ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1: Chiến lược kinh doanh là gì? (Chọn 1 khái niệm và giải thích vì sao chọn
khái niệm đó). Cho ví dụ ( 5 ví dụ ứng với 5 chiến lược)

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh theo từng
quan điểm.

- Quan điểm cho rằng chiến lược kinh doanh là kế hoạch đặc biệt.
+ Theo G.Allery, “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương
tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.”
+ Theo D.Bizrell và nhóm tác giả, “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc
hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính
sách và các thủ pháp tác nghiệp.”
+ Theo Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng
hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các loại mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực
hiện.”
- Quan điểm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật.
+ Theo Alain Threlart, “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại
cạnh tranh và giành thắng lợi.”
+ Theo Michael Porter, “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ.”
- Quan điểm chiến lược kinh doanh vừa là kế hoạch, vừa là nghệ thuật.
+ “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.”
+ “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt
tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi
trường kinh doanh.”
+ Còn theo Alfred Chandler. “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ
bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó”.
� Giải thích vì sao chọn khái niệm chiến lược kinh doanh nào thì mỗi người tự chọn,
tự giải thích hí. (không soạn được vì cái ni là ý kiến cá nhân).

● Quản trị chiến lược là gì?

Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống
con là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược.
Ba nhiệm vụ này là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Quả n trị chiến lượ c 1

 - Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống nhằm xác
định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm
bào hoàn thành các mục tiêu, mục đích của công ty.
- Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược – thực hiện các chiến lược ở mức độ phối
thức thị trường và nguồn lực.
- Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược – có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho biết
những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào.
Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lược xem có phù hợp với thực tế hay không.

● Vai trò, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh. Vì sao hiện nay các doanh nghiệp phải
có chiến lược kinh doanh?
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh
nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh
để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với
sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần
phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế
hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh
nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ
động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp
cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và
hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Môi trường kinh doanh hiện nay biến đổi nhanh và đặc biệt môi trường kinh doanh ở
Việt Nam đang ở trong thời kỳ hội nhập, điều này tạo ra các cơ hội và thách thức trong
tương lai, buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều hơn với các doanh nghiệp quốc tế
trong và ngoài nước.
Môi trường kinh doanh hiện nay biến động hơn môi trường kinh doanh trước đây 🡪 có
chiến lược kinh doanh sẽ dẫn dắt và định hướng các doanh nghiệp đạt được mục tiêu,
giúp cho doanh nghiệp nhận định được những xu hướng, cơ hội và rủi ro, thách thức, tạo
sự đồng nhất và phù hợp trong doanh nghiệp….
Câu 2:

● Quản trị chiến lược là gì? ( Chọn 1 kn và giải thích vì sao chọn kn đó)

● Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược

● Vì sao hiện nay các doanh nghiệp phải có quản trị chiến lược kinh doanh?

● Quy trình quản trị chiến lược?

Quả n trị chiến lượ c 2

 ❖ Quản trị chiến lược là gì? ( Chọn 1 khái niệm và giải thích tại sao lại chọn khái
niệm đó)
● Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc
thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. Quản trị
chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con la hoạch
định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược.
● Ta chọn khái niệm quản trị chiến lược theo cách tiếp cận các hành động khái niệm
này cụ thể nhất, gồm tất cả các nội dung, các công việc cần thực hiện trong quản trị chiến
lược, nó bao quát nội dung của các khái niệm theo cách tiếp cận về môi trường, cách tiếp
cận về mục tiêu và biện pháp.
❖ Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược:
1. QTCL nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức: QTCL giúp thấy rõ
các mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục
tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận,
phòng ban.
2. QTCL quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan
Nhân vật hữu quan là những tổ chức, cá nhân có liên quan đến tổ chức như: khách
hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu. Các nhu cầu,
lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, có thể mẫu thuẫn với nhau. Vì vậy, quan
tâm và giải quyết hài hòa các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc
làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay.
3. QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn: Làm cho mọi người
trong tổ chức hiểu được các mục tiêu dài hạn, qua đó hướng những nổ lực của họ vào
việc đạt được mục tiêu này có ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt
hàng ngày của họ.
4. QTCL quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả: QTCL giúp xác định đúng đắn các
mục tiêu chiến lược dài hạn, làm chi mọi người hểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
❖ Vì sao hiện nay các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh?

● Môi trường kinh doanh ngày một thay đổi, cần phải có các chiến lược kinh doanh
cụ thể thì DN mới có thể tồn tại được.
● Nhu cầu của con người ngày càng thay đổi, đòi hỏi cao hơn về sản phẩm => DN
muốn tồn tại thì phải đáp ứng được những nhu cầu đó => cần phải có chiến lược KD.

Quả n trị chiến lượ c 3

 ● Cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuật- công nghệ diễn ra với tốc độ rất nhanh chóng
=> Để thích ứng với môi trường này, DN cần phải có chiến lược KD.
● Quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới => DN cũng cần phải có
những chiến lược kinh doanh để nắm bắt những cơ hội cũng như hạn chế rủi ro mà quá
trình này tạo ra.
● Ngày nay, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp cần phải có chiến
lược KD mới có thể tồn tại trên thị trường.
❖ Quy trình quản trị chiến lược:
o Hoạch định chiến lược
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược ( Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị)
- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
- Xác định các chiến lược mà
- Tối đa hóa các cơ hội và tối thiểu hóa các thách thức
- Tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu của doanh nghiệp
- Các cấp chiến lược lựa chọn: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp kinh doanh,
chiến lược cấp công ty
o Triển khai chiến lược
- Quyết định ai sẽ quản lý tổ chức và bằng cách nào
- Quyết định giá trị của tổ chức là gì
- Thiết kế cấu trúc của tổ chức
- Thiết kế văn hóa của tổ chức
- Thiết kế việc điều khiển tổ chức
o Kiểm soát chiến lược: Đảm bảo các hành động của tổ chức đi theo chiến lược tại
mọi thời điểm
Câu 3:

A. Sứ Mạng
● Sứ mạng là gì? Các bước trong bản tuyên bố sứ mạng (9 nội dung)

● Phân tích 1 sứ mạng ( Nhớ 1 sứ mạng)

● Tại sao phải có sứ mạng kinh doanh

B. Mục tiêu :
● Mục tiêu là gì? Phân loại mục tiêu.( theo nhiều tiêu thức)

Quả n trị chiến lượ c 4

 ● Thế nào là mục tiêu SMART? 🡪 từ mục tiêu SMART ứng dụng cho công ty
bạn như thế nào?
● Hãy làm rõ mối quan hệ giữa các loại mục tiêu theo cấp bậc (Có mối quan hệ
bổ trợ qua lại : 2 chiều)
- Mục tiêu cấp công ty
- Mục tiêu cấp kinh doanh
- Mục tiêu theo chức năng
C. Sứ Mạng
1. Sứ mạng là gì? Các bước trong bản tuyên bố sứ mạng (nội dung)
- Sứ mạng (Nhiệm vụ) chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết
lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Nội dung của một bản sứ mạng:
Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Johnson & Johnson “Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các
bác sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và
dịch vụ của chúng tôi”
Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
Sứ mạng của Standard Oil Company “Standard Oil tiến hành sản xuất và kinh doanh
dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm chất lượng cao
cho xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các
dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ”.
Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu?
Sứ mạng của Corning Glass Works “Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hoàn toàn
của công ty Corning Glass Works như là một công ty cạnh tranh toàn cầu”.
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
Sứ mạng của Control Data “Control Data kinh doanh công nghệ điện toán và vi điện tử
ứng dụng trong 2 lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện toán, các dịch vụ hỗ trợ
trong ngành điện toán bao gồm việc xử lý bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài
chính”
Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có ràng buộc với
các mục tiêu kinh tế hay không?
Sứ mạng của Nhà xuất bản Mcgraw Hill “Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu
biết ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các
thông tin có giá trị để làm lợi cho độc giả, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội”.
Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các triết lý của công ty?
Sứ mạng Mary Kay Cosmetics “Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng:
Tinh thần chia sẻ và quan tâm, nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức
và kinh nghiệm của họ”.
Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?
Quả n trị chiến lượ c 5
 Sứ mạng của Crown Zellerbach “Crown Zellerbach vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách
giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi
nhân viên”.
Hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của
công ty hay không?
Sứ mạng của Công ty hóa chất Dow Chemical “Chia sẻ trách nhiệm đối với thế giới
trong việc bảo vệ môi trường”

Quan tâm đến nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
Sứ mạng của Tập đoàn The Wachovia Corporation “Tuyển mộ, phát triển, kích thích,
khen thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ những
điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích và công việc,
chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ cao của sự
bảo đảm công ăn việc làm”
Một số ví dụ về sứ mạng:
- Google với sứ mệnh số hóa thế giới và hệ thống hóa thông tin trên Internet.
- Facebook với sứ mệnh mang mọi người đến gần nhau hơn qua mạng xã hội.
- Apple với sứ mệnh tạo ra giá trị khác biệt bằng các sản phẩm sáng tạo, tinh tế, đẳng
cấp.
- Linkedin với sứ mệnh bản đồ hóa được nhân số và qua đó tác động tích cực đến nền
kinh tế.
- Microsoft với sứ mệnh đem máy tính tới mọi nhà bằng việc đơn giản hóa các công
việc phức tạp
2. Phân tích 1 sứ mạng (Nhớ 1 sứ mạng)
Sứ mệnh của Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách
nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh:
(1) Khách hàng: bà mẹ, trẻ em, con người.
(2) Sản phẩm, dịch vụ: Các loại sữa.
(3) Thị trường: Việt Nam
(4) Công nghệ: rất cao, đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cao nhất.
(5) Triết lí: Lợi ích của người tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Vinamilk.
(6) Tự đánh giá về mình: danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thương hiệu được xây
dựng tốt, nguồn cung ổn định, tin cậy, kinh nghiệm quản lí tốt, thiết bị công nghệ sản
xuất đạt chuẩn quốc tế.
(7) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng động: xây dựng thương hiệu chất lượng, uy
tín.
(8) Mối quan tâm đối với nhân viên: môi trường làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân
viên.

Quả n trị chiến lượ c 6

 3. Tại sao phải có sứ mạng kinh doanh
Vì sứ mạng của một thương hiệu chỉ ra mục đích của thương hiệu đó, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó.
Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự
thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và
củng cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn
đến các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông, đại lý, nhà cung cấp, ngân hàng, chính
phủ…) Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công
hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình.
D. Mục tiêu :
1. Mục tiêu là gì? Phân loại mục tiêu (theo nhiều tiêu thức)
- Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới tại những thời
điểm xác định trong tương lai. Mục tiêu là những kết quả cụ thể và gắn liền với tính thời
gian.
Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu được chia làm nhiều loại :
- Căn cứ theo thời gian
+ Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời gian
dài, thường là 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định
có tính chiến lược, phạm vi của nó thuờng rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung hạn và
ngắn hạn.
+ Mục tiêu trung hạn : là những mục tiêu nằm ở khoảng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn, thời gian thực hiện mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm trở lại.
+ Mục tiêu ngắn hạn : là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại,
thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn
thường rất cụ thể và định lượng.
Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả 3 loại mục tiêu trên có mối quan hệ gắn bó
chặt chẽ với nhau trong đó các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn được xác lập dựa trên
những định hướng của mục tiêu dài hạn. Chúng phụ thuộc vào điều kiện của công ty vào
các thời kỳ khác nhau.
- Căn cứ theo bản chất :
+ Mục tiêu kinh tế : lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, vị
thế cạnh tranh…
+ Mục tiêu xã hội : giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện,
vấn đề bảo vệ môi trường, tạo ra hình ảnh công ty trước cộng đồng xã hội.
+ Mục tiêu chính trị : quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận động hành
lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của công ty, tiếp cận và
tạo quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo
cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ.

Quả n trị chiến lượ c 7

 Trong thực tiễn hoạt động của các công ty, để đảm bảo sự tồn tai và phát triển lâu dài
đòi hỏi các công ty phải giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa 3 mục tiêu nói trên.
Những công ty theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần túy, không quan tâm đến
mục tiêu xã hội, bị dư luận xã hội lên án thì sớm hay muộn cũng sẽ bị đào thải. Ngược
lại, những công ty biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã hội, tranh thủ được sự
ủng hộ của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh, tạo ra được sự cảm
tình và ủng hộ của xã hội thì sự phát triển sẽ lâu dài và bền vững hơn.
- Căn cứ theo cấp bậc
+ Mục tiêu cấp công ty : là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn so
với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và đinh hướng cho các
mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hộ đồng quản trị hoặc giám
đốc công ty đề xuất.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh : gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược như
từng sản phẩm, từng ngành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh
phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với từng điệu kiện, hoàn
cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.
+ Mục tiêu cấp chức năng : thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở
cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của mục tiêu cấp chức
năng sẽ đề cập đén những hoạt động trong từng chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính,
marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực…
Trong quản trị chiến lược việc xác định 3 cấp độ mục tiêu cơ sở sẽ là cơ sở cho việc
lựa chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và
chức năng).
- Căn cứ theo hình thức
+ Mục tiêu định tính : những mục tiêu biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà
không ấn định bằng con số cụ thể. Thường đượcứng dụng khi các vấn đề phức tạp khó có
thể định lượng được,càng đi cao hơn trong cấu trúc quản lí thì dường như càng coa mục
tiêu định tính hơn.
+ Mục tiêu định lượng : những mục tiêu được ấn định bằng con số cụ thể, có thể đo
lường được bằng các công cụ khác nhau.
Trong quản trị các công ty, mục tiêu định lượng có một vai trò quan trọng, làm cơ sở
tốt cho việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm tra đánh giá. Tuy nhiên trong vài trường hợp
phức tạp khó định lượng chính xác, nếu chúng ta cố gắng đẩy con số lên quá cao thì sẽ rất
nguy hiểm vì có thể làm cho nhà quản trị gặp phải một số quyết định sai lầm. như vậy
nghệ thuật của việc hoạch định mục tiêu còn đòi hỏi các nhà quản trị biết phối hợp và lựa
chọn một cách hợp lí các mục tiêu định tính và định lượng.
- Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh : tăng trưởng nhanh được hiểu là công ty cố gắng đạt
được một tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành.

Quả n trị chiến lượ c 8

Muốn lựa chọn mục tiêu này công ty cần hội đủ một số điều kiện bên trong và phải tranh
thủ được một số cơ hội bên ngoài.
+ Mục tiêu tăng trưởng ổn định : là xác định một tốc độ tăng trưởng ngang bằng với
tốc độ phát triển bình quân chung của ngành hoặc duytrif tốc độ tăng trưởng như những
năm trước đó.
+ Mục tiêu duy trì và ổn định : kho công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó hoặc khi
thị trường có những khó khăn công ty có thể đặt mục tiêu là giữ vững những thành quả đã
đạt được, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt được và củng cố nó.
+ Mục tiêu suy giảm : là giảm mức độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình
quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của công ty. Việc
thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy thoái
của nền kinh tế, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt…hoặc cũng có thể do những
nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng
cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh sản phẩm đã lỗi thời, không còn
phù hợp.
Biết lựa chọn và phối hợp các dạng mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từng thời kì
hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ tạo điều kiên
thúc đẩy công ty hoạt động một cách có hiệu quả.
2. Thế nào là mục tiêu SMART? 🡪 từ mục tiêu SMART ứng dụng cho công ty
bạn như thế nào?
Mục tiêu SMART và ứng dụng:
1. Specific - cụ thể, dễ hiểu: tập trung vào thiết lập và định nghĩa một các rõ ràng các
mục tiêu lớn. Càng xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể thì càng tạo ra quyền lực: đó là
quyền lực mục tiêu. Mục tiêu càng tập trung thì nó tạo ra một sức hút như nam châm có
thể hút mọi nguồn lực của doanh nghiệp hướng tới nó. Càng tập trung nguồn lực thì càng
tạo ra sức mạnh để đạt được các mục tiêu đó.
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Rõ ràng về tình hình, ở đâu, khi nào và như thế nào thì nó sẽ được thay đổi
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị
phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt
bao nhiêu % nữa.
2. Measurable – đo lường được: một mục tiêu mà không có kết quả có thể đo lường
được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả. Con số hay số
liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Hãy đặt
các con số rõ ràng trong các mục tiêu để biết là doanh nghiệp đang ở đâu trong quá trình
thực hiện mục tiêu. Một mục tiêu mà được viết lên bảng đặt tại trụ sở của doanh nghiệp
thì nó tạo ra sự nhắc nhở hàng ngày đối với lãnh đạo cũng như nhân viên tập trung vào
kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được.

Quả n trị chiến lượ c 9

- Chỉ tiêu mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Có thể định lượng được mục tiêu và lợi nhuận.

- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả
lời thư ngay trong ngày nhận được.

3. Achievable – vừa sức, có thể đạt được: các doanh nghiệp nhỏ thường đặt ra các mục
tiêu mà nằm ngoài tầm với của họ. Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm có thể
kiếm hàng tỷ USD!!! Những nhà đầu tư mạo hiểm hay các cổ đông lạc quan nhất cũng
không thể đặt lòng tin của họ vào một kế hoạch kinh doanh có những mục tiêu quá xa
vời. Mặc dù là rất hy vọng và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp, nhưng cũng cần
phải có những bước đi vững chắc dựa trên các điều kiện thực tế. Thường xuyên đối chiếu
và kiểm tra với các doanh nghiệp cùng ngành về tốc độ tăng trưởng của họ để có thể thiết
lập ra các mục tiêu khôn ngoan.
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không
thể đạt nổi.
- Dựa vào khả năng của mình mà đề ra mục tiêu khả thi
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
4. Realistics – thực tế: những mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt được phải được dựa
trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp có thể
có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và là một năm tốt nhất trong hoạt động
kinh doanh thì doanh nghiệp cũng phải tính tới việc suy thoái kinh tế và có thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thì việc thiết lập các mục
tiêu cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thị trường.
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của
doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc…).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg
trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
5. Timebound – có thời hạn: mục tiêu kinh doanh hay đích đến của doanh nghiệ sẽ
không thể thực hiện được nếu không có hạn định cho nó. Cho dù doanh nghiệp đặt ra
mục tiêu là mở rộng tìm kiếm thêm 5 khách hàng mới và tăng doanh thu tăng thêm 20%
nữa thì cũng cần phải thiết lập cho nó mục tiêu hạn định về thời gian phải hoàn thành các
mục tiêu này.
- Trình bày những cột mốc thời gian mà từng mục tiêu cụ thể được hoàn thành.
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu
khác.
VD về mục tiêu SMART: “Tìm thêm 2 khách hàng mới có doanh thu trên 2 tỷ USD
trong lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị y tế tại TP HCM hoàn thành xong trong vào cuối

Quả n trị chiến lượ c 10

quý 4 năm 2011 thông qua các hoạt động marketing và hội chợ thương mại chuyên
ngành”
3. Hãy làm rõ mối quan hệ giữa các loại mục tiêu theo cấp bậc (Có mối quan hệ
bổ trợ qua lại : 2 chiều)
- Mục tiêu cấp công ty
- Mục tiêu cấp kinh doanh
- Mục tiêu theo chức năng
3 mục tiêu có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau, mục tiêu cấp công ty là cơ sở và
định hướng cho mục tiêu cấp kinh doanh và mục tiêu cấp chức năng. Mục tiêu cấp kinh
doanh hỗ trợ đắc lực cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty hiệu quả còn mục tiêu theo
chức năng thì gắn bó chặt chẽ với mục tiêu cấp kinh doanh tạo cơ sở cho việc thực hiện
mục tiêu cấp kinh doanh.

Câu 4:

● Mục đích phân tích môi trường kinh doanh.

● Phân tích môi trường bên trong (SW)

● Môi trường bên ngoài (OT)

( môi trường vĩ mô, Môi trường ngành)

❖ Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp: (Môi trường
nội bộ)
Từ khóa: ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU
Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp bao gồm:
Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing, nền
nếp tổ chức... chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả
hoạt động kinh doanh. Nó nói lên khả năng hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường. Thậm chí khi xem xét môi trường nội bộ, cho thấy được sự sống còn của
doanh nghiệp. Phân tích trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.
Trong môi trường đó doanh nghiệp cần hiểu rõ thế mạnh và điểm yếu của mình để tận
dụng thế mạnh đó trong cạnh tranh và hạn chế những bất lợi xảy ra cho doanh nghiệp.
Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp định hình nội dung và sứ mệnh chiến lược.
Phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì.
● Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt. Điểm mạnh hỗ trợ
doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa từ bên ngoài.

Quả n trị chiến lượ c 11

 ● Điểm yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp
thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp
khác. Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng
những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản
trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn
hảo.

❖ Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài (Vĩ mô và Ngành)
Từ khóa: CƠ HỘI, THÁCH THỨC
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác
định được những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang gặp phải, làm cở sở cho
việc thiết lập và triển khai các chiến lược thích hợp.
● Cơ hội là những điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu doanh nghiệp biết cách
khai thác để hình thành và triển khai các chiến lược phù hợp phù hợp sẽ gia tăng khả
năng cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng đâu
là cơ hội tốt nhất có thể mang lại cho doanh nghiệp của mình.
● Thách thức là những là những điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu doanh
nghiệp không biết cách ứng phó kịp thời sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh và lợi nhuận.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nhận ra thách thức mà mình đang gặp phải là gì để tìm ra
được giải pháp vượt qua những thách thức đó mà không làm ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.

❖ Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh ( bên trong và bên ngoài)
Từ khóa: ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, THÁCH THỨC
Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là phải tìm ra và xác định chính xác các
nhân tố cơ bản có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cuả công ty. Các nhân tố này
cũng luôn biến đổi. Do đó, điều quan trọng là phải nắm và dự đoán được xu hướng vận
động của chúng, để từ đó đưa ra chiến lược thích ứng, tạo điều kiện cho hoạt động kinh
doanh đạt hiệu quả cao. Việc phân tích kinh doanh phải đảm bảo các yếu tố cơ bản sau
đây:
● Thứ nhất, phân tích môi trường phải chỉ ra được những cơ hội kinh doanh cho công
ty. Cơ hội….(Phân tích ở trên)

Quả n trị chiến lượ c 12

 ● Thứ hai, việc phân tích phải tính đến những mối đe dọa, thách thức của môi trường
đối với công ty, để từ đó giúp công ty tiến hành những hoạt động thích ứng nhằm chớp
thời cơ đạt kết quả lớn.Thách thức..(Ở trên)
● Thứ ba, phải nắm được khả năng nội tại cũng như điểm mạnh của công ty, nếu
không đánh giá đúng khả năng mà đưa ra mục đích quá cao, chắc chắn sẽ khó thành
công, thậm chí thất bại. Điểm mạnh….(Ở trên)
● Thứ tư, ngoài nắm bắt được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội của công ty thì mục đích
cũng không kém phần quan trọng của phân tích môi trường kinh doanh là nhận thấy được
điểm yếu của công ty. Điểm yếu…(ở trên)
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp nhận ra được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức mà mình đang gặp phải. Để từ đó công ty có thể kết hợp,
vận dụng 1 cách linh hoạt các yếu tố trên để đưa ra chiến lược đúng đắn. Cụ thể, công ty
cần phải biết lấy những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội
bên ngoài cũng như cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội
bên ngoài. Hoặc tận dụng điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng
của những mối đe dọa bên ngoài.Và giảm thiểu rủi ro cho công ty bằng cách phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên
ngoài.
Như vậy, sự phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp cho công ty thích ứng và
thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh,
gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro cũng như nhận thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức. Qua đó công ty có thể hoạch định được chiến lược đúng đắn và tạo ra hướng
đi tốt cho mình.
Câu 5:

A. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh:

● Vẽ

● Phân tích

● Trình bày mối liên hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui, Ví dụ minh họa
B. Lợi thế cạnh tranh
● Làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh

● Làm thế nào để doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh

● Thế nào là lợi thế cạnh tranh? Năng lực phân biệt

Quả n trị chiến lượ c 13

 ● Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty mà không phải là các đối thủ cạnh tranh hiện
hiện tại trong ngành kinh doanh nhưng có khả năng sẽ trở thành đối thủ trong tương lai

Michael Porter cho rằng có các nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô:

Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược
lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận DN đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu SP.
DN mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi.

- Sự khác biệt hóa sản phẩm: yếu tố này tạo ra một rào cản đối với sự xâm nhập vào
thị trường bằng cách buộc những công ty nào muốn xâm nhập phải đầu tư mạnh mẽ thay
đổi sự trung thành của khách hàng hiện tại với các công ty hiện tại đang hoạt động trong
ngành nghề ấy
- Các đòi hỏi về vốn: phải đầu tư một lượng lớn tài chính để tạo ra rào cản ( vốn được
dùng để chi tiêu cho những khoản có nguy cơ cao hoặc không thể thu hồi như quảng cáo
hoặc nghiên cứu)
- Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà người mua phải trả 1 lần cho việc thay đổi từ việc
mua sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác tạo ra rào cản đối với
khách hàng

Quả n trị chiến lượ c 14

 - Khả năng tiếp cận của kênh phân phối :
Tạo ra rào cản lớn cho các đối thủ muốn thâm nhập

+ khó thuyết phục nhà phân phối hiện tại

+ đưa ra các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí bán hàng, quảng cáo 🡪 giảm lợi nhuận

+ đối thủ hiện tại trong ngành tiến hành phong tỏa hệ thống phân phối 🡪 đối thủ mới
xâm nhập phải xây dựng hệ thống phân phối mới tốn kém thời gian và chi phí

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
+ công nghệ sản phẩm độc quyền

+ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi

+ vị trí thuận lợi

+ những khoản hỗ trợ của chính phủ

+ đường cong kinh nghiệm: khi làm một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần thì kinh
nghiệm sẽ được gia tăng

- Tính chất của rào cản xâm nhập

+ các rào cản thay đổi nếu điều kiện thực tế thay đổi

+ các quy định của doanh nghiệp về chiến lược có tác động quan trọng đến các rào cản

+ Doanh nghiệp có ưu điểm nổi bật cho phép vượt qua các rào cản để xâm nhập vào
các ngành khác nhau với giá rẻ hơn

2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:

- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
Tốc độ tăng trưởng của ngành chậm thì cuộc cạnh tranh gay gắt

Tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh thì cuộc cạnh tranh ít gay gắt hơn vì chỉ cần theo
kịp với những bước tiến trong ngành nghề của mình, có thể nâng cao được hiệu quả hoạt
động kinh doanh

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong
ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa
công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên
họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.

Quả n trị chiến lượ c 15

 - Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
Nếu sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng
giá.

- Ngành có năng lực dư thừa

Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Khi ngành có năng lực dư thừa các
công ty đều muốn tận dụng các năng lực này và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá thậm
chí họ có thể tạo ra giá biên

- Tính đa dạng của ngành: khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một
thời gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ “luật của cuộc
chơi” cho toàn ngành
- Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược: bằng mọi giá sẵn sàng hi sinh lợi nhuận
để thực hiện được chiến lược đó. Ví dụ: Bắc Á sẵn sàng hi sinh lợi nhuận để mở rộng thị
trường sữa, KFC hi sinh lợi nhuận để thâm nhập và tồn tại ở thị trường Việt Nam
- Các rào cản rút lui: Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào
cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối
chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Các rào cản rút lui:
+ những tài sản chuyên môn hóa

+ Những chi phí cố định khi rút lui khỏi ngành

+ Những quan hệ chiến lược

+ Những rào cản tình cảm

+ Những hạn chế của xã hội và hạn chế của chính phủ

3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do các loại hàng hóa có tính thay
thế nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường
- Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản
phẩm thay thế cao.

- Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực
từ sản phẩm thay thế cao

Ví dụ: Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì
vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác
nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm
đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay
thế.
Quả n trị chiến lượ c 16
 4. Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành

KH được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối

Áp lực từ phía KH xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ: khi chỉ có một hoặc một vài người mua thì đe dọa
đối với những người bán là rất lớn. Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người
mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán
- Khi người mua mua với một số lượng lớn và tập trung: khi người mua mua một sản
lượng lớn thì điều này có nghĩa là sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất
mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán của người mua
- Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán:
Trong trường hợp này, áp lực của người mua tạo ra cho doanh nghiệp là rất lớn

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản: 🡪 khách hàng dễ
dàng có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những người
bán vào tình thế cạnh tranh giành khách hàng, thị trường và dẫn tới các cuộc chiến về giá.
Ví dụ: bột giặt, cuộc chiến về giá giữa omo và Tide
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau( tích hợp ngược)

� Sự đe dọa KH có thể nhảy vào đầu tư kinh doanh ở lĩnh vực mà doanh nghiệp đang
kinh doanh
Vd: TH True milk cũng tích hợp luôn cả nhà cung ứng tự nuôi bò lấy sữa

Vinamilk cũng đe dọa các nhà cung ứng, nếu không cung cấp sữa bò chất lượng,..thì
Vinamilk sẽ tự chăn nuôi bò lấy sữa

ở siêu thị big C cũng có các nhãn hàng mang tên Big C với giá rẻ hơn 🡪 nhằm tạo ra
sự đe dọa tích hợp lên nhà cung ứng

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua:
Trong trường hợp này khách hàng không cần thiết phải mua sản phẩm của doanh
nghiệp họ có thể mua hoặc không mua 🡪 tạo áp lực lên doanh nghiệp

Vd: ăn bún mà hết bún còn thịt 🡪 khách hàng không ăn

Ăn bún mà hết chanh hoặc ớt 🡪 Khách hàng ăn

Quả n trị chiến lượ c 17

 - Khách hàng có đầy đủ thông tin: khi khách hàng đã có thông tin về chất lượng sản
phẩm, giá sản phẩm thì họ sẽ có lợi thể hơn trong việc đàm phán một mức giá có lợi cho
họ
5. Áp lực của nhà cung ứng:
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc
giảm chất lượng dịch vụ cung ứng. do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi
ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng:

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp:

Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Ví du: trong
ngành xăng dầu của Việt Nam

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

Khi các sản phẩm thay thế là không có sẵn thì người mua không có sự lựa chọn nào
khác ngoài những sản phẩm của người cung ứng 🡪 áp lực của nhà cung cấp sẽ tăng lên

- Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp: khả
năng mặc cả của người mua sẽ giảm và áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng: các yếu tố đầu vào đó quyết định đến sự thành công hay thất bại của
khách hàng trong quá trình sản xuất – kinh doanh và duy trì chất lượng sản phẩm 🡪
quyền lực của nhà cung ứng mạnh hơn bao giờ hết
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách
hàng của người mua🡪 lợi thế nghiêng về nhà cung ứng, khả năng đòi tăng giá là rất lớn
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp:áp lực của
nhà cung cấp sẽ tăng lên khi người mua khó có thể từ bỏ
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước: nghĩa là kiểm soát luôn cả
phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua 🡪 càng làm cho
các công ty trong ngành gặp khó khăn trong việc cải thiện các điều khoản về mua bán

❖ Áp lực thứ 6

Một số chuyên gia cho rằng áp lực thứ 6 tác động đến ngành đó là áp lực của các công
ty bán sản phẩm bổ sung hay hỗ trợ

Các công ty bán sản phẩm bổ sung bán những sản phẩm làm tăng giá trị cho những sản
phẩm khác. Ví dụ: phần mềm và máy tính, xăng dầu sản phẩm bổ sung của xe máy, oto

Quả n trị chiến lượ c 18

 ● Mối liên hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui, Ví dụ minh họa

Dù rào cản thâm nhập và rào cản rút lui là khác nhau thì mức độ của chúng cũng là
một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông thường những rào
cản thâm nhập và rào cản rút lui có liên quan với nhau:

Trường hợp các rào cản thâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao
nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao

Trường hợp các rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản
phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn

Trường hợp xấu nhất phải kể đển trường hợp rào cản thâm nhập thấp mà rào cản rút lui
cao. Trong trường hợp này việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế
nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn
nguyên vẹn từ đó tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng

🡪 Xét trên góc độ thuận lợi trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản thâm
nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó việc thâm nhập của các đối thủ mới sẽ bị
ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dễ dàng rời khỏi ngành

● Lợi thế cạnh tranh

❖ Làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh:
Để xây dựng được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn
phương diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng
cho khách hàng nhanh nhạy hơn.
- Hiệu quả cao hơn: Doanh nghiệp là phương tiện để biến đầu vào thành đầu ra. Đầu
vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất, vốn, quản lý và bí quyết công
nghệ, Đầu ra là các sản phẩm hoặc các dịch vụ mà Doanh nghiệp tạo ra. Hiệu quả được
đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm. Một trong
những yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao là tận dụng các đầu vào một cách hiệu
quả nhất, là đảm bảo năng suất lao động cao bởi vì nó giúp cho Doanh nghiệp có lợi thế
về chi phí sản xuất thấp.
- Chất lượng tốt hơn: Nếu Doanh nghiệp có sản phẩm mới chất lượng cao hơn sẽ có
hai tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm
chất lượng cao tạo nên uy tín cho thương hiệu những sản phẩm của công ty và có khả
năng định giá cao hơn. Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao hơn. Việc nhấn
mạnh đến chất lượng để đạt được chất lượng cao không chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố sống còn đối với một số Doanh nghiệp.

Quả n trị chiến lượ c 19

 - Đổi mới nhanh hơn: đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới có thể là cách thức vận
hành cuả một công ty hay những sản phẩm mà nó sản xuất ra. Đổi mới được coi là yếu tố
cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh Tuy không phải đổi mới nào cũng thành công nhưng
việc tiến hành đổi mới công nghệ được coi là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Bởi vì
đổi mới thành công đưa lại cho Doanh nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh
không có được.
- Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn: Doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác
định được nhu cầu của khách hàng và thoả mãn họ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao khả năng đáp ứng đối với khách hàng, thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, và
hỗ trợ sau bán hàng 🡪 đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng tạo ra sự khác biệt cho
sản phẩm và dịch vụ của công ty và mang lại lòng trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối
ưu
❖ Làm thế nào để doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh
Để duy trì được lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào 3 yếu tố: Hàng rào cản trở việc bắt
chước, khả năng của các đối thủ cạnh tranh và sự năng động của môi trường ngành.

Hàng rào cản trở sự bắt chước là yếu tố làm cho một đối thủ cạnh tranh khó sao chép
và tìm cách có được khả năng đặc biệt của Doanh nghiệp. Hàng rào cản trở càng lớn thì
lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp càng giữ được lâu hơn. Một điều nên nhớ rằng cuối
cùng thì bất kỳ một năng lực nào cũng có thể bắt chước càng lâu thì Doanh nghiệp càng
có cơ hội để củng cố vị trí trên thị trường vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ
càng khó lấn át và Doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình.
Những lợi thế dễ bị đổi thủ bắt chước thường là những lợi thế dựa trên sự sở hữu các
nguồn lực hữu hình có giá trị và độc nhất như nhà xưởng, máy móc thiết bị. Vì các nguồn
lực này đối thủ có thể nhận thấy và tìm cách mua được còn các nguồn lực vô hình khó bị
bắt chước hơn, như nhãn hiệu và uy tín của Doanh nghiệp. Nhìn chung các nguồn lực dễ
bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối với Doanh nghiệp là thiết lập
được cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh tranh đó

❖ Lợi thế cạnh tranh là gì? Năng lực phân biệt

Lợi thế cạnh tranh là khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi bình
quân của toàn bộ công ty trong ngành

Năng lực phân biệt là điểm mạnh cho phép công ty có được chất lượng, hiệu quả, khả
năng đổi mới và đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Ví dụ: yamaha Việt Nam là dịch vụ chăm sóc bảo hành sản phẩm sau khi bán. Còn
toyota lại xây dựng năng lực phân biệt trong quy trình chế tạo và phát triển sản phẩm
thông qua hệ thống quản trị vật tư kịp thời, các tổ tự quản,…những năng lực phân biệt

Quả n trị chiến lượ c 20

này đã giúp Toyota đạt được hiệu quả và chất lượng cao, làm nền tảng cho lợi thế của
công ty trên thị trường oto toàn cầu

Năng lực phân biệt được xây dựng dựa trên 2 yếu tố bổ trợ nhau là nguồn lực và khả
năng

- Nguồn lực:
+ nhìn thấy được (vật chất) và không nhìn thấy được ( phi vật chất)

+ cho phép một công ty tạo ra giá trị riêng cho khách hàng

+ phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực

+ các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng như các nguồn lực có giá trị
tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành các năng lực khác biệt

- Khả năng:
+ điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực

+ các kĩ năng thuộc về quy định, thủ tục và quy trình của tổ chức

+ sản phẩm, quy trình và kiểm soát

+ năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của công ty tạo thành các năng lực khác biệt

� Các năng lực khác biệt: những điểm mạnh riêng cuả công ty cho phép công ty tạo ra
sự khác biệt cho sản phẩm của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ để đạt được
lợi thế cạnh tranh
Câu 6:

A. Ma trận BCG
● Cách vẽ

● Vẽ có số liệu

● vẽ không có số liệu

● Chiến lược phân bổ vốn đầu tư

B. Các chiến lược cấp công ty
● Kn

● Ưu Nhược ( vì sao có ưu nhược đó)

Quả n trị chiến lượ c 21

 ● Ví dụ

A. Ma trận BCG
1. Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo
ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.
2. Cách phân tích: 3 bước 

Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU

Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

- Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ
cạnh tranh lớn nhất SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu (trục hoành)
- Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận
lợi hay khó khăn (trục tung)
Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao
Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận
- Phân loại SBU qua sơ đồ: chiều ngang là TPTĐ; chiều dọc là tốc độ tăng trưởng
ngành.
- Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt được trong
toàn bộ dthu nói chung
- Có 4 loại:
● SBU–ngôi sao
Đây là SBU sáng chói, dẫn đầu có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng
trưởng cao. Có tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn, có
thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên cần lượng vốn đầu tư lớn để củng
cố vị thế dẫn đầu.
● SBU-dấu chấm hỏi:
Vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp. Tuy nhiên chúng ở trong
những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn.
SBU-dấu chấm hỏi cần một lượng vốn đầu tư lớn để trở thành SBU-ngôi sao
● SBU-bò sữa:
Ngành tăng trưởng thấ p ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế
cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được
lợi thế KTế nhờ quy mô và hiệu quả đường cong kinh nghiệm => khả năng sinh lợi cao.
Tuy nhiên ko có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó nhu cầu về vốn
đầu tư ko lớn mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

Quả n trị chiến lượ c 22

 ● SBU-chó
Có vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển
vọng của những SBU này rất kém có thể chúng đòi lượng đầu tư lớn song chỉ duy trì một
thị phần thấp, rất có ít cơ hội tăng trưởng.

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

Thứ nhất: Dùng vốn dư dư thừa tạo ra từ SBU-bò sữa đầu tư vào SBU-dấu chấm hỏi
và nuôi dưỡng SBU-ngôi sao đang hình thành. Mục tiêu lau dài là củng cố vị thế SBU-
ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn.
Thứ hai: có thể từ bỏ SBU-dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu
tư.
Thứ ba: nên thoát khỏi ngành kinh doanh của SBU-chó bằng những chiến lược khác
nhau: từ bỏ, thu hoạch hoặc thanh lý.
Cuối cùng công ty cần xây dựng 1 cấu trúc kdoanh cân bằng, một cấu trúc cần phải
chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm năng, nhằm đảm bảo
triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng cao trong tương lai, vừa phải chứa đựng đầy đủ các
SBU-bò sữa để đảm bảo cung ứng vốn đầu tư cho SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi.

CHIẾN LƯỢC PHÂN BỔ VỐN ĐẦU TƯ

3 chiến lược phân bổ vốn đầu tư cho các SBU như sau:
1. Chiến lược xây dựng:
Chiến lược này nhấn mạnh đầu tư nhiều vào sản phẩm, cho quảng cáo và đầu tư cơ sở
vật chất để mở rộng thị trường. Đồng thời DN fai thực hiện giảm giá để thâm nhập thị
trường mạnh hơn và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập vào thị trường này.
Chiến lược xây dựng đc áp dụng cho các SBU ở ô số I mà có nhiều triển vọng phát

triển thuận lợi sau này và áp dụng cho tất cả các SBU ở ô số II vì các SBU này có
nhiều tiềm năng nhất, có nhiều triển vọng phát triển thuận lợi lại có hiểu quả KD cao.
Mục tiêu: chiếm lĩnh được vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt. Trong
chiến lược này đôi khi fai hi sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Do
đó fai dùng toàn bộ tiền của chính các SBU ở ô số III làm ra và tiền thanh lý cua các SBU
khác để đầu tư them cho nó.
2. Chiến lược giữ vững
Chiến lược này sử dụng đối với các đơn vị KD chiến lược ở ô số III. Ý đò là bảo vệ ví
trị hiện tại của các SBU ở đó, nhằm tối đa hóa khả năng sinh lời và sản sinh tiền.
Thực hiện chiến lược này cty chỉ cần đầu tư cho các SBU này 1 lượng vốn rất hạn chế
chỉ vừa đủ để duy trì tình trạng hiện tại của nó. Nếu đầu tư hơn sẽ vô ích vì thị trường
đang ở giai đoạn bão hòa ko thể tăng doanh sô của Sp.

Quả n trị chiến lượ c 23

 Lợi nhuận ô số III làm ra 1 phần nhỏ để đầu tư lại cho nó, còn 1 phần lớn fai đầu tư bổ
sung cho các SBU đang thực hiện chiến lược xây dựng, hoặc chờ thời cơ tốt đầu tư hình
thành các SBU mới.
3. Chiến lược thu hoạch
Áp dụng cho các SBu ở ô số IV và 1 số SBU ở ô số I mà ko có triển vọng phát triển
thuận lợi. Nếu duy trì các SBU này sẽ tiếp tục gánh chịu thua lỗ.
Mục tiêu: nhanh chóng chấm dứt các khoản thua lỗ, tối đa hóa tiền mặt có thể thu lại
được từ các SBU yếu kém trong 1 khoản thời gian ngắn để sau đó bán, thanh lý các SBU
này.

B. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (phát triển chuyên sâu)
- Chiến lược tăng trưởng tập trung thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong cùng một
ngành.
- Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện sản phẩm thông thường hay những thị
trường.
- Chiến lược tập trung chỉ ra rằng các nhà chiến lược có ý định ở lại trong một ngành
kinh doanh cơ bản
- Doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản
phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng
Các phương án có thể lựa chọn:
● Xâm nhập thị trường:
Liên quan đến việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện
tại, bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.
⮚ MỤC ĐÍCH
– Tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ hiện có
– Tăng trưởng thị trường hiện có thông qua nỗ lực tiếp thị
⮚ BIỆN PHÁP
– Tăng hoạt động bán hàng
– Tăng cường quảng cáo
– Tăng cường hoạt động khuyến mãi
⮚ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Thị trường hiện tại chưa bão hòa
– Tăng trưởng thị trường cao
– Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm
– Chi phí sản xuất thấp có ưu thế cạnh tranh

Quả n trị chiến lượ c 24

 ● Phát triển thị trường
Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới
với những sản phẩm hiện có
⮚ MỤC ĐÍCH
– Tăng doanh số, lợi nhuận và phát triển qui mô kinh doanh
– Sản phẩm hiện có tham gia vào thị trường mới ít cạnh tranh gay gắt
– Thị trường hiện tại cạnh tranh mạnh, sản phẩm DN bão hòa
⮚ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Kênh phân phối trên thị trường mới được thiết lập, sẵn sàng hoạt động có hiệu quả
– Còn những thị trường mới chưa bão hòa với sản phẩm của DN
– Khả năng sản xuất sản phẩm hiện tại của DN cao
– Có đủ vốn và nhân lực để hoạt động trên thị trường mới
– Có kinh nghiệm và đã từng thành công trong hoạt động mở rộng thị trường trước
đây
● Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho
những sản phẩm mới
⮚ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Sản phẩm DN ở vào giai đoạn bão hòa
– Có khả năng mạnh về nghiên cứu phát triển
– Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường sản phẩm tốt hơn và bán với giá cạnh tranh
– Doanh nghiệp hoạt động trong ngành có sự phát triển công nghệ nhanh
TÓM LẠI
- Chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của DN vào các hoạt động
sở trường của DN
- Khai thác điểm mạnh
- Phát triển qui mô
- Phát triển chuyên môn hóa
- Cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trường hiện có

2. Chiến lược hội nhập (liên kết)

● Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e
ngại không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì thị
trường bão hòa

Quả n trị chiến lượ c 25

 ● Chiến lược này thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài
hạn và mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh
doanh cơ bản, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp
● Giúp doanh nghiệp tăng cường vị thế cạnh tranh

● Phát triển được qui mô kinh doanh

● Không cần tìm thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới

● Hình dung chiến lược qua sơ đồ sau

Sản xuất Chế tạo chi tiết, Lắp ráp Bán buôn Bán lẻ
nguyên liệu linh kiện

2.1 HỘI NHẬP DỌC PHÍA SAU (HỘI NHẬP NGƯỢC CHIỀU)
● Hội nhập dọc phía sau: đầu tư kinh doanh những hoạt động của nhà cung ứng

● Hội nhập dọc phía sau liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở
hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp
● Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi:
- Những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận
lớn
- Nếu có bất trắc về tính sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp
liệu tương lai
● Chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng, mở rộng qui mô về phía sản xuất nguyên
liệu (đầu vào), bằng cách:
- Mua lại
- Nắm quyền sở hữu một phần
- Tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng hóa
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG:
– Doanh nghiệp phải mua hàng hóa dịch vụ giá cao
– Nhà cung cấp đòi hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tưởng ở họ, khả năng đáp
ứng thấp, lợi nhuận cao
– Có quá ít nhà cung cấp mà có quá nhiều nhà cạnh tranh
– Doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động
– Doanh nghiệp muốn tạo ra những nguyên liệu đặc thù để chế tạo sản phẩm độc đáo
làm tăng sức cạnh tranh trên thị trường
NHẬN XÉT

Quả n trị chiến lượ c 26

 – Phối hợp các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra tốt hơn
– Giảm được áp lực của nhà cung ứng
– Giữ bí mật về công nghệ
– Công ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn
– Nên hội nhập từng phần có chọn lọc
2.2 HỘI NHẬP DỌC PHÍA TRƯỚC (HỘI NHẬP THUẬN CHIỀU)
● Hội nhập dọc phía trước: đầu tư kinh doanh những hoạt động của khách hàng

● Hội nhập dọc phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu
(mua lại, nắm quyền sở hữu) hay tăng cường sự kiểm soát về phía chức năng phân phối,
tiêu thụ sản phẩm (đầu ra)
● ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Chi phí cho các nhà phân phối tốn kém
– Nhà phân phối không đáng tin cậy, hoạt động thiếu tích cực
– Nhà phân phối không thành thạo, hoạt động kém hiệu quả
– Hoạt động phân phối có lợi nhuận cao
– Doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính, nhân lực để phát triển
TÓM LẠI:
● Chiến lược hội nhập dọc: Mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu
vào cho công ty HOẶC về phía trước vào ngành phân phối sản phẩm cho công ty
● Chiến lược hội nhập ngang: Tiến trình mua hoặc sáp nhập với các đối thủ trong
ngành
● ƯU ĐIỂM
– Tiết kiệm chi phí (sản xuất, vận chuyển, marketing, giao dịch…)
– Bảo vệ được bí mật công nghệ
– Kiểm soát chất lượng tốt
● NHƯỢC ĐIỂM
– Khó khăn, phức tạp trong công tác quản lý, điều hành sản xuất
3. Chiến lược đa dạng hóa
● Khi sản phẩm của DN ở giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái trên thị trường hiện tại

● Khả năng tài chính lớn

● Có thể được tác dụng cộng hưởng từ những kinh doanh mới chẳng hạn chi phí trải
đều cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một bộ phận chung

Quả n trị chiến lượ c 27

 ● Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng

● Những kỹ thuật mới có thể tìm kiếm mau lẹ

● Những nhà điều hành mới nhiều kinh nghiệm có thể bị lôi cuốn hay những nhà điều
hành hiện nay có thể bị giữ lại
● Theo đuổi chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa
là chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt
● Các chiến lược phát triển đa dạng hóa
– Đa dạng hóa đồng tâm
– Đa dạng hóa hàng ngang
– Đa dạng hóa hỗn hợp
3.1 ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM
● Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: công ty sẽ đầu tư vào những ngành có liên quan
với những hoạt động kinh doanh hiện tại.
<<>> Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị
trường mới, sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có.
● Sự đa dạng hóa đồng tâm là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của
một doanh nghiệp
– Sản phẩm dịch vụ mới
– Thị trường mới
– Công nghệ và hệ thống marketing hiện tại
• ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Làm tăng doanh số
– Ngành tăng trưởng chậm hoặc không tăng trưởng
– Sản phẩm của DN ở thời kỳ suy thoái
– Có đội ngũ cán bộ quản lý đủ mạnh
• NHẬN XÉT
– Khai thác được lợi thế đường cong kinh nghiệm
– Rủi ro thấp
– Không phải lúc nào cũng có thể tìm được những ngành kinh doanh có sự tương
đồng với ngành kinh doanh hiện tại
3.2 ĐA DẠNG HÓA HÀNG NGANG
● Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới
không có liên quan tới sản phẩm hiện tại về mặt kỹ thuật
– Sản phẩm mới

Quả n trị chiến lượ c 28

 – Công nghệ mới
– Thị trường hiện có
● ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Tăng doanh thu
– Ngành cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng
– Kênh phân phối mạnh
– Sản phẩm mới có thể khắc phục được tính thời vụ của sản phẩm cũ
3.3 ĐA DẠNG HÓA HỖN HỢP
● Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: công ty sẽ đầu tư sang những ngành không liên
quan gì với ngành kinh doanh hiện tại
<<>> Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị
trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm
sẵn có
– Sản phẩm, dịch vụ mới
– Thị trường mới
– Công nghệ mới
● Sự đa dạng hóa hỗn hợp này có thể được theo đuổi để giữ thăng bằng với một số
nhược điểm như tình thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng
nào đó hay thiếu những cơ hội, hoàn cảnh hấp dẫn.
● Đôi khi DN theo đuổi sự đa dạng hóa hỗn hợp vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin
rằng dự trữ của một DN bị đánh giá thấp
● ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Ngành kinh doanh hiện tại giảm sút
– Có cơ hội mới xuất hiện và rất thuận lợi cho DN
– Có khả năng quản trị tốt
● NHẬN XÉT
– Tận dụng được cơ hội đầu tư vào những ngành đang tăng trưởng cao
– Rủi ro cao do không có khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới
TÓM LẠI:
● Lựa chọn chiến lược đa dạng hóa cần cân nhắc giữa các mục đích sau:
– Giảm thiểu rủi ro
– Duy trì mức tăng trưởng
– Cân bằng các dòng tiền
– Chia xẻ cơ sở hạ tầng
– Tăng cường sức mạnh thị trường
Quả n trị chiến lượ c 29
 – Tư bản hóa năng lực cốt lõi
Theo Miller & Dess, 3 mục đích sau cùng sẽ có giá trị hơn cho sự lựa chọn đa dạng
hóa
● Lựa chọn cách thức thiết lập cho hoạt động kinh doanh mới
– Mua lại/ Sáp nhập
– Liên doanh
– Tự đầu tư mới từ đầu
4. Các chiến lược cắt giảm và thay đổi
● NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ SỤT GIẢM
– Quản trị kém
– Mở rộng kinh doanh quá mức vượt khỏi khả năng kiểm soát
– Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường
– Ngành kinh doanh đang suy thoái
– Cạnh tranh khốc liệt
● CÁC CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI
– Thay đổi ban lãnh đạo
– Xác định lại mục tiêu chiến lược của công ty
– Lựa chọn các chiến lược cắt giảm
o Cắt giảm chi phí
o Bán để thu hồi lại vốn đầu tư
o Thu hoạch
o Thanh lý tài sản và chấm dứt hoạt động

Câu 7:

● 3 chiến lược cạnh tranh của M.Porter ( ví dụ minh họa)

● Là CEO thì nên chọn chiến lược nào?

7.1 Ba chiến lược cạnh tranh của M.Porter. Nêu ví dụ

Ba chiến lược cạnh tranh của M.Porter là chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược đặc
trưng hóa khác biệt, chiến lược tập trung.
* Chiến lược tổng chi phí thấp:

− Mục tiêu: vượt trội đối thủ cạnh tranh băng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi
phí thấp nhất.

Quả n trị chiến lượ c 30

 − Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô
hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu
hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…
− Chiến lược này đòi hỏi:

+ Thị phần tương đối cao.

+ Tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên liệu.

+ Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo.

+ Duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách
hàng lớn nhằm có doanh số cao.
+ Đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và
phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có thị phần.
+ Chi phí thấp đem lại lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

+ Lợi nhuận cao cho phép công ty có được lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và giảm
thêm chi phí.
− Đặc điểm:

+ Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.

+ Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

+ Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm
mới.
+ Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm khách hàng trung bình.

− Ưu điểm:

+ Chi phí thấp giúp công ty có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành
bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ.
+ Chi phí thấp giúp công ty tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ.

+ Chi phí thấp giúp bảo vệ công ty trước các khách hàng hùng mạnh.

Quả n trị chiến lượ c 31

 + Chi phí thấp bảo vệ công ty chống lại các nhà cung ứng hùng mạnh.

+ Tạo ra hàng rào gia nhập đáng kể nhờ lợi thế kinh tế theo quy mô hoặc lợi thế chi
phí.
+ Chi phí thấp đặt công ty ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các
đối thủ trong ngành.
− Rủi ro:

+ Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hoặc các kinh nghiệm trong
quá khứ.
+ Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau dễ bắt chước hoặc
đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
+ Không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết bởi
vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí.
+ Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn để bù đắp thương
hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.
− Ví dụ:

Chiến lược chi phí thấp nhất của Walmart

Chiến lược giá áp dụng để Walmart (công ty lớn) tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh
nhỏ yếu hơn.Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế
giới, là một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến
lược chi phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ.
Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Walmart để dưới bảng hiệu với hai dòng
chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp
hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”.
Hình ảnh Walmart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí
thấp. Với tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí
quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến dịch
marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng đều biết, họ giảm
giá mỗi ngày. Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ những thương hiệu được dán
nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng cấp
thấp.
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:

Quả n trị chiến lượ c 32

 − Mục tiêu: đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức
mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
− Đặc điểm:

+ Cho phép công ty định giá ở mức cao, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên
trung bình. Khách hàng chấp nhận giá vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao.
+ Tập trung vào việc khác biệt hóa:luôn tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm;
càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả
năng thu hút khách hàng càng lớn.
+ Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau: có thể đáp ứng những nhu
cầu của thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc
chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thê về khác biệt hóa nào đó.
+ Vấn đề chi phí không quan trọng. Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt
nhằm tạo ra lợi thê khác biệt hóa thường tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn.
− Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức:

+ Thiết kế hay hình ảnh thương hiệu

+ Công nghệ

+ Tính năng

+ Dịch vụ khách hàng

+ Mạng lưới địa lý

− Một số lưu ý khi thực hiện:

+ Để đặc trưng hóa đôi khi cản trở việc giành thị phần cao.

+ Để đặc trưng hóa hàm ý đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo
ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém.
+ Không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao.

− Ưu điểm:

Quả n trị chiến lượ c 33

 + Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn
hiệu của khách hàng.
+ Tạo ra hàng rào gia nhập.

+ Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp.

+ Đặc trưng hóa làm giảm sức mạnh của khách hàng.

+ Đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để
chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
− Rủi ro:

+ Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi đặc
trưng hóa trở nên quá lớn để doanh nghiệp đặc trưng hóa giữ được sự trung thành nhãn
hiệu.
+ Nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm.

+ Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, điều này thường xảy ra khi
ngành tăng trưởng và bão hòa.
− Ví dụ:

Chiến lược khác biệt hóa của Apple

Apple tạo ra môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với công ty khác
chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell, Sony), hoặc dịch vụ
(Google, Amazon). Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các
dịch vụ giải trí trên thiết bị dịch vụ bán hàng cho riêng mình.
* Chiến lược tập trung:

− Mục tiêu: đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định
thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
− Đặc điểm:

+ Có thể theo chiến lược chi phí thấp.

+ Có thể theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

+ Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.

Quả n trị chiến lượ c 34

 − Ưu điểm:

+ Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, khác biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể làm được.
+ Có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu
khách hàng nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ.
+ Tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép công ty nắm bắt nhu cầu,
đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh
nhanh hơn so với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng.
− Rủi ro:

+ Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi rộng và doanh
nghiệp tập trung bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trường
mục tiêu hẹp.
+ Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tượng chiến lược của
doanh nghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp.
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng chiến
lược của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp.
− Ví dụ:

Chiến lược tập trung của Vinasun: chiến lược tập trung hóa vào từng khu vực và chỉ
phát triển lĩnh vực cốt lõi.
Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang… liên tục mở rộng thị
trường tại các tỉnh, thành phố thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại 4 địa bàn
ở phía Nam, chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh. Vinasun chiếm thị phần cao nhất tại
thành phố Hồ Chí Minh với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách
tại nhiều khu vực khác nhau như các cửa hàng, khách sạn, nhà ga, bệnh viện, sân bay…
lên gần 900 điểm. Đây chính là con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần
taxi của mình tại tp.HCM.
7.2 Nếu anh/chị là CEO thì anh/chị nên chọn chiến lược nào? (tóm tắt: cô nói câu
này có cách trả lời khôn ngoan. T không biết ntn là khôn ngoan mà cách trả lời của
t là không đi thẳng vào việc lựa chọn chiến lược cụ thể nào mà nên xét hai yếu tố
bên dưới cùng với lựa chọn kết hợp các chiến lược lại với nhau). Dưới đây là phần
trình bày hơi dài. T nghĩ đọc hiểu, lấy ý là được rồi. Học thuộc là tẩu hỏa nhập ma
đó.

Quả n trị chiến lượ c 35

 Khi lựa chọn chiến lược đầu tư, cần xem xét 2 yếu tố quan trọng: vị thế cạnh tranh của
công ty và giai đoạn phát triển của ngành.
Khác biệt hóa được xem là chiến lược tốn kém nhất do công ty phải đầu tư vào nhiều
bộ phận, như nghiên cứu, phát triển, bán hàng và marketing, nhằm xây dựng năng lực
phân biệt. Chiến lược chi phí thấp ít tốn kém hơn, một khi đã xây dựng xong nhà xưởng
và máy móc thiết bị, nó không đòi hỏi chi phí lớn về nghiên cứu và phát triển cũng như
marketing. Tập trung là chiến lược ít tốn kém nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ
cho chỉ một phân khúc thị trường nào đó.
Tất cả các công ty, từ các hoạt động chỉ một người đến các đơn vị kinh doanh của một
công ty lớn phải phát triển một chiến lược kinh doanh nếu họ muốn cạnh tranh một cách
hiệu quả và cực đại khả năng sinh lợi dài hạn. Chiến lược cấp kinh doanh chỉ cách thức
mà các nhà quản trị chiến lược lập ra một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực
và các năng lực khác biệt hóa của công ty để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
trong thị trường. Tâm điểm của sự phát triển một chiến lược cạnh tranh chung là các lựa
chọn liên quan đến sự phân biệt sản phẩm, phân đoạn thị trường, và khả năng khác biệt
hóa.
Sự kết hợp của ba lựa chọn này tạo ra dạng cụ thể của chiến lược kinh doanh chung
được công ty sử dụng. Ba chiến lược cạnh tranh chung thuần tuý đó là chiến lược tổng
chi phí thấp, khác biệt hóa, và tập trung. Mỗi chiến lược có những lợi thế và bất lợi riêng.
Công ty phải quản trị một cách nhất quán chiến lược của mình, nếu không công ty sẽ rơi
và tình trạng bị mắc kẹt ở giữa.
Ngày càng phát triển trong công nghệ chế tạo cho phép các công ty theo đuổi cả hai
chiến lược dẫn đạo chi phí và chiến lược khác biệt hóa và do đó đồng thời nhận được lợi
ích kinh tế của cả hai chiến lược. Sự phát triển công nghệ cũng cho phép các doanh
nghiệp nhỏ cạnh tranh với các công ty lớn đặt chân một cách bình đẳng vào các phân
đoạn thị trường cụ thể và do đó tăng số các công ty theo đuổi chiến lược tập trung.
Các công ty cũng có thể sử dụng hai dạng chiến lược tập trung: đó là chiến lược chi
phí thấp tập trung, và chiến lược khác biệt tập trung. Bởi vì các nhóm chiến lược khác
nhau được xác định bởi các cơ hội và đe doạ khác nhau, nó có thể dành cho công ty
chuyển đổi nhóm chiến lược. Tính khả thi của của việc làm như vậy là do chiều cao của
các rào cản di động. Lựa chọn thứ hai đối với công ty là chiến lược đầu tư để hỗ trợ cho
chiến lược cạnh tranh. Sự lựa chọn chiến lược đầu tư phụ thuộc vào hai nhân tố chính:
thứ nhất là sức mạnh vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, thứ hai là giai đoạn trong
chu kỳ sống của ngành. Các loại chiến lược đầu tư chính đó là tạo dựng thị phần, tăng
trưởng, tăng thị phần, giữ và duy trì, lợi nhuận, tập trung thị trường, giảm tài sản, thu
hoạch, chuyển hướng, thanh lý và loại bỏ.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào

Quả n trị chiến lượ c 36

những thị trường sản phẩm cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế
cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài
với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải
quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản
phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa
các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược
kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực
hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”

Quả n trị chiến lượ c 37