Quản trị nguồn Nhân lực 1

Chương 2

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mục tiêu của chương

- Hiểu rõ các khái niệm liên quan và giải thích được mối quan hệ giữa phân tích công
việc với các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực.
- Nắm chắc nội dung các văn bản phân tích công việc.
- Hiểu rõ các thông tin cần thiết để phân tích công việc và các phương pháp thu thập
thông tin.
- Ứng dụng lý thuyết vào thu thập thông tin và viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu
chuyên môn đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
một chức danh công việc trong một tổ chức cụ thể.
2.1. Các khái niệm công việc
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của doanh
nghiệp. Những công việc tương tự nhau được thực hiện trong những điều kiện, những
trình độ tương đương mà chúng đòi hỏi ở người lao động, có thể được tập hợp lại thành
một nhóm “hoạt động”. Một phần của công việc được thực hiện bởi một người lao động
riêng được gọi là một vị trí.
Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người lao động phải thực
hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn, trách
nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những người có
bổn phận về công việc. Công việc còn là cơ sở để lựa chọn và đào tạo người lao động,
để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.
Nội dung công việc được tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) và mối quan
hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những công việc đó được minh họa rõ ràng về nhu
cầu đối với phát triển, vai trò của công việc đó và những hiểu biết toàn diện của người
lao động trong công việc. Đó là điều kiện thuận lợi để thực hiện tất cả mọi công việc
cần thiết, để hoàn thành một sản phẩm hay một quá trình, đồng thời cũng xác định rõ
trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản lý, tự điều chỉnh.
Một số các khái niệm cơ bản liên quan đến công việc:

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 2

(1). Hệ thống việc làm: Gồm những công việc chính yếu của một đơn vị hành chính,
một công sở, một đơn vị sự nghiệp, một doanh nghiệp và những công việc mang tính
chuyển tiếp không đặc thù như: quản lý, hậu cần,… (những công việc này góp phần tạo
ra hiệu suất hoạt động của một tổ chức). Trong một tổ chức có nhiều nghề, mỗi nghề lại
có nhiều nhóm công việc, một số công việc hợp thành một nhóm công việc, trong mỗi
công việc có thể có một hoặc nhiều vị trí việc làm.
(2). Vị trí việc làm: Là một đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ
thể nhất định trong một thời điểm nhất định và tại một vị trí xác định.
(3). Công việc: Là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng với nhiều vị
trí trong tổ chức (trường hợp một công việc do một số người đảm nhiệm), hoặc tương
ứng với một vị trí việc làm (trường hợp một công việc do một người đảm nhiệm).
(4). Nhóm công việc: Là sự giao thoa giữa khái niệm nghề và khái niệm công việc. Khái
niệm nhóm công việc cụ thể hơn nghề nhưng rộng hơn khái niệm công việc. Nhóm
công việc là tập hợp các công việc gần nhau nhất hoặc có khả năng thay thế lẫn nhau
lớn nhất trong toàn bộ hệ thống việc làm.
(5). Nghề: Nghề được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt
động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó.
(6). Hệ thống nghề: Là một tập hợp nghề cùng hướng tới mục đích nhất định.
Ví dụ: Hệ thống nghề chăm sóc sức khỏe có mục tiêu là chăm sóc bệnh nhân
gồm nhiều nghề như: (i) nghề Bác sỹ gồm: Bác sỹ Nhi khoa; Bác sỹ Nha khoa;… (2)
Nghề Y tá; (3) Nghề Hộ lý;…
2.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các kỹ năng, phẩm chất cần thiết của nhân viên để có thể thực hiện tốt công việc.
Có thể hình dung, doanh nghiệp là một thực thể sử dụng đầu vào từ môi trường,
sau đó thông qua việc thực hiện một số loại công việc, biến những yếu tố đầu vào thành
hàng hoá, dịch vụ. Công việc là các nỗ lực hướng đến hoàn thành kết quả. Công việc có
thể được thực hiện bởi con người, máy móc, hoặc cả hai. Để thực hiện tốt quá trình này,
tổng số lượng công việc phải được phân chia thành các công đoạn cụ thể nhằm phối
hợp chúng một cách hợp lý. Như vậy, phân tích công việc đóng vai trò giúp doanh

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 3

nghiệp phân tích chi tiết từng công việc, hệ thống hóa và phối hợp chúng một cách hợp
lý, từ đó phân công cho từng nhân viên thực hiện các công việc trong phạm vi nhiệm
vụ, trách nhiệm của mình nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Phân
tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ, trách nhiệm
của môt công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với công việc khác; kiến
thức và kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc. Mục đích của phân tích công việc
nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những trách nhiệm gì?
- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần có những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Phân tích công việc đem lại các điểm thuận lợi sau cho doanh nghiệp:
- Giúp thực hiện thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng tiến nhân viên.
- Làm cho hệ thống lương bình đẳng hơn qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm
trong công việc.
- Minh bạch các mức thưởng sẽ tạo động lực làm việc cao hơn.
- Các công việc được tiêu chuẩn hóa giúp các nhà quản trị có cơ sở lên kế hoạch và
phân chia thời gian công tác.
- Giảm tỷ lệ thay thế nhân công do không đáp ứng tiêu chuẩn công việc.
- Tạo thuận lợi trong mối quan hệ công việc giữa cấp quản trị và nhân viên.
2.3. Các thông tin cần có để phân tích công việc
Trong xu thế toàn cầu hóa và tiến bộ khoa học công nghệ, quản trị nguồn nhân
lực trong các tổ chức cần tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của pháp luật về nhân
quyền và quyền bình đẳng của người lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành
một bộ phận quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin
quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào
mức độ chi tiết ra sao tùy thuộc mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 4

vào lượng thông tin đã có sẵn, ngân sách và quỹ thời gian dành cho việc đó. Tuy vậy,
để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc.
- Thông tin về các trang thiết bị, máy móc, thiết bị văn phòng cần phải sử dụng
và các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động;
điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả
năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần
thiết đối với chức danh công việc.
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục
tiêu của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày
dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu năng lực đối với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên
quan đến các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức.
2.4. Quy trình thực hiện phân tích công việc
Có thể xem xét quy trình để tiến hành kế hoạch phân tích công việc theo các
bước phù hợp ở mô hình 2.1 sau:

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 5

Mô hình 2.1: Các giai đoạn trong quá trình Phân tích công việc
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.178.
(1). Phân tích chuỗi công việc trong một quy trình
Phân tích công việc là nghiên cứu về chuyển động của một quá trình thực hiện
công việc. Thông thường, nó bắt đầu bằng việc kiểm tra số lượng, chất lượng của các
kết quả mong muốn và thực tế (hàng hóa và dịch vụ). Sau đó, các hoạt động (nhiệm vụ
và công việc) dẫn đến kết quả đầu ra được đánh giá để xem chúng có đang đạt được
những kết quả mong muốn. Cuối cùng, các yếu tố đầu vào (con người, tài liệu, thông
tin, dữ liệu, thiết bị,…) phải được đánh giá để xác định xem có cần thay đổi để các hoạt
động hiệu quả hơn. Quy trình mô tả ở mô hình 2.2 sau:
Cách tiếp cận Mục tiêu

Mô hình 2.2: Cách tiếp cận phân tích công việc

Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.163.
Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 6

Các yếu tố liên quan đến công việc đều được thu thập, phân tích và ghi chép lại
như nó vốn có trong thực tế, chứ không phải là công việc đó nên như thế nào.
Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau:
- Khi tổ chức mới thành lập và thực hiện chương trình phân tích công việc lần đầu.
- Khi cần tổ chức thực hiện thêm các công việc mới.
- Các công việc phải thay đổi do thay đổi của khoa học kỹ thuật, các phương pháp hoặc
hệ thống sản xuất mới.
(2). Thiết kế hoặc tái thiết kế chuỗi công việc
Sau khi phân tích chuỗi công việc, người phân tích đã có sự hiểu biết về cách
công việc đang được thực hiện. Trong trường phát hiện thấy những bất hợp lý trong quy
trình thì sẽ tiến hành tái thiết kế công việc. Mục đích của quá trình này là cải thiện các
hoạt động như phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, cung cấp dịch vụ. Bước này
bao gồm ba giai đoạn:
(i). Cân nhắc lại: Kiểm tra hệ thống sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thỏa
mãn mức độ hài lòng của khách hàng như thế nào.
(ii). Thiết kế lại: Phân tích xem hệ thống công việc được liên kết với nhau như thế nào,
kết quả đạt được ra sao, có cần phải thiết kế lại chuỗi công việc không.
(iii). Trang bị lại: Theo dõi công nghệ mới trên thị trường (thiết bị, máy tính, phần
mềm,…) có cần thiết phải đầu tư để nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ, và sự hài
lòng của khách hàng.
(3). Thiết kế công việc
Thiết kế công việc liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm, và các yếu tố khác của
một đơn vị công việc cần thực hiện. Nó đề cập đến nội dung, hiệu quả công việc của
nhân viên. Xác định các thành phần của một công việc cụ thể là một phần của thiết kế
công việc. Thiết kế công việc có vai trò quan trọng bởi ba lý do chính:
♦ Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng đến hiệu suất thực hiện công việc, thiết
kế công việc hợp lý có thể tạo ra động lực làm việc cao hơn và đạt hiệu quả tốt hơn.
Giảm được chi phí do giảm tỷ lệ thay thế nhân viên và sự vắng mặt.
♦ Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Nhân
viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi công việc được thiết kế hợp lý, tạo thuận lợi trong
quá trình thực hiện.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 7

♦ Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng đến cả sức khỏe thể chất và tinh thần của
nhân viên. Các vấn đề như điếc, đau lưng, đau chân, căng thẳng, huyết áp cao, bệnh tim
đôi khi có liên quan trực tiếp đến thiết kế công việc.
(3). Các phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc
Một cách tiếp cận để thiết kế công việc là nhằm đơn giản hóa các nhiệm vụ và
trách nhiệm. Đơn giản hóa công việc có thể thích hợp cho các nhân viên mới vào làm
việc. Tuy nhiên, công việc quá đơn giản có thể dẫn đến nhàm chán đối với nhiều người,
có thể dẫn đến tình trạng nghỉ việc và tỷ lệ thay thế cao. Một số phương pháp khác nhau
đã được sử dụng như một phần của thiết kế công việc. Mô hình 2.3 mô tả tương đối
toàn diện các yếu tố doanh nghiệp cần tính đến khi thiết kế công việc.

Mô hình 2.3: Các mức độ có thể của quy trình thiết kế công việc.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.166.

Mở rộng công việc và Làm phong phú công việc là các hình thức nhằm làm
giảm sự đơn điệu trong công việc. Mở rộng công việc là mở rộng phạm vi của một công
việc bằng cách thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau trong một công việc. Làm phong
phú công việc nhằm gia tăng độ sâu của một công việc bằng cách thêm trách nhiệm lập

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 8

kế hoạch, tổ chức, kiểm soát, hoặc đánh giá công việc. Các nhà quản lý có thể làm
phong phú thêm công việc bằng cách thiết kế công việc đa dạng, đòi hỏi nhiều kỹ năng
và trách nhiệm hơn, trao quyền tự chủ nhiều hơn, và mở rộng các cơ hội phát triển cá
nhân. Một số ví dụ về việc làm phong phú công việc:
- Giao cho nhân viên toàn bộ một công việc chứ không phải chỉ một phần của
công việc.
- Cho phép nhân viên tự do và nhiều quyền quyết định hơn để thực hiện công
việc khi cần thiết.
- Tăng cường trách nhiệm của nhân viên bằng cách giảm kiểm soát.
- Mở rộng sự liên kết giữa các bộ phận để nhân viên có thể học cách thực hiện
các nhiệm vụ mới và phát triển các lĩnh vực chuyên môn mới.
- Cho phép nhân viên được phép phản hồi trực tiếp, giảm hình thức quản lý áp
đặt một chiều.
Luân chuyển công việc: Một kỹ thuật có thể giảm sự đơn điệu trong những công
việc có tính lặp đi lặp lại là luân chuyển công việc, đó là quá trình chuyển một người từ
công việc này sang một công việc khác. Một số người cho rằng luân chuyển công việc
chỉ giúp giảm nhàm chán lúc ban đầu, các công việc sau đó vẫn trở nên nhàm chán. Lợi
thế của việc luân chuyển công việc là nó phát triển khả năng làm được nhiều công việc
khác nhau của nhân viên.
(4). Thiết kế công việc theo nhóm
Thông thường, một công việc được thực hiện bởi một người. Tuy nhiên, khi
thích hợp, công việc có thể được thiết kế cho các nhóm. Nhiều doanh nghiệp thiết kế
công việc theo nhóm với mục đích làm cho công việc có ý nghĩa hơn, tận dụng lợi thế
làm việc nhóm để tăng năng suất, tăng mức độ cam kết của nhân viên. Một số công ty
giảm các thuật ngữ như công nhân viên chức, thay thế chúng bằng các thuật ngữ như
nhóm đồng đội, các thành viên phi hành đoàn, và nhiều cách gọi khác nhằm nhấn mạnh
vào tinh thần đồng đội.
(i). Các loại nhóm công việc
Nhóm nhiệm vụ đặc biệt (The special purpose team): Bên cạnh các hoạt động
thường xuyên của từng cá nhân, doanh nghiệp có thể thành lập các nhóm đặc biệt để
giải quyết các vấn đề cụ thể, như cải thiện quy trình làm việc và nâng cao chất lượng

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 9

tổng thể của sản phẩm và dịch vụ. Các nhóm đặc biệt này thường có nhiều thành phần
bao gồm nhân viên, giám sát và quản lý.
Nhóm tự định hướng (The self-directed team): là sự kết nối nhiều cá nhân, liên
kết thành các cụm cùng nhau chịu trách nhiệm thực hiện công việc. Các nhóm tự định
hướng phải có định hướng phát triển và văn hóa nhóm phù hợp với văn hóa tổ chức.
Một thách thức thú vị cho các nhóm làm việc tự định hướng liên quan đến việc
xuất hiện hoặc phát triển của đội ngũ lãnh đạo. Vai trò của người lãnh đạo nhóm khác
với vai trò của giám sát hoặc quản lý truyền thống. Thay vì ra lệnh, lãnh đạo nhóm sẽ
đóng vai trò hỗ trợ, hòa giải, giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm, thực
hiện tương tác với các nhóm khác, giao tiếp với các nhà quản lý ở các bộ phận khác của
tổ chức. Vai trò lãnh đạo nhóm có thể thay đổi tùy vào từng dự án riêng biệt, trong đó
những người có chuyên môn phù hợp với dự án đó sẽ đóng vai trò lãnh đạo.
Nhóm làm việc ảo (Virtual Team): Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên
phạm vi toàn cầu, hình thức làm việc theo nhóm ngày càng đóng vai trò quan trọng.
Các thành viên trong một nhóm có thể không gặp trực tiếp mà giao tiếp với nhau thông
qua mạng internet. Các cá nhân ở các vùng địa lý khác nhau liên kết thành nhóm bằng
cách sử dụng công nghệ truyền thông, còn được gọi là các nhóm làm việc ảo. Các nhóm
này hoạt động phụ thuộc vào một số yếu tố mô tả ở mô hình 2.4.

Mô hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của các nhóm ảo.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.170.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 10

(ii). Ưu điểm và nhược điểm của nhóm công việc

Làm việc nhóm là một hình thức phổ biến của tái thiết kế công việc trong các
thập kỷ gần đây. Hình thức tổ chức này giúp cải thiện năng suất, gia tăng sự tham gia
của nhân viên, thúc đẩy nhu cầu học tập của nhân viên, thông qua việc trao quyền giúp
nhân viên hoạt động tự chủ hơn. Một nghiên cứu về việc sử dụng các nhóm làm việc tự
định hướng cho thấy năng suất tăng lên, đặc biệt là khi sử dụng hình thức thưởng cho
song song cho từng cá nhân và cả đội nếu họ làm việc có hiệu quả.
Tuy nhiên, làm thế nào để đo lường hiệu quả hoạt động của các nhóm đã đặt ra
một vấn đề cho các nhà nghiên cứu lẫn quản lý. Các nhóm hoạt động thành công nếu họ
được phép đưa ra các quyết định hành động của họ. Để hình thành và duy trì nhóm
công việc, cần chỉ rõ phạm vi công việc, phạm vi quyền hạn, và mục tiêu của nhóm.
Nhóm phải có khả năng nhận biết và giải quyết tốt các bất đồng và xung đột. Đây là
yếu tố nan giải tiềm tàng, bởi nếu không giải quyết được các mối xung đột và các bất
đồng thì hiệu suất làm việc suy giảm và nhóm sẽ tan rã.
Xu hướng làm việc nhóm ngày càng phổ biến đã đặt ra yêu cầu mới đối với các
nhà quản trị nguồn nhân lực trong việc thiết kế và phân tích công việc. Mỗi hình thức
đều có điểm mạnh và điểm bất tiện, lựa chọn hình thức nào còn tùy thuộc và ngành
nghề hoạt động, trình độ quản lý, mức độ chấp nhận của nhiều phía trong tổ chức.
(5). Thiết kế công việc theo hình thức linh hoạt
Nhân viên trong các doanh nghiệp chịu sức ép từ công việc ngày càng tăng,
nguyên nhân chính là do áp lực thời gian, những lo ngại về mất việc làm, thời hạn phải
hoàn thành công việc,… Việc sử dụng công nghệ phổ biến và sâu rộng càng làm tăng
áp lực này. Ví dụ, nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi
toàn cầu, phải giao dịch và phục vụ khách hàng từ khắp nơi trên thế giới vào bất cứ thời
điểm nào trong ngày. Khi thiết kế công việc, các nhà quản trị cần quan tâm đến vấn đề
này. Các nghiên cứu ở Mỹ đã đưa ra kết quả: hơn một nữa số người lao động được hỏi
cho biết họ sẵn sàng nhận mức lương thấp hơn để có ngày nghỉ trong tuần.
- Hơn 80% cho biết họ muốn có thêm thời gian để dành cho gia đình.
- Khoảng 60% cảm thấy áp lực phải làm việc quá nhiều giờ.
Để đối phó với tình trạng này, các nhà quản lý đang lựa chọn cách thiết kế công
việc theo hình thức linh hoạt về thời gian và địa điểm làm việc.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 11

(i). Lịch trình làm việc linh hoạt

Lịch làm việc linh hoạt nghĩa là doanh nghiệp cho phép nhân viên lựa chọn thời
gian làm việc trong ngày. Trong đó nhân viên làm việc một số giờ một ngày với thời
điểm bắt đầu và kết thúc khác nhau. Một số doanh nghiệp cho phép nhân viên giảm
thời gian làm việc với mức lương giảm tương ứng.
Lịch trình làm việc linh hoạt cho phép nhà quản lý giảm mức độ kiểm soát nhân
viên, trong khi vẫn hoàn thành khối lượng công việc, không ảnh hưởng đến năng suất
của tổ chức. Ngoài ra, nhiều nhân viên do đã kiểm soát được lịch làm việc của mình
nên có sự cân bằng hơn giữa công việc và cuộc sống gia đình.
(ii). Chia sẻ công việc
Một phương pháp khác được sử dụng để tăng thêm tính linh hoạt trong công
việc, tạo sự cân bằng hơn giữa công việc và cuộc sống là chia sẻ công việc, trong đó hai
nhân viên thực hiện một công việc toàn thời gian. Ví dụ, một bệnh viện cho phép hai kỹ
thuật viên X quang cùng thực hiện một công việc, mà mỗi cá nhân làm việc mỗi tuần.
Sắp xếp như vậy là có lợi cho những người lao động không muốn làm việc toàn thời
gian vì gia đình, do đang đi học, hoặc lý do khác. Chia sẻ công việc có thể có thêm
điểm thuận lợi khác bởi vì mỗi người có thể thay thế cho nhau khi ốm đau, nghỉ phép,
hoặc các trường hợp đột xuất xảy ra. Chìa khóa để chia sẻ công việc thành công là cả
hai phải làm việc hiệu quả với nhau và mỗi người phải có quyền và trách nhiệm trong
việc đáp ứng yêu cầu công việc.
(iii). Làm việc từ xa
Những phát triển trong công nghệ thông tin và truyền thông tạo điều kiện cho
nhân viên có thể làm việc ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp
sử dụng phương án làm việc từ xa, cho phép nhân viên làm việc từ các địa điểm khác
nhau. Một số nhân viên làm việc ở nhà một phần và một phần tại văn phòng. Nhiều
nhân viên làm việc thông qua máy tính và thiết bị viễn thông điện tử, họ có thể làm việc
từ nhà, từ cơ sở của khách hàng, tại phòng chờ sân bay, làm việc trong một khu du lịch,
khách sạn, một chỗ ngồi hạng thương gia trên chuyến bay hãng hàng không quốc tế,...
Làm việc từ xa cho phép nhân viên làm việc tại nhà khi thời tiết xấu, hoặc bệnh tật làm
họ không thể đến văn phòng.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 12

Những thay đổi về công việc, cách thức tổ chức thực hiện công việc, cách thức
quản lý con người, quản lý doanh nghiệp sẽ làm thay đổi yêu cầu đối với phân tích công
việc. Trong tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc sẽ
được áp dụng cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm thực hiện. Mỗi nhân
viên sẽ chia sẻ những quan điểm chung của nhóm và học cách thực hiện các công việc
khác nhau trong nhóm. Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ và quy định của công việc
sẽ không trình bày quá chi tiết. Nhân viên sẽ sử dụng nỗ lực của cá nhân phối hợp với
nguồn lực của tập thể thực hiện công việc một cách sáng tạo và linh hoạt.
2.5. Phương pháp thu thập thông tin
2.5.1. Phương pháp bảng phân tích tư liệu
Phân tích tư liệu là phân tích tất cả các giấy tờ, văn bản sẵn có để trực tiếp hoặc
gián tiếp cung cấp thông tin về một cấp độ việc làm. Ví dụ, các phiếu nhiệm vụ, phiếu
quy trình thực hiện nhiệm vụ, bản phân công công việc, các chương trình, kế hoạch đào
tạo, bản tiêu chuẩn nghiêp vụ,… Đây là phương pháp hữu ích giúp hội đồng phân tích
nắm được những nội dung chủ yếu của một chức danh công việc.
2.5.2. Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn
Trong phương pháp này, nhân viên sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã
được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng, các điều kiện có liên quan
đến công việc và họ có trách nhiệm điền câu trả lời theo các yêu cầu, hướng dẫn ghi
trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay một hành vi đều được đánh giá theo các tiêu chuẩn của
từng bộ phận, mỗi bộ phận chứa rất nhiều các yếu tố công việc. Bản câu hỏi nhằm mục
đích thu thập các thông tin sau:
- Thông tin đầu vào: Người lao động nhận thông tin ở đâu và bằng cách nào để thực
hiện công việc?
- Quá trình tư duy: Các mức độ lý luận cần thiết để thực hiện công việc?
- Kết quả công việc: Những hoạt động thể chất được thực hiện trong công việc?
- Mối quan hệ với những bộ phận khác: Những mối quan hệ nào được yêu cầu trong khi
thực hiện công việc?
- Bối cảnh công việc: Điều kiện làm việc và bối cảnh xã hội có liên quan đến công
việc?
- Loại khác: Những gì khác có liên quan đến công việc?

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 13

* Hạn chế: Ít có khả năng cung cấp thông tin định tính, chỉ phù hợp cho các mục tiêu
tương đối rõ ràng. Hơn nữa, người thu thập thông tin không biết được trạng thái của
nhân viên khi trả lời câu hỏi. Có hai điểm cần lưu ý: (i) Tỷ lệ phiếu trả lời thu hồi quá
thấp, (2) Câu trả lời không đầy đủ hoặc khó hiểu. Cách này thường sử dụng thu thập
thông tin phục vụ phân tích công việc cho các chức danh đơn giản.
2.5.3. Phương pháp tiếp xúc cá nhân
Một cuộc tiếp xúc cá nhân để thu thập thông tin phân tích công việc có thể theo
3 cách: có hướng dẫn trực tiếp, có bản hướng dẫn, không có bản hướng dẫn. Thông
thường việc tiếp xúc được tiến hành kèm theo bản hướng dẫn.
* Ưu điểm: thông tin thu thập mang tính định tính cao, phong phú.
* Hạn chế: tốn kém hơn phương pháp bản câu hỏi nếu cùng một số đối tượng như nhau.
Phương pháp này rất thích hợp với thông tin phân tích công việc. Thông thường
người ta chọn từ 3 đến 5 nhân viên cùng làm một công việc để tiếp xúc. Trên cơ sở
thông tin thu được từ những cuộc tiếp xúc đó, tiến hành chọn lọc, tổng hợp những dữ
liệu cần thiết.
2.5.4. Phương pháp kết hợp bản câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp
Phương pháp này tiến hành như sau: phát bản câu hỏi cho đối tượng, cung cấp
thông tin để họ tự điền câu trả lời. Sau một số ngày (10 đến 15 ngày) người thu thập
thông tin trực tiếp tiếp xúc với đối tượng cung cấp thông tin để thu lại kết quả. Trong
quá trình đó, tiến hành thu thập thêm thông tin kết hợp với giải thích, hướng dẫn đối
tượng trả lời.
* Ưu điểm: thu được tối đa thông tin cần thiết, thông tin có tính định tính cao.
2.5.5. Hội thảo chuyên gia
Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân tích công việc, trong đó các chuyên
gia (những người quản lý và lãnh đạo am hiểu công việc, những chuyên gia phân tích
công việc từ những cơ sở nghiên cứu, các trường đại học, các viện nghiên cứu,…) được
mời dự một cuộc hội thảo về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa
các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu
không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương pháp khác. Ngoài ra, quá
trình trao đổi ý kiến còn làm rõ cả những trách nhiệm và những nhiệm vụ chính của các
thành viên trong hội thảo.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 14

* Ưu điểm:
- Huy động được nhiều người tham gia trực tiếp nhất và đồng thời cũng là phương thức
hiệu quả truyền bá văn hóa, năng lực-nghề nghiệp của tổ chức.
- Cho phép thu thập thông tin nhanh.
* Hạn chế:
- Về cơ bản các thông tin định tính thu được không cao.
- Phương pháp này khá đắt và tốn nhiều thời gian.
2.5.6. Các phương pháp khác
Ngoài các phương pháp trên, để thu thập thông tin phân tích công việc cũng có
thể sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp quan sát, phương pháp tự ghi
chép.
Để lựa chọn được phương pháp phân tích phù hợp, cần xem xét các yếu tố sau:
- Mục đích và mục tiêu của phân tích công việc.
- Hoàn cảnh xã hội và văn hóa tổ chức.
- Nguồn lực để phân tích công việc: người thực hiện, thời gian cần hoàn thành trong
bao lâu? Các phương tiện vật chất cần thiết?
Những đối tượng cần được phỏng vấn hoặc trả lời bản câu hỏi:
- Người trực tiếp thực hiện công việc.
- Người quản lý trực tiếp.
- Các chuyên gia.
- Khách hàng và người cung ứng.
- Các nhà đào tạo có kinh nghiệm về lĩnh vực phân tích, hiểu biết về công việc và
những khía cạnh có liên quan.
Sau khi thực hiện quy trình thu thập thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực
ghi lại nội dung các bước thực hiện để xác định trách nhiệm công việc. Một phần quan
trọng của phân tích công việc là thu được thông tin về những nhiệm vụ đang được thực
hiện và tỷ lệ phần trăm thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ. Tỷ lệ phần trăm thời gian
dành cho một nhiệm vụ thường chỉ ra tầm quan trọng tương đối của nó. Nếu các nhiệm
vụ được thực hiện thường xuyên hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và đóng vai trò quan
trọng trong việc liên kết với toàn hệ thống thì có nhiều khả năng được xem là rất cần

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 15

thiết. Trong khi các nhiệm vụ thực hiện không thường xuyên hoặc ít liên quan đến các
bộ phận khác thì sẽ ít quan trọng hơn. Bảng 2.1 sau mô tả sự phân loại công việc:
Cân nhắc Chức năng cơ bản Chức năng hỗ trợ
Tỷ lệ phần trăm thời gian Tỷ lệ phần trăm thời gian Thường dành ít hơn 10%
dành cho công việc lớn, thường là 20% trở lên, thời gian cho công việc.
sử dụng cho các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được thực hiện Nhiệm vụ được thực hiện
Tần suất của nhiệm vụ thường xuyên: hàng ngày, không thường xuyên hoặc
hàng tuần, hoặc hàng thay thế một phần của một
tháng. công việc khác.
Nhiệm vụ ảnh hưởng đến Nhiệm vụ không liên quan
Tầm quan trọng của nhiệm các bộ phận khác và các đến công việc, và gây ra ít
vụ công việc khác. hậu quả nếu không được
thực hiện.
Bảng 2.1: Xác định chức năng cơ bản và hỗ trợ của công việc
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.185.
Có thể minh họa nội dung này theo ví dụ sau: Một nhà máy sản xuất và lắp ráp
các linh kiện điện tử gồm có nhiều bộ phận, bộ phận sản xuất và bộ phận lắp ráp. Các
bộ phận trong quy trình dây chuyền sản xuất thực hiện chức năng cơ bản, bởi chúng là
bộ phận quan trọng và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, việc gián đoạn ở bất kỳ khâu
nào đều ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống sản xuất. Vào cuối mỗi ngày, thùng các bộ
phận hoàn thành sẽ được di chuyển sang một phòng khác để sử dụng trong công đoạn
lắp ráp sản phẩm cuối cùng. Nhiệm vụ di chuyển các thùng từ phòng này sang phòng
khác xem như là chức năng hỗ trợ bởi việc thực hiện nhanh hay chậm không gây ảnh
hưởng nhiều đến khâu lắp ráp.
2.6. Xây dựng bản Mô tả công việc và Bản Mô tả tiêu chuẩn công việc
2.6.1. Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu có hệ thống về nội dung của các công việc là một quá trình
phức tạp, đòi hỏi phải có sự tham gia có trách nhiệm và có tổ chức của tất cả những
người có liên quan. Trong quá trình tổ chức thực hiện phân tích công việc, bộ phận
quản trị nguồn nhân lực thường đóng vai trò chính. Nhiệm vụ:

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 16

Xác định mục đích của phân tích công việc; kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ
hệ thống, các quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành phân tích công việc.
- Xây dựng các văn bản, thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập
thông tin.
- Chuẩn bị và tổ chức các nguồn lực phục vụ quá trình phân tích.
Để điều hành toàn bộ quá trình phân tích công việc, cần phải lựa chọn một
chuyên gia phân tích công việc. Người này có thể là người của tổ chức, cũng có thể là
chuyên gia thuê từ bên ngoài. Nhưng người đó phải am hiểu về các công việc và các
điều kiện bên trong, bên ngoài tổ chức. Những chuyên gia thuê từ bên ngoài cần tìm
hiểu, làm quen để nắm vững các vấn đề đó. Đồng thời, chuyên gia phân tích công việc
phải là những người có kỹ năng viết tốt để trực tiếp viết hoặc hướng dẫn các cán bộ có
liên quan trong việc viết các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và các bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Các nhân viên chuyên môn của bộ phận này có thể trực tiếp viết các bản mô tả
công việc và các bản yêu cầu của công việc trong sự phối hợp với các cán bộ quản lý,
các nhân viên giám sát ở các bộ phận và người lao động.
Tuy nhiên, bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường không viết các bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho những công việc ngoài bộ phận của mình. Phòng quản
trị nguồn nhân lực đào tạo những người quản lý, những người giám sát trực tiếp từng
đơn vị trong doanh nghiệp về cách viết bản tiêu chuẩn công việc, còn công đoạn thực
sự viết các bản tiêu chuẩn đó là vấn đề của những người quản lý trực tiếp, những người
giám sát và những người dưới quyền của họ.
Trình tự viết các văn bản phân tích công việc:
- Viết bản thảo lần thứ nhất.
- Lấy ý kiến góp ý.
- Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến đóng góp.
- Tổ chức hội thảo với trưởng bộ phận nguồn nhân lực và những người quản lý cấp cao
để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết); sửa lại bản thảo theo những góp ý đó.
- Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức trước khi ban hành
để thực hiện.
- Đánh máy thành nhiều bản để lưu và gửi tới các bộ phận có liên quan.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 17

2.6.2. Bản Mô tả công việc

Các thông tin thu được từ quá trình phân tích công việc sẽ được dùng để mô tả
công việc. “Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.”
Bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công
nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, các
điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đó. Bản mô tả thường bao gồm các điểm:
(i). Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành.
(ii). Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ.
(iii). Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác.
(iv). Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra.
(v). Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình báo cáo.
(vi). Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc.
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công
việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương,… Phần này còn có thể bao gồm một vài
câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tai sao phải thực hiện những nhiệm
vụ đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy
móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an
toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên
quan. Bản mô tả công việc mẫu trình bày ở bảng 2.2 bên dưới.
2.6.3. Bản yêu cầu về năng lực chuyên môn đối với người thực hiện công việc
Bản yêu cầu về năng lực chuyên môn công việc với người thực hiện là bản liệt
kê các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về
tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 18

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC (Bảng 2.2)

Phần xác định:
Chức danh: Quản Trị nguồn nhân lực
Bộ phận: Nguồn nhân lực Hạng : O/M
Báo cáo cho: Chủ tịch Tình trạng:
Tóm tắt chung: Chỉ đạo các hoạt động nhân lực của công ty để đảm bảo tuân thủ pháp luật, các chính
sách của nhà nước, và hỗ trợ Chủ tịch trong kế hoạch quy hoạch nhân sự tổng thể
Khái quát chức năng công việc:
1. Quản lý các chương trình bồi thường và phúc lợi cho tất cả người lao động, giải quyết các câu hỏi của nhân
viên về chế độ bồi thường và phúc lợi, và thương lượng về lợi ích với nhà cung cấp (20%)
2. Đảm bảo sự phù hợp của chính sách nội bộ với các quy định của nhà nước và pháp luật, (20%)
3. Xác định nội dung quy hoạch nhân sự cùng phương pháp để đề xuất lên Chủ tịch và các cán bộ quản lý cấp
cao xem xét (15%)
4. Hỗ trợ các nhà quản lý và giám sát viên, thiết kế kế hoạch và thực hiện các chương trình phát triển khác nhau
để đào tạo nhân viên mới và CBCNV hiện có (15%)
5. Tuyển mộ ứng viên cho tổ chức qua điện thoại và gặp trực tiếp. Phỏng vấn và lựa chọn các ứng cử viên trong
và ngoài nước cho các vị trí (10%)
6. Đánh giá và cập nhật bản mô tả công việc với sự hỗ trợ của bộ phận giám sát, phối hợp thực hiện quá trình
đánh giá hiệu quả để đảm bảo tính kịp thời về lợi ích cho tất cả các nhân viên (10%)
7.Thực hiện các chính sách và thủ tục nhân sự khác nhau, giúp các nhà quản lý giải quyết các vấn đề về chính
sách và đánh giá hiệu suất của nhân viên (10%)
8. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi cần thiết theo chỉ đạo của Chủ tịch
Kiến thức, kỹ năng, và khả năng:
• Kiến thức về các chính sách nhân sự, các quy định và pháp luật liên quan đến nhân sự
• Kiến thức về sản phẩm công ty, các dịch vụ, chính sách và thủ tục liên quan
• Kiến thức về các nguyên tắc và thực hành quản lý
• Kỹ năng trong vận hành thiết bị, chẳng hạn như máy tính cá nhân, phần mềm và hệ thống CNTT
• Kỹ năng giao tiếp nói và viết
• Có khả năng giao tiếp với nhân viên và giao tiếp kinh doanh một cách chuyên nghiệp, lịch sự
• Có khả năng tổ chức nhiều nhiệm vụ công việc khác nhau và thiết lập các thứ tự ưu tiên công việc
• Khả năng đàm phán để giải quyết mâu thuẫn, đặc biệt là trong các tình huống nhạy cảm
• Khả năng chú ý đến chi tiết để đảm bảo tính chính xác của các báo cáo và dữ liệu
• Khả năng sử dụng thông tin có sẵn để đưa ra quyết định chính xác và bảo đảm duy trì tính bảo mật
• Khả năng tạo ra một môi trường đoàn kết và duy trì sự cam kết của nhân viên
Giáo dục và Kinh nghiệm: bằng cử nhân trong quản trị nguồn nhân lực hoặc tương đương, cộng
với 3-5 năm kinh nghiệm
Yêu cầu thể chất: Tỷ lệ phần trăm thời gian Hoạt động
0%–24% 25%–49% 50%–74% 75%–100%
Nhìn: Phải có khả năng đọc màn hình máy tính và X
các báo cáo khác nhau
Nghe: Phải có khả năng nghe đủ để giao tiếp với các X
nhân viên và những người khác
Đứng/đi X
Leo/ cúi mình xuống / quỳ X
Nâng / kéo / đẩy X
Ngón tay/ nắm bắt/ cảm giác: Phải có khả X
năng viết, đánh máy và sử dụng điện thoại
Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc tốt
Lưu ý: Các nội dung trong tài liệu này dùng để mô tả các tính chất tổng quát và mức độ công việc của nhân viên,
không phải là một danh sách đầy đủ các trách nhiệm, nghĩa vụ và kỹ năng cần thiết để phân loại nhân viên. Hơn nữa,
đây không phải là điều kiện để thành lập hợp đồng lao động và có thể thay đổi theo mục tiêu của tổ chức.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.188.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 19

Bản yêu cầu năng lực chuyên môn của công việc với người thực hiện chỉ nên
bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở
mức có thể chấp nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết
để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể
hiện sự phân biệt đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc,…). Các yêu cầu của
công việc với người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thể
được viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc.
Ngoài ra, cũng cần nhận thức rằng khái niệm năng lực và khái niệm chuyên môn
nghiệp vụ không giống nhau:
Khái niệm năng lực xuất hiện muộn hơn và dần thay thế khái niệm chuyên môn
nghiệp vụ. Khái niệm chuyên môn nghiệp vụ tương đối tĩnh và mang tính tập thể, còn
khái niệm năng lực linh hoạt hơn, là một công cụ hữu hiệu đối với quản lý cá nhân và
tập thể. Khái niệm năng lực phù hợp hơn với quản trị nguồn nhân lực trong một thế giới
việc làm luôn biến động. Phân tích năng lực làm việc cho phép đánh giá chính xác khả
năng cơ động và di chuyển từ một vị trí việc làm này sang một vị trí việc làm khác
trong việc bố trí việc làm cho người lao động. Nghiệp vụ chuyên môn có nội hàm mang
tính xã hội, thiên về xác định một hoạt động. Trong khi đó với cùng một năng lực có
thể thực hiện nhiều hoạt động khác nhau hay làm được nhiều công việc khác nhau.
Phẩm chất đầu tiên của năng lực là cho phép người làm chủ nó chuyển từ vị trí việc làm
này sang vị trí việc làm khác, đảm nhận các công việc khác nhau.
Năng lực của một cá nhân tương ứng với kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ mà
họ thực sự nắm vững và có khả năng áp dụng vào các tình huống cụ thể để hoàn thành
công việc.
+ Kiến thức là những hiểu biết chung và những hiểu biết chuyên ngành về một
lĩnh vực cụ thể.
+ Kỹ năng là làm chủ khả năng áp dụng các kỹ thuật, phương pháp và công cụ
để giải quyết công việc. Ví dụ, biết áp dụng vào thực tế những kỹ thuật điều hành một
cuộc họp.
+ Thái độ, hành vi là làm chủ thái độ, hành vi của bản thân, làm chủ trạng thái
tinh thần của bản thân. Ví dụ, người có tài ngoại giao, có óc tổ chức,…

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 20

Cách xếp loại năng lực trên đây đơn giản, nó phân biệt những năng lực có các
phương pháp lĩnh hội khác nhau. Điều này rất có ích cho hoạt động đào tạo và đây cũng
chính là một trong những mục đích của phân tích công việc, cơ sở xác định và đánh giá
nhu cầu đào tạo và cũng rất có ích để xây dụng một khung năng lực tiêu chuẩn.
2.6.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc.
“Bản mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó.”
Tại các tổ chức khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thực hiện
dưới các dạng khác nhau. Đối với các công việc sản xuất trong các đơn vị sản xuất kinh
doanh, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính là các định mức lao động (số
sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lượng thời gian được phép tiêu hao
cho một sản phẩm,…) và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện
vượt mức. Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ của tổ chức, công
việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy nhiên, nên cố
gắng sử dụng các tiêu chuẩn định lượng càng nhiều thì càng tốt. Trong trường hợp
không thể sử dụng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá sự thực hiện công việc, có thể
dùng các câu diễn tả định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được, chẳng hạn: các báo
cáo hoặc tài liệu được hoàn thành bao gồm những mục gì? Hình thức trình bày đúng
quy định về mẫu biểu, cỡ chữ, bảo đảm nộp cho bộ phận có trách nhiệm trước ngày…
tháng…năm. Do đó, quản lý theo mục tiêu là phương pháp phù hợp để xác định tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho cá nhân.
Các văn bản mô tả công việc cũng như các bản yêu cầu về năng lực đối với
người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được viết ngắn gọn, súc tích và
nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của
từng nhiệm vụ chính. Nhìn chung, không có một hình thức hoặc một mẫu trình bày cụ
thể nào được xem là tốt nhất, do vậy mỗi tổ chức sẽ sử dụng các văn bản trên bằng các
hình thức khác nhau. Phần sau là một bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc:

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 21

BẢN MÔ TẢ Mã số: T.09

TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Bộ phận: Dụng cụ
*** Bậc: 3
Tên công việc: Chế tạo dụng cụ Hạng: B Tổng số điểm: 325
YẾU TỐ CÁC DỮ KIỆN CĂN BẢN BẬC ĐIỂM
Sử dụng được môn toán căn bản, các công thức và
lượng giác. Làm được công việc dựa trên các hình vẽ 4 56
TRÌNH ĐỘ
và sơ đồ phức tạp. Sử dụng được mọi loại dụng cụ đo
HỌC VẤN
lường chính xác. Có kiến thức cơ bản về vận hành máy
móc cơ bản, về các nguyên tắc cơ khí, các thao tác
máy móc dụng cụ và về phẩm chất của vật liệu. Trình
độ tương đương khóa học nghề chính quy.
KINH NGHIỆM Có từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm về thiết kế, sửa đổi và 4 88
sửa chữa các loại dụng cụ, khuôn rập và máy đo.
Có óc bố trí, thiết kế, sửa đổi và sửa chữa các loại
dụng cụ, khuôn rập, đồ gá (xiết), và máy đo. Có óc 4 56
ÓC SÁNG KIẾN
phán đoán lựa chọn độ dung sai, kể ra các chi tiết bộ
VÀ KHÉO LÉO
phận cơ khí, và có óc thực hiện công việc tiến triển
bình thường, lắp ráp cơ khí và các bộ phận tới mức
dung sai nhỏ nhất.
Đòi hỏi mức cố gắng về thể lực tương đối nhẹ để thực
NHU CẦU VỀ
hiện công việc ngồi tại bàn hoặc vận hành máy móc. 2 20
THỂ LỰC
Thỉnh thoảng sử dụng các dụng cụ và phụ túng máy
móc nặng.
NHU CẦU VỀ Đòi hỏi mức chú ý tập trung tinh thần và thị giác cao
TINH THẦN
để nghiên cứu các hình vẽ, sắp đặt và bố trí công việc, 4 20
HOẶC
thực hiện nhiều loại thao tác đòi hỏi sự chú ý cao, đòi
THỊ GIÁC
hỏi mức độ kỹ năng và chính xác cao.
Sử dụng nhiều loại dụng cụ máy móc như máy đo tọa
TRÁCH NHIỆM
độ, máy tiện, máy sấy, máy cán, máy nghiền,… Lắp 3 15
VỀ TRANG
đặt và thao tác sai có thể gây ra thiệt hại nho nhỏ.
THIẾT BỊ HOẶC
TIẾN TRÌNH

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 22

Việc thiết kế, sửa đổi hay sửa chữa sai các dụng cụ,
TRÁCH NHIỆM
khuôn ráp, đồ gá hoặc máy đo có thể gây thiệt hại nho 3 15
nhỏ.
TRÁCH NHIỆM Sử dụng nhiều dụng cụ, thiết bị máy móc đa dạng,…
VỀ SỰ AN
việc xiết các dụng cụ không kỹ, hoặc không đúng khớp 3 15
TOÀN ĐỐI VỚI
có thể gây tai nạn làm mất thời gian.
NGƯỜI KHÁC
TRÁCH NHIỆM
ĐỐI VỚI CÔNG
Không có 1 15
VIỆC CỦA
NGƯỜI KHÁC
ĐIỀU KIỆN Điều kiện làm việc cần phải tốt. Sử dụng máy móc có 2 20
LÀM VIỆC
chứa dầu nhớt, chất dơ.
Có thể mất các ngón tay, bị thương ở tay hay ở mắt do 3 15
NHỮNG RỦI RO
thao tác sử dụng rộng rãi các loại máy móc khác nhau,
kể cả chế tạo thử các dụng cụ.
GHI CHÚ Tổng cộng 325
Bảng 2.3: Bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc.
Nguồn: John A. Shubin, Nguyễn Hữu Thân dẫn, Tr. 109.

Phần trên là một ví dụ về tiêu chuẩn thực hiện công việc của một công nhân cơ
khí hạng B, bậc 3. Mỗi công việc có những điều kiện khác hẳn nhau, do đó bản mô tả
tiêu chuẩn công việc cũng hoàn toàn khác hẳn nhau.
Nhà phân tích một mình có thể phân tích công việc được, nhưng để cho việc
đánh giá được chính xác hơn, quy trình nên do một ủy ban điều khiển, bởi những nhận
xét, phán đoán có tính chất tập thể bao gồm các cá nhân có trình độ thường vẫn hơn là
một người. Các quản đốc và nhân viên kiểm soát nên tham gia vào quá trình đánh giá
công việc thuộc bộ phận mình. Đôi khi cũng cần mời công đoàn tham gia vào công việc
nghiên cứu.
Tóm lại, phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất trong việc quản trị
nguồn nhân lực. Từ quy trình này, nhà quản trị mới có cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn,
đào tạo, đánh giá, thăng tiến, lương bổng,…

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 23

2.6.5. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ của các bộ phận trong bộ máy
quản lý
Việc xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, tiêu chuẩn trong phân
tích công việc cá nhân chưa đủ. Các doanh nghiệp còn cần phải thực hiện xác định bảng
phân công chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ trong bộ máy quản lý. Trình tự thực
hiện như sau:
(1). Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong toàn
doanh nghiệp, và trong các bộ phận phòng ban (phần này được thực hiện dựa trên các
bản điều lệ, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp và ý kiến của ban giám đốc.)
(2). Liệt kê tất cả những chức năng, nhiệm vị chủ yếu thực tế đang được thực hiện tại
các phòng ban, bộ phận.
(3). Tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ ở mục (2), đối chiếu với chức năng, nhiệm vụ
của doanh nghiệp ở mục (1) nhằm:
- bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bị bỏ sót,
- điều chỉnh, phân công lại những công việc chồng chéo.
Việc tiến hành phân công, bố trí lại được thực hiện căn cứ theo: (i) Yêu cầu, đặc
điểm, nội dung của từng công việc; (ii) Quy chế hoạt động của doanh nghiệp; (iii) Năng
lực thực tế của các cán bộ lãnh đạo, các bộ phận trong bộ máy quản lý; sao cho mỗi
công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo và chọn được
người phù hợp nhất để thực hiện.
(4). Dùng ký hiệu để ghi lại tên của các chức năng thực hiện công việc trong bộ phận và
sự phối hợp với các bộ phận khác trong quá trình thực hiện từng chức năng, nhiệm vụ
chính.
(5). Xác định hao phí thời gian thực tế cần thiết để thực hiện từng chức năng, nhiệm vụ
chính thông qua phương pháp chụp ảnh ngày làm việc hoặc ghi nhật ký công việc hàng
ngày.
(6). Thảo luận với người phụ trách để xác định lại các hao phí thời gian cần thiết hợp lý
cho từng chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban, bộ phận.
(7). Xác định tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện công việc của mỗi phòng ban,
bộ phận trên cơ sở tổng hợp hao phí thời gian hợp lý trong bước (6), có tính thêm thời
gian cho các công việc lặc vặt.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 24

(8). Chia tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện công việc của mỗi phòng ban, bộ
phận j cho số lượng nhân viên nj trong phòng j để xác định thời gian hao phí hợp lý
trung bình cần thiết/nhân viên/tuần.
Trên cơ sở so sánh thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện công việc của các
phòng ban, bộ phận trong bộ máy quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tiến hành điều
chỉnh lại nhân sự cho các phòng ban, bộ phận nhằm giảm bớt sự chênh lệch về mức độ
căng thẳng, khẩn trương trong thực hiện công việc.

Tóm tắt

♦ Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
♦ Phân tích công việc thường được thực hiện theo các bước: (1) xác định mục
đích của phân tích công việc; (2) thu phập các thông tin cơ bản sẵn có; (3) lựa chọn các
phần việc có tính đặc trưng để phân tích công việc; (4) thu thập thông tin chi tiết; (5)
kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin; (6) xây dựng bảng mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
♦ Các phương pháp cơ bản để thu thập thông tin phân tích công việc là: (i)
phỏng vấn; (ii) bản câu hỏi; và (iii) quan sát.
♦ Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt được khi thực hiện công việc.
♦ Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
♦ Trong tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc sẽ
được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc đội nhân viên thực
hiện. Mỗi nhân viên sẽ được chia sẽ quan điểm chung của đội và học cách thực hiện các
công việc khác nhau trong nhóm.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 25

♦ Doanh nghiệp cần xây dựng bảng phân công chức năng, nhiệm vụ trong bộ
máy quản lý trên cơ sở xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ của các
bộ phận trong bộ máy quản lý; và thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện công việc đó.

Câu hỏi ôn tập

1. Giải thích các khái niệm: hệ thống việc làm, vị trí việc làm, công việc, nhóm công
việc, nghề, hệ thống nghề, phân tích công việc?
2. Tại sao công việc được xem là cấp độ phân tích phù hợp nhất?
3. Phân tích vai trò của phân tích công việc đối với các hoạt động khác của quản trị
nguồn nhân lực?
4. Trình bày nội dung của bản mô tả công việc, bản yêu cầu về năng lực chuyên môn
đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc?
5. Trình bày các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc trong một
doanh nghiệp cụ thể nào đó?

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng