DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1: Nhiệm vụ của quản trị marketing ứng với nhu cầu thị trường .......................... 13

Bảng 2-1: Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược doanh nghiệp và hoạch định
Marketing chiến lược .......................................................................................................... 28

Bảng 2-2: Một số ví dụ về mục tiêu doanh nghiệp ............................................................ 30

Bảng 2-3: Bảng đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh
............................................................................................................................................ 34

Bảng 2-4: Các chiến lược phát triển ................................................................................... 36

Bảng 2-5: Danh sách kiểm tra để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ........ 44

Bảng 2-6: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) .............................. 47

Bảng 3-1: Phân tích SWOT ................................................................................................ 52

Bảng 3-2: Tiềm năng thị trường khu vực của công ty A .................................................... 56

Bảng 3-3: Ví dụ về Chỉ số sức mua tỉnh A......................................................................... 57

Bảng 5-1: Đặc điểm hành vi của người tiêu dùng theo tuổi tác ......................................... 96

Bảng 5-2: Khách hàng tổ chức và người tiêu dùng .......................................................... 106

Bảng 6-1: Đánh giá các thuộc tính của các thương hiệu .................................................. 127

Bảng 7-1: Chi phí phát triển một sản phẩm mới thành công............................................ 153

Bảng 7-2: Các đặc điểm chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm ..................................... 156

Bảng 7-3: Chiến lược marketing giai đoạn giới thiệu sản phẩm ...................................... 158

Bảng 8-1: Các chiến lược giá dựa trên quan hệ chất lượng ............................................. 173

Bảng 8-2: Chiến lược giá cho các mục tiêu của doanh nghiệp ........................................ 173

Bảng 8-3: Các kỹ thuật định giá khuyến mãi ................................................................... 178

Bảng 9-1: ví dụ về lựa chọn giữa phân phối trực tiếp hay gián tiếp ................................ 190

Bảng 9-2: Các đề xuất về phân phối sản phẩm theo chiều rộng kênh .............................. 191

Bảng 9-3: Các chương trình hỗ trợ điển hình của nhà sản xuất dành cho các thành viên
trong kênh ......................................................................................................................... 193
Bảng 10-1: Ưu điểm, nhược điểm của các công cụ truyền thông marketing ................... 206

Bảng 10-2: Các phong cách trong quảng cáo ................................................................... 214

Bảng 10-3: Một số phương tiện quảng cáo chủ yếu và ưu nhược điểm .......................... 216

Bảng 10-4: Các quyết định lịch trình cho từng đợt quảng cáo ........................................ 217

Bảng 10-5: Cấu trúc lực lượng bán hàng ......................................................................... 220

Bảng 10-6: Các hình thức chính khuyến mãi người tiêu dùng ........................................ 229

Bảng 10-7: Các hình thức chính khuyến mãi thương mại ............................................... 229

Bảng 10-8: Các công cụ chính khuyến khích lực lượng bán hàng và kinh doanh ........... 230

Bảng 10-9: Các công cụ chính trong Marketing PR ........................................................ 235

Bảng 11-1: Các loại kiểm tra trong Marketing ................................................................ 248
DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Mối tương quan các khái niệm cơ bản ................................................................. 4

Hình 1-2: Chức năng quản trị marketing .............................................................................. 7

Hình 1-3: Quá trình quản trị marketing ................................................................................ 8

Hình 1-4:Mô hình 4P và 4C ............................................................................................... 11

Hình 1-5: Mô hình Marketing toàn diện............................................................................. 19

Hình 2-1: Hoạch định chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược marketing .......... 27

Hình 2-2: Các bước trong hoạch định chiến lược .............................................................. 28

Hình 2-3: Ma trận BCG ...................................................................................................... 31

Hình 2-4: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược ........................................................... 33

Hình 2-5: Ma trận Ansoff ................................................................................................... 35

Hình 2-6:Ma trận SPACE ................................................................................................... 45

Hình 3-1: Kẽ hở thị trường ................................................................................................. 51

Hình 3-2: Ma trận Ansoff ................................................................................................... 52

Hình 3-3: Ma trận phân tích cơ hội thị trường ................................................................... 53

Hình 3-4: Nhu cầu thị trường như theo chi tiêu Marketing................................................ 54

Hình 4-1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh ........................................................................... 75

Hình 4-2: Các chức năng của một hệ thống thu thập thông tin về đối thủ ......................... 78

Hình 5-1: Mô hình đơn giản về hành vi mua của người tiêu dùng .................................... 91

Hình 5-2: Mô hình chi tiết hành vi mua của người tiêu dùng ............................................ 92

Hình 5-3: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng .................................... 92

Hình 5-4: Tiến trình ra quyết định mua ............................................................................ 102

Hình 5-5: Tiến trình ra quyết định mua của tổ chức ........................................................ 110

Hình 6-1: Các dạng chiến lược thị trường ........................................................................ 116
Hình 6-2: Tổng quát về chiến lược S – T – P................................................................... 118

Hình 6-3: Quy trình định vị thị trường ............................................................................. 126

Hình 6-4: Bản đồ định vị thương hiệu ............................................................................. 127

Hình 6-5: Quyết định chiến lược định vị ......................................................................... 128

Hình 7-1: 5 cấp độ sản phẩm ............................................................................................ 135

Hình 7-2: Danh mục sản phẩm của công ty Hindustan Unilever ..................................... 139

Hình 7-3: Bản đồ sản phẩm .............................................................................................. 140

Hình 7-4: Các quyết định về sản phẩm mới ..................................................................... 150

Hình 7-5: Phân loại các nhóm khách hàng dựa trên thời gian chấp nhận sản phẩm mới 153

Hình 7-6: Các quyết định trong phát triển sản phẩm mới ................................................ 155

Hình 7-7: Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm ..................................................... 157

Hình 8-1: Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến các quyết định về giá ............................. 166

Hình 8-2: Tình huống tiếp cạnh khi định giá cạnh tranh ................................................. 170

Hình 8-3: Các chu kỳ sống của sản phẩm ........................................................................ 172

Hình 9-1: Những kênh phân phối điển hình trên thị trường hàng tiêu dùng.................... 186

Hình 9-2: Những kênh phân phối điển hình trên thị trường công nghiệp ........................ 186

Hình 9-3: Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .................................................... 187

Hình 9-4: Các kiểu Hệ thống Marketing theo chiều dọc ................................................. 194

Hình 10-1: Các công cụ truyền thông phù hợp với mỗi giai đoạn trong quá trình mua .. 207

Hình 10-2: Những quyết định chủ yếu về quảng cáo ....................................................... 211

Hình 10-3: Quá trình thiết kế chương trình Marketing trực tiếp...................................... 232

Hình 11-1: Tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng ................................................. 242

Hình 11-2: Tổ chức bộ phận Marketing theo địa lý ......................................................... 243

Hình 11-3: Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm ................................................... 244

Hình 11-4: Tổ chức bộ phận Marketing theo thị trường .................................................. 245
 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING .............................................................. 1
1.1. KHÁI NIỆM MARKETING ............................................................................................................ 1
1.2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN: ........................................................................................................... 4
1.3. QUẢN TRỊ MARKETING ............................................................................................................. 7
1.3.1. Khái niệm ..................................................................................................................... 7
1.3.2. Quá trình quản trị marketing ...................................................................................... 7
1.3.3. Đặc điểm quản trị marketing..................................................................................... 13
1.4. CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ MARKETING ..................................................................................... 14
1.4.1. Quan điểm trọng sản xuất ......................................................................................... 14
1.4.2. Quan điểm trọng sản phẩm ....................................................................................... 15
1.4.3. Quan điểm trọng bán hàng ....................................................................................... 16
1.4.4. Quan điểm Marketing ............................................................................................... 16
1.4.5. Quan điểm Marketing xã hội ..................................................................................... 17
1.4.6. Quan điểm Marketing toàn diện ............................................................................... 17
1.5. CÁC MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG MARKETING ................................................................................ 21
1.6. MARKETING TRONG THỜI ĐẠI KỸ THUẬT SỐ ................................................................................. 22
CHƯƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING .......................................................... 25
2.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING................................................ 25
2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược............................................................................... 25
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................................... 26
2.1.3. Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
Marketing................................................................................................................................ 27
2.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN DOANH NGHIỆP .......................................................................... 28
2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược (mission): ................................................................... 28
2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: ...................................................... 29
2.2.4. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án ....................................................... 30
2.2.5. Các chiến lược phát triển: .......................................................................................... 35
2.3. LẬP KẾ HOẠCH MARKETING CHIẾN LƯỢC .................................................................................... 36
2.3.1. Khái niệm ................................................................................................................... 36
2.3.2. Các nội dung của kế hoạch Marketing chiến lược ..................................................... 37
2.4. LẬP KẾ HOẠCH MARKETING HÀNG NĂM ..................................................................................... 39
2.5. MỘT SỐ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC ............................................................................. 41
2.5.1. Mô hình ma trân SWOT ............................................................................................. 41
2.5.2. Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix) .................................. 45
2.5.3. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix ) ........................................ 46
2.5.4. Ma trận thị phần – tăng trưởng (ma trận BCG) ........................................................ 48
 2.5.5. Ma trận hoạch định kinh doanh chiến lược (mạng GE) ............................................. 48
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG, ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU THỊ
TRƯỜNG 50
3.1. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG .......................................................................................... 50
3.1.1. Xác định cơ hội thị trường ......................................................................................... 50
3.1.2. Đánh giá cơ hội thị trường ......................................................................................... 53
3.2. ĐO LƯỜNG, DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG ................................................................................ 53
3.2.1. Các khái niệm ............................................................................................................. 53
3.2.2. Ước lượng nhu cầu hiện tại ....................................................................................... 55
3.2.3. Ước lượng nhu cầu trong tương lai ........................................................................... 58
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CẠNH TRANH ................................................................................ 63
4.1. CÁC LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH .................................................................................................. 63
4.1.1. Cạnh tranh nội bộ ngành ........................................................................................... 64
4.1.2. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế ............................................................................. 65
4.1.3. Quyền lực nhà cung cấp ............................................................................................. 65
4.1.4. Quyền lực khách hàng ................................................................................................ 66
4.1.5. Đối thủ tiềm năng ...................................................................................................... 66
4.2. NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ........................................................................................... 67
4.3. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH .............................................................................................. 67
4.3.1. Các mục tiêu tương lai ............................................................................................... 68
4.3.2. Các giả thiết ............................................................................................................... 72
4.3.3. Chiến lược hiện tại ..................................................................................................... 74
4.3.4. Khả năng .................................................................................................................... 75
4.4. THIẾT KẾ HỆ THỐNG TÌNH BÁO ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ..................................................................... 77
4.5. THIẾT KẾ CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH .................................................................... 79
4.5.1. Chiến lược người dẫn đầu thị trường ........................................................................ 79
4.5.2. Chiến lược người thách thức thị trường .................................................................... 82
4.5.3. Chiến lược người theo sau thị trường........................................................................ 84
4.5.4. Chiến lược nép góc thị trường ................................................................................... 85
CHƯƠNG 5. HÀNH VI KHÁCH HÀNG ................................................................................... 89
5.1. THỊ TRƯỜNG NGƯỜI TIÊU DÙNG VÀ HÀNH VI MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG.................. 89
5.1.1. Khái quát về thị trường người tiêu dùng. .................................................................. 89
5.1.2. Mô hình hành vi mua của người tiêu dùng. ............................................................... 90
5.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng cá nhân .............................................. 92
5.1.4. Các dạng hành vi mua sắm ...................................................................................... 101
5.1.5. Tiến trình ra quyết định mua ................................................................................... 102
5.2. THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI MUA HÀNG CỦA TỔ CHỨC ..................................... 105
5.2.1. Khái quát về thị trường của tổ chức ........................................................................ 106
 5.2.2. Các loại thị trường tổ chức ...................................................................................... 107
5.2.3. Những đặc tính của thị trường tổ chức ................................................................... 107
5.2.4. Hành vi mua của khách hàng tổ chức. .................................................................... 109
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC S – T – P .................................................................................... 116
6.1. CÁC CÁCH TIẾP CẬN THỊ TRƯỜNG ............................................................................................ 116
6.1.1. Marketing đại trà .................................................................................................... 116
6.1.2. Marketing đa dạng sản phẩm. ................................................................................ 117
6.1.3. Marketing mục tiêu. ................................................................................................ 117
6.2. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG ...................................................................................................... 118
6.2.1. Khái niệm phân khúc thị trường .............................................................................. 118
6.2.2. Phương pháp phân khúc thị trường ........................................................................ 119
6.2.3. Các tiêu thức phân khúc thị trường tiêu dùng ........................................................ 120
6.2.4. Các tiêu thức phân khúc thị trường doanh nghiệp .................................................. 121
6.3. YÊU CẦU CỦA PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG .................................................................................... 121
6.4. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU .......................................................................................... 122
6.4.1. Khái niệm về thị trường mục tiêu ............................................................................ 122
6.4.2. Đánh giá các khúc thị trường .................................................................................. 122
6.4.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu .................................................................................. 123
6.5. ĐỊNH VỊ ............................................................................................................................. 124
6.5.1. Khái niệm định vị ..................................................................................................... 124
6.5.2. Quy trình định vị ...................................................................................................... 125
6.5.3. Những sai lầm cần tránh khi định vị ........................................................................ 131
6.5.4. Tái định vị ................................................................................................................ 131
CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM ............................................................... 134
7.1. KHÁI NIỆM SẢN PHẨM .......................................................................................................... 134
7.2. PHÂN LOẠI SẢN PHẨM .......................................................................................................... 135
7.3. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ TẬP HỢP SẢN PHẨM .................................................................................. 137
7.4. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM ..................................................................................... 139
7.5. QUYẾT ĐỊNH VỀ THƯƠNG HIỆU ............................................................................................... 142
7.5.1. Định nghĩa thương hiệu ........................................................................................... 142
7.5.2. Vai trò của thương hiệu ........................................................................................... 142
7.5.3. Các quyết định chủ yếu của quản trị thương hiệu................................................... 144
7.6. QUYẾT ĐỊNH VỀ BAO BÌ NHÃN HIỆU .......................................................................................... 146
7.6.1. Đóng gói................................................................................................................... 146
7.6.2. Nhãn ........................................................................................................................ 147
7.7. QUYẾT ĐỊNH VỀ CÁC DỊCH VỤ HỖ TRỢ ...................................................................................... 147
7.8. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ................................................................................................... 149
7.8.1. Sản phẩm mới .......................................................................................................... 149
 7.8.2. Thách thức trong phát triển sản phẩm mới ............................................................. 150
7.9. QUÁ TRÌNH CHẤP NHẬN VÀ TRUYỀN BÁ SẢN PHẨM MỚI ............................................................... 152
7.9.1. Quá trình chấp nhận sản phẩm của khách hàng ..................................................... 152
7.9.2. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chấp nhận sản phẩm mới .................................... 152
7.10. CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI .............................................................. 153
7.10.1. Lập ngân sách cho phát triển sản phẩm mới ........................................................... 153
7.10.2. Tổ chức phát triển sản phẩm mới ............................................................................ 154
7.11. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM ............................................................. 156
CHƯƠNG 8. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIÁ .......................................................................... 163
8.1. KHÁI NIỆM CỦA CHIẾN LƯỢC GIÁ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ................................................ 163
8.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA GIÁ ................................................................................................... 164
8.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ GIÁ CỦA DOANH NGHIỆP ............... 164
8.3.1. Môi trường định giá đang thay đổi ......................................................................... 164
8.3.2. Những sai lầm thường gặp của các quyết định về giá ............................................ 165
8.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về giá của doanh nghiệp ...................... 166
8.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM .................................................................................. 166
8.4.1. Xác định giá từ chi phí .............................................................................................. 166
8.4.2. Xác định giá từ nhu cầu thị trường .......................................................................... 168
8.4.3. Xác định giá từ cạnh tranh ....................................................................................... 169
8.5. CHIẾN LƯỢC GIÁ THƯỜNG ĐƯỢC CÁC DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG .................................................... 171
8.5.1. Định giá theo chu kỳ sống sản phẩm ....................................................................... 171
8.5.2. Định giá theo mối quan hệ với chất lượng sản phẩm .............................................. 173
8.6. QUI TRÌNH ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM .............................................................................................. 173
8.6.1. Chọn mục tiêu của chiến lược giá ............................................................................ 173
8.6.2. Xác định mức cầu ..................................................................................................... 174
8.6.3. Ước tính chi phí ........................................................................................................ 175
8.6.4. Phân tích giá, chi phí và gói sản phẩm của đối thủ ................................................. 176
8.6.5. Chọn một mô hình định giá ...................................................................................... 176
8.6.6. Quyết định mức giá .................................................................................................. 176
8.6.7. Thích ứng hóa giá ..................................................................................................... 177
8.7. CHỦ ĐỘNG TẠO RA VÀ PHẢN ỨNG VỚI NHỮNG THAY ĐỔI VỀ GIÁ .................................................... 180
8.7.1. Chủ động giảm giá ................................................................................................... 180
8.7.2. Chủ động tăng giá .................................................................................................... 180
8.7.3. Phản ứng với những thay đổi về giá ........................................................................ 180
CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI .............................................................. 184
9.1. BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ............................................................................................. 184
9.1.1. Kênh phân phối ........................................................................................................ 184
9.1.2. Vai trò của hoạt động phân phối ............................................................................. 185
 9.1.3. Cấu trúc kênh phân phối .......................................................................................... 185
9.1.4. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .................................................................. 186
9.2. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ..................................................................................................... 188
9.2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh ............................................................................ 188
9.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối ......................................................... 188
9.2.3. Phân loại các công việc phân phối ........................................................................... 189
9.2.4. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh ............................................... 189
9.2.5. Phát triển các cấu trúc kênh .................................................................................... 190
9.2.6. Tiêu chí lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu .................................................................... 192
9.2.7. Lựa chọn các thành viên kênh phân phối ................................................................ 192
9.3. CÁC LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI .................................................................................................... 193
9.3.1. Hệ thống Marketing theo chiều dọc (Vertical Marketing System) VMS ................. 193
9.3.2. Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System) HMS ........ 195
9.3.3. Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System) ......................................... 195
9.4. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI .................................................................................................... 195
9.4.1. Động viên thành viên kênh ...................................................................................... 196
9.4.2. Nhận diện nguyên nhân tiềm tàng và các kiểu xung đột trong kênh phân phối .... 196
9.4.3. Ngăn ngừa và xử lý xung đột .................................................................................. 197
9.4.4. Đánh giá hoạt động thành viên kênh ...................................................................... 198
9.5. TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN LẺ ................................................................................................... 198
9.5.1. Định nghĩa bán lẻ ..................................................................................................... 198
9.5.2. Phân loại hệ thống bán lẻ ........................................................................................ 198
9.5.3. Quyết định Marketing của nhà bán lẻ ..................................................................... 199
9.6. TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN SỈ.................................................................................................... 200
9.6.1. Định nghĩa ................................................................................................................ 200
9.6.2. Phân loại .................................................................................................................. 200
9.6.3. Quyết định Marketing của nhà bán sỉ ..................................................................... 200
9.7. PHÂN PHỐI VẬT CHẤT ........................................................................................................... 200
9.7.1. Bản chất của phân phối hàng hóa vật chất ............................................................. 200
9.7.2. Mục tiêu của phân phối vật chất ............................................................................. 201
9.7.3. Các quyết định phân phối vật chất .......................................................................... 202
CHƯƠNG 10. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG MARKETING.................................... 205
10.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TRUYỀN THÔNG MARKETING ................................................................. 205
10.2. XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG MARKETING ............................................................. 208
10.2.1. Nội dung của thông điệp ......................................................................................... 208
10.2.2. Cấu trúc của thông điệp .......................................................................................... 208
10.2.3. Định dạng của thông điệp ....................................................................................... 209
10.2.4. Nguồn của thông điệp ............................................................................................. 209
10.3. XÁC ĐỊNH NGÂN SÁCH TRUYỀN THÔNG MARKETING ................................................................. 209
 10.4. THIẾT KẾ CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO HIỆU QUẢ ..................................................................... 210
10.4.1. Xác định mục tiêu ..................................................................................................... 212
10.4.2. Xác định ngân sách .................................................................................................. 212
10.4.3. Quyết định thông điệp ............................................................................................. 212
10.4.4. Lựa chọn phương tiện truyền thông ........................................................................ 215
10.4.5. Đánh giá hiệu quả chương trình .............................................................................. 218
10.5. BÁN HÀNG TRỰC TIẾP ........................................................................................................ 219
10.5.1. Thiết kế lực lượng bán hàng .................................................................................... 219
10.5.2. Quản lý lực lượng bán hàng ..................................................................................... 221
10.5.3. Quy tắc bán hàng ..................................................................................................... 225
10.6. KHUYẾN MÃI .................................................................................................................... 227
10.6.1. Mục đích của khuyến mãi ........................................................................................ 227
10.6.2. Các quyết định quan trọng trong khuyến mãi ......................................................... 228
10.7. MARKETING TRỰC TIẾP ...................................................................................................... 231
10.7.1. Khái quát về Marketing trực tiếp ............................................................................. 231
10.7.2. Thiết kế chương trình Marketing trực tiếp .............................................................. 232
10.7.3. Các lưu ý và phương pháp trong Marketing trực tiếp ............................................. 233
10.8. QUAN HỆ CÔNG CHÚNG ..................................................................................................... 234
10.9. ÁP DỤNG CÔNG CỤ KỸ THUẬT SỐ VÀO TRUYỀN THÔNG MARKETING ............................................. 236
CHƯƠNG 11. TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING ............... 242
11.1. TỔ CHỨC QUẢN TRỊ MARKETING .......................................................................................... 242
11.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG TRÌNH MARKETING .......................................................... 246
11.2.1. Khái niệm và ý nghĩa ................................................................................................ 246
11.2.2. Tiến trình thực hiện .................................................................................................. 246
11.3. KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING ...................................................................................... 247
11.3.1. Phân tích thị phần: ................................................................................................... 249
11.3.2. Đánh giá hiệu suất Marketing ................................................................................. 250
11.3.3. Phân tích doanh số ................................................................................................... 251
11.3.4. Phân tích chi phí Marketing ..................................................................................... 251
11.3.5. Phân tích khả năng sinh lời ...................................................................................... 252
11.3.6. Phân tích tài chính .................................................................................................... 253
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................... 255
 GIỚI THIỆU GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ MARKETING

1. MỤC TIÊU MÔN HỌC

Trang bị cho người học kiến thức về quản trị marketing nhằm giúp họ có khả năng hoạch
định các chiến lược Marketing cho một doanh nghiệp, khả năng tổ chức thực hiện và kiểm
tra quá trình thực hiện chiến lược Marketing.

2. CHUẨN ĐẦU RA
2.1. Kiến thức
Sinh viên và người học có thể:
Giải thích các thuật ngữ và khái niệm liên quan đến quản trị marketing.
Biết vận dụng phương pháp và qui trình lập kế hoạch Marketing.
Nắm chắc các phương pháp dự báo nhu cầu thị trường để vận dụng vào công tác hoạch
định chiến lược và lập kế hoạch marketing.
Hiểu một cách sâu sắc các hoạt động quản trị sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị trong
một doanh nghiệp.
Nắm được các phương pháp kiểm tra marketing trong một doanh nghiệp.
2.2. Kỹ năng
Có kỹ năng phân tích và xác định cơ hội thị trường và cơ hội marketing.
Có khả năng lập kế hoạch marketing và cách triển khai tổ chức các hoạt động marketing.
Có khả năng vận dụng các công cụ và các biện pháp để có thể kiểm tra và đánh giá hoạt
động marketing
2.3. Thái độ
Hiểu được bản chất và có thái độ đúng đắn với công việc quản trị marketing.

3. GIỚI THIỆU VẮN TẮT NỘI DUNG GIÁO TRÌNH

Giáo trình Quản trị Marketing giới thiệu các khái niệm và quan điểm về quản trị
Marketing, phân tích các cơ hội thị trường và tiên đoán nhu cầu thị trường, hoạch định
chiến lược Marketing, lập kế hoạch Marketing, quản trị chiến lược Marketing mix, tổ
chức thực hiện các chương trình Marketing, kiểm tra Marketing.
 4. KẾT CẤU BÀI GIẢNG
Giáo trình được phân thành các chương sau đây:
Chương 1: Khái niệm quản trị Marketing
Chương 2: Hoạch định chiến lược Marketing
Chương 3: Phân tích các cơ hội Marketing, đo lường và dự báo nhu cầu thị trường
Chương 4: Phân tích cạnh tranh
Chương 5: Hành vi khách hàng
Chương 6: Chiến lược S – T - P
Chương 7: Quản trị chiến lược sản phẩm
Chương 8: Quản trị chiến lược giá
Chương 9: Quản trị chiến lược phân phối
Chương 10: Quản trị chiến lược truyền thông marketing
Chương 11: Tổ chức và kiểm tra các hoạt động Marketing
 CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

MỤC TIÊU CHƯƠNG

Chương này giúp người học có thể:
- Giải thích được khái niệm cơ bản trong marketing, quản trị marketing.
- Phân tích hoạt động quản trị marketing của doanh nghiệp.
- Phân biệt các quan điểm quản trị marketing và mục tiêu của hệ thống marketing.

1.1. Khái niệm Marketing

a. Quá trình hình thành và phát triển của marketing
Trong nền kinh tế hàng hóa, bán hàng là một trong những khâu cuối cùng của quá trình
sản xuất kinh doanh. Trong giai đoạn này, những mâu thuẫn vốn có của hoạt động kinh
doanh: mâu thuẫn về quan hệ cung-cầu, quan hệ giá cả-giá trị, và quan hệ cạnh tranh được
thể hiện rõ nét. Sự ách tắc trong việc giải quyết những mâu thuẫn trên sẽ làm cho quá
trình tái sản xuất sản phẩm hàng hóa bị ngưng trệ. Việc doanh nghiệp tìm những giải pháp
tối ưu, hợp lý để đảm bảo hàng hóa bán được, quá trình tái sản xuất sản phẩm hàng hóa
thực hiện trôi chảy tức là giải quyết các mâu thuẫn vốn có của hoạt động sản xuất kinh
doanh chính là cơ sở khoa học và là xuất phát của sự hình thành các hoạt động marketing.
Những hoạt động marketing thực sự đã xuất hiện từ thế kỷ 17, đến thế kỷ 19 đã có công
trình nghiên cứu về marketing, tuy nhiên thuật ngữ “marketing” lần đầu tiên xuất hiện tại
Hoa Kỳ vào những năm đầu của thế kỷ 20. Sau khủng hoảng kinh tế thế giới (1929-1932),
marketing và những vấn đề của nó đã xuất hiện khá rộng rãi và được ứng dụng phổ biến
trong thế giới tư bản Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản. Vào những năm 50, 60 của thế kỷ 20,
marketing được truyền bá mạnh mẽ sang các nước thuộc thế giới thứ ba, được giới doanh
nhân quan tâm nghiên cứu và ứng dụng vào thực tiễn hoạt động kinh doanh.
Marketing từ khi ra đời đến nay đã trải qua quá trình phát triển và hoàn thiện, có thể phân
quá trình đó làm hai giai đoạn chính: Giai đoạn marketing truyền thống (từ khi xuất hiện
đến trước chiến tranh thế giới lần thứ hai) và giai đoạn marketing hiện đại (từ sau chiến
tranh thế giới thứ 2 đến nay) với các đặc điểm như sau:

1
Marketing truyền thống: tư tưởng chủ đạo là “bán cái mà nhà kinh doanh có” tức là chỉ bó
hẹp trong việc tìm thị trường để tiêu thụ những hàng hóa và dịch vụ đã sản xuất ra với
mục đích bán được nhiều hàng và thu về lợi nhuận tối đa.
Marketing hiện đại: tư tưởng chủ đạo là “bán cái mà thị trường cần.” Nội dung chủ yếu là
sản xuất phải xuất phát từ việc tìm hiểu sâu sắc về nhu cầu thị trường, khả năng thanh
toán và tiêu thụ của người mua để cung cấp đúng loại hàng hóa mà thị trường cần, đúng
kênh phân phối, đúng giá cả mà người mua có thể tiêu thụ hàng hóa
Những điều kiện kinh tế sau chiến tranh thế giới thứ hai chính là nguyên nhân khách quan
cho sự ra đời của marketing hiện đại. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, tình hình kinh
tế thế giới cũng như từng nước có nhiều thay đổi: kinh tế phát triển mạnh, khoa học kỹ
thuật phát triển tương đối nhanh, cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt, giá cả hàng
hóa biến động mạnh, rủi ro trong kinh doanh nhiều, khủng hoảng thừa xảy ra liên
tiếp…Trong bối cảnh đó, quan điểm marketing truyền thống không giải quyết được
những mâu thuẫn của hoạt động kinh doanh, sự ra đời của marketing hiện đại đã góp phần
to lớn vào việc khắc phục tình trạng khủng hoảng thừa, thúc đẩy sản xuất, khoa học kỹ
thuật tiếp tục phát triển.
Một cách tiếp cận khác về các giai đoạn của quá trình phát triển marketing đề xuất rằng
quá trình phát triển của marketing gồm hai thời kỳ, thời kỳ từ đầu thế kỷ 20 đến đầu thập
niên 1960 và thời kỳ từ thập niên 1960 đến đầu thế kỷ 21. Thời kỳ 1900-1960 là thời kỳ
marketing được xem như là một ngành ứng dụng của khoa học kinh tế và thời kỳ từ năm
1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng của khoa học hành vi.
Trong giai đoạn từ 1900 đến đầu thập niên 60, ba trường phái đầu tiên của marketing đã
xuất hiện (trường phái tổ chức, trường phái chức năng, và trường phái hàng hóa) và sau
đó thêm hai trường phái nữa (quản trị và xã hội) cũng bắt đầu hình thành. Marketing ở
giai đoạn này dựa trên hai tiền đề chính. Một là, marketing về cơ bản là một hoạt động
kinh tế và nó là một ngành con của khoa học kinh tế. Vì vậy, các quan điểm marketing
đều giới hạn trong hành vi kinh tế của các thành viên tham gia (con người, tổ chức). Hai
là, chủ thể của các hoạt động marketing trong thị trường là các nhà marketing chứ không
phải là người tiêu dùng. Tuy rằng, marketing trong thời kỳ này công nhận việc hiểu biết

2
hành vi tiêu dùng thông qua nghiên cứu thị trường là cần thiết, nhưng nó chỉ được xem
như là một yếu tố đầu vào cho việc thiết kế các chương trình marketing.
Bắt đầu từ thập niên 60 trở đi, hai tiền đề marketing nêu trên được thay thế bằng các tiền
đề khác phù hợp hơn. Thứ nhất, là sự thay thế tiền đề trao đổi kinh tế bằng tiền đề trao đổi
giá trị. Đây là giai đoạn mà marketing chuyển từ khoa học kinh tế ứng dụng sang khoa
học hành vi ứng dụng. Sự thay đổi này dẫn đến sự ra đời ba trường phái mới, đó là trường
phái marketing vĩ mô, trường phái bảo vệ người tiêu dùng, và trường phái hệ thống. Thứ
hai, sự thay thế của tiền đề chủ thể của marketing là nhà marketing sang tiền đề cân bằng
quyền lực, hay chủ thể của marketing là người tiêu dùng. Sự thay thế này dẫn đến sự xuất
hiện thêm ba trường phái nữa của marketing, đó là trường phái hành vi tiêu dùng, trường
phái hành vi tổ chức, và trường phái hoạch định chiến lược. Sáu trường phái nêu trên đã
đóng góp rất lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để đưa marketing
thành một ngành khoa học độc lập.
Một trong những hướng mới được nhiều nhà nghiên cứu marketing quan tâm nhiều nhất
có lẽ là khả năng thay thế của mô hình marketing hỗn hợp thành mô hình marketing mối
quan hệ (relationship marketing). Grönroos (1994) định nghĩa marketing mối quan hệ như
sau: “Marketing là thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các
đối tác có liên quan để làm thỏa mãn mục tiêu của các thành viên này” để thay thế cho
định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “ Marketing là một
quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý
tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa mãn những mục tiêu
của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Rownd & Heath, 2008). Một trong các đóng góp
quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưa ra khái niệm mạng marketing
(marketing network) trong đó bao gồm công ty và đội ngũ cán bộ công nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý, các nhà khoa học trong các trường đại
học, viện nghiên cứu,… Trên cơ sở này, khái niệm cạnh tranh cũng chuyển từ cạnh tranh
giữa các công ty sang cạnh tranh giữa các mạng với nhau.
Hướng thứ hai kích thích nhiều nhà nghiên cứu marketing là vai trò của mạng Internet
trong marketing. Sự chuyển đổi từ thị trường thật (physical marketplace) sang không gian

3
thị trường (marketspace) hay còn gọi là thị trường ảo (virtual marketplace) tạo ra những
hướng nghiên cứu mới cho marketing.
b. Khái niệm marketing
Hiện nay, có nhiều cách định nghĩa khác nhau về marketing, mỗi cách định nghĩa đều tồn
tại một số nhược điểm, do đó chưa có một định nghĩa thống nhất về marketing.
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (2013) Marketing là hoạt động, tập hợp những tổ chức,
quy trình nhằm tạo ra, truyền thông, phân phối, trao đổi nhằm tạo ra giá trị lớn cho khách
hàng, đối tác và xã hội.
Định nghĩa Marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu tự nhiên, mong
muốn, nhu cầu có khả năng thanh toán (cầu/ sức cầu), sản phẩm, lợi ích, chi phí, sự thỏa
mãn, trao đổi, giao dịch và thị trường.

Nhu cầu Sản phẩm

Ước muốn Lợi ích
Cầu Chi phí
Sự thỏa mãn

Trao đổi
Giao dịch
Thị trường
Mối quan hệ

Hình 1-1: Mối tương quan các khái niệm cơ bản

1.2. Các khái niệm cơ bản:

Nhu cầu (needs): là yêu cầu cơ bản của con người như không khí, thức ăn, nước, quần
áo, chỗ ở. Con người cũng có nhu cầu sáng tạo, giáo dục, giải trí.
Mong muốn (wants): là nhu cầu tự nhiên đã được ảnh hưởng bởi kiến thức, văn hóa và
các cá tính của con người để trở thành một dạng cụ thể. Mong muốn phát triển và định
hình bởi các lực lượng và định chế xã hội như nhà thờ, trường học, gia đình và các nhà
kinh doanh…
Nhu cầu có khả năng thanh toán (demands): Nhu cầu có khả năng thanh toán là những
mong muốn về những sản phẩm cụ thể và khách hàng có thể thanh toán được.

4
Như vậy người làm Marketing không tạo ra nhu cầu. Nhu cầu có trước. Người làm
Marketing, cùng với các nhân tố xã hội khác, tác động vào mong muốn của người tiêu
dùng.
Một số khách hàng không ý thức được hay không mô tả được nhu cầu của họ. Sau đây là
ví dụ về một số loại nhu cầu:
• Nhu cầu được đề cập: khách hàng muốn một chiếc xe không đắt
• Nhu cầu thực sự: khách hàng muốn một chiếc xe có chi phí vận hành rẻ, chứ không
phải giá rẻ.
• Nhu cầu không được đề cập: khách hàng mong muốn dịch vụ đại lý tốt.
• Nhu cầu cao cấp: khách hàng muốn tích hợp hệ thống định vị GPS
• Nhu cầu bí mật: khách hàng muốn người xung quanh xem anh ta là một khách
hàng có hiểu biết.
Chỉ đáp ứng nhu cầu được đề cập có thể làm mất khách hàng. Doanh nghiệp cần giúp
khách hàng phát hiện ra họ muốn cái gì.
Sản phẩm: là một tập hợp các yếu tố và thuộc tính thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của
người tiêu dùng, mang lại giá trị cho họ và vì chúng mà người tiêu dùng chọn mua nó.
Lợi ích (giá trị): là khả năng đáp ứng nhu cầu của sản phẩm/dịch vụ. Cảm nhận giá trị là
sự kết hợp của chất lượng, dịch vụ và giá cả. Cảm nhận giá trị của khách hàng tăng cùng
với chất lượng và dịch vụ, nhưng giảm khi giá cả tăng.
Sự thỏa mãn: Sự thỏa mãn phụ thuộc vào sự so sánh giữa các lợi ích (giá trị) mà người
tiêu dùng nhận được khi sử dụng sản phẩm với chi phí mà họ phải bỏ ra để có được sản
phẩm đó. Ngoài ra mức độ thỏa mãn phản ánh sự phán xét của khách hàng về sự khác biệt
cảm nhận về sản phẩm so với mong muốn. Khách hàng không hài lòng nếu kết quả thực
tế kém hơn so với những gì họ kỳ vọng; khách hàng hài lòng nếu kết quả tương xứng với
những gì họ kỳ vọng; khách hàng rất hài lòng nếu kết quả vượt quá những gì họ kỳ vọng.
Trao đổi: là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào đó bằng
cách đưa cho họ một thứ khác. Điều kiện của trao đổi tự nguyện:
• Mỗi bên có cái có giá trị đối với bên kia
• Mỗi bên có khả năng truyền thông
• Mỗi bên được tự do chấp nhận hoặc từ chối trao đổi
5
 • Mỗi bên tin là có lợi khi trao đổi với bên kia
Phân khúc thị trường: Phân khúc thị trường là việc xác định và mô tả các nhóm khách
hàng khác nhau. Những khách hàng này thích các sản phẩm/dịch vụ khác nhau. Các phân
khúc có thể được xác định thông qua sự khác biệt giữa các yếu tố nhân khẩu, tâm lý, hành
vi của khách hàng.
Thị trường: của một doanh nghiệp hoặc một ngành kinh doanh chính là tập hợp khách
hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh, những người có
mong muốn, có khả năng mua và có điều kiện thực hiện hành vi mua sản phẩm của họ.
Thị trường mục tiêu: là phân khúc thị trường được người làm Marketing đánh giá đem
lại cơ hội lớn nhất cho doanh nghiệp.
Định vị sản phẩm/dịch vụ: là xác định trong tâm trí khách hàng các lợi ích mà sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đem lại.
Kênh Marketing: Để tiếp cận thị tường mục tiêu, nhà Marketing sử dụng 3 loại kênh
Marketing.
• Kênh truyền thông: phân phối và nhận các thông điệp từ khách hàng mục tiêu; bao
gồm sách, báo, tạp chí, radio, TV, mail…
• Kênh phân phối: trưng bày, bán, phân phối sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Kênh
này có thể thực hiện trực tiếp hay thông qua các nhà phân phối, nhà buôn sỉ, nhà
buôn lẻ.
• Kênh dịch vụ: doanh nghiệp còn dùng các kênh dịch vụ để phục vụ khách hàng như
nhà kho, doanh nghiệp vận chuyển, ngân hàng, công ty bảo hiểm…
Chuỗi cung ứng: Là một kênh phân phối từ nguyên vật liệu đến sản phẩm cuối cùng,
được bán cho khách hàng cuối cùng.
Mỗi doanh nghiệp tham gia chuỗi được nhận một phần lợi nhuận được tạo ra từ chuỗi
phân phối này. Khi doanh nghiệp mua lại đối thủ cạnh tranh, sáp nhập lên, hay sáp nhập
xuống, doanh nghiệp muốn gia tăng lợi nhuận từ chuỗi phân phối.
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ thực sự hay tiềm năng mà khách hàng có thể cân nhắc
mua hàng. Đối thủ cạnh tranh không nhất định phải là doanh nghiệp cùng ngành, đối thủ
có thể cung cấp các sản phẩm thay thế khác để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
6
 1.3. Quản trị Marketing
1.3.1. Khái niệm
Theo Kotler và Keller (2011) quản trị marketing là nghệ thuật và khoa học nhằm chọn
lựa, phục vụ, giữ vững và mở rộng thị trường mục tiêu bằng cách tạo ra, phân phối và
truyền thông về giá trị khách hàng vượt trội.
Doanh nghiệp tạo ra, phân phối, truyền thông về giá trị thông qua việc thực hiện các chức
năng: phân tích, kế hoạch hóa, thực hiện và kiểm tra các quyết định Marketing.

XÂY DỰNG KẾ TRIỂN KHAI THỰC KIỂM TRA – ĐÁNH

HOẠCH HIỆN GIÁ
- Cấp công ty - Dự báo kết quả
- Các đơn vị kinh doanh Tổ chức
chiến lược (SBU) - Đo lường kết quả
- Sản phẩm/Thương hiệu
- Các chương trình Thực hiện - Thực hiện điều chỉnh

Hình 1-2: Chức năng quản trị marketing

Như vậy, quản trị marketing là một loạt các chức năng quản trị bao gồm xây dựng kế
hoạch, triển khai tổ chức - thực hiện và kiểm tra, đánh giá. Đây là một quá trình liên tục
và có quan hệ qua lại mật thiết chặt chẽ. Chức năng kế hoạch hóa marketing dựa trên cơ
sở chiến lược chung của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch marketing vạch ra đường lối,
mục tiêu, chiến lược và kế hoạch marketing cụ thể của doanh nghiệp, làm cơ sở cho chức
năng thực hiện các hoạt động marketing. Chức năng thực hiện có nhiệm vụ đưa chiến
lược và kế hoạch marketing vào thực tiễn. Chức năng kiểm tra có nhiệm vụ đánh giá kết
quả và hiệu quả, xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm ra nguyên nhân
giúp cho việc điều chỉnh kế hoạch và thực hiện các hoạt động marketing có hiệu quả hơn.
1.3.2. Quá trình quản trị marketing
Để đảm bảo quá trình lựa chọn giá trị, đảm bảo giá trị, thông báo giá trị được thực hiện
hiệu quả, những nhà quản trị marketing cần phải thực hiện quá trình quản trị marketing
a. Khái niệm
7
Quá trình quản trị marketing là một hệ thống các nghiệp vụ nối tiếp bao gồm việc phân
tích cơ hội thị trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược
marketing, hoạch định các chương trình marketing, tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực
marketing.
b. Các bước của quá trình quản trị marketing
Quá trình quản trị marketing bao gồm các bước, được thể hiện trong hình 1-3
Phân tích cơ hội thị trường
(Analyzing market opportunities)

Nghiên cứu và chọn lựa thị trường mục tiêu

(Researching and selecting target markets)

Xây dựng chiến lược marketing

(Designing marketing strategies)

Hoạch định các chương trình marketing

(Planning marketing programs)

Thực hiện các chương trình marketing

(Implementing marketing programs)

Kiểm tra các hoạt động marketing

(Controlling marketing effort)

Hình 1-3: Quá trình quản trị marketing

`
- Bước thứ nhất: Phân tích cơ hội thị trường
Nhiệm vụ đầu tiên đặt ra cho bộ phận quản trị marketing của một doanh nghiệp là phân
tích những cơ hội và rủi ro mà môi trường kinh doanh tạo ra cho doanh nghiệp.
Mục đích của phân tích cơ hội thị trường là giúp doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh
doanh và cải thiện kết quả kinh doanh đảm bảo tồn tại và tăng trưởng trước những biến
đổi của môi trường kinh doanh.
Đối tượng của việc phân tích: các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm môi trường
vi mô, vĩ mô.
Để phân tích cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin và tổ chức nghiên
cứu marketing.

8
Kết quả đạt được của phân tích cơ hội thị trường: doanh nghiệp phải nắm được những cơ
hội và rủi ro do môi trường mang lại cũng như điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước thứ hai: Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu:
Nhiệm vụ: Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Nội dung chủ yếu:
➢ Tiến hành phân chia thị trường tổng thể thành những đoạn thị trường chủ yếu dựa
theo những tiêu thức thích hợp sao cho đó là những đoạn thị trường đủ lớn, đồng
nhất tương đối về mặt nhu cầu, hoặc cách thức phản ứng với những nỗ lực
marketing.
➢ Lựa chọn thị trường mục tiêu trên cơ sở đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn
thị trường. Một trong những hoạt động cần thiết là phải ước lượng nhu cầu hiện tại,
dự đoán tiềm năng thị trường tương lai cho từng phân đoạn, ngoài ra còn phải phân
tích tình hình cạnh tranh và nguồn lực của doanh nghiệp.
- Bước thứ ba: Xây dựng chiến lược marketing
Xây dựng chiến lược marketing trên thị trường mục tiêu đã chọn nhằm xác định cho sản
phẩm, dịch vụ một vị trí có giá trị trong tâm trí khách hàng.
Các chiến lược cơ bản cần phải tiến hành xây dựng là chiến lược xác định vị thế cho sản
phẩm của doanh nghiệp, chiến lược phát triển sản phẩm mới, chiến lược cho các giai đoạn
trong chu kỳ sống sản phẩm, các chiến lược về cạnh tranh trong mối quan hệ với các lực
lượng cạnh tranh trên thị trường.
- Bước thứ tư: Lập kế hoạch cho các chương trình marketing
Chiến lược marketing phải được thể hiện thành các kế hoạch chương trình marketing. Kế
hoạch chương trình marketing đề ra các hoạt động marketing cụ thể và ngân sách dành
cho chúng
Marketing mix là nội dung chủ chốt của giai đoạn này. Marketing-mix là sự tập hợp các
phương thức (công cụ) marketing mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp
ứng cần thiết trong thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Các
yếu tố của marketing mix còn được gọi là các biến marketing và các biến này doanh
nghiệp có thể kiểm soát được (controllable variables), ngược lại với các yếu tố của môi

9
trường marketing là các biến mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được (uncontrollable
variables)
Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing-mix, theo Borden marketing
mix gồm 12 thành phần chính, đó là: hoạch định sản phẩm ( product planning), định giá
(pricing), xây dựng thương hiệu (branding), kênh phân phối (channels of distribution),
chào hàng cá nhân (personal selling), quảng cáo (advertising), khuyến mãi (promotions),
đóng gói (packaging), trưng bày (display), dịch vụ (servicing), kho vận (physical
handling), theo dõi và phân tích (fact finding and analysis). Theo McCarthy (1964),
marketing mix gồm 4 yếu tố (mô hình 4P): P1- sản phẩm (product), P2- giá cả (price), P3-
phân phối (Place) P4- truyền thông và xúc tiến bán hàng (promotion). Mô hình của Mc
Carthy là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các thành phần rất cơ bản của
marketing.
➢ Chính sách sản phẩm cơ bản bao gồm thiết kế sản phẩm hữu hình và dịch vụ có
khả năng thỏa mãn nhu cầu ước muốn của khách hàng với các yếu tố chất lượng,
mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, cung ứng dịch vụ kèm theo. Một vấn đề quan trọng
khác liên quan đến chính sách sản phẩm đó là quyết định về danh mục hàng hóa
kinh doanh.
➢ Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả phải tương
xứng với giá trị được cảm nhận ở sản phẩm cống hiến, bằng không người mua sẽ
tìm mua sản phẩm của nhà cung ứng khác. Giá cả là yếu tố ảnh hưởng đến lợi
nhuận và là một công cụ cạnh tranh đáng quan tâm của doanh nghiệp nên doanh
nghiệp cần định giá cho sản phẩm dịch vụ theo mô hình định giá có xét đến các
yếu tố ảnh hưởng.
➢ Phân phối bao gồm các hoạt động khác nhau mà một doanh nghiệp cần phải tiến
hành nhằm tổ chức và đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi người tiêu thụ ở thị
trường mục tiêu. Các hoạt động cơ bản là tổ chức và quản lý kênh phân phối, quản
lý quá trình phân phối vật chất, quản lý bán sỉ và lẻ.
➢ Hỗn hợp truyền thông và xúc tiến bán hàng: đó là nhiều hoạt động khác nhau mà
một doanh nghiệp sử dụng để thông tin, tuyên truyền và thuyết phục khách hàng
mua sản phẩm của doanh nghiệp.
10
Các quyết định liên quan đến marketing mix chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chiến lược
phân đoạn thị trường, chon lựa thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm.
Cần lưu ý rằng 4P thể hiện quan điểm của người bán về các yếu tố marketing có thể sử
dụng để tác động đến người mua. Còn theo quan điểm người mua thì mỗi yếu tố
marketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Lauterborn (1990) cho
rằng 4 P tương ứng với 4C (customer needs and wants, cost to the customer, convenience,
communication) của khách hàng

Nhà sản xuất 4P Khách hàng 4C

1. Sản phẩm (product) 1. Nhu cầu và ước muốn

2. Giá cả (Price) (Customer needs and wants/
3. Phân phối (Place) solution)
4. Truyền thông và xúc tiến bán 2. Chi phí (cost)
hàng (promotion) 3. Tiện lợi (convenience)
4. Thông tin (communication)

Hình 1-4:Mô hình 4P và 4C

Như vậy, mối quan hệ giữa thoả mãn thị trường mục tiêu và marketing mix của doanh
nghiệp có thể được biểu diễn như sau: Ts = F(P1,P2,P3, P4)
Trong đó, Ts: mức độ thoả mãn thị trường mục tiêu ( 4C)
4Ps: Các các yếu tố của marketing mix
Đứng về phía doanh nghiệp, việc phối hợp các yếu tố của marketing mix giúp đạt được
mức độ thỏa mãn mong muốn của thị trường mục tiêu, từ đó đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.Công việc của người quản lý marketing là phải triển khai một tập hợp 4Ps thích
hợp, đúng đắn để cung cấp và giữ mức độ thoả mãn thị trường mục tiêu mong muốn. Các
yếu tố thành phần của marketing mix cần phải được kết hợp lại với nhau một cách hài hoà
và đồng bộ để tạo nên một chương trình marketing chặt chẽ
Cần nhấn mạnh rằng, marketing mix của một doanh nghiệp tại một thời điểm t nào đó đối
với sản phẩm cụ thể là một sự phối hợp giữa các biến số sản phẩm, giá cả, phân phối và
xúc tiến (P1, P2, P3, P4). Đó chỉ là một sự lựa chọn trong vô số các khả năng phối hợp
giữa các biến số nêu trên.

11
Các biến số trong marketing-mix không phải tất cả đều điều chỉnh được trong một thời
gian ngắn. Thường thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn các biến số như giá
cả, qui mô lực lượng bán hàng và chi phí quảng cáo. Còn thì phát triển sản phẩm mới hay
thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn. Vì thế trong ngắn hạn, doanh
nghiệp thường không thay đổi phương án marketing mix đã lựa chọn, mà chỉ điều chỉnh
một số biến số mà thôi.
Tuy nhiên, nhiều quan điểm cho rằng, mô hình 4P ngày nay đã trở nên lạc hậu vì nó
không phù hợp với các ngành dịch vụ. Booms và Bitner đề xuất thêm vào mô hình 3 yếu
tố khác gồm con người (people), tiến trình (process) và bằng chứng vật chất (physical
evidences). Đối với ngành marketing du lịch, mô hình marketing hỗn hợp có đến 8P bao
gồm sản phẩm (product), phân phối (place), promotion (truyền thông và xúc tiến), giá cả
(price), con người (people), các dịch vụ trọn gói (packaging), chuơng trình cung ứng dịch
vụ (programming), đối tác (partnership)…Hơn nữa một trong những xu hướng mới được
nhiều nhà nghiên cứu marketing quan tâm là khả năng thay thế của mô hình marketing
hỗn hợp thành mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing). Những nhà
nghiên cứu này cho rằng mô hình 4P không diễn đạt được bản chất của marketing, đặc
biệt là mối quan hệ tương tác trong các mạng marketing (marketing network)
- Bước thứ năm:Thực hiện chiến lược, chương trình marketing
Xây dựng, tổ chức bộ máy marketing để quản lý và thực hiện các hoạt động marketing có
hiệu quả
- Bước thứ sáu: Kiểm tra việc thực hiện
Kiểm tra: Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược và các chương trình marketing,
so sánh với các tiêu chuẩn đề ra trong kế hoạch marketing, nhằm đưa ra những điều chỉnh
kịp thời bảo đảm hoạt động marketing đi đúng hướng, đạt được mục tiêu đề ra, trong bối
cảnh môi trường marketing luôn biến động.
Để thực hiện được điều này, đòi hỏi phải hiểu biết các loại kiểm tra marketing, những
người chịu trách nhiệm chính, mục đích kiểm tra và các phương pháp được sử dụng để
kiểm tra.
Việc kiểm tra cũng phải bao quát cả bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Trong nội bộ,
phải làm sao để lúc nào cũng có thể so sánh giữa kế hoạch và kết quả thực hiện dưới hình
12
thức số liệu và tiến độ thực hiện. Ví dụ: tình hình bán hàng của toàn doanh nghiệp, của
từng khu vực thị trường, từng cửa hàng, từng nhân viên…Đối với bên ngoài, cần nắm lấy
mọi cơ hội và nguy cơ phát sinh từ môi trường xem chúng ảnh hưởng tốt, xấu đến kế
hoạch marketing hay không.
1.3.3. Đặc điểm quản trị marketing
Đây là quá trình diễn ra liên tục. Do quá trình kinh doanh phụ thuộc môi trường kinh
doanh luôn biến động nên người quản trị marketing luôn phải theo dõi để ra quyết định
phù hợp. Như hình 1-1, người quản trị phải thực hiện chiến lược, kế hoạch, biện pháp
marketing và đánh giá, kiểm tra để kịp thời có biện pháp điều chỉnh.
Quản trị marketing là hoạt động quản trị theo mục tiêu nhằm tạo ra sự thỏa mãn cho cả
hai bên, tổ chức cũng như người tiêu dùng. Để đạt được mục đích đó, quản trị marketing
phải soạn thảo và thực hiện những chiến lược, chiến thuật marketing như sản phẩm, giá
cả, phân phối, truyền thông…theo đúng yêu cầu mong muốn của thị trường mục tiêu một
cách sinh lợi hoặc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị Marketing thường được cho rằng có nhiệm vụ chủ yếu là kích thích nhu cầu có
khả năng thanh toán về những sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó mới chỉ là một
quan niệm hết sức phiến diện, bởi lẽ quản trị Marketing có nhiệm vụ tác động đến mức
độ, thời điểm và cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó để giúp
cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị Marketing thực chất là quản trị
nhu cầu có khả năng thanh toán, nói ngắn gọn là “điều khiển nhu cầu”.
Bảng 1-1: Nhiệm vụ của quản trị marketing ứng với nhu cầu thị trường
Nhu cầu thị trường Nhiệm vụ quản trị marketing
Chưa có nhu cầu đối với sản phẩm Tạo ra mong muốn có khả năng chi trả đối
với sản phẩm
Cầu tiềm ẩn: sản phẩm hiện tại không đáp Phát triển sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn nhu
ứng được nhu cầu cầu
Cầu thất thường: nhu cầu có khả năng Điều hòa nhu cầu
thanh toán không ổn định theo thời điểm,
thời gian
Cầu bão hòa: nhu cầu thị trường ổn định Duy trì mức cầu hiện tại
13
Cầu quá cao: nhu cầu vượt quá khả năng Giảm tạm thời hoặc vĩnh viễn nhu cầu đó
cung ứng
Cầu có hại: đây là nhu cầu về những sản Vận động khách hàng, công chúng từ bỏ
phẩm có hại cho con người, môi trường, những sản phẩm này
xã hội

Trong một tổ chức, quản trị Marketing có thể liên quan đến nhiều thị trường, nhưng
chúng ta thường chỉ xem xét quản trị Marketing của doanh nghiệp liên quan đến thị
trường khách hàng. Khi đó, nhà quản trị Marketing là những chuyên gia có thể tìm kiếm
đủ số khách hàng cần thiết để mua toàn bộ khối lượng sản phẩm do doanh nghiệp sản
xuất ra tại thời điểm nhất định. Họ có nhiệm vụ phân tích các tình huống Marketing, thực
hiện những kế hoạch đã đề ra và thực hiện chức năng kiểm tra. Hay nói cách khác họ là
người quản lý tiêu thụ và các nhân viên phòng tiêu thụ, những người phụ trách quảng cáo,
người thúc đẩy tiêu thụ, người nghiên cứu Marketing, các chuyên gia về giá cả.
Như vậy, quản trị Marketing là nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Thực tế,
hoạt động quản trị Marketing của doanh nghiệp thường bị chi phối bởi 6 quan điểm cơ
bản là tập trung vào sản xuất, hoàn thiện hàng hóa, tăng cường nỗ lực thương mại, quan
niệm Marketing và quan niệm Marketing đạo đức xã hội.
1.4. Các quan điểm quản trị Marketing
Các hoạt động marketing được tiến hành dựa trên một số quan điểm quản trị marketing
nhất định. Những quan điểm này tồn tại, phát triển trong những điều kiện kinh tế, chính
trị, xã hội khác nhau trong những thời kỳ lịch sử khác nhau.
1.4.1. Quan điểm trọng sản xuất
Quan điểm sản xuất là một trong những quan điểm ảnh hưởng đến người bán lâu đời nhất.
Quan điểm sản xuất khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm được
bán rộng rãi và giá hạ. Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản xuất phải
tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối.
Giả thiết người tiêu dùng chủ yếu quan tâm đến mức độ sẵn có của sản phẩm và giá thấp
ít nhất cũng là đúng trong hai tình huống: (1) Thứ nhất là khi nhu cầu có khả năng thanh
toán về sản phẩm vượt quá lượng cung ứng, như thường thấy ở nhiều nước thuộc thế giới
14
thứ ba. Ở đó người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến việc kiếm được sản phẩm, chứ ít
chú ý đến chi tiết của nó. Những người cung ứng sẽ tập trung vào việc tìm cách tăng sản
lượng. Thứ hai là giá thành sản phẩm cao cần phải giảm xuống bằng cách nâng cao năng
suất để mở rộng thị trường. Hiện nay Công ty Texas Instruments là một ví dụ về quan
điểm sản xuất.
Texas Instruments là một công ty hàng đầu của Mỹ, chuyên sản xuất chất bán dẫn và phụ
linh kiện máy tính, ủng hộ triết lý “Mở rộng sản xuất, cắt giảm giá” đã được Henry Ford
áp dụng đầu tiên vào đầu những năm 1900 để mở rộng thị trường. Ford đã dồn hết năng
lực của mình vào việc hoàn thiện sản xuất hàng loạt ô tô để hạ giá thành ô tô đến mức
người Mỹ có đủ tiền để mua chúng. Texas Instruments đã dồn toàn bộ công sức vào việc
tăng sản lượng và cải tiến công nghệ để hạ giá thành. Nhờ giá thành thấp hơn, công ty đã
cắt giảm giá và mở rộng quy mô thị trường. Công ty đang phấn đấu để giành vị trí khống
chế thị trường. Phương hướng của Texas Instruments chủ yếu là: giảm giá cho người
mua. Phương hướng này cũng là một chiến lược then chốt của nhiều công ty Nhật.
1.4.2. Quan điểm trọng sản phẩm
Các doanh nghiệp khác theo quan điểm trọng sản phẩm cho rằng khách hàng thích các sản
phẩm đem lại cho họ chất lượng, khả năng hoạt động tốt nhất và các tính năng mới. Quản
lý ở các đơn vị đó tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm cao cấp và liên tục cải tiến
chúng, giả định rằng khách hàng có thể đánh giá được chất lượng và khả năng hoạt động
của chúng.
Doanh nghiệp định hướng sản phẩm thường thiết kế sản phẩm của họ với ít hay không
cần thông tin khách hàng và tin rằng các kỹ sư của họ có thể thiết kế những sản phẩm
xuất chúng. Nhiều năm trước, một giám đốc của General Motors nói: “Làm sao công
chúng biết họ muốn loại xe nào trước khi thấy được chúng?” Ngày nay GM hỏi khách
hàng họ định giá điều gì ở một chiếc xe hơi và sử dụng nhân lực Marketing ngay từ đầu ở
giai đoạn thiết kế.
Tuy nhiên, quan điểm trọng sản phẩm có thể dẫn đến cái nhìn thiển cận trong Marketing.
Quản lý hỏa xa nghĩ rằng khách du lịch muốn các con tàu hơn là giao thông vận tải và bỏ
qua sự cạnh tranh ngày càng gia tăng của hàng không, xe buýt, xe tải, xe hơi. Các cửa
hàng, bưu điện đều cho rằng họ đang bán đúng sản phẩm và tự hỏi tại sao doanh số sụt
15
giảm. Những tổ chức này thường nhìn vào gương trong khi lẽ ra họ cần nhìn ra ngoài cửa
sổ.
1.4.3. Quan điểm trọng bán hàng
Quan điểm trọng bán hàng, một định hướng kinh doanh thông dụng, cho rằng nếu để mặc
khách hàng, họ sẽ không mua hết lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất. Vì thế,
doanh nghiệp cần thực hiện một nỗ lực bán hàng và xúc tiến liên tục. Quan điểm này cho
rằng khách hàng sẽ bị dẫn dắt để mua hàng, nên doanh nghiệp cần kích thích.
Người ta có thể thấy quan điểm bán hàng ở nhiều loại doanh nghiệp trên thị trường. Quan
điểm này phù hợp nhất với những mặt hàng không ngờ đến – những sản phẩm mà khách
hàng thông thường không nghĩ rằng sẽ mua, như là bảo hiểm hay đất nghĩa trang, hay
trong trường hợp doanh nghiệp đang thừa công suất. Quan điểm bán hàng cũng được thực
hiện ở lĩnh vực phi lợi nhuận như gây quỹ, nhân viên tuyển sinh đại học và đảng phái
chính trị.
Hầu hết các doanh nghiệp thực hiện quan điểm bán hàng khi họ thừa công suất. Mục đích
của họ là bán cái họ có, hơn là bán cái thị trường cần. Trong nền kinh tế công nghiệp hiện
đại, công suất sản xuất quá cao nên thị trường là thị trường của người mua (người mua là
chủ đạo) và người bán phải cạnh tranh để có khách hàng.
Quan điểm này coi trọng kỹ năng và nghệ thuật bán hàng. Doanh nghiệp có thể áp dụng
quan điểm này thành công trong trường hợp sản phẩm của họ khó bị thay thế và cầu chưa
vượt cung quá mức.
1.4.4. Quan điểm Marketing
Quan điểm Marketing cho rằng điểm mấu chốt để đạt được mục tiêu của tổ chức là hiệu
quả hơn đối thủ trong tạo ra, phân phối, truyền thông giá trị cho khách hàng đến thị
trường mục tiêu của nó.
Vì thế Levitt ở Harvard nêu ra khác biệt nhận thức giữa quan điểm bán hàng và
Marketing là: “Bán hàng tập trung vào nhu cầu của người bán; Marketing tập trung vào
nhu cầu của người mua. Bán hàng được khởi đầu bằng mong muốn chuyển hàng thành
tiền của người bán; Marketing được khởi đầu bằng mong muốn thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng bằng sản phẩm và các hoạt động liên quan gồm tạo ra, phân phối, tiêu thụ
(Levitt, 1960). Quan điểm Marketing dựa trên 4 trụ cột: thị trường mục tiêu, nhu cầu
16
khách hàng, Marketing hỗn hợp, và lợi nhuận. Quan điểm bán hàng dựa trên bối cảnh
nhìn từ trong ra ngoài. Nó bắt đầu bằng nhà máy, tập trung vào sản phẩm hiện có và nỗ
lực bán hàng, xúc tiến nhằm tạo ra doanh thu, lợi nhuận. Quan điểm Marketing dựa trên
cái nhìn từ ngoài vào trong. Nó bắt đầu với một phân khúc được xác định rõ ràng, tập
trung vào nhu cầu khách hàng, điều phối các hoạt động tác động vào khách hàng, và tạo
ra lợi nhuận bằng cách thỏa mãn khách hàng.
1.4.5. Quan điểm Marketing xã hội
Quan điểm Marketing xã hội chủ trương xác định nhu cầu, ước muốn, mối quan tâm của
thị trường mục tiêu và tạo ra sự thỏa mãn theo một cách thức có hiệu quả và hiệu năng
hơn đối thủ. Đồng thời cách thức ấy cũng làm tăng phúc lợi của không chỉ khách hàng mà
của toàn xã hội.
Quan điểm này xuất hiện ở phương Tây khoảng đầu thập niên 1980 khi xã hội đã đối mặt
và quan tâm đến các vấn đề như ô nhiễm môi trường, cạn kiệt tài nguyên, bùng nổ dân số.
Quan điểm này hướng đến giải quyết các vấn đề trên bằng cách hài hòa các yếu tố
• Lợi ích của công ty
• Lợi ích của khách hàng
• Lợi ích của xã hội
1.4.6. Quan điểm Marketing toàn diện
Quan điểm Marketing toàn diện dựa trên sự phát triển, thiết kế, và thực hiện các chương
trình, quá trình và hoạt động Marketing nhằm phát hiện độ rộng và sự phụ thuộc lẫn nhau.
Marketing toàn diện thừa nhận rằng mọi thứ đều liên quan trong Marketing, và do đó, một
tầm nhìn rộng, tổng hợp thường cần thiết.
Marketing toàn diện, vì vậy, thừa nhận và dung hòa mâu thuẫn giữa phạm vi và độ phức
tạp của hoạt động Marketing.
Marketing mối quan hệ (relationship Marketing)
Thành quả cuối cùng của Marketing quan hệ là một loại tài sản doanh nghiệp được gọi là
mạng lưới Marketing (Marketing network), bao gồm doanh nghiệp và những bên liên
quan hỗ trợ nó (khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán lẻ…) mà
với họ, doanh nghiệp xây dựng các mối quan hệ kinh doanh có lợi. Quy tắc vận hành thì
đơn giản: xây dựng một mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan, và lợi ích sẽ đến. Vì
17
thế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp chọn sở hữu thương hiệu hơn là tài sản vật chất và
thuê các doanh nghiệp khác làm những khâu họ có thể làm tốt hơn, rẻ hơn; trong khi vẫn
tự thực hiện các hoạt động cốt lõi.
Doanh nghiệp kinh doanh theo định hướng này nhắm vào mục tiêu xây dựng mối quan hệ
bền chặt, lâu dài với những cá nhân, tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của
doanh nghiệp.
Bốn đối tượng chính của quan điểm này là khách hàng, nhân viên, đối tác (nhà cung cấp,
nhà phân phối…) và các bên liên quan trong cộng đồng tài chính (nhà đầu tư, nhà phân
tích…). Doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi nhuận từ các mối quan hệ này và chia sẻ các lợi
ích đó với những bên liên quan.
Doanh nghiệp hình thành các sản phẩm, dịch vụ, thông điệp khác nhau cho các khách
hàng cá nhân, dựa trên các thông tin về giao dịch trong quá khứ, yếu tố nhân khẩu, tâm lý,
kênh phân phối, truyền thông họ dùng. Bằng cách tập trung vào nhóm khách hàng, sản
phẩm, kênh đem lại nhiều lợi ích nhất; những doanh nghiệp này hy vọng đạt được tăng
trưởng mạnh, giành được phần lớn hơn trong chi tiêu của khách hàng bằng cách xây dựng
lòng trung thành của khách hàng. Họ ước lượng giá trị trong vòng đời của khách hàng cá
nhân và thiết kế sản phẩm/dịch vụ, giá cả để tạo ra lợi ích trong vòng đời khách hàng.
Marketing tích hợp (Marketing mix)
Marketing tích hợp xuất hiện khi người làm Marketing tạo ra và sắp đặt các
chương trình Marketing để tạo ra, truyền đạt và phân phối giá trị cho khách hàng, theo
kiểu “tổng thể thì tốt hơn tập hợp các bộ phận”. Có hai lưu ý là
• Có nhiều hoạt động Marketing có thể tạo ra, truyền đạt, và phân phối giá trị.
• Người làm Marketing phải thiết kế, thực hiện một hoạt động Marketing nhưng vẫn
lưu ý về tất cả những hoạt động khác.
Các phương tiện truyền thông của doanh nghiệp phải được tích hợp. Sử dụng chiến lược
Marketing tích hợp truyền thông có nghĩa chọn một phương án truyền thông, nhưng vẫn
phải củng cố và hoàn thiện các phương án khác. Một người làm Marketing có thể lựa
chọn các phương tiện truyền thông TV, radio, ấn phẩm quảng cáo, quan hệ công chúng và
website… sao cho mỗi phương tiện tự hoàn thành mục tiêu của nó và cải thiện hiệu quả
các các phương tiện khác.
18
Marketing nội bộ (internal Marketing)
Marketing nội bộ là một phần của Marketing toàn diện, có nhiệm vụ tuyển dụng,
đào tạo, động viên nhân viên, những người cũng muốn phục vụ khách hàng. Nó đảm bảo
mọi thành viên trong tổ chức đều gắn với quy tắc Marketing phù hợp, đặc biệt là quản lý
cấp cao. Người làm Marketing thông minh biết rằng hoạt động Marketing trong nội bộ
doanh nghiệp có thể quan trọng bằng hoặc hơn hoạt động trực tiếp ra ngoài doanh nghiệp.
Không có gì đảm bảo cho một dịch vụ tốt trước khi nhân viên doanh nghiệp sẵn lòng
cung cấp.
Marketing nội bộ yêu cầu sự chia sẻ theo chiều dọc với các cấp quản lý và theo
chiều ngang với các phòng ban, để cho, mọi người đều hiểu, ưa thích và hỗ trợ nỗ lực
Marketing.

Hình 1-5: Mô hình Marketing toàn diện

Marketing thực hành (performance Marketing)

19
 Marketing thực hành yêu cầu các hiểu biết về thành quả tài chính và phi tài chính
cho doanh nghiệp và xã hội từ các hoạt động và chương trình Marketing. Những người
làm Marketing tốt nhất vẫn đang dùng doanh thu để đánh giá bảng điểm Marketing và
diễn dịch những gì đang xảy ra trên thị trường, tỷ lệ mất khách hàng, sự thỏa mãn của
khách hàng, chất lượng sản phẩm và các đo lường khác. Họ cũng đang cân nhắc tác động
pháp lý, đạo đức, xã hội và môi trường của các hoạt động, chương trình Marketing.
• Trách nhiệm tài chính: người làm Marketing được yêu cầu xác định các yếu tố tài
chính, lợi nhuận, cũng như xây dựng thương hiệu và gia tăng khách hàng. Họ đang
dùng ngày càng nhiều các đo lường tài chính để đánh giá những giá trị trực tiếp và
gián tiếp họ tạo ra. Để rồi nhận ra rằng hầu hết các giá trị của doanh nghiệp nằm ở
tài sản vô hình như thương hiệu, khách hàng, nhân viên, mối quan hệ với nhà phân
phối và nhà cung cấp, sở hữu trí tuệ. Ma trận Marketing có thể giúp các doanh
nghiệp định lượng, so sánh hoạt động Marketing thông qua một tập hợp các tiêu chí.
Nghiên cứu Marketing và phân tích thống kê tìm ra hiệu năng tài chính và hiệu quả
của các hoạt động Marketing. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể thực thi quá trình và
hệ thống mà có thể đảm bảo tối đa hóa giá trị cho họ thông qua phân tích những ma
trận này.
• Trách nhiệm xã hội: Bởi vì hoạt động Marketing tác động lên doanh nghiệp, khách
hàng và xã hội như là một tổng thể, người làm Marketing cần cân nhắc bối cảnh đạo
đức, môi trường, pháp lý và xã hội trong vai trò và hoạt động của mình.
Nhiệm vụ của tổ chức, vì thế, là xác định nhu cầu, mong muốn và sở thích của thị trường
mục tiêu, rồi đáp ứng chúng tốt hơn đối thủ; trong khi vẫn bảo tồn và củng cố đời sống
lâu dài của khách hàng và xã hội.
Nhiệm vụ của quản trị Marketing
• Phát triển chiến lược và kế hoạch Marketing
• Tìm hiểu môi trường Marketing
• Kết nối với khách hàng
• Xây dựng thương hiệu mạnh
• Cải tiến gói sản phẩm/dịch vụ
• Phân phối giá trị
20
 • Truyền thông giá trị
• Tạo tăng trưởng thành công lâu dài
1.5. Các mục tiêu của hệ thống Marketing
Tối đa hóa sự tiêu thụ (Maximize Consumption)
Việc xác lập mục tiêu này của Marketing dựa trên một giả định là khi con người càng
mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thấy hạnh phúc hơn. Những người làm
Marketing cho rằng Marketing tạo điều kiện dễ dàng và kích thích tiêu dùng tối đa, nhờ
đó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đem lại sự thịnh vượng tối đa.
Theo quan điểm này thì “càng nhiều càng tốt” (more is better). Tuy nhiên nhiều người tỏ
ra nghi ngờ luận điểm tiêu dùng càng tăng có nghĩa là con người càng hạnh phúc hơn.
Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu thụ (Maximize Consumer Satisfaction)
Theo quan điểm Marketing, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh
của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Nhưng trên
thực tế, việc gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng luôn gặp phải những trở ngại khó vượt
qua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều nhau. Với nguồn lực giới hạn, mỗi
doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố gắng sử dụng hợp lý để đáp ứng yêu cầu
của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia tăng sự thỏa mãn của nhóm người này có thể
làm phương hại đến lợi ích của nhóm người khác. Ngoài ra, việc gia tăng lợi ích của
người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nâng cao hiệu quả
sử dụng các nguồn lực, điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiện được.
Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng (Maximize Choice)
Mục tiêu này được đưa ra nhằm gia tăng sự đa dạng của sản phẩm và khả năng lựa chọn
của người mua với hàm ý rằng người tiêu dùng có nhiều khả năng hơn để lựa chọn, do đó
họ có thể tìm mua đúng loại hàng nào thỏa mãn được ước muốn của họ, làm cho họ cảm
thấy hài lòng nhất.
Tuy nhiên, ở đây vẫn có vấn đề là giá thành của món hàng có thể tăng lên, phải mất nhiều
thời gian hơn để khảo sát, đánh giá các loại sản phẩm cạnh tranh trước khi đi đến một
quyết định mua. Có nhất thiết số loại sản phẩm nhiều hơn sẽ làm tăng khả năng lựa chọn
thực tế không? Một số người cho rằng hiện nay trên thị trường, mỗi loại hàng hóa có quá

21
nhiều nhãn hiệu, song giữa chúng lại có quá ít sự khác biệt. Thêm vào đó khi người ta có
quá nhiều thứ để lựa chọn thì việc lựa chọn sẽ trở nên khó khăn hơn.
Vì thế, công việc của người làm Marketing là biết xác định các loại sản phẩm (product
lines) có cấu trúc hợp lý và khéo léo kết hợp chúng trong một danh mục sản phẩm
(product mix) nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng những gì họ mong
muốn để thỏa mãn nhu cầu.
Tối đa hóa chất lượng cuộc sống (Maximize Life Quality)
Các vấn đề Marketing được cho rằng sẽ được giải quyết một cách toàn diện và triệt để
hơn nếu người làm Marketing đứng trên quan điểm Marketing xã hội và hệ thống
Marketing lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm mục tiêu cơ bản cho hoạt động của
mình.
Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống là một tiêu chuẩn khó đo lường, bị chi phối bởi số
lượng, chất lượng, sự sẵn có và giá cả sản phẩm cũng như chất lượng của khung cảnh văn
hóa và môi trường tự nhiên trong đó người ta tiêu dùng sản phẩm.
Khi hoạch định chiến lược Marketing, các mục tiêu này sẽ được thể hiện thành các mục
tiêu cụ thể hơn: tăng doanh số bán, đa dạng hóa sản phẩm, dẫn đầu chất lượng sản phẩm,
tăng thị phần…

1.6. Marketing trong thời đại kỹ thuật số

Nhà marketing luôn tìm kiếm các tiến bộ nhằm áp dụng cho tổ chức của mình để tăng
hiệu quả và hiệu năng hoạt động. Thời gian gần đây, các kỹ thuật marketing kỹ thuật số 1
được tích hợp và phát huy hiệu quả tốt vào hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp.
Nhờ kết hợp với bộ dữ liệu lớn được cá thể hóa2, các công cụ kỹ thuật số có ưu điểm vượt
trội trong hỗ trợ hoạt động marketing, chủ yếu ở những mặt sau:
• Xác định nhu cầu của khách hàng
• Đo lường nhu cầu của khách hàng
• Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

1
Marketing kỹ thuật số có thể được định nghĩa đơn giản là: đạt được các mục tiêu marketing bằng việc áp dụng các
công nghệ kỹ thuật số (Chaffey và Chadwick, 2012)
2
Các nhà cung cấp dịch vụ cho hoạt động marketing kỹ thuật số có thể lưu trữ dữ liệu của nhiều khách hàng, mỗi
khách hàng được thu thập hàng trăm loại thông tin theo thời gian (dữ liệu dạng bảng).
22
TÓM TẮT CHƯƠNG
• Marketing là một bộ phận chức năng trong tổ chức, bao gồm quá trình tạo ra, truyền
thông, phân phối giá trị đến khách hàng nhằm thu hút, gìn giữ và tăng trưởng lượng
khách hàng, thông qua đó đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên liên quan của tổ
chức.
• Người làm Marketing có khả năng quản lý lượng cầu: tác động đến mức độ, thời
điểm và thành phần của tổ hợp sản phẩm, dịch vụ, trải nghiệm, con người, địa điểm,
thông tin, ý tưởng…Họ cũng có thể công tác ở các lĩnh vực: thị trường tiêu dùng, thị
trường tổ chức, thị trường toàn cầu, thị trường phi lợi nhuận.
• Marketing không thể hoàn thành bởi chỉ bộ phận Marketing. Sản phẩm/dịch vụ cần
tác động đến tất cả các khía cạnh trải nghiệm của khách hàng. Để tạo ra một tổ chức
Marketing mạnh, bộ phận Marketing phải đặt mình vào vị trí các bộ phận khác, và
chuyên viên bộ phận khác phải suy nghĩ như chuyên viên Marketing.
• Ngày nay, do ảnh hưởng của các lực lượng xã hội, thị trường có thay đổi về cơ bản.
Thị trường có nhiều cơ hội, thách thức và đã thay đổi đáng kể công tác quản trị
Marketing trong theo đuổi thành công Marketing.
• Có sáu quan điểm Marketing doanh nghiệp chọn để theo đuổi: quan điểm sản xuất,
quan điểm, sản phẩm, quan điểm bán hàng, quan điểm Marketing, quan điểm
marketing xã hội, quan điểm Marketing toàn diện.
• Quan điểm Marketing toàn diện dựa trên việc phát triển, thiết kế và thực thi các
chương trình, quá trình, hoạt động Marketing; và từ đó nhận thấy sự rộng rãi và phụ
thuộc lẫn nhau giữa chúng. Trong Marketing toàn diện, có cái nhìn rộng và tổng hợp
rất quan trọng. Trong Marketing toàn diện, có bốn thành phần: Marketing quan hệ,
Marketing tích hợp, Marketing nội bộ, Marketing trách nhiệm xã hội.
• Các nhiệm vụ cần thiết cho quản trị Marketing gồm có phát triển chiến lược và kế
hoạch Marketing, thấu hiểu về thị trường, kết nối với thị trường, xây dựng thương
hiệu mạnh, cải thiện gói sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, phân phối và truyền
thông giá trị, tăng trưởng dài hạn.
• Các công cụ kỹ thuật số đang được sử dụng hữu hiệu trong các hoạt động marketing.

23
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Bản chất của Marketing và nhiệm vụ của quản trị Marketing trong một tổ chức.
2. Phân tích 3 quan điểm cơ bản của quản trị Marketing: đẩy sản phẩm, theo nhu cầu
thị trường và dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp.
3. Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược Marketing với chiến lược tài chính.
4. Trong các chức năng hoạt động sau, marketing bao gồm những chức năng nào, giải
thích tại sao:
• Bán hàng, quảng cáo và quan hệ với công chúng;
• Đánh giá nhu cầu và phát triển sản phẩm;
• Định giá và phân phối;
• Tất cả các công việc nêu trên?
5. Marketing toàn diện là gì? Cho ví dụ về các giai đoạn của Marketing toàn diện.
Đặc điểm của quản trị Marketing? Tại sao bản chất của quản trị Marketing là quản
trị quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 1

24
 CHƯƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

MỤC TIÊU CHƯƠNG:

Sau khi học xong chương này, người học sẽ có thể:
- Giải thích các thuật ngữ, khái niệm hoạch định chiến lược và quá trình hoạch định
chiến lược.
- Phân tích, làm rõ mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược toàn doanh nghiệp và
hoạch định chiến lược marketing.
- Hiểu các bước trong hoạch định chiến lược toàn doanh nghiệp và các chiến lược
phát triển.
- Xác định được các nội dung của kế hoạch marketing, kế hoạch marketing hàng
năm
- Biết cách áp dụng một số công cụ hoạch định chiến lược.
2.1. Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến lược marketing
2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Chiến lược là các định hướng quản lý dài hạn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu,
mục đích chủ yếu của công ty (Grunig và Kuhn, 2005).
Theo Chandler (1962) hoạch định chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), hoạch định chiến lược có các đặc điểm:
• Hoạch định chiến lược là quá trình có tính hệ thống
• Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và xu hướng có tính dài hạn
• Quá trình hoạch định sẽ xem xét toàn bộ doanh nghiệp hoặc những bộ phận quan
trọng của doanh nghiệp
• Năng lực và trách nhiệm của quá trình hoạch định nên tập trung vào ban quản trị cấp
cao
• Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu dài
hạn, mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.
25
Thực chất của hoạch định là xây dựng những kế hoạch ngắn hạn và dài hạn để thích ứng
với tương lai vốn đầy rẫy những cơ hội và nguy cơ, đảm bảo sự phát triển lâu dài và vững
chắc trên thương trường. Những kế hoạch này không những giúp tổ chức giữ vững ngành
kinh doanh hiện tại mà còn theo đuổi những cái mới.
Hầu hết những doanh nghiệp lớn có 3 cấp: (1) doanh nghiệp, (2) đơn vị kinh doanh, (3)
sản phẩm. Trụ sở chính chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược doanh nghiệp và hướng
dẫn toàn doanh nghiệp; quyết định nguồn lực sẽ phân bổ cho các bộ phận, cũng như sẽ
phát triển hay loại bỏ đơn vị kinh doanh nào. Mỗi bộ phận sẽ lập một kế hoạch phân bổ
ngân sách cho các đơn vị trong bộ phận. Mỗi đơn vị sẽ hoạch định chiến lược thực hiện
để đạt lợi ích. Cuối cùng, nhận viên ở cấp sản phẩm sẽ phát triển kế hoạch Marketing để
đạt được mục đích.
Kế hoạch Marketing là công cụ chính để hướng dẫn và điều phối các nỗ lực Marketing.
Nó vận hành ở hai cấp độ: chiến lược và chiến thuật. Marketing chiến lược hướng dẫn về
thị trường mục tiêu và giá trị dự định của doanh nghiệp, dựa trên phân tích về cơ hội thị
trường. Marketing chiến thuật xác định các hoạt động Marketing bao gồm đặc điểm sản
phẩm, thương mại, giá, doanh thu, kênh bán hàng, dịch vụ.
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược gồm các bước:
Nghiên cứu và dự báo: về cơ hội, nguy cơ đến từ sự vận động của môi trường bên
ngoài; điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp.
Thiết lập mục tiêu: sau khi có các thông tin cần thiết từ quá trình nghiên cứu, dự
báo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phù hợp. Mục tiêu đó có thể là kết quả của
kỳ vọng phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm khai thác cơ hội, hoặc thích
nghi với sự bất lợi của môi trường.
Phát triển chiến lược và chương trình hành động: bao gồm chiến lược trong dài
hạn và chương trình hành động cụ thể trong ngắn hạn.
Quy định sự phối hợp và quản lý: các chiến lược và chương trình có quy mô lớn và được
quản trị bởi nhiều quản trị viên. Để các chiến lược và chương trình này vận hành hiệu
quả, ngoài bản thân chiến lược, bộ máy thực hiện chiến lược phải phối hợp hoạt động
hiệu quả.
26
 2.1.3. Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược kinh doanh và
hoạch định chiến lược Marketing
Hoạch định chiến lược doanh nghiệp thuộc trách nhiệm của quản lý cấp cao nhất trong
doanh nghiệp với sự tham gia của các quản lý cấp trung khác. Điều này thể hiện ở những
điểm sau
• Quản lý cấp trung ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược doanh nghiệp thông qua
quá trình tư vấn và cung cấp các thông tin thuộc bộ phận chức năng của mình
• Chiến lược doanh nghiệp là định hướng, là yếu tố đầu vào để phát triển chiến lược
Marketing và cũng là căn cứ đánh giá kết quả của bộ phận Marketing.
Nội dung của từng kế hoạch được mô tả trong hình sau

Hoạch định chiến lược

Nhiệm vụ của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức
Các chiến lược của tổ chức
Danh mục đầu tư của tổ chức Hệ thống thông tin
marketing và nghiên
cứu marketing

Hoạch định marketing

Phân tích cơ hội marketing
Lựa chọn mục tiêu marketing
Lựa chọn thị trường mục tiêu
Quyết định phối thức
marketing

Thực hiện và điều khiển

Hình 2-1: Hoạch định chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
marketing

27
Bảng 2-1: Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược doanh nghiệp và hoạch định
Marketing chiến lược
Mục tiêu doanh nghiệp Đạt tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư ít nhất 15%/năm
Hai chiến lược dự kiến của Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường
doanh nghiệp
Mục tiêu Marketing Tăng tỷ lệ mua của khách Tăng thị phần 5% bằng
hàng hiện tại lên 10%/năm cách mở rộng sang các
phân khúc mới, sản phẩm
hiện tại
Chương trình Marketing Các chiến lược và chiến Các chiến lược và chiến
cụ thể thuật Marketing thuật Marketing

2.2. Hoạch định chiến lược toàn doanh nghiệp

Chiến lược toàn doanh nghiệp được hoạch định ở trụ sở chính bằng các hoạt động sau:
• Xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp (corporate mission)
• Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp
• Xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án

Xác định nhiệm vụ Xác định mục tiêu Xây dựng, đánh giá
chiến lược của chiến lược của và lựa chọn các
doanh nghiệp doanh nghiệp phương án

Hình 2-2: Các bước trong hoạch định chiến lược

2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược (mission):
Nhiệm vụ chiến lược là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại của doanh nghiệp.
Để xác định nhiệm vụ chiến lược, một doanh nghiệp cần nghĩ về những câu hỏi của Peter
Drucker (1973): việc kinh doanh của chúng ta là gì? ai là khách hàng? giá trị cho khách
hàng là gì? việc kinh doanh sẽ trở nên như thế nào? việc kinh doanh nên như thế nào.

28
Tổ chức phát triển nhiệm vụ chiến lược nhằm chia sẻ với các quản lý, nhân viên, và nhiều
khi là các khách hàng. Một phát biểu rõ ràng, gợi liên tưởng về nhiệm vụ chiến lược đem
lại những cảm xúc chung về mục đích, định hướng và cơ hội.
Nhiệm vụ chiến lược tốt nhất nên phản ánh một tầm nhìn, nó đem đến định hướng cho
doanh nghiệp trong 10-20 năm.
Nhiệm vụ chiến lược tốt có những đặc điểm sau:
• Tập trung vào vài mục tiêu chính.
• Nhấn mạnh chính sách và các giá trị chính của doanh nghiệp hay lợi thế cạnh tranh
cam kết của doanh nghiệp. Điều này giúp hướng các hành động của nhân viên vào
một số vấn đề chính của doanh nghiệp.
• Xác định không gian cạnh tranh chính hay thị trường mục tiêu
• Có tầm nhìn dài hạn
• Càng ngắn gọn, dễ nhớ và có ý nghĩa càng tốt
Lợi thế cạnh tranh: là lợi thế có được do sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng
được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi. Lợi thế cạnh tranh có thể là nguồn vốn,
nguồn nhân lực, thương hiệu…
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu
cầu khách hàng mà đối thủ khó bắt chước.
2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Từ tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lược đã có được, người quản lý cụ thể hóa thành các mục
tiêu của doanh nghiệp. Yêu cầu dành cho mục tiêu chiến lược gồm
• Các mục tiêu này phải cụ thể, có thể đo lường được. Các mục tiêu đều nên chuyển
sang các con số cụ thể, ví dụ mục tiêu tăng lợi nhuận để hỗ trợ công tác nghiên cứu
thì cụ thể là tăng bao nhiêu phần trăm?
• Chúng có thể đạt được qua các hành động cụ thể. Ví dụ “Phải làm cho nhãn hiệu
của chúng ta trở thành số 1”, mục tiêu như thế này rất mơ hồ và khó đạt được do
đó mục tiêu phải là “Phải làm cho nhãn hiệu của chúng ta trở thành nhãn hiệu dẫn
đầu về thị phần trong ngành kinh doanh mà chúng ta đang theo đuổi”.

29
 • Chúng phải cung cấp định hướng. Nghĩa là chúng cung cấp điểm xuất phát cho các
mục tiêu cụ thể và chi tiết ở cấp độ quản lý thấp hơn trong tổ chức. Quan điểm
quản trị theo mục tiêu.
• Chúng thiết lập thứ tự ưu tiên dài hạn cho tổ chức
• Chúng là những tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của toàn bộ tổ chức.
• Điểm quan trọng là người quản lý phải chuyển nhiệm vụ của tổ chức thành các
mục tiêu cụ thể mà sẽ giúp cho nhiệm vụ trở thành hiện thực.
Mục tiêu là tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, Bảng 2.2 là ví dụ về mục
tiêu của một tổ chức sản xuất.
Bảng 2-2: Một số ví dụ về mục tiêu doanh nghiệp
Lĩnh vực Các mục tiêu cụ thể
Vị trí thị trường Phải làm cho nhãn hiệu của chúng ta trở
thành số 1 về thị phần trong ngành kinh
doanh chúng ta đang theo đuổi.

Yêu cầu đổi mới Phải là người đứng đầu trong giới thiệu
sản phẩm mới nhờ chi phí không ít hơn
7% doanh số cho nghiên cứu và phát triển

Khả năng lợi nhuận Phải đạt lợi nhuận trên vốn đầu tư ít nhất
là 15%.

Hoạt động và trách nhiệm của người quản lý Phải nhận thấy các khu vực quan trọng
trong quản lý

Hoạt động và thái độ của người lao động Phải giữ mức độ thoả mãn của người lao
động phù hợp với công ty chúng ta.

Trách nhiệm xã hội Phải đáp ứng kỳ vọng xã hội về phúc lợi
xã hội và bảo vệ môi trường ở mức độ
thích hợp.

2.2.4. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án

Sau khi được lập, nhà quản lý phải quyết định phân bổ nguồn lực cho đơn vị kinh doanh.
Có nhiều mô hình hoạch định danh mục cung cấp cho nhà quản lý cách ra quyết định đầu
tư nguồn lực của công ty vào từng đơn vị kinh doanh.

30
Doanh nghiệp lớn thường quản lý nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, mỗi đơn
vị lại có chiến lược riêng. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm:
• Kinh doanh đơn ngành, hay tập hợp nhiều ngành có liên quan với nhau, có thể được
hoạch định độc lập với phần còn lại của doanh nghiệp.
• Có tập hợp đối thủ cạnh tranh riêng.
• Có quản lý chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược và kết quả kinh doanh, kiểm
soát hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả.
Mục đích của việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau của doanh
nghiệp là để phát triển các chiến lược khác nhau và phân bổ ngân sách thích hợp. Quản lý
cấp cao biết rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của mình, và có thể điều chỉnh (tăng hay
giảm) số lượng các đơn vị kinh doanh đó.
Phương pháp ma trận thị phần – tăng trưởng của BCG của nhóm tư vấn Boston
(Boston Consulting Group)
Mục tiêu:
• Nhận ra nhu cầu dòng tiền (cash flow) của các SBU khác nhau trên danh mục đầu
tư.
• Xác định và đánh giá các SBU của doanh nghiệp. Cơ sở xác định là thị trường và
sản phẩm. Khía cạnh đánh giá là thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của SBU.
• So sánh các SBU trên một ma trận. Chỉ rõ triển vọng tương đối của từng SBU.
20%

Dấu hỏi Ngôi sao

(question marks) 3 (stars)
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

2
Cao

1
10%

Con chó Bò sữa

(dogs) (cash cows) 7
5
Thấp

4
0

0.1 X Hẹp 1X Rộng 10X

Thị phần tương đối
31
Hình 2-3: Ma trận BCG
Mô tả ma trận:
• Ma trận vuông cấp 2, gồm có 4 ô. Trục tung biểu diễn tỷ lệ tăng trưởng của thị
trường, trục hoành biểu diễn thị phần tương đối (ở các vị trí 0.1X, 1X, 10X tương
ứng là các trường hợp thị phần của SBU bằng 0.1, 1, 10 lần thị phần đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất.
• Mỗi SBU được thể hiện bởi một vòng tròn. Tâm vòng tròn được xác định bằng thị
phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng. Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu
của SBU đó.
Hình 2.2 thể hiện một thị trường có 7 SBU (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7). Các SBU 2, 3, 6, 7 hiện có
doanh thu lớn nhất.
Chiến lược dành cho các SBU:
• Xây dựng: nhằm tăng thị phần tương đối cho SBU. Chiến lược này phù hợp với các
SBU ở ô “dấu hỏi”
• Duy trì: nhằm duy trì, gìn giữ thị phần và dần dần thu lợi. Chiến lược này phù hợp
với SBU ở ô “bò sữa” hay ô “ngôi sao”.
• Gặt hái ngay: nhằm gia tăng lượng tiền thu từ các SBU, chấp nhận các hậu quả thị
giảm thị phần về lâu dài. Chiến lược này phù hợp với SBU ở ô “bò sữa”, “chú chó”,
hay “dấu hỏi”.
• Loại bỏ: nhằm loại bỏ các hoạt động của SBU có hiệu quả thấp. Thu lại tài sản của
SBU và dành nguồn lực doanh nghiệp cho các SBU khác hiệu quả hơn. Chiến lược
này phù hợp với SBU ở ô “chú chó”, hay “dấu hỏi”.
Các SBU thành công sẽ có chu kỳ sống: “Dấu hỏi” → “Ngôi sao” → “Bò sữa” → “Con
chó”.
Phương pháp mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (strategic Business-Planning
grid) của hãng General Electric/Mc Kinsey
Mục tiêu:
• Nhận ra nhu cầu dòng tiền (cash flow) của các SBU khác nhau trên danh mục đầu tư.
• Xác định và đánh giá các SBU của doanh nghiệp. Cơ sở xác định là thị trường và
sản phẩm. Khía cạnh đánh giá là thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của SBU.
• So sánh các SBU trên một ma trận. Chỉ rõ triển vọng tương đối của từng SBU.
32
 Cao
Tính hấp dẫn của ngành
Thấp Vừa

Sức cạnh tranh của SBU

Mạnh Trung bình Yếu
Hình 2-4: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược
Mô tả ma trận: đây là ma trận 2 chiều có
Trục tung thể hiện Trục hoành thể hiện
Tính hấp dẫn của ngành
Thế mạnh cạnh tranh của SBU
Tiêu chí đánh giá: Tiêu chí đánh giá:
− Quy mô thị trường − Thị phần
− − Sự tăng trưởng về thị phần
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng
năm − Chất lượng sản phẩm
− Lợi nhuận biên − Uy tín thương hiệu
− Cường độ cạnh tranh − Mạng lưới phân phối
− Yêu cầu về công nghệ − Hiệu quả truyền thông
− Tổn thất do lạm phát − Khả năng sản xuất
− Yêu cầu về năng lượng− Hiệu quả sản xuất
− − Chi phí đơn vị
Tác động của môi trường xã hội-
chính trị-pháp luật − Cung ứng nguyên vật liệu
− Kết quả hoạt động R&D
− Đặc điểm cá nhân quản trị viên
Các hình tròn thể hiện các SBU đang hoạt động của doanh nghiệp. Độ lớn hình tròn chỉ
quy mô ngành mà SBU đó đang hoạt động, diện tích hình rẻ quạt chỉ thị phần của SBU
đó.
Chiến lược dành cho các SBU:

33
 • Duy trì: Đối với 3 ô ở đường chéo (từ góc trái dưới đến góc phải trên).
• Đầu tư phát triển: đối với các SBU ở 3 ô trên bên trái đường chéo
• Gặt hái hoặc loại bỏ: đối với 3 ô ở góc dưới bên phải đường chéo.
• Loại bỏ: nhằm loại bỏ các hoạt động của SBU có hiệu quả thấp. Thu lại tài sản của
SBU và dành nguồn lực doanh nghiệp cho các SBU khác hiệu quả hơn.
Lưu ý: để đánh giá tính hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh, Upper Saddle River
(1982) đã sử dụng bảng đánh giá sau:
Bảng 2-3: Bảng đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh
cạnh tranh3
Trọng số Điểm Giá trị
(1-5)
Tính hấp Quy mô thị trường 0.20 4 0.80
dẫn của thị Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 0.20 5 1.00
trường hàng năm
Lợi nhuận biên 0.15 4 0.60
Cường độ cạnh tranh 0.15 2 0.30
Yêu cầu về công nghệ 0.15 4 0.60
Tổn thất do lạm phát 0.05 3 0.15
Yêu cầu về năng lượng 0.05 2 0.10
Tác động của môi trường xã 0.05 3 0.15
hội-chính trị-pháp luật
3.70
Sức mạnh Thị phần 0.10 4 0.40
cạnh tranh Sự tăng trưởng về thị phần 0.15 2 0.30
Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40
Uy tín thương hiệu 0.10 5 0.50
Mạng lưới phân phối 0.05 4 0.20
Hiệu quả truyền thông 0.05 3 0.15
Khả năng sản xuất 0.05 3 0.15
Hiệu quả sản xuất 0.05 2 0.10
Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45
Cung ứng nguyên vật liệu 0.05 5 0.25
Kết quả hoạt động R&D 0.10 3 0.30
Đặc điểm cá nhân quản trị 0.05 4 0.20
viên 3.40

3
Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982, trang 310)
34
 2.2.5. Các chiến lược phát triển:
Phát triển bao gồm: hoạch định hoạt động kinh doanh mới, thu hẹp hoạt động, loại bỏ các
hoạt động kinh doanh cũ.
Nhà quản trị cần xác định các cơ hội tăng trưởng thuộc các loại sau:
• Cơ hội tăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại (tăng trưởng tập trung)
• Cơ hội tăng trưởng thông qua xây dựng mới, hay mua lại/sáp nhập các đơn vị có liên
quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp (tích hợp)
• Cơ hội tăng trưởng hấp dẫn không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại (đa
dạng hóa).
Theo Ansoff, căn cứ trên sản phẩm và thị trường, ta có thể xác định các chiến lược phát
triển như sau:
SẢN PHẨM
Hiện tại Mới
Hiện tại Thâm nhập thị Phát triển sản
TRƯỜNG

trường phẩm
THỊ

Mới Phát triển thị Đa dạng hóa

trường
Hình 2-5: Ma trận Ansoff
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG:
Thâm nhập thị trường: là tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt động
Marketing: quảng cáo, phân phối, có chiến lược giá hợp lý. (Lựa chọn tham khảo: tăng
suất sử dụng sản phẩm; thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh; thu hút khách hàng
chưa sử dụng sản phẩm).
Phát triển thị trường: tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên thị
trường mới. Người làm Marketing phải tìm các phân khúc mới, các ngách (niche) của thị
trường mà sản phẩm doanh nghiệp mình có thể đáp ứng và tổ chức tiếp cận phục vụ.
Phát triển sản phẩm: tăng doanh thu bằng cách sửa đổi, cải tiến sản phẩm/dịch vụ hiện
tại. Đây là chiến lược kéo dài vòng đời sản phẩm và khai thác uy tín nhãn hiệu. (Lựa chọn

35
tham khảo: phát triển tính năng mới cho sản phẩm, phát triển chất lượng sản phẩm, thay
đổi kích thước sản phẩm).
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA (DIVERSIFICATION GROWTH): doanh nghiệp
đưa ra các sản phẩm mới trên các thị trường mới.
Đa dạng hóa đồng tâm (concentric diversification): bổ sung các sản phẩm/dịch vụ mới
có cùng nguồn gốc với sản phẩm hiện tại.
Đa dạng hóa hoành tuyến (horizontal diversification): cung cấp các sản phẩm/dịch vụ
mới (không có cùng nguồn gốc với sản phẩm hiện tại) cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hóa kết khối (conglomerate diversification): đưa ra thị trường các sản phẩm
không liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại. Lựa chọn này thường ẩn
chứa nhiều rủi ro, thường được áp dụng khi thị trường hướng đến có cơ hội sinh lợi lớn.
CHIẾN LƯỢC TÍCH HỢP:
Tích hợp phía sau (backward integration): tìm cách sở hữu hoặc kiểm soát các nhà
cung cấp của doanh nghiệp.
Tích hợp phía trước (forward integration): tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát
các nhà phân phối của doanh nghiệp.
Tích hợp hàng ngang (horizontal integration): tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát
một số đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2-4: Các chiến lược phát triển
Các chiến lược phát triển
Phát triển tập trung Phát triển tích hợp Phát triển da dạng hóa
Thâm nhập thị trường Tích hợp phía sau Đa dạng hóa đồng tâm
Phát triển thị trường Tích hợp phía trước Đa dạng hóa hoành tuyến
Phát triển sản phẩm Tích hợp hàng ngang Đa dạng hóa kết khối
2.3. Lập kế hoạch Marketing chiến lược
2.3.1. Khái niệm
Kế hoạch Marketing chiến lược được thiết lập cho từng thị trường riêng, từng sản phẩm
riêng.

36
Kế hoạch Marketing chiến lược có thời hạn nhiều năm, tập trung vào phát triển những
mục tiêu và chiến lược Marketing rộng lớn trên cơ sở phân tích các hiện trạng của thị
trường và chính doanh nghiệp.
2.3.2. Các nội dung của kế hoạch Marketing chiến lược
Mô tả tình hình
Tóm lược cho người đọc biết tình hình công ty và thị trường. Phần này giúp người đọc
nhanh chóng có cái nhìn tổng quan về thị trường trong đó doanh nghiệp hoạt động. Do đó,
phần này phải có các thông tin sau:
• Tình hình sản phẩm: doanh số, chi phí, giá, lợi nhuận của những sản phẩm và toàn
doanh nghiệp.
• Tình hình cạnh tranh: những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những đặc điểm quan
trọng của họ.
• Tình hình phân phối: hệ thống kênh phân phối hiện tại, quy mô và tầm quan trọng
của từng kênh.
• Tình hình môi trường vĩ mô: phân tích những xu hướng kinh tế, văn hóa xã hội,
pháp luật, công nghệ có thể tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
• Phân tích môi trường bên ngoài: cơ hội và nguy cơ.
• Phân tích môi trường bên trong: điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Các ma trận thiết kế chiến lược
Áp dụng các mô hình ma trận để phân tích và đề xuất thiết kế chiến lược (Như ma trận
QSPM, SPACE…)
Xác định mục tiêu
Căn cứ để xác định mục tiêu:
• Căn cứ trên tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp
• Căn cứ trên kết quả phân tích môi trường bên ngoài
• Căn cứ trên kết quả phân tích môi trường bên trong
Tiêu chí của các mục tiêu:
• Phải phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp
• Phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có tính thực tiễn, có hạn định thời gian.
37
 • Phải đồng bộ với nhau và được sắp xếp theo thứ tự về tầm quan trọng.
Các loại mục tiêu cần thiết phải có:
• Mục tiêu tài chính: tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận ròng…
• Mục tiêu Marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, mức độ nhận biết
thương hiệu…
Xác định chiến lược
Doanh nghiệp cần xác định thị trường mục tiêu của mình. Trên thị trường có những phân
khúc khác nhau về nhiều điểm như thị hiếu, lối sống, cá tính, hành vi mua hàng… Doanh
nghiệp cần dành phần lớn nguồn lực cho phân khúc mà mình có thể phục vụ tốt nhất.
Hoạt động Marketing hỗn hợp: doanh nghiệp cần nghiên cứu sự phối hợp hài hòa các
chiến lược phân phối, sản phẩm, giá, chiêu thị cho mỗi sản phẩm.
Tùy vào vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường mà doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn
chiến lược thích hợp: dẫn đầu thị trường, nép góc thị trường, chiến lược theo đuôi…
Xét theo các giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp có thể theo
đuổi các chiến lược sau:
• Phát triển sản phẩm mới: doanh nghiệp tìm cách đưa các sản phẩm mới, ứng dụng
công nghệ mới đến tay khách hàng sớm nhất.
• Tập trung cải thiện hệ thống phân phối để khách hàng mua sản phẩm dễ dàng.
• Cung cấp thông tin sản phẩm và tư vấn
• Mở rộng khả năng ứng dụng của sản phẩm
• Bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ
Hiện nay, trong Marketing toàn diện, doanh nghiệp rất cần đối tác chiến lược trong xây
dựng mạng lưới quan hệ của mình. Mối quan hệ giữa các đối tác chiến lược có thể thuộc
các loại:
• Đối tác sản phẩm/dịch vụ
• Đối tác truyền thông, cổ động
• Đối tác cung ứng
• Đối tác hợp tác về giá
Xác định chương trình hành động

38
Chương trình hành động là sự cụ thể hóa của chiến lược Marketing. Trong đó có những
hoạt động rõ ràng, mỗi hoạt động phải có các thông tin cơ bản sau:
Sẽ làm gì? Ai sẽ thực hiện? Khi nào thực hiện? Ngân quỹ để thực hiện…
Thông tin tài chính: gồm các nội dung
• Tóm lược thông tin tài chính
• Giả định về tài chính
• Ngân sách: gắn với chương trình hành động
• Dự đoán doanh thu lợi nhuận
Phản hồi và kiểm soát: Phần này gồm các thông tin về:
• Người chịu trách nhiệm kiểm tra
• Các nội dung cần kiểm tra
• Ngân sách cho việc kiểm tra
• Dấu hiệu của thất bại
• Chiến lược thay thế
2.4. Lập kế hoạch Marketing hàng năm
Kế hoạch Marketing hàng năm là một văn bản tóm lượt những gì doanh nghiệp hiểu về
thị trường và chỉ ra cách doanh nghiệp sẽ làm để đạt mục tiêu Marketing. Nó tập trung
vào nhãn hàng, sản phẩm, doanh nghiệp.
Kế hoạch Marketing hàng năm có thời hạn một năm, tập trung vào việc đề ra những chiến
thuật Marketing cụ thể cho từng thời kỳ (tuần, tháng, quý) trên nhiều mặt: quảng cáo, xúc
tiến, định giá, phân phối…
Kế hoạch Marketing tác nghiệp không đi sâu vào phân tích các nội dung về phân tích thị
trường, tình hình doanh nghiệp, chiến lược sẽ áp dụng mà sẽ đi sâu vào nội dung thực
hiện, kiểm tra. Cần chi tiết hóa phần chương trình hành động, các dấu hiệu thất bại,
chương trình dự phòng.
Kế hoạch Marketing hàng năm ngày càng thể hiện rõ định hướng khách hàng và định
hướng cạnh tranh.
Kế hoạch Marketing chiến lược chủ yếu chỉ ra một đích đến, một vị trí mà doanh nghiệp
có khả năng cạnh tranh cao. Trong khi đó, kế hoạch Marketing hàng năm chủ yếu nêu
phương pháp cạnh tranh trực tiếp với đối thủ với vị trí hiện tại.
39
Để hướng dẫn thực thi hiệu quả, tất cả các phần của kế hoạch Marketing hàng năm đều
phải chi tiết. Một kế hoạch Marketing hàng năm thường có các phần sau đây:
Tóm lược tình hình
Thông tin những mục tiêu và khuyến cáo chủ yếu trong kế hoạch.
Phân tích tình trạng hiện tại
Phần này có các thông tin
• Môi trường vĩ mô
• Tình hình sản phẩm
• Tình hình cạnh tranh
• Tình hình phân phối
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Phân tích các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu từ môi
trường bên trong.
Mục tiêu và giải pháp
Căn cứ cho các mục tiêu Marketing:
• Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
• Các kết quả phân tích môi trường Marketing
• Các khả năng và nguồn lực dành cho hoạt động Marketing
Các loại mục tiêu Marketing:
• Mục tiêu tài chính: tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, lợi nhuận ròng…
• Mục tiêu Marketing: doanh số, thị phần, độ nhận biết thương hiệu, số lượng trung
gian phân phối…
Các chiến lược Marketing
Chiến lược Marketing xác định những điểm sau
• Thị trường mục tiêu, chiến lược S – T – P (Segmentation, Targeting, Positioning)
• Cách cạnh tranh: dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường, theo sau thị trường, tìm
thị trường ngách
• Cách sử dụng các công cụ Marketing mix
Chương trình hành động

40
Chương trình hành động là sự cụ thể hóa của chiến lược Marketing. Chương trình hành
động là lịch trình các hoạt động sẽ thực hiện theo thời gian trong giai đoạn triển khai kế
hoạch. Trong đó cần có các thông tin sau: Mục tiêu cần đạt được là gì? Cái gì sẽ được
thực hiện? Ai sẽ thực hiện? Khi nào sẽ thực hiện? Chi phí để thực hiện là bao nhiêu?...
Ngân sách
Trong phần này, bản kế hoạch thể hiện các dự báo tài chính gồm: Doanh thu dự kiến, chi
phí dự kiến, lợi nhuận dự kiến.
Kiểm tra
Trong phần này là kế hoạch kiểm tra việc thực hiện kế hoạch Marketing hàng năm
• Kiểm tra định kỳ (tuần, tháng, quý, năm) ngân sách chi tiêu và mức độ hoàn thành chỉ
tiêu
• Người chịu trách nhiệm kiểm tra
• Phương pháp kiểm tra
2.5. Một số công cụ lập kế hoạch chiến lược
2.5.1. Mô hình ma trân SWOT

SWOT là từ được viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu
kém), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân
tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án
kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong
việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh,
marketing, phát triển sản phẩm và dịch vụ...

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội bộ của công ty, Opportunities và Threats là
các nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. SWOT cho
phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của
công ty. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo
dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và
thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Ma trận SWOT (Strengths –
Weakness – Oppurtunity – Threats) được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng
hợp các yếu tố nội tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu)

41
và các yếu tố bên ngoài của môi trường kinh doanh (những cơ hôi, đe dọa), từ đó xác định
các chiến lược hợp lý. SWOT cũng thường được kết hợp với mô hình PEST (Political,
Economic, Social, Technological analysis) - mô hình phân tích thị trường và đánh giá
tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ.
Mô hình SWOT giúp thiết kế 4 kiểu kết hợp chiến lược cơ bản: (1) S - O: chiến lược dựa
trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) W - O: chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các điểm yếu kém của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) S - T:
chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) W - T:
chiến lược dựa trên khả năng khắc phục hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu kém của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ – MO HINH
EFE - EXTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)
Mỗi đơn vị kinh doanh cần xác định những tác động của môi trường vĩ mô, những nhân tố
của môi trường vi mô có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của mình. Để làm được việc đó,
doanh nghiệp cần hệ thống Marketing tốt để dõi theo các xu hướng phát triển quan trọng,
các cơ hội và thách thức. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt
những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình quản
trị marketing của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị marketing đánh giá được mức
độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về
các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công tác quản trị marketing
của doanh nghiệp.
Marketing là nghệ thuật tìm, phát triển và tạo ra lợi nhuận từ các cơ hội. Có các loại cơ
hội chính:
• Loại 1: những sản phẩm/dịch vụ đang khan hiếm. Cơ hội loại này thường có thể
quan sát được dễ dàng.
• Loại 2: cung cấp sản phẩm/dịch vụ đang có bằng cách tốt hơn. Để có thể làm được
ta thực hiện các phương pháp sau: phương pháp xác định vấn đề → phương pháp
sản phẩm lý tưởng → phương pháp chuỗi tiêu thụ. Phương pháp xác định vấn đề hỏi
khách hàng các đề xuất, phương pháp sản phẩm lý tưởng đề nghị khách hàng mô tả
42
 sản phẩm lý tưởng đối với mình, phương pháp chuỗi tiêu thụ hỏi khách hàng các
bước trong quá trình tiêu thụ bao gồm: mua, sử dụng, thải loại.
Một số điểm lưu ý trong xác định cơ hội:
• Doanh nghiệp có thể kiếm lợi nhuận từ xu hướng tích hợp và giới thiệu các sản
phẩm mới, có tích hợp cho thị trường.
• Doanh nghiệp có thể giúp quá trình mua hàng của khách thuận tiện và có hiệu năng
hơn.
• Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng với nhiều thông tin và gợi ý hơn.
• Cho phép cá nhân hóa sản phẩm/dịch vụ
• Giới thiệu tính năng mới cho sản phẩm/dịch vụ.
• Phân phối sản phẩm/dịch vụ nhanh hơn.
• Cung cấp sản phẩm/dịch vụ với giá rẻ hơn.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA
DOANH NGHIỆP – MÔ HÌNH IFE – INTERNAL FACTOR EVALUATION
MATRIX)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong xây dựng các mục tiêu và chiến lược
marketing. Khi thu thập thông tin về các yếu tố nội bộ, nhà quản trị marketing cần phân
tích và đánh giá các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những
điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và
chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm
yếu này.
Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp có thể là: trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng chuyên
môn; vị thế trên thị trường; độ mạnh của thương hiệu; sự hiểu biết về pháp lý cũng như
mối quan hệ với chính quyền; nguồn tài chính mạnh…
Doanh nghiệp có thể dựa vào danh sách kiểm tra để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
mình.

43
 Bảng 2-5: Danh sách kiểm tra để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
DANH SÁCH ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH,
ĐIỂM YẾU CỦA DOANH NGHIỆP
Đánh giá Tầm quan
trọng
Rất Mạnh Vừa Yếu Rất Quan Vừa Ít quan
mạnh yếu trọng trọng
Marketing
1. Danh tiếng doanh nghiệp
2. Thị phần
3. Sự hài lòng của khách hàng
4. Sự trung thành của khách hàng
5. Chất lượng sản phẩm
6. Chất lượng dịch vụ
7. Hiệu năng của chính sách giá
8. Hiệu năng của chính sách phân phối
9. Hiệu năng của chính sách xúc tiến
10. Hiệu năng của chính sách bán hàng
11. Hiệu năng của chính sách cải tiến
12. Độ phủ rộng thị trường
Tài chính
13. Vốn lưu động
14. Dòng tiền
15. Sự ổn định tài chính
Sản xuất/ Vận hành
16. Hệ thống phục vụ sản xuất
17. Tính kinh tế nhờ quy mô
18. Công suất
19. Lực lượng sản xuất
20. Khả năng đáp ứng đúng hạn
21. Kỹ năng sản xuất
Tổ chức
22. Sự lãnh đạo
23. Tinh thần làm việc của nhân viên
24. Định hướng doanh nghiệp
25. Sự mềm dẻo/sự thoải mái trong môi
trường doanh nghiệp

Lưu ý: doanh nghiệp không cần phải khắc phục tất cả các điểm yếu của mình, hay không
cần phải phát huy tất cả các điểm mạnh của mình. Vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là
tập trung và một số cơ hội có hạn mà nó có điểm mạnh cần thiết để nắm bắt, một số cơ
hội khác mà phải phát triển các điểm mạnh mới để nắm bắt hoặc phải hạn chế các điểm
yếu trước các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

44
 2.5.2. Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix)
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA)
và 2 yếu tố bên ngoài : sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Ma
trận SPACE được xây dựng qua 6 bước sau :

- Bước 1: Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
- Bước 2: Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ –1
(tốt nhất) đến –6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
- Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi yếu tố.
- Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên
trục tung và đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.
- Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.

Sơ đồ dưới đây biểu thị cho ma trận SPACE. Trong sơ đồ này, 4 mũi tên dùng để
minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lược nào trong 4 nhóm. Trong
thực tế sau khi tính toán sẽ chỉ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên. Vector này biểu hiện
loại chiến lược của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.

Hình 2-6:Ma trận SPACE

45
 - Khi vectơ nằm ở góc tấn công : doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các
mối đe dọa. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều có
thể khả thi tuỳ hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
- Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả
năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược có thể lựa chọn
là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá
tập trung.
- Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những
điểm yếu và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao
gồm: hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.
- Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là chiến lược
kết hợp về phía sau, về phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.

2.5.3. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix )

Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, có một kỹ thuật phân
tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể
thay thế. Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Nó là giai đoạn 3 của khung phân
tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược
thay thế nào là tốt nhất. Theo David ( 2006, trang 287) “Ma trận QSPM là công cụ cho
phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên
dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng
như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, Ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán tốt bằng trực giác”.

46
 Bảng 2-6: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Các chiến lược có thể lựa chọn
Cơ sở của
Các yếu tố chính Chiến lược 1 Chiến lược 2 số điểm
Phân loại hấp dẫn
AS TAS AS TAS
I. Yếu tố bên ngoài
1/
2/
…
n/
II. Yếu tố bên trong

1/
2/
…
n/
Tổng số điểm hấp dẫn XX YY
(Nguồn: Fredr. David, 2006, Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 286-289)

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của Ma trận QSPM

o Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Ma trận E.F.E và Ma trận I.F.E.
Ma trận QSPM nên bao gồm 7-10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài
và 7-10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

o Sự phân loại này cũng giống như trong Ma trận E.F.E và Ma trận I.F.E. Sự
phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài.

- Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét và thực hiện.

47
 o Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của Ma trận QSPM. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn.

o Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một.

o Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến
lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến
lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp
dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn.

o Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2)
với số điểm hấp dẫn (bước 4). Tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
được biểu thị ở bảng 9, dòng tổng số. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn.

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn.

Là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng
tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm
chiến lược có khả năng thay thế. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn
trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này
so với chiến lược khác.
2.5.4. Ma trận thị phần – tăng trưởng (ma trận BCG)
Đây là ma trận thị phần – tăng trưởng, được dùng để đánh giá các SBU. Từ đó, xác định
được chiến lược cho các SBU.
Ma trận này đã được giới thiệu ở phần trên.
2.5.5. Ma trận hoạch định kinh doanh chiến lược (mạng GE)
Đây là ma trận hoạch định kinh doanh chiến lược, được dùng để đánh giá các SBU. Các
đánh giá này dựa trên hai tiêu chí là sức cạnh tranh của SBU và tính hấp dẫn của ngành.
Từ đó, xác định được chiến lược cho các SBU.

48
TÓM TẮT CHƯƠNG
Lập kế hoạch chiến lược marketing định hướng thị trường là quản lý quá trình phát
triển, cải thiện chỗ tương đồng giữa mục tiêu, kỹ năng, nguồn lực của doanh nghiệp với
các cơ hội trên thị trường. Kế hoạch chiến lược có bốn cấp độ: doanh nghiệp, bộ phận,
đơn vị kinh doanh và sản phẩm.
Chiến lược của doanh nghiệp cung cấp khuôn khổ, trong đó các bộ phận, các đơn
vị kinh doanh thiết lập các kế hoạch chiến lược của mình. Chiến lược doanh nghiệp bao
gồm: xác định nhiệm vụ chiến lược, thành lập các đơn vị kinh doanh (SBU), phân bổ
nguồn lực cho chúng, và đánh giá cơ hội phát triển.
Lập kế hoạch chiến lược marketing gồm có: đánh giá tình hình, phân tích cơ hội và
thách thức từ bên ngoài, phân tích điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong, xác định mục
tiêu, xác định chiến lược, xác định chương trình hành động, thực thi, thu thập thông tin
phản hồi và kiểm soát.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Đơn vị kinh doanh chiến lược là gì, cách nhận biết?
2. Hãy nêu nội dung của các giai đoạn trong quá trình lập kế hoạch Marketing.
3. Hãy viết bản tóm tắt kế hoạch Marketing cho một sản phẩm/dịch vụ cụ thể của 1
doanh nghiệp.
4. Lợi thế cạnh tranh khác biệt bền vững trong Marketing là gì? Làm thế nào để xác
định được lợi thế phân biệt của doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược
Marketing?
5. Nội dung phân tích SWOT và ý nghĩ của nó đối với quá trình xây dựng kế hoạch
Marketing. Doanh nghiệp cần phân tích những yếu tố cơ bản nào để xác định cơ
hội và nguy cơ của họ trên một thị trường sản phẩm/dịch vụ cụ thể?
6. Phân tích nguồn lực phục vụ việc lựa chọn chiến lược Marketing của một doanh
nghiệp.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:
Xem phụ lục 2, phụ lục 3

49
 CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG,
ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG

MỤC TIÊU CHƯƠNG: Kết thúc chương, người học có thể

- Sử dụng một số phương pháp xác định cơ hội thị trường
- Đánh giá cơ hội thị trường
- Đo lường tiềm năng toàn thị trường và thị trường một khu vực
- Dự báo nhu cầu thị trường bằng một số phương pháp định tính và định lượng
3.1. Phân tích các cơ hội thị trường
Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường mới. Không một
doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trường hiện có của
mình mãi được.
Phân tích các cơ hội thị trường được tiến hành thông qua phân tích các yếu tố trong môi
marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể tạo ra những cơ hội thuận lợi cho
doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của
doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết được những biến đổi nào có thể
trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào của môi
trường có thể tạo thành những nguy cơ và nếu nguy cơ xảy ra thì tác động đến doanh
nghiệp như thế nào ?
Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình báo
marketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trường, các xu
hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của doanh
nghiệp…
3.1.1. Xác định cơ hội thị trường
Marketing là nghệ thuật tìm, phát triển và tạo ra lợi nhuận từ các cơ hội. Cơ hội thị trường
là khu vực khách hàng có nhu cầu và doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu đó và có
lợi nhuận. Có các loại cơ hội chính:
Loại 1: những sản phẩm/dịch vụ đang khan hiếm. Cơ hội loại này thường có thể quan sát
được (có thể phát hiện qua phương pháp “kẽ hở thị trường”).
50
Loại 2: cung cấp sản phẩm/dịch vụ đang có bằng cách tốt hơn. Để có thể làm được ta thực
hiện các cách sau: xác định vấn đề → tìm sản phẩm lý tưởng → phương pháp chuỗi tiêu
thụ (hay quá trình mua và sử dụng). Bước xác định vấn đề hỏi khách hàng các đề xuất,
sau đó đề nghị khách hàng mô tả sản phẩm lý tưởng đối với mình, phương pháp chuỗi
tiêu thụ hỏi khách hàng các bước trong quá trình tiêu thụ bao gồm: mua, sử dụng, thải
loại.
Có rất nhiều phương pháp để xác định các cơ hội thị trường, tùy theo đặc điểm hoạt động
của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trường. Chẳng
hạn:
• Quan sát: (Phương pháp “kẽ hở trên thị trường“ của Richard M.White) theo đó
doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong đó có những nhu cầu của khách
hàng chưa được thỏa mãn để triển khai đáp ứng.
Bằng cách quan sát, doanh nghiệp phát hiện nhu cầu của thị trường lớn hơn khả
năng cung cấp của các doanh
Thị phần
nghiệp trong ngành. Nghĩa là có Nhu cầu thị
một kẽ hở giữa “khả năng cung trường

cấp” và “nhu cầu thị trường”. Lúc

này doanh nghiệp tìm cách lấp đầy Kẽ hở
kẽ hở này.
Khả năng
Về mặt chiến lược dài hạn, doanh
cung cấp
nghiệp có thể lấp đầy kẽ hở bằng
Thời gian
chiến lược: tập trung, tích hợp, đa Hình 3-1: Kẽ hở thị trường
dạng hóa…
Trong ngắn hạn, doanh nghiệp lấp đầy kẽ hở bằng các phối thức marketing: sản
phẩm/dịch vụ, phân phối, sản phẩm, giá.
• Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường: dựa trên sự
phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trưòng để đánh giá những lợi thế và hạn chế
cũng như những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thị trường mục tiêu, rồi
từ kết quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trường đối với sản phẩm.

51
 SẢN PHẨM
Hiện tại Mới
Hiện tại Thâm nhập thị Phát triển sản

TRƯỜNG
trường phẩm
THỊ Mới Phát triển thị Đa dạng hóa
trường
Hình 3-2: Ma trận Ansoff
Thâm nhập thị trường: tăng suất sử dụng sản phẩm; thu hút khách hàng của đối thủ
cạnh tranh; thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm.
Phát triển thị trường: tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên
thị trường mới.
Phát triển sản phẩm: chẳng hạn phát triển tính năng mới cho sản phẩm, phát triển
chất lượng sản phẩm, thay đổi kích thước sản phẩm).
Đa dạng hóa: gồm có đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoành tuyến, đa dạng hóa
kết khối.
• Phân tích SWOT
Phân tích SWOT đã được giới thiệu ở phần trước bao gồm: phân tích môi trường
bên ngoài để tìm cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp; phân tích môi
trường bên trong để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Từ phân tích đó, doanh nghiệp có một số lựa chọn phản ứng được nêu trong bảng
sau
Bảng 3-1: Phân tích SWOT
Môi trường bên trong
Điểm mạnh Điểm yếu
(S) (W)
Cơ hội Phát huy điểm Khắc phục điểm
(O) mạnh tận dụng yếu để tận dụng cơ
Môi
cơ hội hội thị trường
trường
Nguy cơ Sử dụng điểm Phòng tránh nguy
bên ngoài mạnh phòng cơ bằng cách khắc
(T)
ngừa nguy cơ phục điểm yếu

52
 3.1.2. Đánh giá cơ hội thị trường
Để đánh giá các cơ hội, ta dùng phân tích cơ hội thị trường (MOA- market opportunity
analysis), bằng cách hỏi các câu hỏi sau:
• Chúng ta có thể truyền thông một cách thuyết phục về lợi ích cho các khách hàng
mục tiêu không?
• Chúng ta có thể xác định khách hàng mục tiêu và tiếp cận họ bằng các kênh thương
mại, truyền thông một cách hiệu quả về mặt chi phí không?
• Chúng ta có sở hữu các khả năng hay nguồn lực cần thiết để phân phối lợi ích cho
khách hàng không?
• Chúng ta có phân phối lợi ích cho khách hàng tốt hơn đối thủ hiện tại và tiềm năng
không?
• Tỷ suất lợi nhuận có đáp ứng được yêu cầu đầu tư của các bên liên quan không?
Xác suất thành công
Cao Thấp
Tính hấp Cao Chú ý cao Quan tâm
dẫn tiềm
Thấp Quan tâm Bỏ qua
tang
Hình 3-3: Ma trận phân tích cơ hội thị trường
Từ kết quả đánh giá cơ hội thị trường, doanh nghiệp có thêm thông tin để có phản ứng với
cơ hội: chú ý cao, quan tâm hay bỏ qua.
3.2. Đo lường, dự báo nhu cầu thị trường
3.2.1. Các khái niệm
Nhu cầu thị trường:
Nhu cầu thị trường của một sản phẩm là tổng sản lượng có thể bán cho nhóm khách hàng
đó, trên một khu vực địa lý xác định, trong một khoảng thời gian xác định, trong một môi
trường Marketing xác định, dưới một chương trình Marketing xác định.
Nhu cầu của thị trường không phải là một số cố định mà là một hàm số phụ thuộc vào các
điều kiện khác.

53
 Nhu cầu tiềm
năng của thị

trong một giai đoạn

Nhu cầu thị trường
trường

Nhu cầu dự
báo của thị Chi tiêu
trường marketing dự
kiến của ngành

Nhu cầu tối

thiểu của thị Chi tiêu Marketing trong ngành
trường
Hình 3-4: Nhu cầu thị trường như theo chi tiêu Marketing
(giả định môi trường Marketing không đổi)
Nhu cầu dự báo của thị trường:
Nhu cầu dự báo của thị trường là sản lượng ứng với mỗi mức chi tiêu dự kiến của doanh
nghiệp trong ngành.
Nhu cầu tiềm năng thị trường:
Nhu cầu tiềm năng thị trường ứng với mỗi môi trường Marketing là mức giới hạn về nhu
cầu thị trường với giả định không hạn chế về mức chi tiêu Marketing.
Khi thị trường gần đạt mức tiềm năng, dù doanh nghiệp trong ngành có tăng chi tiêu cho
hoạt động Marketing, doanh số tăng thêm rất ít.
Lưu ý: nhu cầu tiềm năng thị trường phải gắn liền với mỗi môi trường Marketing. Tiềm
năng thị trường của một loại hàng hóa, trong một khu vực có thể khác nhau trong thời kỳ
tăng trưởng và thời kỳ suy thoái.
Nhu cầu đối với doanh nghiệp:
Là thị phần ước tính ứng với nỗ lực Marketing của doanh nghiệp trong một giai đoạn. Nó
phụ thuộc vào quan hệ tương đối giữa cảm nhận của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ,
giá, truyền thông của doanh nghiệp so với đối thủ. Mặt khác, thị phần của doanh nghiệp
cũng phụ thuộc vào quy mô và hiệu năng của chi tiêu Marketing của doanh nghiệp.
Doanh số dự báo của doanh nghiệp:
Doanh số dự báo của doanh nghiệp là mức doanh số ứng với một kế hoạch Marketing dự
kiến trong một môi trường Marketing.
Mức doanh số dự báo không giúp ra quyết định chi tiêu trong hoạt động Marketing.
Ngược lại nó là kết quả của kế hoạch (bao gồm cả kế hoạch chi tiêu) Marketing.
54
Hạn ngạch doanh số (sales quota) dành cho mỗi dòng sản phẩm, mỗi bộ phận, hay mỗi
đơn vị là chỉ tiêu về doanh số. Nó là một công cụ quản lý. Mức hạn ngạch này thường
được định ở mức cao hơn doanh số dự kiến một ít để động viên lực lượng bán hàng.
Doanh số tiềm năng của doanh nghiệp:
Là mức giới hạn của nhu cầu đối với doanh nghiệp. Mức giới hạn tuyệt đối của nhu cầu
đối với doanh nghiệp là tiềm năng của thị trường.
3.2.2. Ước lượng nhu cầu hiện tại
Nhu cầu tiềm năng toàn thị trường: là doanh số có thể của tất cả các doanh nghiệp
trong một khoảng thời gian, dưới một mức hoạt động Marketing và trong một điều kiện
môi trường. Có một cách phổ biến để ước tính tiềm năng toàn thị trường là nhân số khách
hàng tiềm năng với số lần mua trung bình và giá trung bình.
Ước lượng tiềm năng thị trường
Q = nqP
Trong đó Q : tiềm năng thị trường
n : số khách hàng trên thị trường
q : số đơn vị sản phẩm trung bình một khách hàng mua
P : giá trung bình của mỗi đơn vị sản phẩm
Một biến thể của phương pháp này là phương pháp chuỗi tỷ lệ, trong đó một số chỉ tổng
thể (như dân số) sẽ được nhân nhiều lần với các tỷ lệ để xác nhận các nhóm nhỏ hơn. Quá
trình trên được thực hiện đến khi nhóm cuối cùng là thị trường cần xác định.
▪ Phương pháp chuỗi tỷ lệ: trong phương pháp này, một con số cơ bản mô tả cho
toàn bộ khu vực/quốc gia/... được nhân nhiều lần với các tỷ lệ khác nhau nhằm giới
hạn tổng thể, đến khi nào chuỗi mô tả đúng thị trường mục tiêu.
Ví dụ: Tính số người mua sách của nước

Nhu cầu tiềm Phần trăm Phần trăm

= Dân số x x
năng thị trường người biết chữ người đủ thu
sách cả nước và đủ lớn nhập và dân trí

+ Bắt đầu bằng dân số trong nước 90 triệu người.

+ Loại bỏ những đối tượng sẽ không mua sách, chẳng hạn người không biết đọc và
dưới 12 tuổi là 30%. Vậy 70% dân số, hay 63 triệu người có khả năng mua sách.
55
 + Có thể từ nghiên cứu, những người thu nhập thấp và học vấn thấp thì không mua
sách. Họ chiếm 30% nhóm có khả năng. Vậy còn 44.1 triệu người có khả năng
mua sách.
Nhu cầu tiềm năng thị trường khu vực: là nhu cầu tiềm năng của thị trường ở từng khu
vực khác nhau (thành phố, tỉnh, vùng, quốc gia...). Hiện có hai phương pháp xác định nhu
cầu tiềm năng thị trường khu vực: phương pháp xây dựng thị trường, chủ yếu dùng cho
người làm Marketing thị trường tổ chức và phương pháp chỉ số đa nhân tố, chủ yếu dùng
cho người làm Marketing thị trường tiêu dùng.
▪ Phương pháp xây dựng thị trường: phương pháp này xác định tất cả người mua
tiềm năng ở mỗi thị trường và ước tính sức mua tiềm năng của họ.
+ Doanh nghiệp sẽ liệt kê danh mục các ngành tiềm năng.
+ Ở mỗi ngành, ước tính doanh số của doanh nghiệp trên mỗi 1000 nhân viên của
ngành đó, hoặc 1 triệu USD doanh số của ngành đó.
+ Cộng dồn doanh số của doanh nghiệp cho mỗi ngành sẽ có doanh số dự báo của
doanh nghiệp.
Với phương pháp này, nhiều khả năng doanh nghiệp sẽ phải mua dữ liệu từ các công
ty, tổ chức chuyên cung cấp.
Bảng 3-2: Tiềm năng thị trường khu vực của công ty A
Các ngành tiêu thụ sản phẩm của công ty A
Ngành Ngành Ngành Ngành
1 2 3 4
Doanh số ngành (triệu 5 8 9 13
USD)
Doanh số của công ty A 4 6 3 7
trên mỗi 1 triệu USD
khách hàng (1000 USD)
Doanh số của công ty A 20 48 27 91
từ mỗi ngành (1000 USD)
Doanh số công ty A 186
(1000 USD)

56
 ▪ Phương pháp chỉ số đa nhân tố: giống như kinh doanh giữa các tổ chức, các công
ty bán hàng tiêu dùng cũng cần ước lượng tiềm năng thị trường khu vực. Nhưng số
lượng khách hàng của họ quá lớn để có thể liệt kê nên doanh nghiệp dùng chỉ số.
Ví dụ về nhân tố tác động đến doanh số dược phẩm, có thể có nhân tố mật độ bác
sĩ trong khu vực, thu nhập bình quân khu vực đến chỉ số này. Các nhân tố thường
được dùng như: quy mô dân số, thu nhập bình quân đầu người. Đối với mỗi lĩnh vực
thì có một số nhân tố khác nhau với trọng số khác nhau.
Các nhân tố trên, sau đó, được tập hợp lại và xác định trọng số. Dựa trên các nhân
tố với trọng số đó, người làm Marketing sẽ ước lượng tiềm năng thị trường cho các
khu vực.
Ước lượng theo phương pháp này có dạng
Bi = α1Yi1 + α2Yi2 + α3Yi3
Trong đó Bi : tỷ lệ thị trường vùng i so với cả nước
α1, α2, α3 : trọng số của các nhân tố
Yi1, Yi2, Yi3 : giá trị tỷ lệ các nhân tố ở vùng i so với cả nước
Bảng 3-3: Ví dụ về Chỉ số sức mua tỉnh A
Thu nhập Doanh số bán Dân số so Sức mua so
sẵn sàng so lẻ so với cả với cả nước với cả nước
với cả nước nước (%) (%) (%)
(%)
Tỉnh A 2 1.96 2.28 2.04
Trọng số 50 30 20

Doanh số ngành và thị phần: ngoài mức tiềm năng toàn thị trường và mức tiềm năng
của khu vực, doanh nghiệp cũng cần biết doanh số thực tế của ngành và thị phần các
doanh nghiệp trong ngành.
Hiệp hội thương nghiệp thường thu thập và công bố thông tin về tổng doanh số của ngành
chứ không công bố doanh số mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, người làm Marketing có thể
đánh giá sự thay đổi vị thế của doanh nghiệp mình trong thị trường bằng cách so sánh
mức tăng doanh số của ngành và mức tăng doanh số của doanh nghiệp mình. Nếu doanh
số của doanh nghiệp mình tăng 5%, trong khi doanh số ngành tăng 10%, thì doanh nghiệp
đã mất một ít vị thế của mình trên thị trường.
57
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể thuê công ty nghiên cứu thị trường tìm hiểu các thông
tin doanh số ngành, thị phần các doanh nghiệp trong ngành để đánh giá hoạt động của
mình.
3.2.3. Ước lượng nhu cầu trong tương lai
Trong nhiều trường hợp, ước lượng đúng nhu cầu trong tương lai là nhân tố quan trọng để
thành công.
Doanh nghiệp thường chuẩn bị các dự báo thị trường theo thứ tự như sau
• Dự báo kinh tế vĩ mô: GDP, dự báo lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, tiêu thụ, đầu tư,
chi tiêu công, xuất khẩu ròng, và nhiều chỉ số khác.
• Dự báo ngành: doanh số ngành
• Dự báo doanh nghiệp: doanh số doanh nghiệp, thị phần trong ngành
Doanh nghiệp có thể tự chuẩn bị dự báo của mình hay thuê các đơn vị chuyên nghiên cứu
thị trường. Các bước cần thực hiện trong dự báo thị trường là phỏng vấn người tiêu dùng,
nhà phân phối, và những bên liên quan khác. Các công ty chuyên dự báo có thể cung cấp
các dự báo dài hạn về môi trường vĩ mô.
Tất cả các dự báo được xây dựng trên 3 loại thông tin: người ta nói gì, người ta làm gì, và
người ta đã làm xong việc gì. Để thu thập thông tin “người ta nói gì” doanh nghiệp khảo
sát dự định của khách hàng, ý kiến của lực lượng bán hàng, ý kiến của chuyên gia bằng
các bảng câu hỏi. Để thu thập thông tin ”người ta sẽ làm gì” cần cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ/tình huống và đo lường phản ứng người mua. Để đánh giá “người ta đã làm
gì”, doanh nghiệp phân tích các số liệu về hành vi mua của khách hàng trong quá khứ.
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH
Khảo sát dự định của người mua hàng
Khảo sát cho kết quả là xác suất mua hàng của đối tượng được khảo sát. Câu hỏi khảo sát
sẽ có dạng “bạn có định mua một điện thoại thông minh trong một năm tới?” và câu trả
lời sẽ ở dạng xác suất như: từ 1 (hoàn toàn không) đến 5 (chắc chắn) chẳng hạn.
Loại khảo sát này hữu ích với các sản phẩm công nghiệp, các sản phẩm tiêu dùng lâu bền
(máy giặt, TV), sản phẩm yêu cần có kế hoạch mua sắm, sản phẩm mới.
Tổng hợp ý kiến lực lượng bán hàng
Ước lượng bằng cách này có các ưu điểm và khuyết điểm:
58
 • Ưu điểm:
Lực lượng bán hàng do có điều kiện tiếp xúc liên tục nên có hiểu biết rõ về khách
hàng.
Chi phí thực hiện thấp.
• Khuyết điểm:
Lực lượng bán hàng có thể đánh giá chủ quan (quá lạc quan hay quá bi quan so với
đánh giá thực tế của khách hàng).
Lực lượng bán hàng cố ý dự đoán thấp để nhà quản lý ước lượng thấp, đặt chỉ tiêu
thấp. Từ đó lực lượng bán hàng dễ hoàn thành chỉ tiêu.
Ý kiến của chuyên gia
Doanh nghiệp có thể tham khảo ý kiến từ các chuyên gia: các đại lý, nhà phân phối, nhà
cung cấp, đơn vị tư vấn, hiệp hội thương nghiệp. Các ý kiến từ đại lý nói chung có ưu
khuyết điểm giống ý kiến của lực lượng bán hàng.
Trong phương pháp này, các chuyên gia ẩn danh trả lời các câu hỏi theo các vòng liên
tiếp. Mỗi câu trả lời được thông báo cho tất cả các thành viên ở mỗi vòng và quy trình
được lặp lại. Sau một số vòng thì nhóm đạt được sự thống nhất. Phương pháp này có
nhược điểm
• Nếu thời gian làm việc kéo dài có thể gây lẫn lộn giữa các ý kiến
• Khó khăn trong lựa chọn chuyên gia
• Chuyên gia có thể có xu hướng thỏa hiệp dù đã ẩn danh
Thông tin trong quá khứ
Trong phương pháp này doanh nghiệp dự đoán nhu cầu của một sản phẩm thông qua
thông tin về lượng bán hàng của sản phẩm tương tự. Phương pháp này thường được sử
dụng để dự báo nhu cầu sản phẩm mới.
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƯỢNG
Dưới đây là một số phương pháp dự báo giá trị của chuỗi thời gian
Dự báo giản đơn
Ft+1 = Yt
Trong đó: Ft : giá trị dự báo tại thời điểm t
Yt : giá trị thật tại thời điểm t
59
 Sai số: et+1 = Yt+1 – Ft+1
Phương pháp này thường có sai số lớn và không tính đến ảnh hưởng mùa vụ, xu hướng.
Một số hiệu chỉnh như sau :
• Ft+1 = Yt + (Yt - Yt-1) hay Ft+1 = Yt *
(Yt/ Yt-1) tính đến ảnh hưởng của xu hướng
• Ft+1 = Yt-3 tính đến ảnh hưởng
của mùa vụ (giả định có 4 mùa), không tính ảnh hưởng của xu hướng
• Ft+1 = Yt-3 + [(Yt - Yt-1) + (Yt-1 - Yt-2)+
(Yt-2 - Yt-3)+ (Yt-3 - Yt-4)]/4 tính đến ảnh hưởng của mùa vụ và của xu hướng
Dự báo theo phương pháp hồi quy
Việc dự báo có thể thực hiện thông qua phân tích hồi quy tuyến tính. Mô hình phân tích
hồi quy này có thể có một biến độc lập hay nhiều biến độc lập.
Mô hình hồi quy tuyến tính đơn có dạng tổng quát như sau:
y = β0 + β1 x + ε
Việc xác định các tham số β0, β1 phải dựa trên các cặp giá trị (x,y) trong quá khứ.
Ước lượng độ dốc: β1 = SSxy/SSxx
Ước lượng giao điểm với trục tung: β0 = y - β1 x

Trong đó: x : giá trị trung bình của x

y : giá trị trung bình của y
2
 n  n   n 
 xt   yt    xt 
SS xy =  xt yt −  t =1   t =1  SS xx =  xt −  t =1 
n n
2

t =1 n t =1 n

Dự báo theo trung bình giản đơn

1 t
Ft+1 =  Ya
t a =1

Giá trị dự báo tại thời điểm t bằng trung bình toàn bộ giá trị ở các thời điểm trước nó.
Phương pháp này thường sử dụng khi các giá trị không có khuynh hướng tăng, giảm rõ rệt
theo thời gian, theo mùa và tập dữ liệu tương đối lớn.
Dự báo theo trung bình dịch chuyển

60
 1 t
Ft+1 =  Ya
n a =t − n +1

Giá trị dự báo tại thời điểm t bằng trung bình của n giá trị ở các thời điểm trước nó.
Dự báo theo trung bình dịch chuyển có trọng số
t
Ft +1 = 
a =t − n +1
WaYa

Giá trị dự báo tại thời điểm t+1 bằng trung bình có trọng số của n giá trị ở các thời điểm
trước.
t
Với điều kiện: 
a = t − n +1
Wa = 1

Dự báo theo giá trị làm trơn hàm mũ

Ft +1 = wYt + (1 − w)Ft = Ft + w(Yt − Ft )

Lưu ý:
• Việc lựa chọn hệ số làm trơn w sẽ ảnh hưởng nhiều đến kết quả (w nhỏ sẽ khiến
chuỗi dự báo trơn, w lớn sẽ khiến chuỗi dự đoán thay đổi nhanh)
• Càng dự báo xa thời điểm hiện tại, độ chính xác càng kém.
Sai số dự báo
Sai số dự báo thường được sử dụng nhất là độ lệch tuyệt đối trung bình (MAD)
n

| Y − F | i i
MAD = i =1

n
TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Môi trường marketing biến đổi không ngừng và luôn tạo ra cơ hội thị trường. Doanh
nghiệp cần tìm hiểu, phân tích, đo lường cơ hội thị trường.
2. Có một số phương pháp phân tích cơ hội thị trường: phương pháp quan sát, phương
pháp mạng mở rộng sản phẩm/thị trường, phương pháp phân tích SWOT. Ngoài ra
còn có thể dùng phân tích ma trận BCG…
3. Sau khi xác định cơ hội thị trường, bước tiếp theo là đánh giá cơ hội đó. Ma trận phân
tích cơ hội thị trường giúp doanh nghiệp quyết định làm thế nào với cơ hội vừa xác
định (chú ý cao, quan tâm hay bỏ qua).
4. Có hai loại nhu cầu: nhu cầu thị trường và nhu cầu đối với doanh nghiệp.
61
 Để dự báo nhu cầu hiện tại, doanh nghiệp xác định nhu cầu tiềm năng của cả thị
trường, một khu vực, doanh số lĩnh vực và thị phần.
Để dự báo nhu cầu trong tương lai doanh nghiệp nghiên cứu dự định của khách hàng,
tìm hiểu đánh giá của lực lượng bán hàng, ý kiến chuyên gia, phân tích doanh số
trong quá khứ hay thử nghiệm thị trường.
5. Các công cụ thống kê, toán học, công nghệ thông tin hiện có vai trò rất quan trọng
trong dự báo nhu cầu và doanh số.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Xem phụ lục 4

62
 CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CẠNH TRANH

MỤC TIÊU CHƯƠNG: giúp người học

- Xác định được các lực lượng bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp .
- Nhận dạng được các đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh
- Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh
- Có khả năng lựa chọn phương pháp cạnh tranh, thiết kế chiến lược cạnh tranh phù
hợp với hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp.
4.1. Các lực lượng cạnh tranh
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro cân bằng
giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Điều này có nguyên nhân là
sự tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh nghiệp sẽ rút khỏi ngành có tỷ suất lợi nhuận
thấp và rủi ro cao để gia nhập vào ngành hấp dẫn hơn. Tuy nhiên, trong thực tế lợi nhuận
và rủi ro giữa các ngành có thể rất khác nhau. Sự khác biệt này là do cấu trúc giữa các
ngành khác nhau.

Hình 4-1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh Michael Porter (2009)

63
Hình trên là mô hình phân tích cạnh tranh theo ngành của Michael Porter. Theo đó, cấu
trúc cạnh tranh của mỗi ngành bao gồm 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản.
4.1.1. Cạnh tranh nội bộ ngành
Cường độ cạnh tranh nội bộ ngành thường được quyết định bởi đặc điểm sau:
• Số doanh nghiệp hoạt động trong ngành
Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh tranh. Nếu các doanh nghiệp có thị
phần và các điều kiện khác tương tự nhau, sự cạnh tranh sẽ còn gay gắt hơn.
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường ngành
Khi thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm, doanh nghiệp phải cạnh tranh để chiếm
thị phần của nhau. Khi thị trường tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp thường tập trung
vào mở rộng khả năng sản xuất và hệ thống phân phối.
• Chi phí cố định của ngành
Khi chi phí cố định của một ngành sản xuất cao, doanh nghiệp sẽ cố gắng sản xuất ở
mức cao nhất so với công suất thiết kế. Bởi vì ở mức sản xuất càng cao, chi phí cố
định của mỗi sản phẩm sẽ thấp hơn.
• Chi phí bảo quản các sản phẩm
Chi phí bảo quản cao hạn chế các lựa chọn của doanh nghiệp. Họ phải tìm cách
nhanh chóng bán sản phẩm. Việc này gia tăng cường độ cạnh tranh trên thị trường.
• Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng
Chi phí chuyển đổi sản phẩm thấp nghĩa là khách hàng có thể dễ dàng thay đổi nhà
cung cấp. Doanh nghiệp phải nỗ lực giữ các khách hàng hiện có của mình.
• Mức khác biệt hóa sản phẩm
Trong cùng ngành, nếu các loại sản phẩm có sự khác biệt, nhằm phục vụ các phân
khúc khác biệt, sự cạnh tranh sẽ thấp vì cơ bản khách hàng ở phân khúc này không
ưa thích các sản phẩm phục vụ phân khúc khác. Mức độ khác biệt hóa càng thấp thì
mức độ cạnh tranh càng gia tăng.
• Cơ hội thị trường
• Rào cản rút lui khỏi thị trường: khi rào cản rút lui khỏi thị trường cao, doanh nghiệp
bắt buộc phải ở lại tham gia sản xuất kinh doanh mặc dù mức lãi có thể rất thấp hoặc
không có lãi. Đối với các doanh nghiệp mà sản phẩm quá chuyên biệt; thiết bị, dây
64
 chuyền sản xuất sản phẩm này có thể đặc biệt, khó thanh lý là một rào cản rút lui
khỏi thị trường.
Sáng lập viên của Nhóm tư vấn Boston (BCG) Bruce Henderson đã nghiên cứu tình hình
cạnh tranh nội bộ các ngành và đưa ra quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” : Một thị trường
ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ
không có thị phần lớn quá bốn lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất.
Nguyên tắc này áp dụng đối với thị trường tương đối ổn định.
4.1.2. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế trong mô hình của Micharl Porter là các sản phẩm từ các ngành
khác.
Một mối đe dọa từ sản phẩm thay thế tồn tại nếu có những sản phẩm thay thế có giá thấp
hơn hay các thông số hoạt động tốt hơn cho cùng một mục đích. Chúng có khả năng thu
hút một tỷ lệ đáng kể của khối lượng thị trường và do đó làm giảm doanh số bán hàng
tiềm năng cho các cầu thủ hiện có.
Nguy cơ đến từ sản phẩm thay thế thường tác động đến mỗi ngành kinh doanh thông qua
cạnh tranh giá cả. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế được xác định bởi các yếu tố như:
• Sự trung thành với thương hiệu của khách hàng
• Mức quan hệ gắn bó giữa doanh nghiệp và khách hàng
• Chi phí chuyển đổi của khách hàng
• Mức giá của sản phẩm thay thế
• Xu hướng hiện tại
4.1.3. Quyền lực nhà cung cấp
Nhà cung cấp nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan
trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên vật liệu, nhiên liệu.
Nhà cung cấp có quyền lực nếu:
• Nhà cung cấp có thể gia nhập theo chiều dọc về phía trước
• Nhà cung cấp tập trung (ít nhà cung cấp nắm giữ phần lớn thị trường nguyên vật
liệu)
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao
Nhà cung cấp ít quyền lực nếu:
65
 • Có nguy cơ gia nhập ngành theo chiều dọc về phía sau của người mua
• Người mua rất tập trung (ít người mua, mỗi người mua tiêu thụ một lượng lớn hàng
hóa)
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp, sản phẩm ít khác biệt.
4.1.4. Quyền lực khách hàng
Khách hàng có quyền lực khi :
• Khách hàng mua một lượng lớn so với doanh số người bán
• Loại hàng hóa này chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của khách hàng.
• Sản phẩm khách hàng mua là sản phẩm chuẩn hóa (có thể dễ dàng tìm nhà cung cấp
khác) và có ít chi phí chuyển đổi.
• Khách hàng đe dọa tích hợp ngược
• Khách hàng có đầy đủ thông tin
4.1.5. Đối thủ tiềm năng
Sức ép cạnh tranh đến từ các đối thủ tiềm năng ngoài ngành phụ thuộc chủ yếu vào rào
cản gia nhập ngành. Sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm năng yếu nếu ngành có rào cản
gia nhập cao, doanh nghiệp bên ngoài khó tham gia sản xuất kinh doanh trong ngành.
Sức ép cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng yếu, hay rào cản gia nhập ngành cao nếu:
• Chính phủ tạo rào cản: Chính phủ có thể điều tiết cạnh tranh và nắm quyền chỉ đạo
đối với một số ngành và lĩnh vực nhạy cảm hay trọng yếu của quốc gia. Những
ngành như tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực... có những hạn chế nhất định
(rào cản gia nhập ngành lớn).
• Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền
• Tính chất đặc thù của tài sản
• Kinh tế theo quy mô
Ngược lại, sức ép cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng cao trong các trường hợp rào cản gia
nhập ngành thấp, như:
• Công nghệ sản xuất thông dụng
• Dễ dàng tiếp cận hệ thống phân phối
• Quy mô đầu tư ban đầu không lớn

66
 • Không có độc quyền thương hiệu.
4.2. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh lớn đã hiện diện rõ ràng và cần được phân tích.
Tuy nhiên, phân tích những đối thủ cạnh tranh tiềm năng cũng có thể rất quan trọng. Các
đối thủ tiềm năng có thể xác định từ những nhóm sau:
• Các doanh nghiệp không ở trong ngành nhưng có thể vượt qua hàng rào gia nhập
ngành một cách đặc biệt dễ dàng.
• Các doanh nghiệp có điều kiện thích hợp với việc hoạt động trong ngành.
• Các doanh nghiệp mà sự cạnh tranh trong ngành là sự mở rộng hiển nhiên của chiến
lược kinh doanh.
• Khách hàng hoặc nhà cung cấp của ngành, có thể mở rộng lùi hoặc tiến.
Có một loại đối thủ tiềm năng khác là doanh nghiệp có khả năng tham gia mua lại, sáp
nhập. Việc mua lại, sáp nhập có thể xảy ra giữa hai doanh nghiệp trong ngành hoặc giữa
doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Một vụ sáp nhập nhiều khả năng sẽ gia tăng đáng kể
sức cạnh tranh của doanh nghiệp hiện tại. Để dự báo loại đối thủ tiềm năng này, ta cần
xem xét tình hình sở hữu của nó, khả năng đối phó với những phát triển tương lai trong
ngành và sức hấp dẫn của nó với tư cách là một cơ sở sản xuất trong ngành...
4.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Mỗi doanh nghiệp cần định vị minh ở những ”vùng” mà mình có lợi thế tương đối cao
nhất so với các đối thủ và đạt dược lợi nhuận cao nhất từ các khách hàng mục tiêu. Như
vậy trước hết ta cần tìm hiểu năng lực cạnh tranh của đối thủ, khả năng ứng phó của đối
thủ, những bước đi chiến lược mà họ có thể tiến hành. Những việc làm đó là phân tích đối
thủ cạnh tranh. Kết quả của phân tích này cần trả lời cho các câu hỏi “Chúng ta nên cạnh
tranh trực tiếp với đối thủ nào trong ngành, và bằng biện pháp nào?”, “Ý nghĩa của bước
đi của đối thủ là gì, và ta nên ứng phó ra sao?”, “Chúng ta nên tránh biện pháp/khu vực
cạnh tranh nào do nguy cơ trả đũa của đối thủ?”.
Có bốn bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh là: các mục tiêu tương lai, các chiến
lược hiện tại, các giả thiết và các khả năng.

67
 Yếu tố chi phối đối thủ cạnh tranh Hành động đối thủ cạnh tranh đang thực
hiện hoặc có thể thực hiện
CÁC MỤC TIÊU TƯƠNG LAI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
ở mọi cấp quản lý và trên nhiều mặt Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như
thế nào
PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ
Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại?
Đối thủ có khả năng có hành động chiến lược
nào?
Đâu là nơi đối thủ dễ tổn thương
Điều gì sẽ kích động đối thủ có sự trả đũa hiệu
quả và mạnh mẽ?

CÁC GIẢ THIẾT CÁC KHẢ NĂNG

Về bản thân và về ngành Điểm mạnh và điểm yếu
Hình 4-2: Những bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh (Porter, 2009)
4.3.1. Các mục tiêu tương lai
Xác định mục tiêu có vai trò quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh. Hiểu biết về
mục tiêu cho phép dự báo đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại hay không. Từ đó, có thể
dự đoán khả năng thay đổi chiến lược của đối thủ, cũng như phản ứng của đối thủ với các
sự kiện bên ngoài (như chu kỳ kinh doanh) hay hành vi của doanh nghiệp khác.
Mỗi thay đổi chiến lược tạo ra sự đe dọa với các đối thủ, với đối thủ này nhiều hơn với
đối thủ khác. Sự đe dọa này tạo ra khả năng trả đũa của đối thủ. Doanh nghiệp thường
dành phần lớn nguồn lực để theo đuổi các mục tiêu trung tâm của mình. Biết các mục tiêu
tương lai của đối thủ giúp ta nhận định được mức độ quyết liệt, nghiêm túc của các phản
ứng của đối thủ trước bước đi của chính doanh nghiệp mình.
CÁC MỤC TIÊU CỦA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH
• Các mục tiêu tài chính, thứ tự quan trọng của các mục tiêu tài chính của đối thủ
• Thái độ của đối thủ đối với rủi ro. Đối thủ sẽ cân bằng lợi nhuận, thị phần, tốc độ
tăng trưởng, rủi ro như thế nào.

68
• Trong nội bộ đối thủ, có ”niềm tin và giá trị” kinh tế hay phi kinh tế, ảnh hưởng
quan trọng đến các mục tiêu của nó hay không. (ví dụ: người dẫn đầu thị trường
(Texas Instruments), người phát ngôn ngành (Coca Cola)...
• Cơ cấu tổ chức của đối thủ. Cơ cấu này phân chia trách nhiệm và quyền lực tiến
hành các quyết định quan trọng như thế nào? Cơ cấu này cho biết địa vị tương đối
của các bộ phận trong nội bộ đối thủ.
• Hệ thống kiểm soát và khuyến khích. Các nhà quản lý được trả lương, thưởng thế
nào? Bộ phận bán hàng được hưởng lương như thế nào? Nhà quản lý có nắm cổ
phiếu hay không? Biện pháp đo lường kết quả làm việc nào được áp dụng và tần
suất áp dụng? Những điều này cho biết, lãnh đạo đối thủ nghĩ rằng cái gì là quan
trọng và phản ứng ra sao trước các sự kiện từ quan điểm của họ.
• Hệ thống kế toán mà đối thủ sử dụng. Đối thủ tính giá hàng tồn kho, phân bổ chi phí
như thế nào. Các chính sách kế toán tác động đến đánh giá của đối thủ về kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Đối thủ lựa chọn lãnh đạo, đặc biệt là CEO như thế nào? Lãnh đạo đó có nền tảng
như thế nào và trọng tâm của họ là gì?
• Mức độ đồng thuận của lãnh đạo đối thủ trong các mục tiêu tương lai như thế nào?
Nếu mức độ đồng thuận cao, mục tiêu, chiến lược và cả nhân sự của đối thủ có thể
sẽ vẫn được duy trì trong thời kỳ khó khăn. Ngược lại, nếu đối thủ có mức độ đồng
thuận thấp, có thể đối thủ sẽ thay đổi chiến lược, mục tiêu, nhân sự khi gặp khó
khăn.
• Cơ cấu hội đồng quản trị của công ty như thế nào? Trong hội đồng quản trị (HĐQT)
có thành viên ngoài công ty không, họ đại diện cho nhóm lợi ích nào. Họ có nền
tảng học vấn và kinh nghiệm như thế nào? Cơ cấu của HĐQT có thể gợi ý về định
hướng của công ty, thái độ đối với rủi ro và thậm chí các cách tiếp cận chiến lược ưa
thích.
• Những cam kết hợp đồng có thể hạn chế của mục tiêu của đơn vị không?
• Có những hạn chế từ quy định của chính phủ hay của xã hội đối với hành vi của đối
thủ cạnh tranh không? Các vấn đề có thể có của đối thủ: luật chống độc quyền, môi
trường. Đối thủ có thể rất nhạy cảm nếu gặp lại vấn đề đã gặp trong quá khứ.
69
TẬP ĐOÀN VÀ CÁC MỤC TIÊU CỦA ĐƠN VỊ KINH DOANH
Trong một số trường hợp, mục tiêu của đơn vị kinh doanh con bị ảnh hưởng từ tập đoàn.
Những câu hỏi sau xem xét thêm ở khía cạnh này
• Kết quả kinh doanh hiện tại của công ty mẹ như thế nào? Kết quả này có thể là gợi ý
cho mục tiêu của đơn vị kinh doanh con. Một đơn vị kinh doanh kém thường cảm
thấy áp lực kinh doanh. Một đơn vị kinh doanh tốt trong thời gian dài có xu hướng
muốn duy trì kết quả này và ít chấp nhận rủi ro.
• Mục tiêu tổng thể của công ty mẹ là gì? Mục tiêu của công ty con có thể là một phần
mục tiêu công ty mẹ.
• Tầm quan trọng của công ty con trong tập danh mục của công ty mẹ. Công ty con
này có phải là ngành kinh doanh nền tảng, có lợi thế cạnh tranh cốt lõi cao hay
không? Vai trò của công ty con có thể ảnh hưởng đến mục tiêu mà nó kỳ vọng đạt
được.
• Tại sao công ty mẹ tham gia ngành kinh doanh này? (do thừa công suất, cần tích hợp
dọc để tận dụng hệ thống phân phối hay do sức mạnh Marketing). Biết lý do công ty
mẹ tham gia ngành, ta có thể biết đánh giá của công ty mẹ với kết quả đạt được của
công ty con và áp lực dành cho công ty con này.
• Quan hệ kinh tế giữa các đơn vị khác trong tập danh mục của công ty mẹ. Một đơn
vị kinh doanh có thể chịu những ràng buộc khi kinh doanh với các đơn vị khác như
chịu lỗ, chia sẻ tài nguyên, thiết bị, hấp thụ công suất thừa của các đơn vị kinh
doanh khác.
• ”Giá trị và niềm tin” của đội ngũ cấp cao trong toàn tập đoàn là gì?
• Có chiến lược chung mà công ty mẹ áp dụng cho tất cả các đơn vị kinh doanh
không?
• Có phải cạnh tranh với đơn vị kinh doanh khác trong cùng tập đoàn không? Nếu có
thì sự ủng hộ của công ty mẹ với từng đơn vị kinh doanh là như thế nào?
• Kế hoạch đa dạng hóa của công ty. Công ty mẹ sẽ đa dạng hóa sang lĩnh vực khác,
cần nhiều nguồn lực; hay công ty mẹ sẽ mở rộng sang lĩnh vực mới tạo điều kiện
cho hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (cũng có nghĩa gây áp lực lên
mục tiêu của doanh nghiệp).
70
 • Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ của đối thủ.
• Những lãnh đạo bộ phận bị kiểm soát và được đãi ngộ như thế nào? Tần suất đánh
giá? Mức thưởng so với lương? Có sở hữu cổ phiếu hay không?
• Những kiểu lãnh đạo nào được công ty mẹ đánh giá cao. Đây là gợi ý về kiểu hành
vi chiến lược được các lãnh đạo cấp cao tập đoàn thúc đẩy và chỉ báo về mục tiêu
của lãnh đạo bộ phận.
• Công ty mẹ tuyển dụng từ đâu? Lãnh đạo hiện tại có phải được thăng từ cấp dưới
lên - có nghĩa là chiến lược cũ sẽ được tiếp tục thực hiện, hay từ bộ phận khác, hay
từ bên ngoài công ty. Tổng giám đốc hiện tại đi từ bộ phận chức năng nào.
• Công ty mẹ có từng gặp rắc rối với pháp luật, xã hội không.
• Có sự gắn bó về mặt tình cảm giữa công ty mẹ và đơn vị kinh doanh hay không?
Đơn vị kinh doanh này có phải là nền tảng ban đầu để công ty phát triển và mở rộng,
hay mới được mua lại.
PHÂN TÍCH DANH MỤC VÀ CÁC MỤC TIÊU ĐỐI THỦ
Khi đối thủ là một bộ phận trong một công ty đa ngành, mục tiêu của đối thủ có thể được
khám phá từ việc phân tích danh mục của công ty mẹ. Có nhiều kỹ thuật khác nhau có thể
được dùng để phân tích tập danh mục. Tuy nhiên, tốt nhất nên sử dụng đúng kỹ thuật mà
đối thủ đã sử dụng.
• Mỗi đơn vị kinh doanh của công ty mẹ được phân loại như thế nào, theo tiêu chuẩn
nào?
• Những đơn vị kinh doanh nào được coi là ”bò sữa”, “ngôi sao”, “dấu hỏi”, “con
chó”?
• Những đơn vị kinh doanh nào giữ vai trò ổn định, để cân bằng với các đơn vị biến
động khác?
• Những đơn vị kinh doanh nào giữ vai trò bảo vệ các đơn vị kinh doanh khác?
• Những đơn vị kinh doanh nào thuộc lĩnh vực hứa hẹn nhất mà công ty mẹ đã đầu tư
nhiều nguồn lực và xây dựng vị thế trên thị trường?
• Những đơn vị kinh doanh nào trong tập danh mục mà kết quả kinh doanh của chúng
sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả công ty mẹ. Chúng sẽ được bảo vệ mạnh mẽ.

71
CÁC MỤC TIÊU CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC
Một cách tiếp cận khi hoạch định chiến lược là tìm kiếm những vị trí trên thị trường mà
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình và không đe dọa đối thủ. Khi hiểu được
mục tiêu của đối thủ, doanh nghiệp có thể tìm vị trí mà tất cả đều tương đối hài lòng.
Không phải lúc nào cũng có một vị trí như thế. Trong hầu hết trường hợp, doanh nghiệp
phải bắt buộc đối thủ cạnh tranh nhượng bộ các mục tiêu của họ để doanh nghiệp đạt
được mục đích của mình. Để làm được điều đó doanh nghiệp cần tìm ra một chiến lược
có thể tự vệ trước các đối thủ hiện có và các đối thủ mới nhờ một số lợi thế rõ rệt.
Phân tích mục tiêu của đối thủ giúp doanh nghiệp tránh các bước đi dẫn đến đối đầu trực
tiếp với đối thủ. Cạnh tranh gay gắt, trực tiếp với đối thủ có thể khiến tất cả đều không đạt
được mục tiêu của mình. Doanh nghiệp có thể giành lấy vị trí của doanh nghiệp “bò sữa”
của đối thủ nếu không ảnh hưởng đến dòng tiền công ty mẹ đối thủ. Sẽ rất khó dành vị trí
từ những đơn vị kinh doanh mới xây dựng và được đặt nhiều kỳ vọng hay những đơn vị
kinh doanh có lịch sử gắn bó với công ty mẹ đối thủ.
4.3.2. Các giả thiết
Một bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh là xác định giả thiết của đối thủ. Những
giả thiết này gồm có:
• Giả định của đối thủ về bản thân.
• Giả định của đối thủ về ngành và về các công ty khác trong ngành.
Doanh nghiệp hoạt động dựa trên một tập hợp các giả thiết về bản thân nó. Ví dụ, nó có
thể tự coi mình là một doanh nghiệp chú tâm đến xã hội, là doanh nghiệp dẫn đầu ngành...
Những giả định của doanh nghiệp về bản thân sẽ chỉ dẫn hành vi của doanh nghiệp và
cách nó phản ứng với các sự kiện. Nếu nó cho mình là doanh nghiệp dẫn đầu về giá, nó có
thể sử dụng biện pháp giảm giá để trả đũa khi có đe dọa.
Các giả thiết của đối thủ về bản thân có thể đúng hay không đúng. Khi các giả thiết đó
không đúng, sẽ có cơ hội cho các doanh nghiệp khác.
Ngoài những giả thiết về bản thân, các doanh nghiệp cũng có những giả thiết về ngành và
đối thủ trong ngành. Đã có những doanh nghiệp ước lượng quá cao hay quá thấp sức
mạnh, kỹ năng của đối thủ cạnh tranh hay tốc độ tăng trưởng ngành.
72
Tìm hiểu các giả thiết của đối thủ có thể giúp xác định “điểm mù”. Những “điểm mù” này
là khu vực mà đối thủ cạnh tranh sẽ không thấy rõ tầm quan trọng của sự kiện, hoặc nhận
thức chúng không chính xác, hoặc nhận thức chúng rất chậm.
Những câu hỏi sau giúp xác định giả thiết của đối thủ cạnh tranh
• Đối thủ tin tưởng gì về vị trí tương đối của nó ở các mặt chi phí, chất lượng sản
phẩm, công nghệ... dựa trên các thông báo công khai, phát biểu của lãnh đạo, của bộ
phận bán hàng...? Đối thủ đánh giá như thế nào về sức mạnh và điểm yếu của nó.
• Đối thủ có lịch sử hay tình cảm gắn bó mạnh mẽ với sản phẩm cụ thể hay với những
chính sách chức năng cụ thể?
• Đối thủ có thị hiếu văn hóa, khu vực hay quốc gia nào có thể tác động cách đối thủ
nhận biết và đánh giá tầm quan trọng của các sự kiện không?
• Đối thủ có những giá trị hay tiêu chuẩn tổ chức nào đã được thể chế hóa và sẽ ảnh
hưởng đến cách đánh giá các sự kiện hay không?
• Đối thủ nghĩ gì về nhu cầu của sản phẩm trong tương lai và ý nghĩa của những xu
hướng trong ngành.
• Đối thủ đánh giá như thế nào về mục tiêu và năng lực các đối thủ khác trong ngành?
• Đối thủ có tin vào những “kim chỉ nam” hay những chuẩn mực lịch sử hay cách tiếp
cận phổ biến trong ngành mà không theo kịp các diễn biến thị trường mới hay
không? Xác định những khu vực mà “kim chỉ nam” này không phù hợp có thể đem
lại những lợi thế về thời điểm và tính hiệu quả của sự trả đũa của đối thủ cạnh tranh.
• Những giả thiết của đối thủ bị ảnh hưởng bởi hoàn cảnh quá khứ và hiện tại của nó.
Sau đó, giả thiết đó được cụ thể hóa thành chiến lược hiện tại.
Các mục tiêu, giả định và các hành động có thể có trong tương lai của đối thủ có thể được
dự đoán thông qua
• Các chỉ báo lịch sử của đối thủ
Nếu đối thủ có lịch sử tài chính (lợi nhuận trên vốn đầu tư, doanh thu) tốt, họ sẽ cố
gắng giữ vững thành tích đó; nếu đối thủ nổi lên thành công nhờ kỹ năng Marketing
hay phát triển sản phẩm hay quản lý sản xuất họ sẽ có xu hướng tiếp tục phát huy
các ưu điểm đã có.
• Kiến thức, kinh nghiệm của lãnh đạo và nhà tư vấn của đối thủ
73
 Nhà lãnh đạo của đối thủ thường sẽ áp dụng phương pháp quản lý từng giúp họ
thành công. Nhà lãnh đạo nếu từng trải qua các sự kiện lớn (đợt suy thoái kéo dài,
thời kỳ tăng trưởng mạnh) có thể quan điểm của họ sẽ bị tác động bởi các sự kiện
lớn này. Tiếp theo, chiến lược của đối thủ sẽ chịu ảnh hưởng bởi quan điểm có họ.
4.3.3. Chiến lược hiện tại
Chiến lược của đối thủ là những chính sách hoạt động chủ yếu trong mỗi khu vực chức
năng kinh doanh và cách kết nối giữa những chức năng đó.
Để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh hiện tại của đối thủ, ta có thể xem xét ”bánh xe chiến
lược cạnh tranh” như hình vẽ 4.1. Ở tâm bánh xe là mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện
cách nó muốn cạnh tranh và các mục đích kinh tế, phi kinh tế mà nó nhắm tới. Những nan
quạt là những chính sách hoạt động mà qua đó doanh nghiệp muốn giành được mục tiêu
này. Những nan quạt (chính sách đối với từng lĩnh vực) phản ánh trục tâm (mục tiêu
doanh nghiệp).
Bằng cách xem xét kỹ những thay đổi, những chính sách của đối thủ đối với từng khía
cạnh, người phân tích có thể dự đoán mục tiêu mà đối thủ đang nhắm tới.
Doanh nghiệp như Apple chú trọng cho bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển sản
phẩm (có chế độ đãi ngộ cao cho nhân viên, cơ cấu nhân viên trong bộ phân chức năng
này cao, kiểm soát gắt gao quá trình nghiên cứu); tập trung ở những thị trường đã phát
triển và “khó tính” như châu Âu, Mỹ… Những dấu hiệu này cho thấy Apple có mục tiêu
dẫn đầu về sáng tạo, đổi mới sản phẩm.
Samsung tìm cách mở rộng cơ sở sản xuất, đàm phán để hưởng ưu đãi tối đa trong hoạt
động sản xuất. Danh mục sản phẩm của Samsung khá lớn. Đây là những dấu hiệu cho
thấy Samsung có mục tiêu cạnh tranh bằng giá.

74
 Các thị trường
Dòng sản phẩm mục tiêu

Tài chính và Marketing

CÁC MỤC TIÊU
kiểm soát
Xác định Các mục tiêu
phương pháp về lợi nhuận,
cạnh tranh của thị phần, tăng Bán hàng
Nghiên cứu doanh nghiệp trưởng, xã
và phát triển hội...

Vật tư Phân phối

Lao động Sản xuất

Hình 4-1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh

4.3.4. Khả năng

Thẩm định khả năng của đối thủ là bước chẩn đoán cuối cùng trong phân tích đối thủ cạnh
tranh. Mục tiêu, giả thiết và chiến lược hiện tại sẽ quyết định thời điểm, cường độ và khả
năng xảy ra phản ứng của đối thủ. Nhưng khả năng (thế mạnh và điểm yếu) sẽ quyết định
năng lực tiến hành các phản ứng đó. Thế mạnh và điểm yếu của đối thủ có thể được đánh
giá bằng cách xem xét vị trí của đối thủ với năm yếu tố cạnh tranh.
NHỮNG KHẢ NĂNG CỐT LÕI
• Đối thủ giỏi cái gì, kém cái gì trong các khu vực chức năng?
• Đối thủ làm thế nào để có thể xây dựng một chiến lược cạnh tranh nhất quán hợp lý?

75
 • Những khả năng này của đối thủ sẽ tăng hay giảm theo thời gian? Sẽ như thế nào
khi đối thủ trưởng thành?
KHẢ NĂNG TĂNG TRƯỞNG
• Những khả năng của đối thủ sẽ tăng hay giảm, và về mặt nào nếu nó tăng trưởng?
• Khả năng tăng trưởng của đối thủ về nhân lực, kỹ năng và công suất nhà máy như
thế nào?
• Tốc độ tăng trưởng bền vững về mặt tài chính của đối thủ như thế nào? Nó có thể
tăng thị phần không? Mức độ liên hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng huy
động vốn bên ngoài?
KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG NHANH
Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ với các bước đi của doanh nghiệp khác được quyết
định bởi:
• Nguồn tiền mặt chưa có kế hoạch sử dụng
• Khả năng vay mượn
• Công suất dư thừa nhà máy
• Sản phẩm đã chế tạo nhưng chưa giới thiệu
KHẢ NĂNG THÍCH ỨNG VỚI THAY ĐỔI
• Chi phí cố định so với chi phí biến đổi như thế nào? Chi phí của công suất không sử
dụng thế nào?
• Khả năng thích ứng và phản ứng của mỗi khu vực chức năng trước những thay đổi
như thế nào?
• Liệu đối thủ có thể ứng phó với những thay đổi của môi trường vĩ mô
• Đối thủ có phải đối mặt với hàng rào rút lui không?
• Đối thủ có phải chia sẻ các phương tiện, nguồn lực với đơn vị kinh doanh khác trong
công ty mẹ không? Những điều này có thể sẽ hạn chế khả năng thích ứng và/hoặc
cản trở kiểm soát chi phí.
SỨC MẠNH BỀN BỈ
Đối thủ có thể có sức mạnh bền bỉ để cạnh tranh gay gắt lâu dài hay không phụ thuộc vào
• Dự trữ tiền mặt

76
 • Sự đồng thuận trong ban lãnh đạo
• Tầm nhìn dài hạn và các mục tiêu tài chính
• Thiếu áp lực của thị trường chứng khoán
4.4. Thiết kế hệ thống tình báo đối thủ cạnh tranh
Để trả lời những câu hỏi về đối thủ cạnh tranh đòi hỏi lượng dữ liệu lớn được thu thập
không chỉ một lần. Các dữ liệu này có thể được thu thập từ nhiều nguồn: báo cáo được đối
thủ công bố, phát biểu của lãnh đạo, ấn phẩm kinh doanh, ý kiến nhân viên đối thủ,
chuyên gia... Các dữ liệu này được thu thập trong một khoảng thời gian để cung cấp cái
nhìn toàn diện về đối thủ.
Vì yêu cầu khối lượng dữ liệu lớn, đầy đủ mọi khía cạnh như vậy về đối thủ nên doanh
nghiệp cần phải tổ chức một hệ thống thu thập thông tin về đối thủ. Tùy thuộc vào từng
đối thủ, từng ngành, đội ngũ nhân viên, lãnh đạo doanh nghiệp mà những bộ phận của hệ
thống này có thể có quy mô, vai trò khác nhau.
Có nhiều phương pháp được doanh nghiệp chọn để thực hiện các chức năng này trong
thực tế. Hiện nay, trong một vài công ty, tất cả các chức năng này được thực hiện bởi chỉ
một người hay một nhóm nằm trong phòng kế hoạch. Thông thường không có một cá
nhân, đơn vị nào chịu trách nhiệm về phân tích đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là bước đi quan trọng làm tiền đề cho hoạch định chiến lược.
Thu thập thông tin đối thủ là đầu vào để phân tích đối thủ cạnh tranh. Vì thế, cần phải tổ
chức một cơ chế chính thức để thu thập thông tin và lưu trữ tài liệu thu thập được.
Các bước đi cần thiết trong xây dựng hệ thống thông tin tình báo
• Thành lập phòng thu thập tin tức cạnh tranh chịu trách nhiệm thu thập, phân tích và
phân phối các thông tin cạnh tranh.
• Phát triển hệ thống thu thập tin tức cạnh tranh qua đó những nhân viên công ty tìm
kiếm dữ liệu về một đối thủ cạnh tranh cụ thể sẽ chuyển thông tin đó đến một bộ
phận tập trung để kiểm tra, phân loại, sắp xếp và gửi thông tin tới người cần.
• Thể chế hóa một hệ thống ẩn trong đó các giám đốc hay các đội ngũ nhận trách
nhiệm theo dõi các đối thủ cụ thể, và được giao nhiệm vụ giải đáp các loại câu hỏi
được nêu ra ở trên.
• Rà soát chính thức về lãi lỗ kinh doanh
77
 • Chính thức phát triển các kế hoạch chiến lược cho đối thủ như một phần của quá
trình lên kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp.

Th u thập thông tin thực địa Th u thập thông tin xuất bản

Nguồn: Đội ngũ bán hàng Nguồn: Bài báo

Đội ngũ kỹ thuật Tạp chí địa phương của đối thủ
Các kênh phân phối Quảng cáo tuyển dụng
Các nhà cung cấp Tài liệu của chính phủ
Các hãng quảng cáo Phát biểu của lãnh đạo
Các chuyên gia Báo cáo của nhà phân tích
Các hiệp hội Báo cáo nộp cho các cơ quan quản lý
Các hãng nghiên cứu thị trường Bằng sáng chế
Phân tích sản phẩm Kiện tụng tại tòa
Các nhà phân tích chứng khoán
Các lựa chọn
Th u thập dữ liệu Các dịch vụ thu thập thông tin về đối thủ
Phỏng vấn các cá nhân có quan hệ với đối thủ
Các biểu mẫu báo cáo các sự kiện lớn của đối thủ
Những báo cáo thường kỳ về đối thủ theo yêu cầu lãnh
đạo

Các lựa chọn

Hồ sơ về các đối thủ
Th ư viện về các đối thủ, bổ nhiệm nhân sự thư viện hay
Tổ chức dữ liệu điều phối viên phân tích đối thủ
Tó m tắt các nguồ n dữ liệu
Tin học hóa các nguồn dữ liệu và các tóm tắt

Các lựa chọn

Xếp loại dữ liệu theo độ tin cậy của nguồ n tin
Xử lý dữ liệu
Tó m lược dữ liệu
Phân tích báo cáo năm của các đối thủ
Phân tích so sánh tài chính quý của các đối thủ chủ chốt
Phân tích so sánh dòng sản phẩm
Ước tính đường chi phí và chi phí tương đối của các đối
thủ
Báo cáo tài chính khô ng chính thức về các đối thủ theo
những kịch bản khác nhau của nền kinh tế , giá cả và
điều kiện cạnh tranh

Các lựa chọn

Báo cáo thông tin đến Th ường xuyên tổ ng hợp thông tin cho các nhà quản lý
người có trách nhiệm chủ chốt
Báo cáo thường kỳ hay bản tin về các đố i thủ
Báo cáo chi tiết, thư ờng xuyên cập nhật về các đối thủ
Th ông tin về đối thủ trong quá trình hoạch định chiến
lược

Phân tích đối thủ cạnh tranh

phục vụ cho hoạch định chiến
lược

Hình 4-4: Các chức năng của một hệ thống thu thập thông tin về đối thủ

78
Trong phân tích đối thủ cạnh tranh, luôn luôn quan tâm đến vấn đề đạo đức và pháp lý của
việc thu thập dữ liệu về đối thủ. Rõ ràng, có nhiều phương pháp phi pháp để thu thập thông
tin về đối thủ, như trộm cắp, nghe trộm điện thoại, và cài “điệp viên” trong tổ chức của đối
thủ. Những phương pháp khác, cho dù không nhất thiết là phi pháp, nhưng có thể bị xem là
phi đạo đức, như moi thông tin về chủ lao động từ nhân viên của đối thủ trong các buổi
phỏng vấn xin việc, đặc biệt khi doanh nghiệp thật ra không có ý định tuyển dụng.
4.5. Thiết kế các chiến lược Marketing cạnh tranh
4.5.1. Chiến lược người dẫn đầu thị trường
Rất nhiều ngành có một công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trường. Công ty này
có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm liên quan. Nó thường đi trước các công ty
khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng
cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục hay kính nể, nhưng các công
ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu là một điểm chuẩn để định
hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một công ty để thách thức, noi theo hay né tránh. Một
số công ty dẫn đầu nổi tiếng nhất là General (ô tô), Kodak (nhiếp ảnh), IBM (Máy tính),
Xerox (sao chụp). Procter & Gamble (hàng tiêu dùng bao gói), Caterpilar (thiết bị công
nghiệp nặng), Coca - Cola (nước ngọt), Mc Donald (thức ăn nhanh) và Gillette (lưỡi dao
cạo).
Công ty dẫn đầu thị trường luôn phải đối mặt với các thách thức từ công ty khác.
Các công ty dẫn đầu đều muốn giữ vị trí số một. Điều này đòi hỏi phải hành động trên ba
hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường. Thứ hai, công ty phải
bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ và tiến công. Thứ ba, công
ty có thể cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa, cho dù quy mô thị trường không thay
đổi.
TĂNG TỔNG CẦU CỦA THỊ TRƯỜNG
Nếu toàn bộ thị trường được mở rộng, công ty dẫn đầu có lợi nhiều nhất vì công ty dẫn
đầu chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường. Ngoài ra, công ty dẫn đầu thị trường có công
suất sản xuất lớn nhất, nên khi thị trường được mở rộng, họ có nhiều năng lực để chiếm
lĩnh phần thị trường mở rộng này hơn các đối thủ khác trong ngành.
Có một số cách tăng tổng cầu thị trường
79
 • Khách hàng mới
Công ty có thể tìm kiếm người tiêu dùng mới bằng chiến lược thâm nhập thị trường,
chiến lược thị trường mới, chiến lược mở rộng địa bàn.
• Sử dụng nhiều hơn
▪ Tăng cơ hội sử dụng: Ở các quán bar, nếu khách hàng không dùng hết rượu, có
thể gởi lại để dùng sau.
▪ Công dụng mới cho sản phẩm.
BẢO VỆ THỊ PHẦN
Người dẫn đầu thị trường có động lực và năng lực lớn để tăng tổng cầu của thị trường.
Các đối thủ khác không có động lực và khả năng đó, thay vào đó, mục tiêu khả thi của họ
là cạnh tranh giành lấy thị phần trên thị trường hiện tại.
Người dẫn đầu thị trường có thị phần rộng nhất, nguồn lực và mối quan tâm của họ trải
rộng toàn bộ thị phần của mình nên khả năng bị cạnh tranh cũng cao hơn hẳn các đối thủ
khác. Đối với người dẫn đầu, để bảo vệ thị phần có một số phương pháp sau:
• Marketing chủ động: Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, có doanh nghiệp thỏa
mãn nhu cầu theo đề nghị của khách hàng, có doanh nghiệp tìm kiếm nhu cầu của
khách hàng để thỏa mãn. Marketing chủ động là tìm kiếm các giải pháp khách hàng
chưa yêu cầu, nhưng sẽ làm họ thỏa mãn. Doanh nghiệp chủ động cung cấp các gói
sản phẩm/dịch vụ chưa được gặp, thậm chí chưa được biết, mà khách hàng có nhu
cầu.
• Marketing phòng thủ
▪ Phòng thủ vị trí: chiếm vị trí tốt nhất trong tâm trí khách hàng và giữ vững.
▪ Phòng thủ cạnh sườn: doanh nghiệp tập trung bảo vệ các điểm yếu trong cấu
trúc kinh doanh của mình.
▪ Phòng thủ bằng cách tấn công trước
▪ Phòng thủ chính diện và phản công
▪ Phòng thủ từ xa: doanh nghiệp mở rộng thị trường về dòng sản phẩm hoặc về
ngành kinh doanh.
▪ Phòng thủ co cụm: doanh nghiệp không bảo vệ toàn bộ thị phần của mình mà từ
bỏ những thị trường yếu, tăng nguồn lực để khai thác thị trường mạnh của mình.
80
MỞ RỘNG THỊ PHẦN
Rất nhiều tổ chức và cá nhân tìm hiểu về ảnh hưởng của chiến lược thị trường đến lợi
nhuận nhằm tìm cách xác định những biến quan trọng nhất có ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Các số liệu thu thập từ hàng trăm đơn vị doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau để xác
định những biến quan trọng nhất gắn liền với khả năng sinh lời. Những biến quan trọng
bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm và một số biến khác nữa.
Những kết quả to lớn này đã dẫn nhiều công ty đến chỗ theo đuổi việc mở rộng thị phần
và lấy đó làm mục tiêu.
Tuy nhiên các công ty không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà
mình phục vụ là mặc nhiên sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc nhiều
vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có
thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét các yếu tố trước khi theo đuổi
một cách mù quáng việc tăng thị phần.
• Khả năng gây ra hành động chống độc quyền.
Hành động chống độc quyền có thể được thực hiện bởi cơ quan nhà nước, cũng có
thể bởi các doanh nghiệp còn lại sẽ liên kết lại để bảo vệ lẫn nhau.
• Hiệu quả kinh tế
Khả năng sinh lời có thể bắt đầu giảm khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó.
Khi đến mức thị phần tối ưu, chi phí để giành thêm thị phần có thể vượt quá giá trị
của nó.
Vấn đề này có thể giải quyết với hai điều kiện sau: (1) Giá thành đơn vị giảm khi thị
phần tăng, (2) Sản phẩm của công ty có chất lượng siêu hạng và định giá cao hơn để
trang trải chi phí.
• Sự nguy hiểm khi kích động hành động Marketing sai lầm như cuộc chiến về giá.
• Ảnh hưởng của thị phần gia tăng lên chất lượng thực tế và chất lượng cảm nhận: khi
thị phần được tăng thêm, áp lực dành cho doanh nghiệp cũng tăng lên. Doanh
nghiệp cần cân nhắc về chất lượng gói sản phẩm/dịch vụ mình có thể cung cấp trước
quyết định gia tăng thị phần.

81
 4.5.2. Chiến lược người thách thức thị trường
Người thách thức thị trường là các công ty hàng thứ 2, thứ 3 trong ngành. Những công ty
này có thể tấn công người dẫn đầu và đối thủ khác để giành thị phần hay hợp tác giữ
nguyên tình trạng thị trường. Sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt trong những ngành có chí
phí cố định, chi phí tồn kho cao và nhất là khi thị trường đang thu hẹp.
Người thách thức thị trường trước hết cần xác định mục tiêu chiến lược của mình để
quyết định có tấn công đối thủ hay không và như thế nào.
BẢO VỆ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC VÀ TẤN CÔNG ĐỐI THỦ
Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người thách thức thị trường là tăng thị phần của
mình với những suy nghĩ là điều đó sẽ dẫn đến khả năng sinh lời. Việc quyết định mục
tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó, có tác động
qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, một người tiến công có thể lựa chọn
tấn công một trong ba loại công ty sau:
• Tấn công người dẫn đầu thị trường. Đây là chiến lược có rủi ro lớn nhưng thành
công cũng rất lớn.
• Tấn công đối thủ cùng tầm cỡ với mình khi những đối thủ này đang phục vụ không
tốt (sản phẩm cũ không được đổi mới, mức giá cao hay các khuyết điểm khác…)
• Tấn công những công ty nhỏ.
Việc tấn công đối thủ nên thực hiện khi đối thủ thiếu khả năng, nguồn vốn và không phục
vụ tốt khách hàng hiện có của mình. Ngoài ra, nếu có một phân khúc thị trường không
được phục vụ thì đó là cơ hội tốt để chiếm lĩnh phân khúc này.
CÁC CHIẾN THUẬT TẤN CÔNG
• Tấn công chính diện
Tấn công chính diện là tập trung lực lượng lớn tấn công vào điểm mạnh của đối thủ.
Kết quả của cuộc tấn công phụ thuộc vào việc ai mạnh hơn và duy trì cạnh tranh lâu
hơn.
Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải
có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường bên tấn công phải có
nguồn lực lớn hơn nhiều nếu bên bị tấn công có phương án phòng thủ hiệu quả.

82
 Cách tấn công chính diện phổ biến là cắt giảm giá của mình so với giá của đối
phương. Cách này sẽ mang lại hiệu quả khi
Người bị tấn công không trả đũa bằng cách cắt giảm giá và thị trường tin rằng sản
phẩm đó có chất lượng ngang bằng và giá rẻ hơn của đối thủ.
Bên tấn công đầu tư mạnh để đạt được giá thành sản xuất thấp hơn của đối thủ rồi
mới tấn công bằng giá.
• Tấn công mạn sườn
Khi bên tấn công không chắc có khả năng đủ để thực hiện một cuộc tấn công trực
diện đối thủ thì có thể tránh các điểm mạnh của họ. Khi đó, bên tấn công có thể tấn
công mạn sườn – những nơi đối thủ không mạnh. Cách này cần dùng nguồn tài
nguyên ít hơn, nhưng lại đòi hỏi sự khéo léo cao hơn.
Tấn công sườn có thể diễn ra theo hai hướng: theo địa bàn hoặc theo phân khúc thị
trường
• Tấn công bao vây
Tấn công gọng kìm là nhằm giành lấy thị trường bằng một đợt tấn công toàn diện.
Cách tấn công này đòi hỏi bên tấn công có các nguồn lực ưu việt hơn đối thủ. Để có
vị thế tốt so với Microsoft, Sun Microsystems đăng ký phần mềm Java. Khi các nhà
phát triển phần mềm phát triển nhiều ứng dụng cho đủ loại thiết bị điện tử, Java có
thị phần rộng lớn, giúp Sun Microsystems có vị thế tốt.
• Tấn công vu hồi (đường vòng)
Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng
hơn. Chiến lược này có ba hướng:
Đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan
Đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới
Tham gia vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
• Tấn công du kích
Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là
của những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào
những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí
đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc.
83
 Yêu cầu đối với các đợt tấn công du kích là
Thời gian diễn ra ngắn, có hiệu quả chắc chắc trên địa bàn hẹp.
Tiêu hao được lực lượng đối thủ nhiều hơn bản thân.
Khiến nguồn lực đối thủ dàn mỏng.
Phương tiện của các đợt tấn công du kích là
Cắt giảm giá có chọn lọc
Tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng
4.5.3. Chiến lược người theo sau thị trường
Nhiệm vụ đổi mới, mở rộng thị trường một phần chính thuộc về người dẫn đầu. Vì thế
người dẫn đầu là người gánh chịu chi phí phát triển sản phẩm, phân phối, huấn luyện. Tuy
nhiên một công ty khác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm mới rồi tung nó ra
thị trường. Tuy công ty đó không thể vượt qua được người dẫn đầu, nhưng người theo sau
có thể kiếm được lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chi phí đổi mới nào.
Nhiều công ty đứng thứ hai thích theo sau hơn là thách thức người dẫn đầu thị trường.
Người dẫn đầu thị trường không bao giờ chịu ngồi yên để cho có những nỗ lực lôi kéo
mất khách của mình xảy ra. Công ty thứ hai có thể lựa chọn, hoặc là tấn công phủ đầu với
sự chuẩn bị kỹ lưỡng về sản phẩm, hệ thống phân phối mà người dẫn đầu không thể phản
ứng được; hoặc là theo sau người dẫn đầu và an toàn. Nếu công ty đứng thứ hai chọn tấn
công người dẫn đầu khi chưa đủ khả năng, một sự trả đũa của người dẫn đầu có thể không
những loại bỏ hiệu quả tấn công mà còn gây thiệt hại nặng cho bên tấn công.
Trong những ngành mà sản phẩm, chất lượng dịch vụ không có sự khác biệt lớn như các
ngành nguyên vật liệu sự nhạy cảm về giá rất cao. Các công ty thường tránh cạnh tranh về
giá và thị phần tương đối ổn định.
Chiến lược theo sau không dẫn đến sự gia tăng đột phá thị phần. Do đó điều cần thiết với
các doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này là bảo vệ thị phần. Các công ty theo sau, dù
không tìm cách tấn công người dẫn đầu, vẫn cần cảnh giác trước người thách thức. Cần
giữ các ưu điểm hiện tại của mình về giá, dịch vụ...ở thị trường hiện có và theo kịp trong
các thị trường mới.
Có thể phân biệt ba chiến lược chính của người theo sau:

84
 • Người sao chép: Người sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân phối, cách
quảng cáo v.v.. của người dẫn đầu. Lưu ý về môi trường pháp lý khi chọn chiến lược
này.
• Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt chước một số điểm của người dẫn đầu, nhưng
vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá, v.v... Cũng như
chiến lược sao chép, chiến lược nhái kiểu có thể có rắc rối về pháp lý. Dù không gặp
vấn đề về pháp lý, công ty cũng không thể xây dựng danh tiếng khi sử dụng chiến
lược này.
• Người cải biến: Người cải biến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến và
thường là cải tiến chúng. Người cải biến có thể bán trên thị trường khác nhau để
tránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu. Trong quá trình cải tiến sản phẩm, công ty
đã tương đối hoàn thiện năng lực công nghệ của mình. Người cải tiến có thể phát
triển thành người thách thức trong tương lai.
4.5.4. Chiến lược nép góc thị trường
Một cách để trở thành một người theo sau trên một thị trường lớn là làm người dẫn đầu
trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với
những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà những công ty lớn ít
hoặc không quan tâm.
Các công ty nép góc hiểu rất rõ khách hàng của mình. Nhờ đó họ có thể phục vụ tốt hơn
và tạo ra các giá trị gia tăng. Các công ty này thường có tỷ lệ lợi nhuận cao hơn thị
trường.
Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe với doanh số
12,4 tỷ USD theo đuổi triết lý “ Phát triển để rồi chia nhỏ ra”. Chiến lược của công ty chủ
yếu theo đuổi những thị trường nhỏ và đáp ứng nhu cầu khác biệt của khách hàng. Nó có
166 chi nhánh và công ty con. Phần lớn trong số đó theo đuổi những thị trường nép góc
và hơn một nửa số sản phẩm của công ty chiếm vị trí dẫn đầu trên phân khúc tương ứng
của mình.
Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểm sau:
• Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời
• Có tiềm năng tăng trưởng
85
 • Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm
• Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc
• Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy
tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được.
Hầu hết các công ty, dù lớn hay nhỏ, đều muốn xây dựng thương hiệu hướng đến những
khách hàng mục tiêu trong từng phân khúc nhỏ. Cho dù đó là nhà sản xuất lớn nhất nước
thì họ cũng muốn Marketing đến các phân khúc nhỏ đó để tối đa hóa hiệu quả của chương
trình Marketing và để chiếm lấy các phân khúc khác nhau của một chủng loại sản phẩm.
Hewlett-Packard (HP) là một ví dụ, Marketing sản phẩm “ tất cả trong một “- máy in,
máy fax, máy scan nhằm phục vụ cho giới văn phòng, nhưng bên cạnh đó cũng nhắm đến
tầng lớp kinh doanh cao cấp với sản phẩm giá cao và chuyên biệt từng chức năng một.
Marketing nép góc thường thì sẽ mang lại hiệu quả tiết kiệm chi phí. Ví dụ, hãy tưởng
tượng bạn đang đưa ra một đề nghị hấp dẫn về một sản phẩm và dịch vụ phù hợp cho một
vùng địa lý hay một cộng đồng nào đó trong địa phương, chẳng hạn như Đông Nam Á.
Bạn có thể quảng cáo thông qua radio của địa phương, thông thường sẽ không có được độ
phủ sóng cao như các chương trình của Trung ương. Tuy nhiên việc đó sẽ tiết kiệm được
đáng kể cho ngân sách của bạn, đồng thời với việc tiếp cận xa hơn đến người tiêu dùng,
cho phép bạn quảng cáo với tần số nhiều hơn và sử dụng nhiều phương tiện truyền thông
tích hợp hơn. Việc trở thành một kẻ nép góc thị trường sẽ là con đường bằng phẳng hơn
cho công việc kinh doanh của bạn, chừng nào bạn luôn tuân theo một số điều luật quan
trọng sau:
• Tiếp cận với những nhu cầu khác biệt: Lợi ích doanh nghiệp cam kết phải có
được tính đặc trưng và hấp dẫn trong thị trường nép góc này. Điều gì mới mẻ và
thuyết phục mà bạn có thể cung cấp cho khách hàng? Hãy nhận diện những nhu cầu
khác biệt của khách hàng tiềm năng, và từ đó tìm kiếm những sản phẩm và dịch vụ
đáp ứng điều đó.
Bắt đầu bằng việc xem xét tất cả các mức độ sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đáp
ứng. Đôi lúc bạn sẽ không lường trước được khả năng của bạn, do có những điều mà
bạn chưa bao giờ thay đổi trong một thời gian dài. Nhưng cho là bạn đã tìm thấy
được những lợi thế của bạn, và bạn muốn đầu tư vào một thương hiệu mới. Bạn cần
86
 phải có một điều gì đó độc đáo để đủ sức thuyết phục người tiêu dùng trong thị
trường nép góc này.
• Thông điệp phù hợp: Khi tiếp cận với một phân khúc nhỏ mới, điều bắt buộc là
phải tuân theo “ngôn ngữ” của phân khúc đó. Hay nói cách khác, bạn phải hiểu rõ
thị trường và phải chuẩn bị để truyền đạt thông điệp của bạn đến đối tượng khách
hàng mục tiêu như bạn luôn luôn thấu hiểu họ - chứ không phải là một người phía
bên ngoài. Hơn nữa để xây dựng một chiến dịch tung sản phẩm đặc biệt cho một thị
trường đặc biệt, bạn cần phải hòa nhập với những yếu tố cơ bản của thị trường đó.
Thông điệp của bạn cần phải theo “phong cách” của thị trường.
• Luôn luôn thử nghiệm trước: Trước khi bắt đầu, bạn cần thiết phải xem xét đối thủ
trực tiếp hay gián tiếp của bạn trong thị trường nép góc này, và làm cách nào để bạn
cạnh tranh với họ. Tốt nhất cần nghiên cứu thị trường và hoạt động của đối thủ một
cách kỹ lưỡng trên tất cả các mặt: website, quảng cáo, cách thức bán hàng, giá cả,
phân phối và những đặc điểm khác.
Thị trường nép góc không phải lúc nào cũng dễ tham gia. Nó có thể quá nhỏ để
được nhiều công ty chú trọng phục vụ. Nó cũng có thể đủ lớn nhưng các công ty đã
thử và thất bại trong việc đáp ứng các đòi hỏi của phân khúc này. Luôn phải kiểm tra
kĩ lưỡng trước để bảo đảm rằng mình thật sự đáp ứng những nhu cầu tồn tại của họ,
và thông điệp của họ phù hợp với bạn.

TÓM TẮT CHƯƠNG

1. Người dẫn đầu thị trường có thị phần lớn nhất trên thị trường. Để giữ vững vị thế của
mình, người dẫn đầu tìm cách: mở rộng thị trường, giữ vững và/hoặc tăng thị phần.
2. Người thách thức thị trường thường xuyên tấn công các đối thủ bao gồm cả người dẫn
đầu để giành thị phần. Có một số cách tấn công, người thách thức phải chọn một
chiến lược tấn công dành cho mình.
3. Người theo sau trong thị trường thường không có mục tiêu thách thức các đối thủ ít
nhất là vào thời điểm hiện tại. Người theo sau có xu hướng giữ thị phần để hưởng lợi.
4. Người nép góc thị trường phục vụ thị trường ngách theo cách mà doanh nghiệp lớn
không/không thể phục vụ. Để phục vụ thị trường này, người nép góc cần tập trung
87
 hóa, nghĩa là điều chỉnh gói sản phẩm/dịch vụ của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu
chuyên biệt của phân khúc này.
5. Doanh nghiệp cần cân bằng giữa xu hướng cạnh tranh và xu hướng phục vụ.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Các lực lượng nào có thể ảnh hưởng đến vị thế của doanh nghiệp?
2. Doanh nghiệp có thể thực hiện các bước nào để thành lập hệ thống tình báo cạnh
tranh?
3. Có thể có các chiến thuật tấn công nào? Với mỗi chiến thuật, hãy nêu một ví dụ
minh họa.
4. Mục tiêu truyền thông trong giai đoạn giới thiệu và giai đoạn phát triển khác nhau
như thế nào?
5. Tại sao doanh thu trong giai đoạn trưởng thành ít thay đổi?
6. Tại sao khi sản phẩm đã bước vào giai đoạn suy thoái, doanh nghiệp không loại bỏ
sản phẩm ngay?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 5

88
 CHƯƠNG 5. HÀNH VI KHÁCH HÀNG

MỤC TIÊU CHƯƠNG: Kết thúc chương, người học có thể

- Phân tích được tác động của đặc điểm khách hàng đến hành vi mua của họ
- Phân tích được quá trình ra quyết định mua của khách hàng
- Có thể sử dụng một số cách tiếp cận phù hợp cho nhà marketing trong một số tình
huống cụ thể.

5.1. THỊ TRƯỜNG NGƯỜI TIÊU DÙNG VÀ HÀNH VI MUA

CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG
5.1.1. Khái quát về thị trường người tiêu dùng.

5.1.1.1. Khái niệm

Thị trường người tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân, các hộ tiêu dùng và các nhóm
tập thể mua hàng hoá hoặc dịch vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân.

5.1.1.2. Đặc điểm

• Quy mô thị trường này phụ thuộc lớn vào dân số, và thu nhập của người tiêu dùng.
Vì thế thị trường này thường lớn và có quy mô tăng đều.

• Khách hàng của thị trường này rất đa dạng. Nhu cầu và mong muốn của họ có nhiều
khác biệt theo các lứa tuổi, theo giới tính, thu nhập, văn hóa.

• Hiện nay, nền sản xuất đã tương đối đáp ứng được nhu cầu cơ bản về sản phẩm tiêu
dùng. Các doanh nghiệp đang tìm cách tạo thêm các giá trị gia tăng, giá trị phi vật
chất cho sản phẩm của mình. Nhiều khách hàng có thể tiêu dùng với mục đích tự thể
hiện.

89
 5.1.2. Mô hình hành vi mua của người tiêu dùng.

5.1.2.1. Khái niệm hành vi mua của người tiêu dùng.

Hành vi người tiêu dùng: là những suy nghĩ, cảm nhận và hành động mà những cá nhân
biểu lộ trong quá trình tìm kiếm, đánh giá, mua và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ để thỏa
mãn những nhu cầu và ước muốn của họ.

Nghiên cứu hành vi mua của người tiêu dùng chính là việc nghiên cứu cách thức mà mỗi
một người tiêu dùng sẽ thực hiện trong việc đưa ra các quyết định sử dụng tài sản của họ
liên quan đến việc mua sắm và sử dụng hàng hoá.

Những hiểu biết về hành vi người tiêu dùng sẽ giúp trả lời các câu hỏi: Ai là người mua?
Người tiêu dùng sẽ mua những hàng hoá và dịch vụ nào? Tại sao họ lại mua những hàng
hoá và dịch vụ đó? Họ sẽ mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu?

Ứng dụng của việc nghiên cứu hành vi mua của người tiêu dùng trong marketing:

Thực tế trên thị trường cho thấy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu
dùng nên hành vi mua của người tiêu dùng và phản ứng của họ đối với các tác nhân kích
thích mua hàng rất đa dạng và phức tạp nên quá trình ra quyết định mua của khách hàng
cũng rất phức tạp và thường xuyên thay đổi. Nếu nhà marketing hiểu rõ hành vi của
khách hàng mục tiêu cũng như những tác nhân ảnh hưởng đến quá trình mua của họ thì
có thể để đề ra các chương trình marketing phù hợp có ý nghĩa quyết định sự cạnh tranh
thắng lợi cho doanh nghiệp.

5.1.2.2. Mô hình hành vi mua của người tiêu dùng.

Doanh nghiệp có nhiều hoạt động nhằm tác động vào người tiêu dùng như quảng cáo,
khuyến mãi, phát triển sản phẩm… Phản ứng của người tiêu dùng lại không đồng nhất
với nhau và không hoàn toàn như nhiều doanh nghiệp mong đợi. Doanh nghiệp nào hiểu
rõ phản ứng của người tiêu dùng, doanh nghiệp đó sẽ có ưu thế to lớn trong cạnh tranh.

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tìm ra mối liên hệ giữa các yếu tố kích thích của thị trường
và phản ứng đáp lại của người mua. Có thể mô tả mối liên hệ trên qua mô hình:

90
 Những yếu Hộp đen ý Những phản
tố kích thích thức của ứng đáp lại của
người mua người mua
Hình 5-1: Mô hình đơn giản về hành vi mua của người tiêu dùng
Hình 5-1 mô tả một cách đơn giản mối quan hệ giữa các tác nhân kích thích và phản ứng
của người mua. Nó cho thấy các yếu tố kích thích trước hết sẽ xâm nhập vào hộp đen ý
thức của người mua, còn những phản ứng đáp lại chỉ là những biểu hiện có thể nhận biết
được của hàng loạt các bí ẩn diễn ra trong hộp đen ý thức của người mua.

Các yếu tố kích thích gồm có hai nhóm:

• Nhóm các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động tạo nên: Các yếu tố kích thích
marketing bao gồm 4 phần tử: hàng hoá, giá cả, phân phối và truyền thông.

• Nhóm các yếu tố môi trường: Các tác nhân kích thích khác bao gồm những lực
lượng thuộc môi trường của người mua như: môi trường kinh tế, khoa học kỹ
thuật, chính trị và văn hoá.

Những phản ứng của người mua trong mô hình là việc người mua lựa chọn hàng hoá, lựa
chọn nhãn hiệu, lựa chọn người cung ứng, lựa chọn thời gian và lựa chọn khối lượng.

“Hộp đen” ý thức người tiêu dùng quyết định việc người tiêu dùng sẽ phản ứng như thế
nào khi nhận các kích thích. Trong “hộp đen” có hai thành phần chính được cho là góp
phần tạo nên các quyết định của người tiêu dùng:

• Những đặc tính của người mua: có ảnh hưởng cơ bản đến việc người mua tiếp nhận
các tác nhân kích thích và phản ứng đáp lại với những tác nhân đó như thế nào.

• Quá trình quyết định mua của người tiêu dùng. Người mua đang ở giai đoạn nào
trong quá trình mua hàng.

Doanh nghiệp, cũng như nhà khoa học tập trung nghiên cứu người tiêu dùng thông qua
hai nội dung này.

91
 Những yếu tố kích thích Hộp đen ý thức Những phản ứng đáp
→ người mua → lại của người mua

Marketing hỗn Các tác nhân Lựa chọn sản phẩm

Quá Đặc
hợp khác
- Môi trường kinh trình ra tính của Lựa chọn nhãn hiệu
- Sản phẩm tế quyết người Lựa chọn nhà cung ứng
- Giá cả - Môi trường khoa định mua mua
- Các phương học kỹ thuật Lựa chọn thời gian mua
thức phân - Môi trường chính
phối. trị
- Hoạt động - Môi trường văn
truyền thông hoá xã hội
Hình 5-2: Mô hình chi tiết hành vi mua của người tiêu dùng
5.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng cá nhân
Trong mô hình trên, ta biết đặc tính của người mua ảnh hướng lớn đến hành vi tiêu dùng
của họ. Vậy đặc tính đó gồm có những yếu tố nào?

Hình 5-3: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng
Có hai nhóm nhân tố chính quyết định đặc tính người mua. Một là nhóm các nhân tố nội
tại bao gồm nhân tố tâm lý và cá nhân. Hai là nhóm nhân tố từ bên ngoài ảnh hưởng đến
mỗi cá nhân người tiêu dùng, đó là nhân tố văn hóa và xã hội. Nhà marketing không tạo
92
ra các đặc tính này, ngược lại, họ là phải nghiên cứu và theo dõi chúng để hiểu biết hành
vi của người tiêu dùng.

5.1.3.1. Những yếu tố thuộc về văn hoá.

Văn hoá:

Văn hóa là hệ thống những giá trị, niềm tin, truyền thống và chuẩn mực được hình thành
và gắn liền với một xã hội, một chế độ, một tôn giáo hay dân tộc nhất định, được lưu
truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác

Văn hoá là nguyên nhân đầu tiên, cơ bản quyết định nhu cầu và hành vi của con người.
Một người lớn lên ở Việt Nam và chịu ảnh hưởng của văn hóa Việt Nam nhiều khả năng
sẽ rất coi trọng quan hệ gia đình, giáo dục, sự ổn định trong cuộc sống và công việc…
Một người tiêu dùng đến từ quốc gia khác có thể không có những đặc điểm đó.

Văn hóa có những đặc trưng chủ yếu sau đây:

• Văn hóa được học hỏi và lưu truyền

• Văn hóa luôn luôn chuyển đổi để đáp ứng nhu cầu

• Văn hóa có sự tương đồng và khác biệt

• Văn hóa có tính bền vững, khó thay đổi

• Văn hóa có tính thích nghi

Nhánh văn hoá:

Bất kỳ nền văn hoá nào cũng bao gồm những bộ phận cấu thành nhỏ hơn - nhánh văn
hoá. Nhánh văn hoá đem lại cho các thành viên của mình khả năng hòa đồng và giao tiếp
cụ thể hơn với những người giống mình.

Nhánh văn hóa thường được phân chia bởi dân tộc, khu vực địa lý, tôn giáo… Người tiêu
dùng cùng nhánh văn hóa có sự tương đồng lớn trong sở thích, mối quan tâm, cách đánh
giá về giá trị hàng hoá. Cách thức lựa chọn, mua sắm và sử dụng hàng hóa của những
người thuộc nhánh văn hoá khác nhau là khác nhau.

93
Giai tầng xã hội

Giai tầng xã hội là những nhóm tương đối ổn định trong khuôn khổ xã hội, được sắp xếp
theo thứ bậc đẳng cấp và được đặc trưng bởi những quan điểm giá trị, lợi ích và hành vi
đạo đức giống nhau ở các thành viên.

Sự hình thành giai tầng xã hội không chỉ phụ thuộc vào một yếu tố duy nhất là của cải, tiền
bạc, mà là cả sự kết hợp của trình độ văn hoá, nghề nghiệp, những định hướng giá trị và
những yếu tố đặc trưng khác. Theo thời gian, giai tầng của một cá nhân có thể thay đổi.

Ở những cộng đồng khác nhau, vai trò của các yếu tố trong hình thành nên đẳng cấp xã
hội khác nhau. Ở Mỹ, tài sản là yếu tố chính để tạo nên các giai tầng xã hội; ở Ấn Độ,
yếu tố dòng tộc lại là yếu tố chính tạo nên giai tầng. Ở nhiều nước Đông Á, nghề nghiệp,
trình độ văn hóa có vai trò lớn trong việc tạo nên các giai tầng.

Các cá nhân thuộc cùng giai tầng xã hội đều có những đặc trưng về tiêu dùng đối với các
hàng hoá, đặc biệt là hàng hóa có thể sử dụng nơi công cộng, như quần áo, xe hơi, cách
tiêu khiển giải trí. Nhà marketing cần lưu ý hành vi đặc trưng của các giai tầng trong
hoạch định các yếu tố kích thích của mình.

5.1.3.2. Những yếu tố mang tính chất xã hội

Hành vi mua của người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội như: nhóm tham
khảo, gia đình, vai trò và địa vị xã hội của khách hàng…

Các nhóm tham khảo

Nhóm tham khảo: Là những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến thái độ, suy
nghĩ và cách nhìn nhận của một cá nhân khi hình thành thái độ và quan điểm

Nhóm tham khảo bao gồm:

• Nhóm thành viên: Là những nhóm mà một cá nhân là thành viên như gia đình,
đồng nghiệp, tôn giáo, hiệp hội, đoàn thể…

• Nhóm ngưỡng mộ: là nhóm mà cá nhân có ước muốn được tham gia. Cá nhân có
xu hướng thực hiện các hành vi như các thành viên trong nhóm ngưỡng mộ.

94
 • Nhóm tẩy chay: là những nhóm mà giá trị hoặc hành vi của thành viên trong nhóm
bị cá nhân bác bỏ. Cá nhân có xu hướng không thực hiện hành vi như các thành
viên nhóm này.

Gia đình

Gia đình của người mua là yếu tố có ảnh hưởng mạnh tới hành vi mua. Sự hình thành và
biến động của gia đình tạo nên các nhu cầu về hàng hóa. Ngoài ra, hành vi mua của mỗi
cá nhân chịu ảnh hưởng từ các cá nhân khác trong gia đình, nhất là các sản phẩm gia
dụng.

Gia đình thường được chia thành 2 loại:

• Gia đình định hướng: bao gồm ông bà, cha mẹ, con cái. Đây là yếu tố đầu tiên ảnh
hưởng sâu xa đến sự hình thành hành vi mua. Từ ông, bà, cha, mẹ mỗi cá nhân có
được những định hướng về tôn giáo, chính trị, kinh tế, những tham vọng cá nhân,
giá trị bản thân và tình cảm. Điều này, lại ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân.

• Gia đình hôn phối: bao gồm vợ, chồng và con cái. Gia đình hôn phối được coi là
một trung tâm mua. Thông thường, vợ và chồng có danh mục mua sắm khác nhau.
Người vợ thường giữ vai trò mua sắm những thực phẩm, quần áo…, người chồng
thường giữ vai trò mua sắm các sản phẩm điện tử, đồ nội thất…Vai trò trên giữa
vợ và chồng có sự khác biệt ở từng gia đình, quốc gia và có thể thay đổi.

Vai trò và địa vị xã hội

Cá nhân là một thành viên của rất nhiều các nhóm xã hội. Vị trí của nó trong mỗi nhóm
đó có thể xác định theo vai trò và địa vị. Ví dụ, vai trò của cá nhân trong quan hệ với bố
mẹ là con cái, ở địa phương là tổ trưởng tổ dân phố, trong công ty đóng vai trò là trưởng
phòng nhân sự…

Con người thường lựa chọn những thứ hàng hoá nói lên vai trò và địa vị hiện tại hoặc
mong muốn của mình trong xã hội. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn môn thể thao
thể hiện địa vị của mình, trước đây là quần vợt, gần đây là chơi golf.

95
 5.1.3.3. Các yếu tố mang tính cá nhân.
Hành vi tiêu dùng của mỗi cá nhân cũng chịu ảnh hưởng bởi các đặc tính cá nhân như:
tuổi tác, giai đoạn cuộc đời, nghề nghiệp, điều kiện kinh tế, cách sống, cá tính và nhận
thức, phong cách sống.

Tuổi tác và đường đời.

Nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân ở từng lứa tuổi sẽ khác nhau. Thêm nữa, ở các
giai đoạn khác nhau của đường đời, chúng ta có nhu cầu và khả năng tài chính khác nhau.
Các nhà marketing cần lưu ý những thời điểm chuyển tiếp quan trọng trong cuộc sống
mỗi người như hôn nhân, sinh con, bệnh tật, chuyển nhà, thay đổi nghề nghiệp, chồng/vợ
mất, nghỉ hưu… Ở những thời điểm đó, nhu cầu mới của cá nhân thường xuất hiện.

Nghề nghiệp

Nghề nghiệp có ảnh hưởng nhất định đến tính chất của hàng hoá và dịch vụ được chọn.
Nhà marketing cần xác định các nhóm nghề nghiệp có nhu cầu với sản phẩm/dịch vụ của
họ, thậm chí thiết kế sản phẩm/dịch vụ riêng cho một nhóm nghề nghiệp nào đó. Chẳng
hạn, Mirosoft đã thiết kế sản phẩm Project cho những người chuyên quản lý dự án.
Blackberry cung cấp sản phẩm nhắm tới đối tượng cần bảo mật cao.

Trình độ học vấn

Trình độ học vấn cũng tạo ra các nhu cầu tiêu dùng rất khác nhau. Trình độ học vấn càng
cao tạo ra một xu hướng tiêu dùng khắt khe hơn, chú ý nhiều đến tính thẩm mỹ, chất
lượng, nhãn hiệu, bao bì, tính an toàn và các dịch vụ kèm theo. Ngoài ra, đối với cùng các
hoạt động phổ thông như giải trí, du lịch, sách báo, âm nhạc, sức khỏe và học tập, người
có các trình độ học vấn khác nhau có nhu cầu không đồng nhất với nhau.

Nhìn chung, người có trình độ học vấn cao dành nhiều thời gian để tìm hiểu thông tin
trong quá trình tiêu dùng.

Bảng 5-1: Đặc điểm hành vi của người tiêu dùng theo tuổi tác
Giai đoạn Đặc điểm hành vi mua

96
1.Tuổi trẻ
- Sống độc thân tách khỏi bố
mẹ.
- Kết hôn chưa có con
-Vợ chồng trẻ có con cái
(1 đến 2 con, dưới 10 tuổi)
2.Tuổi trung niên
- Sống độc thân
-Kết hôn chưa có con.
-Kết hôn có con nhỏ (dưới 10
tuổi).
-Gia đình con cái ở tuổi thành
niên.
-Gia đình trưởng thành có con
cái sống phụ thuộc hoặc
không có con cái sống phụ
thuộc.
3. Tuổi già:
-Người già còn tham gia làm
việc
-Người già nghỉ hưu
- Ít chịu gánh nặng tài chính, đặc biệt quan tâm đến
thời trang, hàng hoá mua sắm chủ yếu: đồ dùng
phục vụ cho sinh hoạt, xe máy, đồ điện tử…dịch vụ
ưa thích: du lịch, giải trí, thời trang
- Khả năng thanh toán về hàng hoá có xu hướng gia
tăng. Hàng hoá quan tâm mua sắm: thiết bị tiêu
dùng lâu bền (đồ nội thất), có nhu cầu cao về nhà ở.
-Có nhu cầu cao về nhà ở. Hàng hoá mua sắm: đồ
dùng cho trẻ em, thuốc chữa bệnh, quần áo và thiết
bị tiêu dùng cho sinh hoạt gia đình.
Một số thường gặp căng thẳng về tài chính.
- Khả năng thanh toán về hàng hoá cao, đặc biệt
quan tâm đến thời trang, thiết bị và đồ dùng đắt
tiền, nhà ở; dịch vụ ưa thích: hát karaoke, nhà hàng,
thể thao, nghỉ mát, thích mua sắm ở siêu thị.
- Nhu cầu mua sắm hàng hoá tư liệu sinh hoạt gia
tăng.
- Giảm nhu cầu giải trí cá nhân, tăng các loại nhu
cầu cho gia đình và trẻ em.
- Khả năng tài chính gia tăng. Tăng nhu cầu tư liệu
sinh hoạt có tính lâu bền, tăng nhu cầu hàng hoá
liên quan đến nhu cầu văn hoá…
- Khả năng tài chính thường lớn hơn nhu cầu hàng
hoá. Ưa thích dịch vụ: nhà hàng, câu lạc bộ..
-Mua sắm hàng hoá lâu bền tăng
-Thu nhập còn khá cao
-Tăng nhu cầu thuốc bồi bổ sức khỏe và dịch vụ
liên quan đến hoạt động xã hội: du lịch, câu lạc bộ..
97
 -Người già goá bụa -Có xu hướng giảm diện tích nhà ở.

Tình trạng kinh tế

Tình trạng kinh tế bao gồm: thu nhập, phần tiết kiệm, khả năng đi vay ...của người tiêu
dùng có ảnh hưởng lớn đến loại hàng hoá và số lượng hàng hóa mà họ lựa chọn, mua
sắm.

Thu nhập là nhân tố ảnh hưởng rất mạnh đến cầu của các loại hàng hoá. Nhìn chung,
người nghèo thì nhu cầu về hàng hoá nhạy cảm về giá hơn so với người giàu. Nhu cầu
những hàng hóa thiết yếu có mức độ nhạy cảm về giá thấp hơn các mặt hàng xa xỉ.

Nhà marketing sau khi chọn một phân khúc khách hàng, cần dựa trên sự nhạy cảm về giá
của họ để có chiến lược định giá hợp lý.

Cá tính

Các phản ứng theo một cách nhất quán và lâu dài với một kích thích của một cá nhân nào
đó tạo nên cá tính cho họ. Cá tính có thể là chân thật, sôi động, đáng tin cậy, tinh tế, khỏe
mạnh…

Nhà marketing cần lưu ý rằng, hiện nay, các thương hiệu cũng có tính cách và người tiêu
dùng cũng chọn các thương hiệu có tính cách phù hợp tính cách của họ. Người tiêu dùng
có thể chọn các thương hiệu có tính cách như họ tự nhìn nhận bản thân, hoặc như cách họ
muốn nhìn nhận bản thân, hoặc như cách người khác nhìn nhận về họ.

Lối sống

Lối sống của một con người được thể hiện qua hành động, sở thích, quan điểm của người
đó. Lối sống của một người được quyết định rất lớn bởi nguồn gốc xã hội, nhánh văn hoá

98
và nghề nghiệp, nhóm xã hội, tình trạng kinh tế và hoàn cảnh gia đình. Lối sống mô tả
chân dung của một người tiêu dùng.

Có nhiều loại hàng hóa mà sự tiêu dùng nó là biểu hiện rõ ràng lối sống của cá nhân. Nhà
marketing cần khám phá ra mối liên hệ này.

Một số loại sản phẩm cần được cân nhắc định vị theo lối sống, nhất là những sản phẩm
thuộc nhóm hàng mỹ phẩm, thời trang, du lịch, đồ uống, xe hơi, xe máy…

5.1.3.4. Những yếu tố tâm lý

Động cơ

Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết đến mức buộc con người hành động để thoả mãn
nó. Về bản chất động cơ là động lực thúc đẩy con người hành động để thoả mãn một nhu
cầu hay ước muốn nào đó về vật chất hoặc về tinh thần, hoặc cả hai. Cơ sở để hình thành
động cơ chính là nhu cầu. Những người làm marketing cần phải nắm bắt đúng nhu cầu
của khách hàng, thúc đẩy nhu cầu thành động cơ.

Động cơ thúc đẩy con người hành động. Song hành động của con người diễn ra như thế
nào lại phụ thuộc rất lớn vào sự nhận thức của họ về môi trường xung quanh

Nhận thức

Nhận thức là quá trình một cá nhân lựa chọn, tổ chức và giải thích các thông tin để tạo
nên một bức tranh có nghĩa về thế giới xung quanh.

Nhận thức không chỉ phụ thuộc vào đặc tính của tác nhân kích thích mà còn tùy thuộc
vào mối tương quan giữa tác nhân kích thích với môi trường xung quanh và bản thân của
cá thể. Sự nhìn nhận của một cá nhân về bộ phim vừa xem phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
chính bộ phim, rạp phim và tâm trạng của người xem.

Những người làm marketing phải tìm ra những giải pháp để các chương trình truyền
thông phải hấp dẫn để lôi kéo khán giả. Đồng thời, cần lưu ý để thời điểm và các điều
kiện xuất hiện phù hợp với nội dung truyền thông.

Sự học hỏi

99
Sự học hỏi bao gồm các thay đổi xuất phát từ các trải nghiệm trong hành vi của chúng ta.
Sự học hỏi diễn tả những thay đổi trong hành vi của một con người do kinh nghiệm của
họ qua quá trình tương tác giữa động cơ, kích thích, gợi ý, phản ứng, sự củng cố. Khi một
người đói, họ muốn ăn (động cơ), người đó gặp những kích thích (các cửa hàng, nhà
hàng, cửa tiệm), và những gợi ý (ý kiến của người thân, bạn bè, quảng cáo…). Người đó
chọn dùng sản phẩm của một cửa hàng và có đánh giá về sản phẩm đó, chẳng hạn ngon
hay dở, phục vụ tốt hay không (phản ứng). Sau đó, người đó có kinh nghiệm về sản phẩm
đó hoặc cửa hàng đó (sự củng cố).

Như quá trình trên, khi ta có trải nghiệm và hài lòng về một sản phẩm, chẳng hạn tủ lạnh
Toshiba, ta có thể cho rằng các sản phẩm khác của Toshiba cũng tốt. Sự hiểu biết hay
kinh nghiệm giúp người mua có khả năng khái quát hoá và phân biệt trong việc tiếp xúc
với các vật kích thích tương tự nhau.

Như vậy, nhà marketing có một số cách để chinh phục khách hàng thông qua sự học hỏi.
Họ có thể sử dụng quy trình như trên, khai thác quy trình học hỏi của khách hàng. Ngoài
ra, nhà marketing có thể hoạch định để sử dụng cùng động cơ, gợi ý với thương hiệu hiện
tại. Khách hàng có thể chọn sản phẩm của họ thông qua quá trình khái quát hóa. Doanh
nghiệp cũng có thể thiết kế ra những thương hiệu với các động cơ khác cùng với những
gợi ý mạnh mẽ cho khách hàng khiến khách hàng phải thay đổi sự hiểu biết, đồng thời
phân biệt thương hiệu của doanh nghiệp với đối thủ khác.

Niềm tin và thái độ

Niềm tin là sự nhận định trong suy nghĩ của cá nhân về một cái gì đó. Niềm tin được hình
thành thông qua sự học hỏi. Niềm tin và thái độ được hình thành thông qua trải nghiệm
và sự học hỏi; và tác động đến hành vi mua hàng.

Thái độ là các đánh giá yêu thích và không yêu thích, cảm giác và xu hướng hành động
lâu dài đối với một vài đối tượng hoặc ý tưởng của một người. Hầu như con người có thái
độ với mọi thứ. Thái độ dẫn dắt chúng ta thực hiện hành vi. Thái độ của con người với
mỗi sự vật là tương đối bền vững và khó thay đổi.

100
Thay đổi thái độ của người tiêu dùng và một việc làm khó khăn và tốn nhiều công sức.
Tuy vậy, trong một số trường hợp, thái độ của người tiêu dùng không đúng bản chất sự
việc. Nhà marketing cần cân nhắc các nguồn lực trong hoạch định chiến dịch truyền
thông nhằm làm thay đổi thái độ của người tiêu dùng hoặc thiết kế các giá trị phù hợp với
thái độ hiện có của người tiêu dùng.

5.1.4. Các dạng hành vi mua sắm

Có sự khác biệt rất lớn giữa việc mua các sản phẩm rẻ tiền và đắt tiền, sản phẩm tiêu
dùng hàng ngày với sản phẩm lâu bền, sản phẩm có giá trị thấp và sản phẩm có giá trị
cao… Trong trường hợp sản phẩm phức tạp và có vai trò quan trọng với người tiêu dùng,
họ có sự cân nhắc và tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định mua.

5.1.4.1. Hành vi mua phức tạp

Một người thực hiện hành vi mua phức tạp khi họ tham dự nhiều vào tiến trình ra quyết
định mua và họ nhận thức rõ ràng sự khác biệt giữa các nhãn hiệu. Hành vi này thường
xảy ra khi sản phẩm được cân nhắc mua là sản phẩm đắt tiền, nhiều rủi ro trong tiêu dùng
và có giá trị tự thể hiện cao cho người sử dụng.

5.1.4.2. Hành vi mua thỏa hiệp.

Khi người tiêu dùng cần mua một sản phẩm đắt tiền, thường thì họ sẽ tìm hiểu kỹ. Tuy
nhiên, khi các nhãn hiệu hiện có trên thị trường không có sự khác biệt lớn, người mua có
thể sẽ nhanh chóng ra quyết định mua dựa trên một số lợi ích mà người bán cung cấp
thêm cho họ như khuyến mãi, dịch vụ hỗ trợ (giao hàng, lắp đặt, bảo hành…) hoặc do sự
tiện lợi khi mua hàng. Đó là hành vi mua thỏa hiệp.

5.1.4.3. Hành vi mua theo thói quen

Khi cần mua các sản phẩm có giá trị thấp, sản phẩm tiêu dùng hàng ngày và sản phẩm ít
có sự khác biệt giữa các nhãn hiệu, người tiêu dùng thường mua nhãn hiệu quen thuộc.

Khi thực hiện hành vi mua hàng, họ không tốn nhiều thời gian và công sức để tìm kiếm
thông tin về nhãn hiệu lựa chọn, không đo lường, so sánh giữa các đặc tính của các nhãn

101
hiệu. Thay vào đó hành vi mua này chủ yếu dựa vào những thông điệp quảng cáo, mức
giá, các chương trình khuyến mại, và sự tiện lợi trong khi mua.

5.1.4.4. Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng

Người tiêu dùng thực hiện hành vi mua này khi họ mua những sản phẩm/dịch vụ tiêu
dùng hàng ngày, có giá trị thấp, nhãn hiệu có nhiều sự khác biệt. Đối với những loại sản
phẩm này, sự chuyển dịch nhãn hiệu trong tiêu dùng là rất lớn.

Người tiêu dùng có hành vi này sẽ chọn các nhãn hiệu khác nhau ở những lần mua khác
nhau. Không phải do họ không thỏa mãn với nhãn hiệu trước, mà là họ muốn thử một
nhãn hiệu mới.

5.1.5. Tiến trình ra quyết định mua

Để đi đến hành động mua, người mua phải trải qua một tiến trình gồm 5 giai đoạn thể
hiện qua sơ đồ sau:

Nhận biết Tìm kiếm Đánh giá Quyết Đánh giá

nhu cầu thông tin các phương định mua sau khi
án mua

Hình 5-4: Tiến trình ra quyết định mua

5.1.5.1. Nhận biết nhu cầu
Bước khởi đầu của tiến trình mua là sự nhận biết về một nhu cầu muốn được thỏa mãn
của người tiêu dùng. Nhu cầu được phát sinh bởi nhiều yếu tố kích thích cả bên trong lẫn
bên ngoài. Khi nhu cầu đủ lớn, nó tạo nên động cơ để một người thực hiện hành vi giải
quyết nhu cầu đó. Một sản phẩm có thể đồng thời đáp ứng nhiều nhu cầu cho người sử
dụng chúng.

Nhà marketing cần xác định xem có những loại nhu cầu nào được phát sinh? Kích thích
nào tạo nên nhu cầu? Người tiêu dùng muốn sản phẩm cụ thể nào để giải quyết nhu cầu
(want).

102
 5.1.5.2. Tìm kiếm thông tin
Sau khi người tiêu dùng có nhu cầu đủ lớn, họ tìm thông tin về các sản phẩm/dịch vụ có
thể giải quyết nhu cầu đó. Có một số nguồn thông tin cơ bản sau:

• Nguồn thông tin cá nhân: Gia đình, bạn bè, hàng xóm, đồng nghiệp…

• Nguồn thông tin thương mại: Quảng cáo, người bán hàng, hội chợ, triển lãm, bao
bì, nhãn hiệu.

• Nguồn thông tin đại chúng: các thông tin được công bố công khai bởi các tổ chức
uy tín…

• Nguồn thông tin kinh nghiệm: trực tiếp xem xét, dùng thử…

Mức độ ảnh hưởng của những nguồn thông tin nói trên thay đổi tùy theo loại sản phẩm và
đặc tính của khách hàng. Nguồn thông tin thương mại thường được dùng thực hiện chức
năng thông báo. Nguồn thông tin này ít có ảnh hưởng với những hành vi mua phức tạp.
Nguồn thông tin cá nhân có vai trò lớn với các loại hành vi mua theo thói quen hoặc theo
định kỳ. Nguồn thông tin cá nhân và thông tin kinh nghiệm có vai trò lớn trong các ngành
dịch vụ.

Nhờ kết quả của việc thu thập thông tin mà người tiêu dùng có thể biết được các loại
nhãn hiệu của sản phẩm và những đặc tính của chúng. Người ta gọi bộ nhãn hiệu có được
ở bước này là “bộ đầy đủ các nhãn hiệu”

Trong bước này, nhà marketing cần quan tâm và lý giải cụ thể:

• Khách hàng có thể thu thập thông tin nào.

• Nguồn tin nào gây ảnh hưởng quan trọng tới việc tiếp nhận nhãn hiệu của công ty
vào bộ sưu tập nhãn hiệu của người mua.

• Nội dung và kênh chuyển tải phù hợp với khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

103
 5.1.5.3. Đánh giá các phương án
Sau khi thu thập thông tin về các nhãn hiệu, người tiêu dùng sẽ đánh giá các nhãn hiệu đó
để đi đến quyết định mua.

Nhà marketing cần tìm hiểu quan điểm của người tiêu dùng về các thuộc tính có giá trị
của sản phẩm. Sản phẩm mang lại lợi ích cho người sử dụng thông qua một tập hợp các
thuộc tính. Các thuộc tính này có thể thể hiện ở các mặt:

• Đặc tính kỹ thuật: công thức, thành phần, màu sắc, cỡ, khổ.

• Đặc tính sử dụng: thời gian sử dụng, độ bền, tính đặc thù.

• Đặc tính tâm lý: đẹp, trẻ trung, sự thoải mái, lòng tự hào về quyền sở hữu.

• Đặc tính kết hợp: giá cả, nhãn hiệu, đóng gói, các dịch vụ.

Ngoài ra, nhà marketing cũng cần tìm hiểu sự quan trọng của các thuộc tính của sản
phẩm theo đánh giá của người tiêu dùng. Người tiêu dùng quan tâm đến những thuộc tính
quan trọng, những thuộc tính thỏa mãn nhu cầu của họ. Cần phân biệt thuộc tính quan
trọng và thuộc tính nổi bật, là thuộc tính mà người tiêu dùng nghĩ đến khi được nhắc về
sản phẩm.

Trong đánh giá các phương án, niềm tin của người tiêu dùng về các nhãn hiệu có vai trò
quan trọng. Những nhãn hiệu được hoạch định và triển khai tốt thuyết phục được người
tiêu dùng tin rằng nó có một số thuộc tính có giá trị. Tuy vậy, niềm tin đó vẫn có thể thay
đổi thông qua trải nghiệm thực sự của họ. Nhà marketing có thể làm thay đổi niềm tin của
khách hàng bằng các nỗ lực marketing dựa trên giá trị thật sự mà sản phẩm/dịch vụ đem
lại.

Mỗi thuộc tính của sản phẩm đem lại một giá trị cho khách hàng và họ chọn sản phẩm
mang lại cho họ tổng giá trị tối đa.

104
 5.1.5.4. Quyết định mua.
Sau giai đoạn trên, người tiêu dùng đã chọn ra một số nhãn hiệu “tốt nhất”. Họ có ý định
mua sản phẩm được xếp hạng cao nhất. Vào lúc này, nhà marketing cần lưu ý một số yếu
tố cản trở khách hàng đưa ra quyết định mua.

Nhà marketing có thể thúc đẩy khách hàng, từ khi có ý định mua, nhanh chóng ra quyết
định mua hàng bằng các hoạt động truyền thông như khuyến mãi, tặng quà, hậu mãi, tặng
phiếu mua hàng…

5.1.5.5. Đánh giá sau khi mua.

Sau khi mua, người tiêu dùng có thể hài lòng hoặc không hài lòng về sản phẩm. Khách
hàng chỉ hài lòng khi sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất sự chờ đợi của họ, từ đó sẽ dẫn
đến hành vi mua lặp lại và họ sẽ giới thiệu cho người khác biết về sản phẩm đó.

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng, họ cảm
thấy không thỏa mãn. Hầu như họ sẽ chuyển sang dùng nhãn hiệu khác. Một số người tìm
cách tẩy chay và lan truyền sự không thỏa mãn của mình cho các khách hàng hiện có và
tiềm năng của doanh nghiệp. Vì thế nhà marketing cần phải xử lý ngay những vấn đề của
khách hàng trong trường hợp này để thỏa mãn họ, cũng như không để họ truyền thông bất
lợi cho doanh nghiệp.

Nếu sản phẩm của doanh nghiệp đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng, họ sẽ cảm thấy
thỏa mãn. Đây là cơ hội để doanh nghiệp duy trì lòng trung thành của khách hàng và gia
tăng thị phần.

Như vậy, người làm marketing cần phải nhớ rằng công việc của họ không kết thúc khi
sản phẩm đã được bán ra mà còn kéo dài đến cả giai đoạn sau khi mua.

5.2. THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI MUA HÀNG CỦA

TỔ CHỨC
Khác với phần trên, trong phần này chúng ta tập trung vào nhóm khác hàng là những tổ
chức, các công ty hay là các cơ quan chính phủ. Ta tạm gọi nhóm khách hàng này là
nhóm khách hàng tổ chức.

105
 5.2.1. Khái quát về thị trường của tổ chức
Các khách hàng này mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng hoặc sản xuất ra các sản
phẩm/dịch vụ khác nhằm bán, cho thuê, cung cấp cho người khác. Hành vi mua của
nhóm khách hàng này có sự khác biệt lớn với nhóm người tiêu dùng. Vì vậy, doanh
nghiệp cần lưu ý để có phương án tiếp cận, tác động phù hợp.

Khách hàng tổ chức và người tiêu dùng có những đặc điểm giống và khác nhau được
trình bày tóm lược ở bảng 5-2.

Bảng 5-2: Khách hàng tổ chức và người tiêu dùng

Khách hàng Tổ Chức Người tiêu dùng
• Các tổ chức, các công ty • Cá nhân/người tiêu
• Ít về số lượng dùng
Khách hàng
• Tập trung về địa lý • Nhiều về số lượng
• Phân tán về địa lý
Mua để sản xuất ra các hàng hóa và dịch Mua cho tiêu dùng cá
Mục tiêu
vụ khác nhân
• Giá trị đơn hàng lớn • Giá trị đơn hàng nhỏ
• Đa số mua nhằm phục vụ người tiêu • Sử dụng trực tiếp
dùng cuối cùng hoặc tổ chức khác • Cầu co giãn nhiều đối
Nhu cầu
• Cầu ít co giãn đối với giá trong ngắn với giá
hạn • Tổng cầu ít giao động
• Tổng cầu có thể giao động nhiều

Các yếu tố ảnh • Nhiều yếu tố phức tạp • Đơn giản hơn
hưởng đến • Nhiều người tham gia vào quyết định • Ít người tham gia vào
quyết định mua mua quyết định mua
Chuyên nghiệp và chính thống theo các Không chuyên nghiệp,
Cách mua hàng
quy trình và thủ tục định sẵn tùy thuộc từng cá nhân

Quan hệ giữa • Rất chặt chẽ Không thật chặt chẽ

khách hàng và • Hiện có xu hướng tạo thành nhóm các
nhà cung cấp đối tác của nhau, mua hàng của nhau.
Vai trò của các • Các đặc tính về sản phẩm như đặc tính - Vai trò của các hoạt

106
 yếu tố kỹ thuật, các dịch vụ hỗ trợ (lắp đặt, động nghiên cứu thị
marketing bảo hành…) đóng vai trò đặc biệt quan trường, truyền thông,
trọng. phân phối, giá đóng vai
• Bán hàng cá nhân và giao hàng đúng trò quan trọng
hẹn đóng vai trò quyết định

5.2.2. Các loại thị trường tổ chức

5.2.2.1. Thị trường tư liệu sản xuất

Thị trường tư liệu sản xuất bao gồm tất cả các tổ chức mua sản phẩm để sản xuất ra các
sản phẩm khác nhằm mục đích cung ứng cho người tiêu dùng.

Các nhà sản xuất thường có nhu cầu rất lớn về các loại sản phẩm bảo đảm cho hoạt động
sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục như: máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế,
nguyên vật liệu, nhiên liệu…

5.2.2.2. Thị trường trung gian

Thị trường này bao gồm những cá nhân hoặc tổ chức mua sản phẩm để bán lại cho người
khác với mục đích kiếm lời như nhà bán sỉ, nhà bán lẻ. Khối lượng sản phẩm giao dịch
trong thị trường này thường rất lớn.

5.2.2.3. Thị trường mua sắm công

Bao gồm các đơn vị chính quyền từ trung ương đến địa phương mua hay thuê những mặt
hàng cần thiết để thực hiện chức năng cơ bản theo sự phân công của chính phủ.

5.2.3. Những đặc tính của thị trường tổ chức

Thị trường tổ chức gồm những tổ chức hiện tại và tiềm năng mua sản phẩm với mục đích
thỏa mãn nhu cầu của tổ chức đó. Thị trường tổ chức có nhiều khác biệt đối với thị
trường người tiêu dùng ở các đặc điểm sau:

107
 5.2.3.1. Kết cấu của thị trường và đặc tính của cầu
Thị trường các tổ chức có số người mua ít hơn nhưng giá trị đơn hàng lớn hơn rất nhiều
so với thị trường người tiêu dùng. Cầu của khách hàng tổ chức là cầu phái sinh, được
phát sinh từ cầu của người tiêu dùng.

Thị trường các tổ chức tập trung về mặt địa lý nhiều hơn, chẳng hạn như ở các khu công
nghiệp, khu chế xuất, các thành phố lớn...

Trong ngắn hạn, nói chung, cầu của thị trường các tổ chức có mức co giãn thấp. Cầu này
ít thay đổi khi có sự điều chỉnh về giá, mà chịu ảnh hưởng từ cầu của người tiêu dùng.

Cầu của thị trường tổ chức có nguồn gốc từ cầu của người tiêu dùng nhưng mức dao
động lại cao hơn cầu của thị trường tiêu dùng. Ví dụ: Một sự thay đổi nhỏ của nhu cầu thị
trường người tiêu dùng có thể dẫn đến một sự thay đổi rất lớn về nhu cầu của tổ chức
mua hàng.

5.2.3.2. Bản chất của trung tâm mua

Việc mua sắm của các tổ chức thường liên quan đến nhiều bên tham gia hơn so với thị
trường người tiêu dùng, quy trình có tính chất chuyên nghiệp hơn, người đại diện mua
được huấn luyện thông thạo hơn. Hàng hóa được mua có giá trị càng cao, có vai trò càng
lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bên mua thì càng có nhiều cá nhân tham
gia vào trung tâm mua của tổ chức. Trong trường hợp này, đại diện bán hàng của bên bán
cũng cần được huấn luyện kỹ.

5.2.3.3. Các đặc tính khác

• Tính mua trực tiếp: Quan hệ mua bán giữa các công ty cung ứng và công ty mua
thường là quan hệ trực tiếp, không qua trung gian nhằm giảm chi phí

• Tính tương hỗ hay hợp tác: tổ chức mua hàng thường ưu tiên mua của đối tác của
mình. Đối tác này có thể là bên hỗ trợ về vốn.

• Hình thức mua bán: đối với những tài sản có giá trị lớn, một số tổ chức chuộng
cách thuê mướn thay vì mua đứt (cách này gọi là cho thuê tài chính). Điều này

108
 thường xảy ra đối với các tư liệu sản xuất của doanh nghiệp trong các ngành may,
xây dựng, giao thông vận tải....

5.2.4. Hành vi mua của khách hàng tổ chức.

5.2.4.1. Những người tham gia vào quá trình mua hàng
Quy trình mua hàng của tổ chức tương đối phức tạp và có sự tham gia của nhiều người.
Họ có thể là những đối tượng sau đây:

Người sử dụng

Là những thành viên trong doanh nghiệp sẽ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ được mua.
Trong nhiều trường hợp, những người sử dụng là những người đưa ra các đề xuất mua
hàng và định ra các quy cách sản phẩm sẽ được mua.

Người ảnh hưởng

Là những thành viên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quyết định mua. Những
người này thường trợ giúp xác định quy cách sản phẩm và cung cấp những thông tin cần
thiết cho việc đo lường các lựa chọn. Các kỹ thuật viên là những người có ảnh hưởng
quan trọng nhất đến quyết định mua.

Người mua

Là người thực hiện việc mua hàng. Đây là người có nhiệm vụ lựa chọn nhà cung ứng và
chuẩn bị các điều kiện mua hàng, hồ sơ giấy tờ cho việc mua hàng. Những người mua
này có thể giúp định hình các quy cách sản phẩm, tuy nhiên nhiệm vụ chính của họ là lựa
chọn nhà cung ứng và đàm phán. Khi gặp đơn hàng quan trọng, cần có sự tham gia của
những người có trách nhiệm cao hơn trong doanh nghiệp thực hiện việc đàm phán mua
hàng.

Người quyết định

Là những người trong doanh nghiệp có quyền hạn trong việc lựa chọn và ra quyết định
mua thông qua sự lựa chọn nhà cung ứng sau cùng. Đối với các tình huống mua thông
thường người mua có thể là người ra quyết định.

109
 5.2.4.2. Các loại quyết định mua và tiến trình ra quyết định mua
Mua hàng lặp lại không có thay đổi

Đây là tình huống mà người mua giao đơn đặt hàng lặp lại không có kèm theo bất cứ một
sự thay đổi hay điều chỉnh nào cả. Trong trường hợp này, nhiều tổ chức phân quyền cho
bộ phận mua hàng của doanh nghiệp quyết định theo các thủ tục thông thường. Người
mua lựa chọn nhà cung ứng theo một danh sách có sẵn. Nhà cung ứng có thể bị loại ra
khỏi danh sách nếu lần cung ứng trước không đáp ứng yêu cầu của tổ chức.

Mua hàng lặp lại có điều chỉnh

Trong trường hợp này người mua đưa vào đơn đặt hàng lặp lại có kèm theo những thay
đổi liên quan đến tính năng, quy cách sản phẩm, giá cả và những điều kiện cung ứng khác
hoặc có thể thay thế các nhà cung cấp khác.

Mua mới

Đối với tình huống mua mới, tiến trình ra quyết định mua có những bước như sau:

Đây là tình huống mà người mua tiến hành mua sản phẩm và dịch vụ lần đầu tiên. Khi tổ
chức phải mua mới một sản phẩm, quy trình thường đầy đủ và phức tạp. Tổ chức phải
quyết định nhiều việc như xác định vấn đề gặp phải, quy cách sản phẩm nhằm giải quyết
được vấn đề của tổ chức, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung ứng, các vấn đề về giá cả, hình
thức thanh toán, số lượng hàng đặt, thời gian giao hàng và các dịch vụ kèm theo.

Nhận Mô tả Xác định Tìm Đề nghị Lựa

thức vấn khái chi tiết kỹ kiếm nhà chào chọn nhà
đề quát nhu thuật của cung ứng hàng cung ứng
cầu sản phẩm

Đánh giá Lập đơn

hiệu quả đặt hàng

Hình 5-5: Tiến trình ra quyết định mua của tổ chức

110
 - Nhận thức vấn đề: Quy trình mua bắt đầu khi tổ chức cảm thấy có nhu cầu cần
thỏa mãn.

• Những kích thích bên trong:

+ Thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, danh mục sản phẩm, ngành
nghề kinh doanh

+ Đổi mới, trang bị lại tài sản cố định.

• Những kích thích bên ngoài:

+ Do tác động chào hàng của người bán qua triển lãm, quảng cáo…

+ Quy định mới của chính phủ về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm.

+ Sản phẩm đối thủ mới công bố trên thị trường.

- Mô tả khái quát nhu cầu

• Xác định đặc tính chung của hàng hóa để xác định mặt hàng và số lượng cần
mua. Đối với những tư liệu sản xuất (TLSX) phức tạp, giá trị lớn, việc mô tả
nhu cầu thường có sự tham gia của nhiều thành viên liên quan đến sử dụng và
đánh giá hiệu suất của những TLSX. Họ thường xếp hạng các chỉ tiêu theo
tầm quan trọng của chúng đối với việc sản xuất sản phẩm và hiệu quả kinh tế.
Các chỉ tiêu thường được sử dụng như độ tin cậy, độ chính xác, giá cả

• Người mua TLSX có nhu cầu lớn về thông tin trong giai đoạn này. Trong
nhiều trường hợp, bên mua không có chuyên môn về TLSX này. Vì vậy, họ
thường cần sự hỗ trợ của bên bán hoặc nhà tư vấn.

- Xác định chi tiết đặc tính TLSX

Việc đánh giá các đặc tính TLSX do một nhóm chuyên gia kỹ thuật thực hiện (lãnh đạo
công ty quyết định). Họ thường tập trung vào những vấn đề sau:

• TLSX có thể đem lại những giá trị gì? Những giá trị đó giải quyết nhu cầu của
tổ chức ra sao?

111
 • Phân tích giá trị - chi phí.

• Sản phẩm nào đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của tổ chức?

• Nên tự sản xuất TLSX, mua mới, hay mua hàng đã sử dụng?

• Với quy mô sản xuất dự kiến, đầu tư cho công nghệ mới có hiệu quả không?

Dựa trên các tiêu chuẩn sản phẩm như trên, doanh nghiệp phải xác định mình cung cấp
những giá trị nào cho tổ chức thông qua TLSX. Tiếp theo, doanh nghiệp cần thực hiện
các bước định vị sản phẩm bằng những nỗ lực marketing.

- Tìm kiếm nhà cung ứng:

Tổ chức mua thường tìm kiếm nhà cung ứng dựa vào các nguồn thông tin cơ bản như:

• Tạp chí thương mại, quảng cáo, triển lãm, hội chợ, niên giám điện thoại..

• Mạng Internet

• Thông tin nội bộ và mạng lưới các hiệp hội, các chuyên gia của doanh
nghiệp…

Sau bước này, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một tập hợp những nhà cung ứng phù hợp. Tùy
vào mức độ quan trọng, đắt tiền của sản phẩm cần mua mà số lượng nhà cung ứng được
lựa chọn là nhiều hay ít.

- Đề nghị chào hàng

Tổ chức mua sẽ đề nghị các nhà cung ứng chào hàng. Họ sẽ so sánh tiêu chuẩn mà họ yêu
cầu với những tiêu chuẩn mà người chào hàng đưa ra để quyết định chọn người cung
ứng. Ngoài thông tin về sản phẩm chào bán, hồ sơ năng lực của bên bán cũng là một yếu
tố quan trọng để tổ chức mua cân nhắc khi quyết định.

Nhà marketing của công ty cung ứng phải khéo léo trong việc giới thiệu hàng hoá. Những
tài liệu được cung cấp đầy đủ, có độ tin cậy cao, đội ngũ nhân viên chào hàng giỏi là
những yếu tố quan trọng để tìm lợi thế cạnh tranh trong việc tìm kiếm khách hàng.

- Lựa chọn nhà cung ứng

112
 Người mua TLSX sẽ nghiên cứu kỹ lưỡng các bản chào hàng và lựa chọn người cung
ứng. Họ không chỉ phân tích, xem xét năng lực kỹ thuật, mà còn xem xét khả năng
thực hiện hợp đồng và dịch vụ sau khi bán như: giao hàng đúng hẹn; hỗ trợ lắp đặt,
bảo hành; tư vấn, đào tạo vận hành; phương thức thanh toán thuận lợi…của các công
ty cung ứng đang cạnh tranh với nhau.

Các tiêu chuẩn thường được sử dụng phân tích để đánh giá bao gồm:

• Tiêu chuẩn hiệu suất

• Tiêu chuẩn kinh tế (giá cả và chi phí mua sắm)

• Tiêu chuẩn thích hợp (mức độ thuận lợi trong việc hợp tác giữa hai bên)

• Tiêu chuẩn thích nghi (khả năng điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ của người bán
theo yêu cầu người mua)

• Tiêu chuẩn pháp lý (bên bán nằm trong phạm vi hưởng ưu đãi về thương mại
không, có bị cấm vận không).

Nhà marketing cần tìm hiểu tổ chức mua quyết định chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn nào, từ
đó, tập trung các nỗ lực marketing vào việc giải quyết vấn đề theo các tiêu chuẩn đó.

- Lập đơn đặt hàng: Trong giai đoạn này, hai bên trực tiếp trao đổi và ký kết hợp
đồng mua bán. Cả hai bên cụ thể hóa các điều kiện và yêu cầu liên quan đến việc
mua bán như: số lượng, quy cách, phẩm chất, giá, danh mục mặt hàng, các loại
dịch vụ, phương thức, thời hạn giao hàng và thanh toán, những ràng buộc thực
hiện hợp đồng.

Người bán cần giúp đỡ người mua soạn thảo một cách nhanh chóng, chính xác đơn đặt
hàng cùng với những cam kết đáp ứng với nhu cầu của người mua.

- Đánh giá hiệu quả: Trong giai đoạn này, người mua xem xét việc thực hiện của
bên bán.

113
Trong thị trường các tổ chức, vì số lượng người bán không lớn, và đánh giá của người đã
sử dụng rất quan trọng, người bán cần thực hiện tốt cam kết về hậu mãi cho bên mua. Đó
sẽ là căn cứ để người bán tiếp cận và thuyết phục khách hàng mới.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Quá trình ra quyết định của người tiêu dùng thường xuyên được xây dựng và điều
chỉnh. Người tiêu dùng bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố tình huống. Họ thường ít cân
nhắc khi ra quyết định, mà thường sử dụng kinh nghiệm đã học hỏi.

Để có cơ sở xây dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp phải biết rõ khách hàng
mục tiêu của mình. Doanh nghiệp phải biết được nhu cầu, mong muốn, thói quen của
khách hàng và những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của họ. Những yếu tố văn
hóa, xã hội, cá nhân, tâm lý tác động sâu sắc đến người tiêu dùng và tác động ở từng giai
đoạn trong quá trình quyết định mua hàng của họ. Trong mua sắm một sản phẩm hay dịch
vụ, người mua thường trải qua một quá trình quyết định mua bao gồm các bước: nhận
biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các chọn lựa, quyết định mua và hành vi sau
khi mua. Các nhà marketing phải hiểu, dự đoán người mua sẽ chịu những ảnh hưởng nào
và sẽ phát sinh những hành động nào trong từng giai đoạn nhằm triển khai các chương
trình marketing hiệu quả.

Đối với khách hàng là các tổ chức, muốn cung cấp được hàng các nhà cung cấp
cũng phải nắm được các đặc điểm của họ. Người mua là tổ chức được xếp thành ba loại:
các tổ chức sản xuất, các tổ chức thương nghiệp, các tổ chức nhà nước. Hành vi mua của
các tổ chức cũng chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường như: kinh tế, khoa học kỹ
thuật, chính trị, văn hóa, hoạt động cạnh tranh. Các tổ chức sản xuất đưa ra các quyết
định mua tùy theo tình huống mua. Quá trình quyết định mua gồm 8 giai đoạn được thực
hiện bởi trung tâm mua và chịu ảnh hưởng bởi môi trường, tổ chức, tác động qua lại giữa
các cá nhân và bản thân cá nhân. Các tổ chức thương mại phải quyết định về loại hàng
mua về bán lại, nhà cung cấp, giá cả và điều kiện. Trong quá trình mua mới, người mua
trải qua một quá trình tương tự như các tổ chức sản xuất với các món hàng mua lại quá
trình mua. Trường hợp mua lại quá trình chỉ gồm các thủ tục đặt mua tiếp và làm hợp

114
đồng điều chỉnh. Tính chất mua hàng của các tổ chức nhà nước có khác biệt: phi thương
mại, chuyên môn hóa và chuyên biệt cao. Việc mua được nhiều người giám sát vì thế thủ
tục mua bán rất phức tạp và mất nhiều thời gian. Họ thường mua hàng dưới hai hình thức
đấu thầu công khai và hợp đồng thương lượng. Các nhà cung cấp phải tìm hiểu tất cả
những vấn đề nói trên để có những biện pháp thích hợp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng.
2. Hãy xác định một vài thay đổi mà bạn nghĩ là đang xảy ra trong nền văn hóa Việt
Nam. Những thay đổi này ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của người tiêu dùng
Việt Nam?

3. Hãy xác định vai trò của từng thành viên trong gia đình của một đôi vợ chồng có 2
con nhỏ, đứa nhỏ nhất 10 tuổi trong việc mua các sản phẩm sau: một xe máy, một
buổi đi chơi giải trí, một máy giặt.

4. Hãy tìm mỗi tình huống cụ thể minh họa cho tác động của mỗi yếu tố môi trường,
tổ chức, các nhóm, cá nhân đến hành vi mua của tổ chức.

5. Vì sao mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong thị trường tổ chức
thường chặt chẽ và gắn bó hơn mối quan hệ này trong thị trường tiêu dùng?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Xem phụ lục 6

115
 CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC S – T – P

MỤC TIÊU CHƯƠNG: Kết thúc chương, người học có thể

- Phân tích khái niệm, tầm quan trọng khi chọn thị trường mục tiêu trong hoạt động
marketing

- Phân tích quá trình chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và những hoạt động
marketing hướng đến thị trường mục tiêu

6.1. Các cách tiếp cận thị trường

6.1.1. Marketing đại trà
Các công ty tổ chức sản xuất hàng loạt, cung cấp đại trà và làm khuyến mại cũng hàng
loạt một loại sản phẩm cho tất cả các khách hàng. Nền tảng của chiến lược này là chi phí
thấp dẫn đến giá cả có tính cạnh tranh cao và từ đó tạo ra một thị trường rộng lớn cho sản
phẩm.

Trước đây khi sức sản xuất của nền kinh tế còn yếu, cách tiếp cận này đã từng phổ biến.

CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG

MARKETING HÀNG LOẠT MARKETING MỤC TIÊU MARKETING ĐA DẠNG SẢN PHẨM

Hình 6-1: Các dạng chiến lược thị trường

Ưu điểm: vì cung cấp sản phẩm dịch vụ hàng loạt, chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản
phẩm thấp, nên giá thành sản phẩm thấp.

Nhược điểm: sản phẩm/dịch vụ giống nhau được cung cấp cho tất cả các khách hàng,
trong khi nhu cầu, mong muốn của những khách hàng khác nhau là không hoàn toàn
giống nhau. Điều đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng của doanh nghiệp. Chiến
lược marketing đại trà có thể sử dụng trong điều kiện áp lực cạnh tranh không cao.

116
 6.1.2. Marketing đa dạng sản phẩm.
Một số doanh nghiệp nhận thấy khách hàng có thị hiếu khác nhau và thị hiếu này có thể
thay đổi. Họ sản xuất và cung cấp nhiều sản phẩm/dịch vụ có kiểu dáng, chất lượng, đặc
điểm khác nhau để cung cấp cho thị trường nhằm giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn.

Chiến lược này đã giúp thỏa mãn khách hàng tốt hơn chiến lược marketing đại trà. Tuy
nhiên, khi lựa chọn chiến lược này, doanh nghiệp vẫn căn cứ trên xuất phát điểm là chính
mình, chứ chưa căn cứ trên nhu cầu của khách hàng.

6.1.3. Marketing mục tiêu.

Khi nhiều doanh nghiệp kinh doanh trên cùng thị trường có chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm sẽ dẫn đến vấn đề là mới. Sẽ có nhiều sản phẩm của nhiều doanh nghiệp khác nhau
trương đồng nhau về đặc điểm, kiểu dáng và có thể là chất lượng. Doanh nghiệp tìm cách
gia tăng năng lực cạnh tranh cho từng nhóm khách hàng này.

Từ đó, các doanh nghiệp bắt đầu hoạch định và triển khai chiến lược marketing mục tiêu.
Ở mức độ này, các công ty phân biệt các phân khúc thị trường chính, chọn một hoặc vài
phân khúc thị trường mục tiêu, phát triển không chỉ sản phẩm mà toàn bộ phối thức
marketing phù hợp cho mỗi phân khúc mục tiêu.

Với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược marketing mục tiêu tỏ ra hiệu quả.
Doanh nghiệp điều chỉnh toàn bộ phối thức marketing: sản phẩm, giá bán, kênh phân
phối, chiêu thị… cho phù hợp với thị trường mục tiêu.

Đoạn thị trường: Một nhóm người mua có những đặc điểm riêng về nhu cầu cụ thể (want)
và khả năng mua.

Để chọn được một thị trường kinh doanh hiệu quả, phục vụ tốt cho khách hàng, có khả
năng cạnh tranh cao, người ta sử dụng chiến lược STP (Segmentation – Targeting –
Positioning, phân khúc thị trường – chọn thị trường mục tiêu - định vị sản phẩm).

117
Chiến lược STP có thể hiểu một cách tổng quát theo sơ đồ sau (hình 6-2):

Phân đoạn thị Lựa chọn thị trường Định vị sản phẩm
trường mục tiêu trên thị trường
1. Xác định tiêu 3. Đánh giá mức độ hấp 5. Định vị hàng hóa
chuẩn phân đoạn dẫn của thị trường trong đoạn thị
thị trường 4. Lựa chọn thị trường trường mục tiêu
2. Xác định đặc điểm mục tiêu 6. Xây dựng hệ
của thị trường đã
được xác định
→ → thống Marketing
mix cho đoạn thị
trường mục tiêu
Hình 6-2: Tổng quát về chiến lược S – T – P

6.2. Phân khúc thị trường

6.2.1. Khái niệm phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường là việc tiến hành phân chia thị trường thành những bộ phận thị
trường (khúc thị trường) dựa trên những điểm khác biệt về nhu cầu sản phẩm, đặc tính
hoặc hành vi tiêu dùng của khách hàng.

Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập
hợp những kích thích của marketing.

Ngách thị trường: phân chia một phân khúc thành những phân khúc nhỏ hơn hoặc xác
định được nhóm khách hàng đang tìm kiếm những lợi ích riêng biệt.

Lý do phân khúc thị trường

Các nhóm khách hàng khác nhau có hành vi khác nhau. Nếu doanh nghiệp thực hiện hoạt
động marketing như nhau cho tất cả khách hàng, hoạt động marketing đó sẽ không hiệu
quả.

Mục đích:

Tìm ra những đoạn thị trường đồng nhất.

Phát hiện những “kẽ hở” của thị trường, ở đó có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng.

Hiểu rõ hành vi của khách hàng của từng phân khúc thị trường.

118
Thấy rõ đối thủ hiện tại và tiềm năng, và khả năng cạnh tranh của họ trong từng phân
khúc.

6.2.2. Phương pháp phân khúc thị trường

Việc phân khúc thị trường được tiến hành qua các bước sau: khảo sát, phân tích và mô tả
từng phân khúc.

Bước 1: Khảo sát

Nghiên cứu thăm dò: là hình thức nghiên cứu định lượng được tiến hành khi chưa nắm
được những vấn đề cụ thể cần giải quyết, ở đây là các nhóm khách hàng khác nhau ở
những đặc điểm nào.

Thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu về:

• Các giá trị khách hàng cần, các thuộc tính sản phẩm và tầm quan trọng của chúng.

• Mức độ biết đến nhãn hiệu và sự đánh giá nhãn hiệu.

• Hình mẫu sử dụng sản phẩm.

• Thái độ đối với loại sản phẩm.

• Các biến số nhân khẩu, đặc điểm tâm lý của người được hỏi.

Bước 2: Phân tích

Dựa trên kết quả khảo sát để phân nhóm những người được hỏi thành những nhóm có sự
khác biệt lớn nhất.

Có thể dùng kỹ thuật phân tích nhóm/cụm (Cluster Analysis). Phần mềm SPSS có hỗ trợ
kỹ thuật phân tích này.

Bước 3: Mô tả

Kết quả phân tích dữ liệu thu được cho ra các cụm (cluster) có sự khác biệt lớn.

Mỗi cụm (cluster) có rất nhiều đặc điểm về các thông tin đã thu thập ở bước 1 (thái độ,
hành vi mua, nhân khẩu, tâm lý, truyền thông…).

Người phân tích phải kết hợp những đặc điểm trên trong việc mô tả các nhóm.

119
Để dễ trao đổi và truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp và
các đối tác cung cấp dịch vụ marketing (agency), doanh nghiệp có thể đặt tên, dùng hình
ảnh biểu tượng cho các nhóm vừa tìm được.

6.2.3. Các tiêu thức phân khúc thị trường tiêu dùng
Có rất nhiều tiêu thức dùng để phân khúc thị trường. Người làm Marketing phải nghiên
cứu, thử nghiệm để đưa ra tiêu thức phân khúc thích hợp. Họ có thể sử dụng một tiêu thức
hoặc phối hợp nhiều tiêu thức để phân khúc thị trường.

6.2.3.1. Phân khúc theo khu vực địa lý

Có thể chia thị trường ra theo từng miền trong nước như miền Bắc, miền Trung, miền
Nam hay thị trường nội địa và thị trường quốc tế….

• Vùng: Thị trường Mỹ, Nhật, Miền Bắc, Miền Trung.

• Khu vực, tỉnh: Đông Bắc Á, Đông Nam Á, Tây Á, Âu, Bắc Mỹ, Bắc Trung Bộ,
Nam Trung Bộ, Tây nguyên.
• Khu vực dân cư: nội thành, ngoại thành, nông thôn
• Vùng địa hình, khí hậu: Địa hình như đồng bằng, trung du, miền núi, duyên hải ;
• Khí hậu: nhiệt đới, ôn đới.

6.2.3.2. Phân khúc theo nhân khẩu học

• Tuổi tác, giới tính
• Giai đoạn trong vòng đời gia đình (Stages in Family-Life Cycle): tuổi trẻ độc thân,
kết hôn nhưng chưa có con, có con nhỏ, con cái lớn, con cái đã trưởng thành, vợ
chồng lớn tuổi còn làm việc không sống chung với con, vợ chồng già nghỉ hưu
không sống chung với con ….
• Thế hệ: U60, 7x, 8x, 9x … teen,
• Quy mô gia đình (Family Size): gia đình định hướng; gia đình hôn phối; đại gia
đình; gia đình hôn phối có 1-2 người, có 3 người, 4 người
• Thu nhập
• Nghề nghiệp: nhân viên văn phòng, sinh viên, công nhân, nông dân…
• Học vấn, dân tộc, tôn giáo, tầng lớp xã hội (thượng lưu, trung lưu, bình dân)
120
 6.2.3.3. Phân khúc theo tâm lý
• Lối sống: cách thức sống, sinh hoạt, cư xử và làm việc thể hiện qua hành động, sự
quan tâm, quan điểm về môi trường xung quanh... Ví dụ: Sunsilk được quảng cáo
“sống là không chờ đợi”.
• Cá tính: tự tin, độc lập, sôi nổi, lịch thiệp, táo bạo, năng động, hiếu thắng...

6.2.3.4. Phân khúc theo hành vi mua hàng

• Dịp mua: tết, trung thu, lễ quốc khánh, giáng sinh…
• Lợi ích tìm kiếm: Độ bền, giá trị so với giá cả, tính chất đặc biệt của sản phẩm,
hình ảnh cho người dùng
• Tình trạng người dùng: đang quan tâm đến sản phẩm hay đã dùng
• Mức độ sử dụng: nhiều, trung bình, ít
• Trạng thái trung thành: người chỉ dùng một nhãn hàng, trung thành với vài nhãn
hàng, thường xuyên chuyển đổi nhãn hàng trung thành, hay không trung thành với
nhãn hàng cụ thể nào.

6.2.4. Các tiêu thức phân khúc thị trường doanh nghiệp
• Khu vực địa lý: nội địa hay quốc tế, khu vực nào trong nước, quốc gia nào…
• Đặc điểm công ty: loại hình, quy mô theo nhân viên, giá trị đơn hàng trung bình…
• Hành vi mua hàng: chính sách, tần suất, thụ tục, quy mô mua hàng, trung tâm mua
hàng…
• Đặc tính quan hệ bên mua – bên bán: khách hàng mới, khách hàng đã liên hệ,
khách hàng đã mua
• Các tiêu thức khác: công nghệ khách hàng sử dụng, tính cấp thiết của khách hàng
trong giải quyết vấn đề…

6.3. Yêu cầu của phân khúc thị trường

Có nhiều cách phân khúc thị trường, tuy nhiên để việc phân khúc có hiệu quả, các phân
khúc cần đáp ứng các yêu cầu sau:

• Đo lường được: doanh nghiệp có thể đo lường được quy mô phân khúc bằng
những con số cụ thể (số người, mức tiêu thụ, giá trị tiêu thụ)

121
 • Tiếp cận được: doanh nghiệp có thể tiếp cận và phục vụ một cách có hiệu quả phân
khúc.
• Hấp dẫn: quy mô phân khúc phải đủ lớn cho doanh nghiệp kinh doanh.
• Có thể phân biệt được giữa các phân khúc khác nhau: phản ứng của khách hàng
trong phân khúc trước các kích thích marketing phải khác với phản ứng của khách
hàng ở các phân khúc khác.
• Khả thi: Nguồn lực bên trong và môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp
triển khai kế hoạch phục vụ phân khúc.

6.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã thực hiện công tác phân khúc thị trường để xác định các cơ hội trên thị trường.
Công ty cần lựa chọn cho mình một hay vài phân khúc thích hợp để đầu tư và phục vụ.

6.4.1. Khái niệm về thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu: là thị trường mà doanh nghiệp xác định và tập trung mọi nỗ lực để
đáp ứng.

Chọn thị trường mục tiêu là đánh giá và lựa chọn một hay nhiều khúc thị trường thích hợp
cho công ty hoạt động.

6.4.2. Đánh giá các khúc thị trường

Doanh nghiệp đánh giá các phân khúc thị trường căn cứ vào các tiêu chuẩn sau:

• Quy mô và mức tăng trưởng của phân khúc thị trường

Cụ thể, phân khúc thị trường được lựa chọn có giá trị tiêu thụ bao nhiêu, và
mức tăng trưởng qua các năm là bao nhiêu.
• Sự hấp dẫn của đoạn thị trường:
Doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường chịu áp lực kinh doanh từ các đối
tượng sau: đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung
cấp. Nếu áp lực từ các đối tượng trên cao (chẳng hạn các đối thủ quá đông và
đang cạnh tranh gay gắt bằng cách giảm giá) phân khúc thị trường này không
hấp dẫn.
• Các mục tiêu và khả năng nguồn lực của công ty:
122
 Phân khúc thị trường tốt là phân khúc thị trường mà doanh nghiệp có sẵn các
nguồn lực chính yếu để phục vụ. Ngoài ra, việc phục vụ phân khúc thị trường
này nên nằm trong mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.

6.4.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình, có thể có một số trường hợp
sau:

6.4.3.1. Marketing không phân biệt

Marketing - mix Thị trường

Doanh nghiệp hướng tới phục vụ toàn thị trường với ít sự khác biệt với các đặc điểm sau:

• Theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một mặt hàng.

• Một sản phẩm và một chương trình marketing hướng tới đại đa số khách mua.
• Tạo một hình ảnh hảo hạng trong ý nghĩ công chúng.

Ưu điểm: có lợi thế kinh tế nhờ quy mô.

Nhược điểm: khó đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Hiện nay khuynh hướng này không phổ biến.

6.4.3.2. Marketing phân biệt

Marketing - mix 1 Khúc thị trường 1

Marketing - mix 2 Khúc thị trường 2
Marketing - mix 3 Khúc thị trường 3

Doanh nghiệp nhắm tới phục vụ nhiều phân khúc trong thị trường. Ở mỗi phân khúc,
doanh nghiệp có cách tiếp cận phục vụ khác nhau (về sản phẩm, các nỗ lực marketing)

Ưu điểm: so với chiến lược marketing không phân biệt, chiến lược marketing phân biệt
giúp thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, nó làm tăng thêm nhiều loại chi
phí như chi phí thiết kế sản phẩm, chi phí truyền thông, chi phí thiết kế và quản trị kênh
phân phối.

123
 6.4.3.3. Marketing tập trung

Khúc thị trường 1

Marketing mix Khúc thị trường 2
Khúc thị trường 3

Trong nhiều trường hợp, chiến lược marketing không phân biệt và marketing phân biệt
không giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trong thị trường. Doanh nghiệp tập trung phục vụ
cho một hoặc vài phân khúc thị trường. Đó là chiến lược marketing tập trung.

Do doanh nghiệp dành toàn bộ nguồn lực cho các phân khúc này nên họ có khả năng cạnh
tranh mạnh và có thể có vị trí vững chắc. Cũng nhờ tập trung, công ty cũng có sự am hiểu
hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong các phân khúc này.

Đối với các doanh nghiệp sử dụng chiến lược marketing tập trung, cũng do quá tập trung
vào vài phân khúc thị trường, rủi ro lớn nhất là khi khách hàng thay đổi thị hiếu đột ngột.
Rủi ro tiếp theo là sự thâm nhập phân khúc này của đối thủ có tiềm lực mạnh.

6.5. Định vị
6.5.1. Khái niệm định vị
Định vị là việc tạo và xác lập hình ảnh của sản phẩm và ấn tượng về công ty một cách đặc
biệt, duy nhất trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Để thực hiện chiến lược định vị các
công ty sử dụng các kỹ thuật tạo ra sự khác biệt.

Một số vấn đề cần hiểu rõ trong khái niệm định vị:

Kết quả định vị nằm trong tâm trí khách hàng. Hoạt động định vị tốt là làm cho hình ảnh
sản phẩm, doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng nổi bật và khác biệt.

Định vị tốt định hướng, dẫn dắt các hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Vai trò của định vị đối với doanh nghiệp:

• Các bước phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp tìm
ra phân khúc thị trường hấp dẫn và khả thi cho doanh nghiệp. Định vị thương hiệu
là hành động của doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó. Nếu doanh

124
 nghiệp không định vị thành công, doanh nghiệp vẫn có thể không cạnh tranh tốt
trên thị trường phù hợp với mình.

• Trong điều kiện nguồn lực của nhiều doanh nghiệp là có giới hạn, định vị giúp
doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực đó một cách thống nhất và hiệu quả.

• Định hướng chiến lược cho việc thiết kế và thực hiện các chương trình marketing
mix. Định vị giúp bộ phận marketing có căn cứ để thiết kế và triển khai các nỗ lực
marketing.

6.5.2. Quy trình định vị

6.5.2.1. Phân tích tình hình

Phân tích đồng thời cả 3 yếu tố: khách hàng, đối thủ và chính doanh nghiệp mình

• Về khách hàng: khách hàng mục tiêu là ai, những đặc điểm mong ước của sản
phẩm theo cảm nhận khách hàng...
• Về đối thủ: đối thủ cạnh tranh là ai? điểm mạnh, điểm yếu, các chiến lược định vị
mà đối thủ đã thực hiện, thị phần…
• Về doanh nghiệp: mục tiêu marketing, nguồn lực, vị trí hiện tại so với đối thủ…

MỘT SỐ LƯU Ý TRONG PHÂN TÍCH:

Điểm khác biệt

Các thương hiệu tìm cách khác biệt hóa mình, tìm cách tạo nên những liên tưởng mạnh
mẽ, độc đáo. Chẳng hạn X-men là “đàn ông đích thực”, Vietjet Air là “vé máy bay giá
rẻ”…Doanh nghiệp cần định vị thương hiệu của mình dựa trên những điểm khác biệt thỏa
mãn các tiêu chí sau

• Đáng ao ước với khách hàng

• Công ty có khả năng cung cấp
• Khác biệt so với đối thủ cạnh tranh
Điểm tương đồng
Ngoài điểm khác biệt như đã nói ở trên, doanh nghiệp cần quan tâm đến điểm tương đồng
trong đánh giá của khách hàng. Điểm tương đồng là các thuộc tính về sản phẩm/dịch vụ
125
mà khách hàng coi là đương nhiên phải có. Nhiều thương hiệu có thể cùng có những
thuộc tính này.
Các thương hiệu có thể cạnh tranh bằng những điểm tương đồng này theo 2 cách. (1)
Khiến khách hàng nghĩ rằng điểm mạnh của đối thủ chỉ là điểm tương đồng trong ngành
và (2) thuyết phục khách hàng rằng mình vẫn có điểm tương đồng này đồng thời với
những điểm khác biệt khác (ví dụ khách hàng thường không cho rằng “chất lượng tốt” có
thể đi đôi với “giá rẻ”. Thương hiệu có thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của
mình có chất lượng tốt, nhưng giá thì ít khác biệt với các thương hiệu khác.

Thông thường, ở mỗi thuộc tính, thương hiệu có sự khác biệt với vài đối thủ trên thị trường,
nhưng ít sự khác biệt với những đối thủ khác. Doanh nghiệp khi chọn thuộc tính để định vị nên
so sánh trước hết với đối thủ trực tiếp.

6.5.2.2. Lập bản đồ định vị

Bản đồ định vị được doanh nghiệp xây dựng theo những thuộc tính quan trọng đối với
khách hàng.

Sơ đồ dạng này được minh họa trong hình dưới đây. Sơ đồ này cho chúng ta thấy vị trí
tương đối của các thương hiệu A, B, C, D theo hai trục (thuộc tính) là giá cả và chất
lượng. Trên cơ sở này, chúng ta có thể xây dựng cho các cặp thuộc tính khác.

Phân tích tình hình

Lập bản đồ định vị

Lựa chọn chiến lược định vị

Marketing – mix để thực hiện chiến lược định vị

Hình 6-3: Quy trình định vị thị trường
Đầu tiên, doanh nghiệp chọn một tập hợp các thương hiệu cạnh tranh để thực hiện nghiên
cứu thị trường. Sau, chọn mẫu nghiên cứu là nhóm khách hàng doanh nghiệp cần nghiên
cứu (càng gần với phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đã chọn càng tốt) và đề nghị họ
đánh giá các thương hiệu về những thuộc tính quan trọng. Cho điểm các đánh giá của họ.
126
Phỏng vấn xong, ta lấy trung bình điểm đánh giá mỗi thuộc tính của mỗi thương hiệu. Thể
hiện vị trí các thương hiệu trên bản đồ.

Phương pháp này xây dựng sơ đồ vị trí trình bày trên đây có ưu thế là đơn giản, dễ thực
hiện. Tuy nhiên nó có nhược điểm là số thuộc tính hạn chế. Vì vậy, trong trường hợp có
nhiều thuộc tính, nhà marketing có thể sử dụng phương pháp phân tích yếu tố khám phá
để rút gọn các thuộc tính này thành một vài yếu tố quan trọng.

Bảng 6-1: Đánh giá các thuộc tính của các thương hiệu
Thương hiệu Thuộc tính
Chất Giá cả
lượng
A 8 10
B 6 7
C 7 1
D 10 9
… …
Chất lượng
D

A
C
B
Giá cả

Hình 6-4: Bản đồ định vị thương hiệu

127
 6.5.2.3. Quyết định chiến lược định vị thương hiệu
Sau khi có bản đồ định vị thương hiệu, doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược định
vị sản phẩm:

• Lấp chỗ trống: tìm một vị trí còn trống trên bản đồ định vị, tạo ra sản phẩm thỏa
mãn nhu cầu. Với cách này giá trị mà doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng cơ
bản đã khác biệt và có ý nghĩa đối với một nhóm khách hàng nhất định.
• Dẫn đầu: Cạnh tranh với sản phẩm hiện có bằng cách tạo ra và truyền thông về
điểm khác biệt và điểm tương đồng nhằm chiếm lấy vị trí số một hoặc khác lạ
trong tâm trí của người tiêu dùng. Để làm được điều này doanh nghiệp cần xác
định lợi thế cạnh tranh và lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp.
Xác định lợi thế cạnh tranh tức là tìm ra các năng lực vượt trội của doanh nghiệp
so với đối thủ. Doanh nghiệp khi định vị thương hiệu cần lưu ý rằng, những lợi thế
cạnh tranh của mình phải được khách hàng nhìn nhận là lợi thế khách hàng
(customer advantage). Nghĩa là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ
phải đem lại lợi ích mà khách hàng cần.

Chiếm vị trí
còn trống

Cạnh tranh Xác định lợi thế cạnh Lựa chọn lợi thế cạnh Truyền thông và thực
với các sản tranh tranh hiện định vị đã chọn
phẩm hiện có

Dẫn đầu về giá Chọn điểm khác biệt nào? Marketing mix
Khác biệt hóa Chọn bao nhiêu điểm khác
biệt

Hình 6-5: Quyết định chiến lược định vị

Những cách khác biệt hóa

• Khác biệt hóa nhân lực: doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng và đào tạo để có
nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó cung cấp giá trị cho khách hàng.
• Khác biệt hóa kênh phân phối: doanh nghiệp có khả năng thiết kế và quản trị kênh
phân phối một cách có hiệu quả và có hiệu năng.
128
 • Khác biệt hóa hình ảnh: doanh nghiệp khéo léo xây dựng hình ảnh thuyết phục về
thương hiệu phù hợp với nhu cầu tâm lý xã hội của khách hàng.
• Khác biệt hóa dịch vụ: doanh nghiệp có thể khác biệt hóa thương hiệu của mình
thông qua dịch vụ. Có một số cách khác biệt hóa thông qua dịch vụ như: tạo nên độ
tin cậy cho dịch vụ, cho phép khách hàng thay đổi điều chỉnh đơn hàng, sáng tạo
và đổi mới gia tăng giá trị cho khách hàng.

Một số chiến lược định vị tiêu biểu

• Định vị dựa trên thuộc tính của sản phẩm: Định vị bằng cách nêu lên tính năng đặc
biệt của sản phẩm
• Định vị dựa trên lợi ích mà sản phẩm đem lại cho khách hàng: giúp mọi người nhìn
thấy rõ lợi ích đặc trưng của sản phẩm.
• Định vị dựa trên người dùng: dành cho một số đối tượng cụ thể
• Định vị so sánh với các đối thủ cạnh tranh: định vị theo đối thủ mà thương hiệu
muốn cạnh tranh trực tiếp

6.5.2.4. Nỗ lực thực hiện chiến lược định vị

Sau khi đã có các quyết định về định vị cho thương hiệu, nhà marketing nên truyền thông
cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp biết để họ hành động phù hợp với định vị này.
Ta biết, khách hàng đánh giá về thương hiệu qua các điểm tiếp xúc với doanh nghiệp. Ở
đó, họ có thể gặp nhân viên bán hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng, người bảo vệ, hay
thậm chí các cổng thông tin online. Khách hàng có ấn tượng về thương hiệu thông qua
những người này. Đó là lý do nhà marketing cần phải truyền thông nội bộ.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần làm cho khách hàng hiểu thương hiệu đang kinh doanh
trong lĩnh vực nào, chủng loại sản phẩm nào, điểm khác biệt và điểm tương đồng so với
các đối thủ là gì.

Thông tin về chủng loại (category)

Có một số cách truyền thông về chủng loại sản phẩm như sau:

• Truyền thông về lợi ích chủng loại: nhấn mạnh với khách hàng rằng một thương
hiệu sẽ cung cấp những lợi ích cơ bản mà các sản phẩm cùng chủng loại cung cấp.
129
 Như nhà hàng thì cung cấp giá trị là “món ăn ngon”; café mang đi thì cung cấp giá
trị là “tiện lợi”, “nhanh”
• So sánh: so sánh với một thương hiệu nổi tiếng cũng là một cách xác định chủng
loại sản phẩm cho mình.
• Mô tả sản phẩm: đây là cách ngắn gọn và rõ ràng để truyền thông về chủng loại
sản phẩm.
Truyền thông về điểm khác biệt và điểm tương đồng
Bước tiếp theo, thương hiệu cần truyền thông về các điểm khác biệt và điểm tương đồng
của thương hiệu mình. Một trong những khó khăn là có những thuộc tính khó có thể
truyền thông đồng thời. Hay nói cách khác, nếu truyền thông đồng thời thì khó thuyết
phục khách hàng. Ví dụ nhà kinh doanh thực phẩm khó thuyết phục khách hàng rằng sản
phẩm của mình vừa ngon, vừa bổ, vừa rẻ.
Một số thuộc tính khó truyền thông cùng với nhau: giá thấp và chất lượng cao, ngon và
dinh dưỡng tốt, đơn giản và đa dạng…
Trong những trường hợp như vậy, nhà marketing có thể quyết định theo hai cách:
• Đánh đổi: chọn các thuộc tính có giá trị để truyền thông
• Triển khai nhiều chiến dịch truyền thông, mỗi chiến dịch tập trung vào một thuộc
tính mà thương hiệu định vị.
Xây dựng thương hiệu bằng cảm xúc
Định vị thương hiệu hiện nay nên gồm hai phần: lý tính và cảm tính. Ngoài phần lý tính,
các thương hiệu mạnh tìm cách xây dựng một liên kết cảm xúc với khách hàng. Khách
hàng trẻ tuổi mua và sử dụng dầu gội X-men không chỉ để vệ sinh, có mùi thơm mà còn
để nhận thấy mình là một người đàn ông nam tính.
Theo Kevin Roberts, CEO của Saatchi & Saatchi, sở dĩ các thương hiệu được tôn trọng và
yêu mến nhờ các năng lực của thương hiệu trong việc đạt được sự huyền bí, sự gợi cảm,
và sự thân mật
• Sự huyền bí: đạt được bằng những câu chuyện, phép ẩn dụ, giấc mơ, biểu tượng.
Thông qua sự huyền bí, thương hiệu khơi gợi sư tò mò và mong muốn khám phá
của người dùng
• Sự gợi cảm: các kích thích bằng giác quan
130
 • Sự thân mật: thể hiện qua sự đồng cảm, tính cam kết, sự đam mê. Điều này giúp
tăng lòng trung thành của khách hàng.

6.5.3. Những sai lầm cần tránh khi định vị

Có một số sai lầm trong định vị mà nhà quản trị thương hiệu cần tránh

• Định vị quá cao hoặc quá thấp so với khả năng và lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có. Nếu định vị quá cao thì sẽ không tạo được sự tin cậy, nếu định vị quá
thấp thì lãnh phí nguồn lực.
• Định vị quá nhiều yếu tố: sẽ không thấy được điểm khác biệt và nổi bật.
• Định vi không phù hợp: khách hàng sẽ thờ ơ, không chú ý đến sản phẩm.
• Định vị lẫn lộn: dễ nhầm lẫn với các sản phẩm khác.

6.5.4. Tái định vị

Tái định vị (repositioning), hiểu đơn giản là thay đổi định vị thương hiệu trong bối cảnh
mới hoặc khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược định vị thương hiệu.

Khi nào nên tái định vị?

Paul Temporal (2002) đưa ra tám biểu hiện của thương hiệu để tái định vị là:

• Hình ảnh nhàm chán, không còn phù hợp.

• Hình ảnh mờ nhạt.
• Thay đổi đối tượng khách hàng mục tiêu, hoặc thay đổi trong nhu cầu và mong
muốn của khách hàng mục tiêu.
• Thay đổi trong định hướng chiến lược.
• Cần sức sống mới cho thương hiệu.
• Thay đổi trong xác định đối thủ cạnh tranh.
• Xảy ra những sự kiện quan trọng.
• Tìm lại những giá trị đã mất.

131
TÓM TẮT CHƯƠNG

1. Chọn thị trường mục tiêu là nội dung không thể thiếu trong quá trình xây dựng kế
hoạch và thực hiện chiến lược marketing, giúp doanh nghiệp gia tăng khả năng cạnh
tranh trên thị trường qua việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất trong
khả năng của họ.
2. Quá trình chọn thị trường mục tiêu bao gồm các giai đoạn: phân khúc thị trường,
chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm.
3. Phân khúc thị trường là quá trình phân chia thị trường thành các khúc thị trường nhỏ,
giúp doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu một cách chi tiết và rõ ràng hơn. Có thể
sử dụng theo những tiêu thức khác nhau để phân khúc thị trường như theo phạm vị
địa lý, yếu tố xã hội học, tâm lý hoặc hành vi khách hàng.
4. Khi đã nhận dạng các khúc thị trường một cách rõ ràng, các doanh nghiệp có những
chiến lược về thị trường mục tiêu. Doanh nghiệp có thể chọn đi theo chiến lược
marketing không phân biệt, marketing tập trung hoặc marketing có phân biệt.
5. Để tạo được một vị trí khác biệt của sản phẩm trên thị trường và trong nhận thức của
khách hàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải định vị cho sản phẩm của mình. Doanh nghiệp
có thể lựa chọn những chiến lược định vị dựa vào đặc tính sản phẩm, lợi ích mà sản
phẩm có thể đem đến cho khách hàng, định vị so sánh... Tuy nhiên, để có được chiến
lược định vị có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp cần phân tích thật cẩn thận trước khi ra
quyết định.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Hãy chọn ba tiêu chí mà bạn cho là quan trọng và tiến hành phân khúc các thị
trường sau:

a. Thị trường mỹ phẩm

b. Thị trường quần áo may sẵn
c. Thị trường máy vi tính
d. Thị trường giày dép
e. Thị trường xe gắn máy
f. Thị trường sách
132
Ghi chú: mỗi thị trường khác nhau có thể chọn các tiêu chí khác nhau. Cần lý giải lý do
chọn tiêu chí đó để phân khúc.

Câu 2. Hãy tìm ba ví dụ trên thị trường mà bạn cho là đã tạo ra được vị trí đặc biệt (khác
biệt hoàn toàn với những sản phẩm cùng loại) trên thị trường. Giải thích sự khác biệt này.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 7

133
 CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

MỤC TIÊU CHƯƠNG: giúp người học

- Hiểu được khái niệm về sản phẩm và các cấp độ sản phẩm.
- Quyết định danh mục sản phẩm, dòng sản phẩm qua quá trình phân tích.
- Phân tích và quyết định về thương hiệu, bao gói, nhãn hiệu và dịch vụ hỗ trợ cho
sản phẩm.
- Hiểu được quá trình phát triển sản phẩm mới cùng với các thách thức và quá trình
chấp nhận sản phẩm mới
- Biết cách tổ chức phát triển sản phẩm mới
- Nắm được một số chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm
7.1. Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là những thứ được đưa ra trao đổi trên thị trường nhằm thỏa mãn mong muốn
hay nhu cầu.
Người làm Marketing xem xét thiết kế sản phẩm ở 5 cấp độ. Ở mỗi cấp độ, sản phẩm
được tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
• Sản phẩm cốt lõi:
Đây là mức độ cơ bản nhất của sản phẩm như lợi ích cốt lõi của bóng đèn là “ánh
sáng”, hay lợi ích cốt lõi của xe máy là “sự di chuyển”.
• Sản phẩm chung
Đây là dạng cơ bản của sản phẩm. Như sản phẩm xe máy phải gồm khung xe và các
bánh xe có động cơ để có thể chở người; sản phẩm chai nước uống phải gồm có chai
đựng, nắp, nước.
• Sản phẩm mong đợi
Là các thuộc tính và điều kiện mà người mua mong đợi và chấp nhận mua. Ví dụ,
sản phẩm mong đợi của đôi giày đi bộ thể thao là rẻ, chống thấm nước, bền, dễ khô,
mang thoải mái...
• Sản phẩm hoàn thiện

134
 Là các dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm tăng giá trị của sản phẩm, giúp cạnh tranh
với các đối thủ khác. Ví dụ cửa hàng thức ăn nhanh Loteria có thể giao hàng tận nơi,
cửa hàng điện máy Nguyễn Kim có thể bảo hành sản phẩm của mình trong 1 năm.
Cạnh tranh giữa các sản phẩm hiện nay chủ yếu diễn ra ở cấp độ hoàn thiện sản
phẩm. Theo đó, doanh nghiệp cố gắng tạo ra các giá trị cộng thêm cho sản phẩm và
truyền thông giá trị đó đến với khách hàng.
Tuy nhiên, việc hoàn thiện sản phẩm tạo ra chi phí. Người làm Marketing cần cân
nhắc xem liệu khách hàng có chấp nhận trả thêm tiền cho chi phí này không. Hơn
nữa, khách hàng sẽ sớm coi phần giá trị cộng thêm này là đương nhiên và để cạnh
tranh doanh nghiệp sẽ cần phải tiếp tục tạo ra các sản phẩm hoàn thiện khác.
• Sản phẩm tiềm năng
Là sự hoàn thiện và biến đổi mà doanh nghiệp có thể tạo ra trong tương lai. Sản
phẩm tiềm ẩn là hướng phát triển có thể có của sản phẩm hiện tại.

Hình 7-1: 5 cấp độ sản phẩm

7.2. Phân loại sản phẩm
Để xác định rõ vị trí của từng sản phẩm trong hệ thống, người làm Marketing cũng cần
phân loại sản phẩm. Một trong các cách phân loại sản phẩm là phân loại theo các thuộc
tính cơ bản: độ bền, tính hữu hình; thói quen mua hàng của người tiêu dùng và cách hàng
hóa tham gia quá trình sản xuất (đối với hàng công nghiệp).
135
ĐỘ BỀN, TÍNH HỮU HÌNH
• Hàng hóa không lâu bền và hữu hình: thường được sử dụng trong một hoặc một
vài lần (như dầu gội, kem đánh răng...). Loại hàng này được sử dụng nhanh chóng
và mua thường xuyên theo thói quen. Chiến lược thích hợp cho loại hàng hóa này là
cung cấp sẵn sàng khi người mua cần, lấy lợi nhuận biên thấp, khuyến khích dùng
thử sản phẩm, xúc tiến thường xuyên.
• Hàng hóa lâu bền và hữu hình: thường được sử dụng nhiều lần (như TV, máy giặt,
xe máy...). Vì hàng này lâu bền nên người bán cần bảo hành sản phẩm, cần truyền
thông tốt về giá trị sản phẩm bằng cách tiếp thị cá nhân đến từng người dùng và có
thể chọn lợi nhuận biên cao hơn.
• Dịch vụ: có đặc điểm vô hình, không thể tách rời mua và bán, không đồng nhất (một
gói dịch vụ ở những thời điểm khác nhau hay được phục vụ bởi các nhân viên khác
nhau thì khác nhau) và không bền. Với loại sản phẩm này, quá trình mua và sử dụng
diễn ra đồng thời, khách hàng lại không thể xem xét sản phẩm trước khi mua. Vì
vậy, chiến lược cần có của doanh nghiệp là kiểm soát chất lượng, tạo uy tín với
khách hàng và thích ứng tốt với nhiều khách hàng.
PHÂN LOẠI HÀNG TIÊU DÙNG CÁ NHÂN DỰA TRÊN THÓI QUEN MUA
HÀNG CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG
• Hàng hóa thuận tiện: là hàng hóa được mua thường xuyên, tức thời, dễ dàng.
• Hàng hóa mua sắm (shopping goods): là những hàng hóa thường được bán khi
khách hàng có chủ đích đi mua sắm (shopping) (khác với hàng hóa thuận tiện được
mua trong tình huống cần ít nỗ lực nhất). Hàng hóa đi mua sắm được phân loại theo
các đặc tính sự phù hợp, chất lượng, giá cả, kiểu dáng.
• Hàng hóa đặc biệt: là hàng hóa có các thuộc tính và nhãn hiệu đặc biệt mà một số
người mua sẽ bỏ công sức tìm hiểu trước khi ra quyết định mua ví dụ như nhà, xe
hơi.
• Hàng hóa thụ động: là hàng hóa mà người tiêu dùng thông thường không quan tâm
đến ví dụ như bảo hiểm. Để bán loại hàng hóa này, người bán cần nỗ lực quảng cáo
và bán hàng cá nhân. Hàng hóa khẩn cấp được mua trong những tình huống khẩn
cấp như áo mưa tiện lợi.
136
PHÂN LOẠI HÀNG CÔNG NGHIỆP
Ta phân loại hàng công nghiệp theo chi phí tương đối của nó và cách hàng hóa tham gia
vào quá trình sản xuất: nguyên vật liệu, thiết bị chính, hàng hóa/dịch vụ bổ sung.
• Nguyên vật liệu và phụ kiện: sẽ được chế biến, lắp đặt để trở thành sản phẩm hoàn
chỉnh thường được bán thông qua trung gian bằng những hợp đồng cung cấp dài
hạn.
Nhóm này gồm có nguyên liệu thô (nông sản, tài nguyên thô) và nguyên liệu được
sản xuất (xi măng, thép, ), phụ kiện (motor…).
Đối với loại hàng này giá và uy tín giao hàng là yếu tố quyết định.
• Thiết bị chính: là loại hàng hóa sử dụng lâu dài, quan trọng trong dây chuyền sản
xuất của khách hàng. Loại này có thể chia thành hàng lắp đặt (nhà máy, thiết bị
nặng) và thiết bị nhẹ. Loại hàng này được bán thông qua bán hàng cá nhân.
• Hàng hóa và dịch vụ bổ sung: là những loại hàng hóa, dịch vụ được sử dụng ngắn
hạn nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của khách hàng. Loại hàng hóa này
bao gồm hàng hóa bảo trì sửa chữa (các thiết bị tin học, máy photocopy) và hàng
hóa phục vụ vận hành (dầu nhớt cho máy móc; điện, nước, văn phòng phẩm cho
nhân viên).
7.3. Các quyết định về tập hợp sản phẩm
Mỗi doanh nghiệp tại mỗi thời điểm thường không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm.
Tập hợp tất cả các sản phẩm của doanh nghiệp tại mỗi thời điểm là tập danh mục sản
phẩm của doanh nghiệp đó.
Phân cấp sản phẩm:
• Họ nhu cầu: nhu cầu mà một nhóm sản phẩm đáp ứng. ví dụ: nhu cầu di chuyển
• Họ sản phẩm: tất cả các lớp sản phẩm đáp ứng cùng loại nhu cầu với cùng hiệu
năng. Ví dụ: phương tiện đường thủy, đường bộ, đường hàng không
• Lớp sản phẩm: một nhóm sản phẩm trong họ được thừa nhận có cùng sự gắn kết về
chức năng. Ví dụ: các phương tiện xe máy
• Dòng sản phẩm: một nhóm các sản phẩm trong lớp sản phẩm có liên quan với nhau
vì cùng thực hiện một chức năng, hoặc có cùng nhóm khách hàng, hoặc sử dụng

137
 cùng kênh phân phối, hoặc có cùng một dải giá. Ví dụ: dòng xe máy cho nam thanh
niên.
• Loại sản phẩm: một nhóm các sản phẩm trong dòng sản phẩm có chung một hay
nhiều dạng tồn tại của sản phẩm. Ví dụ: xe máy sử dụng công nghệ phun xăng điện
tử.
• Sản phẩm: một đơn vị có nhãn hiệu. ví dụ: xe máy Air Blade.
Tập danh mục sản phẩm của doanh nghiệp được mô tả thông qua chiều rộng, chiều dài,
chiểu sâu và tính thống nhất.
• Chiều rộng là số lượng dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp
• Chiều dài là tổng số đơn vị sản phẩm trong tập danh mục của doanh nghiệp
• Chiều sâu là số biến thể của một loại sản phẩm trong dòng sản phẩm mà doanh
nghiệp đưa ra thị trường. Các sản phẩm có thể có các biến thể về kích cỡ, màu sắc,
mùi vị...
• Tính thống nhất là sự liên quan giữa các dòng sản phẩm khác nhau của doanh
nghiệp ở các mặt tiêu dùng, yêu cầu của quá trình sản xuất, kênh phân phối...
Dựa trên bốn thuộc tính của tập danh mục sản phẩm, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết
định về tập danh mục của mình bằng cách
• Thêm hay bớt các dòng sản phẩm
• Kéo dài hay thu hẹp các dòng sản phẩm
• Tăng chiều sâu tập danh mục bằng cách tăng thêm các biến thể của các sản phẩm
hiện tại
• Theo đuổi tính thống nhất của tập danh mục hay đầu tư dàn trải.

138
 Hình 7-2: Danh mục sản phẩm của công ty Hindustan Unilever
7.4. Các quyết định về dòng sản phẩm
Các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, thường có tập danh mục sản phẩm
gồm nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Khi quyết định đầu tư cho một dòng sản phẩm,
doanh nghiệp phát triển một nền tảng và các module có thể tích hợp với nhau. Điều này
cho phép doanh nghiệp có thể mở rộng dòng sản phẩm của mình dễ dàng để đáp ứng nhu
cầu khách hàng với chi phí thấp. Quyết định về dòng sản phẩm là một quyết định quan
trọng với người làm Marketing.
PHÂN TÍCH DÒNG SẢN PHẨM
Với những sản phẩm đã có sẵn, để ra quyết định về việc xây dựng, duy trì, thu hoạch hay
hay loại bỏ, doanh nghiệp cần phân tích doanh thu và lợi nhuận cũng như vị thế thị trường
của sản phẩm.
• Doanh thu và lợi nhuận:
Doanh nghiệp cần tính doanh thu và lợi nhuận của mỗi sản phẩm cũng như trong
tương quan doanh thu và lợi nhuận của cả tập danh mục. Nếu có sản phẩm này đóng
139
 góp ít doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp mà lại không có tiềm năng tăng trưởng
thì nên loại bỏ.
• Vị thế thị trường của sản phẩm:
Vị thế thị trường của sản phẩm là mức độ định vị và phục vụ một phân khúc nào đó
của sản phẩm. Để đánh giá vị thế thị trường của sản phẩm doanh nghiệp có thể dùng
bản đồ sản phẩm. Trong đó thể hiện những sản phẩm nào đang cạnh tranh với sản
phẩm của doanh nghiệp, ở những thuộc tính nào, lợi ích nào.
Để trực quan hóa vị thế của sản phẩm so với đối thủ trên thị trường, doanh nghiệp
có thể sử dụng bản đồ sản phẩm mà một ma trận hai chiều thể hiện đặc điểm sản
phẩm của chính doanh nghiệp và đối thủ.

C Phân khúc 1
A
Mức chất lượng

Phân khúc 2
B A C

B C B
A
Phân khúc 3

Mẫu mã
Hình 7-3: Bản đồ sản phẩm

Sau khi phân tích kỹ hai khía cạnh trên, doanh nghiệp có thể ra quyết định về chiều dài
dòng sản phẩm.
CHIỀU DÀI DÒNG SẢN PHẨM
Quyết định về chiều dài dòng sản phẩm phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp theo muốn tăng thị phần và tăng trưởng thị trường sẽ mở rộng dòng
sản phẩm.
• Doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận sẽ thu hẹp dòng sản phẩm.

140
 • Mở rộng xuống là việc doanh nghiệp giới thiệu một/vài sản phẩm giá thấp hơn. Khi
gặp sự cạnh tranh với các hãng sản xuất xe máy Trung Quốc, Honda mở rộng xuống
bằng cách giới thiệu mẫu xe Wave Alpha cạnh tranh trực tiếp ở phân khúc này.
• Mở rộng lên là việc doanh nghiệp giới thiệu một/vài sản phẩm giá cao hơn. Các
hãng sản xuất ô tô Nhật vốn nổi tiếng trên thế giới về các mẫu xe bình dân, rẻ. Sau,
Toyota giới thiệu xe Lexus, Honda giới thiệu xe Acura là những mẫu xe sang.
Doanh nghiệp có thể mở rộng dòng sản phẩm cả hai phía.
HIỆN ĐẠI HÓA DÒNG SẢN PHẨM
Trong tập danh mục, có những sản phẩm bán chạy và những sản phẩm không kinh doanh
tốt.
Quá trình hiện đại hóa dòng sản phẩm diễn ra liên tục. Doanh nghiệp thực hiện hiện đại
hóa dòng sản phẩm để khuyến khích khách hàng chuyển sang các sản phẩm cao cấp hơn
(chất lượng tốt, giá cao). Doanh nghiệp cần quản lý thời gian cải tiến hợp lý và tránh hai
lỗi sau:
• Sản phẩm mới được tung ra quá sớm sẽ gây bất lợi về doanh số cho sản phẩm hiện
tại.
• Sản phẩm được tung ra quá trễ tạo cơ hội cho đối thủ chen chân vào và tạo dựng
danh tiếng.
Khi tình hình kinh doanh của dòng sản phẩm không tốt. Doanh nghiệp cần cân nhắc để có
các quyết định
• Thêm một số tính năng cho các sản phẩm này đặc biệt là khi nhu cầu cho loại sản
phẩm này đang thấp và nhà máy đang sản xuất dưới công suất để kích cầu đối với
những sản phẩm hiện đang bán không tốt cũng như xây dựng danh tiếng.
• Loại bỏ sản phẩm: khi nhu cầu cho sản phẩm đang ở mức thấp hay khi công suất sản
xuất của nhà máy giảm, doanh nghiệp cần phải xem xét loại bỏ một số sản phẩm,
đặc biệt là các sản phẩm có đóng góp về doanh thu, lợi nhuận thấp mà không có
tiềm năng tăng trưởng. Vì thế doanh nghiệp cần định kỳ phân tích dòng sản phẩm
của mình.

141
 7.5. Quyết định về thương hiệu
Một trong những tài sản vô hình có giá trị nhất của một công ty là thương hiệu của mình.
Quản lý tài sản này thuộc phạm vi trách nhiệm của bộ phận Marketing. Xây dựng một
thương hiệu mạnh là cả một nghệ thuật và khoa học. Nó đòi hỏi kế hoạch cẩn thận, một
cam kết lâu dài sâu, và được thiết kế sáng tạo và thực hiện Marketing. Một thương hiệu
mạnh quyết định lớn đến lòng trung thành của người tiêu dùng. Mà tâm điểm của nó là
một sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời.
Hiện nay, hầu như không còn doanh nghiệp nào hoàn toàn tự mình sản xuất và kinh
doanh. Sản phẩm trước khi đến tay khách hàng cuối cùng phải trải qua rất nhiều doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng. Hầu như những doanh nghiệp gặt hái giá trị gia tăng lớn
nhất trong chuỗi cung ứng là những doanh nghiệp nắm giữ nhãn hiệu sản phẩm. Apple
không sản xuất chiếc Iphone, máy tính, Ipad nào lại là doanh nghiệp thu được lợi nhuận
cao nhất khi khách hàng mua những sản phẩm này.
7.5.1. Định nghĩa thương hiệu
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, thiết
kế, hoặc sự kết hợp của chúng, nhằm mục đích để xác định hàng hoá, dịch vụ của một
người bán hoặc một nhóm người bán nào đó và để phân biệt với những đối thủ cạnh
tranh.
7.5.2. Vai trò của thương hiệu
Thương hiệu xác định những dấu hiệu của một sản phẩm và khiến cho người tiêu dùng
(cả cá nhân và tổ chức) tin tưởng vào sản phẩm. Người tiêu dùng đánh giá một sản phẩm
xác định như thế nào còn tùy vào việc nó được xây dựng thương thiệu như thế nào. Người
tiêu dùng nhận biết về thương hiệu thông qua các kinh nghiệm về sản phẩm trong quá khứ
và thông quá các chương trình Marketing của nó. Các kinh nghiệm cho họ biết sản phẩm
nào đáp ứng được nhu cầu của họ.
Một thương hiệu tin tưởng là dấu hiệu cho chất lượng sản phẩm mà khách hàng thỏa mãn
có thể dễ dàng chọn mua lại. Lòng trung thành với thương hiệu cung cấp cho doanh
nghiệp nhu cầu dự đoán được, ít biến động và tạo ra rào cản gia nhập ngành cho các đối
thủ khác. Lòng trung thành cũng khiến người tiêu dùng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn
– thường từ 20% đến 25% đối thủ.
142
Thương hiệu là một tài sản vô hình khó bị bắt chước của doanh nghiệp. Dù đối thủ có thể
bắt chước quá trình sản xuất, thiết kế sản phẩm họ cũng khó có được ấn tượng trong tâm
trí khách hàng.
Thương hiệu cũng giúp ích doanh nghiệp trong vận hành thông qua
• Giúp sắp xếp sản phẩm, tổ chức hàng tồn kho, kiểm đếm
• Giúp sự bảo vệ pháp lý với những tính năng độc đáo. Doanh nghiệp cũng cần lưu ý
đăng ký nhãn hiệu, thiết kế để được pháp luật bảo vệ.
Sức mạnh hình ảnh thương hiệu được nâng cao khi đáp ứng được các yếu tố chính sau
• Sự phù hợp giữa chất lượng sản phẩm và mong muốn của khách hàng
• Sự thống nhất khi định vị sản phẩm
• Sự phù hợp của hoạt động truyền thông marketing
• Sự độc đáo của thương hiệu
• Quá trình xây dựng và giữ gìn thương hiệu lâu dài
Trong chiến lược thương hiệu của doanh nghiệp, họ phải quyết định vấn đề sau:
• Có đặt thương hiệu cho sản phẩm của mình không
Có một số sản phẩm chất lượng thấp trên thị trường không mang thương hiệu.
Trường hợp này xảy ra khi doanh nghiệp không cần tạo dựng uy tín. Hiện nay, do
tình trạng hàng giả hàng nhái, phần lớn sản phẩm đều có thương hiệu riêng.
• Sản phẩm của mình sẽ mang thương hiệu của ai: có ba khả năng cho thương hiệu
của sản phẩm. Đó là:
▪ Sản phẩm chỉ mang thương hiệu của nhà sản xuất
▪ Sản phẩm chỉ mang thương hiệu của nhà phân phối
▪ Sản phẩm mang thương hiệu của hai doanh nghiệp
Vì các lợi ích mà thương hiệu đem lại, các nhà sản xuất đều muốn tạo dựng và quản lý
thương hiệu của riêng mình như Unilever có thương hiệu Omo, Lipton; P&G có thương
hiệu Tide…
Khi các nhà phân phối lớn mạnh họ tìm cách phân phối các sản phẩm mang thương hiệu
riêng (CoopMart, BigC). Các sản phẩm mang thương hiệu của nhà phân phối thường có
giá thấp hơn. Nhà sản xuất cung cấp các sản phẩm mang thương hiệu nhà phân phối

143
thường để tận dụng công suất sản xuất và do không có khả năng xây dựng và quản lý
thương hiệu.
Sản phẩm khi được gắn thương hiệu của hai doanh nghiệp, được kỳ vọng sử dụng được
lợi thế của mỗi thương hiệu. Khi sản phẩm mang thương hiệu của nhà phân phối, nó tận
dụng thị trường có sẵn của thương hiệu đó, có cơ hội phục vụ khách hàng mới, gia nhập
kênh mới. Ngoài ra, sản phẩm có thể cắt giảm chi phí giới thiệu sản phẩm và được chấp
nhận nhanh hơn.
Trường hợp này cũng có rủi ro mất kiểm soát khi kết hợp với thương hiệu khác. Khi thất
bại, thương hiệu kép này sẽ ảnh hưởng đến cả hai thương hiệu. Một bất lợi khác nữa là
khi doanh nghiệp cho ra đời nhiều thương hiệu kép, sự chú ý dành cho thương hiệu của
doanh nghiệp sẽ giảm.
7.5.3. Các quyết định chủ yếu của quản trị thương hiệu
Quá trình quản trị thương hiệu gồm các bước:
Xác định tầm nhìn cho thương hiệu doanh nghiệp và tập hợp thương hiệu sản phẩm
Tầm nhìn thương hiệu doanh nghiệp và tập hợp thương hiệu sản phẩm được xác định từ
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Xác định cấu trúc thương hiệu sản phẩm: có một số cách quyết định thương hiệu
cho sản phẩm
• Thương hiệu riêng cho từng chủng loại sản phẩm khác nhau ít nhiều
• Thương hiệu theo từng dòng sản phẩm
• Thương hiệu chung cho tất cả sản phẩm của doanh nghiệp
• Thương hiệu riêng cho từng sản phẩm kết hợp với tên thương mại của doanh nghiệp
Sử dụng thương hiệu thống nhất cho danh mục sản phẩm giúp tiết kiệm chi phí. Tuy
nhiên, đối với những tập danh mục có sự khác biệt lớn, cách này dễ gây nhầm lẫn cho
khách hàng.
Doanh nghiệp phải đảm bảo cấu trúc thương hiệu hợp lý, mỗi thương hiệu có thị trường
mục tiêu riêng và các thương hiệu hỗ trợ cho nhau.
Đối với mỗi thương hiệu, doanh nghiệp phải xác định hình ảnh, địa vị mong muốn, tính
cách thương hiệu, phạm vi thị trường của thương hiệu và vai trò đối với chiến lược của
doanh nghiệp.
144
Thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu
Hệ thống nhận diện thương hiệu được yêu cầu thiết kế đồng bộ, nhất quán cho thương
hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm để khách hàng mục tiêu dễ nhận biết và ghi
nhớ. Những yếu tố nhận diện thương hiệu bao gồm:
• Tên thương hiệu: phải nói lên lợi ích sản phẩm, chất lượng sản phẩm; phải dễ đọc,
dễ biết, dễ nhớ.
• Biểu tượng (logo): cần đơn giản, có ý nghĩa, độc đáo. Biểu tượng thương hiệu doanh
nghiệp cần đảm bảo thống nhất các yếu tố cơ bản của công ty thành viên.
• Khẩu hiệu (slogan): nói lên hình ảnh định vị hay tính cách cốt lõi của thương hiệu.
• Yếu tố khác: biển hiệu, đồng phục, hình thức trưng bày, giấy tờ giao dịch… thiết kế
theo tiêu chuẩn thống nhất.
Trong doanh nghiệp, đặt tên thương hiệu thường thuộc trách nhiệm của đơn vị phát triển
sản phẩm hoặc đơn vị chuyên trách như phòng phát triển tên thương hiệu.
Xây dựng thương hiệu sản phẩm
Để xây dựng thương hiệu sản phẩm thành thương hiệu mạnh cần
• Sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu
• Khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ bằng các yếu tố vật lý (bao bì, nhãn hiệu, cơ sở vật
chất…). Tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm.
• Tạo giá trị gia tăng cho thương hiệu thông qua quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ
cho khách hàng.
• Có chiến lược truyền thông marketing hiệu quả
• Kiên trì xây dựng thương hiệu
Quản lý thương hiệu trong quá trình kinh doanh
Bộ phận Marketing quản lý thương hiệu có các nhiệm vụ sau:
• Đánh giá sức khỏe thương hiệu định kỳ và sửa đổi, bổ sung nếu cần
• Quyết định mở rộng giới hạn thương hiệu hay không
• Quyết định thương hiệu cho sản phẩm mới: sử dụng thương hiệu cũ hay sử dụng
thương hiệu mới
• Mua bán, nhượng quyền sử dụng thương hiệu

145
 • Tái định vị thương hiệu, loại bỏ thương hiệu
7.6. Quyết định về bao bì nhãn hiệu
Đóng gói và dán nhãn là bắt buộc với hầu hết các sản phẩm vật lý. Vì tầm quan trọng của
nó, nhiều người đặt nó là chữ P thứ 5 (packaging). Tuy nhiên, hiện nay đa phần vẫn coi
đây như một phần trong chiến lược sản phẩm.
7.6.1. Đóng gói
Đóng gói là các hoạt động thiết kế, sản xuất hộp chứa cho một sản phẩm. Hộp chứa này là
bao bì. Đóng gói có thể có đến ba lớp
• Lớp bảo vệ sản phẩm: trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm mà ta sử dụng, nhằm chứa,
đựng sản phẩm này. Ví dụ: vỏ chai nước
• Lớp chứa: thường làm bằng giấy, giấy cạc tông nhằm bảo vệ lớp bao bì đầu.
• Lớp bao bì dùng để vận chuyển, lưu kho…
Hiện nay, bao bì đang được sử dụng như một công cụ Marketing. Nó có đóng góp vào
hoạt động Marketing ở những điểm sau:
• Tự bán hàng: vai trò của shopper Marketing đang trở nên quan trọng. 53% khách
hàng quyết định mua hàng ngay tại điểm bán. Một bao bì hiệu quả sẽ thu hút sự chú
ý của khách hàng, mô tả thông tin sản phẩm, tạo ra sự tin cậy và ấn tượng yêu thích.
• Gia tăng chi tiêu: khách hàng sẵn lòng chi trả thêm một ít chi phí cho sản phẩm có
bao gói tiện lợi hơn, dễ tìm thấy hơn, đáng tin cậy hơn và uy tín cao hơn.
• Hình ảnh sản phẩm và doanh nghiệp: bao bì đóng góp vào sự nhận dạng về doanh
nghiệp.
• Cơ hội cải tiến, sáng tạo: Sáng tạo trong đóng gói có thể đem lại lợi ích cho khách
hàng. Ví dụ sáng tạo trong thiết kế ống kem đánh răng và nhiều sáng tạo trong bao
bì sản phẩm ở dạng lỏng tiện dụng cho khách hàng.
Để phát triển bao gói sản phẩm, cần phải có các quyết định về
• Lợi ích cơ bản mà bao bì mang lại cho người tiêu dùng như bảo vệ sản phẩm, giúp
nhận biết sản phẩm…
• Thuộc tính cơ bản: kích thước, hình dáng, vật liệu, màu sắc, dấu hiệu... Có thể có
các khuyến cáo về hàng giả. Các yếu tố này cần đồng điệu, hài hòa với nhau và với
các yếu tố khác của sản phẩm như giá, quảng cáo, đối tượng khách hàng...
146
 • Kiểm tra: Kiểm tra bao gói về độ bền, độ hài hòa về hình ảnh, độ cuốn hút khi trưng
bày ở đại lý, độ yêu thích của khách hàng.
• Chi phí của bao bì và khả năng chấp nhận của người tiêu dùng
7.6.2. Nhãn
Các sản phẩm vật lý có nhiều loại nhãn từ đơn giản đến phức tạp. Các nhãn này có thể chỉ
là dấu hiệu rời được dán vào sản phẩm, hoặc cũng có thể được làm trong quá trình bao
gói, nằm phần ngoài của bao gói.
Nhãn thực hiện các chức năng sau đây
• Xác định sản phẩm, thương hiệu
• Xác định thứ hạng của sản phẩm: Ví dụ bao gói của yến huyết, yến hồng, yến trắng,
yến nuôi trong nhà...
• Mô tả sản phẩm: nhãn cung cấp các thông tin về doanh nghiệp, địa điểm, thời gian
sản xuất, thành phần, cách sử dụng.
• Khuếch trương sản phẩm: Nhãn được thiết kế cuốn hút có thể gây sự chú ý cho
khách hàng.
Thị trường luôn luôn cạnh tranh và sản phẩm phải liên tục thay đổi. Nhãn sản phẩm cũng
vậy. Cách dán nhãn sản phẩm phải trung thực, chính xác, rõ ràng, không gây nhầm lẫn,
không gây thiệt hại cho người sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng.
Đang có các vận động để nhãn sản phẩm cung cấp các thông tin bổ sung sau cho người
tiêu dùng
• Thời hạn sản xuất và sử dụng sản phẩm: cho biết độ tươi của sản phẩm.
• Cấp sản phẩm: phân cấp theo chất lượng
• Thành phần phần trăm của sản phẩm
• Giá thành đơn vị sản phẩm
7.7. Quyết định về các dịch vụ hỗ trợ
Như ta đã biết, sản phẩm khi được cung cấp ra thị trường thường đi kèm với nhiều dịch
vụ kèm theo. Các dịch vụ này có thể mang lại sự khác biệt hóa cho gói cung cấp như: sự
dễ dàng trong đặt hàng, phân phối, lắp đặt, đào tạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo trì
và sửa chữa.
XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁP ỨNG NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
147
Khách hàng thường băn khoăn về sản phẩm/dịch vụ ở ba điểm:
• Độ tin cậy: được phản ánh qua tần suất hư hỏng của sản phẩm
• Thời gian chờ đợi: thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong sửa chữa/giải quyết
vấn đề. Thời gian này càng dài, chi phí bị mất của người sử dụng càng cao.
• Chi phí bảo trì sửa chữa
Người mua sẽ cân nhắc đến ba điểm này để ước tính chi phí cho cả vòng đời của sản
phẩm. Độ tin cậy được người mua xác định tùy vào loại sản phẩm và tình huống sử dụng
sản phẩm.
CHIẾN LƯỢC CHO DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG
Mức chất lượng của dịch vụ sau bán hàng rất khác biệt giữa các doanh nghiệp. Có doanh
nghiệp, bộ phận dịch vụ sau bán hàng không nhận và theo dõi phàn nàn mà chỉ chuyển
cuộc gọi của khách cho các phòng ban chức năng để xử lý; có doanh nghiệp, bộ phận dịch
vụ sau bán hàng đứng ra nhận mọi thông tin, yêu cầu của khách hàng và đứng ra xử lý.
Nhiều nhà sản xuất đã định giá thấp cho thiết bị của mình. Bù lại, họ định giá cao cho phụ
tùng và dịch vụ sau bán hàng. Càng ngày, nhà sản xuất chuyển cho các đại lý địa phương
xử lý dịch vụ bảo trì, sửa chữa càng nhiều. Những trung gian này gần gũi với khách hàng
hơn, có độ phủ rộng cao hơn, cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn. Hiện nay, lại xuất hiện
các doanh nghiệp dịch vụ độc lập cung cấp mức giá thấp hơn nữa và xử lý yêu cầu nhanh
hơn nữa.
CÁC XU HƯỚNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CHÍNH
• Sản phẩm của quá trình sản xuất hiện đại càng ngày càng ít hư hỏng. Nhà sản xuất
các thiết bị đã được mô đun hóa hoặc các thiết bị dùng một lần để khách hàng có thể
tự xử lý được.
• Khách hàng ngày càng phức tạp và muốn biết giá từng dịch vụ trong gói dịch vụ.
• Khách hàng muốn giao dịch với một nhà cung cấp dịch vụ có thể giải quyết mọi vấn
đề của sản phẩm.
• Sản phẩm được sản xuất từ những dây chuyền tốt hầu như không hư hỏng do lỗi nhà
sản xuất trong thời hạn bảo hành. Do đó, khách hàng có xu hướng không muốn mua
thời hạn bảo hành.
• Càng này càng có nhiều lựa chọn về dịch vụ.
148
 7.8. Phát triển sản phẩm mới
7.8.1. Sản phẩm mới
Sản phẩm mới là sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường thế giới (phạm vi quốc
tế) hoặc trên thị trường một nước nào đó (phạm vi quốc gia).
Trong phạm vi một doanh nghiệp, sản phẩm mới là sản phẩm lần đầu tiên được doanh
nghiệp tổ chức sản xuất và kinh doanh.
DẠNG CỦA SẢN PHẨM MỚI
Sản phẩm mới có thể rất đa dạng: từ sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trường đến những
sản phẩm hiện tại được cải tiến hay sửa đổi. Hầu hết các hoạt động phát triền sản phẩm đề
là cải tiến sản phẩm hiện có.
Càng ngày, doanh nghiệp càng khó giới thiệu một sản phẩm hoàn toàn mới có thể thay
đổi thị trường. Tuy vậy, những đổi mới liên tục có thể khiến đối thủ luôn phải đuổi theo
doanh nghiệp và mở rộng ý nghĩa thương hiệu của mình.
Có những cách phát triển sản phẩm mới như sau:
• Sản phẩm mới hoàn toàn (điện thoại để bàn lần đầu tiên xuất hiện phục vụ nhu cầu
liên lạc ở khoảng cách xa)
• Sản phẩm mới cải tiến, thay đổi hoạt động của các chức năng hiện tại (thay đổi từ m
máy tính dùng ổ cứng hdd sang dùng ổ cứng ssd)
• Sản phẩm mới là một dạng ứng dụng mới của sản phẩm hiện tại (ví dụ bình phun
thuốc trừ sâu dùng để phun sơn tường)
• Sản phẩm cung cấp thêm tính năng mới (như điện thoại đời mới có tính năng mới)
• Sản phẩm hiện tại phục vụ thị trường mới (sản phẩm có thể mang nhãn hiệu riêng ở
khu vực khác)
• Tạo sản phẩm mới bằng cách loại bỏ một số tính năng của sản phẩm hiện tại (nhằm
cắt giảm chi phí và nhắm vào nhóm khách hàng khác)
• Tạo sản phẩm mới kết hợp các sản phẩm khác nhau
• Phát triển sản phẩm chất lượng thấp hơn (như chọn nguồn nguyên liệu rẻ hơn, bỏ
bớt quy trình kiểm tra sản phẩm…)

149
 • Sản phẩm được thiết kế lại (như các mặt hàng thời trang)

Thị trường sản phẩm Đặc tính sản phẩm

Động cơ nào của NTD ảnh hưởng đến việc mua Các đặc điểm sản phẩm có thể xác định thế
sản phẩm này? nào?
Thị trường sẽ tăng trưởng thế nào? Nên định vị sản phẩm thế nào?
Môi trường cạnh tranh thế nào?

Về sản phẩm

Có thương mại hóa được không?

Có thể thu lợi nhuận không?
Có mở ra thị trường mới được không?

Sự phù hợp của sản phẩm

Chuyên môn hóa quản lý sản phẩm được không?

Có phù hợp với kênh phân phối hiện tại?
Tác động gì tới sản phẩm hiện tại?

Hình 7-4: Các quyết định về sản phẩm mới

Để phát triển những sản phẩm thật sự đổi mới, doanh nghiệp phải trả chi phí lớn và chấp
nhận rủi ro cao. Mặc dù sáng tạo triệt để có thể khiến tình hình tài chính doanh nghiệp
khó khăn trong ngắn hạn, nếu thành công nó có thể tạo lợi thế cạnh tranh bền vững hơn
đối thủ và đạt được thành công tài chính trong tương lai.
Doanh nghiệp phải tạo mối quan hệ đối tác mạnh mẽ giữa bộ phận nghiên cứu và phát
triển và bộ phận Marketing để thúc đẩy đổi mới triệt để. Văn hóa doanh nghiệp là một yếu
tố quyết định quan trọng, doanh nghiệp phải chuẩn bị để cạnh tranh với sản phẩm hiện tại,
chấp nhận rủi ro, giữ vững định hướng thị trường tương lai.
7.8.2. Thách thức trong phát triển sản phẩm mới
Trong nền kinh tế thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp bắt buộc phải đổi mới liên tục.
Doanh nghiệp sáng tạo có khả năng xác định và nắm bắt cơ hội thị trường nhanh chóng.
Doanh nghiệp có văn hóa khuyến khích sáng tạo: có thái độ tích cực đối với đổi mới và
chấp nhận rủi ro, thường xuyên đổi mới, làm việc nhóm, cho phép nhân viên thử nghiệm
và thất bại.

150
Đối với doanh nghiệp không thể phát triển sản phẩm mới, sản phẩm hiện tại của mình dễ
bị thất bại do nhu cầu của khách hàng thay đổi, công nghệ thay đổi, vòng đời sản phẩm
ngày càng ngắn, các đối thủ xuất hiện ngày càng nhiều.
SẢN PHẨM THÀNH CÔNG
Hầu hết doanh nghiệp tập trung vào đổi mới gia tăng, nghĩa là tham gia thị trường bằng
cách thay đổi sản phẩm để phục vụ cho khách hàng mới.
Trong nghiên cứu của mình về sản phẩm công nghiệp, chuyên gia phát triển sản phẩm
Cooper và Kleinschmidt thấy rằng, có một số yếu tố quyết định thành công của sản phẩm
mới là
• Sự độc đáo, ưu việt của sản phẩm
• Sản phẩm được xác định tốt (thị trường mục tiêu là gì, yêu cầu đối với sản phẩm là
gì, lợi ích từ sản phẩm là gì)
• Sự kết hợp của công nghệ và Marketing, năng lực làm việc của các khâu tốt và sản
phẩm hấp dẫn thị trường
SẢN PHẨM THẤT BẠI
Tỷ lệ sản phẩm mới thất bại rất cao. Tỷ lệ này là 95% ở Mỹ, 90% ở châu Âu. Một số lý
do cho các thất bại này là: không nghiên cứu thị trường, ước tính sai kích cỡ thị trường;
chi phí phát triển sản phẩm cao; thiết kế xấu; quảng cáo, giá, định vị sản phẩm không phù
hợp; hệ thống phân phối không hỗ trợ tốt; đối thủ cạnh tranh gay gắt. Mốt số lý do khác
có thể là:
• Không có ý tưởng
• Thị trường phân mảnh: thị trường mục tiêu không đủ lớn để bù vào chi phí phát triển
sản phẩm
• Áp lực của xã hội, nền kinh tế, chính quyền đối với hậu quả của sản phẩm (chẳng
hạn hậu quả về môi trường)
• Chi phí phát triển sản phẩm
• Thiếu vốn
• Thời gian phát triển sản phẩm ngắn hơn
• Thời điểm giới thiệu sản phẩm không thích hợp
• Vòng đời sản phẩm ngắn hơn
151
 • Không nhận được sự hỗ trợ của tổ chức
7.9. Quá trình chấp nhận và truyền bá sản phẩm mới
7.9.1. Quá trình chấp nhận sản phẩm của khách hàng
Một sự đổi mới có thể là sản phẩm, dịch vụ hay ý tưởng mà ai đó cảm nhận rằng nó mới
bất kể lịch sử của bản thân nó như thế nào. Quá trình người tiêu dùng chấp nhận là những
bước diễn ra trong tâm trí từ khi biết lần đầu đến mua. Đó là các bước:
Nhận biết → Thích thú → Đánh giá → Dùng thử → Mua
Người phát triển sản phẩm cần lưu tâm để đưa khách hàng tiềm năng chuyển từ các bước
đầu tiên đến bước mua hàng. Có thể khách hàng tiềm năng đang bị kẹt trong quá trình
chấp nhận. Ví dụ khách hàng đã thích thú một sản phẩm, nhưng họ chưa biết lợi ích của
sản phẩm như thế nào, có xứng đáng với khoản chi phí đó không. Hoặc cũng có thể khách
hàng tiềm năng đánh giá sản phẩm này tốt, nhưng chưa biết sản phẩm trong thực tế sử
dụng có giống như lời giới thiệu không.
7.9.2. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chấp nhận sản phẩm mới
Quá trình chấp nhận sản phẩm có các đặc điểm sau đây: sự khác biệt trong mức độ sẵn
sàng dùng thử sản phẩm mới, tác động của ảnh hưởng cá nhân, tỷ lệ chấp nhận khác nhau
và sự khác biệt trong mức độ sẵn sàng của tổ chức trong dùng thử sản phẩm mới.
• Sự sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới: khách hàng được phân chia thành năm nhóm
dựa vào độ sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới: nhóm đổi mới (innovators), nhóm
chấp nhận sớm (early adopters), nhóm hơn sớm (early majority), nhóm hơi trễ (late
majority), nhóm chậm chạp (laggards).
• Ảnh hưởng cá nhân: đối với một số người ảnh hưởng cá nhân có tác động lớn đến
thái độ và xác suất mua hàng. Yếu tố này đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đánh
giá, và đối với nhóm hơi trễ, trong các tình huống có rủi ro. Doanh nghiệp thường
nhắm đến nhóm khách hàng đổi mới và chấp nhận sớm khi tung sản phẩm mới ra thị
trường.
• Đặc điểm của sự đổi mới: vài sản phẩm được chấp nhận ngay khi được giới thiệu,
một số khác mất một thời gian dài để được chấp nhận. Có một vài đặc điểm của sự
đổi mới tác động đến tỷ lệ chấp nhận sản phẩm.
▪ Mức độ cải tiến sản phẩm so với sản phẩm hiện tại
152
 ▪ Mức độ phù hợp với các giá trị và các trải nghiệm của khách hàng.
▪ Mức độ dễ dàng để hiểu và sử dụng
▪ Mức chấp nhận của cộng đồng đối với sản phẩm đã được quan sát và mô tả.

Hình 7-5: Phân loại các nhóm khách hàng dựa trên thời gian chấp nhận sản
phẩm mới
Sự sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới của tổ chức: phụ thuộc vào nhiều biến như môi
trường tổ chức (sự tiến bộ, thu nhập), bản thân tổ chức (quy mô, lợi nhuận, áp lực phải
thay đổi), ban quản trị (mức độ giáo dục, tuổi).
7.10. Cơ cấu tổ chức trong phát triển sản phẩm mới
7.10.1. Lập ngân sách cho phát triển sản phẩm mới
Thành quả của bộ phận nghiên cứu và phát triển không rõ ràng. Vì thế rất khó có một tiêu
chí chính xác để lập ngân sách phát triển sản phẩm. Những phương pháp sau đã được sử
dụng để lập ngân sách phát triển sản phẩm:
• Tài trợ cho càng nhiều dự án càng tốt
• Trích một tỷ lệ của doanh số
• Đầu tư cho phát triển sản phẩm dựa trên chi tiêu của đối thủ
• Xác định số sản phẩm mới thành công cần thiết của doanh nghiệp. Từ đó ước tính
ngân sách cho phát triển sản phẩm mới.
Chi phí phát triển sản phẩm có thể tính dựa trên chi phí cho từng hạng mục trong quá
trình như sau:
Bảng 7-1: Chi phí phát triển một sản phẩm mới thành công
Số ý Tỷ lệ thành Chi phí đơn vị Chi phí tổng ($)
tưởng công ($)
Sàng lọc ý tưởng 64 1:4 1,000 64,000
Đánh giá ý tưởng 16 1:2 20,000 320,000

153
Phát triển sản phẩm 8 1:2 200,000 1,600,000
Đánh giá Marketing 4 1:2 500,000 2,000,000
Giới thiệu 2 1:2 5,000,000 10,000,000
TỔNG CỘNG 13,984,000
7.10.2. Tổ chức phát triển sản phẩm mới
Doanh nghiệp tổ chức đơn vị phát triển sản phẩm mới theo nhiều cách. Một số doanh
nghiệp giao nhiệm vụ phát triển sản phẩm cho giám đốc sản xuất, một số khác tuyển dụng
giám đốc sản phẩm mới. Có khi doanh nghiệp cử một quản lý cấp cao phụ trách đánh giá
và chấp thuận đề xuất. Công ty lớn thường thành lập một bộ phận phát triển sản phẩm
mới riêng.
NHÓM CÁC CHỨC NĂNG
Nhóm chức năng là một nhóm gồm thành viên từ các phòng chức năng. Các thành viên
này được miễn giảm nhiệm vụ ở phòng chức năng để phụ trách công tác phát triển sản
phẩm. Trong quá trình làm việc, nhóm được giao ngân sách, thời hạn và địa điểm làm
việc không chính thức (như garage).
Nhóm cộng tác với nhau và sử dụng phương pháp phát triển sản phẩm mới đồng thời.
HỆ THÔNG STAGE-GATE
Nhiều doanh nghiệp chia quá trình đổi mới thành các giai đoạn (stage), với các điểm kiểm
tra (checkpoint, gate) ở cuối mỗi giai đoạn. Nhóm trưởng nhóm dự án làm việc với nhóm
chức năng để thực hiện công việc ở giai đoạn này và đem kết quả đến các điểm kiểm tra.
Ở các điểm kiểm tra là quản lý cao cấp. Nhiệm vụ của người này là đánh giá kết quả của
nhóm trong giai đoạn hiện tại để quyết định: cho qua, hủy bỏ, giữ lại hay điều chỉnh.
Hệ thống stage-gate khiến quá trình đổi mới trực quan, rõ ràng hơn và xác định rõ nhiệm
vụ của nhóm trưởng dự án cùng nhóm chức năng ở mỗi giai đoạn (stage).
Người kiểm tra ở các điểm (gate) không cần quá cứng nhắc vì như thế họ sẽ cản trở quá
trình phát triển sản phẩm.

154
Ý tưởng: Ý tưởng này Không
có xứng đáng để đánh Loại bỏ
giá

Có
Sàng lọc: ý tưởng này có phù Không
hợp mục tiêu, chiến lược,
nguồn lực của doanh nghiệp
Có

Phá triển và đánh giá Không

quan niệm: khách
hàng sẽ thử không?
Có

Phát triển chiến lược Marketing: Không

ta có một chiến lược Marketing
hiệu quả trong khả năng?
Có
Không
Phân tích kinh doanh:
sản phẩm này đáp ứng
yêu cầu lợi nhuận?

Có

Phát triển sản phẩm: sản Không

phẩm này có tốt về mặt kỹ
thuật và thương mại?
Có
Có

Kiểm tra thị trường: Gửi trả cho khâu phát Không
Không
doanh số bán thử có triển sản phẩm?
như dự tính?

Có
Có
Thương mại hóa: Chỉnh sửa sản phẩm Không
Không
doanh số bán thử có hay chương trình
như dự tính? Marketing?

Hình 7-6: Các quyết định trong phát triển sản phẩm mới

155
 7.11. Quản trị chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm
Bảng 7-2: Các đặc điểm chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm
Giới thiệu Phát triển Bão hòa Suy thoái
Đặc điểm
Doanh thu Thấp Tăng nhanh Đạt cực đại và Giảm
giảm
Chi phí trên Cao Trung bình Thấp Thấp
mỗi khách
hàng
Lợi nhuận Thấp Tăng nhanh Cao Giảm
Lỗ
Đối tượng Đổi mới Chấp nhận sớm Trung bình Chậm chạp
khách hàng
Số lượng Thấp Tăng Ổn định và bắt Giảm
đối thủ cạnh đầu giảm
tranh
Mục tiêu Nhận biết về Tăng tối đa thị Tăng tối đa lợi Giảm chi phí
sản phẩm và phần nhuận Thu lợi từ sản
dùng thử Giữ thị phần phẩm
Chiến lược Giới thiệu sản Giới thiệu các Khác biệt hóa Loại bỏ các
phẩm cơ bản phần mở rộng, cao mẫu kinh
biến thể, dịch vụ doanh không
mới, bảo hành tốt của sản
phẩm
Giá Định giá cao Định giá thâm Định giá cạnh Giảm giá
nhập thị trường tranh với đối thủ
Phân phối Phân phối Phân phối rộng Phân phối rộng Chọn lọc, loại
chọn lọc rãi tối đa bỏ các trung
gian không lãi
Quảng cáo Xây dựng nhận Xây dựng nhận Nhấn mạnh khác Chỉ cần đủ để
thức về sản thức và thích thú biệt của thương giữ chân nhóm
phẩm với của cả thị trường hiệu và các lợi khách hàng
nhóm chấp ích trung thành
nhận sớm
Cổ động Tận dụng để Cắt giảm do Gia tăng để Cắt giảm
khuyến khích khách hàng đã khuyến khích lựa
dùng thử có nhu cầu chọn thương
hiệu

Trong suốt chu kỳ sống, sản phẩm, thị trường, đối thủ có thể thay đổi. Vì thế chiến lược
marketing và khác biệt hóa của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo. Chu kỳ sống của
sản phẩm có những đặc điểm sau:
156
 • Sản phẩm có giới hạn vòng đời.
• Trong mỗi giai đoạn có các thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau.
• Trong các giai đoạn lợi nhuận từ sản phẩm thay đổi.
• Trong mỗi giai đoạn nhu cầu chiến lược về các yếu tố Marketing, tài chính, sản
xuất, thu mua, nhân lực dành cho sản phẩm khác nhau.
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM

Giới thiệu Phát triển Trưởng thành Suy thoái

Hình 7-7: Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm
Hầu hết các sản phẩm có chu kỳ sống gồm bốn giai đoạn
• Giới thiệu: không có lợi nhuận, doanh thu tăng ít
• Phát triển: thị trường chấp nhận. Ở giai đoạn này lợi nhuận tăng hanh.
• Trưởng thành/Bão hòa: sản phẩm đã được chấp nhận bởi các khách hàng tiềm
năng. Doanh thu và lợi nhuận ổn định.
• Suy thoái: doanh thu giảm, lợi nhuận giảm.
Ngoài ra, sản phẩm còn có thể có vòng đời không bao gồm tất các các giai đoạn kể trên
như:
• Phát triển – giảm - ổn định
• Vòng đời – lặp lại vòng đời mới
• Vòng đời hình vỏ sò: tăng trưởng - ổn định – tăng trưởng - ổn định -…
CHIẾN LƯỢC CHO GIAI ĐOẠN GIỚI THIỆU
Đây là giai đoạn khó khăn cho doanh nghiệp vì chi phí trong giai đoạn này rất cao, doanh
nghiệp nhiều khả năng sẽ phải chịu lỗ. Trong đó, chi phí cho các công cụ xúc tiến ở giai
đoạn này là cao nhất.
157
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung vào nhóm khách hàng khai phá và có khả
năng chi trả.
Bảng 7-3: Chiến lược marketing giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Xúc tiến
Cao Thấp
Cao Hớt váng nhanh Hớt váng chậm
Giá
Thấp Thâm nhập nhanh Thâm nhập chậm
Có một số chiến lược doanh nghiệp có thể tham khảo cho giai đoạn này
• Chiến lược hớt váng nhanh: áp dụng khi thị trường chưa biết về sản phẩm, khả năng
mua của khách hàng khi đã biết về sản phẩm cao, ít nhạy cảm giá, doanh nghiệp có
khả năng bị cạnh tranh cao.
• Chiến lược hớt váng chậm: áp dụng khi quy mô thị trường hạn chế, sản phẩm đã
được biết đến, ít nhạy cảm giá, đe dọa cạnh tranh thấp.
• Chiến lược thâm nhập nhanh: áp dụng khi thị trường rộng, sản phẩm chưa được biết
đến, độ nhạy cảm giá cao, quá trình sản xuất có hiệu quả kinh tế theo quy mô.
• Chiến lược thâm nhập chậm: áp dụng khi thị trường rộng, sản phẩm đã được biết
đến, độ nhạy cảm giá cao, đe dọa cạnh tranh lớn.
CHIẾN LƯỢC CHO GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
Giai đoạn này được bắt đầu khi doanh thu tăng nhanh. Trong giai đoạn này, lượng khách
hàng tăng nhanh, đối thủ tham gia thị trường.
Trong giai đoạn này, giá ổn định hoặc giảm nhẹ, chi phí xúc tiến giữ nguyên hoặc tăng
nhẹ. Doanh thu, lợi nhuận đều tăng cao. Tuy nhiên, cuối giai đoạn này, tốc độ tăng doanh
thu giảm, sản phẩm chuẩn bị bước vào giai đoạn mới trong vòng đời.
Để giữ mức gia tăng thị phần nhanh, doanh nghiệp thực hiện các bước sau:
• Cải tiến chất lượng sản phẩm, thêm tính năng mới, cải thiện kiểu dáng
• Thêm mẫu mới, tăng độ sâu danh mục sản phẩm (thêm kích cỡ mới, khẩu vị
khác…)
• Tham gia phân khúc thị trường mới
• Gia tăng độ phủ kênh phân phối và sử dụng các loại kênh khác

158
 • Thay đổi mục tiêu truyền thông: từ nhận biết và dùng thử sản phẩm sang thích và
trung thành với sản phẩm.
• Giảm giá sản phẩm để thu hút nhóm khách hàng mới (nhóm có độ nhạy cảm về giá
cao hơn).
Doanh nghiệp đôi khi cần bỏ qua lợi nhuận tức thời để giành được vị thế/thị phần cao
(bằng cách sử dụng khéo léo các công cụ Marketing) để giành lợi nhuận cao hơn ở giai
đoạn tiếp theo.
CHIẾN LƯỢC CHO GIAI ĐOẠN TRƯỞNG THÀNH
Giai đoạn này thường kéo dài, bắt đầu khi tỷ lệ tăng doanh thu bắt đầu giảm. Giai đoạn
này gồm ba phần
• Tăng: tỷ lệ tăng trưởng giảm, không có kênh phân phối mới nào để sử dụng cho sản
phẩm
• Ổn định: doanh thu ổn định, khách hàng tiềm năng đã dùng sản phẩm
• Giảm: doanh thu giảm, khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm khác.
Trong giai đoạn “giảm”, ngành bị thừa công suất khiến các doanh nghiệp cạnh tranh mạnh
hơn. Những doanh nghiệp yếu nhanh chóng rời bỏ. Vài doanh nghiệp có vị thế tốt (dẫn đầu
về chất lượng, dịch vụ, giá) vẫn còn ở lại thị trường, giành lợi nhuận chủ yếu nhờ doanh số
lớn và cắt giảm chi phí (lợi nhuận biên trên mỗi sản phẩm đã giảm). Ngoài ba người dẫn
đầu này, thị trường còn có những doanh nghiệp nép góc tìm các thị trường ngách để phục
vụ.
Vấn đề chiến lược với doanh nghiệp trong thời điểm này là có nên trở ngành một trong ba
người dẫn đầu thị trường và giành lợi nhuận nhờ bán hàng số lượng lớn, cắt giảm chi phí
hay tìm các thị trường ngách để phục vụ với sản lượng thấp và tỷ suất lợi nhuận cao.
CHIẾN LƯỢC CHO GIAI ĐOẠN SUY THOÁI
Trong giai đoạn này doanh thu từ sản phẩm giảm. Lý do có thể là thị hiếu khách hàng
thay đổi, nhiều đối thủ mới xuất hiện…Lúc này doanh nghiệp bị dư thừa công suất, cắt
giảm giá bán, giảm lợi nhuận. Quá trình suy thoái này có thể kéo dài (như với sản phẩm
máy may) hay rất ngắn (như với các sản phẩm tin học ví dụ hệ điều hành win95, đĩa
từ…).

159
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cắt giảm chi phí tối đa và tìm cách rút lui khỏi thị
trường. Đối với những sản phẩm đã suy thoái nhưng chưa thể rút lui khỏi thị trường, sản
phẩm vẫn chiếm nhiều chi phí của doanh nghiệp (chiếm thời gian quản lý, thường xuyên
thay đổi giá và mức tồn kho, chi phí thiết lập thường xuyên các lô hàng nhỏ trong sản
xuất).
Nhiều doanh nghiệp không có chính sách quản lý các sản phẩm có vòng đời kéo dài. Để
quản lý doanh nghiệp cần :
• Thành lập hệ thống xác định: là một ban đánh giá sản phẩm gồm đại diện các bộ
phận Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính.
• Ban đánh giá sử dụng các thông tin có được để định ra phương hướng cho từng sản
phẩm: giữ nguyên, điều chỉnh chiến lược Marketing hay từ bỏ.
Việc doanh nghiệp có sản phẩm đang suy thoái rút lui khỏi thị trường sớm hay muộn tùy
vào rào cản rút lui khỏi ngành. Rào cản càn thấp, doanh nghiệp càng có xu hướng ở lại thị
trường lâu hơn và mở rộng sang thị phần của các doanh nghiệp đã rời bỏ trước.
Doanh nghiệp có sản phẩm ở vào giai đoạn này có thể cân nhắc :
• Thu hoạch vét: cắt giảm chi phí và tìm cách duy trì doanh thu trong một thời gian.
• Cố gắng bám trụ lại thị trường nếu dự đoán đối thủ sẽ sớm từ bỏ.
TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Sản phẩm có 5 cấp độ: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm hoàn thiện, sản
phẩm mong đợi, sản phẩm tiềm ẩn.
2. Sản phẩm được phân loại theo một số tiêu chí: độ bền và tính hữu hình; thói quen
mua hàng của người tiêu dùng và cách hàng hóa tham gia quá trình sản xuất (đối với
hàng công nghiệp).
3. Danh mục sản phẩm của doanh nghiệp là tập hợp tất cả sản phẩm của doanh nghiệp.
Danh mục sản phẩm được mô tả thông qua chiều dài, chiều rộng, chiều sâu, tính
thống nhất.
4. Hiện đại hóa dòng sản phẩm là yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp. Để có quyết
định hợp lý về dòng sản phẩm doanh nghiệp phải phân tích dòng sản phẩm về doanh
thu, lợi nhuận và vị thế thị trường của sản phẩm.

160
 5. Trong kinh doanh hiện nay, thương hiệu là tài sản vô hình lớn của doanh nghiệp. Đã
có một vài mô hình đánh giá tài sản thương hiệu, cũng như cách xây dựng tài sản
thương hiệu.
6. Đóng gói và dán nhãn là bắt buộc với hầu hết các sản phẩm vật lý. Vì tầm quan
trọng của nó, nhiều người đặt nó là chữ P thứ 5 (packaging). Nhãn sản phẩm cũng là
một phương tiện truyền thông mà người làm Marketing phải lưu ý.
7. Các lựa chọn về dịch vụ sau bán hàng của khách hàng rất lớn: bộ phận dịch vụ của
nhà sản xuất, các đại lý được cấp phép, các công ty dịch vụ độc lập… Tất cả đều
cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về độ tin cậy, thời gian chờ đợi,
chi phí sửa chữa.
8. Doanh nghiệp có thể tự phát triển sản phẩm mới, hoặc có thể có sản phẩm mới bằng
cách mua lại của doanh nghiệp khác. Có một số lý do chung cho thành công và thất
bại của sản phẩm mới.
9. Quá trình chấp nhận sản phẩm mới của khách hàng trải qua năm bước: nhận biết,
thích thú, đánh giá, dùng thử, mua. Các yếu tố sau tác động đến quá trình chấp nhận
sản phẩm mới: sự sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới, ảnh hưởng cá nhân, đặc điểm
của sự đổi mới.
10. Có nhiều cách để lập ngân sách phát triển sản phẩm mới. Để tổ chức phát triển sản
phẩm mới, có một cách là tổ chức các nhóm chức năng và hệ thống stage-gate.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Mô tả cấu trúc của sản phẩm và ý nghĩa của việc nghiên cứu cấu trúc sản phẩm
trong Marketing.
2. Phân loại sản phẩm theo hàng bền và không bền. Sự khác biệt khi thiết kế phối thức
Marketing được thể hiện như thế nào đối với hai loại hàng này?
3. Phân loại sản phẩm theo hành vi tiêu dùng. Sự khác biệt khi thiết kế phối thức
Marketing được thể hiện như thế nào đối với các loại hàng này?
4. Nhãn hiệu sản phẩm là gì? Những ích lợi của đặt nhãn hiệu cho sản phẩm đối với
doanh nghiệp?
5. Có ý kiến cho rằng: "Trong kinh doanh hiện đại, bao bì là người bán hàng im lặng”.
Anh/Chị đánh giá sao về ý kiến trên.
161
 6. Với khách hàng là người dùng xe Honda, trên thị trường hiện nay có các loại nhà
cung cấp dịch vụ hỗ trợ nào?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 8

162
 CHƯƠNG 8. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIÁ

MỤC TIÊU CHƯƠNG: giúp người học

- Phát biểu khái niệm giá và tầm quan trọng của giá.
- Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về giá
- Áp dụng các phương pháp định giá, quy trình định giá sản phẩm
- Có khả năng phân tích tình hình để chủ động thay đổi giá hay thích ứng hóa với sự
thay đổi giá của các đối thủ cạnh tranh.
8.1. Khái niệm của chiến lược giá trong hoạt động kinh doanh
Giá có thể mang nhiều tên gọi khác nhau: giá cả, lãi suất, học phí, giá thuê... Ở góc độ
thực hành quản trị Marketing có thể tiếp cận định nghĩa giá cả ở các mức độ sau.
Với hoạt động trao đổi:
Giá là một mối tương quan trao đổi trên thị trường và được xác định bằng tiền.
Giá được coi là biểu hiện của giá trị sản phẩm/dịch vụ trong hoạt động trao đổi. Vì
vậy để thực hiện được hoạt động trao đổi người ta phải định giá được những thứ
đem trao đổi.
Trao đổi qua giá là trao đổi dựa trên giá trị của sản phẩm/dịch vụ trong giao dịch.
Nếu giá trị được xác định dựa trên lợi ích kinh tế thì mức giá của giao dịch phụ
thuộc vào đánh giá của các bên về lợi ích mà mình có được. Khi lợi ích của một bên
hoặc các bên trong giao dịch không được thỏa mãn, giao dịch không đạt được.
Với người mua
Giá của sản phẩm/dịch vụ là khoản tiền mà người mua phải trả cho người bán để
có quyền sở hữu hay sử dụng sản phẩm/dịch vụ đó.
Giá cả là chi phí mà người mua bỏ ra để có được lợi ích mà họ tìm kiếm ở hàng
hóa/dịch vụ.
Khi mọi điều kiện khác của sản phẩm (chất lượng sản phẩm/dịch vụ, danh tiếng) là
như nhau người mua luôn tìm đến nhà cung ứng có mức giá thấp nhất.

163
 Giá cả không phải là yếu tố duy nhất tác động đến quyết định của người mua.
Trong nhiều trường hợp các yếu tố phi giá cả (sự nhận thức, lối sống, văn hóa…)
ảnh hưởng đến hành vi mua còn nhiều hơn yếu tố giá cả.
Với người bán
Giá cả của một sản phẩm/dịch vụ là khoản tiền mà người bán nhận được nhờ việc
tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ đó.
Giá của một đơn vị sản phẩm = doanh thu/số lượng bán
Giá là yếu tố duy nhất trong Marketing mix tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp.
Các quyết định về giá luôn gắn liền với các kết quả tài chính của doanh nghiệp.
Các thông tin về giá có vai trò quan trọng không chỉ trong chính sách giá mà còn
trong các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp.
8.2. Tầm quan trọng của giá
Giá là một trong 4 công cụ cơ bản của Marketing mà doanh nghiệp có thể sử dụng. Vai
trò của chính sách giá thể hiện ở:
• Giá là một trong các yếu tố quyết định trong lựa chọn hàng hóa của người mua. Ở
thị trường có hệ số co giãn cầu về giá lớn, chính sách giá thấp là công cụ để xâm
nhập thị trường, thu hút khách hàng và giữ khách hàng.
• Khi các doanh nghiệp trên thị trường có chất lượng sản phẩm, danh tiếng nhãn
hiệu, chất lượng dịch vụ... đồng nhất thì giá sẽ là công cụ cạnh tranh quan trọng
nhất.
• Trong Marketing mix, chỉ có giá trực tiếp tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp, các
yếu tố khác trực tiếp tạo ra chi phí.
8.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược và các quyết định về
giá của doanh nghiệp
8.3.1. Môi trường định giá đang thay đổi
Cách quyết định về giá đang được thay đổi. Trong xã hội tiêu dùng, người dân được
khuyến khích chi tiêu, dễ dàng được cấp tín dụng. Với tâm lý đó doanh nghiệp bán sản
phẩm/dịch vụ với mức giá cao nếu có thể cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo và chiến
chiến dịch Marketing hấp dẫn.

164
Trong thời kỳ suy thoái, nhiều người lao động mất việc làm, giảm thu nhập và cân nhắc
kỹ về các khoản chi tiêu của mình. Họ chịu áp lực phải chi tiêu ít hơn. Và khi phải mua
món hàng nào, họ tìm cách mua với giá rẻ hơn.
Hiện nay, những thay đổi trong môi trường công nghệ tạo ra các áp lực giảm giá. Internet
thay đổi cách tương tác giữa người bán và người mua.
Những thay đổi đối với người mua
• Dễ dàng so sánh giá nhiều nhà cung cấp
• Đưa ra mức giá mình muốn mua, và tìm nhà cung cấp có mức giá phù hợp
• Có sản phẩm miễn phí
Đã có các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm miễn phí (Acrobat reader,
DropBox,…) hoặc cung cấp với mức giá gần như chưa có lãi. Họ sẽ tìm kiếm lợi
nhuận ở những dịch vụ cộng thêm (như ẩm thực đối với ngành hàng không, quảng
cáo cho bên thứ ba, phí nâng cấp dịch vụ - đối với các dịch vụ lưu trữ đám mây…).
Những thay đổi đối với người bán
• Xác định rõ hành vi người tiêu dùng và cá nhân hóa gói sản phẩm/dịch vụ cho từng
người
• Giá đặc biệt cho một số đối tượng
Ngoài ra, cả người bán và người mua đề có thể đàm phán, đấu giá, trao đổi trực tuyến.
8.3.2. Những sai lầm thường gặp của các quyết định về giá
Những sai lầm phổ biến người làm giá hay mắc phải là:
• Dựa quá nhiều vào chi phí, không tính toán đủ các phản ứng của khách hàng và đối
thủ cạnh tranh.
• Quyết định về giá độc lập với các yếu tố khác của Marketing mix.
• Các mức giá không có sự thay đổi linh hoạt, đúng mức giữa các sản phẩm/dịch vụ,
các dịp mua sắm hay vòng đời sản phẩm.
• Các quyết định về giá thường được thực hiện một cách bị động.
• Quyền quyết định về giá và giám sát về giá hầu hết vẫn do Ban lãnh đạo doanh
nghiệp thực hiện.

165
 8.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về giá của doanh
nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giá cả gồm có nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể gồm: các mục tiêu Marketing và hoạt
động của doanh nghiệp, giới hạn sản phẩm của công ty, mức độ khác biệt hóa sản phẩm,
các chi phí của doanh nghiệp và đối thủ, các nguồn lực, định vị thị trường của doanh
nghiệp, các chiến lược trước đây của doanh nghiệp.
Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có thể gồm: bản chất của thị trường, bản chất và
cơ cấu của sự cạnh tranh, các cơ hội cho sự phát triển của thị trường, độ co giãn cầu,
những mong muốn và chấp nhận của người tiêu dùng, sự cần thiết cho khách hàng trả
chậm, ảnh hưởng của chính phủ, tỷ lệ lạm phát, chi phí nguyên liệu thô
Các yếu tố bên Các Các yếu tố bên
trong quyết định về ngoài
26. Các mục tiêu giá 1. Cầu thị trường
Marketing mục tiêu
27. Marketing mix 2. Cạnh tranh
28. Chi phí sản xuất 3. Các yếu tố khác
29. Các yếu tố khác của môi trường
Marketing
Hình 8-1: Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến các quyết định về giá
8.4. Các phương pháp định giá sản phẩm
8.4.1. Xác định giá từ chi phí
8.4.1.1. Khái niệm
Chi phí là những nguồn lực được tiêu phí để thực hiện những mục tiêu nhất định như sản
xuất, lưu thông và tiêu dùng những sản phẩm; thực hiện các dịch vụ, hoàn thành một dự
án; xây dựng một công trình… Trong kinh doanh người ta luôn so sánh giữa kết quả thu
được (thể hiện bằng doanh thu, lãi) với chi phí đã bỏ ra. Chính vì thế, chi phí được xem
như một trong các chỉ tiêu của hiệu quả kinh doanh, hiệu quả kinh tế.

166
 8.4.1.2. Yếu tố cấu thành chi phí sản xuất
Là tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ, bao gồm: chi phí sử dụng máy
móc, thiết bị; chi phí nguyên vật liệu; chi phí lương; chi phí quản lý; chi phí tiêu thụ sản
phẩm
Các khoản sau không được tính vào chi phí sản xuất: chi phí do vi phạm hợp đồng kinh
tế; lãi vay do tồn kho vật tư; thiệt hại ngoài quy định của quy trình sản xuất; chi phí khen
thưởng, phúc lợi, lập quỹ,…
8.4.1.3. Lợi nhuận mục tiêu
Lợi nhuận hợp lý thường được tính bằng % của giá thành hợp lý (chi phí sản xuất hợp lý).
Tỷ lệ này được xác định tùy theo từng ngành hàng, nhóm hàng.
Lợi nhuận mục tiêu bao gồm lợi nhuận hợp lý cộng với chi phí thực tế bỏ ra mà không
được tính vào chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Một số khoản chi phí cần lưu ý khi tính lợi nhuận mục tiêu là:
• Chi phí bảo hiểm
• Chi phí cơ hội
8.4.1.4. Định giá
Định giá: có mức lời định trước từ tổng chi phí
Giá bán = Chi phí toàn bộ x Hệ số nhân
Chi phí toàn bộ một sản = Tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm
phẩm Sản lượng sản phẩm đã sản xuất ra
Ví dụ: Chi phí toàn bộ cho một sản phẩm là 100.000 và người bán muốn có lợi nhuận
20% trên số vốn đã bỏ ra.
Giá bán = 100.000 x 1,2 = 120.000
Lưu ý: có phương pháp định giá để xác định lợi nhuận từ doanh thu. Thực chất, đó cũng
là cách định giá dựa trên tổng chi phí.
Ví dụ: Nếu doanh nghiệp muốn có mức lời a% trên doanh thu, doanh nghiệp có thể định
giá như sau
Chi phí toàn bộ
Giá bán =
1 – a/100

167
Định giá: có mức lời định trước từ vốn đầu tư (ROI)
Điểm hòa vốn: là mức sản xuất mà doanh thu bù đắp hoàn toàn chi phí bỏ ra để sản xuất
một loại sản phẩm/dịch vụ nào đó.
Sản lượng hòa = Tổng chi phí cố định
vốn Giá bán một đơn vị _ Chi phí biến đổi một
sản phẩm đơn vị sản phẩm

Doanh thu hòa vốn = Sản lượng hòa x Giá bán một đơn vị sản
vốn phẩm
Thời hạn hòa vốn = Sản lượng hòa vốn
Doanh số bình quân một tháng

Giá bán mỗi sản Vốn đầu tư x ROI Chi phí mỗi đơn
= +
phẩm Sản lượng dự kiến vị sản phẩm

8.4.2. Xác định giá từ nhu cầu thị trường

8.4.2.1. Một số đặc điểm hình thành nhu cầu tiêu dùng
Nhu cầu và sản xuất tác động qua lại, ảnh hưởng lẫn nhau. Một mặt, sản xuất có phát triển
mới tăng thu nhập cho người dân, tăng sức mua cho thị trường. Mặt khác, sản xuất phát
triển tạo điều kiện thỏa mãn nhu cầu tốt hơn.
Nhu cầu tiêu dùng gần mức mãn nguyện thì tính kích thích của nó yếu đi.
Nhu cầu của con người là bất tận.
8.4.2.2. Xu hướng vận động nhu cầu tiêu dùng ngày nay
Xu hướng quốc tế hóa về nhu cầu tiêu dùng
Tính văn hóa của nhu cầu tiêu dùng
Xu hướng tự nhiên hóa của nhu cầu tiêu dùng
Xu hướng cá nhân hóa của nhu cầu tiêu dùng
8.4.2.3. Định giá căn cứ vào nhu cầu thị trường
Tùy theo đặc điểm co giãn cầu với giá mà có phương pháp định giá khác nhau
• Sản phẩm có cầu co giãn mạnh so với giá: có thể giảm giá để kích thích nhu cầu
tiêu dùng
168
 Doanh nghiệp phải đảm bảo tổng lợi nhuận tăng nhờ bán được nhiều hàng, còn
lợi nhuận mỗi đơn vị sản phẩm thì thấp
Doanh nghiệp có tiềm năng sản xuất lớn, thị phần lớn
Thường áp dụng với sản phẩm mà người tiêu dùng dễ nhận biết về chất lượng
• Sản phẩm có cầu ít co giãn so với giá: giảm giá thường không có tác dụng kích
thích mà có khi còn phản tác dụng.
Tùy thuộc đặc điểm từng loại thị trường mà có phương pháp định giá khác nhau
• Thị trường cạnh tranh hoàn toàn: chấp nhận giá của thị trường hơn là định giá.
• Thị trường độc quyền: doanh nghiệp có thể tự định giá cao lúc đầu
• Thị trường cạnh tranh không hoàn toàn: loại thị trường này có sản phẩm đa dạng,
phục vụ đa dạng các nhóm người tiêu dùng. Giá cả được xác định dựa trên việc
thỏa mãn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Doanh nghiệp phải nghiên cứu để có
phương án xác định giá. Với loại thị trường này, có thể định giá theo hai cách
Định giá theo giá trị cảm nhận: giá sản phẩm tương đương với mức giá trị mà
khách hàng cảm nhận được. Phương pháp này chủ trương tiền nào “của đó”
Định giá theo giá trị: sản phẩm có mức giá thấp hơn chất lượng của nó. Phương
pháp này chủ trương có lợi cho người tiêu dùng. (xem bảng 8.1)
Định giá theo nhu cầu thị trường có yếu tố tâm lý chi phối
• Định giá lẻ: định giá cho từng sản phẩm, chú ý nhiều đến tâm lý người tiêu dùng
đối với sản phẩm/dịch vụ.
• Định giá theo thương hiệu: sản phẩm/dịch vụ có danh tiếng tốt có thể được định
giá cao hơn người tiêu dùng vẫn chuộng.
• Phân hóa giá: mua nhiều được chiết khấu, phân hóa các mức giá cho các mức phục
vụ khác nhau.
8.4.3. Xác định giá từ cạnh tranh
8.4.3.1. Luật lệ của chính phủ
Chính phủ can thiệp vào cơ chế giá nhằm đảm bảo các yêu cầu sau:
• Đảm bảo thực hiện các mục tiêu kinh tế vĩ mô của Nhà nước trong từng thời kỳ

169
 • Khắc phục những khuyết tật của thị trường trong lĩnh vực giá cả và khai thác tốt
các nguồn lực của quốc gia bằng công cụ giá cả (ví dụ: ổn định thị trường, tăng
cường tự do cạnh tranh,…)
Biện pháp can thiệp của chính phủ:
Trực tiếp:
• Thẩm định chi phí và quy định chế độ tính giá
• Định giá chuẩn, giá giới hạn
• Đăng ký giá
• Hiệp thương giá
• Niêm yết giá
Gián tiếp: tác động vào quan hệ cung cầu trên thị trường
Thực trạng
• Thiếu khuôn khổ pháp lý: thiếu luật cơ bản điều chỉnh hành vi tiêu cực trong kinh
doanh.
• Chưa bình đẳng với các thành phần kinh tế.
8.4.3.2. Phương pháp xác định giá từ cạnh tranh
Định giá theo lãi suất hiện hành: là cách định giá dựa trên cơ sở giá của đối thủ cạnh
tranh. Doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm/dịch vụ của mình theo một % nhất định giá

Chiến lược giá Nghiên cứu đối Chọn giá có lợi

cho cạnh tranh thủ cạnh tranh về cạnh tranh
áp đặt
Sự cạnh
tranh
Chiến lược Tìm lợi thế cạnh Định giá dựa
thương mại tranh trên lơi thế cạnh
tranh

của đối thủ cạnh tranh.

• Đối với sản phẩm đồng nhất (sản phẩm có ít sự khác biệt về chất lượng, thương
hiệu…)
Doanh nghiệp phải định giá theo giá thị trường hiện hành
170

Hình 8-2: Tình huống tiếp cạnh khi định giá cạnh tranh
 Trên thị trường độc quyền nhóm do một số doanh nghiệp chi phối được toàn
ngành, các doanh nghiệp này dẫn đầu định giá, các doanh nghiệp khác thay đổi
theo. Các doanh nghiệp dẫn đầu thường cùng nâng hay hạ giá, tuy vậy họ rất ít
thay đổi giá.
• Đối với sản phẩm không đồng nhất
Các doanh nghiệp tự do hơn trong việc định giá. Sản phẩm của mỗi doanh nghiệp
có chất lượng, kiểu dáng, chức năng khác nhau. Thế mạnh của mỗi doanh nghiệp ở
mỗi điểm trên cũng khác nhau và lôi cuốn nhóm khách hàng mục tiêu của riêng
mình. Mỗi doanh nghiệp như vậy cũng có thể coi là độc quyền với đường cong cầu
có độ co giãn cao.
Định giá theo đấu thầu: có thể là đấu thầu theo định giá cao (hay đấu giá), đấu thầu theo
định giá thấp
Có những trường hợp đầu thầu mà đơn vị tổ chức còn dựa trên các yếu tố khác để xác
định người thắng thầu. các yếu tố đó có thể là:
• Kết quả hoạt động kinh doanh một số năm gần nhất
• Khả năng tài chính
• Uy tín doanh nghiệp
• Các điều kiện của giao dịch
• Yêu cầu của chủ đầu tư, nhà tài trợ
8.5. Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp áp dụng
8.5.1. Định giá theo chu kỳ sống sản phẩm
Mỗi sản phẩm có chu kỳ sống khác nhau, ở mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống doanh
nghiệp phải định giá cân nhắc yếu tố tâm lý khách hàng, sức mua trên thị trường, tình
hình cạnh tranh trên thị trường.
▪ Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Doanh nghiệp có thể định giá cao, quảng cáo nhiều: nếu thị trường lớn nhưng
khách hàng chưa có thông tin về sản phẩm.
Doanh nghiệp có thể định giá cao, quảng cáo ít: lượng khách hàng trên thị trường
lớn nhưng ít đối thủ hoặc sản phẩm của doanh nghiệp độc đáo.

171
 Doanh nghiệp có thể định giá thấp, quảng cáo nhiều: khi doanh nghiệp muốn thâm
nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường.
Doanh nghiệp có thể định giá thấp, quảng cáo ít: khi lượng khách hàng lớn và đã
biết đến sản phẩm của doanh nghiệp.

Doanh thu
Giới thiệu Phát triển Bão hòa Suy thoái

Thời gian

Hình 8-3: Các chu kỳ sống của sản phẩm

▪ Giai đoạn phát triển

Mục tiêu của doanh nghiệp ở giai đoạn này là xâm nhập vào thị trường mới, mở
rộng các kênh phân phối mới.
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp có thể giảm giá để thu hút thêm khách hàng.
▪ Giai đoạn bão hòa
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp đã có lượng khách hàng nhất định, tránh giảm giá vì
sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh sản phẩm.
Trong trường hợp tình hình cạnh tranh trên thị trường gay gắt ảnh hưởng đến
doanh số, doanh nghiệp có thể giảm giá.
▪ Giai đoạn suy thoái:
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp tìm cách cắt giảm chi phí tối đa mà vẫn không làm
giảm chất lượng sản phẩm và cố gắng giữ giá, giữ vững doanh thu. Cuối giai đoạn
suy thoái, để rút lui khỏi thị trường, doanh nghiệp cắt giảm giá để tiêu thụ nhanh
lượng hàng còn lại.

172
 Tình hình cạnh tranh gay gắt do đối thủ cung cấp các sản phẩm tương tự, doanh số
giảm, doanh nghiệp cần cắt giảm chi phí, giảm giá sản phẩm, tìm cách rút lui khỏi
thị trường.
8.5.2. Định giá theo mối quan hệ với chất lượng sản phẩm
Khi phát triển một sản phẩm mới hay cải tiến một sản phẩm hiện có để đưa vào thị trường
mới, doanh nghiệp cần định vị sản phẩm. Định vị sản phẩm có thể xem xét trong nhiều
mối quan hệ của Marketing mix, nhưng phổ biến là dựa trên mối quan hệ giữa chất lượng
và giá trị sản phẩm.
Doanh nghiệp cần tiến hành xác định chất lượng và các đặc điểm độc đáo so với đối thủ
cạnh tranh để xác định sản phẩm mình ở mức trung bình thị trường, cao hơn hoặc thấp
hơn.
Bảng 8-1: Các chiến lược giá dựa trên quan hệ chất lượng
Mức giá bán
Cao Trung bình Thấp
1.Chiến lược 2.Chiến lược giá 3.Chiến lược giá
định giá ngoại trị cao trị siêu hạng
Cao

hạng
Chất lượng

4.Chiến lược lấy 5. Chiến lược lấy 6.Chiến lược giá

Trung
bình

giá quá cao giá trung bình trị tốt

7.Chiến lược lừa 8.Chiến lược tiết 9.Chiến lược tiết

Thấp

đảo kiệm thời gian kiệm

8.6. Qui trình định giá sản phẩm

8.6.1. Chọn mục tiêu của chiến lược giá
Với mỗi mục tiêu, doanh nghiệp sẽ có các quyết định về giá khác nhau

Bảng 8-2: Chiến lược giá cho các mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu Chiến lược giá Lưu ý
Sống sót Cắt giảm giá nhằm: Giá bán vẫn đảm bảo chi phí
+ Duy trì sự hoạt động sản xuất, kinh doanh
+ Giải phóng hàng tồn kho
Tối đa hóa lợi Xác định hàm cầu, hàm chi phí. Có thể không tốt về dài hạn

173
nhuận tức thời Xác định giá bán để lợi nhuận đạt các yếu tố khác của
tối đa. Marketing mix, phản ứng của
đối thủ
Tối đa hóa Xác định hàm cầu.
doanh thu tức Xác định mức giá để doanh thu đạt
thời tối đa.
Tối đa hóa thị Ấn định giá thấp Thích hợp với các ngành có
phần Chú trọng thị phần nhạy cảm về lợi thế kinh tế nhờ quy mô và
giá mức giá thấp ngăn cản các
đối thủ gia nhập
Hớt phần ngon Ấn định giá cao cho sản phẩm mới Thích hợp khi:
thị trường Giảm giá sản phẩm sau một thời + Có lượng khách hàng sẵn
gian + Giá cao tạo ấn tượng sản
phẩm tốt.
+ Ít thu hút đối thủ cạnh
tranh
Dẫn đầu về Giá cao
chất lượng sản Sản phẩm chất lượng cao
phẩm
8.6.2. Xác định mức cầu
Mỗi mức giá dẫn đến một mức cầu khác nhau và do đó tác động đến mục tiêu Marketing
của doanh nghiệp. Ngoại lệ có một số loại sản phẩm có cầu gia tăng khi giá tăng. Lúc đó,
khách hàng cho rằng mức giá tăng phản ánh chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần cân
nhắc
• Sự nhạy cảm giá: giảm khi
▪ Sản phẩm độc đáo
▪ Khách hàng không biết về sản phẩm thay thế
▪ Khách hàng không thể dễ dàng so sánh chất lượng của sản phẩm thay thế
▪ Chi phí cho sản phẩm chỉ chiếm một phần nhỏ trong ngân sách của khách hàng
▪ Chi phí cho sản phẩm chiếm phần nhỏ so với tổng chi phí của sản phẩm sau
cùng
▪ Khách hàng không có nhiều lựa chọn (ví dụ: cung cấp độc quyền công nghệ
sản xuất cho khách hàng)
• Dự báo đường cầu: có thể dụng một trong ba cách sau
▪ Phân tích, thống kê giá, sản lượng bán ra trong quá khứ đế dự báo.

174
 ▪ Với cùng điều kiện, quan sát sản lượng bán ra của các sản phẩm có mức giá
khác nhau và dự báo.
▪ Khảo sát khách hàng
8.6.3. Ước tính chi phí
• Loại chi phí và mức sản xuất
Chi phí tổng thể bao gồm chi phí cố định (chi phí đầu tư như xây dựng nhà xưởng)
và chi phí biến đổi (chi phí nguyên vật liệu, nhân công, thuê kho,…)
Mức chi phí cho mỗi sản phẩm của doanh nghiệp có thể khác nhau ở các mức sản
xuất khác nhau. Thông thường, khi sản lượng của doanh nghiệp tăng, chi phí trung
bình mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm.
• Tích lũy kinh nghiệm trong sản xuất
Trong sản xuất, doanh nghiệp có sản lượng lớn sẽ tích lũy nhiều kinh nghiệm (cách
làm tắt, cách bố trí mặt bằng…) và sẽ có chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ. Chi phí
thấp giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn. Tuy nhiên, cần lưu ý
▪ Với chi phí thấp, nếu doanh nghiệp bán sản phẩm giá thấp, có thể tạo nên hình
ảnh sản phẩm chất lượng thấp.
▪ Khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất để tận dụng đường cong kinh nghiệm, nếu
đối thủ sử dụng công nghệ mới có thể sản xuất sản phẩm tốt hơn với sản phẩm
rẻ hơn thì doanh nghiệp có thể bị mắc kẹt với công nghệ cũ.
• Khác biệt hóa các gói Marketing
Doanh nghiệp hiện nay làm việc với nhiều loại khách hàng. Với mỗi loại, các chi
phí đàm phán và đảm bảo các điều kiện giao dịch khác nhau. Để xác định mức lãi ứng
với mỗi khách hàng, doanh nghiệp cần xác định chi phí dựa trên hoạt động (activity-
based cost accounting).
• Chi phí mục tiêu
Một số doanh nghiệp sản xuất của Nhật đã dùng cách này để xác định giá và chi
phí sản xuất. Đầu tiên, họ thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định sản phẩm
mong muốn của khách hàng. Sau, họ nghiên cứu và đề xuất mức giá bán cạnh tranh
tốt cho sản phẩm đó. Mức giá bán này, sau khi được trừ đi khoản lợi nhuận của doanh

175
 nghiệp sẽ trở thành chi phí sản xuất của sản phẩm. Các bộ phận trong doanh nghiệp
được phân bổ mức chi phí này.
8.6.4. Phân tích giá, chi phí và gói sản phẩm của đối thủ
Nhu cầu thị trường và chi phí sản xuất giới hạn một dải giá mà doanh nghiệp có thể lựa
chọn. Doanh nghiệp cần lưu ý chi phí, giá và mức giá phản ứng của đối thủ.
Nếu gói cung cấp của doanh nghiệp tương tự như đối thủ, mức giá của sản phẩm cũng
phải gần giống đối thủ. Nếu doanh nghiệp cung cấp gói sản phẩm cao cấp hơn đối thủ,
mức giá có thể cao hơn và ngược lại.
8.6.5. Chọn một mô hình định giá
Cân nhắc 3C: customers’ demand schedule, the cost function, và competitors’ cost. Chi
phí (cost) thiết lập giá sàn. Giá của đối thủ và giá các mặt hàng thay thế cung cấp các định
hướng. Đánh giá của khách hàng về tính năng độc đáo của sản phẩm cung cấp mức giá
trần.
Có 6 phương pháp thiết lập giá
• Giá bao gồm một tỷ lệ lãi
• Giá đảm bảo lợi nhuận trên vốn đầu tư
• Dựa chủ yếu trên cảm nhận của khách hàng chứ không phải dựa trên chi phí sản
xuất của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần dùng các công cụ Marketing để xây dựng
cảm nhận trong tâm trí khách hàng. Ngoài ra, cần thực hiện các nghiên cứu thị trường
để xác định cảm nhận của khách hàng nhằm thực hiện các quyết định về giá.
• Định giá giá trị (value pricing): cung cấp sản phẩm có giá hơi thấp hơn so với đối
thủ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.
• Định giá dựa trên giá của đối thủ: khi khó tính chi phí sản xuất hay phản ứng của
đối thủ không rõ ràng.
• Giá đấu thầu
8.6.6. Quyết định mức giá
Sau khi thực hiện bước trên, doanh nghiệp đã thu hẹp dải giá của sản phẩm. Để chọn mức
giá sau cùng cho sản phẩm, cần chú ý
• Giá tâm lý
Nhiều khách hàng coi giá là chỉ dấu của chất lượng
176
 • Tác động của các yếu tố khác trong Marketing Mix.
Các nghiên cứu cho thấy có tương quan thuận mạnh giữa giá cao và ngân sách dành
cho quảng cáo cao ở giai đoạn sau của sản phẩm của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường.
• Chính sách giá của doanh nghiệp:
Mức giá của sản phẩm phải phù hợp với chính sách giá của doanh nghiệp như: thu
phí thay đổi chỗ ngồi với dịch vụ hàng không, thu tiền cọc với dịch vụ khách sạn.
• Tác động của giá đến các bên khác
Nhà cung cấp có tăng giá khi thấy giá bán của doanh nghiệp tăng không? Nếu
doanh nghiệp giảm giá sâu, các trung gian có sẵn lòng phân phối với mức lợi nhuận thấp
hơn không? Đối thủ sẽ phản ứng thế nào với sự thay đổi giá?
8.6.7. Thích ứng hóa giá
Các chính sách giá nhằm thích ứng với thị trường
• Định giá theo vùng địa lý
▪ Trao đổi (Barter): hàng đổi hàng
▪ Thanh toán thỏa thuận (Compensation deal): một phần hợp đồng có thể được
thanh toán không bằng tiền mà bằng sản phẩm khác.
▪ Thỏa thuận mua hàng (Buyback arrangement): người bán có thể cho người mua
nợ một khoản tiền, bù lại người mua sẽ mua hàng của người bán trong quá trình
sản xuất kinh doanh.
▪ Đền bù (Offset): người bán được trả đủ tiền với cam kết sẽ chi tiêu một phần
khoản tiền trong một khoản thời gian ở nơi thỏa thuận.
• Định giá có chiết khấu và trợ cấp
▪ Chiết khấu thanh toán: thanh toán sớm được chiết khấu cao
▪ Chiết khấu số lượng: lượng hàng mua càng lớn, chiết khấu càng cao
▪ Chiết khấu chức năng (functional discount-trade discount): cửa hàng có thể có
chức năng bán, lưu trữ hàng, giữ thông tin giao dịch. Nếu cửa hàng tăng hay
giảm chức năng, giá có thể tăng hay giảm.
▪ Chiết khấu theo mùa: mua hàng hóa/dịch vụ trái mùa cao điểm được chiết khấu.
▪ Phụ cấp: là khoản chiết khấu cho đại lý để đại lý tham gia một số chương trình
của doanh nghiệp.
177
 • Định giá khuyến mãi
Các chính sách này chỉ có tác dụng kích thích khách hàng ban đầu. Chính sách này
không có hiệu quả sử dụng lâu dài.
Bảng 8-3: Các kỹ thuật định giá khuyến mãi
Kỹ thuật Mô tả Áp dụng
Giảm giá nhãn hàng chính Giảm giá nhãn hàng chính
để kích thích bán hàng
Giá đặc biệt dịp đặc biệt Giảm giá sản phẩm vào các Saigon Coopmart có 3 dịp
một số thời điểm khuyến mãi lớn trong năm:
tháng 4, tháng 9 (sinh nhật)
và tháng 11
Hỗ trợ lãi suất Thay vì giảm giá, các doanh Căn hộ cao cấp Him Lam
nghiệp hỗ trợ lãi suất cho Reverside Quận 7, TpHCM
khách hàng có chính sách khách hàng
chỉ cần thanh toán 50% giá
trị căn hộ, phần còn lại trả
góp trong 5 năm với lãi suất
cố định chỉ 6%/năm
Thời hạn trả dài Người bán cho kéo dài thời Có thể vay ngân hàng để
hạn trả nợ để người mua chỉ mua nhà đất/chung cư với
phải trả một khoản nhỏ mỗi thời hạn trả đến 20 năm
tháng
Thỏa thuận dịch vụ và bảo Khuyến khích bán hàng Thường thấy ở thị trường
hành bằng cách thêm thời hạn công nghiệp khi đàm phán
bảo hành hay dịch vụ cộng từng hợp đồng.
thêm
Chiết khấu tâm lý Khiến khách hàng nghĩ Giảm giá sản phẩm
mình mua được rẻ
Bảo đảm hợp pháp

• Định giá phân biệt

Là các bán các giá khác nhau cho các khách hàng khác nhau. Có thể có các dạng sau
▪ Định giá theo khách hàng: các nhóm khách hàng khác nhau trả các mức giá khác
nhau. Ví dụ: người già, người tàn tật, sinh viên, học sinh mua vé xe buýt rẻ hơn.
▪ Định giá theo dạng sản phẩm: các phiên bản khác nhau được định giá khác nhau
(thường sản phẩm mới hơn có giá cao hơn), không căn cứ trên chi phí sản xuất
sản phẩm.

178
 ▪ Định giá theo hình ảnh: các sản phẩm phần lớn giống nhau có bao bì nhãn mác
khác nhau vẫn có thể được định giá khác nhau. Cách định giá này thường thấy ở
các loại mỹ phẩm.
▪ Định giá theo vị trí: vé các vị trí khác nhau trên khán đài/trong rạp hát tùy theo vị trí.
▪ Định giá theo thời điểm: vào các thời điểm (giờ/ngày/mùa) khác nhau, các mức
giá sản phẩm của doanh nghiệp khác nhau. Ví dụ: dịch vụ hàng không có mức
giá đắt rẻ theo mùa.
Cách định giá phân biệt này có kết quả khi
▪ Lượng cầu của các phân khúc trên thị trường khác nhau
▪ Không thể mua hàng ở phân khúc giá thấp rồi bán cho phân khúc giá cao
▪ Đối thủ không thể bán rẻ hơn doanh nghiệp ở phân khúc giá cao
▪ Chi phí phân khúc và quyết định giá phân biệt không vượt quá lợi nhuận thu
được từ hoạt động này.
▪ Việc áp dụng không gây bất mãn cho khách hàng
▪ Hợp pháp
• Chiến lược định giá danh mục sản phẩm: doanh nghiệp định giá đảm bảo tối đa
toàn bộ danh mục sản phẩm.
▪ Định giá theo loại sản phẩm: các dòng sản phẩm ở những thang bậc khác nhau
có mức giá khác nhau.
▪ Định giá theo tùy chọn: khách hàng có thể tùy chọn các tính năng mong muốn
cho sản phẩm và có các mức giá khác nhau chẳng hạn sản phẩm ô tô.
▪ Định giá sản phẩm bắt buộc: các sản phẩm chính có thể được định giá thấp. Bù
lại, doanh nghiệp định giá cao các phụ kiện kèm theo sản phẩm đó.
▪ Định giá 2 phần: thường áp dụng bởi các nhà cung cấp dịch vụ, bao gồm giá cố
định và giá biến đổi. Hai phần này có thể được gọi là giá thuê bao và giá sử
dụng.
▪ Định giá sản phẩm phụ: quá trình sản xuất các sản phẩm chính thường tạo ra các
sản phẩm phụ. Các sản phẩm phụ này có thể được định giá theo giá trị của nó
đối với khách hàng.

179
 ▪ Định giá sản phẩm trọn gói: giá bán một gói sản phẩm (bao gồm sản phẩm chính
và các tùy chọn) rẻ hơn tổng riêng lẻ giá từng món
8.7. Chủ động tạo ra và phản ứng với những thay đổi về giá
8.7.1. Chủ động giảm giá
Việc chủ động giảm giá thường diễn ra do nhiều nguyên nhân, trong đó có ba nguyên nhân
chính: thiếu hụt công suất sản xuất, giảm thị phần, cố tăng thị phần thông qua mức giá
thấp.
Doanh nghiệp có dự định cắt giảm giá cần lưu ý
• Khách hàng có thể nghĩ sản phẩm giá thấp là sản phẩm kém chất lượng
• Sản phẩm giá thấp giúp giành thị phần chứ không phải lòng trung thành.
• Đối thủ với sản phẩm giá cao có thể phản ứng lại bằng cách giảm giá. Với cách
này, họ vẫn có thể giữ ưu thế mà vẫn có lợi nhuận tương đối cao so với doanh
nghiệp.
8.7.2. Chủ động tăng giá
Một lần tăng giá thành công có thể gia tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường chủ động tăng giá trong các trường hợp
Chi phí tăng sản xuất kinh doanh tăng
Lượng cầu tăng. Khi này doanh nghiệp có thể dùng các kỹ thuật sau
▪ Hoãn báo giá: doanh nghiệp chỉ báo giá khi sản phẩm đã hoàn thành
▪ Giá thay đổi: khách hàng thanh toán theo giá hiện tại, nhưng trước khi giao
hàng, nếu có lạm phát khách hàng phải trả thêm.
▪ Định giá rời từng sản phẩm (không bán theo gói sản phẩm): có thể không miễn
phí chi phí vận chuyển và lắp đặt
▪ Không chiết khấu
▪ Giảm hay loại bỏ tính năng sản phẩm
▪ Giảm chi phí bằng cách thay đổi nguyên vật liệu, tính năng sản phẩm
Doanh nghiệp có dự định tăng giá cần lưu ý khách hàng có thể nghĩ rằng chất lượng sản
phẩm gia tăng, giá có thể tăng thêm nữa hoặc doanh nghiệp muốn nhiều lợi nhuận hơn.
8.7.3. Phản ứng với những thay đổi về giá
Với thị trường có các sản phẩm đồng nhất
180
Đối thủ giảm giá: doanh nghiệp cần tìm cách củng cố ưu điểm sản phẩm chính của mình.
Nếu không thể, doanh nghiệp cũng cần giảm giá theo.
Đối thủ tăng giá: các doanh nghiệp có thể cùng tăng giá và gia tăng lợi nhuận toàn ngành.
Các doanh nghiệp có thể không tăng giá theo để tìm cách gia tăng thị phần.
Với thị trường có các sản phẩm không đồng nhất
Doanh nghiệp cần xem xét các điều sau
• Vì sao đối thủ thay đổi giá? (giành thị phần, tận dụng công suất, do chi phí tăng,
tìm một ngách trên thị trường)
• Đối thủ dự định thay đổi giá tức thời hay lâu dài?
• Nếu doanh nghiệp không phản ứng lại thì thị phần và lợi nhuận sẽ như thế nào?
Các doanh nghiệp khác có dự định phản ứng lại?
• Phản ứng của các doanh nghiệp khác có thể là gì?
Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thường phải đối mặt với các đợt cắt giảm giá của đối thủ
để giành thị phần. Phản ứng có thể có của họ là:
Giữ giá vì tin rằng
▪ Sẽ giảm nhiều lợi nhuận nếu giảm giá
▪ Sẽ không mất thị phần
▪ Sẽ giành được thị phần nếu cần.
Giữ giá và gia tăng giá trị cho sản phẩm
Giảm giá vì
▪ Chi phí giảm theo sản lượng
▪ Sẽ mất thị phần ở thị trường nhạy cảm với giá
▪ Khó giành lại thị phần một khi đã mất
Tăng giá và tăng chất lượng bằng cách giới thiệu sản phẩm mới
Phát triển dòng sản phẩm giá thấp mới hay nhãn hàng giá thấp mới.
Cách phản ứng tốt nhất tùy vào từng tình huống. Doanh nghiệp cần cân nhắc giai đoạn
của sản phẩm trong vòng đời, vai trò của sản phẩm trong danh mục, dự định và nguồn lực
của đối thủ, giá thị trường và sự nhạy cảm của thị trường theo chất lượng, biến đổi của chi
phí theo sản lượng và các cơ hội khác của doanh nghiệp.

181
TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Giá là yếu tố duy nhất trong 4P trực tiếp tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Để xác
định giá, doanh nghiệp thường đi theo quy trình 6 bước gồm: xác định mục tiêu của
chính sách giá; xác định lượng cầu; ước tính chi phí; phân tích chi phí, giá bán và gói
sản phẩm của đối thủ; chọn một mô hình định giá; chọn giá bán.
2. Các doanh nghiệp thường không chọn một giá duy nhất cho sản phẩm mà là một cấu
trúc giá do sự đa dạng về địa lý của nhu cầu và chi phí, sự đa dạng về yêu cầu của các
phân khúc thị trường, thời điểm mua hàng, lượng hàng mua và nhiều yếu tố khác. Do
sự đa dạng đó mà doanh nghiệp có các chính sách thích ứng giá.
3. Thị trường luôn biến đổi, sau khi đã có cấu trúc giá, doanh nghiệp vẫn phải đối mặt
với yêu cầu thay đổi giá: tăng giá hoặc giảm giá. Họ cần cân nhắc phản ứng của các
bên liên quan. Ngoài ra, nhà quản lý cũng phải có chiến lược phản ứng trước thay đổi
giá của đối thủ. Các phản ứng này phụ thuộc vào đặc tính sản phẩm của doanh
nghiệp: đồng nhất hay không đồng nhất.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy phân tích khái niệm giá cả.
2. Trường hợp nào khách hàng ít nhạy cảm với giá? Trong trường hợp này doanh
nghiệp nên lựa chọn chính sách giá cao hay thấp?
3. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược giá thâm nhập thị trường và hớt váng sữa cần có
những điều kiện gì? Hai chiến lược này chỉ có tác dụng tốt trong trường hợp nào?
4. Phân biệt giá là gì? Muốn phân biệt giá doanh nghiệp cần có những điều kiện gì?
5. Doanh nghiệp áp dụng phương pháp định giá dựa vào chi phí để tính giá cần có
những thông tin gì?
6. Vì sao phương pháp định giá dựa vào chi phí được nhiều doanh nghiệp sử dụng để
tính giá?
7. Giá bán sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố nào?
8. Người làm công tác định giá dựa vào những căn cứ nào để chọn phương pháp tính
giá?
9. Giải thích câu nói “giá cả làm nên chất lượng sản phẩm”.

182
 10. Chiến lược giá nào có thể dẫn đến chiến tranh giá cả? Vì sao? Làm sao để thoát
khỏi cuộc chiến về giá?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 9

183
 CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

MỤC TIÊU CHƯƠNG: giúp người học

- Hiểu được bản chất của kênh phân phối, vai trò của hoạt động phân phối, cấu trúc
kênh phân phối và các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối.
- Xác định một số loại kênh phân phối.
- Thiết kế kênh phân phối.
- Quản lý kênh phân phối.
- Hiểu được hệ thống bán sỉ, hệ thống bán lẻ và các quyết định marketing trong tổ
chức hệ thống bản sỉ và hệ thống bán lẻ.
- Hiểu được bản chất, mục tiêu và các quyết định marketing trong phân phối vật
chất.

9.1. Bản chất của kênh phân phối

9.1.1. Kênh phân phối
Trên quan điểm kinh doanh, phân phối được xem là một bộ phận quan trọng của
Marketing, thực hiện hàng loạt những dịch vụ sau sản xuất và trước tiêu dùng nhằm làm
cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo điều kiện để cung cầu hàng hóa trên thị trường gặp
nhau.
Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho
người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một
nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Tham gia vào kênh có hai nhóm tổ chức và cá nhân
• Các thành viên chính thức: trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu trách
nhiệm trước hoạt động của hệ thống kênh
• Các tổ chức bổ trợ: cung cấp các dịch vụ Marketing chuyên môn hóa (vận tải, tài
chính, nghiên cứu thị trường, lưu trữ bảo quản...) cho các thành viên trong kênh
nhưng không chịu trách nhiệm trước kết quả cuối cùng của kênh.
184
 9.1.2. Vai trò của hoạt động phân phối
Hoạt động phân phối có vai trò:
• Làm cầu nối cho hoạt động cung và cầu trên thị trường. Làm phù hợp giữa sản
xuất quy mô lớn và tiêu dùng đa dạng; sản xuất tại một số ít địa điểm, tiêu dùng
rộng khắp; sản xuất quanh năm, tiêu dùng theo mùa.
• Thúc đẩy quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp
• Thỏa mãn thị trường mục tiêu và thu thập thông tin cho doanh nghiệp sản xuất
phân phối
9.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là cách thiết lập một tổ chức các thành viên trong kênh nhằm
thực hiện các chức năng phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các hoạt động mà
trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng, số lượng mỗi loại trung gian.
Các loại kênh phân phối:
• Theo các cấp độ trung gian trong kênh:
▪ Kênh trực tiếp (kênh cấp 0): nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng, người sử dụng
▪ Kênh gián tiếp: nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các trung
gian, tùy theo số lượng trung gian mà phân loại kênh cấp 1, kênh cấp 2 hay kênh
cấp 3
Kênh trực tiếp thường được dùng cho thị trường công nghiệp do thị trường này có
lượng khách hàng ít, mỗi đơn hàng lại có giá trị lớn, yêu cầu cao trong đàm phán về
hàng hóa. Kênh gián tiếp thường được dùng cho thị trường hàng tiêu dùng.

185
Nhà sản Người
xuất Người tiêu dùng
bán lẻ
Người bán
buôn

Đại lý Đại lý

Hình 9-1: Những kênh phân phối điển hình trên thị trường hàng tiêu dùng

Nhà sản Khách

xuất hàng
Người phân phối công
công nghiệp nghiệp
Đại lý
Đại lý

Hình 9-2: Những kênh phân phối điển hình trên thị trường công nghiệp

9.1.4. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối là sự vận động trong kênh của các yếu tố. Các
thành viên trong kênh được kết nối bằng các dòng lưu chuyển này.

186
Dòng sản phẩm

Nhà sản Doanh nghiệp Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu
xuất vận tải dùng

Dòng sở hữu

Nhà sản Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu

xuất dùng

Dòng đàm phán

Nhà sản Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu

xuất dùng

Dòng thanh toán

Nhà sản Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu

xuất dùng

Dòng thông tin

Nhà sản Doanh nghiệp Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu
xuất vận tải dùng

Dòng xúc tiến

Nhà sản Đại lý Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu

xuất quảng cáo dùng

Hình 9-3: Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

187
Các yếu tố vận động trong kênh có thể là yếu tố vật chất như hàng hóa, cũng có thể là các
yếu tố phi vật chất như thông tin, sự sở hữu…
Trong kênh phân phối có các dòng lưu chuyển sau4: dòng sản phẩm, dòng thương lượng,
dòng sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến.

9.2. Thiết kế kênh phân phối

9.2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Một số trường hợp doanh nghiệp nên cân nhắc thiết kế lại kênh phân phối
• Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới
• Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới
• Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số Marketing mix
• Thiết lập công ty mới
• Thay đổi của các trung gian thương mại
• Thay đổi sự sẵn sàng của một số trung gian trong kênh
• Thâm nhập vào thị trường địa lý mới
• Thay đổi về môi trường
• Xung đột nghiêm trọng giữa các thành viên trong kênh
• Nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh
9.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Các mục tiêu phân phối phải phù hợp với các mục tiêu của các biến Marketing mix khác
và với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu phân phối cũng phải
được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu.
Mục tiêu phân phối có thể nhằm
• Tăng thị phần
• Xây dựng hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp, sản phẩm
• Kiểm soát
• Cắt giảm chi phí, tăng doanh số
Để đánh giá mục tiêu phân phối, ta cần làm theo các bước sau:

4
Quản trị kênh phân phối (Trần Thị Ngọc Trang và Trần Văn Thi, NXB Thống Kê, 2008), trang 19
188
 Xác định mục tiêu của các biến Marketing mix khác và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Đánh giá xem các mục tiêu phân phối có được lượng hóa thành các tiêu chuẩn rõ ràng
hay không.
Mục tiêu phân phối có phù hợp với chiến lược Marketing mix và chiến lược kinh
doanh hay không.
9.2.3. Phân loại các công việc phân phối
Đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân, công việc phân phối bao gồm: thình thị trường
mục tiêu, truyền thông về sản phẩm và các đặc điểm cho thị trường mục tiêu, dự trữ hàng
hóa, thử nghiệm sản phẩm, vận chuyển sản phẩm, cung cấp tín dụng, sửa chữa, bảo hành
sản phẩm, cạnh tranh với các sản phẩm khác, thực hiện quy trình đặt hàng và thanh toán.
Đối với sản phẩm công nghiệp, công việc phân phối gồm: dự trữ hàng hóa, đề nghị tín
dụng, cung cấp dịch vụ khẩn cấp, cung cấp linh kiện, phụ kiện, đóng gói và vận chuyển,
duy trì thông tin thị trường, cung cấp sự trợ giúp về kỹ thuật, thực hiện quy trình đặt hàng
và thanh toán, đề nghị sự cung cấp trở lại.
9.2.4. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
Doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường và môi trường Marketing. Việc này không chỉ
giúp tìm cách thiết kế kênh mà còn giúp tìm thị trường mục tiêu và xác định gói
Marketing mix. Trong số các biến ảnh thưởng đến cấu trúc kênh phân phối, các yếu tố
chủ yếu gồm
• Đặc điểm của khách hàng về số lượng, sự phân tán về địa lý, hành vi mua
• Đặc điểm sản phẩm như kích thước, trọng lượng, giá trị, mức độ tiêu chuẩn hóa,
tính bền vững
• Đặc điểm nhà trung gian như mức độ sẵn có, điểm mạnh, điểm yếu, mức chấp
nhận sản phẩm
• Đặc điểm về cạnh tranh như kênh hiện tại của đối thủ
• Đặc điểm doanh nghiệp như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
• Đặc điểm môi trường như điều kiện kinh tế, luật pháp, cơ sở hạ tầng, công nghệ,…

189
 9.2.5. Phát triển các cấu trúc kênh
Để phát triển các kênh phân phối có thể thay thế, cần thực hiện các bước sau
Xác định chiều dài kênh
Đối với hàng tiêu dùng hoặc loại hàng có lượng người mua nhiều nhưng lô hàng
nhỏ, nhà sản xuất thường phải dùng các nhà bán buôn, bán lẻ và có khi có cả đại lý.
Khi đó kênh phân phối thường dài. Đối với sản phẩm công nghiệp, kênh thường
ngắn hơn do số lượng khách hàng ít.
Cũng có khi doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho một loại sản
phẩm, nhắm tới cùng nhóm khách hàng mục tiêu, để đạt mực bao phủ thị trường
nhanh chóng. Trường hợp này thường dùng cho sản phẩm có vòng đời ngắn. Tuy
nhiên, quản lý kênh trong trường hợp này khá phức tạp.
Bảng 9-1: ví dụ về lựa chọn giữa phân phối trực tiếp hay gián tiếp
Tiêu chí Nhiều/cao Ít/thấp
Khách hàng tập trung về mặt địa lý Trực tiếp Gián tiếp
Độ phức tạp của sản phẩm Trực tiếp Gián tiếp
Giá đơn vị Trực tiếp Gián tiếp
Dịch vụ cung cấp Trực tiếp Gián tiếp
Mức đàm phán giá cả Trực tiếp Gián tiếp
Tầm quan trọng của thông tin thị trường Trực tiếp Gián tiếp
Tần suất mua sản phẩm Trực tiếp Gián tiếp
Khả năng hư hỏng của sản phẩm Trực tiếp Gián tiếp

XÁC ĐỊNH CHIỀU RỘNG KÊNH

Chiều rộng của kênh phụ thuộc vào số trung gian ở mỗi cấp phân phối (nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ, đại lý). Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba loại chiến lược phân
phối sau: phân phối đại trà, phân phối đặc quyền, phân phối chọn lọc.
PHÂN PHỐI ĐỘC QUYỀN
Kênh độc quyền phân phối là kênh có số lượng trung gian rất hạn chế. Kênh này
được thiết kế khi nhà sản xuất muốn kiểm soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ của

190
 trung gian, và thường có thỏa thuận độc quyền. Trong kênh phân phối độc quyền,
mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ rất khắng khít.
PHÂN PHỐI CHỌN LỌC
Trong phân phối chọn lọc, chỉ một số trung gian sẵn sàng phân phối một sản phẩm
được lựa chọn. Trong trường hợp này, người quản lý kênh nghiên cứu kỹ để lựa
chọn những trung gian phân phối tốt nhất để đảm bảo.
Kênh phân phối chọn lọc cho phép người quản lý kênh quản lý kênh chặt chẽ hơn
với chi phí ít hơn so với phân phối rộng khắp sau đây.
PHÂN PHỐI RỘNG RÃI
Kênh phân phối rộng khắp, sản phẩm/dịch vụ được phân phối càng nhiều càng tốt.
Kênh này đặc biệt phù hợp với các sản phẩm thuận tiện, có tần suất mua cao.
Có một số nhà sản xuất cũng tìm cách sử dụng kênh phân phối rộng khắp để gia
tăng độ phủ rộng thị trường. Cách này có thể có ích trong ngắn hạn. Trong dài hạn,
nó thúc đẩy các cửa hàng bán lẻ cạnh tranh nhau làm giảm lợi nhuận. Nếu một cuộc
chiến về giá được khởi động, nó có thể gây tổn hại cho tài sản thương hiệu.
Bảng 9-2: Các đề xuất về phân phối sản phẩm theo chiều rộng kênh
Loại phân phối Trường hợp sử dụng
Phân phối độc • Yêu cầu kiến thức chuyên sâu trong bán hàng
quyền • Thị trường mục tiêu hẹp
• Kiểm soát kênh để xây dựng lại hình ảnh sản
phẩm/dịch vụ
Phân phối chọn lọc • Nhắm tới thị trường mục tiêu
• Không gia tăng quá mức cạnh tranh giữa các kênh
• Quản lý được chi phí cho kênh
Phân phối rộng rãi • Sản phẩm thuận tiện
• Tần suất mua cao

Lựa chọn loại trung gian tham gia kênh

Các trung gian thương mại khá khác nhau về điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, mục
tiêu, phương thức kinh doanh,… và luôn luôn biến đổi. Nhà quản trị phải phân tích
các loại trung gian hiện có để lựa chọn. Cơ sở để lựa chọn trung gian gồm có khách
hàng của trung gian, phương thức kinh doanh của trung gian và hiệu quả kinh doanh
của họ.
191
 9.2.6. Tiêu chí lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Cấu trúc kênh tối ưu phải đáp ứng được các mục tiêu phân phối về
• Yêu cầu về mức dịch vụ khách hàng (độ sẵn có của sản phẩm, mức phục vụ)
• Yêu cầu về bao phủ thị trường
• Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh
• Yêu cầu về tổng chi phí phân phối
• Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh
9.2.7. Lựa chọn các thành viên kênh phân phối
Lựa chọn thành viên cho kênh quyết định lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của
kênh. Đây là việc làm thường xuyên dù cấu trúc kênh có thể không thay đổi. Lựa chọn
thành viên cho kênh thường làm theo ba bước sau
Tìm thành viên có khả năng
Thành viên tiềm năng có thể được phát hiện thông qua thông tin từ các nguồn sau: lực
lượng bán hàng địa phương, các hiệp hội thương mại, các trung gian hiện tại, khách hàng,
quảng cáo, các hội nghị
Đánh giá thành viên dựa vào các tiêu chuẩn
Các thành viên tiềm năng của kênh phân phối được đánh giá qua các tiêu chuẩn về: điều
kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm đang phân phối, danh
tiếng, chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị, quan điểm, thái độ,
quy mô.
Thu hút trung gian tham gia kênh
Tuyển chọn kênh là quá trình hai chiều: nhà sản xuất lựa chọn trung gian và trung gian
cũng lựa chọn nhà sản xuất. Muốn thu hút trung gian, nhà sản xuất cần thuyết phục trung
gian về các lợi ích họ sẽ nhận được. Trung gian thường quan tâm
▪ Dòng sản phẩm có mang lại lợi nhuận tốt hay không
▪ Có trợ giúp về xúc tiến bán hàng không
▪ Có trợ giúp về quản lý không
▪ Chính sách bán buôn có công bằng, hữu nghị

192
 Bảng 9-3: Các chương trình hỗ trợ điển hình của nhà sản xuất dành cho các thành
viên trong kênh
30. Trợ cấp quảng cáo hợp tác
31. Trợ cấp chi phí trưng bày, sản phẩm trưng bày, giá trưng bày
32. Thi tuyển chọn người bán
33. Trợ cấp kho bãi
34. Trợ cấp chi phí lắp đặt bảng hiệu
35. Trợ giúp người diễn thuyết, giới thiệu sản phẩm
36. Hỗ trợ tài chính (bán gối đầu, mua trái phiếu…)
37. Hỗ trợ chuyển phần thưởng đến khách hàng qua bưu điện
38. Hỗ trợ giao hàng đến các cá nhân
39. Tài trợ vào những ngày lễ, ngày kỷ niệm
40. Hỗ trợ giải thưởng khi tổ chức trờ chơi tại nơi trưng bày
41. Thanh toán một số tài sản cố định của cửa hàng
42. Thanh toán chi phí sửa chữa cửa hàng, hay chi phí khuếch
trương
43. Chi phí đặc biệt cho độc quyền thương mại
44. Điều chỉnh giá hàng tồn kho
45. Đề cập đến cửa hiệu, nhà phân phối trong quảng cáo của nhà sản
xuất

9.3. Các loại kênh phân phối

9.3.1. Hệ thống Marketing theo chiều dọc (Vertical Marketing
System) VMS
Hệ thống Marketing theo chiều dọc là loại kênh phân phối mà hoạt động của các trung
gian hợp tác chặt chẽ, thường xuyên với nhà sản xuất theo một chiến lược Marketing.
Hệ thống này được quản lý tập trung các hoạt động trong kênh được kiểm soát tốt, có hiệu
quả kinh tế.
Hệ thống này có đặc điểm
• Có một thành viên giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh
193
• Thành viên lãnh đạo thường có quy mô lớn, có các chế độ ưu đãi nhằm thu hút và
giữ các thành viên khác.
• Có 3 loại: hệ thống VMS công ty, thệ thống VMS theo hợp đồng, hệ thống VMS có
quản lý.

Hệ thống phân phối dọc

VMS

VMS VMS VMS

Công ty Hợp đồng Hỗ trợ

Chuỗi tự nguyện Tổ chức đặc Hợp tác của

do nhà bán sỉ bảo quyền kinh tiêu người bán lẻ
trợ

Nhà sản xuất bảo Nhà sản xuất bảo Công ty dịch vụ
trợ cho nhà bán lẻ trợ cho nhà bán sỉ bảo trợ

VMS công ty: hệ thống thuộc kiểm soát của một chủ sở hữu. Các thành
viên khác trong hệ thống thừa nhận và tôn trọng sự phụ thuộc này. Ở Việt Nam
tổng công ty xăng dầu tổ chức hệ thống phân phối của mình theo cách này.
VMS theo hợp đồng: hệ thống gồm các doanh nghiệp độc lập được gắn kết
với nhau thông qua một hợp đồng. Tùy theo loại hợp đồng hệ thống có 3 kiểu:
liên kết tự nguyện của người bán lẻ (voluntary chain) dưới sự bảo trợ của nhà
bán sỉ, hợp tác xã của người bán lẻ (cooperative organization), trung gian có
quyền ưu đãi (franchise).
VMS có quản lý (Administered VMS): các nhà phân phối không có ràng
buộc rõ ràng bằng hợp đồng. Tùy thuộc vào thế mạnh và sự chia sẻ quyền lợi
của một thành viên trong kênh mà tạo nên sự hợp tác của các thành viên khác.
Nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Pepsi, CocaCola, P&G… có thể hợp tác với

194

Hình 9-4: Các kiểu Hệ thống Marketing theo chiều dọc

 nhà bán lẻ bằng cách cung cấp các dụng cụ như bàn, ghế, bảng hiệu… mà không
cần phải có hợp đồng chính thức.
9.3.2. Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing
System) HMS
Hai hay nhiều doanh nghiệp sẽ hợp tác với nhau để cùng khai thác thị trường và đáp ứng
nhu cầu về vốn, kỹ năng Marketing, nhân lực, mặt bằng…
Với việc liên kết này, các công ty có thể kết hợp nguồn lực về tài chính, sản xuất và
marketing để bán hàng tốt hơn so với việc công ty đó một mình tiến hành hoạt động bán
hàng.
Cách tổ chức này có một số hạn chế:
• Khó khăn trong phối hợp hoạt động và do đó
• Giảm tính linh hoạt trong phân phối
9.3.3. Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System)
Doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối khác nhau để chiếm lĩnh một hay nhiều phân
đoạn thị trường khác nhau.
Sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh có cái lợi là có thể tiếp cận được nhiều loại đối
tượng khách hàng song hệ thống phân phối kiểu này thường rất phức tạp và khó kiểm soát
đồng thời có thể gây ra xung đột giữa các kênh trong cùng một hệ thống vì đều cạnh tranh
để bán hàng.
9.4. Quản lý kênh phân phối
Trong kênh phân phối, mỗi doanh nghiệp giữ một vai trò khác nhau và toàn bộ kênh hoạt
động như một tổng thể.
Mỗi kênh là một phương tiện phân phối giá trị cho khách hàng. Sự thành công của kênh
phụ thuộc nhiều vào kết quả và hiệu quả hoạt động của kênh. Vì thế, kênh cần được quản
lý để hoạt động của các thành viên được phối hợp thống nhất.
Có một số ngành, người quản lý kênh là nhà sản xuất (Samsung, Unilever, P&G) hay
người sở hữu thương hiệu (Nike, Adidas) hoặc nhà bán lẻ.
Nhà quản lý kênh tập trung vào xây dựng và thực hiện các chính sách động viên thành
viên kênh; giải quyết vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối; đánh giá hoạt
động thành viên kênh và đưa ra chính sách mới.
195
 9.4.1. Động viên thành viên kênh
Vì mỗi thành viên kênh là một doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh, thị
trường và sức mạnh riêng nên người quản lý kênh trước hết cần tìm hiểu nhu cầu và mong
muốn của các thành viên.
Bởi các thành viên kênh khác nhau nên để phối hợp các thành viên thành một hệ thống,
người quản lý kênh có thể dùng ba phương pháp động viên phổ biến là
• Hợp tác theo từng chương trình, từng thời điểm
• Thiết lập quan hệ thành viên
• Xây dựng chương trình phân phối: chương trình được kế hoạch hóa và quản lý tập
trung.
Ngoài kế hoạch hóa và quản lý, người quản lý kênh còn có thể động viên thành viên bằng
các công cụ khác như hỗ trợ thành viên về quản lý, giá cả và hoa hồng, truyền thông, sản
phẩm.
9.4.2. Nhận diện nguyên nhân tiềm tàng và các kiểu xung đột trong
kênh phân phối
Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
Xung đột do khác biệt về mục đích: thành viên có mục đích tăng thị phần sẽ muốn bán giá
thấp, thành viên muốn lợi nhuận cao muốn một mức giá khác phù hợp hơn, thành viên
muốn an toàn về tài chính muốn thắt chặt chính sách thanh toán.
Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: các thành viên trong kênh có vai trò và
quyền lợi không giống nhau. Nếu điều này không minh bạch, có thể gây xung đột giữa
các thành viên trong kênh
• Thành viên tay trong: duy trì vĩnh viễn quan hệ với kênh, được ưu tiên cung ứng và
được hỗ trợ ưu đãi nhất trong kênh.
• Thành viên phấn đấu: đang phấn đấu trở thành thành viên tay trong và trung thành
với mục tiêu của kênh. Họ nhận ít ưu đãi hơn thành viên tay trong.
• Thành viên bổ sung: chưa chịu sự chi phối của kênh, thường phục vụ các phân khúc
nhỏ, giải quyết đơn hàng ít. Họ không thường xuyên nhân được ưu đãi của kênh.
• Thành viên vãng lai: không chịu sự ràng buộc của kênh, không nhận ưu đãi của
kênh. Họ có thể vào và ra khỏi kênh bất kỳ lúc nào.
196
 • Thành viên đổi mới: thách thức và gây rối kênh. Họ chủ trương phát triển một kênh
mới thay cho kênh cũ.
Xung đột do khác biệt về nhận thức: có thành viên lạc quan về thị trường, muốn trữ hàng
để bán; trong khi đó thành viên khác lại bi quan, muốn kinh doanh an toàn, không dự trữ
hàng.
Xung đột do phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: khi nhà sản xuất chi phối mẫu mã sản
phẩm, giá cả sản phẩm thành viên khác cân nhắc bán hay không bán sản phẩm.
Các kiểu xung đột trong kênh phân phối
Xung đột dọc của kênh: xung đột giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh
• Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán sỉ
• Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ
Xung đột ngang của kênh: xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh
• Các thành viên có các hoạt động Marketing trái ngược nhau
• Cắt giảm chất lượng, dịch vụ hậu mãi… ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản
phẩm…
Xung đột đa kênh: khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với
nhau trên cùng một thị trường. Xung đột có thể trở nên gay gắt khi một kênh được nhiều
ưu đãi hơn trong cạnh tranh với kênh khác.
9.4.3. Ngăn ngừa và xử lý xung đột
Đối với xung đột dọc của kênh: nhà quản trị kênh cần thực hiện các biện pháp củng cố thể
lực của mình
• Tập trung vào những nhãn hiệu mạnh của mình.
• Mở rộng nhãn hiệu và chủng loại. Trong đó có loại cạnh tranh với nhãn hiệu riêng
của nhà bán lẻ.
• Xem nhà bán lẻ là đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản phẩm, bao bì, dịch
vụ, lợi ích theo ý khách hàng.
• Đảm bảo dịch vụ, tư vấn bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ…
• Sử dụng sức mạnh uy tín, pháp lý, hiểu biết, khen thưởng, tránh dùng sức mạnh
cưỡng chế.
• Hỗ trợ người bán lẻ truyền thống và phát triển các phương án bán lẻ khác.
197
Đối với xung đột ngang của kênh: nhà quản trị kênh cần xây dựng các chính sách rõ ràng,
phân định địa bàn kinh doanh và các quyền hạn cụ thể giữa các thành viên.
Đối với xung đột đa kênh: nhà quản trị kênh cần phân định ranh giới của kênh. Ranh giới
của kênh có thể phân theo khách hàng, địa lý hay sản phẩm.
9.4.4. Đánh giá hoạt động thành viên kênh
Người quản lý kênh đánh giá hoạt động của thành viên theo các tiêu chí như: mức doanh số
đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc
hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo, huấn luyện, cung cấp dịch vụ.
Mức chỉ tiêu doanh số cũng có tác dụng động viên thành viên kênh. Mức chỉ tiêu cũng
giúp người quản lý kênh nắm có cái nhìn tổng quát toàn kênh và có biện pháp Marketing
điều chỉnh, bổ sung phù hợp.
9.5. Tổ chức hệ thống bán lẻ
9.5.1. Định nghĩa bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp
cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.
Theo công ty nghiên cứu thị trường ATKearney (2016) Việt Nam xếp thứ 11 về chỉ số
phát triển bán lẻ toàn cầu. Quy mô thị trường bán lẻ Việt Nam tăng 22,7% trong năm
2016. Đây là mức tăng trưởng rất hấp dẫn đối với lĩnh vực này.
Vì thế, nhiều doanh nghiệp bán lẻ lớn trên thế giới đã tham gia đầu tư kinh doanh tại thị
trường Việt Nam như Lotte Mart, Takeshimaya, Aeon, E-mart. Auchan - tập đoàn bán lẻ
hàng đầu của Pháp công bố sẽ đầu tư 500 triệu USD vào Việt Nam. Các doanh nghiệp
trong nước cũng có những bước đi chuyển mình. Co.opmart tung ra mô hình đại siêu thị
dạng chuỗi với thương hiệu Co.opXtraPlus.
Theo quy hoạch của Bộ Công thương, từ nay tới năm 2020 cả nước có khoảng 1.200 -
1.300 siêu thị, tăng gần 650 điểm so với năm 2011. Số trung tâm thương mại và trung tâm
mua sắm cũng tăng lần lượt lên 180 và 157 điểm (Bộ-Công-Thương, 2012).
9.5.2. Phân loại hệ thống bán lẻ
Phân loại hệ thống bán lẻ:
Theo mức độ phục vụ, gồm có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ một phần, bán lẻ phục
vụ hoàn toàn
198
Theo mặt hàng, gồm có: cửa hàng chuyên doanh: cửa hàng kinh doanh đồ điện gia dụng,
cửa hàng bách hóa (như FamilyMart), siêu thị và đại siêu thị (như Co.op Xtra Plus), cửa
hàng thực phẩm tiện dụng (như Satrafoods)
Theo giá bán, gồm có: cửa hàng chiết khấu: chấp nhận bán hàng đảm bảo chất lượng với
mức giá thấp, cửa hàng kho bán với giá sỉ, số lượng lớn như Metro
Theo cách hoạt động, gồm: bán qua bưu điện, bán qua catalog, bán qua điện thoại, bán
hàng bằng máy bán hàng tự động, bán lẻ tận nhà
Theo hình thức sở hữu, gồm:
Chuỗi cửa hàng
Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ có chung chủ sở hữu, có mặt hàng,
kiến trúc giống nhau. Các cửa hiệu được quản trị tập trung.
Chuỗi cửa hàng có lợi thế dễ nhận biết, kinh doanh lượng hàng lớn nên có ưu thế
đàm phán, lợi thế nhờ quy mô
Hợp tác xã tiêu thụ: là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Khi khách hàng không
đồng ý với hệ thống bán lẻ hiện có, họ có thể tập hợp lại, tổ chức một hợp tác xã,
chọn quản trị viên để tự phân phối.
Tổ chức độc quyền kinh tiêu
Các thương gia muốn kinh doanh bằng thương hiệu đã có sẵn có thể thỏa thuận với
chủ thương hiệu. Bên nhượng quyền (franchiser) cho phép bên được nhượng quyền
(franchisee) sử dụng thương hiệu của mình trong kinh doanh với một số điều kiện
ràng buộc và phải chia sẻ lợi nhuận.
9.5.3. Quyết định Marketing của nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ cần thực hiện các quyết định Marketing sau đây
• Quyết định thị trường trọng điểm
• Quyết định những mặt hàng và dịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp (bao gồm không
gian cửa hàng)
• Quyết định về giá bán
• Quyết định về xúc tiến, khuếch trương
• Quyết định về địa điểm

199
 9.6. Tổ chức hệ thống bán sỉ
9.6.1. Định nghĩa
Bán sỉ là những hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho những người mua về để bán
lại hoặc để kinh doanh.
Nhà bán sỉ có các đặc điểm:
• Ít quan tâm đến xúc tiến, cổ động do nhà bán sỉ nhắm đến một số ít nhà bán lẻ, chứ
không phải đông đảo người dân.
• Phạm vi buôn bán rộng, khối lượng giao dịch nhiều.
• Chịu các quy định về pháp luật và thuế khóa khác nhà bán lẻ.
9.6.2. Phân loại
Nhà bán sỉ gồm có:
Nhà bán sỉ hàng hóa: là các doanh nghiệp sở hữu và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hàng
hóa của mình.
Nhà môi giới và đại lý: là các tổ chức, cá nhân không sở hữu hàng hóa. Họ chỉ tạo điều
kiện thuận lợi cho người mua và người bán để giao dịch thành công và nhận hoa hồng.
Các nhà môi giới không dự trữ hàng hóa hay tham gia vào quá trình thanh toán và có chịu
rất ít rủi ro. Các đại lý (gồm đại lý của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ…) tham gia nhiều vào
hoạt động phân phối hơn nên có nhiều quyền lợi và nghĩa vụ hơn.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất
9.6.3. Quyết định Marketing của nhà bán sỉ
Nhà bán sỉ cần thực hiện các quyết định Marketing sau đây:
• Quyết định về thị trường trọng điểm
• Quyết định về hỗn hợp hàng hóa, dịch vụ
• Quyết định về giá cả
• Quyết định về quảng cáo, địa điểm kinh doanh
9.7. Phân phối vật chất
9.7.1. Bản chất của phân phối hàng hóa vật chất
Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận tải và lưu
kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu
dùng ở thị trường mục tiêu và thu được lợi nhuận cao nhất.
200
Những hoạt động thuộc phân phối vật chất: tiếp nhận đơn đặt hàng, phân loại, đóng gói,
lưu kho, vận chuyển, bốc xếp, giao nhận và những dịch vụ khác theo yêu cầu của khách
hàng và các thành viên tham gia vào kênh.
Các quyết định về phân phối vật chất luôn phải đối mặt với nghịch lý nếu tăng sự thỏa
mãn của khách hàng mục tiêu: gia tăng mức độ dịch vụ → chi phí tăng lên → gây áp lực về
khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp → trọng tâm của các quyết định phân phối vật
chất là: tìm kiếm nhân tố giảm chi phí, nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu cung ứng dịch vụ cho
thị trường mục tiêu và có khả năng cạnh tranh.
Chi phí phân phối vật chất cơ bản bao gồm: chi phí vận tải; lưu kho; bảo quản hàng dự
trữ; bốc xếp, giao nhận, đóng gói hàng hóa, những chi phí hành chính và chi phí xử lý đơn
đặt hàng.
Bản chất phân phối vật chất là những hoạt động nhằm cung cấp cho trị trường mục tiêu
những lợi ích về thời gian, không gian, cơ cấu và chủng loại sản phẩm và chuyển quyền
sở hữu.
Các thiết bị, công cụ hỗ trợ quản trị quá trình này đó là công nghệ thông tin: mạng máy
tính, thiết bị đầu cuối tại điểm bán hàng, mã vạch, trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), chuyển
vốn điện tử (EFT).
Phân phối vật chất phải đảm bảo cung cấp lợi ích cho khách hàng với tổng chi phí phân
phối thấp nhất.
9.7.2. Mục tiêu của phân phối vật chất
Mục tiêu của phân phối vật chất là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng
vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí thấp nhất.
Để đảm bảo dung hòa hoạt động phân phối vật chất, các quyết định phải được cân nhắc
trên cơ sở chung của toàn hệ thống. Trong đó, phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và
khả năng của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là đảm bảo dịch vụ ở
mức cao hoặc chỉ đảm bảo ít dịch vụ hơn với mức giá rẻ hơn.
Doanh nghiệp cần lựa chọn hệ thống phân phối đáp ứng được mục tiêu của mình và có
chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, nhà quản trị cần lưu ý chi phí “vận động trở lại” (thu hồi bao
bì sản phẩm, sản phẩm khuyết tật,…)

201
Gánh nặng và rủi ro của hoạt động quản lý phân phối vật chất ảnh hưởng đến tất cả các
thành viên trong kênh.
9.7.3. Các quyết định phân phối vật chất
Quyết định về xử lý đơn hàng: cần xử lý đơn hàng càng nhanh càng tốt, đặc biệt cần
ứng dụng các tiến bộ công nghệ thông tin.
▪ Cần kiểm tra khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán
▪ Gởi các hóa đơn tới các bộ phận liên quan.
▪ Thực hiện các thủ tục cần thiết để giao hàng kịp thời
Quyết định về kho bãi: kho bãi giúp giải quyết mâu thuẫn giữa thời gian, địa điểm sản
xuất và thời gian, địa điểm tiêu dùng.
Dựa trên yêu cầu về mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí phân phối, doanh nghiệp quyết
định
▪ Số lượng các kho bãi.
▪ Các loại kho bãi và thiết bị đi kèm phục vụ kho: kho bảo quản lâu dài, kho
trung chuyển.
▪ Khối lượng hàng hóa dự trữ trong kho: gồm mức tồn kho tối ưu, điểm đặt
hàng, quy mô lô hàng.
Quyết định về vận tải: là doanh nghiệp cần xem xét tổ chức thực hiện việc vận tải như
thế nào. Doanh nghiệp có thể thuê ngoài, hay tự xây dựng đội vận tải riêng.
Khi lựa chọn phương tiện vận tải (đường thủy, đường bộ, đường ống, đường hàng không),
doanh nghiệp cân nhắc dựa trên sáu yếu tố sau: tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ
tin cậy, khả năng chuyên chở các loại hàng hóa, khả năng giao hàng tận nơi, chi phí vận
chuyển.
TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Hầu hết các nhà sản xuất không bán trực tiếp sản phẩm cho người dùng cuối cùng mà
thông qua một số trung gian. Mỗi trung gian thực hiện rất nhiều nhiệm vụ.
2. Doanh nghiệp thường dùng các trung gian cho mình khi họ gặp khó khăn khi không
thể giao dịch trực tiếp như: không đủ nguồn lực tài chính, chuyên môn; hoặc khi có
lợi ích cao hơn nếu sử dụng trung gian. Trung gian thực hiện các chức năng phân phối

202
 thông tin, xúc tiến, đàm phán, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, sản phẩm
vật chất.
3. Nhà sản xuất có rất nhiều đối tác để lựa chọn cho kênh. Kênh có nhiều cấp (cấp một,
hai, ba). Để xác định loại kênh, nhà sản xuất cần thực hiện các bước: phân tích nhu
cầu khách hàng, thiết lập mục tiêu kênh, phân tích và đánh giá trung gian, bao gồm
loại và số lượng trung gian.
4. Để quản lý kênh tốt và bền vững cần lựa chọn, đào tạo và động viên trung gian.
5. Có ba xu hướng của kênh phân phối: hệ thống Marketing dọc, hệ thống Marketing
ngang và hệ thống đa kênh.
6. Có một số mâu thuẫn tiềm tàng trong kênh do các lý do: mục tiêu không phù hợp, vai
trò và quyền hạn không rõ ràng, khác biệt trong nhận thức và mối liên hệ phụ thuộc
nhau. Có một số cách tiếp cận để doanh nghiệp có thể tham khảo giải quyết.
7. Phân phối hàng hóa bao gồm hệ thống bán sỉ và hệ thống bán lẻ với các quyết định
Marketing khác nhau.
8. Trong phân phối vật chất, người quản lý kênh phân phối phải quyết định về xử lý đơn
hàng, về kho bãi, về vận tải.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Kênh phân phối trong Marketing là gì? Hãy mô tả những dòng dịch chuyển chủ yếu
trong kênh phân phối.
2. Trong những tình huống nào người ta phải đặt ra vấn đề thiết kế kênh phân phối?
Những quyết định chủ yếu trong thiết kế kênh phân phối.
3. Các loại dịch vụ nào trên thị trường mà bạn thấy được tổ chức theo hình thức đặc
quyền kinh tiêu?
4. Hãy so sánh ưu, nhược điểm của ba hình thức phân phối: đại trà, độc quyền, chọn
lọc. Đối với từng loại trên, cho biết sản phẩm và thị trường nào thích hợp áp dụng.
5. Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá để lựa chọn cấu trúc kênh phân phối thích hợp
cho từng thị trường mục tiêu.
6. Làm thế nào để đánh giá, lựa chọn một trung gian thích hợp trong một kênh phân
phối của doanh nghiệp.

203
 7. Người sản xuất có thể sử dụng các biện pháp về quản trị nào để tăng cường kiểm
soát, cũng như kích thích và động viên hệ thông phân phối. Trình bày những mâu
thuẫn thường xuất hiện trong kênh phân phối. Làm thế nào để giải quyết những mâu
thuẫn này?
8. Các quyết định chủ yếu về phân phối hàng hóa vật chất (physical distribution) trong
phân phối.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 10

204
 CHƯƠNG 10. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRUYỀN
THÔNG MARKETING

MỤC TIÊU CHƯƠNG: giúp người học

- Hiểu được khái niệm, các nội dung và cách xác định ngân sách cho hoạt động
truyền thông marketing.
- Áp dụng kiến thức để thiết kế chương trình quảng cáo hiệu quả.
- Áp dụng kiến thức để thiết kế chương trình khuyến mãi hiệu quả.
- Áp dụng kiến thức để thiết kế bán hàng trực tiếp hiệu quả.
- Áp dụng kiến thức để thiết kế chương trình marketing trực tiếp hiệu quả.
- Áp dụng kiến thức để thiết kế hoạt động quan hệ công chúng hiệu quả.
- Có khả năng phân tích và áp dụng hỗn hợp các công cụ xúc tiến để phục vụ mục
tiêu marketing của doanh nghiệp.

10.1. Khái quát chung về truyền thông marketing

Truyền thông là sự luân chuyển thông tin và hiểu biết từ một người sang người
khác thông qua những ký hiệu, tín hiệu có nghĩa. Do đó, truyền thông là một phương tiện
để trao đổi và chia xẻ các ý tưởng, thái độ, các giá trị, ý kiến và các sự kiện, là một quá
trình đòi hỏi có sự kết hợp giữa người gửi và người nhận thông tin. Trong hoạt động
marketing, người làm marketing sử dụng tiến trình truyền thông để tạo ra sự tác động qua
lại giữa người làm marketing và thị trường, tác động lên thị trường bằng cách cung cấp
những thông tin về sản phẩm, dịch vụ… từ đó thuyết phục khách hàng về doanh nghiệp,
sản phẩm, thương hiệu... Ngược lại những thông tin phản hồi từ thị trường là cơ sở để
người làm marketing đưa ra và điều chỉnh những quyết định marketing hỗn hợp.
Chiến lược truyền thông marketing của doanh nghiệp là chiến lược định hướng vào việc
giới thiệu, cung cấp và truyền tài các thông tin về thương hiệu, sản phẩm, doanh nghiệp
đến các đối tác, người tiêu thụ và người sử dụng cuối cùng nhằm tạo nhu cầu, thu hút và
kích thích lòng ham muốn mua hàng của khách hàng.

205
Các nhà quản trị marketing thường thực hiện các hoạt động truyền thông Marketing đến
khách hàng, các giới trung gian và những giới công chúng khác bằng cách triển khai chiến
lược truyền thông Marketing tích hợp (IMC – Intergrated Marketing Communication),
trong đó kết hợp một cách hiệu quả các công cụ truyền thông như quảng cáo, khuyến mãi,
bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng, và marketing trực tiếp. Các phương tiện có thể
thay thế cho nhau và cũng có thể củng cố, tăng hiệu quả cho nhau, lựa chọn kết hợp căn
cứ vào mục tiêu truyền thông, thông điệp truyền thông, đối tượng truyền thông, bản chất
phương tiện truyền thông, thương hiệu…
Hiện nay, các phương tiện truyền thông xã hội mới như Facebook, Youtube,
Google+…cũng như các thiết bị truyền thông di động đã được sử dụng nhiều cho hoạt
động truyền thông marketing. Mỗi phương tiện có lợi thế để hoàn thành mục tiêu truyền
thông khác nhau. Báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, sự kiện… có thể được dùng để
quảng bá thương hiệu. Marketing trực tiếp nhắm vào mục tiêu chính là đơn hàng của các
khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp tiếp cận.
Thực tế cho thấy kiểu dáng sản phẩm, giá sản phẩm, phong thái người bán hàng, cách
trang trí cửa hàng đều có thể truyền nhiều thông điệp đến với khách hàng. Vì vậy, các
công cụ truyền thông cần được sử dụng tích hợp để truyền tải thông điệp thống nhất và
giúp hỗ trợ cho chiến lược định vị và xây dựng hình ảnh thương hiệu.
Trong hoạt động truyền thông, doanh nghiệp có nhiều lựa chọn các công cụ truyền thông.
Để có quyết định tốt, doanh nghiệp cần cân nhắc ưu điểm, nhược điểm của từng công cụ
truyền thông.
Bảng 10-1: Ưu điểm, nhược điểm của các công cụ truyền thông marketing
Ưu Nhược
Quảng cáo Lượng khán giả lớn Có thể lãng phí cho các đối tượng
Chi phí giới thiệu cho mỗi người không phải khách hàng tiềm năng
thấp Thời gian xuất hiện ngắn
Rất tốt trong việc tạo ra hình ảnh về Nguy cơ bị chỉ trích nếu có tiếng xấu
nhãn hiệu Khách hàng thường dễ lãng quên
Có nhiều phương tiện để lựa chọn sử
dụng
206
Bán hàng cá Là công cụ truyền thông có sức Chi phí cho mỗi giao dịch cao
nhân thuyết phục nhất Tốn kém trong đào tạo, huấn luyện
Cho phép trao đổi thông tin 2 chiều Doanh nghiệp không thể kiểm soát
Thường sử dụng khi sản phẩm phức chặt chẽ hình ảnh ĐDBH thể hiện
tạp
Khuyến mãi Tốt trong khuyến khích mua trong Tác dụng trong ngắn hạn
thời gian ngắn Có thể gây tác hại đến hình ảnh
Có nhiều lựa chọn để khuyến mãi doanh nghiệp
Dễ dàng kết hợp với công cụ khác Đối thủ có thể bắt chước dễ dàng
Quan hệ Chi phí trên mỗi người tiếp cận thấp Khó kiểm soát hoàn toàn hoạt động
công chúng Thông tin đáng tin cậy (như khi biên tập viên tạp chí không
đăng bài)
Đối thủ có thể bắt chước để cạnh
tranh
Khả năng lặp lại thông điệp bị hạn
chế

Do có ưu điểm, nhược điểm khác nhau nên ở mỗi giai đoạn trong quá trình mua của
khách hàng, nhà quản trị marketing nên xem xét lựa chọn kết hợp các công cụ truyền
thông phù hợp.

Nhận biết Tìm kiếm Đánh giá các Quyết định Đánh giá sau
nhu cầu thông tin phương án mua khi mua

Quảng cáo, Quảng cáo, Bán hàng Khuyến Khuyến mãi,

quan hệ bán hàng trực tiếp mãi, bán bán hàng trực
công chúng trực tiếp hàng trực tiếp, quảng
tiếp cáo

Hình 10-1: Các công cụ truyền thông phù hợp với mỗi giai đoạn trong quá trình mua

207
 10.2. Xác định nội dung của truyền thông marketing
10.2.1. Nội dung của thông điệp
Trong việc xác định nội dung thông điệp, doanh nghiệp cần tìm những lời kêu gọi, chủ
đề, hay đề xuất bán hàng độc đáo. Sau đây là ba loại kêu gọi có thể của thông điệp:
• Thông điệp về sự hợp lý: khuyến khích khách hàng mua vì lợi ích. Trong trường
hợp này doanh nghiệp tin rằng hành vi mua của khách hàng chủ yếu dựa trên nhận
thức về lợi ích của sản phẩm, rằng họ có kiến thức và nhận ra giá trị của sản phẩm.
• Thông điệp về cảm xúc: kích thích các cảm xúc tích cực và tiêu cực để khuyến khích
mua hàng ngay cả khi doanh nghiệp không khác biệt nhiều về sản phẩm. Thông điệp
có thể tích cực như vui tươi (sản phẩm áo cưới), quý phái (sản phẩm nước hoa); có
thế tiêu cực như lo sợ (sản phẩm nón bảo hiểm, kem đánh răng).
• Thông điệp về đạo đức: tập trung vào cảm xúc của khách hàng về điều đúng và nên
làm. Các sản phẩm thân thiện môi trường thường dùng loại thông điệp có nội dung này.
Các công ty đa quốc gia gặp rất nhiều khó khăn trong phát triển nội dung thông điệp. Sau
khi lựa chọn được một nội dung cho thông điệp, công ty phải
• Chắc chắc thông điệp hợp pháp và phù hợp với phong tục tập quán của thị trường
mục tiêu.
• Chắc chắn kiểu quảng cáo được chấp nhận và không trái với phong tục của tất các
các nước công ty đang kinh doanh.
• Cân nhắc xem quảng cáo nên được phát triển ở trụ sở hay tại các địa phương.
10.2.2. Cấu trúc của thông điệp
Ngoài nội dung, cấu trúc của thông điệp cũng rất quan trọng. Doanh nghiệp cũng cần
quyết định về cấu trúc thông điệp ở những mặt sau:
• Thông điệp sẽ đưa ra kết luận hay để ngỏ
• Thông điệp được trình bày một chiều (mặt tốt) hay hai chiều (mặt tốt và mặt xấu).
Thông điệp hai chiều phù hợp với người có học vấn hay người có ấn tượng không
tốt với sản phẩm.
• Thông điệp khẳng định ở đầu hay cuối câu chuyện.

208
 10.2.3. Định dạng của thông điệp
Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến định dạng của thông điệp. Nếu thông điệp được
chuyển tải qua các ấn phẩm, cần quan tâm đến tiêu đề, lời lẽ, hình ảnh minh họa, màu sắc,
kích cỡ và vị trí lời rao. Nếu thông điệp được chuyển tải qua đài, doanh nghiệp cần lựa
chọn từ ngữ, giọng nói và cách phát âm. Nếu thông điệp được được chuyển tải qua
phương tiện TV hay giao tiếp trực tiếp, cần chú ý thêm ngôn ngữ cơ thể (nét mặt, cử chỉ,
tư thế, trang phục…).
Ngày nay, internet cung cấp một phương tiện truyền tải thông điệp hữu ích, kế thừa nhiều
ưu điểm của các phương tiện truyền thống kể trên. Thông điệp được truyền tải trên
internet có thể vừa có hiệu ứng hình ảnh (đường nét, màu sắc, tương phản…) vừa có hiệu
ứng âm thanh (giọng điệu, nhạc…) và thậm chí có thể tương tác với người dùng.
10.2.4. Nguồn của thông điệp
Nhà quản lý muốn truyền tải thông điệp hiệu quả cần truyền tải rộng rãi và truyền tải bằng
nguồn đáng tin cậy. Quảng cáo ở những báo nổi tiếng, đặt banner ở vị trí đắc địa là những
cách đưa thông điệp đến với nhiều người. Ngoải ra, để thông điệp có tính thuyết phục,
nguồn của thông điệp phải đáng tin cậy, như bác sĩ nói về dinh dưỡng, vận động viên nói
về dụng cụ thể thao.
Có ba yếu tố có độ tin cậy cao là:
• Yếu tố chuyên gia: tập trung vào kiến thức để thuyết phục.
• Yếu tố nguồn gốc tin cậy: thông điệp của những người thân quen đáng tin hơn.
• Yếu tố yêu thích: khiến người tiếp nhận tin tưởng, thích thú bởi sự công bằng, hài
hước…
10.3. Xác định ngân sách truyền thông marketing
Ngân sách cho hoạt động truyền thông marketing có sự khác biệt rất lớn giữa các doanh
nghiệp khác nhau, giữa các ngành nghề khác nhau. Trong những ngành thời trang, mỹ
phẩm ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến có thể chiếm 30-50% doanh thu. Trong khi
ở các ngành kinh doanh thiết bị công nghiệp, ngân sách dành cho hoạt động này thường
dưới 10%. Thông thường, người ta dựa trên bốn phương pháp sau để xác định ngân sách
của hoạt động truyền thông marketing

209
Phương pháp căn cứ vào khả năng: căn cứ vào khả năng doanh nghiệp có thể chi cho
hoạt động truyền thông marketing. Với phương pháp này, ngân sách truyền thông
marketing của doanh nghiệp thay đổi qua các năm khiến bộ phận Marketing khó hoạch
định lâu dài.
Phương pháp phần trăm doanh thu: ngân sách dành cho hoạt động truyền thông
marketing được xác định bằng một tỷ lệ nhất định của doanh thu. Phương pháp này
khuyến khích nhà quản lý xem xét mối tương quan của chi phí xúc tiến trong tổng thể chi
phí và lợi nhuận mỗi đơn vị sản phẩm. Và nếu đối thủ cũng có mức chi tiêu xúc tiến
tương tự như vậy, thị trường sẽ được giữ ổn định. Tuy nhiên phương pháp này coi doanh
thu như là nguyên nhân của hoạt động xúc tiến (trong khi thực tế nó là kết quả của hoạt
động xúc tiến) và khó xác định tỷ lệ phần trăm hợp lý trong phương pháp này.
Phương pháp cân bằng cạnh tranh: ngân sách cho hoạt động truyền thông marketing
được xác định để cân bằng với đối thủ trong ngành. Phương pháp này được cho sẽ ngăn
ngừa cuộc chiến truyền thông marketing khi các doanh nghiệp có mức ngân sách xúc tiến
tương tự nhau. Tuy nhiên, danh tiếng, nguồn lực, cơ hội, mục tiêu của các doanh nghiệp
rất khác nhau. Khó có thể dùng mức ngân sách của đối thủ để sử dụng cho doanh nghiệp
mình. Ngoài ra, không có bằng chứng cho thấy phương pháp này ngăn ngừa được cuộc
chiến xúc tiến.
Phương pháp mục tiêu-nhiệm vụ: ngân sách được xác định dựa trên chi phí để thực
hiện các nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Đây là phương pháp hợp lý. Phương
pháp này đòi hỏi nhà quản lý xác định mối liên quan giữa hoạt động xúc tiến (trưng bày,
khuyến mãi, dùng thử sản phẩm…) và mức độ sử dụng sản phẩm.
10.4. Thiết kế chương trình quảng cáo hiệu quả
Quảng cáo là truyền thông một chiều trả tiền về ý tưởng, sản phẩm hay dịch vụ nào đó.
Người sử dụng quảng cáo không chỉ là các doanh nghiệp mà có thể là các tổ chức khác
(chính phủ, tổ chức từ thiện…). Vì quảng cáo có thể truyền thông đến một lượng lớn
người theo dõi nên đây là phương pháp có mức phí trên mỗi lượt người xem khá thấp.
Trước khi bắt đầu một chương trình quảng cáo, doanh nghiệp cần xác định thị trường mục
tiêu và động cơ của khách hàng. Doanh nghiệp có thể dùng 5M để xác định
• Nhiệm vụ (mission): mục tiêu của quảng cáo là gì?
210
 • Ngân sách (money): ngân sách cho quảng cáo là bao nhiêu?
• Thông điệp (message): thông điệp cần truyền tải là gì?
• Phương tiện (media): cần dùng phương tiện gì để truyền thông?
• Đo lường (measurement): kết quả được đánh giá như thế nào?

Quyết định thông điệp

Quyết định Đánh giá kết
ngân sách Hình thành thông điệp quả
Xác định
Căn cứ doanh Lựa chọn thông điệp Tác dụng
mục tiêu
thu Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ truyền thông
Mục tiêu Căn cứ cạnh Căn cứ số tiền có thể trả Tác dụng đến
truyền thông tranh mức tiêu thụ
Mục tiêu Căn cứ mục Quyết định phương tiện
doanh thu tiêu, nhiệm
vụ Phạm vi, tần suất, tác động
Căn cứ số Các phương tiện cụ thể
tiền có thể trả
Thời điểm sử dụng phương tiện

Hình 10-2: Những quyết định chủ yếu về quảng cáo

211
 10.4.1. Xác định mục tiêu
Mục tiêu của quảng cáo được phân chia thành các loại: mục tiêu thông tin, mục tiêu
thuyết phục, mục tiêu nhắc nhở.
Mục tiêu thông tin: mục tiêu này được đặt ra trong thời kỳ đầu của một loại hàng hóa
hay công dụng mới của một loại sản phẩm nhằm tạo nhu cầu ban đầu. Khi một sản
phẩm sử dụng công nghệ mới ra đời, quảng cáo thường nhắm vào mục tiêu chỉ ra cho
khách hàng thấy lợi ích của công nghệ này.
Mục tiêu thuyết phục: mục tiêu này thường được đặt ra trong thời kỳ cạnh tranh
nhằm tạo nhu cầu cho một nhãn hàng cụ thể, hình thành sự ưa thích nhãn hiệu.
Mục tiêu nhắc nhở: thường được dùng với sản phẩm đã trưởng thành nhằm lưu giữ
hình ảnh sản phẩm, địa điểm trong tâm trí người mua, duy trì độ nhận biết sản phẩm.
10.4.2. Xác định ngân sách
Ngoài các phương pháp xác định ngân sách đã nêu ở phần trên, khi xác định ngân sách
quảng cáo, doanh nghiệp cần cân nhắc những điểm sau:
Thời kỳ của vòng đời sản phẩm: sản phẩm mới giới thiệu cần nhiều ngân sách quảng
cáo để tạo sự nhận biết và để khách hàng dùng thử.
Thị phần: những nhãn hàng có thị phần lớn dành tỷ lệ ít hơn trong doanh thu cho chi phí
quảng cáo để giữ thị phần. Nếu muốn tăng thị phần, doanh nghiệp cần tăng ngân sách
quảng cáo.
Cạnh tranh: trong thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh và chi phí dành cho quảng cáo
lớn, doanh nghiệp cũng phải quảng cáo nhiều hơn để đạt được hiệu quả truyền thông của
mình.
Tần suất quảng cáo: ngân sách quảng cáo của doanh nghiệp tăng theo tần suất quảng cáo
của mình.
Sản phẩm thay thế: những sản phẩm thông dụng (có nhiều sản phẩm khác thay thế được
như kẹo cao su, nước ngọt…) cần được quảng cáo mạnh hơn nữa để tạo ra hình ảnh khác
biệt.
10.4.3. Quyết định thông điệp
Một số vấn đề cơ bản
Người thiết kế thông điệp quảng cáo:
212
 • Doanh nghiệp có thể tự thiết kế
• Doanh nghiệp có thể thuê ngoài và giám sát quá trình thực hiện
Phương pháp thiết kế thông điệp: xây dựng chiến lược soạn thảo: là một tài liệu, bao
gồm các nội dung sau
• Đối tượng cần thuyết phục là ai, hành vi tiêu dùng của họ.
• Mục tiêu của chương trình quảng cáo là gì?
• Đối thủ cạnh tranh là ai, chương trình quảng cáo của họ như thế nào?
• Hứa hẹn điều gì?
• Làm thế nào để chứng minh?
• Sắc thái để thể hiện thông điệp.
• Điều kiện ràng buộc (về pháp lý, đạo đức, trách nhiệm xã hội…).
Thông điệp quảng cáo có nội dung rất đa dạng tùy vào sự sáng tạo của doanh nghiệp. Đề
phát triển thông điệp quảng cáo, thông thường có bốn bước sau:
Hình thành thông điệp:
Nội dung
Thông điệp luôn cần nói lên cái “được” của sản phẩm/dịch vụ của người bán. Nội
dung này thực chất đã được xác định từ bước định vị thương hiệu. Theo thời gian,
doanh nghiệp cũng cần thay đổi nội dung thông điệp, nhất là khi khách hàng tìm
kiếm cái “được” mới từ sản phẩm/dịch vụ. Bộ phận Marketing có thể dùng nhiều
cách sáng tạo để tạo thông điệp. Số thông điệp tạo ra càng nhiều, khả năng lựa chọn
được một thông điệp xuất sắc càng cao. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần cân nhắc
chi phí cho quá trình trên.
Thông điệp có thể được quảng cáo kiểu lý tính lấy suy xét, phán đoán làm cơ sở
(thường thích hợp với máy móc thiết bị, vật liệu…) hoặc có thể quảng cáo kiểu cảm
tính lấy tình cảm làm cơ sở (thích hợp với sản phẩm tiêu dùng rẻ tiền). Ngoài ra, còn
có kiểu quảng cáo gợi ý. Kiểu này liên tục sử dụng những hình thức quy phạm điển
hình tác động vào tâm trí người tiêu dùng (những sản phẩm đã trở thành thói quen
thích hợp với cách quảng cáo này)
Hình thức

213
 Nếu quảng cáo bằng các ấn phẩm thì có các yếu tố: hình ảnh, tiêu đề, thân bài, sản
phẩm, logo.
Nếu quảng cáo bằng phim thì có yếu tố hình ảnh, âm thanh, thuyết minh, sản
phẩm, logo.
Phong cách: có nhiều phong cách dành cho quảng cáo. Một số phong cách được nêu
trong bảng 10-2
Bảng 10-2: Các phong cách trong quảng cáo
Phong cách Kiểu tác động
Cảnh sinh hoạt: sản phẩm có xuất hiện Tình cảm
trong đời sống hàng ngày
Lối sống: sản phẩm xuất hiện trong bối Tình cảm hoặc lối sống
cảnh những nhân vật có lối sống riêng
Âm nhạc: dùng nhạc nền, có người hay Tình cảm
nhân vật hoạt hình Tiềm thức nếu lặp đi lặp lại trong thời
gian dài
Nhân vật biểu tượng: sáng tác một nhân Tình cảm
vật Tiềm thức nếu lặp đi lặp lại trong thời
gian dài
Trình độ kỹ thuật: thể hiện kinh nghiệm, Lý trí
khả năng của doanh nghiệp
Bằng chứng: nêu các số liệu khẳng định ưu Lý trí
thế sản phẩm

Đánh giá và lựa chọn thông điệp: một mẩu quảng cáo tốt tập trung vào đề xuất bán
hàng. Thông điệp tốt cần đảm bảo cả nội dung và hình thức. Khi đã đảm bảo về nội dung,
về hình thức thông điệp cần
• Độc đáo
• Dễ hiểu, dễ nhớ
• Diễn đạt thuyết phục

214
 • Có khả năng truyền tải tốt trên phương tiện quảng cáo
Quảng cáo có thể đánh giá thông qua thử nghiệm trước trước khi tung ra chiến dịch
quảng cáo.
Thực hiện thông điệp: một thông điệp có thể thực hiện bằng những cách thức sau:
phương pháp tả chân, phương pháp bằng chứng khoa học, phương pháp giải thích, trình
bày sản phẩm, phương pháp so sánh, phương pháp tình huống đời thường, phương pháp
hoạt hình, phương pháp biểu tượng, nhân cách, phương pháp lãng mạn, phương pháp kịch
bản, phương pháp hài hước, phương pháp kết hợp
10.4.4. Lựa chọn phương tiện truyền thông
Quyết định về phạm vi, tần suất, tác động
• Phạm vi: số cá nhân hay hộ gia đình tiếp xúc với mục quảng cáo cụ thể trên phương
tiện truyền thông trong một thời kỳ nhất định.
• Tần suất: số lần mà một người hay hộ gia đình tiếp xúc với mục quảng cáo trong
một khoảng thời gian nhất định.
• Tác động: giá trị của một lần tiếp xúc được lượng hóa để mô tả tác động của mẩu
quảng cáo qua một phương tiện nào đó. (ví dụ: quảng cáo qua TV có tác động lớn
hơn quảng cáo qua báo, quảng cáo áo thể thao trong chương trình 3600 Thể thao có
tác động lớn hơn trong chương trình Cải lương).
Ba yếu tố trên quyết định đến mức độ nhận biết sản phẩm của khách hàng và số lượng
khách hàng và nó tác động đến số lượt dùng sản phẩm của họ.
Phạm vi cần được gia tăng khi doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm mới, hoặc mở
rộng dòng sản phẩm hiện có. Tần suất cần được gia tăng khi sản phẩm đang có đối thủ
cạnh tranh mạnh, hay khi nội dung thông điệp phức tạp. Có người cho rằng nên tăng tần
suất quảng cáo; có người cho rằng ba lần tiếp xúc với mỗi quảng cáo là đủ. Hiện nay, giới
quảng cáo cũng chưa thống nhất tần suất tối ưu trong quảng cáo.
Quyết định về phương tiện truyền thông
Phương tiện truyền thông cho quảng cáo được quyết định dựa trên cơ sở
• Thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của công chúng mục tiêu
• Đặc tính của sản phẩm
• Thông điệp
215
 • Ngân sách cho quảng cáo
Vì có nhiều phương tiện cho quảng cáo, doanh nghiệp phải chọn phương tiện có hiệu quả
chi phí lớn nhất thông qua các bước:
Đánh giá các phương tiện: gồm có số lượt xuất bản có quảng cáo, số công chúng
tiếp xúc với phương tiện, số công chúng mục tiêu của doanh nghiệp tiếp xúc với
phương tiện, số công chúng mục tiêu nhìn thấy quảng cáo, mức giá quảng cáo yêu
cầu.
Tính chi phí sử dụng phương tiện cho một người (hay một ngàn người) tiếp xúc
với phương tiện.
Cần lưu ý điều chỉnh chi phí này dựa trên xác suất chú ý đến quảng cáo của công
chúng, uy tín của phương tiện, dịch vụ của phương tiện.
Bảng 10-3: Một số phương tiện quảng cáo chủ yếu và ưu nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
Báo Linh hoạt, đúng giờ Tác động ngắn hạn
Phù hợp cho thị trường địa phương Phạm vi tác động hẹp
Độ tin tưởng cao
TV Kết hợp âm thanh, hình ảnh, chuyển động Chi phí tuyệt đối cao
Tác động vào nhiều giác quan Khó chọn lọc khán giả
Phạm vi tác động rộng Thông điệp xuất hiện thoáng qua
Email Có thể chọn lựa người nhận Chi phí tuyệt đối cao
trực tiếp Linh hoạt Có thể gây hình ảnh không tốt vì
làm phiền người nhận
Radio Chi phí thấp Ít khán giả, ít được chú ý như TV
Chọn lọc theo địa lý và nhân khẩu Tiếp xúc thoáng qua
Chỉ tác động vào thính giác
Tạp chí Chọn lọc theo địa lý và nhân khẩu Không đảm bảo vị trí trong tạp chí
Độ tin tưởng và uy tín cao Thời gian “nghỉ” dài giữa hai số tạp
Chất lượng hình ảnh cao chí
Tác động lâu dài

216
 Dễ truyền tin giữa các độc giả
Quảng Linh hoạt Giới hạn về sáng tạo
cáo Tần suất lặp lại cao Khó chọn lọc khán giả
ngoài Chi phí thấp
trời Ít cạnh tranh
Internet Độ chọn lọc cao Mức độ cạnh tranh đang tăng
Khả năng tương tác tốt
Chi phí thấp
Ngoài ra, còn có các phương tiện quảng cáo khác như phát tờ rơi, trang vàng …

Quyết định lịch trình sử dụng phương tiện truyền thông

Quyết định theo mùa và chu kỳ kinh doanh: quảng cáo theo mùa, quảng cáo trái mùa,
quảng cáo tự do không theo mùa.
Quyết định cho từng đợt quảng cáo: sắp đặt ngân sách cho các hoạt động quảng cáo
trong từng đợt để tối đa hóa tác động lên công chúng. Có một số lựa chọn trong quyết
định từng đợt quảng cáo và
Bảng 10-4: Các quyết định lịch trình cho từng đợt quảng cáo
Mô tả Áp dụng khi
Liên tục Quảng cáo liên tục, đều trong Mở rộng thị trường (với hàng mua
một khoảng thời gian thường xuyên, khách hàng xác định rõ)
Tập trung Sử dụng hết ngân sách quảng Sản phẩm chỉ bán trong một mùa
cáo trong một khoảng thời gian
Cố gắng Thời gian thực hiện quảng cáo Ngân sách có giới hạn
và không quảng cáo xen kẽ nhau Sản phẩm có tính mùa vụ, không mua
thường xuyên
Có nhịp Xen kẽ các đợt quảng cáo tần Khách hàng vẫn ghi nhớ và ưa thích sản
suất cao và thấp phẩm một thời gian dài sau khi ngưng
quảng cáo
Quyết định truyền thông dựa trên yếu tố địa lý

217
Khi lựa chọn tầm bao phủ theo địa lý của phương tiện, doanh nghiệp cần cân nhắc các
yếu tố kích cỡ từng thị trường, phản ứng với quảng cáo, cạnh tranh, lợi nhuận biên. Nếu
doanh nghiệp nhắm đến thị trường tại một số khu vực địa lý, doanh nghiệp có thể sử dụng
các phương tiện có tầm bao phủ tại các khu vực đó. Tuy nhiên, các phương tiện có tầm
bao phủ toàn quốc (hay quốc tế) không đảm bảo các kết quả quảng cáo như nhau ở những
khu vực địa lý khác nhau.
10.4.5. Đánh giá hiệu quả chương trình
Để lập kế hoạch và kiểm soát chiến dịch quảng cáo tốt, doanh nghiệp cần đánh giá được
hiệu quả của quảng cáo. Hiệu quả của quảng cáo được đánh giá thông qua hai tiêu chí
Hiệu quả truyền thông: là đánh giá mức độ tác động của quảng cáo lên sự nhận biết, tri
thức hay sự thích thú. Doanh nghiệp sẽ nghiên cứu trước (trước khi đưa mẩu quảng cáo
lên các phương tiện) và sau chiến dịch quảng cáo (sau khi đưa mẩu quảng cáo lên các
phương tiện).
Nghiên cứu hiệu quả truyền thông về:
• Mức độ ghi nhớ nội dung, hình thức của thông điệp
• Mức độ nhận biết nhãn hiệu (khả năng công chúng gắn đúng mẩu quảng cáo với
tên nhãn hiệu)
• Hình ảnh nhãn hiệu bao gồm sức hấp dẫn và các định vị thương hiệu đó trong tâm
trí khách hàng.
Hiệu quả doanh số: doanh số bị tác động bởi nhiều yếu tố. Hiệu quả doanh số có thể
được đo lường rất dễ nếu quảng cáo được thực hiện thông qua phương tiện Marketing
trực tiếp và khó đánh giá trong trường hợp quảng cáo để xây dựng thương hiệu.
Thông thường chi phí quảng cáo sẽ tạo ra phần tiếng nói (nghĩa là ngân sách quảng cáo
càng lớn thì thông điệp sẽ được phủ rộng và có tần suất cao). Phần tiếng nói (share of
voice), đến lượt nó sẽ tác động đến trái tim và tâm trí khách hàng (khách hàng nhớ, tin),
rồi cuối cùng là thị phần.
Như vậy doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả quảng cáo như sau:
Hiệu quả quảng cáo = Thị phần/phần ngân sách
(phần ngân sách = ngân sách quảng cáo của doanh nghiệp/ngân sách quảng cáo toàn
ngành)
218
 10.5. Bán hàng trực tiếp
Bán hàng trực tiếp được sử dụng rất rộng rãi. Đây là một công cụ tốn kém. Tuy nhiên,
trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp không có nhiều lựa chọn thay thế cho công cụ này.
10.5.1. Thiết kế lực lượng bán hàng
Có sáu loại công việc mà đại diện bán hàng thực hiện, bao gồm
• Người phân phối: nhiệm vụ chính của bán hàng là giao hàng
• Người nhận đơn hàng: nhiệm vụ chính là nhận đơn hàng
• Người tuyên truyền: nhiệm vụ chính là tuyên truyền để gia tăng mức độ sẵn sàng
mua, gia tăng khách hàng tiềm năng, hơn là để bán hàng.
• Kỹ thuật viên: có chuyên môn sâu về kỹ thuật để tư vấn cho khách hàng.
• Người tạo ra nhu cầu: sử dụng các phương pháp sáng tạo để bán hàng
• Người giải quyết vấn đề: người chuyên giải quyết vấn đề của khách hàng, người vấn
đề về sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty khách hàng và có tính hệ thống
Các nhiệm vụ mà người bán hàng phải thực hiện
• Khảo sát: Tìm kiếm các khách hàng tiềm năng
• Lựa chọn khách hàng mục tiêu: lựa chọn và tập trung cho khách hàng mục tiêu
• Giao tiếp: truyền thông cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
• Bán: Tiếp cận, trình bày, giải đáp thắc mắc, và chốt giao dịch
• Phục vụ: Cung cấp dịch vụ khác nhau cho khách hàng-tư vấn về các vấn đề, đàm
phán giải pháp, sắp xếp tài chính, xúc tiến giao hàng.
• Thu thập thông tin: thông tin về thị trường và thông tin liên quan
• Phân bổ: Quyết định khách hàng được ưu tiên phục vụ trước.
Mục tiêu và chiến lược của lực lượng bán hàng
Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu cụ thể cho lực lượng bán hàng. Hiện nay,
ngoài các mục tiêu về doanh số và lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp còn đặt mục tiêu về
thỏa mãn khách hàng.
Có nhiều cách để thỏa mãn khách hàng. Trong đó, doanh nghiệp nên khuyến khích nhân
viên tận tình tư vấn khách hàng bất kể họ có mua ngay hay không. Một khách hàng được
thỏa mãn là một khách hàng tiềm năng trong tương lai.

219
Chiến lược phổ biến cho lực lượng bán hàng gồm có:
• Tập trung vào khách hàng lớn: vì chi phí cho bán hàng cá nhân khá lớn nên lực
lượng bán hàng nên dành phần lớn thời gian của mình cho khách hàng lớn tiềm
năng.
• Xây dựng đội ngũ hỗ trợ lẫn nhau: bán hàng cá nhân thường yêu cầu hỗ trợ nhiều.
Sự hỗ trợ có thể là thông tin kỹ thuật, dịch vụ lắp đặt bảo trì, hỗ trợ hồ sơ giấy tờ…
Bảng 10-5: Cấu trúc lực lượng bán hàng
Theo lãnh Mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một khu vực (khu vực
thổ đông nam bộ, khu vực miền trung, khu vực miền bắc…). Ưu điểm: phân
rõ khu vực, nhiệm vụ, chi phí di chuyển thấp.
Theo sản Mỗi đại diện bán hàng phụ trách một dòng sản phẩm. Ví dụ: phụ trách
phẩm sản phẩm điện lạnh, sản phẩm kỹ thuật số… Phù hợp khi doanh nghiệp có
danh mục sản phẩm đa dạng, phức tạp về công nghệ.
Theo thị Mỗi đại diện bán hàng phục vụ khách hàng trong một ngành hay một
trường nhóm giống nhau. Bê tông Holcim chia lực lượng bán hàng thành nhóm
dân dụng, nhóm doanh nghiệp.
Phức hợp Được sử dụng khi doanh nghiệp có danh mục sản phẩm đa dạng, bán cho
nhiều kiểu khách hàng trên các khu vực địa lý rộng.
Lực lượng bán hàng thường được tổ chức theo lãnh thổ-sản phẩm, lãnh
thổ-thị trường, sản phẩm-thị trường. Một đại diện bán hàng khi đó sẽ báo
cáo cho một hay nhiều quản lý về tình hình kinh doanh của mình.

Cấu trúc của lực lượng bán hàng

Chiến lược quyết định cấu trúc của lực lượng bán hàng. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp bán
một dòng sản phẩm cho khách hàng trong một ngành, khách hàng có thể ở các địa phương
khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ.
Khách hàng lớn cần được đặc biệt chú ý. Thậm chí có thể thành lập một nhóm quản lý
khách hàng chiến lược, gồm nhân sự ở những phòng chức năng khác nhau, được sắp xếp
để chỉ phục vụ một khách hàng đặc biệt này.
Quy mô lực lượng bán hàng
220
Sau khi xác định được chiến lược và cấu trúc của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp sẽ
quyết định về quy mô lực lượng bán hàng. Quy mô phụ thuộc vào lượng khách hàng mà
doanh nghiệp muốn tiếp cận. Doanh nghiệp có thể xác định quy mô theo các bước sau
• Chia khách hàng thành các nhóm dựa trên doanh số
• Xác định số tiếp xúc (chẳng hạn gọi điện thoại) mỗi năm cho mỗi khách hàng trong
mỗi nhóm.
• Xác định số tiếp xúc của mỗi nhóm và tổng số tiếp xúc doanh nghiệp cần thực hiện.
• Xác định số tiếp xúc mỗi đại diện bán hàng có thể thực hiện mỗi năm
• Chia số tiếp xúc doanh nghiệp cần thực hiện cho số tiếp xúc mỗi đại diện bán hàng
có thể thực hiện hàng năm, ta được số đại diện bán hàng cần sử dụng.
Đãi ngộ cho lực lượng bán hàng
Giống như nhiều ngành nghề khác, các khoảng thu nhập đóng góp một phần đáng kể
trong việc thu hút lực lượng bán hàng. Đại diện bán hàng muốn thu nhập ổn định, phần
thưởng khi vượt chỉ tiêu, mức lương tương xứng với kinh nghiệm và lòng trung thành của
mình. Các đãi ngộ rất khác nhau tùy vào mỗi doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động.
Chế độ đãi ngộ dành cho lực lượng bán hàng có thể gồm 4 phần:
• Lương cứng: phần lương trả định kỳ cho lực lượng bán hàng, đủ đảm bảo nhu cầu cơ bản
• Lương kinh doanh: hoa hồng, phần thưởng hay lợi nhuận được chia sẻ nhằm tạo
động lực cho lực lượng bán hàng.
• Công tác phí
• Lợi ích thêm: các kỳ nghỉ, bảo hiểm tai nạn, bệnh tật…
Lương cứng khá phổ biến, nhất là đối với trường hợp bán hàng có yêu cầu phức tạp và đòi
hỏi làm việc nhóm. Lương kinh doanh được ưu tiên sử dụng khi việc kinh doanh có tính
chu kỳ và yêu cầu tương tác cá nhân.
10.5.2. Quản lý lực lượng bán hàng
Tuyển dụng và lựa chọn đại diện bán hàng
Tuyển chọn đúng đại diện bán hàng đem lại hiệu quả lớn. Ngoài ra, hàng năm có một
lượng đại diện bán hàng cần được tuyển dụng thêm.
Ban giám đốc đưa ra các tiêu chí tuyển chọn, bộ phận nhân sự tìm kiếm nhân viên theo
các tiêu chí đó. Các nguồn tìm kiếm rất đa dạng, có thể từ nhân viên hiện có, thông qua
221
công ty săn đầu người, quảng cáo tuyển dụng, liên hệ các trường học… Quá trình tuyển
dụng cũng đa dạng: có thể chỉ cần một buổi phỏng vấn, hoặc cũng có thể qua nhiều vòng.
Nghiên cứu đã chỉ ra có ít sự tương quan giữa một bên là thực tế bán hàng của nhân viên
và một bên là kinh nghiệm, tình trạng hiện tại, lối sống, thái độ, tính cách của nhân viên
đó. Các doanh nghiệp khác nhau phát triển rất nhiều quy trình khác nhau (bài kiểm tra
tính cách, phỏng vấn…) nhằm tìm ứng viên phù hợp cho doanh nghiệp của mình.
Đào tạo đại diện bán hàng
Ngày nay, khách hàng yêu cầu đại diện bán hàng hiểu biết về sản phẩm, ý tưởng cải tiến,
hiệu quả, đáng tin cậy. Do đó, doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo đại diện bán hàng.
Đại diện bán hàng mới có thể trải qua quá trình đào tạo từ vài tuần đến nhiều tháng. Quá
trình đào tạo rất dài trong lĩnh vực công nghiệp, ít hơn trong lĩnh vực dịch vụ và rất ngắn
trong lĩnh vực hàng tiêu dùng.
Nhiều doanh nghiệp đã có các chương trình đào tạo liên tục, sử dụng nhiều phương tiện
như băng đĩa, phát triển các chương trình học từ xa. Có chương trình đào tạo cho phép
người học giữ vai trò khách hàng để hiểu cảm giác, tình trạng và động cơ của khách hàng.
Đại diện bán hàng nào nhận càng nhiều hoa hồng cần càng ít sự giám sát. Những nhà
phân phối độc lập tự quản lý và chịu trách nhiệm với đội ngũ đại diện bán hàng của mình.
Hiệu quả của đại diện bán hàng
Hiện nay, một số nghiên cứu cho thấy các đại diện bán hàng dành quá nhiều thời gian cho
các khách hàng nhỏ, lợi nhuận thấp.
Quy tắc phát triển
Các đại diện có xu hướng dành nhiều thời gian cho các khách hàng cũ, với doanh
số đã xác định. Để phát triển, đại diện bán hàng cần liên hệ với khách hàng mới. Số
khách hàng mới liên hệ là một trong các chỉ tiêu mà nhiều doanh nghiệp giao cho
đại diện bán hàng của mình. Đại diện có thể gọi cho khách hàng mới, và ngưng liên
hệ ngay nếu cuộc gọi không thành công.
Sử dụng thời gian hiệu quả
Đại diện bán hàng đã từng làm rất nhiều công việc (lập kế hoạch, di chuyển, bán
hàng, các công việc hành chính, báo cáo, họp…). Thời gian đại diện bán hàng làm
việc trực tiếp với khách hàng thực sự chỉ chiếm 29% thời gian.
222
 Để tăng hiệu quả của đại diện bán hàng, cắt giảm chi phí doanh nghiệp đã có biện
pháp tăng số lượng và nhiệm vụ của đội ngũ hỗ trợ
▪ Hỗ trợ kỹ thuật: phụ trách phần kỹ thuật cho đại diện bán hàng
▪ Hỗ trợ bán hàng: phụ trách công việc hành chính cho đại diện bán hàng
▪ Bán hàng từ xa: gọi điện liên hệ với khách hàng tiềm năng, trực tiếp bán hàng
cho khách hàng nhỏ, lựa chọn khách hàng lớn cho đại diện bán hàng phục vụ
Công nghệ bán hàng
Công nghệ hiện đại giúp đại diện bán hàng biết doanh số, lượng hàng tồn kho.
Ngoài ra, hệ thống hỗ trợ ra quyết định cũng giúp đại diện bán hàng nhiều.
Đại diện có thể biết thông tin khách hàng, viết thư giới thiệu, đặt hàng, giải quyết
vấn đề của khách hàng, gởi tài liệu cho khách hàng chỉ với một máy tính nối mạng.
Một trong các công cụ bán hàng hiện nay là website. Đây là bộ mặt trên mạng của
một doanh nghiệp. Nó có thể tự giới thiệu cho khách hàng tiềm năng, nhận đơn hàng
và giúp khách hàng liên hệ đại diện bán hàng nếu có yêu cầu khác.
Động viên đại diện bán hàng
Phần lớn đại diện bán hàng cần được khích lệ và động lực để hoàn thành tốt công việc,
nhất là những công việc liên tục có thách thức. Nhiều người tin rằng lực lượng bán hàng
càng có động lực cao, họ càng cố gắng làm việc và đạt được những thành quả cao. Những
thành quả này, sau đó lại tạo thêm động lực cho họ.
Phần thưởng: bên trong và bên ngoài
Nghiên cứu chỉ ra rằng, phần thưởng lớn nhất được trao cho lực lượng bán hàng là
sự thăng tiến, cơ hội phát triển bản thân và cảm giác hoàn thành nhiệm vụ. Các phần
thưởng ít có tác dụng nhất là tôn trọng, sự an toàn và sự thừa nhận. Như vậy, lực
lượng bán hàng được động viên tốt nhất bằng cơ hội thăng tiến và sự thỏa mãn
mong muốn bên trong.
Chỉ tiêu
Nhiều doanh nghiệp thiết lập chỉ tiêu doanh số hàng năm dựa trên kế hoạch
Marketing. Chỉ tiêu có thể tính bằng tiền, đơn vị sản phẩm, phần trăm lợi nhuận, nỗ
lực bán hàng. Đãi ngộ thì phụ thuộc vào mức hoàn thành chỉ tiêu. Doanh nghiệp
thường làm như sau
223
 ▪ Dự báo thị trường: thông tin này được dùng làm cơ sở cho các hoạt động sản
xuất, nhân sự, tài chính.
▪ Thiết lập chỉ tiêu cho vùng hoặc quốc gia (thường nhiều hơn dự báo một ít để
động viên).
▪ Giám đốc kinh doanh từng khu vực phân bổ chỉ tiêu cho các đại diện bán hàng.
Nhân viên nào càng thích ứng tốt với áp lực doanh số, nhân viên đó càng được
phân bổ nhiều chỉ tiêu.
Lưu ý:
▪ Lợi nhuận của những mặt hàng quan trọng sẽ cao hơn những mặt hàng khác
trong danh mục. Những sản phẩm mới giới thiệu sẽ có mức lợi nhuận cao hơn
những sản phẩm cũ.
▪ Thiết lập chỉ tiêu cần cẩn thận. Cần tránh trường hợp nhân viên hoàn thành chỉ
tiêu quá dễ dàng; nhân viên hầu như không thể hoàn thành chỉ tiêu; hoặc nhân
viên chỉ tìm cách giành càng nhiều khách hàng càng tốt mà không chăm sóc
quan hệ khách hàng.
Đánh giá đại diện bán hàng
Nguồn thông tin: nguồn thông tin quan trọng nhất là báo cáo bán hàng. Các nguồn bổ
sung khác gồm: quan sát cá nhân, tự báo cáo, phản hồi của khách hàng, khảo sát khách
hàng, trao đổi với các đại diện bán hàng khác.
Báo cáo bán hàng gồm có: kế hoạch kế hoạch (được lập cho một tuần/tháng/năm tới, mô
tả việc sẽ làm, khách sẽ gặp, thời điểm liên hệ…) và báo cáo kết quả. Ngoài ra, đại diện
còn lập báo cáo chi phí, khách hàng mới, khách hàng đã mất.
Nhờ các báo cáo này, giám đốc kinh doanh sẽ xác định được các chỉ số quan trọng sau
• Số cuộc gọi trung bình một ngày của mỗi đại diện bán hàng
• Số cuộc gọi trung bình mỗi khách hàng
• Doanh số trung bình cho mỗi cuộc gọi
• Chi phí trung bình cho mỗi cuộc gọi
• Chi phí tiếp khách trung bình cho mỗi cuộc gọi
• Tỷ lệ đặt hàng trong 100 cuộc gọi
• Số khách hàng mới trong một khoảng thời gian
224
 • Số khách hàng cũ bị mất trong một khoảng thời gian
• Chi phí lực lượng bán hàng trong tổng số doanh thu
Cách đánh giá: cách đánh giá đại diện bán hàng thông thường nhất là so sánh với năm cũ.
10.5.3. Quy tắc bán hàng
Đại diện bán hàng được đào tạo phương pháp SPIN nhằm xây dựng mối quan hệ lâu dài
với những câu hỏi như:
• Tình trạng hiện tại (situation questions): công ty anh đang xử dụng công nghệ nào
để xử lý khí thải ?
• Vấn đề (problem questions): Lỗi thường phát sinh từ khâu nào? Có khó khăn nào
cho nhân viên trong quá trình vận hành hệ thống?
• Tác động của vấn đề (implication questions): Các trở ngại này gây khó khăn gì cho
nhân viên công ty? Tần suất khách hàng buộc phải tạm ngừng dây chuyền? Mỗi lần
ngừng bao lâu?
• Nhu cầu-đáp ứng (need-payoff questions): Khách hàng tiết kiệm được bao nhiêu nếu
chúng tôi giải quyết được vấn đề cho họ?
Hầu hết các chương trình đào tạo bán hàng đều đồng ý 6 bước bán hàng hiệu quả như sau:
Đánh giá, phân loại
Bước đầu tiên trong bán hàng là xác định và đánh giá triển vọng của khách hàng.
Đánh giá tiềm năng khách hàng là một bước trong quy trình bán hàng. Hiện nay, do
chi phí dành cho đại diện bán hàng rất đắt, nên nhiều doanh nghiệp đã tổ chức một
bộ phận chuyên đánh giá triển vọng khách hàng, sau đó chuyển kết quả cho đại diện
bán hàng. Những đại diện này chỉ tiếp cận khách hàng có triển vọng nhất (thích thú
với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, có khả năng chi trả). Những khách hàng ít
tiềm năng hơn sẽ được chuyển cho bộ phận bán hàng từ xa tiếp cận.
Tiền tiếp cận
Đại diện bán hàng cần tìm hiểu về khách hàng triển vọng càng nhiều càng tốt. đại
diện cần tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng, ai phụ trách mua hàng, đặc điểm
người mua, kiểu mua hàng. Có doanh nghiệp ưu tiên mua hàng tập trung (tìm nhà
cung cấp lớn có thể cung cấp nhiều hạng mục), có doanh nghiệp ưu tiên mua hàng
phân tách (tìm nhiều nhà cung cấp nhỏ, mỗi nhà nơi cung cấp một hạng mục nhỏ).
225
Mỗi cuộc gọi của đại diện bán hàng có mục tiêu riêng (đánh giá triển vọng, thu thập
thông tin, bán hàng…), trước đó đại diện cần hiểu rõ quy trình mua hàng của khách.
Đại diện cũng cần lưu ý về cách tiếp cận (gởi thư, gọi điện thoại, hẹn gặp). Hẹn gặp
bộ phận mua sắm càng ngày càng khó.
Thuyết phục
Khi đã tiếp cận được với khách hàng, đại diện thuyết phục khách hàng ở các mặt
tính năng, ưu điểm, lợi ích và giá trị
▪ Tính năng: thường về đặc điểm sản phẩm/dịch vụ
▪ Ưu điểm: sản phẩm/dịch vụ đó phù hợp với khách hàng như thế nào
▪ Lợi ích: về các mặt kinh tế, công nghệ, dịch vụ, xã hội.
▪ Giá trị: thường ở dạng giá tiền
Đại diện bán hàng thường tập trung vào sản phẩm (thuyết phục về mặt tính năng)
và quên tập trung vào khách hàng (thuyết phục về mặt lợi ích, giá trị).
Vượt qua trở ngại
Khách hàng có xu hướng chống đối. Sự chống đối về tâm lý gồm không thích bị
can thiệp, thích yên ổn với những nguồn cung có sẵn, các nhãn hiệu quen thuộc, các
ý tưởng có sẵn, không thích ra quyết định.
Do các trở ngại từ khách hàng, đại diện cần có cách tiếp cận tích cực và hỏi khách
hàng. Đại diện bán hàng cần hỏi khách hàng về trở ngại, hỏi để khách hàng xác định
rõ trở ngại và giải quyết trở ngại như là khách hàng đang tự giải quyết. Một giao
dịch, ngoài giá, còn nhiều yếu tố khác như thời gian giao hàng, chất lượng sản
phẩm, sản lượng, điều kiện thanh toán…
Một số đại diện rất dễ dàng đồng ý chiết khấu ngay khi được đề nghị. Điều này
khiến doanh số tăng nhưng tỷ lệ lợi nhuận giảm. Ngoài ra, việc này còn tạo cảm giác
nghi ngờ nơi khách hàng.
Hoàn tất bán hàng (Chốt sale)
Đại diện hỏi khách về đơn hàng, tóm tắt các cam kết, đề nghị viết đơn hàng giúp,
hỏi khách hàng cần mua sản phẩm này hay sản phẩm kia…(lưu ý không hỏi câu hỏi
có/không) hoặc khách hàng sẽ mất gì nếu không mua ngay. Đại diện cũng có thể tìm
cớ nào đó để chốt sale (dịch vụ cộng thêm, quà tặng,…).
226
 Chăm sóc và cải tiến: đảm bảo khách hàng thỏa mãn và giao dịch tiếp. Đại diện
cần theo dõi khách hàng và đơn hàng của họ để đảm bảo
▪ Các thỏa thuận trong hợp đồng
▪ Sự hài lòng của khách hàng. Đảm bảo không có sự hiểu lầm trong nhận thức của
khách hàng về sản phẩm.
10.6. Khuyến mãi
Khuyến mãi là tập hợp các kỹ thuật nhằm tạo sự khích lệ ngắn hạn để khuyến khích
khách hàng mua một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ, mua nhiều hơn và mua thường
xuyên hơn. Doanh nghiệp sử dụng khuyến mãi là công cụ để tạo ra phản ứng mua hàng
nhanh và mạnh hơn. Khuyến mãi có thể được sử dụng để sản phẩm được chú ý và cải
thiện mức bán đang giảm sút.
Khuyến mãi là một phần quan trọng của nhiều chiến dịch Marketing, trong khi quảng
cáo cung cấp lý do mua sắm, thì khuyến mãi sẽ khuyến khích khách hàng mua sắm sản
phẩm. Khuyến mãi có hiệu quả trong ngắn hạn, tuy nhiên không hiệu quả khi xây dựng sự
ưa thích và trung thành thương hiệu trong dài hạn.
Khuyến mãi có ba đặc trưng cơ bản:
- Truyền thông: Khuyến mãi gây sự chú ý và cung cấp những thông tin dẫn người
mua đến với sản phẩm.
- Kích thích: khuyến mãi dùng những công cụ thúc đẩy, động viên, gia tăng lợi ích
để thuyết phục khách hàng mua ngay. Quảng cáo đưa ra lý do để mua còn khuyến
mại tạo ra sự kích thích để mua
- Chào mời: khuyến mãi như một lời mời chào thúc giục khách hàng mua ngay sản
phẩm.
Nhìn chung, hoạt động khuyến mãi cho thấy hiệu quả tốt khi được sử dụng đồng thời với
quảng cáo và các công cụ truyền thông khác.
10.6.1. Mục đích của khuyến mãi
Khuyến mãi có thể được dùng để đạt được nhiều mục tiêu: thu hút khách hàng mới, thu hút
khách hàng trung thành hay tăng tỷ lệ mua hàng của khách hàng đối với các mặt hàng thuận
tiện.

227
Khách hàng mới có thể là người đã sử dụng sản phẩm khác cùng loại, người đã sử dụng
sản phẩm khác loại hay người thường chuyển đổi sử dụng các nhãn hàng. Người thường
xuyên chuyển đổi sử dụng các nhãn hàng có xu hướng tìm kiếm sản phẩm giá cả thấp, giá
trị tốt thì thế khó chuyển đổi nhóm này thành khách hàng trung thành được.
Đối với các thị trường ít có sự khác biệt giữa các nhãn hàng, khuyến mãi có thể tác động đến
doanh thu trong ngắn hạn nhưng ít thay đổi thị phần lâu dài. Đối với thị trường có sự khác
biệt giữa các nhãn hàng lớn thì thị phần gia tăng do bán hàng có thể được duy trì lâu dài.
Doanh nghiệp cũng cần lưu ý cân bằng mục tiêu dài hạn và ngắn hạn khi kết hợp quảng
cáo và khuyến mãi. Quảng cáo nhằm xây dựng lòng trung thành lâu dài với nhãn hàng.
Trong khi đó, khuyến mãi (gồm các hoạt động như giảm giá, tặng phiếu giảm giá…) có
thể làm giảm giá trị nhãn hàng trong tâm trí khách hàng. Vì thế khi khuyến mãi doanh
nghiệp nên lưu ý, thay vì giảm giá sản phẩm, nên gia tăng các giá trị cộng thêm (có tác
dụng củng cố hình ảnh nhãn hàng).
10.6.2. Các quyết định quan trọng trong khuyến mãi
Khi sử dụng công cụ khuyến mãi, doanh nghiệp phải thực hiện các quyết định sau
Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu của khuyến mãi được xác định từ các mục tiêu Marketing rộng hơn và thay đổi
theo từng thị trường mục tiêu. Mục tiêu dành cho người tiêu dùng có thể đơn hàng lớn,
lượt dùng thử gia tăng, thu hút khách từ nhãn hàng khác. Mục tiêu dành cho nhà bán lẻ có
thể là mua thử sản phẩm mới, mức tồn kho cao hơn, mua trái mùa, xây dựng lòng trung
thành với nhãn hàng… Mục tiêu dành cho lực lượng bán hàng có thể là doanh số bán
hàng, thị phần, mức lãi…
Lựa chọn hình thức khuyến mãi khách hàng
Tùy theo đối tượng khách hàng, các doanh nghiệp lựa chọn các hình thức khuyến mãi
khác nhau. Một số hình thức khuyến mãi thường được áp dụng như sau:
• Hình thức khuyến mãi hướng đến người tiêu dùng: mẫu dùng thử, phiếu giảm giá,
hoàn tiền, giảm giá, bảo hành, quà tặng đi kèm, trưng bày.
• Các hình thức khuyến mãi thương mại: giảm giá, trợ cấp quảng cáo trưng bày, hàng
miễn phí

228
 • Các hình thức khuyến mãi dành cho lực lượng bán hàng và hoạt động kinh doanh:
triển lãm, giải thưởng cho cá nhân, đơn vị kinh doanh tốt.
Bảng 10-6: Các hình thức chính khuyến mãi người tiêu dùng
Mẫu dùng thử Mời dùng thử một số sản phẩm hay dịch vụ.
Phiếu giảm giá Vé giảm giá sản phẩm hay dịch vụ
Hoàn tiền Khách hàng gởi xác nhận mua hàng, nhà cung cấp sẽ gởi khoản
hoàn tiền cho khách hàng bằng mail.
Khuyến mãi Giảm giá sản phẩm so với giá niêm yết
Giải thưởng Khách hàng có cơ hội thắng giải là tiền, chuyến du lịch, sản
phẩm… khi mua hàng.
Phần thưởng Tiền hay điểm được tặng cho người bán hàng xuất sắc
khích lệ
Bảo hành Sửa chữa miễn phí hoặc hoàn tiền nếu sản phẩm lỗi trong khoảng
thời gian cam kết
Kết nối Phát hành phiếu giảm giá với hai hay nhiều sản phẩm/dịch vụ có
liên quan để tăng sức mua
Trưng bày nơi Cố gắng dùng tác động vào thị giác, xúc giác
bán hàng

Lựa chọn hình thức khuyến mãi thương mại

Bảng 10-7: Các hình thức chính khuyến mãi thương mại
Chiết khấu Khuyến khích đại lý mua đơn hàng lớn
Hoàn tiền Doanh nghiệp sẽ trả đại lý một khoảng tiền để thực hiện yêu cầu
của doanh nghiệp như
▪ Trưng bày sản phẩm của doanh nghiệp
▪ Quảng cáo cho doanh nghiệp
Hàng miễn phí Doanh nghiệp thưởng tiền hoặc quà tặng mang hình ảnh doanh
nghiệp cho các trung gian đạt doanh số

229
Lựa chọn công cụ khuyến khích lực lượng bán hàng và kinh doanh
Bảng 10-8: Các công cụ chính khuyến khích lực lượng bán hàng và kinh doanh
Triển lãm Tham gia các triển lãm thường niên của ngành.
Các lợi ích cho doanh nghiệp tham gia:
▪ Giới thiệu sản phẩm mới, có khách hàng mới
▪ Liên lạc với khách hàng cũ
▪ Giới thiệu về doanh nghiệp, sử dụng nhiều phương tiện
truyền thông
Thi bán hàng Trao giải thưởng cho lực lượng bán hàng, hay đại lý. Cách này
phù hợp khi mục tiêu của các đối tượng này dễ đo lường.
Quà tặng Doanh nghiệp tặng nhân viên, đối tác các quà tặng mang hình
quảng cáo ảnh của mình (lịch, văn phòng phẩm, đồ lưu niệm…)

Triển khai chương trình

Để quyết định sử dụng gói kích thích, doanh nghiệp phải cân nhắc
▪ Mức độ của kích thích: nếu chương trình khuyến mãi của doanh nghiệp đã gần
như thành công, doanh nghiệp không cần phải kích thích mạnh.
▪ Đối tượng tham gia: doanh nghiệp kích thích đối tượng nào.
▪ Thời hạn của gói: gói kích thích có thời hạn ngắn, những đối tượng của gói có
thể bỏ lỡ cơ hội nhận các lợi ích như mong muốn.
▪ Phương tiện phân phối.
▪ Lịch trình của gói kích thích: hàng năm, một lần hay vào những dịp đặc biệt
▪ Ngân sách khuyến mãi.
Đánh giá tiền khả thi
Hầu như tất cả các chương trình khuyến mãi đều được thiết kế dựa trên kinh nghiệm trong
khi thị trường luôn thay đổi. Vì vậy doanh nghiệp vẫn thường đánh giá tiền khả thi về sự
phù hợp của công cụ, mức độ kích thích và phương tiện. Nhiều người thấy rằng do việc
đánh giá này có thể tiến hành nhanh với chi phí thấp nên các công ty lớn nên thực hiện
đánh giá này trước khi tung ra các chiến dịch khuyến mãi tầm cỡ quốc gia.
230
Thực thi và đánh giá chương trình
Thời gian thực thi được tính từ lúc chuẩn bị chương trình đến lúc 95% giao dịch trong
chương trình được thực hiện. Sau khi thực thi, bằng các nghiên cứu Marketing (sử dụng
dữ liệu bán hàng, khảo sát khách hàng…) doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của chiến dịch
khuyến mãi.
10.7. Marketing trực tiếp
10.7.1. Khái quát về Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp là việc sử dụng các kênh tiếp cận và phân phối sản phẩm trực tiếp đến
khách hàng từ doanh nghiệp thay vì sử dụng các kênh trung gian (Kotler & Keller,
Marketing Management, 2011).
Marketing trực tiếp xuất hiện dưới dạng thư trực tiếp; email trực tiếp; catalog; đặt hàng
qua bưu điện; bán hàng qua truyền thanh, truyền hình, internet…
Marketing trực tiếp có tác dụng trong việc truyền thông tin đến với khách hàng giúp
doanh nghiệp. Để sự trao đổi diễn ra, ngoài Marketing trực tiếp doanh nghiệp còn cần các
yếu tố khác như bản thân sản phẩm, kênh phân phối, giá cả.
Marketing trực tiếp có các đặc điểm
• Có sự truyền thông hai chiều, trực tiếp
• Hiệu quả chương trình Marketing trực tiếp thường dễ dàng đánh giá
• Khách hàng được tạo điều kiện mua hàng
Khi doanh nghiệp phải thu hẹp hoạt động, thị trường rời rạc hoặc thị trường có nhu cầu
đặc trưng thì Marketing trực tiếp giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
với chi phí thấp hơn. Sự hiệu quả này có nguyên nhân từ mục đích của Marketing trực
tiếp. Marketing trực tiếp mong muốn có đơn hàng trong khi truyền thông truyền thống
mong muốn xây dựng sự nhận biết và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm.
Marketing trực tiếp kết hợp cả quảng cáo, khuyến mãi và bán hàng cá nhân.
Ngày nay, Marketing trực tiếp đang có vai trò lớn hơn trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp nhờ những yếu tố sau:
• Xu hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt
• Xu thế chia nhỏ của thị trường
• Sự thay đổi của lối sống
231
 • Xu hướng kém hiệu quả của truyền thông truyền thống
• Tiến bộ của công nghệ thông tin
• Khả thi với ngân sách nhỏ và nhanh chóng thấy được hiệu quả tài chính
• Nguồn dữ liệu cộng đồng lớn và khả dụng
LỢI ÍCH CỦA MARKETING TRỰC TIẾP
Lợi ích cho khách hàng gồm: thuận tiện trong quá trình ra quyết định mua hàng, thuận
tiện trong giao nhận hàng.
Lợi ích cho doanh nghiệp có: tiếp cận chính xác khách hàng mục tiêu, thúc đẩy khách
hàng hành động, đo lường được hiệu quả.
10.7.2. Thiết kế chương trình Marketing trực tiếp
Quá trình thiết kế chương trình Marketing trực tiếp bao gồm bảy bước như hình 8-2

Hình 10-3: Quá trình thiết kế chương trình Marketing trực tiếp
Xác định mục tiêu
Mục tiêu chính của Marketing trực tiếp là đơn hàng của khách hàng, hay ít nhất là sự
phản hồi của khách hàng. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể có mục tiêu khác như: lập
danh sách khách hàng triển vọng, củng cố hình ảnh thương hiệu.
Mục tiêu của chương trình cần được xác định cụ thể: doanh số bán được, lượng khách
hàng mới…
Xác định khách hàng mục tiêu
Doanh nghiệp cần xác định những khách hàng triển vọng. Những khách hàng này có thể
được xác định từ dữ liệu bán hàng trong quá khứ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần lên danh sách những khách hàng triển vọng cùng với những đặc điểm
nhân khẩu học, tâm lý để làm cơ sở chào hàng.
Lựa chọn phương tiện truyền thông
Có nhiều phương tiện truyền thông có thể được sử dụng trong Marketing trực tiếp như:
thư, catalog, điện thoại, báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, internet, điện thoại…
232
Xác định và phân tích danh sách khách hàng mục tiêu
Danh sách sơ bộ về khách hàng có thể thu thập từ nguồn nội bộ (dữ liệu của doanh
nghiệp) hoặc nguồn thương mại (mua của bên sở hữu dữ liệu).
Sau khi có danh sách này, doanh nghiệp tiến hành đánh giá lại khách hàng. Doanh nghiệp
có thể dùng phương pháp tính điểm (cho điểm cao những hành vi mua quan trọng, hoặc
những đặc điểm nhân khẩu quan trọng) trong quá trình này để tìm ra những khách hàng
triển vọng nhất từ danh sách.
Phát triển chiến lược chào hàng
Chiến lược chào hàng hiệu quả là kết quả của sự kết hợp 5 yếu tố: sản phẩm, phương thức
chào hàng, phương tiện truyền thông, phương pháp phân phối, khả năng sáng tạo.
Mỗi phương tiện truyền thông có những yêu cầu riêng để tạo nên chiến lược chào hàng
hiệu quả. Ví dụ:
• Catalog và truyền hình: yêu cầu bao gói sản phẩm hấp dẫn
• Thư chào hàng: yêu cầu cao đối với thông điệp chào hàng
• Marketing qua điện thoại: cần chú ý tuyển chọn và huấn luyện nhân viên Marketing
điện thoại
Thử nghiệm chiến lược chào hàng
Trước khi áp dụng cho toàn bộ thị trường, bộ phận Marketing sẽ thử nghiệm chiến lược
chào hàng trước.
Khâu thử nghiệm này được thực hiện để đánh giá một hoặc nhiều yếu tố như sản phẩm,
thông điệp quảng cáo, giá cả, phương tiện truyền thông, danh sách khách hàng…
Thực thi và đánh giá kết quả chiến dịch Marketing trực tiếp
Kết quả chiến dịch Marketing trực tiếp được đánh giá thông qua tỷ lệ đặt hàng, doanh thu,
lợi nhuận.
Mối quan hệ lâu dài với khách hàng cũng có thể xem là kết quả của chiến dịch Marketing
trực tiếp.
10.7.3. Các lưu ý và phương pháp trong Marketing trực tiếp
Yếu tố quyết định sự thành công của Marketing trực tiếp
• Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng
• Xây dựng thông điệp, lời chào hàng
233
 • Áp dụng phù hợp các công cụ trong Marketing trực tiếp
• Nhận phản hồi từ khách hàng
• Đáp ứng yêu cầu khách hàng
• Thực hiện tốt dịch vụ khách hàng
• Tổ chức thực hiện chiến dịch tốt
Các phương tiện Marketing trực tiếp
• Marketing bằng catalog
• Marketing bằng thư trực tiếp
• Marketing qua điện thoại
• Marketing trực tiếp trên truyền hình
• Marketing trực tiếp trên truyền thanh, tạp chí, báo
• Marketing trực tiếp trên môi trường internet
• Marketing trực tiếp trên môi trường di động
10.8. Quan hệ công chúng
Doanh nghiệp, ngoài các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, đại lý cũng còn phải
quan tâm đến một số lớn công chúng. Công chúng là một nhóm đã hoặc sẽ yêu thích hay
và/hoặc ảnh hưởng đến khả năng đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thông minh quan tâm và có các bước đi vững chắc nhằm quản lý tốt mối
quan hệ với công chúng quan trọng. Bộ phận quan hệ công chúng quản trị thái độ của
công chúng, cung cấp thông tin, truyền thông và xây dựng thiện chí.
Bộ phận quan hệ công chúng tư vấn ban giám đốc thực hiện các chương trình tích cực để
công chúng tiêu cực không phát sinh. Quan hệ công chúng có các chức năng sau:
Quan hệ với giới báo chí: đưa tin tức về doanh nghiệp trên các phương tiện tốt nhất
Công chúng hóa sản phẩm: tài trợ các hoạt động có thể giúp công chúng hóa sản
phẩm
Truyền thông doanh nghiệp: thúc đẩy hiểu biết đúng đắn về doanh nghiệp thông qua
truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài.
Vận động hành lang: vận động các nhà lập pháp, hành pháp nhằm thúc đẩy hay loại
bỏ các luật, quy định.

234
 Tư vấn cho ban giám đốc: tư vấn về các vấn đề liên quan đến công chúng, vị trí và
hình ảnh của doanh nghiệp trong thời kỳ tốt và khó khăn.
Quan hệ công chúng thực hiện tốt vai trò trong những trường hợp sau:
• Tung sản phẩm mới
• Tái định vị một sản phẩm trưởng thành
• Xây dựng sự yêu thích một nhóm sản phẩm
• Tác động vào một nhóm cụ thể
• Bảo vệ sản phẩm/thương hiệu đang gặp vấn đề với công chúng: chuyên gia quan hệ
công chúng phải tham gia quản lý khủng hoảng.
• Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp vừa được yêu thích vừa tương thích với sản phẩm
Các quyết định quan trọng trong PR
• Thiết lập mục tiêu: có thể xây dựng sự nhận biết bằng cách kể một câu chuyện, xây
dựng sự tin tưởng bằng một bài báo nghiêm túc, sự hăng hái bằng cách truyền thông
về sản phẩm trước khi nó được tung ra…
• Lựa chọn thông điệp và phương tiện: từ các sự kiện và hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp (hoặc tổ chức) tìm các câu chuyện nhắm đến các nhóm công chúng. Một
chiến dịch PR tốt sẽ thu hút công chùng từ nhiều nơi.
• Thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả: Cách dễ nhất để đánh giá hiệu quả MPR là
đếm số khán giả tiếp xúc với các phương tiện truyền thông của chương trình. Tuy
nhiên, trong khi mục tiêu của MPR là độ phủ rộng chứ không phải tần suất. Cách
trên có thể không chính xác khi khán giả được đếm trùng.
Một cách khác để đo lường MPR là đo sự thay đổi trong nhận thức, hiểu biết và
thái độ về sản phẩm sau chiến dịch MPR (sau cả khi sử dụng các công cụ xúc tiến
khác).

Bảng 10-9: Các công cụ chính trong Marketing PR

Xuất bản: Doanh nghiệp dùng các phương tiện xuất bản để tiếp cận và tác động thị
trường mục tiêu của mình. Các phương tiện này gồm báo cáo hàng năm, brochure,
bài báo, bản tin và tạp chí doanh nghiệp, phương tiện nghe nhìn.
Sự kiện: Doanh nghiệp có thể thu hút sự chú ý của công chúng mục tiêu đến sản
235
 phẩm mới hay các hoạt động khác của họ bằng cách sắp xếp và công chúng hóa
những sự kiện đặc biệt như họp báo, hội thảo, hội chợ, triển lãm, cuộc thi, lễ kỷ
niệm.
Tài trợ: Doanh nghiệp có thể xây dựng thương hiệu và tên tuổi bằng cách tài trợ và
công chúng hóa các sự kiện thể thao, văn hóa…
Thông tin: Một trong các nhiệm vụ chính của chuyên gia PR là tìm và tạo ra thông
tin thú vị về doanh nghiệp, sản phẩm, con người rồi thuyết phục báo chí chấp nhận
và tham gia các buổi họp báo.
Phát biểu: Càng ngày, ban điều hành của doanh nghiệp càng cần phải tìm giải pháp
cho vấn đề của giới truyền thông và phát biểu ở các hiệp hội thương mại. Các buổi
xuất hiện như thế có thể xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.
Hoạt động dịch vụ công chúng (Public Service Activities): Doanh nghiệp có thể
thể hiện thiện chí của mình bằng cách đóng góp tiền, thời gian cho các hoạt động
phù hợp.
Bản sắc: doanh nghiệp cần một hình ảnh có bản sắc để công chúng nhận biết ngay
lập tức. Hình ảnh có bản sắc này được xây dựng, chuyền tải bằng logo, văn phòng
phẩm, brochure, dấu hiệu, danh thiếp, cao ốc, đồng phục…

10.9. Áp dụng công cụ kỹ thuật số vào truyền thông

marketing
Bắt nguồn từ một trong những công cụ của marketing trực tiếp, truyền thông marketing
kỹ thuật số đã phát triển và trở thành xu hướng tất yếu. Sự gia tăng về số lượng các thiết
bị cá nhân và nhu cầu sử dụng các ứng dụng kỹ thuật số của người tiêu dùng là cơ hội để
các nhà quản trị marketing có thể tận dụng nhiều hơn những cách giao tiếp trực tiếp và
tương tác với người tiêu dùng mục tiêu hoặc khách hàng của họ. Vì vậy, không có gì ngạc
nhiên khi hoạt động truyền thông marketing trên phương tiện kỹ thuật số được các doanh
nghiệp áp dụng thông qua tương tác với người tiêu dùng trên các thiết bị kỹ thuật số.
Truyền thông marketing kỹ thuật số là cách thức sử dụng các phương tiện trên kỹ thuật số
để truyền thông (giới thiệu, mời chào, cung cấp thông tin) về sản phẩm/ dịch vụ của nhà
sản xuất đến người tiêu dùng và thuyết phục người dùng chọn mua. Trong giai đoạn hiện
236
nay, các công cụ kỹ thuật số được sử dụng ngày càng nhiều để cải tiến và tăng hiệu quả
truyền thông marketing.
Trong môi trường kỹ thuật số, chiến lược truyền thông của doanh nghiệp có thêm nhiều
công cụ mới như: Marketing qua công cụ tìm kiếm, Marketing qua truyền thông xã hội,
quảng cáo hiển thị, marketing bằng email, marketing liên kết… Vấn đề quan trong là các
doanh nghiệp sẽ triển khai ứng dụng các phương tiện kỹ thuật số và kết hợp với các công
cụ truyền thống như thế nào cho hiệu quả.

237
Truyền thông marketing kỹ thuật số có những đặc điểm sau:
- Tính tương tác cao:
Với sự phát triển đáng nể của hoạt đồng truyền thông marketing trên phương tiện kỹ thuật
số, mô hình AIDA (Get Attention, Hold Interest, Create Desire, Lead to Action) trong
hoạt động truyền thông dần chuyển sang mô hình AIDMA (Attention, Interest, Desire,
Memory, Action), rồi AISAS (Attention, Interest, Search, Action, Share) và SIPS
(Sympathise, Identify, Participate, Share)... vì vậy trong hoạt động truyền thông và làm
thương hiệu trên phương tiện kỹ thuật số có tính tương tác cao
- Từ khán giả (audiences) tới người tham gia :
Người tiêu dùng và khách hàng được tham gia một cách tích cực với tư cách là người
sáng tạo, đóng góp và bình luận chứ không phải là những đối tượng khách hàng mục
tiêu thụ động.
- Không bị giới hạn bởi không gian và thời gian
Truyền thông marketing kỹ thuật số không có giới hạn về thời gian và ranh giới địa lý.
Vấn đề là nhà quản trị cần phải tạo ra nội dung phù hợp có chất lượng để khiến những
người tham gia luôn yêu thích.
- Từ nội dung (Content) quyết định bởi nhà marketing tới nội dung được khởi
xướng, sáng tạo và kiểm soát bởi khách hàng
Khách hàng sẽ khởi xướng và định hướng nhiều hơn quá trình trao đổi giữa nhà
marketing và người tham gia. Khách hàng sẽ tự mình đưa ra một lượng lớn nội dung. Vai
trò của các nhà marketing cho thương hiệu là khuyến khích và tặng thưởng cho quá trình
sáng tạo nội dung của khách hàng theo một cách thức phù hợp với thương hiệu của họ.
- Truyền thông mang tính chia sẻ và chọn lựa
Việc gửi tin nhắn cho những người tham gia phải trên cở sở tùy chọn, và phải phù hợp với
sở thích riêng của từng cá nhân tham gia. Các công ty sẽ không ngừng tìm kiếm khoản lời
tăng theo cấp số nhân từ việc người tiêu dùng chia sẻ thông tin qua các mạng xã hội và
qua hiệu ứng lan truyền với nhau.
- Từ truyền thông marketing tích hợp sang marketing thống nhất
Những cách thức tiếp cận các tích hợp của các phương tiện truyền thông marketing truyền
thống thường không đủ. Các clip, chương trình ứng dụng (Apps), truyền thông xã hội, và
238
hàng trăm công cụ trực tuyến khác sẽ giúp sản phẩm/thương hiệu có thể hiện diện một
cách thường xuyên và ấn tượng trên công cụ online cũng như offline. Việc sử dụng dữ
liệu cá nhân của khách hàng sẽ cho phép giao tiếp và tương tác liên tục với họ.
- Từ dữ liệu mơ hồ đến dữ liệu có định hướng
Dữ liệu sẽ được coi là nhân tố quyết định của marketing. Dữ liệu chính là chìa khóa để sử
dụng các kênh truyền thông để tiếp cận khách hàng một cách có hiệu quả. Tính sẵn có của
dữ liệu và các công cụ đo lường rất cụ thể là một lợi thế khi triển khai các hoạt động
truyền thông.
Các công cụ kỹ thuật số để xây dựng thương hiệu
Truyền thông kỹ thuật số được hỗ trợ bởi nhiều kênh. cụ thể là:
• WEBSITE, Microsite
• SEM (search engine marketing),
• SEO (search engine optimization)
• Banner / Display Ads
• E-Mail Marketing
• Blog, Social Media, Online PR
• CRM
• Mobile Marketing
• E. WOM Marketing
• affiliate marketing
interactive advertising
Theo Kotler doanh nghiệp có thể tăng cường liên kết thương hiệu – khách hàng bằng một
số cách sau:
• Sử dụng ứng dụng điện thoại di động
• Quản trị quan hệ khách hàng bằng phương tiện xã hội (social CRM)
• Tạo các quy tắc trò chơi: doanh nghiệp có thể khuyến khích khách hàng tăng
cường liên kết, tương tác với nhãn hàng thông qua việc tạo ra các quy tắc trò chơi.
Phổ biến có 2 loại là chương trình khách hàng thân thiết và phân loại thành viên
trong cộng đồng. Với loại khách hàng thân thiết, doanh nghiệp khuyến khích khách

239
 hàng tương tác bằng một số biện pháp chẳng hạn tích điểm, nâng hạng và trao cho
khách hàng một số lợi ích sau khi nâng hạng. Với loại cộng đồng, đề khuyến khích
thành viên tích cực hoạt động, nhà quản trị cũng phân loại thành viên thành nhiều
hạng. Thành viên nào tích cực hoạt động, có nhiều đóng góp cho cộng đồng sẽ có
hạng cao hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG

1. Marketing hiện đại yêu cầu doanh nghiệp nhiều mặt. Ngoài sản phẩm tốt, giá hợp
lý, kênh phân phối đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn cần
phải truyền thông được các giá trị của mình đến cho khách hàng. Truyền thông
marketing có một số công cụ sau: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng,
bán hàng cá nhân, Marketing trực tiếp.
2. Các bước cần thực hiện để có chương trình truyền thông Marketing hiệu quả: xác
định khán giả mục tiêu, xác định mục tiêu truyền thông, thiết kế thông điệp, lựa
chọn kênh truyền thông, lập ngân sách truyền thông, thực hiện các quyết định
truyền thông hỗn hợp, đo lường kết quả truyền thông, quản lý quá trình truyền
thông Marketing hỗn hợp.
3. Quảng cáo là công cụ có độ phủ rộng và có chi phí cho mỗi lượt khán giả nhỏ.
Quảng cáo thường có mục tiêu giúp khách hàng nhận biết về sản phẩm.
4. Bán hàng trực tiếp là một công cụ có chi phí cao, tuy nhiên, trong nhiều trường
hợp đó lại là công cụ bắt buộc. Doanh nghiệp có thể thành lập lực lượng bán hàng
bằng cách thực hiện các bước thiết kế, quản lý, huấn luyện các quy tắc bán hàng.
5. Khuyến mãi thường ngắn hạn với mục tiêu chủ yếu là mời gọi khách hàng dùng
thử và khuyến khích khách hàng cũ mua sản phẩm nhiều hơn, nhanh hơn.
6. Khác với những công cụ Marketing khác là tạo sự nhận biết, thay đổi nhận thức và
kích thích khách hàng mục tiêu. Marketing trực tiếp có mục đích khuyến khích
khách hàng phản hồi và đặt hàng nhanh chóng. Marketing trực tiếp có thể kết hợp
quảng cáo, khuyến mãi và bán hàng trực tiếp.

240
 7. Quan hệ công chúng thường được dùng để hỗ trợ doanh nghiệp, cổ động sản phẩm
và xây dựng hình ảnh. Quan hệ công chúng cũng có thể xây dựng nhận biết về
doanh nghiệp cho công chúng và nó thường có độ tin tưởng cao hơn quảng cáo.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân biệt quảng cáo và Marketing quan hệ công chúng. Trình bày các mục tiêu của
quảng cáo.
2. Những cách thức thể hiện một thông điệp quảng cáo. Hãy mô tả một thông điệp
quảng cáo mà bạn biết rõ và trình bày tính phù hợp của đặc điểm sản phẩm với
cách thể hiện thông điệp quảng cáo đó. Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá, lựa
chọn một phương tiện quảng cáo.
3. Để quyết định quy mô khích lệ của một chương trình khuyến mại cần phải dựa trên
những căn cứ nào ?
4. Định nghĩa Marketing quan hệ công chúng (MPR). Các phương pháp để tạo sự
kiện trong Marketing quan hệ công chúng.
5. Những mục tiêu chủ yếu trong một chương trình huấn luyện nhân viên bán hàng.
Theo bạn, thế nào được coi là một nhân viên bán hàng giỏi.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Xem phụ lục 11, phụ lục 12

241
 CHƯƠNG 11. TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA
CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING

MỤC TIÊU CHƯƠNG: giúp người học

- Tìm hiểu các mô hình tổ chức bộ phận quản trị Marketing
- Phân tích và áp dụng các mô hình tổ chức bộ phận quản trị marketing cho doanh
nghiệp.
- Xác định các vấn đề trong tổ chức thực hiện kế hoạch Marketing
- Xác định các nội dung cần đánh giá, kiểm tra trong quá trình thực hiện kế hoạch
Marketing.

11.1. Tổ chức quản trị Marketing

Cơ cấu tổ chức quản trị Marketing cũng như các chức năng khác, phải đáp ứng được nhu
cầu công việc bao gồm lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra.
Ngoài cơ cấu và sự phối hợp hoạt động, yêu cầu của công tác tổ chức gồm cả yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng cho nhân viên ở mỗi vị trí.
Hình thức tổ chức phổ biến cho bộ phận Marketing hiện nay là: theo chức năng, theo khu
vực địa lý, theo sản phẩm, theo thị trường.
TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN TRỊ MARKETING THEO CHỨC NĂNG
Trong hình thức tổ chức này, giám đốc Marketing phụ trách chức năng Marketing của
toàn doanh nghiệp. Dưới giám đốc Marketing là các chuyên gia đảm nhận các trách
nhiệm khác nhau.
Giám đốc
Marketing

Nhà quản trị Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên
Marketing quảng cáo và tiêu thụ nghiên cứu phát triển sản
xúc tiến phẩm

Hình 11-1: Tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng

242
Ưu điểm:
Điều hành bộ phận Marketing theo cơ cấu tổ chức này khá đơn giản.
Khuyết điểm:
Với những doanh nghiệp có danh mục sản phẩm lớn, hay thị trường rộng và phức tạp thì
bộ phận Marketing khó hiểu rõ các sản phẩm, thị trường của mình. Khi đó, chiến lược và
kế hoạch cho từng sản phẩm, từng thị trường và phối hợp hoạt động được bộ phận
Marketing hoạch định sẽ không tối ưu.
TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN TRỊ MARKETING THEO KHU VỰC ĐỊA LÝ
Bộ phận Marketing sẽ được tổ chức theo từng vùng địa lý. Ở mỗi vùng quản lý vùng sẽ
giám sát hoạt động kinh doanh ở đây và hoạt động Marketing ở vùng này sẽ do một nhận
viên Marketing phụ trách.

Giám đốc
Marketing

Nhà quản trị Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên
Marketing quảng cáo và tiêu thụ toàn nghiên cứu phát triển sản
xúc tiến quốc phẩm

Chuyên viên Chuyên viên Đại lý bán

tiêu thụ khu tiêu thụ khu hàng C
vực A vực B

Hình 11-2: Tổ chức bộ phận Marketing theo địa lý

Ưu điểm:
Nhân viên biết rõ khách hàng hơn, làm việc hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí công tác.
Khuyết điểm:
Mỗi nhân viên sẽ phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ của bộ phận Marketing nên không thể
có chuyên môn sâu.
Bộ phận Marketing được tổ chức thành nhiều cấp bậc dẫn đến chi phí quản lý tăng.
243
TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN TRỊ MARKETING THEO SẢN PHẨM/THƯƠNG
HIỆU
Khi doanh nghiệp có lượng mặt hàng quá đa dạng, bộ phận Marketing không thể quản lý
hiệu quả toàn bộ danh mục hàng hóa, doanh nghiệp sẽ tổ chức các vị trí quản trị sản
phẩm.
Cách tổ chức này không loại bỏ các chuyên viên Marketing theo chức năng, mà chỉ tăng
thêm cấp quản trị. Nhân viên ở cấp này quản lý các sản phẩm mình phụ trách bằng cách
tự hoạch định kế hoạch cho sản phẩm; tự triển khai và theo dõi quá trình thực hiện; điều

Giám đốc
Marketing

Nhà quản trị Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên
Marketing quảng cáo và quản trị danh nghiên cứu phát triển sản
xúc tiến mục sản phẩm phẩm

Chuyên viên quản

trị nhóm sản phẩm

Chuyên viên quản Chuyên viên quản Chuyên viên quản

trị sản phẩm A trị sản phẩm B trị sản phẩm C

Hình 11-3: Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm

chỉnh các kế hoạch nếu cần.
Ưu điểm:
Người quản trị sản phẩm có đủ hiểu biết sâu về mặt hàng để quản trị tốt.
Người quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh với các diễn biến có liên quan đến sản
phẩm trên thị trường.

244
Cách tổ chức này giúp không bỏ sót những sản phẩm có khối lượng sản xuất và tiêu thụ
nhỏ, chiếm vị trí không quan trọng trong tập danh mục sản phẩm của doanh nghiệp.
Giúp người quản trị có kinh nghiệm với hoạt động Marketing một cách toàn diện hơn
(đầy đủ các mặt, các công cụ trong Marketing) so với cách tổ chức bộ phận Marketing
theo chức năng.
Khuyết điểm:
Người quản trị sản phẩm không được tự do và dễ dàng trong hoạch đinh, triển khai thực
hiện. Khi muốn làm việc với các mảng chức năng họ phải liên hệ với các chuyên viên
Marketing chức năng.
Người quản trị sản phẩm, vì không chuyên trách một hoạt động chức năng nào trong
Marketing nên không có chuyên môn sâu về từng hoạt động chức năng.
Cách tổ chức này làm tăng số cấp quản lý trung gian, từ đó dẫn đến tăng chi phí quản lý.
TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN TRỊ MARKETING THEO THỊ TRƯỜNG
Khi khách hàng của doanh nghiệp trên cùng một khu vực địa lý vẫn phân nhóm do khác
biệt về hành vi mua, sở thích, phong cách khác nhau doanh nghiệp cần tổ chức bộ phận
quản trị Marketing của mình theo thị trường.
Trong cách tổ chức này, nhà quản trị hoạt động thị trường chỉ đạo nhà quản trị ở từng thị
trường. Nhà quản trị ở từng thị trường có trách nhiệm hoạch định, triển khai, kiểm tra
hoạt động Marketing đối với thị trường của mình.

Giám đốc
Marketing

Nhà quản trị Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên Chuyên viên
Marketing quảng cáo và quản trị hoạt nghiên cứu phát triển sản
xúc tiến động thị trường phẩm

Chuyên viên quản Chuyên viên quản Chuyên viên quản

trị thị trường A trị thị trường B trị thị trường C
Hình 11-4: Tổ chức bộ phận Marketing theo thị trường

245
Ưu điểm:
Cách tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Khuyết điểm:
Giống như cách tổ chức theo sản phẩm, trong cách tổ chức này nhân viên quản trị từng thị
trường phải đảm nhiệm nhiều chức năng của hoạt động Marketing.
Nếu số lượng sản phẩm ở một thị trường quá nhiều, người quản trị thị trường có thể sẽ
gặp khó khăn trong quản lý các sản phẩm đó.
11.2. Thực hiện chiến lược và chương trình Marketing
11.2.1. Khái niệm và ý nghĩa
Thực hiện Marketing là quá trình biến các kế hoạch, chương trình Marketing thành những
nhiệm vụ hành động và bảo đảm thực hiện những nhiệm vụ đó một cách chắc chắn nhằm
đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch (Trương Đình Chiến, 2010).
Việc thực hiện Marketing có ý nghĩa quan trọng. Ngay cả khi các chiến lược, kế hoạch
Marketing được hoạch định tốt, doanh nghiệp vẫn có thể thất bại trong việc đạt mục tiêu
nếu không tổ chức thực hiện tốt.
11.2.2. Tiến trình thực hiện
Tiến trình thực hiện Marketing gồm các hoạt động: triển khai chương trình hành động;
xây dựng cơ cấu tổ chức; thiết kế hệ thống kiểm tra, đánh giá, động viên; thiết lập bầu
không khí và phong cách phù hợp; phát triển nguồn lực con người.
Triền khai chương trình hành động: bước đầu tiên là lập kế hoạch thực hiện
Lập kế hoạch: chi tiết hóa chiến lược Marketing thành những hành động trên thị trường.
Bảng kế hoạch phải có các thông tin về người phụ trách, thời gian, địa điểm, cá nhân, bộ
phận thực hiện và sự phối hợp giữa các cá nhân, bộ phận.
Xây dựng cơ cấu tổ chức
Thiết lập tổ chức và các vị trí, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi vị trí. Ngoài ra doanh
nghiệp cũng cần quy định quy trình làm việc và sự phối hợp hoạt động giữa các vị trí
trong tổ chức.
Thiết kế hệ thống kiểm tra, đánh giá, động viên
Tiêu chuẩn hóa các chỉ tiêu cho mỗi vị trí trong tổ chức để làm cơ sở kiểm tra, đánh giá,
động viên.
246
Các tiêu chuẩn cần minh bạch và cần được lượng hóa càng nhiều càng tốt.
Phát triển nguồn nhân lực: xây dựng đội ngũ quản lý và nhân viên có khả năng, động
cơ và phẩm chất cần thiết cho thực thi chiến lược, đặc biệt là đội ngũ quản lý
Yêu cầu đối với nhà quản trị Marketing
• Kỹ năng nhận thức và chẩn đoán vấn đề: phát hiện được vấn đề phát sinh và đánh
giá được nguyên nhân, cách giải quyết của vấn đề. Khi có sai lệch giữa kế hoạch và
thực tế, nhà quản lý phải biết nguyên nhân gây sai lệch là do quá trình hoạch định
hay do thực tế triển khai thực hiện.
• Kỹ năng đánh giá mức độ tồn tại của vấn đề: khi doanh nghiệp xác định được yếu
kém trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing, nhà quản lý cần xác định được
yếu kém đó ở mức độ như thế nào (ở từng chức năng Marketing hay ở cấp độ sản
phẩm, ở từng chương trình cụ thể hay ở cả chương trình Marketing, ở trong bộ phận
Marketing hay do sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp). Mỗi
mức độ yếu kém cần mức nỗ lực và chi phí sửa chữa khác nhau. Vì thế, người quản
lý cần kỹ năng đánh giá mức độ tồn tại của vấn đề.
• Kỹ năng thực hiện kế hoạch Marketing: đặc biệt thể hiện trong khâu phân bổ, theo
dõi, tổ chức và phối hợp để thực hiện kế hoạch.
Thiết lập bầu không khí và phong cách phù hợp
Bầu không khí và phong cách làm việc là biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp tác động đến cách nghĩ, cách tương tác giữa nhân viên và nhân viên, giữa
nhân viên và nhà quản lý.
Tùy theo yêu cầu của chiến lược Marketing mà nhà quản lý cần xây dựng bầu không khí
và phong cách làm việc phù hợp để cùng với kế hoạch, tổ chức tác động đến hiệu quả làm
việc thực tế của bộ phận Marketing.
11.3. Kiểm tra hoạt động Marketing
Kiểm tra hoạt động Marketing là quá trình doanh nghiệp đánh giá lại hiệu quả của các
chương trình, hoạt động Marketing và thực hiện các thay đổi, điều chỉnh.

247
 Bảng 11-1: Các loại kiểm tra trong Marketing
Loại kiểm Người phụ trách Mục đích Nội dung
tra
Kế hoạch Cấp quản lý cao Xem xét kết quả nhận Phân tích doanh số
hàng năm nhất được so với kế hoạch Phân tích thị phần
Quản lý cấp Chỉ số chi phí Marketing
trung – doanh thu
Phân tích tài chính
Phân tích thị trường
Lợi nhuận Bộ phận Đánh giá doanh nghiệp Phân tích lợi nhuận theo:
Marketing có đang tạo ra lợi nhuận • Sản phẩm
hay không • Địa bàn
• Khách hàng
• Phân khúc
• Kênh
• Quy mô đơn hàng
Hiệu suất Quản lý dây Đánh giá và cải thiện Hiệu suất theo:
chuyền, cơ sở và hiệu suất • Lực lượng bán hàng
bộ phận • Quảng cáo
Marketing • Khuyến mãi
• Phân phối
Chiến lược Quản lý cấp cao Xem xét doanh nghiệp Tính điểm hiệu suất
Kiểm toán hoạt có đang tuân thủ chiến Marketing
động Marketing lược về thị trường, sản Kiểm toán Marketing
phẩm, kênh khi kinh Đánh giá lại đạo đức
doanh doanh nghiệp và trách
nhiệm xã hội

248
 11.3.1. Phân tích thị phần:
Doanh số của doanh nghiệp không phản ánh doanh nghiệp có đang kinh doanh tốt so với
đối thủ cùng ngành hay không. Để đánh giá khả năng kinh doanh của doanh nghiệp so với
đối thủ, người ta dùng phân tích thị phần.
• Thị phần tổng quát: phần trăm doanh số của doanh nghiệp so với toàn thị trường.
• Thị phần mục tiêu: phần trăm doanh số của doanh nghiệp so với thị trường mục
tiêu
• Thị phần tương đối: phần trăm doanh số so với đối thủ lớn nhất.
Thị Mật độ Lòng trung Đơn hàng Giá của
phần = khách x thành của x của khách x đơn
hàng khách hàng hàng hàng
Trong đó
Mật độ khách hàng Phần trăm khách hàng mua hàng từ doanh
nghiệp trong tổng số khách hàng của ngành
Lòng trung thành của khách hàng Phần trăm đơn hàng từ khách hàng cho
doanh nghiệp trong tổng số đơn hàng khách
hàng đặt cho cùng loại sản phẩm
Đơn hàng của khách hàng Tỷ lệ khối lượng đơn hàng của doanh
nghiệp so với đơn hàng trung bình
Giá của đơn hàng Tỷ lệ giá của doanh nghiệp so với giá trung
bình
Một số lưu ý:
• Các tác lực bên ngoài thường tác động đến các doanh nghiệp trong ngành không
đều nhau.
• Doanh nghiệp chỉ nên đánh giá việc kinh doanh của mình so với đối thủ trực tiếp,
hơn là so với trung bình của toàn ngành.
• Nếu một doanh nghiệp mới gia nhập ngành, thị phần của tất cả các doanh nghiệp
hiện tại có nguy cơ giảm.
• Sự suy giảm về thị phần đôi thi dẫn đến gia tăng lợi nhuận.
• Thị phần có thể biến động vì các lý do nhỏ nhặt.
249
 11.3.2. Đánh giá hiệu suất Marketing
Hiệu suất của lực lượng bán hàng
Các đại diện bán hàng có tiếp xúc với khách hàng quá ít, có tập trung nhiều thời gian cho
một vài khách hàng, có kiếm được khách hàng mới, có giữ được khách hàng cũ hay
không. Hiệu suất lực lượng bán hàng được đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau:
• Số lần chào hàng trung bình của nhân viên trong ngày
• Thời gian trung bình của mỗi tiếp xúc
• Doanh thu trung bình của một lần chào hàng
• Chi phí trung bình cho một lần chào hàng
• Tỷ lệ đơn hàng trên 100 cuộc chào hàng
• Số khách hàng mới của doanh nghiệp trong kỳ
• Chi phí cho lực lượng bán hàng trong tổng doanh thu

Hiệu suất quảng cáo: đánh giá thông qua các chỉ tiêu
• Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong tầm bao quát của phương
tiện truyền thông.
• Tỷ lệ công chúng chú ý, nhìn thấy, liên tưởng, đọc phần lớn nội dung quảng cáo
• Dư luận công chúng về nội dung quảng cáo
• Doanh số và thái độ của khách hàng với nội dung quảng cáo trước và sau quảng
cáo
• Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích
Hiệu suất kích thích tiêu thụ: mục đích của kích thích tiêu thụ là kích thích sự quan tâm
và dùng thử sản phẩm và được đánh giá thông qua
• Tỷ lệ hàng bán theo hợp đồng
• Chi phí trưng bày trên doanh thu
• Tỷ lệ phiếu mua hàng thu về
• Số người tìm hiểu sản phẩm do tác động của kích thích

250
Hiệu suất phân phối: là khả năng cung cấp sản phẩm đến đúng địa điểm, thời gian cho
đúng khách hàng với chi phí hợp lý. Hiệu suất phân phối được đánh giá thông qua:
• Số lượng điểm bán lẻ
• Phần không gian trong cửa hàng
• Phần không gian trên kệ
• Độ phủ của kênh theo doanh số
• Tỷ lệ tồn kho trung bình
• Doanh số trung bình của mỗi điểm bán hàng
• Tần suất thiếu hàng bán
11.3.3. Phân tích doanh số
Phân tích doanh số là đo lường, đánh giá doanh số và so sánh với mục tiêu kinh doanh,
gồm có
Phân tích sai lệch trong doanh số: xác định các yếu tố gây sai lệch (mức giá, sản lượng,
thị trường…) và đo lường mức đóng góp của chúng vào sai lệch giữa doanh thu thực tế và
kế hoạch.
Ví dụ: Công ty đặt kế hoạch bán 6000 sản phẩm, giá mỗi sản phẩm là 2$ trong năm
nay. Doanh số theo kế hoạch là 12.000$. Đến cuối năm, công ty chỉ bán được 5000 sản
phẩm với mức giá 1.5$. Doanh số thực tế trong năm của công ty là 7.500$. Sai lệch
giữa doanh số thực tế so với kế hoạch là 4.500$, hay 37.5%.
Phân tích sai lệch giúp ta xác định nguyên nhân gây nên sai lệch trong doanh số
Sai lệch do giảm giá = (2 - 1.5) * 5,000 = 2,500 20.83%
Sai lệch do không đạt doanh số = 2 x (6,000 – 5,000) = 2,000 16.67%
Phân tích doanh số theo từng vùng, từng thị trường, sản phẩm để xác định vùng, thị
trường, sản phẩm nào có mức sụt giảm nhiều nhất. Từ đó doanh nghiệp ưu tiên xác định
nguyên nhân và giải quyết.
11.3.4. Phân tích chi phí Marketing
Kiểm tra kế hoạch năm ngoài việc xác định doanh nghiệp có đạt doanh số hay không còn
một phần quan trọng khác. Doanh nghiệp cần đảm bảo bộ phận Marketing không chi tiêu
nhiều hơn kế hoạch cho hoạt động trong năm. Chỉ số chi phí Marketing – doanh số cho
biết một phần về hiệu quả của hoạt động Marketing.
251
Phân tích chi phí Marketing – doanh số: gồm có 5 loại chỉ số:
• Chỉ số chi phí lực lượng bán hàng – doanh số
• Chỉ số chi phí quảng cáo – doanh số
• Chỉ số chi phí khuyến mãi – doanh số
• Chỉ số chi phí nghiên cứu – doanh số
• Chỉ số chi phí quản trị bán hàng – doanh số
Chỉ số chi phí Marketing – doanh số do ban giám đốc doanh nghiệp thiết lập, khác nhau
giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành. Căn cứ trên mức chi phí – doanh số, doanh
nghiệp phân bổ chi phí Marketing thành các chi phí khác (quảng cáo – doanh số, khuyến
mãi – doanh số…) và theo dõi biến động các chỉ số trên qua các thời kỳ.
Nếu chỉ số quảng cáo – doanh số được thiết lập ở mức 10% và mức dao động cho phép
của nó là 8-12%. Doanh nghiệp theo dõi; nếu chỉ số trên biến động trong mức cho phép là
nó được kiểm soát tốt; nếu chỉ số trên dao động ra ngoài dải cho phép, doanh nghiệp cần
tìm nguyên nhân. Nguyên nhân có thể là
• Doanh nghiệp vẫn đang kiểm soát tốt chi phí Marketing. Chỉ số trên nằm ngoài dải
cho phép trong một thời điểm do một sự kiện hi hữu.
• Doanh nghiệp không kiểm soát tốt chi phí. Cần tìm nguyên nhân phát sinh chi phí
mất kiểm soát này.
11.3.5. Phân tích khả năng sinh lời
Doanh nghiệp kinh doanh cần kiểm tra mức độ sinh lời và lợi nhuận thực tế theo sản
phẩm, nhóm khách hàng, kênh phân phối.
Các bước để phân tích khả năng sinh lời của hoạt động Marketing:
• Xác định chi phí của các chức năng Marketing (gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp)
• Phân bổ chi phí chức năng cho các thực thể Marketing
• Xác định lỗ, lãi của từng thực thể Marketing
• Xác định các biện pháp nâng cao khả năng sinh lời

252
 11.3.6. Phân tích tài chính

Lợi nhuận
biên Lợi nhuận trên
tổng tài sản
Vòng quay (ROA) Lợi nhuận trên
tổng tài sản Đòn bẩy tài tài sản ròng
chính
Dựa vào hình trên, bộ phận Marketing có thể tăng lợi nhuận bằng hai cách
• Tăng lợi nhuận biên: bằng cách tăng doanh số bán hàng (nhằm giảm chi phí cố
định cho mỗi sản phẩm) hoặc cắt giảm chi phí.
• Tăng vòng quay tổng tài sản: bằng cách tăng doanh số hoặc giảm tài sản (tồn kho,
khoản phải thu).

TÓM TẮT CHƯƠNG

1. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp so với các đối thủ được phản ánh
thông qua thị phần của doanh nghiệp. Ta cũng có thể đánh giá sâu hơn về hiệu suất
của các công cụ Marketing bằng các chỉ số hiệu suất lực lượng bán hàng, hiệu suất
quảng cáo, hiệu suất phân phối, hiệu suất kích thích tiêu thụ.
2. Khi doanh số thực và doanh số theo kế hoạch có sự sai lệch, bằng phân tích doanh
số, doanh nghiệp có thể xác định được các nguyên nhân gây sai lệch và đóng góp
của mỗi nguyên nhân vào tổng số sai lệch đó và tập trung xử lý nguyên nhân có
đóng góp cao.
Với các tác nhân tích cực, doanh nghiệp cần thúc đẩy; với các nguyên nhân tiêu
cực, doanh nghiệp phải hạn chế.
3. Một trong các phân tích cần có trong hoạt động kiểm tra là phân tích chi phí
Marketing – doanh số nhằm đảm bảo doanh nghiệp không chi tiêu vượt kế hoạch
quá nhiều để đạt doanh số. Trong đó, có các chỉ số
• Chỉ số chi phí lực lượng bán hàng – doanh số
• Chỉ số chi phí quảng cáo – doanh số
• Chỉ số chi phí khuyến mãi – doanh số
253
 • Chỉ số chi phí nghiên cứu – doanh số
• Chỉ số chi phí quản trị bán hàng – doanh số
4. Phân tích lợi nhuận giúp xác định mức lợi nhuận của từng thực thể Marketing của
doanh nghiệp và cách học hỏi nâng cao lợi nhuận chung.
Để tăng tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn doanh nghiệp có hai cách làm không sử
dụng đòn bẩy tài chính là
• Tăng lợi nhuận biên
• Tăng vòng quay tổng tài sản
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Nêu cách tổ chức bộ phận Marketing của công ty Unilever Việt Nam. Tại sao
Unilever Việt Nam không tổ chức bộ phận Marketing theo địa lý.
2. Trình bày mục đích và nội dung của kiểm tra kế hoạch Marketing hàng năm.
3. Nêu các bước trong phân tích khả năng sinh lời của hoạt động Marketing.
4. Nêu các nội dung của kiểm tra hiệu suất lực lượng bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi,
phân phối.

254
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
ATKearney. (2016). The 2016 Global Retail Development Index - Global Retail
Expansion at a Crossroads.

Bộ-Công-Thương. (2012). Quyết định phê duyệt "Quy hoạch phát triển mạng lưới siêu
thị, trung tâm thương mại cả nước đến 2020 và tầm nhìn đến 2030. Hà Nội.

Chaffey, D., & Chadwick, F. E. (2012). Digital Marketing: Strategy, Implementation and
Practice (5 ed.). Pearson.

Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. MIT.

Đào Thị Minh Thanh. (2009). Quản trị marketing. Nhà xuất bản Tài chính.

David, F. (2006). Khái luận về Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê.

Drucker, P. (1973). Management: Tasks, Responsibilities adn Practices. New York:

Harper and Row.

Grönroos, C. (1994). From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a

Paradigm Shift in Marketing. Management Decision, 32(2), 4-20.

Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ. (2013, 7). American Marketing Association. Retrieved from
Definition of Marketing.

Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ. (n.d.). Dictionary. Retrieved 5 2016, from American
Marketing Association:
https://www.ama.org/resources/pages/dictionary.aspx?dLetter=B

Kotler, P. (1996). Quản trị marketing. Nhà xuất bản Thống kê.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2011). Marketing Management. Prentice Hall.

Lauterborn. (1990). New Marketing Litany: Four Ps Passé: C-Words Take Over.
Advertising Age, p. 26.

Levitt, T. (1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review.

McCarthy, E. J. (1964). Basic Marketing. Richard D. Irwin.

Porter, M.E, 2009, Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản Trẻ.

Roberts, K. (n.d.). Future Beyond Brands. Retrieved 5 2016, from Kevin Roberts:
http://www.saatchikevin.com/lovemarks/future-beyond-brands/
255
Rownd, M., & Heath, C. (2008, 1 14). The American Marketing Association Releases
New Definition for Marketing. Retrieved from American Marketing Association:
https://www.google.com.vn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad
=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi_6PjlpfjSAhUBK48KHckQDkAQFggnMAE&url=
https%3A%2F%2Farchive.ama.org%2Farchive%2FAboutAMA%2FDocuments%
2FAmerican%2520Marketing%2520Association%2520Releases%2520New

Grunig, R. & Kuhn, R. (2005). Hoạch định chiến lược theo quá trình. Nhà xuất bản Khoa
học và kỹ thuật.

Temporal, P. (2002). Advanced Brand Management: From Vision to Valuation. Wiley.

Trần Văn Thi và Trần Thị Ngọc Trang. (2014). Quản trị kênh phân phối. Nhà xuất bản
Thống kê.

Trương Đình Chiến. (2010). Quản trị marketing. Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân.

256
PHỤ LỤC: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
PHỤ LỤC 1: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 1

Passio kinh doanh cà phê mang đi, luôn sử dụng nguồn nguyên liệu sạch.
Mặc dù trước khi mở cửa hàng Passio thứ hai trên đường Nguyễn Trãi, quận 5, TP.HCM,
tôi (ông Đoàn Đình Hoàng, sáng lập viên của chuỗi café Passio) đã đã khảo sát rất kỹ,
thấy xung quanh khu vực đang có nhiều cửa hàng bán trân châu, trà sữa, nên cửa hàng cà
phê mang đi có thể sống được.
Song, một thực tiễn và cũng là một bài học nhớ đời với tôi là khách hàng trẻ ở khu vực
này có nhu cầu, sở thích giống người Hoa. Họ thích ngọt, đặc biệt những sản phẩm có ca
cao bán rất tốt, còn cà phê đắng thì không thích.
Lúc đó, tôi có hai lựa chọn, một là chấp nhận dịch chuyển khái niệm sản phẩm phù hợp
nhu cầu thị trường để tồn tại; hai là giữ sản phẩm định vị như mình lựa chọn nhưng sẽ
phải đóng cửa hàng vì không đủ "sở hụi" tiếp tục kinh doanh.
Anh/chị sẽ làm gì trong tình huống này?
Nguồn: http://www.doanhnhansaigon.vn/online/doanh-nhan/tro-
chuyen/2013/10/1077646/toi-dang-la-nguoi-dung-ngoai-passio/

PHỤ LỤC 2: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 2

Khi kinh tế tăng trưởng, thu nhập của người dân Việt Nam tăng lên đáng kể, người tiêu
dùng Việt Nam có nhu cầu sử dụng điện thọai di động cao. Trước kia, khách hàng sử
dụng điện thọai di động là những người có thu nhập cao; hiện nay khách hàng sử dụng
điện thọai di động rất đa dạng: ở nhiều lứa tuổi, nhiều mức thu nhập và thuộc những
ngành nghề khác nhau. Theo số liệu ước tính của các công ty nghiên cứu thị trường, số
lượng điện thọai di động tiêu thụ tại Việt Nam ngày càng tăng.
Nhiều đơn vị kinh doanh điện thọai di động ra đời tại thành phố Hồ Chí Minh, từ những
cửa hàng có quy mô nhỏ, đến các siêu thị điện thọai di động với phạm vi họat động tương
đối rộng như chuỗi siêu thị của Phước Lập mobile, AX mobile, Thế giới di động, Viễn
thông A... kinh doanh sản phẩm từ giá rẻ đến cao cấp.

257
Với phương châm phổ cập hóa nhu cầu sử dụng điện thọai, công ty A xây dựng một mô
hình kinh doanh mới: lọai hình chuỗi cửa hàng, sử dụng mặt bằng nhỏ, có tính hệ thống
theo quy chuẩn thống nhất và độ bao phủ thị trường rộng, nhắm đến nhiều khách hàng
khác nhau, đặc biệt là giới trẻ và khách địa phương - nơi cửa hàng kinh doanh. Cách thức
kinh doanh của công ty là:
• Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa điện thoại di động.
• Bài trí chuỗi các cửa hàng theo một quy chuẩn thống nhất từ màu sắc đặc trưng,
cách phục vụ, dịch vụ cộng thêm...
• Cung cấp các dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu trong dịch vụ chăm sóc khách
hàng.
• Tuyển dụng nhân viên trẻ và năng động, đào tạo bài bản.
Tuy nhiên, do hình thức kinh doanh tương đối mới lạ, nên khách hàng ngại bước vào cửa
hàng.
Câu hỏi: Hãy đề xuất kế hoạch marketing để giúp công ty có thể tiếp cận và thu hút khách
hàng mục tiêu.

PHỤ LỤC 3: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 3

TIGER AIRWAYS VƯỢT QUA CẠNH TRANH VÀ THÁCH THỨC

Tháng 12 năm 2015 Lee Lik Hsin, tổng giám đốc của Tiger Airways thuật lại thay đổi
chính hãng vận tải giá rẻ Tiger Airways trải qua trong năm vừa qua. Tiger Airways trở
thành thành viên của Singapore Airline (SIA) sau khi hãng này tăng cổ phần nắm giữ lên
55,8%. Đây được coi như là sự hợp tác chặt chẽ và thực tế hơn nữa giữa Tiger Airways và
Scoot, hãng vận tải đường dài sở hữu SIA. Lee tin tưởng mạnh mẽ rằng việc Tiger
Airways kết hợp với các công ty SIA sẽ giúp công ty khởi sắc hơn. Sau 4 năm liên tiếp
thua lỗ, Tiger Airways đã được ghi nhận là hoạt động hiệu quả hơn và có thể sẽ có lợi
nhuận.
Một tháng trước, SIA thông báo khoảng đấu thầu đầu tư 453 triệu đô la để sở hữu Tiger
Airways được tài trợ bởi nguồn tiền mặt của SIA. SIA lên kế hoạch loại bỏ và tư nhân hóa

258
Tiger Airways. Vụ mua bán của SIA sẽ tác động và đem lại lợi ích gì cho sự phát triển
bền vững của Tiger Airways?
HÃNG VẬN TẢI CHI PHÍ THẤP Ở ĐÔNG NAM Á
Ngành hàng không chi phí thấp ở Đông Nam Á trải qua tăng trưởng mạnh vào thập niên
2000. Theo trung tâm hàng không CAPA, tổng năng lực vận tải của hàng không chi phí
thấp (LCC) ở Đông Nam Á tăng từ 25 triệu chỗ năm 2004 lên 200 triệu chỗ sau 1 thập
niên. Tháng 1/2015, số LCC ở Đông Nam Á là 21, gồm 4 hãng thuộc tập đoàn Lion và 7
hãng thuộc AirAsia (exhibit 1). Tập đoàn Lion và AirAsia là 2 nhân tố chính ở cả Đông
Nam Á (exhibit 2) và toàn cầu (exhibit 3). Năm 2015, có 16 LCC hoạt động tại sân bay
Changi ở Singapore, trung tâm của các hãng hàng không giá rẻ và khách du lịch ngang
châu Á (exhibit 4 và exhibit 5).
Tập đoàn Lion
Hãng hàng không Indonesia PT Mentari Lion Air (“Lion Air”), một hãng tư nhân thành
lập bởi 2 người Indonesia gốc Hoa, bay chuyến đầu năm 2000. Lion Air khởi đầu bằng
các tuyến nội địa trước khi mở rộng sang Kuala Lumpur, Malaysia. Năm 2003, PT Wings
Air, công ty con của PT Mentari Lion Air, cung cấp các dịch vụ bay có mặt tại 30 thành
phố lớn ở Indonesia. Tháng 10/2003, Lion Air, hãng hàng không chi phí thấp đầu tiên
giành quyền đáp xuống sân bay Changi, Singapore. Một tháng sau, hãng này mở tuyến
Jakarta – Singapore, sau mở rộng thành Jakarta – Singapore – Ho Chi Minh vào tháng
12/2003.
Tháng 1/2002, một máy bay của Lion Air chạy ra khỏi đường băng ở đảo Sumatera,
Indonesia, sau khi cất cánh, đã bị loại bỏ. 9 tháng sau, một chiếc khác của Lion Air trượt
ra khỏi đường băng ở sân bay Yogyakarta. Tháng 7/2004, một máy bay của Lion Air trượt
khỏi đường băng ở Palembang. May mắn cho Lion Air, không thiệt hại nghiệm trọng
trong 3 vụ tai nạn trên. Tuy nhiên, 30/10/2004, một máy bay Lion Air trượt khỏi đường
băng trơn ở sân bay Solo, Java trong mưa to và vỡ đôi. Hơn 20 hành khách thiệt mạng,
hơn 60 hành khách bị thương. Trong giai đoạn 2005 – 2013, theo các phương tiện truyền
thông, Lion Air gặp ít nhất 13 vụ tai nạn không nghiêm trọng. Phần lớn các vụ tai nạn trên
có liên quan đến việc máy bay trượt (7 vụ vào 2/2005, 3/2006, 12/2006, 1/2007, 11/2010,
2/2011, 10/2011) và nổ lốp (3 vụ vào 1/2005, 5/2005, 3/2010). Tháng 12/2007, một máy
259
bay của Lion Air bị đình lại sau khi một phần dài 3m, rộng 40cm rơi ra khỏi cánh. Tháng
3/2009, 3 máy bay McDonald Douglas MD-90s của Lion Air bị cấm sau 2 biến cố an
toàn. Tháng 7/2010, một máy bay Lion Air phải quay đầu bay trở lại sân bay Batam vì
bình nhiên liệu không được thay. Năm 2011 và 2012, một số phi công Lion Air bị bắt vì
sở hữu ma túy. Tháng 4/2013, một máy bay của Lion Air chạy quá đường băng ở sân bay
Bali và rơi xuống biển. Khó tin là, toàn bộ hành khách và phi hành đoàn sống sót.
Năm 2005, Lion Air ký hợp đồng mua 60 máy bay Boeing 737 giá 3,9 tỷ USD trong kế
hoạch mở rộng khắp châu Á và Saudi Arabia. 3 năm sau, hãng đặt hàng 56 Boeing 737-
900ERs giá 4,4 tỷ USD. Tháng 11/2011, hãng ký thỏa thuận đặt 230 Boeing 737 giá 22,4
tỷ USD. Thị phần nội địa của Lion Air vào tháng 12/2011 là 47% và hãng dự định nâng tỷ
lệ này lên 60% trong 2 năm. Trong vài năm tiếp theo hãng đặt hàng thêm máy bay, cả
Boeing và Airbus như khởi đầu trong quá trình mở rộng mạnh mẽ. Năm 2013 trở thành
mốc đáng nhớ của Lion Air khi công ty con Batik Air, công ty con Malaysia Malindo
Airways và công ty con Thái Lan Thai Lion Air bay chuyến khánh thành.
Dịch vụ chất lượng kém là vấn đề dai dẳng của Lion Air và khách hàng. Năm 2012, Lion
Air bị khiển trách bởi bộ Giao thông Indonesia khi tỷ lệ đúng giờ (OTP) bình quân của
hãng năm 2011 là 66,78%, thấp nhất trong các hãng hàng không Indonesia và dưới mức
OTP chuẩn theo yêu cầu của bộ Giao thông Indonesia là 70%. Năm 2014, hội Người tiêu
dùng Indonesia nhận 61 than phiền về hàng không liên quan đến hoàn trả vé, hoãn chuyến
bay và an ninh hành lý. 5 hãng nhận nhiều than phiền nhất là Lion Air (24, tương đương
39%), Mandala Air (6), Indonesia AirAsia (6), Garuda Indonesia (5) và Sriwijaya (5).
Tháng 2/2015, lịch bay của Lion Air bị gián đoạn 3 ngày vì hủy chuyến và hoãn chuyến
trong những ngày tết âm lịch. Lý do theo Lion Air là 3 máy bay của hãng bị hư. Hàng
ngàn hành khách bị ảnh hưởng, điều này đòi hỏi phải có sự cảnh cáo nghiêm khắc và cấm
khi thác chuyến mới của cơ quan hàng không dân dụng Indonesia. Vụ việc cũng khiến
hình thành một nhóm kiểm tra sự vận hành và quản lý của Lion Air, và tuyên bố những
hành khách bị ảnh hưởng sẽ nhận bồi thường đầy đủ từ hãng.
Năm qua, Lion Air gây chú ý trên báo đài bởi sự yếu kém trong quản lý an toàn. Liên
quan đến các ghi nhận xấu về an toàn bay Indonesia, năm 2007 EU đã cấm toàn bộ các
hãng hàng không Indonesia bay vào không phận châu Âu. Năm 2009, EU dỡ bỏ lệnh cấm
260
với 4 hãng Garuda Indonesia, Mandala, Premi Air và Airfast sau khi các hãng này vượt
qua chương trình kiểm tra an toàn của cơ quan hàng không dân dụng quốc tế. Năm 2010,
Indonesia AirAsia được EU cho phép bay vào châu Âu sau khi chứng minh được tiêu
chuẩn an toàn của hãng đã được cải thiện. Tuy nhiên, tới tháng 12/2015 Lion Air thì vẫn
bị cấm.
Tập đoàn AirAsia
Tháng 12/2001, Tony Fernandes và đối tác mua AirAsia giá 1 ringgit (MYR) từ DRB-
Hicom và tất nhiên là có trách nhiệm với khoản nợ 40 triệu MYR (tương đương 10,5 triệu
USD). Khi đó, AirAsia chỉ có 2 máy bay Boeing và 1 điểm đến ở Pulau Langkawi. Tuy
nhiên, những ông chủ mới lập ra những mục tiêu tham vọng cho hãng là trở thành hãng
hàng không chi phí thấp lớn nhất châu Á, nhà tuyển dụng tốt nhất, thương hiệu ASEAN
nhận biết quốc tế, và sản phẩm chi phí thấp nhất – chất lượng cao nhất. Với AirAsia, an
toàn và chất lượng vận hành luôn là ưu tiên đầu của hãng, và nguyên tắc này thể hiện
trong 9 giá trị an toàn của hãng như liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp tốt nhất trong bảo
trì máy bay. Tỷ lệ đúng giờ của AirAsia nằm trên mức trung bình trong ngành (xem
Exhibit 6) trong khi phí thấp được đảm bảo thông qua kiểm soát tốt chi phí và hiệu năng
vận hành. AirAsia chọn mô hình chi phí thấp bằng cách tập trung vào tối ưu sử dụng máy
bay, cắt giảm dịch vụ, vận hành hợp lý, vận hành ở sân bay thứ cấp (chi phí sân bãi rẻ
hơn, đổi chuyến nhanh hơn), mạng lưới các chuyến bay thẳng, và hệ thống phân phối tinh
gọn (không qua đại lý). Ví dụ, thời gian quay lại của AirAsia là 25 phút, so với 60 phút
của một hãng đầy đủ dịch vụ điển hình, tần suất sử dụng máy bay của AirAsia là 12 block
giờ/máy bay.ngày, so với 8 block giờ/máy bay.ngày của hãng đầy đủ dịch vụ. Ngoài ra,
AirAsia chỉ sử dụng một loại máy bay (Airbus A320), điều này giúp giảm chi phí vận
hành và chi phí đào tạo nhân lực. Năm 2003, AirAsia có lãi và đã trả hết nợ. Tháng
10/2004, công ty lên sàn chứng khoán Malaysia (Main Market of Bursa). Công ty gọi vốn
được 717,4 triệu MYR, giúp công ty mở rộng khắp Đông Nam Á.
AirAsia bắt đầu tuyến nội địa Malaysia trước khi khánh thành tuyến quốc tế vào 12/2003.
Suốt nhiều năm, AirAsia tập trung khai thác các tuyến bay thẳng thông qua đối tác liên
doanh ở nước ngoài. Năm 2015, tập đoàn AirAsia phục vụ hơn 120 điểm đến và trở thành

261
hãng hàng không chi phí thấp lớn nhất châu Á về quy mô đội tàu bay và số lượng hành
khách.
Tập đoàn AirAsia bao gồm các thành viên: Thai AirAsia (thành lập năm 2003 và đã lên
sàn chứng khoán Thái Lan năm 2012), AirAsia Indonesia (thành lập 2004), Philippines
AirAsia, AirAsia India (thành lập 2013), AirAsia X (nhóm vận tải hàng không đường dài
thành lập năm 2007), Thai AirAsia X (thành lập năm 2014) và Indonesia AirAsia X
(thành lập năm 2014). AirAsia tham gia thành lập liên doanh hàng không ở Singapore vì
chi phí vận hành đắt đỏ, cũng như quy mô thị trường nội địa nhỏ ở Singapore.
Từ năm 2003, AirAsia dần dần được công nhận, gồm công nhận hãng hàng không chi phí
thấp tốt nhất của Skytrax trong 7 năm (2009-2015). Tháng 8/2015, AirAsia chuẩn bị đón
hành khách thứ 300 triệu, khoảng 2 năm sau khi đón hành khách thứ 200 triệu vào tháng
9/2013. AirAsia mất hơn 8 năm để đạt đến mốc 100 triệu hành khách và chỉ đạt mốc này
tháng 10/2010.
28/12/2014 AirAsia đối diện phép thử lớn nhất khi một chiến Airbus A320 của AirAsia
Indonesia rơi xuống biển Java, không ai sống sót. Chuyến bay xuất phát từ Surabaya,
Indonesia để đi Singapore. Trước tai nạn này, AirAsia chưa dính đến tai nạn đáng kể nào
và được coi là “không hề không an toàn”. Theo điều tra ở Indonesia, vụ tai nạn gây ra bởi
một thành phần lỗi trong hệ thống điều khiển chuyến bay và phản ứng chưa tốt của phi
công không được đào tạo đủ về các tình huống khẩn cấp trong sử dụng Airbus A320.
SỰ HÌNH THÀNH TIGER AIRWAYS
Tháng 12/2003 SIA thông báo có thể liên kết với Temasek Holdings (cổ đông chính),
Ryanasia Limited và nhà đầu tư tư nhân từ Mỹ Indigo Partners để mở hãng hàng không
Singapore tên Tiger Airways. Bước phát triển này sau khi 2 hãng chi phí thấp là AirAsia
và ValueAir thông báo vận hành ở Malaysia và Singapore. Một tháng trước thông báo,
hãng Indonesia Lion Aire bắt đầu chuyến Jakarta-Singapore, và 2 tháng sau đó, Thai
AirAsia đặt quyền hạ cánh ở Singapore.
Sự hợp tác giúp SIA sở hữu 49% Tiger Airways, Indigo Singapore Partners 24%,
Ryanasia Limited 16%, Temasek Holdings 11%. Ryanasia Limited là cách đầu tư của gia
đình Ryan ở Ireland, với người đứng đầu là Tony Ryan, là người sáng lập hãng vận tải chi
phí thấp Ryanair năm 1985. Charlie Clifton, nguyên giám đốc vận hành Ryanair, được
262
CEO Tiger Airways mời về phụ trách xây dựng hãng, gồm cả chứng nhận vận hành hàng
không AOC từ cơ quan hàng không dân dụng Singapore CAAS. Quá trình phê chuẩn của
CAAS thường kéo dài từ 6 đến 9 tháng, Tiger Airways lên kế hoạch khánh thành chuyến
bay đầu tiên nửa sau năm 2004.
Theo CEO của SIA, Chew Choon Seng, sự hợp tác chiến lược của Tiger Airways là thiết
yếu cho SIA vì “chúng tôi đã quan sát thấy hầu như tất cả các nỗ lực của các hãng hàng
không đầy đủ dịch vụ (full service) đều không thành công trong vận hành độc lập hãng
vận tải giá thấp. Mô hình chi phí thấp đòi hỏi phương pháp, quy trình, cách tiếp cận
marketing và kỹ năng khác hẳn. Khó có thể làm tốt cả 2 loại: đầy đủ dịch vụ (full service)
và chi phí thấp, không được lẫn lộn. Chew có vẻ muốn nói đến các hãng hàng không
United Airlines, Continental Airlines, US Airways and Delta Airlines. Tất cả các hãng
trên đều vươn ra thể loại hàng không chi phí thấp, và đều thất bại (xem Exhibit 7).
Các nhà phân tích trong ngành quan sát thấy Tiger Airways có đủ ưu thế về tài chính cũng
như hiểu biết trong lĩnh vực (industry know-how) để tồn tại qua một cuộc chiến về giá vì
nó có mối liên hệ với SIA và Ryanair. Có một viễn cảnh thị trường là Tiger Airways ngốn
hết phần lợi nhuận của SIA, nhưng “thà tốn tiền cho người thân còn hơn cho người lạ”.
Trong khi đó, CEO của AirAsia, Tony Fernandes cho biết thị trường Singapore chỉ đủ lớn
cho 2 hãng hàng không giá rẻ.
THỜI GIAN ĐẦU (2004-2009)
Tháng 1/2004, Patrick Gan được chỉ định là CEO của Tiger Airways. Chủ tịch khi đó là
William Franke, giám đốc điều hành và đồng sáng lập Indigo Partners (xem exhibit 8).
Gan, 47 tuổi, là người mới mẻ với ngành hàng không. Ông làm việc trong ngành dược 18
năm, và trước khi được chỉ định làm CEO, ông là giám đốc vùng châu Á Thái Bình
Dương của Novartis. Nhiệm kỳ CEO của Gan kéo dài 1 năm, và được tiếp nối bởi một
người Anh 39 tuổi, Antony Davis, sáng lập viên và giám đốc điều hành hãng vận tải chi
phí thấp BMIbaby của Anh, vị trí mà ông giữ từ năm 2002 đến khi rời đi năm 2004.
Davis, người có bằng sau đại học về quản trị kinh doanh từ đại học Lancaster (Anh) năm
1992, có 18 năm kinh nghiệm làm việc ngành hàng không. Sau khi làm ở Anh, Newyork
và Bahrain, đây là lần đầu tiên ông làm việc ở châu Á và nhắm vào khách du lịch giá rẻ
châu Á.
263
Trong lần họp báo đầu tiên với vai trò CEO của Tiger Airways vào tháng 1/2005, Davis
tuyên bố “nghiên cứu đã chỉ ra rằng khách hàng không xem giá trước, rồi mới xem tới
những cái khác như giờ giấc, dịch vụ” và ông thậm chí còn dự báo “hầu hết các hãng
hàng không châu Á-TBD sẽ thất bại”. Davis nói rằng Malaysia và Indonesia sẽ là thị
trường chính của Tiger Airways. Thông báo này gây ngạc nhiên. Đầu tiên, thị trường
hàng không giá rẻ của Malaysia đã được chiếm lĩnh bởi AirAsia, hãng chi phí thấp đầu
tiên mở chuyến quốc tế ở Đông Nam Á. Thứ hai, các hãng hàng không chi phí thấp
Indonesia như Lion Air đã thiết lập chỗ đứng vững chắc ở thị trường nội địa.
Trong cùng tháng với thông báo đó, CAAS được thông báo một cách bất ngờ bởi nhà
chức trách Indonesia rằng các hãng hàng không chi phí thấp như Tiger Airways sẽ không
được phép tiếp cận Jakarta, Bali, Medan và Surabaya. Tuy nhiên, các thành phố nhỏ hơn
ở Indonesia như Padang ở tây Sumatra, Manado ở bắc Sulawesi thì được phép. Điều này
là để bảo hộ hãng hàng không Indonesia nhưng hãng hàng không quốc gia Garuda, và các
hãng khác trước đối thủ ngoại. Với Tiger Airways và Davis, chuyển biến này là thất bại rõ
ràng trong phát triển thị trường.
Trong những năm đầu, Tiger Airways tập trung thu hút nhu cầu từ các thị trường mới
bằng giá thấp, cải thiện hiệu suất vận hành và xây dựng đối tác chiến lược. Sau khi khánh
thành tuyến Singapore-Bangkok vào 15/9/2004, Tiger Airways cất cánh chiến Airbus
A320 180 chỗ với điểm đến là Thái Lan. Chưa đầy 1 năm sau, nó đã có đội tàu 4 chiến
A320 và đặt hàng 8 chiếc khác, dự kiến sẽ nhận vào năm 2006, 2007. Đội tàu 12 chiếc
máy bay giúp Tiger Airways có năng lực vận chuyển 5 triệu hành khách mỗi năm. Năm
2006, hãng thông báo có kế hoạch tăng đội tàu lên 20 vào năm 2010. Với sự mở rộng này,
Tiger Airways sẽ qua mặt SilkAir, hãng vận tải cự ly ngắn của SIA về năng lực vận
chuyển (số chỗ).
Năm 2007 là năm có thay đổi lớn với Tiger Airways. Đầu tiên, công ty chủ quản Tiger
Aviation sở hữu hoàn toàn Tiger Airways Singapore được hình thành. Tiger Aviation sẽ
sở hữu luôn các công ty con của Tiger Airways trong tương lại như Tiger Airways
Australia, một hãng hàng không chi phí thấp nội địa được hợp nhất ở Australia cuối năm
đó. Công ty chủ quản có nhiệm vụ mở rộng thị trường, quản lý đội tàu, marketing, phân

264
phối và tài chính ở cấp độ tập đoàn, trong khi Tiger Airways sẽ vận hành các hoạt động
của mình.
Thay đổi thứ 2 là chủ tịch người Singapore Daniel Ee thay thế William Franke. Thay đổi
thứ 3 là có sự tác động lớn vào tập đoàn trong năm tiếp theo. Với tham vọng tăng trưởng
mạnh của một cá nhân, tập đoàn đã đặt hàng 50 Airbus A320 trong khi thông lệ của
ngành là có một tùy chọn mua một phần của máy bay. Hợp đồng trên dẫn đến việc Tiger
Airways sẽ có đội bay 70 máy bay vào 2016.
Trong năm tài chính kết thúc tháng 3/2008, Tiger Airways Singapore có lợi nhuận 37,8
triệu đô Singapore (27,6 triệu USD) sau 3 năm lỗ. Một năm sau, lợi nhuận giảm xuống
12,2 triệu đô Sing trong khi vẫn giữ chi phí là 6,6 đô Sing/chỗ.km. Mức đó là một trong
những mức thấp nhất trên thế giới.
Trong khi khách hàng chào đón mức phí của Tiger Airways, nhiều người cảm thấy có
thay đổi của hãng về các vụ hủy chuyến, hoãn, đổi lịch và dịch vụ khách hàng kém. Bất
kể sự thật “bạn nhận những gì bạn thanh toán”, phản hồi từ khách không hài lòng trên
mạng xã hội khiến hãng có vẻ như không làm gì để đáp ứng khách hàng. Ví dụ, khi Tiger
Airways hủy chuyến bay từ Padang, Indonesia một ngày sau động đất, nhiều khách hàng
phải mua vé rời Padang qua AirAsia, hãng hàng không vẫn giữ đường bay từ Padang.
Một khách hàng bình luận, “Thật kinh ngạc với tôi. Trong lúc mọi người cần được giải
cứu thì họ quay lưng lại với chúng tôi, họ bỏ rơi chúng tôi”.
Một người trong ngành nói về sự thờ ơ của Tiger Airways trong việc thúc đẩy lòng trung
thành khách hàng “suy nghĩ của họ có vẻ là dù 10 khách hàng than phiền và thề không
bao giờ dùng dịch vụ của hãng, mức giá thấp của nó sẽ thu hút 20 khách hàng mới. Và họ
không phiền lòng về 10 khách cũ.”
TRỞ THÀNH CÔNG TY ĐẠI CHÚNG (2010)
Vào 22/10/2010, Tiger Airways Holdings Limited được niêm yết trên sàn Main Board of
Singapore Exchange Securities Trading Limited. Vụ IPO khiến mức giá mỗi cổ phiếu là
1.5 đô Sing, công ty gọi vốn được 247,7 triệu đô Sing, phần lớn nguồn tài chính này sẽ
dùng để mua máy bay mới. Bất chấp hoài nghi của các nhà quan sát về tình hình tài chính
không mạnh như mong đợi, trong đợt mở bán đầu tiên, lượng đăng ký mua đã vượt 21
lần.
265
Cáo bạch IPO cho thấy Tiger Airways sẽ không trả cổ tức trong tương lai gần và dành lợi
nhuận để tái đầu tư. Theo vụ IPO, lượng cổ phần của SIA, Indigo Singapore Partners và
Ryanair giảm còn 34%, 15% và 11%. Quý 3/2010, Ryanair và Indigo Singapore Partner
rút vốn bằng cách bán lại cho một tổ chức đầu tư với mức giá 1,9 đô Sing/cổ phiếu.
Trong báo cáo tài chính đầu tiên sau IPO, lợi nhuận vận hành của Tiger Airways
Singapore được ghi nhận là 25 triệu đô Sing, trong khi Tiger Airways Australia lỗ khoản
0,6 triệu đô Sing, so với khoản lỗ 58 triệu đô Sing một năm trước. Tập đoàn có phương
thức vận hành tài chính “tập trung không ngừng vào chi phí”.
XÁO TRỘN PHÍA TRƯỚC (8/2010 – 2013)
Tháng 8/2010, Tiger Airways Singapore hủy một số chuyến bay trong vài ngày do
khoảng 30 phi công nghỉ việc vì vấn đề tiền công. Công ty phản ứng bằng cách thuê phi
công châu Âu bằng hợp đồng 6 tháng. Tuy nhiên, vài tuần sau, Tiger Airways Singapore
hủy 40 chuyến bay do lỗi kỹ thuật từ 2 máy bay. Trong thời gian này, việc hủy chuyến đã
khiến 2700 khách mắc kẹt vài ngày, và đặt ra nghi vấn về sự sẵn sàng của hãng trong
quản lý khủng hoảng.
Tháng 6/2011, Davis bán 1 triệu cổ phiếu Tiger Airways (24% lượng cổ phiếu của ông) ở
mức giá 1,42 đô Sing, thấp hơn mức giá IPO 8 cent. Chưa tới một năm trước, khi cổ phiếu
Tiger Airways đang được giao dịch ở mức 1,92 đô Sing, Davis bán một lượng lớn cổ
phiếu của mình. Các nhà quan sát trên thị trường đang suy đoán về tình hình nội bộ không
dễ dàng của tập đoàn.
Khó khăn… khó khăn nữa
Ngày 2/7/2011, cơ quan an toàn hàng không dân dụng Australia (CASA) cấm bay tất cả
các chuyến của Tiger Airways Australia “vì sai phạm nghiêm trọng quy trình”. Lệnh cấm
này đến sau khi Tiger Airways Australia nhận thông báo của CASA về năng lực phi công
trong tháng 3/2011. Đây là lần đầu tiên CASA cấm bay toàn bộ một hãng hàng không vì
vấn đề an toàn. Để dỡ bỏ lệnh cấm, Tiger Airways Australia cần phải lập một danh sách
dài các vấn đề cần cải thiện, bao gồm năng lực phi công, quy trình kiểm tra, quản lý mệt
mỏi của phi công, bảo trì máy bay và tình trạng sẵn sàng của hệ thống máy bay.
Trong tuần, lệnh cấm dẫn đến thay đổi quản trị cấp cao. Crawford Rix, CEO của Tiger
Airways Australia, rời khỏi vị trí và nhiệm vụ được giao lại cho Davis, chủ tịch tập đoàn.
266
J Y Pillay, 77 tuổi, chủ tịch SIA từ những ngày đầu 1972 – 1996, được chỉ định là chủ
tịch không điều hành trong khi chủ tịch Gerard Ee nghỉ hưu trong tháng. Chin Yau Seng,
phó chủ tịch phi hành đoàn của SIA và nguyên CEO SilkAir, được chỉ định là giám đốc
điều hành. Chin, người đã nghỉ phép từ SIA, trở thành CEO tập đoàn sau khi Davis thôi
việc 1/11/2011.
6 tuần cấm đã tiêu tốn của Tiger Airways Australia khoảng 2 triệu đô Sing/tuần, cũng như
làm sứt mẻ danh tiếng của hãng. Sau khi lệnh cấm được dỡ bỏ, Tiger Airways Australia
được phép vận hành 18 chuyến bay ngày so với 60 chuyến trước lệnh cấm. Tiger Airways
Australia phải đóng cửa cơ sở ở Adalaide và Avalon. Ngoài việc nâng cấp về huấn luyện
phi công, Tiger Airways Australia còn phải cung cấp đảm bảo cho CASA rằng các vị trí
quản lý và vận hành của hãng được phụ trách bởi những người đủ tiêu chuẩn. Trong khi
đó, Tiger Airways Singapore gặp phải vấn đề dư thừa công suất do phải nhận thêm 4 máy
bay từ Tiger Airways Australia. Hơn nữa, giá nhiên liệu leo thang đã cản trở triển vọng
lợi nhuận của Tiger Airways Singapore.
Lệnh cấm của CASE được mô tả bởi các nhà phân tích là “sự đánh thức” dành cho SIA,
bên mà đến thời điểm đó vẫn là cổ đông lớn và chủ động. Chủ tịch Pallay chỉ ra 2 sự kiện
bắt nguồn từ quản trị công ty yếu kém và 2 mục tiêu Tiger Airways cần thực hiện ngay
lập tức
Nguyên nhân cốt lõi của các rắc rối của chúng ta từ sự quản trị yếu yếu, mà trọng tâm là
quy trách nhiệm. Không quy trách nhiệm được, các quy trình và cấu trúc vận hành không
thể cải thiện. Báo cáo bị làm sai lạc, và tiếp theo, giám sát và kiểm soát bị tê liệt.
Bên cạnh đo lường khả năng quản trị, nhiệm vụ của hội đồng quản lý là đẩy mạnh giá trị
đúng đắn cho tổ chức, để văn hóa cung cấp dịch vụ khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Đó
là tầm nhìn của chúng ta. Nhiệm vụ đầu tiên của chúng ta là đối xử tôn trọng nhân viên,
từ đó, họ sẽ đối xử tốt với khách hàng. Sẽ không có tình trạng tiết kiệm nguồn lực khiến
hạn chế năng lực nhân viên, đây là điều kiện tiên quyết cho chất lượng dịch vụ. Chuẩn
dịch vụ, tất nhiên, như chúng ta đã nói là vận tải chi phí thấp.
Để tăng cường năng lực quản trị Tiger Airways, 2 thành viên hội đồng mới được thêm
vào 12/2011. 2 thành viên hội đồng – thành viên thực thi và thành viên quản lý rủi ro, dẫn
dắt bởi Pillay như là chủ tịch hội đồng. Thành viên thực thi được giao kiểm tra đối tác
267
chiến lược, chọn lựa đề xuất từ ban giám đốc trước khi trình lên hội đồng”. Thành viên
quản lý rủi ro kiểm tra các rủi ro (gồm rủi ro tài chính, danh tiếng, tập đoàn và các đơn vị
thành viên) và kiểm soát nội bộ Tiger Airways. Theo lệnh cấm của CASA, hội đồng của
Tiger Airways được triệu tập 12 lần trong năm tài chính 2011-2012, so với 6 lần trong
năm tài chính trước.
Tai ương tài chính
Tháng 11/2011, Tiger Airways huy động được 158 triệu đô Sing, và được dùng để thanh
toán máy bay mới. Trong năm tài chính 2011-2012, Tiger Airways báo lỗ 83,4 triệu đô
Sing so với khoản lời 47,2 triệu đô Sing trong năm trước. Chi phí tổng của hãng tăng 22%
lên 701,6 triệu đô Sing là kết quả trực tiếp của việc nhiên liệu tăng giá (tăng 63 triệu đô
Sing), chi phí nhân viên (tăng 22 triệu đô Sing), thuê máy bay và khấu hao (tăng 18 triệu
đô Sing), chi phí sân bãi (tăng 8 triệu đô Sing), bảo trì, chi phí vật tư và sửa chửa (tăng 4
triệu đô Sing) và các chi phí khác.
Trong tháng 10/2012, 2 sự kiện đáng kể xảy ra ở Tiger Airways Australia. Đầu tiên,
CASA dỡ bỏ lệnh hạn chế. Thứ 2, Virgin Australia Holdings dự định mua 60% Tiger
Airways Australia với giá 35 triệu đô Australia. Vụ mua lại sẽ cung cấp vốn mở rộng đội
bay, mạng lưới và dịch vụ Tiger Airways Australia. Trong năm tài chính đó, Tiger
Airways Australia lỗ 69 triệu đô Sing. Vụ mua lại hoàn tất tháng 7/2013 và Tiger Airways
Australia vẫn có thể giữ thương hiệu Tiger trong 2 thập niên tiếp theo, đổi tên thành
Tigerair Australia.
Tháng 4/2013, để nâng cao năng lực tài chính, Tiger Airways hoàn tất một vòng gọi vốn
nữa và thu hút 297 triệu đô Sing. Nguồn vốn được dùng để mở rộng tập đoàn. Tháng
12/2013, SIA thông báo nắm giữ 40% sở hữu của Tiger Airways khi mua từ 2 công ty con
của Temasek Holdings: Dahlia Investments và Aranda Investment.
MỞ RỘNG SANG INDONESIA VÀ PHILIPPINES (2012- 2014)
27/1/2012 Tiger Airways trả 1 USD để mua 33% hãng hàng không Indonesia PT Mandala
trong khi tập đoàn Indonesia Saratoga mua 51% sau đó. Trước khi sáp nhập, Mandala Air
dừng bay hơn 1 năm do vấn đề tài chính. Tháng 4/2012, Mandala Air bắt đầu bay lại với
chuyến từ Madan đến Jakarta và Singapore. Tháng 7/2013, Manada Air đổi tên thành
Tigerair Mandala và 2 tháng sau, Tiger Airways tăng cổ phần lên 35,8%. Do tình trạng dư
268
thừa công suất ở Indonesia, Tigerair Mandala vận hành đội bay nhỏ, đỉnh điểm là 9 chiêc
A320, tiếp tục lỗ. Tiger Airways chia sẻ khoản lỗ 8 triệu đô Sing trong năm tài chính
2012-2013 và 56 triệu đô Sing một năm sau. 1/7/2014, Tigerair Mandala ngưng hoạt động
do “không thể hoạt động bền vừng”. Vài tháng sau, nó phá sản.
Tháng 8/2012, Tiger Airways hoàn tất vụ mua lại 40% hãng vận tải chi phí thấp
Philippines Seair với 2,5 triệu USD. Trước đó, Tiger Airways và Seair là đồng minh chiến
lược khi hợp tác bay Singapore và Philippines, và Tiger Airways cho Seair thuê 2 máy
bay A319, bán vé Seair trên website của mình. Sau vụ mua lại, Seair đổi tên thành
Tigerair Philippines. Với đội bay nhỏ gồm 5 máy bay, Tigerair Philippines chỉ chiếm giữ
thị phần một con số (dưới 10%) trong thị trường nội địa dư thừa công suất. Tiger Airways
chia sẻ khoản lỗ 19triệu đô Sing trong 2 năm tài chính 2012-2013 và 2013-2014. Tháng
3/2014, Tiger Airways hoàn tất bán hết 40% của mình tại Tigerair Philippines cho Cebu
Pacific, hãng hàng không chi phí thấp lớn nhất Philippines. Vụ mua bán ấn định mức lỗ
29 triệu đô Sing cho Tiger Airways. Sau vụ mua lại, Tigerair Philippines trả 2 máy bay
A319 và 3 máy bay A320 cho Tiger Airways. 2015, Tigerair Philippines đổi tên thành
Cebgo.
KHÓ KHĂN XUẤT HIỆN (2013–2014)
Trong năm tài chính 2013-2014, Tiger Airways báo cáo lỗ 52 triệu đô Sing so với khoản
lời 7 triệu đô Sing một năm trước. Phần đảm chia lỗ cho thành viên Australia là 20 triệu
đô Sing. Từ khi bắt đầu, Tigerair Singapore liên tục thêm điểm đến mới, hoãn và loại bỏ
các tuyến không có khách. Khi thị trường trở nên khó khăn hơn vào năm 2013 và 2014,
Tigerair Singapore chịu áp lực quản lý công suất bay và kiểm soát chi phí. Tiger Airways
bắt đầu triển khai chiến lược “củng cố đội bay, mô hình tăng trưởng liên minh chiến lược
và tài sản”. Củng cố đội bay là sự kết hợp giữa thỏa thuận cho thuê lại, đổi mới 12 máy
bay cho InterGlobe Aviation thuê và loại bỏ một số máy bay. Tiger Airways hủy đơn
hàng 9 máy bay A320 (một phần hợp đồng lớn hơn được ký vào năm 2007) sẽ giao năm
2014 và 2015.
Tháng 5/2014, Tiger Airways mua 10% cổ phần Tigerair Taiwan giá 8 triệu đô Sing
thông qua liên doanh với China airline. 4 tháng sau, Tigerair Taiwan cho ra mắt dịch vụ

269
hàng không. Tigerair Taiwan có đội bay 5 chiếc A320 với 1 chiếc được mua và 1 chiếc
được thuê từ Tiger Airways.
Tháng 5/2014, Koay Peng Yen, CEO tập đoàn Tiger Airways từ tháng 8/2012, từ chức và
được thay thế bởi Lee Lik Hsin, nhân viên 20 năm của SIA. Koay là vốn làm mảng vận
chuyển (shipping), không có kinh nghiệm mảng hàng không, được chỉ định bởi Chin Yau
Seng, quay lại làm cho SIA. Giống Chin, Lee xin nghỉ SIA nhưng quay lại phục vụ với
chức CEO cho đến khi quá trình tái cấu trúc chiến lược của Tiger Airways có kết quả.
Tháng 8/2014, Pillay nghỉ hưu và người thay thế vị trí chủ tịch là Hsieh Fu Hue, 63 tuổi,
chủ tịch United Overseas Bank và có 40 năm kinh nghiệm ngành ngân hàng. Trong buổi
nói chuyện thường niên cuối cùng, Pillay nói về khó khăn của Tiger Airways khi bán quá
sớm (IPO năm 2010) và sự rút lui nhanh chóng của các nhà đầu tư tư nhân. Ông cũng chỉ
ra rằng Tiger Airways đã mua quá nhiều máy bay năm 2007, một quyết định đặt Tiger
Airways phải mở rộng mãnh liệt. Trong nhiều năm, Tigerair Australia gây ra cuộc chiến
giá với các đối thủ chủ chốt Jetstar, hãng vận chuyển chi phí thấp Qantas và các hãng vận
chuyển nội địa khác mà không có kết quả. Tháng 10/2014, Virgin Australia Holdings
thông báo sẽ mua lại lượng cổ phần 40% của Tiger Airways ở Tigerair Australia với giá 1
đô Úc. Sau 7 năm vật lộn với khoản lỗ khổng lồ, Tiger Airways quyết định từ bỏ thị
trường nội địa cạnh tranh gay gắt ở Australia. Tuy nhiên Tiger Airways vẫn nhận phí
chuyển nhượng thương hiệu từ Tigerair Australia, hãng vẫn đang thuê lại 3 máy bay. Việc
rút khỏi thị trường Úc hoàn tất tháng 2/ 2015.
Tháng 10//2014, một con chó dẫn đường bay trên Tigerair Singapore với người đồng
hành khiếm thị, một sự khởi đầu cho hãng. Đầu tháng 2/2013, Tigerair Singapore trở nên
nổi tiếng khi là hãng hàng không Singapore đầu tiên từ chối cho phép một người khiếm
thị mang chó dẫn đường lên máy bay. Vấn đề là các hãng khác SIA, SilkAir, Scoot,
Jetstar, Tiger Airways Australia đều cho phép đem cho lên máy bay. Việc này dấy lên câu
hỏi tại sao Tiger Airways Singapore lại kém hơn các hãng hàng không trong phục vụ
khách hàng có nhu cầu đặc biệt. Khi truyền thông đặt vấn đề rằng tại sao chính sách này
chỉ thay đổi năm 2014, CEO Tiger Airways Ho Yuen Sang trả lời “là một hãng hàng
không giá rẻ, hãng phải xem người khác là các nguồn gốc gây áp lực, chẳng hạn phải đảm

270
bảo các cuộc gọi đến call center phải được trả lời nhanh. Khi chúng tôi ổn định xong các
vấn đề dịch vụ khách hàng, chúng tôi chuyển sang bước tiếp theo.
DỌN SẠCH BẦU TRỜI
Tháng 1/2015, Tiger Airways gọi vốn được 227 triệu đô Sing, lần gọi vốn thứ 3 kể từ khi
IPO năm 2010. Công ty cần bản cân đối tài chính mạnh để điều chỉnh chiến lược thành
công. Với lượng tiền mặt thêm vào 140 triệu đô Sing, SIA trở thành cổ đông chính của
Tiger Airways với 55,8%. Trong cuộc giải cứu Tiger Airways, SIA thông báo hãng không
có ý định mua lại Tiger Airways.
Một cái giá phải trả để vẫn là thành viên nhóm SIA là sự hợp tác chặt chẽ giữa Tiger
Airways và Scoot (hãng vận tải đường dài giá rẻ của SIA thành lập năm 2012) trong các
lĩnh vực mạng lưới đối tác, lên lịch, định giá, sale, marketing. Ví dụ, khách hàng không
tuyến Đông Bắc Trung Quốc – Singapore của Scoot có thể đổi sang Tigerair để bay sang
các điểm đến ở Đông Nam châu Á. Tigerair và Scoot cũng trở thành thành viên KrisFlyer,
chương trình của SIA. Để có thể tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô, cả 2 hãng đều tìm
cách hiệp lực vận hành. Ví dụ: 2 hãng dùng chung hệ thống đặt chỗ. Cả hai còn có kế
hoạch tích hợp 2 hệ thống để giao dịch online liên tục, nhằm cho phép khách hàng đặt chỗ
Tigerair trên website Scoot và ngược lại.
Thêm nữa, Tiger Airways và Scoot còn vận hành chung cổng (terminal) ở sân bay
Changi, Singapore. Vì thế, 2 hãng còn có thể hợp tác về quy trình thủ tục để giảm chi phí.
Tiger Airways còn sử dụng đòn bẩy khi tận dụng sức mạnh của SIA, Scoot và bản thân để
cải thiện mạng lưới và mở rộng thị trường. Sự tích hợp của Tiger Airways với nhóm SIA
được giám đốc điều hành Lee Lik Hsin nói là “yếu tố then chốt cho quyết định điều chỉnh
chiến lược và cho tăng trưởng bền vững trong tương lai”.
Với việc SIA trở thành cổ đông kiểm soát Tiger Airways, nhiều giám đốc của SIA được
sắp đặt các vị trí trong hoạch định, sales và marketing trong quá trình tái cấu trúc ban
quản trị Tiger Airways. Người được SIA chỉ định chiếm phần lớn trong lãnh đạo Tiger
Airways.
Năm 2015, có dấu hiệu tích cực cho thấy Tiger Airways đang trên đường hồi sinh. Quý 1
năm tài chính 2015 – 2016 (kết thúc cuối tháng 6/2015), lỗ ròng của hãng giảm còn 1,7

271
triệu đô Sing, giảm so với mức 65,2 triệu đô Sing cùng kỳ năm trước. Trong khi lợi nhuận
tập đoàn là 552 đô Sing so với mức lỗ 16,4 triệu đô Sing năm trước.
Quý 2 năm tài chính 2015-2016 (kết thúc cuối tháng 9/2015) Tiger Airways giảm quy mô
đội bay. Trong khi Tiger Airways cắt giảm quy mô, các đối thủ chẳng hạn Jetstar tăng
quy mô trên các tuyến bay cạnh tranh. 6/11/2015, SIA thông báo sẽ đặt 453 triệu đô Sing
để mua lại Tiger Airways. SIA tự tin, sự hợp nhất sẽ củng cố vận hành và hợp nhất về
thương mại, nhằm đảm bảo thành công về lâu dài.
Tháng 2/2016, SIA tăng cổ phần tại Tiger Airways lên hơn 90% và trong quá trình rời sàn
chứng khoán Singapore. Quá trình tư nhân hóa sẽ đảm bảo tích hợp đầy đủ Tiger Airways
vào hệ thống SIA và làm mạnh hơn tăng trưởng của Tiger Airways
Với 4 phương tiện này (SIA, SilkAir, Scoot và Tigerair), chúng tôi về căn bản đã
bao phủ hết phân khúc du lịch. Chúng tôi có thể cung cấp phương tiện phù hợp
cho bất kỳ ai, với bất kỳ ngân sách nào, và điềm đến nào.
Goh Choon Phong, CEO, SIA Group, 2016
1. Lợi ích kỳ vọng của sự tích hợp này là gì?
2. Sau bốn năm liên tiếp thua lỗ về tài chính và nỗ lực to lớn để ngăn chặn tổn thất,
liệu Tiger Airways có thể đạt được lợi nhuận?
3. Khi tình trạng thừa năng lực của ngành tiếp tục gây ra một thách thức lớn, làm thế
nào ảnh hưởng đến sự bền vững trong tương lai của Tiger Airways?
4. Cuối cùng, SIA có cần tiếp tục đồng hành với Tiger Airways trong lâu dài không,
cân nhắc bối cảnh môi trường cạnh tranh hỗn loạn và gay gắt?
EXHIBIT 1: HÃNG HÀNG KHÔNG CHI PHÍ THẤP ĐÔNG NAM Á THEO QUY MÔ ĐỘI
BAY
(AS AT 1 Hang LCC/FSC* Quốc gia Quy mô đội
JANUARY Group bay
2015) Rank Affiliation
1 Lion Air Lion Indonesia 103
2 AirAsia AirAsia Malaysia 80
3 Cebu Pacific Cebu Pacific Philippines 48
Air
4 Thai AirAsia AirAsia Thailand 40
5 Citilink Garuda Indonesia 32
Indonesia
6 Wings Air Lion Indonesia 30
7 Indonesia AirAsia Indonesia 29
272
 AirAsia
8 Tigerair Tigerair Singapore 24
9 Nok Air Nok Thailand 24
10 AirAsia X AirAsia X Malaysia 23
11 Malindo Air Lion Malaysia 19
12 Jetstar Asia Jetstar Singapore 18
13 VietJet Air VietJet Vietnam 18
14 AirAsia Zest AirAsia Philippines 14
15 Thai Lion Air Lion Thailand 9
16 Scoot Singapore Singapore 6
Airlines
17 Jetstar Pacific Jetstar Vietnam 8
18 Tigerair Cebu Pacific Philippines 4
Philippines
19 Golden Golden Myanmar 3
Myanmar Myanmar
Airlines
20 AirAsia AirAsia Philippines 2
Philippines
21 Thai AirAsia X AirAsia X Thailand 2

EXHIBIT 2: TOP 10 HÃNG VẬN TẢI CHI PHÍ THẤP ĐÔNG NAM Á XẾP HẠNG THEO SỐ
CHỖ
(19 TO 25 JANUARY 2015) Rank Airline Tổng số chỗ
1 Lion Air 1,083,194
2 AirAsia 550,260
3 Cebu Pacific Air 366,997
4 Thai AirAsia 338,040
5 Citilink 230,760
6 Nok Air 218,204
7 Indonesia AirAsia 198,360
8 VietJet Air 156,060
9 AirAsia X 122,148
10 Tigerair 120,240
EXHIBIT 3: TOP 10 HÃNG VẬN TẢI CHI PHÍ THẤP TOÀN CẦU XẾP HẠNG THEO SỐ
CHỖ
JANUARY 2015) Rank Airline Group Total Seats
1 Southwest Airlines Co. 3,287,734
2 Ryanair 1,610,280
3 AirAsia/AirAsia X Groups 1,330,774
4 Lion Group 1,243,712
5 Gol 1,160,288
6 EasyJet plc 999,888
7 Jetstar Airways Group 762,646
8 JetBlue Airways 760,878
9 IndiGo 711,720
10 Azul 578,669
273
EXHIBIT 4
HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ Quốc gia Năm Số Số chỗ tối đa
ĐẾN SÂN BAY SINGAPORE’S chuyến/ mỗi tuần*
CHANGI (2015) tuần
Tên hãng
Air India Express India 2004 7 1,295
AirAsia Berhad Malaysia 1996 132 23,760
Cebu Pacific Air Philippines 1996 42 10,464
Firefly Malaysia 2007 70 5,040
IndiGo India 2006 7 1,260
Indonesia AirAsia Indonesia 1999 85 15,300
Jetstar Airways Australia 2003 12 2,775
Jetstar Asia Singapore 2004 249 44,820
Jetstar Pacific Airlines Vietnam 2008 7 1,260
Lion Air Indonesia 2000 49 10,185
Malindo Air Malaysia 2012 21 3,780
Scoot Singapore 2012 52 20,904
Thai AirAsia Thailand 2003 56 10,080
Tiger Airways Singapore 2003 336 60,480
Tigerair Taiwan Taiwan 2014 7 1,260
VietJet Air Vietnam 2011 7 1,260
EXHIBIT 5: CHUYẾN BAY ĐẾN SÂN BAY CHANGI TỪ CHÂU Á VÀ ÚC
(1/1/2015) Tần suất Số chỗ/ Chủ quản**
Quốc gia* /tuần tuần
Đông Nam Á
Brunei 19 3,254 Royal Brunei, SIA
Darussalam
Cambodia 33 5,282 Jetstar Asia, SilkAir
East Timor 3 384 SilkAir
Indonesia 490 100,935 Air France, Indonesia AirAsia, China Airlines,
Garuda Indonesia, Jetstar Asia, KLM, Lion
Mentari, SIA, SilkAir, Tiger Airways
Laos 3 474 Lao Airlines
Malaysia 493 78,379 AirAsia, Firefly, Jetstar Asia, Malaysia Airlines,
Malindo Air, SIA, SilkAir, Tiger Airways
Myanmar 40 7,439 Jetstar Asia, Myanmar Airways, SIA, SilkAir,
Tiger Airways
Philippines 146 31,739 Cebu Pacific, Jetstar Asia, Philippine Airlines,
SIA, SilkAir, Tiger Airways
Thailand 295 60,689 Thai AirAsia, Bangkok Airways, Jetstar Asia,
Scoot, SIA, SilkAir, Tiger Airways, Thai Airways
Vietnam 129 25,521 Vietnam Airlines, Jetstar Asia, Jetstar Pacific,
SIA, SilkAir, Tiger Airways, Vietjet
North Asia
China 257 58,656 Air China, China Eastern, Hainan Airlines, China
Southern Airlines, Shenzhen Airlines, Xiamen
Airlines, Jetstar Asia, Scoot, SIA, SilkAir, Tiger
274
 Airways

Hong Kong 147 39,742 Cathay Pacific, Jetstar Asia, Scoot, SIA, Tiger
SAR Airways
Japan 127 32,429 ANA, Japan Airlines, Jetstar Asia, Scoot, SIA
Macau 12 2,160 Tiger Airways
Mongolia 2 324 MIAT Mongolian Airlines
South Korea 52 15,598 Asiana Airlines, Korean Air, Scoot, SIA
Taiwan 55 14,077 China Airlines, EVA Airways, SIA, Tiger
Airways, Tigerair Taiwan
EXHIBIT 5: CHUYẾN BAY ĐẾN SÂN BAY CHANGI TỪ CHÂU Á VÀ ÚC
(1/1/2015) Tần suất Số chỗ/ tuần Chủ quản**
Quốc gia* /tuần
Nam Á
Bangladesh 26 4,983 Biman Bangladesh Airlines, Regent Airways,
SIA, Tiger Airways
Bhutan 2 236 Drukair
India 204 44,076 Air India, Air India Express, IndiGO, Jet
Airways, SIA, SilkAir, Tiger Airways
Maldives 14 3,570 SIA, Tiger Airways
Nepal 5 750 SilkAir
Sri Lanka 26 5,358 Sri Lankan Airlines, SIA
Oceania
Australia 240 68,126 British Airways, Etihad Airways, Jetstar Asia,
Jetstar Airways International, Qantas, Scoot,
SIA, SilkAir, Tiger Airways, Emirates
EXHIBIT 6
TOP 20 LCC THEO VẬN Coverage Hãng Vận hành đúng giờ
HÀNH ĐÚNG GIỜ trung bình
1 80.3% Norwegian Air 89.7%
Shuttle
2 87.4% Thai AirAsia 88.7%
3 81.3% easyJet 87.7%
4 90.8% NIKI 87.2%
5 83.1% Monarch Airlines 86.9%
6 91.3% Aer Lingus 86.0%
7 85.8% Jet2.com 84.7%
8 96.4% IndiGo Air 84.1%
9 96.2% Jetstar Airways 83.1%
10 98.8% Virgin America 82.8%
11 83.0% Airtran Airways 81.8%
12 86.2% JetKonnect 81.5%
13 88.1% AirAsia 79.9%
14 96.8% JetBlue Airways 77.0%
15 99.1% Frontier Airlines 75.5%
16 93.1% SpiceJet 75.4%
17 90.5% Skymark Airlines 75.3%
275
18 91.5% Allegiant Air 74.6%
19 87.7% Go Air 66.5%
20 81.8% Spring Airlines 58.3%

EXHIBIT 7
LCC ĐẨY ĐỦ Công ty mẹ Bắt đầu vận hành Dừng vận hành
DỊCH VỤ Ở MỸ (Year) (Year)
Continental Lite Continental Airlines 1993 1995
Delta Express Delta Airlines 1996 2003
Metrojet US Airways 1998 2001
Shuttle by United United Airlines 1994 2001
Song Delta Airlines 2002 2006
Ted United Airlines 2003 2009
EXHIBIT 8
TIGER AIRWAYS’ CEO VÀ CHỦ Nhiệm kỳ Chức danh
TỊCH (2003-2015)
Charlie Clifton 2003 Director of operations,
(Interim CEO) Ryanair
Patrick Gan 2004 Asia Pacific area director for
Novartis
Anthony Davis 2005 – July 2011 Managing director of
BMIbaby (a UK-based low-
cost carrier)
Chin Yau Seng July 2011 – July Divisional vice-president of
(seconded from SIA) 2012 cabin crew operations, SIA
Koay Peng Yen August 2012 – Executive director of Pacific
May 2014 Carriers Limited and
PaxOcean Engineering
Lee Lik Hsin May 2014 – Time President of Singapore
(seconded from SIA) of writing Airlines Cargo Pte. Ltd.
EXHIBIT 9
NÉT CHÍNH VỀ BÁO CÁO TÀI CHÍNH TIGER-AIRWAYS (GIAI ĐOẠN 2009-2015)

* Năm tài chính 2014 - 2015

276
Lưu ý: Dữ liệu của Tigerair Australia không có từ năm tài chính 2014 trở đi vì nó không còn là
thành viên Tiger Airways từ 8/7/2013.
Nguồn: biên tập bởi tác giả case từ báo cáo hàng năm của Tiger Airways.
EXHIBIT 10
NÉT CHÍNH VỀ VẬN HÀNH TIGER-AIRWAYS (GIAI ĐOẠN 2009-2015)
* Includes chỉ các hãng vận hàng ở Singapore
** For FY2009, CASK loại trừ báo cáo sử dụng xăng
Glossary
1. Tỷ lệ lấp đầy: Số hành khách /số chỗ.
2. Doanh thu / ASK: doanh thu/số chỗ.km
3. CASK: chi phí cho mỗi chỗ.km
4. CASK excluding fuel and forex: CASK không tính chi phí xăng và forex
5. Average sector length flown: chiều dài trung bình các chuyến bay (km)
EXHIBIT 11
Thời điểm Sự kiện
December 2003 Thông báo về công ty Tiger Airways
September 2004 Khánh thành đường bay Bangkok
November 2007 Tiger Airways Australia’s khánh thành
January 2010 IPO trên sàn chứng khoán Singapore
July 2011 Tiger Airways Australia bị phạt bởi CASA
Chin Yau Seng được chỉ định CEO
J Y Pillay được chỉ định chủ tịch không điều hành.
November 2011 Tiger Airways thu hút vốn S$158 triệu
April 2012 Mandala Air bắt đầu vận hành bay
August 2012 Mua Seair hoàn tất
April 2013 Tiger Airways thu hút vốn S$297 triệu
July 2013 60% Tiger Airways Australia bán cho Virgin Australia Holdings
March 2014 Tiger Airways bán cổ phần ở Tigerair Philippines cho Cebu Pacific
July 2014 Tigerair Mandala ngưng vận hành
January 2015 Tiger Airways thu hút vốn S$227 triệu
SIA trở thành cổ đông lớn nhất Tiger Airways’ với 55.8%
February 2015 Tiger Airways bán 40% cổ phần của Tigerair Australian cho Virgin với
giá A$1

277
November 2015 SIA đặt lệnh mua Tiger Airways
February 2016 SIA sở hữu 90% Tiger Airways
Biên tập bởi Shirley Koh and Clive Choo
(Nguồn: asiacase.com)

PHỤ LỤC 4: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
WINTEK: NHÀ SẢN XUẤT MÀN HÌNH CẢM ỨNG ĐÀI LOAN

Nhờ vào các hợp đồng cung ứng lớn từ Apple, doanh thu của nhà sản xuất màn hình cảm
ứng đến từ Đài Loan tăng vọt lên mức 3,5 tỷ USD vào năm 2012, gấp 4 lần so với mức
thu năm 2009. Và theo đà bùng nổ của thị trường vào thời điểm đó, Wintek dự báo
Windows 8 sẽ là nhân tố chủ chốt gia tăng nhu cầu đối với màn hình cảm ứng cỡ lớn
dùng cho máy tính bảng và máy tính xách tay nằm ngoài hệ sinh thái Apple. Chẳng hạn
như Intel, là một ông lớn trong liên doanh WinTel, liên tục có những phát ngôn về việc
sản xuất màn hình cảm ứng cỡ lớn dành cho các thiết bị chạy hệ điều hành mới nhất của
Microsoft.
Wintek đầu tư dây nâng cao năng lực sản xuất
Vì thế, Wintek đã chi số tiền 630 triệu USD để mở rộng năng lực sản xuất của một trong
những nhà máy sản xuất chính của công ty ở Đồng bằng sông Châu Giang, Trung Quốc,
lên tới mức 13,9 triệu đơn vị một năm.
Nhưng người dùng máy tính xách tay – trong đó chủ yếu là giới nhân viên văn phòng –
vẫn ưa chuộng hình thức sử dụng truyền thống kết hợp giữa chuột và bàn phím, người
tiêu dùng muốn gắn bó với Windows 7 thay vì chuyển sang hệ điều hành mới vì họ không
muốn làm quen chức năng quản lý hồ sơ mới.
Vào năm 2013, xu hướng đã trở nên rõ ràng hơn khi lượng đơn đặt hàng màn hình cảm
ứng hầu hết đều đến từ phân khúc màn hình dành cho điện thoại thông minh và Wintek bị
mắc kẹt vì nền tảng công nghệ không đủ đáp ứng cái thị trường cần. Sau đó, Apple thay
đổi chính sách, ngưng sử dụng màn hình cảm ứng dạng kính – vốn là công nghệ màn hình
lõi của Wintek – trên tất cả các sản phẩm của 'Quả táo'. Nhu cầu thị trường dành cho màn
hình cảm ứng sử dụng công nghệ in-cell – màn hình mỏng và sáng hơn công nghệ kính –
gia tăng liên tục.

278
Apple đã có động thái cắt giảm 75% đơn hàng dành cho Wintek và chỉ chi trả cho công ty
510 triệu USD vào năm 2013. Theo báo cáo kiểm toán, Wintek đã thua lỗ 286 triệu USD
vào năm 2013 và dự kiến tình hình thua lỗ năm 2014 vẫn ở mức báo động đỏ với con số
dự báo ở mức 178 triệu USD.
Công ty đã thông báo sa thải hàng ngàn nhân viên vào tháng 12/2014 sau khi nhận được
sự bảo hộ phá sản từ Tòa án Đài Loan trong vòng 90 ngày, một kết cục trêu ngươi của số
mệnh dành cho công ty phần cứng mới đây còn tự hào có khách hàng là một công ty công
nghệ lừng danh trên thế giới.
(Nguồn: http://cafebiz.vn/quan-tri/case-study-con-duong-pha-san-cua-mot-nha-cung-ung-
apple-20150311105350132.chn)
1. Theo Anh/Chị, Wintek đã phạm sai lầm nào khiến tình hình kinh doanh thay đổi
đột ngột trong 2 năm (2012 – 2014)?
2. Theo Anh/Chị, đầu giai đoạn này (2012-2014), Wintek có thể hoạch định chiến
lược nào an toàn hơn?
PHỤ LỤC 5: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - GOOGLE VẪN LÀ “VUA” TÌM KIẾM
TẠI THỊ TRƯỜNG MỸ

Theo số liệu của công ty phân tích ComScore cho biết, thị phần tìm kiếm của các công cụ
tại Mỹ trong tháng 10/2013 ít biến động. Không mấy ngạc nhiên khi Google vẫn giữ vững
vị trí dẫn đầu, Microsoft đã có một sự gia tăng nhỏ, trong khi Yahoo lại có sự giảm nhẹ.
Cụ thể, thị phần Google chiếm 66,9%, Microsoft đứng vị trí thứ hai với 18,1%. Ở phía
sau, Yahoo có 11,1%, Ask chiếm 2,6% và AOL đứng thứ 5 với 1,3% trong thị trường tìm
kiếm.
Được biết, trong số 19,3 tỉ người sử dụng công cụ tìm kiếm ở Mỹ vào tháng 10 vừa qua
có đến 12,9 tỉ người trong số họ dùng công cụ Google Search. Trong khi đó chỉ có 3,5 tỉ
người dùng công cụ tìm kiếm Bing của Microsoft và 2,2 tỉ người dùng Yahoo. Những số
liệu từ ComScore cho thấy thị trường tìm kiếm của các công cụ gần như không thay đổi
so với quý trước.

279
Thị phần tìm kiếm của Yahoo đã có sự xuống dốc trong vài năm gần đây. Tháng 12/2011
Yahoo đã bị Bing của Microsoft “vượt mặt” giành vị trí thứ 2 sau Google trong thị trường
tìm kiếm. Cách đây khoảng một năm rưỡi, thị phần tìm kiếm của Yahoo là 16%, tuy
nhiên tháng 9/2012 đã giảm xuống còn 12% và tháng 10/2013 chỉ còn 11%.
Trong một thời gian dài Google vững vàng là công cụ tìm kiếm số 1 ở Mỹ (và nhiều nơi
trên thế giới). Tuy nhiên, thị phần tìm kiếm của đối thủ tiếp theo của Microsoft đang tăng
mạnh mẽ. Thị phần tìm kiếm của Yahoo dao động ở mức hơn 10%. Cả Microsoft và
Yahoo đều có tiềm lực lớn.
Anh/Chị sẽ định hướng chiến lược gì cho Google?
Nguồn: http://www.thongtincongnghe.com/article/52959

PHỤ LỤC 6: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - THUÊ NGƯỜI TIÊU DÙNG LÀM
TRUYỀN THÔNG

Khoác một chiếc áo đầm mới mua lên người, cô gái tuổi teen lập tức rút điện thoại ra
chụp ảnh - selfie. Điện thoại thông minh và mạng xã hội thay đổi hành vi chia sẻ niềm vui
(và nhiều hành vi khác) của con người một cách... “ghê gớm”.
Thay vì gọi mấy người bạn đi uống trà chanh khoe chiếc đầm, việc selfie rồi post lên
Facebook của cô gái có thể khiến hàng trăm, hàng ngàn người biết cô có chiếc đầm mới.
Cho nên, chuyện các Facebooker, Instagramer nổi tiếng kiếm nhiều tiền từ các nhãn hàng
không còn là chuyện mới(…)
Mỗi người là một cơ quan truyền thông
280
Hành động selfie rồi đưa lên Facebook của cô gái trẻ không tạo ra tiền, nhưng cũng với
hành động đó, cô có thể kiếm được tiền nếu sử dụng ứng dụng Fotoku. Vào ứng dụng này
chụp hình selfie, lồng hình chụp vào khung hình có tên, hình ảnh, logo một nhãn hàng nào
đó rồi đưa lên các mạng xã hội. Với mỗi “like” cho bức hình, cô gái được 200 jet; mỗi
bình luận cô được 300 jet; mỗi chia sẻ hoặc chia sẻ cấp 2 được 100 jet; sử dụng bức hình
làm hình đại diện (avatar) tối thiểu 30 ngày được tặng 5.000 jet.
Fotoku là một trong 8 ứng dụng của bộ ứng dụng Jet8 bên cạnh các ứng dụng tại video,
truyện hoạt hình, chụp hình món ăn... cho phép người dùng tạo nội dung được tài trợ (bởi
nhãn hàng nào đó). Nội dung đó được tưởng thưởng qua mức độ gắn kết của người tạo
nội dung với người khác trên các mạng xã hội. Jet là đơn vị tiền tệ ảo của bộ ứng dụng
Jet8, cứ 10.000 jet đổi được 1 đô la Mỹ. Khẩu hiệu “In Engagement We Trust” trên đồng
jet gửi gắm thông điệp của nhà phát triển bộ ứng dụng: sự gắn kết là chìa khóa thành công
của việc kinh doanh ngày nay. Với đồng jet này, người được thưởng có thể mua các sản
phẩm ngay trên nền tảng bộ ứng dụng hoặc đổi ra tiền thật(…)
Đinh Hiệp ,Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 12/11/2016\
http://www.thesaigontimes.vn/153599/Thue-nguoi-tieu-dung-lam-truyen-thong.html
Câu hỏi:
Từ việc người dùng mạng xã hội có thể kiếm tiền thông qua các ứng dụng như trên, anh/chị
hãy cho biết ứng dụng trên tìm cách khai thác hành vi nào của người tiêu dùng?

PHỤ LỤC 7: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CHÍ LỚN CỦA CÔ CHỦ TRANG TRẠI
RAU ORGANIC
Ngày 4/11/2015, trang trại rau Organica ở Long Thành, Đồng Nai, được Bộ Nông nghiệp
Mỹ (USDA) và Liên minh châu Âu (EU) dán cho cái mác rau organic theo tiêu chuẩn của
họ.
Ý tưởng kinh doanh thực phẩm sạch của Phạm Phương Thảo, 34 tuổi, bắt đầu vào năm
2011. Trầy trật khoảng bốn năm để có được rau organic đúng nghĩa5 .

5
Sản phẩm hữu cơ là những sản phẩm được trồng mà không sử dụng thuốc trừ sâu, phân bón tổng hợp, bùn thải,
sinh vật biến đổi gen, hoặc bức xạ ion. Động vật cho thịt, gia cầm, trứng và các sản phẩm sữa không dùng thuốc
kháng sinh hoặc hormone tăng trưởng (Theo thucphamhuuco.vn)
281
Song song với tiêu chuẩn hữu cơ, Organica cũng đang triển khai chương trình truy xuất
nguồn gốc của tổ chức Trace Verified, để đảm bảo tất cả sản phẩm từ trang trại đi ra phải
truy xuất được nguồn gốc, có những dấu hiệu và tem nhãn để bảo vệ không bị phối trộn,
làm giả nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
Giai đoạn đầu tư cơ bản và lấy chứng nhận đã hoàn tất, Organica đang bước sang giai
đoạn phát triển mới. Hiện tại, mỗi ngày trang trại rau hữu cơ Organica cung cấp 150kg
rau các loại để bán tại hai cửa hàng mà Organica mở tại TPHCM. Thảo cho hay, một vấn
đề thách thức của thực phẩm hữu cơ chính là giá bán còn khá cao so với thu nhập của
người dân.
Đây cũng là điểm chung của thực phẩm hữu cơ trên toàn cầu. Cùng với việc ngày càng
hoàn thiện hơn quy trình canh tác và quản lý trang trại, chúng tôi hy vọng trong thời gian
tới sẽ giảm được giá thành, từ đó giảm giá bán để tiếp cận nhiều hơn nữa khách hàng
trong nước.
Nhưng theo Thảo, may mắn là khách hàng mua rau của Organica đánh giá cao về chất
lượng và hương vị của rau hữu cơ qua từng bữa ăn. Chúng tôi nhận được những lời khen
ngợi và động viên của khách hàng qua thời gian, để khẳng định rằng chúng tôi đang đi
đúng hướng.
Minh Khoa, Tiếp Thị Thế Giới, 27/01/2016
(Nguồn: http://tiepthithegioi.vn/nong-nghiep/chi-lon-cua-co-chu-trang-trai-rau-organic/)
Câu hỏi:
1. Bạn hãy mô tả phân khúc khách hàng mục tiêu của chuỗi cửa hàng Organica.
2. Nếu có quyền quyết định, bạn sẽ định vị cho Organica như thế nào?
Theo bạn thì Organica có thể cung cấp thêm các giá trị gia tăng nào cho khách hàng mục
tiêu?

PHỤ LỤC 8: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CHUYÊN NGHIỆP HÓA” LY CÀ PHÊ
Lan tỏa rất nhanh:
Sáng thứ bảy, Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám Đốc hãng cà phê Trung Nguyên đến dự buổi
khai trương quán cà phê Trung Nguyên số 10 đường 3/2. Đây là quán cà phê thứ 72 mang
thương hiệu Trung Nguyên trong nội thành TPHCM, có vốn đầu tư lớn nhất từ trước đến
282
nay: trên 1 tỷ đồng. Quán rộng trên 400m2, từ tầng trệt đến tầng lầu, khách đông nghẹt,
ước chừng khoảng 500 người đến uống cà phê. Cũng chiều hôm ấy, tại quận 7, thêm một
quán cà phê sân vườn mang thương hiệu Trung Nguyên khai trương.
Trung Nguyên là doanh nghiệp phát triển rất nhanh mạng lưới & thuơng hiệu thời gian gần
đây. Kể từ năm 1998, khi Đặng Lê Nguyên Vũ khai trương quán cà phê khởi nghiệp tại số
547 Nguyễn kiệm (Phú Nhuận), trong vòng 1,5 năm, hơn 150 quán cà phê mang tên Trung
Nguyên mọc lên trong cả nước, hoạt động theo phương thức kinh doanh của Đặng Lê
Nguyên Vũ. Trong đó, chỉ có 5 quán do Trung Nguyên trực tiếp bỏ vốn kinh doanh & quản
lý, số còn lại là vốn của các chủ quán tự đầu tư. Quán ít nhất đầu tư 200 – 300 triệu đồng,
cao nhất hơn 1 tỉ đồng. Số lao động pha chế & bán cà phê trong mạng Trung Nguyên
khoảng 3000 người, trong đó có 10% sinh viên, học sinh làm việc bán thời gian. Hiện nay,
mỗi ngày, hãng Trung Nguyên phải tiếp 50 – 100 người đề nghị hợp tác mở quán, trong đó
có Việt kiều ở nhiều nước. Mới đây, mội quán cà phê mang tên Trung Nguyên đã khai
trương ở Washington D.C (Mỹ). Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết, đến hết năm 2001, Trung
Nguyên sẽ khép lại việc mở rộng mạng lưới để củng cố, và năm 2002 sẽ tập trung xuất
khẩu cà-fê chế biến.
Công thức kinh doanh:
Năm 1998, khi 27 tuổi Đặng Lê Nguyên Vũ có một quyết định quan trọng trong đời anh.
Anh xếp lại tấm bằng tốt nghiệp y khoa (trường đại học Tây Nguyên) để kinh doanh cà-fê
theo một công thức riêng của anh hình thành. Công thức này bắt đầu từ … khách hàng cà-
fê. Anh cảm thấy người uống cà-fê bị đối xử “bất công” vì không có sự lựa chọn. Khi vào
cửa hàng bách hóa, chọn mua một hộp kem đánh răng chẳng hạn, khách hàng nhìn hàng
loạt nhãn hiệu và chọn ra một. Còn uống cà-fê thì … chịu chết. Kêu một ly cà-fê đen,
người ta cho uống loại cà-fê nào khách hàng không biết, may mắn thì có một ly cà-fê
ngon, bằng không thì thưởng thức một ly cà-fê nhạt thếch. Công thức của Vũ là “khách
phải được uống loại cà-fê mình muốn”. Những cửa hàng đầu tiên của Trung Nguyên ở
thành phố tại đường Nguyễn Kiệm, đường Điện Biên Phủ … có những ngăn bằng kính
chứa nhiều loại cà-fê chế biến (robusta, robusta + arabica, chồn…), khách có thể “chỉ
định” pha chế loại cà-fê mình thích.

283
Công thức thứ hai của Vũ là tạo một bản sắc riêng của cà phê Trung Nguyên. Trong “biển
cả “ của thị trường cà phê từ cà phê “vợt”, cà phê quán cóc, cà phê đèn mờ, cà phê quán
bar… chưa hình thành một loại hình cà phê chuyên nghiệp dành cho những người ghiền
cà phê và khách đến chỉ uống cà phê mà thôi. Ở đó phải có khung cảnh thật sự, trang trí
đặc trưng, âm nhạc chọn lọc… Trong thực tế, khách hàng có nhu cầu nhưng chưa được
phục vụ tối đa. Nói theo môn học Marketing, đây là một “phân khúc thị trường” mà tiềm
năng chưa được khai phá, và Vũ đã làm bật lên tiềm năng ấy và nhân lên thành một chuỗi
cà phê Trung Nguyên trong cả nước.
Chất lượng là xương sống:
Nếu bạn bước chân vào bất cứ quán cà phê Trung Nguyên nào, bạn chỉ dùng cà phê do
Trung nguyên chế biến, không có loại nào khác. Nếu đại lý (tức là người được nhượng
quyền kinh doanh) bán thêm loại cà phê khác, chắc chắn sẽ bị loại ra khỏi mạng lưới
Trung Nguyên. Đặng Lê Nguyên Vũ giải thích: không phải tôi khó tính, tôi muốn kiểm
soát chất lượng cà phê! Hiện nay, Trung Nguyên có xí nghiệp chế biến cà phê ở Daklak
với trên 100 công nhân, đủ sức cung ứng cà phê cho các đại lý, ngoài ra, còn cung ứng cà
phê rang, cà phê đóng hộp cho thị trường. Mới dây, Vũ đã chịu mất trắng 1 tỉ đồng sau
khi giải thể xí nghiệp chế biến cà phê ở An Giang vì chất lượng không kiểm soát được.
Một công ty kinh doanh trà túi lọc nổi tiếng trên thế giới yêu cầu tài trợ cho hãng Trung
Nguyên 1,2 tỉ đồng để đưa loại trà của họ bán trong “mạng” Trung Nguyên, nhưng Vũ đã
từ chối vì muốn giữ phong cách kinh doanh cà phê đặc trưng của mình.
Trung Nguyên ràng buộc các đại lý nhiều điều kiện khi nhượng quyền kinh doanh. Như
mặt bằng phải thích hợp, trang trí theo thiết kế của Trung Nguyên từ bảng hiệu cho đến
nội thất, phải tuân thủ công thức pha chế (Trung Nguyên có tới hơn 30 công thức pha
chế). Mỗi quán được Trung Nguyên đào tạo ít nhất 2 người về kĩ thuật pha chế. Trung
Nguyên còn tổ chức một đội ngũ kĩ thuật viên kiểm tra việc bán hàng ở các quán để đảm
bảo đúng chất lượng, trọng lượng mỗi phiên cà phê bán ra. Sắp tới Trung Nguyên sẽ lập
hệ thống chấm điểm đại lý, đại lý nào yếu sẽ nâng lên, nếu nâng không được, sẽ không ký
tiếp hợp đồng nhượng quyền. Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết, anh đang tìm một mặt bằng
từ 3000 – 4000m2, dựng lên một quán Trung Nguyên mẫu, có thể được coi là “quán mẹ”
theo đúng chuẩn của Trung Nguyên từ ly tách, trang thiết bị, thiết kế, cung cách phục
284
vụ… Đây là hình mẫu cho tất cả các đại lý bán cà phê Trung Nguyên trong cả nước có thể
đối chiếu.
Trong công thức nhượng quyền Trung Nguyên, trừ kĩ thuật sản xuất cà phê Đặng Lê
Nguyên Vũ còn nắm giữ, còn tất cả đều được chuyển nhượng: thương hiệu, công thức pha
chế, thiết kế cửa hiệu, nghiệp vụ bán hàng… Mỗi quán ở TPHCM phải ký quỹ 15 – 30
triệu đồng, ở tỉnh xa ký quỹ cao hơn, riêng ở HN đến 300 triệu đồng. Thành công của
Trung Nguyên cộng hưởng từ nhiều yếu tố: ý tưởng kinh doanh, bản lĩnh quản trị của
người sáng lập cộng với sự liên kết lợi ích của tư nhân hợp tác để cùng hướng tới một
mục tiêu: phục vụ người tiêu dùng tốt nhất để thu lợi nhuận.
Một người kinh doanh giỏi không chỉ biết sử dụng có hiệu quả vốn riêng mà còn biết kích
thích và phát huy nguồn vốn xã hội. Trong vòng một năm rưỡi, hãng Trung Nguyên đã
phát triển được một mạng lưới nhượng quyền kinh doanh cà phê với hơn 150 quán cà phê
Trung Nguyên trong cả nước mà chưa có quán nào bị lỗ, phải dẹp tiệm. Thành công của
Trung Nguyên, ngoài bản lĩnh quản trị, sự lan tỏa của tiếng tăm thương hiệu, còn có vai
trò tổ chức, huy động vốn liếng của những người hợp tác kinh doanh để cùng hưởng lợi
nhuận.
Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn (số 12, 14/03/02, trang 46)
Câu hỏi:
1. Bạn hãy thử uống cà phê tại các quán của Trung Nguyên. Theo bạn các quán cà
phê Trung Nguyên có gì khác với các quán cà phê khác?
2. Những các quán cà phê Trung Nguyên ở các địa điểm khác nhau có giống nhau về
chất lượng cà phê, trang trí, phục vụ, âm nhạc và các chi tiết khác hay không? Bạn
có thấy sự khác biệt nào về chất lượng giữa các quán cà phê Trung Nguyên không?
3. Ý tưởng về các quán cà phê Trung Nguyên xuất phát từ đâu?
4. Tại sao phải xây dựng nhãn hiệu cho một quán cà phê? Điều này có ý nghĩa gì trên
phương diện kinh doanh?
5. Hình thức phát triển mạng lưới kinh doanh của Trung Nguyên có ưu, nhược điểm cơ
bản nào?

285
PHỤ LỤC 9: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CẠNH TRANH Ở THỊ TRƯỜNG SIÊU
THỊ ĐIỆN MÁY TPHCM

Thời hoàng kim, mỗi lần siêu thị điện máy khuyến mãi là khách hàng đua nhau mua sắm
đến nỗi tắc đường ở khu vực xung quanh. Còn mấy năm gần đây, các trung tâm điện máy
tại TP HCM khuyến mãi quanh năm với đủ chiêu thức nhưng người tiêu dùng vẫn thờ ơ.
Bên trong các siêu thị, cửa hàng điện máy luôn trong cảnh người bán nhiều hơn người
mua, bãi giữ xe chỉ lèo tèo vài chiếc.
Sau khi mở ra rầm rộ, 2-3 năm trở lại đây, nhiều siêu thị, cửa hàng điện máy tại các thành
phố lớn lần lượt đóng cửa, phá sản. Cuối năm 2013, chuỗi 3 siêu thị điện máy HomeOne
tại TP HCM phải đóng cửa vì thua lỗ. Cũng trong năm 2013, Ebest đóng cửa 2 siêu thị
điện máy ở TP HCM và Đà Nẵng. Một số cửa hàng điện máy ở các khu vực ngoại thành
TP HCM như Hóc Môn, Gò Vấp cũng âm thầm biến mất. Còn trước đó, Best Carering,
Wonderbuy đã lần lượt rời thị trường.
Đại diện Trung tâm Mua sắm Nguyễn Kim cho biết bán lẻ điện máy tại Việt Nam có rất
nhiều điểm đặc thù. “Các doanh nghiệp (DN) có thể hình dung chưa hết nghiệp vụ kinh
doanh của nhóm sản phẩm điện máy. Đặc biệt là đòi hỏi cao về công tác hậu mãi: cần đầu
tư tốn kém cũng như kinh nghiệm quản lý sự phức tạp của hậu mãi như giao nhận, lắp
đặt, bảo trì, bảo hành... nhưng mức lãi gộp trung bình của ngành chỉ khoảng 10% thì các
chi phí này là bài toán khó giải!” - ông này phân tích.
Tuy nhiên, tình trạng rút lui của một số DN trong ngành không phản ánh được thực tế bởi
với mức tăng trưởng 22%/ năm như hiện nay (theo số liệu của Công ty Nghiên cứu thị
trường GFK), không thể nói ngành điện máy đang suy thoái.
Thanh Nhân, Ngọc Ánh
Nguồn: http://hn.24h.com.vn/thi-truong-tieu-dung/khoc-liet-cuoc-dua-dien-may-
c52a614108.html
Câu hỏi: Anh/Chị hãy đề xuất chiến lược giá gì cho Nguyễn Kim để cạnh tranh?

286
PHỤ LỤC 10: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - CÔNG TY GẠCH ĐT

Công ty gạch ĐT là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm gạch lát nền và gạch ốp lát. Với chiến lược “ Không nên bỏ hết trứng vào một giỏ”
từ hình thức phân phối độc quyền khu vực xây dựng mỗi một tỉnh đặt một đại lý, công ty
chuyển sang áp dụng chính sách: bất kỳ đại lý nào mua hàng công ty cũng bán. Và thu
được rất nhiều thành công. Doanh số bán hàng tăng, hệ thống đại lý ngày càng ổn định.
Vấn đề:
• Tại thị trường Đông Anh Sóc Sơn, trước kia bán hàng cho một đại lý A, giờ bán
thêm cho 2 đại lý B,C nhưng doanh số bán hàng ngày càng giảm, nợ không đòi
được.
• Bên cạnh đó Đại lý A không tích cực bán hàng, đang nợ 300 triệu không thanh
toán, nhưng cũng không chấm dứt hợp đồng với công ty.
Nguyên nhân:
• Khi bán thêm cho 2 đại lý nữa lợi nhuận đại lý A giảm.
• Đại lý B,C cũng chưa bán được nhiều vì chưa bán quen sản phẩm mới, đều bị đại
lý A bán phá giá. Vì thế họ cũng không hào hứng bán sản phẩm của công ty.
Câu hỏi:
1. Bản chất của các hiện tượng nói trên là gì? Nguyên nhân của nó?
2. Công ty gạch ĐT cần phải làm gì?
Nguồn: https://sites.google.com/site/khoaMarketingneu/home/quan-tri-kenh-phan-
phoi/bai-tap-tinh-huong

PHỤ LỤC 11: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG - NESTLE ỨNG PHÓ VỚI KHỦNG
HOẢNG TRUYỀN THÔNG XÃ HỘI
Ngày 17/03/2010, tổ chức môi trường Greenpeace đã phát động một cuộc tấn công truyền
thông xã hội vào thương hiệu kẹo sôcôla Kit Kat của Nestlé.
Một video clip được tung lên YouTube nhại lại slogan quảng cáo của Kit Kat “Giải lao
rồi, Ăn Kit Kat thôi” và chiếu những cảnh tàn phá rừng để sản xuất dầu cọ một cách

287
không bền vững. Dầu cọ này được sử dụng trong các sản phẩm của Nestlé, bao gồm cả
kẹo sôcôla Kit Kat.
Greenpeace phát hiện Nestlé mua dầu cọ từ Sinar Mas, một công ty của Indonesia mà
Greenpeace cho rằng có những hoạt động không thân thiện với môi trường. Nestlé cho
rằng họ chỉ sử dụng có 0,7% lượng dầu cọ toàn cầu.
Trong video clip nói trên, một nhân viên văn phòng đang chán nản, hứng khởi cắn thanh
sôcôla Kit Kat khi đến giờ nghỉ giải lao. Thanh sôcôla đó hóa ra là ngón tay đẫm máu của
đười ươi, một trong những loài động vật bị đe dọa bởi nạn phá rừng để trồng cọ dầu.
Phản ứng ban đầu của Nestlé là buộc YouTube gỡ video clip này với lý do vi phạm bản
quyền. Điều này khiến làn sóng chỉ trích trên các phương tiện truyền thông xã hội bùng
phát và lan truyền mạnh mẽ. Chẳng hạn, người dùng Facebook bị công ty này dọa sẽ xóa
bỏ những bài viết có logo Kit Kat và càng hứng chí thay bằng logo “Killer” (Kẻ sát nhân).
Mối ác cảm nhanh chóng lan sang các phương tiện truyền thông chính thống trên khắp thế
giới.
Sau khi bị xóa khỏi YouTube, Greenpeace lại đăng video clip đó lên Vimeo, một trang
mạng truyền thông xã hội khác, và lập tức có tới 78.500 lượt xem chỉ trong vòng vài giờ.
Clip này sau đó xuất hiện trở lại trên YouTube vào ngày 21/3 và có tổng cộng 180.000
lượt xem.
José Lopez, giám đốc vận hành cấp cao, và nhóm của ông lại gặp thách thức gấp bội. Họ
cần phải hạn chế những thiệt hại trước mắt, còn về lâu dài, Nestlé cần phải giải quyết vấn
đề nguồn cung ứng dầu cọ và biến rủi ro danh tiếng thành cơ hội.
Tác giả:Aileen Ionescu-Somers - Giám đốc Quản lý bền vững của The IMD Global
Centre for Sustainability Leadership, Albrecht Enders - Giáo sư bộ môn Đổi mới và
Chiến lược tại IMD
Nguồn: http://www.bfinance.vn/bai-hoc-thanh-cong/case-study-nestle-ung-pho-voi-
khung-hoang-truyen-thong-xa-hoi.aspx
Câu hỏi: Nếu Anh/Chị là giám đốc vận hành cấp cao José Lopez, anh/chị sẽ xử lý tình
huống này như thế nào?

288