CHƯƠNG 6

QUỐC TẾ
QUẢN LÝ THỰC HIỆN
Chương Mục tiêu

Mục đích của chương này là tập hợp các tài liệu liên quan về quản lý hiệu suất trong bối cảnh quốc tế vì nó
liên quan đến IHRM. Sự tập trung vào bối cảnh công ty con, phản ánh sự thiên vị lịch sử đối với quản lý công
ty con trong tài liệu quản lý hiệu suất và kinh doanh quốc tế, mặc dù trọng tâm đang mở rộng.  Cách tiếp cận là
xác định những khía cạnh đòi hỏi phải sửa đổi đáng kể quản lý hiệu suất truyền thống (đặc biệt là tiêu chí
thẩm định, vai trò của các chủ thể khác nhau trong chính quy trình và quy trình) do các hoạt động quốc tế áp
đặt. Chúng tôi đặc biệt giải quyết các khía cạnh sau đây:
l Quản lý hiệu suất đa quốc gia ở cấp độ toàn cầu và địa phương: xem xét các khía cạnh như dữ liệu không thể so
sánh, sự biến động của môi trường toàn cầu, ảnh hưởng của khoảng cách và mức độ trưởng thành của công
ty con.
l Quản lý hiệu suất như là một phần của hệ thống kiểm soát của MNE.
 l Các yếu tố liên quan đến hiệu suất của người nước ngoài, bao gồm gói bồi thường, nhiệm vụ và vai trò, hỗ trợ
của trụ sở chính, các yếu tố môi trường máy chủ và điều chỉnh văn hóa.
l Quản lý hiệu suất của người nước ngoài và người nước ngoài, và cho những người làm nhiệm vụ và nhiệm vụ
không chuẩn như đi làm và công việc ảo.
l Các vấn đề liên quan đến đánh giá hiệu suất của nhân viên quốc tế.

150

GIỚI THIỆU
Sự phức tạp của việc quản lý hiệu suất trong các cơ sở phân phối toàn cầu khác nhau của MNE đã nhận
được rất nhiều sự chú ý về chuyên môn và học thuật trong thập kỷ qua. Như đã trình bày trong Chương
2 và 3, sự đa dạng trong các nền văn hóa, sản xuất và hoạt động, sự phân tán địa lý và các phương thức
hoạt động đều kết hợp để đo lường hiệu suất và tạo ra các quy trình quản lý hiệu suất đồng thời có liên
quan cục bộ và có thể so sánh trên toàn cầu đối với HRM các học viên.  Giám sát hiệu suất và đảm bảo
1 

sự phù hợp với các tiêu chuẩn đã thỏa thuận là những yếu tố quan trọng trong hệ thống kiểm soát quản
lý của một công ty đa quốc gia; tuy nhiên, như Cascio đã tuyên bố, 'địa hình của các hệ thống quản lý
hiệu suất toàn cầu phần lớn chưa được khám phá'.  2

Trong chương này, chúng tôi phân biệt giữa 'quản lý hiệu suất' và 'đánh giá hiệu suất'. Quản lý hiệu
suất là một quy trình cho phép MNE đánh giá và liên tục cải thiện hiệu suất của từng cá nhân, công ty
con và doanh nghiệp, chống lại các mục tiêu và mục tiêu được xác định trước, được xác định rõ
ràng. Hình 6.1 minh họa các vấn đề chính, các tác nhân và quá trình quyết định liên quan đến quản lý
hiệu suất trong bối cảnh quốc tế. Mô hình này sẽ cho phép chúng tôi điều tra sự tương tác phức tạp
giữa bối cảnh địa phương và toàn cầu về hiệu suất và nhiệm vụ của các tác nhân , tiêu chí thực hiện,
mục đích và thời gian quản lý hiệu suất vì các yếu tố này liên quan đến kết quả cá nhân và doanh
nghiệp. Nó cung cấp một điểm khởi đầu thuận tiện cho việc chúng tôi khám phá mối liên kết giữa các
chiến lược quốc tế hóa của MNE, các mục tiêu của nó cho các đơn vị riêng lẻ về đóng góp cho lợi nhuận
toàn cầu và quản lý hiệu suất của từng nhân viên, cho dù PCN, TCN hay HCN. Các khía cạnh của các mối
quan hệ này rất quan trọng vì hiệu suất của một cá nhân được đánh giá (hoặc đánh giá) theo kỳ vọng về
kết quả và hành vi phù hợp góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.

              HÌNH 6.1 Quan điểm, vấn đề, hành động và hậu quả trong quản lý hiệu suất MNE              
Nguồn: Chuyển thể từ A. Engle và P. Dowling, 'Trạng thái xuất xứ: Nghiên cứu về quản lý hiệu suất toàn cầu: Tiến bộ hay một
chân trời đã mất? ', Kỷ yếu hội thảo của Đại hội thế giới lần thứ VIII của Liên đoàn quản lý học thuật quốc tế, Berlin, tháng 9,
2006.

QUẢN LÝ THỰC HIỆN ĐA NĂNG

Mặc dù vị trí chiến lược chung của một công ty nhất định có thể thay đổi  (ví dụ, tùy thuộc vào quy mô,
3 

ngành và phân tán địa lý), một công ty đa quốc gia đưa ra các lựa chọn chiến lược dựa trên các mệnh
lệnh kinh tế và chính trị. Trong bối cảnh này, như được chỉ ra trong Hình 6.1, MNE có những kỳ vọng cụ
thể cho từng công ty con nước ngoài, liên doanh hợp tác và các hình thức hoạt động khác, về hiệu suất
thị trường và đóng góp vào tổng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh.  Tuy nhiên, khi đánh giá hiệu suất của
công ty con so với những kỳ vọng này, điều quan trọng là phải nhận ra các ràng buộc khác nhau có thể
ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu. Chúng bao gồm năm ràng buộc sau đây được nêu dưới đây.

Toàn bộ so với một phần

Đầu tiên, điều quan trọng là phải đánh giá cao rằng bản chất của nó, MNE là một thực thể duy nhất phải
đối mặt với môi trường toàn cầu, có nghĩa là nó đồng thời đối đầu với các môi trường quốc gia khác
nhau. Các mệnh lệnh tích hợp và kiểm soát thường đặt đa quốc gia vào vị trí quyết định rằng lợi ích của
toàn bộ (nghĩa là toàn bộ MNE) quan trọng hơn lợi nhuận ngắn hạn của một công ty con. Một ví dụ được
cung cấp bởi Pucik ,  trong đó một công ty đa quốc gia thiết lập một hoạt động trong một thị trường cụ
4 

thể nơi đối thủ cạnh tranh toàn cầu chính của nó có vị trí thống lĩnh. Mục tiêu chính của việc tham gia thị
trường có thể là thách thức dòng tiền của đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách giá mạnh.  Pucik giải
thích rằng:

Bảng cân đối kế toán của công ty con đặc biệt này có thể liên tục có màu đỏ, nhưng chiến lược này, bằng cách
buộc các nguồn lực của đối thủ cạnh tranh, có thể cho phép lợi nhuận cao hơn đáng kể ở một thị trường
khác. Những khó khăn trong việc định lượng một chiến lược toàn cầu như vậy về các mục tiêu hoàn vốn đầu
tư thông thường là rõ ràng.
Một tình huống khác là MNE thành lập một liên doanh tại một thị trường cụ thể để có sự hiện diện ở đó,
mặc dù nó có kỳ vọng thấp trong ngắn hạn, và có thể cung cấp một nguồn lực tương đối thấp cho liên
doanh. Do đó, hậu quả của các quyết định toàn cầu như vậy đối với quản lý công ty con phải được xem
xét khi xem xét vấn đề thẩm định hiệu suất của các nhà quản lý cấp cao của liên doanh này.

Dữ liệu không thể so sánh

Khóa thứ hai ràng buộc rằng thông thường dữ liệu thu được từ các công ty con có thể không dễ hiểu và
không đáng tin cậy. Các ví dụ sau minh họa điểm này :  5

Doanh số bán hàng ở Brazil có thể tăng vọt, nhưng có báo cáo rằng chính phủ Brazil có thể áp đặt các biện
pháp kiểm soát trao đổi mới khó khăn trong vòng một năm, do đó gây khó khăn cho các công ty đa quốc gia
trong việc hồi hương. Điều này có nghĩa là MNE đang hoạt động hiệu quả? Là công ty con hoạt động hiệu
quả? Là các nhà quản lý cao cấp của công ty con hoạt động hiệu quả?
Bán hàng ở Peru có thể đang bùng nổ, nhưng quản lý trụ sở đã không biết rằng theo quy tắc kế toán của
Peru, doanh số bán hàng ký gửi được tính là doanh số bán hàng chắc chắn. Hệ thống kế toán trụ sở nên xử lý
các doanh số này như thế nào so với doanh số từ các công ty con khác, vốn không coi việc bán hàng trên lô
hàng là doanh số của công ty?

Như Garland và cộng sự.  giải thích, các biện pháp vật lý của hiệu suất có thể dễ diễn giải hơn trong các
6 

ví dụ trên, nhưng khó khăn vẫn có thể phát sinh. Ví dụ, các khái niệm về yếu tố cấu thành kiểm tra kiểm
soát chất lượng đầy đủ có thể khác nhau giữa các quốc gia, thuế nhập khẩu có thể làm sai lệch lịch trình
giá, hoặc một cuộc đình công tại một quốc gia có thể bất ngờ trì hoãn việc cung cấp các thành phần cần
thiết cho một nhà máy sản xuất ở một quốc gia khác. Hơn nữa, luật lao động địa phương có thể yêu cầu
gần với việc làm đầy đủ tại các nhà máy đang sản xuất dưới công suất. Những yếu tố này có thể làm cho
việc đánh giá khách quan về hiệu suất của công ty con có vấn đề, từ đó làm phức tạp nhiệm vụ đánh giá
hiệu suất của từng nhà quản lý công ty con.

Biến động trong môi trường kinh doanh toàn cầu

Một yếu tố thứ ba có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty con là sự xuất hiện của biến động và
nhiễu loạn trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Sự biến động này có thể đòi hỏi các mục tiêu dài hạn
phải linh hoạt để đáp ứng với các tình huống tiềm tàng của thị trường.  Theo Pucik ,  cách tiếp cận không
7 

linh hoạt có thể có nghĩa là các công ty con có thể đang theo đuổi các chiến lược không còn phù hợp với
môi trường mới. Ví dụ, xem xét tác động đến kinh doanh quốc tế của các sự kiện lớn trong ba thập kỷ
qua, chẳng hạn như: sự sụp đổ của chế độ cộng sản vào cuối những năm 1980 ở Đông Âu và Liên Xô
cũ; hầu hết các quốc gia thuộc Liên minh châu Âu chấp nhận đồng Euro (E) là đơn vị tiền tệ duy nhất; Cải
cách thị trường Trung Quốc; Hội chứng hô hấp cấp tính nặng (SARS) và dịch cúm gia cầm; sự lây lan của
khủng bố quốc tế; Chiến tranh vùng Vịnh; giá dầu tăng; sụp đổ cao cấp của công ty; việc áp dụng chuẩn
mực kế toán quốc tế (IAS); thảm họa sóng thần Ấn Độ Dương năm 2004, sự cắt giảm của chính phủ và
các biện pháp thắt lưng buộc bụng liên quan đến cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu từ năm
2008 và các xáo trộn chính trị Mùa xuân Ả Rập năm 2011.
Mỗi sự kiện này đều có ý nghĩa sâu sắc đối với các chiến lược toàn cầu và địa phương của các công ty
đa quốc gia. Bởi vì các công ty con hoạt động dưới sự biến động và biến động như vậy, họ phải điều
chỉnh các mục tiêu dài hạn cho tình hình cụ thể trong một thị trường nhất định.  Các vấn đề phát sinh khi
các nhà quản lý công ty con nhận thấy rằng các mục tiêu và thời hạn do nhóm chiến lược trụ sở ở xa đặt
ra là không thực tế và không linh hoạt, do không tính đến các điều kiện địa phương thay đổi do môi
trường không ổn định. Rõ ràng, liên quan đến các nhà quản lý khu vực và công ty con trong hoạch định
chiến lược hỗ trợ trong việc quản lý nhận thức này.

Tách theo thời gian và khoảng cách

Một yếu tố thứ tư có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty con là hiệu ứng tách biệt theo thời
gian và khoảng cách. Các phán đoán liên quan đến sự phù hợp giữa MNE và các hoạt động của công ty
con địa phương còn phức tạp hơn bởi khoảng cách vật lý liên quan, chênh lệch múi giờ, tần suất liên lạc
giữa nhân viên văn phòng công ty và quản lý công ty con và chi phí của hệ thống báo cáo.   Sự phát triển
8 

trong các hệ thống truyền thông tinh vi trên toàn thế giới như các cơ sở hội nghị video ngày càng tiên
tiến không thay thế hoàn toàn cho các liên hệ 'mặt đối mặt' giữa các nhà quản lý công ty con và nhân
viên công ty. Ở một số khu vực, hệ thống viễn thông có thể kém phát triển hoặc bị ảnh hưởng bởi mạng
lưới điện không đáng tin cậy và có thể cần gặp riêng người quản lý và nhóm của họ để hiểu đầy đủ các
vấn đề mà các nhà quản lý địa phương này phải giải quyết. Vì lý do này, nhiều nhà quản lý doanh nghiệp
MNE dành một lượng thời gian đáng kể để đi du lịch để gặp gỡ các nhà quản lý nước ngoài và địa
phương ở các địa điểm nước ngoài. Đó là sau đó có thể cho nhân viên của công ty nhân sự, khi hệ thống
quản lý hiệu suất thiết kế, để giải thích một cách chính xác hơn đối với ảnh hưởng
của countryspecific yếu tố.
Việc sử dụng ngày càng tăng các nền tảng HRIS dựa trên web là một phần để đáp ứng sự tách biệt về
thời gian, khoảng cách và văn hóa của các công ty đa quốc gia. Những chiến lược này có thể được thúc
đẩy bởi sự phức tạp và sự không chắc chắn vốn có của hiệu suất toàn cầu và ý thức rằng cạnh tranh
thành công trên thị trường toàn cầu sẽ đòi hỏi tăng hiệu quả hoạt động.  Tuy nhiên, tiềm năng của các hệ
thống kỹ thuật này để kiểm soát và điều phối các hoạt động và quy trình trong MNE có thể bị hạn chế
bởi vai trò, quy trình, thực tiễn, tiêu chí và mục đích không rõ ràng hoặc không rõ ràng.  9

Mức độ trưởng thành khác nhau giữa các thị trường: sự

cần thiết của dữ liệu so sánh có liên quan
Một yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty con là mức độ trưởng thành khác nhau
giữa các thị trường. Theo Pucik ,  không có cơ sở hạ tầng hỗ trợ của công ty mẹ, việc phát triển thị
10 

trường tại các công ty con nước ngoài thường chậm hơn và khó đạt được hơn ở nhà, nơi các thương
hiệu thành lập có thể hỗ trợ các sản phẩm mới và các lĩnh vực kinh doanh mới có thể được  giao dịch bởi
các bộ phận khác. Do đó, có thể cần nhiều thời gian hơn để đạt được kết quả hơn là thông lệ ở thị
trường nội địa và thực tế này phải được công nhận trong quy trình quản lý hiệu suất. Hơn nữa, sự khác
biệt trong phong tục và tập quán làm việc giữa nước mẹ và công ty con nước ngoài cần được xem xét. Ví
dụ:

Người ta không sa thải người quản lý Mexico vì năng suất của công nhân chỉ bằng một nửa so với người
Mỹ. Ở Mexico, điều đó có nghĩa là người quản lý này đang làm việc ở mức cao gấp ba hoặc bốn lần so với
nhà máy công nghiệp trung bình của Mexico. Ở đây chúng ta cần dữ liệu so sánh có liên quan, không phải số
tuyệt đối; người quản lý Mexico bị quấy rối của chúng tôi phải sống với những ràng buộc của Mexico, không
phải người châu Âu hay người Mỹ, và những điều này có thể rất khác nhau.  Cách chúng ta đo năng suất của
công nhân là hoàn toàn giống nhau, nhưng các con số xuất hiện khác nhau vì sự khác biệt môi trường đó. 11

Tóm lại, có một số hạn chế đáng kể phải được tính đến khi xem xét hiệu suất của công ty con nước
ngoài. Bởi vì đo lường hiệu suất chủ yếu dựa trên các yếu tố chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc
đánh giá và thành công của giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao của công ty con.
KIỂM SOÁT KIỂM SOÁT
Mặc dù nó thường không được mô tả như vậy, quản lý hiệu suất là một phần của hệ thống kiểm soát
của đa quốc gia vì các mục tiêu hiệu suất là một phần của kiểm soát chính thức.  Thông qua các cơ chế
kiểm soát chính thức và truyền thông thông qua các khía cạnh phản hồi và thẩm định, quản lý hiệu suất
cũng góp phần định hình văn hóa doanh nghiệp, cả chính thức và không chính thức   qua đó đóng vai trò
12 

là một cơ chế kiểm soát không chính thức cũng như một phần của  hệ thống kiểm soát quan liêu . Nhân
viên được khen thưởng khi áp dụng các hành vi công việc phù hợp và điều này sẽ củng cố sự kiểm soát
quy phạm. Hình 6.2 minh họa kết quả hoạt động-hành vi

Hình 6.2 Kiểm soát và hiệu suất MNE

liên kết . Thông qua các cơ chế kiểm soát chính thức và không chính thức, MNE đạt được sự thống nhất,
phối hợp và tuân thủ các hành vi và kết quả mong muốn để thực hiện chiến lược toàn cầu của
mình. Những hành vi và kết quả này được dự kiến ở tất cả các cấp và khu vực - tại trụ sở cũng như trong
các hoạt động của công ty con.
Theo một nghĩa nào đó, bằng cách áp dụng phương pháp quản lý hiệu suất, MNEs đang dựa vào một
số hoạt động quản lý nguồn nhân lực để hiện thực hóa các mục tiêu hiệu suất được đặt ra trong quá
trình đánh giá hiệu suất. Những người đề xuất của nó lập luận, phần nào thuyết phục, rằng quản lý hiệu
suất hiệu quả có lợi cho cả cá nhân và công ty. Thiết lập và đánh giá mục tiêu mạnh mẽ là các yếu tố
chính của một hệ thống quản lý hiệu suất cá nhân cũng có thể bao gồm đào tạo và phát triển và trả
lương liên quan đến hiệu suất. 
13

QUẢN LÝ THỰC HIỆN

NHÂN VIÊN QUỐC TẾ
Sau khi xem xét bối cảnh rộng hơn, giờ chúng tôi chuyển sự chú ý sang quản lý hiệu suất cá nhân. Phù
hợp với cách tiếp cận chung của chúng tôi, chúng tôi sử dụng thuật ngữ 'người nước ngoài' để chi trả
cho các PCN, TCN và những HCN đó khi được giao cho trụ sở chính. Chúng tôi cũng giải quyết các vấn đề
quản lý hiệu suất liên quan đến các vấn đề về bài tập không chuẩn và ngắn hạn (như đi lại và ảo) và
không dành cho người nước ngoài (ví dụ: khách du lịch kinh doanh quốc tế). Với phạm vi rộng và thực tế
là các vấn đề thường xảy ra đối với cả người nước ngoài và người nước ngoài, chúng tôi sử dụng thuật
ngữ "nhân viên quốc tế" khi tất cả các nhóm khác nhau này tham gia.
 Như đã thảo luận trong Chương 5, các bài tập quốc tế khác nhau về thời lượng và phạm vi di dời vật
lý cần thiết. Đó là, từ các nhiệm vụ nước ngoài truyền thống khi người nước ngoài và, thông thường, các
thành viên gia đình của họ di dời; đến các bài tập ảo, trong đó không yêu cầu di dời vật lý bởi nhân viên
hoặc gia đình của họ. Khi cố gắng quản lý hiệu suất của nhân viên làm việc trên đa quốc gia, điều cần
thiết là phải xem xét tất cả các biến này liên quan đến bản chất của nhiệm vụ quốc tế.  Các phần sau đây
cũng xác định một số vấn đề quản lý hiệu suất liên quan đến cả nhiệm vụ quốc tế của người nước ngoài
và người nước ngoài.

Quản lý hiệu suất nước ngoài

Như đã lưu ý trong Chương 5, việc xa xứ vẫn là một khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp và hoạt
động đa quốc gia. Khi cố gắng xác định hiệu suất của người nước ngoài, điều quan trọng là phải xem xét
tác động của các biến sau đây và mối liên hệ của chúng:

l Gói bồi thường.

l Nhiệm vụ - các biến nhiệm vụ gán và vai trò của người nước ngoài. l Trụ sở hỗ trợ. l Môi
trường trong đó hiệu suất xảy ra - công ty con hoặc cơ sở nước ngoài.  l Điều chỉnh văn hóa -
của cá nhân và các thành viên gia đình đi kèm.
Hình 6.3 mô tả các biến này và hình thành cơ sở để chúng ta khám phá bản chất của chuyển nhượng
quốc tế, cách quản lý hiệu suất, tiêu chí đánh giá và các yếu tố khác bao gồm một hệ thống quản lý hiệu
suất hiệu quả.

Khoản bồi thường. Chúng tôi sẽ xem xét các vấn đề xung quanh việc bồi thường trong Chương 8. Tuy
nhiên, điều cần thiết là chúng tôi nhận ra tầm quan trọng của tiền công và phần thưởng trong
              HÌNH 6.3 Biến ảnh hưởng đến hiệu suất của người nước ngoài             

phương trình hiệu suất . Lợi ích tài chính cảm nhận, cùng với tiềm năng tiến triển liên quan đến một
nhiệm vụ ở nước ngoài, thường là động lực quan trọng để chấp nhận đăng.  Nếu những kỳ vọng này
không được thực hiện trong quá trình chuyển nhượng, mức độ động lực và cam kết có thể sẽ giảm, do
đó ảnh hưởng đến hiệu suất.

Bài tập. Như đã vạch ra trước đó, người nước ngoài được giao cho các hoạt động nước ngoài để hoàn
thành các nhiệm vụ cụ thể. Hays  xác định bốn nhiệm vụ như vậy:
14 
l Giám đốc điều hành, hoặc giám đốc điều hành công ty con, người giám sát và chỉ đạo toàn bộ hoạt động nước
ngoài.
l Nhà tái tạo cấu trúc thực hiện việc chuyển nhượng xây dựng hoặc tái sản xuất trong một công ty con nước ngoài
một cấu trúc tương tự như cấu trúc mà họ biết từ một bộ phận khác của công ty. Anh ấy hoặc cô ấy có thể đang
xây dựng một khung tiếp thị, thực hiện một hệ thống báo cáo tài chính và kế toán, hoặc thành lập một nhà máy
sản xuất, chẳng hạn.
l Trình khắc phục sự cố là cá nhân được gửi đến một công ty con nước ngoài để phân tích và giải quyết một vấn đề
hoạt động cụ thể.
l Nhân viên là cá nhân có nhiệm vụ được thực hiện các nhiệm vụ công việc chức năng trong một cơ cấu hoạt động
hiện có, ở các vị trí giám sát, ở cấp độ thấp hơn.

Các bài thuyết trình thú vị về quản lý hiệu suất điều hành gần đây đã được cung cấp như một phần của
cuộc thảo luận rộng hơn về "quản trị doanh nghiệp". Các vấn đề về tiêu chí thực hiện (sự phụ thuộc quá
mức vào các mô hình 'giá trị cổ đông' của hiệu suất điều hành) và vai trò, trách nhiệm và biện pháp bảo
vệ thể chế để đảm bảo đánh giá đầy đủ, chính xác và không thiên vị của các nhà quản lý cấp cao được
trích dẫn rộng rãi cho nhóm nhiệm vụ quan trọng này.  15

Trong một đánh giá gần đây về các hệ thống quản lý hiệu suất đa văn hóa, Caligiuri xác định bốn loại
bài tập quốc tế cơ bản: ' bài tập kỹ thuật ' - các hoạt động chuyển giao tri thức ngắn hạn, được cho là
chiếm 5 đến 10 phần trăm bài tập nước ngoài; " Nhiệm vụ phát triển " - tập trung vào hiệu suất trong
nước và việc người được chuyển nhượng hiểu được địa phương hoặc khu vực, được cho là chiếm 5 đến
10% nhiệm vụ; " Nhiệm vụ chiến lược " - các hoạt động cao cấp tập trung vào phát triển quan điểm toàn
cầu cân bằng, được cho là chiếm 10 đến 15% nhiệm vụ; và ' các nhiệm vụ chức năng ' - được mô tả là
các nhiệm vụ lâu dài hơn với các nhân viên địa phương liên quan đến việc chuyển giao hai chiều các quy
trình và thực tiễn hiện có, được cho là chiếm từ 55 đến 80% các nhiệm vụ.  giá chính xác hiệu suất
16 Đánh 

trong các nhiệm vụ vốn có trong các nhiệm vụ kỹ thuật và chức năng cũng có thể liên quan đến một số
nguồn hạn chế và tập trung vào các tiêu chí đầu ra cụ thể hơn (dự án đã hoàn thành, hợp đồng đã ký,
v.v.).
Đánh giá tiến bộ trong các nhiệm vụ phát triển và chiến lược, do các nhiệm vụ chủ quan, phức tạp hơn
của họ, có khả năng liên quan đến nhiều đối tượng tham gia và quan điểm toàn cầu và toàn cầu.  17

Các biến nhiệm vụ thường được coi là nằm dưới sự kiểm soát của đa quốc gia hơn là các yếu tố môi
trường. Do sự kiểm soát tương đối này, các biến nhiệm vụ có thể được đánh giá tốt hơn và dễ dàng thay
đổi hơn, tất nhiên, tùy thuộc vào mức độ của vị trí và bản chất của phân công nhiệm vụ.  Cùng với các chi
tiết cụ thể của nhiệm vụ, đa quốc gia, giống như bất kỳ tổ chức nào khác, xác định vai trò đi kèm với
từng vị trí nhiệm vụ. Một vai trò là tập hợp các hành vi có tổ chức được gán cho một vị trí cụ thể. Mặc
dù một cá nhân có thể ảnh hưởng đến cách một vai trò được diễn giải và thực hiện, nhưng chính vai trò
đó đã được xác định trước.  Đối với người nước ngoài (người nhận vai trò), công ty mẹ (người gửi vai
18 

trò) xác định trước vai trò của anh ta trong nhiệm vụ nước ngoài, và những kỳ vọng về vai trò có thể
được thông báo rõ ràng cho người nước ngoài trước khi khởi hành. Black và Porter  phát hiện ra rằng
19 

người nước ngoài người Mỹ làm việc tại Hồng Kông thể hiện hành vi quản lý tương tự với những người
còn lại ở Mỹ. Trong cuộc thảo luận về phát hiện này, các tác giả này cho rằng các công ty đa quốc gia của
Hoa Kỳ tham gia vào nghiên cứu này đã truyền đạt những kỳ vọng về vai trò bằng cách bỏ qua để cung
cấp đào tạo đa văn hóa trước khi khởi hành. Trong trường hợp không có động cơ để sửa đổi hành vi vai
trò của họ khi ở nước ngoài, không có gì đáng ngạc nhiên khi những người nước ngoài liên quan thực
hiện như họ đã làm. Nghiên cứu này nhắc nhở chúng ta rằng việc truyền thụ thai vai trò của người nước
ngoài bị ràng buộc về mặt văn hóa. Như Torbio¨rn  giải thích:
20 
 Nội dung của vai trò quản lý, theo cảm nhận của cả người quản lý cá nhân và công ty mẹ, bị ảnh hưởng bởi
các quy tắc tổ chức, về mặt kỳ vọng của công ty mẹ của người quản lý và bởi bộ quy tắc văn hóa mà người
quản lý nắm giữ liên quan đến các chuẩn mực văn hóa và tổ chức khác có thể được đại diện bởi những người
gửi vai trò khác. Các chuẩn mực tổ chức và văn hóa do đó tương tác xác định nội dung vai trò của người quản
lý.

Khó khăn này đặt ra cho người quản lý nước ngoài là vai trò được xác định ở một quốc gia, nhưng được
thực hiện ở một quốc gia khác. Đó là, các chuẩn mực văn hóa liên quan đến tập hợp các hành vi xác định
"người quản lý ở Mỹ" có thể không giống với các quy tắc được coi là phù hợp với vai trò của người quản
lý trong một nền kinh tế mới nổi quan trọng như Indonesia.
Truyền thông về quan niệm vai trò từ đa quốc gia đến người nước ngoài được biểu thị bằng các mũi
tên thẳng trong Hình 6.4 và 6.5. Quan niệm về vai trò cũng được truyền đạt tới người nhận vai trò bởi
các bên liên quan của nước chủ nhà (ví dụ: nhân viên công ty con, quan chức chính phủ chủ nhà, khách
hàng, nhà cung cấp, v.v.) như thể hiện bằng mũi tên lao. Điều này, tuy nhiên, vượt qua một ranh giới văn
hóa. Hành vi vai trò cung cấp vòng phản hồi, một lần nữa ở hai cấp độ: cha mẹ và các bên liên quan của
nước chủ nhà. Cố gắng thực hiện để kỳ vọng khác nhau có thể gây ra xung đột vai trò. Nếu các nhà quản
lý PCN điều chỉnh hành vi vai trò của họ theo quan niệm về vai trò được truyền đạt trong môi trường
máy chủ, thì nó có thể mâu thuẫn với điều đó được xác định trước tại trụ sở chính.  Nghiên cứu  của 21 

Janssens về người nước ngoài

              Hình 6.4 Quan niệm về vai trò của PCN             

Nguồn: Chuyển thể từ I. Torbio ¨ rn , 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong môi trường giao thoa văn hóa', Nghiên cứu quốc tế về
quản lý & tổ chức, Tập. 15, số 1 (1985), tr. 60. Tái sản xuất với sự cho phép.
              Hình 6.5 Quan niệm vai trò TCN             

Nguồn: Chuyển thể từ I. Torbio ¨ rn , 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong môi trường giao thoa văn hóa', Nghiên cứu quốc tế về
quản lý & tổ chức, Tập. 15, số 1 (1985), tr. 60. Tái sản xuất với sự cho phép.
hiệu suất chỉ ra rằng xung đột vai trò có thể dẫn đến tình huống người quản lý quốc tế hiểu về văn hóa
nước chủ nhà và nhận ra rằng việc sử dụng các thủ tục hoặc hành động của trụ sở có thể dẫn đến quản
lý không hiệu quả. Bà cho rằng mức độ tương tác giữa các nền văn hóa càng cao thì càng có nhiều vấn
đề với người nước ngoài có xung đột vai trò.
Từ góc độ của trụ sở chính, cam kết với phụ huynh được coi là quan trọng, dựa trên phần mà PCN
đóng vai trò trong việc chuyển giao bí quyết và 'cách làm việc ưa thích' vào công ty con.  Điều này giúp
giải thích sở thích sử dụng các tiêu chuẩn của trụ sở trong đánh giá hiệu suất của người nước ngoài như
một cơ chế kiểm soát.  Nếu PCN được coi là xác định quá chặt chẽ với các mối quan tâm của công ty con
22 

(trước đây, thuật ngữ 'bản địa' thường được sử dụng để mô tả nhận thức này), anh ta hoặc cô ta có thể
bị thu hồi. Một số MNE sẽ hạn chế thời gian lưu trú không quá ba năm để ngăn chặn khả năng nhận
dạng PCN với các mối quan tâm địa phương. Do tầm quan trọng được trao cho phụ huynh với tư cách là
người gửi vai trò trong đánh giá hiệu suất, PCN có thể chọn bỏ qua giao tiếp vai trò được gửi từ các bên
liên quan của nước chủ nhà nếu họ cho rằng việc đánh giá hiệu suất được xác định theo cách hành vi
của vai trò phù hợp với mong đợi của trụ sở. Rốt cuộc, sự nghiệp của người nước ngoài là với công ty mẹ
chứ không phải công ty con.
Một số hỗ trợ theo kinh nghiệm cho quan điểm như vậy xuất phát từ công việc của Gregersen và
Black  trong nghiên cứu về việc giữ nước ngoài của người Mỹ và các cam kết kép (với phụ huynh và các
23 

tổ chức địa phương). Họ nhận thấy, ở cấp độ tương quan, cam kết với phụ huynh và hoạt động tại địa
phương đều có liên quan tích cực đến ý định ở lại. Tuy nhiên, 'phân tích hồi quy chỉ ra rằng khi kiểm soát
một số biến số nhân khẩu học và thái độ nhất định, cam kết với công ty mẹ dường như có liên quan hơn
một chút với ý định ở lại của người nước ngoài'. Xung đột vai trò đã được tìm thấy ảnh hưởng đến cam
kết với công ty mẹ, nhưng không liên quan đến cam kết với công ty chủ quản.  Một biến số can thiệp
khác có thể là quyền tự chủ của vai trò. Ví dụ, quyền quyết định công việc nổi lên như một khía cạnh
quan trọng từ một cuộc khảo sát 115 người nước ngoài Hoa Kỳ làm việc ở nhiều quốc gia khác nhau bởi
Birdseye và Hill.  Họ thấy rằng: 'Các phương pháp làm việc nước ngoài có thể có cấu trúc hơn so với các
24 

đối tác Mỹ (có lẽ nhiều thủ tục và giao thức hơn) và các cá nhân có ít sự thận trọng hơn trong cách họ
tiếp cận các nhiệm vụ và vấn đề'. Các tác giả này kết luận rằng các cá nhân có khả năng đổ lỗi cho sự
thiếu thận trọng này đối với tổ chức, công việc và địa điểm - theo thứ tự đó. Một phát hiện tương tự
xuất hiện từ một nghiên cứu trước đó về việc tái định cư trong nước và quốc tế của Hoa Kỳ bởi Feldman
và Tndry.  Mức độ thay đổi trong nhiệm vụ công việc có liên quan tích cực đến điều chỉnh, trong khi
25 

mức độ thay đổi trong tổ chức có liên quan tiêu cực đến điều chỉnh. Do đó, xung đột vai trò và quyền tự
chủ vai trò dường như là những yếu tố quan trọng trong sự hài lòng công việc và thực hiện nhiệm vụ.
Sự rõ ràng về vai trò nổi lên như một biến số quan trọng trong phân tích tổng hợp về hiệu suất và
điều chỉnh nước ngoài. Kết hợp các nghiên cứu về điều chỉnh nước ngoài, các tác giả  thấy rằng:
26 

sự rõ ràng về vai trò và điều chỉnh công việc là tác động lớn thứ hai ... cho thấy sự không chắc chắn về mục
tiêu, mục tiêu và yêu cầu vai trò là yếu tố gây căng thẳng mạnh nhất trong môi trường làm việc ở nước ngoài
của người nước ngoài. Ngoài ra, sự rõ ràng về vai trò cũng có tiềm năng vừa phải để lan tỏa và giảm thiểu
những khó khăn không làm việc.

Các kỳ vọng về vai trò có thể phức tạp hơn đối với TCN so với PCN, vì vai trò được xác định và thực hiện
ở hai quốc gia khác nhau. Đó là, quan niệm về vai trò vượt qua hai ranh giới văn hóa, như trong Hình
6.5. Người gửi vai trò phụ huynh và nước chủ nhà có thể có những kỳ vọng khác nhau về hành vi vai trò,
đến lượt nó, khác với hành vi quản lý được chấp nhận được xác định bởi các quy tắc phổ biến ở quốc gia
của TCN. Ví dụ, một người quản lý Hoa Kỳ làm việc cho một công ty đa quốc gia Hà Lan được đăng dưới
dạng TCN ở Indonesia có thể gặp nhiều khó khăn. Hành vi vai trò của người Mỹ có thể được coi là không
phù hợp bởi cả cha mẹ (đa quốc gia Hà Lan) và công dân nước chủ nhà (người Indonesia).  Như
Torbio¨rn  điểm:
27 
 Nhiệm vụ của người quản lý PCN có thể được mô tả như là một trong việc hiện thực hóa những kỳ vọng của
một bên liên quan về mặt tâm lý, nhưng xa cách [cha mẹ] trong một môi trường chứa những người gửi vai
trò khác [các bên liên quan ở nước chủ nhà], những người xa cách về mặt tâm lý, nhưng gần gũi về thể xác ..
Người quản lý TCN phải cố gắng đáp ứng sự mong đợi của những người gửi vai trò, những người luôn xa cách
về mặt tâm lý trong một bối cảnh cũng xa vời về mặt tâm lý.

Tuy nhiên, như bạn có thể nhớ lại từ cuộc thảo luận của chúng tôi về lý do sử dụng TCN, thường thì quốc
gia chuyển nhượng được các trụ sở coi là gần gũi về văn hóa và đây có thể là một yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến quyết định sử dụng TCN (ví dụ: quyết định đa quốc gia của Đức để chuyển một người Canada
vào Mỹ chứ không phải là người Đức). Vì có rất ít nghiên cứu kiểm tra cụ thể các vấn đề quản lý hiệu
suất TCN ,  chúng tôi chỉ có thể giả định rằng nhiều khía cạnh liên quan đến PCN được thảo luận ở trên
28 

sẽ áp dụng cho tình huống TCN. Ví dụ, một người quản lý người Mỹ làm việc tại Indonesia, dù là PCN hay
TCN, có thể gặp phải sự thiếu thận trọng trong công việc - có lẽ có tác dụng tương tự về mặt hiệu suất -
tùy thuộc vào sức mạnh của các biến can thiệp khác. Ví dụ, những người gửi vai trò khác nhau có thể
làm trầm trọng thêm tình hình thông qua các kỳ vọng vai trò xung đột.
Các cuộc thảo luận trước cho thấy tầm quan trọng của việc xem xét vai trò đi kèm với từng vị trí
nhiệm vụ. Cho rằng hiệu suất nhiệm vụ là một thành phần cốt lõi của đánh giá nước ngoài, cũng cần phải
nhận ra rằng nó không xảy ra trong sự cô lập. Nhiều cá nhân và công ty xếp hạng khả năng công việc là
thành phần chính liên quan đến xác suất thành công dự kiến của họ trong nhiệm vụ quốc tế, như đã
thảo luận trong Chương 5. Tuy nhiên, một số loại nhiệm vụ yêu cầu tương tác nhiều hơn với các bên liên
quan của nước chủ nhà. Do đó, các biến nhiệm vụ không nên được đánh giá tách biệt với bối cảnh môi
trường công ty con.
Một yếu tố khác liên quan đến các biến nhiệm vụ được đảm bảo xem xét là sự giống nhau của công
việc mà cá nhân được giao ở nước ngoài với công việc mà họ nắm giữ trong nước.  Một số loại nhiệm vụ
yêu cầu một cá nhân hoạt động trong một cấu trúc nhất định, trong khi các nhiệm vụ khác yêu cầu tạo
ra cấu trúc đó. Các cá nhân khác nhau rất nhiều về khả năng thụ thai và thực hiện một hệ thống và khả
năng chịu đựng thiếu cấu trúc và sự mơ hồ của họ. Một số MNE đã trải qua thất bại ở nước ngoài vì họ
cho rằng một cá nhân có thể có hiệu quả trong việc thiết lập một cấu trúc, chẳng hạn như hệ thống tiếp
thị, dựa trên bằng chứng về hiệu suất tốt trong cấu trúc tiếp thị hiện có trong tập đoàn trong nước.  29

Hỗ trợ của trụ sở chính. Nhiệm vụ nước ngoài khác với việc tái định cư trong nước vì nó liên quan đến
việc chuyển cá nhân (và có thể đi cùng với các thành viên gia đình) vào môi trường nước ngoài, bên
ngoài các khu vực thoải mái văn hóa thông thường của họ. Động lực chính của cá nhân để chấp nhận
nhiệm vụ có thể là sự nghiệp hoặc định hướng tài chính, nhưng điều này thường được trộn lẫn với một
cảm giác trung thực và cam kết thực sự đối với tổ chức gửi. Như đã đề cập trước đây, quá trình điều
chỉnh vị trí nước ngoài thường tạo ra, ở các mức độ khác nhau, một loạt các phản ứng cảm xúc và tâm lý
đối với các tình huống lạ gặp phải trong thời gian lưu trú ở nước sở tại.  Mức hỗ trợ của trụ sở cung cấp
cho cá nhân và gia đình là một biến hiệu suất quan trọng.

Môi trường máy chủ. Môi trường có tác động đến bất kỳ công việc nào, nhưng nó trở nên quan trọng
hàng đầu đối với việc quản lý nước ngoài. Theo Gregersen et al. ,  bối cảnh quốc tế - với các nhu cầu xã
30 

hội, pháp lý, kinh tế, kỹ thuật và thể chất khác nhau - có thể là một yếu tố chính quyết định hiệu suất của
người nước ngoài. Do đó, hiệu suất của người nước ngoài nên được đặt trong bối cảnh quốc tế cũng
như tổ chức của nó. Do đó, năm hạn chế chính được xác định ở trên về chiến lược đa quốc gia và thiết
lập mục tiêu cho công ty con là những cân nhắc quan trọng để quản lý hiệu suất nước ngoài.
Loại hình hoạt động mà người nước ngoài được chỉ định là quan trọng. Ví dụ, có thể tương đối dễ
dàng hơn để thực hiện trong một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn so với trong một liên doanh với
một doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc. Các mục tiêu mâu thuẫn giữa các công ty mẹ là một vấn đề
phổ biến trong các liên doanh quốc tế và có thể làm cho công việc của người nước ngoài trở nên khó
khăn hơn. Người quản lý IJV nước ngoài có thể gặp khó khăn khi cố gắng phục vụ hai thạc sĩ và gặp phải
mức độ không chắc chắn cao về hiệu quả của các kỳ vọng mục tiêu khác nhau đối với IJV khi đánh giá
hiệu suất của họ. Tương tự, giai đoạn kinh doanh quốc tế sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của người
nước ngoài. Một người nước ngoài giám sát việc thành lập một cơ sở mới ở nước ngoài, đặc biệt là ở
một thị trường đang phát triển hoặc mới nổi, sẽ phải đối mặt với những thách thức và ràng buộc khác
nhau đối với một người quản lý nước ngoài được đưa vào hoạt động thành lập.

Điều chỉnh văn hóa. Quá trình điều chỉnh văn hóa có thể là một yếu tố quyết định quan trọng của hiệu
suất công việc nước ngoài. Thật vậy, phần lớn các tài liệu được xem xét trong cuộc thảo luận của chúng
tôi về nguyên nhân 'thất bại' của người nước ngoài bao gồm quá trình điều chỉnh. Có khả năng người
nước ngoài và gia đình của họ sẽ gặp một số khó khăn khi thích nghi với môi trường mới và điều này sẽ
ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người quản lý. Vấn đề nan giải là sự điều chỉnh đối với một nền
văn hóa nước ngoài là nhiều mặt, và các cá nhân khác nhau về phản ứng và hành vi đối phó của họ.  Xác
định mức độ phù hợp của việc điều chỉnh với môi trường mới khi đánh giá hiệu suất công việc của người
nước ngoài có thể là vấn đề.
Năm biến - gói bồi thường, nhiệm vụ, hỗ trợ của trụ sở chính, môi trường máy chủ và điều chỉnh văn
hóa - đã xem xét ở trên và được thể hiện trong Hình 6.3, không loại trừ lẫn nhau, nhưng tương tác theo
cách có ý nghĩa quan trọng đối với việc đánh giá hiệu suất của nhân viên quốc tế . Các nhà thiết kế và
người sử dụng các hệ thống quản lý hiệu suất cần phải có ý thức và phản ứng nhanh với tác động của
các biến này.

Một bối cảnh đa văn hóa để quản lý hiệu suất

Như đã lưu ý trong Hình 6.1, các chiến lược của doanh nghiệp và địa phương và kỳ vọng vai trò tạo ra
nhiều tiềm năng cho sự phức tạp và xung đột trong các định nghĩa về các tiêu chí, quy trình và tiêu
chuẩn cơ bản tạo nên quản lý hiệu suất. Bối cảnh thể chế, quy định và lịch sử khu vực và quốc gia có thể
tác động đến đặc điểm của các tiêu chí được lựa chọn, định nghĩa nhiệm vụ, thời gian và thậm chí các
mục đích của quản lý hiệu suất. Chúng tôi trình bày ba ví dụ về mối quan hệ giữa bối cảnh quốc gia và
thực tiễn ở cấp độ doanh nghiệp. Các hệ thống quản lý hiệu suất của Trung Quốc đã được mô tả là cá
nhân hóa, điều khiển mạng, tập trung vào các hậu quả quyết định trả tiền, thường ngầm hoặc nói ít, và
phần lớn mang tính lịch sử và quan trọng. 31

Ở Pháp, các yếu tố văn hóa và pháp lý kết hợp để tạo ra một hệ thống quản lý hiệu suất được đặc
trưng bởi các quản trị viên có trình độ chuyên môn pháp lý cao - mặc dù luật lao động của Pháp cho
phép linh hoạt trong việc đánh giá hiệu suất, trong khuôn khổ dựa trên thành tích và không phân biệt
đối xử . Nó được coi là một hệ thống liên kết với động lực và phát triển vốn trí tuệ thông qua các đánh
giá dựa trên huấn luyện và năng lực , với các nhiệm vụ thường được tạo điều kiện bởi sự chấp nhận các
hình thức công nghệ tiên tiến. Tập trung vào các quy trình, thủ tục ngầm hoặc không minh bạch, xu
hướng có ít nhiều ấn tượng thuận lợi của các cá nhân dựa trên uy tín của kinh nghiệm đại học-công ty-
chính phủ trước đây của họ và có thể thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa đánh giá và thù lao phân cấp giữ các
chuẩn mực và giá trị văn hóa trong các phân khúc nhất định của xã hội Pháp.  Như với bất kỳ đánh giá
32 

quốc gia nào, cần chú ý không quá khái quát. Thực tiễn ở Pháp thay đổi theo quy mô của công ty - với
các công ty lớn hơn cởi mở hơn với nhiều tiêu chí và tiêu chí quản lý hiệu suất hơn so với các công ty
nhỏ hơn - cũng như theo ngành, mức độ quốc tế hóa và mức độ nghề nghiệp của nhân viên.  33

Ngược lại, và cùng một sự cảnh báo chống lại quá mức tăng trưởng, quản lý hiệu suất ở Đức phải điều
chỉnh thành một tập hợp chính xác hơn các yếu tố thể chế và pháp lý. Truyền thống thương lượng tập
 thể mạnh mẽ - ở cấp độ nhà máy, công ty hoặc ngành công nghiệp - quy trình đào tạo cấp nhà máy và
truyền thống đào tạo nghề hàng thế kỷ đều góp phần vào hệ thống quản lý hiệu suất đặc trưng bởi mức
độ đầu vào cao của công nhân thông qua hội đồng công trình, xây dựng sự đồng thuận các quy trình và
hoạt động, trọng tâm nghề nghiệp dài hạn, đánh giá sự linh hoạt trong khả năng nhiệm vụ để tăng
cường bảo mật công việc lâu dài và giá trị cao được đặt vào kiến thức kỹ thuật chuyên ngành.  Các quy 34 

trình có xu hướng đồng thuận, rõ ràng, liên tục và không chính thức hơn trong bối cảnh ngày nay, nhưng
vai trò, tiêu chuẩn, tiêu chí, mục đích, lịch trình và hậu quả được chính thức hóa và quy định rõ ràng
thông qua quy trình mã hóa. Trả lương dựa trên hiệu suất, do hậu quả hoặc kết quả của hệ thống quản
lý hiệu suất đã chậm hơn rất nhiều để có được sự chấp nhận rộng rãi giữa các công ty Đức. Điều này có
thể là do việc sử dụng các tiêu chí hiệu suất ngắn hạn thường được áp dụng để kích hoạt các mô hình trả
lương dựa trên hiệu suất của Anh và Hoa Kỳ. Các công ty Đức có xu hướng tập trung vào việc liên kết các
kết quả quản lý hiệu suất để thúc đẩy các hoạt động đào tạo và phát triển dài hạn.  35

Quản lý hiệu suất của người nước ngoài không

Trong Chương 5, những người không phải là người nước ngoài (tức là khách du lịch kinh doanh quốc tế,
hay 'khách hàng thường xuyên') được mô tả là những nhân viên có công việc liên quan đến du lịch quốc
tế nhưng không được coi là người chuyển nhượng quốc tế vì họ không di chuyển đến một quốc gia
khác. Các vấn đề quản lý hiệu suất cũng có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của một nhóm khác: người đi
làm. Đây là một hình thức chuyển nhượng không chuẩn được nêu trong Chương 5, nơi người đó không
hoàn toàn di dời mà đi lại giữa đất nước của họ và văn phòng của họ ở một quốc gia khác.  Một ví dụ sẽ
là một giám đốc coi "nhà" là một vùng ngoại ô của London, nhưng người, từ sáng thứ hai đến tối thứ
sáu, sống và làm việc ở Đức trong khi gia đình vẫn ở London.  Trong Chương 5, chúng tôi cũng thảo luận
36 

về xu hướng sử dụng các bài tập ảo để vượt qua sự bất động của nhân viên.  Thay vì di chuyển vào môi
trường máy chủ, người này quản lý vị trí quốc tế từ nước sở tại bằng cách sử dụng kết hợp các liên kết
liên lạc thường xuyên và các chuyến đi thường xuyên đến địa điểm nước ngoài.
Tuy nhiên, rất ít thông tin về ý nghĩa của việc đi công tác quốc tế như vậy, cho dù là một phần của
nhiệm vụ không chuẩn, hoặc là một thành phần của một công việc cụ thể, đối với hiệu suất cá nhân.  Tuy
nhiên, có thể đề xuất một số thách thức quản lý hiệu suất:

l Làm thế nào để xác định các tiêu chí và mục tiêu hiệu suất liên quan đến việc thực hiện hiệu quả các bài tập không
chuẩn, đặc biệt là các bài tập ảo. Như được chỉ ra trong Hình 6.1, thỏa thuận về các tiêu chí hiệu suất là một
thành phần quan trọng của quy trình quản lý hiệu suất. Điều này đòi hỏi sự liên kết giữa hiệu suất của mỗi nhân
viên và việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược của MNE phải được thiết lập và hiểu rõ ràng. Tuy
nhiên, như các khái niệm về vai trò trong Hình 6.4 và 6.5 cho thấy, các khái niệm chung về vai trò và kỳ vọng rất
phức tạp bởi số lượng văn hóa và bối cảnh tổ chức có liên quan. Với những người được giao ảo, việc theo dõi và
đánh giá một nhóm nhân viên ở xa về mặt vật lý và địa lý là vấn đề. Đó là 'quản lý bởi
điều khiển từ xa '. Ngoài ra, người được giao ảo có thể phải đối mặt với các mục tiêu kép - đó là công việc
tại địa phương và nhóm làm việc ảo. Do đó, thách thức lâu năm trong việc truyền đạt hiệu quả các liên kết
chiến lược giữa hiệu suất của người được giao và chiến lược tổ chức có thể sẽ được phóng to. 37

l Sự hiểu biết về các tiêu chí cho hiệu suất thường được ủng hộ như là một quá trình có sự tham gia cao giữa người
giám sát và nhân viên. 38 Giống như phân công người nước ngoài truyền thống, công việc được thực hiện thông
qua các nhiệm vụ không chuẩn và du lịch quốc tế vẫn được thực hiện xuyên qua các ranh giới văn hóa và quốc
gia, và do đó có sự khác biệt về văn hóa trong các tiêu chuẩn về mức độ tham gia được chấp nhận hoặc ưa
thích.
l Cô lập các kích thước quốc tế của hiệu suất công việc có thể không đơn giản như trong các nhiệm vụ nước
ngoài truyền thống. Nó có thể phụ thuộc vào mức độ khó vốn có trong bộ tiêu chí hiệu suất và cách xác
định mức hiệu suất riêng lẻ.
l Hiệu suất vượt trội, hoạt động kém hoặc thất bại trong các nhiệm vụ không phù hợp và không theo tiêu chuẩn sẽ
thách thức quá trình đánh giá hiệu suất.
l Như chúng ta sẽ tìm hiểu trong phần sau của chương này, phản hồi thường xuyên về tiến trình hướng tới các mục
tiêu hiệu suất đó thường được cung cấp thông qua hoạt động thẩm định hiệu suất. Phản hồi về hiệu suất cho
người được chuyển nhượng sẽ chỉ có liên quan nếu nó phản ánh bối cảnh quốc tế mà họ được thực
hiện. 39 Những lo ngại lâu dài về việc ai thực hiện đánh giá hiệu suất, làm thế nào và dựa trên dữ liệu hiệu suất
nào, có thể được tăng cường khi nó liên quan đến việc tăng số lượng người khác bên ngoài trụ sở chính mà
người được chuyển nhượng đang làm việc.
l Một chức năng chính của phản hồi đánh giá hiệu suất là nó cung cấp cơ hội để cải thiện hiệu suất bằng cách xác
định các lỗ hổng hiệu suất có thể được loại bỏ bằng đào tạo và phát triển. Nhận thức đa văn hóa và đào tạo
năng lực vẫn sẽ phù hợp với những người không mắc bệnh . Tuy nhiên, phân tích chi tiết và nghiên cứu về
đào tạo trước khi khởi hành và đào tạo liên tục có thể được yêu cầu cho các nhiệm vụ không phải là người
nước ngoài vẫn chưa được thực hiện.
l Nhân viên kỳ vọng về phần thưởng cho hiệu suất và là yếu tố của điều kiện làm việc của họ, cùng với động lực là các
khía cạnh quan trọng của hiệu suất cá nhân. Trong MNEs, việc quản lý các liên kết giữa hiệu suất và phần
thưởng đã phức tạp, do kiến thức địa phương chuyên ngành cần có trên nhiều môi trường việc làm và pháp
lý. Những thách thức đối với IHRM là xác định phần thưởng nào khi xử lý các nhiệm vụ không dành cho người
nước ngoài và cách thức bồi thường cho từng loại chuyển nhượng quốc tế phù hợp với chiến lược bồi thường
toàn cầu của đa quốc gia.
l Cũng nên xem xét tác động của các nhiệm vụ không chuẩn đối với đồng nghiệp quốc gia của nước chủ nhà - đặc
biệt là về tác động đối với các nhân viên của khách du lịch và khách đi làm quốc tế, những người 'thả, thả'.

TIẾP CẬN THỰC HIỆN

NHÂN VIÊN QUỐC TẾ
Bây giờ chúng ta đã hiểu về các biến có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất, bao gồm bản chất của nhiệm
vụ quốc tế đang được thực hiện, chúng ta có thể thảo luận về các tiêu chí để đánh giá hiệu suất (hoặc
đánh giá - các thuật ngữ được sử dụng thay thế cho nhau trong tài liệu liên quan) .  Chúng tôi lưu ý rằng
việc tập trung vào quản lý người nước ngoài cũng được phản ánh trong các tài liệu về đánh giá hiệu suất
của nhân viên quốc tế, và phần lớn các cuộc thảo luận sau đây phản ánh sự nhấn mạnh đó.  Tuy nhiên,
các khía cạnh của đánh giá hiệu suất của người nước ngoài cũng liên quan đến việc đánh giá những
người không phải là người nước ngoài và những khía cạnh này, cùng với các khía cạnh phân biệt giữa hai
loại nhân viên quốc tế, sẽ được nêu rõ.
Như được chỉ ra trong Hình 6.1, quản lý hiệu suất cá nhân bao gồm một tập hợp các quyết định về kích
thước và mức độ của tiêu chí thực hiện, định nghĩa nhiệm vụ và vai trò, và thời điểm của các khía cạnh
chính thức và không chính thức của việc đánh giá. Theo truyền thống, nó bao gồm một quy trình chính
thức của việc thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất và phản hồi. Dữ liệu từ quá trình này thường được
sử dụng để xác định lương và khuyến mãi, cũng như các yêu cầu đào tạo và phát triển. Các mục tiêu
MNE ảnh hưởng đến nhiệm vụ nổi bật của từng cá nhân, dựa vào đó các mục tiêu và tiêu chuẩn công
việc được thiết lập và đo lường. Có sự khác biệt trong cách xử lý quy trình này trong MNEs. Ví dụ, ở Đức
và Thụy Điển, thông thường nhân viên có đầu vào thiết lập mục tiêu công việc, trong khi ở các quốc gia
khác như Hoa Kỳ, mục tiêu công việc có xu hướng được giao.  Ngoài ra, loại và thời lượng của bài tập
40 

dường như ảnh hưởng đến cách quản lý hiệu suất được xử lý. Ví dụ, một nghiên cứu của các công ty
Phần Lan tiết lộ rằng những người trong các nhiệm vụ ngắn hạn được đối xử giống như bất kỳ nhân viên
nào khác trong công ty, và có sự linh hoạt hơn trong thời gian đánh giá hiệu suất cho những người được
giao cho các dự án.  41
Tiêu chí thực hiện
Khả năng của công ty toàn cầu để đo lường sự đóng góp cá nhân của nhân viên vào hiệu suất và đánh
giá sự đóng góp tổng hợp của nguồn nhân lực vào tiến bộ chiến lược là một chủ đề phức tạp và kịp thời
trong các nghiên cứu tổ chức.  Mục tiêu có xu hướng được chuyển thành tiêu chí đánh giá hiệu suất vì
42 

vậy các vấn đề cụ thể và đo lường là các khía cạnh quan trọng và chúng tôi cần nhận ra rằng các mục
tiêu cứng, mềm và theo ngữ cảnh thường được sử dụng làm cơ sở cho tiêu chí hiệu suất.  Mục tiêu
cứng là khách quan, có thể định lượng và có thể được đo lường trực tiếp - chẳng hạn như lợi tức đầu tư
(ROI), thị phần, v.v. Mục tiêu mềm có xu hướng là mối quan hệ hoặc dựa trên đặc điểm, như phong cách
lãnh đạo hoặc kỹ năng giao tiếp. Các mục tiêu theo ngữ cảnh cố gắng xem xét các yếu tố xuất phát từ
tình huống xảy ra hiệu suất. Ví dụ, các MNE thường sử dụng giá chuyển nhượng tùy ý và các công cụ tài
chính khác cho các giao dịch giữa các công ty con để giảm thiểu rủi ro ngoại hối và chi tiêu thuế.  Một
xem xét khác là tất cả các số liệu tài chính thường phải chịu vấn đề chuyển đổi tiền tệ, bao gồm các vị trí
bán hàng và tiền mặt. Các biến chứng tiếp theo có thể phát sinh do một số chính phủ sở tại (thường là
các nền kinh tế mới nổi) có thể quyết định đặt ra các hạn chế đối với việc hồi hương lợi nhuận và chuyển
đổi tiền tệ. Bản chất của hệ thống tiền tệ quốc tế và sự khác biệt kế toán địa phương cũng có thể ngăn
cản việc đo lường kết quả chính xác. Vấn đề nan giải này đặt ra là việc sử dụng giá chuyển nhượng và các
công cụ tài chính khác là cần thiết vì sự phức tạp của môi trường quốc tế. Các công ty đa quốc gia không
thể cho phép các công ty con trở nên tự chủ về các điều khoản quản lý tài chính và kiểm soát các nhà
quản lý công ty con. Do đó, kết quả tài chính được ghi nhận cho bất kỳ công ty con cụ thể nào không
phải lúc nào cũng phản ánh chính xác sự đóng góp của nó đối với thành tựu của MNE nói chung.  Do đó,
kết quả như vậy không nên được sử dụng làm đầu vào chính trong đánh giá hiệu suất.  Vì lý do này, một
43 

phương pháp quản lý hiệu suất hiện đang được ủng hộ, thay vì đánh giá hiệu suất truyền thống, vì nó
cho phép làm rõ các mục tiêu và kỳ vọng về hiệu suất đối với các mục tiêu đó.
Janssens  đề xuất rằng việc đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý công ty con đối với các tiêu chí
44 

cứng thường được bổ sung bằng các chuyến thăm thường xuyên của nhân viên trụ sở và các cuộc họp
với các nhà quản lý cấp cao từ công ty mẹ. Các tiêu chí mềm có thể được sử dụng để bổ sung cho các
mục tiêu cứng và tính đến các lĩnh vực khó định lượng như kỹ năng lãnh đạo, nhưng việc đánh giá của
họ có phần chủ quan và, trong bối cảnh cả nhiệm vụ của người nước ngoài và người nước ngoài, phức
tạp hơn do văn hóa trao đổi và đụng độ. Tuy nhiên, việc dựa vào các tiêu chí cứng như dữ liệu tài chính
để đánh giá người quản lý vận hành công ty con nước ngoài tốt như thế nào không xem xét cách thu
được kết quả và các hành vi được sử dụng để có được các kết quả này.   Mối quan tâm với các thực tiễn
45 

đạo đức nghi vấn đã dẫn đến việc ban hành Đạo luật Thực hành Tham nhũng Nước ngoài (FCPA) của
Hoa Kỳ, có thể thúc đẩy việc sử dụng dữ liệu hành vi cũng như kết quả để đánh giá hiệu quả của các nhà
quản lý trong các công ty con nước ngoài.  Tuy nhiên, một hệ thống thẩm định sử dụng các tiêu chí
46 

cứng, mềm và theo ngữ cảnh được xây dựng dựa trên các điểm mạnh của từng loại trong khi giảm thiểu
nhược điểm của chúng.  sử dụng nhiều tiêu chí bất cứ khi nào có thể được khuyến nghị trong các tài
Do đó, 

liệu liên quan. Ngoài ra, phân tích công việc phải, như Harvey  gợi ý, tạo ra các tiêu chí nắm bắt đầy đủ
48 

bản chất của công việc quốc tế trái ngược với bối cảnh trong nước, để cung cấp thông tin thẩm định hợp
lệ.

Ai tiến hành thẩm định hiệu suất?

Một vấn đề khác là ai tiến hành đánh giá hiệu suất. Thông thường, nhân viên được thẩm định bởi cấp
trên trực tiếp của họ và điều này có thể gây ra vấn đề cho các giám đốc điều hành công ty con (hoặc
quản lý cấp cao). Họ làm việc ở các quốc gia xa về mặt địa lý, nhưng được cấp trên đánh giá lại tại trụ sở,
những người không ở vị trí để xem trên cơ sở hàng ngày cách thức người nước ngoài thực hiện trong
tình huống cụ thể. Do đó, các nhà quản lý công ty con có xu hướng được đánh giá theo hiệu suất của
công ty con, với sự phụ thuộc vào các tiêu chí cứng tương tự như áp dụng cho người đứng đầu các đơn
vị hoặc bộ phận trong nước. Tất nhiên, có một mối nguy hiểm là người quản lý công ty con sẽ đưa ra
quyết định và thực hiện các chiến lược địa phương có lợi cho hiệu suất ngắn hạn để gây hại cho các mục
tiêu tổ chức dài hạn.
Việc đánh giá các nhân viên khác có thể được thực hiện bởi Giám đốc điều hành của công ty con hoặc
giám sát viên của nước chủ nhà trực tiếp, tùy thuộc vào tính chất và mức độ của vị trí liên quan.   Liên
49 

quan đến đánh giá hiệu suất của người nước ngoài, các nhà quản lý nước chủ nhà có thể có một bức
tranh rõ ràng hơn về hiệu suất của người nước ngoài và có thể xem xét các tiêu chí theo ngữ cảnh.  Tuy
nhiên, họ có thể có những thành kiến ràng buộc về văn hóa (ví dụ về hành vi vai trò) và thiếu đánh giá
cao về tác động của hiệu suất của người nước ngoài trong bối cảnh tổ chức rộng lớn hơn.  Như IHRM
trong Vụ kiện hành động 6.1 minh họa, một số người nước ngoài có thể muốn có những người đánh giá
công ty mẹ cho rằng tiến trình nghề nghiệp trong tương lai của họ có thể phụ thuộc vào cách dữ liệu
thẩm định được sử dụng tại trụ sở. Điều này có thể đặc biệt như vậy trong trường hợp các hoạt động
nước ngoài tương đối ít quan trọng hơn, như, hoạt động trong nước Mỹ.  Những người khác có thể
50 

thích thẩm định của nước chủ nhà nếu họ cho rằng đó là sự phản ánh chính xác hơn về hiệu suất của họ.
Nhiều người xếp loại đôi khi được sử dụng trong bối cảnh trong nước - ví dụ quy trình phản hồi 360
độ . Người ta đã lập luận rằng, do sự phức tạp đa văn hóa của nhiệm vụ nước ngoài, một nhóm các nhà
đánh giá nên được sử dụng để đánh giá hiệu suất. Ví dụ, Gregersen et al.  thấy rằng hầu hết các công ty
51 

(81 phần trăm) trong cuộc khảo sát của họ về các giám đốc nhân sự ở 58 công ty đa quốc gia Hoa Kỳ đã
sử dụng nhiều hơn một người đánh giá khi đánh giá hiệu suất của người nước ngoài.  Cấp trên trực tiếp
(trong cả hai nhà hoặc nước chủ nhà), những người nước ngoài như tự Rater, và người quản lý nhân sự
(hoặc nhà hoặc hostcountry dựa) được sử dụng phổ biến như nhiều đánh giá hiệu suất nước ngoài của
Hoa Kỳ. Báo cáo khảo sát xu hướng tái định cư toàn cầu Brookfield năm 2010 cho thấy 35% số người
được hỏi đã báo cáo sử dụng đánh giá hiệu suất ở nước sở tại, 27% đánh giá được sử dụng ở cả nước sở
tại và nước sở tại và 10% đánh giá hiệu suất được sử dụng ở nước sở tại.  Đối với tình huống gán ảo,
52 

việc sử dụng nhiều thẩm định viên rất có thể là cách chính xác nhất để xác định hiệu suất.  Tuy nhiên, sự
sẵn có của những người có kiến thức, được đào tạo có thể hạn chế cách tiếp cận được thực hiện trong
bối cảnh quốc tế.

Mẫu đánh giá hiệu suất tiêu chuẩn hoặc tùy chỉnh
Các công ty trong nước thường thiết kế các biểu mẫu đánh giá hiệu suất cho từng loại công việc, đặc biệt
là các công ty sử dụng phương pháp đánh giá hiệu suất truyền thống thay vì quản lý hiệu suất.  Tiêu
chuẩn hóa như vậy hỗ trợ trong việc thu thập dữ liệu hiệu suất chính xác mà quyết định nhân sự có thể
được đưa ra và cho phép so sánh giữa các nhân viên. Câu hỏi thường được đặt ra là các hình thức tiêu
chuẩn hóa này có nên được điều chỉnh khi sử dụng để thẩm định các nhà quản lý quốc
tế? Như Gregersen và cộng sự.  tranh luận:
53 

IHRM trong trường hợp hành

động 6.1
 Một đánh giá hiệu suất nước ngoài mưa

Richard Hoffman, một Quế 'be' cois Chemical Engineer làm việc cho một công ty năng lượng của Canada có
trụ sở, đã được trao một nhiệm vụ người nước ngoài ba năm ở Venezuela như một liên lạc kỹ thuật và quản
lý dự án bảo vệ môi trường. Người giám sát dự án địa phương của ông là Jean, một kỹ sư người Pháp đã
sống ở Guiana thuộc Pháp và sau đó là Venezuela trong hơn 20 năm. Richard nghĩ rằng là một người Pháp
ngữ từ Quebec, anh và Jean sẽ có thể xây dựng một mối quan hệ làm việc nhanh chóng.  Rich gửi cho Jean
một email sớm (bằng tiếng Pháp, chứ không phải tiếng Anh công ty thông thường) chứa những gì anh nghĩ là
năm mục tiêu quan trọng nhất liên quan đến nhiệm vụ của mình - tương tự như phần quản lý theo mục tiêu
của các mẫu đánh giá hiệu suất tiêu chuẩn ít nhiều đã điền vào nhiều năm trong các nhiệm vụ trước đó ở
Edmonton, Toronto và tại trụ sở công ty ở Montreal. Sau vài tháng không nhận được phản hồi từ Jean,
Richard bắt gặp Jean trên hành lang giữa các cuộc họp và hỏi anh về email và tiến trình của anh cho đến
nay. 'Đừng lo lắng về điều đó', Jean trả lời một cách nhạt nhẽo, 'Cứ tiếp tục làm việc đến hạn chót và tôi sẽ
kiểm tra với đồng nghiệp và những người quản lý dự án khác về công việc của bạn.  Bạn đã đi đến trường kỹ
thuật ở đâu? '
Richard đợi thêm sáu tháng nữa và ngày càng trở nên lo lắng khi tuần đánh giá thường niên của công ty
đến gần. Cuối cùng anh cũng bắt gặp Jean vào một ngày thứ sáu mưa trong sảnh của tòa nhà văn phòng khi
cả hai đang chờ tài xế của họ đến. Khi được hỏi về đánh giá hiệu suất sắp tới, Jean khịt mũi và
nói. ' C'est tout fini , tất cả đã được chăm sóc. Lấy hẹn với trợ lý Louisa của tôi vào tuần tới và chúng tôi có
thể xem qua báo cáo mà chúng tôi đã gửi tới Montreal '. Khi Jean rón rén bước vào bãi đậu xe của mưa,
Richard nghĩ lại vài tuần trước với đội của mình, đôi khi những bất đồng lớn với những người quản lý dự án
của anh, và tự hỏi liệu có quá muộn để gọi cho người giám sát cũ của mình ở Toronto không .

Nguồn: Dựa trên sự tổng hợp của một loạt các kinh nghiệm nước ngoài.
Về nguyên tắc, các hệ thống đánh giá hiệu suất được thiết kế cẩn thận và thường được coi là tĩnh. Các lý do
hợp lệ tồn tại để duy trì các đánh giá tiêu chuẩn, được sử dụng theo truyền thống (ví dụ: khi hệ thống đã
được thử nghiệm, đã xác định các đường cơ sở và giảm chi phí phát triển trong tương lai). Những lý do này
có giá trị miễn là bối cảnh của hiệu suất không thay đổi. Tuy nhiên, trong cài đặt nước ngoài, bối cảnh hiệu
suất sẽ thay đổi và đôi khi nó thay đổi đáng kể. Với bối cảnh toàn cầu, các thử nghiệm trước đây và các
đường cơ sở được thiết lập dựa trên các tình huống trong nước có thể trở nên vô nghĩa.

Mặc dù vậy, họ thấy rằng trong mẫu của các công ty Mỹ, 76 phần trăm đã sử dụng các hình thức thẩm
định tiêu chuẩn hóa tương tự để thẩm định nước ngoài.  Nhân viên tái định cư trong những người được
54 

chuyển nhượng đa quốc gia và không phải là người nước ngoài cũng vượt qua ranh giới văn hóa trong
bối cảnh thực hiện của họ không phải lúc nào cũng cảm thấy các hình thức thẩm định dựa trên trụ sở
cho phép xem xét các yếu tố thành công quan trọng của hiệu suất của họ như năng lực đa văn hóa.  55

Tần suất thẩm định

Trong thực tế, đánh giá chính thức thường được thực hiện hàng năm, và điều này dường như mở rộng
cho các hệ thống hiệu suất quốc tế, mặc dù tài liệu định hướng trong nước về chủ đề này khuyến nghị
sự kết hợp liên tục giữa đánh giá và phản hồi hiệu suất chính thức và không chính thức. Ví dụ, phần lớn
các công ty Hoa Kỳ trong Gregersen et al. nghiên cứu đề cập ở trên báo cáo thực hành thẩm định hàng
năm. Thật thú vị khi lưu ý rằng các công ty Mỹ sử dụng hệ thống thẩm định hàng năm có nhiều khả năng
sử dụng các hình thức thẩm định tiêu chuẩn và tiêu chí cứng. Trong cuộc thảo luận của họ về phát hiện
này, Gregersen et al. nhận xét rằng việc nhân rộng các thông lệ trong nước đòi hỏi ít nỗ lực hơn trong
việc thu thập và giải thích dữ liệu và việc ưu tiên tuân theo hệ thống trong nước có thể phản ánh sự
thiếu kinh nghiệm quốc tế trong các công ty trong mẫu. Điều quan trọng cần lưu ý là chỉ có 28% số người
được hỏi trong nghiên cứu của họ báo cáo rằng họ thực sự đã được giao nhiệm vụ quốc tế, vì vậy có lý
khi cho rằng họ có thể không nhận thức đầy đủ về nhu cầu xem xét các tiêu chí theo ngữ cảnh, hoặc thấy
sự cần thiết cho việc tùy chỉnh các hệ thống hiệu suất nước ngoài của họ.

Thông tin phản hồi hiệu suất

Một khía cạnh quan trọng của một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả là cung cấp phản hồi kịp thời của
quá trình thẩm định. Một trong những vấn đề với đánh giá hàng năm là nhân viên không nhận được
phản hồi thường xuyên nhất quán được coi là quan trọng để duy trì hoặc cải thiện hiệu suất của họ.  Các
tài liệu hiệu suất cũng cho thấy rằng phản hồi thường xuyên là một khía cạnh quan trọng về mặt mục
tiêu đáp ứng và sửa đổi mục tiêu, cũng như hỗ trợ thúc đẩy nỗ lực làm việc.  Khó khăn cho người nước
ngoài đang được đánh giá bởi một người quản lý xa về mặt địa lý là phản hồi thích hợp, kịp thời chỉ khả
thi đối với các tiêu chí cứng.
Đối với người được chuyển nhượng ảo, điều này còn phức tạp hơn khi sự phân tán địa lý chỉ ra sự
phụ thuộc vào giao tiếp email. Quan hệ giữa các cá nhân và một sự lựa chọn hiệu quả của phương tiện
truyền thông là hai yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ nhóm làm việc ảo.  Milliman et al.  đã báo cáo
56  57 

hai sự cố nghiêm trọng liên quan đến thông tin sai lệch giữa các nhà quản lý làm việc trên một nhiệm vụ
ảo ở Mỹ và Malaysia. Email phản hồi về thành tích tốt của người đồng cấp Malaysia được cung cấp cho
người Malaysia bởi người đứng đầu dự án Mỹ đã tạo ra một chu kỳ xung đột xuyên văn hóa. Điều này đe
dọa hiệu suất của đội ảo khi người Malaysia tìm cách chuyển ra khỏi đội.  Áp dụng phương pháp học tập
có tổ chức, các nhà nghiên cứu đã phân tích thông tin sai lệch và hậu quả của nó. Họ kết luận rằng hai
nhà quản lý có quan điểm khác nhau về yếu tố cấu thành 'nguồn chính của hiệu suất công việc, cách
phản hồi hiệu suất được cung cấp, vai trò của cấp dưới trong việc giao tiếp với cấp trên, cách xử lý xung
đột và cách thức giao tiếp được mong đợi '. Cách tiếp cận được sử dụng để phân tích các sự cố này cung
cấp một điểm khởi đầu IHRM hữu ích để phát triển các kỹ năng giao tiếp phản hồi hiệu suất đa văn hóa
hiệu quả.

Thẩm định nhân viên HCN

Các cuộc thảo luận cho đến nay đã bỏ qua vấn đề thẩm định hiệu suất của nhân viên HCN.  Ở một mức
độ nhất định, điều này phản ánh nghiên cứu hạn chế về chủ đề này trong bối cảnh IHRM, mặc dù ngày
càng có nhiều tài liệu về thực hành HRM so sánh. Điều quan trọng cần đề cập ở đây là việc thực hành
đánh giá hiệu suất đối mặt với vấn đề ứng dụng văn hóa.  Đánh giá hiệu suất ở các quốc gia khác nhau
58 

có thể được hiểu là một tín hiệu của sự không tin tưởng hoặc thậm chí là một sự xúc phạm.  Ví dụ, ở
Nhật Bản, điều quan trọng là tránh đối đầu trực tiếp để 'giữ thể diện' và tùy chỉnh này ảnh hưởng đến
cách thức tiến hành đánh giá hiệu suất. Người quản lý Nhật Bản không thể trực tiếp chỉ ra một vấn đề
hoặc lỗi liên quan đến công việc do cấp dưới gây ra:

Thay vào đó, anh ta có khả năng bắt đầu thảo luận với cấp dưới những điểm mạnh trong công việc của người
đó, tiếp tục thảo luận về công việc ở cấp độ tương đối chung. Sau đó, anh ta có thể tiếp tục giải thích hậu quả
của loại lỗi do cấp dưới gây ra, mà không trực tiếp chỉ ra lỗi sai thực tế hoặc từng nhân viên.  Từ tất cả những
điều này, cấp dưới có nghĩa vụ phải hiểu sai lầm của mình và đề xuất cách cải thiện công việc của mình. 59
Một cách để vượt qua tình trạng tiến thoái lưỡng nan về thích ứng văn hóa là sử dụng các công dân
nước chủ nhà để hỗ trợ đưa ra một hệ thống phù hợp để thẩm định nhân viên công ty con và  tư vấn về
việc tiến hành thẩm định. Đôi khi, nhu cầu đáp ứng cục bộ có thể ảnh hưởng đến khả năng của đa quốc
gia trong việc thực hiện hiệu quả cách tiếp cận được tiêu chuẩn hóa để quản lý hiệu suất ở tất cả các cấp
trong hoạt động toàn cầu.  60
 Như chúng ta đã thảo luận liên quan đến PCN và TCN, mức độ của vị trí liên quan là một cân nhắc
quan trọng. Nếu một công ty đa quốc gia chỉ định một HCN làm người quản lý công ty con của mình,
phần lớn những gì chúng tôi đề cập về các mục tiêu (mục tiêu đặc biệt khó khăn) và các biện pháp thực
hiện có thể được dự kiến sẽ áp dụng cho HCN. Về mặt hiệu suất nhiệm vụ và xung đột vai trò tiềm năng,
như có thể thấy trong Hình 6.6, Torbio¨rn  nhận ra rằng các nhà quản lý HCN phải đối mặt với những lo
61 

ngại về vai trò đặc biệt khác với các nhà quản lý PCN và TCN. Người quản lý HCN dự kiến sẽ thực hiện
một vai trò được khái niệm hóa bởi một công ty mẹ xa cách về tâm lý và thể chất, nhưng được ban hành
trong một môi trường với những người gửi vai trò khác, cả về tâm lý và thể chất.

              HÌNH 6,6 HCN vai trò quan niệm             

Nguồn: Chuyển thể từ I. Torbio ¨ rn , 'Cấu trúc của vai trò quản lý trong môi trường giao thoa văn hóa', Nghiên cứu quốc tế về
quản lý & tổ chức, Tập. 15, số 1 (1985), tr. 61. Tái sản xuất với sự cho phép.

Quan niệm về vai trò của công ty mẹ được truyền đạt tới HCN, nhưng nó vượt qua ranh giới văn hóa,
cũng như phản hồi thể hiện như hành vi vai trò của HCN (mũi tên thẳng trong Hình 6.6).  Tuy nhiên, đầu
vào từ người gửi vai trò 'nước chủ nhà' không vượt qua ranh giới văn hóa.  HCN nhận được kỳ vọng vai
trò và ban hành các hành vi vai trò trong môi trường văn hóa của chính mình. Đối với nhân viên công ty
con dưới cấp quản lý cao nhất, người ta sẽ mong đợi rằng hệ thống quản lý hiệu suất được bản địa hóa
để xem xét các chuẩn mực hành vi địa phương của hành vi công việc.  Mô hình Torbio¨rn chỉ mô tả quan
niệm và giao tiếp vai trò quản lý HCN.
Xung đột có thể phát sinh trong trường hợp HCN báo cáo cho người quản lý nước ngoài PCN, người
cũng tiến hành đánh giá hiệu suất của họ. Theo một cách nào đó, đây là mặt trái của cuộc thảo luận
xung quanh các nhà quản lý địa phương đánh giá hiệu suất của người nước ngoài về mặt thiên vị văn
hóa. Tất nhiên, sự khác biệt là tác động của các tiêu chuẩn công ty mẹ đối với hệ thống quản lý hiệu suất
và mức độ cho phép nội địa hóa theo cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa.  Chẳng hạn, có thể không nhạy cảm
62 

về mặt văn hóa khi sử dụng các kỹ thuật thẩm định, chẳng hạn như phản hồi 360 độ. Trong thực tế, các
công ty đa quốc gia của Mỹ thường sử dụng hình thức thẩm định tương tự cho các HCN như đối với
nhân viên trong nước của họ. Đôi khi các hình thức được dịch từ tiếng Anh; đôi khi họ không. Cả hai
cách tiếp cận đều có nhược điểm. Như đã thảo luận ở trên, trong khi một số MNE đang phát triển hệ
thống thông tin để hỗ trợ đánh giá hiệu suất, việc sử dụng rộng rãi dữ liệu máy tính bị cản trở bởi các
ràng buộc pháp lý do một số chính phủ sở tại hoặc do lo ngại về quyền riêng tư cá nhân.
 Một khía cạnh bị bỏ qua trong tài liệu giới hạn về chủ đề này là khả năng xung đột vai trò đối với
những HCN được chuyển vào hoạt động của cha mẹ.  Trong khoảng thời gian đó, HCN có thể được đánh
63 

giá theo kỳ vọng hành vi vai trò được truyền đạt bởi những người gửi vai trò gần gũi về thể chất nhưng
xa cách về mặt tâm lý, trong một môi trường cũng xa về mặt tâm lý. HCN sau đó được chuyển, thường
trở về nước của anh ấy hoặc cô ấy và có thể gặp khó khăn trong việc điều chỉnh lại hành vi vai trò.
Liên quan đến đánh giá hiệu suất nói chung, dường như quá trình này vẫn có vấn đề, bất kể các tác
động văn hóa. Ví dụ, một nghiên cứu của Gerringer et al. báo cáo một phát hiện chung trên mười quốc
gia / khu vực, đó là sự thất bại của việc đánh giá hiệu suất để thực hiện mục đích phát triển của
nó. Nghiên cứu hình thành một phần của Thực tiễn tốt nhất trong dự án HRM quốc tế - một dự án nhiều
năm, nhiều nhà nghiên cứu, đa quốc gia.  Mười quốc gia / khu vực là Úc, Canada, Trung Quốc,
64 

Indonesia, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ Latinh, Mexico, Đài Loan và Hoa Kỳ. Các nhà nghiên cứu lưu ý:
'Dường như tiềm năng thẩm định không được thực hiện đầy đủ trong thực tế hiện nay, không chỉ (như
được tin tưởng rộng rãi) ở Mỹ, mà còn ở hầu hết các quốc gia khác'.  65

Đánh giá về quản lý hiệu suất toàn cầu mô tả việc sử dụng rộng rãi hơn các hệ thống quản lý hiệu suất
của các công ty đa quốc gia. Các đánh giá chính thức có xu hướng hàng năm hoặc sáu tháng, các hệ
thống trực tuyến vẫn chiếm thiểu số (20% các công ty phản hồi), nhưng một phần ba các công ty cho
biết họ có kế hoạch chuyển sang các hệ thống trực tuyến. Tiêu chí khách quan và chủ quan được sử
dụng, và đào tạo dựa trên kết quả của quá trình quản lý hiệu suất đang phát triển. Các khả năng của hệ
thống liên quan đến tính nhất quán trong hệ thống xa của công ty, tích hợp quản lý hiệu suất vào các
hoạt động nhân sự khác (như lập kế hoạch và bồi thường) và liên kết quản lý hiệu suất với hoạch định
chiến lược trong khi kết hợp sự lãnh đạo của quản lý cấp cao được coi là quan trọng nếu hiệu suất quản
lý là để góp phần kiểm soát MNEs.  66

Mức độ quan trọng của việc cân bằng các quy trình, thực tiễn, vai trò và chuẩn mực toàn cầu (tương
đương với địa phương hoặc khu vực là mối quan tâm liên tục của sinh viên về quản lý hiệu suất toàn
cầu. Nghiên cứu tác động của các nền văn hóa bối cảnh cao trong việc lựa chọn và định giá các hình thức
tiêu chí ngầm, rõ ràng hoặc khách quan rõ ràng của tiêu chí thực hiện là chủ đề của một số nghiên cứu
trong lĩnh vực này. Nghiên cứu sơ bộ đã bắt đầu vận hành các loại kích thước này và thu thập dữ liệu
thực nghiệm đa văn hóa - chắc chắn là một nhiệm vụ không tầm thường.  67

Nghiên cứu cũng đang được tiến hành tương phản với hệ thống quản lý hiệu suất toàn cầu được tiêu
chuẩn hóa như được hình dung tại trụ sở của MNE và "hệ thống sử dụng" tùy chỉnh tại địa phương hoặc
theo khu vực như đã được thực hiện toàn diện trên trang web.  Các tác động của bối cảnh pháp lý và
68 

quy định đối với các quy trình, thông lệ và quy tắc đã nói ở trên, và phạm vi nhiệm vụ và nhiệm vụ cần
thiết của nhân viên trong MNEs đều kết hợp để quản lý hiệu suất thành một lĩnh vực quản lý nhân sự
phức tạp nhưng quan trọng.

TÓM LƯỢC
Năng lực kỹ thuật là điều kiện cần nhưng không đủ để thực hiện thành công quốc tế.  Kỹ năng giao tiếp
đa văn hóa, nhạy cảm với các chuẩn mực và giá trị nước ngoài và dễ thích nghi với môi trường xa lạ chỉ
là một vài trong số các đặc điểm quản lý mà hầu hết các công ty đa quốc gia tìm kiếm khi lựa chọn các
nhà quản lý quốc tế. Thách thức bổ sung là quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động trong tất cả các hoạt
động của MNE. Trong chương này, chúng tôi đã khám phá:

l Các thành phần cơ bản của một hệ thống quản lý hiệu suất có ý thức và đáp ứng với các yếu tố tổ chức, quốc gia và
quốc tế.
l Các khía cạnh hiệu suất đa quốc gia: toàn bộ (toàn cầu) so với một phần (công ty con); dữ liệu không so sánh
được; sự biến động của môi trường toàn cầu; ảnh hưởng của khoảng cách; và mức độ trưởng thành. Quản lý
hiệu suất như một cơ chế kiểm soát đã được thảo luận ngắn gọn.
l Các yếu tố liên quan đến hiệu suất của người nước ngoài: gói bồi thường; nhiệm vụ và vai trò; mức độ hỗ trợ trụ
sở; yếu tố môi trường máy chủ; và điều chỉnh văn hóa.
l Quản lý hiệu suất của những người không phải là người nước ngoài và những người làm bài tập không
chuẩn. Chúng tôi đã sử dụng chuyển nhượng ảo như một minh họa về một số khía cạnh cần được xem xét trong
các loại chuyển nhượng phi truyền thống này.

l Các vấn đề liên quan đến đánh giá hiệu suất của nhân viên quốc tế. l Đánh giá của các nhà
quản lý và nhân viên HCN trong các hoạt động của công ty con.
Mở rộng cuộc thảo luận đến cấp độ đa quốc gia, và giải quyết các mối quan tâm về quản lý và đánh giá
hiệu suất liên quan đến người nước ngoài và những người không có nhiệm vụ tiêu chuẩn đã hữu ích để
nhắc nhở chúng ta rằng có nhiều khía cạnh đối với hoạt động kinh doanh quốc tế cần được xem xét khi
thiết kế một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả trong bối cảnh đa quốc gia.