Ситуаційні завдання

Завдання: Ознайомтеся з наступними прикладами міжкультурної взаємодії і впливу

особливостей бізнес-культур на крос-культурні комунікації.
Прокоментуйте ситуацію, що склалася і визначте причини нерозуміння і
розбіжностей. Обґрунтуйте свою точку зору, використовуючи методи аналізу бізнес-культур
і порівняльних досліджень Г. Хофштеде, Е. Холла та ін.
Ситуація 1 - Асоціації
В кінці 70-х років радянська делегація, яка перебувала в Індії з короткостроковим
візитом, була запрошена в приватний будинок на вечерю. Увійшовши до будинку, радянські
гості побачили численні свастики, розвішані господарем під стелею. Керівник делегації
(ветеран Великої Вітчизняної війни) негайно заявив протест. Причому зробив це в досить
емоційній формі.
Ситуація 2 - Сімейні узи
М-р Берд, екс-співробітник американського держдепартаменту, був найнятий відомої
мультинаціональної корпорацією як представник в Саудівській Аравії.
Колишній американський дипломат був запрошений в будинок м-ра Фауда для
обговорення його можливої участі в місцевому СП зі згаданою корпорацією.
Вони були представлені один одному, і так як це була їхня перша зустріч, розмова
почалася з неформальної бесіди. Питання були звичайні, наприклад: «Як справи? Як
долетіли? Як сім'я? Як поживають ваші батьки? » і т.д.
М-р Берд, знайомий з прийнятими формальностями вітання та знайомства, на
запитання відповідав: «Спасибі, добре ... Мій батько в порядку, але, на жаль, став гірше чути
... Я бачився з ним кілька місяців тому, на Різдво , коли ми забирали його на пару днів з
будинку престарілих. »
З цього моменту щось пішло не так. М-р Фауд був досить гостинний і чемний, але не
виявляв ніякого інтересу до ведення бізнесу з американським колегою.
Ситуація 3 - Відразу до справи
Даний інцидент був розказаний британським консультантом з управління, які
працюють в Парижі.
Я був присутній на першій зустрічі виконавчого директора американської
консалтингової компанії, що базується в Нью-Йорку, з трьома партнерами з Паризької
консалтингової фірми.
Переговори не пішли.
Не минуло й 15 хвилин засідання як американський колега запросив дані про річні
доходи французької компанії, і, не чекаючи відповіді, запропонував французам розрахувати
передбачувану частку ринку, тому що його компанія зацікавлена в їхній співпраці.
.Я відчув що в офісі стало «холодно».
Ситуація 4 - Обід по-японськи
«Чому ніхто не став їсти?» - це питання можна було прочитати в здивованих очах
американської ділової леді на прийомі високопоставленої делегації клієнтів з Японії.
«Я доклала такі величезні зусилля для приготування для них фуршету! Стіл був
сервірований кращим фарфором і сріблом. Я замовила кращий японський чай. Але ніхто
навіть не доторкнувся до їжі! »
Ситуація 5 - Вавилонська проблема
Молодий норвезький директор російської філії американської компанії зазнавав
труднощів з делегуванням відповідальності і функцій своїм заступникам - італійцеві і греку.
Керівництво компанії, намагаючись вирішити проблему, вдавалось до допомоги
консультантів з управління з США, Німеччини, Англії та Франції.
Консультант з США порекомендував визначити їм «зони персональної
відповідальності» і пов'язати матеріальне стимулювання з загальними результатами. Ні в
якому разі не дозволяти зворотного делегування функцій. А якщо це трапляється, проводити
спільні «мозкові штурми» для вироблення рішення, на яких давати можливість заступникам
проявити себе і змагатися один з одним. І найголовніше - створити «умови для кращої
самореалізації», «атмосферу, де заступники відчують себе відповідальними за результати
діяльності всієї філії».
Консультант з Німеччини порекомендував не тільки визначити зону відповідальності
кожного із заступників, але і з максимальною кількістю деталей описати їх конкретні
функціональні обов'язки. Строго розвести ці обов'язки між ними, не допускаючи
дублювання. Передбачити випадки, коли рішення, пов'язані з виконанням цих функцій,
приймаються самостійно, і випадки, коли ці рішення узгоджуються з директором.
Консультант з Англії рекомендував провести з заступниками бесіду про місію, цілі та
стратегії компанії. В рамках стратегічного курсу компанії доручити кожному з них
самостійний довгостроковий проект. Сформулювати завдання, які повинні бути вирішені
при його здійсненні.
Пропозиції англійської консультанта в найбільшою мірою збігалися з пропозиціями
норвезького директора філії, які останній викладав, зустрічаючись з керівництвом компанії в
США.
Консультант з Франції спочатку не міг зрозуміти суть конфлікту. Потім,
розібравшись, запропонував в якості найбільш швидкого і ефективного способу вирішення
проблеми ... перевести норвезького директора на роботу в інше місце.
Ситуація 6 - Час - гроші
В середині 90-х років російська делегація профспілки працівників торгівлі відвідала
Індію. На честь прибуття делегації індійська сторона призначила прийом. Програма прийому
включала вітальне звернення почесного гостя - відомого парламентського діяча Індії і
вечерю. У запрошеннях час прийому було позначено як 19.00.
Прибувши на прийом о 18:45, російська делегація виявила в залі тільки слуг, які
закінчують сервіровку столу. Індійські учасники прийому стали прибувати через півгодини.
О 19:45 прибув почесний гість. О 20:00 прийом почався.
Відповідальний співробітник російського посольства, що приїхав на прийом о 19.30
заспокоїв членів делегації. «Це не знак неповаги до Вас. Так тут прийнято », - сказав він.
Ситуація 7 - Працівники-канадці і філіппінський менеджмент
Банківський працівник канадського походження наступним чином описав стиль
управління свого начальника-філіппінця.
«Під час моєї роботи в Королівському банку у мене був надзвичайно нестерпний і
підозрілий начальник. Як помічник менеджера, він мав владу над усіма співробітниками по
адміністративній лінії, включаючи мене. Проблема полягала в тому, що, як виявилося, він
абсолютно не довіряв своїм підлеглим. Він весь час заглядав нам через плече, контролював
нашу роботу, відносини і пунктуальність.
Хоча більшість співробітників таке ставлення обурювало, помічник менеджера був
вкрай сумлінним керівником, свято вірив у те, що він називав «старим стилем» управління.
Він був упевнений, що працівники ледачі за своєю природою. Тому він вважав, що їх треба
змушувати працювати. Як начальник, він вважав виправданим суворе ставлення до
співробітників.
Я знаходив таку поведінку принижує людей і контрпродуктивним. Як група, ми,
співробітники, вважали, що в основному заслуговуємо довіри, і вирішили, що, судячи з
усього, начальник не поважає нас, значить, і ми будемо ставитися до нього таким же чином.
В результаті на роботі створилася обстановка, в якій переважали недовіра і ворожість. Така
атмосфера впливала на роботу кожного з нас: співробітники все менше і менше хотіли
працювати, а помічник менеджера все більше переконувався в тому, що працівники ледачі і
вимагають ще більше строгості.
На щастя, ситуацію помітив менеджер, і вона була вирішена після тривалих
обговорень. Тільки після цього стало ясно, що ми бачимо ситуацію по-різному. З точки зору
помічника менеджера, він всього лише демонстрував свою турботу про підлеглих і участь в
їх житті. Як він пояснив, працівники- філіппінці, якщо до них не ставитися так само, могли б
відчути себе кинутими напризволяще і приниженими. На жаль, ми були не філіппінцями, а
канадцями і реагували не так, як відреагували б вони».
Ситуація 8 - Виконати в термін
Фірма з вивчення міжнародних ринків з Токіо провела дослідження можливостей
ринку транспортних послуг для Туристичної асоціації Тихоокеанського регіону (Татра), в
яку входять національні туристичні агентства з різних країн Тихоокеанського регіону. Хоча
дослідження проводилося з використанням стандартного опитувальника, кожній країні було
дозволено додати кілька своїх власних відкритих питань.
Всі країни відповіли невідкладно. З десяти країн, де проводилося опитування,
найпершим надіслало свої питання Міністерство торгівлі США. Всі листи і телекси, що
надходять зі Сполучених Штатів, були із зазначенням імені та адреси відправника.
Незабаром після завершення дослідження для Татри компанія отримала контракт на
подібну ж роботу для Асоціації країн Південно-Східної Азії (АСЕАН). Оскільки їх зміст
було однаковим, дослідники провели обстеження для АСЕАН по тій же схемі, що і для
Татри. Вони запропонували надіслати відкриті питання національним туристичним
агентствам Таїланду, Філіппін, Сінгапуру, Малайзії та Індонезії.
Оскільки збір запитань для Татри вони завершили трохи більше, ніж за місяць,
компанія порахувала, що для країн, що входять в АСЕАН, шести тижнів буде більш ніж
достатньо.
Як вони помилялися! Країнам з АСЕАН було потрібно значно більше часу, ніж
країнам, що входять в Татра. Довелося посилати багато телексів з Філіппін в Токіо і назад,
перш ніж була отримана остаточна відповідь. Більш того, телекси, які приходили з Філіппін,
весь час підписувалися різними відправниками.
Ситуація 9 - Зі своїм статутом у чужий монастир
Американський керівник вищої ланки попрямував в Лондон, щоб управляти
британським офісом компанії. Хоча перші кілька тижнів були відносно бідні на події, одна
обставина турбувала цього керівника. Вона полягала в тому, що відвідувачів ніколи не
направляли прямо до нього в кабінет. Відвідувач спочатку розмовляв з черговою в
приймальні, потім з секретарем, потім з менеджером, а потім офіс-менеджер супроводжував
його на зустріч з американцем. Останнього дратувала така практика, яку він вважав марною
тратою часу. Коли ж він нарешті поговорив зі своїми британськими колегами і наполегливо
попросив підходити до цього менш формально, прямо направляючи відвідувачів до нього в
кабінет, співробітники були засмучені.
Ситуація 10 - Вечеря на честь китайської делегації
Один з провідних канадських банків запросив китайську делегацію на вечерю.
Канадський господар вирішив розділити свої обов'язки з прийому гостей зі своїм молодим
колегою.
Вечеря не вдалась. І китайці, і канадці відчували себе трохи ніяково під час всієї
трапези. За вечерею не було сказано ні вітальних промов, ні тостів за загальне добре
здоров'я. В кінці вечері китайські представники встали, подякували працівникам банку,
оголосили, що повертаються в готель, і пішли, відчуваючи себе засмученими.
Канадці також були засмучені. Вони не розуміли, що зробили неправильно.
Незважаючи на те що меню було ретельно продумано (були виключені страви з м'яса і
молочних продуктів), був дуже добре організований переклад та організація вечері навіть
виходила за рамки звичайної для Канади люб'язності, канадські представники розуміли, що
щось було зроблено неправильно: вони турбувалися і до деякої міри були зачеплені
відсутністю психологічного контакту з китайцями.
Ситуація 11 - «Невідповідна» відданість справі шведських менеджерів
Швеція дотримується політики, яка дозволяє батькам на власний розсуд вибирати хто
з них буде брати декретну відпустку.
Коли ця політика була ще новиною, керуючий директор Шведської поштової служби
викликав великий шум, оголосивши, що має намір піти у декретну відпустку на кілька
місяців, щоб сидіти вдома зі своєю щойно народженою дитиною.
Він пояснив журналістам, що менеджери не відрізняються від інших працівників: як і
інші працюючі люди, менеджери також хочуть збалансованості роботи і сімейного життя і
потребують її. Ще він сказав, що вважає, що організація, яка не може функціонувати деякий
період без свого керуючого директора, не має права на існування.
Ситуація 12 - Кадрове питання
Російсько-американське меблеве підприємство було створено на базі радянської
меблевої фабрики. Воно змогло вписатися в економіку перехідного періоду. Меблі
користувалася попитом, і їх збут приносив прибуток. Однак у міру зростання конкуренції на
меблевому ринку прибутковість підприємства стала падати. За рішенням акціонерів на
посаду фінансового директора (ФД) був призначений американський менеджер. Між ним і
російським генеральним директором (ГД) відбувся наступний діалог.
ФД: Старший інженер підприємства пан Петров не справляється зі своїми функціями.
Я пропоную його звільнити і взяти на його місце більш молоду, грамотну і енергійну
людину.
ГД: Іван Петрович Петров відпрацював на нашій фабриці майже 40 років. Він вважає
наше підприємство своїм другим домом і відданий йому. Його люблять люди. Крім того, він
кристально чесна людина. Звичайно, він немолодий і йому важко йти в ногу з часом ...
ФД: Агентство з рекрутменту вже запропонувало мені молодого кандидата. Він не
задоволений умовами роботи у нашого конкурента і готовий, якщо ми заплатимо йому
більше, прийти до нас. Я дізнався, що він дуже грамотний і ініціативний. За півтора року
його роботи у наших конкурентів обсяг продажів виріс майже на 30%.
ГД: Мені це не дуже подобається. По-перше, як можна просто так звільнити
найстарішого працівника? Це ж конфлікт. Крім того, він старається. Просто у нього не все
виходить. Давайте подумаємо, як йому допомогти. А щодо Вашого кандидата: чоловік, який
біжить за довгим рублем на інше підприємство, втече і від нас. Навіщо нам людина, на яку
не можна покластися?
ФД: Послухайте, але через те, що пан Петров не справляється, наші акціонери
втрачають прибуток. Я впевнений, що призначення на посаду старшого інженера молодого і
грамотного працівника, з яким я зустрічався, принесе користь фабриці і буде відповідати
інтересам акціонерів.
Ситуація 13 - Увага до деталей
Після закінчення інституту Юрій Смирнов вирішив влаштуватися на роботу в
московське відділення франко-голландської консультаційної фірми. На співбесіді (бесіда
була англійською мовою) між представником компанії (Пр) і Юрієм (Ю) відбувся наступний
діалог.
Пр: Який університет Ви закінчили і коли? Ю: Я закінчив правовий факультет
МДІМВ.
Пр (переглядаючи папку з документами): Так, я бачу копію Вашого диплома. А де
додаток до нього? Ю: Я не думав, що він знадобиться. Ви знаєте, що МДІМВ вважається
одним з найпрестижніших навчальних закладів нашої країни.
Пр: Я це знаю. Але не могли б Ви принести Ваш додаток?
Вийшовши з кімнати, де проводилась співбесіда, Юрій подумав: «Цікаво, з якої
країни цей зануда. За акценту і вигляд не дуже ясно. Голландець або француз? »
Ситуація 14 - Дружба дружбою ...
Олександр, успішний бізнесмен, приїхав на зустріч зі своїм шкільним другом
Володимиром на 10 хвилин раніше обумовленого часу. Друзі не бачилися майже п'ять років.
У приймальні (Володимир очолював невеликий банк) Олександра зустріла чарівна
секретарка. «Володимир Іванович чекає Вас, - сказала вона. - Але зараз він розмовляє по
телефону. Поки лінія на селекторі не згасла, я запропоную Вам чай або каву. Ви можете
розташуватися в цьому кріслі і погортати газети і журнали».
Телефонна розмова затягнулась. Коли через півгодини Володимир вийшов з кабінету,
щоб вітати Олександра, Олександр виглядав скривдженим і не намагався цього приховувати.
Звертаючись до господаря, він сказав: «Вова! Якщо вже ти не міг закінчити розмову, коли я
прийшов, то хоча б запросив мене в кабінет. Друзям «крутість» не показують. Я ж можу і
образитися ».