‫اﻟﻌﺪد اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﺜﻼﺛﻮن‪ /‬اﻟﻤﺠﻠﺪ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪١/‬ﺗﺸﺮﻳﻦ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪٢٠١٢ ,‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺭﺍء ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﲝﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ – ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺪرس زﻳﻨﺐ ﺷﻼل ﻋﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﺪرس وﻓﺎء ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻄﺎن‬

‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد‪/‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﺼﺮة‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ اﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد‪/‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﺼﺮة‬

‫ﺍﳌﺴﺘﺨﻠﺺ‬

‫ﻴﻌد اﻻﺒداع اﺤدى اﻝﻤﻤﻴـزات اﻝﻤﻬﻤـﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺎت اﻝﻤﻌﺎﺼـرة ﻓـﻲ ظـل اﻝﺘطـورات اﻝﻤﺘﺴـﺎرﻋﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤﻌرﻓـﺔ‬
‫ورأس اﻝﻤــﺎل اﻝﻔﻜــري وﻤــﺎ ﻴ ارﻓــق ذﻝــك ﻤــن ﺘطــورات ﻫﺎﺌﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺎ وﺜــورة اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻝﻌوﻝﻤــﺔ‬
‫واﻝﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ اﻝﺸــدﻴدة ﺒــﻴن اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ‪،‬ﻝــذا ﺘﺒــرز ﺤﺎﺠــﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت إﻝــﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴــر ﻝﻤواﻜﺒــﺔ ﻫــذﻩ اﻝﺘﻐﻴ ـرات‬
‫واﻝﺘطــورات ﻝﺘﺤﻘﻴــق اﻋﻠــﻰ درﺠــﺎت اﻝﻜﻔــﺎءة واﻝﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ ﺤﺘــﻰ ﺘــﺘﻤﻜن ﻤــن اﻝﺒﻘــﺎء واﻻﺴــﺘﻤرار واﻝﺘﻜﻴــف ﻤــﻊ‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺤﻴطﺔ‪ .‬ان اﻻﺒداع ﻓﻲ ﺠوﻫرﻩ ﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬واﻝﺘﻐﻴﻴر ﺸﺊ ﺤﻴـوي ﻝﻠﻤﻨظﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻝوﻗـت اﻝﺤـﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﻲ ظل ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ اﻻﺤداث ﻜﺜﻴـرة اﻝﺘﻐﻴﻴـر‪ ،‬ﻝـذا ﺘﺒـرز اﻝﺤﺎﺠـﺔ إﻝـﻰ ﻤﻬـﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ ﻝـدى‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﺘﻐﻴرات واﻝظروف اﻝﺠدﻴدة واﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﺴﻠوب اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴدي‪,‬‬

‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻝد ارﺴــﺔ إﻝــﻰ اﻝﺘﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﻤﻬــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻝــدى اﻝﻤــدﻴرﻴن واﻝﺘﻌــرف‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒـداﻋﻲ ﻝﻠﻤــدﻴر اﻝﻌ ارﻗــﻲ واﻝﺤــل اﻹﺒـداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸــﻜﻼت اﻹدارﻴــﺔ‪ ,‬وﻗــد اﺴــﺘﻨد‬
‫اﻝﺒﺤــث اﻝــﻰ ﻓرﻀــﻴﺔ رﺌﻴﺴــﺔ ﻨﺼــت ﻋﻠــﻰ ) ﻻ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ ﺘــﺄﺜﻴر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ اﻝﺤــل‬
‫اﻹﺒـ ــداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸـ ــﻜﻼت اﻹدارﻴـ ــﺔ ( ﻓﻀـ ــﻼ ﻋـ ــن ﻓرﻀـ ــﻴﺎت ﻓرﻋﻴـ ــﺔ أﺨـ ــرى‪ ,‬وﻝﻘـ ــد ﺘـ ــم اﺴـ ــﺘﺨدام اﻝﺘﺤﻠﻴـ ــل‬
‫اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ,‬ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت ﻤﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -١‬وﺠود ﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﻤن اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ‪.‬‬

‫‪-٢‬ان اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﻝدﻴﻬم اﻝﻘدرة ﻓـﻲ ﺘﺸـﻜﻴل رؤﻴـﺔ ﺠدﻴـد ة ﻜﻤـﺎ ﻝـدﻴﻬم اﻝﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ ﻗـدراﺘﻬم ﻝﺤـل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬم‪.‬‬

‫‪-٣‬وﺠــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻤــﺎﺒﻴن ﻋواﻤــل اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌــﺔ وﻤؤﺸـرات اﻝﺤــل اﻻﺒــداﻋﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ ﻗﺒﻮل اﻟﻨﺸﺮ ‪٢٠١٢/٦/١٨‬‬ ‫‪٢٠١٢‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺘﻼم اﻟﺒﺤﺚ ‪٢٠١٢/٤/١٠‬‬
‫‪١٢٦‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪-٤‬وﺠود اﺜـر ذي دﻻﻝـﺔ ﻤﻌﻨـوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ ﻓـﻲ ﻜـل ﻤـن اﻝﻤؤﺸـرات اﻝﺘﺎﻝﻴـﺔ ﺘﺸـﻜﻴل رؤﻴـﺔ ﺠدﻴـدة‬
‫ﺘﻌد اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺘﺤـدﻴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ‪،‬ﺘﻌزﻴـز اﻝﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻘـدرات اﺘﺠـﺎﻩ ﺤـل اﻝﻤﺸـﻜﻼت‪ ,‬واﻝﺘﻨﺒـؤ ﺒﺎﻝﻤﺸـﻜﻼت‬
‫واﺘﺨ ــﺎذ اﻻﺠـ ـراءات‪ ,‬ﺘطﺒﻴ ــق اﺴ ــﺎﻝﻴب ﻋدﻴ ــدة ﻝﺘوﻝﻴ ــد اﻻﻓﻜ ــﺎر ‪،‬اﻋﺘﻤ ــﺎد ﻤﻌ ــﺎﻴﻴر واﻀ ــﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴ ــﻴم اﻝﺒ ــداﺌل‬
‫ﻝﻠﺤﻠول‪ ،‬وﺘوﻝﻴد اﻝﺤﻤﺎس ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺤﻠول‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ اﻝﻰ اﻨﻪ ﻻﻴوﺠد اﺜر‬
‫ذو دﻻﻝــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﻜــل ﻤــن اﻝﻤؤﺸ ـرات اﻝﺘﺎﻝﻴــﺔ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺘﺸــﺨﻴص اﻝﻤﺸــﻜﻼت‬
‫ﺒدﻗــﺔ ‪،‬ﺘــدﻋﻴم ﻤﺸ ــﺎرﻜﺔ اﻻﺨ ـرﻴن ﻓــﻲ ﺤﻠ ــول اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ،‬ﺤ ــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﺒﺴــرﻋﺔ وﺠﻬ ــد اﻗــل ‪ ،‬اﻗﻨ ــﺎع‬
‫اﻻﺨرﻴن ﺒﻘﺒول اﻝﺤل‪.‬‬

‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻴﻌد اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﻠﻐﺔ اﻝﺴﺎﺌدة ﻝﻠﻌﺼر اﻝﺤدﻴث " ﻋﺼر اﻝﻤﻌرﻓﺔ "وذﻝك ﻝﻤﺎ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻤن‬
‫دور ﻤﻬــم ﻓــﻲ ﺘطــوﻴر اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻝﺤــدﻴث وازدﻫــﺎرﻩ‪ ,‬وﻤــﺎ ﻴﻤﻜــن ان ﻴﺘوﻝــد ﻋــن ﻫــذﻩ اﻝﻘــدرات ﻤــن أﻓﻜــﺎر‬
‫أﺼ ــﻴﻠﻪ وﺤﻠ ــول ﺠدﻴ ــدة ﻝﻠﻤﺸ ــﻜﻼت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺒ ــﺎﻷﻓراد واﻝﻤﺠﺘﻤ ــﻊ واﻝﻌﻤ ــل ﻋﻠ ــﻰ اﻝﺴـ ـواء‪ ,‬و ان اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر‬
‫اﻹﺒ ــداﻋﻲ ﻴﺘﺼ ــف ﺒﻘ ــدرة ﻜﺒﻴـ ـرة ﻋﻠ ــﻰ اﻝﺘﺨﻴ ــل واﻝﺘﺼ ــور واﻹﻨﺸ ــﺎء واﻝﺘرﻜﻴ ــب‪ٕ ,‬واﻴﺠ ــﺎد ﻋﻼﻗ ــﺎت ﺠدﻴ ــدة‬
‫وﺘﻔﺴﻴرات ﻤﺘﻤﻴزة ﻝﻔﻬم اﻝواﻗﻊ واﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻪ وﺘﻐﻴرﻩ إﻝﻰ اﻷﻓﻀل‪ ,‬وﺘﻜون ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺨﻼﻗﺔ وﻝﻴﺴت روﺘﻴﻨﻴـﺔ‬
‫او ﻨﻤطﻴــﺔ‪ ,‬ﻴــوﻓر اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ ووﻀــﻊ اﻝﺒــداﺌل واﻝﺤﻠــول‪ ,‬ﻜﻤــﺎ‬
‫ﻴوﺼــف ﺒﺄﻨــﻪ ﻨﻤــط راق ﻝﻠﺴــﻠوك ﻴظﻬــر ﻓــﻲ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ,‬و ان ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻴﻌــد إﺒــداﻋﺎ اذ ﻤــﺎ‬
‫ﺤﻘق ﺘواﻓﻘﺎ ﻤﻊ اﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪ -:‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ -:‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪ -١‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﺒﺤث‬
‫ﺘواﺠــﻪ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﻓــﻲ اﻝﻌﺼــر اﻝﺤــﺎﻝﻲ اﻝﻌدﻴــد ﻤــن اﻝﺘﺤــدﻴﺎت اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﻀــﻤن ﻓــﻲ ﻤﺤﺘواﻫــﺎ‬
‫اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤﺸﻜﻼت واﻝﻘوى اﻝﻤﻌوﻗﻪ واﻝﺘﻬدﻴدات‪ ,‬و اﻨﻬـﺎ ﺘﺘﻀـﻤن اﻝﻜﺜﻴـر ﻤـن اﻝﻔـرص واﻝﻘـوى اﻝداﻓﻌـﺔ‬
‫اﻷﻤر اﻝذي ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت واﻝﺘﺼرﻓﺎت اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌودوا ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﺒﻬــﺔ ﻜــل ﻤــﺎ ﻴــدور ﺤــول اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ,‬واﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤﻌﻬــﺎ ﺒﻔﻜــر ﺠدﻴــد وأﺴــﺎﻝﻴب ﺤدﻴﺜــﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻤﺘﻨوﻋــﺔ‬
‫ٕواطـﻼق اﻝﻌﻨـﺎن ﻝﻸﻓﻜـﺎر واﻝطﺎﻗـﺎت اﻹﺒداﻋﻴـﺔ ‪.‬و ﻝطﺎﻝﻤـﺎ ﻜﺎﻨــت اﻝﻨظـرة ﻝﻺﺒـداع ﻋﻠـﻰ اﻨـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻋﻘﻠﻴــﺔ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﻤﻨﻔــردة وان اﻝﻔــرد اﻝــذي ﺘﺼــدر ﻤﻨــﻪ ﻫــو إﻨﺴــﺎن ﻴﻤﻠــك ﻤوﻫﺒــﺔ ﻨــﺎدرة ﻻﺘﺘ ـواﻓر اﻻ ﻝﻘﻠــﺔ ﻤــن اﻷﻓ ـراد اﻤــﺎ‬
‫اﻝﻨظ ـرة اﻝﺤدﻴﺜــﺔ ﻝﻺﺒــداع ﻓﺘﻌــد واﺤــدة ﻤــن اﻝﻤﻬــﺎرات اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﻏﺎﻝﺒــﺎ ﻤــﺎ ﻴﻠﺠــﺄ اﻝﻔــرد اﻝﻴﻬــﺎ ﻝﺤــل‬
‫اﻝﻤﺸــﻜﻼت اﻝﺘــﻲ ﺘواﺠﻬــﻪ‪ ،‬ان اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻝﻤﺒــدع ﺒوﺼــﻔﻪ ﻨﻤطــﺎ راﻗﻴــﺎ ﻝﻠﺴــﻠوك ﻴظﻬــر ﻓــﻲ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪,‬‬
‫ﻜﻤــﺎ ﻴﻌــد ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت اﺒــداﻋﺎ‪ ,‬ﻓﻀــﻼ ﻋــن اﻨــﻪ ﻴزﻴــد ﻤــن ﺠــودة اﻝﻘـ اررات اﻝﺘــﻲ ﻴــﺘم اﺘﺨﺎذﻫــﺎ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠــﺔ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ او ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى ﻗطﺎﻋﺎﺘﻬـﺎ ٕواداراﺘﻬـﺎ ‪ .‬ﻝـذا ﻴﻤﻜـن اﻻﺴـﺘدﻻل ﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ‬
‫اﻝﺒﺤث ﻤن ﺨﻼل اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬ﻫل ﻴﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤدﻴر اﻝﻌراﻗﻲ ﺒﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ؟‬

‫ب‪ -‬ﻤﺎﻫﻲ ﻤؤﺸرات اﻝﺤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻝﻤدﻴر اﻝﻌراﻗﻲ ؟‬

‫‪ -٢‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ اﻝﺒﺤث اﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻵﺘﻴﺔ ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻝﻤدﻴر اﻝﻌراﻗﻲ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤؤﺸرات اﻝﺤل اﻻﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻴﺔ ﻝﻠﻤدﻴر اﻝﻌراﻗﻲ‬
‫ت‪ -‬دراﺴﺔ اﺜر اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﺤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﻤﺤﺎوﻝــﺔ ﺘﻌﻤﻴــق ﻓﻜ ـرة اﺴــﺘﺨدام ﻤﻬــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت اﻻداري ‪،‬ﻝــدى‬
‫اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌراﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺘﺘﺄﺘﻰ اﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻤن‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻫﻤﻴـ ــﺔ اﻝﻤﻌﺎﻝﺠـ ــﺎت اﻝﻤﻨﻬﺠﻴ ـ ــﺔ واﻝﻨظرﻴـ ــﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴـ ــﺔ ﻝ ـ ــدوراﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒـ ــداﻋﻲ وﻋﻼﻗﺘـ ــﻪ ﺒﺤ ـ ــل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘواﺠـﻪ ﻤـدﻴرﻴن اﻝﻤﻨظﻤـﺎت‪ ،‬اذان ﻤـن دواﻓـﻊ اﺨﺘﻴـﺎر ﻫـذا اﻝﻤوﻀـوع‬
‫ﻫو اﻝﻨﻘص اﻝواﻀﺢ ﻓﻲ اﻻدﺒﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎول ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ‪.‬‬

‫‪-٢‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒرز اﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻨﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎول ﻤوﻀوﻋﺎ ﻤن اﻜﺜر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻻدارﻴﺔ ﺘطو ار وﺤداﺜﺔ‬
‫وﻫو اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻝﻤدﻴرﻴن ورﺒطﻪ ﺒﻤوﻀوع ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻴﺔ‪،‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -٣‬ان ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺘﻌد ﻤﺤﺎوﻝـﺔ ﺠـﺎدة ﻝﻤﻌﺎﻝﺠـﺔ ﻤوﻀـوع ﻓـﻲ ﻏﺎﻴـﺔ اﻻﻫﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴـﺒﺔ ﻝﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫اﻹﻋﻤــﺎل اﻻ وﻫــو اﺴــﺘﺨدام اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت واﻻﺒﺘﻌــﺎد ﻋــن اﻝﺘﻔﻜﻴــر‬
‫اﻝﻨﻤطﻲ اواﻝﺤﻠول اﻝﺠﺎﻫزﻩ اواﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﺔ ‪-:‬‬

‫ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﺤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﻻ ﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺘﺸــﻜﻴل رؤﻴــﺔ ﺠدﻴــدة ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻤﺸــﻜﻼت‬
‫ﺘﺤدﻴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫‪ -٢‬ﻻ ﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺘﻌزﻴــز اﻝﺜﻘ ــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻘــدرات ﺘﺠــﺎﻩ ﺤﻠ ــول‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪ -٣‬ﻻ ﻴوﺠ ــد اﺜ ــر ذو دﻻﻝ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒ ــداﻋﻲ ﻓ ــﻲ اﻝﺘﻨﺒ ــؤ ﺒﺎﻝﻤﺸ ــﻜﻼت واﺘﺨ ــﺎذ اﻹﺠـ ـراءات‬
‫اﻝوﻗﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒدﻗﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻻ ﻴوﺠـ ــد اﺜـ ــر ذو دﻻﻝـ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴـ ــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻹﺒـ ــداﻋﻲ ﻓـ ــﻲ ﺘـ ــدﻋﻴم ﻤﺸـ ــﺎرﻜﺔ اﻻﺨ ـ ـرﻴن ﻓـ ــﻲ ﺤـ ــل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق اﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﻝﺘوﻝﻴد اﻻﻓﻜﺎر ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻻ ﻴوﺠ ــد اﺜ ــر ذو دﻻﻝ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﺒ ــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒ ــداﻋﻲ ﻓ ــﻲ اﻋﺘﻤ ــﺎد ﻤﻌ ــﺎﻴﻴر واﻀ ــﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴ ــﻴم‬
‫اﻝﺒداﺌل ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﺴرﻋﺔ وﺒﺠﻬد اﻗل ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻗﻨﺎع اﻻﺨرﻴن ﺒﻘﺒول ﺤﻠول اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬
‫‪-١٠‬ﻻ ﻴوﺠ ــد اﺜ ــر ذو دﻻﻝ ــﺔ ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒ ــداﻋﻲ ﻓ ــﻲ ﺘوﻝﻴ ــد اﻝﺤﻤ ــﺎس ﻻﺘﺨ ــﺎذ ﻗـ ـ اررات ﺘﻨﻔﻴ ــذ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫‪ -٥‬ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻋﻴﻨﺘﻪ‬

‫أﺠ ــرى اﻝﺒﺤـ ــث ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﺠﻤوﻋـ ــﺔ ﻤـ ــن اﻝﻤﻨﺸـ ــﺎت اﻝﺼـ ــﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻤﺤﺎﻓظـ ــﺔ اﻝﺒﺼ ـ ـرة ) اﻷﺴـ ــﻤدة‪,‬‬
‫اﻝﻜﻬرﺒــﺎء‪ ,‬اﻝــﻨﻔط ( وﻗــد ﺘــم ﺘوزﻴــﻊ )‪ (٤٥‬اﺴــﺘﻤﺎرة وﺘــم اﺴــﺘرﺠﺎع )‪ (٣٨‬اﺴــﺘﻤﺎرﻩ ﺼــﺎﻝﺤﻪ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴــل وﻗــد‬
‫ﺘﻀﻤﻨت اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﻌـﺎﻤﻴن وﻤـدﻴري اﻝﻤﺴـﺘوى اﻹداري اﻷول ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت ﻤﺠﺘﻤـﻊ اﻝﺒﺤـث ﻝﻤـﺎ‬
‫ﺘﻤﺘﺎز ﺒﻪ ﻫذﻩ اﻝﺸرﻴﺤﺔ ﻤن ﻤﻜﺎﻨﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ‬

‫‪ -٦‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪ -٦‬ﻨﻤوذج‬

‫مؤشرات الحل االمثل للمشكالت االدارية‬

‫‪ -١‬تشكيل رؤية جديدة تعتبر المشكالت تحديات‬

‫مھارات‬
‫ايجابية‬

‫‪ -٢‬تعزيز الثقة في القدرات تجاه حلول المشكالت‬ ‫التفكير االبداعي‬

‫‪-٣‬التنبؤ بالمشكالت واتخاذ اإلجراءات الوقائية ‪.‬‬ ‫الحساسية للمشكالت‬

‫‪ -٤‬القدرة على تشخيص المشكالت بدقة‬ ‫الطالقة‬

‫‪ -٥‬تدعيم مشاركة االخرين في حل المشكالت ‪.‬‬ ‫المرونة‬

‫‪-٦‬تطبيق أساليب جديدة لتوليد األفكار ‪.‬‬ ‫االصالة‬
‫‪-٧‬اعتماد معايير واضحة لتقييم البدائل ‪.‬‬ ‫االحتفاظ باالتجاه‬
‫‪-٨‬حل المشكالت بسرعة وبجھد اقل ‪.‬‬

‫‪ -٩‬اقناع االخرين بقبول حلول المشكالت ‪.‬‬

‫‪ -١٠‬توليد الحماس التخاذ قرارات تنفيذ‬

‫المشكالت ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ -:‬ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺘﲔ‬

 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -٧‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﺘ ـ ـ ـ ــم ﺠﻤ ـ ـ ـ ــﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨ ـ ـ ـ ــﺎت ﺒﺎﻋﺘﻤ ـ ـ ـ ــﺎد اﺴ ـ ـ ـ ــﺘﻤﺎرة اﺴ ـ ـ ـ ــﺘﺒﺎﻨﻪ ﺼ ـ ـ ـ ــﻤﻤت اﻋﺘﻤ ـ ـ ـ ــﺎدا ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـﻰ ﻤﻘ ـ ـ ـ ــﺎﻴﻴس د ارﺴ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫) ﻝط ــف ﻤﺤﻤ ــد ﻋﻠ ــﻲ ‪ (٢٠١١:‬أﺸ ــﺘﻤﻠت اﻻﺴ ــﺘﻤﺎرة ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺘﻐﻴـ ـرﻴن رﺌﻴﺴ ــﻴن ﻫﻤ ــﺎ اﻝﻤﺘﻐﻴ ــر اﻝﻤﺴ ــﺘﻘل‬
‫) اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ( اﻝــذي ﺘﻀــﻤن ‪ ٦‬ﻤﺘﻐﻴـرات ﻓرﻋﻴــﺔ واﻝﻤﺘﻐﻴــر اﻝﻤﻌﺘﻤــد ) ﻤؤﺸـرات اﻝﺤــل اﻹﺒــداﻋﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺸــﻜﻼت اﻹﺒــداﻋﻲ ( وﻗــد ﺘﻀــﻤن ‪ ١٠‬ﻤﺘﻐﻴ ـرات ﻓرﻋﻴــﺔ‪ ,‬ﺘﻜوﻨــت اﻻﺴــﺘﻤﺎرة ﻤــن ﺜﻼﺜــﺔ أﺠ ـزاء رﺌﻴﺴــﺔ‬
‫اﻝﺠ ــزء اﻷول ﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ﻋﺎﻤ ــﻪ ﻋ ــن اﻷﻓـ ـراد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻝﺒﺤ ــث‪ ,‬واﻝﺜ ــﺎﻨﻲ ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻓﻘـ ـرات )‪ (٤٠ -١‬ﺘﻤﺜ ــل‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻹﺒـ ــداﻋﻲ اﻤـ ــﺎ اﻝﺠـ ــزء اﻝﺜﺎﻝـ ــث اﻝﻔﻘ ـ ـرات ﻤـ ــن )‪ (٨٠-٤١‬ﺘﻤﺜﻠـ ــت ﻤؤﺸ ـ ـرات اﻝﺤـ ــل اﻹﺒـ ــداﻋﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺸــﻜﻼت اﻹدارﻴــﺔ وﻗــد أﺠــري ﻝﻼﺴــﺘﻤﺎرة اﺨﺘﺒــﺎر اﻝﺼــدق واﻝﺜﺒــﺎت‪ ,‬اذ ﺒﻠــﻎ ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺜﺒــﺎت ﻜروﻨﺒــﺎخ‬
‫)‪ (٠.٨٥‬وﻗـد اﺴـﺘﺨدم ﻹﻏـراض اﻝﺘﺤﻠﻴــل ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻷﺴـﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼــﺎﺌﻴﺔ ﻤﺜـل اﻝﺘﻜـ اررات‪ ,‬واﻝﻨﺴــب‬
‫اﻝﻤﺌوﻴﺔ‪ ,‬اﻝوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ,‬واﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون ‪ .‬ﻤﻌﺎﻤل اﻻﻨﺤدار‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -:‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫
دراﺴﺔ اﻝﺠﻨﺎﺒﻲ )ﺘـﺄﺜﻴر ﺒﻌـض ﻤﻬـﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ واﻝﻨﺴـﻴﺞ اﻝﺜﻘـﺎﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻓـﻲ اﻝﺘـدﻗﻴق‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪( ٢٠٠٨ ,‬‬
‫ﻫ ــدﻓت اﻝد ارﺴ ــﺔ إﻝ ــﻰ ﻤﻌرﻓ ــﺔ ﺘ ــﺄﺜﻴر ﺒﻌ ــض ﻤﻬ ــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒ ــداﻋﻲ واﻝﻨﺴ ــﻴﺞ اﻝﺜﻘ ــﺎﻓﻲ ﻓ ــﻲ اﻝﺘ ــدﻗﻴق‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓـﻲ دﻴـوان اﻝرﻗﺎﺒـﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻌـراق‪ ,‬وﺘوﺼـﻠت اﻝد ارﺴـﺔ إﻝـﻰ وﺠـود ﺘواﻓـق ﻝـدى اﻝﻘﻴـﺎدات‬
‫اﻹدارﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺴــﻠوك اﻝﻔــردي ﻓــﻲ ﻤﻬــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ واﻝﻤﺤﺘــوى اﻝﺜﻘــﺎﻓﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤــﺔ‪ ,‬ﻜﻤــﺎ أﻜــدت‬
‫اﻻﺨﺘﺒــﺎرات اﻹﺤﺼــﺎﺌﻴﺔ ﺘــﺄﺜﻴر اﻝﺘﻔﻜﻴــر وﻜــل ﻤــن اﻝﻤﻬــﺎرات اﻝﻔرﻋﻴــﺔ اﻝﻤﺨﺘﺒـرة ) ﺘــدﻗﻴق اﻷﻫــداف‪ ,‬ﺘــدﻗﻴق‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺘدﻗﻴق اﻝﻘﻴﺎدة‪ ,‬ﺘدﻗﻴق اﻷداء ( ﻓﻲ ﺨﻴﺎرات اﻝﺘدﻗﻴق اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪.‬‬

‫
دراﺴﺔ ﺼﺎﻝﺢ ) دور اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﺨﻼق ﻓﻲ ﺠﻬود اﻹﺼﻼح اﻹداري‪( ٢٠١٠ ,‬‬
‫ﻫدﻓت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘوﺼل ﻝدور اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ ﺠﻬود اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤن ﺨﻼل ﻤﻤﺎرﺴﺎت‬
‫ﺘوظﻴــف ﻤ ـواطن اﻝﻘــوة ﻓــﻲ اﻝﻘــوى اﻝﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻜﻤــدﺨل ﺠدﻴــد ﻝﻼﺴــﺘﺜﻤﺎر ٕوادارة اﻝﻤ ـوارد اﻝﺒﺸ ـرﻴﺔ‪ .‬وﺘوﺼ ـﻠت‬
‫اﻝد ارﺴـﺔ إﻝـﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻤـن أﻫﻤﻬـﺎ اﻝﻌﻤـل ﻋﻠــﻰ وﺠـود ﻗواﻋـد ﻝﻠﻌﻤـل ﻻﺘﻌـوق أي ﻓﻜـرة إﺒداﻋﻴـﺔ وان ﻻﺘﻌــوق‬
‫اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ اﺴــﺘﻐﻼل اﻝﻔــرص اﻝﺠدﻴــدة ﻓــﻲ ﺤﺎﻝــﺔ وﺠــود ﺼــﻔﻘﺎت ﻤرﺒﺤــﺔ ٕواﻨﺸــﺎء ﻨظــﺎم ﻝﺘﻠﻘــﻲ اﻷﻓﻜــﺎر‬
‫واﻻﻗﺘ ارﺤ ــﺎت ﻜ ــذﻝك اﻋﺘﻤ ــﺎد ط ارﺌ ــق وأﺴ ــﺎﻝﻴب ﻋﻤ ــل رﺴ ــﻤﻴﺔ وﻏﻴ ــر رﺴ ــﻤﻴﺔ ﻝﺘﺤﻔﻴ ــز وﺘﻜـ ـرﻴم اﻝﻤ ــوظﻔﻴن‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫اﻝﻤﺒــدﻋﻴن ووﻀــﻊ ﺒ ـراﻤﺞ ﺘدرﻴﺒﻴــﺔ وﺘطوﻴرﻴــﺔ ﻤﺴــﺘﻤرة ﻀــﻤن ﺨطــط ﻤﺘﻜﺎﻤﻠــﺔ ﻤﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن‬
‫اﻝﺨﺒرات واﻝﻘدرات اﻝﻤﺘواﻓرة ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ إن اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻤن اﻷﻨﻤـﺎط اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ وﻜﻠﻤـﺎ ﺘـم ﺘـدرﻴب اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠـﻰ‬
‫زﻴﺎدة ﻗدراﺘﻬم اﻹﺒداﻋﻴﺔ أﻤﻜن ﺘﻌزﻴز ﺠﻬود اﻹﺼﻼح اﻹداري ‪.‬‬

‫
دراﺴﺔ )‪(Milgram, 2009‬‬

‫‪(Creativity Thinking as predictor of teacher Effectiveness in High‬‬
‫)‪Education creativity‬‬

‫ﻫدﻓت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ إﺜﺒﺎت ﻓرﻀﻴﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻜﻤؤﺸر ﻝﻜﻔﺎءة اﻝﻤدرﺴـﻴن ﺒـﺎﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﺠـﺎﻤﻌﻲ ﺒﺤﻜـم‬
‫إن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ إدراﻜﻴــﺔ ﻝﺤ ـل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﺒطرﻴﻘــﺔ رﺼــﻴﻨﺔ ﻤﻤــﺎ ﻴــؤدي إﻝــﻰ ﺨﻠــق ﻤﻨﺘﺠــﺎت‬
‫أﺼــﻴﻠﻪ ﺤﻴــث ﻴــﺘم طــرح اﻝﻤﻨــﺘﺞ ﻤــن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﺒﻌــدة ﺼــور أﻫﻤﻬــﺎ ) ﻓﻜـرة ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ‪ ,‬ﺘﺤﻔــﻪ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻋﻠم‪ ,‬أو ﻴﻜون ﺤﻼ ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل اﻝﺘﺠﺎري أو اﻝﺘدرﻴس ( ‪.‬‬

‫وﺘﺸﻴر ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺒﺤث إﻝﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﺨﺎرج اﻝﺼـف وداﺨﻠـﻪ أي ان ﻫﻨـﺎك‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴـﺔ ﺒـﻴن ﻗـدرة اﻝﻤﺤﺎﻀـر ﻋﻠـﻰ طـرح اﻷﻓﻜـﺎر ﺘﺘﻌﻠـق ﺒـﺄﻤور ﺨـﺎرج اﻝﺼـف وﻗدرﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ اﺒﺘـداع‬
‫ﺤﻠول ﻝﻤﺸﻜﻼت ﺘﻨﺸﺄ داﺨل اﻝﺼف‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻴر اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻝﻰ ﻀرورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘطوﻴر ﻤﻬﺎرات وﺘدرﻴس‬
‫أﺴﺎﺘذة اﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬

‫
دراﺴﺔ )‪(Runco and Nemiro, 1998‬‬

‫) ‪(Personal Explicit theories of creativity‬‬

‫ﻫــدﻓت اﻝد ارﺴــﺔ إﻝــﻰ اﻝﺘﻌــرف أﻫــم اﻝﻤؤﺸ ـرات واﻝﻌواﻤــل اﻝﻤــؤﺜرة ﻓــﻲ ﻨﻤــو اﻝﻘــدرات اﻹﺒداﻋﻴــﺔ ﻤــن ﺨــﻼل‬
‫اﺴــﺘطﻼع رأي ﻗــﺎم اﻝﺒﺎﺤــث ﺒﻌﻤــل ﻤﺴــﺢ ﺸــﺎﻤل ﻋﻠــﻰ ﻋﻴﻨــﺔ ﺒﻠﻐــت ‪ ١٤٣‬ﺒﺎﺤﺜــﺎ ﻤﺘﺨﺼﺼــﺎ ﻓــﻲ اﻹﺒــداع‬
‫ﻤن ﻋﻤر )‪ . (٧٣ -٢٠‬وﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ إن ﻋﺎﻤﻠﻲ اﻝﺘرﺒﻴـﺔ واﻝﺘﻌﻠـﻴم ﻫﻤـﺎ أﻜﺜـر اﻝﻌواﻤـل اﻝﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﺸﺨص ﺜم اﻷﺴرة واﻝﺨﺒرة اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻨﻤو اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ اﺘﻀﺢ إن اﻏﻠـب اﻝد ارﺴـﺎت أﻜـدت ﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ‬
‫أﻤﻜــﺎن ﺘﻌﻠــم وﺘﻨﻤﻴــﺔ ﻤﻬــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ٕواﻜﺴــﺎب ﻤﻬﺎ ارﺘــﻪ ﻜﻤــﺎ أﺸــﺎرت ﻤﻌظــم اﻝد ارﺴــﺎت اﻝــﻰ‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺒراﻤﺞ واﺜر اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻝﻼﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜـل ﺒﺎﻝﻌﺼـف اﻝـذﻫﻨﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﻋﻮﺍﺋﻘﻪ‬

‫أوﻻ ‪ -:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴر وأﻨواﻋﻪ ‪-:‬‬

‫إن ﻤﺼـ ــطﻠﺢ" اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر " ﻫـ ــو ﻤـ ــﺎ أﺒدﻋﺘـ ــﻪ اﻝﻌﻠـ ــوم اﻹﻨﺴـ ــﺎﻨﻴﺔ اﻝﺤدﻴﺜـ ــﺔ ﻜﻌﻠـ ــم اﻹدارة‪ ،‬وﻫـ ــو ﻜﻐﻴ ـ ـرة ﻤـ ــن‬
‫اﻝﻤﺼ ــطﻠﺤﺎت اﻝﺘ ــﻲ ﻴﻜ ــون ﻝﻤﻀ ــﻤوﻨﻬﺎ أﺼ ــول ﻗدﻴﻤ ــﺔ‪ ،‬وﻤﻔـ ـﺎﻫﻴم ﻤﺘداوﻝ ــﺔ ﺘﺴ ــﺎﻋد ﻓ ــﻲ ﻝﻤ ــس ﻤﻌﺎﻝﻤﻬ ــﺎ‬
‫وﻤﻘوﻤﺎﺘﻬﺎ‪ .‬وان اﻝﺒداﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر وردت ﻓﻲ اﻝﻘران اﻝﻜـرﻴم إذ ﺸـﺎءت ﺤﻜﻤـﺔ اﷲ ﺘﻌـﺎﻝﻰ ﻓـﻲ ﺴـورة‬
‫اﻹﻨﻌــﺎم ) ‪ ...‬ﻗــل ﻫــل ﻴﺴــﺘوي اﻷﻋﻤــﻰ واﻝﺒﺼــﻴر أﻓــﻼ ﺘﺘﻔﻜــرون ( وﻗوﻝــﻪ ﺘﻌــﺎﻝﻰ ) اﻝــذﻴن ﻴــذﻜرون اﷲ‬
‫ﻗﻴﺎﻤﺎ وﻗﻌودا وﻋﻠﻰ ﺠﻨوﺒﻬم وﻴﺘﻔﻜرون ﻓﻲ ﺨﻠق اﻝﺴﻤوات واﻷرض ‪ ( ..‬ﺴورة إل ﻋﻤران )‪. (١٩١‬‬

‫إن ﻤن أﺴس اﻝﺘﻌﺎﻝﻴم اﻝﻘرآﻨﻴـﺔ اﻝـدﻋوة اﻝـﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴـر واﻝﺘـدﺒر‪ ,‬واﻝﺘﻔﻜﻴـر ﻓـﻲ ﻤﺨﻠوﻗـﺎت اﷲ ﻫـدف ﻝﻠﺘوﺼـل‬
‫ﻷﺴرار اﻝوﺠود ‪ .‬واﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ أﺤوال ٕواﻋﻤﺎل اﻹﻨﺴﺎن ﻷﺠل إن ﻴﻤﺎرس وظﺎﺌﻔـﻪ ﺒﺼـورة أﻓﻀـل‪ ,‬وﻝﻜـن‬
‫ﻤــﺎ ﻴﻠﻔــت اﻝﻨظــر إن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻝﻌﺸ ـواﺌﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻓطرﻴــﺔ ﻤﺘﻴﺴ ـرة ﻝﻜــل ﻓــرد‪ ,‬وﻗــد ﻻﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨــﻪ أي ﻓﻜ ـرة ذو‬
‫ﺠ ــدوى‪ٕ ,‬واﻤ ــﺎ اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر اﻝ ــذي ﻴﻌﺘﻤ ــد ﻋﻠ ــﻰ اﻝد ارﺴ ــﺎت اﻝﻤﻌﻤﻘ ــﺔ واﻝﺘﺠ ــﺎرب اﻝﺴ ــﺎﺒﻘﺔ واﻝﺤﺴ ــﺎﺒﺎت اﻝدﻗﻴﻘ ــﺔ‬
‫ﻷﺼــﺤﺎب اﻝﻔﻜ ــر ﻓﻬ ــو ذات ﻤﻌطﻴــﺎت وﻤﻨﺠـ ـزات ﻜﺒﻴـ ـرة ‪ .‬طــرح اﻝﻤﻬﺘﻤ ــون ﻓ ــﻲ ﻤﺠــﺎل اﻝﻌﻠ ــوم اﻝﻨﻔﺴ ــﻴﺔ‬
‫واﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺘﻔﻜﻴر‪ ,‬ﻓﻘد ﻋرﻓﺘﻪ ﻤوﺴوﻋﺔ ﻋﻠم اﻝﻨﻔس )‪ (١٩٧٧‬اﻝﺘﻔﻜﻴر ﺒﺄﻨﻪ‬
‫ﻜــل ﻨﺸــﺎط ذﻫﻨــﻲ أو ﻋﻘﻠــﻲ ﻴﺨﺘﻠــف ﻋــن اﻹﺤﺴــﺎس واﻹدراك اﻝﺤﺴــﻲ‪ ,‬أو ﻴﺘﺠــﺎوز اﻻﺜﻨــﻴن إﻝــﻰ اﻷﻓﻜــﺎر‬
‫اﻝﻤﺠــردة ‪ .‬وﻗــد ﻋــرف اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﺒﺄﻨــﻪ " ﻓﻌﺎﻝﻴــﺔ ﻋﻘﻠﻴــﺔ إﻤــﺎ رﻤزﻴــﺔ أو ﺘﺼــوﻴرﻴﺔ ﺘﺴــﺘﺨدم اﻝــذاﻜرة واﻹدراك‪,‬‬
‫وﺘﺘوﺴ ــط اﻝﻤﻨﺒ ــﻪ واﻻﺴ ــﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺘﺠﻌ ــل اﻝﺴ ــﻠوك ﻤﻌﻘ ــوﻻ " ) اﻝ ــوﻗﻔﻲ‪ . (٤٧٨ :٢٠٠٣ ,‬ﻓ ــﺎﻹدراك ﺤﺴ ــب‬
‫اﻝﺘﻌرﻴــف ﻴــؤول اﻝﻤﻨﺒﻬــﺎت وﻴــزود ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﺘﻘــوم اﻝــذاﻜرة ﺒــﺎﺨﺘزان ﻫـذﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻝﻼﺴــﺘﻌﻤﺎل ﻋﻨــد‬
‫اﻝﺤﺎﺠــﺔ ‪ .‬ﻓــﻲ ﺤــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر أﺴــﺘﺨدم ﻫــذﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒﺼــورﻩ ٕواﺸــﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻗــد ﺘﻜــون ﺘﺠﻤﻴﻌــﺎ أو‬
‫ﺘﻨظﻴﻤﺎ أو ﺘﺤوﻴﻼ إﻝﻰ إﺸﻜﺎل ﺠدﻴدة ‪ .‬وﻋرف اﻝﺘﻔﻜﻴر ﺒﺄﻨﻪ " ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤـن اﻝﻨﺸـﺎطﺎت اﻝﻌﻘﻠﻴـﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝدﻤﺎغ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻌرض ﻝﻤﺜﻴر ﻤﺎ‪ ,‬ﻫذا اﻝﻤﺜﻴـر ﻴﻜـون ﺨﺎرﺠﻴـﺎ او داﺨﻠﻴـﺎ ﻴـﺘم اﺴـﺘﻘﺒﺎﻝﻪ ﻋـن‬
‫طرﻴ ــق واﺤ ــدة أو أﻜﺜ ــر ﻤ ــن اﻝﺤـ ـواس اﻝﺨﻤﺴ ــﺔ وذﻝ ــك ﺒﺤﺜ ــﺎ ﻋ ــن ﻤﻌﻨ ــﻰ ﻤﺤ ــدد ﻤ ــن اﻝﻤوﻗ ــف اﻝﺘﻌﻠﻴﻤ ــﻲ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫اﻝﻤطــروح او اﻝﺨﺒ ـرة اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ اﻝﻤﺘ ـواﻓرة‪ ) .‬ﻓــوزي‪ ( ١ : ٢٠٠٢ ,‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻌــرف اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﺒﺄﻨــﻪ " اﻝﻜﻴﻔﻴــﺔ‬
‫اﻝﺘــﻲ ﻴﺴــﺘﺨدم ﻓﻴﻬــﺎ اﻝــذﻜﺎء‪ ,‬وﻫــو اﻻﻜﺘﺸــﺎف اﻝﻤﺘﻌﻤــد ﻝﻠﺨﺒ ـرة ﺒﺎﺘﺠــﺎﻩ ﻫــدف ﻤﻌــﻴن وﻗــد ﻴﻜــون اﻝﻔﻬــم او‬
‫اﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـ اررات او اﻝﺘﺨط ــﻴط وﺤــل اﻝﻤﺸ ــﻜﻼت أو أطــﻼق اﻝﺤﻜ ــم ﻋﻠــﻰ ﺸ ــﻲء ﻤــﺎ او اﻝﻘﻴ ــﺎم ﺒﻔﻌــل ﻤ ــﺎ‬
‫" ) اﻝــوﻗﻔﻲ‪ (٥٠٠ :٢٠٠٣ ,‬ﻴﺘﻀــﺢ ﻤــن اﻝﺘﻌــﺎرﻴف اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ إن اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻻﻴﺤــدث ﻓــﻲ ﻓـراغ واﻨﻤــﺎ ﻨﺤــن‬
‫ﻨﻔﻜر ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﺘوﺠﻪ ﺘﻔﻜﻴرﻨﺎ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺎ ﻴﺼﺎدﻓﻨﺎ ﻤن ﻤﺸﻜﻼت ﺴواء أﻜﺎﻨت ذات طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫أو ﻨظرﻴﺔ‪ ,‬ﻏﻴر إن اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻴﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت واﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ٕواﺼدار اﻷﺤﻜﺎم ‪.‬‬

‫وﺘﺤدﻴــدا ﻓــﺄن ﻤﻔﻬــوم اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻴﻨطــوي ﻋﻠــﻰ ﺜﻼﺜــﺔ ﻤﻜوﻨــﺎت ﺘﺘﻤﺜــل ﺒﻤﻜوﻨــﺎت ﻤﻌرﻓﻴــﺔ ﻤﻌﻘــدة ﻤﺜــل ﺤــل‬
‫اﻝﻤﺸــﻜﻼت‪ ,‬واﻝﺜــﺎﻨﻲ ﻤﻜوﻨــﺎت اﻗــل ﺘﻌﻘﻴــدا ﻜﺎﻻﺴــﺘﻴﻌﺎب واﻝﺘطﺒﻴــق واﻷﺨﻴــر ﻤﻜوﻨــﺎت ﺘﺘﻤﺜــل ﺒﺎﺴــﺘﻌدادات‬
‫وﻋواﻤل ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﻤﻴول واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ‪.‬‬

‫وﺘﺸ ـ ــﻴر اﻝﻤﺼ ـ ــﺎدر واﻷدﺒﻴ ـ ــﺎت اﻝﻤﻬﺘﻤ ـ ــﺔ ﺒ ـ ــﺎﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝ ـ ــﻰ ان ﻫﻨ ـ ــﺎك اﻨﻤﺎط ـ ــﺎ ﻤﺘﻌ ـ ــددة ﻝﻠﺘﻔﻜﻴ ـ ــر ﻫ ـ ــﻲ ‪-:‬‬
‫) ﺠروان‪(٢٠٠٢ ,‬‬

‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬

‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻨﺎﻗد ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﺘﺠرﻴﺒﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤﺎدي‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤطﻠق ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤﻨطﻘﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻔﻠﺴﻔﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻔﻌﺎل ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺴﺘﻘراﺌﻲ ‪.‬‬
‫
اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤﺠرد ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻜﻤــﺎ ﻴﺠــد اﻝﻤﺘﺨﺼﺼــون إن ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﺒﺎﻝطرﻴﻘــﺔ اﻝﺼــﺤﻴﺤﺔ ﻴﺘطﻠــب ﻓﻬــم طرﻴﻘــﺔ ﻋﻤــل اﻝﻤــﺦ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺦ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺸﻜﻠﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪( Glickman,2002, 246) :‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت واردة ﻤن اﻝﺨﺎرج ﻤن ﻤﺼﺎدر اﻹﺤﺴﺎس ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺨﺘزﻨﺔ ﻓﻲ اﻝداﺨل ﻓﻲ اﻝذاﻜرة واﻝﻼوﻋﻲ ‪.‬‬
‫وﻴﺘﻌﺎﻤــل اﻝﻤــﺦ ﻤــﻊ ﻫــذﻴن اﻝﻨــوﻋﻴن ﻤــن اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﻴﺸــﻐﻠﻬﺎ وﻴﺼــدر أﺤﻜﺎﻤــﻪ وﻗ ار ارﺘ ـﻪ ﺒﺼــددﻫﺎ ﻤــن‬
‫ﺨﻼل ﻨوﻋﻴن ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺸﻐﻴل ﻫﻤﺎ ‪-:‬‬

‫‪ -١‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻨﺼف اﻝﻤﺦ اﻷﻴﺴر اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬

‫وﻓﻴﻬﺎ ﻴﻘوم اﻝﻌﻘل ﺒﺘﺤﻠﻴل أﻴـﺔ ﻤﺸـﻜﻠﺔ ﺘواﺠﻬـﻪ إﻝـﻰ ﺨطـوات ﻝﺤﻠﻬـﺎ‪ ,‬وﻓﻴﻬـﺎ ﻴﻌﺘﻤـد اﻝﻤـﺦ ﻋﻠـﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫اﻝواردة ﻤن اﻝﺨﺎرج أﻜﺜر ﻤن اﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻝذاﻜرة اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻴﺘم ذﻝك ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪-:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد أطﺎر اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻹطﺎر اﻝزﻤﻨﻲ اﻝذي ﻴﺠب ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻴﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻌراض اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﺤل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻻﺨﺘﻴﺎر واﻝﺘﻘﻴﻴم ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤوازﻨﺔ ﻤﻀﺎر وﻓواﺌد ﻜل ﺒدﻴل ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻷﻤﺜل ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻨﺼف اﻝﻤﺦ اﻷﻴﻤن اﻝﺘﺼورﻴﺔ‬

‫ﻴﺘم ﺘﺸﻐﻴل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒطرﻴﻘـﺔ ﺸـﻤوﻝﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ اﻝﺤـدس‪ ,‬اذ ﺘـؤدي اﻝﻤﺸـﺎﻋر دو ار ﻤﻬﻤـﺎ ﻓـﻲ ﺘوﺠﻴـﻪ‬
‫اﻝﻘ ـ اررات واﻷﺤﻜــﺎم‪ ،‬واﻝﺴــر ﻓــﻲ ذﻝــك إن ﻫــذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻝﻤﺨﺘزﻨــﺔ ﻓــﻲ اﻝــذاﻜرة‬
‫وأﻜﺜرﻫﺎ ﻤن اﻻﻨطﺒﺎﻋﺎت اﻝﻤﺤﻤﻠﺔ ﺒﺸﺤﻨﺎت ﺸﻌورﻴﺔ وﻋﺎطﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫أﻻ اﻨــﻪ ﻴﻨﺒﻐــﻲ ﻤﻼﺤظــﺔ اﻨــﻪ ﻓــﻲ ﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻷﺤﻴــﺎن ﺘــؤدي اﻝﻌواطــف واﻝﻤﺸــﺎﻋر دو ار ﻜﺒﻴ ـ ار ﻓــﻲ اﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ,‬ﻓﺄﻝﺒرت اﻴﻨﺸﺘﻴن ﻴﻌﺘرف ﺒﺎن اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻨﺴﺒﻴﺔ اﺴﺘﻨدت اﻝﻰ اﻝﺤدس واﻝﺨﻴﺎل أﻜﺜر ﻤﻤـﺎ‬
‫اﺴﺘﻨدت إﻝﻰ اﻝﺘﺠﺎرب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ واﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪.‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -:‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‬

‫ﻴﻌد اﻹﺒداع ظﺎﻫرة ﻤﺘﺸﻌﺒﺔ وﻤﺘﻨوﻋﺔ‪ ,‬ﻝذا ﺘطرق ﻝﻬﺎ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﺒﺎﻝدراﺴﺔ واﻝﺒﺤـث وﺤـﺎول ﻜـل‬
‫ﻤ ــﻨﻬم أﻋطـ ــﺎء ﺘﻌرﻴـ ــف ﻴﻔﺴـ ــر اﻹﺒـ ــداع‪ ,‬ﻓـ ــﺒﻌض اﻝﻌﻠﻤ ــﺎء ﻴرﺒطـ ــﻪ ﺒـ ــﺎﻝﻔرد‪ ,‬وﺒﻌﻀـ ــﻬم ﻴرﺒطـ ــﻪ ﺒﺎﻝﺠﻤﺎﻋـ ــﺔ‬
‫واﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ,‬وﻤــﻨﻬم ﻤــن ﻋرﻓــﻪ ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس ﺘﻨظﻴﻤــﻲ‪ ,‬ﺒﻤــﺎ ﻴﺘﻔــق ﻤــﻊ ﻗــﺎﻤوس ﺒﺘﺠــوﻴن اﻝﺴــﻴﻜوﻝوﺠﻲ ﻴﻌــد‬
‫اﻹﺒــداع " ﺒﺎﻨــﻪ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻋﻘﻠﻴــﺔ ﺘــؤدي اﻝــﻰ ﺤﻠــول أو أﻓﻜــﺎر‪ ,‬وﻤﻔــﺎﻫﻴم ٕواﺸــﻜﺎل ﻓﻨﻴــﺔ وﻨظرﻴــﺎت وﻤﻨﺘﺠــﺎت‬
‫ﺘﺘﺼف ﺒﺎﻝﺘﻔرد واﻝﺤداﺜﺔ ) ﻜﻨﻴﺞ واﻨدرﺴون‪ (٤٢ :٢٠٠٤ ,‬ﻜﻤﺎ ﺤدد ﺴﻠزﻨﻴك اﻹﺒداع ﺒﺄﻨﻪ " ﻗدرة ﻋﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﻓردﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘرﺠﺎع اﻷﻓﻜﺎر واﻝﺤﻠـول واﻝﻌـﺎدات واﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت واﻝﻤﻌرﻓـﺔ اﻝﺴـﺎﺒﻘﺔ واﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬـﺎ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﺘراﻜﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ أﻓﻜـﺎر او طرﺌـق ﺠدﻴـدة ﻷداء اﻷﻋﻤـﺎل ﻀـﻤن ﻫﻴﻜـل‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ " ) اﻝﻔﺎﻋوري‪ ,(٣ :٢٠٠٥ ,‬وﻀﺢ اﻝﺘﻌرﻴف اﻝﺴﺎﺒق اﻹﺒداع ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻔردي أي ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗﺎﺒﻠﻴــﺎت وﻤﻬــﺎرات اﻝﺸــﺨص اﻝﺘــﻲ اﻜﺘﺴــﺒﻬﺎ ﻋــن طرﻴــق اﻝــﺘﻌﻠم واﻝﻤﻌرﻓــﺔ وﺘطﺒﻴﻘﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت‬
‫واﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـ اررات وﺘﻨﻔﻴــذ اﻷﻋﻤــﺎل‪ .‬وﻋــرف ﺒﺎﻨــﻪ " ﻗﻴــﺎم ﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــﺎ ﺒﺈﻨﺘــﺎج ﺴــﻠﻊ او ﺨــدﻤﺎت ﻤﻌﻴﻨــﻪ او‬
‫) اﻝﺸﻤﺎع وﺤﻤود‪,‬‬ ‫اﺴﺘﺨدام طراﺌق ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤدﺨﻼت ﻝم ﻴﺴﺒق ﻝﻬﺎ اﺴﺘﺨدام "‬
‫‪ ,(٤٠٥ :٢٠٠٧‬ﻓﻲ ﻀوء اﻝﺘﻌرﻴف ﻴظﻬر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺒﻴﻨـﺎ أن اﻹﺒـداع ﻫـو اﺴـﺘﺨدام اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴــﺎت وأﻨﺸــطﺔ وﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴــﺎ ﺠدﻴــدة ﻝﺘﺤوﻴــل ﻤــدﺨﻼت اﻝﻤﻨظﻤــﺔ إﻝــﻰ ﻤﺨرﺠــﺎت ‪ .‬ﻜﻤــﺎ ﻋــرف اﻹﺒــداع‬
‫ﻋﻠﻰ اﻨﻪ " اﻝﺠﻬود اﻝﻤﺒرﻤﺠﺔ واﻝﻤﻨﺘظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﻝﺘطـوﻴر ﻤﻨﺘﺠـﺎت ﺴـواء ﻜﺎﻨـت ﺴـﻠﻌﺎ أم‬
‫ﺨدﻤﺎت أم أﺠراء ﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ ام ﺘطوﻴر اﺴﺘﺨداﻤﺎت ﺠدﻴـدة ﻝﻬـﺎ " ) أﻝﻐـﺎﻝﺒﻲ واﻝﺨﻔـﺎﺠﻲ‪: ٢٠١٠ ,‬‬
‫‪ ,(١٩٣‬أي إن اﻹﺒداع ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺎت ٕواﺠراءات ﺘﺒدأ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد اﻷﻓﻜـﺎر واﻝـرؤى اﻻﺒﺘﻜﺎرﻴـﺔ ﻝﻴـﺘم ﺘﺤوﻴﻠﻬـﺎ‬
‫اﻝــﻰ ﻤﻨﺘﺠــﺎت وﺨــدﻤﺎت وﻋﻤﻠﻴــﺎت وط ارﺌــق ﻤﻔﻴــدة ‪ .‬وﻴﺤــدد اﻹﺒــداع ﺒﺄﻨــﻪ ﺘوﻝﻴــد ط ارﺌــق وأﺴــﺎﻝﻴب ﻤﻔﻴــدﻩ‬
‫ﻻﻨﺠﺎز اﻹﻋﻤﺎل ) ﺠواد‪ (١٨١ :٢٠١٠ ,‬وﻓﺴـر اﻹﺒـداع ﺒﺎﻨـﻪ ﺘﺒﻨـﻲ ﻓﻜـرة ﺠدﻴـدة ﻤوﺠـودة ) اﻝﺼـﻴرﻓﻲ‪,‬‬
‫‪ (٢١٧ :٢٠٠٩‬ﻴﺘﺒــﻴن ﻤــن اﻝﺘﻌرﻴــف اﻨــﻪ ﻤــن اﻝﻤﻤﻜــن وﺠــود ﻓــرد ﻤﺒــدع دون ﺨﻠــق ﻓﻜـرة ﺠدﻴــدة‪ ,‬ﻓﺘﺒﻨــﻲ‬
‫اﻝﻔﻜرة اﻝﺠدﻴدة ﻫو ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ إﺒداع ﻤﻊ ﻤﻼﺤظـﺔ اﻨـﻪ ﻗـد ﻴﻜـون ﻫﺎﻤﺸـﻴﺎ ﻜـﺎﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓـﻲ ﻏـﻼف اﻝﺴـﻠﻌﺔ‬
‫أو اﻝﻌﺒــوة أو ﻗــد ﻴﻜــون ﺠوﻫرﻴــﺎ ﻜﺈﻀــﺎﻓﺔ ﺨــط ﺠدﻴــد ﻝﻺﻨﺘــﺎج ‪ .‬وﺤــدد اﻝﻘرﻴــوﺘﻲ ﺒــﺎن اﺴــﺘﻌﻤﺎل ﻤﻔــﺎﻫﻴم‬
‫اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻜــﺎر واﻝﺨﻠــق ﻜﻤرادﻓــﺎت وﺘﻌﻨــﻲ اﻹﺘﻴــﺎن ﺒﺸــﻲء ﺠدﻴ ـد ﻏﻴــر ﻤــﺄﻝوف‪ ,‬أو ﺤﺘــﻰ اﻝﻨظــر إﻝــﻰ‬
‫اﻷﺸــﻴﺎء ﺒط ارﺌــق ﺠدﻴــدة ) اﻝﻘرﻴــوﺘﻲ‪ (١٧٧ :٢٠٠٩ ,‬أي إن اﻝﻘرﻴــوﺘﻲ ﻴﻨظــر إﻝــﻰ اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻜــﺎر‪.‬‬
‫ﺒﺎﻨﻬﻤﺎ وﺠﻬﺎن ﻝﻌﻤﻠﺔ واﺤدة وﻫﻲ ﺨﻠق ﺸﻲء ﺠدﻴد ﻏﻴر ﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻴرى ﻨﺠـم إن اﻹﺒـداع‬
‫)‪ (Innovation‬ﻴﻤﺜــل ﺤــﻼ ﺨﻼﻗــﺎ ﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ ﻤــﺎ او ﻓﻜـرة ﺠدﻴــدة ﻓــﻲ ﺤــﻴن اﻻﺒﺘﻜــﺎر )‪ (Creativity‬ﻫــو‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻝﺘطﺒﻴــق اﻝﺨــﻼق أو اﻝﻤﻼﺌــم ﻝﻬــﺎ‪ ,‬وﺒﻬــذا ﻓــﺎن اﻹﺒــداع ﺤﺴــب ﻤﻔﻬــوم ﻨﺠــم ﻫــو اﻝﺠــزء اﻝﻤﻠﻤــوس اﻝﻤـرﺘﺒط‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻨﻔﻴذ أو اﻝﺘﺤوﻴل ﻤن اﻝﻔﻜرة إﻝﻰ اﻝﻤﻨﺘﺞ ) ﻨﺠم‪. (١٢٩ :٢٠٠٧ ,‬‬

‫وﺘﺄﺴﻴﺴــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻤــﺎ ﺴــﺒق ﻓﻬﻨــﺎك ﻤﻔــﺎﻫﻴم ﻤﺘﻌــددة ﻝﺘﻌرﻴــف اﻹﺒــداع اﻻ اﻨﻬــﺎ ﺒﻤﺠﻤﻠﻬــﺎ ﺘﻨﺼـب ﻋﻠــﻰ ﺜﻼﺜــﺔ‬
‫أﻨواع ﻤن اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﺘﺘﻤﺜل ‪-:‬‬

‫‪ -١‬اﻝﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻨﺼب ﻋﻠﻰ ﺘﻌرﻴف اﻝﺸﺨص اﻝﻤﺒدع ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌواﻤـل اﻝﻤﻌرﻓﻴـﺔ وﻏﻴـر اﻝﻤﻌرﻓﻴـﺔ‬
‫وﻴرﻜ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻝﺴ ــﻤﺎت واﻝﺨﺼ ــﺎﺌص اﻝﺘ ــﻲ ﻴﺘﻤﻴ ــز ﺒﻬ ــﺎ اﻝﻔ ــرد اﻝﻤﺒ ــدع ﻤﺜ ــل ) اﻝطﻼﻗ ــﺔ‪ ,‬ﺴ ــرﻋﺔ‬
‫اﻝﺒدﻴﻬﻴﺔ‪ ,‬اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ ,‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ,‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻨﺼب ﻋﻠﻰ ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻨـﺘﺞ اﻹﺒـداﻋﻲ أي اﻨـﻪ ﻋﻠـﻰ وﻓـق ﻫـذا اﻝﻤﻔﻬـوم أن اﻹﺒـداع‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻨﺘﺎج ﻴﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﺤداﺜﺔ واﻝﺘﺠدﻴد واﻝﺘﺤﺴﻴن و اﻝﻤﻼءﻤﺔ ٕواﻤﻜﺎن اﻝﺘطوﻴر ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺘﻌرﻴــف اﻝﻤﻨﺼــب ﻋﻠــﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻹﺒداﻋﻴــﺔ ﻜﻌﻤﻠﻴــﺔ ﺘﺘﻜــون ﻤــن ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻝﻤ ارﺤــل ﺘﺒــدأ‬
‫ﻋﻤوﻤﺎ ﺒﺎﻹﺤﺴﺎس ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺈﺸراق اﻝﺤل ‪.‬‬
‫أي إن اﻹﺒداع ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻤل ﺠدﻴد ﻤن اﺠل اﻨﺠﺎز أﻫداف ﻤﺤددة ‪.‬‬

‫وﺒــﺎﻝرﻏم ﻤﻤــﺎ ﺴــﺒق ﻓﺎﻝﺴـؤال اﻝــذي ﻴﺒﻘــﻰ ﺤﺎﻀـ ار‪ ,‬ﻫــو ﻜﻴــف ﻴﺘوﻝــد اﻹﺒــداع ؟ ﻫــل ﻫــو ﺒــﺎﻝﻔطرة ؟ ام ﻫــو‬
‫ﺘراﻜﻤﻲ ام ﻫو ﺘﻐﻴر ﺜﻘﺎﻓﻲ ؟‬

‫ﻓﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻜﺎﻨت ﻫﻲ اﻷﺨرى ﻤﺘذﺒذﺒﺔ ﻓﺎﻹﺒداع ﻝـﻴس ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻤﺤﻀـﺔ‪ ,‬أي ﺘﺴـﺘﺨﻠص اﻝﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫اﻹﺒداﻋﻴــﺔ ﻤــن أﻓﻜــﺎر اﻵﺨـرﻴن وﺘﺸــﺠﻴﻌﻬم‪ ,‬وﻴزدﻫــر اﻹﺒــداع ﻓــﻲ ﻤﻨــﺎخ ﻴﻜﺘﻨﻔــﻪ اﻝﺘﺸــﺠﻴﻊ واﻝﺘﺤﻔﻴــز ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎر اﻝﺨﻼق ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻴﺨﺒو وﻴذﺒل ﻓﻲ ﻤﻨﺎخ ﻴﻜﺒت اﻝﺤـوار واﻝﺘﻔﺎﻋـل ‪ .‬وﻤـن اﻝﻤﻤﻜـن ان ﺘﻘﻀـﻲ‬
‫اﻝظــروف اﻝﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻹﺒــداع‪ ,‬ﻓــﺎذا ﻝــم ﻴــﺘم ﺘﺸــﺠﻴﻊ وﺘوﻝﻴــد وﻗﺒــول اﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺠدﻴــدة‪ ,‬ﻴﻨﺘﻬــﻲ اﻷﻤــر‬
‫ﺒﺄﺼﺤﺎب اﻝﺤﺎﻓز اﻹﺒداﻋﻲ إﻝـﻰ اﺤـد اﻷﻤـرﻴن ‪ :‬اﻻﻨﺴـﺤﺎب أو اﻝﺘـدﻤﻴر ‪ :‬أي اﻻﻨﺴـﺤﺎب ﻤـن اﻝﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫اﻝﺘــﻲ ﻴﻌﻤﻠــون ﺒﻬــﺎ‪ ,‬أو اﻝﻘﻀــﺎء ﻋﻠﻴﻬــﺎ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺒــداع أﻤــﺎ أن ﻴﻌﻤــل ﻝــك وأﻤــﺎ أن ﻴﻌﻤــل ﻋﻠﻴــك ‪ .‬إﻤــﺎ اﻹﺒــداع‬
‫اﻝﺘراﻜﻤــﻲ ﻓﺎﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺠدﻴــدة ﻻﺘــﺄﺘﻲ ﻤــن ﻓ ـراغ‪ ,‬ﺒــل ﺘوﻝــد ﻤــن رﺤــم أﻓﻜــﺎر وأﻓﻌــﺎل اﻝﺴــﺎﺒﻘﻴن‪ ,‬وﺒﺎﻝطرﻴﻘــﺔ‬
‫ﻨﻔﺴــﻬﺎ اﻝﺘــﻲ ﻴﻌﺘﻤــد ﺒﻬــﺎ اﻨﺠــﺎز اﻝﻌﻤــل اﻹﺒــداﻋﻲ ﻋﻠــﻰ ﻤﻬــﺎرات ﻓﻨﻴــﺔ‪ ,‬ﻓــﺄن ﺘوﻝﻴــد أﻓﻜــﺎر ﺠدﻴــدة ﻏﺎﻝﺒــﺎ ﻤــﺎ‬
‫ﺘﻌززﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ واﻝﻤدﻋﻤﺔ ﺒﺎﻨﺠﺎزات اﻵﺨرﻴن ‪ .‬واﻝﻤراد ﻫﻨﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﺘـراﻜم‬
‫اﻝﻤوروث ‪ .‬أﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﺘﻐﻴر اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻬو ﻝـﻴس ﺴـﻬﻼ وﻻ ﺼـﻌﺒﺎ ﻓﻘـد ﻴﻜـون اﻝﺘﻐﻴـر ﻤﻌﻘـدا وطـوﻴﻼ‪,‬‬
‫وﻻ ﺘﺤل أﻨﻤﺎط اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﺠدﻴدة ﻤﺤـل اﻷﻨﻤـﺎط اﻝﻘدﻴﻤـﺔ ﺒﺒﺴـﺎطﺔ وﻋﺒـر ﻗﻔـزات زﻤﻨﻴـﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺒـﺔ‪ ,‬ﻓﻐﺎﻝﺒـﺎ ﻤـﺎ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﺘﺘداﺨل وﺘﺘواﺠد ﺠﻨﺒـﺎ اﻝـﻰ ﺠﻨـب ﻤـﻊ اﻷﻨﻤـﺎط اﻝ ارﺴـﺨﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴـر ﻝﻔﺘـرات طوﻴﻠـﺔ ‪ .‬وﺘﺘﻌﻠـق ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻝﺘﻐﻴـر‬
‫اﻝﻤﻌﻘدة ﺒﺘوﺘرات وﻤﺸﻜﻼت ﻋﺼﻴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴـر ‪ .‬ﻓـﺎﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺜﻘـﺎﻓﻲ ﻴﺸـﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺒـداع اﻝﺸﺨﺼـﻲ‪,‬‬
‫وﻴــﺘم ﻋﺒــر ﺴﻠﺴــﻠﺔ ﻤــن اﻝﻤﺒــﺎدرات اﻝﻤﺘﻌﺎﻗﺒــﺔ‪ ,‬ﻜﻤــﺎ ﻴﻨﺒﻐــﻲ ﻝﻺﺒــداع ﻜﻨﺸــﺎط ﻴﻘــوم ﺒــﻪ أي ﺸــﺨص‪ ,‬وﻴﻜﻤــن‬
‫اﻝﺘﺤدي ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺒداع ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻜل ﻤﻨـﺎﺤﻲ اﻝﺤﻴـﺎة‪ ,‬ﺒـدﻻ ﻤـن اﻻﻨﺠـﺎزات اﻝﻔردﻴـﺔ واﻝﻤﻨﻐﻠﻘـﺔ‬
‫واﻝﻤﻔرﻗﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺨﺼص‪(Robinson, 2009, 226) .‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ -:‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‬

‫‪ -١‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‬

‫ﻴﻌـد اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻤـن ﺤﺎﺠــﺎت اﻹﻨﺴـﺎن اﻷﺴﺎﺴــﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﻋــن طرﻴﻘﻬـﺎ ﻴﻔﻜــر وﻴﺘﺨـذ ﻗـ اررات ﺴـﻠﻴﻤﺔ ﺘﻤﻜﻨــﻪ‬
‫ﻤــن اﻝﺘﻜﻴــف واﻝﺘﻌــﺎﻴش ﻤــﻊ اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ ,‬وﻤــن ﻫــذﻩ اﻝﻨﻘطــﺔ ﻴﻌﺘﻘــد ان ﻗ ـرار ﺘﻌﻠــﻴم اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻴﻌــد ﻗ ـ ار ار‬
‫ﺴﻴﺎﺴــﻴﺎ‪ ,‬ﻓﺎﻝﻤﺠﺘﻤﻌــﺎت اﻝﻤﺘﻘدﻤــﺔ ﺘﻐــرس ﻓــﻲ أﺒﻨﺎﺌﻬــﺎ ﺼــﻔﺔ اﻝﺜﻘــﺔ ﺒــﺎﻝﻨﻔس واﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠﻴﻬــﺎ وﺘــؤﻫﻠﻬم‬
‫ﻻﺘﺨــﺎذ ﻗ ـ اررات ﺴــﻠﻴﻤﺔ وﺘﻤــﻨﺤﻬم اﻝﻔــرص اﻝﻜﺎﻓﻴــﺔ ﻝﺤﺴــن إدارة ﺸــؤون اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ‪ .‬وﻴﺸــﻜل اﻝﺘﻔﻜﻴــر‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ ﺠزءا ﻤن أي ﻤوﻗف ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻴﺘﻀﻤن أﺴﻠوب ﺤل اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻤن اﻷﻤور اﻝواﺠـب‬
‫ﻤراﻋﺎﺘﻬــﺎ وﺘﻨﻤﻴﺘﻬــﺎ ﻝـدى اﻹﻓـراد اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظﻴﻤــﺎت ﺤﺘــﻰ ﺘــﺘﻤﻜن ﻫــذﻩ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت ﻤــن ﻤواﻜﺒــﺔ‬
‫اﻝﺘطـور واﻝﺘﻐﻴـرات ﻓــﻲ اﻝﺒﻴﺌـﺔ‪ ,‬وذﻝـك ﻤــن ﺨـﻼل اﻻﻋﺘﻤـﺎد ﻋﻠــﻰ ﻗـدراﺘﻬﺎ اﻹﺒداﻋﻴـﺔ ﻝــدى أﻓرادﻫـﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر واﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﺤﻠﻴل واﻝﺘﻨﻔﻴذ ‪.‬‬

‫ﺘﻔﺎوﺘـت وﺠﻬــﺎت اﻝﻨظــر ﺤــول ﻤﻔﻬـوم اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻓﻬﻨــﺎك ﻤــن ﻴﻨظـر اﻝﻴــﻪ ﻋﻠــﻰ اﻨــﻪ و ارﺜــﻲ أو‬
‫ﻓطــري‪ ,‬وﻫﻨــﺎك ﻤــن ﻴﻨظــر اﻝﻴــﻪ ﻋﻠــﻰ اﻨــﻪ ﻤﻜﺘﺴــب أي ﻴﻤﻜــن ﺘﻨﻤﻴــﺔ وﺘطــوﻴرﻩ ﺒــﺎﻝﺘﻌﻠﻴم واﻝﺘــدرﻴب‪ ,‬اذ‬
‫ﻴــرى ﺒﻌﻀــﻬم إن ﻫﻨــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ طردﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝــذﻜﺎء واﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ وﻝﻜــن اﻻﺴــﺘﻌداد أو اﻝﺘﻬﻴــؤ‬
‫ﻻﻴﺘﺤول ﺒﺎﻝﻀرورة إﻝﻰ ﺴﻠوك إﺒداﻋﻲ ‪ .‬ﻓﻘد ﻴظﻬـر اﻝﺸـﺨص اﻝﻤﺒـدع ﻓـﻲ اﻝﺸـراﺌﺢ اﻝﻌﻠﻴـﺎ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺤﻴث ﻤﺴﺘوى اﻝذﻜﺎء اﻝﻌﺎﻝﻲ‪ ,‬وﻝﻜن ﻝﻴس ﺒﺎﻝﻀرورة إن ﻜل ﻤن ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﻤن اﻝذﻜﺎء ﻫو‬
‫ﻤﺒ ــدع‪ ,‬ﻓﻬﻨ ــﺎك ﻋ ــدد ﻗﻠﻴ ــل ﻤﻤ ــن ﻴﺴ ــﺘطﻴﻊ ﻤواﺼ ــﻠﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒ ــداﻋﻲ أو اﻝﻘﻴ ــﺎم ﺒﺘﺤوﻴ ــل اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ إﻝﻰ ﺴﻠوك أﺒداﻋﻲ ) ﻋﺒدﻩ‪. (٨ :١٩٨٩ ,‬‬

‫وﻗد ﻋـرف اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ " ﺒﺄﻨـﻪ ﻗـدرة اﻝﻔـرد ﻋﻠـﻰ اﻹﻨﺘـﺎج إﻨﺘﺎﺠـﺎ ﻴﺘﻤﻴـز ﺒـﺄﻜﺒر ﻗـدر ﻤـن اﻝطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝﻤروﻨﺔ اﻝﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ واﻷﺼﺎﻝﺔ ﺒﺎﻝﺘداﻋﻴﺎت اﻝﺒﻌﻴدة ﻜﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أو ﻤوﻗف ﻤﺜﻴر "‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫) اﻝﻠوزي‪ (٢٩٥ :٢٠٠٣ ,‬وﻗد ﻋرف اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ " ﺒﺎﻨﻪ ذﻝك اﻝذي ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺤـول ﻜﺒﻴـر‬
‫وﺸﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﺴﺎر اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤن ﺜـم ﻴﺘطﻠـب اﻷﻤـر أﻋـﺎدة ﺘرﺘﻴـب ﺠﻤﻴـﻊ اﻷوﻀـﺎع وﻴﺼـﺎﺤب ذﻝـك‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴـر زﻴــﺎدة ﺒﻌــض اﻝﻌﻨﺎﺼــر واﺨﺘﻔــﺎء ﻋﻨﺎﺼــر أﺨــرى وظﻬــور ﻋﻨﺎﺼــر ﺠدﻴــدة ﻤــؤﺜرة ﻓــﻲ اﻝــﻨﻤط‬
‫ﻤن اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜون ﺨﻴﺎﻝﻴـﺎ وﻏﻴـر ﻤﺘوﻗـﻊ وﻴﺴـﻌﻰ ﻹﻴﺠـﺎد راﺒطـﺔ ﺒـﻴن ﻋـدة ﻋﻨﺎﺼـر ﻝـم ﻴﻜـن‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ارﺘﺒﺎط ﺴﺎﺒق " ) اﻝﺼﻴرﻓﻲ‪(٢٣٣ :٢٠٠٩ ,‬‬

‫وﺤــدد اﻝــوﻗﻔﻲ اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ " ﺒﺎﻨــﻪ ﻨﻤــط ﻤــن اﻝﺘﻔﻜﻴــر ﻴــؤدي إﻝــﻰ اﻜﺘﺸــﺎف ﺤــل ﺠدﻴــد أو ﺤــل‬
‫ﻤﺤﺴن ﻷﺤـدى اﻝﻤﺸـﻜﻼت " ) اﻝـوﻗﻔﻲ‪ . ( ٥٠٧ :٢٠٠٣ ,‬أي إن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ ﻴﻠﻬـم ﺒـﺎﻵراء‬
‫واﻻﻗﺘراﺤﺎت ﻝذا ﻴﻤﻜن وﺼف اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﺒﺎﻝﺤداﺜﺔ واﻷﺼﺎﻝﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋرف اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ " ﻋﻤﻠﻴـﺔ ذﻫﻨﻴـﺔ ﺘﺴـﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻝﻠوﺼـول إﻝـﻰ اﻷﻓﻜـﺎر واﻝـرؤى اﻝﺠدﻴـدة أو‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝدﻤﺞ واﻝﺘﺄﻝﻴف ﺒﻴن اﻷﻓﻜﺎر واﻷﺸﻴﺎء اﻝﺘﻲ ﺘﻌد ﺴﺎﺒﻘﺎ اﻨﻬﺎ ﻏﻴر ﻤرﺘﺒطﺔ "‬

‫أي ان اﻝﻘدرات اﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ +‬ﺴﻤﺎت ﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ +‬ﻤﻨﺎخ وﺒﻴﺌﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ = ﺘﻔﻜﻴر أﺒداﻋﻲ‬

‫) اﻝﺸوﻴﺤﺎﻨﻲ‪. (٢٠٠٨ ,‬‬

‫ﻓــﻲ ﺤــﻴن ﻴظﻬــر ﻜــل ﻤــن ﺠﻴﻠﻔــور ووﻝــﻴم ﺠــوردن أن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻤــن اﻷﻨﻤــﺎط اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ وان‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻹﺒداﻋﻴ ــﺔ ﻝﻴﺴ ــت اﻤـ ـ ار ﻏﺎﻤﻀ ــﺎ‪ ,‬ﺒ ــل ﻴﻤﻜ ــن ﺘ ــدرﻴب اﻝﻨ ــﺎس ﻤﺒﺎﺸـ ـرة ﻋﻠ ــﻰ زﻴ ــﺎدة ﻗ ــدراﺘﻬم‬
‫اﻹﺒداﻋﻴــﺔ‪ ,‬ﻜﻤــﺎ ﻴوﻀــﺢ ﻴــوﻨﺞ ﺒــﺄن اﻹﺒــداع ﻤﺼــدر ﻝﻠﺸــﻌور اﻝﺠﻤــﺎﻋﻲ اﻝــذي ﻴﻌــد ﻤﺼــد ار ﻝﻸﻋﻤــﺎل‬
‫اﻝﻌظﻴﻤ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ‪ .‬أي اﻹﻨﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﺎن ﻝدﻴـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺸـ ـ ـ ـ ـ ــﻌور ﺒﺄﻫﻤﻴـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻝﺠﻤﺎﻋـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ وﺒﺘﻘـ ـ ـ ـ ـ ــدﻴرﻫﺎ ﻝـ ـ ـ ـ ـ ــﻪ وﻹﻨﺘﺎﺠـ ـ ـ ـ ـ ــﻪ‬
‫) أﻝﻠوزي‪(٢٩٦ :٢٠٠٣ ,‬‬

‫ﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒق أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺼﻔﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺒﻬﺎ اﻝﺸﺨص ﻜﺎﻝذﻜﺎء واﻝطﻼﻗﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﺨﺒرات ﻋﻠﻤﻴﺔ واطﻼع واﺴﻊ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘـﺎج إﻝـﻰ ﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﺘﻔﻜﻴر ‪.‬‬

‫ﻓـ ــﻲ ﻀـ ــوء ﻤـ ــﺎ ﺘﻘـ ــدم ﺘـ ــم ﺘﺤدﻴـ ــدﻩ ﺒﻤﻘوﻤـ ــﺎت اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻹﺒـ ــداﻋﻲ واﻝﺘـ ــﻲ ﻴﻌـ ــدﻫﺎ ﺒﻌـ ــض اﻝﺒـ ــﺎﺤﺜﻴن‬
‫واﻝﻤﺘﺨﺼﺼـ ــﻴن ﻤﻬـ ــﺎرات ﻻﺒـ ــد إن ﻴﺘﻤﺘـ ــﻊ ﺒﻬـ ــﺎ اﻝﺸ ـ ــﺨص ﺤﺘـ ــﻰ ﻴﻜـ ــون ﺘﻔﻜﻴ ـ ـرﻩ ﻤﺒـ ــدﻋﺎ وﻫ ـ ــﻲ ‪-:‬‬
‫) اﻝﺸﻴﺦ‪(١٢٩ :٢٠٠٩ ,‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﻄﻼﻗﺔ ) ‪(Fluency‬‬
‫وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﺘوﻝﻴـد ﻋـدد ﻜﺒﻴـر ﻤـن اﻝﺒـداﺌل واﻝﻤﺘرادﻓـﺎت اﻝﺘـﻲ ﺘﻔـﻲ ﺒﻤطﺎﻝـب ﻤﻌﻴﻨـﻪ ﻓـﻲ وﻗـت‬
‫ﻤﺤدد دون اﻝﺘﻐﻴر ﻋن ﻤﺴﺘوى ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ) ‪(Flexibility‬‬
‫وﻫــﻲ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺘوﻝﻴــد أﻓﻜــﺎر ﻤﺘﻨوﻋــﺔ ﻝﻴﺴــت ﻤــن ﻨــوع اﻷﻓﻜــﺎر اﻝﻤﺘوﻗﻌــﺔ ‪ .‬أي درﺠــﺔ اﻝﺴــﻬوﻝﺔ اﻝﺘــﻲ‬
‫ﻴﺴ ــﺘطﻴﻊ اﻝﻔ ــرد إن ﻴﺘﺤ ــرر ﻓﻴﻬ ــﺎ ﻤ ــن اﻝﻘﻴ ــود اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴ ــﺔ‪ ,‬وﻴﺘﺤ ــرك إﻝـ ـﻰ اﻝﻔﺌ ــﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ ﻝﻸﻓﻜ ــﺎر دون‬
‫اﻻﻨﺤﺼﺎر ﻓﻲ ﻓﺌﺔ واﺤدة ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻷﺻﺎﻟﺔ ) ‪(Originality‬‬
‫وﺘﻌﻨــﻲ اﻝﺤداﺜــﺔ واﻝﺘﻔــرد ﻓــﻲ ﺘوﻝﻴــد اﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺠدﻴــدة‪ ,‬ﻓﻬــﻲ ﻤــن ﺠﺎﻨــب ﺘﻌﻨــﻲ ﺠــودة اﻷﻓﻜــﺎر وﻤــن ﺠﺎﻨــب‬
‫أﺨر ﺘﻌﻨﻲ اﻝﺘﻐﻠﻐل إﻝﻰ ﺘداﻋﻴﺎت ﺒﻌﻴدة ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺜﺎﻝﺜﺔ ﺘﻌﻨﻲ اﻝﺤداﺜﺔ وﻋدم اﻝﺸﻴوع ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺍﳊﻤﺎﺱ ﻭﺍﻻﻧﺪﻓﺎﻉ ‪Enthusiasm‬‬

‫إن ﺤﻤﺎس اﻝﻔرد واﻨدﻓﺎﻋﻪ ٕواﻗﺒﺎﻝﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع أﻤر أﺴﺎﺴﻲ وﺤﺘﻤﻲ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﺍﳊﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ‪Sensitivity to Problems‬‬

‫وﻴﻘﺼـد ﺒﻬــﺎ اﻹﺤﺴـﺎس اﻝﻤﺒﻜــر أو اﻝـوﻋﻲ ﺒوﺠــود ﻤﺸـﻜﻼت او اﻝﺤﺎﺠــﺎت‪ ,‬ﻋﻨﺎﺼـر اﻝﻀــﻌف ﻓـﻲ اﻝﺒﻴﺌــﺔ‬
‫ﻗﺒل ﺤدوﺜﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺍﻟﺬﻛﺎء ‪Intelligence‬‬
‫إن اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر اﻹﺒ ــداﻋﻲ ﻻ ﻴﺤﺘ ــﺎج إﻝ ــﻰ ذﻜ ــﺎء ﺨ ــﺎرق أﻻ اﻨ ــﻪ ﻴ ــوﻓر ﻝﻠﺸ ــﺨص ﻗ ــد ار ﻤﻌﻘ ــوﻻ ﻤ ــن اﻝ ــذﻜﺎء‬
‫) ﻓوق اﻝﻤﺘوﺴط ( ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻪ ﺒﺎﻝﻔﻬم واﻝرﺒط ﺒﻴن اﻹﺤداث واﻹدراك اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻝﻠﻤواﻗف ‪.‬‬

‫‪ -٧‬ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻬﺔ‬
‫ﻓﺎﻹﻨﺴــﺎن اﻝــذﻜﻲ ﻝــﻪ اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻝﺘرﻜﻴــز وﻋﻠــﻰ اﻝـرﺒط اﻷﺤــداث أﻜﺜــر ﻤــن ﺴــرﻋﺔ اﻝـرﺒط ﻝــدى اﻹﻨﺴــﺎن‬
‫اﻝﻌﺎدي‪ ,‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺴرﻋﺔ اﻝﺒدﻴﻬﻴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝرﺒط واﻝﺴرﻋﺔ ﻤﻌـﺎ‪ ,‬وﻴـﺘم وﻀـﻊ ﺴـرﻋﺔ اﻝﺒدﻴﻬﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻗﻤـﺔ‬
‫ﻫرم اﻝذﻜﺎء ‪.‬‬

‫‪ -٨‬اﻝﺴ ــﻌﻲ اﻝ ــدءووب ﻷداء اﻹﻋﻤ ــﺎل اﻝﻤﻌﻘ ــدة واﻝﺼ ــﻌﺒﺔ واﻝﻤﻤﻴـ ـزة اذ إن ﻫ ــذا اﻝ ــﻨﻤط ﻤ ــن اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻷﻋﻤﺎل واﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﻤﻌﻘدة واﻝﺼﻌﺒﺔ ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -٢‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‬

‫اﺨﺘﻠف اﻝﻜﺘـﺎب واﻝﺒـﺎﺤﺜون ﺤـول ﻤ ارﺤـل اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ‪ ,‬ﻓﻤـﻨﻬم ﻤـن ﻗﺴـم ﻤ ارﺤـل اﻻﺒـداع إﻝـﻰ ﺜـﻼث‬
‫ﻤ ارﺤ ــل ‪،‬وﻤ ــﻨﻬم ﻤ ــن ﻗﺴـ ــﻤﻬﺎ إﻝ ــﻰ ارﺒ ــﻊ ﻤ ارﺤـ ــل وأﺨ ــرون ﻗﺴ ــﻤوﻫﺎ إﻝ ــﻰ ﺨﻤـ ــس ﻤ ارﺤ ــل‪ ,‬وﻝﻌ ــل اﻜﺜـ ــر‬
‫اﻝﺘﻘﺴــﻴﻤﺎت ﺸــﻴوﻋﺎ ذﻝــك اﻝﺘﻘﺴــﻴم اﻝــذي ﻗدﻤــﻪ ﺠ ارﻫــﺎم وﻻس‪ ,‬اذ ﺤــدد ﻤ ارﺤــل اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﺒﺨﻤــس‬
‫ﻤراﺤل ﻫﻲ‪) :‬ﻝطف ‪(٦٤ :٢٠١١،‬‬

‫أ‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻷﻋداد ‪Preparation‬‬

‫ﻴﻜﺘﺸف اﻝﻔرد ﺨﻼل ﻫذﻩ ان ﺸﻴﺌﺎ ﻤﺎ ﻝﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻴﻤﻜن ان ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻴﻪ او اﻨﻪ ﻤﺴﺒب‪ ,‬اﻀطراﺒﺎ او إزﻋﺎﺠﺎ‬
‫ﻻﺒــد ﻤــن ﻤﻌﺎﻝﺠﺘــﻪ أي اﻜﺘﺸــﺎف اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ ‪ .‬وﺘﺸــﻤل ﻫــذﻩ اﻝﻤرﺤﻠــﺔ ﺘﺸــﺨﻴص اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ وﺘﺠزﺌــﺔ اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘم إﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات واﻝﺘوﺼـل ﻝﻠﺤـل‬
‫اﻷﻤﺜل واﺴﺘﺤداث واﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﺒداﺌل أﺨرى ‪ ) .‬اﻝﺸﻴﺦ‪(١٧٦ :٢٠٠٩ ,‬‬

‫ب‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺤﺘﻀﺎن ‪Incubation‬‬

‫وﺘﺘﻤﻴـز ﻫـذﻩ اﻝﻤرﺤﻠـﺔ ﺒﺎﻝﺠﻬـد اﻝﺸــدﻴد اﻝـذي ﻴﺒذﻝـﻪ اﻝﻤﺒـدع ﻓـﻲ ﺴــﺒﻴل ﺤـل اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ او اﻨﺠـﺎز اﻝﻤوﻀــوع‪,‬‬
‫وﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ أدق ﻤراﺤل اﻹﺒداع وأﻫﻤﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺸﻬد اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻜل ﻤﺎ ﺘﺸﻤﻠﻪ ﻤن ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺒﺎﺤث وﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻪ وﻤوﻀوع اﻝﺒﺤث ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﺤﻠول وﺒداﺌل اﻝﺤﻠول ‪ ) .‬اﻝﻔﺎﻋوري‪(١٧ :٢٠٠٥ ,‬‬

‫ج‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﺸراق ‪Illumination‬‬

‫وﺘوﺼــف اﻝﻤرﺤﻠــﺔ ﺒﺄﻨﻬــﺎ ﻤرﺤﻠــﺔ اﻝﻌﻤــل اﻝــدﻗﻴق اﻝﺤﺎﺴــم ﻝﻠﻌﻘــل ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻹﺒــداع‪ ,‬أي ﻴظﻬــر اﻝﺤــل‬
‫اﻝﻔﺠﺎﺌﻲ ) وﻤﻀﺔ اﻹﺒداع ( وﻫو ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون ﺤﻼ ﻏﻴر ﻤﺘوﻗﻊ وﻓﻲ وﻗت ﻏﻴر ﻤﺘوﻗﻊ ‪.‬‬

‫) اﻝﺼﻴرﻓﻲ ‪(٢٤٣ :٢٠٠٩،‬‬

‫د‪ -‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﺤﻘق ‪Verification‬‬

‫ﻴﺨﻀﻊ اﻝﺸﻲء اﻹﺒداﻋﻲ ) اﻝﻔﻜرة‪ ,‬اﻝﺤل أو اﻝﺴﻠوك‪ ,‬اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ( اﻝﻤﻘدم ﻤن ﻗﺒل اﻝﻔرد ﻝﻼﺨﺘﺒﺎر ﻝﻠﺘﺄﻜـد‬
‫ﻤن ﺼﺤﺘﻪ وﻤﺼداﻗﻴﺔ وﺼﻼﺤﻴﺔ ﻝﻠﺘطﺒﻴق ﻜﻔﻜر ﺠدﻴد ‪ ) .‬اﻝﻠوزي‪. (٢٩٤ :٢٠٠٣ ,‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ه‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ) ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ( ‪Change‬‬

‫إن اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘﻐﻴر اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ إﻝﻰ أﺨرى اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ,‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ إن ﺘﻐﻴر اﻷﻓﻜﺎر ﻴﻌﻨﻲ اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻘــدرات اﻝﻌﻘﻠﻴــﺔ وﺘﻐﻴــر اﻝﻤواﻗــف اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ٕواﻋــﺎدة ﺘزوﻴــد اﻝــدواﻓﻊ اﻻﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ وزﻴﺎدﺘﻬــﺎ وﺘطــور اﻝﻤواﻗــف‬
‫واﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻝﻰ ﻤﻘﺘرﺤﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ) اﻝﺸﻴﺦ‪. (١٨٢ :٢٠٠٩ ,‬‬

‫وﻴــرى ﺒﻌــض اﻝﻌﻠﻤــﺎء ان اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻻﻴﻤــر ﺒﺎﻝﻀــرورة ﺒﻬــذﻩ اﻝﻤ ارﺤــل اﻝﺨﻤﺴــﺔ ‪،‬ﻓﻘــد ﺘﺘــﺄﺘﻰ ﻓﻜ ـرة‬
‫اﺒداﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻝﺤظﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ وﺘﺘداﺨل وﺘﺘﺸﺎﺒك اﻝﻤراﺤل اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌض دون اﻝﻤرور ﺒﺎﻝﻤراﺤل‬
‫اﻝﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻝزﻤن واﻝﺘرﺘﻴب ‪،‬وﻫذا ﻻﻴﻘﻠل ﻤن ﻜون ان اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺒداﻋﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨظﻤﺔ وﻤرﺘﺒﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﻨد إﻝﻰ اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨظﻴم‪.‬‬

‫وﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ ﻤراﺤل اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻻﺘﻲ ‪-:‬‬

‫مرحلة التغير‬ ‫مرحلة األعداد‬

‫مرحلة التحقيق‬

‫مرحلة اإلشراق‬ ‫مرحلة االحتضان‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪ (١‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺑﺪﺍﻋﻲ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن اﻋداد اﻝﺒﺎﺤﺜﺘﻴن ‪ :‬اﺴﺘﻨﺎدا اﻝﻰ ) اﻝﺸﻴﺦ‪(٣١٦ :٢٠٠٩ ,‬‬

‫ﺘــؤﺜر ﻋﻨﺎﺼــر اﻹﺒــداع ﻓــﻲ اﻝﺘﻨظــﻴم ﺤﻴــث إن ﺘواﻓرﻫــﺎ أو ﻋــدم ﺘواﻓرﻫــﺎ ﻴــؤﺜر ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴﻤﺎت وﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻫﻲ ‪ ) -:‬اﻝﻠوزي‪(٢٩٨ :٢٠٠٣ ,‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -‬اﻹﺒداع ﺴواء أﻜﺎن ﻓردا أم ﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺒدع اﻝﺨﺎﺼﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻝﺘرﺒﻴﺔ واﻝﺘﻨﺸﺌﺔ ﻤﺜل اﻝﺒﻴت واﻝﻤدرﺴﺔ واﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ وﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤﻨﻪ ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻹﻤﻜﺎﻨﺎت واﻝﻘدرات اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻫﻨـ ــﺎك ﻤﺠﻤوﻋـ ــﺔ ﻤـ ــن اﻝﺨﺼـ ــﺎﺌص اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـ ــﺔ اﻝﻤﺸـ ــﺘرﻜﺔ اﻝﺘـ ــﻲ ﺘـ ــؤﺜر ﻓـ ــﻲ اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻻﺒـ ــداﻋﻲ داﺨـ ــل‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت ) ﻜﻨﻴﺞ واﻨدرﺴون‪(٩٣ :٢٠٠٤ ,‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴــﺎدة ) ‪ -: (Leader ship‬اذ إن أﻨﻤــﺎط اﻹدارة اﻝدﻴﻤﻘراطﻴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻝﻤﺸــﺎرﻜﺔ‬
‫ﺘ ـ ــؤدي إﻝ ـ ــﻰ ﺘﺴ ـ ــﻬﻴل اﻹﺒ ـ ــداع إﻤ ـ ــﺎ أﻨﻤ ـ ــﺎط اﻹدارة اﻝدﻴﻜﺘﺎﺘورﻴ ـ ــﺔ ﻓﻴ ـ ــؤدي اﻝ ـ ــﻰ ﺘﺘﺒ ـ ــﻊ اﻝﺘﻔﻜﻴ ـ ــر‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺼـﺎﺌص اﻝوظﻴﻔـﺔ )‪ -:( Job characteristics‬ان ﻗـدرة اﻝﻔـرد ﻓـﻲ اﻝﺘﺼـرف طﺒﻘـﺎ ﻝﺘﻘـدﻴر‬
‫اﻝﻤوﻗف ﻴرﺘﺒط اﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻤﻊ اﻹﺒداع ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻬﻴﻜ ــل )‪ -: (Structure‬إن اﻝﻬﻴﺎﻜ ــل اﻹدارﻴ ــﺔ ذات اﻝﺘﻨظ ــﻴم اﻝﻬرﻤ ــﻲ اﻝﺼ ــﺎرم ﻴ ــؤدي إﻝ ــﻰ‬
‫إﻋﺎﻗـﺔ اﻹﺒــداع‪ ,‬إﻤــﺎ اﻝﻬﻴﺎﻜــل اﻝﻤﻨﺒﺴـطﺔ اﻝﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻝﻠﻨﻔــﺎذ ﻤــن ﺨـﻼل ﺤــدودﻫﺎ إﻝــﻰ اﻷﻗﺴــﺎم اﻝﻔرﻋﻴــﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻴﺴر اﻹﺒداع ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻨﺎخ )‪ -: (Climate‬ﻴﺘم ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹﺒداع ﻓﻲ ظل اﻝﻤﻨﺎخ اﻝذي ﻴﻘﺒل اﻷﻓﻜـﺎر وﻴـدﻋم ﺘﺤﻤـل‬
‫اﻝﻤﺨﺎطر واﻝﺘﺤدي‪ ,‬واﻝﺘﺴﺎﻤﺢ ﻤﻊ اﻝﺠدل اﻝﻌﻨﻴف ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺜﻘﺎﻓــﺔ )‪ -: (Culture‬ﺘﺤــدث إﻋﺎﻗــﺔ ﻝﻺﺒــداع ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺜﻘﺎﻓــﺎت اﻝﺘــﻲ ﺘرﻜــز ﻋﻠــﻰ اﻝﻘواﻋــد‬
‫اﻝرﺴـﻤﻴﺔ واﺤﺘـرام اﻝط ارﺌـق اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴـﺔ ﻝﻌﻤـل اﻷﺸـﻴﺎء‪ ,‬واﻝﺘـﻲ ﺘﻀـﻊ ﺨطوطـﺎ ﻓﺎﺼـﻠﺔ واﻀـﺤﺔ ﺒـﻴن‬
‫اﻷدوار ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻋﻮﺍﺋﻖ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ‪-:‬‬

‫ﺘم ﺘﺤدﻴد ﻋواﺌق اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ‪ ) -:‬اﻝﺸﻴﺦ‪(٣١٦ :٢٠٠٩ ,‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻌواﺌق إﻻدراﻜﻴﺔ‪ -:‬ﺤﻴث ﻴﺘﺒﻨﻰ اﻹﻨﺴﺎن طرﻴﻘﺔ واﺤدة ﻝﻠﻨظر ﻝﻸﺸﻴﺎء ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﻌواﺌق اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ -:‬ﻤﺜل اﻝﺨوف ﻤن اﻝﻔﺸل وﻋدم اﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔس وﻗﻠﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﺨوف واﻝﻴـﺄس‬
‫واﻨﻌدام روح اﻷﻗدام واﻝﻤﺒﺎدرة ‪.‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ت‪ -‬اﻝﻌواﺌق اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪ -:‬ﻤﺜـل اﻝـروﺘﻴن اﻝﻘﺎﺘـل واﻝﺘﻤﺴـك ﺒـﺎﻝﻠواﺌﺢ واﻝﻘـواﻨﻴن وﻋـدم ﺘـوازن اﻝﺴـﻠطﺎت‬
‫ﻤﻊ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت واﻨﻌدام اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻝﻌواﺌــق اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ‪ -:‬وﺘﺘﻤﺜــل ﺒﺎﻝﻌﻨﺎﺼــر اﻝﺘﺎﻝﻴ ــﺔ ) اﻻﻨطواﺌﻴــﺔ‪ ,‬اﻝﻌــﺎدات واﻝﺘﻘﺎﻝﻴــد‪ ,‬اﻝﻌ ــرف‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ,‬واﻨﺘﺸﺎر اﻝﻔﺴﺎد وﺴوء اﺴﺘﺨدام اﻝوﻗت (‬
‫ج‪ -‬اﻝﻘﻴــود اﻝذاﺘﻴــﺔ اﻝﻤﻔروﻀــﺔ ‪ -:‬وذﻝــك أن ﻴﻘــوم اﻝﺸــﺨص ﻤــن ﺘﻠﻘــﺎء ﻨﻔﺴــﻪ ﺒــوﻋﻲ أو دون وﻋــﻲ‬
‫ﺒﻔــرض ﻗﻴــود ﻝــم ﺘﻔــرض ﻋﻠﻴــﻪ ﻝــدى ﺘﻌﺎﻤﻠــﻪ ﻤــﻊ اﻝﻤﺸــﻜﻼت ‪ .‬واﻝﺸــﻜل اﻷﺘــﻲ ﻴوﻀــﺢ ﻋواﺌــق‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‪.‬‬

‫ د و‬ ‫ت  ‬ ‫ت‬

‫ذا ‬ ‫إدراآ ‬

‫ا  ا
ا‬

‫ت‬ ‫ت‬
‫  ‬ ‫ا ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪ (٢‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺑﺪﺍﻋﻲ‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ -:‬ﻤن أﻋداد اﻝﺒﺎﺤﺜﺘﻴن‬

‫ﺘـ ــﺘﻤﻜن اﻝﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻝﺤدﻴﺜـ ــﺔ إن ﺘﺴـ ــﻬم ﻓـ ــﻲ ﺘﻨﻤﻴـ ــﺔ ﻤﻬـ ــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻹﺒـ ــداﻋﻲ ﻝﻺﻓ ـ ـراد اﻝﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻤـ ــن‬
‫ﺨﻼل ‪ ):‬اﻝﻠوزي‪(٣٠١ :٢٠٠٣ ,‬‬

‫‪ -‬إﻋطﺎء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝوﻗت واﻝﺤرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﻋن أراﺌﻬم وﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻬم ‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻴﻜــون اﻝﻤــدﻴرون واﻝﻤﺸ ـرﻓون ﻤــﺜﻼ أﻋﻠــﻰ ﻓــﻲ ﺴــﻠوﻜﻴﺎﺘﻬم اﻝوظﻴﻔﻴــﺔ ٕواﻋﻤــﺎﻝﻬم ﻝﺒﻘﻴــﺔ اﻹﻓ ـراد‬
‫داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ اﻹدارة ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﺘﻨﺎﻓس وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﺘوﺠﻪ ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد اﻝﺘدرﻴب ﻜوﺴﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر واﻝﻤﻬﺎرات ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨﻰ أﻨظﻤﺔ ﺤواﻓز ذات ﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ,‬ﺘﺴـﺘطﻴﻊ اﻝﻤﻨظﻤـﺔ ﺒﻤوﺠﺒﻬـﺎ ﺘﺤرﻴـك ﻤﺸـﺎﻋر وﺤﺎﺠـﺎت‬
‫اﻹﻓراد ﻨﺤو اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀرورة اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﺘﻔﺎﻋل اﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻹدارﻴﺔ واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ‪.‬‬
‫ﻨﺴﺘﺨﻠص ﻤﻤﺎ ﺴﺒق اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨد إﻝﻴﻬﺎ اﻹﺒداع ﻤﻔﻬوﻤﺎ وﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ‪-:‬‬

‫‪ -‬إن اﻹﺒداع ﻝﻴس ﻤوﻫﺒﺔ ﻓطرﻴﺔ ﻗﺎﺼرة ﻋﻠﻰ إﻓراد ﻤﻌﻨﻴن دون ﻏﻴـرﻫم أو أن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ‬
‫ﻻﻴﻤﻜن ﻝﻠﺸﺨص اﻜﺘﺴـﺎﺒﻪ أو ﺘﻌﻠﻤـﻪ‪ ,‬وﻝﻜـن ﻤـن اﻝﻤﻤﻜـن ﺘﻌﻠﻤـﻪ واﻝﺘـدرﻴب ﻋﻠﻴـﻪ ﻤﺜـل اﻝﻤﻬـﺎرات‬
‫واﻝﻤﻌﺎرف اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻤﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻤﺎت واﻝﺼﻔﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻹﻓراد اﻝﻤﺒدﻋون ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤــدى ﻗــدرة اﻷﻓ ـراد ﻋﻠــﻰ ﺘوﻝﻴــد ﻋــدد ﻜﺒﻴــر ﻤــن اﻝﺒــداﺌل واﻝﺤﻠــول واﻷﻓﻜــﺎر ﺒﺄﺴــرع وﻗــت ﻤﻤﻜــن‬
‫ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت واﻝظروف اﻝطﺎرﺌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺘوﻝﻴ ــد أﻓﻜ ــﺎر ﺠدﻴ ــدة ﻤﺘﻨوﻋ ــﺔ ﺘﺘﻤﺘ ــﻊ ﺒﺎﻷﺼ ــﺎﻝﺔ وﻝﻴﺴ ــت ﻤ ــن اﻷﻓﻜ ــﺎر اﻝﻌﺎدﻴ ــﺔ أو‬
‫اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻤدى ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘدرﻴب وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻹﻓراد ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﳕﻮﺫﺝ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﳍﺎ‬

‫أوﻻ‪ -:‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ‬

‫ﻝﻘد اﺨﺘﻠف اﻝﺒـﺎﺤﺜون واﻝﻤﺘﺨﺼﺼـون ﻓـﻲ ﺘﻌرﻴـف اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻓﻤـﻨﻬم ﻤـن ﻴﻌرﻓﻬـﺎ ﺒﺄﻨﻬـﺎ " ﻫـﻲ اﻨﺤـراف‪ ,‬أو‬
‫ﻫﻲ ﻋدم ﺘوازن ﺒﻴن ﻤﺎ ﻫو ﻜﺎﺌن وﺒﻴن ﻤـﺎ ﻴﺠـب أن ﻴﻜـون‪ ,‬إﻝـﻰ ﺠﺎﻨـب أﻨﻬـﺎ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻏﻴـر ﻤرﻏـوب ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﺤﻴ ــث ﻴﻜ ــون اﻝﻤطﻠ ــوب ﻫ ــو ﺘﺼ ــﺤﻴﺢ أو إﻝﻐ ــﺎء ﺸ ــﻲء " ) ﻓﺘﺤ ــﻲ‪ (١٩١ :٢٠٠٠ ,‬ﻓ ــﻲ ﺤ ــﻴن ﻴﺸ ــﻴر‬
‫‪ Stevens‬إﻝﻰ إن ﻜﻠﻤﺔ " ﻤﺸﻜﻠﺔ " ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺼﻌوﺒﺎت " اﻝﻌﻘﺒﺎت " اﻝﺘﻲ ﻴواﺠﻬﻬﺎ اﻝﻔرد ﻋـن اﻨﺘﻘﺎﻝـﻪ‬
‫ﻤن ﺤﺎﻝﺔ إﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ أﺨرى أﻓﻀل )‪ . ( Stevens, 1998:17‬و إن اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻲ ﺤﺎﻝﺔ واﻗﻌﻴﺔ‪ ,‬ﺘﺘﺠﻠﻰ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﻓـﻲ ﻗﺼــور اﻝﻨظــﺎم ﻋــن اﻝﻘﻴــﺎم ﺒوظﺎﺌﻔــﻪ وﺘﺤﻘﻴــق أﻫداﻓـﻪ‪ ,‬ﺘﺤﺘــﺎج إﻝــﻰ ﺘﺸــﺨﻴص وﺘﺤﻠﻴــل وﺘﺘطﻠــب ﺤــﻼ‪,‬‬
‫وﻝﻜل ﻤﺸﻜﻠﺔ أﻋراﻀﻬﺎ وأﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ) ‪( mdpc @ net. Sy- TATWIDIM‬‬

‫إﻤﺎ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻹدارﻴﺔ ‪ Management problem‬ﻓﻬﻲ أي ﻤﺸـﻜﻠﺔ ﺘﺘﻌﻠـق ﺒوظـﺎﺌف اﻹدارة‪ ,‬ﺘﺘﺠﻠـﻰ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌطل اﻝﻨظـﺎم اﻹداري أو ﻗﺼـورﻩ ﻋـن اﻝﻘﻴـﺎم ﺒوظﺎﺌﻔـﻪ وﺘﺤﻘﻴـق أﻫداﻓـﻪ أو ان ﺤﺎﻝـﺔ اﻝﻨظـﺎم اﻹداري‬
‫ﻻﺘﺘواﻓــق ﻤــﻊ اﻝﺤﺎﻝــﺔ اﻝﻤرﻏــوب أن ﻴﻜــون ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻝوﻗــت اﻝـراﻫن او ﻓــﻲ اﻝﻤﺴــﺘﻘﺒل او ﻋﻨــد وﺠــود أي‬
‫ﻀــرورة ﻝﺘﻐﻴﻴــر أﻫــداف ﻨﺸــﺎطﺎت اﻝﻨظــﺎم‪ ,‬و ﺘﻌــرف اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ اﻹدارﻴــﺔ ﺒﺄﻨﻬــﺎ ﻋﺒــﺎرة ﻋــن ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن‬
‫اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌوق اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة ﻓﻲ أطـﺎر اﻝﻤﻨظﻤـﺎت اﻝﺘـﻲ ﻴﻨﺘﻤـون أﻝﻴﻬـﺎ‪,‬‬
‫آو ﻓ ــﻲ أط ــﺎر اﻝﻤﻨﺎﺸ ــط اﻝﺘ ــﻲ ﻴرﻴ ــدوﻨﻬﺎ )ﻋﻠ ــﻲ‪ ,(١١٣ :٢٠١١ ،‬وﻴﻌ ــرف ﻓرﻴ ــق ﻤ ــن ﺨﺒـ ـراء اﻝﻤﻨظﻤ ــﺔ‬
‫اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﺤـل اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﺒﺄﻨﻬـﺎ " طرﻴﻘـﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺘﺴـﺘﻌﻤل ﻝﺤـل ﺨـﻼف ﻴﺴـﻌﻰ ﺒﻤوﺠﺒﻬـﺎ‬
‫أط ـراف ذﻝــك اﻝﺨــﻼف إﻝــﻰ ﺤــل ﻴرﻀــﻰ أﻫــداف ﻜــل ﻤــﻨﻬم‪ ,‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ أﺴــﻠوب ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻴﻬــدف إﻝــﻰ‬
‫إﻴﺠﺎد ﺤﻠول ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ,‬وﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﻜﺸف ﻋن اﻝﻌواﺌـق واﻻﻨﺤ ارﻓـﺎت اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌوق اﻷداء ) ﻤﻌﺠم اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪(٦٢٢ :٢٠٠٧ ,‬‬

‫ﻴﻤﻜن ان ﺘﻨﺒﻊ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤـن ﺨﺼـﺎﺌص اﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻤـن ﺠﻬـﺔ وأداء اﻝﻨظـﺎم اﻹداري وﺘـﺄﺜﻴرات اﻝﺒﻴﺌـﺔ‪ ,‬ﻨـورد‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ أﻫﻤﻬﺎ ‪-:‬‬

‫• ﺘﻌدد اﻷﻫداف وﺘﻌﺎرﻀﻬﺎ ‪ -:‬ﻴﺴـﻌﻰ أي ﻨظـﺎم‪ ,‬ﻝﺘﺤﻘﻴـق ﻋـدة أﻫـداف ﻓـﻲ أن واﺤـد‪ ,‬وﻋﻠـﻰ اﻝﻐﺎﻝـب‬
‫ﺘﻜــون ﻫ ــذﻩ اﻷﻫــداف ﻤﺘﺸ ــﺎﺒﻜﺔ وﻤﺘﻌﺎرﻀ ــﺔ أﻓﻘﻴــﺎ أو ﻋﻤودﻴ ــﺎ ﺒﻌﻼﻗ ــﺎت ﺴــﺒﺒﻴﺔ ﺴ ــﻠﺒﻴﺔ أو اﻴﺠﺎﺒﻴ ــﺔ‪,‬‬
‫واﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﻜـون ﻤﺘﻨﺎﻗﻀـﺔ‪ ,‬وﻋﻠـﻰ ﻤﺘﺨـذ اﻝﻘـرار ان ﻴوﻓـق ﺒـﻴن ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف أو أن ﻴﻨﺠـز إﻝـﻰ ﻫـدف‬
‫دون آﺨر ‪.‬‬
‫• ﻤﺤدودﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ -:‬ﻴﺤﺘﺎج ﺤل أي ﻤﺸﻜﻠﺔ إﻝـﻰ ﺘوظﻴـف ﻤـوارد ﺒﺸـرﻴﺔ أو ﻤﺎدﻴـﺔ ﺒﻜﻤﻴـﺎت‬
‫وﻜﻴﻔﻴﺎت ﻤﻌﻴﻨﻪ‪ ,‬ﺘﺨﻀﻊ ﺠﻤﻴﻊ أﻨواع اﻝﻤوارد إﻝﻰ ﻗﺎﻨون اﻝﻨدرة ‪ .‬اﻝذي ﻴﻘﻀـﻲ ﺒﺎﻝﻤﺤدودﻴـﺔ اﻝﻨﺴـﺒﻴﺔ‬
‫ﻝﻬﺎ ﻗﻴﺎﺴﺎ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹﺸﺒﺎع اﻝﻤطﻠوﺒﺔ وﻏﻴر ﻤﺤدودة ‪.‬‬
‫• اﻝﺘرﻜﻴﺒﻴﺔ ‪ -:‬ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻔﺎﻋل ﻋواﻤل ﻋدﻴدة ﻤﺘداﺨﻠﺔ أو ﻤﺘوازﻨﺔ‪ ,‬ﻤﺘزاﻤﻨﺔ او‬
‫ﻤﺘﻼﺤﻘﺔ‪ ,‬ﻴﺼﻌب ﺘﻔﻜﻴﻜﻬﺎ وﺤﺼرﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ إﻫﻤﺎل ﺒﻌﻀﻬﺎ أﺤﻴﺎﻨﺎ أو اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ أﺤﻴﺎﻨـﺎ‬
‫أﺨرى ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫• اﻝﻐﻤــوض اﻝﺒﻴﺌــﻲ ‪ -:‬ﺘﺘﺼــف ﻏﺎﻝﺒﻴــﺔ ﻤﺘﻐﻴـرات اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﻓــﻲ ﻋواﻤﻠﻬــﺎ اﻝﺴــﺒﺒﻴﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻝﻌﺸـواﺌﻴﺔ‬
‫واﻝدﻴﻨﺎﻤﻜﻴــﺔ‪ ,‬وذﻝــك ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻝظــروف ﻤوﻀــوﻋﻴﺔ وذاﺘﻴــﺔ ﺘﺘﺠﻠــﻰ اﻝظــروف اﻝﻤوﻀــوﻋﻴﺔ ﻓــﻲ اﻝﺘﻐﻴــر‬
‫اﻝﻌﺸواﺌﻲ ﻝﻤؤﺸرات اﻝظﺎﻫرة‪ ,‬اﻤﺎ اﻝظروف اﻝذاﺘﻴﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘﻔﺼـﺢ ﻋـن ﻨﻔﺴـﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤﺤدودﻴـﺔ إﻤﻜﺎﻨـﺎت‬
‫اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﺘوﺼﻴف وﺘﺸﺨﻴص وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪http// www. Saaid . net‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -:‬ﳎﺎﻻﺕ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﳕﻮﺫﺝ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﳍﺎ‬

‫‪ -١‬ﻤﺠﺎﻻت اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺤدﻴد أﻫم ﻤﺠﺎﻻت اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ‪-:‬‬

‫• ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل ‪ -:‬ﺴﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤل‪ ,‬ﻨظﺎﻓﺔ ﻤﻜﺎن اﻝﻌﻤل‪ ,‬اﻷﺜـﺎث واﻹﻀـﺎءة‪ ,‬اﻝﻤوﻗـﻊ‪ ,‬ﺠـو اﻝﻌﻤـل " ﺒـﻴن‬
‫اﻝزﻤﻼء واﻝرؤﺴﺎء واﻝﻤرؤوﺴﻴن " اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻘدﻤﻪ ‪.‬‬
‫• اﻷﺠ ــور واﻝرواﺘ ــب ‪ -:‬اﻝ ارﺘ ــب اﻷﺴﺎﺴ ــﻲ‪ ,‬اﻝدرﺠـ ــﺔ اﻝوظﻴﻔﻴ ــﺔ‪ ,‬ﻓ ــرص اﻝﺘرﻗﻴ ــﺔ‪ ,‬اﻹﺠ ــﺎزات اﻝﺴـ ــﻨوﻴﺔ‬
‫واﻝﻤرﻀﻴﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪ ,‬ﻓواﺌد ﺘرك اﻝﺨدﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻷﻤﺎن اﻝوظﻴﻔﻲ ‪ -:‬اﻝﺨـوف ﻤـن اﻻﺴـﺘﻐﻨﺎء‪ ,‬اﻝﻔﺼـل‪ ,‬اﻝﺘﻬﻤـﻴش‪ ,‬اﻝﻌﻼﻗـﺎت ﻤـﻊ اﻵﺨـرﻴن‪ ,‬اﻝﺸـﻌور‬ ‫•‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎء‪ ,‬أﺴﻠوب اﻝﻘﻴﺎدة‪ ,‬اﻷﺸراف‪ ,‬اﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎت واﻝﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫• ﻓرص اﻝﻨﻤو اﻝﺸﺨﺼﻲ ‪ -:‬اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ,‬اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﺠدﻴدة‪ ,‬ﻓرص اﻝﺘﻌﻠم‪ ,‬اﻝﺘﻐذﻴـﺔ اﻝراﺠﻌـﺔ ﻋـن اﻷداء‬
‫‪.‬‬
‫• اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ واﻝﺘﻔﺎﻋل ‪ -:‬أﺒدا‪ٕ ,‬واﻋطﺎء اﻝـرأي‪ ,‬اﻝﻤﺸـﺎرﻜﺔ ﻓـﻲ اﺘﺨـﺎذ اﻝﻘـرار‪ ,‬اﻻﺤﺎطـﻪ ﻋﻠﻤـﺎ ﺒﻤﺠرﻴـﺎت‬
‫اﻷﻤور‪ ,‬اﻝﺘﻘدﻴر ﻤن اﻝرؤﺴﺎء ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن ‪ ) .‬ﻓﺘﺤﻲ‪(٤٤-٤٣ :٢٠٠٠ ,‬‬

‫‪ -٢‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫ان وظﻴﻔﺔ اﻝﻤدﻴر ﻤن ﺤﻴث طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ وظﻴﻔﺔ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻓﺎذا ﻝـم ﺘوﺠـد أي ﻤﺸـﻜﻼت‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت‪ ,‬ﻝـن ﺘﻜـون ﻫﻨـﺎك أي ﺤﺎﺠـﺔ ﻝﻠﻤـدﻴرﻴن وﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻲ ﻴﺼـﻌب ﺘﺼـور ان ﻓـردا ﻏﻴـر ﻜﻔـوء ﻓـﻲ‬
‫ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻴﻨﺠﺢ ﻜﻤدﻴر ‪.‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫وﻫﻨــﺎك ﻨوﻋــﺎن ﻤــن اﻝﺤــل ﻝﻠﻤﺸــﻜﻼت – اﻝﺤــل اﻝرﺸــﻴد ﻝﻠﻤﺸــﻜﻼت واﻝﺤــل اﻹﺒــداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸــﻜﻼت‪ ,‬وﻤــﺎ‬
‫ﻨﺘط ــرق اﻝﻴ ــﻪ ﻫ ــو اﻝﺤ ــل اﻝرﺸ ــﻴد ﻝﻠﻤﺸ ــﻜﻼت وﻫ ــو اﻝﻨ ــوع اﻷﻜﺜ ــر ﺸ ــﻴوﻋﺎ واﺴ ــﺘﺨداﻤﺎ ‪ .‬واﻝﺠ ــدول اﻝﺘ ــﺎﻝﻲ‬
‫ﻴﻠﺨص ﺨطوات اﻝﺤل اﻝرﺸﻴد ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت وﺨﺼﺎﺌص ﻜل ﺨطوة ‪-:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ) ‪( ١‬ﺃﳕﻮﺫﺝ ﺍﳊﻞ ﺍﻟﺮﺷﻴﺪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ‬

‫الخصائص‬ ‫الخطوة‬

‫التمييز بين الحقيقة والرأي‬ ‫•‬ ‫‪ -١‬تعريف المشكلة‬

‫تحديد األسباب األساسية‬ ‫•‬
‫اشتقاق معلومات من كل فرد معني‬ ‫•‬
‫بيان المشكلة بصراحة‬ ‫•‬
‫تعيين المسار الذي تم انتھاكه‬ ‫•‬
‫تجنب بيان المشكلة بوصفھا حال مبكرا‬ ‫•‬
‫تأجيل تقييم البدائل‬ ‫•‬ ‫‪ -٢‬توليد حلول بديلة‬
‫التأكيد من إن كل اإلفراد المعنيين يولدون بدائل‬ ‫•‬
‫تحديد بدائل متمشية مع األھداف‬ ‫•‬
‫تحديد كل من البدائل قصيرة األجل والبدائل طويلة األجل‬ ‫•‬
‫االعتماد على أفكار اآلخرين‬ ‫•‬
‫تحديد البدائل التي تحل المشكلة‬ ‫•‬
‫التقييم بالنسبة لمعيار امثل‬ ‫•‬ ‫‪ -٣‬تقييم واختيار بديل‬
‫التقييم بانتظام‬ ‫•‬
‫التقييم بالنسبة لألھداف‬ ‫•‬
‫تقييم اآلثار الرئيسة واآلثار الجانبية‬ ‫•‬
‫بيان البدائل المختار صراحة‬ ‫•‬
‫التنفيذ في الوقت المناسب وبالتسلسل السليم‬ ‫•‬ ‫‪ -٤‬التنفيذ والمتابعة المستمرة‬
‫تقديم فرص للتغذية العكسية‬ ‫•‬
‫أحداث قبول لدى أولئك المتأثرين‬ ‫•‬
‫وضع نظام للمتابعة المستمرة‬ ‫•‬
‫التقييم استنادا الى حل المشكلة‬ ‫•‬
‫)ﻝطف ﻤﺤﻤد ﻋﻠﻲ‪(١١٩-١١٨ :٢٠١١ ,‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ /‬ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‬

‫ﺍﻭﻻ ‪ -:‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻣﻨﺎ ﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻝﻘد ﺘﻤت دراﺴﺔ ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﺤث ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨت‬
‫ﻤن ﺘﻔﺴﻴر اﻝﻤﺘﻐﻴرات ودراﺴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﻤن ﺜـم ﻤﻌرﻓـﺔ اﺜـر ﺒﻌﻀـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺒﻌـض وﻤﻨﻬـﺎ‬
‫اﻷﺘﻲ ‪-:‬‬

‫‪-١‬وﺼف اﻝﻤﺘﻐﻴرات )ﻤﺴﺘوى اﻻﻫﻤﻴﺔ(‬

‫ﻴﺴـﺎﻋد وﺼـف اﻝﻤﺘﻐﻴـرات ﻋﻠـﻰ ﻤﻌرﻓـﺔ ﻤﺴـﺘوى اﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻤـن وﺠﻬـﺔ ﻨظـر اﻓـراد اﻝﻌﻴﻨـﺔ وﻴﻘـﺎس اﻝﻤﺴـﺘوى‬
‫ﺒﻜــل ﻤــن اﻝوﺴــط اﻝﺤﺴــﺎﺒﻲ واﻻﻨﺤ ـراف اﻝﻤﻌﻴــﺎري‪ .‬اﻝﺠــدول )‪ (٢‬ﻴﺒــﻴن ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴــل اﻝوﺴــط اﻝﺤﺴــﺎﺒﻲ‬
‫واﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘل وﻤﺘﻐﻴراﺘﻪ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ) اﻝﻔﻘرة ‪. (٤٠ -١‬‬
‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪(٢‬ﺍﻷﻭﺳﺎﻁ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬

 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪ -١‬ﻴظﻬ ــر ﻤ ــن ﺘﺤﻠﻴ ــل إﺠﺎﺒ ــﺎت اﻝﻌﻴﻨ ــﺔ ﺤ ــول اﻝﺤﺴﺎﺴ ــﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸ ــﻜﻼت ﺒ ــﺄن اﻝوﺴ ــط اﻝﺤﺴ ــﺎﺒﻲ ﻝﻜ ــل‬
‫اﻝﻔﻘ ـرات أﻋﻠــﻰ ﻤــن اﻝوﺴــط اﻝﻔرﻀــﻲ واﻝﺒــﺎﻝﻎ )‪ (٣‬ﻤﺎﻋــدا اﻝﻔﻘ ـرة )‪ (٨‬ﻓﻘــد ﺤﺼــﻠت ﻋﻠــﻰ وﺴــط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (٢.٧٣‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴـﺎري )‪ (١.١٣‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻤـن اﻝوﺴـط اﻝﻔرﻀـﻲ وﻫـذا ﻴـدل ﺒـﺄن‬
‫أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ " اﻝﻤدرﻴن "ﻻﺘﺘواﻓر ﻝدﻴﻬم اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﺄﻓﻀل اﻝطراﺌق ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻜﻤ ــﺎ ﻴظﻬ ــر ﻤ ــن ﺘﺤﻠﻴ ــل إﺠﺎﺒ ــﺎت اﻝﻌﻴﻨ ــﺔ ﺤ ــول اﻝطﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــﺄن اﻝوﺴ ــط اﻝﺤﺴ ــﺎﺒﻲ ﻝﻜ ــل اﻝﻔﻘـ ـرات‬
‫)‪ (٣.٢٥‬و ﺒــﺄن اﻝﻔﻘ ـرات )‪ (١٢ ،١١ ،١٠‬ﺤﺼــﻠت ﻋﻠــﻰ اﻷوﺴــﺎط اﻝﺤﺴــﺎﺒﻴﺔ وﻋﻠــﻰ اﻝﺘ ـواﻝﻲ‬
‫) ‪ (٣.٨١ ،٣.٧٦ ,٣.٢٣‬وﻫــﻲ اﻋﻠ ــﻰ ﻤــن اﻝوﺴ ــط اﻝﻔرﻀ ــﻲ )‪ (٣‬وﻫــذا ﻴﻌﻨ ــﻲ أن اﻝﻤ ــدﻴرﻴن‬
‫ﻗــﺎدرون ﻋﻠــﻰ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺘﺤﻠﻴــل ﻝﻠﻤﺸــﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻀــﻼ ﻋــن اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ طــرح‬
‫أﻓﻀل اﻷﻓﻜﺎر وأﻜﺜرﻫﺎ واﻗﻌﻴﺔ اﻤﺎ اﻝﺴؤاﻻن )‪ (٩،١٣‬واﻝﻠذان ﺤﺼﻼ ﻋﻠﻰ اﻷوﺴـﺎط اﻝﺤﺴـﺎﺒﻴﺔ‬
‫) ‪ (٢.٦٥ ،٢.٨٤‬وﺒ ـ ــﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴ ـ ــﺎري )‪ (١.٢١ ،٠.٩٧‬وﻫ ـ ــذا ﻴﻌﻨ ـ ــﻲ رﻓ ـ ــض اﻝﻌﻴﻨ ـ ــﺔ ﻜ ـ ــون‬
‫اﻝﻠﻘـ ــﺎءات اﻝﺠﻤﺎﻋﻴـ ــﺔ ﺘﺜﻴـ ــر ﻏﻀـ ــب اﻻﺨ ـ ـرﻴن‪ ,‬وﻋـ ــدم اﻻﻋﺘﻤـ ــﺎد ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﺤـ ــﻼم ﻓـ ــﻲ ﺘﺤرﻴـ ــك‬
‫اﻝﻤﺸروﻋﺎت اﻝﻤﻬﻤﺔ ووﻀﻊ ﺨطط واﻗﻌﻴﺔ وﻤدروﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬وﻴظﻬر ﻤن ﺘﺤﻠﻴل إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤـول اﻝﻤروﻨـﺔ ان ﺠﻤﻴـﻊ اﻝﻔﻘـرات ﻗـد ﺤﺼـﻠت ﻋﻠـﻰ ﻤﺘوﺴـط‬
‫ﺤﺴــﺎﺒﻲ ﻋــﺎل ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﻠﻤﺘوﺴــط اﻝﻔرﻀــﻲ )‪ (٣‬وﻫــﻲ اﻝﻔﻘ ـرات )‪ (٢٣ -١٤‬وﺘﺘ ـراوح ﻤﺘوﺴــطﻬﺎ‬
‫اﻝﺤﺴــﺎﺒﻲ ﻤــﺎ ﺒــﻴن اﻝﻘﻴﻤﺘــﻴن ) ‪ (٤.٣١ ،٣.٤٧‬وﺒﺎﻨﺤ ارﻓــﺎت ﻤﻌﻴﺎرﻴــﺔ ﻤﺘﻘﺎرﺒــﺔ ﺘراوﺤــت ﺒــﻴن )‬
‫‪ . (١.٢١ ،٠.٧٣‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ اﻫﺘﻤﺎم اﻝﻤدﻴرﻴن ﺒﺎﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن‬
‫ﻤﺴ ــﺘوﻴﺎت اﻝطﻤ ــوح‪ ,‬وان ﺘﻘﻴ ــﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ﻴﻜ ــون اوﻻ ﻤ ــن ﻤﺼ ــدرﻫﺎ وﻤ ــن ﺜ ــم ﻤ ــن ﻤﺤﺘواﻫ ــﺎ‪,‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋن ﺒﺴﺎطﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤﻤن ﻫم ﻓﻲ اﻝدرﺠﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺤﻠﻴل إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤول اﻷﺼﺎﻝﺔ واﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ اذ ﺤﺼﻠت ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻔﻘرات ﻋﻠـﻰ‬
‫وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝوﺴط اﻝﻔرﻀـﻲ ﻤﺎﻋـدا اﻝﻔﻘـرة )‪ (٢٥‬اذ ﺤﺼـﻠت ﻋﻠـﻰ وﺴـط ﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫)‪ (٢.٩٧‬وﺒــﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴــﺎري )‪ (١.٣٢‬وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ان أﻓ ـراد اﻝﻌﻴﻨــﺔ ﻻ ﺘﻔﻀــل اﻝوظــﺎﺌف اﻝﺘــﻲ‬
‫ﺘﻜون ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ وﻴﻔﻀﻠون اﻝوظﺎﺌف اﻝﺠدﻴدة ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜـ ــن ﺘﻘـ ــدﻴر اﻷﻫﻤﻴـ ــﺔ ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼل ﻋـ ــرض وﺘﺤﻠﻴـ ــل ﻤﻔـ ــردات ﻋﻴﻨـ ــﺔ اﻝد ارﺴـ ــﺔ ﺤـ ــول اﻝﻤﺘﻐﻴـ ــر اﻝﺘـ ــﺎﺒﻊ‬
‫) ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ ( وﻴوﻀﺢ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ وﻤﺘﻐﻴراﺘﻪ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ) اﻝﻔﻘرة ‪(٨٠ -٤١‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪(٣‬ﺍﻷﻭﺳﺎﻁ ﺍﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻻﳓﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬

 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -١‬ﺒﻠﻎ اﻝوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻠﻔﻘرة اﻷوﻝﻰ ﻤن ﻓﻘرات اﻝﺤـل اﻹﺒـداﻋﻲ )‪ (٣.٩٨‬وﻫـﻲ أﻋﻠـﻰ ﻤـن اﻝوﺴـط‬
‫اﻝﻔرﻀﻲ )‪ (٣‬ﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ (٠.٩١٧‬وﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺘوﺴطﺎ ﻋﺎﻝﻴﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻘﻴﺎس اﻝﻤﻌﺘﻤد‪,‬‬
‫) ‪– ٣.٦٣‬‬ ‫وﺘراوﺤ ـ ــت اﻷوﺴ ـ ــﺎط اﻝﺤﺴ ـ ــﺎﺒﻴﺔ ﻝﻠﻔﻘـ ـ ـرات اﻝﻔرﻋﻴ ـ ــﺔ ﻝﻠﻤﺠ ـ ــﺎل اﻻول ﻤ ـ ــن‬
‫‪ (٤.٣٤‬وﻜﺎﻨــت ﺠﻤﻴﻌﻬــﺎ أﻋﻠــﻰ ﻤــن اﻝوﺴــط اﻝﻔرﻀــﻲ ‪ .‬وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ان اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺎت‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﻌراﻗﻴﺔ ﻝدﻴﻬم رؤﻴﺔ ﺠدﻴـدة ﺘﻌـد ﻤـن اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﺘﺤـدﻴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‪ ,‬و ان ﻏﺎﻝﺒﻴـﺔ اﻓـراد‬
‫اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﻘﺒل اﻝﺘﺤدي وﺘﻔﺤص اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ ﻻﻜﺘﺸﺎف اﻝﻔﺠوات واﻝﻔرص ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺒﻠﻐــت ﻗﻴﻤــﺔ اﻝوﺴــط اﻝﺤﺴــﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴــر اﻝﺜــﺎﻨﻲ ﻤــن ﻤﺘﻐﻴ ـرات ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت )‪ (٣.٦٨‬وﻫــﻲ‬
‫اﻋﻠﻰ ﻤن اﻝوﺴط اﻝﻔرﻀـﻲ )‪ (٣‬وﺒـﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴـﺎري )‪ (١.٠١٦‬وﻫـذا ﻴﻌﻨـﻲ ان اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻝد ارﺴــﺔ ﻝــدﻴﻬم اﻝﺜﻘــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻘــدرة اﺘﺠــﺎﻩ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت اﻻدارﻴــﺔ‪ ,‬وﺘراوﺤــت اﻻوﺴــﺎط اﻝﺤﺴــﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﻘرات اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻬذا اﻝﻤﺠﺎل ) ‪ (٣.٢٨ – ٤.٠٥٢‬وﻫـﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬـﺎ اﻋﻠـﻰ ﻤـن اﻝوﺴـط اﻝﻔرﻀـﻲ‬
‫‪ .‬وﻗــد ﺤﺼــﻠت اﻝﻔﻘ ـرة اﺤﺘ ـرام اﻝﺸــﺨص ﻝذاﺘــﻪ اﻜﺜــر ﻤــن اﺤﺘ ـرام اﻻﺨ ـرﻴن ﻝــﻪ‪ ,‬اﻋﻠــﻰ ﻤﺘوﺴــط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (٤.٠٥٢‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴـﺎري )‪ (٠.٧٣٣‬ﻜﻤـﺎ ﺘﺒـﻴن ﻤـن اﻝﺠـدول ان ﻏﺎﻝﺒﻴـﺔ اﻓـراد‬
‫اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ اﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺸﻌر ان اﺴﻠوب ﻤﻌﻴن ﻏﻴر ﻤﺠد ﻝﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻤـﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﻠﻔﻘـرة اﻝﺜﺎﻝﺜــﺔ ) اﻝﺘﻨﺒـؤ ﺒﺎﻝﻤﺸــﻜﻼت واﺘﺨــﺎذ اﻹﺠـراءات اﻝوﻗﺎﺌﻴـﺔ ( ﻤــن ﻓﻘـرات اﻝﺤــل‬
‫ﻝﻠﻤﺸـﻜﻼت ﻓﻘـد ﺒﻠـﻎ اﻝوﺴــط اﻝﺤﺴـﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﺠـﺎل ﻜﻜـل )‪ (٣.٧١‬وﻫــو اﻋﻠـﻰ ﻤـن اﻝوﺴـط اﻝﻔرﻀــﻲ‬
‫)‪ (٣‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ (٠.٨٧‬وﻫـﻲ درﺠـﺔ ﻋﺎﻝﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ وﻓـق اﻝﻤﻘﻴـﺎس اﻝﻤﻌﺘﻤـد‪ ,‬وﻫـذا ﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ان ﻫﻨ ــﺎك ﻤﺴ ــﺘوى ﻋﺎﻝﻴ ــﺎ ﻴﺘﻤﺘ ــﻊ ﺒ ــﻪ اﻓـ ـراد اﻝﻌﻴﻨ ــﺔ ﻤ ــن اﻝﺘﻨﺒ ــؤ ﺒﺎﻝﻤﺸ ــﻜﻼت واﺘﺨ ــﺎذ اﻻﺠـ ـراءات‬
‫اﻝوﻗﺎﺌﻴـﺔ ﻝﻠﺤﻴﻠوﻝـﻪ دون وﻗوﻋﻬـﺎ ‪ .‬وﺒــﺎﻨﺤراف ﻤﻌﻴـﺎري )‪ (٠.٨٠٢ ،٠,٩١٣ ،٠.٩٠٨‬ﻤﻤـﺎ ﻴــدل‬
‫ﻋﻠــﻰ وﺠــود اﻨﺴــﺠﺎم ﻓــﻲ اﻻﺠﺎﺒــﺎت‪ ,‬وﻨﺴــﺘدل ﻤﻤــﺎ ﺴــﺒق ان ﻏﺎﻝﺒﻴــﺔ اﻝﻌﻴﻨــﺔ ﺒطﺒﻴﻌــﺘﻬم ﻻﻴﺤﺒــون‬
‫اﻻﺸﻴﺎء اﻝﻤؤﻜدة وﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -:‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‬

‫‪-١‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﻴﺔ‬

‫ﺍﳉﺪﻭﻝ )‪( ٤‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‬

‫عوامل الحل اإلبداعي‬

‫القرار‬ ‫‪ t‬الجدولية‬ ‫‪ t‬المحسوبة‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫المشكالت‬
‫اإلدارية‬

‫رفض‬ ‫‪١.٦٨٤‬‬ ‫‪٥.٣٥٩‬‬ ‫‪٠.٣٣٦‬‬ ‫التفكير‬

‫اإلبداعي‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪٠.٠٥‬‬

‫ﻋﻨدﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ‪ ٠.٣٠‬او اﻗل ﻴﻌﻨﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ‬

‫وﻋﻨدﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ‪ ٠.٧٠ – ٠.٣٠‬ﻴﻌﻨﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ‬

‫وﻋﻨدﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ‪ ٠.٧٠‬ﻓﺄﻜﺜر ﻴﻌﻨﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ -:‬ﻤﺤﻔوظ ﺠودة‪ ,‬اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ : ٢٠٠٩ ,‬ﻋﻤﺎن‪ ,‬اﻷردن‬

‫ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق وﺠود ﻋﻼﻗـﺔ ارﺘﺒـﺎط ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن ﻋواﻤـل اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ ﺠﻤﻴﻌـﺎ‬
‫وﺒﻴن ﻋواﻤل اﻝﺤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ ‪ .‬اذ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط )‪ (٠.٣٣٦‬وﻗﻴﻤـﺔ ‪t‬‬
‫اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ )‪ (٥.٣٥٩‬وﻫــﻲ اﻋﻠــﻰ ﻤــن ﻗﻴﻤــﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺠدوﻝــﺔ )‪ (١.٦٨٤‬ﺒﻤﺴــﺘوى ﻤﻌﻨــوي )‪ ،(٠.٠٥‬وﻫــذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻴل اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﺤل اﻝﻜﻼﺴـﻴﻜﻲ ﻓـﻲ ﺤـل اﻝﻤﺸـﻜﻼت اﻹدارﻴـﺔ واﻝﺒﺤـث ﻋـن‬
‫اﻝﺤﻠـ ــول اﻝﺠدﻴـ ــدة واﻹﺒداﻋﻴـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻤﺠﺎﺒﻬـ ــﺔ وﺤـ ــل اﻝﻤﺸـ ــﻜﻼت اﻹدارﻴـ ــﺔ ﺒﻤـ ــﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸـ ــﻰ ﻤـ ــﻊ اﻝﺘطـ ــورات‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﺎﺒﻬﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ‪.‬‬

‫‪-٢‬ﺘﺤﻠﻴل ااﻻرﺘﺒﺎط واﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬

‫وﻴﻤﻜن ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول اﻻﺘﻲ ﺘوﻀﻴﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘﺒﺎط واﻻﻨﺤدار ﺒﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ وﻜل ﻋﺎﻤل‬
‫ﻤن ﻋواﻤل اﻝﺤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ) ‪( ٥‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭﺍﻻﳓﺪﺍﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﳊﻞ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﻴﺘﺒﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪ ( ٥‬ان ﻫﻨﺎﻝك ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط طردﻴـﺔ وﻤﺘوﺴـطﺔ ﺒـﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ‬
‫واﻝﻤﺘﻐﻴـر اﻝﻔرﻋــﻲ ) ﺘﺸــﻜﻴل رؤﻴــﺔ ﺠدﻴــدة ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﺘﺤــدﻴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ ( اذ ﺒﻠــﻎ ﻤﻌﺎﻤــل اﻻرﺘﺒــﺎط‬
‫)‪ (٠.٤٨٩‬وﻫــﻲ ﻋﻼﻗــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ اذ ﺒﻠﻐــت ﻗﻴﻤــﺔ ) ‪ ( t‬اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ )‪ (٣.٣٦٠‬وﻫــﻲ اﻋﻠــﻰ ﻤــن ﻗﻴﻤــﺔ ‪t‬‬
‫اﻝﺠدوﻝﻴــﺔ )‪ (١.٦٨٤‬ﺒﻤﺴــﺘوى ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ) ‪ ,(٠.٠٥‬وان ﻗﻴﻤــﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ )‪ (١١.٢٨‬وﻫــﻲ اﻋﻠــﻰ ﻤــن‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐﺔ )‪ (٤‬ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (٠.٠٠٢‬وﻫﻲ ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻗل ﻤن )‪،(٠.٠٥‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻨﻤوذج اﻻﺨﺘﺒﺎر‪ ,‬اوﺒﻬذا ﺘرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻌدﻤﻴﺔ اﻻوﻝﻰ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ) ﻻﻴوﺠد اﺜـر‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ وﺘﺸــﻜﻴل رؤﻴــﺔ ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﺘﺤــدﻴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ ( وﻗﺒــول اﻝﻔرﻀــﻴﺔ‬
‫اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص )ﻴوﺠد اﺜر ﻤﻌﻨوي ﺒﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ وﺘﺸـﻜﻴل رؤﻴـﺔ ﺘﻌﺘﺒـر اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﺘﺤـدﻴﺎت‬
‫اﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ(وﻴﻌــود ذﻝــك ان ﺘﻜــون ﻝﻠﻤــدﻴرﻴن رؤﻴــﺔ ﺠدﻴــدة اﺘﺠــﺎﻩ اﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ وﺘﻌــد ﻓــﻲ ﺒﻌــض اﻻﺤﻴــﺎن ﺘﺤــدﻴﺎ‬
‫اﻴﺠﺎﺒﻴــﺎ ﻝﻠﻘــدرات واﻹﻤﻜﺎﻨــﺎت ﻝﻤواﺠﻬــﺔ ﻫــذﻩ اﻝﻤﺸــﻜﻼت ‪ .‬وﻝﻘــد ﺒﻠــﻎ ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺘﺤدﻴــد ‪ ,(٠.٢٣) R‬ﻤﻤــﺎ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴر ) ﺘﺸﻜﻴل رؤﻴﺔ ﺠدﻴدة ( ﻴﺸﻜل )‪ (٠.٢٣‬واﻝﺒﺎﻗﻲ ﻴﻌود اﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات اﺨرى ‪.‬‬

‫ﻜﻤــﺎ ﺘﺒــﻴن ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺠــدول اﻨــﻪ ﺘوﺠــد ﻋﻼﻗــﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ طردﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ ﻝــدى اﻝﻤــدﻴرﻴن‬
‫وﺘﻌزﻴز اﻝﺜﻘﺔ ﻓـﻲ اﻝﻘـدرات ﺘﺠـﺎﻩ ﺤﻠـول اﻝﻤﺸـﻜﻼت‪ ,‬اذ ﺒﻠﻐـت ﻗﻴﻤـﺔ ﻤﻌﺎﻤـل اﻻرﺘﺒـﺎط ‪ ,(٠.٣٣٥) R‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ )‪ (٢.١٣٢‬وﻫﻲ اﻋﻠﻰ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐﺔ ) ‪ ,(١.٦٨٤‬و ان ﻗﻴﻤﺔ ‪f‬‬
‫اﻝﻤﺤﺴ ــوﺒﺔ )‪ (٤.٥٤‬وﻫ ــﻲ اﻋﻠ ــﻰ ﻤ ــن ﻗﻴﻤ ــﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴ ــﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐ ــﺔ)‪ (٤‬ﺒﻤﺴ ــﺘوى ﻤﻌﻨوﻴ ــﺔ )‪(٠.٠٤‬وﻫ ــﻲ‬
‫اﺼﻐر ﻤن )‪،(٠.٠٥‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻨﻤوذج اﻻﺨﺘﺒﺎر ورﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ) ﻻﻴوﺠد اﺜر‬
‫ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ وﺘﻌزﻴــز اﻝﺜﻘــﺔ ﻓــﻲ اﻝﻘــدرات ﺘﺠــﺎﻩ ﺤﻠــول اﻝﻤﺸــﻜﻼت ( وﻗﺒــول اﻝﻔرﻀــﻴﺔ‬
‫اﻝﺒدﻴﻠﺔ وﻫﻲ) وﺠود اﺜر ﻤﻌﻨـوي ذي دﻻﻝـﺔ إﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ وﺘﻌزﻴـز اﻝﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻘـدرات‬
‫اﺘﺠﺎﻩ ﺤﻠول اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪ (.‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ ان ﺴﻤﺎت اﻝﻤﺒدﻋﻴن ان ﻝدﻴﻬم اﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ اﻝﻤﺸـﻜﻼت‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌﻘدة وﻋﻨدﻤﺎ ﻻﻴﺠد اﻝﺤل اﻝﻤﻤﻜن ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻝﻴب أﺨرى ﻝﻤﺠﺎﺒﺘﻬـﺎ‪ ,‬وﻝﻘـد ﺒﻠـﻎ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد )‪ (٠.١٢‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴر ) ﺘﻌزﻴـز اﻝﺜﻘـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻘـدرات ( ﻴﺸـﻜل )‪ (٠.١٢‬واﻝﺒـﺎﻗﻲ‬
‫ﻴﻌود اﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات اﺨرى ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺘﻀـﺢ ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﺠـدول ان ﻫﻨـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ طردﻴـﺔ ﻀـﻌﻴﻔﺔ ﺠـدا ﺒـﻴن‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻝﻤدﻴرﻴن واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻼت واﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝوﻗﺎﺌﻴﺔ ( اذ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻرﺘﺒﺎط ‪ ,(٠.١٩٤) R‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ )‪ (١.١٨٧‬وﻫﻲ اﻋﻠﻰ ﻤن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ‬
‫اﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ ) ‪ (١.٦٨٤‬وﻫــذا ﻴــدل ﻋﻠــﻰ وﺠــود ﻋﻼﻗــﺔ طردﻴــﺔ وﻝﻜﻨﻬــﺎ ﻀــﻌﻴﻔﺔ ﺠــدا‪ ,‬وان ﻗﻴﻤــﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ‬
‫)‪ (١.٤٠‬وﻫــﻲ اﻗــل ﻤــن ﻗﻴﻤــﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴــﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐــﺔ )‪ (٤‬ﺒﻤﺴــﺘوى ﻤﻌﻨوﻴــﺔ )‪ (٠.٢٤٣‬وﻫــﻲ اﻋﻠــﻰ ﻤــن‬
‫)‪ (٠.٠٥‬ﻤﻤــﺎ ﻴﻌﻨــﻲ ﻋــدم ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﻨﻤــوذج اﻻﺨﺘﺒــﺎر وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺘ ـرﻓض اﻝﻔرﻀــﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠــﺔ وﺘﻘﺒــل اﻝﻔرﻀــﻴﺔ‬
‫اﻝﻌد ﻤﻴـﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘـﻨص ) ﻻ ﻴوﺠـد اﺜـر ﻤﻌﻨـوي ﺒـﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ واﻝﺘﻨﺒـؤ ﺒﺎﻝﻤﺸـﻜﻼت واﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻹﺠراءات اﻝوﻗﺎﺌﻴﺔ (‬

‫وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ ان اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌراﻗﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﺘﻠﻜون ﻗدرة ﺒﺎﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻼت واﺘﺨﺎذ اﻹﺠـراءات‬
‫اﻝوﻗﺎﺌﻴــﺔ وﻴﻤﻴﻠــون ﻨﺤــو اﻷﻤــور اﻝﻤﺤﺘﻤــﻪ وﻴﺒﺘﻌــدون ﻋــن ﻋــدم اﻝﺘﺄﻜــد ‪ .‬ﻝﻘــد ﻜــﺎن ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺘﺤدﻴــد ‪٠.٣٨‬‬
‫وﻫذا ﻴﻌﻨـﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴـر ) اﻝﺘﻨﺒـؤ ﺒﺎﻝﻤﺸـﻜﻼت واﺘﺨـﺎذ اﻹﺠـراءات اﻝوﻗﺎﺌﻴـﺔ ( واﻝﺒـﺎﻗﻲ ﻴﻌـود اﻝـﻰ ﻤﺘﻐﻴـرات‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫أﺨــرى ﻓــﻲ اﻝﻨﻤــوذج‪ ,‬ﻓــﻲ ﺤــﻴن ظﻬــر ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺠــدول اﻝﺴــﺎﺒق اﻨــﻪ ﻻﻴوﺠــد اﺜــر ﻤﻌﻨــوي ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر‬
‫اﻹﺒ ــداﻋﻲ واﻝﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺸ ــﺨﻴص اﻝﻤﺸ ــﻜﻼت ﺒدﻗ ــﺔ وﺴ ــﻬوﻝﺔ ﺤﻴ ــث ﺒﻠﻐ ــت ﻗﻴﻤ ــﺔ ﻤﻌﺎﻤ ــل اﻻرﺘﺒ ــﺎط ‪R‬‬
‫)‪ (٠.١٩٤‬وﻜﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ )‪ (-١.١٩٠‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ ) ‪(١.٦٨٤‬‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ ,٠.٠٥‬ﻜﻤـﺎ ﺘﺒـﻴن ان ﻗﻴﻤـﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ )‪، (٠.٠٣‬ﻤﺴـﺘوى ﻤﻌﻨوﻴـﺔ )‪ (٠.٩٥٦‬وﻫـﻲ‬
‫‪ (f‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ )‪(٤‬‬ ‫اﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى )‪ (٠.٠٥‬و ان ﻗﻴﻤﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ ﻫـﻲ اﻗـل ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ﺼــﺤﺔ اﻝﻔرﻀــﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴــﺔ اﻝراﺒﻌــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘــﻨص ﻋﻠــﻰ ) ﻻﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝــﺔ إﺤﺼــﺎﺌﻴﺔ ﺒــﻴن‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒدﻗﺔ وﺴﻬوﻝﺔ ( وﻫـذا ﻴـدل ان اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻻﻴﺘﻤﺘﻌـون‬
‫ﺒدرﺠــﺔ ﻋﺎﻝﻴــﺔ ﻤــن أﻝﻘــدرﻩ ﻋﻠــﻰ اﻹﺤﺴــﺎس ﺒﺎﻝﻤﺸــﻜﻠﺔ وﻤﻌرﻓــﺔ اﻷﺴــﺒﺎب اﻝﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ ﻝﻬــﺎ ووﻀــﻊ اﻝﺤﻠ ــول‬
‫اﻝﻤﻼﺌﻤ ــﺔ ﻝﻬ ــﺎ‪ ,‬وﻝﻘ ــد ﻜ ــﺎن ﻤﻌﺎﻤ ــل اﻝﺘﺤدﻴ ــد )‪ (٠.١٣‬وﻫ ــذا ﻴﻌﻨ ــﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴ ــر اﻝﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺸ ــﺨﻴص‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒدﻗﺔ ﻴﺸﻜل ‪.٠.١٣‬واﻝﺒﺎﻗﻲ ﻴﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات اﺨرى‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴن ﻤن ﺨـﻼل اﻝﺠـدول اﻝﺴـﺎﺒق‬
‫ﺼــﺤﺔ اﻝﻔرﻀــﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴــﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘــﻨص ﻋﻠــﻰ ) ﻻﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝ ـﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر‬
‫اﻹﺒــداﻋﻲ وﺘــدﻋﻴم ﻤﺸــﺎرﻜﺔ اﻵﺨ ـرﻴن ﻓــﻲ ﺤﻠــول اﻝﻤﺸــﻜﻼت ( ﺤﻴــث ﺒﻠﻐــت ﻗﻴﻤــﺔ ﻤﻌﺎﻤــل اﻻرﺘﺒــﺎط ‪R‬‬
‫)‪ (-٠.٠٨‬ﻜﻤـﺎ ﺒﻠﻐـت ﻗﻴﻤـﺔ ‪t‬اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ )‪ (-٠.١٦‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ‪t‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ )‪(١.٦٨٤‬‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ ٠.٠٥‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ )‪، (٠.٠٠٢‬ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ)‪ (٠.٩٦٤‬وﻫو اﻜﺒر‬
‫ﻤن ﻤﺴـﺘوى ﻤﻌﻨوﻴـﺔ )‪ (٠.٠٥‬ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﻋـدم ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﻨﻤـوذج اﻻﺨﺘﺒـﺎر وﻗﺒـول اﻝﻔرﻀـﻴﺔ اﻝﻌدﻤﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ‬
‫ﺘﻨص )ﻋـدم وﺠـود اﺜـر ذي دﻻﻝـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒـﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ وﺘـدﻋﻴم ﻤﺸـﺎرﻜﺔ اﻻﺨـرﻴن ﻓـﻲ ﺤﻠـول‬
‫وﻫ ــذا ﻴ ــدل ان اﻝﻤ ــدﻴرﻴن ﻓ ــﻲ ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻝﺒﺤ ــث ﻻﻴﻤﻴﻠ ــون اﻝ ــﻰ إﺸـ ـراك اﻵﺨـ ـرﻴن ﻓ ــﻲ ﺤ ــل‬ ‫اﻝﻤﺸ ــﻜﻼت(‬
‫اﻝﻤﺸـﻜﻼت وﺘﻠﻘــﻲ اﻷﻓﻜـﺎر ﻤــن اﻵﺨـرﻴن او ﺘزوﻴـدﻫم ﺒﺎﻷﻓﻜــﺎر اﻝﺠدﻴــدة ﻝﻤواﺠﻬـﺔ اﻷزﻤــﺎت واﻝﺼــﻌوﺒﺎت‬
‫‪،‬وﻗــد ﺒﻠﻐــت ﻗﻴﻤــﺔ ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺘﺤدﻴــد ‪ ٠.١٦‬وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴــر )ﺘــدﻋﻴم ﻤﺸــﺎرﻜﺔ اﻻﺨ ـرﻴن ﻴﺸــﻜل‬
‫‪٠.١٦‬ﻤــن اﻝﻨﻤــوذج واﻝﺒــﺎﻗﻲ ﻴﻌــود إﻝــﻰ ﻤﺘﻐﻴ ـرات اﺨــرى‪ .‬اﻤــﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ‬
‫وﺘطﺒﻴق أﺴﺎﻝﻴب ﻋدﻴدﻩ ﻝﺘوﻝﻴد اﻷﻓﻜﺎر واﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺒﺘﻜرﻩ واﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺤﻠول اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻓﻘد ﻜﺎﻨت ﻋﻼﻗﺔ‬
‫طردﻴﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻘد ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ‪ ,(٠.٣٩٧) R‬وﻗد ﻜﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ )‪(١.١٩٧‬‬
‫وﻫ ــﻲ اﻋﻠ ــﻰ ﻤ ــن ﻗﻴﻤ ــﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴ ــﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐ ــﺔ ) ‪ ،(١.٦٨٤‬و ان ﻗﻴﻤ ــﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴ ــوﺒﺔ )‪، (٦.٧٤‬ﻤﺴ ــﺘوى‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪،(٠.٠١٤‬وﻫﻲ اﻗل ﻤن )‪،(٠.٠٥‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﻨﻤـوذج اﻻﺨﺘﺒـﺎر‪ ،‬وان ﻗـﻴم‪ F‬اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐﺔ )‪ (٤‬وﺒﻬذا ﻴﺘم رﻓض اﻝﻔرﻋﻴـﺔ اﻝﺴﺎدﺴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘـﻨص ﻋﻠـﻰ ) ﻻ‬
‫ﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝــﺔ ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ وﺘطﺒﻴــق أﺴــﺎﻝﻴب ﻋدﻴــدة ﻝﺘوﻝﻴــد اﻷﻓﻜــﺎر‪ ,‬واﻝﺒــداﺌل‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺒﺘﻜ ـرة واﻝﻔﻌﺎﻝــﻪ ﻓــﻲ ﺤﻠــول اﻝﻤﺸــﻜﻼت( وﻗﺒــول اﻝﻔرﻀــﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠــﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘــﻨص )ﻴوﺠــد اﺜــر ذي دﻻﻝــﺔ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ وﺘطﺒﻴــق أﺴــﺎﻝﻴب ﻋدﻴــدة ﻝﺘوﻝﻴــد اﻷﻓﻜــﺎر‪ ,‬واﻝﺒــداﺌل اﻝﻤﺒﺘﻜـرة واﻝﻔﻌﺎﻝــﻪ ﻓــﻲ‬
‫ﺤﻠول اﻝﻤﺸﻜﻼت ( وﻫذا ﻴﻌﻨـﻲ ان اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ ﻴـدﻓﻊ اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻻﺴـﺘﺨدام طرﻗـﺎ ﻏﻴـر ﺘﻘﻠﻴدﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻝﺘﻌﺎﻤــل ﻤــﻊ اﻝﻤﺸــﻜﻼت واﺴــﺘﺨدام وﺴــﺎﺌل ﻤﺒﺘﻜ ـرة ﻓــﻲ اﻝﻜﺜﻴــر ﻤــن اﻷﺤﻴــﺎن‪ ,‬ﻜﻤــﺎ ﺒﻠــﻎ ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺘﺤدﻴــد‬
‫‪ .٠.١١‬وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ أن اﻝﻤﺘﻐﻴــر ) ﺘطﺒﻴــق أﺴــﺎﻝﻴب ﺠدﻴــدة ( ﻴﺸــﻜل ‪ ٠.١١‬ﻤــن اﻝﻨﻤــوذج واﻝﺒــﺎﻗﻲ ﻴﻌــود‬
‫إﻝــﻰ ﻤﺘﻐﻴ ـرات أﺨــرى ‪ .‬ﻜﻤــﺎ ﻴﺘﻀــﺢ ﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺠــدول ان ﻫﻨــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط طردﻴــﺔ ﻤوﺠﺒــﺔ ﺒــﻴن‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ واﻋﺘﻤﺎد ﻤﻌﺎﻴﻴر واﻀﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴـﻴم ﺒـداﺌل ﺤﻠـول اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﻝـدى اﻝﻤـدراء ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫اﻝﺼـ ــﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﻌراﻗﻴـ ــﺔ‪ ,‬ﺤﻴـ ــث ﺒﻠﻐـ ــت ﻗﻴﻤـ ــﺔ ﻤﻌﺎﻤـ ــل اﻻرﺘﺒـ ــﺎط ‪ (٠.٣٨٠) R‬وﻜﺎﻨـ ــت ﻗﻴﻤـ ــﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴـ ــوﺒﺔ‬
‫)‪ (١.٨٣٥‬وﻫﻲ اﻗـل ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ ) ‪ (١.٦٨٤‬ﺒﻤﺴـﺘوى ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ‪ ،٠.٠٥‬و ان ﻗﻴﻤـﺔ ‪f‬‬
‫اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ )‪، (٦.٠٧‬ﻤﺴـﺘوى ﻤﻌﻨوﻴـﺔ )‪ (٠.٠١٩‬وﻫـﻲ ﺒﻤﺴـﺘوى ﻤﻌﻨوﻴـﺔ اﻗـل ﻤـن )‪، (٠.٠٥‬ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨــﻲ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﻨﻤــوذج اﻻﺨﺘﺒــﺎر ‪،‬و ان ﻗﻴﻤــﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ ﻫــﻲ اﻜﺒـر ﻤــن ﻗﻴﻤــﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴــﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐــﺔ )‪ (٤‬وﻫــذا‬
‫ﻴﻌﻨــﻲ رﻓــض اﻝﻔرﻀــﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘــﻨص ﻋﻠــﻰ ) ﻻ ﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝــﺔ إﺤﺼــﺎﺌﻴﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ‬
‫واﻋﺘﻤــﺎد ﻤﻌــﺎﻴﻴر واﻀــﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴــﻴم ﺒــداﺌل ﺤﻠــول اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻝــدى اﻝﻤــدﻴرﻴن ( وﻗﺒــول اﻝﻔرﻀــﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠــﺔ )‬
‫ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ واﻋﺘﻤـﺎد ﻤﻌـﺎﻴﻴر واﻀـﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴـﻴم ﺒـداﺌل ﺤﻠـول‬
‫اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﻝـدى اﻝﻤــدﻴرﻴن ( وﻫـذا ﻴﻌﻨــﻲ ان اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ ﻴﺘﺼــف ﺒﺎﻝﻤروﻨـﺔ ٕواﻴﺠــﺎد اﻝﻌدﻴـد اﻝﺒــداﺌل‬
‫واﻝﺤﻠــول ﻝﻠﻤﺸــﻜﻠﺔ اﻝواﺤــدة ﻋــن طرﻴــق اﻝﺘﻨﺒــؤ وﺘﻨظــﻴم اﻷﻓﻜــﺎر واﻝﺘﺤﻠﻴــل واﻻﺴــﺘﻨﺘﺎج ود ارﺴــﺔ اﻷﻓﻜــﺎر‬
‫اﻝﺠدﻴــدة وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ وﻀــﻊ ﻤﻌــﺎﻴﻴر واﻀــﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴــﻴم اﻝﺒــداﺌل واﺨﺘﻴــﺎر اﻝﺒــداﺌل اﻷﻓﻀــل ﻝﻠﻌﻤــل‪ ،‬وﻝﻘــد ﺒﻠــﻎ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ R‬واﻝﺒﺎﻝﻐﺔ ‪ ٠.١٤‬وﻫـذا ﻴﻌﻨـﻲ ان اﻋﺘﻤـﺎد ﻤﻌـﺎﻴﻴر واﻀـﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴـﻴم اﻝﺒـداﺌل واﻝﺒـﺎﻗﻲ ﻴﻌـود‬
‫اﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات اﺨرى ‪ .‬ﻜﻤﺎ ظﻬـر ﻤـن ﺨـﻼل اﻝﺠـدول ) ‪ ( ٥‬ان ﻫﻨـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ طردﻴـﺔ ﻀـﻌﻴﻔﺔ ﺠـدا ﺒـﻴن‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ وﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﺴرﻋﺔ وﺠﻬد اﻗل وﻝﻜن ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻏﻴر ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﺤﻴث ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤــل اﻻرﺘﺒــﺎط ‪ (٠.٢٧٦) R‬وﻜﺎﻨــت ﻗﻴﻤــﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ )‪ (١.١٦٨‬وﻫــﻲ اﻗــل ﻤــن ﻗﻴﻤــﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴــﺔ‬
‫اﻝﺒﺎﻝﻐ ـ ــﺔ ) ‪ (١.٦٨٤‬ﺒﻤﺴ ـ ــﺘوى ﻤﻌﻨوﻴ ـ ــﺔ ‪ ٠.٠٥‬و ان ﻗﻴﻤ ـ ــﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴ ـ ــوﺒﺔ )‪، (٢.٩٧‬ﻤﺴ ـ ــﺘوى ﻤﻌﻨوﻴ ـ ــﺔ‬
‫)‪(٠.٠٩٣‬وﻫﻲ ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻋﻠﻰ ﻤـن )‪ (٠.٠٥‬ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﻋـدم ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﻨﻤـوذج اﻻﺨﺘﺒـﺎر ﻜﻤـﺎ ان‬
‫ﻗﻴﻤﺔ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ وﻫـﻲ اﻗـل ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ )‪(٤‬وﺒـذﻝك ﺘﻘﺒـل اﻝﻔرﻀـﻴﺔ اﻝﻌدﻤﻴـﻪ اﻝﻔرﻋﻴـﺔ‬
‫اﻝﺜﺎﻤﻨﻪ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص ) ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝـﺔ إﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ وﺤـل اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﺒﺴـرﻋﺔ‬
‫وﺠﻬــد اﻗــل ( وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ان اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻋﻴﻨــﺔ اﻝﺒﺤــث ﻻﻴﻤﺘﻠﻜــون ﺘﻔﻜﻴ ـ ار ﻴﺘﻤﻴــز ﺒﺎﻷﺼــﺎﻝﺔ واﻻﺴــﺘﻘﻼﻝﻴﺔ‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﻝﻠوﺼــول اﻝــﻰ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﺒﺴــرﻋﺔ وﺒﺠﻬــد اﻗــل‪ ،‬وﻝﻘــد ﺒﻠــﻎ ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺘﺤدﻴــد ‪ R‬وﻫــﻲ )‪ (٠.٧٦‬وﻫــذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴر ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﺴرﻋﺔ ﺸﻜل ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﻨﻤوذج ﺒﻠﻐت ‪ ٠.٧٦‬واﻝﺒﺎﻗﻲ ﻴﻌود اﻝﻰ‬
‫ﻤﺘﻐﻴـرات اﺨــرى‪ ,‬ﻜﻤــﺎ اظﻬــر اﻝﺠــدول وﺠــود ﻋﻼﻗــﺔ طردﻴــﺔ ﻀــﻌﻴﻔﺔ ﺠــدا وﻏﻴــر ﻤﻌﻨوﻴــﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر‬
‫اﻻﺒ ــداﻋﻲ وﻤﺤﺎوﻝ ــﺔ أﻗﻨ ــﺎع اﻵﺨـ ـرﻴن ﺒﻘﺒ ــول ﺤﻠ ــول اﻝﻤﺸ ــﻜﻼت ‪ .‬اذ ﺒﻠﻐ ــت ﻗﻴﻤ ــﺔ ﻤﻌﺎﻤ ــل اﻻرﺘﺒ ــﺎط ‪R‬‬
‫)‪ (٠.٢٣٨‬وﻜﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴـوﺒﺔ )‪ (-٠.٥٤١‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ ) ‪(١.٦٨٤‬‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ ,٠.٠٥‬ﻜﻤﺎ ان ﻗﻴﻤﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ )‪، (٢.١٧‬ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴـﺔ)‪ (٠.٩٣‬وﻫـﻲ ﺒﻤﺴـﺘوى‬
‫ﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻗل ﻤن )‪، (٠.٠٥‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻋدم ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻨﻤوذج اﻻﺨﺘﺒﺎر ﻜﻤﺎ ان ﻗﻴﻤﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻫﻲ اﻗـل‬
‫ﻤن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ )‪ (٤‬وﺒـذﻝك ﺘﻘﺒـل اﻝﻔرﻀـﻴﺔ اﻝﻌدﻤﻴـﻪ اﻝﻔرﻋﻴـﺔ اﻝﺘﺎﺴـﻌﺔ اﻝﺘـﻲ ﺘـﻨص ﻋﻠـﻰ )‬
‫ﻻﻴوﺠـد اﺜـر ذو دﻻﻝـﺔ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻹﺒـداﻋﻲ ٕواﻗﻨـﺎع اﻵﺨـرﻴن ﺒﻘﺒـول ﺤﻠـول اﻝﻤﺸـﻜﻼت ( وﻫــذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ان اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤـث ﻻﺘﺘـواﻓر ﻝـدﻴﻬم اﻝﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻗﻨـﺎع اﻵﺨـرﻴن ﺒﻘﺒـول ﺤﻠـول اﻝﻤﺸـﻜﻼت ‪.‬‬
‫ﻜﻤــﺎ ﺒﻠــﻎ ﻤﻌﺎﻤــل اﻝﺘﺤدﻴــد ‪ ٠.٠٥‬وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ان ‪ %٥‬ﻓﻘــط ﻤــن ﻤﺘﻐﻴــر أﻗﻨــﺎع اﻵﺨ ـرﻴن ﺒﻘﺒــول ﺤﻠــول‬
‫اﻝﻤﺸــﻜﻼت واﻝﺒــﺎﻗﻲ ﻴﻌــود إﻝــﻰ ﻤﺘﻐﻴ ـرات أﺨــرى ‪ .‬ﻜﻤــﺎ ظﻬــر اﻝﺠــدول اﻝﺴــﺎﺒق و ان ﻗﻴﻤــﺔ ‪ f‬اﻝﻤﺤﺴــوﺒﺔ‬
‫)‪ (٤.٠٨‬ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ)‪ (٠.٠٥‬وﻫـﻲ اﻜﺒـر ﻤـن ﻗﻴﻤـﺔ ‪ f‬اﻝﺠدوﻝﻴـﺔ واﻝﺒﺎﻝﻐـﺔ )‪، (٤‬ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﻤﻌﻨوﻴـﺔ‬
‫ﻨﻤـ ـ ـ ــوذج اﻻﺨﺘﺒـ ـ ـ ــﺎر وﺒـ ـ ـ ــذﻝك ﺘ ـ ـ ـ ـرﻓض اﻝﻔرﻀـ ـ ـ ــﻴﺔ اﻝﻌدﻤﻴـ ـ ـ ــﻪ اﻝﻔرﻋﻴـ ـ ـ ــﺔ اﻝﻌﺎﺸ ـ ـ ـ ـرﻩ اﻝﺘـ ـ ـ ــﻲ ﺘـ ـ ـ ــﻨص ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ‬
‫) ﻻ ﻴوﺠــد اﺜــر ذو دﻻﻝــﺔ إﺤﺼــﺎﺌﻴﺔ ﺒــﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻹﺒــداﻋﻲ وﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت وﺘوﻝﻴــد اﻝﺤﻤــﺎس ﻻﺘﺨــﺎذ‬
‫ﻗ اررات ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﺸﻜﻼت ( وﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ )ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‬
‫وﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت وﺘوﻝﻴد اﻝﺤﻤﺎس ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﺘﻨﻔﻴـذ اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﻜﻤـﺎ ﺒﻠـﻎ ﻤﻌﺎﻤـل اﻝﺘﺤدﻴـد ‪(٠.١٠) R‬‬
‫وﻫــذا ﻴﻌﻨــﻲ ان اﻝﻤﺘﻐﻴــر ﺘوﻝﻴــد اﻝﺤﻤــﺎس ﻻﺘﺨــﺎذ ﻗ ـ اررات ﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻴﺸــﻜل ‪ ٠.١٠‬ﻤــن اﻝﻨﻤــوذج‬
‫واﻝﺒﺎﻗﻲ ﻴﻌود اﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات اﺨرى ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺤدﻴد ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘوﺼل اﻝﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري واﻝﻌﻤﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -١‬ان اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤﻌﺎﺼرة ﺘواﺠﻪ اﻝﻌدﻴـد ﻤـن اﻝﺘﺤـدﻴﺎت واﻝﻤﺘﻐﻴـرات وان اﻝوﺴـﻴﻠﺔ اﻝوﺤﻴـدة ﻝﻤواﺠﻬـﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﺘﺤدﻴﺎت ﻫﻲ اﻻﺒداع ﻝﻀﻤﺎن ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ واﺴﺘﻤرارﻫﺎ ‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪ -٢‬ﻴﺠ ــب ان ﻴﻜ ــون اﻻﺒ ــداع اﻻداري ﺠ ــوﻫر ﻋﻤ ــل ﻜ ــل ﻤ ــدﻴر ‪،‬وﻫ ــذا ﻴﺘطﻠ ــب ان ﻴﺘﻤﺘ ــﻊ اﻝﻤ ــدﻴرون‬
‫ﺒﺘﻔﻜﻴـ ار اﺒــداﻋﻲ اﺼــﻴل وذﻝــك ﻻن اﻻﺒــداع ﻴﻘــود إﻝــﻰ اﻝﺘﻤﻴﻴــز واﻝﺘﻤﻴﻴــز ﻴﻘــوداﻝﻰ اﻝﺘﻘــدم واﻝرﻴــﺎدة‬
‫واﻝﺘﻤﻴزﻋﻠﻰ اﻻﺨرﻴن‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ان اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ ﻋﻴﻨـﺔ اﻝﺒﺤـث ﻴﺘﻤﺘﻌـون ﺒﻤﻬـﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴـر اﻻﺒـداﻋﻲ ‪،‬ﻤﺜـل‬
‫اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت واﻝطﻼﻗﺔ واﻝﻤروﻨﺔ واﻻﺼﺎﻝﺔواﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻩ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ ان اﻏﻠﺒﻴﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﺘﻤﻴل إﻝﻰ اﻝﻠﻘﺎءت اﻝﺠﺎﻋﻴﺔ وﻫـﻲ ﻝﻴﺴـت ﻤﺼـد ار ﻻﺜـﺎرة‬
‫ﻏﻀب اﻻﺨـرﻴن‪ ,‬و ان اﻏﻠـب اﻓـراد اﻝﻌﻴﻨـﺔ ﺘﻤﻴـل إﻝـﻰ اﻻﺴـﻠوب اﻝـواﻗﻌﻲ اﻝﺒﻌﻴـدﻋن اﻻﺤـﻼم ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻤﺸروﻋﺎت اﻝﻤﻬﻤﺔ‬

‫‪ -٥‬ﻜﻤــﺎ ﺘوﺼــﻠت اﻝد ارﺴــﺔ إﻝــﻰ ان اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻋﻴﻨــﺔ اﻝﺒﺤــث ﻝــدﻴﻬم اﻝﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺤــل اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﻤــن‬
‫ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻀﻼ ﻋن طرح اﻓﻜﺎر واﻗﻌﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌزز اﻝﻤدﻴرون ﻤن دور اﻝﻠﻘﺎءت اﻝﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫واﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺨطط واﻗﻌﻴﺔ ﻤدروﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﺘوﺼــﻠت اﻝد ارﺴــﺔ إﻝــﻰ وﺠــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺘﺒــﺎط ﻤﺘوﺴــطﺔ ﺒــﻴن ﻋواﻤــل اﻝﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻤﺠﺘﻤﻌــﺔ‬
‫وﻤؤﺸرات اﻝﺤل اﻻﺒدﻋﻲ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٧‬اﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﺒﺤث ﻓﻘد ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ‪-:‬‬

‫ا‪ -‬وﺠــود اﺜــر ﻤﻌﻨــوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺘﺸــﻜﻴل رؤﻴــﺔ ﺠدﻴــدة ﺘﻌــد اﻝﻤﺸــﻜﻼت ﺘﺤــدﻴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴــﺔ‪,‬‬
‫وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ رﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻻوﻝﻰ‪.‬‬

‫ب‪ -‬وﺠود اﺜر ﻤﻌﻨوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻘدرات اﺘﺠﺎﻩ ﺤﻠول اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪.‬وﻴﻌﻨﻲ‬

‫رﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪-‬ﻋدم وﺠود اﺜر ﻤﻌﻨوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻼت واﺘﺨﺎذ اﻻﺠراءات اﻝوﻗﺎﺌﻴﺔ‪،‬‬

‫وذﻝك ﺘﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬وﺠود اﺜر ﻤﻌﻨوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺸـﺨﻴص اﻝﻤﺸـﻜﻼت ﺒدﻗـﺔ‪ .‬وﻫـذا ﻴﻌﻨـﻲ ﻗﺒـول‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪.‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﻫـ ـ ـ ـ‪ -‬ﻋـ ـ ــدم وﺠـ ـ ــود اﺜـ ـ ــر ﻤﻌﻨـ ـ ــوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴـ ـ ــر اﻻﺒـ ـ ــداﻋﻲ ﻓـ ـ ــﻲ ﺘـ ـ ــدﻋﻴم ﻤﺸـ ـ ــﺎرﻜﺔ اﻻﺨ ـ ـ ـرﻴن ﻓـ ـ ــﻲ ﺤﻠـ ـ ــول‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬

‫وﺒذﻝك ﺘﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪.‬‬

‫و‪ -‬وﺠــود اﺜــر ﻤﻌﻨــوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺘطﺒﻴــق اﺴــﺎﻝﻴب ﻋدﻴــدة ﻝﺘوﻝﻴــد اﻻﻓﻜــﺎر‪.‬وﺒﺎﻝﺘــﺎﻝﻲ ﺘـرﻓض‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺴﺎدﺴﺔ ‪.‬‬

‫ز‪-‬وﺠــود اﺜــر ﻤﻌﻨــوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ اﻋﺘﻤــﺎد ﻤﻌــﺎﻴﻴر واﻀــﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴــﻴم اﻝﺒــداﺌل ﻝﻠﺤﻠــول ‪.‬وﻫــذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ رﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ ‪.‬‬

‫ح‪-‬ﻋدم وﺠود اﺜر ﻤﻌﻨوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒداﻋﻲ ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﺴرﻋﺔ وﺠﻬد اﻗـل‪ ,‬وﻫـذا ﻴﻌﻨـﻲ ﻗﺒـول‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻤﻨﺔ ‪.‬‬

‫ط‪ -‬ﻋ ــدم وﺠ ــود اﺜ ــر ﻤﻌﻨ ــوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴ ــر اﻻﺒ ــداﻋﻲ ﻓ ــﻲ اﻗﻨ ــﺎع اﻻﺨـ ـرﻴن ﺒﻘﺒ ــول اﻝﺤ ــل ‪ .‬وﺒﺎﻝﺘ ــﺎﻝﻲ ﺘﻘﺒ ــل‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﺴﻌﺔ ‪.‬‬

‫ي‪ -‬وﺠــود اﺜــر ﻤﻌﻨــوي ﻝﻠﺘﻔﻜﻴــر اﻻﺒــداﻋﻲ ﻓــﻲ ﺘوﻝﻴــد اﻝﺤﻤــﺎس ﻻﺘﺨــﺎذ اﻝﻘ ـ اررات ﻝﺘﻨﻔﻴــذ اﻝﺤﻠــول ‪.‬وﻫــذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ رﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﻌﺎﺸرة‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬

‫‪ -١‬ﻴﺘطﻠــب ﻤــن اﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻝﻌراﻗﻴــﺔ اﻝﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ اﻴﺠــﺎد ﺠــو ﻴﺴــﺎﻋد اﻝﻤــدﻴرﻴن ﻜﺎﻓــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴــر‬
‫ﺒﻤﻨظور أﺒداﻋﻲ وﺘﻘدﻴم أﻓﻜﺎر أﺒداﻋﻴﺔ ﺘﻜون أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻫؤﻻء اﻝﻤدﻴرﻴن ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘطوﻴر ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻤﺘﺨﺼص ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻋن اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺒداﻋﻴﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ وﺘطﻴرﻫـﺎ‬
‫واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻋﻤﻠﻬم ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ ﻀرورة ﺘﻌزﻴز ﻗدرات اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺒـداﻋﻲ ﻝـدى اﻝﻤـدﻴرﻴن ﻓـﻲ اﻝﻤﻨظﻤـﺎت اﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻴﺔ ﺒﺸﻜل اﻓﻀل ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻀرورة اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌزﻴز ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻝزﻴﺎدة ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺤﺘﻀــﺎن اﻝﺴــﻠوك اﻻﺒــداﻋﻲ ودﻋﻤــﻪ ﻤــن ﺨــﻼل دﻋــم اﻝﻤﺒــدﻋﻴن وﺘﺤﻔﻴــزﻫم‪ ,‬وﺘﺸــﺠﻴﻌﻬم ﻋﻠــﻰ‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻝﺨ ــروج ﻋﻤ ــﺎ ﻫ ــو ﻤ ــﺄﻝوف ﻤ ــن ﺘﻔﻜﻴ ــر ﻨﻤط ــﻲ ﻤﺤ ــدد اﻝ ــﻰ ﺘﻔﻜﻴ ــر ﻴﺘﺼ ــف ﺒ ــﺎﻝﺘﻨوع واﻻﺼ ــﺎﻝﻪ‬
‫واﻝﺘﺠدﻴد‪.‬‬

‫ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ -:‬ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﺍ‪ -‬ﺍﻟﻜﺘﺐ‬

‫‪ -١‬ﺠواد‪ ,‬ﺸوﻗﻲ ﻨﺎﺠﻲ‪ ,‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬دار اﻝﺤﺎﻤد‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪.٢٠١٠ ,‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺠﻨـ ــﺎﺒﻲ‪ ,‬ﻤﺤﻤـ ــد ﺤﺴـ ــﻴن ﻋﻠـ ــﻲ‪ ,‬ﺘـ ــﺄﺜﻴر ﺒﻌـ ــض ﻤﻬـ ــﺎرات اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻹﺒـ ــداﻋﻲ واﻝﻨﺴـ ــﻴﺞ اﻝﺜﻘـ ــﺎﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ﻓــﻲ اﻝﺘــدﻗﻴق اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ -: ,‬د ارﺴــﺔ اﺴــﺘطﻼﻋﻴﺔ ﻓــﻲ دﻴـوان اﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴــﺔ‪ ,‬رﺴــﺎﻝﺔ‬
‫دﻜﻨوراﻩ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻤﺴﺘﻨﺼرﻴﺔ‪٢٠٠٨ ,‬‬
‫‪ -٣‬ﺠودة‪ ,‬ﻤﺤﻔوظ‪ ,‬اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ اﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪ ,‬اﻷردن‪ ,‬دار واﺌل‪٢٠٠٩ ,‬‬
‫‪ -٤‬ﺨﺒراء ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ,‬ﻤﻌﺠم اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ ,‬اﻝﻘﺎﻫرة‪٢٠٠٧ ,‬‬
‫‪ -٥‬اﻝﺸــﻤﺎع‪ ,‬ﺨﻠﻴــل ﻤﺤﻤــد ﺤﺴــن‪ ,‬ﺤﻤــود‪ ,‬ﺨﻀــﻴر ﻜــﺎظم‪ ,‬ﻨظرﻴــﺔ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ‪ ,‬اﻝطﺒﻌــﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜــﺔ‪ ,‬دار‬
‫اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ واﻝطﺒﺎﻋﺔ‪ ,‬اﻷردن‪.٢٠٠٧ ،‬‬
‫‪ -٦‬اﻝﺸــﻴﺦ‪ ,‬رﻤﻀــﺎن‪ ,‬اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﻌﻤﻠﻴــﺔ ﻝــﺘﻌﻠم اﻻﺒــداع واﻻﺒﺘﻜــﺎر‪ ,‬اﻝطﺒﻌــﺔ اﻻوﻝــﻰ‪ ,‬دار ﺒــوك‬
‫ﺴﻴﺘﻲ ﻝﻠﻨﺸر‪٢٠٠٩ ,‬‬
‫‪ -٧‬ﻋﻠـ ــﻲ‪ ,‬ﻝطـ ــف ﻤﺤﻤـ ــد‪ ,‬اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻹﺒـ ــداﻋﻲ‪ ,‬دار اﻝﻴـ ــﺎزوري اﻝﻌﻠﻤﻴـ ــﺔ ﻝﻠﻨﺸـ ــر واﻝﺘوزﻴـ ــﻊ‪ ,‬اﻷردن‪،،‬‬
‫‪٢٠١١‬‬
‫‪ -٨‬ﻋﺒدﻩ‪ ,‬ﺴﻤﻴر‪ ,‬اﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝـﺔ ﺒـﻴن اﻝﻌﺒﻘرﻴـﺔ واﻝـذﻜﺎء‪ ,‬دار اﻝﻜﺘـﺎب اﻝﻌرﺒـﻲ‪ ,‬اﻝطﺒﻌـﺔ اﻷوﻝـﻰ‪,‬‬
‫دار اﻝﻜﺘﺎب اﻝﻌرﺒﻲ‪.١٩٨٩ ,‬‬
‫‪ -٩‬اﻝﻐـ ــﺎﻝﺒﻲ‪ ,‬طـ ــﺎﻫر ﻤﺤﺴـ ــن ﻤﻨﺼـ ــور‪ ,‬اﻝﺨﻔـ ــﺎﺠﻲ‪ ,‬ﻨﻌﻤـ ــﺔ ﻋﺒـ ــﺎس‪ ,‬ﻨظرﻴـ ــﺔ اﻝﻤﻨظﻤـ ــﺎت ‪ :‬ﻤـ ــدﺨل‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ,‬دار اﻝﻴﺎزوري اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ,‬اﻷردن‪.٢٠١٠ ،،‬‬
‫‪ -١٠‬اﻝﻔ ــﺎﻋوري‪ ,‬رﻓﻌ ــت ﻋﺒ ــد اﻝﺤﻠ ــﻴم‪ ,‬أدارة اﻹﺒ ــداع اﻝﺘﻨظﻴﻤ ــﻲ‪ ,‬اﻝﻤﻨظﻤ ــﺔ اﻝﻌرﺒﻴ ــﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴ ــﺔ اﻹدارﻴ ــﺔ‪,‬‬
‫اﻝﻘﺎﻫرة‪.٢٠٠٥ ,‬‬
‫‪ -١١‬ﻓﺘﺤ ــﻲ‪ ,‬ﺠ ــروان‪ ,‬ﺘﻌﻠ ــﻴم اﻝﺘﻔﻜﻴ ــر وﻤﻔﺎﻫﻴﻤ ــﻪ وﺘطﺒﻴﻘﺎﺘ ــﻪ‪ ,‬دار اﻝﻔﻜ ــر ﻝﻠطﺒﺎﻋ ــﺔ واﻝﻨﺸ ــر‪ ,‬ﻋﻤ ــﺎن‪,‬‬
‫‪.٢٠٠٢‬‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫‪ -١٢‬اﻝﻘرﻴـ ــوﺘﻲ‪ ,‬ﻤﺤﻤـ ــد ﻗﺎﺴـ ــم‪ ,‬اﻝﺴـ ــﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤـ ــﻲ‪ ,‬دار واﺌـ ــل ﻝﻠﻨﺸـ ــر‪ ,‬اﻝطﺒﻌـ ــﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴـ ــﺔ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪.٢٠٠٩‬‬
‫‪ -١٣‬اﻝﻠــوزي‪ ,‬ﻤوﺴــﻰ‪ ,‬اﻝﺘطــوﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ‪ :‬أﺴﺎﺴــﻴﺎت وﻤﻔــﺎﻫﻴم ﺤدﻴﺜــﻪ‪ ,‬اﻝطﺒﻌــﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴــﺔ‪ ,‬دار واﺌــل‬
‫ﻝﻠﻨﺸر‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪.٢٠٠٣ ,‬‬
‫‪ -١٤‬ﻨﻴﺠل ﻜﻨﺞ وﻨﻴل اﻨدرﺴون‪ ,‬ﺘﻌرﻴب ﻤﺤﻤود ﺤﺴن ﺤﺴﻴن‪ ,‬أدارة أﻨﺸطﺔ اﻻﺒﺘﻜﺎر واﻝﺘﻐﻴﻴر‪ ,‬دار‬
‫اﻝﻤرﻴﺦ ﻝﻠﻨﺸر‪ ,‬اﻝرﻴﺎض‪.٢٠٠٤ ,‬‬
‫‪ -١٥‬اﻝوﻗﻔﻲ‪ ,‬راﻀﻲ‪ ,‬ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻝﻨﻔس‪ ,‬دار اﻝﺸروق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴـﻊ‪ ,‬اﻝطﺒﻌـﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜـﺔ‪ ,‬اﻷردن‪,‬‬
‫‪.٢٠٠٣‬‬

‫ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺎﺕ‬

‫‪ -١‬ﺼـ ــﺎﻝﺢ‪ ,‬اﺤﻤـ ــد ﺼـ ــﺎﻝﺢ‪ ,‬دور اﻝﺘﻔﻜﻴـ ــر اﻻﺒـ ــداﻋﻲ اﻝﺨـ ــﻼق ﻓـ ــﻲ ﺠﻬـ ــود اﻻﺼـ ــﻼح اﻻداري‪ ,‬ﻤﺠﻠـ ــﺔ‬
‫اﻝﻤﻨﺼور‪ ,‬اﻝﻌدد ‪ ،١٤‬اﻝﻌراق‪.٢٠١٠ ,‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ -:‬ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪1-David,ovitch‬‬ ‫‪and‬‬
‫‪Robert Milgram,2006, Creativity Thinking a‬‬ ‫‪predictor of teacher‬‬
‫‪Effectiveness in High Education creativity, Research Journal.‬‬
‫‪2- Glickman, Rosalene, Optimal Thinking : How to Be your Best Self,‬‬
‫‪2002, U.S,A, p 246 .‬‬
‫‪3- Robinson, Ken : Learning to Be Creative, 2009, Brash,‬‬ ‫‪p 226‬‬
‫‪4- Stevens, Michael, 1998, how to be a better problem solver, kogan‬‬
‫‪pag, 120, London .‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ -:‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬

‫‪mdpc @ net. Sy- TATWIDIM 1-‬‬

‫‪www. Saaid . net http// 2-‬‬
 ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺪﺭﺍء ﻭﻋﻼﻗﺘﺔ ﲝﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫‪ -١‬اﻝﻌﻤر ‪-------‬‬
‫‪ -٢‬اﻝﺠﻨس ‪-------‬‬
‫‪ -٣‬اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪------------‬‬
‫‪ -٤‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪-------------‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ -:‬ﻤﻘﻴﺎس اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‬

‫الاتفق‬ ‫الاتفق‬ ‫محايد‬ ‫اتفق اتفق‬ ‫العبارات‬ ‫ت‬

‫بشده‬ ‫بشده‬

‫غالبا ما تكون متأكدا من انك تتبع‬ ‫‪١‬‬

‫إجراءات سليمة لحل المشكالت‬

‫يعد مضيعة للوقت أن تسال أسئلة وليس‬ ‫‪٢‬‬

‫لديك أمل في الحصول على إجابة‬

‫تركز بشدة على ما يثير اھتمامك بشكل‬ ‫‪٣‬‬

‫أكثر مما يفعله اآلخرون‬

‫الحساسية تعتقد أن أتباع طريقة الخطوة بخطوة ھي‬ ‫‪٤‬‬

‫أفضل وسيلة لحل المشكالت‬ ‫للمشكالت‬
‫أنت قادر على التعامل مع المشكالت‬ ‫‪٥‬‬
‫الصعبة لفترات طويلة‬

‫تعتمد على إحساسك بالصواب والخطأ‬ ‫‪٦‬‬

‫عند حل المشكالت‬

‫لديك درجة عالية من اإلحساس بالمشكلة‬ ‫‪٧‬‬

‫المشكالت التي تواجھھا في حياتك ليس‬ ‫‪٨‬‬

‫لھا حلول مثلى‬

‫في اللقاءات الجماعية تعلن عن آراء تثير‬ ‫‪٩‬‬

‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫غضب اآلخرين‬

‫تأتيك أفضل األفكار عندما تكون في حالة‬ ‫‪١٠‬‬

‫استرخاء‬
‫الطالقة‬
‫في حل المشكالت تقوم بتحليل المشكلة‬ ‫‪١١‬‬
‫بسرعة‬

‫تفضل الھوايات التي تعتمد على جمع‬ ‫‪١٢‬‬

‫األشياء‬

‫أحالم اليقظة ھي القوى المحركة‬ ‫‪١٣‬‬

‫لمشروعاتك المھمة‬

‫ترغب في األشياء المثيرة والممتعة أكثر‬ ‫‪١٤‬‬

‫من اآلخرين‬

‫تضطر في بعض األحيان إلى عدم‬ ‫‪١٥‬‬

‫االلتزام بالقواعد‬

‫تتعامل بسھولة مع األشخاص الذين‬ ‫‪١٦‬‬

‫ينتمون إلى مرتبتك الوظيفية نفسھا‬

‫لديك اعتقاد بأن الطموح ليس له عالقة‬ ‫المرونة‬ ‫‪١٧‬‬

‫بالنجاح في حل المشكالت‬

‫في المناقشة تكون سعيدا بالشخص الذي‬ ‫‪١٨‬‬

‫يختلف معك في الرأي مع الحفاظ على‬
‫عالقات الود بينكما‬

‫عند تقييمك للمعلومات يعد المصدر عندك‬ ‫‪١٩‬‬

‫أھم من المحتوى‬

‫تحب األشخاص اللذين يلتزمون بالقواعد‬ ‫‪٢٠‬‬

‫تفضل العمل مع اآلخرين على العمل‬ ‫‪٢١‬‬

‫بمفردك‬

‫تفضل األعمال التي تتيح لك التأثير في‬ ‫‪٢٢‬‬

‫اآلخرين‬

‫يتولد لديك أحساس قوي بالرغبة في‬ ‫‪٢٣‬‬

‫التغيير‬

‫تفضل األشخاص المنطقيين‬ ‫‪٢٤‬‬

‫والموضوعين‬

‫عند تفضيلك للوظائف تحب أن تكون‬ ‫‪٢٥‬‬

‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫طبيبا وليس مكتشفا‬ ‫األصالة‬

‫تفضل الوصول إلى أفكار جديدة على‬ ‫‪٢٦‬‬

‫إقناع اآلخرين بھا ‪.‬‬

‫تشعر بالقلق من األشياء غير المؤكدة‬ ‫‪٢٧‬‬

‫تعتبر أن األفراد الذين يحاولون الوصول‬ ‫‪٢٨‬‬

‫إلى الكمال غير حكماء‬

‫المتحدثون الذي يستخدمون ألفاظا غريبة‬ ‫‪٢٩‬‬

‫يرغبون في الظھور‬

‫تقضي نسبة كبيرة من الوقت في التفكير‬ ‫‪٣٠‬‬

‫فيما يفكر فيه اآلخرون بشأنك‬

‫من المھم أن تفعل ما تعتقد انه صحيح بدال‬ ‫‪٣١‬‬

‫من محاولة كسب تأييد اآلخرين‬

‫األشخاص الذين يبدون غير متأكدين من‬ ‫‪٣٢‬‬

‫معلوماتھم ال يحظون باھتمامك‬

‫تعرف كيف تتاكد من صدق انطباعاتك‬ ‫‪٣٣‬‬

‫الداخلية‬
‫االحتفاظ‬
‫تسعى للوصول إلى مكانة ونفوذ اعلى في‬ ‫باالتجاه‬ ‫‪٣٤‬‬
‫الوظيفة‬

‫تفضل األفراد األكثر ثقة فيما يتوصلون‬ ‫‪٣٥‬‬

‫أليه من استنتاجات‬

‫قد يسعدك ان تجلس يوما كامال بمفردك‬ ‫‪٣٦‬‬

‫تذكر الذكريات‬

‫تميل إلى تجنب المواقف التي تشعر فيھا‬ ‫‪٣٧‬‬

‫بأنك اقل من اآلخرين‬

‫احترام الذات أھم عندك من احترام‬ ‫‪٣٨‬‬

‫اآلخرين‬

‫تحب ان يكون ھناك مكان لكل شيء وان‬ ‫‪٣٩‬‬

‫يكون كل شيء مكانه‬

‫يصفك اآلخرون بان لديك قدرة عالية‬ ‫‪٤٠‬‬

‫على اإلبداع‬
 ‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ -:‬ﻤؤﺸرات اﻝﺤل اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ‬

‫الاتفق‬ ‫الاتفق‬ ‫محايد‬ ‫اتفق اتفق‬ ‫العبارات‬ ‫ت‬
‫بشده‬ ‫بشده‬

‫تقبل التحدي‪ ,‬وتفحص المشكالت التي تواجھھا‬ ‫‪١‬‬

‫الكتشاف الفجوات والفرص‬
‫تكوين رؤية‬
‫كثيرا ما تفكر في الحياة كلغز يحيرك ويجذبك‬ ‫جديدة‬ ‫‪٢‬‬

‫تتعامل غالبا مع المشكالت وأنت تشعر بوجود‬ ‫‪٣‬‬

‫أكثر من حل لھا‬

‫يعد تحديد المشكلة حال لنصفھا‬ ‫‪٤‬‬

‫احترم الشخص لذاته أكثر أھمية من احترام‬ ‫‪٥‬‬

‫اآلخرين له‬
‫تعزيز الثقة‬
‫في القدرات عندما تجد أن أسلوبا معينا في التعامل مع مشكلة‬ ‫‪٦‬‬
‫تجاه ما غير مجد يمكنك بسرعة تبني أساليب أخرى‬
‫المشكالت‬
‫تحب األعمال التي تزيد من نطاق نفوذك‬ ‫‪٧‬‬

‫يمكنك االستمرار لفترة طويلة مع المشكالت‬ ‫‪٨‬‬

‫الصعبة‬

‫التنبؤ بطبيعتك التحب األشياء المؤكدة وغير المتوقعة‬ ‫‪٩‬‬

‫بالمشكالت‬
‫تدرك جيدا معظم متغيرات المشكالت والمواقف‬ ‫‪١٠‬‬
‫التي تتعرض لھا‬

‫تجيد اكتشاف االتجاھات من خالل المراقبة‬ ‫‪١١‬‬

‫الجادة لھا يطرأ على مجال عملك مثل‬
‫إستراتيجيات جديدة من اجل اقتناص الفرص‬
‫ومواجھة التحديات‬

‫القدرة على تستطيع أن تفرق بسھولة بين الظاھرة والمشكلة‬ ‫‪١٢‬‬

‫تشخيص في أي موضوع تبحث عن حل له‬
‫المشكالت‬
‫جميع المشكالت التي يتعرض لھا البنك أو يمكن‬ ‫‪١٣‬‬
‫أن تتعرض لھا يسھل تحديدھا بدقة‬

‫لديك قدرة على وعي المشكالت واإلحاطة بجميع‬ ‫‪١٤‬‬

‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫أبعادھا والعوامل المؤثرة فيھا‬

‫تستطيع تبسيط المشكالت الصعبة إلى عدة أسئلة‬ ‫‪١٥‬‬

‫بسيطة عن طريق رؤية ) الصورة ككل (‬

‫تدعيم أنت شخص مبدع ضمن شبكة العمل الجماعي‬ ‫‪١٦‬‬

‫مشاركة‬
‫اآلخرين في لديك زمالء تشاركھم أفكارك المبدعة للحصول‬ ‫‪١٧‬‬
‫حل المشكالت منھم على المعلومات االسترجاعية والدعم‬
‫اإلدارية‬
‫شيء مھم بالنسبة لك أن تكون عضوا فاعال في‬ ‫‪١٨‬‬
‫فريق العمل‬

‫تحب أن تعمل ضمن فريق عمل أكثر من عملك‬ ‫‪١٩‬‬

‫متفردا‬

‫فريق حل المشكالت الجيد يشجع على الحوار‬ ‫‪٢٠‬‬

‫والنقاش‬

‫تطبيق أساليب تشجع وتحث على تبادل الخبرات بين أقسام‬ ‫‪٢١‬‬
‫عديدة لتوليد المنظمة عن طريق اللقاءات‬
‫األفكار‬
‫تستمتع بمناقشة محتوى المشكالت اإلدارية التي‬ ‫‪٢٢‬‬
‫تواجھھا‬

‫تفضل طريقة المناقشة والحوار تجاه المشكالت‬ ‫‪٢٣‬‬

‫المطروحة إليجاد حلول لھا‬

‫يمكنك استخدام أكثر من طريقة أبداعية لحل‬ ‫‪٢٤‬‬

‫المشكالت اإلدارية التي تواجھھا‬

‫آنت دائما قادر على وضع بدائل مبتكرة وفعالة‬ ‫‪٢٥‬‬

‫كحلول للمشكالت اعتمادا على خيراتك وقدراتك‬
‫الشخصية‬

‫تحرص على تحديد بدائل متعددة لحل أي مشكلة‬ ‫‪٢٦‬‬

‫تواجھك‬

‫اعتماد معايير تحرص على أن تكون معايير تقييم البدائل‬ ‫‪٢٧‬‬

‫واضحة للجميع في أدارتك‬ ‫واضحة‬

‫لديك أسلوب نمطي ومنظم لتقديم بدائل الحلول‬ ‫‪٢٨‬‬

‫تتيح للعاملين حرية كبيرة في تقييم بدائل الحل‬ ‫‪٢٩‬‬

‫المقترحة‬

‫تحت ضغط الوقت أحيانا تجد نفسك مضطرا‬ ‫‪٣٠‬‬

‫لتقييم بدائل الحل بنفسك‬
‫م‪ .‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ وم‪ .‬زﻳﻨﺐ ﺷﻼل‪ …….....‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺪد)‪ (٣١‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪,(٨‬ت‪٢٠١٢ ٢‬ﺻﺺ)‪(١٧٠-١٢٦‬‬

‫حل المشكالت تحرص على الحصول على المعلومات من‬ ‫‪٣١‬‬

‫مصدر واحد موثوق به لمنع التضارب فيما بينھا‬ ‫بسرعة‬

‫غالبا ما تقسم المشكلة إلى مكونات اصغر وتحلل‬ ‫‪٣٢‬‬

‫كال منھا بطريقة منفصلة‬

‫تتفوق على زمالئك في العمل بالقدرة على توليد‬ ‫‪٣٣‬‬

‫أفكار أكثر وبسرعة اكبر‬

‫إقناع اآلخرين تمتلك القدرة على دفع اآلخرين لقبول الحلول‬ ‫‪٣٤‬‬
‫بقبول حلول التي ترى صحتھا‬
‫المشكالت‬
‫تستطيع أن توصل المشاعر واألحاسيس إلى‬ ‫‪٣٥‬‬
‫اآلخرين كما توصل األفكار‬

‫تجيد اإلقناع أكثر من زمالئك‬ ‫‪٣٦‬‬

‫تمتلك مھارات التعبير عن أفكارك ومشاعرك‬ ‫‪٣٧‬‬

‫بيسر وسھولة‬

‫توليد الحماس مشاركة زمالئك في إيجاد الحلول للمشكالت‬ ‫‪٣٨‬‬

‫لتنفيذ حلول تدفعھم الى دعم قرار تنفيذ حل ھذه المشكالت‬
‫والتزامھم بھا‬ ‫المشكالت‬

‫تحاول ان تضمن حماس مرءوسك لتنفيذ الحلول‬ ‫‪٣٩‬‬

‫التي اخترتھا‬

‫لديك القدرة على بيان أھمية المشكلة من ناحية‬ ‫‪٤٠‬‬

‫آثارھا السلبية آو من ناحية فوائد حلھا من خالل‬
‫مخاطبة االھتمام الذاتي لدى األفراد وكيف‬
‫يستفيدون من ذلك ‪.‬‬