CCH

HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

Chương 4: Những đo lường theo khách

hàng trong CRM và quản trị danh mục
khách hàng

Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-1

 
 Mục tiêu của chương CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Ø  Sau khi nghiên cứu chương này các bạn có thể:
•  Hiểu được những đo lường truyền thống trong
Marketing
•  Hiểu được những đo lường theo khách hàng
•  Hiểu được danh mục khách hàng và quản trị danh mục
khách hàng
•  Hiểu được các công cụ bổ sung trong quản trị danh
mục khách hàng
•  Phân tích được các khách hàng có ý nghĩa chiến lược
và các chiến lược quản lý khách hàng
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-2
 
 CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

NHỮNG ĐO LƯỜNG
TRUYỀN THỐNG TRONG
MARKETING

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-3
 
 Thị phần (Market Share - MS) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Tỷ lệ lượng bán ra của DN so với tổng lượng bán của tất cả các
DN cho tất cả KH trên một thị trường
•  Đo lường theo tỷ lệ %
•  Có thể tính toán theo giá trị tiền tệ hoặc số lượng

MS (%) của DNj về loại Spi = 100 x

(j: Doanh nghiệp,

i: sản phẩm, S: lượng bán)

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-4
 
 Thị phần … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Nguồn thông tin:

• Tử số: Lượng bán của DN được thu thập từ các tài liệu nội bộ
• Mẫu số: Lượng bán của các DN lấy từ các báo cáo nghiên cứu
thị trường
Nhận xét:
• Tính toán dễ dàng
• Sử dụng phổ biến trong đo lường hiệu quả hoạt động marketing
• Không cung cấp thông tin về doanh số bán cho từng KH

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-5
 
 Tăng trưởng doanh số
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Sales Growth - SG)  

•  So sánh sự tăng hoặc giảm lượng bán (về số lượng hoặc giá trị
tiền tệ) trong một kỳ nào đó so với kỳ trước
•  Đo lường theo tỷ lệ %
-  Cho thấy mức độ cải thiện hiệu quả bán hàng giữa hai hoặc
nhiều thời kỳ

-  SG kỳ t (%) = 100 x
j: Doanh nghiêp
: Chênh lệch lượng bán của kỳ (t) so với kỳ (t-1)
: Lượng bán của kỳ (t-1)
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-6
 
 Tăng trưởng doanh số … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Nguồn thông tin:

• Thu thập từ dữ liệu nội bộ
Nhận xét:
• Nhanh chóng cho biết tình trạng của DN
• Không cung cấp thông tin cho thấy KH nào tăng trưởng hoặc
không tăng trưởng

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-7
 
 CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

NHỮNG ĐO LƯỜNG THEO

KHÁCH HÀNG

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-8
 
 Những đo lường theo khách hàng CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Tỷ lệ KH thu hút
•  Chi phí thu hút KH
•  Tỷ lệ giữ KH và mất KH
•  Tỷ lệ KH còn giao dịch
•  Độ dài thời gian quan hệ của KH
•  Tỷ lệ giành lại KH
•  Quy mô ví tiền của KH
•  Phần đáp ứng nhu cầu của KH
•  Phần ví tiền chiếm được
•  Giá trị quá khứ của KH
•  Đo lường giá trị theo thời gian của KH theo giá trị hiện tại
•  Một số đo lường khác
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1-9
 
 Tỷ lệ KH thu hút (Acquisition Rate -AR) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

•  AR (%) = 100% * Số KH thu hút được / Số KH mục tiêu

•  Cho thấy khả năng trung bình thu hút thành công một KH
•  Luôn tính toán cho 1 nhóm KH nào đó
•  Thường được tính toán theo từng chiến dịch
Nguồn thông tin:
•  Tử số: Thu thập từ tài liệu nội bộ
•  Mẫu số: Cơ sở dữ liệu về KH tiềm năng và/hoặc dữ liệu nghiên
cứu thị trường
Nhận xét:
•  Thông số quan trọng nhưng xem xét theo tình huống cụ thể
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 10
 
Chi phí thu hút KH (Acquisition Cost -AC) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

•  Đo lường theo giá trị tiền tệ

•  AC ($) = Số tiền chi ra để thu hút các KH / Số KH thu hút được
Nguồn thông tin: Thu thập từ tài liệu nội bộ
Nhận xét:
•  Khó theo dõi theo từng KH
•  Khó có thể đo lường chính xác trong truyền thông trực tiếp
•  Kém chính xác khi sử dụng truyền thông đại chúng

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 11
 
 Tỷ lệ giữ KH và tỷ lệ mất KH
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Retention rate and Defection rate)  

•  Tỷ lệ giữ KH (%) = 100% * Số KH trong nhóm mua lại (t-1)

tiếp tục mua lại (t) / Số KH trong nhóm mua lại (t-1)
•  Tỷ lệ giữ KH bình quân (%) = 1 – (1/Độ dài thời gian quan hệ
bình quân của KH)
•  Tỷ lệ mất KH bình quân (%) = 1 - Tỷ lệ giữ KH bình quân
•  Tỷ lệ giữ KH bình quân (%) = 1 - Tỷ lệ mất KH bình quân
•  Độ dài thời gian QH bình quân của KH = 1/ (1 – tỷ lệ giữ KH
bình quân)
•  Giả sử tỷ lệ giữ KH không đổi, số KH ở lại với DN vào thời
điểm bất kỳ (t+n) = Số KH thu hút được trong nhóm * Tỷ lệ
giữ KH tại thời điểm (t+n)
CRM 1 - 12
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.  
 
 Ví dụ : Tỷ lệ giữ KH và tỷ lệ mất KH CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Một ngân hàng X ước tính thời gian quan hệ bình

quân của khách hàng trong một nhóm là 04 năm. Biết
rằng có 100 khách hàng bắt đầu quan hệ với ngân
hàng năm đầu tiên.
Anh chị hãy cho biết số lượng khách hàng của ngân
hàng này còn lại cuối năm thứ 4 và đưa ra hướng giải
quyết.

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 13
 
 Ví dụ : Tỷ lệ giữ KH và tỷ lệ mất KH CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Nếu thời gian QH bình quân của KH trong 1 nhóm là 04 năm,

Tỷ lệ giữ KH bình quân là 1 – (1/4) = 0.75 tức 75% mỗi
năm, có nghĩa là bình quân 75% KH sẽ tiếp tục QH với DN
trong năm tiếp theo
-  Số KH lúc bắt đầu: 100
-  Số KH còn lại cuối năm thứ nhất: 75 (0.75*100)
-  Số KH còn lại cuối năm thứ hai: 56.25 (0.75*75)
-  Số KH còn lại cuối năm thứ ba: 42.18 (0.75*56.25)
-  Số KH còn lại cuối năm thứ tư: 31.64 (0.75*42.18)
•  Trong số 100 KH bắt đầu QH với DN năm đầu tiên, chỉ còn
khoảng 32 KH còn© ThelạiMcGraw-Hill
CRM
Retailing Management 8e
vào cuối năm thứ 4
Companies, All rights reserved.   1 - 14
 
 Tỷ lệ KH còn giao dịch (Survival Rate) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

• Tính toán theo nhóm KH

• Cho phép đo lường tóm lược số KH vẫn còn giao
dịch giữa thời điểm bắt đầu tạo lập nhóm và bất kỳ
thời điểm nào sau đó

•  Tỷ lệ KH còn giao dịch tại (t) (%) =

100% * Tỷ lệ giữ KH tại (t) * Tỷ lệ KH còn giao dịch tại (t-1)

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 15
 
 Ví dụ Tỷ lệ KH còn giao dịch CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Số lượng KH bắt đầu giao dịch trong năm thứ nhất : 1000
Tỷ lệ giữ KH – Tỷ lệ KH còn giao dịch – Số KH còn giao dịch
Kỳ 1: 0.55 0.55 550
Kỳ 2: 0.62 0.341 341
Kỳ 3: 0.68 0.231 231
Kỳ 4: 0.73 0.169 169

•  Số KH còn giao dịch sau kỳ 1 : D = 0.55* 1000 = 550

•  Tỷ lệ KH còn giao dịch ở kỳ 2: A= 0.62* 0.55 = 0.341 (34.1%)
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 16
 
 Độ dài thời gian QH của KH
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Customer Lifetime Duration – ALD)  

•  ALD = Số KH còn lại tại (t)*Số khoảng thời gian / N

N: Số KH trong nhóm, t: Khoảng thời gian
•  Có sự khác biệt giữa 2 trường hợp thông tin đầy đủ và không
đầy đủ về KH
-  Thông tin đầy đủ: Biết được thời điểm của lần mua đầu và
lần mua cuối của KH
-  Thông tin không đầy đủ: Không biết được thời điểm lần mua
đầu và/hoặc lần mua cuối của KH

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 17
 
 Độ dài thời gian QH của KH … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

• Các mối QH với KH

- Theo hợp đồng: Độ dài thời gian giao dịch của KH
được tính từ khi bắt đầu QH đến khi kết thúc QH
(VD: Hợp đồng thuê bao điện thoại có thời hạn)

- Không theo hợp đồng: Khó xác định thời gian tồn tại
của KH
(VD: KH của 1 tiệm tạp hoá)
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 18
 
 Tỷ lệ giành lại KH
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Win-back Rate)  

• Tỷ lệ những KH giành lại được tại một thời kỳ trong

số những KH bị đánh mất trong thời kỳ trước đó
• Cho thấy mức độ thành công trong hoạt động truyền
thông về những thay đổi quan trọng trong cung ứng
SP/Dịch vụ của DN hoặc cho thấy sự thay đổi trong
nhu cầu của KH
• Chú ý tình huống QH theo hợp đồng và không theo
hợp đồng
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 19
 
 Tóm tắt CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

• Do thiếu dữ liệu về từng KH, các DN thường dựa

vào các đo lường marketing theo truyền thống như
thị phần và tốc độ tăng trưởng bán hàng
• Những đo lường về thu hút KH thể hiện sự thành
công của các nổ lực marketing trong thu hút KH mới
• Độ dài thời gian QH của KH là một trong những
thông số rất quan trọng trong tính toán LTV của KH
và sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào tình huống QH theo
hợp đồng và không theo hợp đồng
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 20
 
 Quy mô ví tiền của khách hàng
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Size-of-Wallet – SW)  

•  SW ($) của KH đối với 1 loại

Sj: Doanh số bán của DN j cho KH, j: Doanh nghiệp

Nguồn thông tin: Dữ liệu từ nghiên cứu thị trường
Nhận xét:
Đo lường quan trọng đối với các DN định hướng KH với ngụ ý
rằng ví tiền càng lớn cho thấy triển vọng doanh thu và lợi
nhuận
Ví dụ:
Một KH chi trung bình 400$/ tháng cho việc mua thực phẩm tại
cácManagement
CRM
Retailing siêu 8ethị và chợ© The
truyền thống
McGraw-Hill Companies,=> SW
All rights của KH = 400$ 1 - 21
reserved.  
 
 Phần đáp ứng nhu cầu của khách hàng
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Share of Category Requirement – SCR)  

•  SCR (%) của DNj về loại

j: Doanh nghiệp, Vj: Lượng SP mà KH mua của DNj

Nguồn thông tin:
-  Tử số: Lượng bán của DN lấy từ dữ liệu nội bộ
-  Mẫu số: Thông qua nghiên cứu thị trường, hệ thống phân phối
Nhận xét:
-  Có thể cho thấy sự trung thành của KH
-  SCR cao không hẳn đem lại doanh thu và lợi nhuận lớn cho
DN
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 22
 
 Ví dụ tính toán SCR CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

Tổng nhu cầu Số máy tính cá Phần Cty X đáp

KH về máy tính nhân KH mua từ ứng nhu cầu của
cá nhân trong kỳ Cty X trong kỳ KH trong kỳ
A B B/A

KH 1 100 20 0.20
KH 2 1000 200 0.20
KH 3 1000 250 0.25

• Quy mô ví tiền KH 1 là nhỏ nhất

• KH 3 có SCR cao nhất
• Công ty X nên hướng đến KH này ???
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 23
 
 Phần ví tiền chiếm được
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Share-of-Wallet– ShW)  

•  ShW (%) DN chiếm được của KH =

j: Doanh nghiệp, S: Doanh số bán của DN cho KH

Nguồn thông tin:
-  Tử số: Doanh số bán của DN lấy từ tài liệu nội bộ
-  Mẫu số: Thông qua nghiên cứu thị trường
Nhận xét:
-  Đo lường quan trọng về sự trung thành của KH
-  Không thể cung cấp chỉ báo rõ ràng về lợi nhuận kỳ vọng thu
được từ 1 KH
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 24
 
 Phần ví tiền chiếm được … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  ShW gộp của DNj (%) Phần ví tiền chiếm được KH (i)/Số KH

S: Doanh số bán cho=KH

j: Doanh nghiệp
i : Khách hàng
Nguồn thông tin:
-  Tử số: Doanh số bán của DN lấy từ tài liệu nội bộ
-  Mẫu số: Thông qua nghiên cứu thị trường, hệ thống phân phối
Nhận xét:
-  Có thể cho thấy sự trung thành của KH
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 25
 
 Ví dụ về SW & ShW CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Kết hợp ShW và SW sẽ thể hiện sức hấp dẫn khác

nhau giữa các KH (về giá trị tuyệt đối)
ShW SW Số tiền chi
tiêu cho DN
KH 1 50% $400 $200
KH 2 50% $50 $25

•  KH 1 có sức hấp dẫn 8 lần KH 2

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 26
 
 Phân đoạn thị trường theo SW & ShW CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Các chiến lược cho những phân đoạn khác nhau về bản
chất DN quyết định phân bổ nguồn lực tối ưu dựa vào
việc phân đoạn thị trường theo 2 khía cạnh
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 27
 
 Phần ví tiền (ShW) và thị phần (MS) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  MS của DN =

S: Doanh số bán cho KH, i: KH, j: DN

•  Sự khác biệt giữa SW và MS:
-  MS được tính cho tất cả người mua và người không mua
-  MS được tính theo % + SW có thể tính theo khối lượng hoặc giá trị
•  Ví dụ:
-  DN(X) bán thực phẩm cho 5.000 KH trong vùng
-  Chi tiêu bình quân mỗi KH cho X: 150$/tháng
-  Tổng doanh số bán thực phẩm của các DN trong vùng là 5.000.000$/tháng
=> MS của DN(X) ?
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 28
 
 Phần ví tiền (ShW) và thị phần (MS) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

• Ví dụ:
- DN(X) bán thực phẩm cho 5.000 KH trong vùng
- Chi tiêu bình quân mỗi KH cho X: 150$/tháng
(=ShW*SW)
- Tổng doanh số bán thực phẩm của các DN trong
vùng là 5.000.000$/tháng
=> MS của DN(X) = (5.000*150)/5.000.000 = 15%

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 29
 
 Thị phần và khách hàng CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 30
 
 Giá trị quá khứ của khách hàng CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

-  Xem chương 2

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 31
 
 Đo lường giá trị theo thời gian của khách
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
hàng theo giá trị hiện tại  

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 32
 
 Một số đo lường khác CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Độ dài thời gian tính từ lần mua cuối cùng của KH

•  Tốc độ tăng hoặc giảm khối lượng/giá trị mua hàng của KH
•  Mức tăng hoặc giảm phần ví tiền
•  Mức tăng hoặc giảm số loại SP mà KH mua trong thời gian
qua
•  Mức tăng hoặc giảm số đơn hàng bị huỷ, trả hàng, đổi hàng
•  Mức tăng hoặc giảm tần suất đặt hàng
•  Mức tăng hoặc giảm phàn nàn
•  …
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 33
 
 CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

DANH MỤC KHÁCH HÀNG

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 34
 
 Danh mục khách hàng CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Danh mục KH là một tập hợp các nhóm KH có chọn lọc, tạo
nên cơ sở KH hoàn chỉnh của DN
•  Danh mục KH bao gồm những nhóm KH được phân nhóm
theo một hoặc nhiều biến số có tầm quan trọng chiến lược của
DN
•  Mỗi KH chỉ thuộc về một nhóm danh mục
•  Nguyên tắc căn bản của CRM là tất cả các KH cần phải được
đối xử và quản lý theo những cách không giống nhau
•  Quản trị danh mục KH (Customer Portfolio Management-
CPM) hướng đến tối ưu hoá hiệu quả kinh doanh trên tổng thể
cơ sở KH.
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 35
 
 CPM tại NatWet Bank (tại Anh Quốc) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  NatWet chia các KH doanh nghiệp thành 03 nhóm dựa theo

quy mô, giá trị lâu dài (LTV) và độ tín nhiệm của KH, sau
đó áp dụng các chính sách dịch vụ khác nhau cho các nhóm:
-  Nhóm I: 60 KH là các công ty đa quốc gia và bổ nhiệm
chuyên viên quan hệ riêng cho từng KH
-  Nhóm II: Khoảng 150 KH và phân công một số chuyên viên
quản lý KH theo dõi riêng
-  Nhóm III: Phần lớn là các DN nhỏ và những KH này phải
đến gặp gỡ “chuyên viên tư vấn KD” của NH tại các điểm
giao dịch
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 36
 
 CPM tại NatWet Bank (tại Anh Quốc)… CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

•  Nên phân nhóm KH theo giá trị hiện tại hoặc tương lai?
•  Mức độ dịch vụ KH nên phân biệt như thế nào giữa các
nhóm?
•  Mong đợi KH ở nhóm thấp hơn sẽ được quản lý như thế nào
khi họ tức giận vì bị từ chối cung cấp dịch vụ tương tự nhóm
cao hơn?
•  Tiêu chí nào để thực hiện dịch chuyển KH giữa các nhóm
trong tương lai?
•  Chi phí phát sinh do sự phân biệt phục vụ có được bù đắp
nhờ giữ KH và sự gia tăng các kết quả tài chính?...
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 37
 
 Vai trò của CPM CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Phân tích danh mục KH là nguyên tắc cốt lõi trong CRM
•  Phân tích danh mục KH cho phép:
-  Xác định các KH có ý nghĩa chiến lược, những KH có
giá trị nhất trong tương lai
-  Tối ưu hoá giá trị của toàn bộ cơ sở KH bằng việc cung
ứng các giá trị phân biệt cho các nhóm KH khác nhau
•  Nếu không phân tích danh mục KH, khó có thể định
hướng các quá trình Marketing, bán hàng và dịch vụ.

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 38
 
 Khách hàng là B2B/B2C CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

B2C B2B
-  KH là người tiêu dùng cuối cùng -  KH là một tổ chức
-  Có nhiều KH hơn -  Có ít KH hơn
-  KH gia đình -  Người mua có chuyên môn,
-  Không cần phân tích, chuyên được đào tạo
môn -  Nhu cầu về hàng hoá, dịch
-  Nhu cầu tiêu dùng cá nhân mỗi vụ bắt nguồn từ nhu cầu
người người dùng cuối cùng
-  KH gia đình và nhà cung cấp ít -  KH là DN và nhà cung cấp
gần gũi hơn có quan hệ gần gũi
-  Giao dịch gián tiếp, thông qua -  Giao dịch trực tiếp
trung gian
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 39
 
 Các nguyên tắc cơ bản của CPM CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

• Phân đoạn thị trường

• Dự báo doanh số
• Phân tích ABC (Activity-based Costing)
• Ước lượng LTV của KH
• Khai thác dữ liệu KH (Data mining)

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 40
 
 Phân đoạn thị trường CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Phân chia thị trường thành các phân khúc nhỏ hơn có nét
tương đồng để dễ dàng nhận diện, nắm bắt và khai thác giá trị

Phân khúc thị trường hiện tại:

Giúp doanh nghiệp quản lí khách hàng hiện tại của mình tốt hơn.
Phân khúc thị trường tiềm năng:
Xác định khách hàng tương lai.
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 41
 
 Tiến trình phân đoạn thị trường trong CRM CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

1.  Xác định lĩnh vực hoạt động của DN

2.  Xác định các biến phân đoạn liên quan
3.  Phân tích thị trường dựa theo các biến xác
định
4.  Xem xét giá trị của các đoạn thị trường
5.  Chọn lựa thị trường mục tiêu

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 42
 
 Các tiêu chuẩn đánh giá phân đoạn CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Sức hấp dẫn của đoạn thị trường

Kích cỡ, tốc độ tăng trưởng, sự nhạy cảm về giá của KH,
khả năng thương lượng của KH, những mối quan hệ của KH
với nhà cung cấp, rào cản thâm nhập và rút lui, số lượng và
sức mạnh của các đối thủ, các đối thủ tiềm tàng, tiềm năng
cho khác biệt hoá, khuynh hướng chuyển đổi của KH
•  Mức độ phù hợp với DN và mạng lưới
Phù hợp với những giá trị, sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu
của DN, khả năng và nguồn lực của DN cũng như của mạng
lưới
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 43
 
 Ma trận danh mục khách hàng
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
McKinsey/GE  

Cao  

Sức  hấp  dẫn  của  

Trung  bình  
đoạn  thị  trường  

Thấp  

Cao   Trung  bình   Thấp  

Sự  phù  hợp  với  DN  &  mạng  lưới  

Hấp  dẫn  cao   Hấp  dẫn  trung  bình   Không  hấp  dẫn  
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 44
 
 Dự báo doanh số CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Nếu tương lai tương tự như quá khứ thì có lẽ không là vấn
đề
•  Môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi mới là vấn đề
•  Các kỹ thuật dự báo:
-  Các kỹ thuật định tính: khảo sát khách hàng, ước lượng
của lực lượng bán
-  Chuỗi thời gian: sử dụng các số liệu quá khứ và ngoại
suy, tốc độ tăng/giảm
-  Kỹ thuật phân tích nhân quả: sử dụng chỉ báo dẫn dắt,
phương pháp hồi quy
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 45
 
Phân tích ABC (Activity-based costing) CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Nhiều DN có thể theo dõi doanh thu theo từng KH nhưng nhiều
DN khó theo dõi chi phí theo từng KH
•  Muốn biết KH nào là sinh lợi nhất, phải theo dõi chi phí và
doanh thu theo từng KH
•  Nghiệp vụ kế toán chi phí thông thường sẽ báo cáo những gì đã
chi tiêu thì ABC sẽ cho biết tiền được chi tiêu như thế nào
•  Các chi phí thay đổi đáng kể giữa các KH, ví dụ:
-  Chi phí đạt được KH
-  Các điều khoản giao dịch
-  Chi phí phục vụ KH
-  Chi phí vốn …
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 46
 
 Hai loại chi phí trong ABC CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Những chi phí liên quan đến Những chi phí liên quan đến
quy mô đặt hàng đơn đặt hàng
Những chi phí này thay đổi theo Những chi phí này thay đổi theo
quy mô đặt hàng nhưng cố định những đòi hỏi về SP và chế biến
theo đơn vị SP cho bất kỳ đơn của từng KH cụ thể.
hàng hay bất kỳ KH nào. Ví dụ: chi phí giao hàng, chi phí
Ví dụ: Nguyên vật liệu, tiền xử lý và cá biệt theo yêu cầu của
lương lao động trực tiếp …. từng KH cụ thể …
•  Hoạt động nào làm phát sinh chi phí?
•  Các hoạt động này liên quan đến KH nào?
-> mấu chốt của CPM
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 47
 
 So sánh khách hàng theo ABC … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Có 2 KH bán lẻ mua cùng một số lượng SP từ 1 nhà cung cấp

KH A KH B

KH A không có thêm KH B đòi hỏi in ấn thêm trên bao bì, giao hàng
đòi hỏi gì liên quan đúng thời gian đến 3 địa điểm khác nhau, cung
đến SP và xử lý thêm. cấp các vật dụng trưng bày, điều kiện đổi-trả, chiết
Doanh thu là 5000 khấu. Ngoài ra, KH này thương lượng nhiều, điện
USD và thu nhập gộp thoại nhiều lần trước khi ký hợp đồng. Doanh thu
của người bán là 1000 vẫn là 5000 USD, nhưng sau khi khấu trừ các chi
USD. phí có liên quan đến các yêu cầu thì thu nhập gộp
của người bán chỉ là 250 USD

• KH A có giá trị gấp 4 lần KH B

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 48
 
 ABC phục vụ CRM CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

2. Giúp định hướng các hướng

1. Khi phân tích doanh thu/chi
phí, ABC cho biết mức lợi nhuận
tương đối và tuyệt đối theo từng
KH, từng đoạn thị trường, nhóm
KH
ABC phục vụ
CRM
giải pháp nhằm gia tăng khả
năng sinh lợi từ KH
VD: Đàm phán về giá đối với
các SP không tiêu chuẩn hoá;
Điều chỉnh các quá trình

3. Giúp định hướng những ưu 4. Giúp xác định phương án cá

tiên, các chiến lược thu hút, giữ biệt theo KH và những giải pháp
và phát triển KH khác nhằm sáng tạo giá trị cho
KH
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 49
 
 Tính toán LTV CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Xem chương 2

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 50
 
 CPM trong quan hệ B2B CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  KH trong quan hệ B2C và B2B có nhiều đặc điểm khác biệt

-> CPM trong quan hệ B2C và B2B có khác biệt
•  Các công cụ phân tích danh mục KH
-  Mô hình Shapiro
-  Mô hình Fiocca
-  Mô hình Turbull & Zolkiewski
-  Các công cụ bổ sung:
Phân tích SWOT, phân tích PESTE,
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter,
Phân tích theo ma trân BCG
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 51
 
 Mô hình Shapiro CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Cao

THỤ ĐỘNG GIAO DỊCH

Mức giá

THƯƠNG
TÍCH CỰC
LƯỢNG

Thấp
Thấp Cao

Chi phí phục vụ

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 52
 
 Mô hình Shapiro … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  KH được xếp dựa theo số tiền họ chi trả và chi phí phục vụ của
công ty
•  4 nhóm khách hàng này được xác định như sau:
-  KH giao dịch
-  KH thụ động
-  KH tích cực
-  KH thương thảo
•  Mô hình này cho thấy chi phí không được phân phối đều theo
KH.
•  Một số KH mất phí cao để giành lấy và phục vụ, và, nếu kèm
theo mức giá thấp, KH này có thể không mang lại lợi nhuận 1 - 53
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.  
 
 Mô hình Fiocca CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Fiocca đưa ra mô hình 3 giai đoạn

• Bước 1: Phân loại các KH theo
- Tầm quan trọng có tính chiến lược
- Độ khó trong quản trị mối quan hệ
• Bước 2: Phân tích các KH quan trọng theo
- Sự hấp dẫn của KH về mặt kinh doanh
- Độ vững chắc của mối quan hệ người bán/người mua
• Bước 3: Xác định các chiến lược phân biệt theo các KH hoặc
nhóm KH

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 54
 
 Mô hình Fiocca – Bước 1 – Phân loại KH CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

• Tầm quan trọng có tính chiến lược của KH tuỳ

thuộc:
- Giá trị/qui mô đặt hàng của KH
- Tiềm năng và uy tín của KH
- Vị trí của KH trên thị trường
- Mong muốn đa dạng về thị trường, mở ra cơ hội
tiếp cận thị trường mới, ảnh hưởng đến những mối
QH khác
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 55
 
 Mô hình Fiocca – Bước 1 – Phân loại KH … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

• Mức độ khó khăn trong quản trị QH tuỳ thuộc:

- Các đặc trưng của SP: Tính mới, sự phức tạp
- Các đặc trưng của KH: Những đòi hỏi và hành vi
mua, quyền lực của KH, khả năng về kỹ thuật và
thương mại của KH, việc duy trì QH với nhiều nhà
cung cấp
- Mức độ cạnh tranh giành KH: Số lượng các đối
thủ, điểm mạnh và điểm yếu của họ, vị trí của đối
thủ trong KH …
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 56
 
 Mô hình Fiocca – Bước 1 … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

KHÓ KHĂN KHÔNG KHÓ

Cao KHĂN
Độ khó trong
quản trị quan hệ
DỄ DÀNG KHÔNG DỄ
Thấp DÀNG

Những KH quan trọng

Cao Thấp
Tầm quan trọng chiến lược của khách hàng

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 57
 
Mô hình Fiocca – Bước 2 – Phân tích KH CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

•  Sức hấp dẫn của KH về mặt KD:

Thể hiện qua tương lai/triển vọng của KH, bị chi phối bởi
các điều kiện trong thị trường của KH (các nhân tố thuộc
về thị trường, kinh tế - tài chính, cạnh tranh, công nghệ và
các nhân tố chính trị - xã hội khác có liên quan)
•  Độ vững chắc của mối QH
Thể hiện qua độ dài của mối QH, khối lượng hoặc giá trị
mua, tầm quan trọng của KH (tỷ trọng doanh số), mối QH
cá nhân, sự hợp tác trong phát triển SP, khả năng giao tiếp/
tương tác với KH, những khác biệt về VH …
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 58
 
 Mô hình Fiocca – Bước 3 – Chiến lược CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

Cao

Độ hấp dẫn của KH

Thấp

Mạnh Trung bình Yếu

Độ vững chắc của QH
Chiến lược lựa chọn
Nắm giữ Rút lui Cải thiện QH

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 59
 
 Mô hình Turnbull và Zolkiewski CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Phân tích các KH theo 3

khía cạnh:
-  Chi phí phục vụ KH
-  Mức giá
-  Giá trị của mối QH, tầm
quan trọng của SP đối với
KH, khối lượng mua,
đóng góp của KH trong
tổng thu nhập của DN,
KH giúp tiết kiệm chi
phí, sự ủng hộ của KH …
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 60
 
 Phân tích SWOT
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)  

•  Phân tích SWOT định hướng CRM hướng đến việc tìm
kiếm những KH tiềm năng. Họ là:
-  KH có những điểm mạnh để khai thác những cơ hội
-  KH có thể khắc phục những điểm yếu thông qua hợp tác
với các tổ chức khác để nắm bắt những cơ hội
-  KH có thể đầu tư để xoay chuyển DN nhằm khai thác
những cơ hội
-  Họ có khả năng đáp ứng lại những đe doạ từ bên ngoài
bằng việc khai thác các điểm mạnh nhằm vào việc đa dạng
hoá …
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 61
 
 Phân tích PESTE CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

•  Phân tích PESTE giúp xác định tương lai của các KH
trong mối liên hệ với những tác động từ môi trương KD
-> định hướng CRM
-  Môi trường chính trị (Political environment)
-  Môi trường kinh tế (Economic environment)
-  Môi trường xã hội (Social environment)
-  Môi trường công nghệ (Technological environment)
-  Các vấn đề về môi trường (Environment conditions)
•  Phân tích PESTE hỗ trợ cho phân tích SWOT
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 62
 
 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

v  Theo mô hình này, khả năng sinh lời trong 1 ngành tuỳ thuộc 05 nguồn
áp lực cạnh tranh:
•  Cạnh tranh giữa các DN đang tồn tại trong ngành
•  Cạnh tranh từ các DN tiềm năng gia nhập
•  Cạnh tranh từ những sự thay thế tiềm năng
•  Năng lực thương lượng của người mua
•  Năng lực thương lượng của người cung cấp
v  Các KH trong 1 ngành có triển vọng lợi nhuận có khả năng ổn định
trong ngắn hạn, và họ có thể đầu tư cho những cơ hội tương lai -> Họ có
giá trị tiềm năng
v  Các KH trong 1 ngành chịu nhiều áp lực có thể tìm kiếm các yếu tố đầu
vào giá thấp từ các nhà cung cấp hoặc 1 cách thức nào đó để bổ sung giá
trị cho các KH của mình -> nhà cung cấp phải tìm cách hỗ trợ
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 63
 
 Phân tích theo ma trận BCG
CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
(Boston Consulting Group)  

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 64
 
 Phân tích theo ma trận BCG … CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

• KH có danh mục SP cân đối thể hiện một tiềm năng
lâu dài đối với nhà cung cấp hơn là KH có một danh
mục SP không cân đối
• KH có danh mục SP mà thiếu những SP có triển
vọng trong khi các nguồn tài trợ từ các SP sinh lợi
giảm dần thì sẽ kém hấp dẫn các nhà cung cấp

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 65
 
 Những khách hàng có ý nghĩa chiến lược CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
21  
 

1: Họ sẽ có đóng góp lớn khả năng

năng lợi nhuận trong tương lai 1. KH có LTV
cao trong
2: Họ có thể không đem lại nhiều lợi tương lai
nhuận, nhưng lại giúp bù đắp chi phí
cố định và do lợi ích kinh tế nhờ quy 2. KH có quy
5. KH dẫn
mô nên chi phí đơn vị thấp mô đặt hàng
đường
3: Đây là những KH mà những KH lớn
khác thường noi theo nên DN có thể
dễ dàng tiếp cận họ
4: Họ có thể là nguồn đóng góp cho
những cải tiến hoạt động của DN 4. KH gợi
3. KH chuẩn
cảm hứng
5: Họ giúp DN tiếp cận những thị
trường mới

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 66
 
 Chiến lược quản trị khách hàng CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

1: Đối với những KH có ý nghĩa chiến lược và hấp dẫn đối

thủ cạnh tranh
2: Đối với những KH hiện tại chưa mang lại lợi nhuận như
mong muốn nhưng có thể chuyển thành những KH mang lại
lợi nhuận cao thông qua giảm chi phí QH
3: Gia tăng phần KH và tiềm kiếm cơ hội bán thêm những SP
khác hoặc những SP có liên quan để gia tăng giá trị của KH
4: Khi khó tăng phần KH; KH đã đạt được giá trị tối đa; thị
trường của KH sút giảm; chi phí phục vụ KH cao; KH muốn
chuyển đổi nhà cung cấp -> DN cần tối ưu hoá dòng tiền từ
những KH này để sử dụng phát triển những KH khác 1. Bảo vệ 6. Giành 7. Khởi
QH lại KH động QH
5: Khi không còn thấy khả năng sinh lợi của KH trong tương
lai 2. Định
5. Chấm
hướng lại
dứt QH
6: Đối với những KH đã rời bỏ DN nhưng lại là KH quan QH
trọng -> DN nên tìm hiểu lý do KH ra đi
3. Tăng 4. Khai
7: Đối với KH có ý nghĩa chiến lược với DN trong tương lai cường QH thác QH
CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 67
 
 Câu hỏi ôn tập và thảo luận CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

1.  Trình bày tầm quan trọng của quản trị danh mục khách
hàng? Phát thảo hai chiến lược quản trị khách hàng có thể
sử dụng trong quản trị danh mục khách hàng?
2.  Trình bày tầm quan trọng của phân tích ABC trong quan hệ
khách hàng? Những khó khăn trong quản trị chi phí theo
khách hàng?

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 68
 
 Câu hỏi ôn tập và thảo luận CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

3. Giải thích các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của khách hàng về
mặt kinh doanh của khách hàng tổ chức?
4. Giải thích các yếu tố thể hiện độ vững chắc của mối quan
hệ của khách hàng tổ chức?
5. Giải thích mô hình Shapiro trong phân tích danh mục khách
hàng? Đóng góp của mô hình
6. Giải thích mô hình Turnbull và Zolkiewski trong phân tích
danh mục khách hàng. Đóng góp của mô hình?

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 69
 
 Câu hỏi ôn tập và thảo luận CCH
HƯA PƠTNE G
R   1
 
21  

7. Tầm quan trọng của phân tích SWOT trong phân tích danh
mục khách hàng?
8. Tầm quan trọng của phân tích PESTE trong quan hệ khách
hàng./ Giải thích phân tích PESTE trong quan hệ khách hàng
9. Tầm quan trọng của phân tích theo ma trận BCG trong
CRM

CRM
Retailing Management 8e © The McGraw-Hill Companies, All rights reserved.   1 - 70