Sourcing Decisions

in a Supply Chain
Nhóm 8:
Nguyễn Xuân Đức Anh 20202888

Lê Vũ Hoàng 20202917

Nguyễn Thị Huế 20202921

Nguyễn Thị Ngọc 20192379

Lê Thanh Phú 20202954

Nguyễn Thị Minh Tâm 20202958

Phạm Vũ Thịnh 20202961

Bùi Ngọc Thực 20202965

Bùi Thị Trang 20192405

 1. VAI TRÒ CỦA SOURCING TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

2. IN-HOUSE OR OUTSOURCE?

3. TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU (TCO)

Sourcing 4. LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP ĐẤU GIÁ VÀ ĐÀM PHÁN

Decisions in a 5. CHIA SẺ RỦI RO ĐỂ TĂNG LỢI NHUẬN CHUỖI CUNG

ỨNG
Supply Chain 6. TÁC ĐỘNG CỦA CÁC BIỆN PHÁP ƯU ĐÃI KHI THUÊ
NGOÀI

7. THIẾT KẾ DANH MỤC TÌM NGUỒN CUNG ỨNG: TÌM

NGUỒN CUNG ỨNG PHÙ HỢP

8. ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TRONG THỰC TẾ

1. VAI TRÒ CỦA MUA SẮM ĐẦU
VÀO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Mua sắm đầu vào (Sourcing) là toàn bộ các

quy trình kinh doanh cần thiết để mua hàng
hóa và dịch vụ.
Mua hàng (Purchasing) là quá trình mà các
công ty thu mua  nguyên liệu thô, các thành
phần, sản phẩm, dịch vụ hoặc các nguồn lực
khác từ nhà cung cấp để thực hiện các hoạt
động của họ.
 1. VAI TRÒ CỦA MUA SẮM ĐẦU
VÀO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

 Cải thiện dự báo cũng như việc lập kế

 Nâng cao chất lượng sản phẩm, hoạch, làm giảm lượng hàng tồn kho và
dịch vụ và giảm thiểu chi phí cho cải thiện sự phù hợp giữa cung và cầu.
doanh nghiệp
 Tạo ra các sản phẩm dễ sản xuất và phân
 Hiệu quả kinh tế theo quy mô
phối hơn, dẫn đến chi phí tổng thể thấp
hơn
 Giảm đáng kể tổng chi phí mua
hàng
 Giá mua thấp hơn bằng cách tăng cường
 Chia sẻ rủi ro và lợi ích cạnh tranh thông qua việc sử dụng đấu
giá.
2. IN-HOUSE OR OUTSOURCE?

Là kết quả của việc chuyển một phần

Outsorcing
Outsource chức năng, nhiệm vụ của chuỗi ra gia
công bên ngoài bởi một bên thứ ba

Là thuật ngữ nói đến việc triển

Inhouse khai hoạt động kinh doanh sử
dụng các nhân sự nội bộ.

1. Liệu bên thứ ba có tăng thặng dư chuỗi cung ứng hay

không?

2. Rủi ro tăng lên ở mức độ nào khi thuê ngoài?

3. Có những lý do chiến lược nào để thuê ngoài không?

2. IN-HOUSE OR OUTSOURCE?
Những cơ chế để tăng thặng dư toàn chuỗi
của bên thứ ba:

1. Tổng hợp công suất

2. Tổng hợp hàng tồn kho

3.Tổng hợp vận chuyển bởi các

trung gian vận tải.

4.Tổng hợp vận chuyển bởi các

trung gian lưu trữ

5.Tổng hợp kho bãi

2. IN-HOUSE OR OUTSOURCE?
Những cơ chế để tăng thặng dư toàn chuỗi
của bên thứ ba:

6. Tổng hợp hàng hóa

7. Tổng hợp thông tin

8.Tổng hợp các khoản phải thu

9. Tổng hợp mối quan hệ

10. Chi phí thấp hơn và chất

lượng cao hơn.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TĂNG TRƯỞNG THẶNG DƯ CỦA BÊN THỨ BA

Quy mô lớn

Tính không chắc chắn về nhu cầu

Tính cụ thể của tài sản

Rủi ro khi chuyển bất kỳ chức năng nào cho bên thứ ba:

1. Quy trình bị hỏng 5. Rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm.

2. Ước tính chi phí điều phối. 6. Hợp đồng không có hiệu quả.

3. Giảm liên hệ với khách hàng / nhà cung cấp. 7. Thiếu khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng.

4. Thiếu năng lực nội bộ và tăng quyền lực của 8. Tác động tiêu cực đến danh tiếng.
bên thứ ba.
 3. TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU (TCO):
Chi phí thu mua: chi phí liên quan đến việc mua nguyên
vật liệu từ nhà cung cấp cho đến khi nó đến tay người
mua và sẵn sàng sử dụng.

TCO bao gồm tất cả các chi
phí trong chuỗi cung ứng
của việc tìm nguồn cung
ứng hàng hóa hoặc dịch vụ
từ một nhà cung cấp cụ thể
và có thể được xem xét theo
ba “nhóm”
Chi phí sở hữu: bao gồm tất cả các chi phí liên quan
đến bộ phận được mua từ khi nó đến từ nhà cung cấp
cho đến khi thành phẩm được bán cho khách hàng
Chi phí sau sở hữu: bao gồm tất cả các chi phí mà công ty phải
chịu sau khi thành phẩm đã đến tay khách hàng cuối cùng

Tầm quan trọng của việc áp dụng quan điểm TCO đã giúp một số công ty đưa ra quyết định
tốt hơn, trong khi các trường hợp khác, việc tập trung vào giá mua đã làm tăng tổng chi phí
 3. TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU (TCO):
Zara là một ví dụ xuất sắc trong đó việc sẵn sàng trả giá mua cao
hơn dẫn đến chi phí sở hữu thấp hơn nhiều.
Công ty đã chọn nguồn cung cấp các sản phẩm thời thượng nhất
của mình từ các nhà máy thuộc sở hữu của công ty ở châu Âu
mặc dù chi phí mua lại từ châu Âu đắt hơn châu Á khoảng 40%.
Các nhà máy ở châu Âu có thời gian chu kỳ thiết kế thành sản
phẩm ngắn từ ba đến bốn tuần thay vì ba đến sáu tháng như ở
châu Á.

Þ Thời gian chu kỳ ngắn hơn cho phép Zara đáp ứng nhu cầu
đối với các sản phẩm phổ biến của mình trong khi không sản
xuất quá mức các mặt hàng không bán được.

Kết quả là Zara có thể tăng lợi nhuận bằng cách bán khoảng 85%
sản phẩm của mình với giá đầy đủ trong khi mức trung bình của
ngành là gần 60% vào quần áo dệt kim của nó trong những năm
1980
4. LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP ĐẤU GIÁ VÀ ĐÀM PHÁN
Đấu giá trong chuỗi cung ứng

Trong đấu giá chuỗi Khi tiến hành đấu Quy trình đánh giá Mục đích của một
cung ứng, người giá chủ yếu dựa được sử dụng để cuộc đấu giá là để
mua tìm cách thuê trên đơn giá. xác định các nhà khiến các nhà thầu
ngoài chức năng Người mua sẽ cung cấp đáp ứng tiết lộ cấu trúc chi
chuỗi cung ứng như không hài lòng khi kỳ vọng về hiệu phí cơ bản của họ
sản xuất hoặc vận chỉ định các kỳ vọng suất dọc theo các để người mua có
chuyển. Các nhà về hiệu suất theo thuộc tính phi giá. thể chọn nhà cung
cung cấp tiềm năng tất cả các khía cạnh cấp với chi phí thấp
trước tiên đủ điều khác ngoài giá cả. nhất. Một cơ chế
kiện và sau đó được thường được sử
phép đặt giá thầu dụng để đạt được
về số tiền họ sẽ tính kết quả này là đấu
phí để thực hiện giá thứ hai (Vickrey).
chức năng.
 Nguyên tắc cơ bản của đàm phán
Các công ty tham gia đàm phán cả để
lựa chọn nhà cung cấp và thiết lập
các điều khoản của hợp đồng với một
nhà cung cấp hiện có, các cuộc đàm
phán thường dẫn đến kết quả tốt
hơn so với việc sử dụng đấu giá.
Đàm phán chỉ có thể dẫn đến kết
quả tích cực nếu giá trị mà người
mua đặt khi thuê ngoài chức năng
chuỗi cung ứng cho nhà cung cấp
ít nhất cũng lớn bằng giá trị mà
nhà cung cấp đặt để thực hiện
chức năng đó cho người mua.
Giá trị mà nhà cung cấp đặt vào việc
thực hiện một chức năng bị ảnh
hưởng bởi chi phí của nó cũng như
các lựa chọn thay thế khác có sẵn
cho công suất hiện có của nó
Giá trị mà người mua đặt bị
ảnh hưởng bởi chi phí thực
hiện chức năng trong nhà và
giá có sẵn từ các nhà cung
cấp thay thế.
5. CHIA SẺ RỦI RO ĐỂ TĂNG LỢI NHUẬN CHUỖI CUNG ỨNG

 Các hành động độc lập dẫn đến lợi nhuận thấp hơn lợi nhuận có thể đạt được nếu
chuỗi cung ứng phối hợp các hành động của mình với mục tiêu chung là tối đa
hóa lợi nhuận của chuỗi hơn là lợi nhuận của từng công ty.
 Các công ty có xu hướng đẩy nhiều rủi ro hơn cho các đối tác trong chuỗi cung
ứng trong khi vẫn giữ được lợi nhuận lớn cho mình
 Việc không chia sẻ rủi ro trong chuỗi cung ứng dẫn đến các quyết định tối ưu cục
bộ làm giảm tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp không chia sẻ
rủi ro, các nhà bán lẻ hướng tới mức độ sẵn có của sản phẩm thấp hơn mức yêu
cầu để tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng.
5. CHIA SẺ RỦI RO ĐỂ TĂNG LỢI NHUẬN CHUỖI CUNG ỨNG

Để cải thiện lợi nhuận tổng thể, nhà cung cấp phải chia sẻ rủi ro theo
cách khuyến khích người mua mua nhiều hơn và tăng mức độ sẵn có của
sản phẩm.
Ba cách chia sẻ rủi ro làm tăng lợi nhuận tổng thể của chuỗi cung ứng:
1. Mua lại hoặc trả lại
2. Chia sẻ doanh thu
3. Tính linh hoạt về số lượng
5. CHIA SẺ RỦI RO ĐỂ TĂNG LỢI NHUẬN CHUỖI CUNG ỨNG

Chia sẻ rủi ro thông qua mua lại

Điều khoản mua lại hoặc trả lại cho phép nhà bán lẻ trả lại hàng tồn kho chưa
bán với số lượng nhất định, với mức giá đã thỏa thuận.

Chia sẻ rủi ro thông qua chia sẻ doanh thu

Trong hợp đồng chia sẻ doanh thu, nhà sản xuất sẽ tính giá bán buôn thấp hơn cho nhà bán
lẻ và ngược lại nhà sản xuất sẽ nhận thêm được một phần doanh thu của nhà bán lẻ cho mỗi
đơn vị được bán từ nhà bán lẻ. Trong trường hợp nhà bán lẻ không bán được hàng thì nhà
sản xuất không nhận thêm được phần doanh thu trên các đơn vị sản phẩm tồn kho của nhà
bán lẻ
Chia sẻ rủi ro bằng cách sử dụng tính linh hoạt về số lượng:
Theo hợp đồng linh hoạt về số lượng: NSX cho phép nhà bán lẻ thay đổi số lượng đjăt hàng
sau khi đã quan sát nhu cầu của thị trường.
CHIA SẺ PHẦN THƯỞNG ĐỂ CẢI THIỆN HIỆU SUẤT
- Chia sẻ phần thưởng của các cải tiến làm tăng lợi nhuận cho cả người
mua và nhà cung cấp đồng thời đạt được kết quả có lợi cho chuỗi cung
ứng
- Chia sẻ phần thưởng từ các cải tiến có thể giúp cải thiện hiệu suất từ nhà
cung cấp theo các khía cạnh, chẳng hạn như thời gian dẫn đầu, mà lợi ích
của cải tiến tích lũy chủ yếu cho người mua nhưng nỗ lực cải tiến chủ yếu
đến từ nhà cung cấp.

KEY POINT
Chia sẻ rủi ro trong chuỗi cung ứng làm tăng lợi nhuận
cho cả nhà cung cấp và nhà bán lẻ. Cơ chế chia sẻ rủi ro
bao gồm mua lại, chia sẻ doanh thu và tính linh hoạt về
số lượng. Các hợp đồng linh hoạt về số lượng dẫn đến
sự sai lệch thông tin thấp hơn so với hợp đồng mua lại
hoặc chia sẻ doanh thu khi một nhà cung cấp bán cho
nhiều người mua hoặc nhà cung cấp dư thừa năng lực
linh hoạt.
 6. TÁC ĐỘNG CỦA CÁC BIỆN PHÁP
3 nguyên nhân khiến biện pháp ưu đãi bị phản tác dụng:
ƯU ĐÃI KHI THUÊ NGOÀI
- Hiểu tác động của các biện pháp ưu đãi là quan trọng , bất cứ khi
nào hành động của bên thứ ba không thể quan sát được đầy đủ
hoặc khi bên thứ ba có thông tin mà công ty không cung cấp
được.
-Các biện pháp ưu đãi khi thuê ngoài được thiết kế tốt có thể là tác
nhân truyền đạt hiệu quả hoạt động mong muốn mạnh mẽ. Tuy nhiên,
các biện pháp ưu đãi được thiết kế kém có thể phản tác dụng và ảnh
hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng.
+ Mục tiêu đặt ra quá cao
+ Sự sai lệch thông tin và sự thay đổi nhu cầu
+ Ý tưởng về phạm vi ngưỡng mà họ có thể đạt được
- Các giải pháp khắc phục:
+ Đảm bảo rằng mục tiêu đặt ra không quá cao hay quá
thấp, tốt hơn là đặt mục tiêu điều chỉnh dựa trên điều
kiện thị trường
+ Các ưu đãi theo ngưỡng mà mục tiêu được điều chỉnh
dựa trên điều kiện thị trường có nhiều khả năng dẫn đến
nỗ lực ổn định từ bên thứ ba
- Điểm quan trọng:
Các biện pháp khuyến khích trong chuỗi cung ứng có
thể gây ra những hậu quả không mong muốn khi thông
tin và hành động của bên thứ ba khó quan sát được. Điều
quan trọng là phải hiểu và giải quyết những hậu quả tiêu
cực của những khuyến khích này.
7. THIẾT KẾ DANH MỤC TÌM NGUỒN CUNG ỨNG:
TÌM NGUỒN CUNG ỨNG PHÙ HỢP
Khi cấu trúc danh mục nhà cung cấp, các công ty có nhiều lựa chọn liên
quan đến việc lấy nguồn từ  “Who” và lấy nguồn từ  “Where”.
+) Who: công ty phải quyết định xem sản xuất trong nhà hay thuê
ngoài cho bên thứ ba. Và  liệu nguồn cung cấp sẽ tiết kiệm chi phí hay
mức độ đáp ứng .
+) Where: onshoring , nearshoring hay offshoring
• Onshoring  là sản xuất sản phẩm tại thị trường nơi nó được bán .
• Near- shoring là sản xuất -sản phẩm ở địa điểm gần thị trường và có
chi phí thấp hơn. 
• Offshoring là sản xuất sản phẩm tại một địa điểm có thể xa thị
trường và chi phí thấp .(thường sẽ nằm ngoài quốc gia)
 Hầu hết các công ty cần phải điều chỉnh danh mục nhà cung cấp
của họ dựa trên nhiều đặc tính của sản phẩm và thị trường
 7. THIẾT KẾ DANH MỤC TÌM NGUỒN CUNG ỨNG:
TÌM NGUỒN CUNG ỨNG PHÙ HỢP

 Các công ty phải xem xét một chiến lược tìm

nguồn cung ứng phù hợp để kết hợp các nguồn
hàng on-shore hoặc  near-shore với các nguồn
off-shore chi phí thấp.

 Các nguồn đáp ứng trong nước nên tập trung vào
các sản phẩm có giá trị cao với nhu cầu biến động
lớn, trong khi các nguồn off-shore, chi phí thấp
nên tập trung vào các sản phẩm có giá trị thấp
hơn, khối lượng lớn với hàm lượng lao động cao
 7. THIẾT KẾ DANH MỤC TÌM NGUỒN CUNG ỨNG:
TÌM NGUỒN CUNG ỨNG PHÙ HỢP

Việc điều chỉnh danh mục nhà cung cấp

cũng cần tính đến các đặc điểm khác của
sản phẩm có nguồn gốc.. Một cách phân
loại đơn giản dựa vào hàng hóa được
mua là nguyên liệu trực tiếp hay gián
tiếp.
+) Nguyên liệu trực tiếp là các thành
phần được sử dụng để tạo ra thành
phẩm. 
+) Nguyên liệu gián tiếp là hàng hoá
được sử dụng để hỗ trợ hoạt động của
một công ty
 8. ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TRONG THỰC TẾ
3. Luôn đánh giá tổng chi phí
1. Sử dụng đội đa chức năng. sở hữu.

Add Text
Simple
PowerPoint
Presentation

4. Xây dựng mối quan hệ lâu dài với

2. Đảm bảo sự phối hợp phù hợp các nhà cung cấp chính.
giữa các khu vực và các đơn vị kinh
doanh.

=> Vì vậy, các mối quan hệ lâu dài nên nuôi dưỡng là với các
nhà cung cấp nguyên liệu trực tiếp quan trọng và chiến lược.
Thank you