8%

13Jack Ampuja, “Tối ưu hóa bao bì: Tại sao ít hơn không phải lúc nào cũng nhiều hơn,”Xử lý Vật liệu & Hậu cần, Tháng 9 năm 2013, 30–32.
212Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Những người vận chuyển đã thiết lập các phân loại khác nhau này vì hai lý do chính. Đầu tiên, các thông số kỹ
thuật đóng gói được xác định theo mật độ sản phẩm khuyến khích các chủ hàng đấu thầu tải trọng theo mật độ để
tận dụng tốt nhất khả năng về khối lượng và trọng lượng của thiết bị. IKEA, chuỗi cửa hàng nội thất gia đình có trụ sở
tại Thụy Điển, thiết kế nhiều sản phẩm của mình để chúng có thể được vận chuyển dưới dạng dày đặc. Những sản
phẩm như vậy thường được trưng bày chưa lắp ráp trong các cửa hàng bán lẻ và khách hàng nhận ra rằng họ có thể
dễ dàng mang chúng về nhà trên ô tô của mình.
Thứ hai, thông số kỹ thuật của hãng vận chuyển đối với bao bì bảo vệ làm giảm khả năng hư hỏng sản
phẩm khi chúng đang được vận chuyển; điều này, đến lượt nó, làm giảm số lượng khiếu nại về tổn thất và
thiệt hại đối với người vận chuyển.Hình 11.4hiển thị loại nhãn ("chứng chỉ của nhà sản xuất hộp" hoặc BMC)
mà các hãng vận tải ô tô và đường sắt yêu cầu trên các hộp sợi được sử dụng để vận chuyển hàng hóa. Nhà
sản xuất hộp sợi quang đảm bảo với các hãng vận chuyển động cơ và đường sắt rằng các hộp sẽ đủ chắc
chắn để đáp ứng các thông số kỹ thuật xử lý của họ. Lưu ý rằng một số biện pháp được sử dụng. Ví dụ: giới
hạn kích thước được hiển thị, 75 inch, có nghĩa là vật liệu không được sử dụng trong gói có tổng chiều dài,
chiều rộng và chiều cao, khi cộng lại với nhau, vượt quá 75 inch.

Rất khó để biết chính xác có bao nhiêu biểu phí và phân loại của hãng vận chuyển kiểm soát việc đóng gói của người
gửi hàng. Trách nhiệm đối với thiệt hại trong quá trình vận chuyển là một vấn đề tùy thuộc vào đàm phán hợp đồng giữa
người vận chuyển và người vận chuyển; nếu người vận chuyển vẫn chịu trách nhiệm, người vận chuyển chỉ định mức độ bảo
vệ bao bì sẽ được sử dụng. Nếu người gửi hàng chịu trách nhiệm, người gửi hàng có thể chọn loại bao bì để sử dụng. Việc bãi
bỏ quy định của nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển đã cho phép các nhà sản xuất bao bì gợn sóng và khách hàng của họ đổi
mới với hiệu suất nằm ngoài các quy tắc đóng gói truyền thống của nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển. Vì các mức giá hợp
đồng cụ thể được đàm phán giữa các hãng vận tải và chủ hàng riêng lẻ, tất nhiên, các yêu cầu về đóng gói có thể là một yếu tố
của đàm phán.
Các hãng hàng không, công ty chuyển phát nhanh và Bưu điện Hoa Kỳ cũng có các yêu cầu về
đóng gói, mặc dù chúng ít chi tiết hơn so với yêu cầu của các hãng vận tải đường sắt và ô tô. Các công
ty này sử dụng rộng rãitrọng lượng chiều(còn được gọi là trọng lượng mờ), xem xét mật độ của lô
hàng (lượng không gian chiếm dụng so với trọng lượng thực tế) để xác định trọng lượng tính phí của
lô hàng.14Trọng lượng theo kích thước được coi trọng hơn vào đầu năm 2015 khi cả UPS và FedEx
chuyển sang tính phí vận chuyển dựa trên trọng lượng mờ, thay vì

TCÔmP NY
MbỘC
r t TFÔTICÔ
Ce I
M
X tỘ
Ô CÁI NÀY
T
TƯƠNG ĐÔI
e
b

BOX ĐÁP ỨNG TẤT CẢ CÁC YÊU CẦU

XÂY DỰNG ÁP DỤNG
PHÂN LOẠI NỀN TẢNG

BÙNG NỔ
BÀI KIỂM TRA 200 LBS MỖI
SQ INCH
MIN COMB
MẶT BẰNG WT 92 LBS MỖI
M SQ FT
eT

75
MNỘ

MtỘ

GIỚI HẠN KÍCH THƯỚC INCH

YTM

WT LT65
St

rT
TỔNG LBS I
NÔ
mỘe

.
g

CÔM T
NĐ
T

INỘC
TTtÔI Ôr r eSPÔ
Hình 11.4 Bảo hành của BoxmakerNguồn:© Giáo dục Pearson.

14http://www.ups.com/content/us/en/resources/ship/packaging/dim_weight.html?srch_pos=1&srch_phr=dim+weight
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói213

trọng lượng thực tế. Do việc chuyển đổi này có khả năng làm tăng chi phí vận chuyển lên khoảng 30% nên
nhiều công ty đang tìm cách tăng trọng lượng kích thước của họ.15

11.4
TẢI TRỌNG ĐƠN VỊ TRONG XỬ LÝ VẬT LIỆU Học hỏi
Khách quan
Như đã đề cập trước đó trong chương này, việc đóng gói nguyên vật liệu dựa trên khái niệm khối xây dựng
về việc đặt sản phẩm vào các thùng chứa sẽ mang lại hiệu quả nhưng vẫn dễ quản lý. Phần này thảo luận về
tải trọng đơn vị, một phần mở rộng của khái niệm khối xây dựng với số lượng rất lớn. MỘTtải đơn vị (đơn vị
hóa)đề cập đến việc hợp nhất một số đơn vị (thùng carton hoặc thùng) thành các đơn vị lớn hơn để nâng cao
hiệu quả xử lý và giảm chi phí vận chuyển.16Hiệu quả xử lý có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng các thiết
bị cơ học như xe nâng pallet hoặc xe nâng cũng như bằng cách sử dụngpallethoặc ván trượt (một bệ nhỏ
làm bằng nhựa, kim loại hoặc gỗ trên đó hàng hóa được đặt để xử lý bằng phương tiện cơ học). Hình 11.5
hiển thị một số đơn vị tải trọng nằm trên pallet và một đơn vị tải trọng được di chuyển bằng kích pallet.

Tải trọng đơn vị mang lại một số lợi thế, một trong số đó là khả năng bảo vệ bổ sung cho
hàng hóa vì các thùng được cố định vào pallet bằng dây đai, màng co hoặc một số thiết bị liên
kết khác giúp tạo nên một khối xây dựng chắc chắn hơn. Ưu điểm thứ hai của tải đơn vị là việc
ăn cắp vặt không được khuyến khích vì có thể khó loại bỏ một gói đơn lẻ hoặc nội dung của nó.
Ngoài ra, pallet có thể được xếp chồng lên nhau sao cho các hộp chứa các mặt hàng có giá trị
hơn hoặc dễ vỡ hơn nằm bên trong đơn vị tải. Ưu điểm chính của tải trọng đơn vị là nó cho phép
các thiết bị cơ khí được thay thế cho lao động thủ công và nhiều máy móc đã được phát minh ra
để có thể nhanh chóng xây dựng hoặc phá bỏ một tải vật liệu trên pallet. Thật vậy, rô-bốt ngày
càng được sử dụng kết hợp với tải đơn vị; Amazon, một người dùng lớn của robot,17

Hình 11.5 Đơn vị Tải trọngNguồn:Dmitry Kalinovsky/Shutterstock

15Sara Pearson Spectre, “Kiểm soát phí vận chuyển trọng lượng tối thiểu,”Xử lý vật liệu hiện đại, Tháng 11 năm 2014, 14.
16http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp

17Marcia Kaplan, “Robot sẽ tiếp quản các kho hàng thương mại điện tử?”Thương mại điện tử thực tế, ngày 10 tháng 9 năm 2015, np
214Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

BẢNG 11.2Tiêu chuẩn Pallet ISO

Kích thước Milimet Kích thước Inch

(chiều rộng:chiều dài) (chiều rộng:chiều dài)

1219 * 1016 48,00 * 40,00

1000 * 1200 39,37 * 47,24
1165 * 1165 44,88 * 44,88
1067 * 1067 42,00 * 42,00
1100 * 1100 43,30 * 43,30
800 * 1200 31,50 * 47,24

Nguồn:Tiêu chuẩn ISO 6780: Pallet phẳng để Xử lý Vật liệu Liên lục địa.

Tuy nhiên, tải đơn vị có những hạn chế của nó. Nó thể hiện số lượng mặt hàng lớn hơn so với một hộp
đơn lẻ—thường gấp 30 đến 50 lần. Do đó, nó có giá trị hạn chế đối với các công ty kinh doanh với số lượng
nhỏ. Và, mặc dù một ưu điểm của tải trọng đơn vị là các thiết bị cơ khí có thể được thay thế cho lao động thủ
công, nhưng các thiết bị cơ khí này lại tốn tiền mua hoặc thuê. Xe nâng pallet thủ công (xe tải) có thể có giá từ
275 đô la đến 4.500 đô la, trong khi xe nâng thông thường có thể có giá từ 7.500 đô la đến 30.000 đô la. Theo
nguyên tắc chung, xe nâng pallet có xu hướng tải trọng tối đa thấp hơn so với xe nâng thông thường.

Tuy nhiên, một nhược điểm khác đối với tải đơn vị là thiếu tiêu chuẩn hóa về kích thước pallet.
Mặc dù Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế (ISO) đã thiết lập sáu tiêu chuẩn kích thước pallet quốc tế (xem
Bảng 11.2)—bốn theo đơn vị số liệu, hai theo đơn vị tiếng Anh—nghĩa đen là hàng trăm kích cỡ pallet
khác nhau được sử dụng bởi các công ty ở Hoa Kỳ. Nếu các lô hàng này được xuất khẩu từ Hoa Kỳ, thì
chúng phải được đóng lại, điều này có nghĩa là tăng lao động thủ công và do đó làm giảm lợi thế tiềm
năng đối với khái niệm tải đơn vị.18
Phần thảo luận trong chương này cho đến nay đã nhấn mạnh đến việc xây dựng tải trọng từ các khối
nhỏ thành các khối lớn. Tuy nhiên, điều ngược lại cũng đúng; nghĩa là, các đơn vị hoặc khối lớn phải được
chia thành các khối thành phần nhỏ hơn của chúng, với đơn vị nhỏ nhất là vật phẩm duy nhất mà khách hàng
bán lẻ mang về nhà.

Nền tảng tải đơn vị

Một vấn đề quan trọng liên quan đến tải đơn vị liên quan đến nền tảng (đơn vị cơ bản) để đặt tải
đơn vị trên đó. Pallet thường được xem là đơn vị cơ bản trong tải đơn vị. Tại Hoa Kỳ, pallet gỗ từ
lâu đã là xương sống của đơn vị tải theo nghĩa là phần lớn (từ 90 đến 95 phần trăm) pallet được
làm bằng gỗ. Pallet cũng có thể được làm từ nhựa, gỗ tổng hợp (chẳng hạn như ván sợi), giấy và
kim loại. Việc lựa chọn vật liệu pallet ngày càng trở nên quan trọng, một phần là do các hệ thống
xử lý vật liệu được cơ giới hóa và tự động hóa cao khiến pallet chịu áp lực lớn hơn so với khi việc
xử lý vật liệu ít liên quan đến cơ giới hóa và tự động hóa hơn.19
Mỗi chất liệu pallet đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, trong đó giá cả là nhược điểm
lớn đối với cả pallet nhựa và kim loại. Ví dụ, một 48 mới″đến 40″pallet gỗ có giá khoảng 25 đô la, trong
khi pallet mới 48″đến 40″pallet nhựa có giá khoảng $110; 48 mới″đến 40″pallet kim loại có giá khoảng
200 đô la. Tuy nhiên, một lợi thế tiềm năng đối với nhựa và kim loại là tuổi thọ của chúng so với gỗ;
pallet gỗ có thể chỉ kéo dài một lần sử dụng và tuổi thọ tối đa của chúng là ba năm (và chỉ khi sử dụng
nhẹ nhàng). Ngược lại, pallet nhựa có tuổi thọ ít nhất là 5 năm và tuổi thọ trên 10 năm không phải là
hiếm, trong khi pallet kim loại có thể tồn tại trong khoảng 15 năm. một thiếu sót khác

18“Marshall White về tình trạng của Pallet,”Xử lý vật liệu hiện đại, Tháng 3 năm 2006, 53–58.
19April Terriri, “Cân bằng Chi phí, Chất lượng, Sức mạnh, Dịch vụ,”hậu cần thực phẩm, Tháng 4 năm 2009, 24–27.
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói215

của pallet gỗ là chúng có thể bị gãy và mảnh vụn, điều này có thể gây nguy hiểm đến an toàn cho người lao động và
cũng cần phải sửa chữa pallet (giả sử pallet có thể tận dụng được). Cả pallet nhựa và kim loại đều không có khả năng
bị vỡ và mảnh vụn, do đó cải thiện sự an toàn của người lao động và giảm thiểu chi phí sửa chữa.
Một cân nhắc quan trọng khác là trọng lượng pallet, điển hình là 48″đến 40″pallet gỗ nặng khoảng 40
pound, so với 30 pound đối với pallet nhựa có kích thước tương tự và 65 pound đối với pallet kim loại có kích
thước tương tự. Năm mươi pound là một trọng lượng đáng kể trong nhiều hệ thống hậu cần vì nó đại diện
cho trọng lượng gần đúng mà tại đó có sự gia tăng đáng kể về thương tích, đặc biệt là thương tích ở lưng, do
xử lý thủ công. Hơn nữa, gỗ và nhựa dễ cháy hơn nhiều so với kim loại; bạn có thể nhớ lại từChương 10rằng
hỏa hoạn là một mối đe dọa thường xuyên trong kho bãi.
Mặc dù pallet là một nền tảng tải đơn vị phổ biến, nhưng một nhược điểm (bất kể vật liệu nào)
là chiều cao của chúng và khi hàng hóa được chất trên pallet vào toa xe lửa, xe kéo hoặc công-te-nơ,
không gian chiếm chỗ của pallet (khoảng 5 inch) là không hiệu quả. Một giải pháp thay thế cho pallet
là tấm trượt, một tấm phẳng bằng vật liệu ván sợi hoặc nhựa, được đặt dưới tải đơn vị. Từ góc độ sử
dụng không gian, một pallet chiếm không gian gấp 80 lần so với tấm trượt nhựa. Ngoài ra, tấm nhựa
đóng tàu có trọng lượng nhẹ nên giảm chi phí vận chuyển.20
Cho đến đầu thế kỷ 21, một nhược điểm lớn của tấm trượt là tỷ lệ hư hỏng sản phẩm cao
do tính dễ vỡ của chúng. Tuy nhiên, những tiến bộ trong công nghệ đã tạo ra cả nhựa bền hơn
và ván sợi cứng hơn để xây dựng các tấm trượt cũng như thiết bị xử lý vật liệu được cải tiến để di
chuyển các tấm trượt. Kết quả là, tỷ lệ thiệt hại cho các sản phẩm tấm trượt được cải thiện nhiều.

Vượt quá tải đơn vị

Bước tiếp theo trong quy trình xây dựng khối là xếp các pallet tải đơn vị vào xe tải, toa xe lửa hoặc xe
container đang chờ sẵn. Việc xếp hàng này ngày càng dựa trên phần mềm lập kế hoạch tải và Hình
11.6hiển thị bản in trên máy tính từ loại phần mềm này. Phần mềm lập kế hoạch tải được mô tả trong
Hình 11.6gợi ý cách chất hàng vào một công-te-nơ với các kích cỡ hộp các-tông khác nhau và cho biết
nên chất hàng cho một số khách hàng ở đâu. Ví dụ, phần mềm nhận ra rằng một số hộp các-tông
không thể được đặt nằm nghiêng hoặc không thể đặt các hộp khác lên trên chúng. Phần mềm cũng
tính đến trọng tâm của tải trọng và trọng lượng cho phép trên các trục. Khi lập kế hoạch cho tải lạnh,
phần mềm cũng sẽ tính đến nhu cầu về không gian.
Khoảng hở nhẹ phải được duy trì giữa các pallet để cho phép quá trình tải và dỡ hàng. Túi nẹp hoặc túi chèn
lót có thể bơm hơi (xemHình 11.7) được sử dụng để lấp đầy các khoảng trống hẹp và khi được bơm phồng lên, chúng
sẽ lấp đầy khoảng trống và hoạt động như một tấm đệm và một nẹp. Một vấn đề liên quan đến bất kỳ thiết bị giằng
hoặc đệm nào là tải trọng phải chịu lực từ mọi hướng. Ngay cả khi hàng hóa được giằng đúng cách, các lực khác
nhau như rung, nghiêng và lăn vẫn có thể gây ra hư hỏng. Rung động liên tục có thể nới lỏng các vít trên máy móc
hoặc làm cho chất bên trong một số túi hoặc kiện hàng bị lún xuống, làm thay đổi loại giá đỡ mà chúng cung cấp cho
các vật liệu được đóng gói phía trên chúng. Đối với các sản phẩm có vấn đề này, máy rung tải trước đặc biệt được sử
dụng để làm cho tải ổn định ngay lập tức.
Một số hàng hóa nặng đến mức chúng sử dụng trọng lượng của toa xe lửa, xe moóc hoặc công-te-nơ
mà không lấp đầy dung tích khối của nó (một tình huống được gọi làcân nặng). Những tải này, chẳng hạn
như máy móc hạng nặng, phải được giằng cẩn thận và trọng lượng phải được phân bổ đều nhất có thể. Ví dụ,
trong xe mooc trên đường cao tốc, sẽ rất nguy hiểm nếu một bên chở nặng hơn bên kia. Ngoài ra, tải trọng
phải được phân bổ đều trên các trục.

XỬ LÝ VẬT LIỆU
11,5
Học hỏi
Khách quan
Khi một chuỗi cung ứng được liên kết với nhau, một trong những mối quan tâm của những người liên quan
đến hậu cần là việc chuyển sản phẩm từ bên này sang bên khác: Sản phẩm sẽ được xử lý như thế nào? Nó sẽ
ở dạng nào? Với số lượng bao nhiêu? Những loại thiết bị cần thiết để xử lý hoặc lưu trữ sản phẩm?

20www.desicant-solution.com
216Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Hình 11.6 Kế hoạch phụ tải do máy tính tạo raNguồn:Được phép của TOPS Software Corp.

Việc xử lý vật liệu thường nhận được ít sự quan tâm của công chúng, mặc dù có những trường hợp ngoại lệ
định kỳ, có lẽ đáng chú ý nhất là liên quan đến tai nạn cần trục. Thật vậy, vụ sập cần cẩu năm 2015 ở Mecca, Ả
Rập Xê Út làm hơn 100 người thiệt mạng và hơn 225 người bị thương đã nhận được sự quan tâm rộng rãi
trên toàn thế giới.
Cho mục đích của chúng ta,xử lý vật liệu(còn được gọi là xử lý vật liệu) sẽ được định nghĩa là “chuyển
động ở khoảng cách ngắn thường diễn ra trong giới hạn của một tòa nhà như nhà máy hoặc

Hình 11.7 Túi chèn lótNguồn:màn trập

 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói217

DC và giữa một tòa nhà và nhà cung cấp dịch vụ vận tải.”21Chuyển động khoảng cách ngắn này
phân biệt việc xử lý vật liệu với vận chuyển (sẽ được thảo luận trongChương 12Và13).
Gần như tất cả các sản phẩm được đóng gói—thường trong hộp, chai hoặc lon cỡ người tiêu
dùng—được xử lý theo khái niệm khối xây dựng về bao bì đã được mô tả trước đây. Một cách khác mà
các sản phẩm, đặc biệt là số lượng lớn sản phẩm, được xử lý trongsố lượng lớn. Vật liệu rời ở dạng rời
thay vì ở dạng đóng gói và được xử lý bằng máy bơm, thiết bị xẻng, băng tải (xem Hình 11.8), hoặc lực
hấp dẫn đơn thuần. Quyết định phải được đưa ra về nơi nào trong chuỗi cung ứng nên đặt vật liệu rời
vào các thùng chứa nhỏ hơn để bán hoặc vận chuyển tiếp. Đôi khi, số lượng đóng bao và số lượng lớn
của cùng một vật liệu là một phần của cùng một lô hàng; ví dụ, gạo đóng bao được đặt lên trên gạo rời
để đảm bảo tải trọng ổn định trên các tàu biển.
Hàng rời có nhiều đặc điểm xử lý khác nhau, một trong số đó làTỉ trọng. Hãy xem xét ba vật liệu
khối khác nhau, cụ thể là quặng sắt, than đá và ngũ cốc, mỗi loại được đặc trưng bởi một mật độ khác
nhau. Một loại tàu cụ thể chỉ sử dụng 2/3 dung tích khối của nó khi chở quặng sắt, nhưng 15.800 tấn
quặng đã hạ con tàu xuống mức mớn nước tối đa cho phép là 24 feet, 8 inch. Ngoài ra, khi chất đầy
than, tàuhình khối ra; nghĩa là, dung tích khối được lấp đầy trước khi đạt đến trọng lượng của nó và
tàu được hạ xuống chỉ còn 20 feet, 6 inch. Tải trọng ngũ cốc có mật độ thấp hơn so với than hoặc
quặng sắt; mớn nước của tàu khi đầy ngũ cốc nhỏ hơn 20 feet một chút.22
một vật liệugóc nghỉ ngơilà kích thước của góc sẽ được hình thành bởi cạnh của một chồng hình
nón của vật liệu đó. Góc càng lớn, đống vật liệu có thể được đặt trên một diện tích đất cụ thể càng cao.
Than antraxit có góc nghiêng xấp xỉ 27 độ, trong khi đối với quặng sắt thì góc nghiêng là 35 độ. Điều
này có nghĩa là có thể dự trữ nhiều mét khối quặng hơn trên một địa điểm nhất định và quặng có thể
được vận chuyển trên một băng chuyền hẹp hơn, dốc hơn một chút.

Hình 11.8 Băng tảiNguồn:màn trập

21John J. Coyle, C. John Langley, Jr., Brian J. Gibson, Robert A. Novack, và Edward J. Bardi,Quản lý chuỗi cung ứng: Góc nhìn hậu
cần, tái bản lần thứ 8. (Mason, OH: South-Western Cengage Learning, 2009), Phụ lục 11-A.
22Thư từ Công ty Tàu hơi nước Reiss gửi cho các tác giả.
218Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Chất lỏng số lượng lớn cũng có đặc điểm xử lý độc đáo. Khả năng chống chảy được đo
bằng độ nhớt, có thể hạ thấp bằng cách tăng nhiệt độ của chất lỏng. Mật đường, dầu ăn và
nhiều sản phẩm dầu mỏ được làm nóng trước khi cố gắng bơm chúng.
Khí có các đặc tính xử lý độc đáo, mặc dù hầu hết chúng được xử lý trong các hệ thống đường
ống hoàn toàn kín. Một ngoại lệ là khí tự nhiên hóa lỏng, hay LNG, được làm mát và nén thành dạng
lỏng có tỷ lệ 1/630 thể tích ở trạng thái khí. Ở trạng thái hóa lỏng, có áp suất cao, nó được vận chuyển
bằng tàu viễn dương trong các thùng chứa đặc biệt.
Bản thân quá trình xử lý có thể thay đổi các đặc tính (hoặc chất lượng) của sản phẩm. Hạt gạo
không thể rơi xa mà không bị vỡ. Điều này ảnh hưởng đến việc thiết kế các cơ sở bốc xếp sao cho các
hạt gạo không bao giờ rơi quá vài feet vào bất kỳ thời điểm nào. Khi xử lý đường, bụi được hình thành
do mài mòn giữa các tinh thể đường. Bụi này cũng là đường, nhưng ở dạng mịn hơn nhiều và có độ
nhạy khác nhau với độ ẩm. Bụi phải được tách ra khỏi phần còn lại của đường, nếu không chất lượng
của sản phẩm bánh cuối cùng sử dụng đường sẽ bị ảnh hưởng.
Một cấu hình thiết bị lý tưởng cho một hàng rời có thể không xử lý được một hàng khác. Một
xem xét khác là kích thước hạt của hàng hóa được đề cập; chi phí liên quan đến việc nghiền thành kích
thước đồng nhất để có thể xử lý bằng thiết bị khí nén hoặc bùn.

Nguyên tắc xử lý vật liệu23

Viện Xử lý Vật liệu, hiệp hội thương mại phi lợi nhuận hàng đầu đại diện cho ngành xử lý vật liệu, đã
phát triển danh sách 10 nguyên tắc xử lý vật liệu. Các nguyên tắc này đặc biệt quan trọng khi đưa ra
thiết kế của một cơ sở lưu kho hoặc khi khắc phục sự cố để tìm hiểu lý do tại sao một hệ thống không
hoạt động tốt. Việc thực hiện các nguyên tắc này có thể mang lại tác động tích cực đến lợi nhuận, dịch
vụ khách hàng và năng suất của tổ chức. Chúng tôi sẽ liệt kê và mô tả ngắn gọn từng nguyên tắc trong
số 10 nguyên tắc xử lý vật liệu.

1.Cácnguyên tắc lập kế hoạch.Nguyên tắc này tập trung vào các phương pháp tiếp cận chủ động, thay vì phản ứng, đối với
việc xử lý vật liệu.
2.Cácnguyên tắc tiêu chuẩn hóa.Nguyên tắc này tập trung vào việc tiêu chuẩn hóa, nếu khả thi, các hoạt
động, quy trình và thiết bị xử lý vật liệu.
3.Cácnguyên tắc làm việc.Nguyên tắc này nhấn mạnh đến việc làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn để đạt được

các mục tiêu về năng suất và sự hài lòng của khách hàng của tổ chức.

4.Cácnguyên tắc công thái học.công thái họcđề cập đến khoa học tìm cách điều chỉnh công việc hoặc điều
kiện làm việc cho phù hợp với khả năng của người lao động. Nguyên tắc này thừa nhận rằng các giới
hạn và khả năng của con người cần được xem xét khi thiết kế các hoạt động xử lý vật liệu và vận hành
thiết bị xử lý vật liệu.
5.Cácnguyên lý tải trọng đơn vị.Nguyên tắc này tập trung vào việc tối đa hóa giá trị của tải trọng đơn vị.
6.Cácnguyên tắc sử dụng không gian.Nguyên tắc này cố gắng tận dụng tốt nhất không gian hiện có.
7.Cácnguyên lý hệ thống.Nguyên tắc này nhấn mạnh rằng chức năng xử lý vật liệu tác động và bị ảnh
hưởng bởi các chức năng và hoạt động hậu cần khác.
số 8.Cácnguyên lý tự động hóa.Nguyên tắc này gợi ý rằng, khi thích hợp, tự động hóa có thể tác động tích
cực đến hiệu quả và độ tin cậy.
9.Cácnguyên tắc môi trường.Tác động môi trường và tiêu thụ năng lượng nên được coi
là tiêu chí khi thiết kế hoặc lựa chọn thiết bị thay thế và hệ thống xử lý vật liệu.
10.Cácnguyên tắc chi phí vòng đời.Một phân tích kinh tế kỹ lưỡng nên tính đến toàn bộ vòng đời của
tất cả các thiết bị xử lý vật liệu và hệ thống kết quả.

Thiết bị xử lý vật liệu

Một cuộc thảo luận toàn diện về thiết bị xử lý vật liệu nằm ngoài phạm vi của văn bản này. Đã nói điều này,
điều quan trọng là phải nhận ra rằng các quyết định về thiết bị xử lý vật liệu có thể ảnh hưởng đến

23Tài liệu trong phần này đến từ “Mười nguyên tắc xử lý vật liệu,”www.mhia.org.
 Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói219

hiệu lực, hiệu quả và an toàn của hệ thống hậu cần. Ví dụ, mặc dù xe nâng hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc xử lý
đơn vị tải một cách hiệu quả và hiệu quả, nhưng xe nâng hàng có thể gây nguy hiểm và hàng chục nghìn thương tích
do xe nâng hàng gây ra xảy ra hàng năm ở Hoa Kỳ.
Ngoài ra, điều quan trọng là thiết bị xử lý vật liệu phải phù hợp với mục tiêu, khách
hàng và sản phẩm của tổ chức. Điều này có vẻ là lẽ thường, nhưng các tác giả biết về một
công ty sản phẩm tiêu dùng đã thiết kế lại một trong những cơ sở lưu trữ của mình với mục
đích chính là trưng bày hiện đại nhất về thiết bị xử lý vật liệu. Chưa đầy một năm sau, cơ sở
lưu trữ phải được thiết kế lại vì thiết bị xử lý vật liệu hiện đại không phù hợp với các loại sản
phẩm mà công ty bán cũng như các yêu cầu đặt hàng của khách hàng.

Thiết bị xử lý vật liệu có thể được chia thành hai loại - thiết bị lưu trữ và thiết bị xử lý. Ví dụ
về thiết bị lưu trữ bao gồm kệ, giá đỡ và thùng, trong khi ví dụ về thiết bị xử lý bao gồm hệ
thống băng chuyền, xe nâng, xe đẩy và cần cẩu. Mặc dù thiết bị bảo quản và xử lý rất khác nhau,
nhưng việc lựa chọn thiết bị này thường ảnh hưởng đến lựa chọn thiết bị kia. Ví dụ: việc sử dụng
giá đỡ lưu trữ có thể cho phép lối đi hẹp, nhưng lối đi hẹp yêu cầu thiết bị xử lý chuyên dụng có
khả năng di chuyển theo cả chiều dọc và chiều ngang.
Thiết bị xử lý vật liệu cũng có thể được phân loại theo mức độ thâm dụng lao động, cơ giới hóa
hay tự động hóa. Tự động hóa thực sự, chẳng hạn như phương tiện được dẫn hướng tự động (AGV),
đề cập đến việc không có sự can thiệp của con người, trong khi cơ giới hóa đề cập đến thiết bị bổ sung,
thay vì thay thế, sự tiếp xúc của con người (ví dụ: xe nâng hàng).24Sự đánh đổi chính giữa lao động, cơ
giới hóa và tự động hóa liên quan đến khối lượng liên quan; bởi vì tự động hóa là một lựa chọn có chi
phí cố định rất cao, nên cần có đủ khối lượng để làm cho nó tiết kiệm chi phí. Có ý kiến cho rằng tự
động hóa chỉ trở nên khả thi về mặt kinh tế khi một cơ sở xử lý ít nhất 50.000 thùng mỗi ngày.25

Các quyết định về thiết bị xử lý vật liệu cũng có thể bị ảnh hưởng bởi hệ thống lắp ráp và chọn đơn đặt
hàng của một tổ chức. TRONGhệ thống picker-to-part, người nhặt đơn hàng đi đến nơi đặt sản phẩm,
chẳng hạn như bằng xe nâng, trong khi ởhệ thống chọn từng bộ phận, vị trí chọn được đưa đến bộ chọn,
chẳng hạn như với băng chuyền. Hai hệ thống này liên quan đến sự đánh đổi giữa thời gian di chuyển; nhớ
lại rằng thời gian di chuyển chiếm từ 60 đến 80 phần trăm tổng thời gian chọn đơn hàng.

Bản tóm tắt

Nhiều cân nhắc, chẳng hạn như các đặc tính vật lý của sản
phẩm, phải được tính đến khi nghĩ về các quyết định xử lý
vật liệu và bao bì. Bao bì có thể được coi là khái niệm khối
xây dựng trong đó một đơn vị rất nhỏ được đặt vào một
đơn vị lớn hơn một chút, v.v. Chương này đã xem xét một
số vấn đề về đóng gói. Chúng tôi bắt đầu bằng cách phân
biệt giữa chức năng bảo vệ và quảng cáo của bao bì. Chúng
tôi cũng biết rằng việc dán nhãn gói hàng chính xác có thể
ảnh hưởng đến hiệu quả và hiệu suất của hệ thống hậu
cần. Bao bì có những hậu quả môi trường quan trọng và
một số chiến lược đóng gói thân thiện với môi trường đã
được xác định và thảo luận.
Tải trọng đơn vị (đơn vị hóa) cũng đã được thảo luận,
đặc biệt nhấn mạnh vào các đặc tính của pallet gỗ, nhựa và
kim loại. Sau đó, chúng tôi chuyển sang kiểm tra việc xử lý
vật liệu và xác định một số thách thức liên quan đến việc xử
lý các loại sản phẩm số lượng lớn khác nhau. Mười nguyên
tắc xử lý vật liệu đã được xác định và mô tả và những
nguyên tắc này có thể cải thiện hiệu quả và hiệu suất của
hệ thống hậu cần. Chương này kết thúc với phần thảo luận
về thiết bị xử lý vật liệu và thiết bị này phải phù hợp với mục
tiêu, khách hàng và sản phẩm của tổ chức.

24Mary Aichlmayr, “Đưa ra trường hợp cho tự động hóa,”Vận tải & Phân phối, tháng 6 năm 2001, 85–90.
25Sđd.
220Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần
Điều khoản quan trọng
Khái niệm khối xây dựng Hệ thống hài hòa toàn cầu về phân
Hệ thống vòng kín loại và ghi nhãn hóa chất (GHS) Xử
khối ra lý vật liệu (xử lý vật liệu) Đóng gói
Trọng lượng kích thước (trọng lượng mờ)
Công thái học Pallet (trượt)
Câu hỏi thảo luận và đánh giá
11.1Làm thế nào để các đặc tính của sản phẩm ảnh hưởng đến việc
cân nhắc xử lý bao bì và vật liệu?
11.2Khái niệm khối xây dựng là gì? Làm thế nào nó được áp dụng
cho việc xử lý hàng hóa đóng gói?
11.3Thảo luận về sự đánh đổi chức năng trong bao bì.
11.4Những thông tin cần thiết để thiết kế một gói bảo vệ đúng
cách?
11,5Công nghệ cảm biến được sử dụng như thế nào trong giám sát gói hàng?
11.6Tại sao điều quan trọng là phải nhận ra rằng các yêu cầu ghi nhãn có
thể khác nhau giữa các quốc gia?
11.7Thảo luận về một số yêu cầu ghi nhãn liên quan đến vật
liệu nguy hiểm.
11.8Một số bất lợi về môi trường đối với bao bì nhựa là gì?
11.9Một công ty có thể áp dụng chiến lược đóng gói thân thiện với môi
trường nào?
11.10Thảo luận về mối quan hệ giữa hiệu quả đóng gói và tiết
kiệm hậu cần.
11.11Tại sao các nhà vận chuyển thiết lập các phân loại bao bì
khác nhau?
Bài đọc được đề xuất
Carrasco-Gallego, Ruth, Eva Ponce-Cueto và Rommert Dekker.
“Chuỗi cung ứng khép kín các mặt hàng có thể tái sử dụng: Một loại hình học
dựa trên các nghiên cứu điển hình.”Tạp chí quốc tế về nghiên cứu sản xuất50,
không. 19 (2012): 5582–5596.
Guzman-Siller, Christina, Diana Twede và Diane Mollenkopf.
“Sự khác biệt trong Nhận thức về Hệ thống Pallet giữa các Nhà bán lẻ Hàng
tạp hóa của Hoa Kỳ và Canada.”Tạp chí Nghiên cứu Phân phối Thực phẩm41,
không. 3 (2010): 84–97.
Hanson, Robin và Christian Finnsgard. “Tác động của kích thước đơn vị tải
về hiệu quả cung cấp vật liệu trong nhà máy.”Tạp chí quốc tế về
kinh tế sản xuất147 (2014): 46–52.
Hellstrom, Daniel và Fredrik Nilsson. “Bao bì định hướng hậu cần
Đổi mới: Một nghiên cứu điển hình tại IKEA.”Tạp chí quốc tế về quản
lý phân phối và bán lẻ39, không. 9 (2011): 638–657. Jimenez-
Guerrero, Jose Felipe, Juan Carlos Gazquez-Abad, và
Guillermo Ceballos-Santamaria. “Đổi mới trong bao bì sinh thái trong
nhãn hiệu riêng.”Đổi mới: Quản lý, Chính sách & Thực hành17, không. 1
(2015): 81–90.
Magnier, Lise và Dominique Crie. “Bao bì truyền thông
Thân thiện với môi trường: Thăm dò nhận thức của người tiêu dùng
Hệ thống chọn từng phần
Hệ thống picker-to-part
Tấm trượt
Đơn vị tải (đơn vị hóa)
Cân nặng
11.12Trọng lượng theo kích thước là gì và tại sao nó lại là một yếu tố quan trọng
cần cân nhắc trong hậu cần?
11.13Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của tải trọng đơn vị.
14.11Sự đánh đổi nào tồn tại giữa gỗ, nhựa và kim loại
hãy?
11.15Người quản lý hậu cần phải đối mặt với những vấn đề gì sau khi tải
đơn vị đã được đặt lên phương tiện vận chuyển?
11.16Phân biệt giữa cân và chia khối và giải thích những khái niệm này tác
động như thế nào đến công việc của nhân viên hậu cần.
11.17Thảo luận về các đặc điểm xử lý khác nhau liên quan
đến hàng rời.
18.11Tại sao điều quan trọng là việc xử lý vật liệu phải phù hợp
với mục tiêu, khách hàng và sản phẩm của tổ chức?
11.19Các loại khác nhau của thiết bị xử lý vật liệu là
gì?
20 giờ 11Làm thế nào hệ thống chọn và lắp ráp đơn đặt hàng của một tổ chức có
thể ảnh hưởng đến các quyết định của nó đối với thiết bị xử lý vật liệu?
của bao bì được thiết kế sinh thái.”Tạp chí quốc tế về quản lý
phân phối và bán lẻ43, không. 4 và 5 (2015): 350–366. Minami,
Chieko, Davide Pellegrini, và Munchiko Itoh. "Khi mà
Bao Bì Tốt Nhất Là Không Bao Bì.”Tạp chí Thương mại Quốc tế9,
không. 1 và 2 (2010): 58–65.
Newmann, WP và L. Medbo. “Các khía cạnh công thái học và kỹ thuật
trong Thiết kế lại hệ thống cung cấp vật liệu: Hộp lớn so với Thùng hẹp.”
Tạp chí Quốc tế về Công thái học Công nghiệp40, không. 3 (2010): 541–
548.
Nunes, Isabel L., Pedro M. Arezas, A. Sergio Miguel và Ana S.
Colim. “Xử lý tài liệu thủ công: Kiến thức và thực hành của những
người hành nghề về an toàn và sức khỏe Bồ Đào Nha.”Công việc39,
không. 4 (2011): 385–395.
Tweed, Diana. “Sự ra đời của bao bì hiện đại: Thùng, lon và
Chai.”Tạp chí Nghiên cứu Lịch sử Marketing4, không. 2 (2012): 245–
272.
Williams, Helen, Fredrik Wikstrom, Tobias Otterbring, Martin Lof-
gren, và Anders Gustafson. “Lý do gây lãng phí thực phẩm tại nhà
với sự chú ý đặc biệt đến bao bì.”Tạp chí Sản xuất sạch hơn 24
(2012): 141–148.

TRƯỜNG HỢP
TÌNH HUỐNG 11.1 CÔNG TY SỮA ADELAIDE
Công ty Sữa Adelaide (ADC) là một công ty chế biến sữa
của Úc. Nhà máy của nó gần Adelaide hiện đang sản
xuất sữa bột cho trẻ sơ sinh cho thị trường nội địa. Gần
đây, ADC đã giành được khách hàng quốc tế đầu tiên khi
một nhà bán lẻ ở Singapore đặt hàng 60.000 hộp sữa
bột loại 3 kg sẽ được giao dần trong 6 tháng.
Kế hoạch ban đầu của ADC (mà chúng tôi gọi là
Phương án A) là đóng gói sữa bột trong hộp thiếc tại nhà
máy của mình và vận chuyển hộp bằng đường biển đến
Singapore. Chi phí sản xuất của ADC, trước khi đóng gói và
hậu cần, là 3 USD/kg. Thiết kế thiếc hiện có là hình trụ và có
đường kính 21 cm và chiều cao bên ngoài là 22 cm. Mỗi hộp
có giá 3 đô la từ một nhà cung cấp vật liệu đóng gói địa
phương và nặng 0,3 kg. Do đó, mỗi hộp chứa đầy sữa bột
nặng 3,3 kg. Những hộp thiếc này sẽ phải được xếp vào
pallet và bọc co lại để chịu được hành trình trên biển, trước
khi được chất vào các công-te-nơ vận chuyển được kiểm
soát nhiệt độ. Kích thước bên trong của các container này
như sau: rộng 2,28 mét, cao 2,12 mét, dài 11,84 mét. Để xếp
chồng lên nhau và nằm vừa vặn trong một thùng chứa như
vậy, mỗi kiện hàng xếp trên pallet không được dài quá
1,067 mét, rộng 1,067 mét và cao 1 mét. Mỗi pallet gỗ (bao
gồm cả vật liệu bọc màng co) nặng 15 kg, giá 25 USD và chỉ
sử dụng được một lần.
Các công-ten-nơ chất đầy hàng sẽ được vận chuyển
bằng xe tải từ nhà máy chế biến đến Cảng Adelaide với chi
phí 500 USD/công-ten-nơ. Tổng trọng lượng lô hàng không
được vượt quá 20.000 kg mỗi container do hạn chế về trọng
lượng đường cao tốc. Chi phí bảo hiểm là 3% giá trị của lô
hàng sẵn sàng được xếp lên tàu ở Adelaide (tức là toàn bộ
chi phí của công ty cho đến thời điểm này). Chi phí vận
chuyển đường biển từ cảng Adelaide đến bất kỳ địa chỉ nào
ở Singapore là 2.500 USD mỗi container.
Đối với Phương án B, nhà cung cấp của ADC đã đề xuất
một thiết kế thiếc mới để có thể tăng mật độ pallet. Hộp thiếc
nặng 3 kg mới này cũng có dạng hình trụ, nhưng được đo
Chương 11 • Xử lý vật liệu và đóng gói221
Đường kính 19,4 cm và cao 24,5 cm. So với thiết kế hiện
có, thêm 20 hộp của thiết kế mới có thể được đóng gói
vào pallet tiêu chuẩn theo cách sắp xếp đóng gói hình
tam giác (tương tự như kiểu tổ ong). Tuy nhiên, hộp
thiếc được thiết kế lại này sẽ chỉ được mua với số lượng
nhỏ hơn cho thị trường quốc tế và do đó có giá cao hơn
một chút ở mức 3,1 đô la mỗi chiếc.
Để giảm lãng phí vật liệu đóng gói, ADC cũng đang đánh giá
Phương án C. Phương án này trước tiên liên quan đến việc vận
chuyển sữa bột với số lượng lớn (sử dụng các thùng phuy có thể xếp
chồng lên nhau không xếp chồng lên nhau được chất vào công-ten-
nơ vận chuyển) từ Adelaide đến Singapore. Mỗi chiếc trống hình trụ
kín khí, có chiều cao 1 mét và đường kính ngoài 0,75 mét, có sức
chứa 200 kg và nặng 32 kg khi trống. Mặc dù một thùng phuy mới
có giá 100 đô la, nhưng nó có thể được bán lại với giá 80 đô la ở
Singapore để người vận chuyển chất thải nguy hại tái sử dụng. Sau
đó, một nhà thầu đủ năng lực có thể được thuê ở Singapore để
đóng gói lại sữa bột thành các hộp 3 kg giống hệt các hộp trong Lựa
chọn A. Mặc dù nhà thầu đóng gói lại có thể cung cấp các hộp này
chỉ với 2 đô la mỗi hộp, nhưng họ sẽ tính thêm 0,5 đô la cho mỗi kg
để đóng gói lại và giao sữa bột tại địa phương đến kho của nhà bán
lẻ.
CÂU HỎI
1.Có bao nhiêu hộp sữa bột có thể được chất vào một
thùng theo phương án A?
2.Có bao nhiêu hộp sữa bột có thể được chất vào một
thùng theo phương án B?
3.Có bao nhiêu thùng sữa bột có thể được nạp vào một thùng
chứa theo Lựa chọn C?
4.Tổng chi phí giao sữa bột cho nhà bán lẻ theo
Phương án A là bao nhiêu?
5.Tổng chi phí giao sữa bột cho nhà bán lẻ theo
Phương án B là bao nhiêu?
6.Tổng chi phí giao sữa bột cho nhà bán lẻ theo
Phương án C là bao nhiêu?
7.Lựa chọn nào bạn muốn giới thiệu? Tại sao?
Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.com

14 LOGISTICS QUỐC TẾ

Mục tiêu học tập

14.1Để thảo luận về những ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với hậu cần quốc tế
14.2Giải thích tài liệu cũng như các điều khoản bán hàng và phương thức thanh toán cho các lô
hàng quốc tế
14.3Để phân biệt giữa các hoạt động độc đáo của các chuyên gia thương mại quốc tế
14.4Để minh họa các cân nhắc về vận chuyển và hàng tồn kho trong phân phối quốc tế
14,5Để giới thiệu với bạn về Chỉ số Hoạt động Logistics

Sự hiểu biết về hậu cần quốc tế là rất quan trọng do sự gia tăng to lớn của thương mại toàn cầu
trong thế kỷ XXI. Thật vậy, giá trị xuất khẩu hàng hóa thế giới đã tăng gấp ba lần kể từ đầu thế
kỷ 21, tăng từ khoảng 6,2 nghìn tỷ USD năm 2000 lên khoảng 19 nghìn tỷ USD năm 2014—bất
chấp suy thoái kinh tế toàn cầu trong năm 2008 và 2009.1Ở góc độ tương đối, tỷ lệ xuất khẩu
hàng hóa so vớitổng sản phẩm thế giới(tức là tổng sản phẩm quốc nội của tất cả các quốc gia)
đã tăng gấp đôi từ khoảng 12% năm 2000 lên khoảng 24% vào năm 2014.2
hậu cần quốc tế—các hoạt động hậu cần liên quan đến hàng hóa được bán xuyên biên giới quốc
gia—xảy ra trong các tình huống sau:

1.Một công ty xuất khẩu một phần sản phẩm được sản xuất hoặc trồng trọt—ví dụ: máy móc sản xuất giấy sang Thụy
Điển, lúa mì sang Nga hoặc than đá sang Nhật Bản.
2.Một công ty nhập khẩu nguyên liệu thô—chẳng hạn như gỗ bột giấy từ Canada—hoặc các sản phẩm chế tạo—
chẳng hạn như xe máy từ Ý hoặc Nhật Bản.
3.Hàng hóa được lắp ráp một phần ở một quốc gia và sau đó được vận chuyển đến một quốc gia khác, nơi
chúng được lắp ráp hoặc xử lý thêm. Ví dụ, một hãng dán tem linh kiện điện tử tại Mỹ. Nó vận chuyển
chúng đến một khu thương mại tự do ở Viễn Đông, nơi nhân công chi phí thấp lắp ráp chúng, sau đó
các bộ phận đã lắp ráp được đưa trở lại Hoa Kỳ để trở thành một phần của sản phẩm hoàn chỉnh.

4.công ty làtoàn cầutrong triển vọng và coi hầu hết tất cả các quốc gia đều là thị trường, nguồn cung cấp hoặc địa điểm
cho thị trường hoặc cho các hoạt động lắp ráp.
5.Do địa lý, thương mại nội địa của một quốc gia vượt qua biên giới nước ngoài, thường là trong mối ràng
buộc. Ví dụ, hàng hóa vận chuyển bằng xe tải giữa Detroit và Buffalo hoặc giữa Lower 48 tiểu bang và
Alaska, qua Canada, vận chuyển bằng tiền thế chân, có nghĩa là người vận chuyển xử lý chúng có
nghĩa vụ pháp lý đặc biệt để giữ chúng được niêm phong và đảm bảo rằng chúng không được phát
hành để bán hoặc sử dụng trong quốc gia mà họ đang đi qua. Các sản phẩm được vận chuyển trong
kho bảo lãnh không phải chịu thuế thông thường của quốc gia mà chúng đi qua.

1Tổ chức Thương mại Thế giới,Thống kê thương mại quốc tế, 2001 và 2015.
2Tínhtoán từ dữ liệu trong Tổ chức Thương mại Thế giới,Thống kê thương mại quốc tế, 2001 và 2014 cũng như dữ liệu từ Ngân hàng
Thế giới, 2014.

263
264Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Chương này bắt đầu với phần thảo luận về các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với hậu cần quốc tế,
và tiếp theo là xem xét ba vấn đề chính liên quan đến giao dịch trong hậu cần quốc tế, cụ thể là tài liệu, điều
khoản bán hàng và phương thức thanh toán. Tiếp theo là phần thảo luận của các chuyên gia thương mại
quốc tế chủ chốt, bao gồm các nhà giao nhận vận tải quốc tế và nhà đóng gói xuất khẩu. Sau đó, chương này
xem xét các cân nhắc về vận chuyển trong hậu cần quốc tế, tiếp theo là phần thảo luận về hàng tồn kho
thương mại quốc tế. Chương này kết thúc bằng việc thảo luận về một khái niệm hậu cần quốc tế mới nổi, Chỉ
số Hoạt động Hậu cần.

14.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

Học hỏi
Khách quan LOGISTICS QUỐC TẾ
Ảnh hưởng của môi trường vĩ môđề cập đến các lực lượng và điều kiện không thể kiểm soát mà một tổ
chức phải đối mặt và bao gồm các yếu tố văn hóa, nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, chính trị và công nghệ.3
Mặc dù các yếu tố môi trường vĩ mô này mang lại nhiều thách thức khác nhau trong thị trường nội địa của
một tổ chức, nhưng chúng thậm chí còn mang đến những thách thức lớn hơn khi kinh doanh bên ngoài thị
trường quê hương của một tổ chức. Ví dụ, nhiều quốc gia có các quy định và luật liên quan đến ô nhiễm
không khí; tuy nhiên, bản chất của các quy định và luật này cũng như mức độ thực thi chúng không đồng
nhất giữa các quốc gia.
Một cuộc thảo luận toàn diện về ảnh hưởng của cả sáu yếu tố môi trường đối với hậu cần quốc
tế nằm ngoài phạm vi của bài viết này. Tuy nhiên, để giúp bạn hiểu được các yếu tố môi trường vĩ mô
có thể tác động đến hậu cần quốc tế như thế nào, chúng ta sẽ xem xét ba ảnh hưởng đó, đó là các yếu
tố chính trị, kinh tế và văn hóa.

Yếu tố chính trị

Hạn chế chính trị đối với thương mại quốc tế có thể dưới nhiều hình thức. Nhiều quốc gia cấm một số loại vận chuyển
có thể gây nguy hiểm cho an ninh quốc gia của họ; ví dụ, Hoa Kỳ không vận chuyển thiết bị quân sự hoặc vật liệu
chiến lược đến một số quốc gia, chẳng hạn như Iran và Bắc Triều Tiên. Tương tự như vậy, các quốc gia riêng lẻ có thể
liên kết với nhau để gây áp lực buộc một quốc gia khác không trở thành nhà cung cấp tích cực các vật liệu có thể
được sử dụng để chế tạo vũ khí hạt nhân. Một số quốc gia hạn chế dòng tiền chảy ra vì nền kinh tế của một quốc gia
sẽ bị ảnh hưởng nếu nhập khẩu nhiều hơn xuất khẩu trong một thời gian dài. Các quy định này không liên quan đến
các mặt hàng cụ thể; thay vào đó, họ quan tâm đến việc hạn chế dòng tiền chảy ra. Tất cả hàng nhập khẩu đều cần có
sự chấp thuận trước và hàng hóa đến mà không có sự chấp thuận trước sẽ không được phép nhập cảnh.

Một hạn chế chính trị tương đối phổ biến đối với thương mại liên quan đếnthuế quan, hoặc các loại thuế mà
chính phủ áp dụng đối với việc nhập khẩu một số mặt hàng nhất định. Thuế quan thường được thiết lập để bảo vệ
các nhà sản xuất, nhà sản xuất hoặc người trồng trọt trong nước và một khi hàng rào thuế quan được xây dựng,
chúng không dễ bị phá bỏ. Đôi khi, mức thuế mà quốc gia nhập khẩu áp dụng khác nhau tùy theo quốc gia nơi hàng
hóa đến và từ quan điểm tìm nguồn cung ứng quốc tế, điều này có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản
xuất.
Một nhóm hạn chế chính trị khác đối với thương mại có thể được phân loại làkhông có rào cản về thuế, đề
cập đến các hạn chế khác ngoài thuế quan được áp dụng cho các sản phẩm nhập khẩu.4Một loại hàng rào phi thuế
quan làhạn ngạch nhập khẩu, giới hạn số lượng hoặc sản phẩm (theo đơn vị hoặc theo giá trị) có thể được nhập
khẩu từ bất kỳ quốc gia nào trong một khoảng thời gian. Sức khỏe và sự an toàn của người dân một quốc gia thường
cung cấp những lý do “thuận tiện” để áp dụng các hàng rào phi thuế quan. Nhiều quốc gia quan tâm đến việc ngăn
chặn sự lây lan của các bệnh thực vật và động vật và do đó kiểm tra các mặt hàng hoặc sản phẩm khác nhau để đảm
bảo rằng chúng không chứa những vấn đề này. Nếu tài liệu được tìm thấy để

3http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=M

4Philip R. Cateora, Mary C. Gilly và John L. Graham,Tiếp thị quốc tế,tái bản lần thứ 15 (New York: McGraw-Hill Irwin, 2010).
 Chương 14 • Logistics quốc tế265

bị nhiễm khuẩn, nó không thể vào nước cho đến khi nó được làm sạch. Các sản phẩm khác có thể bị
cấm nhập cảnh vì chúng không đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn. Ví dụ, vì nguy cơ xảy ra động đất ở
Nhật Bản, tủ lạnh thẳng đứng phải được chế tạo để chúng có thể đứng thẳng, ngay cả khi bị nghiêng
tới 10 độ.
cấm vận, hoặc cấm buôn bán giữa các quốc gia cụ thể, là một hạn chế chính trị khác đối
với thương mại và thường là kết quả của căng thẳng chính trị. Ví dụ, thương mại của Hoa Kỳ với
Cuba đã bị cấm từ cuối những năm 1950 (tương ứng với việc Fidel Castro lên làm thủ tướng
Cuba và thành lập chính phủ cộng sản). Mặc dù Mỹ và Cuba đã khôi phục quan hệ ngoại giao
vào năm 2015, nhưng lệnh cấm vận thương mại khó có thể được dỡ bỏ trong thời gian ngắn do
sự phản đối chính trị mạnh mẽ ở Mỹ.5Theo cách tương tự, do căng thẳng chính trị kéo dài, Israel
và một số quốc gia Ả Rập không giao thương với nhau, và lệnh cấm vận này đã được mở rộng để
bao gồm các quốc gia có thiện cảm hoặc hỗ trợ cho Israel.

Tuy nhiên, một cân nhắc chính trị khác ảnh hưởng đến hậu cần quốc tế là mức độ tham gia của chính phủ liên
bang vào thương mại xuyên biên giới. Các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động ngoại thương thường có thể thấy
rằng vai trò của chính phủ liên bang quan trọng hơn trong các giao dịch trong nước, và kết quả là các bên mua và
bán không phải lúc nào cũng được tự do ký kết các điều khoản phù hợp với nhu cầu của họ. Một phần, điều này là do
hầu hết các công ty được phát triển đầu tiên ở thị trường nội địa và coi tất cả các biện pháp kiểm soát hiện có của
chính phủ là một yếu tố nhất định. Khi một công ty mở rộng ra ngoài thị trường nội địa của mình, nó nhận thấy các
yêu cầu khác nhau đối với từng quốc gia mà công ty muốn giao dịch.
Các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực hậu cần quốc tế cũng biết rằng chính phủ liên bang thường tham gia
nhiều hơn vào vận tải quốc tế hơn là vận tải nội địa. Một lý do cho điều này là các hãng vận tải biển và các hãng hàng
không quốc tế có thể hoạt động như những phần mở rộng của nền kinh tế của một quốc gia và hầu hết doanh thu
mà họ nhận được đều chảy vào nền kinh tế của quốc gia đó. Đối với quốc gia đó, vận tải quốc tế có chức năng như
một hoạt động xuất khẩu với những tác động có lợi đối với nền kinh tế của quốc gia đó.cán cân thanh toán (hệ
thống tài khoản ghi lại các giao dịch tài chính quốc tế của một quốc gia6). Tuy nhiên, đối với quốc gia ở đầu bên kia
của lô hàng, tác động ngược lại vì quốc gia đó phải nhập khẩu dịch vụ vận tải và điều này có tác động bất lợi đến vị
thế cán cân thanh toán của quốc gia đó. Một số quốc gia có cán cân thanh toán rất yếu sẽ cấp giấy phép nhập khẩu
hoặc cho phép với điều kiện hàng hóa di chuyển trên tàu hoặc máy bay treo cờ của quốc gia đó, có nghĩa là quốc gia
đó chỉ nhập khẩu hàng hóa chứ không yêu cầu dịch vụ vận chuyển để mang chúng.7Các tình huống như thế này
quyết định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ.

Một khía cạnh khác của sự tham gia của chính phủ liên bang vào thương mại xuyên biên giới là nhiều
quốc gia cung cấp trợ cấp, đào tạo các sĩ quan hàng hải thương nhân của riêng họ, chịu một phần chi phí
đóng tàu thương mại và tham gia vào các hoạt động khác để thúc đẩy đội tàu buôn của họ. Các chính phủ
cũng hỗ trợ các hãng hàng không của họ thông quaưu đãi hàng hóacác quy tắc, yêu cầu một tỷ lệ lưu lượng
nhất định để di chuyển trên các tàu treo cờ của một quốc gia.
Trong lịch sử, nhiều hãng hàng không quốc tế được sở hữu và điều hành bởi chính phủ quốc gia của
họ; ví dụ bao gồm Air India, Air China và Alitalia (thuộc sở hữu của chính phủ Ý). Tuy nhiên, trong 30 năm qua,
một số hãng vận tải quốc tế thuộc sở hữu của chính phủ đã chuyển sang khu vực tư nhân, một quá trình
được gọi là tư nhân hóa. Ví dụ, British Airways (trước đây là British Overseas Airways Corporation, hay BOAC)
được chính phủ Anh tư nhân hóa vào cuối những năm 1980, Kenya Airlines được chính phủ Kenya tư nhân
hóa vào giữa những năm 1990 và SriLankan Airlines được tư nhân hóa vào cuối những năm 1990.

5www.cfr.org/cuba/us-cuba-relations/p11113.

6Cateora, Gilly và Graham, Tiếp thị quốc tế, tái bản lần thứ 15.
7Như được sử dụng ở đây, treo cờ của một quốc gia đồng nghĩa với việc thuộc sở hữu của các tổ chức tư nhân hoặc công cộng trong quốc gia đó.
266Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Những yếu tố kinh tế

Một số yếu tố kinh tế khác nhau—biến động tiền tệ, quy mô thị trường, thu nhập, cơ sở hạ tầng và hội
nhập kinh tế, trong số những yếu tố khác—tác động đến thương mại quốc tế và hậu cần quốc tế. Xem
xét biến động tiền tệ hoặc thay đổi giá trị tương đối của tiền tệ. Khi đồng tiền của một quốc gia yếu so
với các đồng tiền khác, việc nhập khẩu sản phẩm trở nên tốn kém hơn, nhưng xuất khẩu thường tăng
mạnh; khi đồng tiền của một quốc gia mạnh so với các đồng tiền khác, điều ngược lại sẽ xảy ra.

Dân số là một đại diện cho quy mô thị trường và bạn có thể nhớ lại từChương 9rằng Trung
Quốc và Ấn Độ là hai quốc gia đông dân nhất thế giới. Thật vậy, Trung Quốc và Ấn Độ mỗi nước
có dân số trên 1,2 tỷ người và hai nước cộng lại chiếm khoảng một phần ba dân số thế giới. Từ
góc độ dân số, Trung Quốc và Ấn Độ có thể là những thị trường hấp dẫn tiềm năng vì quy mô
tuyệt đối và tương đối của chúng.
Mặc dù tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của cả Trung Quốc và Ấn Độ đã tăng nhanh trong 15 năm qua,
GDP bình quân đầu người của Trung Quốc là khoảng 14.300 USD và GDP bình quân đầu người của Ấn Độ là
khoảng 6.300 USD.số 8Số liệu GDP bình quân đầu người có ý nghĩa tiềm năng đối với các sản phẩm có sẵn ở
các quốc gia cụ thể. Một chiến lược tiếp thị ở các quốc gia có GDP bình quân đầu người tương đối thấp, chẳng
hạn như Ấn Độ, liên quan đến các gói sản phẩm sử dụng một lần, được gọi làgói, bởi vì mọi người có thể
không đủ khả năng để mua sản phẩm với số lượng lớn hơn. Từ góc độ hậu cần, các gói sử dụng một lần yêu
cầu bao bì khác và dễ thất lạc cũng như dễ bị đánh cắp hơn so với các sản phẩm được bán với số lượng lớn.

Cơ sở hạ tầng hậu cần của một quốc gia là một yếu tố kinh tế khác có thể tác động đến hậu cần quốc
tế. chúng tôi đã học trongChương 12rằng cơ sở hạ tầng giao thông vận tải ở Brazil, Trung Quốc, Đức, Nigeria
và Hoa Kỳ khá khác nhau và những khác biệt này có ý nghĩa quan trọng đối với thương mại xuyên biên giới. Ví
dụ, việc thiếu các đường băng sân bay dài 10.000 foot có thể hạn chế khả năng của một quốc gia tham gia
vào các hoạt động vận chuyển quốc tế đường dài đối với các sản phẩm có giá trị cao hơn. Kho bãi, một thành
phần cơ sở hạ tầng hậu cần quan trọng khác, cũng rất khác nhau giữa các quốc gia. Ví dụ, kho bãi ở Trung
Quốc và Ấn Độ có xu hướng sử dụng nhiều lao động hơn ở nhiều nước phương Tây. Theo cách tương tự,
phần lớn các nhà kho ở Trung Quốc và Ấn Độ thiếu hệ thống quản lý kho và các công cụ thu thập dữ liệu tự
động như mã vạch và máy quét có xu hướng hạn chế.9
Hội nhập kinh tế là yếu tố kinh tế cuối cùng mà chúng ta sẽ thảo luận về logistics quốc tế.
Có nhiều mức độ hội nhập kinh tế khác nhau, từ một khu vực thương mại tự do (như Hiệp định
Thương mại Tự do Bắc Mỹ) tập trung vào việc dỡ bỏ các rào cản thương mại giữa các nước tham
gia, đến một liên minh kinh tế (như Liên minh Châu Âu) hợp nhất các chính sách kinh tế giữa các
thành viên quốc gia và cho phép di chuyển tự do hàng hóa, dịch vụ và các yếu tố sản xuất giữa
các quốc gia thành viên.10
Trong khi thảo luận toàn diện về hội nhập kinh tế nằm ngoài phạm vi của văn bản này, nhiều
quốc gia vẫn tiếp tục khám phá các loại hình hội nhập kinh tế khác nhau. Ví dụ: tại thời điểm xuất bản,
Albania, Macedonia, Montenegro, Serbia và Thổ Nhĩ Kỳ hiện là những ứng cử viên gia nhập Liên minh
Châu Âu (EU). Hiện tại 28 quốc gia đã được kết nạp vào EU, trong đó Croatia là quốc gia gần đây nhất
vào năm 2013. Vào giữa năm 2016, Vương quốc Anh đã bỏ phiếu rời khỏi EU và những tác động hậu
cần của lựa chọn này sẽ diễn ra trong những năm tới.
Ý nghĩa hậu cần tiềm năng của hội nhập kinh tế bao gồm giảm các yêu cầu về tài liệu,
giảm thuế quan và thiết kế lại mạng lưới phân phối. Ví dụ, bạn có thể nhớ lại từChương 9
rằng Ba Lan và Cộng hòa Séc đã trở thành địa điểm phân phối ưa thích với sự mở rộng về
phía đông của Liên minh châu Âu.

số 8CIA World Factbook, 2016.

9Hiệp sĩ Frank,Hậu cần và kho bãi Ấn Độ, Báo cáo (2014).
10Michael R. Czinkota và Ilkka A. Ronkainen,Tiếp thị quốc tế, tái bản lần thứ 10. (Mason, OH: Cengage Learning, 2012), Chương
4.
 Chương 14 • Logistics quốc tế267

Yếu tố văn hóa

Những cân nhắc về văn hóa sẽ là ảnh hưởng môi trường vĩ mô cuối cùng đối với hậu cần quốc tế sẽ được
thảo luận và những ảnh hưởng văn hóa bao gồm tôn giáo, giá trị, nghi lễ, tín ngưỡng và ngôn ngữ. Chúng ta
sẽ xem xét ba yếu tố văn hóa—ngôn ngữ, ngày lễ quốc gia và định hướng thời gian—và những tác động tiềm
ẩn của chúng đối với hậu cần quốc tế.
Về ngôn ngữ, những người xếp dỡ hàng hóa có thể không đọc và hiểu được ngôn ngữ của nước xuất
khẩu, và không có gì lạ khi những người xếp dỡ hàng hóa ở một số quốc gia không biết chữ. Do đó, các ký
hiệu cảnh báo, thay vì viết, phải được sử dụng (xemHình 14.1). Hàng hóa di chuyển trên tàu biển có các dấu
hiệu riêng biệt xác định người gửi hàng, người nhận hàng, điểm đến và số kiện (trong lô hàng nhiều kiện).
Một số thùng các-tông và thùng vận chuyển quốc tế được đánh dấu bằng thứ trông giống nhãn hiệu gia súc,
là nhãn hiệu của người gửi hàng và hình vẽ nhãn hiệu này cũng xuất hiện trên tài liệu. Dấu của người gửi
hàng được sử dụng ở những khu vực mà công nhân bến tàu không thể đọc được nhưng cần một phương
pháp để giữ các tài liệu và lô hàng cùng nhau.
Đối với hàng hóa nội địa, phải cẩn thận để không xác định được các mặt hàng có thể ăn cắp được. Điều
này có thể bao gồm việc thay đổi các biểu tượng vài tháng một lần.Hình 14.2hiển thị một gói hàng với các
dấu hiệu khác nhau cần thiết để di chuyển trong thương mại xuyên biên giới. Vận đơn, danh sách đóng gói,
thư tín dụng và các tài liệu khác liên quan đến lô hàng phải có các dấu hiệu tương tự. Lưu ý rằng

Hình 14.1 Một số ký hiệu được sử dụng để đóng gói các lô hàng xuất khẩu Nguồn:Fotolia.
268Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Xử lý dấu

thận trọng
điểm

của người gửi hàng

đánh dấu, điểm đến, Dấu hiệu của người gửi hàng

và số thứ tự

cổng vào

Cân nặng Số lượng Quốc gia

đánh dấu gói và nguồn gốc
kích thước của trường hợp

Hình 14.2 Một kiện hàng được đánh dấu để xuất khẩuNguồn:© Giáo dục Pearson.

các dấu hiệu trên hộp được tính bằng inch và mét. Cả trọng lượng và kích thước đều được đưa
ra vì mật độ là yếu tố quyết định phí vận chuyển quốc tế.
Các ngày lễ quốc gia là một khía cạnh văn hóa khác có thể ảnh hưởng đến hiệu lực và hiệu quả
của hậu cần quốc tế. Ví dụ, hãy xem xét Tết Nguyên đán, không giống như Tết mà nhiều bạn đã quen
thuộc, không diễn ra vào ngày 1 tháng Giêng. Thay vào đó, vì Tết Nguyên đán dựa trên âm lịch nên nó
có một khởi đầu khác. ngày mỗi năm (xemBảng 14.1). Ngoài ra, Tết Nguyên đán có đặc điểm là khoảng
thời gian ăn mừng kéo dài 15 ngày khi nhiều doanh nghiệp đóng cửa—một tình huống ảnh hưởng
đến các chuyến hàng vào, ra và vào Trung Quốc trong khoảng thời gian đó.

Đối với định hướng thời gian, một số nền văn hóa xem thời gian là tuyến tính và là nguồn tài nguyên
có thể được quản lý, phân bổ, sử dụng và lãng phí. Theo định hướng thời gian này, tính đúng giờ là một
thuộc tính quan trọng và có thể được vận hành trong các số liệu hậu cần chẳng hạn như dịch vụ đúng giờ
cũng như thông qua việc triển khai các hệ thống chỉ trong thời gian. Tuy nhiên, các quốc gia khác có định
hướng thời gian rất khác nhau. Ví dụ, một số quốc gia xem thời gian là hình tròn, thay vì tuyến tính, và dưới
góc độ này, ngày nay không khác nhiều so với ngày hôm qua; tương tự, ngày mai không khác nhiều so với
ngày hôm nay. Từ góc độ hoạt động, định hướng thời gian vòng tròn có nghĩa là những gì không hoàn thành
hôm nay có thể được hoàn thành vào ngày mai và do đó, “lịch trình thời gian” (ví dụ: lịch trình sản xuất, lịch
trình lấy hàng và giao hàng) thường được xem là hướng dẫn,

BẢNG 14.1 Ngày bắt đầu cho Tết Nguyên Đán 2018–2023

Năm Ngày bắt đầu

2018 ngày 16 tháng 2

2019 ngày 5 tháng 2

2020 25 tháng 1
2021 ngày 12 tháng 2

2022 01 Tháng 2
2023 ngày 22 tháng giêng

Nguồn:www.Chinesenewyearsinfo/Chinese-new-year-calendar.php
 Chương 14 • Logistics quốc tế269

14.2
TÀI LIỆU QUỐC TẾ11 Học hỏi
Khách quan
Hậu cần quốc tế liên quan đến một hệ thống trong đó các luồng tài liệu là một phần của
luồng hậu cần chính giống như luồng sản phẩm. Các công ty xuất khẩu sản phẩm từ quốc
gia của họ để bán ở các quốc gia khác sẽ sớm nhận thấy rằng việc chuẩn bị tài liệu cần
thiết, tập hợp tài liệu và đảm bảo rằng tài liệu đến đúng nơi và khi cần thiết là một thách
thức khá lớn. Mặc dù các lô hàng nội địa có thể chỉ yêu cầu một vài tài liệu, nhưng các lô
hàng xuất khẩu thường yêu cầu khoảng 10 tài liệu và đối với một số giao dịch xuyên biên
giới, có thể yêu cầu hơn 100 tài liệu riêng biệt!
Tài liệu có thể hoạt động như một hàng rào phi thuế quan theo nghĩa là tất cả các tài liệu cần
thiết được yêu cầu tại điểm nhập khẩu. Việc không làm điều này có thể gây ra sự chậm trễ hoặc trong
một số trường hợp dẫn đến việc lô hàng bị cơ quan hải quan của nước nhập khẩu tịch thu. Hơn nữa,
chỉ cần có tất cả các tài liệu cần thiết thường chỉ là điểm khởi đầu; tổ chức xuất khẩu có thể được
hướng dẫn cụ thể, chẳng hạn như ngôn ngữ liên quan cũng như các loại và kích cỡ phông chữ phù
hợp, để hoàn thành tài liệu.
Với vô số chứng từ có thể được sử dụng cho các lô hàng quốc tế, chỉ có thể thảo luận về một số
chứng từ được sử dụng phổ biến nhất và chúng ta sẽ xem xét hóa đơn thương mại, giấy chứng nhận
xuất xứ, tờ khai xuất khẩu của người gửi hàng và thư hướng dẫn của người gửi hàng . MỘThóa đơn
thương mạivề bản chất tương tự như vận đơn nội địa theo nghĩa là hóa đơn thương mại tóm tắt toàn
bộ giao dịch và chứa (nên chứa) thông tin chính để bao gồm mô tả hàng hóa, điều kiện bán hàng và
phương thức thanh toán (sẽ được thảo luận trong phần tiếp theo), số lượng lô hàng, phương thức vận
chuyển, v.v. Hóa đơn thương mại thường là chứng từ quan trọng nhất đối với cơ quan hải quan. MỘT
giấy chứng nhận xuất xứchỉ định (các) quốc gia nơi một sản phẩm được sản xuất và có thể được
chính phủ yêu cầu cho các mục đích kiểm soát hoặc bởi nhà xuất khẩu để xác minh địa điểm sản xuất.

MỘTtờ khai xuất khẩu của người gửi hàng (SED)chứa dữ liệu giao dịch xuất khẩu có liên quan,
chẳng hạn như (các) phương thức vận chuyển, người tham gia giao dịch và mô tả về những gì đang được
xuất khẩu. SED thường được dùng làm cơ sở cho số liệu thống kê xuất khẩu chính thức của một quốc gia.
MỘTthư hướng dẫn của người gửi hàng (SLI)thường đi kèm với SED và cung cấp hướng dẫn vận chuyển rõ
ràng. Ví dụ: SLI có thể cho biết bên nào sẽ nhận tài liệu nào, phương thức hoặc lộ trình vận chuyển, loại bảo
hiểm nào cần mua và (các) công ty bảo hiểm nào sẽ sử dụng.
Trước khi kết thúc phần thảo luận của chúng ta về các yêu cầu chứng từ liên quan đến vận chuyển
quốc tế, cần đề cập đến các hiệp định thương mại tự do. Mặc dù một số hiệp định thương mại tự do đã dẫn
đến việc giảm các yêu cầu về tài liệu, nhưng một số hiệp định khác thực sự dẫn đếntăng trong tài liệu, điều
này có thể làm mất đi mục đích chính của các hiệp định này, cụ thể là tạo thuận lợi cho thương mại giữa các
nước tham gia.
Ví dụ, hãy xem xét Hiệp định Thương mại Tự do Hoa Kỳ và Trung Mỹ (CAFTA), có hiệu lực vào
năm 2005. Để nhận được mức thuế thuận lợi được quy định trong hiệp định này, các tổ chức cung cấp
tài liệu phong phú, bắt đầu bằng giấy chứng nhận xuất xứ chi tiết được hỗ trợ bởi bản khai có tuyên
thệ từ những người tham gia chuỗi cung ứng khác nhau như nhà cung cấp và nhà sản xuất. Ngược lại,
các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc cần ít tài liệu hơn nhiều.12

Điều khoản bán hàng

Lựa chọnđiều khoản bán hàngliên quan đến các bên làm việc trong kênh đàm phán, xem xét các
kênh hậu cần khả thi và xác định thời gian và địa điểm chuyển những thứ sau giữa người mua và
người bán:

11Tàiliệu trong phần này được lấy từ Donald F. Wood, Anthony Barone, Paul R. Murphy và Daniel L. Wardlow, hậu cần
quốc tế, tái bản lần 2. (New York: Amacom, 2002), Chương 12.
12Alan M. Field, “Quá phức tạp?”Tạp chí Thương mại,Ngày 16 tháng 5 năm 2005, 16–18.
270Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

1.Hàng hóa vật chất (kênh hậu cần)

2.Thanh toán tiền hàng, cước phí vận tải, bảo hiểm hàng hóa quá cảnh (kênh tài chính)
3.Quyền sở hữu hợp pháp đối với hàng hóa (kênh sở hữu)
4.Tài liệu cần thiết (kênh tài liệu)
5.Trách nhiệm kiểm soát hoặc chăm sóc hàng hóa quá cảnh, chẳng hạn như trong trường hợp gia
súc (kênh hậu cần).

Chuyển giao có thể được chỉ định theo thời gian lịch, vị trí địa lý hoặc hoàn thành một số nhiệm
vụ. Người ta phải suy nghĩ về cả thời gian và địa điểm.
Vào những năm 1930, Phòng Thương mại Quốc tế đã phát triển và sau đó đã sửa đổi định kỳ các điều
khoản bán hàng cho các lô hàng quốc tế. Trong quá khứ gần đây, các điều khoản bán hàng này, thường được
gọi làIncoterms, được thực hiện vào đầu thập kỷ mới, chẳng hạn như Incoterms 1990 và Incoterms 2000.
Bản sửa đổi gần đây nhất, Incoterms 2010, có hiệu lực vào ngày 1 tháng 1 năm 2011 và nó phản ánh sự mở
rộng nhanh chóng của thương mại toàn cầu, đặc biệt tập trung vào hàng hóa được cải thiện an ninh và các
xu hướng mới trong vận tải xuyên biên giới.13
Hai thay đổi quan trọng với Incoterms 2010 liên quan đến (1) sắp xếp các điều khoản theo phương
thức vận tải và (2) sử dụng các điều khoản trong cả vận tải quốc tế và nội địa. Đối với các điều khoản trước
đây, Incoterms hiện được phân thành Nhóm 1 (áp dụng cho mọi phương thức vận tải) và Nhóm 2 (chỉ áp
dụng cho vận tải đường biển và đường thủy nội địa). Hai nhóm này và các điều khoản Incoterms tương ứng
của chúng sẽ được liệt kê và mô tả trong các đoạn sau.14

Nhóm 1: Điều khoản áp dụng cho mọi phương thức vận tải

EXW (xuất xưởng)

Người bán hoàn thành nghĩa vụ của mình bằng cách có sẵn hàng hóa để người mua đến lấy tại cơ sở của mình hoặc một địa
điểm được chỉ định khác (ví dụ: nhà máy, nhà kho, v.v.). Người mua chịu mọi rủi ro và chi phí bắt đầu từ khi anh ta nhận sản
phẩm tại địa điểm của người bán cho đến khi sản phẩm được giao đến địa điểm của anh ta.

FCA (Nhà cung cấp dịch vụ miễn phí)

Người bán giao hàng đã thông quan xuất khẩu cho người chuyên chở do người mua chỉ định hoặc một bên khác
được ủy quyền nhận hàng tại cơ sở của người bán hoặc một địa điểm chỉ định khác. Người mua chịu mọi rủi ro và chi
phí với việc vận chuyển hàng hóa đến điểm đến cuối cùng bao gồm vận chuyển sau khi giao hàng cho hãng vận
chuyển và bất kỳ khoản phí hải quan nào để nhập khẩu sản phẩm vào nước ngoài.

CPT (Cước phí trả cho)

Người bán làm thủ tục thông quan xuất khẩu hàng hóa và giao hàng cho người chuyên chở hoặc người khác
do người bán chỉ định tại địa điểm giao hàng quy định. Người bán chịu trách nhiệm về chi phí vận chuyển liên
quan đến việc giao hàng đến nơi đến quy định nhưng không chịu trách nhiệm mua bảo hiểm.

CIP (Vận chuyển và bảo hiểm trả cho)

Người bán làm thủ tục thông quan xuất khẩu hàng hóa và giao hàng cho người chuyên chở hoặc
người khác do người bán chỉ định tại địa điểm giao hàng quy định. Người bán chịu trách nhiệm về chi
phí vận chuyển liên quan đến việc giao hàng và mua bảo hiểm tối thiểu đến nơi đến được chỉ định.

DAT (Giao tại ga)

Người bán thông quan hàng hóa để xuất khẩu và chịu mọi rủi ro và chi phí liên quan đến việc giao
hàng và dỡ hàng tại bến cảng hoặc nơi đến quy định. Người mua chịu trách nhiệm cho tất cả các chi
phí và rủi ro kể từ thời điểm này trở đi, bao gồm cả việc làm thủ tục thông quan hàng hóa để nhập
khẩu tại nước đến được chỉ định.

13Export.gov—Incoterms 2010.
14Thông tin này đến từ Export.gov—Incoterms 2010.
 Chương 14 • Logistics quốc tế271

DAP (Giao tận nơi)

Người bán làm thủ tục thông quan hàng hóa để xuất khẩu và chịu mọi rủi ro và chi phí liên quan
đến việc đưa hàng hóa đến nơi đến quy định mà không dỡ hàng. Người mua chịu trách nhiệm
về mọi chi phí và rủi ro liên quan đến việc dỡ hàng và làm thủ tục hải quan để nhập hàng vào
quốc gia đích đến.

DDP (Giao hàng đã nộp thuế)

Người bán chịu mọi rủi ro và chi phí liên quan đến việc giao hàng đến nơi đến quy định sẵn sàng
để dỡ hàng và làm thủ tục nhập khẩu.

Nhóm 2: Các điều khoản chỉ áp dụng cho vận tải đường biển và đường thủy nội địa

FAS (Miễn phí đi cùng tàu)

Người bán làm thủ tục thông quan hàng hóa để xuất khẩu và giao hàng khi hàng hóa được đặt dọc mạn tàu
tại cảng bốc hàng quy định. Người mua chịu mọi rủi ro và chi phí đối với hàng hóa từ thời điểm này trở đi.

FOB (Free on Board)

Người bán làm thủ tục thông quan hàng hóa để xuất khẩu và giao hàng khi hàng hóa đã lên tàu tại cảng bốc
hàng quy định. Người mua chịu mọi rủi ro và chi phí đối với hàng hóa kể từ thời điểm này trở đi.

CFR (Chi phí và cước phí)

Người bán làm thủ tục thông quan hàng hóa để xuất khẩu và giao hàng khi hàng hóa đã lên tàu
tại cảng gửi hàng. Người bán chịu chi phí vận chuyển đến cảng đích quy định. Người mua chịu
mọi rủi ro đối với hàng hóa kể từ thời điểm hàng hóa được giao lên tàu tại cảng gửi hàng.

CIF (Chi phí, Bảo hiểm và Vận chuyển)

Người bán làm thủ tục thông quan hàng hóa để xuất khẩu và giao hàng khi hàng hóa đã lên tàu tại
cảng gửi hàng. Người bán chịu chi phí vận tải và bảo hiểm đến cảng đích quy định. Yêu cầu bảo hiểm
của người bán chỉ dành cho phạm vi bảo hiểm tối thiểu. Người mua chịu trách nhiệm về mọi chi phí
liên quan đến việc dỡ hàng tại cảng đến quy định và thông quan hàng hóa để nhập khẩu. Rủi ro được
chuyển từ người bán sang người mua khi hàng hóa đã lên tàu tại cảng gửi hàng.
Mặc dù việc sử dụng Incoterms là không bắt buộc nhưng chúng thường được các cơ quan pháp luật cũng
như người mua và người bán trên toàn thế giới chấp nhận. Ngoài ra, có thể chấp nhận sử dụng các phiên bản trước
của Incoterms, nhưng cả hai bên phải chỉ rõ phiên bản nào đang được sử dụng (ví dụ: Incoterms 2010, Incoterms
2000, Incoterms 1990, v.v.).

Các phương thức thanh toán15

Đối với các giao dịch quốc tế,các phương thức thanh toánđề cập đến cách thức mà người bán sẽ được
người mua thanh toán và các phương thức thanh toán trong hậu cần quốc tế khó khăn hơn nhiều so với hậu
cần trong nước. Mục tiêu của người mua và người bán quốc tế gần giống với mục tiêu của người mua và
người bán trong nước—người mua muốn nhận sản phẩm đã được trả tiền và người bán muốn được trả tiền.
Tuy nhiên, những thay đổi bất thường của thương mại quốc tế, chẳng hạn như vận chuyển chậm trễ và rủi ro
kinh tế và chính trị của các quốc gia cụ thể, ảnh hưởng đến khả năng đạt được thành công các mục tiêu này.
Hơn nữa, tài liệu không chính xác cho các lô hàng quốc tế cũng như tài liệu có thông tin không chính xác có
thể khiến người bán không được người mua thanh toán.
Có bốn phương thức thanh toán quốc tế riêng biệt—trả trước bằng tiền mặt, thư tín dụng, hối
phiếu và mở tài khoản—và tương tự như các điều khoản bán hàng, các phương thức thanh toán khác
nhau mang lại mức độ rủi ro khác nhau cho các bên liên quan. Ví dụ, mặc dù tiền mặt trả trước là

15Tàiliệu trong phần này phần lớn được rút ra từ Jim Sherlock và Jonathan Reuvid, biên tập viên,Sổ tay Thương mại Quốc tế(
Edinburgh, UK: Nhà xuất bản GMB, 2005), Phần 8.
272Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

QUẬN COLUMBIA
CÔNG TY BẢO HIỂM BẮT BUỘC
THƯ TÍN DỤNG KHÔNG HẤP DẪN

Thư tín dụng số (00001) Ngân hàng ABC

Ngày Địa chỉ
Thành bang

Ủy viên
Cục Bảo hiểm, Chứng khoán và Ngân hàng Lưu ý:
Joyce Lewis
810 First Street, NE, Suite 701
Washington, DC 20002

Ủy viên:

1. Bằng văn bản này, chúng tôi thiết lập THƯ TÍN DỤNG KHÔNG THỂ TUYỆT ĐỐI của chúng tôi có lợi cho bạn đối với tài khoản của
___________________________ lên đến tổng số tiền _________________ có sẵn theo (các) hối phiếu của bạn được ký phát ngay cho chúng tôi, mang số của
THƯ TÍN DỤNG KHÔNG HẤP DẪN này số. (00001). THƯ TÍN DỤNG này sẽ hết hạn tại Phòng Thư tín dụng của chúng tôi, ________________________
vào lúc chúng tôi kết thúc hoạt động kinh doanh vào _________________________________ trừ khi được gia hạn sau đây.

2. THƯ TÍN DỤNG này được phát hành theo quy định tại Mục 7 (d) của Đạo luật Công ty Bảo hiểm Bị bắt năm 2004, và thay mặt cho
___________________________ (tên của người bị bắt) nêu trên đang xin cấp giấy chứng nhận có thẩm quyền tham gia trong lĩnh vực kinh
doanh bảo hiểm ở Quận Columbia với tư cách là một công ty bảo hiểm nội bộ. Chúng tôi hiểu và đồng ý rằng
______________________________ (tên của người bị bắt giữ) không có nghĩa vụ hoàn trả cho chúng tôi và chúng tôi không có quyền đối với
bất kỳ khoản tiền nào do chúng tôi nắm giữ đối với _______________________ (tên của người bị giam giữ) trong trường hợp THƯ TÍN
DỤNG này được rút xuống, toàn bộ hoặc một phần. Bằng cách phát hành THƯ TÍN DỤNG này, chúng tôi từ bỏ mọi luật chung,

3. Điều kiện của THƯ TÍN DỤNG là nó sẽ tự động được gia hạn thêm các khoảng thời gian, mỗi năm một lần, trừ khi ít nhất chín mươi ngày trước ngày
hết hạn có liên quan sau đó, chúng tôi đã thông báo cho bạn bằng văn bản rằng chúng tôi chọn không gia hạn. mở rộng. Trong trường hợp đó,
bạn có thể ký phát dưới đây vào hoặc trước ngày hết hạn có liên quan sau đó, tối đa là toàn bộ số tiền sau đó có sẵn dưới đây, đối với (các) hối
phiếu trả ngay của bạn cho chúng tôi, mang số của THƯ TÍN DỤNG này.

4. Một điều kiện nữa của THƯ TÍN DỤNG này là mỗi lần gia hạn tự động sẽ được tính từ ngày hết hạn có liên quan sau đó, mặc dù ngày đó
không phải là ngày làm việc tại Quận Columbia đối với Ngân hàng này. Điều kiện của THƯ TÍN DỤNG này cũng là, với mục đích ký
phát dưới đây, nếu ngày hết hạn có liên quan sau đó là ngày không làm việc đối với Ngân hàng của chúng tôi, thì việc ký phát có thể
được thực hiện không muộn hơn ngày làm việc tiếp theo ngay sau đó của chúng tôi.

5. THƯ TÍN DỤNG này trình bày đầy đủ các điều khoản trong cam kết của chúng tôi và cam kết đó sẽ không được sửa đổi, bổ sung hoặc khuếch đại dưới
bất kỳ hình thức nào bằng cách tham chiếu đến bất kỳ ghi chú, tài liệu, công cụ, đạo luật, quy định hoặc thỏa thuận nào được đề cập ở đây hoặc
trong mà THƯ TÍN DỤNG này được đề cập đến hoặc liên quan đến THƯ TÍN DỤNG này và bất kỳ tham chiếu nào như vậy sẽ không được coi là kết
hợp ở đây bằng cách tham chiếu bất kỳ ghi chú, tài liệu, công cụ, đạo luật, quy định hoặc thỏa thuận nào.

6. Mỗi hối phiếu trả ngay được vẽ và xuất trình sẽ được chúng tôi thanh toán ngay nếu được xuất trình vào hoặc trước ngày hết hạn nêu trên hoặc bất
kỳ sự gia hạn nào của chúng như quy định ở trên. Việc xuất trình theo THƯ TÍN DỤNG này phải được thực hiện tại ___________________ tọa lạc tại
_____________ trong giờ làm việc bình thường của ngân hàng.

Cung cấp tùy chọn

7. Trừ khi có quy định rõ ràng khác, thư tín dụng này tuân theo Quy tắc và Thực hành Thống nhất về tín dụng Chứng từ Thương mại do
Phòng Thương mại Quốc tế ấn định, ICC Publications No. 500 (1993 Rev,).

Rất hân hạnh,

Hình 14.3 Thư tín dụngNguồn:DC.gov

rủi ro tối thiểu đối với người bán, nhưng lại cực kỳ rủi ro đối với người mua—điều gì sẽ xảy ra nếu sản phẩm đã trả tiền không
bao giờ được nhận? Ngoài ra, mộtmở tài khoản, trong đó người bán gửi hàng hóa và tất cả các tài liệu trực tiếp cho người
mua và tin tưởng người mua sẽ thanh toán vào một ngày nhất định, có rủi ro tiềm ẩn rất lớn cho người bán và rủi ro tối thiểu
cho người mua.
Sự không chắc chắn về kinh tế trên toàn thế giới đang tiếp diễn đã dẫn đến việc giảm rõ rệt khả năng
tín dụng để tài trợ cho tài khoản mở và tạo ra việc sử dụng lại thư tín dụng như một phương thức thanh toán
quốc tế.16MỘTthư tín dụngđược phát hành bởi một ngân hàng và đảm bảo thanh toán cho người bán với
điều kiện là người bán đã tuân thủ các điều khoản và điều kiện hiện hành của giao dịch cụ thể. Một thư tín
dụng mẫu xuất hiện trongHình 14.3.

16Bernie Hart, “Rủi ro và Phần thưởng,”Người gửi hàng vùng Vịnh, ngày 12 tháng 1 năm 2009, 58–60.
 Chương 14 • Logistics quốc tế273

Phương thức thanh toán cho các lô hàng quốc tế phải được thiết lập tại thời điểm quyết định giá
lô hàng và phương thức thanh toán có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính như quốc gia mà sản
phẩm sẽ được bán và đánh giá của người bán về rủi ro của người mua. Ví dụ: đối với quốc gia mà sản
phẩm sẽ được bán, người mua ở các quốc gia có đặc điểm là bất ổn về chính trị và/hoặc kinh tế có thể
sẽ phải thanh toán trước bằng tiền mặt. Đánh giá của người bán về rủi ro của người mua có thể dựa
trên kinh nghiệm trước đây với người mua, tài liệu tham khảo từ các công ty khác giao dịch với người
mua và xếp hạng tín dụng của người mua, nếu có.

14.3
CHUYÊN GIA THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ Học hỏi
Khách quan
Rất ít công ty tham gia vào lĩnh vực hậu cần quốc tế chỉ dựa vào nhân viên nội bộ để quản lý tất cả các hoạt động vận
chuyển. Các công ty chuyên gia đã phát triển và hầu hết các công ty tham gia vào thương mại quốc tế cuối cùng đều
sử dụng một hoặc nhiều dịch vụ mà các chuyên gia này cung cấp. Một số chuyên gia thương mại quốc tế sẽ được
thảo luận trong phần này.

Giao nhận vận tải quốc tế

Giao nhận vận tải quốc tếchuyên xử lý các lô hàng bằng tàu hoặc vận chuyển bằng đường hàng không, tuy
nhiên chức năng của chúng nhìn chung là giống nhau. Một số chức năng chính của chúng được thảo luận
trong các đoạn sau.

TƯ VẤN CHẤP NHẬN THƯ TÍN DỤNGKhi khách hàng nhận được thư tín dụng,
tài liệu có nhiều điều kiện mà người bán phải đáp ứng. Người giao nhận xác định liệu khách hàng có thể đáp
ứng các điều kiện này hay không và nếu không thể, sẽ thông báo cho khách hàng rằng thư tín dụng phải
được sửa đổi. Người mua và ngân hàng của người mua phải được thông báo trước khi đơn đặt hàng có thể
được xử lý thêm.

ĐẶT CHỖ TRÊN CÁC NHÀ VẬN CHUYỂNKhông gian thường khó có được trên các hãng vận chuyển quốc tế hơn so với
các hãng nội địa vì một số lý do. Các chuyến khởi hành của tàu hoặc máy bay ít thường xuyên hơn và sức
chứa của máy bay hoặc tàu bị hạn chế nghiêm ngặt. Việc kết nối với các hãng vận tải khác khó sắp xếp hơn và
khả năng thương lượng tương đối của bất kỳ người gửi hàng nào với hãng vận tải quốc tế thường yếu hơn so
với các hãng vận tải nội địa. Các nhà giao nhận có kinh nghiệm trong việc theo dõi không gian có sẵn của
hãng vận tải và vì họ đại diện cho nhiều doanh nghiệp hơn với hãng vận tải so với một người gửi hàng riêng
lẻ, nên họ thành công hơn khi khó tìm được không gian.

LẬP TỜ KHAI XUẤT KHẨUTờ khai xuất khẩu được chính phủ Hoa Kỳ yêu cầu cho các mục đích
thống kê và kiểm soát và phải được chuẩn bị và nộp cho hầu hết mọi lô hàng.

CHUẨN BỊ VẬN ĐƠN HÀNG KHÔNG HOẶC VẬN ĐƠNVận đơn hàng không quốc tế là một tài liệu khá tiêu chuẩn
hóa; vận đơn đường biển thì không. Loại thứ hai có thể khác nhau giữa các tuyến đường biển, các khu vực
ven biển mà các lô hàng đang di chuyển và trong nhiều trường hợp khác. Vận đơn đường biển thường có thể
thương lượng được, có nghĩa là bất kỳ ai nắm giữ hợp pháp chứng từ đều có thể nhận lô hàng. Bởi vì gần
như mọi tuyến tàu biển đều có vận đơn riêng, nên chuyên môn của người giao nhận là cần thiết để điền vào
vận đơn một cách chính xác.

LẤY GIẤY TỜ LÃNH SỰTài liệu lãnh sự liên quan đến việc xin phép nước nhập khẩu để
nhập hàng hóa. Các tài liệu được chuẩn bị mà nước nhập khẩu sử dụng để xác định
các loại thuế áp dụng đối với lô hàng khi nó đi qua hải quan.

SẮP XẾP BẢO HIỂMKhông giống như các lô hàng trong nước, các lô hàng quốc tế phải được bảo hiểm.
Lô hàng riêng lẻ phải được bảo hiểm hoặc người gửi hàng (hoặc người giao nhận) phải có
274Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

chính sách chăn bao gồm tất cả các lô hàng. Các hãng hàng không quốc tế cung cấp bảo hiểm ở mức
danh nghĩa. Tỷ lệ vận chuyển bằng tàu cao hơn và toàn bộ quy trình phức tạp do một số thông lệ nhất
định được chấp nhận trên biển. Ví dụ, nếu con tàu có nguy cơ bị chìm, thuyền trưởng có thể cho dỡ bỏ
một số hàng hóa (vứt xuống biển) để giữ cho con tàu nổi. Sau đó, chủ sở hữu của hàng hóa còn sống
sót và chủ tàu phải chia sẻ chi phí hoàn trả cho chủ hàng có hàng hóa bị ném xuống biển.

CHUẨN BỊ VÀ GỬI THÔNG BÁO VÀ CHỨNG TỪ VẬN CHUYỂNGiao dịch tài chính-
Các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa được phối hợp cẩn thận với sự di chuyển vật lý của chúng, và
các thủ tục và hải quan khá phức tạp đã phát triển để đảm bảo rằng người bán được thanh toán khi hàng hóa
được giao. Công ty giao nhận vận tải quốc tế đảm nhận vai trò của người gửi hàng trong các giai đoạn chuẩn
bị và trao đổi tài liệu, và cần phải có sẵn một số tài liệu nhất định khi lô hàng đi qua các biên giới quốc tế.

LÀM TỔNG TƯ VẤN VỀ CÁC VẤN ĐỀ XUẤT KHẨUCác câu hỏi liên tục được đặt ra khi
đối phó với các sản phẩm mới, điều khoản bán hàng, thị trường mới hoặc các quy định mới và một nhà giao nhận vận
tải quốc tế giỏi biết câu trả lời hoặc cách tìm ra chúng. Người giao nhận tận tâm cũng tư vấn cho người gửi hàng khi
một số thủ tục nhất định, chẳng hạn như các chuyến hàng tương tự đến cùng một thị trường, trở nên lặp đi lặp lại
đến mức người gửi hàng có thể xử lý các thủ tục tại bộ phận xuất khẩu của mình với chi phí thấp hơn phí mà người
giao nhận tính.
Thu nhập của các nhà giao nhận vận tải quốc tế đến từ ba nguồn. Tương tự như các công ty giao nhận trong
nước, họ mua không gian bán buôn và bán lẻ. Bằng cách hợp nhất các lô hàng, họ được hưởng lợi từ mức giá thấp
hơn trên mỗi pound. Ngoài ra, hầu hết các hãng vận chuyển cho phép các nhà giao nhận một khoản hoa hồng trên
doanh thu vận chuyển mà họ tạo ra cho các hãng vận chuyển. Ngoài ra, các nhà giao nhận tính phí chuẩn bị tài liệu,
thực hiện nghiên cứu, v.v.

Hãng vận tải chung không vận hành tàu

Một trung gian hậu cần quốc tế khác,hãng vận tải chung không vận hành tàu (NVOCC), thường bị
nhầm lẫn với công ty giao nhận vận tải quốc tế, bởi vì cả hai bên trung gian đều gom hàng từ các chủ
hàng khác nhau và tận dụng khối lượng này để thương lượng mức giá vận chuyển có lợi từ các hãng
vận tải biển. Thêm vào sự nhầm lẫn, trách nhiệm pháp lý của NVOCC và các nhà giao nhận vận tải
quốc tế thường khác nhau giữa các quốc gia. Ví dụ, Hoa Kỳ yêu cầu cả NVOCC và các công ty giao nhận
vận tải quốc tế phải được Ủy ban Hàng hải Liên bang cấp phép làm trung gian vận tải biển. Theo Ủy
ban Hàng hải Liên bang, NVOCC là những hãng vận chuyển thông thường và do đó có nghĩa vụ vận
chuyển chung là phục vụ và giao hàng, cùng với các trách nhiệm khác. Từ quan điểm của người gửi
hàng, NVOCC là người chuyên chở; từ quan điểm của một hãng vận tải biển, một NVOCC là một người
gửi hàng.
Tại Hoa Kỳ, mặc dù một công ty có thể đồng thời có cả giấy phép NVOCC và giao nhận vận tải quốc tế,
nhưng công ty đó không thể hoạt động như một NVOCC và giao nhận vận tải quốc tế trên cùng một lô hàng.
Hiện tại, ba yếu tố chính phân biệt NVOCC với các công ty giao nhận vận tải quốc tế: (1) NVOCC có thể phát
hành vận đơn của chính họ; (2) NVOCC có thể thiết lập mức phí riêng cho các chuyến hàng vận chuyển bằng
đường biển và đa phương thức; và (3) NVOCC có thể ký kết hợp đồng dịch vụ với các hãng vận tải biển để
mua dịch vụ vận tải.17

Công ty quản lý xuất khẩu

Đôi khi nhà sản xuất tìm cách xuất khẩu giữ lại các dịch vụ của mộtCông ty quản lý xuất khẩu (EMC),
một công ty đóng vai trò là bộ phận bán hàng xuất khẩu cho một nhà sản xuất. EMC có thể cung cấp
nhiều hoạt động giá trị gia tăng khác nhau bao gồm nghiên cứu tiếp thị ở các quốc gia triển vọng,
phát triển các kênh phân phối phù hợp, xử lý thư từ bán hàng bằng tiếng nước ngoài và đảm bảo đáp
ứng các yêu cầu ghi nhãn nước ngoài, trong số những hoạt động khác. Khi xử lý ở nước ngoài

17James E. Devine, Jr., “10 bước để cấp phép FMC như một OTI,”Người gửi hàng Florida, ngày 18 tháng 2 năm 2008, 11, 74.
 Chương 14 • Logistics quốc tế275

doanh số bán hàng cho một công ty Hoa Kỳ, công ty quản lý xuất khẩu mua và bán trên tài khoản của chính mình hoặc cung cấp thông

tin tín dụng liên quan đến từng người mua tiềm năng cho nhà sản xuất Hoa Kỳ, công ty này có thể đánh giá xem có nên chấp nhận rủi ro

hay không.

Các công ty quản lý xuất khẩu thường chuyên môn hóa theo sản phẩm (products) hoặc theo quốc gia
(khu vực). Ví dụ: Five Star NDT xuất khẩu, tiếp thị và bán các sản phẩm do Hoa Kỳ sản xuất cho các chuỗi cửa
hàng tạp hóa và cửa hàng bán lẻ ở Mexico. Cuối cùng, Five Star đại diện cho các nhà sản xuất Hoa Kỳ như
Mrs. Fields Cookies và Marie Callenders có sản phẩm được bán tại các nhà bán lẻ Mexico như Benavides,
Calimax và Walmart de Mexico.18

Nhà đóng gói xuất khẩu

nhà đóng gói xuất khẩucác lô hàng đóng gói tùy chỉnh khi nhà xuất khẩu thiếu thiết bị hoặc chuyên môn để
tự làm việc đó. Bao bì xuất khẩu liên quan đến việc đóng gói cho hai mục đích riêng biệt, bên cạnh chức năng
bán hàng của một số bao bì. Đầu tiên là cho phép hàng hóa di chuyển dễ dàng qua hải quan. Đối với một
quốc gia đánh giá thuế dựa trên trọng lượng của cả mặt hàng và vật chứa, điều này có nghĩa là chọn vật liệu
đóng gói nhẹ. Đối với các mặt hàng chuyển qua đường bưu điện, điều đó có thể có nghĩa là xây dựng một
phong bì có thêm một nắp nhỏ để nhân viên kiểm tra hải quan có thể mở và nhìn vào bên trong mà không
cần phải mở toàn bộ phong bì. Đối với máy móc đóng thùng, điều này có thể liên quan đến việc sử dụng các
thanh mở thay vì kết cấu đóng hoàn toàn (các thanh tra hải quan có thể sẽ thỏa mãn sự tò mò của họ bằng
cách nhìn và thăm dò qua các khe hở giữa các thanh).
Mục đích thứ hai của việc đóng gói xuất khẩu là để bảo vệ sản phẩm trong hành trình hầu như
luôn khó khăn hơn so với những gì chúng sẽ trải qua nếu chúng được giao cho người nhận hàng trong
nước. Đối với nhiều công ty, phương pháp đóng gói đường biển truyền thống là lấy sản phẩm trong
bao bì nội địa và đóng gói trong thùng gỗ. Các lô hàng đường biển có thể bị hư hại do độ ẩm nhiều
hơn và biến đổi nhiệt độ khắc nghiệt hơn so với các lô hàng nội địa. Ví dụ: vì đồ hộp di chuyển qua các
khu vực nóng đổ mồ hôi, khiến đồ hộp bị gỉ và nhãn không được dán, Campbell's Soup đã thêm chất
hút ẩm vào các hộp súp của mình, nếu không các vết gỉ sẽ xuất hiện trên đồ hộp trong chuyến đi biển
của họ.19

XEM XÉT VẬN CHUYỂN VÀ HÀNG TỒN KHO TRONG

14.4
LOGISTICS QUỐC TẾ Học hỏi
Khách quan
Trong nhiều trường hợp, khoảng cách liên quan đến các chuyến hàng quốc tế thường lớn hơn nhiều so với
khoảng cách liên quan đến các chuyến hàng nội địa. Bởi vì những khoảng cách gia tăng này thường có nghĩa
là người mua hoặc người bán phải chọn vận tải đường thủy hoặc đường hàng không, nên chúng tôi sẽ xem
xét chi tiết về vận tải đường biển và vận tải hàng không quốc tế trong phần này. Tiếp theo là phần thảo luận
về vận tải đường bộ trong hậu cần quốc tế.
Trước khi bắt đầu thảo luận về vận tải đường biển và vận tải hàng không quốc tế, bạn nên
nhận ra sự đánh đổi giữa thời gian/chi phí vận chuyển. Ví dụ: một lô hàng từ Thượng Hải đến
Los Angeles có thể mất một hoặc hai ngày bằng đường hàng không và từ 15 đến 20 ngày bằng
đường thủy. Mặt khác, chi phí vận chuyển hàng không cho lô hàng này có thể đắt hơn từ hai đến
năm lần so với gửi bằng đường thủy.
Hơn nữa, vận chuyển quốc tế không thể hiệu quả hoặc hiệu quả nếu không có thiết bị xử
lý khá giống nhau ở mỗi đầu chuyến đi. Do đó, việc container hóa không khả thi trừ khi cả cảng
đi và cảng đến đều được trang bị thiết bị xếp dỡ container phù hợp. Như đã nói, tiếp tục có
những quốc gia mà một số sản phẩm nhất định vẫn được xếp hoặc dỡ bởi những người bốc xếp
mang túi cá nhân trên vai (hoặc đầu) và đi lên xuống bằng ván. Mặc dù việc bốc xếp thủ công
này không hiệu quả do thời gian bốc dỡ tăng lên, nhưng các quốc gia nơi thực hành này diễn ra
thường rất nghèo và việc xếp dỡ hàng hóa thủ công có thể là một phương tiện mang lại việc làm
(và do đó là thu nhập) cho nhiều người.

18http://www.soldinmexico.com

19Người gửi hàng Mỹ, Tháng 9 năm 2001, 26.

276Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

vận tải hàng hải

Nếu bạn không sống gần cảng biển, bạn có thể không đánh giá đúng tầm quan trọng của vận tải đường thủy
trong thương mại quốc tế; một thống kê thường được trích dẫn là khoảng 60 phần trăm các chuyến hàng
xuyên biên giới di chuyển bằng đường thủy. Một ví dụ khác về tầm quan trọng của vận tải đường thủy trong
thương mại quốc tế có thể thấy ởBảng 14-2cung cấp dữ liệu về 10 cảng container bận rộn nhất thế giới năm
2015, được đo bằng TEU (đơn vị tương đương hai mươi foot) thông lượng. Như đã chỉ ra trongBảng 14-2,
Thượng Hải, cảng container bận rộn nhất thế giới, đã xử lý hơn 36 triệu TEU vào năm 2015; hơn nữa, chín
trong số mười cảng container bận rộn nhất nằm ở châu Á, với bảy cảng nằm ở Trung Quốc. Lưu ý rằng không
có cảng nào ở châu Âu và không có cảng nào ở Hoa Kỳ xếp hạng trong số mười cảng container bận rộn nhất.

Ngoài ra, bạn có thể không biết về nhiều loại tàu hiện có để vận chuyển các lô hàng quốc tế
bằng đường thủy. Ví dụ, hàng rời khô, chẳng hạn như ngũ cốc, quặng, lưu huỳnh, đường, sắt vụn,
than đá, gỗ xẻ và gỗ tròn, thường vận chuyển theo lô chất đầy tàu trên các tàu thuê và một hãng vận
chuyển hàng rời được thể hiện trongHình 14.4. Ngoài ra còn có các tàu chở hàng chuyên dụng thường
thuộc sở hữu của chủ hàng. Ví dụ, Công ty Thực phẩm Dole sở hữu và vận hành khoảng 20 tàu lạnh để
vận chuyển các loại trái cây khác nhau, chẳng hạn như chuối và dứa, do công ty sản xuất. Hàng rời
dạng lỏng, chẳng hạn như xăng dầu, được vận chuyển bằng tàu chở dầu thuộc sở hữu của các công ty
dầu mỏ hoặc được họ cho thuê (thuê) từ các cá nhân đầu tư vào tàu.
Một loại tàu khác kết hợp các khía cạnh của một số loại tàu là tàu chở bưu kiện, có hơn 50
bể khác nhau, từ 350 đến 2.200 mét khối. Mỗi chiếc có thể mang một loại chất lỏng khác nhau và
được nạp và dỡ qua một hệ thống đường ống riêng biệt. Các xe tăng có các loại lớp phủ khác
nhau; một số được kiểm soát nhiệt độ. Một số tàu đi vòng quanh thế giới và chở dầu cọ, dầu
dừa, hóa chất và các sản phẩm dầu mỏ tinh chế.
Cuối cùng, tàu container chiếm ưu thế trong giao thông giữa Châu Âu và Hoa Kỳ, Châu Âu và
Châu Á, Hoa Kỳ và Châu Á. Người gửi hàng hoặc người giao nhận đấu thầu đầy container, và nếu
người gửi hàng đấu thầu một lô ít hơn container, người điều hành tàu phải xếp tất cả các lô chưa đầy
container vào container để hàng hóa có thể được xếp lên tàu. Trong các tàu công-te-nơ lớn, một số
công-te-nơ được chở cao hơn mặt boong, điều này làm tăng khả năng chuyên chở khối của tàu.

Hình 14.4 Một tàu chở hàng rời đang chở than xuất khẩu được vận chuyển bằng một thiết bị cơ khí ở xa bên
tráiNguồn:David Gaylor /Shutterstock
 Chương 14 • Logistics quốc tế277

BẢNG 14.2 Cảng Container bận rộn nhất thế giới (2015)

Hải cảng Quốc gia Thông lượng TEU

Thượng Hải Trung Quốc 36.540.000

Singapore Singapore 30.920.000
Thâm Quyến Trung Quốc 24.200.000
Ninh Ba Trung Quốc 20.630.000
Hồng Kông Trung Quốc 20.070.000
Busan Hàn Quốc 19.450.000
thanh đảo Trung Quốc 17.470.000
quảng châu Trung Quốc 17.220.000
Jebel Ali Dubai các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất 15.600.000
thiên tân Trung Quốc 14.110.000

Nguồn:Marsha Salisbury,Tạp chí Thương mại, ngày 22 tháng 8 năm 2016.

Chúng tôi đã chỉ ra trong một chương trước rằng khả năng chuyên chở của tàu container tiếp tục tăng
và kích thước tàu tăng lên này là một trong những yếu tố góp phần vào sự tăng trưởng củatrung tâm phụ
tải, hay các cảng lớn nơi hàng nghìn container cập bến mỗi tuần. Khi kích thước tàu tăng lên, việc dừng (ghé)
tại nhiều cảng trong một khu vực địa lý sẽ trở nên tốn kém hơn, và kết quả là các nhà khai thác tàu container
lớn hơn chỉ thích ghé một cảng trong một khu vực địa lý. Các trung tâm chất tải có thể ảnh hưởng đến động
lực của vận tải quốc tế theo nghĩa là một số cảng sẽ bị chuyển sang cung cấp dịch vụ trung chuyển cho các
trung tâm chất tải. Ngoài ra, các trung tâm chất tải có thể ảnh hưởng đến các nhà cung cấp dịch vụ vận tải bổ
sung, chẳng hạn như xe tải và đường sắt, đặc biệt nếu cơ sở hạ tầng đường bộ và đường sắt hiện tại không
đủ để đáp ứng khối lượng lớn hơn sẽ liên quan đến các siêu cảng.

Hội nghị vận chuyển và liên minh

Bắt đầu từ giữa những năm 1860, tỷ giá đại dương được xác định bởihội nghị vận chuyển, hoặc các-ten của tất cả các nhà
khai thác tàu biển hoạt động giữa các khu vực thương mại nhất định như Châu Á và Châu Âu. Trong lịch sử, các hội nghị vận
chuyển cung cấp cả sự ổn định về giá cước cũng như đảm bảo không gian sẵn có phần lớn nhờ vào khả năng của các hãng
vận chuyển thành viên trong việc thiết lập chung các mức giá và mức dịch vụ mà không sợ bị truy tố chống độc quyền.

Mối quan hệ giữa người mua (người gửi hàng) và người bán (người vận chuyển) và nhóm người bán (hội nghị
hoặc liên minh) đã thay đổi đáng kể trong 20 năm qua và những mối quan hệ này hiện đang rất trôi chảy. Ở một số
khu vực nhất định, mối quan hệ thương mại này đã chuyển từ môi trường được quản lý chặt chẽ sang môi trường
hầu như không được kiểm soát, trong đó người gửi hàng và người vận chuyển được tự do tìm ra bất kỳ mối quan hệ
thương mại nào phù hợp nhất với họ trong các thỏa thuận hợp đồng bí mật.
Đặc biệt, ảnh hưởng của các hội nghị vận chuyển đã giảm dần ở Hoa Kỳ và Châu Âu kể từ cuối những năm 1990. Ví dụ,
mặc dù Đạo luật Cải cách Vận tải biển Hoa Kỳ (OSRA) năm 1998 không cấm một cách rõ ràng các hội nghị vận chuyển, nhưng
OSRA đã cho phép các chủ hàng và hãng vận chuyển đường biển đàm phán các hợp đồng bí mật—điều này làm suy yếu
nghiêm trọng quyền lực của các hội nghị và giảm bớt sức hấp dẫn của họ. Hơn nữa, vào cuối năm 2008, Liên minh Châu Âu đã
loại bỏ quyền miễn trừ chống độc quyền của các hội nghị vận chuyển đối với việc đánh giá tập thể đối với các chuyến hàng vận
chuyển bằng đường biển giữa các nước EU.
Vào giữa những năm 1990,liên minh vận tải biển, trong đó các hãng vận tải giữ nguyên bản sắc riêng nhưng hợp tác
trong lĩnh vực hoạt động, bắt đầu hình thành trong lĩnh vực kinh doanh container. Các liên minh này mang lại hai lợi ích chính
cho các thành viên tham gia, đó là chia sẻ không gian trên tàu và khả năng cung cấp cho người gửi hàng một mạng lưới dịch
vụ rộng lớn hơn (nghĩa là các cảng ghé cảng). Mặc dù các liên minh không phải là các hội nghị, nhưng quy mô của chúng cho
phép các liên minh có ảnh hưởng đáng kể trong các giao dịch của họ với các chủ hàng, các nhà khai thác bến cảng và các hãng
vận tải đường bộ kết nối.
Do các vụ mua lại, sáp nhập và phá sản trong những năm gần đây, đã có rất nhiều thay đổi về
thành phần của các liên minh vận tải biển lớn. Tính đến giữa năm 2016, ba đại dương lớn
278Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

các liên minh vận tải tồn tại: 2M (AP Moller-Maersk, Hyundai Merchant Marine, Mediterranean
Shipping Company); Liên minh Đại dương (CMA CGM, China Cosco Shipping Group, Orient Overseas
Container Lines, Evergreen Marine); và THE Alliance (Hapag-Lloyd, Kawasaki Kisen Kasha [K Line],
Mitsui OSK Lines, Nippon Yusen Kabushiki Kaisha [NYK Line], Yang Min Marine Transport).

Vận tải hàng không quốc tế

Có ba loại hoạt động vận tải hàng không quốc tế: máy bay thuê bao, hãng hàng không tích hợp
chuyên chở bưu kiện và hãng hàng không theo lịch trình. Tất nhiên, thuê toàn bộ máy bay là tốn kém,
nhưng đôi khi chi phí có thể hợp lý. Ví dụ, máy bay thuê bao có thể được sử dụng để vận chuyển gia
súc và gia súc và một chuyến hàng cụ thể liên quan đến vận chuyển 2.400 gia súc từ Hoa Kỳ đến vùng
Voronezh ở miền nam nước Nga. Sáu chuyến bay nối đuôi nhau, sử dụng chuyên cơ vận tải Boeing
747, vận chuyển khoảng 400 gia súc mỗi chuyến.20
Loại vận tải hàng không quốc tế thứ hai tập trung vào các dịch vụ bưu kiện được cung cấp bởi
các hãng vận tải nổi tiếng như UPS, FedEx và DHL International. Các công ty này cung cấp dịch vụ nhận
và giao tài liệu và bưu kiện nhỏ và được gọi làhãng tích hợpbởi vì họ sở hữu tất cả các phương tiện của
họ và các cơ sở ở giữa. Các dịch vụ bưu kiện này có ý nghĩa đặc biệt đối với hậu cần quốc tế vì chúng
thường cung cấp dịch vụ nhanh nhất giữa nhiều điểm chính. Chúng cũng thường được sử dụng để
vận chuyển tài liệu được tạo ra bởi—và là một phần rất quan trọng trong quá trình vận chuyển tài liệu
quốc tế, mặc dù nhiều tài liệu thương mại quốc tế hiện có thể được chuyển giao bằng điện tử. Các nhà
cung cấp dịch vụ tích hợp cũng xử lý các dịch vụ tài liệu cho khách hàng của họ.
Chức năng chính của các hãng hàng không theo lịch trình là vận chuyển hành khách; hàng hóa có xu hướng được xem
xét thứ yếu và thường được vận chuyển trong bụng của máy bay chở khách. Đã nói điều này, một số hãng hàng không theo
lịch trình sử dụng máy bay chở hàng (được gọi lànhững người chở hàng) tại một số thị trường nhất định. Ví dụ: Lufthansa,
một hãng hàng không của Đức, có các chuyến bay thẳng giữa Frankfurt, Đức và Thượng Hải, Trung Quốc cũng như giữa
Frankfurt và Delhi, Ấn Độ, trong số các cặp thành phố khác.
Về mặt lịch sử, các tuyến đường của các hãng hàng không quốc tế theo lịch trình được thiết lập bởi các cuộc đàm phán
giữa các quốc gia và các cuộc đàm phán này thường có sự tham gia của hai quốc gia (được gọi làhiệp định song phương). Các
loại vấn đề có thể được đàm phán trong các thỏa thuận song phương này bao gồm số lượng chuyến bay giữa hai quốc gia,
loại máy bay sẽ được sử dụng, tổng số ghế sẽ được cung cấp, các khu vực hoặc thành phố sẽ được phục vụ và các hãng vận
tải. đó là để phục vụ các khu vực hoặc cặp thành phố cụ thể, trong số những khu vực khác.
Trong khi các hiệp định hàng không song phương truyền thống cung cấp một kích thích quan trọng cho vận
tải hàng không quốc tế, các hiệp định này có xu hướng khá hạn chế về bản chất như đã minh họa trong đoạn trước.
Để đạt được điều này,thỏa thuận bầu trời mở, tự do hóa các cơ hội hàng không quốc tế và hạn chế sự tham gia của
chính phủ liên bang, ngày càng trở nên phổ biến trong thế kỷ XXI. Một trong những hiệp ước bầu trời mở nổi bật
nhất là thỏa thuận Khu vực hàng không mở giữa Hoa Kỳ và 27 quốc gia thành viên EU có hiệu lực vào tháng 3 năm
2008. Một điều khoản quan trọng của thỏa thuận này là bất kỳ hãng hàng không nào của EU cũng như bất kỳ hãng
hàng không nào của Hoa Kỳ đều có thể bay. giữa bất kỳ điểm nào trong Liên minh Châu Âu và bất kỳ điểm nào tại
Hoa Kỳ.21

Cân nhắc vận chuyển bề mặt

Mặc dù vận tải đường biển và vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong thương mại quốc tế, đặc biệt là đối
với các lô hàng di chuyển quãng đường dài, nhưng việc hiểu biết về các cân nhắc vận chuyển đường bộ cũng rất
quan trọng. Ví dụ, vận chuyển hàng hóa trên đường cao tốc được thực hiện bằng xe tải (vận tải có động cơ) ở một số
quốc gia; cách khác, vận chuyển hàng hóa trên đường cao tốc có thể được cung cấp bằng xe đạp hoặc một số loại kết
hợp giữa động vật và xe đẩy ở một số quốc gia.
Các cân nhắc về vận tải đường bộ trong hậu cần quốc tế bao gồm sự hiểu biết về cả cơ sở hạ
tầng của một quốc gia và các đặc điểm vận hành theo phương thức của quốc gia đó. Như một ví dụ về
đặc điểm cơ sở hạ tầng, Hoa Kỳ đứng đầu thế giới về số dặm đường cao tốc (khoảng 6,5 triệu

20www.chartersphere.com/cargo-charter/livestock/com.

21Cathy Buyck, “Mở đầu chậm,”Thế giới vận tải hàng không, Tháng 3 năm 2008, 24–30.
 Chương 14 • Logistics quốc tế279

km), tiếp theo là Ấn Độ (xấp xỉ 4,7 triệu km) và Trung Quốc (xấp xỉ 4,1 triệu km). Tuy nhiên, chỉ có 2.000
km đường cao tốc của Ấn Độ được phân loại là đường cao tốc, so với 75.000 km của Hoa Kỳ và 65.000
km của Trung Quốc.22Tuy nhiên, những quãng đường trên đường cao tốc này chỉ nói lên một phần
của câu chuyện. Ví dụ, một chuyến đi bằng xe tải giữa các thành phố Delhi và Mumbai của Ấn Độ dài
khoảng 1.400 km có thể mất tới 60 giờ để hoàn thành.23Ngược lại, một số hãng vận tải ô tô của Hoa Kỳ
hứa hẹn thời gian vận chuyển khoảng 30 giờ cho chuyến đi dài 1.400 km.
Ngoài các đặc điểm cơ sở hạ tầng, điều quan trọng là phải hiểu các đặc điểm vận hành phương thức
vận chuyển bề mặt của một quốc gia. Ví dụ: một lô hàng vận chuyển bằng xe máy từ Cleveland, Ohio đến
Orlando, Florida hầu như không bị chậm trễ khi di chuyển qua biên giới tiểu bang (ví dụ: từ Ohio đến Tây
Virginia; từ Tây Virginia đến Virginia, v.v.). Ngoài ra, các lô hàng của hãng vận chuyển ô tô đa bang ở các quốc
gia khác có thể bị chậm trễ lâu khi di chuyển qua biên giới các bang. Sự chậm trễ có thể xảy ra ở một số quốc
gia vì hoạt động của hãng vận tải có thể bị giới hạn trong biên giới của một quốc gia cụ thể; do đó, các lô
hàng đa bang phải được chuyển từ phương tiện của công ty này sang phương tiện của công ty khác bất cứ
khi nào đi qua một tiểu bang khác. Một nguyên nhân khác của sự chậm trễ ở một số quốc gia là việc kiểm tra
xe tải khi chúng di chuyển từ tiểu bang này sang tiểu bang khác. Điều này có thể bao gồm kiểm đếm và kiểm
tra thực tế tất cả các lô hàng, kiểm tra tài liệu, kiểm tra phương tiện, cũng như kiểm tra người lái xe. Hãy nhớ
rằng sự chậm trễ, bất kể nguồn gốc của chúng, dẫn đến thời gian vận chuyển chậm hơn và tăng chi phí.

Hiệu suất dịch vụ là một đặc điểm hoạt động phương thức quan trọng khác liên quan đến vận tải đường bộ ở
các quốc gia khác. Ví dụ, vận chuyển hàng hóa được ưu tiên thấp hơn so với hành khách trong vận tải đường sắt ở
Trung Quốc. Vận tải đường sắt ở Trung Quốc cũng gặp khó khăn do kỹ thuật xử lý kém, dẫn đến thiệt hại cao hơn so
với vận chuyển bằng xe tải. Ngoài ra, hành vi trộm cắp hàng hóa đường sắt khá phổ biến ở Trung Quốc và trong một
số trường hợp, các chủ hàng cung cấp nhân viên bảo vệ riêng trên các chuyến tàu để bảo vệ hàng hóa của họ khỏi bị
trộm cắp!24
Một giải pháp thay thế cho vận chuyển bề mặt ở một số quốc gia làVận chuyển đường biển ngắn (SSS), đề
cập đến vận tải đường thủy sử dụng các tuyến đường thủy nội địa và ven biển để di chuyển các lô hàng từ các cảng
nội địa đến điểm đến của họ.25SSS được chấp nhận và thực hành rộng rãi hơn ở Châu Âu (xemHình 14.5), và Liên
minh Châu Âu đã đấu tranh cho khái niệm Đường cao tốc trên biển chỉ định bốn tuyến vận tải biển ngắn được xác
định rõ ràng liên quan đến các quốc gia thành viên EU. Các lợi ích tiềm năng đối với SSS bao gồm giảm tắc nghẽn
đường sắt và xe tải, giảm hư hỏng đường cao tốc, giảm ô nhiễm không khí và tiếng ồn liên quan đến xe tải, đồng thời
cải thiện việc sử dụng đường thủy.
Mặc dù khái niệm biển ngắn đã nhận được một số sự chú ý ở Bắc Mỹ, một tuyến biển ngắn nối
Halifax, Nova Scotia với một số cảng Đông Bắc Hoa Kỳ đã ngừng hoạt động vào đầu năm 2012 chỉ sau
chín tháng hoạt động. Thực tế là dịch vụ này đã thất bại—và thất bại trong một khoảng thời gian ngắn
như vậy—khiến cho rất khó có khả năng SSS sẽ là một lựa chọn vận chuyển khả thi ở Bắc Mỹ trong
những năm tới.26

Hàng tồn kho thương mại quốc tế

Ngay cả trong những điều kiện tốt nhất, sự di chuyển của các sản phẩm trong chuỗi cung ứng quốc tế không bao giờ
suôn sẻ như sự di chuyển tương tự trong nước. Bởi vì sự không chắc chắn, hiểu lầm và sự chậm trễ lớn hơn thường
phát sinh trong các phong trào quốc tế, nên dự trữ an toàn phải lớn hơn. Ngoài ra, việc định giá hàng tồn kho gặp
khó khăn do tỷ giá hối đoái liên tục thay đổi. Nếu hàng hóa được định giá theo đơn vị tiền tệ của nơi chúng được sản
xuất, thì giá trị đó có thể dao động tương ứng với giá trị tiền tệ của nơi sản phẩm đang được cất giữ. Khi đồng tiền
của một quốc gia (hoặc của thế giới) không ổn định, các khoản đầu tư vào hàng tồn kho có thể tăng lên vì chúng
được cho là ít rủi ro hơn so với nắm giữ tiền mặt hoặc chứng khoán.

22Dữ liệu đường cao tốc được lấy từCIA World Factbook, 2016.
23Akshat Kaushal. “Tại sao hàng hóa di chuyển quá chậm trên đường Ấn Độ,”tiêu chuẩn kinh doanh, ngày 5 tháng 1 năm 2016, np.

24Christina Wu, “Hồ sơ Hậu cần Trung Quốc,”Báo cáo GAIN dịch vụ nông nghiệp nước ngoài của USDA, 2003.

25www.marad.dot.gov.

26Peter T. Leach, “Đường cao tốc Marine bị nổ tung,”Tạp chí Thương mại, 7/5/2012, 38, 40.
280Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

52 41
Phía bắc
125Hàng chuyên chở (Triệu tấn)
Biển 46
43
70 Ban-tích Vận tải đường biển ngắn
chính
Đại Tây Dương 450
từ đến
Đại dương 647 hàng quá cảnh
(Triệu tấn)
84
123 56
60 50
60
74

311
Biển Đen
137

184
72
42 51
136

46

598
Địa Trung Hải

Hình 14.5 Mạng lưới vận tải đường biển ngắn châu ÂuNguồn:© Giáo dục Pearson.

Các công ty tham gia vào thương mại quốc tế phải suy nghĩ cẩn thận về chính sách hàng tồn kho của
họ, một phần vì hàng tồn kho có sẵn để bán ở một quốc gia có thể không nhất thiết phục vụ nhu cầu của thị
trường ở các quốc gia lân cận. Ví dụ, hãy xem xét rằng điện áp, phích cắm điện và ổ cắm điện khác nhau giữa
các quốc gia. Do đó, một sản phẩm điện 120 vôn được thiết kế để sử dụng ở Hoa Kỳ sẽ cần cả bộ chuyển đổi
điện áp và bộ chuyển đổi phích cắm để có thể sử dụng ở Châu Âu.
Chính sách trả lại sản phẩm (hậu cần đảo ngược) là một mối quan tâm khác đối với quản lý hàng tồn
kho quốc tế. Một vấn đề là, không giống như Hoa Kỳ nơi sản phẩm có thể được trả lại hầu như với bất kỳ lý do
gì, một số quốc gia không cho phép trả lại trừ khi sản phẩm bị lỗi ở một số khía cạnh. Thách thức thứ hai đối
với việc hoàn trả quốc tế là việc yêu cầu người mua trả lại mặt hàng bị lỗi cho quốc gia nơi mặt hàng đó được
sản xuất có thể không hợp lý hoặc không thực tế.
Kho bãi là một cân nhắc khác liên quan đến hàng tồn kho liên quan đến hậu cần quốc tế.
Trong khi các cơ sở kho bãi ở các nước phát triển kinh tế đã được phát triển để đáp ứng các yêu
cầu của hệ thống hậu cần hiện đại, các cơ sở kho bãi ở các nước khác có thể gặp nhiều vấn đề
hơn. Ví dụ, một báo cáo năm 2015 chỉ ra rằng khoảng 10% nhà kho của Trung Quốc có thể được
phân loại là đáp ứng các tiêu chuẩn toàn cầu (ví dụ: trần nhà cao, đủ ánh sáng).27

14,5
Học hỏi CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS28
Khách quan
Chúng ta sẽ kết thúc chương này bằng cách xem xét một khái niệm hậu cần quốc tế mới nổi,Chỉ số Hiệu suất
Hậu cần (LPI)được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 2007 và được cập nhật nhiều lần kể từ đó, bao gồm cả
năm 2016. LPI được tạo ra để ghi nhận tầm quan trọng của hậu cần trong thương mại toàn cầu và

27Khu vực kho Trung Quốc, báo cáo do DBS Group Research chuẩn bị, ngày 28 tháng 7 năm 2015.

28Tài liệu trong phần này dựa trênChỉ số hoạt động hậu cần,http://lpi.worldbank.org/international/global
 Chương 14 • Logistics quốc tế281

đo lường hiệu suất của một quốc gia trên sáu khía cạnh hậu cần (bảy khía cạnh hậu cần được đánh giá trong
năm 2007):

• Hiệu quả của quy trình thông quan (nghĩa là tốc độ, tính đơn giản và khả năng dự đoán của các thủ tục) của các cơ quan
kiểm soát biên giới, bao gồm cả hải quan;
• Chất lượng cơ sở hạ tầng liên quan đến thương mại và vận tải (ví dụ: cảng, đường sắt, đường bộ, công nghệ
thông tin);
• Dễ sắp xếp các lô hàng có giá cạnh tranh;
• Năng lực và chất lượng của các dịch vụ hậu cần (ví dụ: nhà khai thác vận tải, môi giới hải quan);
• Khả năng theo dõi và truy vết lô hàng;
• Tính kịp thời của các lô hàng đến đích trong thời gian giao hàng theo lịch trình hoặc dự
kiến.

LPI kết hợp dữ liệu của khoảng 160 quốc gia và sử dụng thang điểm từ 1 (điểm thấp nhất có thể) đến 5
(điểm cao nhất có thể) để xếp hạng từng khía cạnh trong sáu khía cạnh. Đức (điểm LPI = 4,23) và Luxembourg
(điểm LPI = 4,22) là hai quốc gia có thứ hạng cao nhất trong LPI 2016, trong khi Cộng hòa Ả Rập Syria (điểm
LPI = 1,60) và Haiti (điểm LPI = 1,72) là hai quốc gia thấp nhất -các nước được xếp hạng

LPI là một công cụ hậu cần quốc tế có giá trị tiềm năng vì dữ liệu có thể được phân tích từ
nhiều khía cạnh khác nhau. Đầu tiên, LPI có thể được phân tích cho tất cả các quốc gia theo điểm
số LPI tổng thể cũng như theo điểm số của từng khía cạnh trong sáu khía cạnh. Ví dụ, mặc dù
Luxembourg đứng thứ hai về tổng điểm LPI năm 2016 nhưng lại đứng đầu về khía cạnh “kịp
thời”.
Thứ hai, LPI có thể được phân tích theo hiệu suất của một quốc gia riêng lẻ (1) theo thời gian, (2) liên
quan đến khu vực địa lý và (3) liên quan đến nhóm thu nhập của quốc gia đó. Ví dụ: người ta có thể so sánh
điểm số LPI tổng thể và theo khía cạnh cụ thể của Argentina (1) trong năm 2007, 2010, 2012, 2014 và 2016, (2)
với các quốc gia Mỹ Latinh và Ca-ri-bê và (3) với các quốc gia có thu nhập trung bình cao. . LPI 2016 cũng cho
phép so sánh với quốc gia có thành tích tốt nhất trong một nhóm thu nhập; ví dụ, Nam Phi là quốc gia có thu
nhập trung bình cao hàng đầu.

Bản tóm tắt

Chương này đề cập đến các khía cạnh khác nhau của hậu
cần quốc tế, khác với hậu cần trong nước ở nhiều khía cạnh,
chẳng hạn như có yêu cầu về nhiều tài liệu cũng như
khoảng cách xa hơn giữa điểm xuất phát và điểm đến.
Những ảnh hưởng của môi trường vĩ mô có thể tạo ra
những thách thức đáng kể đối với hậu cần quốc tế và
chương này đã thảo luận về ba yếu tố môi trường vĩ mô cụ
thể—chính trị, kinh tế và văn hóa.
Từ góc độ chính trị, chúng tôi đã học được rằng thương mại
quốc tế có thể bị ảnh hưởng thông qua các hàng rào thuế quan và
phi thuế quan và các chính phủ liên bang đang tích cực tham gia
vào thương mại xuyên biên giới. Chương này cũng đề cập rằng các
yếu tố kinh tế khác nhau, chẳng hạn như biến động tiền tệ và hội
nhập kinh tế, có thể tác động đến hậu cần quốc tế. Về mặt văn hóa,
định hướng thời gian của một quốc gia có thể ảnh hưởng đến việc
sử dụng lịch trình cũng như sự nhấn mạnh vào việc thực hiện đúng
giờ.
Chương này cũng xem xét ba vấn đề vận hành chính là tài
liệu, điều khoản bán hàng và phương thức thanh toán—trong hậu
cần quốc tế. Một số phần quan trọng của tài liệu quốc tế, bao gồm
giấy chứng nhận xuất xứ và tờ khai xuất khẩu của người gửi hàng,
đã được kiểm tra và các điều khoản bán hàng quốc tế - Incoterms -
đã được thảo luận. Và bởi vì hậu cần quốc tế rất phức tạp, nhiều
công ty dựa vào các chuyên gia, chẳng hạn như công ty giao nhận
vận tải quốc tế và nhà đóng gói xuất khẩu, để trợ giúp các giao dịch
xuất nhập khẩu.
Chương này cũng xem xét các cân nhắc về vận chuyển và
hàng tồn kho trong phân phối quốc tế. Chúng tôi đã xem xét
vận tải đường biển, vận tải hàng không quốc tế và vận tải
đường bộ, và chúng tôi biết được rằng những điều không chắc
chắn hơn liên quan đến vận chuyển quốc tế đòi hỏi mức tồn
kho cao hơn. Chương này kết thúc bằng một cuộc thảo luận về
Chỉ số Hoạt động Hậu cần, đo lường hoạt động của một quốc
gia riêng lẻ trên sáu khía cạnh hậu cần.
282Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

Điều khoản quan trọng

Cán cân thanh toán Giao nhận vận tải quốc tế Liên minh hãng tàu
ưu đãi hàng hóa Logistics quốc tế Mở tài khoản
giấy chứng nhận xuất xứ Thư tín dụng Thỏa thuận bầu trời mở
Hóa đơn thương mại Trung tâm phụ tải Tờ khai xuất khẩu của người gửi hàng
cấm vận Chỉ số hiệu quả Logistics (LPI) Ảnh (SED) Thư hướng dẫn của người gửi hàng
Công ty quản lý xuất khẩu (EMC) Nhà hưởng từ môi trường vĩ mô Phương (SLI) Hội nghị vận chuyển
đóng gói xuất khẩu thức thanh toán Biểu phí vận chuyển đường biển

Tổng sản phẩm thế giới Không có rào cản về thuế ngắn (SSS)

Hạn ngạch nhập khẩu Hãng vận chuyển chung không vận hành Điều khoản bán hàng

Incoterms tàu (NVOCC)

Câu hỏi thảo luận và đánh giá

14.1Thảo luận về một số hạn chế chính trị quan trọng đối với thương mại
xuyên biên giới.
14.2Chính phủ của một quốc gia cụ thể có thể tham gia vào thương mại
quốc tế như thế nào?
14.3Thảo luận về quy mô thị trường của một quốc gia có thể tác động
đến thương mại quốc tế và hậu cần quốc tế như thế nào.
14.4Hội nhập kinh tế tác động đến logistics quốc tế như thế
nào?
14,5Những cân nhắc về ngôn ngữ có thể ảnh hưởng như thế nào đến việc đóng
gói và dán nhãn cho các lô hàng quốc tế?
14.6Giấy chứng nhận xuất xứ, hóa đơn thương mại và tờ khai xuất khẩu
của người gửi hàng là gì?
14.7Thảo luận về các điều khoản bán hàng quốc tế và Incoterms.
14,8Đặt tên cho bốn phương thức thanh toán cho các lô hàng quốc tế.
Phương pháp nào là rủi ro nhất cho người mua? Đối với người bán?
14,9Thảo luận về bốn chức năng có thể được thực hiện bởi các
nhà giao nhận vận tải quốc tế.
14.10NVOCC là gì?
14.11Hai mục đích chính của việc đóng gói xuất khẩu là gì?
14.12Thảo luận về tầm quan trọng của vận tải đường thủy đối với thương
mại quốc tế.
14.13Giải thích khái niệm trung tâm phụ tải. Trung tâm chất tải có thể ảnh
hưởng như thế nào đến sự năng động của vận tải quốc tế?
14.14Thảo luận về vai trò của các liên minh vận tải biển trên trường quốc tế
hậu cần.
14.15Làm thế nào để các hãng hàng không tích hợp ảnh hưởng đến hiệu
quả và hiệu quả của hậu cần quốc tế?
14.16Thỏa thuận bầu trời mở khác với thỏa thuận song phương như thế
nào?
14.17Thảo luận về các nguyên nhân tiềm ẩn gây ra sự chậm trễ ở một số quốc gia
đối với các lô hàng của hãng vận tải cơ giới di chuyển qua biên giới các
quốc gia.
14.18Xác định ý nghĩa của vận tải đường biển ngắn (SSS) và thảo
luận về một số ưu điểm của SSS.
14.19Một số thách thức liên quan đến quản lý hàng tồn kho trong
thương mại xuyên biên giới là gì?
14.20Chỉ số Hoạt động Logistics là gì? Làm thế nào có thể sử dụng
nó?

Bài đọc được đề xuất

Akyelken, Nihan và Harmat Keller. “Định hình Nexus của
Toàn cầu hóa, Hậu cần và Sản xuất ở Châu Âu.”Đánh giá giao thông
34, không. 6 (2014): 674–690.
Batra, Subhash C. “Kho bãi công cộng đương đại ở Ấn Độ với
Tài liệu tham khảo đặc biệt về Kịch bản kinh tế toàn cầu đang thay đổi.” tài
chính Ấn Độ28, không. 1 (2014): 197–204.
Cui, Lianguang, Ivan Shong-Lee Su, và Suzanne Hertz. “Hậu cần
Đổi mới ở Trung Quốc.”Tạp chí GTVT51, không. 1 (2012):
98–117.
Dadzie, Kofi Q., Evelyn Winston và Robert Hinson. “Cạnh tranh-
liên kết với các kênh tiếp thị và hậu cần ở Châu Phi đang bùng nổ
Chợ.”Tạp chí Kênh Tiếp thị22, không. 2 (2015): 137–152.
Havenga, Jan Hendrik. “Hậu cần vĩ mô và chi phí ngoại tác
Các xu hướng ở Nam Phi—Nhấn mạnh tính cấp thiết của tính bền
vững.”Tạp chí Quốc tế về Logistics: Nghiên cứu & Ứng dụng
18, không. 2 (2015): 118–139.
Jayaram, Jayanth và Balram Avittathur. “Cái nhìn sâu sắc về Ấn Độ.”Cung cấp
Đánh giá quản lý chuỗi16, không. 4 (2012): 34–41.
Lưu, Tiểu Hồng. “Năng lực cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ Logistics: A
Kỳ thi xuyên quốc gia về thực hành quản lý ở Trung Quốc và Vương
quốc Anh”Tạp chí Quốc tế về Logistics: Nghiên cứu & Ứng dụng14,
không. 4 (2011): 251–269.

Morales-Fusco, P., S. Savri và G. DeMelo. “Vận chuyển đường biển ngắn trong
Chuỗi cung ứng: Đánh giá chiến lược.”Đánh giá phương tiện giao thông33,
không. 4 (2013): 476–496.
Stapleton, Drew M., Vivek Pande và Dennis O'Brien. “EXW,
FOB hay FCA? Lựa chọn Incoterm phù hợp và tại sao nó lại quan trọng đối với
các chủ hàng trên biển.”Tạp chí Luật giao thông vận tải, hậu cần và chính sách
81, không. 3 (2013): 227–248.
Tan, Albert Wee-Kan, Zhao Yifei, Dali Zhang và Olli-Pekka
Hilmola. “Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần của bên thứ ba tại Trung Quốc.”
TRƯỜNG HỢP
TRƯỜNG HỢP 14.1 NüRNbERg AUgSbURg MASCHINENWERKE (NAM)
Nürnberg Augsburg Maschinenwerke, một trong những
công ty sản xuất thành công nhất của Đức, có truyền thống
lâu đời. Nó có từ năm 1748, khi Nhà máy luyện gang St.
Antony mở cửa ở Oberhausen (nằm ở trung tâm khu công
nghiệp Ruhrgebiet) trong những năm đầu công nghiệp hóa
của Đức. Các chủ sở hữu sớm thành lập thêm các nhà máy
luyện sắt và than, sau đó thành lập công ty với tên gọi Gute
Hoffungshuette (GHH). Ngay sau đó, tại Augsburg và
Nürnberg, một số công ty đã liên kết với nhau để thành lập
Nürnberg Augsburg Maschinenwerke (NAM). Hai công ty
này, GHH và NAM, cuối cùng sẽ hợp nhất vào đầu thế kỷ XX.
Trong thời gian tạm thời, NAM đã nổi bật nhờ
công trình của Rudolf Diesel, người đã phát minh ra
động cơ nổi tiếng của mình và sau đó mang nó đến
NAM vào cuối thế kỷ 19. Động cơ diesel cạnh tranh với
động cơ đốt trong trong thiết kế ô tô thời kỳ đầu và
ngày nay cung cấp năng lượng cho xe tải hạng nặng,
tua-bin, động cơ đường sắt và tàu thủy. Dựa trên thành
công này, NAM đã nhanh chóng mở rộng hoạt động sản
xuất và phân phối trên toàn cầu, chỉ để hai lần các hoạt
động ở nước ngoài của mình bị ảnh hưởng bởi chính trị
quốc tế. Thứ nhất, NAM đã mất phần lớn tài sản ở nước
ngoài sau Chiến tranh thế giới thứ nhất, một sự thụt lùi
mà trong số những điều chỉnh khác đã khuyến khích
việc sáp nhập với GHH vào năm 1920. Thứ hai, NAM lại
mất tất cả tài sản ở nước ngoài sau Thế chiến thứ hai và
phải xây dựng lại và tái cấu trúc phần lớn hoạt động
trong nước của nó là tốt. Năm 1955,
Đến năm 2003, công ty đã giành lại ưu thế của mình với
tư cách là công ty toàn cầu trong thiết kế, kỹ thuật và sản xuất
xe tải và xe buýt hạng nặng, cũng như công nghệ in, tên lửa và
khoa học năng lượng. Nó đã thiết lập lại cả nhà máy và văn
phòng bán hàng trên toàn cầu, và là một trong những
Chương 14 • Logistics quốc tế283
Hệ thống dữ liệu & quản lý công nghiệp114, không. 9 (2014):
1322–1343.
Tongzon, Jose. “Tự do hóa Dịch vụ Logistics: Trường hợp của
ASEAN.”Tạp chí Quốc tế về Logistics: Nghiên cứu & Ứng dụng
14, không. 1 (2011): 11–34.
Xavier, Wescley Silva và Ricardo S. Martins. “Chiến lược hậu cần
và Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ của
Brazil (SMES).”Các tổ chức và thị trường ở các nền kinh tế mới
nổi2, không. 2 (2011): 91–116.
nhà sản xuất động cơ diesel lớn nhất thế giới. Karl
Huber là phó chủ tịch bán hàng khu vực NAM của Nam
Mỹ, và ông giám sát một nhóm đại diện bán hàng địa
phương ở các quốc gia thuộc lục địa đó, cộng với một
nhóm nhỏ người ở trụ sở chính ở Munich.
Vào ngày 15 tháng 8, Huber nhận được một e-mail từ
Leopold Escabar ở Caracas, người vừa trở về sau cuộc họp quan
trọng với chính quyền địa phương phụ trách thiết kế lại hệ
thống giao thông công cộng địa phương cho các thành phố São
Paulo và Rio de Janeiro của Brazil. Escabar đã tham dự cuộc họp
cùng với các nhân viên bán hàng từ các công ty xe tải và xe buýt
cạnh tranh. Escabar báo cho Huber một số tin tốt và một số tin
xấu. Escabar đã được thông báo rằng NAM được ưu tiên nhận
đơn đặt hàng xe buýt khớp nối hai phần 224 NAM loại #4-G
(hoặc xe buýt “accordion”, như Escabar thích gọi chúng), với khả
năng đảm bảo hợp đồng cho thêm 568 xe buýt. Tuy nhiên, để
giành được công việc kinh doanh, NAM sẽ phải đáp ứng các
đảm bảo về chi phí và thời gian.
Trước tiên, khách hàng yêu cầu NAM phải khớp hoặc cao hơn
tổng giá trên mỗi đơn vị, bao gồm cả phí vận chuyển, mà NAM đã
nhận cho lô hàng gồm 233 xe buýt đến khu trung chuyển của
Buenos Aires, 6 tháng trước đó. Giá đó là 124.500 € mỗi xe buýt.
Huber đã tạo ra một khoản lợi nhuận phụ nhỏ từ thương vụ ở
Buenos Aires, vì vậy anh ấy cảm thấy tự tin rằng để đáp ứng nhu cầu
định giá của họ, anh ấy có thể cắt giảm một chút lợi nhuận, nếu cần,
trong trường hợp này.
Tuy nhiên, đảm bảo thứ hai đáng lo ngại hơn: Các nhà
chức trách Brazil đang cảm thấy căng thẳng về chính trị vì họ đã
chậm tiến độ trong việc thực hiện kế hoạch giao thông vận tải
và cần bằng chứng để cho công chúng thấy rằng các chương
trình mới của họ đang được tiến hành. Vì vậy, họ đã đưa ra đề
nghị này với NAM với điều kiện nghiêm ngặt là công ty có thể
đảm bảo giao 25 chiếc xe buýt đầu tiên
(tiếp tục)
284Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần
đến Santos, cảng phục vụ São Paulo, trước ngày 15 tháng
11 (chỉ còn 3 tháng nữa). Nếu NAM giao đúng hạn đơn đặt
hàng 90 ngày ban đầu này, công ty sẽ nhận được hợp đồng
cho 199 xe còn lại sẽ được giao đầy đủ trong vòng 15 tháng
tiếp theo. Về cơ bản, đơn đặt hàng tiếp theo cho 568
phương tiện khác phụ thuộc vào việc đáp ứng các điều
khoản của hợp đồng ban đầu đối với bức thư, liên quan đến
224 xe buýt. Tất cả các xe buýt đã được chuyển đến cảng
Santos.
Huber khẽ huýt sáo một mình khi đọc e-mail của Escabar.
Đây sẽ là một đơn đặt hàng lớn. Chỉ trong một cú đánh, nó có
thể đưa anh ta vượt qua các mục tiêu bán hàng trong khu vực
của mình trong vài quý tới. Huber ngay lập tức gửi lại một e-
mail, hướng dẫn Escabar tạm thời chấp nhận lời đề nghị, đảm
bảo với chính quyền địa phương rằng họ sẽ có 25 chiếc xe buýt
trong 90 ngày và số còn lại trong vòng 18 tháng. NAM sẽ chính
thức đồng ý với đề xuất trong vòng 5 ngày làm việc. Sau đó, anh
vò đầu bứt tai và cố gắng tìm ra cách. Huber có 4 ngày trước
cuộc họp của giám đốc điều hành tiếp theo, lúc đó anh ấy sẽ
trình bày dự án và cùng với phó chủ tịch phụ trách sản xuất, đề
xuất một kế hoạch để hoàn thành nó. Huber nhào tới lấy điện
thoại và, gần như không liếc nhìn bàn phím số, ngón tay anh tự
động quay số 4823.
Dieter Berndsen, phó chủ tịch sản xuất, đã lắng nghe
người bạn cũ Huber của mình mô tả cơ hội, ghi lại những ghi
chú khi anh ấy đi. Anh ấy giải thích với Huber rằng nhà máy ở
Munich đã sản xuất đến giới hạn của nó và hai cơ sở khác của
Đức cũng đang phải đối mặt với tình trạng tồn đọng các đơn đặt
hàng cho đến hết quý IV. Vì vậy, Berndsen đưa ra hai khả năng
ngay lập tức. Đầu tiên, anh cân nhắc việc chờ niêm yết đơn đặt
hàng 40 xe buýt từ quân đội Thái Lan tại nhà máy ở Munich. Tuy
nhiên, anh ấy nói rằng anh ấy miễn cưỡng làm điều này vì người
Thái đã đặt hàng một số sửa đổi sản phẩm và dây chuyền ở
Munich đã được thiết lập để xử lý chúng. Thứ hai, Berndsen đề
nghị gửi đơn đặt hàng Brazil mới đến cơ sở của NAM ở Praha.
Praha là nhà máy nhỏ nhất trong tất cả các nhà máy ở châu Âu
và có dây chuyền lắp ráp lâu đời nhất, chậm nhất, nhưng họ vừa
mới hoàn thành việc sản xuất một đơn đặt hàng #4-G và do một
đơn đặt hàng gần đây bị hủy, hiện tại họ sẽ chỉ hoạt động với
70% công suất cho đến cuối năm. Theo Berndsen, trong vòng 8
tuần, Praha có thể dễ dàng xử lý đơn đặt hàng cho 25 chiếc xe
buýt đầu tiên của Brazil.
Huber háo hức đồng ý vì Berndsen quyết định giới
thiệu Praha cho nhiệm vụ này. Vấn đề là cơ sở này không
thể sản xuất đủ nhanh để hoàn thành hơn 20% phần còn lại
của hợp đồng (đối với 224 xe buýt), điều đó có nghĩa là anh
ta sẽ phải điều phối sản xuất và giao phần còn lại của đơn
đặt hàng này từ các nhà máy khác . Thở dài thành tiếng qua
đường dây điện thoại, Berndsen nói, “Cảm ơn rất nhiều vì
cơn đau đầu mới, Hubie. Để tôi
nghiền ngẫm cái này một chút trước khi tôi gọi lại cho bạn. Nhưng đừng
lo lắng, chúng tôi sẽ đưa ra hạn chót cho bạn—và bạn sẽ nhận được phần
thưởng của mình. Chỉ cần nhớ cắt cho tôi một miếng.
Huber cười khúc khích, cảm ơn và gác máy. Berndsen
quyết định chia toàn bộ đơn đặt hàng (224 xe buýt) cho
các nhà máy ở Praha và nhà máy lớn hơn nhiều ở Munich. Để
hoàn thiện cả việc lập kế hoạch và định giá, bây giờ anh ấy cần
ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành đơn hàng cũng như
chi phí vận chuyển. Anh ấy có ý định sử dụng Deutsche
Bundesbahn để vận chuyển xe buýt bằng tàu hỏa đến cảng
Bremerhaven ở Biển Bắc, nhưng anh ấy không chắc đây có phải
là giải pháp tốt nhất cho từng nhà máy có liên quan hay không.
Vấn đề trước mắt của Berndsen là lô hàng xe buýt
đầu tiên sẽ sẵn sàng rời Praha vào ngày 15 tháng 10.
Berndsen đã yêu cầu Marcus Weiss, nhà phân tích chuỗi
cung ứng của ông, lập một bảng tính thể hiện tất cả chi phí
và thời gian cần thiết để nhận xe buýt từ nhà máy ở Praha
đến cảng Bremerhaven, và ông cũng yêu cầu Weiss xác
định các giải pháp thay thế khả thi. (Châu Âu sở hữu một
mạng lưới sông và kênh rộng lớn kết nối mạng lưới đường
thủy thương mại của mình với nhau. Trên thực tế, Liên minh
Châu Âu ủng hộ khái niệm Đường cao tốc trên biển chỉ định
bốn tuyến vận tải biển ngắn có sự tham gia của các quốc gia
thành viên.) Do đó, Nhà máy Praha đôi khi vận chuyển xe
buýt trên sà lan qua sông Elbe, phía bắc đến Hamburg. Các
nhà máy của Đức thỉnh thoảng được vận chuyển về phía bắc
tới Bremerhaven hoặc Hamburg, thông qua mạng lưới
đường thủy công nghiệp, hoặc về phía tây, qua sông Rhein,
đến cảng Rotterdam ở Hà Lan. (Nhìn thấyHình 14.A.)
Sau đây là một số thông tin mà Weiss thu thập được
cho Berndsen:
• Bằng tàu hỏa, khoảng cách địa lý giữa các nhà
máy và cảng như sau: Praha đến Hamburg 490
km, Praha đến Rotterdam 640 km.
• NAM sẽ cần 3 ngày để bắt xe buýt từ các nhà máy ở
Praha đến Cảng Bremerhaven hoặc Hamburg
bằng tàu hỏa và 4 hoặc 5 ngày để đến Rotterdam.
Tuy nhiên, lợi thế của Rotterdam là thời gian vận
chuyển từ đó đến Santos, giúp tiết kiệm một ngày
so với Bremerhaven hoặc Hamburg, và phí vận
chuyển đường biển thấp hơn 5%.
• Tuyến đường sắt Séc có thể vận chuyển hàng hóa
đến biên giới với Đức, nơi Deutsche Bundesbahn
sẽ tiếp quản các toa xe phẳng, mỗi toa chở hai xe
buýt. Bundesbahn báo giá 1.643 € cho mỗi chiếc
xe phẳng từ Praha đến Hamburg, bao gồm dịch vụ
của đối tác Séc. Nếu đường sắt được sử dụng từ
Praha đến Rotterdam, chi phí
 Chương 14 • Logistics quốc tế285

ĐAN MẠCH
NƯỚC ĐỨC biển Baltic
0
Biển
100 dặm
Phía bắc
0 100 km

Xe lửa
Hamburg
đường thủy
Bremerhaven

Béc-lin

HOA KỲ MẠNH. BA LAN

Rotterdam
VƯƠNG QUỐC

Köln

NƯỚC BỈ Praha
frankfurt

LUX. SÉC
Stuttgart
PHÁP Augsburg SLOVAKIA
München

ÁO
LIỆT.
THỤY SĨ HUNGary

PHỤ LỤC 14. Bản đồ Trung Âu

mỗi chiếc xe phẳng sẽ là 1.943 €. Ở một trong hai
cảng, mỗi xe buýt phải trả thêm €45 để dỡ hàng và
đưa đến mạn tàu. Tuyến tàu có thể tải và đóng gói 20
xe buýt mỗi ngày, tính phí €25 mỗi xe buýt và tối đa
30 xe buýt với phí ngoài giờ. Phí ngoài giờ sẽ lên tới
€15 bổ sung cho mỗi xe buýt (đối với xe buýt 21, 22,
v.v.). Tất cả các chi phí cho mỗi xe buýt đã bao gồm
việc tách hai nửa.
• Sử dụng đường thủy thay vì tàu hỏa để đến
cảng Hamburg từ Praha sẽ giảm chi phí vận
chuyển €48 cho mỗi xe buýt. Vận tải đường
thủy sẽ tăng thời gian vận chuyển cần thiết
thêm 3 ngày đến Hamburg.
• Đối với vận chuyển xuyên đại dương trên bất kỳ tuyến đường nào trong số này,
trên các tàu khởi hành từ Rotterdam đến Santos vào ngày 23
tháng 10, ngày 28 tháng 10 và ngày 2 tháng 11.
• Xử lý (dỡ hàng) ở Santos ước tính tốn thêm 94 €
cho mỗi xe buýt và điều này bao gồm cả việc gắn
lại hai nửa.
• Lãi suất hạn mức tín dụng của NAM là 10 phần trăm.
CÂU HỎI
1.Giả sử rằng bạn là Weiss. Bạn phải cân nhắc bao nhiêu phương
án khả thi liên quan đến lô hàng ban đầu gồm 25 xe buýt?
2.Bạn sẽ đề xuất phương án định tuyến nào để đáp ứng thời hạn
90 ngày ban đầu cho lô hàng 25 xe buýt? Tàu hỏa hay đường

NAM làm việc với Hapag-Lloyd AG. Hapag-Lloyd có thủy? Tới (những) cảng nào? Nó sẽ có giá bao nhiêu?

thể cung cấp chi phí hàng hóa rẻ và linh hoạt, thông
qua liên minh với các hãng tàu khác để vận chuyển xe
buýt trên biển. Một con tàu có thể chở tới 125 chiếc
xe buýt dưới dạng hàng hóa trên boong, nhưng
chúng sẽ phải được tháo rời tại các điểm nối của đàn
accordion và sau đó lắp ráp lại tại điểm đến.
• Chi phí cho mỗi chuyến xe buýt (trong các chuyến hàng gồm
20 xe buýt trở lên) từ Bremerhaven hoặc Hamburg đến
Santos được báo giá là €6.000 và chuyến đi kéo dài 18 ngày.
Hapag-Lloyd cho biết còn chỗ trên boong cho chuyến hàng
đầu tiên gồm 25 xe buýt trên các tàu khởi hành từ Hamburg
vào ngày 24 tháng 10, ngày 27 tháng 10, ngày 31 tháng 10 và
ngày 3 tháng 11. Hapag-Lloyd cũng có chỗ
3.Thông tin bổ sung nào sẽ hữu ích cho việc trả lời câu
hỏi 2?
4.Trên thực tế, chi phí vận chuyển cho lô hàng ban đầu gồm 25 xe buýt quan
trọng như thế nào?
5.Những loại hỗ trợ dịch vụ khách hàng nào phải được cung cấp
cho lô hàng 25 xe buýt ban đầu này? Ai chịu trách nhiệm?
6.Người mua Brazil muốn xe buýt được giao tại Santos.
Weiss tra cứu Incoterms của Phòng Thương mại Quốc
tế và tìm thấy ba loại điều khoản “được giao”:
• DAT (Giao tại ga). Trong loại giao dịch này, người bán làm
thủ tục thông quan hàng hóa để xuất khẩu và chịu mọi
rủi ro và chi phí liên quan đến việc giao hàng và dỡ hàng
tại nhà ga tại cảng hoặc nơi đến quy định. Người mua
chịu trách nhiệm cho tất cả các chi phí và rủi ro

(tiếp tục)
286Phần III • Các yếu tố của Hệ thống Hậu cần

kể từ thời điểm này trở đi bao gồm cả việc làm thủ tục thông quan nơi đến đã sẵn sàng để dỡ hàng và làm thủ tục nhập
hàng hóa để nhập khẩu tại nước đến quy định. khẩu.
• DAP (Giao tận nơi). Người bán làm thủ tục thông quan
7.Anh ấy nên lựa chọn như thế nào? Tại sao?
hàng hóa để xuất khẩu và chịu mọi rủi ro và chi phí liên
số 8.Bạn có đưa ra đề xuất định tuyến tương tự cho thành phần thứ hai, lớn
quan đến việc đưa hàng hóa đến nơi đến quy định mà
hơn (199 xe buýt) của đơn đặt hàng, sau khi thời hạn 90 ngày ban đầu
không dỡ hàng. Người mua chịu trách nhiệm về mọi chi
được đáp ứng không? Tại sao hay tại sao không?
phí và rủi ro liên quan đến việc dỡ hàng và làm thủ tục
9.Việc NAM vận chuyển qua đường thủy có quan trọng như thế nào để thể
hải quan để nhập hàng vào quốc gia đích đến.
hiện sự ủng hộ đối với khái niệm Đường cao tốc trên biển của Liên minh
• DDP (Giao hàng đã nộp thuế). Người bán chịu mọi rủi ro và
Châu Âu?
chi phí liên quan đến việc giao hàng cho người được chỉ định