BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

TÊN ĐỀ TÀI
CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST

Tên học phần QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DU LỊCH
Lớp học phần 2221111009102

Sinh viên thực hiện MSSV LỚP

Lê Huỳnh Trang 2021010437 20DLH2
Trương Đăng Khoa 2021010384 20DLH2
Trần Thị Trâm 2021005976 20DLH2
Ngô Quế Linh 2021010388 20DLH1
Nguyễn Lê Khả Nhi 2021010408 20DLH1
BẬC: ĐẠI HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ LỮ HÀNH

Bài làm tổng cộng gồm 74 trang

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM HỌC 2022

2
 BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA DU LỊCH

BÁO CÁO TIỂU LUẬN

THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ LỮ HÀNH
SAIGONTOURIST

GIẢNG VIÊN MÔN HỌC: Th.s Nguyễn Thị Hoài Việt

3
 BẢNG PHÂN CÔNG, ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM

MỨC
ĐỘ
STT MSSV HỌ VÀ TÊN NHIỆM VỤ
HOÀN
THÀNH
- Xây dựng bố cục tiểu
luận.
- Phân chia nhiệm vụ
công việc.
- Viết phần mở đầu,
kết luận vấn đề, tài
liệu tham khảo.
- Phân tích, nghiên cứu
về thực trạng công cụ
tài chính ở Chương 2
01 2021010437 Lê Huỳnh Trang 100%
- Từ thực trạng vấn đề,
đề xuất những giải
pháp cụ thể
- Đánh giá SWOT về
chính sách tạo động
lực của công ty
- Chỉnh sửa, hoàn
thiện báo cáo tiểu
luận

02 2021010388 Ngô Quế Linh - Đóng góp ý kiến xây 100%

dựng báo cáo tiểu
luận
- Đánh giá vấn đề.
- Phân tích thực trạng
vấn đề “ Đào tạo

4
 chương trình đào
tạo” Trong chương 2
- Đánh giá vấn đề
- Từ thực trạng chương
2 đề xuất giải pháp
liên quan
- Hoàn thiện tác vụ
cho báo cáo tiểu luận
- Đóng góp ý kiến xây
dựng báo cáo tiểu
luận
- Phân tích làm rõ thực
trạng vấn đề “Điều
kiện làm việc tại
Nguyễn Lê Khả công ty”.
03 2021010408 100%
Nhi - Đánh giá vấn đề
- Phân tích phương
hướng của công ty ở
chương 3
- Từ thực tiễn vấn đề,
đề xuất giải pháp liên
quan
04 2021010384 Trương Nguyễn - Đóng góp ý kiến xây 100%
Đăng Khoa dựng báo cáo tiểu
luận
- Phân tích thực trạng
vấn đề “Phân chia bố
trí công việc” ở
chương 2
- Đánh giá vấn đề
- Phân tích mục tiêu ở
chương 3

5
 - Từ vấn đề nổi cộm đề
xuất những giải pháp
liên quan
- Đóng góp ý kiến xây
dựng báo cáo tiểu
luận
- Phân tích về tình
05 2021005976 Trần Thị Trâm hình công ty 100%
Saigontourist ở
chương 1
- Chỉnh sửa tác vụ

6
 PHIẾU NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

Điểm chấm: ……………

Điểm làm tròn: ................... Điểm chữ:..………...........................................………

Ngày ....... tháng ........ năm...........

GIẢNG VIÊN XÁC NHẬN

7
 LỜI CAM ĐOAN

Chúng tôi xin cam đoan bài tiểu luận này là công trình nghiên cứu của nhóm
chúng tôi. Các số liệu và nguồn tham khảo là trung thực, chính xác và được trích dẫn
đầy đủ. Chúng tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Thành Phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 08 năm 2022

8
 LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, nhóm tác giả xin gửi lời tri ân sâu sắc đến cô - TS. Nguyễn Thị
Hoài Việt. Trong quá trình tìm hiểu và học tập bộ môn Quản trị nguồn nhân lực Du
lịch nhóm đã nhận được sự giảng dạy và hướng dẫn rất tận tình, tâm huyết của cô. Cô
đã giúp nhóm tích lũy thêm nhiều kiến thức hay và bổ ích. Từ những kiến thức mà cô
truyền đạt, nhóm xin trình bày lại những gì mình đã tìm hiểu về vấn đề Chính sách
tạo động lực lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist gửi đến cô.

Tuy nhiên, kiến thức về bộ môn của nhóm vẫn còn những hạn chế nhất định.
Do đó, không tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình hoàn thành bài tiểu luận này.
Mong cô xem và góp ý để bài tiểu luận của nhóm được hoàn thiện hơn.

Kính chúc cô hạnh phúc và thành công hơn nữa trong sự nghiệp “trồng người”,
luôn dồi dào sức khỏe để tiếp tục dìu dắt nhiều thế hệ học trò đến những bến bờ tri
thức. 

Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 08 năm 2022

9
 MỤC LỤC

MỞ ĐẦU..................................................................................................................12

1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................12

2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................13

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................13

4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................13

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY TNHH SAIGONTOURIST....15

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................15

1.1.1. Lịch sử hình thành.................................................................................15

1.1.2. Quá trình phát triển................................................................................15

1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức...........................................................................17

1.3. Tình hình kinh doanh của công ty................................................................19

1.4. Đặc điểm về lao động của công ty................................................................19

1.5. Văn hóa công ty...............................................................................................20

1.5.1 Giá trị cốt lõi định hướng văn hóa doanh nghiệp của Saigontourist...........20

1.5.2 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Saigontourist....................21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC......................22

2.1. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính.........................................22

2.1.1. Lương........................................................................................................22

2.1.1.1. Các chế độ tiền lương của công ty......................................................23

2.1.1.2. Các hình thức trả lương áp dụng tại công ty.......................................25

2.1.2. Khen thưởng.............................................................................................31

2.1.3. Phúc lợi.....................................................................................................33

2.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính..................................33

2.2.1. Đào tạo và phát triển.................................................................................33

2.2.2. Phân công và đánh giá thực hiện công việc...............................................38

10
 2.3. Đánh giá những vấn đề đặt ra từ thực trạng.....................................................45

2.3.1. Công cụ tài chính......................................................................................45

2.3.1.1. Vấn đề về tiền lương...........................................................................45

2.3.1.2. Vấn đề về tiền thưởng.........................................................................46

2.3.1.3. Vấn đề về phúc lợi..............................................................................46

2.3.2. Công cụ phi tài chính................................................................................48

2.3.2.1. Vấn đề về đào tạo................................................................................48

2.3.2.2. Vấn đề về phân công đánh giá thực hiện công việc............................49

2.3.2.3. Vấn đề về điều kiện môi trường làm việc...........................................50

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2..........................................................................................51

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP........................................53

3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP...................................................................53

3.1.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của công ty....................................53

3.1.1.1. Phương hướng.....................................................................................53

3.1.1.2. Mục tiêu..............................................................................................54

3.1.2. Đánh giá chung về chính sách tạo động của công ty.................................55

3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP...................................................................................57

3.2.1. Nhóm giải pháp về công cụ tài chính........................................................57

3.2.2. Nhóm giải pháp về công cụ phi tài chính..................................................63

3.3. KIẾN NGHỊ....................................................................................................69

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3..........................................................................................70

KẾT LUẬN..............................................................................................................71

TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................72

11
 DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH

Hình 1. 1: Bộ máy tổ chức công ty............................................................................18

Hình 2.2 2: Sơ đồ lộ trình phát triển nhân sự tại Saigontourist..................................36

Hình 2.2 1: Sơ đồ đào tạo tổng thể của Saigontourist................................................36
Hình 2.2 4: Số giờ đào tạo trung bình 2018 theo cấp bậc..........................................37
Hình 2.2 3: Số giờ đào tạo năm 2018 theo giới tính..................................................37

12
 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ “ Hội nhập - hợp tác quốc tế” đã và đang phát triển như hiện nay,
kéo theo đó là tốc độ tăng trưởng của những ngành kinh tế trọng điểm trong cơ cấu
kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng. Ngành du lịch- ngành kinh
tế đóng vai trò mũi ngọn tại Việt Nam, cơ bản đã có được những phát triển vượt bậc,
khẳng định được tên tuổi và vai trò của mình trên thị trường kinh tế thế giới, cũng
như góp phần làm cho doanh thu nhóm ngành này tăng cao và duy trì ổn định trong
những năm gần đây, điển hình là sự phát triển tăng lên đáng kể của những doanh
nghiệp chuyên về ngành du lịch dịch vụ trên toàn quốc gia.

Với sự tăng trưởng vượt bậc đó, đã tạo ra một thị trường kinh doanh vô cùng
màu mỡ cho những doanh nghiệp du lịch nói chung, từ đó vô tình mở ra một môi
trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Đứng trước những thực trạng nên trên,
nhận thấy để có thể đạt được hiệu quả cao cũng như tăng tối đa vị thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp cần có sự tập trung chú trọng vào yếu tố được coi là cốt lỗi giữ vai trò
sống còn và quyết định trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức hay
doanh nghiệp – Nguồn nhân lực.

Động lực làm việc của nhân viên là chìa khóa thành công của tổ chức. Động lực
tiếp thêm năng lượng làm việc cho nhân viên, truyền cảm hứng cho sự tiến bộ và
thúc đẩy các nhóm phát triển vượt trội. Nhưng động lực của nhân viên không phải lúc
nào cũng được tạo ra một cách dễ dàng. Để giúp nhân viên có được động lực làm
việc mạnh mẽ, những người lãnh đạo cần phải hiểu rõ về các loại động lực và làm thế
nào để thúc đẩy được chúng trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Việc thực hiện chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực chính là việc từng
bước hoàn thiện nắm bắt những nhu cầu và sử dụng những công cụ tài chính và phi
tài chính phù hợp. Bên cạnh những thành tựu về cải cách và hoàn thiện chính sách
tạo động lực trong thời gian qua, Công ty TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist vẫn
còn một số những hạn chế cần khắc phục. Xuất phát từ những nguyên do trên nhóm
tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Chính sách tạo động lực lao động của Công ty
TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist” để làm đề tài nghiên cứu cho báo cáo tiểu

13
luận của nhóm. Nhóm tác giả hy vọng rằng, qua đây nhóm sẽ đưa ra được những
giải pháp, kiến nghị có ích cho việc hoàn thiện chính sách tạo động lực cho quý công
ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
nguồn lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist, báo cáo tiểu
luận đã tiền hành phân tích và làm rõ các vấn đề còn tồn tại của công ty dựa trên
mô hình SWOT từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện và phát huy
chính sách tạo động lực cho nguồn lao động tại quý công ty trong thời gian tới.

Cụ thể, Báo cáo tiểu luận tập trung vào các mục tiêu như sau:

Thứ nhất, Hệ thống hóa và khái quát bức tranh toán cảnh về doanh nghiệp
công ty TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist.
Thứ hai, Phân tích thực trạng về chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ tại
công ty.
Thứ ba, Căn cứ vào thực trạng đề xuất một số giải pháp cụ thể.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến động lực làm việc tại Công ty
TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist

Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Nghiên cứu một số vấn đề về thực trạng tạo động lực để từ đó đưa
ra giải pháp
- Không gian: Tại Công ty TNHH Dịch vụ Lữ hành Saigontourist
- Thời gian: Dựa trên số liệu công ty từ năm 2015 – 2020, các giải pháp đề xuất
cho giai đoạn năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập tài liệu
Phương pháp thổng hợp phân tích
Phương pháp phân tích SWOT

14
5. Bố cục: Ngoài phần mở đầu kết luận, báo cáo tiểu luận của nhóm tác giả gồm
có 3 chương

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY TNHH SAIGONTOURIST

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CÔNG

TY TNHH DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 

15
 CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1. Lịch sử hình thành
Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh Saigontourist được hình thành và đi
vào hoạt động từ năm 1975.
Đến ngày 31/03/1999 theo quyết định của Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Hồ Chí
Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành lập, bao gồm nhiều đơn vị thành
viên, trong đó lấy Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh làm nòng cốt.

1.1.2. Quá trình phát triển

Tiền thân của Saigontourist là Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh, được
hình thành và hoạt động từ ngày 01/8/1975, là công ty du lịch đầu tiên của Thành phố
được phép hoạt động, tiếp quản và quản lý một số khách sạn như Caravelle,
Continental, Majestic, Rex, Palace... tạo dựng những nền tảng ban đầu khá vững chắc
cho sự phát triển của thương hiệu Saigontourist các thời kỳ sau. Trong bối cảnh lịch
sử khó khăn thời bấy giờ, sự phát triển không ngừng của Saigontourist trong giai
đoạn này là nỗ lực vượt bậc.

Năm 1986, Saigontourist bắt đầu giai đoạn đầu tư xây dựng một số khách sạn,
khu nghi dưỡng với quy mô vừa và lớn tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành
trong cả nước, Việt Nam bắt đầu thực hiện đường lối đổi mới, thu hút đầu tư nước
ngoài, Saigontourist là doanh nghiệp tiên phong liên doanh với đối tác quốc tế đầu tư
khách sạn New World theotiêu chuẩn 5 sao tại thành phố Hồ Chí Minh.

Ngày 15/9/1989, Saigontourist thành lập Trường sơ cấp nghiệp vụ Du lịch và

Khách sạn; đến năm 1996, được nâng cấp thànhTrường Trung học Nghiệp vụ Du lịch
& Khách sạn; và đến năm 2009, được đổi tên thành Trường Trung cấp Du lịch và
Khách sạnSaigontourist - SaigontouristHospitality College(STHC)

Ngày 27/8/1992, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định cho phép thành lập
công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV). SCTV là doanh nghiệp 100% vốn

16
Nhà nước trên cơ sở liên doanh giữa Đài Truyền hình Việt Nam (VTV) và
Saigontourist.

Ngày 30/3/1999, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn chính thức thành lập và được
Thủ tướng Chính phủ xếp loại doanhnghiệp hạng đặc biệt. với chiến lược mở rộng
quy mô, xây dựng, phát triển thương hiệu Saigontourist thông qua chương trình "Tiếp
thị - Chất lượng – Hiệu quả", chú trọng áp dụng kịp thời các công nghệ quản lý, điều
hành đã góp phần đưaSaigontourist đi dần vào ổn định và không ngừng phát triến,
thương hiệu Saigontourist tiếp tục phủ khắp các địa bàn dulịch trong nước và quảng
bá hiệu quả hình ảnh tại các thị trường quốc tế trọng điểm.

Năm 2004, Saigontourist được Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh giao
chủ trì thực hiện lễ hội Tết từ năm 2004, với các sự kiện Đường hoa Nguyễn Huệ, Lễ
hội bánh tét, pháo hoa giao thừa...đáp ứng mong đợi của mọi tầng lớp nhân dân và du
khách về một lễ hội Tết đậm đà bản sắc dân tộc, tràn đầy hứng khởi, vui tươi, ấm áp,
nghĩa tình.

Ngày 18/4/2005, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt mô hình Công ty mẹ - Công
ty con, là tiền đề để Saigontourist cấu trúc mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh,
mở rộng đầu tư cả chiều rộng và chiều sâu. Giai đoạn này, bên cạnh những thuận lợi,
ngành du dịch chịu áp lực nặng nề từ đại dịch SARS tác động từ năm 2003, dịch cúm
gia cầm 2005, khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu từ năm 2008...

Trong bối cảnh đó, được sự quan tâm và chỉ đạo sâu sát của Thành Ủy, Ủy ban
Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du
lịch, sự giúp đỡ của các Bộ ngành Trung ương và các Sở ban ngành thành phố,
Saigontourist thông qua các chương trình “Thương hiệu – Chất lượng – Hiệu quả -
Hội nhập”, “Thương hiệu – Hội nhập –Phát triển” đã nỗ lực triển khai tổ chức thực
hiện đồng bộ nhiều chương trình, giải pháp, biện pháp cụ thể nên đã đạt được hiệu
quả kinh tế cao.

Năm 2012, Saigontourist đầu tư và đưa vào khai thác khoảng 30 công trình
khách sạn, khu nghỉ dưỡng, trung tâm hội chợ triển lãm, khu vui chơi giải trí, chi
nhánh lữ hành tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh, thành phố, góp phần rất quan
trọng trong việc phát triển thương hiệu Saigontourist, tăng hiệu quả, góp phần đa
17
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, hội nhập quốc tế của Saigontourist nói riêng và du lịch
Việt Nam nói chung.

Năm 2013, Tháng 5/2013, Saigontourist đã được Chủ tịch nước Cộng hòa Xã
hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng danh hiệu Anh hùng Lao động đây là phần thưởng
cao quý được Đảng và Nhà nước phong tặng cho thành tích xuất sắc của
Saigontourist trong thời gian qua, đặc biệt giai đoạn 2002 - 2012.

Ngày 20/5/2014, Saigontourist chính thức công bố Bộ nhận diện thương hiệu
mới, mở ra bước ngoặt trong lịch sử xây dựng và phát triển thương hiệu
Saigontourist; đây là lần thứ ba Saigontourist thay đổi nhận diện thương hiệu, sau
giai đoạn 1975-1998 và 1999-2013. Cũng trong giai đoạn này, Saigontourist và các
đơn vị thành viên đặc biệt chú trọng đầu tư mạnh vào lĩnh vực công nghệ kinh doanh
Khách sạn – Lữ hành – Nhà hàng – Vui chơi giải trí, theo đuổi mô hình. Du lịch
thông minh thông qua việc hợp tác với các đối tác lớn trong và ngoài nước hoàn
thành và đưa vào khai thác các phần mềm: Quản lý nhân sự, Kế toán, Kinh doanh
trực tuyến, Khách hàng thân thiết..., và đưa vào ứng dụng Bộ Quy trình quản lý
Khách sạn 5 sao tiêu chuẩn Saigontourist, phát triển bền vững thông qua chương
trình “Công nghệ - Thương hiệu – Phát triển bền vững”, “Tối đa doanh thu – Tối ưu
lợi nhuận”. Saigontourist đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ và bền vững qua
43 năm hình thành và phát triển, tạo lập những thành tựu song hành cùng tiến trình
phát triển và lớnmạnh của du lịch thành phố Hồ Chí Minh và Việt Nam,

Đến nay, Saigontourist đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành du lịch
Việt Nam hoạt động trong các Iĩnh vực chính: Lưu trú - Lữ hành - Ẩm thực - Giải trí
- Đào tạo, hàng năm, Saigontourist đón tiếp và phục vụ khoảng 2 triệu lượt khách,
góp phần trong công cuộc thúc đẩy sự phát triển của du lịch Việt Nam cùng các
ngành kinh tế khác.

1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức

18
 Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Phòng Phòng tổ
Phòng
tài chức Phòng thị Phòng vé Phòng Phòng vận
điều
chính- hành trường máy bay hướng dẫn chuyển
hành
kế toán chính

Tour nội
Outbound Inbound
địa

Hình 1. 1: Bộ máy tổ chức công ty

Các bộ phận đặc trưng và quan trọng nhất của công ty bao gồm ba phòng: thị
trường (hay còn gọi là Marketing), điều hành, hướng dẫn. Các phòng này đảm nhận
phần lớn các khâu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Đây là ba bộ phận có mối quan hệ khăng khít, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt
chẽ, cơ chế hoạt động rõ ràng, hợp lý. Quy mô của phòng ban phụ thuộc vào quy mô
và nội dung tính chất hoạt động của công ty. Tuy nhiên, dù ở quy mô nào thì nội
dung và tính chất của công việc của các phòng ban về cơ bản vẫn như trên đây.
Điểm khác biệt chủ yếu là phạm vi, quy mô và hình thức tổ chức của các bộ
phận này. Vì vậy, khi nói đến công ty lữ hành là nói đến Marketing, điều hành và
hướng dẫn.
Khối các bộ phận tổng hợp thực hiện các chức năng như đúng với tên gọi của
chúng bao gồm: phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức hành chính.
Ngoài ra còn có các bộ phận hỗ trợ và phát triển như: phòng vận chuyển, phòng
vé máy bay, được coi như là các phương hướng phát triển của công ty. Các bộ phận
này vừa thỏa mãn nhu cầu của công ty (về khách sạn, vận chuyển), vừa đảm bảo mở
19
rộng phạm vi lĩnh vực kinh doanh. Các bộ phận này thể hiện quá trình liên kết ngang
của công ty.

1.3. Tình hình kinh doanh của công ty

Hiện Saigontourist quản lý trên 100 doanh nghiệp du lịch, khách sạn, khu nghỉ
dưỡng, nhà hàng, khu vui chơi giải trí, văn phòng cho thuê, vận chuyển, xây dựng,
đào tạo chuyên ngành du lịch ...với đầy đủ tiện nghi và đội ngũ CBCNV trên 17.000
người.
Trong lĩnh vực liên doanh, Saigontourist đã đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần
và trách nhiệm hữu hạn trong nước và 9 công ty liên doanh có vốn nước ngoài, hoạt
động tại các thành phố lớn trên khắp cả nước.
Hiện nay, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist là một trong các nhà điều
hành du lịch hàng đầu trên phạm vi toàn quốc, với hệ thống quan hệ đối tác chặt chẽ
với hơn 300 công ty, đại lý du lịch tại 36 quốc gia và vùng lãnh thổ như Pháp,
Đức,Nhật, Nga, Hoa Kỳ, Trung Quốc, Bắc Au, Tây Ban Nha, Hàn Quốc, các nước
trongkhu vực ASEAN, v.v….
Mặc dù gặp nhiều khó khăn do dịch Covid-19 gây ra, nhưng năm 2021
Saigontourist Group vẫn đạt doanh thu 6.077 tỷ đồng. Lãi gộp toàn tổng công ty đạt
616 tỷ đồng và nộp ngân sách nhà nước đạt 1.770 tỷ đồng.

1.4. Đặc điểm về lao động của công ty

Lao động hoạt động trong lĩnh vực du lịch rất đa dạng về kiến thức: địa lý, khí
hậu, lịch sử, marketing, tài chính, tâm lý, xã hội...Bởi họ là người tạo ra các sản phẩm
( tour du lịch) và trực tiếp cung cấp các dịch vụ liên quan đến sản phẩm. Vì thế
CBCNV của chi nhánh không ngừng học hỏi, hoàn thiện để có kỹ năng chuyên môn
chuyên nghiệp. Khác với một số doanh nghiệp trong nước, Saigontourist luôn chú
trọng đến yếu tố con người tạo nên sự thành công của hệ thống. Điều này được thể
hiện qua các yếu tố sau:
Tuyển dụng: Trước khi trở thành nhân viên của Saigontourist các ứng cử viên
phải trải qua những đợt thi tuyển và sau khi trúng tuyển các nhân sự có 2 tháng thử
việc để làm quen môi trường làm việc, học quy chế, nội quy Chi nhánh và được đào
tạo chuyên môn. Sau 02 tháng thử việc, Chi nhánh mới quyết định có tiếp nhận chính
thức hay chấm dứt hợp đồng đối với nhân sự.

20
 Đào tạo và bồi dưỡng: Do yếu tố đặc trưng của Du lịch gắn liền với các sự kiện
Kinh tế - Chính trị - Lịch sử - Xã hội nên anh / chị em phải thường xuyên cập nhật,
trao đổi kiến thức để có thể đưa những thông tin chính xác tới khách hàng ( đặc biệt
là du khách Quốc tế). Chi nhánh thường xuyên tổ chức các đ ợt tập huấn nghiệp vụ,
khảo sát tuyến điểm thăm quan, khách sạn, nhà hàng
Chính sách tiền lương: Thu nhập cao là thể hiện sự đãi ngộ giữa Chi nhánh và
CBCNV. Điều này không chỉ giúp CBCNV yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài mà
còn giúp hạn chế việc “chảy máu chất xám”. Bên cạnh tiền lương, Chi nhánh còn có
chế độ thưởng theo quý, năm, doanh thu, các ngày lễ lớn của đất nước tạo tinh thần
thi đua và tích cực đóng góp các ý kiến trong kinh doanh.
Các chế độ khác: Chi nhánh thường xuyên tổ chức, phát động các hoạt động
giao lưu Đoàn thanh niên, công đoàn, phát triển Đảng, từ thiện….để khuyến khích
người lao động tham gia các hoạt động đoàn thể sau những giờ làm căng thẳng

1.5. Văn hóa công ty 

1.5.1 Giá trị cốt lõi định hướng văn hóa doanh nghiệp của Saigontourist
Sự thành thực trong công tác làm việc tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Đầu tiên
là sự quan trọng của điều này, sự thành thực trong công ty làm việc. Môi trường làm
việc là một yếu tố để tạo cho nhân viên động lực nhằm đạt hiệu quả tốt trong quá
trình làm việc. Nếu môi trường làm việc là một doanh nghiệp có quy trình làm việc
không rõ ràng, không trung thực, nhân viên làm việc với tác phong cẩu thả, lươn lẹo,
thì sẽ hình thành lên những suy nghĩ chán nản và bị ảnh hưởng theo sự không thành
thành thật trong cách làm việc của chính các nhân viên trong công ty. Vì vậy sự trung
thực thật sự là một điều vô cùng cần thiết phải có và được đề cao ưu tiên trong bất cứ
một quy chuẩn nào của văn hóa doanh nghiệp. Saigontourist cũng đặt điều này làm
một trong những yếu tố đi đầu hình thành giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp họ.

Tinh thần tự giác đối với văn hóa doanh nghiệp. Yếu tố thứ hai tạo nên một văn
hóa doanh nghiệp tốt đối với Saigontourist chính là tinh thần tự giác. Ở đây sự tự
giác được áp dụng với những hoạt động của công việc. Đội ngũ nhân viên của
Saigontourist luôn luôn thể hiện sự sẵn sàng, nhiệt huyết trong công tác làm việc. Với
tính chất doanh nghiệp tập trung chính tại mảng dịch vụ du lịch lữ hành như
Saigontourist thì họ thường xuyên phải đối mặt với hoàn cảnh đi lại, di chuyển liên

21
tục giữa các địa bàn, cơ sở nhằm thực hiện hoạt động công việc. Vì vậy, thái độ tự
giác, sẵn sàng, không quản ngại khó khăn chính là một trong những yếu tố giúp văn
hóa doanh nghiệp của Saigontourist trở nên sáng giá hơn bao giờ hết, tất cả đều sẽ
làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức, thúc đẩy tạo nên những giá trị lớn lao về văn
hóa Việt Nam đến với chính người bản xứ cũng như các công dân ngoại quốc.

Sự khôn khéo trong ứng xử của doanh nghiệp: Sự khôn khéo trong môi trường
làm việc luôn luôn là điều cần thiết. Trong một môi trường làm việc, sẽ có cấp trên,
cấp dưới và đồng nghiệp. Sự giao lưu, ứng xử khôn khéo không sẽ tạo được môi
trường làm việc thân thiện, tạo sự hòa hợp giữa các nhân viên. Bên cạnh đó,
Saigontourist có nghiệp vụ chung là đem đến các dịch vụ tốt nhất đến với khách du
lịch. Vì vậy mà doanh nghiệp này hết sức đề cao sự khôn khéo trong công tác làm
việc để giải quyết triệt để, tối ưu nhất  những vấn đề bất cập có thể xảy ra trong quá
trình kết nối giữa người sử dụng dịch vụ với người đưa đến dịch vụ.

Trong văn hóa doanh nghiệp của Saigontourist còn thể hiện những giá trị mang
tính cốt lõi khác như sự tự tin và khả năng sáng tạo trong công việc.

1.5.2 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Saigontourist
Tầm Nhìn: Trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực
Đông Nam Á, nâng cao vị thế hình ảnh của Việt Nam. Phát triển theo xu hướng hội
nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích
cộng đồng.

Sứ mệnh: Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải
nghiệm thông qua các dòng sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng
giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế. Quảng bá hình ảnh, tinh hoa truyền
thống và bản sắc Việt.Khai thác tối đa sức mạnh tổng hợp từ các lĩnh vực hoạt động
chính, góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới.

22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ LỮ HÀNH
SAIGONTOURIST
Nhu cầu là trạng thái tâm lý cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó và mong muốn đạt
được. Cả lý thuyết và thực tế đều chỉ ra rằng nhu cầu của con người là rất đa dạng,
không giống nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể và nó không ngừng thay đổi.

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính
sách của Công ty gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động.
Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và Công ty
của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn.

Tạo động lực làm việc cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng,
kinh nghiệm để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó xây dựng và hoàn
thiện quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.

Qua tìm hiểu, dựa trên cơ sở những tài liệu, thông tin thực tế tại doanh nghiệp
công ty Saigontourist nhóm tác giả đã tiến hành phân tích, làm rõ thực trạng chính
sách tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực của nhân viên trên hai góc độ : thông
qua công cụ tài chính và công cụ phi tài chính.

2.1. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 
2.1.1. Lương
 Theo như định nghĩa “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua
thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ
cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.

Tiền lương được coi là một trong những nhân tố tạo động lực mạnh nhất và
quan
trọng nhất cho người lao động, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được
giao, góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.

Do đó, nếu doanh nghiệp có quy chế trả lương tốt thì không những giúp doanh
nghiệp nâng cao uy tín, góp phần tạo động lực cho người lao động mà còn làm tăng
23
năng suất và hiệu quả công việc, giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất kinh
doanh cao. Ngược lại, nếu quy chế trả lương không phù hợp sẽ không kích thích
được người lao động, làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh chung của
toàn doanh nghiệp.

Liên hệ trực tiếp đến chính sách lương của doanh nghiệp, chính sách lương
thưởng của Saigontourist được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhằm mục đích
thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát
triển của công ty.

2.1.1.1. Các chế độ tiền lương của công ty

Với phương châm và quan điểm hướng đến sự công khai, công bằng, minh
bạch, hợp lý trong quy trình trả lương cho lao động. Tiền lương tại Công ty luôn
hướng đến những chế độ tiền lương sao cho vừa phù hợp với trình độ- năng lực, vừa
đảm bảo hiệu suất, chất lượng công việc của cá nhân mỗi nhân viên, trên tinh thần
thực thi đúng và hoàn thành tốt chắc trách nhiệm vụ được phân công.

Về các chế độ tiền lương Công ty, qua phân tích nhận thấy công ty đang sử
dụng hai chính sách tiền lương chính:

Chính sách tiền lương coi trọng thâm niên, bằng cấp đối với nhân viên
văn phòng và bộ phận quản lý.
Chính sách tiền lương chú trọng thành tích và năng suất lao động đối với
công nhân sản xuất trực tiếp.

Chính sách tiền lương coi trọng thâm niên bằng cấp: Áp dụng đối với nhân
viên văn phòng và bộ phận quản lý là chính sách lương chính mà công ty hướng đến
và đã áp dụng từ rất lâu.

Đây là chính sách tiền lương dễ xác định nhất và thường được công ty nhà nước
áp dụng. Với chế độ lương theo thâm niên, mức lương lệ thuộc chủ yếu vào kinh
nghiệm hoặc thời gian phục vụ cho công việc, bằng cấp mà nhân viên đó đạt được, và
một số chỉ tiêu khác thuộc về người lao động để chi trả lương cho nhân viên. Tất cả
các cá nhân có cùng công việc bắt đầu với mức lương bằng nhau và sẽ tăng lên theo
số năm làm việc cho doanh nghiệp.

24
 Do đó, nhân viên có thâm niên càng cao và bằng cấp càng cao thì hệ số lương
được hưởng càng cao. Bên cạnh đó, với chính sách lương này người lao động sẽ
không cảm thấy áp lực, không phải chạy theo số lượng sản phẩm; vì vậy họ có nhiều
thời gian để sáng tạo, tích lũy kinh nghiệm, đầu tư cho chất lượng công việc. Tiêu chí
xét bổ nhiệm và tăng lương tại công ty cũng dựa chủ yếu trên tiêu chí thâm niên.

Khi dựa vào thâm niên, mức lương lệ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm của người
lao động hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có cùng công việc
bắt đầu với mức lương bằng nhau và sẽ tăng lên theo số năm làm việc cho doanh
nghiệp. Hệ thống thâm niên thường cho lực lượng lao động ổn định và có kinh
nghiệm.

Nhận thấy, đây là một chính sách lương theo khung khá an toàn, và dài hạn bởi
lẽ nhờ chính sách lương này người lao động có thể gắn bó lâu dài với công ty, tạo
nên sự ổn định dài hạn về hệ thống nhân lực nội bộ.

Tuy nhiên, đối với một lao động ngành du lịch hiện nay, cơ cấu lao động còn rất
trẻ và năng động. Với đặc trưng tâm lý muốn khẳng định bản thân thể hiện sức sáng
tạo và khả năng của cá nhân, cùng với đó họ luôn mong muốn nhận được những kết
quả hữu hình một cách nhanh chóng cũng như sự công nhận của mọi người xung
quanh thì như hiện nay, chính sách này có thể sẽ không còn phù hợp và gây ra sự
nhàm chán, mất đi khả năng phấn đấu trong công việc, làm mất đi động lực. Cũng
như nguồn lao động này sẽ không phát huy tối đa những năng lực mình có để đóng
góp và thực hiện công việc của doanh nghiệp

Chính sách tiền lương chú trọng thành tích và năng suất lao động: Đối với
nhân viên làm việc trực tiếp.

Tiền lương tính theo sản phẩm là tiền lương tính trả cho người lao động theo kết
quả lao động, khối lượng sản phẩm, công việc và lao vụ đã hoàn thành, đảm bảo
đúng tiêu chuẩn, kỹ thuật chất lượng đúng quy định và đơn giá tiền lương tính cho
một đơn vị sản phẩm, công việc lao vụ đó.

Với chính sách này thì tiền lương được công ty trả theo năng suất đạt được của
người lao động, theo thành tích của cá nhân hoặc tập thể. Công ty áp dụng chế độ
tính lương theo sản phẩm. Người nào làm nhiều ăn nhiều, người nào làm ít ăn ít,

25
không làm thì không có lương, điều này phù hợp với nguyên tắc “làm theo năng lực,
trả theo lao động”. Chính sách tiền lương này khá phổ biến và phù hợp với các doanh
nghiệp kinh doanh trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay.

Theo chính sách tiền lương này có tác dụng kích thích người lao động chăm chỉ
làm việc nâng cao kiến thức bản thân, sáng tạo trong công việc để tăng năng suất lao
động, tạo thu nhập cao cho cá nhân và cho tập thể. Đồng thời, chính sách này cải
thiện quan hệ doanh nghiệp và nhân viên, có lợi cho quản lý nhân viên. Công ty có
thể điều chỉnh kết cấu nhân sự hoặc tinh giảm biên chế dễ dàng hơn.

Bên cạnh đó, chính sách này vô hình chung sẽ tạo nên một môi trường cạnh
tranh lành mạnh cho nguồn lao động, kéo theo sự nổ lực cải thiện bản thân nâng cao
tinh thần của những “chiến binh” từ đó không chỉ tạo động lực cho nguồn nhân lực
mà còn là động lực là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nếu công ty không có điều chỉnh thì người lao động dễ chạy theo
thành tích cá nhân mà quên đi sự sáng tạo trong công việc, dễ làm hạn chế phối hợp
tập thể, có khi dẫn đến lục đục nội bộ công ty. Đồng thời thu nhập của người lao
động không ổn định làm cho tâm lý người lao động bị áp lực, không  yên tâm sản
xuất.

2.1.1.2. Các hình thức trả lương áp dụng tại công ty

Như đã phân tích, tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động,
chất lượng sản phẩm và hiệu quả lao động. Muốn vậy, tổ chức trả lương phải sử dụng
các hình thức trả lương sao cho phù hợp với đặc điểm lao động và môi trường khả
năng của doanh nghiệp. Từ đó, tạo nên đòn bẩy kích thích vật chất gắn với các tiêu
chí tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả lao động.

Bên cạnh đó, tiền lương trả cho người lao động phải tính đến các quy định của
pháp luật lao động. Mức lương trả cho người lao động trong doanh nghiệp được quy
định trong quy chế trả lương, thoả ước lao động tập thể của doanh nghiệp và trong
hợp đồng lao động.

Qua tìm hiểu thực tế, xuất phát từ yêu cầu đặc trưng ngành lao động tại doanh
nghiệp đa phần làm các công việc quản lý vì vậy hình thức trả lương áp dụng tại

26
Công ty TNHH Saigontourist áp dụng hình thức trả lương là hình thức trả lương theo
thời gian giản đơn và hình thức trả lương theo thời gian có thưởng.

Hình thức trả lương theo thời gian giản đơn.

Hình thức trả lương theo thời gian giản đơn công ty áp dụng đối với lao đông
quản lý, lao đông phục vụ làm việc hành chính, cụ thể:
+ Ban lãnh đạo công ty: Giám Đốc, Chủ tịch hội đồng quản trị, kế toán trưởng…
+ Nhân viên các phòng ban: phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh,
phòng kế toán…
 Cách tính lương theo hình thức này như sau:
 Công thức tính:
Hi xTLmin x Ti + TLđ + TLcn + Ptn + Pđt + Tk + Vcđ – Kbh
Nqđ

Trong đó:

TLi Là tiền lương của người lao động thứ i.

Hi Là hệ số tiền lương của người thứ i

TLmin Mức lương tối thiểu

Nqđ Là số ngày làm việc theo chế độ ( 26 ngày / tháng)
Ti Thời gian làm việc thực tế của người lao động thứ i
TLcn Tiền lương trực thứ 7 và chủ nhật

TLcn = Hi x Tlmin x120%

Ptn Là tiền phụ cấp trách nhiệm theo quy định của công ty
Pđt Là tiền phụ cấp điện thoại của công ty
Tk Tiền phụ cấp ăn trưa của người lao động thứ i
Vcđ Tiền lương của các ngày nghỉ lễ, nghỉ tết …theo quy định
Kbh Các khoản khấu trừ theo lương như Bảo hiểm xã hội (Chiếm
6% tổng tiền lương của người lao động), bảo hiểm y tế
(Chiếm 1,5% tổng tiền lương của người lao động).

 Phụ Cấp

27
 Ngoài tiền lương cơ bản công ty còn bổ sung thêm các khoản phụ cấp vào hình
thức tính lương nhằm mục đích bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất
phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động... chưa được tính
đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang
lương, bảng lương.
Đây là khoản được công ty bổ sung thường xuyên hàng tháng cho nhân viên
nhằm giảm bớt một phần gánh nặng và tăng động lực cho nhân viên. Những chăm
sóc này có thể không lớn, nhưng lại được người lao động đánh giá cao, thể hiện sự
quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên, từ đó góp
phần tăng thêm động lực cho nhân viên.
Một số khoảng phụ cấp của công ty bao gồm:
 Phụ cấp trách nhiệm: Đối với khoảng phụ cấp này công ty sẽ tiến hành rà
soát, đánh giá các yếu tố trách nhiệm đối với công việc để xác định mực
phụ cấp trách nhiệm. Phụ cấp trách nhiệm thường được trả cho các cán
bộ quản lý và các trưởng/phó phòng trưởng bộ phận.
 Phụ cấp đi lại, điện thoại: Là khoản phụ cấp dành cho những nhân viên
phải làm việc trong điều kện di chuyển nhiều hoặc sửa dụng điện thoại
nhiều như những nhân viên bán hàng, mua hàng hoặc nhân viên chăm
sóc khách hàng.
 Phụ cấp tiền ăn
 Đánh giá

Qua cách tính lương theo thời gian giản đơn được nhóm tác giả thu thập từ thực
tế công ty, nhận thấy đây là một hình thức tính lương khá dễ hiểu và dễ áp dụng,
mức lương của mỗi lao động sẽ biến đổi khác nhau dựa trên hệ số lương của người
lao động.
Như đã phân tích, bằng việc áp dụng chính sách lương coi trọng thâm niên và
kinh nghiệm làm việc, đã vô hình dung tạo nên sự phân tầng về mức lương ứng với
mỗi cấp bậc khác nhau. Cụ thể, mức lương sẽ phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm
của người lao động hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Vì vậy, khi thâm niên càng
cao kinh nghiệm càng nhiều thì hệ số lương sẽ ở tỷ lệ tương đương, hay nói cách
khác mức lương thực nhận của người lao động sẽ tỷ lệ thuận với thời gian và kinh

28
nghiệm mà họ có được. Cùng với đó, để tăng hệ số lương hay, bổ nhiệm và tăng
lương tại công ty cũng dựa chủ yếu trên tiêu chí thâm niên, và kinh nghiệm.
Tuy nhiên, với hình thức trả lương này vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất
định, xoay quanh các yếu tố về sự công bằng, về khối lượng công việc mà nhân viên
thực sự làm và mức lương nhân viên thực lãnh. Từ đây, đã tạo nên một số bất cập
trong môi trường doanh nghiệp, như chính sách tiền lương vẫn chưa có tính cạnh
tranh, chưa thảo mãn được nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của cá nhân các lao động và
sự phấn đấu cố gắng của họ. Và yếu tố này có tác động rất lớn đến động lực làm việc
của nguồn lao động.
Để phản ánh rõ nét được sự tương quan của hình thức trả lương này, nhóm tác
giả đã phân tích dựa trên hai khía cạnh sau:
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
Phản ánh được trình độ của người lao Không phản ánh được mức độ hoàn
động thông qua hệ số lương thành công việc.

Phản ánh được tính chất công việc mà Do việc quản lý thời gian không chặt
người lao động đảm nhận thông qua các chẽ, chính vì vậy việc xác định thời gian
khoảng phụ cấp tương ứng. lao động của một số người lao động là
chưa chính xác.
Tăng tính kỷ luật cho môi trường làm Tiền phụ cấp trách nhiệm được công ty
việc, kích thích người lao động đi làm quy định chỉ phụ thuộc vào chức vụ chứ
đúng giờ và đầy đủ. chưa phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc
công nhân vì vậy nhưng người có cấp
bậc công việc chênh lệch nhau nhưng
khi cùng đảm nhiệm chức vụ tổ trưởng
cũng chỉ được nhận mức phụ cấp trách
nhiệm như nhau. đây cũng là một trong
số những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn
trong công ty hoặc là nguyên nhân là
giảm đam mê, nỗ lực, nhiệt huyết trong
công việc của người lao động

29
 Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng
Về bản chất thì đây là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộng thêm với tiền
lương khi nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc đã quy định. Hình
thức tiền lương này khuyến khích cho nhân viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc,
tiết kiệm trong việc dùng nguyên liệu, sử dụng thiết bị hiệu quả để tăng năng suất
lao động.
Hình thức này sử dụng đối với công nhân làm công việc là những nhân viên
thuộc phòng kinh doanh, phòng hỗ trợ... tại công ty.
 Cách tính lương

TLi = (Tgi x Hix TLmin) + Ptn + Pđt + Tk + Vcđ – Kbh + Thưởng

(Nqđ x Gqđ)

Trong đó:

TLi Là tiền lương của người lao động thứ i

Hi Là hệ số tiền lương của người thứ i

Gqđ Là số giờ làm việc theo chế độ

Nqđ Là số ngày làm việc theo chế độ, người lao đông làm việc 6 ngày/ tuần
(26 ngày / tháng)

Tgi Thời gian làm việc thực tế theo giờ của người lao động thứ i

TLđ Tiền lương trực thứ 7 và lễ tết

TLđ = Hi x Tlmin x 30%

TLcn Tiền lương trực chủ nhật

TLcn= Hi x Tlmin x 120%

Vcđ Tiền lương của các ngày nghỉ lễ, nghỉ tết …theo quy định

Kbh Các khoản khấu trừ theo lương như Bảo hiểm xã hội (Chiếm 6% tổng
tiền lương của người lao động), bảo hiểm y tế (Chiếm 1,5% tổng tiền
lương của người lao động).

30
 Tk Tiền phụ cấp ăn trưa của người lao động thứ i

Ptn Là tiền phụ cấp trách nhiệm theo quy định của công ty.

Thưởng (doanh thu trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành x 6%) x Tgi : Tgtổ

Tgtổ Là tổng số thời gian làm việc của phòng.

 Đánh giá
Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng thực chất là hình thức chuyển hóa
của lương thời gian và lương sản phẩm để khắc phục dần những nhược điểm của hình
thức trả lương thời gian.

Nếu hình thức trả lương theo thời gian giản đơn chỉ chú trọng vào thâm niên và
thời gian làm việc để đưa ra hệ số lương từ đó tổng kết mức lương thực nhận cho
nhân viên. Cụ thể, nhân viên có thể hoàn toàn không lo lắng về mức lương hàng
tháng, vì số tiền trừ cho mỗi ngày không công là như nhau, dẫn đến tình trạng rập
khuôn thiếu tính sáng tạo trong công việc, dần dần hình thành nên đặc tính thụ động
thiếu động lực phấn đấu cũng như làm việc. Thì trái lại hình thức trả lương có thưởng
sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thiện công việc của cá nhân lao động và của cả nhóm để
bổ sung thêm những khoản tiền thưởng phù hợp.

Đây cũng là cơ sở, một bước hoàn thiện giúp cho đội ngũ nhân viên có động lực
phấn đấu, cũng như kích thích tinh thần làm việc, khả năng hoạt động vì mục tiêu cả
đội nhóm, từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung.

Tuy nhiên, khi phân tích sâu ở hình thức trả lương này một bất cần vẫn còn tồn
tại vẫn nằm ở thời gian lao động làm việc sẽ là cơ sở để xem xét lương thưởng, tuy
nhiên điều này mặc dù có lợi cho đội nhóm, nhưng xét ở góc độ công bằng về trình
độ, mức độ đóng góp cho công việc thì nó hoàn toàn không thể phản ánh được chính
xác. Bởi lẽ chỉ cần người lao động làm việc nhiều hơn thời gian quy định thì sẽ được
hưởng mức thưởng cao hơn, bất kể kết quả công việc ở thời gian đó có thõa mãn với
yêu cầu doanh nghiệp hay không; có thực sự đạt yêu cầu và hiệu quả hay không.

31
 Dưới đây nhóm tác giả đã tiến hành đánh giá hình thức trả lương này trên hai
khía cạnh sau:

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Phản ánh được trình độ của người lao Mức thưởng cho người lao động phụ
động thông qua hệ số cấp bậc công nhân thuộc vào thời gian lao động của người
và tính chât công việc, mức độ công việc lao động chứ không phụ thuộc vào hệ
thông qua phụ cấp trách nhiệm. số cấp bậc công nhân.

Hình thức trả lương có thưởng sẽ kích Mức thưởng chưa phản ánh đúng trình
thích người lao động hoàn thành công độ chuyên môn cũng như mức độ đóng
việc mà mình đang đảm nhiệm cũng như góp của lao động.
công việc của cả tổ.

2.1.2. Khen thưởng

Như chúng ta đã biết, ngoài tiền lương ra thì khen thưởng là công cụ đắc lực
cho nhà quản lý trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Bởi lẽ, tiền
thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động, có những tác động
trực tiếp đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả công việc.

Liên hệ thực tiễn đến công ty, ban lãnh đạo luôn xem xét và áp dụng nhiều
chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực
cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng Saigontourist
ngày càng phát triển và lớn mạnh.

Đối tượng khen thưởng mà công ty hướng đến là những cá nhân, tập thể có
thành tích xuất sắc trong công việc, lao động đạt hiệu quả thi đua trong công việc,
những người vượt mức hoàn thành vượt mức công việc đảm bảo số lượng và thời
gian.

Bên cạnh đó, với chính sách lương thưởng coi trọng thâm niên, công ty luôn
xem xét những lao động có thâm niên cao, có nhiều đóng góp tích cực vào sự phát
triển của công ty. Từ đó, nếu công ty kinh doanh có lãi sẽ có những khoản trích xuất
lợi nhuận để thưởng cho nguồn lao động, mức thưởng này sẽ tùy thuộc vào lợi nhuận
mỗi năm của công ty.
32
 Cụ thể, các loại tiền thưởng mà công ty áp dụng như sau:

+ Chế độ thưởng hằng năm vào dịp tết dương lịch, 30/5-1/5, 2/9, 10/3, tết
âm lịch, ngày thành lập công ty,
+ Thưởng hoàn thành công việc: Đây là hình thức thưởng đối với những cá
nhân, tập thể hoàn thành đúng thời hạn công việc quy định, hoặc có thể
hoàn thành sớm hơn dự kiến nhƣng phải đảm bảo đƣợc chất lƣợng công
việc. Hình thức này sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say
hơn, có trách nhiệm hơn, đảm bảo hiệu quả kinh doanh đạt mức và vƣợt
mức kế hoạch đề ra.
+ Thưởng khích lệ theo thành tích đột xuất: Hình thức này vừa áp dụng với
cá nhân và tập thể lao động hoàn thành xuất sắc kế hoạch được giao về
mặt tiến độ
+ Thưởng khuyến khích lao động giỏi, tập thể có đóng góp tích cực, đạt chỉ
tiêu phong trào thi đua.

Nhìn chung, mức thưởng đưa ra khá rõ ràng nhưng chủ yếu căn cứ vào kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh, và kết quả lao động đạt được. Nếu kết quả tốt mức
thưởng sẽ cao và ngược lại. Điều này, tuy vừa có mặt lợi khi doanh thu của công ty
càng cao thì mức khen thưởng cũng tăng theo, tuy nhiên đối với những lao động có
năng lực, phần trăm đóng góp nhiều; sẽ rất dễ gây nên sự thất vọng và cảm giác
không tương xứng với công sức mà lao động ấy đóng góp.

Bên cạnh đó, ngoài những khoảng thưởng theo năm mức xét thưởng của nhân
viên phần nhiều còn dựa chủ yếu vào kết quả đánh giá hoàn thiện công việc làm căn
cứ xét thưởng, dẫn đến ảnh hưởng kết quả đánh giá hệ số, làm nhiều người làm động
cảm thấy không công bằng.

Thêm vào đó, chưa đa dạng các hình thức thưởng, mức thưởng cũng chưa được
quy định chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, mức
thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận hằng năm của công ty, nếu lợi nhuận cao thì thưởng
cao và ngược lại nên điều này làm cho NLĐ tích cực làm việc để tăng lợi nhuận của
công ty.

Tiền thưởng ngoài việc làm thảo mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về
tinh thần, người ta thường nói rằng: “ Mười đồng tiền công không bằng một đồng
33
tiền thưởng”. Người lao động khi được khen thưởng sẽ có cảm giác phấn khởi, hăng
say lao động hơn, từ đây có tác động mạnh đếntăng cao được động lực làm việc, thúc
đẩy sự cô gắng, nỗ lực của lao động trong công tác hoàn thành công việc, hơn cả tiền
lương.

2.1.3. Phúc lợi 

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác phúc lợi đối với tạo động lực làm
việc cho người lao động. Đồng thời theo quan điểm chỉ đạo từ Ban lãnh đạo Công
ty luôn luôn đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo pháp luật, những gì luật
quy định Công ty sẽ không vi phạm.

Với tinh thần đó, công ty luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc
như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ ốm đau, thai sản, tử tuất theo đúng
quy định của pháp luật

Ngoài ra, công ty còn bổ sung thêm các chính sách phúc lợi bổ sung, tự nguyện.

+ Quỹ phúc lợi ngày lễ, tết truyền thống

+ Một số phúc lợi dịch vụ khác như: Trợ cấp đi lại, các khoản phụ cấp chi tặng,
…

+ Công ty còn đặc biệt bổ sung thêm các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục
thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu cho nhân viên,.. nhằm khích lệ tinh thần đặc
biệt là dội ngũ nhân trẻ. Đối với công ty Saigontourist, nơi mà đa số các lao động đều
trẻ tuổi, có nhiệt tình và khí thế thì hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,
tham quan nghỉ mát,… càng trở nên quan trọng và cần thiết. Nên hằng năm công ty
thường có kế hoạch tổ chức các hoạt động các phong trào này cho đội ngũ nhân viên
của công ty.

Các khoản phúc lợi trên có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện được sự quan tâm
của công ty tới nguồn lao động, tác động đến tâm lý của họ, không những tạo cho họ
ý thức và cái nhìn tốt, thiện cảm cho công ty. Thể hiện được sự quan tâm giúp đỡ về
mặt vật chất lẫn tinh thần với nguồn lao độnh, từ đó khuyến khích rất lớn đến tinh
thần của người lao động làm tăng tối đa động lực làm việc của họ.

34
2.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 
2.2.1. Đào tạo và phát triển 

Việc đào tạo và phát triển luôn là một vấn đề quan trọng trong việc quản trị,
phát triển nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp. Bởi lẽ, Công tác quản trị nhân sự sẽ
không thành công nếu thiếu đi quá trình đào tạo và phát triển. Thật vây, bất cứ nhân
viên nào cũng gặp khó khăn khi họ thực hiện cùng một nhiệm vụ công việc ngày này
qua ngày khác. Khi nhân viên đang trong tình trạng này, họ rất dễ trở nên kém động
lực, thiếu sáng tạo và không hài lòng với công việc của mình. Vì vậy, những chương
trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp là vô cùng cần thiết. Không chỉ
góp phần duy trì và nâng cao chất lượng mà đây còn là tiền đề thúc đẩy nguồn nhân
lực làm việc, giúp cho hiệu suất công việc ổn định hơn, nâng cao sự hài lòng trong
công việc từ đó mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

Và với Saigontourist, trong công tác đào tạo công ty luôn phấn đấu gắn với
mục tiêu thực hiện 3 khâu chiến lược “công nghệ - thương hiệu - phát triển bền
vững”, việc phát triển nguồn nhân là một trong năm chương trình trọng tâm của
Saigontourist trong quá trình phát triển.

Cụ thể, công tác đào tạo của công ty sẽ gồm 3 nội dung như sau:

Hoạch định rõ chất lượng nguồn nhân lực

Phát triển toàn diện về chuyên môn và kỹ năng, kiến thức xã hội.

Nhân viên được đánh giá định kỳ hiệu quả công việc và phát triển nghề
nghiệp.

Đi vào cụ thể, thứ nhất về công tác hoạch định rõ chất lượng nguồn nhân lực:
nhận định rõ chất lượng nguồn nhân lực từ đó đưa ra những tiêu chí hấp dẫn phù hợp
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Tại Saigontourist, doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn chức danh cho các cấp
lãnh đạo từ cấp trung cho đến quản lý cấp cao. Tùy mỗi cấp sẽ có các tiêu chuẩn về
kiến thức - năng lực khác nhau. Ngoài ra còn có các giải pháp thu hút, động viên, giữ
chân con người gắn bó với tổ chức nhằm vụ vụ sự phát triển của tổ chức và ngành du
35
lịch nói chung. Do đó, ngân sách cho việc hoạch định rõ ràng và cụ thể cho việc đào
tạo nhân viên tại Saigontourist được ước tính lên đến 8 tỷ đồng.

Lộ trình phát triển của Saigontourist gồm 4 bước như sau:

 Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên: Doanh nghiệp tiến hành rà
soát nguồn nhân lực tiềm năng của mình và nhu cầu được đào tạo thăng chức
của nhân viên

 Triển khai đào tạo dựa trên nhu cầu: Có đội ngũ đào tạo am hiểu sâu rộng về
kiến thức chuyên môn cũng như cốt lõi của công ty luôn sẵn sàng truyền đạt
lại kiến thức cho người cần.

 Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau quá trình đào tạo, doanh nghiệp sẽ xem xét lại
năng lực của người được đào tạo cũng như chương trình đào tạo, tìm ra mặt
được và mặt không được, từ đó có sự sắp xếp nhân sự đúng với trình độ.

 Cải thiện quy trình và chất lượng: mỗi thời kỳ khác nhau xã hội sẽ có các xu
hướng khác nhau, do đó sau mỗi đợt đào tạo, doanh nghiệp luôn cập nhật lại
các kiến thức và xu hướng để chắc chắn rằng công ty không bị lỗi thời theo
thời gian.

Hình 2.2 1: Sơ36

đồ lộ trình phát triển nhân sự tại Saigontourist
 tác giáo dục đạo đức
truyền thống, công
Công tác giáo dục
Hình 2.2 2: Sơ đồ đào tạo tổng thể của Saigontourist

lối sống.
 Phát triển toàn diện về chuyên môn và kỹ năng, kiến thức xã hội

Những kiến thức chuyên môn về công việc, trình độ chuyên môn, kỹ năng xã
hội luôn không thể thiếu đối với một người làm ngành dịch vụ. Saigontourist luôn tổ
chức các khóa đào tạo cả trong và ngoài nước cho các cán bộ quản lý, công nhân
viên, luôn tạo điều kiện thử thách thông qua nhiều cách như thực tiễn, luân chuyển,
nhằm hướng đến tinh thần “giỏi một việc, biết nhiều việc”.

Ngoài ra Saigontourist luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên học
tập lẫn nhau qua công việc, nâng cao ngoại ngữ, các hội thi nghiệp vụ. Saigontourist
cũng có các trường trung cấp du lịch và khách sạn, hàng năm đào tạo từ 4000 đến
6000 học viên, và 95% học viên đều có việc làm sau khi ra trường.

Với việc chú trọng đồng đều các mặt về chuyên môn cũng như kiến thức xã hội,
chương trình đào tạo tại Saigontourist gồm các nội dung sau đây:

 Chương trình đào tạo giám đốc nhân sự, Giám đốc tài chính, Thạc sĩ quốc tế
về quản trị du lịch và khách sạn.

 Các chương trình đào tạo hướng đến các cán bộ phụ trách liên quan về môi
trường và ISO 14001.

 Đào tạo quản lý an toàn thực phẩm theo ISO 22002.

 Đào tạo bộ quy trình quản lý khách sạn 5 sao tiêu chuẩn Saigontourist.

 Tổ chức lớp đào tạo kiến thức môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm cho
các đơn vị.

37
 Ngoài ra Saigontourist còn thường xuyên tổ chức các chương trình giúp nhân
viên tham gia giao lưu học tập: Phong trào “Mỗi tuần một hợp đồng” của đội ngũ
kinh doanh; chương trình đồng hành với thanh niên lập nghiệp, khởi nghiệp; các buổi
chia sẻ, thảo luận về nghề;...

Số giờ đào tạo trung bình năm Số giờ làm việc trung bình năm
2018 2018 phân theo giới tính
90 85.5
cho nhân viên theo cấp bậc 90 84.3
80
80 76.8
70 67.4
70
60 60
50 50
40 40
30 30
19.2 19.5
20 20
10 10
0 0
Quản lý cao Quản lý cấp Nhân viên Mỗi nhân Mỗi nhân Mỗi nhân
cấp trung viên viên nam viên nữ
Hình 2.2 3: Số giờ đào tạo trung bình 2018 theo cấp bậc
Hình 2.2 4: Số giờ đào tạo năm 2018 theo giới tính

38
 Qua số liệu cho thấy Saigontourist rất chú tâm vào việc đào tạo nhân viên với
số giờ trung bình lên đến 76 giờ 1 người. Điều này giúp nhân viên vững mạnh về
kiến thức, chuyên môn và cả cơ hội thăng chức với mỗi cá  nhân thể hiện tốt.

 Nhân viên được đánh giá định kỳ hiệu quả công việc và phát triển nghề
nghiệp

Thường niên, các cán bộ nhân viên tại Saigontourist đều được đánh giá hiệu quả
công việc, đây vừa là dịp để xem lại quá trình làm việc của nhân viên, cũng là cơ hội
để nhân viên phát triển nghề nghiệp. Những đợt đánh giá định kỳ theo hình thức xếp
hạng thi đua A - B - C, thi đua thường xuyên, theo đợt luôn trải khắp một năm làm
việc và được công nhận bởi Hội đồng thi đua - Khen thưởng. 

2.2.2. Phân công và đánh giá thực hiện công việc 

Hoạt động phân công và đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng quan trọng
đến động lực làm việc của người lao động. Khi một công việc được phân công đúng
người, cho dù cảm giác hoàn thành rất nhỏ, nhưng biết được công việc đó đã giúp ích
cho người khác như thế nào, mang lại giá trị gì cho tổ chức sẽ giúp nhân viên có
thêm nhiều động lực để làm việc.

Bởi vì thông qua đó thành tích, công lao của người lao động được ghi nhận, hay
nói cách khác vai trò mục đích cốt lõi của nhân viên hoàn toàn phù hợp, họ thực tế có
được một công việc ý nghĩa và phù hợp với năng lực của mình. Họ biết được họ là ai
và vai trò của họ quan trọng như thế nào đối với công ty. Và đây sẽ là nền móng xây
dựng những môi trường làm việc hiệu quả, hạnh phúc nâng cao được động lực sự hào
hứng cho nhân viên.

Liên hệ thực tiễn vấn đề này đến công ty Saigontourist là một trong những tập
đoàn với vị thế hàng đầu Quốc gia, Saigontourist luôn hoạch định và có những kế
hoạch phân công đánh giá nguồn nhân lực rất hiệu quả, biểu hiện qua thực trạng như
sau:

Về công tác phân công công việc, các nhân viên khi mới vào công ty sẽ có 3
tháng đầu tiên sẽ được làm quen với môi trường làm việc, lãnh đạo công ty sẽ sắp
xếp công việc đúng với vị trí, khả năng, sở thích của từng người, và được đào tạo.
Công ty luôn bố trí nhân sự phù hợp với trình độ, năng lực, sợ thích và nguyện vọng
39
của người lao động, nhằm tạo mọi điều kiện giúp họ phát triển. Thông qua đó, giúp
họ phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của bản thân và làm việc hiệu quả,
mạng lại lợi ích cho công ty. Ngoài được phân công làm việc đúng với chuyên môn,
sợ thích,... nhân viên cũng có thể thử sức và chứng tỏ năng lực bản thân thông qua
các công việc khác nhau được giao phía lãnh đạo. 

Hiện nay, các bộ phận đều được phân chia công việc rõ ràng, nhân viên tại các
bộ phận được phân cấp và bố trí công việc hợp lý. Cụ thể như, phòng hướng dẫn phụ
trách về mảng hướng dẫn viên từ thị trường nội địa đến cả thị trường inbound hay
outbound, phòng vé máy bay sẽ phụ trách mảng đặt vé cũng như là các thủ tục máy
bay,...

Ví dụ như tháng 10 năm 2018 Saigontourist đã tiến hành một đợt tuyển dụng
nhân sự cho hầu khắp các chi nhánh tác Việt Nam với các vị trí như : Nhân viên kinh
doanh, Nhân viên điều hành, Nhân viên điều hành vé… Dưới đây là một phần bảng
tuyển dụng nhân viên cho chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 10 năm
2018:

Vị trí tuyển dụng Mô tả công việc

 Đàm phán để bán tour du lịch nội

địa cho khách đoàn
 Thiết kế chương trình tour phù
hợp, đáp ứng nhu cầu của khách,

Nhân viên Kinh doanh – Phòng Kinh gửi báo giá  và ký hợp đồng với

doanh Khách đoàn, khối Du lịch Nội khách

địa (Số lượng tuyển: 02)
 Cải thiện sản phẩm hiện có và
phát triển sản phẩm mới
 Nghiên cứu nhu cầu thị trường,
và đề xuất, triển khai các biện
pháp tiếp thị phù hợp

 Triển khai đoàn đi du lịch.

Nhân viên điều hành Khách đoàn,
 Đặt và theo dõi dịch vụ (xe, nhà
Phòng Điều hành Khách đoàn, khối Du
hàng, khách sạn, điểm tham quan

40
 du lịch..), báo cáo với phụ trách
phòng khi có yêu cầu
 Đàm phán để có giá dịch vụ cạnh
tranh với phương thức thanh toán
lịch Nước ngoài (Số lượng tuyển: 01) hợp lý
 Theo dõi đoàn đang đi, xử lý các
vấn đề phát sinh kịp thời
 Các công việc khác được giao

 Đặt vé máy bay và các dịch vụ

liên quan đến vận chuyển hàng
không
 Kiểm tra kỹ, chính xác các chặng
bay phù hợp với chương trình
tham quan của phòng kinh doanh
khách lẻ đưa ra
 Kiểm tra chính sách giá, thong
Nhân viên Điều hành Vé, Phòng Điều
tin của khách, hành trình bay
hành Khách đoàn, khối Du lịch Nước
trước khi mua vé
ngoài (Số lượng tuyển: 01)
 Theo dõi những đoàn đã xuất vé
và đang thực hiện tour, để khi có
sự cố hoặc thay đổi gì thì kịp
thời xử lý
 Phối hợp cùng Sales và các bộ
phận lien quan, đối tác để xử lý
sự cố một cách nhanh nhất với
chi phí thấp nhất.

Thông qua một phần của bảng tuyển dụng trên, có thể thấy các trị trí làm việc sẽ
được công ty phân công công việc một cách rõ ràng, tại vị trí đó nhân viên sẽ làm
công việc phù hợp với chuyên ngành, phù hợp với nhiệm vụ. Công ty đã xác định

41
một cách hệ thống và cụ thể các nhiệm vụ cụ thể của mỗi người lao động, mỗi bộ
phận cần phải làm. Điều này giúp người lao động có thể phát huy năng lực hết công
suất. Cũng trên cơ sở đó, các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu rõ về nguồn nhân lực
của công ty từ đó phân công, tuyển dụng, bổ sung nhân sự cho các phòng ban.

Về đánh giá thực hiện công việc: Trong 2 năm trở lại đây công ty đã thường
xuyên thực hiện đánh giá và bước đầu thu được một số kết quả nhất định. Quy trình
thực hiện đánh giá như sau:

Các thành viên tham gia vào công tác đánh giá, thực hiện công việc bao
gồm: 

 Trưởng các bộ phận chuyên môn: đánh giá trực tiếp về kết quả thực hiện
công việc của nhân viên viên thông qua các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đánh giá. 

 Phòng Tổ chức hành chính: có nhiệm vụ đánh giá về thái độ, ý thức và sự
cống hiến của nhân viên  thông qua kết quả thực tế.

 Ban giám đốc: sẽ đánh giá cuối cùng dựa trên kết quả tổng hợp của phòng Tổ
chức hành chính. 

Chu kỳ đánh giá

Thời điểm để tổ chức lựa chọn đánh giá được chuẩn bị vào những khoảng thời
gian cụ thể và thường là đánh giá hàng năm và nửa năm một và thời gian đánh giá
thường vào cuối mỗi một kỳ.

Đối tượng đánh giá

Tất cả nhân viên của công ty, bao gồm tất cả các phòng ban.

Các tiêu chí

Các tiêu chí dùng để đánh giá, thực hiện công việc của nhân viên sẽ được quy
định trong chương trình đánh giá nhân sự theo định kỳ. Thành tích sẽ được đánh giá
theo A, B, C, D và không xếp loại thành tích, nội dung cụ thể. Cụ thể các tiêu chí
đánh giá cơ bản như sau:

 Các tố chất: Một số các tố chất của nhân viên như thái độ, hình thức bên ngoài
và tính chủ động,….

42
  Các hành vi: Đánh giá hành vi liên quan đến công việc hoặc là năng lực của
một người.

 Năng lực: gồm khả năng kiến thức rộng, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể
mang tính nghiệp vụ... 

 Mức độ đạt mục tiêu.

 Tiềm năng phát triển: Phương thức này sẽ giúp công ty hướng đến tương lai
để bồi dưỡng phát triển nhân viên, và trong quá trình đó đồng thời đạt được
các mục tiêu của công ty.

Việc đánh giá sẽ do Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp sau đó trình lên Tổng
Giám đốc xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng. Kết quả đánh giá sẽ được gửi về
các Phòng ban.

Về phương pháp đánh giá

Trên thực tế tổ chức thường áp dụng các phương pháp đánh giá cơ bản sau đây:

 Phương pháp so sánh cặp: so sánh hiệu quả công việc của mỗi nhân viên với
từng nhân viên khác trong nhóm.

 Phương pháp bảng điểm: đánh giá nhân viên theo các nhân tố xác định trước,
các ý kiến đánh giá được ghi vào một thang điểm.

 Phương pháp đánh giá theo mục tiêu, tiêu chuẩn trong công việc: so sánh hiệu
quả công việc với các mục tiêu đã xác định sẵn.

 Phương pháp đánh giá theo định lượng: Phân loại từng yêu cầu theo các mức
đánh giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phải có
quy định rõ ràng. Ví dụ: đối với yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là
không có khiếu nại, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng cảm
ơn…

Người đánh giá:

Tại Công ty, việc đánh giá được thực hiện tập trung trong các Phòng/ban, phòng
tổ chức hành chính và ban giám đốc. Đồng thời, Công ty cũng lập ra một tổ chức

43
đánh giá độc lập để theo dõi và duyệt kết quả đánh giá thực hiện công việc các
trưởng phòng/ban trình lên. 

Thông qua đánh giá thực hiện công việc của công ty đã có ảnh hưởng nhất định
đến động lực làm việc của người lao động, tạo động lực cho nhân viên. Nhìn chung,
có thể thấy công tác đánh giá thực hiện công việc đang được triển khai khá tốt, các
nhân viên cũng tích cực đánh giá, các tiêu chí đánh giá về cơ bản rõ ràng và minh
bạch.

Ngoài ra, quy trình đánh giá được đánh giá cụ thể từ thấp đến cao, từ các nhân
viên lên các trưởng tròng ban, rồi đến các cấp cao hơn. Tuy nhiên, thông qua mẫu
đánh giá, có thể thấy vẫn còn tồn tại bất cập. Công ty có rất nhiều phòng ban: phòng
kế toán, phòng hành chính, phòng điều hành xe vận chuyển, phòng điều hành,.. Mỗi
phòng ban sẽ tính chất công việc khác nhau, chính vì thế cần có tính chất và tiêu chí
khác nhau để đánh giá nhưng công ty lại áp dụng chung 1 biểu mẫu. Điều này làm
cho đánh giá thực hiện công việc không lột tả hết được nhưng tiêu chí hay mục đích
kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên, gây khó khăn cho người lao động khi
điền vào mẫu.

Ngoài việc đánh giá công việc của nhân viên, công ty thường xuyên tạo các
cuộc bình chọn, bầu chọn, xét duyệt nhân viên xuất sắc, nhân viên tiêu biểu nhằm
khuyến khích nhân viên, tạo động lực cho họ trong sự nghiệp.

2.2.3. Điều kiện môi trường làm việc

 Điều kiện vật chất:

o Máy móc thiết bị được trang bị phù hợp với nhiệm vụ và yêu cầu hoạt động
của công ty. Đồng thời, các thiết bị phụ trợ thích hợp với nhiệm vụ và yêu cầu
khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công.
o Nơi làm việc được Công ty bố trí đảm bảo ổn định, thuận tiện, tạo cho công
nhân có điều kiện làm việc tốt, sử dụng tối đa công xuất của máy móc thiết bị.
Trong đó các trang thiết bị như máy móc, các phương tiện làm việc.
o Nơi làm việc được quét dọn sạch sẽ, đảm bảo yêu cầu vệ sinh tốt.

44
 o Trang bị hệ thống chiếu sáng hoàn thiện, ngoài ánh sáng tự nhiên do thiết kế
thoáng mát còn lắp một hệ thống đèn đảm bảo ánh sáng khi có sự thay đổi do
thời tiết.
o Hệ thống quạt thông gió, quạt máy đảm bảo nhiệt độ thích hợp cho mùa hè
xong về mùa đông chưa có giải pháp phù hợp để đảm bảo điều kiện cho người
lao động làm việc tốt hơn
 Điều kiện tinh thần:
 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động gắn kết: Chủ tịch Hội đồng
Thành viên Saigontourist Group Phạm Huy Bình vừa gửi thư động viên hơn
17.000 cán bộ, nhân viên trong bối cảnh kinh doanh khó khăn vì dịch Covid-
19; luôn đảm bảo công việc cho người lao động trong đại dịch...
 Môi trường năng động, phát huy tối đa tinh thần vì cộng đồng: hỗ trợ phục vụ
lưu trú, ăn uống cho đội ngũ nhân viên y tế từ các địa phương vừa tiếp ứng hỗ
trợ TPHCM chống dịch Covid-19; phát động nhiều chương trình thiện nguyện
(Thắp sáng niềm tin), bảo vệ môi trường (nhân viên tiên phong dùng túi vải
thay cho nilong)...
 Thi đua khen thưởng: Hàng năm công ty đều thực hiện việc tiến hành bình xét
thi đua danh hiệu và có chế độ khen thưởng đối với Cán bộ công nhân viên
hoàn thành xuất sắc công việc và có chế độ tổ chức nghỉ mát cho Cán bộ công
nhân viên toàn công ty 1 người/lần.
 Có những khoản phụ cấp cho nhân viên: Phụ cấp xăng xe, điện thoại, quà tặng
sinh nhật – hiếu hỷ – ma chay, các chuyến du lịch hằng năm, chương trình
teambuilding, chính sách công tác phí “rộng rãi”...
 Chính sách đãi ngộ về: An toàn và chăm sóc sức khỏe; Trợ cấp thôi việc, hưu
trí; Nghỉ thai sản; Vun đắp tài năng…

Tóm lại, Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm
việc của nhân viên các công ty, doanh nghiệp nói chung và của Saigontourist nói
riêng. Nếu công ty, doanh nghiệp không xây dựng được một môi trường tích cực cho
nhân viên thì sẽ tạo ra một môi trường tiêu cực với các ảnh hưởng xấu. Môi trường
không tốt sẽ dễ khiến cho bản thân bạn có cảm giác chán nản, thiếu tôn trọng khi
không được thể hiện năng lực và tiếng nói của bản thân. Điều này sẽ làm cho nhân
viên nảy sinh tâm lý tiêu cực, đồng thời đạt hiệu quả không được cao trong công
45
việc. Nghiêm trọng hơn đó chính là sự mất niềm tin vào cấp trên và doanh nghiệp.
Khi đó không sớm thì muộn, nhân viên cũng sẽ tự động rời khỏi công ty. Danh tiếng
của doanh nghiệp từ đó mà cũng sụt giảm trong mắt nhân viên và đối thủ cạnh tranh.
Hơn thế, các công ty và doanh nghiệp cũng cần hiểu rõ, việc xây dựng môi trường
không chỉ dừng lại ở việc cung cấp các điều kiện vật chất mà còn cần sự đóng góp
của điều kiện tinh thần.

Có thể thấy, ở thời điểm điểm tại, Saigontourist đã có những xây dựng vô cùng
vững chắc và tích cực cho môi trường làm việc. Hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, có
các quy định rõ ràng, mối quan hệ, giao tiếp giữa các mối quan hệ trong công ty hài
hòa, nhiều chính sách chăm lo đời sống người lao động.... Những chăm sóc này có
thể không lớn, nhưng lại được người lao động đánh giá cao, thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp đến đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên. Từ đó, tạo được tình
cảm keo sơn giữa công ty và nhân viên, thúc đẩy và làm tăng hiệu suất làm việc giúp
phát triển công ty.

2.3. Đánh giá những vấn đề đặt ra từ thực trạng 

2.3.1. Công cụ tài chính
2.3.1.1. Vấn đề về tiền lương
Để đạt được vị thế và sức mạnh to lớn như hiện nay, công ty ngoài nhận được
những sự đóng góp sáng suốt tài tình của các cấp lãnh đạo, còn một nhân tố góp phần
chủ lực nữa mà chúng ta không thể không nhắc đến đó là đội ngũ nhân viên trong
công ty. Đối với người lao động tiền lương, thưởng luôn là yếu tố đầu tiên mà người
lao động quan tâm khi làm việc và cũng là yếu tố có thể tạo ra động lực hay triệt tiêu
động lực lao động. Chính vì vậy việc điều chỉnh lại các hình thức trả lương cho người
lao động cũng được lãnh đạo công ty quan tâm sát sao.

Như đã phân tích, tiền lương tại Công ty luôn được trả theo nguyên tắc đảm bảo
sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc
của mỗi nhân viên và tinh thần thái độ thực chi chức trách, nhiệm vụ được phân
công. Có thể nhận thấy, các hình thức trả lương cho người lao động trong công ty
tương đối phù hợp với đặc điểm, tính chất của từng lọai lao động. Tiền công gắn liền
với trình độ của từng người lao động (hệ số cấp bậc công nhân)…

46
 Tuy nhiên các hình thức trả lương tại công ty vẫn tồn tại một số mặt hạn chế.
Việc trả lương cho bộ phận lao động quản lý không thật sự hiệu quả và kém công
bằng do chưa xác định rõ yêu cầu, nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công
việc, quản lý thời gian làm việc và nghỉ ngơi chưa chặt chẽ hiêu quả. Chưa có sự kết
nối giữa doanh thu và trình độ người lao động, chỉ chú trọng vào thời gian lao động.

Từ nhưng mặt hạn chế này đòi hỏi phải hoàn thiện hơn công tác trả lương cho
người lao động trong công ty để tiền lương, thưởng được trả đúng trả đủ cho người
lao động, tạo đông lực cho họ làm việc tốt hơn cho công ty.

2.3.1.2. Vấn đề về tiền thưởng

Tiền thưởng qua 2 năm trở lại đều có xu hướng giảm do ảnh hưởng của dịch
bệnh Covid -19 cho kết quả kinh doanh của công ty sụt giảm nghiêm trọng. Do chính
sách tiền thưởng của công ty chủ yếu còn căn cứ phần nhiều dựa trên lợi nhuận
doanh thu hiện hữu của công ty. Dẫn đến việc mức tiền thưởng không còn đủ kích
thích người lao động làm việc tốt hơn và cảm thấy không xứng đáng với công sức
mình đống góp dễ dẫn đến tình trạng chán nản mất động lực làm việc.

Bên cạnh đó, chính sách tiền thưởng tại công ty ngoài căn cứ theo doanh thu
công ty đạt được còn căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để chi
thưởng, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hệ số lao động. Vấn đề này rất dễ gây ra
môi trường cạnh tranh, ganh đua trong doanh nghiệp về tình trạng không công bằng
giữa mức thưởng và hệ số lao động, và yếu tố này tác động trực tiếp đến tinh thần
của lao động đặc biệt là những lao động có thâm niên cao thường chú trọng vào thời
gian làm việc trên góc độ lâu dài hơn là thành tích ngắn hạn.

Ngoài ra công ty vẫn chỉ chú trọng việc khen thưởng vật chất, ít chú trọng khen
thưởng về giá trị tinh thần như cơ hội thăng tiến của CBCNV.

2.3.1.3. Vấn đề về phúc lợi

Về cơ bản chính sách phúc lợi mà công ty hướng đến đã hoàn thiện và đáp ứng
đủ các khoản phúc lợi bắt buột theo quy định của pháp luật.

Tuy nhiên, ở các khoảng phúc lợi tự nguyện thêm nhìn chung còn khá đơn giản,
chưa đa dạng, còn nhiều hạn chế và chưa đáp ứng tối đa nhu cầu của CBCNV. Các

47
chính sách phúc lợi về tài chính chưa được công ty chú ý tới, chính sách xã hội còn
nhiều thiếu sót do thiếu các khoản quỹ xã hội bổ sung riêng cho vấn đề này.

Cụ thể, cần có những xem xét để đa dạng cũng như đánh giá đúng những công
sức mà nhân viên đóng góp, giải quyết câu hỏi đưa ra khoảng phúc lợi phụ cấp có
thực sự hấp dẫn và đủ khả năng tạo nên động lực phấn đấu cho các nhân viên hay
chưa? Từ đây đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục một cách kịp thời.

48
 + Phân tích điểm mạnh điểm yếu

Điểm mạnh Điểm yếu

- Chế độ lương thưởng và phúc - Chính sách lương chưa thực sự

lợi, được thực hiện rõ ràng, đúng tạo được động lực cho nhân viên.
yêu cầu, đúng quy định nhà
- Hình thức trả lương còn tồn tại
nước.
nhiều bất cập và chưa hợp lý.
- Lương thưởng của công ty được
- Hình thức thưởng chưa đa dạng,
xây dựng mang tính cạnh tranh
rõ ràng chủ yếu dựa trên vật chất
cao nhằm mục đích thu hút và
và lợi nhuận của công ty.
khuyến khích người lao động gia
nhập và cống hiến lâu dài cho sự - Các khoản phúc lợi tự nguyện còn

phát triển của công ty. ít, chưa đủ hấp dẫn

- Có sự quan tâm, đầu tư rất nhiều

các khoản phụ cấp, phúc lợi
cũng như khen thưởng.

Tóm lại, đãi ngộ tài chính vừa là yếu tố tạo động lực vừa là yếu tố duy trì động
lực trong doanh nghiệp nói chung. Nó không chỉ góp phần to lớn vào việc tăng thêm
thu nhập cho người lao động.

Hiện nay cán bộ công nhân viên trong công ty ngoài việc được hưởng tiền
lương, tiền thưởng hàng tháng còn được hưởng các khoản phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi
khá đầy đủ, công tác đãi ngộ tài chính của công ty đã đạt được những thành tựu đáng
kể. Nhưng bên cạnh đó cũng còn không ít những hạn chế. Để đáp ứng nhu cầu và
mong muốn ngày càng cao của người lao động, cần có những điều chỉnh và cải thiện
công cụ tài chính này hay nói cách khác để giúp cho nhân viên có thể đạt được trạng
thái làm việc tốt nhất, công ty cần bắt đầu bằng cách giải quyết mọi vấn đề của yếu tố
duy trì. Khi đã làm được điều này, tổ chức có thể tập trung để nâng cao sự hài lòng
và thúc đẩy động lực của nhân viên thông qua các hành động tích cực.

49
2.3.2. Công cụ phi tài chính
2.3.2.1. Vấn đề về đào tạo
Là một doanh nghiệp về lĩnh vực du lịch lớn trong nước, có thể nói vấn đề đào
tạo và phát triển của doanh nghiệp phải có nhiều sự khác biệt, vượt trội hơn các
doanh nghiệp khác để có thể phát triển mạnh và trụ vững như ngày hôm nay. Tuy
nhiên dù ở đâu thì cũng sẽ có những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục trong
quá trình doanh nghiệp làm việc.

Điểm mạnh

 Về việc hoạch định rõ ràng trình độ nhân viên và chương trình đào tạo nhân
viên: bằng cách này giúp doanh nghiệp luôn nắm được tình trạng của nhân
viên trong doanh nghiệp, chương trình đào tạo bài bản sẽ tiết kiệm được thời
gian đào tạo, đào tạo đúng trọng tâm, không lan man làm tốn thời gian nhưng
không đạt được hiệu quả. (Ví dụ: tổng chi phí cho việc đào tạo phát triển ở ST
là 8 tỷ; tổng số giờ đào tạo cho mỗi cá nhân có trung bình là 76 giờ;..)

 Cơ hội làm việc và thăng chức của nhân viên luôn rộng mở: thông qua những
kỳ đánh giá định kỳ, những cuộc thi nội bộ và những buổi học đào tạo, nhân
viên ngoại trừ chuyên môn nghiệp vụ ra sẽ luôn được học về cá kỹ năng khác
như kỹ năng quản lý, teamwork hiệu quả, kỹ năng giải quyết vấn đề, ngoại
ngữ, học nâng cao văn bằng…

 Với việc có những định hướng đào tạo, lộ trình thăng tiến từ đầu giúp doanh
nghiệp thu hút được nhiều nguồn nhân lực. Đặt biệt hơn khi Saigontourist đã
có tiền đề là một doanh nghiệp lớn của nhà nước, có nhiều nhà hàng - khách
sạn rải khắp mọi miền đất nước, các chính sách hỗ trợ nhà nước, thì việc có
thêm những lộ trình rõ ràng của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nâng cao
được cái chuẩn của mình, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao hơn.

 Mỗi phòng ban có một chuyên môn riêng, do đó Saigontourist luôn tổ chức
các hoạt động đúng theo tính chất từng bộ phận (Ví dụ: Phòng kinh doanh có
phong trào “Mỗi tuần một hợp đồng”; về phía trường học có các hoạt động
khuyến khích  đoàn viên thanh niên khởi nghiệp lập nghiệp; hướng dẫn viên
sẽ có các cuộc thi về nghiệp vụ hướng dẫn...)

50
 Điểm yếu

 Việc đánh giá quá thường xuyên (theo kỳ/theo năm) khiến nhân viên cảm thấy
áp lực trong công việc khi phải chạy theo thành tích, vô tình có thể gây ra sự
ganh đua không lành mạnh giữa đồng nghiệp với nhau. 

 Về phương châm “giỏi một việc, biết nhiều việc” có nhiều rủi ro. Có thể xảy
ra tình trạng nhân việc được học dồn quá nhiều thứ dẫn đến không sắp xếp và
kiểm soát được chuyên môn của mình, dẫn đến tình trạng phản tác dụng.

 Chương trình đào tạo nhiều và dài sẽ gây tâm lý chán nản cho người làm về
dài lâu, đào tạo một lúc nhiều người sẽ dẫn đến tình trạng tranh giành những
xuất khen thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến trong công việc.

2.3.2.2. Vấn đề về phân công đánh giá thực hiện công việc
Vấn đề về phân công và đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng nhiều đến
động lực làm việc của nhân viên, chính vì vậy công ty đã chú ý và đạt được một số
thành tựu và trong đó vẫn còn một số điểm còn yếu.

Điểm mạnh

 Việc phân công lao động, bố trí và sử dụng lao động được công ty chú ý và
coi trọng. Thực tế cho thấy là trong 3 tháng đầu khi nhân viên thực tập, họ
được phân công làm việc đúng với sở thích, năng lực và trình độ. Sau 3 tháng
thử việc, họ sẽ được làm việc chính thức với đúng vị trí mong muốn. 

 Phần lớn công việc được phân công được nhân viên đánh giá là đúng với
chuyên môn, phù hợp với năng lực, công việc có tính thách thức khuyến khích
phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

 Công việc được phân chia rõ ràng cho từng bộ phận trong công ty, và trong
mỗi bộ phận công việc sẽ được phân chia hợp lý cho từng cá nhân.

 Đánh giá thực hiện công việc đang được triển khai khá hợp lý, đánh giá có
tiêu chuẩn rõ ràng và cụ thể. Đánh giá khuyến nhân viên làm việc tốt hơn, có
cơ hội nhận thu nhập cao hơn.

 Căn cứ vào thái độ, kết quả làm việc và xét chọn từng bộ phận, công ty sẽ có
các khoản thưởng, các chính sách cho người xuất sắc nhằm khích lệ nhân viên.
51
 Điểm yếu

 Vấn đề phân công lao động được coi trọng, tuy nhiên thực tế lao động tại công
ty Saigontourist hiện nay vẫn còn một số vị trí chưa phù hợp với chuyên môn
của người lao động. Chính vì thế, công ty cần lưu ý đến vấn đề này hơn.

 Việc phân chia công việc rõ ràng có thể làm cho nhân viên cảm thấy nhàm
chán khi làm tại một vị trí đó trong khoảng thời gian dài.

 Công tác đánh giá thiếu các tiêu chí riêng để đánh giá các bộ phần, phần lớn
các tiêu chí áp dụng chung cho nhiều phòng ban.

2.3.2.3. Vấn đề về điều kiện môi trường làm việc

Điểm mạnh:
 Saigontourist được Tổng cục Du lịch Việt Nam đánh giá là doanh nghiệp du
lịch có nguồn vốn, quy mô cơ sở vật chất và trình độ quản lý cao nhất của cả
nước trong thời điểm hiện nay. Các thiết bị máy móc (máy tính, máy chấm
công, điều hòa, máy lọc nước, máy in, máy chiếu…) đầy đủ theo nhu cầu và
số lượng nhân sự. Hạ tầng nơi làm việc khang trang, sạch sẽ, thoáng mát, có
ánh sáng tự nhiên. Hệ thống phòng cháy chữa cháy an toàn.
 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên: Chế độ chăm lo cho người lao động
luôn được quan tâm và cải thiện, mối quan hệ giữa người lao động và người
sử dụng lao động ngày càng gắn bó vì sự phát triển của doanh nghiệp. Vào các
dịp Lễ Tết và các ngày kỷ niệm quan trọng của Saigontourist, bên cạnh những
phần thưởng về vật chất, cán bộ nhân viên Saigontourist còn đón nhận những
món quà tinh thần từ Ban Lãnh đạo bằng các thư chúc mừng với nhiều tình
cảm, sự quan tâm, hỏi thăm, động viên.
 Mối quan hệ giữa các nhân viên: hài hòa, có các hoạt động gắn kết thành viên
trong công ty (du lịch 1 năm 1 lần, sinh nhật nhân viên...)
 Thực hiện phát triển môi trường làm việc mở rộng: Một môi trường làm việc
mở là nơi bạn có thể tự do nêu lên suy nghĩ quan điểm cá nhân, là nơi tạo cơ
hội cho bạn được phát huy hết khả năng làm việc, là nơi bình đẳng về mọi ý
kiến để cùng nhau đưa ra hướng đi chung tối ưu nhất cho tập thể. Đây là một
trong những yếu tố thiết thực giúp công ty hay doanh nghiệp thúc đẩy phát
huy sự sáng tạo.
52
  Các quy định rõ ràng: quy định làm việc, lương, thưởng, phạt. Nhờ vào đó,
nhân viên có động lực và tự tin làm việc. Các cá nhân đã và đang làm việc tốt
sẽ tiếp tục cống hiến và sẽ được vinh danh, các cá nhân làm chưa tốt sẽ rút
kinh nghiệm và hoàn thiện bản thân.

Ví dụ: Ngày 4/10/2019, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành Saigontourist

đã tổ chức Hội nghị điển hình tiên tiến, báo cáo đánh giá, tổng kết các phong trào thi
đua thiết thực, hiệu quả góp phần hoàn thành nhiệm vụ chính trị giai đoạn 2015 -
2019. Trong Hội nghị đã Tôn vinh 19 cá nhân điển hình xuất sắc tiêu biểu giai đoạn
2015 – 2019 và Tôn vinh 10 tập thể điển hình xuất sắc tiêu biểu giai đoạn 2015 –
2019.

 Có sự hướng dẫn rõ ràng quy trình làm việc: Tổ trưởng chuẩn bị đủ công việc
và phân công cụ thể cho từng tổ viên, hướng dẫn về quy trình công nghệ và
phương pháp làm việc.Tổ trưởng kịp thời nắm bắt những vấn đề phát sinh của
tổ để phản ánh cấp trên giải quyết, đáp ứng cho công nhân làm việc liên tục
không bị ngừng việc.

Điểm yếu

 Khó thăng tiến nhanh, muốn thăng tiến lên cấp phải cống hiến xuất sắc từ 5
năm trở lên. (tùy năng lực, có thể nhanh hơn hoặc chậm hơn nhưng nhìn
chung phải là kỳ

 Quy mô nhân sự công ty lớn, vừa mang lại hiệu quả công việc cao nhưng cũng
đồng đồng thời tạo sức cạnh tranh quyết liệt. Đôi khi với cường độ cạnh tranh
cao, áp lực sẽ dẫn đến tình trạng nhân lực chán nản, bỏ nghề.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Động lực được tạo nên không chỉ đến từ một công cụ  “tài chính” mà còn có sự
đóng góp của công cụ “phi tài chính”. Sự kết hợp của hai yếu tố này sẽ tạo nên một
động lực rất lớn thúc đẩy sự đóng góp của nhân viên. Và Saigontourist đã và đang áp
dụng tốt công cụ này.

Đối với công cụ tài chính, các vấn đề lương, thưởng, phúc lợi đều được quy
định rõ; lộ trình thăng tiến cũng được xác định. Còn công cụ phi tài chính cũng thể

53
hiện rõ ràng về môi trường làm việc, cách đánh giá, phân công công việc. Sự rõ ràng,
mạch lạc này giúp nhân viên có cái nhìn tổng quan về công việc, hạn chế sự “mù
mờ” vì không biết bản thân cần làm gì và phải làm gì. Thông qua thực trạng chính
sách tạo động lực của Saigontourist, chúng ta cần nhận định được tầm quan trọng của
việc tạo động lực và nên có những bổ sung gì giúp chính sách tạo động lực được
hoàn thiên hơn. 

Bên cạnh đó, ta có thể thấy rằng mặc dù Ban Lãnh đạo công ty đã rất cố gắng,
nỗ lực hết mình trong việc xây dựng, tổ chức và hoàn thiện chính sách này. Tuy
nhiên, bên cạnh những mặt tích cực đó còn tồn tại rất nhiều hạn chế, khó khăn, yếu
kém, đòi hỏi Saigontourist cần có những biện pháp kịp thời để giải quyết vấn đề này,
góp phần hoàn thiện và nâng cao hơn nữa chính sách tạo động lực của công ty.

Với nội dung chương 2, nhóm tác giả đã tập trung khai thác những vấn đề thực
tiễn từ chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực tại công ty. Phân tích những vấn
đề này trên góc độ nhiều chiều vừa ưu điểm vừa nhược điểm từ đó có những đánh
giá, nhận định phù hợp. Từ đây góp phần xây dựng nên tiền đề để căn cứ đề xuất một
số giải pháp ở chương 3.

54
 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của công ty 
3.1.1.1. Phương hướng 
Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với
các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng.

Trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam
Á, nâng cao vị thế và hình ảnh của Việt Nam.

Sứ mạng và mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của Tổng Công là trở thành tập
đoàn du lịch hàng đầu trong khu vực và trên thế giới đóng vai trò chủ đạo về du lịch
tại Việt Nam. Là tập đoàn Du lịch hoạt động năng động, sản phẩm dịch vụ phong
phú, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ
nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.

Chính sách, chiến lược của tổ chức: Nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển bền
vững,Tổng Công ty đề ra các chính sách, chiến lược hỗ trợ để thực hiện : chiến lược
phát triển  thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, cải tiến công nghệ,
nâng cao năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị được
chia sẻ giữa các thành viên trong công ty, thể hiện được bản chất của công ty. Với
quá trình phát triển từ năm 1975 đến nay qua gần 40 năm hoạt động, Tổng Công ty
cũng đã xây dựng được nền văn hóa cho riêng mình. Nên hình thành đội ngũ cán bộ
ngành Du lịch được đánh giá trình độ phục vụ tốt nhất của Việt Nam hiện nay.

Phát huy vai trò của thanh niên trong giai đoạn mới và tạo môi trường lành
mạnh nhằm khơi dậy sức sáng tạo, chủ động và trí tuệ của lực lượng lao động trẻ.

Phát triển tập trung về chiều sâu, đảm bảo hiệu quả bền vững, tính chuyên
nghiệp cao, có sức cạnh tranh trong bối cảnh và xu hướng phát triển mới của ngành
du lịch Việt Nam, việc kiện toàn nguồn nhân lực có kỹ năng và chuyên môn cao.

Triển khai thực hện đồng bộ nhều giải pháp,nhiều chương trình, ổn định được
việc làm, thu nhập, chăm lo đầy đủ các chế độ, chính sách cho người lao động an tâm
55
làm việc. Đẩy mạnh chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên. (Dù bị ảnh hưởng đại
dịch covid 19 nhưng vẫn bảo đảm thu nhập, công ăn việc làm cho nhân viên).

Chú trọng đào tạo, tuyển dụng và cách sử dụng lao động. Khi đề cập đến đào
tạo, tuyển dụng và sử dụng lao động, một số sẽ cho rằng đây là công việc dễ dàng,
chỉ cần tuyển người lao động, sắp xếp đào đào tạo sơ lược sau đó cho họ vào luôn vị
trí làm việc với suy nghĩ “làm nhiều rồi quen”. Tuy nhiên trên thực tế đây là một bài
toán khó dành cho doanh nghiệp. Bởi lẽ, một doanh nghiệp mong muốn phát triển
vững bền trong tương lai thì cần một tầm nhìn xa và có chiều sâu. Họ cần phải biết
khai thác nhân sự như thế nào để nhân sự có thể đóng góp toàn bộ những gì nhân sự
có chứ không đơn giản chỉ dừng lại việc làm công và trả lương. Vì thế, đây là một
yếu tố cần được quan tâm đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

3.1.1.2. Mục tiêu 

Định hướng, giúp đỡ nhân viên, người lao động đạt được mục tiêu nỗ lực cá
nhân cũng như đạt được mục tiêu chung của công ty. Tạo niềm tin cho người lao
động, để họ hết mình cống hiến và đồng hành cùng công ty. Việc tạo động lực lao
động tạo cho nhân viên được thỏa mãn các nhu cầu, yêu công việc và cống hiến hết
mình, tránh cho người lao động nhàm chán với công việc cũng như bất mãn với công
ty.. 

Nhận thấy rõ nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đặc biệt trong
lĩnh vực du lịch. Và trong thời gian tới, Lữ hành Saigontourist đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện bộ máy và phát triển mọi mặt:

Công ty hoàn thiện chế độ, chính sách lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên.
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thang bảng lương cụ thể, phù hợp với chức vụ công
việc. Xây dựng cơ chế thưởng cho những nhân viên hoàn thành công việc xuất sắc.
Thông qua đó, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài cho công ty, đồng thời tạo ra tính
cạnh tranh về thu nhập với các doanh nghiệp khác. Ngoài ra, công ty cũng quan tâm
đến vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên qua các chính sách phi tài chính, bởi
lẻ chính động lực làm việc sẽ quyết định đến năng suất lao động và hiệu quả làm việc
của nhân viên, của công ty.

56
 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân công và đánh giá thực hiện công, đây sẽ
là động lực làm việc của người lao động bởi vì thông qua đó thành tích, công lao của
người lao động được ghi nhận.

Chú trọng đào tạo, tái đào tạo nguồn nhân sự bằng cách nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, thái độ tận tâm phục vụ khách hàng, phong cách làm việc
chuyên nghiệp.

Xây dựng văn hóa công ty, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tinh thần
đồng đội, tinh thần trách nhiệm. Đồng thời, xây dựng không gian làm việc đoàn kết,
thân thiện để từng cá nhân xem tập thể như mái nhà thứ hai của mình, một lòng bảo
vệ và phát triển thương hiệu Lữ hành Saigontourist.

Tùy vào từng giai đoạn, công ty sẽ có những chiến lược phát triển  cho từng
nhân viên, đảm bảo vấn đề được đào tạo và phát triển. Ngoài ra, tạo môi trường làm
việc tốt nhất cho nhân viên.

3.1.2. Đánh giá chung về chính sách tạo động của công ty
Phân tích SWOT

ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU

- Chính sách lương - Tồn tại một số hạn chế
thưởng chế độ đãi trong, chính sách
ngộ rõ ràng. phương pháp, hình
- Mức lương tương đối thức tính - trả lương.
cao so với mặt bằng - Hình thức khen
chung của thị trường thưởng còn phụ thuộc
Công cụ
Công cụ - Nhiều chính sách nhiều vào vật chất, và
phi tài
tài chính thưởng và phúc lợi. các điều kiện vi mô –
chính
- Đáp ứng nhu cầu về vĩ mô
đời sống của nhân - Chính sách phúc lợi
viên chưa đa dạng và hấp
dẫn, chưa gắn với nhu
cầu của người lao
động.

57
 - Công ty đã có - Việc phân chia công
những quan tâm việc rõ ràng có thể
đến việc đầu tư để làm cho nhân viên

nâng cao kỹ năng cảm thấy nhàm chán.

trình độ chuyên - Người lao động chưa

thực sự có trách nhiệm
môn của sngười lao
với việc học bồi
động.
dưỡng nâng cao năng
- Công ty đã đảm bảo
lực.
cung cấp trang bị đầy
- Đa dạng về chương
đủ cơ sở vật chất,
trình đào tạo tuy nhiên
phương tiện, kỹ
vô tình tạo nên áp lực
thuật, phương tiện hỗ
Công cụ
Công cụ đối với nguồn nhân
trợ trong công việc.
phi tài
tài chính lực
- Môi trường làm việc
chính
- Chưa có những
chuyên nghiệp, năng
chương trình đào tạo
động, nhưng vô cùng
cụ thể đối với xu thế
thân thiện và đầm
mới hiện nay.
ấm.
- Tạo cơ hội công bằng
và hợp lý cho tất cả
mọi nhân viên của
Công ty tùy theo
năng lực, bố trí công
việc phù hợp và lộ
trình thăng tiến rõ
ràng
CƠ HỘI THÁCH THỨC
- Saigontourist đã và đang là một - Cạnh tranh về thị trường lao động
tập đoàn du lịch lớn mạnh nhất - Tác động của những yếu tố ngoại
Việt Nam. vi như dịch bệnh làm lao động dễ
- Việt Nam đã, đang và sẽ thiết lập bỏ nghề nếu không có những
quan hệ ngoại giao tốt đẹp với
58
 nhiều nước, là cơ hội để
Saigontourist phát triển lĩnh vực
của mình. Khẳng định vị thế công
ty, nâng cao được sự tự hào của
nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Nguồn lao động trẻ, nhiệt huyết
- Ngành du lịch phát triển kéo theo
doanh thu công ty cũng có những
tiến triển vượt bậc
chính sách động lực hiệu quả.
- Lạm phát, nhu cầu luôn luôn thay
đổi và tăng lên của con người.
- Sự ra đời của các Công ty ngày
một lớn mạnh như
Benthanhtourist, Fiditour… cũng
là mối lo ngại cho Saigontourist,
vì tình trang thu hút lao động.

Có thể nói, động lực làm việc là mong muốn hoặc sẵn sàng nỗ lực trong công
việc của một người, là chìa khóa thành công của tổ chức. Đó là mức độ cam kết, sự
tham gia và năng lượng làm việc mà các thành viên của công ty mang lại. Tuy nhiên,
thực tiễn phân tích cho thấy duy trì và cải thiện động lực của nhân viên có thể là một
vấn đề đối với công ty, vì không phải nhiệm vụ hay công việc nào cũng gây hứng thú
cho những người phải thực hiện nó. Qua đánh giá, những điểm mạnh điểm yếu,
những những thách thức cơ hội nêu trên. Nhóm tác giá nhận thấy muốn cho công tác
tạo động lực tại công ty thực sự hiệu quả cơ bản cần giải quyết cấc vấn đề sau đây.

Thứ nhất, hoàn thiện công tác tiền lương các công cụ tạo động lực về tài chính.
Đây là những yếu tố đóng vai trò vừa duy động lực.

Thứ hai, hoàn thiện và trao dồi các công cụ phi tài chính liên quan như đào tạo,
lộ trình thăng tiến, môi trường làm việc, thành tích, sự công nhận .. Đây là những yếu
tố mang tính thúc đẩy đẩy động lực.

Để chính sách tạo động lực của công ty thực sự có tác động đến đội ngũ nhân
viên cần hai hòa hai nhân tố, vấn đề nêu trên. Và đây cũng là cơ sở để nhóm đề ra
một số giải pháp ở phần sau.

3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.2.1. Nhóm giải pháp về công cụ tài chính 
 Lương 

Thứ nhất, Giải pháp hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian

59
 Hình thức trả lương theo thời gian giản đơn

Tiền lương luôn là mục tiêu và động lực phấn đấu của nguồn lao động, từ
những hạn chế về tiền lương ở chương 2, cho thấy Công ty TNHH Lữ hành
Saigontourist cần phải hoàn thiện công tác tiền lương, tiền lương phải gắn với kết
quả thực hiện nhiệm vụ nhằm tạo động lực cho nguồn lao động tại Công ty.

Do vậy, việc xây dựng mức lương hợp lý, đáp ứng được nhu cầu sẽ là đòn bẩy
kích thích năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Mặc dù cơ chế tính
lương của Công ty hiện nay khá hợp lý, mức lương mà Công ty trả cho nhân viên so
với các công ty khác trong cùng ngành là tương đối cao. Tuy nhiên, mức lương đó
nếu so với nhu cầu của nhân viên và công sức lao động mà họ bỏ ra thì có thể nói là
chưa tương xứng.

Như đã phân tích, tiền lương trả cho người lao động tại công ty còn phụ thuộc
vào ngày công làm việc thực tế của người lao động. Như vậy tiền lương chưa phản
ánh được tính chất công việc và hiệu quả làm việc thực tế, theo cách tính lương này
thì người lao động làm công việc gì, làm việc có năng lực hay không nhưng có chức
danh giống nhau cùng ngày công thì tiền công nhận được là như nhau.

Như vậy, để có thể tạo ra một mức lương thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và
phù hợp với công sức mà lao động đóng góp, công ty cần có những giải pháp xây
dựng hệ số lương kịp thời chính xác thông qua việc phân tích công việc. Thông qua
đó công ty có thể xác định chính xác được hệ số trả lương (hệ số tiền lương, tỉ lệ
lương, suất công nhân), phản ánh đúng năng lực trách nhiệm của người lao động.

Để quá trình này diễn ra thuận lợi công tác phân tích phải được tiến hành một
cách chi tiết phác họa mô tả công việc một cách cụ thể, dựa vào kỹ năng người lao
động, nhiệm vụ, trách nhiệm người lao động tương ứng với vị trí công việc và bảng
tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bảng phân tích công việc sẽ là căn cứ quan trọng để xác định cấp bậc công việc
chính xác, giúp công ty lý bố trí, sử dụng lao động hợp lý, xây dựng các hệ số tiền
lương chính xác khoa học hơn. Từ đó xác định tiền lương, đơn giá tiền lương bảo
tính chính xác công bằng hơn người lao động cảm thấy được quan tâm thoả mãn với

60
công việc với mức lương mà yên tâm làm việc gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ
đây góp phần duy trì động tự làm việc cho nguồn nhân lực.

Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng

Hiện tại hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Phần tiền thưởng được
trích từ doanh thu chỉ dựa vào thời gian lao động là chưa thật sự chính xác. Vì thời
gian lao động không phản ánh hết mức độ đóng góp của người lao động trong tổ
chức.

Ngoài thời gian lao động ra thì trình độ của người lao động cũng ảnh hưởng tới
nhưng đóng góp của họ tới kết quả công việc của cả tổ. Chính vì vậy khi tính mức
thưởng cho người lao động ngoài tiêu chí thời gian lao động doanh nghiệp có thể sử
dụng cả tiêu chí hệ số cấp bậc công nhân. Cụ thể, hình thức này sẽ căn cứ vào kinh
nghiệm và trình độ của lao động ( hệ số cấp bậc) cộng thêm hệ số thời gian để đưa ra
được mức lương thưởng hiệu quả và phù hợp.

Việc được hưởng mức lương đúng với năng lực của mình sẽ đảm bảo sự công
bằng và giúp cho những nhân viên giỏi có thêm động lực để làm việc và gắn bó lâu
dài với tổ chức. Đơn giản là vì họ biết rằng tổ chức nhận ra giá trị và đánh giá cao
năng lực của họ, từ đó có được cảm giác công bằng, thỏa mãn với những công sức
mà mình đóng góp và nổ lực hết sức mình vào quá trình hoàn thiện công việc được
giao từ đó góp phần làm tăng doanh thu của công ty.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách tiền lương

Thực tiễn công ty đang chú trọng vào chính sách tiền lương coi trọng thâm niên
và riêng chính sách này đối với các doanh nghiệp và người lao động là một chính
sách lương an toàn và dễ hiểu. Tuy nhiên, so với cơ cấu lao động của công ty hầu
như là những lao động trẻ tuổi, năng động thì chính sách lương này chưa thực sự phù
hợp và chưa thực sự trở thành công cụ thúc đẩy tạo động lực đối với họ.

Để đảm bảo chính sách tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó thì
Công ty cần phải thực hiện các nguyên tắc sau:

61
 + Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công
bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với NV, làm họ hăng say hơn với công
việc, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.
+ Tiền lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của NV và gắn
chặt với số lượng và chất lượng lao động, phản ánh cống hiến, vai trò và
vị trí đích thực của NV trong Công ty. Từ đó tiền lương mới kích thích
họ làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
+ Tiền lương là thước đo đánh giá sự hơn kém giữa các nhân viên và là cơ
sở để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động.

Bên cạnh đó, xét về chính sách lương coi trọng thành tính của nhân viên tuy
chính sách tiền lương này có tác dụng kích thích người lao động chăm chỉ làm việc
nâng cao kiến thức bản thân, sáng tạo trong công việc để tăng năng suất lao động, tạo
thu nhập cao cho cá nhân và cho tập thể. Tuy nhiên, với chính sách này nguồn lao
động sẽ dễ rơi vào tình trạng coi trọng thành tích thành tích cá nhân, dễ làm hạn chế
phối hợp tập thể, có khi dẫn đến lục đục nội bộ công ty. Đồng thời thu nhập của
người lao động không ổn định làm cho tâm lý người lao động bị áp lực, không  yên
tâm sản xuất.

Chính vì vậy, để chính sách lương này công ty cần có những sự xem xét và điều
chỉnh, đề ra những quy tắc những giới hạn nhất định để phát huy tối đa tiềm lực mà
chính sách này mang lại đối với nguồn lao động. Không chỉ là duy trì động lực cho
họ mà còn thúc đẩy thêm động lực, khiến nhân viên lao động có hiệu quả hơn.

 Khen thưởng

Khen thưởng cũng là công cụ đãi ngộ tạo động lực cho người lao động rất hiệu
quả, không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà
còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi
nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Tiền thưởng ngoài việc làm
thỏa mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về tinh thần, người ta thường nói
“Mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”.

Như đã phân tích, hiện tại công ty đã và đang có những chính sách khen thưởng
đãi ngộ rất đa dạng đối với nguồn nhân lực, tuy nhiên phần nhiều còn phụ thuộc vào
kết quả kinh doanh- lợi nhuận của công ty, chưa có sự cố định về mức độ khen
62
thưởng cũng như sự cân bằng giữa hệ số cấp bậc và hệ số thưởng điều này gây nên
rất nhiều sự thất vọng, bất cập, tạo ra tình thế ganh đua tiêu cực đối với lao động của
Công ty.

Bên cạnh đó, chính sách khen thưởng của công ty chỉ chủ yếu khai thác về mặt
khen thưởng “vật chất” mà quên đi yếu tố khuyến khích khen thưởng “tinh thần”

Xuất phát từ những cơ sở nêu trên, nhận định cần có những giải pháp kịp thời
nhằm cải thiện và hoàn thiện chính sách khen thưởng nhằm tăng những động lực
ngoại vi đối với nguồn nhân lực.

Thứ nhất, giải pháp hoàn thiện hệ số thưởng, mức thưởng.

Trong quy định về mức thưởng, Công ty nên quy định hệ số thưởng theo quý
và theo năm. Hệ số thưởng được xác định dựa trên kết quả đánh giá toàn diện, hiệu
suất, hiệu quả làm việc của từng phòng ban, đơn vị theo quý và theo năm. Khi đã xác
định được mức thưởng của phòng ban, đơn vị; căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện
công việc và năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng nhân viên để xét thưởng
cho từng cá nhân người lao động của phòng ban, đơn vị.

Hệ số thưởng theo quý và theo năm được xác định trên cơ sở kết quả sản xuất
kinh doanh hàng năm của tuy nhiên nên điều chỉnh tăng mức tiền thưởng bình quân
theo quý, và theo năm. Việc này sẽ giúp cãi thiện việc phụ thuộc quá nhiều vào
doanh số công ty dẫn đến chênh lệch mức tiền thưởng. Ngoài ra, quy định mức
thưởng rõ ràng, cụ thể hơn nhằm tạo ra tính công bằng, dân chủ cho người lao động,
phù hợp với từng nhân viên có tác dụng khuyến khích nhân viên hăng say làm việc.

Thứ hai, giải pháp truyền cảm hứng cho tập thể và tạo động lực cho mỗi cá
nhân thông qua tiền thưởng

Sự khuyến khích, khen thưởng cá nhân có thể đóng góp vào văn hóa cạnh tranh,
trong khi sự khuyến khích dựa trên nhóm có thể dẫn đến văn hóa hợp tác và tăng hiệu
suất của nhóm. Tuy nhiên trường hợp thứ hai có thể làm giảm động lực cá nhân do
nhận thức về sự không công bằng.

Với tất cả những gì được xem xét, công ty nên cấu trúc tiền thưởng theo ba hệ
số: hiệu suất tổng thể hoặc công ty, hiệu suất nhóm và hiệu suất cá nhân. Chiến lược

63
này nhằm đạt được sự cân bằng giữa việc tạo ra một văn hóa làm việc hợp tác trong
khi vẫn khuyến khích động lực cho mỗi cá nhân. Từ đây phá vỡ những thế cạnh tranh
tiêu cực vốn có, vừa cải thiện môi trường làm việc, kết nối các lao động vừa tăng
thêm sức mạnh thúc đẩy động lực cho lao động.

Thứ ba, đa dạng hình thức khen thưởng tránh tập trung quá nhiều vào vật
chất.

Khen thưởng thông qua “ Vật chất” là một hình thức truyền thống và quen
thuộc của các doanh nghiệp từ trước đến nay, tuy nó thực sự hữu hiệu khi “vật chất”
là một nhu cầu cơ bản giải quyết nhu cầu của con người, tuy nhiên tùy vào một số
trường hợp “Vật chất là rất quan trọng nhưng chưa đủ” , vật chất chỉ là yếu tố duy trì
động lực chứ chưa thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy động lực.

Cụ thể, với giải pháp này công cy cần quy đổi hình thức khen thưởng thành
những công cụ vô hình khuyến khích về mặt tinh thần như sự công nhận tuyên
dương, sự trao quyền, lộ trình thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Hay đơn giản là
những món quà tinh thần như những chuyến du lịch cá nhân hoặc giá đình, các khóa
học,…

 Phúc lợi: Giải pháp tăng cường các khoảng phúc lợi tự nguyện

Qua phân tích ở chương 2, cho thấy hiện nay các hình thức phúc lợi tự nguyện
của công ty chưa đa dạng, thời gian tới công ty cần tăng các khoản phúc lợi tự
nguyện hơn nữa.

Công ty cần thực hiện thêm các chính sách phúc lợi khác như tổ chức khám sức
khỏe định kỳ cho người lao động, hỗ trợ vay vốn ngân hàng cho người lao động ổn
định cuộc sống,…

Phúc lợi xã hội được quy định cụ thể bằng chính sách trong sổ tay nhân viên,
phụ thuộc vào từng vị trí, cấp bậc, thâm niên cụ thể. Được thay đổi theo từng năm và
hiệu quả công việc để nâng bậc lương hoặc vị trí trong công ty.

Thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức công đoàn do đoàn viên tự nguyện hợp
thành, là tổ chức đại diện người lao động. Xây dựng được một tổ chức Công đoàn
vững mạnh tức là Công ty đã thiết lập được một môi trường làm việc lành mạnh, ổn

64
định. Hoạt động công đoàn sôi nổi, mạnh mẽ sẽ thu hút lao động. Công ty nên tổ
chức các buổi tư vấn về pháp luật lao động để người lao động có thể hiểu, tin tưởng,
thực hiện tốt những chính sách mà công ty đưa ra. Khi làm tốt việc làm này sẽ là cơ
sở tăng cường kỷ luật lao động, giúp hoạt động snar xuất kinh doanh của Công ty đi
vào nề nếp và có quy củ.

Đưa những chính sách động viên giúp đỡ người lao động khi có các vấn đề khó
khăn phát sinh xảy ra giúp người lao động nhanh chóng khắc phục những khó khăn
đó và trở lại công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất Công ty cần tổ
chức thăm hỏi, động viên người lao động nhằm tạo sự tin tưởng của lao động đối với
công ty, giúp họ an tâm khi làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Thực hiện chế độ khen thưởng cho con em cán bộ nhân viên đạt thành tích giỏi
trong quá trình học tập. Việc công ty quan tâm khen thưởng, động viên thành tích học
tập cho con em các cán bộ công nhân viên trong công ty là việc làm hết sức thiết
thực. Từ đó người lao động sẽ tự hào hơn về công ty khi họ được chia sẻ về gia đình,
đó đó tạo nên động lực rất lớn cho người lao động. Ngoài áp dụng hình thức bằng
tiền ra, công ty có thể thưởng bằng quà, kèm theo giấy khen.

Nội dung của các chương trình phúc lợi dịch vụ cần được người lao động tham
gia đóng góp ý kiến nhằm tạo sự hứng khởi cho các chương trình. Vì phúc lợi cho
người lao động nên cần thăm dò ý kiến của người lao động.

3.2.2. Nhóm giải pháp về công cụ phi tài chính 

 Giải pháp hoàn thiện, tăng cường đào tạo và phát triển 

Thứ nhất, sắp xếp, phân bổ chương trình đào tạo phù hợp với năng lực khả
năng của lao động.

Phân bổ lại thời gian mở các lớp đào tạo nhân viên: Các lớp đào tạo nhân viên
nên có thời gian cách nhau, tránh trường hợp các lớp đào tạo quá gần nhau, không có
thời gian thích ứng với môi trường làm việc và khối lượng công việc. Ngoài ra, các
lớp đào tạo cần chú trọng chất lượng hơn số lượng, chia nhỏ nhiều lớp giảng dạy giúp
việc giảng dạy hiệu quả hơn.

Thay đổi thời gian những buổi đánh giá nhân viên định kỳ hằng năm sang một
năm rưỡi hoặc hai năm một lần, trong khoảng thời gian đó có thể có các buổi họp mặt
65
giao ban nhỏ giữa lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng phòng ban và công nhân viên để
trao đổi về quá trình làm việc trong một khoảng thời gian ngắn.

Thứ hai, duy trì và phát huy thế mạnh quản trị nguồn nhân lực, xây dựng
chương trình hoạch định kế hoạch đào tạo phù hợp.

Tiếp tục phát huy tốt thế mạnh đang có đó là hoạch định tốt việc tuyển dụng
nguồn nhân lực và có kế hoạch đào tạo cho từng bộ phận. Saigontourist hiện đang là
một trong những doanh nghiệp du lịch cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao,
do đó việc tiếp tục giữ vững và phát huy là điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp.
Ngoài ra còn cần chú trọng sự hài hòa giữa tất cả các phòng ban trong công ty, mỗi
phòng ban đều có mức độ quan tâm và được hưởng quyền lợi như nhau.

Thứ ba, đào tạo bắt kịp xu thế của nền kinh tế thị trường và ứng dụng công
nghệ 4.0 vào công tác đào tạo.

Đứng trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, cần phải có những sự thay
đổi từ tư duy cũng như mô hình, chương trình phướng thức đào tạo theo hướng cách
mạng công nghệ 4.0.

Trước hết ở chương trình đào tạo, cần cải thiện điều chỉnh và tăng tính linh
hoạt, đa dạng hóa ở mặt nội dung. Cụ thể, cần nghiên cứu các mô hình đào tạo gắn
với việc đổi mới và cấu trúc lại chương trình đào tạo theo hướng liên ngành phù hợp
với hướng hoạt động và định hướng phát triển của của công ty. Đây là một tiền đề
quan trọng để có thể tạo ra một chương trình đào tạo đạt chuẩn và bắt kịp xu thế hiện
nay

Thứ hai về mô hình giảng dạy, cần ứng dụng những thành tựu công nghệ số
thông qua những mô hình giảng dạy online như E-learning, B- Learning, mô hình hội
thảo trực tuyến, từ đây người lao động có thể linh hoạt về thời gian tham gia đào tạo
cũng như có cơ hội thay đổi điều kiện đào tạo trải nghiệm những điều kiện đổi mới,
sáng tạo của xu hướng xã hội, từ đó thúc đẩy sự yêu thích của họ vào chương trình
đào tạo.

Bên cạnh ứng dụng vào chương trình đào tạo, mô hình đào tạo công ty cần ứng
dụng và tạo điều kiện cho lao động sử dụng, trải nghiệm thực tế những công cụ công
nghệ. Ví dụ đối với lữ hành, cần có các lớp hướng dẫn nhân viên cụ thể về các ứng
66
dụng du lịch 3D, nhận đặt phòng trực tuyến qua các ứng dụng khác nhằm chắc rằng
nhân viên có đủ kiến thức để truyền đạt lại cho khách hàng hiểu và sử dụng dịch vụ
của doanh nghiệp.

Thứ năm, thay đổi môi trường đào tạo mở ra cơ hội trải nghiệm, va chạm
thực tế nhằm tăng hứng thú tham gia đào tạo cho nguồn lao động.

Bên cạnh việc giảng dạy lý thuyết, và các nghiệp vụ theo hướng rập khuôn,
sách vở. Công ty cần tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như tạo hứng
thú cho người học, thông qua việc ứng dụng những kỹ năng nghiệp vụ, những kiến
thức nghề nghiệp này vào thực tiễn hành nghề. Hay nói cách khác, các buổi đào tạo
nên được công ty thiết kế theo hướng tiếp cận thực tiễn, va chạm thực tế.

Cụ thể, doanh nghiệp có thể tổ chức kết hợp giảng dạy tại các địa phương khác
hoặc được dùng thử và tham quan những nhà hàng khách sạn thuộc doanh nghiệp,
vừa được đi trải nghiệm trực tiếp, vừa được tự trải nghiệm cảm giác khi sử dụng sản
phẩm.

Thứ sáu, giải pháp xây dựng lộ trình thăng tiến kết hợp với lộ trình đào tạo

Lộ trình thăng tiến gắn liền với lộ trình đào tạo, sẽ mở ra bức tranh tương lai về
khả năng phát triển của nguồn nhân lực, từ đó tạo cho nhân viên mục tiêu phấn đấu,
thúc đẩy nâng cao động lực làm việc.

 Giải pháp hoàn thiện phân công và đánh giá thực hiện công việc 

Thứ nhất, tạo ra lộ trình thăng tiến hợp lý 

Đây là giải pháp sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy nhân viên.
Ngoài những chính sách về lương thưởng, trợ cấp, hầu hết mọi người lao động sẽ
quan tâm đến vấn đề thăng tiến trong sự nghiệp. 

Người quản lý công ty nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho nhân viên
phấn đấu. Đi kèm với đó, cần phải có những tiêu chuẩn tiêu chí để nhân viên cố gắng
đạt được vị trí đó. Trong những trường cần thiết, để cổ vũ cho nhân viên khi họ đạt
được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo công ty có thể xem xét đến việc bổ nhiệm
vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công
việc được giao. 

67
 Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện sự quan tâm, tin
tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động. Đó
là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của nhân viên, thúc đẩy nhân
viên cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng
tiến.   

Thứ hai, hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực người lao động 

Nhằm giúp đánh giá thực hiện công việc tốt nhất, cũng như thúc đẩy động lực
làm việc cho người lao động. Công ty cần hoàn thiện hệ thống đánh giá, giúp cho
công tác đánh giá thực hiện công việc diễn ra hiệu quả và toàn diện hơn.

Nội dung của hệ thống đánh giá phải đánh giá một cách toàn diện về người lao
động, bao gồm các yếu tố như: tầm nhìn, kiến thức, kinh nghiệm, các kỹ năng chuyên
môn, kết quả thực hiện công việc, khả năng tiềm ẩn,... Qua đó, không chỉ đo lường
kết quả thực hiện công việc mà còn có thể phát hiện tiềm năng của nhân viên. Và các
bài đánh giá phải căn cứ vào kết quả làm việc thực tế của nhân viên tại Lữ hành
Saigontourist.

 Phân công công việc hợp lý, rõ ràng cho từng nhân viên của từng bộ phận. 

 Tạo điều kiện cho nhân viên thử sức ở vị trí mới, thay đổi vị trí làm việc:
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết năng lực bản
thân, thử sức với các công việc mới. Nhờ thay đổi vị trí công việc, nhân viên
có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm kinh nghiệm,
chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân.

 Đánh giá thành tích nhân viên, khen thưởng cá nhân có thành tích tốt, tạo cơ
hội thăng tiến cho nhân viên giỏi. Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên,
ghi nhận sự đóng góp và cố gắng của các cá nhân.

 Giải pháp cải thiện, duy trì điều kiện và môi trường làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiện
các điều kiện làm việc của họ. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất.
Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

68
tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc. Cải
thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động,
đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung
quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường
tâm lý, môi trường văn hoá.

Thứ nhất, giải pháp duy trì và cải thiện môi trường làm việc ở góc độ vật chất

Xét về tổng thể chung, môi trường làm việc lý tưởng là môi trường mà ở đó các
thành viên của công ty được tạo điều kiện tối đa để đạt hiệu suất làm việc vượt trội và
họ cảm thấy hạnh phúc khi làm việc. Vì thế, cả công ty và nhân viên đều cần có trách
nhiệm xây dựng môi trường làm việc:

Tiếp tục duy trì các điều kiện vật chất đang có. Chú ý tạo dựng và giữ gìn
không gian văn phòng sạch, thoáng mát như ngôi nhà thứ 2 của nhân viên. Có thể áp
dụng phương pháp 5S để quản lý, sắp xếp nơi làm việc:

+ Sàng lọc: Nhân viên của bạn sẽ cần phân loại, sàng lọc , loại bỏ các đồ vật cũ
hỏng, không dùng và chỉ giữ lại các đồ vật hữu ích.
+ Sắp xếp: Đồ đạc trong văn phòng, tại các phòng, bộ phận và trên từng bàn
làm việc của nhân viên cần được sắp xếp để dễ tìm, dễ sử dụng, sắp xếp một
cách hợp lý, khoa học.
+ Sạch sẽ: Việc đảm bảo vệ sinh văn phòng cần được thực hiện thường xuyên,
định kỳ. Vào buổi làm việc cuối tuần, bạn có thể đề nghị toàn bộ nhân viên
tổng vệ sinh văn phòng, dọn dẹp bàn làm việc của mình trong 15 – 30 phút.
+ Săn sóc: Quá trình vệ sinh 3S ở trên cần được kiểm tra, duy trì, cần được săn
sóc thường xuyên để văn phòng luôn sạch sẽ, thoải mái.
+ Sẵn sàng: Bạn cần đảm bảo nhân viên luôn sẵn sàng thực hiện vệ sinh 5S và
dần hình thành thói quen đảm bảo vệ sinh văn phòng.
+ Có không gian yên tĩnh cho nhân viên .

Tận dụng ánh sáng tự nhiên cho văn phòng. Các nhà nghiên cứu thần kinh học
tại Đại học Northwestern đã nghiên cứu và đưa ra kết luận: những người làm việc
trong văn phòng có cửa sổ nhận được nhiều hơn 173% ánh sáng từ mặt trời so với
những nhân viên làm việc tại văn phòng không có cửa sổ lấy sáng tự nhiên.

69
 Trang bị khu vực giải trí, rèn luyện sức khỏe tại văn phòng để giúp nhân viên có
thêm điều kiện thư giãn, tập luyện thể chất giữa các khoảng thời gian làm việc căng
thẳng, tinh thần hứng khởi, gia tăng hiệu suất và từ đó gia tăng hiệu quả công việc.
Thứ hai, cải thiện môi trường làm việc từ góc độ tinh thần
 Chăm sóc sức khỏe cho nhân viên: có thể tiến hành mua bảo hiểm sức khỏe
bắt buộc, bảo hiểm sức khỏe gia tăng để nhân viên yên tâm làm việc, cống hiến cho
công ty. Khi nhân viên bị ốm hay gặp các vấn đề về sức khỏe sẽ được bảo hiểm chi
trả nhanh chóng, thuận tiện. Ngoài ra, công ty cũng có thể tiến hành các hội thao định
kỳ, vừa giúp nhân viên nâng cao sức khỏe vừa thắt chặt tình đồng nghiệp trong công
ty.
 Khen thưởng và ghi nhận: không nên tiết kiệm những lời khen ngợi, thưởng
nóng, chính sách lương hay những ghi nhận xứng đáng khác.Các buổi khen thưởng,
ghi nhận, vinh danh tại công ty nên được tiến hành công khai, trang trọng. Bên cạnh
đó, bạn cũng có thể dành tặng lời khen ngợi, ghi nhận đối với nhân viên thông qua
thư cảm ơn, thông qua các buổi ăn trưa, trao đổi cùng nhau.
 Luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên: Nhân viên sẽ cảm thấy hạnh
phúc, được tôn trọng và đánh giá cao khi công ty, nhà quản lý luôn ghi nhận ý kiến
đóng góp của họ. Mọi ý tưởng, sáng kiến, mọi đóng góp dù là điên rồ nhất cũng nên
được dành thời gian, sự quan tâm phù hợp. Trong việc ghi nhận ý kiến của nhân viên,
bạn có thể áp dụng nguyên tắc của các buổi brainstorming: lắng nghe, ghi nhận tất cả
các ý kiến mà không phán xét, không chỉ trích.
 Tránh quản lý vi mô: quản lý doanh nghiệp theo cách vi mô, quá đi vào chi
tiết sẽ bóp nghẹt tính tự chủ, năng lực sáng tạo của nhân viên. Bạn hãy giữ sự vận
hành của công ty theo các nguyên tắc cốt lõi còn phương thức thực hiện có thể để
nhân viên chủ động sáng tạo, đóng góp ý tưởng.
 Sự hỗ trợ của lãnh đạo: Đối với giải pháp này cần xây dựng dựa trên những
yếu tố sau, đó là sự lắng nghe, sự thấu hiểu từ đó dẫn dắt cũng nhau đồng hành và
hình thành sự tin tưởng.
Sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo đóng một vai trò rất đỗi quan trọng đến động lực
làm việc của nhân viên. Bởi, mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên được xây
dựng dựa trên sự tin tưởng và cam kết. Được làm việc với một người người quản lý
tốt, luôn sẵn sàng hỗ trợ là yếu tố quan trọng để khiến cho nhân viên cảm thấy gắn

70
 bó với tổ chức và có thêm động lực để làm tốt công việc của mình. Những nhân
viên tin rằng người quản lý của họ quan tâm đến họ sẽ hoạt động tốt hơn. Khi nhân
viên cảm thấy được hỗ trợ bởi người quản lý của họ, niềm hạnh phúc của họ trong
công việc sẽ tăng mạnh, điều này cũng góp phần vào thành công của công ty.
Xây dựng một mối quan hệ lành mạnh đòi hỏi nỗ lực của cả người quản lý và
nhân viên. Và khi mối quan hệ này trở nên bền chặt thì kết quả là niềm hạnh phúc và
sự hài lòng trong công việc, tác động tích cực đến năng suất, hiệu suất, chính sách và
cả văn hóa làm việc.
 Nâng cao sự tôn trọng, tin tưởng và trao quyền, trao đúng công việc

Trao quyền là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ công ty nào.
Ủy quyền hiệu quả không chỉ mang lại lợi ích cho việc tăng năng suất ngay lập tức
mà còn cho phép bạn phát triển nhân sự để họ có thể sẵn sàng thăng tiến vào các vai
trò cao hơn trong tương lai.

Khi được trao quyền, các nhân viên sẽ hoạt động hiệu quả hơn vì họ nhận được
sự tin cậy, được đối xử một cách đàng hoàng và tôn trọng từ người quản lý. Theo như
tháp nhu cầu của Maslow “Được tôn trọng" là nhu cầu cao thứ hai chỉ sau “Khẳng
định bản thân". Điều này cho thấy rằng khi một người được tin tưởng và trao quyền,
họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để thực hiện bất kỳ nhiệm vụ thách thức nào.

3.3. KIẾN NGHỊ

Để thực hiện tốt các giải pháp nêu ra trong bài viết, cần có sự ủng hộ và hỗ trợ
đồng loạt của ban giám đốc, quản lý các phòng ban cùng toàn thể nhân viên trong
toàn công ty, tùy thuộc vào từng tình hình thực tế của công ty để lựa chọn những giải
pháp thích hợp.

Ngoài ra, công ty cần phải có đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, có tầm nhìn
và bản lĩnh trong quản lý. Bởi vì sử dụng các công cụ tạo động lực không chỉ đòi hỏi
nhà quản lý phải hiểu và thông thạo các vấn ñề về tâm lý mà còn phải hiểu về tâm lý
người lao động, đặc biệt là phải có phẩm chất đạo đức vững vàng.

Đặc biệt với các nhà lãnh đạo, cần ý thức được vai trò của mình không chỉ dừng
lại ở quản trị mà còn là chìa khóa, cầu nối nhân viên, cần cải thiện phản thân xây

71
dựng những giá trị cốt lõi riêng của mình trong quá trình quản trị nguồn nhân lực để
góp phần truyền cảm hứng động lực thúc đẩy tình thần cho nhân viên ví dụ như:

Leadership by Love: Lãnh đạo bằng niềm tin và tình yêu đối với nhân viên.
Trách nhiệm của chúng ta là làm gương và dẫn dắt.

Effective: Chúng ta chia sẻ kiến thức thực tế, cùng nhau tạo ra hiệu quả thực sự
cho nhóm, công ty.

Active Action: Khi đã tin tưởng, chúng ta chủ động và quyết tâm thực hiện các
hành động dù khó khăn.

Right Mindset: Chúng ta tìm hiểu và học tập những tư duy đúng, tập luyện
những Lẽ thường trở thành Thói quen.

Never Give Up: Chúng ta sẽ không bao giờ bỏ cuộc cho tới khi chạm đến được
trạng thái Hạnh Phúc trong Công việc.

Việc tiến hành các công cụ tạo động lực phải được tiến hành một cách nghiêm
minh và khách quan với toàn bộ nhân viên, điều này nhằm gắn kết trách nhiệm của
từng nhân viên ñối với công việc của họ, góp phần thực hiện mục tiêu công ty một
cách nhanh chóng và đúng hướng.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Hiện nay, nhân sự đang là vấn đề được quan tâm rất nhiều của các tổ chức
doanh nghiệp, làm thế nào để kích thích động viên NLĐ cống hiến sức lực và trí tuệ
của mình cho tổ chức- doanh nghiệp là một bài toán mà doanh nghiệp nào cũng cần
có câu trả lời trong đó có cả Saigontourist.

Thông qua những thực trạng, những vấn đề nổi cộm đã được nhóm tác giả phân
tích ở chương 2 thì đến với chương 3 căn cứ vào tình hình những vấn đề còn tồn tại
cùng với đó là những phương hướng mục tiêu của công ty nhóm tác giả đã đề xuất
một số giải pháp về tạo động lực tại công ty TNHH Saigontourist. Các giải pháp này
nếu được ứng dụng thực tế tại công ty sẽ góp phần hoàn thiện hơn các hoạt động tạo
động lực lao động tại công ty.

72
 KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định sự thành công hay
thất bại của một doanh nghiệp. Khả năng của con người là vô hạn, cho nên mỗi một
doanh nghiệp cần phải chú trọng đến việc phát huy yếu tố con người. Một trong
những biện pháp đặc biệt quan trọng nhằm phát huy hết khả năng của nhân viên, tăng
cường sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp chính là công tác tạo động lực

Động lực lao động là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, cùng với đó
vấn đề tạo động lực ngày nay đã trở thành vấn đề cần thiết với bất cứ doanh nghiệp
nào. Bởi người lao động là những người trực tiếp đóng góp cho sự phát triển của
công ty. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty Saigontourist cũng không quên
trách nhiệm chú trọng đến công tác tạo động lực cho NLĐ nói chung và nhân viên
nói riêng thông qua chính sách đãi ngộ nhằm tạo ra được một đội nhân viên có trình
độ, chuyên môn, gắn bó với Công ty, hăng hái, nhiệt tình trong công việc, góp phần
nâng cao đời sống vật chất, giá trị tinh thần cho người lao động, vì ngành du lịch Việt
Nam phát triển bền vững. Trong thời gian vừa qua, công tác này đã đạt được nhiều
thành tựu đáng kể, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến kết quả làm việc
chưa cao.

Nhóm tác giải đã nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho
nhanavieen tại công ty, cơ bản đã giải quyết các vấn đề sau

1. Báo cáo tiểu luận đã khái quát vẽ nên bức tranh toàn cảnh về công ty.
2. Quan nghiên cứu thực trạng làm nổi bật lên một số vấn đề còn bất cập
trong chính sách tạo động lực cho lao động tại công ty.
3. Căn cứ thực trạng đề xuất một số giải pháp.

Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian, phạm vi nghiên cứu, hạn chế tầm nhìn của
nhóm tác giả nên chắc chắn báo cáo tiểu luận không thể tránh khỏi những khiếm
khuyết, thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Vì vậy,
nhóm rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung, sửa đổi của thầy cô để nhómcó thể
hoàn thiện hơn nữa báo cáo tiểu luận này.

73
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
 TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
A. SÁCH, GIÁO TRÌNH, CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
1. Bích, Lưu Thị Ngọc, and Lưu Trọng Tuấn. "Những nhân tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn." Tạp chí Khoa học 49
(2013).
2. Chu Thị Lê Phương .“Công tác tuyển dụng tại Công ty Lữ hành
SaigonTourist”. Chuyên đề tốt nghiệp Đại học Kinh tế HCM (2011).
3. Dung, Trần Kim. "Quản trị nguồn nhân lực." Nhà xuất bản Thống kê, Hà
Nội (2011).
4. Dương, Hồng Hạnh. Áp dụng tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam
(VTOS) trong đào tạo và hoạt động tác nghiệp của đội ngũ hướng dẫn viên du
lịch tại Công ty lữ hành Saigontourist Hà Nội. Diss.(2012).
5. Đỗ, Thành Quang. Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Ứng
dụng Kỹ thuật và Sản xuất–Bộ Quốc phòng. (2022).
6. Giao, Ha Nam Khanh, Nguyen van Binh, and Nguyen Son Tung. Giáo trình
Quản trị Kinh doanh Khách sạn. No. 7ysem. Center for Open Science, (2014).
7. Hà Nam Khánh Giao, Lê Đăng Hoàng, Động lực làm việc của nhân viên tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam. Bài nghiên
cứu khoa học, (2019).
8. Hàng Vinh Quang Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần
đầu tư Du lịch Huế. Khóa luận tốt nghiệp Đại học kinh tế Huế(2019).
9. Hoàn, Nguyễn Khắc. "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phẩn." Tạp chí
khoa học, Đại học Huế , (2010).
10. Long, Nguyễn Văn. "Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy." Tạp
chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng-số 4 (2010).
11. Nguyễn, Hồng Nhung, Hoàn thiện chính sách tiền lương ở Việt Nam tiếp cận
từ lý luận tiền công của C. Mác. Diss. Học viện Báo chí và Tuyên truyền,
(2019).
12. Quân, Đỗ Văn. "Chính sách tiền lương ở Việt Nam-Những chặng đường cải
cách." (2018).
74
13. Sơn, Trương Bắc. "Các nhân tố tạo động lực làm việc trường hợp bộ phận
kinh doanh Công ty Nutifood Việt Nam." (2016).
14. Tien, Nguyen Hoang. "Chính sách tạo động lực cho người lao động của các
công ty nước ngoài tại Việt Nam." (2020).
15. Tiến, Mạc Văn, "Đào tạo, phát triển kỹ năng nghề cho thanh niên Việt Nam
đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh cách mạng công
nghiệp 4.0." (2022).
16. Tiến, Võ Xuân. “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực." Tạp chí Khoa học và Công nghệ 40”, (2010).
17. Thanh, Bùi Thị. "Các động lực thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên: Vai trò
điều tiết hỗn hợp của động lực hướng đến xã hội." Tạp chí nghiên cứu Kinh tế
và Kinh doanh Châu Á JED, Vol. 30 (2) (2019).
18. Trần Minh Hằng, Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần phát triển
kinh doanh Thịnh Phát. Luận văn thạc sĩ Đại học Lao động và Xã hội. (2020).
19. Trần, Thị Liên Hoa. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh
Công ty TNHH một thành viên dịch vụ lũ hành Saigontourist tại Hà Nội. Diss.
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, (2016).
20. Trịnh, Thị Thanh Huyền. Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Thương mại và Du lịch Bắc Ninh. Diss. (2017).
B. TRANG WEB, BÁO ĐIỆN TỬ, TÀI LIỆU ĐIỆN TỬ
1. 17 cách xây dựng & cải thiện môi trường làm việc “HẠNH PHÚC.” (2022,
August 9). VNOKRs. Truy cập ngày 10 tháng 8, 2022, từ:
https://blog.okrs.vn/hieu-suat-cong-viec/cai-thien-moi-truong-lam-viec.html
2. Chiến lược phát triển bền vững | Saigontourist | Tận hưởng bản sắc Việt.
(n.d.). Saigontourist.Com.Vn. Truy cập vào 8, 2022, từ
https://saigontourist.com.vn/phat-trien-ben-vung/chien-luoc-phat-trien-ben-
vung
3. Lịch sử phát triển | Saigontourist | Tận hưởng bản sắc Việt. (n.d.).
Saigontourist.Com.Vn. Truy cập vào 8, 2022, từ
https://saigontourist.com.vn/ve-chung-toi/lich-su-phat-trien
4. Lữ hành Saigontourist tuyên dương các tập thể, cá nhân điển hình tiên tiến
giai đoạn 2015 - 2019. (n.d.). www.saigontourist.net, Truy cập ngày 10 tháng

75
 8 năm 2022, từ: https://www.saigontourist.net/vi/chi-tiet/535/lu-hanh-
saigontourist-tuyen-duong-cac-tap-the-ca-nhan-dien-hinh-tien-tien-giai-doan-
2015-2019
5. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi | Saigontourist | Tận hưởng bản sắc Việt.
(n.d.). Saigontourist.Com.Vn.Truy cập từ, 2022, từ
https://saigontourist.com.vn/ve-chung-toi/tam-nhin-su-menh-gia-tri-cot-loi
 TÀI LIỆU TIẾNG ANH
1. Klopotan, Igor, Trina Mjeda, and Petar Kurečić. "Exploring the motivation of
employees in a firm: A case-study." Business Systems Research: International
journal of the Society for Advancing Innovation and Research in Economy 9.1
(2018).
2. Robescu, Ofelia, and Alina-Georgiana Iancu. "The effects of motivation on
employees performance in organizations." Valahian Journal of Economic
Studies 7.2 (2016).

76