‫‪1‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫َّ‬
‫املنظمة املتع ِّلمة‬ ‫ثوان‪...‬‬
‫ٍ‬ ‫في‬
‫ب�صدور الأعداد الثالثة اجلديدة من «كتاب يف‬
‫الإن�سان خملوق ي�سعى �إلى التعلُّم بالفطرة‪ ،‬فهو ال يتو َّقف‬ ‫دقائق» لهذا ال�شهر‪ ،‬يكون هذا الإ�صدار املعريف‬
‫عن التعلُّم طيلة حياته‪ .‬والتعلُّم هو ركنٌ ٌ‬
‫رئي�س يتو َّقف عليه‬ ‫العربي املتميز قد بلغ العدد مائة‪ .‬ومما يبعث على‬
‫جناح �أو ف�شل امل� َّؤ�س�سات‪ .‬لذا ميكن ُ‬
‫القول �إنَّ جناح املنظمات‬ ‫ُ‬ ‫الفخر �أن يتزامن العدد مائة مع العيد الوطني‬
‫�أو ف�شلها‪ ،‬يتوقف على الأ�سلوب واملدى الذي ت�ستفيد به‬ ‫اخلام�س والأربعني لدولة الإمارات العربية املتحدة‬
‫امل� َّؤ�س�سات احلكومية واخلا�صة واخلريية‪ ،‬من رغبات وميل‬ ‫احلبيبة‪ ،‬وكذلك تنظيمنا لقمة املعرفة يف دورتها الثالثة‪ ،‬التي �ستجرى‬
‫موظفيها‪ ،‬وقدراتهم ودافعيتهم نحو التعلُّم‪.‬‬ ‫َّ‬ ‫فعالياتها يف دبي يف الفرتة من ‪ 7 – 5‬دي�سمرب ‪.2016‬‬
‫امللخ�ص الأول هو‪« :‬كتاب ا�سرتاتيج َّيات القراءة‪ :‬دليل �شامل خللق جيل من‬
‫يف عام ‪ ،1903‬قدم الأخوان «رايت» �شرح ًا للكيف َّية التي‬ ‫الق َّراء املبدعني» من ت�أليف «جينيفر �سريافالو»‪ ،‬الذي يع ُّد م�صدر ًا �شام ًال‬
‫ي�ستطيع بها الإن�سان الطريان‪ ،‬غري �أنَّ تطبيق هذا االكت�شاف‬ ‫مت ا�ستقا�ؤها من اخلرباء واملعلمني والباحثني‪ .‬يهدف‬ ‫للأفكار اخلالقة التي َّ‬
‫ب�شكل عملي لكي ي�صبح ابتكار ًا‪ ،‬ا�ستغرق ‪ 30‬عام ًا؛ لأن‬ ‫هذا الدليل �إلى تعليمنا كيف نقر�أ‪ ،‬ونزيد ا�ستيعابنا للن�صو�ص‪ ،‬فنتمكن من‬
‫العنا�صر اخلم�سة التي كانت مطلوبة ل�صنع طائرة قادرة‬ ‫ا�سرتجاعها �أو �شرحها بد َّقة‪ .‬وتعترب اال�سرتاتيجيات التي يطرحها الدليل‬
‫على الطريان كانت تعتمد على بع�ضها‪ ،‬ولذلك كان من‬ ‫و�سائل و�أدوات م�ؤقتة‪ ،‬ت�ساعدنا على التميز يف القراءة‪ ،‬ثم يزول ت�أثريها‬
‫امل�ستحيل �أن تطري الطائرة قبل �أن يتم َّكن مهند�سو الطريان‬ ‫تلقائي ًا بعد �أن ت�ؤدي مهمتها الأولى‪ ،‬ون�صبح ُقراء �شغوفني ومتمكنني‪ .‬ونظر ًا‬
‫كل هذه العنا�صر‪ .‬وميكننا ترجمة تلك العنا�صر‬ ‫من ا�ستكمال ِّ‬ ‫�إلى مرونة هذه اال�سرتاتيجيات‪ ،‬ف�إنه ميكن اال�ستعانة بها يف التدريب‬
‫التكنولوج َّية اخلم�سة لتمثل �أو ت�ضاهي �أركان �أو مبادئ التعلُّم‬ ‫والتدري�س‪ ،‬وميكن تطبيقها على �أنواع الكتب كافة‪.‬‬
‫اخلم�سة يف املنظمات احلديثة‪.‬‬
‫�أما العدد الثاين فيلخ�ص كتاب‪« :‬القيادة لتحقيق ال�سعادة‪� :‬أدوات‬
‫وممار�سات حتفيز فرق العمل» من ت�أليف «جريجني �آبيلو»‪ ،‬الذي ُيحاول‬
‫تطوير ُي�س َلك‬
‫ٍ‬ ‫وميكننا اعتبار ك ُّل ركن من �أركان التعلُّم م�سا َر‬ ‫موظفينا؟ وما ال�سبيل‬ ‫الإجابة عن �أ�سئلة كثرية �أهمها‪ :‬كيف ُيكننا �إ�سعاد َّ‬
‫معي من الإتقان‪� ،‬أو اكت�ساب جمموعة‬ ‫بهدف حتقيق م�ستوى َّ‬ ‫�إلى تغيري ثقافة م� َّؤ�س�ساتنا؟ وكيف جنعل ف َِرق العمل تتح َّمل امل�س�ؤول َّية؟‬
‫ب�شكل من �أ�شكال‬
‫حم َّددة من املهارات‪ ،‬وهو ال يرتبط بال�ضرورة ٍ‬ ‫�شج ُع العمل اجلماعي وروح التعاون يف بيئة العمل؟ وي�أتي طرح‬ ‫وكيف ُن ِّ‬
‫التنظيم الأكادميي وك�أنه منهج مقرر‪� ،‬أو بنظام �صارم يتك َّون من‬ ‫هذه الت�سا�ؤالت ونحن نعي�ش ونعمل‪ ،‬يف القرن الواحد والع�شرين‪ ،‬موظفني‬
‫كل ركن من �أركان التعلُّم‪ ،‬ي�ستطيع املر ُء‬ ‫قواعد ثابتة‪ ،‬فمن خالل ِّ‬ ‫َمعرفيني ومتعلمني‪ .‬لذا علينا حت ُّمل م�س�ؤولياتنا‪� ،‬إما بتغيري منظومة العمل‬
‫كل يوم‪ ،‬وبالتايل يكون قد حقَّق متطلب ًا‬ ‫�أن يتع َّلم �شيئ ًا جديد ًا َّ‬ ‫التي ندور يف فلكها‪� ،‬أو با�ست�شراف امل�ستقبل وابتكار بيئات عمل جديدة‪� ،‬أو‬
‫رئي�س ًا من متط َّلبات النجاح‪ ،‬ومن ال�ضروري اجلمع بني املبادئ‬ ‫بطرح مبادرات معرفية مبتكرة‪.‬‬
‫تخو�ض عمل َّي َة‬
‫ُ‬ ‫اخلم�سة للتعلُّم‪ ،‬كي تت�أكد املنظمات من �أ َّنها‬ ‫�أما العدد الثالث‪ ،‬فقد َح َمل ُملخ�ص ًا لأهم كتاب عاملي يف نظريات التعلم‬
‫املنظمات‬‫امل�ؤ�س�سي؛ وهو كتاب‪« :‬املبد�أ اخلام�س‪� :‬إبداعات وممار�سات َّ‬
‫التعلُّم بنجاح‪.‬‬
‫املتع ِّلمة؛ للفيل�سوف «بيرت �سينج»‪ ،‬الذي َيعتَرب امل�ؤ�س�سات‪ ،‬منظومات حياة؛‬
‫قدرات هائل ًة على التعلم والتطور من خالل تفاعل ف َِرقِها‪،‬‬ ‫ٍ‬ ‫لأنها ُ‬
‫متلك‬
‫و�أ�ساليب عملهم‪ ،‬مع تبنيها �سيا�سات التغيري والتطوير طوال حياتها‪ .‬املبادئ‬
‫حددها الدكتور «�سينج» هي‪ :‬الإتقان ال�شخ�صي‪ ،‬والنماذج‬ ‫اخلم�سة التي َّ‬
‫الفكرية‪ ،‬والر�ؤية امل�شرتكة‪ ،‬والتعلم اجلماعي‪ ،‬والتفكري املنهجي‪ .‬فمن‬
‫خالل ممار�سة مبد�أ الإتقان ال�شخ�صي‪ ،‬نكت�سب خربات �إدارة امل�ستقبل‪.‬‬
‫وت�ساعدنا النماذج الفكرية على فهم االفرتا�ضات؛ ل ُن�صبح �أكرث انفتاح ًا‬
‫وا�ست�شراف ًا للم�ستقبل‪ ،‬ومت ِّكننا الر�ؤية امل�شرتكة من ر�ؤية �أعمالنا التي تُ�سهم‬
‫يف تغيري واقعنا �إلى الأف�ضل‪ .‬وبينما تتكامل املبادئ الثالثة ال�سابقة لت�ضع‬
‫أ�س�س تع ّلم الفريق‪ ،‬ف�إن التفكري املنهجي هو ما ميكننا من ر�ؤية ال�صورة‬ ‫� َ‬
‫الكاملة‪ ،‬و�إعادة هيكلة االفرتا�ضات‪ ،‬وتف�سري �أدوارنا من خاللها‪.‬‬
‫جمال بن حويرب‬
‫العضو المنتدب لمؤ سسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫الأخوان رايت‬
‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫‪2‬‬
 ‫بناء َّ‬
‫املنظمة املتع ِّلمة‬
‫يجب �أن تتعامل مع منهج َّية العمل يف م� َّؤ�س�ستك بنف�س الأ�سلوب الذي‬
‫يتعامل به الف َّنان مع التحف الفن َّية‪� ،‬أي بعناية واهتمام �شديد بالتفا�صيل‪،‬‬
‫ال�صغرى والتفا�صيل الدقيقة هي التي ت�صنع الفارق‪ .‬و�أنت‬ ‫فاخلطوات ُّ‬
‫بحاجة �إلى ت�أ ُّمل �أفكارك والبحث عن ر�ؤية حتقِّقُ لك ما ت َْ�سعى �إلى‬
‫حتقيقه‪ .‬يبد�أ الأمر با�ستغالل‪� ،‬أو مبعنى �أدق با�ستثمار القلق الإبداعي‬
‫يف ا�ستيعاب الفجوة التي تف�صل بني الأهداف والواقع‪ ،‬فمن �ش�أن هذه‬
‫اخلطوة �أن مت ِّكنك من خلق ر�ؤية ور�سم م�سار وا�ضح لتحقيقها‪.‬‬
‫ثم عليك �أن تتخ َّل�ص من �إح�سا�سك الزائف بعدم قدرتك على الت�أثري‬
‫حل امل�شكالت التي تواجهك‬ ‫يف بع�ض املواقف‪ ،‬كي تتم َّكن من العمل على ِّ‬
‫بفاعل َّية‪ .‬كما �أن من ال�ضروري �أن متتلك مهارة اال�ستماع؛ فهي �أف�ضل‬
‫الطرق التي يتع َّلم بها جميع النا�س‪ ،‬وال �سيما القادة‪� .‬أ َّما امتالكك للعقل‬
‫املتفتِّح الذي يدفعك �إلى املقارنة الدائمة بني �أفكار �أفراد الفريق‪َّ ،‬ثم‬
‫التو�صل �إلى �أف�ضل احللول‪ ،‬ف�إ َّنه ُ َي ِّكنك من التعلُّم‪ ،‬و�إدارة �أي فريق من‬
‫ُّ‬
‫خالل التوا�صل مع عنا�صره ب�شكل ف َّعال‪.‬‬

‫مبادئ التع ُّلم امل� َّؤ�س�سي‬

‫املبد�أ الأول‪ :‬الإتقان ال�شخ�صي‬
‫ال يرتبط الإتقان بال�ضرورة مبمار�سة ال�سيطرة على الآخرين يف �سياق �أدائهم لن�شاط ما‪ ،‬فالإتقان هو تطوير املرء امل�ستمر ملهاراته التي‬
‫مت ِّكنه من حتقيق ر�ؤيته من خالل تركيز طاقته‪ .‬و ُيع ُّد الإتقانُ ركن ًا رئي�س ًا من �أركان التعلُّم امل� َّؤ�س�سي‪ ،‬لأنه يتيح َّ‬
‫ملوظفي املنظمات �أن يط ِّوروا‬
‫موظفني متم ِّيزين‪ ،‬فتحقيق الإتقان لديهم جميع ًا يعترب ركن ًا من �أركان التعلُّم امل� َّؤ�س�سي‪ ،‬لأنه يوفر لهم نظر ًة‬ ‫م�ساراتهم املهنية‪ ،‬وي�صبحوا َّ‬
‫�شامل ًة ووا�ضح ًة للواقع‪ ،‬ومي ِّكنهم �أي�ض ًا من ا�ستيعاب الأ�شياء ال�ضرور َّية بالن�سبة �إلى امل�ؤ�س�سة‪ .‬كما �أنَّ الإتقان باعتباره ركن ًا من �أركان‬
‫التعلُّم‪ ،‬يتط َّلب من املرء �أن يكون �شغوف ًا بعمله‪ ،‬ويحتم عليه �أن يجتهدَ فيه‪.‬‬

‫بال�شغف واحلما�س‪ ،‬يتحول كل العاملني يف‬ ‫الإتقان عامل �أ�سا�سي ومتط َّلب رئي�س من‬
‫املنظمة من تنفيذ وظائف جمردة‪� ،‬إلى لعب‬ ‫متط َّلبات التعلُّم امل� َّؤ�س�سي‪ ،‬لأن جميع �أركان‬
‫�أدوار ذات �أهداف عظيمة وغايات نبيلة‪.‬‬ ‫التعلُّم الأخرى تتط َّلب منك الإتقان كي‬
‫مي ِّكن الإتقانُ املر َء من ا�ستغالل جميع‬ ‫ت�ضمن جناحك يف تطبيقها‪ .‬ويف املنظمات‬
‫مفردات بيئته بهدف حتقيق ر�ؤيته‪ ،‬وعليه‬ ‫غر�س الإتقانُ لدى َّ‬
‫املوظفني حني‬ ‫املتعلمة‪ُ ،‬ي ُ‬
‫ف�إنَّ هذا الو�ضع يح ِّق ُق له التوازنَ ب�شكل‬ ‫يفعلون �شيئ ًا ال ُيفر�ض عليهم‪ ،‬ك�أن ي�ؤدوا‬
‫م�ستمر من خالل اجلمع بني املنطق‬ ‫�أعما ًال وينجزون ُمه َّم ٍات ي�شعرون بال�شغف‬
‫والبديهة‪ .‬يتيح هذا الو�ضع للمرء �أي�ض ًا‬ ‫مما يحفزهم‬ ‫نحوها والتوق �إلى تنفيذها‪َّ ،‬‬
‫�أن يكون �أكرث ات�صا ًال بالعامل من خالل‬ ‫ويرفع درجة ا�ستعدادهم لتحقيق الر�ؤية‬
‫ا�ستيعابه لل�صالت التي تربطه به ب�شكل‬ ‫املطلوب منهم حتقيقها‪ ،‬والر�سالة التي‬
‫�أف�ضل‪ ،‬فمن خالل فهمه ملدى االرتباط بني‬ ‫يتبنونها؛ كموظفني ومديرين وقياديني يرون‬
‫قراراته و�سلوك َّياته وبني الواقع من حوله‬ ‫عملهم مهمة �إن�سانية نبيلة‪ ،‬وك�أنهم يلعبون‬
‫ي�صبح قادر ًا على العمل كجزء من كيان‬ ‫دور ًا طبيعي ًا من �أدوار حياتهم‪ ،‬ولي�س جمرد‬
‫ك ِّلي متكامل‪ ،‬ي�سعى �إلى حتقيق �شيء يفوق‬ ‫رزق‪� ،‬أو وظيفة ي�ؤدونها جمربين‪.‬‬ ‫م�صدر ٍ‬
‫املعتاد وامل�ألوف‪.‬‬ ‫ويف هذا امل�ستوى من الأداء املمزوج‬
‫‪3‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬
 ‫اخلا�صة بهم‪ ،‬ف�إ َّنهم ي�صفون يف املقام الأ َّول الإح�سا�س الرائع الذي ي�سيطر عليهم لكونهم جزء ًا من كيان‬
‫حني ُي�س�أل معظم النا�س عن جتربة العمل َّ‬
‫�أكرب‪ .‬فه ُْم ي�ستمتعون بالتع ُّلم امل� َّؤ�س�سي يف �إطار فريق العمل‪ .‬ومعرفة ك ٍّل منهم للدور الذي ينه�ض به يف تنفيذ الر�ؤية الكربى للم� َّؤ�س�سة‪ ،‬ي�ؤدِّي �إلى‬
‫�شعوره بالتعاطف معها‪ ،‬و ُي�سفر يف نهاية املطاف عن التزامه التام مبهام عمله‪ .‬ف�إذا لعب ك ُّل فرد يف الفريق دو َره واعي ًا ب�أهميته‪ ،‬ف�إ َّنهم ي�صبحون‬
‫قادرين على حتقيق ما هو �أكرث من هذا الدور‪.‬‬

‫املبد�أ الثاين‪ :‬النماذج الفكر َّية‬

‫ولذا‪ ،‬على كل قائد �أن يط ِّور الدور القيادي‬
‫الذي ينه�ض به‪ ،‬من خالل ما يط ِّبقه من مناذج‬
‫فكر َّية‪ .‬و�أف�ضل طريقة لتطبيق هذه النماذج‬
‫هي التفتُّح واال�ستماع وتقبل كل وجهات النظر‪،‬‬
‫و�إ�شراك جميع �أفراد الفريق الذين يعملون‬
‫حتت �إدارته‪ ،‬كي يت�س َّنى له اتخاذ قرارات �أكرث‬
‫فاعل َّية‪ .‬وبا�ستخدام مناذج فكر َّية متعدِّ دة‪،‬‬
‫ميكن لأي مدير حتقيق �أف�ضل النتائج‪.‬‬
‫النماذج الفكرية �أو الت�صورات الذهنية‪ ،‬هي تلك املعتقدات‬
‫واملفاهيم التي تن�ش�أ لدى الإن�سان يف الالوعي‪ ،‬وتدور حول الآل َّية‬
‫التي يعمل بها العامل من حوله‪ .‬هذه ال�صور االفرتا�ض َّية جتعلنا‬
‫ن�ستنتج �أ�شيا َء تتع َّلق‪ ،‬على �سبيل املثال‪ ،‬ب�شخ�صيات الآخرين‬
‫ا�ستناد ًا �إلى مظهرهم ولبا�سهم‪ ،‬وحني يتع َّلق الأمر بالتعلُّم‬
‫امل� َّؤ�س�سي‪ ،‬ف�إنَّ قدرة املرء على معرفة النماذج الفكر َّية مت ِّكنه‬
‫من ا�ستيعاب الطريقة التي يف ِّكر بها الآخرون‪ .‬وعليه‪ ،‬ف�إنه من‬
‫خالل توا�صله معهم ب�شكل ف َّعال‪ ،‬ي�ستطيع �أن ي�ؤ ِّثر فيهم على‬
‫امل�ستوى الفكري‪ ،‬قبل �أن ينتقل هذا الت�أثري ويتحول �إلى �إجناز‬
‫على امل�ستوى التطبيقي‪.‬‬
‫خ�سائر فادحة ب�سبب عجزها عن تغيري‬ ‫من خالل مناذجنا الفكر َّية‪ ،‬تتك َّون‬
‫مناذجها الفكر َّية‪ .‬ويف ال�سبعين َّيات‪ ،‬در�ست‬ ‫لدينا مفاهيم ترتبط بجميع ال�صور التي‬
‫�شركة «�شل» ب�شكل عملي ت�أثري ا�ستخدام‬ ‫ن�ستوع ُبها‪ ،‬كتلك ال�صورة التي نر�سمها لبع�ض‬
‫النماذج الفكر َّية من قبل املنظمات‪ .‬وقد‬ ‫حمل ثقة ب�سبب مظهرهم‬ ‫النا�س ب�أ َّنهم لي�سوا َّ‬
‫�شهدت الإطارات الفكر َّية التي ا�ستخدمتها‬ ‫ولبا�سهم‪ .‬وقد ثبت هذا الأمر علمي ًا‪ ،‬من‬
‫�شركة «�شل» فيما بعد‪� ،‬صعودها من ذيل‬ ‫خالل التمثيل العقلي الذي ميكن ا�ستخدامه‬
‫قائمة �شركات البرتول‪ ،‬لت�صبح من �أكربها‬ ‫ال�ستيعاب النماذج الفكر َّية التي نتب َّناها‪.‬‬
‫و�أ�شهرها مع مطلع ثمانينيات القرن املا�ضي‪.‬‬ ‫ففي ال�ستين َّيات‪ ،‬واجهت امل�صانع الأمريك َّية‬

‫املبد�أ الثالث‪ :‬الر�ؤية امل�شرتكة‬

‫ي�ؤدِّي تكوين هذه الر�ؤية امل�شرتكة �إلى حتفيز �أفراد الفريق و�شحذ طاقاتهم‬
‫وتفعيل �إرادتهم‪ ،‬كي يعملوا على حتقيق الأهداف املنوط بهم حتقيقها‪.‬‬
‫لق�صة امل�صارع «�سبارتاكو�س» ال�شهرية‪ ،‬وتوحيده للعبيد يف روما‬ ‫فوفق ًا َّ‬
‫القدمية‪ ،‬كان هناك عدد كبري من الأ�شخا�ص الذين كانوا على ا�ستعداد‬
‫للموت يف �سبيل املبادئ والقيم التي �آمنوا بها‪ ،‬وقد خلق هذا الو�ضع �شعور ًا‬
‫بالتعاطف والت�آزر فيما بينهم‪ ،‬ف�أ�صبحوا على قلب رجل واحد يف �سعيهم نحو‬
‫حتقيق هدفهم‪ ،‬وحققوا انت�صارات متوالية على جيو�ش روما‪ ،‬وقد �ساعدهم‬
‫�إميانهم بر�ؤيتهم امل�شرتكة على �أن ُي�صبحوا ق َّو َة هائل َة يف وجه �أعدائهم‪.‬‬
‫هناك �أي�ض ًا العديد من امل� َّؤ�س�سات الناجحة متعدِّ دة اجلن�س َّيات‪ ،‬كم� َّؤ�س�ستي‬
‫«�إيه تي �آند تي» و«�أبل»‪ ،‬التي اعتمد جناحها على ر�ؤيتها امل�شرتكة التي‬
‫موظفيها‪ ،‬ومفتاح تكوين هذه الر�ؤية‬ ‫ت�ضافرت يف حتقيقها جهود جميع َّ‬
‫امل�شرتكة لدى � ِّأي م� َّؤ�س�سة هو التوا�صل والتفاعل ال�سل�س بني �أبنائها‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪4‬‬
‫�صعوبات �أكرث‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫من حتقيق ر�ؤيتك‪ ،‬واجهت‬ ‫ه�ش و�ضعيف‪،‬‬ ‫اعتقادك امل�ستمر ب�أنَّ و�ضعك ٌّ‬ ‫املطلوب من جميع امل� َّؤ�س�سات هو تكوين ر�ؤية‬
‫أ�شد‬
‫وهذا الو�ضع يتفق مع احلكمة القائلة �إنَّ � َّ‬ ‫ف�أنت تن�ش�أ منذ الطفولة حمكوم ًا بقواعد‬ ‫واقع َّية تت�صل ب�أهداف فرق العمل املتكاملة‬
‫حلظات الليل ظلمة هي التي ت�سبق �إطاللة‬ ‫وتعليمات يطلب منك اتباعها‪ .‬وحني ت�صبح‬ ‫كل الأق�سام‪ .‬واملطلوب منك‬ ‫التي تعمل يف ِّ‬
‫الفجر‪ .‬ولذا‪ ،‬عليك احلذر من الرتاجع قبل �أن‬ ‫�شخ�ص ًا بالغ ًا‪ ،‬قد جتعلك بع�ض العقبات التي‬ ‫هو �إبداع طريقة عمل تخ�صك‪ ،‬لتتجاوز‬
‫يتحقق النجاح مبا�شرة‪.‬‬ ‫تواجهها تتو َّقف عن املحاولة‪ .‬وك َّلما اقرتبت‬ ‫بها العقبات التي تواجهها‪ ،‬والتي تَنتج عن‬

‫املبد�أ الرابع‪ :‬التع ُّلم اجلماعي‬

‫تتم َّثل عمل َّية التعلُّم لدى فرق العمل يف قدرة �أفرادها على التوا�صل بفاعل َّية ومناق�شة �أ�سلوب �أداء العمل دون �أيِّ افرتا�ضات م�سبقة‪ ،‬فالتوا�صل‬
‫الف َّعال هو العن�صر الرئي�س يف منظومة جناح فريق العمل‪ ،‬لأن الفريق هو النواة التي تنمو وتُثمر عن جناح امل� َّؤ�س�سة ككل‪ .‬ومن خالل عمل َّية‬
‫تعلُّم الفريق‪ ،‬ت�ستطيع امل� َّؤ�س�سة حتقيق �إجنازات �أكرب‪.‬‬

‫يف كل املنظمات احلديثة‪ُ ،‬يعترب فريق العمل نواة جناح �أيِّ ر�ؤية �أو‬
‫أهميته يف عديد من ال�سياقات‪،‬‬ ‫م�شروع‪ .‬ومثلما �أنَّ للعمل اجلماعي � ِّ‬
‫أهميته �أي�ض ًا يف جناح م�شروعات العمل؛ لأن اخليط الرفيع‪،‬‬ ‫ف�إنَّ له � ِّ‬
‫�أو الرابط املم َّيز الذي يربط بني �أفراد الفريق‪ ،‬هو املح ِّرك الذي‬
‫يح ِّفزهم على النجاح‪ .‬فوفق ًا ملا جاء يف كتاب «باملوهبة والتخطيط»‬
‫مل�ؤ ِّلفه «بيل را�سل»‪ ،‬اعتمد النجاح الذي حقَّقه هو وفريقه الريا�ضي‬
‫أهمية كبرية‬ ‫على العمل اجلماعي‪ .‬لذا‪ ،‬ف�إنَّ التعلُّم امل� َّؤ�س�سي ي�ش ِّكل � ِّ‬
‫أهمية هذا الأخري �أي�ض ًا‪ ،‬حيث �إنَّ‬ ‫مقارن ًة بالتعلُّم الفردي‪ ،‬رغم � ِّ‬
‫التعلُّم الفردي ال ي�ؤدِّي يف معظم الأحيان �إلى التعلُّم امل� َّؤ�س�سي‪.‬‬
‫ ‬
‫يقال �إنَّ فرق العمل العظيمة مل تبد�أ ب�شكل ع�شوائي‪� ،‬إذ يتط َّلب‬
‫الأمر حال ًة من التخطيط والتدريب والتنظيم والتعلُّم امل�ستمر‬
‫لتكوين فريق عمل عظيم‪ .‬فعندما تواجه امل� َّؤ�س�سة مع ِّوقات يف نطاق‬
‫التعلُّم امل� َّؤ�س�سي‪ ،‬يعجز حينها فريق العمل عن االلتزام ب�أعلى معايري‬
‫الأداء‪ .‬و�سواء �أكانت النتائج �إيجاب َّية �أم �سلب َّية يف نطاق �أيِّ م�شروع‬
‫�أو هيكل م� َّؤ�س�سي‪ ،‬ف�إ َّنه يكون لها نف�س الت�أثري يف جميع �أع�ضاء‬
‫الفريق‪ ،‬حتى و�إن عمل بع�ضهم ب�شكل منف�صل عن البع�ض الآخر‪.‬‬
‫ ‬
‫يبد�أ ركن التعلُّم لدى فرق العمل باحلوار‪� ،‬أي بقدرة �أفراد الفريق على‬
‫التخ ِّلي عن افرتا�ضاتهم واال�ستغراق الفعلي يف التفكري اجلماعي‪.‬‬
‫وتت�ض َّمن قاعدة احلوار‪� ،‬أي�ض ًا‪ ،‬تع ُّلم �أفراد الفريق الكيف َّية التي‬
‫ي�ستطيعون بها متييز �أمناط التفاعل التي ت�ؤ ِّثر بال�سلب يف عملية تعلُّم‬
‫الفريق‪ .‬وغالب ًا ما تكون الأمناط الدفاع َّية عام ًال رئي�س ًا ومت�أ�ص ًال‬
‫ي�ؤ ِّثر يف �أداء فرق العمل‪ ،‬ف�إذا غابت تلك الأمناط عن مالحظة �أفراد‬
‫الفريق‪ ،‬ف�إ َّنها حت ُّد من عمل َّية التعلُّم لديهم‪ .‬ف�إذا ما الحظوها و�ألقوا‬
‫عليها ال�ضوء ب�شكل �إبداعي‪ ،‬ف�إ َّنها ُت�س ِّرع من وترية عملية التعلُّم‪.‬‬

‫وتع ُّد عمل َّية التعلُّم لدى فرق العمل �أمر ًا �ضروري ًا؛ لأنَّ فرق العمل ‪ -‬ولي�س الأفراد ‪ -‬هي نواة التعلُّم اجلوهر َّية يف امل� َّؤ�س�سات احلديثة‪ ،‬فهي ِّ‬
‫كالت�س‬
‫�أو املح ِّرك الذي ي�شغل الآلة‪ ،‬وما مل يكن فريق العمل قادر ًا على التعلُّم‪ ،‬فلن ت�صبح امل� َّؤ�س�سة قادرة على ذلك �أي�ض ًا‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

 ‫املبد�أ اخلام�س‪ :‬التفكري املنهجي‬
‫واخلا�صة يف ن�سق وكيان واحد‪ ،‬وهذا لي�س‬ ‫َّ‬ ‫من ال�ضروري �أن تتَّحد وتتكامل املبادئ اخلم�سة للتعلُّم لدى َّ‬
‫املنظمات العا َّمة‬
‫�أمر ًا ي�سري ًا؛ لأنَّ �إ�ضافة �أدوات جديدة ودجمها مع الأدوات القدمية �أ�صعب من تطبيق الأدوات اجلديدة مبفردها – �إال‬
‫�أنَّ لهذه العمل َّية فوائد ج َّمة‪.‬‬
‫ولذا‪ ،‬ف�إنَّ التفكري املنهجي هو املبد�أ اخلام�س واملحوري الذي يح ِّقق التكامل بني املبادئ ال�سابقة؛ بدجمها يف كيان �أو‬
‫�إطار نظري وتطبيقي متما�سك‪ .‬وهو املبد�أ الذي َي ُحول دون �أن ت�صبح املبادئ الأربعة الأولى جمرد �أدوات منف�صلة‬
‫ومتف ِّرقة‪� ،‬أو ت�صبح جمرد مو�ضة عابرة‪ .‬من دون توجيه فكري‪ ،‬لن يتح َّفز فريق العمل لبحث الكيف َّية التي ترتابط‬
‫لكل ركن من املبادئ الأخرى‪� ،‬سنظ ُّل نتذ َّكر دائم ًا �أنَّ‬ ‫بها �أركان التعلُّم املختلفة‪ ،‬ومن خالل حت�سني التفكري املنهجي ِّ‬
‫منظومة العمل املتكاملة‪� ،‬أو الكيان الكلي قادر على التف ُّوق على جميع �أجزائه‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪6‬‬
‫مما ينعك�س‬‫تبادل َّية بني �أن�شطتها اليوم َّية‪َّ ،‬‬ ‫مبفردها لتغيري م�ستقبل املنظمات‪ .‬من دون‬
‫على النتائج‪ .‬قد ي�ص ُعب على بع�ض املديرين‬ ‫تفكري منهجي و َن�سقي‪ ،‬لن تثمر الر�ؤية‪ .‬ف�إذا‬
‫ا�ستيعاب العالقة التي تربط بني امل�شكالت‬ ‫كان التفكري الالنظامي �أو الع�شوائي �سائد ًا‪،‬‬
‫املختلفة‪ ،‬ولكن با�ستطاعة �أي �إن�سان على قدر‬ ‫ف�إنَّ �أول �شرط لتعزيز الر�ؤية لن يتحقَّق؛‬
‫معقول من الذكاء‪ ،‬والفكر املنهجي املنظم‪� ،‬أن‬ ‫وهذا ال�شرط هو الإميان �أو االعتقاد الأ�صيل‬
‫ميتلك ر�ؤية وا�ضحة حول ت�أثري �أن�شطته ونتائج‬ ‫يف قدرتنا على حتقيق ر�ؤيتنا يف امل�ستقبل‪.‬‬
‫�أعماله‪ ،‬و�أن يتخذ قراراته بنا ًء على ذلك‪.‬‬ ‫ُ�ش ِّكل هذا الإطار املعريف مل�ساعدة فرق العمل‬
‫على ا�ستيعاب الطريقة التي تن�ش�أ بها عالقات‬
‫فمث ًال‪ :‬ينتهي املطاف بالر�ؤية التي ال ي�صاحبها‬
‫تفكري تنظيمي ممنهج �إلى ر�سم �صور رائعة‬
‫حول امل�ستقبل‪ ،‬ولكن من دون فهم عميق‬
‫للقوى التي ال ب َّد من توظيفها للتح ُّرك بحر َّية‬
‫من خطوة �إلى �أخرى‪ .‬وهذا هو �أحد الأ�سباب‬
‫التي جعلت العديد من امل� َّؤ�س�سات التي حلمت‬
‫وك َّونت «ر�ؤى خيالية وغري واقعية» يف ال�سنوات‬
‫الأخرية‪ ،‬تكت�شف �أنَّ الر�ؤية املم َّيزة ال ت�صلح‬

‫يت�ض َّمن التفكري املنهجي حتليل امل�شكالت من زاوية معرف َّية‪ ،‬باعتبار �أ َّنها حتدث يف �صورة دورة �أو دائرة تبد�أ بال�سبب‪ ،‬وتنتهي بالنتيجة‪ .‬ومن‬
‫ثم‪ ،‬عندما تظهر م�شكلة جديدة‪ ،‬ميكن التعامل معها مبنظور خمتلف‪ ،‬فيكون البحث عن ال�سبب اجلذري للم�شكلة‪ ،‬والبحث عن ٍّ‬
‫حل لها‪ ،‬عمل َّية‬
‫ب�سيطة وناجحة‪ .‬فالتفكري املنهجي كفي ٌل ب�أن يجعل املرء يتب َّنى �أ�سلوب ًا غري تقليدي يف التفكري واتخاذ القرار‪ ،‬و�إعادة النظر �إلى الأخطاء‪ ،‬وتوقع‬
‫امل�شكالت‪ ،‬و�إيجاد احللول‪ ،‬وتعزيز الفر�ص التناف�سية‪ ،‬والأهم من ذلك؛ ا�ست�شراف امل�ستقبل و�إعادة ت�شكيله من منظور علمي مقنن‪.‬‬

‫قوانني املبد�أ اخلام�س‬

‫‪ )1‬تنبع م�شكالت اليوم من حلول الأم�س؛ فامل�شكالت التي تواجهها اليوم هي نتيجة الأخطاء‬
‫التي ارتكبتها من قبل‪ .‬ولذا‪ ،‬من احلكمة التح ُّقق من �أ�سباب امل�شكالت التي تواجهها كي ت�ستطيع‬
‫البحث عن حلول لأخطاء املا�ضي‪ .‬فالتعامل مع امل�شكالت من هذا املنظور‪ ،‬ي�ساعدك على تغيري‬
‫منوذجك الفكري‪.‬‬
‫فلكل فعل‬‫‪ )2‬ك َّلما زادت ق َّوة دفعك‪ ،‬زادت مقاومة النظام لك ودفعه يف االجتاه املعاك�س‪ِّ .‬‬
‫ر ُّد فعل م�سا ٍو له يف املقدار وم�ضاد له يف االجتاه‪ .‬فمهما بلغت ق َّوة دفعك‪ ،‬ف�سيدفع النظام‬
‫غي‬ ‫يف االجتاه املعاك�س‪ ،‬وبالتايل يجب �أال حتاول االحتفاظ بعقل َّية املحاوالت امل�ستميتة‪ِّ .‬‬
‫نظرتك �إلى امل�شكلة كي ت�ستطيع التع ُّرف �إلى ماهيتها‪ .‬يف القرن املا�ضي‪ ،‬ق َّررت بع�ض‬
‫الواليات الأمريكية بناء م�ساكن اقت�صاد َّية ملحدودي الدخل‪ ،‬فانتهى بها املطاف �إلى‬
‫مما زاد‬ ‫اجتذاب عدد �أكرب من الفقراء من الواليات الأخرى التي مل تتخذ نف�س القرار‪َّ ،‬‬
‫الو�ضع �سوء ًا‪ .‬نف�س الو�ضع يحدث داخل امل� َّؤ�س�سات‪ ،‬فقد يزيد القائمون عليها من م�شكالتها‬
‫باتخاذ قرارات يرون فيها حلو ًال ال يعرتي ال�شك مو�ضوعيتها و�صحتها و�إيجابيتها �أبد ًا‪.‬‬
‫‪ُ )3‬تظهر ال�سلوك َّيات جوانبها الإيجاب َّية قبل �أن تك�شف عن جوانبها ال�سلب َّية‪ ،‬وقد تتط َّور ال�سلوك َّيات‬
‫حل امل�شكالت‬ ‫و�سمات �شخ�ص َّية‪ .‬يبد�أ الأمر بال�سلوك َّيات الب�سيطة التي ت�ساعد على ِّ‬
‫ٍ‬ ‫عادات‬
‫لت�صبح ٍ‬
‫ق�صرية املدى‪� ،‬أو ترتك لدى الآخرين انطباعات �ضعيفة على املدى الق�صري؛ �إال �أ َّنها قد ت�سفر عن‬
‫نتائج عك�س َّية تالزمك على املدى الطويل‪ .‬فامل�شكلة الرئي�سة هي �أنَّ هذا الو�ضع قد يجلب دوام ًة من‬
‫امل�شكالت الدور َّية املرتاكمة؛ فتقوم الإدارة بتنحية امل�شكلة جانب ًا‪ ،‬بد ًال من البحث عن ح ٍّل لها‪ ،‬لنتبني‬
‫يف نهاية املطاف �أن املخرج ال�سهل من م�شكلة‪ ،‬ما هو � َّإل حلقة دائ َّرية تعيدك �إلى امل�شكلة ذاتها‪.‬‬
‫كب وت َت َّ�ضخم؛ لأنها ترتاكم مع مرور الوقت‪ .‬فاحللول‬ ‫فاحللول ق�صرية املدى ت�ؤدِّي �إلى م�شكالت َت ُ‬
‫طويلة املدى الوحيدة التي تزيد من قدرة امل� َّؤ�س�سة على مواجهة م�شكالتها؛ ومن هنا تربز �أهمية‬
‫التكامل والنظرة الوا�سعة ال�ست�شراف امل�ستقبل‪ ،‬و�إعادة ت�شكيله‪ .‬فاملبد�أ اخلام�س هو منهجية للتفكري‬
‫امل�ؤ�س�سي املنظم لإدارة امل�ستقبل مبنظور املدى البعيد‪ ،‬الذي يتكامل مع عنا�صره الأربعة الأخرى‪.‬‬
‫‪� )4‬أ�سباب امل�شكالت ونتائجها لي�ست متقاربة‪ ،‬ولي�س من ال�ضروري �أن تربز فور ًا يف ذات الوقت‪،‬‬
‫وذات املكان‪ .‬وهذه امل�شكلة ت�ؤ ِّثر يف العديد من امل� َّؤ�س�سات‪ ،‬حيث مييل مديروها �إلى البحث عن ح ٍّل‬

‫‪7‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

 ‫للم�شكالت بالبحث عن �أ�سبابها على نطاق �ضيق‪ ،‬وهذا دليل على �ضيق الأفق‪،‬‬
‫وميكن ت�شبيه هذا امل�ستوى من التفكري‪ ،‬بعقلية الطفل الذي يرى كل امل�شكالت‬
‫مت�شابهة‪ ،‬ويعتربها على نف�س القدر من الأهمية‪.‬‬
‫العديد من املنهج َّيات واحللول التي نعتمدها لاللتفاف حول امل�شكالت‪ ،‬ت�ؤدِّي‬
‫�إلى م�شكالت �أكرب‪ .‬ففي بع�ض الأحيان‪ ،‬نتخذ قرار ًا ب�إلقاء اللوم على الآخرين‬
‫ونعتربهم �سبب ًا للم�شكلة‪ ،‬حيث نظن �أن هذا ي�ساعدنا على جت ُّنب اللوم‪ ،‬مع �أن‬
‫حل امل�شكلة‪ .‬وهناك العديد من املنهج َّيات التي ُت ِّ‬
‫ق�سم‬ ‫هذا ال ي�سهم �أبد ًا يف ِّ‬
‫امل�شكلة �إلى �أجزاء‪� ،‬إال �أ َّنها بد ًال من مواجهة م�شكالت �أ�صغر‪ ،‬تت�س َّبب يف خلق‬
‫حالة من الفو�ضى‪.‬‬
‫نظمة يف اختزال امل�شكالت التي تواجهها امل� َّؤ�س�سات‪،‬‬ ‫ت�ساعد النظرة املنهجية املُ َّ‬
‫ويواجهها العامل عموم ًا‪ .‬فعلى �سبيل املثال‪ :‬ترجع املناف�سة امل�ستم َّرة يف ت�أ�سي�س‬
‫الق َّوات امل�سلحة �إلى اختالف وجهات النظر التي ُت�سفر عن حلقة دائرية مغلقة‬
‫وم�ستم َّرة من الأ�سباب والنتائج‪ .‬فمث ًال تعترب «الوالياتُ املتحدة»‪« ،‬االحتاد‬
‫ال�سوفييتي» خطر ًا عليها‪ ،‬فينظر «االحتاد ال�سوفييتي» بدوره �إلى «الواليات‬
‫مما ُي�سفر عن حالة م�ستم َّرة من التو ُّتر املتزايد‬ ‫املتحدة» بنف�س الطريقة‪َّ ،‬‬
‫بني البلدين‪ .‬ويعترب هذا امل�ستوى املغلق من التفكري‪ ،‬نظر ًة تقليد َّي ًة �إلى الواقع‬
‫باعتباره حلقة من الأ�سباب والنتائج‪ .‬فواقع العامل يتك َّون من حلقات‪ ،‬ولكن قد‬
‫ُيخدع بع�ضنا ويرى الدوائ َر �سل�سل ًة من اخلطوط امل�ستقيمة‪.‬‬

‫‪ )5‬ميكن للتغيريات الب�سيطة �أن حتقق نتائج عظيمة‪ .‬غري �أنَّ املجاالت التي‬
‫ميكن �أن يتح َّقق يف �إطارها �أكرب قدر من اال�ستفادة تكون يف الغالب �أق َّل‬
‫و�ضوح ًا‪ .‬و�أكرث املنهج َّيات مثال َّية ملمار�سة التفكري املنهجي هي عمل َّيات الدعم‬
‫�صندوق ادخار يتك َّون وينمو من و�ضع القليل على القليل‬‫َ‬ ‫وامل�ساندة؛ فهي ت�شبه‬
‫لتحقيق الكثري؛ حيث تتج َّمع التغيريات الب�سيطة التي ت�صنعها م َّرة بعد م َّرة‪،‬‬
‫لتح ِّقق جناح ًا كبري ًا‪ .‬وهناك �أي�ض ًا عمل َّية حتقيق التوازن‪ ،‬وهي منا�سبة‬
‫لل�شخ�ص الذي يبحث عن اال�ستقرار‪ ،‬لأنه يو ِّلد حالة من الر�ضا وال�سعادة‪،‬‬
‫وهو يت�ض َّمن البحث عن الأهداف التي حت ُّبها والعمل على حتقيقها‪ .‬ف�إذا �سعى‬
‫الإن�سانُ �إلى حتقيق هدف ال ير�ضيه‪ ،‬ف�سوف يبحث عن و�سيلة يوقف بها ت�أثري‬
‫هذا الهدف �أو مينع َت ُّققه‪ .‬وهاتان العمليتان من العمليات احللق َّية‪ .‬فمث ًال؛‬
‫موظفي �إدارة التوزيع‪ ،‬وهذه‬ ‫�إذا كانت هناك عمل َّية دعم تط َّبق على �أحد َّ‬
‫العمل َّية تتم َّثل يف �إجراء ب�سيط كالتحدُّث ب�أ�سلوب لطيف �إلى العمالء‪ ،‬ف�إ َّنها‬
‫ت�ؤدِّي �إلى ارتفاع ن�سبة �آراء العمالء الإيجاب َّية وزيادة املبيعات‪ ،‬وتو�سيع نقاط‬
‫التوزيع‪ .‬ولتحقيق نتائج متوازنة‪ ،‬ت�ؤدِّي عمل َّية النجاح وحتقيق النتائج دورها‪،‬‬
‫بتقلي�ص الفجوة بني النتائج املرج َّوة‪ ،‬وبني الو�ضع الراهن‪.‬‬

‫ت�صب يف �صالح امل� َّؤ�س�سة‪ .‬ومربط الفر�س هنا هو حتديد احللقة التي‬
‫البحث عن حاالت التباط�ؤ عرب الأنظمة احللق َّية �أو الدائرية‪ ،‬عن نتائج ُّ‬ ‫ُ‬ ‫قد يثمر‬
‫حول دون النمو‪ ،‬و�إيجاد حلقة ت�ساعد يف‬ ‫ِّ‬
‫تخ�ص امل�شكلة التي تعمل على حلها‪ .‬ف�إذا كنت داخل �إحدى عمل َّيات الدعم‪ ،‬فعليك �أن تعرف ال�سبب الذي َي ُ‬ ‫ُّ‬
‫التغلُّب على مع ِّوقاته‪ .‬ميكنك �أي�ض ًا ا�ستخدام منط تغيري م�سار الأعباء وم�س�ؤوليات املهمات‪ ،‬مثل؛ تفوي�ض مه َّمة التعامل مع جميع م�شكالت َّ‬
‫املوظفني‬
‫ال�شخ�ص َّية‪� ،‬إلى ق�سم املوارد الب�شر َّية‪ ،‬من دون تدخل الإدارة العليا الدائم واملنتظم فيها‪.‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪8‬‬

‫بينما كان ر ُّد فعلها هو تغيري �إدارتها‪ .‬ومن‬
‫خالل التفكري املنهجي‪ ،‬نتع َّلم � َّأل منار�س‬
‫ال�ضغوط على م� َّؤ�س�ساتنا لتحقيق النمو‪ ،‬لأنه‬
‫عمل َّية تدريج َّية‪ .‬ولكن بالتع ُّرف �إلى �أوجه‬
‫اال�ستفادة‪ ،‬واحللقات التي حتدث امل�شكلة يف‬
‫�إطارها‪ ،‬نتم َّكن من حتديد مالمح امل�شكلة‪،‬‬
‫حل ي�ساعدنا على حتقيق‬ ‫والتو�صل �إلى ٍّ‬
‫ُّ‬
‫أهمية‬
‫الأهداف املنوط بنا حتقيقها‪ .‬وهذه هي � ِّ‬
‫التفكري املنهجي‪ ،‬فالتح�سينات التي تتم يف‬
‫�إطاره‪� ،‬سهلة املالحظة‪.‬‬
‫مبد�أ اال�ستفادة‬
‫اال�ستفادة هي الهدف الرئي�س للتفكري املنهجي‪ ،‬وهي تتحقَّق بالبحث‬
‫عن املناطق التي ميكن �أن ت�ؤدِّي الإجراءات والتغيريات الهيكل َّية يف‬
‫�إطارها �إلى حت�سينات مه َّمة ودائمة‪ .‬وغالب ًا ما تتبع اال�ستفادة مبد�أ‬
‫اقت�صاد الو�سيلة‪ :‬حيث ال تنبع �أف�ضل النتائج من اجلهود الكربى‪ ،‬و� َّإنا‬
‫من الإجراءات ال�صغرى التي حتظى بقدر كبري من االهتمام والرتكيز‪.‬‬
‫ت�ؤدي �أ�ساليب تفكرينا الالمنهجية �إلى نتائج �سلب َّية‪ ،‬وذلك لأ َّنها ت�ؤدِّي‬
‫بنا �إلى الرتكيز على التغيريات قليلة الفائدة‪ .‬فنحن نر ِّكز على الأعرا�ض‬
‫حني نواجه �ضغوط ًا كبرية للغاية‪ ،‬ثم ن�سعى �إلى �إ�صالح هذه الأعرا�ض‬
‫�أو حت�سينها‪ ،‬ولكنَّ مثل هذه اجلهود ‪ -‬يف �أف�ضل حاالتها ‪ -‬جتعل الأمور‬
‫�أف�ضل على املدى الق�صري فح�سب‪ ،‬بينما تزيدها �سو ًءا على املدى الطويل‪.‬‬
‫وبخا�صة وقت‬‫َّ‬ ‫ثم البحث عن �أوجه اال�ستفادة‪،‬‬ ‫من ال�صعب االختالف مع ركن اال�ستفادة‪� .‬إال‬
‫ال�ضغوط والأحداث املتداخلة التي تفر�ضها‬ ‫�أنَّ اال�ستفادة يف معظم املنظومات احليات َّية‬
‫امل�شكالت التي تواجهها معظم امل� َّؤ�س�سات‪.‬‬ ‫الواقع َّية‪ ،‬كما يحدث يف معظم امل� َّؤ�س�سات‪،‬‬
‫من ال�ضروري �أن ميتلك املرء قدر ًة للتع ُّرف‬ ‫لي�ست وا�ضحة بالن�سبة �إلى معظم الأطراف‬
‫�إلى �أوجه اال�ستفادة‪ ،‬لأنها تعترب املبد�أ الرئي�س‬ ‫الفاعلة واملتداخلة يف تلك النظم‪ .‬فهم ال‬
‫وق�صة م� َّؤ�س�سة‬
‫ال�ستيعاب التفكري املنهجي‪َّ .‬‬ ‫يرون العنا�صر الكامنة خلف �أفعالهم‪ ،‬وعليه؛‬
‫«وندرتك» التي �شهدتها �ستينيات القرن‬ ‫فالهدف من النماذج القدمية للنظم؛ مثل‬
‫املا�ضي‪ ،‬تعترب مثا ًال على امل� َّؤ�س�سات التي كانت‬ ‫منوذج الق�ضاء على مع ِّوقات النم ِّو‪ ،‬ومنوذج‬
‫تلتزم بالأداء املتميز‪َّ � ،‬إل �أ َّنها عندما واجهت‬ ‫تغيري م�سار الأعباء‪ ،‬هو م�ساعدة تلك‬
‫م�شكالت‪ ،‬ظ َّلت تتلقَّى ال�ضربة تلو الأخرى‪،‬‬ ‫الأطراف على مالحظة تلك العنا�صر الكامنة؛‬

‫هل هناك مبد�أ �ساد�س؟‬

‫�أحدثت طائرات (دي �سي‪ )3-‬طفر ًة يف �صناعة الطريان املدين‪َّ � ،‬إل �أنَّ �صناعة الطريان‬
‫مل ت�صبح �صناعة رئي�سة �إال بعد �أن انت�شر ا�ستخدام ابتكارين تكنولوج َّيني �إ�ضاف َّيني‪ ،‬بعد‬
‫مرور ما يربو على ع�شرة �أعوام من ا�ستخدام الطائرات �آنفة الذكر‪ .‬هذان االبتكاران هما‪:‬‬
‫املح ِّرك الن َّفاث والرادار‪ .‬والالفت للنظر �أنَّ الرادار كان منتج ًا ثانوي ًا للجهود الع�سكر َّية‪،‬‬
‫ولي�س نتاج ًا لأبحاث «الطريان املدين»‪.‬‬
‫يبدو �أنَّ املبادئ اخلم�سة التي باتت متَّحدة الآن ُتك ِّون كيان ًا حموري ًا‪ ،‬وهي جتعل �إدارة‬
‫ومتيز امل� َّؤ�س�سات التي ت�سعى �إلى التعلُّم مه َّمة منهجية‪ ،‬بد ًال من �أن تكون تلك امل�س�ألة وليدة‬
‫ابتكارات �أخرى‪ .‬ف�إذا كان اتخاذ �صناعة الطريان‬ ‫ٍ‬ ‫ال�صدفة؛ لأن امل�ستقبل ال ين َّف ُك ي�شه ُد‬
‫جما ًال للمقارنة مالئم ًا‪ ،‬فرمبا كان �سي�ؤدِّي ظهور م�ستج ٍّد واحد �أو �أكرث‪ ،‬يف مناطق مل يكن‬
‫ظهور هذين امل�ستجدَّين يف �إطارها حمتم ًال‪ ،‬مما يعني بروز مبد�أ �أو ركن جديد مل نكن‬
‫لن�ستوعبه حتَّى يف ع�صرنا اجلديد واملتجدد‪ ،‬وفائق القدرة على الت َعلُّم‪.‬‬
‫لقد �ساهم ك ٌّل من املح ِّرك الن َّفاث والرادار يف ازدهار البنية التحت َّية للمطارات‪ ،‬كما‬
‫�ساهما يف ت�سهيل مهمات و�أعمال الط َّيارين‪ ،‬وحت�سني التقنيات الإلكرتوميكانيك َّية‪ ،‬و�صناعة‬
‫الطريان‪ ،‬واخلطوط اجلوية‪ .‬وكان هذا هو الأ�سا�س الذي قامت عليه �صناعة الطريان‬
‫احلديث‪ .‬وباملثل‪ ،‬ف�إنَّ امله َّمة املطلوبة م َّنا الآن هي التعامل ب�إجادة و�إتقان مع كل الإمكانات‬
‫أ�س�س را�سخ ٍة ُيعتمد عليها يف امل�ستقبل‪.‬‬‫التي تقدِّ مها لنا نظم التعلُّم احلايل‪ ،‬لبناء � ٍ‬

‫‪9‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

 ‫تكامل املبادئ اخلم�سة‬
‫تعترب امل�ؤ�س�سات نظم حياة‪ ،‬ولذلك فهي متغرية وال تعرف الثبات‬
‫وتوجهات رائع ًة وهائل ًة على التعلم والتطور‬
‫ٍ‬ ‫قدرات‬
‫ٍ‬ ‫�أبد ًا‪ ،‬لأنها ُ‬
‫متلك‬
‫من خالل الكيفية التي تتفاعل من خاللها فرقها‪ ،‬و�أ�ساليب عملهم‬
‫اليومية‪ ،‬وتبنيها ل�سيا�سات و�آليات التحديث والتغيري والتطوير على‬
‫مدى حياتها‪.‬‬
‫بع�ضها بع�ض ًا‪ ،‬لت�صبح متكامل ًة‬
‫املبادئ اخلم�سة تُعزز ويدعم ُ‬
‫من خالل التفكري املنهجي‪ .‬فمن خالل ممار�ستنا ملبد�أ الإتقان‬
‫ال�شخ�صي‪ ،‬نكت�سب خربات يف �إدارة امل�ستقبل‪ ،‬والتعامل التدريجي‬
‫مع املتغريات؛ �أي التكامل بني العقل واحلد�س‪ ،‬وزيادة الرتابط‬
‫مع العامل‪ ،‬وزيادة التعاطف وااللتزام‪ .‬وتُ�ساعدنا النماذج الفكرية‬
‫على درا�سة وفهم االفرتا�ضات اخلا�صة بنا‪ ،‬لن�صبح �أكرث انفتاح ًا‬
‫وا�ست�شراف ًا ملا يحدث وما �سي�أتي‪ ،‬والتعرف �إلى طرق جديدة للتفكري‬
‫اللحظي وامل�ستقبلي‪ .‬كما مت ِّكن الر�ؤية امل�شرتكة الأفراد من ر�ؤية‬
‫�أعمالهم امل�ؤثرة‪ ،‬التي ت�سهم يف تغيري واقعهم‪ ،‬ور�سم م�ستقبلهم‪.‬‬
‫فهذه املبادئ الثالثة جميعها؛ ت�ضع �أ�س�س تع ّلم الفريق‪ ،‬مما ُ‬
‫يتيح‬
‫لأع�ضائه حتقيق النتائج املرجوة على م�ستوى يتجاوز قدراتهم‬
‫الفردية‪.‬‬
‫ويف حني ينطوي التفكري املنهجي على املبادئ الأربعة الأخرى التي‬
‫ت�ساعدنا على ر�ؤية ال�صورة ب�شكل �أكرب‪ ،‬وفهم وتف�سري �أدوارنا‬
‫من خاللها‪ ،‬يت ُّم �إعادة هيكلة االفرتا�ضات‪ ،‬والك�شف عن �أ�سباب‬
‫احلاالت املعقدة واال�ستفادة الدائمة منها‪.‬‬

‫القيادة يف املنظمة املتعلمة‬

‫يلعب القادة يف املنظمات املتعلمة �أدوار ًا م�ستقبلية‪ ،‬وحتديثية‪،‬‬
‫وابتكارية‪ ،‬و�إر�شادية و�أبوية �أو رعوية ال تتوقف عند حد �إ�صدار‬
‫التعليمات‪ ،‬ومتابعة النتائج‪ ،‬بل تتجاوزها �إلى بناء منظومة متكاملة‬
‫و�إعادة هند�سة نظم العمل فيها‪ ،‬ثم رعايتها حتى يتحقق لها النجاح‪.‬‬
‫فالأدوار الواقعية الأربعة التي ي�ؤديها القادة يف دورهم الريادي‪:‬‬
‫امل�صمِ مون‬
‫‪ u‬القادة َّ‬
‫‪ u‬القادة املعلمون‬
‫‪ u‬القادة ال َّراعون الق َّوامون‬

‫القادة امل�صممون‬
‫كثريون هم الذين يعتربون القائدَ ُقبطان ًا �أو مالح ًا لل�سفينة‪� ،‬أو‬
‫رائد ًا ج َّواب ًا للبحار‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن الدو َر الأكرث ت�أثري ًا واهتمام ًا‬
‫للقائد يف كو ِنه م�صمم ًا لل�سفينة التي ال تَغرق ب�سهولة‪ ،‬حتى و�إن‬
‫اجلليد ال ِعمالق‪ .‬كما ُي ِكن لأي �شخ�ص من �أي‬ ‫ِ‬ ‫ا�صطدمت بجبل‬
‫َ‬
‫م�ستوى وظيفي متو�سط �أو فوق املتو�سط‪� ،‬أن يكون قائدً ا‪ .‬ومن‬
‫منطلق اعتبار امل َن َّظمة نظام ًا حيوي ًا متكام ًال‪ ،‬يقوم القائد املهند�س‬
‫بت�صميم ال�سفينة ا�ستناد ًا �إلى الأ�س�س التالية‪:‬‬

‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

‫‪10‬‬
 ‫‪�u‬أ�سا�س متني من الأفكار املنظ َمة (الر�ؤية والهدف والقيم) التي ترتبط‬
‫كتب مشابهة‪:‬‬ ‫وتركز على الفريق‪ ،‬وحتفزه �أي�ض ًا‪.‬‬
‫تط َّورت مع مرور‬‫‪ u‬البنية الأ�سا�سية للتعلم والت�صميمات الرا�سخة التي َ‬
‫الوقت‪ ،‬مثل‪ :‬ال�سيا�سات واال�سرتاتيجيات والهياكل‪ ،‬التي تُرتجم الأفكا َر‬
‫وحتولها �إلى قرارات يومية‪.‬‬
‫‪The Fifth Discipline Field-‬‬ ‫‪ u‬ال ُبنية الأ�سا�سية لتقنيات املعلومات التي مت ت�صميمها بو�ساطة الفرق‬
‫‪book:‬‬
‫‪Strategies and Tools for Building a‬‬
‫امل�س�ؤولة عن تطبيق عمليات و�آليات التعلُّم‪ ،‬ولي�س فقط بو�ساطة‬
‫‪Learning Organization.‬‬ ‫�صممني والفنيني الذين ال ي�أبهون بالبنية واملنظومة املُتكاملة‪ ،‬بل‬ ‫املُ ِّ‬
‫‪By Peter M. Senge. 1994.‬‬ ‫ير ِّكزون على التكنولوجيا يف حد ذاتها‪.‬‬

‫‪Systems Thinking for‬‬

‫القادة املعلمون‬
‫‪Social Change:‬‬ ‫ب�صفتهم معلمون‪ ،‬ف�إن القاد َة ي�ساعدون َ‬
‫النا�س على اكت�ساب نظر ٍة �أكرث‬
‫‪A Practical Guide to Solving Com-‬‬
‫‪plex Problems, Avoiding Unintend-‬‬
‫دق ٍة وت ُب�ص ًرا ومتكي ًنا للواقع‪ .‬ويقومون بذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ed Consequences, and Achieving‬‬
‫‪Lasting Results.‬‬ ‫‪ u‬الك�شف عن الفجوات يف القدرات التنظيمية‪ ،‬من خالل اال�ستغراق‬
‫‪By David Peter Stroh. 2015‬‬ ‫ال�شخ�صي واملبا�شر يف احلوارات الداخلية‪ ،‬وعمليات الع�صف الذهني‪،‬‬
‫وحوكمة الدرو�س امل�ستفادة‪ ،‬ونقل اخلربات‪.‬‬
‫‪ u‬حتقيق التوازن بني احللول ق�صرية املدى وطويلة املدى‪ :‬من البديهي �أن‬
‫القادة ُي�ساعدون النا�س على تطبيق التفكري املنهجي وتوظيفه يف حل‬
‫‪The Dance of Change:‬‬ ‫ُ‬
‫ت�ستغرق وقتًا وت�ستهلك‬ ‫امل�شكالت املعقدة‪ ،‬مدركني �أن مثل هذه احللول‬
‫‪The challenges to sustaining mo-‬‬
‫‪mentum in a learning organization.‬‬
‫موار َد ال حمدودة‪ ،‬وذلك لأنهم يتناولون هذه املع�ضلة من خالل‬
‫‪By Peter M. Senge  and George‬‬
‫اال�ستجابة للفر�ص ق�صرية املدى‪ ،‬وفق طرق خ َّالقة؛ تقوم وتتوجه‬
‫‪Roth. 1999‬‬ ‫�أ�سا�س ًا نحو بناء القدرات طويلة املدى‪.‬‬
‫‪ u‬التطبيق العملي والفعلي لي�صبحوا متعلمني �أو ًال‪ .‬حيث �إنهم يلهمون‬
‫طالبهم من خالل التزامهم كممار�سني‪ ،‬ولي�س كنا�صحني �أو «دعاة» �أو‬
‫قراءة ممتعة‬ ‫فال�سفة تنظرييني‪.‬‬

‫ص‪.‬ب‪214444 :‬‬
‫القادة ال َّراعون والق َّوامون‬
‫دبي‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫وامة هي الرغبة والعمل على خدمة وم�ساعدة �أولئك الذين‬ ‫الرعاية وال َق َ‬
‫ِ‬
‫هاتف‪04 423 3444 :‬‬ ‫نتَو َّلى قيادتهم‪� ،‬إ�ضافة �إلى حتقيق هدف �أكرب‪ ،‬وهو �ضرب املثل‪ ،‬ولعب‬
‫نستقبل آراءكم على ‪pr@mbrf.ae‬‬ ‫دور القدوة يف ت�أ�صيل الدور الإن�ساين والأبوي للقائد‪ .‬فالقادة هم الذين‬
‫ُيظهرون القوامة وميار�سون الرعاية من خالل‪:‬‬
‫تواصلوا معنا على‬
‫‪ u‬االلتزام بيقني ال ريب فيه؛ فالقائد الق َّوام هو �شخ�ص متيقن من‬
‫هدفه الذي قد يكون متحم�س ًا �أو حا�ضر الذهن له‪ ،‬وهو �شخ�ص ملتزم‬
‫مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬ ‫بر�ؤيته مدرك ًا �صعوبة حتقيقها‪ ،‬ومع ذلك يختا ُر اال�ستمرا َر يف املُ ِ�ض ِّي‬
‫لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ u‬الرتكيز على الهدف الأكرب؛ فالقادة املتجهون �إلى التعلم ال يتخذون‬
‫‪qindeel_uae‬‬
‫قراراتهم للحفاظ على �سلطاتهم‪� ،‬أو طموحاتهم‪ ،‬بل يركزون على‬
‫‪qindeel_uae‬‬
‫حتقيق النتائج طويلة املدى‪ ،‬ويعتمدون على الو�ضوح وااللتزام‬
‫‪qindeel.uae‬‬
‫‪qindeel.ae‬‬
‫واالنفتاح بد ًال من جاذبية التفوق على مر�ؤو�سيهم‪ .‬فهم �إيجابيون‬
‫بالعلم وبالفطرة؛ لأنهم معرفيون‪ ،‬وم�ستقبليون يف املنهج والنظرة‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫ملخصات لكتب عالمية تصدر عن مؤسسة محمد بن راشد آل مكتوم‬

 ‫ﺗﻜﺮﳝ ًﺎ ﻟﻺﳒﺎزات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫ﺣﻔﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺠﺎﺋﺰة ‪ 5‬دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪ - 2016‬ﻓﻨﺪق ﺟـﺮاﻧـﺪ ﺣﻴـﺎة دﺑـﻲ‬

‫ﻗﻤﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪2016‬‬