3.

Koncept usluga

Kako su tokom vremena proizvodi i usluge postajali sve sličniji i kako je postajalo sve
jednostavnije organizacijama da kopiraju druge proizvode i usluge, organizacije su počele da
biraju da se takmiče u nečemu što prevazilazi njihovu ponudu usluga – uslužni koncept. Kada je
bio upitan za svoju tajnu uspeha, Ingvar Kamprad, osnivač IKEA lanca prodavnica nameštaja, je
odgovorio: „Mi smo kompanija ideja“. On je podelio svoju viziju i objasnio sledeće: „Naša vizija
je da doprinesemo boljem svakodnevnom životu većine ljudi. Ovo radimo tako što nudimo širok
spektar kućne opreme dobrog dizajna i funkcija, sa cenama tako niskim da budu dostupne većini
ljudi“. Ova vizija je okupirala maštu radnika IKEA-e sa jedne strane i maštu korisnika sa druge
strane. Ljudi su kupovali IKEA proizvode zato što je izrada dobra, izgled moderan i cena
pristupačna. Takođe im se svidela ideja o „samo-biranju“, „samo-usluzi“, „samo-dostavi“ i
„samo-montaži“.

Pre više od 10 godina, First Direct je implementirao novi princip u bankarstvu sa ciljem da ugodi
korisnicima. Ova banka je otvorena 24 sata dnevno, a u njoj ne rade tradicionalni bankarski
službenici već ljudi koji su zainteresovani da zaista pomažu korisnicima. Njeni zaposleni su
dosetljivi i prijatni, iskreni, informisani i spremni da pruže informaciju i moglo bi se reći da su
vrlo „nestandardni“.

Uslužni koncept je nešto veoma važno u uslužnim organizacijama, ali je često neshvaćen ili
pogrešno shvaćen, i uglavnom neiskorišćen. To je više od poslovnog modela, dublje od brenda,
kompleksnije od dobre ideje i izdržljivije od vizije. Takođe to je nešto što može da udruži
zaposlene i korisnike i da kreira poslovne prednosti.

Korisnici kupuju koncept

Važno je prepoznati da u situaciji u kojoj se kupuju (ili koriste) usluge, korisnici teže da ne
kupuju jednostavno elemente usluge već nešto mnogo veće i obično mnogo neodređenije.
Prosto posmatrano, po nazivima njegovih elemenata, hotel pruža krevet, kupatilo i hranu.
Gledano na to kao na koncept, hotel može da pruža sve, od jeftinih udobno prespavanih noći,
preko opuštajućeg i prijatnog boravaka, do jedinstvenog i nezaboravnog iskustva.

Na elementarnom nivou univerzitet pruža predavanja, hranu u menzi, smeštaj u domovima i

knjige iz biblioteke, ali to što njegovi korisnici žele da dobiju je nešto mnogo veće – «edukativno
iskustvo». Takođe idemo u zabavni park za «magično iskustvo» ili u restoran za «ugodno
provedeno veče» ili u konsultantsku firmu za «poslovni savet». Ovo su primeri suštine uslužnog

1
koncepta, ali uslužni koncept, da bi bio koristan i dobar strateški alat, treba da sadrži više
detalja od ovih nekoliko pomenutih.

Definisanje uslužnog koncepta

Uslužni koncept je holističko shvatanje prirode pružene i primljene usluge. On treba da

uključuje informacije o:

 Organizaciji i ideji. Suština, cilj kupljene ili korišćene usluge od strane kupca.
 Uslužnom iskustvu. Direktno iskustvo korisnika uslužnog procesa, što se tiče načina na
koji pružalac usluga ima posla sa korisnikom.
 Ishodu usluge. Rezultat za korisnika usluge.
 Uslužnim operacijama. Način na koji će usluga biti isporučena.
 Vrednosti usluge. Korist koju korisnik percipira treba da opravda cenu te usluge.

Uslužni koncept treba da pruži dovoljno detalja da razjasni šta organizacija prodaje/pruža i šta
korisnik kupuje/prima. Stoga, uslužni koncept predstavlja prirodu uslužne ponude kojom se vodi
osoblje i rukovodstvo kako bi znali šta da dostave i na koji način i to pomaže marketingu da zna
šta da ponudi tržištu.

Uslužni koncept treba da se usaglasi sa organizacionom idejom prisutnom u samoj organizaciji.

Na primer, prodavnica koja prodaje farbu, boje i druge slične proizvode za kuću može da se
usmeri na „pružanje najjeftinijeg krečenja u gradu“ ili na „omogućavanje korisnicima da
luksuzno opreme kuću“. Prva ideja bi zahtevala postupak fokusiran na efikasnost, ekonomičnost
i bez suviše detalja, dok bi druga ideja zahtevala ulaganje u kvalitetne prodavce koji bi pružali
savete kupcima o tome kako da na najbolji način izvedu svoje zahtevne „uradi sam“ projekte.

Detaljni uslužni koncept bi mogao biti zasnovan na jasnoj izjavi datoj od strane organizacije ili
može predstavljati izvedeni zaključak na osnovu informacija od marketinga – bilo da se radi o
direktnom marketingu organizacije ili indirektnom marketingu kroz iskustvo i preporuku. Na
slici 1 predstavljen je uslužni koncept i neki od njegovih ključnih elemenata na primeru jednog
zabavnog parka u Velikoj Britaniji.

2
 Organizacija: Alton Towers, Staffordshire, UK

Organizacija ideje: Provesti lep dan u tematskom parku

Koncept usluge (pregled): Tematski park u Velikoj Britaniji koji pruža paket od preko 100
različitih vožnji i atrakcija, da ugode svim uzrastima i ukusima uzbuđenjem, zabavom, maštom,
brzom hranom, istorijskim nasleđem i veličanstvenim baštama.

Iskustvo usluge: Ishod usluge:

- brza i jednostavna kupovina karte - lep dan van kuće
- razonoda i zabava - vreme provedeno u zabavi
- zabavno i živopisno za sve uzraste - uzbudljive vožnje
- razne atrakcije - nema dosadnih trenutaka
- dovoljno hrane i pića - sjajno iskustvo sa porodicom/prijateljima
- dugi redovi za glavne vožnje u maksimumu - iscrpljujuće

Operacija usluge: Vrednost usluge:

- dobri putokazi do parka - sveobuhvatna cena
- veliki parkinzi - parking je odličan
- čisti tereni - skupa karta, ali opravdava cenu
- drugačiji sistemi redova - nekoliko dodatnih troškova
- dovoljno vremena za hranu - cena hrane u granicama normale
- preko 100 vožnji i atrakcija - cena opravdana kvalitetom

Slika 1: Alton Towers koncept usluga

Koncept može da bude na organizacionom nivou i da opisuje prirodu usluge koju pruža
organizacija u celini, a može da bude i na individualnom nivou usluga i u tom slučaju on opisuje
jednu od usluga unutar portfolia.

Uslužni koncept je mehanizam koji spaja operativni sektor i marketing, stoga je važno da je on
dobro definisan na način da marketing i operativni sektor budu usaglašeni. Ipak je iznenađujuće
koliko malo organizacija ima jasno definisan uslužni koncept – prema tome nije iznenađujuće
što korisnikova očekivanja nekad nisu ispunjena, što se osoblje oseća isfrustrirano i što se javlja
tenzija između menadžera u operativnom sektoru i marketingu. Redovna provera uslužnog
koncepta će pomoći u sprečavanju pojavljivanja situacije u kojoj počinjemo da se vodimo mišlju
da će nas korisnik voleti samo zato što mi znamo da je dobro ono što im mi obezbeđujemo.
Ukoliko do takve situacije dođe, to znači da su se uslužne aktivnosti našle u nečemu što se može
nazvati „dobavljački mentalitet“.

Vrednost usluge

Vrednost usluge može biti monetarna, finansijska cena ili relativna vrednost ako je usluga
kompenzovana. Cena usluge može da se posmatra na više različitih načina. Cena novca se zove
korist/kamata dok, recimo, cena za korišćenje opreme je zakupnina.

3
Cena usluge za korisnika je kombinacija finansijske cene zajedno sa troškovima, ili
nepovoljnostima kupovine – moglo bi se nazvati i žrtvovanje [1]. Na primer, troškovi kupovine
nedeljnih namirnica uključuju ne samo monetarnu vrednost robe već i troškove odlaska u
prodavnicu da bi obavili kupovinu – ovo nije samo cena autobuske ili vozne karte već i
žrtvovanje uloženog truda i vremena, koje je moglo biti iskorišćeno za neke druge svrhe. Trošak
neoprezne vožnje nije samo kazna, već i viša premija osiguranja i moguća povreda ili čak smrt,
sa mentalnim „troškom“ koji to prati.

Da bi je ocenili kao vrednost, troškovi usluge za korisnika moraju biti u srazmeri sa koristima
koje korisnik prepozna u usluzi. Ovo ne sme biti samo ishod i iskustvo već treba uzeti i
psihološke faktore, kao što su osećaj blagostanja ili „biti prepoznat u restoranu“. Stoga vrednost
ne znači obavezno malu cenu. Vrednost je oporezivanje korisnika na koristi usluge sa svim
vezanima troškovima.

Ključna uloga prodavaca je da pokušaju da procene ova pitanja da bi razumeli šta korisnici
vrednuju kako bi pomogli organizaciji da donese preciznu odluku. Operacioni menadžment je
sposobnost kreiranja i dostavljanja vrednosti. Zadatak za operativu jeste da pronađe ravnotežu
između maksimalnog uvećavanja vrednosti za kupce i minimalnog troška za organizaciju, a da u
isto vreme ona ostvaruje profit, odnosno u budžetskom smislu to podrazumeva:

 Maksimalno uvećanje koristi za korisnika

 Minimalni utrošak vremena, napora i finansijskih sredstava za korisnika
 Minimalni trošak za organizaciju

Od ključnog značaja za ocenu vrednosti usluge za korisnika je uslužni koncept uz pomoć koga je
moguć pregled skupa koristi (ishod, iskustvo, operativa, zajedno sa psihološkim koristima).

Operativa kreira i dostavlja vrednost svojim korisnicima učestvujući i dodajući vrednost lancu
nabavke. Neke organizacije idu dalje – uspešnije organizacije ne samo da dodaju vrednost, već
je ponovo pronalaze [2]. Mnoge usluge su bile redizajnirane tokom poslednjih par godina. Na
primer, usluga internet bankarstva je radikalno izmenila vrednost koju banka isporučuje svojim
korisnicima i koju korisnici kupuju. Iz korisnikove perspektive, novi pristup bankarstvu, kao što
je onaj koji je First Direct započeo, proizveo je nove vrste vrednosti. Posebno, eliminisao je
tradicionalna ograničenja vremena i prostora [2]. Sada korisnici mogu da upravljaju svojim
računima i podižu novac u svako doba dana i noći, skoro svugde. Telefon i internet bankarstvo
nisu samo redizajnirali vrednost za korisnike već su promenili stvaranje vrednosti od strane
operative (pružaoca usluge). Menadžeri se sada brinu oko dizajna i održavanja interaktivnih
tehnologija (web sajta, platnih kartica i kompjuterskih mreža da podrže mašine), i imaju posla sa
neizbežnim nedostacima automatizacije, kao što je pokušaj očuvanja odnosa sa korisnicima koje
retko vide.

4
Važno je da naglasimo da krajnji sud o vrednosti daje korisnik. Mnogo važnije jeste da i dalje
pravi test predstavlja doživljena vrednost – da li korisnik oseća da je primio odgovarajuću
vrednost na osnovu ličnog kriterijuma i iskustva. Ovde je opet uslužni koncept osnov za
razumevanje korisničkih potreba: olakšati marketing u predstavljanju usluge na najefikasniji
način i fokusirati mere funkcionisanja operative na one oblasti koje imaju najviše uticaja na
korisnikovu percepciju.

Uslužni koncept kao strateški alat

Pored toga što nam pomaže da definišemo i razumemo prirodu usluge koju smo iskusili ili
obezbedili i vrednost koju pruža, uslužni koncept može – i treba – da bude korišćen kao
strateški alat. Može biti korišćen:

 Za kreiranje organizacionog modela

 Pri proceni posledica promena dizajna
 Kao strateška prednost

Upotreba uslužnog koncepta za organizaciono usaglašavanje i usklađivanje

Postoji prilika za mnoge usluže organizacije da preuzmu kontrolu nad svojim uslugama i da ih
učine jasnim. Ovo je prvi korak ka organizacionom usaglašavanju i usklađivanju. Ako pitate
korisnike i zaposlene da definišu uslužni koncept određene organizacije stalno ćete nailaziti na
različita gledišta. Na primer, operacionog menadžera interesuje upravljanje procesom, problemi
koji se odnose na zaposlene i proces. Korisnike interesuje iskustvo, cena i vrednost. Marketing
se bavi razvojem brenda, novim prilikama i stvaranjem prihoda. Računovodstvo se bavi
novčanim tokovima i planiranjem budžeta. Menadžeri ljudskih resursa mogu da se bave
kvalifikacijama i stručnošću osoblja, njihovim stavovima i traženjem novih kadrova. Ove validne
slične perspektive i prioriteti često kao posledicu imaju funkcionalnu kratkovidost, vode ka
potezima koji su fukncionalno prikladni, ali interno i eksterno neusaglašeni (nedosledni).
Organizacije treba da iskorene takve nedoslednosti. One moraju da preuzmu odgovornost za
kreiranje jasne usluge tako što će obezbediti jasnu i prikladnu marketinšku poruku korisnicima i
zaposlenima. Samo će ovaj način pomoći da se osigura odgovarajuća i dosledna isporuka
usluge.

Treba reći da uslužni koncept može da deluje kao alat za usaglašavanje koji povezuje različite
organizacione funkcije sa zajedničkom svrhom i standardom s kojim se njihove aktivnosti
upoređuju. „U ovom odnosu uslužni koncept se ponaša kao filter i sočivo kroz koje interne

5
funkcije međusobno vide uloge jedne drugih, kao i doprinose usluzi koju dostavljamo korisniku“
[3]. Jasno definisan i usaglašen uslužni koncept predstavlja sredstvo ne samo za identifikovanje
prirode posla već daje smisao namere i opšti smer usluge. Takođe pruža sredstvo procene
doprinosa i međusobne povezanosti između raznih organizacionih jedinica i radnih grupa.

U cilju prosleđivanja, komuniciranja i procene, uslužni koncept treba da je zapisan,

prodiskutovan i zaista usaglašen. Ovo omogućava da provera bude sprovedena interno da bi se
dostiglo usaglašavanje u tome šta se pruža i zašto. Takođe uslužni koncept pruža jasan znak
korisnicima, postojećim i potencijalnim, o tome kakva će usluga biti i koje koristi oni treba da
očekuju. Čak i kad je zapisan, uslužni koncept nema objektivan značaj na isti način kao što to
ima proizvedeni proizvod. Međutim to je najbolji način da se organizacija interno i eksterno
usaglasi – osiguravajući da svi korisnici imaju „na umu“ istu ili sličnu uslugu [3].

Upotreba uslužnog koncepta pri proceni posledica promena dizajna

Uslužni koncept može biti korišćen kao pokretač dugoročnog razvoja usluga. Definišući koncept,
dizajneri usluge mogu da vrše poređenja sa alternativama, predloženim ili već obezbeđenim od
strane drugog dobavljača usluga i mogu da pomognu operacionim menadžerima da identifikuju
implikacije promena. Bilo da su promene uslužnog koncepta namerne ili evolucione
(unapređenje i modifikacija procedure ili procesa), one imaju implikaciju na sve delove
organizacije. Postoji mnogo dokaza koji pokazuje da značajne promene uslužnog koncepta
otkrivaju slabosti u organizaciji, njenu nesposobnost da koordinira svim različitim korisnicima i
kapacitetima i nemogućnost da komunicira efikasno i interno i eksterno.

Upotreba uslužnog koncepta za sticanje strateške prednosti

Lord Marshall, predsednik British Airways-a, istakao je: „Postoji više načina razmišljanja o tome
kako se takmičiti u uslužnoj grani kao što je naša. Jedan je da razmišljamo da je svrha posla
prosto ispunjenje zadate funkcije, u našem slučaju transporta putnika iz tačke A u tačku B u
zadatom vremenu i po najmanjoj mogućoj ceni. Shvatanje avio-prevoznika kao autobusa koji se
kreće nebom predstavlja način na koji razmišljaju konzervativni inženjeri. Drugi način
takmičenja sa konkurentima je da se ode dalje od osnovne funkcije i takmiči se u pružanju
iskustva. U našem slučaju, mi želimo da načinimo transport od tačke A do tačke B bezbrižnim i
udobnim koliko god je moguće. Svako može da prevozi putnike avionom, ali mali broj avio-
kompanija može da pruži jedinstvenu uslugu korisnicima (putnicima). Imajući u vidu da je to

6
prednost koja se teško i dugo izgrađuje, teško je našim konkurentima da dostignu naš kvalitet
usluge.“

Razmišljajući pažljivo o tržištu, različitim grupama korisnika i potrebama korisnika u tim

grupama i objektivnim razumevanjem suštine operacija, inženjeri usluga mogu razviti potpuno
nov i inovativni koncept koji je veoma privlačan korisnicima usluga i na taj način organizaciji
pružiti konkurentsku prednost (slika 2).

ORGANIZACIJA

Operaciona
kompetencija

Koncept usluge

Tipovi mušterija
i njihove potrebe

ŠTERIJA
MUKORISNIK
Slika 2: Upotreba uslužnog koncepta za sticanje strateške prednosti

Fokusirane i nefokusirane uslužne operacije

Fokusirane uslužne operacije

Pružanje fokusirane usluge je najefikasniji način dizajniranja i isporuke usluga. Ovo može biti
fokus na usko definisan deo tržišta, kao što je npr. kurs engleskog jezika za zaposlene majke.
Alternativno, fokus može biti na širok deo tržišta – „jedna veličina za sve“ usluga (slika 3). Na
primer, MasterCard i Visa kreditne kartice koristi širok spektar ljudi, od onih sa niskim
primanjima do onih sa visokim primanjima, mali korisnici i veliki korisnici, pravna i fizička lica.
Ipak njihova funkcija je u principu ograničena na transfer sredstava sa ličnog računa na račun
željene prodavnice bilo gde u svetu (veliki obim, relativno standardna i fokusirana operacija).
Drugi primeri uključuju restorane sa stalnim menijem (bez dečijih obroka ili odstupanja od
menija, na primer) ili konsultantsku kuću koja je u isto vreme privlačna velikom nizu industrija,
specijalizuje se i ograničava svoje operacije na određeni problem, kao što je, npr. instalacija
računovodstvenog softvera.

7
 Koncept usluge

Operacije

Tržište Mali asortiman

usluga

Slika 3: Operacije fokusirane na usko tržište

Koncept usluge

Operacije

Tržište Mali asortiman

usluga

Slika 4: Operacije fokusirane za široko tržište

U suštini uslužni koncept se ponaša kao filter koji pokušava (ne uvek uspešno) da osigura da
ciljani korisnici sa pretpostavljenim potrebama i očekivanjima budu uvučeni u operaciju. U
slučaju pružanja fokusirane usluge za usko definisano tržište, uslužni koncept mora biti usko
definisan da ograniči broj i tip korisnika na onih par za koje je ograničena usluga sasvim
prikladna. Ključna uloga kod prodavaca je da razumeju uslužni koncept i da pronađu njegovo
tržište. Uloga organizacije je da razreši kako da se nosi sa tim pojedincima koji se provuku kroz
filter za koje usluga nije prikladna.

U slučaju obezbeđivanja uske oblasti usluga širokom tržištu, koncept pokušava da privuče što
širu moguću bazu prikladnih korisnika i onda je filtrira u prihvatljiv niz usluga (slika 4). Ključna
uloga prodavaca je da „prodaju“ ovaj uzak asortiman ponuđenih usluga što širem tržištu. Izazov
za pružaoca usluge je da se izbori sa konstantnim pritiskom i da bude fleksibilan i da poveća svoj
uslužni asortiman.

8
Ovaj pristup dozvoljava fokusiranim operacijama veoma efikasno ponavljanje standardne
usluge koristeći usklađeni miks ljudi, veština, opreme, materijala i sistema. Stanovište fokusa je
predstavljeno i u proizvodnoj literaturi mnogih autora koji su pokazali da će proizvodni sistemi
koji su fokusirani na usku oblast proizvoda prevazići uobičajenu fabriku koja nema takav fokus
odnosno koja ima širi asortiman. Zbog svoje opreme, sistema za podršku i procedura može da
se skocentriše na ograničeni broj operacija što ima pozitivan uticaj na unapređenje veština,
brzine, produktivnosti i smanjenje troškova. Ovaj model važi i za industrije usluga.

Fokus pruža korist i za organizaciju, kao što je jednostavnost operacija, i za korisniku kao što je
visoka vrednost za nisku cenu (videti tabelu 1).

Tabela 1: Koristi od fokusiranih uslužnih operacija

Koristi za organizaciju Koristi za korisnika
Pojednostavljene operacije Laka upotreba
Unapred određene usluge Korisnici mogu birati uslugu u skladu sa
svojim specifičnim potrebama
Posvećen rad Niska cena
Odgovarajuća oprema
Stroga kontrola procesa
Laka obuka
Niži troškovi

Nefokusirane uslužne operacije

Zbog strategije rasta i razvoja ili zbog strateškog pozicioniranja mnoge uspešne uslužne
organizacije imaju nefokusirane operacije koje obezbeđuju širok spektar usluga uskom
segmentu tržišta ili širokom tržištu (videti slike 5 i 6). American Express pruža širok spektar
proizvoda i usluga internacionalnim putnicima. Hotel Hyatt pruža potpun spektar usluga, ali za
bogate pojedince. S druge strane, organizacije kao što su lekari, lokalne vlasti, vlada,
supermarketi, hipermarketi, internet, policija, centri za odmor uslužuju veoma širok spektar
korisnika sa veoma širokim spektrom usluga. U slučaju uskog tržišta uslužni koncept treba da se
ponaša kao filter, da izostavlja one korisnike koji nisu prikladni za uslugu. Neke organizacije
koriste proveru kreditne sposobnosti ili provere prihoda, dok golf klub može da ima ograničenja
ili da zahteva za nove potencijalne članove da ih predlože i preporuče stari članovi. Na taj način
organizacije pokušavaju da osiguraju da njihovi korisnici budu u skladu s zahtevanim i
specifikacijama. Ključna uloga marketinga je da razume osobenost usluge i nađe odgovarajući
način da dođe do odgovarajućih korisnika.

9
 Koncept usluge

Operacije

Tržište Veliki asortiman

usluga

Slika 5: Nefokusirane operacije za usko tržište

Koncept usluge

Operacije

Tržište Veliki asortiman

usluga

Slika 6: Nefokusirane operacije za široko tržište

Uloga uslužnog koncepta za nefokusirane operacije privlačne širokom delu tržišta nije obavezno
ograničena na bazu korisnika. Svakako mnoge organizacije imaju malo izbora. Državne bolnice i
policija, na primer, moraju da rade sa svima kojima je potrebna njihova usluga. Uloga uslužnog
koncepta u ovim situacijama je više u edukaciji i informaciji, objašnjavajući na koji način usluga
može biti izvedena i objašnjavajući njene alternative, ako ih ima i dostupnost istih. Ključna uloga
marketinga je da upravlja procesom pružanja informacija, a u procesu pružanja usluge treba
težiti visokoj efikasnosti pri ispunjenju različitih potreba.

Na prvi pogled može izgledati da takva nefokusirana operacija može biti neefikasna, međutim,
ovo nije obavezno slučaj.

10
Četiri uslužna koncepta i menjanje fokusa

Koristeći dve tradicionalne dimenzije fokusa: širinu tržišta i asortiman pružene usluge, uslužni
koncept može biti kategorisan u četiri široka tipa (slika 7):

- fokusiranu uslugu,
- fokusirano tržište,
- fokusiranu uslugu i
- tržište i nefokusirano (sve za svakoga).

Slika 7: Četiri uslužna koncepta

Važno je znati da organizacije konstantno redefinišu svoj uslužni koncept. Uslužni koncept većine banaka
je pružanje kreditnih kapaciteta kroz korišćenje kartica prihvaćenih u prodavnicama širom sveta. Ona
uslužuje mnoga tržišta jednim servisom kreditnih kartica. Međutim, postoje i one koje su dodale još
usluga u svoj asortiman, kao što je, npr. putno osiguranje ili internet bankarstvo. Ove banke su u
položaju da prošire broj tržišta koji uslužuju kako se upotreba interneta širi.

Ciklus širenja i fokusa

Postoji prirodna tendencija rasta organizacije za povećanjem niza usluga, a zatim širenjem tržišta, ili
širenjem tržišta, a zatim širenjem usluge. Fokus se onda dostiže deljenjem organizacije na odvojene
organizacione jedinice ili čak i na različite organizacije fokusirane na pružanje određenih usluga ili na
određeni deo tržišta (slika 8).

11
 Slika 8: Promena fokusa

Postizanje koristi fokusa u nefokusiranoj uslužnoj operaciji

Mnoge uslužne organizacije koje treba da pružaju širok niz usluga mogu da dostignu korist
fokusa (kao što je jednostavnost i mali troškovi) na tri glavna načina:

 Poslovni fokus
 Operacioni fokus
 Fokus na susret

Poslovni fokus

Ako je moguće da podelimo tržište na delove sličnih potreba i očekivanja, organizacija bi mogla
da podeli svoj posao u skladu sa tim raznolikim tipovima korisnika (slika 9). Poslovni model
Holiday Inn-a je takav da se traži da se pruži ceo spektar usluga – i dugo i kratko zadržavanje u
hotelu, i puna i ograničena usluga – dakle širokom spektru korisnika. Organizacija je razvila više
različitih poslova koji bi u fokusu imali pojedine usluge za odgovarajuće delove tržišta, poslovni
fokus. U suštini ona je podelila svoje aktivnosti na više posebnih organizacionih jedinica koje su
fokusirane na svoje zadatke.

12
 Slika 9: Postizanje fokusa podelom poslova

Operacioni fokus

Hipermarketi su nefokusirane organizacije i pružaju „sve za svakog“ na svakoj lokaciji , ali samo
neki od njihovih korisnika žele „sve“. Hipermarketi ovu situaciju rešavaju tako što imaju „radnje
unutar radnje“. Mnogi hipermarketi, ili veliki tržni centri, uključuju više tipova radnji,
prodavnica, bioskopa i niz mesta za jelo, na primer, omogućujući korisnicima da sami sebi
kreiraju uslužno iskustvo. Za neke korisnike uslužni koncept će biti odličan izlazak u kome će se
oni koristiti mnogim objektima organizacije, a za druge on može biti baziran na „kupuj dok ne
padneš“ iskustvu ili možda samo na odlasku u bioskop.

Neke uslužne organizacije dizajniraju drugačije uslužne operacije za različite segmente

korisnika. U nekim hotelima VIP gosti se prate do svojih soba i pruža im se prostran smeštaj u
„predsedničkim apartmanima“. Oni mogu da imaju svoje privatne sobe za odmor i besplatan
doručak u sobi. U ovim slučajevima su operacije podeljene na različite delove, radnje ili puteve i
gosti mogu da biraju, ili su vođeni kroz odgovarajuće delove (slika 10).
Koncept usluge

Operacije

Tržište

Slika 10: Operacioni fokus

13
Fokus na susret

U nekim preduzećima organizacija posla i sistem isporuke usluge su identični, ali ipak ona žele
da pruže širok spektar usluga prilagođen za pojedince. Ove organizacije mogu da koriste prvu
liniju zaposlenih (front ofis) da prilagode početno iskustvo i pruže utisak da je usluga specijalna
za pojedince, čak iako ih guraju kroz usko fokusiranu operaciju (slika 11).

Fokus na susret može biti dostignut ohrabrivanjem osoblja da prepozna promenljive potrebe
korisnika, da se prilagođava inicijalnim susretu i da se fokusira na korisnikove pojedinačne
potrebe. Osoblje na recepciji hotela, na primer, može biti ohrabreno da pokuša da proceni
potrebe korisnika kako dolaze na prijemnicu. Poslovni ljudi mogu ceniti brzu uslugu dok
porodice sa decom mogu ceniti više utrošenog vremena na upoznavanje sa ponudom objekta i
mestom na kom se mogu naći informacije o lokalnim atrakcijama, na primer. Ustanove i ponuda
usluga mogu biti identični za sve korisnike, ali korisnici mogu osetiti da su njihove individualne
potrebe shvaćene i „dostavljene“ (da je na njih odgovoreno). B2B uslužne organizacije mogu
zaposliti akaunt menadžere (account manager) da pruže lični kontakt ključnim korisnicima ili
vrstama korisnika, iako operacija može da dostavi jedan isti spektar usluga svim korisnicima.
Koncept usluge

Operacije

Tržište
}
Slika 11: Fokus na susret

STRATEGIJA

„Svi mi kuvamo pomoću vode! Samo… neki to rade malo bolje, a neki malo lošije”. Ova tvrdnja
se često koristi u poslovnim krugovima kako bi se opisala ravnopravnost u početku i različitost
kasnije u toku procesa oblikovanja proizvoda, odnosno usluge. Tako, razrađujući ovu tvrdnju,
redovno se postavlja pitanje studentima Fakulteta tehničkih nauka u poslednjih desetak
generacija u okviru predmeta na kojima se govori o procesima i strategijama, koliko različitih
vrsta supe postoji u Novom Sadu? Odgovori koje su studenti davali do sada bili su: domaća
supa, njena podgrupa domaća nedeljna supa, supa iz studentske menze, pa supa iz kesice i

14
kockice, supa iz gradskih restorana i sl. Poznato je da 95% supe čini voda, a ostalo su sastojci
koji manje-više i nisu tajna, čak i za osrednje kulinare: so, nešto povrća i meso. Dakle, tvrdnja
stoji. Svi imaju na raspolaganju iste sirovine, samo što procesi obrade kojima se služe nisu isti i
upravo oni donose vrednost koju kupci/korisnici prepoznaju i čime kompanije stiču
konkurentsku prednost. Značaj koji se pridaje operacijama, kao sastavnom delu procesa
nastajanja proizvoda i usluga, govori o tome koliko će ko biti uspešan u poduhvatima koje
preduzima.

Preduzeća traže prostor na tržištu za svoje usluge, stalno unapređujući performanse poslovanja,
tragajući za operacijama koje donose najveću vrednost, i u isto vreme pokušavajući da smanje
uticaj operacija čijim se izvođenjem ne dodaje vrednost proizvodu. Ukoliko se prethodno data
tvrdnja posmatra kao jednokratni napor, iako uspešna u datom trenutku, ova preduzeća nestaju
sa privredne scene upravo zbog nemogućnosti da stalno, u vremenu, izdvajaju resurse za
ponovljene radnje i ispravljanje grešaka koje iznova nastaju. Nasuprot tome, ukoliko preduzeća
sistemski pristupe usmeravanju prema dodatoj vrednosti, ona onda grade strategiju oko
osnovnih ciljeva definisanih od strane upravljačke funkcije sistema.

Strategija podrazumeva razvoj preduzeća u celini, ali i razvoj pojedinih funkcija u smislu
ostvarenja datih funkcionalnih strategija. One predstavljaju strategije definisane za pojedine
funkcije u preduzeću. Tako se često mogu sresti proizvodna strategija, marketinška strategija,
zatim prodajna strategija, strategije u logistici i druge. Nakon devedesetih godina, uz intenzivnu
upotrebu novih tehnologija, izdvajaju se tri funkcionalne strategije koje opredeljuju da li će
preduzeće biti uspešno ili ne. To su: komunikaciona strategija, proizvodna strategija i strategija
logističkih procesa.

U vremenu brze promene tehnologija različite namene, u cilju postizanja i održanja

konkurentske prednosti, preduzeća usvajaju strategije kojima zadiru duboko u organizaciono -
upravljačke i proizvodne procese rada.

Savremeni prilazi u oblikovanju strategije, bilo da se radi o celokupnoj ili funkcionalnoj,

podrazumevaju podjednaku mogućnost primene dva scenarija:

1. Odozgo na dole – u slučaju kada se putem osmišljene strategije želi promeniti asortiman
usluga, procesi ili tehnologija i
2. Odozdo na gore – onda kada je potrebno da ustaljena dobra praksa izvođenja procesa i
operacija, koja nije bila obuhvaćena prethodnim strateškim dokumentima, bude
uvedena u strategiju poslovanja.

Jasno je da drugi slučaj nosi mnogo manje neizvesnosti u primeni jer predstavlja potvrdu stanja
dok se u prvom slučaju radi o pokušaju da se preduzeće repozicionira čineći značajne promene
u poslovanju.

15
Korporativna i poslovna strategija

U osnovi strateškog razmatranja razvoja korporacije nalazi se konkurentska prednost 27, kao
motiv za dodeljivanje resursa zahtevnom projektu razvoja i primenu strategije na nivou celog
preduzeća. Projekat razvoja i primene strategije podrazumeva korake kako je dato na slici 12.

Slika 12: Model oblikovanja strategije 29

Na slici je dat model strateškog menadžmenta koji sadrži tri faze: (1) formulisanje strategije, (2)
primenu strategije i (3) ocenu strategije.

Kompanija svoj put prema destinaciji koja zadovoljava osnovne uslove postojanja započinje
razvojem jasne vizije i misije. Tu se pre svega misli na jednostavan odgovor na pitanje: „Zašto
mi uopšte postojimo?”. Vizija treba da predstavlja ambiciozan, a ipak dostižan cilj u okviru svrhe
postojanja. Misija daje potpunu sliku o tome šta naše preduzece predstavlja u okruženju i na
koji način ostvaruje svrhu postojanja.

Primeri misija
Hard Rock Cafe: Širiti duh rock and roll-a organizovanjem izuzetne zabave i isporukom vrhunskih
obroka. Mi smo predani da budemo važan član naše zajednice koji doprinosi i nudi
porodici Hard Rock-a zabavnu i zdravu radnu sredinu dok istovremeno obezbeđuje
dugotrajan uspeh.
Dell: Biti najbolje preduzeće za proizvodnju računara u svetu.
IBM: Prevesti savremenu tehnologiju u vrednost za korisnike kao vodeće preduzeće za
informacione usluge.

16
Nakon jasno uspostavljene misije i vizije potrebno je utvrditi stanje okruženja u kome
preduzeće posluje pomoću eksterne analize uticajnih faktora - konkurencije, tržišta, partnera,
države i drugih činilaca poslovnog „ekosistema”. Izuzetno je važno neprestano pratiti okruženje
jer se ono stalno menja. Posebnu pažnju treba obratiti na:
 Kretanje tržišta (razvoj novih tehnologija),
 Stanje privrede i industrije (recesija, inflacija, kamatne stope), i
 Političko okruženje.
Analizom okruženja se stvaraju pretpostavke za kreiranje misije, odnosno njenu korekciju 28.
Tek pošto nacrt misije prođe analizu okruženja, odnosno analizu unutrašnjih snaga i slabosti i
spoljašnjih prilika i pretnji, definiše se konačna misija. Tehnika kojom se vrši ova analiza se
naziva SWOT (Strengths - Snage, Weaknesses - Slabosti, Opportunities - Šanse, Threats - Pretnje)
i predstavlja pregledan prikaz pomenutih faktora, uz proučavanje potencijalnih uticaja između
faktora iż različitih grupa.

SWOT analiza se, kao jedan od alata, koristi za utvrđivanje odnosa sistem – okolina prilikom
kreiranja strategija kako bi se postigla konkurentska prednost. Strategija se bazira na uočenim
snagama i pokušava da iskoristi ukazane prilike, pri čemu se teži otklanjanju slabosti kako bi bile
izbegnute uočene pretnje. SWOT analizu bi trebalo izvoditi periodično, kako bi se mogle otkriti
pretnje i slabosti i činiti eventualne, blagovremene korekcije misije, odnosno strategije.

Nakon spoznaje okruženja i njegovog uticaja potrebno je realizovati sledeći korak u smislu
interne analize uticajnih faktora kako bi se spoznao sopstveni kapacitet za razvoj i primenu
određene strategije. Od ova dva koraka zavisi kako će izgledati put, a u velikoj meri i odredište
strateškog razvoja. Korak koji sledi podrazumeva uspostavljanje dugoročnih ciljeva, najčešće za
narednih pet godina. Poslednji korak u fazi formulisanja strategije obuhvata aktivnosti u smislu
generisanja, analize i odabira strategije. Tokom ovog koraka nastaje strategija u više različitih
oblika, pri čemu je neophodno odabrati jedan „scenario” za primenu. Ovim korakom završen je
posao koji pripada, ne tako velikoj, grupi autora – stratezima. Među njima najčešće budu iskusni
rukovodioci, ali i mladi analitičari koji dobro koriste alate za ocenu stanja okruženja i samog
preduzeća.

Sledeća faza predstavlja primenu ili implementaciju strategije i u korenu se razlikuje od

prethodne faze, samom činjenicom da posao više nije delegiran maloj grupi stručnjaka već svim
zaposlenim u preduzeću. Ova faza duboko zadire u područje operacionog menadžmenta jer se
zapravo tada razvijena strategija diferencira i dodeljuje projektovanim funkcijama na
implementaciju. U ovoj fazi javljaju se proizvodna, marketinška, komunikaciona, logistička,
razvojna i inovaciona strategija.

Konačno, u poslednjoj fazi realizuje se ocena strategije kako bi se uz dodatna podešavanja

postigao pun efekat primene.

U cilju postizanja konkurentske prednosti usmeravanjem prema procesima i operacijama mogu

se utvrditi tri osnovna pravca: (1) konkurentnost u smislu različitosti, (2) konkurentnost u smislu
orijentacije prema troškovima i (3) konkurentnost u smislu pravovremene reakcije.

17
Proizvodna strategija

Kod postavljanja proizvodne strategije za pružanje usluga posebno se mora imati u vidu značaj i
uticaj zaposlenih na isporučeni kvalitet usluge. Zadovoljstvo korisnika i pružaoca usluge
odnosno zaposlenih jako je povezano. U uslužnim preduzećima sve zavisi od zaposlenih, od
pružanja usluge do imidža preduzeća u javnosti. Obavljajući delom proizvodne, delom
administrativne, a delom uslužne zadatke, uslužno osoblje često obavlja kompleksan i težak
posao. Uprkos njihovom značaju i složenim radnim zadacima ovo osoblje je često najmanje
plaćeno i najmanje cenjeno u većini kompanija. Vrlo ilistrativan primer značaja zaposlenih jeste
jedan lanac supermarketa koji je strategijom povećane brige i motivacije svojih zaposlenih
uspeo da značajno poveća profit iz jednostavnog razloga – a to je činjenica da kupci koji su
emotivno vezani za svoje prodavnice potroše i do 46 procenata više novca od onih koji to nisu
30. Na slici 13 je predstavljena lanac usluga – profit, gde se vrlo jasno može uvideti da su
zadovoljstvo zaposlenih i zadovoljstvo korisnika usluga direktno proporcionalni. Zadovoljni
zaposleni ostaju u svom preduzeću i unapređuju ga. Zato se to pozitivno odražava na
produktivnost i profitabilnost jer se na taj način smanjuju i troškovi prijema novih radnika,
obuke, uhodavanja i sl. Ovi troškovi su naročito visoki u uslužnim preduzećima. Stavovi
zaposlenih u odnosu na preduzeće se najčešće prenose i na korisnika i prenose na njihovo
ponašanje u uslužnom sistemu, što za posledicu ima i odgovarajuću ocenu usluge. Njihovo
zadovoljstvo je direktno povezano sa lojalnošću, odnosno sa njihovom odlukom da li će ponovo
doći.

Slika 13: Lanac usluga – profit 30

18
Poslovna strategija

Poslovna strategija jeste sub-strategija kojom se definiše kako će pojedini posao konkurisati na
tržištu. Kako korporativna strategija ima strateški plan za realizaciju, tako poslovna strategija
ima poslovni plan, odnosno biznis plan. Poznato je da osnovni cilj sastavljanja biznis plana
predstavlja ispitivanje određene poslovne ideje u smislu, povrata investicije i prihoda koji će od
posla biti ostvaren. Najveći broj korporacija se sastoji od grupa povezanih poslova, kod kojih je
svaki od njih identifikovan kao strateška poslovna jedinica ili odeljenje.

U praksi, preduzeća se često fokusiraju na kratkoročne ciljeve (npr. zarada za sledeći kvartal) jer
dominira potreba za brzim sticanjem profita ili servisiranjem dugovanja, bez osvrta na
dugoročne aktivnosti i ciljeve. To je siguran recept za brzo umiranje. Poslovna strategija je
izuzetno važna za usaglašeno poslovanje preduzeća, jer se njenom pravilnom implementacijom
postiže uravnoteženje dugoročnih ciljeva i alokacija resursa. Poslovna strategija definiše
dugoročni plan u smislu tržišne konkurentnosti. Ona predstavlja okvir za pojedine funkcionalne
strategije i usmerava se na način kako raditi prave stvari.

Za definisanje dobre poslovne strategije je veoma važno odrediti ono u čemu je preduzeće
najbolje. Da bi preduzeće bilo uspešno mora konkurisati na onom tržištu na kome će njegove
glavne kompetencije osigurati kompetitivnu prednost. Razvijanje strategije je stalan proces koji
zahteva stalno preispitivanje i poređenje trenutnog sa projektovanim stanjem. Za kreiranje
dobre poslovne strategije, potrebno je znanje, iskustvo, intuicija, kreativnost.

Razlika između proizvodne i poslovne strategije

Proizvodna strategija u prioritet svrstava što efikasnije iskorišćenje resursa, dok poslovna
strategija određuje plan kako će se konkurisati na tržištu. Proizvodna strategija se, kao i ostale
funkcionalne strategije, izdvaja iz poslovne strategije.

Proizvodna strategija se sastoji iz četiri komponente: misija, specifične sposobnosti ili

konkurentske prednosti, ciljevi i politike. Ove komponente pomažu da se definišu ciljevi
proizvodnje i način na koji se ti ciljevi mogu ostvariti. Dobijena strategija predstavlja okvir za
donošenje odluka u svim fazama proizvodnje. Da bi poslovanje bilo uspešno, proizvodnja mora
biti konzistentna sa poslovnom strategijom. Najbolji pristup za kreiranje strategija jeste tzv.
kupcima upravljan pristup sa ciljem da se proizvodi ono što kupci zahtevaju. Ovaj trend
nadograđen je i prepoznatljiv pod nazivom otvorena inovacija i kokreacija.

Misija proizvodnje

Misija proizvodnje definiše svrhu proizvodne funkcije u odnosu na poslovnu i korporativnu

strategiju. Nameće se potreba za ustanovljenjem prioriteta među proizvodnim ciljevima
(troškovima, kvalitetom, isporukom i fleksibilnošću). Akcije koje se ističu u okvirima definisane
misije mogu da se odnose na: određene proizvode ili usluge, tržišta, tehnologije koje su bitne za

19
poslovanje organizacije. Misija proizvodnje je često preformulacija poslovne strategije u
prigodnim terminima.

Specifične sposobnosti ili konkurentske prednosti

Uspešna proizvodna strategija se fokusira na svoje jake strane kako bi omogućila realizaciju
ukupnog poslovnog plana. Te jake strane proizvodnje nazivaju se specifične sposobnosti,
odnosno konkurentske prednosti proizvodnje i predstavljaju ono čime proizvodnja mora da se
ističe u odnosu na konkurenciju. Mogu imati različite oblike. Specifične sposobnosti traže od
proizvodnje da se usmeri na ono što mora raditi najbolje, jer najčešće nije moguće biti
istovremeno istaknut u svim dimenzijama (niska cena, kratki rokovi i visok kvalitet).

Proizvodni ciljevi

Pri definisanju ciljeva potrebno je težiti kvantitativnim i merljivim izrazima jer su to rezultati koji
se postavljaju pred proizvodnju u kratkoročnom i dugoročnom razdoblju. Ciljeve treba
posmatrati kao razradu misije i u kvantitativnim i merljivim izrazima. Najčešće se ciljevi razvijaju
u četiri pravca i usmereni su prema: troškovima, kvalitetu, isporuci i fleksibilnosti.

Proizvodne politike

Proizvodne politike definišu kako će ciljevi proizvodnje biti ostvareni. Postoji širok raspon
različitih politika i njihov izbor obično predstavlja kompleksnu odluku. Na primer, obuka radne
snage dosta košta, ali dobro obučeni kadrovi omogućavaju fleksibilnost u poslovanju i veću
šansu za ispunjenje očekivanja kupaca. Izbor politika najčešće zavisi od postavljenih ciljeva.

U svakom slučaju, politike pomažu u trenucima kada je potrebno učiniti kompromis između
određenih ciljeva, da se ne bi preduzeće udaljilo od osnovne postavljene strategije.

Svi elementi uslužnog sistema moraju biti dizajnirani na način na koji se kreira konzistencija u
ponudi kojom se ostvaruje usvojena strategija u organizaciji. Kod uslužnih organizacija, sistem
za dostavu usluga podrazumeva tri međusobno povezana elementa, kao što je ilustrovano na
slici 14:
 Izbori strateškog dizajna usluga,
 Izvršenje, obnova i procena sistema za dostavu usluga,
 Percipirana vrednost koncepta celokupne usluge od strane potrošača.

20
Izbori strateškog dizajna uključuju izbore koji se odnose na strukturne, infrastrukturne i
integracione aspekte sistema. Strukturni izbori uključuju odluke koje se odnose na fizičke
aspekte sistema za dostavu kao što su: objekti i raspored, tehnologija i oprema, planiranje
zajedničkog kapaciteta i proizvodi usluge odnosno interfejsi procesa. Infrastrukturni izbori se
odnose na sledeće aspekte dizajniranja usluga: ljudi, politike, prakse, procesi i performanse
sistema. Integracioni izbori se bave problemima koji se odnose na organizaciju i koordinaciju
operacija, uslužne lance snabdevanja, integracione tehnologije, i mehanizme učenja i
adaptacije.

Slika 14: Značaj strategije pri kreiranju elemenata sistema za dostavu usluga 39

Strateški izbori, za uzvrat, utiču na način na koji će realizovani sistem za pružanje usluga biti
izvršen ili obnovljen kao korisnikova percipirana vrednost koncepta kompletne usluge. Ovi
izbori takođe utiču i na potencijalne propuste koji možda postoje između pružene usluge i
percepcije korisnika.

21