YÊU CẦU BÀI TẬP LỚN

1. Thông tin chung:

Áp dụng cho đào tạo

Tên học phần/ Mã học
trình độ và phạm vi Số phần áp dụng
đánh giá: phần/ Tín chỉ
(chia theo yêu cầu đáp
(phù hợp với thạc sĩ, đại học,
(thạc sĩ, đại học, cao ứng chuẩn đầu ra)
cao đẳng)
đẳng)
Áp dụng cho bài Quản trị chuỗi cung ứng BÀI TẬP LỚN gồm 01
kiểm tra số 2 đối
với đào tạo trình độ Mã: MGT44A01 phần tương ứng với
đại học chính quy Số tín chỉ: 03 tín chỉ chuẩn đầu ra học phần
Họ và tên sinh viên/ Nhóm sinh viên/ Mã sinh viên
Tên người đánh giá/
(có thể ghi danh sách sinh viên nếu áp dụng bài tập
giảng viên
nhóm) (*)
Vũ Thị Ánh Tuyết
Ngày sinh viên Hạn nộp
nhận yêu cầu của (Nếu quá hạn, sinh viên chỉ Thời điểm nộp bài của
BÀI sinh viên
đạt điểm tối đa là Đạt)
TẬP LỚN
Bản thảo: lần lượt các tuần tùy
theo chủ đề được phân công
Buổi học thứ hai Bài hoàn chỉnh: ngày 30/05:
trước 23h59

Giải quyết vấn đề thực tế của doanh nghiệp hoặc triển

khai một dự án của cả nhóm. • Giải pháp, dự án đưa ra
Tiêu đề bài tập lớn
cần có tính khả thi cao, có thể đưa vào áp dụng thực
tiễn

2
2. Yêu cầu đánh giá: Trong bảng sau, sinh viên chỉ dẫn thông tin cụ thể
trong bài tập lớn của sinh viên theo hướng đánh giá đạt chuẩn đầu ra.

Thứ
tự tiêu Nội dung yêu Chỉ dẫn
chí cầu đối với các trang
Thứ tự
Thứ tự Nội dung yêu cầu đối đánh viết
tiêu chí đánh phần
Chuẩn với Chuẩn đầu ra học giá giá theo chuẩn trong bài
áp
đầu ra phần tập lớn
đầu ra học dụng của sinh
phần
viên (*)

Sự cần thiết lựa

chọn vấn đề
của doanh
1 1
nghiệp, lựa
Biết vận dụng để sắp chọn dự án của
xếp hoạt động quản trị nhóm
chuỗi cung ứng của tập Giải quyết vấn
đoàn hoặc công ty. đề thực tế của
Theo
Xây dựng, thiết kế doanh nghiệp
1 yêu cầu
hoặc giải quyết được ít 2 về QTCCU, 1
8 câu
nhất một vấn đề của logistics hoặc
hỏi
hoạt động chuỗi cung triển khai dự án
ứng, logistics của một của cả nhóm.
doanh nghiệp cụ thể Giải pháp có
tính khả thi
3 cao, có thể đưa 1
vào áp dụng
thực tiễn

Xác nhận/ cam đoan của sinh viên viên:

3
Tôi xác nhận rằng tôi đã tự làm và hoàn thành bài tập này. Bất cứ nguồn tài
liệu tham khảo được sử dụng trong bài tập này đã được tôi tham chiếu một
cách rõ ràng.
Chữ ký xác nhận của sinh viên (*):

Ngày....tháng.... năm ……...

TÓM TẮT KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ SINH VIÊN:

Áp dụng cho đào Họ tên người Vũ Thị

tạo trình độ: Đại học Chính quy đánh Ánh Tuyết
giá
Quản trị chuỗi cung
Tên học phần/ Mã Họ tên sinh viên/
ứng
học phần/ Tín chỉ Nhóm sinh viên
Mã: MGT44A01
Tiêu chí đánh giá Nội dung yêu cầu đối với các tiêu chí Đạt/
của từng chuẩn đánh giá theo chuẩn đầu ra học phần Không đạt
đầu ra
Chuẩn đầu ra 3

3.1
3.2
3.2
ĐIỂM

PHẢN HỒI BÀI TẬP LỚN CHO SINH VIÊN

Phản hồi của người đánh giá đến sinh viên (áp dụng cho từng phần trong
BÀI TẬP LỚN):

4
Kế hoạch hành động đề xuất cho sinh viên:

Phản hồi của sinh viên đến người đánh giá (*):

Chữ ký của người đánh giá Ngày

Chữ ký của sinh viên (*) Ngày (*)

PHẦN DÀNH CHO BỘ PHẬN CHUYÊN TRÁCH (KHOA/ BỘ
MÔN):

ĐÃ XÁC NHẬN YES NO

NGÀY: ……………………………………………
XÁC NHẬN BỞI:

TÊN NGƯỜI XÁC NHẬN :

DANH SÁCH ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN

Tổng điểm BTL: …………………………….

5
 Ký và ghi rõ Điểm
ST Mức độ họ tên kiểm
Họ và tên Mã sinh viên tra 2
T đóng góp (Ký sẵn khi
nộp bài)

1 Hoàng Thị Hoa 22A4050146 14.3%

2 Lê Thị Phương 22A4050195 14.8%

3 Lê Thị Thảo 22A4030326 14.3%

Đỗ Thị Phương
4 22A4050165 14%
Huyền

5 Phạm Thị Ngọc Minh 22a4050247 14.3%

6 Nguyễn Thu Hiền 22a4030070 14.3%

7 Lê Ngọc Hà 22A4050113 14%

MỤC LỤC
Chương I: Cơ sở lý thuyết..........................................................................................................9

1.1. Khái quát về hiệu ứng Bullwhip ( hiệu ứng cái roi da )..................................................9
1.2. Những nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip và hệ quả...............................................9
1.2.1. Nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip...................................................................9
1.2.2 Hệ quả của hiệu ứng bullwhip.................................................................................10
Chương 2: Giới thiệu về chuỗi cung ứng Ford Motor.............................................................12

6
 2.1 Giới thiệu về công ty......................................................................................................12
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển...........................................................................12
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ford..........................................................................................12
2.2 Cách thức vận hành chuỗi cung ứng của Ford Motor....................................................14
2.3 Đánh gía chuỗi cung ứng của Ford................................................................................16
Chương 3 Nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip cho chuỗi cung ứng của công ty FORD..18

3.1. Nguyên nhân chủ quan:................................................................................................18

3.1.1. Cập nhật dự báo nhu cầu bị sai lệch.......................................................................18
3.1.2. trò chơi phản ứng lại sự hạn chế và thiếu hụt.........................................................19
3.2. Nguyên nhân khách quan..............................................................................................19
3.2.1. Rủi ro về chính sách..............................................................................................19
3.2.2. Rủi ro về thị trường...............................................................................................20
3.2.3. Rủi ro về sản xuất...................................................................................................21
Chương 4: Phân tích tác động và ảnh hưởng của hiệu ứng bullwhip lên chuỗi cung ứng của
tập đoàn FORD........................................................................................................................22

4.1. Biểu diễn hiệu ứng Bullwhip của công ty FORD.........................................................22

4.2. Ảnh hưởng của Bullwhip đến chuỗi cung ứng của công ty..........................................23
4.2.1. Tăng chi phí............................................................................................................23
4.2.2. Ảnh hưởng của Bullwhip đến chuỗi quản lý của công ty......................................23
Chương 5: Giải pháp................................................................................................................25

5.1. Giải pháp từ Ford..........................................................................................................25

5.2. Giải pháp đề xuất cho Ford...........................................................................................25
Tài liệu tham khảo....................................................................................................................32

LỜI MỜ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường, các
doanh nghiệp bắt đầu có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn.
Cùng với đó là sự hình thành và phát triển của hoạt động logistics trong tổng hợp, kết
hợp, tối ưu hóa và phối hợp với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản
xuất, tài chính, công nghệ thông tin. Có thể thấy, quản trị chuỗi cung ứng là một bộ
phận tiếp cận của quản trị kinh doanh, trong đó mỗi doanh nghiệp cần nắm vững và

7
tác động vào toàn bộ các hoạt động xuyên suốt từ khai thác nguyên liệu cho tới các
dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Việc nghiên cứu một cách đầy đủ, nắm vững các
yếu tố tác động đến các hoạt động trong chuỗi cung ứng sẽ giúp nhà quản trị đưa ra
các biện pháp đối phó kịp thời giúp cho hoạt động của chuỗi cung ứng diễn ra một
cách hiệu quả.

Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra
một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi. Hiệu ứng này gọi là hiệu ứng
Bullwhip (hiệu ứng cái roi da). Nói cách khác, khi có nhiều cấp độ với chuỗi cung ứng
- nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng đại lý và người sử dụng -
một lần nữa lên các dây chuyền, càng ít đoán trước được số lượng đơn đặt hàng. Hậu
quả bullwhip thường chảy lên các dây chuyền cung ứng, bắt đầu với các nhà bán lẻ, sỉ,
phân phối, nhà sản xuất và sau đó các nhà cung cấp nguyên vật liệu. Hiệu ứng này có
thể được quan sát thấy thông qua các dây chuyền cung cấp hầu hết trên một số ngành
công nghiệp; nó xảy ra vì nhu cầu đối với hàng hóa là dựa trên dự báo nhu cầu từ các
công ty, thay vì nhu cầu tiêu dùng thực tế

Qua quá trình học tập, tìm hiểu các nguồn tài liệu khác nhau, nhóm chúng em đã
lựa chọn đề tài: “TÁC ĐỘNG VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA HIỆU ỨNG BULLWHIP
LÊN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY FORD” với mong muốn phần nào giúp
các bạn hiểu rõ hơn về nguyên nhân, sự tác động của hiệu ứng này cũng như những
giải pháp được áp dụng nhằm hạn chế những tác động tiêu cực của hiện tượng này
trong hoạt động của chuỗi cung ứng.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Khái quát về hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng cái roi da)
Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip Effect) hay hiệu ứng Cái roi da được phát hiện vào năm
1961 bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) trong nguyên cứu có tên Industrial Dynamics.
Vì thế nó còn được gọi là hiệu ứng Forrester.

8
Hiệu ứng bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường cho một sản phẩm bị
bóp méo hay khuếch đại lên qua các khâu chuỗi cung ứng, dẫn đến sự dư thừa tồn
kho, ảnh hưởng đến chính sách giá, tạo phản ánh không chính xác trong nhu cầu thị
trường

1.2. Những nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip và hệ quả

1.2.1. Nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip
 Sự vô tổ chức giữa từng mắt xích trong chuỗi cung ứng; với việc đặt hàng số
lượng sản phẩm lớn hơn hoặc nhỏ hơn mức cần thiết do phản ứng quá mức
hoặc chậm đối với chuỗi cung ứng từ trước.
  Thiếu thông tin liên lạc giữa từng mắt xích trong chuỗi cung ứng khiến các
quy trình khó vận hành trơn tru. Các nhà quản lý có thể nhận thức nhu cầu về
sản phẩm khá khác nhau trong các mắt xích khác nhau của chuỗi cung ứng và
do đó đặt hàng với số lượng khác nhau.
 Đặt hàng theo lô; các công ty có thể không đặt hàng ngay với nhà cung cấp của
họ; thường tích lũy cầu trước. Các công ty có thể đặt hàng hàng tuần hoặc thậm
chí hàng tháng. Điều này tạo ra sự thay đổi trong nhu cầu vì có thể có sự gia
tăng nhu cầu ở một số giai đoạn và không có nhu cầu sau đó.
 Sự thay đổi về giá – chiết khấu đặc biệt và các thay đổi chi phí khác có thể làm
đảo lộn các mô hình mua hàng thông thường; người mua muốn tận dụng các

9
 khoản chiết khấu được cung cấp trong một khoảng thời gian ngắn, điều này có
thể gây ra tình trạng sản xuất không đồng đều và thông tin nhu cầu bị bóp méo.
 Thông tin nhu cầu – dựa vào thông tin nhu cầu trong quá khứ để ước tính thông
tin nhu cầu hiện tại của một sản phẩm không tính đến bất kỳ biến động nào có
thể xảy ra đối với nhu cầu trong một khoảng thời gian.
1.2.2 Hệ quả của hiệu ứng bullwhip
 Tốn kém chi phí:
Hiệu ứng bullwhip có thể gây tốn kém cho tất cả các tổ chức trong chuỗi cung ứng.
Tồn kho dư thừa có thể dẫn đến lãng phí, tăng chi phí kho trong khi không đủ hàng
tồn kho có thể dẫn đến tăng thời gian giao hàng, trải nghiệm khách hàng kém và kinh
doanh thua lỗ
 Hàng tồn kho:
Nếu nhu cầu của người tiêu dùng thấp hơn bạn dự đoán sẽ dẫn đến việc thừa hàng;
hiệu ứng Cái Roi Da sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của nhà bán lẻ và họ sẽ giảm nguồn
cung cho các đơn hàng tồn kho trong tương lai. Điều này có thể dẫn đến việc thiếu
hàng khi bạn đẩy quá nhiều ưu đãi cho sản phẩm hoặc khi nhu cầu khách hàng tăng
vọt. Đây là một trong những hậu quả nghiêm trọng nhất của hiệu ứng Cái Roi Da vì
bạn bỏ lỡ những cơ hội tăng doanh số và có khả năng làm hỏng mối quan hệ công ty
của bạn với khách hàng.
 Lãng phí:
Mặc khác, khi thiếu hàng, người mua hàng có thể phải trả tiền nhiều hơn. Điều này sẽ
làm cho nhà bán lẻ đặt thêm hàng tồn kho để bảo đảm không bị thiếu hụt sản phẩm
trong tương lai, và có thể sẽ đi lại vào vòng luẩn quẩn thừa hàng tồn kho nếu bạn đặt
hàng quá nhiều hoặc nếu nhu cầu của khách hàng giảm. Thừa hàng tồn kho chậm luân
chuyển không bán được sẽ bị vứt đi nếu là những sản phẩm có hạn sử dụng.
 Quan hệ căng thẳng với nhà cung cấp:
Hiệu ứng Cái Roi Da có thể khiến công ty gây áp lực đến nhà cung cấp, điều này có
thể khiến quan hệ với nhà cung cấp trở nên căng thẳng hơn. Nếu bạn liên tục dự báo
sai nhu cầu, các nhà cung cấp có thể trở nên không hài lòng với nhu cầu thay đổi liên
tục và khẩn cấp.

10
11
 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG FORD MOTOR

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Ford Motor là một công ty đa quốc gia gốc Mỹ, đứng thứ 3 thế giới về số
lượng xe bán ra trên toàn cầu. Ford Motor được Henry Ford sáng lập ở Dearbon,
Michigan, vùng ngoại ô của Detroit và được họp nhất vào 16/03/1903 với 28000$ từ
12 nhà đầu tư, chiếm phần lớn trong số vốn sáng lập ban đầu là John và Dodge trứ
danh, nhà sáng lập Công ty xe động cơ anh em nhà DodgeFord. Hiện nay Ford gồm
nhiều thương hiệu toàn cầu như: Lincoln và Mercury của Mỹ, Jaguar và Land Rover
của Anh, Volvo của Thụy Điển. Ford sở hữu 1/3 quyền quản lí cổ tức của Mazda
(Nhật).
Ford thực sự trở thành công ty toàn cầu 1904 khi sáng lập ra Ford Canada. Năm
1911 mở ra các nhà máy lắp ráp ở Anh và Pháp đánh dấu bước ngoặt mở rộng thị
phần nhanh ra thị trường nước ngoài của Ford.
Ford liên tục gặt hái doanh thu đứng hàng top thế giới. Điều này cho thấy sức ảnh
hường của một doanh nghiệp tồn tại hơn 118 năm. Trải qua nhiều cuộc khủng hoảng
dường như khiến công ty sụp đổ thế nhưng bằng những chiến lược hoạch định có tầm
họ đã trở lại đường đua.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ford

12
 Chủ tịch điều
hành Bill Ford

Chủ tịch &CEO

Jim Farley

Phó giám đốc nhóm

Chủ tịch &CEO

Phó Giám đốc điều hành

Phó Giám đốc điều
và chủ tịch khối Bắc Mỹ
hành và chủ tịch Ford
và Thị trường quốc tế
Motor Trung Quốc
Kumar Galhotra

Phó giám đốc điều Phó giám đốc điều

hàng và CFO hành và chủ tịch châu
Âu
John Lawler

13
 Trạm Trung
Nhà Máy Ford
Chuyển
Nhà cung ứng Khách Hàng
Trung Tâm
Phân Phối

Vận Chuyển Bằng

đường tàu thủy

2.2. Cách thức vận hành chuỗi cung ứng của Ford Motor

Lên kế
hoạch cho Tìm nguồn Sản xuất Vận tải,
chuỗi cung lực chế tạo logisctic
ứng

Ford sản xuất theo mô hình Just in time để giảm chi phí làm các bộ phận và nguồn
cung cấp cũng như hàng tồn kho dưới một hệ thống JIT. Ford Motor chỉ có một hoặc
vài ngày để giữ hàng tồn kho trong nhà máy, Ford Motor dựa vào các nhà cung cấp
để cung cấp các bộ phận và vật liệu trên cơ sở “khi cần thiết”. Phát triển tương lai
trong lĩnh vực này, Ford Motor có thể gọi cho nhà cung cấp để thiết lập hoạt động
trong các cơ sở sản xuất riêng của mình để cung cấp một nguồn nguyên vật liệu hiệu

14
quả hơn các vật liệu trong bộ phận.
Just In Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại. Tóm lược ngắn gọn nhất
của JIT là: “Đúng sản phẩm –  đúng số lượng –  đúng nơi –  đúng thời điểm”.

Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất hay cung
ứng dịch vụ. Và như vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.

JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán và
luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn
và tồn kho hàng không cần thiết. Có những công ty đã có lượng hàng tồn gần như
bằng không.

Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần
thiết.

Just in time hướng tới mục tiêu:

– Tồn kho bằng không.

– Thời gian chờ đợi bằng không.

– Chi phí phát sinh bằng không.

Ford cũng đã chuyển sang hoạt động sản xuất tinh giản (lean manufacturing), khiến
cho sự phức tạp của mạng lưới logistics mà nó phải quản lý càng tăng lên. Đội ngũ
logistics nguyên vật liệu đã phải thiết kế nhiều nguồn nguyên liệu hơn đến nhà máy từ
các nhà cung cấp và lên kế hoạch hoạt động cross-docking để hỗ trợ dòng chảy
nguyên liệu just-in-time cho các hoạt động lắp ráp.

Nhờ vào những cố gắng của mình, Ford đã có thể tiết kiệm 5% chi phí vận tải đầu vào
nội địa của mình bằng cách tạo ra các kế hoạch logistics tối ưu hóa chi phí cho đầu
vào just-in-time. Họ cũng đã cải thiện đáng kể độ chính xác ngân sách cho các chương
trình xe mới.

15
2.3. Đánh gía chuỗi cung ứng của Ford
Nhờ vào những cố gắng của mình, Ford đã có thể tiết kiệm 5% chi phí vận tải đầu vào
nội địa của mình bằng cách tạo ra các kế hoạch logistics tối ưu hóa chi phí cho đầu
vào just-in-time. Họ cũng đã cải thiện đáng kể độ chính xác ngân sách cho các chương
trình xe mới.

Bởi vì Ford có dự báo và số liệu tốt hơn về chi phí trên mỗi bộ phận, các phòng ban
khác như mua sắm và logistics nội bộ bây giờ có thể đưa ra các quyết định kinh doanh
tốt hơn. Tiết kiệm chi phí vận tải đã chủ yếu đến từ ba lĩnh vực chính:

1. Chặng đường vận chuyển ít hơn và giảm vận tải LTL và vận chuyển bằng đường
hàng không;

2. Tăng sử dụng công suất đầu kéo nhờ vào mô hình chất xếp hàng từ Inbound
Planner, trong đó cho thấy một hình ảnh 3-D của mỗi xe tải nên được chất hàng
như thế nào

3. Tăng cường tận dụng trên các tuyến đường quay đầu, giảm chi phí container quay
đầu.

16
* Ưu điểm:

 Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, giảm diện tích kho bãi.
 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
 Tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi.
 Linh hoạt trong thay đổi quy trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
 Công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất, chất
lượng sản phẩm. Giảm lao động gián tiếp.
 Giảm áp lực của khách hàng
Ngoài các ưu điểm luồng một sản phẩm buộc người ta phải tư duy và cải tiến không
ngừng. Họ chấp nhận ngừng sản xuất để tìm ra nguyên nhân của vấn đề và buộc nhóm
phải giải quyết nhằm đạt chất lượng tốt ngay từ đầu. Công việc chuẩn: thời gian
chuẩn, trình tự chuẩn và tồn kho chuẩn. Từ đó ấn định nghiệp vụ chuẩn

* Nhược điểm: Toàn bộ dây chuyền ngừng hoạt động khi có một công đoạn trong dây
chuyền ngừng hoạt động.

17
 CHƯƠNG 3. NGUYÊN NHÂN GÂY RA HIỆU ỨNG BULLWHIP CHO
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY FORD

Hiệu ứng bullwhip là nguyên nhân khiến các nhà sản xuất thượng nguồn sản xuất tràn
lan do tin vào dữ liệu ảo dẫn đến tồn kho cao, giảm hiệu quả kênh phân phối. Trong
vài năm qua, các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng như các học giả đã tập trung sự
chú ý vào việc tìm hiểu các nguyên nhân hoạt động của hiệu ứng bullwhip. Sau khi
tìm hiểu, đã xác định được các nguyên nhân bao gồm

3.1. Nguyên nhân chủ quan:

3.1.1. Cập nhật dự báo nhu cầu bị sai lệch
Sự hiện diện của hiệu ứng bullwhip trong ngành công nghiệp ô tô nói chung và công
ty Ford nói riêng rất rõ ràng. Tất cả điều này bắt đầu với một sự gia tăng tương đối
nhỏ trong nhu cầu của người tiêu dùng do đại dịch gây ra.

Đầu tiên, chi tiêu của người tiêu dùng đã tăng lên. Sau đó, vài tháng sau, nhu cầu về
tất cả các loại thiết bị sử dụng chip tăng cao bất ngờ khi mọi người thành lập văn
phòng tại nhà hoặc tìm kiếm sự chuyển hướng điện tử. Sau đó, các công ty chế tạo các
thiết bị đó đã gửi một làn sóng đơn đặt hàng bán dẫn đến chuỗi cung ứng, điều này
nhanh chóng áp đảo một số xưởng đúc chip sản xuất hầu như tất cả các chip trên thế
giới. Đó là những gì đã xảy ra với chuỗi cung ứng chất bán dẫn vào năm ngoái. Các
nhà sản xuất điện thoại, ô tô và điện tử tiêu dùng, mong muốn tăng cường sản xuất, đã
đổ xô đặt hàng nhiều chất bán dẫn hơn. Điều đó đã tạo ra một sự gia tăng đột ngột về
nhu cầu đối với các nhà cung cấp như Huawei, Qualcomm và NVIDIA và cả Ford,
những công ty thiết kế và bán chip được tìm thấy trong mọi thứ từ Nissans đến
iPhone. Các công ty này sau đó đưa ra làn sóng đơn đặt hàng bổ sung của riêng họ với
các nhà cung cấp: các nhà sản xuất như TSMC, Samsung và Intel điều hành các
xưởng đúc có năng lực lắp ráp chất bán dẫn tiên tiến. Điều đó đã tạo ra một lượng lớn
các đơn đặt hàng cho các công ty cung cấp các bộ phận cơ bản cho xưởng đúc. Ngay
sau đó, các ngành công nghiệp không có kết nối với điện tử đã phải đối mặt với tình
trạng thiếu hụt do các xưởng đúc chip nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn bất kỳ nhà

18
cung cấp nào có thể đáp ứng. Công việc tồn đọng bắt đầu chồng chất. Ngày nay, thời
gian chờ đợi các đơn đặt hàng chip mới kéo dài đến cuối năm 2021.

3.1.2. Trò chơi phản ứng lại sự hạn chế và thiếu hụt
Nắm bắt tình trạng thiếu hụt đó vì họ không thể đoán trước được tương lai, các nhà bán
lẻ thường mắc lỗi khi họ mở rộng quy mô đơn đặt hàng để đáp ứng nhu cầu dự kiến. Các
nhà cung cấp bán buôn phóng đại sai số đó khi họ điều chỉnh đơn đặt hàng của chính họ
cho phù hợp với nhà sản xuất. Thậm chí nhiều lỗi hơn được đưa ra khi các nhà sản xuất
đặt hàng nguyên liệu thô từ nhà cung cấp của họ, v.v. Chuỗi cung ứng càng đi lên, các
tín hiệu nhu cầu càng trở nên méo mó. Đơn hàng tăng nhưng do khách hàng đặt gấp đôi
với nhiều nhà cung cấp khác nhau và sẽ chính thức mua từ nhà cung cấp có thể giao đầu
tiên. Sau đó hủy bỏ các đơn hang trùng lập còn lại. điều này gây hại nghiêm trọng đến
các nhà cung ứng khác nói rộng hơn là tổng thể chuỗi cung ứng.

3.2. Nguyên nhân khách quan

3.2.1. Rủi ro về chính sách

Tháng 12-2021, Nhà Trắng đã công bố các tiêu chuẩn tiết kiệm nhiên liệu khắt khe nhất,
nhằm đạt được mục tiêu xe điện chiếm tới 50% doanh số bán hàng của Mỹ vào năm
2030.

Châu Âu là nơi mạnh tay thúc đẩy xe điện nhất với hàng loạt ưu đãi như trợ giá, sạc điện
miễn phí, giảm thuế và nhiều lựa chọn khác cho người tiêu dùng.

19
Xe điện đang được khuyến khích phát triển, song nhiều nơi đang đi khá chậm - Ảnh: ET
Auto

Nhưng chính sách khuyến khích xe điện không đồng đều. Chẳng hạn như ở Việt Nam,
chính sách khuyến khích phát triển xe điện hầu như chưa có, chủ yếu nằm ở thuế suất
thuế tiêu thụ đặc biệt thấp hơn xe xăng dầu (15% so với 35-50%), nhưng mức này vẫn bị
đánh giá là chưa đủ hấp dẫn. Bằng chứng là chưa đủ để đưa giá xe điện về mức hấp dẫn
người tiêu dùng.

Xe điện có thể sẽ trở thành xu hướng trong tương lai khi nguồn năng lượng dự trữ ngày
càng cạn kiệt, để tồn tại Ford không thể nằm ngoài xu thế này. Dù đã ra mắt mẫu xe điện
mới vào đầu năm 2022 và đạt được những thành công bất ngờ, tuy nhiên Ford vẫn nên
tập trung và phát triển vào thị trường này để không thụt lùi so với các hãng đối thủ.

Theo VAMA, giá xe điện (chỉ tính chi phí sản xuất thuần) năm 2020 cao hơn khoảng
45% so với xe động cơ đốt trong. Tới năm 2030, giá xe điện có giảm song vẫn cao hơn
9-10% xe chạy xăng dầu.

20
3.2.2. Rủi ro về thị trường
Rất nhiều quốc gia đang thực hiện lệnh cấm vận và trừng phạt kinh tế đối với Nga,
trong đó có việc tạm dừng vận tải qua đường hàng không, đường thủy và đường bộ
qua địa phận của Nga. Chính vì thế các nhà sản xuất ô tô sẽ bị ảnh hưởng nặng nề,
nhất là từ các hãng đến từ châu Âu. Với các nhà sản xuất đến từ châu Á như Hyundai
và Kia cũng phải thay đổi nhiều chính sách để đáp ứng trước tình hình mới này. Các
đơn hàng đến từ nhiều nhà nhập khẩu ô tô đã từ chối giao xe cho các đối tác tại Nga
mặc dù nó đã được thông quan và đang nằm trong kho của họ và Ford cũng không
ngoại lệ.

Động thái này của các nhà sản xuất nhằm đáp ứng lại lệnh cấm vận toàn cầu đối với
Nga, nhưng nó đã ảnh hưởng lớn đến ngành sản xuất ô tô tại Nga nói riêng và của các
hãng sản xuất nói chung. Theo số liệu của Hiệp hội các doanh nghiệp châu Âu (AEB),
thị trường bán xe tại Nga trong năm 2021 vào khoảng 1,667 triệu xe du lịch mới và xe
thương mại hạng nhẹ tăng hơn 4,3% so với năm 2020 và dự báo tăng trưởng 3,3% lên
1,722 triệu chiếc vào năm 2022.

Ngoài ra do tác động của tình hình dịch bệnh kéo dài, tình hình kinh tế và sự khan
hiếm nguyên vật liệu dẫn đến thiếu xe trầm trọng và giá xe tăng cũng gây ảnh hường
không nhỏ đến sức tiêu thụ của thị trường.

3.2.3. Rủi ro về sản xuất

Khi COVID-19 bùng phát, các nhà sản xuất ôtô quyết định cắt giảm sản lượng và đơn
đặt hàng phụ tùng. Nhưng khi doanh số bán xe tăng trở lại, không còn đủ chất bán dẫn
để đón làn sóng này. Thậm chí, họ còn phải cắt giảm sản lượng mạnh tay hơn nữa.

Ngoài ra lệnh trường phạt Nga cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới chuỗi cung ứng toàn
cầu. Lệnh trừng phạt này ngoài việc ảnh hưởng đến khả năng xuất, nhập của các hãng,
nó còn ảnh hưởng đến việc cung cấp các nguyên liệu thô mà chủ yếu đến từ Ukraine
như các loại khí hiếm neon, krypton, xenon, các thành phần tạo ra pin EV, hay đến
chất siêu dẫn hiện nay. Ngoài ra, việc giá nguồn cung khí đốt sẽ bị ảnh hưởng lớn khi
mà nguồn cung từ Nga đang bị cấm vận trên toàn cầu. Lệnh cấm vận sẽ phụ thuộc lớn
vào tình hình chiến sự giữa Nga và Ukraine mà chưa biết được sẽ kéo dài trong bao
lâu, nhưng nó đang ảnh hưởng trực tiếp đến ngành sản xuất ô tô trên toàn cầu. Cuộc
21
khủng hoảng này đòi hỏi các nhà sản xuất ô tô phải có những kế hoạch mới để đáp
ứng với tình hình chung và nhiều khả năng thị trường ô tô trong thời gian tới sẽ phải
đối mặt với những đợt tăng giá mới.  

22
 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA HIỆU ỨNG
BULLWHIP LÊN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TẬP ĐOÀN FORD

4.1. Biểu diễn hiệu ứng Bullwhip của công ty FORD

Nhu cầu tiêu thụ xe ô tô trên toàn thế giới 2019 - 2020 (triệu chiếc) 

Năm 2019 74,9 

Năm 2020 63,8

-14.82%

Nhu cầu tiêu thụ xe ô tô trên toàn thế giới 2020 - 2021 (triệu chiếc) 

Năm 2020 63,8

Năm 2021 66,7 

4,55%

 Ngành công nghiệp ô tô đã trải qua một xu hướng đi xuống do nền kinh tế toàn cầu
chậm lại và sự xuất hiện của đại dịch coronavirus ở tất cả các nền kinh tế chủ chốt.
Nhu cầu tiêu thụ xe ô tô trên toàn thế giới từ năm 2019 đến 2020 có sự suy giảm
14,82% so với cùng kỳ. Tuy nhiên, vào năm 2021 doanh số bán xe hơi trên toàn
thế giới đã tăng lên khoảng 66,7 triệu chiếc (tăng 4,55% so với cùng kỳ)

Yếu tố tạo nên hiệu ứng Bullwhip là do ngành công nghiệp ô tô và ngành công nghiệp
điện tử nói chung đã đưa ra các dự báo sai. Sau khi chứng kiến sản xuất ô tô bị đình
trệ vào thời kỳ đầu của đại dịch, các nhà sản xuất chip đã chuyển đổi dây chuyền sang
cung cấp chip cho các thiết bị công nghệ khác, khi nhu cầu máy tính và thiết bị điện tử

23
tăng do xu hướng làm việc từ xa. Tuy nhiên, họ không ngờ rằng không lâu sau, doanh
số bán xe đã nhanh chóng phục hồi. 
Sau khi xác định số liệu tiêu thụ của năm 2020, doanh nghiệp sẽ ước tính lượng tiêu
thụ cho kỳ sau cao hơn, nhưng việc đưa ra dự báo sai đã khiến cho doanh nghiệp cắt
giảm đơn đặt hàng và không kịp chuẩn bị phương án dự phòng, không đủ nguồn cung
về chip đã gây ra sự gián đoạn lớn cho Ford, dây chuyền sản xuất đang bị tạm dừng
hoặc chậm lại khiến cho sản lượng giảm dẫn đến lượng cung thấp hơn lượng cầu.
Doanh số bán ra năm 2021 thấp hơn 2020.

Năm 2020 4.1

Năm 2021 3,9 

(Bảng 3: Doanh số bán xe của FORD, đơn vị triệu chiếc)

4.2. Ảnh hưởng của Bullwhip đến chuỗi cung ứng của công ty
4.2.1. Tăng chi phí 
Hiệu ứng bullwhip đã khiến cho chi phí tăng lên, Ford đã phải ngừng hoạt động một
số dây chuyền lắp ráp vì thiếu chất bán dẫn, đồng thời phải đối mặt với chi phí tăng
cao đối với các bộ phận và nguyên liệu thô khác cũng như vận chuyển. Sản xuất bị đứt
quãng và chi phí chuỗi cung ứng tăng cao gây áp lực lên tỷ suất lợi nhuận.
4.2.2. Ảnh hưởng của Bullwhip đến chuỗi quản lý của công ty
 Hiệu ứng Bullwhip đã tác động mạnh mẽ và tiêu cực đến ngành sản xuất ô tô nói
chung và tác động đến chuỗi quản lý cung ứng của hãng xe ô tô Ford nói riêng.
 Hãng sản xuất ô tô Ford đã phải tạm dừng dây chuyền sản xuất dòng xe bán tải F-
150 phổ biến của mình tại một trong những nhà máy ở Mỹ do thiếu các linh kiện
liên quan chất bán dẫn từ chuỗi cung ứng tại Malaysia trong năm 2021 khi dịch
bệnh bùng phát ở Malaysia.
 Trong năm 2021, trước cuộc khủng hoảng chip toàn cầu, Ford Motor buộc phải cắt
giảm sản lượng bổ sung vì tình trạng thiếu chip bán dẫn đang ảnh hưởng đến sản
xuất ô tô toàn cầu.

24
 Vào đầu tháng 10/2021, Ford tạm đóng cửa nhà máy Flat Rock chuyên sản xuất
dòng xe Mustang. Ngoài ra, Ford cũng sẽ cắt giảm sản lượng dòng xe Transit tại
nhà máy lắp ráp ở Kansas, và nhà máy sản xuất xe tải của Ford ở Kentucky dự
kiến sẽ cắt giảm 2/3 số ca làm việc của nhân viên. Điều này khiến nguồn cung cấp
cho các đại lý bị hạn chế.
 Thực tế, Ford đã phải ngừng hoạt động một số dây chuyền lắp ráp vì thiếu chất bán
dẫn, đồng thời phải đối mặt với chi phí tăng cao đối với các bộ phận và nguyên
liệu thô khác cũng như vận chuyển. Sản xuất bị đứt quãng và chi phí chuỗi cung
ứng tăng cao gây áp lực lên tỷ suất lợi nhuận.
 Những hạn chế về sản xuất khiến các đại lý có lượng xe mới tồn kho ít ỏi.
 Không những vậy, do sự thiếu hụt về chip đã dẫn đến việc trả xe cho khách bị trì
hoãn và chậm trễ do không có nguồn chip để đem vào sản xuất.
=> Ngành sản xuất ô tô đang phải đối mặt mạnh mẽ với hiệu ứng bullwhip do sự dự
đoán sai về nhu cầu chip sản xuất ô tô. Hiệu ứng này đã gây đứt gãy chuỗi cung ứng
xe của Ford và gây ra nhiều thiệt hại về doanh thu, lợi nhuận của công ty.

25
 CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP

5.1. Giải pháp từ Ford

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, nhóm chúng em nhận thấy rằng nguyên nhân
dẫn đến hiệu ứng Bullwhip của Ford là do thiếu sự phối hợp trong chuỗi cung ứng.
Vấn đề này xuất hiện khi trong các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng đã có
những mục tiêu mâu thuẫn hay do thông tin trao đổi giữa các giai đoạn bị gián đoạn
hay bị bóp méo. Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng sẽ có những mục tiêu
mâu thuẫn nếu mỗi giai đoạn có một chủ thể khác nhau. Kết quả là mỗi giai đoạn đều
cố sức tối đa hóa lợi nhuận của mình mà kết quả của việc làm này thường làm giảm
lợi nhuận của toàn chuỗi.
Điển hình như công ty Ford, một nhà sản xuất ô tô đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới,
cũng có hàng ngàn nhà cung ứng từ Goodyear cho đến Motorola và hơn nữa mỗi nhà
cung ứng này lại có thêm rất nhiều nhà cung ứng khác nữa. Điều này đã khiến cho
thông tin bị bóp méo khi đi qua chuỗi cung ứng nguyên nhân là vì thông tin không
được chia sẻ đầy đủ giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Thông tin sai lệch làm
phóng đại sự thật lên khi chuỗi cung ứng ngày nay tạo ra một lượng lớn các sản phẩm
khác nhau. Trên thị trường Ford tạo ra rất nhiều các mẫu mã khác nhau với nhiều lựa
chọn đi kèm mỗi mẫu mã. Việc phát triển đa dạng này khiến Ford gặp khó khăn để
phối hợp trao đổi thông tin với hàng ngàn nhà cung ứng và đại lý của mình.  
5.2. Giải pháp đề xuất cho Ford
Sử dụng Electronic Data Interchange (EDI):  
Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) là việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này
sang máy tính điện tử khác bằng phương tiện điện tử mà sử dụng một tiêu chuẩn đã
được thoả thuận về cấu trúc thông tin. EDI và các kĩ thuật tương tự làm giảm rất nhiều
chi phí như gặp mặt, hội họp, các văn bản in ra giấy, fax, email… Giảm chi phí sắp
xếp, tổ chức và tìm kiếm và thông tin.
Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange) có ý nghĩa quyết định đối với
giao dịch thương mại điện tử qui mô lớn giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. EDI là

26
hình thức phổ biến nhất để trao đổi dữ liệu có cấu trúc giữa hệ thống máy tính của các
doanh nghiệp. 
Sử dụng EDI, doanh nghiệp sẽ giảm được lỗi sai sót do con người gây nên, giảm thời
gian xử lí thông tin trong các giao dịch kinh doanh, tiết kiệm thời gian và chi phí so
với trao đổi dữ liệu phi cấu trúc. 

Sử dụng mô hình VMI (Vendor Managed Inventory) 

VMI là phương thức tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng trong đó nhà cung cấp
chịu trách nhiệm về mức độ lưu kho của nhà bán lẻ. Trong trường hợp của Ford, nhà

27
sản xuất và các đại lý cấp trên sẽ trực tiếp quản lý tồn kho của các đại lý cấp dưới liền
kề và cửa hàng bán lẻ. Nhà cung cấp hàng cấp trên sẽ thông qua hệthống EDI để nắm
bắt thông tin về số lượng hàng bán ra cũng như tồn kho từ đại lý cấp dưới. Bộ phận
bán hàng của Ford sẽ có nhiệm vụ tính toán và quyết định cung cấp hàng cho các đại
lý. Vì Ford thực hiện hợp tác hoạch định giữa các đại lý nên có thể chính những kho
của đại lý có thể bổ sung cho nhau mang tính chất rất kịp thời.
Chính vì lẽ đó, khi áp dụng CPFR dựa trên nền tảng EDI, giữa các đại lý và nhà cung
cấp tuyến trên sẽ được bổ sung một cách thường xuyên hơn, thông tin chính xác hơn
cùng với những dự báo sát với thực tế từ Ford. Dựa trên những thông tin đó cùng với
việc nhà cung cấp tuyến trên quản lý hệ thống kho của tuyến dưới theo mô hình VMI,
các nhà cung cấp này sẽ thường xuyên đưa ra quyết định mới về lượng đặt hàng, cách
thức và thời gian vận chuyển. Kết quả, thay vì chờ nhà bán lẻ đặt hàng, nhà cung cấp
tự điều tiết các giao dịch cung ứng. Điều phối việc đặt và giao hàng bổ sung thông qua
nhiều nhà bán lẻ góp phần cải thiện dịch vụ. Một yêu cầu giao hàng cho một nhà bán
lẻ không quá cấp thiết sẽ được hoãn lại một đến hai ngày nhằm tạo điều kiện để giao
hàng cho một nhà bán lẻ khác cần gấp hơn. Tương tự, một đơn hàng bổ sung nhỏ hơn
từ một nhà bán lẻ sẽ phải ưu tiên cho một đơn hàng lớn hơn của một nhà bán lẻ khác
đang rất cần đến nó. Với khả năng cân bằng nhu cầu của tất cả các đối tác, nhà cung
ứng có thể nâng cao hiệu quả của hệ thống mà không làm tổn hại lợi ích của bất cứ
nhà bán lẻ nào. Các nhà bán lẻ hưởng lợi từ sự bảo đảm cho những yêu cầu cấp thiết
nhất là sẽ nhận được sự quan tâm hiệu quả nhất. Không có VMI, nhà cung ứng sẽ gặp
nhiều khó khăn trong việc sắp xếp ưu tiên cho vận chuyển hàng một cách hiệu quả.
Một hiệu ứng thú vị của VMI là dịch vụ chuyển hàng cũng được cải thiện cho các nhà
bán lẻ khác không tham gia VMI nhưng mua hàng từ nhà cung ứng tham gia VMI với
các nhà bán lẻ khác.

28
Sử dụng Internet of Things (IoT)
Internet of Things (IoT) có khả năng tạo ra một thế giới thương mại thông minh hơn
và kết nối hơn. Với tầm quan trọng ngày càng tăng của chuỗi cung ứng và kho lưu trữ
đối với thương mại điện tử và thương mại toàn cầu, hiện tại chính là thời điểm tốt nhất
để các tổ chức xem xét bổ sung các khả năng IoT vào các cơ sở hậu cần của mình.
Dưới đây là một số lợi ích mà chuỗi cung ứng có thể thu được bằng cách triển khai
các giải pháp IoT được nhắm mục tiêu. Từ theo dõi hàng tồn kho theo thời gian thực
đến quản lý trái phiếu bảo lãnh và các thủ tục giấy tờ khác, chuỗi cung ứng được tăng
cường IoT có thể nâng năng lực hoạt động hậu cần của tổ chức lên một tầm cao mới.
Theo dõi thời gian thực: Tính minh bạch và trách nhiệm giải trình là nền tảng của một
chuỗi cung ứng chức năng và theo dõi thời gian thực cung cấp cả hai. Các thiết bị IoT
như màn hình GPS hiện có thể theo dõi mọi thứ từ vị trí của lô hàng đến nhiệt độ hiện
tại của lô hàng, cung cấp thông tin cập nhật từng phút giúp các nhân sự quản lý
Logistic hiểu rõ được cách chuỗi cung ứng của họ hoạt động như thế nào. Mọi giai
đoạn trong chuỗi hành trình của lô hàng có thể được lập bản đồ và xác minh thông qua
việc sử dụng dữ liệu IoT và đăng ký thiết bị. 
Độ chính xác của dự báo: Hệ thống IoT được triển khai đúng cách có thể giúp cải
thiện dự báo nhu cầu của doanh nghiệp. Bằng cách tự động thu thập dữ liệu, các hệ
thống IoT cải thiện độ chính xác của dữ liệu và cung cấp cho các nhà quản lý chuỗi

29
cung ứng các tài liệu tốt hơn. IoT cải thiện các hoạt động thu thập dữ liệu theo nhiều
cách khác nhau. Đầu tiên, nó làm giảm đáng kể ảnh hưởng của lỗi do con người gây ra
trong việc thu thập dữ liệu. Nó cho phép thu thập dữ liệu mọi lúc hoặc theo khoảng
thời gian xác định, giúp tiết kiệm thời gian lao động để thu thập dữ liệu theo cách thủ
công. Sau đó, nó có thể cho phép các doanh nghiệp thu thập dữ liệu khó hoặc không
thể thu thập theo cách thủ công.
Kiểm soát hàng tồn kho: Kiểm soát hàng tồn kho là một phần quan trọng của quản lý
kho hàng và chuỗi cung ứng. Bằng cách sử dụng các cảm biến IoT tiên tiến tự động
theo dõi và phân tích vị trí hàng tồn kho và mức tồn kho, các chuyên gia chuỗi cung
ứng có thể tạo ra một hệ thống theo dõi hàng tồn kho chính xác và cập nhật từng phút.
Hầu hết các hệ thống kiểm soát hàng tồn kho IoT tự động điều chỉnh số lượng hàng
tồn kho của họ với hồ sơ, làm cho việc đếm tay tốn công sức không cần thiết và cải
thiện tính nhất quán và độ tin cậy. Các cảm biến của hệ thống cũng thu thập dữ liệu có
thể được phân tích thông qua phần mềm quản lý kho có hỗ trợ IoT để xác định các
điểm tắc nghẽn và theo dõi chuyển động từng phút của hàng tồn kho để xác định hiệu
quả hoạt động của nhà kho.
Tự động hóa: Tự động hóa chuỗi cung ứng sẽ tiếp tục phát triển tầm quan trọng trong
suốt những năm 2020, đặc biệt là trong nhà kho. Khi các doanh nghiệp tự động hóa số
lượng nhiệm vụ kho ngày càng tăng, họ sẽ cần dữ liệu chính xác và có sẵn ngay lập
tức để cung cấp năng lượng cho hệ thống tự động của họ.
Ví dụ: Một khách hàng đặt hàng trực tuyến với một doanh nghiệp đã tự động hóa hoạt
động kho hàng của mình. Trước khi khách hàng đặt hàng, hệ thống giá đỡ thông minh
của nhà kho đã phát hiện tình trạng còn hàng của sản phẩm thông qua một đĩa cân, vì
vậy, không có nguy cơ xảy ra tình trạng đơn hàng tồn đọng. Hệ thống lấy hàng tự
động nhận lệnh lấy hàng từ máy tính và hệ thống cơ khí chuyển mặt hàng lên băng
chuyền đến trạm đóng gói. Trong khi gói hàng đang được chuyển đến khách hàng,
một cảm biến IoT sẽ theo dõi gói hàng đó và đảm bảo rằng gói hàng được xử lý cẩn
thận.
Quản lý thủ tục giấy tờ: Quản lý thủ tục giấy tờ là chìa khóa để vận hành chuỗi cung
ứng trơn tru, nhưng đó cũng là điểm hạn chế của nhân viên, đặc biệt khi trách nhiệm
thuộc về những người lao động như tài xế xe tải. Bằng cách sử dụng các giải pháp hậu

30
cần thông minh, các doanh nghiệp có thể tự động hóa các công việc thủ tục giấy tờ
rườm rà nhất của mình, chẳng hạn như xác minh trái phiếu người môi giới vận tải
hàng hóa của người lái xe tải hoặc xử lý vận đơn. Tất cả đều có thể thực hiện được
thông qua các công cụ trao đổi dữ liệu điện tử (EDI). 
Khi được triển khai đúng cách, các cải tiến IoT có thể là yếu tố biến đổi cho chuỗi
cung ứng. Thế giới thương mại trở nên thông minh hơn, ngành hậu cần sẽ ngày càng
dựa vào các thiết bị này để duy trì phương pháp tiếp cận nhanh và dựa trên dữ liệu mà
các doanh nghiệp ngày nay yêu cầu.

31
 LỜI KẾT

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc tổ chức kinh doanh theo chuỗi cung ứng có thể tạo
điều kiện thuận tiện hơn cho các đơn vị thành viên trong việc thâm nhập vào các thị
trường mới hoặc cạnh tranh với các đối thủ khác ngay trên thị trường trong nước.
Chính vì thế, việc quản lý chuỗi cung ứng tạo điều kiện để các thành viên trong toàn
chuỗi có thể phát triển một cách bền vững.

Thông tin là một vấn đề quan trọng là mắc xích để thông kết với các họat động trong
chuỗi cung ứng. Thông tin dữ liệu chính xác, kịp thời đầy đủ thì các bộ phận trong
chuỗi sẽ có thể quyết định tốt đối với các họat động của riêng họ.

Trong hoạt động của chuỗi cung ứng, việc chịu tác động của những hiệu ứng mang
tính dây chuyền đã có sự ảnh hưỏng rất lớn đến các thành phần trong chuỗi. Để khắc
phục được tình trạng này cần tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát và đề ra những giải
pháp phù hợp. Duy trì hiệu quả hoạt động của một chuỗi cung ứng phụ thuộc vào sự
kết hợp giữa các cá nhân và thành phần có liên quan trong chuỗi.

Việc nghiên cứu, tìm hiểu hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung ứng sẽ giúp các công
ty có các kế hoạch sản xuất, kinh doanh hiệu quả, dự trữ phù hợp nhằm tiết kiệm tối
đa những chi phí và tăng doanh thu cũng như tìm ra những biện pháp tốt nhất để đối
phó với những tác động của nó.

32
 Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình “Quản trị chuỗi cung ứng” – TS. Nguyễn Thành Hiếu – NXB Đại học
Kinh tế quốc dân (2015)
2. Slide bài giảng “Quản trị chuỗi cung ứng” – TS. Vũ Thị Ánh Tuyết
3. https://babuki.vn/hieu-ung-cai-roi-da-trong-chuoi-cung
ung/#Hau_qua_cua_hieu_ung_Cai_Roi_Da 
4. https://www.cips.org/knowledge/procurement-topics-and-skills/operations-
management/bullwhip-effect-in-supply-chain/
5. https://www.statista.com/statistics/200002/international-car-sales-since-1990/
#:~:text=Worldwide%20car%20sales%20grew%20to,63.8%20million%20units
%20in%202020
6. https://www.statista.com/statistics/297315/ford-vehicle-sales/

33