‫ﺃﺛﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺔ ﻓﻲ ﺑﻮﺭﺻﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬

‫ﻋﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﻞ ﺣﻤﺪﺍﻥ ﻳﻮﺳﻒ‬ ‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﺮﺣﺎﻥ‪ ،‬ﻫﺎﻳﻞ ﻓﻼﺡ ﻣﻘﺪﺍﺩ)ﻣﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪2020‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺮﻕ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫‪1 - 85‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪1094312‬‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺁﻝ ﺍﻟﺒﻴﺖ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤؤﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1094312‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫© ‪ 2021‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-7-‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪-7-‬‬
 ‫‪ 1-2‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫‪ 1.1.2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ظﮭﺮت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨ ﺬ ﺑ ﺪء اﻟﺘﻜ ﻮﯾﻦ وظﮭ ﻮر اﻹﻧﺴ ﺎن ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺧﻠﻘ ﮫ ﷲ ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻄ ﺮة ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬
‫ﻋﻠﻤﮫ وھﺪاه اﻟﺴﺒﯿﻞ وﯾﺘﻀﺢ ذﻟﻚ ﻣ ﻦ ﻗﻮﻟﮫ ﺗﻌﺎﻟﻰ ) وﻋﻠﻢ آدم اﻷﺳ ﻤﺎء ﻛﻠﮭ ﺎ ( وﻗﻮﻟ ﮫ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ )ﺧﻠ ﻖ اﻹﻧﺴ ﺎن‬
‫ﻋﻠﻤﮫ اﻟﺒﯿﺎن ( ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ظﮭﺮت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻮﺳﻊ اﻟﻤﻔﮭﻮم ﻟﯿﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وأﯾﻀﺎ‬

‫ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد ﺳ ﻮاء ﻛﺎﻧ ﺖ طﺒﯿﻌ ﺔ أم ﺑﺸ ﺮﯾﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫اﻹدراك ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ ھﺬه اﻟﻤﻮارد واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺎﻟﻤﻮﺟﻮدات ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻗﺪراﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ واﻟﺘﻮﺳ ﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ أو أداره اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﺣﺪث اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻹدارﯾﺔ وﯾﺄﺗﻲ ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ ﺑﻌﺪ ادارك أھﻤﯿ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر وﺟﻮدھ ﺎ ﻣﮭﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﺣ ﺪ أﻓﻀ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﮭﺎﻣ ﺔ واﻟﻨ ﺎدرة ﻷي‬
‫إﻧﺴﺎن ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻜﺒﯿﺮ ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرھﺎ اﻟﻨﮭﻀ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﺘﻤﯿﺰ)اﻟﺸ ﻤﺮي ‪2006،‬‬
‫(‬

‫‪ 2.1.2‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫أن ﻣﻔﮭ ﻮم اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗﻨﺎوﻟ ﮫ اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ واﻟﻜﺘ ﺎب ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻌﻠ ﻮم ﺣﯿ ﺚ ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك‬
‫اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﻣﻔﮭ ﻮم اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وھ ﺬا ﻣ ﺎ ﺷ ﺠﻊ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء واﻟﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻠ ﻢ‬
‫اﻹدارة واﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وﻋﻠ ﻢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎع إﻟ ﻰ اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﯿ ﺔ ﺿ ﻤﻦ اﻟﺘﻮﺟﮭ ﺎت‬
‫اﻹدارﯾ ﺔ ﻷن ﻣﻔﮭ ﻮم اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﯾﺸ ﯿﺮ إﻟ ﻰ أﻧ ﮫ ﻣ ﺰﯾﺞ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﯿﻢ و اﻟﺨﺒ ﺮة واﻹدراك واﻟﻤﮭ ﺎرة‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﮫ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات و اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﺘﺨﯿﻞ واﻟﺘﺬﻛﺮ)اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ‪.( 2005 ،‬‬

‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺴﺒﮭﺎ اﻟﻔﺮد أو اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺴﺒﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﯾﺘﻢ ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻘﻞ أو اﻟﻤﻠﻔﺎت أو ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﺰداد وﺗﺘﻄﻮر ﻣﻊ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪-8-‬‬
‫)‬ ‫اﻟﻤﻄﻮل وﻛﻠﻤﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﻛﺜﺮ ﻛﻠﻤﺎ زاد ارﺗﻘﺎء ﺣﺎﻣﻠﮭﺎ )اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ‪ .( 2005 ،‬ﺗﻨﺎول‬
‫‪ ( Nonake and Tkeuchi 1995‬ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ زاوﯾﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ ﻧﻮﻋﯿﯿﻦ وھﻤﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ)‪ (Tacit Knowlg‬واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻈﺎھﺮة ) ‪ .( Explicat Knowlg‬وﻣﯿﺰ )‪(Daft,2001‬‬
‫ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ وأﻋﻄﻰ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﻣﻔﮭﻮم ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﻓﻌﺮف اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻈﺎھﺮة ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺮﻣﯿﺰھﺎ وﻧﻘﻠﮭﺎ وﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻹرﺷﺎدات اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻟﮫ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﯿﻦ )‪ ، ( Knowing About‬أﻣﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ ﻓﻌﺮﻓﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻻﺳﺘﺪﻻﻟﯿﺔ واﻟﺤﺪس واﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬وﻋﺎدة ً ﻣﺎ‬
‫ﯾﺼﻌﺐ وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ رﻣﻮز وﻛﻠﻤﺎت وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻟﮫ ﺻﻠﺔ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ – ﻛﯿﻒ )‪( Know-How‬‬

‫‪ 3.1.2‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ھﻨﺎك أﻧﻮاع ﻋﺪﯾﺪة ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺨﺘﻠﻒ ھﺬه اﻷﻧﻮاع ﺗﺒﻌﺎ ﻻﺧﺘﻼف ﻣﺼﺎدرھﺎ واﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﯿﮭﺎ وﺗﺒﺎدﻟﮭ ﺎ‬
‫واﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ وأھﺪاﻓﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﺧﺘﻼف وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ درﺳ ﻮھﺎ ‪ ،‬وھ ﺬه اﻷﻧ ﻮاع‬
‫ﺑﺤﺴﺐ ) اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ‪ ( 2005 ،‬ھﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺷﯿﺎء واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت و ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﯿﻔﯿ ﺔ أداء اﻷﺷ ﯿﺎء و ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات واﻟﻤﺴﻠﻤﺎت ‪.‬‬

‫وﻗﺎل ﻛﻼ ﻣﻦ)‪ (Blumentritt and JOHNSTON , 1999‬ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﺘﻨﻮع ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺮﻣﺰة ‪ :‬وھﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻓﺮزھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺸﺮ وﯾﻤﻜﻦ ﺟﻌﻠﮭﺎ ﻋﻠﻨﯿﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫وھﻲ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ھﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ وﺗﻜﻮن روﺗﯿﻨﯿﺔ وﺗﻜﻮن‬
‫ﺗﺪور ﺣﻮل اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ وھﻨﺎك أﯾﻀﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺠﺴﺪة وھﻲ ﺗﺮاﻛﻤﺎت ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﮭﺎ اﻟﻔﺮد وﻟﺬا ھﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ ﻧﻔﺴﮫ‬

‫‪ 4.1.2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬

‫ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤ ﺪﯾﺚ ﻋ ﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟ ﻰ أﺻ ﻞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓﮭ ﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وإدارﺗﮭﺎ ؟‬

‫‪-9-‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ :‬وھ ﻲ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ﺗﻤ ﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭ ﺎ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل ﻟﮭ ﺪف ﻣﻌ ﯿﻦ ‪ ،‬ﯾﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ‪.‬‬

‫أو ھ ﻲ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﮫ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﻨﺴ ﻘﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘ ﮫ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ إﻋﻄ ﺎء ﻣﻌﻨ ﻰ ﺧ ﺎص وأﯾﻀ ﺎ وھ ﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﮫ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎھﯿﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻹﻧﺴ ﺎن ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭ ﺎ واﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺘﻢ اﻟﻮﺻ ﻮل‬
‫إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ‪ :‬وھ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات أو أرﻗ ﺎم أو رﻣ ﻮز ‪ ،‬ﻻ ﻣﻌﻨ ﻰ ﻟﮭ ﺎ إﻻ إذا ﺗ ﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭ ﺎ ﻟﺘﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺒﺮﻣﺠﯿﺎت واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﺳﯿﺐ ‪.‬‬

‫أﻣ ﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻔﯿ ﺪة ‪،‬‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻻ ﻧﻌ ﺮف ﻋﻨﮭ ﺎ ﺷ ﻲ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ‪ ،‬أو أﻧﮭ ﺎ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﯾ ﺪة ‪ ،‬ﺗﻀ ﯿﻒ ﻟﻨ ﺎ‬
‫ﺷ ﯿﺌﺎ ﺟﺪﯾ ﺪا ﯾﻮﺳ ﻊ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺎرﻓﻨ ﺎ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ أو ﯾﻌ ﺪل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ھ ﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻮاﺻ ﻞ‬
‫واﻟﻔﮭﻢ واﻻﺳﺘﯿﻌﺎب ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﯿﯿﻦ ﺑﮭﺎ )ﻗﻠﻨﺪﺟﻲ و اﻟﺠﻨﺎﺑﻲ ‪. (2005 ،‬‬

‫‪ 5.1.2‬أھﺪاف اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻒ‬ ‫ﯿﺮ واﻟﻮﺻ‬ ‫ﻰ اﻟﺘﻔﺴ‬ ‫ﻮم ﻋﻠ‬ ‫ﺔ ﺗﻘ‬ ‫ﺪاف اﻟﻤﻌﺮﻓ‬ ‫ﻲ أھ‬ ‫ﺎل)طﯿﻄﻲ ‪ ( 2010 ،‬ﻓ‬ ‫وﻗ‬
‫واﻟﻔﮭ ﻢ ﻟﻠﻈ ﻮاھﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻤﺠ ﺎل ﺗﺨﺼ ﺺ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻨﺒﻮء ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﺳ ﻮف ﯾﺤ ﺪث ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ﻗﺒ ﻞ ﺣﺪوﺛ ﮫ طﺎﻟﻤ ﺎ إن اﻟﻈ ﻮاھﺮ اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﻔﺴ ﯿﺮھﺎ‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻠﮭ ﺎ وﻓﮭﻤﮭ ﺎ و اﻟ ﺘﺤﻜﻢ واﻟﺴ ﯿﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻷﺣ ﺪاث اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫واﻹﻓﺮاد واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷوﺿﺎع اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ 6.1.2‬ﻣﻔﮭﻮم أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫أدرﻛ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻹﻓ ﺮاد أن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ھ ﻲ اﻟﻮﺟ ﻮد اﻟﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﻠﻤ ﻮس وھ ﻲ ﻣﮭﻤ ﺔ ﺟ ﺪا ﺣﯿ ﺚ إن‬
‫أﻏﻠ ﺐ ھ ﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﮭ ﺎ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب ﻏﯿ ﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ أو أن‬

‫‪-10-‬‬
 ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭ ﺎ ﻻ ﯾﺴ ﺘﻄﯿﻌﻮن واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟﯿﮭ ﺎ ‪ ،‬ﻷﻧﮭ ﻢ ﻻ ﯾﻌﺮﻓ ﻮن اﻷﺳ ﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻟ ﺬا‬
‫ﻗﺎﻣﺖ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ‪. (2005 ،‬‬

‫ﺑ ﺪﺋﺖ ظﮭ ﻮر أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﯾ ﺔ اﻟﺜﻤﺎﻧﯿﻨ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﻧﮭ ﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻔ ﺮﺿ ﯿﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺘﻄ ﻮﯾﺮ ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬ﻟﻜﻨ ﮫ ﻟ ﻢ ﯾﺸ ﯿﺮ إﻟﯿﮭ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻘﻞ أو ﺑﻮﺻ ﻔﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت‬
‫)‪ . (Koenig , 1999‬ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﯾﻒ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﻣ ﺪاﺧﻞ و ﺗﺨﺼﺼ ﺎت وﺧﻠﻔﯿ ﺎت اﻟﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ‬
‫واﻟﻜﺘﺎب ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ھﺬا اﻟﻤﻔﮭﻮم ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺮﺟﻊ ھ ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼف إﻟ ﻰ اﺗﺴ ﺎع ﻣﯿ ﺪان إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ودﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺘ ﮫ‬
‫أو اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻋﻠﯿﮫ وﻣ ﻦ أھ ﻢ ﺗﻌﺮﯾﻔ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺑﻌ ﺪ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷدب اﻟﻨﻈ ﺮي‬
‫واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻮﺿ ﻮع إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺄﻋ ﺪاد اﻟﺠ ﺪول اﻵﺗ ﻲ اﻟ ﺬي‬
‫ﯾﺤﺘﻮى ﻋﻠﻰ أﺑﺮز اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ رﺻﺪھﺎ ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(1‬‬

‫ﻣﻔﺎھﯿﻢ أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫وھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ وﺗﻀﯿﻒ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﻸﺻﻮل اﻟﻐﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫)‪Liebowitz ,(1999‬‬

‫وھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻨﻈﺎﻣﯿﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﯿﺔ ﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻧﺸﺎطﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺧﻠﻘﮭﺎ‬
‫وﺧﺰﻧﮭﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﯿﮭﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ وﺗﻜﺮارھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹﻓﺮاد اﻟﺴﺎﻋﯿﺔ وراء ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‬ ‫)‪Rastogi,( 2000‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ‪.‬‬
‫وھﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻹدارة وﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ اﺻﻞ ﻣﻦ أﺻﻮل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت و اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ و اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧﺒﺮات وﺗﺠﺎرب ﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫)‪Hackett, (2003‬‬
‫ﯾﺤﻤﻠﮭﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫وھﻲ ﻧﻈﺎم دﻗﯿﻖ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي أو اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪Kaweevisultrakul‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﯿﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وھﻲ ﺗﺘﻄﻠﻊ إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫)‪and CHAN,(2007‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎق اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫‪-11-‬‬
 ‫وھﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻟﻠﮭﻮﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻹدارة اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺻﺮﯾﺤﺔ‬
‫)‪Snowden, (1999‬‬
‫اوﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺣﻘﺎﺋﻖ أو ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺿﻤﻨﯿﺔ و ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد او اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ‪.‬‬
‫وھﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺎت ﺗﺴﮭﻞ ﻣﻦ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‬
‫)‪Dykemn,(1998‬‬

‫وھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ادارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫)‪Laudon and Laudon, (2006‬‬

‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﯿﺪ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎرھﺎ وﺗﻨﻈﯿﻤﮭﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪ ،‬وﻧﺸﺮھﺎ وﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﮭﺎﻣﺔ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻣﻄﺮ‪( 2007 ) ،‬‬
‫ﺿﺮورﯾﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ"‬

‫*اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺗﻢ إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﺪراﺳﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ )‪ ( Liebowitz ,1999‬ودراﺳﺔ‬
‫)‪ ( Rastogi, 2000‬ودراﺳﺔ )‪ ( Hackett, 2003‬ودراﺳﺔ )‪ (Kaweevisultrakul and CHAN ,2007‬ودراﺳﺔ‬
‫)‪ (Snowden , 1999‬ودراﺳﺔ ) ‪ ( Dykemn,1998‬ودراﺳﺔ )‪ ( Laudon and Laudon, 2006‬ودراﺳﺔ )ﻣﻄﺮ ‪،‬‬
‫‪( 2007‬‬

‫‪ 7.1.2.‬أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ أظﮭﺮت أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﻦ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ‪،‬‬
‫واﻟﺘ ﻲ أﺣ ﺪﺛﺖ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﻓﺎﻋﻠ ﮫ وﺣﺪﯾﺜ ﮫ وﻣﻨﮭ ﺎ اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ و زﯾ ﺎدة ﺣﺠ ﻢ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﯿ ﺔ وﺳ ﮭﻮﻟﺔ ﺗﻨﺎﻗ ﻞ‬
‫اﻷﻣ ﻮال و زﯾ ﺎدة رأس اﻟﻤ ﺎل )‪ ، ( Wong and Elaine , 2004‬وﻗ ﺎل )اﻟﺠﺮﺟﯿ ﺮي ‪ (2006 ،‬ﻓ ﻲ‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﺗﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أداء اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺎھﯿ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وأﻋ ﺎده اﺳ ﺘﺨﺪام و ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﮭ ﺎ ھ ﻲ ﻏﺎﯾ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻗ ﺎل‬
‫) اﻟﻜﺒﯿﺴ ﻲ ‪ ( 2005،‬ﻓ ﻲ أھﻤﯿ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﺨﻔ ﯿﺾ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﯿﻒ وزﯾ ﺎدة اﻹﯾ ﺮادات و ﺗﻨﺴ ﯿﻖ‬
‫أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاﻓﮭﺎ و ﺗﻌ ﺰز ﻣ ﻦ ﻗ ﺪره اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و ﺗﻘ ﻮم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫أداه اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬وﺗﻮﺛﯿﻘﮭﺎ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﺎ وﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌ ﺪ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺜﻤﺎر رأﺳﻤﺎﻟﮭﺎ اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺮة‬

‫‪ .8.1.2‬أھﺪاف إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠ ﻒ أھ ﺪاف إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﻣﯿ ﺎدﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻣ ﺪاﺧﻠﮭﺎ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة وﺑ ﺎﺧﺘﻼف أﻓﻜ ﺎر وﺧﻠﻔﯿ ﺎت‬
‫واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﻘﺎل ) اﻟﺤﺎﻓﻆ ‪ ، (2006 ،‬ﻋﻦ طﺮﯾﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﯾ ﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫واﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻠﻘﯿ ﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺤ ﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ وأﯾﻀ ﺎ اﻟﺘﺄﻛ ﺪ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫وﺗﺠﺪﯾﺪھﺎ و اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و إﯾﺠ ﺎد ﻗﯿ ﺎدة ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء وﺗﻄﺒﯿ ﻖ إدارة‬

‫‪-12-‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﺟﺎء ﺑ ﮫ )‪ (Gudas , 2012‬ﻓﮭ ﻮ ﺗ ﻮﻓﯿﺮ‬
‫ﺑﯿﺌﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ ﺧﻠ ﻖ و اﺳ ﺘﻌﻤﺎل وﻧﺸ ﺮ وﺗﺨ ﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺼ ﻮرة ﻓﻌﺎﻟ ﮫ وﺗﺴ ﺘﻔﯿﺪ‬
‫ﻣﻨﮭ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻀ ﻤﺎن اﺳ ﺘﻤﺮار ﺗﻨﺎﻓﺴ ﮭﺎ ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺘﻘﻠﺒ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺎﻟﻮ ) ‪Davenport et al ,‬‬
‫‪ ( 1998‬ﻣ ﻦ أھ ﻢ أھ ﺪاف إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ھ ﻲ أن ﯾ ﺘﻢ اﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﺄﺻ ﻞ ﻣ ﻦ أﺻ ﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ذات‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﺛﻘ ﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪى ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وإﻧﺸ ﺎء ﻣﺴ ﺘﻮدﻋﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪،‬‬
‫وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ .‬وأﯾﻀﺎ ﯾﺸﯿﺮ ) اﻟﺰﯾﺎدات ‪ (2008 ،‬إﻟﻰ اﻷھ ﺪاف اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرھﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ وأﻋﺎده اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﮭﺎ وﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﮫ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻹﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫وﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ و ﺗﻌﺮﯾ ﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ وﻛﯿﻔﯿ ﺔ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ وﺣﻤﺎﯾﺘﮭ ﺎ ‪ ،‬إﻋ ﺎدة‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻌﻈﯿﻤﮭﺎ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ 9.1.2‬ﻣﺰاﯾﺎ أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﺗﺤﻘ ﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﮫ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ وھ ﻲ إﻋ ﺎدة ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻀ ﻤﻨﯿﺔ واﻟﺼ ﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻗﯿﻤ ﺔ ﻣﻀ ﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت و رﻓ ﻊ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت وﺗﺤﺴ ﻦ ﻗ ﺪراﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ و‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺴ ﯿﻦ ﺟ ﻮده اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت و ﺗ ﻮﻓﯿﺮ ﺑﯿﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻌﺮﻓﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت و ﯾﺸ ﺠﻊ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ،‬واط ﻼق طﺎﻗ ﺎﺗﮭﻢ ‪ ،‬وﺗﻘ ﻮم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫إﯾﺠ ﺎد ﻗﯿ ﺎدة ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮭ ﺎ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺤﺴ ﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻤﻜ ﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ أداء ﻣﮭ ﺎﻣﮭﻢ ﺑﻜﻔﺎﯾ ﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫‪. ( Mathew, 2008) .‬‬

‫‪ 10.1.2‬ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪة ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻠ ﻚ اﻟﻨﺎﺷ ﺌﺔ‬
‫ﺣﯿﺚ ﻗ ﺎل )‪ ( Haxel , 2001‬أن اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺳ ﻠﯿﻢ وﻣ ﻨﻈﻢ ﯾﻌﺘﺒ ﺮ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴ ﯿﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد ﻣﻘﻮﻣ ﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﺠﺎح وﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ أﺷﺎر إﻟﯿﮭﺎ )اﻟﻤﻠﻜ ﺎوي ‪ ، (2007 ،‬ﯾﺠ ﺐ ﺗ ﻮﻓﯿﺮ ﺑﻨﯿ ﺔ ﺗﺤﺘﯿ ﺔ ﻟ ﻨﻈﻢ‬

‫‪-13-‬‬
 ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﺤﻮاﺳ ﯿﺐ واﻟﺒﺮﻣﺠﯿ ﺎت وﻣﺤﺮﻛ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧ ﻲ وﻣ ﻮارد ﺑﺸ ﺮﯾﺔ ﻣﺪرﺑ ﺔ‬
‫ﺟﺪا وﻗﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﺸ ﺎرﻛﺘﮭﺎ وﺗﺨﺰﯾﻨﮭ ﺎ ‪ ،‬وأﯾﻀ ﺎ ﯾﺠ ﺐ أن ﯾﺘ ﻮﻓﺮ ھﯿﻜ ﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤ ﻲ وھ ﻮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻨﺠﺎح أي ﻧﻈﺎم ﻣﻌﺮﻓﻲ ‪ ،‬وﯾﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد إدارة ﻋﻠﯿﺎ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺗ ﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻮﻓﺮ ﻗﻨﻮات ﺳﮭﻠﺔ وﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻦ‬
‫طﺮﯾ ﻖ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿ ﺔ وﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ﻟ ﺪﯾﮭﺎ ‪ ،‬وھﻨ ﺎك أﯾﻀ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﯾﺠ ﺐ‬
‫ﺗﻮاﻓﺮھ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺜﻘ ﺎﻓﻲ ﺣﯿ ﺚ ﯾﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﮭﻤ ﺔ أﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻟﮭ ﺎ ﻣ ﻦ أھﻤﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ داﻋﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ ودﻋ ﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ واﻟﻤﺆﺳﺴ ﯿﺔ وھﻨ ﺎك أﯾﻀ ﺎ إدارة‬
‫ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻘ ﯿﻢ وھ ﻲ اﻟﻘ ﯿﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺸ ﻜﻞ ﻣ ﺎ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻤﺘﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮭ ﺎ ‪ ،‬وﯾﺠ ﺐ ﺧﻠ ﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺟﺪﯾ ﺪة‬
‫وﻧﺸﺮھﺎ وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﯾﻀﺎ ﯾﺠﺐ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﺴﺆول رﺋﯿﺴ ﻲ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﯾﺠ ﺐ ﺗﻌﺰﯾ ﺰ‬
‫ودﻋ ﻢ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧﻠ ﻖ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ و اﻛﺘﺴ ﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫وﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪ 11.1.2‬أﺑﻌﺎد ) ﻋﻤﻠﯿﺎت ( إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ دوره ﺣﯿ ﺎة ﻣﺘﺠ ﺪدة وﻣﺘﻮاﺻ ﻠﺔ ﺗﺸ ﺒﮫ ﺣﺮﻛ ﺔ اﻟﺪﯾﻤﻮﻣ ﺔ واﻟﺼ ﯿﺮورة اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺒ ﺪأ ﺑﻨﺸ ﺎطﺎت ﺗﻮﻟﯿ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺗﻮزﯾﻌﮭ ﺎ وﺗﻄﺒﯿﻘﮭ ﺎ وھ ﺬه اﻟﻨﺸ ﺎطﺎت اﻟﺤﯿﻮﯾ ﺔ ‪ ،‬اﺧﺘﻠ ﻒ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻮن‬
‫واﻟﻜﺘ ﺎب ﻓﯿﻤ ﺎ ﺗﺘﻀ ﻤﻨﮫ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت وأﻧﺸ ﻄﺔ ﻓﻨﺠ ﺪ أن ﺑﻌﻀ ﮭﻢ ﺻ ﻨﻔﮭﺎ إﻟ ﻰ ﺛ ﻼث‬
‫ﻋﻤﻠﯿ ﺎت ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﺗﻮﺳ ﻊ اﻵﺧ ﺮون ﻟﺘﺸ ﻤﻞ أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬وﻟﻐ ﺮض اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أھ ﻢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت‬
‫ﺗ ﻢ اﻧﺘﻘ ﺎء ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وذﻟ ﻚ ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟ ﻰ اﻷدب اﻟﻨﻈ ﺮي واﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺮﺻﺪھﺎ ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(2‬‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺤﺴﺐ أراء ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻜﺎﺗﺐ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪-1‬ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪-2‬اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -3‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -4‬ﺗﻄﺒﯿﻖ‬ ‫‪2015‬‬ ‫)اﻟﻤﺤﺎﻣﯿﺪ ‪( 2015 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪-1‬اﻻﯾﺠﺎد واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪ -2‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ‪ -3‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪- 4‬اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل وإﻋﺎدة‬ ‫‪1999‬‬ ‫)‪(Burk, 1999‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ‪،‬‬

‫‪-14-‬‬
 ‫‪-1‬اﻛﺘﺸﺎف وﺑﻨﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪-2‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪-3‬ﺗﻘﺎﺳﻢ‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪( Fernande and‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪-4‬ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫)‪Gonzalez ,2004‬‬

‫‪-1‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻷﺑﺪاع ‪ -2‬اﻟﺘﺠﻤﻊ ‪ -3‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪2004‬‬ ‫)‪(Sher and Lee ,2004‬‬ ‫‪.6‬‬

‫اﻟﻤﺼ ﺪر‪ :‬ﺗ ﻢ إﻋ ﺪاد اﻟﺠ ﺪول ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ وﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟ ﻰ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ دراﺳ ﺔ )اﻟﻤﺤﺎﻣﯿ ﺪ ‪ ( 2015 ،‬ودراﺳ ﺔ‬
‫)‪ (Burk, 1999‬ودراﺳﺔ )‪ ( Fernande and Gonzalez ,2004‬ودراﺳﺔ )‪(Sher and Lee ,2004‬‬

‫‪ 12.1.2‬ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪-:‬‬

‫أن ﻋﻤﻠﯿ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ھ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت ذات ﻧﻄ ﺎق واﺳ ﻊ وﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ و اﻛﺘﺴ ﺎب وﻣﺸ ﺎرﻛﺔ و‬
‫ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وھ ﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت اﻷرﺑﻌ ﺔ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ ﺑﺄﻧﻈﻤ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وأﻣ ﺎ وﻋ ﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻔﮭﻮم اﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ ﻗﻤﺔ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﯿﮫ اﻟﻔﻜﺮ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﻟﻢ ﯾﺘﻮﻗﻒ أﺑﺪا ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫إﻟﻰ اﻹﻣﺎم ‪ ،‬أﺻ ﺒﺤﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أھ ﻢ ﻣ ﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل وأھ ﻢ ﻣ ﻦ اﻷرض ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤ ﺎل ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻮرﯾﺜ ﮫ واﻷرض‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮرﯾﺜﮭﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﯿﺨﺘﺰﻧﮭﺎ اﻹﻧﺴﺎن وھﻲ ﻏﯿ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻮرﯾ ﺚ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﯿﺴ ﺖ ﺻ ﻔﺔ ﻣﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺴ ﺘﻠﺰم وﺟ ﻮد اﻹدارة ‪) .‬اﻟﺸ ﻤﺮي ‪،‬‬
‫‪.( 2006‬‬

‫ﺗﺘﻜ ﻮن ﻋﻠﻤﯿ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ إﺑﻌ ﺎد ﻣﺘﻌ ﺪدة ﺗﮭ ﺪف ﻟﺘﻤﻜ ﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻤﻮاﻛﺒ ﺔ اﻷﺣ ﺪاث اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌ ﺔ أﻋﻤﺎﻟﮭ ﺎ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ھ ﺬه اﻷﺑﻌ ﺎد) ﺗﻮﻟﯿ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬اﻛﺘﺴ ﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﺧﺰن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ( ‪.‬‬

‫‪1.12.1.2‬ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬أن ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ إﯾﺠﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺪم وﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ أن ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﯿﺰاﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﯿﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ إﯾﺠﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺪم‬
‫‪ ،‬وإﺣﺪى اﻟﻄﺮق ﻹﯾﺠﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺪم ھﻲ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ وﺑﻨﺎﺋﮭﺎ داﺧﻠﯿﺎ وإن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﯾﻤﻜﻦ إﯾﺠﺎدھﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ‪ ،‬أو ﻋﺒﺮ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﻸﻓﺮاد ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﺎ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﺎت وﻣﺎ ﻟﺪى أﻓﺮادھﺎ وﺧﺒﺮاﺋﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺧﺒﺮات ذات ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮭﺎ ‪. ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ‪ . ( 2005 ،‬ﯾﺸﯿﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮ ﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻣﻦ‬

‫‪-15-‬‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ؛ ﯾﺸﯿﺮ أﯾﻀﺎ إﻟﻰ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻘﺪرة واﻟﻨﺸﺎط اﻟﻠﺬان ﯾﻄﻮران أﻓﻜﺎرا‬
‫وﻣﮭﺎرات وﺣﻠﻮل ﺟﺪﯾﺪة وﻣﻔﯿﺪة ﻹﺛﺮاء اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )‪ .(AndreevaandKianto, 2011‬ﯾﻌﺮف ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﻗﺪره اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﯾﺪة وأﻓﻜﺎر وﺣﻠﻮل ﺟﺪﯾﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت وﺗﻨﻈﯿﻤﮭﺎ )‪، (Nonaka And Takeuchi , 1995‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪره اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎدل ودﻣﺞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﺿﻤﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫وھﻨﺎك ﺗﻌﺮﯾﻒ آﺧﺮ وھﻮ أن ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﻮ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ھﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻌﺎرف وأﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻤﻌﺮﻓﺘﮭﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ وﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪Andreeva ) .‬‬
‫‪ (and Kianto , 2011‬اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ .‬وﯾﺘﻢ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﻨﮭﺎ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﯿﺔ وورش اﻟﻌﻤﻞ وﺣﻀﻮر اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات وﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وأﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺨﺒﺮاء واﻟﻤﺨﺘﺼﻮن ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠﺎﻻت وﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﯾﺘﻢ ھﺬا اﻻﻛﺘﺴﺎب ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺼﻮد وھﻮ أﻣﺮ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫إﻟﻰ أﺧﺮى وﯾﺤﺴﺐ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ اﻟﻤﺤﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻷﻓﺮدھﺎ وﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﺎح ﻟﮭﻢ )اﻟﺨﺰاﻋﻲ ‪( 2015 ،‬‬
‫وأﯾﻀﺎ ھﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺠﻤﯿﻊ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ أو ﻣﻄﻮرة إذ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻌﺮف ﻛﻞ ﺷﺨﺺ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﯾﻌﺮﻓﮫ اﻵﺧﺮون وﺗﻜﻮن ﺧﺒﺮه أي ﺷﺨﺺ ﺳﮭﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎل‬
‫ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ‪. ( Ramanigopal ، 2012) .‬‬

‫‪ 2.12.1.2‬ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﻌﻤﻠﯿ ﺎت اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ واﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ وﺗ ﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ وﻧﻘﻠﮭ ﺎ‬
‫ﺑﻮﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻣﻨﮭ ﺎ رﺳ ﻤﯿﺔ ﻛﺸ ﺒﻜﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿ ﺔ واﻟﺘﻘ ﺎرﯾﺮ ووﻛ ﻼء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ) اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ ‪. ( 2005 ،‬‬

‫وﯾﻘ ﻮل )اﻟﻌﻠ ﻲ وآﺧ ﺮون ‪ ( 2006 ،‬ﻓ ﻲ ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أن ﯾ ﺘﻢ ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺪاول اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻘ ﻮل اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬
‫وﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﺸﻜﻞ اﻟﺘﺤﺪي اﻷﻛﺒﺮ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪. .‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬وھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ‬
‫إﯾﺼﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ أو اﻟﺼﺮﯾﺤﺔ إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪ ،‬وھﻨﺎك ﻧﻘﺎط أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺗﻌﻨ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ ﻧﻘ ﻞ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺄن ﻣﺘﻠﻘ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﯾﺠ ﺐ أن ﯾﻔﮭﻤﮭ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﯿ ﺪ‬
‫ﻟﻜﻲ ﯾﻌﻤﻞ وﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪-16-‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻜ ﻮن ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺿ ﻤﻦ اﻷﻓ ﺮاد او اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت او ﺿ ﻤﻦ اﻷﻗﺴ ﺎم او ﺿ ﻤﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ‪) .‬طﯿﻄ ﻲ ‪ . ( 2010 ،‬ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﺰﯾ ﺰ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﺘﻘﻨﯿ ﺎت‬
‫واﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت واﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻔ ﺰ اﻟﺘﻌ ﺎون وﺗﺴ ﮭﻞ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ وﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﺘﻘﺎﺳ ﻤﻮن أﻛﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻛ ﺬﻟﻚ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﺴ ﺘﺨﺪﻣﻮن ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺖ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﺎ )‪.(Uriarte,2008‬‬

‫‪ 3.12.1.2‬ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪:‬ـــ وﻗﺪ اﺳﺘﺨﻠﺺ )طﯿﻄﻲ ‪ ( 2010،‬ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ x‬أن أھ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺗﻄﺒﯿﻘﮭ ﺎ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺼ ﺤﯿﺤﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ وﻓ ﻲ اﻟﻤﻜ ﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻛﻤ ﺎ إن اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﯾﺴ ﺘﻔﺎد ﻣﻨ ﮫ ﻓ ﻲ ‪ ،‬اﻷﺷ ﺮاف‬
‫)‪ ( Direction‬وھ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻘ ﻮم ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﺑﻌ ﺮض وﺗﻤﺮﯾ ﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﮭ ﻢ واﻟﻘﯿ ﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﯿ ﮫ واﻷﺷ ﺮاف ﻟﻸﺧ ﺮﯾﻦ وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺪون ﻋﻤﻠﯿ ﺔ ﻧﻘ ﻞ ﺣﻘﯿﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺣﯿ ﺚ أن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﺿﻤﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻷﺷﺮاف أو اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ‪.‬‬
‫‪x‬اﻟ ﺮوﺗﯿﻦ )‪ ( Routines‬ﯾﺘﻄﻠ ﺐ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀ ﻤﻨﯿﺔ ﻓ ﻲ اﻹﺟ ﺮاءات واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ واﻟﻤﻌ ﺎﯾﯿﺮ‬
‫واﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺟ ﮫ اﻟﺴ ﻠﻮك واﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬أن اﻟ ﺮوﺗﯿﻦ ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺗﺼ ﺎل أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻋﺘﻤﺎده ﻋﻠﻰ اﻷﺷﺮاف واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺮوﺗﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﺿﻤﻦ اﻹﺟﺮاءات أو اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ 4.12.1.2 x‬ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ :‬ـ ـ وھ ﻲ ﺻ ﻠﺐ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻨﻈ ﯿﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﻤ ﺎد أﺳ ﺎﻟﯿﺐ وإﺟ ﺮاءات ﺗﺴ ﮭﻞ ﻣ ﻦ ھ ﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ وھ ﻲ اﻟﺘﺼ ﻨﯿﻒ واﻟﻔﮭﺮﺳ ﺔ أو اﻟﺘﺒﻮﯾ ﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﺮﺟﺎع اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺴ ﮭﻮﻟﺔ وﯾﺴ ﯿﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺟﻌﻠﮭ ﺎ ﺟ ﺎھﺰة ﻟﻼﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﻀ ﻤﺎن اﺗﺴ ﺎق اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وإﻋ ﺎدة ﺗﺼ ﺤﯿﺢ ﻣ ﺎ ھ ﻮ ﻏﯿ ﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ﻣﻨﮭ ﺎ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻸط ﺮ اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ أو اﻟﺘ ﺮاﻛﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻌﻠﻤﯿ ﺔ ﻹدﺧ ﺎل اﻟﺠﺪﯾ ﺪ‬
‫واﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻤﺘﻘﺎدم ﻣﻨﮭﺎ )‪. ( Dixon, 2000‬‬

‫‪ 5.12.1.2‬ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪:‬‬

‫وھ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬واﺳ ﺘﺮﺟﺎﻋﮭﺎ واﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﮭ ﺎ‬
‫واﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ )اﻟﺰﯾﺎدات ‪ ، ( 2008 ،‬وﻗﺎل ﻛﻼ ﻣﻦ )‪ ( Laudon and Laudon, 2012‬ﻓﻲ ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻧ ﮫ‬
‫ﻋﻠﯿﻨﺎ إن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ اﺳﺘﺮﺟﺎﻋﮭﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أﻧﻈﻤ ﺔ‬

‫‪-17-‬‬
‫إدارة اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ وﻗﻮاﻋﺪ ﺑﯿﺎﻧﺎت وأﻧﻈﻤﺔ ﺧﺒﯿﺮة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻮﯾ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ إﻟ ﻰ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ وﻋﻤﻠﯿ ﺎت ﺗﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ‪،‬‬
‫وھﻨﺎك ﻋﺪة طﺮق ﻣﻦ ﺗﺨ ﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﯾﻘ ﻮم اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺘﻮﺛﯿ ﻖ ﻛ ﻞ ﻣ ﺎ ﯾﻘ ﻮم ﺑ ﮫ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل‬
‫وﻣﮭﺎم ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻣﻠﻔﺎت ﻋﺎدﯾﺔ أم ﻋﻠﻰ أﺟﮭﺰة اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻀﻤﻦ أﺗﺎﺣﺘﮭﺎ ﻟﻜﻞ إﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﺷﺨﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷ ﺨﺎص ﻣﮭﻤ ﺘﮭﻢ ﺗﺨ ﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑﺪﻗ ﺔ وﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﯾﺴ ﮭﻞ اﻟﻮﺻ ﻮل ﻟﮭ ﺎ ‪ ،‬ﺟﻤ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ دﻗﯿﻘ ﺔ وﯾ ﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭ ﺎ وﺗﺮﺗﯿﺒﮭ ﺎ وﺗﻨﺴ ﯿﻘﮭﺎ وﺣﻔﻈﮭ ﺎ ﺟﯿ ﺪا ﻟﻀ ﻤﺎن ﺳ ﮭﻮﻟﺔ اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟﯿﮭ ﺎ ﻋﻨ ﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪) .‬اﻟﺨﺰاﻋﻲ ‪( 2014 ،‬‬

‫‪ 2 -2‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪-18-‬‬
 ‫‪ 1.2.2‬اﻟﺘﻤﮭﯿﺪ ‪:‬ــــ‬

‫ﯾﺘﺤﻘ ﻖ ﻧﺠ ﺎح ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣ ﻦ إدراﻛﮭ ﺎ ﺑ ﺄن اﺳ ﺘﻤﺮارھﺎ ودﯾﻤﻮﻣﺘﮭ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﺒﻌﯿ ﺪ‬

‫ﻣﺮھ ﻮن ﺑﻘ ﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻘ ﺎء واﻟﺘﻜﯿ ﻒ وﺳ ﺮﻋﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿ ﺮات ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺴ ﺮﯾﻌﺔ ‪،‬‬
‫ﻟ ﺬا ﺗ ﺮﺗﺒﻂ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ أھﻤﯿﺘﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺒﻨ ﻲ رؤﯾ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻷھ ﺪاف‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻷھﻤﯿ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ووﺿ ﻮح‬
‫اﻟﺮؤﯾ ﺔ واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ واﻻﻟﺘ ﺰام اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ‪.‬وﯾﺸ ﮭﺪ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻐﯿ ﺮات‬
‫واﻟﺘﻄ ﻮرات ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻓﺄﺻ ﺒﺢ ﻣ ﻦ اﻟﻤﮭ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت إﯾﺠ ﺎد اﻟﻄ ﺮق‬
‫واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻜﯿ ﻒ ﻣﻌﮭ ﺎ ‪ ،‬واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار‬
‫واﻟﺒﻘ ﺎء واﻟﻨﻤ ﻮ ‪ ،‬وﯾﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﺎھﯿﻢ اﻹدارﯾ ﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜ ﺔ ﺣﯿ ﺚ أن‬
‫ﺗﻮاﺟ ﺪه ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﯾﺴ ﺎﻋﺪھﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻤ ﻮ واﻟﺘﻜﯿ ﻒ ﺑﺸ ﻜﻞ ﯾﻠﯿ ﻖ ﺑ ﺎﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﺴ ﺮﯾﻌﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﯿﻂ ھ ﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪.‬وﻗ ﺪ ھ ﺪف اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﻮﯾﻦ اط ﺎر ﻧﻈ ﺮي ﻋ ﻦ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟ ﻰ اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺼ ﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻷﺑﺤ ﺎث واﻟﻜﺘ ﺐ واﻟ ﺪورﯾﺎت‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻟﻤﺎم اﻛﺜﺮ ﺑﺎﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.2.2‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬ــــــ‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة وﻗﺪ ﻗﺪﻣﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﺮﺷﺎﻗﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﻮﺻﻔﮭﺎ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺆﺛﺮا ﻓﻲ ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻛﯿﻔﯿﺔ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻷﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ ودﻗﺔ وﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ ) اﻟﺰﺑﻦ ‪ ( 2013 ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﺑﺮز ﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ أﺑﺮاز اﻟﺪﻗﺔ واﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إن ﯾﻘﻮم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إن ﯾﺘﻢ ﺗﻌﺮﻓﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺼﻄﻠﺢ ﻓﻘﺪ وﺟﺪ أن ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ اﺳﺘﺒﺪﻟﻮا ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ‬
‫ﺑﻤﺼﻄﻠﺢ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ وﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﻋﺮض وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﺣﻮل ھﺬا اﻟﻤﻔﮭﻮم )اﻟﻀﻤﻮر ‪( 2017 ،‬‬

‫‪-19-‬‬
 ‫أن اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺨﻔﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ أن اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ وھﻲ ﻣﻦ أﺻﻞ رﺷﻖ ﺗﻌﻨﻲ ﻟﻐﺔ ﺑﺎﻟﺨﻔﺔ‬
‫و اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﻌﺠﻢ اﻟﺮاﺋﺪ ( أﻣﺎ اﻟﺨﻔﺔ وﺗﻌﻨﻲ ﺧﻒ وھﻲ ﻗﻞ ﺣﺠﻤﮫ أو ﺳﺮﻋﺘﮫ أو وزﻧﮫ ) ﻣﻌﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ(‬

‫ﯾﻌﺮض اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 3‬أراء اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﺣﻮل ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬ــــ‬

‫اﻟﻤﻔﮭﻮم‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫وھ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭ ﺔ واﻟﺘﻐﯿ ﺮات واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮة ‪ ،‬وھ ﺬا ﯾﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫)اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ و ﻧﻮري ‪( 2013 ,‬‬
‫ﻗ ﺪرات ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻛﺎﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬واﻷﻟﺘ ﺰام اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ ‪ ،‬وﺗ ﺪﻓﻖ‬
‫وﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻤﻮارد ﺑﺄﻧﻮﻋﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ أﺑﻌﺎد ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻟﻠﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬
‫وھ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﯿ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻮﺟ ﮫ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻛﻮظﯿﻔ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻮظ ﺎﺋﻒ‬ ‫‪Doz and Kosonen‬‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬واﻟﺴ ﻌﻲ ﻟﺨﻠ ﻖ ﻟ ﯿﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻣﻨ ﺘﺞ وﺧ ﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾ ﺪة ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ أﯾﻀ ﺎ ﻧﻤ ﺎذج أﻋﻤ ﺎل‬ ‫)‪(2008‬‬
‫ﺟﺪﯾﺪة ‪ ،‬وطﺮق ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻘﯿﻤﺔ ‪.‬‬
‫ھ ﻲ اﻟﻤﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﺟﮭ ﺔ اﻟﺘﻐﯿ ﺮات ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺼ ﻤﯿﻢ ﻧﻈ ﺎم اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ذو‬ ‫اﻟﻌﺎﺑﺪي و اﻟﻤﻮﺳﻮي‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﮫ وﻋﺪم اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﺨﺎطﺮ ‪.‬‬ ‫)‪( 2014‬‬
‫وھ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹدراك واﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﯿﺤﮭ ﺎ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺒﯿﺌﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺨﻄ ﯿﻂ‬ ‫) ‪Ojha ( 2008‬‬
‫وﺗﻨﻔﯿ ﺬ اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ اﻟﻘﺮﯾ ﺐ واﻟﺒﻌﯿ ﺪ اﻟ ﺬي ﯾﺤ ﺪث ﻓ ﻲ أﻧﺸ ﻄﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻹﻋﻤ ﺎل ﺑﺸ ﻜﻞ ﺳ ﺮﯾﻊ وﻓﺎﻋ ﻞ‬
‫وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬
‫وھ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﯿ ﻒ واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴ ﺮﯾﻌﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺠ ﺎه اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ‬ ‫‪Farzin and Safari‬‬
‫وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ‪.‬‬ ‫) ‪( 2014‬‬
‫وھﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ وﺗﺠﺪﯾﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ دون أن ﺗﻔﻘﺪ ﻗﻮﺗﮭﺎ ‪.‬‬ ‫) ‪Swaffor ( 2006‬‬
‫وھ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻣﺘﻼ ﻛﮭ ﺎ وﺗﺴ ﺘﻌﺪ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﻷﺣ ﺪاث اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮﯾﺰات ) ‪( 2015‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺳ ﺮﯾﻊ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻸﺣ ﺪاث اﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﻤﺘﺴ ﺎرﻋﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻌﯿﺸﮭﺎ وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ‬
‫أن اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻌﻜ ﺲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹدراك واﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﯿﺤﮭ ﺎ‬ ‫‪Ofoegbu And Akanbi‬‬
‫اﻟﻔ ﺮص اﻟﺒﯿﺌﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺨﻄ ﯿﻂ اﻟﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻘﺮﯾ ﺐ واﻟﺒﻌﯿ ﺪ وﺗﻨﻔﯿ ﺬه اﻟ ﺬي ﯾﺤ ﺪث ﻓ ﻲ أﻧﺸ ﻄﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫)‪(2012‬‬
‫اﻹﻋﻤﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﯾﻊ وﻓﻌﺎل وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬
‫وھ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ ﺗﻜﯿﯿ ﻒ اﻟﺘﻮﺟ ﮫ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻈ ﺮوف اﻟﺒﯿﺌﯿ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮة‬ ‫)‪Beltrame (2008‬‬
‫إي اﻟﺘﺮﻛﯿ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ وﯾ ﺮى إن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺼ ﺒﺢ رﺷ ﯿﻘﺔ ﺣﯿﻨﻤ ﺎ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻌﻈ ﯿﻢ ﻗﯿﻤ ﺔ‬
‫ﻧﻘ ﺎط ﻗﻮﺗﮭ ﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ‪ ،‬وﻛﻠﻤ ﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ أﻋﻈ ﻢ زادت ﺧﯿ ﺎرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺘﻘ ﺪﯾﻢ‬
‫ﻣﺎ ﯾﻌﺪ ﺿﺮورﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﺤﺪود اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬

‫‪-20-‬‬
‫اﻟﻤﺼ ﺪر‪ :‬ﺗ ﻢ إﻋ ﺪاد اﻟﺠ ﺪول ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ وﺑﺎﻻﺳ ﺘﻨﺎد ا ﻟ ﻰ اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت وھ ﻲ دراﺳ ﺔ) اﻟﻜﺒﯿﺴ ﻲ و ﻧ ﻮري ‪( 2013 ،‬‬ ‫*‬
‫ﺔ‬ ‫ﺔ ) ‪ ( Ojha,2008‬ودراﺳ‬ ‫ﻮي ‪ ( 2014 ،‬ودراﺳ‬ ‫ﺪي واﻟﻤﻮﺳ‬ ‫ﺔ ) اﻟﻌﺎﺑ‬ ‫ﺔ ) ‪ ( DozandKosonen,2008‬ودراﺳ‬ ‫ودراﺳ‬
‫‪Ofoegbu‬‬ ‫‪ ( Farzin‬ودراﺳ ﺔ ) ‪ ( Swaffor,2006‬ودراﺳ ﺔ ) اﻟﺤﺮﯾ ﺰات ‪ ( 2015 ،‬ودراﺳ ﺔ )‬ ‫‪and‬‬ ‫) ‪Safari,2014‬‬
‫‪( And Akanbi,2012‬ودراﺳﺔ ) ‪. (Beltrame,2008‬‬

‫‪3.2.2‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬‬

‫أﻛ ﺪت اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻷدﺑﯿ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﮭ ﺎ أن اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھ ﻲ اﺣ ﺪ‬
‫)‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻀ ﺮورﯾﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﺗﻨ ﺎول ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ ) اﻟﺼ ﺎﻧﻊ ‪ ( 2013 ،‬و‬
‫اﻟﻤﻌﻀ ﯿﺪي ‪ ( 2011 ،‬و )ھﻨﯿ ﺔ ‪ ( 2016،‬ﻓ ﻲ أھﻤﯿ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﻧ ﺬﻛﺮ ﺑﻌ ﺾ ﻣﻨﮭ ﺎ و اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗ ﺪل أھﻤﯿ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘ ﻲ ذﻛﺮھ ﺎ ) أﺳ ﻤﺎﻋﯿﻞ ‪ ( 2018 ،‬ﺗﻌ ﺪ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ أﺣ ﺪى‬
‫أھ ﻢ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻀ ﺮورﯾﺔ ﻻﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ أن وﺟ ﻮد اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ھ ﻲ أداة ﻷداره‬
‫اﻟﺘﻐﯿ ﺮات ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻘ ﻮم اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ ﺑﺘﺠﺴ ﯿﺪ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إدارة وﺿ ﺒﻂ اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻷﻧﮭ ﺎ‬
‫ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ أﻋ ﺪاد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻘﺒ ﻮل اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻮﻟﯿ ﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ وﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻤﮭ ﺎرات‬
‫وأﻋ ﺎده ﺗﻨﻈ ﯿﻢ وﺗﻌﺒﺌ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد ‪ ،‬ﺗﻘ ﻮم اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ ﺑﺘﺠﺴ ﯿﺪ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إدارة وﺿ ﺒﻂ اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‬
‫ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ أﻋﺪاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻘﺒﻮل اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪.‬‬

‫ﺗﻨﺒﻊ أھﻤﯿﺔ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻣﻦ اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺜﻠﻰ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺪﯾﺪ واﻷﺑﺪاع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫وﻋﺪم اﻟﺘﻮﻗﻒ أﻣﺎم اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﺰﺑﻦ ‪ ( 2013 ،‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ اﺳﺮع وأﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬وﺧﻠﻖ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻻﻧﻔﺘﺎح ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﻌﺰﯾﺰ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻨﺎس‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ) ‪ . (Varley,2012‬وﺗﻜﻤﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أطﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﺮن ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻔﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻤﺘﻊ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻼﺣﯿﺎت واﺳﻌﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺪرﺟﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ‪ ،‬وﺗﺠﺴﺪ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدارة وﺿﺒﻂ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ُﺗﻌﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻘﺒﻮل اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ ،‬وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﮭﺎرات ‪ ،‬وإﻋﺎدة اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وإزاﻟﺔ‬
‫اﻟﺤﻮاﺟﺰ أﻣﺎم اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ) ‪.( Ojha,2008‬‬

‫‪ 4.2.2‬دواﻓﻊ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪-21-‬‬
‫ﺗﻌ ﯿﺶ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﯿ ﻮم ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻐﯿ ﺮة وﻣﻌﻘ ﺪة وﺷ ﺪﯾﺪة اﻟﺴ ﺮﻋﺔ وﻣﻨﮭ ﺎ ﻣ ﺎ ھ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿ ﺔ ﻣﺜ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﻔﺮض اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ رﺷﺎﻗﺔ وﺧﻔﺔ ﻷﺣﺪاﺛﮫ ‪ ،‬وﻣﻨﮭﺎ‬
‫ﻣﺎ ھﻮ ﺧﺎرﺟﯿﺎ ﻣﺜﻞ زﯾﺎدة ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﯾﻔﺮض اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺮﺷﺎﻗﺔ ﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻮﻗﺘﯿ ﺔ اﻟﻤﯿ ﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟـﻮﻗﺖ اﻟﺤـﺎﺿﺮ ‪ ) ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ ( 2010 ،‬إن اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻨﺘﮭﻲ وﺗﺘﻼﺷﻰ ﻟﯿﺲ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺮﺗﻜﺐ‬
‫اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﻷﻧﮭ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻓﻌ ﻞ اﻷﻣ ﻮر اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ ﻛﻮﻧﮭ ﺎ ﺻ ﺤﯿﺤﺔ ﻷﻣ ﺪ ﺑﻌﯿ ﺪ‪ ،‬ﻓﻠ ﻢ ﯾﻌ ﺪ أﻣ ﺎم اﻟﻤ ﺪراء‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﻲ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﮭﻢ ﺣﯿﺚ أن ﻣﺪة ﺧﺪﻣﺘﮭﻢ ﺗﻜﻮن أﻗﻞ وﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﮭﻢ أن ﯾﻜ ﻮن أداﺋﮭ ﻢ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺴ ﺮﯾﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺒﯿﺌ ﺔ وذﻟ ﻚ ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﯿ ﻮم‪ ،‬وﻟﺘﺠ ﺎوز ھ ﺬا اﻟﮭﺠ ﻮم اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﺘﻌﺮض ﻟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻓﺮق إدارﺗﮭﺎ ﻓﺈن اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھﻲ اﻟﻤﻔﺘﺎح ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ)ھﻨﯿﺔ‪. (2016،‬‬

‫‪ 5.2.2‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬‬

‫ھﻨ ﺎك ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺿ ﺮورﯾﺔ ﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وھ ﻲ ‪:‬ـــ ـ )ﺣﺮﯾ ﺰات ‪( 2015 ،‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻠﻮﺟﯿ ﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜ ﺔ وﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻠﻮﺟﯿ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻌ ﯿﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﺴ ﯿﻖ‬
‫اﻟﻨﺸ ﺎطﺎت و اﻟﺘﻨ ﺎﻏﻢ إي ‪،‬اﻟﺘﻨﺴ ﯿﻖ واﻟﺘ ﺮاﺑﻂ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ,‬وأﯾﻀ ﺎ ھﻨ ﺎك‬
‫ﻣﺒ ﺎدئ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﯿﮭ ﺎ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﻨﻒ ﺿ ﻤﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺑﻮﺻ ﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت وﻧﺠﻤ ﺔ اﻟﺸ ﻤﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪور ﺣﻮﻟﮭ ﺎ ﻛ ﻞ اﻟﻨﺠ ﻮم‬
‫وأﯾﻀ ﺎ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وھ ﻮ ﯾﻌﺘﺒ ﺮ ﺷ ﺒﻜﺔ ﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ ﻓﺮﯾ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ و اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات وھ ﻲ ﻗ ﺮارات‬
‫ﺳ ﺮﯾﻌﺔ ودواﺋ ﺮ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ وأﯾﻀ ﺎ ﯾﻌﺘﺒ ﺮ ﻓﺮﯾ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺿ ﺮوري ﻷﻧ ﮫ ﺗﻔ ﺎﻋﻠﻲ وﺗﺮﺑﻄ ﮫ ﻋﻮاط ﻒ ورواﺑ ﻂ‬
‫ﻗﻮﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ 6.2.2‬أﺑﻌﺎد اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬ـــــ‬

‫‪-22-‬‬
 ‫(‬ ‫ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﮭﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺤﺪث ﻛﻞ ﻣﻦ )اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ و ﻧﻮري ‪ ( 2013 ،‬و‬
‫) ‪ Doz And Kosonen , 2008‬ﻋﻦ اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﺳﯿﻮﻟﺔ اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ‬
‫ﺗﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ )‪( Ojha And Abu Radi , 2013‬‬
‫و) ‪ Santala , 2009‬ﻋﻦ اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ و اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ و اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ )اﻟﻤﻌﺎﺿﯿﺪي ‪ ( 2011 ،‬ﻓﺘﺤﺪث ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ‪،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪،‬أﯾﻀﺎ ﺗﺤﺪث )‪ (Safari et al ,2013‬ﻋﻦ ﺧﻔﺔ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬اﻟﺨﻔﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬ﺧﻔﺔ إﻗﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ‪ ،‬وﻟﻘﯿﺎس ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ) اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ‪ ،‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ( وذﻟﻚ ﻷﻧﮭﺎ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﯿﻮﻋﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ)إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ‪ (2018 ،‬وﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﺗﻮظﯿﻒ ھﺬه اﻷﺑﻌﺎد ﻟﮭﺬه اﻟﺪراﺳﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﻟﻤﻼﺋﻤﺘﮭﺎ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪1.6.2.2‬اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫وھﻲ ﺗﻌﻨﻲ اﻻﻧﻔﺘﺎح و اﻻﺳﺘﺒﺼﺎر واﻻﺳﺘﻌﺎرة ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت )‪ ، (Doz And Kosonen , 2008‬وﻋﺮﻓﮭ ﺎ أﯾﻀ ﺎ ) ﻣﺼ ﻄﻔﻰ ‪،‬‬
‫‪ ( 2010‬وھﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﮫ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ رؤﯾﺘﮭ ﺎ ورﺳ ﺎﻟﺘﮭﺎ ‪،‬‬
‫وأھ ﺪاﻓﮭﺎ واﻟﺘﺤﺴ ﺐ ﻟﻠﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﯿﮭ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻹﻟﻤ ﺎم ﺑﻜ ﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮﺗﮭ ﺎ وﺗﺘﻜ ﻮن اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺮﺗﻜﺰات أﺳﺎﺳﯿﺔ وھﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ )‪. (Doz And Kosonen , 2008‬‬

‫أ‪.‬اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣ ﺔ ‪ :‬وﺗﺸ ﻤﻞ ﻋﻨﺼ ﺮﯾﯿﻦ أﺳﺎﺳ ﯿﯿﻦ ھﻤ ﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻌ ﺎون اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ اﻟﻤﺘﻌﺪدﯾﻦ ‪ ،‬واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ب‪.‬اﻟﺘﺄﻛﯿ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﯿﻘﻈ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬وﺗﺸ ﻤﻞ ﺛ ﻼث ﻋﻨﺎﺻ ﺮ رﺋﯿﺴ ﯿﺔ وھ ﻲ ‪ :‬ﻣﺮوﻧ ﺔ اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪ ،‬اﻷھ ﺪاف‬
‫اﻟﻤﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ‪ ،‬اﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺤﻮار اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮﯾﻦ وھﻤﺎ ‪ :‬واﻗﻌﯿﺔ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻮع اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ‪.‬‬

‫‪ .2.6.2.2‬اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬

‫ﯾﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑﻌ ﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻗ ﺪراﺗﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻮاطﻦ اﻟﻘ ﻮة‬
‫واﻟﻀ ﻌﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﮭ ﺎ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺘﺸ ﺨﯿﺺ ﻗ ﺪراﺗﮭﺎ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﺗﻌﺮﯾ ﻒ اﻟﻤﻘ ﺪرات‬

‫‪-23-‬‬
‫اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ‪ :‬وھ ﻲ اﻟﻤﮭ ﺎرات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺴ ﻤﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﯿ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮﯾﺎت ﻣ ﻦ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﯿﻦ وﺗﻤﺜ ﻞ وﻋ ﻲ وإدراك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬
‫ﻟﻜﯿﻔﯿ ﺔ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ أو ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﯿ ﻒ ﯾ ﺘﻢ أداﺋ ﮫ إذ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗ ﺪرك ﻗ ﺪراﺗﮭﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﺗﻮاﺟﮭ ﮫ‬
‫ﻣﺸ ﻜﻠﺔ رﺋﯿﺴ ﯿﺔ وھ ﻲ إن ﻋﻤﻠﯿ ﺔ ﺗﻌﻘ ﺐ اﻟﻔ ﺮص ﺳ ﯿﺌﺔ وﻧ ﺎدرة اﻟﺤ ﺪوث ‪ ،‬وﺿ ﺮورة إﯾﺠ ﺎد وﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﮭ ﺎرات واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻘ ﺪرة اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ﻟﮭ ﺎ )‪ (Long,2000‬وأﯾﻀ ﺎ ﻋﺮﻓ ﺖ‬
‫‪ ( KRAJEWSKI,‬وھ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات اﻟﻔﺮﯾ ﺪة وﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﮭ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫‪et‬‬ ‫)‪al,1996‬‬ ‫ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫وﺗﺄﺧ ﺬھﺎ اﻟﻘﯿ ﺎدة ﺑﻌ ﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر و ﻋﻨ ﺪ ﺻ ﯿﺎﻏﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺘﮭﺎ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎ ‪ .‬ﺗﺘﺴ ﻢ اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ وھ ﻲ ﻛﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ) ﻣﺤﻤ ﺪ ‪ ( 2012 ،‬ﺗﮭ ﺘﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺘ ﻲ ﻟﮭ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﮭ ﺪف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﯾ ﺪ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟﯿ ﮫ ‪ ،‬اﻟﻨ ﺪرة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻘﺎﺑﻠﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﮭ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﺧ ﺮى ‪ ،‬أي إن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﯿﻊ ‪ ،‬أو أﻧﮭ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﻠﯿ ﺪھﺎ وﻟﻜ ﻦ‬
‫ﺑﺼ ﻌﻮﺑﺔ ‪ ،‬أو ﺑﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻋﺎﻟﯿ ﺔ ‪ ،‬ﻏﯿ ﺮ ﻗﺎﺑ ﻞ ﻟﻠﺘﺤ ﻮل أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﯾ ﺪ أن ﺗﺴ ﺘﻔﯿﺪ ﻣ ﻦ ﻣﯿﺰاﺗﮭ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ‬
‫دون ﺗﺤﻮﯾﻠﮭ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ﯿﻦ ﻓﻌﻠﯿﮭ ﺎ ﺗﺒﻨ ﻲ ﻗ ﺪرات ﻏﯿ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﯾ ﻞ و ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﯾ ﺄس اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻮن ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرﺗﮭﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ﻓﯿﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﺑﺪﯾﻞ ﻟﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ .3.6.2.2‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ‬

‫ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺪراء وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﻟﻺﺷﺎرة ﻟﻜﯿﻔﯿﺔ رؤﯾﺘﮭﻢ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪،‬وﻗﺪ أﺷ ﺎر‬
‫) ‪ ( Hamel,2007‬ﻟﻠﺮؤﯾ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﯿﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺒﻖ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدﯾﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأن اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺮؤﯾﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﻤﻠ ﺔ واﺣ ﺪة ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ ﺷ ﻌﺎر أﺣ ﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﺬي ﯾﻨﺺ " رؤﯾﺘﻨﺎ ھﻲ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺮؤﯾﺘﻜﻢ " ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣﺜ ﻞ ) ‪( Ford , HP , Canon‬وﻏﯿﺮھ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻜﺒﺮى ﻟﻢ ﺗﺤﻘﻖ إي إﻧﺠﺎز دون اﻣﺘﻼك رؤﯾﺔ واﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ‪.‬وﻗﺎل )‪ (Hussey ، 1997‬أن اﻟﺮؤﯾﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﻣ ﺎ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﺒﺼﯿﺮة واﻹدراك اﻟﺬھﻨﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺼﯿﺮة ﺗﺪل ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء ﺻﻮرة واﺿﺤﺔ وﻗﻮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘﻞ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹدراك اﻟﺬھﻨﻲ ﻓﮭﻮ‬
‫إﻋﻄ ﺎء ﺧﻄ ﺔ ذھﻨﯿ ﺔ ﻣﻘﻨﻌ ﺔ ﺣ ﻮل أدراك اﻷﺣ ﺪاث اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪ .‬واﻟﺮؤﯾ ﺔ ﺗﻌ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ وھ ﻲ ﺗﺴ ﺒﻖ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆدﯾﮭ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وأن اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﺮؤﯾ ﺔ ھ ﻲ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ‬
‫ﺟﻤﻠﺔ واﺣﺪة ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻄﻤﻮح واﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺑﻨ ﺎءه ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ظﺮوﻓﮭ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿ ﺔ وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﺳﺘﺒﺼ ﺎر اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﯿ ﺔ ) اﻟﻔﻘﯿ ﮫ ‪،‬‬
‫‪( 2018‬‬

‫‪-24-‬‬
‫وﻗﺪ ذﻛﺮ ) اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ و إدرﯾﺲ ‪ ( 2007 ،‬وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪ :‬وھ ﻲ ﺣﻘﯿﻘ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺟﺪﯾ ﺪة وﻣﺮﻏﻮﺑ ﺔ ﯾﻤﻜ ﻦ إﯾﺼ ﺎﻟﮭﺎ‬
‫إﻟﻰ ﺟﻤﯿﻊ إﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وھﻲ ﺑﺬات اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻮﻓﺮ اﻹرﺷ ﺎد ﺑﺸ ﺄن اﻷﺳ ﺎس اﻟ ﺬي ﯾﺠ ﺐ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠﯿ ﮫ ‪ ،‬وﺗﺼ ﻮر‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﯾﻨﺒﻐ ﻲ ﺣ ﺚ ﺧﻄ ﻰ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺗﺠﺎھ ﮫ ‪،‬أن اﻟﺮؤﯾ ﺎ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ھ ﻲ ﻟﯿﺴ ﺖ رؤﯾ ﺎ ﺗﻮﻓﯿﻘﯿ ﺔ وإﻧﻤ ﺎ رؤﯾ ﺔ ﺟﺪﯾ ﺪة‬
‫ﺗﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ رؤى ﺟﻤﯿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﺠﯿﺪة ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﻟﮭﺎﻣﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﺻﻮرة واﺿﺤﺔ ﻋﻤﺎ ﺗﺮﯾ ﺪ‬
‫أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮭﺎ ﺗﺴ ﻤﺢ ﻟﻠﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑ ﺄن ﯾﻘ ﺮروا اﻟﻤﺴ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺮاد اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﮭﺎ ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻨﮭﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ أﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮا وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻜﻲ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﻢ ﺗﺼﻮره وﺗﺨﯿﻠﮫ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﯾﺠﺎد ﺗﻮازن ﺑﯿﻦ اﻟﻔﮭﻢ اﻟﻮاﺿﺢ ﻟﻠﺤﺎﺿﺮ واﻟﺘﺮﻛﯿ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ‪.‬أﺷ ﺎر اﻟﻌﺪﯾ ﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ إﻟﻰ ﺿﺮورة إن ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼ ﻐﯿﺮة واﻟﻜﺒﯿ ﺮة واﻟﻤﻌﻘ ﺪة ﻟﺮؤﯾ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻣﺴ ﺘﻨﺪة إﻟ ﻰ‬
‫رؤﯾﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﺨﻠﻖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﺠﺎﺑﻲ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ أوﺟ ﮫ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺳ ﻮاء ﻛ ﺎن‬
‫ﻣﻘﯿﺎﺳﺎ ﺑ ﺎﻟﻨﻤﻮ أو اﻟﺘﻄ ﻮر أو ﺑﺮﺿ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻼء واﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬أن اﻣ ﺘﻼك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺮؤﯾ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻣ ﺮأ ذا أھﻤﯿ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ أن أھﻤﯿ ﺔ اﻟﺮؤﯾ ﺔ ﺗﺼ ﺒﺢ أﻛﺜ ﺮ إﻟﺤﺎﺣ ﺎ ﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺮات ﺗﺤ ﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫واﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي ﻓﯿﮭﺎ وﺗﺒﺮز ھﺬه اﻷھﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ :‬ـــــ‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺮؤﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮭ ﺎ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺴ ﮭﯿﻞ اﻟﻌﺪﯾ ﺪ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻔﺼ ﯿﻠﯿﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﻔ ﺰ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻷﻓﻌ ﺎل اﻟﺼ ﺤﯿﺤﺔ وﻓ ﻖ اﻻﺗﺠ ﺎه اﻟﻤﻌﻠ ﻦ ‪ ،‬ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﺴ ﯿﻖ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ أﻓﻌ ﺎل اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ‬
‫وﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻛﻔﺆة أذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺮؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻠﮭﻤﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺻﺤﯿﺢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ھﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻹدارات ‪.‬‬

‫‪ .4.6.2.2‬اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬‬

‫وھ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ ‪ ،‬ﻓﮭ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿ ﺔ ﻋﺒ ﺮ‬
‫اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻟﻤﮭ ﺎم واﻹﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆدﯾﮭ ﺎ ‪ ،‬وﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ ھﻨ ﺎك ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ أن ﻛ ﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣﮭﻤ ﺎ‬
‫ﻛ ﺎن ﺣﺠﻤﮭ ﺎ ﺻ ﻐﯿﺮا أم ﻛﺒﯿ ﺮا وﻣﮭﻤ ﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ طﺒﯿﻌ ﺔ ﻧﺸ ﺎطﺎﺗﮭﺎ ﺧﺪﻣﯿ ﺔ أم رﺑﺤﯿ ﺔ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ إن ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ھ ﺪﻓﺎ واﺣ ﺪ‬
‫أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷھ ﺪاف واﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺤﺘﻮاھ ﺎ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ‬
‫ﺗﻨﺒﺜ ﻖ ھ ﺬه اﻷھ ﺪاف ﻣ ﻦ رﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑ ﺬﻟﻚ ﺗﻜ ﻮن أﻛﺜ ﺮ ﺗﺤﺪﯾ ﺪا وﺗﻔﺼ ﯿﻼ) ‪.( AbuRadi,2013‬‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮﯾﺎت اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺑﺤﺴ ﺐ ﻛ ﻼ ﻣ ﻦ )درة و اﻟﺠ ﺮادات ‪،‬‬
‫‪.( 2014‬اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬ﯾ ﺘﻢ ﺻ ﯿﺎﻏﺘﮭﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم وﺷ ﺎﻣﻞ ﺣ ﻮل اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺗﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ وﯾ ﺘﻢ‬
‫وﺿ ﻌﮭﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿ ﺎ وﺗﺸ ﻤﻞ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺄﻧﮭ ﺎ أھ ﺪاف طﻮﯾﻠ ﺔ اﻷﺟ ﻞ ‪ .‬اﻷھ ﺪاف‬
‫اﻟﺘﻜﺘﯿﻜﯿ ﺔ ‪ :‬ــ ـ وﯾ ﺘﻢ أﻋ ﺪادھﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿ ﺎ واﻟﻮﺳ ﻄﻰ وﯾ ﺘﻢ ﺻ ﯿﺎﻏﺘﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت‬

‫‪-25-‬‬
‫واﻹدارات اﻟﺮﺋﯿﺴ ﯿﺔ وھ ﻲ أھ ﺪاف ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ اﻷﺟ ﻞ وﺗﻜ ﻮن اﻛﺜ ﺮ دﻗ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷھ ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﺘﻔ ﺮع‬
‫ﻣﻨﮭ ﺎ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻷھ ﺪاف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ .‬اﻷھ ﺪاف اﻟﺘﺸ ﻐﯿﻠﯿﺔ ‪ :‬وﯾ ﺘﻢ‬
‫أﻋ ﺪادھﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ وﯾ ﺘﻢ ﺻ ﯿﺎﻏﺘﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷﻗﺴ ﺎم واﻟﻮﺣ ﺪات واﻷﻓ ﺮاد وھ ﻲ اﻛﺜ ﺮ‬
‫ﺗﻔﺼ ﯿﻼ ﻣ ﻦ اﻷھ ﺪاف اﻟﺘﻜﺘﯿﻜﯿ ﺔ وﺗﻤﺘ ﺎز ﺑﺄﻧﮭ ﺎ ﻗﺼ ﯿﺮة اﻷﺟ ﻞ وﺗﻤﺜ ﻞ وﺳ ﺎﺋﻞ وأﺳ ﺎﻟﯿﺐ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف‬
‫ﮫ ‪: ( 2018 ،‬‬ ‫ﻲ )اﻟﻔﻘﯿ‬ ‫ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وھ‬ ‫ﺪاف اﻹﺳ‬ ‫ﺮ ﻟﻸھ‬ ‫ﻨﯿﻒ أﺧ‬ ‫ﻚ ﺗﺼ‬ ‫ﺔ ‪ .‬وھﻨﺎﻟ‬ ‫اﻟﺘﻜﺘﯿﻜﯿ‬
‫أھ ﺪاف ﻣﺠﺘﻤﻌﯿ ﮫ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ‪ ،‬أھ ﺪاف اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت وﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺎﻟﺠﻤﮭﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﮫ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ‪،‬أھ ﺪاف اﻟﻨﻈ ﺎم وﺗﺨ ﺘﺺ ﺑﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻛﻜ ﻞ ‪ ،‬اﻟﺒﻘ ﺎء ‪ ،‬اﻟﻨﻤ ﻮ ‪ ،‬اﻟﻜﻔ ﺎءة ‪ ،‬أھ ﺪاف ﻣﺸ ﺘﻘﺔ‬
‫وﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﮭﺎ ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﺪھﺎ ﺳﻌﯿﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪ 5.6.2.2‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪:‬‬

‫وھﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﺸ ﺮﻛﺎء ﻓ ﻲ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ )‪Abu-‬‬
‫‪ . ( Radi,2013‬ھﻮ ﻣﻘﯿﺎس ﻟﻤﺪى إﺳﮭﺎم ﻋﻼﻗﺘﻨﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻘﯿﻤ ﺔ ‪ ،‬ﯾﻤﻜ ﻦ ﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺸ ﺮﻛﺔ ﻣ ﻊ ﺷ ﺮﻛﺎﺋﮭﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ أن ﺗﺨﻠﻖ ﻗﯿﻤﺔ )‪.( LONG ,2000‬وھﻲ أﯾﻀﺎ ﺗﻌﻨﻲ إن اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ ﺑﻤﻔﮭ ﻮم اﺷ ﻤﻞ أن ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﯿﻦ‬
‫طﺮﻓﯿﻦ أو اﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻹطﺮاف اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻤﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﯾﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ وﻣﺨﺮﺟ ﺎت ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼ ﻞ ‪ ،‬ﺑ ﺪل ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﯾﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺮاﻛﻤﻲ و ﺗﺠﻤﯿﻌﻲ إي إن ھﺬا اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﯾﻨﻄﺒ ﻖ ﻋﻠﯿ ﮫ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎوﻧﯿ ﺔ ) إﺳ ﻤﺎﻋﯿﻞ ‪،‬‬
‫‪. ( 2018‬واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ إﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤ ﺪد ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس وﻛﻤ ﺎ ﻗ ﺎل )ھﻨﯿ ﺔ ‪ ، ( 2018 ،‬اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ وﻗ ﺪراﺗﮭﻢ اﻟﻌﺎﻟﯿ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺒﻨ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺎﻋﻠﯿ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ ‪،‬ﺟﻌ ﻞ ﺟﻤﯿ ﻊ إﻓ ﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﯿﯿﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ ‪،‬ھﻨﺎك ﺗﺪاﺧﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻦ اﻹﻓﺮاد واﻟﺮؤﺳﺎء وﻛ ﺬﻟﻚ اﻻﺗﺼ ﺎل ﺑﺠﻤﯿ ﻊ‬
‫أﻧﻮاﻋﮫ ‪.‬‬

‫‪ 3-2‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ 1-3-2‬اﻟﺪارﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪-26-‬‬
‫‪.1‬دراﺳ ﺔ اﻟﺸ ﻨﻄﻲ و اﻟﺸ ﺮﯾﻒ ) ‪ ( 2019‬دور ﻋﻤﻠﯿ ﺎت أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﯿﻦ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ‬
‫ﺰة‬ ‫ﺎع ﻏ‬ ‫ﺔ –ﻗﻄ‬ ‫ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿ‬ ‫ﺎت ﻏﯿ‬ ‫ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ‬ ‫اﻹﺳ‬

‫ھ ﺪﻓﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ دور ﻋﻤﻠﯿ ﺎت أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﯿﻦ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫ﻏﯿ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿ ﺔ – ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة وﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ وﺗ ﻢ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻷﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻷوﻟﯿ ﺔ وﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻌﯿﻨ ﺔ اﻟﻌﺸ ﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻄﺒﻘﯿ ﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟ ﺬي ﯾﺘﻜ ﻮن‬
‫ﻣ ﻦ ) ‪ ( 3167‬ﻣﻮظﻔ ﺎ ‪ ،‬وﻛﺎﻧ ﺖ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ) اﻛﺘﺴ ﺎب‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ /‬ﺗﺨ ﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ /‬ﺗﻮزﯾ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ /‬ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ( وإﻣ ﺎ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ) وﺿ ﻮح‬
‫اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪/‬اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪/‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ‪ /‬اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ( وﺧﻠﺼ ﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ ‪ :‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ طﺮدﯾ ﺔ ﻗﻮﯾ ﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫واﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وان ﻋﻤﻠﯿﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﺟﻮھﺮﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬دراﺳ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﺟﺮة و اﻟﻌ ﺰب ) ‪ ، ( 2019‬أﺛ ﺮ ﺗﻨ ﻮع اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺪرات اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﻓﻲ اﻷردن‬

‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻘﯿﺎس أ ﺛﺮ ﺗﻨﻮع اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺪرات اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﻓﻲ اﻷردن ‪ ،‬وﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﮭﺞ دراﺳﻲ وﺻﻔﻲ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ وﺗﻢ اﺧﺬ‬
‫ﻋﯿﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﺑﻠﻎ ﺗﻌﺪادھﺎ )‪ (187‬ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ‪ ،‬ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﯾﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﺘﻨﻮع اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻮع اﻟﻌﻤﺮي ‪،‬‬
‫واﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ( ﻓﻲ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻛﺎﻧﺖ إﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻮﺳﯿﻂ اﻟﻘﺪرات اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ )اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ‪،‬‬
‫أﻋﺎدة اﻟﺘﺸﻜﯿﻞ ‪،‬إدارة اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ (‪ ،‬وإﻣﺎ إﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ) اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺳﯿﻮﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد ( وﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬أن ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻮع اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬

‫‪-27-‬‬
‫اﻷردن ﺟﺎءت ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ ،‬ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻣﮭﻤﺔ وذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﺘﻨﻮع اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﺑﻌﺪھﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3‬دراﺳ ﺔ ﻋﺒ ﺪﷲ وﻋﻤﯿ ﺮ )‪ ، ( 2019‬دور اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪:‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﯿﺪاﻧﻲ ﻟﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﯿﺎت اﻷھﻠﯿﺔ‬

‫ﺟ ﺎءت ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﮭ ﺪف ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻋﻼﻗ ﺔ وﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪،‬‬
‫واﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ وﺗ ﻢ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ وﻛ ﺎن‬
‫ﺔ‬ ‫ﺔ اﻟﻌﺮاﻗﯿ‬ ‫ﺎت اﻷھﻠﯿ‬ ‫ﻦ اﻟﻜﻠﯿ‬ ‫ﺪدا ﻣ‬ ‫ﺔ ﻋ‬ ‫ﻊ اﻟﺪراﺳ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤ‬
‫وﻛﺎﻧ ﺖ إﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ /‬اﻻﻟﺘ ﺰام‬
‫اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ‪/‬اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ( أﻣ ﺎ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ )اﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ ‪ /‬اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت ‪ /‬اﻟﻤ ﻮارد (‬
‫وﺗﻮﺻ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أھﻤﮭ ﺎ ‪ :‬اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻜﻠﯿ ﺎت اﻟﻌﺮاﻗﯿ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﯾ ﺰ ﺗﻔﻮﻗﮭ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻗﯿ ﺎم اﻟﻜﻠﯿ ﺎت اﻟﻌﺮاﻗﯿ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﻌﻤﺎل اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻻﻟﺘ ﺰام‬
‫اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﯾ ﺰ اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻋﺠ ﺰت اﻟﻜﻠﯿ ﺎت اﻟﻌﺮاﻗﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻮظﯿ ﻒ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺘﺄﺛﺮ ﻓﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﻤﻮارد ‪.‬‬

‫‪ -4‬دراﺳ ﺔ ﻋﺒ ﻮدي ‪ ،‬ﺧﺮوﻓ ﺔ ) ‪ ، ( 2018‬اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﻣ ﺪﺧﻼ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﯿﻨﯿﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻨﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‬

‫ھ ﺪﻓﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗﺨﺘﺒ ﺮ اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﻣ ﺪﺧﻼ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ دراﺳ ﺔ‬
‫ﻣﯿﺪاﻧﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﯿﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﺷ ﺮﻛﺎت اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﻨﻘﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺮاق ‪ ،‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﺼ ﻔﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ واﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ اﻷداة اﻟﺮﺋﯿﺴ ﯿﺔ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت وأﯾﻀ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت‬
‫اﻟﺸﺨﺼ ﯿﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻹﻓ ﺮاد اﻟﻤﺴ ﺘﺠﯿﺒﯿﻦ‪ ،‬واﺷ ﺘﻤﻞ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺷ ﺮﻛﺎت اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌ ﺮاق ‪ ،‬ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﯿﻨ ﺔ اﻟﻤﻜ ﻮن ﻣ ﻦ )‪ (93‬ﻣ ﺪﯾﺮا ﻣ ﻮزﻋﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮﯾﺎت إدارﯾ ﺔ ﻋﺪﯾ ﺪة ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﺑﺮزھ ﺎ ‪ :‬وﺟ ﻮد أﺑﻌ ﺎد اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮﻛﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ وﺑﺎﺗﻔ ﺎق‬
‫اﻏﻠ ﺐ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ب) اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔ ﺮص ‪ ،‬اﻛﺘﺸ ﺎف اﻟﻔ ﺮص اﻟﺠﺪﯾ ﺪة ( ‪ ،‬ﺗ ﻮاﻓﺮ إﺑﻌ ﺎد اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮﻛﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ )اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪/‬اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ‪ /‬وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺎ‬
‫‪/‬اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ ‪/‬ﺳ ﺮﻋﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ‪/‬اﺧﺘﯿ ﺎر اﻷھ ﺪاف (ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻤ ﺪروس ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮﻛﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‬

‫‪-28-‬‬
‫‪ ،‬وأﯾﻀ ﺎ ھﻨ ﺎك ﺗﻔ ﺎوت ﻣﻌﻨ ﻮي ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ واﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ‪ :‬وﺟ ﻮد ﺗﻔ ﺎوت ﻣﻌﻨ ﻮي ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ وإﺑﻌ ﺎد اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وھﻨ ﺎك‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻋﺎﻟﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺒﺮاﻋﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪-5‬دراﺳ ﺔ اﻟﻔﻘﯿ ﮫ ) ‪ ، ( 2018‬دور اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﯿ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻟﯿﻤﻨﯿﺔ‬

‫ﺟ ﺎءت ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﯿ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻟﯿﻤﻨﯿ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﻲ ﻣ ﻦ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟ ﯿﻤﻦ ‪ ،‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ‬
‫اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ ‪ ،‬ﺟﻤﻌ ﺖ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ وﻛﺎﻧ ﺖ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ :‬اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ) اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ‪ /‬وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪/‬اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ‬
‫‪/‬ﺳ ﺮﻋﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ‪/‬اﺧﺘﯿ ﺎر اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ( ‪ ،‬ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ أھﻤﮭ ﺎ ﺿ ﺮورة ﺗﻔﻌﯿ ﻞ‬
‫دور اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ ﻣﯿﺰﺗﮭ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ ‪ ،‬أن ﺗﻜ ﻮن ﻣﺮﻧ ﺔ وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻜﯿ ﻒ ﻣ ﻊ ﻣﺘﻐﯿ ﺮات ﺑﯿﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻤﻮﺳ ﻮي )‪ ، ( 2018‬اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ودورھ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﯾﻘﯿﺔ دراﺳ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻜﻔﯿﻞ‬

‫ﺟ ﺎءت ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻹظﮭ ﺎر ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻋﻤﻠﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﺒﺮاﻋ ﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﯾﻘﯿﺔ‬
‫دراﺳ ﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠ ﮫ ﻷراء ﻋﯿﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻛﺔ اﻟﻜﻔﯿ ﻞ وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ أﺑﻌﺎدھ ﺎ ) وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻹﺟ ﺮاءات ( ‪،‬‬
‫واﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ ‪،‬وﺟﻤﻌ ﺖ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺣﯿ ﺚ‬
‫ﺗﻜ ﻮن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ )‪ ( 145‬ﻣ ﻦ ﻣ ﺪراء اﻟﺸ ﺮﻛﺔ ﺗ ﻢ ﺗﻮزﯾ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻠ ﯿﮭﻢ ‪ ،‬وﺗ ﻢ إزاﻟ ﺔ )‪( 3‬‬
‫اﺳ ﺘﺒﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿ ﺮ ﺻ ﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻲ ‪ ،‬أھ ﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ :‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط اﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ‬
‫ﺑ ﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿ ﺮي اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠ ﻲ وﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﺑﻌ ﺎد اﻟﻔﺮﻋﯿ ﺔ ‪ ،‬وان ﻟﻠﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺪھﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﺠﺎﺑﻲ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻋﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬

‫‪ -7‬دراﺳ ﺔ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﯿﻢ ) ‪ ، ( 2016‬أﺑﻌ ﺎد اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﻜﯿﻔﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻹﻋﻤ ﺎل ‪/‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﯿﺪاﻧﻲ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ أﺳﯿﺎ ﺳﯿﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ‬

‫‪-29-‬‬
‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر إﺑﻌﺎد اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﻜﯿﯿﻔﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹﻋﻤﺎل )ﺑﺤﺚ ﻣﯿﺪاﻧﻲ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ أﺳﯿﺎ ﺳﯿ ﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ( ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﮭﺞ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ) أﺳﯿﺎ ﺳﯿﻞ اﻟﻮطﻨﯿﺔ ( ‪ ،‬وﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻰ أﺑﻌﺎد ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻟﺘﺸﻜﻞ اﻻطﺎر اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وھﺬه‬
‫اﻹﺑﻌﺎد ھﻲ ) وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻹﺟﺮاءات ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ‪ ،‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻌﻀﻮي ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻠﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ( ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬أن ﺷﺮﻛﺔ أﺳﯿﺎ ﺳﻞ ﻟﻢ ﺗﺆھﻞ ﻷن ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ )‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ رﺷﯿﻘﺔ ( ﺑﻤﺎ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﮫ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة أو اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أو ﺳﺮﻋﺔ أو ﻣﺮوﻧﺔ ‪ ،‬وان اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ ورؤﯾﺔ ‪ ،‬وﺟﻮد‬
‫اھﺘﻤﺎم ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ إﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ أي ﺣﺮﺻﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺠﯿﻢ وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺨﻄﺄ ‪ ،‬ﻗﻠﺔ وﺿﻌﻒ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ ،‬اﺗﺒﺎع اﻟﺸﺮﻛﺔ إﻟﻰ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﻲ ‪.‬‬

‫‪ -8‬دراﺳ ﺔ ھﻨﯿ ﺔ ) ‪ ، ( 2016‬ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭ ﺎ ﺑﺘﻤﯿ ﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻲ‬
‫ﻟﺪى ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫ھ ﺪﻓﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺛ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭ ﺎ ﺑﺘﻤﯿ ﺰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺬاﺋﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ و اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات‬
‫اﻹﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻻﺧﺘﺒ ﺎر ﺻ ﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿ ﯿﺎت وﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ﺗﺴ ﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬واﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫أﺳ ﻠﻮب اﻟﺤﺼ ﺮ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ ﻓ ﻲ إﺟ ﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿ ﺔ ﺣﯿ ﺚ ﻛ ﺎن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺟﻤﯿ ﻊ‬
‫اﻟﺸ ﺮﻛﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﻐﺬاﺋﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة واﻟﺘ ﻲ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدھﺎ ) ‪ ( 67‬ﺷ ﺮﻛﺔ وﺗ ﻢ ﺗﻮزﯾ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺎت‬
‫ﻋﻠ ﻰ )‪ ( 55‬ﺷ ﺮﻛﺔ ﻟ ﺮﻓﺾ اﻟﺸ ﺮﻛﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ وإﻏ ﻼق )‪ ( 8‬ﺷ ﺮﻛﺎت ‪ ،‬وﻛﺎﻧ ﺖ أﺑﻌ ﺎد‬
‫ھ ﺬه ا ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )اﻟﺤﺴﺎﺳ ﯿﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪/‬وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪ /‬اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ ﺔ‬
‫‪ /‬اﺧﺘﯿ ﺎر اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪/‬اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ ‪ /‬ﺳ ﺮﻋﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ( ‪ ،‬ﺗﻤﯿ ﺰ اﻷداء )اﻟﻘﯿ ﺎدة ‪،‬‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﯾﺔ ‪ ،‬رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ‪ ،‬رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ،‬ﺟ ﻮدة اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت ( ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ ‪ :‬ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻤﯿﯿ ﺰ ﻓ ﻲ اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻲ ﻛﺎﻧ ﺖ درﺟﺘﮭ ﺎ ﻗﻮﯾ ﺔ ﺑﻨﺴ ﺐ ‪ ،‬اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ) ‪ ، (% 77.55‬اﻟﺘﻤﯿﯿ ﺰ ﻓ ﻲ اﻷداء‬
‫)‪ ،( % 78.65‬ھﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ طﺮدﯾ ﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻘﯿ ﺎم ﺑﺎﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻤﯿﯿ ﺰ ﻓ ﻲ‬
‫أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺪى ﻗﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ ﻓﻲ ﻏﺰة ‪.‬‬

‫‪-30-‬‬
 ‫‪ .9‬دراﺳ ﺔ اﻟﺨﺮاﺑﺸ ﺔ ) ‪ ، ( 2016‬درﺟ ﺔ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺒﻠﻘ ﺎء اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ھﯿﺌﺘﮭﺎ اﻟﺘﺪرﯾﺴﯿﺔ‬

‫ھ ﺪﻓﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﯿ ﻊ ﻛﻠﯿ ﺎت ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺒﻠﻘ ﺎء‬
‫اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن وذﻟ ﻚ ﺑﺤﺴ ﺐ رأي أﻋﻀ ﺎء ھﯿﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﯾﺲ ‪ ،‬واﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ‬
‫اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ ‪ :‬واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛ ﺄداة رﺋﯿﺴ ﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ‪ ،‬وﻛ ﺎن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫أﻋﻀ ﺎء اﻟﮭﯿﺌ ﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺴ ﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺒﻠﻘ ﺎء اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤ ﺎن وﻷن ﻟ ﺪى اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻠﯿ ﺎت‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ ﺗ ﻢ اﺧ ﺬ ﻋﯿﻨ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﯿﺔ ﻋﻨﻘﻮدﯾ ﺔ ﻓ ﺄظﮭﺮت اﻟﻘﺮﻋ ﺔ إﻗﻠ ﯿﻢ اﻟﻮﺳ ﻂ ﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ أﻋﻀ ﺎء ھﯿﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﯾﺲ ﻓ ﻲ ﻛﻠﯿ ﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ وﺗ ﻢ اﺧ ﺬ ﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺘﮫ ) ‪ ( % 33‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ أﻋﻀ ﺎء ھﯿﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﯾﺲ واﻟﺒ ﺎﻟﻎ ) ‪ ( 625‬ﻋﻀ ﻮا ﻓ ﺘﻢ ﺗﻮزﯾ ﻊ ) ‪ ( 215‬اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛ ﺎن اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻣﻨﮭ ﺎ ) ‪ ( 171‬ﺻ ﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿ ﻞ‬
‫ﺷ ﻜﻠﺖ ﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺘﮫ ) ‪ ( % 26.22‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﻛﺎﻧ ﺖ إﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪) :‬إدراك دورة إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻨﻈ ﯿﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺨ ﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻮﻟﯿ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫( وﺗﻮﺻ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ إن درﺟ ﺔ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ أﻋﻀ ﺎء ھﯿﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﯾﺲ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺒﻠﻘ ﺎء اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ ﻛﺎﻧ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدراك دور أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺿ ﻌﯿﻔﺔ ﻓ ﻲ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‬
‫وان ھﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺘﻐﯿ ﺮي اﻟﺠ ﻨﺲ وﻟﺼ ﺎﻟﺢ اﻟ ﺬﻛﻮر واﻟﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ اﻟ ﺪﻛﺘﻮراه‬
‫وﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮق ﻓﻲ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﺪرﯾﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت ‪.‬‬

‫‪.10‬دراﺳ ﺔ اﻟﻤﺤﺎﻣﯿ ﺪ ) ‪ ، ( 2015‬أﺛ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء ﺑﻮﺟ ﻮد اﻟ ﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻷردﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎن‬

‫ﺟ ﺎءت ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺛ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء ﺑﻮﺟ ﻮد اﻟ ﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪ :‬وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ دراﺳ ﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻛ ﺰ اﻟﺮﺋﯿﺴ ﯿﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﯾ ﺔ اﻷردﻧﯿ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤ ﺎن ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﻤﺴ ﺤﻲ اﻟ ﺬي ﯾﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﺴ ﺢ اﻷدب اﻟﻨﻈ ﺮي ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ دراﺳ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟ ﺪورﯾﺎت وأﯾﻀ ﺎ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﯿ ﺪاﻧﻲ وﺗ ﻢ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ،‬وﻣﺠﺘﻤ ﻊ‬

‫‪-31-‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ ﯾﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﯾ ﺔ اﻷردﻧﯿ ﺔ واﻟﻤﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق ﻋﻤ ﺎن اﻟﻤ ﺎﻟﻲ وﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﺒﻨ ﻮك )‪ (13‬ﻣﺼ ﺮف ﻓ ﻲ ﻧﺸ ﺮة ﺳ ﻮق ﻋﻤ ﺎن اﻟﻤ ﺎﻟﻲ ﺳ ﻨﺔ )‪( 2013‬‬
‫وﻛﺎﻧ ﺖ إﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ) ﺧﻠ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻛﺘﺴ ﺎﺑﮭﺎ ‪ ،‬ﺗﻮﺛﯿ ﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﺮﺟﻌﮭﺎ ‪ ،‬ﻣﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ( اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻮﺳ ﯿﻂ اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ) اﻟﻘ ﺪرة‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳﺘﺸ ﻌﺎر ‪ ،‬اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ( اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ اﻷداء )اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﺼ ﺮف ( ‪،‬‬
‫وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ وﺟ ﻮد أﺛ ﺮ ذي دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء ‪،‬‬
‫ﻛﻤ ﺎ أظﮭ ﺮت أﯾﻀ ﺎ وﺟ ﻮد أﺛ ﺮ ذي دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت أدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺪي اﻟ ﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ )اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳﺘﺸ ﻌﺎر واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ( ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‪ ،‬وﺟ ﻮد أﺛ ﺮ ذي دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻷداء‬

‫‪.11‬دراﺳﺔ اﻟﺸﻤﺮي )‪ ، ( 2005‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ھ ﺪﻓﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ دور إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﯾ ﺰ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤ ﻨﮭﺞ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ ‪ ،‬وﺟﻤﻌ ﺖ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗ ﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮھ ﺎ‬
‫ووزﻋ ﺖ ﺑﺎﻟﯿ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻋﯿﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻐ ﺪاد ‪ ،‬وﺗﺒ ﯿﻦ إن ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﯿﺔ ﯾ ﺪرﻛﻮن أھﻤﯿ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺗﻮظﯿﻔﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ ﺑﻨ ﺎء وﺻ ﻨﻊ‬
‫اﻟﻘ ﺮار اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬وﻛﺎﻧ ﺖ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ ﺑﺈﺑﻌﺎدھ ﺎ )‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻈ ﺎھﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻀ ﻤﻨﯿﺔ ( واﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬وﺧﻠﺼ ﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ ‪ ،‬أن اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ أداة ھﺎﻣ ﺔ وﺿ ﺮورﯾﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻹدارﯾ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫ﻣ ﺪراء ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻣ ﺪرﻛﻮن وﻣﺘﻔﻘ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟ ﺮأي ﺣ ﻮل أھﻤﯿ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت و اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وھﯿﻜﻠﮭ ﺎ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﺗﻌﻨﯿ ﮫ ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﺎرف ظ ﺎھﺮة ﻟ ﺪﯾﮭﺎ ودورھ ﺎ اﻟﮭ ﺎم ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﯿﻂ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪. ،‬ھﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ ﻛﺒﯿ ﺮة إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪراء ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻏﯿ ﺮ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﯿﻌﺎب وﻓﮭ ﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻀ ﻤﻨﯿﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﮭ ﺎرات واﻟﺨﺒ ﺮات واﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﺘﻠﻜﮭ ﺎ أﻓ ﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬
‫اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ وﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﺿﻤﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬

‫‪-32-‬‬
 ‫‪ 2-3-2‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪1- Khoshnood, Nikoo and Nematizadeh , Sina (2017) Strategic Agility and Its‬‬
‫‪Impact on the Competitive Capabilities in Iranian Private Banks‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫اﻹﯾﺮاﻧﯿﺔ‬ ‫اﻟﺒﻨﻮك‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرات‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫وأﺛﺮھﺎ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ‬
‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك اﻹﯾﺮاﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺸﺮح ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻣﺤﺪداﺗﮭﺎ ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ إﯾﺮان‪ .‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤﻨﮭﺞ‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ أﻻرﺗﺒﺎطﻲ وﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻷوﻟﯿﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﺳﺘﺒﺎﻧﮫ ‪ ،‬وإﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ ھﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ) وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ – اﻟﻘﺪرات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ – اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ –‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ – اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات ( اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ) اﻻﺑﺘﻜﺎر – اﻟﻤﺮوﻧﺔ –‬
‫اﻟﺠﻮدة – اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ – اﻟﻤﻮﺛﻮﻗﯿﺔ – ﻗﯿﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ( ‪ ،‬وﺗﺸﻜﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ) ‪ (150‬ﻣﺪﯾﺮا وﺧﺒﯿﺮا‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬أظﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك اﻹﯾﺮاﻧﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺪرس إﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺣﺼﻞ ﺑﻌﺪ وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ واﻟﻘﺪرات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺑﺄدﻧﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ دراﺳﯿﺔ‬
‫وأﯾﻀﺎ ﯾﺮﻛﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ زﯾﺎدة اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪2- Dehaghi and Navabakhsh , (2014 ) Study the Effect of Organiztional Factors to‬‬
‫‪Implementing the Agility Strategy in Isfahan Municipality‬‬

‫دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ أﺻﻔﮭﺎن‬

‫‪-33-‬‬
 ‫ھ ﺪﻓﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﯿ ﺬ إﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻠﺪﯾ ﺔ أﺻ ﻔﮭﺎن واﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛ ﺄداة رﺋﯿﺴ ﯿﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ‪ ،‬وﻛ ﺎن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﯾﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ واﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﺤﻤﻠ ﻮن‬
‫اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻌﻠﯿ ﺎ ﻣ ﻦ ) ‪ ( 13‬ﻓ ﺄﻋﻠﻰ ﻓ ﻲ ﺑﻠﺪﯾ ﺔ أﺻ ﻔﮭﺎن و ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﯿﺔ‪ .‬وﻟﻠﺘﺄﻛ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺤﺔ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻣ ﻦ )‪ ( 56‬ﺳ ﺆاﻻ ‪ ،‬ﺗ ﻢ اﺧ ﺬ أراء اﻟﻤﺴﺘﺸ ﺎرﯾﻦ اﻷﻛ ﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ واﻟﻤﻌﻠﻤ ﯿﻦ‬
‫وآراء ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ وﻛ ﺎن إﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ )اﻟﮭﯿﻜ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ‪ ،‬اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ( اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﯿ ﺬ إﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ ‪ ،‬وﻛ ﺎن أھ ﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺼ ﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻟﯿﻜ ﻮن أﻗ ﻞ ھﺮﻣﯿ ﺔ وﺑﯿﺮوﻗﺮاطﯿ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺼ ﻤﯿﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾﻜ ﻮن ﻟﮭ ﺎ‬
‫رؤﯾ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ‪ ،‬أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﺘﻘﻨﯿ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﺑﺴ ﯿﻄﺔ وﻣﺮﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣ ﺪوث أي ﺗﻐﯿﯿ ﺮات ‪ ،‬إن‬
‫ﺗﺴ ﺘﻨﺪ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟ ﺔ واﺣﺘ ﺮام اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ وھﻨ ﺎك ﯾﻮﺟ ﺪ اﺛ ﺮ ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺒﻠﺪﯾﺔ أﺻﻔﮭﺎن ‪.‬‬

‫‪3-Abu-Radi(2013). Strategic Agility and Its Impact on the Operations‬‬

‫‪Competitive Capabilities in Jordanian Private Hospitals‬‬

‫اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وأﺛﺮھ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻷردﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﮭ ﺪف ﻣ ﻦ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ھ ﻮ اﻛﺘﺸ ﺎف ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن وﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻹﺑﻌ ﺎد اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ )وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ‪ ،‬ﻓﮭ ﻢ‬
‫اﻟﻘ ﺪرات اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ‪ ،‬اﻷھ ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ‪ ،‬اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻹﺟ ﺮاءات( وﺗﺄﺛﯿﺮھ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿ ﺎت )اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ،‬ﺟ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻮﺛﻮﻗﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺴ ﻠﯿﻢ ‪ ،‬ﻣﺮوﻧ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ وﻗﯿ ﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ( اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ ‪ :‬واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛ ﺄداة رﺋﯿﺴ ﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ‪ ،‬ﺗﻜ ﻮن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿ ﺎ واﻟﻮﺳ ﻄﻰ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن وﻛﺎﻧ ﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺿ ﻮح ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺮؤﯾ ﺔ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬

‫‪-34-‬‬
 ‫ﻋﺎﻟﯿ ﺔ )‪ ، ( 4.11‬ﻛ ﺎن ﻣﺴ ﺘﻮى أھﻤﯿ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻷردﻧﯿ ﺔ ﻋﺎﻟﯿ ﺎ‬
‫)‪ ، ( 4.05‬ﻛ ﺎن ﻣﺴ ﺘﻮى أھﻤﯿ ﺔ اﺧﺘﯿ ﺎر اﻟﮭ ﺪف اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻷردﻧﯿ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺎ )‪ ..(3.96‬ﻛ ﺎن ﻣﺴ ﺘﻮى أھﻤﯿ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻛﺔ واﺗﺨ ﺎذ اﻹﺟ ﺮاءات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﯿﺎت‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻷردﻧﯿﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ )‪. (3.90‬‬

‫‪4- Idris and AL-Rubaie (2013 ), Examining the Impact of Strategic‬‬

‫‪Learning on Strategic Agility‬‬

‫دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﺟ ﺎءت ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺷ ﺮﻛﺔ إﻟﺒ ﺎ ھ ﺎوس ﻓ ﻲ اﻷردن‪ .‬واﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ وﺗ ﻢ ﺟﻤ ﻊ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ وﻛ ﺎن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﯾﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻣ ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﮫ )‪ (55‬ﻓ ﺮدا ﻣ ﻨﮭﻢ‬
‫)‪ (47‬ﻣﺴ ﺘﺠﯿﺒﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ‪ .‬وﻛﺎﻧ ﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ھ ﻲ أن اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫)إﻧﺸ ﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﺗﻮزﯾ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﺗﻔﺴ ﯿﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫وﺗﻨﻔﯿ ﺬ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ( ﻟ ﮫ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﻛﺒﯿ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻛﺔ إﻟﺒ ﺎ ھ ﺎوس‬
‫ﻓ ﻲ اﻷردن‪ .‬ﻟ ﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﯾﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﺴ ﺌﻮﻟﯿﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻛﺔ أﻟﺒ ﺎ ھ ﺎوس ﻓ ﻲ اﻷردن اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫ﻟﻮﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ واﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠ ﺘ ﻌﻠﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻲ وﻓﻘ ﺎ ﻻﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت‬
‫اﻟﺸ ﺮﻛﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﮭ ﺎرات واﻟﺨﺒ ﺮات ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ ﻣﺴ ﺘﻮﯾﺎت اﻷداء وﺗﺤﺴ ﯿﻨﮭﺎ ‪ ،‬وأﯾﻀ ﺎ ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ أﺛ ﺮ ذو‬
‫دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.05 ≥a‬ﻟﻮﺿ ﻮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﯿﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬

‫‪-35-‬‬
‫‪5. Ojha , (2008) Impact of Strategic Agility on competitive capabilities and‬‬
‫‪Financial Performance‬‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ واﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺛﺮ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﻨﮭﺞ‬
‫)‬ ‫اﻟﺪراﺳﻲ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ اﻟﻮﺻﻔﻲ ‪ ،‬وﯾﺘﻜﻮن اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة إﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ( وﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ) ‪ ( 21‬ﺑﻨﺪ وﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ واﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ وﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻔﯿﺪ إن اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻣﻔﯿﺪة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ‪ ،‬وان ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﺑﺎﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ طﺮدﯾﺔ أن اﻟﺮﺷﺎﻗﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ 2-3-3‬ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﺘﻜ ﻮﯾﻦ إط ﺎر ﻧﻈ ﺮي‬
‫وﻓﻜ ﺮي ﻟﺸ ﺮﻛﺎت اﻟﻨﻘ ﻞ اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻮرﺻ ﺔ ﻋﻤ ﺎن ﺣ ﻮل أﺛ ﺮ ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺷ ﺎﻗﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و‬
‫اﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﯿﻨ ﺔ اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ﺣﯿ ﺚ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ آراء اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿ ﺎ‬
‫واﻟﻮﺳ ﻄﻰ واﻟﻤﺸ ﺮﻓﯿﻦ وﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻟﺸ ﺮﻛﺎت اﻟﻨﻘ ﻞ اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻮرﺻ ﺔ ﻋﻤ ﺎن وﺗﺘﻔ ﻖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫وﺑﺤﺴﺐ اطﻼع اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻷوﻟﻰ ﻣﻊ دراﺳﺔ ) اﻟﺸﻨﻄﻲ واﻟﺸﺮﯾﻒ ‪ ( 2019 ،‬وأﯾﻀﺎ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ واﺗﻔﻘﺖ ﻣﻊ‬
‫دراﺳﺔ ) اﻟﺸﻤﺮي ‪ ( 2005 ،‬وﻗﺎﻣ ﺖ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺢ ﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﯿﺔ وذﻟ ﻚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أداة ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت‬

‫‪-36-‬‬
 ‫اﻻﺳﺘﻼﻧﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ ﺑﻮرﺻﺔ ﻋﻤﺎن ﻣﻤﺎ ﯾﻮﻓﺮ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻷوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ھ ﺬه اﻟﺸ ﺮﻛﺎت واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﺗﻘ ﻢ‬
‫دراﺳﺔ ﻓﻲ اﻷردن ﺑﺄﺧﺬ ھﺬه اﻟﻌﯿﻨﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع ﻟﻸدب اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪-37-‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬