C 9 QTDHSV

RESOURCE MANAGEMENT
CHAPTER 9
DAVID A. COLLIER AND JAMES R. EVANS
©2013 OM4 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or
duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
1
CHAPTER 13 RESOURCE MANAGEMENT
CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ CÁC NGUỒN LỰC

Mục tiêu học tập
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
1 Mô tả tổng thể cho việc hoạch định nguồn lực trong các tổ chức
sản xuất hàng hóa và dịch vụ.
2 Giải thích việc lựa chọn hoạch định tổng thể.
3 Mô tả làm thế nào để đánh giá mức độ sản xuất và thực hiện chiến
lược nhu cầu đối với hoạch định tổng thể.
4 Mô tả cách để phân tích các kế hoạch tổng thể sử dụng lập lịch sản
xuất tổng thể và hoạch định nhu cầu vật liệu.
5 Giải thích khái niệm và ứng dụng yêu cầu năng lực lập kế hoạch.
2
• Quản lý nguồn lực là việc lập kế hoạch, thực hiện và

kiểm soát tất cả các nguồn lực được sử dụng để sản xuất
hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ trong một chuỗi giá trị.
• Các nguồn lực bao gồm con người, nguyên vật liệu, máy
móc thiết bị, cơ sở vật chất,vốn, thông tin, kiến thức kỹ
thuật và kỹ năng.
• Mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn lực là: (1) tối đa hóa
lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng (2) giảm thiểu
chi phí (3) tối đa hóa lợi ích cho các bên liên quan .
3
Nhu cầu Hoạch định tổng thể Khả năng
thị trường sản xuất
Dự báo Các nguồn lực: lao động,

Các đơn hàng mmtb, nvl, vốn, phương
Lựa chọn chiến lược SX pháp.
Kế hoạch
Cấp độ 1
sản xuất
Cấp độ 2
Điều độ sản xuất
Cấp độ 3
Lập kế hoạch chi tiết
4
Cấp độ 1 là lập kế hoạch tổng thể.

Lập kế hoạch tổng thể là sự phát triển của một kế
hoạch ngắn hạn của các biện pháp về sản lượng và
các nguồn lực trong các đơn vị tổng thể. Kế hoạch
tổng thể xác định mức sản lượng kế hoạch dưới 1năm.
Kế hoạch tổng thể cũng giúp xác định phân bổ ngân
sách và nhu cầu nguồn lực liên
5
Cấp độ 2 là điều độ. Điều độ là quá trình chuyển

hóa kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch chi tiết
ngắn hạn về lịch trình sản xuất hàng tuần và hàng
ngày và nhu cầu nguồn lực. Điều độ xác định kế
hoạch chi tiết hơn cho việc tạo ra các hàng hóa và
dịch vụ.
Cấp độ 3 là thực hiện các kế hoạch chi tiết tại
cấp độ 2.Thực hiện đề cập đến việc bố trí thiết bị,
phân công công việc cho nhân viên, thiết lập ưu
tiên cho công việc, lập kế hoạch và quy trình kiểm
soát.
6
• Hầu hết các tổ chức dịch vụ không đòi hỏi

nhiều cấp độ như các công ty sản xuất hàng
hoá.
• Kế hoạch cấp 1 và 2 thường được kết hợp

trong các doanh nghiệp dịch vụ.
7
Quản lý nguồn lực đối với hầu hết các tổ chức

dịch vụ thường không yêu cầu nhiều cấp độ như
đối với sản xuất. Hàng hóa sản xuất hầu hết là rời
rạc và được tạo ra từ nhiều cấp độ của nguyên
liệu, bộ phận cấu thành và đoạn lắp ráp nhỏ. Tuy
nhiên, nhiều dịch vụ, chẳng hạn như cấp phép thẻ
tín dụng, một cuộc gọi điện thoại, một bộ phim
hoặc đi đến một trạm ATM rút tiền ngân hàng là
tức thời hoặc liên tục và không rời rạc. Do đó,
không có nhu cầu cho nhiều cấp độ của việc lập kế
hoạch cho một số dịch vụ.
8
Lựa chọn chiến lược sản xuất

+ Quản lý nhu cầu: Các chiến lược tiếp thị có thể được sử
dụng để ảnh hưởng đến nhu cầu và giúp tạo ra kế hoạch tổng
hợp có tính khả thi hơn. Ví dụ giá cả và chương trình khuyến
mãi có thể tăng, giảm hoặc chuyển nhu cầu vào những khoảng
thời gian khác. Trong dịch vụ, nhu cầu là tùy thuộc vào thời
gian và không có lựa chọn để lưu trữ các dịch vụ. Ví dụ một
nhà quản lý khách sạn có thể chi thêm một ít để quảng cáo
vào cuối tuần tại thị trường khu vực trong một nỗ lực để tăng
doanh thu và lợi nhuận. Do đó, chiến lược quản lý nhu cầu là
rất quan trọng cho việc lập kế hoạch tổng hợp tốt và công suất
sử dụng.
9
+ Làm thêm giờ, tăng ca: Thay đổi sản lượng đầu
ra bằng cách thay đổi số giờ công lao động thông
qua lịch trình làm việc linh động hoặc làm thêm
ngoài giờ. Bằng cách thay đổi số giờ công lao động
doanh nghiệp có thể đáp ứng số lượng sản phẩm sản
xuất với đơn hàng mà không thay đổi các nguồn lực
hiện có, giảm chi phí điều chỉnh lao động. Đây cũng
là chiến lược có thể áp dụng cho mọi loại hình
doanh nghiệp.
10
1200 nguoi
1000 nguoi làm thêm giờ 20%
Giảm chi phí đào tạo sa thải
Giảm chi phí bhxh, bhyt,kpcđ,bhtn
Giảm chi phí đầu tư khác
+ Thay đổi lực lượng lao động: Thay đổi lực lượng
lao động thường được thực hiện thông qua việc thuê
và sa thải nhân viên.Thuê lao động bổ sung thường
dẫn đến chi phí cao hơn cho bộ phận nhân sự và đào
tạo. Sa thải lao động cũng phải tốn kém chi phí và
cũng ảnh hưởng tinh thần của người lao động.Tuy
nhiên,trong nhiều ngành công nghiệp, mức độ thay
đổi lực lượng lao động không phải là một thay thế
khả thi. Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc
vào khả năng lôi kéo một nhóm những ứng viên
được đào tạo khi có sự gia tăng số lượng đơn hàng.
12
+ Thay đổi mức tồn kho: Nội dung của chiến lược này là
duy trì sản xuất bình thường ở một mức ổn định ( mức sản
xuất này thông thường là theo mức nhu cầu trung
bình).Trong biến động nhu cầu, hàng tồn kho thường được
tạo ra trong thời kỳ thấp điểm và sử dụng trong thời gian cao
điểm. Tuy nhiên, điều này làm tăng chi phí thực hiện liên
quan đến hàng tồn kho. Chiến lược này không áp dụng được
trong một số lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.
13
+ Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện

vận tải là đại diện cho các khoản đầu tư vốn dài hạn.
Thay đổi ngắn hạn về cơ sở vật chất và trang thiết bị
thường ít khi được sử dụng trong phương pháp lập kế
hoạch tổng hợp truyền thống vì các chi phí vốn liên
quan. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, doanh
nghiệp có thể thuê thêm thiết bị như xe nâng hàng
công nghiệp, máy nhỏ, xe tải, hoặc không gian nhà
kho để chứa các thời kỳ nhu cầu cao.
14
Lập kế hoạch tổng thể

Đầu vào lập kế hoạch tổng thể:
(1) Nguồn lực: nhân lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, vốn;
(2) Nhu cầu thị trường;
(3) Các báo cáo về chính sách như: hợp đồng phụ, tăng ca, mức tồn kho, đơn
hàng tồn;
(4) Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, chi phí sản xuất trong giờ, ngoài
giờ, chi phí hợp đồng phụ, chi phí đào tạo, sa thải nhân viên
Đầu ra của lập kế hoạch tổng thể:
(1) Dự định về mức sản xuất, hàng tồn kho, nhân công, hợp đồng phụ.
(2) Tổng chi phí cho một kế hoạch;
15
Bảng 9.1 Minh họa chính sách thay đổi mức tồn kho
Giả sử rằng lượng hàng thiếu của kỳ này có thể được dời sang kỳ sau đáp ứng
Thời kỳ (THÁNG) 1 2 3 4 5 6 Tổng
Nhu cầu 200 200 300 400 500 200 1800 Chi phí(1000 đồng)
Mức sx bình thường 300 300 300 300 300 300 1800 20
Ngoài giờ 30
Hợp đồng phụ 60
TK đầu kỳ 0 100 200 200 100 0
TK cuối kỳ 100 200 200 100 0 0
TK trung bình 50 150 200 150 50 0 600 10
Thiếu hàng 0 0 0 0 100 0 100 50
Chi phí (1000 đồng)
Bình thường 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 36.000
Tồn kho 500 1.500 2.000 1.500 500 0 6.000
Đơn hàng tồn 5.000 5.000
Tổng chi phí kế hoạch 6.500 7.500 8.000 7.500 11.500 6.000 47.000
16
Bảng 9.2 Minh họa chính sách làm thêm giờ, tăng ca
Giả sử rằng lượng hàng thiếu của kỳ này có thể được dời sang kỳ sau đáp ứng
Và khả năng sản xuất ngoài giờ tối đa 40 sp/tháng

Nhu cầu 200 200 300 400 500 200 1800 Chi phí(1000đồng)
Ngoài giờ 0 0 40 40 40 0 120 30
Hợp đồng phụ 60
TK đầu kỳ 0 80 160 180 100 0
TK cuối kỳ 80 160 180 100 0 0
TK trung bình 40 120 170 140 50 0 520 10
Thiếu hàng 0 0 0 0 80 0 80 50
Bình thường 5.600 5.600 5.600 5.600 5.600 5.600 33.600
Ngoài giờ 0 0 1.200 1.200 1.200 0 3.600
Tồn kho 400 1.200 1.700 1.400 500 0 5.200
Đơn hàng tồn 4.000 4.000
17
Bảng 9.3 Minh họa chính sách thay đổi lao động theo nhu cầu
Giả sử mỗi công nhân làm 10 sp/tháng
Nhu cầu 200 200 300 400 500 200 1800 Chi phí (1000 đồng)
Số lao động 20 20 30 40 50 20 30
Lượng đào tạo 0 0 10 10 10 30 200
Lượng sa thải 30 30 180
Bình thường 4.000 4.000 6.000 8.000 10.000 4.000 36.000
Đào tạo 0 0 2.000 2.000 2.000 6.000
Sa thải 5.400 5.400
18
Chi tiết hóa
• Ba kỹ thuật quan trọng trong quá trình này là:
 Lập lịch trình sản xuất tổng thể (MPS)
 Hoạch định yêu cầu vật tư (MRP)
 Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP).
19
Lập lịch trình sản xuất tổng thể- Master Production

Scheduling (MPS)
Một lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) là một phản ánh có bao nhiêu
mặt hàng thành phẩm được sản xuất và khi nào chúng được sản xuất.
Thông thường, tiến độ tổng thể được lập theo tuần trong thời gian từ
6 tháng đến 12 tháng.
Mục đích của lập lịch trình sản xuất tổng thể là để chuyển các kế
hoạch tổng thể thành một kế hoạch chi tiết cho từng sản phẩm, cá
nhân. Nó cũng cung cấp một phương tiện để đánh giá tiến độ thay
thế về yêu cầu năng lực, cung cấp đầu vào cho hệ thống MRP và
giúp các nhà quản lý tạo ra các ưu tiên cho kế hoạch bằng cách thiết
lập ngày hết hạn cho việc sản xuất của các cá nhân.
20
Lập lịch trình sản xuất tổng thể- Master Production

Scheduling (MPS)
Đối với ngành công nghiệp làm theo đặt hàng, các đơn đặt hàng
cung cấp các thông tin cần thiết về nhu cầu khách hàng, là cơ sở
xác định MPS. Trong một số ngành công nghiệp có một vài đoạn
lắp ráp nhỏ cơ bản và các thành phần được lắp ráp trong nhiều kết
hợp khác nhau để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm cuối
cùng, các MPS thường được lập cho các đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản
mà không cho các thành phẩm cuối cùng. Vì vậy, một kế hoạch và
lịch trình khác nhau là cần thiết để lắp ráp thành phẩm cuối cùng.
Một lịch trình lắp ráp cuối cùng (FAS) xác định số lượng và thời
gian để lắp ráp các bộ phận thành phần vào một thành phẩm.
21
Hoạch định yêu cầu vật liệu

Hoạch định yêu cầu vật liệu (MRP) là cách tiếp cận logic dễ hiểu
đối với vấn đề xác định số vật liệu cần thiết để sản xuất từng mặt
hàng. MRP cũng cung cấp lịch trình quy định cụ thể khi nào các
mặt hàng nên được đặt hàng và sản xuất.
MRP dựa vào nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu có liên quan trực tiếp
đến nhu cầu của mã hàng khác và có thể được tính toán mà không
cần phải dự báo . Khái niệm về nhu cầu phụ thuộc được hiểu tốt
nhất bằng cách kiểm tra các bảng kê vật liệu. Một bảng kê vật
liệu (BOM) bao gồm một mô tả đầy đủ về sản phẩm, danh mục
các loại vật liệu, số lượng của mỗi thứ và cũng là trật tự mà theo
đó sản phẩm được làm ra.
Bảng kê vật liệu có thể được trình bày dưới dạng sơ đồ cấu trúc
sản phẩm hay bảng danh sách vật liệu theo cấp bậc.
22
Sơ đồ cấu trúc sản phẩm
Để sản xuất một sản phẩm Y cần có 1P, 3Q, 2T. Để sản xuất một Q cần có 2P, 2W
P(1) Q(3) T(2)
P(2) W(2)
23
1/Đặt hàng theo lot for lot với thời gian đặt hàng L=2 tuần
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Nhu cầu 40 50 40 60 80 30
Tồn kho cuối kỳ 0 0 0 0 0 0
Lượng hàng đến 40 50 40 60 80 30
Phát đơn hàng 40 50 40 60 80 30
24
2/Đặt hàng theo EOQ với thời gian đặt hàng L=2 tuần
FOQ= EOQ=100
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Nhu cầu 40 50 40 60 80 30
Tồn kho cuối kỳ 60 10 70 10 30 0
Lượng hàng đến 100 - 100 100
Phát đơn hàng 100 100 100
25
3/Đặt hàng theo POQ= 2 tuần với thời gian đặt

hàng L=2 tuần period order quantity
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Nhu cầu 40 50 40 60 80 30
Tồn kho cuối kỳ 50 0 60 0 30 0
Lượng hàng đến 90 100 110
Phát đơn hàng 80 100 110
26
Bảng 9.4 Lịch trình sản xuất tổng

thể của sản phẩm A
SpA có cấu trúc như hình bên
Thời gian đặt hàng A là 1 tuần
Tuần 1 2 3 4 5 6 7
Yêu cầu sản phẩm A 0 0 0 150 300 50 200
Phát hành đơn hàng dự kiến 0 0 150 300 50 200 0
27
Bảng 9.5 Dữ liệu về mã hàng
Mã hàng B C D
Thời gian đặt hàng ( tuần) 1 2 1
Tồn kho đầu kỳ (tuần thứ 1) 100 10 40
Tiếp nhận theo lịch trình 0 200 tuần thứ 2 50 tuần thứ 3
Quy tắc xác định kích cỡ lô FOQ=800 Lot for lot POQ= 2 tuần
28
Bảng 9.6 Bảng họach định yêu cầu vật liệu cho mã hàng C
Cỡ lô Lot for lot ; Thời gian đặt hàng 2 tuần ; Tồn kho cuối kỳ 0 là 10 đv
Tuần 1 2 3 4 5 6 7
Tổng nhu cầu C 0 0 300 600 100 400 0
Tiếp nhận theo lịch trình 200
Tồn kho cuối kỳ 10 10 210 0 0 0 0
Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 0 0 90 600 100 400
Phát hành đơn hàng dự kiến 90 600 100 400
29
Bảng 9.7 Bảng họach định yêu cầu vật liệu cho mã hàng B
Cỡ lô theo EOQ = 800 đơn vị ; Thời gian đặt hàng 1 tuần ; Tồn kho cuối kỳ 0 là 100 đv
Tuần 1 2 3 4 5 6 7
Tổng nhu cầu B 90 600 250 700 50 200 0
Tiếp nhận theo lịch trình 0 0 0 0 0 0 0
Tồn kho cuối kỳ 100 10 210 760 60 10 610 610
Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 800 800 0 0 800 0
Phát hành đơn hàng dự kiến 800 800 800
30
Bảng 9.8 Bảng họach định yêu cầu vật liệu cho mã hàng D
Cỡ lô POQ = 2 tuần ; Thời gian đặt hàng 1 tuần ; Tồn kho cuối kỳ 0 là 40 đv
Tuần 1 2 3 4 5 6 7
Tổng nhu cầu D 0 0 150 300 50 200 0
Tiếp nhận theo lịch trình 50
Tồn kho cuối kỳ 40 40 40 300 0 200 0 0
Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 0 0 360 0 250 0 0
Phát hành đơn hàng dự kiến 360 250
31
Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP) là

quá trình xác định số lượng lao động và
máy móc thiết bị và các nguồn lực cần
thiết khác để thực hiện nhiệm vụ sản
xuất trên một mức độ chi tiết hơn, có
tính đến tất cả các bán thành phẩm và
thành phẩm.
32

C 9 QTDHSV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

C 9 QTDHSV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

RESOURCE MANAGEMENT

DAVID A. COLLIER AND JAMES R. EVANS

CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ CÁC NGUỒN LỰC

• Quản lý nguồn lực là việc lập kế hoạch, thực hiện và

Nhu cầu Hoạch định tổng thể Khả năng

thị trường sản xuất

Dự báo Các nguồn lực: lao động,

Cấp độ 1 là lập kế hoạch tổng thể.

Cấp độ 2 là điều độ. Điều độ là quá trình chuyển

• Hầu hết các tổ chức dịch vụ không đòi hỏi

• Kế hoạch cấp 1 và 2 thường được kết hợp

Quản lý nguồn lực đối với hầu hết các tổ chức

Lựa chọn chiến lược sản xuất

+ Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện

Lập kế hoạch tổng thể

Thời kỳ (THÁNG) 1 2 3 4 5 6 Tổng

Lượng đào tạo 0 0 10 10 10 30 200

Lượng sa thải 30 30 180

Chi phí (1000 đồng)

Bình thường 4.000 4.000 6.000 8.000 10.000 4.000 36.000

Đào tạo 0 0 2.000 2.000 2.000 6.000

Sa thải 5.400 5.400

Chi tiết hóa

• Ba kỹ thuật quan trọng trong quá trình này là:

 Lập lịch trình sản xuất tổng thể (MPS)

 Hoạch định yêu cầu vật tư (MRP)

 Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP).

Lập lịch trình sản xuất tổng thể- Master Production

Lập lịch trình sản xuất tổng thể- Master Production

Hoạch định yêu cầu vật liệu

Sơ đồ cấu trúc sản phẩm

P(1) Q(3) T(2)

Tồn kho cuối kỳ 60 10 70 10 30 0

Lượng hàng đến 100 - 100 100

Phát đơn hàng 100 100 100

3/Đặt hàng theo POQ= 2 tuần với thời gian đặt

Tồn kho cuối kỳ 50 0 60 0 30 0

Lượng hàng đến 90 100 110

Phát đơn hàng 80 100 110

Bảng 9.4 Lịch trình sản xuất tổng

Yêu cầu sản phẩm A 0 0 0 150 300 50 200

Phát hành đơn hàng dự kiến 0 0 150 300 50 200 0

Bảng 9.5 Dữ liệu về mã hàng

Tổng nhu cầu B 90 600 250 700 50 200 0

Tiếp nhận theo lịch trình 0 0 0 0 0 0 0

Tồn kho cuối kỳ 100 10 210 760 60 10 610 610

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 800 800 0 0 800 0

Phát hành đơn hàng dự kiến 800 800 800

Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP) là

You might also like