‫ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫المبحث االول ‪ :‬مفاهيم عامة حول الخيار االستراتيجي‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الخيار االستراتيجي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الخيارات االستراتيجية على مستوى المؤسسة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل و ھﯾﻛل اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻻول مراحل الوصول الى الخيار االستراتيجي‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬هيكل صنع الخيار االستراتيجي‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬العوامل المؤثرة في تحديد الخيار االستراتيجي‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ ‪:‬‬

‫تعترب اخليارات االسرتاتيجية املطروحة امام املؤسسة واالسرتاتيجيات املتبعة من طرفها عن الرد الفعلي للمؤسسة عن‬
‫التغريات اليت تواجهها‪ ,‬وباخلصوص تلك التغريات املتعلقة باملنافسة لذلك جند ان االسرتاتيجية تطورت الستجابة‬
‫لتطور املنافسة على الصعيد املفاهيمي والتطبيقي‪ ,‬وهذا ما نلمسه عند تتبع التغريات اليت طرأت بعد انفتاح السوق‬
‫واشتداد املنافسة وتغري السلوكات االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ,‬ولتنفيذ هذه االسرتاتيجيات اليت ميكن من خالهلا حتقيق‬
‫اهداف املؤسسة وحتديد اخليارات االسرتاتيجية املالئمة للوضع التنافسي احلقيقي‪ ,‬على اعتبار ان اخليار االسرتاتيجي‬
‫هو وسيلة او أداة حتول املؤسسة من وضعها التنافسي احلايل اىل وضع تنافسي جديد افضل تبعا لظروف احمليطة‬
‫باملؤسسة وان حتديد اخليارات االسرتاتيجية املناسبة وفق للتحليل البيئي االسرتاتيجي الداخلي واخلارجي سوف يساعد‬
‫املؤسسة على اختيار الصحيح لالسرتاتيجيات املناسبة للمؤسسة من اجل حتقيق االهداف‪.‬‬

‫‪-1-‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬مفاهيم عامة حول الخيار االستراتيجي‬

‫يعترب اخليار االسرتاتيجي النتيجة النهائية واحلاصل عن العملية املتسلسلة واملرتابطة اخلطوات والذي ينقل املؤسسة‬
‫االقتصادية اىل وضع أفضل‪ ,‬وميكنها من حتقيق رسالتها وأهدافها‪ ,‬ويتم احلصول على اخليار االسرتاتيجي املناسب‬
‫باقرتاح املديرين العديد من البدائل االسرتاتيجية‪ ,‬واليت تعين ان هناك احتماالت كثرية لتحريك االسرتاتيجي‪ ,‬ولذلك‬
‫جيب ان تقيم البدائل االسرتاتيجية من اختيار البديل االفضل‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الخيار االستراتيجي‬

‫هناك عدة مفاهيم للخيار االسرتاتيجي للمؤسسة اليت تنشط يف صناعة ما‪ ,‬وسوف نتطرق المهها‪:‬‬

‫يرى (‪ )THOMPSON‬اخليار االسرتاتيجي على انه "ذلك اخليار الذي يقابل احتياجات وأولويات املؤسسة‪,‬‬
‫والقادر على حتقيق اهدافها من جهة نظر صانعي القرار واملؤثرين فيه اكثر من اي بديل آخر والذي ميكن ان تنفذ‬
‫بنجاح"‪.1‬‬

‫كما يعرفه كل من (‪ )Dimmock and Seth‬بأنه "هو اهلدف النهائي املتفق عليه من جمموعة او مجاعات‬
‫التحالف املسيطرة والنابع من تفاعل عناصر القوة االيديولوجية‪ ,‬االدراك‪ ,‬الطموحات والقيم هلذه اجملموعة مع البيئة‬
‫كأساس لتحديد املسارات االسرتاتيجية للمؤسسة" ‪.2‬‬

‫يف حني يرى (‪ )Mc Glashan‬بأنه " حالة ناجتة عن املقابلة بني نقاط القوة والضعف الداخلية للمؤسسة‬
‫بالفرص والتهديدات اخلارجية احملتملة" ‪.3‬‬

‫من خالل ما سبق‪ ,‬نلخص اىل ان اخليار االسرتاتيجي هو النتيجة النهائية واحلاصل عن العملية املتسلسلة واملرتابطة‬
‫اخلطوات اليت تقوم هبا املؤسسة االقتصادية بعد قيامها بتحديد اجتاهها االسرتاتيجي‪ ,‬مبا يف ذلك غاياهتا واهدافها اليت‬
‫تتطلع اىل حتقيقها‪ ,‬وهذا اخليار من املفرتض ان ينقل املؤسسة اىل وضع افضل وميكنها من حتقيق رسالتها وأهدافها‪.‬‬

‫‪ 1‬عمر تيمجغدين‪ ,‬دور استارتيجية التنويع يف حتسني أداء املؤسسة الصناعية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة كوندور (برج بوعريريج)‪ ,‬رسالة ماجستري‪ ,‬ختصص اقتصاد‬
‫صناعي‪ ,‬جامعة حممد خيضر‪ ,‬بسكرة‪ ,3102 ,‬ص ‪.03‬‬
‫‪ 2‬حممود جاسم حممد الصميدعي‪ ,‬اسرتاتيجية التسويق‪ :‬مدخل كمي وحتليلي‪ ,‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‪ ,3101 ,‬ص ‪.01‬‬
‫‪ 3‬دحاح حورية‪ ,‬هيكل الصناعة ودوره يف حتديد اخليارات االسرتاتيجة للمؤسسة الصناعية‪ :‬دراسة حالة صناعة خدمة اهلاتف النقال‪ ,‬رسالة ماسرت‪ ,‬ختصص‬
‫تسيري اسرتاتيجي للمنظمات‪ ,‬جامعة حممد خيضر‪ ,‬بسكرة‪ ,3102 ,‬ص‪.76‬‬

‫‪-2-‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬الخيارات االستراتيجية على مستوى المؤسسة‬

‫ان مناقشة هذه البدائل املتاحة على املستوى الكلي للمؤسسة يساعد على اختيار البديل االفضل‪ ,‬اذ تتوفر امام‬
‫املؤسسة بدائل اسرتاتيجية عموما‪ ,‬االمر الذي يفرض انتخاب واحد او اكثر منها‪ ,‬وترتكز حول وصف التوجه العام‬
‫للمؤسسة من حيث اإلجتاهات حنو النمو وأساليب إدارة األنشطة املتعددة وخطوط املنتجات‪ ,‬وكيفية حتقيق التوازن يف‬
‫حمفظة إستثماراهتا أو منتجاهتا‪ ,‬وتعكس إسرتاتيجية املؤسسة مناذج القرارات فيما يتعلق بنوعية النشاط الذي جيب أن‬
‫تنخرط فيه املؤسسة‪ ,‬تدفق املوارد املالية وغري املالية من وإىل األقسام‪ ,‬العالقة بني املؤسسة واجملموعات ذات املصاحل‪,‬‬
‫املداخل اليت ميكن للمؤسسة إستخدامها لزيادة العائد على اإلستثمار وهذه البدائل تنقسم اىل ثالثة اسرتاتيجيات‬
‫رئيسة‪ ,‬هي اسرتاتيجيات االستقرار‪ ,‬واسرتاتيجات النمو‪ ,‬واسرتاتيجيات االنكماش‪ ,‬ال ميكننا حصر مجيع انواع‬
‫االسرتاتيجيات املوجودة‪ ,‬الهنا تتميز بالتنويع واالختالف‪.‬‬

‫الفرع االول‪ :‬استراتيجية النمو والتوسع‬

‫ويقصد هبا زيادة ملحوظة يف بعض اهداف املؤسسة عادة ما تتعلق بزيادة املبيعات او حصتها يف السوق مبعدل اعلى‬
‫من الزيادة العادية اليت كانت ترافق االهداف يف املاضي واعتماد هذه االسرتاتيجية يتطلب شرطان اساسيان مها‬
‫قدرات انتاجية عالية تسمح بانتاج حجم اكرب ومن مثة زيادة املبيعات واالرباح‪ ,‬مع وجود اخلربة الالزمة لدى العمال‬
‫النتاج هذا احلجم الكبري‪.1‬‬

‫وميكن ان يكون وضع اسرتاتيجية النمو بالنسبة ملعظمنا امرا مبنتهى الصعوبة‪ ,‬اال ان االشد صعوبة منه مجع فريق من‬
‫املدراء وجعل اعضائه يتفقون على اسرتاتيجية مناسبة من ناحية مسار اتباعها‪ ,‬ولذلك وحىت قبل الشروع يف البحث‬
‫عن بعض خيارات النمو‪ ,‬وتلك اخليارات مبنية على جمموعة من الفرضيات التالية‪:2‬‬

‫الفرضية االوىل‪ :‬ان تبين للمستقبل‪ ,‬فاسرتاجتيات النمو اسرتاتيجيات مستقبلية‪ ,‬والجدال باهنا تفاعلية‪ ,‬وليس متسرعة‪,‬‬
‫اذ اهنا مقاربات ملساعدتك على االنتقال من حيث انت اآلن اىل املستقبل الذي تنشده‪ ,‬ولسوف يكون هناك‬

‫‪ 1‬بن قارة امينة‪ ,‬امهية نظام املعلومات املوارد البشرية يف االدارة االسرتاتيجية‪ ,‬رسالة ماجستري‪ ,‬ختصص ادارة اعمال‪ ,‬جامعة اجلزائر‪ ,‬اجلزائر‪ ,3112 ,‬ص‬
‫‪.01‬‬
‫‪ 2‬فريد ال‪.‬فراي‪ ,‬تشارلز آر‪.‬ستونر‪ ,‬لورنس جي‪.‬وينزامير‪ ,‬دينا مالح‪ ,‬تيسري التخطيط االسرتاتيجي العمال الصغرية‪ ,‬مكتبات العبيكان للنشر الطبعة االوىل‪,‬‬
‫الرياض‪ ,‬اململكة العربية السعودية‪ ,3116 ,‬ص ‪.026‬‬

‫‪-3-‬‬
‫اشخاص يف العمل سيعملون على اعادتك اىل املاضي باعتمادهم الكبري على البيانات التارخيية‪ -‬مستخدمني اسلوب‬
‫" اليك ماكان فاعال والسبب يف كونه كذلك" اي الرتكيز على احملافظة على املستقبل‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪ :‬ركز على الزبائن‪ ,‬اذ تركز معظم االعمال على منافسيها اكثر مما تركز على الزبائن‪ ,‬تبدأ اسرتاجتيات‬
‫النمو بالتفكري بالزبون كما تبدأ مبعرفة ما يعتربه الزبون هاما‪ ,‬وكيف ميكن ان حنقق حاجات الزبون بشكل افضل‪,‬‬
‫وماهي امكانية الوصول اىل الزبائن احملتملني وكيف نستطيع توفري منتجات او خدمات تشجع الزبائن على اختيارها‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ :‬الرتكيز على الفرص‪ ,‬تقوم العديد من االعمال ببناء االسرتاتيجيات لتدرأ عنها االخطار الناجتة اما عن‬
‫املنافسة او تغري البيئة‪ ,‬وقد تكون مثل هذه التحركات الدفاعية ضرورية يف بعض االحيان‪ ,‬ولكن من االفضل لك يف‬
‫هذا الوضع ان تبحث عن الفرص‪ ,‬ولتكون املؤسسة مبدعة يف هذه الناحية‪ ,‬اذ ميكن حلاالت الفشل ان تغدو فرصا‪,‬‬
‫كما ميكن لشكاوي الزبائن ان تكون كذلك‪ ,‬البحث عن املشكالت اليت حتتاج اىل حل فاهنا على الدوام اساس‬
‫النمو اجلديد‪.‬‬

‫الفرضية الرابعة‪ :‬بامكاهنا ان تنمو‪ ,‬وسيقوم الكثري من الرافضني بتوجيه النقد اىل املؤسسة‪ ,‬وهلذا من االفضل ان تكون‬
‫مستعدة‪ ,‬وسيقول البعض ان السوق مشبعة واحتماالت النمو معدومة‪ ,‬فاذا كانت احلالة كذلك فان املؤسسة حباجة‬
‫اىل التفكري يف تلك االسواق وأولئك الزبائن وما الذي ميكن القيام به بشكل خمتلف للتأثري على املشهد‪ ,‬ولسوف‬
‫جيادل البعض بأن اسواق املؤسسة ناضجة وال ميكنها بكل بساطة دعم النمو باي قدر‪.‬‬

‫أوال‪ :‬متى تتجه المؤسسة الى اختيار استراتيجيات النمو والتوسع‪:‬‬

‫تتجه املؤسسة عادة اىل البحث عن البدائل االسرتاتيجية للنمو والتوسع عند وجود واحدة او اكثر من الرغبات او‬
‫االهداف التالية‪:1‬‬

‫‪ )1‬االستجابة للفجوة بني العرض والطلب اليت تشمل على الفرص تسويقية حقيقية امام املؤسسة ميكنها ان‬
‫حتقق منها ارباح مناسبة‪.‬‬
‫‪ )2‬االستجابة للنمو يف احتياجات ورغبات عمالء املؤسسة والتطوير او التنوع يف اذواق املستهلكني وضرورة‬
‫توفر تشكيلة جديدة متكاملة من املنتجات‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى حممود ابو بكر‪ ,‬فهد بن عبد اهلل النعيم‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية وجودة التفكري والقرارت يف املؤسسات املعاصرة‪ ,‬الدار اجلامعية‪ ,‬االسكندرية‪,‬‬
‫‪ ,3111‬ص‪.743‬‬

‫‪-4-‬‬
 ‫‪ )3‬الرغبة يف تنمية احلصة السوقية للمؤسسة وتنمية اسواقها ومبيعاهتا وارباحها‪.‬‬
‫‪ )4‬التفاعل مع اجتاهات واسرتاتيجيات املنافسني واحلاجة اىل فتح قطاعات سوقية جديدة لتدعيم املركز التنافسي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ )5‬االستفادة من اخلربة املرتاكمة لدى املؤسسة وتوظيف الرصيد املعريف ونتائج االختبارات والتجارب واملمارسة‬
‫السابقة ووجود امكانيات التوسع لتحقيق مزايا اقتصاديات احلجم الكبري وختفيف التكلفة والتمتع باملزايا‬
‫التنافسية لدى املؤسسة‪.‬‬
‫‪ )6‬يف حالة وجود فرص لتنمية املبيعات وحتقيق فائض يف السيولة يساهم يف تطوير املنتج وتنمية اخلدمات اليت‬
‫تقدمها املؤسسة لعمالئها‪.‬‬
‫‪ )7‬يف حالة الرغبة ل لتضييق على املنافسني وحرماهنم من االستفادة مما يتاح من فرص جديدة لتنمية االعمال‬
‫وااليرادات واالرباح‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬البدائل االستراتيجية امام المؤسسة لتطبيق استراتيجيات النمو والتوسع‪:‬‬

‫استراتيجية التنويع‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫يعترب التنويع اكثر االسرتاتيجيات تطبيقا من طرف املؤسسات االقتصاديات‪ ,‬وذلك حتت دافع أساسي‬
‫اسرتاتيجي وهو زيادة املبيعات عن طريق اجتذاب أكرب عدد من املستهلكني‪ ,‬ولكن للتنويع حدود ال جيوز‬
‫جتاوزها‪ ,‬وهذه احلدود تعين عدم إضافة شيء جديد إذا ما كان سيؤثر سلباً على مبيعات السلع القدمية‪.1‬‬

‫حيث عرفت اسرتاتيجية التنويع على اهنا‪ :‬ممارسة انشطة جديدة اما بإنتاج منتجات جديدة او الدخول يف اسواق‬
‫جديدة ويأيت ذلك بعد امتام عملية التقطيع االسرتاتيجي للسوق والنشاط‪ ,‬وتقوم املؤسسة على اثره باختيار‬
‫القطع السوقية املستهدفة وتوجه لكل منها منتج يتوافق مع طبيعتها‪ ,‬وتكون املؤسسة بذلك قد انشأت حافظة‬
‫الزواج (منتج‪/‬سوق) اليت متثل حموري مصفوفة التنويع‪.2‬‬

‫وممارسة انشطة جديدة يعترب من اهم النشاطات التسويقية يف املؤسسات وهذا يتطلب اجراء التعديالت والتطوير‬
‫املطلوب لكي تتمكن من تقدمي منتجات متطورة‪ ,‬وبالشكل الذي ميكنها الوقوف امام املنافسة‪ ,‬ويكون هذا‬

‫‪ 1‬دياب السامل‪ ,‬اثر حتليل البيئة التنافسية على صياغة اسرتاتيجية املنتج‪ ,‬رسالة ماجستري‪ ,‬ختصص تسويق‪ ,‬جامعة دمشق‪ ,‬دمشق‪ ,3101 ,‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 2‬الياس بن ساسي‪ ,‬اخليارات االسرتاتيجية لنمو املؤسسة‪ :‬االسس النظرية لعملية املفاضلة بني البدائل االسرتاتيجية للنمو‪ ,‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة‬
‫االوىل‪ ,‬عمان‪ ,‬االردن‪ ,3100 ,‬ص ص ‪.61 -66‬‬

‫‪-5-‬‬
‫التطوير على اساس االستعمال املنظم لنتائج البحث التطبيقي او ملعارف النظرية بواسطة جتربتها والتأكد من‬
‫صالحيتها الفنية بقصد تصميم منتج او نشاط جديد‪ ,‬وتنظيم عملية او التحسني اجلوهري هلا‪.1‬‬

‫ويقصد ايضا بعملية تطوير املنتجات‪ /‬انتاج منتجات جديدة على اهنا‪ ":‬مجيع اوجه النشاط الفنية يف جمال‬
‫تصميم املنتج للوصول اىل ابتكارات جديدة او ادخال حتسينات او تعديالت على املنتجات املوجودة حاليا او‬
‫حماولة الوصول اىل استعماالت جديدة هلا‪".2‬‬

‫وميكن السعي لتحقيق اسرتاتيجية النمو هذه بتطوير املنتج ‪ /‬انتاج منتج جديد اما بشكل تدرجيي او جذري على‬
‫النحو التايل‪:3‬‬

‫‪ -‬يف التطوير التدرجيي للمنتج‪ ,‬تقوم االعمال باجراء تعديالت على منتجاهتا القائمة مع احملافظة على مال لديها‬
‫حاليا من اسواق وزبائن (الذي يفرتض الوالء هلا) واالستمرار يف استهدافهم يف الوقت الذي تقوم فيه بادخال‬
‫تغيريات على املنتج اي ينتج عن التطوير التدرجيي للمنتج اختالفات وحتسينات‪ ,‬ولكن ليس مثة تغري شامل يف‬
‫املنتج االساسي‪.‬‬
‫‪ -‬اما التطوير اجلذري للمنتج‪ ,‬من جهة ثانية‪ ,‬فيسعى الدخال تغريات جديدة كليا على املنتجات القائم لدرجة‬
‫ابتكار منتج جديد او خمتلف كليا‪ ,‬ودون التخلص من املنتجات احلالية حبيث يأيت النمو من مبيعات كل من‬
‫املنتج اجلديد واالصلي‪.‬‬

‫ان اهلدف من تبين اسرتاتيجية التنويع من طرف مؤسسة اقتصادية هو دخول جماالت االعمال اليت ختتلف عن‬
‫طبيعة تشكيلية املنتجات اليت تقوم هبا حاليا‪ ,‬اذ ميكن التطرق اىل انواع اسرتاجييات التنويع وهي كالتايل‪:‬‬

‫أ‪ -‬التنويع المرتبط‪ :‬هو ان تقوم املؤسسة بإضافة بعض جماالت االعمال اجلديدة اىل جمال عملها احلايل‪ ,‬شرط‬
‫ان ترتبط هذه اجملاالت ارتباطا اسرتاتيجيا باجملال احلايل الذي تعمل فيه املؤسسة‪ ,‬وهذا االرتباط قد يتعلق‬

‫‪ 1‬رندة فوغايل‪ ,‬دور تطوير املنتجات يف تعزيز امليزة التنافسية‪ ,‬للمؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة مطاحن عمر بن عمر قاملة‪ ,‬رسالة ماسرت‪ ,‬ختصص تسويق‪,‬‬
‫جامعة حممد خيضر‪ ,‬بسكرة‪ ,3102 ,‬ص‪.33‬‬
‫‪ 2‬علي موسى الددا‪ ,‬التسويق (واملفاهيم والسياسات)‪ ,‬دار البداية ناشرون وموزعون‪ ,‬عمان‪ ,‬االردن‪ ,3101 ,‬ص‪.021‬‬
‫‪ 3‬فريد ال‪.‬فراي‪ ,‬تشارلز آر‪.‬ستونر‪ ,‬لورنس جي‪.‬وينزامير‪ ,‬دينا مالح‪ ,‬تيسري التخطيط االسرتاتيجي العمال الصغرية‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.301‬‬

‫‪-6-‬‬
‫مبجاالت متنوعة مثل التكنولوجيا‪ ,‬التوزيع‪ ,‬الزبائن‪ ,‬العالمة‪ ,‬مما ميكن للمؤسسة من االستفادة من عامل‬
‫تعاون عناصر االنتاج‪.1‬‬
‫ب‪ -‬التنويع غير المرتبط‪ :‬الذي يعين تنويعا يف جماالت نشاط خمتلفة ليس هلا اي ارتباط واضح وبطبيعة النشاط‬
‫احلايل او االنشطة احلالية‪ ,‬او التنويع بالتحرك اىل مناطق جغرافية اي اسواق جديدة ويعيبها عدم املعرفة بالسوق‪.2‬‬
‫ت‪ -‬التنويع الداخلي‪ :‬وتتضمن تطوير االسرتاتيجيات من خالل انشاء املوارد اخلاصة وكفاءات املؤسسة‪ ,‬وتلجأ‬
‫املؤسسة اىل هذا النوع من التكامل اذا كان النشاط الذي تريد املؤسسة انشاءه غري موجود يف السوق وتفصل‬
‫املؤسسة هذا النوع من النمو (االبتكارات الداخلية) باعتبارها افضل الطرق لتعزيز الكفاءات االساسية املمكنة‬
‫واليت متكنها من اكتساب ميزة تنافسية‪.3‬‬
‫ث‪ -‬التنويع اخلارجي‪ :‬ويتمثل التنويع اخلارجي يف متلك او استحواذ املؤسسة على شركات اخرى وذلك عن طريق‬
‫الشراء او االندماج وتندرج دوافع ومربرات االندماج حتت نوعني من الدوافع‪ ,‬اما ان تكون هجومية او‬
‫دفاعية‪ ,4‬عل النحو املبني يف الشكل رقم (‪ )0‬املوايل‪:‬‬

‫‪1‬غامل عبد اهلل‪ ,‬وتيمجغدين عمر‪ ,‬اثر اسرتاتيجية التنويع على أداء املؤسسة االقتصادية‪ ,‬جملة الواحات للبحوث والدراسات‪ ,‬اجمللد ‪ ,6‬العدد ‪,3104 ,3‬‬
‫ص ‪.76‬‬
‫‪ 2‬حممد عبد الوهاب حسن عثماوى‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية يف تنمية املوارد البشرية‪ ,‬الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريد‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬القاهرة‪,3104 ,‬‬
‫ص ‪.63‬‬
‫‪ 3‬فطيمة بزعي‪ ,‬دور اسرتاتيجية املؤسسة يف حتديد املزيج التسويقي‪ ,‬دراسة حالة‪ :‬مؤسسة اقتصادية‪ ,‬رسالة ماجستري‪ ,‬ختصص تسويق‪ ,‬جامعة احلاج خلضر‪,‬‬
‫باتنة‪ ,3112 ,‬ص ‪.2‬‬
‫‪ 4‬حسن حممد امحد حممد خمتار‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ :‬املفاهيم والنماذج‪ ,‬الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريد‪ ,‬الطبعة الثانية‪ ,‬مصر‪ ,3100 ,‬ص‬
‫‪.077‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ )11‬الدوافع المتصلة باالندماج‬

‫يوفر متطلبات البقاء من‬ ‫يفضل في حاالت‪:‬‬ ‫مجال التنويع‬ ‫لالستفادة من‪:‬‬

‫تدهور هيكل راس‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تجزئة االسواق‬ ‫الدائرة‬ ‫‪-‬‬ ‫مركز المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫المال (بسبب‬ ‫او الخروج‬ ‫الموسمي‬ ‫‪-‬‬ ‫في السوق‪.‬‬
‫الخسائر)‪.‬‬ ‫على القوانين‪.‬‬ ‫تدويل العمليات‬ ‫‪-‬‬ ‫التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقدم التكنولوجي‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬انخفاض‬ ‫الخطط‬ ‫‪-‬‬ ‫القدرات المالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فقدان او عدم توافر‬ ‫‪-‬‬ ‫تكاليف انشطة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫الخبرات‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد الخام‪.‬‬ ‫المنافسين‪.‬‬ ‫المتعددة‬ ‫والقدرات‬
‫فقدان احد االسواق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬سيطرة‬ ‫االدارية‪.‬‬
‫الخاصة بالسلع‪.‬‬ ‫المنظمات غير‬
‫المرغوب فيها‪.‬‬

‫دوافع االندماج‬ ‫هجومي‬

‫دفاعي‬

‫المصدر‪ :‬حسن محمد احمد محمد مختار‪ ,‬االدارة االستراتيجية‪ :‬المفاهيم والنماذج‪ ,‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريد‪ ,‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ,‬ص ‪.166‬‬

‫‪-8-‬‬
 ‫استراتيجية التركيز‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫تتسم املؤسسة اليت تعتمد هذه االسرتاتيجية بالرتكيز على منتوج واحد او خدمة واحدة او على عدد حمدود جدا‬
‫من املنتجات او اخلدمات واليت متتاز بالتقارب‪ ,‬حيث تلجأ منظمة االعمال اىل هذه االسرتاتيجية وفق جمموعة‬

‫من االبعاد نذكر من بينها الرتكيز على العمالء (االسواق) وذلك باالعتماد على العمالء احلاليني مع جذب‬
‫عمالء منافسني‪ ,‬وجذب عمالء جدد غري مستخدمني للمنتج ‪ /‬اخلدمة‪ ,‬اجلانب اآلخر الرتكيز على املنتج ‪/‬‬
‫اخلدمات عن مثيالهتا اخلاصة باملنافسني‪ ,‬وتنمية وتطوير استخداماهتا جديدة للمنتج ‪ /‬اخلدمة مع حتسني‬
‫اخلدمات املقدمة مع املنتج‪.1‬‬

‫اما اجلانب األخري هو الرتكيز على التكنولوجيا وذلك بتطوير اآلالت ومعدات لتحسني الكفاءة‪ ,‬حتسني جودة‬
‫املنتجات ‪ /‬اخلدمات‪ ,‬تطوير استخدامات ومنافع جديدة للمنتج ‪ /‬اخلدمة‪ ,‬ومن اهم مزايا اسرتاتيجية الرتكيز هو‬
‫احلصول منظمة االعمال على التداؤب (‪ )Synergy‬حيث اخلربة والتجربة الكبرية يف قطاع االعمال‪ ,‬اما ما‬
‫يعاب على اسرتاتيجية الرتكيز هو عدم التنويع الذي يؤدي اىل زيادة املخاطر اليت تتعرض هلا موارد وامكانات‬
‫منظمة االعمال‪ ,‬والناجتة عن الظروف البيئية السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتشريعية املفاجئة او ظهور‬
‫منافسني جدد يعملون يف جماالت نفسها‪.2‬‬

‫‪ 1‬خالد حممد بين محدان‪ ,‬وائل حممد ادريس‪ ,‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪ :‬منهج معاصر‪ ,‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‬
‫‪ ,‬االردن‪ ,3112 ,‬ص ‪.332‬‬
‫‪ 2‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ,‬ادارة املنظمات‪ :‬منظور كلي‪ ,‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬عمان‪ ,‬االردن‪ ,3102 ,‬ص ‪.022‬‬

‫‪-9-‬‬
 ‫الفرع الثاني‪ :‬استراتيجية التأني والتريث واالستقرار‬

‫تناسب هذه االسرتاتيجية املؤسسة الناجحة اليت تعمل يف بيئة قليلة التغيري او مستقرة نسبيا وبالتايل فاهنا غري جمربة‬
‫على اجراء تغريات كبرية استنادا اىل فلسفة الثبات يف احلركة‪ ,‬حيث تركز هذه املؤسسة على حتسني وتطوير ما لديها‬
‫من مزايا ونقاط قوة يف املواقع اليت تعمل هبا وحتافظ هذه االسرتاتيجية على املهمة نفسها وعلى االهداف ومعدالت‬
‫النمو والتوسع‪.1‬‬

‫اوال‪ :‬متى تتجه المؤسسة الى اختيار استراتيجية االستقرار‪:‬‬

‫تتجه املؤسسة اىل اختيار اسرتاتيجية االستقرار للرتيث والتأين واالستقرار عند وجود واحد او اكثر من الرغبات او‬
‫االهداف التالية‪:2‬‬

‫‪ )0‬جتنب االسراع يف التوسع والنمو وعدم الرغبة او االستعداد للتعرض للمخاطر الكبرية املرتبطة باجتاهات النمو‬
‫والتوسع‪.‬‬
‫‪ )3‬يف حالة ان نوع ومستوى املنافسة ال يسمح للمؤسسة بالنمو او التوسع يف حصتها السوقية وجتنب ردود‬
‫فعل املنافسني يف حالة اجتاه املؤسسة لتوسيع اسواقها لتنمية حصتها السوقية‪.‬‬
‫‪ )2‬يف حالة رضا املؤسسة وادارة املؤسسة مبستوى االداء احلاىل واالقتناع جبدواه واحلرص على محايته وجتنب‬
‫املخاطرة املرتبطة بالتوسع وماقد ينتج عنها من آثار سلبية على االداء احلايل‪.‬‬
‫‪ )4‬يف حالة ضعف القدرة‪ ,‬او عدم وجود مربرات قوية الدخال موارد وامكانيات اضافية يف جمال االعمال او‬
‫جماالت جديدة‪.‬‬
‫‪ )2‬يف حالة االستقرار البيئي وضعف احتمالت حدوث تغريات ذات تأثري‪ ,‬على األداء احلايل للمؤسسة ومن مث‬
‫االطمئنان اىل استقرار ما حتققه املؤسسة من نتائج مرضية‪.‬‬

‫‪ 1‬ردينة عثمان يوسف‪ ,‬حممود جاسم الصميدعي‪ ,‬التسويق االعالمي‪ :‬املبادء واالسرتاجتيات‪ ,‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان االردن‪ ,3102 ,‬ص‬
‫‪.021‬‬
‫‪ 2‬مصطفى حممود ابو بكر‪ ,‬فهد بن عبد اهلل النعيم‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية وجودة التفكري والقرارت يف املؤسسات املعاصرة‪ ,‬مرجع سيق ذكره‪ ,‬ص‪.721‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬البدائل االستراتيجية امام المؤسسة لتطبيق استراتيجيات االستقرار‪:‬‬

‫‪ .I‬استراتيجية التحرك الواعي على االجل القصير (استراتيجية الربح)‪ :‬وهي تنطلق من فكرة التضحية‬
‫بالنمو يف املستقبل يف سبيل زيادة االرباح احلالية‪ ,‬وتؤدي هذه االسرتاتيجية اىل جناح يف االجل القريب مصحوبة‬
‫بركود يف االجل البعيد‪.1‬‬
‫التريث والتأني واالنتظار‪ :‬وهي تنطوي على خفض اهداف منظمة االعمال اىل مستوى سيسمح هلا بدعم‬ ‫‪.II‬‬
‫وتعزيز مواردها يف حالة استنزاف مواردها وطاقتها‪.2‬‬
‫استراتيجية التجميد وعدم التغير‪ :‬مبقتضى هذه االسرتاتيجية تستمر املؤسسة على نفس املسار السابق مع‬ ‫‪.III‬‬
‫اجراء بعض التعديالت يف االهداف التاكتيكية او املرحلية على افرتاض عدم حصول تغريات كبرية يف البيئة‬
‫الداخلية والبيئة اخلارجية احمليطة‪.3‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬استراتيجيات التراجع والتقليص (االنكماش)‬

‫عندما تفشل املؤسسة يف حتقيق اهدافها وفق اسرتاتيجيتها احلالية‪ ,‬فاهنا تلجأ اىل االعتماد هذه االسرتاتيجية من‬
‫خالل العمل على ختفيض حجم عملياهتا السيما عندما جتد نفسها كفءا لالدارة اعماهلا‪ ,‬وال تستطيع حتقيق‬
‫اهدافها‪.4‬‬

‫اوال‪ :‬متى تتجه المؤسسة الى اختيار استراتيجيات التراجع والتقليص‪:‬‬

‫تتجه ادراة املؤسسة عادة اىل البحث عن البدائل االسرتاتيجية للرتاجع والتقليص او االنكماش عند وجود واحد او‬
‫اكثر من الرغبات او االهداف التالية‪:5‬‬

‫‪ )1‬وجود فرص امام املؤسسة العتماد على املنظمات أخرى توفر هلا قدرة من احلماية بدال من التعرض‬
‫الحتمالت اخلروج من جمال العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬خالد حممد بين محدان‪ ,‬وائل حممد ادريس‪ ,‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.331‬‬
‫‪ 2‬خالد حممد بين محدان‪ ,‬وائل حممد صبحي ادريس‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.331‬‬
‫‪ 3‬ردينة عثمان يوسف‪ ,‬حممود جاسم الصميدعي‪ ,‬التسويق االعالمي‪ :‬املبادء واالسرتاجتيات‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.020‬‬
‫‪ 4‬حسن علي الزعيب‪ ,‬خصائص نظم املعلومات واثراها يف حتديد اخليار االسرتاتيجي‪ :‬دراسة تطبيقية يف فنادق اخلمس جنوم يف مدينة عمان‪ ,‬اجمللة االردنية يف‬
‫ادارة االعمال‪ ,‬اجمللد ‪ ,2‬العدد ‪ ,3116 ,3‬ص ‪.062‬‬
‫‪ 5‬مصطفى حممود ابو بكر‪ ,‬فهد بن عبد اهلل النعيم‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص‪.724‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫‪ )2‬مواجهة االزمات او الضغوط اليت جترب املؤسسة للبحث عن جماالت عمل او انشطة جديدة تتطلب‬
‫امكانيات وموارد اقل تتعرض ملخاطر اقل‪.‬‬
‫‪ )3‬االستجابة لظروف السوق وتدهور احلالة البيعية والتخلص التدرجيي من االصول وتقليص حجم االعمال‬
‫بدال من التعرض الحتمالت االضطرار اىل االفالس‪.‬‬
‫‪ )4‬االستجابة للضغوط والتهديدات اليت تقلل احلصة السوقية للمؤسسة‪ ,‬وتفصيل االدارة حلالة االنكماش حىت‬
‫تتحسن الظروف وتسرتد املؤسسة مكانتها مرة أخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬البدائل االستراتيجية امام المؤسسة لتطبيق استراتيجيات التراجع والتقليص واالنكماش‪:‬‬

‫استراتيجية الغاء بعض االنشطة او المجاالت‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫وفقا هلذه االسرتاتيجية فان املؤسسة تقوم باستبعاد جزء من انشطة االعمال اليت تقوم هبا وتستخدم هذه االسرتاتيجية‬
‫عادة عند الرغبة يف زيادة فاعلية اداء احد وحدات االعمال االسرتاتيجية التابعة للمؤسسة او احد خطوط االنتاج‪,‬‬
‫وذلك عندما يكون االداء الكلي للوحدة او للخط سيئا‪ ,‬فهذه االسرتاجتية هي الغاء جزء من اعمال املؤسسة‪ ,‬عندما‬
‫تكون حصتها السوقية صغرية جدا حبث ال تستطيع ان تنافس هبا‪ ,‬او ان هذا اجلزء ال حيقق االرباح املتوقعة‪ ,‬لكن‬
‫جيب االنتباه عند الغاء هذا اجلزء على مصلحة املستهلك‪ ,‬وينبغي مراعات التوقيت االلغاء وجيب ان يكون مناسبا‬
‫للمستهلك‪ ,‬ايضا توفري قطع الغيار والسلع املباعة‪ ,‬و عدم حذف منتج تتوفر مواده اخلام بكثرة عند املؤسسة‪.1‬‬

‫استراتيجية تغيير النشاط والتحول الى مجاالت اخرى‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫تقوم هذه االسرتاتيجية من اسرتاتيجية االنكماش على حتويل املنشأة من جمال معني من جماالت االعمال اىل جمال‬
‫آخر خمتلف يف خصائصه وابعاده عما كانت تقوم به املنشأة من قبل‪ ,‬حيث تركز هذه االسرتاتيجية على حتسني‬
‫كفاءة التشغيل ويفضل اتباعها عندما تكون مشكالت املنشأة عانة منتشرة ولكنها ليست خطرية بعد‪.‬‬

‫وتتضمن هذه االسرتاتيجية مرحلتني‪ ,‬حيث املرحلة االوىل هي االنكماش الذي يهدف اىل ختفيض احلجم‬
‫والتكاليف‪ ,‬وتنطوي هذه املرحلة عادة على تقليص العمالة‪ ,‬وخفض املصروفات غري الضرورية وفق التعيينات‪ ,‬وتقليل‬
‫اعتمادات البحث والتطوير‪ ,‬واالعالن‪ ,‬والتدريب‪ ,‬واالمدادات‪ ,‬واخلدمات‪ ,‬اما املرحلة الثانية هي مرحلة الدعم‬

‫‪ 1‬ماجد عبد املهدي مساعدة ‪ :‬االدارة االسرتاتيجية مفاهيم_عمليات_حاالت تطبيقية ‪ ,‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ,‬الطبعو االوىل‪ ,‬عمان‪,‬‬
‫االردن‪ ,3102 ,‬ص ص ‪.321 – 326‬‬

‫‪- 12 -‬‬
‫واالستقرار للشركة وجتري مراعات متعمقة للتعرف على جماالت التحسني اليت ميكن اجراءها يف االجل الطويل‪ ,‬تعد‬
‫خطط جلعل سري العمل انسيابيا عن طريق ختفيض املصروفات الثابتة الغري الضرورية وجعل االنشطة الوظيفية اكثر‬
‫فاعلية من حيث مسامهتها يف حتقيق االرباح متثل هذه املرحلة نقطة حتول يف حياة املؤسسة‪ .1‬وتعد من االسرتاجتيات‬
‫اكثر شيوعا يف االستخدام ملنظمات االعمال عموما‪ ,‬ويف منظمات االعمال متعددة االنشطة على وجه اخلصوص‬
‫والغرض منها هو رغبة االدارة العليا يف زيادة فاعلية احد االنشطة او احد خطوط االنتاج‪ ,‬ووجود ندرة املوارد املالية‬
‫والبشرية اليت تتطلبها جمموعة االنشطة الكلية احلالة‪ ,‬ومع ظهور منتجات بديلة يف االسواق افضل من منتجات‬
‫املؤسسة‪.2‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل و ھﯾﻛل اﻟﺧﯾﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻻول مراحل الوصول الى الخيار االستراتيجي‬

‫متر عملية االختيار االسرتاتيجي بثالثة مراحل وهي‪:3‬‬

‫اوال‪ :‬حتديد االسرتاتيجية احلالية للمؤسسة‪ :‬وتتمثل معامل هذه املرحلة بتحديد موقع املؤسسة احلايل ونوع‬
‫االستارتيجية املعتمدة من قبلها حاليا‪ ,‬ولتحقيق ذلك ينبغي النظر يف جمموعة من العوامل بعضها خارجي‬
‫والبعض اآلخر منها داخلي‪ ,‬اما العوامل اخلارجية فأهنا تتضمن حتديد عدد من الفرص والتهديدات البيئية‪ ,‬وما‬
‫العوامل الداخلية فاهنا تتضمن التعرف على اهداف املؤسسة احلالية واهداف وحدات اعماهلا فضال عن‬
‫التوجهات حنو املخاطر املالية والرتكيز على نشاطات البحث والتطوير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اجراء التحليل املناسب‪:‬‬

‫‪ -‬اختيار املستوى التنظيمي املناسب لتحليل‬

‫‪ -‬حتديد وحدات االعمال اخلاضعة لتحليل‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار ابعاد املصفوفة‪.‬‬
‫‪ -‬مجع البيانات وحتليلها‪.‬‬
‫‪ -‬املباشرة يف عملية التحليل‪.‬‬

‫‪ 1‬ماجد عبد املهدي مساعدة ‪ :‬االدارة االسرتاتيجية مفاهيم_عمليات_حاالت تطبيقية‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.326‬‬
‫‪ 2‬فاضل محد القيسي‪ ,‬علي حسون الطائي‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ :‬نظريات – مداخل – امثلة وقضايا معاصرة‪ ,‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪,‬‬
‫عمان‪ ,‬االردن‪ ,3102 ,‬ص ص ‪.220 – 221‬‬
‫‪ 3‬جعفر عبد اهلل موسى ادريس‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ ,‬خوارزم العلمية للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪,‬اململكة العربية السعودية‪ ,‬جدة‪ ,3102 ,‬ص ‪.016‬‬

‫‪- 13 -‬‬
‫ثالثا‪ :‬اختيار االسرتاتيجية املناسبة‪ :‬وتسمى ايضا مرحلة االختيار االسرتاتيجي‪ ,‬وهي ان تقوم املؤسسة باختيار‬
‫البديل االسرتاتيجي االفضل‪ ,‬وقد ختتار املؤسسة بديال اسرتاتيجيا واحدا او اكثر تضمن به حتقيق رسالتها‬
‫واهدافها االسرتاتيجية‪ ,‬ويرتبط موضوع حتديد البدائل االسرتاتيجية حبجم النشاط الذي تؤديه املؤسسة او وحدة‬
‫نشاط االعمال حاليا او يف املستقبل‪ ,‬وتكون البدائل االسرتاتيجية ف اضيق حدودها يف املنظمات ذات‬
‫النشاط الواحد نتيجة لرتكيز منتجاهتا او خدمتها على نشاط حمدد يف حني يصبح االمر خمتلفا يف املنظمات‬
‫الكربى اليت متارس انشطة متعددة‪.1‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬هيكل صنع الخيار االستراتيجي‬

‫يقدم (‪ )Macmillan and Tampoe‬هيكال لصنع اخليار االسرتاتيجي‪ ,‬يبتدئ باستفسار عن البدائل املتوفرة‬
‫بشكل عام‪ ,‬واليت جيب ان يتم حتديدها من خالل عدة حماور‪ ,‬فهناك البدائل اليت تطرح من خالل دراسة العالقة بني‬
‫السوق واستعابه وحاجته من املنتجات واخلدمات فهناك البدائل القادرة على حتسني املوارد والقابليات‪ ,‬باالضافة اىل‬
‫استعراض منهج البدائل الذي يوضح كيفية التقدم‪ ,‬ان البدائل املتوفرة عن احملاور اعاله جيب ان تتقاطع كي ينتج عنها‬
‫عدد من البدائل اليت ميكن ان يتم االخ تيار منها على اساس معايري حمددة عن الغرض النهائي من اخليار يف ظل‬
‫حتديد اجلهات اليت تشارك يف صنع اخليار االسرتاتيجي النهائي‪ ,2‬والشكل رقم (‪ )3‬يبني ذلك‪:‬‬

‫‪ 1‬سعد علي رحيان احملمدي‪ ,‬العالقة بني اخليار االسرتاتيجي واهليكل التنظيمي وتأثري ها يف حتقيق فاعلية الشركة الصناعية‪ ,‬رسالة دكرتاه‪ ,‬ختصص ادارة‬
‫اعمال‪ ,‬جامعة سانت كليمنتس العاملية‪ ,3100 ,‬ص‪.77‬‬
‫‪2‬خالد حممد بين محدان‪ ,‬وائل حممد صبحي ادريس‪ ,‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪ :‬منهج معاصر‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.361‬‬

‫‪- 14 -‬‬
 ‫شكل رقم (‪ :)13‬هيكل صنع اخليار االسرتاتيجي‬

‫ما الخيارات‬
‫المتوفرة‬

‫الخيارات عن المنتجات‬ ‫الخيارات لتحسين الموارد‬ ‫الخيارات حول طريقة التقدم‬

‫واالسواق والخدمات‬ ‫واالمكانيات‬

‫الربط ضمن الخيارات االستراتيجية المتوفرة‬

‫معايير الخيار‬

‫التقييم ‪ ...‬الغرض‬ ‫الخيار حول طريقة التقدم‬

‫القيام باالختيار‬

‫من الذي يجب ان يشارك‬

‫في الخيار‬

‫االستراتيجية المختارة‬

‫المصدر‪ :‬خالد محمد بني حمدان‪ ,‬وائل محمد صبحي ادريس‪ ,‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ :‬منهج معاصر‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص ‪.271‬‬

‫‪- 15 -‬‬
 ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬العوامل المؤثرة في تحديد الخيار االستراتيجي‬

‫ميكن للمؤسسة االستعانة بعدد من العوامل اليت يؤدي استخدامها اىل التقليل من البدائل املتاحة‪ ,‬واختيار افضلها عن‬
‫قصد ووعي كامل‪ ,‬وختتلف هذه العوامل من مؤسسة اىل اخرى ولكن عموما ميكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬درجة التزام المؤسسة بتصرفات الماضية‪ :‬حيث انه من الصعب تغيري االسرتاتيجية املاضية اذا كانت ناجحة‪,‬‬
‫كما قد تلجأ املؤسسة اىل تدعيم االسرتاتيجية اليت قد متيل اىل الضعف لظهور مشكالت يف تطبيقها بعدد من‬
‫االسرتاتيجيات الفرعية حيث يتحسن االداء‪ ,‬بدال من العمل على تغيري االسرتاتيجية واستبداهلا بأخرى‪ ,‬لكن‬
‫حني ميكن اجراء تغيري جوهري فقد تصبح االسرتاتيجية املاضية غري قادرة على مواجهة املتغريات اليت حتدث يف‬
‫البيئة الصناعة‪.1‬‬
‫‪ -2‬اتجاه او ميل االدارة نحو المخاطرة‪ :‬يعد فريق التخطيط االسرتاتيجي مسؤوال عن تقدير وحتديد درجة‬
‫املخاطرة اليت تستطيع املؤسسة حتملها مستقبال والتعامل معها‪ ,‬وتتوقف تلك الدرجة على التغريات البيئية‬
‫اخلارجية غري املتحكم فيها‪ ,‬ومتغريات احمليط الداخلي املتحكم فيها اىل حد ما‪ ,‬وتشري القوى اخلارجية اىل قوى‬
‫املنافسة والسوق‪ ,‬اي تكلفة الدخول اىل سوق جديدة‪ ,‬وتكلفة اخلروج من سوق حالية‪ ,‬وتكلفة البقاء يف سوق‬
‫حالية‪ ,‬وعموما ميكن ال قول انه توجد عالقة طردية بني حدة املنافسة يف السوق ودرجة املخاطرة‪ ,‬لذا ينبغي ان‬
‫تقوم املؤسسة بدراسة السوق بدقة حىت تتمكن من حتديد درجة املخاطرة اليت ستواجهها‪ ,‬اما القوى الداخلية‬
‫فهي تتوقف على قوة املركز املايل للمؤسسة ومدى رغبة املديرين يف حتمل املخاطرة‪.2‬‬
‫‪ -3‬الموارد المتاحة‪ :‬تعد مجيع املوارد املنظمية امللموسة وغري امللموسة مبثابة مدخالت لالداء االفضل على خمتلف‬
‫املستويات‪ ,‬وهنا حتتاج ادارة املؤسسة اىل رؤية شاملة دقيقة تساعدها على متابعة بناء امكاناهتا‪ ,‬ومن مث بناء مزايا‬
‫تنافسية‪ ,‬وان توفر املوارد جبميع انواعها مرهون مبستوى التغيري املعتمد يف اطار االسرتاتيجية اليت يتم صياغتها‪.3‬‬
‫‪ -4‬الوقت المالئم للتصرف (اتخاذ القرار)‪ :‬اذ يتوجب على املدير ومنظمة االعمال معرفة االوقات اليت حتتاج‬
‫املؤسسة الموال من اجل انفاقها على النشاطات‪ ,‬ومىت تولد هذه االنشطة العوائد‪ ,‬والوقت املناسب لعرض‬
‫املنتجات يف االسواق‪.‬‬

‫‪ 1‬دحاح حورية‪ ,‬هيكل الصناعة ودوره يف حتديد اخليارات االسرتاتيجة للمؤسسة الصناعية‪ ,‬مرجع سبق ذكره‪ ,‬ص‪.61‬‬
‫‪ 2‬فريك حيي‪ ,‬اسرتاتيجيات التكامل العمودي يف قطاع الصناعة‪ ,‬دراسة حالة جممع صيدال‪ ,‬رسالة ماجستري‪ ,‬ختصص االقتصاد الصناعي‪ ,‬جامعة حممد‬
‫خيضر‪ ,‬بسكرة‪ , 3103,‬ص ص ‪.30-31‬‬
‫‪ 3‬معن وعد اهلل املعاضدي‪ ,‬وزيرة حيي حممد سليمان‪ ,‬تأثري الذكاء التنافسي يف حتديد اخليار االسرتاتيجي على مستوى وحدة االعمال‪ ,‬دار احلامد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬عمان‪ ,3102 ,‬ص ص ‪. 036-037‬‬

‫‪- 16 -‬‬
‫‪ -5‬القوة المنظمية في منظمات االعمال‪ :‬تشكل القوة التنظيمية احدى التطورات االساسية احلديثة واملعاصرة يف‬
‫حتليل السلوك االسرتاتيجي للمنظمات وتفسريه والتنبؤ به على املستويني الكلي واجلزئي‪ ,‬فهناك قوة تستلزم قدرا‬
‫من املعرفة‪ ,‬ونتيجة الختالف القوة عن التأثري والرقابة والسلطة واالكراه‪ ,‬لذا فان القوة تعد عامال رئيسا الميكن‬
‫جتاهله من ناحية فهم كيفية قيام املنظمات بعملها وكيفية اجنازها الهدفها‪.‬‬
‫‪ -6‬الحصة السوقية لمنظمة االعمال‪ :‬وتشري اىل حجم احلصة السوقية اليت تتمتع منظمة االعمال هبا‪ ,‬فاملؤسسة‬
‫ذات احلصة السوقية الكبرية تستخدم اسرتاتيجية ختتلف عن منظمة تتمتع حبصة سوقية حمدودة‪.‬‬
‫‪ -7‬درجة االبداع واالبتكار لالنشطة مستقبال‪ :‬البد من توافر القدرة على االبتكار واالبداع بني القائمتني بعمل‬
‫التخطيط االسرتاتيجي وان حياولوا رسم صورة مستقبلية عن انشطة الشركة‪ ,‬واال سيكون مستقبل الشركة هو‬
‫امتداد للماضي وذلك يقلل من فاعلية أداء الشركة حىت يف احسن الظروف‪ ,‬لذلك حيتاج القائمون بعملية‬
‫التخطيط االسرتاتيجي اىل النظر حنو املستقبل الشركة (‪ )2-2‬سنوات من اآلن‪ ,‬وان حياول االجابة على جمموعة‬
‫من االسئلة كماهو شكل الصناعة (خالل مخسة سنوات مثال)‪ ,‬وكماهو شكل شركتنا (خالل ‪ 2‬سنوات مثال)‬
‫ولالجابة على هذه االسئلة تتطلب دراسة جماالت كثرية‪ ,‬منها شكل االنشطة‪ ,‬املنتجات‪ ,‬االسواق‪ ,‬التكنولوجيا‪,‬‬
‫العاملون‪ ,‬املنافسة‪ ,‬املوردون‪.1‬‬

‫‪ 1‬امحد ماهر‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ ,‬الدار اجلامعية‪ ,‬الطبعة الرابعة‪ ,‬االسكندرية‪ ,3116 ,‬ص ‪.212‬‬

‫‪- 17 -‬‬
 ‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫يسود االتفاق العام بني الكتاب يف األدب االسرتاتيجي على ان اخليار االسرتاتيجي هو ناتج عملية مرتابطة‬
‫اخلطوات تتمثل بدابتها بغرض البدائل االسرتاتيجية مث حتديد البديل االفضل املناسب لوضعيتها االسرتاتيجية يف‬
‫السوق‪ ,‬اي وفقا ملعايري تفرضها عملية االختيار االسرتاتيجي‪ ,‬ومعتمد على نتائج التحليل االسرتاتيجي‪ ,‬ممثلة‬
‫بالفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫وعلى هذا االساس ومبجمل القول هذه اخلطوات نستطيع القول ان اخليار االسرتاتيجي باعتباره وسيلة حتول‬
‫املؤسسة من موقعها احلايل اىل مواقع اسرتاتيجية جديدة‪ ,‬كما تتوقف اخليارات املتاحة امام املؤسسة على رسالتها‬
‫واهدافها ومواردها ومنط القيادة وثقافتها‪ ,‬وتتحدد اخليارات يف جمال البيئة اخلارجية وفقا لظروف ومستوى الرتكيز‬
‫واملنافسة‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .I‬الكتب‪:‬‬

‫‪. -1‬حممد الصرييف‪ ,‬مراقبة اجلودة‪ ,‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬القاهرة‪ ,‬مصر‪.4112 ,‬‬
‫‪ -4‬ابراهيم سعيد عقل‪ ,‬خالد عطا اهلل الطراونة‪ ,‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعى االوىل‪ ,‬عمان‪.4112 ,‬‬
‫‪ -3‬امحد ماهر‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ ,‬الدار اجلامعية‪ ,‬الطبعة الرابعة‪ ,‬االسكندرية‪.4112 ,‬‬
‫‪ -2‬امحد ماهر‪ ,‬دليل املديرين اىل‪ :‬التخطيط االسرتاتيجي‪ ,‬الدار اجلامعية‪ ,‬االسكندرية‪.4112 ,‬‬
‫‪ -5‬امساعيل حممد السيد‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ,‬الدار اجلامعية للطبع والنضر والتوزيع‪,‬‬
‫االسكندرية‪.4111 ,‬‬
‫‪ -6‬اميان عامر الدهان‪ ,‬نور خليل العبيدي‪ ,‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬عمان‪.4112 ,‬‬
‫‪ -2‬جعفر عبد اهلل موسى ادريس‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ ,‬خوارزم العلمية للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪,‬اململكة العربية‬
‫السعودية‪ ,‬جدة‪.4113 ,‬‬
‫‪ -8‬حسن حممد امحد حممد خمتار‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ :‬املفاهيم والنماذج‪ ,‬الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريد‪,‬‬
‫الطبعة الثانية‪ ,‬مصر‪.4111 ,‬‬
‫‪ -2‬حفيان عبد الوهاب‪ ,‬دور ادارة املوارد البشرية يف حتقيق امليزة التنافسية يف املنظمات‪ ,‬دار االيام للنشر والتوزيع‪,‬‬
‫عمان‪ ,‬االردن‪.4115 ,‬‬
‫خالد حممد بين محدان‪ ,‬وائل حممد ادريس‪ ,‬االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‪ :‬منهج معاصر‪ ,‬دار‬ ‫‪-11‬‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان‪ ,‬االردن‪.4112 ,‬‬
‫خضر مصباح امساعيل الطيطي‪ ,‬االدارة االسرتاتيجية‪ ,‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬عمان‪,‬‬ ‫‪-11‬‬
‫االردن‪.4113 ,‬‬
‫رحيم حسني‪ ,‬اسرتاتيجيات املؤسسة‪ ,‬دار هباء الريس للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة االوىل‪ ,‬قسنطينة‪,‬‬ ‫‪-14‬‬
‫‪.4118‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ,‬حممود جاسم الصميدعي‪ ,‬التسويق االعالمي‪ :‬املبادء واالسرتاجتيات‪ ,‬دار املناهج‬ ‫‪-13‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان االردن‪.4115 ,‬‬
‫رمضان الشيخ‪ ,‬االسرتاتيجيات العملية لتعلم االبداع واالبتكار‪ ,‬در بوك سييت للنشر والتوزيع‪ ,‬الطبعة‬ ‫‪-12‬‬
‫االوىل‪ ,‬القاهرة‪.4112 ,‬‬
‫‪114‬‬