ORGANIZACIÓN EQUIPOS de VENTAS.

https://es.linkedin.com/pulse/8-películas-de-inspiración-y-motivación-
ventas-daniel-ronceros
UNIDADE DIDÁCTICA 1.
Determinación da estrutura organizativa e do tamaño do equipo de vendas

1.1. Definición de venda persoal.1.2.A venda relacional(relationship selling).1.3.Funcións do

departamento de vendas. 1.4.Obxectivos e estrutura do plan e a forza de
vendas.1.5.Organización do equipo de vendas:por zonas ou territorios xeográficos,por
produtos,mixta, por mercados , por clientes e por funcións. 1.6.Cálculo do tamaño óptimo do
equipo de vendas segundo criterios establecidos.1.7.Tempo medio de duración da
visita.Número e frecuencia das visitas aos clientes reais e potenciais. 1.8.Diseño e planificación
de rutas de vendas.1.9.Asignación aos vendedores de zonas de venda, rutas ou clientes.
1.10.Aplicación informáticas de xestión e control de plans de vendas. Xeomárketing.

1.1.Definición de venda persoal.-

Como consecuencia dos cambios producidos no entorno actual: proliferación da información,
mobilidade da forza de traballo, a facilidade de comunicación, a globalización dos mercados…. a
venda cambiou. A venda comeza a ser mellor vista no ámbito académico e profesional , sen
embargo en España existían poucas investigacións ao respecto, quizás porque os investigadores
consideraban este campo de estudo como un área de segundo nivel .Cada vez máis se recoñece o
papel fundamental da venda

Definición.-Aquel proceso de comunicación durante o cal o vendedor descobre e satisface as

necesidades do cliente, proceso que está baseado nun beneficio mutuo sostible a longo prazo.

E desta definición destacamos os seguintes elementos:

1.A venda persoal é un elemento de comunicación

2.O papel do vendedor debe centrarse en descubrir e satisfacer as necesidades do
cliente(orientación ao cliente).
3.O medio para conseguir este fin debe ser o establecemento de relación sostibles entre
vendedor e cliente(márketing de relacións).

Sin embargo, a venda persoal non sempre foi entendida deste modo. Tradicionalmente o vendedor
era alguén preocupado por vender, e que non intentaba coñecer as necesidades do cliente nin se
este quedara satisfeito coa compra do produto. Nun entorno como actual , a única forma de manter
a competitividade e mediante as relacións persoais cos clientes, o que é especialmente certo en
empresas medianas e pequenas. O vendedor convértese nun guía para o cliente axudándoo a tomar
decisións de compra apropiadas.

1
1.2.A Venda relacional(relationship selling).-E un enfoque da venda na que se aplica o márketing
de relacións.Pódese definir como aquel proceso composto por diversas etapas no que se enfatiza a
personalización e a empatía como ingredientes clave na identificación de posibles clientes
potenciais para desenvolvelos como clientes e mantelos satisfeitos.
Dito proceso céntrase na creación dunha confianza mutua entre comprador e vendedor co obxectivo
último de ofrecer aos compradores beneficios anticipados a longo prazo e de valor engadido.
As características propias da venda relacional son:
-confianza
-implicación ou compromiso coa organización e co cliente
-coñecemento do cliente, da empresa, dos seus produtos e da competencia
-certas habiliades de comunicación
-a orientación ao longo prazo
-unha política de márketing interno
Evolución dos enfoques de venda
Venda de transaccións Venda relacional
Perspectiva principal O vendedor e a empresa O cliente e os clientes do
cliente
Enfoques de venda persoal Estímulo-resposta e estados Satisfacción das necesidades,
mentais solución dos problemas e
consultiva
Resultados desexados Vendas pechadas e volume de Confianza , planificación
pedido conxunta e beneficios mutuos
Papel do vendedor Facer visitas e pechar vendas Consultor e aliado a L.P.Persoa
clave na empresa do cliente.
Naturaleza da comunicación Unha dirección:do vendedor ao Dous sentidos e colaborativa
cliente
Grao de compromiso no Aillada do proceso de toma de Activamente, implicado no
proceso de toma de decisión decisións do cliente proceso de toma de decisión do
do cliente cliente.
Coñecemento requerido Produtos propios da empresa, Produtos propios da empresa,
competencia, aplicacións, competencia, aplicacións,
estratexias de cliente, custos e estratexias de cliente, custos e
oportunidades. oportunidades.
Coñecemento da industria e da
empresa.
Produtos do
cliente,competencia e clientes.
Habilidades necesarias Habilidades de venda
Seguimento postvenda Pouco ou ningún
*A experiencia demostrou que :
-entre o 20% e o 40% dos clientes non resultan rendibles
-Os clientes grandes son os máis esixentes xa que piden moitos servizos e descontos, o que reduce
os beneficios e pode chegar a xerar perdas.
-Os custos de intercambio con clientes pequenos reduce a rendibilidade

2
Polo tanto e dado que os recursos da empresa son escasos e que non todos os clientes son
equivalentes, a empresa e a súa forza de vendas deberán prantexarse con qué grupos de clientes
levar a cabo as súas accións relacionais.

Un cliente rendible é aquela persoa ou empresa que proporciona ao longo do tempo uns ingresos
que superan, de forma aceptable, o conxunto de custos de atraelo e servirlle. O vendedor
relacional deberá considerar aos clientes como activos financieiros, como un investimento que o
vendedor fai a longo prazo. Polo tanto, o vendedor deberá definir aos seus clientes en termos da
rendibilidade que éstos lle reportan a longo prazo e non pensar na rendibilidade a curto prazo.

Tamén deberá considerar a rendibilidade que o cliente lle reporta xa sexa a través das súas
compras ou das compras que atrae.

1.3.Funcións do departamento de vendas.

O Departamento de ventas forma parte da función comercial da empresa e realiza varias funcións
comerciais da empresa

.A función comercial da empresa

Xestión e
Investigación aprovisionamento produción admon.empresarial ventas
comercial

.A forza de ventas como parte da función comercial da empresa

Función de
direción

Función contable e
Función de Funcion de Función I+D+i
fiinancieira
compras produción comercial

Outras funcións ventas

comerciais

Forza de ventas

A venta que forma parte da función comercial ou márketing, consegue para a empresa os ingresos
necesarios para o seu funcionamento , continuidade e crecemento. E frecuente que as empresas
teñan só departamento de ventas , en lugar de departamento comercial ou de márketing e esto
débese a que as outras funcións propias do márketing,como a investigación de mercados ou a
publicidade ,ou non se fan ou se subcontratan.
O departamento de ventas forma parte do departamento de márketing ou comercial e polo tanto as
súas funcións están enmarcadas no márketing mix ou estratexia comercial da organización.

3
Funcións do departamento de ventas para cada unha das 4 P do márketing: produto(product),
precio(price), distribución(place) e promoción(promotion):

Produto.-o personal de ventas traballa na elaboración das especificacións do produto, participa nos
ensayos do produto, selecciona os mercados de proba e aconsella sobre a produción ou o diseño.
Advirte das carencias dos produtos ou servizos.(2)

Precio.-o personal de ventas aplica a políica de precios, asesora sobre a reacción do mercado ante
cambios na esrateia de precios, aconsella sobre o nivel de precios de produtos novos e informa
sobre os precios dos competidores.(2)

Distribución-os vendedores son o enlace da empresa co canle de distribución e controlan o

cumprimento das condicións pactadas(data de entrega, asistencia técnica e pago).Así mismo,
encárganse do servizo preventa(información do produto e demostracións), do servizo
postventa(avarías e garantías) e da xestion de queixas e reclamacions, que procuran convertir en
novas oportunidades de venta.(2)

Promoción.os vendedores son promotores por definición, posto que realizan publicidade do
produto, utlizan as promocions de venta(descontos, ofertas….) e fan de relacións públicas(son parte
da imaxe da empresa/marca) porque son eles os que establecen as relacións co cliene e procuran
fidelizalo.(2)
O equipo de vendas participa en todas as politicas de márketing da empresa:política de
produto, política de precio,política de distribución e política de promoción.

Funcións do vendedor
Funcións relativas ao Averiguar as necesidades do cliente
cliente. Ofrecer ao cliente o produto que satisface mellor a súa necesidade
Informar ao cliente de novos produtos,promocións e cambios nos
produtos existentes
2
Realizar demostracións sobre o uso do produto
Atender queixas e reclamacións
Acualizar a ficha do cliente
Funcións relativas ao Coñecer o proceso produtivo
produto Coñecer o tempo de fabricación
Coñecer o stock existente en cada momento
2 Saber cáles son as caracteristicas do produto
Saber o precio e as condicións de venta
Ter dispoñibles folletos e catálogos
Coñecer o modo de emprego

4
 Funcións relativas ao
mercado Coñecer as empresas da competencia 2
Coñecer os produtos da competencia
Funcións relativas á Visitar aos clientes
propia empresa Captar novos clientes 2
Realizar ventas conforne aos obxectivos marcados
Formar a novos vendedores
*Actividade resolta 1.1 px.2.*Actividade proposta 1.1 px.2

1.4.OBXECTIVOS e ESTRUTURA DO PLAN e a FORZA de VENDAS.-

Os obxectivos do departamento de vendas gardan relación co plan de negocio que marca a dirección
da organización e co plan de márketing diseñado pola direccion comercial.
A empresa debe estar orientado ao cliente . E preciso descubrir as necesidades do cliente e ver de
qué xeito o noso produto ou servizo pode satisfacer esas necesidades.Se o cliente está
satisfeito ,repetirá a compra e pode convertirse nun cliente fiel.
*Actividade resolta 1.2 px4
*Actividade proposta 1.2. px.5
Os obxectivos de vendas serán fixados pola dirección de vendas segundo os obxectivos xerais de
márketing, e servirán a cada un dos vendedores como guía para fixar os seus propios. O nivel de
consecución de obxectivos servirá para medir o éxito de vendas da compañía.
Os obxectivos de vendas serven de guía ao equipo de vendas sobre “qué se debe lograr” e ao
mesmo tempo, serven de instrumento de medida e avaliación respecto ao “que xa logramos “.Na
maioría das empresas os obxectivos establecidos para o equipo comercial exprésanse en termos de
facturación, vendas, beneficios e/ou cota de mercado. Non obstante,outros obxectivos fixados pola
dirección de vendas poden ser:
-incrementar as compras medias por clientes(aumentar a lealtade)
-incrementar o volume medio de cada pedido(reducción dos gastos medios por venta)
-conseguir unha determinada diminución do período medio de cobro
-conseguir información sobre o mercado
3 -aumentar a satisfacciónn dos clientes.
-introducir novos produtos
-mellorar a ratio de facturación a clientes novos sobre a de clientes existentes
-facer un determinado número de visitas.

Obxectivos SMART.-A metodoloxía SMART para definir obxectivos foi ideada por George T.
Doran, utilizando a palabra SMART(intelixente) como regla mnemotécnica das seguintes palabras:
S: Specific / Específico. M:measurabl/medible.A:attainabl/alcanzable.R:relevant/relevante.T:Time-
related/con un tiempo determinado.

Os obxectivos de vendas poden establecerse con relación ao volume de vendas en unidades , ao

número de
pedidos, aos
ingresos en
euros, á

5
compra media por cliente, ao número de novos clientes, ao número de visitas a clientes e a cota
de mercado.
http://coachingyliderazgo.es/herramientas-de-liderazgo/metodo-smart-para-formular-correctamente-
los-objetivos/
https://blog.inboundlead.com/los-7-mejores-ejemplos-de-objetivos-smart-o-inteligentes-para-
empresas

*Actividade resolta 1.3. e Actividade proposta 1.3.px 5 e 6

1.5.ORGANIZACIÓN do EQUIPO DE VENDAS: HORIZONTAL:por ZONAS ou

TERRITORIOS XEOGRÁFICOS,por PRODUTOS,MIXTA, por MERCADOS e por
CLIENTES.VERTICAL

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.-
O equipo de vendas debe estar organizado de xeito eficiente. Cada vendedor debe ter asignado un
grupo de clientes, unha gama de produtos ou un territorio.Así, a configuración da forza de vendas
terá algunha das estruturas arriba indicadas.

1.5.1.ESTRUTURA XEOGRÁFICA.-A organización da forza de vendas por territorios é o tipo de

estrutura más utilizado polas empresas .A súa popularidade débese a que se trata dun sistema
simple.Cada vendedor adquire responsabilidade sobre as vendas na súa zona e tén o seu cargo todas
as líneas de produtos da firma.Así, cada vendedor actúa como xefe de ventas da súa zona e se
encarga dos clientes que hai nese territorio.Pola súa parte ,a empresa avalía os resultados de venda
por zonas e por vendedores.
A vantaxe principal deste sistema e que cada cliente trata só con un vendedor e pódese establecer
unha relación sólida e duradeira. Noutro tipo de estrutura, por exemplo, a estrutura por produtos,
pode darse o caso de que un mesmo cliente reciba a varios vendedores da mesma empresa e que
esto cree confusión.
O inconvinte é a falta de especialización do vendedor .Cando os produtos da empresa son moi
distintos uns de outros,ou cando se trata de produtos tecnolóxicamente complexos, pódese organizar
a forza de venda doutros xeitos.
EXEMPLO DE ORGANIZACIÓN XEOGRÁFICA No
Director Nacional de Vendas

Director de Vendas Director de Vendas

Zona Sur Zona Norte

Supervisor Supervisor Supervisor

Supervisor
Zona sur 1 zona norte 1 zona norte 2
Zona Sur 2

Vendedores Vendedores
Vendedores Vendedores
zona norte 1 zona norte 2
zona sur 1 zona sur 2

1.5.2.ESTRUTURA por PRODUTOS.-Cada vendedor encárgase dun produto ou gama de

produtos.Os vendedores especialízanse ,pero pode ocorrer que varios vendedores da empresa visiten
ao mesmo cliente.Esta organización tén sentido cando os produtos son variados e ademais, teñen

6
distinto grao de complexidade,de forma que requiran un asesoramento experto por parte do
vendedor.A vantaxe máis clara e que o vendedor consegue especializarse en comercializar unha
determinada parte da carteira dos produtos da empresa .
O maior inconvinte e a duplicación de esforzos .Os vendedores de distintas divisións de produtos
son asignados as mesmas zonas xeográficas e poden chegar a visitar aos mesmos clientes. Esta
duplicación incrementa os gastos de vendas ao ter varios vendedores visitando ao mesmo cliente e
facerse máis complicada a xestión e o control do equipo comercial.Tamén pode provocar certa
confusión ao cliente .Se a empresa tén un territorio de vendas amplio ,o máis frecuente é que a
organización por produtos leve aparexada un segundo nivel de organización xeográfica. Por
exemplo, Bic en España organiza aos seus vendedores en dúas liñas de produtos,unha que inclúe
papelería, encendedores e afeitado e outra que comprende artigos de deporte.
*Actividade resolta 1.4.px.6 e Actividade proposta 1.4 px.7

1.5.3.ESTRUTURA MIXTA.-As empresas grandes empregan a estrutura por produtos e xeográfica

ao mesmo tempo .Esta organización permite especializar a forza de vendas e aforrar custos de viaxe
aos vendedores , que serán responsables do produto para unha determinada zona.
-As empresas farmacéuticas asignan comerciais a distintos territorios de venda e nun mesmo
territorio organizan aos seus representantes en función do tipo de cliente a visitar e a súa vez, pode
ocorrer que dentro dunha mesma zona e unha mesma especialidade ,se a carteira de produtos é moi
ampla se opte por dispor aos vendedores por tipo de produto.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1.5.4.ESTRUTURA por MERCADOS.-Cando a empresa atende a clientes que son empresas de
moi distinto tamaño , convén esruturar a forza de vendas segundo o tamaño dos clientes; por
exemplo, pymes e grandes empresas separadamente.
Se a empresa tén clientes en mercados moy diversos, convén estruturar a forza de vendas por
mercados;por exemplo, industria alimenaria e industria química.

1.5.5.ESTRUTURA por CLIENTES

Trátase de equipos comerciais nos que cada vendedor se encarga dun grupo de clientes.E un sistema
cada vez máis empregado polas empresas como vía para satisfacer de forma integra as necesidades
e os problemas dos compradores pois o vendedor se familiariza coas circunstancias específicas do
cliente e chega a coñecer as distintas etapas de abastecemento, producción e vendas. A dedicación
exclusiva a un determinado tipo de clientes permite que o vendedor se encontre nunha situación
vantaxosa para converterse nun asesor do cliente. Por conseguinte, terá sentido cando os clientes
sexan realmente distintos e requiran dun trato adaptado as súas circunstancias específicas. O
inconvinte é que os custos poden dispararse con este tipo de estrutura, polo que xeralmente se
emprega con grandes contas. E o caso das axencias publicitarias que se estruturan por
contas/clientes.

1.5.6.ESTRUTURA POR FUNCIÓNS.

Trátase de que os comerciais se especialicen nas distintas actividades realizadas antes,durante e
despois da venda. Así, cada vez é maís frecuente encontrar ofertas de emprego dentro do ámbito da
venda cuxa única labor é concertar unha cita con un cliente potencial por teléfono. Outra
posibilidade é que unha parte do persoal de vendas se dedique ás labores de xestión do pedido e/ou
postvenda .En todos os casos , trátase de persoal menos cualificado que o vendedor de a pé que
debe realizar unha venda cara a cara co cliente. O problema pode xurdir porque o cliente debe
tratar con diversas persoas de contacto na mesma empresa e esto pode crear unha posible confusión
e dificultar o proceso de fidelización hacia o vendedor. A vantaxe, para a Dirección, é obvia no
suposto de que o vendedor que pechou a venda sexa despedido ou abandone seu emprego xa que,

7
 polo menos, a empresa mantén a outro persoal que tivo algún contacto cos clientes que antes foran
visitados por este vendedor.
ORGANIZACIÓN VERTICAL.- ventaja
Ademais de fixar as distintas alternativas que tén o director de vendas para establecer a
organización horizontal do seu equipo tamén é necesario que defina con claridade a ESTRUTURA
VERTICAL ,que implica establecer qué responsabilidades vai a ter cada vendedor, quén vai a ter
ao seu cargo e quén será o seu responsable. Maís especifícamente deberá facerse dúas preguntas
clave: cántos niveis de administración debe haber e cántas persoas deben estar dentro do ámbito de
control de cada supervisor . Neste sentido a empresa pode adoptar unha estrutura organizativa máis
ou menos plana, e decir, con máis ou menos niveis xerárquicos. Unha estrutura máis plana facilita a
comunicación entre os membros da organización e resulta máis flexible á hora de actuar.Ademais ,
afórranse gastos de administración ao haber un menor número de supervisores por vendedor. O
principal inconvinte ,estriba en que, debido a este menor control poden producirse
comportamentos non desexados por parte dos vendedores por exemplo, unha diminución no número
de visitas aos clientes, que impliquen peores resultados para a organización.

Cál é a organización vertical máis adecuada?A estrutura debe ser máis vertical e proporcionar un
maior control e supervisión aos vendedores se as actividades de vendas realizadas polo vendedor
son complexas ou non se trata de vendas de reposición e cando as operacións de vendas supoñen
unha importante contía económica.

1.6.CÁLCULO do TAMAÑO OPTIMO do EQUIPO de VENDAS segundo CRITERIOS

ESTABLECIDOS.-
O tamaño do equipo de venda é o número de vendedores que o forman. Hai máis posibilidades de
captar novos clientes e de aumentar o número de pedidos se o equipo de vendas é máis grande. Pero
os vendedores son un custo para a empresa e polo tanto hai que atopar o equilibrio e calcular o
tamaño óptimo da forza de vendas.
Os factores que hai que ter en conta á hora de calcular o número de vendedores que precisamos
son:
-número de clientes que tén a empresa
3 -localización dos clientes
-visitas que hai que facer aos clientes para atendelos correctamente
-número de visitas que pode realizar cada vendedor
-duración media da visita
-
Métodos para calcular o tamaño da forza de vendas

1.6.1.Método do desglose.-
Trátase dun método moi sinxelo que toma a previsión de vendas para un período de tempo
determinado (por ex.o ano próximo) e o rendemento por vendedor, e decir, o que un vendedor
factura ao ano.

N= V , sendo V as vendas previstas para o ano próximo, F a facturación por vendedor(do ano
F presente) e N e o número de vendedores que necesitamos no noso equipo de vendas.
O inconvinte do método do desglose é que se basea nunha estimación: a estimación das vendas
do ano próximo.Asume que todos os vendedores van a ser igual de produtivos e alcanzarán a
mesma cifra de vendas durante o exercicio. Tampouco se considera a rendibilidade en tanto que
a cantidade de vendedores se determina en función do grao de vendas estimadas e non dos
beneficios esperados.

8
________________________________________________________________________________
Exercicio:
1)A previsión de vendas para o ano que vén e 3.300.000 € e os datos doutros anos dan unha
facturación por vendedor de 150.000 €/año.Calcula o tamaño do equipo de vendas para o ano
próximo.

2)A previsión de vendas para o ano que vén e de 600.000 € e os datos doutros anos dan unha
facturación por vendedor de 60.000€/ano .Calcula o tamaño do equipo de vendas para o ano
próximo

1.6.2.Método do incremento adicional

A premisa básica deste método é que se contratan vendedores mentres o incremento dos beneficios
producidos pola súa adición sexa superior ao incremento producido nos gastos de venda como
consecuencia dos mesmos(salario, dietas, formaciónl...)Este método recoñece que ao agregar máis
vendedores, é probable que o crecemento nas vendas e polo tanto os beneficios crezcan menos que
proporcionalmente.

1.6.3.Método da carga de traballo.-(práctica)

Baséase na carga de traballo que tén que asumir o equipo de vendas para atender a todos os seus
clientes reais e potenciais.

1.Clasificar a todos os clientes por categorías.-con frecuencia esta clasificación baséase nas vendas
realizadas a cada cliente. Frecuentemente clasifícanse aos clientes como de tipo A, B ou C. Outros
aspectos que poden considerarse para clasificar aos clientes son o tipo de actividade do cliente, o
número de anos de relación e a solvencia ou o potencial para compras futuras. Os clientes de tipo A
son as grandes contas. A clasificación deberá reflictir as distintas canditdades de esforzo de vendas
que se requiren para atender aos diversos clientes. Ex.unha empresa que ten 1400 clientes
clasificados da seguinte forma:200 tipo A, 500 tipo B e o resto tipo C.

2.Determinar a frecuencia coa que debe visitarse a cada cliente e a duración das visitas.
Esta información pode obterse preguntando directamente aos vendedores, pero é aconsellable
repasar os informes de vendas de anos anteriores ,nos que aparece esta información. Vamos a
supoñer que unha empresa estima que os clientes tipo A deben visitarse 24 veces ao ano, 12 veces
os de tipo B e 6 os de tipo C. A duración das visitas debe ser de 90 minutos, 45 e 25
respectivamente. Polo tanto a cantidade de minutos de contacto ao ano para cada tipo de cliente
sería:
Clientes tipo A :24 x 90 =2160 minutos/cliente/ano
Clientes tipo B: 12x45 =540 minutos /cliente/ano
Clientes tipo C: 6 x 25= 150 minutos/cliente/ano

3.Estimar a carga de traballo necesaria para cubrir todo o mercado. Só hai que multiplicar os
minutos totais ao ano de cada tipo de cliente polo número de clientes dentro desa categoría.

Clientes tipo A :2160 x 200 clientes= 7200 horas

Clientes tipo B:540 x 500 clientes= 4500 horas
Clientes tipo C: 150 x 700 clientes= 1750 horas
Total 13450 horas

9
4.Determinar o tempo dispoñible de cada vendedor.E preciso saber en primeiro lugar , a cantidade
de horas que traballa un vendedor por termo medio nunha semana. Supoñemos que todos os
vendedores traballan o mesmo número de horas á semana e tamén que o vendedor tén 4 semanas de
vacacións ao ano.
40 horas/semana x48 semanas/ano= 1920 horas/ano

5.Dividir o tempo do vendedor por actividade realizada.O vendedor non pasa todo o seu tempo
interactuando cos seus clientes. Antes de visitar ao cliente, deberá facer unha prospección do
mercado, preparar a visita, facer un achegamento, chegar físicamente ao lugar donde se encuentra o
cliente, esperar que o atenda e finalmente entrevistarse co cliente. O director de vendas deberá
dividir o tempo do vendedor nas distintas actividades que realiza.

Actividades de vendas: 35% = 672 horas/ano

Actividades de apoio as vendas= 35%=672 horas/ano
Desprazamentos:30% =576 horas/ano
Total :100% =1920 horas/ano

6.Estimar a cantidade de vendedores que se necesitan.-Só hai que dividir o número total de horas
que se necesitan para atender a todo o mercado entre o número de horas das que dispón o vendedor
para entrevistarse cos seus clientes. 13450 horas /572 horas por vendedor=20 vendedores.

A principal limitación deste método é que supón que todos os vendedores renden exactamente
igual, esto non é realista e provoca que desaproveitemos aos vendedores máis eficientes.

Exercicio.
3)Os vendedores do equipo de vendas traballan oito horas de luns a venres. Os venres adican a
tarefas administrativas, e decir, o 20% do tempo de traballo. Os despramentos supoñen o 30% do
tempo. O resto do tempo adícase ás tarefas de venda.A forza de vendas atende a 580 clientes ; a
algúns clientes hai que visitalos unha vez ao mes e a outros clienes hai que visitalos unha vez
cada dous meses.
Tipo de cliente Número de clientes N.º de visitas mensuais Tempo medio da visita
A 180 1 1hora
B 400 0,5 30 minutos
Calcula o tamaño do equipo de vendas polo método da carga de traballo.

4)Os vendedores do equipo de vendas traballan oito horas ao dia de luns a venres. Os xoves
adican a mitade da xornada a tarefas administrativas. Os desprazamentos supoñen o 25% do
tempo. O resto do tempo adícase ás tarefas de venda.
A forza de vendas atende a 1250 clientes. Ao 50% dos clientes hai que visitalos unha vez ao mes e
ao resto hai que visitalos unha vez cada dous meses.O tempo medio das visitas e de 30 minutos
en ambos casos. CALCULA OS VENDEDORES NECESARIOS segundo o método da carga de
traballo.
*Os exercicios anteriores son sinxelos e presentan unha división de clientes simple. Para que o
método sexa útil debe realizarse unha división de clientes rigurosa e que sirva para atender ben ao
mercado , como por exemplo:
Pymes/grandes empresas
Grandes contas/contas medianas/resto de clientes/segundo o porcentaxe de facturación total que
supoña cada conta)

10
Maioristas/distribuidores /consumidor final.

1.6.4.Método do potencial de vendas.-

Trátase dun método que parte do anterior e permite ter en conta o rendemento de cada vendedor. Se
seguimos co exemplo, termos unha forza de vendas composta por 7 vendedores tipo(*a eficiencia
de cada vendedor non é debida,necesariamente, as súas cualidades personales, senon que
depende, en gran medida, do territorio que se lle asigna ou do tipo de clientes que visita.

Pódese elaborar una táboa cos vendedores do equipo de vendas, clasificándoos , segundo o seu
rendemento, en tres categorías: vendedor medio, vendedor por encima da media e vendedor por
debaixo da media.Hai que facer unha valoración do rendemento de cada vendedor con respecto á
media. Esta táboa permítenos calcular a diferencia entre as necesidades de vendedores tipo e as que
realmente temos e axustar así o tamaño da forza de vendas.

Por encima da media 2 vendedores tipo A 1,5

1 vendedor tipo C 1,25
media 2vendedores tipo medio 1
Por debaixo da media 1 vendedores tipo D 0,75

*Actividade resolta 1.7.e Actividade proposta 1.7.

1.6.5.Método da análise marxinal de Walter Semlow.-

Se a forza de vendas sobrepasa o seu tamaño óptimo, non tén sentido engadir máis vendedores ao
equipo. O método de Semlow serve para coñecer en qué momento o equipo de vendas tén o tamaño
ideal: cando o beneficio de engadir outro vendedor á forza de vendas sexa igual ao custo que dito
vendedor supón para a empresa.

A fórmula do método da análise marxinal: V= B x C

sendo V o volume total estimado de vendas anuais para un vendedor
B a porcentaxe de beneficio esperado sobre o volume de vendas
C o custo de manter o vendedor.

O inconvinte do método da análise marxinal e que hai que estimar as vendas que realizará o
novo vendedor.

*Exercicios. Actividade resolta 1.8. px.10

O importe estimado de vendas para este ano dun vendedor é de 200.000€ e reporta á compañía un
beneficio do 10% sobre as vendas. O salario, as dietas e outros custos do vendedor para ese ano
son 30000€ Merece a pena contratalo?

O importe estimado de vendas para este ano de un vendedor é de 350000€ e reporta á compañía un
beneficio do 15% sobre as vendas. O salario , as dietas e outros custos do vendedor para ese ano
son 25000€.Explica se merece a pena contratalo.

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

11
1.7 .TEMPO MEDIO de DURACIÓN da VISITA.NÚMERO e FRECUENCIA das VISITAS
aos CLIENTES REAIS e POTENCIAIS.-
O equipo de vendas debe rendibilizar ao máximo seu esforzo. Para elo, débese calcular a duración
da visita aos clientes.
O tempo que empregue un vendedor en visitar a un cliente sen lograr que o cliente faga un pedido é
un tempo que o vendedor deixa de empregar en visitar a outro que quizás sí fixera o pedido.
Calcular a duración media das visitas aos clientes supón calcular o número de visitas que debe
realizar ao ano o vendedor para maximizar o beneficio .Para elo hai que coñecer os seguintes datos:
-custo por visita
-número total de visitas ao ano
-probabilidade de captar un cliente novo para cada número de visitas

Se seguimos o método de Santesmases , teremos:

Zt= P(n) VAN x N- (NxC)
n
n é o número de visitas efectuadas ao cliente potencial
P(n) é a probabilidade de conversión dun cliente potencial en real despois de n visitas
VAN e o valor actual neto obtido dun cliente real
Trátase de hallar o número de visitas óptimo n, que maximiza o beneficio total que esperamos obter
unha vez visitamos a todos os clientes, reais e potenciais.
O primeiro paso é estimar P(n) para despois poder calcular o cociente P(n)/n
Os demais compoñentes da fórmula non dependen de n.

*EXERCICIOS
Actividade resolta 1.9 e actividade proposta 1.9 Paraninfo px.11
________________________________________________________________________________

1.8.DISEÑO e PLANIFICACIÓN de RUTAS de VENDAS.-

Unha vez que se estableceron as zonas xeográficas de venda e se asignaron a cada vendedor unha
zona, hai que diseñar as rutas de venda, e decir, o recorrido que o vendedor deberá facer para visitar
aos clientes en cada zona. Trátase de diseñar recorridos eficientes en termos de:
-tempo de desprazamento
-dietas de aloxamento
-dietas de manutención
-gasto de combustible

1.8.1.Sistema de sectores
Este sistema é moi popular cando non se visita regularmente aos clientes. Divídese o territorio en
varios sectores, por exemplo: norte, sur e centro. Visítase o primeiro día o territorio norte, ao día
seguinte visítase o punto máis afastado ( que no noso exemplo é o territorio sur) e déixase para o
último dia o territorio centro. A vantaxe deste sistema é que os sectores son colindantes. Así, o
último día , desde a zona centro pódense realizar algunhas visitas á zona norte e sur non moi
afastadas da zona central que non se realizaron os días anteriores, por exemplo, por falta de tempo.

1.8.2.Ruta da margarida
Este tipo de ruta é apropiada para grandes territorios con densidade elevada de clientes que hai que
visitar regularmente. O territorio divídese en varias zonas e estas en subsectores.Visítanse as zonas
sempre no mesmo orde e os subsectores dentro das mesmas zonas tamén por orde. O sistema é

12
eficiente se o vendedor vive no centro, posto que visita cada día un subsector e regresa a casa, co
que se eliminan os custos de aloxamento e minimízanse os de desprazamento.

1.8.3.Ruta do trevo de catro follas,.

Cando os territorios nons son moi grandes ,teñen un número similar de clientes,o vendedor vive no
centro do trevo e as visitas aos clientes realízanse de xeito periódico ,é útil empregar este tipo de
ruta .O territorio de vendas divídese en 4 sectores ,cada un é unha folla de trevo e cada día visítase
aos clientes dentro dunha desas zonas. O vendedor regresa ao centro cada día ao final da xornada.

1.8.4.Sistema de liña recta e zonas.-

Neste caso o vendedor non vive no centro do territorio de vendas e os clientes están repartidos polo
territorio de forma poco uniforme .O vendedor desprázase ata unha zona e visita aos clientes alí
concentrados e despois regresa ao seu domicilio.

1.8.5.Ruta de círculos concéntricos e espiral.-

Calquera destos dous tipos de rutas emprégase cando o vendedor reside na zona central do círculo
ou da espiral.É un modelo útil cando os clientes atópanse repartidos de forma uniforme polo
territorio de vendas e requiren un número similar de visitas.

13
1.9.Asignación aos vendedores de zonas de venda, rutas ou clientes.-
A asignación dos vendedores a zonas xeográficas ou rutas de venda virá determinada pola
necesidade de maximizar as vendas da empresa en dito territorio ou ruta. En principio, pode parecer
que cantos máis vendedores se asignen a un territorio máis clientes potenciais se captarán e máis
vendas se realizarán nel. Pero hai que ter en conta que chegará un momento no que o territorio se
saturará ou os vendedores estorbaranse .Ocorrerá que o custo de engadir un vendedor a unha zona
ou ruta superará o aumento de vendas conseguida por ese vendedor e será ineficiente continuar
asignando vendedores a esa zona ou ruta de vendas.
Como vimos cando a estrutura da forza de vendas responde ao tipo de cliente, a dirección comercial
asignaralle a un vendedor ou grupo de vendedores a un tipo de concreto de clientes
:grandes/pequenas empress,maioristas/minoristas.Neste caso hai que decidir a qué vendedor se lle
asigna qué tipo de ciente. Este tipo de asignación de vendedores tén a vantaxe de discriminar os
clientes, de forma que cada un recibe o trato máis adecuado e a fidelización do cliente é posible.
Require un gran coñecemento dos clientes que faga posible agrupalos por categorías ou grupos. En
concreto, trátase de facer unha análise dos clientes coa diferenciación dalgúns grupos, como: os que
máis ingresos proporcionan á compañía , os que supoñen gran proporción das vendas ou os que
crecen máis rápido. Cada tipo de cliente necesitará un número de visitas e terá asignado un número
de vendedores.
1.10.Aplicacións informáticas de xestión e control de plans de vendas.Xeomárketing
A creación dun plan de vendas ,organizado por período, departamento, vendedor e artigo é esencial
para alcanzar os obxectivos previamente programados pola empresa. Son os responsables das
vendas os encargados de planificar e organizar ditos programas, pero a súa correcta planificación
supón na maioría dos casos a análise dun gran volume de información no que se intercalan
múltiples tomas de decisións. Nalgunhas ocasións os xerentes de vendas poden chegar a ter tanta
información que se senten desbordados,sendo arrastrados hacia gran cantidade de direccións
diferentes. E por iso que hai solucións informáticas que axudan a manexar e planificar os plans de
vendas da empresa.
O mercado ofrece multitude de solucións, tanto de software libre como de pago ,orientadas á
xestión ,control e seguimento dos plans de vendas e dos seus equipos.
As principais funcionalidades destas aplicacións son:

1.Creación dun plan de vendas: establecer un obxectivo global de vendas por período temporal
(mensual/trimestral/anual) e xeración dun plan detallado mediante o establecemento de obxectivos
parciais por ubicación, vendedor, equipo , cliente e artigo.Establecer metas para motivar aos seus
equipos.

14
 2.Control e seguimento das estimacións do plan de vendas: comparar o plan de vendas programado
co seu estado en cada instante de tempo.
Comparar resultados por data, vendedor, ubicación, artigo ,cliente ,proxecto,...Co uso destas
aplicacións é fácil rastrexar os obxectivos e analizar a causa dun aumento ou disminución nas
vendas,o que permite averiguar o desempeño dun vendedor ou dunha sucursal. Tamén estos
sistemas permiten ver estadísticas das vendas en tempo real e ofrecen información tanto gráfica
como tabulada que permite visualizar a evolución dos obxectivos programados.

Por última ,as aplicacións informáticas para o control e xestión da venda serven tamén de apoio
para a realización dun programa de márketing, o que facilita orientar as campañas en función da
información que suministran estos sistemas informáticos.

https://www.bilib.es/actualidad/blog/noticia/articulo/soluciones-software-para-el-control-de-ventas-
y-st/

https://www.e-global.es/erp/10-programas-erp-software-libre-y-gratis-para-pymes.html

https://observatorioredesempresariales.wordpress.com/2011/11/01/10-programas-erp-software-
libre-y-gratis-para-pymes/

Xeomárketing.-
As novas tendencias na xestión dos plans de vendas incorporan tamén ferramentas de xeomárketing.
O xeomárketing é unha das últimas tendencias na mercadotecnica estratéxia e investigación de
mercados que teñen como obxectivo básico ligar a campaña de márketing con diversa información
xeográfica. O uso destas técnicas permite dar resposta a preguntas como : onde debo dirixir unha
campaña publicitaria? En qué orde teño que planificar as visitas dos meus vendedores? É óptima a
localización da miña empresa? Ou onde podería ubicar unha nova oficina ou un novo produto?

O xeomárketing analiza a situación dun negocio mediante a ubicación exacta de clientes, puntos de
venta, sucursais, compentencia,...etc xa que os localiza sobre un mapa dixital no que a información
fornece gráficamente coa utilización de símbolos e cores para resaltar a información importante.
Estos mapas dixitais permiten aos xestores analizar os datos por rexión xeográfica(por ex. Vendas
por código postal)ou a ubicación física específica das súas sucursais (vendas dunha tenda en
particular).
Nun plan de xeomárketing , os datos do cliente almacénanse en bases de datos da
compañía ,recopiladas de distintas fontes(acceso á web da empresa por ubicación, información do
código postal na liña de caixas, tarxetas de fidelización…) e estos datos aplícanse a un ou varios
mapas. Mediante a utilización de diferentes ferramentas de análise que incorporan estas aplicacións
informáticas, e a través da asociación de distintos conxuntos de datos, podense identificar
oportunidades claves para a estratexia de mercado.Entre os principais beneficios do uso do
xeomárketing podemos destacar:

-focalizar esforzos en determinados segmentos do mercado para unha mellor comprensión do

mercado
3
-Diseñar zonas de venda, rutas de reparto,rutas de merchandising,….
-Visualizar as vendas por cliente,zonas de vendas , municipios,poblacións , códigos postais,…
-Identificar puntos de vendas,oficinas,sucursais, distribuidores,competencia….
-Localizar oficinas máis próximas, análise de rutas óptimas e alternativas.
-Determinar a área de influencia para precisar a poboación que se abarca.

15
Poñamos un exemplo: Unha empresa de bebidas quere optimizar a sua eficiencia en forza de vendas
e aumentar as súas vendas. Esta empresa diríxese a un millón de clientes potenciais(restaurantes e
bares dentro do territorio nacional) e o seu equipo de vendas está formado por 500 representantes.Se
se teñen en conta estas cifras ,cada representante de vendas tén que visitar 2000 clientes, e decir,
debe facer entre 8 e 10 visitas todos los días de traballo.Esta labor sería case imposible sen unha
solución de optimización dos esforzos de xeomárketing.

Unha das maneiras más eficientes de dar solución óptima a este problema é implementar unha
solución de análise baseada nas ubicacións dos clientes que permita aumentar o numero de reunions
na mesma zona para diminuir os custos de transporte, e así concentrar os equpos de vendas das
areas más prometedoras.

http://www.unica360.com/geomarketing-gratis-datos-software-online-publicacion

http://www.geopyme.es/blog/como-crear-un-territorio-de-ventas-con-geomarketing-geopyme-crm

https://migeomarketing.wordpress.com/

https://www.youtube.com/watch?v=M9A4RqiLyCg

16
LECTURA I

A función de vendas desde a óptica do Márketing.

O entorno económico no que nos movemos é cada vez máis complexo e fragmentado. Como
consecuencia da aplicación das novas tecnoloxías da información produciu un cambio na
globalización da economía e na forma de acceder aos distintos mercados.

Hoxe en día os consumidores non son meros individuos pasivos á espera de que se lles diga o que
teñen que facer e consumir e convértense en presumidores , e decir, en produtores de contido e en
consumidores de produto, inda que tamén poden converter en profesionais e consumidores á vez.
Nesto ten moito que ver Internet e as redes sociais.Cada vez son máis as persoas que desenvolven
un papel máis activo na rede, que se involucran en crear e subir contidos, en crear e compartir
información, sendo a súa vez consumidores da mesma , creando así un abanico de información .
Neste contexto os profesionais do márketing e do departamento de vendas , son cada vez máis
economistas , estatísticos , matemáticos ,sociólogos e psicólogos.(* Me llamo Earl: os cargadores
ou dockers son discriminados polos vendedores na maioría universitarios).

Todo é medible, empezando polo retorno de cada inversión ou ROI , o impacto na relación cos
clientes ou IOR, o comportamento dos clientes ou pola proxección estatística dos resultados das
accións das empresas e organizacións en distintos escenarios futuros.

O departamento comercial debe estar permanentemente en contacto co mercado para poder observar
e notificar os cambios que se producen. As empresas e máis concretamente os departamentos de
márketing e comercial, deben saber observar e escoitar aos seus clientes. En ocasións, cando a
coxuntura económica e sectorial llo permite, apóianse nas investigacións e traballos dos institutos
tecnolóxicos e nos observatorios de tendencias sectoriais ou multisectoriais.

Outro factor que debemos ter claro é que os únicos e auténticos expertos que existen son os cientes
en base as súas experiencias de compra e consumo dos produtos e servizos, e a interrelación que se
produce entre eles en todo ese proceso. O márketing debe apoiarse en todas as canles de contacto
dos clientes, entendendo moi ben a utilidade de cada un deles para crear unha experiencia total.

Por todo o dito ,as vendas son unha función na empresa que require de importantes esforzos
económicos, tecnolóxicos e humanos. Ter bós vendedores na empresa, empáticos, entusiastas,
profesionais, e que dominen as novas tecnoloxías da información non é fácil nin barato. E
encontralos na rúa ou noutras empresas tampouco é tarefa sinxela .Hai que pagar por telos e ,por
desgraza , non sempre se teñen os recursos económicos ou non se considera que sexa o
suficientemente necesario para realizar a inversión necesaria. Ademais, pode aparecer un novo
factor que da ao traste con toda esa posible inversión, e é que o novo vendedor, o vendedor estrela,
acaba estrelado na nova empresa, por falta de recursos para realizar o seu traballo, por escasa
identificación dos seus valores persoais e profesionalis, cos valores da empresa ou porque non se
consigue unha adecuada identificación e integración co resto do equipo de vendas.

Se analizamos aos clientes, éstos condicionan a forma de operar dos departamentos comerciais e
dos vendedores. Os aspectos culturais sociais ou étnicos condicionan a forma de entrar e operar nun
mercadol

17
Lectura II.

* Algunhas tendencias que marcan e marcarán o contexto da venda nos próximos 15

anos(Revista Emprendedores):
1.Cada un na súa casa e a nube na de todos- O cada vez é maior uso da nube , xunto co
crecemento do software libre pode levarnos a prever novas organizacións empresariais que
carecerán de base física e nas que tanto os coordinadores como os traballadores poderán
desenvolver a súa labor desde as casas e desde calquera lugar a través dunha conexión a Internet.
Veremos un incremento do workhome agrupado en estruturas máis amplias a modo de empresas.

2.Adiós á nómina , ola á relación mercantil.-A crise empuxou a moitos profesionais cualificados
ao autoemprego moi focalizado no coñecemento técnico. Xunto con esta deslocalización e
liberalización dos traballadores , tenderase a pagar máis por resultados e obxectivos que a ter soldos
fixos.Detrás desto está a crecente externalización dos servizos, pero xa non tanto enfocado a
contratar a empresas, senón a traballadores individuais, de maneira que é previsible que , co
incremento do desemprego , se desenvolvan máis as relacións mercantís fronte as tradicionais
relacións laborais. A figura do traballador autónomo económicamente dependente experimentará
unha gran expansión.

3.As novas profesións 2.0.Nos últimos anos apareceron profesións ligadas específicamente ao
mundo online , como é o caso do community manager e é previsible que aparezan máis postos
relacionados coa confluencia de ambas tecnoloxías.Paralelamente a búsqueda e selección de persoal
estará moi ligada a Internet e aquí as redes sociais poden ser un impulsor ou un fro. Isto xa está
obrigando a traballar e a coidar moito a imaxe e a marca persoal na rede.

4.Prezo escalable e personalizado.A competitividade e o estancamento do consumo obrigan a

agudizar o inxenio para atraer ao consumidor. A solución pasa por establecer prezos básicos que van
incrementándose en función dos extras a fin de ofrecer unha oferta personalizada orientada a
satisfacer as necesidades de cada cliente.

5.De AIDA a ADIA.-Un dos métodos empregados no proceso de venda é o método piramidal
AIDA(Atención, Interese, Desexo e Acción) no que o vértice da pirámide corresponde á Atención e
a base, a Acción. A tendencia será a invertir a pirámide, a base destinarase a captar a atención e a
despertar o interés e a acción deixarase ao cliente, de forma que será o propio consumidor o que
compre e non o vendedor quen venda.

6.A marca 3.0.Téndese cada vez máis á propia interacción do cliente coas marcas. Os
produtos/marcas deben responder dos seus comportamentos e demostrar que se seguen uns códigos
éticos. O produto debe demostrar qué e o que fae e deixar claro coas súas accións que está alineado
cos valores que anuncia. Unha das consecuencias desta tendencia será a desaparición da letra
pequena e a esixencia de maior transparencia.

7.Conectividade desde calquera punto e superficie.-A xente accede a Internet tanto co móbil
como co portátil ou tablet. Esta conectividade abarca tamén aos televisores. Abrense ademais, novas
oportunidades cos cristais e cerámicas intelixentes e cos dispositivos que proxectan o contido do
portátil sobre calquera superficie e a convirten nun monitor táctil.

8.Auxe do social media.- Crecerase nos social media o que non quere decir necesariamente que se
utilizarán as redes sociais como plataformas empresariais.Seguirán tendo moita forza como redes de

18
comunicación e recomendacións entre usuarios .Vai extenderse a todos os modelos de negocio e
incluso poderemos velo ao entrar nas tendas coas pantallas intelixentes.

9.Sen billetes nin moedas-Cada vez estamos máis próximos ao pago por móbil e tarxetas
intelixentes .

10.Consumidor intelixente e comprometido.-Poderemos chegar a situacións nas que o

consumidor saberá máis que o propio comercial xa que será un consumidor intelixente que pode
atopar en Internet , e de forma case instantánea , todo o relacionado co produto que está buscando.
A isto debemos engadir o fenómeno do consumidor indignado e comprometido que emprega as
redes sociais virtuais para verter as súas opinións. Trátase dun consumidor comprometido co
medioambente , a política, a ética e os traslada as súas redes e o colga nos seus muros.

11.A saúde e o ocio, a un clic.Un dos avances máis revolucionarios atópase no desenvolvemento de
aplicacións que permiten autorregular a saúde .

12.Intelixencia artificial aplicada-A normativa pola que se recortan os prazos para efectuar pagos
obrigará a desenvolver novos modelos de recobro, que poden incluir a intelixencia artificial .En
EEUU xa están emprezando a sacar programas que permiten cateogorizar as facturas impagadas e
segmentalas establecendo unha lista de prioridades e fixando as accións a desenvolver.

13. Troco, compras grupais, segunda man,...e impulso.Estase producindo un regreso a época do
troco.Ademais do troco entre consumidores C2C ,tamén están poñendoo en práctica grandes
empresas tipo Decathlon.

14.O chino é o rei.Espérase que no 2020 haberá máis de 100 millóns de chinos viaxando polo
mundo o cal levará a ofrecer unha atención personalizada en forma de solucións e ofertas só para
eles, no seu idioma e atendendo as súas peculiaridades.

19
EXERCICIOS UNIDADE DIDÁCTICA 1.Organización Equipos de Vendas

1)Px.16 libro Paraninfo

2.Indica cáles son as función do vendedor relativas ao mercados

3.Enumera os 4 requisitos que deben cumprir os obxectivos de vendas

4.Explica en qué consiste a estrutura por mercados do equipo comercial ou forza de vendas

5.Qué datos hai que coñecer para poder calcular a duración media das visita comercial?

6.Cando se diseñan ou planifican rutas de vendas, trátase de diseñar recorridos

eficientes.Explícao

7.Sinala en qué consiste os sistema de ruta de vendas en liña recta e zonas

8.Busca en Internet o organigrama dalgunha gran empresa e localiza o departamento

comercial.Explica de qué departamento ou cargo depende este departamento e qué
departamentos ou cargos dependen de él

9.A eficiencia dun vendedor pode variar segundo o tipo de cliente. Segundo a túa opinión ,qué
tipo de clientes poderían facer que un vendedor fora menos eficiente?

10-Preguntáronche algunha vez o teu código postal ao pagar nalgún establecemento comercial
?Crees que podería ter algo que ver co xeomárketing? Explícao.

20