Chapter 5 Material Requirements Planning (MRP) and ERP

Hoạch định nhu cầu
5
Nguyên vật liệu và
Hoạch địng nguồn lực
doanh nghiệp
13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-1

Mục tiêu bài học
Học xong chương này bạn có thể:
1. Phát triển (Develop) một cấu trúc sản phẩm

2. Xây dựng (Build) một kết hoạch nhu cầu gộp
a gross requirements plan
3. Xây dựng (Build) một kế hoạch nhu cầu
ròng a net requirements plan
4. Xác định (Determine) cỡ lô cho cách cung
cấp lot-for-lot, lượng đặt hàng kinh tế (EOQ),
và mô hình đặt hàng sản xuất (POQ).
Mục tiêu bài học
Học xong chương này bạn có thể:
5. Mô tả (Describe) MRP II
6. Mô tả (Describe) closed-loop MRP
7. Mô tả (Describe) ERP

Nhu cầu bộ phận
Với bất kỳ sản phẩm có thể thiết lập

được lịch trình, thì kỹ thuật nhu cầu
phụ thuộc có thể được sử dụng

Lợi ích của hoạch định nhu cầu NVL (MRP)

1. Đáp ứng tốt hơn đơn hàng của khách hàng
2. Đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh hơn
3. Nâng cao việc sử dụng thiết bị và lao động
4. Giảm mức độ tồn kho

▶ Nhu cầu của một loại hàng hóa này liên

quan đến hàng khóa khác
▶ Cho trước nhu cầu của hàng hóa cuối
cùng, nhu cầu các thành phần và linh kiện
để sản xuất sẽ tính toán được
▶ Được dùng bất cứ khi nào thiết lập lịch
trình cho một hàng hóa
▶ MRP là kỷ thuật phổ biến

Yêu cầu mô hình tồn kho phụ thuộc
Để sử dụng mô hình tồn kho nhu cầu phụ

thuộc một cách hiệu quả thì cần có:
1. Lịch trình sản xuất tổng thể

2. Xác định chính xác yêu cầu kỹ thuật hay định
mức nguyên vật liệu (bill of material)
3. Sẵn sàng cho việc tồn kho
4. Chưa hoàn tất đơn hàng thu mua (Purchase
orders outstanding)
5. Thời gian chờ (Lead times)

Lịch trình sản xuất chính (Master
Production Schedule – MPS)
▶ Xác định sản xuất sản phẩm gì và khi nào
▶ Cần phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng hợp
(aggregate production plan)
▶ Dữ liệu đầu vào là kế hoạch tài chính, nhu cầu
khách hàng, kỹ thuật, hoạt động cung ứng
▶ Khi kế hoạch đi từ hoạch định sang thực thi, mỗi
bước cần phải kiểm định mức độ khả thi
▶ MPS là kết quả của quá trình hoạch định sản
xuất

▶ MPS được thiết lập dựa trên sản phẩm cụ thể

▶ Lịch trình cần được tuân thủ trong một khoảng
thời gian hợp lý
▶ MPS thường được cố định hoặc “không đổi”
trong các khoản thời gian gần của kế hoạch
▶ MPS là một lịch trình “cuốn chiếu”
▶ MPS đề cập đến những gì được sản xuất chứ
KHÔNG phải là dự báo về nhu cầu

Quy trình hoạch định
Figure 14.1
13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 10

Production Marketing
Finance
Capacity Customer
Cash flow
Inventory demand
Supply Chain Sales & Operations

Procurement Planning Human Resources
Supplier Generates an Staff planning
performance aggregate plan
Master production
schedule
Figure 14.1

Master production
schedule
Change
master
production
schedule?
Material
requirements plan
Schedule and
execute plan
Figure 14.1

Hoạch định sản xuất tổng hợp
(Aggregate Production)
Bảng 5.2
Tháng January February

Hoạch định tổng hợp 1,500 1,200
(Shows the total
quantity of amplifiers)
tuầns 1 2 3 4 5 6 7 8
Lịch trình sản xuất chính
(Shows the specific type and
quantity of amplifier to be
produced
240-watt amplifier 100 100 100 100
150-watt amplifier 500 500 450 450
75-watt amplifier 300 100

Có thể diễn đạt bằng một số thuật ngữ:
1. Đơn hàng của khách hàng (customer order)
trong cách tổ chức sản xuất cửa hàng công
việc (job shop) là công ty áp dụng sản xuất
theo đơn hàng (make-to-order)
2. Modules trong công ty áp dụng sản xuất lập đi
lập lại (repetitive) lắp ráp theo đơn hàng hay dự
báo (assemble-to-order or forecast)
3. Sản phẩm hoàn chỉnh (end item) trong công ty
áp dụng sản xuất liên tục là hình thức tồn kho
theo dự báo (stock-to-forecast)
VD về MPS
Lịch trình sản xuất chính cho Buffalo Chicken Mac & Cheese
Bàng 5.1
GROSS REQUIREMENTS FOR CHEF JOHN’S BUFFALO MAC & CHEESE

Ngày 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Tiếp tục
Sản lượng 450 200 350 525 235 375

Định mức NVL (Bills of Material)
▶ Danh sách các thành phần, linh kiện, NVL

cần thiết để sản xuất SP
▶ Cung cấp cấu trúc sản phẩm
▶ Linh kiện ở hàng trên được gọi là cha mẹ
(parents)
▶ Linh kiện ở hàng dưới được gọi là thành
phần (component) hay con cái (children)

VD về BOM
Mức Cấu trúc của SP “Awesome” (A)

0 A
1 B(2) C(3)
2 E(2) E(2) F(2)
3 D(2) G(1) D(2)

VD về BOM
Để sản xuất 50 Bộ loa Awesome
Level Product structure for “Awesome” (A)

LK B: 2 x số lượng của A = (2)(50) = 100
0 C:
LK 3 x số lượng của AA= (3)(50) = 150
LK D: 2 x số lượng của B
1 B(2) + 2 x số lượng của F = (2)(100) + (2)(300)
C(3) = 800
LK E: 2 x số lượng của Bs
+ 2 x số lượng của C = (2)(100) + (2)(150) = 500
LK
2 F: 2 x số
E(2)lượng của C = (2)(150)
E(2)= F(2)300
LK G: 1 x số lượng của F = (1)(300) = 300
3 D(2) G(1) D(2)

▶ Đơn hàng Mô-dun (Module)

▶ Modules không phải là sản phẩm cuối cùng
mà là thành phẩn có thể được lắp để tạo
thành nhiều sản phẩm cuối cùng
▶ Có thể đơn giản hóa việc hoạch định hoặc
lập lịch trình

▶ Hoạch định đơn hàng Planning Bills
▶ Có thể được gọi là “đơn hàng giả - pseudo”
hay siêu đơn hàng
▶ Được tạo ra để gán “cha mẹ nhân tạo” cho
định mức NVL
▶ Được dùng để nhóm lắp ráp theo cụm để
giảm thiểu số lượng sản phẩm/ linh kiện
được hoạch định hoặc theo lịch trình
▶ Được dùng để tạo nên một “bộ linh kiện
chuẩn” để sản xuất một sản phẩm

▶ Hóa đơn ma
▶ Mô tả các cụm lắp ráp chỉ tồn tại tạm thời
▶ Là một phần của dây chuyền khác và không
được ghi nhận là hàng tồn kho
▶ Mã hóa ở bậc thấp hơn
▶ Các linh kiện được mã hóa ở bậc thấp nhất mà
nó xuất hiện
▶ BOM được xử lý một cấp tại một thời điểm

Tài liệu tồn kho chính xác
▶ Tài liệu tồn kho chính xác là yêu cầu cần

thiết cho MRP (hoặc bất kỳ hệ thống nhu
cầu phụ thuộc nào để thực hiện chính xác
▶ Hệ thống MRP cần mức độ chính xác phổ
quát ở mức 99%

Đơn hàng chưa thu mua chưa
hoàn tất
▶ Một sản phẩm phụ của bộ phận quản

lý tồn kho và quản lý thu mua
▶ Đơn hàng thu mua chưa hoàn tất cần
phản ánh chính xác số lượng và lịch
trình được lập

Thời gian chờ của các bộ phận
▶ Thời gian cần thiết để mua, sản xuất
hay lắp ráp một linh kiện, bộ phận hay
thiết bị.
▶ Tự sản xuất– là tổng thời gian
của di chuyển, thiết lập, TABLE 5.2
và lắp ráp hay vận hành. TG chờ của Bộ phận ráp loa
Awesome
▶ Đi mua – Thời điểm từ lúc Thiết bị TG chò
nhận ra nhu cầu và có sẵn A 1 tuần
để sản xuất B 2 tuần

C 1 tuần
D 1 tuần
E 2 tuần
F 3 tuần
G 2 tuần
Cấu trúc sản phẩm theo thời gian
Hình 5.3
Cần BP D & E hoàn
Bắt đầu SX bộ phận D
tất để bắt đầu sản
xuất BP B
1 tuần
2 tuầns để
D SX
B
2 tuần
E
A
2 tuần 1 tuần
E
2 tuần 1 tuần
G C
3 tuần
F
1 tuần
D
| | | | | | | |
1 2 3 4 5 6 7 8
Thời gian (tuần)
Cấu trúc MRP
Hình 5.4
Dữ liệu Báo cáo đầu ra
MRP by
BOM Lịch trình SX chính period report
MRP by
date report
Lead times
(Item master file) Planned order
report
Dữ liệu tồn kho

Purchase advice
Mô hình hoạch
định nhu cầu
NVL (máy tính
và phần mềm) Exception reports
Dữ liệu mua hàng
Order early or late
or not needed
Order quantity too

small or too large

Xác định nhu cầu gộp
▶ Bắt đầu với một lịch trình sản xuất cho sản phẩm
cuối cùng – 50 đơn vị sản phẩm A trong tuần 8
▶ Dùng thời gian chờ cho linh kiện/thiết bị, xác định
thời gian mà đơn hành có thể cung cấp. Thời gian
chờ (của SP A) là 1 tuần thì đơn hàng sản xuất 50
đơn vị cần phải phát hành vào tuần 7.
▶ This step is often called “lead time offset” or “time
phasing” Bước này thường được gọi là “phần bù
thời gian chờ” hay “giai đoạn thời gian”.

▶ Từ BOM, mỗi sản phẩm A cần có 2 linh kiện B

 cần 100 linh kiện B vào tuần 7 để đáp ứng
việc phát hành đơn hàng sản xuất cho SP A.
▶ Thời gian chờ của linh kiện B là 2 tuần 
phát hành đơn hàng cho 100 linh kiện B trong
tuần 5
▶ Thời gian và số lượng cho yêu cầu linh
kiện/thành phần được xác định bởi việc phát
hành đơn hàng của sản phẩm “cha mẹ”

▶ Quy trình tiếp tục đi qua toàn bộ BOM của

một cấp tại một thời điểm – thường được gọi
là “vụ nổ”
▶ Bằng việc xử lý BOM qua từng bậc, các thành
phần/linh kiện có nhiều bậc cha mẹ chỉ được
xử lý một hần để tiết kiệm thời gian, nguồn
lực và giảm nhầm lẫn
▶ Mã hóa ở bậc thấp hơn đảm bảo mỗi kinh
kiện/thiết bị chỉ xuất hiện duy nhất ở một bật
trong BOM

Hoạch định nhu cầu gộp
Hoạch định nhu cầu gộp cho bộ 50 sản phẩm Loa Awesome và thời gian phát hành đơn hàng
Bang 5.3
tuần
LEAD
1 2 3 4 5 6 7 8 TIME
A. Required date 50
Order release date 50 1 tuần
B. Required date 100
Order release date 100 2 tuầns
C. Required date 150
Order release date 150 1 tuần
E. Required date 200 300
Order release date 200 300 2 tuầns
F. Required date 300
D. Required date 600 200
Order release date 600 200 1 tuần
G. Required date 300

ITEM ON HAND ITEM ON HAND
Net Requirements Plan

A
B
10
15
E
F
10
5
C 20 G 0
D 10

Net Requirements Plan

Xác định nhu cầu ròng
▶ Bắt đầu với lịch trình sản xuất sản phẩm cuối
cùng là 50 thành phẩm vào tuần 8
▶ Bởi vì tồn kho 10 thành phẩm A, chỉ thật sự cần
40 thành phẩm  Nhu cầu ròng = nhu cầu gộp –
tồn kho
▶ Hóa đơn đặt hàng cho thành phẩm A trong tuần 8
là 40 đơn vị = 50 – 10

▶ Theo thủ tục bù thời gian chờ, đơn hàng được

hoạch định phát hành cho thành phẩm A bây giờ
là 40 đơn vị vào tuần 7
▶ Nhu cầu gộp cho thành phần B bây giờ là 80
đơn vị trong tuần 7
▶ Linh kiện B tồn kho 15 đơn vị, vì thế nhu cầu
ròng là 65 đơn vị vào tuần 7
▶ Một đơn hàng 65 vào tuần 7 tạo ra một đơn
hàng theo kế hoạch gồm 65 đơn vị được phát
hành vào tuần 5

▶ Tồn kho của thành phẩm/Linh kiện B cho thấy

có 15 linh kiện và không còn tồn kho nào trong
tuần 8
▶ Đây được gọi là phép tính Gộp đến Ròng là
chức năng cơ bản thứ ba của quy trình MRP

Lịch trình nhu cầu gộp
Hình 5.5
A S
B C B C
Master schedule
Lead time = 4 for A Lead time = 6 for S for B
Master schedule for A Master schedule for S sold directly
Periods 5 6 7 8 9 10 11 8 9 10 11 12 13 1 2 3
40 50 15 40 20 30 10 10
Periods 1 2 3 4 5 6 7 8
Therefore, these
40+10 15+30
Gross requirements: B 10 40 50 20 are the gross
=50 =45 requirements for B

Hoạch định nhu cầu ròng
Logic của nhu cầu ròng
Nhu cầu gộp + Phân bổ
Tổng nhu cầu
– Tồn kho + Đơn hàng đang = Nhu cầu ròng

có sẵn được sản xuất
Tồn kho

Bảng hoạch định MRP
Hình 5.6

Tồn kho an toàn
▶ BOM, tài liệu tồn kho, mua và số lượng sản xuất

có thể không hoàn hảo
▶ Xem xét tồn kho an toàn có thể là thận trọng
▶ Nên xem xét tối thiểu hóa và đi đến loại trừ hoàn
toàn
▶ Thường được xây dựng kho dự trữ sẵn sàng

Quản trị MRP
▶ Động lực MRP

▶ Hỗ trợ bổ sung khi cần thiết
▶ Sự lo lắn hệ thống (System nervousness)
có thể dẫn đến quá nhiều thay đổi
▶ Rào cản thời gian (Time fences) đặt ra các
giới hạn cho việc bổ sung
▶ Cố định (Pegging) liên kết mỗi linh kiện/bộ
phận với cho mẹ của chúng cho phép phân
tích sự thay đổi hiệu quả

Quản trị MRP
▶ Các giới hạn của MRP

▶ không cung cấp chi tiết lịch trình
▶ Hoạt động tốt nhất trong môi trường tập
trung sản xuất, lập đi lập lại
▶ Yêu cầu thời gian chờ cố định và khung
thời gian vô hạn

Kỹ thuật định cỡ lô
▶ Cấp hàng theo lô (Lot-for-lot) là kỹ thuật đặt
hàng chỉ đặt những gì cần cho sản xuất dựa trên
nhu cầu ròng
▶ Không phải lúc nao cũng khả thi
▶ Nếu chi phí thiết lập đơn hàng cao, cấp hàng theo lô
(LFL) có thế rất đắt
▶ Mô hình sản lượng đặt hàng kinh tế (Economic
order quantity – EOQ)
▶ EOQ kỳ vọng rằng nhu cầu không đổi được biết trước
và hệ thống MRP thường phải ứng phó với nhu cầu
không biết và thay đổi

▶ Lượng đặt hàng định kỳ (Periodic order

quantity –POQ) đặt hàng số lượng cần
thiết cho một khoảng thời gian xác định
trước
▶ Khoảng thời gian = EOQ / nhu cầu TB mỗi kỳ
▶ Lượng đặt hàng thiết lập để đáp ứng đủ
khoảng thời gian
▶ Lượng đặt hàng được tính khi đơn hàng được
phát hành
▶ Không có hàng tồn kho thêm

▶ Kỹ thuật định cỡ lô động

▶ Cân bằng kích thước lô và CP thiết lập đơn hàng
▶ Cân bằng một phần khoảng thời gian (tổng chi
phí tối thiểu)
▶ Chi phí đơn vị thấp nhất
▶ Chi phí giai đoạn thấp nhất (Bữa ăn bạc)
▶ Cách tiếp cận chương trình động
▶ Kỹ thuật Wagner-Whitin

VD về Lot-for-Lot
tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on
35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
hand
Net
0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Planned order
30 40 10 40 30 30 55
receipts
Planned order
30 40 10 40 30 30 55
releases
CP lưu kho= $1/tuần; CP thiết lập đơn hàng = $100; TG chờ= 1 tuần

Không có lưu kho trong suốt quá trình
Tổng CP lưu kho= $0 VD về Lot-for-Lot
Có 7 lần đặt hàng trong suốt quá trình
Tổng CP đặt hàng= 7 x $100 = $700
tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on
35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
hand
Net
0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Planned order
30 40 10 40 30 30 55
receipts
Planned order
30 40 10 40 30 30 55
releases

VD kích thước lô theo EOQ
tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on
35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
hand
Net
0 30 0 0 7 0 4 0 0 16
requirements
Planned order
73 73 73 73
receipts
Planned order
73 73 73 73
releases
Nhu cầu gộp trung bình tuần = 27; EOQ = 73 đơn vị
VD kích thước lô theo EOQ
Nhu cầu hàng năm D = 1,404
CP lưu kho = 375 đv x $1 (Bao gồm 57 đv lưu kho vào cuối tuần 10)
CP đặt hàng= 4 x $100 = $400
Tổng CP = $375 + $400 = $775
tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on
35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
hand
Net
0 30 0 0 7 0 4 0 0 16
requirements
Planned order
73 73 73 73
receipts
Planned order
73 73 73 73
releases
Holding cost = $1/tuần; Setup cost = $100; Lead time = 1 tuần

Nhu cầu gộp trung bình tuần = 27; EOQ = 73 đơn vị
VD kích thước lô theo POQ
tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
requirements
Scheduled
receipts
Projected on
35 35 0 40 0 0 70 30 0 0 55
hand
Net
0 30 0 0 10 0 0 0 0
requirements
Planned order
70 80 0 85 0
receipts
Planned order
70 80 85
releases
EOQ = 73 units; Average tuầnly gross requirements = 27;

POQ interval = 73/27 ≅ 3 tuầns
VD kích thước lô theo POQ
CP thiết lập = 3 x $100 = $300
CP thiết lập = (40 + 70 + 30 + 55) đơn vị x $1 = $195
Tổng CP= $300 + $195 = $495
tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nhu cầu gộp (Gross
35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Requirement)
Hàng nhận theo lịch trình trước
(Scheduled receipts)
TK tại thời điểm KH (Projected
35 35 0 40 0 0 70 30 0 0 55
On Hand)
Nhu cầu ròng (Net
0 30 0 0 10 0 0 0 0
requirements)
Hàng nhận theo KH (Planned
70 80 0 85 0
order receipts)
Đơn hàng KH được phát đi
70 80 85
(Planned order releases)
EOQ = 73 đv; Nhu cầu gộp trung bình theo tuần= 27;
Khoảng POQ = 73/27 ≅ 3 tuần
Tóm tắt việc định cỡ lô
Cho 03 loại VD
Chi phí
TL đơn hàng Tồn trữ Tổng
Lot-for-lot $700 $0 $700
EOQ $400 $375 $775
POQ $300 $195 $495

▶ Trong lý thuyết, cỡ lô được tính toán bất

kỳ khi nào có sự thay đổi trong số lượng
đặt hàng và cỡ lô
▶ Trong thực tế, điều này dẫn đến sự lo lắng
và bất ổn trong hệ thống
▶ Lot-for-lot nên được
sử dụng khi chi phí
thiết lập đơn hàng thấp.

▶ Kích thước lô có thể điều chỉnh để đạt được việc

giảm lượng phế phẩm, sự hạn chế của quy
trình, và mua nhiều lô hàng
▶ Sử dụng cỡ lô một cách cẩn thận vì nó có thể
gây ra sự biến dạng của BOM ở các bậc thấp
hơn.
▶ Khi chi phí thiết lập là đáng kể và nhu cầu tương
đối ổn định thì POQ và EOQ sẽ cho kết quả hợp
lý.

Phần mở rộng của MRP
▶ MRP II
▶ Vòng kín MRP (Closed-Loop MRP)
▶ Hoạch định công suất (Capacity
Planning)

Hoạch định nhu cầu NVL II
▶ Dữ liệu nhu cầu có thể được làm

giàu nhờ những nguồn khác
▶ Thường được gọi là hay là MRP II
HĐ nguồn NVL (Material
Resource Planning)
▶ Outputs can include scrap,
packaging waste, effluent,
carbon emissions Đầu ra có thể bao gồm phế liệu,
hao tổn bao bì, nước thải, khí thải carbonic
▶ Dự liệu có thể được dùng bởi bộ phận mua hàng,
hoạch định công suất, tồn kho và quản trị kho

HĐ nguồn lực NVL (Material
Resource Planning)
TABLE 14.4 Material Resource Planning (MRP II)
tuầns
LT 5 6 7 8
Computer 1 100
Labor Hrs: .2 each 20
Machine Hrs: .2 each 20
Scrap: 1 ounce fiberglass each 6.25 lb
Payables: $0 each $0
PC Board (1 each) 2 100
Scrap: .5 ounces copper each 3.125 lb
Payables: raw material at $5 each $500
Processors (5 each) 4 500
Scrap: .01 ounces of acid waste each 0.3125 lb
Payables: processors at $10 each $5,000
Hệ thống MRP lập đóng (Closed-
Loop MRP System)
Hình 5.7
Kế hoạch tổng hợp (Aggregate Plan)
OK?
NO QT ưu tiên (Priority Management) QT công suất (Capacity Management)
Phát triển lịch trình SX chính Đánh giá sự có sẵn nguồn lực
(Bản phác thảo)
OK? OK? YES
NO Hoạch định
Chuẩn bị hoạch định
nhu cầu NVL Xác định sự có sẵn của công suất
OK? YES
Thực thi
Kiểm soát hoạt động (trong các hệ
sản xuất chi tiết (Lịch trình cửa hàng/ thống lập đi
hoàn thành nhanh chóng) Thực hiện kiểm soát đầu vào/đầu ra lập lại, kỹ
thuật JIT
được sử
dụng)

Hoạch định công suất (Capacity
Planning)
▶ Phản hồi từ hệ thống MRP

▶ Báo cáo tải công việc (Load reports)
cho thấy yêu cầu nguồn lực cho các
trung tâm công việc
▶ Công việc có thể được di chuyển giữa
các trung tâm làm việc để giảm tải
hoặc trong phạm vi công suất cho phép

Chiến thuật cân bằng (Smoothing Tactics)
1. Sự trùng khớp (Overlapping)

► Đưa một phần của công việc tới các hoạt động
sau trước khi toàn bộ lô hàng được hoàn tất
► Giảm thời gian chờ đợi (lead time)
2. Chia tách vận hành (Operations splitting)
► Gửi đơn hàng đến hai máy khác nhau cho cùng một
hoạt động
► Làm giảm thời gian gia công/thời gian xử lý quá trình
nhưng tăng chi phí đầu tư/ thiết lập
3. Chia tách đơn hàng hoặc lô
► Chia đơn hàng thành các lô nhỏ hơn và chạy một
phần sớm hơn (hoặc muộn hơn) trong lịch trình
Chia tách đơn hàng (Order Splitting)
▶ Develop a capacity plan for a work cell at Wiz

Products Phát triển một kế hoạch công suất cho
một đơn vị công việc ở nhà máy Wiz
▶ Có 12 giờ mỗi ngày
▶ Mỗi đơn hàng cần 1 giờ
Ngày 1 2 3 4 5
Đơn hàng 10 14 13 10 14

UTILIZATION:
CAPACITY CAPACITY OVER/ PRODUCTION NEW
UNITS REQUIRED AVAILABLE (UNDER) PLANNER’S PRODUCTION
DAY ORDERED (HOURS) (HOURS) (HOURS) ACTION SCHEDULE
1 10 10 12 (2) 12
2 14 14 12 2 Split order: 12
move 2 units to
day 1
3 13 13 12 1 Split order: 13
move one unit
to day 6 or
request
overtime
4 10 10 12 (2) 12
5 14 14 12 2 Split order: 12
move 2 units to
day 4
61

Hình 5.8
Đơn hàng của ngày 2 được
Công suất bị vượt chuyển qua ngày 1 (sớm 1 ngày)
vào các ngày 2,3, Available Một đơn hàng bị bắt buộc
và 5 capacity tăng ca hay dời qua ngày thứ 6
Đon hàng của ngày thứ
5 được chuyển qua thứ 4
14 – 14 –
Standard labor-Hours
Standard labor-Hours
12 – 12 –
10 – 10 –
8– 8–
6– 6–
4– 4–
2– 2–
0– 0–
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Days Days
(a) (b)

MRP trong dịch vụ
▶ Một số dịch vụ hay hạng mục dịch vụ liên

kết trực tiếp với nhu cầu cho các dịch vụ
khác
▶ Một số hạng mục hay dịch vụ có thể được
xem như nhu cầu phụ thuộc
▶ Nhà hàng
▶ Bệnh viện
▶ Khách sạn

(a) Cây cấu trúc sản phẩm Hình 5.9
Buffalo Chicken Mac & Cheese
Garnish with Buffalo Chicken Baked Buffalo Chicken Mac

mix, Blue Cheese, Scallions & Cheese
Unbaked Buffalo Chicken

Mac & Cheese
Buffalo Chicken Mix
Grated
Smoked Blue Cooked Mac &
Buffalo Pepper Chopped
Pulled Cheese Elbow Cheese Milk
Sauce Jack Scallions
Chicken Crumbles Macaroni Base
Cheese

(b) Định mức NVL
Production Specifications Buffalo Chicken Mac & Cheese (6 portions)

Unit Total Labor
Ingredients Quantity Measure Cost Cost Hrs.
Elbow Macaroni (large, uncooked) 20.00 oz. $ 0.09 $ 1.80
Cheese-Pepper Jack (grated) 10.00 oz. 0.17 1.70
Mac and Cheese Base (from 32.00 oz. 0.80 25.60
refrigerator)
Milk 4.00 oz. 0.03 0.12
Smoked Pulled Chicken 2.00 lb. 2.90 5.80
Buffalo Sauce 8.00 oz. 0.09 0.72
Blue Cheese Crumbles 4.00 oz. 0.19 0.76
Scallions 2.00 oz. 0.18 0.36
0.2 hrs

Hoạch định phân phối nguồn lực
(Distribution Resource Planning – DRP)
Sử dụng các kỹ thuật nhu cầu phụ thuộc

thông qua chuỗi cung ứng
► Nhu cầu kỳ vọng hay dự báo doanh số
trở thành nhu cầu gộp
► Tất cả các mức độ được tính toán
► DRP kéo hàng tồn kho qua hệ thống
► Bổ sung lượng nhỏ và thường xuyên

Hoạch định nguồn lực tổ chức
(Enterprise Resource Planning – ERP)
▶ Phần mở rộng của hệ thống MRP để gắn kết

khách hàng và nhà cung cấp
1. Cho phép tích hợp và tự động hóa nhiều quy
trình kinh doanh
2. Chia sẻ cơ sở dữ liệu chung và thông lệ kinh
doanh
3. Produces information in real time Cung cấp
thông tin trong thời gian thực
▶ Phối hợp kinh doanh từ đánh giá đánh giá
nhà cung cấp đến hóa đơn của khách hàng.
▶ Module ERP bao gồm:

▶ MRP cơ bản
▶ Tài chính
▶ Nguồn nhân lực
▶ Quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain
management – SCM)
▶ Quản lý mối quan hệ khách hàng (Customer
relationship management – CRM)
▶ Sự bền vững

Hình 5.10 ERP và MRP

Customer Relationship Management
Sales Order Shipping

(order entry, Distributors,
Invoicing product configuration, retailers,
sales management) and end users

Master
Production
Schedule
Inventory Bills of
Management Material
MRP
Work
Orders
Purchasing Routings
and and
Lead Times Lead Times
Table 13.6

Supply-Chain Management
Vendor Communication
(schedules, EDI, advanced shipping notice,
e-commerce, etc.)

Hình 5.10
Finance/
ERP và MRP
Accounting
Accounts
Receivable
General
Ledger
Accounts
Payable
Payroll
Table 13.6

▶ Hệ thống ERP có tiềm năng để:

▶ Giảm chi phí giao dịch
▶ Gia tăng tốc độ và sự chính xác của thông
tin
▶ Hỗ trợ cho sự tập trung vào chiến lược
đến hệ thống JIT và tích hợp chuỗi cung
ứng
▶ Cần phải đầu tư chi phí và thời gian
nhiều cho giai đoạn thiết lập
SAP’s ERP Modules
Hình 5.11
ERP trong lãnh vực dịch vụ
▶ Hệ thống ERP được phát triển cho chăm

sóc sức khỏe, chính phủ, cửa hàng bán
lẻ, khách sạn và dịch vụ tài chính.
▶ Cũng được gọi là Hệ thống đáp ứng KH
hiệu quả (efficient consumer response
– ECR)
▶ Mục tiêu là gắn kết việc bán hàng với quá
trình mua hàng, tồn kho, hậu cần và sản
xuất.

Chapter 5 Material Requirements Planning (MRP) and ERP

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 5 Material Requirements Planning (MRP) and ERP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Hoạch định nhu cầu

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-1

Học xong chương này bạn có thể:

1. Phát triển (Develop) một cấu trúc sản phẩm

Học xong chương này bạn có thể:

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-3

Với bất kỳ sản phẩm có thể thiết lập

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-4

Lợi ích của hoạch định nhu cầu NVL (MRP)

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-5

▶ Nhu cầu của một loại hàng hóa này liên

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-6

Để sử dụng mô hình tồn kho nhu cầu phụ

1. Lịch trình sản xuất tổng thể

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-7

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-8

▶ MPS được thiết lập dựa trên sản phẩm cụ thể

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5-9

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 10

Supply Chain Sales & Operations

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 11

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 12

Tháng January February

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 13

GROSS REQUIREMENTS FOR CHEF JOHN’S BUFFALO MAC & CHEESE

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 15

▶ Danh sách các thành phần, linh kiện, NVL

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 16

Mức Cấu trúc của SP “Awesome” (A)

2 E(2) E(2) F(2)

3 D(2) G(1) D(2)

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 17

Để sản xuất 50 Bộ loa Awesome

Level Product structure for “Awesome” (A)

3 D(2) G(1) D(2)

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 18

▶ Đơn hàng Mô-dun (Module)

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 19

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 20

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 21

▶ Tài liệu tồn kho chính xác là yêu cầu cần

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 22

▶ Một sản phẩm phụ của bộ phận quản

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 23

để sản xuất B 2 tuần

Dữ liệu Báo cáo đầu ra

Dữ liệu tồn kho

Order quantity too

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 26

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 27

▶ Từ BOM, mỗi sản phẩm A cần có 2 linh kiện B

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 28

▶ Quy trình tiếp tục đi qua toàn bộ BOM của

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 29

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 30

Net Requirements Plan

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 31

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 32

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 33

▶ Theo thủ tục bù thời gian chờ, đơn hàng được

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 34

▶ Tồn kho của thành phẩm/Linh kiện B cho thấy

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 35

13/06/2019 701024_Ch05: HĐ NC NVL và HĐ NL DN 5 - 36