‫" التمكين ودوره في ادارة التغيير التنظيمي"‬

‫إشراف الدكتورة ‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫إعداد‬

‫آمال المجاهد‬ ‫بشرى‬ ‫عمران الرحبي‬
‫العيسائي‬
 ‫محتويات المحاضرة‬
‫أسباب التمكين‪.‬‬ ‫•‬ ‫المقدمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫مقومات التمكين‪.‬‬ ‫•‬ ‫نشاط ‪.‬‬ ‫•‬
‫اساليب التمكين‪.‬‬ ‫•‬ ‫نماذج للتمكين من القران‪.‬‬ ‫•‬
‫خط‪:‬وات التمكين‪.‬‬ ‫•‬ ‫نماذج للتمكين من االسالم‪.‬‬ ‫•‬
‫فوائد التمكين ( للمنظم‪:‬ة والفرد )‬ ‫•‬ ‫التمكين في الفكر الحديث‪.‬‬ ‫•‬
‫معوقات‪ :‬تطبيق التمكين‪.‬‬ ‫•‬ ‫مفهوم التمكين‪.‬‬ ‫•‬
‫دور التمكين في ادارة التغيير‪.‬‬ ‫•‬ ‫التمكين وم‪:‬فاهيم ادارية اخرى‪.‬‬ ‫•‬
‫قيادة التغيير والتمكين ‪.‬‬ ‫•‬ ‫الفرق بين التمكين والتفويض‪.‬‬ ‫•‬
‫التمكين كاستراتيجية اداريه ‪.‬‬ ‫•‬ ‫خ‪:‬صائص التمكين‪.‬‬ ‫•‬
‫كلمة ضيف ‪.‬‬ ‫•‬ ‫أهمية التمكين ‪.‬‬ ‫•‬
‫نشاط‬
 ‫المقدمة‬

‫اهتم علم اإلدارة الحديث باألفراد العاملين في المنظمة باعتبارهم الدعامة الرئيسية داخل المنظمة‬
‫وقدرتها التنافسيه وذلك من خالل تطبيق أحداث اساليب إدارة الموارد البشريه التي تعمل على رفع‬
‫مستوى أداء العاملين ومن هذه األساليب الحديثه اسلوب تمكين العاملين في القرارات التي‬
‫يتخذونها‪ ،‬او يشاركون في اتخاذها مع اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫لم يظهر فكر التمكين بشكل مفاجئ وإنما ظهر نتجية تراكمية وتطورية عبر ما يزيد عن مائة عام‬
‫من التطور في الفكر اإلداري بمفاهميه المختلفه بشكل عام وبالمفاهيم التي تتعلق بإدارة الموارد‬
‫البشريه وإدارة العالقات مع االنسان داخل المنظمة أو خارج المنظمة ‪.‬‬
‫يرتبط التمكين بمجموعة قضايا مهمة مثل الالمركزية اإلداريه والجوده الشامله و أعادة الهندسة‬
‫و إعادة الهيكله وعمل الفريق والمؤسسة المتعلمة والمؤسسة األفقية وغيرها من القضايا التي‬
‫تتعلق بنجاح المنظمة وتفوقها وقدرتها التنافسية ‪.‬‬
 ‫نماذج من التاريخ‬

‫• التمكين في األمم السابقة كما ذ‪:‬كرها القرآن الكريم ‪:‬‬

‫• لم يرد مصطلح التمكين في الثقافة العربية واإلسالمية سوى من مصدر واحد‪ :‬وهو ا‪:‬لقرآن الكريم‪ ،‬فقد ذ‪:‬كرت‬
‫كلمة التمكين في القرآن الكريم في أكثر من موقع‪ :‬وفي عدة‪ :‬مناسبات‪ ،‬ففي سورة الحج قال هللا تعالى‪:‬‬
‫• (الذين إن مكناهم في األرض أقاموا الصالة وآتوا الز‪,‬كاة وأمروا بالمعروف ونهوا عن المنكر وهلل عاقبة‬
‫األمور) اآلية ‪.41‬‬
‫•‬ ‫وفي سورة يوسف قال هللا تعالى‬
‫• (وكذلك مكنا ليوسف في األرض يتبوأ منها حيث يشاء نصيب‪ ,‬بر‪,‬حمتنا من نشاء وال نضيع أجر المحسنين)‬
‫اآلية ‪.56‬‬
‫• وهناك آية جامعه توضيح كيف مكن هللا األمم السابقة التي كانت اقوى من قوم الرسوم محمد صلى هللا عليه‬
‫وسلم الذين كذبوه وحاربوه‪ (: :‬الم يروا كم اهلكنا من قبلهم من قرن مكنهم في االرض‪ ,‬ما لم نمكن لكم وارسلنا‬
‫ال َّس َما َء َعلَ ْي ِه ْم ِم ْد َرا ًرا َو َج َع ْلنَا اَأْل ْنهَا َر تَجْ ِري ِم ْن تَحْ تِ ِه ْم فََأ ْهلَ ْكنَاهُ ْم بِ ُذنُوبِ ِه ْم َوَأ ْن َشْأنَا ِم ْن بَ ْع ِد ِه ْم‪ ,‬قَرْ نًا آ َخ ِر‪َ ,‬‬
‫ين )‬
‫( االنعام‪) 6 : ,‬‬
 ‫التمكين في التاريخ االسالمي‬

‫• اسامه بن زيد قائد جيش المسلمين في غزوة الروم وكان عمره لم يتجاوز ‪ 20‬عاما ً تقريبا ً‬
‫وأله الرسول صلى هللا وعليه وسلم قيادة جيش المسلمين المتوجه لغزو الروم في الشام وقال‬
‫له ‪ ( :‬يا اسامه سر على اسم هللا وبركته حتى تنتهي إلى موضع مقتل أبيك فأوطنهم الخيل فقد‬
‫وليتك على هذا الجيش فأغر صباحا ً على أهل ابنى وحرق عليهم وأسرع السير تسبق االخبار‬
‫فأن اظفرك هللا فأقلل اللبث فيهم وخذ معك االدالء وقدم العيون والطالئع أمامك)‬

‫ثم عقد الرسول ألسامه اللواء وقال له ( أمض على اسم هللا ) ‪.‬‬
 ‫التمكين في الفكر اإلداري الحديث‬

‫• بدأ مفهوم التمكين المعاصر يتبلور في أديبات اإلدارة وفي ممارسة بعض المؤسسات الغربيه‬
‫بعد التسعينات من القرن العشرين‪ ،‬ويعتبر من المفاهيم االداريه الحديثة التي ترتقي بالعنصر‬
‫البشري في المنظمات المعاصرة الى مستويات راقية من التعاون وروح الفريق والثقة‬
‫بالنفس‪ ،‬واالبداع والتفكير خاصة في عصرنا الحاضر المتسم بالعولمة وثورة المعلومات‬
‫والثورة الرقمية والثورة المعرفيه وغيرها من المستجدات المتسارعة التي ال تنتظر االنسان‬
‫الذي يفكر ببطء او تردد ‪.‬‬
‫• التمكين يجعل العاملين أكثر قدرة على القيام بأعمالهم بشكل أفضل‪ ،‬وأكثر كفاءة وقدرة على‬
‫االبداع والمشاركة الذاتيه خاصة في المنظمات التي تعتمد في عملها على فرق العمل التي‬
‫تحتاج الى كفاءات فردية وقدرات عالية تصدر عن أفراد تم تمكينهم وإكسابهم ما يلزم من‬
‫المهارات في مجاالت أعمالهم ‪.‬‬
 ‫مفه‪,‬وم‪ ,‬ا‪,,‬لتمكين ‪Empowerment‬‬

‫• مفهوم عام للتمكين هو إعطاء الموظفين صالحية وحرية أكبر في مجال الوظيفة المحددة التي يقوم بها الموظف حسب‬
‫الوصف الخاص بتلك الوظيفة من ناحية ومن ناحية أخرى منحة حرية المشاركة وابداء الرأي في أمور في سياق‬
‫الوظيفة او خارج إطار الوظيفة‬

‫• كما عرفه خضير الكبسين ‪ :‬زيادة االهتمام بالعاملين من خالل توسع صالحياتهم واثراء كمية المعلومات التي تعطى لهم‬
‫لزيادة فرص المبادرة والمبادأه التخاذ القرار ومواجهة مشكالتهم التي تعترض أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫• عبد الوهاب عرفه ‪ :‬بإعطاء العاملين الصالحيات والمسؤوليات ومنحهم الحرية ألداء العمل المناسب لتأهيلهم مهنيا ً‬
‫وسلوكيا ً ألداء العمل مع الثقة المطلقة فيهم‪.‬‬
‫• يرى (‪ )Argentii‬أن التمكين هو أحد أهم مخرجات المشاركة في العمليات والقرارات واإلجراءات بين العاملين؛‪  ‬التي‬
‫تعزز من دافعيتهم الجوهرية نحو هذه النشاطات‪ ,‬ويزيد التمكين من إدراكهم ألهمية العمل الذي يمارسونه بحيث يكون ذا‬
‫معنى ‪ ,‬وتحد مع امتالك القدرة والمسؤولية في بيئة العمل‪.‬‬
‫• ويوضح ‪ Hellriegel‬مفهومه للتمكين بأنه ‪ :‬القدرة على أن يكون الفرد فاعالً‪ ,‬وأن يكون لديه االستقاللية في أداء العمل‪,‬‬
 ‫تمكين العاملين والمفاهيم اإلدارية األخرى‬

‫‪ -1‬تمكين العاملين والمشاركه ‪:‬‬

‫هناك خلط بين مفهوم التمكين وا‪:‬لمشاركه ووفقا ً لتعريف التمكين تعد عملية المشاركة ه‪:‬ي المفتاح االول وا‪:‬لركن‬
‫الرئيس لتمكين العاملين ـ خاصة في الصفوف االولى ـ من التصرف‪ :‬ا‪:‬لسريع في المواقف الجديدة‪ :‬التي‬
‫يواجهونها فاالفراد‪ :‬بد‪:‬ون معلومات ال يمكن ان يتحملوا‪ :‬المسؤوليه وال ان يساعدوا في حل ا‪:‬الزمات التي‬
‫تعترض‪ :‬العمل ‪.‬‬
‫‪ -2‬تمكين العاملين واالثراء الوظيفي ‪:‬‬
‫يعرف االثراء‪ :‬الوظيفي بانه اعادة تصميم بحيث تتضمن تنوع في انشطة الوظيفة بجانب االستقالليه والحريه‬
‫للعامل في السيطرة على وظيفته وتحديد‪ :‬كيفية تنفيذها والقيام بالرقابه الذاتيه العماله عالوة على حصوله على‬
‫معلومات عن نتائج أعماله واتصاله المباشر بمن يستخدم نتانج وظيفته وبناءاً على ذلك فاالثراء الوظيفي يعد‬
‫عملية اساسيه لتطبيق تمكين العاملين بحيث يتطلب التمكين اعادة تصميم العمل واحداث تغيير فيه حتى يشعر‬
‫الموظف بالفعاليه الذاتيه وقدرته على التاثير على األحدا‪:‬ث واألفراد والظروف المحيطة بالعمل ومخرجاته ‪.‬‬
 ‫تمكين العاملين وتفويض السلطة ‪:‬‬
‫يسود اعتقاد خاطئ ان تفويض السلطة مرادف للتمكين‪ ،‬والجدول التالي يوضح أوجه االختالف بينهما ‪:‬‬
‫الفرق بين مفهومي تفويض السلطة والتمكين‬
‫التمكين‬ ‫التفويض‬
‫اعطاء مزيد من المسؤوليات وسلطة اتخاذ القرار بدرجة اكبر لألفراد في‬ ‫يعهد الرئيس اال داري ويسمى ( المفوض ) بجزء من اختصاصاته التي يستمدها من‬
‫المستويات الدنيا بعد ان كانت مقصوره على المستويات العليا‪.‬‬ ‫النظام إلى أحد مرؤوسيه ويسمى ( المفوض إليه ) ليمارسها دون الرجوع إليه مع‬
‫بقاء مسؤولياته عن تلك االختصاصات المفوضه ‪.‬‬

‫توسيع المسؤوليات المتعلقة بالمهام الحاليه دون الحاجه لتغييرها‪.‬‬ ‫المدير يحول بعض صالحيات عمله الى شخص اخر السباب محددة ‪.‬‬

‫تمنح السلطة والمسؤولية معا ً‬
‫أكثر ثراء من التفويض ألن األفراد الذين يتم تمكينهم يكونوا مسؤولين‬
‫عن النتي جة النهائية فان كانت ايجابية فالحوافز لهم وان كانت سليبة يقع‬
‫الغرم عليهم حتى يتعلموا عدم تكرر الخطأ‬
‫تفويض السلطة ال المسؤولية وهو حالة مؤقته تنتهي بانتهاء المهمة التي تم‬
‫التفويض لها ‪.‬‬
‫تخويل جزء من الصالحيات الى اآلخرين لتسهيل عملية التنفيذ والوصول الى‬
‫األهداف التنظيمية وال يتاح له إال قدراً يسيراً من المعلومات تساعده على تنفيذ‬
‫المهمة والمسؤولية عن التنجية النهائيه للعمل تقع على المفوض‬

‫يمثل استراتيجية مستمره وفلسفة إداريه لدى المديرين الذين يقتنعون‬ ‫يلغى المستوى األعلى في توقيت معين تفويضه او بحجمه او يعدل نطاقه أو عمقه ‪.‬‬
‫بأهمية تمكين من يتم اختيارهم من الصف الثاني على أسس موضوعيه‬
 ‫خصائص التمكين‬

‫‪ -1‬يحقق تمكين العاملين زيادة النفوذ الفعال لإلفراد وفرق العمل بإعطائهم المزيد من الحرية‬
‫الداء مهامهم ‪.‬‬

‫ف‪:::‬يح‪:‬ل مشاكل ا‪::‬لعمل وا‪::‬الزمات‪2-‬‬ ‫‪ .‬ي‪::‬ركز ت‪::‬مكينا‪::‬لع‪:‬املينعلىا‪::‬لقدرا‪:‬تا‪::‬لفعلية ل‪::‬إلفراد‬

‫هامة ‪3-‬‬ ‫ي‪::‬ه‪:‬دفت‪::‬مكينا‪::‬لع‪:‬املينا‪::‬لىا‪:‬ستغال‪:‬لا‪::‬لكفاءة ا‪::‬لتيت‪::‬كمندا‪:‬خل ا ‪:‬الفراد ا‪:‬ستغال‪:‬الك‪:‬امال‪ ،‬وهم‪ :‬ي‪::‬مثلونث‪::‬روة‬

‫‪ .‬وقوة ي‪::‬جبت‪::‬وجيهه‪:‬ا ل‪::‬صا‪::‬لح ا‪::‬لعمل‬

‫ب‪::‬ا‪::‬إلضافة ا‪::‬لى ‪4-‬‬ ‫ي‪::‬جعل ت‪::‬مكينا‪::‬لع‪:‬املينا ‪:‬الفراد ا‪:‬ق‪:‬ل ا‪:‬عتمادا علىا ‪:‬الدارة ف‪:::‬يادارة ن‪::‬شاطه‪:‬ا ب‪::‬إعطائهم‪ :‬ا‪::‬لسلطة ا‪::‬لكاف‪:‬ية ‪,‬‬
‫‪ .‬مسؤوليتهم‪ :‬عنن‪::‬تائج ا‪:‬عما‪::‬لهم‪ :‬وقرارا‪:‬تهم‪:‬‬
 ‫أهمية التمكين‬
‫‪ -1‬زرع الثقة بنفس الموظف وإشعاره بأنه عامل مهم في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم كفاءة وفاعلية األداء واإلنتاجية في منظمات األعمال‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقيق الرضا الوظيفي وجودة القرارات واالنتماء للمنظمة ووضوح دور المسؤولية الوظيفية وتصميم الوظائف‬
‫ووسائل الرقابة والعالقات بين الوحدات اإلدارية واإلبداع‪.‬‬
‫‪ -4‬تشجيع التعلم والتدريب والمحافظة على الخبرات‪ .‬فالتمكين االداري يركز على تدريب الموظفين وتوسيع قاعدة‬
‫معلوماتهم وخبراتهم بهدف تسهيل اداء مهامهم وخلق الوالء الوظيفي ومن ثم المحافظة على الخبرات والكفاءات‬
‫المتوفرة‪.‬‬
‫‪ -5‬لكي تحقق المؤسسة اهدافها فعلى المديرين إشراك العاملين في اتخاذ قرارات فاإلدارة تحتاج الى معلوماتهم‬
‫وخبراتهم ومهاراتهم‪ ،‬وارتباط التمكين بالمورد البشري الذي يعد ركيزة من ركائز المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬ا رتباط التمكين بتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في ضوء المتغيرات والتحديات العالمية المعاصرة أصبح من‬
‫األهمية إعادة هيكلة المؤسسات وإطالق الطاقات البشرية الكفؤة وتأهيل وتدريب القادة والموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -7‬ارتباط التمكين مع مجموعه قضايا مهمه تتعلق بنجاح المؤسسة وتفوقها وقدرتها على تحقيق االهداف والسياسات‬
‫العامة لها‪.‬‬
 ‫أسباب التمكين‬

‫‪ -1‬حاجة المنظمة الى ان تكون اكثر استجابة لمتغيرات السوق ‪.‬‬

‫‪ -2‬تخفيض عدد المستويات االدارية في الهياكل التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -3‬تركيز اهتمام االدارة العليا بالقضايا االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬االستغالل االمثل للمواد المتاحة وخاصة البشرية للحفاظ على تطوير المنافسة‪.‬‬
‫‪ -5‬إطالق قدرات االفراد اإلبداعية والخالقة‪.‬‬
‫‪ -6‬توفير المزيد من الرضا الوظيفي والتحفيز واالنتماء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -7‬أهمية سرعة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -8‬خفض تكاليف التشغيل وتقليل عدد مستويات االدارية غير الضرورية ووظائف االفراد‬
‫مقومات التمكين‬

‫‪ .1‬العلم والمعرفه والمهارة ‪.‬‬

‫‪ .2‬االتصاالت وتدقيق المعلومات ‪.‬‬

‫‪ .3‬الثقة بين المدير والعاملين ‪.‬‬

‫‪ .4‬الحوافز الماديه والمعنويه ‪.‬‬

 ‫أساليب التمكين‬

‫التمكين من خالل المسؤوليات ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫التمكين من خالل الصالحيات ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين من خالل المعايير واالداء المثالي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين من خالل التدريب والتطوير‪: :‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين من خالل المعرفة والمعلومات ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين من خالل التقدير واالهتمام ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التمكين من خالل الثقة المتبادله ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫متطلبات التمكين‬

‫‪ .1‬صياغة وتطوير رؤية المنظمة ‪:‬‬

‫‪ .2‬االنفتاح وفرق العمل ‪:‬‬
‫‪ .3‬النظام والتوجيه ‪:‬‬
‫‪ .4‬الدعم والثقة والشعور باالمان ‪.‬‬

‫‪ .5‬القيادة االدارية ‪:‬‬

 ‫خطوات تنفيذ التمكين‬

‫هناك عشر خطوات لتنفيذ برنامج تمكين العاملين وهي كالتالي ‪:‬‬
‫• الخطوه االولى ‪ :‬تحديد اسباب الحاجه للتغير ‪.‬‬
‫يجب ان يقرر المدير لماذا يريد ان يتبنى برنامج لتمكين العاملين‪ ،‬من خالل السبب أو االسباب من وراء تبني التمكين والتي منها ‪:‬‬
‫( تحسين خدمة العمالء ‪ -‬رفع مستوى الجوده ‪ -‬زيادة االنتاجيه ‪ -‬تنميه قدرات ومهارات المرؤوسين ـ تخفيف عبئ العمل عن المدير (‪.‬‬
‫وايا ً كان السبب فان شرح وتوضيح ذلك للمرؤوسين يساعد في الحد من درجة الغموض وعدم التاكد‪ ،‬ويبدأ المرؤوسين في التعرف على‬
‫توقعات االداره نحوهم‪ ،‬وما المتوقع منهم‪ ،‬ويجب على المديرين أيضا ً شرح الهيئة الشكل الذي سيكوه عليه التمكين‪ ،‬ويحتاج المديرين‬
‫لتقديم آمثلة واضحه ومحددة للموظفين لما يتضمنه المستوى الجديد للسلطات حيث ال بد ان يحدد المدير بشكل دقيق المسؤوليات التي‬
‫ستعهد للموظفين بسبب التمكين ‪.‬‬
‫• الخطوه الثانية ‪ :‬التغير في سلوك المديرين‪.‬‬
‫احد التحديات الهائلة التي يجب ان يتغلب عليها المديرون اليجاد بيئة عمل ممكنه هي تعلم كيفية التخلى عن السلطه‪ ،‬فقبل المضي قدما ً‬
‫وبشكل جدي في تنفيذ برنامج التمكين هناك حاجه ماسة للحصول على التزام ودعم المديرين حيث ان هناك العديد من المديرين قد أمضى‬
‫عدة سنوات للحصول على القوة والسلطة‪ ،‬وفي الغالب يكون غير راغب في التخلي أو التنازل عنها وبالتالي يشكل تغيير سلوكيات المديرين‬
‫للتخلي عن بعض السلطات للمرؤوسين خطوة جوهرية نحو تنفيذ التمكين ‪.‬‬
 ‫تابع ‪ /‬خطوات التمكين‬
‫• الخطوة الثالثة ‪ :‬تحديد القرارات التي يشارك فيه المرؤوسين ‪.‬‬
‫ان تحديد نوع القرارات التي سيتخلى عنها المديرين للمرؤوسين‪ ،‬تشكل أحد أفضل الوسائل بالنسبه للمديرين والعاملين‬
‫والتعرف على متطلبات التغيير في سلوكهم‪ ،‬فالمدراء عادة ال يحبذون التخلي عن السلطة والقوة التي اكتسبوها خالل‬
‫فترة بقائهم في السلطة‪ ،‬ولذا يفضل ان تحدد االدارة طبيعة القرارات التي يمكن ان يشارك فيها المرؤوسين بشكل‬
‫تدريجي‪ ،‬ويجب تقييم نوعية القرارات التي تتم بشكل يومي‪ ،‬حتى يمكن للمديرين والمرؤوسين تحديد نوعية القرارات‬
‫التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسين بشكل مباشر ‪.‬‬

‫• الخطوة الرابعه ‪ :‬تكوين فرق العمل ‪.‬‬

‫ل ابد ان تتضمن جهود التمكين استخدام اسلوب الفريق‪ ،‬وحتى يكون للمرؤوسين القدرة على ابداء الرأي فيما يتعلق‬
‫بوظائفهم يجب ان يكونوا على وعي وتفهم بكيفية تأثير وظائفهم على غيرهم من العاملين والمنظمة ككل‪ ،‬وأفضل‬
‫الوسائل لتكوين ذلك اإلدراك ان يعمل المرؤوسين بشكل مباشر مع أفراد اخرين فالموظفين الذين يعملون بشكل جماعي‬
‫تكون أفكارهم وقراراتهم أفضل من الفرد الذي يعمل منفرداً وبما أن فرق العمل جزء أساسي من عملية تمكين العاملين‬
‫فان المنظمة يجب ان تعمل على اعادة تصميم العمل حتى يكون لفرق العمل ان تبرز بشكل طبيعي ‪.‬‬
 ‫تابع ‪ /‬خطوات التمكين‬

‫• الخطوة الخامسه ‪ :‬المشاركة في المعلومات ‪.‬‬

‫• لكي يتمكن المرؤوسين من اتخاذ قرارات أفضل للمنظمة‪ ،‬فانهم يحتاجون لمعلومات عن وظائفهم والمنظمة ككل‪،‬‬
‫ويجب ان يتوفر للموظفين الممكنين فرصة الوصول الى المعلومات التي تساعدهم على تفهم كيفية ان وظائفهم‬
‫وفرق العمل التي يشتركوا فيها تقدم مساهمة لنجاج المنظمة‪ ،‬فكلما توفرت معلومات للمرؤوسين عن طريقة‬
‫اداء عملهم كلما زادت مساهتم ‪.‬‬
‫• الخطوه السادسه ‪ :‬اختيار االفراد المناسبين ‪.‬‬
‫• يحب على المديرين اختيار االفراد الذين يمتلكون القدرات والمهارات للعمل مع االخرين بشكل جماعي‪ ،‬وبالتالي‬
‫يفضل ان تتوافر للمنظمة معايير واضحه ومحددة لكيفية اختيار االفراد المتقدمين للعمل ‪.‬‬
‫• الخطوة السابعه ‪ :‬توفير برامج‪ ,‬التدريب ‪.‬‬
‫• التدريب أحد المكونات االساسيه لجهود تمكين العاملين‪ ،‬حيث يجب ان تتضمن جهود المنظمة توفير برامج‬
‫تدريبية كحل ( للمشاكل ‪ ،‬االتصال ‪ ،‬ادارة الصراع ‪ ،‬العمل مع فرق العمل ‪ ،‬التحفيز لرفع مستوى المهارات‬
‫للعاملين ‪.‬‬
 ‫تابع ‪ /‬خطوات التمكين‬

‫• الخطوة الثامنه ‪ :‬االتصال لتوصيل التوقعات ‪.‬‬

‫يجب ان يتم شرح وتوضيح ما المقصود بالتمكين‪ ،‬وماذا يمكن ان يعني التمكين للعاملين فيما يتعلق بواجبات ومتطلبات وظائفهم‬
‫ويمكن ان يستخدم خطة عمل اإلدارة وأداء العاملين كوسائل لتوصيل توقعات االدارة للموظفين‪ ،‬حيث يحدد المديرين للمرؤوسين‬
‫أهداف يجب تحقيقها كل سنه‪ ،‬وتلك االهداف يمكن ان تتعلق باداء العمل او التعلم والتطوير ‪.‬‬

‫• الخطوة التاسعة ‪ :‬وضع برنامج للمكافآت والتقدير ‪.‬‬

‫لكي يكتب لجهود التمكين النجاح يجب ان يتم ربط المكافات والتقدير التي يحصل عليها الموظفين بأهداف المنظمة‪ ،‬حيث يجب أن‬
‫تقوم المنظمة بتصميم نظام للمكافآت يتالءم واتجاهها نحو تفضيل اداء العمل من خالل فرق العمل‪ ،‬فأحد عناصر الدعم االساسية‬
‫والمساندة للتمكين تتمثل في ايجاد وتقديم مكافات للعاملين لالعتراف بسلوكهم التمكيني‪ ،‬فالمكافآت تعزز عملية التمكين من‬
‫خالل االعتراف وتقدير مهارات األفراد وتقديم حوافز لهم للمشاركة‪ ،‬حيث يمكن ان يحصل االفراد الذين اكملوا برنامج التمكين‬
‫على شهادات وشعارات تقدير جراء مشاركتهم في البرنامج ‪.‬‬

‫• الخطوة العاشره ‪ :‬عدم استعجال النتائج ‪.‬‬

‫ال يمكن تغيير بيئة العمل في يوم وليلة‪ ،‬لذلك الحذر من مقاومة التغيير حيث سيقام الموظفين أي محاولة اليجاد برنامج يمكن ان‬
‫يضيف على عاتقهم مسؤوليات جديدة‪ ،‬وبما ان تبني برنامج للتمكين سيتضمن تغيير‪ ،‬فمن المتوقع أن تأخذ اإلدارة والموظفين‬
‫وقتهم إلجادة المتطلبات الجديدة لبرنامج التمكين‪ ،‬وبالتالي يجب على اإلدارة عدم استعجال الحصول على نتائج سريعة‪ ،‬فالتمكين‬
‫عملية شاملة وتأخذ وقتا ً وتتضمن جميع األطراف في المنظمة ‪.‬‬
 ‫فوائد التمكين‬
‫‪ :‬اوالً ‪ :‬بالنسبه للمنظمة‬

‫ارتفاع االنتاجية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحقيق االستثمار األفضل للموارد البشرية المتمثلة في القيادات المؤهلة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫انخفاض نسبة الغياب ودورات العمل ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحسين جودة االنتاج والخدمات ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحقيق مكانة متميزة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫زيادة القدرة التنافسية ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫زيادة التعاون على حل المشكالت ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ارتفاع و تحفيز ظهور المبادرات والقدرات االبتكارية و المبدعة والرائدة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
 ‫ثانيا ً ‪ :‬بالنسبه للفرد‬

‫اشباع حاجات الفرد من خالل تحقيق الذات والتقدير ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ص ا قيادتها‪ ،‬نحو مواصلة التعلم والتدرب وتطوير الذات بشكل‬ ‫دفع أفراد المنظمة‪ ،‬خصو ً‬ ‫‪.2‬‬
‫مستمر‪.‬‬
‫ارتفاع المقاومة لضغوط العمل ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ارتفاع والء الفرد للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إحساس الفرد بالرضا عن وظيفته ورؤسائه ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ارتفاع الدافعية الذاتية للفرد ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تنمية الشعور بالمسؤولية ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ربط المصالح الفردية مع مصالح المنظمة ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
 ‫معوقات التمكين‬

‫‪ .‬الهيكل التنظيمي الهرمي‬

‫‪ .‬المركزية الشديدة في سلطة اتخاذ القرارات‬

‫‪ .‬خوف االدارة العليا من فقدان السلطة‬

‫‪ .‬عدم الرغبه في التغيير‬

‫‪.‬خوف االدارة الوسطى من فقدان السلطة وظائفها‬

‫‪ .‬خوف العاملين من تحمل السلطة والمسؤولية‬

 ‫تابع معوقات التمكين‬

‫‪ .‬األنظمة واالجراءات الصارمة التي ال تشجع على المبادأة واالبتكار‬

‫‪ .‬السرية في تبادل المعلومات‬

‫‪ .‬ضعف نظام التحفيز‬

‫‪ .‬تفضيل اسلوب القيادة اإلدارية التقليدية‬

‫‪ .‬ضعف التدريب والتطوير الذاتي‬

‫‪ .‬عدم مالئمة نظام المكافآت‬

 ‫دور التمكين في إدارة التغيير‬

‫• يعتبر العنصر البشري عنصراً أساسيا ً في التنمية التنظيمية‪ ،‬حيث يلعب دوراً هاما ً‬
‫وحاسما ً في إطار األنشطة الجماعية والتنظيمية‪ .‬فاليوم تعتمد المنظمات على المورد‬
‫البشري للتطوير‪ .‬حيث يقول المنظرين أن العنصر البشري هو أهم عنصر في‬
‫الوجود من المنظمات‪ .‬كما دفع إلى المزيد من االهتمام بالمورد البشري باعتبارها‬
‫أداة قوية في التغيير التنظيمي‪ .‬وكذلك يعتبروا مركز التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫• تمكين الموارد البشرية يعتبر أداة فعالة جداً لخلق التغيير اإلداري المنظور‪ .‬حيث‬
‫يعتبر هو المفتاح األساسي لجعل األفراد ‪ -‬والذين هم أحد أهم العوامل في التغييرات‬
‫التنظيمية‪ -‬يندفعون نحو التغيير وذلك من خالل اهتمام التمكين بالعنصر البشري‬
‫ومنحه الصالحيات الكاملة في العمل واتخاذ القرار من موقع عمله‪.‬‬
 ‫قيادة التغيير والتمكين‬

‫ويكمن دور التمكين في إدارة التغيير فيما يلي‪-:‬‬ ‫•‬

‫التحول من الفكر البيروقراطي في اإلدارة إلى الفكر الالمركزي في إنجاز األعمال واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫•‬
‫مشاركة وإدماج جميع العاملين في المنشأة‪  ‬تساعد في التزامهم ومساهمتهم في عملية التغيير‪.‬‬ ‫•‬
‫تطوير القدرات اي التأكد من تطوير قدرات األفراد للعمل على مواجهة متطلبات التغيير ودعمهم‬ ‫•‬
‫ومساندتهم أثناء تمكينهم في إنجاز األعمال‪.‬‬
‫يساهم التمكين في خلق البيئة المالئمة التي تتكيف مع عملية التغيير‪.‬‬ ‫•‬
‫يحفز التمكين كال من اإلدارات العليا والوسطى والدنيا بتبني عملية التغيير واإلقدام عليه‪.‬‬ ‫•‬
‫يعمل التمكين على تسخير كافة الجهود في جميع المستويات اإلدارية للمضي نحو التغيير الناجح‬ ‫•‬
‫والفعال‪.‬‬
 ‫التمكين كاستراتيجية إدارية‬

‫ل ادخال ثقافة التمكين يجب ان تتبنى المنظمة أسلوب لبناء نظم وعمليات تمكنها ان تطلق قدرات وإمكانيات‬
‫العاملين من خالل ‪:‬‬
‫• التركيز على السلوك المرغوب من قبل المنظمة ‪.‬‬
‫• تغيير البناء التنظيمي التقليدي للحصول على السلوك المرغوب ‪.‬‬
‫• بناء مناخ من الثقة بين اإلدارة والعاملين ‪.‬‬
‫• فتح قنوات االتصال في جميع االتجاهات ‪.‬‬
‫• تشجيع العاملين على التعلم والتطوير الذاتي ‪.‬‬
‫• ايجاد فرق االدارة الذاتيه ‪.‬‬
‫• دعم مشاركة العاملين في اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫• التعامل مع الصراع التنظمي بفاعلية وكفاءة ‪.‬‬
 ‫حوار مع ضيف‬

‫• التمكين ودوره في التغيير‪ ,‬في المؤسسة العامة‬

‫لالتصاالت ‪.‬‬
‫• حالة عملية عن التمكين‬
‫شكراً لحسن‬
‫الستماعكم‬