Machine Translated by Google

GIẤY LÀM VIỆC SỐ: 328

Thu hút và giữ chân nhân tài trong các doanh nghiệp xã hội:

Những đổi mới trong chiến lược nhân sự

QUA

Giáo sư Mathew J Manimala

Tổ chức Hành vi và
Quản lý Nguồn nhân lực Học viện Quản lý Ấn Độ Bangalore
Bannerghatta Road, Bangalore - 5600 76 Ph:
080-26993107 manimala@iimb.ernet.in

&

Dự án Abhishek Bhati

Viện quản lý Ấn Độ
Bangalore Bannerghatta Road, Bangalore -
5600 76 abhishek.bhati@iimb.ernet.in

Năm xuất bản 2011

Bản
Bản điện
điện tử
tử có
có tại:
tại: https://ssrn.com/abstract=2127153
http://ssrn.com/abstract=2127153
Machine Translated by Google

Thu hút và giữ chân nhân tài trong các doanh nghiệp xã hội:

Những đổi mới trong chiến lược nhân sự

trừu tượng

Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp xã hội ở Ấn Độ đã tăng lên đáng kể.

Đây một phần là hệ quả của chính sách mới của chính phủ rút dần khỏi

các hoạt động phát triển xã hội. Khoảng trống do đó tạo ra đang được các doanh nghiệp xã hội lấp đầy. Một xã hội

doanh nghiệp có thể là một liên doanh 'vì lợi nhuận' hoặc 'phi lợi nhuận' tham gia vào việc tạo ra thu nhập

các hoạt động với mục tiêu mang lại sự thay đổi tích cực trong xã hội. Trong khi xã hội

doanh nghiệp tham gia vào sự phát triển của con người, thật là nghịch lý khi họ

trải qua nhiều vấn đề liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp của họ. Các doanh nghiệp xã hội thường phải vật lộn với

các vấn đề nhân sự quan trọng khác nhau như nhận nhân viên với mức lương thấp,

cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là giữ chân nhân tài

ở cấp quản lý cấp trung, cung cấp các vai trò và nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho nhân viên, v.v.

tiêu hao cao và tăng chi phí thu nhận và đào tạo nhân viên mới. Do đó,

trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp xã hội để tư duy vượt trội và thử một loạt các sáng tạo

chiến lược để khắc phục những vấn đề này. Bài báo này thảo luận về một số chiến lược nhân sự sáng tạo như vậy

được các doanh nghiệp xã hội áp dụng để thu hút và giữ chân nhân tài, chẳng hạn như giới thiệu việc làm cho những người có

tầm nhìn và giá trị đồng bộ, nâng cao uy tín của tổ chức thông qua thương hiệu

xây dựng, cung cấp cơ hội phát triển cá nhân, tạo ra cảm giác sở hữu giữa các

nhân viên thông qua việc tham gia vào quá trình ra quyết định, tạo ra cảm giác sở hữu giữa các

nhân viên bằng cách chia sẻ cổ phần, tạo ra các cơ hội kinh doanh trong

tổ chức, tìm kiếm nhân viên từ những người thụ hưởng, thu hút nhân viên làm việc

lối sống ở vị trí yên bình và đẹp mắt và cung cấp các phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên.

Nhìn chung, các chiến lược này dường như gợi ý rằng các doanh nghiệp xã hội áp dụng một 'quan hệ đối tác

mô hình 'để quản lý nhân viên của họ.

Từ khóa: Doanh nghiệp xã hội, Khởi nghiệp xã hội, HRM, Thu hút nhân tài, Nhân tài

Giữ lại

2 | Trang

Bản
Bản điện
điện tử
tử có
có tại:
tại: https://ssrn.com/abstract=2127153
http://ssrn.com/abstract=2127153
Machine Translated by Google

Giới thiệu

Phát triển xã hội ở các nước đang phát triển theo truyền thống được coi là trách nhiệm của

các chính phủ vì quy mô hoạt động lớn và khả năng hạn chế hoặc không có

những người thụ hưởng của nó để trả tiền cho các dịch vụ. Trong khi nhu cầu phát triển của xã hội trong việc phát triển

các quốc gia là rất lớn, các nguồn lực sẵn có ngay cả với các chính phủ cũng hạn chế. Ngoài ra,

bộ máy chính phủ và bộ máy hành chính không được trang bị đầy đủ để giám sát việc thực hiện

của các dự án phát triển xã hội ở cấp cơ sở. Do đó, trong những năm qua, các chính phủ ở

các nước đang phát triển đã áp dụng chính sách rút dần khỏi sự phát triển xã hội khác nhau

các hoạt động. Điều này đã tạo ra nhiều khoảng trống trong lĩnh vực xã hội đã được lấp đầy bởi

các cơ quan phi chính phủ thường được gọi là tổ chức phi lợi nhuận. Các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng đóng vai trò

vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ mà khu vực công và tư nhân thiếu thời gian,

thông tin, tài nguyên và độ nghiêng. Họ ủng hộ nhiều loại hình xã hội, chính trị,

lợi ích và quan tâm đến môi trường, dân tộc và cộng đồng, đóng góp cho xã hội và

đời sống văn hóa của xã hội, và tích cực tham gia xây dựng cộng đồng (Salamon, Sokolowski

& Danh sách, 2003). Họ kết hợp các lực lượng kinh tế và thị trường với các mục tiêu xã hội (Vigoda & Cohen,

2003) và nhân viên của họ được kỳ vọng sẽ đáp ứng các yêu cầu kinh doanh cũng như tuân thủ nghiêm ngặt

đạo đức, trách nhiệm giải trình và công bằng trong dịch vụ. Các tổ chức phi lợi nhuận, trong quá trình

dịch vụ của họ, đối mặt với một số thách thức về cắt giảm tài trợ của chính phủ, giảm

đóng góp từ thiện, cạnh tranh từ các nhà cung cấp vì lợi nhuận của một số dịch vụ và nhu cầu

để có mức độ trách nhiệm ngày càng cao hơn.

Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, ngày càng có nhiều tổ chức phi lợi nhuận đang tìm kiếm thêm

doanh thu bằng cách hoạt động giống các tổ chức vì lợi nhuận hơn. Theo Dees (1998),

các tổ chức phi lợi nhuận đang phải tranh giành để tìm kiếm các cơ hội thương mại vì một số lý do. Đầu tiên, một cái mới

những người theo chủ nghĩa ủng hộ doanh nghiệp đã làm cho các sáng kiến vì lợi nhuận trở nên dễ chấp nhận hơn. Với chiến thắng rõ ràng

của chủ nghĩa tư bản trên toàn thế giới, các lực lượng thị trường đang được ca tụng rộng rãi. Đang phát triển

niềm tin vào sức mạnh của cạnh tranh và động cơ lợi nhuận để thúc đẩy hiệu quả và

đổi mới trong các tổ chức phát triển. Thứ hai, nhiều doanh nghiệp xã hội cho rằng

tổ chức từ thiện có thể làm suy yếu lòng tự trọng của người thụ hưởng và tạo ra cảm giác bất lực

và sự phụ thuộc; tự lực là câu thần chú mới. Thứ ba, các nguồn vốn có sẵn để

các tổ chức phi lợi nhuận đang có xu hướng ủng hộ các phương pháp tiếp cận thương mại hơn. Có sẵn nhiều

hơn 3 | Trang

Bản
Bản điện
điện tử
tử có
có tại:
tại: https://ssrn.com/abstract=2127153
http://ssrn.com/abstract=2127153
Machine Translated by Google

tiền để hoạt động trên cơ sở thương mại hơn. Cuối cùng, và quan trọng nhất, xã hội

doanh nghiệp coi các hoạt động tạo thu nhập như một nguồn tài trợ đáng tin cậy hơn các khoản đóng góp

và các khoản tài trợ. Nhiều người trong số họ hiện coi việc phụ thuộc nhiều vào các nhà tài trợ là một dấu hiệu của sự yếu kém

và tính dễ bị tổn thương.

Doanh nghiệp xã hội nói chung phụ thuộc nhiều vào các nhà tài trợ cá nhân và / hoặc tổ chức cho

tài trợ cho các dự án hoặc sáng kiến cụ thể. Việc các nhà tài trợ giám sát chặt chẽ việc sử dụng

quỹ do họ quyên góp. Để điều tiết và kiểm soát chi tiêu của các doanh nghiệp xã hội,

các cơ quan tài trợ đưa ra các hạn chế khác nhau đối với việc sử dụng quỹ. Một trong những hạn chế đó là chi tiêu

về nguồn nhân lực trong tổ chức dưới các hình thức tiền lương, phúc lợi, khuyến khích, đào tạo

và những thứ tương tự. Tình huống này là nghịch lý, vì các tổ chức này trải qua nhiều loại nhân

các vấn đề về tài nguyên trong tổ chức của chính họ trong khi vẫn thực hiện mục tiêu cuối cùng là tăng cường

sự phát triển của con người trong xã hội lớn hơn.

Tất cả các doanh nghiệp xã hội - không phân biệt quy mô, loại hình, lĩnh vực hay định hướng lợi nhuận - kinh nghiệm

vấn đề quản lý nguồn nhân lực kiểu này hay kiểu khác. Như tài năng hiếm, có giá trị, khó

và khó có thể thay thế, các tổ chức thu hút, tuyển chọn và giữ chân nhân tài tốt hơn sẽ làm tốt hơn những tổ chức

điều đó không (Barney và Wright, 1998). Các doanh nghiệp xã hội, giống như các tổ chức khác, cạnh tranh với

lẫn nhau để thu hút nhân tài tốt hơn, điều này càng được tăng cường bởi thực tế là đội ngũ nhân tài

khả năng cung cấp cho các doanh nghiệp xã hội thường bị hạn chế, vì lĩnh vực này không được coi là hấp dẫn

và trả thù lao như khu vực doanh nghiệp. Doanh thu cao của những nhân viên có trình độ trong xã hội

doanh nghiệp ngày càng có tác động tiêu cực đến tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả dịch vụ.

Việc lấp đầy một vị trí trong một doanh nghiệp xã hội đặt ra một thách thức đáng kể, do thiếu

các hệ thống khuyến khích cạnh tranh trong ngành. Các vị trí trống cuối cùng có thể được lấp đầy, nhưng với

giảm cơ hội có được các ứng viên đủ tiêu chuẩn, chi phí bổ sung cho việc đào tạo nhân viên và

phát triển và khả năng gián đoạn dịch vụ cao hơn.

Thế kỷ 21 đã chứng kiến một tốc độ bùng nổ của tiến bộ công nghệ, tạo điều kiện cho

tìm nguồn cung ứng toàn cầu và các hoạt động toàn cầu do đó là động lực chính của sự thay đổi trong

các mô hình việc làm, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà tuyển dụng để thu hút và giữ chân

những người lao động tài năng (Osborn-Jones, 2001). Không nghi ngờ gì nữa, có thể nói rằng ngày nay một tổ chức của

thành công được liên kết trực tiếp với tài năng mà nó có thể tuyển dụng và giữ chân. Việc tuyển dụng là rất quan trọng không chỉ đối với

4 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn vì sự tồn tại cơ bản của tổ chức (Taylor và Collins,

2000). Nhu cầu về nhân viên có tài năng và tay nghề cao cùng với nguồn cung hạn chế

làm cho việc mua lại và giữ chân những nhân viên tài năng trở thành ưu tiên hàng đầu của các tổ chức

(Flegley, 2006) đặc biệt là đối với các doanh nghiệp xã hội. Bản chất của doanh nghiệp xã hội và

các mục tiêu xã hội mong muốn tạo ra kỳ vọng rằng nhân viên làm việc vì sự nghiệp hơn là

để trả lương. Hơn nữa, các doanh nghiệp xã hội, đặc biệt là các tổ chức phi lợi nhuận không thể

cạnh tranh với các tổ chức vì lợi nhuận trong việc trả lương tốt và khuyến khích cho nhân viên

(Brandel, 2001). Do đó, họ gần như không thể tồn tại nếu không có những đổi mới trong

lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là để thu nhận và giữ chân nhân tài.

Bài báo này cố gắng tìm hiểu các loại hình doanh nghiệp xã hội khác nhau và bản chất công việc của chúng,

nhằm đánh giá cao các vấn đề nguồn nhân lực mà họ phải đối mặt. Bài báo kiểm tra

các chiến lược và thực tiễn khác nhau được các doanh nghiệp xã hội áp dụng để đối phó một cách đổi mới với nhiều

và các vấn đề khác nhau liên quan đến nguồn nhân lực mà họ phải đối mặt, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến tài năng

mua lại và duy trì trong tổ chức.

Doanh nghiệp xã hội: Bản chất và loại hình

Thuật ngữ 'doanh nghiệp xã hội' gợi lên nhiều loại hình ảnh và ấn tượng khác nhau giữa các nhà nghiên cứu

và các học viên. Theo Alter (2000), doanh nghiệp xã hội được định hướng theo hướng đổi mới

chủ yếu bởi hai lực lượng: thứ nhất, bản chất của sự thay đổi xã hội mong muốn thường được hưởng lợi từ

các giải pháp sáng tạo, khởi nghiệp hoặc dựa trên doanh nghiệp; thứ hai, tính bền vững của

tổ chức và các dịch vụ của nó phụ thuộc vào những đổi mới trong việc xác định các luồng khác nhau của

các hoạt động tạo thu nhập để đa dạng hóa các nguồn tài trợ của nó.

Doanh nghiệp xã hội là tổ chức hỗn hợp có các đặc điểm hỗn hợp về hoạt động từ thiện và

các tổ chức thương mại ở một số khía cạnh, chẳng hạn như động cơ, phương pháp, mục tiêu và

các bên liên quan (Dees, 1998). Dựa trên quan điểm này, Dees đề xuất một tổ chức

quang phổ (Trình bày – 1), nơi các hình thức tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận thuần túy được đặt tại

các đầu đối diện của một chuỗi liên tục, và doanh nghiệp xã hội, có các đặc điểm của cả hai, được đặt

một nơi nào đó ở giữa.

5 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Trình bày – 1: Phổ tổ chức: định vị các doanh nghiệp xã hội một cách liên tục

từ hoạt động từ thiện đến thương mại.

Hoàn toàn từ thiện Doanh nghiệp xã hội Hoàn toàn thương mại

Động cơ -Xin tiếp người thiện chí -Động cơ hỗn hợp -Kích thích tư lợi

Phương pháp -Điều khiển bộ phận -Nhân sự & định hướng thị trường -Điều khiển thị trường

Bàn thắng -Giá trị xã hội -Giá trị xã hội & kinh tế -Giá trị kinh tế

Người thụ hưởng Không phải trả tiền Thanh toán các tỷ lệ được trợ cấp, hoặc là một sự kết hợp Thị trường - tỷ giá giá

người trả tiền đầy đủ và người không trả tiền

Thủ đô Đóng góp và tài trợ Dưới vốn thị trường hoặc kết hợp Vốn lãi suất thị trường

đóng góp và tỷ giá thị trường

thủ đô

Lực lượng lao động Tình nguyện viên Nhân viên được giữ lại ở bên dưới Nhân viên được giữ lại ở chợ
chốt
quan
liên
chủ
bên
Các

lương thị trường, hoặc kết hợp bồi thường tỷ lệ

tình nguyện viên, bán thời gian và hoàn toàn

nhân viên được trả lương

Quân nhu Quyên góp bằng hiện vật Được giảm giá đặc biệt, hoặc Mua theo giá thị trường

là sự kết hợp của các khoản quyên góp bằng hiện vật

và cơ sở vật chất được thanh toán đầy đủ

Nguồn: Phỏng theo Dees (1998)

Theo quan điểm của những khó khăn trong việc xác định rõ ràng một doanh nghiệp xã hội vì nó kết hợp

đặc điểm của các tổ chức 'phi lợi nhuận' và 'vì lợi nhuận', Alter (2006) đã cố gắng đặt nó vào một

liên tục, mà ông gọi là 'phổ lai' (xem Phụ lục 2). Phổ kết hợp

xác định doanh nghiệp xã hội là sự kết hợp các tính năng của tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận.

Trên phổ, các tổ chức lai được xác định và định vị bởi mức độ biến đổi trong

động cơ, trách nhiệm giải trình và việc sử dụng thặng dư / lợi nhuận của họ.

6 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Hình ảnh-2: Phổ lai: sự liên tục phi lợi nhuận / vì lợi nhuận

Cổ truyền Tổ chức phi lợi nhuận

Xã hội Về mặt xã hội Tập đoàn Cổ truyền

tổ chức phi lợi nhuận

với thu nhập xí nghiệp có tinh thần trách nhiệm luyện tập vì lợi nhuận

tổ chức tạo ra việc kinh doanh xã hội tổ chức

các hoạt động nhiệm vụ

• Động cơ sứ mệnh • Động cơ tạo ra lợi nhuận

• Trách nhiệm giải trình của các bên liên quan • Trách nhiệm giải trình của cổ đông

• Thu nhập được tái đầu tư vào các chương trình xã hội hoặc • Lợi nhuận được chia cho các cổ đông

để đáp ứng chi phí hoạt động

Nguồn: Phỏng theo Alter (2006)

Ở phía bên phải của quang phổ là các thực thể vì lợi nhuận cũng có thể tạo ra giá trị xã hội nhưng

động cơ chính của họ là tạo ra lợi nhuận và phân phối lợi nhuận cho các cổ đông. Bên trái

mặt bên của quang phổ là các tổ chức phi lợi nhuận có thể thực hiện hoặc không thực hiện các hoạt động thương mại để

tạo ra giá trị kinh tế được sử dụng để tài trợ cho các chương trình xã hội, bởi vì động cơ chính của họ là

phục vụ các bộ phận yếu kém về kinh tế của xã hội và / hoặc để mang lại sự thay đổi văn hóa trong

xã hội hơn là để tạo ra lợi nhuận cho các bên liên quan. Một lần nữa, nó nên được chỉ

ra rằng các doanh nghiệp xã hội sẽ kết hợp các tính năng của cả hai.

Vì có thể dễ dàng hiểu được bản chất của các tổ chức bằng cách chỉ rõ lĩnh vực mà họ thuộc về,

Westall và Chalkey (2007) đã cố gắng chỉ rõ sự liên kết tự nguyện trong ngành

các tổ chức và doanh nghiệp xã hội. Vì các tổ chức này không hoàn toàn thuộc về

khu vực công hoặc khu vực tư nhân nhưng kết hợp các tính năng của cả hai, họ ưu tiên gọi nó là 'khu vực thứ ba'

(xem Phụ lục 3), mặc dù đây không phải là lĩnh vực hoàn toàn đồng nhất. Có thể xác định tại

ít nhất hai kiểu phụ chính của các tổ chức trong lĩnh vực này, đó là (i) tự nguyện và cộng đồng

tổ chức, và (ii) doanh nghiệp xã hội.

7 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Phụ lục 3: Khu vực tổ chức tình nguyện / cộng đồng và các doanh nghiệp xã hội ở khu vực thứ ba

khu vực

Khu vực công

tổ chức
Khu vực riêng tư

tổ chức
Tình nguyện

& cộng đồng

tổ chức Xã hội

Xí nghiệp

Khu vực thứ ba

Nguồn: Phỏng theo Westall & Chalkey 2007

Westall và Chalkley (2007: 32) cho rằng 'không phải lúc nào cũng dễ dàng phân biệt sự tự nguyện

các tổ chức từ doanh nghiệp xã hội. Với nỗ lực này nhằm nhấn mạnh sự khác biệt giữa

các tổ chức tự nguyện và doanh nghiệp xã hội, họ dường như cho thấy rằng có một

'Khu vực thứ ba' đồng nhất, điều này còn gây tranh cãi vì những lý do mà chúng tôi đã đề cập ở trên. Trong khi

Các tổ chức 'Khu vực thứ ba' có thể giống nhau về mục đích lớn hơn, họ có

sự khác biệt đáng kể về mục tiêu của các bên liên quan cũng như bản chất của

các hoạt động.

Dường như có một quan niệm sai lầm được phổ biến rộng rãi rằng sự khác biệt chính giữa

tổ chức tình nguyện / cộng đồng và doanh nghiệp xã hội là tổ chức sau này là doanh nhân và

trước đây thì không. Như Bornstein, 2004 đã chỉ ra, hầu hết các tình nguyện viên / cộng đồng

tổ chức có tinh thần kinh doanh và sáng tạo trong việc phát triển các cách thức mới và hiệu quả hơn

đạt được các mục tiêu xã hội của họ, ví dụ như trường hợp của Childline International. Các

do đó, sự khác biệt quan trọng là liệu tính đổi mới có được sử dụng để thiết kế và

thực hiện các hoạt động tạo thu nhập như một nguồn quỹ để đạt được

mục tiêu (Nicholls, 2006). Đối với các doanh nghiệp xã hội, phần lớn nguồn vốn của họ đến từ

các hoạt động tạo thu nhập, trong khi đối với các tổ chức tình nguyện / cộng đồng, nguồn chính

của quỹ là sự đóng góp của các cá nhân hoặc tổ chức. Trong số các doanh nghiệp xã hội có

8 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

các hoạt động tạo thu nhập, có hai loại dựa trên định hướng lợi nhuận của chúng - không phải để

doanh nghiệp xã hội vì lợi nhuận và vì lợi nhuận. Sự khác biệt này được minh họa bằng một số ví dụ trong (xem

Hình ảnh-4)

Triển lãm-4: Phân biệt các tổ chức tình nguyện / cộng đồng với các doanh nghiệp xã hội

dựa trên các nguồn tài trợ của họ: một số ví dụ

Tên của Mục tiêu xã hội Loại (phi lợi nhuận Nguồn vốn / Nguồn thu nhập

cơ quan hoặc SE)

Hòa bình Xanh Đang phát triển thuộc về môi trường Nhà hoạt động phi lợi nhuận Đóng góp từ các cá nhân

nhận thức và thúc đẩy cơ quan

hoạt động môi trường

Cứu trợ Xóa đói giảm nghèo Tổ chức phi lợi nhuận Cá nhân, tập đoàn và

cơ quan các chính phủ

SEWA (Bản thân Tạo việc làm và Doanh nghiệp xã hội Các khoản đóng góp và thu nhập từ

Có việc làm cơ hội sinh kế cho hoạt động thương mại

Của phụ nữ lao động nữ không có tổ chức

Sự kết hợp)

Aravind Con mắt Chăm sóc mắt cho người nghèo Doanh nghiệp xã hội Thanh toán đầy đủ khách hàng, ai

Bệnh viện và người già trợ cấp các dịch vụ cho hai

một phần ba tổng số bệnh nhân

FAB Ấn Độ Giúp các nghệ nhân với Doanh nghiệp xã hội Thu nhập từ hoạt động thương mại

tiếp thị hàng thủ công mỹ nghệ của họ

Mỹ phẩm

9 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Vấn đề nguồn nhân lực của doanh nghiệp xã hội

Quản lý Nguồn nhân lực (HRM) có tầm quan trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp xã hội, chủ yếu để

ba lý do. Thứ nhất, các dịch vụ cá nhân do doanh nghiệp xã hội cung cấp có nghĩa là

tổ chức không thể thay thế người lao động bằng việc đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị. Trong

hầu hết các trường hợp, các nhân viên của nhà cung cấp dịch vụ được đánh đồng với các dịch vụ và do đó

tài sản quan trọng nhất của các tổ chức phi lợi nhuận và doanh nghiệp xã hội (Barbeito và Bowman, 1998;

Hall và cộng sự, 2003). Thứ hai, hơn các tổ chức khác, nhân viên của các doanh nghiệp xã hội được

bị thu hút và thúc đẩy bởi các yếu tố nội tại như niềm tin vào sứ mệnh của tổ chức và

các giá trị và cơ hội để hiện thực hóa các giá trị cá nhân của họ và tham gia vào quyết định

chế tạo (Brandel, 2001; Brown và Yoshioka, 2002; McMullen và Schellenberg, 2003a).

Rõ ràng, những yếu tố này có tác động đến việc tuyển dụng, duy trì và động lực của những người trong

doanh nghiệp xã hội (Brown và Yoshioka, 2002). Thứ ba, theo quan điểm của nhu cầu về chuyên nghiệp

cung cấp các dịch vụ và các yêu cầu về trách nhiệm giải trình của môi trường tài trợ mới, nhân viên

được cho là những bên liên quan quan trọng nhất trong việc định vị chiến lược của các doanh nghiệp xã hội.

Có thể lập luận rằng nhân viên của các doanh nghiệp xã hội có nhiều khả năng được trải nghiệm công việc

không hài lòng nếu: (a) họ nhận thấy rằng tổ chức của họ không đạt được lợi ích công cộng

đã thu hút họ; (b) sứ mệnh không được nhấn mạnh hoặc lệch hướng do các cân nhắc khác và (c)

các giá trị được tán thành không phù hợp với những giá trị thực tế trong tổ chức. Nó đã được quan sát trong

một nghiên cứu của Howe và McDonald (2001) rằng yêu cầu tăng cường trách nhiệm giải trình đã

trở thành nguồn gốc của căng thẳng và sự không hài lòng trong công việc giữa các nhân viên của phúc lợi trẻ em

cơ quan. Tương tự, Peters và Masaoka (2000) nhận thấy rằng sự bất mãn của nhân viên,

đặc biệt liên quan đến việc thiếu tham gia vào quá trình ra quyết định đã góp phần vào

tăng cường công đoàn trong các tổ chức phi lợi nhuận. HRM tác động và bị ảnh hưởng bởi bối cảnh

trong đó nó tồn tại (Belcourt, và McBey, 2000). Doanh nghiệp xã hội thường bị thu hút

hướng đối lập: một mặt, có sự cấp bách phải làm nhiều hơn những gì họ đã làm trong

đạt được các mục tiêu xã hội của họ: mặt khác, có áp lực để trở nên hiệu quả hơn

và hiệu quả (Barbeito và Bowman, 1998). Điều này đã dẫn đến những thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động

môi trường của các doanh nghiệp xã hội trong hai thập kỷ qua (Hall and Banting, 2000; Reed và

Howe, 1999; Smith và Lipsky, 1993). Vì nguồn nhân lực là tài sản cơ bản của xã hội

10 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

doanh nghiệp (Barbeito và Bowman, 1998), nhu cầu thích ứng với sự thay đổi và áp lực phải làm

hơn nữa đang gây ra nhiều căng thẳng trong việc quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này.

Ban, Drahnak-Faller và Towers (2003) duy trì việc tuyển dụng, duy trì và lực lượng lao động

đa dạng là một số vấn đề chính mà các nhà quản lý nhân sự trong tổ chức phi lợi nhuận đang phải đối mặt.

Ngoài ra, họ nhận thấy rằng các tổ chức phi lợi nhuận khó tuyển dụng trong một số lĩnh vực nhất định, chẳng hạn như

công nghệ thông tin và phát triển kinh doanh, vì mức lương phổ biến trong số này

các chuyên gia quá cao so với khả năng chi trả của họ. Các tổ chức khu vực thứ ba, với giới hạn

các nguồn lực đang cố gắng hết sức để cân bằng kỳ vọng của những tài năng hàng đầu trong mạng lưới toàn cầu

nền kinh tế trong khi theo đuổi các nhà tài trợ của họ và thuyết phục họ cung cấp sự linh hoạt trong chi tiêu

nguồn nhân lực để họ có thể giữ chân họ một cách hiệu quả và hiệu quả nhằm mang lại sự thay đổi trong

xã hội rộng lớn hơn. Mặc dù sự phụ thuộc vào các nhà tài trợ là tương đối thấp đối với các doanh nghiệp xã hội, nhưng họ cũng

không có khả năng đưa ra mức lương và đặc quyền cao cho nhân viên của họ.

Brown, Carlton và Munoz (2004) cho rằng bồi thường là một yếu tố quan trọng

ảnh hưởng đến sự luân chuyển của người lao động trong các doanh nghiệp xã hội. Mặc dù nhân viên bị thu hút bởi

sứ mệnh của doanh nghiệp xã hội và hài lòng với công việc của mình, họ không thấy

lương thưởng đủ hấp dẫn để họ ở lại tổ chức lâu dài.

Mặc dù các nhà nghiên cứu thường khẳng định rằng những cá nhân chọn làm việc phi lợi nhuận

lĩnh vực này có động cơ khác với những người làm việc trong lĩnh vực vì lợi nhuận (Fredrickson & Hart,

Năm 1985; Houston, 2006; Brewer, 2003; Rainey năm 1983; Wittmer, 1991), không phải là không hợp lý cho

nhân viên của khu vực thứ ba mong đợi một khoản thù lao xứng đáng cho sự phát triển trong công việc của họ

cơ hội, mặc dù không ngang bằng với cơ hội trong các doanh nghiệp kinh doanh và thương mại.

Việc thiếu đầu tư vào nguồn nhân lực dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng khác nhau đối với lĩnh vực thứ ba

tổ chức, chẳng hạn như động lực thấp, sự thất vọng cao, thay đổi công việc nhanh chóng, v.v. giữa các nhân viên,

những hành động chống lại sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Mặt khác, xã hội

doanh nghiệp dành một phần lớn nguồn lực khan hiếm của mình để tuyển dụng và đào tạo

nhân viên theo thời gian. Đây là một nghịch lý khiến giới quan sát băn khoăn liệu các nguồn

chi cho việc tuyển dụng và đào tạo định kỳ có thể được chi tiêu có lợi hơn đối với

11 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

đền bù thỏa đáng cho nhân viên để họ ở lại lâu hơn với tổ chức và

đảm bảo hoạt động trơn tru và liên tục, và do đó dẫn đến mức hiệu quả cao hơn.

Thu hút nhân tài trong các doanh nghiệp xã hội

Người ta đã thừa nhận rộng rãi rằng nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao

hoạt động và hiệu quả của tổ chức (Huselid, 1995). Không có gì ngạc nhiên khi có những người dai dẳng

nỗ lực của các tổ chức không phân biệt quy mô, độ tuổi, loại ngành, v.v. để thu hút nhân tài tốt nhất

có sẵn. Nhân tài đã trở thành yếu tố khác biệt quan trọng để quản lý hiệu suất và

tận dụng lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong các tổ chức dựa trên tri thức (Bhatnagar,

Năm 2004). Với việc thu nhận và phát triển tài năng tốt hơn, sự tham gia của nhân viên được cải thiện và do đó

năng suất. Tối đa hóa sự tham gia của nhóm, động lực và khả năng giữ chân đến hạn

sự siêng năng trong việc thu nhận nhân tài là điều cần thiết trong môi trường cạnh tranh cao hiện nay. Chỉ một tài năng

quy trình cung ứng nguồn lực được xác định rõ ràng và được thực hiện tốt từ đầu đến cuối mang lại kết quả nhất quán

và các kết quả tuân thủ, từ đó sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh trong cuộc chiến tranh giành nhân tài

(Ronn, 2007).

Đối với việc tuyển dụng nhân viên ở cấp thấp hơn, đặc biệt là đối với các công việc đòi hỏi kiến thức về địa phương

ngôn ngữ và sự quen thuộc với điều kiện địa phương, các doanh nghiệp xã hội thường sử dụng giấy giới thiệu của người lao động

và quảng cáo trên báo địa phương - các phương pháp tương đối rẻ và tập trung vào địa phương.

Mặc dù giới thiệu có hiệu quả cao, nhưng xu hướng mọi người giới thiệu các cá nhân như

bản thân họ hoặc giới thiệu họ vì những lý do không chuyên nghiệp có thể dẫn đến việc giảm

về sự đa dạng cũng như chất lượng trong lực lượng lao động (Ban và cộng sự, 2003). Tuy nhiên, có thể

một lợi thế cho hệ thống giới thiệu nhân viên mà các nhân viên, với sự

kiến thức về tổ chức, sẽ có thể mang lại những ứng viên thích hợp nhất,

đặc biệt là về sự đồng nhất về mặt tư tưởng với tổ chức. Đây là đặc biệt

sự phù hợp đối với các doanh nghiệp xã hội dựa trên thực tế là các nghiên cứu đã liên tục cho thấy

rằng sự phù hợp tốt hơn giữa các giá trị của nhân viên và các giá trị của tổ chức dự đoán nhân viên

cam kết và sự hài lòng trong công việc (O'Reilly, Chatman, và Caldwell, 1991).

Do các doanh nghiệp xã hội có nguồn lực hạn chế để chi cho việc tuyển dụng, hầu hết trong số họ hiện nay

sử dụng Internet và các cơ chế tuyển dụng trong khuôn viên trường để tuyển dụng số lượng lớn, đặc biệt

12 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

những người có kiến thức và kỹ năng chuyên ngành. Ví dụ, các tổ chức tài chính vi mô như

BASIX và FINO (Tổ chức Mạng Thông tin Tài chính) thường xuyên đi qua khuôn viên trường

tuyển dụng. Đối với các kỹ năng chuyên môn và tìm nguồn cung ứng từ các lĩnh vực rộng hơn, các doanh nghiệp xã hội nói chung

sử dụng các cổng thông tin việc làm dựa trên web có sẵn để quảng cáo về tổ chức của họ và đăng công việc

hồ sơ của các vị trí còn trống. Thông thường các tổ chức này thích lĩnh vực phát triển chuyên dụng

các cổng thông tin việc làm như devnetjobs.org, barefootjobs.com , v.v. thay vì các cổng thông tin việc làm chung chung như

naukri.com hoặc monster.com. Trong khi doanh nghiệp xã hội khó huy động việc làm

ứng dụng, họ thậm chí còn khó khăn hơn để xử lý các ứng dụng này do hạn chế hoặc không có

Chuyên gia nhân sự có sẵn với họ. Những khó khăn như vậy càng trở nên trầm trọng hơn bởi sự bừa bãi

đơn của các ứng viên nộp đơn mà không cần xem qua hồ sơ và bản chất của công việc.

Trong những năm qua, số lượng các giám đốc điều hành công ty muốn chuyển đổi nghề nghiệp đã tăng lên đáng kể

tăng. Mặc dù nguồn nhân lực này là nguồn tuyển dụng rất tốt cho các doanh nghiệp xã hội,

những người sau cảm thấy khó khăn trong việc khai thác nhóm nhân viên tiềm năng ngày càng tăng này, vì họ

khả năng đáp ứng kỳ vọng cao của nhóm này còn hạn chế. Bất chấp điều này, có

một số tổ chức quỹ mạo hiểm xã hội chẳng hạn như Aavishkaar, có trụ sở tại Mumbai, những người sử dụng

xu hướng này như một cơ hội để thu hút nhân tài của công ty với chi phí tương đối thấp. Để tuyển dụng

những sinh viên mới tốt nghiệp, tuy nhiên, một phương pháp đang ngày càng trở nên phổ biến là tình nguyện

chương trình (được sử dụng bởi Acumen Funds chẳng hạn), là một chương trình học việc cho những người

quan tâm đến lĩnh vực này. Trong một chương trình tình nguyện, các ứng viên quan tâm sẽ được nếm thử cũng như được đào tạo

của công việc thực tế. Điều này làm giảm chi phí đào tạo và phát triển của nhân viên và cũng

giúp họ đánh giá mức độ quan tâm và sự phù hợp của ứng viên 'đối với công việc' và tuyển dụng và giữ chân

chúng với chi phí thấp đáng kể. Các ứng cử viên cũng sẽ được hưởng lợi từ chương trình tình nguyện,

vì nó mang lại cho họ cơ hội để đánh giá bản thân trước công việc và tổ chức 'tương lai' của họ

trước khi cam kết bản thân.

13 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Giữ chân nhân tài trong các doanh nghiệp xã hội

Việc giữ chân các cán bộ không phải là lãnh đạo trong các doanh nghiệp xã hội đáng được quan tâm đặc biệt kể từ khi mất

những nhân viên như vậy tốn kém về tuyển dụng, đào tạo và phát triển mới, dịch vụ gián đoạn,

và tinh thần của nhân viên giảm sút (Halpern, 2006; Ban và cộng sự, 2003; Lynn, 2003). Các nhà nghiên cứu

duy trì rằng mục tiêu quan trọng nhất của hệ thống nguồn nhân lực hiện đại là không

tuyển dụng những chuyên gia giỏi nhất, nhưng để tạo ra sự đồng nhất giữa mọi người và tổ chức

rằng họ sẽ ở lại và làm việc với tổ chức (Lynn, 2003; Vigoda & Cohen, 2003).

Watson và Abzug (2005, tr.628) gọi nó là quá trình tạo ra “sự phù hợp và gắn kết”.

Sự thống nhất giữa giá trị và mục tiêu ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của nhân viên, sự hài lòng trong công việc, nhiệm kỳ và

thành công trong sự nghiệp. Trong trường hợp không có sự đồng thuận như vậy, một nhân viên không thể đạt được mức độ mong đợi

về hiệu suất, và có xu hướng cáo buộc tổ chức phân biệt đối xử về mặt chính trị và

không công bằng. Để tránh một tình huống có khả năng phá hủy như vậy, cần phải liên tục

đánh giá giao diện giữa nhân viên và môi trường làm việc của họ, và

phát triển các chiến lược nhân sự tiên tiến để tuyển dụng và duy trì (Vigoda & Cohen, 2003).

Điều này đặc biệt phù hợp với tình hình hiện tại khi tỷ lệ giữ chân trên mạng xã hội

các doanh nghiệp đặc biệt là các tổ chức phi lợi nhuận tiếp tục giảm, với nhiều lao động chuyển sang

sang khu vực doanh nghiệp vì lợi nhuận như một giải pháp thay thế (Light, 2000; Salamon, 2002).

Trong bối cảnh đó, không có gì ngạc nhiên khi thấy rằng các doanh nghiệp xã hội, nhiều trong số đó cũng

các tổ chức phi lợi nhuận, thực hiện các đổi mới nhân sự gần như liên tục, đặc biệt

trong lĩnh vực giữ chân nhân viên. Trong phần tiếp theo của bài báo này, chúng tôi cung cấp một bản tóm tắt

mô tả một số chiến lược giữ chân nhân viên sáng tạo như vậy được các doanh nghiệp xã hội sử dụng và

minh họa chúng bằng các ví dụ điển hình.

1. Cung cấp công việc cho những người có tầm nhìn và giá trị đồng tiền

Có nhiều doanh nghiệp xã hội hoạt động về các vấn đề nhạy cảm như HIV, quyền của người đồng tính, trẻ em

lạm dụng, trao quyền cho phụ nữ, khuyết tật, v.v. Nhân viên trong các tổ chức này hầu hết là

đối xử không công bằng liên quan đến những vấn đề như vậy hoặc cảm thấy mạnh mẽ về chúng. Do đó họ

được thúc đẩy một cách tự nhiên để mang lại sự thay đổi trong xã hội. Các tổ chức này đến một

ở mức độ, hành động giống như các tổ chức tôn giáo nơi những người sùng đạo có niềm tin vào hệ tư tưởng và do đó

14 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

dịch vụ quên mình. Họ coi công việc của họ như một cơ hội để hiện thực hóa hệ tư tưởng của họ và đạt được chúng

được xã hội chấp nhận (xem Phụ lục-5).

Triển lãm-5: Cung cấp việc làm cho những người có tầm nhìn và giá trị đồng đều: Trường hợp của Mirakle

Chuyển phát nhanh

Mirakle Courier là một công ty chuyển phát nhanh vì mục tiêu xã hội vì lợi nhuận, được thành lập vào năm
2008 bởi cựu sinh viên Oxford Dhruv Lakra với khẩu hiệu là 'Cung cấp khả năng'. Tầm nhìn của tổ chức là
cung cấp một nền tảng để người khiếm thính sử dụng tiềm năng của họ một cách hiệu quả và từ đó trở nên độc
lập về kinh tế. Sứ mệnh của công ty là cung cấp việc làm hữu ích cho người khiếm thính. Người khiếm thính
bị mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn của đói nghèo do nhận thức về các vấn đề của họ còn thấp và cơ sở giáo dục
hạn chế cho họ, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng làm việc của họ. Tổ chức hướng tới việc cung
cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng với giá cả cạnh tranh bằng cách sử dụng dịch vụ của những người khiếm
thính làm nhân viên. Đương nhiên, những nhân viên khiếm thính cũng sẽ được hưởng lợi rất nhiều từ sự sắp
xếp này.

Chuyển phát nhanh Mirakle gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân viên phù hợp cho các vị trí quản lý, những
người có tính kiên nhẫn và kỹ năng quản lý nhân viên khiếm thính. Những nhà quản lý này sẽ phải làm việc
chăm chỉ hoặc thiết kế các chiến lược vượt trội để cạnh tranh với các công ty chuyển phát nhanh khác. Các
nhà quản lý tài năng có kỳ vọng cao về mức lương thưởng và luôn có nhu cầu từ các đối thủ cạnh tranh.

Ban lãnh đạo cao nhất của dịch vụ Chuyển phát nhanh Mirakle bao gồm những cá nhân tận tâm, có niềm đam mê
với sự nghiệp và cam kết mang lại sự thay đổi trong cuộc sống của người khiếm thính trên toàn thế giới.
Nhân viên của Mirakle Courier luôn có mục đích gắn bó với công việc và đây có lẽ là lý do lớn nhất cho cảm
giác hài lòng mà họ có được từ công việc của mình. Tổ chức có thể giữ chân những nhân viên có năng lực vì
mức độ hài lòng cao trong công việc xuất phát từ ý thức hoàn thành nhiệm vụ và hiện thực hóa tư tưởng của
họ.

Nguồn:

Trang web chuyển phát nhanh Mirakle: http://www.miraklecourier.com (tháng 9 năm 2010)
http://www.thebetterindia.com/1330/mirakle-couriers-career-haven-for-the-deaf/ (tháng 11 năm 2010) http : //
blog.ennovent.com/2010/04/empowering-deaf-adults-mirakle-couriers/ (tháng 11 năm 2010)

2. Nâng cao uy tín của tổ chức thông qua việc xây dựng thương hiệu

Không khó để các doanh nghiệp xã hội lớn và có uy tín giữ chân nhân viên của mình vì

tổ chức có tên thương hiệu. Nhân viên cảm thấy tự hào và được công nhận bằng cách liên kết

với các tổ chức như vậy. Đây hầu hết là các doanh nghiệp xã hội quốc tế hoặc lớn

các doanh nghiệp xã hội, nơi mà việc thu nhận và giữ chân nhân tài dường như không phải là vấn đề.

15 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Tuy nhiên, các tổ chức không phát triển lớn trong một sớm một chiều; chúng cũng không được bắt đầu như những cái lớn trong lần đầu tiên

nơi. Cùng với sự phát triển về quy mô, một số tổ chức cố ý cố gắng nâng cao

hình ảnh thương hiệu của họ. Trong khi bài tập xây dựng hình ảnh tương đối dễ đối với các doanh nghiệp xã hội

bởi vì bản chất chung có thể chấp nhận được của các mục tiêu xã hội của họ, đó là tính nhất quán và

cam kết mà họ thúc đẩy các mục tiêu xã hội như vậy để xây dựng hình ảnh của

cơ quan. Điều này được minh họa đầy đủ bằng trường hợp của Bệnh viện Mắt Aravind (xem Phụ lục -6).

Triển lãm-6: Nâng cao uy tín của tổ chức thông qua việc xây dựng thương hiệu:

trường hợp của bệnh viện mắt Aravind

Bệnh viện mắt Aravind được thành lập vào năm 1976 bởi bác sĩ Govindappa Venkataswamy (được gọi thân mật là bác
sĩ V). Gần 30 năm sau, hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc mắt sáng tạo của Aravind đã nổi tiếng trên toàn thế
giới vì sự xuất sắc về kỹ thuật, hiệu quả hoạt động và hoạt động cộng đồng tiên phong.
Aravind tuân theo lý tưởng cung cấp dịch vụ chất lượng cao với giá cả rất phải chăng cho một số lượng lớn khách
hàng.

Bệnh viện thực hiện hơn 250.000 ca phẫu thuật mỗi năm. Tổ chức coi trọng việc đảm bảo rằng tất cả bệnh nhân đều
được cung cấp cùng một mức độ chăm sóc và dịch vụ chất lượng cao, bất kể tình trạng kinh tế của họ như thế nào.
Nhờ hệ thống thu phí độc đáo và cách quản lý hiệu quả, Aravind có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc mắt miễn phí
cho 2/3 bệnh nhân từ doanh thu được tạo ra từ 1/3 còn lại - những bệnh nhân trả tiền. Chính cam kết phục vụ
người nghèo này đã giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu của Aravind ngay cả từ những năm đầu khó khăn.

Bệnh viện Mắt Aravind có sứ mệnh mạnh mẽ là xóa bỏ chứng mù lòa không cần thiết. Tổ chức đặt trọng tâm vào hiệu
quả hoạt động và hiệu quả để cung cấp các dịch vụ phù hợp với túi tiền của người nghèo. Trong những ngày đầu,
tổ chức đã thu hút các bác sĩ tài năng bằng cách thông báo rằng các bác sĩ sẽ được tiếp xúc với việc phẫu thuật
nhiều hơn so với bất kỳ bệnh viện nào khác.
Ngoài ra, họ còn tạo cảm giác tốt ở các bác sĩ và nhân viên rằng họ đang phục vụ người nghèo, đặc biệt là người
già.

Trong những năm qua, tổ chức đã tạo dựng được uy tín vững chắc trong cộng đồng người dân cũng như các tổ chức
phát triển quốc tế như WHO, Bill & Melinda Gates Foundation, v.v.
Điều này đã mang lại cho họ lợi thế chiến lược là một tổ chức được biết đến và có uy tín trong lĩnh vực y tế.
Tổ chức có chính sách không đưa ra bất kỳ hình thức quảng cáo việc làm nào. Mặc dù vậy, một số lượng lớn các
đơn xin việc liên tục đến với tổ chức từ các nơi khác nhau trên thế giới, đó rõ ràng là minh chứng cho sức mạnh
của hình ảnh thương hiệu do Aravind tạo ra.

Nguồn:
Bệnh viện Mắt Aravind: trang web http://www.aravind.org (tháng 9 năm 2010); Tidd và cộng sự, 2010; Sharma 2010

16 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

3. Cung cấp cơ hội để phát triển cá nhân

Không giống như các tổ chức xã hội lớn như Bệnh viện Mắt Aravind, các tổ chức nhỏ hơn không thể

thu hút nhân viên tài năng bởi vì họ không được biết đến rộng rãi trong số mọi người. Để thu hút và

giữ chân nhân viên tài năng một số doanh nghiệp xã hội tạo cơ hội cho nhân viên của họ

tham gia các hội nghị, hội thảo trong và ngoài tổ chức để họ có thể

phát triển bản thân để đạt được hiệu quả trong công việc cũng như để phát triển nghề nghiệp. Vì

nhân viên quan tâm đến việc theo đuổi các nghiên cứu ở nước ngoài, một số tổ chức cung cấp hỗ trợ dưới hình thức

thông tin và tài liệu tham khảo và hỗ trợ tài trợ. Họ cũng khuyến khích

nhân viên viết các bài báo và nghiên cứu điển hình có thể được trình bày trong quốc gia và

hội nghị, hội thảo quốc tế. Một số tổ chức có quan hệ với các quốc gia khác nhau

và các cơ quan tài trợ quốc tế như Ford Foundation, UNDP, Bill & Melinda Gates

Quỹ, Quỹ Sudha Murthy, v.v. tài trợ cho các sinh viên có triển vọng cũng như

nhân viên của các tổ chức phát triển xã hội để theo đuổi các nghiên cứu ở nước ngoài. Trong một số trường hợp, những

các cơ quan tài trợ cũng tài trợ chi phí đi lại cho các nhân viên tham dự quốc tế

hội nghị (xem Phụ lục -7).

Hình ảnh-7: Cung cấp cơ hội để phát triển cá nhân: Trường hợp của cấp cơ sở

Cơ sở, còn được gọi là Quỹ Phát triển Cơ sở Pan Himalayan, được thành lập vào năm 1991. Trọng tâm của

tổ chức là - về các cách thức và phương tiện để cải thiện chất lượng cuộc sống của các cộng đồng nông

thôn. Tổ chức trao quyền cho cộng đồng nông thôn bằng cách điều hành thành công các dự án khác nhau để

phát triển bền vững khu vực như quản lý lưu vực đầu nguồn, nhà máy khí sinh học, vệ sinh và quản lý rừng.

Tổ chức cũng tập trung vào các hoạt động tạo thu nhập để cung cấp phương tiện sinh kế cho người nghèo,

thành lập một công ty sản xuất tên là Umang, do 2.200 phụ nữ thuộc 148 SHG (Nhóm tự lực) quản lý và

điều hành. Umang là một tổ chức 'ô dù' bao gồm một số đơn vị sản xuất nhỏ, tạo ra doanh thu bằng cách

sản xuất và bán các mặt hàng khác nhau như đồ dệt kim len, dưa chua, mứt, mật ong, trái cây hữu cơ và

rau quả cho các nhóm người tiêu dùng khác nhau ở Ấn Độ và nước ngoài. Hiện doanh thu của tổ chức vào

khoảng 7,5 triệu Rupi và có kế hoạch mở rộng quy mô lên 100 triệu Rupi trong 4 năm tới. Thặng dư từ

Umang cũng được sử dụng để hỗ trợ các dự án phát triển bền vững.

Tổ chức luôn tìm kiếm những nhân viên có ý thức xã hội, những người làm việc hiệu quả cũng như có tinh

thần phục vụ. Vì tổ chức nằm ở vùng Himalaya, rất khó để có được những sinh viên tốt nghiệp ngành quản

lý chất lượng tốt sẵn sàng sống ở một địa phương biệt lập

17 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

ở mức bồi thường thấp trong thời gian dài (hơn 2 năm).

Cơ sở khuyến khích nhân viên theo học các bằng cấp nước ngoài hoặc các khóa học ngắn hạn và hỗ trợ họ thông qua mối quan

hệ với Ford Foundation, tổ chức cung cấp học bổng cho sinh viên ở các nước đang phát triển theo học tại các trường đại học

nước ngoài. Tổ chức cũng tìm cách tiếp thị bằng cách khuyến khích nhân viên viết các bài báo làm việc và nghiên cứu điển

hình về các chương trình và dự án khác nhau của họ, đồng thời cung cấp cho nhân viên cơ hội và sự hỗ trợ để tham dự các

hội nghị và hội thảo trong nước và quốc tế. Ở cấp cơ sở, các nhân viên có cảm giác rằng họ đang phát triển cùng với tổ

chức, đó là động lực để tiếp tục gắn bó với tổ chức mặc dù địa phương bị cô lập về địa hình miền núi cũng như mức thù lao

tài chính thấp.

Nguồn:

Trang web cấp cơ sở: http://www.grassariesindia.com/

Anurag Prasad (Outlook, ngày 05 tháng 9 năm 2009) có sẵn tại: http://business.outlookindia.com/article.aspx?261366

4A. Tạo ra ý thức làm chủ giữa các nhân viên thông qua việc tham gia vào quyết định

làm

Các tổ chức có mạng lưới quan hệ cao như cơ sở có thể cung cấp học tập và phát triển

cơ hội cho nhân viên của họ thông qua sự hỗ trợ của các cộng sự của họ, điều này trở thành một

chiến lược duy trì mạnh mẽ. Tuy nhiên, khi tổ chức ít kết nối mạng, họ

đôi khi áp dụng chiến lược cung cấp quyền tự chủ và cơ hội kinh doanh để

nhân viên trong tổ chức. Nói cách khác, chúng tạo ra cảm giác sở hữu trong

nhân viên theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như cho họ tự do lựa chọn một dự án cụ thể hoặc

ban hành, cho phép thời gian làm việc linh hoạt, mời họ tham gia vào quá trình ra quyết định,

cung cấp hỗ trợ cho nhân viên để bắt đầu các dự án mới dưới sự bảo trợ của cha mẹ

tổ chức và khuyến khích nhân viên làm việc trong các tổ chức khác và thực hành nhiều hơn

kinh nghiệm để phát triển các kỹ năng mới, mà họ có thể sử dụng trong công việc tiếp theo của họ. Không cần thiết

tuyên bố rằng các chính sách đó đóng vai trò như một chiến lược duy trì có ảnh hưởng, vì nhân viên cảm thấy

quyền sở hữu và tầm quan trọng trong tổ chức, và tiếp tục làm việc cho nó (xem Phụ lục 8).

18 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Triển lãm-8: Tạo cảm giác sở hữu giữa các nhân viên thông qua việc tham gia vào

ra quyết định: Trường hợp của Aarohi

Aarohi được thành lập tại vùng Himalaya của Ấn Độ vào năm 1992 với mục đích tạo cơ hội cho các cộng đồng
nông thôn trên các ngọn đồi có một cuộc sống tự phụ hơn. Khu vực mà Aarohi được thành lập còn kém phát
triển với ít cơ sở hạ tầng của chính phủ, cơ hội sinh kế hoặc khả năng tiếp cận với các cơ sở y tế và
giáo dục cơ bản.
Sự phát triển với sự hỗ trợ của chính phủ diễn ra lẻ tẻ và hầu như không mang lại lợi ích cho các gia đình vùng đồi bình thường.

Aarohi giải quyết các vấn đề khác nhau về nghèo đói thông qua các hoạt động liên quan đến quản lý rừng,
chăm sóc sức khỏe, sinh kế, nước uống và vệ sinh, trao quyền cho phụ nữ và giáo dục.
Nguồn kinh phí chính cho các hoạt động này là doanh thu được tạo ra từ việc bán các loại lâm sản được sử
dụng trong các dịch vụ chăm sóc cơ thể, hương thơm và ẩm thực tại các thị trường cao cấp ở Ấn Độ và nước
ngoài.

Địa bàn hoạt động của Aarohi trải rộng trên 100 ngôi làng ở các quận Nainital và Almora của Uttarakhand.
Có khoảng 50 nhân viên toàn thời gian và hơn 250 nhân viên liên kết từ khắp nơi trên thế giới đang làm

việc cho nó. Tổ chức gặp phải một số vấn đề liên quan đến nhân sự như không có khả năng thu hút nhân tài
giỏi ở cấp quản lý cấp trung, tỷ lệ tiêu hao nhân viên tài năng cao vì lương thưởng thấp và thiếu cơ hội
phát triển. Tổ chức cố gắng giải quyết những vấn đề này thông qua các kế hoạch trao quyền và tham gia của
nhân viên.

Tại Aarohi, các nhân viên, đặc biệt là quản lý cấp trung và quản lý cao nhất được cung cấp cảm giác làm
chủ đối với tổ chức. Họ được mời tham dự tất cả các cuộc họp của tổ chức bất kể lĩnh vực hoạt động của họ
nhằm tìm kiếm lời khuyên của họ về các vấn đề hàng ngày khác nhau liên quan đến hoạt động của họ. Nhân
viên cũng được tự do lựa chọn thời gian làm việc. Tổ chức khuyến khích nhân viên trẻ đi thăm quan khu công
nghiệp để hiểu các thực hành và hoạt động của nhiều tổ chức khác và thực hiện các hoạt động đó trong tổ
chức.

Nguồn:
Aarohi website: http://www.aarohi.org (tháng 9 năm 2010)
Blog Aarohi: http://blog.aarohi.org (tháng 10 năm
2010) http://ayanam.blogspot.com/2006/12/aarohi-satoli.html (tháng 11 năm 2010)

4B. Tạo cảm giác sở hữu giữa các nhân viên bằng cách chia cổ phần

Một số doanh nghiệp xã hội tạo ra cảm giác làm chủ cho nhân viên của họ bằng cách tạo cho họ một

cổ phần trong tổ chức hoặc thăng chức một số nhân viên làm người đồng sáng lập. Như là

chiến lược có nhiều lợi ích chẳng hạn như nhân viên chia sẻ rủi ro và gánh nặng của

tổ chức và đồng thời đi xa hơn nữa để đạt được kết quả, vì họ

bị ảnh hưởng trực tiếp bởi tương lai của tổ chức (xem Phụ lục-9).

19 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Hình ảnh-9: Tạo cảm giác sở hữu bằng cách chia cổ phiếu vốn chủ sở hữu: Trường hợp của Sattva
________________________________________________________________________________________________________

Sattva là một doanh nghiệp xã hội đặt tại Bangalore, được thành lập vào năm 2008 bởi bốn nhà hoạt động xã
hội. Về cơ bản nó là một tổ chức tư vấn và có ba bộ phận chính: truyền thông, nghiên cứu và tư vấn. Bộ phận
truyền thông nhằm trở thành một tiếng nói mạnh mẽ cho sự phát triển thông qua việc nêu bật các vấn đề chính
và vận động mọi người trên các khía cạnh khác nhau của sự phát triển xã hội. Bộ phận nghiên cứu cung cấp những
hiểu biết có liên quan, có thể hành động cho các tổ chức xã hội và doanh nghiệp.
Họ xuất bản các nghiên cứu điển hình, sách trắng và báo cáo đánh giá tác động. Bộ phận thứ ba - Sattva
Consulting - cung cấp các dịch vụ tư vấn và quản lý chương trình cho các tổ chức phi chính phủ, các tập đoàn,
nhà đầu tư, các nhà tài trợ và các quỹ.

Tổ chức hiện đang tạo ra doanh thu thông qua các hoạt động tư vấn và nghiên cứu của mình và nhằm mục đích

nâng cao khả năng hiển thị và sự chấp nhận của tổ chức thông qua việc xuất bản tạp chí trực tuyến bởi bộ phận

truyền thông của mình. Sattva cần những nhân viên chất lượng cao, có nền tảng quản lý và quan tâm sâu sắc đến

sự phát triển xã hội. Đây là một sự kết hợp hiếm có, Sattva có rất ít người nộp đơn xin việc và cảm thấy khó

khăn để giữ chân những người đã tham gia cùng họ, vì họ không thể đưa ra mức lương cao và sự phát triển nghề

nghiệp mà sinh viên tốt nghiệp ngành quản lý mong đợi. Do đó, họ đã đưa ra một chiến lược duy trì sáng tạo,

đó là nâng cao một số nhân viên ban đầu lên làm người sáng lập và chia cổ phần cho những người khác. Điều này

đã trở thành một tình huống đôi bên cùng có lợi cho cả tổ chức và 'chủ nhân'. Tổ chức có thể thu hút và giữ

chân nhân tài giỏi trong thời gian dài hơn, và nhân viên có động lực làm việc chăm chỉ để đạt được hiệu suất

tốt hơn và do đó nâng cao tỷ lệ chia sẻ của họ đối với các kết quả tài chính và phi tài chính.

Nguồn:
Trang web Sattva http://www.sattva.co.in (tháng 9 năm 2010)
Trang web NGO Gateway: http://ngogateway.com/interview/vikram-rai-sattva/ (tháng 10 năm 2010)
Trang web ITIHAS: http://www.itihas.org.in/sattva.html (tháng 11 năm 2010)
MINT: http://www.livemint.com/2009/06/02004831/A-social-consultancy-takes-aim.html (Tháng 11 năm 2010)

5. Tạo cơ hội kinh doanh trong tổ chức

Một thực tiễn sáng tạo của một số doanh nghiệp xã hội để giữ chân nhân viên của họ là tạo ra sự nghiệp

hoặc cơ hội kinh doanh trong tổ chức. Nhân viên được trao quyền tự do

thực hiện các dự án với tư cách là doanh nhân. Điều này mang lại khả năng sáng tạo của họ và cho phép họ thử những điều mới

từ đó khuyến khích họ đặt ra những mục tiêu cao hơn cho bản thân. Trong một số trường hợp,

được trao quyền tự do, đủ lớn để cho phép và trao quyền cho họ làm việc trên nhiều dự án và

các vấn đề đồng thời (xem Phụ lục-10) mà họ sẽ không thể thực hiện trong

20 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

công việc có cấu trúc. Bên cạnh đó, người lao động còn được tự do lựa chọn làm việc trong các công việc khác nhau

các ngành / lĩnh vực như công nghệ xanh, nông nghiệp, tài chính vi mô, thủ công mỹ nghệ, v.v., theo

sở thích và năng lực đặc biệt của họ. Hệ thống cũng tạo ra một mạng lưới các doanh nhân,

cung cấp cho họ cơ hội làm việc với các doanh nhân khác nhau và do đó tạo ra

hệ sinh thái giúp đỡ người nghèo.

Hình 10: Tạo cơ hội kinh doanh trong tổ chức: Trường hợp

của Aavishkaar

Aavishkaar được thành lập vào năm 2002 và nhằm mục đích hỗ trợ các doanh nhân nông thôn và bán thành thị ở

Ấn Độ thông qua đầu tư tài chính thích hợp và bằng cách cung cấp hỗ trợ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và

các nguồn lực khác. Aavishkaar tìm kiếm các doanh nghiệp mới thành lập và đang hoạt động có tác động đến

dân số trung bình ở nông thôn hoặc bán thành thị ở Ấn Độ và cung cấp hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp

này. Tổ chức này nhằm mục đích làm cho doanh nhân xã hội tự duy trì, thường bằng cách giúp họ có được tài

trợ từ các tổ chức lớn hơn.

Aavishkaar được bắt đầu với khoản đầu tư 0,1 triệu Rs (2400 USD) và trong vòng 8 năm, công ty đã xây dựng

được quỹ công ty hơn 1650 triệu Rs (35 triệu USD). Nguồn vốn được tạo ra từ các ngân hàng thương mại, các

tổ chức và nhà đầu tư tư nhân với lãi suất thấp hơn và đầu tư các quỹ này vào các tổ chức xã hội nhỏ không

có khả năng nhận tiền từ các ngân hàng và tổ chức lớn.

Aavishkaar là một tổ chức kinh doanh thuê những người dám nghĩ dám làm, những người có thể tự mình là doanh

nhân hoặc có thể không phải là doanh nhân nhưng hiểu nhiều khía cạnh khác nhau của tinh thần kinh doanh.

Tại Aavishkaar, mỗi nhân viên được coi như một doanh nhân và không có hệ thống phân cấp trong tổ chức. Tổ

chức cho phép nhân viên của họ tự do lựa chọn dự án hoặc vấn đề mà họ muốn làm việc và cung cấp mọi hình

thức hỗ trợ để họ thiết kế và thực hiện dự án. Khi cung cấp hỗ trợ như vậy, có một kỳ vọng ngầm rằng doanh

nhân sẽ hoàn thành dự án theo kế hoạch, bất chấp bất kỳ ràng buộc nào.

Nguồn:
Aavishkaar website: http://www.aavishkaar.in (tháng 9 năm 2010)
Aavishkar: http://smblog.changemakers.com/transcript-our-interview-with-vineet-rai (tháng 11 năm 2010)
http://www.dare.co.in/people/featured-investor/vineet-rai-aavishkaar -venture-management services.htm
(tháng 11 năm 2010)

21 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

6. Tìm kiếm nhân viên từ những người thụ hưởng

Các doanh nghiệp xã hội trên toàn thế giới thường tuyển dụng khách hàng hoặc người thụ hưởng của chính họ làm nhân viên.

Chiến lược phát triển người hưởng lợi-nhân viên này đặc biệt thích hợp cho các tổ chức

cung cấp các dịch vụ được trợ cấp hoặc miễn phí cho khách hàng của họ. Vì 'khách hàng' đã nhận được miễn phí hoặc

dịch vụ được trợ cấp từ tổ chức mà họ sẵn sàng làm việc cho nó với mức lương thấp hoặc không

trả tiền. Có trường hợp một bệnh viện đón những người bị bệnh và bị bỏ rơi trên đường phố và

đối xử với họ về sức khỏe. Sau khi phục hồi sức khỏe, nhiều người trong số họ không có nơi để đến,

và vì vậy quyết định làm việc cho bệnh viện. Tương tự trong trường hợp nhà dành cho người bị tâm thần

trẻ em, nơi mẹ của một số trẻ em này làm việc với tư cách là y tá và người chăm sóc. Không cần thiết

có lòng trung thành mạnh mẽ đối với tổ chức và gắn bó với tổ chức đó suốt đời. Các chiến lược duy trì điều này

loại có thể không có nhiều điểm tương đồng. Những nhân viên như vậy là một trong những người tận tâm nhất và

đồng cảm, vì họ nhận thức và nhạy cảm với nỗi thống khổ về tinh thần và thể chất của thân chủ

bởi vì kinh nghiệm của chính họ khi đã trải qua tình huống tương tự. Bên cạnh đó, họ làm

có hiểu biết thấu đáo về hoạt động của tổ chức (xem Phụ lục-11).

Biểu đồ-11: Tìm việc làm giữa những người hưởng lợi: trường hợp của Jaipur Foot

Jaipur Foot được thành lập vào năm 1968 bởi Tiến sĩ PK Sethi để cung cấp bàn chân giả và chân giả làm

bằng tay có trọng lượng nhẹ, chi phí thấp mà ông đã vay mượn công nghệ từ Quân đội Ấn Độ. Sản phẩm được

thiết kế để tạo điều kiện thuận lợi cho Phong cách sống của người Ấn Độ (bao gồm ngồi xổm, ngồi xếp bằng

và đi chân trần). Tưởng rằng sản phẩm này có một số lợi thế hơn so với đối tác phương Tây, sự di chuyển

của nó trên thị trường khá ì ạch.

Có một doanh thu mạnh mẽ nhờ sản phẩm này vào năm 1975, nó đã được BMVSS (Bhagwan Mahaveer Vikalang

Sahayata Samiti) Jaipur, một doanh nghiệp xã hội phi lợi nhuận, áp dụng để chế tạo và tiếp thị quy mô

lớn. Trong bốn thập kỷ qua, BMVSS đã phục vụ khoảng 1 triệu bệnh nhân bằng cách điều hành thành công 10

trung tâm tiếp thị và một số trại di động hàng năm ở nhiều vùng khác nhau của đất nước. Jaipur Foot được

trang bị cho khoảng 16.000 bệnh nhân hàng năm, trong khi các dịch vụ đồng minh như tìm nguồn cung ứng

phụ tùng, thiết bị hỗ trợ và thiết bị được cung cấp cho hơn 60.000 bệnh nhân ở Ấn Độ. Ngoài ra, các trại

Jaipur Foot đã tiến hành ở 19 quốc gia khác như Afghanistan, Bangladesh, Cộng hòa Dominica, Honduras,

Indonesia, Malawi, Nigeria, Kenya, Panama, Papua New Guinea, Rwanda, Somalia, Trinidad, Việt Nam,

Zimbabwe và Sudan.

BMVSS không gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm đúng loại nhân viên được tuyển dụng chủ yếu từ các
khách hàng của chính mình. Các nhân viên làm việc chăm chỉ để đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng và
cung cấp giải pháp hoàn chỉnh trong vòng một ngày. Toàn bộ quá trình của

22 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Việc cung cấp một người cụt tay chân giả là một công việc rất tốn công sức, đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Trên thực tế,

thành phần lao động của sản phẩm chiếm khoảng 34% tổng chi phí. Sức mạnh chính của BMVSS nằm ở những nhân viên tận tâm

làm việc chăm chỉ và nỗ lực hơn nữa để mang lại nụ cười trên khuôn mặt khách hàng với mức giá rẻ mạt. Và thế giới cũng

đã công nhận sản phẩm và dịch vụ bằng cách trao Giải thưởng Ramon Magsaysay cho Tiến sĩ Sethi.

Nguồn:

Trang web BBVSS: http://www.jaipurfoot.org/

Nghiên cứu điển hình về Jaipur Foot của Scott Macke, Ruchi Mishra và Ajay Sharma dưới sự giám sát của Giáo sư CK
Prahalad có tại: http://www.nextbillion.net/lib /assets/documents/JaipurFoot.pdf

7. Thu hút nhân viên đến với lối sống thanh bình ở những địa điểm yên bình và phong cảnh

Các doanh nghiệp xã hội đặt tại các địa điểm đẹp như tranh vẽ ở Ấn Độ, chẳng hạn như các vùng đồi núi,

Đồng bằng Đông Bắc hoặc quần đảo Andaman Nicobar có thể giữ chân nhân viên của họ vì

vị trí địa lý của họ. Nhân viên làm việc trong những khu vực này thích cảnh đẹp và thanh bình

phong cách sống đặc trưng của các khu vực này. Nhân viên xây dựng một kiểu quan hệ gia đình với

cư dân địa phương và gắn bó sâu sắc với những người này và lối sống của họ. Đã sống ở

những khu vực này trong một số thời điểm, nhân viên cảm thấy khó khăn trong việc điều chỉnh bản thân với sự đông đúc

và cuộc đua chuột ở các thành phố hoặc các khu vực sầm uất. Hơn nữa, ở những khu vực này, chi phí sinh hoạt thấp,

cùng với thói quen chi tiêu vừa phải khiến nhân viên có mức lương thưởng thấp có thể chấp nhận được (xem

Hình 12).

Triển lãm-12: Thu hút nhân viên đến với phong cách sống thanh bình ở những địa điểm yên bình và đẹp mắt:

Trường hợp của CHIRAG

CHIRAG là một tổ chức phát triển nông thôn có trụ sở tại vùng Kumaun của Uttarakhand ở Ấn Độ. Nó được bắt đầu vào năm

1987 với sứ mệnh nâng cao chất lượng cuộc sống của các gia đình nông thôn - đặc biệt chú trọng đến phụ nữ, trẻ em và

người nghèo - cư trú tại các ngôi làng của vùng Trung tâm Himalaya, với cách tiếp cận tổng hợp nhằm cải thiện cuộc sống

của người dân. bằng nhiều cách khác nhau. Các hoạt động của CHIRAG bao gồm lâm nghiệp cộng đồng, bảo tồn đất và nước,

phát triển rừng đầu nguồn, tăng cường cung cấp thức ăn gia súc, chăn nuôi, nông nghiệp và làm vườn, cung cấp nước uống,

chăm sóc sức khỏe ban đầu, giáo dục tiểu học và phát triển kiến thức và kỹ năng cho trẻ Mọi người.

Để phát triển khả năng hiệp đồng với công việc của các tổ chức khác và hỗ trợ họ trong công việc, CHIRAG cung cấp hỗ

trợ kỹ thuật cho các tổ chức khác ở các vùng khác nhau của đất nước. Nó cũng tạo ra doanh thu bằng cách bán hàng thủ

công mỹ nghệ và các mặt hàng nông nghiệp khác.

CHIRAG cũng chia sẻ về các vấn đề liên quan đến nhân sự điển hình mà các doanh nghiệp xã hội phải đối mặt, chẳng hạn như

23 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

tiêu hao vì lương thưởng thấp và khó thu hút người dân làm việc ở địa hình miền núi. Bên cạnh đó, sự khan
hiếm lâu năm của các nhà quản lý tài năng và hiệu quả, những người cũng có thể hiểu các vấn đề khác nhau ảnh
hưởng đến cuộc sống của người dân nông thôn.

CHIRAG hoạt động tại hơn 250 ngôi làng ở các huyện Nainital, Bageshwar, Pithoragarh và Almora.

Những địa điểm này được cả thế giới biết đến với danh lam thắng cảnh và sự gần gũi với thiên nhiên và là nơi

sinh sống của những người dân rất giản dị và thân thiện. Nhiều nhân viên của CHIRAG lấy cảm hứng từ lối sống

của người dân địa phương và bắt đầu trân trọng vẻ đẹp tự nhiên và lối sống giản dị. Sau đó, tổ chức trở nên

dễ dàng hơn trong việc giữ chân những người yêu thiên nhiên này trong tổ chức.

Nguồn:
CHIRAG trang web: http://www.chirag.org (tháng 9 năm 2010)

8. Cung cấp các phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên

Do các doanh nghiệp xã hội nhỏ không có khả năng trả lương cao cho nhân viên của họ,

họ thử nhiều phương pháp khác nhau để bồi thường cho nhân viên của mình. Một trong số đó là cung cấp

lợi ích rìa. Những lợi ích đó có thể được cung cấp theo nhiều cách, chẳng hạn như hỗ trợ cho nhân viên

theo đuổi các nghiên cứu cao hơn tại các trường đại học nước ngoài, cung cấp cơ hội làm công việc tư vấn bán thời gian

làm việc cho các tổ chức khác có thể bổ sung thu nhập của họ. Khuyến khích nhân viên đi

cho các hội nghị quốc gia và quốc tế khác nhau, cung cấp tất cả các hình thức hỗ trợ cho nhân viên nếu

họ muốn thay đổi hồ sơ công việc của mình sang các lĩnh vực khác để có thể duy trì sự quan tâm của họ, v.v. (xem

Hình 13).

Triển lãm-13: Cung cấp các lợi ích bên lề: Trường hợp của Giấc mơ một giấc mơ
_____________________________________________________________________________________________________________

Dream a Dream là một doanh nghiệp xã hội được thành lập vào năm 1999 với sứ mệnh trao quyền cho trẻ em có
hoàn cảnh dễ bị tổn thương bằng cách phát triển các kỹ năng sống của chúng đồng thời cảm hóa cộng đồng thông
qua hoạt động tình nguyện tích cực và từ đó tạo ra một xã hội không phân biệt đối xử, nơi những khác biệt độc
đáo được đánh giá cao. Dream cung cấp cho trẻ em những cơ hội giáo dục phi truyền thống được thiết kế để cho
phép chúng khám phá, đổi mới và xây dựng các kỹ năng sống quan trọng. Tổ chức này cũng cung cấp dịch vụ tư
vấn và hỗ trợ phát triển kỹ năng sống trong các trường tư thục khác nhau, nó hoạt động như một trong những
nguồn thu nhập. Vì tổ chức có trụ sở tại Bangalore, nên khó thu hút nhân viên tài năng vì không có khả năng
trả lương cao. Tổ chức cũng gặp khó khăn với tỷ lệ tiêu hao cao vì có sẵn một số lượng lớn các lựa chọn với
nhân viên.

Dream a Dream cố gắng cung cấp nhiều lợi ích khác nhau cho nhân viên của mình, chẳng hạn như khuyến khích

24 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

họ làm công việc tư vấn bán thời gian, mời các chủ ngân hàng và nhà hoạch định thuế khác nhau để tư vấn cho
nhân viên của mình về các vấn đề đầu tư và lập kế hoạch thuế, v.v.

Nguồn:

Trang web Dream a Dream: http://www.dreamadream.org (tháng 9 năm 2010)

Những người tạo ra sự thay đổi ở Nam Á: http://www.fyse.org/2010/11/asias-social-changemakers-vishal-talreja/(November
2010)

Sự kết luận

Không còn nghi ngờ gì nữa, thế giới hiện đang trải qua những vấn đề lớn về xã hội, môi trường và

các cuộc khủng hoảng đạo đức, và không thể chế nào trong chính phủ, xã hội dân sự hoặc khu vực tư nhân, có thể một mình

đối phó hiệu quả với các cuộc khủng hoảng tầm cỡ như vậy. Nó là điều cần thiết cho tất cả các bên liên quan của

xã hội để xích lại gần nhau và đối phó với những mối quan tâm ngày càng tăng của thế giới. Trong những năm qua có

sự gia tăng lớn về số lượng các doanh nghiệp xã hội - cả các loại hình vì lợi nhuận và phi lợi nhuận

- nhằm mục đích phục vụ người nghèo và các nhóm yếu thế thông qua nguồn thu được tạo ra từ

hoạt động thương mại. Thách thức lớn mà doanh nghiệp xã hội phải đối mặt là kiên định

sứ mệnh xã hội của họ trong khi theo đuổi các hoạt động thương mại và doanh thu do họ tạo ra.

Những bất cập trong việc cung cấp và quản lý nguồn nhân lực là một trong những

những lý do then chốt dẫn đến sự thất bại của nhiều doanh nghiệp xã hội, vốn vẫn tiếp tục gay gắt như bao giờ hết.

Có một nghịch lý là các doanh nghiệp xã hội, những người làm việc về các vấn đề phát triển con người khác nhau lại

không có khả năng đáp ứng các vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức của chính họ.

Do đó, các doanh nghiệp xã hội đang xem xét nhiều cách khác nhau để giảm mức độ nghiêm trọng của vấn đề này.

Vì nguồn tài trợ truyền thống cho các hoạt động phát triển xã hội là các khoản tài trợ và

đóng góp từ các cơ quan chính phủ và tư nhân, điều tự nhiên là họ áp đặt các hạn chế đối với

việc sử dụng các quỹ đó cho tiền lương và đặc quyền của nhân viên. Đó là nhiệm vụ giảm trợ cấp

sự phụ thuộc của các hoạt động phát triển xã hội đã làm phát sinh một hình thức tổ chức mới,

cụ thể là các doanh nghiệp xã hội, có nguồn vốn chính là doanh thu từ hoạt động thương mại

các hoạt động. Trong khi hình thức tổ chức mới này sẽ có quyền tự chủ tài chính lớn hơn,

các nguồn lực do họ tạo ra không đủ lớn để họ có thể chi trả cho các khoản đền bù theo tỷ giá thị trường

và các đặc quyền dành cho nhân viên của họ. Do đó, các chiến lược nhân sự của họ phải được thiết kế xung quanh một

mô hình so với mô hình truyền thống dựa trên tiền lương và đặc quyền.

25 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Trong một phân tích về thực tiễn quản lý con người của các tổ chức thương mại, người ta nhận thấy

của Manimala (2010) rằng các giả định triết học làm cơ sở cho những thực hành này có thể

được mô tả là 'Mô hình Người ngoài cuộc', nơi người sử dụng lao động đối xử với người lao động như một người ngoài cuộc đối với

hệ thống. Theo mô hình này, trách nhiệm cuối cùng để đạt được các cơ quan

các mục tiêu thuộc về nhà tuyển dụng, người do đó phải thúc đẩy sự 'không quan tâm' và

nhân viên bên ngoài 'không được giải quyết' thông qua các khoản bồi thường, đặc quyền và khuyến khích tài chính. Vì thế

cơ sở chi phối của chiến lược nhân sự trong các tổ chức thương mại là đền bù bằng tiền.

Mặt khác, các doanh nghiệp xã hội dường như hoạt động trên cơ sở 'Mô hình quan hệ đối tác'

(Manimala 2010) về quản lý nguồn nhân lực. Rõ ràng, đây là một vấn đề cần thiết hơn là

hơn là sự lựa chọn, mặc dù thực tế rằng một hệ tư tưởng về tính toàn diện là cơ bản để tạo ra

các tổ chức phát triển xã hội. Một lý do tại sao nhân viên của một doanh nghiệp xã hội phải là

thực tế là các doanh nghiệp xã hội hầu hết là các nhà cung cấp dịch vụ, nơi nó cực kỳ

khó tách dịch vụ ra khỏi người cung cấp dịch vụ. Do đó nhân viên có

được tích hợp hoàn toàn với tổ chức và do đó thấm nhuần tư tưởng phục vụ của nó để trở thành

hiệu quả trong công việc của mình. Lý do thứ hai tại sao mô hình quan hệ đối tác phù hợp hơn với

doanh nghiệp xã hội là doanh nghiệp sẽ có sự chia sẻ rủi ro và trách nhiệm, do đó

công việc được coi là quan trọng hơn phần thưởng bằng tiền đi kèm với nó. Do đó

nhân viên sẽ được chuẩn bị để làm việc với mức lương tương đối thấp, có thể trở thành

yếu tố quan trọng góp phần vào sự tồn tại lâu dài của hầu hết các doanh nghiệp xã hội. Đây là những

lý do lý thuyết tại sao các doanh nghiệp xã hội y có khả năng áp dụng mô hình hợp tác để

quản lý nhân viên của họ.

Trong bài thực nghiệm phân tích một số trường hợp doanh nghiệp xã hội để xác định nguồn nhân lực

các chiến lược được họ sử dụng thường xuyên, những phát hiện ủng hộ mạnh mẽ lý thuyết trên

viễn cảnh - các doanh nghiệp xã hội có xu hướng áp dụng mô hình hợp tác để quản lý

những nhân viên có liên quan đặc biệt để có được và giữ chân họ. Trong số tám

các chiến lược mà chúng tôi đã xác định, phần lớn là về phát triển quan hệ đối tác với nhân viên. Của

sự phù hợp đặc biệt trong bối cảnh này là các chiến lược như: xây dựng tầm nhìn và giá trị đồng nhất;

xây dựng thương hiệu của tổ chức; phát triển ý thức làm chủ giữa các nhân viên thông qua

tham gia vào công bằng cũng như ra quyết định; cung cấp học tập và phát triển

26 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

cơ hội để nhân viên trang bị tốt hơn cho họ cho các nhiệm vụ-phục vụ của họ; và tạo ra

cơ hội kinh doanh cho nhân viên trong tổ chức. Do đó, nó là hợp pháp cho

chúng tôi đề xuất rằng mô hình lý thuyết điều chỉnh chiến lược nhân sự của các doanh nghiệp xã hội có thể

được mô tả như một mô hình quan hệ đối tác.

27 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Người giới thiệu

Alter, K. (2000). Quản lý Điểm mấu chốt: Hướng dẫn Tham khảo Lập kế hoạch Kinh doanh cho Doanh nghiệp Xã hội.
Washington, DC: Ấn phẩm PACT

Barbeito, CL và Bowman, JP (1998). Thực tiễn Bồi thường và Quyền lợi cho Tổ chức Phi lợi nhuận. New York: John
Wiley.

Barney, JB và Wright, PM (1998). về việc trở thành đối tác chiến lược: vai trò của nguồn nhân lực trong việc

đạt được lợi thế cạnh tranh, Quản trị nguồn nhân lực, Vol. 37, trang 31- 46.

Ban, C., Drahnak-Faller, A., & Towers, M. (2003). Những thách thức về nguồn nhân lực trong các tổ chức dịch vụ

con người và phát triển cộng đồng: Tuyển dụng và duy trì đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Đánh giá về Quản trị
Nhân sự, 23 (2), 133-153.

Bhatnagar, J. (2003). Nhu cầu về sự thay đổi mô hình nhân sự cho lao động tri thức, Nghiên cứu Quản lý và Lao
động, Vol. 28 Số 3.

Bhatnagar, J. (2007). Chiến lược quản lý nhân tài gắn kết nhân viên của nhân viên ITES Ấn Độ: chìa khóa để giữ
chân, Quan hệ nhân viên, Tập. 29 Số 6, trang 640-63.

Bhatnagar, J. (2008). Quản lý nhân tài, ở Budhwar, P. và Bhatnagar, J. (Eds), Một bộ mặt thay đổi của HRM ở
Ấn Độ, Routledge, London (sắp ra mắt).

Belcourt, M. và McBey, KJ (2000). Hoạch định Nguồn nhân lực Chiến lược. Toronto: Nelson.

Bornstein, D. (1998). 'Thay đổi thế giới một cách khó khăn, Đại Tây Dương hàng tháng, 281 (1), 34-9.

Bornstein, D. (2004). Làm thế nào để thay đổi thế giới: Doanh nhân xã hội và Sức mạnh của Ý tưởng Mới, Oxford:
Nhà xuất bản Đại học Oxford.

Brandel, GA (2001). Sự thật về làm việc phi lợi nhuận, Tạp chí CPA, 71 (10), 13.

Brown, W., Yoshioka, CF, & Munoz, P. (2004). Sứ mệnh của tổ chức như một khía cạnh cốt lõi trong
việc giữ chân nhân viên. Tạp chí Quản lý Công viên và Giải trí, 22 (2), 28-43.

Dees, JG (1998). Tổ chức phi lợi nhuận dám nghĩ dám làm, Tạp chí Kinh doanh Harvard, 76 (1), 65-67

Flegley, S. (2006). Báo cáo Khảo sát Quản lý Nhân tài năm 2006 , SHRM Research, Alexandria, VA.

Fredrickson, HG, & Hart, DK (1985). Dịch vụ công và lòng yêu nước của lòng nhân từ Tạp chí Hành
chính công, 45 (5), 547-553.

28 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Hall, MH và Andrukow, A. (2003). Năng lực phục vụ: Nghiên cứu định tính về những thách thức mà các tổ

chức phi lợi nhuận và tự nguyện của Canada phải đối mặt. Toronto: Trung tâm Từ thiện của Canada.

Hall, MH và Banting, KG (2000). Khu vực phi lợi nhuận ở Canada. Một lời giới thiệu. In Banting, KG (ed.)

Khu vực phi lợi nhuận ở Canada: Vai trò và Mối quan hệ. Kingston: Nhà xuất bản Đại học McGill Queen.

Halpern, PR (2006). Các vấn đề về lực lượng lao động trong lĩnh vực phi lợi nhuận: Sự thay đổi và sự đa dạng

của các thế hệ lãnh đạo. Sáng kiến Nhân văn Hoa Kỳ cho Nghề nghiệp của Khu vực Phi lợi nhuận.

Thành phố Kansas, MO.

Houston, DJ (2006). Bước đi của động lực phục vụ công ích: Công nhân viên chức và những món
quà từ thiện về thời gian, xương máu và tiền bạc. Tạp chí Lý luận và Hành chính công, 16 (1),
67- 86.

Howe, P., & McDonald, C. (2001). Căng thẳng do chấn thương, sự thay đổi doanh thu và sự hỗ trợ của bạn bè trong vấn

đề phúc lợi trẻ em. Washington, DC Liên đoàn Phúc lợi Trẻ em của Hoa Kỳ. Truy cập ngày 20 tháng 12 năm 2004, từ

www.cwla.organization / Programs / trischman / 2001fbwPhilHowe.html.

Huselid, MA (1993). Đánh giá tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đối với doanh thu và năng suất, bài báo

được trình bày tại Hội nghị thường niên của Học viện Quản lý, Atlanta, GA.

Light, PC (2000). Giúp tổ chức phi lợi nhuận hoạt động: Báo cáo về các đợt cải cách quản lý tổ chức phi lợi nhuận.

Washington DC: Brookings.

Lynn, DB (2003). Quản lý nhân sự trong các tổ chức phi lợi nhuận. Đánh giá về Hành chính Cán bộ, 23 (2), 91-96.

Manimala, MJ (2010), Mô hình quản lý con người: Chiến lược nguồn nhân lực trong thời kỳ kinh tế suy thoái,

Bài báo trình bày tại Hội nghị thường niên lần thứ 32 của Hiệp hội Sáng tạo Nhật Bản, được tổ chức tại Kinki

Universoty, Osaka, Nhật Bản trong thời gian 14-17 tháng 10 năm 2010, kỷ yếu: PP. 47-56

McMullen, K. và Schellenberg, G. (2003a). Chất lượng công việc trong các tổ chức phi lợi nhuận. Ottawa: Mạng

lưới Nghiên cứu Chính sách của Canada.

Nicholls, A. (2006). Doanh nghiệp xã hội, trong D. Jones-Evans và S. Carter (eds.), Doanh nghiệp và Doanh nghiệp

nhỏ: Nguyên tắc và chính sách, phần thứ hai . Harlow, Vương quốc Anh: FT Prentice-Hall.

Osborn-Jones, T. (2001), Quản lý tài năng: Khám phá hợp đồng tâm lý mới, Trường cao đẳng quản lý Henley, Henley-on-

Thames.

29 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

O'Reilly, CA, Chatman, J., và Caldwell, D. F (1991). Con người và Văn hóa tổ chức: Phương pháp tiếp cận so sánh hồ

sơ để đánh giá sự phù hợp giữa tổ chức và con người, Học viện Quản lý, 34, 487-516.

Peters, JB và Masaoka, J. (2000). Một ngôi nhà được phân chia: Cách các tổ chức phi lợi nhuận trải nghiệm các

động lực liên minh, Quản lý và lãnh đạo tổ chức phi lợi nhuận, 10 (3): 305–17.

Rainey, H. (1983). Các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp tư nhân: Cơ cấu khuyến khích, mục tiêu và vai trò cá nhân.
Quản trị & Xã hội, 15 (2), 207-242.

Rauktis, M., & Koeske, G. (1994). Duy trì tinh thần của nhân viên xã hội: khi sự giám sát hỗ trợ là không

đủ, Quản trị trong công tác xã hội, 18 (1), 3-60.

Ronn, K. (2007), '' Suy nghĩ lại về việc thu nhận nhân tài '', Business Week Online, ngày 3 tháng 6.

Reed, PB và Howe, VJ (1999) Các tổ chức tình nguyện ở Ontario vào những năm 1990. Ottawa: Thống kê Canada.

Taylor, MS và Collins, CJ (2000), '' Tuyển dụng tổ chức: tăng cường sự giao thoa giữa lý thuyết và thực hành '',

trong Cooper, CL và Locke, EA (Eds), Công nghiệp và Tâm lý tổ chức: Liên kết Lý thuyết và Thực hành, Basil Blackwell ,

Oxford, trang 304-34.

Tracy, EM, Bean, Nadine, Gwatkin, S., & Hill, B. (1992). Nhân viên bảo quản gia đình: Nguồn của sự hài lòng

trong công việc và sự căng thẳng trong công việc. Nghiên cứu về Thực hành Công tác Xã hội, 2 (4), 465- 478.

Salamon, LM (2002). Nhà nước phi lợi nhuận của Mỹ. Washington DC: Brookings.

Salamon, LM, Sokolowski, W., & List, R. (2003). Xã hội dân sự toàn cầu. Một cái nhìn tổng quan. Dự án Khu vực Phi

lợi nhuận So sánh của John Hopkins. Đại học John Hopkins. Baltimore, MD.

Smith, SR và Lipsky, M. (1993). Tổ chức phi lợi nhuận cho thuê: Quốc gia phúc lợi trong thời kỳ ký hợp đồng.

Cambridge, MA: Nhà xuất bản Đại học Harvard.

Vigoda, E., & Cohen, A. (2003). Tính đồng bộ trong công việc và sự xuất sắc trong quản lý nguồn nhân lực: Bằng chứng

thực nghiệm từ khu vực phi lợi nhuận của Israel. Đánh giá về Hành chính Cán bộ, 23 (3), 192-216.

Vinokur-Kaplan, D. (1991). Sự hài lòng trong công việc của nhân viên xã hội trong các cơ quan phúc lợi trẻ em công

cộng và tự nguyện. Phúc lợi trẻ em, 70 (1), 81-91.

Watson, MR, & Abzug, R. (2005). Tìm những người bạn muốn, giữ những người bạn tìm thấy: Tuyển dụng và giữ chân

trong các tổ chức phi lợi nhuận. Trong Cẩm nang Jossey-Bass về Lãnh đạo và Quản lý tổ chức phi lợi nhuận. 2nd,

được chỉnh sửa bởi Herman, Robert D., và 30 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153

Machine Translated by Google

Cộng sự, 623-659. San Francisco: Jossey-Bass

Westall, A. và Chalkley, D. (2007). Tương lai doanh nghiệp xã hội, Viện Smith, Luân Đôn, có tại:
www.smith-institution.org.uk/pdfs/sociaL_enterprise.pdf (truy cập tháng 5 năm 2007).

Westall, A. (2007), Sự đổi mới trong doanh nghiệp xã hội có thể được hiểu, khuyến khích và kích hoạt
như thế nào? Một phần tư duy của doanh nghiệp xã hội cho văn phòng của Khu vực thứ ba, tháng 11.

Wittmer, D. (1991). Phục vụ nhân dân hoặc phục vụ được trả công: Các ưu đãi khen thưởng giữa
chính phủ, khu vực hỗn hợp và những người quản lý doanh nghiệp. Đánh giá năng suất và quản lý công,
14, 369-384.

31 | Trang

Bản điện tử có tại: https://ssrn.com/abstract=2127153