Bài 3

CÁC CÁC MÔ
HÌNH TIẾP CẬN
THAY ĐỔI
1
 Mục tiêu bài học
Học xong chương này người đọc có thể nắm được:

- Phép n d c a Morgan v mô hình t ch c có th đem l i hi u bi t

v t ch c và giúp cho vi c thúc đ y thay đ i đ c th c hi n c ng
nh ch ra các khó kh n ti m tàng trong m i t ch c.

- các mô hình qu n tr và d n d t s thay đ i ph bi n hi n đang

đ c nh ng nhà qu n tr th c hành ứng d ng

-khám phá m i liên h gi a các phép n d c a Gareth Morgan và

nh ng mô hình ti p c n qu n tr s thay đ i

2
ề
ư
ư
ữ
ợ
ổ
ỉ
ẩ
ữ
ứ
ụ
ố
ủ
ế
ả
ả
ậ
ệ
ă
ị
ị
ữ
ệ
ả
ề
ề
ự
ẫ
ị
ắ
ự
ẩ
ự
ẩ
ổ
ụ
ụ
ổ
ứ
ỗ
ổ
ổ
ủ

ổ
ư
ổ
ợ
ứ
ể
ế

ự
ệ
ạ
ệ
ể
ũ
ế
 Nội dung chính
1. Các phép ẩn dụ tổ chức của Gareth Morga

2. Mô hình thay đổi tiếp cận có hệ thốn

3. Mô hình thay đổi 8 bước của John P. Kotte

4. Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewi

5. M i liên h gi a phép n d c a Gareth

Morgan và các mô hình thay đổi
6.

3
ố
ệ
ữ
ẩ
ụ
ủ
g

 Các phép ẩn dụ của

Gareth Morgan

• Tổ chức như một cỗ máy

• Tổ chức như cơ thể sống

• Tổ chức như hệ thống chính trị

• Tổ chức như 1 dòng chảy và tư

duy chuyển hoá

 Organization as
machinery Organization as
political system

Organization as ux and
Organization as 5 transformation
living organism
fl
 Organization as machinery
Loại tổ chức được đảm “độ chính xác, tốc độ,
bảo bằng tính hiệu quả, rõ ràng, đều đặn,
lãng phí được giảm đáng tin cậy;  hiệu
thiểu đến mức tối thiểu quả đạt được thông
nhất, có văn hóa bảo trì qua sự phân chia
thích hợp, công việc nhiệm vụ cố định, hệ
được thực hiện một thống phân cấp, giám
cách có trật tự chính sát, tuân thủ các quy
xác như một chiếc đồng tắc và quy định chi
hồ, một chương trình tiết ”

được may đo phù hợp (Jones & George,

với đầu vào và đầu ra 2006; Nwanchuku,
cùng quá trình sản xuất 2004)
đã được tiêu chuẩn
hóa.
 Organization as living organism

Tổ chức là một hệ
thống tế bào sống, “các tổ chức giống
trong những điều như sinh vật sống
kiện môi trường nhất cần có đặc điểm cởi
định và có một vòng mở với môi trường
đời phát triển trong của chúng và phải
một môi trường khắc đạt được mối quan
nghiệt mà các cá thể hệ thích hợp với môi
phải đấu tranh để tồn trường đó nếu chúng
tại lại những cá thể muốn tồn tại”
khỏe mạnh nhất.
 Organization as political system
 Sự hiểu biết về các
Tổ chức được coi là khía cạnh chính trị của
một hệ thống chính trị tổ chức sẽ cho phép
là kết quả của sự xuất một người nhận ra
hiện các cạnh tranh về rằng chính trị là một
lợi ích, xung đột và vai đặc điểm tất yếu trong 
trò quyền lực xung đời sống của 1 tổ chức
doanh nghiệp (Lawley,
quanh bối cảnh hoạt
2001; Morgan, 2006;
động trong tổ chức
Visser, 2010; Vigoda-
Gadot, Vinarski-Peretz
& Ben-Zion, 2003)
 Organization as flux and transformation

T ch c nh m t “Trong các h th ng
dòng ch y và s ph c t p không ai có
chuy n đ i đ a ra v trí ki m soát ho c h
sư so sánh các th ng được thi t k để
l nh v c ho t đ ng ho t đ ng m t cách
c a t ch c luôn toàn di n. Thay đ i t
hàm chứa s nó di n ra và không
ph c t p, h n lo n th b áp đ t. "

và ngh ch lý

ĩ
ị
ủ
ổ
ố
ể
ạ
ứ
ứ
ễ
ị
ể
ổ
ự
ứ
ộ
ể
ạ
ệ
ạ
ị
ả
ổ
ứ
ặ
ạ
ư
ệ
ỗ
ộ
ự
ư
ế
ộ
ố
ự
ộ
ổ
ặ
ạ
ế
ự
ệ
 01 02 03
MÔ HÌNH MÔ HÌNH
MÔ HÌNH
8 BƯỚC 3 BƯỚC
TIẾP CẬN CÓ
John P. Kotter Kurt Lewin
HỆ THỐNG

CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI

MÔ HÌNH TIẾP CẬN CÓ HỆ THỐNG

B2 - Phát triển tầm B4- Tập trung

B6- Thể chế hoá
nhìn chung kết quả

B1 - Xác định B3 - Xác định B5 - Thay đổi B7 - Kiểm soát

vấn đề quyền lãnh đạo vòng ngoài điều chỉnh
 Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông
qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải
trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất
• Giúp trả lời câu hỏi “Tại sao phải thay đổi?”
• Tạo cảm giác khẩn cấp

• Đề cao động cơ và cam kết của những người chịu trách

nhiệm xác định vấn đề và hoạch định giải pháp khắc phục

• Những người cận kề với tình huống là người đánh giá

đúng nhất về vấn đề

• Bộ phận quản lý cấp cao đóng vai trò cảnh báo thay đổi
nào là quan trọng và ủng hộ thực hiện
12

 Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách

tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh

•Tầm nhìn hiệu quả:

•Mô tả tương lai đầy triển vọng

•Có sức thuyết phục

•Thực tế

•Tập trung

•Linh hoạt

•Dễ truyền đạt 13

 Bước 3: Xác định quyền lãnh đạo

•Người lãnh đạo phù hợp cho quá trình thay đổi
thường có 3 đặc điểm sau:

• Có niềm tin kiên định

• Có khả năng thuyết phục

• Có kỹ năng về con người và kiến thức tổ chức

để thực hiện mục tiêu
14
 Bước 4: Tập trung vào kết quả chứ
không phải vào hoạt động

•Sai lầm thường gặp: tập trung vào việc huấn luyện,
sáng tạo theo nhóm

•Tập trung và duy trì liên tục những mục tiêu giúp
cải thiện công tác thực hiện công việc ngắn hạn
nhưng có thể đánh giá được

•Lấy kết quả làm mục tiêu

15
 Bước 5: Bắt đầu thay đổi vòng ngoài,
sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác
mà không cần thúc đẩy từ bên trên

•Khả năng thành công là cao nhất khi quá

trình thay đổi bắt đầu từ những bộ phận
nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết

•Thành công ở bộ phận nhỏ sẽ lan truyền

mạnh mẽ khắp tổ chức
16
 Bước 6: thể chế hoá thành công thông qua
các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức

•Thành công đạt được cần phải được củng

cố và gắn kết thông qua:

• Hệ thống chính sách, trong đó quy định

cách thức thực hiện công việc

• Hệ thống thông tin và những mối quan hệ

mới thiết lập
17
 Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược
nhắm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi

•Các vấn đề phát sinh là việc luôn xảy ra

•Nguyên nhân: các phát triển bên ngoài tổ chức

và cả bản thân bên trong tổ chức

•Cần phải có sự chuẩn bị kể cả khi lịch trình,

thứ tự và nhân sự bị thay đổi

18
 MÔ HÌNH 8 BƯỚC
John P. Kotter

HÌNH THÀNH Ý THỨC THIẾT LẬP TẦM

TRAO QUYỀN CỦNG CỐ VÀ DUY TRÌ
KHẨN TRƯƠNG NHÌN CHIẾN LƯỢC

01 03 05 07

02 04
06
08
TẠO SỰ PHỐI HỢP TRUYỀN ĐẠ
TẦM NHÌN LẬP KẾ HOẠCH
THỂ CHẾ HOÁ
T

 B1- Hình thành ý thức khẩn trương thay đổi

• Tại sao tổ chức tự bằng lòng, không muốn thay đổi?

• Biện pháp thực hiện để tăng mức độ khẩn trương:

• Tiến hành kiểm tra từ bên ngoài

• Điều tra về thị trường và thực tiễn cạnh tranh

• So sánh với tổ chức tương tự nhưng hoạt động hiệu quả hơn

• Thảo luận về khủng hoảng, khủng hoảng tiềm năng và những

cơ hội

• Công khai những thông tin xấu về sự đánh giá của Khách
hàng
20
 Tại sao tổ chức bằng lòng với hiện tại?
• Không có khủng hoảng nghiêm trọng

• Tiêu chí chung cho thực hiện công việc thấp

• Các mục tiêu hạn hẹp

• Hệ thống đánh giá có sai sót

• Thiếu sự kiểm tra chất lượng công việc

• Văn hoá đương đầu với thử thách yếu

• Không có mục tiêu tài chính rõ ràng

• Các nhà quản lý quá hài lòng với hiện tại

21
 B2- Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ

• Thành lập nhóm lãnh đạo sự thay đổi:

• Quyền lực đầy đủ

• Trình độ chuyên môn phù hợp

• Uy tín cao, được mọi người thừa nhận

• Lãnh đạo phải mạnh mẽ để điều hành toàn bộ quá

trình thay đổi

22
B3-Thiết lập tầm nhìn và chiến lược

• Tầm nhìn tốt phải thực hiện được 3 mục đích sau:

• Xác định rõ phương hướng chung cho sự thay đổi nhằm

đơn giản hoá các quyết định chi tiết

• Khuyến khích mọi người hành động theo cùng một

hướng

• Phối hợp hành động của các cá nhân, bộ phận trong tổ

chức

23
 B4-Truyền đạt tầm nhìn
• Mô tả sống động với đầy đủ chi tiết để
nhân viên có thể thấy và cảm nhận được

• Sử dụng nhiều kênh thông tin

• Lặp lại nhiều lần

• Thúc đẩy sự đồng thuận với tầm nhìn

24
 B5-Trao quyền cho nhân viên
• Hình thành cấu trúc phù hợp với tầm nhìn

• Khuyến khích việc chấp nhận rủi ro và những ý tưởng,

hành động mới lạ

• Cho phép một số bộ phận có thời gian và kế hoạch riêng

để thích nghi và theo kịp tầm nhìn mới

• Cung cấp đào tạo cần thiết

• Điều chỉnh hệ thống phù hợp tầm nhìn

25
B6- Lập kế hoạch và tạo ra những thành công
trước mắt

• Lập kế hoạch cho những hành động thực hiện

thay đổi rõ ràng

• Chứng minh là những hy sinh cho sự thay đổi

mang lại kết quả xứng đáng

• Phần thưởng cho những người tham gia thực

hiện sự thay đổi
26
 B7- Củng cố những tiến bộ và duy trì đà phát triển

• Sử dụng những thành quả đạt được để thay đổi hệ

thống, cấu trúc, chính sách không phù hợp với tầm
nhìn

• Tuyển dụng, thăng tiến và phát triển những nhân

viên thực thi được tầm nhìn

• Thu hút, kêu gọi thêm nhiều người tham gia đóng
góp và nỗ lực chung
27
 B8-Thể chế hoá những phương pháp mới

• Thay đổi về văn hoá là yếu tố cơ bản tạo nên

tính bền vững cho thay đổi nên cần lưu ý:

• Thay đổi về văn hoá phải thực hiện sau cùng

• Phụ thuộc vào kết quả đạt được

• Yêu cầu thảo luận nhiều

• Có thể bao gồm thay đổi về nhân sự

28
MÔ HÌNH 3 BƯỚC
Kurt Lewin

Rã đông
01

Thay đổi 02

Đóng băng 03
MÔ HÌNH 3 BƯỚC Bước 1: Rã đông
• Đây là bước tạo động lực cho thay đổi của lực
lượng lao động

Kurt Lewin
• Hành động: Phá vỡ khuôn mẫu hành vi cũ (văn
hoá hiện hữu)

• Yêu cầu: mọi thành viên cần được biết lý do thay

đổi và sẵn sàng cho sự thay đổi

• Tiến hành quy trình giao tiếp để:

• Chỉ rõ lý do thay đổi

• Lợi ích tổ chức đạt được sau thay đổi

• Những người có liên quan

• Lợi ích của các cá nhân 30

MÔ HÌNH 3 BƯỚC Bước 2: Thực hiện thay đổi
• Nhận diện những hành vi, thủ tục, quy
trình mới

Kurt Lewin
• Khuyến khích cá nhân, nhóm thích nghi
với cái mới

• Ở cấp độ cá nhân: cách cư xử mới thể hiện

qua kỹ năng mới, hoạt động giám sát mới

• Ở cấp độ bộ phận: sự thay đổi thực sự ở các

bộ phận

• Cấp độ chung: những hành vi thể hiện sự tin

tưởng giữa các cá nhân và sự cởi mở31
MÔ HÌNH 3 BƯỚC Bước 3: Đóng băng
• Thể chế hoá các thay đổi đã thực hiện và ổn định
văn hoá mới bằng khen, thưởng và kể cả trừng phạt
Kurt Lewin
• Cách thức cụ thể:

• Thiết lập các cơ chế đề xuất cho nhân viên

• Cung cấp cho nhân viên nhiều hơn các yếu tố đầu vào của
quá trình ra quyết định

• Thực hiện cơ chế khen thưởng cho những người có nỗ lực

tốt “nhân viên tiêu biểu của tháng”

• Xây dựng tinh thần nhóm thông qua hệ thống nhận diện:
logo, áo đồng phục

• Ban hành bản tin định kỳ trong nội bộ

• Tăng cường sự hiện diện của đội ngũ quản lý 32

 Mối liên hệ giữa phép n d và các mô hình thay đổi

PHƯƠNG PHÁP NGƯỜI CHỊU

PHÉP ẨN DỤ NGUYÊN TẮC
THAY ĐỎI TRÁCH NHIỆM

Thay đ i ph i đ c thúc đ y.

S kháng c có th đ c qu n
Ch ng trình thay đ i đ c
lý.

tri n khai t trên xu ng. Đào Qu n lý c p cao

MÁY MÓC Các m c tiêu đ c đ t khi b t

t o đ c cung c p đ thu
đ u quá trình thay đ i đ xác đ nh
h p kho ng cách v hành vi
h ng đi.

C n ph i có s liên quan và tham

M t gi i pháp đ c thi t k gia, cung c p nh n th c v s
và đ xu t b i các bên liên c n thi t ph i thay đ i.

quan s tham gia 1 cách t i
đa. Đào t o và h tr đ c
CƠ THỂ SỐNG
cung c p thích h p cho
Các nhà qu n lý b ph n
S thay đ i đ c thi t k m t
ch c n ng v phát tri n
cách h p tác v i các b ph n
kinh doanh, nhân s , v n
ch c n ng có liên quan, và ph i
hành...

nh ng ng i c n tham gia xem thay đ i nh m t ph n ng

vào s thay đ i.
đ i v i môi tr ng.

M i ng i c n đ c h tr thông
33 qua s thay đ i

ạ
ầ
ẹ
ư
ầ
ố
ự
ự
ầ
ể
ộ
ọ
ứ
ứ
ữ
ớ
ư
ả
ơ
ớ
ề
ự
ự
ư
ế
ổ
ả
ư
ụ
ự
ả
ợ
ă
ợ
ă
ả
ờ
ấ
ấ
ấ
ạ
ư
ổ
ừ
ả
ổ
ả
ấ
ờ
ả
ầ
ự
ư
ổ
ổ
ề
ự
ở
ờ
ư
ư
ư
ư
ư
ợ
ầ
ợ
ớ
ư
ợ
ậ
ợ
ỗ
ợ
ề
ấ
ộ
ự
ổ
ể
ổ
ố
ộ
ợ
ổ
ợ
ỗ
ế
ặ
ể
ư
ứ
ậ
ể
ậ
ể
ế
ợ
ợ
ư
ư
ẩ
ộ
ả
ế
ợ
ợ
ố
ề
ế
ứ
ị
ả
ậ
ắ
ộ
ả
ự
ẩ
ụ
 PHÉP ẨN PHƯƠNG PHÁP THAY NGƯỜI CHỊU
NGUYÊN TẮC
DỤ ĐỎI TRÁCH NHIỆM

Có nh ng cu c tranh lu n, m u toan và
đàm phán cu i cùng d n đ n vi c liên
minh m i th ng ho c thua. Sau đó, thay S có k th ng ng i thua.

đ i x y ra khi nh ng ng i m i n m Nh ng cá nhân có s c Thay đ i đòi h i nh ng liên

HỆ THỐNG
quy n có quan đi m m i và cách phân b m nh quy n l c
minh c m quy n m i và nh ng
CHÍNH TRỊ ngu n l c khan hi m m i. Nh ng ng i cu c đàm phán m i

xung quanh t cho mình là ng i chi n

th ng h n là k thua cu c.

M t ng i nào đó có th m quy n ch
đ ng t o m t di n đàn th o lu n. Cu c
Không th qu n lý thay đ i; nó
th o lu n ban đ u khá không có c u trúc,
t n i lên.

nh ng đ c t o đi u ki n thu n l i. Các
Xung đ t và c ng th ng d n
câu h i đ c h i có th là “T i sao b n
đ n thay đ i.

đ n?”, “V n đ th c s là gì?”, “Chúng ta Nh ng ng i có th m

DÒNG CHẢY Các nhà qu n lý là m t ph n
mu n m i th di n ra nh th nào?” Cu c quy n đ hành đ ng

CHUYỂN ĐỔI th o lu n liên quan đ n b t k ai có đ

c a quy trình thay đ i . Công
vi c c a h là làm n i b t
n ng l ng đ quan tâm.

nh ng kho ng cách và mâu

M t k ho ch v cách x lý v n đ xu t
thu n.

hi n t m t lo t các cu c th o lu n.

Thêm nhi u ng i b đ a vào m ng l i.

ự
ủ
ă
ổ
ộ
ế
ế
ẽ
ệ
ệ
ạ
ắ
ộ
ả
ả
ộ
ộ
ư
ữ
ữ
ữ
ố
ẫ
ề
ề
ồ
ổ
ả
ỏ
ừ
ế
ủ
ữ
ư
ạ
ấ
ổ
ậ
ậ
ư
ộ
ự
ớ
ẻ
ơ
ợ
ể
ọ
ư
ờ
ể
ư
ề
ấ
ộ
ề
ạ
ợ
ư
ọ
ổ
ợ
ả
ắ
ộ
ả
ờ
ắ
ứ
ự
ố
ộ
ả
ự
ể
ă
ạ
ề
ạ
ỏ
ề
ẻ
ư
ỏ
ề
ầ
ễ
ữ
ờ
ễ
ộ
ể
ự
ế
ớ
ư
ặ
ữ
ề
ớ
ẩ
ổ
ổ
ờ
ẳ
ứ
ị
ế
ộ
ự
ẫ
ể
ư
ớ
ộ
ậ
ớ
ư
ậ
ộ
ẩ
ệ
ử
ư
ổ
ờ
ả
ấ
ẫ
ầ
ế
ữ
ả
ế
ỳ
ạ
ư
ấ
ớ
ữ
ư
ậ
ậ
ề
ờ
ệ
ạ
ậ
ắ
ợ
ề
ấ
ộ
ủ
ư
ạ
ế
ư
ủ
ấ
ờ
ớ
ộ
ổ
Mối liên hệ giữa phép n d và các mô hình thay đổi

35
ẩ
ụ
 BÀI T P TÌNH HU NG

CU C Đ I C I CÁCH "NEW MANAGEMENT 1993"

CỦA LEE KUN HEE T I T P ĐOÀN SAMSUNG

(FILE ĐÃ CUNG CÂP)

Ộ
Ậ
Ạ
Ả
Ố
Ạ

Ậ

Thank you!