Chappter 8

Machine Translated by Google
CHƯƠNG 8
QUỐC TẾ
ĐỀN BÙ
Chương Mục tiêu

Trong chương giới thiệu, chúng tôi mô tả các nhà quản lý nhân sự quốc tế đang phải vật lộn với những vấn đề phức tạp.
Các nhà quản lý quốc tế phải: (1) quản lý nhiều hoạt động hơn từ góc độ rộng hơn, (2) tham gia nhiều hơn vào cuộc
sống của nhân viên ở xa, (3) cân bằng nhu cầu của PCN, HCN và TCN, (4) kiểm soát khả năng tiếp xúc với rủi ro tài
chính và chính trị, và (5) ngày càng nhận thức và phản ứng nhanh hơn với những ảnh hưởng của nước sở tại và khu vực.
Tất cả những vấn đề và mối quan ngại này được nêu rõ một cách tương phản rõ ràng trong cuộc thảo luận về vấn đề bồi
thường. Trong chương này chúng tôi:
l Xem xét sự phức tạp nảy sinh khi các doanh nghiệp chuyển từ bồi thường ở cấp độ trong nước sang bồi thường
trong bối cảnh quốc tế.
l Chi tiết các thành phần chính của chương trình bồi thường quốc tế. l Phác thảo
hai cách tiếp cận chính đối với bồi thường quốc tế (Phương pháp tiếp cận tỷ giá và bảng cân đối kế toán) cũng
như những ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp.
l Giới thiệu cách tiếp cận mới nổi thứ ba về bồi thường quốc tế: Local Plus. l Kiểm tra các
lĩnh vực có vấn đề đặc biệt về thuế, dữ liệu chi phí sinh hoạt quốc tế hợp lệ và vấn đề
quản lý bồi thường TCN.
l Kiểm tra những phát triển gần đây và các vấn đề bồi thường toàn cầu.
215
216 CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ
GIỚI THIỆU
Các hoạt động trả lương toàn cầu gần đây đã vượt xa phạm vi ban đầu là trả lương cho người nước ngoài. Bồi thường ngày càng
được coi là: một cơ chế để phát triển và củng cố một
văn hóa doanh nghiệp,1 nguồn kiểm soát doanh nghiệp chính, liên kết rõ ràng kết quả thực hiện với chi phí liên quan,2 và
mối quan hệ của các vấn đề ngày càng gay gắt, phức tạp và công khai
các thảo luận về các vấn đề trọng tâm của quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh quốc tế.3
Sự phức tạp ngày càng tăng trong việc trả lương toàn cầu bao gồm việc sử dụng ngày càng nhiều các hoạt động thuê ngoài
và nhu cầu định giá lao động sau đó,4 cân bằng giữa tập trung và phân cấp các biện pháp khuyến khích, phúc lợi và lương
hưu, dựa trên khả năng kỹ thuật của thông tin nguồn nhân lực dựa trên web
(HRIS),5 và cân bằng nhu cầu về số liệu hiệu suất chi tiết và chính xác hơn trên
những người được chuyển nhượng quốc tế với thực tế của một môi trường nhạy cảm về chi phí do sự trưởng thành
năng lực cạnh tranh toàn cầu.6
Các thông lệ trả lương lâu đời trong nước ngày càng bị nghi ngờ khi các công ty chuyển sang
vào đấu trường toàn cầu. Những thách thức rõ ràng này đối với các giá trị quốc gia và doanh nghiệp sâu sắc và
hệ thống trả lương bao gồm những thách thức đối với khả năng áp dụng phổ biến của các chương trình trả lương khuyến khích7 và
điều mà một số nhà phê bình coi là các chương trình trả lương cho giám đốc điều hành nằm ngoài tầm kiểm soát, thường được thúc đẩy bởi các hệ thống
trả lương đa quốc gia có trụ sở tại Hoa Kỳ.8 Gần đây, những lời chỉ trích về việc trả lương cho các giám đốc điều hành của MNE có trụ sở tại Hoa Kỳ đã
mở rộng để bao gồm những thách thức đối với tính hiệu quả của các hình thức pháp lý và thể chế của doanh nghiệp
quản trị và vai trò, trách nhiệm cũng như cách thức trả lương của hội đồng quản trị công ty, lương thưởng
các ủy ban và việc sử dụng các nhà tư vấn trả lương điều hành.9
Nhiều lựa chọn hơn, khả năng ngày càng tăng trong việc xác định và triển khai một cách có hệ thống các tính năng mới trước đây
hoặc các phương thức trả lương không được công nhận, có thể được coi là kết quả của việc tăng tính minh bạch trong trả lương
trên khắp thế giới do sự chú ý và phạm vi tiếp cận của giới truyền thông toàn cầu ngày càng tăng, những thay đổi trong quy
định báo cáo tỷ lệ doanh nghiệp, số lượng nhiệm vụ xuyên biên giới cũng như tác động
của World Wide Web.10 Vẫn còn phải xem liệu sự lựa chọn ngày càng tăng này có chuyển thành một tập hợp các thông lệ trả
lương toàn cầu có thể đoán trước được hay không.
Những sự phức tạp, thách thức và lựa chọn mà các nhà quản lý liên quan đến bồi thường toàn cầu phải đối mặt
các quyết định không làm thay đổi hai lĩnh vực trọng tâm chính. Những cá nhân này phải quản lý các chi tiết địa phương rất
phức tạp và hỗn loạn đồng thời xây dựng và duy trì một hệ thống chiến lược thống nhất.
mô hình chính sách, thực tiễn và giá trị bồi thường.
Để các MNE quản lý thành công việc đền bù và phúc lợi cần có kiến thức về
luật lao động và thuế, hải quan, môi trường và thông lệ việc làm của nhiều nước nước ngoài; làm quen với biến động tiền tệ
và ảnh hưởng của lạm phát đến việc bồi thường; và sự hiểu biết tại sao và khi nào phải cung cấp các khoản phụ cấp đặc biệt
và những khoản phụ cấp nào
Các khoản trợ cấp là cần thiết ở những quốc gia nào - tất cả đều trong bối cảnh các điều kiện chính trị, kinh tế và xã hội
đang thay đổi. Mức độ hiểu biết địa phương cần thiết trong nhiều lĩnh vực này
cần có sự tư vấn của chuyên gia và nhiều công ty đa quốc gia sử dụng dịch vụ của các công ty tư vấn
có thể cung cấp nhiều loại dịch vụ hoặc cung cấp các dịch vụ có tính chuyên môn cao liên quan đến HRM trong một
bối cảnh đa quốc gia.11
Bởi vì sự phức tạp và chi phí của nó, phần lớn nội dung thảo luận trong chương này đề cập đến
Bồi thường PCN. Tuy nhiên, các vấn đề liên quan đến TCN và HCN cũng được mô tả vì
chúng đang trở nên quan trọng hơn đối với sự thành công của nhiều MNE.12 Thực tế, người nước ngoài
lương thưởng – mối bận tâm từ lâu của các giám đốc nhân sự toàn cầu – ngày càng được coi là
một thành phần của hệ thống trả lương cân bằng hơn, mặc dù phức tạp hơn trên toàn thế giới.13 Sự khác biệt giữa các quốc
gia và khu vực về ý nghĩa, thực tiễn và truyền thống trả lương vẫn là nguồn gốc quan trọng của
sự khác biệt trong công ty quốc tế. Tuy nhiên, những nguồn gốc phức tạp theo ngữ cảnh này phải được cân bằng với mục đích
chiến lược và nền kinh tế hành chính.14 Thay vì coi việc trả lương là một phần mở rộng lấy dân tộc làm trung tâm của một
chiến lược nội địa cơ bản, các hệ thống trả lương đang ngày càng trở nên phức tạp hơn.
thực sự toàn cầu – với các mục tiêu thực sự toàn cầu.15
CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ 217
Mục tiêu bồi thường quốc tế

Khi phát triển các chính sách bồi thường quốc tế, MNE tìm cách đáp ứng một số mục tiêu. Đầu tiên,
chính sách phải nhất quán với chiến lược, cơ cấu và nhu cầu kinh doanh tổng thể của công ty đa quốc
gia. Thứ hai, chính sách này phải có tác dụng thu hút và giữ chân nhân viên trong những lĩnh vực mà
MNE có nhu cầu và cơ hội lớn nhất. Vì vậy, chính sách phải có tính cạnh tranh và thừa nhận các yếu
tố như khuyến khích dịch vụ nước ngoài, cân bằng thuế và hoàn trả chi phí hợp lý. Thứ ba, chính sách
cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc luân chuyển nhân viên quốc tế theo cách tiết kiệm chi phí nhất
cho công ty. Thứ tư, chính sách phải tính đến tính công bằng và dễ dàng quản lý.
Nhân viên quốc tế cũng sẽ có một số mục tiêu cần đạt được từ chính sách lương thưởng của công
ty. Đầu tiên, nhân viên sẽ mong đợi chính sách này mang lại sự bảo vệ tài chính về các mặt lợi ích,
an sinh xã hội và chi phí sinh hoạt ở nước ngoài. Thứ hai, nhân viên sẽ mong đợi một công việc ở
nước ngoài sẽ mang lại cơ hội thăng tiến tài chính thông qua thu nhập và/hoặc tiết kiệm. Thứ ba,
nhân viên sẽ mong đợi các vấn đề như chi phí nhà ở, giáo dục con cái và nghỉ phép ở nhà sẽ được
giải quyết trong chính sách.
Nếu chúng ta đối chiếu các mục tiêu của MNE và nhân viên, tất nhiên chúng ta sẽ thấy tiềm ẩn
nhiều vấn đề phức tạp và có thể xảy ra, vì một số mục tiêu này không thể được tối đa hóa cho cả hai
bên. 'Những câu chuyện chiến tranh' về vấn đề bồi thường quốc tế mà chúng tôi thấy trên các tạp chí
hành nghề nhân sự là bằng chứng cho những vấn đề phức tạp này. McN Khoa và cộng sự. cũng ám chỉ
những vấn đề này trong các nghiên cứu của họ về người nước ngoài, đặc biệt là ở khu vực Châu Á Thái
Bình Dương.16 Tuy nhiên, nếu chúng ta loại bỏ các thuật ngữ chuyên môn và tính đến bối cảnh quốc
tế, thì các mục tiêu cạnh tranh của công ty và nhân viên có khác biệt cơ bản với mục tiêu không?
tồn tại trong môi trường gia đình? Chúng tôi nghĩ là không. Chúng tôi đồng ý với sức thuyết phục
rộng rãi của một bài báo có ảnh hưởng của Milkovich và Bloom17, trong đó lập luận rằng các công ty
phải suy nghĩ lại quan điểm truyền thống rằng các điều kiện địa phương chi phối chiến lược bồi
thường quốc tế. Đây lại là một ứng dụng khác của hoạt động cân bằng đang diễn ra giữa tiêu chuẩn
hóa toàn cầu và sự tùy biến cục bộ. Chúng ta sẽ quay lại những vấn đề này ở cuối chương sau khi đã
đề cập đến một số khía cạnh kỹ thuật và sự phức tạp của việc bồi thường trong bối cảnh quốc tế.
CÁC THÀNH PHẦN CHÍNH CỦA MỘT QUỐC TẾ
CHƯƠNG TRÌNH BỒI THƯỜNG CHO NGƯỜI NƯỚC NGOÀI
Lĩnh vực bồi thường quốc tế phức tạp chủ yếu vì các công ty đa quốc gia phải phục vụ ba loại nhân
viên: PCN, TCN và HCN. Trong phần này, chúng tôi thảo luận về các thành phần chính của bồi thường
quốc tế như sau.
Lương cơ bản
Thuật ngữ lương cơ bản có ý nghĩa hơi khác khi nhân viên ra nước ngoài. Trong bối cảnh trong nước,
lương cơ bản biểu thị số tiền bồi thường bằng tiền mặt làm chuẩn cho các yếu tố bồi thường khác
(chẳng hạn như tiền thưởng và phúc lợi). Đối với người nước ngoài, đây là thành phần chính của gói
phụ cấp, nhiều khoản phụ cấp liên quan trực tiếp đến mức lương cơ bản (ví dụ như phí bảo hiểm dịch
vụ nước ngoài, trợ cấp chi phí sinh hoạt, trợ cấp nhà ở) cũng như cơ sở cho việc tại ngũ. trợ cấp
và đóng góp lương hưu. Nó có thể được thanh toán bằng đồng nội tệ hoặc đồng nội tệ của địa phương
hoặc kết hợp cả hai. Mức lương cơ bản là nền tảng cho thù lao quốc tế cho dù người lao động là PCN
hay TCN. Sự khác biệt lớn có thể xảy ra trong gói dành cho nhân viên tùy thuộc vào việc mức lương
cơ bản có được liên kết với quốc gia quê hương của PCN hay TCN hay không, hoặc liệu mức lương quốc
tế có được trả hay không. (Chúng ta sẽ quay lại vấn đề này ở phần sau của chương này.)
Khuyến khích dịch vụ nước ngoài và phí bảo hiểm khó khăn
Công dân ở nước mẹ thường nhận được mức lương cao hơn như một sự khuyến khích để chấp nhận công việc ở nước ngoài,
cũng như mức thưởng khó khăn để bù đắp cho những địa điểm đầy thách thức. Trong những trường hợp như vậy, phải
giải quyết được định nghĩa về khó khăn, khả năng đủ điều kiện nhận phí bảo hiểm, số tiền và thời gian thanh toán.
Ví dụ: khi tuần làm việc của nước sở tại có thể dài hơn tuần làm việc của nước sở tại, khoản thanh toán chênh lệch
có thể được thực hiện thay cho tiền làm thêm giờ, khoản tiền này thường không được trả cho PCN hoặc TCN. Trong
trường hợp xác định được khó khăn, các công ty Hoa Kỳ thường tham khảo Hướng dẫn về sự khác biệt sau khó khăn của
Bộ Ngoại giao Hoa Kỳ để xác định mức thanh toán phù hợp. Như một số nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đã lưu ý
trong nhiều thập kỷ18, việc so sánh quốc tế về chi phí sinh hoạt là vấn đề khó khăn. Tuy nhiên, điều quan trọng
cần lưu ý là các khoản thanh toán này thường được trả cho PCN hơn là TCN. Khuyến khích phục vụ nước ngoài, nếu
được sử dụng, thường được thực hiện dưới hình thức phần trăm tiền lương, thường là 5 đến 40% lương cơ bản, nhưng
đôi khi cũng được đưa ra dưới dạng khuyến khích một lần (tức là khoản thanh toán một lần được thực hiện tại một
số điểm trong khi làm bài tập). Các khoản thanh toán như vậy khác nhau, tùy thuộc vào địa điểm chuyển nhượng, hậu
quả về thuế và thời gian chuyển nhượng.
Phụ cấp
Các vấn đề liên quan đến phụ cấp có thể là thách thức lớn đối với một công ty thiết lập chính sách lương thưởng
tổng thể, một phần do tồn tại nhiều hình thức phụ cấp khác nhau. Trong phần này chúng ta sẽ thảo luận về sáu khoản
phụ cấp phổ biến nhất.
Chi phí sinh hoạt phí. Trợ cấp chi phí sinh hoạt (COLA), thường nhận được nhiều sự chú ý nhất, liên quan đến khoản
thanh toán để bù đắp cho sự khác biệt trong chi tiêu giữa nước sở tại và nước ngoài. Các khoản thanh toán COLA
nhằm mục đích bù đắp cho sự chênh lệch chi phí giữa quê hương của người nước ngoài và nước sở tại, ví dụ, chi phí
đi lại, đồ nội thất và thiết bị, y tế, rượu và thuốc lá, bảo trì ô tô và giúp việc gia đình. Quy mô gia đình là
phương pháp chủ yếu để xác định các khoản thanh toán COLA, với mức tăng dần được cung cấp cho mỗi đứa trẻ. Thông
thường, khoản trợ cấp này rất khó xác định nên các công ty có thể sử dụng dịch vụ của các tổ chức như Mercer (một
công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ)19 hoặc ECA International (có trụ sở tại Anh).20 Các công ty này chuyên cung cấp
thông tin COLA trên cơ sở toàn cầu, một cách thường xuyên được cập nhật cho khách hàng của họ. COLA cũng có thể
bao gồm các khoản thanh toán cho nhà ở, tiện ích và các hạng mục tùy ý.21 Hiện có nhiều chỉ số COLA khác nhau,
chẳng hạn như cho phép một người Mỹ sống như một người Mỹ ở Paris hoặc cho rằng người Mỹ sẽ thích nghi với địa
điểm được phân công bằng cách điều chỉnh theo lối sống địa phương và chi phí sinh hoạt quốc tế.
Trợ cấp nhà ở. Việc cung cấp trợ cấp nhà ở ngụ ý rằng nhân viên phải có quyền duy trì mức sống ở quê nhà (hoặc,
trong một số trường hợp, được nhận chỗ ở tương đương với chỗ ở được cung cấp cho nhân viên nước ngoài và đồng
nghiệp tương tự). Số tiền trợ cấp nhà ở được xác định chủ yếu theo quy mô gia đình và ở một mức độ nào đó mức độ
công việc.
Các lựa chọn thay thế khác bao gồm nhà ở do công ty cung cấp (bắt buộc hoặc tùy chọn); trợ cấp nhà ở cố định cho
một cấp độ công việc cụ thể, với người nước ngoài 'bổ sung' theo sở thích cá nhân; hoặc đánh giá một phần thu nhập
để thanh toán chi phí nhà ở thực tế. Các vấn đề về nhà ở thường được giải quyết theo từng trường hợp cụ thể, nhưng
khi một công ty quốc tế hóa, các chính sách chính thức trở nên cần thiết và hiệu quả hơn. Nhiều MNE cung cấp hỗ
trợ tài chính và/hoặc bảo vệ liên quan đến việc cho thuê nơi ở trước đây của người nước ngoài, nhưng ít hơn khi
bán nhà vì nhiều MNE khuyến khích nhân viên của họ duy trì sự hiện diện trên thị trường bất động sản ở quê nhà.
Những người trong ngành tài chính ngân hàng có xu hướng hào phóng nhất, cung cấp hỗ trợ trong việc bán và cho
thuê, thanh toán chi phí hoàn tất, thanh toán phí quản lý cho thuê, bảo vệ tiền thuê và bảo vệ vốn chủ sở hữu. Nói
chung, TCN có xu hướng nhận được những phúc lợi này ít thường xuyên hơn PCN.
Trợ cấp nghỉ phép ở nhà. Nhiều MNE cũng có điều khoản về trợ cấp nghỉ phép tại nhà , trong đó người sử dụng lao
động chi trả chi phí cho một hoặc nhiều chuyến đi về nước mỗi năm.
Mục đích chính của việc trả tiền cho những chuyến đi như vậy là tạo cơ hội cho người nước ngoài nối lại quan hệ
gia đình và kinh doanh, từ đó giúp họ giảm thiểu các vấn đề điều chỉnh khi hồi hương. Mặc dù các công ty theo
truyền thống hạn chế việc sử dụng trợ cấp nghỉ phép để về nước, một số công ty cho người nước ngoài lựa chọn áp
dụng chế độ nghỉ phép để đi du lịch nước ngoài thay vì trở về nước. Các công ty cho phép sử dụng trợ cấp nghỉ phép
khi đi du lịch nước ngoài cần lưu ý rằng những nhân viên nước ngoài có kinh nghiệm quốc tế hạn chế chọn đi du lịch
nước ngoài thay vì trở về nước có thể trở nên nhớ nhà hơn những người nước ngoài khác trở về nước để 'kiểm tra
thực tế' với các đồng nghiệp và bạn. Nếu không có lợi ích khi trở về nhà để hòa nhập với nhân viên và bạn bè, họ
có thể lý tưởng hóa những gì họ nhớ về trải nghiệm ở nơi làm việc và ở nhà và không thể đưa ra phán đoán đo lường
về điều gì là tốt và xấu trong cả môi trường chủ nhà và gia đình họ. Nhìn chung, có vẻ khôn ngoan đối với các công
ty đa quốc gia khi đưa ra quan điểm rằng các khoản trợ cấp nghỉ phép ở nhà thường nên được sử dụng cho mục đích
mà họ được cung cấp - để mang lại cho nhân viên và gia đình họ cơ hội nối lại quan hệ gia đình và kinh doanh, từ
đó làm tăng khả năng xảy ra các vấn đề điều chỉnh giảm khi họ được hồi hương.
Phụ cấp giáo dục. Việc cung cấp trợ cấp giáo dục cho con cái của người nước ngoài thường là một phần không thể
thiếu trong chính sách bồi thường quốc tế. Các khoản trợ cấp cho giáo dục có thể bao gồm các hạng mục như học phí
(bao gồm các lớp học ngôn ngữ), phí đăng ký và ghi danh, sách và đồ dùng, bữa ăn, phương tiện đi lại, các chuyến
du ngoạn và các hoạt động ngoại khóa, phí hiệp hội phụ huynh, đồng phục học sinh và, nếu có, tiền phòng và tiền
ăn. Mặc dù đồng phục học sinh không phổ biến ở Mỹ nhưng việc học sinh mặc đồng phục là một thông lệ (và ở nhiều
quốc gia bắt buộc), đặc biệt là ở các trường quốc tế. PCN và TCN thường nhận được sự đối xử tương tự liên quan đến
chi phí giáo dục, nhưng trình độ giáo dục được cung cấp và sự phù hợp của các trường công lập địa phương so với
các trường quốc tế có thể gây ra vấn đề cho các công ty đa quốc gia. Các trường quốc tế (ví dụ: United World
College of South East Asia, British International School Shanghai) đắt hơn nhiều so với các trường công lập địa
phương nhưng lại được nhiều người nước ngoài ưa thích vì những trường này tuân theo chương trình giảng dạy ở quê
nhà và phục vụ lượng học sinh đa dạng trên toàn cầu có nhiều khả năng hỗ trợ 'những đứa trẻ thuộc nền văn hóa thứ
ba' hơn. Chi phí của các trường học địa phương và quốc tế dành cho trẻ em phụ thuộc từ mẫu giáo đến trung học
thường được chi trả bởi người sử dụng lao động. Báo cáo của ORC rằng 95% các công ty đa quốc gia đóng góp vào chi
phí giáo dục của trẻ em nước ngoài.22 Tuy nhiên, có thể có những hạn chế tùy theo độ tuổi của trẻ em (mầm non, nhà
trẻ và trường đại học thường không được bảo hiểm), số lượng trường học sẵn có và học phí. Ở một số quốc gia, việc
theo học tại các trường ở địa phương sở tại có thể được coi là không phù hợp và MNE có thể chi trả (hoặc đóng góp
vào) chi phí cho trẻ em theo học tại trường nội trú tư ở nơi khác (ví dụ: chi phí ăn ở cũng như các chi phí đi lại
khác để trang trải cho việc thăm viếng phụ huynh và đi lại trong kỳ nghỉ của trường).23 Chi phí đi học tại một
trường đại học cũng có thể được các công ty đa quốc gia chi trả khi thấy cần thiết, nhưng điều này rất hiếm.
Trợ cấp tái định cư. Các hạng mục thường được trợ cấp di dời bao gồm phí di chuyển, vận chuyển và lưu trữ; chi phí
sinh hoạt tạm thời; trợ cấp liên quan đến việc mua (hoặc bán) thiết bị hoặc ô tô; và các khoản trả trước hoặc các
chi phí liên quan đến hợp đồng thuê. Các khoản phụ cấp liên quan đến địa điểm (ô tô, tài xế, thành viên câu lạc
bộ, người hầu24 , v.v.) cũng có thể cần được xem xét (thường dành cho các vị trí cấp cao hơn, nhưng điều này thay
đổi tùy theo vị trí). Những khoản trợ cấp này thường phụ thuộc vào các chính sách và thực tiễn bình đẳng hóa thuế
ở cả nước sở tại và nước sở tại. Ví dụ, ở hầu hết các nước phương Tây, tài xế được coi là một thứ xa xỉ, chỉ dành
cho những nhà quản lý cấp cao. Ở các nền kinh tế đang phát triển, động lực là tiết kiệm về mặt chi phí, hiệu quả
và an toàn. Ngoài mong muốn các nhà quản lý sử dụng tài xế, việc đỗ xe thường xuyên hỗn loạn ở các nước đang phát
triển (đặc biệt là ở các thành phố lớn) và tài xế còn đóng vai trò là người phục vụ bãi đậu xe. Ở một số nước đang
phát triển, cảnh sát thường

bắt giữ người lái xe gây tai nạn giao thông và tạm giam để xác định trách nhiệm và thiệt hại. Rủi ro như
vậy là không thể chấp nhận được đối với nhiều MNE không cho phép nhân viên nước ngoài của họ lái xe ở các
nước đang phát triển cụ thể và cung cấp tài xế địa phương cho cả người nước ngoài và vợ/chồng.
Hỗ trợ vợ chồng. Càng ngày, nhiều MNE cũng cung cấp hỗ trợ cho vợ/chồng để giúp bảo vệ hoặc bù đắp thu nhập
mà vợ/chồng của người nước ngoài bị mất do chuyển ra nước ngoài.
Trung bình, khoản thanh toán được giới hạn ở mức 7000 USD cho mỗi gia đình nhưng khác nhau tùy theo khu vực.
Mặc dù một số công ty đa quốc gia có thể trả trợ cấp một lần để bù đắp thu nhập bị mất của vợ/chồng (trung
bình 11.000 USD mỗi gia đình theo ORC25), các công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ đang bắt đầu tập trung vào
việc cung cấp cho vợ/chồng những cơ hội việc làm ở nước ngoài, bằng cách cung cấp dịch vụ tìm kiếm việc
làm. hỗ trợ, tư vấn nghề nghiệp, định hướng văn hóa, chuẩn bị sơ yếu lý lịch/CV, hỗ trợ giấy phép lao động
và dạy ngôn ngữ, hoặc trong những trường hợp đặc biệt hơn là làm việc trong doanh nghiệp nước ngoài của MNE
(tất nhiên phải có thị thực lao động được chính phủ nước sở tại chấp thuận cho mục đích này) .
Tóm lại, các công ty đa quốc gia thường trả các khoản phụ cấp để khuyến khích nhân viên đảm nhận các
nhiệm vụ quốc tế và giữ cho nhân viên ở trạng thái 'toàn diện' (tức là có thể so sánh được) với tiêu chuẩn
trong nước. Chúng tôi sẽ trình bày thêm về khái niệm này ở phần sau của chương.
Những lợi ích
Sự phức tạp vốn có của lợi ích quốc tế thường mang lại nhiều khó khăn hơn so với việc giải quyết vấn đề
bồi thường. 'Lợi ích' của người nước ngoài bao gồm chăm sóc sức khỏe, kế hoạch lương hưu/an sinh xã hội,
bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp trẻ em và kế hoạch chia sẻ lợi nhuận/quyền chọn cổ phiếu.
Các kế hoạch hưu trí rất khó thực hiện giữa các quốc gia vì thông lệ của mỗi quốc gia rất khác nhau. Khả
năng vận chuyển các chương trình lương hưu/an sinh xã hội và phúc lợi bảo hiểm y tế là rất khó bình thường
hóa. Vì vậy, các MNE cần giải quyết nhiều vấn đề khi xem xét lợi ích, bao gồm:
l Có nên duy trì người nước ngoài tham gia các chương trình ở quê hương hay không, đặc biệt nếu các công ty đa quốc gia
không nhận được khoản khấu trừ thuế cho nó.
l Liệu các MNE có lựa chọn đăng ký người nước ngoài vào các chương trình phúc lợi của nước sở tại và/hoặc tạo ra bất kỳ sự
khác biệt nào trong phạm vi bảo hiểm hay không.
l Liệu người nước ngoài nên nhận trợ cấp ở nước sở tại hay có đủ điều kiện nhận trợ cấp xã hội ở nước sở tại hay không?
lợi ích an ninh.
Hầu hết các PCN Hoa Kỳ thường vẫn tuân theo chương trình phúc lợi ở nước sở tại, ngoại trừ phúc lợi y tế:
hơn một nửa số MNE được ORC khảo sát chỉ định người nước ngoài của họ tham gia chương trình chăm sóc sức
khỏe quốc tế. Ở một số quốc gia, người nước ngoài không thể từ chối các chương trình an sinh xã hội địa
phương. Trong những trường hợp như vậy, công ty thường phải trả những chi phí bổ sung này. PCN và TCN Châu
Âu được hưởng các lợi ích an sinh xã hội di động trong Liên minh Châu Âu. Luật điều chỉnh các hoạt động vì
lợi ích cá nhân khác nhau giữa các quốc gia và các hoạt động của công ty cũng khác nhau.
Không có gì ngạc nhiên khi các công ty đa quốc gia nhìn chung đã làm rất tốt việc lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu
nghỉ hưu cho nhân viên PCN của họ, nhưng điều này thường ít xảy ra hơn đối với TCN.26 Có nhiều lý do cho điều này:
TCN có thể có ít hoặc không có an sinh xã hội ở quê nhà phủ sóng; họ có thể đã sống nhiều năm ở những quốc gia
không cho phép chuyển tiền đối với các khoản thanh toán phúc lợi tích lũy; hoặc họ có thể dành một hoặc hai năm
làm việc cuối cùng ở một quốc gia nơi mức lương trung bình cuối cùng được tính bằng đồng tiền có liên quan bất lợi
với đồng tiền quê hương của họ. Cách tính toán phúc lợi của họ và loại kế hoạch nghỉ hưu nào áp dụng cho họ có
thể tạo ra sự khác biệt giữa việc nghỉ hưu thoải mái ở một quốc gia mà họ lựa chọn hoặc việc nghỉ hưu bắt buộc và
kém thoải mái hơn về mặt tài chính ở nơi khác.

Ngoài những lợi ích đã được thảo luận, các công ty đa quốc gia còn cung cấp các kỳ nghỉ và nghỉ phép đặc biệt.
Là một phần của kỳ nghỉ thường xuyên của nhân viên, việc nghỉ phép hàng năm ở nhà thường cung cấp vé máy bay cho
các gia đình trở về quê hương của họ. Nghỉ phép nghỉ ngơi và phục hồi chức năng cũng được
thường xuyên có sẵn nếu điều kiện của nước sở tại rõ ràng là thấp hơn tiêu chuẩn của
nươc Nha. Thông thường, thời gian nghỉ ngơi và phục hồi chức năng mang lại cho gia đình nhân viên
vé máy bay đến một địa điểm thoải mái hơn gần nước sở tại. Ngoài thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe, còn có
các khoản dự phòng khẩn cấp trong trường hợp gia đình có người thân qua đời hoặc bị bệnh. Người lao động ở những
nơi khó khăn thường nhận được thêm khoản thanh toán chi phí nghỉ phép và nghỉ ngơi.
các thời kỳ phục hồi chức năng.
CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỐI THƯỢNG QUỐC TẾ
NGƯỜI NƯỚC NGOÀI
Có hai lựa chọn chính trong lĩnh vực bồi thường quốc tế – Tỷ lệ đi
Phương pháp tiếp cận (còn gọi là Phương pháp tiếp cận tỷ giá thị trường) và Phương pháp tiếp cận bảng cân đối kế toán
(đôi khi được gọi là Phương pháp tiếp cận xây dựng). Trong phần này chúng tôi mô tả từng cách tiếp cận và
thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm vốn có của mỗi phương pháp.27
Cách tiếp cận tỷ giá hiện hành
Các đặc điểm chính của phương pháp này được tóm tắt trong Bảng 8.1. Với cách tiếp cận này, các
Mức lương cơ bản khi chuyển giao quốc tế gắn liền với cơ cấu lương ở nước sở tại. Các
đa quốc gia thường lấy thông tin từ các cuộc điều tra đền bù địa phương và phải quyết định
liệu công dân địa phương (HCN), người nước ngoài có cùng quốc tịch hay người nước ngoài của tất cả các quốc gia sẽ
là điểm tham chiếu về mặt điểm chuẩn. Ví dụ, một ngân hàng Nhật Bản hoạt động tại New York sẽ cần phải quyết định
liệu điểm tham chiếu của nó có phải là mức lương địa phương của Hoa Kỳ hay không,
các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản khác ở New York, hoặc tất cả các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại New York. Với
Phương pháp tiếp cận theo tỷ lệ, nếu địa điểm ở một quận có mức lương thấp, công ty đa quốc gia thường bổ sung mức
lương cơ bản bằng các phúc lợi và khoản thanh toán bổ sung.
BẢNG 8.1 Cách tiếp cận tỷ lệ hoạt động
• Dựa trên tỷ giá thị trường địa phương
• Dựa vào so sánh khảo sát giữa:
• Công dân địa phương (HCN)
• Người nước ngoài cùng quốc tịch
• Người nước ngoài thuộc mọi quốc tịch
• Bồi thường dựa trên so sánh khảo sát đã chọn
• Lương cơ bản và phúc lợi có thể được bổ sung bằng các khoản thanh toán bổ sung cho các quốc gia có mức lương thấp
Có những ưu điểm và nhược điểm của Phương pháp tiếp cận tỷ lệ đi, được tóm tắt trong
Bảng 8.2. Ưu điểm là: có sự bình đẳng với người dân địa phương (rất hiệu quả trong việc thu hút PCN hoặc TCN đến
nơi trả lương cao hơn mức lương nhận được tại quê hương
quốc gia); cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu đối với người nước ngoài; người nước ngoài có thể
để xác định với nước sở tại; và thường có sự công bằng giữa những người nước ngoài thuộc các quốc gia khác nhau
các dân tộc.
BẢNG 8.2 Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp tỷ giá hiện tại
Thuận lợi Nhược điểm
• Bình đẳng với người dân địa phương • Sự khác biệt giữa các nhiệm vụ cho cùng một nhân viên
• Sự đơn giản • Sự khác biệt giữa những người nước ngoài có cùng quốc tịch trong
• Xác định với nước sở tại Những đất nước khác nhau
• Bình đẳng giữa các dân tộc • Các vấn đề tái nhập tiềm ẩn
Những nhược điểm của Phương pháp tiếp cận tỷ giá hiện tại bao gồm: Thứ nhất, có thể có sự khác biệt giữa
nhiệm vụ cho cùng một nhân viên. Điều này thể hiện rõ ràng nhất khi chúng ta so sánh một bài tập trong một
nền kinh tế tiên tiến với nền kinh tế ở một nước đang phát triển, mà còn giữa các nhiệm vụ ở nhiều
nền kinh tế tiên tiến nơi sự khác biệt về lương quản lý và ảnh hưởng của thuế địa phương có thể
ảnh hưởng đáng kể đến mức thù lao của nhân viên bằng cách sử dụng Phương pháp tiếp cận tỷ lệ hoạt động. Không
đáng ngạc nhiên là cá nhân nhân viên lại rất nhạy cảm với vấn đề này. Thứ hai, có thể có sự khác biệt
giữa những người nước ngoài có cùng quốc tịch ở những địa điểm khác nhau. Một cách giải thích chặt chẽ của
Phương pháp tiếp cận theo tỷ lệ có thể dẫn đến sự cạnh tranh để được phân công vào những địa điểm hấp dẫn về
mặt tài chính và ít được quan tâm ở những địa điểm được coi là không hấp dẫn về mặt tài chính. Cuối cùng, tỷ lệ đi
Cách tiếp cận có thể gây ra vấn đề khi hồi hương khi lương của nhân viên trở về mức ở nước sở tại thấp hơn mức
lương ở nước sở tại. Đây không chỉ là vấn đề đối với các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển mà còn đối
với các MNE ở nhiều quốc gia có mức lương quản lý địa phương cao.
thấp hơn nhiều so với Hoa Kỳ, quốc gia từ lâu đã dẫn đầu thị trường thế giới về lương quản lý,
mặc dù khoảng cách về lương giữa Mỹ và một số nước châu Âu đã được thu hẹp.28
Cách tiếp cận bảng cân đối kế toán
Các đặc điểm chính của phương pháp này (là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất trong bồi thường quốc tế)
được tóm tắt trong Bảng 8.3. Mục tiêu cơ bản là 'giữ người nước ngoài
toàn bộ' (nghĩa là duy trì tính tương đối với các đồng nghiệp PCN và bù đắp chi phí cho một
nhiệm vụ quốc tế29) thông qua việc duy trì mức sống ở quê nhà cộng với sự khuyến khích tài chính để làm cho
gói thầu trở nên hấp dẫn. Cách tiếp cận này liên kết mức lương cơ bản của người nước ngoài với cơ cấu lương
của nước sở tại có liên quan. Ví dụ, một giám đốc điều hành người Mỹ đảm nhận
một vị trí quốc tế sẽ có gói thù lao được xây dựng dựa trên mức lương cơ bản của Hoa Kỳ thay vì mức lương áp
dụng cho nước sở tại. Giả định chính của phương pháp này
là những người được chuyển nhượng nước ngoài sẽ không bị tổn thất vật chất do việc chuyển nhượng của họ và điều
này đạt được thông qua việc sử dụng cái thường được gọi là Phương pháp tiếp cận bảng cân đối kế toán.
Theo Reynold:
Cách tiếp cận bảng cân đối đối với thù lao quốc tế là một hệ thống được thiết kế để cân bằng khả năng mua
hàng của nhân viên ở các cấp độ vị trí tương đương sống ở nước ngoài và trong nước
và cung cấp các biện pháp khuyến khích để bù đắp sự khác biệt về chất lượng giữa các địa điểm được phân công.30
BẢNG 8.3 Cách tiếp cận bảng cân đối kế toán
• Mục tiêu cơ bản là duy trì mức sống ở quê nhà cộng với khuyến khích tài chính
• Lương và phúc lợi ở nước sở tại là nền tảng của phương pháp này
• Điều chỉnh gói nhà ở để cân bằng chi tiêu bổ sung ở nước sở tại
• Thêm ưu đãi tài chính (phí bảo hiểm dành cho người nước ngoài/hoàn cảnh khó khăn) để làm cho gói sản phẩm trở nên hấp dẫn
• Hệ thống phổ biến nhất được các công ty đa quốc gia sử dụng
Có bốn loại chi phí chính mà người nước ngoài phải chịu được đưa vào
Phương pháp tiếp cận bảng cân đối kế toán:
1 Hàng hóa và dịch vụ – chi tiêu trong nước cho các hạng mục như thực phẩm, chăm sóc cá nhân, quần áo,
nội thất gia đình, giải trí, vận chuyển và chăm sóc y tế.
2 Nhà ở – các chi phí chính liên quan đến nhà ở ở nước sở tại.
3 Thuế thu nhập – thuế thu nhập của nước mẹ và nước sở tại.
4 Dự trữ – đóng góp vào tiết kiệm, thanh toán phúc lợi, đóng góp lương hưu, đầu tư,
chi phí giáo dục, thuế an sinh xã hội, v.v.
Khi chi phí liên quan đến việc chuyển nhượng ở nước sở tại vượt quá chi phí tương đương ở nước sở tại
quốc gia, những chi phí này sẽ được cả MNE và người nước ngoài đáp ứng để đảm bảo rằng quốc gia mẹ
sức mua tương đương đạt được.
Bảng 8.4 trình bày một bảng tính điển hình cho công việc của người nước ngoài sử dụng Bảng cân đối kế toán
Tiếp cận. Trong ví dụ này, một người Úc ở nước ngoài được chỉ định đến một quốc gia giả định có tên là
Euphoria Mới có Chỉ số Chi phí Sinh hoạt là 150 so với Úc và tỷ giá hối đoái
tỷ giá 1,5 so với đồng đô la Úc. Ngoài phí bảo hiểm dịch vụ nước ngoài, một khó khăn
phụ cấp cũng được trả cho vị trí này. Nhà ở được cung cấp bởi MNE và một khoản phí danh nghĩa
chi phí cho việc này được ghi nhận bằng khoản khấu trừ 7% từ gói, cùng với khoản thuế danh nghĩa
khấu trừ (chúng ta sẽ thảo luận về thuế ở phần sau của chương này). Người nước ngoài có thể nhìn thấy từ bảng tính này
những thành phần nào được cung cấp trong gói và cách phân chia gói giữa tiền Austra-lian và tiền Euphoria
mới.
BẢNG 8.4 Bảng tính bồi thường cho người nước ngoài
Người lao động: Brian Smith
Chức vụ: Giám đốc tiếp thị
Quốc gia: Niềm hưng phấn mới
Lý do cho sự thay đổi: Nhiệm vụ mới
Ngày thay đổi có hiệu lực ngày 1 tháng 2 năm 2013
Số lượng Thanh toán bằng tiếng Úc Thanh toán bằng địa phương
Mục A$ PA đô la A$ PA tiền tệ NE$ PA
Lương cơ bản 200 000 100 000 150 000
Chi phí sinh hoạt phí 50 000 75 000
Phí dịch vụ ở nước ngoài (20%) 40 000 40 000
Trợ cấp khó khăn (20%) 40 000 40 000
Khấu trừ nhà ở (7%) 14 000 14 000
Khấu trừ thuế 97 000 97 000
TỔNG CỘNG 219 000 69 000 225 000
Chỉ số Cola ¼ 150
Có những ưu điểm và nhược điểm của Phương pháp Bảng cân đối kế toán, được tóm tắt trong
Bảng 8.5. Có ba lợi thế chính. Thứ nhất, Phương pháp Bảng cân đối kế toán mang lại sự công bằng
giữa tất cả các nhiệm vụ nước ngoài và giữa những người nước ngoài có cùng quốc tịch. Thứ hai,
việc hồi hương của người nước ngoài được tạo điều kiện thuận lợi nhờ sự nhấn mạnh vào sự công bằng với nước mẹ cũng như
bồi thường cho người nước ngoài vẫn được gắn với hệ thống bồi thường ở nước mẹ.
Thứ ba, cách tiếp cận này dễ truyền đạt, như minh họa trong Bảng 8.4.
BẢNG 8.5 Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp bảng cân đối kế toán
Thuận lợi Nhược điểm
• Công • Có thể dẫn đến sự chênh lệch lớn
bằng • Giữa các nhiệm vụ • • Giữa người nước ngoài có quốc tịch khác
Giữa những người nước ngoài có cùng nhau
quốc tịch • Giữa người nước ngoài và người dân địa phương
• Tạo điều kiện cho người nước • Có thể khá phức tạp để quản lý
ngoài tái nhập cảnh • Dễ dàng giao tiếp với nhân viên
Có hai nhược điểm chính của phương pháp tiếp cận bảng cân đối kế toán. Đầu tiên, cách tiếp cận này có
thể dẫn đến sự chênh lệch đáng kể - cả giữa những người nước ngoài có quốc tịch khác nhau và giữa PCN và
HCN. Vấn đề nảy sinh khi nhân viên quốc tế được trả số tiền khác nhau để thực hiện cùng một công việc
(hoặc rất giống nhau) ở cùng một địa điểm, theo mức lương cơ bản khác nhau tại quê hương của họ. Ví dụ:
tại trụ sở khu vực Singapore của một ngân hàng Hoa Kỳ, PCN Hoa Kỳ và TCN New Zealand có thể thực hiện các
nghĩa vụ ngân hàng giống nhau (hoặc tương tự) nhưng người Mỹ sẽ nhận được mức lương cao hơn người New
Zealand vì sự khác biệt giữa Hoa Kỳ và Mức lương cơ bản của New Zealand. Như đã lưu ý ở trên, sự khác biệt
về mức lương cơ bản cũng có thể gây khó khăn giữa người nước ngoài và HCN. Theo truyền thống, điều này đề
cập đến vấn đề các PCN được trả lương cao bị nhân viên HCN địa phương phẫn nộ vì những 'người nước ngoài'
này được cho là được trả lương quá cao (và vì họ đang cản trở cơ hội nghề nghiệp cho người dân địa phương).
Tuy nhiên, cảm giác oán giận và bất bình đẳng cũng có thể diễn ra theo hướng khác. Ví dụ, như đã nêu ở
trên, Hoa Kỳ có mức thù lao quản lý cao nhất thế giới. Do đó, một công ty đa quốc gia thành lập công ty
con ở Hoa Kỳ (hoặc mua lại một doanh nghiệp ở Hoa Kỳ) có thể thấy rằng nếu họ sử dụng Phương pháp tiếp cận
bảng cân đối kế toán, những người nước ngoài của họ có thể bị trả lương thấp hơn đáng kể so với nhân viên
người Mỹ bản xứ. Trong khi logic của bảng cân đối kế toán cho biết rằng việc gắn bó với quê hương sẽ hỗ
trợ cho việc hồi hương vì người nước ngoài đồng nhất với quê hương, nghiên cứu về lý thuyết công bằng31
cho thấy rằng người lao động không phải lúc nào cũng đánh giá các vấn đề lương thưởng một cách khách quan.
Vấn đề chênh lệch lương cơ bản cũng là mối quan tâm của nhân viên Mỹ làm việc cho các công ty nước
ngoài hoạt động tại Mỹ. Nhiều công ty đa quốc gia không phải của Hoa Kỳ không muốn trả mức lương cao ở Hoa
Kỳ cho những nhân viên Hoa Kỳ được giao nhiệm vụ quốc tế (với tư cách là HCN trong hoạt động tại quê
hương của công ty hoặc với tư cách là TCN trong một công ty con trong khu vực). Các nhân viên Mỹ cũng miễn
cưỡng chấp nhận mức lương thấp hơn được trả ở quê nhà của công ty. Do đó, Phương pháp tiếp cận bảng cân
đối kế toán có thể tạo ra sự chênh lệch và cũng có thể đóng vai trò là rào cản đối với việc nhân viên
chấp nhận các nhiệm vụ quốc tế. Vấn đề thứ hai với Phương pháp tiếp cận Bảng cân đối kế toán là mặc dù
phương pháp này vừa tinh tế vừa đơn giản về mặt khái niệm nhưng nó có thể trở nên khá phức tạp để quản lý.
Sự phức tạp đặc biệt nảy sinh trong các lĩnh vực chuyển giao vốn của chính phủ và tư nhân được tích hợp
chặt chẽ (ví dụ như thuế và lương hưu).
Cách tiếp cận mới nổi thứ ba đối với bồi thường quốc tế:
'Cộng địa phương'
Trong thập kỷ qua, cách tiếp cận thứ ba về bồi thường quốc tế, được tóm tắt trong Bảng 8.6, và được gọi
là Local Plus, đã bắt đầu xuất hiện, đặc biệt là ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Cách tiếp cận Local
Plus là cách tiếp cận trong đó nhân viên nước ngoài được trả lương theo mức lương, cơ cấu và nguyên tắc
quản lý hiện hành của địa điểm sở tại, cộng với các lợi ích 'kiểu người nước ngoài' được cung cấp như hỗ
trợ đi lại, nhà ở và giáo dục cho người phụ thuộc ở thừa nhận tình trạng 'người nước ngoài' của nhân
viên. Phúc lợi có thể được trả bằng hiện vật (trực tiếp bởi MNE) hoặc dưới dạng phần bổ sung cho mức lương
địa phương theo tỷ lệ gộp để tính thuế chủ nhà. Cộng địa phương
khoản bồi thường thường không bao gồm cân bằng thuế, COLA, phí bảo hiểm di chuyển, trợ cấp khó khăn,
thăm làm quen, nghỉ phép tại nhà, đào tạo đa văn hóa và các chương trình trước khi khởi hành khác hoặc
hỗ trợ vợ/chồng. Phúc lợi hưu trí là tùy chọn tùy thuộc vào tính chất của công việc và việc thuyên
chuyển là tạm thời hay lâu dài.
Động lực đằng sau cách tiếp cận Local Plus của nhiều MNE là giảm chi phí chuyển nhượng quốc tế của
họ. Phát triển các gói lương thay thế chi phí thấp, chẳng hạn như Local Plus, là một cách để đạt được
điều này. Với nhiều công ty cũng nhận thấy số lượng người được giao phát triển trí tuệ ngày càng
tăng,32 nhiều người nước ngoài (đặc biệt là nhân viên quản lý cấp cơ sở và cấp trung) thường sẵn sàng
chấp nhận gói giảm giá như Local Plus để đổi lấy trải nghiệm quốc tế sẽ nâng cao tương lai của họ sự
nghiệp. Thông thường, Local Plus được sử dụng cho các nhiệm vụ dài hạn, thuyên chuyển lâu dài, thuyên
chuyển trong nội bộ khu vực (ví dụ như ở Châu Á Thái Bình Dương) và cho các nhiệm vụ từ các địa điểm có
mức lương thấp đến cao.
Ở nhiều khía cạnh, thù lao Local Plus là phiên bản kết hợp của cả hai phương pháp Bảng cân đối kế
toán (tại nhà) và Tỷ lệ hoạt động (tại máy chủ), thường chứa đựng những lợi ích tối ưu của cả hai. Như
vậy, đây là một phương pháp bồi thường có thể thường xuyên giải quyết một số vấn đề gặp phải trong các
phương pháp bồi thường truyền thống hơn và do đó có một số lợi ích riêng. Ví dụ: do các phúc lợi dành
cho người nước ngoài của gói Local Plus không 'cố định' như trong Phương pháp Bảng cân đối kế toán, nên
có sự linh hoạt đáng kể để điều chỉnh từng thành phần 'cộng' (tức là thêm hoặc bớt một phúc lợi) theo
nhiều cá nhân khác nhau. và mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này là thuận lợi vì một số lý do. Đầu tiên,
nếu chúng ta áp dụng Phương pháp tiếp cận bảng cân đối kế toán, điều này dựa trên quan điểm cho rằng
nhân viên nước ngoài có thể xác định quốc gia 'quê hương', nhưng với nhiều người nước ngoài đảm nhận
nhiều nhiệm vụ, thường xuyên quay lại và thường xuyên trong hơn một thập kỷ hoặc hơn (một số có không
có ý định quay lại hay nghỉ hưu ở đó), việc xác định “nhà” ngày càng trở nên khó khăn. Sử dụng phương
pháp Bảng cân đối kế toán trong những trường hợp này không có ý nghĩa gì, nhưng phương pháp Local Plus
thì có. Thứ hai, các công ty tuyển dụng nhân viên từ những địa điểm không có sự hiện diện (ví dụ: TCN)
và do đó không có cơ sở trả lương sẽ rất khó tiếp cận việc quản lý nhà hoặc cơ sở chủ nhà. Một lần nữa,
cách tiếp cận Local Plus sẽ giải quyết vấn đề này bằng cách đưa ra các lợi ích 'cộng' dựa trên những gì
phù hợp với kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên hơn là họ đến từ đâu hoặc họ sẽ đến đâu.
Có thể thấy lợi ích của phương pháp Local Plus trong việc sử dụng ngày càng nhiều hình thức trả thù
lao này ở Châu Á Thái Bình Dương.33 AIRINC báo cáo rằng các công ty có trụ sở chính ở Châu Á có nhiều
khả năng áp dụng chính sách Local Plus chính thức hơn và có nhiều người được chuyển giao hơn dựa trên
chính sách Local Plus hơn bất kỳ khu vực nào khác trên thế giới.34 Điều này có thể phần lớn là do tăng
trưởng kinh tế của châu Á trong thập kỷ qua đang thúc đẩy nhu cầu về lực lượng lao động toàn cầu hóa
hơn;35 do đó, các MNE phải thu hút hàng trăm nghìn người nước ngoài đến khu vực đồng thời tạo điều kiện
thuận lợi cho việc luân chuyển nhân viên quốc tế theo cách hiệu quả nhất về mặt chi phí.
Mặc dù lợi ích của khoản bồi thường Local Plus là rất nhiều nhưng cũng có một số bất lợi đối với
các công ty sử dụng phương pháp này. Trong một nghiên cứu gần đây về quan điểm của người nước ngoài về
các nhiệm vụ quốc tế tại năm khu vực, McNulty và các đồng nghiệp nhận thấy rằng thù lao Local Plus có
xu hướng làm thay đổi cán cân quyền lực trong mối quan hệ việc làm theo hướng có lợi cho người nước
ngoài.36 Điều này là do, về bản chất, lương thưởng Local Plus có tác động bình thường hóa hơn về cách
người nước ngoài sống ở nước sở tại so với người nước ngoài có các gói lương hào phóng hơn. Điều đó có
nghĩa là lối sống của người nước ngoài nhận trợ cấp Local Plus nhìn chung phù hợp hơn với lối sống và
thói quen kinh tế xã hội của người dân địa phương ở nước sở tại, tức là sự chênh lệch về sức mua giữa
họ và HCN là không đáng kể do những lựa chọn mà họ đưa ra về mức sống (sống ở đâu, theo học trường nào)
ít được quyết định bởi MNE hơn. Do sự hy sinh lớn hơn của họ và bị buộc phải phụ thuộc ít hơn vào tổ
chức để hỗ trợ một số nhu cầu việc làm cơ bản của họ, vốn thường không được bù đắp bằng những cách phi
tài chính khác (ví dụ: thông qua hỗ trợ quản lý nghề nghiệp được cải thiện), khoản thù lao Local Plus
có thể tác động đến sự gắn kết công việc của người nước ngoài về mặt cam kết và lòng trung thành. Tóm
lại, khoản thù lao của Local Plus có xu hướng làm giảm mối quan hệ ràng buộc người nước ngoài với công
ty của họ.
Sự chuyển dịch quyền lực trong quan hệ việc làm có lợi cho người nước ngoài có thể có những tác động
đáng kể đối với các MNE. Vấn đề quan trọng nhất là việc giữ chân người nước ngoài. Ví dụ, nếu
Chế độ đãi ngộ Local Plus phù hợp lý tưởng với những người nước ngoài sẵn sàng chấp nhận gói lương
giảm để đổi lấy cơ hội có được các kỹ năng quốc tế có giá trị, cũng cần phải xem xét rằng một khi những
kỹ năng này đã có được, khả năng tiếp thị của nhân viên trên thị trường quốc tế thị trường lao động
có thể sẽ tăng lên. Vì người nước ngoài của Local Plus ít phụ thuộc vào các công ty để tài trợ cho lối
sống ở nước ngoài của họ và vì ngay từ đầu họ đang sống theo lối sống phần lớn là 'địa phương', nên
việc họ sẵn sàng xem xét các lời mời làm việc khác có thể giúp họ thậm chí tăng dần mức lương hiện tại
là điều không thể chấp nhận được. cao hơn. Điều này có thể là do họ cảm thấy bị 'thúc ép' phải tìm kiếm
cơ hội việc làm tốt hơn hoặc vì họ đã (hoặc đang phát triển) định hướng nghề nghiệp tự khởi xướng (tức
là theo đuổi một nghề nghiệp đa dạng, toàn cầu hoặc không biên giới - như đã thảo luận ở chương 7) đã
thúc đẩy ban đầu họ sẽ chấp nhận gói local-plus. Dù bằng cách nào, nguy cơ mất người nước ngoài vào tay
các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quốc tế, điều này
có thể gây ra tác động tiêu cực đến các mục tiêu nhân sự toàn cầu rộng lớn hơn của MNE. Xem Bảng 8.6
để so sánh một số phương án phân công dài hạn mà chúng ta đã thảo luận.
BẢNG 8.6 Các phương pháp và chiến lược trả lương cho các công việc quốc tế dài hạn
Tên chính sách Chiến lược Mô tả chính sách Mục đích sử dụng
Quốc tế đầy đủ Phát triển • dựa trên cách tiếp cận bảng cân • nhắm vào các giám đốc điều hành
đối kế toán (nhà) • để phát triển nghề nghiệp hoặc
'đầy đủ chuông và còi', tức là thù theo đuổi con đường quốc tế,
lao hào phóng (bao gồm tiền những người có kỹ năng phổ quát và
thưởng và ưu đãi) và phúc được coi là có tiềm năng cao
lợi (bao gồm chi phí sinh • thường được sử dụng theo
hoạt, nhà ở, giáo dục, trợ cách tiếp cận 'cán bộ' nhằm phát
cấp vợ chồng, xe hơi, triển sự nghiệp của nhóm
nghỉ phép ở nhà và tư ưu tú gồm những người có thành tích
cách thành viên câu lạc cao mà việc di chuyển thường xuyên
bộ ) • được thiết là
kế để đảm bảo mục tiêu chiến lược lâu dài • chủ
yếu được sử dụng cho mục đích
lối sống của nhân viên không giữ chân khi mục tiêu là hồi
bị thiệt thòi do di chuyển ra hương về trụ sở công ty hoặc
nước ngoài trụ sở nhóm kinh doanh •
sử dụng một cách tiết kiệm và như một
phần thưởng cho những cá nhân chủ chốt
Kỹ năng/ • dựa trên cách tiếp cận bảng cân

Người nước ngoài Lite • người nước ngoài có kỹ năng kỹ thuật
Biệt phái đối thu gọn (nhà) • phiên chuyên sâu hoặc năng lực cần thiết ở
bản rút gọn của 'chuông và còi một địa điểm khác •
đầy đủ', tức là thù lao mục tiêu cụ thể là chuyển giao kỹ năng và
hậu hĩnh có/không có tiền kiến thức chỉ trong thời gian công
thưởng và ưu đãi, và bao gồm tác (không quá 2 năm) • người nước
một số phúc lợi (ví dụ: nhà ở, ngoài di
giáo dục, xe hơi, nghỉ chuyển đến nơi làm việc cố định
phép ở nhà) chứ không phải định kỳ và hồi hương mà không có ý
các phúc lợi khác (ví dụ như định tái định cư trừ khi nảy
thành viên câu lạc bộ, trợ sinh nhu cầu về kỹ năng cụ thể
cấp cho vợ/chồng, chi phí sinh
hoạt) • thường được sử dụng để phục vụ khách hàng ở
vị trí không có kỹ năng địa phương
(Tiếp theo)
(Tiếp theo)
Tên chính sách Chiến lược Mô tả chính sách Mục đích sử dụng
Cộng địa phương Tiết kiệm chi phí • dựa trên cách tiếp cận tỷ lệ đi • sự kết hợp giữa người nước ngoài phát
(chủ nhà) • triển và kỹ năng/biệt phái,
cung cấp một số lợi ích của chính nhưng thường nhắm vào các giám
sách phát triển nhưng trên cơ đốc điều hành quản lý
sở giảm đáng kể • người nước cấp trung là những người có chuyên
ngoài thường được bản địa hóa với môn, chức năng hoặc các nhà quản
một số lợi ích bổ sung lý doanh nghiệp rộng và/hoặc
được cung cấp để duy trì những người làm công việc tổng hợp
việc duy trì • không di chuyển giữa nhiều vị trí (và địa
có trợ cấp liên tục (ví dụ: chi điểm) khác nhau trong suốt
phí sinh hoạt) • trợ thời gian làm việc của họ.
cấp ban đầu thường được loại bỏ sự nghiệp
theo từng giai đoạn thời gian • thường được cung cấp cho các nhà quản
thực hiện nhiệm vụ (100% phúc lý bắt đầu di dời hoặc thể
lợi năm thứ nhất, 50% phúc lợi hiện sự sẵn sàng di dời
năm thứ hai, 20% phúc lợi năm thứ ba)
Bản địa hóa Tiết kiệm chi • thường được cung cấp cho những người
• dựa trên cách tiếp cận tỷ lệ tiếp
phí, chức năng quản lý bắt đầu di dời hoặc
tục (chủ
doanh thu và thể hiện sự sẵn sàng di dời
nhà) • trợ cấp ban đầu từ bất kỳ
giữ chân và những người được chuyển
chiến lược nào ở trên được giảm
dần theo thời gian nhượng dài hạn đã vượt quá thời hạn
phân công (100% phúc lợi năm thứ hợp đồng (tức là vượt quá nhiệm vụ
nhất, 50% phúc lợi năm thứ hai, 3 hoặc 5 năm ban đầu) nhưng muốn ở
lại
20% phúc lợi năm thứ ba) để
địa điểm hoặc công ty không muốn hồi
đạt được mức thù lao 'địa phương'
đầy đủ hương
Một chiều Chuyển khoản • di dời tự khởi xướng/do người lao động
• dựa trên cách tiếp cận theo tỷ lệ
Quốc tế tự thực hiện khởi xướng
đi (chủ nhà)
• gói di dời một chiều tới
nơi đến • tiền
lương, ưu đãi
và
phúc lợi được trả từ bảng lương
địa phương
Nguồn: Bảng 8.6 được nhóm tác giả lập riêng cho cuốn sách này.
Thuế
Thuế có lẽ là một khía cạnh của thù lao quốc tế gây lo ngại nhất cho những người hành nghề nhân sự và
người nước ngoài vì thuế thường gợi lên những phản ứng cảm xúc.37 Không ai thích đóng thuế và vấn đề
này có thể tốn rất nhiều thời gian cho cả MNE và người nước ngoài. . Để minh họa những vấn đề tiềm ẩn,
việc chuyển công tác ra nước ngoài cho một người nước ngoài ở Hoa Kỳ có thể dẫn đến việc bị đánh thuế
ở quốc gia nơi chuyển công tác và ở Hoa Kỳ. Chi phí thuế kép này, kết hợp với tất cả các chi phí khác
của người nước ngoài, khiến một số công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ phải cân nhắc kỹ về việc sử dụng
người nước ngoài. Điều quan trọng cần lưu ý là Mục 911 của Bộ luật Dịch vụ Thuế vụ Hoa Kỳ có các điều
khoản cho phép khấu trừ đáng kể đối với thu nhập kiếm được từ nước ngoài, nhưng người nước ngoài ở Hoa
Kỳ phải nộp đơn cho IRS và thường là với cơ quan thuế nước sở tại trong thời gian của họ. của dịch vụ nước ngoài.
Yêu cầu này khó khăn hơn so với công dân của một số quốc gia OECD khác, những người không bắt buộc phải
khai báo tổng thu nhập toàn cầu của mình với cơ quan thuế nước sở tại.
Các công ty đa quốc gia thường chọn một trong những cách tiếp cận sau để xử lý các vấn đề quốc tế
đánh thuế:
l Cân bằng thuế. Các công ty khấu trừ một khoản tiền bằng với nghĩa vụ thuế ở nước sở tại của
người nước ngoài và nộp tất cả các loại thuế ở nước sở tại
l Bảo vệ thuế. Người lao động trả tới số tiền thuế mà họ sẽ phải trả
bồi thường ở nước sở tại. Trong tình huống như vậy, nhân viên có quyền nhận được bất kỳ khoản tiền nào
nhận được nếu tổng số thuế ở nước ngoài ít hơn ở nước sở tại. Trong bài đánh giá kinh điển của cô ấy
về thù lao toàn cầu, Stuart38 bổ sung thêm hai cách tiếp cận khác: (1) đặc biệt (mỗi người nước ngoài được
được xử lý khác nhau, tùy thuộc vào gói thầu riêng lẻ đã thỏa thuận với MNE); Và
(2) laissez-faire (người lao động 'tự mình' trong việc tuân thủ nước sở tại và nước sở tại
luật và thực tiễn về thuế). Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận này đều không được khuyến nghị và chúng tôi sẽ
tập trung vào bình đẳng hóa thuế và bảo vệ thuế, vì đây là những cách tiếp cận phổ biến nhất.
Cân bằng thuế cho đến nay là chính sách thuế phổ biến hơn được các công ty đa quốc gia sử dụng.39 Vì vậy, đối với
người nước ngoài nộp thuế bằng nghĩa vụ của người nộp thuế ở nước sở tại với cùng mức thuế
thu nhập và tình trạng gia đình được áp dụng vào tiền lương và tiền thưởng của người lao động. Bất kỳ khoản tiền
thưởng hoặc phụ cấp bổ sung nào đều được công ty thanh toán, miễn thuế cho nhân viên. Khi các công ty đa quốc gia hoạt động
ở ngày càng nhiều quốc gia, họ phải chịu mức thuế thu nhập rất khác nhau. Ví dụ: nếu chúng ta xem xét các mức thuế
suất biên liên bang tối đa được chọn (xem Bảng 8.7), thì năm quốc gia có mức thuế cao nhất trong 'năm quốc gia hàng
đầu' là Hà Lan, Bỉ, Đức, Úc và Ý. Hoa Kỳ là
thấp hơn đáng kể so với tỷ lệ của năm quốc gia này.40
BẢNG 8.7 Thuế suất biên liên bang tối đa
Quốc gia Tỷ lệ cận biên tối đa (%)
Châu Úc 45:00
nước Bỉ 50,00
Canada 29:00
Chilê 40:00
Đan mạch 26,48
Pháp 40:00
nước Đức 45:00
Nước Ý 43:00
Nhật Bản 40:00
Hàn Quốc 35:00
México 28:00
nước Hà Lan 52:00
New Zealand 39:00
Ba Lan 40:00
Tây ban nha 27.13
Thụy Điển 25:00
Thụy sĩ 11 giờ 50
Thổ Nhĩ Kỳ 35:00
Vương quốc Anh 40:00
Hoa Kỳ 35:00
Nguồn: Trích từ Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD). Bảng 1.1 ''Cá nhân
Thuế suất thu nhập, 2008''. Được sao chép với sự cho phép.41
Nhiều MNE đã đáp ứng sự phức tạp và đa dạng này ở khắp các quốc gia bằng cách thuê các dịch vụ của
các công ty kế toán quốc tế để cung cấp lời khuyên và chuẩn bị các tờ khai thuế ở nước sở tại và nước
sở tại cho người nước ngoài của họ. Càng ngày, các công ty đa quốc gia cũng thuê ngoài cung cấp các
điều khoản về các khía cạnh khác của tổng số gói bồi thường cho người nước ngoài, bao gồm nhiều loại
dịch vụ điểm đến thay vì thanh toán theo gói.42 Khi các công ty đa quốc gia lên kế hoạch cho các gói bồi
thường, họ cần xem xét thực tiễn cụ thể ở mức độ nào có thể được sửa đổi ở mỗi quốc gia để mang lại phần
thưởng phù hợp, hiệu quả nhất về thuế cho PCN, HCN và TCN trong khuôn khổ chính sách bồi thường chung
của MNE.
Như một nhà quản lý HRM quốc tế đã lưu ý cách đây vài năm, những khó khăn trong việc bồi thường quốc
tế 'không phải là tiền lương mà là lợi ích'. Các kế hoạch hưu trí rất khó so sánh hoặc bình đẳng giữa
các quốc gia vì tập quán văn hóa khác nhau đáng kể. Khả năng vận chuyển các kế hoạch lương hưu, bảo hiểm
y tế và phúc lợi an sinh xã hội rất khó bình thường hóa.43 Quan sát này vẫn còn phù hợp cho đến ngày
nay và các MNE cần tích cực theo dõi một loạt vấn đề khi xem xét các phúc lợi, bao gồm:
l Có hay không duy trì người nước ngoài tham gia các chương trình ở nước sở tại, đặc biệt nếu MNE không nhận được khoản khấu
trừ thuế cho việc đó.
l Liệu các MNE có quyền lựa chọn tuyển dụng người nước ngoài vào các chương trình phúc lợi của nước sở tại và/hoặc
tạo nên bất kỳ sự khác biệt nào trong phạm vi bảo hiểm.
l Liệu pháp luật của nước sở tại về việc chấm dứt hợp đồng có ảnh hưởng đến quyền lợi hay không.
l Liệu người nước ngoài nên nhận trợ cấp an sinh xã hội ở nước sở tại hay ở nước sở tại.
l Liệu các lợi ích có nên được duy trì trên cơ sở nước sở tại hay nước sở tại hay không, ai là người
chịu trách nhiệm về chi phí, liệu các phúc lợi khác có nên được sử dụng để bù đắp cho bất kỳ sự thiếu hụt nào trong phạm vi bảo hiểm hay
không và liệu các chương trình phúc lợi trong nước có nên được xuất khẩu cho người dân địa phương ở nước ngoài hay không.
Sự khác biệt về chủ quyền quốc gia cũng đang diễn ra trong lĩnh vực các chương trình lương hưu công và
tư bắt buộc, cái mà nhiều quốc gia gọi là các chương trình 'an sinh xã hội'. Bảng 8.8 nêu bật sự khác
biệt về mức đóng góp bắt buộc (từ mức thấp 0% đến mức cao trên 60%) cũng như sự kết hợp giữa mức đóng
góp của người sử dụng lao động và người lao động.
Đối với nhiều công ty quốc tế, công việc của người nước ngoài có thể sẽ tăng về khoảng cách, số
lượng và thời gian trong sự nghiệp của nhân viên, và ngày càng nhiều công ty có thể tạo ra những cán
bộ được chuyển công tác quốc tế thường xuyên - một số công ty gọi là 'toàn cầu'. Sự phức tạp và năng
động vốn có của các quy trình thuế và lương hưu quốc gia gắn liền với văn hóa và không ổn định về mặt
chính trị hứa hẹn sẽ đánh thuế các nguồn lực, thời gian và sự chú ý của các nhà quản lý nguồn nhân lực
quốc tế trong tương lai gần. Mạng lưới liền mạch của các công ty toàn cầu, các chuyên gia tư vấn của họ
cũng như các lợi ích công và tư ở địa phương và khu vực là một mục tiêu hơn là một thực tế.
Dữ liệu chi phí sinh hoạt quốc tế
Có được thông tin cập nhật về chi phí sinh hoạt quốc tế là vấn đề thường xuyên của các công ty đa quốc
gia. Như chúng tôi đã lưu ý ở đầu chương này, mức độ hiểu biết địa phương cần thiết trong nhiều lĩnh vực
IHRM cần có lời khuyên của chuyên gia. Do đó, nhiều MNE thuê dịch vụ của các công ty tư vấn có thể cung
cấp nhiều loại dịch vụ hoặc cung cấp các dịch vụ có tính chuyên môn cao phù hợp với HRM trong bối cảnh
đa quốc gia. Liên quan đến chi phí sinh hoạt quốc tế, một số công ty tư vấn thường xuyên đưa ra các cuộc
khảo sát tính toán chỉ số chi phí sinh hoạt có thể cập nhật theo tỷ giá hối đoái. Một cuộc khảo sát gần
đây về chi phí sinh hoạt45 tại các thành phố được chọn đã xếp hạng 10 thành phố đắt đỏ nhất (bao gồm cả
tiền thuê nhà) là New York, Oslo, Geneva, Zurich, Tokyo, Dubai, Copenhagen, Singapore, Toronto và
London. Thành phố đầu tiên của Hoa Kỳ trong chỉ số này là New York,
BẢNG 8.8 Đóng góp an sinh xã hội của người sử dụng lao động và người lao động
Đóng góp của chủ lao động Đóng góp của nhân viên Tổng đóng góp
Quốc gia tỷ lệ (%) tỷ lệ (%) tỷ lệ (%)
Châu Úc 0 0 0
nước Bỉ 34,47 13.07 47,54
Canada 7,37 6,68 14.05
Chilê 0 7 giờ 00 7 giờ 00
Pháp 40,8** 21,46** 62,26
nước Đức 19,56 20,71 40,27
Nước Ý 32.08** 10,49** 42,57**
Nhật Bản 12.605 12.175 24,78
Hàn Quốc 9,81 4,50 14:31
México 7,64** 1,65** 9,29**
nước Hà Lan 11:88 31.15 43.03
Ba Lan 18:43 13,71 32.14
Singapore 0,00* 0,00* 0,00*
Tây ban nha 29,95 6:35 36,3
Thụy Điển 31,42 7 giờ 00 38,42
Thụy sĩ 11.05 11.05 23:00
Thổ Nhĩ Kỳ 16:50 15:00 31:50
Vương quốc Anh 12:80 11 giờ 00 23:80
Hoa Kỳ 13:85 6 giờ 20 20.05
*Khi các khoản đóng góp bằng 0, chúng được tài trợ từ Doanh thu Thuế Chung và nằm trong khoảng từ 0 đến rất cao
giá trị
** Thay đổi theo phong cách riêng.
Nguồn: Trích từ Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD). Bảng 3.1 và 3.2 ''Xã hội
Bảng đóng góp bảo mật, 2009''. Được sao chép với sự cho phép.44
được xếp hạng là thành phố đắt đỏ nhất bao gồm chi phí thuê nhà, nhưng chỉ là thành phố đắt đỏ thứ sáu
nếu bạn loại trừ chi phí thuê nhà. Thành phố rẻ nhất là Mumbai ở Ấn Độ (trước đây gọi là
Bombay). Chênh lệch giá giữa Đông và Tây Âu đã giảm xuống mức trung bình trong năm 2009
mức giá cao hơn 26% ở Tây Âu.
Các MNE sử dụng phương pháp bảng cân đối kế toán phải liên tục cập nhật các gói bồi thường với
dữ liệu mới về chi phí sinh hoạt là một yêu cầu hành chính liên tục. Đây là một vấn đề rất quan trọng đối
với người lao động ở nước ngoài và là cơ sở của nhiều khiếu nại nếu việc cập nhật chậm hơn đáng kể so với
bất kỳ sự gia tăng nào về chi phí sinh hoạt. Các công ty đa quốc gia cũng phải có khả năng đáp ứng
những sự kiện bất ngờ như sự sụp đổ của tiền tệ và thị trường chứng khoán đột ngột diễn ra một cách
số nước châu Á vào cuối năm 1997. Một số nước như Indonesia phải đối mặt với tình trạng mất giá
đồng tiền của họ (Rupiah) tăng hơn 50% so với đồng đô la Mỹ chỉ trong vài tuần.
Sự kiện này đã có tác động mạnh mẽ đến giá cả, chi phí sinh hoạt và chi phí trả nợ cho người dân.
Các công ty Indonesia có các khoản vay bằng ngoại tệ như đồng đô la Mỹ.
Ngoài ra còn có nhiều tranh cãi về việc nên có gì trong “rổ hàng hóa” mà tư vấn
các công ty sử dụng làm cơ sở để tính toán chi phí sinh hoạt trên toàn thế giới. Ví dụ, Thụy Sĩ
Ngân hàng UBS sử dụng 'Chỉ số Big Mac' để đo lường chi phí sinh hoạt trên toàn thế giới.46 Theo
Bảng 8.9, phải mất gần ba giờ để một công nhân trung bình ở Nairobi kiếm đủ tiền cho một
Mac lớn. Ở Los Angeles, Chicago và Hồng Kông, bánh mì kẹp thịt toàn cầu có thể được mua với giá rẻ hơn
nỗ lực hơn 15 phút.47
BẢNG 8.9 Khoảng thời gian làm việc cần thiết để mua một chiếc Big Mac
Thành phố 1 Big Mac trong phút
Chicago, Tokyo, Toronto 12
Luân Đôn, Los Angeles, Miami 13
Hồng Kông, New York, Sydney 14
Dublin, Frankfurt, Luxembourg, Montréal, Zurich 15
Copenhagen, Geneva, Viên 17
Dubai, Nicosia 18
Amsterdam, Auckland, Berlin, Brussels 19
Lyon, Munich, Paris, Stockholm, Đài Bắc 20
Barcelona, Mátxcơva, Oslo 21
Lisboa 23
Tel Aviv 24
Manama 25
Johannesburg 26
Helsinki, Madrid, Milan, Rome, Seoul 27
Athens, Thượng Hải, Tallinn 30
Warsaw, Doha 31
Ljubljana 34
Singapore 36
Praha 38
Sao Paulo 40
Kuala Lumpur, Vilnius 41
Bucharest, Riga 42
Bắc Kinh 44
Bangkok, Kiev 45
Istanbul 48
Đê-li 49
Rio de Janeiro 51
Sofia 56
Buenos Aires 57
Bogota' ,Lima 58
Budapest 59
Mumbai 61
Bratislava 62
Santiago de Chilê 69
Cairo 82
Manila 88
Caracas 126
thành phố Mexico 129
Thủ đô Jakarta 136
Nairobi 158
Lưu ý: Giá của một chiếc Big Mac chia cho mức lương trung bình theo giờ có trọng số của 14 ngành nghề
Nguồn: UBS, Giá cả và Thu nhập 2009,48

Cũng có thể có cái nhìn rộng hơn và tập trung vào chi phí kinh doanh hơn là chi phí sinh hoạt cho người nước
ngoài, bởi vì công ty đa quốc gia quan tâm đến tổng chi phí kinh doanh ở một quốc gia cụ thể cũng như vấn đề vi mô
hơn về chi phí sinh hoạt của người nước ngoài. Đơn vị Tình báo Kinh tế49 tính toán các chỉ số này để đo lường chi
phí tương đối khi kinh doanh ở các nền kinh tế khác nhau bằng cách tổng hợp số liệu thống kê liên quan đến tiền
lương, chi phí cho nhân viên nước ngoài, du lịch hàng không và sinh hoạt phí, thuế doanh nghiệp, mức độ tham nhũng,
tiền thuê văn phòng và công nghiệp cũng như vận tải đường bộ . Nhìn chung, các nước phát triển có xu hướng xếp
hạng đắt đỏ hơn các nước đang phát triển vì chi phí tiền lương của họ cao hơn.
Phân biệt PCN và TCN

Như chúng tôi đã chỉ ra, một trong những kết quả của cách tiếp cận bảng cân đối kế toán là tạo ra sự khác biệt
giữa những người lao động nước ngoài thuộc các quốc tịch khác nhau do việc sử dụng quốc tịch để xác định mức lương
cơ bản ở nước sở tại có liên quan. Trên thực tế, đây là sự khác biệt giữa PCN và TCN. Nhiều Kiều dân nước thứ ba
có nhiều kinh nghiệm quốc tế vì họ thường di chuyển từ nước này sang nước khác để làm việc cho một (hoặc một số)
công ty đa quốc gia có trụ sở chính ở một quốc gia khác ngoài nước họ (ví dụ: một chủ ngân hàng Ấn Độ có thể làm
việc tại chi nhánh Singapore của một công ty ngân hàng Mỹ). Như Reynolds50 đã quan sát từ lâu, chắc chắn rằng việc
trả lương cho Kiều dân nước thứ ba theo mức lương cơ bản ở quê hương của họ có thể ít tốn kém hơn so với việc trả
lương cho tất cả người nước ngoài theo thang PCN – đặc biệt nếu công ty đa quốc gia có trụ sở chính ở một quốc gia
có cả mức lương quản lý cao và một đồng tiền mạnh. Tuy nhiên, việc biện minh cho những khác biệt này đối với TCN
có thể khó khăn. Rõ ràng, nhiều MNE có quan điểm rằng việc cắt giảm đáng kể chi phí sẽ vượt qua khó khăn trong
việc giải quyết bất kỳ sự chênh lệch lương tiêu cực nào. Tuy nhiên, khi các MNE mở rộng và doanh thu quốc tế trở
nên đáng kể hơn, nhân viên TCN thường trở nên có giá trị hơn.
Việc tập trung vào việc giữ chân các TCN tài năng thường đòi hỏi phải xem xét lại cách tiếp cận hiện tại để trả
lương cho các TCN.
Để bắt đầu, các công ty đa quốc gia cần phải kết hợp chính sách lương thưởng với chính sách nhân sự và triết
lý nhân sự chung của họ. Ví dụ, nếu một MNE có chính sách nhân sự lấy dân tộc làm trung tâm, thì chính sách đãi
ngộ của nó phải là chính sách bảo vệ toàn bộ người nước ngoài (nghĩa là duy trì tính tương đối với các đồng nghiệp
PCN cộng với việc bù đắp chi phí dịch vụ quốc tế).
Tuy nhiên, nếu chính sách nhân sự tuân theo cách tiếp cận địa tâm (nghĩa là bố trí nhân sự vào một vị trí với 'người giỏi nhất',
bất kể quốc tịch), thì có thể không có 'ngôi nhà' rõ ràng cho TCN và công ty đa quốc gia sẽ cần xem xét việc thành lập một hệ
thống trả lương cơ bản quốc tế cho những người quản lý chủ chốt, bất kể quốc tịch, được trả bằng đồng tiền dự trữ chính như đồng
đô la Mỹ hoặc đồng Euro. Hệ thống này cho phép các MNE giải quyết được những thay đổi đáng kể về lương cơ bản của các nhà quản lý.
KẾT LUẬN DỰ KIẾN: CÁC MẪU HÌNH PHỨC HỢP,

THÁCH THỨC VÀ LỰA CHỌN
Mặc dù cho đến nay, một số chương này đã tập trung vào việc bồi thường cho người nước ngoài nhưng giờ đây chúng
tôi sẽ đưa ra kết luận cho nhóm lớn hơn các nhà quản lý (quốc tế) ở các MNE. Như đã nêu ở phần mở đầu của chương,
quản lý bồi thường quốc tế có thể phức tạp hơn so với đối tác trong nước, nhưng chỉ phát triển chậm và phù hợp từ
một quốc gia xuất xứ trong nước chiếm ưu thế.51 Mô hình trả lương trong nước – đó là các chuẩn mực và giả định,
chiến lược trả lương và cũng như các hình thức trả lương và quản lý – đang ngày càng bị thách thức khi các giám
đốc điều hành trong MNE phải đối mặt với các hình thức trả lương thay thế, bối cảnh pháp lý và thể chế khác nhau
cũng như thực tế cạnh tranh toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng.
Những phát triển gần đây trong nghiên cứu về vấn đề tiền lương toàn cầu có thể được nhìn nhận là hoạt động
ở ba cấp độ dọc khác nhau: cấp độ cơ bản về các giá trị và giả định văn hóa; cấp độ trung cấp của chiến lược trả
lương, thực tiễn và thiết kế hệ thống; và mức độ bề mặt (tạo tác) của việc quản lý trả lương và biểu mẫu52 – xem
Hình 8.1. Ở cấp độ thứ hai, theo chiều ngang, các công ty phải xác định riêng lẻ cách đạt được sự cân bằng giữa
các mô hình truyền thống, dựa trên nội bộ và cách giải thích về lương với các mô hình và cách giải thích về lương
tập trung vào bên ngoài hơn, tạo nên thách thức toàn cầu đối với hiện trạng.53 Các công ty toàn cầu hóa phải lựa
chọn cá nhân giữa các giả định, chiến lược và thực tiễn tập trung vào bên trong và bên ngoài. Sự lựa chọn kết
hợp này là 'bối cảnh' phức tạp về trả lương cho bất kỳ công ty đa quốc gia nào. Bối cảnh trả lương là cột trung
tâm then chốt trong Hình 8.1.
Ở cấp độ giải thích cơ bản, các công ty có thể chọn nhấn mạnh các lý thuyết cụ thể của công ty về giá trị
công việc (như quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty,54 lý thuyết hành vi55 hoặc các mô hình kinh tế thể chế
mới)56 hoặc họ có thể nhấn mạnh các lý thuyết bên ngoài của công ty về giá trị công việc (chẳng hạn như quan
điểm về văn hóa và thể chế).57 Những lý thuyết này có thể được ngầm hiểu và không được trình bày rõ ràng bởi
những người thực hiện trả lương, tuy nhiên những giả định này có thể gián tiếp thúc đẩy tất cả các quy trình trả lương khác.
Ở mức độ rõ ràng hơn và được điều tra rộng rãi hơn, các chuẩn mực và giá trị, chiến lược trả lương có thể được
coi là sự kết hợp của các chuẩn mực nội bộ, doanh nghiệp (bắt nguồn từ và nhất quán).
HÌNH 8.1 Sự phức tạp, thách thức và lựa chọn trong việc trả lương toàn cầu.
Bối cảnh nội bộ Bối cảnh thanh toán Bối cảnh bên ngoài
Các biến nội bộ của công ty có Các biến số bên ngoài công ty có
CẤP 3 Thực tiễn trả lương toàn cầu
thể nhìn thấy được thể nhìn thấy được
Ví dụ: • Quy Ví dụ: •

Hiện vật
mô • • Kết hợp Công nghiệp
Tổ chức/ trả lương • • Điều kiện thị trường sản

Mức lương • Tiêu chuẩn hóa so với nội địa hóa phẩm địa phương
Vòng đời sản phẩm • Mức
độ quốc tế các thực tiễn trả lương • Điều kiện thị trường lao
hóa • Cơ cấu tổ chức động địa phương
• Môi trường pháp lý •

Công đoàn
CẤP ĐỘ 2 Các biến nội bộ Chiến lược trả Các biến bên ngoài
của công ty phản ánh các lương Cơ sở khả thi để trả doanh nghiệp phản ánh các
chuẩn mực và giá trị lương: • Công chuẩn mực và giá trị
Chuẩn mực
Ví dụ: • Chiến việc so với Kỹ năng • Hiệu suất so Ví dụ: • Các
và giá trị lược công ty/đơn lực lượng thể chế (ví dụ:
với Thâm niên • Hiệu suất
vị kinh doanh cá nhân so với hệ thống quan hệ
• Văn hóa doanh nghiệp • nhóm • Định hướng ngắn hạn lao động, hệ thống
Chiến lược nhân so với dài hạn giáo dục) • Các chuẩn mực
sự • Mối quan hệ và giá trị văn hóa

• Sợ rủi ro so với Chấp nhận rủi ro •
việc làm (mối Hiệu suất của công ty so với
quan hệ việc làm dài hạn bộ phận • Phân
và ngắn hạn) cấp so với Bình đẳng • Định tính so
với thước đo hiệu suất định lượng •

Vốn chủ sở hữu bên trong và
bên ngoài
CẤP ĐỘ 1 Chủ yếu là quan điểm nội bộ Chủ yếu là quan điểm bên
công ty ngoài công ty

Ví dụ: • Chế Ví dụ: •
Những
độ xem dựa trên tài nguyên • Quan điểm văn hóa • Quan điểm
giải Sự phụ thuộc vào tài nguyên thể chế
thích cơ bản Lý thuyết
• Lý thuyết hành vi • Thể

chế mới
Kinh tế học
Nghiên cứu
phổ quát Người theo chủ nghĩa bối cảnh
mô hình
với chiến lược trả lương, chiến lược IHRM và các mối quan hệ việc làm truyền thống – được thực hiện bằng 'hợp
đồng tâm lý') và các chuẩn mực môi trường, bên ngoài (bắt nguồn từ các liên đoàn lao động, hệ thống giáo dục và
các nguồn thể chế địa phương hoặc khu vực) có thể khác nhau đáng kể tùy theo khu vực địa lý.
Chiến lược trả lương có thể được xác định dựa trên một loạt các lựa chọn chiến lược đan xen nhau trên: cơ sở
trả lương (công việc so với kỹ năng, hiệu suất so với thâm niên),58 đơn vị tổng hợp (trả lương cho cá nhân, nhóm,
tổ chức, định hướng trả lương ngắn hạn và dài hạn). ),59 mô hình biến động trong trả lương (sự thay đổi hoặc rủi
ro trong trả lương, định hướng trả lương theo thứ bậc và quân bình),60 và tập trung tổng thể vào công bằng nội bộ
- như được hệ thống đánh giá công việc nắm bắt - trái ngược với công bằng bên ngoài - như được khảo sát thị trường
nắm bắt. 61 Hệ thống trả lương 'phổ quát' có thể được các nhà hoạch định lương của công ty ưa thích hơn là phải
đối phó với vô số hệ thống 'địa phương'. Sự dễ dàng trong quản lý và tiêu chuẩn hóa các thông lệ là điều hấp dẫn
và có thể góp phần đơn giản hóa các nhiệm vụ toàn cầu, giải quyết các tranh chấp liên quan đến sự bất bình đẳng
hoặc mâu thuẫn về chính sách, v.v. Tuy nhiên, 'bối cảnh chủ nhà' và/hoặc chiến lược của MNE ở địa phương hoặc khu
vực có thể ảnh hưởng đến các nhà quản lý phải thỏa hiệp với những ưu tiên toàn cầu này và sắp xếp một cách chiến
lược các phương thức trả lương ít nhiều phù hợp với các yêu cầu của địa phương hoặc khu vực.62 Sự cần thiết về
mặt chiến lược và các yêu cầu theo ngữ cảnh có thể dần dần 'chuyển' các phương thức trả lương ra khỏi tính chất
phổ cập và hướng tới tính chất địa phương hóa hơn 0,63
Cần lưu ý rằng ở cột giữa của Hình 8.1, trong phần 'cơ sở có thể được trả lương', một số cấp độ phân tích đã
xuất hiện để bổ sung hoặc tăng cường việc trả lương theo công việc truyền thống.
Các công ty có thể cung cấp cho một cá nhân nhân viên 'sự lựa chọn' cá nhân trong việc trả lương và trả lương cho
các kỹ năng hoặc năng lực của họ.64 Ngoài ra, một công ty có thể trả lương theo cấp độ công việc truyền thống,
nhận ra rằng ngay cả những công việc tiêu chuẩn cũng có thể khác nhau rất nhiều giữa các khu vực địa lý. Các công
ty cũng có thể thanh toán theo nhóm nhiệm vụ hoặc cấp độ tổng hợp của nhà máy.65 Cuối cùng, các công ty có thể
cung cấp mức lương 'tùy chỉnh' ở cấp quốc gia hoặc cung cấp mức lương 'cốt lõi' được tiêu chuẩn hóa cho tất cả
nhân viên trong công ty toàn cầu.66 Càng ngày, chúng tôi có thể kết hợp các gói trả lương theo các cấp độ phân
tích dọc này và trả tiền cho sự kết hợp của các mục đích cá nhân, công việc, nhóm, quốc gia hoặc doanh nghiệp.67
Các hệ thống trả lương tổng hợp này phức tạp hơn nhưng chúng cũng linh hoạt hơn và đáp ứng các nhu cầu đa dạng của
nhân viên và thay đổi điều kiện kinh doanh toàn cầu.
Các MNE phải đối mặt với những thách thức toàn cầu đối với các biện pháp trả lương cho giám đốc điều hành và
các hình thức quản trị doanh nghiệp.68 Những thách thức này có thể được coi là một cuộc tranh luận đang diễn ra
giữa những người ủng hộ hệ thống trả lương coi trọng chủ nghĩa cá nhân cạnh tranh và dẫn đến hệ thống trả lương
'thứ bậc' với sự chênh lệch lương lớn cho các giám đốc điều hành, nhạy cảm với thị trường. các ngành nghề và nhóm
nhân viên 'quan trọng' khác69 và những người ủng hộ hệ thống trả lương coi trọng chủ nghĩa tập thể hợp tác và dẫn
đến hệ thống trả lương 'bình đẳng' hơn với chênh lệch lương nhỏ hơn và các thông lệ khen thưởng nhóm hoặc toàn
công ty được chia sẻ nhiều hơn.70 Càng ngày, các công ty đa quốc gia vi phạm hoặc các quy định địa phương tại một
địa điểm để đáp ứng các quy định địa phương ở địa điểm thứ hai phải tự chịu rủi ro.71 Ở cấp độ cuối cùng của hình
thức trả
lương và quản lý (các hiện tượng), các MNE có thể xác định rằng các thông lệ trả lương như kết hợp trả lương
(giữa các mức lương cơ bản , bản chất và mức độ phúc lợi, việc sử dụng các biện pháp khuyến khích dài hạn và ngắn
hạn, v.v.), mức lương tổng thể và mức độ trả lương được tiêu chuẩn hóa trên tất cả các đơn vị hoặc tùy chỉnh theo
điều kiện địa phương phải là kết quả của quá trình kiểm tra nội bộ. hoặc bên ngoài
ảnh hưởng.72 Thực tế cụ thể của công ty (chẳng hạn như hoạt động trong một ngành độc quyền, mức độ quốc tế hóa
thấp và cơ cấu tổ chức đơn giản) có thể giảm thiểu các biện pháp trả lương tiêu chuẩn. Ngược lại, với các giá trị,
thể chế và quy định địa phương được giữ vững, mức độ quốc tế hóa tiên tiến và thiết kế tổ chức phi tập trung có
thể giảm thiểu các biện pháp trả lương linh hoạt hơn, địa phương hóa hơn.73
BẢN TÓM TẮT
Trong chương này, chúng tôi đã xem xét sự phức tạp nảy sinh khi các doanh nghiệp chuyển từ đền
bù ở cấp độ trong nước sang đền bù trong bối cảnh quốc tế. Rõ ràng từ đánh giá của chúng tôi là
chính sách lương thưởng trở thành một quy trình kém chính xác hơn nhiều so với trường hợp trong
bối cảnh nhân sự trong nước. Để chứng minh sự phức tạp này, chúng ta có:
l Chi tiết các thành phần chính của chương trình bồi thường quốc tế.
l Nêu ra hai cách tiếp cận chính đối với bồi thường quốc tế (Tỷ giá hiện tại và Tỷ lệ cân bằng
Sheet) và giới thiệu phương pháp bồi thường mới thứ ba – Local Plus – đồng thời giải thích các thành phần
cũng như ưu điểm và nhược điểm của nó.
l Nêu ra các lĩnh vực có vấn đề đặc biệt như thuế, thu thập dữ liệu chi phí sinh hoạt quốc tế hợp lệ và các vấn đề
về quản lý bồi thường TCN.
l Trình bày một mô hình trả lương toàn cầu làm nổi bật sự phức tạp nhưng vẫn quen thuộc của cách thực hành trả lương
trong bối cảnh toàn cầu. Chính sự kết hợp giữa các quyết định trả lương dựa trên tiêu chuẩn chiến lược toàn
cầu và sự nhạy cảm trước những thay đổi của điều kiện địa phương và khu vực đã tạo nên đặc điểm của thực tiễn
trả lương quốc tế.
l Cho rằng sự cân bằng mang tính chiến lược nhưng nhạy cảm chỉ có thể đạt được bằng cách tạo ra và duy trì
mạng lưới chuyên nghiệp, bao gồm các chuyên gia nhân sự tại văn phòng và chi nhánh địa phương, thuê ngoài các
hoạt động được lựa chọn thông qua các chuyên gia tư vấn và hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phương và khu
vực cũng như các tổ chức quan trọng khác của địa phương.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Mục tiêu chính của một chương trình là gì? 4 Mô tả khoản thù lao của Local Plus và giải thích những thách
đa quốc gia liên quan đến chính sách bồi thường của thức chính mà các MNE gặp phải khi sử dụng phương
nó? pháp này.
2 Mô tả những khác biệt chính trong Phương pháp tiếp cận Bảng cân 5 Những điểm chính mà MNE phải cân nhắc khi quyết định cách cung
đối kế toán và Tỷ giá hiện hành đối với khoản bồi cấp lợi ích là gì?
thường quốc tế.

6 Tại sao điều quan trọng đối với các MNE là hiểu được thông
3 Sự khác biệt chính về tiền lương là gì lệ bồi thường của các quốc gia khác?
bồi thường cho PCN và TCN? Những khác biệt này có quan
7 Giải thích cách cân bằng lợi ích toàn cầu và
trọng không?
Các quan điểm địa phương, nghề nghiệp và chức năng có thể diễn
ra trong kịch bản quyết định bồi thường.
ĐỌC THÊM
Bonache, J., 'Việc đền bù cho người nước ngoài: Đánh giá và chương trình Festing, M., Engle, A., Dowling, P. và Sahakiants, I., 'HRM
nghiên cứu trong tương lai', trong G. Stahl và I. Bjo¨ rkman (eds) Hoạt động: Trả lương và khen thưởng', Chương 7 trong C. Brewster
Sổ tay Nghiên cứu Quản lý Nguồn Nhân lực Quốc tế (Cheltenham: Edward và W. Mayrhofer (eds) Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực
Elgar, 2006), trang 158–75. so sánh (Cheltenham, Vương quốc Anh: Edward Elgar, 2012).
Festing, M., 'Quản lý nguồn nhân lực quốc tế và các lý thuyết kinh Festing, M., Eidems, J. và Royer, S. (2007) 'Các vấn đề chiến lược và những
tế của công ty', trong G. Stahl và I. Bjo¨ rkman (eds) Sổ tay hạn chế địa phương trong các chiến lược đền bù xuyên quốc gia: Phân
nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực quốc tế (Cheltenham: tích những ảnh hưởng về văn hóa, thể chế và chính trị', Tạp chí Quản lý
Edward Elgar, 2006), tr. 449–63. Châu Âu, Tháng 4, Tập. 25, Số 2: 118–31.
Festing, M. và Perkins, S., Phần thưởng dành cho nhân viên di động Gerhart, B., 'Đền bù và văn hóa dân tộc', trong
quốc tế. Trong M. Dickmann, C. Brewster và Sparrow, P. (eds) Quản L. Gomez-Mejia và S. Werner (eds) Bồi thường toàn cầu: Cơ sở và
lý nguồn nhân lực quốc tế: Một góc nhìn châu Âu, Ed 2. quan điểm, (New York: Routledge, 2008), trang 142–57.
(London: Routledge, 2008), tr.150–173.
LƯU Ý VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Xem J. Kerr và J. Slocum, 'Quản lý văn hóa doanh nghiệp thông 2. E. Locke, 'Liên kết các mục tiêu với các khuyến khích bằng tiền',
qua hệ thống khen thưởng', Học viện điều hành quản lý, Tập. Học viện Điều hành Quản lý, Tập. 18, số 4 (2004), trang 130–3; W.
19, số 4 (2005), trang 130–8; và P. Evans, V. Mannering và D. Fischetti, 'Thu hút nhân viên thông qua thị
Pucik và I. Bjo¨ rkman, Thử thách toàn cầu: Quản lý nguồn nhân trường hiệu suất', WorldatWork Journal, Tập.
lực quốc tế, tái bản lần thứ 2. (New York: McGraw–Hill, 18, số 4 (2009), trang 83–92; và A. Pomeroy, 'Bản tóm tắt của Giám
2011), đặc biệt là trang 365–81. đốc điều hành: Trả lương toàn cầu cho hiệu suất', Tạp chí Nhân sự, Tập.
51, số 4, tháng 4 (2006), tr. 18.

3. Martin Hilb trình bày phần giới thiệu đầy đủ và kỹ lưỡng về lĩnh được đánh giá quá cao và các nhà quản lý cấp cao được trả lương quá cao. Trong
vực chủ đề thú vị này trong Quản trị doanh nghiệp mới: Công cụ nhiều trường hợp, các nhà quản lý cấp cao được đưa vào, những người hóa
quản lý Hội đồng quản trị thành công, Ấn bản thứ 2. (Berlin: ra lại là những kẻ ăn bám trong công ty của họ chứ không phải là tài sản
Nhà xuất bản Springer, 2006); một bài phê bình hấp dẫn cho sự thành công thực sự của công ty. Tầm quan trọng của những người thực
về việc trả lương và quản trị cho các nhà điều hành hiện đại được hiện công việc đang bị đánh giá thấp, mặc dù xu hướng này khác nhau giữa
đưa ra bởi L. Bebchuck và J. Fried, trong Trả lương mà không thực các quốc gia và khu vực trên thế giới' (tr. 78). Những thách thức thực sự.
hiện: Lời hứa không được thực hiện về thù lao cho nhà điều hành 9. Xem Hilb, Quản trị doanh nghiệp mới, cũng như S. Tyson và F.
(Cambridge, MA: Nhà xuất bản Đại học Harvard, 2004). Bournois (eds) Trả lương và hiệu suất cao nhất: Phương
4. F. Cooke và P. Budhwar, 'Gia công và thuê ngoài nhân sự: Các vấn đề pháp tiếp cận chiến lược và quốc tế (Oxford: Elsevier
nghiên cứu về IHRM'. Trong P. Sparrow (ed.) Handbook of International Butterworth-Heinemann, 2005); 'Những ý tưởng mới-Tiền thưởng: Giám
Human Resource Management (Chichester, UK: John Wiley and Sons, đốc điều hành và Giám đốc Hoa Kỳ đang tăng lương', wwwconference-
2009), trang 341–361. board.org, trong Workspan, Tập. 49, số 1, tháng 1 (2006), tr.
5. M. Kavanagh và J. Michel, 'Quản lý nguồn nhân lực quốc tế'. Trong 14; M. Thompson, 'Các nhà đầu tư kêu gọi công bố tốt hơn về thù
M. Kavanagh và M. Thite (eds) Hệ thống thông tin nguồn nhân lực lao điều hành ở Canada', Workspan Focus: Canada, bổ sung cho
(Thousand Oaks, California: Sage Publications 2009), trang 361– Workspan, tháng 2 (2006), trang 4–6; B. Florin, K. Hallock
391; D. Robb, 'Hợp nhất doanh nghiệp của bạn với cổng thông tin và D. Webber, 'Tiền lương của người điều hành và hiệu quả hoạt động
nhân sự toàn cầu', Tạp chí nhân sự, Tập. 51, số 3, tháng 3 của công ty: Những cân nhắc về phương pháp luận và định hướng
(2006), trang 109–15. trong tương lai'. (Đăng tại digital commons@ILR. HTTP://
6. K. Chou và H. Risher, 'Điểm/Phản điểm: Trả tiền cho digitalcommons.ilr.cornell.edu/cri/15 Sáng kiến Nghiên
Hiệu suất', Workspan, Tập. 48, số 9, tháng 9 (2005), trang 28–37; cứu Bồi thường 2010.)
S. Troutman và S. Ross, 'Hợp lý hóa các kế hoạch trả lương khuyến 10. Về cuộc thảo luận đang diễn ra về tính minh bạch trong trả
khích toàn cầu: Nhìn vào bức tranh toàn cảnh, Phần một', lương, hãy xem L. Gomez-Mejia, P. Berrone và M. Franco-
Workspan, Tập. 48, Số 8, Tháng 8 (2005), trang 18–22, 'Phần thứ Santos, Bồi thường và Hiệu suất Tổ chức: Lý thuyết, Nghiên cứu
hai', Workspan, Tập. 48, số 9, tháng 9 (2005), tr. và Thực hành (London: ME Sharpe, 2010), đặc biệt là Chương
52–6, 'Phần thứ ba', Workspan, Tập. 48, số 10, tháng 10 5 về 'Các yếu tố quyết định và hậu quả của việc trả
(2005), trang 30–3. Đồng thời xem E. Krell, 'Đánh giá lợi nhuận lương cho các nhà điều hành' và A. Engle và P. Dowling,
của người nước ngoài', HRMagazine, Vol. 50, Số 3, Tháng 3 'Phần thưởng toàn cầu: Các mô hình chiến lược phức
(2005), trang 60–5, và S. Nurney, 'Cái dài và cái ngắn của nó: tạp', Kỷ yếu hội nghị của Hội nghị quốc tế về quản lý nguồn
Khi chuyển từ công việc ngắn hạn sang dài hạn cho người nhân lực trong nền kinh tế dựa trên tri thức Ljubljana,
nước ngoài, hãy xem xét những tác động tài chính', HRMagazine, Tập. Slovenia, tháng 6 năm 2004 .
50, số 3, tháng 3 (2005), trang 91–4. 11. Ví dụ: các công ty chuyên ngành như PE International ở Anh cung
7. Chou và Risher, 'Điểm/Phản điểm'; D. Green, 'Trong môi trường cấp cuộc khảo sát về Chi phí sinh hoạt trên toàn thế giới
khen thưởng toàn cầu Một kích thước không phù hợp với tất trong khi Price Waterhouse cung cấp dịch vụ tư vấn trên toàn
cả', Workspan, Tập. 48, số 10, tháng 10 (2005), trang 34–8; và P thế giới có tên là 'Giải pháp nguồn nhân lực toàn cầu', bao gồm
Gooderham, M. Morley, C. Brewster và W. Mayrhofer, 'Quản lý nhiều vấn đề nhân sự quốc tế. Đồng thời xem 'Máy tính dành cho
nguồn nhân lực: Một khái niệm phổ quát?', trong C. Brewster, W. người nước ngoài' được sử dụng rộng rãi của Mercer tại
Mayrhofer và M. Morley (eds) Quản lý nguồn nhân lực ở châu www.imercer.com/default.aspx?page¼home&contentId¼1082.
Âu: Bằng chứng về Sự hội tụ? (Oxford: Elsevier 12. J. Dunning và S. Lundan, Doanh nghiệp đa quốc gia và nền kinh tế
Butterworth-Heinemann, 2004), trang 1–26. toàn cầu, tái bản lần thứ 2. (Northampton, Mass.: Edward Elgar,
2008).
8. Xem Hilb, Quản trị doanh nghiệp mới; Bebchuck và Fried, Trả tiền 13. U. Krudewagen và S. EAandi, 'Thiết kế chính sách nhân viên cho lực
mà không cần hiệu suất; cũng như A. Pomeroy, 'Bản tóm tắt điều lượng lao động quốc tế', Workspan, Vol. 53, số 6 (2010), trang
hành: Cùng với người điều hành đi theo con đường riêng 74–8; Y.-S. Hsu, 'Tiền lương dành cho người nước ngoài: Những
của bạn', HRMagazine, Vol. 50, số 1, tháng 11 (2005), tr. cách tiếp cận và thách thức thay thế', Tạp chí WorldatWork,
14; E. Poutsma, P. Ligthart và R. Schouteten, 'Các chương Tập. 16, số 1 (2007), trang 15–19.
trình chia sẻ nhân viên ở Châu Âu – Ảnh hưởng của các 14. Xem K. Lowe, J. Milliman, H. DeCeiri và P. Dowling,
công ty đa quốc gia Hoa Kỳ', Management Revue, Tập. 16, số 1 'Thực tiễn trả lương quốc tế: Phân tích so sánh giữa mười
(2005), trang 99–122; EE Lawler, Nhân tài: Tạo lợi thế cạnh quốc gia', Quản lý nguồn nhân lực, Tập. 41, Số 1, Mùa xuân
tranh cho mọi người (San Francisco: Jossey-Bass, 2008), đặc biệt là (2002), trang 45–66; S. Overman, 'Đồng bộ hóa: Hài hòa các kế
Chương 4 'Quản lý nhân tài' và Chương 8 'Điều hành các tập hoạch lương thưởng toàn cầu của bạn có thể được thực hiện nhiều
đoàn'. 'Cuộc phỏng vấn với Geert Hofstede' của M. Hope, Học ''Trong tinh thần'' hơn là trong thư', Tạp chí Nhân sự, Tập. 45,
viện Điều hành Quản lý, Tập. 18, No. 1 (2004), trang 75–9 số 3, tháng 3 (2000), trang 86–92; và E. Scott và R. Burke,
bao gồm câu trích dẫn đầy khiêu khích của Hofstede: 'Mốt nhất 'Thuần hóa quái thú: Điều chỉnh các khuyến khích bán hàng toàn
thời hiện nay là huyền thoại về sức mạnh kỳ diệu của các cầu', Workspan, Tập. 50, số 3, tháng 3 (2007), trang 44–9.
giám đốc điều hành hàng đầu. Tầm quan trọng của quản lý nói 15. M. Bloom và GT Milkovich, 'Quan điểm của SHRM về
chung và quản lý cấp cao nói riêng Nghiên cứu về hệ thống khen thưởng và bồi thường quốc tế
trong Phụ lục 4 về Quản lý Nhân sự và Nguồn nhân lực, loạt, có thể truy cập được phí, như được mô tả trong 'Danh mục
(Greenwich, CT: JAI Press, 1999), trang 283–303; M. Festing, toàn cầu về Báo cáo khảo sát về bồi thường, lợi ích, chính sách và thực
A. Engle, P. Dowling và I. Sahakiants, 'Hoạt động HRM: Trả tiễn toàn cầu năm 2010/2011', Dịch vụ dữ liệu Towers Watson, Rochelle
lương và khen thưởng', trong C. Brewster và W. Mayrhofer (eds) Park, New Jersey. Để thảo luận tổng quát hơn về sự phức tạp của các vấn đề
Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực so sánh, (Cheltenham, Vương phúc lợi và lương hưu trong mua bán và sáp nhập quốc tế, hãy
quốc Anh: Edward Elgar, 2012), trang 139–163. xem A. Rosenberg và N. Lasker, 'Beyond Borders: Mastering Pension and
Benefit Issues in Global M&A Transactions', WorldatWork Journal, Vol.
16. Y. McNulty, H. De Cieri và cộng sự. (2009). 'Làm các công ty toàn cầu 17, Số 4, (2008), trang 28–36. Nhu cầu cung cấp phạm vi bảo hiểm này
Đo lường lợi tức đầu tư của người nước ngoài? Một cuộc kiểm tra nhưng vẫn nhạy cảm về mặt chi phí trong bối cảnh thực tế kinh tế
thực nghiệm về các biện pháp, rào cản và các biến số ảnh hưởng đến thực mới của thế kỷ 21 được thảo luận trong một bài viết trên web của
tiễn tuyển dụng nhân sự toàn cầu.' Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn WorldatWork 'Các công ty giải quyết vấn đề cắt giảm chi phí bằng cách
nhân lực 20(6): 1309–1326. Xem thêm Y. McNulty, K. Hutchings duy trì lợi ích cạnh tranh cho người được chuyển nhượng quốc tế',
và cộng sự. (2011) 'Nhân viên người nước ngoài nhìn nhận lợi tức truy cập ngày 29 tháng 9 năm 2010 từ http: //
đầu tư của người nước ngoài như thế nào', Kỷ yếu của Hội nghị www.worldatwork.org/waw/ adimComment?id¼42613&id¼wsw092810.
thường niên của Học viện Kinh doanh Quốc tế, Nagoya, Nhật Bản.
17. GT Milkovich và M. Bloom, 'Suy nghĩ lại về bồi thường quốc tế', 27. Tài liệu trong các bảng mô tả hai cách tiếp cận chính về thù lao quốc tế
Đánh giá về bồi thường và phúc lợi, Tập. 30, số 1 (1998), trang dựa trên nhiều nguồn khác nhau – kinh nghiệm nghiên cứu và tư vấn của
15–23. tác giả đầu tiên và các cuộc thảo luận khác nhau về chủ đề này với nhiều
18. HJ Ruff và GI Jackson, 'Các vấn đề về phương pháp luận trong so sánh nhà quản lý và tư vấn nhân sự ở Úc và Hoa Kỳ.
quốc tế về chi phí sinh hoạt', Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế,
Tập. 5, số 2 (1974), trang 57–67. Để biết thêm thảo luận gần 28. Xem C. Mestre, A. Rossier-Renaud và M. Berger, 'Các tiêu chuẩn tốt hơn
đây về sự phức tạp của vấn đề này, xem GT Milkovich, J. Newman và B. cho tính di động toàn cầu', Workspan, Tập. 52, số 4 (2009), trang 72–
Gerhart, Bồi thường 10 Ed. (New York: McGraw-Hill, 2011), đặc biệt là 7; cũng như D. Balkin, 'Giải thích việc trả lương cho CEO trong bối
trang 536–540. cảnh toàn cầu: Quan điểm thể chế', trong L. Gomez-Mejia và S.
Werner (eds) Bồi thường toàn cầu: Nền tảng và quan điểm (New York:
19. Được Mercer mua lại vào tháng 7 năm 2010, hãy xem trang web http:// Routledge, 2008), trang . 192–205. Trong các cuộc phỏng vấn được thực
www.orcworldwide.com/ Để biết chi tiết cụ thể về mức độ chi tiết về các hiện cách đây nhiều năm bởi tác giả đầu tiên với ban quản lý cấp cao
dịch vụ chi phí sinh hoạt hiện có do các công ty tư vấn toàn của các công ty Úc hoạt động trên phạm vi quốc tế, những khó khăn khi
cầu cung cấp (có tính phí), hãy xem http:/ /www.imercer.com/products/ hồi hương là một trong những lý do chính được đưa ra dẫn đến việc
2010/cost–of–living.aspx#col 20. Để xem trang không tuân theo Phương pháp Tiếp cận Tỷ lệ Đi với người Úc xa xứ.
web của ECA International, hãy xem http://
www.eca–international.com/ 29. Xem BW Teague, Bồi thường nhân sự chủ chốt ở nước ngoài (New York: The
21. Như trên Conference Board, 1972), và JJ
22. Các trường nội trú tương đối phổ biến ở Anh, trước đây Martoccho, Bồi thường chiến lược, Ed thứ 6. (Upper Saddle River, NJ:
thuộc địa của Anh và một số nước châu Âu. Ví dụ, hãy xem Hiệp hội các Pearson/Prentice-Hall, 2011), đặc biệt là chương 14, để thảo luận chi
trường nội trú, www.boardingschools.com/about-tabs. tiết hơn về khái niệm giữ 'toàn bộ' cho người nước ngoài.
23. ORC Worldwide, 'Khảo sát toàn cầu về chính sách và thông lệ 30. Cuộc thảo luận về Phương pháp tiếp cận Bảng cân đối kế toán này tiếp
phân công quốc tế' (New York: ORC Worldwide, 2008). theo phần trình bày trong Chương 5 của Hướng dẫn về Bồi thường
và Phúc lợi Toàn cầu năm 2000, ed. C. Reynolds (San Diego, CA: Nhà
24. Việc người nước ngoài và doanh nhân địa phương thuê người giúp việc và đầu xuất bản chuyên nghiệp Harcourt, 2000).
bếp tại nhà của họ là điều phổ biến ở Châu Á và nhiều nước đang phát triển 31. Xem Chương 8 của J. Martocchio, Bồi thường chiến lược, Ed thứ 6. (Upper
ở các khu vực khác. Như đã nêu trong một ghi chú trước đó Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall, 2011) để xem xét lý thuyết
Khi thảo luận về việc làm của tài xế, người ta có thể cho rằng một người công bằng áp dụng cho việc đền bù.
nước ngoài sẽ thuê người hầu và nếu không làm như vậy sẽ bị đánh giá 32. M. Neijzen và S. De Bruyker, Dân số nước ngoài đa dạng: Các gói thù lao
tiêu cực vì điều này sẽ khiến người dân địa phương mất việc làm. Không thay thế (New York: AIRINC, 2010).
có gì đáng ngạc nhiên khi đây là một lợi ích mà vợ/chồng người nước 33. Xem ORC Worldwide (2008) 'Khảo sát các gói dịch vụ cộng thêm tại địa
ngoài sẽ bỏ lỡ khi họ trở về quê hương. phương ở Hồng Kông và Singapore', New York; ORC Worldwide (2009) 'Khảo
sát về các gói dịch vụ cộng thêm địa phương dành cho người nước
25. ORC Worldwide, 'Cặp đôi nghề nghiệp kép và quốc tế ngoài ở Trung Quốc', New York.
Khảo sát bài tập' (New York: ORC Worldwide, 2005). 34. AIRINC (2011) 'Khảo sát Triển vọng Di chuyển', New York, AIRINC.
26. Có thể thực hiện so sánh sâu rộng các thành phần lợi ích quốc tế, yêu cầu 35. D. Bolchover, (2010) 'Up Or Out: Những bước đi tiếp theo cho thời hiện đại
pháp lý địa phương và tập quán truyền thống theo quốc gia và khu Người nước ngoài', London, Vương quốc Anh: Đơn vị tình báo kinh tế.
vực. Ví dụ: xem 'Báo cáo Điều khoản và Điều kiện Việc làm và 36. Y. McNulty, K. Hutchings và cộng sự. 'Nhân viên người nước ngoài xem lợi
Phúc lợi Toàn cầu' tức đầu tư của người nước ngoài như thế nào', Kỷ yếu của
Học viện Kinh doanh Quốc tế, Nagoya, Nhật Bản, tháng 6 năm 2011. thảo luận khu vực về vấn đề này, xem M. Festing và I.
Sahakiants (2010) 'Thực tiễn bồi thường ở các quốc gia thành viên EU ở
37. R. Cui, ' Bồi thường quốc tế: Tầm quan trọng của Trung và Đông Âu - Khung phân tích dựa trên quan điểm thể
Hành động toàn cầu', WorldatWork Journal, Tập. 15, số 4 (2006), trang chế, sự phụ thuộc vào con đường và cân nhắc hiệu quả', Tạp chí
18–23; R. Herod, Bồi thường và Phúc lợi Toàn cầu: Phát triển Chính kinh doanh quốc tế Thunderbird, Tập . 52, số 3, trang
sách cho Người dân Địa phương (Alexandria, Va.: Hiệp hội Quản lý 203–216.
Nguồn Nhân lực, 2008).
38. P. Stuart, 'Bảng lương toàn cầu – Vấn đề về thuế', Nhân sự 53. Xem M. Festing, A. Engle, P. Dowling và I. Sahakiants,
Tạp chí, tháng 10 (1991), trang 80–90. Để thảo luận về tình trạng thuế 'Hoạt động HRM: Trả lương và khen thưởng'; P. Dowling, A. Engle,
quốc tế so sánh của các yếu tố khuyến khích trả lương, hãy xem J. M. Festing và B. Mueller, 'Sự phức tạp trong lương toàn cầu: Một
George, 'Giải thưởng Thành tích có Hiệu quả Bên ngoài Hoa Kỳ không?' siêu khung', Kỷ yếu hội nghị của Hội nghị lần thứ 8 về Quản lý
Khoảng thời gian làm việc, Tập. 53, Số 1, 2010, trang 12–14. nguồn nhân lực quốc tế, Cairns, Úc, tháng 6 năm 2005, CD- ROM được lập
39. Như trên.; cân bằng thuế có thể trở thành một lĩnh vực tiềm năng gây chỉ mục theo tiêu đề và tên tác giả đầu tiên; C. Brewster, 'So sánh
tranh cãi trong gia đình và phức tạp hơn khi các gia đình có sự các chính sách và thực tiễn HRM xuyên biên giới địa lý', trong G.
nghiệp kép tìm kiếm các nhiệm vụ quốc tế song song, như đã trình bày bởi G. Stahl và I. Bjo¨ rkman (eds) Sổ tay nghiên cứu về quản lý nguồn nhân
Aldred trong 'Hỗ trợ nghề nghiệp kép: Chiến lược thiết kế và cung cấp lực quốc tế (Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2006), trang 68 –91.
hỗ trợ nghề nghiệp cho các đối tác được ủy quyền quốc tế',
Cố vấn chiến lược GMAC, 2, 6, tháng 2 năm 2006, trang 1–4
(www.gmacglobalrelocation.com). Không ít hơn 78% các MNE được khảo 54. J. Barney, 'Thành tích vững chắc và cạnh tranh bền vững
sát đã áp dụng chính sách bình đẳng thuế theo Khảo sát Brookfield Lợi thế', Tạp chí Quản lý, Tập. 17, số 1 (1991), trang 99–120.
2010.
40. Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế, Xem www.oecd.org trong 'Cơ sở 55. Xem JG March và HA Simon, Organisations (New York: Wiley and Sons, Inc.,
dữ liệu thuế của OECD' để biết danh sách đầy đủ về thuế suất và 1958).
các so sánh chính sách tài chính khác của các quốc gia 56. O. Williamson, 'Tổ chức lao động hiệu quả', trong F. Stephens (ed.)
thành viên. Doanh nghiệp, tổ chức và lao động (London: MacMillan, 1984), trang
41. Như trên. 87–118; G. Marin, 'Ảnh hưởng của các yếu tố thể chế và văn hóa đến
42. 'Khảo sát xu hướng tái định cư toàn cầu năm 2010 của Brookfield' (2010) thực tiễn trả lương trên toàn thế giới.' Trong L. Gomez–Mejia và S.
Brookfield GMAC Global Relocation Services, Werner (eds) Bồi thường toàn cầu: Cơ sở và quan điểm (New York:
www.brookfieldgrs.com/insights_ideas.grts/ 43. R. Routledge, 2008), trang 3–17. Đồng thời xem M. Festing và I.
Schuler và P. Dowling, Khảo sát các thành viên SHRM (New York: Trường Kinh Sahakiants, 'Thực tiễn bồi thường ở các quốc gia thành viên
doanh Stern, Đại học New York, 1988). Trung và Đông EU - Khung phân tích dựa trên quan điểm thể chế,
44. Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế. sự phụ thuộc vào con đường và cân nhắc hiệu quả', Tạp chí kinh
45. 'Giá và thu nhập của UBS, Nghiên cứu quản lý tài sản, tháng 8 năm 2010 doanh quốc tế Thunderbird, Tập. 53, số 3 (2010), trang 203–216.
So sánh sức mua toàn cầu.' Truy cập ngày 3 tháng 10 năm 2010 từ:
www.ubs.com. Sự phức tạp phức tạp của việc cố gắng dự báo tỷ
giá hối đoái có thể được tìm thấy trong một bài viết thú vị của 57. Như trong M. Armstrong và H. Murlis, Quản lý khen thưởng: Sổ tay về
K. Clements và Y. Lan, 'Phương pháp tiếp cận mới để dự báo tỷ giá chiến lược và thực hành thù lao (London: Kogan Page Limited, 1991).
hối đoái', Tạp chí Tài chính Quốc tế, Tập. 29 (2010), trang 1424– Xem thêm GT Milkovich và M. Bloom, 'Suy nghĩ lại về bồi thường quốc
1437. tế', Đánh giá bồi thường và phúc lợi, Tập. 30, số 1 (1998),
trang 15–23; M. Festing, J. Eidems và S. Royer, 'Các vấn đề chiến
46. Giá cả và Thu nhập: So sánh Sức mua Trên Toàn cầu (Zurich: UBS AG, lược và những hạn chế cục bộ trong các chiến lược đền bù xuyên quốc
Nghiên cứu Quản lý Tài sản, 2005). gia: Phân tích những ảnh hưởng về văn hóa, thể chế và chính trị', Tạp
chí Quản lý Châu Âu, Tập. 25, số 2 (2007), trang 118–131.
47. Xem http://UBS.com.
48. Truy cập từ: www.UBS.com 'Nghiên cứu Quản lý Tài sản, Giá cả và
Thu nhập 2009', tài liệu PDF, trang 11. Truy cập ngày 15 tháng 58. A. Engle và M. Mendenhall, 'Vai trò xuyên quốc gia, Phần
10 năm 2010. thưởng xuyên quốc gia: Hội nhập toàn cầu trong bồi
49. Xem www.eiu.com/index.asp để biết The Economist Intelligence thường', Quan hệ nhân viên, Tập. 26, số 6 (2004), trang 613–25. Để
Trang web của đơn vị. thảo luận cơ bản hơn về khen thưởng dựa trên năng lực, hãy xem P.
50. C. Reynolds, 'Tiền lương hiệu quả về mặt chi phí', Các chủ đề về thù Zingheim và J. Schuster, 'Năng lực thay thế công việc như
lao tổng thể, Tập. 2, số 1 (1988), tr. 320. Quỹ lương thưởng/nhân sự', WorldatWork Journal, Tập. 18, số 3
51. G. Milkovich, J. Newman và B. Gerhart, Bồi thường, Ed thứ 10. (2009), trang 6–20. Để xem đánh giá thực nghiệm ở Bắc Mỹ về hệ
(Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin Pub., 2011), Chương 16. thống trả lương dựa trên kỹ năng và tác động của chúng đối với tính
linh hoạt của lực lượng lao động, hành vi của nhân viên và năng
52. Xem E. Schein, Văn hóa tổ chức và lãnh đạo (San Francisco, CA: Jossey- suất, hãy xem A. Mitra, N. Gupta và J. Shaw (2011) 'A Comparative
Bass Pub., 1985). Đối với một cụ thể

Kiểm tra các kế hoạch trả lương truyền thống và dựa trên kỹ 64. J. Boudreau, P. Ramstad và P. Dowling, 'Toàn cầu
năng', Tạp chí Tâm lý quản lý, Tập. 26, số 4, trang 278– Tài năng: Hướng tới một quyết định khoa học Kết nối tài năng với thành
296. công chiến lược toàn cầu', trong WH Mobley và PW
59. L. Gomez-Mejia và T. Welbourne, 'Bồi thường Dorfman (eds) Những tiến bộ trong lãnh đạo toàn cầu, Tập. 3
Chiến lược trong bối cảnh toàn cầu', Lập kế hoạch nguồn nhân lực, (Oxford: Elsevier Science, 2003), trang 63–99. Đồng thời xem
Tập. 14, số 1 (1991), trang 29–41; R. Heneman, C. von Hippel, A. Engle, M. Mendenhall, R. Powers và Y. Stedham, 'Khái niệm
D. Eskew và D. Greenberger, 'Phần thưởng thay thế trong môi trường hợp hóa khối năng lực toàn cầu: Mô hình xuyên quốc gia về nguồn
nhất', trong R. Heneman (ed.) Quản lý phần thưởng chiến lược nhân lực', Tạp chí Đào tạo Công nghiệp Châu Âu, Tập. 25, số 7
(Greenwich, CT: Information Age Pub., 2002), trang . 131–52. (2001), trang 346–53.
60. Gomez-Mejia và Welbourne, 'Chiến lược đền bù trong bối cảnh toàn cầu'; 65. EE Lawler III, Khen thưởng sự xuất sắc (San Francisco, CA:
M. Bloom và GT Milkovich, 'Quan điểm SHRM về Hệ thống khen thưởng Nhà xuất bản Jossey-Bass, 2000); C. Garvey, 'Lãnh đạo nhóm với mức
và đền bù quốc tế', Nghiên cứu về quản lý nhân sự và nguồn nhân lương phù hợp', Tạp chí Nhân sự, Tập. 47, số 5, tháng 5 (2002),
lực, Phụ lục 4 (Greenwich, CT: JAI Press, 1991), trang 283–303. trang 71–8.
Để xem xét những nỗ lực của Viện Nhân sự và Phát triển Chartered 66. GT Milkovich và M. Bloom, 'Suy nghĩ lại quốc tế
(CIPD) ở Vương quốc Anh nhằm đánh giá một cách có hệ thống hơn chi phí Bồi thường', Đánh giá về bồi thường và phúc lợi, Tập.
tiềm ẩn và trách nhiệm tài chính vốn có trong các chương trình khuyến 30, số 1 (1998), trang 15–23.
khích nhân viên – dựa trên nhận thức rộng rãi rằng các biện pháp 67. GT Milkovich và M. Bloom, 'Suy nghĩ lại về bồi thường quốc tế'.
khuyến khích điều hành có tính rủi ro đã dẫn đến rối loạn chức năng Đồng thời xem A. Engle và M. Mendenhall, 'Vai trò xuyên quốc
các quyết định trong giai đoạn 1995–2008 – xem C. Cotton và J. Chapman, gia và phần thưởng xuyên quốc gia: Toàn cầu
'Phần thưởng ở Vương quốc Anh: 10 rủi ro hàng đầu', Workspan, Tập. 53, Tích hợp trong bồi thường', Quan hệ nhân viên, Tập. 26, số 6 (2004),
Số 1, (2010), trang 52–57. trang 613–25.
68. Để có bản đánh giá thú vị và khá đầy đủ về đa văn hóa về vai trò, quy
trình và hoạt động quản trị doanh nghiệp, được tổ chức theo khu
61. Milkovich và Newman, 'Quan điểm của SHRM về Hệ thống khen vực địa lý, hãy xem Sổ tay về Quản trị Doanh nghiệp Quốc tế: Phân
thưởng và bồi thường quốc tế'. tích Quốc gia, Ấn bản thứ 2. (2011), do C. Mallin biên tập,
62. M. Festing, J. Eidems và S. Royer, 'Các vấn đề chiến lược và Cheltenham, Vương quốc Anh: Nhà xuất bản Edward Elgar.
Những hạn chế địa phương trong các chiến lược bồi thường xuyên quốc gia:
Phân tích những ảnh hưởng về văn hóa, thể chế và chính trị', Một phiên bản 69. Milkovich, Newman và Gerhart, Bồi thường, trang 71–9, 81–3. Đồng thời
trước đó đã được trình bày bởi Marion Festing, Allen D. Engle, Peter xem R. Greene, Khen thưởng Hiệu suất: Nguyên tắc Chỉ đạo; Chiến lược
Dowling và Bernadette Muller trong Kỷ yếu Hội nghị của Hội nghị lần thứ tùy chỉnh (New York: Routledge, 2010), đặc biệt là thảo luận về Chương
8 về Con người Quốc tế Quản lý tài nguyên, Cairns, Australia, 10 về các phần thưởng toàn cầu, các cụm và chuẩn mực văn hóa quốc gia
2005. Để biết thêm về sự căng thẳng giữa tiêu chuẩn hóa và toàn và khu vực, một cuộc thảo luận dựa trên Quản lý con người xuyên
cầu hóa, xem M. Festing, A. Engle, P. Dowling, và I. văn hóa của Fons Trompennar (Chichester, Vương quốc Anh: John Wiley
Sahakiants, 'Hoạt động HRM: Trả lương và khen thưởng'. và Sons, 2004) nghiên cứu về các mô hình giá trị và sở thích của
các khu vực khác nhau trên thế giới.
63. M. Festing và A. Engle, 'Chủ nghĩa bối cảnh trong phần thưởng: 70. Như trên.
Xây dựng, Đo lường và Quyền tùy ý của các Doanh nghiệp Đa quốc 71. Trách nhiệm tài chính điều hành sau nước sở tại đối với
gia', trong C. Brewster và W. Mayrhofer, 'Quản lý Nguồn nhân lực So các hoạt động có vấn đề có thể có hoặc không có tính bắt buộc tại địa
sánh – Hiện trạng và Phát triển Tương lai', Hội thảo Phát triển Chuyên phương là một ứng dụng thú vị cho câu hỏi lớn hơn này về các
nghiệp, Phòng Nhân sự, Học viện Quản lý, Montreal, tháng 8 năm giá trị giữa các nền văn hóa rất khác nhau. Có vẻ.
2010; M. Bloom, GT Milkovich và A. Mitra, 'Tiền lương quốc tế: Học hỏi Bartiromo, 'Giám đốc điều hành của Siemens Loscheer nhìn về tương
từ cách các nhà quản lý phản ứng với những thay đổi trong bối lai', Tuần kinh doanh, ngày 19 tháng 10 năm 2009, trang 17–18. Để
cảnh chủ nhà địa phương', Tạp chí quốc tế về quản lý nguồn nhân lực, có phần giới thiệu hay về vấn đề hội tụ hoặc khác biệt
Tập. 14 (2003), tr. trong thực tiễn trả lương có thể liên quan đến việc tăng cường
tính minh bạch trong thực tiễn trả lương trên toàn thế giới, hãy xem
1350–67. Đồng thời xem A. Mitra, M. Bloom và G. T Milkovich, 'Vượt C. Fay, 'Sự hội tụ toàn cầu của thực tiễn trả lương', Trong L.
qua dòng sông hoành hành: Tìm kiếm giải pháp sâu rộng cho những thách Gomez-Mejia và S. Werner (eds) Bồi thường toàn cầu: Nền tảng và
thức về lương toàn cầu', WorldatWork Journal, Tập. 11, số 2 (2002), quan điểm (New York: Routledge, 2008), trang 131–141.
trang 6–17. Để có lập luận rõ ràng rằng các học giả quốc tế có
thể đã đánh giá quá cao các tác động liên quan đến việc địa phương hóa 72. A. Katsoudas, S. Olsen và P. Weems, 'Xu hướng mới về phần thưởng công
phần thưởng, xem B. Gerhart, 'Tiền thưởng và Văn hóa Quốc gia', trong bằng toàn cầu', Workspan, Tập. 50, số 3 (2007), trang 28–33.
L. Gomez-Mejia và S. Werner (eds) 73. Xem Dowling, Engle, Festing và Mueller, 'Sự phức tạp trong thanh
Bồi thường toàn cầu: Cơ sở và quan điểm (New York: Routledge, 2008), toán toàn cầu'; Bloom, Milkovich và Mitra, 'Bồi thường quốc tế'.
trang 142–57.

Chappter 8

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chappter 8

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Chương Mục tiêu

thường. Trong chương này chúng tôi:

trong bối cảnh quốc tế.

như những ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp.

quản lý bồi thường TCN.

216 CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ

được coi là: một cơ chế để phát triển và củng cố một

năng lực cạnh tranh toàn cầu.6

lương toàn cầu có thể đoán trước được hay không.

mô hình chính sách, thực tiễn và giá trị bồi thường.

và những khoản phụ cấp nào

CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ 217

Mục tiêu bồi thường quốc tế

CÁC THÀNH PHẦN CHÍNH CỦA MỘT QUỐC TẾ

CHƯƠNG TRÌNH BỒI THƯỜNG CHO NGƯỜI NƯỚC NGOÀI

218 CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ

quả về thuế và thời gian chuyển nhượng.

CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ 219

phát triển, cảnh sát thường

220 CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ

Những lợi ích

không nhận được khoản khấu trừ thuế cho nó.

khác biệt nào trong phạm vi bảo hiểm hay không.

lợi ích an ninh.

kém thoải mái hơn về mặt tài chính ở nơi khác.

CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ 221

các thời kỳ phục hồi chức năng.

CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỐI THƯỢNG QUỐC TẾ

NGƯỜI NƯỚC NGOÀI

Cách tiếp cận tỷ giá hiện hành

BẢNG 8.1 Cách tiếp cận tỷ lệ hoạt động

• Dựa trên tỷ giá thị trường địa phương

• Dựa vào so sánh khảo sát giữa:

• Công dân địa phương (HCN)

• Người nước ngoài cùng quốc tịch

• Người nước ngoài thuộc mọi quốc tịch

• Bồi thường dựa trên so sánh khảo sát đã chọn

222 CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ

Thuận lợi Nhược điểm

Cách tiếp cận bảng cân đối kế toán

BẢNG 8.3 Cách tiếp cận bảng cân đối kế toán

CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ 223

chi phí giáo dục, thuế an sinh xã hội, v.v.

Người lao động: Brian Smith

Chức vụ: Giám đốc tiếp thị

Quốc gia: Niềm hưng phấn mới

Lý do cho sự thay đổi: Nhiệm vụ mới

Ngày thay đổi có hiệu lực ngày 1 tháng 2 năm 2013

Mục A$ PA đô la A$ PA tiền tệ NE$ PA

Lương cơ bản 200 000 100 000 150 000

Chi phí sinh hoạt phí 50 000 75 000

Phí dịch vụ ở nước ngoài (20%) 40 000 40 000

Trợ cấp khó khăn (20%) 40 000 40 000

Khấu trừ nhà ở (7%) 14 000 14 000

Khấu trừ thuế 97 000 97 000

TỔNG CỘNG 219 000 69 000 225 000

Chỉ số Cola ¼ 150

224 CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ

Thuận lợi Nhược điểm

• Công • Có thể dẫn đến sự chênh lệch lớn

Giữa những người nước ngoài có cùng nhau

CHƯƠNG 8 BỒI THƯỜNG QUỐC TẾ 225

Pháp 40,8 21,46 62,26

Nước Ý 32.08 10,49 42,57**

México 7,64 1,65 9,29**