Гарвардський кейс “Oberoi Hotels: Train Whistle in the Tiger Reserve”

- вивчення особливостей HR-менеджменту у мережі готелів

1. Виділити проблеми з якими стикнулися у мережі отелей Oberoi

Першою з описаних проблем є проблема безпеки. Окрім сексуальних

нападів на туристок та мандрівниць, великим потрясінням стали
терористичні акти, одним з яких став терористичний акт 2008 року, коли
терористи захопили один із готелів Oberoi Hotels, що поставило компанію
у стан готовності та підвищеної безпеки аби захистити клієнтів та
персонал. Так були розроблені системи безпеки готелів.

Другою значною частиною проблематики стала урбаністична система

самих індійських міст - бідність, неосвіченість, кількість безхатьок,
забруднене повітря, затори, тощо. Це створювало перешкоди на шляху
створення ідеальних систем обслуговування гостей. Oberoi Hotels
вирішили проблему пересування створенням послуг чартерних літаків.
Серед вирішень проблеми урбанізованої екосистеми країни були закупівля
генераторів задля забезпечення постійної електромережі, замовлення їжі у
перевірених постачальників, з якими вибудовувалися довгострокові
звʼязки. Проблема мовного барʼєру була вирішена грамотним HR та
внутрішніми системами навчання робітників.

Наступною проблемою стала сильна конкуренція з боку декількох

розкішних готелів Індії - Indian Hotels Company Limited та їхні бренди та
ITC. Компанія продемонструвала свою здатність успішно протистояти
конкурентам на ринку, впроваджуючи найкращі рішення, постійно
підвищуючи рівень персоналу, технологій та процесів, систем
індивідуальності та персонального підходу до гостей. Не менш важливим
стала розробка системи підбору та ставлення до персоналу.

2. Проаналізуйте рекламації та скарги, чим саме були незадоволені

клієнти? Чи завжди незадоволеність клієнтів була визвана роботою
персоналу? Чи були невизначені ситуації?

Ситуація 1.
Через велику кількість шуму гість покинув свою кімнату, оскільки намети
не були звукоізоляційними. (йому відкоменсували шляхом повернення
коштів)
Безсоння цього гостя не було пов'язане з діями Oberoi, але він
відшкодовував клієнту плату за цю ніч, хоча й надавав безкоштовні
беруші.

Ситуація 2.
Гостя запитала в працівника про те, чи може вона отримати келих
ігристого вина, проте працівник не був певен, що може це зробити без
рішення свого менеджера. Коли працівник зв'язався із менеджером, той
попросив його звернутися до менеджера з харчування та напоїв, але в
нього була нарада, тож не зміг відповісти на телефонний дзвінок. Лише
через 45 хвилин гості принесли келих вина, тільки бажання його випити
вона вже не мала.

Ситуація 3.
Вдосконалення процесів в Оберой відбувалося також на основі відгуків від
гостей. Одне повідомлення містило текст, що чай був не таким гарячим,
яким би мав бути насправді. В результаті дослідження цієї проблеми
виявилося, що це маленьке зауваження призвело до фундаментальних змін
в обслуговування готелю.

Ситуація 4.
Час від часу готель приймав відомих гостей і був випадок, коли відома
голлівудська кіноактриса зареєструвалася під іншим іменем. Було
важливо. щоб під час її перебування ніхто не звертався до неї на її
справжнє ім`я, хоча всі співробітники знали хто вона. Актриса була дуже
вдячна за те, що в готелі існує неабияка повага та турбота до своїх гостей.

3. Яка роль персоналу в сервісній організації? Який тип управління і

прийняття рішень (централізований/децентралізований/колегіальний,
тощо) в описаній організації?
Персонал відіграє ключову роль в сервісній організації. Адже саме завдяки
якості обслуговування та розвитку персоналу, Oberoi отримав чудову репутацію
та став привабливим як потенційний роботодавець.
Аби забезпечити ідеальний сервіс для клієнтів, компанія ретельно підходить до
питання найму: одного разу вони подорожували 18 містами протягом 52 днів,
щоб знайти 240 людей. Шукали працівників, які матимуть потенціал для
розвитку на двох рівнях, і в їхній структурі це посади початкового рівня,
супервайзера та керівні посади. Тож, наприклад, для посад початкового рівня
[офіціант рецепція, прибиральник номерів, кухар, тощо] обирали лише
випускників готельних шкіл або людей, які закінчили університет.
Крім того, компанія фінансувала можливості навчання для співробітників,
забезпечуючи їх навичками та знаннями для виконання своїх обов'язків та
подальшого росту.
Oberoi встановлював правила та очевидно хороші умови співпраці, адже
наймані працівники були віддані своїй роботі на 100%. Як зауважив один з
гостей: «Інші готелі мають таку саму фізичну власність, але мережа людей
дозволяє Oberoi надавати виняткові послуги».
До того ж, керівництво завжди враховувало коментарі підлеглих та йшли на
компроміси у співпраці.

Змішаний підхід управління, бо:

1. Працівникам наказали відмовитися від індивідуальних винагород. Але

керівництво Oberoi досягло узгодження, використовуючи комбінацію
альтернативних грошових і негрошових стимулів замість чайових.
2. Пишаючись увагою до деталей у забезпеченні чудового досвіду для
гостей, Огоі встановив стандарти майже для кожного завдання та
діяльності, від детальних стандартів догляду за чоловіками та жінками до
вимоги, щоб оператори «відповідали на дзвінки з посмішкою» протягом
трьох дзвінків, до Специфікації для розміщення пакетів цукру та
підсолоджувача для кави та цукерок у посуді конференц-залу. Проте було
зрозуміло, що розроблений сценарій, яким би детальним і продуманим не
був, не може врахувати часті непередбачені ситуації, які виникають у
готелі. Відповідно, співробітників заохочували обережно виконувати
кроки, описані в стандартних операційних процесах.
3. Oberoi постійно намагався вдосконалити свої процеси, зокрема на основі
відгуків гостей і пропозицій співробітників. Вони проводили щотижневі
зустрічі малої команди вдосконалення (SIT), на які збиралися групи
співробітників усіх рівнів і функцій, мали на меті виявити області з
відносно високими оцінками негативних наслідків, провести мозковий
штурм і перевірити ідеї щодо покращення досвіду гостей.
Тобто присутні елементи усіх підходів: і централізованого, і децентралізованого
і колегіального.

4. Які заходи було прийнято для покращення сервісу в готелях Oberoi?

Готелі Oberoi пропонують винятковий сервіс, як і належить для готелів

класу люкс. Вони зосереджені на наданні якісних послуг та прагнуть до
того, щоб кожен відвідувач був задоволений обслуговуванням. Тому є
заходи яких дотримуються задля задоволення всіх потреб та бажань
відвідувачів. Головною метою було перевершити очікування гостей
завдяки відданості кожному аспекту обслуговування.Перш за все, гостя
готеля радо зустрічають біля аеропорту та супроводжують до готелю. Це
було зроблено для швидкого доставлення гостя в готель та віддалення
його від індійських нетрів, безпритульності та небезпеки. Особливий
підхід до кожного й спеціальна підготовка до приїзду гостя, робить
перебування в готелі ще кращим та приємнішим. Обслуговування кожного
клієнта було персоналізоване, працівники на свій розсуд мали змогу
використати до 1500 рупів на клієнта та, наприклад, подарувати пам'ятний
магніт або ж сумку для проводів. Скрізь трапляються помилки, й задля
того аби виправити їх чи уникнути в майбутньому в готелях Oberoi було
впроваджено електронний документ “Звіт про помилки”, де можна
ознайомитися з ними. Важливо, щоб працівник не боявся помилок, і якщо
виникла якась проблема, ділився нею з іншими, щоб вжити відповідних
заходів, до того як гість виїжджатиме. Також готель забезпечував якісне
харчування, шляхом закупівлі продуктів у міжнародних постачальників.
Цей неймовірний сервіс обумовлений філософією готелю прирівнювати
гостя до Бога. У номерах готелю та й загалом усі інші процеси були
продумані до деталей. Також голова Oberoi був налаштований на
будівництво поза межами міста, щоб люди мали можливість зануритись у
природу, у велику територію парку.

5. Які заходи було впроваджено HR-менеджерами для підвищення якості

сервісу в готелі?

Вирішальною складовою моделі обслуговування в готелях були вміння та

відданість її працівників, тому відбір співробітників проходив дуже
ретельно. Також велике значення має навчання, воно є одним з основних
ціннісних пропозицій наданих співробітникам. Тож готель Oberoi
здійснював ретельний відбір серед 8000 охочих з різних частин країни і
вибрав тільки 240 найкращих. У вибраних кандидатів мав бути потенціал
для підвищення на 2 рівні. Тож навіть на такі посади як офіціант, обирали
людей, які закінчили хоча б готельну школу. Після цього здійснювалось
якісне навчання роботі, і у подальшому сертифікат про саме це навчання
користувався неймовірною пошаною та відкривав більше можливостей
для працевлаштування. Якщо людина мала печатку Центру навчання та
розвитку Oberoi, то її ймовірно прийняли б на роботу в будь-де.

Неможливо зауважити, що це була перша готельна компанія, яка прийняла

на роботу жінок і надала їм можливість працювати та заробляти.
Встановлені правила поведінки та цінності компанії, відіграють важливу
роль у формуванні довіри та дружніх стосунків у колективі.

Кожен працівник мав знати ім’я гостя та хоча б 2 раз звернутись до нього
по імені, також працівники мали “поведінкові стандарти”. Оскільки, іноді
бувають ситуації які поза цими стандартами, генеральні менеджери
створили програму, яка дала можливість працівниками використовувати
до 1500 рупій на забезпечення потреб клієнта.

Oberoi використовував весь потенціал людських ресурсів завдяки

ретельному відбору працівників, розробки робочих місць, навчання,
балансом між робочим часом та особистим життям співробітників та
управлінням ефективністю роботи. Турбота про працівників теж мала
місце, оскільки більшість жила далеко, то їм надавалось житло та
трансфери, їдальня, магазин, курси на різні теми. Також керівник готелю
ставився до працівників як до рівних і не цурався виконувати будь-яку
роботу. Готель сприяв розбудові спільноти, тож це забезепечувало низьку
плинність кадрів.