MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA – 1.

KOLOKVIJUM

1. KAKAV ZNAČAJ IMA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U SAVREMENOM POSLOVANJU?

Razvoj ljudskih resursa predstavlja osnovu kako za strategiju i praksu tako i za funkcije i procese u organizaciji.
Upravljanje ljudskim resursima se do sada odnosilo na usmeravanje ljudi u organizaciji, zasnovanih na promenama
u ponašanju zaposlenih kroz motivisanje, odnosima pojedinaca i grupa, organizacionoj socijalizaciji i
organizacionoj kulturi.

Osnovni cilj jeste da usaglasi lične i organizacione ciljeve na način koji doprinosi benefitu pojedinca i organizacije

2. KOJI FAKTORI UTIČU NA PROMENE U ORGANIZACIJAMA?

Na organizacione promene veliki uticaj imaju dve grupe faktora koji su često u direktnoj uzročno – posledičnoj
vezi. Prvu grupu cine INTERNI FAKTORI , a drugu EKSTERNI FAKTORI.

U INTERNE faktore kao uzročnike organizacionih promena svrstavaju se velike industrijske nesreće, neuspešne
prethodne promene, sabotaže od strane kolega, organizacioni slom, komunikacioni slom, jednostrana proizvodna
usmerenost, promena lidera organizacije, dugotrajni zdravstveni problemi, i mnogi drugi.

U EKSTERNE faktore koji utiču na proces sprovodjenja promena mogu se izdvojiti sledeće : prirodne katastrofe,
promene karakteristika konkurencije, socijalne krize,ogromni neuspesi sistema, svaštarenje u proizvodnji .....

3. ŠTA SU CILJEVI ORGANIZACIONIH PROMENA?

Razlikuju se 3 osnovna cilja organizacionih promena :

1. Adaptacija organizacije u odnosu na promene u okruženju

2. Promena u organizacionom ponašanju zaposlenih
3. Promene u funkciji upravljanja

*Otpor prema promenama se može posmatrati sa tri aspekta: kao stanje spoznaje, emocionalno stanje i kao
ponašanje zaposlenih.

Kada se proučavaju problemi otpora promenama veoma je važno napraviti razliku između simptoma otpora
prema promeni i uzroka koji se kriju iza. Ova ponašanja se dele na dve kategorije aktivan otpor (pronalaženje
grešaka, podsmevanje, pojavljivanje straha, manipulaciju) i pasivan otpora (verbalno slaganje, nepodržavanje,
lažno neznanje i zadržavanje informacija).

Otpor promenama može biti vidljiv (štrajkovi, smanjenje proizvodnje, povećan broj škarta u proizvodnji, razni
vidovi sabotaže na poslu, aspenitizam) i nevidljiv (slaba motivisanost zaposlenih, nizak radni moral,
neprihvatanje odgovornosti u situacijama kada je to potrebno).

Načini reagovanja koji se u čovekovom ponašanju mogu okarakterisati kao specifičnosti vezane za prisustvo
otpora promenama ogledaju se, prema Maureru, kroz sledeće pokazatelje: zbunjenost, momentalna kritika,
pakosna saglasnost, sabotaža, lak sporazum, skretanje sa teme u toku izrade koncepta promene, kritika u lice.

4. KAKVE PROMENE MOGU BITI?

Promene mogu biti PLANIRANE i NEPLANIRANE.

PLANIRANE promene nastaju kao rezultat i posledica niza planskih aktivnosti koje se odvijaju određenim
redosledom i sprovode se sa određenim ciljem.
NEPLANIRANE promene su one koje niko nije predvideo i čije posledice se ne mogu sa sigurnošću predvideti.

Prema Arturu Luisu promene je moguće razlikovati kao DESTRUKTIVNE promene ili promene samo forme radi i
PROGRESIVNE promene koje su zasnovane na inovacijama.

DESTRUKTIVNE promene karakteriše psihološka zavisnost u ponašanju i funkcionisanju, bežanje od stvarnosti u

nerealne i nepostojeće svetove, izbegavanje odgovornosti, nepostojanje poverenja u druge ljude, ravnodušnost,
pesimizam. Stav prema radu je negativan, što je praćeno i identičnom aktivacijskom komponentom u smislu
smanjenje radne motivacije i zadovoljstva sobom i poslom.

PROGRESIVNE promene karakteriše orijentacija prema budućnosti i ka dugoročnim ciljevima, orijentacija prema
stvarnosti, prihvatanje odgovornosti za sopstvena dela i suočavanje sa problemima, postoji poverenje među
zaposlenima i optimizam. Odnos prema radu je pozitivan, povećana je radna motivacija i zadovoljstvo sobom i
poslom.

5. KRITERIJUMI RAZLIKOVANJA PROMENA U ORGANIZACIJI?

Ako za kriterijum razlikovanja promena imamo karakter promene i krajnje rezultate koje promena donosi mozemo
razlikovati sledeće tipove promena : revoluciju, evoluciju, rekonstrukciju, adaptaciju.

Revolutivna promena predstavlja fundamentalnu transformacionu promenu koja nastaje kao posledica više
istovremenih aktivnosti usmerenih na više različitih pozicija.
Evolucija predstavlja transformacionu promenu koja se postepeno sprovodi kroz različite faze i međusobno
povezane inicijative. Ona je planska, proaktivna transformacija, čiji način, tempo i koncepcija zavise od menadžera
koji uvode promene. Evolutivne promene odvijaju se u vidu malih koraka, uglavnom prilagođavanju. Najčešće se
promene izbegavaju ali kad mora nastati promena onda je parcijalna.
Rekonstrukcija je promena koja podrazumeva preuređenje načina na koji organizacija posluje, uz nešto više
promena u već postojećem.
Adaptacija predstavlja manje fundamentalnu promenu koja se implementira spro preko inicijativa u više faza.

6. TIPOVI ORGANIZACIONIH PROMENA?

Postoje 3 vrste promena u organizaciji :

1. RAZVOJNE - promene koje podrazumevaju obavljanje istih poslova ali bolje nego do tada
2. TRANZICIONE – promene koje podrazumevaju obavljanje poslova na pronalaženju novih načina rada
3. TRANSFORMACIONE - promene koje podrazumevaju sprovođenje promena kreiranjem novih procesa i
struktura rukovodeći i novim ciljevima

7. REDIZAJNIRANJE KOMPLETNE ARHITEKTURE ORGANIZACIJE KROZ ČETIRI DIMENZIJE?

Transformacija organizacije predstavlja redizajniranje kompletne arhitekture oganizacijekroz njegove četiri

dimenzije :
1. PREUSMERAVANJE – predstavlja polaznu tačku transformacione promene. Promenu koncepcije
organizacije u smislu identifikacije šta jeste i šta bi želela da bude u budućnosti, uz obaveznu promenu
misije, vizije, razvojne strategije, tržišta i ljudskih resursa. Prihvatanje osnovnih vrednosti na kojima se
zasniva promena je u ovoj dimeziji najvažniji zadatak koji se postavlja pred sve zaposlene.
2. RESTRUKTUIRANJE – predstavlja podizanje unutrašnje sposobnosti organizacije na više nivoe, kao i
kreiranje novog ekonomskog modela koji bi bio putokaz u usmeravanju pravca i načina kreiranja novih
vrednosti organizacije.
3. REVITALIZACIJA - predstavlja razvoj postojećih poslovnih aktivnosti i stvaranja novih, koje informaciona
tehnologija daje mogućnost i nemeće
 4. REGENERACIJA, PODMLAĐIVANJE ili OBNOVA – podrazumeva uključivanje novih znanja, ali i novih ljudi
u pravcu realizovanja promena u organizaciji
5. REINŽENJERING - predstavlja novi način organizovanja rada, novi prostup poslu i novu filozofiju. Osnovne
promene koje reinženjering podrazumeva su :
- Radne jedinice se menjau od funkcionalnih odeljenja ka procesnim timovima
- Menadžer nije kontrolor
- Rad postaje višedimenzioni
- Uloga zaposlenih se menja od kontrolisanih do ljudi sa ovlašćenjima
- Priprema se menja od obuke ka obrazovanju
- Kriterijumi za procenu radnog doprinosa se menjaju od aktivnosti ka rezultatima
- Kreterijum za napredovanje se menja od izvršavanja ka sposobnostima
- Vrednosti se menjaju od zaštitnih ka produktivnim

8. ŠTA JE KAPITAL PROMENE?

Terminom KAPITAL PROMENE se definiše organizaciona snaga za stvaranje efektivne promene. To je pre svega
kapacitet organizacije da poveća zadovoljstvo i uticaklijenta kroz poboljšsanje procesa, proizvoda i
usluga.Oragnizacija gradi svoj kapital promene svaki put kada uspešno implementira novu promenu – veliku ili
malu. Filozofija promene jeste da prava organizaciona snaga dolazi od kombinovanja i primenjivanja finansijskog,
ljudskog, društvenog kapitala kao i kapitala promene organizacije da bi na efektivan način ostvarila svoju misiju.
Finansijski kapital = ekonomska moć
Ljudski kapital = moć ljudskih resursa
Društveni kapital =moć povezivanja
Kapital promene = evoluciona moć

Kapital promene omogućava organizacijama da budu konkurentne. Sa kapitalom promene organizacija može da na
vreme menja procese,proizvode i usluge i da blagovremeno vodi industriju. Povečanjem kapitala promene
organizacija smanjuje mogućnost zaostajanja za ekonomskim promenama i tehnologijama koje se razvijaju.

9. KOJE SU TRI GRUPE PSIHOLOŠKIH OSOBINA NAJODGOVORNIJE ZA USPEH U POSLU?

Najodgovornije tri grupe psiholoških osobina :

1. Osobine koje nam pokazuju sa kolio uspeha pojedinac obavlja određene poslove u koje spadaju sposobnost
znanja, veštine i iskustva
2. Osobine koje ukazuju na opšti tempo i način na koji obavlja svoje aktivnosti,a gde spadaju karakter i
temperament
3. Osobine koje nam ukazuju na razloge zasto pojedinac nešto radi, koje se ogledaju kroz čovekovu inovaciju,
stavove i vrednosni okvir.

10. OSOBINE LIČNOSTI KOJE SU OD VELIKOG ZNAČAJA ZA OBAVLJANJE POSLA?

SAMOPOŠTOVANJE - predstavlja skup osobina koje se odnose na :

1. Samopoštovanje moralnih vrednosti – u kojoj meri sebe procenjuješ kao odgovornog i dobrog
2. Procenu samoodređenosti – u smislu da li si ambiciozan, samostalan u donošenju odluka
3. Procenu jednostavnosti sopstvene ličnisti - u kojoj meri sebe procenjujes organizovanim, uravnoteženim
4. Osećaj kompetencije – u kolikoj meri sebe procenjuješ inteligentnim, tolerantnim
Samopoštovanje predstavlja vrednosnu dimenziju, koja u pozitivnom induvidualnom aspektu predstavlja
samopouzdanje
SAMOEFIKASNOST – verovanja pojedinaca u sopstvenu sposobnost da uspešno obavi određene zadatke
SAMOKONTROLA – aspekat ličnosti koji podrazumeva osetljivost pojedinca na reakcije drugih, njihovu
sposobnost da upravljaju svojim ponašanjem kako bi kod drugih izazvali pozitivne reakcije
MOTIV POSTIGNUĆA – potreba pojedinaca da uspešno obave teške zadatke, da se istakne i da radi bolje od drugih
 11. MOTIV POSTIGNUĆA ?

Prema McClellandu koji se ubraja u najvrednije istraživače ovog fenomena, motiv postignuća se definiše kao
tendencija da se ulaže napor da se postigne I ostvari nešto što se smatra vrednim I čime će se istaći pred drugima.
Atkinsovona teorija motivacije za postignućem naglašava postojanje trajne dispozicijeličnosti u vidu tendencije
koja nosi sa sobom pokretačku snagu za aktivnost, sa ciljem ostvarivanja izvesnih očekivanja.
Prema Hekhauzenu motiv postignjuća sadrži sledeće aspekte :
1. Bavljenje problemom sa unapred jasno definisanim ciljem
2. Imati u vidu značaj postignutog cilja
3. Imati u vidu u teškoće koje se mogu pojaviti u toku realizovanja zadatog cilja
4. Pronalaziti saradnike I pomoć u pronalaženju rešenja
5. Anticipirati situaciju u kojoj se problem ne bi rešio
6. Pronalazi alternativna rešenja

12. ŠTA JE EMOCIONALNA INTELIGENCIJA I KOJE SU NJENE KARAKTERISTIKE?

Reći emocija I motiv imaju isti latinski koren “motere” , što znači pokretati. Emocije su ono što nas pokreće da
ostvarimo svoje ciljeve, one na neki način hrane našu motivaciju, a naši motive pokreću našu percepciju I određuju
naše aktivnosti. Veoma često naše emocije zavise I potiču od od određene vrste iskrivljenog mišljenja zasnovanog
na predubeđenju. Predrasuda je da mišljenje znači odsustvo emocionalnosti, kao što je predrasuda das u emocije
odsustvo mišljenja. Osećanja se najčešće javljaju u situacijama u kojima procenjujete stvari kao dobre I loše,
povoljne I nepovoljne u odnosu na vas I vaše ciljeve ili stavove.
Emocije predstavljajunajznačajniju odliku čovekove ličnosti jer u svom delovanju na najbolji način odjedinjuju
fiziološki, psihološki I socijalni aspekat ljudske prirode. Osećanja ili emocije se formiraju u skladu sa situacijom u
kojoj se nalazimo.
Kao jedna od najznačajnijih mogućnosti I preduslova za razvoj ličnosti je negovanje I razvoj emocionalne
inteligencije. EI se odnosi na sposobnost različitog prepoznavanja vlastitih osećanja I osećanja drugih ljudi,
samomotivisnanja I dibrog upravljanja emocijama u sebi I svojim odnosima sa drugim ljudima.
Osnovu emocionalne inteligencije čini 5 osobina :
1. SAMOSVEST - koja podrazumeva poznavanje onoga što osećamo u određenom trenutku I spremnost I
sposobnost da se realno procene sopstvene sposobnosti uz prisustvo osećanja samopouzdanja I
samopoverenja
2. SAMOKONTROLA – koja podrazumeva spremnost da se čovek nosi sa svojim emocijanma tako da one
olakšavaju ono što radimo , a ne da otežavaju situacije u kojima nismo baš uvek uspešni.
3. MOTIVACIJA – koja podrazumeva sposobnost da se služimo sa svojim najdubljim potrebama kako bi smo
se usmeravali ka ciljevima koje smo odredili, preuzimali inicijativu I odgovornost, kao I spremnost da
istrajemo u onome što smo odredili kao cilj.
4. EMPATIJA - koja predstavlja spremnost I sposobnost da osećamo ono što drugi ljudi osećaju, kao I
mogućnost da se u mentalnom smislu postavimo na njihovo mesto.
5. DRUŠTVENE VEŠTINE – koje se odnose na precizno uočavanje društvenih odnosa I komunikacionih mreža,
spremnost da se razrešavaju društveni sukobi I neguje timski rad sa sinergetskim efektom kao zajedničkim
ciljem.

13. LIČNA I DRUŠTVENA KOMPETENCIJA?

LIČNA KOMPETENCIJA – predstavlja načine I određenja kako se nosimo sa vlastitim problemima. Sastoji se iz :
 1. SAMOSVESTI – koja predstavlja poznavanje ličnih unutrašnjih stanja, sklonosti, nadarenosti I pronicljivosti
a sastavljena je iz emocionalne svesnosti koja se sastoji od prepoznavanja vlastitih osećanja I vlastitih
učinaka I delovanja na druge ljude, kao I na nas same. Takođe je je sastavljena I iz tačne samoprocene u
smislu poznavanja vlastitih jakih I slabih strana I stepena samopouzdanja I uverenosti u vlastitu vrednost
I sposobnost
2. SAMOSAVLADAVANJE – I nadzora ličnih stavova, nagona I potencijala koji su sastavljeni od
samokontrole, verodostojnosti, savesnosti, prilagodljivosti I inovativnosti.
3. MOTIVISANOSTI – koja predstavlja emocionalnu sklonost koja vodi postizanju ciljeva, a potpomažu težnja
za postignućem, predanost, inicijativa, optimizam
DRUŠTVENA KOMPETENCIJA – predstavlja sposobnost koje određuju kako ćemo vladati u odnosu sa drugima I u
sebi sadrži:
1. EMPATIJU – koja predstavlja svest o osećanjima, potrebama I interesima drugih a podrazumeva u sebi
razumevanje drugih, potpomaganje drugih
2. DRUŠTVENA UMEĆA - koja podrazumevaju sposobnost stvaranja željenih reakcija kod drugih ali I
povećanu mogućnost za :
1. Uticaj na druge
2. Komunikativnost
3. Sposobnost pregovaranjani razrešavanje sukoba
4. Vođstvo I motivisanje
5. Podsticanje i sprovođenja promena
6. Sposobnost timskog rada I Izgradnja timske sinergije pri postizanju zajedničkih ciljeva-
14. STVARANJE NAVIKE I STVARANJE VEŠTINE ?

Stanje navike često se odvija prema sledećim obrascima : ponavljanjem određene reakcije na određene stimuluse
iz spoljašnje sredine. Za razliku od navike koja podrazumeva stabilnu I relativno trajnu povezanost između draži I
odgovra, veština predstavlja rezultat pretvaranja sposobnosi I znanja u određene oblike ponašanja. Za razliku od
navike koja podrazumeva automatizovano I stereotipno izvođenje neke radnje, veštine pružaju mogućnost
usavršavanja, menjanja I prilagođavanja realnoj situaciji.

15. KOJE SU NAJVAŽNIJE SPOSOBNOSTI ZA MENADŽERA ?

Sposobnosti koje se izdvajaju kada su u pitanju menadžeri su sledeće :

1. Inteligencija
2. Imaginacija
3. Divergentno mišljenje
4. Logičko mišljenje
5. Kreativnost
6. Socijalna inteligencija
7. Analitičke sposobnosti
8. Verbalno razumevanje
9. Opažanje

16. KOJE SU OSNOVNE KARAKTERISTIKE AUTORITARNE LIČNOSTI?

Osnovne karakretistike autoritarne ličnosti su :

1. Pasionirana sklonost prema opredeljivanju za određene političke I druge grupe I za njihove ideje
2. Verovanje u postojanje velikog, pravednog cilja ili velike ideje kojoj je vredno posvetiti život
3. Prihvatanje dogma
4. Osećanje etičke superiornosti
5. Negativan odnos prema razlikovanju
6. Netrpeljivost prema nesaglasnim idejama
7. Pesimističko shvatanje ljudske prirode
8. Nekritičan odnos prema vođi
 9. Uverenje da se svet može definisati kao pozornica na kojoj se bore sobro I zlo
10. Mehanički pogled na ljudsku prirodu
11. Prihvatanje manipulacije ljudima
12. Prihvatanje principa – cilj opravdava sredstvo –
13. Procena stanja u društvu na osnovu pozicije svoje političke grupe I njene ideologije

17. KOJE SU OSOBINE LIČNOSTI POVEZANE SA AUTORITARNIM POGLEDOM NA SVET?

Osobine ličnosti koje su značajno povezane sa autoritarnim pogledom na svet su :

1. SUBMISIVNOST – sklonost ka podređenostiu međuljudskim osnovama
2. SKLONOST KA MANIPULACIJI – Bojanović razlikuje sklonost ka manipulaciji I I prihvatanje menipulacije
kao dve mogućnosti koje se odnose na sličnu strukturu ličnosti
3. NARCIZAM – osobina ličnosti koja se ogleda u samoljubivom odnosu prema sopstvenim delima I mislima
4. PARANOJA – povezanost paranoidnog mišljenja I autirutarnog pogleda na svet
5. DESTRUKTIVNOST – je osobina koja se ogleda u netrpeljivostini nesaglasnosti prema različitim idejama
koja je često agresivna I destruktivna
6. ŽELJA ZA PRIPADANJEM PARTIJI KOJA ĆE VLADATI IMENJATI SVET –predstavlja osobinu za smanjeno
postojanje mogućnosti upravljanja sopstvenim životombez obzira što ličnosti kod kojih su ove osobine
izražene ne doživljavakju to kao istinito
7. NEPRIHVATANJE DEMOKRATIJEI DEMOKRATSKIH NAČELA – stavovi prema načelima jednakosti,
prihvatanja principa hijerarhije …..

18. TRADICIONALNA IZVORIŠTA KREATIVNOSTI?

Postoji izvestan broj tradicionalnih izvora kreativnosti :

Naivnost I neiskustvo – naivnost kod dece je osnovni uzrok njihove kreativnosti. Ako se ne zna uobičajan pristup,
uobičajna rešenja, uobičajni koncepti koji se mogu koristiti, tada se mogu pojaviti novi pristupi u pokušajima da se
nađe rešenje nekog problema.
Iskustvo – kreativnost iz iskustva je suprotna od kreativnosti iz neupućenosti. Iskustva mi znamo šta može, šta će
uspeti. Korišćenje iskustva je ustvari imitacija. Ova vrsta kreativnosti je sa niskim rizikom. Na žalost kod
kreativnosti na bazi iskustva ima vrlo malo prave kreativnosti koja predstavlja novi concept.
Motivacija - znači biti voljan da provedete više od pet sati nedeljno nad nekim problemom pokušavajući da nađete
bolji način rada kada drugi ljudi troše na to samo 5 minuta.
Slučajnost, greška, ludilo - istorija ideja je puna primera kako su važne nove ideje nastale slučajno, greškom,
zahvaljujući “ludilu “ tvorca nove ideje I rešenja.

19. OSOBINE KREATIVNOSTI LJUDI?

Osobine kreativnosti ljudi :

1. Kreativni ljudi su fleksibilni I nisu skloni autoritetu
2. ------/ / ------- su pre nadareni nego inteligentni
3. Nadprosečnoj inteligenciji nije potreban činilac
4. Kreativni ljudi imaju pozitivnu sliku sami o sebi
5. -----/ / --------- se suzdržavaju od iznošenja mišljenja dok ne sakupim sve informacije
6. -----/ / -------- skloniji razmišljanju nego impulsivnosti
7. -----/ / --------- su emocionalni, osetljivi na svet oko sebe I na osećanja drugih ljudi
8. -----/ / --------- su originalni u svojim raymišljanjima
9. -----/ / --------- su zainteresovani za prirodu problema
10. ----- / / -------- motivišu izazovni problem
11. -----/ / -------- se često nekonformisti I cene svoju samostalnos
12. ---- / / -------- nemaju stalnu potrebu za pohvalom od strane drugih
13. -----/ /-------- zainteresovani za značenje I uticaj a ne za male detalje
 14. -----/ /-------- tolerišu dvosmislenost I kompleksnost
15. ---- / /-------- zadržavaju radoznalost mladih I kada nisu više mladi

20. KOJA JA VEZA IZMEĐU SOCIJALNE VEZE I POVERENJA?

Ne samo da nemamo poverenja jedni u druge, već često nemamo poverenja ni u same sebe, što je uglavnom I
povezano. Poverenje je emotivna I etička kategorija I odnosi se na zajedničko usvajanje I deljenje zajedničkih
normi.
U situaciji gde se uspostavi model ponašanja koji podrazumeva poštovanje I uvažavanje kao I odgovornost za reč I
delo,možemo govoriti o poverenju. Socijalna neodgovornost sa kojom se trenutno susrećemo može nam poslužiti I
kao pokazatelj problema koje ne rešavamo.
Stalno očekivanje da će se to nekako rešiti I da je uvek odgovoran neko drugi, u slučaju socijalne odgovornosti služi
samo kao izgovor. Red u stvarnosti je povezan sa redom u našim glavamu kojima je uz malo truda ipak lakše
napraviti red. Sklad između sopstvenih ciljeva I etičkih normi je moguće napraviti od toga krenuti u socijalne
odnose I u pravu komunikaciju. Odgovornost I poverenje se etiču u komunikaciji ne u zamišljenjima,
predpostavkama I često predrasudama. Ako se malo potrudimo, svako iz pozicije svog nivoa odgovornosti, možda
ćemo uspeti da primetimo I uvažavamo jedni druge.
Socijalna odgovornost pruža mogućnosti u kojima se I mi I oni drugi mogu osećati bolje.

21. FAZE PROMENA PREMA LEVINU?

Prema Levinovom shvatanju promene se uglavnom odvijaju kroz 3 sledeće faze :

1. ODMRZAVANJE - se odnosi na proces spoznaje da je postojeće stanje nepoželjno I da je potrebna promena
Kad aje process odmrzavanja postojećeg stanja dostigao određen nivo, bez obzira da li je svaki pojedinac u
organizaciji saglasan ili nije, započinje faza promene. Prohvatanje ciljeva promene olakšava uspostanljanje
novog stanja. U ovoj fazi je veoma važnonsačuvati kontrolu nad procesima koji se menjaju, pripremajući
organizaciju za uvođenje promene.
Ova faza u sebi sadrži sledeće organizacione aktivnosti :
 Sakupljanje resursa
 Dizajniranje srtukture
 Obuka zaposlenih
 Određivanje oblasti koje se menjaju
 Sakuplanje osnovnih podataka
 Traženje imputa učesnika
 Obrazlaganje I objašnjavanje ciljeva promene
 Određivanje I objašnjavanje direktiva
 Određivanja korakla promene
 Neprestano informisanje zaposlenih
 Stalna dvosmerna komunikacija

2. FAZA PROMENE – pošto se izvrši odmrzavanje, može da dođe do menjanja

Aktivnosti koje slede su sledeće :
 Implementiranje promena u odabrane oblasti
 Monitoring uticaja promene
 Modifikovanje I doterivanje procesa po nalogu
 Proširenje promena po nalogu
 Obaveštavanje zaposlenih o napretku
 Razvoj znanja o promeni
 Kontinuirano uveravanje zaposlenih
 Neprestano upoznavanje sa novim zadacima I ulogama
 3. PONOVNO ZAMRZAVANJE – je veoma važna faza u kojoj se uspostavlja stabilnost I novi odnosi I kada se
izvršene promene ugrađuju u način razmišljanja radnika I u funkcionisanje organizacije.
Za fazu zamrzavanja je karatekristično :
 Ispravljanje nedostataka
 Podupiranje slabosti
 Institucionalizaciju promene
 Nagrađivanje uspeha
 Učvršćivanje pomoćnih organizacionih sruktura
 Obaveštavanje zaposlenih o rezultatima uvođenja promen
 Obeležavanje uspeha promene

22. FAZE U PROCESIMA PROMENE?

Faze u procesima promene su sledeće :

1. Šok I iznenađenje
 Suočavanje sa neočekivanim situacijama koje se dešavaju “ slučajno ”
 Planiranje I pripremanje za nove događaje
 Dovođenje u situaciju koje navode ljude da shvate da njihovi vlastiti obrasci, po kojima završavaju poslove,
više ne odgovaraju novim uslovima

2. Poricanje I odbijanje
 Ljudi uključuju vrednosti kao podršku njihovom ubeđenju da promena nije neophodna
 Zato I veruju da zaista nem apoterebe za promenama

3. Racionalno razmišljanje
 Ljudi shvataju potrebe za promenom
 Ljudi se usredsređuju na pronalaženje kratkoročnih rešenja
 Upravo zbog toga leče jedino simptome
 Ne postoji volja za promenom vlastitih obrazaca ponašanja

4. Emocionalno prihvatanje
 Ova faza, koja se takođe naziva “krizom” , jeste jedna od najvažnijih
 Samo ako menadžment stvori volju za promenom ponašanja,vrednosti I verovanja, organizacija će biti u
mogućnosti da istraži svoje vlastite potencijale
 U najgorem slučaju, ovde se procesi promene mogu zaustaviti ili usporiti

5. Vežba I učenje
 Novo prihvatanje promene stvara novu volju za učenjem
 Ljudi pokušavaju nove načine ponašanja I nove procese
 U ovoj fazi doživeće I uspehe I padove
 Promena je tau z pomoć koje menadžeri mogu ostvariti neke rane pobede

6. Realizacija
 Ljudi mnogo više informacija sakupljaju vežbom I učenjem
  Ovo znanje ima efekat povratnih informacija
 Ljudi shvataju kakvo ponašanje je efikasno u određenoj situaciji, a za uzvrat, na pamet im padaju ideje za
nova iskustva
 Ovi prošireni obrasci ponašanja povećavaju organizacionu fleksibilnost
 Uočena stručnost dostigla je veći nivo od nivoa na kom je bila pre promene

7. Inteligencija
 Ljudi u potpunosti integrišu novostečene obrasce ponašanja I delovanja
 Nova ponašanja postaju rutina

23. RAZVOJ SPREMNOSTI ZA PROMENE SA POZICIJE POJEDINCA ?

Sa aspekta pojedinca , razvoj spremnosti za promene :

1. Osećanja sigurnosti koji je u osnovi jedne od najvažnijih potreba čoveka a odnosi se na doživljaj sopstvene
sigurnosti
2. Potreba da možes da objasniš ono što radiš I što ti se dešava I da se odrediš u odnosu naobjektivnu
stvarnost
3. Postojanje vremena u kojem se promena može razmatrati I osvetliti
4. Količina korišćenja naučnih obrazaca ponašanjau kojima nije neophodno veliko mentalno angažovanje
5. Snage ličnosti koja je u stanju da se izbori sa sobom I okruženjem u ostvarenju sebe I sopstvenihideja
6. Postojanja potebnog nivoa intelektualne radiznalosti

24. KAKO SE PONAŠA LIČNOST KOJA NIJE SPREMNA ZA PROMENE?

Ličnost koja nije spremna na promene veoma često se ponaša kao :

1. Kritičar - je čovek spreman na kritiku, bez obzira što nije sagledao realnost kakava zapravo jeste
2. Skeptik – čovek koji I kada shvati kakve su promene u pitanju ne veruje das u to prava rešenja I neusuđuje
se da ih sprovede
3. Agresivac - je čovek koji reaguje sa povećanim stepenom otpora na većinu novih situacija
4. Saboteur - je čovek koji upeva delimično da sagleda promenu, ali ne može na pravi način da se suoči sa
njom

25. OBLICI PONAŠANJA ZAPOSLENIH KADA DO PROMENE MORA DA DOĐE?

U situacijama kada su zaposleni svesni da do određene promene mora da dođe, jačešće se javljaju sledeća 4 oblika
ponašanja :
1. Neutralist – čovek koji nema stav u odnosu na promenu, nije spreman da prihvati promenu, ali nema ni
razloga da je prihvati
2. Inhibitor – zaposleni koji ima izrazito negativan stav prema promeni, koji jasno izažava I bori se da pridobije I
ostale zaposlene, naročito one ne odlučne
3. Pasivni pristalica – zaposleni koji je prihvatio promenu, ali se ne uključuje u njeno sprovođenje
4. Aktivni pristalica - je zaposleni koji prihvata promenu, spreman je da se angažuje oko njene realizacije I utiče
na druge u pravcu realizovanja promene

26. ŠTA JE MOTIVACIJA ZA RAD ?

Motivacija moze da predstavlja snažno sredstvo za uređenje odnosa u organizaciji.

Radna motivacija podrazumeva sagledavanje niza aspekata koji su u podjednakoji veoma induvidualnoj meri
odgovorni za čovekovo ponašanje na radu.
Pored socioliškog I psihološkog aspekta veoma značajnu ulogu ima I ekonomski aspect razvoja.
Motivacija je process koji se razvija I menja u zavisnosti od godina, socio – ekonomskih uslova, induvidualnog
razvojai ostalih spoljašnjih I unutršnjih uzročnika.
Istaživanja motivacije za rad u organizacijama su pokazala da je potivacija fenomen koji u svakom obliku
oragizacione struktur I organizacione culture poatoji na specifičan način
Motivacija je veoma složen I promenljiv process koji se mora posmatrati u svetlu vrednsnih kriterijuma koji
dominiraju u društvu.

27. NAVEDITE MOTIVE ZA RAD

Raylikuju se sledeći motive za rad :

1. Afilijativni motiv - potreba zaposlenih da budu u društvu drugih ljudi, da se pred drugim ljudima pokažu I
skažu
2. Samoiskazivanje – predstavlja potrebu da se iskaže sopstvena mogućnost I da se pronađe način za
realizovanje sopsvenih potencijala
3. Postignuće – potreba da se posao uradi bolje negi drugi
4. Potreba za sigurnošću – je potreba za što menje doživljavanjima nesigurnosti I stresa
5. Razvoj karijere – je jedan od najvažnijih pokretača za rad. Zaposleni sa izaženim motivima za razvojem
karijere se ponašaju odgovornije , više ulažu truda
6. Zanimljivost I uzbudljivost posla
7. Status – predstavlja potrebu da se u socijalnom okruženju zauzme određeno mesto
8. Mogućnosti napredovanja
9. Potreba da se I postigne I iskaže određen nivo kompetentnosti
10. Potvrda sopstvenog angažovanja – u smislu pozitivnom feed back –a je potreba da se zna šta je dobro a šta
nije
11. Opredeljenje za radnu I organizacionu strukturu – u kojoj ljudi brinu jedni o drugima
12. Potreba za autonomnošću
13. Nagrade – koje odgovaraju uloženom trudu
14. Odgovornost
15. Lične potrebe

28. ŠTA JE ZADOVOLJSTVO POSLOM?

Kao jedan od značajnih pokazatelja motivacije za rad, a u nedostatku jasnih kriterijuma prema kojima bi se
motivacija za rad mogla meritii upoređivati, koristi se zadovoljstvo poslom.
Istaživanje zadovoljstva poslom je bilo jednostavnije jer je zadovoljstvo poslom bilo mnogo lakše I jasnije
operacionalno definisati, a davalo je rezultate koji su bacali novo svetlo na problem motivacije za rad.
Većina autora, suštinu zadovoljstva poslom, izvode iz postojećih teorija motivacije za rad , sa ozibom das u
psihološka priroda, uzroci I posledice zadovoljstva poslom u direktnoj vezi sa motivacijom za rad.
Zadovoljstvo poslom je jedan od najčešće istaživanih I proučavanih aspekata motivacije za rad zaposlenih.

29. KOJI SU FAKTORI ZADOVOLJAVANJA POSLOM?

Ima 6 faktora :
1. Mogućnosti koje pruža posao – učešće u interesantnim proektima
2. Stres – kada stress postoji zadovoljstvo poslom je manje
3. Vođstvo - zaposleni su više zadovoljni poslom ukoliko njihovi menadžeri dobro obavljaju svoj posao
4. Radni standard – zaposleni su više zadovoljni poslom ukoliko su odnosi u radnoj grupi bolji
5. Korektan I fer odnos – veće zadovoljstvo zaposlenih ukoliko su sigurni u odnose koji vladaju u organizaciji
6. Korišćenje adekvatnog autoriteta – podrazumeva odnose među zaposlenima koji se odnose na
odlučivanje

30. PREDUSLOV ZA POVEĆANJEZADOVOLJSTVA SAMIM POSLOM

1. Omogućiti radne uslove koji neće uticati negativno na samo obavljanje posla
2. Postojanje autonomoije I odgovornosti u radu
3. Definisanje programa pohvala I nagrađivanja
4. Postojanje mogućnosti za fleksibino obavljanje posla
 5. Usklađivanje zahteva posla sa mogućnostima I očekivanjima zaposlenih
6. Upoznavanje zaposlenih sa detaljnom analizom radnih mesta I organizaconim dizajnom
7. Neprestano informisanje zaposlenih o finansijskim I razvojnim planovima organizacije
8. Stalno učešće u odlučivanju o značajnim segmentima posla

31. ŠTA PREDSTAVLJA ZADOVOLJSTVO NAGRAĐIVANJEM?

Nagrađivanje se , u velikom broju istaživanja zadovoljstva poslom, pokazalo kao jedan od najznačajnijih elemenata
zaovoljstva odnosno nezadovoljstva poslom. Nagrađivanje je I najosetljiviji segment modela motivisanja. Prema
Maslovljevoj teoriji čovek teži da prvo zadovolji potrebe nižeg nivoa da bi kasnije zadovoljavao više potrebe. U tom
kontekstu se potrebe za materijalnim nagrađivanjem zadovoljavaju pre nego viši nivoi potreba vezani za radnu
situaciju.
Kao značajni materijalni motivatori, pored plate, mogu se koristiti I različiti bonusi, naknade za inovacije I
poboljšanja posla, učešća u profitu, deonice u vlasništvu, kao I niz indirektnih materijalnih naknada koje s
eogledaju kroz penzijsko I zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, godišnje odmore, prazničnenagrade,
stipendije I školarine, studijska putovanja, specijalizacije …..
Istraživanja su pokazala da se zadovoljstvo zaradom povećava ako postoji verovanje da je u organizacijipravedan
sisitem zarada. Neophodono je da nagrade budu bazirane na radnoj uspešnosti
Kriterijum radne uspešnosti mogu biti različiti u zavisnosti od kategorije poslai organizacijeu kojoj se obavlja.

32. PREDUSLOM ZA POVEĆAVANJE ZADOVOLJSTVA NAGRAĐIVANJEM?

1. Razvijanje kvalitetnog I tačnog sistemaprocenjivanja uspešnosti

2. Obučavanje menadžera za procenu uspešnosti kao I blagovremeno delovanje u slučaju promena
3. Poznavanje jasnih zahteva poslodavaca od strane zaposlenih I zahteva posla koji se obavlja
4. Jasno I precizno povezivanje nagrada I uspešnosti

33. ŠTA PREDSTAVLJA ZADOVOLJSTVO RUKOVODIOCIMA I RUKOVOĐENJEM?

Vođenje, kao jedna od osnovnih menadžerskih funkcija, zasnovana na nizu psiholoških procesa, kao što su veštine
komunikacije, poznavanja psihologije ličnosti, principa motivacije,razrešavanja konflikata I drugo.
Zadovoljstvo poslom zaposlenih je veće ukoliko sami zaposleni procenjuju I veruju das u njihovi rukovodioci
kompetentni
Konkurentni uslovi u organizaciji određuju koji tip rukovođenja se primenjuje I koliko je on uspešan.
Odnosi između članova radne grupe I vođe su često kriterijumi uspešnosti vođe I njegove prihvaćenosti među
zaposlenima. Struktura zadataka može da dovede do niza nesaglasnosti I nerazumevanja. U zavisnosti kako koristi
raspoloživa sredstva, rukovodilac se, veoma često, procenjuje kao uspešan ili manje uspešan.
Ponašanja rukovodilaca su pod stalnim nadzorom I vrednovanjem svih zaposlenih I veoma često sami po sebi
mogu predstavljati motivatore.

34. PREDUSLOV ZA POVEĆAVANJE ZADOVOLJSTVA RUKOVOĐENNJEM?

1. Sposobnost razumevanja I brzog reagovanjau nizu različitih radnih situacija

2. Velika energija, inicijativa, izdržljivost
3. Mogućnost uvida u celovitost posla, stručna kompetentnost
4. Komunikativnost
5. Spremnost za preuzimanje odgovornosti
6. Veliko lično poštenje I integritet koji pružaju mogućnost za davanje ljučnog primera na poslu

35. ŠTA PREDSTAVLJA ZADOVOLJSTVO MEĐULJUDSKIM ODNOSIMA?

Većina ljudi na sebi svijstven I specifičan način komunicira sa drugim ljudima. Tako se svako čovek prepoznaje po
njemu svojstvenom interpersonalnom stilu, moguće je razlikovati 4 interpersonalna stila :
1. Hijerarhijski odnos – odnos jednakosti – podrazumeva niz povezanih osobina ličnosti koje se manifestuju
kroz sopstveno viđenje sebe
2. Emocionalni ton u odnosu sa drugima – koji se kreće od čovekoljublja, preko ravnodušnog stila do
mizantropskog emocionalnog tona upućenom drugim ljudima.
3. Stepen društvene bliskosti pojedinca I drugih osoba - podrazumeva potrebu ljudi da budu u društvu
drugih ljudi
4. Lična ekspresija , koja podrazumeva poseban oblik ličnog izražavanja u interpersonalnim odnosima –
I može da se prepouna kao induvidualistički , liderki, takmičarski, konformistički, antikonformistički,
manipulativni, destruktivni I drugi.

36. PREDUSLOVI ZA POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA MEĐULJUDSKIM ODNOSIMA?

1. Obučavanje za timski rad I timski učinak

2. Deljenje važnih zadataka I projekata
3. Zajedničko definisanje I postavljanje ciljeva I odlučivanje
4. Izdvajanje I negovanje specifičnosti posla I statusa koji se poslom postiže
5. Negovanje kolektivnok nevidljivog pamćenja kroz simbole , modele I analogije
6. Zajedničke aktivnostii sadržaji posle posla
7. Zajednički nastupi I prezentovanja urađenog posla

37. ŠTA PREDSTAVLJA ZADOVOLJSTVO MOGUĆNOSTIMA NAPREDOVANJA?

Mogućnosti napredovanjau organizaciji predstavljaju jedan od značajnihelemenata kojim se može postići

povećanje nivoa motivacije za rad. Tendencija u savremenom menadžmentu ka organizacijama koje uče, pruža I
osmišljava nove mogućnosti za napredovanje bez obzira na obrayovni, starosni ili rukovodeći profil
Preduslov za razvoj I napredovanjeje poznavanje celine predmeta rada I spremnost za timski učinakl u svakom
poslu

38. PREDUSLOVI ZA POVEĆANJE ZADOVOLJSTVA MOGUĆNOSTIMA NAPREDOVANJA?

1. Postaviti visoke zahteve u poslu

2. Definisati izazovne ciljeve
3. Postojanje participacijeu postavljanju ciljeva I odlučivanje
4. Podsticanje kreativnosti I potvrđivanja sposobnosti
5. Mogućnost samostalnog planiranja karijere I razvoja
6. Motivisanje vrhunskog kvalitetai angažovanja
7. Usmeravanje ka stalnom postizanju uspeha

39. SUŠTINSKE KARAKTERISTIKE KOJE POKREĆU MOTIVISANE RADNIKE?

Motivisanje radnika pokreću 3 suštinske karakteristike :

1. Težnja za postignućem – ljudi sa tom sposobnošću su usmereni ka rezultatima, trude se da ostvare svoje
ciljevei zadovolje svoje kriterijume
2. Predanost – spremni su da žrtvuju za dobrobitorganizacije I vode računao kolegama sa posla
3. Inicijativa I optimizam – spremni su da iskoriste priliku, uporno nastavljaju da se kreću prema cilju bez
obzira na prepreke, nguju nadu da će uspeti u ostvarenju zamišljenih ciljeva

40. OSNOVNI POKRETAČI RADNOG PONAŠANJA ZA RADNIKE ZNANJA?

Osnovni pokretači radnog ponašanja za radnike znanja su :

1. Lični rast – za razliku od induvidualaca koji teže da realizuju sopstvene potencijale, radnici znanja teže ka
intelektualnom I ličnom razvoju I rasti
 2. Radna autonomija – postojanje određene samostalnosti u obavljanju poslova, kao I u donošenju važnih
odluka za njihov posao
3. Postignuće – postojanje izraženog motiva za postignućem
4. Novac – materijamna nadoknada, kao motiv se pojavljuje u hijerarhiji posle motiva, vezana za lični rast I
razvoj.

41. ŠTAJE MOTIVIŠUĆA KOMUNIKACIJA?

Pod terminom MOTIVIŠUĆA KOMUNIKACIJA podrazumeva se :
1. Komunikacija sa poverenjem
2. Komunikacija koja obuhvata sverelevantne segmenteposlovnih procesa
3. Spremnost da se sasluša I razume sagovornik, saradnik
4. Empatičnost u komunikaciji
5. Uvažavanje I poštovanje bez obzira ko je saradni
6. Kontinuorano pozitivno opredeljenje prema izabranom cilju
7. Nagrađivanje I malog uspeha
8. Nekažnjavanje greški
9. Disciplinovano se držati dogovorenog cilja dok se ne dogovorite drugačije
10. Nuđenje mogućnosti za napredak
11. Usmerenost ka budućem
12. Određenost u ideji, misiji, stavu
13. Uvažavajuća I ravnopravna
14. Aktivna prisutnost sa pozitivnim stavom
15. Motivišuća komunikacija je pre svega BTIGA o zaposlenom
42. KOJI SU CILJEVI PROCENE RADNE USPEŠNISTI?

Temeljni cilj praćenja I ocenjivanja radne uspešnosti je podizanje opšte organizacijske sposobnosti u ostvarivanje
strategijskih ciljeva.
Ciljevi vrednovanja uspašnosti zaposlenih radnika u upravljanju ljudskim resursima su višestruki, mogu se opisati
na sledeći način :
1. Realno procenjivanje kvaliteta obavljenog posla kao osnova za svaranje organizacione klime I
organizacione culture
2. Način ustanovljavanja I procenjivanja problema u organizaciji I stvaranja mogućnosti za njihovo razrešenje
3. Postavljanje sistema razvoja karijejre sa utvrđenjem potencijala za svakog posebnog
4. Preduzimanje mera za inoviranje znanja svih zaposlenih
5. Korekcija I negovanje onih osobina zaposlenih koje su u skladu sa analizom radnih mesta I organizacionim
dizajnom

43. ZAŠTO JE PROCENA USPEŠNOSTI OD PRESUDNOG ZNAČAJA ZA MOTIVACIJU?

Suština značaja procene uspesnosti odnosi se na stvaranje motivacionih potencijala u organizaciji. Procena
uspešnosti nema nikakvog smisla ako zaposlenima nije adekvatno vraćena informacija o kvalitetu njihovih radnih
aktivnosti, kako bi najadekvatnije mogli korigovati sopstveno ponasanje. Povratna informacija mora da sadrži
jasno vrednovanje učinka i elemenata posla koji su utvrđeni kriterijumima za procenu uspešnosti.

44. KO MOŽE VRŠITI PROCENU RADNE USPEŠNOSTI?

Procenitelji radne sposobnosti zaposlenih najčešće su predpostavljeni menadžeri, jer oni stalno posmatraju radon
ponašanje I uspešnost svojih saradnika u obavljanju poslova. Dobro poznaju standard I očekivanu uspešnost
preduzeća pa je to jedan od razloga njihove uključenosti u procenjivanje uspešnosti zaposlenih. Oni učestvuju u
razradi plana poboljšanja I unapređivanja. Saradnici I kolege se vrlo retko ocenjuju međusobno, ali oni najbolje
poznaju nečiji rad unutar grupe. Njihovo međusobno ocenjivanje ima pozitivan ali I negativan karakter.
Ocenjivanje od strane korisnika je zastupljeno u mnogim preduzećima.
Uobičajan način dobijanja ocene je putem specijalizovanih upitnika.
Samoocenjivanje radne uspešnosti u određenom razdoblju poboljšava motivaciju zaposlenih I smanjuje
odbrambeni stav tokom razgovora o uspešnosti.
Suština značaja procene uspešnosti odnosi se na stvaranje motivcionih potencijala u organizaciji

45. PO ČEMU SE TIM RAZLIKUJE OD GRUPE?

Razlike između grupe I tima koje možemo smatrati značajnim su :

1. Učinak u grupama zavisi od rada svakog pojedinca, dok učinak u timovima zavisi od ukupnog rezultata
2. Odgovornost za obavljanje poslova članovi grupe prihvataju pojedinačno, dok se članovi tima
usredsređuju na zejedničku I pojedinačnu odgovornost I svaki član tima deli odgovornost za rezultat koji
je postignut
3. Članovi tima ulažu veliki deo sebe u rad tima, jasno definišući pitanja svrhe I smisla ciljeva sa kojima su
sami saglasni. Članovi grupe imaju najčešće zajednički interesni cilj koji odrwđuje njihovo ponašanje, I čim
taj cilj prestaje da gubi značaj za njih, presteje I pozitivno funkcionisanje grupe.

46. TIPOVI TIMA PREMA MORMANU?

Prema Mormanu timovi se razlikuju u 3 različite dimenzije :

1. Prvi kriterijum – podela prema zadatku ili svrsi koju obavljaju. Oni mogu biti timovi za unapređenje posla I
timovi za obavljanje pojedinačnih aspekata posla, vezanih za odeđene delove organizacije
2. Drugi kriterijum - vreme postojanja timova, mogu biti PRIVREMENI I TRAJNI
3. Treći kriterijum - odnosi se na povezanost tima sa celokupnom strukturom autoriteta organizacije

47. ELEMENTARNI PRINCIPI I IZGRADNJE TIMSKOG UČINKA?

Izgradnja timskog učinka yasnovana je na nekoliko elementarnih principa koji su orjentisani na to da :

1. Zadatak bude urgentan, jer je za tim veoma važno da ih izazov tera na visoke radne rezultate
2. Izbor članova tima morao bi podrazumevati veštinu I znanje za izvršenje zadataka kao osnovni kriterijum
za učestvovanje u timu
3. U timu je neophodno jasno odrediti pravila ponašanja
4. Da se priznaju I uvaže rezultati etapnih ciljeva
5. Pružanje novih izazova I podataka pravilno usmerava učinak tima
6. Veoma je važno da se ljudi osećaju prijatno u timu I kojem rade

48. KOJE SU KARAKTERISTIKE USPEŠNIH MENAZŽERKIH TIMOVA?

Najvažnije osobine uspešnih menadžerskih timova su sledeće :

1. Razumevanje, saglasnost, identifikacija sa primarnim zadatkom
2. Otvorena komunikacija
3. Poverenje
4. Uzajamna podrška
5. Upravljanje ljudskim različitostima
6. Selektivno korišćenje tima odgovarajuće sposobnosti članova tima
7. Vođstvo

49. KAKVI MOGU BITI PROCESNI TIMOVI?

Procesni timovi mogu biti različiti :

1. Timovi za rad na slučaju, gde određeni broj ljudi različitih specijalnosti radi zajedno da bi obavili rutinski
posao koji se ponavlja. Pošto su timovi sakupljeni da obavljaju slične poslove koji se ponavljaju
svakodnevno, ljudi koji sačinjavaju tim su obično stalno na okupu.
2. Vrsta timova u kojima članovi ostaju na okupu samo onoliko vremena koliko je potrebno da se obavi neki
poseban zadatak. Ovakvi timovi se nazivaju virtuelnim timovima.
3. Treća vrsta je slična timovima usmerenim na rad na slučaju, ali je sastavljen od samo jednog čoveka
 50. ŠTA SU AUTONOMSNE RADNE JEDINICE?

Švedski menadžment je definisao svoje specifičnosti kroz rad u autonomnim radnim jedinicama koje su postale
jedan od najefikasnijih oblika grupnog poslovanja I po svojim zadacima I ciljevima predhodile novim
organizovanjima poslovanja kao što je reinženjering
Ovakve grupe su smeštene na potrebnom prostoru, gde su mašine poređane po redosledu izvođenja radnih
operacija pa svaki izvršilac ima kompletan uvid u tok proizvodnje I neprestanu komunikaciju sa ostalim članovima
grupe. Uvid u kompletan tok proizvodnje dovodi do povećanja odgovornosti u radu.

51. OSNOVNE ODLIKE SAMOORGANIZUJUĆIH TIMOVA

Osnovne odlike samoorganizujućih timova su :

1. Atmosfera u timu je neformalna
2. Zadaco su svim članovima jasni I razumljivi
3. Postoji međusobno poštovanje I uvažavanje među članovima tima
4. Članovi tima pokazuju emocije
5. Konflikti I neslaganja u mišljenjima ne shvataju se lično
6. Odluke se donose konsenzusom a ne naređenjem
7. Postoji svest o svakom zadatku I funkciji
8. Akcije I zadaci obavezno moraju biti prihvaćeni od svih članova
9. Tim ima mogućnost das am određuje ritam rada

52. KOJE SU VEŠTINE ZNAČAJNE ZA TIMSKI RAD?

1. KOMUNIKACIONE SPOSOBNOSTI
- Razumevanje verbalne I neverbalne komunikacije
- Slušanje bez subjektivnog vrednovanja
- Korišćenje povratne informacije u pravcu korekcije postojećeg
- Ohrabrivanje drugih za učešće u radu
- Negovanje komunikacije u stvorenom timu

2. VEŠTINE REŠAVANJA PROBLEMA

- Identifikovanje problema u timu u međuljudskim odnosima
- Predpostavljanje I analiziranje alternativnih solucija
- Implementacijanizabranih solucija
- Evaluacija rezultata

3. VEŠTINE TIMSKOG RADA

- Razumevanje suštine timskog rada
- Upravljanje timskom dinamikom
- Rzumevanje socijalnih , induvidualnih I radnih uloga
- Razumevanje timskog planiranja, koncipiranja ciljeva, zadataka I procesa učenja
- Upravljanje timskim konfliktima
- Razumevanje stilova interakcije I timskog pamćenja
- Prepoznavanje različitih tipova timova u organizaciji

4. VEŠTINE UPRAVLJANJA PROMENAMA

- Razumevanje ciljeva I misije tima
- Uočavanje promena I funkcionisanje tima
- Razumevalje ličnog I timskog koncepta upravjanja
- Sposobnost učenja iz iskustava
- Utvrđivanje prednosti određenog tima koje mogu doprineti uspehu

53. TIMSKE ULOGE PO BELBINU?

Belbinovo vođenje timskih uloga :
1. Koordinator – rođeni vođa, predstavlja osobu koja je u stanju da prepozna I iskoristi kapacitet I kvalitet
postojeće grupe
2. Originalni mislilac- osoba sa idejama, osoba koja je spremna da uvodi nove načine rada
3. Timski radnik – čovek tima, predstavlja osobu koja stvara atmosferu timskog učinka, saradnje I poverenja
4. Sudija – procenjivač, je ključna ličnost u procenjivanu situacije I donošenju odluka
5. Snalažljivi organizator - primenjivač, predtsavlja osobu koja svojom doslednošću I praktičnom
orjentacijom u poslu realizuje planove I pretvara ih u korisne aktivnosti
6. Finišer – perfekcionista, predstavlja osobu koja svojim perfekcionizmom I usmerenošći na detalje u
aktivnostima doprinosi uspehu tima
7. Moderator – osoba od akcije, predstavlja osobu u timskom rdu koji je u stanju da prepozna I odredi
prioritete
8. Istraživač – osoba za kontakte, je osoba koja stalno preispituje postojeće ideje I aktivnosi, traga za novim ,
kvalitetnijim rešenjima
9. Specijalista je osoba koja svojim specijalističim znanjem usmerava aktivnosti I poboljšava radnu efikasnost

54. OD ČEGA ZAVISI TIMSKI UČINAK?

Timski učinak zavisi prvenstveno od uzajamnih delovanja sledećih elemenata :

UZAJAMNO POVERENJE + UZAJAMNO POŠTOVANJE

_____________________________________________________________________________________________
REALISTIČNA PROCENA SPOSOBNOSTI ORGANIZACIJE I ŠANSI U OKRUŽENJU