BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

THÂN THỊ BÍCH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV)
GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - 2013

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

THÂN THỊ BÍCH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV)
GIAI ĐOẠN 2015-2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã ngành: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH -2013

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược
kinh doanh tại công ty TNHH Top Solvent Việt Nam trong quá trình 7 năm công
tác tại đơn vị. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn đều trung
thực và chưa được công bố rộng rãi.

Tác giả

THÂN THỊ BÍCH VÂN

 MỤC LỤC

Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu, hình
Trang

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC …………… 1

1.1 Khái niệm ........................................................................................................ 1

1.2 Vai trò của chiến lược ....................................................................................... 4

1.3 Phân loại chiến lược.......................................................................................... 5

1.3.1 Chiến lược cấp công ty .................................................................................... 5

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh .............................................................................. 5

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng ............................................................................... 6

1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 6

1.4.1 Sứ mạng .......................................................................................................... 6

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược ......................................................................... 7

1.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài ....................................................... 7

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 7

1.4.3.2 Môi trường vi mô ....................................................................................... 9

1.4.4 Phân tích đánh giá môi trường bên trong ...................................................... 14

1.4.4.1 Nguồn nhân lực ......................................................................................... 14

1.4.4.2 Sản xuất ................................................................................................... 15

1.4.4.3 Tài chính .................................................................................................. 15

 1.4.4.4 Marketing ................................................................................................. 16

1.4.4.5 Nghiên cứu và phát triển........................................................................... 16

1.4.4.6 Hệ thống thông tin .................................................................................... 17

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................. 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV) ...................................................................... 20

2.1 Giới thiệu về công ty....................................................................................... 20

2.1.1 Thành lập công ty TSV ................................................................................... 20

2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của TSV ............................................... 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý ................................................................................... 22

2.1.4 Kết quả hoạt động của TSV từ năm 2009 đến năm 2013 ................................ 24

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 26

2.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 26

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ........................................................................................... 26

2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật ......................................................................... 28

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội ............................................................................... 29

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ...................................................................................... 30

2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên ......................................................................................... 31

2.2.2 Môi trường vi mô .......................................................................................... 31

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại........................................................................ 31

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................................... 34

2.2.2.3 Những khách hàng.................................................................................... 35

2.2.2.4 Những nhà cung cấp ................................................................................. 38

2.3 Phân tích môi trường bên trong ....................................................................... 41

 2.3.1 Sản xuất ..................................................................................................... 41

2.3.2 Tài chính .................................................................................................... 42

2.3.3 Nguồn nhân lực .......................................................................................... 43

2.3.4 Hoạt động Marketing.................................................................................. 44

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển ............................................................................ 47

2.3.6 Quản lý chất lượng và dịch vụ .................................................................... 47

2.3.7 Về chi phí hoạt động ................................................................................. 50

CHƯƠNG 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TSV…52

3.1 Định hướng của tập đoàn Thai Oil Public ....................................................... 52

3.2 Sứ mạng, mục tiêu của TSV............................................................................. 52

3.2.1 Sứ mạng .................................................................................................... 52

3.2.2 Mục tiêu cụ thể........................................................................................... 53

3.3 Dự báo thị trường hoá chất từ 2014 – 2020 ..................................................... 53

3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty đến năm 2020 .......................... 54

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT .......................................... 54

3.4.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ........................ 56

3.5 Giải pháp và kiến nghị ......................................................................................... 64

3.5.1 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 ................... 64

3.5.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........................................................ 64

3.5.1.2 Giải pháp về Marketing ............................................................................ 65

3.5.1.3 Giải pháp phát triển thị trường.................................................................. 67

3.5.1.4 Về nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ ........................................... 68

3.5.1.5 Về thiết bị công nghệ ................................................................................ 72

3.5.1.6 Về đầu tư mở rộng sản xuất ...................................................................... 73

 3.5.1.7 Về chi phí hoạt động ................................................................................ 73

3.5.2 Các chiến lược nhằm thực hiện tốt các chiến lược ............................................. 74

KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO…..

Phụ lục
 DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

TSV: Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam.

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
KCX: Khu chế xuất
KCN: Khu công nghiệp
TC-HC: Tổ chức- hành chính
TGĐ: Tổng Giám Đốc
P.TGĐ: Phó Tổng Giám Đốc
PCCC: Phòng cháy chữa cháy
 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TSV

Bảng 1.1 : Mẫu ma trận EFE

Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

Bảng 2.1: Lao động tại công ty TSV

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của TSV qua các năm 2009-2012

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI cả nước (2008 – 2012)

Bảng 2.4: Nhân sự tại TSV

Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng khách hàng của TSV

Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu của TSV từ năm 2012 đến năm 2018

Bảng 3.2: Dự báo thị trường hoá chất 2014-2020

Biểu đồ 2.1: Sản lượng cung ứng cho khách hàng ở miền Bắc, miền Tây nam bộ và xuất
khẩu nước ngoài.
 MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, chính vì điều đó mà các
doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược một cách đúng đắn. Điều quan trọng là phải
chiếm lĩnh đuợc thị trường và tạo dựng một chỗ đứng vững chắc. Mục đích chính của
công việc kinh doanh chính là lợi nhuận, nhưng không phải lúc nào mục đích này cũng
thực hiện được nên doanh nghiệp cần có sự lựa chọn mục tiêu. Doanh nghiệp cần phải
xác định được đâu là mục tiêu quan trọng nhất, có khả năng thực hiện lớn nhất và sẽ được
doanh nghiệp thực hiện trước nhất để đặt đó là mục tiêu hàng đầu.

Mặt hàng dung môi dầu khí (hoá chất) là một mặt hàng quan trọng của nền kinh tế
quốc dân. Trong đời sống, mặt hàng hoá chất xuất hiện ở mọi nơi và đây là thứ không thể
thiếu trong các nhà máy sản xuất công nghiệp. Hoá chất là mặt hàng độc hại và nguy
hiểm đối với con người nên đòi hỏi cần phải có kho dự trữ và bảo quản cẩn thận, an toàn
tránh bị thất thoát ra môi trường. Do tính chất nguy hiểm của mặt hàng này nên việc sử
dụng hoá chất vào sản xuất, tiêu dùng đòi hỏi phải hết sức thận trọng để không xảy ra
những tai nạn đáng tiếc.

Trước đây, hoá chất là một ngành độc quyền của nhà nước và chỉ có một số công ty có
thẩm quyền mới được phép kinh doanh, ví dụ như: Công ty hoá chất- bộ thương mại.
Hiện nay, dưới tác động của cơ chế thị trường nhiều công ty được phép kinh doanh mặt
hàng này khiến sự cạnh tranh của ngành hàng dung môi (hoá chất) trên thị trường diễn ra
ngày càng gay gắt. Cũng trong những năm trước, mặt hàng hoá chất trên thị trường nước
ta chủ yếu là hàng nhập từ Trung Quốc, Liên Xô và một số quốc gia khác. Ngày nay,một
số công ty hoá chất trong nước đã kinh doanh nhiều mặt hàng có thể cạnh tranh được với
hàng ngoại nhập khiến cho thị trường hoá chất ngày càng đa dạng,phong phú về số
lượng, chủng loại và giá cả cũng biến động nhiều. Thị trường kinh doanh chứa đựng đầy
sự cạnh tranh gây khó khăn cho những doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh
dung môi (hoá chất).
 Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam là một công ty trực thuộc của tập đoàn dầu
khí Thái Lan (Thai Oil Public - PTT). Được thành lập vào ngày 14/10/2008 tại việt nam
sau khi tập đoàn dầu khí Thái Lan hoàn tất việc mua lại ngành hàng dung môi (hoá chất-
chemicals) của Công ty Shell Việt Nam TNHH (thuộc tập đoàn Shell của Hà Lan) tại thị
trường Thái Lan và thị trường Việt Nam.Tuy nhiên, công việc chuyển giao kéo dài mãi
đến tháng 11/2009, công ty Top Solvent VN mới chính thức đi vào hoạt động kinh
doanh.

Sau khi việc chuyển giao được hoàn tất, công ty TNHH Top Solvent VN sẽ tiếp tục đầu
tư mở rộng danh mục sản phẩm hoá chất và trong tương lai sẽ mở rộng lĩnh vực kinh
doanh sang các sản phẩm thuộc ngành dầu khí khác là nhựa đường, dầu nhớt…

Trong năm đầu tiên kinh doanh, công ty TNHH Top Solvent VN đã bị thua lỗ, sau đó
công ty đã dần vực dậy được tình hình kinh doanh, nhưng thị phần thì cũng đã bị mất đi
nhiều so với trước đây khi còn thuộc công ty Shell VN. Vì thực tế, công ty TNHH Top
Solvent VN vẫn còn là một cái tên khá mới mẻ, và chỉ thuộc một tập đoàn của Châu Á,
nên khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng của sản phẩm cũng như thương hiệu của
công ty. Đặc biệt, thị trường của Việt nam hoàn toàn khác biệt với thị trường Thái Lan,
thế nhưng ban lãnh đạo của tập đoàn Thai Oil Group đã áp dụng các chính sách của thị
trường Thái Lan vào thị trường Việt Nam, và đã gây nên sự không phù hợp. Vì vậy, tình
hình kinh doanh của Công ty Top Solvent VN không được thuận lợi trong thị trường cạnh
tranh gắt gao của Việt nam hiện nay. Thêm nữa, ngành hàng hoá chất đang là ngành hàng
thu hút nhiều sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư và TSV là nhà đầu tư mới tham gia vào
thị trường tại Việt Nam. Vì vậy, là một nhân viên của công ty TSV và đang theo học
ngành Quản trị kinh doanh nên tôi muốn nghiên cứu để xây dựng chiến lược cho công ty,
góp phần nâng cao kiến thức cũng như phát triển kinh doanh cho chính công ty của mình,
đó là lý do mà tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
Top Solvent Việt Nam (TSV) giai đoạn 2015-2020” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top
Solvent VN tại thị trường Việt Nam thông qua các mục tiêu cụ thể sau:
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nhận diện các
nguy cơ tác động đến công ty.
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu
của công ty.
- Đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp với công ty trong giai đoạn hiện nay.
- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH
Top Solvent VN. Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh tại công ty trong giai đoạn từ 2009-2012 và các số liệu dẫn chứng của
công ty tiền thân của nó là công ty Shell VN TNHH làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
*Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tnhh Top
Solvent VN.
- Thời gian: từ khi thành lập đến nay.
- Không gian: tại công ty TNHH Top Solvent VN (TSV).
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn các chuyên gia về môi trường
kinh doanh của công ty, để tìm ra ma trận SWOT, EFE, IFE.
+ Dữ liệu thứ cấp: thu thập những thông tin liên quan đến môi trường kinh doanh của
công ty.
- Sử dụng phương pháp hệ thống, tổng hợp, phân tích, thống kê, suy luận trong tổng
hợp số liệu.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Top Solvent VN.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top solvent VN.
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị.
 CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm

* Theo Fred R. David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá
hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh ( Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB
Thống kê, 2006 ).

* Theo Alfred Chadler- Đại học Harvard thì “ chiến lược kinh doanh là sự xác định
các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách
thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu
đó”.

Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định
(mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục
được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua
những nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm
bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một
doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô ( cho doanh nghiệp) vừa có tính vĩ
mô (ở cấp quốc gia).
Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu:
tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu
dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây
dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh
bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc
biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết
quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng
như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường
mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất ác đòi hỏi của khách hàng
để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố thuộc nội bộ của doanh
nghiệp, không chỉ được tính về các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức
quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh
tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
+ Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về con người (chất
lượng và kĩ năng), các yếu tố về trình độ (khoa học kĩ thuật, kinh nghiệm thị trường), các
yếu tồ về vốn… các yếu tố này chia làm hai loại:
- Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, đại lý, lao động.
- Loại 2: các yếu tố nâng cao như thông tin, lao động trình độ cao…
Trong đó yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và
đúng mực.
+ Nhu cầu khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của
doanh nghiệp. Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy
đủ các nhu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì hạn
chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng
phát huy tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động
kinh doanh và dịch vụ của mình. Như cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh
nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới, khi đó doanh nghiệp là người
trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.
+ Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không
thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự
phát triển của công nghệ thông tin…
+ Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự
phát triển của một doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một
môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tramh của
các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí nâng
cao chất lượng dịch vụ.
 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty vượt
trội hơn đối thủ cạnh tranh.
Một điểm được xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện:
+ Phù hợp với thị trường (được thị trường công nhận).
+ Tạo được lợi ích cho khách hàng.
+ Duy nhất và khó bắt chước.
Năng lực cốt lõi thường bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…
Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi là năng lực cốt lõi
dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Nhưng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt lõi phải
thõa cả 3 điều kiện trên.
1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có,
những gì doanh nghiệp có thể, những gì doanh nghiệp muốn. Nói chung, trong đời sống
của doanh nghiệp chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi
trường biến đổi và cạnh tranh.
 Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của
bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải
biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp.
Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của
doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu
chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, nó gợi ý
những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng,
có nhiệm vụ xác định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập
trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các
nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp
cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào.
Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và
giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh).
Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh
nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.3 Phân loại chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng dựa trên 3 cấp độ khác nhau
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở
đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh đồng thời có sự phát triển và kết hợp giữa các
đơn vị.
Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định các
mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức
quản lý, phối hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh: đó là việc xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược nhằm
vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia
và kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng lẻ.
- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các
đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác
quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở sự tin tưởng.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Là chiến lược của một đơn vị kinh doanh, có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay là một khu vực trong thị trường, chúng có thể được kế hoạch hoá một
cách độc lập. Ở cấp độ kinh doanh, vấn đề chiến lược nhấn mạnh hơn đến việc phát triển
và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược cấp
kinh doanh liên quan đến:
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh
chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược
như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các qui trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ
phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng Marketing, tài chính, nguồn nhân lực
hay nghiên cứu và phát triển nhằm váo phát tiển và kết hợp các nguồn lực mà thông qua
đó các chiến lược ở cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời
nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công
ty. Một khi chiến lược ở cấp cao được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triễn khai
đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công
của chiến lược công ty.
1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1 Sứ mạng
Sứ mạng của công ty là khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty,
những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mạng của công ty
chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các
ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty chỉ tập trung làm sáng tỏ một vấn
đề hết sức quan trọng: công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì? Phạm vi của
bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công
nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố
về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành,
những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho
doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo như mong muốn. Do đó, để chiến lược
cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp
với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi tường tổng quát hay môi trường đặc thù).
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, nó mang
định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp.
 Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát
được môi trưởng này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
• Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời
kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến
hoạt động giao thương giữa Việt nam và các nước tăng, do đó việc kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng ngày một phát triển. Các yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Một nhân tố cần được xem xét đầu tiên khi tìm
hiểu về nền kinh tế của một quốc gia là tổng sản phẩm quốc nội của quốc gia đó. Tổng
sản phẩm quốc nội cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về sức khoẻ của nền kinh tế nước
đó. Tổng sản phẩm quốc nội có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các
ngành trong nền kinh tế. Nó là đòn bẫy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo
sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm, chất lượng …
+ Yếu tố lạm phát, tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh.
+ Chính sách tài chính, tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn chính sách quản lý tiền mặt, nguồn cung cấp tiền…
• Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống
luật pháp để cho phù hợp hơn với quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn
chung vẫn phức tạp và cần thay đổi trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường
xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách về bảo vệ môi trường cũng tác động đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân thủ các qui định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, phòng
chống cháy nổ và bảo vệ môi trường.
Mức độ ổn định của các chính sách kinh tế xã hội cũng tác động mạnh mẽ đến việc
xây dựng và hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 • Yếu tố văn hoá- xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của
người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh
nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Cụ thể:
+ Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương và
quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến việc hình thành
các thị trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh.
+ Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dọch vụ bao gồm chủng loại, chất
lượng, số lượng…
+ Tốc độ tăng dân số: tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Yếu tố văn hoá: chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng.
• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ
thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ
cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở
nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản
phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công
nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường hả năng cạnh tranh
cho sản phẩm.
• Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên
khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan
tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiện
lược kinh doanh cho phù hợp để đảm bảo làm đúng theo qui định về pháp luật và tránh
gây ô nhiễm cho môi trường.
1.4.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh
nghiệp. Môi trường vi mô là các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh, quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, là môi trường rất năng
động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ
cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp.
Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác động của Michael E.porter
(1980) để phân tích môi trường vi mô cho doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu
trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc
vào năm yếu tố: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế. Giữa chúng có mối quan hệ với nhau như sau:
Hình 1.1: Mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980)
Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ

cạnh tranh mới.
Khả năng thương lượng Các đối thủ cạnh tranh Khả năng thương
trong ngành
của người cung cấp hàng lượng của người mua.

Người cung Cạnh tranh giữa các đối Người

cấp thủ hiện có trong ngành. mua

Nguy cơ do các sản phẩm

Và dịch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm
thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù ít hay
nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhà và luôn chuẩn bị các
nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích
các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định. Các
đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng
cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ
cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe doạ và mục tiêu
chiến lược của họ.
 Đối thủ tiềm ẩn

Bên cạnh việc phân tích những đối thủ hiện tại, cần thiết phải dự báo những mối
đe doạ cạnh tranh trong tương lai.

-Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng
sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.

- Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng mà họ đang muốn thay đổi dịch vụ,
sản phẩm và khả năng thanh toán phù hợp.

- Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che giấu mong muốn
chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động
trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá hay chương trình hậu mãi phù hợp để lôi
kéo và thu hút khách hàng.

Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn cao khi:

+ Tì suất lợi nhuận biên trong ngành cao.

+ Nguồn cung trong ngành không đủ.

+ Tiềm năng phát triển trong tương lai cao.

+ Đối thủ cạnh tranh không mạnh.

+ Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh so với các công ty đang tồn tại.

 Sản phẩm thay thế

 Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp
sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

Nguy cơ thay thế thể hiện ở

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

 Những khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế
cạnh tranh rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả
mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ. Người mua tranh đua trong ngành bằng
cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Tất cả đều
làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc
vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hoá
mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của
ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.

Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm của công ty.

Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.

Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của
khách hàng.

Khách hàng có đầy đủ thông tin.

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng
chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối
với họ nhất.

 Những nhà cung cấp

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên
trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch
vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực, bằng cách đó chèn ép lợi nhuận
của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá
của ngành. Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp nguồn lực cho doanh
nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây
cần quan tâm: người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính…

Sức mạnh nhà cung cấp thê hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp.

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp.

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hoá sản phẩm.

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp.

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
 1.4.4 Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát
được. Các doanh nghiệp cần phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố bên trong đó
nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở giúp cho doanh nghiệp
giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được kết quả mong muốn. Việc phân
tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp đòi hỏi phải thu thập, xử lý những
thông tin về: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển,
thông tin…

1.4.4.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh
nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các
điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng
so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp
lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.

Đây chính là yếu tố quyết định đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là
yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân
lực là lĩnh vực khá rộn, bao gồm rất nhiều nên tảng và chức năng, từ việc chuẩn vị tuyển
dụng cho đến quá trình hướng dẫn cuối cùng. Điều quan trọng trên hết mà một công ty
cần phải thực hiện là cố gắng khuyến khích nhân viên của họ thông qua việc cung cấp
những cơ hội thích hợp để họ phát triển bản thân. Nếu được khuyến khích họ chắc chắn
trở thành người hỗ trợ hoặc hợp tác tốt. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên cố gắng giao tiếp
nhiều hơn với nhân viên của họ, hiểu và tin tưởng hơn, đồng thời cố gắng đối xử với họ
một cách công bằng nhất có thể. Sự tin tưởng lẫn nhau chính là cơ sở thực sự để cải tiến
nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng bền vững đối với hầu hết các tổ chức.

1.4.4.2 Sản xuất

 Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và
dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp
làm hài lòng khách hàng. Phân tích các hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra
lợi thế cạnh tranh. Sản xuất có phát triển thì mới tạo dựng được lòng tin đối với khách
hàng. Trang thiết bị cho sản xuất phải tiên tiến đáp ứng được yêu cầu đủ số lượng và đảm
bảo chất lượng.

1.4.4.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời
kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động
tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn,
tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh.
Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh
nghiệp. Đây là một nhân tố tổng hợp sức mạnh của doanh nghiệp thông qua nguồn vốn
mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối, đầu tư có hiệu
quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn kinh doanh.

Yếu tố vốn là yếu tố chủ chốt quyết định đến qui mô của doanh nghiệp và qui mô
các cơ hôi có thể khai thác. Nó phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp và là sự đánh giá
về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.4.4 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận
dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá
cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính
tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong
hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Marketing – Mix (Marketing hỗn hợp) là tập hợp các công cụ tiếp thị được
doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. Một nhà
tiếp thị nổi tiếng E.Jerome McCarthy đã đề nghị phân loại theo 4P mà nay đã được sử
dụng rông rãi. 4P là một khái niệm trong Marketing đó là : Sản phẩm (product), giá cả
(price), phân phối (place), xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng ( promotions).

1.4.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Giuùp doanh nghieäp öùng duïng coù hieäu quaû caùc coâng ngheä tieân tieán, taïo ra lôïi theá
caïnh tranh veà phaùt trieån saûn xuaát naâng cao chaát löôïng saûn phaåm, caûi tieán quaù trình saûn
xuaát, giaûm bôùt chi phí.
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
mà các đối thủ khác chưa kịp có, là doanh nghiệp đi tiên phong trong việc sản xuất và
kinh doanh sản phẩm mới, lôi kéo được nhiều khách hàng đến với doanh nghiệp, tạo
thêm cơ hội giới thiệu những sản phẩm khác.
1.4.4.6 Hệ thống thông tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy
đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận không, giúp
doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng
chiến lược đúng đắn.
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động
của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng
được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt,
qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ
thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình.
Các công cụ để hình thành phương án chiến lược:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi
trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng
số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1.
3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều
nhất).
4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2.5. Tổng số
điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường và > 2,5 cho
thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường.
 Bảng 1.1 Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu
quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma
trận EFE. Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

1. Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ
bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
3. Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 điểm
là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
4. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm
của các yếu tố.
5. Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khảong từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.2 Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng
 Ma trận SWOT: ma trận phát thảo các chiến lược

Ma trận này kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma
trận EFE va IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu vào ô S và W.

- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T.
 Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Bảng 1.3 Mẫu ma trận SWOT
SWOT O - Các cơ hội T- Các nguy cơ
1….. 1….
S - Các Các chiến lược kết hợp S/O: Các chiến lược kết hợp
điểm Sử dụng điểm mạnh để tận S/T:
mạnh dụng cơ hội Vượt qua những khó khăn
1…. bằng cách tận dụng những
điểm mạnh

W - Các Các chiến lược kết hợp Các chiến lược kết hợp
điểm yếu W/O: W/T:
1… Hạn chế những mặt yếu, lợi Tối thiểu hoá những điểm
dụng những cơ hội yếu và tránh khỏi các mối
đe doạ.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất,
phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV)

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Thành lập công ty TSV

Tháng 11.2009, công ty TNHH Top Solvent được biết đến tại Việt Nam khi tập
đoàn Thái Oil Group mua lại mảng kinh doanh dung môi tại thị trường Thái Lan và Việt
Nam với giá 120 triệu USD từ tập đoàn Shell (Hà Lan). Top Solvent (Thái Lan) đã nhận
được giấy phép đầu tư tại Đồng Nai và hoàn tất việc mua lại Shell Việt Nam để kinh
doanh các sản phẩm dung môi và dầu. Theo giấy phép đầu tư, dự án có số vốn đầu tư 40
triệu USD, và đây cũng là giá của thương vụ.

Top Solvent sẽ được sản xuất, chế biến, tinh chế, pha chế, xử lý, đóng gói các loại
dung môi, chất pha loãng, chất ức chế điểm chảy của dầu thô, các chất khử nước sử dụng
trong khai thác dầu mỏ và các hóa chất khác, quyền phân phối, nhà máy đặt tại Khu Công
Nghiệp Gò Dầu, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai.

Đây là một phần của hợp đồng 120 triệu USD mà công ty mẹ của Top Solvent là
Thai Oil Group mua lại bộ phận sản xuất dung môi và tiếp thị của Shell tại Thái Lan và
Việt Nam vào tháng 10 năm 2008 và đây cũng chính là nhà máy ở nước ngoài đầu tiên
của tập đoàn.

Thai Oil Group có doanh số khoảng 8 tỉ USD mỗi năm với sản lượng 275,000 thùng
dầu mỗi ngày nên là một thương hiệu lớn của Thái Lan. Họ đã thắng các tập đoàn quốc tế
khi trả giá cao nhất để mua lại ngành hàng kinh doanh dung môi tại Thái Lan (80 triệu
USD) và Việt Nam (40 triệu USD) năm 2009.

Tuy nhiên, Top Solvent Việt Nam đã thua lỗ liên tiếp từ khi giai đoạn chuyển giao
được hoàn thành. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề này. Trước tiên, là vấn đề thị
trường, ngay sau khi chuyển giao, ban lãnh đạo của tập đoàn Thai Oil Group đã áp dụng
chính sách áp đặt về mọi mặt tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là giá bán. Tiếp đến, hàng
loạt nhà phân phối của Shell tại Singapore, Hàn Quốc và các nhà phân phối tại Việt Nam
đã gia tăng cạnh tranh bằng cách nhập khẩu và bán dung môi với giá rất rẻ, họ cũng tăng
thời hạn thanh toán để tranh giành khách hàng. Chỉ sau một thời gian ngắn, thị trường
dung môi ở Việt Nam trở nên bất ổn. Các đối thủ cũng tung tin rằng: chất lượng dung
môi của Top Solvent (nhập khẩu từ Thái Lan) không thể nào bằng chất lượng của Shell
trước đây. Hậu quả là chỉ trong 3 tháng đầu sau khi tham gia thị trường Việt Nam, tổng
doanh thu của công ty giảm hơn 30% so với thời gian trước đây lúc còn trực thuôc công
ty Shell Việt Nam.

2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của TSV

*Chức năng: Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam là một công ty trực thuộc tập đoàn
dầu khí Thái Lan ( Thai Oil Public). Công ty có các chức năng như sau:

 Thương lượng và thực hiện các hợp đồng mua nguyên liệu tại các nhà cung cấp
trong và ngoài nước. (Chủ yếu là nhập khẩu từ Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc,
Indonesia, Malayisa…)
 Thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu hàng hoá theo quy định của nhà nước.
 Tổ chức hệ thống quản lý tài chính đúng quy định của nhà nước Việt Nam và của
tập đoàn dầu khí Thái Lan.
 Tổ chức sản xuất.
 Tìm kiếm khách hàng để mở rộng hệ thống kinh doanh.
 Tổ chức hệ thống quản lý an toàn tồn trữ và chuyển giao hàng hoá đến khách
hàng.

*Nhiệm vụ và quyền hạn

 Quản lý và điều hành nguồn nhân, vật lực được tập đoàn giao cho để thực hiện
nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh.
 Xây dựng các kế hoạch theo hướng dẫn của tập đoàn và chủ động triển khai tổ
chức thực hiện các kế hoạch đạt hiệu quả cao nhất.
  Tổ chức thực hiện công tác nhân sự-lao động tiền lương, tài chính, kế toán theo
đúng chế độ chính sách hiện hành và theo phân cấp của công ty.
 Tổ chức phong trào thi đua trong công ty nhằm động viên sức mạnh tập thể để
hoàn thành nhiệm vụ chính được giao. Vận động nhân viên tham gia thực hiện các chính
sách xã hội của nhà nước và tại địa phương nơi ở và làm việc.
 Được liên hệ trực tiếp với công ty mẹ tại Thái Lan để trao đổi về vấn đề chuyên
môn, nghiệp vụ nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh.
 Được quyền kí kết các hợp đồng mua và bán sản phẩm, trang thiết bị của công ty
tại Việt Nam.
 Là một công ty chịu sự chỉ đạo điều hành của Tổng giám đốc công ty trách nhiệm
hữu hạn Top Solvent Việt Nam. Công ty có con dấu riêng theo tên gọi, được đăng kí kinh
doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng, hoạt động theo đúng quy định của luật pháp
nước Việt Nam.
 Top Solvent sẽ được phép sản xuất, chế biến, tinh chế, pha chế, xử lý, đóng gói
các loại dung môi, chất pha loãng, chất ức chế điểm chảy của dầu thô, các chất khử nước
sử dụng trong khai thác dầu mỏ và các hoá chất khác, thực hiện quyền nhập khẩu, quyền
phân phối tại KCN Gò Dầu, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý

Tính đến tháng 12/2012, tổng số nhân viên của công ty là 52 người, trong đó có 37
nam và 15 nữ, được phân chia thành 2 khối: khối sản xuất (38 nhân sự) và khối chức
năng (14 nhân sự). Toàn bộ bộ phận vận chuyển và giao nhận công ty sử dụng dịch vụ
của một đối tác chuyên về vận chuyển hàng hoá.

Sơ đồ tổ chức:

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức của công ty TSV

TGĐ
Bộ phận Bộ phận Bộ phận kế Bộ phận Bộ phận Bộ phận
kinh chăm sóc toán Logistics thu mua sản xuất
doanh khách hàng

Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ Bộ Bộ Bộ Phòng

giải giải thu hồi phận phận phận kĩ phận thí
quyết quyết công nợ vận an thuật quản lý nghiệm
đơn hàng khiếu nại chuyển toàn kho

Bộ phận Bộ phận
bảo trì, vận hành,
sửa chữa sản xuất

(Nguồn: Phòng hành hính nhân sự- công ty TNHH TSV).

 Bảng 2.1 : Lao động tại công ty TSV

Trình độ Số lượng (người) Cơ cấu

Đại học và sau đại học 21 40,4%
Cao đẳng 5 9,6%
Trung cấp, nghề 6 11,5%
Phổ thông trung học 20 38,5%
Tổng cộng 52 100%
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự - Công ty TNHH TSV)

Đánh giá: Qua bảng 2.1, cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty, số lượng nhân viên có trình
độ Đại học và Sau đại học là 40,4%, tỉ lệ này khá cao. Nhìn chung lượng lao động này đã
đáp ứng tốt yêu cầu công việc về quản lý, công ty bố trí số lao động có trình độ Đại học
và Sau đại học vào các công việc tại các phòng ban chức năng, quản lý sản xuất, kho,
phòng kĩ thuật, phòng thí nghiệm. Riêng lực lượng lao động có trình độ từ Trung học phổ
thông đến Cao đẳng được sắp xếp các công việc tham gia sản xuất, bảo trì…

2.1.4 Kết quả hoạt động của TSV từ năm 2009 đến năm 2013

Vì mức đầu tư ban đầu của tập đoàn Thai Oil Public vào TSV cũng khá cao, nên hàng
năm TSV phải trích một phần lợi nhuận để khấu hao vào tài sản cố định ban đầu. Ban
lãnh đạo TSV luôn đặt công việc xây dựng chiến lược kinh doanh lên hàng đầu để phát
triển kinh doanh nhằm tạo ra mức lợi nhuận bình quân tăng theo mỗi năm. Kết quả hoạt
động kinh doanh có được như hiện nay chính là những nỗ lực của tập thể TSV trong suốt
4 năm qua, đã được tập đoàn ghi nhận bằng cách thưởng định kì hàng năm cho nhân viên
TSV, tổ chức các kì nghỉ dưỡng cho nhân viên và gia đình nhằm khích lệ sự cống hiến
sức lao động của nhân viên.

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của TSV

Năm Sản lượng Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Tốc độ
( tấn) (1000 VND) (1000 VND) (1000 VND) phát
 triển (%)

2010 32.828,810 984,864,314 1,062,445,418 -77,581,104

2011 42,853,306 1,285,599,207 1,321,285,740 -35,686,532 54%
2012 45,552,852 1,366,585,580 1,379,883,869 -13,025,289 63%
2013 (6 tháng 24,709,145 741,274,367 761,564,919 -20,290,552 53%
đầu năm)
(Nguồn: Phòng kế toán, kinh doanh – công ty TNHH TSV).

Đánh giá Thông qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TSV (2009
– 2012), ta nhận thấy công ty đã có những bước phát triển vì:

 Ban lãnh đạo của TSV luôn bình tĩnh để theo dõi diễn biến của thị trường, vì giá
bán các sản phẩm dung môi thay đổi mỗi ngày. Liên tục yêu cầu ban lãnh đạo văn phòng
chính ở Bangkok từng bước thay đổi chính sách đối với thị trường Việt nam. TSV đã
chứng minh cho họ thấy việc kiểm soát chặt giá bán, chi phí và áp đặt trong việc chỉ định
nhà cung cấp là sai. Ban lãnh đạo TSV yêu cầu được tự chọn nhà cung cấp tại Thái Lan,
Singapore để thương lượng được giá nhập khẩu hàng rẻ hơn.
 TSV đã quyết định hợp tác với một số đối thủ cạnh tranh, đề nghị chia sẽ chi phí
nhập khẩu và tồn trữ hàng, vì Thai Oil Group có sản lượng dung môi khá lớn.
 Nhờ vào sự ổn định của thị trường dung môi ở Việt Nam vào năm 2010, TSV
từng bước khống chế được tình trạng thừa cung bằng cách yêu cầu các nhà phân phối
điều chỉnh việc kinh doanh theo sát nhu cầu của thị trường, giảm nhập khẩu để tránh tình
trạng kẹt vốn.
 Về tài chính, khi tỉ giá VND/USD biến động theo xu hướng tăng, TSV đã quyết
định đi ngược chiều bằng cách thanh toán ngay các lô hàng nhập khẩu có giá trị lên đến
vài triệu USD thay vì trả chậm theo quy định của hợp đồng vận chuyển, điều này giúp
TSV tránh được việc phải chịu một khoản lỗ do chênh lệch tỉ giá. Đồng thời TSV cũng
gia tăng sản lượng nhập khẩu.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

GDP bình quân đều tăng qua mỗi năm thì chứng tỏ mức sống của người dân cũng tăng
lên. Lúc này bên cạnh nhu cầu cần và đủ, mọi người thường hướng đến chất lượng sản
phẩm, nhu cầu về chất lượng các sản phẩm tiêu dùng tăng lên đồng nghĩa với việc các
doanh nghiệp sản xuất phải cần một nguồn nguyên liệu chất lương cao để đảm bảo các
sản phẩm đầu ra luôn có uy tín trên thị trường.

Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI cả nước (2008 – 2012)

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Tăng trưởng GDP (%) 6,31 5,32 6,78 5,89 5,03
Tăng trưởng CPI (%) 19,89 6,52 11,75 18,13 6,81
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)

Trong bối cảnh hiện nay, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn
chịu nhiều ảnh hưởng của sự suy thoái từ những năm qua. Trong nước, tốc độ lạm phát
tăng cao đã ảnh hưởng đến nhiều mặt của nền kinh tế. Trước tình hình đó, các doanh
nghiệp ở Việt Nam nói chung và ngành dung môi dầu khí nói riêng gặp rất nhiều khó
khăn, đặc biệt do những biến động về giá dầu, giá khí, tỷ lệ ngoại tệ và tốc độ tăng trưởng
công nghiệp thấp đã ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh sản xuất và đầu tư phát triển
của các doanh nghiệp.

Hiện nay, nước ta có những thuận lợi như: Nền kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng
trưởng khá, các cân đối lớn của nền kinh tế cơ bản được bảo đảm. Tuy nhiên vẫn có rất
nhiều khó khăn, trên thế giới, kinh tế thế giới tiếp tục có những diễn biến phức tạp.
Những biến động về chính trị xã hội ở một số nước Trung Đông và Châu Phi tác động
làm tăng mạnh giá dầu mỏ, giá vàng, lương thực và một số nguyên liệu cơ bản...Lạm phát
tăng cao ở một số nước trong khu vực vốn là thị trường nhập khẩu quan trọng vào Việt
Nam, đặc biệt là ngành dầu khí, trong đó có dung môi. Giá dầu tăng cao, nên chi phí vận
tải cũng tăng cao, đặc biệt cước phí vận chuyển hàng nhập khẩu bằng đường biển tăng
mạnh.

Tiến trình hội nhập và sự tham gia chính thức của Việt Nam vào WTO mang lại cơ
hội, sự thuận tiện về nhập khẩu cho nhiều ngành hàng, dẫn đến việc cung cấp được dễ
dàng hơn, tạo điều kiện cạnh tranh nhiều hơn trong đó có dung môi dầu khí.

Tỷ giá đồng VND so với USD giảm liên tục, các nhà kinh doanh dung môi nhập
khẩu từ nước ngoài phải thanh toán bằng ngoại tệ, vì vậy từ lúc mua hàng đến khi thanh
toán thường là thời hạn 30 ngày, vì vậy khi các doanh nghiệp thanh toán đúng thời hạn
thì đã phải chịu một khoản lỗ vì tỷ giá đã thay đổi khá nhiều. Vậy nên, các doanh nghiệp
phải có chính sách về tài chính tiền tệ hợp lý để vừa đảm bảo được nguồn vốn xoay vòng
hiệu quả, vừa đảm bảo để không bị lỗ do tỷ giá thay đổi, đặc biệt các doanh nghiệp trong
ngành hoá chất, thường nhập hàng với khối lượng lớn, giá cả cao, nên giá trị hợp đồng rất
lớn, nếu không cân nhắc kĩ và có chính sách hợp lý sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.

Các chuyên gia kinh tế cho rằng giai đoạn 2013-2020, sẽ đặt ra cái nhìn toàn diện
về tái cấu trúc toàn ngành kinh tế, vì vậy sẽ có nhiều thách thức cũng như cơ hội cho nền
kinh tế. Dù thách thức hay cơ hội, các chuyên gia kinh tế đều khẳng định kinh tế từ 2012
trở đi sẽ đối mặt với nhiều áp lực cần được giải quyết như ổn định kinh tế vĩ mô, giảm
lạm phát dưới 10%, chấm dứt tình trạng bóp nghẹt sả xuất kinh doanh trong bối cảnh đầu
tư giảm, thị trường xuất khẩu co hẹp. Một số dự báo được đưa ra cho Việt Nam gồm tăng
trưởng 4,7%-6,5%, giữ lạm phát ở mức một con số. Trong mắt nhà đầu tư nước ngoài và
các tổ chức đánh giá mức tín nhiệm thì kinh tế Việt Nam 2014 trở đi vẫn là một bức tranh
ảm đạm. Với bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng xem
xét để nắm rõ nhu cầ thị trường, nếu nhập khẩu, sản xuất thừa thãi sẽ phát sinh nhiều chi
phí như lưu trữ, tồn kho, bảo quản… Vì ngành kinh doanh dung môi, hoá chất công
nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào tốc độ tăng trưởng, phát triển sản xuất của các ngành công
nghiệp khác như in ấn, bao bì, mực in, sơn, keo, hạt nhựa … nên tình hình kinh tế của
Việt Nam ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
trong ngành.

2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa rất lớn trong việc phát triển
kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao
động, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, tác động mạnh mẽ đến việc phát triển các
ngành sản xuất công nghiệp. Đây chính là điều kiện thuận lợi để TSV cũng như là các
doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dung môi tăng được sản lượng bán tại thi trường
Việt Nam.

Chính phủ đã nỗ lực đổi mới cơ chế quản lý nhằm phục vụ kịp thời giao dịch kinh
doanh xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp. Thủ tục hành chính nhanh hơn và đơn giản
hơn trước đây, giới kinh doanh được giúp đỡ và hướng dẫn tận tình về các thủ tục kinh
doanh bởi các nhân viên kinh doanh.

Mặc dù thủ tục hành chính có liên quan đến xuất nhập khẩu đã được cải thiện theo
hướng đơn giản hơn nhiều, các doanh nghiệp vẫn còn gặp nhiều khó khăn và những chi
phí khi sử dụng các dịch vụ công. Công ty TNHH TSV cũng như là các doanh nghiệp
khác trong ngành chủ yếu nhập hàng từ các nước lân cận bằng tàu thuỷ, do vậy việc
thông quan thủ tục hải quan rất quan trọng, nó ảnh hưởng nhiều đến việc nhập và sản
xuất hàng đúng thời hạn. Đây là ngành hàng nguy hiểm nên bộ phận hải quan luôn kiểm
tra kỹ từng loại hàng trước và sau khi sử dụng.

Ngành hàng hoá chất là ngành hàng đặc biệt, vì đây là mặt hàng nguy hiểm, do vậy
nhà nước luôn kiểm tra sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Công ty luôn phải tuân thủ các qui định về bảo vệ môi trường như: xử lý nước thải, rác
thải sản xuất, có hợp đồng xử lý chất thải độc hại với các đơn vị chức năng có thẩm
quyền. Các qui định về an toàn lao động, an toàn khi sử dụng, sản xuất mặt hàng hoá
chất, an toàn phòng cháy chữa cháy tại doanh nghiệp…Qui định về việc mua bán mặt
hàng này cũng được ban hành khắt khe như: các doanh nghiệp mua hàng của TSV phải
có giấy phép kinh doanh ghi rõ mục đích sử dụng các hoá chất này, có hệ thống xử lý
chất thải và bảo vệ môi trường như công ty sản xuất hoá chất, có kí kết các hợp đồng xử
lý chất thải nguy hại với các đơn vị chức năng có thẩm quyền…Hợp đồng mua bán và
hoá đơn xuất hàng của TSV cũng như các doanh nghiệp trong ngành luôn được kiểm tra
chặt chẽ, tránh trường hợp việc mua bán cho những doanh nghiệp sử dụng hoá chất
không đúng qui định. Hệ thống phòng cháy chữa cháy tại doanh nghiệp cũng phải được
lắp đặt và kiểm tra định kì theo đúng qui định của công an PCCC huyện, tỉnh.

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội

Hiện nay, dân số Việt Nam đã gần 90 triệu dân, điều này cho thấy tiềm năng của thị
trường Việt Nam là rất cao cho tất cả các mặt hàng. Nhiều KCN mở ra, tạo điều kiện
thuận lợi, mở rộng thị trường cho các ngành là nguyên liệu cho sản xuất như ngành hoá
chất phát triển mạnh.

Ngay sau khi đất nước được giải phóng, Đảng và nhà nước Việt Nam đã chú trọng
phát triển thăm dò, khai thác và sản xuất các ngành hàng thuộc ngành dầu khí. Vì vậy,
giáo dục về ngành Dầu khí cũng theo đó được chú trọng phát triển. Nhiều trường đại học
đã mở rộng giảng dạy thêm chuyên ngành hoá chất dầu mỏ, tạo ra nguồn nhân lực dồi
dào cho các doanh nghiệp trong ngành.

Điều này vừa góp phần thúc đẩy dễ dàng hơn cho các doanh nghiệp, tập đoàn thuộc
ngành dầu khí đầu tư vào Việt Nam do họ có đủ điều kiện để phát triển công việc sản
xuất, kinh doanh của mình, đồng thời tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt cho các
đối thủ trong ngành, mỗi doanh nghiệp phải dựa vào lợi thế của mình để cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác.

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ

Trong hợp đồng mua lại ngành hàng dung môi của công ty Shell Việt Nam, TSV
mua cả công nghệ, dây chuyền sản xuất của Shell. Đây là một công ty thuộc tập đoàn dầu
khí của Hà Lan, vì vậy công nghệ được nhập khẩu từ Châu âu, do vậy dây chuyền sản
xuất rất hiện đại, TSV không cần phải thiết lập hay phải tìm kiếm, lựa chọn công nghệ
cho nhà máy của mình. TSV chỉ cần tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng mà nâng cấp
công nghệ hiện có của mình để nâng cao chất lượng của sản phẩm. Các nhà quản trị của
TSV cũng không tốn nhiều chi phí và công sức để lập ra quy trình sản xuất, mà chỉ cần
dựa trên quy trình cũ và phát triển thêm theo tiêu chí hiện tại của doanh nghiệp.

Thêm nữa, trước đây do còn trực thuộc tập đoàn Shell Hà Lan, công nghệ và dây
chuyền sản xuất phải tuân thủ theo đúng khuôn mẫu và tiêu chuẩn của tập đoàn. Từ khi
chuyển qua tập đoàn dầu khí Thái Lan, không còn bắt buộc theo khuôn mẫu nào nữa nên
đã giảm được một phần chi phí đáng kể.

2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên

Hiện nay, tài nguyên có sẵn trong tự nhiên đang ít dần, đặc biệt là những sản phẩm
từ dầu mỏ. Vì vậy, thị trường ở Việt Nam đang cần những nguồn hàng nhập từ các nước
khác để phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong nước ngày càng tăng cao. Đây chính là điều
kiện thuận lợi để TSV phát triển thị phần tại Việt Nam, đồng thời việc nhập khẩu nguyên
liệu cũng không gặp nhiều khó khăn như trước đây.

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng
để thu lợi nhuận ngày càng cao.Tiền thân của TSV là Công ty Shell VN TNHH, đây là
một thương hiệu lớn đã tồn tại cả chục năm nay, tạo dựng được một chỗ đứng vững chắc
trên thị trường, cạnh tranh được với các đối thủ nhờ chất lượng sản phẩm. TSV là một cái
tên hoàn toàn mới, vì vậy trong 6 tháng đầu sau khi chuyển giao, TSV gặp không ít khó
khăn khi mà các đối thủ như Công ty TNHH Thiên Nghĩa, Công ty TNHH SX-TM và
Dịch vụ Sapa, Công ty TNHH Samchem, Công ty TNHH Tong Jou, Công ty TNHH
River Bank, Công ty TNHH PKG, Công ty TNHH Sojit… đã gia tăng cạnh tranh bằng
cách nhập khẩu và bán dung môi với giá cực rẻ. Họ cũng tăng thời hạn trả nợ để tranh
giành khách hàng, tạo ra áp lực khá lớn trong việc thu hồi nợ của TSV.

Thêm nữa, các đối thủ cũng tung tin rằng, chất lượng sản phẩm của TSV (chủ yếu
nhập khẩu từ công ty mẹ ở Thái Lan) không bằng của Shell gây khó khăn trong việc kinh
doanh của TSV. Tuy nhiên, nhờ áp dụng các chiến lược kinh doanh, mở rộng thị trường,
đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, tài chính…mà
TSV không những đã dần lấy lại được các khách hàng cũ, sau đó còn phát triển, mở rộng
thêm được thị trường, số lượng khách hàng cũng được tăng lên đáng kể.

Một số đối thủ hiện nay của TSV:

Công ty TNHH TM và DV SAPA

Được thành lập từ ngày 03 tháng 05 năm 1996. Đến nay công ty đã hoạt động trên 10
năm và được nhiều khách hàng biết đến với tư cách là nhà cung cấp các mặt hàng hóa
chất, vật tư dùng trong các ngành công nghiệp: sơn, keo dán, mực in, nhựa, dệt, nhuộm
mỹ phẩm, dược phẩm… Hiện nay, SAPA cũng là nhà cung cấp hóa chất rất có uy tín, tuy
nhiên họ chỉ là nhà phân phối sản phẩm của các công ty hóa chất như: Dow Chemical
Company BASF – The Optimal Chemicals (Malaysia), Exxon Mobil Chemical, Shell
Chemical… Do vậy, SAPA không được chủ động về nguồn nguyên liệu, cũng như nguồn
hàng hóa không được ổn định, đây chính là những bất lợi làm giảm lợi thế cạnh tranh của
SAPA. Đặc biệt, khi thị trường trong khu vực trong thời gian khan hiếm, thiếu nguồn
cung, thì SAPA chính là khách hàng tiềm năng của TSV, họ sẵn sàng mua lại sản phẩm
của TSV với giá cao để giữ chân được khách hàng của họ.

Xét về khía cạnh chất lượng, SAPA phân phối sản phẩm của những thương hiệu khá
nổi tiếng vì vậy chất lượng rất tốt, khách hàng rất hài lòng, nhưng công ty cũng gặp nhiều
khó khăn khi cạnh tranh về giá. Những sản phẩm của các công ty này thường có giá khá
cao, khó cạnh tranh được với các đối thủ trong thị trường Việt Nam. Hơn nữa, khi nguồn
cung không đủ, SAPA phải chấp nhận mua lại sản phẩm của những nhà cung cấp kém
chất lượng để đảm bảo nhu cầu khách hàng, chính điều này sẽ làm giảm uy tín của công
ty.
 Công ty TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ THIÊN NGHĨA

Được thành lập từ ngày 04/01/2005, hoạt động chính của công ty là xuất khẩu, nhập
khẩu, phân phối dung môi hóa chất và dầu nhờn, đây là công ty hợp tác, liên doanh với
tập đoàn Dovechem của Singapore, vì vậy khả năng cung ứng của Thiên Nghĩa cũng rất
lớn. Thiên Nghĩa thuê lại hệ thống bồn chứa hóa chất tại VOPAK đủ để chứa những sản
phẩm chủ lực như các mặt hàng Toluene, Xylene, Butyl Acetate, Ethyl Acetate… còn lại,
những mặt hàng cung ứng với số lượng ít họ mua lại của các đối thủ trong ngành để đáp
ứng tính đa dạng của sản phẩm. Toàn bộ hệ thống bồn chứa của Thiên Nghĩa đều thuê, do
vậy họ không phải khấu hao về tài sản cố định, giảm được chi phí đầu vào, nâng cao
được lợi thế về giá so với đối thủ cạnh tranh. Thiên Nghĩa cũng có được nguồn cung chủ
động và khá dồi dào tại công ty liên doanh ở Singapore , giá cả lại rất thích hợp với thị
trường Việt Nam. Tuy nhiên, công tác an toàn của công ty chưa được chú trọng nên đã
từng gây ra tai nạn cháy xe bồn (đang bơm hàng) chuyên chở hàng hóa, làm ảnh hưởng
đến uy tín của công ty.

Công ty TNHH Riverbank

Là công ty trực thuộc công ty sản xuất hóa chất Riverbank Singapore chuyên sản
xuất và phân phối các loại hóa chất phục vụ cho nhu của các nhà máy sản xuất sơn, bao
bì, thuốc trừ sâu, in ấn, keo, mực in, giày dép… Sản phẩm của Riverbank được nhập trực
tiếp từ Riverbank Singapore nên chất lượng và giá cả rất hợp lý có khả năng cạnh tranh
cao trong thị trường Việt Nam. Thêm nữa, nhà máy của Riverbank được xây dựng tại
KCN Phú Mỹ, kế cận Cảng biển Mỹ Xuân A, thuận tiện cho việc nhập khẩu hàng hóa
bằng tàu thủy. Đây cũng là thế mạnh của Riverbank so với các đối thủ khác để luôn đảm
bảo hàng hóa đủ cung ứng cho thị trường mọi lúc. Đặc biệt, Riverbank có công ty mẹ sản
xuất hàng trực tiếp từ Singapore nên Riverbank còn có thể nhập khẩu nguyên container
về báN trực tiếp cho khách hàng tại Việt Nam.

Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex

 Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex trực tiếp nhập khẩu các loại dung môi hóa chất
và tổ chức bán hàng cho các khách hàng là nhà sản xuất và thông qua kênh phân phối
trung gian để đáp ứng nhu cầu của các ngành công nghiệp sơn, in ấn, bao bì, keo…

Sản phẩm, hàng hóa đầu vào của Petrolimex là các mặt hàng dung môi hóa chất
được nhập khẩu trực tiếp từ các nhà cung cấp nước như: Bayer (Đức), ExxonMobil, CKG
(Singapore), Marubeni (Nhật Bản)… vì vậy chất lượng cũng được đảm bảo.

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn

Tiến trình hội nhập và sự tham gia chính thức của Việt Nam vào WTO mang lại cơ
hội, sự thuận tiện về nhập khẩu cho nhiều ngành hàng, dẫn đến việc cung cấp được dễ
dàng hơn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dung môi gia nhập
vào ngành làm tăng sức cạnh tranh trong ngành.

Hiện tại, nền sản xuất công nghiệp của Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, vì vậy
nền công nghiệp đang cần một nguồn cung rất lớn, nhận thấy được tiềm năng phát triển
trong tương lai, có rất nhiều đối thủ muốn gia nhập vào ngành để tranh giành thị phần.
Thêm nữa, cho đến nay, các doanh nghiệp thuộc ngành dầu khí đã giành được sự quan
tâm nhất định của giới đầu tư, không đơn giản chỉ vì kết quả kinh doanh của các doanh
nghiệp, mà còn vì bản thân ngành dầu khí đã có một vị thế quan trọng với tiềm năng phát
triển lâu dài. Do vậy, chỉ cần có điều kiện, các nhà đầu tư sẵn sàng tham gia vào ngành để
tìm kiếm lợi nhuận.

Cùng với triển vọng tăng trưởng lâu dài do nhu cầu về các sản phẩm, chế phẩm từ
hoá chất ngày càng tăng, các doanh nghiệp trong ngành dầu khí cũng ngày càng chuyên
môn hoá trong hoạt động đầu tư để đón đầu nhu cầu thị trường, vì vậy có một số doanh
nghiệp trước đây chỉ kinh doanh những sản phẩm như xăng, dầu thì giờ cũng muốn tăng
cường mở rộng thêm sản phẩm hoá chất.

2.2.2.3 Những khách hàng (người mua)

 Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế
rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những
nhu cầu mà công ty mang đến cho họ. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá
sản phẩm giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Tất cả đều
làm giảm sút lợi nhuận của doanh nghiệp.

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình
hình thị trường như là: mức độ sẵn có của hàng hoá trong thị trường, số lượng người
mua, sự nhạy cảm về giá…

 Một số khách hàng thuộc những nhóm khách hàng chủ yếu của công ty:

 Nhóm khách hàng sản xuất bao bì: Ví dụ như công ty cổ phần Bao bì Tín
Thành, công ty cổ phần Bao bì Ngaimee (chi nhánh Bình Dương và Bắc Ninh), công ty
liên doanh Bao bì Tong Yuan, công ty tnhh bao bì Việt Phát... Đối với nhóm khách hàng
này, sản phẩm chủ yếu là các mặt hàng: dung môi Toluene, Isopropyl Alcohol, Ethyl
Acetate, Methyl Ethyl Ketone. Đây là nhóm sản phẩm mà TSV nhập chủ yếu từ công ty
mẹ tại Thái Lan, vì vậy nguồn hàng luôn ổn định và đáp ứng đủ nhu cầu. Nhóm khách
hàng này cũng rất chú trọng đến chất lượng của nguyên liệu đầu vào, đặc biệt là về độ
tinh khiết, tình trạng nhiễm nhước, màu sắc và mùi của dung môi. Nếu những khách hàng
có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO thì mức độ yêu cầu về chất lượng còn
khắc khe hơn. Tổng sản lượng xuất bán cho nhóm khách hàng này mỗi tháng vào khoảng

 Nhóm khách hàng sản xuất mực in: Như công ty mực in Dy Khang…đối với
nhóm khách hàng này, dung môi không cần độ tinh khiết cao (chấp nhận mức độ cặn
tương đối). Tuy nhiên, không được lẫn mùi của hoá chất độc hại hoặc những sản phẩm có
mùi khó chịu như mùi thuốc trừ sâu. Nhóm này sử dụng những dung môi như nhóm
khách hàng sản xuất bao bì nhưng ít khắt khe hơn về chất lượng.

 Nhóm khách hàng sản xuất sơn, keo: Ví dụ như công ty Sơn Nippon (tại Biên
Hoà, Hà Nội và Vĩnh Phúc), công ty sơn Jotun, sơn 4 Oranges, sơn Nanpao, Akzo Nobel
Coasting, công ty Hoá Keo Bình Thạnh, Great Eastern, Dong Sung Henkel, Sơn Toa…
Đây là nhóm khách hàng chủ lực của công ty, với số lượng mua rất lớn với phương cách
mua hàng cả bằng thùng phuy, Tank sắt và xe bồn. Đây là nhóm khách hàng đặc biệt chú
trọng đến vấn đề chất lượng của dung môi. Vì vậy để nắm giữ thị phần của nhóm khách
hàng này, TSV chào bán những sản phẩm đạt chất lượng cao, với dịch vụ sau bán hàng
thật tốt. Đối với nhóm khách hàng này, dù sản phẩm có giá cả cao so với thị trường
nhưng họ vẫn chấp nhận mua hàng của TSV vì chất lượng ổn định.

 Nhóm khách hàng kinh doanh, các công ty thương mại dịch vụ mặt hàng hoá
chất: chẳng hạn như DNTN Bình Phú, Công ty TNHH SX - TM và DV Nguyên Hưng,
DNTN Tuấn Vinh Nhi, Công ty TNHH Hoá chất Việt Thái Dương… và các công ty đối
thủ của TSV. Đây là một kênh phân phối lớn của TSV, tiêu thụ tất cả các mặt hàng mà
TSV có với chất lượng cũng đa dạng, vì họ mua đi và bán lại các sản phẩm hoá chất của
TSV với số lượng nhỏ lẻ, khách hàng của nhóm này cũng rất đa dạng, sản xuất rất nhiều
ngành hàng khác nhau, do đó cũng cần những sản phẩm với tiêu chuẩn khác nhau.

Nhằm mở rộng thị phần kinh doanh, thời gian qua TSV đã thực hiện kế hoạch
mở rộng thị trường phục vụ cho các khách hàng ở miền Bắc như Hải Phòng, Bắc Ninh,
Hà Nội…Phần lớn những khách hàng này trước đây công ty bỏ ngõ, không cung ứng do
khó khăn trong việc giao nhận hàng hoá và tính an toàn trong ngành hàng hoá chất.

Phát triển bộ phận kinh doanh để tìm kiếm khách hàng miền Tây Nam Bộ. Bộ
phận cung ứng tích cực tìm kiếm các đối tác vận chuyển để có được các đối tác đảm bảo
dịch vụ tốt mà giá cả phải chăng để giảm bớt chi phí đầu vào cho công ty.

Một năm trở lại đây, TSV đã chú trọng mở rộng thị trường xuất khẩu hàng ra các
nước lân cận như Campuchia, Singapore, Thái Lan.

Biểu đồ 2.1 : Sản lượng cung ứng cho khách hàng ở miền Tây nam bộ, miền
Bắc và xuất khẩu nước ngoài
 3500000
3000000
2500000
2000000 Miền Bắc
1500000 Tây Nam Bộ
1000000
Xuất Khẩu Nước ngoài
500000
0
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013

(Nguồn: Phòng kinh doanh- công ty TSV).

Biểu đồ 2.1 giúp chúng ta nhận thấy sản lượng bán ra của TSV tại các tỉnh miền
Tây Nam Bộ, miền Bắc và xuất khẩu nước ngoài đều tăng. Đặc biệt trong thời gian từ
năm 2010, TSV đã mạnh dạn tìm kiếm khách hàng ở các nước khu vực để xuất khẩu
hàng hoá. TSV cũng không còn rụt rè như khi còn là Shell Việt Nam, khắc phục vấn đề
khó khăn trong vận chuyển, cũng như vấn đề an toàn.
 2.2.2.4 Những nhà cung cấp

Nguyên liệu chính là hoá chất, chủ yếu TSV nhập từ công ty mẹ ở Thái Lan và một
số từ Singapore, do vậy nguồn cung của TSV khá chủ động. Tuy nhiên, dung môi chủ
yếu nhập bằng tàu thuỷ nên việc chậm trễ là khó tránh khỏi.

Các sản phẩm chủ lực của TSV là: Toluene, Xylene, Ethyl Acetate, Butyl Acetate,
Isopropyl Alcohol, White Spirit, Dung môi cao su, Topsol A100. Đối với nhóm hàng này
TSV nhập trực tiếp từ tập đoàn Thai Oil Public. Một số mặt hàng khác như Methyl Ethyl
Ketone, n-Butanol, iso-Butanol, Propylene Glycol, mono Ethylene Glycol, Methyl
isobutyl Ketone…TSV có thể nhập từ Thai Oil Public, cũng có thể tìm các nguồn cung
khác khi thiếu nguồn hàng hoặc TSV tìm được nguồn cung với giá thấp. Cùng một loại
sản phẩm nhưng TSV nhập từ hai nguồn khác nhau, nên khác nhau về chất lượng và giá
cả.Tùy vào yêu cầu của từng khách hàng mà TSV chào bán loại sản phẩm với giá cả phù
hợp.

Các nguyên vật liệu phục vụ sản xuất như thùng phuy sắt tái chế, thùng phuy sắt
mới, nhãn dán, niêm phong…TSV hoàn toàn sử dụng nguồn cung trong nước. Bộ phận
thu mua của TSV ra sức tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhau để đảm bảo kế hoạch
sản xuất đồng thời tránh bị ép giá khi vào mùa sản xuất. Đối với thùng phuy sắt tái chế,
TSV luôn có nhiều nhá cung cấp cùng một lúc để đảm bảo nhu cầu như: Công ty TNHH
Nam Nga, cơ sở thùng phuy Minh Đức, cơ sở thùng phuy Thanh Trúc, công ty TNHH
Hoà Phát, công ty TNHH Đại Phát, công ty TNHH Tấn Bình Tiến, công ty Tnhh Như
Kiệt, công ty TNHh Dương Dung… Đối với thùng phuy sắt mới TSV sử dụng các nhà
cung cấp như: Công ty cổ phần Petrolimex, công ty TNHH AK Vina, công ty TNHH
Greif…Các nhà cung cấp nhãn dán, niêm phong cho TSV như: công ty Hoàng Gia
Nguyễn Minh, công ty Gia Ấn…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài liên quan đến việc kinh doanh hoá chất của
công ty TSV và phỏng vấn một số chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm và giữ các chức vụ
quan trọng trong các công ty sản xuất và kinh doanh hoá chất, như:

1. Ông Nguyễn Anh Huy: PTGĐ công ty Shell Chemical, TGĐ công ty TNHH
TopSolvent Việt Nam.

2. Ông Nguyễn Quang Danh: PTGD công ty Shell Chemical trước năm 2008.

3. Ông Trần Văn Tuấn: Trưởng phòng kinh doanh công ty Shell Chemical, PGĐ
công ty TNHH Top Solvent Việt Nam.

4. Bà Nguyễn Ngọc Anh Thư: Trưởng phòng thu mua công ty TSV.

5. Ông Hồ Phạm Ngọc Đức: Giám đốc sản xuất công ty TSV.

6. Ông Nguyễn Văn Tạc: Giám đốc sản xuất công ty Shell Chemical Việt Nam

Kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh của ngành, tôi đã tổng hợp được
10 yếu tố và đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất và
kinh doanh của công ty. Từ đó rút ra được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như
sau:
STT Các yếu tố bên ngoài Mức Phân Số điểm
quan loại quan
trọng trọng
1 Nền kinh tế ổn định và phát triển 0.1 2 0.2
2 Vị trí địa lý thuận lợi 0.1 2 0.2
3 Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 0.1 2 0.2
4 Sự phát triển của các ngành công nghiệp Sơn, 0.1 3 0.4
keo, mực in, bao bì…
5 Sự phát triển thị phần của TSV tại các tỉnh miền 0.15 3 0.45
Bắc, Tây nam bộ, xuất khẩu ra nước ngoài.
6 Các chính sách về luật kinh doanh hoá chất do 0.05 2 0.1
chính phủ ban hành
7 Sự phát triển của khoa học- kĩ thuật thế giới 0.05 2 0.1
8 Việt nam gia nhập vào tổ chức WTO. 0.05 2 0.1
9 Nguồn cung nguyên liệu đầu vào ổn định. 0.15 3 0.45
10 Sự ổn định về giá cả ngành hoá chất trong thị 0.15 4 0.6
trường Việt Nam.
Tổng cộng 1 2.8
Nhận xét:

Số điểm quan trọng là 2.8, cao hơn mức trung bình là 2.5, cho thấy khả năng phản
ứng của TSV trước các mối đe doạ và cơ hội bên ngoài là tốt. Các kế hoạch kinh doanh
hiện tại giúp công ty phản ứng tích cực với nhiều cơ hội do môi trường mang lại.
2.3 Phân tích môi trường bên trong

2.3.1 Sản xuất

TSV được thừa hưởng hệ thống, dây chuyền sản xuất từ Shell Việt Nam, đây là dây
chuyền sản xuất theo tiêu chuẩn Châu Âu, nên độ chính xác và chất lượng rất cao, điều
này giúp TSV có được uy tín rất lớn trong ngành sản xuất dung môi. Hiện tại, TSV đang
sử dụng:

- 3 dây chuyền sản xuất hàng thùng phuy với sản lượng bình quân 800 thùng
phuy/ 1ngày, nếu bộ phận kinh doanh yêu cầu gia tăng sản xuất để đáp ứng nhu cầu đơn
hàng gia tăng thì bộ phận sản xuất có thể sản xuất đến 1200 thùng phuy mỗi ngày.

- Hệ thống bơm, chiết rót trực tiếp từ 9 bồn chứa ra xe bồn và tank sắt, các hệ
thống độc lập với nhau, có thể chiết rót nhiều sản phẩm cùng một lúc.

- 3 máy bơm riêng lẻ nằm ngoài hệ thống để đáp ứng nhu cầu sang chiết hàng
hoá khi thùng phuy bị lủng chảy.

- 1 phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ các máy móc, thiết bị để kiểm tra tất
cả các chỉ tiêu chất lượng của từng loại sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế.

Để đảm bảo an toàn và tránh tình trạng mất cắp, TSV trang bị hệ thống camera khắp
nơi như kho chứa hàng, khu vực sản xuất hàng thùng phuy, IBC, hàng bồn…văn phòng
thuộc nhà máy sản xuất.

Ngoài hệ thống bồn chứa tại công ty: 9 bồn chứa với dung tích mỗi bồn > 1000 tấn
và 3 bồn phối trộn với dung tích mỗi bồn là 30 tấn. Thêm nữa, TSV đã chủ động đề nghị
các đối thủ cho thuê bồn để dễ dàng nhập và lưu trữ nhiều mặt hàng khác nhau để đáp
ứng tốt cho nhu cầu thị trường. Để không bị động trong việc cung cấp hàng, tránh tình
trạng sản xuất không kịp đơn hàng, cũng như chia sẽ bớt rủi ro trong việc lưu trữ hàng,
TSV thuê môt kho chứa và giao hàng tại KCN gần Ngã tư vũng tàu với sức chứa khoảng
15000 thùng phuy. Nhờ vậy TSV đáp ứng được đến 97% đơn hàng dù khách hàng có yêu
cầu giao hàng gấp trong ngày.

Đội ngũ nhân viên vận hành được chuyển giao trực tiếp từ Shell sang, là những
người lâu năm trong nghề, nhiều kinh nghiệm. Đây là điều kiện thuận lợi cũng là yếu tố
quan trọng giúp giảm thiểu chi phí đào tạo và tìm kiếm nhân sự. Các trưởng ca sản xuất
vẫn được giữ nguyên vị trí, đào tạo thêm các vị trí hỗ trợ cho vận hành máy móc.

Hồ sơ, tài liệu về nguyên tắc sử dụng trang thiết bị máy móc cũng như các sản phẩm
hoá chất còn lưu trữ đầy đủ giúp bộ phận sản xuất hoạt động một cách hoàn chỉnh.

- Pha trộn các nguyên liệu đầu vào khi nhận tàu xong để trở thành dung môi thích
hợp cho nhu cầu trong thị trường.

- Chiết rót sản phẩm ra thùng phuy sắt để tồn trữ và giao hàng mỗi ngày.

- Chiết rót sản phẩm ra tank sắt giao ngay cho khách hàng trong ngày.

- Chiết rót sản phẩm ra xe bồn của TSV và của khách hàng để giao hàng trong ngày.

2.3.2 Tài chính

Khi mới thành lập TSV cũng gặp khó khăn trong vấn đề thu hồi nợ cũ, tuy nhiên
sau đó uy tín của TSV được nâng cao làm cho khách hàng tin tưởng hơn vào TSV và bắt
đầu ký kết các hợp đồng mua bán trở lại nên việc trả nợ cũng được tiến hành theo đúng
thời hạn trong hợp đồng. TSV vẫn giữ mức thời hạn trả tiền như trước đây của Shell Việt
Nam, thường sẽ là 15 ngày kể từ khi giao hàng, riêng những khách hàng thân thiết và có
nhu cầu lớn sẽ là 30 ngày. Bộ phân kinh doanh và thu hồi công nợ cũng tích cực tìm ra
nhiều phương án thu nợ để không xảy ra vấn đề nợ xấu làm ảnh hưởng đến doanh thu và
lợi nhuận của công ty cũng như không làm ảnh hưởng đến nguồn vốn nhập nguyên liệu
của TSV.
 TSV cũng được độc lập về mặt tài chính đối với công ty mẹ nên dễ dàng trong việc
thực hiện các hợp đồng mua và bán theo đúng nhu cầu của công ty và giảm thiểu được
những chi phí không cần thiết.

2.3.3 Nguồn nhân lực

Bảng 2.3: Nhân sự tại TSV

Năm Nhân sự (Người) Tốc độ tăng ( % )

2009 40

2010 45 112,50%

2011 47 104,44%

2012 50 106,38%

2013 52 104,00%

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự công ty TSV)

Tổng số nhân viên hiện đang làm việc tại TSV là 52 người, trong đó tỉ lệ Đại học và
Sau đại học chiếm 40,4% trong tổng số nhân viên hiện có. Phần lớn lực lượng lao động
có trình độ cao là việc ở bộ phận quản lý ở sản xuất và bộ phận chức năng, vì vậy TSV
luôn triển khai và thực hiện tốt các kế hoạch kinh doanh của mình.Lực lượng lao động ở
bộ phận sản xuất có độ tuổi từ 20 đến 35, đây là cơ cấu lao động trẻ nên khả năng nắm
bắt công việc và ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào sản xuất rất nhanh. Tuy nhiên, trong
cơ cấu nhân sự cũng còn 1 số bất cập như sau: khối chức năng và sản xuất tại công ty
chưa tìm được tiếng nói chung và thường xuyên xảy ra bất đồng trong công việc. Kế đến,
hiện tại TSV vẫn còn sử dụng nhân sự thông qua hợp đồng với 1 bên thứ 3. Vì vậy dễ gây
nên sự chán nản, không có ý chí phấn đấu trong công việc, làm hạn chế khả năng phát
triển của nhân viên, một số nhân viên có năng lực đã sang đầu quân cho các đối thủ cạnh
tranh và các công ty khác khi được mời gọi với môi trường làm việc tốt hơn, nhiều cơ hội
thăng tiến hơn. Do vậy TSV cần cải thiện môi trường làm việc để hạn chế tình trạng trên.

Bộ phận phụ trách về an toàn của nhà máy TSV có kinh nghiệm và trình độ cao,
được công ty cho tham gia nhiều lớp học nhằm nâng cao hiểu biết về an toàn phòng
chống cháy nổ. Nhà máy TSV cũng có quy trình hướng dẫn về công tác PCCC tại nhà
máy, định kì mỗi tháng sẽ có thực tập PCCC cho toàn thể nhân viên. Đây cũng là yếu tố
được TSV rất quan tâm và chú trọng phát huy.

2.3.4 Hoạt động Marketing

a. Thị trường mục tiêu

Việc áp dụng phân khúc thị trường giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về nhu cầu
và mong muốn của khách hàng, đồng thời có thể nhìn ra cơ hội kinh doanh.

 Tính hấp dẫn của thị trường: nền công nghiệp Việt Nam đang phát triển, vì vậy
tổng sản phẩm tiêu thụ trong thị trường ngày một gia tăng, điều này chứng tỏ qui mô thị
trường đang tăng lên. Điều này dần được chứng minh qua tốc độ phát triển khách hàng
của TSV như bảng dưới đây
 Bảng 2.5 Tổng hợp số lượng khách hàng của TSV qua các năm

Năm Số lượng khách hàng Tốc độ tăng (%)

2009 135

2010 157 162,9%

2011 180 146,5%

2012 221 227,8%

2013 235 63,3%

(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh TSV).

 Lợi thế cạnh tranh của TSV

Chất lượng sản phẩm của TSV đã được khẳng định bằng sự tín nhiệm của khách hàng
từ khi mới hoạt động (2008) đến nay. Mỗi năm số lượng khách hàng gia tăng đáng kể.
Chất lượng dịch vụ cũng được quan tâm hàng đầu, mỗi năm TSV đều tổ chức hội nghị
khách hàng để lấy ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của TSV nhằm
nâng cao hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng về dịch vụ bán hàng của TSV.

Hiện tại, TSV chủ động tìm kiếm nhiều nhà phân phối là các công ty thương mại dịch
vụ, để tạo độ phủ về kênh phân phối các sản phẩm của TSV.

Bên cạnh các dịch vụ bán hàng, TSV còn hỗ trợ hướng dẫn khách hàng về kỹ thuật sử
dụng những dụng cụ cũng như là trang thiết bị sản xuất dùng trong ngành hoá chất.

Thông thoáng điều kiện thanh toán cho khách hàng, nếu khách hàng chưa thanh toán
kịp tiền hàng tới hạn, TSV vẫn xem xét uy tín thanh toán của khách hàng để giao thêm
hàng hoá nếu khách hàng có nhu cầu.

Đội ngũ bán hàng đến tận nơi để tiếp cận khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
và điều kiện khách hàng mong muốn.
 b. Marketing mix (Marketing hỗn hợp)

Hoạt động Marketing tại công ty đã có những bước tiến rõ rệt trong việc quảng bá
thương hiệu TSV đến khách hàng.

 Hỗ trợ bán hàng: trong việc mở rộng mạng lưới bán hàng đến khắp các tỉnh
thành trong cả nước và xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Bộ phận kinh doanh của TSV
tích cực đến trực tiếp các khách hàng để tìm hiểu và tư vấn cách sử dụng, lưu trữ, bảo
quản và phối trộn hàng hoá sao cho chi phí thấp nhất và đảm bảo an toàn nhất. Từ đó,
khách hàng an tâm sử dụng sản phẩm và hợp tác lâu dài với TSV.

 Phân phối: Vì TSV sử dụng dịch vụ vận chuyển giao nhận hàng hoá từ bên thứ 3,
nên mặc dù đã được hướng dẫn rất kĩ lưỡng về phong cách giao tiếp với khách hàng
nhưng vẫn còn tồn đọng nhiều bất cập, do thái độ lái xe không tốt làm cho khách hàng
không hài lòng. TSV cũng rất chú trọng việc lựa chọn địa điểm để làm kho lưu trữ và
phân phối hàng hoá, nên TSV đã chủ động thuê 1 kho chứa hàng tại KCN gần ngã tư
vũng tàu để thuận tiện việc phân phối hàng hóa đến các KCN ở Bình Dương, Long Anh,
Bình Chánh, Biên Hoà, Sóng Thần…

 Sản phẩm: đây là yếu tố mà TSV rất chú trọng để tạo nên uy tín, thương hiệu của
chính mình. TSV nghiên cứu những sản phẩm thích hợp với thị trường Việt Nam đồng
thời tìm kiếm những nguồn cung cấp uy tín để có thể nhập những nguyên liệu chất lượng,
đảm bảo cung cấp cho thị trường Việt Nam.

 Giá cả: hiện nay giá cả hoá chất tại thị trường Việt Nam đang thay đổi mỗi ngày
vì vậy bộ phận bán hàng của TSV luôn theo dõi diễn biến của thị trường để có thể điều
chỉnh sao cho hợp lý để ít làm giảm lợi nhuận của công ty nhưng vẫn thoả mãn được
khách hàng.

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển

 Để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành, TSV đã đầu tư phát triển phòng thí
nghiệm nhằm pha trộn, tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng
ở thị trường Việt Nam. Nhờ đó, TSV đã gia tăng được thị phần một cách đáng kể nhờ tìm
hiểu và biết được nhu cầu của thị trường. Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho TSV, đi trước các
đối thủ khác về mặt hàng phối trộn mà TSV nghiên cứu được. Thêm nữa, là sản phẩm
mới nên TSV có thể cháo bán giá cao cho các sản phẩm mới của mình, nâng cao mức lợi
nhuận cho công ty. Nhờ nghiên cứu và cho ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thị
trường mà TSV nâng cao được doanh thu hàng năm nhờ bán đuợc số lượng lớn sản
phẩm.

2.3.6 Quản lý chất lượng và dịch vụ

Chất lượng là yếu tố đầu tiên quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Đặc biệt, dung
môi là một trong những nguyên liệu đầu vào chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất. Vì
vậy, các đối tượng khách hàng luôn quan tâm hàng đầu tới vấn đề này.

Công ty Top Solvent sau khi được chuyển giao từ Shell Việt Nam trong thời gian
đầu, vẫn còn sử dụng dịch vụ phòng kĩ thuật, phòng thí nghiệm từ công ty Shell VN, vì
vậy chất lượng vẫn được kiểm tra một cách gắt gao và theo các chỉ tiêu chất lượng cho
mặt hàng dung môi của toàn thế giới. Hơn nữa, hệ thống lọc, chiết rót, pha trộn sản phẩm
luôn được kiểm tra, bảo trì theo đúng định kỳ để đảm bảo chất lượng hàng hóa đầu ra.

Khâu kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào cũng được tiến hành nghiêm ngặt, trước khi
nhập thùng phuy rỗng, tem nhãn, niêm phong vào sản xuất, bộ phận sản xuất luôn kiểm
tra 100%. Giảm thiểu tối đa việc vật liệu làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như
thùng phuy lủng chảy, nhãn dán sai qui cách, nhầm nhãn, niêm phong không đúng qui
cách gây rò rĩ… giúp giảm chi phí giải quyết hàng kém chất lượng và giải quyết khiếu
nại sau bán hàng.

TSV cũng có riêng một bộ phận chăm sóc khách hàng, giải quyết các khiếu nại của
khách hàng được kịp thời và thoả mãn cho khách hàng. Đồng thời bộ phận kinh doanh
kết hợp với bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận giao nhận, bộ phận kho, sản xuất để
đảm bảo giao hàng đúng thời hạn và đúng chủng loại. TSV thực hiện việc đo lường chất
lượng sản xuất và dịch vụ theo tiến trình công việc bao gồm các chỉ tiêu như sau:
STT Các chỉ tiêu % yêu cầu
1 Tỉ lệ giao hàng đúng thời gian yêu cầu. 85%
2 Tỉ lệ giao hàng trễ hạn. 15%
3 Tỉ lệ khiếu nại về chất lượng sản phẩm (sản phẩm 2%
bị lẫn nước, cặn, rỉ sét, hàng bị thiếu kg…)
4 Tỉ lệ giải quyết khiếu nại nhanh chóng đúng thời 90%
hạn.
5 Tỉ lệ hàng hoá được kiểm tra chất lượng trước khi 100%
giao hàng đến tận tay khách hàng.
6 Tỉ lệ hàng hoá được giao hàng cùng hoá đơn, chứng 100%
từ, chứng chỉ kiểm tra chất lượng.
7 Tỉ lệ chấp nhận đơn hàng ngoài giờ hành chính. 67,5%
8 Tỉ lệ nhận và giao hàng ngay trong ngày khi khách 92%
hàng có nhu cầu gấp.
9 Tỉ lệ thùng phuy, nhãn, seal được kiểm tra chặt chẽ 100%
trước khi đưa vào sản xuất

(Nguồn: Phòng sản xuất, kinh doanh và chăm sóc khách hàng- công ty TSV)

Các chỉ tiêu đo lường chất lượng sản xuất và dịch vụ của TSV được kiểm tra chặt
chẽ hàng tuần, tháng và quý. Được thông báo, đưa ra bàn bạc và triển khai các biện pháp
khắc phục thông qua cuộc họp sản xuất có tất cả các bộ phận cuả công ty tham gia vào
mỗi cuối tháng.

2.3.7 Về chi phí hoạt động

Chi phí là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc quyết định sự thành công của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quy trình quản lý tốt, hợp lý hoá sản xuất, đầu tư
trang thiết bị công nghệ hiện đại, có quy trình kiểm soát chi phí chặt chẽ sẽ góp phần
giảm được chi phí, tăng lợi nhuận, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trước đối thủ. Do đó
vấn đề kiểm soát chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh được quan tân hàng đầu. TSV
cũng không nằm ngoài trường hợp trên. Công ty sử dụng dây chuyền sản xuất cũ nhưng
cũng không ngừng tìm hiểu để áp dụng công nghệ sản xuất mới, trang bị thêm máy móc
hiện đại trong quy trình sản xuất nhằm gia tăng năng suất, đồng thời cũng là gia tăng chất
lượng sản phẩm. Tạo được uy tín đối với khách hàng, giảm thiểu trường hợp khiếu nại,
giảm được chi phí trong việc xử lý hàng khiếu nại.

Việc lên kế hoạch nhập khẩu hàng hoá của TSV theo xu hướng thị trường còn nhiều
sai sót, chưa hợp lý. Có những mặt hàng nhập về với số lượng lớn nhưng không bán
được, nằm tồn kho rất lâu làm tốn chi phí quản lý, lưu trữ và chiếm chỗ chứa làm ảnh
hưởng tới việc nhập và sản xuất các mặt hàng khác. Ngược lại, có những mặt hàng TSV
nhập về quá chậm, không kịp cung ứng cho thị trường, lúc này để giữ chân được khách
hàng, TSV bắt buộc phải mua lại hàng hoá của các đối thủ với giá cao để đáp ứng đơn
hàng cho khách hàng. Như vậy, lại một lần nữa làm tốn chi phí của công ty. Đây là
những bất cập cần được giải quyết trong thời gian tới.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến luợc kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE giúp nhà
quản trị đánh giá , xem xét được khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu.
Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối
đầu với những điểm yếu, tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu.

STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức Phân Số điểm
quan loại quan trọng
 trọng
1 Chất lượng dịch vụ 0.15 4 0.6
2 Chất lượng của sản phẩm đầu ra 0.15 3 0.45
3 Dây chuyền sản xuất được cải tiến 0.1 2 0.2
4 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và có trình độ 0.05 2 0.1
cao
5 Hoạt động marketing mở rộng thị trường ra các 0.05 3 0.15
tỉnh Miền bắc, Tây nam bộ, xuất khẩu
6 Chủ động về phương tiện vận chuyển để hỗ trợ 0.05 2 0.1
bán hàng
7 Nhân viên chưa hài lòng với các chính sách của 0.05 2 0.1
công ty
8 Chi phí hoạt động được kiểm soát chặt chẽ, kế 0.1 4 0.4
hoạch nhập hàng theo đúng nhu cầu
9 Đảm bảo nguồn vốn ổn định 0.15 3 0.45
10 Hệ thống bồn chứa đủ đáp ứng nhu cầu 0.15 3 0.45
Tổng cộng 1.0 3.0
Nhận xét:

Kết quả cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 3.0, lớn hơn 2.5 cho thấy công
ty mạnh các yếu tố nội bộ hơn so với các đối thủ trong ngành. Với mức điểm về chất
lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm, hệ thống sản xuất, hệ thống bồn chứa rất cao. Tuy
nhiên, TSV cần quan tâm đến các chính sách động viên đối với nhân viên ở bộ phận sản
xuất, bên cạnh đó cần tăng cường đẩy mạnh công tác marketing trong thời gian tới.
 CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TSV.

3.1 Định hướng của tập đoàn Thai Oil Public

 Duy trì uy tín và thương hiệu nổi tiếng của TSV cũng như tập đoàn Thai Oil
Group trong ngành sản xuất và kinh doanh dung môi làm lợi thế để bộ phận bán hàng tiếp
cận và chào bán sản phẩm của TSV đến với khách hàng.
 Chú trọng đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường phát triển chất
lượng dịch vụ trước và sau bán hàng nhằm nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng.
 Tìm những nguồn cung chất lượng cao, giá cả hợp lý để giảm chi phí đầu vào
cho doanh nghiệp.
 Kiểm tra nguyên liệu đầu vào 100%, chú trọng công tác phòng thí nghiệm để
giảm thiểu khiếu nại về chất lượng, tăng cao uy ín của TSV.
 Xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đoàn kết hỗ trợ lẫn nhau để
cùng phát triển hệ thống sản xuất – kinh doanh của TSV.
3.2 Sứ mạng, mục tiêu của TSV
3.2.1 Sứ mạng
Chúng tôi nhập khẩu, sản xuất và cung cấp các hoá chất đa dạng về chủng loại
và chất lượng làm nguyên liệu sản xuất cho mực in, bao bì, sơn, keo, nhựa…chúng tôi
cam kết hàng giao đúng mẫu đã gửi trước đó, phù hợp với bảng phân tích chất lượng do
công ty cung cấp. Đồng thời, có trách nhiệm và hỗ trợ khách hàng nếu chúng tôi cung cấp
hàng hoá không đạt yêu cầu, xử lý các trường hợp hư hỏng hàng hoá nhanh chóng, bảo
vệ quyền lợi của khách hàng, giữ mối quan hệ khách hàng thân thiết.
Chúng tôi sẵn sàng chào đón sự hợp tác của các đơn vị sản xuất, kinh doanh trong các
lĩnh vực liên quan tới ngành hoá chất.
 3.2.2 Mục tiêu cụ thể

Căn cứ vào dự báo và chiến lược đầu tư phát triển thị trường của tập đoàn Thai Oil Group
tại Việt Nam, TSV đặt mục tiêu cụ thể về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận nhu sau:

Bảng 3.1 Định hướng doanh thu của TSV từ 2012 đến 2018

Năm Sản lượng Doanh thu

(tấn) (1000 VND)
2013 53,000,000 1,600,000,000
2014 58,000,000 1,750,000,000
2015 62,000,000 1,850,000,000
2016 63,500,000 1,900,000,000
2017 65,000,000 1,950,000,000
2018 67,000,000 2,000,000,000
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh- công ty TSV)

3.3 Dự báo thị trường hoá chất từ 2014 – 2020

Trong 10 tháng đầu năm 2013, tăng trưởng kinh tế Việt Nam tiếp tục có những
chuyển biến tích cực. GDP của 9 tháng đầu năm 2013 tăng 5,14% cao hơn so với cùng kì
năm mới. Tình hình xuất khẩu cũng tăng đáng kể. Đây là dấu hiệu tốt cho tình hình kinh
tế Việt Nam đang trên đà phát triển. Với sự phát triển của ngành công nghiệp Việt Nam
như hiện nay, các chuyên gia trong ngành dự báo nhu cầu sử dụng dung môi trong những
năm sắp tới không ngừng tăng cao. Đặc biệt trong các lĩnh vực như gỗ, bao bì, mực in,
sơn đang có xu hướng phát triển xuất khẩu ra nước ngoài. Cùng với sự gia tăng về nhu
cầu sử dụng hoá chất, các nhà cung cấp hoá chất cũng ngành càng gia tăng cả về số lượng
lẫn chất lượng.

Giá cả của các mặt hàng trong thời gian tới không ngừng biến động, các nhà quản trị của
các doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi để lên kế hoạch nhập nguyên liệu sản xuất
phù hợp nhằm gia tăng tối đa lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Bảng 3.2 Dự báo thị trường hoá chất từ 2014-2020

Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Nhu cầu 232,000 248,000 254,000 260,000 268,000 272,000 275,000

(1000tấn)

(Nguồn: Phòng phát triển kinh doanh – công ty TSV).

3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty đến năm 2020

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT

Qua quá trình phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của TSV, ta
có thể xây dựng ma trận SWOT của công ty như sau:

Các cơ hội (O): Đe doạ (T):

1. Việt Nam đã gia 1.Đối thủ cạnh tranh trong
nhập WTO, nền sản xuất ngành ngày càng gay gắt.
SWOT công nghiệp đang phát 2. Pháp luật còn nhiều bất
triển làm cho nhu cầu sử cập, chưa thật sự hoàn chỉnh.
dụng dung môi công 3. Phát sinh nhiều chi phí do
nghiệp ngày càng cao. giá cả thị trường tăng cao.
2. Tình hình chính trị 4. Nhu cầu về chất lượng
ổn định. dịch vụ và sản phẩm ngày
3. Nhà nước có nhiều càng cao.
chính sách hỗ trợ cho 5. Khách hàng có sự chọn
kinh doanh hoá chất. lọc cao do trong thị trường
4. Ngành hoá chất cung xuất hiện ngày càng nhiều
không đủ đáp ứng cầu. đối thủ cạnh tranh.
6. Công ty mẹ còn áp đặt
nguồn cung không hợp lý.
Điểm mạnh (S): Kết hợp S/O: Kết hợp S/T:
1.Thai Oil Group là tập đoàn 1.S1, S2,S3,S4 + O1, 1.S1, S3, S4 + T4, T5:
lớn thứ 2 ở Thái Lan nên O2, O3, O4: ->Chiến lược khác biệt hoá
nguồn cung dồi dào. -> Chiến lược thâm nhập sản phẩm.
2. Được chuyển giao từ và phát triển thị trường. 2.S3,S4 + T4, T5:
công ty Shell VN TNHH 2.S1 , S3,S4+O1, O2, -> Chiến lược nâng cao chất
nên khách hàng sẵn có và dễ O3: lượng sản phẩm và dịch vụ.
tiếp cận khách hàng mới. -> Chiến lược đa dạng
3.Chất lượng hàng hoá cao hoá sản phẩm.
và đa dạng.
4.Dịch vụ sau bán hàng, giải
quyết khiếu nại thoả đáng,
làm hài lòng khách hàng.
Điểm yếu (W): Kết hợp W/O: Kết hợp W/T:
1.Chính sách về giá còn chịu 1.W2,W3 + O1, O2: 1.W4 + T3, T6:
nhiều sự chi phối từ công ty -> Chiến lược mở rộng -> Chiến lược tái cấu trúc lại
mẹ nên có phần chưa hợp lý. mạng lưới bán hàng. cơ cấu nhân viên.
2.Hoạt động marketing còn 2. W2+ O1, O2: 2.W1, W3 + T1, T3, T6:
non yếu. -> Chiến lược tăng -> Chính sách cạnh tranh vế
3.Bộ phận bán hàng chưa cường quảng cáo, quảng giá.
tiếp cận trực tiếp khách bá thương hiệu.
hàng.
4. Chính sách động viên,
khen thưởng chưa hợp lý.
Dựa vào việc phân tích trên, TSV có thể xây dựng chiến lược kinh doanh của mình căn
cứ theo sự kết hợp giữa S/O, S/T, W/O. W/T.

3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Ma trận QSPM của TSV theo nhóm S/O

Các yếu tố quan trọng Phân Chiến lược có thể thay thế
loại Phát triển thị Đa dạng hoá
trường sản phẩm
AS TAS AS TAS
A.Các yếu tố bên trong
1.Chất luợng dịch vụ. 4 4 16 3 12
2.Chất lượng sản phẩm 3 3 9 3 9
3.Dây chuyền sản xuất được cải tiến. 2 3 6 3 6
4.Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động 2 3 6 2 4
5.Hoạt động Marketing để mở rộng thị trường 3 4 12 2 6
6.Chủ động về phương tiện vận chuyển 2 2 4 1 2
7.Nhân viên chưa hài lòng về chính sách công ty 2 1 2 1 2
8.Chi phí được kiểm soát chặt chẽ. 4 2 8 3 12
9.Đảm bảo về nguồn vốn ổn định 3 2 6 1 3
10.Hệ thống bồn chứa đáp ứng được nhu cầu 3 4 12 4 12
B. Các yếu tố bên ngoài
1.Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 4 8 2 4
2.Vị trí địa lý thuận lợi 2 2 4 2 4
3.Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 3 6 3 6
4.Sự phát triển của các ngành công nghiệp 3 4 12 4 12
5. Sự phát triển thị phần của TSV 3 3 9 4 12
6.Các chính sách về kinh doanh và sản xuất hoá chất 2 2 4 2 4
7.Phát triển của khoa học-công nghệ trên thế giới 2 2 4 3 6
8.Việt Nam gia nhập WTO 2 3 6 1 2
9.Nguồn cung nguyên liệu đầu vào ổn định 3 4 12 4 12
10.Sự ổn định của giá hoá chất 4 4 16 3 12
Tổng cộng 172 142
Ma trận QSPM của TSV theo nhóm S/T

Các yếu tố quan trọng Phân Chiến lược có thể thay thế
 loại Khác biệt Nâng cao chất
hoá sản lượng sản phẩm
phẩm và dịch vụ
AS TAS AS TAS
A.Các yếu tố bên trong
1.Chất luợng dịch vụ. 4 3 12 4 16
2.Chất lượng sản phẩm 3 3 9 4 12
3.Dây chuyền sản xuất được cải tiến. 2 3 6 3 6
4.Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động 2 1 2 4 8
5.Hoạt động Marketing để mở rộng thị trường 3 3 9 2 6
6.Chủ động về phương tiện vận chuyển 2 2 4 3 6
7.Nhân viên chưa hài lòng về chính sách của công ty 2 1 2 2 4
8.Chi phí được kiểm soát chặt chẽ. 4 3 12 3 12
9.Đảm bảo nguồn vốn ổn định 3 1 3 2 6
10.Hệ thống bồn chứa đáp ứng được nhu cầu. 3 4 12 4 12
B.Các yếu tố bên ngoài
1.Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 2 4 1 2
2.Vị trí địa lý thuận lợi 2 1 2 1 2
3.Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 3 6 3 6
4.Sự phát triển của các ngành công nghiệp 3 4 12 3 9
5.Sự phát triển thị phần của TSV 3 3 9 3 9
6.Các chính sách về kinh doanh và sản xuất hoá chất 2 3 6 2 4
7.Sự phát triển của khoa học-công nghệ trên thế giới 2 3 6 3 6
8.Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 1 2
9.Nguồn cung nguyện liệu đầu vào ổn định 3 4 12 3 9
10.Sự ổn định của giá hoá chất 4 3 12 4 16
Tổng cộng 144 153
Ma trận QSPM của TSV theo nhóm W/O

Các yếu tố quan trọng Phân Chiến lược có thể thay thế
loại Mở rộng Tăng cường
mạng lưới quảng cáo,
bán hàng quảng bá
thương hiệu
AS TAS AS TAS
A. Các yếu tố bên trong
1.Chất luợng dịch vụ. 4 2 8 4 16
2.Chất lượng sản phẩm 3 2 6 3 9
3.Dây chuyền sản xuất được cải tiến. 2 2 4 2 4
4.Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động 2 4 8 3 6
5.Hoạt động Marketing để mở rộng thị trường 3 4 12 4 12
6.Chủ động về phương tiện vận chuyển 2 3 6 1 2
7.Nhân viên chưa hài lòng về chính sách của công ty 2 2 4 1 2
8.Chi phí được kiểm soát chặt chẽ. 4 3 12 2 8
9.Đảm bảo nguồn vốn ổn định 3 2 6 1 3
10.Hệ thống bồn chứa đáp ứng được nhu cầu. 3 3 9 2 6
B. Các yếu tố bên ngoài
1.Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 3 6 2 4
2.Vị trí địa lý thuận lợi 2 4 8 2 4
3.Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 4 8 4 8
4.Sự phát triển của các ngành công nghiệp 3 4 12 3 9
5.Sự phát triển thị phần của TSV 3 2 6 2 6
6.Các chính sách về kinh doanh và sản xuất hoá chất 2 1 2 3 6
7.Sự phát triển của khoa học-công nghệ trên thế giới 2 2 4 2 4
8.Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 1 2
9.Nguồn cung nguyên liệu đầu vào ổn định 3 4 12 4 12
10.Sự ổn định của giá hoá chất 4 4 16 4 16
Tổng cộng 153 139

Ma trận QSPM của TSV theo nhóm W/T

Các yếu tố quan trọng Phân Chiến lược có thể thay thế
loại Tái cấu trúc Cạnh tranh
lại cơ cấu về giá
AS TAS AS TAS
A.Các yếu tố bên trong
1.Chất luợng dịch vụ. 4 1 4 4 16
2.Chất lượng sản phẩm 3 1 3 3 9
3.Dây chuyền sản xuất được cải tiến. 2 2 4 1 2
4.Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động 2 4 8 1 2
5.Hoạt động Marketing để mở rộng thị trường 3 4 12 4 12
6.Chủ động về phương tiện vận chuyển 2 1 2 3 6
7.Nhân viên chưa hài lòng chính sách của công ty 2 4 8 1 2
8.Chi phí được kiểm soát chặt chẽ. 4 2 8 4 16
9.Đảm bảo nguồn vốn ổn định 3 1 3 2 6
10.Hệ thống bồn chứa đáp ứng được nhu cầu. 3 1 3 2 6
B.Các yếu tố bên ngoài
1.Nền kinh tế ổn định và phát triển 2 3 6 2 4
2.Vị trí địa lý thuận lợi 2 1 2 1 2
3.Cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong ngành 2 2 4 4 8
4.Sự phát triển của các ngành công nghiệp 3 1 3 3 9
5.Sự phát triển thị phần của TSV 3 1 3 1 3
6.Các chính sách về kinh doanh và sản xuất hoá chất 2 2 4 2 4
7.Sự phát triển của khoa học-công nghệ trên thế giới 2 1 2 1 2
8.Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 2 4

9.Nguồn cung nguyên liệu đầu vào ổn định 3 2 6 3 9

10.Sự ổn định của giá hoá chất 4 2 8 4 16
Tổng cộng 97 138

Như vậy, qua phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào số điểm hấp dẫn của các chiến
lược ta có thể rút ra kết luận:

 Đối với nhóm chiến lược S/O: Các chiến lược lựa chọn là:
  Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là: 172
 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là: 142

Do vậy ta chọn Chiến lược phát triển thị trường vì có tổng số điểm hấp dẫn cao
hơn. Thêm nữa, hiện nay ở các thị trường miền Tây nam bộ, miền Bắc còn bỏ ngõ, TSV
chưa khai thác được nhiều ở các thị trường này và cũng chưa từng xuất khẩu ra các nước
trong khu vực. Việc phát triển thêm thị trường nhằm tìm kiếm khách hàng mới là yêu cầu
cấp thiết hiện nay, các đối thủ cạnh tranh hiện nay cũng đã tiến hành lập chi nhánh ở các
khu vực hoặc đầu tư phát triển vận chuyển ra các tỉnh miền Bắc, Trung và các tỉnh miền
Tây nam bộ. Vì vậy, TSV cần đầu tư phát triển bộ phận kinh doanh, bộ phận xuất nhập
khẩu, bộ phận vận chuyển để tăng cường nguồn nhân lực tiếp cận trực tiếp khách hàng
đồng thời hoàn thành các thủ tục mua bán một cách nhanh chóng đáp ứng kịp thời đơn
hàng. Vì vậy TSV cần gấp rút triển khai thực hiện, nếu không thực hiện chiến lược phát
triển thị trường thì trong thời gian tới TSV sẽ dần dần mất đi thị phần về tay đối thủ cạnh
tranh.

 Đối với nhóm chiến lược S/T: Các chiến lược được lựa chọn là:
 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là: 144
 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ có tổng số điểm hấp
dẫn là: 153.

Do vậy ta chọn Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ vì có tổng
số điểm hấp dẫn hơn, bên cạnh đó do thu nhập của người dân ngày càng tăng cao nên nhu
cầu sử dụng sản phẩm cũng như dịch vụ ngày càng gia tăng theo, vì vậy các doanh
nghiệp đòi hỏi nguyên liệu dung môi đầu vào cũng phải có chất lượng cao để sản xuất ra
những sản phẩm đạt yêu cầu. Khách hàng có thể chấp nhận bỏ ra số tiền lớn hơn để có
được những sản phẩm tốt hơn. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu cho những khách hàng yêu
cầu cao về chất lượng TSV cũng chủ động giới thiệu sản phẩm được đóng trong những
thùng phuy mới sẽ có chất lượng cao hơn, tuy nhiên cũng kèm theo giá cả sẽ cao hơn và
cam kết, đảm bảo chất lượng hàng hoá sau bán hàng cũng tốt hơn. Việc duy trì và nâng
cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ sẽ giúp TSV giữ vững được uy tín thương
hiệu trong lòng khách hàng, đó là lý do mà TSV cần lựa chọn chiến lược trên.

 Đối với nhóm chiến lược W/O: Các chiến lược được lựa chọn là:
 Chiến lược mở rộng mạng lưới bán hàng có tổng số điểm hấp dẫn là: 153.
 Chiến lược tăng cường quảng cáo, quảng bá thương hiệu có tổng số điểm
hấp dẫn là: 139

Vì vậy ta chọn Chiến lược mở rộng mạng lưới bán hàng vì có tổng số điểm hấp
dẫn hơn, kèm theo việc thực trạng hiện tại TSV còn khá ít khách hàng tại các tỉnh phía
Bắc, Tây nam bộ và thị trường các nước lân cận. TSV cần một đội ngũ bán hàng đủ để
tiếp cận trực tiếp với khách hàng để giới thiệu sản phẩm, đồng thời tìm hiểu xem xét hệ
thống bồn chứa, hệ thống sản xuất, hệ thống đường ống… từ đó có thể tư vấn cho khách
hàng cách nhập hàng sao cho chi phí thấp nhất, giúp khách hàng an tâm khi sử dụng sản
phẩm của công ty. Như vậy, công ty mới có thể có thêm được nhiều khách hàng tiềm
năng, mở rộng thị trường không những ở khắp Việt Nam mà còn xuất khẩu ra nước
ngoài. Do vậy, việc mở rộng mạng lưới bán hàng ra các tỉnh miền Bắc, miền Tây nam bộ
và xuất khẩu nước ngoài là việc rất cấp bách hiện nay.

 Đối với nhóm chiến lược W/T:

 Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu có số điểm hấp dẫn là 97.
 Chiến lược cạnh tranh về giá có số điểm hấp dẫn là 138.

Do vậy ta chọn Chiến lược cạnh tranh về giá vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn.
TSV có nguồn hàng nhập từ công ty mẹ nên chủ động được nguồn cung, hơn nữa giá cả
cũng sẽ dễ dàng điều chỉnh theo thị trường hơn. Ban đầu khi mới hoạt động, công ty mẹ
tại Thái Lan áp đặt về giá cho thị trường Việt Nam nên công ty gặp nhiều khó khăn, nhờ
có sự đấu tranh từ ban lãnh đạo của TSV, yêu cầu được quyết định giá theo thị trường
Việt Nam mà TSV có thể cạnh tranh được với các đối tác trong nước. Hơn nữa, nắm bắt
được nhu cầu của thị trường Việt Nam có rất nhiều phân khúc, TSV đã chủ động nhập
những nguồn hàng có chất lượng khác nhau với những giá cả khác nhau, từ đó đáp ứng
được nhiều phân khúc của thị trường. Nhờ cạnh tranh được về giá mà TSV có thể đáp
ứng hầu hết các khách hàng có nhu cầu sử dụng dung môi dầu khí, nên TSV cần xem đây
là chiến lược quan trọng trong quá trình hoạt động của mình để phát huy tối đa nguồn lực
sẵn có, tạo lợi thế cạnh tranh trong thị trường hiện nay.

3.5 Giải pháp và kiến nghị

3.5.1 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020

Nhằm hoàn thiện tình hình sản xuất kinh doanh của TSV trong thời gian tới, tôi
xin đề xuất một số giải pháp như sau:
3.5.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để có một doanh nghiệp thành công trong thị trường cạnh tranh, trước tiên doanh
nghiệp cần có một đội ngũ nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ, trong
đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng là yếu tố quan trọng nhất. Việc thực
hiện tốt các giải pháp về nguồn nhân lực sẽ duy trì và ổn định nguồn nhân lực tại TSV
đặc biệt chú trọng phát triển đội ngũ bán hàng và nghiệp vụ xuất nhập khẩu, giúp giảm
thiểu tình trạng chuyển dịch nhân viên đầu quân sang các đối thủ. Để triển khai tốt giải
pháp này TSV cần thực hiện tốt các công tác sau:

 Tuyển dụng

Chất lượng đầu vào của nhân viên có ý nghĩa quyết định đến chất lượng nguồn nhân
lực của công ty. Do đó công tác tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng. TSV cần xây
dựng cơ chế tuyển dụng đúng đắn, nhằm lựa chọn nhân viên phù hợp, xây dựng hệ thống
thang bảng lương và các chức danh một cách hợp lý, kèm theo bằng cấp và năng lực. Bên
cạnh đó hội đồng tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng không kém đối với chất lượng
tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng đạt được kết quả tốt thì hội đồng tuyển dụng tại TSV
phải là những nhà quản lý giỏi, có trình độ chuyên môn cao và phải có phẩm chất trung
thực vì sự phát triển của TSV để đưa ra những lựa chọn công bằng và đúng đắn.
 Nên bổ sung nhân sự kịp thời cho bộ phận bán hàng để kịp thời mở rộng mạng lưới
bán hàng chuẩn bị cho chiến lược tấn công thị trường miền Bắc và Tây Nam bộ một cách
mạnh mẽ. TSV cần đấu tranh với tập đoàn công ty mẹ để được quyền xây dựng kế hoạch
tuyển dụng khi có sự thiếu hụt lao động xảy ra hay khi cần thiết phải tăng thêm nhân sự ở
bất kỳ bộ phận nào nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của mình.

 Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

Những nhân viên được đào tạo bài bản là chìa khóa dẫn đến thành công cho doanh
nghiệp. Qua các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn
thành tốt công việc đều được đào tạo chuyên môn kĩ lưỡng. Đó là lý do tại sao công tác
đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực đang trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm
hàng đầu ngày nay, đào tạo không những trang bị cho nhân viên những kĩ năng chuyên
môn nghề nghiệp cần thiết mà còn là nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó
của họ đối với doanh nghiệp. Hiện tại TSV cần mở rộng mạng lưới bán hàng, nâng cao
chất lượng dịch vụ, đồng thời tăng chất lượng sản xuất vì vậy việc phát triển, đào tạo
nguồn nhân lực là yêu cầu cấp thiết, nên TSV cần:

 Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng lại cán bộ quản lý các bộ phận từ sản xuất đến kinh
doanh. Do thị trường kinh doanh thay đổi mỗi ngày nên việc cập nhật và bổ sung thêm
kiến thức và năng lực quản lý là tối cần thiết. nếu cán bộ quản lý không đảm bảo trình độ
thì rủi ro cho doanh nghiệp là rất lớn.
 Tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội tham gia học các lớp bồi dưỡng nâng cao
nghiệp vụ, đặc biệt là nghiệp vụ bán hàng và khai báo Hải quan do cục hải quan tổ chức
để nắm vững nghiệp vụ và cập nhật các thay đổi về thủ tục Hải quan để hoàn thành kịp
thời đơn đặt hàng của khách hàng.
 Có kế hoạch đưa nhân viên của nhà máy sản xuất học và tập huấn đầy đủ các lớp
học an toàn hoá chất, an toàn PCCC để đảm bảo an toàn cho nhà máy, an toàn sản xuất.
 Phát triển nguồn nhân lực
 Cần xây dựng, ổn định đội ngũ nguồn nhân lực tại TSV, có chính sách thu hút
người tài, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động gắn bó, cống hiến dài lâu vì sự
phát triển của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực mang tính chuyên nghiệp, có đủ
phẩm chất và năng lực thực hiện tốt công việc được giao. Xây dựng đội ngũ nhân viên
am hiểu và nắm vững hoạt động sản xuất và kinh doanh của TSV, biết nắm bắt thị trường
và linh hoạt trong giao tiếp.

Cần nhanh chóng chấn chỉnh lại việc công ty kí kết hợp đồng lao động với nhân viên
sản xuất tại nhà máy qua công ty săn đầu người thứ 3, làm cho nhân viên sản xuất tại nhà
máy bị đối xử khác biệt, họ không những sẽ không cống hiến hết sức lao động của mình
cho công ty mà đôi khi họ còn cố ý gây bất lợi cho việc sản xuất của TSV.

3.5.1.2Giải pháp về Marketing

Hoạt động Quảng cáo và Marketing giúp đơn vị quảng bá thương hiệu đến khách
hàng, giúp khách hàng biết đến sản phẩm mình nhiều hơn, như vậy sẽ dễ dàng tiếp cận
được khách hàng, qua đó giúp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để có những chiến
lược phù hợp. Nhờ có hoạt động Marketing mà TSV quảng bá được thương hiệu của
mình, đồng thời qua đó giúp tăng thị phần của mình so với đối thủ cạnh tranh. Hiện nay
hoạt động Marketing của TSV còn nhiều yếu kém, vì vậy cần phải nhanh chóng tiến hành
các công việc sau:

 Thành lập trang web riêng của TSV để giới thiệu các sản phẩm của mình đến
khách hàng, giới thiệu về nguồn gốc hàng hóa, chất lượng sản phẩm, quy cách đóng gói,
dịch vụ bán hàng…để khách hàng xem và biết được thông tin về những sản phẩm và dịch
vụ của mình thật dễ dàng.
 Chủ động trong công tác chăm sóc khách hàng. Vì mặt hàng hóa chất là mặt hàng
nguy hiểm, dễ cháy nổ nên cần cẩn trọng trong việc nhận hàng, lưu trữ, pha trộn… vì vậy
bộ phận bán hàng cần đến từng khách hàng để xem xét và tư vấn cách giao nhận hàng
bằng phuy, bằng tank sắt (IBC), hay bằng xe bồn sao cho việc giao nhận hàng được dễ
dàng và chi phí thấp nhất. Bộ phận chăm sóc khách hàng phải theo dõi sát sao từng
trường hợp khiếu nại của khách hàng để giải quyết các khiếu nại sao cho nhanh nhất và
hợp lý nhất, làm hài lòng từng khách hàng.
 Có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức về Marketing cho đội ngũ bán
hàng và chăm sóc khách hàng để chuyên nghiệp hơn, mở rộng được mạng lưới bán hàng.
 Tăng cường công tác giới thiệu thương hiệu thông qua việc tham gia các chiến
dịch cộng đồng, chương trình thể thao như tham gia các cuộc thi PCCC của KCN,
huyện…tổ chức và tham gia các cuộc thi chạy tập thể của công ty, KCN…tham gia các
chương trình nhân đạo, hỗ trợ người nghèo bệnh tật…
 Giáo dục nhận thức cho tất cả các thành viên trong công ty để cùng nhau đứng
trong một khối thống nhất không tách rời để cải tiến, nâng cao và hoàn thiện công tác sản
xuất cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ bán hàng
chào bán sản phẩm được dễ dàng.
3.5.1.3Giải pháp phát triển thị trường

Nghiên cứu và phát triển là một phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược tại
công ty, để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện
nay, việc đẩy mạnh giải pháp về nghiên cứu và phát triển thị trường sẽ góp phần nâng cao
chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh , giữ vững uy tín và
thương hiệu trong lòng khách hàng. Vì vậy, TSV cần thực hiện:

 Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường, thành lập bộ phận
chuyên trách về nghiên cứu và phát triển thị trường đến các tỉnh miền Bắc, miền Tây nam
bộ, cũng như các nước lân cận, từ đó có chiến lược thích hợp để phục vụ,đáp ứng nhu cầu
của lượng khách hàng nói trên.
 Nhanh chóng khảo sát và nghiên cứu phương án lựa chọn địa điểm thuê mặt bằng
làm kho chứa hàng tại các tỉnh phía Bắc và Tây nam bộ để thuận tiện cho việc giao nhận
hàng hoá, mở rộng kinh doanh.
 Tổ chức hội nghị khách hàng thường xuyên mỗi năm một lần nhằm lấy ý kiến phản
hồi từ phía khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, phương cách giao
hàng … so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và ngày càng hoàn
thiện.
3.5.1.4Về quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Chất lượng là sự đáp ứng các đòi hỏi, giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách
hài lòng nhất khi sử dụng sản phẩm của công ty. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu
sử dụng dịch vụ, hàng hoá chất lượng cao sẽ càng trở nên cần thiết. Do đó muốn thành
công trong việc kinh doanh, TSV cần thực hiện một số biện pháp sau:

 Giải quyết nhanh chóng hàng nhập khẩu

- Bộ phận thông quan hàng hoá nhập khẩu phải làm tốt công tác theo dõi chứng từ
hàng hoá nhập khẩu từ các nước nhập khẩu đến Việt Nam nhằm đảm bảo hàng hoá nhập
khẩu được thông quan để tàu nhập đúng thời hạn, đảm bảo các đơn hàng khách hàng đã
đặt sẵn. Cập nhật thường xuyên những thay đổi của thủ tục Hải quan để không bị động
trong việc làm thủ tục, tránh trường hợp thủ thục không kịp để thông quan hàng hoá.
- Cần có bộ phận xuất nhập khẩu theo dõi để giải quyết kịp thời các trường hợp hàng
hoá nhập khẩu cần có giấy phép chuyên ngành…
- Bộ phận quản lý kho cần theo dõi sát sao hệ thống bồn bể lưu trữ hàng hoá để chuẩn
bị cho việc nhận hàng hoá từ tàu thật chính xác, giảm thiểu chi phí chiết rót và lưu trữ,
vừa đảm bảo an toàn môi trường, an toàn nhà máy…
- Bộ phận kiểm nghiệm của phòng thí nghiệm cần kiểm tra kĩ lưỡng chất lượng hàng
hoá trước khi nhập vào bồn để đảm bảo chất lượng đầu vào cũng như đảm bảo kế hoạch
nhận tàu để tránh phát sinh chi phí lưu tàu hay chậm trễ đơn hàng.
 Bảo quản thật tốt hàng trong kho:
- Trong quá trình lưu trữ hàng bồn: TSV cần chú trọng hơn nữa công tác vận hành,
đảm bảo hàng trong bồn không bị bay hơi, không bị nhiễm hơi nước làm ảnh hưởng tới
chất lượng của sản phẩm bên trong.
- Cần vệ sinh bồn, kiểm định bồn định kì đúng thời hạn. Hiện nay, việc này chưa
được thực hiện đúng kì hạn tại TSV do chi phí vệ sinh bồn bể còn khá cao.
 - Lưu trữ hàng hoá đã đóng phuy trong kho có mái che để đảm bảo sản phẩm bên
trong không bị nhiễm nước và vỏ phuy bên ngoài không bị trầy xước, rỉ sét.
- Lưu trữ nhãn, seal, nguyên vật liệu trong kho khô ráo, tránh ẩm ướt gây bạc màu, rỉ
sét làm ảnh hưởng tới mĩ quan của sản phẩm.
 Giải quyết nhanh đơn hàng :
- Bộ phận bán hàng cần tiếp nhận, kiểm tra giá và xác nhận đơn hàng nhanh chóng,
sau đó chuyển qua cho bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận Logistics để việc giao
hàng được diễn ra đúng thời hạn.
- Đề nghị TSV có chính sách thông thoáng hơn trong việc xem xét và xác nhận đơn
hàng của khách hàng để tạo thêm nhiều cơ hội hợp tác với nhiều khách hàng.
- Bộ phận chăm sóc khách hàng xử lý đơn hàng trên hệ thống (phần mềm SAP) thật
chính xác để báo cho bộ phận sản xuất chuẩn bị hàng hoá, bộ phận logistics chuẩn bị
phương tiện vận chuyển để quá trình giao hàng diễn ra thuận lợi.
- Bộ phận quản lý kho, bộ phận xuất hàng trong kho cần hợp tác với bộ phận vận
hành của nhà máy để sắp xếp kế hoạch sản xuất, tiến hành xuất hoá đơn trên hệ thống
và xuất hàng theo đúng đơn hàng mà bộ phận bán hàng đã xác nhận, đồng thời phải sản
xuất hàng hoá đảm bảo xe đến là kịp hàng hoá để giao.
- Đối với hàng hoá xuất khẩu hay giao tại các khu chế xuất cần nhanh chóng hoàn
thành thủ tục hải quan trước thời hạn giao hàng để hàng được giao đến khách hàng không
bị trễ.
- Bộ phận Logistics cần hợp tác chặt chẽ hơn với nhà vận chuyển để đảm bảo tất cả
các đơn hàng trong ngày đều được giao đến tận nơi cho khách hàng theo đúng hợp đồng
đã kí.
 Thời hạn thanh toán hợp lý:
- Do khủng khoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2009 nên vấn đề thanh toán tiền hàng của
hầu hết các khách hàng đều gặp nhiều khó khăn.Vì vậy, bộ phận kinh doanh cần tìm hiểu
thật kĩ tình hình kinh doanh của khách hàng để thỏa thuận thời hạn thanh toán một cách
hợp lý. Có như vậy mới tìm được nhiều khách hàng hợp tác với TSV, nhưng đồng thời bộ
phận thu hồi công nợ cũng phải thường xuyên kiểm tra đôn đốc khách hàng trả nợ đúng
hạn.
- Tăng cường bộ phận kế toán thường xuyên kiểm tra sự thanh toán của khách hàng
mỗi ngày để không làm mất lòng khách hàng khi khách hàng đã thanh toán đơn hàng rồi
mà bộ phận thu hồi công nợ không biết và tiếp tục yêu cần khách hàng thanh toán.
- Với những khách hàng lần đầu mua hàng, cần phải cân nhắc kĩ, nếu không có
những điều khoản ràng buộc pháp lý thì cần phải yêu cầu chuyển tiền trước khi giao hàng
cho khách hàng để tránh tình trạng không được thanh toán, xảy ra tranh chấp làm mất uy
tín của mình.
 Giải quyết khiếu nại:
- Công tác giải quyết khiếu nại là một trong những khâu quan trọng trong việc duy trì
mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng với công ty. Thông thường các khiếu nại của khách
hàng liên quan đến những vấn đề như: mặt phuy bị trầy sơn, bong tróc, vành phuy cũ bị
rò rĩ hoá chất, dung môi bên trong thùng phuy bị nhiễm nước bên ngoài thấm vào, thùng
phuy bị rỉ sét gây nên cặn, dung môi bị nhiễm hoá chất khác nên bị đục, bị đổi màu, sản
phẩm bị dán nhầm nhãn, nhãn dán không đúng qui cách, hàng bơm vào phuy, IBC, xe
bồn giao đến khách hàng bị thiếu kí, giao hàng không kèm giấy chứng nhận chất lượng.
Do vậy, TSV cần có hướng giải quyết khôn khéo, ổn thoả để luôn làm hài lòng khách
hàng đồng thời xử lý lại các sản phẩm bị khiếu nại để không bị hao phí.
- Cần phân loại sản phẩm khiếu nại để xem xét lý do, từ đó đưa ra các biện pháp
phòng ngừa để không xảy ra các vấn đề khiếu nại nữa. Những sản phẩm bị khiếu nại do
chất lượng thùng phuy, phòng thu mua của TSV cần yêu cầu nhà cung cấp phải cung cấp
những thùng phuy đạt chất lượng. Về phần mình, khi nhận hàng TSV cần kiểm tra thật
chặt thùng phuy đầu vào, trả lại những thùng phuy không đạt chất lượng.
- Bộ phận sản xuất cần tăng cường nhân viên kiểm tra kĩ lưỡng thùng phuy trước khi
đưa vào sản xuất. Bộ phận xuất hàng kiểm tra lại một lần nữa trước khi giao đến tay
khách hàng để loại bỏ những sản phẩm không đạt chất lượng, giảm thiểu trường hợp
khiếu nại, nâng cao uy tín, phát triển được thương hiệu ngày một lớn mạnh.
 - Bộ phận chăm sóc khách hàng nên đến tận nơi từng khách hàng trong thời gian
sớm nhất khi nhận được khiếu nại để tiến hành lấy mẫu sản phẩm, ghi nhận, đánh giá tình
trạng sản phẩm để có hướng xử lý kịp thời, giúp cho khách hàng yên tâm khi hợp tác với
TSV.
- Tăng cường thêm nhân lực cho phòng thí nghiệm để việc kiểm tra mẫu khiếu nại
được thực hiện trong thời gian sớm nhất, từ đó bộ phận giải quyết khiếu nại và bộ phận
bán hàng mới có cơ sở để trả lời cũng như giải quyết từng trường hợp cụ thể cho khách
hàng.
- Cần có nơi riêng biệt để sắp xếp những sản phẩm bị khiếu nại sau khi thu hồi về mà
chưa kịp xử lý, không để lẫn vào những sản phẩm khác, tránh trường hợp giao nhầm lại
cho khách hàng khác những sản phẩm này gây mất uy tín cho công ty.
3.5.1.5Về thiết bị công nghệ

Từ khi chuyển giao từ công ty Shell Việt Nam TNHH, TSV được thừ hưởng lại
máy móc, công nghệ sản xuất, đây là dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn Châu Âu, tuy
nhiên thời gian sử dụng đã quá lâu, nên trong quá trình sản xuất và kinh doanh thường
xảy ra những trục trặc như: xe nâng bị hư hỏng làm gián đoạn việc giao hàng, hệ thống
bơm bị sự cố, hệ thống cân bị mất điện…Việc đầu tư và làm mới trang thiết bị công nghệ
hiện tại cũng rất cần thiết, giúp quá trình sản xuất không bị trì trệ, ảnh hưởng tới việc đáp
ứng đơn hàng cũng như không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. TSV
cần mạnh dạn đầu tư các trang thiết bị như sau:

- Đổi mới hệ thống phần mềm cầu cân xe bồn, IBC. Hiệu chuẩn thường xuyên các hệ
thống cân thùng phuy, IBC, xe bồn.
- Thay mới hệ thống máy bơm ở tất cả các bồn chứa hàng (9 bồn).
- Mua mới để thay thế 3 xe nâng hiện có, vì hiện nay tình trạng của tất cả các xe nâng
đã quá cũ kĩ, thường xuyên hư hỏng rất nặng, thậm chí có khi cả 2 xe đều không hoạt
động, khiến 1 xe còn lại hoạt động quá tải, kéo theo hư hại ngày càng nặng nên làm trễ
việc giao nhận hàng hoá.
 - Thay mới hoàn toàn hệ thống đèn chiếu sáng trong kho để đảm bảo an toàn cho ca
đên làm việc.
- Mua mới máy bơm, đường ống phục vụ cho việc chiết rót, sang sản phẩm từ phuy
này qua phuy khác khi bị rò rĩ…
- Đầu tư hệ thống lọc để giảm thiểu trường hợp khiếu nại do cặn của sản phẩm gây
ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá.
- Đầu tư hệ thống phun sơn, bảng lụa để xử lý những phuy bị trầy tróc do quá trình
lưu trữ và vận chuyển của xe nâng.
- Cần nhanh chóng thực hiện việc đầu tư mới hoặc nâng cấp hệ thống cầu cân, mua
mới xe nâng, nâng cấp dây chuyền sản xuất, xây dựng hệ thống lọc để luôn đảm bảo chất
lượng sản phẩm.
3.5.1.6Về đầu tư mở rộng sản xuất

Theo số liệu nghiên cứu của bộ phận bán hàng tại TSV, đầu năm 2013 TSV sẽ tấn
công mạnh mẽ vào thị trường khu vực miền Bắc, Tây nam bộ và xuất khẩu ra nước ngoài
nên trong thời gian này cần gia tăng sản xuất, tăng sản lượng tồn kho để đáp ứng nhu cầu
trong thời gian tới. Đây cũng là điều kiện cần thiết để TSV phát triển mở rộng thị trường,
vì vậy TSV cần:

- Nhanh chóng thực hiện việc khảo sát, thuê mướn bồn chứa, sử dụng dịch vụ sản
xuất của các đối thủ trong ngành để tăng sản lượng nhập hàng và tồn trữ hàng hoá. Khi có
đơn hàng sẽ tận dụng phương tiện xếp dỡ hàng hoá tại kho mình thuê, giảm áp lực cho
nhà máy TSV.
- Triển khai kế hoạch thuê kho, bãi có máu che ở các KCN gần ngã tư vũng tàu để
thuận tiện việc giao hàng cho các khách hàng ở khu vực lân cận, và đồng thời tồn trữ
hàng hoá chuẩn bị cho việc đơn hàng gia tăng khi mở rộng thị trường.
- Đầu tư mua mới 3 xe nâng để phục vụ việc giao và nhận hàng.
3.5.1.7Về chi phí hoạt động
 Chi phí là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, làm thế nào để giảm
được đến mức thấp nhất chi phí không cần thiết là điều mà các doanh nghiệp mong
muốn. Giảm chi phí sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng thêm lợi nhuận, tăng khả năng cạnh
tranh trước các đối thủ, đống thời tăng hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp. Dưới đây là
một số giải pháp TSV cần triển khai thực hiện nhằm giảm chi phí .

- Sắp xếp và bố trí lại công việc một cách hợp lý nhằm hạn chế tình trạng ca 2 làm
không đủ 8h mỗi ngày, vì khối văn phòng của nhà máy chỉ làm việc tới 5h chiều, nên ca
2 ở bộ phận sản xuất không có ai quản lý, làm không hết 8h mỗi ngàylàm lãng phí công
lao động.
- Kiện toàn lại bộ máy tổ chức, quản lý xuyên suốt các bộ phận chức năng và bộ phận
sản xuất. Thực hiện định mức lại toàn bộ lao động hiện có tại công ty với phương châm:
tập trung đủ nguồn nhân lực cho sản xuất, phấn đấu tinh gọn khối chức năng.
- Thuê đội bốc xếp lưu động tại khu công nghiệp để giảm bớt chi phí trong việc xếp
dỡ hàng hoá, giảm thiểu chi phí quản lý cho vấn đề này, giảm áp lực cho xe nâng.
- Kiểm tra và định mức chặt chẽ việc cấp phát xăng dầu và các trang thiết bị trong
nhà máy nhằm hạn chế tiêu cực và kiết kiệm chi phí.
- Xây dựng và khoán lại công tác phí hợp lý cho đội ngũ nhân viên bán hàng, chăm
sóc khách hàng thường xuyên đi công tác bên ngoài.
- Cắt giảm các chi phí không phù hợp cụ thể như: phụ cấp điện thoại, chi phí điện
thoại, tiếp khách, nước, bảo trì, văn phòng phẩm vì hiện tại lĩnh vực này còn nhiều lãng
phí.
- Lên kế hoạch nhập hàng hoá, nguyên liệu hợp lý, tránh tình trạng tồn kho quá lâu
mặt hàng nào đó.
3.5.2 Các kiến nghị nhằm thực hiện tốt các chiến lược

Để đề tài nghiên cứu trên được khả thi, tôi xin đề xuất một số kiến nghị đối với tập
đoàn Thai Oil Public như sau:
  Nên xây dựng lại chính sách kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường Việt Nam
cụ thể về giá, vấn đề thanh toán tiền hàng hay hạn mức công nợ của khách hàng.
 Xúc tiến nhanh công việc thuê mướn kho ở các KCN gần ngã tư vũng tàu để giảm
chi phí vận chuyển cũng như lưu trữ hàng hoá. Tìm kiếm đối tác để thuê bồn chứa thêm
nhiều mặt hàng khác nhau để đáp ứng yêu cầu của nhiều khách hàng khác nhau.
 Có chế độ khen thưởng cũng như động viên cho nhân viên bằng cách tăng thưởng
hàng năm, cho nhân viên và gia đình nhân viên đi du lịch mỗi năm ít nhất 1 lần.
 Tập đoàn nên lựa chọn những sản phẩm chất lượng để nhập về cho TSV để không
làm mất uy tín của TSV ở thị trường Việt Nam.
 Đầu tư nâng cấp các tàu chở hàng để đảm bảo chất lượng hàng hoá, đồng thời tiết
kiệm chi phí xử lý hàng tàu. Đồng thời sắp xếp lịch tàu thật chính xác theo yêu cầu của
TSV để tránh trường hợp bị động do thủ tục hải quan giải quyết chưa xong và TSV có kế
hoạch bố trí nhân lực, vật lực một cách hợp lý, giảm thiểu chi phí.
 Cho phép BGĐ của TSV có quyền quyết định tuyển dụng thêm nhân sự khi có nhu
cầu, có quyền khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công tác phòng
chống cháy nổ, gia tăng năng suất sản xuất…

KẾT LUẬN

Với các yêu cầu đặc thù và tính cạnh tranh gay gắt của ngành công nghiệp hoá chất,
TSV đã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong việc sản xuất và kinh
doanh mặt hàng nguy hiểm nhưng rất cần thiết trong ngành công nghiệp hiện nay. Với
tiêu chí của TSV hiện nay là: sản phẩm chất lượng, vận chuyển an toàn, dịch vụ hoàn hảo
làm hài lòng khách hàng.

Chắc chắn một điều rằng, hoạt động kinh doanh ngành hàng dung môi trong thời
gian tới sẽ có nhiều biến động, vì hiện nay Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế
giới WTO, thêm nữa công cuộc Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước của Việt Nam
đã có những thành công nhất định. Chính những yếu tố này góp phần làm cho nền công
nghiệp của Việt Nam phát triển khộng ngừng, là điều kiện thuận lợi cho nhiều đối thủ
mới gia nhập ngành kinh doanh hoá chất. Các đối thủ cạnh tranh mạnh cũng sẽ có những
biện pháp đối phó với tình hình chung của nền kinh tế cũng như sự đổi mới về chính sách
mở cửa của chính phủ đối với ngành kinh doanh dung môi. Do đó, nếu TSV không có
những chiến lược cụ thể và hiệu quả thì vị thế của TSV trên thương trường khó có thể giữ
vững.

Ngay từ bây giờ, TSV cần có những đầu tư thích đáng về cơ sở vật chất, kỹ thuật
sản xuất đồng thời nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên lao động, chăm lo cho đời
sống nhân viên lao động, không ngừng cải tiến công nghệ, phát huy hiệu quả việc hoạch
định chiến lược lâu dài và phù hợp, khắc phục những mặt hạn chế nhằm đáp ứng tối đa
nhu cầu và làm hài lòng khách hàng để trở thành nhà cung cấp sản phẩm dung môi của
ngành dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Châu Á. Cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý và dịch vụ hoàn hảo cạnh tranh được
với những đối thủ hiện nay như Thiên Nghĩa, Sapa, PKG, Riverbank, Vạn An,
Sojit…Thông qua đó là một đánh giá về hiệu quả kinh doanh thành công của TSV tại thị
trường Việt Nam.

Luận văn đã được thực hiện với sự cố gắng rất cao, tuy nhiên với kiến thức và thời
gian có hạn do phải đảm bảo công tác chuyên môn tại công ty, nên luận văn sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô,
lãnh đạo của công ty và các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh hơn và khả thi
trong thực tế.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

-----------------

1. Bảng tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TSV từ năm 2008
đến nay.
2. Cẩm nang kinh doanh Havard – Havard Business Essentials, NXB Tổng hợp
TP.HCM 2006.
3. Các tạp chí thời báo kinh tế Việt Nam và báo Doanh Nhân Sài Gòn.
4. David H.Banngs, JR, Hướng dẫn lập hế hoạch kinh doanh, NXB Thống kê TP.HCM
2004.
5. Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E.Porter.
6. Đào Huy Huân, Quản trị học trong toàn cầu hoá, NXB Thống kê năm 2006.
7. Fred R.David Khái luận về quản trị chiến lược (concepts of strategic management),
NXB Thống kê năm 2006.
8. Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing, trường Đại học kinh tế năm 2004.
9. Lê Thanh Hà, TS Hoàng Lâm Tịnh, Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị
doanh nghiệp, NXB trẻ 1998.
10. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB
Lao động – Xã hội năm 2006.
11. Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, NXB Thống kê năm 2005.
12. Nguyễn Đình Thọ, Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành QTKD thực trạng và
giải pháp, NXB văn hoá – thông tin 2008.
13. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống kê năm 2005.
14. Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê 2001.
15. Các trang web:

http://bachkhoatp.blogspot.com/2011/10/thi-truong-hoa-chat-viet-nam-tieu-thu

http://bachkhoatp.blogspot.com/2010/03/huong-toi-chien-luoc-canh-tranh-trong-nganh-
hoa-chat
 Phụ lục 1

Qui trình nhập hàng bằng tàu thuỷ

BGĐ + Bán hàng -> Kế hoạch

Bộ phận thu mua ->tìm nhà cung cấp

BGĐ + Bán hàng + Thu mua -> giá

Bộ phận xuất nhập khẩu

Bộ phận kho, sản xuất

Phòng thí nghiệm, vận hành

Diễn giải:

- Dựa vào tình hình bán hàng của công ty, BGĐ họp bàn với bộ phận bán hàng để
đưa ra kế hoạch mua hàng (số lượng và chủng loại).
- Sau khi có được kế hoạch mua hàng, bộ phận thu mua liên hệ để tìm kiếm nhà các
nhà cung cấp, lấy báo giá của ít nhất 3 nhà cung cấp và yêu cầu họ gửi mẫu sản phẩm
trước để kiểm tra chất lượng.
- BGĐ họp bàn cùng với bộ phận bán hàng và thu mua thống nhất ý kiến chọn nhà
cùng cấp với giá cả và chất lượng hợp lý cho thị trường Việt Nam ở thời điểm hiện tại ->
tiến hành lập hợp đồng mua bán với nhà cung cấp.
- Sau khi hoàn tất thủ tục mua bán, hợp đồng sẽ được chuyển qua cho bộ phận xuất
nhập khẩu tiến hành làm thủ tục hải quan, đồng thời liên hệ với nhà cung cấp để yêu cầu
thời gian bơm hàng lên tàu sao cho hợp lý. Song song với việc này, bộ phận xuất nhập
khẩu cũng báo lịch tàu đi và về đến cảng cho bộ phận kho của nhà máy TSV để chuẩn bị
bồn chứa sản phẩm và báo cho cảng nhập để chuẩn bị nhập tàu.
 - Lúc này bộ phận kho và sản xuất kết hợp với nhau để tính toán và tiến hành rút sản
phẩm còn lại trong bồn ra để đủ chỗ nhận hàng mới về, vệ sinh bồn …
- Khi tàu về đến cảng, bộ phận xuất nhập khẩu phải làm thủ tục nhập khẩu tại cảng,
GĐ nhà máy sẽ kết hợp với công ty giám định khối lượng (bên thứ 3) tiến hành lấy mẫu
sản phẩm giao cho hải quan và cho phòng thí nghiệm của TSV kiểm tra xem hàng hoá có
đạt chất lượng như mẫu nhà cung cấp đã gửi không.
- Bên giám định sẽ chịu trách nhiệm kiểm đếm khối lượng hàng trong khoang tàu và
hàng đã bơm vào bồn TSV có đúng với hoá đơn nhập khẩu hay không?
- Sau khi có kết quả từ phòng thí nghiệm, GĐ nhà máy trực tiếp điều hành bộ phận
vận hành tiến hành bơm hàng hoá từ tàu lên bồn chứa của TSV.
-
 Phụ lục 2
Quy trình sản xuất hàng phuy

Nhà cung cấp thùng phuy

rỗng (mới hoặc cũ)

Nhà cung cấp nhãn Kho Nhà cung cấp seal

dán trên phuy (nắp đóng phuy)

Kiểm tra trước khi sản

xuất

Dây chuyền đóng phuy

Dán nhãn, đóng niêm

phong
 Phụ lục 3

Qui trình bán hàng của TSV

Khách hàng đặt hàng

Bộ phận bán hàng xác nhận và

làm hợp đồng

CRC xử lý đơn hàng trên hệ thống

SAP-> báo các bên liên quan

Logistic liên hệ nhà vận chuyển

sắp xếp phương tiện giao hàng
-> báo bộ phận kho

Bộ phận xuất hàng làm lệnh xuất

hàng cho lái xe và vận hành

Bộ phận xuất hàng (quản lý kho)

làm lệnh xuất hàng cho lái xe và
vận hành

Vận hành điều khiển bộ phận sản

xuất bơm hàng hoặc xuất hàng
theo đúng lệnh-> kí tên

Bộ phận quản lý kho xuất hoá đơn,

giấy chứng nhận chất lượng cho tài
xế đi giao hàng.