TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

VIỆN CƠ KHÍ NĂNG LƯỢNG VÀ MỎ - VINACOMIN

(DỰ THẢO) BÁO CÁO TỔNG KẾT

NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CẤP TẬP ĐOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠ KHÍ TKV

ĐẾN NĂM 2025, TẦM NHÌN 2035

HÀ NỘI – 2019
 TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
VIỆN CƠ KHÍ NĂNG LƯỢNG VÀ MỎ - VINACOMIN

(DỰ THẢO) BÁO CÁO TỔNG KẾT

NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CẤP TẬP ĐOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CƠ KHÍ TKV

ĐẾN NĂM 2025, TẦM NHÌN 2035

Cơ quan chủ quản: Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam
Cơ quan chủ trì: Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ - Vinacomin
Chủ nhiệm nhiệm vụ: ThS. Hứa Ngọc Sơn
Thời gian thực hiện: 06 tháng (từ tháng 7/2019 đến tháng 12/2019)

Hà Nội, Ngày tháng năm 2019

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI DUYỆT VIỆN

Hứa Ngọc Sơn

HÀ NỘI – 2019
 NHỮNG NGƯỜI THỰC HIỆN

Chức danh,
TT Họ và tên Cơ quan
nghề ngiệp
1 Hứa Ngọc Sơn Chủ nhiệm đề tài Viện CKNL &
ThS. Máy và Thiết bị mỏ Mỏ - Vinacomin
2 Lê Thanh Bình Thư ký nhiệm vụ nt
ThS. Khoa học và kỹ thuật vật
liệu
3 Phùng Khắc Sỹ Thành viên chính nt
TS. Lý thuyết và thiết kế cơ khí
4 Nguyễn Trọng Tài Thành viên chính nt
TS. Lý thuyết và thiết kế cơ khí
5 Đặng Quang Tuyến Thành viên chính nt
ThS. Khai thác mỏ
6 Lê Thái Hà Thành viên nt
ThS. Quản trị kinh doanh
7 Đỗ Trung Hiếu Thành viên nt
TS. Lý thuyết và thiết kế cơ khí
8 Phạm Minh Phúc Thành viên nt
TS. Lý thuyết và thiết kế cơ khí
9 Hồ Viết Vượng Thành viên nt
KS. Hệ thống điện
10 Mai Minh Châu Thành viên nt
ThS. Quản lý năng lượng
11 Vương Thị Tố Uyên Thành viên nt
CN. Tài chính Kế toán
12 Cao Ngọc Đẩu Chuyên gia nt
KS. Chế tạo máy mỏ
13 La Văn Tửu Chuyên gia nt
TS. Máy mỏ
14 Nguyễn Cảnh Nam Chuyên gia Hội KHCN Mỏ
TS. Kinh tế mỏ Việt Nam
15 Nguyễn Tiến Chỉnh Chuyên gia nt
TS. Kinh tế công nghiệp
16 Tạ Ngọc Hải Chuyên gia nt
TS. Máy và Thiết bị mỏ
Các cá nhân khác

1
 MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ........................................................................................4

DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................7
MỞ ĐẦU...............................................................................................................8
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN........12
1.1 Một số khái niệm về Chiến lược phát triển; vai trò và ý nghĩa của Chiến
lược phát triển trong Doanh nghiệp...............................................................12
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược phát triển...........................12
1.1.2 Đặc điểm, vai trò của chiến lược phát triển.....................................15
1.1.3 Phân loại chiến lược phát triển.........................................................16
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược phát triển.......................................22
1.2 Các bước hoạch định chiến lược phát triển..............................................27
1.2.1 Phân tích môi trường phát triển........................................................27
1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược.......................31
1.2.3 Xác định các giải pháp để đạt được mục tiêu...................................34
1.2.4 Tổ chức thực hiện chiến lược...........................................................34
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KHỐI CƠ KHÍ TKV....................37
2.1 Tổng quan về khối Cơ khí TKV..............................................................37
2.1.1 Quá trình hình thành phát triển........................................................37
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực...................................................45
2.1.3 Thực trạng về cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ.......................47
2.1.4 Cơ cấu dòng sản phẩm truyền thống của Cơ khí TKV....................51
2.2 Tình hình và kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018.....55
2.2.1 Tình hình SXKD..............................................................................55
2.2.2 Tình hình thị trường.........................................................................57
2.2.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh..........................................................61
2.3 Phân tích về môi trường kinh doanh........................................................65
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài.......................................................65

2
 2.3.2 Phân tích môi trường riêng bên trong khối Cơ khí TKV.................75
2.4 Những kết quả đạt được và hạn chế cơ bản của khối Cơ khí TKV thời
gian qua..........................................................................................................78
2.4.1 Kết quả đạt được..............................................................................78
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân.......................................................80
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHỐI CƠ KHÍ TKV
.............................................................................................................................82
3.1 Phân tích SWOT......................................................................................82
3.1.1 Phân tích, đánh giá các điểm mạnh (S) của khối Cơ khí TKV........82
3.1.2 Phân tích, đánh giá các điểm yếu (W) của khối Cơ khí TKV..........86
3.1.3 Phân tích, đánh giá các cơ hội (O) của khối Cơ khí TKV...............88
3.1.4 Phân tích, đánh giá các thách thức (T) đối với khối Cơ khí TKV. . .90
3.2 Lập ma trận SWOT và đề xuất chiến lược phát triển..............................92
3.2.1 Lập ma trận SWOT..........................................................................92
3.2.2 Định hướng phát triển....................................................................100
CHƯƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN........................108
4.1 Các giải pháp..........................................................................................108
4.1.1 Về sản phẩm, thị trường.................................................................108
4.1.2 Về kỹ thuật, khoa học công nghệ và nhân lực...............................109
4.1.3 Về đầu tư và tài chính....................................................................110
4.1.4 Về công tác tổ chức, quản lý..........................................................110
4.2 Tổ chức thực hiện..................................................................................111
4.2.1 Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam...................111
4.2.2 Các đơn vị Cơ khí TKV.................................................................111
KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ...............................................................................113
Kết luận........................................................................................................113
Kiến nghị......................................................................................................113
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................115

3
 DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các công ty cổ phần cơ khí TKV...............45
Hình 2.2 - Tổng hợp kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014-2018......56

4
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 - Сác số liệu cơ bản của các đơn vị cơ khí TKV (tại thời điểm 2010).38
Bảng 2.2 - Danh mục các đơn vị khối Cơ khí TKV (Có đến năm 2010) [25]....39
Bảng 2.3 - Danh mục các xưởng sửa chữa, cơ khí, cơ điện thuộc các đơn vị
thành viên TKV [25]...........................................................................................40
Bảng 2.4 - Các đơn vị khối Cơ khí TKV (Thời điểm 2018)...............................44
Bảng 2.5 - Vốn và tỷ lệ nắm giữ của TKV tại các đơn vị Cơ khí TKV..............45
Bảng 2.6 - Tổng hợp nguồn nhân lực của các đơn vị cơ khí TKV (Tại thời điểm
31/12/2018)..........................................................................................................46
Bảng 2.7 - Tổng hợp cơ sở vật chất kỹ thuật của khối Cơ khí TKV (Tại thời
điểm 01/01/2019).................................................................................................47
Bảng 2.8 - Dây chuyền, thiết bị đặc chủng của Cơ khí TKV..............................47
Bảng 2.9 - Năng lực sản xuất của 04 đơn vị khối Cơ khí TKV..........................49
Bảng 2.10 - Sản phẩm chính của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018 [4, 6, 9, 28]
.............................................................................................................................52
Bảng 2.11 - Tổng hợp kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018. 56
Bảng 2.12 - Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Chế tạo máy –
Vinacomin...........................................................................................................62
Bảng 2.13 - Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô –
Vinacomin...........................................................................................................63
Bảng 2.14 - Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê –
Vinacomin...........................................................................................................63
Bảng 2.15 - Kết quả hoạt động SXKD của Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ –
Vinacomin...........................................................................................................64
Bảng 3.1 – Đánh giá tác động của các điểm mạnh (S) của Cơ khí TKV............92
Bảng 3.2 - Đánh giá tác động của các điểm yếu (W) của Cơ khí TKV..............93
Bảng 3.3 - Đánh giá tác động của cơ hội (O) với Cơ khí TKV...........................93
Bảng 3.4 - Đánh giá tác động của các thách thức (T) đối với Cơ khí TKV........94

5
Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh (MTKD) bên
ngoài Cơ khí TKV (O+T)....................................................................................94
Bảng 3.6 - Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong Cơ khí
TKV (S+W).........................................................................................................96
Bảng 3.7 – Ma trận SWOT..................................................................................97

6
 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TTS: Tổng tài sản vốn
VCSH: Vốn chủ sở hữu
CNH: Công nghiệp hóa
HĐH: Hiện đại hóa
CMCN: Cách mạng công nghiệp
NSLĐ: Năng suất lao động
TKV, Vinacomin: Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam
VMC: Công ty cổ phần Chế tạo máy - Vinacomin
VIMIC: Công ty cổ phần Công nghiệp Ô Tô - Vinacomin
CKMK: Công ty cổ phần Cơ khí Mạo khê
IEMM: Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ - Vinacomin
KH PHKD: Kế hoạch phối hợp kinh doanh
MTKD: Môi trường kinh doanh
SP: Sản phẩm
DN: Doanh nghiệp
KHKT: Khoa học kỹ thuật

7
 MỞ ĐẦU

Cơ khí là ngành công nghiệp nền tảng, cốt lõi, có vai trò và vị trí rất quan
trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, là ngành tạo cơ
sở hạ tầng cho các ngành công nghiệp khác, tạo ra năng lực cạnh tranh và khả
năng độc lập tự chủ của đất nước. Đồng thời, cơ khí còn là ngành chủ đạo tạo ra
năng lực quốc phòng, giữ gìn an ninh, chủ quyền của đất nước. Trong từng thời
kỳ, Nhà nước đều có chiến lược phát triển ngành cơ khí. Gần đây, ngày
15/3/2018, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 319/QĐ-TTg phê duyệt
Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm
2035 với mục tiêu tổng quát như sau:
- Đến năm 2035, ngành cơ khí Việt Nam được phát triển với đa số các
chuyên ngành có công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc
tế, tham gia sâu hơn nữa vào chuỗi giá trị toàn cầu, sử dụng năng lượng tiết
kiệm, hiệu quả, cạnh tranh bình đẳng trong hội nhập quốc tế; đội ngũ lao động
chuyên nghiệp, có kỷ luật và có năng suất cao, chủ động trong các khâu nghiên
cứu, thiết kế, chế tạo sản phẩm cơ khí, cơ bản đáp ứng nhu cầu sản phẩm cơ khí
của thị trường trong nước;
- Về xuất khẩu: giai đoạn đến năm 2020 sản lượng xuất khẩu đạt 35%
tổng sản lượng ngành cơ khí, giai đoạn đến năm 2030 đạt 40%, đến năm 2035
đạt 45% tổng sản lượng ngành cơ khí.
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với quốc tế, mở
ra cho cơ khí Việt Nam những cơ hội tham gia chuỗi sản xuất toàn cầu. Đồng
thời cũng đem đến những bất lợi, cạnh tranh nhất định ngay trên sân nhà. Cuộc
cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra hết sức nhanh chóng trên phạm vi
toàn cầu, nó mang đến nhiều cơ hội đối với ngành cơ khí Việt Nam như cho
phép chúng ta tiếp cận được thông tin, tri thức, công nghệ tiên tiến, tạo ra được
lực lượng lao động có trình độ cao. Từ đó, giúp tăng năng suất, rút ngắn thời
gian đưa sản phẩm ra thị trường, sản xuất được những sản phẩm có chất lượng
cao hơn, giá cả cạnh tranh hơn. Ngoài ra, ngành công nghiệp cơ khí Việt Nam

8
chưa phát triển, quy mô nhỏ nên quán tính nhỏ, sự rủi ro xảy ra có thể không
gây tổn thất quá lớn trong bối cảnh phải thay đổi trong cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0. Do đó, cơ khí Việt Nam cần có chiến lược phát triển phù hợp để
không lỡ chuyến tàu cách mạng công nghiệp 4.0.
Khối Cơ khí của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam là
bộ phận của ngành cơ khí cả nước, đồng thời là ngành, nghề phục vụ cho các
hoạt động SXKD chính của TKV. Thời gian qua, mặc dù gặp nhiều khó khăn,
cơ khí TKV đã có nhiều cổ gắng, nỗ lực vươn lên, tạo sự chuyển biến bước đầu,
góp phần tích cực trong việc thực hiện chương trình cơ giới hóa, tin học hóa và
tự động hóa trong SXKD của Tập đoàn. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân chủ
quan và khách quan, cơ khí TKV còn một số hạn chế: Việc triển khai cơ chế
chính sách phát triển ngành cơ khí, cơ chế sử dụng sản phẩm nội bộ còn hạn chế
và thiếu nhất quán; tính chuyên môn hóa trong sản xuất thấp; thiếu sự phối hợp,
phân công lao động; khả năng phát triển sản phẩm mới chậm; khả năng cạnh
tranh thấp; tỷ lệ đáp ứng nhu cầu trong TKV đạt thấp, chưa nói đến mục tiêu
vươn ra thị trường trong nước và xuất khẩu…
Quy hoạch phát triển ngành Cơ khí TKV giai đoạn đến năm 2020, có xét
triển vọng đến 2030 đã được ban hành tại Quyết định số 1455/QĐ-HĐTV của
Hội đồng Thành viên ngày 28/6/2012, đáp ứng theo Quy hoạch phát triển ngành
Than, được Thủ tướng Chính phủ ban hành tại Quyết định số 60/QĐ-TTg ngày
09/01/2012. Tuy nhiên vừa qua, quy hoạch phát triển ngành Than đã được điều
chỉnh theo Quyết định số 403/QĐ-TTg ngày 14/3/2016 của Thủ tướng Chính
phủ, đã có những thay đổi về nội dung, sản lượng khai thác...
Thủ tướng Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định số 2006/QĐ-TTg
ngày 12/12/2017 phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp Than -
Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2017-2020. Theo đó, khối Cơ khí được xác
định là ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính
của TKV. Nhiều đơn vị trong khối Cơ khí TKV cũng đã được sắp xếp, tái cơ
cấu về mô hình tổ chức, cơ cấu nguồn vốn…

9
 Để khắc phục những mặt tồn tại, tập trung nguồn lực phát triển khối Cơ
khí TKV trở thành một trong những ngành SXKD chính của Tập đoàn, góp phần
tích cực hoàn thành Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2025,
tầm nhìn đến năm 2035 vừa được Thủ tướng chính phủ phê duyệt, phù hợp với
quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng của nước ta, cơ khí TKV cũng cần xây dựng
chiến lược phát triển mới phù hợp với chiến lược phát triển chung của cơ khí cả
nước. Việc nghiên cứu xây dựng đề án “Chiến lược phát triển khối Cơ khí TKV
đến năm 2025 tầm nhìn đến 2035” là thực sự cần thiết trong giai đoạn hiện nay.
Nước ta đang trong tiến trình Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa và hội nhập
quốc tế ngày càng sâu, rộng, vì thế nhu cầu sản phẩm cơ khí vô cùng phong phú,
đa dạng với số lượng lớn, ngày càng tăng. Trong môi trường này, Cơ khí TKV
có thêm nhiều đối tác cũng như đối thủ. Để thích nghi, tồn tại và phát triển trong
điều kiện cạnh tranh gay gắt đó, chiến lược phát triển của Cơ khí TKV phải
được điều chỉnh hợp lý để khai thác tốt cơ hội, vượt qua thách thức, vững bước
trên thương trường.
Cơ khí TKV trong mấy năm qua đã thực hiện được nhiều mục tiêu chính
của quy hoạch phát triển đã được phê duyệt năm 2012. Tuy nhiên, bối cảnh thị
trường đã có nhiều thay đổi, nên nhiệm vụ của Cơ khí TKV cần được điều chỉnh
cho phù hợp.
Những tiến bộ về khoa học công nghệ trong khai thác Than- Khoáng sản
và trong bản thân Ngành công nghiệp cơ khí thúc đẩy và đòi hỏi Cơ khí TKV
phải có những giải pháp thích ứng, nhằm phát triển công nghệ nội sinh, nâng cao
năng lực đồng hóa, cải tiến công nghệ nhập.
Do những thay đổi trên, Tập đoàn TKV đã giao cho Viện Cơ khí Năng
lượng và Mỏ - Vinacomin thực hiện nhiệm vụ : “Xây dựng Chiến lược phát triển
Cơ khí TKV đến năm 2025, tầm nhìn 2035” theo Quyết định số 1135/QĐ-
TKVngày 25/6/2019.
Xây dựng chiến lược phát triển Cơ khí TKV nhằm mục đích phục vụ việc
điều hành của Tập đoàn TKV trong quá trình hoạch định chiến lược SXKD,
cũng như trong xây dựng kế hoạch phát triển TKV theo quan điểm phát triển
10
bền vững, đáp ứng tối đa có thể nhu cầu của nền kinh tế, hài hòa với sự phát
triển của cộng đồng, thân thiện với môi trường và không ngừng cải thiện đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động.

11
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Một số khái niệm về Chiến lược phát triển; vai trò và ý nghĩa của Chiến
lược phát triển trong Doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược phát triển
Thuật ngữ “chiến lược - strategos” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai
từ “stratos” có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn và “agos” - lãnh đạo, điều khiển.
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối
phương có thể không làm. Thông thường, người ta hiểu chiến lược là khoa học
và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến
hành những chiến dịch có quy mô lớn. Nhà lý luận quân sự thời cận đại
Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu
thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng
Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay
nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung
đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc
chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm
về chiến lược kinh doanh đã phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó
theo nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc
xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương
trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
những mục tiêu ấy. Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được và duy trì những thành
công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành
động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt
được các mục tiêu đã xác định.

12
 Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
(Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige Massacchusettes. MIT
Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ
(Quinn, J.B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,
Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức,
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan
(Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice
HallEurope).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tồ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát
và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra
các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate
Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm, dựa trên
những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những
mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt
13
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng, không
thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt
nhau, cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán
đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một
tập hợp giá trị độc đáo”.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi
doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh, chiến lược
marketing, chiến lược bán hàng, chiến lược giá... Sự xuất hiện các thuật ngữ này
không đơn thuần là sự vay mượn. Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự
cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế
thị trường hiện nay.
Như vậy có thể hiểu, chiến lược là một bản phác thảo tương lai, bao gồm
các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó. Theo quan điểm truyền thống, chiến lược phác
thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn. Tuy nhiên, theo quan niệm hiện đại có cả
chiến lược dài hạn và chiến lược ngắn, trung hạn, mô tả mục tiêu phải đạt được
trong một thời kì nào đó và những giải pháp cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Ý nghĩa của chiến lược:
- Xác lập mục tiêu các thời kì của doanh nghiệp;
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành
một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị
doanh nghiệp. Nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.Quan
điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt
động và điều khiển chúng, nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Coi chiến lược là một quá trìnhquản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư
14
duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ
chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh
nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến
lược phổ biến hiện nay.
1.1.2 Đặc điểm, vai trò của chiến lược phát triển
Trong cơ chế thị trường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh
trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh
doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi
này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược đúng. Chiến lược được ví như
bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự
doanh nghiệp. Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi. Thực
tế, những bài học thành công về thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ
phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi, nhờ có được chiến lược tối ưu
và ngược lại cũng có những nhà tỉ phú, do sai lầm trong đườnglối kinh doanh
của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự
đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh
nghiệp có hiệu quả SXKD cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến
lược của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:
1) Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi
của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
.Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,
nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu
vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục
bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp.
15
 2) Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụngcác cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
3) Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
4) Chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra cách
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế,
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ
xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.3 Phân loại chiến lược phát triển
Các chiến lược phát triển trưóc hết thường gắn với các lựa chọn định
hướng tổng thể của doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm.
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng
a) Phân loại theo tính chất của quá trình tăng trưởng
Theo tính chất của quá trình tăng trưởng, chiến lược tăng trưởng được
chia thành Chiến lược tăng trường tập trung và Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ
thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản
phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thác
những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường đang
tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì hiện tại doanh nghiệp đang làm.
Như thế, chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp
tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Các doanh nghiệp có cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược sẽ trên cơ sở chiến lược tập trung của doanh nghiệp mà hình
thành các chiến lược cụ thể ở từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
16
 Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương
thức tập trung khai thác thị trường và mở rộng thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh
nghiệp, hợp đồng nhượng quyển hay sáp nhập với một doanh nghiệp khác. Hai
phương thức phát triển sản phẩm mới chủ yếu là phát triển một sản phẩm riêng
biệt và phát triển danh mục sản phẩm.
b) Phân loại theo hình thức tăng trưởng
Theo hình thức tăng trưởng, chiến lược tăng trưởng được chia thành chiến
lược tăng trưởng bằng con đường liên kết và chiến lược tăng trưởng bằng con
đường đa dạng hóa.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp
với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do
dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến
lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầyđủ
hơn các tiềm năng của doanh nghiệp.
Liên kết ở đây là liên kết dọc, nghĩa là sự liên kết toàn bộ quá trình từ
cung cấp nguyên liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược liên kết sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực
đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình.
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp
với mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh
chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kĩ thuật của doanh
nghiệp.
Có thể phân loại các loại chiến lược liên kết theo nhiều tiêu thức khác
nhau:
+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia thành liên
kết dọc ngược chiều và liên kết dọc xuôi chiều;

17
 + Căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân thành chiến lược liên kết toàn
bộ và chiến lược liên kết từng phần.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu
tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh
tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn
thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm,
thị trường hiện tại. Ngoài ra, doanh nghiệp còn lựa chọn chiến lược đa dạng hoá
vì những lý do sau:
+ Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến triển tới điểm bão hoà và
chu kì suy thoái của sản phẩm;
+ Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt, có thể
đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn;
+ Có thể có được tác dụng cộng hưởng từ những kinh doanh mới; chẳng
hạn chi phí trải đều cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một phần bộ phận chung;
+ Những luật lệ chống bành trướng trong sản xuất;
+ Có thể bị thiệt thòi về thuế;
+ Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng;
+ Những kĩ thuật mới có thể được tìm kiếm mau lẹ.
Theo đuổi chiến lược đa dạng hoá chủ yếu làm thay đổi đặc tính kinh
doanh. Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa
dạng hoá như sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm (đa dạng hoá có liên quan – related
diversification);
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang (horizontal diversification);
+ Đa dạng hoá tổ hợp.
c) Phân loại theo phương thức tăng trưởng
Theo phương thức tăng trưởng, chiến lược tăng trưởng được chia thành
chiến lược tăng trưởng nội bộ, chiến lược tăng trưởng hợp nhất, chiến lược tăng

18
trưởng qua thôn tính và chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh
tế.
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng):Về thực chất, tăng
trưởng nội bộ nếu doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất - kinh
doanh của mình bằng nguồn lực tự thân (tự đầu tư phát triển). Theo mô hình
này, chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. Tăng
trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mỏ rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất -
kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát
triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội
bộ.
- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập
hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến
lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt vối các thách thức và rủi ro có thể
xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Tăng trưởng thông qua con đường hợp nhất được thực hiện trong các
trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh,
có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh
tranh bổ sung cho nhau.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh,
có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp
có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát
triển phạm vi kinh doanh, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược tăng
trưởng qua thôn tính theo hai con đường: Thôn tính theo chiều ngang và thôn
tính theo chiều dọc
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế là rất phổ biến
ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối
tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất
yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần...
19
 Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có
hình thể và liên kết phi hình thể.
1.1.3.2 - Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất -
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kì chiến lược. Chiến lược
ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các
doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững
hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy
trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển
tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường
là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị
trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất - kinh doanh nhỏ, tiềm lực
yếu, doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụ thị trường hẹp, gặp các
biến động bất thường trên thị trường...
Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp
dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến
lược đều ổn định, không tăng trưởng.
1.1.3.3 Chiến lược cắt giảm
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kì
doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược cắt
giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau
một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. Có bốn hình thức chiến lược cắt giảm cụ thể
được trình bày dưới đây:
a) Chiến lươc thu lại vốn đầu tư
Chiến lược thu lại vốn đầu tư đề cập đến việc doanh nghiệp bán hoặc
đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi
lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Doanh nghiệp có thể phải lựa chọn chiến
lược khi đã đa dạng hoá vốn đầu tư nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của
20
nó đã trở thành quá tồi tệ hoặc không có triển vọng. Chiến lược này sẽ dẫn đến
sự phân bố lại các nguồn lực tài nguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược
còn lại hay cho những cơ hội kinh doanh mới.
Chiến lược chỉnh đốn đơn giản cũng có thể trở thành chiến lược thu lại
vốn đầu tư vĩnh viễn nếu không xuất hiện những cơ hội mới. Mặt khác, đôi khi
chiến lược thu hồi vốn đầu tư cũng được lựa chọn nếu có những thay đổi về
công nghệ bắt buộc hoặc do xuất hiện các quy định mói về chống độc quyền...
b) Chiến lược cắt giảm chi phí
Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi bước để tổ chức lại. Thuật
ngữ cắt giảm chi phí được hiểu là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng
việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hay những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
Các giải pháp có thể là giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất,
giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả...
Những cắt giảm này thường gắn bó chặt chẽ với các chiến lược củng cố khác,
đặc biệt là chiến lược thu hẹp vốn đầu tư. Có thể thấy sự khác biệt cơ bản giữa
chiến lược cắt giảm và thu hẹp vốn đầu tư thường chỉ là sự khác nhau ở mức độ
hoặc tầm mức của sự suy giảm. Doanh nghiệp càng thường xuyên thực hiện mục
tiêu cắt giảm bao nhiêu thì càng có nhiều khả năng thu hồi vốn đầu tư bấy nhiêu,
đặc biệt trong trường hợp các tài sản và/hoặc đơn vị bộ phận doanh nghiệp bị
bán đi.
c) Chiến lược thu hoạch
Chiến lược thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt
trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược thu
hoạch thường thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai
mờ mịt, ít hy vọng có lãi khi bán nó, nhưng lại vẫn có thể mang lại nguồn thu.
Trong khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp thường cắt giảm một số
khoản chi tiêu nhất định để tăng thu tiền mặt. Nhìn chung chiến lược thu hoạch
thường đẩy nhanh hơn sự khánh tận của doanh nghiệp.
d) Chiến lược giải thể
21
 Cả ba chiến lược thu lại vốn đầu tư, chỉnh đốn và thu hoạch đều có thể
chuyển hóa thành một chiến lược có tính lâu dài hơn là giải thể. Giải thể là giải
pháp cực đoan nhất của chiến lược cắt giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục
tồn tại.
Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử theo lệnh của
toà án nhưng chiến lược này cũng có thể được doanh nghiệp dự kiến trước và
chủ động lựa chọn. Khi một doanh nghiệp thấy không thể cạnh tranh thắng lợi
và nhận thấy không còn đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược
khác có triển vọng hơn thì nó có thể lựa chọn chiến lược giải thể. Để giảm thiểu
những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng giải thể ngay bằng cách
bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như phong tỏa vốn bằng tiền, nhằm làm cho
các hạng mục tài sản của doanh nghiệp có sức hấp dẫn hơn đối với các bên tranh
chấp hoặc người mua.
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược phát triển
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trí chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng, nên ở mỗi góc nhìn, người ta
lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược.Tuy mỗi cách
nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn
đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong
các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị,
quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp;
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động ,
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược, nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức;
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
22
 - Quản trị chiến lược là nghệ thuật khoa học của việc xây dựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp, giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục
tiêu của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phân phối
kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp,
nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh
nghiệp.
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao
giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi.
Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi,giúp các tổ chức này vượt qua
sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực và khả năng của
mình. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh
doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý,
bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một
chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc
vào năng lực triển khai.
Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi
một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu
hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những
thay đổi tác động mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian
vừa qua. Để có thể tổn tại, tất cả các tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi
và thích ứng với những biến động. Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng
nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những
thay đổi trong dài hạn.
Có một sự tăng lên đáng kể về con số các công ty và tổ chức áp dụng
quản trị chiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả. Tuần báo kế hoạch
(Planning Review) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ
thuật quản trị chiến lược, tương ứng với con số 25% năm 1979. Tuy vậy,có quản
trị chiến lược không có nghĩa sẽ chắc chắn có được sự thành công. Nó có thể
đem lại sự rối loạn các bộ phận chức năng nếu tổ chức lộn xộn.
23
 Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình. Nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng
lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi
trường, vượt khỏi những gì thiên kiến. Vì lẽ đó, chính những người điều hành
doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám
đốc của rất nhiều tổ chức kinh doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện
ra và nhận thức được quản trị chiến lược. Ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược
là giúp đỡ cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận
dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa
chọn chiến lược. Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đầy chỉ ra rằng, đóng góp
của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện là quan trọng hơn nhiều so với sự
đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan
trọng. Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam
kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. Vì
lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu
thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh
nghiệp đều hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy, họ
cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người
lao động và ban giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ
những việc, sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, giúp cho
mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó, họ phát huy hết những phẩm chất và
năng lực cá nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược và
nhận ra được sự cần thiết phải có sự tham gia của các cấp quản trị bên dưới cũng
như của những người làm công. Kế hoạch nhân sự được lập ra từ bên trên đang
được thay thế bằng những kê hoạch nhân sự cua các giám đốc bộ phận. Hoạt
động này không chỉ còn gói gọn trong suy nghĩ của các đơn vị trong ban giám
đốc hay trên giấy tờ, mà giờ đây nó đã trở thành suy nghĩ của mỗi nhà quản trị.
24
Thông qua những đóng góp trong quá trình này, các nhà quản trị từ mọi cấp trở
thành những người chủ thực sự của chiến lược. Sự đồng sở hữu chiến lược chính
là chìa khoá cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay.
Lợi ích do quá trình quản trị chiến lược đem lại mà chúng ta có thể nhận
thấy ở đây có thể chia ra làm hai loại: lợi ích tính thành tiền và lợi ích không
tính được thành tiền.
1.1.4.1 Lợi ích thành tiền
Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng, những công ty sử dụng những
nguyên tắc về chiến lược thành công hơn nhiều so với những tổ chức không áp
dụng nó. Một cuộc điều tra kéo dài hơn 3 năm tại trên 101 công ty bán lẻ dịch
vụ và sản xuất đã cho ra một kết luận là những công ty áp dụng quản trị chiến
lược đã có được một sự tăng lên đáng kể về doanh số, lợi nhuận và năng suất so
với những doanh nghiệp không có những hệ thống công tác kế hoạch, không áp
dụng quản trị chiến lược. Một nghiên cứu khác lại cho thấy 80% những thành
công đạt được của các công ty là nhờ những điều chỉnh trong định hướng quản
trị chiến lược của công ty. Trong nghiên cứu nêu trên của mình, ông Cook và
ông Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phản ánh sự linh
hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn.
Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành
công hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những
xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn. Nó
cũng giúp cho các công ty này thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn.
Và thành quả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi
nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường
chứng khoán.
1.1.4.2 Lợi ích không thành tiền
Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải là
tất cả những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả.
Những lợi ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền,
nhưng vô cùng quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sự
25
nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được năng suất người lao động. Quản trị
chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp,
bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp
chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu của
công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ chức, trao quyền cho
mỗi người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những
đóng góp của họ. Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại
thành quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200% (theo những số liệu điều
tra của Tom Peter).
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng
như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm
sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải
có sự sửa đổi. Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra
và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong
công ty. Nó giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không
phải là mối đe doạ.
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
1) Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
2) Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;
3) Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều
khiển;
4) Làm tối thiểu hoá các rủi ro;
5) Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các
mục tiêu;
6) Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được
xác định;
7) Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi
lầm và các quyết định thời điểm;

26
 8) Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công
ty;
9) Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
10) Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
11) Đem lại sự khuyên khích cho những suy nghĩ tiến bộ;
12) Mang lại cách thức hợp quy, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các
vấn đề cũng như các cơ hội;
13) Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi;
14) Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.2 Các bước hoạch định chiến lược phát triển
Ngày nay, một chiến lược hiếm khi được xây dựng chỉ bởi một nhà lãnh
đạo tài giỏi, mà thường là kết quả làm việc của một tập thể ưu tú, sử dụng một
lượng lớn nguồn lực thông tin, tài chính và thời gian. Do vậy, công việc xây
dựng chiến lược được coi như một dự án, hay gọi là đề án xây dựng chiến lược.
Đề án xây dựng chiến lược sẽ nêu rõ các nguồn lực nào cần sử dụng (ví dụ sử
dụng các chuyên gia nào trong lĩnh vực nào, nhằm thu thập hay xử lý các thông
tin gì), cũng như thời hạn của các bước.
1.2.1 Phân tích môi trường phát triển
Chiến lược liên quan đến dự đoán xu hướng thay đổi trong dài hạn. Việc
thu thập thông tin, phân tích môi trường tổng thể và toàn diện ở hiện tại cũng
như trong tương lai là cần thiết, được coi là Bước 1 của việc xây dựng chiến
lược.
Phân tích môi trường là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm
tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường
văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối...) và xác
định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Muốn thực hiện
được công việc phân tích môi trường, các nhà chiến lược phải dựa vào cách thức
viết hoặc nói, dự báo, các nghiên cứu chính thức, hệ thống thông tin quản lý và
hệ thống tình báo kinh tế. Các nhà chiến lược trong doanh nghiệp có vai trò khác
27
nhau khi phân tích môi trường. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao
gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là
môi trường ngành. Do vậy, khi phân tích môi trường kinh doanh thường chia
thành nhiều cấp độ.
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
a) Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều
doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
b) Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng
kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng
đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện
hơn.
c) Môi trường văn hoá - xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập
những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng
phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ,
vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của
Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở, đòi hỏi các doanh nghiệp phải
quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm, vì lợi ích người tiêu
dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với
các nhà sản xuất.
d) Môi trường tự nhiên
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi
trường khí hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về

28
khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính
mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận.
e) Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động dến doanh nghiệp
theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là
rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế;
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn
là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện
sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định;
- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh
doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty sản xuất và cung cấp rượu mạnh,
thuốc lá...;
- Quyêt định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng
lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất;
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến.
f) Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Trong bối cảnh đó,
môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài
doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân
tích là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa. Nhưng bản chất các cơ hội và
đe dọa ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp ít nhiều có khác biệt nếu chỉ
lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước. Môi trường quốc tế sẽ
phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn
hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…
1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể
29
thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc
dịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiều dùng cơ bản như nhau. Nhiệm vụ của
các nhà chiến lược là phải phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối tượng đầu tiên cần phân tích là quy mô cạnh tranh trong số các doanh
nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu,
doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là
đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương. Cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội
dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các
hàng rào lối ra.
b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ canh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa
chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện
tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia
nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì
canh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của
doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành
của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào
một ngành công nghiệp.
c) Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ
cung cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên
một phương diện nào đó, sự đe đoạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các
doanh nghiệp.
d) Khách hàng
30
 Khách hàng có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc
doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Ngược lại, khi người mua yêu thích sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội
để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng
cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
e) Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị
thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó
liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay
đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có thể coi là
bước 2 của việc xây dựng chiến lược. Đây là giai đoạn vô cùng quan trọng trong
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Có 2 câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với
các nhà chiến lược của doanh nghiệp: Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong
lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong
lĩnh vực đó?
Trả lời cho câu hỏi thứ nhất, yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được
nhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh
nghiệp thực hiện. Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong
một xã hội. Câu trả lòi rất rõ ràng là doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động
trong một ngành, lĩnh vực để thoả mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có
giá trị đối với xã hội. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối
liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được
của doanh nghiệp. Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp.
Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh
vực kinh doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị

31
trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo. Việc xác định nhiệm vụ của doanh
nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp
(bên trong) và công chúng bên ngoài biết;
- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó cho
phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp;
- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa
và rộng, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp;
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung
chung. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh
nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng
không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho
sự phát triển trong tương lai.
Câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp
theo đuổi. Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh
nghiệp. Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ
cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn
chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu. Đó là tồn tại, phát triển
và đa dạng hoá. Mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần
phải đạt được. Việc xác định các mục tiêu dựa vào doanh nghiệp đến chỗ năng
động hơn, tự nguyện và có tổ chức hơn.
Nhằm cụ thể hoá mục đích, doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến
lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường đó là khả
năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất
lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối đa hoá lợi tức cổ
phần, kiểm tra được tài sản có; dễ dàng thích nghi. Điểm lại như trên có đến 10
mục tiêu chiến lược. Nhưng điều đó không muốn nói rằng đa số các doanh
nghiệp theo đuổi cả 10 mục tiếu và đúng 10 mục tiêu như vậy. Điều đó chỉ
muốn chứng tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến
lược.
32
 Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các
căn cứ sau:
- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mục
tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì
suy đến cùng mục tiêu hàng đầu - mục tiêu cốt tử là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ
cấp, theo P. Drucker là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với vấn đề dài
hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công việc và sự phát triển
của bộ phận quản lý, thái độ của công nhân và trách nhiệm với xã hội;
- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được vấn
đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng.Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu
doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí
được coi là chưa cấp bách tại thời điểm đó, chẳng hạn những chi phí về nghiên
cứu và phát triển, chi phí marketing và các chi phí cho đầu tư mới. Đương nhiên
nhờ cắt giảm đầu tư sẽ tăng nhanh được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn.
Nhưng hậu quả là thiếu đầu tư, thiếu đổi mới và hiểu biết thị trường và những
điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn dài hạn. Các nhà quản trị biết rõ mặt
trái này, nhưng nhiều người vẫn đưa ra các quyết định như vậy, bởi vì tác hại
của xu hướng ngắn hạn này chưa hiện rõ ngay tại thời điểm ấy, và có thể vài
năm sau các cổ đông mới nhận biết được. Đến lúc đó thì ban quản trị cũ, những
người chịu trách nhiệm chính đã không còn có mặt tại doanh nghiệp nữa và đã
để lại bãi chiến trường cho người khác phải dọn dẹp;
- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của
các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu
của công đoàn;
- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét
dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân
đoạn chiến lược - hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức
năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực...).
Tuỳ theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình
thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến hành
33
theo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải bảo đảm được các yêu
cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và
phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt
động;
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận
ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng như vậy, phải kết hợp
được hài hoà mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổchức công đoàn,
của người lao động nói chung;
- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc
của hệ thống mục tiêu. Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu
mang tính hỗ trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới
được thể hiện. Đây là công việc vô cùng khó khăn khi phải xác định rõ tái đầu tư
là quan trọng hơn phần thị trường, hoặc phần thị trường quan trọng hơn việc
thoả mãn yêu cầu của người lao động...
1.2.3 Xác định các giải pháp để đạt được mục tiêu
Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu có thể coi là
Bước 3 của việc xây dựng chiến lược. Bước này cần có sự sáng tạo của tập thể
để đưa ra các giải pháp đạt tới mục tiêu. Các giải pháp có thể bao gồm giải pháp
then chốt và giải pháp đột phá. Một nhóm tiên tiến sẽ áp dụng các quy trình sáng
tạo chặt chẽ đã được xây dựng thành các lý thuyết để tìm kiếm các giải pháp
thay vì “ngẫu hứng sáng tạo”. Có thể một số chiến lược mẫu hoặc một số mô
hình sẽ được đưa ra để áp dụng với sự điều chỉnh phù hợp.
Ở Bước 3, cần nhấn mạnh rằng cấu trúc hoạt động thường bị bỏ sót trong
các chiến lược. Dường như vấn đề cấu trúc hoạt động thường nằm trong đầu các
nhà lãnh đạo thay vì thể hiện trong các tài liệu chiến lược. Cũng có thể nguyên
nhân là vì cấu trúc hoạt động, hay cụ thể hơn là cơ cấu tổ chức một phần được
hình thành từ sự tương tác chính trị giữa các nhà lãnh đạo.
1.2.4 Tổ chức thực hiện chiến lược
34
 Bước 4 hiện thực hóa Bước 3 bằng các chương trình chiến lược chi tiết và
cụ thể hóa các giải pháp nêu ở Bước 3. Đây là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng
đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho
thấy các doanh nghiệp thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết
định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách
đương nhiên. Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến
chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các
chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lí
và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến
hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên
giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá
thành hành động cụ thể. Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiến lược là một
giai đoạn có vị trí rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng
chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng,
nhưng triển khai thực hiện chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho
chiến lược thành công.
Về mặt bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng
chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói
cách khác là chuyển từ “lập kế hoạch các hành động” sang “hành động theo kế
hoạch”. Tổ chức thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải
biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực
tiễn và biến chúng thành hiện thực. Tổ chức thực hiện chiến lược là khó và phức
tạp hơn so vói hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình
thành các chính sách hợp lí, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn... Các công
việc này liên quan đến mọi mặt hoạt động, có thể phải đổi mới, điều chỉnh so
với trước, đồng thời, nó cũng đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ
phận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược.
Trong khi xây dựng chiến lược là đặt các yếu tố nguồn lực trước một
phương án hành động, thì khi thực hiện chiến lược là huy động và quản trị sử

35
dụng các yếu tố và nguồn lực đó vào thực hiện từng phương án, công việc trong
thực tế kinh doanh.
Mục đích ưu tiên của quá trình thực hiện chiến lược là đưa các mục tiêu,
các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến
lược. Cơ chế quản trị và cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược đã hoạch
định và thúc đẩy doanh nghiệp đi tới mục tiêu lựa chọn và cung cấp các hướng
dẫn cần thiết cho mọi hành động.

36
 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KHỐI CƠ KHÍ TKV

2.1 Tổng quan về khối Cơ khí TKV

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển
Ngành Cơ khí mỏ ở Việt Nam được hình thành từ khi thực dân Pháp bắt
đầu khai thác tài nguyên trên đất nước ta. Nhiệm vụ của Cơ khí trong suốt các
thời kỳ Pháp thuộc, kháng chiến chống Pháp và những năm 50 - 60 của thế kỷ
trước là bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị khai thác, vận tải, sàng tuyển phục vụ
cho ngành khai thác mỏ.
Bắt đầu thời kỳ kế hoạch 5 năm lần thứ nhất (1961 - 1965) và những năm
kháng chiến chống Mỹ, nhờ sự giúp đỡ của Liên Xô (cũ), Viện thiết kế mỏ
Lêningrát lập “Đề án kinh tế- kỹ thuật phát triển bể than Quảng Ninh” (ТЭО).
Trong khuôn khổ của đề án này, để phục vụ cho việc khai thác 8 triệu tấn than
mỗi năm, một loạt xưởng cơ điện ở các mỏ Hà Tu, Cọc Sáu, Đèo Nai… và các
nhà máy như Nhà máy Cơ khí Trung tâm Cẩm Phả công suất 17.000 tấn/ năm,
Điện mỏ, Cơ điện Uông Bí, Cơ khí Mạo Khê, Cơ khí Mỏ Bắc Thái… đã ra đời.
Ở các khu vực khai thác khoáng sản khác, song song với việc mở rộng sản
xuất, ngành Cơ khí cũng được đầu tư để phục vụ nhu cầu nội bộ (Xí nghiệp Cơ
khí 2, Nhà máy Cơ khí 19.5…).
Từ khi đất nước thống nhất, để đáp ứng nhu cầu của bản thân và của nền
kinh tế quốc dân, ngành Than đã đầu tư cải tạo, mở rộng Nhà máy Cơ khí Trung
tâm Cẩm Phả (nay là Công ty Cổ phần Chế tạo Máy - Vinacomin) nâng công
suất lên 32.000 tấn/năm, xây dựng Nhà máy Đại tu Ô tô Cẩm Phả (nay là Công
ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô - Vinacomin) với công suất sửa chữa cấp đại tu
qui đổi theo xe Belas 540 (tải trọng 30 tấn) là 620 xe/năm, hàng loạt các nhà
máy cơ khí khác của ngành Than và ngành khai thác các khoáng sản khác được
đầu tư chiều sâu nâng cao năng lực và công suất.
Sang đầu thế kỷ XXI, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt
Nam đã phê duyệt “Chiến lược và quy hoạch phát triển Cơ khí Ngành Than giai
đoạn 2003 - 2010, có xét triển vọng đến năm 2020” nhằm: Đưa Cơ khí từ khâu

37
phụ trợ của sản xuất than thành ngành chính trong chiến lược kinh doanh
đa ngành của Vinacomin bằng cách đẩy mạnh Cơ khí chế tạo đi đôi với
hiện đại hóa cơ khí sửa chữa. Thực hiện chủ trương này, Tập đoàn đã đầu tư
dây chuyền công nghệ lắp ráp xe tải nặng và xe chuyên dùng công suất 3.000
xe/năm, dây chuyền chế tạo thùng xe tải với công suất 3.000 bộ/năm tại Công ty
Cổ phần Công nghiệp Ô tô –Vinacomin, dây chuyền sửa chữa tập trung thiết bị
thủy lực với công suất 100 thiết bị/năm, dây chuyền chế tạo cột chống thủy lực
23.000 bộ/năm, dây chuyền cán phôi và uốn vì chống lò 80.000 - 100.000
tấn/năm tại Công ty Cổ phần Chế tạo máy –Vinacomin, đầu tư chiều sâu nâng
cao năng lực ở hầu hết các nhà máy cơ khí khác. Theo kết quả đánh giá lại năng
lực sản xuất của Cơ khí TKV năm 2010 [25], so với thiết kế, tổng năng lực sản
xuất tăng 2,1 lần, trong đó: công suất sửa chữa lớn hầu như không tăng; công
suất chế tạo phụ tùng tăng 1,5 lần; công suất chế tạo thiết bị tăng từ 600 tấn lên
54.150 tấn (trong đó: công suất lắp ráp xe ô tô 45.000 tấn); sản phẩm kết cấu và
các sản phẩm khác từ 2.000 tấn lên 94.000 tấn (trong đó: cán thép 80.000 tấn,
chế tạo thùng xe ô tô 12.000 tấn).
Năm 2010, Cơ khí TKV thực hiện đầu tư ~323 tỷ đồng và tiếp tục được
đầu tư mạnh mẽ trong các năm tiếp theo.
Những nét chính về Cơ khí TKV ở thời điểm năm 2010 được trình bày
trong bảng 2 .1 [25].

Bảng 2.1 - Сác số liệu cơ bản của các đơn vị cơ khí TKV (tại thời điểm 2010)
TT Tên gọi ĐVT Số lượng Ghi chú

1 Diện tích chiếm đất của các nhà m2 1.876.000

máy cơ khí
Trong đó: + Có mái che m2 222.500
+ Sân công nghiệp m2 261.000

2 Thiết bị Cái 5.120

Trong đó: + Thiết bị công nghệ Cái 2.547
+ Thiết bị khác Cái 2.573

38
TT Tên gọi ĐVT Số lượng Ghi chú

3 Công suất thiết kế của các nhà Tấn 186.370

máy SP/năm

4 Tổng số lao động trong danh Người 5.567 4,2% lao động
sách toàn Tập đoàn
Trong đó:
+ Trình độ Đại học - cao đẳng “ 1.046 18,79% tổng số
+ Công nhân có trình độ tay “ 1.617 40% số công
nghề bậc 5/7 trở lên nhân

5 Doanh thu năm 2010 Tỷ đồng 3.062

Tại thời điểm năm 2010, danh mục các đơn vị Cơ khí TKV hoạt động
SXKD theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn được trình bày trong
bảng 2 .2; các xưởng cơ khí, cơ điện, bảo dưỡng thuộc các đơn vị thành viên
khác của TKV được trình bày trong bảng bảng 2 .3.

Bảng 2.2 - Danh mục các đơn vị khối Cơ khí TKV (Có đến năm 2010) [25]
TT Tên đơn vị Địa chỉ
1 Công ty Cổ phần Chế tạo máy - Thị xã Cẩm Phả - Quảng Ninh
Vinacomin
2 Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô - Thị xã Cẩm Phả - Quảng Ninh
Vinacomin
3 Công ty Cổ phần Thiết bị điện - Thị xã Cẩm Phả - Quảng Ninh
Vinacomin
4 Công ty TNHH MTV Đóng tàu - Thành phố Hạ Long - Quảnh Ninh
Vinacomin
5 Công ty Cổ phần Đóng tàu Sông Ninh - Huyện Xuân Trường – Nam Định
Vinacomin
6 Công ty Cổ phần Chế tạo Thiết bị và Thị xã Cẩm Phả - Quảng Ninh
Xây lắp Công trình - Vinacomin
7 Công ty Cổ phần Cơ điện Uông Bí - Thị xã Uông Bí- Quảng Ninh
Vinacomin
8 Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê - Huyện Đông Triều- Quảng Ninh
Vinacomin
9 Công ty Cổ phần Cơ khí Hòn Gai - Thành phố Hạ Long - Quảnh Ninh
39
TT Tên đơn vị Địa chỉ
Vinacomin
10 Công ty Cổ phần Cơ khí Ô tô Uông Bí Thị xã Uông Bí - Quảnh Ninh
11 Công ty Cổ phần Cơ khí Mỏ Việt Bắc Huyện Đại Từ - Thái Nguyên
VVMI
12 Công ty Cổ phần Cơ khí và Thiết bị Áp Huyện Gia Lâm - Hà Nội
lực VVMI
13 Công ty Cổ phần SXKD Vật tư - Thiết bị Trị trấn Đông Anh - Hà Nội
VVMI
14 Nhà máy Cơ khí 19-5 Phường Tân Lập - TP Thái
Nguyên
15 Xí nghiệp Cơ khí 2 Thị xã Phúc Yên- Tỉnh Vĩnh Phúc
16 Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ - Quận Thanh Xuân - Hà Nội
Vinacomin

Bảng 2.3 - Danh mục các xưởng sửa chữa, cơ khí, cơ điện thuộc các đơn vị
thành viên TKV [25]
TT Tên xưởng Tên đơn vị quản lý
1 Phân xưởng Cơ điện Công ty Cổ phần Than Đèo Nai -
2 Phân xưởng sửa chữa ôtô Vinacomin
3 Phân xưởng Cơ điện Công ty Cổ phần Than Cao Sơn -
4 Phân xưởng sửa chữa ôtô Vinacomin
5 Phân xưởng Cơ điện Công ty Cổ phần Than Cọc 6 - Vinacomin
6 Phân xưởng sửa chữa ôtô
7 Xưởng 1 Công ty Cổ phần Than Hà Tu - Vinacomin
8 Xưởng 2
9 Xưởng Cơ điện
10 Phân xưởng máy mỏ Công ty Cổ phần Than Núi Béo -
Vinacomin
11 Phân xưởng Cơ điện Công ty Than Khe Chàm - Vinacomin
12 Phân xưởng Cơ khí Công ty Cổ phần Than Mông Dương -
13 Phân xưởng máy mỏ Vinacomin
14 Phân xưởng Cơ điện Công ty Than Thống Nhất - Vinacomin
15 Phân xưởng Cơ điện Công ty Than Dương Huy - Vinacomin
16 Phân xưởng Cơ điện Công ty Cổ phần Than Hà Lầm -
Vinacomin
17 Phân xưởng Cơ điện lò Công ty Cổ phần Than Vàng Danh -

40
TT Tên xưởng
18 Phân xưởng ôtô
19 Phân xưởng điện
20 Phân xưởng Cơ khí
21 Phân xưởng Ô tô
22 Phân xưởng Điện
23 Phân xưởng Cơ khí
24 Phân xưởng Đường sắt
25 Phân xưởng Đầu máy Toa
xe
26 Phân xưởng Cơ khí
27 Xưởng Cơ khí
28 Phân xưởng Cơ khí sửa
chữa
29 Phân xưởng cơ điện mỏ
30 Xưởng sửa chữa, gia công
cơ khí
31 Phân xưởng cơ điện
32 Phân xưởng cơ điện
33 Phân xưởng cơ điện mỏ
34 Xí nghiệp cơ điện
35 Phân xưởng cơ điện
36 Xưởng cơ khí thủy
Tên đơn vị quản lý
Vinacomin
Công ty Than Mạo Khê - Vinacomin
Công ty Tuyển Than Cửa Ông -
Vinacomin
Cty Tuyển Than Hòn Gai - Vinacomin
Xí nghiệp Dịch vụ Cảng Chùa Vẽ thuộc
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và
Dịch vụ - Vinacomin
Công ty Than Quang Hanh - Vinacomin
Công ty CP Kim loại mầu Nghệ Tĩnh
Tổng Công ty Khoáng sản- Vinacomin
Công ty TNHH MTV Kim loại mầu Thái
Nguyên
Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ kỹ
thuật khai thác mỏ
Công ty mỏ tuyển Đồng Sin Quyền - Lào
Cai
Công ty Cổ phần Khoáng sản và Luyện
kim Cao Bằng
Công ty Cổ phần Phát triển Khoáng sản 4
(Nghệ An)
Công ty TNHH MTV Vật tư, Vận tải, Xếp
dỡ - Vinacomin

Các lĩnh vực hoạt động của Cơ khí TKV:

- Sửa chữa thiết bị mỏ;
- Chế tạo tạo thiết bị mỏ và phụ tùng ;
- Sản xuất thiết bị trọn bộ, thiết bị cơ khí nặng;
- Sản xuất kết cấu thép;
- Xây lắp công trình, thực hiện các hợp đồng dạng EPC;

41
 - Nghiên cứu khoa học, tư vấn ,dịch vụ KT, chuyển giao công nghệ.
Ở thời điểm đó, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam điều
hành các doanh nghiệp cơ khí thông qua Khối Công nghiệp Cơ khí (Quyết định
số 926/QĐ-TCCB ngày 24/4/2007 của Tập đoàn Vinacomin). Khối Công nghiệp
Cơ khí hoạt động như một đơn vị nằm trong cơ cấu Công ty mẹ, là bộ chỉ huy
thống nhất, điều hành đồng bộ từ nghiên cứu triển khai đến phối hợp và phát
triển sản xuất, mở rộng dịch vụ, khai thác thị trường, định hướng đầu tư… Cơ
khí TKV đã được tập hợp để phát triển, trách nhiệm rõ ràng hơn và điều kiện
thuận lợi hơn.
Ngày 28/10/2010, Bộ Công Thương đã phê duyệt “Chiến lược phát triển
bền vững Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam” tại quyết định
số 5239/QĐ-BCT. Ngày 09/01/2012, Thủ Tướng Chính phủ đã phê duyệt “Quy
hoạch phát triển ngành Than Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, có xét triển
vọng đến năm 2030” tại quyết định số 60/QĐ-TTg.
Để đáp ứng với các chủ trương đổi mới nêu trên, ngày 28/6/2012, Hội
Đồng Thành Viên Tập đoàn TKV đã ra quyết định số 1455/QĐ-HĐTV “ Phê
duyệt Quy hoạch phát triển ngành Cơ khí Tập đoàn Công nghiệp Than -
Khoáng sản Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030”. Theo
đó, một số nội dung chủ yếu của Quy hoạch như sau .
- Quan điểm, mục tiêu phát triển:
+ Phát triển ngành Cơ khí TKV thành một trong những ngành SXKD
chính, có tốc độ tăng trưởng cao, có hiệu quả, phục vụ tốt cho các lĩnh vực
SXKD của Tập đoàn và nền kinh tế cả nước, hướng về chế tạo máy mỏ, xe tải,
xe chuyên dụng, phương tiện vận tải thủy, thiết bị điện, thiết bị đồng bộ cho các
mỏ, nhà máy điện, luyện kim, hóa chất, xi măng, vật liệu xây dựng, v.v... và trở
thành nhà tổng thầu thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt thiết bị có uy tín trên cơ
sở hiện đại hóa cơ khí sửa chữa, đẩy mạnh cơ khí chế tạo theo hướng mở rộng
chuyên môn hóa, hợp tác hóa. Phát triển phải bền vững, an toàn, gắn liền với
bảo vệ môi trường;

42
 + Phấn đấu chế tạo được các sản phẩm mang thương hiệu “Cơ khí TKV ”
có chất lượng và khả năng cạnh tranh cao tại thị trường trong nước và quốc tế;
+ Đẩy mạnh cơ cấu lại tổ chức, đầu tư đổi mới và tăng cường năng lực
cho SXKD trên cơ sở hiện đại hóa hạ tầng kỹ thuật, đào tạo nhân lực; đầu tư
toàn diện cho công tác nghiên cứu - triển khai, thiết kế, tư vấn về cơ khí, thúc
đẩy phát triển công nghệ nội sinh, khuyến khích áp dụng công nghệ nhập tiên
tiến, đẩy mạnh phát triển sản phẩm mới phục vụ sản xuất của Tập đoàn, các
ngành kinh tế khác và xuất khẩu.
- Về sản phẩm và thị trường:
+ Thỏa mãn tối đa có thể nhu cầu phụ tùng, thiết bị, ngành Than - Khoáng
sản (theo mục tiêu), khai thác triệt để và giữ vững thị phần trong thị trường nội
bộ của TKV; phát huy thế mạnh về chế tạo thiết bị siêu trường, siêu trọng, tiến
tới chế tạo thiết bị toàn bộ cho TKV và các ngành công nghiệp khác; phát triển
xây lắp, vươn lên thực hiện các hợp đồng EPC có giá trị lớn; tham gia sản xuất
sản phẩm trong chương trình công nghiệp hỗ trợ, tiêu thụ trong nước và xuất
khẩu; đẩy mạnh sản xuất, lắp ráp thiết bị mỏ, thiết bị điện, phương tiện thủy, ô
tô, máy xây dựng… với tỷ lệ nội địa hóa ngày càng cao, tiến tới chế tạo hoàn
chỉnh nhiều loại thiết bị, tạo sản phẩm truyền thống mang thương hiệu Cơ khí
TKV tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Đẩy mạnh đầu tư nghiên cứu chế tạo sản
phẩm mới; tích cực tham gia chương trình chế tạo sản phẩm cơ khí trọng điểm
quốc gia…;
+ Phấn đấu nâng dần tỷ lệ tham gia thị trường ngoài TKV từ 10% doanh
thu năm 2020, 21% doanh thu năm 2025 và 33% doanh thu vào năm 2030.
- Về kỹ thuật, công nghệ:
+ Bổ sung thiết bị mới có độ chính xác gia công cao, hiện đại (chú trọng
những khâu quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm); bổ sung đầy đủ các
thiết bị phân tích, đo kiểm, thử nghiệm để kiểm soát chất lượng từ các yếu tố
đầu vào, trong quá trình công nghệ sản xuất đến thành phẩm; Đầu tư mới cơ sở
hạ tầng kỹ thuật cơ khí theo hướng hiện đại. Bảo đảm tốc độ đổi mới kỹ thuật -
công nghệ đạt trên 30% vào năm 2015 và trên 40% vào năm 2020;
43
 + Khuyến khích chuyển giao, ứng dụng công nghệ mới, thúc đẩy phát
triển công nghệ nội sinh; thúc đẩy đầu tư phát triển, đổi mới công nghệ theo
hướng tiên tiến để đạt mức trung bình tiên tiến trong khu vực và châu Á, bảo
đảm sự phát triển đồng đều của 4 thành phần công nghệ (kỹ thuật - con người -
thông tin - tổ chức). Đẩy mạnh hợp tác, liên kết với các đối tác trong và ngoài
nước về kỹ thuật, công nghệ, bao gồm cả đào tạo chuyên môn;
+ Phát triển mạnh công tác tư vấn, thiết kế, nghiên cứu - triển khai cơ
khí...
Để phục vụ sự nghiệp CNH, HĐH và phát triển bền vững ngành Công
Thương giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, ngày 12/12/2017, Thủ
Tướng Chính phủ đã ra quyết định số 2006/QĐ-TTg về việc “ Phê duyệt đề án
tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2017-
2020”.
Thực hiện quyết định trên cùng một số văn bản khác của Chính phủ về tái
cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước, trong những năm qua, TKV đã mạnh mẽ tái cơ
cấu vốn và tổ chức ở hầu hết các doanh nghiệp trực thuộc. Theo đó, khối Cơ khí
TKV bao gồm hơn 10 đơn vị trước đây, nay chỉ còn 4 đơn vị, được nêu trong
bảng  2 .4.

Bảng 2.4 - Các đơn vị khối Cơ khí TKV (Thời điểm 2018)
TT Tên đơn vị Tênviết tắt Địa chỉ cơ sở chính
1 Công ty Cổ phần Chế tạo máy- VMC 486 Trần Phú, TP. Cẩm Phả,
Vinacomin Tỉnh Quảng Ninh
2 Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô VIMIC 370 Trần Quốc Tảng, TP. Cẩm
tô -Vinacomin Phả, Tỉnh Quảng Ninh
3 Công ty Cổ phần Cơ khí CKMK Phường Mạo Khê, TX. Đông
Mạo Khê-Vinacomin Triều, Tỉnh Quảng Ninh.
4 Viện Cơ khí Năng lượng & Mỏ- IEMM 565 Nguyễn Trãi, Q.Thanh
Vinacomin. Xuân, TP. Hà Nội .

Trong số 4 đơn vị của khối Cơ khí TKV nêu trên, 3 công ty sản xuất đã
được chuyển đổi thành công ty cổ phần, riêng viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ -

44
Vinacomin hiện vẫn hoạt động dưới hình thức là đơn vị KHCN công lập tự chủ,
tự chịu trách nhiệm, TKV là đại diện của Nhà nước quản lý toàn bộ (100%) vốn
và tài sản của Viện.
Giá trị vốn điều lệ, vốn CSH và tỷ lệ nắm giữ của TKV ở các đơn vị cơ
khí được nêu trong bảng 2 .5 [2, 5, 8, 26]Error! Hyperlink reference not
valid..

Bảng 2.5 - Vốn và tỷ lệ nắm giữ của TKV tại các đơn vị Cơ khí TKV
Vốn ĐL Vốn CSH %TKV
TT Tên đơn vị
(Tr.đ) (Tr.đ) nắm
1 Công ty Cổ phần Chế tạo máy - Vinacomin 46.973,5 58.900,9 41,0
2 Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô -Vinacomin 27.000,0 38.679,6 36,0
3 Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê -Vinacomin 14.325,8 19.793,2 36,4
4 Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ -Vinacomin 98.489,4 98.749,5 100,0

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Việc điều hành các đơn vị cơ khí TKV hiện nay cũng tương tự như đối
với các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn. Các chủ trương, đường lối điều
hành, phát triển cơ bản được chỉ đạo từ Hội đồng Thành viên ⥤ Qua bộ máy
lãnh đạo điều hành của Tập đoàn (thông qua 1 phó Tổng Giám đốc được phân
công phụ trách khối Cơ khí) ⥤ Qua ban Cơ điện - Vận tải (CV) ⥤ Tới các đơn
vị cơ khí TKV để tổ chức thực hiện.
Về sản xuất: Tập đoàn TKV chỉ đạo, điều hành các đơn vị cơ khí thông
qua “Kế hoạch phối hợp kinh doanh hàng năm của Tập đoàn” (Sau đây gọi tắt là
KH PHKD của TKV).
Cơ cấu tổ chức của các công ty cổ phần cơ khí TKV được thiết lập theo
quy định của luật các công ty, như sơ đồ dưới đây:

Đại Hội đồng cổ đông

45
 Ban Kiểm soát

Hội đồng Quản trị

Ban Giám đốc

Các phòng chức năng Các xưởng SX, DV,

CN
Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các công ty cổ phần cơ khí TKV

2.1.2.2 Nguồn nhân lực

Theo số liệu báo cáo thống kê về lao động của các đơn vị Cơ khí TKV,
tổng hợp nguồn nhân lực của khối tại thời điểm 31/12/2018 được nêu tại
bảng  2 .6.

Bảng 2.6 - Tổng hợp nguồn nhân lực của các đơn vị cơ khí TKV (Tại thời điểm
31/12/2018)

Số VMC VIMIC CKMK IEMM Tổng cộng

Loại LĐ
TT LĐ % LĐ % LĐ % LĐ % LĐ %
1 Tổng số LĐ 860 100,0 375 100,0 315 100,0 265 100,0 1815 100,0
2 LĐ gián tiếp 153 17,8 82 21,9 59 18,7 55 20,8 349 19,2
(QL, PV)
3 CNLĐ trực 674 78,4 297 74,4 238 75,6 65 24,5 1256 69,2
tiếp
3.1 Thợ bậc ≥ 5/7 289 43,0 175 62,7 120 50,4 35 53,8 619 49,3
4 LĐ phụ trợ 33 3,8 14 3,7 18 5,4 0 0,0 65 3,6
5 ĐH, trên ĐH 138 16,0 109 29,0 63 20,0 193 72,8 503 27,7
6 KT viên (CĐ, 34 4,0 29 15,6 51 16,2 7 2,6 121 6,7
TC)

Từ số liệu của bảng 2 .6 ta thấy, sau khi cơ cấu lại các đơn vị cơ khí
TKV, cơ cấu nguồn nhân lực đã được cải thiện một bước đáng kể. So với số liệu
ở bảng  2 .1 (lập năm 2010), mặc dù tỷ lệ lao động của các đơn vị không đồng
đều, song tổng hợp của 04 đơn vị cơ khí TKV như sau: Tổng số lao động giảm

46
gần 25%; số lao động trực tiếp (CN) tăng gần 6%, trong đó số thợ bậc cao (từ
bậc 5/7 trở lên) tăng từ gần 40% lên 49,3 %; số lao động có trình độ từ đại học
trở lên tăng từ 18,79% lên 27,7%. Như vậy, chất lượng lao động đã được cải
thiện. Đây là một trong những nguồn lực giúp khối Cơ khí TKV đầu tư phát
triển trong thời gian tới.
Tuy nhiên, ở đây vẫn còn một vài thông số chưa thật hợp lý, cần từng
bước điều chỉnh. Thứ nhất, tỷ lệ lao động gián tiếp bình quân còn cao (19,2%).
Thứ hai, do sử dụng chủ yếu thiết bị vạn năng (mỗi người đứng 1 máy), NSLĐ
không cao, nên tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm khá cao (gần 70% tổng số lao
động). Thứ ba, mặc dù tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học khá cao
(27,7%), nhưng khả năng thiết kế, chế tạo sản phẩm mới chưa cao, còn thiếu
những kỹ sư trưởng giỏi, những tổng công trình sư đầu đàn, có thể đứng ra điều
hành, tổ chức thực hiện những công trình lớn tầm cỡ quốc gia...
2.1.3 Thực trạng về cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ
Theo số liệu thống kê của 4 đơn vị Cơ khí TKV [3, 7, 10, 27], tổng hợp
cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ của khối tại thời điểm 01/01/2019 được tập
hợp tại bảng 2 .7.

Bảng 2.7 - Tổng hợp cơ sở vật chất kỹ thuật của khối Cơ khí TKV (Tại thời
điểm 01/01/2019)
TT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Ghi chú
1 Diện tích đất m² 469.433
2 Diện tích nhà xưởng, kho có mái che m² 137.810
3 Thiết bị công tác (tổng số) cái 1.126
4 Thiết bị công nghệ (sản xuất chính) cái 809
4.1 Trong đó, số thiết bị tự động, bán tự động cái 228 28,18%
(158 thiết bị tự động + 70 thiết bị bán tự động) TBCN

Một số dây chuyền sản xuất và thiết bị đặc chủng của các đơn vị khối Cơ
khí TKV được nêu trong bảng 2 .8 dưới đây .
Bảng 2.8 - Dây chuyền, thiết bị đặc chủng của Cơ khí TKV

47
 Đơn vị
TT Dây chuyền, thiết bị
quản lý
I Dây chuyền SX, TN đặc thù
1 Dây chuyền đúc (Sản phẩm thép, gang đến 10 tấn, đồng 250 kg ) VMC
2 Dây chuyền chế tạo cột chống thủy lực (công suất 23.000 bộ/năm) VMC
3 Dây chuyền cán thép vì lò (SVP 17, 22, 27, 33), công suất: 80.000 VMC
tấn/năm
4 Dây chuyền sửa chữa thiết bị TL (khoan, xúc, gạt), công suất:100 thiết VMC
bị/năm
5 Dây chuyền sản xuất Ôxy, Nitơ, công suất: 70.000 chai/năm VMC
6 Dây chuyền chế tạo xích vòng (d= 14;18;22 mm), công suất: 1.000 CKMK
tấn/năm
7 Dây chuyền lắp ráp xe tải nặng, xe chuyên dụng, công suất: 3000 VIMIC
xe/năm
8 Dây chuyền chế tạo toa xe tải, công suất: 3.000 bộ/năm VIMIC
9 Dây chuyền chế tạo con lăn băng tải VIMIC
10 Dây chuyền sản xuất ống thủy lực cao áp VIMIC
11 Hệ thống băng thử động cơ ô tô VIMIC
12 Hệ thống thiết bị kiểm tra khí thải động cơ ô tô VIMIC
13 Trung tâm thử nghiệm, kiểm định công nghiệp (các lĩnh vực thử IEMM
nghiệm: không phá hủy, cơ học, hóa học, điện, xây dựng, hiệu suất
năng lượng thiết bị gia dụng và công nghiệp)
II Thiết bị đặc chủng
1 2 máy tiện cỡ lớn (chi tiết gia công: D1.220x6.000 mm) VMC
2 Máy tiện ren ống , chi tiết gia công: D630x610 mm VMC
3 Máy tiên đứng 2 trụ, chi tiết gia công: D4.800x1.600 mm VMC
4 Máy tiện CNC, chi tiết gia công: D315x2000 mm VMC
5 Máy doa ngang cỡ lớn, phôi 4.000 kg, N= 14 kW VMC
6 Máy doa tọa độ 2A450, độ chính xác gia công: 0,04 mm VMC
7 Máy gia công lỗ chuyên dùng, chi tiết gia công: D250x6.000 mm VMC
8 Máy phay giường, bàn máy : 4.000x1.250 mm, N= 22 kW VMC
9 Máy phay CNC, bàn máy : 1.000 x 460, N= 10 kW VMC
10 Máy phay lăn răng lớn, gia công bánh răng D= 4.800mm, m = 32 VMC
11 02 máy mài khuôn, D=800 mm, N= 11 kW VMC

48
 Đơn vị
TT Dây chuyền, thiết bị
quản lý
12 Máy mài tròn trong, D= 800 mm, N=11 kW VMC
13 10 máy mài tròn ngoài, chi tiết gia công: D400x2.800 mm VMC
14 Máy ép thủy lực 630 tấn VMC,
CKMK
15 Máy dập, lực 400 tấn VMC
16 Máy búa 3.000 kg VMC
17 Máy cắt gas-plasma CNC khổ: 2.000x6.000 mm VMC
18 Máy cắt tôn TL, s=12 mm, khổ 2.000x6.000 mm VMC
19 Máy lốc tôn TL, s <40 mm, khổ 2.000 x 6.000 mm VMC
20 Cầu trục, cổng trục, sức nâng Q= 32 tấn VMC
21 02 máy mài trục cơ 3A432 VMC
22 Máy tiện CNC CK61100, chi tiết gia công: D1.000x5.000 mm IEMM
23 Trung tâm gia công 5 trục VR-11 (Mỹ - 2012), hành trình 3 trục IEMM
XxYxZ: 3048x1016x762, trục A, B: ±32⁰, độ chính xác: 0,020 mm

Năng lực sản xuất của 04 đơn vị khối Cơ khí TKV được tập hợp tại bảng 
2 .9 (Số liệu theo “Quy hoạch phát triển ngành Cơ khí của Tập đoàn Công
nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, có xét triển vọng
đến năm 2030” năm 2012 [25]).

Bảng 2.9 - Năng lực sản xuất của 04 đơn vị khối Cơ khí TKV
Công suất (tấn/năm)
Số Sản
Đơn vị Sửa Ghi chú
Tổngcộn Phụ Thiết phẩm
TT chữa
g tùng bị cơ khí
lớn
khác
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 VMC 109.300 19.000 3.500 6.800 80.000 (7) - cán thép
2 VIMIC 69.600 10.500 2.100 45.000 12.000 (6) - lắp xe
(7) - sản xuất
thùng xe...
3 CKMK 4.800 1.500 1.300 1.500 500
4 IEMM 1.600 100 650 850
49
 Tổng cộng 185.300 31.100 7.550 54.150 92.500

Ghi chú:
- Đối với VMC: nếu tách phần cán thép ra thì công suất còn
29.300 tấn/năm;
- Đối với VIMIC: Nếu tách riêng phần lắp xe ô tô + sản xuất thùng xe thì
công suất còn:12.600 tấn/năm;
- Đối với toàn khối Cơ khí TKV: Nếu tách riêng phần cán thép (VMC),
lắp xe ô tô + sản xuất thùng xe (VIMIC) thì năng lực sản xuất của khối còn
trong 1 năm là:
+ Sửa chữa lớn: 31.100 tấn/năm;
+ Chế tạo phụ tùng: 7.550 tấn/năm;
+ Chế tạo thiết bị: 9.150 tấn/năm;
+ Sản phẩm cơ khí khác: 500 tấn/năm.
Từ bảng 2 .7, 2 .8, ta có một số nhận xét về năng lực kỹ thuật - công
nghệ của các đơn vị khối Cơ khí TKV hiện nay như sau:
- Có khá đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện nhiệm vụ chế tạo hầu
hết các loại máy móc, thiết bị thông dụng, độ phức tạp trung bình, phục vụ cho
sản xuất ngành Than-Khoáng sản; có khả năng trung, đại tu hầu hết các thiết bị
sản xuất của TKV; có khả năng lắp ráp hoàn chỉnh nhiều loại xe tải nặng, xe
chuyên dụng (KAMAZ, KPAZ, SKANIA, xe cẩu, xe chở dầu/nước... ), và một
số loại máy chuyên dụng như máy đào lò, máy xúc 5m 3 (EKG-5A), máy xúc
10 m3 (EKG-10)...;
- Hệ thống thiết bị công nghệ lớn, đặc chủng (bảng 2 .8) giúp Cơ khí
TKV có thể chế tạo được những máy móc, thiết bị siêu trường, siêu trọng phục
vụ Tập đoàn TKV và các ngành kinh tế quốc dân khác. Thực tế trước đây, Cơ
khí TKV đã chế taọ rotor, stator máy phát điện hàng trăm MW cho hãng GE
(General Electric); đã chế tạo hệ thống ống thủy áp cho nhà máy thủy điện Vĩnh
Sơn (do Nga thiết kế); đã tham gia chế tạo cột điện cho đường dây 500 kV Bắc –
Nam ... Và gần đây, tham gia gói thầu EPC số 7 VD2, Cơ khí TKV đã thực hiện
50
thiết kế, chế tạo, lắp đặt toàn bộ thiết bị công trình Nhà máy sàng tuyển Vàng
Dang 2 (trừ máy lọc ép tăng áp );
- Trong thời gian qua, Cơ khí TKV đã đầu tư thêm một số thiết bị công
nghệ cao (tự động, bán tự động ), song chưa đủ nhiều (đạt ~28% về số lượng).
Đây là một sự cố gắng , tuy nhiên vẫn còn thấp so với mục tiêu đặt ra trong Quy
hoạch phát triển cơ khí ngành Than năm 2012 (≥30% vào năm 2015);
- Theo số liệu kiểm kê tại thời điểm 01/01/2019, giá trị tài sản còn lại của
phần thiết bị công tác thuộc 04 đơn vị Cơ khí TKV là gần 40%. Điều này chứng
tỏ rằng, quá nửa số thiết bị này đã được mua sắm từ lâu, đã hết khấu hao, chất
lượng kỹ thuật kém, năng suất thấp. Đây cũng là một yếu điểm của Cơ khí TKV;
- Công tác quản lý quy trình sản suất và chất lượng của tất cả các đơn vị
Cơ khí TKV đều đã được áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2015. Đây là cơ sở
giúp cho Cơ khí TKV đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm do mình tạo ra.
2.1.4 Cơ cấu dòng sản phẩm truyền thống của Cơ khí TKV
Cơ khí TKV trong thời gian dài là cơ khí sửa chữa và chế tạo một phần
phụ tùng phục vụ sửa chữa và thay thế cho các thiết bị khai thác mỏ. Trong
những năm gần đây, Cơ khí TKV đẩy mạnh cơ khí chế tạo, đi đôi với việc hiện
đại hóa cơ khí sửa chữa, nhằm chuyển từ một khâu phụ trợ của công nghiệp khai
thác mỏ trở thành một ngành chính trong chiến lược kinh doanh đa ngành của
Tập đoàn.
Sản phẩm của Cơ khí TKV rất đa dạng, nhưng trước hết phải thỏa mãn
nhu cầu của Tập đoàn về sửa chữa thiết bị, chế tạo phụ tùng thay thế, chế tạo
thiết bị bổ sung cho dây chuyền khai thác, sàng tuyển, vận tải… của các đơn vị
trong Tập đoàn.Nhìn chung, sản phẩm của Cơ khí TKV có hàm lượng công
nghệ chưa cao, chưa có sản phẩm mang thương hiệu của mình. Thời gian qua,
Tập đoàn tiêu thụ đến 90% giá trị sản xuất của Cơ khí TKV. Tốc độ tăng trưởng
giá trị sản xuất của Cơ khí TKV là khả quan (giai đoạn 2001 - 2010 tăng bình
quân ~35 % / năm [25]) và Cơ khí TKV đã cố gắng mở rộng thị trường sang các
ngành kinh tế khác. Trong giai đoạn 2004 - 2007, Cơ khí TKV đã khai thác
được tới 49 % doanh thu từ thị trường ngoài Tập đoàn, nhưng sau đó tỉ lệ này
51
giảm mạnh, từ năm 2010 còn trên dưới 10% (một phần do nhu cầu trong ngành
tăng mạnh, một phần do khả năng cạnh tranh của Cơ khí TKV yếu). Do vậy, để
thực hiện được mục tiêu quy hoạch, Cơ khí TKV cần cố gắng mở rộng hơn nữa
thị trường ngoài TKV.
Sản phẩm của Cơ khí TKV đa dạng nhưng đa phần là sản xuất đơn chiếc.
Đầu tư nghiên cứu triển khai cho một sản phẩm mới rất tốn kém, sản xuất với số
lượng nhỏ nên hiệu quả thấp. Cơ khí TKV đã có những cố gắng vươn ra chiếm
lĩnh thị trường nội địa ngoài TKV, song thị phần chưa đủ lớn và chưa ổn định,
khả năng cạnh tranh của sản phẩm không cao. Sản phẩm bán ra thị trường ngoài
Tập đoàn chủ yếu là phụ tùng (trừ một số sản phẩm ô tô sản xuất, lắp ráp tại
TKV và một số thiết bị lẻ), chưa có những thiết bị hoàn chỉnh mang thương hiệu
Cơ khí TKV và có ý nghĩa quốc gia.
Nhu cầu sản phẩm của thị trường nội bộ Tập đoàn dù có tăng nhanh hàng
năm, nhưng cũng không thể tăng vô hạn. Thị trường này trong những năm tới
thỏa mãn cơ bản việc làm cho Cơ khí TKV, nhưng đến năm 2030, do nhu cầu
phát triển, dự kiến tỉ trọng doanh thu bán ngoài Tập đoàn sẽ chiếm khoảng
30% [12]. Do đó, Cơ khí TKV phải có chiến lược nâng dần tỷ trọng doanh thu
khai thác từ thị trường ngoài ngành. Đây là việc khó, đòi hỏi các đơn vị Cơ khí
TKV cần có phương án sản phẩm mạch lạc, thể hiện tinh thần mạnh dạn, táo
bạo, phải hợp tác với nhau chặt chẽ, cần có biện pháp mạnh hơn trong chiến
lược thị trường.
Sản phẩm năm 2014 - 2018 của các đơn vị Cơ khí TKV được trình bày
trong bảng 2 .10Error! Hyperlink reference not valid..

Bảng 2.10 - Sản phẩm chính của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018 [4, 6, 9, 28]

Đơn Năm thực hiện

TT Tên sản phẩm
vị tính 2014 2015 2016 2017 2018
I Sửa chữa thiết bị
1 Xe CAT, Volvo Xe 28 34 27 12 9
2 Xe HD " 42 47 39 28 27
3 Xe Belas " 1 - - - -

52
 Đơn Năm thực hiện
TT Tên sản phẩm
vị tính 2014 2015 2016 2017 2018
4 Trung xa các loại " 34 26 33 31 33
5 Xe gạt các loại " 13 13 12 15 12
6 Máy xúc EKG 4.6, 5A, Cái 12 16 11 11 9
8I
7 Máy xúc nhỏ các loại, " 16 17 18 19 17
TL
8 Đầu tàu Điezen " - 4 1 1 1
9 Máy khoan xoay cầu " 9 10 10 6 9
10 Tàu điện, máy xúc đá, Cái 29 37 41 59 47
nén khí
11 Cụm động cơ - Hộp số " 36 34 29 45 50
12 Thiết bị khác ” 61 83 83 130 110
II Lắp ráp xe tải, xe Xe 32 26 77 19 7
chuyên dùng
III Chế tạo thiết bị Tấn 8.191 8.798 9.044 4.901 5.245
1 Máy xúc đá " 9 4 2 - -
2 Máng cào các loại Bộ 74 101 90 67 25
3 Toa xe 30 tấn Cái 8 18 26 - 8
4 Xe goòng các loại " 568 432 660 364 515
5 Giá chuyển hướng toa Bộ 48 40 20 - -
xe 30 tấn
6 Ghi đường sắt " 70 81 74 55 80
7 Máy sàng,cấp liệu,lật " 64 44 53 22 24
gòong
8 Băng tải các loại " 29 24 31 9 16
9 Thiết bị khác (tuyển, Tấn 1741 1020 2065 640 1390
nhà máy điện, giếng
đứng...)
10 Xích máng cào m 96791 11200 38750 54000 70200
11 Cột chống thủy lực cột 14.800 19.301 9.120 9.110 5.303
12 Giá chống thủy lực các Bộ 515 593 100 60 713
loại
IV Vì chống lò+ gông lò Tấn 26.227 31.015 28.622 29.580 29.014
V Chế tạo phụ tùng Tấn 4865 5934 6062 5536 6031
VI Phục hồi phụ tùng Tấn 1544 1599 1096 1241 1275
VII Cán thép vì lò Tấn - 10.134 37.857 55.307 64.572

53
 Từ số liệu bảng 2 .9 và 2 .10, có thể đưa ra một số nhận xét như sau:
- Cơ khí TKV đã tổ chức sản xuất trên cơ sở sự điều hành của Tập đoàn,
thông qua KH PHKD của Tập đoàn;
- Cơ khí TKV cơ bản đã bám sát nội dung bản KH PHKD của Tập đoàn,
đã cố gắng đáp ứng tối đa nhu cầu của các đơn vị sản xuất trong Tập đoàn;
- Việc thực hiện kế hoạch sửa chữa lớn (SCL) tương đối thuận lợi, cơ bản
theo sự phân công của Tập đoàn. Tiến độ, chất lượng SCL ngày một được cải
thiện. Tuy nhiên, do đặc điểm sản xuất của ngành mỏ là bị phụ thuộc vào thời
tiết, sản xuất tập trung vào mùa khô, mùa mưa phải giảm sản xuất để tập trung
cho chống mưa bão), do vậy, kế hoạch SCL không được rải đều các tháng trong
năm, mà thường tập trung vào mùa mưa, nên cũng gây áp lực cho các đơn vị cơ
khí tổ chức sửa chữa, đặc biệt đối với các thiết bị lớn dùng trong khai thác lộ
thiên (khoan, xúc, ô tô...);
- Đối với công tác chế tạo phụ tùng thay thế: Do chủng loại thiết bị mỏ
khá đa dạng, số lượng ở mỗi mỏ, mỗi loại không đủ nhiều, nên số lượng sản
phẩm thường là đơn chiếc hoặc loạt nhỏ, công nghệ chế tạo phải thay đổi thường
xuyên, không ổn định, năng suất thấp, giá thành cao. Mặt khác, thủ tục đấu thầu
khá phức tạp, tốn không ít thời gian, cũng là yếu tố tăng chi phí trên sản phẩm...
Những yếu tố trên gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD của các đơn
vị Cơ khí TKV. Mặc dù vậy, trong thời gian qua, Cơ khí TKV đã có cố gắng
hoàn thành, thậm chí vượt mức chỉ tiêu về chế tạo phụ tùng mà KH PHKD Tập
đoàn giao cho (Ngoại trừ năm 2018, KH được giao là gần gấp đôi năng lực SX
thực tế của Cơ khí TKV);
- Việc lắp ráp xe tải nặng, xe chuyên dụng: Được thực hiện trên cơ sở đơn
hàng của các đơn vị trong và ngoài TKV, số lượng không nhiều và không ổn
định;
- Về chế tạo thiết bị phục vụ cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất ngành
than: Như trên đã nêu, mặc dù còn có khó khăn nhất định, song nhờ được đầu tư
thêm về công nghệ, kỹ thuật, cộng với sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Tập đoàn,
thời gian qua, các đơn vị Cơ khí TKV đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên
54
cứu, thiết kế, chế tạo ra một số đáng kể các sản phẩm mới phục vụ sản xuất
ngành Than như: Giá, giàn chống thủy lực các loại; máy xúc đá VMC-500; băng
tải dốc công suất lớn (góc dốc tải lên đến 26⁰, công suất N ~1.000 kW), băng tải
hãm công suất lớn (góc dốc tải xuống đến 16⁰, N ~1.000 kW), theo yêu cầu của
nhà sử dụng, nhiều băng tải đã được điều khiển và giám sát tự động; tời chở
người ở lò bằng, lò dốc, toa xe chở người lò dốc; máng cào lò chợ có năng suất
từ nhỏ đến trung bình (năng suất Q = 80 - 180 tấn/h); khởi động mềm trung thế
phòng nổ... Và đặc biệt là trong năm 2016 - 2017, thực hiện hợp đồng EPC ,
thông qua liên danh với Công ty Tư vấn Đầu tư Mỏ và Công nghiệp -
Vinacomin và Công ty TNHH MTV Môi trường - Vinacomin, các đơn vị Cơ khí
TKV đã hoàn thành việc thiết kế, chế tạo, lắp đặt toàn bộ hệ thống thiết bị của
công trình Nhà máy sàng tuyển than Vàng Danh 2 (trừ hệ thống máy lọc ép tăng
áp), bảo đảm chất lượng, các thiết bị đều hoạt động tốt, an toàn. Việc kiểm soát
hoạt động của toàn bộ hệ thộng thiết bị của nhà máy được tự động hoàn toàn.
Đây cũng là nhà máy sàng tuyển than đầu tiên do Việt Nam thiết kế, thi công và
đươc điều khiển tự động.
Công trình Nhà máy sàng tuyển Vàng Danh 2 và các thiết bị mới nêu trên
đã phần nào khẳng định năng lực của Cơ khí TKV. Đồng thời, nó cũng tạo niềm
tin cho Cơ khí TKV đẩy mạnh hợp tác, phát huy hơn nữa năng lực của khối để
thiết kế, chế tạo được nhiều sản phẩm mới hơn nữa, với chất lượng tốt hơn nữa
để thiết thực phục vụ cho công cuộc đẩy mạnh cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất
ngành Than - Khoáng sản,tạo ra những sản phẩn có chất lượng cao, mang
thương hiệu Cơ khí TKV phục vụ cho Tập đoàn và các ngành kinh tế khác, tiến
tới xuất khẩu trong tương lai, như mục tiêu mà Quy hoạch phát triển ngành Cơ
khí TKV (năm 2012) cũng như Chiến lược phát triển Cơ khí Việt Nam (số
319/QĐ – TTg ngày 15/03/2018) đặt ra.
2.2 Tình hình và kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018
2.2.1 Tình hình SXKD
Tổng hợp kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018: sản
phẩm được nêu trong bảng 2 .10; doanh thu được nêu trong bảng 2 .11 và
55
hình 2 .2 (số liệu được tổng hợp từ Báo cáo sản phẩm và BC tài chính của các
đơn vị [2, 5, 8, 26]).

Bảng 2.11 - Tổng hợp kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018

Đơn vị: Tỷ VNĐ

T
Đơn vị
T 2014 2015 2016 2017 2018
1 Công ty CP Chế tạo máy - 1.011,626 952,504 1.091,563 1.122,886 1.484,81
Vinacomin 2
2 Công ty CP Công nghiệp 383,169 438,487 383,789 302,858 348,257
Ôtô - Vinacomin
3 Công ty CP Cơ khí Mạo 186,390 197,247 204,496 156,706 210,448
Khê - Vinacomin
4 Viện Cơ khí Năng lượng và 205,715 241,165 279,932 179,034 220,315
Mỏ - Vinacomin
Tổng cộng 1.786,900 1.829,403 1.959,780 1.761,484 2.263,83
2
Tốc độ tăng trưởng so với 2,4% 7,1% -10,1% 28,5%
năm trước

Hình 2.2 - Tổng hợp kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014-2018

So với năm 2014, doanh thu năm 2018 của Cơ khí TKV đã tăng 26,7%,
bình quân mỗi năm tăng 6,1%. Năm 2018 doanh thu của Cơ khí TKV đạt
2.264 tỷ đồng, chiếm 1,86% tổng doanh thu toàn Tập đoàn [20]; năng suất lao
động bình quân của một lao động trong một năm tính theo giá trị đạt
56
1.247,3 tr. đồng/lao động (2.263.832 tr. đồng/1.815 người), bằng ~1,1 lần năng
suất lao động bình quân toàn Tập đoàn (1.247,3 tr đồng/1.151,2 tr. đồng), đạt
86% so với mục tiêu mà Quy hoạch năm 2012 đặt ra
(1.247,3 tr. đồng/1.449 tr. đồng).
2.2.2 Tình hình thị trường
2.2.2.1 Thị trường ngoài ngành
a) Thị trường ngoài nước
Như đã biết, đây là thị trường vô cùng rộng lớn và đang phát triển mạnh
mẽ với nhu cầu về sản phẩm cơ khí hàng ngàn tỷ USD mỗi năm. Sau đây, chúng
ta sẽ xem xét khái quát về hai chiều của thị trường này, đó là xuất khẩu và nhập
khẩu.
- Về xuất khẩu: Theo số liệu của Bộ Công Thương, năm 2016, kim ngạch
xuất khẩu các sản phẩm cơ khí của Việt Nam đạt trên 13 tỷ USD, chủ yếu là các
loại thiết bị gia dụng, phụ tùng linh kiện ô tô, xe máy. Nếu tính cả sắt thép các
loại thì kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm cơ khí Việt Nam đạt trên 16 tỷ USD,
chiếm 32,5% tổng sản phẩm cơ khí cả nước. Đây là một sự cố gắng của Cơ khí
Việt Nam. Tuy nhiên, con số này là quá khiêm tốn trong thị trường này, đặc biệt
là hầu như chưa có sự tham gia của các thiết bị công nghiệp, hệ thống thiết bị
trọn bộ có thương hiệu.
Cho đến nay, Cơ khí TKV, vì nhiều lý do, chưa có sản phẩm xuất khẩu,
và trong một số năm nữa, khả năng cũng sẽ chưa có sản phẩm xuất khẩu. Trước
đây, Cơ khí TKV đã từng có sản phẩm xuất khẩu tại chỗ (chế tạo sản phẩm cho
công trình do công ty nước ngoài xây dựng tại Việt Nam theo thiết kế của họ)
nhưng chưa nhiều. Tuy nhiên, về lâu dài, xuất khẩu sản phẩm cũng là một
hướng mà Cơ khí TKV cần quan tâm đúng mức để phát triển trong tương lai.
Theo mục tiêu mà Quy hoạch phát triển ngành cơ khí của Tập đoàn Công nghiệp
Than - Khoáng sản Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, có xét triển vọng đến
năm 2030 được xây dựng năm 2012 thì đến năm 2030, giá trị xuất khẩu của Cơ
khí TKV dự kiến đạt ~10% doanh thu. Đây là con số khá khiêm tốn so với mục
tiêu của Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn
57
đến năm 2035 đặt ra (năm 2030 xuất khẩu là 40% tổng sản lượng cơ khí Việt
Nam [22]). Tuy nhiên, nếu Cơ khí TKV không có chiến lược cụ thể thì cũng rất
khó đạt được mục tiêu này;
- Về nhập khẩu: Cũng theo số liệu của Bộ Công Thương, tổng nhu cầu về
sản phẩm cơ khí cả nước vừa qua là khoảng hơn 50 tỷ USD/năm. Cơ khí Việt
Nam sản xuất, cung cấp được khoảng 40%, còn lại phải nhập khẩu khoảng 60%
(hơn 30 tỷ USD/năm). Thế mạnh của Cơ khí Việt Nam tập trung ở ba phân
ngành gồm: Xe máy và phụ tùng, linh kiện xe máy; cơ khí gia dụng và dụng cụ;
ô tô và phụ tùng ô tô. Giá trị sản xuất của ba phân ngành này chiếm gần 70%
tổng giá trị sản lượng của cơ khí cả nước.
Từ số liệu thống kê trên ta thấy, hầu hết các thiết bị cần thiết để trang bị
cho các ngành công nghiệp Việt Nam vừa qua ta chủ yếu phải nhập khẩu. Cơ
khí trong nước mới chỉ cung cấp được hơn 10% nhu cầu này !
b) Thị trường trong nước
Theo tính toán của các chuyên gia Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt
Nam (VAMI), từ 2018 đến 2030, tổng nhu cầu về máy móc, thiết bị trong nước
có giá trị lên tới 350 tỷ USD, trong đó riêng ngành khai thác và chế biến khoáng
sản là khoảng 3 tỷ USD/năm (~70 nghìn tỷ VNĐ/năm); thiết bị công nghệ tiêu
chuẩn: ~2 tỷ USD/năm; máy nông nghiệp, máy canh tác, máy chế biến sau thu
hoạch: ~3 tỷ USD/năm; thiết bị công nghiệp đồng bộ: 8 - 10 tỷ USD/năm; công
nghiệp ô tô: ~18 tỷ USD/năm; ngành đường sắt: ~30 tỷ USD; hệ thống tàu điện
ngầm:~ 20 tỷ USD… Tính bình quân là hơn 30 tỷ USD/năm. Đó là chưa kể đến
phụ tùng thay thế.
Như đã nêu ở trên, những năm vừa qua, Cơ khí Việt Nam mới đáp ứng
được hơn 10% nhu cầu trong nước về thiết bị công nghiệp, hơn 80% còn lại phải
nhập khẩu. Như vậy ta thấy, dư địa của thị trường này còn quá lớn cho Cơ khí
Việt Nam nói chung và Cơ khí TKV nói riêng có thể tham gia. Tuy nhiên, để
tham gia vào thị trường này, trước hết Cơ khí TKV phải xác định cho mình một
thương hiệu có uy tín trong nước, phải có sản phẩm (thiết bị, máy móc) có chất
lượng tốt, tương đương sản phẩm ngoại nhập, bảo đảm thời gian cung cấp, có
58
các dịch vụ sau bán hàng tốt, đáng tin cậy, cùng với một chiến lược marketing
phù hợp. Để làm được điều này, Cơ khí TKV cần phải đầu tư thích đáng về thời
gian, công sức và các nguồn lực. Đây là việc làm dài hơi, tùy theo yêu cầu phát
triển của từng thời kỳ, Cơ khí TKV cần phải cân đối các nguồn lực để đầu tư
cho phù hợp.
Theo thống kê của Bộ Công Thương, năm 2016, tổng số doanh nghiệp cơ
khí là hơn 21.000 đơn vị, chiếm ~28% tổng số doanh nghiệp công nghệ chế tạo,
chế biến với hơn 1 triệu lao động (chiếm ~17% tổng số lao động ngành chế biến,
chế tạo), tạo ra ~16,36% giá trị sản xuất ngành chế biến, chế tạo. Đây là lực
lượng cạnh tranh đáng kể đối với Cơ khí TKV. Tuy nhiên, như đã phân tích ở
trên, do sản phẩm của Cơ khí TKV có đặc thù riêng, chủ yếu là cơ khí mỏ, đặc
biệt là cơ khí mỏ hầm lò, lại được tổ chức sản xuất theo KH PHKD của TKV,
nên hầu như các đối thủ cạnh tranh nêu trên chủ yếu chỉ là đối thủ tiềm năng.
Song, để bảo đảm sự phát triển ổn định lâu dài, bên cạnh các chính sách hỗ trợ
của Tập đoàn, Cơ khí TKV cũng cần có các chiến lược hợp lý nhằm bảo vệ và
phát triển thị trường của mình.
Khi nói tới nhu cầu và sức mua của thị trường trong nước, chúng ta cũng
nhất thiết phải quan tâm đến việc nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài, thị hiếu
của người tiêu dùng và khả năng cạnh tranh của hàng ngoại nhập.
Việt Nam đã là thành viên của WTO, đã và sẽ ký các hiệp định thương
mại tự do song phương, đa phương với hầu hết các nước phát triển trên thế giới.
Đây là nguồn cung hầu hết các trang thiết bị chất lượng cao, mẫu mã đẹp, của
các hãng có uy tín trên thế giới theo yêu cầu của các ngành công nghiệp Việt
Nam. Đây cũng là các đối thủ cạnh tranh không cân sức đối với các doanh
nghiệp cơ khí Việt Nam nói chung và với Cơ khí TKV nói riêng. Thực tế những
năm qua cho thấy, vì nhiều nguyên nhân khác nhau, Cơ khí Việt Nam đã thua
ngay trên sân nhà. Nếu Nhà nước không có cơ chế, chính sách hợp lý cho phát
triển ngành cơ khí, các doanh nghiệp cơ khí Việt Nam không cố gắng vươn lên
thì sẽ tiếp tục tụt hậu và thua trên sân nhà, mặc dù thị trường nội địa của ngành
Cơ khí Việt Nam là khá lớn như đã nêu ở trên.
59
 Ở đây chúng ta cũng cần lưu ý rằng, giá thiết bị công nghiệp của các nước
phát triển là khá cao. Mà như đã biết, giá cũng là một vũ khí khá lợi hại trong
chiến lược cạnh tranh (đặc biệt đối với các khách hàng yếu nguồn lực tài chính
như ở Việt Nam hiện nay). Do vậy, nếu Cơ khí Việt Nam biết cân đối hợp lý
giữa chất lượng và giá thành của sản phẩm, cộng với các chính sách phù hợp
trong cạnh tranh (tiến độ cung cấp nhanh hơn do cự ly gần hơn, dịch vụ sau bán
hàng tốt hơn do gần hơn, thông tin nhanh và đầy đủ hơn, nắm bắt thị hiếu, yêu
cầu của khách hàng tốt hơn…) thì sẽ từng bước chiếm lĩnh, mở rộng thị phần
nội địa đạt mức trên 50% nhu cầu vào năm 2035.
Trung Quốc là nước khai thác than nhiều nhất thế giới (gần 4 tỷ tấn/năm),
chưa kể các khoáng sản khác. Họ có hàng nghìn nhà máy chế tạo máy mỏ lớn.
Họ chế tạo hầu như tất cả các loại máy mỏ phục vụ sản xuất nội địa. Số lượng
thiết bị mỏ do Trung Quốc sản xuất xuất sang Việt Nam hằng năm là khá lớn,
trong đó có nhiều loại có chất lượng thấp, giá rẻ, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt
với Cơ khí Việt Nam nói chung và Cơ khí TKV nói riêng. Tuy nhiên, do TKV
có cơ chế điều hành sản xuất theo KH PHKD; do Cơ khí TKV có nhiều cố gắng
trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, thiết kế, chế
tạo sản phẩm mới; Nhà nước kêu gọi “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”;
và một số nguyên nhân khác, nên ảnh hưởng của sự cạnh tranh này đã được
khống chế khá nhiều. Nếu Cơ khí TKV tiếp tục triển khai chiến lược cạnh tranh
phù hợp thì sẽ từng bước khắc chế tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
2.2.2.2 Thị trường trong Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam
Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của TKV [12], công nghiệp cơ khí là
một trong các ngành nghề có liên quan đến ngành nghề chính của Tập đoàn:
Khai thác kinh doanh than, khoáng sản, vật liệu nổ công nghiệp, điện.
Sau khi tái cơ cấu Tập đoàn theo Quyết định số 2006/QĐ-TTg ngày
12/12/2017 của Thủ tướng Chính phủ, trong TKV, ngoài 4 đơn vị thuộc khối Cơ
khí TKV hiện nay, còn một số đơn vị cơ khí khác (trực thuộc các đơn vị thành
viên trong TKV) cũng thực hiện các nhiệm vụ nêu trên. Ngoài ra, còn có một số
công ty cổ phần, trước đây là thành viên của TKV, sau khi tái cơ cấu, Tập đoàn
60
thực hiện thoái 100% vốn thì không còn là đơn vị thuộc TKV nữa. Các đơn vị
cơ khí trên đều đã và đang chế tạo các sản phẩm cơ khí mỏ, nên đều là các đối
thủ cạnh tranh thực sự của Cơ khí TKV. Tuy nhiên, nhờ có cơ chế điều hành sản
xuất theo KH PHKD của TKV, kế hoạch sản xuất của các đơn vị cơ khí trong
TKV đã và sẽ được ổn định, sự cạnh tranh của các đơn vị cơ khí ngoài Tập đoàn
đối với Cơ khí TKV sẽ cơ bản được khống chế.
Như đã nêu, trong 5 năm qua, Cơ khí TKV đã có nhiều cố gắng để đạt
được mức tăng trưởng bình quân 6,1%/năm. Nhờ có sự điều hành của Tập đoàn
thông qua KH PHKD, ~90% giá trị sản phẩm của Cơ khí TKV đã được tiêu thụ
trong thị trường nội bộ TKV. Rõ ràng đây là thị trường chiến lược, thị trường
mục tiêu – sân nhà, bằng mọi cách, bằng mọi biện pháp và nguồn lực, bên cạnh
sự hỗ trợ của Tập đoàn, Cơ khí TKV nhất thiết phải có chiến lược thích hợp để
xây dựng và khẳng định thương hiệu của mình, nhằm trước hết gìn giữ và bảo
vệ thị phần ở thị trường nội bộ này, vì nó đảm bảo sự phát triển bền vững của
Cơ khí TKV ở hiện tại và tương lai; rồi lấy đó làm cơ sở, mở rộng thị trường ra
các ngành công nghiệp khác và tiến tới xuất khẩu trong tương lai.
2.2.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả SXKD của doanh nghiệp thực chất chính là một chỉ tiêu kinh tế
được tổng hợp lại nhằm phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố của quá trình sản
xuất. Hiệu quả SXKD còn thể hiện sự vận dụng khéo léo lý thuyết kinh tế vào
thực tiễn của các nhà quản trị doanh nghiệp, nhằm khai thác tối đa các yếu tố
của quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, nhân công... để
nâng cao lợi nhuận.
Suy cho cùng, hiệu quả SXKD là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp, phản ánh
trình độ sử dụng các nguồn vật lực, tài chính của doanh nghiệp để đạt hiệu quả
cao nhất.
Hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp là một vấn đề phức tạp, có
quan hệ với tất cả các yếu tố tham gia vào quá trình SXKD (lao động, tư liệu lao
động, đối tượng lao động); doanh nghiệp chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi các yếu
tố cơ bản này được sử dụng có hiệu quả.
61
 Để đơn giản hóa, khi đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của doanh
nghiệp, người ta thường dùng các chỉ tiêu tổng hợp sau:
- Để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, có chỉ tiêu:
Lợi nhuận sau thuế
ROA = (2.1)
TTS bình quân
- Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu, có chỉ tiêu:
Lợi nhuận sau thuế
ROE = (2.2)
VCSH bình quân
- Để đánh giá hiệu quả theo doanh số, có chỉ tiêu:
Lợi nhuận sau thuế
ROS =
Doanh thu thuần
(2.3)

Các yếu tố đầu vào (tổng tài sản, vốn chủ sở hữu), đầu ra (doanh thu, lợi
nhuận) và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần
Chế tạo máy – Vinacomin được tổng hợp cho trong bảng 2 .12 [8]:

Bảng 2.12 - Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Chế tạo máy –
Vinacomin
T Chỉ Đơn Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm
T tiêu vị 2014 2015 2016 2017 2018
tỷ
1 TTS 522,646 710,143 651,084 655,014 614,872
đồng
tỷ
2 VCSH 53,977 54,590 60,096 62,266 58,901
đồng
tỷ
3 DTT 1011,626 952,504 1091,563 1122,886 1484,812
đồng
tỷ
4 LNST 5,732 6,042 5,569 6,863 7,902
đồng
5 ROA % 1,036 0,980 0,818 1,051 1,245
6 ROE % 11,224 11,130 9,712 11,218 13,043
7 ROS % 0,567 0,634 0,510 0,611 0,532

Nhận xét: Các chỉ tiêu ROA, ROE, ROS năm 2015, 2016 đều giảm so với
năm trước, sản xuất gặp khó khăn. Năm 2017 và 2018 hoạt động SXKD có sự
khởi sắc trở lại, các chỉ tiêu ROA, ROE, ROS có sự tăng trưởng so với năm
trước.
62
 Các yếu tố đầu vào (tổng tài sản, vốn chủ sở hữu), đầu ra (doanh thu, lợi
nhuận) và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần
Công nghiệp Ô tô – Vinacomin được tổng hợp cho trong bảng 2 .13 [2]:

Bảng 2.13 - Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô –
Vinacomin
T Chỉ Đơn Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm
T tiêu vị 2014 2015 2016 2017 2018
tỷ
1 TTS 126,589 114,990 118,346 140,300 149,859
đồng
tỷ
2 VCSH 28,803 30,434 29,567 35,602 38,680
đồng
tỷ
3 DTT 383,17 438,487 383,79 302,86 348,26
đồng
tỷ
4 LNST 3,257 3,762 3,98 4,035 4,265
đồng
5 ROA % 2,677 3,115 3,411 3,120 2,940
6 ROE % 11,373 12,702 13,266 12,383 11,483
7 ROS % 0,850 0,858 1,037 1,332 1,225

Nhận xét: Các chỉ tiêu ROA, ROE, ROS năm 2015, 2016 có sự tăng
trưởng so với năm trước. Năm 2017, các chỉ tiêu ROA, ROE, có sự sụt giảm
nhưng chỉ tiêu ROS vẫn có sự tăng trưởng. Năm 2018 cả 3 chỉ tiêu ROA, ROE,
ROS đều sụt giảm so với năm 2017.
Các yếu tố đầu vào (tổng tài sản, vốn chủ sở hữu), đầu ra (doanh thu, lợi
nhuận) và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần
Cơ khí Mạo Khê – Vinacomin được tổng hợp cho trong bảng 2 .14 [5]:

Bảng 2.14 - Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê –
Vinacomin
T Chỉ Đơn Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm
T tiêu vị 2014 2015 2016 2017 2018
tỷ
1 TTS 94,304 151,800 187,286 168,307 177,007
đồng

63
 tỷ
2 VCSH 16,882 17,532 19,776 19,493 19,793
đồng
tỷ
3 DTT 186,390 197,247 204,496 156,706 210,448
đồng
tỷ
4 LNST 3,901 3,892 2,016 0,907 1,753
đồng
5 ROA % 4,340 3,163 1,189 0,510 1,015
6 ROE % 23,215 22,619 10,807 4,619 8,924
7 ROS % 2,093 1,973 0,986 0,579 0,833

Nhận xét: Các chỉ tiêu ROA, ROE, ROS năm 2015, 2016, 2007 đều giảm
so với năm trước, đặc biệt là các năm 2016 và 2017, sản xuất gặp khó khăn.
Năm 2018 hoạt động SXKD có sự khởi sắc trở lại, các chỉ tiêu gần đạt mức của
năm 2016.
Các yếu tố đầu vào (tổng tài sản, vốn chủ sở hữu), đầu ra (doanh thu, lợi
nhuận) và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD của Viện Cơ khí
Năng lượng và Mỏ – Vinacomin được tổng hợp cho trong bảng 2 .15 [26]:

Bảng 2.15 - Kết quả hoạt động SXKD của Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ –
Vinacomin
T Chỉ Đơn Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm Cuối năm
T tiêu vị 2014 2015 2016 2017 2018
tỷ
1 TTS 208,040 244,183 322,686 291,295 293,812
đồng
tỷ
2 VCSH 124,191 122,119 128,616 127,882 98,750
đồng
tỷ
3 DTT 205,715 241,165 279,932 179,034 220,315
đồng
tỷ
4 LNST 5,099 5,435 6,205 0,238 0,159
đồng
5 ROA % 2,786 2,404 2,189 0,078 0,054
6 ROE % 4,776 4,413 4,949 0,186 0,140
7 ROS % 2,479 2,254 2,217 0,133 0,072

64
 Nhận xét: Các chỉ tiêu ROA, ROE, ROS tương đối ổn định trong các năm
2014, 2015, 2016, nhưng đến năm 2017 và 2018 sụt giảm rất mạnh do sản xuất
gặp khó khăn.
Do sản xuất của Cơ khí TKV nhằm phục vụ các đơn vị nội bộ trong Tập
đoàn là chính nên lợi nhuận được khống chế ở mức hợp lý. Tập đoàn đã có quy
định về lãi định mức như sau: Đối với sản phẩm phục vụ nội bộ trong Tập đoàn:
lãi định mức ≤ 3% doanh thu; sản phẩm phục vụ ngoài Tập đoàn: lãi định mức
≥ 5% doanh thu. Kết quả từ các bảng trên cho thấy, lợi nhuận của 4 đơn vị vừa
qua đều thấp hơn quy định trên, hiệu quả SXKD không cao.
2.3 Phân tích về môi trường kinh doanh
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.3.1.1 Môi trường kinh tế vĩ mô
a) Các yếu tố kinh tế
Hiện nay, kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa, phụ thuộc nhiều vào xuất khẩu thô và đầu tư trực tiếp từ nước ngoài,
là nền kinh tế lớn thứ 6/11 ở Đông Nam Á. Tuy nhiên, trong quá khứ nền kinh tế
thuần nông Việt Nam, do mới ra khỏi chiến tranh giải phóng dân tộc, lại bị kẻ
thù bao vây cấm vận về mọi mặt, tư duy kinh tế chủ quan duy ý trí, đã có những
giai đoạn phải đối mặt với muôn vàn khó khăn: sản xuất không phát triển, lạm
phát tăng cao... Với việc đổi mới cách vận hành nền kinh tế theo quy luật kinh tế
thị trường do Đảng Cộng sản Việt Nam khởi xướng, từ sau năm 1986 nền kinh
tế nước nhà đã có sự phát triển vượt bậc. Song các chỉ số quan trọng về kinh tế
của Việt Nam vẫn ở mức rất thấp so với khu vực và thế giới. GDP bình quân
đầu người năm 2018 đạt 2.540 USD, thấp hơn 4,5 lần so với GDP bình quân đầu
người chung của thế giới. Năng suất lao động, chỉ số sáng tạo, chỉ số tự do kinh
tế, chỉ số hấp thụ FDI thấp hơn nhiều các nước trong khu vực, kể cả Lào và
Campuchia. Tỷ lệ lao động nam và nữ chưa qua đào tạo của Việt Nam ở mức
khoảng 80%. Nói như vậy không có nghĩa là nền kinh tế Việt Nam hiện nay
trong bối cảnh hội nhập toàn cầu vẫn không có gì sáng sủa. Tăng trưởng kinh tế

65
mới là một trong những thước đo quan trọng để đánh giá thành tựu phát triển
kinh tế của một quốc gia trong một thời kỳ nhất định.
Nền kinh tế Việt Nam sau 12 năm hội nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
WTO (2007 - 2018), mặc dù bị ảnh hưởng bởi sự tác động của cuộc khủng
hoảng tài chính toàn cầu, khủng hoảng nợ công, nhưng vẫn duy trì được chuỗi
tăng trưởng. Trong 10 năm nền kinh tế đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 6,29
%. Sau 12 năm gia nhập WTO, GDP bình quân đầu người đạt ở mức khả quan,
tăng từ 833 USD vào năm 2007 lên 2.540 USD vào năm 2018, mức sống của
người dân đã được cải thiện. Cơ cấu kinh tế theo giá thành chuyển dịch theo
hướng tích cực, phù hợp với yêu cầu của sự phát triển.
Kinh tế Việt Nam năm 2018 khởi sắc ở cả ba khu vực: sản xuất - cung -
cầu của nền kinh tế cùng song hành phát triển. Tăng trưởng kinh tế năm 2018
đạt 7,08% so với năm 2017 – mức tăng cao nhất kể từ năm 2008. Trong mức
tăng trưởng năm của toàn nền kinh tế, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng
8,85%, đóng góp 48,8% vào mức tăng trưởng chung; khu vực dịch vụ tăng
7,03%, đóng góp 42,7%. Xét về góc độ sử dụng GDP năm 2018, tiêu dùng cuối
cùng tăng 7,17% so với năm 2017, tích lũy tài sản tăng 8,22%, xuất khẩu hàng
hóa và dịch vụ tăng 14,27%, nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 12,8% [19].
Năm 2019, trong bối cảnh kinh tế thế giới tăng trưởng thấp và còn tiềm ẩn
nhiều bất ổn, trong 9 tháng đầu năm 2019 kinh tế Việt Nam vẫn duy trì ổn định
và có sự bứt phá, đạt mức tăng trưởng khá. Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt
Nam 9 tháng đầu năm 2019 ước đạt 6,98 %. Đây là mức tăng cao nhất của 9
tháng trong 9 năm trở lại đây [21]. Đồng thời, điều này cũng cho thấy những dấu
hiệu tích cực đang hiện hữu ngày càng rõ nét đối với nền kinh tế nước nhà.
Trong mức tăng trưởng trên các trụ lực chính là nông nghiệp, công nghiệp, dịch
vụ tăng trưởng tích cực, lần lượt là 2,02%, 9,36%, 6,85%. Lạm phát tiếp tục
được kiểm soát ở mức thấp; chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân 9 tháng tăng
2,5% mức tăng thấp nhất trong 3 năm qua.
Tóm lại, nền kinh tế Việt Nam tuy chưa phải là một nền kinh tế mạnh
nhưng ổn định và năng động, tốc độ tăng trưởng cao, có sức hấp dẫn đối với đầu
66
tư nước ngoài. Với nền tảng kinh tế trên đà phát triển này, quy mô sản xuất và
kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước cũng sẽ có cơ hội lớn mạnh.
b) Các yếu tố chính trị và pháp luật
Trong vai trò lãnh đạo toàn diện sự nghiệp kiến thiết xây dựng nước nhà,
Đảng Cộng sản Việt Nam luôn đề cao vai trò của sản xuất công nghiệp, coi công
nghiệp cơ khí là nền tảng, có ý nghĩa chiến lược đối với sự phát triển nhanh, bền
vững, năng động, tự chủ, có hiệu quả của nền kinh tế mang tính hội nhập theo
định hướng xã hội chủ nghĩa. Kiên định đường lối này, sau 30 năm thực hiện
công cuộc đổi mới (1986 - 2016), đất nước ta đã đạt được những thành tựu to
lớn, có ý nghĩa lịch sử. Từ một nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu với 90% dân số
làm nông nghiệp, Việt Nam đã xây dựng được cơ sở vật chất kỹ thuật, hạ tầng
kinh tế - xã hội từng bước đáp ứng cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa,
tạo ra môi trường thu hút nguồn lực xã hội cho phát triển. Trên đà này, mục tiêu
đến năm 2020, GDP bình quân đầu người vào khoảng 3200 - 3500 USD, tỷ
trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP khoảng 85% [13]. Nhằm tạo điều kiện
thuận lợi, đẩy nhanh tốc độ phát triển công nghiệp cơ khí, cụ thể hóa đường lối
chính sách của Đàng, Chính phủ cũng đã đưa ra những quyết định mang tính
chiến lược [22]. Theo đó, đến năm 2025 tập trung phát triển một số ngành cơ
khí: ô tô, máy kéo, máy nông nghiệp, thiết bị công trình, thiết bị công nghiệp và
thiết bị điện, có khả năng đáp ứng cơ bản các yêu cầu của nền kinh tế và một
phần xuất khẩu, đội ngũ lao động ngành cơ khí cơ bản có đủ trình độ đáp ứng
nhu cầu của nền sản xuất hiện đại. Ngoài ra, các chính sách và giải pháp thực
hiện được đưa ra rất cụ thể, gồm:
1) Tiếp tục rà soát sửa đổi, bổ sung các chính sách thúc đẩy ngành cơ khí,
bao gồm các ưu đãi thuế (thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu), các biện
pháp hỗ trợ đầu tư và kinh doanh theo quy định của luật đầu tư theo hướng đơn
giản hóa thủ tục hành chính.
2) Tiếp tục rà soát sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện hệ thống cơ chế chính
sách hỗ trợ ngành cơ khí phù hợp với pháp luật về đầu tư và cam kết hội nhập
kinh tế quốc tế và định hướng kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa nhằm tạo động
67
lực cho phát triển ngành cơ khí Việt Nam, kết hợp chặt chẽ với công nghiệp
lưỡng dụng.
3) Đẩy mạnh phát triển công nghiệp hỗ trợ, tăng tỷ lệ sản xuất trong nước
và chủ động tham gia sâu vào chuỗi sản xuất ngành cơ khí thế giới.
Tóm lại yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra các điều kiện thuận lợi, thúc
đẩy ngành cơ khí phát triển nhanh và bền vững. Tuy nhiên các cam kết tự do
thương mại cũng tạo áp lực đối với các doạnh nghiệp nói chung khi hàng rào
thuế quan bảo hộ sản xuất trong nước bị gỡ bỏ.
c) Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp có lịch sử lâu đời ở nước
ta. Ban đầu nó được biểu hiện dưới dạng các nghề thủ công tạo ra công cụ lao
động sản xuất, binh khí… phục vụ công cuộc xây dựng, phát triển và giữ gìn đất
nước. Dưới thời Pháp thuộc, tuy nghề này được phát triển mạnh nhưng chưa
thành một ngành theo đúng nghĩa là ngành cơ khí. Phải đến năm 1958, khi nhà
máy cơ khí Trần Hưng Đạo được xây dựng thì nền móng ngành công nhiệp mới
được nhen nhóm.
Xác định được vai trò then chốt của ngành cơ khí trong sự nghiệp dựng
xây nước nhà, Đảng và Chính phủ đã ban hành chiến lược phát triển cơ khí Việt
Nam với những quan điểm đường lối cụ thể: “Cơ khí là một ngành công nghiệp
nền tảng có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phát triển kinh tế - xã hội” và
“phải xây dựng ngành cơ khí để đủ sức cạnh tranh vươn lên trong cơ chế thị
trường và hội nhập kinh tế quốc tế”.
Tranh thủ được sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ, công nghiệp cơ khí
Việt Nam thời gian qua đã đạt được những kết quả nhất định. Cụ thể, một số
lĩnh vực ghi nhận có sự chuyển biến đột phá như: chế tạo thiết bị thủy công
(cung cấp cho các công trình nhà máy thủy điện lớn nhỏ trong cả nước); chế tạo
giàn khoan dầu khí (cung cấp cho khoan thăm dò, khai thác đến độ sâu 120 m),
giàn khoan tự nâng 90 m nước, thiết bị điện; chế tạo và cung cấp thiết bị cho các
nhà máy xi măng; đóng tàu các loại: tàu chở dầu trọng tải đến 105 nghìn DWT,
tàu chở khí hóa lỏng trọng tải đến 5.000 tấn, tàu chở hàng rời...; chế tạo các thiết
68
bị đồng bộ (nhà máy đường công suất 1.000 tấn mía/ngày, chế biến mủ cao su
công suất 6.000 tấn/năm, nhà máy tuyển than công suất 2 triệu tấn/năm...); chế
tạo các loại xe ô tô: du lịch, xe chở khách, xe tải , xe chuyên dụng với nhiều kích
cỡ khác nhau, cấp độ hiện đại từ trung bình đến cao cấp, tỷ lệ nội địa hóa từ ~20
đến 60%... [16].
Mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định, song công nghiệp cơ khí
Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, thể hiện qua các mặt cụ thể sau:
1) Trình độ công nghiệp Việt Nam lạc hậu 2 - 3 thế hệ so với thế giới và
vài chục năm so với khu vực, đa số doanh nghiệp đang sở hữu công nghệ rất lạc
hậu và máy móc thiết bị hết khấu hao. Tỷ trọng đóng góp của kinh tế tư nhân rất
thấp (chưa đến 10% [15]).
2) Việc đầu tư của ngành cơ khí chế tạo những năm qua còn phân tán và
chưa đồng bộ, chưa có một cơ sở chế tạo nào đủ mạnh làm đòn bẩy thúc đẩy
toàn ngành, Việc phối hợp liên kết chưa thực hiện được cũng vì thiếu những
chuyên ngành cơ khí cần thiết như các dự án sản xuất phôi thép cán rèn, đúc
chất lượng cao, khối lượng lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến, thiếu các cơ sở có
máy gia công, chế tạo thiết bị lớn, thiếu nhân lực chất lượng cao cho ngành, kể
cả cán bộ hoạch định chính sách, quản lý, tư vấn, thiết kế, công nhân kỹ thuật có
tay nghề.
3) Ngành cơ khí Việt nam có rất ít các phát minh sáng chế được đăng ký,
trang thiết bị công nghệ toàn ngành chậm đổi mới.
4) Thiếu thiết bị, hệ thống kiểm định chất lượng sản phẩm theo tiêu
chuẩn quốc tế.
Khắc phục các yếu kém trên là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp
cơ khí, khi mà sản phẩm cơ khí vẫn thiếu đầu ra, nhưng sẽ là cơ hội để các
doanh nghiệp bứt phá, đặc biệt là trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 đang diễn
ra, trong đó các công nghệ mới đã làm thay đổi toàn diện cách thức, phương
thức sản xuất hiện nay.
d) Các yếu tố văn hóa - xã hội

69
 Việt Nam là một quốc gia độc lập, là thành viên có trách nhiệm và uy tín
của tổ chức Liên Hiệp Quốc và các tổ chức khác như ASEAN, WTO, Phong
trào không liên kết... Cùng sinh sống trên mảnh đất Việt Nam hình chữ S là
cộng đồng 54 dân tộc anh em. Dân số Việt Nam (theo tổng điều tra dân số và
nhà ở tính đến 0 h ngày 01/04/2019) là 92,6 triệu người, đông thứ 15 trên thế
giới và thứ 3 khu vực ASEAN. Mật độ dân số là 290 người/1 km 2. Phân bố dân
cư giữa các vùng kinh tế - xã hội có sự khác biệt đáng kể. Vùng đồng bằng Sông
Hồng là nơi tập trung dân cư lớn nhất của cả nước: 23,5 triệu người, chiếm gần
23,4 %. Tiếp đến là vùng Bắc Trung Bộ và duyên hải miền trung với 20,2 triệu
người, chiếm 21,0 %. Tây nguyên là nơi có ít dân cư sinh sống nhất với tổng dân
số là 5,8 triệu người, chiếm 6,1 % dân số cả nước.
Trong 10 năm qua, quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng và rộng khắp.
Dân số thành thị ở Việt Nam năm 2019 là 33,06 triệu người, chiếm tỷ lệ 34,4%,
ở khu vực nông thôn là 63,14 triệu người, chiếm 65,6%. Từ năm 2009 đến nay,
tỷ trọng dân số tăng 4,8 điểm phần trăm. Xu thế dịch chuyển cư dân từ nông
thôn ra thành thị ngày càng tăng do đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam
tăng, nhiều khu công nghiệp mới được hình thành, thu hút thêm lực lượng lao
động.
Một trong những trở ngại của kinh tế Việt Nam là thiếu nguồn nhân lực
có chất lượng. Nguồn lao động của Việt Nam dồi dào, có trình độ học vấn
nhưng thiếu kỹ năng và tay nghề. Chất lượng nguồn nhân lực không cao và
chậm áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ khiến cho năng suất lao động thấp,
sức cạnh tranh của hàng hóa kém, giá trị gia tăng của các sản phẩm chưa cao.
Cơ sở hạ tầng Việt Nam bị đánh giá là yếu kém, thiếu thốn, nó cũng là
một trong những trở ngại lớn nhất của phát triển kinh tế. Chừng nào còn chưa
cải thiện hạ tầng và cơ sở hậu cần thì Việt Nam còn tụt hậu [11].
Việt nam có một nền văn hóa phong phú và đa dạng trên tất cả các khía
cạnh. Cộng đồng người Việt có phong tục tập quán đúng đắn, tốt đẹp từ lâu đời,
có những lễ hội mang nhiều ý nghĩa sinh hoạt cộng đồng, những niềm tin bền

70
vững trong tín ngưỡng, sự khoan dung trong tư tưởng giáo lý khác nhau của tôn
giáo, tính cặn kẽ và ẩn dụ trong giao tiếp truyền đạt của ngôn ngữ.
Nền văn hóa của một dân tộc vốn được hun đúc từ hàng nghìn năm lịch
sử, trong đó có những nét văn hóa mang tính đặc trưng, truyền thống. Việt Nam
luôn đề cao văn hóa gia đình, dòng họ, bởi đó là cái nôi nuôi dưỡng, hình thành
và phát triển nhân cách của mỗi cá nhân, là cơ sở, nền tảng để phát triển xã hội.
So với vài thập niên trước đây, văn hóa Việt Nam ở tất cả các dạng đang
hoạt động và tất cả các loại hình của nó đều có những thay đổi, theo cả hai
chiều: tích cực và tiêu cực.
Kinh tế thị trường và làn sóng toàn cầu hóa, trong khi đem lại cho Việt
Nam nhiều cơ hội phát triển, để Việt Nam từ một quốc gia nghèo đói, chậm phát
triển thành một nước có thu nhập trung bình, thì rất tiếc, lại cũng là điều kiện để
nhiều thói hư tật xấu của người Việt và một số yếu kém trong quản lý vĩ mô có
cơ hội gây tác hại cho xã hội, điều đó gây dấu ấn trong văn hóa. Đó là hiện
tượng xuống cấp về đạo đức, tha hóa con người; đó là hiện tượng lệch lạc về giá
trị và sự giả dối được coi là bình thường, làm nản lòng sự trung thực, tử tế; đó là
sự suy giảm niềm tin.
Tóm lại văn hóa Việt Nam hôm nay là một thực tế mang trong nó không ít
mâu thuẫn. Tốc độ phát triển kinh tế nước nhà sau 30 năm đổi mới thật đáng suy
ngẫm, nhưng cũng chính sự phát triển ấy cũng là điều kiện tha hóa con người
bởi vật chất, thực sự cản trở sự phát triển đất nước bền vững.
Trên tinh thần nhìn thẳng vào sự thật, dám nhận khuyết điểm để sửa chữa,
Đảng Cộng sản Việt Nam đang tiến hành cuộc đấu tranh chống tham nhũng một
cách quyết liệt, kết quả là một số vụ tiêu cực lớn bị phơi bày ra ánh sáng, một số
sâu mọt hại nước, hại dân đã bị pháp luật trừng trị thích đáng, lòng dân phấn
khởi, thêm niềm tin vào lẽ phải.
Với lòng yêu nước nồng nàn, lòng tự tôn dân tộc, lại được Đảng lãnh đạo,
dân tộc Việt Nam nhất định sẽ phát triển nền văn hóa của mình thời hội nhập rực
rỡ hơn, mang đậm đà bản sắc, không hòa tan, làm nền tảng cho việc phát triển
xã hội bền vững về mọi mặt.
71
 e) Các yếu tố tự nhiên
Việt nam là một quốc gia nằm trong khu vực Đông Nam Á, là ngã tư
đường của các cư dân trong khu vực và trên thế giới. Địa hình Việt Nam 3/4 là
đồi núi, dài và hẹp, chiều dài từ Bắc đến Nam (theo đường chim bay) là 1650
km. Là một quốc gia ven biển với đường bờ biển dài 3.260 km không kể các
đảo. Khí hậu Việt Nam là khí hậu nhiệt đới gió mùa với các vùng miền khí hậu
khác nhau. Tuy nhiên, đặc trưng nhất là nóng, mưa bão lũ lụt nhiều vào mùa hè,
tác động xấu đến điều kiện làm việc và đi lại.
Về tài nguyên, ngoài tài nguyên đất, nước, biển, Việt Nam cũng còn nhiều
tài nguyên khác đa dạng như khoáng sản, lâm thổ sản.
Với những điều kiện tự nhiên như vậy thì nước ta có một số mặt thuận lợi
và khó khăn nhất định:
- Thuận lợi: Tăng cường khả năng hội nhập với khu vực, phát triển kinh
tế biển giúp tăng trưởng và phát triển kinh tế toàn diện. Nguồn tài nguyên
khoáng sản đa dạng chưa được khai thác sẽ là điều kiện để hình thành các cụm
công nghiệp khai thác chế biến sâu, công nghệ hiện đại, tiết kiệm tài nguyên,
bảo vệ môi trường. Tiềm năng về thủy điện rất lớn.
- Khó khăn: Nằm trong khu vực có nhiều thiên tai lũ lụt, hạn hán thường
xuyên xảy ra hàng năm. Địa hình phức tạp, nhiều đồi núi, đi lại khó khăn, nhiều
nơi vùng sâu vùng xa kinh tế còn chưa phát triển và hội nhập.
Tóm lại điều kiện tự nhiên nào cũng có hai mặt: thuận lợi và khó khăn.
Nếu nắm bắt được các điều kiện thuận lợi và vượt qua khó khăn sẽ là cơ hội cho
doanh nghiệp nói chung mở rộng phát triển SXKD.
2.3.1.2 Môi trường kinh tế vi mô (môi trường tác nghiệp)
a) Đối thủ tiềm ẩn
Ngành công nghiệp cơ khí Việt Nam quy mô lớn mới được hình thành và
phát triển dần sau năm 1958. Vai trò của công nghiệp cơ khí đã được phát huy
trong công cuộc chống ngoại xâm, thống nhất hai miền Nam Bắc và xây dựng
chế độ xã hội chủ nghĩa. Vì lẽ đó, hơn nữa nhận thức được rằng, không một
quốc gia nào trên thế giới thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
72
mà lại không có nền công nghiệp cơ khí hùng mạnh, tất cả các cuộc cách mạng
công nghiệp mà thế giới đã trải qua: cách mạng 1.0 là “cơ khí hóa”, cách mạng
2.0 là “điện khí hóa”, cách mạng 3.0 là “tự động hóa”, thậm chí cách mạng 4.0
là “số hóa” cũng đều phải dựa trên nền tảng ngành công nghiệp cơ khí, mà
ngành công nghiệp cơ khí Việt Nam được đầu tư, đổi mới trang thiết bị công
nghệ mạnh hơn sau khi nước nhà thống nhất, tư duy kinh tế có đổi mới, chủ
động hội nhập quốc tế. Kết quả là chúng ta có nhiều doanh nghiệp cơ khí có
tiềm năng như Công ty Cổ phần Lilama 69-3 (thuộc Tổng công ty Lắp máy
Lilama), Công ty Cổ phần Chế tạo Bơm Hải Dương (HPMC), Công ty Cổ phần
Cơ khí Duyên Hải (thuộc Tổng công ty Máy và Thiết bị Công nghệ - CTCP),
Công ty TNHH MTV Cơ khí Quang Trung (QTMEC)…
Thế mạnh của Công ty Cổ phần 69-3 là gia công chế tạo thiết bị và kết
cấu thép khối lượng lớn cho các nhà máy xi măng, nhà máy nhiệt điện.
Sản phẩm mang tính thương hiệu của Công ty Cổ phần Chế tạo Bơm Hải
Dương là máy bơm cấp thoát nước (lưu lượng 10.000 m 3/h, cột áp 250 m H2O),
van nước các loại, tua bin, quạt công nghiệp. Thế mạnh là sản phẩm đúc, có thể
đúc được các mác thép, gang chịu mài mòn, ăn mòn hóa chất cao, khối lượng
chi tiết đúc bằng thép đến 3.000 kg, bằng gang đến 10.000 kg.
Công ty Cổ phần Cơ khí Duyên Hải có thế mạnh về chế tạo hộp giảm tốc
các loại, khung nhà, các loại kết cấu thép, chế tạo thiết bị nâng hạ và bốc xếp,
cán thép hình.
Công ty TNHH MTV Cơ khí Quang Trung có thế mạnh về cán, lốc chế
tạo bình áp lực dung tích đến 250 m 3, chịu áp đến 6 MPa, chế tạo kết cấu, cầu
trục, cổng trục.
Trong thời buổi kinh tế hội nhập, ngoài sự cạnh tranh trong SXKD giữa
các doanh nghiệp cùng ngành hàng trong nước, còn có sự cạnh tranh với các
doanh nghiệp nước ngoài. Vì tiếp giáp trên bộ với Quảng Ninh, vùng khai thác
than chính của cả nước, nên các doanh nghiệp cơ khí Trung Quốc là các đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng về máy móc thiết bị mỏ. Những doanh nghiệp Trung Quốc
đã từng xuất máy móc thiết bị mỏ sang Việt Nam gồm: Công ty TNHH Cơ Điện
73
Jininh (tỉnh Sơn Đông) Công ty TNHH Phát triển Than Xihai (tỉnh Thanh Hải),
Công ty TNHH Thiết bị Cơ giới Qianhong (tỉnh Trịnh Châu), ba công ty này có
thế mạnh về chế tạo cột chống thủy lực đơn kiểu DW, DN, DZ, XDZ, XDY, vì
chống thủy lực ZH. Công ty TNHH Thiết bị Vận tải Liyuan thành phố Trương
Gia Cảng (tỉnh Giang Tô), Công ty TNHH Chế tạo Máy mỏ Songyang (tỉnh
Trịnh Châu) là các công ty có thế mạnh về sản xuất máng cào, băng tải các loại.
Tóm lại, vì thương trường là chiến trường, chỉ có thể chiến thắng các đối
thủ cạnh tranh trong SXKD bằng cách đầu tư đổi mới về máy móc, thiết bị công
nghệ; nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động; tiết kiệm
chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động.
b) Khách hàng
Khác với công nghiệp cơ khí sản xuất hàng tiêu dùng, hàng điện tử ...,
khách hàng của công nghiệp cơ khí TKV không phải là toàn dân mà chỉ là các
doanh nghiệp khai thác, chế biến khoáng sản. Vì chưa đủ năng lực vươn ra thị
trường nước ngoài, các doanh nghiệp khai thác, tuyển, chế biến than mới trong
nước cũng chưa đủ điều kiện hình thành, do đó có thể nói lượng khách hàng của
cơ khí TKV trong 5 năm tới không có biến động nhiều. Tuy nhiên yêu cầu về
khối lượng và loại hình thiết bị có thể tăng lên do các mỏ, nhà máy tuyển có sự
cải tạo nâng cao công suất…
c) Sản phẩm thay thế
Trong công nghệ khai thác than, cho dù bằng phương pháp lộ thiên hay
hầm lò, với khâu vận tải sử dụng băng tải vẫn là phương án kinh tế nhất. Về
hình dáng định hình bề mặt dây băng có băng tải phẳng, băng tải lòng máng,
băng tải ống. Tuy không phải là sản phẩm thay thế nhưng trên lộ thiên băng tải
ống sẽ được sử dụng nhiều hơn do áp lực phải bảo vệ môi trường xanh sạch đẹp.
Các thiết bị chủ lực khác trong khâu khoan mở khai trường mỏ lộ thiên
chủ yếu vẫn là máy khoan xoay cầu, khoan thủy lực…; đi lò đá, lò chuẩn bị là
xe khoan một cần, hai cần, khoan thủy lực, combai đào lò…; trong khâu bốc xúc
lộ thiên vẫn là máy xúc điện, máy xúc thủy lực gầu 2,5 - 8 m 3, trong hầm lò vẫn

74
là máy cào vơ, máy xúc, máy cào đá các loại…; trong khâu vận chuyển lộ thiên
vẫn là ô tô tải hạng nặng các loại, băng tải các loại…
Tóm lại, sản phẩm chính thay thế trong 5 năm tới chưa có khả năng xảy
ra. Tuy nhiên, trong khâu chống giữ có thể các loại vì neo sẽ được sử dụng
nhiều hơn, các giàn chống thủy lực dùng trong lò chợ sẽ có kích thước cao hơn,
lực chống lớn hơn…
d) Nguồn cung ứng nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu của ngành công nghiệp cơ khí chủ yếu là sắt thép và một
số loại sản phẩm tiêu chuẩn như động cơ điện phòng nổ, dây băng tải, ổ lăn,
gioăng làm kín ...Công nghiệp luyện kim nước ta kém phát triển, chưa luyện
được thép chế tao máy và thép hợp kim, do đó lượng thép chất lượng theo yêu
cầu của sản xuất từ trước đến nay đều phải nhập ngoại. Tuy nhiên, trong thời
buổi kinh tế hội nhập toàn cầu, không khó tìm các đối tác cung cấp vật tư ngành
cơ khí chế tạo máy. Riêng về thép, thép do Nga sản xuất theo GOST 1050-88
(thép chất lượng chế tạo máy), GOST 4543-71 (thép hợp kim chế tạo máy); do
Trung Quốc sản xuất theo tiêu chuẩn GB/T 1591 (thép chất lượng chế tạo máy),
GB/T 3077 (thép hợp kim chế tạo máy) đều có thể tìm mua ngay tại thị trường
Việt Nam. Thép chế tạo của Nhật Bản, Hàn Quốc, châu Âu… cũng có thể nhập
khẩu không khó khăn.
Nói tóm lại, không có gì khó khăn về nguồn cung ứng nguyên vật liệu,
miễn là có nguồn tài chính dồi dào mua dự trữ hoặc lên kế hoạch sản xuất xít
xao.
2.3.2 Phân tích môi trường riêng bên trong khối Cơ khí TKV
2.3.2.1 Nguồn nhân lực
Số liệu thống kê về nguồn nhân lực của khối Cơ khí TKV được tập hợp
tại bảng 2 .6. Các phân tích, nhận xét về chất lượng nguồn nhân lực của Cơ khí
TKV được nêu cụ thể tại mục 2.1.2.2 của báo cáo này.
2.3.2.2 Nghiên cứu phát triển
Theo thống kê, nhân lực của khối Cơ khí TKV hiện là 1.815 người, trong
đó lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 27,7%, kỹ thuật viên (cao
75
đẳng, trung cấp) – 6,7%, công nhân lao động trực tiếp – 69,2% (trong đó thợ từ
bậc 5/7 trở lên – 49,3%), lao động gián tiếp (quản lý, phục vụ) – 19,2%.
Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Cơ khí TKV có trình độ chuyên môn và
ngoại ngữ tốt. Họ gồm những kỹ sư, thạc sỹ và tiến sỹ kỹ thuật được đào tạo bài
bản ở trong và ngoài nước. Ngoài việc tham gia điều hành công tác sản xuất
hàng ngày, họ còn phát huy kiến thức chuyên môn trong công tác sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật để tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm. Có thể kể tên một
số sáng kiến cụ thể đã được áp dụng vào sản xuất, làm lợi hàng trăm triệu đồng
như: sáng kiến “Thiết kế, chế tạo và lắp đặt hệ thống cắt phôi thép” của kỹ sư và
công nhân tay nghề cao Công ty Cổ phần Chế tạo máy - Vinacomin; sáng kiến
“Thiết kế, chế tạo đồ gá và dao cụ để gia công giàn mềm GM20/30” của Công ty
Cổ phần Cơ khí Ô tô - Vinacomin; sáng kiến “Thiết kế, chế tạo đồ gá hàn con
lăn và giá đỡ con lăn băng tải” của Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ -
Vinacomin…
Công tác nghiên cứu khoa học của cán bộ kỹ thuật khối Cơ khí TKV cũng
thu được nhừng thành quả nhất định. Bởi lẽ thứ nhất, Tập đoàn rất coi trọng
công tác nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ công nghiệp mỏ, một ngành
sản xuất nặng nhọc, điều kiện môi trường khắc nghiệt, với Quỹ phát triển khoa
học công nghệ tập trung; thứ hai, cán bộ kỹ thuật có tâm huyết với nghề, yêu
khoa học, thích sáng tạo. Riêng Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ, trong 5 năm lại
đây, đã triển khai và áp dụng vào thực tế sản xuất hàng chục đề tài và dự án sản
xuất thử nghiệm cấp Nhà nước và cấp Tập đoàn, trong đó nổi bật là các đề tài và
dự án nghiên cứu thiết kế chế tạo băng tải hầm lò công suất lớn; thiết kế, chế tạo
toàn bộ hệ thống thiết bị cho Nhà máy sàng tuyển than Vàng Danh 2…
Tóm lại, công tác nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật trong khối Cơ khí TKV cũng được tiến hành song song với SXKD nhằm
tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao, tạo đà cho việc phát triển khối nhanh và
bền vững.

76
2.3.2.3 Sản xuất, phân phối
Các sản phẩm chính của Cơ khí TKV thực hiện thời gian qua được tập
hợp tại bảng 2 .10, kết quả SXKD giai đoạn 2014 - 2018 được nêu trong bảng 
2 .11 của báo cáo này.
Có thể nói, các sản phẩm do Cơ khí TKV sản xuất ra chủ yếu phục vụ cho
ngành nghề kinh doanh chính của Tập đoàn là khai thác, chế biến than và
khoáng sản. Chủng loại sản phẩm của khối rất đa dạng nhưng số lượng mỗi loại
không nhiều và không ổn định, phần lớn được sản xuất theo đơn đặt hàng (theo
KH PHKD của TKV). Các mặt hàng được phân bổ giữa các đơn vị trong khối
theo thế mạnh về chuyên môn và trang thiết bị công nghệ. Qua nhiều năm hoạt
động trong SXKD, mỗi đơn vị đều có những sản phẩm chế tạo, sửa chữa lớn
mang tính truyền thống, từng bước hình thành thương hiệu. Tập hợp sức mạnh
của cả khối đã cơ bản đáp ứng yêu cầu sản xuất khai thác, chế biến than và
khoáng sản của TKV trong nhiều năm qua. Không những thế, năng lực sản xuất
của Cơ khí TKV còn có thể vươn sang phục vụ các ngành nghề khác như ngành
công nghiệp xi măng, sản xuất điện năng, công nghiệp phụ trợ… mặc dù không
nhiều.
Nói tóm lại, nhờ có cơ chế điều hành sản xuất nội bộ của Tập đoàn thông
qua KH PHKD, sản xuất của Cơ khí TKV là khá ổn định, gần 90% sản phẩm
của Cơ khí TKV tạo ra được tiêu thụ trong thị trường nội bộ TKV; nhờ tổ chức
lại sảm xuất và mua sắm, trang bị thêm một số thiết bị công nghệ mới, tiên tiến,
5 năm qua Cơ khí TKV đã đạt được những tiến bộ nhất định: Thiết kế, chế tạo
thêm nhiều sản phẩm mới phục vụ sản xuất của Tập đoàn, đạt tốc độ phát triển
bình quân 6,1%/năm, đạt và vượt năng suất lao động bình quân của Tập đoàn…
Tuy kết quả đạt được còn khiêm tốn, song đây cũng là nền tảng, tạo đà cho Cơ
khí TKV phấn đấu đạt được kết quả cao hơn trong thời gian tới.

77
2.4 Những kết quả đạt được và hạn chế cơ bản của khối Cơ khí TKV thời
gian qua
2.4.1 Kết quả đạt được
2.4.1.1 Về cơ sở vật chất, kỹ thuật - công nghệ
Theo thiết kế của Liên Xô (cũ) trước đây, nhiệm vụ các nhà máy cơ khí
ngành than chủ yếu phục vụ sửa chữa thiết bị sản xuất của ngành và chế tạo một
số phụ tùng thay thế. Nhiệm vụ chế tạo thiết bị chưa được đặt ra. Sang đầu thế
kỷ XXI, ngành than có chủ trương đưa cơ khí từ khâu phụ trợ của sản xuất than
thành ngành sản xuất chính trong chiến lược kinh doanh đa ngành của TKV
bằng cách đẩy mạnh cơ khí chế tạo đi đôi với hiện đại hóa cơ khí sửa chữa.
Thực hiện chủ trương này, Tập đoàn đã phê duyệt cho đầu tư chiều sâu, nâng
cao năng lực sản xuất ở hầu hết các nhà máy, công ty cơ khí trong Tập đoàn.
Đặc biệt là các dây chuyền: Lắp ráp xe tải hạng nặng và chuyên dụng
3.000 xe/năm, chế tạo thùng xe tải 3.000 bộ/năm tại Công ty Cổ phần Công
nghiệp Ô tô- Vinacomin; dây chuyền chế tạo cột chống thủy lực đơn
23.000 bộ/năm, sửa chữa tập trung thiết bị thủy lực công suất 100 thiết bị/năm,
cán và uốn vì lò 80.000 tấn/năm tại Công ty Cổ phần Chế tạo máy- Vinacomin.
Nhờ được tăng cường đầu tư, tổng năng lực sản xuất của Cơ khí TKV đã tăng
lên 2,1 lần so với thiết kế, trong đó công suất chế tạo phụ tùng tăng lên 1,5 lần;
công suất chế tạo thiết bị từ 600 tấn/năm tăng lên 54.150 tấn/năm (có lắp ráp ô
tô 45.000 tấn/năm); chế tạo sản phẩm kết cấu thép và sản phẩm khác từ 2.000
tấn/năm tăng lên 94.000 tấn/năm (có cán thép vì lò 80.000 tấn/năm và chế tạo
thùng ô tô 12.000 tấn/năm).
Tổng hợp cơ sở vật chất, kỹ thuật - công nghệ của Cơ khí TKV hiện nay
được tập hợp tại bảng 2 .7, mục 2.1.3của báo cáo này.
Một số dây chuyền sản xuất và thiết bị đặc chủng của các đơn vị Cơ khí
TKV được nêu tại bảng 2 .8, mục 2.1.3 của báo cáo này.
Tổng hợp năng lực sản xuất của 4 đơn vị Cơ khí TKV được tập hợp tại
bảng  2 .9, mục 2.1.3 của báo cáo này.

78
 Một số phân tích, đánh giá về năng lực kỹ thuật - công nghệ của Cơ khí
TKV đã được trình bày tại mục 2.1.3 của báo cáo này.
2.4.1.2 Về nguồn nhân lực
Tổng hợp nguồn nhân lực của các đơn vị Cơ khí TKV (tại thời điểm
31/12/2018) được nêu tại bảng 2 .6, mục 2.1.2.2 của báo cáo này.
Từ số liệu của bảng 2 .6, có thể đưa ra một số nhận xét như sau:
Sau khi cơ cấu lại các đơn vị Cơ khí TKV, cơ cấu nguồn nhân lực đã
được cải thiện đáng kể. So với cuối năm 2010, tổng số lao động giảm gần 25%;
số lao động trực tiếp (công nhân) tăng gần 6%, trong đó thợ bậc cao (từ bậc 5/7
trở lên) tăng từ gần 40 lên 49,3%; số lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ
18,7 lên 27,7%. Như vậy, chất lượng lao động đã được cải thiện. Đây là một
trong những nguồn lực cần thiết giúp Cơ khí TKV phát triển trong thời gian tới.
Nhờ nguồn nhân lực này mà thời gian qua, Cơ khí TKV đã thiết kế, chế
tạo được khá nhiều sản phẩm mới thiết thực phục vụ nhu cầu sản xuất của các
đơn vị trong Tập đoàn, thay thế nhập khẩu (chi tiết về các sản phẩm được nêu
trong mục 2.1.4 của báo cáo này); năng suất lao động tính theo giá trị của một
lao động khối Cơ khí TKV năm 2018 so với năm 2010 đã tăng 1,7 lần
(1.247,3 tr. đồng/736 tr. đồng) và đạt gần 1,1 lần so với năng suất lao động bình
quân toàn Tập đoàn (1.247,3 tr. đồng/1.151,2 tr. đồng).
2.4.1.3 Về thị trường, sản phẩm, kết quả SXKD
a) Về thị trường
Nhiệm vụ của Cơ khí TKV trước tiên là đáp ứng tối đa có thể nhu cầu của
các đơn vị sản xuất trong TKV về phụ tùng thay thế, thiết bị bổ sung cho sản
xuất và sửa chữa lớn các thiết bị sản xuất. Tiếp theo là tận dụng công suất còn
dư để chế tạo các sản phẩm phục vụ các ngành kinh tế khác (ngoài TKV). Như
vậy, TKV là tị trường mục tiêu, thị trường chiến lược, sân nhà của Cơ khí TKV.
Các ngành sản xuất điện, xi măng, vật liệu xây dựng, hóa chất… là thị trường
ngách, thị trường tiềm năng của Cơ khí TKV.
Thực tế trong những năm qua, nhờ có KH PHKD của TKV, Cơ khí TKV
đã tiêu thụ ~90% số sản phẩm tạo ra trong nội bộ Tập đoàn, còn ~10% sản phẩm
79
tiêu thụ ngoài Tập đoàn. Xét về nhiều mặt, đây là lợi thế, song cũng là yếu điểm
của Cơ khí TKV. Để phát triển ổn định và lâu dài, Cơ khí TKV phải xây dựng
chiến lược mở rộng thị trường sang các ngành kinh tế khác trong nước và tiến
tới xuất khẩu trong tương lai.
b) Về sản phẩm
Với nhiệm vụ như đã nêu trên, sản phẩm chủ yếu của Cơ khí TKV là thiết
bị, phụ tùng phục vụ sản xuất ngành than - khoáng sản. Cụ thể về sản phẩm của
Cơ khí TKV được trình bày tại bảng 2 .10 mục 2.1.4 của báo cáo này.
Để thiết thực phục vụ nhu cầu sản xuất, với năng lực hiện có, vừa qua Cơ
khí TKV đã có nhiều cố gắng trong thiết kế, chế tạo ra nhiều sản phẩm mới phục
vụ nhiệm vụ cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất ngành than (chi tiết được nêu tại
mục 2.1.4 của báo cáo này).
c) Về kết quả SXKD
Tổng hợp kết quả SXKD của Cơ khí TKV giai đoạn 2014 - 2018 được
nêu tại bảng 2 .11 mục 2.2.1 của báo cáo này.Từ bảng 2 .11, ta có nhận xét: So
với năm 2014, doanh thu năm 2018 của Cơ khí TKV đã tăng 26,7%, đạt tốc độ
phát triển trung bình 6,1%/năm. Năng suất lao động bình quân của một lao động
trong năm tính bằng giá trị đạt 1.247,3 tr. đồng, bằng gần 1,1 lần năng suất lao
động bình quân toàn Tập đoàn. Đây là sự cố gắng rất lớn của Cơ khí TKV.
Hiệu quả SXKD của các đơn vị trong khối Cơ khí TKV được nêu chi tiết
tại mục 2.2.3. Kết quả cho thấy, thời gian qua Cơ khí TKV đã có cố gắng và đạt
được những kết quả nhất định, song hiệu quả chưa cao, khả năng tích lũy để tái
đầu tư phát triển thấp.
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Những hạn chế (điểm yếu) chính của Cơ khí TKV có thể kể ra gồm:
- Năng lực thiết kế, chế tạo sản phẩm mới, khó còn yếu, chưa đáp ứng kịp
thời yêu cầu của sản xuất, thiếu nhạy bén, dẫn đến mất cơ hội;
- Sự hợp tác hành động trong khối còn yếu, không phát huy được sức
mạnh tổng hợp của toàn khối;

80
 - Thiết bị công nghệ đa phần là cũ, vạn năng, độ chính xác không cao, dẫn
đến năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm không cao;
- Tiếp thị kém, khả năng cạnh tranh của sản phẩm không cao (do chất
lượng, thương hiệu, mẫu mã, giá cả…) nên sản phẩm bán ngoài TKV không
nhiều (chỉ chiếm ~10% doanh thu);
- Khả năng tiếp cận với kỹ thuật - công nghệ hiện đại là hạn chế (do thiếu
vốn, thiếu lực lượng lao động chất lượng cao…).
Việc phân tích, đánh giá các điểm yếu của Cơ khí TKV, nguyên nhân và
đề xuất phương hướng khắc phục được nêu tại mục 3.1.2 của báo cáo này.
Tóm lại, Cơ khí TKV có cơ sở vật chất khá lớn, song chưa phải là mạnh;
sản phẩm của Cơ khí TKV hiện nay chủ yếu là “đầu vào” của sản xuất than -
khoáng sản; sản phẩm cung cấp cho các ngành kinh tế khác còn khiêm tốn;
SXKD có nhiều khởi sắc, nhưng chưa được như mong đợi; sự cố gắng trong đầu
tư chưa rõ ràng, vốn đầu tư phát huy chậm. Tuy vậy, tiềm năng của Cơ khí TKV
còn nhiều, muốn trở thành “Cơ khí chế tạo” và là một trong các ngành chính
trong chiến lược kinh doanh đa ngành của Tập đoàn, Cơ khí TKV phải có sản
phẩm mang thương hiệu của mình, phải vươn ra chiếm lĩnh thị trường nội địa và
tạo tiền đề cho xuất khẩu, làm nảy nở mạnh mẽ công nghệ nội sinh và tăng khả
năng đồng hóa công nghệ nhập. Thấy rõ điểm xuất phát nêu trên sẽ giúp Cơ khí
TKV có biện pháp khắc phục những hạn chế bất cập, khai thác tối đa lợi thế
hiện có của một thành viên trong Tập đoàn kinh tế TKV đang trên đà phát triển.
Cơ khí TKV cần thay đổi bộ mặt và vị thế của mình trong ngành than -
khoáng sản và trong nền kinh tế đất nước, hòa nhập nhanh vào đội ngũ các
doanh nghiệp cơ khí Việt Nam.

81
 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHỐI CƠ KHÍ
TKV

3.1 Phân tích SWOT

3.1.1 Phân tích, đánh giá các điểm mạnh (S) của khối Cơ khí TKV
Các điểm mạnh cơ bản của khối Cơ khí TKV có thể kể đến như sau:
Về sản phẩm:
1) Những năm qua, Cơ khí TKV đã chế tạo nhiều sản phẩm cơ bản phục
vụ cho dây chuyền công nghệ sản xuất than hầm lò của TKV (có thể coi đây là
sản phẩm truyền thống) như: máng cào các loại nhẹ, loại trung; băng tải các loại
(dài tới hàng nghìn mét, công suất tới ~1.000 kW, góc dốc vận tải tới +26 o và
-16o); cột chống, giá chống thủy lực các loại; tời mỏ các loại, trong đó có tời chở
người, vật liệu đi trên lò dốc, tời hỗ trợ người đi bộ…; máy xúc đá, máy cào đá
hầm lò; tàu điện mỏ; cấp liệu, lật goòng, xe goòng các loại; bơm mỏ; quạt cục
bộ; hệ thống thiết bị sàng tuyển than; một số loại thiết bị điện mỏ phòng nổ…
Nhiều hệ thống, dây chuyền thiết bị đã được tự động hóa trong điều khiển và
giám sát hoạt động, mức độ hiện đại tương đương mức tiên tiến trong khu vực.
Đây là những cơ sở ban đầu quan trọng, giúp Cơ khí TKV tiến tới chế tạo
được hầu hết các thiết bị dây chuyền công nghệ khai thác, chế biến than hầm lò,
phục vụ công cuộc cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất ngành than, khoáng sản
thời gian tới.
2) Máy móc, thiết bị dùng trong ngành mỏ, đặc biệt trong mỏ hầm lò,
ngoài các đặc điểm chung của thiết bị công nghiệp, chúng còn có những đặc
điểm riêng biệt để đáp ứng với môi trường làm việc khắc nghiệt của mỏ như:
phòng chống cháy, nổ, nhiệt độ môi trường cao, độ ẩm cao, có nước nhỏ liên
tục; có khả năng chống ăn mòn hóa học, cơ học cao; thiết bị chèn chống lò phải
chịu được áp lực động lớn; không gian hoạt động chật chội, nguy hiểm; có yêu
cầu về độ an toàn rất cao…
Những đặc điểm riêng biệt nêu trên của thiết bị mỏ đã tạo nên những khó
khăn nhất định cho các nhà chế tạo máy mỏ. Tuy nhiên, đây là những lợi thế

82
riêng của cơ khí mỏ nói chung và của Cơ khí TKV nói riêng, vì nó giảm bớt
đáng kể đối thủ cạnh tranh nhờ tính khác biệt của sản phẩm.
3) Do tính chất và đặc điểm của môi trường làm việc, hầu hết máy có yêu
cầu độ chính xác trung bình, nhưng cần độ bền, vững chắc khá cao. Đây là
những đặc điểm khá qua trọng, giúp các nhà kỹ thuật, công nghệ có lựa chọn
phù hợp khi cần trang bị thêm thiết bị công nghệ, công nghệ mới và vật liệu chế
tạo máy mỏ, sao cho có hiệu quả cao nhất trong sản xuất.
Về thị trường:
4) TKV đã có cơ chế ưu tiên sử dụng sản phẩm nội bộ (do Cơ khí TKV
chế tạo ra với chất lượng bảo đảm, giá hợp lý) thông qua KH PHKD hằng năm
và một số quy định khác của TKV. Hằng năm, trên cơ sở nhu cầu và năng lực
của các đơn vị sản xuất trong tập đoàn, TKV xây dựng KH PHKD của toàn Tập
đoàn, trong đó có kế hoạch sửa chữa lớn, chế tạo thiết bị, phụ tùng phục vụ sản
xuất và phân công cho Cơ khí TKV thực hiện trên cơ sở năng lực của các đơn vị
trong khối.
Tập đoàn đã duy trì cơ chế phân công nhiệm vụ cho các đơn vị thành viên
trong nội bộ Tập đoàn và điều hành sản xuất thông qua KH PHKD từ nhiều năm
nay và đã thu được những kết quả đáng ghi nhận. Thông qua cơ chế này, mức độ
chuyên môn hóa của các đơ vị cơ khí trong khối Cơ khí TKV đã dần được hình
thành và ngày càng phát triển. Cũng nhờ đó, tay nghệ, sự thuần thục của lực
lượng lao động trong các đơn vị cơ khí ngày một được nâng lên, chất lượng sản
phẩm, năng suất lao động cũng nhờ đó dần được cải thiện. Và đặc biệt, trên cơ
sở các sản phẩm được chuyên môn hóa (do chủng loại sản phẩm ổn định), để
nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, các đơn vị cơ khí đã từng bước nghiên
cứu, mạnh dạn tập trung đầu tư thêm một số thiết bị công nghệ mới, cần thiết
cho chế tạo sản phẩm này, không đầu tư dàn trải như trước đây.
KH PHKD là một biện pháp tổ chức điều hành sản xuất rất hợp lý và hiệu
quả của Tập đoàn, mang tính kế hoạch hóa rất cao. Nếu tổ chức thực hiện tốt và
có sự điều chỉnh hợp lý cần thiết sẽ đem lại hiệu quả rất cao. Đặc biệt, thông qua
việc tổ chức thực hiện KH PHKD, sự hợp tác, phối hợp hành động giữa các đơn
83
vị thành viên trong Tập đoàn ngày càng gắn bó, bổ trợ cho nhau nhiều hơn, theo
nguyên tắc hợp tác hành động để cùng phát triển. Đây là một trong những yếu tố
quan trọng, đảm bảo cho sự phát triển bền vững, lâu dài của Tập đoàn. Do vậy,
KH PHKD của Tập đoàn cần được duy trì và ngày càng bổ sung hoàn thiện, bảo
đảm cho TKV ngày càng phát triển vững mạnh, như Chiến lược và Quy hoạch
của Tập đoàn đã đề ra.
Có thể nói, KH PHKD là một loại hình cơ chế đặc thù, tạo điều kiện cho
Cơ khí TKV phát triển bền vững. Như vậy, cũng có thể nói TKV là thị trường
“gia đình”, chiến lược, cốt lõi của Cơ khí TKV. Cũng do vậy, Cơ khí TKV có
trách nhiệm chiếm giữ, bảo vệ vững chắc thị trường này bằng uy tín, chất lượng
sản phẩm, tiến độ cung cấp và các dịch vụ sau bán hàng tốt nhất có thể. Nghĩa
là, Cơ khí TKV phải thực hiện tốt nguyên tắc: KH PHKD + sự cạnh tranh lành
mạnh.
Tóm lại, trước hết Cơ khí TKV có nhiệm vụ phải đáp ứng tối đa có thể
nhu cầu về sản phẩm cơ khí của TKV hằng năm, sau đó mới được sử dụng năng
lực còn dư để sản xuất phục vụ các ngành công nghiệp khác (thị trường khác
ngoài TKV).
5) Có nhiều ngành công nghiệp sử dụng thiết bị tương tự TKV (như băng
tải, máng cào, máy đập-nghiền, sàng, tuyển, cấp liệu, xúc, tời, bơm, quạt, xy
lanh + van thủy lực...). Do vậy, đây là thị trường tiềm năng, bằng chất lượng,
thương hiệu nổi tiếng, hay bằng chiến lược marketing và sự cạnh tranh lành
mạnh, Cơ khí TKV có thể từng bước quay lại chiếm lĩnh và mở rộng thị phần tại
các thị trường đã mất (nói đúng hơn là đã bỏ quên) ở ngành sản xuất điện, xi
măng, vật liệu xây dựng, hóa chất… để ngày càng phát triển, xây dựng và khẳng
định thương hiệu của Cơ khí TKV trên thị trường Việt Nam, rồi mở rộng ra khu
vực và thế giới.
Về lao động, tổ chức sản xuất:
6) Lao động Cơ khí TKV có tay nghề khá cao (số thợ có tay nghề từ bậc
5/7 trở lên chiến 49,3% (bảng 2 .6) tổng số công nhân trực tiếp sản xuất), đã
quen với các sản phẩm truyền thống. Đây là lực lượng rất quan trọng, bảo đảm
84
rằng tất cả các sản phẩm do Cơ khí TKV chế tạo ra đều bảo đảm chất lượng như
thiết kế.
Với đội ngũ lao động này, nếu tổ chức sản xuất tốt, với bản thiết kế có
chất lượng và kiểm tra chất lượng sản phẩm tốt thì chắc chắn Cơ khí TKV sẽ
chế tạo ra được những sản phẩm tốt như mong đợi phục vụ sản xuất.
7) Tổ chức sản xuất của Cơ khí TKV khá ổn định, trước hết nhờ có KH
PHKD và các cơ chế điều hành của Tập đoàn; sau đó là các đơn vị trong Cơ khí
TKV đã được thành lập và hoạt động ổn định từ nhiều năm nay trong Tập đoàn.
Sự ổn định này là cơ sở quan trọng, giúp cho các đơn vị trong khối Cơ khí
TKV tiếp tục phát triển ổn định và bền vững, là nền tảng cho sự hợp tác phát
triển của toàn khối.
Về kỹ thuật - công nghệ:
8) Như đã nêu trên, các đơn vị trong khối Cơ khí TKV đã thực sự tiếp cận
với công nghệ tiên tiến (Theo Báo cáo kiểm kê tài sản ngày 01/01/2019, các đơn
vị Cơ khí TKV có ~28% số thiết bị thuộc công nghệ tiên tiến: tự động, bán tự
động), công nghệ thông tin hiện đại (với nhiều chương trình phần mềm cho quản
lý, điều hành và điều khiển sản xuất…). Đây là cơ sở để Cơ khí TKV làm quen
và mở rộng áp dụng trong thời gian tới, giúp các đơn vị trong khối tiếp cận với
sản xuất hiện đại nhanh hơn, hiệu quả hơn, đặc biệt với cuộc CMCN 4.0.
9) Cuộc CMCN 4.0 là một động lực thúc đẩy Cơ khí TKV mạnh dạn tiếp
cận với công nghệ mới - tự động hóa, trí tuệ nhân tạo, góp phần tích cực vào
công cuộc đẩy mạnh áp dụng cơ giới hóa, tự động hóa, tin học hóa vào sản xuất
ngành than và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước của Việt Nam.
Thực tế như đã nêu, thời gian qua Cơ khí TKV đã thiết kế, chế tạo một số
thiết bị, dây chuyền thiết bị phục vụ các đơn vị sản xuất trong Tập đoàn với hệ
thống điều khiển và giám sát quá trình hoạt động được tự động hóa hoàn toàn,
đã hoạt động nhiều năm rất an toàn và hiệu quả. Đây chính là cơ sở giúp Cơ khí
TKV có thể mạnh dạn tham gia cuộc CMCN 4.0 một cách tự tin và sớm đạt
được kết quả mong đợi.

85
3.1.2 Phân tích, đánh giá các điểm yếu (W) của khối Cơ khí TKV
Về sản phẩm, thị trường:
1) Sản phẩm bán ngoài Tập đoàn của Cơ khí TKV gần đây chiếm tỷ trọng
thấp, chỉ ~10% doanh thu. Nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu về sản phẩm cơ
khí nội bộ TKV ngày một tăng (do phát triển sản xuất), mà năng lực của Cơ khí
TKV có hạn, cơ bản chỉ đủ phục vụ sản xuất của TKV. Tuy nhiên, kết quả này
cũng thể hiện rằng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Cơ khí TKV là thấp (do
mẫu mã chưa đẹp, chất lượng không cao, chưa ổn định, chưa có thương hiệu,
tiến độ chậm, giá cả chưa hợp lý…); bên cạnh đó, Cơ khí TKV cũng chưa quan
tâm đến việc xây dựng cho mình một chiến lược marketing phù hợp để quảng bá
sản phẩm và mở rộng thị trường.
Cũng cần lưu ý rằng, năm 2004 và 2007 là những năm mà Cơ khí TKV đã
tiêu thụ sản phẩm trên thị trường ngoài Tập đoàn đạt tỷ trọng cao nhất, tới ~49%
doanh thu, với giá trị hơn 1000 tỷ đồng [25]. Sản phẩm được tiêu thụ chủ yếu
trong các ngành sản xuất điện, xi măng, vật liệu xây dựng và một số ngành khác.
Tuy nhiên, sau đó tỷ trọng này giảm dần, đến sau năm 2010 thì chỉ còn ~10%
doanh thu.
Từ những phân tích trên ta thấy, đây là thị trường rất tiềm năng. Nếu Cơ
khí TKV có nghiên cứu thị trường đầy đủ, nâng cao chất lượng sản phẩm, có
chính sách marketing phù hợp thì hoàn toàn có thể quay lại các thị trường trên
và từng bước mở rộng thêm thị phần, phấn đấu đạt và vượt chỉ tiêu về tỷ trọng
chiếm lĩnh thị trường ngoài TKV mà Quy hoạch cơ khí năm 2012 đã đặt ra (năm
2010: 10% doanh thu, năm 2025: 21% doanh thu, năm 2030: 33% doanh
thu [14]). Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu này, Cơ khí TKV phải đầu tư mở
rộng sản xuất. Xuất khẩu trong tương lai cũng là mục tiêu mà TKV cần đặt ra.
Về kỹ thuật - công nghệ, lao động và tổ chức:
2) Năng lực thiết kế, chế tạo sản phẩm mới, khó còn yếu; Còn thiếu
những kỹ sư trưởng giỏi, tổng công trình sư đầu đàn. Như đã nêu ở mục 3.1.1,
đến nay Cơ khí TKV đã thiết kế, chế tạo được khá nhiều thiết bị phục vụ sản
xuất than, tuy nhiên, hầu hết đã được thiết kế, chế tạo theo mẫu có sẵn của nước
86
ngoài. Những sản phẩm tự nghiên cứu thiết kế không nhiều. Thời gian tính từ
lúc thiết kế đến khi có sản phẩm ổn định phục vụ sản xuất thường là khoảng 3
- 5 năm nếu thuận lợi. Nếu không thuận lợi, thời gian sẽ dài hơn. Đây là khoảng
thời gian khá dài so với chu kỳ sống của một sản phẩm, đặc biệt đối với các loại
thiết bị mà thực tế cần ngay để phục vụ sản xuất. Sự chậm trễ này sẽ làm mất cơ
hội quý của Cơ khí TKV.
Trong thực tế, nếu Tập đoàn có chủ trương cụ thể, Cơ khí TKV có sự hợp
tác tốt, có quyết tâm cao, khi cần chế tạo một loại thiết bị mới, chúng ta có thể tổ
chức mua mẫu, thiết kế theo mẫu và chế tạo sản phẩm nhanh. Nếu tập trung tổng
lực, trong khoảng 1 - 2 năm ta sẽ có sản phẩm đưa vào phục vụ sản xuất như
mong muốn. Ở pha đầu, đối với những bộ phận quá khó, chưa chế tạo ngay
được, có thể mua. Sau này, từng bước ta nghiên cứu chế tạo trọn bộ. Bằng cách
này, với năng lực hiện có, chúng ta có thể chế tạo được hầu hết thiết bị mỏ hầm
lò. Đối với các thiết bị quá phức tạp, nhu cầu không nhiều, tự chế tạo không hiệu
quả, hoặc năng lực chưa chế tạo được thì tiếp tục mua về sử dụng.
Như vậy, nếu Tập đoàn có cơ chế chính sách phù hợp, Cơ khí TKV có sự
hợp tác tốt, tổ chức thực hiện tốt, chúng ta sẽ khắc phục được yếu điểm này và
sẽ nhanh chế tạo ra được nhiều thiết bị mới, cần thiết phục vụ công cuộc cơ giới
hóa, tự động hóa sản xuất ngành than.
3) Sự hợp tác hành động của các đơn vị trong khối Cơ khí TKV còn yếu.
Các đơn vị Cợ khí TKV trước đây đều là các đơn vị hạch toán kinh doanh độc
lập, nên mối quan hệ hợp tác kinh doanh vừa qua đã có, nhưng còn hạn chế.
Cũng do vậy mà chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn khối.
Như trên đã nêu, nếu các đơn vị trong khối hợp tác chặt chẽ, bổ sung năng
lực cho nhau, cộng với cơ chế chính sách hợp lý của Tập đoàn, khối Cơ khí phát
huy được tổng lực sẽ chế tạo được hầu hết các thiết bị cơ bản phục vụ sản xuất
than hầm lò của Tập đoàn trong thời gian tới.
4) Đa số thiết bị công nghệ của Cơ khí TKV có tuổi đời cao, năng suất,
chất lượng, hiệu suất thấp; số thiết bị công nghệ mới, tiên tiến chưa nhiều, chưa
phát huy hiệu quả tốt.
87
 Già nửa số thiết bị công nghệ của Cơ khí TKV có tuổi đời trên 20 năm và
chủ yếu là thiết bị vạn năng. Số thiết bị tự động, bán tự động chiếm khoảng
28%, trong đó ~1/4 là máy hàn bán tự động.
Tuy nhiên như đã nêu ở trên, do đặc điểm sản xuất của Cơ khí TKV chủ
yếu là đơn chiếc và loạt nhỏ, sản phẩm thiết bị mỏ có yêu cầu độ chính xác trung
bình, nên nếu tổ chức sản xuất tốt, dàn thiết bị công nghệ hiện nay vẫn hoàn
toàn đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Do sản xuất đơn chiếc và loạt nhỏ, sử dụng
thiết bị vạn năng là phù hợp, tuy nhiên năng suất lao động không cao. Những
sản phẩm có số lượng nhiều như cột chống thủy lực, vì chống lò và phụ kiện,
con lăn băng tải… sẽ được chế tạo trên hệ thống thiết bị chuyên dùng, với các
đồ gá chuyên dùng, cho năng suất cao hơn. Các thiết bị có tuổi đời cao, độ chính
xác giảm sẽ được sử dụng chủ yếu cho gia công thô, các bước gia công tinh sẽ
được thực hiện trên thiết bị mới có độ chính xác cao hơn. Tuy nhiên, để bảo đảm
độ chính xác gia công, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, các đơn vị
phải thường xuyên quan tâm đến việc bổ sung hợp lý các thiết bị công nghệ cần
thiết cho khâu quyết định đến chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất lao
động.
5) Khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại là hạn chế. Do hạn hẹp về
năng lực tài chính và nguồn nhân lực chất lượng cao nên hiện tại, khả năng tiếp
cận với công nghệ hiện đại của hầu hết các đơn vị Cơ khí TKV là hạn chế. Tuy
nhiên, đây chưa phải là yêu cầu bức thiết cần phải làm ngay. Trong tương lai,
trên cơ sở nhu cầu phát triển của ngành, được sự hỗ trợ cần thiết của Tập đoàn,
các đơn vị cơ khí cần có kế hoạch từng bước đầu tư hoàn thiện cơ sở vật chất,
nâng cao trình độ lực lượng lao động, để đáp ứng với yêu cầu phát triển của
TKV và hòa nhập với sự phát triển của xã hội.
3.1.3 Phân tích, đánh giá các cơ hội (O) của khối Cơ khí TKV
1) Nhà nước và TKV có nhiều cơ chế, chính sách hỗ trợ việc nghiên cứu
triển khai và áp dụng tiến bộ KHKT vào sản xuất của mọi cá nhân, tổ chức và
doanh nghiệp Việt Nam. Đây là cơ hội quý cho mọi cá nhân, mọi thành phần
kinh tế nói chung và cho Cơ khí TKV nói riêng. Trong những năm qua, các đơn
88
vị thuộc Cơ khí TKV đã biết tận dụng cơ hội này để nghiên cứu chế tạo ra nhiều
thiết bị mới phục vụ sản xuất của Tập đoàn cũng như triển khai áp dụng một số
công nghệ mới để phát triển sản xuất và phục vụ phát triển kinh tế xã hội.
Cơ khí TKV cần phải tận dụng co hội này tốt hơn, hiệu quả hơn để nghiên
cứu thiết kế, chế tạo ra nhiều sản phẩm mới phục vụ sự nhgiệp cơ giới hóa, tự
động hóa, tin học hóa sản xuất than – khoáng sản cũng như các ngành kinh tế
khác.
2) Cuộc CMCN 4.0 là cơ hội cho Cơ khí TKV mạnh dạn tham gia để chế
tạo các thiết bị tự động hóa phục vụ Tập đoàn và các ngành khác. Cuộc CMCN
lần thứ tư đã hình thành và phát triển trên phạm vi toàn cầu. Nó làm thay đổi cơ
bản nền sản xuất công nghiệp của thế giới. Nó đã và đang tạo ra nền sản xuất
công nghiệp với năng suất lao động rất cao và hàng hóa có chất lượng tốt, ổn
định. Nếu Cơ khí TKV không mạnh dạn tham gia vào cuộc chơi này thì sẽ bị tụt
lại phía sau một khoảng dài, cũng có nghĩa là tự tuyên bố phá sản.
Thực tế trong thời gian qua, Cơ khí TKV đã tự nghiên cứu thiết kế, chế
tạo ra một số thiết bị, dây chuyền thiết bị phục vụ sản xuất ngành than với hệ
thống điều khiển và giám sát hoạt động được tự động hóa ở mức độ cao, hiện
đại, có thể so sánh với khu vực và châu lục. Đó là một số hệ thống băng tải
giếng chính, công suất lớn mỏ hầm lò, hệ thống thiết bị sàng tuyển của Nhà máy
Sàng tuyển than Vàng Danh 2… Có thể nói, đây là những sản phẩm đầu tay,
đánh dấu sự tham gia của Cơ khí TKV trong cuộc CMCN 4.0
Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của sản xuất, trên cơ sở
những kết quả đã đạt được, Cơ khí TKV cần phải nỗ lực phấn đấu để tạo ra
nhiều sản phẩm tự động hóa với chất lượng cao hơn, hoàn thiện hơn, ngang tầm
châu lục và thế giới, để phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp phát triển của Tập đoàn
và các ngành kinh tế khác. Bằng cách này, Cơ khí TKV sẽ thực sự khẳng định
được thương hiệu của mình, cùng với việc tiết kiệm chi phí và có chiến lược
marketing phù hợp, nhất định Cơ khí TKV sẽ mở rộng và phát triển được thị
trường trong tương lai không xa, cùng đồng hành với sự phát triển của cuộc
CMCN 4.0.
89
 3) Có nhiều ngành công nghiệp sử dụng thiết bị tương tự ngành than. Nếu
xem xét dưới những góc độ khác nhau thì đây vừa là ưu thế, cừa là cơ hội của
Cơ khí TKV. Cũng do vậy, nội dung này đã được phân tích, đánh giá tại
mục 3.1.1 (5). Theo đó, có thể nói, các ngành sản xuất điện, xi măng, vật liệu
xây dựng, hóa chất... là thị trường tiềm năng của Cơ khí TKV. Cơ khí TKV cần
có chiến lược phù hợp để quay lại chiếm lĩnh và mở rộng thị phần ở các thị
trường cũ đã bỏ quên này để phát triển sản xuất.
4) Nhà nước Việt Nam đã có chủ trương “ưu tiên dùng hàng Việt Nam”,
hạn chế nhập khẩu hàng hóa cơ khí kém chất lượng, bảo vệ người tiêu dùng.
Bẳng chủ trương này, Nhà nước muốn tạo điều kiện cho sản xuất trong nước
phát triển. Đây là cơ hội chung cho mọi thành phần kinh tế của Việt Nam. Cơ
khí TKV cần tận dụng cơ hội này tốt nhất để phát triển sản xuất.
5) Nhà nước đã có các chính sách giúp giảm chi phí đầu vào, thúc đẩy sản
xuất của các thành phần kinh tế như: giảm thuế, giảm thủ tục hành chính, chống
tiêu cực, chống tham nhũng lãng phí, ứng dụng mạng 5G, Chính phủ điện tử…
Khi các chính sách này được thực hiện triệt để, các doanh nghiệp sẽ giảm được
đáng kể các chi phí đầu vào, giúp giảm giá thành và tăng năng lực cạnh tranh
của sản phẩm. Đây cũng là một trong những cơ hội chung cho mọi thành phần
kinh tế của Việt Nam. Nếu Cơ khí TKV tận dụng tốt được cơ hội này thì chắc
chắn sẽ giảm được chi phí đầu vào, giảm giá thành cho sản phẩm, tăng khả năng
cạnh tranh của sản phẩm.
3.1.4 Phân tích, đánh giá các thách thức (T) đối với khối Cơ khí TKV
1) Tình trạng máy mỏ giá rẻ của Trung Quốc tự do nhập vào Việt Nam.
Đã nhiều năm nay tồn tại hiện tượng máy mỏ giá rẻ, chất lượng thấp được các tổ
chức thương mại nhập vào Việt Nam, gây nên cuộc cạnh tranh khốc liệt với sản
xuất trong nước, với sản phẩm của Cơ khí TKV. Đây là một thách thức không
hề nhỏ đối với sản xuất của Cơ khí TKV.
Nhờ có sự can thiệt của lãnh đạo Tập đoàn, hiện tượng trên dần được
khống chế. Tuy nhiên, do nhiều đơn vị đã được cổ phần hóa, các quyết định đầu
tư của doanh nghiệp mang tính tự chủ rất cao, Tập đoàn tôn trọng các quyết định
90
đầu tư của doanh nghiệp theo phân cấp quản lý, do vậy, hiện tượng trên ít nhiều
vẫn còn tòn tại.
Đây là hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh của thị trường. Bằng cách
không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, bám sát sản xuất, làm
tốt dịch vụ sau bán hàng, cùng với các chính sách phù hợp của Tập đoàn, Cơ khí
TKV sẽ từng bước khắc chế được thách thức này.
2) Tập đoàn chưa xác định cụ thể được loại thiết bị công nghệ chủ đạo
cho khai thác than lò chợ.
Do điều kiện mỏ - địa chất vùng than Quảng Ninh khá phức tạp và không
ổn định, nên nhiều năm qua, Viện Khoa học Công nghệ Mỏ- Vinacomin đã phối
hợp với nhiều mỏ hầm lò tiến hành thử nghiệm một số sơ đồ công nghệ cơ giới
hóa khai thác than lò chợ, song dường như chưa xác định được một mô hình
công nghệ tối ưu. Nghĩa là, hầu như vẫn chưa xác định được cụ thể loại thiết bị
nào sử dụng cho khai thác than lò chợ là thích hợp nhất (bao gồm thiết bị chống
giữ và điều khiển đá vách, máy khấu than, máng cào đi theo máy khấu và các
thiết bị phụ trợ khác). Cũng do vậy, cho đến nay, Cơ khí TKV vẫn chưa định
hướng được là cần nghiên cứu thiết kế, chế tạo thiết bị nào chính thức phục vụ
cho cơ giới hóa đồng bộ khai thác than lò chợ.
Việc nâng cao năng suất mỏ hầm lò, tăng năng suất lao động, tăng cường
an toàn lao động, giảm số lượng lao động trong mỏ chỉ có thể được giải quyết
căn bản bằng nâng công suất lò chợ thông qua cơ giới hóa lò chợ. Chính vì vậy,
Cơ khí TKV cần phải chuẩn bị tốt nguồn lực, sẵn sàng tập trung cho nghiên cứu
thiết kế, chế tạo kịp thời các thiết bị phục vụ cơ giới hóa đồng bộ lò chợ khi Tập
đoàn có tổng kết, xác định được hệ thống thiết bị phù hợp cho loại hình công
nghệ khai thác này thời gian tới.
3) Đầu tư cho sản xuất cơ khí cần vốn lớn, thời gian hoàn vốn chậm, trong
khi số lượng mỗi loại thiết bị mỏ chính không đủ nhiều để tổ chức sản xuất loạt
lớn cho hiệu quả cao. Theo quy luật, chỉ có sản xuất loạt lớn mới mong đem lại
hiệu quả cao. Trong khhi đó, như đã nêu trên, Cơ khí TKV chủ yếu chỉ sản xuất
với sản phẩm đơn chiếc và loạt nhỏ, hiệu quả đem lại là khá khiêm tốn. Việc đầu
91
tư cho sản xuất cơ khí cần lượng vốn khá lớn, thời gian thu hồi vốn chậm, khả
năng tái đầu tư mở rộng sản xuất không dễ. Đây là khó khăn tương đối lớn đối
với Cơ khí TKV trên con đường phát triển mở rộng sản xuất. Để khắc phục khó
khăn này, Cơ khí TKV cần phải phấn đấu tiết kiệm chi phí, phát huy tối đa năng
lực thiết bị hiện có, tổ chức sản xuất hợp lý nhất... để tối đa hóa lợi nhuận, tích
lũy vốn, đồng thời cần nghiên cứu để đầu tư mở rộng sản xuất một cách hợp lý
và hiệu quả nhất.
3.2 Lập ma trận SWOT và đề xuất chiến lược phát triển
3.2.1 Lập ma trận SWOT
Sau khi phân tích, đánh giá các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O)
và thách thức (T) của Cơ khí TKV, ta tiến hành lập ma trận SWOT. Để lập ma
trận, trước hết ta đánh giá tác động của các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức của Cơ khí TKV, cụ thể như trong các bảng 3 .16, 3 .17, 3 .18 và
3 .19.

Bảng 3.16 – Đánh giá tác động của các điểm mạnh (S) của Cơ khí TKV
Độ
T Tác động
Các điểm mạnh chính quan trọng Điểm số
T với DN
với DN
(1) (2) (3) (4) (5=3x4)
1 Sản phẩm (máy mỏ): truyền thống, có đặc 3 3 9
thù riêng, yêu cầu độ chính xác trung bình
2 KH PHKD của TKV: tổ chức SX khá ổn 3 3 9
định, TKV đảm bảo tiêu thụ SP (nội bộ)
3 Có nhiều ngành sử dụng SP tương tự TKV 2 2 4
4 Lao động có tay nghề khá cao, đã quen SP 3 2 6
5 Thiết bị CN tự động, bán tự động (~28%) 3 2 6
6 Tiếp cận CN tiên tiến, thông tin hiện đại 3 2 6
7 Cuộc CMCN 4.0 2 2 4

Ghi chú : Điểm đánh giá mức độ quan trọng và mức độ tác động của mỗi
yếu tố đối với doanh nghiệp [17]:
- Mức độ cao (nhiều): 3 điểm;

92
 - Mức độ trung bình: 2 điểm;
- Mức độ thấp: 1 điểm.

Bảng 3.17 - Đánh giá tác động của các điểm yếu (W) của Cơ khí TKV
Độ
Tác động
TT Các điểm yếu chính quan trọng Điểm số
với DN
với DN
(1) (2) (3) (4) (5=3x4)
1 Năng lực thiết kế, chế tạo SP mới, khó: yếu 3 3 9
(không đáp ứng kịp thời yêu cầu, thiếu nhạy
bén, dẫn đến mất cơ hội)
2 Sự hợp tác hành động trong khối: yếu 3 3 9
(không phát huy được sức mạnh tổng hợp)
3 Tiếp thị kém, SP bán ngoài TKV ~10% 2 2 4
(chưa quan tâm đúng mức, dẫn đến thị
trường hẹp)
4 Khả năng cạnh tranh của SP thấp (do chất 3 2 6
lượng, mẫu mã, thương hiệu, giá cả...)
5 Thiết bị CN cũ, độ chính xác không cao 3 2 6
(thiết bị mới, hiện đại chỉ chiếm ~28%)
6 Khả năng tiếp cận với kỹ thuật - CN hiện 2 2 6
đại: hạn chế (do thiếu vốn, lao động...)

Bảng 3.18 - Đánh giá tác động của cơ hội (O) với Cơ khí TKV
Độ
Tác động
TT Các cơ hội chính quan trọng Điểm số
với DN
với DN
(1) (2) (3) (4) (5=3x4)
1 Chính sách hỗ trợ NC triển khai của nhà 3 3 9
nước, TKV: tạo điều kiện cho Cơ khí TKV
đẩy mạnh NC triển khai sản SP, phát triển
sản xuất
2 Cuộc CMCN 4.0 là cơ hội cho Cơ khí TKV 3 2 6
mạnh dạn tham gia chế tạo SP tự động hóa
phục vụ TKV và các ngành kinh tế khác
3 Nhiều ngành kinh tế sử dụng thiết bị tương 2 2 4
tự ngành than (thị trường tiềm năng)
4 Nhà nước có các cơ chế ưu tiên dùng hàng 2 2 4

93
 VN, hạn chế NK hàng kém chất lượng, tạo
điều kiện cho SX trong nước phát triển
5 Các chính sách của Nhà nước (giảm thuế, 2 2 4
chống tiêu cực, giảm thủ tục hành chính,
mạng 5G, chính phủ điện tử...) giúp giảm
chi phí đầu vào, giảm giá thành SP

Bảng 3.19 - Đánh giá tác động của các thách thức (T) đối với Cơ khí TKV
Độ
T Tác động
Các thách thức chính quan trọng Điểm số
T với DN
với DN
(1) (2) (3) (4) (5=3x4)
1 Máy mỏ giả rẻ của Trung Quốc nhập vào 3 3 9
Việt Nam
2 Chưa xác định cụ thể được loại thiết bị CN 3 3 9
chủ đạo cho khai thác than lò chợ (chưa có
kế hoạch NC thiết kế, chế thử để chế tạo
loạt)
3 Số lượng mỗi loại thiết bị mỏ chính không 3 2 6
đủ nhiều để SX loạt lớn (cơ bản là SX đơn
chiếc, loạt nhỏ)
4 Đầu tư cho SX cơ khí cần vốn lớn, thời gian 3 2 6
hoàn vốn chậm

Sau khi phân tích, đánh giá các điểm của SWOT, ta tiến hành tổng hợp
kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (O+T) và bên trong (S+W)
Cơ khí TKV, cụ thể như trong các bảng 3 .20 và 3 .21.

Bảng 3.20 – Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh (MTKD) bên
ngoài Cơ khí TKV (O+T)
Mức độ Mức độ Tính
Các yếu tố MTKD
quan quan chất Điểm
TT bên ngoài CK Bình luận
trọng với trọng tác đánh giá
TKV
ngành với DN động
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x4±5) 7
1 Chính sách hỗ trợ 3 3 + 9+ Cần tận dụng tối đa
nghiên cứu triển để phát triển thiết
khai của Nhà kế, chế tạo SP mới,
94
 nước, TKV áp dụng CN mới
2 Cuộc CMCN 4.0 3 3 + 9+ Cần tích cực tham
tạo cơ hội cho Cơ gia để nâng cao chất
khí TKV tham gia lượng, sự khác biệt
chế tạo SP tự động của SP để nâng
hóa phục vụ TKV thương hiệu, phát
và các ngành KT triển trong tương lai
khác
3 Nhiều ngành KT 1 3 + 3+ Cần tận dụng để mở
sử dụng thiết bị rộng thị trường
tương tự TKV
4 Nhà nước có cơ 2 3 + 6+ Cần nâng cao chất
chế ưu tiên dùng lượng, khẳng định
hàng VN, TKV có thương hiệu SP để
cơ chế dùng SP mở rộng thị trường,
nội bộ, giảm NK thị phần
5 Các CS của Nhà 2 2 + 4+ Tích cực giảm chi
nước giúp giảm phí sản xuất để giảm
chi phí đầu vào giá thành SP
(giảm thuế, tiêu
cực, thủ tục hành
chính...)
6 Máy mỏ giá rẻ của 2 3 - 6- Cần nâng cao chất
Trung Quốc nhập lượng SP, giảm giá
vào Việt Nam thành để tăng năng
lực cạnh tranh
7 Chưa xác định cụ 2 3 - 6- Cần chuẩn bị sẵn
thể được loại thiết sàng, đáp ứng nhanh
bị chủ đạo cho khi TKV xác định
khai thác than lò được TBCN khai
chợ thác chủ đạo
8 Số lượng mỗi loại 1 2 - 2- Cần đáp ứng tối đa
thiết bị mỏ chính yêu cầu của sản
không đủ nhiều để xuất, đầu tư hợp lý
sản xuất lớn
9 Đầu tư cho sản 2 2 - 4- Nghiên cứu đầu tư
xuất cơ khí cần hợp lý, hiệu quả
vốn lớn, thời gian
hoàn vốn chậm

95
 Ghi chú:
- Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành và doanh nghiệp được đánh
giá bằng điểm (cột 3 và 4) như sau [17]:
+ Rất quan trọng: 3 điểm;
+ Quan trọng: 2 điểm;
+ Ít quan trọng: 1 điểm;
+ Không quan trọng: 0 điểm.
- Tính chất tác động của yếu tố (cột 5): thuận lợi dấu “+”, không thuận lợi
dấu “-”.

Bảng 3.21 - Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong Cơ
khí TKV (S+W)
Mức Mức
độ độ Tính
Các yếu tố
quan quan chất Điểm đánh
TT MTKD bên Bình luận
trọng trọng tác giá
trong CK TKV
đối với đối với động
ngành DN
(1) (2) (3) (4) (5) (6=3x4±5) 7
1 KH PHKD của 3 3 + 9 +
TKV cần duy trì, Cơ
TKV khí TKV cần thực hiện
tốt nhất có thể
2 Máy mỏ là SP 3 3 + 9+ Cần nâng cao chất
truyền thống lượng kỹ thuật và sử
(có đặc thù dụng, tăng thêm sự
riêng, yêu cầu khác biệt của SP để
độ chính xác tăng tính cạnh tranh
trung bình)
3 Sự phân công, 3 3 - 9- Cần đẩy mạnh và duy
CMH, hợp tác trì để tăng sức mạnh
hóa trong nội của Cơ khí TKV, khắc
bộ CK TKV phục điểm yếu hiện nay
(tăng hiệu quả
SXKD của
khối): yếu

96
 4 Lao động có 2 3 + 6+ Cần duy trì và nâng cao
tay nghề khá tay nghề cho người LĐ,
cao, đã quen nâng cao NSLĐ, thu
sản phẩm nhập cho người LĐ, an
toàn lao động
5 Tiếp cận công 2 3 + 6+ Tiếp cận ở mức độ hợp
nghệ tiên tiến, lý; NC tự động hóa
thông tin hiện thiết bị để tăng cường
đại, CMCN chất lượng , sự khác
4.0 biệt của SP
6 Năng lực thiết 2 3 - 6- Cần ĐT khắc phục
kế, chế tạo sản điểm yếu này;tận dụng
phẩm mới, tối đa sự hỗ trợ NC
khó: yếu triển khai của Nhà
nước, TKV
7 Tiếp thị kém, 2 2 - 4- Cần đầu tư khắc phục
SP bán ngoài để mở rộng thị trường
TKV ~10% hợp lý
8 Khả năng cạnh 2 3 - 6- Cần nâng cao chất
tranh của sản lượng kỹ thuật và sử
phẩm thấp dụng, tăng thêm sự
khác biệt của SP, hạ giá
thành

Từ các bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
và bên trong Cơ khí TKV, trên cơ sở các yếu tố có điểm cao, ta tiến hành xây
dựng ma trận SWOT, như thể hiện trong bảng 3 .22.

Bảng 3.22 – Ma trận SWOT

Môi trường nội bộ Các điểm mạnh chính (S):
Cơ khí TKV 1. KH PHKD của TKV
2. Máy mỏ là SP truyền thống
3. Lao động có tay nghề khá
cao, đã quen với sản phẩm
4. CMCN 4.0, tiếp cận CN tiên
Môi trường bên tiến, thông tin hiện đại
ngoài Cơ khí TKV
Các cơ hội chính (O): Chiến lược phối hợp S-O:
1. Chính sách hỗ trợ 1. Tập trung nguồn lực thỏa
nghiên cứu triển khai mãn tối đa nhu cầu SX của
97
Các điểm yếu chính (W):
1. Sự phân công, hợp tác
hóa, chuyên môn hóa trong
nội bộ Cơ khí TKVcòn yếu;
2. Năng lực thiết kế, chế tạo
SP mới, khó: yếu;
3. Khả năng cạnh tranh của
sản phẩm thấp.
Chiến lược phối hợp O-W:
1. Đẩy mạnh phân công,
chuyên môn hóa, hợp tác
của Nhà nước, TKV; TKV (thiết bị, phụ tùng, SCL)
2. Cuộc CMCN 4.0, qua KH PHKD...;
mạng 5G; 2. Đối với SP mới: Lập kế
3. Chính sách ưu tiên hoạch NC thiết kế, chế tạo thử
dùng hàng nội bộ của (đi trước) phục vụ kịp thời cho
Việt Nam, TKV (thông SX than, KS (cụ thể từng loại);
qua KH PHKD). 3. Không ngừng nâng cao chất
lượng, mẫu mã, tính đặc thù
của SP, tiết kiệm chi phí để
tăng tính cạnh tranh của SP;
4. Tăng cường áp dụng tự động
hóa cho thiết bị mỏ (SP);
5. Tăng cường tiếp cận CN cao,
thông tin hiện đại (tin học hóa
sản xuất và quản lý).
6. Tăng cường đào tạo, đào tạo
lại lưc lượng SX để đáp ứng
nhu cầu đổi mới, phát triển của
SX
Các nguy cơ chính(T): Chiến lược phối hợp S-T:
1. Máy mỏ giả rẻ của 1. Để giảm tác động của T cần
TQ nhập vào Việt Nam; thực hiện tốt các nội dung của
2. Chưa xác định rõ chiến lược S-O phía trên (1-6);
thiết bị chủ đạo cho 2. Do SX chủ yếu là đơn chiếc
khai thác than lò chợ; và loạt nhỏ, yêu cầu độ chính
3. Đầu tư SX cơ khí cần xác trung bình nên cần tận dụng
vốn lớn, thời gian hoàn tốt thiết bị CN hiện có, cộng
vốn chậm; với đầu thư thêm thiết bị hiện
đại ở mức độ hợp lý khi cần
thiết (tập trung ở các khâu
quyết định chất lượng SP và
tăng NSLĐ); tổ chức hợp lý
hóa SX để tiết kiệm tối đa chi
phí, nâng cao NSLĐ để giảm
giá thành, nâng cao khả năng
cạnh tranh của sản phẩm.
hóa trong nội bộ Cơ khí
TKV để tăng cường sức
mạnh tổng hợp của khối,
đặc biệt trong nghiên cứu
thiết kế, chế tạo SP mới,
khó để phục vụ SX của
TKV và đáp ứng tối đa KH
PHKD của TKV; không
ngừng nâng cao chất lượng
SP, xây dựng thương hiệu
SP Cơ khí TKV, tăng
cường sức cạnh tranh của
SP và mở rộng thị trường
hợp lý
Chiến lược phối hợp W-T
(Chiến lược phòng thủ, khắc
phục và tránh nguy cơ bên
ngoài):
Khi thực hiện tốt chiến lược
S-O, kết hợp tốt với hai
chiến lược S-T và O-W, tức
là thực hiện hiệu quả chiến
lược W-T

Từ ma trận SWOT, ta tích hợp được một nhóm phương án chiến lược như
sau:

98
1) Chiến lược phối hợp S-O
Đây là phương án chiến lược nhằm sử dụng các điểm mạnh của Cơ khí
TKV để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài phục vụ cho sự phát triển của khối
trong tương lai, gồm các nội dung cơ bản sau:
a – Tập trung mọi nguồn lực nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của các đơn vị sản
xuất trong TKV về thiết bị mỏ cần bổ sung hằng năm, phụ tùng thay thế và sửa
chữa lớn các thiết bị sản xuất;
b – Đối với các sản phẩm mới phục vụ công cuộc cơ giới hóa, tự động hóa sản
xuất của TKV: cần xây dựng kế hoạch nghiên cứu thiết kế, chế tạo thử (đi trước
một bước cho từng loại thiết bị cụ thể) nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của sản
xuất than – khoáng sản;
c – Không ngừng phấn đấu nâng cao chất lượng, tiến độ, cải tiến mẫu mã, tính
đặc thù của sản phẩm và tiết kiệm chi phí, giảm giá thành nhằm tăng cường
năng lực cạnh tranh của sản phẩm;
d – Tăng cường áp dụng tự động hóa cho thiết bị mỏ;
e – Tăng cường tiếp cận công nghệ cao, thông tin hiện đại (ứng dụng tin học hóa
sản xuất và quản lý…) một cách hợp lý.
g- Thường xuyên thực hiện đào tạo, đào tạo lại lược lượng sản xuất để đáp ứng
nhu cầu đổi mới, phát triển của sản xuất.
2) Chiến lược phối hợp O-W
Đây là phương án chiến lược nhằm khắc phục các điểm yếu của Cơ khí
TKV để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài, phục vụ cho sự phát triển của khối
trong tương lai, cụ thể như sau:
Cần đẩy mạnh việc phân công, chuyên môn hóa, hợp tác hóa trong nội bộ
Cơ khí TKV để tăng cường sức mạnh tổng hợp của khối, đặc biệt trong nghiên
cứu thiết kế, chế tạo sản phẩm mới, khó, để phục vụ sản xuất của TKV và đáp
ứng tốt nhất có thể KH PHKD của TKV; không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm, xây dựng thương hiệu sản phẩm của Cơ khí TKV, nhằm tăng cường sức
cạnh tranh của sản phẩm và mở rộng thị trường hợp lý.

99
3) Chiến lược phối hợp S-T
Đây là phương án chiến lược nhằm sử dụng điểm mạnh của Cơ khí TKV
để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài, cụ thể như sau:
a – Để giảm tác động của các nguy cơ từ bên ngoài, trước hết, Cơ khí TKV cần
tổ chức thực hiện tốt các nội dung của chiến lược S-O nêu trên.
b – Với hệ thống sản phẩm chủ yếu là đơn chiếc và loạt nhỏ, cùng yêu cầu độ
chính xác trung bình, nên Cơ khí TKV cần tận dụng tốt hệ thống thiết bị công
nghệ hiện có, kết hợp với đầu thư thêm một số thiết bị hiện đại ở mức độ hợp lý
khi cần thiết (tập trung ở các khâu quyết định chất lượng sản phẩm và tăng năng
suất lao động); tổ chức hợp lý hóa hệ thống sản xuất nhằm tiết kiệm tối đa chi
phí, nâng cao năng suất lao động để giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh
tranh của sản phẩm.
4) Chiến lược phối hợp W-T
Đây là phương án chiến lược khắc phục các điểm yếu của Cơ khí TKV để
làm giảm ảnh hưởng của những nguy cơ từ bên ngoài, còn gọi là chiến lược
phòng thủ. Khi thực hiện tốt chiến lược S-O, phối hợp chặt chẽ với các chiến
lược O-W và S-T, tức là sẽ thực hiện hiệu quả chiến lược W-T.
3.2.2 Định hướng phát triển
Từ kết quả phân tích, đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của
Cơ khí TKV và các phương án chiến lược tổng hợp từ ma trận SWOT trên đây,
ta đi tới đề xuất định hướng chiến lược phát triển cho Cơ khí TKV với các nội
dung chính sau:
1) Tập trung mọi nguồn lực nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của các đơn vị
sản xuất trong TKV về thiết bị sản xuất, phụ tùng thay thế và sửa chữa lớn thiết
bị, đặc biệt thông qua KH PHKD của TKV.
2) Đối với các sản phẩm mới phục vụ cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất
của TKV: cần xây dựng kế hoạch nghiên cứu thiết kế, chế tạo thử (đi trước một
bước cho từng loại thiết bị cụ thể), nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của sản xuất
than - khoáng sản. Lưu ý cần tận dụng tốt nhất chính sách ưu đãi của nhà nước
và TKV trong nghiên cứu triển khai.
100
 3) Cần đẩy mạnh việc phân công, chuyên môn hóa, hợp tác hóa trong nội
bộ Cơ khí TKV để tăng cường sức mạnh tổng hợp của khối, đặc biệt trong
nghiên cứu thiết kế, chế tạo sản phẩm mới, khó, để kịp thời phục vụ sản xuất của
TKV và đáp ứng tốt nhất có thể KH PHKD của TKV.
4) Đối với sản phẩm: Không ngừng nâng cao chất lượng, tiến độ cung
cấp, cải tiến mẫu mã, tính đặc thù; tiết kiệm chi phí, giảm giá thành nhằm tăng
cường năng lực cạnh tranh của chúng; tăng cường áp dụng tự động hóa cho các
thiết bị mỏ.
5) Tăng cường tiếp cận công nghệ cao, thông tin hiện đại (ứng dụng tin
học hóa quá trình sản xuất và quản lý…) một cách hợp lý.
6) Về đào tạo: Thường xuyên thực hiện đào tạo nâng cao, đào tạo lại lực
lượng lao động để đáp ứng nhu cầu đổi mới, phát triển của sản xuất.
7) Về đầu tư: Cần sử dụng tốt, hiệu quả hệ thống thiết bị công nghệ hiện
có, kết hợp đầu tư thêm một số thiết bị công nghệ hiện đại ở mức độ hợp lý (tập
trung vào các khâu cần quyết định chất lượng sản phẩm và tăng năng sất lao
động) khi cần thiết.
3.2.2.1 Quan điểm phát triển
- Phát triển Cơ khí TKV thành một trong những ngành SXKD chính, có
tốc độ tăng trưởng phù hợp, có hiệu quả, phục vụ tốt cho các lĩnh vực SXKD
của Tập đoàn và kinh tế cả nước, hướng về chế tạo máy mỏ, xe tải, xe chuyên
dụng, thiết bị đồng bộ cho các mỏ và một số ngành công nghiệp khác… và trở
thành nhà tổng thầu thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt thiết bị có uy tín trên cơ
sở hiện đại hóa cơ khí sửa chữa, đẩy mạnh cơ khí chế tạo theo hướng mở rộng
chuyên môn hóa, hợp tác hóa. Phát triển phải bền vững, an toàn, gắn liền với
bảo vệ môi trường;
- Phấn đấu chế tạo được các sản phẩm mang thương hiệu “Cơ khí TKV”
có chất lượng, có khả năng cạnh tranh cao tại thị trường trong nước và quốc tế;
- Đẩy mạnh tổ chức hợp lý hóa sản xuất, đầu tư đổi mới và tăng cường
năng lực cho SXKD một cách hợp lý trên cơ sở hiện đại hóa hạ tầng kỹ thuật,
đào tạo nhân lực; đầu tư toàn diện cho công tác nghiên cứu triển khai, thiết kế,
101
tư vấn về cơ khí, dịch vụ KHKT, thúc đẩy công nghệ nội sinh, khuyến khích áp
dụng công nghệ nhập tiên tiến, đẩy mạnh phát triển sản phẩm mới phục vụ sản
xuất của Tập đoàn, các ngành kinh tế khác và xuất khẩu.
3.2.2.2 Mục tiêu phát triển
- Về sửa chữa lớn thiết bị mỏ: phấn đấu thực hiện 100% kế hoạch Tập
đoàn giao cho;
- Về chế tạo thiết bị, phụ tùng: phấn đấu đáp ứng nhu cầu của các đơn vị
sản xuất trong Tập đoàn với tỷ lệ: năm 2025: 75 - 80% nhu cầu, năm 2030:
≥ 85%, năm 2035: ≥ 90% nhu cầu;
- Về tỷ lệ sản phẩm cung cấp cho thị trường ngoài TKV và xuất khẩu:
năm 2025: ≥ 20% doanh thu, năm 2030: ≥ 30% doanh thu, năm 2035: ≥ 40%
doanh thu;
- Về dịch vụ KHKT: phấn đấu trở thành một trung tâm cung cấp dịch vụ
KHKT có uy tín trong nước từ sau năm 2020, có uy tín trong khu vực vào năm
2030;
- Đến năm 2035 Cơ khí TKV được phát triển với công nghệ cơ bản tiên
tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn châu lục và quốc tế, sử dụng năng
lượng tiết kiệm, hiệu quả, cạnh tranh bình đẳng trong hội nhập quốc tế; đội ngũ
lao động chuyên nghiệp, có kỷ luật, có năng suất cao, chủ động trong các khâu
nghiên cứu thiết kế, chế tạo sản phẩm cơ khí mỏ, cơ bản đáp ứng cho Tập đoàn
và một số ngành kinh tế khác.
3.2.2.3 Các định hướng chiến lược cơ bản của Cơ khí TKV
1) Chiến lược về sản phẩm:
- Tập trung mọi nguồn lực để thỏa mãn tối đa có thể nhu cầu của các đơn
vị sản xuất trong Tập đoàn về thiết bị sản xuất, phụ tùng thay thế và sửa chữa
lớn thiết bị, đặc biệt theo KH PHKD của TKV;
- Không ngừng phấn đấu nâng cao chất lượng, tiến độ cung cấp, cải tiến
mẫu mã, tính đặc thù; tiết kiệm chi phí, giảm giá thành nhằm tăng cường năng
lực cạnh tranh của sản phẩm; tăng cường áp dụng tự động hóa cho các thiết bị
mỏ;
102
 - Đối với các sản phẩm mới phục vụ cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất của
TKV: cần xây dựng kế hoạch nghiên cứu thiết kế, chế tạo thử (đi trước một
bước cho từng loại thiết bị cụ thể) nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất than –
khoáng sản; cần tận dụng tốt nhất chính sách ưu đãi của Nhà nước và TKV trong
nghiên cứu triển khai.
2) Chiến lược về thị trường:
- TKV là thị trường chiến lược,thị trường mục tiêu, sân nhà, cần tập trung
mọi nguồn lực để thỏa mãn tối đa có thể cho nhu cầu của thị trường này, phấn
đấu đạt và vượt mục tiêu đã đề ra;
- Ngành sản xuất điện, xi măng, vật liệu xây dựng, hóa chất… là thị
trường tiềm năng. Cần có chính sách phù hợp trong việc đầu tư nghiên cứu thị
trường, chiếm lĩnh lại và mở rộng thị trường mà Cơ khí TKV đã bỏ quên này để
tiêu thụ sản phẩm khi cần thiết cho phát triển. Phấn đấu đạt được mục tiêu đã đặt
ra;
- Đầu tư hợp lý cho việc nâng cao chất lượng, tiến độ cung cấp, cải tiến
mẫu mã, tăng cường tính đặc thù, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành nhằm tăng
cường năng lực cạnh tranh của sản phẩm; có đầu tư hợp lý cho xây dựng thương
hiệu Cơ khí TKV và marketing quảng bá thương hiệu trên thị trường trong và
ngoài nước;
- Xuất khẩu cũng là một mục tiêu mà Cơ khí TKV cần quan tâm đầu tư
phù hợp.
3) Chiến lược về phát triển công nghệ:
- Tăng cường tiếp cận công nghệ cao, thông tin hiện đại (ứng dụng tin học
hóa quá trình sản xuất và quản lý…) một cách hợp lý; nghiên cứu đầu tư thêm
một số thiết bị công nghệ hiện đại ở mức độ hợp lý (tập trung vào các khâu cần
quyết định chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động) khi cần thiết;
- Tăng cường áp dụng tự động hóa cho máy mỏ và các thiết bị khác.
4) Chiến lược về cạnh tranh:
Thực tế cho thấy hiện nay chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh
tranh mới tồn tại trong thị trường. Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp
103
phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ có như
vậy doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường.
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh được
gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp thường hay sử
dụng có thể khái quát như sau: Chất lượng tốt hơn (tuổi bền, tính năng sử
dụng…); giá thấp hơn; tính mới hơn; tính độc đáo hơn; tính cá biệt; tốc độ cung
cấp nhanh, kịp thời hơn; thông tin nhanh, chính xác hơn; có lòng tin; sự nổi
tiếng; dịch vụ sau bán hàng tốt, kịp thời hơn; tích cực ứng dụng tiến bộ KHKT
trong sản xuấtvà quản lý…
Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành 3 nhóm: nhóm thứ nhất gồm những
lợi thế sẵn có hoặc doanh nghiệp chỉ cần đầu tư thêm không đáng kể là có thể
tạo thành lợi thế. Đây thường là nhóm các yếu tố thuộc thế mạnh (S) cao và phối
hợp của doanh nghiệp. Nhóm thứ hai gồm những yếu tố mà doanh nghiệp phải
giành đầu tư phù hợp mới tạo thành ưu thế. Đây thường là nhóm các yếu tố cơ
hội (O) tốt và thế mạnh (S) trung bình của doanh nghiệp. Nhóm thứ ba gồm
những yếu tố mà doanh nghiệp phải đầu tư khá tốn kém nguồn lực mới tạo thành
ưu thế. Đây thường là nhóm các yếu tố thuộc điểm yếu (W), nguy cơ (T) của
doanh nghiệp. Tùy thuộc vào khả năng các nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ
lựa chọn các yếu tố phù hợp để xây dựng chiến lược cạnh tranh của mình.
Cơ khí TKV gồm các đơn vị mà các nguồn lực không quá dồi dào và có
điều kiện SXKD đặc thù nên sẽ xây dựng lợi thế cạnh tranh chủ yếu trên cơ sở
các yếu tố thuộc nhóm một và một phần của nhóm 2 nêu trên, dự kiến các điểm
chính như sau:
- Tập trung nguồn lực để thỏa mãn tối đa nhu cầu của TKV về thiết bị,
phụ tùng thay thế và sửa chữa lớn, đặc biệt là KH PHKD của TKV;
- Thường xuyên tiếp cận, nắm bắt thông tin kịp thời, chính xác về kế
hoạch đầu tư phục vụ sản xuất ngắn, trung và dài hạn của các đơn vị trong Tập
đoàn để có kế hoạch đáp ứng kịp thời nhu cầu các kế hoạch này;

104
 - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thiết kế, chế tạo sản phẩm mới để đáp
ứng kịp thời nhu cầu sản xuất than – khoáng sản của TKV; tăng cường áp dụng
tự động hóa cho các thiết bị mỏ cũng như các thiết bị khác;
- Đẩy mạnh phân công chuyên môn hóa, hợp tác hóa trong nội bộ Cơ khí
TKV để tăng cường sức mạnh tổng hợp của khối, đặc biệt trong nghiên cứu thiết
kế, chế tạo sản phẩm mới;
- Không ngừng nâng cao chất lượng, tính đặc thù của sản phẩm, cải tiến
mẫu mã, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm;
- Xây dựng thương hiệu Cơ khí TKV, đầu tư hợp lý cho marketing quảng
bá thương hiệu.
Đối với các yếu tố khác, cần nghiên cứu đầu tư áp dụng phù hợp. Ngoài
ra, trong quá trình thực hiện các chiến lược trên, cần xem xét và điều chỉnh hợp
lý trong từng giai đoạn để đạt được hiệu quả cao nhất.
5) Chiến lược liên kết
- Như đã nêu trên, Cơ khí TKV cần đẩy mạnh phân công, chuyên môn
hóa, hợp tác hóa trong nội bộ để tăng cường sức mạnh tổng hợp của khối;
- Tăng cường liên kết chặt chẽ với các đơn vị sản xuất trong tập đoàn để
nắm bắt nhu cầu, xây dựng niềm tin, tăng cường tiêu thụ sản phẩm;
- Xây dựng mối liên kết cần thiết với các nhà cung cấp, nhằm bảo đảm
chất lượng, giá cả, tiến độ cung cấp vật tư đầu vào phục vụ kịp thời cho kế
hoạch sản xuất và có hiệu quả;
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, tín nhiệm với một số ngân hàng có uy
tín để bảo đảm nguồn tín dụng cần thiết phục vụ sản xuất, đầu tư mở rộng sản
xuất kịp thời, có hiệu quả.
6) Chiến lược đầu tư
Đầu tư là để đảm bảo cho thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược phát triển
của doanh nghiệp đã đặt ra. Nguyên tắc cơ bản của đầu tư là làm sao để đầu tư
tối thiểu mà đem về hiệu quả tối đa, nhưng vẫn bảo đảm đạt được các mục tiêu
chiến lược đặt ra.

105
 Với nguyên tắc trên, chiến lược đầu tư cơ bản của Cơ khí TKV dự kiến
như sau:
- Đầu tư hợp lý cho duy trì, phát triển sản xuất để đáp ứng tối đa nhu cầu
của các đơn vị trong TKV về thiết bị, phụ tùng và sửa chữa lớn, phục vụ sản
xuất than – khoáng sản của Tập đoàn. Trước hết, tổ chức hợp lý dây chuyền sản
xuất, tận dụng tối đa và hiệu quả các thiết bị công nghệ hiện có; mua sắm thêm
một số thiết bị cần thiết cho nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao
động (thiết bị mới phải bảo đảm tính tiên tiến, hiêu suất cao, thân thiện môi
trường, có công suất hợp lý). Tận dụng năng lực còn dư để chế tạo sản phẩm
phục vụ các đơn vị ngoài TKV và mở rộng sản xuất khi cần.
Cho đến nay, về cơ bản, Cơ khí TKV vẫn đáp ứng tốt yêu cầu của KH
PHKD của TKV. Nếu Cơ khí TKV đầu tư nghiên cứu hợp lý hóa hơn nữa việc
tổ chức sản xuất, áp dụng hợp lý một số chương trình ứng dụng tin học hiện đại
vào quản lý sản xuất, quản lý vật tư, quản lý nghiệp vụ kinh doanh… thì chắc
chắn sẽ nâng cao hơn nữa được năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tiết
kiệm chi phí và tức là nâng cao hiêu quả SXKD. Như vậy, việc mua sắm bổ
sung thiết bị mới sẽ được tính toán, cân nhắc đầu tư vào thời điểm hợp lý, bảo
đảm cho việc đầu tư đạt hiệu quả nhất;
- Đầu tư hợp lý cho công tác nghiên cứu thiết kế, chế tạo sản phẩm mới
phục vụ kịp thời nhu cầu sản xuất than – khoáng sản của TKV.
Như đã biết, trong ngành cơ khí, nếu có bản thiết kế tốt, sẽ chế tạo ra
được máy móc, thiết bị tốt. Đối với bộ phận, chi tiết phải chế tạo có yêu cầu
công nghệ quá cao, vượt quá khả năng công nghệ hiện có của mình, có thể mua
về lắp. Như vậy, điểm mấu chốt cần phải giải quyết ở đây là khâu thiết kế.
Như ở trên đã nêu, nếu Tập đoàn có chủ trương cụ thể, khối Cơ khí có sự
hợp tác tốt, tổ chức thực hiện tốt, công với sự cố gắng của một nhóm cán bộ
thiết kế, công nghệ có kinh nghiệm thì việc thiết kế, chế tạo theo mẫu một sản
phẩm mới sẽ được thực hiện nhanh, bảo đảm kỹ thuật, và chỉ trong thời gian một
đến hai năm sản phẩm chế thử sẽ ra đời.

106
 Như vậy bằng cách này, chi phí đầu tư cho khâu thiết kế sản phẩm sẽ
tương đối thấp, mà vẫn đem lại kết quả mong muốn;
- Đầu tư cho nghiên cứu nâng cao chất lượng, tính đặc thù của sản phẩm,
thay đổi mẫu mã, tiết kiệm chi phí để tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm.
Trong cơ chế thị trường, đây là hoạt động thường xuyên phải quan tâm
của mỗi doanh nghiệp. Do vậy, Cơ khí TKV cần nghiên cứu đầu tư hợp lý cho
công việc này theo từng thời kỳ, bảo đảm cho thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm;
- Đầu tư cho xây dựng thương hiệu Cơ khí TKV.
Thương hiệu là một khái niệm định tính, được tổng hợp với nhiều yếu tố
tạo nên sự nổi tiếng của sản phẩm được sản xuất ra bởi một doanh nghiệp cụ thể.
Các yếu tố cơ bản tạo nên sự nổi tiếng của sản phẩm thường thấy là: Chất lượng
tốt; tính năng sử dụng tiện lợi, an toàn, hợp lý; tuổi bền cao; sự tín nhiệm; mẫu
mã đẹp; có đặc tính cá biệt… Sản phẩm có thương hiệu thường được tiêu thụ tốt
hơn sản phẩm không có thương hiệu cùng loại.
Như vậy, xây dựng thương hiệu là cần thiết và là một quá trình tương đối
dài. Cơ khí TKV cần có kế hoạch phù hợp, từng bước đầu tư xây dựng thương
hiệu, tùy thuộc vào nguồn lực của mình. Trước hết, là tạo được niềm tin, sự tín
nhiệm của các đơn vị sử dụng sản phẩm trong Tập đoàn, rồi từ đó lan tỏa ra
ngoài TKV theo nguyên lý “hữu xạ tự nhiên hương”, cùng với chính sách quảng
bá thương hiệu hợp lý, hiệu quả, kết hợp với các vũ khí cạnh tranh cần thiết
khác để đạt mục tiêu đặt ra.
7) Chiến lược đào tạo
Thường xuyên thực hiện đào tạo nâng cao, đào tạo lại lực lượng lao động
để đáp ứng nhu cầu đổi mới, phát triển của sản xuất. Có kế hoạch đào tạo, xây
dựng lực lượng kỹ sư, chuyên gia cao cấp có đủ trình độ, năng lực làm tổng
công trình sư điều hành các công trình tổng thầu lớn. Tập đoàn, các đơn vị Cơ
khí TKV có cơ chế đầu tư đúng mức cho công tác đào tạo nhân lực thông qua
đào tạo trong nước, ngoài nước, đào tạo tại chỗ… Kế hoạch phát triển nhân lực
hàng năm của đơn vị phải gắn liền với kế hoạch tăng NSLĐ.

107
 CHƯƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN

4.1 Các giải pháp

4.1.1 Về sản phẩm, thị trường
- Trong KH PHKD ngắn, trung, dài hạn và các cơ chế chính sách (của Tập
đoàn, của Nhà nước), Tập đoàn điều phối việc tiêu thụ các sản phẩm do Cơ khí
TKV sản xuất phục vụ nhu cầu của các đơn vị trong Tập đoàn. Không nhập
khẩu, mua ngoài các sản phẩm mà Cơ khí TKV đã sản xuất được; sử dụng triệt
để các dịch vụ thiết kế, tư vấn và các dịch vụ cơ khí trong Tập đoàn với nguyên
tắc bảo đảm chất lượng, tiến độ và quyền lợi chính đáng của các bên;
- Trên cơ sở sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Tập đoàn, các đơn vị cơ khí cần
chủ động, tích cực tiếp cận các chương trình xúc tiến thương mại, quảng bá
thương hiệu sản phẩm để mở rộng hợp lý thị trường trong nước, hòa nhập vào
thị trường khu vực và thế giới; tìm kiếm cơ hội xuất khẩu sản phẩm tới một số
nước trong khu vực, trước hết thông qua các dự án đầu tư ra nước ngoài của
TKV;
- Tập đoàn ban hành các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật cần thiết đối với
sản phẩm cơ khí chủ lực (do cơ khí TKV chế tạo) để thống nhất quản lý chất
lượng sản phẩm và cho phép áp dụng trong toàn Tập đoàn, đồng thời để ngăn
chặn những sản phẩm cùng loại không bảo đảm chất lượng từ ngoài ngành thâm
nhập vào thị trường TKV;
- Xây dựng, đưa chương trình chế tạo thiết bị ngành Than - Khoáng sản
vào chương trình cơ khí trọng điểm quốc gia và tổ chức thực hiện một cách có
hiệu quả;
- Tập đoàn có cơ chế đẩy mạnh chế tạo sản phẩm mới phục vụ sản xuất
than - khoáng sản;
- Cơ khí TKV cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao
hàm lượng KH&CN - giá trị gia tăng trong mỗi sản phẩm, hạ giá thành, nâng
cao tính cạnh tranh của sản phẩm.

108
4.1.2 Về kỹ thuật, khoa học công nghệ và nhân lực
- Tập đoàn tiếp tục có cơ chế đẩy mạnh đầu tư phát triển lực lượng tư vấn,
nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ cơ khí, đặc biệt cho phát triển sản
phẩm, công nghệ mới; Tăng cường sự gắn kết giữa Viện Cơ khí Năng lượng và
Mỏ - Vinacomin với các đơn vị sản xuất cơ khí trong công tác nghiên cứu - triển
khai, ứng dụng, chuyển giao công nghệ;
- Cơ khí TKV cần không ngừng đổi mới, hiện đại hóa công nghệ theo
hướng nâng cao trình độ tự động hóa, tin học hóa và sản xuất sạch hơn ở các nhà
máy, công ty đang hoạt động và áp dụng công nghệ hiện đại ngay từ đầu đối với
các dự án đầu tư mới. Bảo đảm tốc độ đổi mới công nghệ kỹ thuật đạt trên 30%
vào năm 2020 và trên 40% vào năm 2025. Bổ sung đầy đủ hệ thống thiết bị đo
kiểm, thử nghiệm hiện đại để đáp ứng yêu cầu về nâng cao chất lượng sản
phẩm;
- TKV cần tiếp tục tổ chức sử dụng hiệu quả Quỹ phát triển KH&CN để
đẩy mạnh công tác nghiên cứu triển khai, chế tạo và ứng dụng các sản phẩm
mới, các sản phẩm sau nghiên cứu, ứng dụng các công nghệ mới vào sản xuất;
suất lao động và tăng thu nhập cho người lao động. - Cơ khí TKV cần có
kế hoạch chuẩn bị tốt lực lượng lao động cho các dự án đầu tư mới, đầu tư mở
rộng sản xuất. Đẩy mạnh đào tạo lại, đào tạo nâng cao về chuyên môn, nghiệp
vụ, ngoại ngữ, đào tạo mở rộng về điện tử, tin học, tự động hóa cho công nhân,
cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý để đảm bảo trình độ của họ đáp ứng đồng bộ,
kịp thời với sự phát triển của trình độ công nghệ - kỹ thuật trong sản xuất, quản
lý, đáp ứng với nhu cầu phát triển của TKV và của xã hội. Có kế hoạch đào tạo,
xây dựng lực lượng kỹ sư, chuyên gia cao cấp có đủ trình độ, năng lực làm tổng
công trình sư điều hành các công trình tổng thầu lớn. Tập đoàn, các đơn vị Cơ
khí có cơ chế đầu tư đúng mức cho công tác đào tạo nhân lực thông qua đào tạo
trong nước, ngoài nước, đào tạo tại chỗ…. Kế hoạch phát triển nhân lực hàng
năm của đơn vị phải gắn liền với kế hoạch tăng NSLĐ.

109
4.1.3 Về đầu tư và tài chính
- Đầu tư phải theo quy hoạch, đảm bảo chất lượng, an toàn, hiệu quả, bền
vững, gắn liền với bảo vệ môi trường. Các dự án phải được thực hiện dứt điểm,
nhanh đưa vào khai thác;
- Tập đoàn tiếp tục đẩy mạnh phân công sản xuất theo hướng tăng cường
chuyên môn hóa và hợp tác hóa trong nội bộ Cơ khí TKV trên cơ sở năng lực
công nghệ, thiết bị của mỗi đơn vị nhằm giảm chi phí đầu tư mới, tránh đầu tư
trùng lặp, tăng hiệu quả đầu tư;
- Các đơn vị cần lựa chọn, cải tạo, nâng cấp các thiết bị đã cũ (còn sử
dụng tốt) để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công nghệ gia công chế tạo. Ở
các công đoạn công nghệ quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm, cần
đầu tư thiết bị hiện đại (CNC, PLC,…) một cách hợp lý. Bảo đảm nội dung,
nguyên tắc, tốc độ đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị, đầu tư cho phát triển sản
phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và đào tạo nguồn lực như đã nêu tại
mục 4.1.1, 4.1.2;
- Các đơn vị Cơ khí cần tranh thủ các cơ chế chính sách ưu đãi của Nhà
nước và Tập đoàn trong đầu tư phát triển cơ khí. Tận dụng mọi nguồn vốn hợp
lý cho phát triển SXKD Cơ khí TKV, tăng cường tích lũy cho đầu tư phát triển.
4.1.4 Về công tác tổ chức, quản lý
- Thông qua các cơ chế, KH PHKD giữa Tập đoàn (Công ty mẹ) với các
đơn vị thành viên (Công ty con), Tập đoàn thực hiện điều tiết cung cầu trong nội
bộ ngành đối với các sản phẩm cơ khí;
- Trên cơ sở các thiết kế, tiêu chuẩn, định mức, Tập đoàn xem xét, ban
hành khung giá cho các sản phẩm cơ khí chủ lực nhằm bảo đảm lợi ích hợp lý
của các bên (chế tạo và sử dụng sản phẩm), theo định hướng của thị trường;
- Tập đoàn có cơ chế chỉ đạo việc hợp tác, liên kết theo hướng đẩy mạnh
chuyên môn hóa trong nội bộ Cơ khí TKV để phát huy tối đa năng lực, thế mạnh
về công nghệ, kỹ thuật của từng đơn vị, từ đó tạo được thế mạnh chung cho phát
triển thị trường của Cơ khí TKV;
110
 - Tập đoàn có cơ chế chỉ đạo sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị tư vấn
và cơ khí, đặc biệt là giữa Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ - Vinacominvới Viện
Khoa học Công nghệ Mỏ - Vinacominvà Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư mỏ và
Công nghiệp - Viancomin trong việc xác định các chủng loại thiết bị chính phục
vụ cho mỗi loại công nghệ: đào lò, khai thác, vận tải, sàng tuyển, chế biến than -
khoáng sản, để các đơn vị cơ khí lập kế hoạch nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra
các sản phẩm cần thiết phục vụ kịp thời các đơn vị sản xuất trong Tập đoàn;
- Phát triển các công ty Cơ khí TKV theo hướng tập trung hóa và chuyên
môn hóa, công nghệ tiên tiến, hiện đại có sự phân công hợp tác chặt chẽ trong
KH PHKD dưới sự điều hành thống nhất của Công ty mẹ.
4.2 Tổ chức thực hiện
4.2.1 Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam
- Phê duyệt, quản lý và chỉ đạo triển khai quản trị chiến lược;
- Chủ trì báo cáo, phối hợp với các cơ quan, các ban ngành liên quan và
chính quyền địa phương nhằm:
+ Đăng ký, giới thiệu chiến lược để được quản lý trong danh mục các
chiến lược về cơ khí ngành;
+ Khai thác các lợi thế ưu đãi của cơ chế chính sách đối với các dự án sản
xuất các sản phẩm thuộc ngành công nghiệp mũi nhọn, công nghiệp ưu tiên,
công nghiệp hỗ trợ;
+ Thúc đẩy xúc tiến thương mại để tìm kiếm đối tác liên doanh, liên kết
tạo điều kiện hội nhập, tham gia vào quá trình phân công sản xuất quốc tế và
xuất khẩu sản phẩm;
+ Xử lý những vấn đề phát sinh liên quan đến phát triển kinh tế- xã hội,
triển khai các dự án đầu tư của Cơ khí TKV, bảo vệ môi trường và phát triển bền
vững tại địa phương.
+ Triển khai phổ biến nội dung chiến lược cho các đơn vị Cơ khí TKV,
xây dựng, ban hành các quy định và cơ chế, tạo thuận lợi cho việc triển khai và
quản trị chiến lược.
4.2.2 Các đơn vị Cơ khí TKV
111
 - Chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai đầy đủ các nội dung của
chiến lược theo đúng tiến độ được duyệt;
- Từng kỳ kế hoạch, căn cứ tình hình kinh tế xã hội của đất nước, của Tập
đoàn, điều kiện thực tế của đơn vị, xây dựng và kiến nghị phương án điều chỉnh
các nội dung nhằm đảm bảo SXKD có hiệu quả.

112
 KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ

Kết luận
Cơ khí TKV trong những năm qua đã có bước phát triển khá về quy mô,
sản lượng và hiệu quả SXKD. Tuy vậy, so với các doanh nghiệp cơ khí trong
nước, ở một số lĩnh vực, Cơ khí TKV cần khắc phục những điểm yếu để có thể
vươn lên theo kịp và cải thiện vị thế của mình.
Với đà phát triển của công nghiệp than- khoáng sản, nhu cầu sản phẩm cơ
khí trong thị trường nội bộ hàng năm tăng đáng kể. Công cuộc công nghiệp hóa
mà cốt lõi là trang bị lại cho toàn bộ nền kinh tế đất nước đòi hỏi cơ khí cung
cấp một khối lượng sản phẩm rất lớn. Nhu cầu đó là cơ hội để Cơ khí TKV phát
triển.
Mục tiêu đặt ra trong chiến lược trước hết là sự đòi hỏi cấp bách của
chính Cơ khí TKV để tồn tại, phát triển, đồng thời để thực hiện chiến lược kinh
doanh đa ngành của Tập đoàn TKV là: “Phát triển Cơ khí TKV thành một ngành
sản xuất vững mạnh, có tốc độ tăng trưởng , kinh doanh có lãi”.
Chiến lược phát triển Cơ khí TKV được xây dựng trên cơ sở chiến lược
phát triển Cơ khí Việt Nam, xu thế phát triển kinh tế khu vực, của nền kinh tế
Việt Nam và của Tập đoàn TKV thời gian tới, đồng thời có sự cân đối năng lực
tổng hợp của các thành viên Cơ khí TKV. Sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa các
thành viên Cơ khí TKV trong SXKD, nghiên cứu triển khai, thiết kế, tư vấn,
chuyển giao công nghệ và dịch vụ kỹ thuật là biện pháp hữu hiệu nhằm khai
thác tiềm năng của từng đơn vị, bổ sung năng lực cho nhau, tiết kiệm vốn đầu
tư, tạo thế mạnh chung để Cơ khí TKV hội nhập thành công vào thị trường trong
nước, khu vực và quốc tế.
Kiến nghị
a) Đề nghị Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam:
- Phê duyệt đề án: “Xây dựng chiến lược phát triển Cơ khí TKV đến năm
2025, tầm nhìn 2035” do Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ - Vinacomin thực hiện

113
và trình duyệt, để các đơn vị Cơ khí TKV có điều kiện triển khai các bước tiếp
theo;
- Chủ trì giới thiệu với các cơ quan, ban ngành, chính quyền các địa
phương liên quan nhằm:
+ Khai thác các lợi thế ưu đãi của cơ chế chính sách liên quan đến các nội
dung chiến lược;
+ Tạo thuận lợi cho xử lý các vấn đề phát sinh có liên quan đến phát triển
kinh tế, xã hội của vùng, địa phương khi thực hiện chiến lược;
+ Mở rộng xúc tiến thương mại, tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước.
- Triển khai phổ biến nội dung chiến lược tới các đơn vị Cơ khí TKV, các
tổ chức, đơn vị liên quan trong Tập đoàn TKV;
- Tạo điều kiện và đôn đốc các đơn vị Cơ khí TKV triển khai đầu tư các
dự án đã được duyệt và lập các dự án đầu tư mới được xác định trong chiến lược
phát triển;
- Tạo kinh phí và điều kiện cho công tác thiết kế, chế tạo cơ khí, công tác
nghiên cứu triển khai đối với những đề tài liên quan đến sản xuất cơ khí;
- Quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ, chuyên môn,
quản lý cho đội ngũ cán bộ cũng như tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho
ngành Cơ khí.
b) Khối công nghiệp Cơ khí
- Tạo cơ chế cho sự phân công hợp tác, liên kết giữa các đơn vị liên quan
trong tất cả các lĩnh vực trên cơ sở hài hòa lợi ích, gắn bó vì mục tiêu, danh dự
và thương hiệu Cơ khí TKV;
- Chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra các đơn vị xây dựng biện pháp, tiến độ triển
khai, thực hiện các nội dung của chiến lược đã được Tập đoàn phê duyệt.

114
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bộ Công Thương, "Quyết định số 5239/QĐ-BCT ngày 28/10/2010 V/v

Phê duyệt điều chỉnh Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm
2020, có xét triển vọng đến năm 2030".
[2] Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô- Vinacomin, "Báo cáo tài chính các
năm 2014 - 2018".
[3] Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô- Vinacomin, "Biên bản kiểm kê tài
sản cố định năm 2018".
[4] Công ty Cổ phần Công nghiệp Ô tô- Vinacomin, "Biên bản kiểm tra thực
hiện hợp đồng phối hợp kinh doanh các năm 2014 - 2018".
[5] Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê- Vinacomin, "Báo cáo tài chính các
năm 2014 - 2018".
[6] Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê- Vinacomin, "Biên bản kiểm tra thực
hiện hợp đồng phối hợp kinh doanh các năm 2014 - 2018".
[7] Công ty Cổ phần Cơ khí Mạo Khê - Vinacomin, "Biên bản kiểm kê tài
sản cố định năm 2018".
[8] Công ty Cổ phần Chế tạo máy- Vinacomin, "Báo cáo tài chính các năm
2014 - 2018".
[9] Công ty Cổ phần Chế tạo máy- Vinacomin, "Báo cáo thực hiện các chỉ
tiêu sản phẩm chủ yếu các năm 2014 - 2018".
[10] Công ty Cổ phần Chế tạo máy- Vinacomin, "Biên bản kiểm kê tài sản cố
định năm 2018".
[11] "Cơ sở hạ tầng kém sẽ đe dọa các dự án FDI.
http://www.taichinhdientu.vn/tai-chinh-trong-nuoc/co-so-ha-tang-kem-se-
de-doa-cac-du-an-fdi-87571.html".
[12] Chính phủ, "Nghị định số 212/2013/NĐ-CP ngày 19/12/2013 về Điều lệ
tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Công Nghiệp Than – Khoáng sản Việt
Nam".

115
[13] Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XII, "Nghị quyết Đại hội Đại biểu
Toàn quốc lần thứ XII ngày 28/01/2016".
[14] Hội đồng thành viên, "Quyết định số 1455/QĐ-HĐTV ngày 28/6/2012
V/v Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành cơ khí của Tập đoàn Công
nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, có xét triển
vọng đến năm 2030".
[15] "Kinh tế Việt Nam. https://vi.wikipedia.org/wiki/Kinh_t%E1%BA
%BF_Vi%E1%BB%87t_Nam".
[16] "Ngành công nghiệp cơ khí Việt Nam trong cuộc cách mang 4.0.
http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/nganh-cong-nghiep-co-khi-
viet-nam-trong-cuoc-cach-mang-cong-nghiep-40-301443.html".
[17] Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, Hà Nội:
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009, 440 tr.
[18] Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh
doanh và phát triển doanh nghiệp, Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội, 2002,
436 tr.
[19] Sacombank, "Báo cáo vĩ mô 2018".
[20] Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, "Báo cáo tổng kết
công tác chuyên ngành kinh tế tổng hợp các năm 2014 - 2018".
[21] "Tình hình kinh tế - xã hội 6 tháng đầu năm 2019.
https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=19226".
[22] Thủ tướng Chính phủ, "Quyết định số 319/QĐ-TTg ngày 15/3/2018 V/v
Phê duyệt Chiến lược phát triển cơ khí VIệt Nam đến năm 2015, tầm nhìn
đến năm 2035".
[23] Thủ tướng Chính phủ, "Quyết định số 403/QĐ-TTg ngày 14/3/2016 V/v
Phê duyệt điều chỉnh Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm
2020, có xét triển vọng đến năm 2030".
[24] Thủ tướng Chính phủ, "Quyết định số 2006/QĐ-TTg ngày 12/12/2017
V/v Phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản
Việt Nam giai đoạn 2017 - 2020".
116
[25] Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ- Vinacomin, Báo cáo "Quy hoạch phát
triển ngành cơ khí của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt
Nam giai đoạn đến năm 2020, có xét triển vọng đến năm 2030", Hà Nội,
2012.
[26] Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ- Vinacomin, "Báo cáo tài chính các năm
2014 - 2018".
[27] Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ- Vinacomin, "Biên bản kiểm kê tài sản cố
định năm 2018".
[28] Viện Cơ khí Năng lượng và Mỏ- Vinacomin, "Biên bản kiểm tra thực
hiện hợp đồng phối hợp kinh doanh các năm 2014 - 2018".

[18] [24] [23] [1]

117