Communicating project management :

a participatory rhetoric for development

teams Lauren
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Project planning and management : a guide for nurses

and interprofessional teams Third Edition. Edition
Dearman

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Project Management for Performance Improvement Teams

(The Little Big Book Series) 1st Edition Ruggles

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performance-improvement-teams-the-little-big-book-series-1st-
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Project Manager Competency Development Framework

Project Management Institute

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Data Teams: A Unified Management Model for Successful

Data-Focused Teams 1st Edition Jesse Anderson

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Pro Microsoft Teams Development: A Hands-on Guide to
Building Custom Solutions for the Teams Platform Rick
Van Rousselt

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A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute

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management-body-of-knowledge-project-management-institute/

Pro Microsoft Teams Development A Hands on Guide to

Building Custom Solutions for the Teams Platform 1st
Edition Rick Van Rousselt

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Practice Standard for Project Estimating Second Edition

Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/practice-standard-for-project-
estimating-second-edition-project-management-institute/

Radical Therapy for Software Development Teams: Lessons

in Remote Team Management and Positive Motivation 1st
Edition Gregory Lind

https://textbookfull.com/product/radical-therapy-for-software-
development-teams-lessons-in-remote-team-management-and-positive-
motivation-1st-edition-gregory-lind/
COMMUNICATING PROJECT
MANAGEMENT

Communicating Project Management argues that the communication practices of

project managers have necessarily become participatory, made up of complex
strategies and processes solidly grounded in rhetorical concepts. The book draws
on case studies across organizational contexts and combines individual experi-
ences to investigate how project management relies on communication as teams
develop products, services, and internal processes. The case studies also provide
examples of how project managers can be understood and studied as writers,
further arguing project managers must approach communication as designed
experience that must be intentionally inclusive. Author Benjamin Lauren illus-
trates to readers how teams work together to manage projects through complex
coordinative communication practices, and highlights how project managers are
constantly learning and evolving by analyzing where they succeed and fail. He
concludes that technical and professional communicators have a pivotal role in
supporting and facilitating participative approaches to communicating project
management.

Benjamin Lauren is an Assistant Professor at Michigan State University in

the Department of Writing, Rhetoric, and American Cultures. He is also an
Assistant Director of the Graduate Program in Rhetoric and Writing. His work
has been published in journals such as Technical Communication, Computers
and Composition, the Journal of Technical Writing and Communication, and
Transactions on Professional Communication.
ATTW Book Series in Technical and Professional
Communication
Tharon Howard, Series Editor

Lean Technical Communication: Toward Sustainable Program Innovation

Meredith A. Johnson, W. Michele Simmons, and Patricia A. Sullivan

Scientific and Medical Communications: A Guide for Effective Practice

Scott A. Mogull

Plain Language and Ethical Action: A Dialogic Approach to Technical Content in

the 21st Century
Russell Willerton

Rhetoric in the Flesh: Trained Vision, Technical Expertise, and the Gross Anatomy
Lab
T. Kenny Fountain

Social Media in Disaster Response: How Experience Architects Can Build for
Participation
Liza Potts

For additional information on this series please visit www.routledge.com/ ATTW-

Series-in-Technical-and-Professional-Communication/book-series/ATTW, and
for information on other Routledge titles visit www.routledge.com.
COMMUNICATING
PROJECT
MANAGEMENT
A Participatory Rhetoric for
Development Teams

Benjamin Lauren
First published 2018
by Routledge
711 Third Avenue, New York, NY 10017
and by Routledge
2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN
Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business
© 2018 Taylor & Francis
The right of Benjamin Lauren to be identified as the author of this work
has been asserted by him in accordance with sections 77 and 78 of the
Copyright, Designs and Patents Act 1988.
All rights reserved. No part of this book may be reprinted or
reproduced or utilised in any form or by any electronic, mechanical, or
other means, now known or hereafter invented, including photocopying
and recording, or in any information storage or retrieval system,
without permission in writing from the publishers.
Trademark notice: Product or corporate names may be trademarks or
registered trademarks, and are used only for identification and
explanation without intent to infringe.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Names: Lauren, Benjamin, author.
Title: Communicating project management / Benjamin Lauren.
Description: 1 Edition. | New York : Routledge, [2018] | Series: ATTW
book series in technical and professional communication
Identifiers: LCCN 2017045381| ISBN 9781138046382 (hardback) |
ISBN 9781138046429 (pbk.) | ISBN 9781315171418 (ebk)
Subjects: LCSH: Project management. | Business communication. |
Leadership.
Classification: LCC HD69.P75 L387 2018 | DDC 658.4/5—dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2017045381

ISBN: 978-1-138-04638-2 (hbk)

ISBN: 978-1-138-04642-9 (pbk)
ISBN: 978-1-315-17141-8 (ebk)

Typeset in Minion
by Florence Production Ltd, Stoodleigh, Devon
For Liz, Austen, Addie, and Skyler,
who held on until the end
CONTENTS

Acknowledgments viii
Foreword x

Introduction 1

1 Decentralization and Project Management 20

2 Rethinking the Paradigm of Project Management: From

Efficiency to Participative 39

3 Communicating to Make Space for Participation: Locating

Agency in Project Communication 65

4 On Site with The Gardener and The Chef: Project Leadership

and Communication 108

5 Managing a Reorganization Project at DTI: Participation and

Making Space for Communicating Change 134

6 Conclusion: A Participatory Rhetoric for Development Teams 163

Index 175
ACKNOWLEDGMENTS

This project began when I was a PhD student at Texas Tech University. While
at Texas Tech I received a great deal of support from Joyce Locke Carter, Steve
Morrison, Chris Andrews, Sam Dragga, Miles Kimball, Becky Rickly, Bea Amaya,
and Kristen Moore (who first introduced me to Pat Sullivan’s work). I would
also like to recognize my committee, Kelli Cargile Cook and Fred Kemp, for their
support of my ideas and for all the feedback along the way. It still resonates. As
well, my dissertation chair, Rich Rice, who invited me to keep reading, thinking,
and writing, while also reminding me to be happy in life—to find a balance and
to always think about my family’s happiness.
I also have to thank my colleagues, friends, and students at MSU (in no specific
order): Bump Halbritter, Julie Lindquist, Lizzie Oderkirk, Chris Long, David
Prestel, John Monberg, Erin Campbell, Liza Potts, Alex Hidalgo, Steve Fraiberg,
Autumn Laws, Jenn Ismirle, Howard Fooksman, April Baker-Bell, Malea Powell,
Dawn Opel, Brooke Chambers, Diana Shank, Regina Boone, Phil Deaton, Gary
Vigil, Barb Miller, Tylor Hoekstra, Scott Schopieray, Kristen Mapes, Jess Knot,
Ryan Yang, Valeria Obando, and Jackie Rhodes. All of these folks offered timely
and useful advice, support, and encouragement. In addition, I am indebted to
Dánielle DeVoss, Bill Hart-Davidson, Stuart Blythe, Mary Litteral, and Jeff
Grabill for reading drafts and giving feedback to the project. Mary Litteral
particularly deserves editorial credit—your feedback was so helpful and needed.
A massive thank you to WRAC and the College of Arts and Letters at MSU for
funding much of this project as well.
I’d also like to thank colleagues in the field who were very supportive of
this project: Michael Salvo, Kirk St. Amant, Joanna Schreiber, Keith Instone,
Peter Merholz, Emily Bowman, Lisa Welchman, Paul Feigenbaum, Emma Rose,
Laura Gonzales, Claire Lauer, Carlton Card, Cheryl Ball, Anna Dematatis, Karen
 Acknowledgments ix

Schriver, and Beth Keller. As well, a big thanks to Tharon Howard as editor of
the series/project.
Thank you to all my participants—without you this research would have not
have been possible.
A shout-out is owed to Stacey Pigg for reading and responding to this book
several times throughout the process. Her insight and generosity proved
significant through and through.
The penultimate thank-you goes to my sister and brother, Jaime Lauren and
Tavaris Thomas (the latter for the badly needed slap on the head). And Jaime,
thanks for always being there despite the highs and lows, reminding me to laugh.
Give Rid and Phin a hug.
And last, thank you to Liz, Austen, and Addie for believing in me and
reminding me to believe in myself. You inspire me every day. I truly would not
have finished without your patience, love, and support. You are my everything.
FOREWORD

Communicating Project Management: A Participatory Rhetoric for Development

Teams
Ben Lauren’s book Communicating Project Management: A Participatory Rhetoric
for Development Teams is the fifth in the ATTW Book Series in Technical and
Professional Communication (TPC), and as its subtitle suggests, this is a book
about building and maintaining development teams through the use of what
Lauren defines as “participatory rhetoric.” Like all the other books in the ATTW
Book Series, it is solidly based on research and a comprehensive knowledge of
the literature in the field. Balancing between his mastery of academic works, his
practical experience as a team lead, and his empirical observations of project
managers in workplace environments, Lauren provides TPC students and
practitioners with a deep dive into the strategies and practices which working
professionals use to cultivate and maintain lines of communication between team
members regardless of whether they are using LEAN, Agile, Six Sigma, or some
other project management model.
Lauren’s book is a useful antidote to those all-too-common situations where
TPC professionals and/or students are put into group development teams and
told to collaborate without any real guidance. Through his empirical studies of
teams in workplace environments, Lauren helps us under the skills and strategies
needed to create functional teams. More importantly, by specifically focusing
on participation, Lauren uncouples the role of the project manager from the
traditional focus on forcing “collaboration” in teams and, instead, positions
the work of development team members as a shared activity. Liberating us from
the despotism of collaboration, Lauren develops an alternative and useful
framework that shows that project management can be understood as a set of
learnable skills layered on top of effective communication. Lauren’s participatory
 Foreword xi

approach to project management makes fostering engagement, coordinating

information, and helping team members learn to refine communication skills
essential to the success of today’s project teams.
This book is an extremely timely and well-researched introduction to a
pervasive and often misunderstood topic in TPC. As such, it’s a pleasure to have
it in the ATTW Book Series in Technical and Professional Communication.

Dr. Tharon W. Howard

Editor, ATTW Book Series in
Technical and Professional Communication
October 23, 2017
INTRODUCTION

I began this book asking a deceptively simple question: why does Technical and
Professional Communication and, really, the world, need another book on
project management? After all, there is an abundance of material on project
management across disciplines, and adding another book to that conversation
might be like throwing a handful of sand into the ocean. So much of the
previously published output in technical communication has done a solid job of
walking people through project lifecycles and best practices in managing
documentation teams and communication (for example, Allen & Deming, 1994;
Dicks, 2004; Hackos, 2007). Perhaps those works are now dated, and in some ways
they are, even though they still hold a great deal of value. For this reason, I strongly
considered writing a book that would specifically update this work to make it align
with current practice. For example, a project management book that would teach
technical communicators to work with Agile and Lean development teams. For
a while, that is the book I intended to write. But that solution left me unsettled
because it assumed a relatively positivist stance on Agile and/or Lean. The “why
another book on project management?” question even lingered as I collected data,
analyzed it, and tried to understand the bigger exigence for my research. The
turning point was when I was coding the interviews for Chapter 3 and I identified
the concept of “safe spaces for communication” surfacing in the transcriptions.
I knew that finding was important. Many of the project managers I’d talked to
thought about managing the communication of project work through a lens of
safety. And safety was developed in support of communicating in ways that led
to participation with multiple audiences that have a stake in project work. So that
is how I discovered the answer to my why question.
We need another book on project management because much of the previous
work operates under a big assumption: that project management is about, above
2 Introduction

all, making teams efficient by expertly using tools and processes. However, this
view neglects to position project managers as writers. If we understand project
managers as writers, then we can understand their communication work as
inherently rhetorical because it is situated and context-specific. More, the com-
munication of project managers can be studied as writing, which can help reveal
its embedded values and beliefs as these emerge through practices. So, what
happens when we think about project managers as writers and study them as
writers? Through this book I work to answer these questions, arguing that
effective project managers help make teams efficient because they communicate
in ways that seek to cultivate participation.
Let me explain what I mean by project managers as writers a bit more. Plenty
of scholars in technical communication offer broad views of what constitutes
“writing” (Hart-Davidson, 2001; Schriver, 2012), seemingly agreeing that writing
encompasses assembling words and figures on a screen or page as well as design-
ing visuals like charts and figures. Furthermore, writing is also coordinating
networks of people, designing interfaces, assembling data, or even making grocery
lists. Writing is creating meeting agendas, and writing is also implementing the
agenda through mundane acts such as keeping people on task. Writing is also
following up after a meeting to check on someone’s perception of an interaction.
Writing is all these things, because the communicative act is intentional, designed
to elicit a particular effect and/or response, and purposefully shaped for an
audience or audiences. In this way, most of the work of project management is
writing, but the scholarship tends not to position it that way. That’s what this
book takes on, offering case studies that provide a variety of snapshots of project
managers as writers who are situated in organizational contexts and team cultures.
Please don’t misunderstand, I don’t want to argue that efficiency is unimport-
ant for project management. People are always looking for innovative ways to
be more productive and efficient at work—and that shouldn’t stop. The way our
work lives are structured in the 21st century basically demands efficiency of us.
On the other hand, I do want to put efficiency under a microscope. Efficiency,
in many team situations, is highly dependent on the participation of multiple
people. Effective participation of sometimes disparate audiences is how efficiency
is achieved. In today’s globally distributed and digitally networked workplaces,
understanding that cultivating participation leads to productivity is a fundamental
writing skill. Teams must work fast, most definitely, but they need to commu-
nicate in ways that support involvement across stakeholders and users to achieve
a swift pace. However, we have not investigated the relationship of writing to
participation in the context of project management. Nor have we addressed the
variety of communication used to support participation in the context of project
management.
Aside from the scholarly contribution this book offers, I do have practical
reasons for writing a book on project management. In Technical and Professional
Communication, books on project management are relatively sparse. We’ve
 Introduction 3

produced work that informs project management and how people practice it,
but rarely have we made our unit of analysis project management. No doubt this
is what led Stan Dicks (2013, pp. 311–312) to explain, “For an area that is as
critically important to technical communication as project management, it is
surprising that there are not more articles in the literature dedicated to the
subject.” The work that has been published focuses almost entirely on instructing
people how to be project managers; it is practice-oriented without being critical
of the project management methodologies teams adopt. And those methodologies,
sometimes having grown so popular and buzzworthy that they are fetishized,
directly influence how we manage timelines, budgets, workflow, and, most
importantly, people. Surprisingly, this emphasis on practice instead of theory is
also a problem in project management studies in general (see Morris, Pinto, &
Söderlund, 2011). This book looks to fill some of that theoretical space by
repositioning project managers as writers.
Another reason: the published scholarship has not produced little examination
of methodological histories and trajectories and how they influence project team
dynamics. For example, consider popular textbooks (Lannon & Gurak, 2017;
Markel, 2015) and single-authored books (Dicks, 2004; Hackos, 2007; Hamilton,
2009; Schwarzman, 2011) that focus on instructing people on the fundamentals
of managing information development projects and teams. To be clear, I do not
mean to criticize these books, but to point out an important observation that
our field’s interest in project management is preoccupied with knowing how to
do it or best teach others how to embody the role. This focus on doing presents
a theoretical tension, however, because

there has been pressure to better shape the theoretical basis of the subject
and to make project management more relevant to managers, sponsors,
policy-makers, and others concerned with the management of projects,
doing so without diminishing standards of academic rigor.
(Morris et al., 2011, p. 3)

This book is also a response to these observations, to extend a theory of project

management as writing. To do so, the book assembles scholarship that studies
the communication swirling around projects and project teams. And even though
technical communication has excellent books that describe and theorize
organizational communication and writing (Yates, 1989; Longo, 2000; Faber, 2002;
Spinuzzi, 2003; Winsor, 2003; Whittemore, 2014), our field has not turned its
attention to project management in these same organizational contexts.
Specifically, what follows in this book is an inquiry into the role of participa-
tion in communicating project management as a means for understanding it as
writing—as a designed system of communication that has great influence over
how people work. The cases presented in this book help demonstrate that widely
used project management systems often achieve efficiency through effective
4 Introduction

participation of multiple audiences. Further, the book demonstrates that

participation is elicited, in part, through communication. The goal of this book,
then, is to explore how project managers can approach communication in more
intentional ways to balance the need for efficiency with the need for cultivating
participation.

Project Managers as Technical Communicators

Project management has a great deal in common with technical communication
as both have a long history with scientific management. In the context of scientific
management, “Technical writing and reporting provided the mechanism for
ensuring that workers internalized the system, just as it was the mechanism
for management control of the organization” (Longo, 2000, p. 102). Longo’s work
showed us that it was the efficiency quality of technical communication work
that supported scientific management. Today, many technical communicators
regularly work as project leads. And, just like the work of technical communica-
tion, project management activities are made up of coordinating communication,
sharing information, and managing the timing and cost of work. The project
manager tends to lead these activities from the middle of an organization, using
their unique viewpoint and knowledge to move a project toward successful
completion while also ensuring it helps organizations achieve business outcomes.
The truth is I believe project managers are technical communicators. As Carolyn
Rude (2009) so clearly explained of technical communicators, project managers
also work to make complex information accessible to the people who need to
use it. Complicating matters, much of this communication work is done across
multiple projects, teams, and organizations. Further, I believe project managers
too are “technical rhetoricians,” to use Johndan Johnson-Eiloa’s (2005) words,
because they are “not merely simplifying information to make it clear, but
working within information, filtering, rearranging, transforming, and making
connections to address specific, specialized problems” (p. 19, emphasis in
original). Project management tries to keep audiences participating in tandem
so a project can get done efficiently and effectively. Sometimes that work is tech-
nical, such as working with project management systems. Other times it
is rhetorical, such as communicating with stakeholders, writing documentation,
archiving data, and facilitating meetings.
Disciplinary conversations about the role of technical communication beyond
textual production has incrementally moved the field toward conversations
about taking on management and leadership roles (e.g., Dicks, 2004; Johnson-
Eilola, 2005; Hart & Conklin, 2006; Hackos, 2007; Potts, 2014). The cases in this
book also speak to these conversations to add that effectively communicating
project management requires strategies that make space for participation.
Furthermore, I argue that the methodologies we use to manage projects contribute
significantly to what development teams produce and how they engage in
 Introduction 5

communicative activities at work. These methodologies are designed. While

technical communication has produced scholarship on organizational manage-
ment that speaks directly to these issues (Yates, 1989; Winsor, 2003), we have
not yet investigated the communication of project management in these ways.
Even more poignant a point, as we see movement toward the new kinds of
organizational structures Spinuzzi (2015) describes, we are in danger of over-
looking the importance of project management methodologies on our work
processes and procedures. Many project development methodologies directly
inform project management, such as Agile, Lean, and/or Six Sigma. These
methodologies promote specific ways of organizing, working, and thinking while
diminishing or overlooking others. One of the goals of this book is to explore
what is gained and what is lost when these new methodologies are adopted by
teams.
Although, in articulating that project management communication is technical
communication, I do not mean to suggest the professions are one in the same.
Rather, I am arguing that the work overlaps a great deal, particularly because
managers spend most of their time at work communicating.1 As Chapter 4 will
further explain, both project managers and technical communicators have been
described as “gardeners” or cultivators (DeMarco & Lister, 2013; Hart-Davidson,
2001). Of course, every technical communicator will not become a professional
project manager, but technical communicators are entering a workforce that
requires an understanding of how to effectively negotiate participation across
project teams, stakeholders, users, and other involved groups of people, regardless
of context. And many people might be surprised to learn they are already project
managing their lives by setting goals like planning social engagement, learning
a new instrument, getting a job, exercising regularly, or balancing their personal
and professional life. In the workplace, technical communicators will need to
understand how to coordinate communication because the work they do on a
daily basis is often dependent on the participation of others. In other words, both
project management and technical communication rely on writing to support
their work.

Distinguishing Between Participation and Collaboration

It is important to note in this Introduction that in this book when I refer to
participation, I do not mean collaboration. There is a tradition of scholarship in
technical communication that focuses on both participation and collaboration.
The scholarship on participation tends to focus on engagement with people,
especially in the context of civic life and discourse (Blythe, Grabill, & Riley, 2008;
Simmons, 2007; Simmons & Grabill, 2007) and design (Johnson, 1997; Salvo,
2001; Spinuzzi, 2005; Agboka, 2013; Potts, 2014). Scholarship on collaboration
is more widespread, and has focused on areas such as the workplace (Burnett,
1991; Burnett & Duin, 1993; Friess, 2011; Jones, 2016), the classroom (Paretti,
6 Introduction

McNair, & Holloway-Attaway, 2007; Flammia, Cleary, & Slattery, 2010),

intercultural communication (Brewer, 2015), partnerships between academia
and industry (Bridgeford & St. Amant, 2016), and so on. The scholarship on
participation tends to focus on relatively egalitarian views of work and design (I
mean this not as a criticism, but an observation). However, participation in project
work is often more pragmatic. While I do not wish to dismiss participation as
important to democratic work processes, there are also functional and logistical
limits to how people can participate in a project.
Let me unpack that last statement a bit more. Someone may participate in a
team meeting just to ensure they understand a project’s goals and scope so they
can give feedback, but this person is not necessarily a collaborator. A collaborator
is one who works with others to do the work of the project. It requires different
kinds of labor, expectations, and communication than participation. As Rebecca
Burnett, Andrew Cooper, and Candice Welhausen (2013) depicted it,

collaboration involves substantive interactions between and among people

who share goals and exchange information as they work toward those goals
in a variety of settings and with a variety of tools, either because the task
size or complexity is too great for a single person or because the task will
benefit from multiple perspectives.
(pp. 457–458, emphasis in original)

Collaboration infers people work together on a project in “substantive” ways.

I do not see coordinating information across a team, for example, as collaborating
per se, but is a communicative activity that facilitates collaboration. For example,
people collaborating on a document write it together, no matter if the division
of labor implies people work side-by-side as an integrated team or contribute
separately as individuals (see Killingsworth & Jones, 1989).
Collaboration infers participation because people working together must be
involved in the project in some meaningful way. Project managers have
sometimes called negotiating this sort of involvement as getting “buy-in,” where
individuals up, down, and across an organization understand and believe in the
aims of a project, both in its approach and intended business outcomes. Project
managers work for buy-in as a means for involving people that have influence
over the success of a given project. These people often exist on multiple levels of
an organization (or even outside of an organization), and they generally are not
involved in the collaborative work of the project.

A Bit About Scope

Because I position project managers as writers, the research herein is not limited
to the study of project management practices only in technical communication.
This distinction is key because it helps to clarify the context of the data that informs
 Introduction 7

the research cases later in this book. In some instances, the cases focus on the
organizational and team context of user experience while in others the cases occur
in the context of government or healthcare information technology. Each of the
participants, however, are positioned as writers because they engage in project
management activities that require communicative interaction and involvement
with teams, internal and external stakeholders, and so on. As a result, the cases
offer a rich and broad array of writerly experiences and contexts.
Additionally, it would be impossible to study all existing forms of project
management in this book. For instance, it is arguable that content strategy or
translation activities involves a kind of project management, but this book does
not investigate these connections. Furthermore, construction project manage-
ment is very different than managing development and creative teams. In this
research, I am particularly interested in how people communicate and participate
in project management in organizations that develop digital technologies and
services. These organizations are often multinational and employ people all
around the world. Throughout the book, I introduce research participants, their
differing roles, and titles in each chapter, but what unites them is their role as
technical rhetoricians that somehow are involved with managing or co-managing
projects with development teams.
Finally, this is not a “How-To Manage Technical Communication Projects”
book. As stated earlier, my goal is not to instruct readers about the nuts and bolts
of managing projects in technical communication. There are better places to go
for that sort of training. Rather, this book examines how project management
is communicated in the context of development teams, and works to understand
participation in the writing philosophies, strategies, and practices that people and
teams use. While I believe readers will find the results of this work instructive
and the cases presented valuable for thinking about project management and how
to practice it, this book’s primary focus is on offering a critical, humanist
perspective to managing projects—an area where writing studies excels. That said,
I would like to note that to balance research and practice, I do work to include
takeaways for practitioners in each chapter. While this is not a book focused only
on instruction, I do hope there are practical takeaways for all readers.

My Background with Project Management

While I continue to discover frequent connections between my life experiences
and project management, there are two particular professional experiences that
have influenced my understanding of the research presented in this book. To a
degree, these experiences clarify my researcher stance, or relationship to the topic
and data, because they explain the lens through which I understand how project
teams function.
In my first career, I was a musician. I was the de facto leader of the band. My
days were spent in what seemed like constant dialogue about our music and the
8 Introduction

business of our music. One phone call would be with someone from our
management or record label, while the next would be with a radio station. Often,
after greeting fans before a show, I would be called to a meeting with our
management team to talk over an unexpected development that suddenly needed
to be problem-solved. An important part of my role as the leader was to facilitate
communication across different groups (i.e., the label, the management team,
the band, the radio stations, the producer, and the fans). Complicating things,
these groups were often distributed across wide swaths of space, and had
different—oftentimes diverging—motivations, histories with each other, and in-
the-moment exigencies. At the time, I didn’t think of myself as a project manager,
but I was one. And like many project managers, I felt as if I was making it up
(and messing it up) as I went along. I knew all of these groups were involved in
some way with the band, but I wasn’t always sure how I could persuade them to
participate with each other effectively.
As a (former) musician, I also understand managing project teams as similar
to participating in a jam session. Musicians riff off each other. People have roles,
yes, but when the guitarist begins a solo, everyone else understands it is time to
step back into more of a support role. Musicians do this by listening for subtle
communicative clues. For example, a cadence one person plays may lead to a
hand-off from the guitarist to the horn player. Or, someone may signal a hand-
off through a kind of phrasing that resolves musically, inviting the next person
to step in and play. Jam sessions have very clear rules (keys, timing, space) that
musicians internalize and understand, so they don’t have to stop playing to remind
someone, “hey, follow the rules!” In the context of project management, Demarco
and Lister (2013) describe this phenomenon as jelling, explaining, “Jelled teams
are usually marked by a strong sense of identity” (p. 136). Experienced musicians
jell by reading and reacting in the moment to where the music is leading and
following along by actively listening to each other. Listening is one essential way
bands support participation in playing music. Without the right kinds of
participation, there is no music. I think project management works in comparable
ways.
A second professional experience grew out of my time working as the
coordinator of a media lab in an English Department early on in my career. In
this position, I was responsible for managing the role of the lab in supporting
projects. If being a musician taught me about the importance of jelling as a team,
then coordinating the media lab taught me important lessons about the role
of environment (emotional and physical) in doing project work. To be useful to
other instructors, the media lab had to be a flexible environment. If an instructor
designed a project that required our support, I had to arrange the environment
to align with that specific assignment. In practice, that meant there was very little
static space in the lab. Every project that came in the door was different, and
required something different from me and from the lab. One day I might be
facilitating an audio recording session where students were remixing previously
 Introduction 9

developed work for a new genre. The next day I might be helping students finish
an interactive mapping project. I came to understand that different kinds of
facilitation required varied communication strategies and practices that had to
be applied and adapted to different situations.
The work of facilitating communication as a musician and in the media lab
made jelling and the role of the environment important considerations for me
as a scholar of project management. These experiences especially showed me how
communication helped build the kinds of relationships essential to doing the work.
To make sense of these experiences today, I turn to research on the importance
of psychological safety on teams (Edmondson, 1999) and distributed cognition
(Hutchins, 1995). As people work and take risks, teams tend to succeed more
often when the work environment is a kind of safe space, where risk-taking,
pitching ideas, and learning can occur publicly without harming individual
credibility or reputation. Structures must be developed for this kind of participa-
tion to productively occur. Additionally, Edmondson (1999) demonstrates
the role of effective coaching in helping teams develop psychological safety,
particularly through facilitating internal communication about work processes
and procedures. In other words, facilitating psychological safety seems to be
systemic and structural. Managing team dynamics amid workplace systems
and structures is an important role many project managers must fulfill. My view
of psychological safety is that project managers support it through effective com-
munication—through activities that help teams and audiences jell. I do recognize
this is a relatively egalitarian view of collaboration and teamwork that is not
necessarily always practical or efficient. I’d counter, however, that project
management is already a social activity, and that sometimes the inefficiency of
social participation is actually the most efficient path forward.

Terms
So far, I have deployed a number of terms without explaining them in more depth.
In this section I preview a discussion of the terms I will use and refer to through-
out this book. While many of the coming chapters will explain many of these
terms in depth and practice, I introduce them here to make sure readers
understand how I deploy and position each one.

Project
I understand a project as containing both technical and human elements (Levin,
2010). The technical elements include activities like estimating, scheduling,
and budgeting. The human elements consist of the interpersonal dynamics that
exist across teams of people or even just a single person. In addition, I also
understand projects as being a unique work situation that exists over a clearly
defined period of time. According to The Project Management Body of Knowledge,
10 Introduction

which is the resource used by many to become certified project managers,

“A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service,
or result” (Project Management Institute [PMI], 2013, p. 3). Important to this
definition of project is it has a definable time frame with a clear beginning and
ending, which is called the project lifecycle. Each part of the cycle represents a
new phase of the project. However, “Temporary does not necessarily mean the
duration of the project is short” (PMI, 2013, p. 3). Projects can last days, weeks,
years, and in some cases, a lifetime. Walt Whitman, for instance, famously
continued to revise Leaves of Grass until his death. Comparably, continuous
product development is used by many organizations to release the latest versions
of many popular products on an ongoing basis, such as we’ve seen with smart-
phones.

Project Manager
When I refer to project managers, project leaders, or project management, I am
referring to what Scott Berkun (2008) called “project management activities.”
Project management activities are made up of both the technical and human work
that individuals and teams do across a project lifecycle. Berkun noted that the
role and responsibilities of project managers, just like project management,
is often tied to an organization. As a result, sometimes there is one person in
the role of project manager and sometimes project management activities are
shared across a team, as Spinuzzi (2015) described. Due to the influence of
development models like Agile and Lean, many organizations hire Scrum
Masters, Agile Coaches, and so on, in lieu of a de facto project manager. Still, in
other organizations, no project manager exists. Instead, a digital management
system (such as a ticketing system) is the engine of project management. People
on the team are responsible for taking the lead at different times when/if needed.
In these situations, project leadership has more to do with an individual’s
specialization and how it complements a project or a problem than it does with
that person’s title.

Efficiency Models
Efficiency models are approaches to managing projects that intentionally seek to
eliminate waste and implement workflows that emphasize individuals, team, and
organizational productivity. Joanna Schreiber (2017) explained, “I use efficiency
management philosophies as an umbrella term to include philosophies, methods,
models, and frameworks focused managing people, resources, and projects in
terms of quality and/or speed” (p. 27). Historically, efficiency models were
developed to support the management of factories (e.g., Taylorism and Fordism).
Over time, efficiency models were adopted by managers in a variety of business
roles (Saval, 2014), including in the development of Lean (Gothelf & Seiden, 2013),
 Introduction 11

Six Sigma (George, Rowlands, Price, & Maxey, 2005), and Agile (Ratcliffe &
McNeill, 2012). Efficiency models exist under a scientific management paradigm
that has continued to be used to guide the activities of project management. For
example, Gantt charts—still used by many teams and project management
systems today—were introduced to help track progress and productivity (Gantt,
1903).

Development Teams
When I refer to development teams, I mean cross-functional teams that work in
tandem to solve problems for people by developing products, services, and
experiences. My definition of a development team is purposefully broad as a
means to include a range of people across disciplines who may participate in
project management activities. Some have referred to these kinds of teams
as creative teams (Brown, 2009). Others refer to them as cross-functional. As noted
previously, development teams can self-organize or have a designated project
manager (Berkun, 2008). In some organizational structures and situations,
development teams share in project management activities (Spinuzzi, 2015) as
a means for moving quickly to solve problems.

Decentralization
As a management phenomenon, decentralization is when decision-making and
control are delegated to other groups and people in an organization. While
Chapter 1 will describe decentralization in more depth, it is important to note
that when I refer to decentralization I am invoking the history of scaling organiza-
tional management (Yates, 1989), which introduces a spatial consideration to
development work. By spatial consideration, I mean how work is organized
internally at a company (e.g., Marketing handles promotional materials and
Human Resources hires and fires), but also where work occurs as many
organizations expand and add offices and workers across the world. In Yates’s
work, management activities, including decision-making and controlling, were
assigned to different parts of organizations as the business (or in this case, the
railroad) grew and became disbursed. When I discuss decentralization, I am
also referring to the current practice of self-organizing teams like we’ve seen
depicted in recent scholarship in technical communication (Spinuzzi, 2015).
Sometimes these teams are geographically disbursed, and other times they are
collocated, using workplace networks to communicate. These teams often have
some decision-making capabilities so that they can work faster. As well, decen-
tralized teams may use elements of Agile and Lean development methodologies,
which influence how they manage projects. Decentralized teams tend to engage
in project management activities together, with people taking the lead at different
times when/if needed.
12 Introduction

Participation
Johnson (1997) called our attention to “the audience involved” because they are
“an actual participant in the writing process who creates knowledge and
determines much of the content of the discourse” (p. 363, emphasis in original).
Johnson’s conception of involvement is closer to Participatory Action Researcher
Alice McIntyre’s (2008, p. 15) idea that true participation in projects is reliant
upon a sense of ownership over the work. McIntyre also suggests that effective
participation should be defined by the community where work is being done. In
the context of civic participation, Stave (2002) complicates this discussion by
arguing that the mechanisms used for involving people in decision-making are
what matter most, but the systems usually in place are not effective. She explained
what I suspect is true of many project managers who work to communicate
in ways that facilitate participation across multiple audiences, “We know what
we need to do; we just do not have good mechanisms for achieving it” (p. 142).
In this book, participation refers to all the audiences working with a project team
(including internal and external stakeholders), not necessarily a group of end users
dictating individual needs or technological requirements to the team. As noted
earlier in this Introduction, participation should not be compared to collabo-
ration, as coordinating participation represents a different communication
need in the context of project work. Also, participation as I conceive it no doubt
has a conceptual history in Scandinavian Design and Participatory Design
(Kensing & Greenbaum, 2013), and in Lawler’s (1986) work in high-involvement
management, but deviates from these traditions by specifically focusing on
project management in networked organizations.

Participatory Communication
When I refer to participatory communication, I mean composed exchanges and
interactions, serendipitous and improvised, between networked actors in the
workplace. As well, when I refer to participatory communication I also mean
exchanges or interactions that are intentional. In other words, actors that inter-
act with other actors purposefully, and with specific logics and with particular
goals in mind. There are several potential uses for a communication, such as
persuasion, sharing information, or coordinating work. Additionally, participa-
tory communication depends on the social coordination that Stacey Pigg (2014)
described as literate activity. That is, the ways in which people coordinate infor-
mation and work across personal and professional networks. In this way, I view
participatory communication as networked and relational.
In Chapter 3, I explain three overlapping concepts that characterize partici-
patory communication. Here I introduce these elements as a preview. The first
is that communication is reactive and intentional. By that I mean people often
read (analyze) and respond (compose a purposeful message) to a given situation.
 Introduction 13

The second is participatory communication tends to focus on future action,

a term I borrow from Pigg (2014). So, when analyzing and composing a response,
people tend to think about how this will influence future work situations and
opportunities. Lastly, participatory communication is systems-based, which
means it unfolds across flexible organizational networks made up of relationships,
behaviors, and feedback loops. The system is the context of participatory
communication, and provides a foundation for the first two characteristics.
Additionally, the system allows for what Spinuzzi (2015) calls “mutual
adjustment” (Chapter 2, Section 5, para. 2) or working in ways that is responsive
to communication situations and environments.

Organization
In this book, organizations are made up of multiple human and nonhuman
networks. Spinuzzi (2015) describes organizational networks operating as a kind
of adhocracy supported, in part, by information communication technologies.
Additionally, he explains these organizational networks as nonhierarchical,
temporary, flexible, and, as a result, adaptive. To illustrate, workers are not always
connected by bureaucracy, but by a nonhierarchical network of ties often
maintained and sustained by information communication technologies. In
organizational networks, “individuals coordinate their own work, by commun-
icating informally with each other” (Mintzberg, 1980, p. 324).
Central to the concept of organizational networks is networked individualism.
Networked individualism is a “social operating system,” which can be contrasted
with “the longstanding operating system formed around large hierarchical
bureaucracies and small, densely knit groups such as households, communities,
and workgroups” (Rainie & Wellman, 2012, Chapter 1, Section 2, para. 2). The
networked individual operates from the center of their own network that they
maintain and sustain by multitasking and simultaneously communicating
with multiple people across different conversations (Rainie & Wellman, 2012,
Chapter 1, Section 2, para. 2). Networked individuals use information communi-
cation technologies to exchange information with others and coordinate work
in ways that supports mutual adjustment.

The Research in this Book

The research cases illustrated in this book were specifically designed to help answer
a series of questions related to how development teams use communication in
order to participate in project management activities. While the research
methodologies and methods are briefly addressed, a more detailed account can
be found in Lauren (2017). There I explain how the research was conducted and
especially, how it was analyzed to produce the findings for this book. Table 0.1
demonstrates how the research was split up into phases for organizational
14 Introduction

purposes, although, following the recommendation of Yin (2009), the results were
analyzed broadly across cases.
The first case asked how do project managers and leaders talk about their
communication practices, strategies, and philosophies. To answer this question,
I arranged interviews with 14 participants (seven men and seven women) that
identified in some way as a project manager or leader. Upon completion, the
interviews were transcribed and coded. As mentioned earlier in this chapter,
an important point discovered across the interviews was that communication
was discussed in terms of safety. Although the participants I spoke with did think
a great deal about communication, they did not often reflect on it as a set of
integrated practices. They reflected on unexpected situations and circumstances
that were unexpected. Yet, many of the participants were able to name certain
moves or strategies previously used to create safety, but when asked for a guiding
philosophy, they struggled to come up with an overarching framework of their
own. The interviews also produced an essential concept of Chapter 4, which is
the importance of making space for people to participate in project management.
The second case focused on how two people experienced communication as
they managed projects in the moment. A common notion reported during the
first case study is how workplace communication is often situational, so a more
thorough examination of how people make decisions on-site was the focus of
the second case. When designing the second case, I recruited two participants
from the first case to participate in experience sampling, or a diary study, which
focused on certain communication events at work as they managed projects. Each
week we discussed the reports that were filed in an interview session. Through
this work I learned the role of leadership philosophy in approach to participatory
communication.
The final case describes a team at a multinational software development com-
pany as they adopt a change in workflow, and how it influences their perception
of safety. The team struggled through a workflow reorganization that suggested
new methods (e.g., journey mapping) and methodologies of working (e.g.,
Design Thinking) and new information communication technologies meant to
support this work in participatory ways. This case explains the disruptions and
contradictions the team faced, noting especially how participation can be

TABLE 0.1 Research Phases for the Book

Research Data Collected Sample Size Duration

Phase 1 Semi-structured interviews 14 participants Approx. 1–2 hours

Phase 2 Experience sampling 2 participants Approx. 4–5 weeks
Phase 3 Survey, semi-structured interviews, 6 participants Approx. 3–4 months
naturalistic observations, social
media analysis, activities reporting
 Introduction 15

challenging to arrange, sustain, and maintain. The case also ties together results
related to safety uncovered in Case 1 and Case 2. As the concluding case study
in the book, its results support and round out the discussion of the role of parti-
cipation to balance efficiency in project management.

What Is to Come
In the first chapter I describe a trajectory of decentralization and its influence
on project management. To do so, I discuss decentralization in the context of
organizations, development teams, development methodologies, project manage-
ment activities, and communication. The chapter explains how decentralization
has made it possible for teams to move more quickly and self-organize. As well,
the chapter explains the ways in which decentralization has shaped the work of
project management and project communication in meaningful ways. Decentral-
ization is an important context for participation as an exigence of communicating
project work in today’s development teams.
The second chapter frames a central concept in the book: participation. I argue
that project management is in the midst of a paradigm shift from an efficiency
model to a participative approach. To support this argument, I provide examples
of efficiency models in project management and explain how these approaches
now rely on communicating to gain the participation of teams and stakeholders
connected by an organizational network. In this view, efficiency and productivity
are outcomes of participation instead of the other way around. Furthermore,
the chapter argues that project management is a system and a methodology
for working that must be adapted to teams. I end the chapter introducing a parti-
cipative approach for communicating project management.
The third chapter argues that making space is an essential communication
concern of sharing in project management based on the results of the first case
study. By making space, I argue that project managers communicate to extend
a symbolic invitation to participate in project work. The invitation serves as an
opportunity for people to exercise agency. The case assembles the themes of the
interviews into factors project managers consider when making space as work-
place writers, and the strategies they use to invite teams and stakeholders to
participate in project work.
In the fourth chapter, I describe the role of leadership values in shaping com-
munication practices and strategies. To do so, I focus on two metaphors used to
describe project management: gardening and cooking,2 and describe the values
of each leadership approach. The chapter forwards the argument that leadership
identity relies on a project manager’s positionality on their team and in their
organization. Furthermore, I argue that project management leadership is a
rhetorical performance that relies on engagement from teams to be effective.
The fifth chapter demonstrates how participation works across a development
team that is managing a large-scale change project. Through focusing on the team’s
16 Introduction

workflow, readers get a sense of the disruptions and contradictions that surface
in a participative framework. The research presented in this chapter also builds
off the cases in the previous chapters to demonstrate how participation is essential
to managing change. An important takeaway from this chapter is that disruptions
in workflow can prove productive if they lead to participation and improved
efficiency.
The final chapter, Chapter 6, summarizes the chapters of the book and offers
a rhetorical framework for the communication strategies and practices discovered
within and across each case study. The chapter discusses the role of agency and
kairos in communicating project management and explains the importance of
communication aims that focus on coordination genres in participatory
frameworks. As such, the takeaways in this chapter are particularly noteworthy
for practitioners and instructors of technical communication.

Conclusion
The goal for this Introduction was to introduce this book. Specifically, I explained
the motivation for writing this book—to better understand and theorize
the relationship between efficiency and participation. I also introduced the con-
nection of my work to technical communication, noting that project management
is a form of technical communication. I also explained how I relate to the topic
of project management, particularly highlighting the importance of team jelling
and the influence of the physical and emotional environment on project work.
Then I reviewed important terms and situated them in the literature of project
management and technical communication. After reviewing the research in this
book, I also previewed the chapters to come.
While there will be more substantial takeaways for practitioners in future
chapters of this book, in this first chapter I hope it was clear that project managers
often work as technical communicators. That is, project managers work within
information and make it accessible to people who need to use it. As a result, it
is important to understand the work of project management as audience-
involved, and that those who are leaders understand their role as “technical
rhetoricians” (Johnson-Eilola, 2005). This view of project management is key to
balance its focus on efficiency with participation because it gives presence to the
human elements of managing projects.
In the next chapter I begin with a question: how did participation become so
important to managing projects for development teams? To answer this question,
I explain how decentralization, a process key to scaling organizations, plays an
important role in how people participate in project management. As such, I
assemble histories of decentralization and its influence on organizations, teams,
project management methodologies, and communication.
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 Zwanzigstes Kapitel.

E s war nur eine momentane Beruhigung, die Sophie Rapp bei

dem Gatten erreicht hatte. Die Zweifel und das Mißtrauen
setzten sich fest in seiner Seele, nagten an ihm und quälten ihn
unausgesetzt bei Tag und bei Nacht.
Noch öfters stellte der Rechtsanwalt seine Frau zur Rede, fragte
sie in Güte und versuchte durch Strenge die Wahrheit zu ergründen.
Denn er fühlte es, daß Sophie ihn in jener Nacht belogen hatte. Wie
ein Aal war sie ihm entschlüpft und hatte ihn dann schließlich mit
echt weiblicher List besiegt.
Doktor Rapp ahnte es mit Bestimmtheit, daß er hintergangen
worden war. Und dieses Gefühl einer fortwährenden Unsicherheit
reizte ihn, machte ihn unruhig und hart und in einem so hohen Grade
mißtrauisch, daß er jetzt jedem Wort, das Sophie sprach, eine
andere Bedeutung unterlegte.
Er peinigte sie unaufhörlich mit seiner Eifersucht. Verfolgte und
beobachtete sie auf Schritt und Tritt. Sie war jetzt ganz und gar
unfrei geworden. Mußte ihm Rechenschaft ablegen über jeden Weg
und sogar über verdächtige Blicke, die er bemerkt haben wollte. Wie
ein gehetztes Wild, geängstigt und bedrückt ging Sophie herum.
Sie wagte es jetzt nur äußerst selten mehr, Felix Altwirth
aufzusuchen. Und dann waren es jedesmal nur kurze, flüchtige
Besuche in den späten Vormittagsstunden. Sophie hatte Angst vor
dem Gatten. Sie wußte, daß es ihr nur durch die allergrößte Vorsicht
gelingen würde, ihn wieder in seine alte Unbefangenheit
zurückzuversetzen. Noch nie war sie ihm so treu gewesen wie in
dieser Zeit. Treu selbst in ihren Blicken und in ihrem ganzen
Gehaben.
Es war gut für Felix Altwirth, daß er gerade jetzt so vollauf mit
dem Plan der Nationalgalerie beschäftigt war. Das zerstreute ihn,
lenkte ihn ab, und er empfand die Trennung von Sophie nicht in dem
Maße, wie es wohl sonst der Fall gewesen wäre. So fügte er sich
willig in Sophiens Anordnungen und quälte sie nicht mit trüben
Stimmungen. Bei seiner leicht erregbaren Natur wäre das sonst nicht
ohne die heftigsten Verzweiflungsanfälle vorübergegangen.
Sophie hatte Felix von dem veränderten Gemütszustand ihres
Gatten berichten müssen. Sie hatte es ihm sagen müssen, daß nur
die größte Vorsicht imstande wäre, den Verdacht, den Valentin Rapp
nun einmal gegen sie gefaßt hatte, wieder zu mildern.
„Weißt, Felix,“ hatte Sophie gesagt, „wenn du jetzt vernünftig bist
und dich drein fügst, dann wird alles wieder recht. Wirst sehen, es
geht schnell vorbei bei ihm, und dann können wir wieder glücklich
sein und wieder füreinander leben!“ tröstete sie ihn.
„Es ist aber hart, Sophie!“ sprach Felix traurig. „Dich so nahe zu
wissen ...“
„Meinst, mir wird’s leicht?“ frug sie ernst. „Es muß halt sein.
Damit nix herauskommt. Denk’ nur, wenn ...“
„Hast du Angst, Sophie?“ frug Felix besorgt.
Sophie schaute mit unsicheren Blicken auf den Maler. Sie hatte
Angst vor dem Gatten, wollte es Felix aber nicht eingestehen.
„Angst?“ Sie zuckte die Achseln. „Angst grad nit ...“ erwiderte sie
ausweichend. „Aber stell’ dir das Höllenleben vor neben einem
eifersüchtigen Mann! Das wär’ ja für die Dauer nit zum Aushalten.“
Sophie wußte es selber nicht, warum sie Felix ihre Angst nicht
eingestehen mochte. Vielleicht war es im Unterbewußtsein ein
Gefühl, daß sie es verhüten wollte, den Geliebten gegen den Gatten
aufzureizen. Und das wäre sicher der Fall gewesen, wenn Felix eine
Ahnung von dem eigentlichen Sachverhalt gehabt hätte. Auch von
jenem nächtlichen Auftritt mit ihrem Gatten hatte sie Felix kein Wort
erzählt.
So waren einige Wochen vergangen, und Sophie begann
erleichtert aufzuatmen. Sie sah, daß Valentin Rapp ruhiger wurde,
wieder mehr derjenige, der er früher war.
Aber Mißtrauen und Zweifel zerstören die Seele eines Menschen
wie ätzendes Gift. Fressen sich tiefer und tiefer, und der leiseste
Anlaß genügt, die Verheerung, die sie angerichtet haben, offen
zutage treten zu lassen.
So war es mit Valentin Rapp. Er war nur scheinbar ruhig
geworden. Nur zum Schein tat er, als hielte er das für wahr, was
Sophie ihm sagte. In Wirklichkeit aber glaubte er ihr nichts mehr.
Es war ein qualvoller Zustand der vollständigen Zerrüttung und
des seelischen Zwiespaltes, in dem sich Valentin Rapp jetzt befand.
Ein Zustand, der ihn oft für Augenblicke an den Rand des
Wahnsinns brachte. Und in einem solchen Zustand von Wut und
Verzweiflung ging der Rechtsanwalt hin und erstand sich eine Waffe.
Er konnte nicht anders ... er mußte es tun.
Erst dann, als er die Waffe hatte und sie stets bei sich trug, war
er ruhiger geworden. Es war ein kleines blitzendes Ding. Ein Dolch.
Fast zärtlich barg ihn Valentin Rapp in der inneren Brusttasche
seines Rockes.
Es war ihm zur fixen Idee geworden: Nie wieder wollte er sich
von diesem scharfen, glitzernden Ding trennen ... bis er die volle
Gewißheit hatte von der Schuld oder Unschuld seiner Gattin.
War sie schuldig ... dann ... die Waffe war gut und seine Hand
sicher. Mit ihrem Blut sollte Sophie die Schande sühnen, die sie ihm
angetan hatte.
Jene Unterredung, die Valentin Rapp mit dem Patscheider
gehabt hatte, wollte ihm nicht mehr aus dem Kopf. Immer von
neuem mußte er an den widerlichen Ton denken, mit dem Johannes
Patscheider von Sophie gesprochen hatte.
 Was konnte es nur sein, das zwischen diesen beiden vorgefallen
war? ... Valentin Rapp erinnerte sich an den unverkennbaren
Abscheu, den Sophie gehabt hatte, als er ihr den Namen dieses
Mannes nannte. Das war ehrlich gewesen. Und trotzdem log sie.
Valentin Rapp fühlte es deutlich, daß sie log.
Er sah es an dem demütigen Blick ihrer Augen, die ihn oft so
angsterfüllt anschauten, als wollten sie ihn um Vergebung bitten.
Warum kam das Weib nicht zu ihm? Warum gestand sie ihm nicht
die Schuld? Warum ...?
Hätte er ihr wirklich verziehen? Er hätte ihr nicht vergeben. Das
gestand sich Valentin Rapp offen ein. Nie ... niemals im Leben ...
hätte er Sophie eine Schändung seines Namens verziehen.
Er liebte dieses Weib rasend ... noch immer ... trotz allem. Er
hatte sie aus der Niedrigkeit zu sich erhoben. Er hatte ihr alles
gegeben, was ein Mann dem Weibe bieten kann. Er hatte ihr freudig
und gern seine Freiheit zu Füßen gelegt. Nur um sie für immer zu
besitzen, hatte er auf eine tatenreiche und erfolggekrönte Laufbahn
verzichtet.
Erst jetzt ... in diesen einsamen, selbstquälerischen Stunden kam
ihm dies alles zum Bewußtsein. Er sah es jetzt erst, wie der stolze
Aufstieg, den er sich als Ziel gesteckt hatte ... langsam ... ganz
langsam, aber stetig ... abwärts gegangen war. Seit den ersten
Jahren seiner Verheiratung waren der Einfluß und das Ansehen, das
Valentin Rapp in der Stadt besaß, allmählich geschwunden. Warum
wohl?
Valentin Rapp dachte nach ... immer mehr und mehr ... Und da er
nachdachte, erinnerte er sich an viele kleine Einzelheiten, denen er
damals, als sie sich ereigneten, keinen Wert beigemessen hatte. Sie
hatten aber trotzdem ihre Bedeutung gehabt. Denn Valentin Rapp
hatte keinen einzigen seiner ehrgeizigen Pläne verwirklicht gesehen.
Der Rechtsanwalt dachte auch an die vielen zarten und unzarten
Mahner, an jene, die ihm die Augen hatten öffnen wollen und denen
er die Tür gewiesen hatte. So glücklich war er in seiner Ehe
gewesen, daß ihn nichts in seinem Glauben an die Treue seines
Weibes hatte erschüttern können. Und ohne die geringste Bitterkeit
hatte er es mit angesehen, wie sein alter Gegner Johannes
Patscheider immer mächtiger geworden war.
Valentin Rapp hatte sich einmal dazu berufen geglaubt, zu den
hervorragendsten politischen Führern des Landes zu zählen. Und
die Leute in Innsbruck hielten ihn nicht nur im hohen Maße dazu
befähigt, sondern sie wußten es auch, daß er würdig und schneidig
wie selten einer die Interessen des Landes hätte vertreten können.
Das war damals gewesen ... vor Jahren, ehe Doktor Rapp die
Sophie Zöttl zur Frau genommen hatte.
Als es einige Jahre später zu den Wahlen kam ... da trat ein
anderer, ein Fremder, an die Stelle, die Valentin Rapp hätte
einnehmen sollen. Der Rechtsanwalt hatte sich bei dieser
Niederlage nicht viel daraus gemacht. Er war eine Kampfnatur und
war überzeugt davon, daß er sich und seine Ideale mit der Zeit doch
noch durchsetzen würde. Und wenn nicht ... dann machte es eben
auch nichts. Die Hauptsache blieb es, daß er als Mensch glücklich
geworden war. So glücklich und zufrieden, wie er es von andern
selten im Leben erfahren hatte. Und all das Glück verdankte er
dieser einen Frau ... die sein alles auf Erden ausmachte.
Valentin Rapp hatte sich nie nach einem Kind gesehnt. Sophie
war ihm alles und ersetzte ihm alles. Und jetzt ... jetzt zermürbte der
nagende Zweifel an ihrer Treue sein Gehirn und brachte ihn dem
Irrsinn nahe.
Hatten jene warnenden Mahner doch recht gehabt? War Sophie
tatsächlich eine Treulose, eine schamlose Ehebrecherin? War sie so
niederträchtig, falsch und gemein, daß sie ihn Jahre hindurch betrog
und belog ... und ihm Liebe heuchelte?
Wie konnte das Weib ein solches Spiel durchführen? War es
überhaupt möglich bei der Ursprünglichkeit ihres Temperamentes,
daß sie ihm Liebe gab, ohne sie zu fühlen? Das konnte nicht sein.
Unmöglich. Sie mußte ihn ja lieben. Gerade sie ... dieses wilde,
triebhafte Weib.
 Triebhaft? War sie das wirklich? Ja ... sie war es. Doktor Rapp
hatte ja damals in der ersten Zeit der Ehe selbst Angst bekommen
vor diesem elementaren Ausbruch ihrer Natur. Er glaubte, sie durch
seine Klugheit eingedämmt zu haben. War das Täuschung?
Valentin Rapp fühlte es immer deutlicher, daß es nur einen
einzigen Ausweg gab aus dieser Hölle seiner seelischen Zweifel und
Qualen. Er mußte Gewißheit haben, ob Sophie rein oder sündig war.
Mehr als einmal hatte er ihr eine Falle gestellt. War fortgegangen
und dann unvermutet wieder zurückgekommen. Sie glaubte ihn
verreist, und er schlich heimlich in der Nacht um sein Haus und
lauerte auf den Verrat, den sie nun an ihm begehen würde. Aber
Sophie war standhaft. Sie ahnte die Gefahr und mied sie.
Erst nach mehreren Wochen, als Valentin Rapp sich ruhiger gab,
wurde Sophie kühner.
Es war im Dezember ... die Zeit kurz vor Weihnachten. Valentin
Rapp hatte eine geschäftliche Reise zu machen. Eine Reise nach
Wien. Sophie wußte schon längst von dieser Fahrt und freute sich
auf die Freiheit dieser Tage, wie ein eingesperrter Vogel sich aus
seinem Käfig sehnt.
Sie wußte es, daß es sich um die Vertretung in einem Prozeß
handelte, der einige Tage dauern konnte.
Als der Gatte von ihr Abschied nahm, fragte ihn Sophie im
gleichgültigsten Ton: „Sag’, Mannderl, wie lang bleibst denn aus?“
„Höchstens zwei Tag’. Übermorgen in der Nacht komm’ ich!“
erwiderte Doktor Rapp.
Sophie atmete auf. Zwei Tage ... es war wenig. Aber sie würde
ihre Freiheit genießen!
Der Rechtsanwalt beobachtete seine Frau mit argwöhnischen
Blicken. Er sah, daß sie zu Boden schaute, und er glaubte später in
ihren dunklen Augen einen Schimmer von aufleuchtender Freude zu
bemerken.
Die Falle war also gut. Übermorgen wollte er kommen ... sagte
er. Der Prozeß in Wien war aber erst in zwei Tagen fällig.
 Mit großer Zärtlichkeit und Liebe nahm Sophie auf dem Bahnhof
zu Innsbruck Abschied von dem Gatten. Sie sah, wie Valentin Rapp
den direkten Wagen nach Wien bestieg. Und sie winkte ihm mit
ihrem kleinen feinen Spitzentaschentuch so lange nach, bis der
Eilzug ihren Blicken entschwunden war.
Dann lief sie, so schnell sie konnte, hinauf nach Wilten, in die
Wohnung der Altwirths. Alle Abkürzungswege benützte sie, um nur
so rasch als möglich bei dem Geliebten zu sein ...
„Felix ...“
„Ja ... Schatz!“
Sie lagen sich in den Armen und konnten sich kaum fassen vor
Freude.
„Heut’ nacht ... Felix ...“ flüsterte Sophie heiser vor Erregung. Ihr
Herz klopfte zum Zerspringen. So sehr sehnte sie sich nach dem
Geliebten.
„Nach Mitternacht?“ frug Felix leise.
„Um eins. Sei pünktlich!“ ...
Es war eine finstere Nacht. Neumond. Die Sterne glitzerten am
schwarzen Firmament unruhig und unstet. Ab und zu fegte ein
heftiger Windstoß mit ungestümer Gewalt dem einsamen Wanderer
frostige, schneidende Luft ins Gesicht. Den Pelzkragen aufgestülpt
und den weichen, dunklen Hut tief in die Stirn gedrückt, so legte
Valentin Rapp in der kalten Winternacht zu Fuß den Weg von Hall
nach Innsbruck zurück.
In Jenbach schon war der Rechtsanwalt umgekehrt. Hatte den
nächsten Zug nach Innsbruck benützt und war abends in Hall
angekommen. Von dort wanderte er bei Nacht zu Fuß, um von
keinem Bekannten gesehen zu werden.
Doktor Rapp war innerlich ruhig geworden. Fast ohne jede
Aufregung, mit einer Art kühlen Interesses sah er den Stunden
entgegen, die er nun auf seinem einsamen Beobachtungsposten
verbringen würde. Er wußte ... wenn er auch heute nacht und
morgen noch vergebens auf diesem Posten stand, daß er dann
wieder ruhig und zufrieden leben konnte wie bisher.
Diese beiden Nächte sollten ihm die Entscheidung bringen über
sein ferneres Leben. Und sie würden sie auch bringen. Valentin
Rapp fühlte das klar und deutlich. Und deshalb war diese große
Ruhe über ihn gekommen.
Als der Rechtsanwalt durch den Bogen des Bahnviaduktes
schritt, der die nach Mühlau führende Straße überspannt, da hörte er
die Uhren der Türme von Innsbruck elf Uhr schlagen. Eine nach der
andern. Die einen in hellen, kurzen Tönen und die andern in
langsamen, feierlichen Schlägen, als wollten sie den Lauf der Zeit
eindämmen, auf daß er nicht so schnell verrinne.
Elf Uhr ... Es war Zeit ... noch viel Zeit. Doktor Rapp würde noch
lange warten müssen ...
Unwillkürlich schlug der Rechtsanwalt jetzt eine langsamere
Gangart ein. Fast gemächlich ging er den Rest des Weges. Die
Hände auf dem Rücken, als mache er nur zu seinem Vergnügen
einen nächtlichen Spaziergang.
Er achtete nicht auf die eisige Luft, auf den starken Wind, der ihm
schneidend durch die Kleider fuhr. Er ging weiter ... immer gerade
aus ... bis zur Kettenbrücke ...
Viele Hunderte von blitzenden Lichtern erleuchteten die
schlafende Stadt. In dem heftigen Wind schienen sie unruhig zu
flackern, als trieben sie mit den Milliarden glitzernder Sternchen
droben am Nachthimmel ein lustiges Wettspiel.
Auf der Kettenbrücke blieb Doktor Rapp stehen. Es war so still
und ruhig da ... kein Mensch ... kein Laut ... nichts. Fast etwas
Unheimliches lag in dieser Stille und bedrückte den einsamen
Wanderer. Das Dunkel der Nacht lastete schwer auf der Stadt. Trotz
der weißen Schneedecke und den flackernden Lichtern war es dem
Rechtsanwalt, als brütete eine tiefe Traurigkeit über der Stadt. Oder
erschien es ihm nur so ... weil er selber so traurig war ... so
unsagbar traurig ...
 Je näher er seinem Hause kam, desto langsamer ging Doktor
Rapp. Und ganz ruhig war er ... ganz ruhig ... Er mußte ja ruhig sein
... ruhig und geduldig ... und warten ... noch lange ... lange Stunden
vielleicht.
Valentin Rapp ging langsam und immer langsamer auf sein Haus
zu. Als er es sah, umschlich er den Garten der Villa, die sein eigen
war, wie ein Dieb. Lauerte und spähte umher ... Er sah nichts. Gar
nichts.
In einem Zimmer des ersten Stockwerkes brannte ein Licht. Es
war das Wohnzimmer. Und droben im Giebel war noch ein Fenster
beleuchtet. Das war am andern Ende des Hauses. Das
Mädchenzimmer. Sonst überall Dunkel.
Im Erdgeschoß des Hauses regte sich nichts. Die Mieter waren
alte Leute und liebten die Nachtruhe.
Einige Male umschlich der Rechtsanwalt sein Haus. Dann gab er
sich einen Schwung, kletterte über den nicht sehr hohen Eisenzaun
des Gartens und ließ sich sachte und lautlos zur Erde gleiten. Er
hatte den Schlüssel des Gittertores bei sich, aber er scheute den
Lärm, den das Öffnen desselben vielleicht verursachen konnte.
Langsam und sorgsam stapfte er durch den Schnee des Gartens
dem kleinen Gartenhäuschen zu. Morgen würden sie die Fußspuren
sehen, dachte er. Vom Gartenhäuschen aus konnte er den Eingang
der Villa genau im Auge behalten, und er sah auch das erleuchtete
Fenster des Wohnzimmers. Konnte beobachten, wie lange Sophie
noch wach war.
Was sie wohl jetzt gerade tat? Vielleicht las sie oder schrieb an
ihn? Einen ihrer kleinen, zärtlichen, stillosen Briefe, die ihm immer so
viel Freude bereitet hatten. Doktor Rapp stellte sich sein Weib vor,
wie sie droben saß, einsam, und an ihn schrieb. Er sah sie, wie sie
mit ernsthaftem Gesicht über dem Papier saß und kritzelte. Sie sah
so drollig ernsthaft aus, wenn sie schrieb. Zog die Stirne kraus und
preßte die Lippen zusammen. Wie ein Kind.
Eine große Sehnsucht nach Sophie überkam den Rechtsanwalt
bei diesen Gedanken. Am liebsten wäre er jetzt zu ihr
hinaufgegangen, um sie bei ihrer einsamen Tätigkeit zu
überraschen. War sie denn einsam? Vielleicht war sie es nicht ...
vielleicht ...
Deshalb war er doch hierher gekommen zu so später Stunde, um
sich Gewißheit zu verschaffen. Und nun fingen die quälenden
Fragen schon wieder an.
Doktor Rapp hatte sich auf eine der hölzernen Gartenbänke
gesetzt, die den Winter über in dem Häuschen untergebracht waren.
Und jetzt wartete er ... wartete ...
Er hörte jeden Stundenschlag der Uhren. Es war immer eine und
dieselbe Turmuhr, die als erste den Verlauf einer Viertelstunde
ankündigte. Dann kamen die andern. Eine nach der andern, in
melodischer, abgestimmter Harmonie.
Wie langsam die Zeit verrann ... endlos ... Und draußen der kalte
Wind in seinen unruhigen Stößen.
Und immer noch das Licht im Wohnzimmer? Warum ging sie
nicht schlafen ... warum?
Und wieder kämpfte die Sehnsucht nach dem Weibe mit dem
lauernden Verdacht.
Wenn sie nun doch unschuldig war?
Wie ein freudiger Schreck durchzuckte es den Mann.
Er würde Wache halten hier unten und dann ... dann ... morgen
... nicht heute ... dann würde er zu ihr kommen als ein Reuiger.
Niederknien würde er sich vor ihr und ihr alles bekennen. Und sie
würde ihn in ihre Arme nehmen, weich und lind, und würde ihn
küssen ... küssen ... wie nur Sophie küssen konnte.
Vom Turm schlug der helle Glockenton halb ein Uhr. Das Licht im
Wohnzimmer erlosch. Gott sei Dank! Valentin Rapp atmete auf. Nun
ging sie schlafen.
Es war alles dunkel im Haus. Kein Laut. Und wieder harrte
Valentin Rapp und sah abwechselnd bald auf die dunklen Fenster
seiner Wohnung und bald auf den Garteneingang hin.
Erwartungsvoll ... dann immer gleichgültiger.
Valentin Rapp fröstelte. Es fiel ihm ein, daß er noch kein Obdach
hatte für die heutige Nacht. Später ... dann würde er nach Pradl
gehen. Da kannte er einen Gastwirt, der verschwiegen war. Der
Rechtsanwalt hatte ihm einmal Gutes tun können. Seither war ihm
der Mann ergeben.
Ein Uhr ...
Horch ... Etwas regte sich ... Der Glockenschlag hatte den
einsamen Mann im Gartenhaus aufgeschreckt. Oder war es ein Laut
gewesen, ein Ton?
Sorgfältig spähte Valentin Rapp durch die Dunkelheit. Es war
ihm, als wäre oben im ersten Stock ein Fenster geöffnet worden. Er
konnte es nicht sehen ... es war zu dunkel.
Aber jetzt ... jetzt hörte er etwas ... Es war keine Täuschung. Von
der Straße her kam der gedämpfte Tritt eines Mannes. Der
hartgefrorene Schnee knirschte leise ... Die Schritte kamen näher
und näher ... Valentin Rapp hielt den Atem an vor erwartungsvoller
Spannung. Er spähte hinaus in die Dunkelheit, in die Richtung,
woher der Schall der Tritte kam.
Der Schein eines Lichtes fiel in den Garten. Plötzlich ...
unvermittelt. Erschreckt sah Valentin Rapp auf.
Da ... da ... er sah es deutlich. Im Rahmen des offenen Fensters
ihres jetzt hell erleuchteten Wohnzimmers stand Sophie und sah in
den Garten hinab. Einen Moment nur. Aber Valentin Rapp war es,
als müßte sie ihn gesehen haben. Unwillkürlich drückte er sich nach
rückwärts noch tiefer in das Innere des Häuschens hinein.
Es war wieder dunkel droben. Die Schritte von der Straße her
kamen näher. Mit dem Aufgebot seiner ganzen Nervenkraft horchte
der Rechtsanwalt. Er hörte, daß der Mann draußen sich jetzt
langsam heranschlich. Er konnte den Fremden nicht sehen ... er
hörte ihn nur, wie er leise und vorsichtig näher kam.
 Dann hörte er den Schlüssel ... hörte das Öffnen des Tores und
das Geräusch des wieder zuschnappenden Schlosses.
Und dann wieder die leise schleichenden Tritte und das Öffnen
der Haustür. Sicher und wie selbstverständlich hatte der Fremde
seinen Weg gefunden. Er mußte ihn gut kennen.
Das Fenster im ersten Stock klirrte leise. Sophie hatte es also
wieder zugemacht.
Doktor Rapp konstatierte das alles mit einer Ruhe, über die er
sich selbst wunderte. Nun war er wieder ganz ruhig geworden.
Unheimlich ruhig. Er mußte es ja auch sein. Nun hatte er ja die
Gewißheit ... die Erlösung aus der Qual des Zweifels. Und nun
mußte er handeln ... abwarten, bis die beiden da droben sich
vollkommen sicher fühlten. Er konnte ja jetzt warten ... jetzt noch viel
mehr als zuvor ...
Es war eine heiße Liebesnacht für Felix und Sophie. So heiß und
glühend hatten sie sich beide schon lange nicht mehr geliebt wie
heute.
Wie in einem tollen Rausch verbrachten sie die Zeit.
„Sophie ...“
„Felix ...“
Es war der Ausbruch eines neuen, unendlichen Vergehens
ineinander ...
Und leise durchschlich Valentin Rapp die dunklen Räume seiner
Wohnung ... von Tür zu Tür ...
Er hatte die Schuhe ausgezogen und tastete sich nun sachte und
lautlos vorwärts.
An der Tür des Schlafzimmers machte er halt. Er horchte ... Er
hörte das unterdrückte Flüstern erregter Stimmen.
Valentin Rapp spürte einen wehen, stechenden Schmerz. So
sehr hatte er dieses Weib geliebt ... so ehrlich und warm. Und sie
betrog ihn ... die Dirne!
 Das schwere Blut stieg ihm jäh zu Kopf, und ein Zittern und
Beben befiel ihn ... Ruhig ... er mußte ruhig sein ... nur jetzt noch ...
bis er sie getroffen hatte.
Schwer atmete der Mann ... fast keuchend. Und drinnen
schmiegte sich Sophie innig an die Brust des Geliebten ...
umschlang ihn mit ihren weichen Armen und küßte ihn.
„Felix ... lieber ... lieber Felix! Weil ich dich nur wieder hab’ ... dich
... du ...“
Vorsichtig öffnete Valentin Rapp die Tür seines Schlafzimmers ...
Das matte Licht der Ampel mit dem gelben Seidenschirm fiel auf
das Weib, das in den Armen ihres Buhlen lag.
Valentin Rapp schaute nicht auf den Mann. Er sah nur sie ... das
Weib ... die Dirne. Er sah sie in ihrer ganzen Schande. Und mit
geballten Fäusten stürzte er sich auf sie wie ein gereiztes Tier und
züchtigte sie. Ohne ein Wort zu sagen ... jäh und plötzlich riß er sie
aus den Armen ihres Geliebten. Zerrte sie zu Boden und schlug ihr
ins Gesicht. Brutal ...
„Dirne!“ stieß er keuchend hervor. „Jetzt hab’ ich dich!“
Zitternd krümmte sich das Weib unter den Schlägen des Mannes.
Sie fühlte sie nicht. Sie hatte nur eine Angst ... Felix. Nur an ihn
dachte sie ... nicht an sich.
Felix war mit jähem Schreck emporgefahren. Einen Augenblick
starrte er wie betäubt auf den Mann ... Dann sah er, wie Valentin
Rapp in blinder Wut auf das Weib einhieb ... brutal und roh ... Und
jeder Schlag durchzuckte ihn ... peitschte ihn auf und versetzte ihn in
namenlose Wut.
Von rückwärts fiel er dem Rechtsanwalt in den Arm, umkrampfte
ihn mit Macht, um Sophie zu befreien.
„Rette dich ... Sophie ...“ rief er ihr zu. „Schnell ... vorwärts ...“
Aber Sophie rührte sich nicht. Wie betäubt lag sie auf dem
weichen Teppich und hielt die Hände vors Gesicht.
 Doktor Rapp befreite sich mit einem kräftigen Ruck und
schleuderte Felix in eine Ecke des Zimmers, daß er zu Boden fiel.
Die Aufregung hatte Valentin Rapp Riesenkräfte verliehen.
„Zuerst kommt sie dran ... dann du ... Bube ...“ schrie er jetzt vor
Wut brüllend.
Jäh schnellte das Weib empor ... von Angst getrieben. Aber nicht
um sich ... sondern um Felix.
„Fort ... fort ... Felix ...“ rief sie ihm mit schriller Stimme zu. „Fort
...“
Doktor Rapp hielt das Weib gepackt. Fest ... an der Kehle ... Die
Zähne knirschten ihm ... dann ...
Sophie sah den Dolch in seiner rechten Hand ... Scharf glitzerte
das Ding ... da ... sie schrie auf.
„Felix ... hilf ... Felix!“ Es war wie ein Todesschrei.
Und dann wand sie sich unter seinem Griff. Kämpfte mit ihm ...
hielt ihm den Arm mit der Kraft der Verzweiflung ... Er durfte nicht
stechen ... sie wollte leben ... leben ...
„Hilf, Felix! Hilf!“ schrie sie verzweifelt.
Felix Altwirth hatte den Mann angefallen, und mit wuchtigem
Schlag hieb er ihm den Dolch aus der Hand. Die Waffe fiel zu
Boden ...
Der Rechtsanwalt ließ von dem Weibe ab ... Jetzt standen sich
die beiden Männer als Todfeinde gegenüber.
Sie kämpften miteinander ... stumm und wortlos ... Sie kämpften
um die Waffe ... Es war ein kurzer, heißer Kampf ... Da ... Felix lag
zu Boden ... er hatte die Waffe ... Der Rechtsanwalt sah es nicht,
daß er zum Stich ausholte.
Valentin Rapp wälzte sich in blinder Wut über seinen Gegner ...
er beugte sich über ihn ... ein Ruck ... Felix drückte den Dolch, den
er fest in der Hand hielt, in die Brust des Mannes ...
 „Ah ...!“ Es war ein Stöhnen ... ein unterdrückter Schrei, der sich
dem Munde des Rechtsanwaltes entrang. Die Hand hielt er an die
Brust gepreßt ... die Augen geschlossen ... den Kopf nach hinten.
Dann fiel er mit Gepolter zur Seite. —
Mit vor Entsetzen weit aufgerissenen Augen starrte das Weib auf
ihren Gatten ... sie konnte sich nicht rühren ... kein Glied bewegen ...
Sie sah das Todeszucken des Mannes, und sie hörte sein Röcheln
... Sie hielt den Atem an ... starrte ... wollte schreien ... um Hilfe rufen
... und konnte nicht. Sie sah nur immer hin auf das Opfer, das zu
Boden lag ... Ein Dehnen ... ein Recken ... Dann ... dann war er
ruhig ...
Und nun löste sich die lähmende Spannung in Sophiens
Gliedern. Langsam und lautlos kniete sie sich nieder ... und auf den
Knien kroch sie zu dem Gatten hin ... langsam ... von Angst und
Entsetzen erfüllt ... Sie tastete ihm mit zitternder, fieberheißer Hand
ins Gesicht ... er bewegte sich nicht und hatte die Starre des Todes.
Sachte ließ sich das Weib an der Seite der Leiche nieder und
bettete den Kopf des toten Mannes in ihren Schoß. Und dann weinte
sie ... leise ... fast lautlos ...
In einer Ecke des Zimmers stand Felix. Das Entsetzen über seine
Tat hatte ihn betäubt ... er konnte es noch nicht fassen ... Tot ... Er
hatte den Mann getötet ... ein Mörder ... nun war alles vorbei ...
Eine tiefe, unheimliche Stille herrschte in dem kleinen Raum. Sie
konnten einander nicht in die Augen schauen ... die beiden
Schuldigen ... sie starrten nur immer wie gebannt auf das
wachsbleiche Gesicht des Toten.
Mit sanftem Druck hatte Sophie dem Gatten die Augen
geschlossen ... Sie konnte diesen brechenden Blick nicht mehr
sehen. Es tat ihr so wehe ... wehe ...
Sie hatte ihn lieb gehabt ... die Frau ... ehrlich lieb. Und sie war
ihm dankbar gewesen ... und trotzdem hatte sie ihn betrogen ...
betrogen ... weil sie nicht anders konnte.
Zögernd und scheu näherte sich Felix.
 „Sophie ...“ flüsterte er heiser.
Sophie sah zu ihm auf. Ruhig und ohne Vorwurf. Aber ihre
Tränen rannen unaufhörlich über die todbleichen Wangen.
„Ja ... Felix!“ sprach sie mit schluchzender Stimme.
„Nun ist alles aus!“ sagte Felix gebrochen. „Jetzt ... ich werd’
mich stellen müssen.“
„Du?“ Entsetzt starrte ihn das Weib an. „Flieh’!“ stieß sie wild
hervor.
Felix schüttelte den Kopf. „Nein!“ sagte er. „Das nützt nichts. Sie
bekommen mich doch.“
Ein eisiger Schauder durchfuhr den halb entblößten Leib des
Weibes. „Ins Gefängnis ...“ stieß sie hervor. Sie krümmte sich
zitternd und sah mit scheuem Blick auf Felix. „Ins Gefängnis ...“
wiederholte sie.
„Leb’ wohl ... Sophie ...“ sagte Felix tonlos. „Daß das so ein Ende
nehmen muß.“ Er hielt ihr die Hand hin. Unverwandt und mit
angsterfülltem Blick schaute das Weib zu dem Mann empor.
„Warum gehst du ...“ stieß sie hervor. „Bleib’!“
„Es ist besser, wenn ich geh’ ... Sophie. Deinetwegen ...“ fügte er
nach einer kleinen Pause hinzu.
Sophie erhob sich. Dann bettete sie sanft und weich das Haupt
des toten Gatten auf ein Kissen, das sie herbeiholte. Ganz
allmählich gewann sie ihre Fassung wieder. Sie zitterte noch an allen
Gliedern ... aber sie konnte wieder ihre Gedanken sammeln.
Und nun stand sie da in ihrem weißen Nachtgewand und streckte
sich im namenlosen Schmerz. Fest preßte sie die vollen Lippen
aufeinander, die so blaß und blutleer waren wie ihr totenbleiches
Gesicht.
„Felix ...“ Sie sah ihn mit großen, wehen Augen an. „Du weißt,
daß ich dich lieb hab’?“ frug sie.
 „Sophie ...“ Jetzt kniete sich Felix vor ihr nieder ... umschlang
ihren Leib mit beiden Armen und preßte seine Lippen auf ihre
Hände.
„Siehst, Felix ...“ fuhr Sophie leise flüsternd fort ... als wollte sie
den Toten nicht aus seiner Ruhe stören ... „Den da hab’ ich auch lieb
g’habt. Sehr lieb ... Aber nit so wie dich ... anders ... Und jetzt ... jetzt
ist er nimmer ... Und du ... du bist auch nimmer ... und alles ... alles
ist meine Schuld ... Ich weiß es ... ohne mir ... wär’s nit so weit
kommen!“ Sie griff sich mit der Hand gegen die Stirn, als müßte sie
sich besinnen. Dann fuhr sie mit flüsternder und bebender Stimme
zu reden fort. „Ich hab’s Elend über euch gebracht ... über dich und
ihn ... und hab’ euch doch gern g’habt ... so gern ...“
Der Ton ihrer Stimme tat Felix so weh, daß er aufschluchzte vor
Leid. Sie fuhr ihm zärtlich über den Kopf und streichelte ihn.
„Ich will’s gutmachen ... Felix ...“ sagte Sophie kaum hörbar. „Ich
bin die Schuldige ... niemand soll’s wissen ... daß du’s getan hast.“
„Sophie ... du ... das geht nicht ... unmöglich. Ich bin’s gewesen,
und ich trag’s auch!“ Mit jähem Schreck war Felix emporgefahren
und sah scheu und verstört auf das Weib, das nun in ruhiger und
gefaßter Haltung vor ihm stand.
Sie hatte den Kopf tief gesenkt und ließ die Arme müde und matt
herabhängen. Wie eine ganz andere ... eine demütige,
ergebungsvolle Frau kam sie dem Mann jetzt vor, und mit
achtungsvoller Ehrfurcht hörte er auf die Worte, die sie leise
flüsternd sprach.
„Nein, Felix ... ich muß es sein ... laß mich ... ich bitt’ dich drum
...“ Sophie faltete die Hände und sah ihn flehend an. „Für mich ist’s
Leben doch aus ... ich mag nimmer sein ... Jetzt nimmer ... jetzt ...
wo alles zu Ende ist und ich so glücklich war.“
„Glaubst du, daß ich noch leben könnte ... daß ...“ stieß er hervor.
„Ja ... du mußt leben ... Felix!“ sagte Sophie fest und beinahe
gebieterisch. „Du mußt arbeiten und für andere leben. Schaff’ und
werd’ groß!“
 Leise und ehrerbietig küßte der schuldige Mann die Hand des
sündigen Weibes. Und noch einmal fuhr sie ihm liebkosend über das
tiefgebeugte Haupt. Dann nahm sie seinen Kopf zwischen ihre
beiden Hände, mit derselben mütterlichen Gebärde, wie sie es so oft
getan hatte, neigte sich tief über ihn und küßte ihn lange und innig ...
Es war wie ein letztes, unendliches Versinken ineinander.
Dann riß sie sich gewaltsam von ihm los. „Geh’ ... jetzt ... Felix ...“
bat Sophie leise und wandte sich mit müder Gebärde von ihm ab.
„Geh’ ... es soll dich niemand hier sehen. Kein Mensch soll’s je
erfahren ... daß du’s getan hast. Geh’ ...“ bat sie nochmals, da sie
sah, daß Felix noch zögerte. Aber sie schaute den Mann, der ihr das
Höchste geworden war auf der Welt, mit keinem Blick mehr an. Sie
hatte nicht mehr den Mut dazu.
Lautlos und unhörbar schlich sich Felix von dem Ort seiner Tat.
Schlich hinaus in die Dunkelheit und Stille der Nacht.
Lange noch stand Sophie regungslos in der Mitte des Zimmers
und starrte auf die Tür, durch die Felix gegangen war. Fort ... nun
war er fort ... Sie hatte ihn wohl zum letztenmal gesehen ...
Ein tiefer Seufzer entrang sich der Brust des Weibes. Allein ...
nun war sie allein ... ganz allein ...
Mit unsicheren, ängstlichen Blicken sah sie zu der Leiche hinüber
die am Boden lag. Wie unheimlich es hier war. Ein eisig kalter
Schauer durchfuhr ihre Glieder ... es fror sie ... Es war kalt in dem
Zimmer ... still und kalt ... wie in einer Totengruft.
Mit vorsichtig zögernden Schritten schlich sich Sophie zu der
Stelle hin, wo ihr toter Gatte lag. Ganz nahe kam sie heran ... ganz
nahe ... Und dann kniete sie nieder. Kniete sich zu ihm und fuhr ihm
mit bebender Hand tastend und suchend über den leblosen Körper,
als müßte sie doch noch ein Lebenszeichen in ihm entdecken.
Nichts ... alles still ... alles tot.
Und immer tiefer beugte sie sich über ihn, und ihre Augen
erweiterten sich immer mehr vor Angst ... je länger sie auf den Toten
starrte.