التفكير الاجرائي

PROCESS THINKING
SECTION 1: FUNDAMENTAL CONCEPTS ‫ المفاهيم االساسية‬:1 ‫القسم‬
1.1 Introduction
The modules on this MSc program are basically about improving the way that
organizations work. This module gives an initial introduction to the key principles
involved; many of which will be reviewed and developed in more detail in later modules.
‫ مقدمة‬1.1
‫ وتعطي ه ذه‬.‫النماذج المتعلقة ببرنامج الماجستير هذه تتعلق أساسا بتحسين الطريقة التي تعمل بها المنظمات‬
‫الوحدة مقدمه أولية للمبادئ الرئيسية المعنية ؛ سيتم استعراض العديد منها وتطويرها بمزيد من التفص يل في‬
.‫الوحدات الالحقة‬
1.2 The Concept of Improvement
The term ‘quality’ is elusive, open to a range of different definitions, but there is no
doubt that the purpose of improving quality is to help organizations to perform better.
‫ التحسين‬2‫ مفهوم‬1.2
‫ ولكن ليس هن اك ش ك في أن‬، ‫مص طلح 'الج ودة' بعي د المن ال ومفت وح لمجموع ة من التع اريف المختلف ة‬
.‫الغرض من تحسين الجودة هو مساعدة المنظمات علي أداء أفضل‬
This better performance can mean a number of things. In commercial organizations,
better performance is normally associated with improving the ‘bottom line’ – either
financial performance in terms of profit, shareholder value and market share, or non-
financial performance in terms of achieving specific goals or objectives. This is
essentially success from the owner or shareholder viewpoint. However, improved
results may be assessed from a number of perspectives, including for example:
1. The customer’s perspective – improved satisfaction with products or services,
leading to customer loyalty and repeat business.
2. The employee’s perspective – a better-trained, more motivated, committed and
efficient workforce.
3. The supplier’s or other partner organization’s perspective – improved
collaboration leading to a better overall service to the end customer.
4. Society’s perspective – an enhanced image with the public as a whole.
‫ يرتب ط األداء األفض ل ع ادة‬، ‫ في المنظم ات التجاري ة‬.‫هذا األداء األفضل يمكن أن يعني ع ددا من األش ياء‬
، ‫ أما األداء المالي فيرتبط األداء األفضل ع ادة من حيث ال ربح وقيم ة المس اهمين‬، -"‫بتحسين "الحد األدنى‬
‫ أو األداء غ ير الم الي فيرتب ط األداء األفض ل ع ادة من حيث تحقي ق األه داف أو أه داف‬، ‫وحص ة الس وق‬
‫ يمكن تقييم النت ائج المحس نة‬، ‫ ومع ذلك‬.‫ هذا هو أساس النجاح من وجهه نظر المالك أو المساهمين‬.‫محددة‬
:‫ بما في ذلك علي سبيل المثال‬، ‫بعدد من وجهات النظر‬
‫ مم ا ي ؤدي إلى والء العمالء‬، ‫ تحس ين رض اء العمي ل عن المنتج ات أو الخ دمات‬:‫ور العميل‬22‫ منظ‬.1
.‫وتكرار األعمال التجارية‬
.‫ قوى عاملة مدربة بشكل أفضل وأكثر حماسا والتزاما وكفاءة‬:‫ منظور الموظف‬.2
‫ تحسين التعاون مما يؤدي إلى خدمه أفضل بشكل ع ام‬:‫ منظور المورد أو المنظمة الشريكة األخرى‬.3
‫التفكير اإلجرائي‬ 1
PROCESS THINKING
.‫للعميل النهائي‬
.‫ صورة معززة مع الجمهور ككل‬:‫منظور المجتمع‬ .4
The next module, which is on Total Quality Management, deals in more detail with the
definition of quality, how it relates to these various perceptions of success, and the
thinking of the various “quality gurus”. In this module, we introduce some of the basic
concepts of improvement on which this thinking is based.
In order to understand improvement, we have to understand the nature of organizations
themselves.
‫ وكي ف ترتب ط‬، ‫ تتن اول بمزي د من التفص يل تعري ف الج ودة‬، ‫ عن أدارة الج ودة الش املة‬، ‫الوح دة التالي ة‬
‫ نق دم‬، ‫ وفي ه ذه الوح دة النموذجي ة‬."‫ والتفك ير في مختل ف "معلمي الج ودة‬، ‫بالتصورات المختلف ة للنج اح‬
.‫بعض المفاهيم األساسية للتحسين التي يستند اليها هذا التفكير‬
.‫ علينا ان نفهم طبيعة المنظمات نفسها‬، ‫ولكي نفهم التحسن‬
Task
1.1 Organizations are not just commercial companies or public bodies.
(a) What other types of organization can you think of?
(b) How would you define ‘an organization’?
‫مهمة‬
.‫ المنظمات ليست مجرد شركات تجارية أو هيئات عامة‬1.1
‫(ا) ما هي أنواع المنظمات األخرى التي يمكن ان تفكر فيها ؟‬
‫(ب) كيف يمكن تعريف "المنظمة" ؟‬
Much of what follows is based on the work of one of the greatest management thinkers
of the 20th Century: W. Edwards Deming. You will also learn more about Deming and
other management thinkers in the following module on Total Quality Management.
‫ س وف‬.‫ إدواردز ديمين غ‬20 ‫ويستند الكثير من ما يلي علي عمل واحد من أعظم مفكرين اإلدارة في القرن‬
.‫تتعلم أيضا المزيد عن ديمينغ وغيرهم من المفكرين اإلداريين في الوحدة التالية عن أدارة الجودة الشاملة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
1.3 Deming’s Theory of Profound Knowledge
Reading: Now read the following:
Reading 1.1 – The Deming System of Profound Knowledge
Reading 1.2 – Deming’s Way
‫ نظرية ديمينغ في المعرفة العميقة‬1.3
:‫ اآلن أقرا ما يلي‬:‫القراءة‬
.‫ نظام ديمينغ للمعرفة العميقة‬-1.1 ‫قراءة‬
.‫ طريقة ديمينغ‬-1.2 ‫قراءة‬
Deming defines his ‘System of Profound Knowledge’ as comprised of four elements:

1. Appreciation for a system – this encourages considering the organization as a
PROCESS THINKING
system, and how that whole system can be improved.

2. Knowledge of variation – this involves understanding why parts of the system
behave differently and inconsistently, and how to reduce the adverse effects of
this.
3. Theory of knowledge – this concerns how individuals and whole organizations
learn, and how this can be applied to help improvement.
4. Psychology – this is about understanding what stimulates and motivates people,
and hence how to lead their involvement in improvement.
:‫يعرف ديمينغ "نظام المعرفة العميقة" الذي يتالف من أربعة عناصر‬
.‫ وكيف يمكن تحسين هذا النظام بأكمله‬، ‫ وهذا يشجع النظر للمنظمة كنظام‬:‫ تقدير النظام‬.1
‫ وهذا ينطوي علي فهم لماذا أج زاء من النظ ام تتص رف بش كل مختل ف وغ ير متس ق‬:‫ معرفه االختالف‬.2
.‫وكيفية الحد من اآلثار السلبية لهذا‬
‫ وكيف يمكن تط بيق ذل ك للمس اعدة‬، ‫ وهذا يتعلق بكيفية تعلم األفراد والمنظمات بأكملها‬:‫ نظرية المعرفة‬.3
.‫في التحسين‬
.‫ وهذا حول فهم ما يشحذ ويحفز الناس وبالتالي كيفية قيادة مشاركتهم في التحسين‬:‫ علم النفس‬.4
Deming also stated that one need not be eminent in any part of profound knowledge in
order to understand and apply it. Effective use of these principles relies on being able to
link the four elements together and apply an integrated approach to managing an
organization.
‫وذكر ديمينغ أيضا ان المرء ال يحتاج إلى أن يكون ب ارزا في أي ج زء من المعرف ة العميق ة من أج ل فهم ه‬
‫ ويعتمد اإلستخدام الفعال لهذه المب ادئ علي الق درة علي رب ط العناص ر األربع ة مع ا وتط بيق نهج‬.‫وتطبيقه‬
.‫متكامل ألداره المنظمة‬
System thinking Variation

System thinking Variation
Theory of Knowledge
Theory of Knowledge Psychology
Psychology
Diagram 1.1 – The Deming System of Profound Knowledge
In this module, we concentrate on the first two elements of profound knowledge:

appreciation for a system, and knowledge about variation. Other modules expand on
the second two issues in relation to the behavioral aspects of improving organizations.
‫ والمعرف ة ح ول‬، ‫ التق دير لنظ ام‬:‫ نحن نركز علي العنص رين األولين من المعرف ة العميق ة‬، ‫في هذه الوحدة‬
PROCESS THINKING
.‫ وتتوسع وحدات أخرى في المسالتين الثانيتين فيما يتعلق بالجوانب السلوكية لتحسين المنظمات‬.‫االختالف‬
1.4 Organizations and Systems

Organizations can be viewed in a number of ways. Firstly, one can take a hierarchical
view, sometimes called an ‘organ gram’, which views the organization in terms of how
its employees are organized, and its levels of management control (Diagram 1.2). This
can described as a ‘vertical’ view of an organization.
‫ المنظمات والنظم‬1.4
‫ يمكن‬، ‫ أوال‬.‫ويمكن النظ ر إلى المنظم ات بع دد من الط رق‬
، ' ‫ يس مي أحيان ا ً ' جه از غ رام‬، ً ‫للمرء ان ياخذ شكالً هرمي ا‬
، ‫ال ذي يوض ح المنظم ة من حيث كيفي ة تنظيم موظفيه ا‬
.)1.2 ‫ومس توياتها من التحكم في اإلدارة (الرس م التخطيطي‬
.‫ويمكن وصف ذلك بأنه طريقة عرض "عمودية" للمؤسسة‬
Diagram 1.2 – Hierarchical Organ gram (with Position Titles Omitted)
The second approach is to view the organization in terms of what it does, or how the
work flows through it. This is known as a system view of the organization (Diagram
1.3), and can be thought of as a ‘horizontal’ view.
‫ أو كيفي ه ت دفق‬، ‫والنهج الثاني هو النظر إلى المنظمة من حيث ما تقوم ب ه‬

‫ ويع رف ه ذا بطريق ه ع رض النظ ام للمؤسس ة (الرس م‬.‫العمل من خالله ا‬
‫التخطيطي‬
‫ ويمكن‬، )1.3
‫إعتب اره بمثاب ة‬
‫طريقة ع رض‬
."‫"أفقية‬
PROCESS THINKING
Diagram 1.3 – The System View
Reading
Now read:
Reading 1.3 – Views of Organizations
Task
1.2 Why might you wish to look at an organization in these two different ways? Write
down some advantages and disadvantages for each of these ways of viewing an
organization.
1.5 Customers
Customers are the key to any type of improvement activity. They are those who receive
PROCESS THINKING
the outcome that the system produces – the users of product or service for which the
system is intended. This outcome can come in a number of forms, including:
1. Goods.
2. Services.
3. Information.
4. Results, and.
5. Other impacts.
Sometimes, you will come across a broader definition of the term ‘customer’, one which
includes anyone affected by the system. This might include:
1. Owners or shareholders.
2. Employees.
3. The community at large.
4. Higher levels of the organization.
Here however, we shall term these other interested parties as stakeholders, to

distinguish them from the ‘true’ customers of the system.
Customers are those at the receiving end of the system view of an organization. Note
that it is significant that they do not feature in the hierarchical view. Different terminology
sometimes applies to the customers of different organizations, e.g., consumers, clients,
users, beneficiaries.
‫العمالء‬
-‫ وهم ال ذين يحص لون علي النتيج ة ال تي ينتجه ا النظ ام‬.‫العمالء هم المفت اح ألي ن وع من النش اط التحس ين‬
‫ بم ا في‬، ‫ ويمكن أن ت اتي ه ذه النتيج ة في ع دد من األش كال‬.‫مستخدمي المنتج أو الخدمة المقصود بها النظام‬
:‫ذلك‬
.‫ السلع‬.1
.‫ الخدمات‬.2
.‫ معلومات‬.3
.‫ النتائج‬.4
.‫ التاثيرات األخرى‬.5
.‫ والذي يشمل أي شخص يتاثر بالنظام‬، '‫ سوف تاتي عبر تعريف أوسع للمصطلح 'العميل‬، ‫في بعض األحيان‬
:‫وقد يشمل ذلك ما يلي‬
.‫ المالكين أو المساهمين‬.1
.‫ الموظفين‬.2
.‫ المجتمع ككل‬.3
.‫ مستويات أعلي من المنظمة‬.4
‫ لتمييزه ا عن العمالء‬، ‫ س نقوم بفص ل ه ذه األط راف المعني ة األخ رى كاص حاب مص لحة‬، ‫وم ع ذل ك‬
.‫"الحقيقيين" للنظام‬
‫ الحظ ان ه من المهم ان ال توج د م يزة في‬.‫العمالء هم الطرف المتلقي لطريقة عرض النظام النهائي للمؤسسة‬
PROCESS THINKING
‫ مث ل‬، ‫ وتنطب ق المص طلحات المختلف ة أحيان ا علي زب ائن المنظم ات المختلف ة‬.‫طريق ه الع رض الهرمي ة‬
.‫المستهلكين والعمالء والمستخدمين والمستفيدين‬
Task
1.3 Define the customers for each of the different types of organisation you considered
in Task 1.1.
For some organizations this use of the term ‘customer’ does not necessarily imply that
the ‘customers’ have a choice. Some customers may have little or no choice about the
product or service they receive, or whom they receive it from. This particularly applies in
the public sector. Prisoners, for example, are ‘customers’ of the Prison Service, despite
having little choice about their situation and probably not wanting to be there!
However, in most commercial situations, customers do have a choice, and this choice
can be characterized by some form of requirement, specification or expectation.
Meeting or exceeding these customer expectations thus becomes part of the basic
definition of Quality.
‫ ق د‬.‫بالنسبة لبعض المنظمات هذا إستخدام مصطلح ' العميل ' ال يعني بالض رورة ان "العمالء" ل ديهم خي ار‬
‫ أو ال ذين‬، ‫يكون لدي بعض العمالء خياراً قليالً أو ليس لديهم اإلختيار حول المنتج أو الخدمة ال تي يتلقونه ا‬
"‫ هم "عمالء‬، ‫ علي س بيل المث ال‬، ‫ فالس جناء‬.‫ وينطبق ذلك بصفة خاص ه علي القط اع الع ام‬.‫يستلمونها منه‬
‫ علي الرغم من انهم لم يكن لديهم خيار ي ذكر بش ان وض عهم وربم ا ال يري دون أن يكون وا‬، ‫لدائره السجون‬
!‫هناك‬
‫ وه ذا اإلختي ار يمكن أن يتم يز بش كل من‬، ‫ ف العمالء ل ديهم خي ار‬، ‫ في معظم الحاالت التجارية‬، ‫ومع ذلك‬
ً‫ وهكذا يصبح الوفاء بتوقعات العمالء ه ذه أو تجاوزه ا ج زءا‬.‫أشكال المتطلبات أو المواصفات أو التوقعات‬
.‫من التعريف األساسي للجودة‬
1.6 The Concept of the Supply Chain

Of course, a customer of one organization can be a supplier to another organization.
We use the term ‘supply chain’ to describe such a sequence of supplier–customer
relationships (Diagram 1.4).
Supplier Customer/supplier Customer/supplier Customer
A B C D
Diagram 1.4 – A Simple Supply Chain
As an illustration, suppose:
Company A produces wood pulp from raw timber and supplies it to Company B.
PROCESS THINKING
Company B manufactures paper of various types and grades from wood pulp, and
supplies this paper to Company C, a stationery retailer.
Company C packages this paper and sells direct to other large companies, including
Company D.
Thus, Companies B and C are both customers and suppliers in this supply chain.
1.7 Case Study – NSS

In this module, we will be relating theory to the real world by using examples based on
‘NSS’ (the National Supply Service). NSS is a fictional company based in a national
state that supplies stationery, office equipment and IT consumables to government
organizations, major companies, and other private buyers. Whilst it has no retail outlets,
it displays its product range in catalogues, from which customers place orders by
telephone, fax, and post or via the Internet for direct delivery. NSS does not
manufacture any products and uses its own vehicles to deliver to some parts of the
country. In other areas it contracts delivery to distribution companies.
NSS employs 550 staff, about half of whom are based in its headquarters. The
remainder are distributed between fifteen Service Centers across the country, which
provide warehouse facilities and act as distribution bases.
: NSS- ‫دراسة حاله‬
"‫ سنقوم بربط النظرية بالعالم الحقيقي باستخدام أمثلة تستند إلى شركة خدمة اإلمداد الوطنية‬، ‫في هذه الوحدة‬
‫و هي ش ركة خيالي ة مقره ا في دول ة وطني ة ت زود المؤسس ات الحكومي ة والش ركات الك برى‬."NSS
‫ في حين ان ه ال يوج د‬.‫والمشتريين الخاصين اآلخرين بالقرطاس ية والمع دات المكتبي ة والم واد االس تهالكية‬
‫ وعلي العمالء وض ع‬، ‫ فانها تعرض مجموعة منتجاته ا في الفه ارس أو كتيب ات‬، ‫لديها منافذ للبيع بالتجزئة‬
‫ ال تص نع‬.‫ والبري د أو عن طري ق اإلن ترنت للتس ليم المباش ر‬، ‫ الف اكس‬، ‫أوامر الطلبيات عن طريق الهاتف‬
‫ وفي مج االت‬.‫ أي منتج ات وتس تخدم مركباته ا الخاص ة لتس ليم خ دماتها إلى بعض أج زاء البالد‬NSS
.‫ تتعاقد الشركة مع شركات التوزيع‬، ‫أخرى‬
‫ ويتوزع البقية بين خمسة عشر مركزا للخ دمات في‬.‫ نصفهم تقريبا في مقرها‬، ‫ موظفا‬NSS 550 ‫توظف‬
‫ ل ديها س يارات لتس ليم الطلبي ات إلى‬.‫ توفر مرافق المس تودعات وتعم ل كقواع د للتوزي ع‬، ‫جميع انحاء البلد‬
.‫ تتعاقد الشركة مع شركات التوزيع‬، ‫ وفي مجاالت أخرى‬.‫بعض أجزاء من البالد‬
The organ gram view of NSS looks like this:
Chief
Executive
Sales & Marketing Contract Support Services

Market Procuremen Planning
Research PROCESS THINKING
t
Quality Human
Sales & Assurance Resources
Call Center
Contract Training
Dispatch Mgmnt
Finance
Delivery/Tspt
IT & Comms
And a system’s view of the organisation might look like this:
procurement planning
suppliers research
receive order prepare order deliver order

customer
customers
orders
quality support
control services
In this case study, NSS is operating like Company C in the illustration, since it buys
paper and sells it to other organisations.
Consider
Sticking with the illustration and this case study, the supply chain can be extended in
both directions. Think of examples of how Company A might also be a customer, and
Customer D might also be a supplier.
How does the supply chain concept fit with an organisation you are familiar with? Who
are its customers and suppliers, and how far in each direction can the supply chain be
extended?
PROCESS THINKING
‫نظرة‬
‫ فكر في أمثلة عن الكيفي ة‬.‫ يمكن تمديد سلسلة التوريد في كال االتجاهين‬، ‫لتوضيح دراسة هذه الحالة الشائكة‬
.‫ موردا أيضا‬D ‫ وقد يكون العميل‬، ‫ عميال أيضا‬A ‫التي قد تكون بها الشركة‬
‫ والي اي مدي‬، ‫كيف يتناسب مفهوم سلسلة التوريد مع المؤسسة التي تعرفها ؟ الذين هم عمالئها والموردين‬
‫في كل اتجاه يمكن تمديد سلسلة التوريد ؟‬
It may have occurred to you by now that the definition of a ‘customer’ and a ‘supplier’
can be influenced by how the boundaries of the organisation are defined. Diagram 1.4
describes discrete companies, but the principle can equally be applied within an
organisation, where different teams or activities fulfil the supplier and customer roles.
In the system view of an organisation, we can picture this as the various stages within
the overall system. Diagram 1.5 magnifies part of the system view in Diagram 1.3.
‫ق د يك ون ق د ح دث ل ك ح تى اآلن ان تعري ف "العمي ل" و "الم ورد" يمكن ان يت اثر بكيفي ة تعري ف ح دود‬
‫ ولكن يمكن تط بيق المب دا بالتس اوي داخ ل‬، ‫ الش ركات المنفص لة‬1.4 ‫ يص ف الرس م البي اني‬.‫المنظم ة‬
.‫ حيث تقوم فرق أو أنشطة مختلفة بأداء ادوار الموردين والعمالء‬، ‫المؤسسة‬
‫ الرس م‬.‫ يمكننا تصور ذلك علي انه المراحل المختلفة داخل النظام الع ام‬، ‫في طريقه عرض النظام للمؤسسة‬
.1.3 ‫ تكبير لجزء من طريقة عرض النظام في الرسم التخطيطي‬1.5 ‫التخطيطي‬
Production or Service or Education
Supplier customer / supplier customer / supplier supplier
Supplier supplier
Support processes
Diagram 1.5 - A More Complex View of the Supply Chain
Here, the supplier/customer relationship operates within the organisation, with each link
in the service chain acting as a ‘customer’ and/or ‘supplier’ in their own right.
‘Customers’ that exist as part of this internal service chain, within an organisation, are
termed internal customers. By comparison, those (‘real’) customers outside the
organisation who receive the final output are termed external customers.
The picture of the simple supply chain in Diagram 1.4 also leads to a definition of
primary and secondary customers:
1. Primary (or direct) customers of an organisation are those who directly receive the
PROCESS THINKING
output from it. In the illustration, Company B is a primary customer of Company A,

Company C is a primary customer of Company B, and the customer D is a primary
customer of Company C.
2. Secondary (or indirect) customers are those who do not directly receive the output
of an organisation, but are affected by it further down the supply chain. In the
illustration, Company C is a secondary customer of Company A, and customer D is
a secondary customer of both Company A and Company B. Ultimately, the quality of
Customer D’s experience might be affected by the quality of the job done by
Company A.
‫أو‬/‫ م ع ك ل راب ط في سلس لة الخ دمات يعم ل كعمي ل و‬، ‫العمي ل داخ ل المؤسس ة‬/‫ تعمل عالقة المورد‬، ‫هنا‬
‫ داخ ل‬، ‫ يطل ق علي "العمالء" الموج ودين كج زء من سلس لة الخدم ة الداخلي ة ه ذه‬.‫"م ورد" في ح د ذاته‬
‫ ف ان ه ؤالء (الحقيق يين) العمالء خ ارج المنظم ة ال ذين يتلق ون‬، ‫ للمقارن ة‬.‫ العمالء ال داخليين‬، ‫المؤسس ة‬
.‫المخرجات النهائية يطلق عليهم اسم العمالء الخارجيين‬
:‫ أيضا يقود إلى تعريف من أوليه وزبونات ثانويه‬1.4 ‫الصورة البسيطة إمداد تموين سلسلة في رسم بياني‬
‫ في الرس م‬.‫ العمالء األساسيين (أو المباشرين) للمؤسسة هم أولئك الذين يتلقون المخرجات مباشره منها‬.1
، ‫ هي العميل األساسي للشركة ب‬C ‫ الشركة‬، A ‫ هي العميل األساسي للشركة‬B ‫ الشركة‬، ‫التوضيحي‬
.C ‫ هو العميل الرئيسي للشركة‬D ‫والعميل‬
‫ ولكنهم‬، ‫ العمالء الثانويين (أو غير المباشرين) هم أولئ ك ال ذين ال يتلق ون مباش ره مخرج ات المنظم ة‬.2
‫ هي العمي ل الث انوي‬C ‫ الش ركة‬، ‫ في الرس م التوض يحي‬.‫يت اثرون به ا باس تمرار في سلس لة التوري د‬
‫ ق د‬، ‫ وفي نهاي ة المط اف‬.‫ هو العميل الثانوي لكل من الشركة ا والش ركة ب‬D ‫ والعميل‬، A ‫للشركة‬
."‫تتاثر جوده تجربه العميل "د" بجوده العمل الذي تقوم به الشركة "ا‬
1.8 Customer Requirements

We have referred to customers being key to the definition of quality, and hence to its
improvement. In order to improve organisational systems from the perspective of
customers, we need some way of establishing what customers require. This means
establishing feedback mechanisms, preferably including some kind of dialogue with the
customer.
Customer requirements can be classified in various ways:
1. Expected – these are requirements that the customer takes for granted, and hence
is unlikely to specify. For example, a customer booking a hotel room may assume
that it contains a bed, lights, space for clothes, and that it is clean and tidy.
2. Wanted – these are requirements that the customer may ask for. For example, our
hotel guest might ask for the room to have en suite bathroom facilities, to be a non-
smoking room designated, and perhaps to have a view.
3. Excitement – these are requirements that the customer is unlikely to ask for but
would be delighted to find – an unexpected ‘something extra’. In a hotel room, this
could be some fruit, flowers or perhaps a complementary drink.
‫ متطلبات العمالء‬1.8
‫ من أج ل تحس ين النظم التنظيمي ة من‬.‫ وبالت الي لتحس ينه‬، ‫لقد أشرنا إلى ان العمالء كمفتاح لتعريف الج ودة‬
‫ وه ذا يع ني إنش اء ألي ات التغذي ة‬.‫ نحن بحاجة إلى طريقة ما لتحديد ما يحتاجه العمالء‬، ‫وجهه نظر العمالء‬
.‫ ويفضل ان يشمل ذلك نوعا من الحوار مع الزبون‬، ‫المرتدة‬
‫‪PROCESS THINKING‬‬
‫ويمكن تصنيف متطلبات العمالء بطرق مختلفهة‬

‫‪ .1‬المتوقع‪ :‬وهي المتطلبات التي تكون من المسلمات بالنسبة للعمي ل ‪ ،‬وبالت الي من غ ير الم رجح أن‬
‫تحدد‪ .‬علي سبيل المثال ‪ ،‬يمكن للعمي ل ال ذي يحج ز غرف ه فندقي ة أن يف ترض أنه ا تحت وي علي‬
‫سرير وأضواء ‪ ،‬مساحة للمالبس ‪ ،‬وأنه نظيف ومرتب‪.‬‬
‫‪ .2‬مطلوب‪ :‬وهي المتطلبات التي قد يطلبها العميل‪ .‬علي سبيل المثال ‪ ،‬قد يطلب ضيفنا في الفن دق من‬
‫الغرفة أن تحتوي علي مرافق حمام داخلي ‪ ،‬لتكون غرفة مخصصة لغير المدخنين ‪ ،‬وربم ا لت وفر‬
‫اطالله‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلثارة‪ /‬اإلنبهار‪ :‬وهي المتطلبات التي من غير المرجح ان يطلبها العميل ولكن سيكون من دواعي‬
‫سروره أن يجدها – غير متوق ع ' ش يء إض افي'‪ .‬في غرف ه الفن دق ‪ ،‬وه ذا يمكن أن يك ون بعض‬
‫الفواكه والزهور أو ربما مشروبا تكميليا‪.‬‬
‫‪Consider‬‬
‫‪What features might constitute (a) expected, (b) wanted, and (c) excitement aspects of‬‬
‫‪customer requirements for the following:‬‬
‫‪‬‬ ‫)‪a computer (PC‬‬
‫‪‬‬ ‫‪service in a shop‬‬
‫‪‬‬ ‫‪response to a complaint‬‬
‫نظرة‬
‫ما هي الميزات التي قد تشكل (ا) المتوقعة ‪( ،‬ب) المطلوبة ‪ ،‬و (ج) الجوانب المثيرة لمتطلبات العمالء لم ا‬
‫يلي‪:‬‬
‫• جهاز كمبيوتر (‪.)PC‬‬
‫• خدمه في متجر‪.‬‬
‫• الرد علي شكوى‪.‬‬
‫‪It should be noted that:‬‬
‫‪(a) expected requirements may include issues relating to technical specification, safety‬‬
‫‪or statutory regulations‬‬
‫‪(b) Wanted requirements can allow for some element of negotiation (a hotel guest who‬‬
‫)‪wants an in suite bath may be satisfied with an in suite shower instead.‬‬
‫‪(c) Excitement requirements may involve innovative and imaginative thinking on the part‬‬
‫!‪of the supplier‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى ما يلي‪:‬‬
‫(ا) قد تشمل االحتياجات المتوقعة مسائل تتعلق بالمواصفات التقنية أو السالمة أو اللوائح التنظيمية‪.‬‬
‫(ب) يمكن ان تسمح متطلبات المطلوبين لبعض عناصر التفاوض (ضيف الفندق الذي يريد حماما داخليا قد‬
‫يكون راضيا عن حمام داخلي بدال من ذلك‪).‬‬
‫(ج) قد تنطوي متطلبات اإلثارة علي تفكير مبتكر ومبدع من جانب المورد!‬
‫‪It generally follows that when prioritising customer requirements, the same sequence‬‬
‫‪should be followed, so that:‬‬
‫‪(a) As a starting point expected requirements are established and met‬‬
‫‪(b) wanted requirements are identified through consultation with the customer‬‬
‫’‪(c) excitement requirements are explored as ‘the icing on the cake‬‬
‫التفكير اإلجرائي‬ ‫‪12‬‬

PROCESS THINKING
:‫ بحيث‬، ‫ ينبغي إتباع نفس التسلسل‬، ‫ويتبع ذلك عموما انه عند إعطاء األولوية لمتطلبات العمالء‬
.‫(ا) تحديد االحتياجات المتوقعة والوفاء بها كنقطه انطالق‬
.‫(ب) تحديد متطلبات المطلوبين من خالل التشاور مع العميل‬
.' ‫(ج) يتم إستكشاف متطلبات اإلثاره علي أنها ' الجليد علي الكعكة‬
1.9 Sources of Customer Information

Direct feedback from customers can be gathered in a number of ways, including:
1. Questionnaires.
2. Telephone surveys.
3. Face-to-face interviews or negotiations.
4. Focus groups.
5. Comment cards.
6. Complaints.
‫مصادر معلومات العمالء‬1.9

:‫ بما في ذلك‬، ‫يمكن جمع التعليقات المباشرة من العمالء بعدد من الطرق‬
.‫ اإلستبيانات‬.1
.‫ إستطالعات الهاتف‬.2
.‫ المقابالت أو المفاوضات وجها لوجه‬.3
.‫ مجموعات التركيز‬.4
.‫ بطاقات التعليق‬.5
.‫ الشكاوي‬.6
Information can also be gathered from internal indicators – information that the
organisation has that gives an indication of customer satisfaction. Such data often acts
as a predictor of future customer feedback – so that, for example, the company may
know it has failed to deliver on time before the customer complains!
‫ويمكن أيضا جمع المعلومات من المؤشرات الداخلية – المعلومات ال تي ل دي المنظم ة ال تي تعطي مؤش را‬
‫ بحيث‬- ‫ وغالبا ما تكون هذه البيانات بمثابه مؤشر علي مالحظات العمالء في المستقبل‬.‫علي رضا العمالء‬
!‫ قد تعرف الشركة انها فشلت في التسليم في الوقت المحدد قبل ان يشكو العميل‬، ‫ علي سبيل المثال‬،
Reading ‫قراءة‬
Now read: ‫اقرأ اآلن‬
Reading 1.4 – Delighting Customers in the 1990s
‫إبهاج العمالء في التسعينات‬
Task
1.4 For each of these customer groups you identified in Task 1.3, how does the
organisation, identify their requirements:
 Through direct feedback?, and
 Through other indicators?
PROCESS THINKING
‫ كي ف تق وم المؤسس ة بتحدي د‬،1.3 ‫بالنسبة لكل مجموعة من مجموعات العمالء هذه التي حددتها في المهم ة‬
:‫متطلباتها‬
‫ و‬,‫ من خالل ردود الفعل المباشرة؟‬
‫ من خالل مؤشرات أخرى؟‬
Reading
Now read:
Reading 1.5 – Believing in Customers.
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
Task
1.5 What methods of gathering customer feedback are mentioned in Reading 1.5?
What other issues already mentioned in this section are also referred to?
‫؟ ما هي المسائل األخرى التي سبق ذكرها في هذا القسم يشار إليها أيضا؟‬1.5 ‫ما هي أساليب جمع مالحظات العمالء في قراءة‬
1.10 Principles for Improvement

At the outset of this module we stated that improvement can be viewed from a number
of perspectives, but that all of these improvements come down to doing things better,
from the perspective of the particular customer or stakeholder. At the heart of this
improvement principle lies the work or activities that the organisation actually carries
out, known as its “processes”.
‫ مبادئ التحسين‬1.10
‫ ولكن ك ل ه ذه‬، ‫في بداي ة ه ذه الوح دة ذكرن ا أن ه يمكن النظ ر إلى التحس ين من ع دد من وج ات النظ ر‬
‫ ويكمن ج وهر‬.‫ من وجهه نظر العميل أو الجهة المعنية‬، ‫التحسينات تنخفض إلى القيام باألمور بشكل أفضل‬
."‫ والمعروفة باسم "عملياتها‬، ‫هذا التحسين في العمل أو األنشطة التي تنفذها المنظمة بالفعل‬
In order to generate improvement, we have to look inside the systems view of an
organisation and ask what is actually happening inside that system. From this
perspective, organisations can be viewed as a collection of activities that together
generate the product or service (Diagram 1.6).
Each of these activities constitutes a process in its own right, and each has potential to
be improved.
‫ علينا ان ننظر داخل النظام رؤية المنظمة ونسال م ا يح دث في الواق ع داخ ل ه ذا‬، ‫من أجل تحقيق التحسن‬
‫ يمكن النظر إلى المنظمات علي انها مجموعة من األنشطة التي تولد معا المنتج‬، ‫ ومن هذا المنظور‬.‫الجهاز‬
.)1.6 ‫أو الخدمة (الرسم التخطيطي‬
.‫ ولكل منها إمكانيه تحسينها‬، ‫ويشكل كل من هذه األنشطة عملية في حد ذاتها‬
Design and redesign

of product or service consumer research
PROCESS THINKING
receipt and test of supplied

goods and services
Suppliers distribution / delivery
A consumers
B
C
Processes
Diagram 1.6 - An Organisation as a Collection of Processes
Task
1.6 Relate this model of an organisation to your own organisation, or an organisation
that you are familiar with. What are your key processes within the organisation?
Who are the internal suppliers and customers at each stage?
Many modern organisations enhance this systems view of their operation by structuring
the organisation along process lines, and minimising the levels of hierarchy.
Reading
Now read:
Reading 1.6 – Orientation to Processes
Consider
To what extent does the organisation you considered in Task 1.6 operate on the
process, as opposed to hierarchically?
Process improvement is not the same as problem solving. There can be some overlap
in terms of the techniques used, but the purpose is fundamentally different:
 problem solving concerns correcting things that have gone wrong, ‘fire fighting’ to
restore a process to its normal standard of operation
 process improvement takes a ‘stable’ process as its starting point, and identifies
ways to improve the output from that process
‫نظرة‬
‫ بدال من التسلسل الهرمي ؟‬، ‫ علي العملية‬1.6 ‫إلى أي مدي تعمل المنظمة التي تعتبرها في المهمة‬
‫ يمكن ان يك ون هن اك بعض الت داخل من حيث التقني ات‬.‫تحس ين العملي ة ليس ت هي نفس ها ح ل المش كلة‬
:‫المستخدمة ولكن الغرض مختلف بشكل أساسي‬
‫ "مكافحه الحرائ ق" الس تعاده عملي ة لمس توي‬، ‫• حل المشكالت المتعلقة بتصحيح األمور التي قد اخطات‬
PROCESS THINKING
‫التشغيل العادي‬
.‫ ويحدد طرق لتحسين الناتج من هذه العملية‬، ‫• تحسين العملية ياخذ عملية ' مستقره ' كنقطه انطالق لها‬
A necessary prerequisite for process improvement is to understand the process we are

seeking to improve – its parameters, objectives and how it operates. This is explored in
more detail in the next section of this module, but the principle of continuous
improvement within an organisation can be illustrated with a simple diagram showing
how it relates to:
 Iterative improvements to the same process, and
 Improvements applied to different processes (see Diagram 1.7).
‫بارامتراتها وأهدافها‬-‫ومن الشروط األساسية الالزمة لتحسين العملية فهم العملية التي نسعى إلى تحسينها‬
‫ ولكن يمكن‬، ‫ ويتم استكشاف ذلك بمزيد من التفصيل في القسم التالي من هذه الوحدة النمطية‬.‫وكيفية عملها‬
:‫توضيح مبدا التحسين المستمر داخل المؤسسة برسم تخطيطي بسيط يوضح كيفية ارتباطه بما يلي‬
‫ و‬، ‫• التحسينات التكرارية لنفس العملية‬
.)1.7 ‫• التحسينات المطبقة علي العمليات المختلفة (انظر الرسم البياني‬
Select a(nother) process to be

improved
Learn (more) about the process
Apply improvement methods to the

process
Identify ways of improving the

process
‫نظام تحسين بسيط‬-1.7 ‫الرسم البياني‬
1.11 The PDSA Cycle

Dr. Walter A Shewhart, a statistician working for Bell Laboratories in the United States
in the early 1900s, is credited with having developed the concept of the PDSA cycle. To
improve any process, he proposed that an organisation should:
PROCESS THINKING
1. Plan the steps needed to improve the process. This involves confirming the aims of
process improvement and specifying the changes needed to achieve those aims. In
addition, as far as possible, one should predict what effect those changes will have.
2. Do what has been planned. This means carrying out the changes that have been
planned, and collecting data on the effects of those changes. Where feasible, this
should be done on a pilot basis before being applied to the system as a whole.
3. Study what has been achieved. To do this we need to analyse the results from the
data and compare it with the predictions, decide what has occurred and why, and
hence what lessons should be applied to the next stage.
4. Act on the results of those findings. This means taking appropriate action to
standardise the improvement, modified where necessary.
The PDSA cycle (sometimes referred to as the PDCA cycle, where the C stands for
Check) is normally depicted as a continuous loop as in Diagram 1.8. The PDSA cycle
emphasises the concept of continuous improvement; just because a process has been
improved once, we should not stop there – further opportunities for improvement or
refinement will always be present.
The cycle can be started at any point. If a process is already under way, one may
already be in the ‘do’ phase. One might ideally choose start with study, since it fits with
the idea of learning about the process first. On the other hand, starting with plan
confirms the need to be clear about what we are trying to achieve, and what the aim of
our process improvement strategy is.
Examples of how the PDSA principle is applied to a range of process improvement
methods can be found throughout this module. It is a very powerful improvement
concept, and one that is not limited to specific business processes within organisations.
It can also be applied at a strategic level to the organisation as a whole, when
considering its future direction, purpose, and how to get there.
‫‪ 1.11‬دورة ‪PDSA‬‬
‫الدكتور والتر ش يوارت إحص ائي يعم ل بمخت برات بي ل في الوالي ات المتح دة في أوائ ل الق رن العش رين ‪،‬‬
‫ويرجع له الفضل في تطوير مفهوم دورة ‪ .PDSA‬ولتحسين اي عملية ‪ ،‬اقترح ان تقوم المنظمة بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تخطيط الخطوات الالزمة لتحسين العملية‪ .‬ويشمل ذلك تاكيد أهداف تحسين العمليات وتحديد التغييرات‬
‫الالزمة لتحقيق تلك األهداف‪ .‬االضافه إلى ذل ك ‪ ،‬ينبغي للم رء ان يتنب ا ‪ ،‬ق در اإلمك ان ‪ ،‬ب األثر ال ذي‬
‫سيترتب علي تلك التغييرات‪.‬‬
‫‪ .2‬القيام بما تم التخطيط له‪ .‬وهذا يعني اجراء التغييرات التي تم التخطي ط له ا ‪ ،‬وجم ع البيان ات عن اث ار‬
‫هذه التغييرات‪ .‬وينبغي ‪ ،‬حيثما أمكن ‪ ،‬القيام بذلك علي أساس تجريبي قبل تطبيقه علي النظام ككل‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة ما تم إنجازه‪ .‬للقيام بذلك نحن بحاجه إلى تحلي ل النت ائج من البيان ات ومقارنته ا م ع التوقع ات ‪،‬‬
‫نقرر ما حدث ولماذا ‪ ،‬وبالتالي ما هي الدروس التي ينبغي تطبيقها علي المرحلة التالية‪.‬‬
‫‪ .4‬العمل علي نتائج تلك النتائج‪ .‬وه ذا يع ني اتخ اذ اإلج راءات المناس بة لتوحي د التحس ين ‪ ،‬وتعديل ه عن د‬
‫االقتضاء‪.‬‬
‫دورة ‪ PDSA‬يشار اليها أحيانا باسم دورة ‪ ، PDCA‬حيث تقف ‪ C‬للتحقق) عاده ما يصور كحلقه مستمرة‬
‫كما في مخطط ‪ .1.8‬وتؤكد دوره ‪ PDSA‬علي مفهوم التحسين المس تمر ؛ فق ط ألن ه ق د تم تحس ين عملي ة‬
‫مره واحده ‪ ،‬ونحن يجب ان ال تتوقف هناك‪-‬المزيد من الفرص للتحسين أو الصقل ستكون دائما موجودة‪.‬‬
‫يمكن ان تبدا الدورة في اي نقطه‪ .‬وإذا كانت العملية جاري ه بالفع ل ‪ ،‬فق د يك ون الم رء بالفع ل في مرحل ه '‬
‫القيام '‪ .‬واحده يمكن مثاليا اخترت بداية مع دراسة‪ ,‬بما ان هو يالئم مع الفك رة من يعلم ح ول العملي ة اولي‪.‬‬
‫من ناحية أخرى ‪ ،‬بدءا من الخطة يؤكد الحاج ة إلى ان تك ون واض حة ح ول م ا نح اول تحقيق ه ‪ ،‬وم ا ه و‬
‫الهدف من استراتيجيتنا لتحسين العملية‪.‬‬
‫‪Examples of how the PDSA principle is applied to a range of process improvement‬‬
‫‪methods can be found throughout this module. It is a very powerful improvement‬‬
‫‪concept, and one that is not limited to specific business processes within organisations.‬‬
‫‪It can also be applied at a strategic level to the organisation as a whole, when‬‬
‫‪considering its future direction, purpose, and how to get there.‬‬
‫يمكن العثور علي أمثلة حول كيفية تطبيق المبدا ‪ PDSA‬إلى مجموعة من أساليب تحسين العملية خالل هذه‬
‫الوحدة النمطية‪ .‬وهو مفهوم التحسين قوي ة ج دا ‪ ،‬واح دة ال تقتص ر علي العملي ات التجاري ة المح ددة داخ ل‬
‫المنظم ات‪ .‬ويمكن أيض ا تطبيق ه علي المس توي األس تراتيجي للمنظم ة كك ل ‪ ،‬عن د النظ ر في اتجاه ه‬
‫المستقبلي ‪ ،‬والغرض ‪ ،‬وكيفية الوصول إلى هناك‪.‬‬
‫•‬ ‫‪confirm the new process‬‬ ‫‪• confirm intentions‬‬

‫•‬ ‫‪adopt on a larger scale‬‬ ‫‪• develop theories‬‬
‫•‬ ‫‪adapt if necessary‬‬ ‫‪• encourage new ideas‬‬
‫•‬ ‫‪make predictions.‬‬
‫‪• analyse results‬‬ ‫‪• implement plans‬‬

‫‪• compare with predictions‬‬ ‫‪• pilot where possible‬‬
‫‪• identify causes‬‬ ‫‪• collect information‬‬
‫‪Diagram 1.8 - The PDSA Cycle‬‬

PROCESS THINKING
Consider
How might the PDSA principle be applied at a strategic level, for example b y the Board
of Directors of a company? What would Plan, Do, Study, Act mean in this context?
‫نظرة‬
‫ علي س بيل المث ال من قب ل مجلس أداره‬، ‫ علي المس توي االس تراتيجي‬PDSA ‫كي ف يمكن تط بيق مب دا‬
‫ القانون في هذا السياق ؟‬، ‫ الدراسة‬، ‫ القيام‬، ‫الشركة ؟ ماذا يعني التخطيط‬
SECTION 2: PROCESSES
2.1 Introduction
This section develops the concept of processes, and their depiction through flowcharts.
It covers the various levels and types of flowcharts, their advantages and drawbacks,
and when they are best used.
2.2 Defining a Process

As indicated in Diagram 1.6, an organisation can be viewed as a collection of activities
that together generate products or services from the various inputs received. Each of
these activities is a process, hence the organisation can be viewed as a network of
processes. Different processes within the organisation interlink and overlap. In order to
improve a process we need first to define it and identify its parameters.
The key elements of processes are:
1. Input(s).
2. Output(s).
3. A sequence of steps, or activities
A suitable definition of a process might thus be ‘a sequence of activities that transforms
inputs into required outputs.’
Inputs can be people, materials, information or simply a condition or set of
circumstances. Outputs imply a customer who could be receiving goods, services,
information, results or some other impact. The sequence of steps within a process
can be made up of physical activities, machine operations, communication, decision-
making etc.
To take an example, let us look at the process of receiving orders in NSS, our stationery
and supplies service. Receiving orders is, of course, is just one of a number of major
processes that go on within the organisation; Diagram 2.1 shows a simplified systems
view of the organisation.
‫ العمليات‬:2 ‫القسم‬
‫ مقدمة‬2.1
‫يط ور ه ذا القس م مفه وم العملي ات ‪ ،‬وتص ويرها من خالل المخطط ات االنس يابية‪ .‬وه و يغطي مختل ف‬
‫مستويات وأنواع المخططات االنسيابية ‪ ،‬ومزاياها وعيوبها ‪ ،‬وعندما يتم استخدامها علي أفضل وجه‪.‬‬
‫‪ 2.2‬تعريف العملية‬
‫وكما هو مبين في الرسم البياني ‪ ، 1.6‬يمكن إعتبار المنظمة مجموعة من األنشطة ال تي تول د مع ا منتج ات‬
‫أو خدمات من مختلف المدخالت المتلقية‪ .‬كل من هذه األنشطة هي عملية ‪ ،‬التالي يمكن النظ ر إلى المنظم ة‬
‫بإعتبارها شبكه من العمليات‪ .‬العمليات المختلفة داخ ل المنظم ة تراب ط وت داخل‪ .‬ومن أج ل تحس ين العملي ة‬
‫نحتاج أوال إلى تحديدها وتحديد بارامتراتها‪.‬‬
‫والعناصر الرئيسية للعمليات هي‪:‬‬
‫‪ .1‬مدخل (ات)‪.‬‬
‫‪ .2‬مخرج (ات)‪.‬‬
‫‪ .3‬سلسلة من الخطوات ‪ ،‬أو األنشطة‪.‬‬
‫بالت الي ف ان التعري ف المناس ب للعملي ة ق د يك ون "سلس لة من األنش طة ال تي تح ول الم دخالت إلى ن واتج‬
‫مطلوبة"‪.‬‬
‫الم دخالت يمكن ان تك ون الن اس ‪ ،‬والم واد ‪ ،‬والمعلوم ات أو مج رد ش رط أو مجموع ة من الظ روف‪.‬‬
‫وتنطوي النواتج علي عميل يمكن ان يتلقى الس لع أو الخ دمات أو المعلوم ات أو النت ائج أو بعض الت اثيرات‬
‫األخ رى‪ .‬ويمكن ان يتك ون تسلس ل الخط وات داخ ل العملي ة من األنش طة البدني ة ‪ ،‬وعملي ات آالت ‪،‬‬
‫واالتصاالت ‪ ،‬وصنع القرار ‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫لناخذ مثاال ‪ ،‬دعوانا نلقي نظرة علي عملية تلقي الطلبات في ‪ ، NSS‬وخدمات القرطاسية واللوازم الخاصة‬
‫بنا‪ .‬وبطبيعة الحال ‪ ،‬فان تلقي الطلبات هو مجرد واح د من ع دد من العملي ات الرئيس ية ال تي ت دخل ض من‬
‫المنظمة ؛ يظهر الرسم التخطيطي ‪ 2.1‬عرض أنظمه مبسط للمؤسسة‪.‬‬
‫‪Input‬‬ ‫‪RECEIVE‬‬ ‫‪PREPARE‬‬ ‫‪DESPATCH‬‬ ‫‪To customer‬‬

‫‪ORDER‬‬ ‫‪ORDER‬‬ ‫‪ORDER‬‬
‫‪Supplies‬‬
‫الرسم البياني ‪-2.1‬األنظمة المبسطة عرض المنظمة‬
‫‪In practice, orders will be received by a number of methods. Let us suppose that the‬‬
‫‪most common of these is by telephone to a central call-handling Centre. Within the‬‬
‫‪overall process of receiving orders by telephone, there will be a number of steps, such‬‬
‫‪as:‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪taking the call‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪recording the customer’s order‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪ending the call‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪passing the information for preparation (e.g. the Call Centre operator types the order‬‬
‫)‪into the IT system, which then transmits it automatically to the despatch team‬‬
‫‪Each of these steps can be viewed as a process in its own right, with a series of sub-‬‬
‫’‪steps that describe the detail of the activity. The overall picture is one of ‘nested‬‬
‫‪processes, sub-processes, and detailed actions that make up the overall process.‬‬
‫وفي الممارسة العملية ‪ ،‬سيتم تلقي األوامر بعدد من الطرق‪ .‬دعونا نف ترض ان األك ثر ش يوعا من ه ذه ه و‬
‫عن طريق الهاتف إلى مركز مركزي لمناوله المكالمات‪ .‬في اطار العملية الشاملة لتلقي الطلبات عن طري ق‬
‫الهاتف سيكون هناك عدد من الخطوات ‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ .1‬أخذ الدعوة‪.‬‬
‫‪ .2‬تسجيل طلب العميل‪.‬‬
‫‪ .3‬إنهاء المكالمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تمرير المعلومات للتحضير (علي سبيل المث ال ‪ ،‬يق وم مش غل مرك ز االتص ال بكتاب ه الطلب في نظ ام‬
‫تكنولوجيا المعلوماتية ‪ ،‬والذي يقوم بعد ذلك بإرساله تلقائيا إلى فريق اإلرسال)‪.‬‬
‫كل من هذه الخطوات يمكن ان ينظر اليها علي انها عملية في حد ذاتها ‪ ،‬مع سلسلة من الخطوات الفرعية‬
‫التي تصف تفاصيل النشاط‪ .‬الصورة العامة هي واحده من العمليات ' المتداخلة ' ‪ ،‬والعمليات الفرعية ‪،‬‬
‫واإلجراءات التفصيلية التي تشكل العملية الشاملة‪.‬‬
‫‪PROCESS‬‬
‫‪ACTIONS‬‬
‫‪SUB-PROCESSES‬‬
‫‪Diagram 2.2 – Overall View of Processes‬‬

PROCESS THINKING
2.3 Linear Flowcharts

A flowchart is a diagram that uses graphic symbols to depict the nature and flow of the
steps in a process. Flowcharts are also often called flow diagrams or process maps.
Flowcharting is one of the basic tools of process improvement. The technique sets out
to present the process is an immediate visual form, from which opportunities for
improvement can be identified and implemented, or on which further more detailed
analysis can be based.
The first stage in preparing to flowchart a process is to define its parameters and
identify the basic activities within it:
1. major steps within the process
2. who is involved
3. purpose of the process
4. customer and supplier
5. inputs and outputs
6. start and end points
‫ المخططات االنسيابية الخطية‬2.3

.‫المخطط االنسيابي هو رسم تخطيطي يستخدم رموز رسوميه لتص وير طبيع ة وت دفق الخط وات في عملي ة‬
‫ البيانية‬Flowcharting .‫وغالبا ما تسمي المخططات االنسيابية مخططات التدفق أو مخططات العمليات‬
، ‫ واألسلوب المتبع لعرض العملية هو ش كل م رئي ف وري‬.‫هي واحده من االدوات االساسيه لتحسين العملية‬
.‫ أو يمكن ان يستند اليها تحليل أكثر تفصيال‬، ‫يمكن منه تحديد فرص التحسين وتنفيذها‬
‫والمرحلة االولي في االعداد لعملي ة التخطي ط االنس يابي هي تحدي د بارامتراته ا وتحدي د األنش طة االساس يه‬
:‫فيها‬
‫ الخطوات الرئيسية داخل العملية‬.1
‫ من يشارك‬.2
‫ الغرض من العملية‬.3
‫ العميل والمورد‬.4
‫ المدخالت والمخرجات‬.5
‫ نقاط البداية والنهاية‬.6
As a consequence of this process definition, several issues are excluded from it. It does
not, for example, consider:
1. How the Call Centre operator is trained
2. How the IT and telephone systems are designed and maintained
3. How the customer gets invoiced for the transaction
4. What happens if the customer is dissatisfied and complains
:‫ بعين اإلعتبار‬،‫ على سبيل المثال‬.‫ يتم استبعاد عدة مسائل منها‬،‫ونتيجة لتعريف هذه العملية‬
.2‫ كيف يتم تدريب المشغل مركز االتصال <بور‬.1
PROCESS THINKING
. ‫كيف يتم تصميم أنظمة الهاتف وتكنولوجيا المعلومات والحفاظ عليها‬ .2

.‫كيف يحصل العميل علي إشعار للحركة‬ .3
.‫ماذا يحدث إذا كان الزبون غير راض ويشكو‬ .4
This does not mean these steps are unimportant, simply that their impact will be
considered as part of other processes.
.‫ ببساطة أن يكون تأثيرها يعتبر جزءا من العمليات األخرى‬، ‫هذا ال يعني هذه الخطوات غير مهمة‬
Taking what has been agreed as the process and converting this into a basic flowchart
format gives Diagram 2.3. This is the simplest form of flowchart, known as a linear
flowchart. It defines the basic steps in the process being studied. But as we have
seen, each of these steps has a number of sub-steps within it, so the stage of ‘record
details of customer order’ could be broken down as Diagram 2.4.
.2.3 ‫أخذ ما تم االتفاق عليه على أنه عملية وتحويل هذا إلى تنسيق مخطط انسيابي يعطي الرسم التخطيطي‬
‫ وه و يح دد الخط وات‬.‫ والمع روف باس م مخط ط انس يابي خطي‬،‫هذا هو أبسط نموذج للتخطي ط االنس يابي‬
‫ كل من هذه الخطوات لديها ع دد من الخط وات‬، ‫ ولكن كما شهدنا‬.‫األساسية في العملية التي يجري دراستها‬
‫ لذلك يمكن تقسيم المرحلة من التفاصيل سجل عن النظام العميل من أج ل أن تك ون على‬، ‫الفرعية في داخله‬
.2.4 ‫النحو الرسم البياني‬
It is even possible to break down the actions within each of the above, so that a ‘micro’
level flowchart could examine each keystroke made by the operator. The advantage of
each of these levels is that by defining the process in more detail, subsequent levels
can highlight different opportunities for process improvement.
In our NSS example, these might be as follows:
• taking the call
• recording the customer’s order
Steps
• ending the call
• passing the information for preparation
• customer
Who is involved
• Call Centre operator
to transfer the order from the customer to the dispatch
Purpose
team who will prepare the order for delivery
 The main input is information from the customer
(functioning IT and telephone systems are also
Inputs and outputs required).
 The output is information transferred via the IT
system to the dispatch team
 The ‘customer’ is in fact a supplier (of information) to
the Call Centre operator in this process.
Customer and supplier
 The final (internal) customer who receives the output
of this particular process is the dispatch team
 Start – operator awaiting telephone call.
Start and end points  End – operator having completed telephone call and
transmitted the required information
‫ بحيث يمكن أن درج ة ص غرى على مس توى‬، ‫فمن الممكن ح تى لكس ر اإلج راءات داخ ل ك ل من أعاله‬
‫األعمال الرسم البياني االنسيابية فحص كل ضغطة التي أدلى بها المشغل‪ .‬ميزة كل من ه ذه المس تويات ه و‬
‫أنه من خالل تعريف العملية بمزي د من التفص يل ‪ ،‬يمكن أن تس لط المس تويات الالحق ة تس ليط الض وء على‬
‫فرص مختلفة لتحسين العملية‪.‬‬
‫في مثال ‪ NSS‬الخاص بنا ‪ ،‬قد تكون هذه األمثلة كما يلي‪:‬‬
‫الخطوة‬ ‫• اتخاذ الدعوة‬

‫• تسجيل طلب العميل‬
‫• إنهاء المكالمة‬
‫• تمرير المعلومات للتحضير‬
‫المسئول‬ ‫‪ ‬العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬مشغل مركز اإلتصال‪.‬‬
‫الغرض‬ ‫نقل النظام من العميل إلى الفريق الذي سيعد النظام للتسليم‪.‬‬
‫المدخالت والمخرجات‬ ‫‪ ‬الم دخالت الرئيس ية هي المعلوم ات من العميل (تكنولوجي ا اإلتص االت‬
‫وأنظمة الهاتف أيضا مطلوبة)‪.‬‬
‫‪ ‬المخرج ات هي المعلوم ات المنقول ة ع بر تكنولوجيا النظ ام لفري ق‬
‫اإلرسال‪.‬‬
‫الزبائن والموردون‬ ‫‪ ' ‬العمي ل ' ه و في الواق ع م ورد (من المعلوم ات) إلى مش غل مرك ز‬
‫االتصال في هذه العملية‪.‬‬
‫‪ ‬العمي ل النه ائي (ال داخلي) ال ذي يتلقى الن اتج من ه ذه العملي ة بال ذات‬
‫هوإيفاد فريق االرسال‪.‬‬
‫نقطة البداية والنهاية‬ ‫‪ ‬البدء – المشغل في انتظار مكالمة هاتفية‪.‬‬
‫‪ ‬نهاية – المشغل بعد االنته اء من المكالم ة الهاتفي ة وأرس لت المعلوم ات‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫‪As a consequence of this process definition, several issues are excluded from it. It does‬‬
‫‪not, for example, consider:‬‬
‫‪1. How the Call Centre operator is trained.‬‬
‫‪2. How the IT and telephone systems are designed and maintained.‬‬
‫‪3. How the customer gets invoiced for the transaction.‬‬
‫‪4. What happens if the customer is dissatisfied and complains.‬‬
‫ونتيجة لهذا التعريف للعملية ‪ ،‬تستبعد منها عده مسائل‪ .‬فهو ال ينظر ‪ ،‬علي سبيل المثال ‪ ،‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬كيف يتم تدريب مشغل مركز االتصال‪.‬‬
‫‪ .2‬كيفية تصميم وصيانة أنظمه تكنولوجيا االتصاالت والهاتف‪.‬‬
‫‪ .3‬كيف يحصل العميل علي فاتورة للحركة‪.‬‬
‫‪ .4‬ماذا يحدث إذا كان العميل غير راض ويشكو‪.‬‬
‫‪This does not mean these steps are unimportant, simply that their impact will be‬‬
‫‪considered as part of other processes‬‬

PROCESS THINKING
.‫ وببساطه ان اثرها سيعتبر جزءا من عمليات أخرى‬، ‫وهذا ال يعني ان هذه الخطوات غير هامه‬
Taking what has been agreed as the process and converting this into a basic flowchart
format gives Diagram 2.3. This is the simplest form of flowchart, known as a linear
flowchart. It defines the basic steps in the process being studied. But as we have
seen, each of these steps has a number of sub-steps within it, so the stage of ‘record
details of customer order’ could be broken down as Diagram 2.4.
‫ ه ذا ه و‬.2.3 ‫أخذ ما تم االتفاق عليه كعملية وتحويل هذا إلى تنسيق مخطط انسيابي أساسي يعطي مخطط‬
‫ وه و يح دد الخط وات‬.‫ والمعروفة باسم مخط ط انس يابي خطي‬، ‫ابسط شكل من اشكال التخطيط االنسيابي‬
‫ كل من هذه الخط وات ل ديها ع دد من الخط وات‬، ‫ ولكن كما راينا‬.‫االساسيه في العملية التي تجري دراستها‬
‫ الرس م‬2.4 ‫ الت الي ف ان مرحل ه "تفاص يل الس جل من النظ ام العمي ل" يمكن تقس يمها كم ا‬، ‫الفرعية داخله ا‬
.‫البياني‬
It is even possible to break down the actions within each of the above, so that a ‘micro’
level flowchart could examine each keystroke made by the operator. The advantage of
each of these levels is that by defining the process in more detail, subsequent levels
can highlight different opportunities for process improvement.
"‫ بحيث يمكن لمخطط انسيابي للمستوي "الجزئي‬، ‫حتى انه من الممكن كسر اإلجراءات داخل كل من أعاله‬
‫ وميزه كل من ه ذه المس تويات هي ان ه من خالل تحدي د العملي ة‬.‫فحص كل ضغطه مفتاح يقوم بها المشغل‬
.‫ يمكن ان تسلط المستويات الالحقة الضوء علي فرص مختلفه لتحسين العملية‬، ‫بمزيد من التفصيل‬
Start
Wait
Calls
Receive
Record details of
customer order
End customer call
Transmit order
details for
preparation
PROCESS THINKING
Await next
calls
End
Diagram 2.3 – Flowchart of Call-Taking Process
START
Ask
customer
Receive
details from
customer
Record
details
Repeat details Record correct

back to customer details on computer
for verification system
Delete items of order

Details from computer system
correct? No
Yes
Yes
Any
more
PROCESS THINKING
No
Yes Deal with special
Any special
request
No
END
Diagram 2.4 – One of the Steps in Diagram 2.3 in More Detail
Improvement opportunities that might be identified at each level of the process in the
above example are thus:
 The macro level – what is the operator doing whilst waiting between calls? How can
this time be usefully spent?
 The intermediate or mini level – a step in this process possibly could be removed if
details of the order item were entered into the computer system only after the
customer had verified them as correct
 The micro level – using unique abbreviation codes for each item could reduce the
number of operator keystrokes
، ‫ في مزي د من التفاص يل التالي ة‬2.3 ‫ – واح ده من الخط وات في الرس م التخطيطي‬2.4 ‫الرسم التخطيطي‬
:‫فان فرص التحسين التي يمكن تحديدها في كل مستوي من مراحل العملية في المثال المذكور أعاله هي‬
‫• المستوي الكلي – ما الذي يفعله المشغل اثناء االنتظار بين المكالمات ؟ كيف يمكن ان تنف ق ه ذه الم رة‬
.‫بشكل مفيد؟‬
‫• المستوي المتوسط أو المصغر – خطوه في ه ذه العملي ة ربم ا يمكن ازالته ا إذا تم إدخ ال تفاص يل بن د‬
.‫األمر في نظام الكمبيوتر فقط بعد ان العميل التحقق منها علي النحو الصحيح‬
‫ باستخدام رموز اختصار فريدة لكل عنصر يمكن ان تقلل من عدد ضربات المف اتيح‬-‫• المستوي الجزئي‬
.‫المشغل‬
Diagram 2.5 summarises the various levels of flowcharting, this time looking at a
different process, that of writing a report.
‫ ان‬، ‫ وه ذه الم رة تبحث في عملي ة مختلف ه‬، ‫ المس تويات المختلف ة للرس م البي اني‬2.5 ‫يلخص الرسم البياني‬
.‫كتابه تقرير‬
PROCESS THINKING
Start Start Start
Draft Get rough Start WP

report draft of application
report
Type
Yes Type
report Is it Yes Is rough
rough
Get in WP
approv report
ed? approval No approve
d
Distribute
report
No
END Type smooth Edit report

report
Are there Yes
END any Make
correction correction
s
No
END
Diagram 2.5 - Levels of Flowcharts
PROCESS THINKING
2.4 Flowchart Symbols
The examples above use recognised symbols for the various activities and decisions.
There is no universal standard for process flowcharting symbols, but Diagram 2.6
shows the most commonly used.
‫ رموز المخطط االنسيابي‬2.4

‫ ال يوجد معيار عالمي لرموز تدفق‬.‫األمثلة أعاله تستخدام رموز معترف بها لمختلف األنشطة والقرارات‬
.‫ األكثر استخداما‬2.6 ‫ ولكن يظهر الرسم التخطيطي‬، ‫العملية‬
Start or End
of Process Activity Decision
Input Activity shown in

Or greater detail in
Wait
Output lower level
Or
flowchart Delay
Meeting
(see integrated or
deployment
flowchart)
Diagram 2.6 - Process Flowchart Symbols
Task
2.1 Draw up a flowchart for the process of taking your car to a garage for servicing or
repair. Base this on your own actual experience as far as possible – including any
difficulties you may have faced Do this is two stages:
(a) a simple linear flowchart to define the process
(b) a more detailed intermediate-level flowchart to examine the various steps in that
process in more detail
Finally
(c) consider how some of the steps in your activity flowchart might be expanded in
more detail still at the micro level
PROCESS THINKING
Note that in Task 2.1 we could have started the process at various points, e.g.,
(a) taking the car to the garage
(b) booking an appointment with the garage
(c) finding a suitable garage
Similarly we could have selected a number of end points, e.g.

(a) collecting the car from the garage
(b) completion of a satisfactory test drive after collection
(c) paying the bill
In this example, the selection of start and end points is not critical. What is important in
practice is to ensure that these boundaries are agreed, and that interfaces (the
boundary or overlap between one major process and the next) are captured and
examined as part of overall improvement activity.
Flowcharts are commonly used as the basis of computer programming activity. The
following reading looks at a simple example in this context.
Reading
Now read:
Reading 2.1 – Uses of Flowcharts
Task
2.2 Draw a program flowchart to calculate the sum of any number of input values. The
first value provided as input is not to be included in the sum, but will tell you the
number of input values to be added. The program should also count the number of
input values that exceeds 100, and hence the outputs will be:
(a) The sum of the input data values, and
(b) A count of the number of input values that exceed 100
2.5 Deployment Flowcharts

Deployment flowcharts, also known as integrated or vertical column flowcharts, define a
process in more detail, by identifying the role of various participants in the process.
Typically activities are shown in a column under who undertakes them. However, the
rounded rectangle symbol in Diagram 2.6 allows for a meeting between two or more
people, and hence can span more than one column.
Diagram 2.7 flowcharts a process for claiming expenses. Each step in the process is
listed under the person with responsibility for carrying out that action or making the
decision.
‫ توزيع المخططات االنسيابية‬2.5

‫ تح دد‬، ‫ المعروفة أيض ا بالمخطط ات االنس يابية للعم ود الم دمج أو العم ودي‬، ‫المخططات االنسيابية للنشر‬
‫ ع اده م ا يتم ع رض‬.‫ عن طري ق تحدي د دور مختل ف المش اركين في العملي ة‬، ‫عملي ة بمزي د من التفص يل‬
PROCESS THINKING
‫ يس مح الجتم اع‬2.6 ‫ رمز مستطيل م دوره في مخط ط‬، ‫ ومع ذلك‬.‫األنشطة في عمود تحت الذي يتعهد بها‬
.‫ التالي يمكن ان تمتد أكثر من عمود واحد‬، ‫بين شخصين أو أكثر‬
‫ يتم ادراج كل خطوه في العملي ة تحت الش خص‬.‫ المخططات االنسيابية عملية للمطالبة بالنفقات‬2.7 ‫مخطط‬
.‫المسؤول عن تنفيذ ذلك االجراء أو اتخاذ القرار‬
EMPLOYEE ASSISTANT MANAGER

Employee
1 travel Manager reviews
information for completeness
and Assistant reviews and
form for accuracy, appropriateness
Employee completeness and
2 prepares 3adherence to
expense claim company policy
form, encloses
receipts, signs
No
Report
4 Report
passes passes
exception/err appropriate-
Yes ness review
Assistant returns
form to employee
for rework
Manager notes
discrepancy and
Assistant makes returns form to
file copy employee or assistant
for correction
Completed Manager signs and

original returns to assistant
submitted to
accounts dept
Diagram 2.7 - Expenses Reporting Process Shown with Deployment Flowchart
PROCESS THINKING
Task
2.3 Develop the intermediate-level flowchart you designed earlier for taking your car to
a garage into a deployment flowchart, showing the roles of:
(a) you
(b) the garage receptionist (assume there is one)
(c) the garage mechanic
Reading
Now read:
Reading 2.2 – Slaying the Unwieldy Paper Dragon
Consider
Reading 2.2 presents a modified form of deployment flowchart. How would your
‘garage’ flowchart appear if it were similarly modified? Think of some examples of tasks
you would spell out in more detail.
2.6 Using Flowcharts for Process Improvement

When using flowcharts to develop process improvements, it is important to initially
document the process as it is, rather than as you would like it to be. Most processes
within organisations have evolved over time, not necessarily in the most efficient or
effective way. Steps become obsolete, or new opportunities arise that are not identified.
Flowcharting the process enables it to be studied and improved by modifying the
various parts of the process.
Diagram 2.8 overleaf suggests one method of preparing a linear flowchart.
‫ المخططات االنسيابية لتحسين العملية‬2‫ استخدام‬2.6

‫ من المهم ان توثق العملية مبدئيا كما هي ب دال‬، ‫عند استخدام المخططات االنسيابية لتطوير تحسينات العملية‬
‫ وليس بالض رورة‬، ‫ وقد تط ورت معظم العملي ات داخ ل المنظم ات علي م ر ال زمن‬.‫من ان تكون كما تريد‬
‫ ت دفق الرس م‬.‫ أو تنشا فرص جديده لم يتم تحديدها‬، ‫ وتصبح الخطوات متقادمة‬.‫بأكثر الطرق كفاءه أو فعاليه‬
.‫البياني يمكن من الدراسة والتحسين من خالل تعديل أجزاء مختلفة من العملية‬
.‫ الصفحة التالية طريقه واحده العداد مخطط انسيابي خطي‬2.8 ‫يقترح الرسم البياني‬
PROCESS THINKING
Define the
process and
the purpose
Assemble the right

people
Establish process
boundaries
List steps activities

and decisions
NO Put steps in
Are steps in
sequence
sequence?
YES
Assign flowchart
symbols
Review and
label flowchart
Diagram 2.8 - Constructing a Linear Flowchart
Consider
PROCESS THINKING
What modifications are needed to this flowchart to enable a deployment flowchart to be

prepared instead of a linear one?
Ideally, assembling a process flowchart should be a group activity, carried out by those
with direct experience of the process. These same people should also be able to
identify improvement opportunities once the flowchart has been prepared. Where a
flowchart has to be constructed by those outside the process, they must first gather
information on the process, for example by:
1. Observation of the process
2. Interviewing the participants
3. Reviewing procedures manuals
Process flowcharts can highlight improvement opportunities by identifying problems with

the existing process in a number of respects:
1. Duplication – are identical activities being carried out at different stages of the
process, e.g. Repeated checking
2. Unnecessary (non value-adding) steps – are all of the steps necessary for the
process?
3. Delays – is there a bottleneck in the process that delays action or leaves people
waiting?
4. Incorrect sequencing – could time be saved by carrying out the actions in a
different order, or even simultaneously?
5. Complexity – can parts of the process be shortcut or eliminated?
6. Unclear responsibilities – is there a lack of clarity about who is responsible for
different stages of the process?
7. Levels of action or decision-making – could actions or decisions be carried out by
other people, to reduce the number of transactions involved in the process?
‫ يق وم ب ه األش خاص‬، ‫ يجب ان يكون تجميع مخط ط انس يابي للعملي ة نش اطا جماعي ا‬، ‫ومن الناحية المثالية‬
‫ وينبغي له ؤالء األش خاص أنفس هم أيض ا ان يكون وا ق ادرين علي تحدي د‬.‫الذين لديهم خبره مباشره بالعملي ة‬
‫ وفي الح االت ال تي يتعين فيه ا علي الجه ات الخارج ة عن‬.‫فرص التحسين بمجرد اعداد المخطط االنسيابي‬
‫ وذلك علي س بيل المث ال‬، ‫ يجب عليها أوال ان تجمع معلومات عن العملية‬، ‫العملية ان تبني مخططا انسيابيا‬
:‫عن طريق ما يلي‬
.‫ مراقبه العملية‬.1
.‫ مقابله المشاركين‬.2
.‫ مراجعه كتيبات اإلجراءات‬.3
‫يمكن للمخططات االنسيابية للعملية ان تسلط الضوء علي فرص التحسين من خالل تحديد المش اكل المتعلق ة‬
:‫بالعملية الحالية في عدد من النواحي‬
‫ مثل التدقيق المتكرر‬، ‫هي أنشطه متطابقة يجري تنفيذها في مراحل مختلفه من العملية‬-‫ االزدواجية‬.1
‫هي كل الخطوات الالزمة للعملية ؟‬-)‫ الخطوات غير الضرورية (غير القيمة المضافة‬.2
PROCESS THINKING
‫هل هناك اختناق في العملية التي تؤخر العمل أو يترك الناس ينتظرون؟‬-‫التاخير‬ .3
‫ أو حتى في وقت‬، ‫يمكن حفظ الوقت من خالل تنفيذ اإلجراءات في ترتيب مختلف‬-‫تسلسل غير صحيح‬ .4
‫واحد؟‬
‫التعقيد – هل يمكن ألجزاء من العملية ان تكون مختصره أو القضاء عليها ؟‬ .5
‫ هل هن اك نقص في الوض وح ح ول من ه و المس ؤول عن مختل ف مراح ل‬-‫المسؤوليات غير واضحة‬ .6
‫العملية؟‬
‫هل يمكن ألشخاص آخرين القيام بإجراءات أو اتخ اذ ق رارات للح د‬-‫مستويات العمل أو اتخاذ القرارات‬ .7
‫من عدد المعامالت التي تنطوي عليها العملية ؟‬
Task
2.4 Revisit Diagram 2.7, the flowchart for claiming expenses and make a note of any
possible improvements to the process.
Consider
Now look again at the flowcharts you prepared earlier for taking your car to the garage.
From your perspective as the customer, are any potential improvements possible? (If
the answer is no, this may mean that the garage has already been through the exercise
of flowcharting the process!)
The following extract introduces some other possible flowchart symbols, specifically
designed to help identify potential sources of waste and delay.
PROCESS THINKING
Reading
Now read:
Reading 2.3 – The Flow Process Chart
Task
2.5 Reconsider your flowchart for servicing the car, and amend the chart to
incorporate as many of these new symbols and concepts as are appropriate. How
might this help you to improve the process, by identifying potential causes of waste
or delay?
2.7 Benefits and Limitations of Flowcharts

Task
2.6 Think about the why you might want to use a flowchart and make a note of what
you believe to be the advantages and disadvantages of using process flowcharts.
Compare your ideas with the lists shown below.
Advantages:
1. Focuses attention on process activity.
2. Provides a valuable training tool to help people to think in terms of processes.
3. Provides a simple and clear definition of how the work is done.
4. Helps to create consistent working methods.
5. Delineates the scope of the work.
6. Shows customer and supplier relationships (internal and external).
7. Can identify problem areas and improvement opportunities (e.g., gaps, bottlenecks,
inconsistencies, inefficiencies).
Disadvantages:
1. Difficult to incorporate all aspects of a process (e.g., steps, responsibilities,
inputs/outputs, standards) in a single flowchart type.
2. May focus attention on minor improvements when in fact a more radical change is
needed.
3. Can simply document a poor process, without improving it.
4. May oversimplify if the correct level of detail is not identified.
5. Open to different interpretation, again if the correct level of detail is not used.
6. Needs to be updated as improvements are made.
:‫المزايا‬
.‫ يركز اإلهتمام علي نشاط العملية‬.1
.‫ يوفر أداه تدريبيه قيمه لمساعده الناس علي التفكير من حيث العمليات‬.2
.‫ يوفر تعريفا بسيطا وواضحا لكيفية إنجاز العمل‬.3
.‫ يساعد علي خلق أساليب عمل متناسقة‬.4
.‫ يحدد نطاق العمل‬.5
‫يظهر عالقات العمالء والموردين (الداخلية والخارجية)‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫يمكن تحديد مج االت المش اكل وف رص التحس ين (مث ل الثغ رات ‪ ،‬اإلختناق ات ‪ ،‬ع دم االتس اق ‪ ،‬ع دم‬ ‫‪.7‬‬
‫الكفاءة)‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫‪ .1‬من الصعب دمج جميع جوانب العملية (مثل الخطوات والمسؤوليات والمدخالت‪/‬المخرجات والمعايير)‬
‫في نوع مخطط انسيابي واحد‪.‬‬
‫‪ .2‬قد يتركز اإلهتمام علي التحسينات الطفيفة في حين انه في الواقع هناك حاجه إلى تغيير أكثر جذرية‪.‬‬
‫‪ .3‬يمكن ببساطه توثيق العملية الفقيرة ‪ ،‬دون تحسينها‪.‬‬
‫‪ .4‬قد تبالغ في التبسيط إذا لم يتم تحديد المستوي الصحيح من التفاصيل‪.‬‬
‫‪ .5‬مفتوحة لتفسير مختلف ‪ ،‬مره أخرى إذا لم يتم استخدام المستوي الصحيح من التفاصيل‪.‬‬
‫‪ .6‬تحتاج إلى التحديث مع اجراء تحسينات‪.‬‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪When to Use Flowcharts‬‬

‫‪Flowcharts are most useful at the beginning of a process improvement exercise, to help‬‬
‫‪people involved in the process to understand how it currently works. The group may‬‬
‫‪find it helpful to compare this as-is flowchart with a diagram of the way the process is‬‬
‫– ‪supposed to work. Later, the team will develop a flowchart of the modified process‬‬
‫‪again, to record how it actually functions. At some point, the group may want to create‬‬
‫‪an ideal flowchart to show how you would ultimately like the process to be performed.‬‬
‫‪Flowcharts are not necessarily as helpful when looking for the most radical changes,‬‬
‫‪described as process re-engineering. Re-engineering has the effect of doing away‬‬
‫‪with the process entirely, and replacing it with a new way of achieving the required‬‬
‫‪function.‬‬
‫‪Re-engineering with some of the earlier examples we looked at might comprise:‬‬
‫‪1. Having the NSS customer place his/her order automatically, by dictating to a voice‬‬
‫‪recognition system, or pressing the order codes on a telephone keypad,‬‬
‫‪2. Allowing the employee to authorise the expenses claim himself/herself,‬‬
‫!‪3. Repairing the car yourself‬‬
‫‪ 2.8‬عند إستخدام المخططات اإلنسيابية‬

‫تعتبر المخططات االنسيابية مفيده للغاية في بداية عملية تحسين المعالج ة ‪ ،‬لمس اعده األش خاص المش اركين‬
‫في العملية علي فهم كيفية عملها حاليا‪ .‬قد تجد المجموعة انه من المفيد مقارنه هذا المخطط االنسيابي برسم‬
‫تخطيطي للطريقة التي يفترض ان تعمل بها العملية‪ .‬الحقا ‪ ،‬سيقوم الفريق بتطوير مخطط انس يابي للعملي ة‬
‫المعدلة‪-‬مره أخرى ‪ ،‬لتسجيل كيفية عملها بالفعل‪ .‬في مرحله م ا ‪ ،‬ق د ت رغب المجموع ة في إنش اء مخط ط‬
‫انسيابي مثالي إلظهار كيف ستعجبك العملية التي سيتم تنفيذها في نهاية المطاف‪.‬‬
‫المخططات االنسيابية ليست بالضرورة مفيده عندما تبحث عن التغي يرات األك ثر راديكالي ة ‪ ،‬وص فت بأنه ا‬
‫عملية أعاده الهندسة‪ .‬أعاده الهندسة له تاثير التخلص من العملية تمام ا ‪ ،‬واالستعاض ة عنه ا بطريق ه جدي ده‬

‫لتحقيق الوظيفة المطلوبة‪.‬‬

‫أعاده الهندسة مع بعض األمثلة السابقة التي نظرنا اليها قد تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬ان يقوم عميل ‪ NSS‬بوضع الطلبية الخاصة به تلقائي ا ‪ ،‬عن طري ق اإلمالء علي نظ ام التع رف علي‬
‫الصوت ‪ ،‬أو الضغط علي رموز األوامر علي لوحه مفاتيح الهاتف ‪،‬‬
‫‪ .2‬السماح للموظف بالتصريح بالنفقات المطالبة بنفسه ‪،‬‬
‫‪ .3‬إصالح السيارة بنفسك!‬
‫‪Reading‬‬
‫‪Now read:‬‬
‫‪Reading 2.4 – An Overview of Re-engineering‬‬
‫‪A note of caution should be sounded with re-engineering some of the more idealized.‬‬
‫‪Aspects of process re-engineering have been questioned in recent years, as paying‬‬

‫‪insufficient attention to technical feasibility, impact on employees, and customer‬‬
‫‪requirements.‬‬
‫القراءة‬
‫اآلن قراة‪:‬‬
‫قراءه ‪ -2.4‬نظرة عامة علي أعاده الهندسة‪.‬‬
‫وينبغي توخي الحذر مع أعاده هندسه بعض الجوانب األكثر مثاليه من أع اده هندس ه العملي ات ق د ش كك في‬
‫السنوات االخيره ‪ ،‬وعدم إيالء اهتمام كاف للجدوى التقنية ‪ ،‬وتاثير علي الموظفين ‪ ،‬ومتطلبات العمالء‪.‬‬

PROCESS THINKING
SECTION 3: DATA AND VARIATION
3.1 Introduction
Defining processes and examining them through flowcharts is only the starting point for
improvement. This section covers:
1. How both the outcomes and the inner workings of processes can be measured
2. How the necessary data should be collected
3. How it should be displayed in order to identify variation
‫ البيانات واإلختالف‬:3 ‫القسم‬
‫مقدمة‬3.1
‫ يغطي ه ذا‬.‫تحديد العمليات وفحص ها من خالل المخطط ات االنس يابية ليس ت س وي نقط ه البداي ة للتحس ين‬
:‫القسم‬
.‫ كيف يمكن قياس النتائج واالعمال الداخلية للعمليات‬.1
.‫ كيفية جمع البيانات الالزمة‬.2
.‫ كيف ينبغي ان يتم عرضها من أجل تحديد اإلختالف‬.3
3.2 Measuring Results and Processes
We have already touched on the need to measure. Shewhart’s PDSA cycle
incorporates measurement in the ‘Do’ phase and analysis in the ‘Study’ phase.
Flowcharting aims to improve processes, and hence give measurably better outcomes.
To ensure that we are achieving real improvement, we need to be able to identify the
right measures, and in order to do this we need firstly to clarify what we are measuring
and why. Measures provide a means of learning. They give important information on:
1. Current performance, and trends over time
2. The extent to which objectives are achieved
3. Comparative performance, as an aid to benchmarking
4. Impact of changes
5. Identification of problem areas
They can also act as an incentive – ‘What gets measured get done’ – although there are
potentially negative implications to using measures and targets for reward or
punishment.
‫قياس النتائج والعمليات‬3.2
Do‫ الخاصة بشيوارت تتضمن القياس في مرحلة‬PDSA ‫ دورة‬.‫وقد تطرقنا بالفعل إلى الحاجة إلى القياس‬
‫ الت الي إعط اء نت ائج أفض ل بش كل‬، ‫ ويهدف المخطط إلى تحسين العمليات‬.' ‫وتحليلها في مرحله ' الدراسة‬
، ‫ يتعين علين ا ان نك ون ق ادرين علي تحدي د الت دابير الص حيحة‬، ‫ ولضمان ان نحقق تحس نا حقيقي ا‬.‫ملموس‬
‫ وهي تق دم‬.‫ وت وفر الت دابير وس يله للتعلم‬.‫ومن أجل القيام بذلك نحت اج أوال إلى توض يح م ا نقيس ه ولم اذا‬
:‫معلومات هامه عن‬
.‫ واالتجاهات مع مرور الوقت‬، ‫ األداء الحالي‬.1
.‫ مدي تحقيق األهداف‬.2
.‫ كوسيلة مساعده للمقارنة‬، ‫ األداء المقارن‬.3
PROCESS THINKING
.‫ تاثير التغييرات‬.4
.‫ تحديد مناطق المشكلة‬.5
‫علي ال رغم من ان هن اك اث ار س لبيه‬-' ‫' م ا يق اس الحص ول علي القي ام ب ه‬-‫كما انها يمكن ان تك ون ح افزا‬
.‫محتمله إلستخدام التدابير واألهداف للمكافاه أو العقاب‬
Measures fall basically into two categories:

1. Results – these are what the process as a whole, or the organisation as a whole,
achieves. They are outcomes, viewed from the customer’s perspective which
demonstrate how well that customer’s requirements have been met.
2. Process – these are internal measures which track what is going on within the
processes themselves. They are unlikely to be visible to the customer, but measure
the ‘how’s’ within the process that will contribute to satisfying customer
requirements.
In summary, results measures track overall performance and can be used to identify
improvement priorities. Process measures identify where and how that improvement
can be made (Diagram 3.1). Often, results measures have to be reported externally or
to some higher level of the organisation, whereas process measures are used only by
people actually working on or in the process.
Processes
INPUT 0UTPUT
Results Measures
Process Process Diagram 3.1 - Results Measures

Process and Process Measures
Measures Measures Measures
:‫وتندرج التدابير أساسا في فئتين‬

‫ ينظ ر اليه ا من وجه ه نظ ر‬، ‫ وهي نت ائج‬.‫ أو المنظم ة كك ل‬، ‫ وهذه هي ما تحققه العملية ككل‬-‫ النتائج‬.1
.‫العميل التي تبين مدي الوفاء بمتطلبات العمالء‬
‫ من غ ير المحتم ل ان‬.‫ العملية – هذه هي التدابير الداخلية التي تتب ع م ا يج ري داخ ل العملي ات نفس ها‬.2
‫ ولكن قياس ' هاوس ' ضمن العملية ال تي من ش انها ان تس هم في تلبي ه متطلب ات‬، ‫تكون مرئية للعميل‬
.‫العمالء‬
‫ وتح دد ت دابير‬.‫ فان مقاييس النتائج تتبع األداء العام ويمكن استخدامها لتحديد أولويات التحسين‬، ‫وباختصار‬
‫ يتعين اإلبالغ‬، ‫ وفي كث ير من األحي ان‬.)3.1 ‫المعالجة أين وكيف يمكن اجراء هذا التحسين (الرسم البياني‬
PROCESS THINKING
‫ بينما ال تستخدم ت دابير العملي ة اال من قب ل‬، ‫عن تدابير النتائج من الخارج أو إلى مستوي اعلي من المنظمة‬
.‫األشخاص الذين يعملون فعليا في العملية أو فيها‬
For example, the overall performance of NSS will be measured by such things as
customer satisfaction, loyalty, profit, share value, market share and return on capital.
These are ‘headline’ results recognisable and often visible to the outside world. Every
process within NSS makes a contribution to these results, but cannot be measured
directly in these terms.
The process of receiving orders, illustrated in Diagram 2.3, may have a number of
process measures associated with it, such as:
1. Speed – how quickly calls are dealt with
2. Accuracy – proportion of orders correctly recorded and transmitted to dispatch.
3. Flexibility – proportion of special customer requirements that can be met.
‫ ال ربح‬، ‫ ال والء‬، ‫ من خالل عدة أمور مث ل رض ا العمالء‬NSS ‫ سيتم قياس األداء العام لـ‬، ‫علي سبيل المثال‬
‫ هذه هي "العناوين" النتائج التي يمكن التع رف عليه ا‬.‫ والعائد علي راس المال‬، ‫ وحصة السوق‬، ‫قيمة السهم‬
‫ ولكن ال يمكن قياس ها‬، ‫ تس هم في ه ذه النت ائج‬NSS ‫ كل عملية داخل‬.‫وغالبا ما تكون مرئية للعالم الخارجي‬
.‫مباشره في هذه الشروط‬
، ‫ ع دد من ت دابير العملي ة المرتبط ة به ا‬، 2.3 ‫ الموضحة في الرس م البي اني‬، ‫وقد يكون لعملية تلقي الطلبات‬
:‫مثل‬
.‫ السرعة – كيف يتم التعامل مع المكالمات بسرعة‬.1
.‫ الدقة – نسبة األوامر المسجلة بشكل صحيح وإرسالها إلى إيفاد‬.2
.‫ المرونة – نسبة من متطلبات العمالء الخاصة التي يمكن تلبيتها‬.3
Alternatively, the process of receiving orders can be viewed as an entity in itself. The
indicators above become results measures for the process as a whole. Process
measure then address what happens within component parts of this process, and these
might include:
1. Time taken on standard greeting at the start of the call
2. Average number of operator keystrokes per order item
3. Proportion of order items correctly recorded
As you can see, results measures and process measures can be considered at a
number of levels, as can processes themselves.
‫ وتص بح المؤش رات‬.‫ يمكن النظ ر إلى عملي ة تلقي الطلب ات بإعتباره ا كيان ا في ح د ذات ه‬، ‫وبدال من ذل ك‬
‫ ثم يعالج قياس العملية ما يحدث داخل األجزاء المكونة لهذه‬.‫الواردة أعاله تدابير للنتائج بالنسبة للعملية ككل‬
:‫العملية وقد تتضمن هذه اإلجراءات ما يلي‬
.‫ الوقت الذي استغرقته التحية القياسية في بداية المكالمة‬.1
.‫ متوسط عدد ضربات المفاتيح للمشغل لكل بند النظام‬.2
.‫ نسبة أصناف الطلبيات المسجلة بشكل صحيح‬.3
‫ كم ا يمكن ان العملي ات‬، ‫ يمكن النظر في تدابير النتائج وتدابير العملي ة علي ع دد من المس تويات‬، ‫كما ترون‬
.‫نفسها‬
Consider
PROCESS THINKING
Think of your own organisation, or one that you are familiar with.
(a) What are the results measures for this organisation?
(b) What are some examples of process measures?
A common failing of organisations that are new to process thinking is that they will have
many results measures, but few if any process measures. The inference is that they
may be setting targets for overall performance improvement without a full understanding
of how that improvement will be achieved.
Task
3.1 Go back to the example from the last section of this module, where you drew a
flowchart for the process of taking your car to a garage.
(a) From your perspective as a customer, determine suitable results measures for the
process as a whole
(b) Taking the mini-level version of the flowchart, identify some process measures
related to individual steps in the process, which will help towards achieving the
desired results.
‫نظرة‬
.‫ أو المؤسسة التي كنت علي دراية بها‬، ‫فكر في مؤسستك الخاصة‬
‫(ا) ما هي مقاييس النتائج لهذه المنظمة ؟‬
‫(ب) ما هي بعض األمثلة علي تدابير العملية ؟‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ ولكن‬، ‫اإلخفاق الشائع للمنظمات الجديدة في معالجه التفكير هو انها سيكون لديها العديد من التدابير النتائج‬
‫ واالستنتاج هو انها قد تضع أهدافا للتحسين العام لألداء دون فهم كامل للكيفية التي‬.‫قليله إذا اي تدابير العملية‬
.‫سيتحقق بها ذلك التحسن‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫مهمة‬
‫ حيث رسمت مخطط انسيابي لعملية أخذ سيارتك إلى‬، ‫ العودة إلى المثال من القسم األخير من هذه الوحدة‬3.1
.‫المرآب‬
.‫ حدد مقاييس النتائج المناسبة للعملية ككل‬،‫(أ) من المنظور الخاص بك كعميل‬
‫ وحدد بعض التدابير العملي ة المتعلق ة ب الخطوات‬،‫(ب) خذ نسخة من المخطط االنسيابي على مستوى مصغر‬
.‫ مما سيساعد على تحقيق النتائج المرجوة‬،‫الفردية في العملية‬
Note that in order to derive acceptable results measures, and hence process measures,
we need to be clear about what the success criteria are from the perspective of the
customer, and of other stakeholders where appropriate. It is crucial to link the ‘voice of
the customer’ to the selection of appropriate measures. The criteria on which the
selection of measures is based are known as:
1. r-criteria for results measures
2. p-criteria for process measures
PROCESS THINKING
‫ يتعين علينا أن نك ون واض حين‬،‫ وبالتالي إجراءات عملية‬،‫الحظ أنه من أجل استخالص تدابير نتائج مقبولة‬
‫ ومن األهمي ة بمك ان‬.‫ وأصحاب المصلحة اآلخ رين عن د االقتض اء‬،‫حول معايير النجاح من منظور الزبون‬
:‫ ُتعرف المعايير التي يستند إليها اختيار التدابير بـ‬.‫الربط بين صوت العميل الختيار التدابير المناسبة‬
. ‫ لتدابير النتائج‬r ‫ المعايير‬.1
.‫ لتدابير عملية‬p ‫ المعايير‬.2
3.3 Economy, Effectiveness, Efficiency and Adaptability

Identifying suitable measures, both for results and processes, involves consideration of
a number of component aspects of customer and other stakeholder requirements.
‫ االقتصاد والفعالية والكفاءة والقدرة على التكيف‬3.3
‫ النظ ر في ع دد من الج وانب المكون ة‬،‫ س واء بالنس بة للنت ائج أو العملي ات‬،‫يش مل تحدي د الت دابير المناس بة‬
.‫لمتطلبات العمالء واحتياجات أصحاب المصلحة اآلخرين‬
Economy
Economy is the cost of a resource compared to the value of the resource or input. It can
be expressed mathematically as:
Amount of input
Cost of input (3.1)
A measure of economy in the NSS call centre example cited earlier would be the
operator’s salary. Could the same level of performance be achieved by paying the
operator less? This is the reason why call centres are often located in areas where
average salaries are lower.
‫اإلقتصاد‬
: ‫ ويمكن التعبير عنها رياضيا كما يلي‬.‫االقتصاد هو تكلفة مورد بالمقارنة بقيمة المورد أو اإلدخال‬
)3.1( ‫ تكلفة اإلدخال‬/ ‫مقدار اإلدخال‬
‫ ه ل يمكن تحقي ق نفس‬.‫ ذكر سابقا سيكون مرتب المشغل‬NSS ‫مقياس لالقتصاد في المثال مركز االتصال‬
‫مستوى األداء عن طريق دفع المشغل أقل؟ وهذا هو السبب في أن مراكز االتصال غالبا م ا تك ون موج ودة‬
.‫في المناطق التي يقل فيها متوسط المرتبات‬
Efficiency
Efficiency is the amount or value of resource needed to achieve a specified amount of
output. Expressed mathematically it is:
amount of output
amount of input (3.2)
In the NSS example, the number of calls handled per hour, time taken for standard
greeting, and number of keystrokes per order item are all measures of efficiency. All of
them have a defined output – that’s needed to move on to the next stage of the process
– and all aim to improve efficiency by increasing the output/input ratio.
‫الكفاءة‬
‫الكفاءة هو مبلغ أو قيمة الموارد الالزمة لتحقيق كمية محددة من الناتج‪ .‬التعبير رياضيا هو‪:‬‬
‫مقدار اإلخراج ‪ /‬مقدار اإلدخال (‪)3.2‬‬
‫في المثال ‪ NSS‬عدد االستدعاءات معالجة لكل ساعة‪ ,‬الوقت الذي يتم أخذ الترحيب القياسي وعدد ضغطات‬
‫ترتيب المفاتيح لكل عنصر هي كافة مقاييس الكفاءة‪ .‬جميعهم لديهم مخرج ات مح ددة ‪ -‬أن ه ذه الحاج ة إلى‬
‫االنتق ال إلى المرحل ة التالي ة من العملي ة ‪ -‬وكله ا ته دف إلى تحس ين الكف اءة من خالل زي ادة نس بة‬
‫االنتاج‪/‬المدخالت‪.‬‬
‫‪Effectiveness‬‬
‫‪Effectiveness is the extent to which customer requirements are met or exceeded by a‬‬
‫‪given amount of output. The mathematical representation of this is:‬‬
‫‪value of output‬‬
‫‪amount of output‬‬ ‫)‪(3.3‬‬
‫‪Again in the NSS example, accuracy is a measure of effectiveness; it measures how‬‬
‫‪much of the output conforms to customer requirements. The terms cost-effectiveness‬‬
‫‪or value for money (VFM) are sometimes used to capture the ‘3 Es’ of Economy,‬‬
‫‪Efficiency and Effectiveness. Combining these gives us a mathematical formula:‬‬
‫‪amount of input‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪amount of output‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪value of output‬‬
‫‪cost of input‬‬ ‫‪amount of input‬‬ ‫‪amount of output‬‬
‫‪which can be simplified down to:‬‬
‫‪VFM‬‬ ‫=‬ ‫‪value of output‬‬

‫‪cost of input‬‬ ‫)‪(3.4‬‬
‫‪Remember always that value is defined in customer terms, as a measure of the extent‬‬
‫‪to which those customer requirements are met.‬‬
‫الفعالية‬
‫الفعالية هو مدى تلبية متطلبات العمالء أو تجاوزها بمقدار معين من المخرجات‪ .‬التمثيل الرياضي لهذا هو‪:‬‬
‫قيمة اإلخراج ‪ /‬مقدار اإلخراج ‪3.3‬‬
‫مرة أخرى في المث ال ‪ ، NSS‬الدق ة هي مقي اس الفعالي ة ؛ انه ا ت دابير كم من الن اتج يتواف ق م ع متطلب ات‬
‫العمالء‪ .‬شروط الفعالية من حيث التكلفة أو قيمة مقابل المال (‪ )VFM‬تستخدم في بعض األحيان لإلختص ار‬
‫‪3‬س االقتصاد والكفاءة والفعالية‪ .‬الجمع بين هذه يعطينا معادلة رياضية‪:‬‬
‫(كمية المدخالت ‪ /‬المبلغ الناتج) ‪( x‬كمية المخرجات ‪ /‬كمية المدخالت)‪(x‬قيمة الناتج ‪ /‬تكلفة المدخالت)‬
‫والتي يمكن تبسيطها إلى‪:‬‬
‫‪ = VFM‬قيمة اإلخراج ‪ /‬تكلفة اإلدخال (‪)3.4‬‬
‫تذكر دائما ً أن القيمة يتم تعريفها بعبارات العمالء‪ ،‬كمقياس‪.‬‬

PROCESS THINKING
Adaptability
This fourth component looks at the process from another perspective, that of its
flexibility to meet a range of customer requirements. This relates to how easy it is to
change or adapt the existing process to meet special situations or particular customer
requirements.
Note that Diagram 2.4 included an action box for any special requests from the
customer – these might be for example, express delivery, or delivery to another
address. We can envisage a facility on the IT system to record such requests, and the
extent to which they can be met will be a measure of adaptability.
‫القابلية للتكيف‬
‫ أن من المرون ة لتلبي ة مجموع ة من متطلب ات‬، ‫هذا المكون الرابع ينظ ر في ه ذه العملي ة من منظ ور آخ ر‬
‫ ويتعلق هذا األمر بمدى سهولة تغيير أو تكييف العملية القائمة لتلبية الح االت الخاص ة أو متطلب ات‬.‫العمالء‬
.‫العمالء الخاصة‬
‫ ق د يك ون ذل ك على‬- ‫ يتضمن مربع إجراء ألي طلب ات خاص ة من العمي ل‬2.4 ‫الحظ أن الرسم التخطيطي‬
‫ ويمكنن ا أن نتص ور وج ود مرف ق في نظ ام تكنولوجي ا‬.‫ التسليم السريع أو التسليم لعنوان آخ ر‬،‫سبيل المثال‬
.‫ وسيكون مدى قابليتها للتكيف مقياسا‬،‫المعلومات لتسجيل هذه الطلبات‬
Task
3.2 Look back at the measures you identified in Task 3.1. Do you have examples of:
1. Economy
2. Efficiency
3. Effectiveness
4. Adaptability
For both results and process measures? If not, identify possible measures to complete
the picture.
‫مهمة‬
:‫ هل لديك أمثلة على‬.‫ المهمة‬3.1 ‫ننظر إلى الوراء في التدابير التي حددتها في‬ 3.2
.‫ االقتصاد‬.1
.‫ الكفاءة‬.2
.‫ الفعالية‬.3
‫ قابلية التكيف‬.4
.‫ حدد التدابير الممكنة إلكمال الصورة‬،‫بالنسبة لكل من النتائج والتدابير العملية؟ إذا لم يكن كذلك‬
Reading
Now read:
Reading 3.1 – What to Measure and How
This article characterises results measures for the whole organisation as system
measures, and also defines the difference between measures and metrics.
‫قراءة‬
‫ ما لقياس وكيف وتم يز ه ذه المقال ة نت ائج الت دابير الخاص ة ب المنظم كك ل كت دابير‬- 3.1 ‫ قراءة‬: ‫اقرأ اآلن‬
PROCESS THINKING
.‫ كما تحدد الفرق بين المقياس والمقاييس‬،‫نظام‬

Consider
Some of the possible measures given earlier for the NSS example are already
expressed as metrics. Which are not, and how could these be converted to metrics?
Converting measures into suitable metrics can be an exacting task, as the following
readings illustrate.
‫نظرة‬
،‫ وال تي ال‬.ً‫ يتم التعب ير عنه ا قياس ا ً مس بقا‬NSS ‫بعض من التدابير الممكنة في وقت سابق من أجل المث ال‬
‫ كم ا‬، ‫وكيف يمكن تحويلها إلى مق اييس؟ يمكن تحوي ل مق اييس إلى مق اييس مناس بة تك ون مهم ة الص ارمة‬
.‫توضح القراءات التالية‬
Reading
Now read:
Reading 3.2 – What to Measure and When
Reading 3.3 – SPC Toolkit
‫قراءة‬
: ‫اقرأ اآلن‬
‫ – ما الذي يقاس ومتي‬3.2 ‫قراءة‬
SPC 7 ‫ – مجموعة أدوات‬3.3 ‫قراءة‬
Task
3.3
(a) Take the list of measures you identified in Task 3.2, and if they are not already
in the form of metrics, convert them to metrics. Also make a note of how this
data would be collected, and by whom.
(b) Now, using ideas from Readings 3.2 and 3.3, and other ideas from your own
experience, note any drawbacks or potential problems that you can think of for
the metrics you have identified. Can you generalise these into a list of
drawbacks or potential problems that might exist for any metric in any
measurement situation?
‫مهمة‬
3.3
‫ فقم بتحويلها إلى‬،‫ وإذا لم تكن في شكل مقاييس بالفعل‬،2-3 ‫(أ) تأخذ قائمة التدابير التي حددتها في المهمة‬
.‫ ومن جانب من‬،‫ كما تقدم مذكرة عن كيفية جمع هذه البيانات‬.‫مقاييس‬
‫ وغيره ا من األفك ار من تجربت ك‬، 3.3 ‫ و‬Readings 3.2 ‫ وذل ك باس تخدام األفك ار من‬، ‫(ب) اآلن‬
‫ يمكن ك‬.‫الخاصة الحظ أي عيوب أو المشاكل المحتملة ال تي يمكن أن نفك ر في المق اييس ال تي ح ددتها‬
‫تعميم هذه في قائمة من العيوب أو المشاكل المحتمل ة ال تي ق د تك ون موج ودة ألي م تري في أي حال ة‬
‫القياس؟‬
PROCESS THINKING
3.4 The Limitations of Metrics

In practice, potential flaws can be found with virtually any metric, and poorly selected
metrics are frequently a cause of poor quality in organisations. Metrics that are
inaccurate, open to manipulation, not aligned to process objectives, or simply too
cumbersome, can give an impression of good performance when in fact the opposite
might be the case.
Note that the cost of measurement can itself be a factor in selecting metrics. In the NSS
example, if counting keystrokes required the operator to make a physical record after
entering every item, the time taken to collect this information would itself slow the
process down and might outweigh any potential efficiency gains. Look for another way
of collecting the data in this instance.
The best way to address these problems is to aim for a balance of metrics that between
them have the fewest flaws and reflect the true purpose of the process. When seeking
to identify suitable metrics, apply the following general rules:
1. Always keep the purpose of the process – customer requirements – in mind, and
ensure that the metrics truly reflect these objectives
2. Relate the metrics to the four components of economy, efficiency, effectiveness and
adaptability
3. Look for a balanced set of indicators, rather than a single ‘perfect’ measure
4. Since every metric has potential flaws, consider all possibilities and select the best
(or least bad!)
This type of exercise lends itself strongly to group analysis. Brainstorming can be used
as a technique both to identify all possible metrics, and to identify potential flaws.
‫قيود القياسات‬3.4
‫ وسوء اختيار المقاييس وغالبا‬، ‫ يمكن العثور على عيوب محتملة مع أي متري تقريبا‬، ‫في الممارسة العملية‬
‫ وليس‬، ‫ ومفتوح ة للتالعب‬، ‫ القياس ات ال تي هي غ ير دقيق ة‬.‫م ا تك ون س ببا للفق راء نوعي ة في المنظم ات‬
‫ يمكن أن تعطي انطباعا األداء الجيد عن دما في الواق ع‬، ‫ أو ببساطة مرهقة جدا‬، ‫االنحياز إلى أهداف العملية‬
.‫العكس قد يكون هو الحال‬
‫ إذا تطلب‬,NSS ‫ في المث ال‬.‫الح ظ أن تكلف ة القي اس نفس ها يمكن أن تك ون ع امالً في تحدي د المق اييس‬
‫ض غطات المف اتيح عام ل لجع ل س جل فعلي بع د إدخ ال ك ل عنص ر أو ال وقت ال ذي تم أخ ذ لتجمي ع ه ذه‬
‫ ابحث عن طريقة أخ رى‬.‫المعلومات في حد ذاته إبطاء عملية ألسفل و قد تفوق أية مكاسب الكفاءة المحتملة‬
.‫لتجميع البيانات في هذا المثيل‬
‫أفضل طريقة لمعالجة هذه المشاكل هو الهدف لتحقيق توازن المقاييس التي بينهما ل ديها أق ل عي وب وتعكس‬
:‫ تطبيق القواعد العامة التالية‬،‫ عند البحث عن مقاييس مناسبة‬.‫الغرض الحقيقي للعملية‬
‫ وض مان أن المق اييس‬، ‫ في االعتب ار‬-- ‫ متطلبات العمالء‬-- ‫ دائما الحفاظ على الغرض من هذه العملية‬.1
.‫تعكس حقا هذه األهداف‬
. ‫ ربط المقاييس إلى أربعة عناصر من االقتصاد والكفاءة والفعالية والقدرة على التكيف‬.2
‫‪ .3‬البحث عن مجموعة متوازنة من المؤشرات ‪ ،‬بدال من مقياس واحد كامل‪.‬‬

‫‪ .4‬ألن ك ل م تري لدي ه عي وب محتمل ة ‪ ،‬والنظ ر في جمي ع االحتم االت واختي ار أفض ل (أو س يئة على‬
‫األقل!)‪.‬‬
‫وهذا النوع من التمارين يفسح المجال بقوة للتحليل الجماعي‪ .‬يمكن اس تخدام وض ع األفك ار كوس يلة لتحدي د‬
‫كل المقاييس الممكنة ‪ ،‬وتحديد العيوب المحتملة‪.‬‬
‫‪READING‬‬
‫‪Reading 3.4 – Using CSIs to Guarantee Internal Quality‬‬
‫‪3.5‬‬ ‫‪Data and Its Collection‬‬

‫‪The first rule of collecting data is ‘never ask a question unless you know what you are‬‬
‫‪going to do with the answer’. Data collection must have a clear purpose, agreed from‬‬
‫‪the outset.‬‬
‫‪Some initial definitions:‬‬
‫‪1. Data consists of the raw figures, facts and feedback that come from measurement‬‬
‫‪2. Information is data interpreted to give some meaning‬‬
‫‪3. Knowledge is information used for a practical purpose‬‬
‫‪The purpose of collecting data is therefore to turn it into information and knowledge that‬‬
‫‪can be used to generate improvement.‬‬
‫‪ 3.5‬البيانات ومجموعتها‬
‫القاعدة األولى من جمع البيانات هي ال تسأل أي س ؤال إال إذا كنت تع رف م ا أنت ذاهب الى القي ام ب ه م ع‬
‫الجواب‪ .‬يجب أن يكون لجمع البيانات غرض واضح متفق عليه منذ البداية‪.‬‬
‫بعض التعريفات األولية‪:‬‬
‫‪ .1‬البيانات يتكون من األرقام الخام ‪ ،‬والحقائق والتغذية المرتدة التي تأتي من قياس‬
‫‪ .2‬المعلومات هي بيانات تفسر إلعطاء بعض المعنى‬
‫‪ .3‬المعرفة هي المعلومات المستخدمة لغرض عملي ‪7‬‬
‫ولذلك فإن الغرض من جمع البيانات هو تحويلها إلى معلومات ومعرفة يمكن استخدامها لتوليد التحسين‪.‬‬
‫‪Reading‬‬
‫‪Reading 3.5 – Measuring Climate to Create a Roadmap‬‬
‫قراءة‬
‫اقرأ اآلن ‪:‬‬
‫قراءة ‪ -- 3.5‬قياس المناخ إلنشاء خريطة الطريق‬
‫‪Data can come in one of two forms, ‘soft’ or ‘hard’ (Diagram 3.2). Generally, if you can‬‬

PROCESS THINKING
show it on a graph or table, it is hard data. Otherwise it is soft data. Soft data can be
presented in ‘hardened’ form by attaching a number or percentage, for example the
number of people who express a particular opinion.
.)3.2 ‫ أو على شكل لينة من أي صور (الرسم البياني‬، ‫البيانات يمكن أن تأتي في واحد من اثنين من أشكال‬
‫ خالف ذل ك ه و‬.‫ فمن البيان ات الثابت ة‬، ‫ إذا كنت تستطيع أن تظهر على الرس م البي اني أو الج دول‬، ‫عموما‬
‫ يمكن تقديم بيانات لينة في شكل من أش كال ال رؤوب ال تي تص لب على ش كل رب ط ع دد أو‬.‫معطيات ناعمة‬
.‫ على سبيل المثال عدد األشخاص الذين يعبّر عن رأي معين‬، ‫نسبة مئوية‬
Task
3.4 Decide whether each of the following statements represents hard data or soft data:
(a) 98% of orders were processed within the target time of two days
(b) Some people said that the seminar was boring
(c) The operator achieved an average call-handling rate of 15 calls per hour
(d) 50% of the population claim that they cannot tell margarine from butter
(e) The most commonly desired improvement was speedier service
(f) 15 suggestions were received relating to car parking
‫مهمة‬
:‫ تحديد ما إذا كان كل من العبارات التالية يمثل بيانات ثابتة أو بيانات ناعمة‬3.4
.‫ في المائة من األوامر في غضون فترة زمنية مستهدفة لمدة يومين‬98 ‫(أ) تمت معالجة‬
.‫(ب) قال بعض الناس إن الحلقة الدراسية كانت مملة‬
.‫ مكالمة في الساعة‬15 ‫(ج) حقق المشغل معدل مناولة المكالمات في المتوسط يبلغ‬
.‫ من السكان يدعون أنهم ال يستطيعون إخبار السمن عن الزبدة دقائق‬%50 )‫(د‬
.‫(هـ) كان التحسين المرغوب فيه األكثر شيوعا خدمة أسرع‬
.‫ اقتراحا ً فيما يتعلق بموقف السيارات‬15 ‫(و) تم تلقي‬
DATA
HARD DATA SOFT DATA

OPINIONS
 FACTS  PERCEPTIONS
 FIGURES  OPINIONS
 STATISTICS  FEELINGS
Diagram 3.2 - Types of
Data
Hard data can sometimes appear more credible than soft data, purely by virtue of it
being presented in visible form. But both hard and soft data have their place in data
PROCESS THINKING
collection.
For example, suppose that NSS conducts an employee survey, and finds that only 62%
of its employees say they have had a personal development review with their line
manager within the past twelve months, although the figure should be 100%.
What should the company do? Nothing in that “62%” figure tells us what is going wrong
in the other 38% of cases, or what the company should do to put it right.
More data is needed to answer this question. Some of this could be hard data, gained
for example by analysing the results for different departments or sites to identify
whether the problem is worse in some areas than in others. But other data could be
opinions and feedback from the employees themselves, their views on what is going
wrong and why the personal development reviews are not happening as they should.
This data will help to interpret the hard data results, and will prompt possible solutions to
the problem.
Hard data of this type can be collected in one of two forms:
1. Attributes data – attributes data simply classifies data as falling into a particular
category or not; right or wrong; on time or late, etc. In the above example, the 62%
figure is based on attributes data – the personal development review was either
done within the last twelve months or it was not.
2. Variables data – variables data considers the full spectrum of possible results: size,
volume, length of time and so forth. In the above example, the data could have been
collected as variables data by asking how long ago each employee had last had a
personal development review. This would still have yielded the same proportion –
62% – within the twelve-month target, but would also have shown for example how
old the longest-outstanding personal development review was.
‫ بحت ة بحكم تق ديمها في‬، ‫يمكن أن تظهر البيانات الثابتة في بعض األحيان أكثر مصداقية من البيان ات اللين ة‬
.‫ ولكن كل من الصعب والبيانات الناعمة لها مكانهم في جمع البيانات‬.‫شكل مرئي‬
٪ 62 ‫ وي رى أن‬، ‫ لنفترض أن وكالة األمن القومي تجري دراسة استقصائية للم وظفين‬، ‫على سبيل المثال‬
‫فقط من موظفيها يقولون انهم قد وضع استعراض الشخصية مع مدير خط خالل االثني عشر شهرا الماضية‬
.٪ 100 ‫على الرغم من أن الرقم يجب أن يكون‬
٪ 38 ‫ س شخصية شخصية تخبرنا ما يح دث في‬٪ 62 ‫ماذا ينبغي على الشركة أن تفعل؟ ال شيء في ذلك‬
.‫ أو ما ينبغي للشركة القيام به لوضع ذلك الحق‬، ‫أخرى من الحاالت‬
‫ وبعض ه ذه البيان ات يمكن أن يك ون من الص عب‬.‫هناك حاجة لمزيد من البيانات لإلجابة على ه ذا الس ؤال‬
‫ على سبيل المثال عن طريق تحليل النتائج لمختلف اإلدارات أو المواق ع لتحدي د م ا‬، ‫الحصول على البيانات‬
‫ ولكن يمكن أن تك ون البيان ات األخ رى واآلراء‬.‫إذا ك انت المش كلة في بعض المن اطق واألس وأ من غيره ا‬
‫ ولم اذا اس تعراض التنمي ة‬، ‫ وجهات نظ رهم ح ول م ا يح دث خط أ‬، ‫والتغذية المرتدة من الموظفين أنفسهم‬
‫ وستس رجع الحل ول‬،‫ ستساعد هذه البيانات على تفسير نت ائج البيان ات الثابت ة‬.‫الشخصية ال يحدث كما ينبغي‬
.‫الممكنة للمشكلة‬
:‫يمكن تجميع البيانات الثابتة من هذا النوع في أحد النماذج‬
‫ سمات البيانات ببساطة تصنيف البيانات كما تقع في فئة معينة أم ال ؛ الحق أو الخط أ‬- ‫ بيانات الصفات‬.1
‫في الوقت المناسب أو في وقت متأخر ‪ ،‬الخ‪ .‬في المثال أعاله ‪ ،‬فإن ال رقم ‪ ٪ 62‬على بيان ات الس مات‬
‫‪ --‬التطوير الشخصي إما استعراض التنمية في غضون األشهر االثني عشر الماضية أو لم يكن‪.‬‬
‫متغيرات البيانات ‪ -‬بيانات المتغ يرات تعت بر الطي ف الكام ل من النت ائج الممكن ة ‪ :‬حجم وحجم وط ول‬ ‫‪.2‬‬
‫الوقت وهكذا دواليك‪ .‬في المثال أعاله ‪ ،‬يمكن أن يك ون جم ع البيان ات والبيان ات المتغ يرات من خالل‬
‫طرح كيف منذ وقت طويل كل موظف كان آخر استعراض التنمية الشخصية‪ .‬وهذا من شأنه أن يك ون‬
‫قد حقق نفس النسبة ‪ -- ٪ 62 --‬في غض ون اث ني عش ر ش هرا ‪ ،‬ولكن س يكون ق د أظه ر أيض ا على‬
‫سبيل المثال كيف القديمة أطول المعلقة التنمية الشخصية‪.‬‬
‫‪Generally, variables data has the potential to yield more detailed information than‬‬
‫‪attributes data, although in some circumstances it can be more difficult to collect and‬‬
‫‪classify.‬‬
‫وعموما ‪ ،‬ف ان البيان ات المتعلق ة ب المتغيرات ل ديها الق درة علي الحص ول علي معلوم ات أك ثر تفص يال من‬
‫البيانات الجدولية ‪ ،‬وان كان من الصعب في بعض الحاالت جمعها وتصنيفها‪.‬‬
‫‪Look again at the list of metrics you came up with in Task 3.3.‬‬
‫?‪(a) Can all of them be classified as relating to either attributes or variables data‬‬
‫‪(b) Could any of your proposed metrics be improved by converting them from attributes‬‬
‫?‪to variables data‬‬
‫نظرة‬
‫انظر مرة أخرى في قائمه المقاييس التي أتيت بها في المهمة ‪.3.3‬‬
‫(ا) هل يمكن تصنيف جميعها علي انها تتعلق اما ببيانات الخصائص أو المتغيرات ؟‬
‫(ب) هل يمكن تحسين اي من المقاييس المقترحة الخاص ة ب ك عن طري ق تحويله ا من الس مات إلى بيان ات‬
‫المتغيرات ؟‬
‫‪One further pair of definitions:‬‬
‫‪1. enumerative studies relate to past performance, for example:‬‬
‫‪ historical performance trends‬‬
‫‪ census data‬‬
‫‪ number of complaints received‬‬
‫‪2. analytic studies relate to researching and predicting future performance, for‬‬
‫‪example:‬‬
‫‪ forecasting future trends‬‬
‫‪ predicting future demographic trends‬‬
‫‪ determining why standards have not been met‬‬

PROCESS THINKING
:‫زوج آخر من التعاريف‬

:‫ علي سبيل المثال‬، ‫ تتعلق باألداء السابق‬:‫ دراسات التعداد‬.1
.‫ اتجاات األداء التاريخية‬
.‫ بيانات التعداد‬
.‫ عدد الشكاوي الواردة‬
:‫ علي سبيل المثال‬، ‫ تتعلق بالبحث والتنبؤ باألداء المستقبلي‬:‫ دراسات تحليلية‬.2
.‫ التنبؤ باالتجاهات المستقبلية‬
.‫ التنبؤ باإلتجاهات الديمغرافية في المستقبل‬
.‫ تحديد السبب في عدم استيفاء المعايير‬
Task
3.5 Suppose NSS has conducted a customer satisfaction survey, and found that 78%
of its customers are ‘Very Satisfied’ with its service. This in itself could form part of
an enumerative study.
What further
(a) Hard
(b) Soft
Analytic data should they collect from their customers to determine how they might
improve their service for the future?
‫المهمة‬
‫ من عمالئه ا "راض ون ج دا" عن‬%78 ‫ ووج دت ان‬، ‫ أجرت مسحا لرض ا العمالء‬NSS ‫ لنفترض ان‬3.5
.‫ هذا في حد ذاته يمكن ان يشكل جزءا من دراسة التعداد‬.‫خدماتها‬
‫ما المزيد‬
‫(ا) الصعب‬
‫(ب) لينه‬
‫البيانات التحليلية ينبغي ان تجمع من عمالئها لتحديد كيف انها قد تحسن خدمتهم للمستقبل ؟‬
3.6 Sampling Methods and Techniques
As we identified earlier, a potential drawback of some measurement metrics is simply
their cost. This cost could be purely financial, or could be represented by a
disproportionate use of time or other resources. For example, suppose NSS wants to
check the accuracy of orders immediately prior to despatch. It could do this by having
an inspector check every single delivery package before it is sealed, in addition to the
checks done by the despatch team themselves. But this would represent a huge
resource cost simply on inspection (which in itself is a flawed process, as the next
section of this module will demonstrate). It may be better simply to check a sample.
‫ طرق وتقنيات أخذ العينات‬3.6

‫ ويمكن ان تك ون‬.‫ فان العيب المحتمل لبعض مقاييس القياس هو ببس اطه تكلفته ا‬، ‫كما حددنا في وقت سابق‬
PROCESS THINKING
‫ علي س بيل‬.‫ أو يمكن ان تمثل باس تخدام غ ير متناس ب لل وقت أو الم وارد األخ رى‬، ‫هذه التكلفة مالية بحته‬
‫ ويمكن القيام ب ذلك من خالل‬.‫ تريد التحقق من دقه الطلبات قبل اإلرسال مباشره‬NSS ‫ لنفترض ان‬، ‫المثال‬
‫ باالضافه إلى الش يكات ال تي ق ام به ا فري ق‬، ‫وجود مفتش التحقق من كل حزمه تسليم واحد قبل ان مختومه‬
‫ ولكن هذا من شانه ان يمثل تكلفه الموارد الضخمة ببس اطه علي التف تيش (وال تي هي في ح د‬.‫اإليفاد أنفسهم‬
‫ ق د يك ون من األفض ل ببس اطه للتحق ق من‬.)‫ كما سيظهر القسم التالي من ه ذه الوح دة‬، ‫ذاتها عمليه معيبه‬
.‫عينه‬
When considering samples, we use the terms:
1. Population to describe the total number of units from which we wish to draw a
representative sample
2. Frame to describe the proportion of this total that is available for selection
3. Sample to describe those units actually selected for sampling
:‫ نستخدم المصطلحات‬، ‫عند النظر في العينات‬
.‫ السكان لوصف العدد اإلجمالي للوحدات التي نود ان نرسم عينه تمثيلية‬.1
.‫اإلطار لوصف نسبه من هذا المجموع الذي هو متاح لالختيار‬.2
.‫العينة لوصف تلك الوحدات المختارة فعال ألخذ العينات‬.3
POPULATION
FRAME
SAMPLE
Diagram 3.3 – Terms of Reference for Sampling
The sampling technique adopted will be determined primarily by the purpose of the
sampling exercise. If the purpose is to collect hard data – in the above example, to
determine the percentage of orders incorrectly prepared – then it is important that the
sample is truly representative of the whole population. If the purpose is more analytic –
for example to find out why some orders have been prepared incorrectly – then it is less
important for the sample to be representative, and convenience of collection may be a
more important factor.
‫ إذا كان الغرض من ذلك‬.‫ستحدد تقنيه أخذ العينات المعتمدة في المقام األول بالغرض من عمليه أخذ العينات‬
PROCESS THINKING
-‫ لتحديد النسبة المئوية لألوامر التي تم اعدادها بشكل غير صحيح‬، ‫في المثال أعاله‬-‫هو جمع البيانات الثابتة‬
‫ إذا كان الغرض هو أكثر التحليلي ة – علي س بيل المث ال‬.‫فمن المهم ان تكون العينة ممثله حقا لجميع السكان‬
‫ والراحة‬,‫لمعرفه لماذا تم اعداد بعض األوامر بشكل غير صحيح – ثم انها اقل اهميه للعينه ان تكون تمثيليه‬
.‫من جمع قد يكون عامال أكثر اهميه‬
The main pitfall of sampling lies in believing that a sample is representative when it is
not. An example of this is the opinion polls that accompany the run-up to political
elections in many parts of the world, which rely on asking people their voting intentions.
Why are they sometimes far from accurate? Because the population that they should
be representative of is all those people who will vote on election day. But the frame that
they can access consists only of those people they can get access to, and who are
prepared to answer the questions. Unless this frame is truly representative of the
population, which is highly unlikely, then no matter how methodical the sampling
technique, the data gathered will not be a truly representative sample.
‫ ومن األمثل ة‬.‫ويكمن الهبوط الرئيسي في أخذ العينات في االعتقاد ب ان العين ة تمثيلي ه عن دما ال تك ون ك ذلك‬
‫ التي تعتمد‬، ‫علي ذلك استطالعات الراي التي ترافق االعداد لالنتخابات السياسية في أجزاء كثيره من العالم‬
‫ لماذا هم في بعض األحيان بعيده عن الدقة ؟ الن السكان الذين‬.‫علي سؤال الناس عن نواياهم في التصويت‬
‫ ولكن اإلط ار ال ذي يمكنهم‬.‫يجب ان يكونوا ممثلين لهم هو كل الناس ال ذي سيص وتون في ي وم االنتخاب ات‬
‫ ومن هم علي اس تعداد لالجاب ه‬، ‫الوصول اليه يتكون فقط من أولئك األشخاص ال ذين يمكنهم الوص ول اليهم‬
‫ ثم بغض النظر عن م دي‬، ‫ وهو أمر مستبعد جدا‬، ‫ ما لم يكن هذا اإلطار يمثل حقا من السكان‬.‫علي االسئله‬
.‫ فان البيانات التي تم جمعها لن تكون عينه تمثيليه حقا‬، ‫منهجيه تقنيه أخذ العينات‬
Consider
This is not the only reason that pre-election polls may be inaccurate. What other factors
can you think of that might cause them to produce misleading data or information?
Suppose you are working for a company that has 100,000 employees. You have been
asked to conduct an employee attitude survey, but to select a random 10% sample
rather than send a survey form to every employee. In what ways might the following
samples be unrepresentative:
(a) The first 10% of employees to come in to work each morning
(b) Taking all employees names as listed on the payroll, and making the selection
blindfolded with a pin
(c) Sending each manager a number of survey forms, to distribute as they choose
(d) All employees whose surname begins with ‘A’
How do you think the sample could be made truly representative?
‫نظرة‬
‫ م ا هي العوام ل األخ رى ال تي‬.‫وليس هذا هو السبب الوحيد الذي قد يجعل االنتخاب ات الس ابقة غ ير دقيق ه‬
‫يمكنك التفكير فيها والتي قد تتسبب في إنتاج بيانات أو معلومات مضلله ؟‬
‫ ولكن‬، ‫ لقد طلب منك اج راء مس ح لموق ف الم وظفين‬.‫ موظف‬100,000 ‫افترض انك تعمل لشركه لديها‬
‫ ب أي طريق ه ق د تك ون‬.‫ بدال من إرسال نموذج استطالع إلى كل موظف‬%10 ‫لتحديد عينه عشوائية بنسبه‬
PROCESS THINKING
:‫العينات التالية غير تمثيليه‬

‫ في المائة من الموظفين الذين سياتون للعمل كل صباح‬10 ‫(ا) أول‬
‫ وجعل االختيار معصوب العينين‬، ‫(ب) أخذ جميع أسماء الموظفين علي النحو المدرج في كشوف المرتبات‬
.‫بدبوس‬
‫ للتوزيع حسب اختياره‬، ‫(ج) إرسال عدد من استمارات المسح لكل مدير‬
"‫(د) جميع الموظفين الذين يبدا لقبهم ب "الف‬
‫كيف تعتقد ان العينة يمكن ان تكون تمثيليه حقا ؟‬
In fact, a truly representative sample can only be generated by using random numbers.
In the last exercise, you could have chosen to assign every employee a number, and
the use some form of random number generator to select employee numbers from the
list, until the 10% quota has been reached. (Random number tables are available, or
can be generated by a computer program.) In general, it is difficult to be precise about
how large a sample should be used in any given situation. In rare cases, where both the
population and the frame are fixed, it is possible to calculate confidence levels based on
normal distribution. But for practical purposes, it is more useful to base sample sizes on
why the information is needed. In the NSS case cited earlier, for example; the figure of
62% is essentially enumerative data, and it is not vital that this is precise to highlight the
fact that there is a problem. If a sample size of 50–100 (about 10–20% of NSS
employees) yielded this result there would be little value in extending the sample. The
analytic study, to investigate why this problem was occurring and what might be done
about it, need only sample as many people as needed for a cause and solution to
emerge.
‫ ك ان من‬، ‫ في التم رين األخ ير‬.‫ ال يمكن إنش اء عين ه تمثيلي ه حق ا اال باس تخدام أرق ام عش وائية‬، ‫في الواقع‬
‫ واس تخدام ن وع من مول دات األرق ام العش وائية لتحدي د أرق ام‬، ‫الممكن ان تخت ار تع يين رقم لك ل موظ ف‬
‫ (تتوفر جداول أرقام عشوائية‬.%10 ‫ حتى يتم الوصول إلى الحصة النسبية التي تبلغ‬، ‫الموظفين من القائمة‬
‫ من الصعب ان يكون دقيقا بش ان حجم العين ة‬، ‫) وبصفه عامه‬.‫ أو يمكن إنشاؤها بواسطة برنامج كمبيوتر‬،
، ‫ حيث يتم إص الح ك ل من الس كان واإلط ار‬، ‫ في ح االت ن ادره‬.‫التي ينبغي استخدامها في اي حاله معين ه‬
‫ فانه من المفيد أكثر‬، ‫ ولكن ألغراض عمليه‬.‫فمن الممكن لحساب مستويات الثقة علي أساس التوزيع العادي‬
‫ علي س بيل‬، ‫ الم ذكورة س ابقا‬NSS ‫ في حاله‬.‫لقاعده احجام العينات علي السبب في الحاجة إلى المعلومات‬
‫ وليس من الضروري ان يكون هذا دقيقا لتس ليط الض وء‬، ‫ هو أساسا بيانات التعداد‬%62 ‫المثال ؛ الرقم من‬
‫) أسفر‬NSS ‫ من موظفي‬٪ 20-10 ‫ (حوالي‬100-50 ‫ إذا كان حجم عينه من‬.‫علي حقيقة ان هناك مشكله‬
‫ للتحقي ق في س بب ح دوث‬، ‫ الدراس ة التحليلي ة‬.‫عن هذه النتيجة لن يكون هناك قيمه تذكر في توسيع العينة‬
‫ تحت اج فق ط عين ه لعدي د من الن اس حس ب الحاج ة لس بب وح ل‬، ‫هذه المشكلة وما يمكن القيام به حيال ذلك‬
.‫للظهور‬
3.7 Displaying Data
Displaying data is part of the data-information-knowledge link highlighted earlier. Raw
data may come as a long list of numbers, which in themselves give no visible pattern.
‫‪By displaying the data in one or more ways, we make it easier to interpret and hence to‬‬
‫‪draw information from.‬‬
‫‪We use the term data set to describe any set of values that can be analysed by one or‬‬
‫‪more of these methods. The following paragraphs describe the three most common‬‬
‫‪methods of displaying data sets:‬‬
‫‪1. run charts‬‬
‫‪2. histograms‬‬
‫‪3. pie/proportion charts‬‬
‫‪ 3.7‬عرض البيانات‬
‫يمثل عرض البيانات جزءا من ارتباط معرفه معلومات البيانات الذي تم تمييزه مسبقا‪ .‬قد تاتي البيانات الخام‬
‫كقائمه طويلة من األرقام ‪ ،‬وال تي في ح د ذاته ا ال تعطي نم ط م رئي‪ .‬ومن خالل ع رض البيان ات بطريق ه‬
‫واحده أو أكثر ‪ ،‬فاننا نسهل تفسيرها التالي استخالص المعلومات منها‪.‬‬
‫نحن نستخدم مصطلح مجموعه البيانات لوصف اي مجموعه من القيم ال تي يمكن تحليله ا بواس طة واح د أو‬
‫أكثر من هذه األساليب‪ .‬تصف الفقرات التالية األساليب الثالثة األكثر شيوعا لعرض مجموعات البيانات‪:‬‬
‫‪ .1‬تشغيل المخططات‪.‬‬
‫‪ .2‬الرسوم البيانية‪.‬‬
‫‪ .3‬المخططات الدائرية‪/‬النسبة‪.‬‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪Displaying Data‬‬
‫‪Displaying data is part of the data-information-knowledge link highlighted earlier. Raw‬‬
‫‪data may come as a long list of numbers, which in themselves give no visible pattern.‬‬
‫‪By displaying the data in one or more ways, we make it easier to interpret and hence to‬‬
‫‪draw information from.‬‬
‫‪We use the term data set to describe any set of values that can be analysed by one or‬‬
‫‪more of these methods. The following paragraphs describe the three most common‬‬
‫‪methods of displaying data sets:‬‬
‫‪4. Run charts.‬‬
‫‪5. Histograms.‬‬
‫‪6. Pie/proportion charts.‬‬
‫‪ 3.7‬عرض البيانات‬
‫يمثل عرض البيانات جزءا من ارتباط معرفه معلومات البيانات الذي تم تمييزه مسبقا‪ .‬قد تاتي البيانات الخام‬
‫كقائمه طويلة من األرقام ‪ ،‬وال تي في ح د ذاته ا ال تعطي نم ط م رئي‪ .‬ومن خالل ع رض البيان ات بطريق ه‬
‫واحده أو أكثر ‪ ،‬فاننا نسهل تفسيرها التالي استخالص المعلومات منها‪.‬‬
‫نحن نستخدم مصطلح مجموعه البيانات لوصف اي مجموعه من القيم ال تي يمكن تحليله ا بواس طة واح د أو‬
‫أكثر من هذه األساليب‪ .‬تصف الفقرات التالية األساليب الثالثة األكثر شيوعا لعرض مجموعات البيانات‪:‬‬
‫‪ .1‬تشغيل المخططات‬
‫‪ .2‬الرسوم البيانية‬
‫‪ .3‬المخططات الدائرية‪/‬النسبة‬

PROCESS THINKING
Run charts display points of data over time or in sequence. In its simplest form, a run
chart is simply a line graph with a measurement of time or sequence on the x axis, and
the attribute being measured on the y axis. Diagram 3.4 shows cricket batting
averages.
Run charts can be used to:
1. Indicate the spread of data
2. Show upward and downward trends
3. Show unusual patterns, and may give a clue as to their cause,
4. Monitor the effects of improvement
5. Communicate process performance
‫ مخط ط تش غيل ه و‬، ‫ في ابس ط ش كل‬.‫تشغيل المخططات يعرض نقاط البيانات عبر ال وقت أو في تسلس ل‬
‫ الرس م‬.‫ والسمة التي تقاس علي محور ص‬، x ‫ببساطه رسم خطي مع قياس الوقت أو التسلسل علي محور‬
.‫ يظهر الكريكيت الضرب المتوسطات‬3.4 ‫البياني‬
:‫يمكن استخدام مخططات التشغيل لـ‬
.‫ االشاره إلى انتشار البيانات‬.1
.‫ إظهار اإلتجاهات الصعودية والهبوطية‬.2
، ‫ ويمكن ان تعطي فكره عن قضيتهم‬، ‫إظهار أنماط غير عادية‬.3
. ‫ رصد اثار التحسن‬.4
.‫ التواصل أداء العملية‬.5
Batting Average in Team

Average
Runs
22
20
18
16
14
12
10
2
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
22 24
PROCESS THINKING
3 Weeks into the Season

4 5
6
Wk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Av 13 13 19 17 19 21 21 19 19 21 21 22 22 22 21 19 17 15 14 13 14 15 16 15
1 = title 2 = Y-axis 3 = X-axis 4 = data point 5 = data table 6 = centre line
Diagram 3.4 – Parts of a Run Chart
PROCESS THINKING
To construct a run chart:

(1) Identify the sample or time period for which data is to be displayed
(2) List the data in sequence
(3) Identify the highest and lowest points and calculate the average
(4) Plot the x and y axes
(5) Draw in the points on the graph and connect them with straight lines
(6) Draw in a horizontal line to show the average of the data set
Note that the average we wish to plot can be either the:

mean – calculated by taking the sum of all values and dividing this by the number of
values
median – calculated by listing the data in order of value and identifying:
 the middle value in an odd number of values
 the half-way point between the two middle values for an even number of values
or
mode – the value that occurs most commonly in a set of values.
For example, consider the following set of (twenty) values:
94072866344929465781
The mean average is 5.2
(9 + 4 + 0 + 7 + 2 + 8 + 6 + 6 + 3 + 4 + 4 + 9 + 2 + 9 + 4 + 6 + 5
+ 7 + 8 + 1)/20 = 5.2
The median average is 5.5
0 1 2 2 3 4 4 4 4 5 (mid-point) 6 6 6 7 7 8 8 9 9 9 = 5.5
The mode average is 4 - the value that occurs most commonly
The mode average is rarely used in process calculations – either the mean or median
average is normally used and usually the mean.
(Diagram 3.4 used a median average.)
:‫إلنشاء مخطط تشغيل‬
‫) تحديد العينة أو الفترة الزمنيه التي سيتم عرض البيانات لها‬1(
‫) سرد البيانات بالتسلسل‬2(
‫) تحديد اعلي وادني النقاط وحساب متوسط‬3(
y ‫ و‬x ‫) ارسم محاور‬4(
‫) رسم في نقاط علي الرسم البياني وربطها مع خطوط مستقيمة‬5(
‫) رسم في خط أفقي إلظهار متوسط مجموعه البيانات‬6(
:‫الحظ ان المتوسط الذي نرغب في رسمه يمكن ان يكون اما‬

‫محسوبة بأخذ مجموع جميع القيم وقسمه ذلك علي عدد من القيم‬-‫يعني‬
:‫المتوسط – محسوب بادراج البيانات حسب ترتيب القيمة وتحديدها‬
‫• القيمة المتوسطة في عدد فردي من القيم‬
PROCESS THINKING
‫• نقطه نصف الطريق بين القيمتين الوسطيين لعدد متساوي من القيم‬

‫او‬
.‫الوضع – القيمة التي تحدث بشكل أكثر شيوعا في مجموعه من القيم‬
:)20( ‫ خذ بعين االعتبار المجموعة التالية من القيم‬، ‫علي سبيل المثال‬
18756492944366827049
5.2 ‫متوسط المعدل هو‬
5 + 6 + 4 + 9 + 2 + 9 + 4 + 4 + 3 + 6 + 6 + 8 + 2 + 7 + 0 + 4 + 9(
5.2 = 20/)1 + 8 + 7 +
5.5 ‫المتوسط الوسطي هو‬
5.5 = 9 9 9 8 8 7 7 6 6 6 )‫ (منتصف النقطة‬5 4 4 4 4 3 2 2 1 0
‫القيمة التي تحدث بشكل أكثر شيوعا‬-4 ‫متوسط الوضع هو‬
‫ونادرا ما يستخدم متوسط الوضع في حسابات العملي ات – ام ا متوس ط الوس ط أو المع دل الوس يط يس تخدم‬
.‫عاده وعاده ما يكون الوسط‬
).‫ متوسط وسيط‬3.4 ‫(يستخدم الرسم التخطيطي‬
Consider
When interpreting run charts, what advantage might there be in comparing with the
median average, as opposed to the mean average?
Task
3.6 Recall what time you got out of bed in the morning for every day of the last two to
four weeks, and plot this data in the form of a run chart. What conclusions might
you draw from this chart?
A histogram, or bar chart, is used to group data into defined classifications, and to
show general features of that data. They can:
 illustrate the shape, centre and spread of data

 show what the process is capable of producing
 help identify different causes of variation
Diagram 3.5 shows a simple histogram, plotting frequency against delivery time in days.
To construct a histogram:
(1) Determine the classifications into which you want to group the data (this may be
immediately obvious, or may require you to make some decisions on how to group
the data, as in the example below)
(2) Group the data into these classifications, by counting how many data points fall
within each band or range
(3) Plot the histogram
‫النظر‬
‫عند تفسير تشغيل الرسوم البيانية ‪ ،‬ما هي ميزه قد يكون هناك في مقارنه م ع المتوس ط الوس طي ‪ ،‬ب دال من‬
‫متوسط يعني ؟‬
‫مهمة‬
‫‪ 3.6‬اذكر ما هو الوقت الذي خرجت في ه من الس رير في الص باح لك ل ي وم من األس بوعين الماض يين إلى‬
‫االربعه أسابيع ‪ ،‬وارسم هذه البيانات في شكل مخطط تشغيل‪ .‬ما هي االستنتاجات ال تي يمكن ك استخالص ها‬
‫من هذا المخطط ؟‬
‫يتم استخدام الرسم البياني ‪ ،‬أو المخطط الشريطي ‪ ،‬لتجميع البيانات في تصنيفات محدده ‪ ،‬وإلظهار الس مات‬
‫العامة لتلك البيانات‪ .‬يمكنهم‪:‬‬
‫• توضيح شكل البيانات ومركزها وانتشارها‬
‫• إظهار ما هي العملية قادره علي إنتاج‬
‫• المساعدة في تحديد األسباب المختلفة للتغير‬
‫مخطط ‪ 3.5‬يظهر الرسم البياني بسيطه ‪ ،‬والتامر تردد ضد وقت التسليم في األيام‪ .‬إلنشاء رسم بياني‪:‬‬
‫(‪ )1‬تحديد التصنيفات التي تريد تجميع البيانات فيها (قد يكون هذا واض حا علي الف ور ‪ ،‬أو ق د يتطلب من ك‬
‫اتخاذ بعض القرارات حول كيفيه تجميع البيانات ‪ ،‬كما في المثال أدناه)‪.‬‬
‫(‪ )2‬تجميع البيانات في هذه التصنيفات ‪ ،‬من خالل حساب عدد نقاط البيان ات ال تي تق ع داخ ل ك ل نط اق أو‬
‫مجموعه‪.‬‬
‫(‪ )3‬ارسم الرسم البياني‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪F‬‬
‫‪r‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪e‬‬
‫‪q‬‬
‫‪u‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪e‬‬
‫‪n‬‬
‫‪c‬‬
‫‪y‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪(Delivery time in‬‬
‫)‪days‬‬
‫‪Diagram 3.5 – A Simple Histogram‬‬

PROCESS THINKING
Task
3.7 NSS aims to answer telephone calls within 30 seconds. The following table shows
the percentage of calls for which that target was achieved over a 60-day period.
Daily per cent of calls answered within 30 seconds
84.5 86.6 84.2 83.9 81.6 85.7

82.4 84.6 82.8 85.6 88.4 84.0
86.7 87.7 83.0 84.8 91.7 83.2
83.0 86.0 82.0 78.4 83.3 86.8
81.8 84.2 84.7 89.9 80.5 85.6
89.3 80.5 84.4 85.0 79.5 83.6
79.3 86.1 88.9 86.2 86.7 86.2
82.7 82.6 82.4 83.0 83.6 82.9
88.0 85.4 83.0 85.4 87.5 84.5
79.6 84.7 85.0 84.4 87.8 82.8
Construct a histogram to show the number of days for which various percentages were
achieved. Group the data in 2% bands from 78.0–79.9% up to 90.0–91.9%.
What conclusions (i.e. information) might you draw from this data?
Pie charts, or proportion charts, operate on the same basis as histograms in that they
group data into a number of classifications. They then show these classifications as a
proportion of the whole picture. To construct a pie/proportion chart:
(1) Determine the classifications into which you want to group the data, as for a
histogram
(2) Group the data into these classifications, by counting how many data points fall
‫‪within each classification‬‬

‫)‪(3‬‬ ‫‪Count the total number of data points and convert each classification into a‬‬
‫‪percentage of the total‬‬
‫)‪(4‬‬ ‫‪Construct the pie chart with a segment for each classification covering the‬‬
‫‪appropriate percentage of 360 degrees‬‬
‫‪Sketch a pie chart based on the data you analysed for Task 3.7, using the same 2%‬‬
‫‪classifications.‬‬
‫?‪(a) Which method of presenting this data do you believe is preferable and why‬‬
‫‪(b) In what circumstances might you want to use pie/proportion charts, rather than‬‬
‫?‪histograms‬‬
‫المهمه‬
‫‪ NSS 3.7‬تهدف إلى ال رد علي المكالم ات الهاتفي ة في غض ون ‪ 30‬ثاني ه‪ .‬وي بين الج دول الت الي النس بة‬
‫المئوية للمكالمات التي تحققت لهذا الهدف خالل فتره ‪ 60‬يوما‪.‬‬
‫الرد يوميا في المائة من المكالمات في غضون ‪ 30‬ثانيه‬
‫‪85.7 81.6 83.9 84.2 86.6 84.5‬‬

‫‪84.0 88.4 85.6 82.8 84.6 82.4‬‬
‫‪83.2 91.7 84.8 83.0 87.7 86.7‬‬
‫‪86.8 83.3 78.4 82.0 86.0 83.0‬‬
‫‪85.6 80.5 89.9 84.7 84.2 81.8‬‬
‫‪83.6 79.5 85.0 84.4 80.5 89.3‬‬
‫‪86.2 86.7 86.2 88.9 86.1 79.3‬‬
‫‪82.9 83.6 83.0 82.4 82.6 82.7‬‬
‫‪84.5 87.5 85.4 83.0 85.4 88.0‬‬
‫‪82.8 87.8 84.4 85.0 84.7 79.6‬‬
‫إنشاء رسم بياني إلظه ار ع دد األي ام ال تي تحققت فيه ا نس ب مئوي ة مختلف ه‪ .‬تجمي ع البيان ات في ‪ %2‬من‬
‫النطاقات من ‪ %79.9 – 78.0‬إلى ‪.%91.9 – 90.0‬‬
‫ما هي االستنتاجات (اي المعلومات) التي قد تستخلصها من هذه البيانات ؟‬
‫المخططات الدائرية ‪ ،‬أو مخططات النس ب ‪ ،‬تعم ل علي نفس األس اس مث ل الرس وم البياني ة في انه ا تجم ع‬
‫البيان ات في ع دد من التص نيفات‪ .‬ثم تظه ر ه ذه التص نيفات كنس به من الص ورة الكامل ة‪ .‬إلنش اء مخط ط‬

‫دائري ‪ /‬نسبة‪:‬‬
‫(‪ )1‬تحديد التصنيفات التي تريد تجميع البيانات فيها ‪ ،‬بالنسبة للرسم البياني‬
‫(‪ )2‬تجميع البيانات في هذه التصنيفات ‪ ،‬من خالل حساب عدد نقاط البيانات التي تقع ضمن كل تصنيف‬
‫(‪ )3‬حساب العدد اإلجمالي لنقاط البيانات وتحويل كل تصنيف إلى نسبه مئوية من المجموع‬
‫(‪ )4‬بناء المخطط الدائري مع قطعه لكل تصنيف تغطي النسبة المئوية المناسبة من ‪ 360‬درجة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫نظرة‬
‫ارسم مخططا دائريا استنادا إلى البيانات التي حللتها للمهمة ‪ ، 3.7‬باستخدام نفس التصنيفات بنسبه ‪.%2‬‬
‫(ا) ما هي طريقه تقديم هذه البيانات التي تعتقد انها أفضل ولماذا ؟‬
‫(ب) في اي ظروف قد ترغب في استخدام مخططات الفطيرة‪/‬النسب ‪ ،‬بدال من الرسوم البيانية ؟‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪Variation‬‬
‫‪In all of the examples we have seen so far, there is variation. The run chart, histogram‬‬
‫‪and pie/proportion charts all show that achievement is not constant, even where a target‬‬
‫‪has been set. The study of this variation, and of how and why it occurs, is fundamental‬‬
‫‪to process improvement, and is one of the cornerstones of Deming’s System of‬‬
‫‪Profound Knowledge.‬‬
‫التباين ‪3.8‬‬
‫وفي جميع األمثلة التي شهدناها حتى اآلن ‪ ،‬هناك تباين‪ .‬تظهر المخططات البيانية والمدرج التكراري ومخططات الفطيرة‪/‬النسب ان‬
‫اإلنجاز ليس ثابتا ‪ ،‬حتى في المكان الذي تم فيه تعيين هدف‪ .‬دراسة هذا االختالف ‪ ،‬وكيف ولماذا يحدث ذلك ‪ ،‬أمر أساسي لتحسين‬
‫‪.‬للمعرفة العميقة ‪ Deming‬العملية ‪ ،‬وهي واحده من أحجار الزاوية في نظام‬
‫‪Reading‬‬
‫‪Reading 3.6 – Variation, Management and W. Edwards Deming‬‬
‫)‪(This copy of the reading does not include the charts mentioned.‬‬
‫القراءه‬
‫‪:‬اآلن قراءه‬
‫ادواردز ديمينغ ‪ w.‬قراءه ‪-3.6‬التغيير واالداره و‬
‫)‪.‬ال تتضمن هذه النسخة من القراءة الرسوم البيانية المذكورة(‬
‫‪Fundamental to Deming’s thinking on variation is that variation arises from various‬‬

‫‪causes, the key categories being:‬‬
‫‪1. Common causes.‬‬
‫‪2. Special causes.‬‬
‫االساسيات لتفكير ديمنغ في االختالف هو ان االختالف ينشا من أسباب مختلفه ‪ ،‬والفئات الرئيسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬األسباب الشائعة‪.‬‬
‫‪ .2‬األسباب الخاصة‪.‬‬
‫‪Special causes are created by specific changes that have occurred to the system,‬‬

PROCESS THINKING
either temporary or permanent. They can be addressed by specific action to rectify the
cause, or to reduce its effects. Special causes might include:
1. Machinery breakdown.
2. A person absent from work.
3. Failure of a supplier.
4. Misunderstood communication.
‫ ويمكن‬.‫ ام ا مؤقت ه أو دائم ة‬، ‫يتم إنشاء األسباب الخاص ة بواس طة التغي يرات المح ددة ال تي ح دثت للنظ ام‬
:‫ قد تشمل األسباب الخاصة‬.‫ أو للحد من اثارها‬، ‫معالجتها بإجراءات محدده لتصحيح القضية‬
.‫ انهيار اآلالت‬.1
.‫ الشخص الغائب عن العمل‬.2
.‫ فشل المورد‬.3
.‫ سوء فهم اإلتصاالت‬.4
A process from which all special causes of variation have been removed is known as a
stable process.
.‫وتعرف العملية التي أزيلت منها جميع األسباب الخاصة للتباين بأنها عمليه مستقرة‬
Common causes are inherently present in the process or system. They arise from
random variability and are not attributable to a specific incident or action. Variation from
common causes can never be totally eliminated, but it can be reduced, by examining a
stable process and looking for continuous improvement opportunities, as described in
the next section of this module. Examples of common causes might include:
1. Variation in temperature.
2. Variations between different operators performing the same task.
3. Speed of response of it or communications systems.
4. Limitations of the measurement metrics.
5. Differing customer requests.
‫ وهي تنش ا من تقلب ات عش وائية وال تع زي إلى‬.‫األسباب الش ائعة موج ودة بطبيعته ا في العملي ة أو النظ ام‬
‫ ولكن يمكن تقليلها‬، ‫ ال يمكن أبدا التخلص من االختالفات من األسباب الشائعة تماما‬.‫حادث أو اجراء محدد‬
‫ كما ه و موض ح في القس م الت الي‬، ‫ من خالل دراسة عمليه مستقرة والبحث عن فرص التحسين المستمر‬،
:‫ قد تتضمن أمثلة األسباب الشائعة‬.‫من هذه الوحدة‬
‫ التباين في درجة الحرارة‬.1
‫ االختالفات بين المشغلين المختلفين الذين يؤدون نفس المهمة‬.2
.‫ سرعه استجابة منه أو أنظمة االتصاالت‬.3
.‫ القيود المفروضة علي مقاييس القياس‬.4
.‫ طلبات العمالء المختلفة‬.5
PROCESS THINKING
Task
3.8 Take a piece of text about 500 words long from any book.
Read it out loud and time exactly how long it takes you to read it (use a stopwatch
that records to 1/10 second if possible). Note the time taken precisely.
Now do the same thing again. Do not look at the stopwatch as you read, but aim to
take exactly the same time as you did before. Again, note the time taken precisely.
Repeat this exercise until you have read the text ten times, recording the precise
time taken each time.
Did you in fact take exactly the same time to read the text? Almost certainly not,
and the reasons for these variations can be classified in just the way we have
discussed, as special and common causes. In this instance, the special causes
might include:
1. Stumbling over words
2. Losing place on the page
3. Missing out words
4. Deliberately speeding up or slowing down
Consider
What other special causes of variation can you think of here? Can you think of any
common causes?
To identify common causes of variation in this instance could be much more difficult.
Even where none of the special causes apply, there will almost certainly be subtle
differences in your speed of reading, which it will be difficult to identify and modify. A
more in-depth analysis is required, perhaps by counting syllables per minute or timing
yourself against a metronome.
Back in NSS, the telephone order line will experience much the same thing. The time
taken to record two or more identical orders will always vary slightly, even if the words
used are exactly the same. Identifying and analysing variation, both special and
common causes, is a key method of improving processes. This is examined in more
detail in the next section of this module.

التفكير الاجرائي

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

التفكير الاجرائي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PROCESS THINKING

SECTION 1: FUNDAMENTAL CONCEPTS ‫ المفاهيم االساسية‬:1 ‫القسم‬

Deming defines his ‘System of Profound Knowledge’ as comprised of four elements:

system, and how that whole system can be improved.

System thinking Variation

Diagram 1.1 – The Deming System of Profound Knowledge

In this module, we concentrate on the first two elements of profound knowledge:

1.4 Organizations and Systems

Diagram 1.2 – Hierarchical Organ gram (with Position Titles Omitted)

‫ أو كيفي ه ت دفق‬، ‫والنهج الثاني هو النظر إلى المنظمة من حيث ما تقوم ب ه‬

Diagram 1.3 – The System View

Here however, we shall term these other interested parties as stakeholders, to

1.6 The Concept of the Supply Chain

Supplier Customer/supplier Customer/supplier Customer

Diagram 1.4 – A Simple Supply Chain

1.7 Case Study – NSS

The organ gram view of NSS looks like this:

Sales & Marketing Contract Support Services

And a system’s view of the organisation might look like this:

receive order prepare order deliver order

Production or Service or Education

Supplier customer / supplier customer / supplier supplier

Diagram 1.5 - A More Complex View of the Supply Chain

output from it. In the illustration, Company B is a primary customer of Company A,

1.8 Customer Requirements

‫ويمكن تصنيف متطلبات العمالء بطرق مختلفهة‬

‫التفكير اإلجرائي‬ ‫‪12‬‬

1.9 Sources of Customer Information

‫مصادر معلومات العمالء‬1.9

1.10 Principles for Improvement

Design and redesign

receipt and test of supplied

Diagram 1.6 - An Organisation as a Collection of Processes

A necessary prerequisite for process improvement is to understand the process we are

Select a(nother) process to be

Learn (more) about the process

Apply improvement methods to the

Identify ways of improving the

‫نظام تحسين بسيط‬-1.7 ‫الرسم البياني‬

1.11 The PDSA Cycle

‫•‬ ‫‪confirm the new process‬‬ ‫‪• confirm intentions‬‬

‫‪• analyse results‬‬ ‫‪• implement plans‬‬

‫‪Diagram 1.8 - The PDSA Cycle‬‬

‫التفكير اإلجرائي‬ ‫‪18‬‬

2.2 Defining a Process

‫‪Input‬‬ ‫‪RECEIVE‬‬ ‫‪PREPARE‬‬ ‫‪DESPATCH‬‬ ‫‪To customer‬‬

‫الرسم البياني ‪-2.1‬األنظمة المبسطة عرض المنظمة‬

‫التفكير اإلجرائي‬ ‫‪20‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪taking the call‬‬

‫التفكير اإلجرائي‬ ‫‪21‬‬

2.3 Linear Flowcharts

‫ المخططات االنسيابية الخطية‬2.3

. ‫كيف يتم تصميم أنظمة الهاتف وتكنولوجيا المعلومات والحفاظ عليها‬ .2

‫الخطوة‬ ‫• اتخاذ الدعوة‬

‫التفكير اإلجرائي‬ ‫‪24‬‬

End customer call

Diagram 2.3 – Flowchart of Call-Taking Process

Repeat details Record correct

Delete items of order

Diagram 2.4 – One of the Steps in Diagram 2.3 in More Detail

Start Start Start

Draft Get rough Start WP

END Type smooth Edit report

Diagram 2.5 - Levels of Flowcharts