See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/320957838

‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

Article · November 2007

CITATIONS READS

0 1,047

1 author:

Muayad Al-Saidi
Al-Furat Al-Awsat Technical University
59 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Human resources management, organizational behaviore and strategic management View project

All content following this page was uploaded by Muayad Al-Saidi on 10 November 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫فلسفة استراتيجية الموارد البشرية‬

‫األستاذ المساعد الدكتور‬ ‫األستاذ الدكتور‬

‫مؤيد الساعدي‬ ‫سعد العنزي‬
‫هيئة التعليم التقني ‪ /‬المعهد التقني في المسيب‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة بغداد‬

‫المقدمة‬
‫المتعلمتة‬ ‫يصب المدخل المستتند للتا المتوارد )‪ (Resources Based Approach‬فتي دراستة المنامتا‬
‫)‪ (Learning Organizations‬اهتمامه أساسا ً علا دراسة القابليا البشرية وكيفية تطويرها‪ ،‬وجعلها قدرا جوهرية‬
‫‪(Human Resources‬‬ ‫تنافستتيةف فالدراستتا الةدينتتة تناتتر للتتا استتتراتيةية لدارة المتتوارد البشتترية‬
‫‪(Business‬‬ ‫)‪ Management Strategy‬علتتتا أ هتتتا متتتت المرو تتتا المركزيتتتة االستتتتراتيةية منامتتتة األعمتتتا‬
‫)‪ ،Organization Strategy‬في الوقت الذي كا ت فيه تلك االستراتيةية سبيا ً منسية مت وجهتة اتر اإلدارة العليتا‪ ،‬لذ‬
‫لم ينار لليها في أحست األحوا بأفضل مت جهة تنفيذية مؤدية أل شطة مرتبيتة توييقيتة تعنتا بشتؤوع العتامليت‪ ،‬متت حيت‬
‫استةقاقاتهم وترقياتهم وعقوباتهم‪ ،‬وما يطرأ علا وضعهم التنايمي مت تغييرا ف لع التطورا الهائلة التتي هتهدتها بيئتة‬
‫األعمتتا ‪ ،‬لتتتم تتتد لدارة المتتتوارد البشتتترية )‪ ،(Human Resources Management‬والتتتتي يرمتتز لهتتتا اختصتتتارا ً‬
‫)‪ ،(HRM‬تدور في فلك قصور النارة هذهف وبمطلع القرع الةادي والعشريت‪ ،‬ظهر اعترافا متزايتدة عتت لع المستار‬
‫ةو الميزة التنافسية سيةري ل ةازه مت خال العامليتف فعليه‪ ،‬لع استناد منامتة األعمتا للتا مواردهتا البشترية فتي بنتا‬
‫استتراتيةياتها‪ ،‬يعنتي التفريتر بوجتود فاعتل للعتامليت أوالً‪ ،‬وقبتل وجتود اال ستتراتيةية‪ ،‬والستيما فتي ل تار تضتات التفريتتر‬
‫بالقتتدرا اال ستتتراتيةية للمتتوارد البشتترية التتتي تركتتز عليهتتا عمليتتة بنتتا االستتتراتيةية الرليتتة للمنامتتة ‪(Corporate‬‬
‫)‪Strategy‬ف ففي عصر المعرفة )‪ )Age Knowledge‬ليس المهم امتالك استراتيةية بقدر ما يشرل هتذا االمتتالك بةتد‬
‫عدَّ ذلك صةيةاً‪ ،‬فإع الةاجة لوجتود ا ستتراتيةيا فاعلتة إلدارة المتوارد البشترية‪ ،‬يعتد مرحلتة‬ ‫ذاته تاجا ً معرفياًف ولذا ما ُ‬
‫سابقة علا التفرير بوجود موارد بشرية فاعلة قادرة علا ل تاج اال ستراتيةيا ‪ ،‬ومت خال امتالكها التفريتر االستتراتيةي‬
‫)‪(Strategic Thinking‬ف‬
‫لذع ستتت روع الدراستتة الةاليتتة متوجهتتة ةتتو عتترف تةليلتتي لفلستتفة متغيتتر استتتراتيةية لدارة المتتوارد البشتترية‬
‫باالستناد للا المعطيتا الفرريتة فتي ربتس األستباا فيمتا بينهتا للصتروج بةصتيلة علميتة مالئمتة فتي ل تار هتذا الموضتو‬
‫الةيوي‪ ،‬وذلك مت خال تنفيذ يالث متطلبا أساسية هيففاإل ار الفلسفي ال ستراتيةية الموارد البشترية‪ ،‬وأهميتة لدارتهتا‬
‫لمنامة األعما ‪ ،‬والمداخل الفررية لها في ضو ممارساتها علا مستوى التطبيقف‬

‫المتطلب األول‪ :‬اإلطار الفلسفي الستراتيجية الموارد البشرية‬

‫يشير الباحنوع للا وجود يالث عقبا أساسية في تردي النارة للمضموع الفرري والفلسفي الذي كتاع ينبغتي أع‬
‫تاهر عليه لستراتيةية الموارد البشرية‪ ،‬متمنلةً بالعقبة األولا‪ ،‬والتي يمرت ليةازها لع اإلدارة العليا للمنامة كا ت تنار‬
‫إلستراتيةية الموارد البشرية ليس كأسبقية عليا‪ ،‬بقدر ما تشرل توجهتا ً أو اترة ً قصتيرة األمتد فقتس إلدارة العتامليت‪ ،‬وهتذا‬
‫مفهو م مستند للا موضو القوة والرقابة مت دوع أع تأخذ الدور الفاعل لها‪ ،‬كما لع العقبة النا ية تةسد في افتقتار لدارة‬
‫الموارد البشرية للمعرفة والمهارة الضرورية لتنفيذ برامج لدارة الموارد البشرية داخل المنامة‪ ،‬فضالً عت العقبتة النالنتة‬
‫التي تةسد في فقداع لدارة الموارد البشرية القدرةِ علا ليبا تأييراتهتا بعيتدة األمتد‪ ،‬تيةتة فقتداع اإلدارة للوستائل التتي‬
‫تتلمس بها‪ ،‬وتقيس مت خاللها مصرجا لدارة الموارد البشريةف‬

‫‪-1-‬‬
‫وعلتا فتس الوصتق تقريبتا ً جتا لهتارة )‪ (Bratton & Gold, 2003: 122‬للتا أ تهُ لذا كا تت هنتاك متوارد‬
‫غير بشرية متمايلة ومتوافرة لدى المناما المتنافسة متمنلةً بالمواد األولية والمصا ع والترنولوجيا والعدد واآلال ‪ ،‬فتاع‬
‫االختالف فيما بيت هذه المناما يةب أع ينسب للا اختالفا األدا بيت األهصاصف‬
‫فتتي ل تتار هتتذه األهميتتة التتتي اكتستتبتها المتتوارد البشتترية‪ ،‬فقتتد وصتتق )‪(Torrington & Hall, 1998: 23‬‬
‫لستراتيةية الموارد البشرية بأ ها تتمنل بالفلسفة المركزية واألساسية في كيفية لدارة األهصاص وتناتيمهم‪ ،‬وترجمتة ذلتك‬
‫فتتي سياستتا وممارستتا تةقتتق التعتتاوع واال ستتةام بتتيت الةميتتع داختتل المنامتتةف وهتتذا التوج ت ه الفلستتفي لفهتتم مضتتموع‬
‫‪;(Baired et al,‬‬ ‫لستتراتيةية المت وارد البشترية ستا دهُ بكتآتاا خت روع أمنتا )‪; (Hendry & Petting, 1981‬‬
‫)‪(Handy et al, 1989) 1983‬ف وقد ذهب )‪ )Baired‬وزمالته‪ ،‬للا ابع د مت وصفت (‪ )Hall‬وزميلها عنتدما أفتادوا ‪،‬‬
‫بأ ه ال يمرت أع توجد لستراتيةية تنايمية بدوع همولها للموارد البشرية ف‬
‫ولعتتل هتتذا التتدور التتذي احتلت تهُ فلستتفة المتتوارد البشتترية ‪ ،‬يستتتند أساس تا ً للتتا مرو تتا فرريتتة لهتتا فلستتفة خاصتتة ‪،‬‬
‫فالةوهر الفرري إلستراتيةية الموارد البشرية ‪ ،‬يستند للا فلسفة السلوك البشري بصورت ِه العامة ‪ ،‬ذلك الستلوك الموجته‬
‫مت قبتل اإلدارة إل ةتاز أهتداف العمتل ‪ ،‬فتاإلدارة العليتا تبتذ جهتدها فتي ستبيل خلتق حالتة المعياريتة والتتالتم ‪ ،‬بتيت يقافتة‬
‫العتتامليت الصاصتتة ويقافتتة المنامتتة ‪ ،‬حتتتا لذا متتا كتتاع هنتتاك تعتتارف بتتيت هتتاتيت النقتتافتيت ‪ ،‬فتتاع لستتتراتيةية المعياريتتة‬
‫االجتماعية التنايمية )‪ ، (Organizational Social Normalization‬البد لها أع تستصدم ضغطها النقافي المؤسستي‬
‫‪ ،‬لري تذوا فيه يقافا العامليت والسيما الداخليت الةدد ‪ ،‬وهذا معروف عنه بأ ه مدخ ُل تقليدي ‪ ،‬يةري في ضوئه تةديتد‬
‫السياسا واإلجرا ا الشصصتية التتي تقتع علتا كاهتل لدارة المتوارد البشترية ‪ ،‬بهتدف تقويتة الستلوك المستا د لفهتداف‬
‫التنايميتتة ‪ ،‬وكو تته متتدخالً تقليتتديا ً فتتي ترتتويت المن اتتور الفرتتري إلستتتراتيةية المتتوارد البشتترية ‪ ،‬فتتإع & ‪(Schular‬‬
‫)‪ Jackson, 1987‬قد وصفوه جيدا ً مستنديت في وصفهم للا فلسفة )‪ )Porter‬التي جا بها عام (‪ ،)1978‬والتي ركتز‬
‫علتتا لستتتراتيةيا األعمتتا التتنالث‪ ،‬التتتي هتتي لستتتراتيةية قيتتادة الرلفتتة وقيتتادة التمتتايز ولستتتراتيةية اإلبتتدا ف ولقتتد حتتدد‬
‫الباحناع مس السلوك الشصصي للعامليت‪ ،‬ودور لستراتيةيا الموارد البشرية في توجيه ذلك السلوك‪ ،‬ويبدو واضتةا ً متت‬
‫لستراتيةية‪ ،‬وبما يشي ر للتا ا ته ال توجتد لستتراتيةية‬ ‫معطيا الةدو (‪ )1‬التةو في السلوك الشصصي استنادا ً لرل‬
‫للمتوارد البشت رية جيتدة أو ستيئة‪ ،‬بقت در متا حت دد )‪ (Gomez et al, 1998: 19‬لع المةتتوى أو المضتموع هتو التذي‬
‫يةدد اإل ار الفرري الذي تستند لليه اإلستراتيةية‪ ،‬وهتذا يةعتل متت حالته التتالتم هتي الضترورة التتي تبنتا عليهتا األ تر‬
‫الفررية إلستتراتيةية المتوارد البشترية‪ ،‬فقتد اتر المتدخل التقليتدي للتا هتذه اإلستتراتيةية متت ختال التركيتز علتا الرلفتة‬
‫)‪ ،(Bratton & Gold, 2003: 474‬وهو المدخ ل الذي يطلق عليته بالمتدخل الصتلد‬ ‫والرقابة‪ ،‬كم ا أفاد بذلك‬
‫)‪ ،(Hard Approach‬ليضتتع الباحتت وزمتتال ه متتدخل التركيتتز علتتا التتتعلم وااللتتتزام بديلتت ا ً لفهتتم المضتتموع الفرتتري‬
‫إلستراتيةية ا لموارد البشرية والذي يطلق عليه بالمدخل المرع )‪(Soft Approach‬ف‬
‫لع هذا االتةاه له قوة تأييرية بيت مةمل اآلرا السائدة اليوم في الناتر لفلستفة المتوارد البشترية‪ ،‬فالمتدخل الصتلد‬
‫الذي ركز كنيترا ً علتا اإلستتراتيةية والناتام والهيرتل‪ ،‬وهتو بةستب رأي )‪ (Ivancevich, 1998: 7‬متدخل موجته ةتو‬
‫الفعل )‪ (Action‬والشصصية واالترا المتباد بيت العامليتف واليوم مت الصعب علا المنامة أع تركتز علتا العمتل بهتذه‬
‫البستا ة‪ ،‬فتتي الوقتت التتذي أختذ فيتته فلستفة المتتوارد البشترية تركتتز علتا األهميتتة الصطيترة لفهتتصاص فتي ترتتويت ميتتزة‬
‫المنامة‪ ،‬وهذه الميزة التي هي تاج تن فيذ اإلستراتيةية‪ ،‬لذ تقوم كما أهتار للتا ذلتك )‪ (Noe et al, 1994: 34‬المنامتة‬
‫بدعم ميزتها مت خال دعم وتعزيز وسائل التنفيذ‪ ،‬والتي مت أهمها الموارد البشترية‪ ،‬ولذا كتاع هتذا التصتور عتت المتوارد‬
‫البشرية مت أ ها وسائل تنفيذ اإلستراتيةية‪ ،‬فريق سيروع التفرير عندما يالحظ أع األهصاص أصبةوا هم الميزة التنافسية‬
‫فتتي ل تتار اقتصتتاد المعرفتتة وهتتل لع لستتتراتيةية لدارة المتتوارد البشتترية ستتتال تنبنتتق عتتت لستتتراتيةية األعمتتا ‪ ،‬أو لع‬
‫لستراتيةية المنامة تبني علا أساس ما يمتلك العامليت مت قدرا لستراتيةية تقود للا خلق ميزة مستدامة‬
‫‪(Torrington‬‬ ‫فعلا أساس هذه ال منطلقا الفررية والفلستفية إلستتراتيةية المتوارد البشترية‪ ،‬لع مفهتوم‬
‫)‪ & Hall, 1998: 23‬سالق الذكر‪ ،‬يبقا مفهوما عاما ً في وصتفه إلستتراتيةية المتوارد البشترية‪ ،‬والستيما عنتدما يقتارع‬
‫هذا المفهوم بما جا به )‪ (Schuler et al, 1998: 17‬في وصق قدرا الم ناما الناجةة‪ ،‬عنتدما وصتفها بالمنامتا‬

‫‪-2-‬‬
‫التي تمتلك تصطيطا ً منتامتا ً لمواردهتا البشترية‪ ،‬وذلتك باختيتار العتامليت المناستبيت فتي المرتاع والوقتت والةتودة والرفتا ة‬
‫الالزمتتة‪ ،‬وهتتذا الوصتتق لتتدور وأهميتتة المتتوارد البشتترية ستتيةدد التتدور اإلستتتراتيةي لتته فتتي ل تتار اإلستتتراتيةية العامتتة‬
‫للمنامة وكما سيةدد ذلك في الفقرا القادمةف‬

‫المتطلب الثاني‪ :‬أهمية إستراتيجية الموارد البشرية‬

‫الهك أع موضو أهمية لستراتيةية الموارد البشرية قد بة فيه كنيروع مت الباحنيت‪ ،‬وذلك لمتا تفرضته أهميتة‬
‫هذه اإلستراتيةية فعالً في واقع الةا ‪ ،‬لال أع مت المفيد تةنب السرد ألوصفي لهذه األهمية‪ ،‬أو لجمالها بعدد مت النقا ‪ ،‬لذ‬
‫يُ َة َبذُ اعتماد مناورا ً فرريا ً يشير للا هذه األهمية كو ه أكنتر جتدوى فتي استتناد ِه للتا حقتائق المنطتق المستتوحاة متت واقتع‬
‫تةريبي درجت علي ِه مناما أعما مرموقة لزا العمل بهذ ِه اإلستراتيةيةف‬
‫لع َل ما أجمله كل مت )‪ ) Torrington & Hall, 1998: 26‬في مناورهما الفرري ألهميتة لستتراتيةية المتوارد‬
‫البشرية‪ ،‬يعد منتةا ً متقدما ً في فرر فلسفتها‪ ،‬وهذا ال ُم آنتَجآ الفرري ت َ َمن َ َل في مصططته التطتوري لواقتع هتذه اإلستتراتيةية فتي‬
‫عالقتها مع لستراتيةية األعما ‪ ،‬لذ أع ُجت َّل الدراستا المعاصترة أختذ تناتر لهتذه اإلستتراتيةية متت مناتور تقاربهتا أو‬
‫تباعدها عت لستراتيةية األعما ذاتهاف وهذا ال يعنتي أع اعتمتاد مصطتس هتذيت البتاحنيت ستيلغي أهميتة الرتابتا األخترى‪،‬‬
‫التي أهار للا أهمية لستراتيةية الموارد البشرية‪ ،‬أو يقلل مت قيمتها ل القاً‪ ،‬بقدر ما يشترل رتيتة جديتدة توضت أهميتة‬
‫لستراتيةية الموارد البشرية‪ ،‬علا وفق منهج زمني متتابع يةمع األهمية والعالقة في ٍع واحد‪ ،‬كمتا ا ته ستيةري توضتي‬
‫هذه األهمية بتضمينا ولهارا فررية جا بها باحنوع وكتاا ختروع‪ ،‬غيتر التتي جتا ا بهتا (‪)Torrington & Hall‬‬
‫لقرارا ً منهما بأهمية هذه التضمينا في ل ضاج أهمية لستتراتيةية المتوارد البشتريةف ويمرتت مالحاتة ذلتك بالتفصتيل عنتد‬
‫النار للةدو (‪)1‬ف‬

‫الةدو (‪ )1‬أهمية لستراتيةيا الموارد البشرية في ضو لستراتيةيا األعما‬

‫إستراتيجيات الموارد البشرية‬ ‫السلوك الشخصي‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫‪-3-‬‬
 ‫وظتتتتائت تات تفاعتتتتل و يتتتت وتعتتتتاون بتتتتين األ تتتتخا‬ ‫درجة عالية من السلوك الخالق‬
‫والمجموعات‬ ‫تركيز بعيد األمد‬
‫تقيتتتتتتي أدا يعكتتتتتتد اإلنجتتتتتتا‪ ،‬واألدا طويتتتتتتل األمتتتتتتد‪،‬‬ ‫مستتتتتول عتتتتال نستتتتبيا ا متتتتن الستتتتلوك التعتتتتاوني‬
‫واإلنجا‪،‬ات الجماعية طويلة األمد‪.‬‬ ‫المتفاعل‬
‫وظتتتائت تستتتمم للعتتتاملين بتعتتتدد الممتتتارات التتتتي يمكتتتن‬ ‫درجة معتدلة في االهتمام بالجودة‬

‫اإلبداع‬
‫استخدامما في مواقع أخرل في المنظمة‬ ‫اهتمام معتدل بالكمية‪ ،‬واهتمام مقبول بالعمليات‬
‫معدالت األجور تميل الن تكون منخفضة‪ ،‬ولكنما تستمم‬ ‫والنتائج‪ ،‬وقبتول مختاطرة عاليتة‪ ،‬وقبتول درجتة‬
‫للعاملين بتان يكونتوا متن متمن متالكي المنظمتة ك ملتة‬ ‫غموض عالية وعدم إمكانية التنبؤ‬
‫اسم ‪ ،‬وتوافر فر اكبر في اختيتاره متزيج مكونتات‬
‫رواتبم‬
‫مسار ممني واسع للعاملين ومدل عالي من الممارات‬
‫وصت وظائت ابتة نسبيا ا‬ ‫سلوك متكرر قابل للتنبؤ نسبيا ا‬
‫مستويات عالية من إ راك العاملين في اتختات القترارات‬ ‫تركيز طويل ومتوسط األمد‬

‫الجودة العالية‬
‫وظروف عمل ووظائت و يقة الصلة‬ ‫مستول معتدل للسلوك المنفرد والتعاون‬
‫متتزيج متتن معتتايير األدا الشخصتتي والجمتتاعي قصتتيرة‬ ‫اهتمتتام عتتالي بتتالجودة‪ ،‬واهتمتتام عتتالي بالعمليتتة‬
‫األمد ومتجمة ن و ت قي اإلنتاج‬ ‫وانخفاض المخاطرة‪ ،‬والتزام بأهداف المنظمة ‪.‬‬
‫مستول معتدل من الضمان للعاملين‬ ‫اهتمام معتدل بالكمية‬
‫تدريب وتطوير مستمرين للعاملين‬
‫وصت ابت نسبيا ا للوظائت تسمم بانخفاض الغموض‬ ‫سلوك متكرر وقابل للتنبؤ‬
‫تصتتمي متتي للوظتتائت‪ ،‬وممتتام متتيقة ت تتدد المامتتي‬ ‫تركيز قصير األمد‬
‫الممني الذي يشجع الخبرا والمتخصصين‪.‬‬ ‫أنشطة فردية مستقلة‬

‫خفض الكلفة‬
‫تقوي أدا قصير األمد‪ ،‬يتجه ن و النتائج‪.‬‬ ‫اهتمام معتدل بالجودة‬
‫مراقبة دقيقة لمستول األجور في السوق الستعمالما في‬ ‫اهتمتتتام عتتتالي بالمخرجتتتات‪ ،‬واهتمتتتام بالنتتتتائج‪،‬‬
‫ت ديد األجور الداخلية‪.‬‬ ‫وأنشتتتطة قليلتتتة المختتتاطرة‪ ،‬ودرجتتتة عاليتتتة متتتن‬
‫حد أد نى من التدريب والتطوير للعاملين‬ ‫الثبات‬

‫‪Source: Schular R. S. & Jackson S., (1987): Linking Competitive Strategies and Human‬‬
‫‪Resource Management Practices, Academy of Management Executive, 1 (3):‬‬
‫‪209–13.‬‬
‫لقد أهار (‪ )Torrington & Hall, 1998: 27‬للا أع كيفية التعامل مع العامليت في المنامة‪ ،‬يعد أحد العوامل‬
‫المهمة والمؤيرة في اهتراكهم في اإلستراتيةيةف وكما أهارا للا أع المنامة قد تنار لليهم علا ا هم‪ ،‬لما مصدر كلفتة‪ ،‬أو‬
‫استنمار‪ ،‬وبذلك فاع فلسفة اإلدارة في التوجه ةو العامليت‪ ،‬هي التتي ترستم صتورة التعامتل معهتم مستتقبالً‪ ،‬وبقتدر أهميتة‬
‫دورهم في ترويت الميزة التنافسية (عنتدما يرو توع مصتدر استتنمار) ترتوع أهميتة لستتراتيةية المتوارد البشترية‪ ،‬والعرتس‬
‫صةي ف‬
‫وقد رأى )‪ (Ivancevech, 1998: 8‬لع هناك يالية عناصر مهمة مطلوا توافرهتا لرتي ترتوع المنامتة فاعلتة‬
‫و اجةة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬الرسالة (‪ )Mission‬واإلستراتيةية (‪)Strategy‬ف‬
‫‪ -2‬البنا التنايمي )‪ (Organizational Construction‬وكنافة رأس الما )‪(Capital Extension‬ف‬
‫‪ -3‬لدارة الموارد البشرية )‪(Human Resource Management‬ف‬
‫يبدو واضةا ً مت هذه العناصر أع العنصتراع األو والنتا ي يعتمتداع بشترل أستاس علتا الوجتود البشتري‪ ،‬لذ أع‬
‫الباح رأى مت أع العامليت هم الذيت يقوموع بالعمل‪ ،‬ويصلقوع األفرار التي تسم للمنامة بالبقا ‪ ،‬وحتا المناما ذا‬
‫البنا التنايمي األفضل وكنافة رأس الما العالية تةتاج للعامليت بتشغيلها ولدارتهاف‬
‫‪-4-‬‬
 ‫ولذا كا ت هناك مشرلة تواجه اإلدارة العليا عند صياغة قراراتها اإلستراتيةية الصاصة بالعامليت‪ ،‬فهي‬
‫ترمت في اع جمي ع الموارد والموجودا األخرى تقبيم في ض و الم ا والمقاييس األدائية أو التشغيلية‪ ،‬وأما‬
‫بصصوص العامليت فاألمر مصتلقف علا ه ذا األساس فت اع )‪ (Bratton & Gold, 2003: 122‬قتد أهتارا للتا أع أهميتة‬
‫لستتتراتيةية المتتوارد البشتترية تشتترل أحتتد المتتدخال المهمتتة للستتتراتيةية الرليتتة للمنامتتة‪ ،‬ولع أهتتم دور يتمنتتل فتتي ه ت ذه‬
‫المدخت ال هت و أ هتا تشترل عنصترا ً حاستما ً فتي خلتق االرتبت ا بتيت ممارستا المت وارد البشترية وأدا األعمت ا ف وكمت ا‬
‫أفص َ )‪ (Callaghan &Thompson, 2001: 22‬عت أع أهميتة لستتراتيةية المتوارد البشترية ترمتت متت ختال الرتيتة‬
‫النوعية لفهصاص الذيت يقع أدائهم في قلب لستراتيةية األعما ف والسؤا هنا‪ ،‬هل لع جميع مناما األعمتا تناتر للتا‬
‫هذه اإلستراتيةية والموارد البشترية بهتذا القتدر متت األهميتة ‪ ،‬وهتل لع اقتتراع لستتراتيةية المتوارد البشترية بإستتراتيةية‬
‫األعما هو ال ُمعَ ِو آ الوحيد إلقرار أهميتها ‪ ،‬والسيما لذا كاع هذا االقتراع يشير ضمنا ً للا تبعية التدور التذي تعتيح تةتت‬
‫و أتته لستتراتيةية المتوارد البشترية‪ ،‬ولعتل تتبتع المصطتس التطتوري لت (‪ ،(Torrington & Hall, 1998: 26‬والتذي‬
‫ياهر فيه ماذج العالقة بيت لستراتي ةية األعما للمنامة ولستراتيةية الموارد البشرية‪ ،‬سياهر األهمية التي حايتت بهتا‬
‫هذه اإلستراتيةية‪ ،‬حي وها الباحناع للا أع درجة الترامل بيت لستراتيةية لدارة الموارد البشرية ولستراتيةية المنامة‬
‫قتتد تصتلتتق بتتاختالف المنامتتا ذاتهتتا‪ ،‬وبالتتتالي فلتتيس متتت المنطتتق الةرتتم علتتا هتتذه األهميتتة متتت ختتال مناتتور ترامتتل‬
‫اإلستراتيةية‪ ،‬والذي قد يصل لمناما مت دوع أخرى‪ ،‬وقد حدد الباحناع ماذج هذه العالقة بصمسة‪ ،‬وكما تبدو عليه في‬
‫الشرل (‪ )1‬وكما يأتي توضيةه الحقاًف‬

‫الشرل (‪ )1‬العالقة بيت لستراتيةية األعما ولستراتيةية الموارد البشرية‬

‫إستراتيجية‬ ‫إستراتيجية‬
‫الموارد‬
‫المنظمة‬
‫البشرية‬
‫المستقل‬

‫إستراتيجية‬
‫إستراتيجية‬
‫المنظمة‬
‫الموارد‬ ‫التوافقي‬
‫البشرية‬

‫إستراتيجية‬
‫إستراتيجية‬ ‫التحاوري‬
‫الموارد‬
‫المنظمة‬
‫البشرية‬

‫إستراتيجية‬ ‫إستراتيجية‬
‫المنظمة‬ ‫الموارد‬ ‫الشمولي‬
‫البشرية‬

‫إستراتيجية‪rrington D., (1998), Human‬‬

‫إستراتيجية‪Source: Hall L. & To‬‬ ‫‪Resource Management, New York.‬‬
‫الموارد‬ ‫التكاملي‬
‫المنظمة ‪Prentice-Hall,‬‬
‫‪Europe.‬‬ ‫البشرية‬

‫باالستتفادة متتن العنتزي‪ ،‬ستتعد‪ ،) 2002 ،‬م امتترات مطبوعتة ألقيتتت علتى طلبتتة الدراستتات الع ليتا لبرنتتامج التدكتوراد بتتادارة األعمتتال‬
‫والعامة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة بغداد‪.‬‬

‫‪ -1‬اإلنموتج المستقل‬
‫‪-5-‬‬
‫ال توجد عالقة بةسب فلسفة هذا اإل موذج بيت لستراتيةية المنامة ولستراتيةية الموارد البشترية بشترل واضت ‪،‬‬
‫وهو ل موذج كاع سائدا ً ألكنر مت عشتريت عامتا ً بةستب وصتق الباحنتاع‪ ،‬وقتد يرتوع موجتودا ً اليتوم فتي بعتم المنامتا‬
‫ال ترتوع مةتس‬ ‫الصغيرة وحتا الربيرة منها العاملة في الدو النامية‪ ،‬ويتبيت منه أع لستتراتيةية المتوارد البشترية قتد‬
‫اهتمام اإلدارةف‬

‫‪ -2‬اإلنموتج التوافقي‬
‫بموجب هذا اإل موذج يعد العاملوع مفتاحا ً أساسا ً لتنفيذ لستراتيةية المنامة‪ ،‬لذ يةري تصميم لستراتيةية متوارد‬
‫بشرية تتوافق مع لستراتيةية المنامة‪ ،‬وهذا اإل موذج يمرت االستدال علي ِه متت ختال اترة اإلدارة المستتندة للتا تةديتد‬
‫أهدافها بد ً مت اإلدارة العليتا تزوالً للتا المستتويا التنفيذيتة‪ ،‬ولع لدارة المتوارد البشترية تقتوم باالستتةابة للستتراتيةية‬
‫العامة للمنامة‪ ،‬مت خال تةديد لستراتيةية تتوا م وتنسةم مع الةاجا التنايمية ومتطلبا عملها اآلع وفي المستقبلف‬

‫‪ -3‬اإلنموتج الت اوري‬

‫في ل ار هذا اإل موذج يةري تطوير العالقة خطوة لضافية باتةاه األمام كما أفتاد الباحنتاع‪ ،‬لذ أع العالقتة تةتتاج‬
‫للا اتصاال باتةاهيت وبعم المةاورة والمناقشة‪ ،‬فما قد تةتاجه لستراتيةية األعمتا ربمتا ال يناتر لليته كبتديل واجتب‬
‫التطبيق‪ ،‬أو أ ه علا األقل يةتاج للا تباد وجها النار لضماع تباد واهتراك أكبر للستراتيةيتيتف‬

‫‪ -4‬اإلنموتج الشمولي‬
‫ينار مت خال هذا اإل م وذج إلستراتيةية الموارد البشرية في المنامة علا ل ها مفتاح تةقيتق الميتزة التنافستية‪،‬‬
‫وليس فقس كو ها أداة لتنفيذ اإلستراتيةية العامة للمنامةف وبعبارة أخرى‪ ،‬فإ ها ال تعد وسيلة بقدر ما تعد غاي ة ووسيلة في‬
‫‪ ) 1996‬المعروفتتتة بالمنامتتتة المستتتتندة للتتتا المتتتوارد‬
‫ٍع واحتتت دف ومتتتت هتتتذا اإل متتتوذج اهتتتتق )‪ )Boxall‬فررتتتت ِه عتتتام (‪1996‬‬
‫)‪ ،(Torrington & Hall, 1998: 27‬وقتد ستا ده فتي ذلتك )‪ (Kelly & Gennarol, 1996: 22‬فتي دراستته عنتدما‬
‫تبنت منل هذه الفلسفة لما حققته مت تقدم واض في المنامةف‬

‫‪ -5‬اإلنموتج التكاملي‬
‫تةتل لستراتيةية الموارد البشرية في هذا اإل موذج مركزا ً رئيساً‪ ،‬لذ يستند هذا اإل موذج للا فلسفة مؤداها ا ه لذ‬
‫كا ت الموارد البشرية تمنل مفتاحا ً لتةقيق الميزة التنافسية‪ ،‬فاع المنامة بةاجة للا بنا وتعزيز قا القوة الصاصتة بهتذه‬
‫المواردف وقد ور)‪ (Butler‬هذا اإل موذج عتام (‪ )1988‬متت ختال تبنتي مفهتوم المتوارد البشترية الموجهتة ةتو صتياغة‬
‫اإلستتراتيةية العامتة للمنامتة‪ ،‬وتنفيتذها )‪ ،(Torrington & Hall, 1998: 29‬والتذي وصتفاه بتإ موذج اإلستتراتيةية‬
‫الطارئة )‪ ، (Emergence Strategy‬وهي لستراتيةية مر ة تتةترك لرستملة الفترص اإلستتراتيةية واقتناصتها متت دوع‬
‫حتتذر وتتتردد متتت تابعيتتة التتدورف وهتتي بهتتذا وكمتتا يوضتتةها الشتترل (‪ )2‬تةقتتق ستتبقا ً فتتي الوصتتو للتتا األفعتتا المقصتتودة‬
‫للمنامةف‬

‫الشكل ‪ )2‬إنموتج )‪ (Butler, 1988‬لإلستراتيجية الطارئة إلدارة الموارد البشرية‬

‫عدم‬
‫توازن‬
‫السوق‬

‫األفعال‬
‫مصدر التخطيط‬ ‫(أو األنشطة)‬
‫واإلستراتيجيات‬ ‫غير المقصودة‬
‫الموجهة‬
‫‪-6-‬‬
‫‪Source: Hall L., & Torrington D., (1998), Human Resource Management, 4th ed., New‬‬
‫ف‪York, Prentice – Hall Europe‬‬

‫المتطلب الثالث‪ :‬المداخل الفكرية إلستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬

‫تعد مهمة الموارد البشرية مستهلرة للوقت والةهد كما يتردده التبعم متت البتاحنيت‪ ،‬وقتد وصتفها ‪(Ellerman‬‬
‫)‪ & Kleiner, 2005: 1‬علا العرس مت ذلك ل ها أدوا بوسعها جعل هذه المهمة أسهل‪ ،‬كمتا ل هتا تقلتل متت ستو الفهتم‬
‫بيت اإلدارة والعامليت‪ ،‬لذ تستفيد اإلدارة مت هتذه اإلستتراتيةيا فتي تفاعالتهتا متع هتؤال العتامليتف وتتمنتل لستتراتيةيا‬
‫لدارة المتتوارد البشتترية)‪ (1‬فتتي التطبيقتتا أو خيتتارا المتتوارد البشتترية المصتتممة لمالئمتتة أ تتوا لستتتراتيةيا األعمتتا‬
‫وتةستيت األدا التنايمتي )‪(Gomez et al, 1998: 23); (Delery & Doty, 1996: 802‬ف وقتد ازداد االهتمتام بهتا‬
‫‪(Pinnington & Edwards,‬‬ ‫في يما ينيا القرع العشريت‪ ،‬وقد علبل ذلك االهتمام كل متت‬
‫)‪ ، 2000: 4) ; (Mathis & Jackson, 1994: 8‬للتا زيتادة المنافستة الةتادة بتيت المنامتا ‪ ،‬فتي األستواة المةليتة‬
‫والعالمية‪ ،‬لذ ولد هذه المنافسة جدالً كبيرا ً حو قدرتها علا اإلسهام بأدوار كبيرة تتناسب متع حةتم التةتديا العالميتة‪،‬‬
‫متتت ختتال جعتتل المنامتتة اكن ت ر مرو تتة للتريتتق السريت ع والفاعتتل فتتي ل تتار بيئتهتتا اإلقليميتتة أو بيئتتة الصتتناعة‪ ،‬وقت د أك ت د‬
‫)‪ ،(Noe et al, 1994: 34-36‬فتس هتذه‬ ‫)‪; (Ulrich, 1998: 126) ;(Gomez et al, 1998: 4‬‬
‫المسببا مضيفيت لليها كذلك‪ ،‬لع هناك تةديا ً جديدا ً رحته هذه المنافسة يتمنل في الفهم الةديد للزبوع ومتطلباته‪ ،‬فضالً‬
‫عت التطورا الترنولوجية الهائلة التي تَغَيَ َر في ضو ها كل هي ‪ ،‬منل مهارا العامليت‪ ،‬وأساليب األدا ‪ ،‬و متو الةاجتة‬
‫للا فهم العامليت فهما يتناسب مع قابلياتهم ومعارفهم‪ ،‬والتي سوف تنعرس فتي المنتتج‪ ،‬وبالتتالي فتي توجيته المنافستةف ولتم‬
‫يةد الباحنوع سبيالً لمواجهة هذه التةديا افضل مت لعتادة فهتم لستتراتيةيا لدارة المتوارد البشترية ومتداخلها‪ ،‬الشتائعة‬
‫والتقرير علا مدى فاعليتها لزا هذه التةتديا ف فلتذا ستيةري ليضتاح المضتموع الفرتري لهتذه اإلستتراتيةيا فتي ضتو‬
‫مداخلها‪ ،‬علا وفق الفقرتيت اآلتيتيت‪:‬‬

‫أوالا‪ :‬المداخل الفكرية إلستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬

‫( ‪(Robbins‬‬ ‫حتدد البتاحنوع )‪,)Pfeffer, 1996: 33) ,(Becker & Gerhart, 1996: 779‬‬
‫‪(Griffin, 1999: 416(,& Coulter, 1999: 338‬المتتداخل الفرريتتة إلستتتراتيةيا لدارة المتتوارد البشتترية‬
‫بمدخليت أساسييت هما متدخل التطتوير البشتري(‪ (Human Development Approach) )1‬والمتدخل االستتراتيةي‬
‫(‪ ،(Strategic Approach) )2‬وسيةري عرف المتضمنا الفررية لهما‪ ،‬وكما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مدخل التطوير البشري )‪(Human Development Approach‬‬

‫‪ )1‬يطلق عليها أحياناً تطبيقات أو ممارسات أو سياسات الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ )1‬يشار إليه أحياناً بالمدخل الشمولي أو مدخل التطبيقات األفضل‪ ،‬او قد يشار إليه بالمدخل المرن (‪.)Soft‬‬
‫‪ )2‬يشار إليه أحياناً بمدخل المطابقة الخارجية أو العمودية أو المدخل الصلد (‪.)Hard‬‬
‫‪-7-‬‬
‫يهتم هذا المدخل بتبني مةموعة مت التطبيقا الهادفة للا التطوير المستم ر للمهارا والمعارف‪ ،‬وذلك متت‬
‫خال المشاركة ‪ ،‬والتدريب واالتصاال التي تصلق العتامليت المبتدعيت المتر يت والملتتزميت‪ ،‬بمتا يةعتل فهتم القابليتا‬
‫المميزة للموارد البشرية المةفزة في المنامة‪ ،‬فهم ا ً افضل متت فهتم المنافستيت لتةقيتق أدا منامتي عتا & ‪Snell‬‬
‫)‪Shermerhoren et ,(Pfeffer, 1998: 46) ,(Steffy & Maurey, 1988: 271) ,)Dean, 1992: 467‬‬
‫)‪)al, 2000: 36‬ف ومما يشار لليه هنا للا أع مؤيدي هذا المدخل‪ ،‬عدوا تطبيقا لدارة المتوارد البشترية استتنادا ً لهتذا‬
‫المتدخل هتتي األفضتتل متت غيرهتتا‪ ،‬وتصتتل لتنافستية المنامتتة فتتي البيئتة المتغيتترة باستتتمرارف وممتا يتتدعم أفضتتلية هتتذه‬
‫التطبيقا ‪ ،‬أ ها وصفت أوصافا ً هتتا منتل تطبيقتا العمتل لتفدا العتالي‪ ،‬والتطبيقتا المتقدمتة‪ ،‬وتطبيقتا المشتاركة‬
‫العاليةف وهذه التسميا تعرتس ضتمنا ً اهتمتام البتاحنيت بمتا تقدمته هتذه التطبيقتا ‪ ،‬والتتي هتي متت وجهتة اتر كتل متت‬
‫)‪ (Bohl et al, 1996) ,(Gepharat & Buren, 1996‬تطبيقتا تتدعم كتل منهتا األخترى‪ ،‬ولهتا تتأيير مباهتر أو‬
‫أساس في زيادة األدا التنايميف‬
‫‪ -2‬المدخل اإلستراتيجي )‪(Strategic Approach‬‬
‫تركتتتز التتتدالال الفلستتتفية والفرريتتتة لهتتتذا المتتتدخل‪ ،‬علتتتا التتتتالتم بتتتيت لستتتتراتيةية لدارة المتتتوارد البشتتترية‬
‫والمتغيرا الموقفيتةف وقتد وصتفت لستتراتيةية األعمتا واحتدة متت أهتم المتغيترا الموقفيتة فتي فلستفة هتذا المتدخل‪،‬‬
‫كو ها خطة ذا رتية معينه تبنا علا أساس المس البيئي الصارجي والداخلي‪ ،‬وبالتالي فاع سمة التريتق تمنتل روح‬
‫‪(Palin, 1996:‬‬ ‫التوجه اإلستراتيةيف وقد سا د هذه الفلسفة عدد مت البتاحنيت أمنتا )‪;(Arthur, 1994: 670‬‬
‫)‪(Torrington & Hall, 1998: 25) ; (Ginter et al, 1998: 348) ;340‬ف‬
‫لع هذا المدخل ينار للا العامليت بوصفهم موردا ً ينبغي استصدامه بأسلوا عقال ي منطقي و زيته‪ ،‬ولتذا فتاع‬
‫)‪ ،(Kane, Cranford & Grant, 1999: 494‬تأكدوا مت لع هذا المتدخل هتو األكنتر توكيتدا ً علتا فاعليتة المتوارد‬
‫البشرية التي تعد موجتودا تصفتيم كلفتة‪ ،‬وكمتا يُ آعت َ َمتد فتي مةموعتة التدو اآلستيو– باستفيرية(‪ ،)1‬التتي تتنتافس متت‬
‫خال األسعار المنصفضة‪ ،‬وذلك باستعما الموارد البشترية رخيصتة التنمت‪ ،‬وذلتك للقيتام بأعمتا التةميتع علتا ستبيل‬
‫المنتا ‪ ،‬وهتتي وظتتائق غيتتر متتاهرة ستتبياً‪ ،‬لتتذا فتتاع المنامتتا التتتي تستتتند للتتا لستتتراتيةية تصفتتيم‪-‬الرلفتتة تعتمتتد هتتذا‬
‫المدخل في تةقيق أهدافهاف‬
‫‪(Kane,‬‬ ‫وفتتي ل تتار تقتتويم المتضتتمنا الفرريتتة والفلستتفية لهتتذيت المتتدخليت‪ ،‬فتتاع‬
‫)‪ Cranford & Grant, 1999: 494‬قتد افصتةوا‪ ،‬ومتت ختال جهتودهم البةنيتة‪ ،‬لع اكنتر المنامتا ‪ ،‬فشتلت فتي‬
‫تطبيتق المتداخل المشتار لليهتا فتي لدارة المتوارد البشترية‪ ،‬لذ أ هتتا جتا بأفرتار اريتة لتم تتترجم متت قبتل المنامتتا‬
‫باستننا ا مةدودة لعدد مت الشركا القائتدة أو المتميتزة فتي العتالمف ورأى هتؤال البتاحنوع لع دراستة لستتراتيةيا‬
‫لدارة الموارد البشرية‪ ،‬ال يمرت النار لليها علا أستاس جزئتي‪ ،‬أو بشترل ردود أفعتا ‪ ،‬بقتدر متا ينبغتي أع تتدرس فتي‬
‫أ ر اقل وصفيةف‬
‫أما الباح )‪ (Thsi, 1990‬وزمتال ه لتم يرتفتوا بهتذا التشتصي ‪ ،‬بتل جتا وا بالمتدخل متعتدد المرو تا ‪ ،‬وهتو‬
‫مدخل ال توصق مت خالله لستراتيةية الموارد البشترية علتا أ هتا مةترد أستلوا أو لستتراتيةية مناليتة واحتدة إلدارة‬
‫العامليت‪ ،‬وكاع رأيهم هذا مؤسسا ً علا فررة أع لدارة الموارد البشرية‪ ،‬تروع معرضة لمةموعة واسعة مت الضتغو‬
‫والتوقعا مت قبل مةموعا المصال المصتلفة داخل المنامة‪ ،‬ومةموعة مت الضغو الصارجية‪ ،‬كتلك التي تمنلتت‬
‫حالي تا ً باعتمتتاد الموجتتودا الفرريتتة فتتي بنتتا وتشتتريل لستتتراتيةية المنامتتةف وهتتذه التوقعتتا قتتد ال ترتتوع متوافقتتة أو‬
‫متطابقة مع المداخل السابقة إلدارة الموارد البشرية في ل ار هذه الضغو والتوقعا ف لذلك فاع المتدخل المالئتم‪ ،‬هتو‬
‫المدخل الذي يةقق فاعلية لدارة الموارد البشرية التي تاهر مت خال قدراتها علا تلبية هذه التوقعا ف‬

‫‪ )1‬وقد تسمى دول ( القرن األسيوي ـ باسيفيكي ) ويعنى بها مجموعة الدول ( استراليا‪ ،‬الصين‪ ،‬الهند‪ ،‬اليابـان‪،‬‬
‫كوريا‪ ،‬سنغافورة‪ ،‬تايوان)‪.‬‬
‫‪-8-‬‬
‫لقتد حتدد دراستة )‪ ،(McGregor, Tweed & Pech, 2004: 153‬بعتد أربتع عشترة ستنةً ممتا جتا بت ِه‬
‫)‪ ، (Thsi et al, 1990‬لع المدخل الصلد والمدخل المرع‪ ،‬هما مدخليت غيتر مالئمتيت لبيئتة العمتل الةديتدة‪ ،‬وهتذا‬
‫متتا يرستتر فرتترة الةاجتتة لمتتدخل بتتديل‪ ،‬فتةتتدي العمتتل يتطلتب مفتتاهيم جديتتدة حتتو راس المتتا البشتتري ‪(Human‬‬
‫)‪ (Alan G. Span‬أع‬ ‫)‪ ،Capital‬وهذا ما دفع علا سبيل المنا رئيس االحتيا الفيدرالي األمريري السيد‬
‫يصرح‪ ،‬بقوله بأع االقتصاد العالمي المتغير سريعا ً كتاع قتد رفتع بشترل واضت مستتوى القلتق والتذعر وا عتدام األمتت‬
‫لدى قوة العمل‪ ،‬بوصفه جز ً مت الةالة الةدينة في عالم اليوم‪ ،‬والذي تصاعد بدورا االزدهار المشتهورة للشتركا‬
‫التي يطلق عليها هركا الت (‪ )Dot Com‬والتغييتر الةتوهري القتصتاد المعرفتة الةديتدف لتذلك يترى ا ته متت المؤكتد‬
‫ستتواجه منامتا األعمتا أمتورا ً غيتر مألوفتة لتيس فقتس فيمتا يصت أمتت العمتل‪ ،‬بتل أهتار ‪(Lissack & Roos,‬‬
‫)‪2001 :57‬للا أع المديريت سيرو وع قلقيت كذلك‪ ،‬فلم تعد مفاهيم التواصل مع قوة العمل سوى فررة هشتة ووهميتة‪،‬‬
‫واع عومة التعامل هي ليست كل هتي ‪ ،‬كمتا لع افتراضتا التنبتؤ لتم يعتد لهتا مرتاع‪ ،‬فستنروع لذع بةاجتة ماستة للتا‬
‫لعادة التفرير بالرفا ا المطلوبة مت قبل المتديريت إل ةتاح العمتلف وهتذا ستيواجه علتا ستبيل المنتا بشتةة المهتارا‬
‫والتصصصتتا والمتطلبتتا التشتتريعية واإلبتتداعا لزا الوظيفتتة والستتما المميتتزة للشصصتتية الةديتتدةف وهنتتاك يتتالث‬
‫قا مهمة يتوقع أ ها ستتةرم بالمدخل المرتقب إلدارة الموارد البشرية حددها (‪ )Cordes et al, 1999‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الطبيعة المتةركة لسوة العمل‪ ،‬والتي هي في حالة ا تقا عامة و دائمة‪ ،‬وظهور العمالة المؤقتة التي تتألق بشرل كبير‬
‫في الصناعا الصدمية‪ ،‬والسيما بعد تراجع الصناعة الستلعية‪ ،‬وكبتر ستت العتامليت والطبيعتة الةنستية ألستواة العمتل‬
‫في البلداع الغربيةف وبذلك فاع اإل موذج الةديد يتضمت ل متوذج كبتر الةةتم فتي الصتناعا التتي يهتيمت عليهتا العمتل‬
‫الصغير‪ ،‬وتقلي الةةم في الصناعا التي يهيمت عليها العمل الربير والسيما التصنيعف‬
‫ا‪ -‬مركزيتتة ترتتويت التترب لفعمتتا بغتتم الناتتر عتتت مركزهتتا فتتي االقتصتتادا الةديت دة أو القديمتتة‪ ،‬لذ أهتتار‬
‫)‪ (Porter , 2001 : 61‬للا ا ه علا الرغم مت أع هناك قواعد جدي دة للتنافس اليوم‪ ،‬لال اع خلتق القيمتة االقتصتادية‬
‫الةقيقية يصب مرة أخرى هو المعيار النهائي لنةاح العمل‪ ،‬واع القيمة الةقيقية للمنامة هي ليس اكنر مت يغترة بتيت‬
‫السعر والرلفة‪ ،‬وتقاس بنةو يابت فقس بالربةية المستدامةف وهذا يعني أع الربةية هي القيمتة الةوهريتة للعمتل ست وا‬
‫أكا ت هيئة اقتص اد قديم ام جدي د‪ ،‬وه ذا ما أكده (‪ )Nebit, 2001: 23‬كذلك بوصفه مةا كفا ة لمناما التةتارة‬
‫اإللرترو يةف‬
‫ج‪ -‬الةدود الغامضة بيت االقتصادا الةديتدة والقديمتة والصصتائ القويتة المميتزة لالقتصتاد الةديتد‪ ،‬والتتي تميتزه عتت‬
‫االقتصاد القديمف فالعوامل المستقرة مفاهيميا ً وأدائيا في ل ار االقتصاد القديم‪ ،‬لم تعد تتال م والمفاهيم التي يبتدو عليهتا‬
‫وعا ً مت الروما سية‪ ،‬علا سبيل المنا صناعا غروا الشتمس وموجتة المعرفتة واالقتصتاد غيتر المرئتي واقتصتاد‬
‫الفقاعة‪ ،‬لذ ال توجد مةرا حقيقية معترف بها لهذه المفاهيم يمرت اعتمادها كما هو الةا في االقتصادا القديمةف‬
‫لع هذه االتةاها التي بدأ تتبلور ةو ليةاد مدخل جديد لدراسة لستتراتيةيا المتوارد البشترية‪ ،‬الهتك أ هتا‬
‫ستضع المديريت علا اختالف مستوياتهم امام قرا ة جديدة لمفهوم وأهميتة ودور المتوارد البشترية‪ ،‬التتي ستيتمصم عنهتا‬
‫مدخل معرفي يشرل مدخل التطوير البشري أساسا ً أوليا ً له‪ ،‬كو ه مدخالً يعتمتد القتدرا الداخليتة ويعنتا بهتا ستوة العمتل‬
‫الداخلي‪ ،‬الذي يستند للا موجود المعرفة بوصفه الموجود األستما بتيت الموجتودا التنايميته أوالً‪ ،‬ولتتالتم هتذا المتدخل‬
‫اجتماعيا ً مع حاجة المعرفة للا المناخ االجتماعي في استنمارها وتوليدها يا ياً‪ ،‬وأخيرا ً كو ه مدخالً سينهي تبعية المتوارد‬
‫البشرية للا لستراتيةية األعما ‪ ،‬ويمرت لجماالً ومت وجهة ار هذه الدراسة تسميته بالمدخل المعرفي للتطوير البشريف‬

‫انياا‪ :‬مفموم إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وأهميتما‬

‫في ضو ما جرى توضيةه مت مداخل‪ ،‬فاع عددا ً كبيرا ً مت الباحنيت المهتمتيت قتد أهتاروا لمفهتوم لستتراتيةيا‬
‫لدارة الموارد البشرية وأهميتها‪ ،‬وقد كا ت هذه اإلهارا متوافقتة متع رتيتة كتل متدخل‪ ،‬والتذي يهتم الورقتة الةاليتة‪ ،‬هتو‬
‫ليس التوسع في تقديم المضموع الرامل لهذه اإلستراتيةيا ‪ ،‬بقدر ما تمليه الةاجة للا ما يفيد في مةا لعادة صياغة هذه‬

‫‪-9-‬‬
 ‫اإلستراتيةيا في ل ار اقتصاد المعرفةف ولذا سيةري االكتفا بتوضي موجز للستراتيةيا التي تنطوي تةتت عنتواع‬
‫هذه الفقرة ف‬
‫أهتار )‪،)Higgins, 1994: 421) ،(Noe et al, 1994: 35) ،(Mathis & Jackson, 1994: 12‬‬
‫‪(Hall,‬‬ ‫)‪،(Gomez et al, 1998: 17) ،)Torrington & Hall, 1998: 52) ،)Ivancevich, 1995: 132‬‬
‫)‪ 1998: 52‬للا أع اكنر لستراتيةيا لدارة الموارد البشرية هيوعا ً في المةا التنايمي‪ ،‬هي كما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬لستراتيةية تةليل الوظيفة وتصميمها )‪)Job Analysis & Design Strategy‬ف‬
‫‪ -2‬لستراتيةية التوظيق والتعييت(‪(Staffing Strategy))1‬ف‬
‫‪ -3‬لستراتيةية التدريب )‪(Training Strategy‬ف‬
‫‪ -4‬لستراتيةية تقييم األدا (‪(Performance Appraisal Strategy) )2‬ف‬
‫‪ -5‬لستراتيةية تصطيس الموارد البشرية )‪(Human Resources Planning Strategy‬ف‬
‫‪ -6‬لستراتيةية التعويضا )‪(Compensations Strategy‬ف‬
‫‪ -7‬لستراتيةية العالقا مع العامليت )‪(Employees Relations Strategy‬‬
‫‪ -8‬لستراتيةية معلوما الموارد البشرية )‪(Human Resources Information Strategy‬‬
‫‪ -9‬لستراتيةية االتصاال )‪)Communications Strategy‬ف‬
‫‪ -10‬لستراتيةية اال ضبا )‪(Discipline Strategy‬ف‬
‫‪ -11‬لستراتيةية اال فصا )‪)Separation Strategy‬ف‬
‫وفيما يلي وصق موجز لرل لستراتيةيةف‬
‫)‪(3‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية ت ليل الوظيفة وتصميمما‬
‫أهتار )‪ (Noe et al, 1994: 57‬للتا أع الشتركا تنتتج منتةتا ً أو خدمتةً معينتة‪ ،‬ويتطلتب ذلتك ل ةتاز عتدد متت‬
‫لتروع وظائق )‪ ،) Jobs‬وتةليل العمل أو الوظيفة‪ ،‬هو عملية الةصتو علتا معلومتا تفصتيلية عتت‬ ‫المهما ‪ ،‬تدمج معا ً َّ‬
‫هذه األعما أو الوظائق‪ ،‬وأما تصميم الوظيفتة‪ ،‬فيتعامتل متع اتصتاذ قترارا حتو أي المهمتا التتي يفتترف جمعهتا متع‬
‫غيرها في عمل معيتف وقد أهار )‪ (Noe, 1994 : 57‬وزمال ه للا ا ه يةب أع يروع لطريقتة تصتميم الوظيفتة‪ ،‬ارتبا تا ً‬
‫مهما ً باإلستراتيةية التنايمية‪ ،‬أل ها قتد تتطلتب مهمتا جديتدة أو مصتلفتة‪ ،‬أو أستاليب مصتلفتة إل ةتاز فتس المهمتا ‪ ،‬وقتد‬
‫تةتوي األعما علا طاة ضيق أو واسع مت المهما ويتبع ذلتك امتتالك العتامليت متدى ضتيق أو واستع متت المهتارا ف‬
‫ومما تةدر اإلهتارة لليته هتو أع العديتد متت األعمتا قتد تةركتت متت المتديا الضتيقة والمةتدودة المهتارا للتا المتديا‬
‫‪(Quality‬‬ ‫الواستتعة باهتتور فلستتفة لدارة الةتتودة الشتتاملة وتنتتو بتترامج مشتتاركة العتتامليت منتتل حلقتتا الةتتودة‬
‫)‪Cycles‬ف‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التوظيت والتعيين‬
‫لع استقدام افضل المرهةيت لتوفير حاجة المنامة مت الموارد البشرية المصطس لها‪ ،‬لشغل الوظائق عتت ريتق‬
‫الوستتائل اإلعال يتتة المصتلفتتة‪ ،‬ال يشتترل هايتتة حت دود هت ذه اإلستتتراتيةيةف فاستتتقطاا )‪ (Recruiting‬األهتتصاص المهيتتأيت‬
‫للعمل‪ ،‬يعد في حقيقته الةوهر الذ ي تبنا عليه لستراتيةية التوظيقف ومفهوم االستقطاا‪ ،‬هنتا ال يتوقتق عنتد حتدود تقتديم‬
‫مغريتا التوظيتق فةستب‪ ،‬بتل حتدد )‪ (Decenzo & Robbins, 1999: 12) ،(French, 1993: 10‬امتتدادا هتذه‬
‫اإلستراتيةية والمتمنلة باالختيار )‪ (Selection‬مت بيت المتقدميت علا وفق هرو هغل الوظيفة التي جرى تةديدها متت‬

‫‪ )1‬يشار إليها أيضاً بإسـتراتيجية الجـ و واتسـتقطاو‪ ،‬و لـب بسـبا أن المـوارد البشـرية فـي إ ـار المنظمـات‬
‫التقليدية تسعى خلف ه ه المنظمات للحصول على فرص عمل‪ ،‬في حين تسعى منظمات التعلم عن صناع‬
‫المعرفة سعياً حثيثاً بهدف اجت ابهم بشتى وسائل الج و واتستقطاو الفاعلة‪ .‬ه ا فضال ً عـن أن منظمـات‬
‫التعلم هي منظمات معرفة وليس منظمات توظيف‪.‬‬
‫‪ )2‬يشار إليها بإستراتيجية إدارة األداء أحياناً‪.‬‬
‫‪ )3‬ظهرت من منتصف عشرينيات القرن الفائت في تجارو شركة هوثورن الشهيرة إ حددت ممارسـات تصـميم‬
‫الوظيفة التي تؤثر على أداء العاملين‪ ،‬وبعد خمسين عاماً من لب بين (هاكمان واولدهام) إن تصميم شـكل‬
‫الوظيفة يزيد من دافعية الشخص العامل ‪.‬‬
‫‪-10-‬‬
‫خال لستراتيةية تةليل الوظيفة وتصميمها يتم القترار بتعييتنهم )‪ ،(Placement‬ليتأتي دور عمليتة المعياريتة االجتماعيتة‬
‫التنايمية(‪ (Organizational Social Normalization) )1‬والتي تهتم بالموائمة بيت الشص والمنامة‪ ،‬وبما يةقتق‬
‫)‪ ،(Schneider, 1987: 437‬لذ‬ ‫حالتتة التطتتابق والترامتتل بتتيت الصصتتائ واألهتتداف الشصصتتية والتنايميتتة‬
‫يتعرف العاملوع الةدد علا متطلبا أدا الوظيفة وسياسا العمتل لضتماع اال ستةام بتيت توقعتاتهم عتت الوظيفتة وواقتع‬
‫الةا في المنامة‪ ،‬فضالً عت توقعاتها عنهم‪ ،‬ولعل أحد أهداف لستراتيةية التطبيع االجتماعي التنايمي كما يطلتق عليهتا‬
‫التتبعم‪ ،‬هتتتي تقليتتتل دوراع العمتتتل متتتت ختتتال المةافاتتتة علتتتا العتتتامليت متتتت التستتترا لشتتتتا األستتتباا‪ ،‬لذ أع دور هتتتذه‬
‫اإلستراتيةية يمتد ألبعد مت عملية االختيار والتوظيقف‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التدريب‬
‫التتدريب هتو عمليتة ااميتة لتغييتر ستلوك العتامليت باتةتاه تةقيتق أهتداف المنامتة‪ ،‬وهتو يتعلتق بمهتارا العمتتل‬
‫الةالية‪ ،‬كما ا ه شا موجه يساعد العامليت في الةصو علا المهارا والقابليا والمعارف التتي يةتاجو هت ا متت اجتل‬
‫ةتاحهم فتتي العمتل )‪)Ivancevich , 1998 : 416‬ف وقت د بيت َّت )‪ (Mabey et al, 2000: 332‬للتتا أع التتتدريب‬
‫الشصص ي يةب ربطه باإلجرا ا التنايمية‪ ،‬ليغرس في السياة النقافي بشرل يعود بفوائد تراكمية وجماعيةف ومت جا تب‬
‫( ‪(Noe et al, 1994:‬‬ ‫خر‪ ،‬وفي ل ار تةديد عالقة هذه اإلستراتيةية باإلستراتيةيا األخرى‪ ،‬فقد أهار‬
‫‪ 34‬للا أع لستراتيةية التدريب تقود للا تةديد اتةاها لستراتيةيا أخرى وعلا سبيل المنا لستراتيةية التوظيق‪ ،‬لذ‬
‫أع هنتتاك ترابط تا ً وييق تا ً بتتيت وعيتتة المتتتدربيت ومتتؤهالتهم األساستتية وبتترامج التتتدريب‪ ،‬وكمتتا أفتتاد البتتاحنوع للتتا أع هتتذه‬
‫اإلستراتيةية يتةقق مت ورا ها‪ ،‬ما يأتي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬التأكد مت اع العامليت يمتلروع المهارا و القدرا األساسية للتعامل مع الترنولوجيا الةديدةف‬
‫ا‪ -‬زيادة معرفة العامليت بالنقافة والمنافسة الصارجيةف‬
‫ج‪ -‬تدعيم ادراكا العامليت وفهمهم لريفية أدا العمل بصورة فاعلة‪ ،‬مت خال الفرة المساعدة في تعزيز جودة المنتج أو‬
‫الصدمةف‬
‫د‪ -‬التأكيد علا أع يقافة المنامة تركز علا اإلبدا والتعلمف‬
‫ه ‪ -‬العمل لةعل المهارا مطلقة وغير مقيدة‪ ،‬لذ أع التدريب يرسب العامليت مرو ة لتالفي أي احتما ف‬
‫وق ت د ال تعتمتت د المنامتتة وستتيلة واح ت دة فتتي التتتدريب‪ ،‬لذ أع هنتتاك ض ت رورة ا تقتتا اي ت ر التتتدريب والتةقتتق متتت‬
‫فاعليته‪ ،‬وه ذا ما يوجب التنقل بيت أساليب مصتلفة وعلا سبيل المنا أسلوا المةاض رة‪ ،‬ودراسة الةالة‪ ،‬وتمنيتل التدور‪،‬‬
‫والمشروعا التطبيقية‪ ،‬وتدريب الةساسية(‪ )2‬والتعلم اإللرترو ي (‪)E-Learning‬ف‬
‫‪ -4‬إستراتيجية تقيي األدا‬
‫ويطلق عليه ا أحيا ا ً اام تقييم الرف ا ة‪ ،‬أو تقارير الرفت ا ة أو اتام تقيتيم العتامليتف وقت د بيت َّت & ‪(Ummings‬‬
‫)‪ Worley, 2001: 380‬لع تقييم األدا هو م بروع واحد متت يتالث مرو تا تتضتمنها لدارة األدا ‪ ،‬لذ يتأتي معهتا مرتو ي‬
‫تةديد األهداف وأ امة المرافآ ف وعامة فقد وصفه خروع بأ ته اتام يةتري متت خاللته تةديتد متدى كفتا ة أدا العتامليت‬
‫إلعمالهم‪ ،‬بةي تروع هناك مدة مت الزمت يقضيها العاملوع في وظائفهم يةري مت خاللها تةديد مدى هذه الرفا ةف‬
‫ومما تةتدر اإلهتارة لليته أع تةقيتق الميتزة التنافستية يترتبس بتقيتيم األدا بشترل كبيترف فالمنامتة التتي تبةت عتت‬
‫الميزة التنافسية مت خال مواردها الداخلية‪ ،‬والمتمنلة بالعامليت ينبغي أع ترتوع لتديها القتدرة علتا لدارة وتوجيته ستلوكهم‬
‫بشتترل فاعتتل‪ ،‬والناتتر للتتا تقيتتيم األدا بوصتتف ِه وستتيلةً بيتتد المتتديريت يستتتطيعوع متتت خاللهتتا التأكتتد متتت توافتتق أ شتتطة‬
‫ومصرجا العامليت مع األهداف التنايميةف وتُست َ آع َمل لستراتيةية تقييم األدا لضماع تناسق شا ا األهصاص و تائةهم‬
‫ض َمتَ )‪ (Noe et al, 1994: 54‬هذه اإلستراتيةية بمةموعة مت النشتا ا والنتتائج المؤديتة للتا‬ ‫وأهداف المنامة‪ ،‬وقد َ‬

‫‪ )1‬لمزيد من االطالع يراجع إنموتج الجذب – االختيار‪ -‬التعيين) )‪ (Attraction - Selection - Attrition‬لدل‪:‬‬
‫‪Schneider B . , (1987). The People Make The Place, Personnel Psychology, 14 (4), pp. 437–453.‬‬
‫‪ )2‬أشار (ديفز‪ )254 : 1974 ،‬إلى أن ه ا األسلوو يمثل حالة التفاعل بين العاملين أي (العالقات غير الرسمية) إ‬
‫يتضح للعامل المآخ اللصيقة به‪ ،‬وتسيما عندما يعزل عن الجماعة‪ ،‬أو يهاجم من مجموعة أخرى‪ ،‬بمـا يتـيح‬
‫الفرصة أمامه لتغيير سلوكه من دون أن يعتمد تمثيل األدوار ‪ ،‬إ أن البيئة مصطنعة للدرجة التي يحس فيها‬
‫أن أنما ه اتجتماعية غير قابلة للتطبيق‪.‬‬
‫‪-11-‬‬
‫التنفيذ الناج إلستراتيةية المنامة‪ ،‬فقد تمتلك المنامة في حاله االستقرار أ امة تقييم أدا تركز علا تقييما أدا ذاتيتة‬
‫للعامليتف وهذا يعني أع أولئك الم وجوديت في أعلا الهرم التنايمي يمتلرتوع معرفتة مرنفتة حتو كيفيتة ل ةتاز العمتل‪ ،‬فتي‬
‫حيت أع المناما التي تستهدف التنويع تستعمل مقاييس كمية لفدا لتقييم العامليت‪ ،‬كوع أولئك الذيت هم في أعلا الهترم‬
‫ال يمتلروع معرفة كبيرة بريفية ل ةاز العمل مت قبل العامليت في المستوي ا الد ياف ولستراتيةية تقييم األدا في المنامة ال‬
‫تعمل لوحدها‪ ،‬فهي جز ً مت اام أدائي مترامل يهتم بتةديد القيمة المضافة الناجةة متت استتصدام المتوارد البشترية‪ ،‬وهتو‬
‫كم ا أهتار لليته )‪ (Bratton & Gold, 2003: 33‬بتإ موذج القيمتة المضتافة‪ ،‬لذ تبترز متت خاللته مقتاييس أدا العتامليت‪،‬‬
‫والتي تقود للا مقاييس أدا المنامة براملها بوجود عوامل خارجية أخرى وكما في الشرل (‪)3‬ف‬

‫الشرل (‪ )3‬مصطس القيمة المضافة لفدا‬

‫‪ 1‬لدارة الموارد‬ ‫‪ 2‬مقاييس أدا العامليت‬ ‫‪ 3‬مقاييس أدا المنامة‬

‫البشرية‬ ‫الفرد ‪* /‬التغيب ‪* /‬التنقالت ‪* /‬االستقالة ‪/‬‬ ‫ـ أداء العمل‬
‫*ال وادث ‪* /‬الشكاول ‪ * /‬االلتزام الفري ‪/‬‬ ‫اإلنتاجية‬
‫السياسات‬ ‫*التفاعل*ال ركة *العمليات *األدا‬ ‫الجودة‬
‫البرامج‬ ‫الكلف‬
‫الممارسات‬
‫النظم‬ ‫ـ األداء المالي‬
‫األرباح‬
‫الحصة لسوقية‬
‫أخرى‪Source: Bratton J. & Gold J‬‬ ‫عوامل‪., (20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪03), Human‬‬ ‫على‪Resource Management:‬‬
‫االستثمار‬ ‫العائد‪The‬‬
‫‪ory‬‬ ‫‪and‬‬
‫‪ /‬اقتصادية ‪ /‬تكنولوجية ‪ /‬صناعية ‪/‬سياسية ‪ /‬اجتماعية ‪ /‬قانونية‬
‫‪Practice, New York, Plagrave Macmillan.‬‬

‫لع اإلستراتيةيا األربع سابقة الذكر هي األهم مت بيت اإلستراتيةيا األخرى لفسباا اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬لقتتد أهتتار )‪ (Bratton & Gold, 2003: 434‬للتتا أع لدارة المتتوارد البشتترية تتضتتمت اإلستتتراتيةيا والبتترامج‬
‫والممارسا والنام الموجودة في موقتع العمتل‪ ،‬والتتي تتؤير علتا أدا الفترد والةماعتة بشترل كبيتر يتنعرس فتي أدا‬
‫المنامتتة‪ ،‬مشتتيرا ً للتتا أع معاتتم البةتتوث الةدينتتة قتت د ركتت ز علتتا (الةزمتتة اإلبداعيتتة) لممارستتا لدارة المتتوارد‬
‫البشرية‪ ،‬ويقصد بها (االختيار‪ ،‬التتدريب‪ ،‬التقيتيم والتتعلبم)ف وهتذه الةزمتة بةتد ذاتهتا تتضتمت يتالث لستتراتيةيا متت‬
‫التي جر اإلهارة لليها فا ًف والورقة الةالية بدورها تضيق لستراتيةية تةليل الوظيفة وتصميمها‪ ،‬كو ها تتعامل مع‬
‫اإلستراتيةيا الواردة في الةزمة اإلبداعية بشرل كبير‪ ،‬وال يمرت ألية منامة معاصرة أع تقتوم بعمليتة التوظيتق أو‬
‫التدريب مت دوع أع تةري تةليالً وتصميما ً لوظائفه ا‪ ،‬فضالً عت أع دراستة )‪ ،(Hall, 1998 : 23‬قتد ركتز علتا‬
‫ما اعتمدته هذه الدراسة مت لستراتيةيا ف‬
‫ا‪ -‬لع اختيار هذه اإلستراتيةيا يعرس الةاجة المةتملة مت الرفا ا والقابليا الةديتدة لفلستفة التتعلم التنايمتي‪ ،‬وهتي‬
‫لستراتيةيا تتأير وتتؤير بتالتعلم التنايمتي بشترل مباهترف وممتا يتدعم ذلتك أع ل متوذج جامعتة هارفتارد ‪(Harvard‬‬
‫)‪ University Model‬لتقيتتيم األدا اعتمتتد علتتا أربتتع لستتتراتيةيا هتترلت لستتتراتيةيا (التوظيتتق وتقيتتيم األدا‬
‫والتتدريب) يتالث منهتا )‪)Torrington & Hall, 1998: 36‬ف فضتالً عتت اع تستريت لستتراتيةية التعويضتا جتا‬
‫بسبب الاروف التي تعيشها المناما المبةوية والتي أوقفت العمل بنام الةوافز والمرافا ف‬
‫ج‪ -‬لع اإلستراتيةيا األخرى التي لم تببوا تةت تستمية متغيتر لستتراتيةيا لدارة المتوارد البشترية‪ ،‬هتي ليستت عديمتة‬
‫األهمية‪ ،‬بقدر ما لع اقتصاد المعرفة بةد ذاته يعتمدها أساسا ً موجها ً لفلسفته‪ ،‬التي يطلتق عليهتا بفلستفة المتدخل المترع‬
‫بدالً عت المدخل الصلدف‬
‫وبهتتذا يرتتوع دور اإلستتتراتيةيا األختترى وعلتتا ستتبيل المنتتا لستتتراتيةية التعويضتتا والعالقتتة متتع العتتامليت‬
‫واالتصاال واال ضبا ‪ ،‬والفصل مت الصدمة‪ ،‬و معلوما الموارد البشرية‪ ،‬مت النوابت التي ينبغي توافرها فتي منامتا‬

‫‪-12-‬‬
‫األلفية النالنة‪ ،‬والتي توصق بأ ها مناما تعبلم تشرل االتصاال الفاعلتة ومعلومتا المتوارد البشترية العصتب الةستاس‬
‫لها‪ ،‬والسيما في ل ار هذه الدراسة التي اعتمد التعلم التنايمي والذاكرة التنايمية‪ ،‬وهي موضوعا تعتمد بشترل كبيتر‬
‫علا أ دوا ا تقا المعرفة مت ام معلوما وقواعد بيا ا ‪ ،‬اهيك عت أع لدارة حقوة العتامليت وعوامتل مستا دتهم تعت د‬
‫)‪(Weinberger et al, 2003‬ف‬ ‫مت أدوا ما بعد المعرفة التي أهار لليها دراسة‬
‫‪ -5‬إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية‬
‫لع الصطس تمنل تيةة التفري ر العقال ي لمصتلق القضايا التي تؤيت ر فت ي األدا المستقبلت ي للمنامتة ‪(Bratton‬‬
‫)‪ ،& Gold, 2003: 193‬ويؤدي التصطيس دورا ً مهما ً في لعداد هذه الصطس فتي مةتا لدارة المتوارد البشترية‪ ،‬لذ يمنتل‬
‫تصطيس الموارد البشرية عملية تةدي د حاجا األعما المستقبلية مت العامليت بالرم والنو والوقت‪ ،‬في ضو لستتراتيةية‬
‫األعما وعوامل البيئة الصارجية والداخلية المتعلقة بهم )‪(Pool & Warner, 1998: 128‬ف‬
‫‪ -6‬إستراتيجية التعويضات‬
‫تشير للا شا الموارد البشرية‪ ،‬في ل ار رسم لستراتيةية معنية بتصميم أ وا المغريا المادية‪ ،‬لةذا ولبقا‬
‫وتةفيز الموارد البشرية‪ ،‬وتنفيذها بما يتال م مع لستراتيةية األعما )‪(Ivancevich et al, 1997: 12‬ف‬
‫‪ -7‬إستراتيجية العالقات مع العاملين‬
‫العالقتا متع‬ ‫يشار للا لستراتيةيا االتصاال واال ضبا والفصل مت الصدمة‪ ،‬بإستتراتيةية‬
‫العامليت‪ ،‬وقد اتفق مع ذلك الباحنيت )‪(Gomez et al, 1995: 416) ،(French, 1993: 260‬‬
‫)‪ (Decenzo & Robbins, 1999: 189‬ف ولع هتذه اإلستتراتيةية‪ ،‬تستتهدف تناتيم عالقتة العتامليت متت حيت تتوافر‬
‫مستالك اإل تال علتتا قترارا اإلدارة‪ ،‬متتت ختال المتتذكرا والنشترا وأيت ِة وستتائل للتغذيتة المرتتتدة األخترى‪ ،‬التتتي‬
‫تسهم في ل هراك العامليت في عمليتة اتصتاذ القترارا ذا الصتلة بالعمتل‪ ،‬أو حتل مشتاكلهم او ستما مقترحتاتهم‪ ،‬هتذا‬
‫فضالً عما يضمت ا ضبا سلوك العتامليت ويعتززه باالتةاهتا المرغوبتة‪ ،‬أو يضتمت تتركهم المنامتة بشترل للزامتي‬
‫وعلا سبيل المنا التسري مت العمل (‪ ،)Layoff‬أو وعيا ً باالستقالة )‪ (Resignation‬أو التقاعد )‪(Retirement‬ف‬
‫‪ -8‬إستراتيجية معلومات الموارد البشرية‬
‫وصق )‪ (Denisi & Griffin, 2001: 531-533‬اام معلوما الموارد البشرية‪ ،‬بأ ه مةموعتة متراملتة‬
‫شتا ا‬ ‫ومترابطة مت األهصاص واألجهزة والبرامةيا التي تةمع‪ ،‬وتقدم بيا تا مفسترة ومناستبة (معلومتا ) عتت‬
‫لدارة الموارد البشرية‪ ،‬للا المديريت التصاذ قرارا خاصة بها بشرل متالئم م ع لستراتيةية األعما ‪ ،‬وهو يتتألق متت‬
‫وقواع د البيا تا‬ ‫مةموعة مت األجهزة بوصفها وحدا المعالةة المركزية والطابعا والبرامةيا (‪)Software‬‬
‫(‪ )Database‬المتمنلتة ببيا تتا عتت المتتوارد البشترية‪ ،‬فضتالً عتت لدارة الناتتام المؤلفتة متتت القتائميت علتتا جمتع البيا تتا‬
‫( ‪Mathis & Jackson, 1994:‬‬ ‫وتصنيفها ومعالةتها وتفستيرها )‪,)Byars & Rue, 1995: 536‬‬
‫‪)582‬ف‬

‫الخاتمة‬
‫لع األساس الفرري ال ستراتيةية الموارد البشرية يستند للا فلسفة السلوك البشري بصورة عامة‪ ،‬وذلتك الستلوك‬
‫الموجه مت قبل اإلدارة إل ةاز أهتداف العمتلف فتاإلدارة العليتا لمنامتة األعمتا تبتذ جهتدها فتي ستبيل خلتق حالتة التطبيتع‬
‫االجتماعي التنايمي‪ ،‬والتالتم بيت يقافة العامليت الصاصة ويق افة المنامتةف كمتا لع استتناد المنامتة للتا مواردهتا البشترية‬
‫فتي بنتا استتتراتيةياتها‪ ،‬يعنتي التفريتر بوجتتود كفتو لهتا أوالً قبتتل وجتود اال ستتراتيةية ذاتهتتاف أي بمعنتا ختر‪ ،‬لع الةاجتتة‬
‫لوجود ا ستراتيةيا فاعلة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬يعد مرحلة سابقة علا التفرير بوجود موارد بشرية كفو ة في المنامة‬
‫قادرة علا ل تاج اال ستراتيةيا ‪ ،‬ومت خال امتالك لدارتها العليا والوسطا للتفرير االستراتيةيف وهنا قد يتةو الةدي‬
‫في ل ار المدخل الةديد لدراسة الموارد البشرية وهو المدخل المعرفي للتطوير البشري‪ ،‬متت تنتاو فةتوة األدا والفةتوة‬
‫االستراتيةية لل ا فةوة المعرفتة‪ ،‬وهتذا يقتود بتدوره عمتل لدارة المتوارد البشترية متت منطتق الرفتا ة والفاعليتة للتا منطتق‬

‫‪-13-‬‬
‫ وبالتالي أع تتةو هذه اإلدارة مت ضرورة التركيز علا االستراتيةية للا التركيز علا‬،(Excellence Logic) ‫التميز‬
‫ لذ أع وجتود استتراتيةية قتد ال يقتود للتا تفتوة تنايمتي الحتمتا عتدم مقتدرة االستتراتيةية علتا أع‬،‫التفرير االستراتيةي‬
‫ بقتدر متا‬،‫ وبالتالي فشلها في لكساا المنامة المرو ة التريفية الالزمتة‬،‫تمتلك مقوما التريبق الطارئ أو المواكبة للةدث‬
‫ وبتتتذلك ينبغتتتي تبنتتتي التركيتتتز علتتتا فلستتتفة مةتتتدودة للمتتتوارد البشتتترية‬،‫يتتتؤدي التفريتتتر اال ستتتتراتيةي للتتتا تلتتتك المرو تتتة‬
‫االستراتيةيةف‬
REFERANCES
1- Arthur J., (1994): Effects Of Human Resource Systems On Manufacturing
Performance & Turnover, Academy Of Management Journal, 37, pp. –670
687
2- Baird L. I. Meshoulam & G. DeGive, Meshing Human Resources Planning With
Strategic Business Planning: A Model Approach. Personnel 60, No. 5 (1983),
pp. 14–25.
3- Becker B & Gerhart B., (1996): The Impact Of Human Resource Management On
Organizational Performance. New York, Progress & Prospects.
4- Bratton J. & Gold J., (2003): Human Resource Management: Theory and Practice,
3/e ‫؛‬G
‫؛‬Great Britain, Bath Press m Bath‫ف‬
5- Callaghan C. & Thompson P., (2001): Edwards Revisited: Technical Control and
Worker Agency in Call Centers ‫ف‬E ‫ف‬Economic and Industrial Democracy, 22, 13
‫ ف‬37
6- Decenzo D. & Robbins S., (1999): Human Resources Management, 6 /e ‫ ؛‬New York,
John Wiley & Sons.
7- Delery J. & Doty H., (1996): Modes Of Theorizing In Strategic Human Resource
Management: Tests Of Universalistic, Contingency & Configurationally
Performance Predictions, Academy Of Management Journal, 39 (4), pp. 802–
835.
8- Ellerman J. S & Kleiner, (2005), How to Write Excellent Human Resource Policies,
Management Development Review, vol. 10, No.1/ 2 / 3, pp. 35-36. 36.
9- French W., (1993): Human Resources Management, 3 / e ‫؛‬Boston, Houghton
Mifflin.
10- Gepharat M Marsick V, Van Buren M and Spiro M., (1996): Learning Organizations
Come Alive, Training and Development, vol. 50, No. 12, pp. 35.
11- Gold J. & Bratton J., (2003): Human Resource Management . 3/e ‫؛‬G ‫؛‬Great Britain,
Balgrave Macmillan‫ف‬
12- Gomez- Mejia L. R, Balkin D. B & Cardy R. L., (1998): Management Human
Resource. 10/e, New Jersey, Prentice–Hall, International, Inc ‫ف‬
13- Griffin R. W., (1999): Management. 6/e , Boston, Houghton. Mifflin.
14- Hall L. & Torrington. (1998): Human Resource Management, 4/e, London, Prentice
Hall Europe‫ف‬
-14-
15- Hall S., (1998): The Great Moving Nowhere Show. Marxism Today m Nov / Dec,
PP. 9–14.
16- Handy L, Devine M & Heat L.: (1996): 360 Feedback: Unguided Missile or
Powerful Weapon? Breakfasted: Ashridge Management Research Group.
London, Rutledge.
17- Ivancevich J. M., (1998): Human Resource Management. 7/e, USA, McGraw-Hall
Companies, Inc‫ف‬
18- Kelly J. E., (1998): Rethinking Industrial Relations: Mobilization, Collectivism and
Long Waves. London, Rutledge.
19- Lissack M & Roos J., (2001): Be Coherent, Not Visionary, Long Range Planning.
Vol. 34 No. 1, PP. 53–70.
20- Mabey C, Saluman G & Story J., (2000): Human Resource Management: A
Strategic Introduction . 2 / e, Great Britain, Blackwell Publishing, Ltd.
21- Mathis R & Jackson J., (1994): Human Resource Management . 5/e , Minneapolis /
St – Paul. Publishing.
22- McGregor J, Tweed D & Pech R., (2004): Human Capital In The New Economy:
Devil’s Bargain?, Journal of Intellectual Capital , Vol. 5, No. 1, pp. 135–164.
23- Noe R. A, Hollenbeck J. R., Gerhard B & Patrick M . R., (1994): Human Resource
Management : Gaining Competitive Advantage, Illinois: Richard D. Irwin.
24- Pfeiffer J., (1996): When it Comes to Best Practices: Why Do Smart Organizations
Occasionally Do Dumb Things? Organizational Dynamics, 25 (1), pp. 33–44.
25- Pfeiffer J., (1998): The Human Equation. Boston. MA: Harvard Business School
Press.
26- Pool M & Warner M., (1998): The IEBM Handbook Of Human Resource
Management, London, International Thomson Business Press .
27- Porter M E., (2001): Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 79 (3),
March, pp. 63–78.
28- Robbins, S. & Coulter M., (1999) : Management . 5/e, New Jersey, Prentice– Hall.
29- Rue L & Byars L., (1995): Management: Skills and Application, 7/e, Illinois:
Richard D. Irwin.
30- Schneider. B., (1987). The People Make The Place, Personnel Psychology , 14 (4),
pp. 437–453.
31- Schular R. S. & Jackson S., ( 1987 ) : Linking Competitive Strategies and Human
Resource Management Practices. Academy of Management Executive, 1 (3),
pp. 209–13.
32- Snell S & Dean J., (1992): Integrated Manufacturing & Human Resource
Management: A Human Capital Perspective , Academy Of Management
Journal , 35 , (3) , PP . 467– 504.
-15-
33- Steffy B & Maurey S., (1988): Conceptualizing & Measuring The Economic
Effectiveness Of Human Resource Activities, Academy Of Management
Review, 13 (2) , pp. 271–286.
34- Ulrich D., (1998): A New Mandate for Human Resource, Harvard Business Review,
January – February, pp. 123 – 134.
35- Weinberger H, Te’eni .D & Frank A . J., (2003): Ontologies of Organizational
Memory As A Basis For Evaluation, www.hait.ac.il/departments/
telem/staff/hadasw.htm.

-16-

View publication stats