정치적

기술과

협상
정치 : 권력의
행동

- 조직 내 정치 : 조직의 허가 없이 자신의 목적을 달성하려는 사람이 , 다른

사람의

의사결정이나 행동에 영향을 미치기 위해 권력을 이용하는 것 .

( 공식적 역할의 일부는 아님 )

* 정치적 행동은 어떤 사람의 특정 직무와는 무관함 .

* 정치적 행동은 의사결정의 목표 , 기준 , 혹은 과정 에 영향을 미치려고 하는 것을 포함함 .

* 의사결정자에게 주요 정보를 제공하지 않는 것 , 고발 (whistle-blowing), 소문 퍼뜨리기 ,

언론에 조직의 비밀 정보를 제공하기 등 다양한 정치적 행동을 포함함 .

-2-
정치적 행위의 원인과 결과 해석
중요성
• 한 사람이‘조직 정치’라고 보는 행동을 다른 사람은‘효과적인 관리’의 예라고 보기도 한다 . 같은 현상을
다음과 같이 다르게 표현할 수 있다 . 이것은 정치도 아름다움과 마찬가지로 보는 사람의 눈에 달렸다는
것을 보여준다 .

정치도 보는 사람의 눈에 달려
있다 .

-3-
정치적 행동의 영향과
요인

정치적 행동의 영향과

요인들

-4-
조직 정치에 대한 직원들의
반응
조직정치에 대한 직원들의
반응

1) 정치와 성과의 관계는 조직

직무만족 하락
내 정치의 방법과 이유에
대 한 개인에 의해
조절된다고 보여짐
불안과 ( 스 트 레 스)
증가
2) 정치적 행동은 윤리적 리더
조직 내 정치의 인식 십의 효과를 강화 또는
약화 시키기도 함
( 이직률 )
증가
3) 사람들이 정치를 위협으로
생각할 때 ‘ ( 방어적 )

성과 저하 행동’을 하게 됨

-5-
조직 정치에 대한 직원들의
반응
방어적 행동

< 활동 회피 >

• 지나친 순응 : ‘ 규정에 분명히 이렇게 쓰여 있다 .’ 혹은 ‘우리는 항상 이렇게 해왔다’

라고 말함으로써 여러분의 책임을 엄격히 해석함
• 책임전가 : 업무의 실행이나 의사결정을 다른 사람에게 전가시킴
• 무능하게 보이기 (playing dumb) : 거짓으로 무지하거나 무능하게 보여서 원하지 않은
업무를 회피하는 것
• 업무 늘리기 : 바쁘게 보이기 위해서 업무를 늘리는 것 — 예컨대 , 2 주 분량의
업무를 4 개월로 늘리는 것
• 지연하기 : 공적으로는 지원하는 척하면서 사적으로는 거의 아무것도 하지 않는
것

-6-
조직 정치에 대한 직원들의
반응
방어적 행동

< 비난 회 피 >

 충격완화 : 이것은‘몸을 사리다’의 완곡한 표현이다 . 능력 있고 철저하다는 이미지를

주기 위해 모든 행동을 ( ) 하는 관행을 가리킴
 안전하게 가기 (playing safe) : 불리한 상황을 피하는 것 . 이것은 성공 가능성이 높은
프로젝트만 실행하는 것 , 위험이 있는 의사결정은
상급자의 승인을 받는 것 , 판단이 들어가는 표현을
제한하는 것 , 갈등이 있을 때 중립적인 위치를 유지하는
것 등을 포함
 정당화하기 : 부정적인 결과에 대한 책임을 줄이기 위해 이유를 만들고 후회를
표현하기 위해 사과하는 것
 죄의 전가 : 부정적 결과에 대한 비난을 외부 요소에 전가하는 것
 속이기 : 왜곡 , 꾸밈 , 기만 , 선택적 전달 , 혼란 등을 통해 정보를 조정함

-7-
조직 정치에 대한 직원들의
반응

방어적 행동

< 변 화 회피 >

 방지 (prevention) : 위협적인 변화가 일어나는 것을 미리 막음

 자기방어 (self-protection) : 정보나 다른 자원을 지킴으로써 변화 와중에 자기의 이익을
보호하는 행동

-8-
인상관리

인상 관리
기법

-9-
인상관리

인상 관리
기법

- 10 -
인상관리

• 대부분의 구직자는 인상관리 기법을 사용함 .

• 일반적으로 인터뷰 지원자들은 복종 스타일 보다 통제 스타일 ( 자신에 관한 대화에 중점을 두

는 ) 을 주로 사용함 .

• 모든 사람들이 좋은 대우받는 것을 좋아하기 때문에 , 복종은 면접자나 상사에게 대개

긍정적으로 작용함 .

- 11 -
정치적 행동의
윤리성

• 비록 윤리적인 정치적 행동과 비윤리적인 정치적 행동을 구분하는 기준은

없지만 , 생각해 볼 수 있는 몇 가지 질문이 있음 .
– 정치적 행동을 했을 때의 효용성은 무엇인가 ?

– 정치적 행동은 어떤 식으로 다른 사람들에게 피해 ( 또는 잠재적 피해 ) 를 주는가 ?

– 정치적 행동이 평등과 정의의 기준에 부합하는가 ?

• 조직 내 정치에 있어서 윤리적 문제로 고민에 빠져 있을 때는 , 권력을 행사하는

것 이 위험을 부담할 만한 가치가 있는지 , 진행 과정에서 남에게 피해를
주는지에 대해 서 고려해야 함 .

• 약자는 마음대로 사용할 수 있는 정치적 힘이 거의 없기 때문에 , 약자가

윤리적으로 행동하는 것이 훨씬 쉽다는 것을 기억해야 함 .

- 12 -
(Activity)

- 조직 내 권력이 약한 사람이 강한 사람에 맞서 스스로를 지킬 수 있는 방안들에 대해 생각해

보시오 .

- 13 -
( 시사
점)
- 효과적인 관리자는 조직의 정치적 본질을 받아들인다 .

- 정치적 틀 안에서 행동을 평가함으로써 , 다른 사람의 행동을 더 잘 예측할 수

있고 그 정보를 이용하여 본인 및 부서에 이득을 가져올 정치적 전략을 수립

할 수 있다 .

-어떤 사람은 다른 사람보다 훨씬 더‘정치적으로 예민’할 수 있다 . 이는 그들이 조직

기 저에 깔려 있는 정치를 인지하고 , 자신들의 인상을 잘 관리할 수 있다는 것을
의미한다 .
* 정치를 잘하는 사람들은 정치적으로 순진하며 무 딘 사람보다 더 높은 성과 평가를 받고 , 그래서 더
높은 임금인상과 잦은 승진을 할 것으로 기대할 수 있다 .

* 정치적으로 예민한 사람은 더 높은 직무만족도를 보이며 , 직무와 관련된 스트레스 요인을 더 나은

방향 으로 전 환시킬 것이다 . - 14 -
유능한 직원이 회사를
떠나는 가장 큰
이유

( )
- 15 -
갈등에 대한 사상 변천
(1)

• 전통적 견해
– 모든 갈등은 나쁘고 피해야 하는 것으로 가정함 .

– 갈 등 을 부 정 적 으 로 보았고 , 그 부 정 적 인 면 을 강 조 하 기 위 해 폭력 , 파괴 , 비 합 리 성

등과 비슷한 말로 사용됨 .

– 갈 등 은 원 만 하 지 못 한 의 사 소통 , 구 성 원 간 의 개 방 성 과 신 뢰 의 부족 , 경 영 자 가

종업원 의 요구와 열망에 부응하지 못하는 것 등에서 기인하는 역기능적인

결과물로 간주되었 음 .

- 16 -
갈등에 대한 사상 변천
(2)

• 상호작용적 견해
– 갈등의 상호작용적 견해는 조화롭고 , 평화스럽고 , 조용하며 , 협동적인 집단은 정적이
고 , 냉 담하며 , 변화와 혁신의 필요성에 대해 무감각해지기 쉽다는 전제하에 갈등을
장려함 .

– 그러나 , 모든 갈등이 좋은 것이라고 주장하지는 않음 .

• 순기능적 (functional) 갈등은 그룹의 목표를 지원하며 성과를 향상시 켜 주며 ,

건설적인 형태의 갈등이다 .

• 어떤 갈등은 그룹의 성과에 방해가 됨 . 이런 갈등은 역기능적 (dysfunctional) 혹은

파괴 적 형태의 갈등임 .

- 17 -
갈등과 부서 성과와의
관계
• 적당한 수준의 갈등은 성과를
높임
갈등과 부서의
성과
높음

부서의 성과

낮거나 없음 적정한 갈등 극한 갈등
낮음

낮음 갈등의 수준 높음

상황 갈등의 수준 갈등의 종류 부서의 내 부 특성 부서의 성과

냉담
A 낮거나 없음 역기능적 진전이 없음 낮음
변화에 무반응
새로운
아이디 어의 부재
생기 있음
B 적정 순기능적 자기 비판적 높음
혁 신적
파괴적
C 높음 역기능적 혼란 낮음
비협조적

- 18 -
갈등의 강도와 갈등
행동

갈등의 강도와 갈등
행동

파괴적 갈등 상대방을 파괴하려는 공공연한

행동
물리적 공격
협박과
최후통첩
공격적으로

갈등 없음 말함

질문으로 상대방에게
출처 : Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Con-
flict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G. B. J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–140.

도전함 사소한 의견 차이와

오해
- 19 -
갈등관리
기법
갈등 관리
기법
갈등 해소 기법
• 문제해결 : 허심탄회한 토론을 통해 문제점을 발견하고 그것을 해결하려고 직접 만나서 회의를 함
• 상위 목표 : 상대방의 협조 없이는 달성이 불가능한 공동의 목표를 정하는 것
• 자원의 증대 : 자원 ( 돈 , 승진 , 기회 , 사무실 공간 등 ) 의 희소성으로 인해 갈등이 발생할 때 , 자원의 증대는
윈 - 윈 상황을 가져올 수 있음
• 회피 : 갈등을 피하거나 갈등을 억누르는 것
• ( ) : 갈등 당사자 사이의 차이점은 축소시키고 공통 관심사를 강조하는 것
• ( ) : 갈등의 각 당사자가 뭔가를 포기하는 것
• 권위적 명령 : 공식적인 권위를 갈등 해결에 사용하고 자기가 원하는 것을 갈등 당사자에게 알려줌
• 인적 변수의 변화 : 갈등을 일으키는 태도와 행동을 바꾸기 위해 대인관계 훈련 같은 행동변화 기법을
사용하는 것
• 구조적 변수의 변화 : 공식적 조직구조와 갈등 당사자의 상호작용 패턴을 직무 재설계 , 이동 , 조정
직위의 신설 등을 통해 변화하는 것
출 처 : Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89.

- 20 -
갈등관리
기법

갈등 관리
기법

갈등 자극 기법
 대화 : 갈등 수준을 높이기 위해 모호하고 위협적인 메시지를 사용하는 것
 ( ) 의 유입 : 배경 , 가치관 , 태도 , 혹은 관리 스타일이 기존의 구성원과 다른
직원을 그룹에 투입하는 것
 조직의 구조조정 : 현상에 혼란을 주기 위해 작업 그룹의 재배치 , 규칙과 규정의 수
정 , 상호의존성의 증가 , 그와 비슷한 구조적 변화를 주는 것
 의도적 반대자 지정 : 그룹 대다수의 입장에 대해 반대하는 의견을 낼 사람을
임의적으로 지정하는 것

출처 : Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89.

- 21 -
(Activity)
- 갈등자극 기법 중 , 의도적 반대자 지정 과 관련된 ‘악마의 변호인’ 유래와 기업경영에의 적용 사 례를
찾아 , 아래 칸에 기술해 보시오 .

- 22 -
협상이란 ?

• 협상 (negotiation) : 둘 혹은 그 이상의 당사자가 희소한

자원을

어떻게 분배할지 결정하는 과정

- 23 -
협상전략 : 분배적 교섭과 통합적
교섭
분배적 교섭과 통합적
교섭
교섭의 특성 분배적 특성 통합적 특성

목표 가능한 한 많은 파이를 양쪽의 당사자 모두 만족할 만 큼 파이를

갖는다 . 확대한다 .

동기 내가 이기고 상대는 진다 . 나도 이기고 상대도 이긴다 .

초점 입장 ( “ 이 사안에 대해 이러한 이해관계 ( “ 이 사안이 왜 그렇게 여러분에게

입장 이상을 취할 수는 중요 한지 설명해 줄 수 있나 ?” )
없음” )
주요 관심사 서로 반대됨 조화됨

정보 공유 낮다 ( 정보공유는 다른 높다 ( 정보공유는 각 당사자의 흥미를

만족시킴 )
당사자의 이익만을
만족시킴 )
관계의 초점 단기간 장기간

- 24 -
분배적 교섭 & 통합적
교섭

- 분배적 교섭에 참여할 때 , 연구들이 일관되게 제안하는 최고의 방법은 첫 번째로

제안하는 것이며 , 그것도 공격적으로 하는 것임 .

- 또 다른 분배적 교섭 전술은 ( 마감시한 ) 을 드러내는 것임 .

- 분배적 교섭과 달리 통합적 교섭 (integrative bargaining) 은 윈 - 윈 (win-win) 해결책을

창출하는 타결점이 있다는 것을 전제하고 있음 .

- 양쪽 당사자들이 서로에 대해 책임감을 가지고 있어야 함 .
- 통합적 교섭이 분배적 교섭보다 더 바람직함 .
( 분배적 교섭은 한쪽을 패배자로 만듦 )

- 25 -
조직에서 통합적 교섭을 선호하지 않는
이유
– 왜 조직에서는 통합적 교섭을 선호하지 않을까 ?
 그 대답은 통합적 교섭이 성공하기 위한 조건에서 찾아볼 수
있다 .
– 당사자들이 정보를 개방하며 자신의 감정에 솔직해지는 것 .

– 상대방의 필요에 민감해지는 것 .

– 서로를 신뢰할 수 있는 것 .

– 각 당사자가 유연성을 가지려는 의지가 있는 것

 대개 위와 같은 조건이 조직 내에서 잘 조성되지

않음 .

- 26 -
협상
과정
협상의 과정

- 내 가 원 하는 것은 ? 상대 방이 원하 는
준비와 계획 것은 ?
- 협 상에 서 관 계 설정 톤은 ?
- 협 상 결 과에 대 한 최고 의 대안은 ? 등

- 협 상 참 여자 는 누구 ?
- 장 소는 어디 ?
기본 규칙의 결정 - 협 상주 제는 어디까지 ?
등

- 초기 요 구 가 왜 중요하며 ,
- 어떻 게 초 기 요구 에 이 르 게 되었 는지
해명과 정당화 알려 줌
- 주장 을 입 증할 객 관 적인 자 료 제 공 필요

교섭과 문제해결 - 타 결책 을 위 해 서 로 의 견을
주 고받 음

- 합의 된 협 상 결과 의 공 식화
종료와 실행 - 실행 과 감 독에 필 요 한 절 차
구체 화

- 27 -
협상 효과성에서의
개인차
< 협상에서의 ( 성격적 ) 특성 : 약간 연관되어 있 음 >

– 분배적 교섭에서 외향적이고 조화적인 협상가는 그다지 성공적이지 못함 .

( 조화적인 사람들은 상대방과 논쟁하는 것보다 협력하는 방식을 찾는 쪽에 더 관심을 보임 )

< 협상에서의 ( 감정 ) 과 ( 기분 ) : 영향을 줌 >

– 협상에서 같은 신분 또는 더 높은 권력을 가진 직위에 있는 협상자가 분노하는 경우 , 더 나은

결과를 얻음 . 그 이유는 그들의 분노가 상대방으로 하여금 양보를 유발하기 때문임 .

– 불안감도 협상에 영향을 줌 .

( 불안한 사람은 상대방을 다루기 위해 더 많은 속임수 사용하는 경향이 있고 , 교섭

과정을 더 일찍 종료하는 경향이 있음 )

- 28 -
협상 효과성에서의
개인차
< 협상에서의 ( 문화 ) 차이 : 약간 영향을 줌 >

• 보통 갈등을 피하고자 하는 일본 협상가들이 보다 간접적인 대화를 사용하고 주어진

상황에 자신의 행동을 순응시키는 경향을 보임 .

• 높은 권력거리 국가인 홍콩의 권력 있는 관리자들은 낮은 권력거리 국가인 독일과 미

국 관리자들에 비해 공유된 자원을 대상으로 한 협상에서 보다 협력적임 .

 비록 협상에 있어서 약간의 문화적 차이는 존재하지만 , 특정 협상 전략을 통해

문화와 상관없이 더 나은 협상 성과를 이끌어 낼 수 있다고 보여짐 .

< 협상에서의 성별 차이 : 영향을 줌 >

• 남자와 여자의 협상 스타일이 다름 .

• 많은 사람들이 가지고 있는 고정관념은 여자는 남자보다 협상에서 더 협력적이고 우호

적이라는 것인데 , 연구 결과는 이러한 고정관념을 뒷받침하지 않음 .

• 여자는 “ 상냥하다 ” , 남자는 “ 거칠다 ” 라고 예상되기 때문에 , 연구는 여자가 협상을

시작할 때 불리하다고 제시함 .

- 29 -