BÀI TẬP VỀ NHÀ

Câu 1: Lập ma trận CPM cho UEL và nhận xét.

Câu 2: Lập ma trận SWOT cho UEL.
Câu 3: Tại sao ngày nay quá nhiều công ty thực thi các chương trình chăm sóc
sức khoẻ doanh nghiệp?

Câu 4: Vẽ sơ đồ phác hoạ ma trận space cho một doanh nghiệp có vị thế tài
chính yếu và cạnh tranh trong một ngành không ổn định.

Câu 5: Mô tả mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm, chính sách, phân bổ nguồn
lực và cấu trúc tổ chức.

Câu 6: Nếu bạn mở và sở hữu 3 nhà hàng sau khi tốt nghiệp, bạn sẽ sử dụng
cấu trúc tổ chức chức năng hay bộ phận? Tại sao?

Câu 7: Liệu ma trận BCG có phù hợp để phân tích SBU/ sản phẩm/ bộ phận
nếu không có dữ liệu lợi nhuận cho từng thành phần? Tại sao?

Câu 8: Cường độ cạnh tranh nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh hiện tại đối với
doanh nghiệp trong một ngành thường đẩy mạnh lên khi nào? Trình bày chiến
lược hội nhập tương ứng để kiểm soát các cường độ cạnh tranh trên. Cho ví dụ
minh hoạ.

Câu 9: Công ty sản xuất chiến lược kinh doanh sữa PH đã hình thành được các
phương án (PA) chiến lược trong ma trận SWOT như sau:

Chỉ dựa vào số liệu ở bảng trên, hãy sử dụng ma trận thích hợp để phân tích
danh mục đầu tư

SWOT S W
O Chiến lược SO: Chiến lược WO:
PA1: Thông qua việc tăng năng PA2: Kiểm soát nguồn nguyên
suất, đẩy mạnh hoạt động liệu sữa, hoàn thiện chuỗi cung
Marketing để nâng cao thị phần. ứng.
T Chiến lược ST: Chiến lược WT:
PA3: Cải tiến những sản phẩm PA4: Mở rộng mạng lưới phân
hiện tại và tạo ra những loại sữa phối sản phẩm.
mới đáp ứng nhu cầu gia tăng.
 a. Bốn phương án trên là loại chiến lược nào? Trình bày ngắn gọn từng
chiến lược.
b. Để có sự kết hợp SO, WO, ST, WT hãy chỉ ra các yếu tố S, W, O, T
tương ứng.

Câu 10: Giải thích vì sao cấu trúc tổ chức theo chức năng được sử dụng rộng rãi
nhất trên toàn cầu.

Câu 11: Lập bản đồ định vị sản phẩm cho UEL.

Câu 12: Ba cách tiếp cận R&D chính để thực hiện các chiến lược là gì? Cách
tiếp cận nào bạn ưa thích hơn nếu bạn là chủ một công ty phần mềm nhỏ? Tại
sao?

Câu 13: Em có nghĩ rằng sự nhất quán theo chiều ngang của các mục tiêu cũng
quan trọng không kém so với sự nhất quán theo chiều dọc hay không? Giải
thích và cho một ví dụ.

Câu 14: Trình bày tóm tắt các nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến
lược. Giải thích tại sao phân tích môi trường là công việc thường xuyên liên tục
trong quá trình quản trị chiến lược.

Câu 15: Mục đích và nội dung của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp. Trong ma trận IFE, một nhà phê bình nói không có sự khác biệt lớn
giữa điểm trọng số 0,08 và 0,06. Bạn sẽ phản ứng thế nào?

Câu 16: Công ty PH có 4 đơn vị cạnh tranh chiến lược (SBU), tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh như sau:

SB Số Giá Giá Doanh thu 3 đối thủ dẫn đầu Tốc độ

U lượng bán thành (USD) tăng trưởng
tiêu thụ 1sp 1sp doanh thu
(cái) (USD) (USD) ngành (%)
A 1700 99 78 180.000; 175.000; 160.000 6
B 2800 110 95 410.000; 370.000; 290.000 16
C 2000 40 38 210.000; 180.000; 78.000 3
D 2100 50 41 180.000; 145.000; 110.000 11

cho các SBU trong bảng trên của công ty PH và đưa ra những chiến lược định
hướng phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược
của công ty PH.

Câu 1: Lập ma trận CPM cho UEL và nhận xét.

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CPM CỦA UEL

UEL UEH ULAW

MỨC
ĐỘ ĐIỂ
ĐIỂM ĐIỂM
T CÁC YẾU TỐ QUA PHÂ PHÂ PHÂ M
QUA QUA
T CẠNH TRANH N N N N QUA
N N
TRỌ LOẠ LOẠ LOẠ N
TRỌ TRỌ
NG I I I TRỌ
NG NG
NG

1 Học phí 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36

2 Công tác tuyển sinh 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20

3 Tỷ lệ tốt nghiệp 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16

4 Cộng đồng sinh viên 0.05 2 0.10 3 0.15 1 0.05

5 Điểm chuẩn đầu vào 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20

6 Chương trình đào 0.18 3 0.54 4 0.72 3 0.54

tạo

7 Vị trí trường 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06

8 Cơ sở vật chất 0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36

9 Đội ngũ giảng viên
10 Phương pháp giảng 0.15
dạy
TỔNG CỘNG
Câu 2: Lập ma trận SWOT cho UEL.
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Xu hướng phát triển và
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, các
khối ngành về kinh tế đang
được theo đuổi nhiều hơn.
2. Chủ trương phát triển giáo
dục và đào tạo của Chính phủ,
BGD-ĐT và địa phương. Nhà
nước tăng quyền tự chủ cho
các cơ sở GD Đại học trong
nhiều hoạt động.
0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33
3 0.45 3 0.45 3 0.45
1.00 2.78 2.80 2.71
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Đội ngũ giảng viên có trình
độ cao
2. Môi trường năng động, sáng
tạo ĐIỂM YẾU (W)
3. Hỗ trợ học bổng/chương
trình thực tập đa dạng 1. Trường có tuổi đời trẻ
4. Điểm đầu vào cao góp phần (Thành lập năm 2010).
đảm bảo chất lượng học tập 2. Trường có vị trí xa trung tâm
5. Nằm gần Kí túc xá ĐHQG thành phố.
thành phố Hồ Chí Minh 3. Cơ sở vật chất còn nhiều hạn
6. Công tác Nghiên cứu khoa chế.
học phát triển mạnh. 4. Chương trình đào tạo còn
7. Cơ sở vật chất đầy đủ khang nặng về kiến thức, ít rèn
trang đáp ứng nhu cầu của luyện kỹ năng thực tế.
người học.
8. Các hoạt động marketing, tư
vấn tuyển sinh được chú
trọng, bước đầu đạt kết quả
tốt.
SO (Sử dụng điểm mạnh khai thác WO (Sử dụng điểm yếu khai thác
cơ hội) cơ hội)
1. Mở thêm một số ngành về 1. Xây dựng tiền đề cho một
kinh tế, tăng số lượng tuyển trường đại học định hướng
sinh đầu vào. (S4 - O1,O3) nghiên cứu. (W4 - O3)
2. Sử dụng chiến lược thâm 2. Xây dựng hình ảnh ngôi
nhập thị trường, tăng cường trường trẻ với hệ thống quản
các hoạt động truyền thông, lý hiện đại. (W1 - O4)
để mọi người( phụ huynh, 3. Thể hiện mong muốn tự chủ
học sinh) có thể biết về cơ để xây dựng nguồn tài chính
sở vật chất và phương pháp nhằm cải thiện cơ sở vật
giảng dạy của trường.(S1, chất. (W3 - O3)

3. Nhu cầu đào tạo gia tăng do
khối lượng tri thức ngày càng
tăng, lực lượng lao động tay
nghề cao ngày càng tăng, nhu
cầu học tập suốt đời của người
lao động.
4. Sự phát triển nhảy vọt của
Khoa học công nghệ, đặc biệt
là khoa học thông tin quản lí.
ST (Sử dụng điểm mạnh hạn chế
thách thức)
THÁCH THỨC (T)
1. Nhiều trường mở rộng
đào tạo qua chuyên
ngành Kinh tế và Luật
2. Cạnh tranh gay gắt với
các trường lâu năm
(ĐH Kinh tế, ĐH Luật)
về đội ngũ giảng viên,
học bổng, cơ hội nghề
nghiệp.
3. Yêu cầu cao của người
học và nhà tuyển dụng.
4. Chính phủ thực hiện tự
chủ tài chính nên học
phí tăng, lựa chọn giữa
học đại học, cao đẳng
và trung cấp.
5. Dân trí khu vực xung
quanh trường còn khá
thấp.
6. Các trường CĐ, ĐH
đang được xây dựng
ngày càng nhiều.
S2,S3,S5,S8 - O2,O3)
3. Thường xuyên tổ chức các
chương trình kiến tập để
nâng cao trình độ của giảng
viên. (S1 - O3)
4. Trang bị, bổ sung thiết bị hỗ
trợ học tập hiện đại có thể
giúp thu hút sự chú ý.
(S6,S7 - O4)
WT (Khắc phục điểm yếu hạn chế
thách thức)
1. Quy trình tuyển dụng giảng 1. Chiến lược phát triển nguồn
viên với yêu cầu cao để tăng nhân lực: xây dựng chính
chất lượng giáo dục. (S1, sách thu hút nhân tài, tạo
T2, T1, T6) động lực cho CBNV trường.
2. Duy trì điểm đầu vào cao so (W4 - T1)
với các trường khu vực, 2. Chiến lược tăng trưởng tập
cùng hệ thống giảng viên và trung: tập trung phát triển
môi trường sáng tạo sẽ đảm một vài chương trình đào tạo
bảo yêu cầu cao của người then chốt. (W1 - T2)
học và tuyển dụng (S1, S2,
S4, T3)
3. Nhiều chương trình học
bổng khuyến khích học tập
và vượt khó (S3,T4)
4. Công khai tỷ lệ sinh viên ra
trường có việc làm. (S4, O2,
O3)
5. Tổ chức nhiều cuộc thi cho
sinh viên trên diện rộng để
nâng cao chất lượng học tập
và tiếng tăm của trường (S2,
T1 T2 T3)
6. Cập nhật các thông tin nổi
bật về giảng viên trên
website chính thức (S1, T1,
T2)
7. Đẩy mạnh công tác tuyển
sinh và Marketing hơn ở
nhiều khu vực xa trường
(S8, T5)
Câu 4: Vẽ sơ đồ phác hoạ ma trận space cho một doanh nghiệp có vị thế tài
chính yếu và cạnh tranh trong một ngành không ổn định. (Trang 203)

Câu 5: Mô tả mối quan hệ giữa mục tiêu hàng năm, chính sách, phân bổ nguồn
lực và cấu trúc tổ chức.

- Mục tiêu hàng năm (239), chính sách (241), phân bổ nguồn lực (243),
Cấu trúc tổ chức (245)
- Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách và phân bổ nguồn lực là
các hoạt động thực hiện chiến lược trung tâm phổ biến đối với tất cả tổ
chức. Mục tiêu thường niên rất cần thiết cho mục tiêu dài hạn. Mục tiêu
thường niên đặc biệt quan trọng với việc thực thi chiến lược. Chính sách
chỉ ra những phương cách được vận dụng để đạt được mục tiêu thường
niên của doanh nghiệp. Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản lsy trung
tâm cho phép thực hiện chiến lược, phân bổ nguồn lực dựa trên các yếu tố
chính sách và cá nhân và theo thứ tự ưu tiên được nêu ra bởi các mục tiêu
hàng năm. Cấu trúc quyết định phần lớn cách thiết lập các mục tiêu
thường niên và chính sách.

Câu 6: Nếu bạn mở và sở hữu 3 nhà hàng sau khi tốt nghiệp, bạn sẽ sử dụng
cấu trúc tổ chức chức năng hay bộ phận? Tại sao?

Em sẽ chọn cơ cấu tổ chức theo chức năng vì:

Người thừa hành nhiệm vụ phải nhận mệnh lệnh từ em và cả từ những chuyên
gia chức năng khác nhau. Các chuyên gia sẽ lãnh đạo nhân viên theo lĩnh vực
chuyên môn mà họ phụ trách.

Thuận lợi:

- Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề. Các nhà quản trị chức năng
có cơ hội nâng cao kỹ năng, tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

- Các nhà quản trị có thể gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự phối hợp với
các đồng nghiệp trong cùng bộ phận.

- Giảm sự lãng phí các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận.

Câu 7: Liệu ma trận BCG có phù hợp để phân tích SBU/ sản phẩm/ bộ phận
nếu không có dữ liệu lợi nhuận cho từng thành phần? Tại sao?
Theo em, nếu ma trận BCG không có dữ liệu lợi nhuận cho từng thành phần thì
không phù hợp để phân tích SBU/sản phẩm/ bộ phận. Bởi vì:

Tuy có doanh thu vẫn có thể phản ánh được kết quả kinh doanh của từng bộ
phận. Tuy nhiên, lợi nhuận là một phần quan trọng thể hiện được sự hiệu quả
hay không. Nếu chỉ nhìn vào doanh thu thì chưa nhìn nhận được hoạt động kinh
doanh của sản phẩm hay bộ phận nằm ở mức độ nào và không có cơ sở để so
sánh với các bộ phận khác. Từ đó, không có những đánh giá khách quan về các
chiến lược để hòa hợp giữa các bộ phận.

Câu 8: Cường độ cạnh tranh nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh hiện tại đối với
doanh nghiệp trong một ngành thường đẩy mạnh lên khi nào? Trình bày chiến
lược hội nhập tương ứng để kiểm soát các cường độ cạnh tranh trên. Cho ví dụ
minh hoạ.

Các chi phí cố định cao . Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có
tính kinh tế theo quy mô , có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng .
Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định , thì các
hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất
cho từng đơn vị sản phẩm . Như vậy , các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn
sản phẩm trên thị trường , và vì thế phải tranh giành thị phần , dẫn đến cường độ
cạnh tranh tăng lên . Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác
buộc phải trả đũa , thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên . Cường độ
cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc , mạnh mẽ , vừa phải , hoặc yếu ,
tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

Câu 9:

SWOT S W
O Chiến lược SO: Chiến lược WO:
PA1: Thông qua việc tăng năng PA2: Kiểm soát nguồn nguyên
suất, đẩy mạnh hoạt động liệu sữa, hoàn thiện chuỗi cung
Marketing để nâng cao thị phần. ứng.
T Chiến lược ST: Chiến lược WT:
PA3: Cải tiến những sản phẩm PA4: Mở rộng mạng lưới phân
hiện tại và tạo ra những loại sữa phối sản phẩm.
mới đáp ứng nhu cầu gia tăng.
 c. Bốn phương án trên là loại chiến lược nào? Trình bày ngắn gọn từng
chiến lược.
d. Để có sự kết hợp SO, WO, ST, WT hãy chỉ ra các yếu tố S, W, O, T
tương ứng.

Câu 10: Giải thích vì sao cấu trúc tổ chức theo chức năng được sử dụng rộng rãi
nhất trên toàn cầu. (245)
● Khái niệm:
Là cơ cấu đựơc tổ chức dựa trên sự chuyên môn hóa theo chức năng công việc. Những nhiệm
vụ quản lý của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán
bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng nhất định.
● Đặc điểm:
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng
của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm
vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành
nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất
định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm
vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ
những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
● Ưu, nhược điểm:
Ưu điểm:
+ Thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn nhằm giải quyết vấn đề
một cách nhanh gọn và hiệu quả hơn.
+ Việc sử dụng các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề làm giảm gánh nặng, sức ép cho
người lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Xóa bỏ đường thẩm quyền phức tạp.
Nhược điểm:
+ Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Cùng một lúc các nhân viên phải
chịu sự chỉ đạo của nhiều lãnh đạo chức năng khác nhau và phối hợp giải quyết nhiều vấn đề.
+ Vì đối tượng quản lý phải chịu sự chỉ đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau làm phá vỡ tính
thống nhất.
+ Kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng.
+ Dễ gây nên sự chồng chéo vì khó tách bạch thẩm quyền của các lãnh đạo chức năng.

Câu 11: Lập bản đồ định vị sản phẩm cho UEL. (286)

Câu 12: Ba cách tiếp cận R&D chính để thực hiện các chiến lược là gì? Cách
tiếp cận nào bạn ưa thích hơn nếu bạn là chủ một công ty phần mềm nhỏ? Tại
sao? (303)
Câu 13: Em có nghĩ rằng sự nhất quán theo chiều ngang của các mục tiêu cũng
quan trọng không kém so với sự nhất quán theo chiều dọc hay không? Giải
thích và cho một ví dụ.
Về việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình
quản lý theo chiều ngang có cách tiếp cận rất khác nhau. Đối với mô hình quản lý theo chiều
dọc, các quyết định được thực hiện từ trên xuống, với mức độ quan trọng giảm dần.

Đối với các doanh nghiệp lớn, mô hình này khá hiệu quả vì mọi quyết định sẽ được tiến hành
nhanh chóng, dễ dàng hơn so với việc phải chờ đợi sự nhất quán từ tất cả mọi người.

Trong khi đó, thay vì làm việc theo hệ thống phân cấp, đặc điểm nổi bật của mô hình quản lý
theo chiều ngang là mọi người đều có quyền đưa ra quyết định.

Quy mô ban lãnh đạo của mô hình này khá nhỏ, thậm chí nhiều công ty chỉ có một lớp nhân viên
đồng đẳng, việc đưa ra quyết định cũng khá hiệu quả và nhanh chóng. Vì vậy, mô hình này đặc
biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ hoặc các công ty khởi nghiệp.

Câu 14: Trình bày tóm tắt các nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến
lược. Giải thích tại sao phân tích môi trường là công việc thường xuyên liên tục
trong quá trình quản trị chiến lược.

- Quá trình QTCL (6)

- Thích nghi theo sự thay đổi (8)

Câu 15: Mục đích và nội dung của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp. Trong ma trận IFE, một nhà phê bình nói không có sự khác biệt lớn
giữa điểm trọng số 0,08 và 0,06. Bạn sẽ phản ứng thế nào? (107-108-137)

Câu 16: Công ty PH có 4 đơn vị cạnh tranh chiến lược (SBU), tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh như sau:

SB Số Giá Giá Doanh thu 3 đối thủ dẫn đầu Tốc độ

U lượng bán thành (USD) tăng trưởng
tiêu thụ 1sp 1sp doanh thu
(cái) (USD) (USD) ngành (%)
A 1700 99 78 180.000; 175.000; 160.000 6
B 2800 110 95 410.000; 370.000; 290.000 16
C 2000 40 38 210.000; 180.000; 78.000 3
D 2100 50 41 180.000; 145.000; 110.000 11

Chỉ dựa vào số liệu ở bảng trên, hãy sử dụng ma trận thích hợp để phân tích
danh mục đầu tư cho các SBU trong bảng trên của công ty PH và đưa ra những
chiến lược định hướng phát triển và phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh
doanh chiến lược của công ty PH. (207-209)