ገጽ 1

88
ምዕራፍ 4
የመመሪያ ትምህርቶች እና ምሳሌዎች
1.
መግቢያ
መሪነት የሚለው ቃል የእንግሊዝኛ ቋንቋ በአንፃራዊ ሁኔታ በቅርብ ጊዜ የተጨመረ ነው ፡፡ ገብቷል
ምንም እንኳን የመሪው ቃል ከየት እንደመጣ ለሁለት መቶ ዓመታት ያህል ብቻ ይጠቀሙ ፣
. . . 1300 . . (Stogdill, 1974)
የተጀመረው እ ኤ አ በ ዓ ም ነው ፡፡
በዚህ ምዕራፍ የመጀመሪያ ክፍል የተለያዩ የአመራር ትርጓሜዎች በቅደም ተከተል ይወያያሉ
በአመራር ላይ የተለያዩ የተለያዩ አመለካከቶችን ሰፋ ያለ ግንዛቤ ለመፍጠር ፡፡ በውስጡ
ሁለተኛ ምዕራፍ ፣ አንዳንድ በጣም የታወቁ የአመራር ንድፈ ሀሳቦች በ ውስጥ ይገመገማሉ
-
የአመራር ፅንሰ ሀሳብ እና እንዴት እንደሆነ ሰፋ ያለ እይታ እንዲሰጥ ለአንባቢው መስጠት
ባለፉት ጥቂት አስርት ዓመታት ውስጥ ተሻሽሏል። ይህ አስፈላጊውን አውድ ያቀርባል እና
በ ውስጥ የተገኙት የምርምር ውጤቶች ትርጓሜ እና መረዳት ዳራ
የጥናቱ ዋና ዓላማ የአመራር ባህሪ እንደ አንድ አካል መለካት ነበር
አጠቃላይ የአመራር እና የአመራር ልማት አጠቃላይ ሂደት አፈፃፀም ፡፡
ተመራማሪዎች ብዙውን ጊዜ መሪን እንደየግለሰብ አመለካከታቸው እና እንደ
ለእነሱ በጣም ፍላጎት ያላቸው ክስተቶች ገጽታዎች። ከ አጠቃላይ አጠቃላይ ግምገማ በኋላ
የአመራር ሥነ ጽሑፍ ፣ Stogdill (1974 ፣ ገጽ 259) ደምድሟል ፣ “ብዙ ሰዎች አሉ ፣
-
ጽንሰ ሐሳቡን ለመግለጽ የሞከሩ ሰዎች ስላለ የአመራር ፍችዎች። ”
Stogdill ን ከወሰነ በኋላ የአዳዲስ ትርጓሜዎች ፍሰት ሳይስተጓጎል ቀጥሏል
ማስተዋል መሪነት በባህሪዎች ፣ በባህሪዎች ፣ ተጽዕኖዎች ፣
የግንኙነት ቅጦች ፣ የግንኙነቶች ግንኙነቶች ፣ እና የአንድ አቀማመጥ ቦታ።
የሚከተለው ከአንዳንድ ታዋቂ ሰዎች የአመራር ትርጓሜዎች ምሳሌዎች ናቸው
በአመራር መስክ ጸሐፍት እና ተመራማሪዎች

መሪነት “በቡድን ተለይቶ የሚታወቅ አንድ ዓይነት የኃይል ትስስር ዓይነት ነው
የአባላት አስተያየት ሌላ የቡድን አባል የማዘዝ መብት አለው

ገጽ 2
89
(
የቡድን አባል በመሆን ያከናወናቸውን ተግባራት በተመለከተ የቀድሞው የባህሪ ሁኔታ ”  ጃንዳ ፣
1960 ፣ ገጽ. 358) ፡፡

መሪነት “የግለሰባዊ ተጽዕኖ ፣ በአንድ ሁኔታ ውስጥ ጥቅም ላይ የዋለ ፣ እና መመሪያ ፣
የግንኙነት ሂደትን በመጠቀም አንድ የተወሰነ ግብ ላይ መድረስ ወይም
ግቦች ”  (Tannenbaum ፣ Weschler ፣ እና ማሳ arik ፣ 1961 ፣ ገጽ 24) ፡፡

መሪነት “አንድ ሰው መረጃን በሚሰጥባቸው ሰዎች መካከል የሚደረግ መስተጋብር ነው
አንድ ዓይነት እና በእንደዚህ ዓይነት ሁኔታ ሌላኛው ውጤቱ እንደምናምንበት…
(
በተጠቆመው ወይም በተፈለገው መንገድ ከተሰራ ይሻሻላል ”  ጃኮብ ፣ 1970 ፣
ገጽ  232) ፡፡

መሪነት “በተስፋ ውስጥ የሕንፃ መነሳሳት እና ጥገና ነው ፣ እና
መስተጋብር ”  (Stogdill ፣ 1974 ፣ ገጽ 411)።

መሪ “መሪው አንድ ሰው በሌሎች ላይ ተጽዕኖ የሚያሳድረበት ግንኙነት ነው
መሪው የሚፈልገውን የሚያደርሰውን ለመድረስ ተያያዥ በሆኑ ሥራዎች ላይ በፈቃደኝነት አብሮ መሥራት ”
(ቴሪ 1977 ፣ 410) ፡፡

over ነት እና በላይ ላይ ተጽዕኖ የሚያሳድረው ተፅእኖ ነው
አመራር “በሜካኒካዊ ተገ

የድርጅቱ መደበኛ መመሪያዎች ” (ካት እና ካን ፣ 1978 ፣ ገጽ 528) ፡፡


በብሬል ፣ ካምቤል እና ግራንት እንደተናገሩት አመራር “ማግኘት ውጤታማነት ነው
ሀሳቦችን የተቀበሉ እና አንድ ቡድን ወይም ግለሰብ አንድን ሥራ እንዲያከናውን ለመምራት ”
(ሞሪስ ፣ 1979 ፣ ገጽ 5) ፡፡

ኮኖን እና ኦንድነል መሪነትን “በሰዎች ላይ የመነካካት ጥበብ ወይም ሂደት ነው
(
ስለሆነም የቡድን ግቦችን ለማሳካት በስራ ላይ ለማዋል ጥረት ያደርጋሉ ”  ኮንታንት  et .
al ., 1984, ገጽ. 661) ፡፡
ገጽ 3
90

.
መሪነት በቡድን አባላት መካከል የሚደረግ ግንኙነት ነው ፡፡ አመራሮች የ ወኪሎች ናቸው
ድርጊታቸው ከሌሎች ሰዎች ተግባራት በላይ ሌሎች ሰዎችን የሚነካ ነው
(
እነሱን ይነካል ”  ባስ ፣ 1985 ፣ ገጽ 16) ፡፡

“… የግለሰባዊ ተጽዕኖ በአንድ ሁኔታ ውስጥ ተተክሎ የሚመራል ፣ በ
የልዩ ግቦች ወይም ግቦች መድረስ ላይ የግንኙነት ሂደት
(ሄሬስ እና ብላንክ ፣ 1982 ፣ ገጽ 83) ፡፡

መሪነት ወቅታዊ ሁኔታዎችን ለመግለፅ እና ግቦችን ለማሳካት የሚደረግ ሂደት ነው
ወደፊት;  ሁኔታውን ለመፍታት ወይም ለማሳካት አስፈላጊዎቹን ውሳኔዎች በማድረግ
ግቦች;  እና እነዚህን መተግበር ካለባቸው ቁርጠኝነትን ማግኘት
ውሳኔዎች ” (ብሬች ፣ 1983 ፣ ገጽ 120) ፡፡

መሪነት “የተደራጀ ቡድን እንቅስቃሴዎችን የመቆጣጠር ሂደት ነው
(
የግብ ግኝት ”  ራች እና ቤህሊንግ ፣ 1984 ፣ ገጽ 46) ፡፡
ከላይ ከተንጸባረቁት ትርጓሜዎች እንደሚታየው ፣ አብዛኞቹ የአመራር ትርጓሜዎች ያንፀባርቃሉ
መሪው አንድ ሰው የታሰበበት ሂደት የሚያካትት ነው ብሎ ማሰብ
በ ውስጥ እንቅስቃሴዎችን እና ግንኙነቶችን ለመምራት ፣ ለማቋቋም እና ለማመቻቸት በሌሎች ሰዎች ላይ ተጽዕኖ ያሳድራሉ
-
ቡድን ወይም ድርጅት ፡፡ አብዛኞቹ የመሪነት ጽንሰ ሀሳቦች በተለያዩ ጊዜያት አንድ ወይም
በአንዳንድ ታዛቢዎች መሠረት ብዙ የቡድን አባላት እንደ መሪ ሊታወቁ ይችላሉ
እንደ “ተከታዮች” ወይም በተባሉ ሌሎች አባላት መካከል ልዩነት
“የበታቾቹ” ፡፡ በጃንዳ (1960) መሠረት የአመራር ትርጓሜ እንደ አንድ ክስተት ነው
በሁለት ወይም ከዚያ በላይ ሰዎች መካከል ያለውን መስተጋብር ያካትቱ። በተጨማሪም ፣ አብዛኛዎቹ ትርጓሜዎች
መሪነት ተጽዕኖ የሚያሳድርበትን ሂደት የሚያካትት ነው
ሆን ተብሎ ተፅኖ የሚመራው መሪ በተከታዮች ላይ ነው ፡፡
የቀረቡት በርካታ የአመራር ትርጓሜዎች ብዙም ብዙም የማይመስሉ ይመስላል
. 
የጋራ ትርጓሜዎቹ በብዙ መልኩ ይለያያሉ ፣ አስፈላጊ የሆኑ ልዩነቶችን ጨምሮ
ተጽዕኖ የሚያሳድር ፣ ተጽዕኖ ለማሳደር የተደረጉ ሙከራዎች ዓላማ ፣ እና በምን መልኩ
ተጽዕኖ ተጋር ል።.
ገጽ 4
91
ተመራማሪው በጣም ተገቢ በሆነው ውዝግብ ላይ ለመፍታት አይሞክርም
የዚህ ጥናት አካል የመሪነት ትርጉም ፡፡ ለዚህ ጥናት ዓላማዎች የተለያዩ
ትርጓሜዎች ውስብስብ በሆነ ባለ ብዙ ገጽታዎች ላይ የተለያዩ አመለካከቶች ምንጭ ሆነው ይታያሉ
ክስተት ለዚህ የሆነበት ምክንያት በምርምር ውስጥ ፣ የሥራ አፈፃፀም ትርጓሜው የ
(
አመራር በጥልቀት በምርምር ዓላማው ላይ የተመሠረተ ይሆናል ካምቤል ፣ 1977 ፤ እ.ኤ.አ.
ካርሜል ፣ 1978)፡፡
ዓላማው መሪዎችን መለየት ፣ እንዴት እንደተመረጡ መወሰን ፣ ማወቅ ሊሆን ይችላል
እነሱ ምን እንደሚያደርጉ ፣ ለምን ውጤታማ እንደሆኑ ለማወቅ ፣ ወይም እነሱ መሆናቸውን ለማወቅ
አስፈላጊ። ካርልሜል (1978 476)
፣ ገጽ .
እንደሚለው “ስለሆነም በ ሀ ላይ መፍታት በጣም ከባድ ነው
እነዚህን ብዙዎች ለማስተናገድ የሚያስችል አጠቃላይ የአመራር ፍቺ
ልዩነቶች እና ልዩነቶች እንደ የተለዋዋጭ ኦፕሬሽናል ሆነው የሚያገለግሉ ናቸው ”
በግራተን (2007)መሠረት አዲሱ የአመራር አጀንዳ የተመሠረተው ሰዎችን በማንቃት ላይ የተመሠረተ ነው
በኩባንያው ወሰኖች ውስጥ እና ድንበር ውስጥ በጥበብ እና በትብብር ለመስራት።
አመራሮች አነቃቂ ጥያቄዎችን በመጠየቅ ወይም በመፍጠር ኃይልን እና ደስታን ማለዋወጥ አለባቸው
ለወደፊቱ ታላቅ ራእይ።
የመሪዎች ፈታኝ ሁኔታ እንደዚህ ያሉ ሁኔታዎች ከመቆጣጠር ይልቅ አስቸኳይ ናቸው
(
ይመራል። የትእዛዝ እና የቁጥጥር የአሮጌው የአመራር ህጎች አነስተኛ ውጤት አላቸው ግራትተን ፣

2007) ፡፡
ለዚህ ምርምር ዓላማ አመራር እንደ ሂደት ተደርጎ ተቆጥሯል
ምን እርምጃዎችን መውሰድ እንደሚችሉ እንዲገነዘቡ እና እንዲስማሙ በሌሎች ላይ ተጽዕኖ ማሳደር ፣
እርምጃዎቹ በትክክል እንዴት መከናወን እንደሚችሉ ፣ እና የግለሰቦችን እና የቡድን ጥረቶችን ለማነሳሳት እንዴት እንደሚቻል
(
የጋራ ዓላማዎችን ለማሳካት ኮይስ እና ፖስተር ፣ 2002) ፡፡
ይህ ጥናት የተመሠረተበት ሌላው አስፈላጊ መሠረታዊ ፍልስፍና መሪነት ነው
(1985
ከአስተዳደር የተለየ ነው። በቢኒ እና ናኑ መሠረት ፣ ገጽ21) ዋናው
ልዩነቱ “ሥራ አስኪያጆች ትክክል ነገሮችን የሚያደርጉ ፣ መሪዎች ደግሞ የሚያደርጉ ሰዎች ናቸው
ትክክለኛው ነገር። ”
በሚቀጥለው ክፍል በአመራር እና በ
አስተዳደር በበለጠ ዝርዝር ውይይት ይደረጋል ፡፡
 ገጽ 5
92
2.
መሪነት የግለሰቦችን አስተዳደር
እንደ ባስ(1990) ፣ ሂክማን (1990) ፣ Kotter (1988) ፣ Mintzberg (1973) እና Rost
ያሉ ምሁራን
(1991) መምራት እና ማስተዳደር እንደ አንድ የተለየ ሂደት ይመለከቱታል ፣ ግን ያንን አይገምቱም
መሪዎች እና አስተዳዳሪዎች የተለያዩ የሰዎች ዓይነቶች ናቸው። ሆኖም እነዚህ ምሁራን ይለያያሉ
ሁለቱንም ሂደቶች እንዴት እንደሚረዱት በተወሰነ ደረጃ።
ሚንትስበርግ (1973) በጥናቱ ውስጥ መታየት ያለባቸውን አስር የአመራር ሚናዎች ዝርዝር አዘጋጅቷል
ሥራ አስፈፃሚዎች ፡፡ አሥሩ ሚናዎች ለሁሉም የአስተዳደራዊ ስራዎች / አካውንቶች / አካውንቶች ይያዛሉ እና እያንዳንዱ እንቅስቃሴ ይችላል
ምንም እንኳን ብዙ እንቅስቃሴዎች ከአንድ በላይ የሚሳተፉ ቢሆኑም ቢያንስ ከአንድ ሚና አንፃር ተብራርተዋል
(
ሚና ሦስት ሚናዎች የአስተዳዳሪዎች የግለሰባዊ ባህሪን ይመለከታሉ መሪ ፣ አገናኝ ፣ እና

ስእል ); ሦስት ሚናዎች በመረጃ አያያዝ ሂደት (ተግባርን ፣ አከፋፋይ ፣

እና ቃል አቀባይ) እና አራት ሚናዎች የውሳኔ አሰጣጥ ባህሪን (ሥራ ፈጣሪ ፣ ግጭት) ጋር ይወያያሉ

ፈታሽ ፣ የሀብት ክፍፍል እና ድርድር)) ፡፡

ሚንትዝበርግ (1973) ባደረገው ምርምር ላይ በመመርኮዝ እ.ኤ.አ.

የአስተዳዳሪ ሚናዎች በዋናነት በአስተዳዳሪው አቀማመጥ ተፈጥሮ ይወሰናሉ ፣ ግን
አስተዳዳሪዎች እያንዳንዱ ሚና በተተረጎመ እና በሚተገበርበት መንገድ ተለዋዋጭነት እንዳላቸው ያሳያሉ።
Kotter (1990) ከዋና አንፃር በአስተዳደሩ እና በአመራሩ መካከል ልዩነት ነበር
ሂደቶች እና የታቀዱ ውጤቶች። በ Kotter (1990) መሠረት ለ

መተንበይ እና ቅደም ተከተል በ: ማምረት


የስራ ግቦችን ማቋቋም ፣ የድርጊት መርሃግብሮችን በሰዓቱ የጊዜ ሰሌዳ ማዘጋጀት እና መመደብ
ሀብቶች ፤

ማደራጀት እና ሠራተኛ ለምሳሌ አወቃቀር መመስረት ፣ ሀብቶችን እና ተግባሮችን መስጠት ፣
እና

ውጤቶችን መከታተል እና ችግሮችን መፍታት።
አመራር ድርጅታዊ ለውጥን ለማምጣት ይፈልጋል በ -
ገጽ 6
93

የወደፊቱን ራዕይ እና አስፈላጊ ለውጦችን ለማድረግ ስልቶችን ማዘጋጀት ፣

ራእዩን መገናኘት እና መግለፅ ፣ እና

ራዕዩን ለማሳካት ሰዎች ተነሳሽነት እና ተነሳሽነት ፡፡
አስተዳደር እና አመራር በ ውስጥ አውታረ መረቦችን ወይም ግንኙነቶችን በመፍጠር ውስጥ ሁለቱም ተሳታፊዎች ናቸው
እርምጃ መውሰድ ለማመቻቸት ፡፡ ሆኖም ሁለቱ ሂደቶች የተወሰነ አላቸው
ተኳሃኝ ያልሆኑ አካላት። ጠንካራ አመራር ሥርዓትን እና ቅልጥፍናን እና በጣም ጠንካራ ሊሆን ይችላል
በአስተዳደሩ ላይ ያተኮረ ትኩረት ተጋላጭነትን እና ፈጠራን ሊያደናቅፍ ይችላል።  Kotter መሠረት
(1990) ሁለቱም ሂደቶች ለድርጅት ስኬት አስፈላጊ ናቸው ፡፡ ውጤታማ
ማስተዳደር በራሱ ውጤታማ የሆነ ቢሮክራሲን ያለ ዓላማ መፍጠር ይችላል
.
አመራር በራሱ ተግባራዊ ያልሆነ ለውጥ ሊፈጥር ይችላል ፡፡ የ አንፃራዊ ጠቀሜታ
ሁለት ሂደቶች እና እነሱን ለማጣመር የተሻለው መንገድ በቀረበው ሁኔታ ላይ የተመሠረተ ነው።
Rost (1991) አስተዳደርን በሥልጣን ላይ በመመስረት ግንኙነትን ይገልፃል
ምርቶችን እና አገልግሎቶችን ለማምረት እና ለመሸጥ በአስተዳዳሪዎች እና በበታቾቹ መካከል። እሱ
በአንድ መሪ እና በተከታዮች መካከል ባለው ተጽዕኖ ላይ የተመሠረተ ግንኙነትን መገለጽ ማለት ነው
እውነተኛ ለውጥ ለማምጣት በጋራ ዓላማ ፡፡ መሪዎች እና ተከታዮች ተጽዕኖ ያሳድራሉ
እርስ በእርስ ባልተለመዱ መንገዶች ሲነጋገሩ ምን ዓይነት ለውጦችን እንደሚፈልጉ ለመወሰን
አድርግ ሥራ አስኪያጆች መሪ ሊሆኑ ይችላሉ ፣ ግን የተመሠረተውን መሠረት ለመገንባት ከተሳካላቸው ብቻ ነው
ከተከታዮቻቸው ጋር ተጽዕኖ ያሳድራሉ።  Rost a
የመምራት ችሎታ ለ አስፈላጊ አይሆንም የሚል ሀሳብ ያቀርባል
እቃዎችን እና አገልግሎቶችን በማምረት እና በመሸጥ ረገድ ውጤታማ ሥራ አስኪያጅ ፡፡ ሆኖም ፣ እንኳን
ለበታች ለበታች ተጽዕኖ ስር ባለስልጣን በቂ መሠረት ከሆነ ጥሩ ነው
ግንኙነቶች መሪው ስልጣን የሌላቸውን ሰዎች ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር አስፈላጊ ነው ፣
ለምሳሌ እኩዮች ለውጥ የንግዱ ቋሚ ክፍል በሆነባቸው ድርጅቶች ውስጥ
ከበታቾቹ ጋር በተመሠረተው ተጽዕኖ ላይ በመመስረት ጥሩ ግንኙነቶች አስፈላጊ ይመስላቸዋል
(Rost, 1991) ፡፡
የሚከተለው ሰንጠረዥ የእይታዎች እና የምርምር ግኝቶችን አጠቃላይ ማጠቃለያ ያቀርባል
በዚህ መስክ መሪ ጸሐፊዎች እና ተመራማሪዎች።

ገጽ 7
94
አስተዳደር እና መሪ ምሳሌ
ሠንጠረዥ 4.1
ማኔጅመንት
መሪነት
ማቀድ እና በጀት ማውጣት
በታችኛው መስመር ላይ አይን መጠበቅ
ራዕይን እና ዘዴን መፍጠር
ትኩረቱን በዐይን ላይ እያየን
ማደራጀት እና ሰራተኛ
መምራት እና መቆጣጠር
ድንበሮችን መፍጠር
የጋራ ባህል እና እሴቶችን መፍጠር
ሌሎችን እንዲያድጉ መርዳት
ድንበሮችን መቀነስ
በእቃዎች ላይ ያተኩራል - ማምረት / መሸጥ
ዕቃዎች እና አገልግሎቶች
በቦታ ኃይል ላይ የተመሠረተ
በሰዎችላይያተኩራል - አነቃቂ እና
ተከታዮች
በግል ኃይል ላይ የተመሠረተ
እንደ አለቃ
አሰልጣኝ ፣ አመቻች ፣ አገልጋይ
ስሜታዊ ርቀት
የባለሙያ አእምሮ
ማውራት
ሥነ ምግባር
ለድርጅት ማስተዋል
ስሜታዊ ግንኙነቶች (ልብ)
ክፍት አእምሮ (አሳቢነት)
ማዳመጥ (መግባባት)
የማይጣጣሙ (ድፍረት)
በራስ ላይ ማስተዋል (ታማኝነት)
የመሪውን ራዕይ አፈፃፀም
እና በመሪዎች ላይ የቀረቡ ለውጦች ፣ እና
ጥገና እና አስተዳደር የ
ድርጅታዊ መሠረተ ልማት
የድርጅታዊ ራዕይ ትርጓሜ እና
ዋና ድርጅታዊ ማስተዋወቅ
; 
ለውጥ ጋር ተነሳሽነት እና ስምምነቶችን ያቀርባል
በጣም ውጥረት እና አስጨናቂ ገጽታዎች
የድርጅቶች ውጫዊ አከባቢዎች።
መቼ ተግባሮች (ነገሮች) ላይ ያተኩራል
የአስተዳደር ተግባሩን ማከናወን
ማቀድ ፣ ማደራጀት እና መቆጣጠር ፡፡
ማቀድ። ዝርዝርን ያወጣል
ዓላማዎች እና ዕቅዶች ለማሳካት ፡፡
ማደራጀት እና ሰራተኛ። ያዘጋጃል
ሠራተኛ ሥራውን እንዲሠራ መዋቅር
ሥራ አስኪያጁ እንዲከናወን የሚጠብቅበት መንገድ ፡፡
በግለሰባዊ ግንኙነቶች ላይ ያተኩራል
(ሰዎች) ፡፡
አቅጣጫውን ያወጣል ፣ ራዕይ ያዳብራል እና
ለስኬቱ የሚያስፈልጉትን ስልቶች።
ሠራተኞቹን እንደ አዲስ ያዘጋጃሉ እንዲሁም ያስችላቸዋል
እስከፈለጉበት ጊዜ ድረስ በፈለጉት መንገድ ሥራ ይስሩ
ከእይታ ጋር የሚዛመዱ ውጤቶች ፡፡
 ገጽ 8
95
መቆጣጠር። ውጤቶችን ይቆጣጠራል በ
ዕቅዶች እና የማስተካከያ እርምጃ ይወስዳል።
መተንበይ የሚችል። እቅዶች ፣ ዝግጅቶች እና
ወጥ በሆነ ባህሪ ይቆጣጠራል።
መረጋጋትን ይመርጣል።
ሰራተኞቹን ያነሳሳል እና ያነሳሳል
ራዕይን በፈጠራ መንገዶች ማሳካት ፡፡
ፈጠራን ፣ ፈጣን ለውጦችን ያደርጋል
በጣም መተንበይ አይቻልም። ለውጥን ይመርጣል።
ሥራ አስኪያጆች ነገሮችን በትክክል ያደርጋሉ ፡፡
መሪዎች ትክክለኛ ነገሮችን ያደርጋሉ ፡፡
ትኩረት በማስወገድ በአጭር-ጊዜ እይታ ላይ ነው
አደጋዎች ፣ ጠብቆ ማቆየት እና መምሰል።
ትኩረቱ በረጅም ጊዜ እይታ ላይ ነው ፣ ውሰድ
ስጋቶች ፣ ፈጠራ እና አመጣጥ።
መረጋጋትን ያቆያል
ለውጥ ይፈጥራል
ምንጮች -
ቤኒስ ፣ ደብሊው እና ናኑስ ፣ ቢ (1985)
ረቂቅ ፣ አር ኤል (1999) ፡፡ መሪነት-ንድፈ ሀሳብ እና ልምምድ ፡፡  ፎርት ዎርዝ-ደረቅ ማድረቂያ ፕሬስ።

ዱማይን ፣ ቢ (1993)።

ቤት ፣ አርጄ እና አድኢያ ፣ አርኤን (1997) ፡፡

ሂዩዝ ፣ አር ኤል ፣ ጂንኔት ፣ አርሲ እና ካራ ፣ ጂጄ (1999)

Kotter, JP (1990).
Kotter, JP (1996).
Rost, JC (1993)
ገጽ 9
96
በአስተዳደሩ እና.. መካከል ያለውን ልዩነት በተመለከተ በሰንጠረዥ 2.1 ላይ የተመሠረተ
አመራር ፣ የሚከተሉትን ማጠቃለያዎች ማግኘት ይቻላል-

አመራሩም ሆነ አመራሩ ለ
ግን ልዩነቶች አሉ። ማኔጅመንት በማቋቋም ላይ ያተኩራል
የተወሰኑ ውጤቶችን ለማግኘት እና ለመመደብ ዝርዝር ዕቅዶች እና መርሃግብሮች
ዕቅዱን ለማሳካት ግብዓቶች ፡፡ መሪው አሳማኝ እይታን ለመፍጠር ይጠራል
የሚፈለጉትን ለውጦች ለማምጣት ለወደፊቱ እና በጥበብ የታዩ ስትራቴጂዎችን ማዳበር
ያንን ራዕይ ለማሳካት ፡፡ አስተዳደር ትኩረትን ለመከታተል ጥሪ ያደርጋል
የታች መስመር እና የአጭር ጊዜ ውጤቶች መሪነት በአድባሩ ላይ ትኩረት ማድረግን ይጠይቃል
እና በረጅም ጊዜ

አስተዳደር እቅዱን ለማሳካት አንድ መዋቅርን ማደራጀት ይጠይቃል ፣ ሀ
ሠራተኞችን ለመምራት አወቃቀር እና ልማት ፖሊሲዎች ፣ ሂደቶች እና ሥርዓቶች
ዕቅዱን አፈፃፀም ለመቆጣጠር ፡፡ መሪነት ያሳስበዋል
ራዕዩን መገናኘት እና የጋራ ባህል እና መሠረታዊ እሴቶች ስብስብ መገንባት
ወደ ተፈለገው የወደፊት ሁኔታ ሊመራ ይችላል። መሪነት የሚያተኩረው ሠራተኞችን በመምራት ላይ ነው
ወደ አንድ የጋራ ራዕይ ማሳካት።

አመራሮችን ከመምራትና ከመቆጣጠር ይልቅ አመራሩ ትኩረት ይሰጣል
ለስኬቱ ሙሉ በሙሉ አስተዋጽኦ ማበርከት እንዲችሉ ሌሎች እንዲያድጉ መርዳት
ራዕይ ፡፡ የአስተዳደሩ የግንኙነት ሂደት በአጠቃላይ ግን ይካተታል
መልስ መስጠት እና ችግሮችን መፍታት ፣ መሪነት ጥያቄዎችን ይጠይቃል ፣
ማዳመጥ እና የሌሎች ተሳትፎ። ለዚህ መሪ አስፈላጊ ነው
መረጃ በአቅጣጫ እና በባህላዊ እሴቶች ላይ እንዲሁ በቃሎች ውስጥ መገናኘት አለበት
ሁለቱም የሚረዱ ቡድኖችን መፍጠር ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር እንደ ተጠቀሙበት
ዕይታውን ይደግፉታል ፡፡

በግንኙነቶች ረገድ ፣ ማኔጅመንት እንደ መሳሪያዎች እና
የድርጅቱን ምርቶች ለማምረት አስፈላጊ እርምጃዎችን ሲወስዱ እና
አገልግሎቶች። የአመራር ግንኙነቶች ፣ በሌላ በኩል ፣ በማነሳሳት ላይ ያተኩራሉ እና
የሚያነቃቁ ሰዎች።

ገጽ 10
97

.
የአስተዳደር ኃይል ምንጭ በ የሥልጣን ደረጃ መደበኛው አቀማመጥ ነው

. 
ድርጅት የመሪነት ሀይል ከ
መሪ። መሪነት መደበኛ የሥልጣን ደረጃን እንዲይዝ አይጠይቅም ፡፡ ብዙ
የሥልጣን ቦታ ያላቸው ሰዎች አመራር አይሰጡም ፡፡ እያለ
ሥራ አስኪያጅ ብዙውን ጊዜ ራሷን ወይም እራሷን እንደ መሪ ወይም ተቆጣጣሪ መሪ አድርገው ይመለከታሉ
እራሷን ወይም እራሷን እንደ አሰልጣኝ ወይም አስተባባሪ ይመለከታሉ ፡፡

አያያዝ ግን መልስ መስጠት እና ችግሮችን መፍታት ፣ አመራር ማለት ነው
ስህተቶችን እና ጥርጣሬዎችን ለመቀበል ፣ አደጋዎችን ለማስወገድ ፣ ለማዳመጥ እና ለማዳመጥ ድፍረትን ይጠይቃል
እመኑ እና ከሌሎች ይማሩ።

መሪነት ከችሎታ ስብስብ በላይ ነው ፣ እሱ በብዙ ስውር ግለሰባዊ ጉዳዮች ላይ የተመሠረተ ነው
ለመለየት አስቸጋሪ የሆኑ ግን በጣም ኃይለኛ ናቸው ፡፡ እነዚህ ያካትታሉ
እንደ ግለት ፣ ታማኝነት ፣ ድፍረት እና ትህትና ያሉ ባህሪዎች። እውነተኛ
አመራር የሚመነጨው ለሌሎች ከልብ ካለው አሳቢነት ነው ፡፡ የ ሂደት
አስተዳደር በአጠቃላይ ስሜታዊ ርቀትን ያበረታታል ፣ ግን አመራር ያዳብራል
.
የሌሎችን ችግር እንደራስ መመልከት አመራሮች የራሳቸውን ገንዘብ ብቻ ያጠፋሉ ፣ አስተዋፅ ዎችን ይገነዘባሉ
ለሌሎች ፣ እና ሌሎች ዋጋ እንዳላቸው እንዲያውቁ ያድርጉ።

አያያዝ እና አመራር የተለያዩ ውጤቶችን ይሰጣል ፡፡ ማኔጅመንት ያመርታል
መረጋጋት ፣ መተንበይ ፣ ስርዓት እና ውጤታማነት። መልካም አስተዳደር ስለዚህ
ድርጅቱ የአጭር ጊዜ ውጤቶችን በተከታታይ የሚያሟላ እና የሚጠበቀውን ያሟላል
የተለያዩ ባለድርሻ አካላት ፡፡ አመራር በሌላ በኩል ወደ ለውጥ ይመራል ፣ ብዙውን ጊዜ ወደ ሀ
አስገራሚ ዲግሪ። መሪነት ማለት ሁኔታን መጠየቅ እና ፈታኝ ማለት ነው ፣ ስለዚህ
አዳዲስ ተፈታታኝ ሁኔታዎችን ለመወጣት ጊዜው ያለፈባቸው ወይም ፍሬያማ ደንቦች ሊተካ ይችላል ፡፡
ጥሩ አመራር እንደ አዲስ ምርቶች ወይም
አዳዲስ ደንበኞችን የሚያገኙ ወይም ገበያዎች የሚያስፋፉ አገልግሎቶች።
በKotter (1996) መሠረት ድርጅቶችን ለመርዳት መልካም አስተዳደር ያስፈልጋል
የአሁኑን ቃል ኪዳኖች ማሟላት ፣ ነገር ግን ይህንን ለማንቀሳቀስ ጥሩ አመራር ያስፈልጋል
ለወደፊቱ ማደራጀት። ለአብዛኛው የ 20  ኛው ክፍለዘመን መልካም አስተዳደር ብዙ ጊዜ አለው

ገጽ 11
98
ድርጅቶች ስኬታማ እንዲሆኑ ለማስቻል በቂ ነበር ፣ ነገር ግን በሚለዋወጠው የንግድ አካባቢ ውስጥ
በ21  ኛው ክፍለዘመን ድርጅቶች ከአሁን በኋላ በባህላዊ የአስተዳደር ልምዶች ላይ መተማመን አይችሉም

ስኬታማ ሆኖ ለመቀጠል ብቻ። መልካም አመራር ለድርጅቶች ወሳኝ የስኬት ሁኔታ ነው

ስኬታማ ሁን።
በዚህ ምክንያት የዚህ ጥናት ትኩረት በአመራር ባህሪ ላይ ይሆናል ፡፡ ቢሆንም
የመልካም አስተዳደር አስፈላጊነት አልተፈታም ፣ የድርጅቱ ተግዳሮት
በአንድ የንግድ ሥራ ውስጥ ከሚሠራ የመንግስት ንብረት ኩባንያ እራሱን ይለውጣል
ተወዳዳሪ በሆነ አካባቢ ውስጥ መሥራት ለሚችል ኩባንያ አከባቢን ይጠይቃል ሀ
በአመራር ላይ ጠንካራ ትኩረት።
በዚህ ምዕራፍ በሚቀጥለው ክፍል ውስጥ በአመራር ላይ የተለያዩ መላምቶች እና የምርምር ግኝቶች
-
ሰፋ ያለ ዐውደ ጽሑፍ ግንዛቤ ለመፍጠር ውጤታማነት ይገመገማል
የአመራር ባህሪ ልኬት ላይ የሚያተኩረው ለዚህ ጥናት ሀ
የ360 ° የአመራር ምዘና መጠይቅ ፣ እንደ መሪ እንደ የሆሊውድ ሞዴል አካል
ልማት ፡፡
2.1 የአመራር ይዘቶች እና ሞዴሎች
በዚህ ክፍል ውስጥ የተለያዩ የአመራር ንድፈ ሃሳቦች ምሳሌዎች ውይይት ይደረግባቸዋል ፣
-
ማለትም የአመራር ባህሪዎች ፣ የባህርይ አመራር ጽንሰ ሀሳቦች ፣ ልዩነቶች

የአመራር ንድፈ ሀሳቦች እና የተቀናቃሪ የአመራር ጽንሰ-ሀሳቦች። የዚህ ክፍል ዓላማ ወደ ነው

የተለያዩ የመሪዎች ጽንሰ-ሃሳቦችን ሰፋ ያለ አጠቃላይ እይታ ለአንባቢው መስጠት እና

እያንዳንዱ ፅንሰ-ሀሳብ የአመራር ባህሪን የሚያብራራ እና የሚተረጎምበት መንገድ እና

ውጤታማነት። ይህ ለአንባቢው አስፈላጊውን ዳራ እና ዐውደ-ጽሑፍን ይሰጣል

ዋናው ጥናት የአመራር ባህሪን መለካት እና ማሳየት ስለሆነ ይህ ጥናት
ለአመራር ልማት ምሳሌ ነው።
2.2 የመሪነት ሥነ-ምግባር ምሳሌዎች ምሳሌዎች
በአመራር ንድፈ-ሀሳብ ውስጥ የተማሩ ባህሪዎች ስብዕና ፣ ችሎታ ፣

ተነሳሽነት ፣ ኃይል እና ፍላጎቶች። አንድ ባህርይ የ a

ብቃት ያለው ሰው የአንድን ሰው የማድረግ ችሎታ ተብሎ ሊገለፅ ይችላል
(
የሆነ ነገር ጌዴዴስ እና ግሮኔት ፣ 1998) ፡፡ በቀድሞው የአመራር ፅንሰ-ሀሳብ ውስጥ ትኩረትው ይመስላል
 ገጽ 12
99
የመሪዎቹ የቅርብ ጊዜ ትኩረት ትኩረት ወደ መሪው ውስጣዊ ባሕርይ የበለጠ መሆን
-
ጽንሰ ሀሳቦች በአመራር ብቃቶች እና ባህሪዎች ላይ የበለጠ ይመስላል። ሊሆን የሚችል ምክንያት
ለዚህ ሽግግር ትኩረት የሚደረግበት ብቃትና ባህሪ ሊለወጥ እና ሊችል ስለሚችል ሊሆን ይችላል
ስለሆነም የአንድን ሰው ውስጣዊ ባህርይ ለመለወጥ አስቸጋሪ በሚሆንበት ጊዜ ይዳብራሉ ፡፡
2.2.1 የስኬት ተነሳሽነት / ፅንሰ-ሀሳብ
የስኬት ተነሳሽነት ጽንሰ-ሐሳብ የዳዊት McClellan ለማብራራት እና ለመተንበይ ይሞክራል
ባህሪ እና አፈፃፀም ላይ የተመሠረተ አንድ ሰው ለስኬት ፣ ለኃይል እና
ጥገኛ
-
ዴቪድ ማክሊላንድ በመጀመሪያዎቹ የእድገት ተነሳሽነት ጽንሰ ሀሳቡን የጀመረው በ 1940 ዎቹ ነው ፡፡
እያንዳንዱ ሰው ፍላጎቶች እንዳለው እና ፍላጎታችን እነሱን ለማርካት እንደሚነሳሳን ያምናሉ።
ስለሆነም ምግባራችን በፍላጎታችን ይነሳሳል ፡፡ በቀጣይም ፍላጎቶች የተመሰረቱ እንደሆኑ ገል states ል
እና ከአካባቢ ጋር መስተጋብር ስንፈጥር የዳበረ ነው። ሁሉም ሰዎች
ለስኬት ፣ ለኃይል እና ለቅርብነት አስፈላጊነት ይለማመዳሉ ፣ ግን ለተለያዩ ደረጃዎች። አንድ
( ) በእያንዳንዳቸው ውስጥ የበላይ ሆነው ይታያሉ
ከሦስቱ ፍላጎቶች ስኬት ፣ ሀይል እና ትስስሮች

(ማክሌልላንድ ፣ 1960) ፣ እኛ እና ባህሪአችንን ያነሳሳናል።

የማክሌልላንድ ፍላጎቶች እንደሚከተለው ሊገለጹ ይችላሉ-

ለስኬት አስፈላጊነት(n Ach)
በማክሌልላንድ (እ.ኤ.አ. 1960) መሠረት ይህ በ ውስጥ ላለው የላቀ ብቃት ግድየለሽነት ነው
በግለሰቦች ጥረት ማሳካት። ጠንካራ ፍላጎት ያላቸው
ስኬት ውስጣዊ የመቆጣጠር ፣ በራስ የመተማመን እና ከፍተኛ ቦታ ያለው ይመስላል።
የኃይል ባህሪዎች። ለስኬት ከፍተኛ ፍላጎት ያላቸው ሰዎች እንደ
-
ችግሮችን ለመፍታት የግል ሀላፊነቱን ለመውሰድ መፈለግ። እነሱ ግብ ተኮር ናቸው
መካከለኛ ፣ ትክክለኛ ፣ ሊደረስባቸው የሚችሉ ግቦችን ያወጣሉ ፡፡ እነሱ ፈታኝ ፣ የበላይነት ይፈልጋሉ
(
እና ግለሰባዊነት። እነሱ የተሰላ ፣ መካከለኛ አደጋዎችን የመውሰድ አዝማሚያ አላቸው ፣ ተጨባጭ ኮንክሪት ) ይፈልጋሉ
በአፈፃፀማቸው ላይ ግብረመልስ እና እነሱ ጠንካራ ሠራተኞች ናቸው። ከፍተኛ ፍላጎት ያላቸው
የሥራ አፈፃፀምን ለማሻሻል ስለሚያስችሏቸው መንገዶች ያስቡ ፣ እንዴት እንደሆነ
ያልተለመደ ወይም አስፈላጊ የሆነን ነገር እና ስለስራ እድገት እድገት ለማሳካት። እነሱ

ገጽ 13
100
ሰዎች ባልሆኑበት ጊዜ ባልተለመዱ ፣ ፈታኝ እና በተፎካካሪ ሁኔታዎች ውስጥ በጥሩ ሁኔታ ይጫወታሉ
ለስኬት ዝቅተኛ ፍላጎት ተመሳሳይ ባህሪዎች የሉትም።
በማክሌልላንድ (1960) የተደረገው ጥናት እንዳመለከተው ከአሜሪካ 10 በመቶው ብቻ ነው
ህዝብ ለስኬት ትልቅ ፍላጎት አለው ፡፡ ምክር ቤቱ እንዳመለከተው እ.ኤ.አ.

Sprangler እና Woycke (1960) ፣ በከፍተኛ መካከል መካከል የመተባበር ማስረጃ አለ

በአጠቃላይ ፍላጎት ላይ ስኬት ፍላጎት እና ከፍተኛ አፈፃፀም ፣ ግን አይደለም
ለመሪ ውጤታማነት። ለስኬት ከፍተኛ ፍላጎት ያላቸው ሰዎች አዝማሚያ አላቸው
የሥራ ፈጠራ ዓይነት የሥራ መደቦችን ለማግኘት ፡፡
በማክሌልላንድ (1985) መሠረት ጥሩ መሪዎች በአጠቃላይ መጠነኛ ፍላጎት ብቻ አላቸው
ለስኬት። እነሱ ከፍተኛ ኃይል ፣ በራስ የመተማመን ፣ ክፍት የመሆን ዝንባሌ አላቸው
ተሞክሮ እና እነሱ ጠንቃቃ (McClelland ፣ 1985)።

(n ፓው)
የኃይል ፍላጎት
በማክሌልላንድ (እ.ኤ.አ. 1960) የሥልጣን አስፈላጊነት የማያውቅ መሆኑ ነው
በሌሎች ላይ ተጽዕኖ ማሳደር እና የሥልጣን ቦታን መፈለግ ፡፡ ጠንካራ ፍላጎት ያላቸው
ኃይል የበላይነት ባህሪ አለው ፣ እናም በከፍተኛ ኃይል በራስ የመተማመን ዝንባሌ አላቸው።
የኃይል ከፍተኛ ፍላጎት ያላቸው ሰዎች ለመቆጣጠር የሚሞክሩ ናቸው
በሌሎች ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር ወይም ለመቆጣጠር መሞከር ፣ እነሱ ባሉበት ተወዳዳሪነት ይደሰታሉ
ማሸነፍ ይችላል ፡፡ የጠፋውን ሀሳብ ይቃወማሉ እናም ሌሎችን ለመጋፈጥ ፈቃደኞች ናቸው ፡፡ እነሱ
የሥልጣንንና የሥልጣን ቦታን የመፈለግ ዝንባሌ አላቸው ፡፡
ኒኮልስሰን (1998) መሠረት የኃይል ከፍተኛ ፍላጎት ያላቸው ሰዎች የመሆን አዝማሚያ አላቸው
ምኞት እና ዝቅተኛ የመተባበር ፍላጎት አላቸው ፡፡ እነሱ የበለጠ ያሳስቧቸዋል
የሌሎችን ሳይሆን ፣ ሌሎችን በመነካካት የራሳቸውን መንገድ ማግኘት
እነሱን አስብ። ለስልጣን ስኬታማነት ሀይልን እና ፖለቲካን እንደ አስፈላጊ ነገር ይመለከታሉ
( 1998) ፡፡
አመራር ኒኮልስሰን ፣

በማክሌልላንድ (1985) መሠረት ስልጣን ለመሪዎች አስፈላጊ ነው ምክንያቱም ሀ

በተከታታይ ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር ውጤታማ መንገድ። ኃይል ከሌለ መሪ የለውም ፡፡ መ ሆ ን

ገጽ 14
101
ስኬታማ ፣ መሪዎች በኃላፊነት መሆን እና በአመራር ሚና መደሰት አለባቸው ፡፡
መሪዎች በተከታዮቻቸው ፣ በእኩዮቻቸው እና በከፍተኛ ደረጃ አስተዳዳሪዎች ላይ ተጽዕኖ ማሳደር አለባቸው ፡፡

(n Aff)
የሽርክና አስፈላጊነት
በማክሌልላንድ (እ.ኤ.አ. 1960) መሠረት ፣ የመተባበር አስፈላጊነት ልባዊ ያልሆነ ጉዳይ ነው
የቅርብ ግንኙነቶችን ለማዳበር ፣ ለመጠገን እና ወደነበረበት ለመመለስ። ሰዎች
ጠንካራ የመተባበር ፍላጎት ለሌሎች ስሜታዊ የመሆን አዝማሚያ አለው ።  ከፍተኛ ፍላጎት ያላቸው ሰዎች
ጥገኛነት ከሌሎች ጋር የቅርብ ግንኙነት የመፈለግ ባሕርይ ነው ፣
በሌሎች ዘንድ ተወዳጅ ለመሆን ፣ የተለያዩ ማህበራዊ እንቅስቃሴዎችን በመፈለግ እና በመፈለግ
መሆን ስለሆነም ቡድኖችን እና ድርጅቶችን የመቀላቀል ዝንባሌ አላቸው ፡፡ ከፍ ያሉ ሰዎች
የትብብር አስፈላጊነት ስለ ጓደኞች እና ግንኙነቶች ያስባል። እነሱ ይደሰታሉ
ሌሎችን መገንባት ፣ መርዳት እና ማስተማር ፡፡ እነሱ ብዙውን ጊዜ እንደ አስተማሪዎች ስራዎችን ይፈልጋሉ ፣ በ
የሰው ኃይል አያያዝ እና በሌሎች ድጋፍ ሰጪ ሙያዎች ውስጥ ፡፡ መሠረት
ከኒኮልሰን (1998) ጋር ፣ በጣም የተቆራኘ የመተባበር ፍላጎት ላላቸው በጣም የሚያሳስባቸው ናቸው
የራሳቸውን መንገድ ከማግኘት ይልቅ ሌሎች ስለእነሱ የሚያስቡት ፣ ለምሳሌ ፣
በሌሎች ላይ ተጽዕኖ ማሳደር። እነሱ የኃይል ፍላጎት ዝቅተኛ የመሆናቸው አዝማሚያ እና እነሱ ዝንባሌ አላቸው
የአስተዳደር ሚናዎችን እና የስራ ቦታዎችን ለማስቀረት ምክንያቱም እንደ አንዱ መታየት ስለሚፈልጉ
( 1998) ፡፡
ቡድኑ እንደ መሪው ሳይሆን ኒኮልስሰን ፣

በማክሌልላንድ (1985) መሠረት ውጤታማ መሪዎች የመተባበር ዝቅተኛ ፍላጎት አላቸው

ግንኙነቶች ተጽዕኖ እንዳያሳድሩባቸው ከስልጣናቸው በላይ ያደርጉታል
በተከታዮች ተጽዕኖ ላይ። ከፍ ያለ የመተባበር ፍላጎት ያላቸው መሪዎች ዝቅተኛ የመያዝ አዝማሚያ አላቸው
የኃይል ፍላጎት ስለሆነ ስለሆነም እንደ መቼ መቼ ተግሣጽን ለማስፈፀም ወደኋላ ይሉ ይሆናል
የማይስማሙ ሆነው ያገ tasks
ቸውን ተግባሮች እንዲሠሩ ተከታዮችን ማስተማር አለባቸው ፣ ለምሳሌ
ለውጥ በመተግበር ላይ። ለእነሱ ያላቸውን ፍላጎት ለማሳየት ተገኝተዋል
ጓደኞች ውጤታማ መሪዎች ግን ለተከታዮች አሳቢነት ያሳያሉ
(
ማህበራዊ ኃይል ማክሌልላንድ ፣ 1985) ፡፡
ማክሌልላንድ ኃይልን ጥሩም መጥፎም እንደ ሆነች ለይቷል ፡፡ ኃይል ጥቅም ላይ ሊውል ይችላል
በሌሎች የግል ጥቅም ፣ ለምሳሌ በግል ብጁ ኃይል ፣ ወይም ይችላል
(
ለምሳሌ ፣ ማህበራዊ ኢኮኖሚያዊ ) ማህበራዊ ኃይል (ማክሌልላንድ ፣
1985) ፡፡
ገጽ 15
102
2.2.2 ቲዎሪ ኤክስ እና ቲዮሪ Y
ዳግላስ ማክግሪጎር (1966) የጠራው የአመለካከት ወይም የእምነት ስርዓት ነው

ግምቶች ፣ Theory X እና Theory Y. Theory X እና Theory Y እንደሚያብራሩ እና ይተነብያሉ

የአመራር ባህሪ እና አፈፃፀም መሪው ለተከታዮች ባላት አመለካከት ላይ የተመሠረተ።
ቲዮሪ ኤክስ አመለካከት ያላቸው ሰዎች ሠራተኞች ሥራን እንደሚወዱና በቅርበት መሆን አለባቸው ብለው ያምናሉ
ተግባሮችን ለማከናወን ቁጥጥር የሚደረግበት። የንድፈ ሀሳብ Y አመለካከቶች ሰራተኞች እንደሚወዱት ያምናሉ
(
ስራዎችን ለማከናወን የቅርብ ክትትል አያስፈልገውም ማክግሪጎር ፣

1966) ፡፡
በቲዮግራም Y አስተሳሰብ ያላቸው አስተዳዳሪዎች የሰራተኞች አዎንታዊ እና ብሩህ አመለካከት አላቸው ፣
እና በውስጣዊ ተነሳሽነት እና ሽልማቶች ላይ በመመርኮዝ የበለጠ አሳታፊ የአመራር ዘይቤ ማሳየት
(ቲተገን እና ሚየርስ ፣ 1998) ፡፡ በ 1966 ማክግሪጎር የእሱን ቲዮሪ ኤክስ እና ቲዎሪ በጻፈ ጊዜ
አዎ ፣ ብዙ ሥራ አስኪያጆች የቲዮሪ ኤክስ አመለካከቶች ነበሯቸው (ቲተገንን እና ማየርስ ፣ 1998) ፡፡ በጣም በቅርብ ጊዜ ፣

ትኩረቱ ከአስተዳደራዊ ወደ አመራር ተለው changed ል ፣ ይህም ከቲዮሪ ኤክስ ወደ አንድ ለውጥ ይመራዋል
ብዙ አስተዳዳሪዎች የበለጠ አሳታፊ መጠቀም ስለጀመሩ የንድፈ Y አመለካከትን በተመለከተ

የአመራር ዘይቤ (ቲተገን እና ማየርስ ፣ 1998)።

ከ 12,000 በላይ አስተዳዳሪዎች የተደረጉት ጥናት በአስተዳዳሪው መካከል ያለውን ግንኙነት ዳስሷል

ለተገዥዎች ስኬት እና ዝንባሌ (አዳራሽ እና ዶነል ፣ 1979)። ሥራ አስኪያጆቹ ከ ጋር

የንድፈ Y አመለካከቶች ድርጅታዊ ዓላማዎችን በማስፈፀም የተሻሉ ነበሩ

የበታቾችን አቅም መታ ማድረግ ፡፡ ጠንካራ የቲዮሪ ኤክስ አመለካከት ያላቸው አስተዳዳሪዎች ነበሩ
(
በጣም ዝቅተኛ ውጤት ባገኙት ቡድን ውስጥ የመሆን ዕድሉ ከፍተኛ ነው አዳራሽ እና ዶነል ፣ 1979) ፡፡
2.2.3 በባህሪ ጽንሰ-ሀሳቦች ላይ የምርምር ውጤቶች
የባህሪይ ምርምር በተለያዩ ምሁራን በተለያዩ አጋጣሚዎች ተገምግሟል ለምሳሌ ፣ ጌታ ፣
ዴ ቨደርደር እና አኒግየር(1988); ማኔ (1959); Stogdill (1948 ፣ 1974)። ሁለቱ ግምገማዎች በ
ስለ መሪው አስፈላጊነት ፅንሰ-ሀሳቦች እንዴት እንደሆነ ለማወቅ Stogdill ጋር ይነፃፀራል
ባህሪዎች ከአንድ ሩብ ምዕተ ዓመት በላይ ተለውጠዋል።
በመጀመሪያው ግምገማው ስቶግዲል (1948) የመቶ እና ሃያ አራት ባህሪን ውጤቶች መርምሯል
ጥናቶች እ.ኤ.አ. ከ 1904 እ.ኤ.አ. 1948 እ.ኤ.አ. ጥናቶች ተደጋግመው የተለዩ በርካታ ባህሪዎች ተገኝተዋል

ገጽ 16
103
በበርካታ ጥናቶች ውስጥ በመሪዎች እና መሪ ባልሆኑ መካከል። ውጤቶቹ መሪ አንድ መሆኑን ያሳያል
በንቃት ተሳትፎ እና በችሎታ ማሳያ ደረጃን የሚያገኝ ሰው
ግቦችን ለማሳካት የቡድኑን ጥረት ያመቻቻል ፡፡ ከመሪ ሚና ጋር የሚዛመዱ ባህሪዎች
ለሌሎች ፍላጎቶች ንቁ መሆን ፣ ስለ ሥራው ግንዛቤ ፣ ተነሳሽነት ማካተት
እና ችግሮች በሚፈጠሩበት ጊዜ አስተማማኝነት ፣ በራስ መተማመን እንዲሁም የመቀበል ፍላጎት
ኃላፊነት እና የበላይነት እና ቁጥጥር ቦታ ይይዛሉ። በተወሰኑ ባህሪዎች ሁኔታ ;
እንደ የበላይነት እና ብልህነት ያሉ አንዳንድ አሉታዊ ግንኙነቶች ነበሩ ፣ ምናልባት
የcurvilinear ግንኙነትን ያመላክቱ (Stogdill 1948)
፣ ።
መሪዎች ከተወሰኑ መሪዎች ጋር መሪዎች ከመሪዎቻቸው የሚለዩ መሆናቸውን የሚያረጋግጥ ማስረጃ ቢኖርም
ባህሪይ ፣Stogdill የተገኘው ውጤት ከአንዱ ሁኔታ ወደ ሁኔታ በከፍተኛ ሁኔታ እንደሚለያይ ደርሷል ፡፡ በ
ሁኔታዊ ሁኔታዎችን የሚለኩ በርካታ ጥናቶች ፣ አንፃራዊነቱ ማረጋገጫ አለ
የእያንዳንዱ ባሕርይ አስፈላጊነት እንደየሁኔታው ይወሰናል ፡፡  Stogdill (1948 ፣ ገጽ 6) ስለሆነም
ደምድሟል :-“ አንድ ሰው የአንዱን ንብረት በመያዝ መሪ አይሆንም
የመሪዎች የግል ባህሪዎች አካሄድ መከተል አለበት
ከተከታዮቹ ባህሪዎች ፣ እንቅስቃሴዎች እና ግቦች ጋር ተገቢ ተዛማጅነት ያለው ግንኙነት። ”
. . . 1974 በታተመው በመጽሐፉ ውስጥ አንድ መቶ ስድሳ ሦስት የባህሪ ጥናቶችን ገምግሟል
ስቱግዲል እ ኤ አ በ

ከ 1949 እስከ 1970 ባለው ጊዜ ውስጥ ተካሄደ ፡፡ በዚህ ጊዜ ውስጥ የተደረገው ጥናት
ከቀዳሚው ምርምር በበለጠ የተለያዩ የተለያዩ የመለኪያ አካሄዶችን ተጠቅሟል
የፕሮግራም ሙከራዎች ለምሳሌ የቲዮግራፊ የሽልማት ፈተና እና አነስተኛ የአረፍተ ነገር ማጠናቀቂያ ልኬት ፣
ሁኔታዊ ሙከራዎች ፣ ለምሳሌ ቅርጫት እና መሪ የሌለው የቡድን ውይይት እንዲሁም የግዳጅ ምርጫ
-
ሙከራዎች ለምሳሌ የጌሴሊ የራስ አገላለፅ ክምችት እና የጎርደን የግለሰባዊ እሴት የዳሰሳ ጥናት

(ስቶግዶል ፣ 1974) ፡፡
በሀውስ እና በአቲያ (1997) መሠረት ፣ በቋሚነት የሚቀጥሉ አንዳንድ ባሕሪዎች አሉ

መሪዎችን ከሌሎች ይለያሉ ፡፡ ስለሆነም የባህሪው ፅንሰ-ሀሳብ የተወሰነ የይገባኛል ጥያቄ ያለው ይመስላል

ወደ ሁለንተናዊነት ፡፡ ጽንሰ-ሐሳቡ በእውነት ዓለም አቀፋዊ እንዲሆን ፣ ሁሉም መሪዎች የግድ ሊኖረው ይገባል
ተመሳሳይ ባህሪዎች ሆኖም ፣ ሁሉም የሚቀበላቸው አንድ የባህሪ ዝርዝር አንድ አይመስልም
ተመራማሪዎች። በተለያዩ ተመራማሪዎች የሚታወቁ የአመራር ባህሪዎች ዝርዝር በስዕል ውስጥ ይታያል
4.1
ገጽ 17
104
ምስል 4.1 - የአመራር ባህሪዎች
በስእል 4.1 ውስጥ ያሉትን ባህሪዎች ለይተው የሚያሳዩ ተመራማሪዎች

1)
አ vol ሪዮ ፣ ቢጄ እና ሃውል ፣ ጄኤምኤ (1992) ፡፡
2)
ባስ ፣ ቢኤ (1990) ፡፡

3)
Cox CJ & Cooper, CL 1989.
4)
ቤት ፣ አርጄ እና ቤቴዝ ኤም ኤል (1979)።

5)
ጌታ ፣ አር.ጂ ፣ ደ Vader ፣ CL ፣ እና Alliger ፣ GM (1986)

6)
ዘካካሮ ፣ ሲጄ ፎቲ ፣ አርጄ ፣ እና ኬኒ ፣ DA (1991)።

7)
እንደ 2 ተመሳሳይ።

ገጽ 18
105
8)
እንደ 5 ተመሳሳይ።
9)
ከ 6 ጋር አንድ ነው

በስእል 4.1 የተዘረዘሩ ባህሪዎች እንደሚከተለው ሊገለፁ ይችላሉ ፡፡

የበላይነት
(1986)
እንደ ጌታ አባባል ከሆነ ዴ ቨርስደር እና አኒግየር ስኬታማ መሪዎች በኃላፊነት ለመያዝ ይፈልጋሉ ፡፡
ሆኖም ፣ እነሱ ከቁጥጥር ውጭ አይደሉም ፣ ወይም የሚያስፈራ ዘይቤ አይጠቀሙም። ሀ
/
መሪ መሆን የማይፈልግ ሰው እሱ መሆን የማይችልበት ዕድሎች በጣም ጥሩ ናቸው
ውጤታማ ሥራ አስኪያጅ ፣ ምክንያቱም የበላይነት ባህሪ በአመራሩ እና በአስተዳደሩ ላይም ተጽዕኖ አለው
ሚናዎች
ከፍተኛ ጉልበት
በባስ (1990) መሠረት ከፍተኛ ኃይል ያላቸው መሪዎች ድራይቭ ያላቸው እና ስኬታማ ለመሆን ጠንክረው የሚሰሩ ናቸው
ግቦች። ከፍተኛ ኃይል ያላቸው መሪዎችም ጥንካሬን ይይዛሉ እንዲሁም ጭንቀትን በጥሩ ሁኔታ ይታገሳሉ።
ከፍተኛ የኃይል መሪዎች ብዙውን ጊዜ ቀናተኞች ናቸው እናም ተስፋን በቀላሉ አይተዉም ፡፡ ሆኖም ፣
እነሱ እንደ ቀልድ እና ጭንቀቶች አይታዩም። ለእነሱ ከፍተኛ መቻቻል አላቸው
ዝግጅቶችን በማዘጋጀት በኩል እንቅፋቶችን ለማለፍ ስለሚጥሩ ብስጭት ፡፡
በራስ መተማመን
በሀውስ እና ባቴዝ (1979) መሠረት በራስ መተማመን መሪ መሪ እንዳለው ወይም አለመሆኑን ያሳያል
በእሱ ውሳኔ ፣ በውሳኔ አሰጣጥ ፣ በሀሳቦች እና ችሎታዎች ላይ መተማመን ፡፡ መሪዎች ማን
በችሎታቸው ላይ እምነት መጣል በተከታዮች መካከል መተማመንን ያዳብራሉ ፡፡ በኩል
የተከታዮቻቸውን አክብሮት ሲያገኙ ከፍተኛ በራስ የመተማመን ደረጃ ያላቸው መሪዎች በእነሱ ላይ ተጽዕኖ ያሳድራሉ
ተከታዮች።
የቁጥጥር ሰበብ
በባስ(1990) መሠረት የመቆጣጠሪያው ቦታ አንድ መሪ ምን ያህል እምነት እንዳለው ያሳያል
በባህሪያቸው እና በእነሱ ላይ ምን እንደሚከሰት መቆጣጠር ይችላል / ነች ፡፡ መሪዎች በ
የውጭ አካባቢያዊ ዕጣ ፈንታ ዕጣ ፈንታቸውን በእነሱ ላይ መቆጣጠር እንደማይችሉ ያምናሉ

ገጽ 19
106
ባህሪ ከአፈፃፀማቸው ጋር ብዙም ግንኙነት የለውም። በውስጣቸው የቁጥጥር ውስጣዊ ሁኔታ ያላቸው መሪዎች
ዕጣ ፈንታቸውን እንደሚቆጣጠሩ እና ባህሪያቸው በቀጥታ የእነሱን ይነካል ብለው ያምናሉ
አፈፃፀም። በውስጣቸው የቁጥጥር አካባቢያዊነት ያላቸው መሪዎች ማን እንደነበሩ ሃላፊነቱን ይወስዳል ፣
ባህሪያቸውን እና አፈፃፀማቸውን እና ለድርጅታዊ ድርጅታቸው አፈፃፀም።
መረጋጋት
በሃዋርድ እና ብሬይ(1988) መሠረት ከፍተኛ የተረጋጋ ደረጃ የሚያሳዩ አመራሮች ናቸው
እራሳቸውን መቆጣጠር ፣ ደህንነት እና አወንታዊ ስሜትን መቆጣጠር። ከፍተኛ ደረጃ ያላቸው መሪዎች
ከማያውቁት በላይ የበለጠ ራስን የማወቅ እና የመሻሻል ፍላጎት ፡፡ ውጤታማ
መሪዎች የራሳቸውን ጥንካሬ እና ድክመቶች በደንብ የመረዳት አዝማሚያ እና
(
እነሱ ተከላካይ ከመሆን ይልቅ ወደ ራስን ማሻሻል ላይ ያተኮሩ ናቸው ሃዋርድ እና ብሬይ ፣

1988) ፡፡
ጽኑነት
ኮክስ እና ኩ per (1989) 
ር ቅንነት የሚያመለክተው ሐቀኛ እና ሥነምግባርን ነው
እምነት የሚጣልባቸው ሰዎች ባሕርይ ነው። እምነት መጣል በ ውስጥ አስፈላጊ ሁኔታ ነው
የንግድ ስኬት። መተማመን ግንኙነቶች ትርፋማነትን በሚያገኙበት ዋና ማዕከል ውስጥ ናቸው
(
በዓለም ዕውቀት ላይ የተመሠረተ ኢኮኖሚ ዘላቂነት ኮክስ እና ኮ per ር ፣ 1989)።
ብልህነት
(1986)
እንደ ጌታ ፣ ዴ ቨርስ እና አኒግየር መሠረት ጥሩ መሪዎች በአጠቃላይ ከዚህ በላይ
አማካይ ብልህነት። ብልህነት የሚያመለክተው በጥልቀት የማሰብ ፣ የመፍታት ችሎታን ነው
እና ውሳኔዎችን ለማድረግ። ሆኖም ፣ intuation ፣ እንዲሁ የተደበቀ ተብሎም ይጠራል
ብልህነት ፣ ለአመራር ስኬት አስፈላጊ ነው (ዌንታሩብ 1999)።
ተጣጣፊነት
and
እንደ ዘካካሮ ፣ ፎቲ እና ኬኒ (1991) መሠረት ተለዋዋጭነት የሚያስተካክለው የመለዋወጥ ችሎታ ነው
የተለያዩ ሁኔታዎች። መሪዎች በንግዱ ውስጥ ካሉ ፈጣን ለውጦች ጋር መላመድ መቻል አለባቸው
ዓለም። ተጣጣፊነት ከሌለ መሪዎቹ ስኬታማ የሚሆኑት የእነሱን የአኗኗር ዘይቤ በሚመጥን ሁኔታዎች ውስጥ ብቻ ነው
መሪነት ውጤታማ መሪዎች ተለዋዋጭ እና ከተለያዩ ሁኔታዎች ጋር መላመድ የሚችሉ ናቸው ፡፡

ገጽ 20
107
ለሌሎች ጥንቃቄ ማድረግ
በፌፈርፈር እና ቪርጋ(1999) መሠረት የሌሎች ስሜትን መረዳትን መረዳትን ያመለክታል
አባላትን እንደ ግለሰብ ፣ አመለካከታቸው ምን እንደ ሆነ እና ከእነሱ ጋር ለመግባባት እንዴት ምርጥ ነው
እንዲሁም እንዴት እነሱን በእነሱ ላይ ተጽዕኖ እንደሚያሳድሩ። የሌሎችን ስሜት ለመረዳት የሌላውን ችግር እንደራስ የመረዳት ችሎታ
ይጠይቃል
ነገሮችን ከሌላ ሰው እይታ ለመመልከት እራስዎን በሌላ ሰው አቋም ላይ ያስቀምጡ ፡፡ በ
 -
የዛሬውን ዓለም አቀፍ ኢኮኖሚ ፣ ኩባንያዎች የወሰኑ ሰዎችን ተኮር መሪዎችን ይፈልጋሉ
ሰዎችን እንደ ጠቃሚ ንብረት አድርገው ይመለከቷቸው።
በStogdill (1981) መሠረት በሰንጠረዥ 4 ላይ የተገለፀው የባህሪው መገለጫ ባሕርይ ነው
ስኬታማ መሪዎች
ሠንጠረዥ 4.2
ብቃት ያላቸው መሪዎች የግለሰብ ባሕሪያት
አካላዊ ባህርያት
እንቅስቃሴ
ኃይል
ማህበራዊ ዳራ
ተንቀሳቃሽነት
ብልህነት እና ችሎታ
ፍርድ ፣ ቆራጥነት
እውቀት
የንግግር ቅልጥፍና
ማንነት
ማስጠንቀቂያ
አመጣጥ ፣ ፈጠራ
የግል ጽኑ አቋም ፣ ሥነምግባር
በራስ መተማመን
ከስራ ጋር የተዛመዱ ባህሪዎች
የስኬት ድራይቭ ፣ የላቀ የማድረግ ፍላጎት
ለኃላፊነት ይንዱ
ግቦችን ማሳደድ ላይ ኃላፊነት
የተግባር አቀማመጥ
ማህበራዊ ባህሪዎች
የመመደብ ችሎታ
መተባበር
የህብረት ስራ
ተወዳጅነት ፣ ክብር
ህብረተሰብ
ሁለገብ ችሎታ
ማህበራዊ ተሳትፎ
ዘዴ ፣ ዲፕሎማሲ
SOURCE: አልባኒያ ፣ አር እና ቫን ፍሌት ፣ ዲዲ (1983)
2.3 የባህሪ አመራር መሪነት ምሳሌዎች
ለአመራር ሥነምግባር አቀራረብ መሠረት ተገቢውን የሚቀበል ማንኛውም ሰው
ባህሪ ጥሩ መሪ ሊሆን ይችላል። የአመራር ባህሪ ላይ ተመራማሪዎች
የመሪነት ባህሪ አቀራረብ ፣ አመራሮች ያሉባቸውን ባህሪዎች ለመግለጥ ሞክሯል
መሪ ከያዙት ባህሪዎች ይልቅ መነሳት።

ገጽ 21
108
2.3.1 የአመራር ዘይቤ ፅንሰ-ሀሳብ
ኩርት ሊዊን እና ተባባሪዎቹ ያ በአዮዋ ስቴት ዩኒቨርስቲ ጥናት አደረጉ
(
በአመራር ዘይቤዎች ላይ ያተኮረ ሌዊን ፣ ሊፒት እና ነጭ ፣ 1939)። እነሱ ለይተው አውቀዋል
በጥናታቸው ውስጥ ሁለት መሠረታዊ የአመራር ዘይቤዎችን የሚከተሉ

-
ራስ ሰርነት የአሰራር ዘይቤ
አውቶማቲክ መሪው ውሳኔዎችን ይሰጣል ፣ ምን ማድረግ እንዳለበት እና በቅርበት ለሠራተኞቹ ይነግራቸዋል
 (
ሠራተኞቹን ይቆጣጠራቸዋል ሌዊን ፣ እና ሌሎችም 1939); (አይርት ፣ 1967) ፡፡

ዴሞክራሲያዊ የአመራር ዘይቤ
ዴሞክራሲያዊ መሪው በውሳኔዎች ውስጥ ተሳትፎን ያበረታታል ፣ ከሠራተኞች ጋር ይሰራል
(
ምን ማድረግ እንዳለበት የሚወስን እና ሠራተኞቹን በቅርብ የማይቆጣጠር ፡፡  ሊዊን ፣  et al. 1939);
(አይርት ፣ 1967) ፡፡
እንደ አይርት (1967) መሠረት በአዮዋ የተካሄደው የአመራር ባህሪ የመጀመሪያ ጥናቶች

በክስት ሌዊን እና በተባባሪዎቹ የስቴት ዩኒቨርሲቲ (ዩኒቨርስቲ) እያንዳንዳቸው የየራሳቸውን ልጆች ይይዛሉ

በራስ-ሰር አሊያም ውስጥ እንዲሠራ የታዘዙ አዋቂ መሪ

ዴሞክራሲያዊ ዘይቤ እነዚህ ሙከራዎች አንዳንድ አስደሳች ውጤቶችን አስገኙ ፡፡ ቡድኖቹ
-
መሪው እስከሚከታተል ድረስ እስካሉ ድረስ በራስ ሰርነት መሪዎች በጣም ተከናውነዋል
እነሱን። ሆኖም የቡድን አባላት በራስ የመተዳደር የአመራር ዘይቤ አልተደሰቱም
እንዲሁም የጥላቻ ስሜት ብዙውን ጊዜ ይነሳል። የተመደቡትን ቡድኖች አፈፃፀም
ዴሞክራሲያዊ መሪዎች በጣም ጥሩ ነበሩ እናም እነዚህ ቡድኖች በመልካም ባህሪ ተለይተው ይታወቃሉ
ጥላቻ ሳይሆን ስሜቶች። በተጨማሪም ፣ በዴሞክራሲያዊ የአመራር ዘይቤ ፣ ቡድን
ምንም እንኳን መሪው በማይኖርበት ጊዜ አባላቱ በጥሩ ሁኔታ አከናወኑ ፡፡ አሳታፊ ቴክኒኮች
እና በዲሞክራሲያዊው መሪ እንደተጠቀመበት በብዙዎቹ ውሳኔዎች ውሳኔ አሰጣጥ እና
መሪው ከሌለው ወይም ያለ እሱ ጥሩ አፈፃፀም ያሳዩ የቡድን አባላትን ያሳትፉ
((
የአሁን እንደ መሰርት ፣ 1967)) ፡፡ እነዚህ የዴሞክራሲያዊ አመራሮች ባህሪዎች በከፊል ያብራራሉ
ሠራተኞቹን የማጎልበት ጉዳይ በብዙ ድርጅቶች ውስጥ ታዋቂ አዝማሚያ የሆነው ፡፡
ይህ የቀደመ ሥራ የሚያመለክተው አመራሮች በራስ አተያየታቸው ወይንም ዲሞክራሲያዊ መሆናቸውን ነው ፡፡
ሆኖም በታይነነም እና ሽሚት (1969) የተከናወነው ሥራ አመራሩን አመላክቷል
ገጽ 22
109
የሰራተኞቹን የተለያዩ የሰራተኛ ደረጃዎችን በሚያንፀባርቅ ቀጣይነት ደረጃ ላይ ሊኖር ይችላል
( - ) ፣ ሌላ ዴሞክራሲያዊ ሊሆን ይችላል
ተሳትፎ አንደኛው መሪ አውቶማቲክ አለቃ ተኮር

(የበታች) ማዕከላዊ እና ሶስተኛ ፣ የሁለቱ ቅጦች ጥምረት። አመራሩ

ቀጣይነት በስዕል 2.2 ውስጥ ተገል is ል

ምስል 4.2
መሪነት ቀጣይነት
(አውቶማቲክ)
(ዴሞክራሲያዊ)
አለቃ-ማዕከላዊ
የበታች
ማዕከላዊ
መሪነት
መሪነት
ሥራ አስኪያጅ ያደርገዋል
ውሳኔ እና
ያስታውቃል
ሥራ አስኪያጅ ያቀርባል
ሀሳቦች እና ግብዣዎች
ጥያቄዎች
ሥራ አስኪያጅ ያቀርባል
ችግር ፣ ያገኛል
አስተያየቶች ፣
ውሳኔ
ሥራ አስኪያጁ ፈቃድ ይሰጣል
የበታቾችን ለ
ውስጥ መሥራት
የተገለጹ ገደቦች
SOURCE: - Tannenbaum ፣ R ፣ እና Schmidt ፣ W. (1973) የአመራር ዘይቤ እንዴት
እንደሚመረጥ ፡፡
.
የሃርቫርድ ንግድ ክለሳ
በአለቃው ላይ ያተኮረ የአመራር ዘይቤ የሚያመለክተው መሪው ሃላፊነቱን የሚወስደው መጠን ነው
ስራውን ያጠናቅቁ። ግልፅ ሚናዎችን በማስተላለፍ መሪው የበታች መሪዎችን ይመራል
ግቦችን ፣ ሥራ አስኪያጁ ምን ማድረግ እንዳለባቸው እና ወደ ግብ በሚሰሩበት ጊዜ እንዴት ማድረግ እንዳለባቸው ይነግራቸዋል
ስኬት(Likert ፣ 1961)።
በሠራተኛ-ተኮር የአመራር ዘይቤ የሚያመለክተው መሪው የትኩረት አቅጣጫውን ያሳያል
ግንኙነቶችን በሚገነቡበት ጊዜ የሠራተኞቹን ሰብዓዊ ፍላጎት ማሟላት ፡፡ መሪው ነው
ለታላላቆች እና ስሜታዊነትን ፣ ድጋፍን እና መከባበርን ለማዳበር አስተዋፅ በሚያደርግበት ጊዜ ይገናኛሉ
(
ደህንነታቸውን በመጠበቅ እንደ መሰርት ፣ 1961)።
ለገዥዎች የነፃ ቦታ
በአስተዳዳሪ የሥልጣን አጠቃቀም

ገጽ 23
110
Tannenbaum and Schmidt (1973) እንደሚለው ፣ መሪዎች መሆን ያለበት መጠን
አለቃ-ተኮር ወይም የበታች-ተኮር ተኮር በድርጅታዊ ሁኔታዎች ላይ የተመሠረተ። መሪዎች
ከሁኔታዎች ጋር ለመገጣጠም ባህሪያቸውን ማስተካከል አለባቸው። ለምሳሌ ፣ ጊዜ ሊኖር ይገባል
በአንድ መሪ ላይ ጫና ወይም ለበታቾቹ እንዴት ውሳኔ ማድረግ እንደሚችሉ ለመማር በጣም ረጅም ጊዜ የሚፈጅ ከሆነ ፣
-
መሪው በራስ ሰር ዘይቤ የመጠቀም አዝማሚያ አለው። የበታቾቹ በቀላሉ መማር ሲችሉ
የውሳኔ ሰጭ ችሎታዎች ፣ አሳታፊ ዘይቤ ጥቅም ላይ ሊውሉ ይችላሉ። እንዲሁም ፣ ችሎታዎች የበለጠ
ልዩነት ለማምጣት አስቸጋሪ ስለሆነው መሪው አቀራረብ የበለጠ መሪ ነው
እስከ መሪው የሙያ ደረጃ ድረስ የበታች ናቸው። ተከታዮች ግን እንደዛው ላይሆን ይችላል
- (
መሪው በራስ ሰር ገዥነት ሲገለጥ ገለልተኛ ነው ሄለር እና ዩክል ፣ 1969)።
2.3.2 ኦሃዮ ስቴት ዩኒቨርሲቲ መሪ ፅንሰ-ሀሳብ
በኦሃዮ ስቴት ዩኒቨርስቲ ተመራማሪዎች በምርምር ሁለት ዓይነቶች ተለይተው ይታወቃሉ
-
መሪ ባህሪ ዓይነቶች ፣ አሳቢነት እና የመነሻ መዋቅር ተብሎ የሚጠራ (Nystrom, 1978)።
እንደ ኔስትሮ(1978) መሠረት የማሰብ እና የመሠረት አወቃቀር ምድቦች ሊኖሩት ይችላል
እንደሚከተለው ይገለጻል
ከግምት ውስጥ ማስገባት አንድ መሪ ለበታቾቹ ምን ያህል ስሜታዊ እንደሆነ ያሳያል ፣
ሃሳቦቻቸውን እና ስሜቶቻቸውን የሚያከብር እና የጋራ መተማመንን ያቀናል። አድናቆትን ማሳየት ፣
ስለችግሮች በጥሞና ማዳመጥ እና ከአስፈላጊዎች በበታች የበታቾችን ግብዓት መፈለግ
ውሳኔዎች ሁሉም የግምት ምሳሌዎች ናቸው።
-
አወቃቀር መጀመር አንድ መሪ ተግባሩ ተኮር እና አቅጣጫውን ምን ያህል እንደሆነ ያብራራል
 -
ለበጀት ግኝት የበታች የበጎ አድራጎት ሥራዎች እንቅስቃሴዎች። ይህ ዓይነቱ የአመራር ባህሪ
የበታቾቹ የሥራ አፈፃፀም ግልፅ በማቅረብ የበታች እንዲሠሩ መምራትንም ያካትታል
የሥራ እንቅስቃሴዎችን እና ጥብቅ ቁጥጥርን የሚመለከቱ መመሪያዎች።
እነዚህ ባህሪዎች ምድቦች እርስ በእርስ ገለልተኛ ናቸው ፡፡ በሌላ አገላለጽ መሪ አንድ ማድረግ ይችላል
የሁለቱም የባህርይ ዓይነቶች ከፍተኛ ዲግሪ እና የሁለቱም የባህሪ አይነቶች ዝቅተኛ ዲግሪ ያሳያሉ።
በተጨማሪም ፣ መሪ ከፍተኛ አሳቢነት እና ዝቅተኛ የመነሻ መዋቅርን ያሳያል ፣ ወይም
ዝቅተኛ ግምት እና ከፍተኛ የመነሻ መዋቅር ባህሪ። ምርምር እንደሚያመለክተው አራቱም
የእነዚህ መሪ ዘይቤ ጥምረት ውጤታማ ሊሆን ይችላል (Nystrom ፣ 1978)
ገጽ 24
111 እ.ኤ.አ.
2.3.3 የሚሺገን ዩኒቨርሲቲ መሪ ቲዎሪ
በሚሺገን ዩኒቨርሲቲ ጥናቶች ውጤታማ እና ውጤታማ ያልሆነን ባህሪ አነፃፅረዋል
(
ተቆጣጣሪዎች እንደአርት ፣ 1967)።
-
ከጊዜ በኋላ የሚኪጋን ተመራማሪዎች ሠራተኛ ተኮር መሪዎች እንደሚያሳዩት ሀ
ለበታችዎቻቸው ሰብዓዊ ፍላጎት ትኩረት ያድርጉ ፡፡ መሪ መሪ ድጋፍ እና መስተጋብር የ
-
የሰራተኛ ተኮር ባህሪ ሁለት መሰረታዊ ልኬቶች (Bowers & Seashore ፣ 1966)።
የዚህ ጠቀሜታ ለአባሎቻቸው ድጋፍ ከማሳየት በተጨማሪ ፣
-
ተቀጣሪ ተኮር መሪዎች በተከታዮች መካከል መልካም ግንኙነትን ያመቻቻሉ እናም ይፈልጋሉ
ግጭትን ለመቀነስ። በሠራተኛው ላይ ያተኮረ የአመራር ዘይቤ በመደበኛነት የሚጣጣም ይመስላል
-
ወደ ኦሃዮ ግዛት ግምት ጽንሰ ሀሳብ (3.2.2 ይመልከቱ) ፡፡
2.3.4 መሪነት ፍርግርግ ፅንሰ-ሀሳብ
ብሌክ እና ሞቶን “መሪነቱ” የተባለ ባለ ሁለት-ደረጃ የአመራር ፅንሰ-ሀሳብ አዳበሩ

በኦሃዮ ግዛት እና በሚሺገን ጥናቶች (ብሉክ እና ሞቶቶን) ሥራ ላይ የሚገነባ ፍርግርግ

1985) ፡፡ ተመራማሪዎቹ መሪዎቹን በሚቀጥሉት ሁለት መሠረት ከአንድ እስከ ዘጠኝ በሆነ ደረጃ ደረጃ ሰጡ
መመዘኛዎች-ለሰዎች አሳቢነት እና ለውጤቶች አሳቢነት ፡፡ የእነዚህ መመዘኛዎች ውጤቶች ነበሩ

ለእያንዳንዱ መስፈርቶች ዘንግ ካለው ፍርግርግ ጋር የታቀዱ። ባለ ሁለት-ልኬት የአመራር ሞዴል እና

አምስት ዋና የአመራር ዘይቤዎች በስዕል 4.3 ውስጥ ተንፀባርቀዋል ፡፡

ገጽ 25
112
ምስል 4.3 የአመራር ፍርግርግ
ከፍተኛ
9
8
7
6
5
4
3
2
ኮ
n
ሐ
ሠ
rn
fo
rP
ሠ
o
ገጽ
le
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ዝቅተኛ
ዝቅተኛ
የውጤቶች መጨነቅ
ከፍተኛ
SOURCE: Blake, RR & McCanse, AA (1991) መሪነት ዲሊያምስ - ፍርግርግ
መፍትሔዎች ።
- ( p.29) ፡፡
ሂዩስተን ባሕረ ሰላጤ ፡፡  ፍርግርግ ምስል

የቡድን አስተዳደር (9,9) ብዙውን ጊዜ በጣም ውጤታማ ቅጥ ተደርጎ ይወሰዳል ምክንያቱም ሰራተኞች

ተግባሮችን ለማከናወን አብረው እንዲሠሩ ይበረታታሉ ፡፡ የሀገር ውስጥ ክበብ አስተዳደር (1,9)
የሚመጣው ውጤትን ከማምጣት ይልቅ በሰዎች ላይ ከፍተኛ ትኩረት በሚደረግበት ጊዜ ነው።
የባለስልጣን ተገ management ነት አያያዝ (9,1) የሚከናወነው የአሠራር ውጤታማነት ዋነኛው ሲሆን ነው
 . 
ትኩረት የመሃል መንገድ መንገድ -
(5,5) መጠነኛ አሳሳቢ ደረጃን ያንፀባርቃል
ሰዎች እና ምርታማነት። የተዳከመ አስተዳደር (1,1) አነስተኛ ጥረት ያሳያል
1,9
የሀገር ውስጥ ክለብ አስተዳደር
በትኩረት ትኩረት ለ
የሰዎች ፍላጎት ወደ ሀ
ምቹ ፣ ተግባቢ ሥራ
አካባቢ
99
የቡድን አስተዳደር
ማቋረጣ በ a
በድርጅት ውስጥ “የጋራ እንጨት”
ዓላማ ወደ ግንኙነቶች ይመራል
እምነት እና አክብሮት
5,5
የመካከለኛ መንገድ መንገድ አስተዳደር
በቂ የድርጅት አፈፃፀም ነው
አስፈላጊ የሆነውን ሚዛን በመጠበቅ በኩል ሊሆን ይችላል
ሞራላዊ ጥገናን በመጠበቅ ስራ እንዲሰሩ ያድርጉ
አጥጋቢ በሆነ ደረጃ ሰዎች
የተዳከመ አስተዳደር
ለማግኘት አነስተኛ ጥረት ሙከራ
አስፈላጊ ሥራ ተከናውኗል
የድርጅት አባላትን መደገፍ።
1,1
ባለስልጣን ማክበር
የክዋኔዎች ውጤታማነት ከ
በዚህ ሁኔታ የሥራ ሁኔታዎችን ማመቻቸት ሀ
የሰው አካላት ጣልቃ የሚገቡበት መንገድ
አነስተኛ ዲግሪ።
9,1

ገጽ 26
113
በሁለቱም በግላዊ ግንኙነቶች እና በስራ አፈፃፀም የተሰራ ( )
ሞተን ፣ 1985) ፡፡
በአመራር ፍርግርግ ውስጥ ያሉት የአመራር ዘይቤዎች በብሌክ እና በማክጊኔ (1991) ተገልጻል ፡፡
እንደሚከተለው :

የ በድህነት መሪ  (1, 1) ምርት እና ሰዎች ለሁለቱም ዝቅተኛ አሳቢነት አለው;

-
ወደ ሥልጣን ተገዢነት መሪ  (9, 1) ምርት እና ዝቅተኛ የሆነ ከፍተኛ ስጋት አለው
ለሰዎች አሳቢነት ;

-
ወደ አገር ክለብ መሪ  (1, 9) ሰዎች ከፍተኛ ስጋት እና ዝቅተኛ አሳቢነት ያለው
ምርት ፤

የመንገዱ መካከለኛ መሪ  (5 ፣ 5) ለሁለቱም ሚዛናዊ እና መካከለኛ አሳሳቢ ነው
ምርት እና ሰዎች ;

(9, 9)
የ ቡድን መሪ  . 
ምርት እና ሰዎች ለሁለቱም ከፍተኛ ስጋት አለው ይህ
መሪ ለከፍተኛ የሥራ አፈፃፀም እና ለሠራተኛ እርካታ ይጣጣራል ፡፡ አጭጮርዲንግ ቶ
ብሌክ እና ማጊጋን (1991)፣ የቡድኑ አመራር ዘይቤ በአጠቃላይ በጣም ነው
በሁሉም ሁኔታዎች ለመጠቀም ተገቢ።
2.3.5 በባህሪታዊ አመራር ጽንሰ-ሀሳቦች ላይ የምርምር ውጤቶች
ብሌክ እና ሞቶን (1978) የሚለካ ሰፊ የግሪክ ጥናት ጥናት አካሂደዋል

የአመራር ፍርግርግ ንድፈ ሀሳቡን ለመሞከር ከ 10 ዓመት በፊት እና በኋላ ያለው ትርፍ። በውስጡ
ጥናት ፣ የኩባንያው አንድ ንዑስ ድርጅት ሰፋ ያለ የፍርግርግ ድርጅትን ልማት ተጠቅሟል
መርሃግብሮች አስተዳዳሪዎች 9 ፣ 9 የቡድን መሪዎች (የሙከራ) እንዴት ሊሆኑ እንደሚችሉ ለማስተማር የታቀደ ፕሮግራም ነው
ሌላ ቡድን ንዑስ ፕሮግራሙን (የቁጥጥር ቡድን) አልተጠቀሙም ፡፡ ቅርንጫፉ
የቡድኑን የአመራር ዘይቤ መጠቀሙ ከትርፍ ቡድኑ አራት እጥፍ እጥፍ ከፍ ብሏል
ፕሮግራሙን አልተጠቀመበትም። ስለሆነም ተመራማሪዎቹ ያንን የቡድን አመራር ደምድመዋል
በተለምዶ የተሻሻለ አፈፃፀም ፣ ዝቅተኛ መቅረት እና ዝቅተኛ መዞር እንዲሁም ከፍተኛ
የሰራተኛ እርካታ (Blake and Mouton, 1978) ፡፡
ሌላ ተመራማሪ ግን አመለካከቱን በመግለጽ በእነዚህ ግኝቶች አልተስማማም
- (
ከፍተኛ ከፍተኛ አመራር አፈታሪክ ነው ኒስተሮን ፣ 1978) ፡፡ ሜታ-ትንተና (
ምንም እንኳን የሥራ እና የግንኙነት ባህሪይ አዝማሚያ ቢኖርም የብዙ ቅድመ ጥናቶች ውጤቶች ) አመላክተዋል
ገጽ 27
114 እ.ኤ.አ.
የበታቾቹን አፈፃፀም በአዎንታዊ መልኩ ለማስተካከል ፣ ግንኙነቱ ብዙውን ጊዜ ደካማ ነው
(ፊሸር እና ኤድዋርድስ ፣ 1988) ፡፡ ለማጠቃለል ያህል ምንም እንኳን በተወሰነ ደረጃ ድጋፍ ያለው ቢመስልም
በድርጅቶች ፣ በኢንዱስትሪዎች እና ባህሎች ላይ ተፈፃሚ ለሆነ ሁለንተናዊ ፅንሰ-ሀሳብ ፣
ከፍተኛ የአመራር ዘይቤ በሁሉም ሁኔታዎች ውስጥ እንደ አንድ ምርጥ ዘይቤ ተቀባይነት የለውም ፡፡
ተቺዎች የተለያዩ የአመራር ዘይቤዎች በተለያዩ ሁኔታዎች ውስጥ የበለጠ ውጤታማ መሆናቸውን ጠቁመዋል
(ጁንግ እና አ vol ሪዮ ፣ 1999)። ይህ ምናልባት ወደ ቅድመ ሁኔታ ወደ ተለወጠ ሽግግር እንዲመራ ምክንያት ሆኗል
የአመራር ፅንሰ-ሀሳብ። የተመጣጠነ የአመራር ጽንሰ-ሀሳብ ተመሳሳይ መጠቀምን አይመክርም
የአመራር ዘይቤ በሁሉም ሁኔታዎች ውስጥ ፣ ግን ያንን ያንን የመሪነት ዘይቤ እንዲጠቀሙ ይመክራል
(
ከሁኔታዎች ጋር በጣም ተስማሚ ጁንግ እና አ vol ሪዮ ፣ 1999)።
ቤት እና አድኢያ (1997) መሠረት ከባህሪ አመራር የተገኘ አስተዋፅ contribution

ጽንሰ-ሀሳቦች ድርጅቶች ሁለቱንም ምርት እና ሰዎች የሚፈልጉት እውቅና ነበር

መሪነት አጠቃላይ የምርት-ተኮር እና በሰዎች-ተኮር የሆነ አጠቃላይ የሆነ ስብስብ አለ

ውጤታማ ድርጅትን ለማረጋገጥ መከናወን ያለባቸው የአመራር ተግባራት
-
አፈፃፀም። እነዚህ ሁለት ተግባራት እንደ ተቀባይነት ያለው ሁለንተናዊ ፅንሰ ሀሳብ ተደርገው ይወሰዳሉ ምክንያቱም
በድርጅቶች ፣ በኢንዱስትሪዎች እና ባህሎች ዙሪያ የሚተገበሩ ይመስላል። እያንዳንዱ ድርጅት
ስኬታማ ለመሆን የምርት እና የሰዎች የአመራር ተግባራትን በብቃት ማከናወን ይፈልጋል ፣
(
ግን እንዴት እንደሚከናወኑ እንደየሁኔታው ይለያያሉ ቤት እና አድቲያ ፣ 1997) ፡፡
በሀውስ እና በአቲያ(1997) መሠረት ፣ የተሻለውን ለመለየት የምርምር ጥረቶች
የአመራር ዘይቤው ውጤታማነት እና ወጥነት የለውም። በሌላ አገላለጽ ፣ የለም
ለሁሉም ሁኔታዎች አንድ ምርጥ የአመራር ዘይቤ ይመስላል። ይህ ምናልባት ያነሳሳው ምናልባት ሊሆን ይችላል
- -
ተመራማሪዎቹ ወደ ቀጣዩ ምሳሌ የማይነፃፀር የአመራር ጽንሰ ሀሳብ። የ
የባህሪ አመራር ምሳሌነት ሁለት አጠቃላይ ልኬቶችን ለመለየት ነበር
የመሪነት ውጤታማነትን በተመለከተ አስፈላጊነት የሚቀጥሉ የአመራር ባህሪ
(
ዛሬ ቤት እና አዲዲያ ፣ 1997)።
የኦሃዮ ግዛት አመራሮች መጠይቆች እንዲሁም የተሻሻሉ ስሪቶች እንደነበሩ
በብዙ የተለያዩ ተመራማሪዎች በመቶዎች በሚቆጠሩ የዳሰሳ ጥናቶች ውስጥ ጥቅም ላይ ውሏል ፡፡ ውጤቶቹም ነበሩ
ለአብዛኛዎቹ የአመራር ውጤታማነት መስፈርቶች ወጥነት ያለው እና ወጥነት የለውም ባስ ፣( 1990;
ፊሸር እና ኤድዋርድስ ፣ 1988) ፡፡ ብቸኛው የተስፋፋ እና ወጥ የሆነ ግኝት አዎንታዊ ነበር
በግንዛቤ እና በበታች እርካታ መካከል ያለ ግንኙነት። እንደ

ገጽ 28
115
ፍሊሽማን እና ሃሪስ(1962) ጥናት ፣ የበታቾቹ ብዙውን ጊዜ በአንድ መሪ የበለጠ ይረካሉ
በመጠኑ የሚያስብ ሰው።
በሚሺገን ዩኒቨርሲቲ ተመራማሪዎችም በአመራር ላይ ምርምር አካሂደዋል
ባህሪይ። የሚኪጋንጋ ምርምር ትኩረቱ ግንኙነቱን መለየት ነበር
በአመራር ባህሪ ፣ በቡድን ሂደቶች እና በቡድን አፈፃፀም ልኬቶች መካከል ፡፡
የመነሻው ጥናት ከተለያዩ መሪዎቹ ጋር ተከታታይ የመስክ ጥናቶችን አካቷል
(
የኢንሹራንስ ኩባንያ ክፍል ውስጥ ሥራ አስኪያጆች ) (ካትዝ ፣ ማክኮቢ እና ሞርስ ፣ 1950) ፣ ተቆጣጣሪዎች
በትላልቅ የማኑፋክቸሪንግ ኩባንያ (ካትዝ እና ካህ ፣ 1952) እና የባቡር ክፍል ተቆጣጣሪዎች

ወንበዴዎች (ካትዝ ፣ ማክኮቢ ፣ ጉሪን እና ፎቅ ፣ 1951)። ስለአስተዳደራዊ ባህሪ መረጃ

የተሰበሰበው በቃለ መጠይቆች እና መጠይቆች ነበር ፡፡ የቡድን ዓላማዎች እርምጃዎች
ሥራ አስኪያጆችን በአንጻራዊ ሁኔታ ሲታይ ውጤታማ ወይም ውጤታማ ያልሆኑትን ለመመደብ ምርታማነት ጥቅም ላይ ውሏል ፡፡
( . . . 1961 ፣ 1967) የተወሰደ እና የተጠቃለለ ነው
የዚህ ምርምር ውጤት በ “አይርት” እ ኤ አ
ከዚህ በታች

- - 
በተግባራዊ ተኮር ባህሪ ውጤታማ መሪዎች ጊዜያቸውን እና ጉልበታቸውን አላሳለፉም
ከበታቾቻቸው ተመሳሳይ ሥራን በመስራት ላይ ይገኛሉ ፡፡ ይልቁን የበለጠ ውጤታማ
መሪዎች በእቅድ ላይ በተመሰረቱ ተግባሮች ላይ ያተኮሩ እንደ ዕቅዱ እና
የሥራውን መርሃ ግብር ማውጣት ፣ የበታች ተግባሮችን ማቀናጀትና ማደራጀት
አስፈላጊውን ሀብቶች ፣ መሣሪያዎች እና ቴክኒካዊ ድጋፍ መስጠት ፡፡
ውጤታማ አስተዳዳሪዎችም የእነሱን የአፈፃፀም ግቦችን በማዘጋጀት ላይ ንዑስ ቡድኖችን መርተዋል
ተፈታታኝ ግን ተደራሽ ነበሩ ፡፡ በ ውስጥ የተገለጹት በተግባር ላይ ያተኮሩ ባህሪዎች
የሚሺጋን ጥናቶች በ ውስጥ “ጅምር መዋቅር” ተብለው ከተሰየሙ ባህሪዎች ጋር ተመሳሳይ ናቸው
የኦሃዮ ግዛት የአመራር ጥናቶች ፡፡

- 
የግንኙነት ተኮር ባህሪ ውጤታማ መሪዎችን በተመለከተ ተግባር ተኮር -
ባህሪ ለሰው ልጆች ግንኙነት አሳቢነት በመነሳሳት አልተከሰተም ፡፡ የ
ውጤታማ መሪዎችም ለበታች ለበታች የበታች እና ደጋፊ ነበሩ ፡፡
ውጤታማ አመራር ካለው ጋር የተቆራኙ ድጋፍ ሰጭ ባህሪዎች ማሳየትን ጨምሮ
እምነትን እና በራስ መተማመንን ፣ አሳቢነት ፣ አሳቢነት በሚንፀባርቀው ወዳጃዊ መንገድ በመንቀሳቀስ
የበታቾችን ችግሮች ለመረዳት ፣ የበታች ወራሾችን ለማጎልበት ይረዳል
የሥራ ኃላፊዎች ፣ የበታቾቻቸውን መረጃ በመያዝ ፣ አድናቆትን በመግለጽ ላይ ናቸው

ገጽ 29
116
recognition
የበታቾችን ሃሳቦች እና ለበታቾቹ አስተዋፅ ዕውቅና መስጠት እና
ግኝቶች እነዚህ ባህሪዎች ከባህሪው ጋር ተመሳሳይ ናቸው
በኦሃዮ ግዛት የአመራር ጥናቶች ውስጥ “አሳቢነት” የሚል ስያሜ ተሰጥቶታል ፡፡

አሳታፊ አመራሮች ውጤታማ አስተዳዳሪዎች የበለጠ የቡድን ቁጥጥርን መርጠዋል
-
እያንዳንዱን ንዑስ ተቆጣጣሪ በተናጥል ከመቆጣጠር ይልቅ። የቡድን ስብሰባዎች ያመቻቻል
የበታች ተሳትፎ ፣ የውሳኔ አሰጣጥ ፣ ግንኙነትን ማሻሻል ፣ ማበረታታት
መተባበር እና የግጭት አፈታትን ያመቻቻል። በቡድን ውስጥ የግርግም ሚና
ስብሰባዎች በዋናነት ውይይቱን ለመምራት እና ደጋፊ እንዲሆኑ ለማድረግ መሆን አለባቸው ፣
ገንቢ እና ለችግሮች መፍትሄ ላይ ያተኮረ ፡፡ አሳታፊ አስተዳደር
ሆኖም ፣ ኃላፊነቶችን ማውረድ ማለት አይደለም ፣ ሥራ አስኪያጁም እንደዚያ ይቆያል
ለሁሉም ውሳኔዎች እና ውጤቶቹም ሃላፊነቱን ይወስዳል።

-  and
የጋራ መሪነት ቦር (1966)
ር እና የባህር ዳርቻ የ
የአመራር ባህሪ አብዛኛዎቹ የመሪነት ተግባራት ሊሸከሙ እንደሚችሉ ይጠቁማል
ከተሰየመው ቡድን መሪ ከተለየ ሰው ውጭ መሄድ ፡፡ ሥራ አስኪያጅ በ
በተወሰኑ አመራሮች የሥራ አፈፃፀም ውስጥ ድርሻ እንዲካፈሉ የበታች ተወካዮችን ይጠይቃሉ
እና የበታች ተግባራት አንዳንድ ጊዜ እነዚህን ተግባራት በራሳቸው ሊሠሩ ይችላሉ
ተነሳሽነት። የቡድን ውጤታማነት በአመራሩ አጠቃላይ ጥራት ላይ የበለጠ የተመካ ነው
በየትኛው ግለሰብ ተግባራት ላይ በትክክል ከሚሠራበት ከሠራተኛ ክፍል ውስጥ ፡፡
ሆኖም የጋራ አመራር ሊኖር መቻሉ አስፈላጊ አይደለም ማለት አይደለም
የተሾመ መሪ እንዲኖርዎት ያስፈልጋል ፡፡
ቦይለር እና የባህር ዳርቻ (1966 249)
፣ ገጽ እንደሚለው ፣ “ሁለቱም የጋራ መግባባት አላቸው
እና በንድፈ ሀሳባዊ ምክንያቶች በመደበኛነት እውቅና የተሰጠው መሪ ፣ በ
/
የእሱ ተቆጣጣሪው የአመራር ባህሪ ባህሪይ ፣ የጋራ መሪነት ንድፍን ያስቀምጣል
በበታቾቹ መካከል ይሆናል። ”

ገጽ 30
117 እ.ኤ.አ.
2.4 የትብብር የአመራር ይዘቶች ምሳሌዎች
2.4.1 የፊዴለር ኮንፈረንስ መሪ ፅንሰ-ሀሳብ
እ.ኤ.አ. በ 1951 ፊዴለር የመጀመሪያውን ተከላካይ አመራር ጽንሰ-ሀሳብ ማዘጋጀት ጀመረ ፡፡ የመጀመሪያው ነበር
የመለዋወጫ ተለዋዋጮች ከአመራር ስብዕና እና ባህሪ ጋር እንዴት እንደሚገናኙ ላይ ያተኩራል ፡፡
Fiedler የእሱን ጽንሰ-ሀሳብ “የመሪነት ውጤታማነት ጽንሰ-ሀሳብ” (House & Aditya ፣
1997) ፡፡ Fiedler የአመራር ዘይቤ የግለሰቦችን ነፀብራቅ (ባህሪ) ፅንሰ-ሀሳብ ያምን ነበር
ተኮር) እንዲሁም ባህሪ (ባህርይ-ጽንሰ-ሀሳብ ተኮር) እና ያ የአመራር ዘይቤዎች
በመሠረቱ ቋሚ ናቸው። አመራሮች ቅጦችን አይቀይሩም ፣ ሁኔታውን ይለውጣሉ ፡፡ የ
የግለሰቦችን የአመራር ዘይቤ የአንድን ሰው የአመራር ዘይቤ ወይም አለመሆኑን ለመወሰን ጥቅም ላይ ይውላል
ተግባር ወይም ግንኙነትን ያተኮረ ነው ፣ እና ሁኔታው ከፍ ለማድረግ ከአለቃው ዘይቤ ጋር የሚዛመድ ከሆነ
 (
አፈፃፀም ቤት እና አድቲያ ፣ 1997)። ፍሬደሪክ የጄ
- (
በቅንጅት አመራር ጽንሰ ሐሳብ ላይ የተመሠረተ የእውቀት ኮግኒቲቭ ) ሃሳባዊ ፅንሰ-ሀሳብ (Fiedler &
ጋሪሲያ ፣1987) ፡፡
የእውቀት (ኮግኒቲቭ) ሃሳባዊ ፅንሰ-ሀሳብ (CRT) ፣ የግለሰባዊ ሁኔታ መስተጋብር ጽንሰ-ሐሳብ ነው ፣ በ
የተለዋዋጮቹ የመሪዎች ብልህነት እና ተሞክሮ ናቸው። አከባቢው
ተለዋዋጮች በመሪዎች እና በተከታዮች ተሞክሮ እንዳጋጠማቸው ውጥረት ናቸው ፡፡  CRT አስፈላጊ ነው
የመሪዎች ምርጫ አንድምታ።  Fiedler (1966) ባለ ሁለት ደረጃ ሂደትን ይመክራል
መሪዎችን ውጤታማ በሆነ መንገድ ለመጠቀም (1) የሚፈለጉ ግለሰቦችን መቅጠር እና መምረጥ

የአእምሮ ችሎታዎች ፣ ልምዶች ፣ እና ከስራ ጋር ተያያዥ የሆኑ ዕውቀት ፣ እና (2) መሪዎችን እንዲያገኙ ያስችላቸዋል

የእውቀት (ኮግኒቲቭ) ሀብቶችን ውጤታማ በሆነ መንገድ ለመጠቀም የሚያስችላቸውን ሁኔታዎች መሠረት ይሰራሉ
የተቀጠሩ ናቸው ፡፡
( ) እንደሆኑ ያምናሉ
አንዳንድ ምሁራን የፋይለር ትክክለኛ የመሪነት ፅንሰ ሃሳብ እና የእውቀት ኮግኒቲቭ

ሀብቶች ቲዮሪ ከሁሉም የአመራር ንድፈ ሃሳቦች እጅግ በጣም የተረጋገጠ (ሂ ug, Ginnet & Curphy ፣

1999) ፡፡
2.4.2 መሪነት ቀጣይነት ፅንሰ-ሀሳብ እና ሞዴል
በተጨማሪም ሮበርት tannenbaum እና ዋረን ሽሚድ በ ውስጥ በድምፅ ተከላካይነት ጽንሰ-ሐሳብ አዳብረዋል

እ.ኤ.አ. በ 1950 ዎቹ (ታኔትባም እና ሽሚት ፣ 1958) ፡፡ የአመራር ባህሪ ሀ

ገጽ 31
118
- -
ከአለቃ ማዕከላዊ እስከ የበታች ተኮር አመራር ድረስ ቀጣይነት ያለው። የእነሱ አምሳያ ላይ ያተኩራል
ውሳኔዎችን የሚወስነው
Tannenbaum እና Schmidt (1973) መሪው የሚቻልባቸውን ሰባት ዋና ቅጦች ለይተው አውቀዋል
ይምረጡ። የአመራር ቀጣይነት ሞዴል ከሰባቱ ውስጥ የትኛው የትኛው እንደሆነ ለማወቅ ጥቅም ላይ ይውላል
የስራ አፈፃፀምን ከፍ ለማድረግ ሁኔታዎችን ለማመቻቸት ቅጦች መመረጥ አለባቸው ፡፡
Tannenbaum and Schmidt (1973) መሠረት መሪው የሚከተሉትን ከግምት ውስጥ ማስገባት አለበት
ለአንድ የተወሰነ ሁኔታ ምርጡን የአመራር ዘይቤ ከመምረጥዎ በፊት ሶስት ኃይሎች ወይም ተለዋዋጮች
▪
ተቆጣጣሪ
የመሪው ባህሪ እና ተመራጭ የባህርይ ዘይቤ ፣ ተስፋ ፣ እሴቶች ፣
ዳራ ፣ እውቀት ፣ የበታችነት ስሜት እና በበታቾቹ ላይ እምነት መጣል
የአመራር ዘይቤ በሚመርጡበት ጊዜ ግምት ውስጥ መግባት አለባቸው። በባህሪው ላይ የተመሠረተ እና
ባህሪ ፣ አንዳንድ መሪዎች የበለጠ አውራጃዊ እና ሌሎች የበለጠ ተሳታፊ የመሆን አዝማሚያ አላቸው።
Ordin ተገዥዎች
በተከታዮች የሚመረጠው የአመራር ዘይቤ በባህሪው እና በባህሪው ላይ የተመሠረተ ነው።
በአጠቃላይ ፣ ተከታዮቹ የበለጠ ፈቃደኛ እና ችሎታ ያላቸው ሰዎች መሳተፍ አለባቸው ፣ የበለጠ
የመሳተፍ ነፃነት ጥቅም ላይ መዋል አለበት ፣ እና በተቃራኒው።
▪ ሁኔታ (አካባቢ)
እንደ የድርጅቱ መጠን ፣ አወቃቀር ፣ የአየር ንብረት ፣
አመራርን በሚመርጡበት ጊዜ ግቦች እና ቴክኖሎጂ ከግምት ውስጥ ይገባል
ዘይቤ በከፍተኛ ደረጃዎች ያሉ አስተዳዳሪዎችም በአመራር ዘይቤዎች ላይም ተጽዕኖ ያሳድራሉ ፡፡ ለምሳሌ ፣ ሀ
-
ከፍተኛ ሥራ አስኪያጅ በራስ ሰር የመሪነት ዘይቤን ይጠቀማል ፣ የመካከለኛው ሥራ አስኪያጁ ሊመለከተው ይችላል
የሚስማማን ለመከተል ፡፡
Tannenbaum and Schmidt (1986) ሁለት ዋና የአመራር ዘይቤዎችን (autocratic እና.)
አዳበሩ
-
በአንድ አምሳያ ሞዴል ውስጥ የተንፀባረቁ ሰባት ቀጣይነት ያላቸው ቅጦች ጋር።

- -
የእነሱ ፅንሰ ሀሳብ የአመራር ዘይቤ ክፍል ከሚሺገን ዩኒቨርሲቲ ጋር ተመሳሳይ ነው
ሞዴል ፣ በሁለት ዋና የአመራር ዘይቤዎች ላይ የተመሠረተ ነው ፣ አንደኛው በሥራ ላይ ያተኮረ ነው

ገጽ 32
119
( -
ባህሪ በራስ ሰርቃዊ አመራር ) እና ሌላኛው በሰራተኛ-ተኮር ባህሪ ላይ ማተኮር
(አሳታፊ አመራር)።
ምስል 4.4 የአመራር ዘይቤዎች
1
2
3
4
5
6
7
መሪ ያደርገዋል
ውሳኔ እና
ያስታውቃል
ለተከታዮች
በተናጠል ወይም
በቡድን ውስጥ
ያለ
ውይይት እሱ (
ሊሆን ይችላል
በጽሑፍ )
መሪ ያደርገዋል
ውሳኔዎች እና
ይሸጣል
ተከታዮች በ
ለምን እንደሆነ አብራራ
ጥሩ ሀሳብ ነው እሱ(
ውስጥም ሊሆን ይችላል
መጻፍ )
መሪ
ሀሳቦችን ያቀርባል
እና ግብዣዎች
የተከታዮች
ጥያቄዎች
መሪ
ስጦታዎች
ድንኳን
ውሳኔ
አርዕስት
መለወጥ
መሪ
ስጦታዎች
ችግር ፣
ግብዣዎች
የተጠቆመ
መፍትሔዎች እና
ያደርገዋል
ውሳኔ።
መሪ
ገደቦችን ይገልጻል
እና ይጠይቃል
ተከታዮች ለ
ሀ
ውሳኔ
መሪ
ፈቃድ ይሰጣል
ተከታዮች ለ
መቀጠል
ውሳኔዎች
በተገለፀው ውስጥ
ገደቦች
የዚህ ሞዴል ዋነኛው ትችት የትኛውን ዘይቤ ለመጠቀም እና መቼ እንደሚወሰን መወሰን ነው
(
በአምሳያው ውስጥ ግልጽ ዩክል ፣ 1998)።
2.4.3 የመንገድ-ግብ መሪ ፅንሰ-ሀሳብ
የመንገድ-ግብ መሪነት ጽንሰ-ሀሳብ ቀደም ሲል በተመሠረተው በሮበርት ሃውስ የተሰራ ነው

የጽንሰ-ሀሳቡ ሥሪት በኤምጂ ኢቫንስ እና በ 1971 የታተመ (ቤት ፣ 1971) ፡፡ ቤት

ሁኔታን ያካተተ የኢቫንስን ንድፈ ሃሳብ የበለጠ ሰፋ ያለ ስሪት አዘጋጅቷል
-
ተለዋዋጮች። የቤቶች ፅንሰ ሀሳብ በርካታ የግንኙነቶች አወያዮች አወቃቀርን ይገልጻል

- (
በተግባራዊ እና ግለሰባዊ ተኮር አመራር እና የእነሱ ተፅእኖ ቤት እና አድቲያ ፣ 1997)
።
ቤት የአንድ መሪ ባህሪ በአፈፃፀሙ ላይ እንዴት ተጽዕኖ እንደሚኖረው ለማብራራት ሞክሯል
የተከታዮች እርካታ ከቀዳሚዎቹ የመጠን አመራሮች ሞዴሎች በተቃራኒ የቤቶች
- (
ጽንሰ ሀሳብ የአመራር ባህሪያትን እና የባህሪ ተለዋዋጮችን አያካትትም ቤት እና አድቲያ ፣ 1997)።
-
የመንገድ ግብ መሪው ሞዴል በጣም ተገቢ የሆነውን አመራር ለመለየት ሊያገለግል ይችላል

የሥራ አፈፃፀም እና የሥራ እርካታን ከፍ ለማድረግ ለአንድ የተወሰነ ሁኔታ ቅጥ (DuBrin ፣

1998) ፡፡ በመንገዱ ግብ አመራር ጽንሰ-ሀሳብ መሠረት መሪው ሀላፊነት አለበት
የግል እና ድርጅታዊ ግቦችን ለማሳካት የተከታዮችን ተነሳሽነት ማሳደግ። ተነሳሽነት ይችላል
-
ራስ ሰርነት ዘይቤ
አሳታፊ ዘይቤ

ገጽ 33
120
ተከታይ ሽልማት ለማግኘት ምን ማድረግ እንዳለበት በማብራራት እንዲጨምር ያድርጉ
የሚከተለው ዋጋ ያለው እና የሚከተለው ዋጋ ያለው ሰው የመንገድ ግልጽነት ማለት መሪው ማለት ነው
ወደ መመራታቸው የሚወስዱትን ጠባይ ለመለየት እና እንዲማሩ ለመርዳት ከተከታዮች ጋር ይሰራል
(DuBrin, 1998)።
ስኬታማ ተግባር አፈፃፀም እና የድርጅታዊ ሽልማቶች

ምክር ቤት (1971) መሠረት ፣ የእቅድ-አመራር መሪ ፅንሰ-ሀሳብ የሚከተሉትን ያካተተ ነው

ምክንያቶች

ሁኔታዊ ሁኔታዎች
- ደራሲነት (ሠራተኞች) - ሠራተኞች ሊገለጹበት እና ሊፈለጉበት የሚፈልጉት ደረጃ ነው
ምን ማድረግ እና ሥራ እንዴት እንደሚሰራ።
- የመቆጣጠሪያ ሰበብ ሰራተኞች ቁጥጥሩን በቁጥጥር ስር እንዳላቸው የሚያምኑበት መጠን ነው
 (
ግብ ግኝት የቁጥጥር ውስጣዊ ሁኔታ ) ፣ ወይም የግብ ግኝት የሚቆጣጠረው በ ነው
(
ሌሎች የውጭ ቁጥጥር አካባቢ ።)
- ግቦች ለማሳካት ተግባሮች ተግባሩን ለመፈፀም የሰራተኞች አቅም ነው ፡፡

የአካባቢ ሁኔታዎች
- የተግባር መዋቅር ፣ ማለትም የሥራው ድግግሞሽ መጠን ፡፡
- መደበኛ ስልጣን ፣ ማለትም የመሪው ቦታ ኃይል ፡፡
- የሥራ ቡድን ፣ ማለትም በተከታዮች መካከል ያለው ግንኙነት ፡፡

የአመራር ዘይቤዎች
-
በእቅድ ግብ ሞዴል ውስጥ ባለው ሁኔታ ሁኔታ ላይ በመመርኮዝ መሪው በጣም መምረጥ ይችላል
ለአንድ የተወሰነ ሁኔታ ተገቢ የአመራር ዘይቤ። የመጀመሪያው ሞዴል የ ‹ን› ብቻ አካቷል
(
መመሪያ እና ደጋፊ የአመራር ዘይቤዎች ከኦሃዮ ስቴት እና ከሚሺገን ዩኒቨርሲቲ )
)
የባህሪ አመራር ጥናቶች ። ቤት እና ሚቸል አሳታፊውን አክለዋል

በ 1974 (እ.አ.አ.) እና እትዬል (1974) ውስጥ ስኬት-ተኮር የአመራር ዘይቤዎች ፡፡

እነዚህ የአመራር ዘይቤዎች እንደሚከተለው ሊገለጹ ይችላሉ-


መመሪያ
መሪው ከፍተኛ የሆነ መዋቅር ይሰጣል ፡፡ መመሪያው ተገቢ ነው
-
ተከታዮቹ በራስ ሰር መምራት ሲመርጡ ፣ የውጭ ቁጥጥር ያለው አካባቢያቸው ፣

ገጽ 34
121 2
የተከታዮቹም ችሎታ ዝቅተኛ ነው። መመሪያ አመራርም እንዲሁ ነው
የሚጠናቀቀው ሥራ ውስብስብ ወይም አሻሚ እና ተከታዮች በሚሆንበት ጊዜ ተገቢ ነው
ልምድ የላቸውም ፡፡

ደጋፊ
መሪው ከፍተኛ ግምትን ይሰጣል ፡፡ ድጋፍ ሰጪ አመራር ነው
-
ተከታዮች የራስ ገዝ አስተዳደርን የማይፈልጉ ከሆነ ሲያገኙ ተገቢ ነው
የቁጥጥር ውስጣዊ አካባቢያዊ ፣ እና የተከታዮች ችሎታ ደረጃዎች ከፍተኛ ሲሆኑ። ደጋፊ
ተግባሮች ቀላል ሲሆኑ እና ተከታዮች ብዙ ሲኖራቸው አመራርም ተገቢ ነው
ተሞክሮ።

ተሳታፊ
መሪው የውሳኔ አሰጣጥ ላይ የተማሪዎችን አስተያየት ያበረታታል እንዲሁም ይፈቅድላቸዋል ፡፡
ተሳታፊዎች መካፈል ሲፈልጉ ፣ መቼ ፣ አሳታፊ አመራር ተገቢ ነው
እነሱ የመቆጣጠሪያ ውስጣዊ አካባቢያቸው እና የችሎታዎቻቸው ደረጃዎች ከፍተኛ በሚሆኑበት ጊዜ።
ሥራው የተወሳሰበ እና ተከታዮች በሚሆንበት ጊዜ የተሳትፎ አመራርም ተገቢ ነው
ብዙ ተሞክሮ ይኑርህ።

 -
ስኬት ተኮር
መሪው አስቸጋሪ ግን ሊደረስባቸው የሚችሉ ግቦችን ያወጣል ፣ ተከታዮች በእነሱ ላይ እንዲሰሩ ይጠብቃል
ከፍተኛ ደረጃ ያለው እና ይህን በማድረጋቸው ወሮታ ይከፍላቸዋል። በመሠረቱ መሪው ሁለቱንም ያቀርባል
(
ጠንካራ አቅጣጫ መዋቅር ) እና ከፍተኛ የድጋፍ ደረጃ (አሳቢነት)።
-
ስኬት ተኮር አመራር ተከታዮች ክፍት ሲሆኑ ተገቢ ነው
በራስ የመተዳደር መሪነት ፣ እነሱ የውጭ ቁጥጥር አካባቢያቸው እና መቼ ችሎታ ሲኖራቸው
-
የተከታዮች ከፍተኛ ነው። ስኬት ተኮር አመራር እንዲሁ መቼ ነው ተገቢ ነው
ተግባሩ ቀላል ነው ፣ እና ተከታዮች ብዙ ተሞክሮ አላቸው።
2.4.4 መደበኛ የአመራር ጽንሰ-ሐሳብ
አስፈላጊ የአመራር ጥያቄ “ሥራ አስኪያጁ መቼ መከናወን እንዳለበት እና መቼ
ሥራ አስኪያጁ ቡድኑ ውሳኔ እንዲያደርግ መፍቀድ አለበት ? ” 
ቪክቶር ቪዬል እና ፊሊፕ Yetton
የውሳኔ አሰጣጥ ማሻሻልን ዓላማ በማድረግ የውሳኔ አሰጣጥ ሞዴልን አሳተመ
ውጤታማነት።

ገጽ 35
122
(1973) ከዚህ በታች እንደተገለፁ አምስት የአመራር ዘይቤዎችን ለይተው አውቀዋል ፡፡
ቪጅ እና አውቶ

ሁለቱ አውቶማቲክ (AI እና AII) ፣ ሁለቱ ምክክር (CI እና CII) ፣ እና አንደኛው ቡድን-

ተኮር (GII)።

Autocratic አመራር ቅጦች :
አይአ:
መሪው ያለ ምንም ግብዓት የሚገኝ መረጃን በመጠቀም መሪው ውሳኔውን ብቻውን ያደርገዋል
ሌሎች።
AII:
መሪው ከተከታዮች መረጃን ያገኛል ግን ውሳኔውን ብቻውን ያደርገዋል ፡፡ ተከታዮች ናቸው
የጠየቁት መረጃውን ብቻ ሳይሆን በውሳኔው ላይ ያላቸውን አስተያየት ለመስጠት አይደለም ፡፡

የምክክር አመራር ዘዴዎች
CI
መሪው ከሚመለከታቸው ተከታዮች ጋር በተናጠል ይገናኛል ፣ ሁኔታውን ያብራራል ፣ እና ያገኛል
ውሳኔው ላይ ውሳኔ እና ሀሳቦች። መሪው የመጨረሻውን ውሳኔ ይሰጣል
ብቻ። መሪው የተከታዮቹን ግብዓት ሊጠቀም ወይም ላይጠቀም ይችላል ፡፡
ሲአይኤ -
መሪው ከተከታዮች ጋር በቡድን ተገናኝቶ ሁኔታውን ያብራራል ፣ መረጃም ያገኛል
:
እና ውሳኔው ላይ ሀሳቦች። መሪው ውሳኔውን ከ በኋላ ብቻውን ያደርገዋል
ስብሰባ መሪዎች የተከታዩን ግብዓት ሊጠቀሙ ወይም ላይጠቀሙ ይችላሉ ፡፡

በቡድን ተኮር የአመራር ዘይቤዎች
. .
ጂ አይ
መሪው ከተከታዮቹ ጋር በቡድን ይገናኛል ፣ ሁኔታውን ያብራራል ፣ እናም ውሳኔው
በቡድን ስምምነት ላይ የተመሠረተ። መሪው ተጽዕኖ ለማሳደር አይሞክርም
መላው ቡድን ድጋፍ የሚያደርግ ማንኛውንም ውሳኔ ለመተግበር ፈቃደኛ ነው ፡፡ በ
"
ስምምነት አለመኖር ፣ መሪው የመጨረሻውን ውሳኔ በ ግብዓት ግብዓት " ላይ ያቀርባል
ቡድን ፡፡

ገጽ 36
123
2.4.5 ሁኔታዊ መሪነት ሞዴል
ፖል ሄዘር እና ኬን ብላክ chard እ.ኤ.አ. በ 1969 የህይወት ሳይንስ ሥነ-ፅንሰ-ሀሳብ የሕይወት ዑደት አተሙ

በ 1977 በሁኔታ መሪነት መሪነት ሞዴል የተሻሻለ ሥሪትን አሳተሙ ፡፡ ከ

ሌሎች ተያያዥነት ያላቸው ጽንሰ-ሀሳቦች ፣ ሁኔታዊ መሪነት በደራሲዎቹ ጽንሰ-ሐሳብ አይባልም ፣

ምክንያቱም ነገሮች ለምን እንደሚከሰቱ ለማብራራት ስለማይሞክር (ሄርሴ እና ብላንክ ፣ 1969)። የ

የአካባቢያዊ መሪ ዋና ተከላካይ ተለዋዋጭ የተከታዩ የብስለት ደረጃ ነው።
- -
እንደ ዱካ ግብ ንድፈ ሀሳብ ፣ ሁኔታዊ መሪ መሪ የለውም ፣ እና

( )
ሁኔታዊ ተለዋዋጭ ተግባር በተከታታይ ተለዋዋጭ ውስጥ ተካትቷል ምክንያቱም በቅርብ ስለሆነ
ከተከታዩ ብስለት ጋር ይዛመዳል። ስለዚህ ተግባር በተናጥል በአምሳያው ውስጥ አይካተትም
(
ተለዋዋጭ ሄዘር እና ብላንክ ፣ 1969) ፡፡
-
የአከባቢው መሪ ፅንሰ ሀሳብ የትኛውን አራት የአመራር ዘይቤዎችን ለመለየት ጥቅም ላይ ይውላል

(መናገር ፣ መሸጥ ፣ መሳተፍ እና በውክልና መስጠት) ከሁኔታው ጋር ይዛመዳል (የተከታዮች ብስለት)

አፈፃፀምን ከፍ ለማድረግ አንድ የተወሰነ ተግባር ለማጠናቀቅ (ደረጃ) (ሄዘር እና ብላንክ ፣ 1969) ፡፡

ሄዘር እና ብላክቻርድ (1977) በሁለት አቅጣጫዎች ማለትም መሪዎችን ማለትም መሪውን ለይተው አውቀዋል ፡፡

ከፍ ያለ (H) ወይም ዝቅተኛ (ቲ) ሊሆን የሚችል ተግባር (T) እና ግንኙነት (አር) ፡፡

በተጨማሪም እያንዳንዱን የአመራር ዘይቤ ስም ሰየሙ S1 - ንገረው; S2 - መሸጥ; S3 - በመሳተፍ ላይ

እና S4 - ውክልና መስጠት ፡፡

በሄሬስ እና በብሌክታር (1977) ተለይተው የታወቁት የአመራር ዘይቤዎች እንደሚከተለው ሊገለፅ ይችላል

እንደሚከተለው :

መናገር(S1) - ከፍተኛ ሥራ / ዝቅተኛ ግንኙነት (HT / LR)
በዝቅተኛ የብስለት ደረጃ (M1) ተከታዮችን በሚመሩበት ጊዜ ይህ ዘይቤ ተገቢ ነው።
ከሠራተኞች ጋር በሚገናኙበት ጊዜ መሪው በጣም ዝርዝር መመሪያዎችን መስጠት አለበት ፣
ተግባሩ ምን እንደ ሆነ እና መቼ ፣ የት እና እንዴት እንደሚከናወን በትክክል መግለጽ። የ
መሪ አፈፃፀምን በቅርብ ይከታተላል እና የተወሰነ ድጋፍ ይሰጣል ፣ ግን አብዛኛዎቹ
ከተከታዮች ጋር የሚያሳልፈው ጊዜ መመሪያ በመስጠት ላይ ይውላል። መሪው ያደርገዋል
ከተከታዮች ግብዓት ሳይወጡ ውሳኔዎች።

ገጽ 37
124 እ.ኤ.አ.

መሸጥ (S2) - /
ከፍተኛ ሥራ ከፍተኛ የሥራ ውል (HT / HR) ፡፡
ከዝቅተኛ እስከ መካከለኛ ደረጃ ያሉ ተከታዮችን በሚመሩበት ጊዜ ይህ ዘይቤ ተገቢ ነው
ብስለት (M2) ። መሪው የተወሰኑ መመሪያዎችን እንዲሁም መቆጣጠሪያዎችን ይሰጣል
አፈፃፀም። በተመሳሳይ ጊዜ መሪው ለምን እንደ ሆነ በማብራራት ተከታዮቹን ይደግፋል
ተግባሩ እንደተጠየቀ እንዲሁም ለጥያቄዎች መልስ መስጠት አለበት ፡፡ የ
መሪው ግንኙነቶችን ይገነባል ፣ ተከታዮቹንም ጥቅሞች ያምናሉ
መሪውን ምኞት መሠረት ሥራውን ማጠናቀቅ ፡፡ መሪው ሀ
በመመሪያ እና ለተከታዮች ድጋፍ በመስጠት መካከል እኩል የሆነ ጊዜ። የ
ውሳኔ በሚሰጥበት ጊዜ መሪው ሰራተኞቹን ማማከር ይችላል ፡፡

መሳተፍ (S3) - - /
ዝቅተኛ ሥራ ከፍተኛ ግንኙነት ባህሪ (LT / HR)
ከመካከለኛ እስከ ከፍተኛ ደረጃ ያላቸውን ተከታዮች ሲመሩ ይህ ዘይቤ ተገቢ ነው
ብስለት (M3) ። ከተከታዮች ጋር በሚገናኝበት ጊዜ መሪው ብዙ አያጠፋም
አጠቃላይ አቅጣጫዎችን በመስጠት ጊዜውን ግን አብዛኛውን ጊዜውን በማቅረብ ላይ ያሳልፋል
ማበረታቻ። መሪው የተገደበ የጊዜ ቁጥጥር አፈፃፀምን ያጠፋል ፣ ይልቃል
በመጨረሻው ውጤት ላይ በማተኮር ሰራተኞች ሥራቸውን እንደ ሥራቸው ያደርጋሉ ፡፡ መሪው
በራስ የመተማመን ስሜታቸውን በማጎልበት ተከታዮችን ይደግፋል።
አንድ ተግባር መከናወን ካለበት መሪው ተከታዮቹ እንዴት እንደ ሆነ እንዲያብራሩ ተከታዮቹን ያበረታታል
ተግባሩ እንዴት መሆን እንዳለበት ከማስተማር ይልቅ መከናወን አለበት
ተፈጸመ መሪው ከተከታዮቹ ጋር በመሆን ውሳኔዎችን ይወስዳል ወይም ይፈቅድላቸዋል
ውሳኔውን የሚከተሉ ተከታዮች።

ውክልና (S4) ዝቅተኛ ሥራን / ዝቅተኛ ግንኙነትን (LT / LR) ያካትታል
ከፍተኛ የአዋቂነት ደረጃዎችን (M4) ተከታዮችን በሚመሩበት ጊዜ ይህ ዘይቤ ተገቢ ነው።
ከእንደዚህ ተከታዮች ጋር በሚገናኙበት ጊዜ መሪው ምን እንደ ሆነ ብቻ ይመክራቸዋል
መድረስ አለበት ፡፡ መሪው ለጥያቄዎቻቸው መልስ ይሰጣል ግን ትንሽ ይሰጣል ፣
አቅጣጫ። አፈፃፀምን ለመቆጣጠር ምንም አስፈላጊ ነገር የለም ፡፡ ተከታዮቹ በጣም ከፍተኛ ናቸው
ተነሳሽነት ያለው እና ትንሽም የሚፈልግ ነው። መሪው ተከታዮች እንዲሰሩ ያስችላቸዋል
የራሳቸው ውሳኔዎች። የአገባብ መሪነት ሞዴሉን ለመጠቀም ፣ የ
የመጀመሪያው ብቃት የተከታዮች ቶች ( ) ብስለት ደረጃን መወሰን እና ከዚያ እስከ መወሰን ነው
( ) የብስለት ደረጃ ጋር የሚዛመድ የአመራር ዘይቤ ይምረጡ።
ከተከታዮቹ ቶች

(ሄሬስ እና ብላንክ ፣ 1977) ፡፡

ገጽ 38
125
የተከታዮች ብስለት የሚለካው ከዝቅተኛ እስከ ከፍተኛ ባለው ቀጣይነት ላይ ነው። መሪው
የተከታዮቹን ችሎታ እና ፈቃደኛነት በተሻለ የሚገልፀውን የአቅም ደረጃን ይመርጣል
(
ወይም አንድ የተወሰነ ተግባር ለማጠናቀቅ በራስ መተማመን ሄዘር እና ብላንክ ፣ 1977)።
(1977) የተከታዮች ብስለት ደረጃዎች ሊሆኑ ይችላሉ
እንደ ሄዘር እና ብላንክ

እንደሚከተለው ተገል described ል


ዝቅተኛ (M1) - የማይቻል እና ፈቃደኛ ያልሆነ ወይም ደህንነቱ ያልተጠበቀ
ተከታዮቹ ዝርዝር መመሪያ ሳይኖር ልዩ ሥራውን መሥራት ወይም ማድረግ አይችሉም
ወይም እነሱ ደህንነታቸው ያልተጠበቀ እና ቁጥጥር ያስፈልጋቸዋል።

ከዝቅተኛ እስከ መካከለኛ (M2) - የማይቻል ግን ፈቃደኛ ወይም በራስ መተማመን
ተከታዮቹ ተግባሩን ለማጠናቀቅ መጠነኛ ችሎታ አላቸው ፣ ግን ግልጽ የሆነ አቅጣጫ ያስፈልጋቸዋል
እና ተግባሩን በትክክል ለማከናወን ድጋፍ ይሰጣል። ተከታዮቹ ከፍተኛ ተነሳሽነት ሊሆኑ ይችላሉ
እና ፈቃደኛ ፣ ግን አሁንም በችሎታ እጥረት ምክንያት የስራ አቅጣጫ ይፈልጋል።

ከመካከለኛ እስከ ከፍተኛ (M3) - አቅም ያለው ግን ፈቃደኛ ያልሆነ ወይም ደህንነቱ ያልተጠበቀ
ተከታዮቹ ከፍተኛ ችሎታ አላቸው ግን በአስተማማኝነታቸው የተነሳ በራስ መተማመን ሊጎድላቸው ይችላል
ስራውን ያከናውን ፡፡ በጣም የሚፈልጉት ለማነሳሳት እና ማበረታቻ ነው
ስራውን ለማጠናቀቅ።

ከፍተኛ (M4) - ችሎታ ያለው እና ፈቃደኛ ወይም በራስ መተማመን
ተከታዮቹ ያለ መመሪያ ወይም ድጋፍ ሥራውን የማከናወን ችሎታ አላቸው ፡፡ እነሱ
ሥራውን በራሳቸው በራሳቸው መተው ይችላሉ ፡፡
(1977)
እንደ ሄሬስ እና ብላንክ የተከታዮች ብስለት ደረጃዎች ሊዛመዱ ይችላሉ
ለሚከተለው በጣም ተስማሚ የአመራር ዘይቤ በሚከተለው መንገድ

ገጽ 39
126 እ.ኤ.አ.
የተከታዩ ብስለት ደረጃ
በጣም ተስማሚ አመራር
ዘይቤ
M1 - የማይቻል እና ፈቃደኛ ያልሆነ ወይም ደህንነቱ ያልተጠበቀ
S1 መናገር - ኤችቲኤም / ኤል
M2 - የማይቻል ግን ፈቃደኛ ወይም በራስ መተማመን
S2 መሸጥ - HT / HR
M3 - አቅም ያለው ግን ፈቃደኛ ያልሆነ ወይም ደህንነቱ ያልተጠበቀ
S3 ተሳታፊ - LT / HR
M4 - ችሎታ ፣ ፈቃደኛ እና በራስ መተማመን
S4 ውክልና - LT / LR
ሰራተኞች ግልጽ አቅጣጫ እና መዝጋት በሚፈልጉ በ M1 ብስለት ደረጃ ላይ መሥራት ይጀምራሉ

ቁጥጥር. ሥራውን የማከናወን ችሎታቸው እየጨመረ ሲሄድ መሪው አነስተኛውን መስጠት ይጀምራል

ከተከታዮቹ ጋር የስራ ግንኙነት ለመመስረት አቅጣጫ ይረዱ እና የበለጠ ደጋፊ ይሁኑ።
መሪዎች ከጊዜ በኋላ ሠራተኞቻቸውን ከ M1 ደረጃዎች ወደ M3 ወይም M4 በጊዜ ሂደት ማጎልበት አለባቸው ፡፡
2.4.6 በቅንጅት አመራር ጽንሰ-ሀሳቦች ላይ የምርምር ውጤቶች
ምንም እንኳን ወደ ተከላካይነት ጽንሰ-ሀሳብ መነሻ-መሰባበር ቢያስፈልግም ፣ የ Fiedler ሥራ በ
 . . . 1970 ዎቹ ወጥነት በሌለው የግንዛቤ ግኝት እና ተጨባጭ ተጠያቂነት አለመኖር ምክንያት
እ ኤ አ በ

በቡድን አፈፃፀም ልዩነት (ሽሪሺም እና ኬር ፣ 1977) ፡፡ ባለፉት 20 ዓመታት ውስጥ እ.ኤ.አ.

ጽንሰ-ሀሳቡን ለመፈተሽ በርካታ ጥናቶች ተደርገዋል ፡፡ እንደ ስትሬቤ እና

ምንም እንኳን ለሁሉም ባይሆንም ፣ የምርመራው ውጤት ፅንሰ-ሀሳቡን ይደግፋል (1981)

እንደ መስክ እና የላቦራቶሪ ጥናቶች እንደ ጠንካራ መስክ አይደለም።
ሄዘር እና ብሌክርት የሚጠቀሙባቸውን የሚጠቅሙ ተጨባጭ ማስረጃዎችን አልሰጡም
(
ሞዴሉ ከፍተኛ የሥራ አፈፃፀም ደረጃ ያላቸው ይበልጥ ውጤታማ አፈፃፀም ) ደረጃ ያላቸው መሪዎች ይሆናሉ
ሆልሄን back ፣ ፕሪዚሲ እና በረዶ ፣ 1998)። የአምሳያው የቀደሙ ሙከራዎች ድብልቅን አሳይተዋል
ውጤቶቹ ፣ ሞዴሉ ለተወሰኑ የሰራተኞች ዓይነቶች ብቻ ተገቢ ሊሆን እንደሚችል አመልክተዋል
(ቪቺቺዮ 1987) ፡፡
በአጠቃላይ ፣ የምርምር ውጤቶቹ ትክክለኛ ባለመሆን አሉታዊ ተፅእኖ አላቸው
ስለ አቅጣጫ ጠንከር ያለ ምልከታዎችን የማይፈቅድ የጥናት ምርምር ዲዛይኖች
(
ለክፉነት ኮማን እና ታኖፍስኪ ፣ 1975 ፣ ሽሪስሄይም እና ኬር ፣ 1977) ፡፡
አንዳንድ የባህሪ ሳይንቲስቶች ተለዋዋጭ ጽንሰ-ሀሳቦች አንዳቸውም የላቸውም የሚል ጥያቄ አንስተዋል

አስተዳዳሪዎች የበለጠ ውጤታማ እንዲሆኑ ለማገዝ ብቁነት። ለምሳሌ ፣ ማልኮልም (1977)

ገጽ 40
127
የA ስተዳደር ሥራ ፍጥነት ያለው E ንዲሁም በዚህ ረገድ አንጻራዊ ያልሆነ ቁጥጥር E
ንዳለ ይከራከራል
ሥራ አስኪያጆችን እጅግ በጣም ጥሩውን የሚገልጹ ውስብስብ ንድፈ ሃሳቦችን ለመተግበር የማይቻል ያደርገዋል
ባህሪ ለሁሉም ዓይነት። ሥራ አስኪያጆች ችግሮቻቸውን ለመፍታት በጣም ተጠምደዋል
የተወሳሰበ ሞዴልን በመጠቀም ቆም ብለው ሁኔታውን ለመተንተን ጊዜ የላቸውም።
ማክለስ (1977) -
እንዲሁም አብዛኛዎቹ ተጓዳኝ ጽንሰ ሀሳቦች ሙሉ በሙሉ ግምታዊ ግምትን ይጠይቃሉ
በተጠቀሰው ሁኔታ ውስጥ ሥራ አስኪያጁ ለማከናወን አንድ ጥሩው መንገድ አለ። አስተዳዳሪዎች ፊት
-
በጣም በፍጥነት የተለያዩ ለውጦች ሁኔታ እና በርካታ የተለያዩ ስርዓተ ጥለቶች

ባህሪ በተመሳሳይ ሁኔታ በተመሳሳይ ሁኔታ ውጤታማ ሊሆን ይችላል። በማክለስ (1977) መሠረት ፣ እ.ኤ.አ.
-
የማያቋርጥ ጽንሰ ሀሳቦች በአጠቃላይ መርሆዎች መልክ በቂ መመሪያ አይሰጡም
አስተዳዳሪዎች በ ውስጥ ያለውን መሠረታዊ የአመራር ፍላጎት እና ምርጫዎች እንዲገነዘቡ ያግዛቸዋል
የተከፋፈሉ እንቅስቃሴዎች እና እነሱን የሚገጥሙ ችግሮች።
እንደ ማክለስ(1977) ገለፃ ፣ አብዛኛዎቹ ተጓዳኝ ንድፈ-ሐሳቦች በጣም የተወሳሰቡ እና
ለመሞከር አስቸጋሪ ነው። እያንዳንዱ ጽንሰ-ሀሳብ ለአመራር ምክንያቶች የተወሰኑ ግንዛቤዎችን ይሰጣል

ውጤታማነት ፣ ግን እያንዳንዱ ጽንሰ-ሀሳባቸው አጠቃቀማቸውን የሚገድቡ ጽንሰ-ሀሳባዊ ድክመቶች አሏቸው። ሀ

የዋና ተከላካይ ንድፈ ሀሳቦች ውስንነት ለአንዳንዶቹ በቂ ትኩረት አለመኖር ነው
ተከታዮች እራሳቸውን እና ስራቸውን የሚመለከቱበትን መንገድ የሚቀይሩ የአመራር ሂደቶች
(ማክለስ 1977) ፡፡
2.5 የግዴለሽነት የአመራር ይዘቶች ምሳሌዎች
2.5.1 የ Weber's Charismatic Leading መሪ ፅንሰ-ሀሳብ
በ 1947, ዌበር የሚለውን ቃል ተጠቅሟል ፍሬያቸው ተከታይ ላይ የተመሠረተ ተጽዕኖ መልክ ለማስረዳት
መሪው በመለኮታዊ መነሳሻ ወይም ከተፈጥሮ በላይ ስጦታ ተሰጥቶታል የሚለው አስተሳሰብ
( 1947)። ቻሪስማ የተከታዮቹን ኃይል እና እሳት የሚያጠፋ እሳት ሆኖ ሊታይ ይችላል
ባህሪዎች ዌበር ፣

ግዴታን በመወጣት ፣ ከተስፋ ጥሪ በላይ እና ከዚያ በላይ ውጤቶችን ማምጣት (ክላይን እና ሃውስ ፣ 1995)።
ቻሪማ ዋና ለውጦችን የሚያስከትሉ የተከታዮች ተጽዕኖ ተብሎ ሊገለፅ ይችላል
አመለካከታቸውን ፣ ግምታቸውን እና ቁርጠኝነትን ዩክል ፣( 1998)
። እንደ ዩክል (1998) እ.ኤ.አ.
የታዋቂ መሪዎች በታላቅ ማህበራዊ ጊዜዎች ውስጥ እንደ መሪነት የመምጣት ዕድላቸው ከፍተኛ ነው
ቀውስ ለሚያጋጥመው ችግር የሕብረተሰቡን ትኩረት በማጉላት ብዙውን ጊዜ መሳሪያ ናቸው
መፍትሔ የሚያመጣውን ራዕይ የማየት ዘዴ።

ገጽ 41
128
2.5.2 የቤቶች አስደናቂ የአመራር ዘዴ
ሀውስ (1977) ከዝርዝር ስብስብ አንፃር ማራኪ መሪነትን የሚያብራራ ጽንሰ-ሀሳብ አዳበረ

ሊታዩ የሚችሉትን ሂደቶች የሚያረጋግጡ ማረጋገጫ ሀሳቦች ፡፡ ጽንሰ-ሐሳቡ እንዴት እንደሆነ ያወጣል
የሰራተኛ መሪዎች ባህሪ ፣ ከሌሎች ሰዎች እንዴት እንደ ሆኑ እንዲሁም እንዴት እንደሚለያዩ
ለእነርሱ በጣም ዕድለኞች ናቸው ፡፡ የመሪነት ባህሪዎች ፣ ባህሪ ፣
-
እና ሁኔታዊ ሁኔታዎች ፣ ይህ ጽንሰ ሐሳብ ከሌሎቹ ሁሉ ይበልጥ ሰፊ ነው

የአመራር ንድፈ ሀሳቦች። ምክር ቤት (1977) መሠረት የሚከተለው አመልካቾች የ

መሪ በሰለጠነበት ደረጃ ላይ

በመሪዎች ላይ እምነት ተከታዮች ትክክለኛነት ላይ እምነት አላቸው ፡፡

የተማሪዎችን እምነት ወደ መሪው ተመሳሳይነት ፡፡

የመሪ መሪውን በተከታዮች መቀበል አለመጠራጠር ፡፡

ለተመራቂው የተከታዮች ፍቅር ፡፡

ለተከታታይ መሪ ለተፈጠረው ታዛዥነት።

በድርጅቱ ተልእኮ ውስጥ የተከታዮች ስሜታዊ ተሳትፎ።

የአፈፃፀም ግቦች ላይ ተከታዮች ከፍ ያለ ቁርጠኝነት።

ተከታዮች ለቡድኑ ስኬት አስተዋፅ to ማበርከት መቻላቸውን ያምናሉ
ተልእኮ
-
የቤቶች ጽንሰ ሀሳብ መሠረት ፣ አሳዛኝ መሪዎች ጠንካራ ፍላጎት ሊኖራቸው ይችላል
ኃይል ፣ ከፍተኛ በራስ መተማመን እንዲሁም ጠንካራ እምነት እና ሀሳቦች ፡፡ የኃይል ፍላጎት
መሪው በተከታዮች ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር ይሞክራል ፡፡ በራስ መተማመን እና ጠንካራ እምነት
በመሪያው ውሳኔ ላይ የተከታዮች እምነት እንዲጨምር ያድርጉ ፡፡ ያለመተማመን መሪ እና
ጠንካራ እምነቶች በሰዎች ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር የመሞከር እድላቸው አነስተኛ ነው ፣ እና ሙከራው ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር ከተደረገ
(
ሰዎች ፣ ስኬታማ የመሆን እድሉ አነስተኛ ነው ቤት ፣ 1977) ፡፡
የሰራሪምታዊ መሪዎች ግንዛቤን ለመፍጠር የታሰበ ባህሪ ውስጥ ይሳተፉ ይሆናል
መሪው ብቁ እና ስኬታማ እንደሆነ ከተከታዮች መካከል። ውጤታማ ምስል
ማኔጅመንቱ በመሪ መሪው ውሳኔ ላይ እምነት ይፈጥራል እናም በፈቃደኝነት የመታዘዝን ይጨምራል
ተከታዮች። ውጤታማ የምስል አስተዳደር በሌለበት ጊዜ ማንኛውም ችግሮች እና እንቅፋቶች
የተከታታይ መተማመንን ወደ ማሽቆልቆል ሊያመራ እና የመሪውን ተፅእኖ ሊያዳክም ይችላል።

ገጽ 42
129
-
የተዋዋይ መሪዎች ከቅርቡ ጋር የተጣጣሙ ርዕዮተ ዓለም ግቦችን የማውጣት ዕድላቸው ከፍተኛ ነው
የቡድን ተልእኮ እንዲሁም የተጋሩ እሴቶች ፣ ሀሳቦች እና ምኞቶች። በ
የበለፀጉ መሪዎች የወደፊቱ ሁኔታ ምን ሊመስል እንደሚችል ማራኪ እይታን ይሰጣል
ትርጉም ለተከታዮች ስራ ትርጉም ይሰጠናል እንዲሁም በመካከላቸው በጋለ ስሜት እና በደስታ
ተከታዮች።
ምክር ቤት (1977) መሠረት አሳዛኝ መሪዎቻቸው በራሳቸው ምሳሌ ምሳሌ ሊሆኑ ይችላሉ
ተከታዮች እንዲኮርጁ ባህሪ። ይህ አርአያነት ማንጸባረቅ ብቻ ከመከተል ያለፈ ነገርን ያካትታል
መሪ መሪነት። ተከታዮች በአመራር ካደነቁና ለይተው ካወቁ መኮረጅ ይኖርባቸዋል
መሪው እምነቶች እና እሴቶች። በዚህ ሂደት ውስጥ ማራኪ ባለሞያዎች መሪዎች ማድረግ ይችላሉ
(
በተከታዮች እርካታ እና ተነሳሽነት ላይ ከፍተኛ ተጽዕኖ ያሳድሩ ቤት ፣1977) ፡፡
የተዋዋይ መሪዎች ተከታይን በተመለከተ ከፍተኛ ምኞቶችን ሊያስተላልፉ ይችላሉ
አፈፃፀም እና በተመሳሳይ ጊዜ በተከታዮች ላይ መተማመንን ያሳያሉ። ጠንካራ ከሆኑ መሪዎች ጋር
የመጥራት ኃይል ተከታዮች ከፍተኛ የአፈፃፀም ግቦችን እንዲያወጡ እና የእነሱ ግቦች ላይ እንዲደርሱ ተጽዕኖ ሊያሳድር ይችላል
ለእነዚህ ግቦች ቁርጠኝነት ፡፡ ግቦች ካልሆኑ በስተቀር እንዲህ ዓይነቱ ቁርጠኝነት አይከሰትም
በተከታዮች የተገነዘቡ ተጨባጭ እና ተደራሽ እንደሆኑ። ተከታዮች በእነሱ ላይ እምነት ቢጥሉ
የመሪውን ከፍተኛ ተስፋዎች የማሟላት ችሎታ እነሱ የመሪዎቹን ሙከራ ለመቃወም ይችላሉ
በእነሱ ላይ ተጽዕኖ ያሳድሩ። በመሪው በኩል በራስ የመተማመን እና እምነት መግለጫዎች ናቸው
ተጠይቋል ፡፡ አሳዛኝ መሪነት በአዲሱ ድርጅት ውስጥ የመገኘት እድሉ ሰፊ ነው
ለመዳን ሲታገል ፣ ወይም ሲሳካል የቆየውን ፣ በከፍተኛ ደረጃ ካለው አሮጌ ድርጅት ይልቅ
( 1977) ፡፡
ስኬታማ ቤት ፣

2.5.3 ኮንገር እና የካንገን የጭራቃዊነት መሪ ፅንሰ-ሀሳብ

ኮንገር እና ካናንጎ (1987) እ.ኤ.አ. በ. መሠረት የተመሠረተ የበጎ አድራጎት አመራር ፅንሰ-ሀሳብ አዳብረዋል
ቸርቻሪነት የባህርይ መገለጫ ነው ፡፡ ተከታዮች የተወሰኑ ማራኪ ባህርያትን ይናገራሉ
መሪን ባህሪ በመረመሩ ላይ በመመርኮዝ መሪን ይመለከታል። ኮንገር እና ካናንጎ
ላይ በመመርኮዝ ለእነዚህ ባህሪዎች ተጠያቂ የሚሆኑ የአመራር ባህሪ ገጽታዎች ተለይተዋል
-
አሰቃቂ እና ግብረ ሰናይ ያልሆኑ መሪዎችን በማነፃፀር የምርምር ግኝቶች። ባህሪዎች
በእያንዳንዱ አሳዛኝ መሪ ውስጥ በተመሳሳይ ደረጃ ይገኛሉ ተብሎ አይታመንም።

ገጽ 43
130
ፍሬድላንድ (1964) መሠረት የፅንሰ-ሃሳቡ ዋና ዋና ገጽታዎች እንደሚከተለው ሊጠቃለል ይችላል
የሚከተለው

የከፍተኛ እይታ: - charisma አብዛኛውን ጊዜ የሚከሰቱት  መሪዎች ላሉት ነው
ከደረጃ ሁኔታ በጣም የተለየ ራዕይን ማሳደግ ፣ ግን አሁንም በ
በተከታታይ ተቀባይነት ያለው ኬክሮስ አስተዋይ ያልሆኑ መሪዎች በተለምዶ የ
ሁኔታ ፣ ወይም ትንሽ ፣ የእድገት ለውጥን የሚደግፍ። ራእይ ብቻ የሚያካትት ራእይ
ከአሁኑ ግምቶች እና ስልቶች ትንሽ ርቀትን በትክክል አያስቀምጠውም
ከሌሎች መራቅ ፡፡ ሆኖም ተከታዮችም አንድ ዓይነት ራእይ አይቀበሉም
(
አክራሪነት ያለው እና መሪው ብቃት እንደሌለው ወይም እንደ እብድ ተደርጎ ሊወሰድ ይችላል ፍሬድላንድ ፣ 1964)

ከፍተኛ የግል አደጋ  Charisma አብዛኛውን ጊዜ የሚመረጡት ለሚያደርጉት መሪዎች ነው
የጋራ ራዕይን ለማሳካት የራስን ጥቅም መስዋት ፣ የግል አደጋዎችን ይውሰዱ እና ከፍተኛ ወጪዎችን ያስወጡ
ይደግፋሉ። መተማመን የችግኝ እና አስፈላጊነት አካል ይመስላል
ተከታዮች ስልታቸውን በሚደግፍ መሪ ላይ የበለጠ እምነት የመጣል አዝማሚያ አላቸው ሀ
የራስን ጥቅም ከማድረግ ይልቅ ለተከታዮች አሳቢነት የሚያንጸባርቅ ዘዴ። እውነተኛ አሰቃቂ
መሪ ከደረጃ አንጻር ሲታይ ከፍተኛ የግል ኪሳራ አደጋ ላይ የሚጥል መሪ ነው ፣
(
ገንዘብ ወይም የመሪነት ቦታ ፍሬድላንድ ፣ 1964)።

- 
ባልተለመዱ ስልቶች አጠቃቀም ቻሪስማ አብዛኛውን የመያዝ እድሉ ከፍተኛ ነው
የጋራ ራዕይ ለማሳካት ባልተለመዱ መንገዶች የሚሰሩ መሪዎች ፡፡ መሪው
የተፈለገውን ግብ ለማሳካት ያልተለመዱ ስልቶችን መጠቀም አለባቸው
መሪዎችን ያስደንቁ እና መሪው ያልተለመደ መሆኑን አሳምኗቸው ፡፡ የ
የመሪ ራዕይ ልዩነት ያልተለመዱ ስልቶችን እንዲሁም ያካትታል
(
ዓላማዎች ፍሬድላንድ ፣ 1964) ፡፡

የሁኔታው ትክክለኛ ግምገማ -
አጠቃቀሙ አደጋዎች
ያልተለመዱ ስልቶች መሪው ክህሎቱ እንዲኖረው አስፈላጊ ያደርገዋል እና
የአካባቢ ችግሮች ውስንነት ትክክለኛ ግምገማ ለማድረግ ሙያዊ እና
በስኬቶቹ ውጤታማ አፈፃፀም ውስጥ የተሳተፉ ዕድሎች ፡፡ የጊዜ ሂደት ነው
ተመሳሳይ ስትራቴጂ በአንድ በተወሰነ ሁኔታ በተወሰነ ሁኔታ ሊሳካ ስለሚችል ወሳኝ ነው
በሌላ ጊዜ በሌላ ሁኔታ ከተተገበረ ግን ሙሉ በሙሉ ላይሳካ ይችላል።
አመራሮች ለተከታዮች ፍላጎቶች እና እሴቶች እንዲሁም እንዲሁም ለችሎቶች ትኩረት መስጠት አለባቸው
አዲስ ፣ ፈጠራ ፣ ተገቢ ፣ ወቅታዊ እና ራዕይ ለመለየት
(
ይግባኝ ፍሬድላንድ ፣ 1964)።
ገጽ 44
131

- 
ተከታይ አለመተዋወቅ የተዋዋይ መሪዎች ብዙውን ጊዜ ብቅ የማድረግ ዕድላቸው ከፍተኛ ነው
ዋና ለውጥ የሚያስፈልገው ቀውስ አለ ወይም ተከታዮች ካልተደሰቱ
ከደረጃ ሁኔታ ጋር። ቀውስ ባይኖርም እንኳን መሪ ሊፈጠር ይችላል
( )
አሁን ባሉት ሁኔታዎች አለመርካት ፣ በተመሳሳይ ጊዜ የ ራዕይን እይታ ያቅርቡ
ለወደፊቱ የበለጠ ተስፋ ሰጪ ነው ፡፡ ባልተለመዱ ስትራቴጂዎች ላይ ያለው ተፅእኖ መቼ ትልቅ ነው
ተከታዮች መደበኛ አቀራረቦች ከእንግዲህ ውጤታማ እንደማይሆኑ ያውቃሉ ፡፡ መሪው
የተለመደው አቀራረቦች ከአሁን በኋላ ውጤታማ አለመሆናቸውን ተከታዮችን ሊያሳምን ይችላል
መድረክን ለማቀድ የድሮውን ፣ ተቀባይነት ያላቸውን ነገሮች የማከናወን መንገዶች መገንዘቢያ
(
አዳዲስ መንገዶችን በማቅረብ ላይ ፍሬድላንድ ፣ 1964) ፡፡

-
በራስ የመተማመን መንፈስ መግባባት ስለራሳቸው በራስ መተማመን ያላቸው መሪዎች
የቀረቡት ሀሳቦች ከሚታዩት መሪዎች የበለጠ አሳቢ እንደሆኑ ይታያሉ
ተጠራጣሪ እና ግራ ተጋብቷል ፡፡ የአንድ የፈጠራ ስትራቴጂ ስኬት ሊገለጽ ይችላል
መሪው በራስ መተማመንን መነጋገር ካልተሳካለት ከልምምድ የበለጠ ፡፡ ሀ
የመሪው በራስ መተማመን እና ቅንዓት ተላላፊ ሊሆን ይችላል። ያመኑ ተከታዮች
መሪውን ለመተግበር ጠንክሮ እንደሚሠራ መሪው ያውቃል
የስኬት ትክክለኛ ዕድል እንዲጨምር በማድረግ የመሪያውን ስልት
(ፍሬድላንድ ፣ 1964) ፡፡

የግል ሀይልን መጠቀም መሪዎች በጣም የሚመስሉ ከሆነ እንደ አሳዳጅ ሊታዩ ይችላሉ
የተሳካላቸው ስኬታማነት ላይ የተመሠረተ የሙያዊ ኃይል በተከታዮች ላይ ተጽዕኖ ማሳደር ፣
ያልተለመዱ ለውጦች ፣ እና የመታየት ሀሳቦች በሚታዩት ቁርጠኝነት ላይ በመመስረት የማጣቀሻ ኃይል
(
ተከታዮች ፍሬድላንድ ፣ 1964) ፡፡
2.5.4 የለውጥ መሪነት ፅንሰ-ለውጥ መሪነት
በርንስ (1978 ፣ ገጽ 20) የለውጥ መሪነት እንደገለፀው “መሪዎች
እና ተከታዮች እርስ በእርሱ ወደ ከፍተኛ ሥነ ምግባር እና ተነሳሽነት ደረጃዎች ያድጋሉ። ”
የትራንስፎርሜሽን መሪዎች እንደ
maslow (1954) አንፃር -
ነፃነት ፣ ፍትህ ፣ እኩልነት ፣ ሰላም እና ሰብአዊነት ፡፡ ከማ

የሥርዓት ፅንሰ-ሀሳብ ፣ የሽግግር መሪዎች መሪዎች በተከታዮች ውስጥ ከፍተኛ-ቅደም ተከተል ፍላጎቶችን ያነቃቃሉ።
ተከታዮች ከፍ ካሉ “የእለት ተዕለት ራሳቸውን ወደ ተሻለላቸው” ከፍ ከፍ ብለዋል ፡፡ አጭጮርዲንግ ቶ
በርንስ (1978)፣ የለውጥ አመራር በድርጅት ውስጥ በማንኛውም ሰው ሊታይ ይችላል
በማንኛውም አይነት አቀማመጥ።

ገጽ 45
132
በርንስ (1978) ፣ የለውጥ መሪን ከግብይት አመራር ጋር ያነፃፅራል ፡፡
የግብይት አመራሮች ተከታዮችን ወደራሳቸው ፍላጎት በመጥቀስ ይበረታታሉ ፡፡ ግብይት
በኮርፖሬሽኑ አካባቢ ውስጥ መሪዎች ለሥራ ጥረት ክፍያ እና ሁኔታ ይለዋወጣሉ ፡፡
የግብይት አመራር እሴቶችን ያጠቃልላል ፣ ግን እነሱ ለለውጡ አስፈላጊ ናቸው
እንደ ሐቀኝነት ፣ ኃላፊነት እና ልቀኝነት ያሉ ሂደቶች። በግብይት ውስጥ ተፅእኖ
.
አመራር በቢሮክራሲያዊ ስልጣን ላይ የተመሠረተ ነው ፡፡ ቢሮክራሲያዊ ድርጅቶች አፅን ት ይሰጣሉ
ላይ የተመሠረተ ተጽዕኖ ከማድረግ ይልቅ ትክክለኛ ኃይል እና ህጎችን እና ባህልን ማክበር
ልውውጥ ወይም ተነሳሽነት።
(1978) መሠረት መሪነት የሂደት ሂደት እንጂ የሂሳብ ተግባራት አይደለም ፡፡ ይቃጠላል
በርንስ

(1978 ፣ ገጽ 44) መሪነትን እንደገለፀው “በእርሱ ውስጥ

መሪዎቹ ያለማቋረጥ ተነሳሽ ምላሾችን ከተከታዮች እያወጡ እና ማሻሻያ እያደረጉ ነው
ምላሽ በማይሰጥበት የፍሰት ሂደት ውስጥ ምላሽ ሰጪነት ወይም ተቃውሞ ሲያጋጥማቸው ባህሪያቸው
እና ቆጣሪ ፍሰት። ” በበርንስ መሠረት ፣ የሽግግር መሪነት ለሁለቱም እንደ ሊታይ ይችላል
በግለሰቦች መካከል የግፊት ሂደት እና የለውጥ ኃይል የማሰባሰብ ሂደት ነው
ማህበራዊ ስርዓቶች እና የተሃድሶ ተቋማት። በማክሮ ደረጃ ፣ የለውጥ መሪ
መግለፅን ፣ መግለፅ እና በተጨማሪም በተጨማሪ በሰዎች ቡድኖች መካከል ግጭትን መቅረጽን ያካትታል
ግለሰቦችን የሚያነቃቃ።
2.5.5 የባስ የለውጥ መሪ ፅንሰ-ሀሳብ
ባስ (1985) በዋነኛነት የመሪነት ለውጥ መሪነቱን ከሚያስከትለው ውጤት አንፃር ይገልጻል
ተከታዮች ላይ። ተከታዮች መሪውን ያምናሉ ፣ ያደንቃሉ እንዲሁም ያከብሩታል ፣ እናም እነሱ ናቸው
መጀመሪያ ከተጠበቀው በላይ ለማድረግ ተነሳሱ ፡፡ ባስ መሠረት (1985) ሀ
መሪ ተከታዮችን በሚከተለው መለወጥ ይችላል ፦

የተግባራዊ ውጤቶችን አስፈላጊነት እና ዋጋ የበለጠ እንዲገነዘቡ ማድረግ።

ለቡድኑ ሲሉ የራሳቸውን የራስ ጥቅም ፍላጎት እንዲያሸንፉ በማስቻል ፡፡

- .
ያላቸውን ከፍተኛ ትዕዛዝ ፍላጎቶች በማግበር ላይ

ባስ (1985) የለውጥ መሪን ለሌላ ጊዜ ብቻ የሚመለከት ነው

ፀብ። ባስ (1985 ፣ ገጽ.31) መሠረት “ቻሪስማ የግድ አስፈላጊ ንጥረ ነገር ነው

የለውጥ መሪ ፣ ግን በራሱ ስለ እሱ ተጠያቂው በቂ አይደለም
የሽግግር ሂደት። ” የለውጥ መሪዎች በጠንካራ ኃይል በማበረታታት በተከታዮች ላይ ተጽዕኖ ያሳድራሉ

ገጽ 46
133
ከመሪው ጋር ስሜቶች እና መታወቂያ ፣ ግን እነሱ ደግሞ ተከታዮችን በ
እንደ አሰልጣኝ ፣ አስተማሪ እና መካሪ ሆኖ አገልግሏል ፡፡
በባሳ እና በርንስ የቀረቡት የለውጥ መሪነት ፅንሰ ሀሳቦች በ ውስጥ ተመሳሳይ ናቸው
ብዙ አመለካከቶች አሉ ፣ ግን አንዳንድ ልዩነቶች አሉ። በመጀመሪያ ፣ በርንስ (1978) ገደቦች
ወደ ጥሩ ሥነ ምግባራዊ እሴቶች ይግባኝ የተባሉ መሪዎችን ለሚያሻሽሉ መሪዎች መለወጥ
እና የተከታዮች ከፍተኛ ፍላጎት። በተቃራኒው ፣ ባስ (1985)ለውጥን የሚያደርግ ነው
የተማሪ መነሳሳትን የሚያነቃቃ እና የተከታታይ ቁርጠኝነትን እንደሚጨምር አንድ መሪ ነው።
Bass እንደ ደህንነት ያሉ አነስተኛ-ደረጃ ፍላጎቶችን የሚመለከቱ መሪዎችን አያካትትም ፡፡
ድህነት እና ኢኮኖሚያዊ ፍላጎቶች ፡፡
ከለውጥ መሪነት አንፃር ፣ ተመሳሳይነቶች እና ሌሎችም አሉ
በሁለቱ theorists -
ጽንሰ ሀሳቦች ውስጥ ልዩነቶች። ከቃጠሎች ጋር ተመሳሳይ ፣ የባስ እይታዎች
ግብይት ለፈቃደኝነት የሽልማት ልውውጥ። ሆኖም ባስ
ከ Burns በበለጠ የንግድ ልውውጥን አመራር ይገልጻል ፡፡ እንደ ባስ ገለፃ
ተነሳሽነት ላይ ተጽዕኖ ለማሳደር ማበረታቻዎችን እና ተጓዳኝ ሽልማቶችን መጠቀምን ብቻ ሳይሆን ፣ ያካትታል
እንዲሁም ሽልማቶችን ለማግኘት የሚያስፈልጉትን ስራዎች ዝርዝር ያብራራል ፡፡ ባስ (1985) ዕይታዎች
የለውጥ እና የግብይት አመራር እንደ የተለየ ግን እርስ በእርስ የማይለይ ነው
አንድ መሪ ሁለቱንም የመሪዎች አይነቶችን በ ሊጠቀም እንደሚችል ይገነዘባል
በተለያዩ ሁኔታዎች።
(1985) በምርምርዎቻቸው የሚከተሉትን የተለመዱ ጭብጦች ለይተው አውቀዋል
ቤኒስ እና ናነስ

ውጤታማ የሽግግር አመራርን በተመለከተ-


ራዕይ ማጎልበት
የትራንስፎርሜሽን መሪዎች የተከታዮች ኃይል በጋራ የሚያራምዱትን ኃይል ያተርፋሉ
(1985)
ራዕይ ፡፡ ቤኒስ እና ናነስ መሠረት እነዚህ መሪዎች “ተከታዮችን ወደ
እንደ ነፃነት ፣ ነፃነት ፣ ፍትህ እና ራስን የመሳሰሉ ያሉ ከፍተኛ የንቃተ ህሊና ደረጃዎች
( 218) ፡፡ ከታሪካዊ መሪዎች ምሳሌዎች ማርቲን ሉተር ኪንግ ፣
ትንተና ” ገጽ
 (“ህልም አለኝ”) እና የፕሬዚዳንት ጆን ኬኔዲ ግብ “ወንድን በ‹ ላይ…
ጁኒየር

ጨረቃ በ 1970 እ.ኤ.አ.

ገጽ 47
134
ግልጽ እና ማራኪ እይታ እንደ ማነሳሳት ያሉ አንዳንድ አስፈላጊ ተግባሮችን ያገለግላል
ተከታዮቻቸው ሥራቸውን ትርጉም በመስጠት እና መሠረታዊ ለሆነው ሰው ይግባኝ በማለታቸው ነው
አስፈላጊ መሆን ፣ ጠቃሚ ሆኖ እንዲሰማዎት እና ዋጋ ያለው ኢንተርፕራይዝ አካል መሆን ያስፈልጋል። ሀ
ራዕይ እንዲሁ በተከታዮች የውሳኔ አሰጣጥ ፣ ተነሳሽነት እና አስተዋይነትን ያመቻቻል።

የቁርጠኝነት እና የመታመን ልማት
ተጓዳኝ እና ሳቢ እይታን ለመለየት በቂ አይደለም። ይህ መሆን አለበት
በድርጅቱ ባሕል ውስጥ መግባባት እና አብሮ መሰራት ፡፡ ራዕይ የግድ መሆን አለበት
የተላለፈው በቃሉ ወይም በማስገደድ ሳይሆን በማሳመን እና በመነሳሳት ነው ፡፡
ውጤታማ የለውጥ መሪ አመራሮች አነቃቂ የአጻጻፍ ስልቶችን ጥምረት ይጠቀማሉ ፣
ዘይቤዎች ፣ መፈክር ምልክቶች ፣ ምልክቶች እና የአምልኮ ሥርዓቶች ፡፡ ፕሬዘደንት ሬጋን የ ሀ
ተቃራኒዎችን እና ዘይቤዎችን ውጤታማ በሆነ መልኩ የተጠቀመ መሪ ፣ በተቃራኒው
“ትርጉሙን በጭራሽ ያልመጣው ፕሬዝዳንት ካርተር ፣” (ቤኒስ ፣
1985 ፣ ገጽ 17) ፡፡
ራእዩ በተለያዩ መንገዶች እና በተለያዩ የዝርዝር ደረጃዎች መደገም አለበት ፣ ከ ሀ
ዝርዝር ዕቅዶችን እና ፖሊሲዎችን በተመለከተ ግልጽ ያልሆነ ተልእኮ መግለጫ ፡፡ ራዕዩ መሆን አለበት
በመሪው ውሳኔ እና ተግባር ተጠናክሯል ፡፡ ለውጦች በ ውስጥ መደረግ አለባቸው
የድርጅት አወቃቀር እና የአስተዳደር ሂደቶች ፣ እሴቶቹ ጋር የሚጣጣም እና
በራእዩ ውስጥ የተካተቱ ግቦች ፡፡ ቃል መግባትን የማግኘት ሂደት መጀመር አለበት
በድርጅቱ አናት ላይ ከአስፈፃሚ ቡድኑ ጋር ፡፡ ሥራ አስፈፃሚዎች መሆን አለባቸው
/
በ መሠረት የድርጅቱን ባህል እንደገና በማሰራጨት ሂደት ውስጥ ይሳተፉ
ራዕይ ፡፡
በተከታታይ ለ ራዕይ መሰጠት በ ውስጥ ካለው እምነት ጋር በቅርብ ይዛመዳል
መሪ። የማይታመን መሪ በተሳካ ሁኔታ ማሸነፍ የሚችል አይመስልም
ለድርጅቱ አዲስ ራዕይ ቁርጠኝነት ፡፡ መተማመን ጥገኛ ለሆነ ብቻ አይደለም
የመሪውን ልምድ ተረድቷል ፣ ግን እሱ ደግሞ በመሪው ውስጥ ባለው ወጥነት ላይ የተመሠረተ ነው
መግለጫዎች እና ባህሪዎች። መሪዎች ቦታዎችን ደጋግመው የሚንቀሳቀሱ እና የሚገልጹ
የሚቃረኑ እሴቶች ፣ የተከታዮችን እምነት እና በራስ መተማመን ያዳክማል።
አለመመጣጠን የራእዩን ግልፅነት እና በመሪው ውስጥ በራስ የመተማመን ስሜት ይቀንሳል
የራእይን ማራኪነት ይቀንሳል ፡፡ አመራሮች ለእሴቶቹ ያላቸውን ቁርጠኝነት ያሳያሉ

ገጽ 48
135
በእራሳቸው ባህሪ እና እንዲሁም እንደዚህ አይነት ባህሪን በሚያጠናክሩበት መንገድ
(
እነሱ የሌሎችን ባህሪ እንደሚያጠናክሩት ቤኒስ እና ናነስ ፣ 1985)።

ድርጅታዊ ትምህርት ማመቻቸት
(1985)
በቢኒ እና ናኑስ የተገኘ አንድ ታዋቂ ጭብጥ ጠቀሜታ
የግልም ሆነ ድርጅታዊ ትምህርት። ውጤታማ መሪዎች በርካታ ነገሮችን አደረጉ
ችሎታቸውን ለማዳበር እና ከልምዱ ያገኘውን እውቀት ለመጨመር ነው
ስኬት እና ውድቀት። ያለማቋረጥ የመሰብሰብ አስፈላጊነት ተገንዝበዋል
በንግድ አካባቢ ውስጥ ስላሉ ለውጦች መረጃ። እራሳቸውን አስገድደዋል
አመለካከታቸውን መመርመር እና ግብረ መልስ ከ መጠየቅ በመጠየቅ ሀሳቦቻቸውን ፈተኑ
የስራ ባልደረቦችዎ እና የውጭ ባለሙያዎች ፡፡ የመረጃ ማጋራት አውታረ መረብ ፈጥረዋል እና
ለ ውጤታማ ስትራቴጂካዊ እቅድ አስፈላጊ የሆኑ መረጃዎችን ለመሰብሰብ ምርምር ተጀመረ ፡፡
ፈጠራን ለማበረታታት እና አዲስ ለመሞከር ሙከራ ላይ ተጠቅመዋል
ምርቶች እና ሂደቶች። ስህተቶችን እንደ አንድ ነገር የተለመደ አካል አድርገው ይመለከቱ ነበር
እናም እንደ አጋጣሚዎች ለመማር እና ለማዳበር ተጠቀሙበት ፡፡ ትምህርትን ለማመቻቸት
በሌሎች የድርጅቱ አባላት መሪዎቹ ሥራ አስኪያጆችን ሪፖርት እንዲያቀርቡ አበረታቷቸዋል
ጊዜያቸውን አድምቆ ለማስፋት ፣ ለምሳሌ ፣ አምስት ዓመት እንዲሰሩ በመጠየቅ
እቅዶችን እና የእቅድ ክህሎቶችን ለማጎልበት እና ግንዛቤን ከፍ ለማድረግ ሴሚናሮችን ያቀፉ ሴሚናሮች
የአካባቢ ለውጦች እና አዝማሚያዎች።
በቲኪ እና ዴቫና (1986) የተደረገው ጥናት ያ ውጤታማ ለውጥ መሻሻል አሳይቷል
መሪዎቹ የሚከተሉትን ብቃቶች አሏቸው

እራሳቸውን እንደ አደጋ ተጠቂዎች አድርገው ይመለከታሉ ;

እነሱ ጥንቃቄ የተሞላበት አደጋ ተጋላጭ ናቸው ፡፡

በሰዎች ያምናሉ እናም ለፍላጎታቸው ጠንቃቃ ናቸው ፡፡

ባሕርያቸውን የሚመሩ ግልፅ መሠረታዊ እሴቶች ስብስብ አላቸው ፣

እነሱ ከልምምድ ለመማር ተለዋዋጭ እና ክፍት ናቸው ;

(
ጠንካራ የእውቀት ኮግኒቲቭ ) ክህሎቶች አሏቸው እናም በሥርዓት አስተሳሰብ ያምናሉ ፤

እነሱ አመለካከታቸውን የሚያምኑ ራዕዮች ናቸው።

ገጽ 49
136
2.5.6 አገልጋይ-አመራር
አገልጋይ-አመራር ተከታዮችን የሚያበረታታ በሠራተኛ ተኮር የአመራር ዓይነት ነው

ውሳኔዎችን ለማድረግ እና ስራቸውን ለመቆጣጠር። አገልጋይ-አመራር ያ አመራር ነው

እንዲያድጉ በመርዳት የሌሎችን ፍላጎት ለማገልገል የራስን ጥቅም ያስቀድማል
(
በሙያዊ እና በስሜታዊነት ዳፍ ፣ 1999) ፡፡
-
የአገልጋይ መሪነት ትኩረት ተከታዮች በ ውስጥ አመራር እንዲጠቀሙ ኃይል መስጠታቸው ላይ ነው

-
የድርጅቱን ግቦች ማሳካት ፡፡ ባህላዊ የአመራር ጽንሰ ሀሳቦች ለ

-
መሪ ተከታይ መዋቅር ፣ የሚከተለው ከመሪው መሪ ሃላፊነትን የሚቀበለበት እና የሚከተለው ነው
ተጠያቂው መሪው። የአመራር ባህላዊ ያልሆነ አመለካከት ግን ፣ ሀ
መሪ እና የሰራተኞች እና የድርጅቱ አገልጋይ እና መሪ ነው። እሱ ያነሰ ነው
አቅጣጫ ወይም ቁጥጥር እና ተከታዮች ስራቸውን እንዲሰሩ በመርዳት ላይ ማተኮር
አስተዳዳሪዎች ሥራቸውን እንዲሠሩ ከመርዳት ይልቅ ግሪንሌፍ ( 1997) ፡፡
 -
አገልጋይ መሪ በየትኛው መሪዎች እና ተከታዮች መካከል ግንኙነትን ይፈልጋል

ተከታዮችን ሳይቆጣጠሩ ወይም ሳይቆጣጠሩ ይምሩ ፡፡ መሪዎች እና ተከታዮች በ a ውስጥ አብረው ይሰራሉ
ድርጅታዊ ግቦችን ለማሳካት በጋራ ድጋፍ ሰጪ አካባቢ። አጭጮርዲንግ ቶ
ግሪንሌፍ (1997) ለአገልጋይነት አመራር ቁልፍ በሚከተለው አራት ድጋፍ ላይ የተመሠረተ ነው
እሴቶች

ጠንካራ የቡድን ሥራ አቅጣጫ
- -
በራስ የሚተዳደሩ ቡድኖች ባሉባቸው ሁኔታዎች ውስጥ አገልጋይ አመራር በተሻለ ሁኔታ ይሰራል
ዓላማዎችን እና ስትራቴጂዎችን ለመንደፍ ሰራተኞች እና አመራሮች በጋራ ይሰራሉ
ከሚለዋወጥ አካባቢ እና የገቢያ ቦታ ጋር። የመሪው ሚና ያነሰ የበላይ ነው
እና የሂደቱን የበለጠ ደጋፊ።

ውሳኔን በስራ ላይ በማዋል እና በስልጣን ላይ ያለው
ስልጣን እና ውሳኔ አሰጣጡ ባለ ሥልጣኑ ሲገለገል አገልጋይነት በግልጽ ይታያል
ስራው ወደሚከናወንበት እና ሰራተኞች ከደንበኞች ጋር መስተጋብር ይፈጥራሉ።
-
አገልጋይ አመራር በሚኖርበት አካባቢ ስኬታማ ለመሆን ጥሩ ዕድል አለው
ሠራተኞች ኃይል ይሰጣቸዋል እንዲሁም ከአስፈፃሚዎቻቸው ጋር ጥሩ ግንኙነት አላቸው ፡፡ የ
የዚህ እሴት አለመኖር መጋቢነት የማይቻል ነው።

ገጽ 50
137

የእኩልነት ግምት
-
አገልጋይ አመራር በተሻለ የሚሠራው በመሪዎች መካከል እኩልነት ሲኖር ነው

-
እና ተከታዮች። መሪ ተከታይ ትእዛዝን ሳይሆን የእኩል ሽርክና ነው

-
መዋቅር መሪዎችን እንዳገኙት የአገልጋይ አመራር ተግባራዊነት ተሻሽሏል
ከማስተዳደር ይልቅ ለማገልገል እድሎች። ሐቀኝነት ፣ መከባበር እና መተማመን ይማራሉ
እኩልነት ሲኖር ግልፅ ይሁኑ ፡፡ እነዚህ ስኬት የሚያሻሽሉ እሴቶች ናቸው
መጋቢነት።

የሽልማት ግምት
-
አገልጋይ አመራር በሠራተኞች እጅ ከፍተኛ ሀላፊነት ይሰጣል ፡፡

አገልጋይ-መሪዎች የሚታወቁት በታላላቅ ተግባራቸው ሳይሆን ሌሎችን ለማበረታታት ነው

ታላላቅ ሥራዎችን ማሳካት። አገልጋይ-መሪዎች ለድርጅቶች ጥሩ ዕድል ይሰጣሉ

እነዚህ መሪዎች ውጤታማ ስላልሆኑ በዛሬው ተለዋዋጭ አካባቢ ውስጥ ስኬታማ እና እድገት ያሳድጋሉ
መሪ ብቻ ሳይሆን መሪዎችን እንዲያሰለጥኑ ደግሞ አሰልጣኞችን መምራት ያስፈልጋል ፡፡ በሰዎች ላይ ጠንካራ ትኩረት ነው
ተከታዮች የበለጠ ፈጠራ ፣ ጉልበት እና ቁርጠኝነት ለእነሱ ቁርጠኝነት እንዲሆኑ የሚያደርጋቸው
ሥራዎች
-
አገልጋይ መሪዎች መሪነትን ከጠንካራ የሞራል አመለካከት አኳያ ይነጋገራሉ ፡፡ አገልጋዩ
መሪ እያንዳንዱ ሰው አንዳቸው የሌላው የሞራል ግዴታ አለባቸው ከሚለው አመለካከት አንጻር ይሠራል ፡፡
(ሆስነር ፣ 1995) አመራር በመሬቱ ደረጃ ለማገልገል እንደ አጋጣሚ ሊታይ ይችላል ፡፡
ከላይ ላለመመራት (ሆስነር ፣ 1995) ፡፡
በግሪንሌፍ (1997) መሠረት የሚከተሉት ባህሪዎች የአገልጋይነት ባሕርይ ናቸው ፡፡
አመራር

ሌሎች ውስጣዊ ስሜታቸውን እንዲያገኙ መርዳት
-
የአገልጋይ መሪ ተግባር ተከታዮች የውስጣቸውን ጥንካሬ እንዲያገኙ እንዲያገኙ መርዳት ነው

-
ልዩነት እና ለውጥ የማምጣት ችሎታቸው። ይህ አገልጋይ መሪ መሆን ይፈልጋል

-
የሌሎችን ሁኔታ የሚረዱ። አገልጋይ መሪዎች ለማሳየት አይፈሩም
ተጋላጭነታቸው

ገጽ 51
138

የሌሎችን እምነት ማዳበር እና መጠበቅ
-
አገልጋይ መሪዎች ለቃል ቃላቸው ታማኝ እና እውነተኛ በመሆን የተከታዮችን እምነት ያተርፋሉ ፡፡ እነሱ
ምንም የተደበቁ አጀንዳዎች የሏቸውም እናም ኃይልን እና ቁጥጥርን ለመተው ፈቃደኞች ናቸው ፡፡

ከግል ጥቅም በላይ አገልግሎት
-
የአገልጋይ መሪ መለያ ምልክት ሌሎችን ሳይሆን ሌሎችን የመፈለግ ፍላጎት ነው
በሌሎች ላይ ሀይልን የመቆጣጠር እና የመቆጣጠር ፍላጎት። ለሌሎች ትክክል የሆነውን ማድረጉ ይወስዳል
-
ከግል ጥቅም በላይ መሆን ፡፡ አገልጋይ መሪዎች መልካሙን ለማጎልበት ውሳኔዎችን ያደርጋሉ
የራሳቸውን ፍላጎት ከማሳደግ ይልቅ የቡድን

ውጤታማ ማዳመጥ
-
አገልጋይ መሪዎች ፈቃዳቸውን በቡድኑ ላይ አያስገድዱም ፣ ይልቁንም በጥሞና ያዳምጡ
ሌሎች ችግሮች እያጋጠሟቸው እና ከዚያም የተሻለውን መፍትሄ ለማግኘት ቡድኑን ያሳትፉ ፡፡
-
አገልጋይ መሪዎች በሌሎች ላይ እምነት አላቸው ፡፡
Spears (2002) የአገልጋይ-መሪን የረጅም-ጊዜ ፣ የለውጥ አቀራረብን ይገልፃል
ስራ እና ስራ በመላው ማህበረሰብ ውስጥ አዎንታዊ ለውጥ የማምጣት አቅም ያለው እና
ድርጅቶች
እንደ ማርስ (2002) ፣ የሚከተሉት አስር ብቃቶች ለአገልጋዮች ወሳኝ ናቸው
አመራር

- -
ማዳመጥ አገልጋይ መሪ የቡድን ፍላጎት ለመለየት እና ለመርዳት ይፈልጋል
ያ ፈቃዱን ያብራራል ፤

የሌላውን ችግር መረዳዳት - የአገልጋዩ መሪ ሌሎችን ለመረዳት እና የሌሎችን ችግር ለመረዳትን ይጥራል
እነሱን ;

ፈውስ - አገልጋይ-መሪዎች እነዚያን ለመርዳት እድሉ እንዳላቸው ይገነዘባሉ
ችግሮች ጋር ፣ ከማን ጋር እንደሚገናኙ። እነሱ እንዲፈውሱ እና
ብዙ ሰዎች የግል ችግሮች ስለሚያጋጥሟቸው እንደገና “ሙሉ” ይሆናሉ።

- -
ግንዛቤ አገልጋይ መሪዎች ከፍተኛ የሆነ የግንዛቤ ደረጃ አላቸው ፣ በተለይም ራስን -
ግንዛቤ ፣

ገጽ 52
139

- -
ግኝት አገልጋይ አመራሮች በአቀባዊ ኃይል ከመተማመን ይልቅ በመተማመን ላይ የተመሰረቱ ናቸው
ውሳኔ መስጠት

-
ፅንሰ ሀሳብ- አገልጋይ-መሪዎች ከቀን ወደ ቀን የማሰብ ችሎታ እንዳላቸው ያሳያሉ
እውነታዎች;

- - -
የማየት ችሎታ ይህ አገልጋይ መሪዎቹ ያለፈውን ትምህርት እንዲገነዘቡ ያስችላቸዋል ፣
የወደፊቱ ተጨባጭ እና ለወደፊቱ ውሳኔ የሚመጣው ውጤት ፣

- -
መጋቢነት አገልጋይ መሪዎች የሌሎችን ፍላጎት ለማገልገል ቃል ገብተዋል ፣

ለሰዎች እድገት ቁርጠኝነት- አገልጋይ-መሪዎች ሰዎች ሀ
ተጨባጭ ዋጋን እንደ ሰራተኛ ተጨባጭ አስተዋፅ contributions ከማድረግ በላይ

- -
ህብረተሰብን መገንባት አገልጋይ መሪዎች አንዳንድ የህንፃ ዘዴዎችን ለመለየት ይፈልጋሉ
በድርጅት ውስጥ ከሚሰሩት መካከል ህብረተሰብ።
2.5.7 በተዋሃዱ የአመራር ጽንሰ-ሀሳቦች ላይ የምርምር ውጤቶች
በአንድ ላቦራቶሪ ሙከራ ውስጥ ፣ በርካታ ተዋናዮች ሰዎችን ተኮር እንዲሆኑ አሳይተዋል ፣
-
እንደ አራት ሰዎች የሥራ ቡድን መሪዎች መሪነት ራስ ሰር ወይም ባህላዊ ባህሪዎች (Howell &
ግስትስት ፣1998) ፡፡ በአንድ ወቅት የተዋጊ ባህሪን የሚያሳዩ ተዋንያን በድፍረት ተሰማርተዋል
እና በተከታዮች ላይ ከፍተኛ እምነት እንዳላቸው ገልፀዋል ፣ ከፍተኛ አፈፃፀም ያላቸውን targets ላማዎች አስቀመጠ ፣ ኃይል ተሰጥቶታል

እና ከተከታዮች ፍላጎቶች ጋር ተሞልተዋል ፡፡ ውጤቶቹ እንዳሳዩት ባለአራት-

የሰዎች አሰቃቂ መሪ መሪዎች ቡድን ከፍተኛ አፈፃፀም እና እርካታ ደረጃዎች ነበራቸው
- -
በራስ ሰር ወይም በራስ ተኮር መሪ ካለው ከአራቱ ሰዎች የስራ ቡድን በላይ

(
ተመሳሳይ የአመራር ባህሪዎች እንዳላሳዩ ሃውል እና ግስት ፣ 1998)
፡፡ አንዳንድ ተመራማሪዎች
እነዚህን ግኝቶች መሪዎችን የበለጠ እንዲሆኑ ማሠልጠን ይቻል እንደሆነ ለመከራከር ተጠቀሙበት
(
የሚያስገርም ፣ ሌሎች እንደዚህ ዓይነቱን የይገባኛል ጥያቄ ለማቅረብ ገና በጣም ገና ነው ብለው ያስባሉ ባስ ፣1996) ፡፡ ከ
በጥናቱ ውስጥ የመሪዎችን ሚና የሚጫወቱ ተዋንያን ሁለቱንም ከፍተኛ ተግባር ለማሳየት እና የሰለጠኑ አልነበሩም
የከፍተኛ ግንኙነት ባህሪዎች ፣ የበታችነት ስሜት ያላቸው መሪዎች ተከታዮች ስለመሆናቸው እርግጠኛ አይደለም
-
ከሰዎች ተኮር ወይም ከከፍተኛው አፈፃፀም ወይም እርካታ ደረጃዎች ይኖሩ ነበር

(
አውቶማቲክ መሪዎች ባስ ፣ 1996) ፡፡ ሆኖም ፣ በጣም ተዋናዮች ሊሆኑ መቻል መቻላቸው ነው
በስልጠና እና በስልጠና ፣ አበዳሪዎች የተወሰኑ የሰለጠነ የአመራር ባህሪዎችን ያሳዩ
እነዚህ ሥልጠና ሰጭ ባህሪዎች ናቸው የሚለውን አስተሳሰብ ይደግፋሉ ፡፡
በአጠቃላይ ፣ በይነተገናኝ የአመራር ንድፈ ሀሳቦች አንድ ትልቅ አስተዋፅኦ ሲያደርጉ ይታያሉ
ስለ የአመራር ሂደቶች ግንዛቤችን እነሱ ማብራሪያን ይሰጣሉ

ገጽ 53
140
አንዳንድ መሪዎች በግልፅ ባልተገለፀው ደረጃ ላይ ባሉት የበታች ገዥዎች ላይ ልዩ ተጽዕኖ ያሳድራሉ
-
በቀድሞው የመሣሪያ መሪነት ወይም በሁኔታ መሪነት ፅንሰ ሀሳቦች ተብራርቷል ፡፡

-
አንዳንድ የአመራር ጽንሰ ሀሳቦች የተወሰኑት በንድፈ ሃሳቦች ውስጥ የሚገኙትን ጭብጦች ያንፀባርቃሉ

. . . 1960
እ ኤ አ በ ዎቹ ፡፡ ለምሳሌ ፣ የበታቾችን የማጎልበት እና የማጎልበት አስፈላጊነት
በኃይል መጋራት ፣ በጋራ መተማመን ፣ በቡድን መሥራት ፣ ተሳትፎ እና እና
እንደ አርጊሪስ(1964) ፣ ማክግሪጎር (1960) እና መሰርት ያሉ ደራሲያን ደጋፊ ግንኙነቶች
(1967) ፡፡
እንደ ቤቨር (1999) ፣ ብሪማን (1993) እና ዩክል (1999) ያሉ ደራሲያን እንደሚሉት ፣ አብዛኛዎቹ

የመሸጋገሪያ እና አሰቃቂ አመራር ጽንሰ-ሀሳቦች በቂ ዝርዝር መግለጫ የላቸውም

ተጽዕኖ ተጽዕኖ ሂደቶች. የራስ-ጽንሰ-ሀሳብ የአስቂኝ አመራር ጽንሰ-ሀሳብ

በተከታዮች ላይ የመሪዎች ተጽዕኖ በጣም ዝርዝር ማብራሪያ ይሰጣል ፣ ግን ይህ ግን
-
የተለያዩ ተጽዕኖ ሂደቶች ሂደቶች እንዴት እንደሚገናኙ ተጨማሪ ፅንሰ ሀሳብ ይፈልጋል ፣
አንፃራዊ ጠቀሜታቸው ፣ እና እርስ በእርስ የሚጣጣሙ መሆናቸውን።
ሁኔታውን ለሚወስኑ ሁኔታዊ ተለዋዋጮች የበለጠ ትኩረት ሊሰጣቸው ይገባል
ለውጥ የሚያመጣ ወይም አሰቃቂ አመራር ይከናወናል እንዲሁም ውጤታማ ይሆናሉ
(ቤየር ፣ 1999 ፣ ብሪማን ፣ 1992 ፣ ዩክል ፣ 1999) ፡፡ በመለየት ረገድ የተወሰነ መሻሻል ተደርጓል
ለአስቂኝ እና ለለውጥ አመራር ተገቢ ሊሆኑ የሚችሉ ሁኔታዊ ተለዋዋጮች
(ለምሳሌ ፣ ኮንገር እና ካናንጎ ፣ 1998 ፣ ፓውር እና ኢስትማን ፣ 1997 ፣ ሻሚር እና ሃውል ፣ 1999 ፣ ትሪሲ እና ኤ.
ቤቨር ፣ 1986) ፡፡ ቁጥራቸው ጥቂት ብቻ የግንዛቤ ጥናት ጥናቶች በእውነቱ ዐውደ-ጽሑፋዊ መርምረዋል

ተለዋዋጮች (ለምሳሌ ፣ ባስ ፣ 1996 ፣ ቤት እና ሌሎች ፣ 1991; ሃውል እና አ vol ሪዮ ፣ 1993 ፤ ክሊን እና ሃውስ ፣

1995; ፒሊ ፣ 1996; ፕሊይ እና መንድል ፣ 1998; Podsakoff ፣ Mackenzie, &

Bommer, 1996; ሮበርትስ
& Bradley, 1988; ዋልድማን ፣ ራሚሬዝ እና ቤት ፣ 1997)።
ለለውጥ መሪነት ጽንሰ-ሀሳቦች አግባብነት ያለው ታሪካዊ ምርምር አለው
በጥቅሉ ሲደግፉ የነበሩ ግን ግን ጥቂት ጥናቶች የችግሩን ተፅእኖ መርምረዋል
በመሪዎች ባህሪ እና በ
የተከታታይ አፈፃፀም። በ ውስጥ ያሉትን ሁኔታዎች ለመወሰን ተጨማሪ ምርምር ያስፈልጋል
የትኞቹ የተለያዩ የለውጥ ባህሪዎች በጣም ተገቢ ናቸው እንዲሁም የ
ተገቢ እንዲሆኑ የሚያደርጓቸው ተፅእኖ ሂደቶች።
 ገጽ 54
141 እ.ኤ.አ.
2.6 ምሳሌያዊ መሪነት
ኮዩዝ እና ፖልነር (2002) ምንም እንኳን የአመራር ልምዳቸውን ያጠና ቢሆንም
ስኬታማ መሪዎች አንድ የጋራ ባሕርይ አላቸው ፡፡ ሞዴልን አዳብረው ነበር
(5 ቱ ልምምዶች) ብለው በሚጠሩት በዚህ የተለመደ ባህሪ ላይ የተመሠረተ መሪነት
አርዓያነት ያለው አመራር። ”
በኩዌስ እና ፖልነር (2002) ተለይተው የታወቁ የምሳሌነት ምሳሌ አምስት ልምዶች ናቸው
የሚከተለው

መንገዱን ሞዴል ያድርጉ
በሌሎች የሚጠበቁትን ባህሪዎች ውጤታማ በሆነ መንገድ ለመምራት ፣ መሪዎች መጀመሪያ መሆን አለባቸው
ስለራሳቸው የመሠረታዊ መርሆዎች ግልጽ መሆን። መሪዎች የራሳቸውን ድምፅ ማግኘት አለባቸው
ከዚያ እሴቶቻቸውን በግልፅ እና በተለየ ሁኔታ መግለፅ አለባቸው።

የጋራ ራዕይ ያነሳሱ
መሪዎች የጋራ ራዕይ ያነሳሳሉ ፡፡ የሆነ ነገር እንዲከሰት ይፈልጋሉ ፣ ለ
ሌላ ማንም ያልፈጠረውን ነገር ለመፍጠር ፣ ነገሮች ያሉበትን መንገድ ይለውጡ
. 
ከዚህ በፊት መሪዎች ህይወትን በሌሎች ተስፋዎች እና ህልሞች ውስጥ እስትንፋሱ ያነቃቃቸዋል
የወደፊቱ የወደፊት ሁኔታዎችን ለማየት።

ሂደቱን ይፈትኑ
መሪዎች አቅ pion -
ዎች ናቸው ወደ ያልታወቁ ሰዎች ለመውጣት ፈቃደኞች ናቸው። እነሱ ፍለጋ ያደርጋሉ
ፈጠራዎች ፣ ማደግ እና መሻሻል ዕድሎች። ከስህተቶቻቸው ይማራሉ እንደ
እንዲሁም ከስኬቶቻቸው ላይ ተገኝተዋል።

ሌሎች እንዲሰሩ ያነቃል
መሪነት የቡድን ጥረት ነው ፡፡ አርአያ የሚሆኑ መሪዎች ሌሎች ነገሮችን እንዲሰሩ ያስችላቸዋል። ያድጋሉ
መተባበር እና መተማመንን መገንባት ፡፡

ልብን ያበረታቱ
መሪዎች መሰናክሎች ቢያጋጥሟቸውም እንዲቀጥሉ ተከታዮቻቸው ያበረታቷቸዋል ፡፡ ጠንካራ ይገነባሉ
ቡድንን ሊያስተናግድ የሚችል የጋራ መታወቂያ እና ማህበረሰብ መንፈስ ስሜት
ለየት ያሉ አስቸጋሪ ጊዜያት።

ገጽ 55
142 እ.ኤ.አ.
3.
ማጠቃለያ
ድርጅቶች እንዴት ለውጥ እንደሚመጣ እና ከሁኔታዎች ጋር እንደሚስማማ ምርምር እና ውጤቶች
ውጤታማ አመራር ለማግኘት የሚያስፈልጉት የችሎታዎች ድብልቅ ሊለወጥ እንደሚችል አካባቢ ይጠቁማል
. 
ተጨማሪ ሰአት አዲስ ድርጅት ለመገንባት አንድ ሥራ ፈጣሪ ሥራ አስኪያጅ የሚያስፈልጉት ችሎታዎች
የአንድ ትልቅ ሥራ አስፈፃሚ ከሚያስፈልጉት ሙያዎች ጋር ተመሳሳይ አይደሉም
. 
ድርጅት አንድን ድርጅት በተረጋጋና ደጋፊ በሆነ ድርጅት ውስጥ ለመምራት የሚያስፈልጉት ችሎታዎች
አከባቢን ወደ ድርጅት ለመምራት ከሚያስፈልጉት ሙያዎች ጋር ተመሳሳይ አይደሉም ሀ
(
ሁከት ፣ ተወዳዳሪነት ያለው አካባቢ ሀንት ፣1991 1991
፤ ጌታ እና ማሃ ፣ ፤ ኩዊን ፣ 1992)።
ከዚህ በፊት ታይቶ በማይታወቅ ሁኔታ የአስተዳደር እና የአመራር ተፈጥሮ እየተለወጠ ነው
ድርጅቶችን የሚመለከቱ ለውጦች አስተዳዳሪዎች እነዚህን ለውጦች ለመቋቋም ሲሉ ሊረዱ ይችላሉ
(
አሁንም ባህላዊ ብቃቶች ፣ እና ተጨማሪ ብቃቶች ያስፈልጉታል ኮንገር ፣ 1994;
ሀንት ፣ 1991; ቫን ቫል els ር እና ሌኔል ፣ 1995)። እንደ ግሎባላይዜሽን ፍጥነት ፣ ቴክኖሎጅ
እድገት እና ማህበራዊ ለውጥ እየጨመረ መሄዱን የቀጠለ ሲሆን ከፍተኛ የዋጋ መስሎ ይታያል
( )
እንደ የእውቀት ኮግኒቲቭ ውስብስብነት ፣ ስሜታዊ እና ማህበራዊ እውቀት ፣ ራስን መቻል ያሉ ብቃቶች
የባህሪ ግንዛቤ ፣ የባህሪ ተለዋዋጭነት እና የመማር ችሎታ
ልምድ እና ከለውጥ ጋር መላመድ። እነዚህ ዓይነተኛ የለውጥ መሪዎች ናቸው
(1986) እንደተገለፀው ብቃቶች።
በቲች እና ዴቫና

Spears (2002 ፣ ገጽ 2) የተቀናቃኝ የአመራር ንድፈ ሃሳቦችን ጠቀሜታ ያጠቃልላል

በ 21   ክፍለዘመን ውስጥ በደንብ የተማሩ ድርጅቶች  -
ኛው ሲጽፉ
በነዚህ በሃያ አንደኛው ክፍለ ዘመን የመጀመሪያ ዓመታት ውስጥ ፣ ያንን ማየት ጀምረናል
ባህላዊ ፣ መንግስታዊ እና የሥርዓት ስልቶች የአመራር ስልቶች ለ
-
አዲስ ሞዴልን አንድ በቡድን እና ማህበረሰብ ላይ የተመሠረተ ፣ የሚፈልገው
በሥነ ምግባር እና በእንከባከባቸው ላይ የተመሠረተ ጠንካራ ውሳኔን ሌሎችን ማካተት
ባህሪን እና የግል እድገትን ለማጎልበት እየሞከረ ያለው
ሠራተኞቻችን የብዙ ተቋማችንን እንክብካቤ እና ጥራት በማሻሻል ላይ ናቸው ፡፡

ገጽ 57
143 እ.ኤ.አ.
በዚህ ምርምር ውስጥ የአመራር ብቃቶች እና ባህሪዎች በ
360 ° የአመራር ምዘና መጠይቅ ፣ በለውጥ መሪነት ላይ የተመሠረተ ነው
በለውጥ ድርጅቶች ውስጥ የለውጥ መሪነት ንድፈ ሀሳቡ አስፈላጊ ነው ሀ
ምርምር በተደረገበት ድርጅት ውስጥ እንደ ተለወጠ አካባቢ መለወጥ።

Original text
Koontz and O’Donnell define leadership as “the art or process of
influencing people
Contribute a better translation