Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

ÔN TẬP THU MUA LÍ THUYẾT TẤT CẢ CÁC CHƯƠNG

CHƯƠNG 1
1) Khái niệm chuỗi cung ứng là gì?
Chuỗi cung ứng (Supply chain) là tập hợp của ba hay nhiều doanh nghiệp liên kết
trực tiếp bởi một hay nhiều dòng chảy xuôi chiều và ngược chiều của: vật chất, tài
chính và thông tin
2) Khái niệm quản trị thu mua?
Quản lý thu mua là việc nghiên cứu các nguyên vật liệu, nguồn hàng, theo dõi việc
giao – nhận hàng để đảm bảo đúng thời hạn, chất lượng cũng như số lượng. Thu
mua là một hoạt động không thể thiếu trong chuỗi các hoạt động của Logistics và
Chuỗi Cung Ứng, thông thường các hoạt động cần thiết trong một công ty bao gồm:
- Lập kế hoạch mua - Tài chính
- Xác định các tiêu - Đàm phán giá cả
chuẩn - Mua hàng
- Nghiên cứu và lựa - Quản lý hợp đồng cung cấp
chọn nhà cung cấp - Kiểm soát hàng tồn kho
- Phân tích giá trị - Thanh toán
3) Tầm quan trọng của thu mua
 Tiết kiệm chi phí (cost management)
 Tác động đến chất lượng (quality management)
 Cải thiện sản phẩm/quy trình (product/ process development)
 Quản lý tồn kho, nhà kho và vận tải (purchase cycles)
4) Môi trường kinh doanh thay đổi làm tăng thêm quan trọng của việc thu mua
• Số lượng đối thủ cạnh tranh gia tăng
• Công nghệ & thông tin phát triển
• Quyền lực giữa người bán & người mua
• Khách hàng khó tính và yêu cầu cao hơn
• Mạng lưới logistics phát triển
• Nhận thức tốt về dây chuyền cung ứng
• Xu hướng dùng nguồn cung ứng bên thứ 3

1
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

5) Các thuật ngữ trong quản trị thu mua

• Procurement/ Purchasing Department:
• Supply base/ Supplier Portfolio:
• Strategic Sourcing/ Supply management:
• Purchasing/ Buying:
• Purchaser/ Buyer/ Merchandiser:
• Estimated time of departure (ETD):
• Estimated time of arrival (ETA):
• P/O (Purchase orders):
• S/O (Sale Orders):
6) Bốn cột trụ của quản trị thu mua
Bộ phận thu mua
Danh mục nhà cung cấp
Quản lý nguồn cung cấp
Mua hàng
Cán bộ thu mua, xử lý đơn hàng
Ngày giờ khởi hành dự kiến
Ngày giờ dự kiến sẽ đến đích
Đơn đặt hàng (đặt mua hàng)
Đơn đặt hàng của khách/ sellers

7) Lịch sử quản trị thu mua

GĐ1: 1890 – 1900 Giai đoạn sơ khai
GĐ2: 1900 – 1939 Hình thành các nền tảng của quản trị thu mua
GĐ3: 1940 – 1946 Thời gian xảy ra chiến tranh
GĐ4: 1947 - giữa 1960s Không tiến triển
GĐ5: 1960 - cuối 1970s Thời đại của quản trị NVL
GĐ6: 1970 – 1999 Kỷ nguyên toàn cầu hóa
GĐ7: Thế kỷ 21 Quản trị chuỗi cung ứng tích hợp

2
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

3
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

CHƯƠNG 2) CHÍNH SÁCH VÀ THỦ TỤC MUA HÀNG

1) Khái niệm chính sách mua hàng
Chính sách mua hàng (purchasing policy) là tập hợp các yêu cầu, nguyên tắc, quy
tắc của những hoạt động nhằm hướng dẫn một tổ chức.
2) Khái niệm thủ tục mua hàng
Thủ tục mua hàng (procedure) là các hướng dẫn hoạt động từng bước (step by step),
xác định: hạng mục công việc – người thực hiện – thời hạn thực hiện, cho các công
việc mua hàng.
3) Mục tiêu của bộ phận mua hàng
3a) Đảm bảo nguồn cung ổn định và liên tục bao gồm:
o Tìm nguồn NVL / sản phẩm / dịch vụ / …
o Tìm kiếm nguồn hàng đúng đặc điểm kỹ thuật
o Khảo sát công suất nhà máy NCC (capacity)
o Khảo sát delivery time: right time & right place
3b) Quản lý quy trình mua hiệu quả bao gồm:
o Cơ cấu tổ chức các BP trong doanh nghiệp
o Ngân sách mua hàng
o Đào tạo và phát triển nhân viên
o Ứng dụng hệ thống CNTT vào mua hàng
3c) Xây dựng và quản lý danh mục NCC bao gồm:
o Tìm ra các NCC tiềm năng và tạo dựng quan hệ
o Cải thiện các NCC đang có
o Phát triển các NCC mới
o Xây dựng danh mục NCC tiềm năng, lựa chọn NCC chiến lược
3d) Mục tiêu các bộ phận tương ứng với nhau bao gồm:
Các bộ phận khác trong doanh nghiệp là khách hàng của BP thu mua, do đó:
• BP thu mua cần phải xây dựng mối quan hệ với cả các nhà cung cấp và khách
hàng nội bộ
• Xác lập các mục tiêu tương thích giữa bộ phận thu mua với khách hàng bên trong
và bên ngoài
3e) Xây dựng chiến lược mua tích hợp bao gồm:

4
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• Nắm rõ mục tiêu của DN và chuyển hóa nó vào mục tiêu của BP thu mua
• Góp phần giải quyết các vấn đề chiến lược của tổ chức
• Khảo sát các xu hướng của thị trường cung ứng và tác động của nó
• Xác định các nguyên vật liệu/ sản phẩm/ dịch vụ… chiến lược
• Xác định các nhà cung cấp chiến lược
• Chiến lược mua chính và chiến lược dự phòng
• Xây dựng danh mục NCC đa dạng, có năng lực, trải rộng trên toàn cầu
4) Chính sách thu mua xác định những vấn đề gì
• Vai trò của thu mua
• Hành vi & tư cách của buyer
• Các mục tiêu ưu tiên cho hoạt động xã hội và ưu đãi cho dân tộc thiểu số
• Mối quan hệ giữa người bán và người mua
• Các vấn đề về vận hành (process)
5) Quy trình mua hàng
• Dự báo xu hướng hàng hóa, chiến lược phát triển tổ chức. Xây dựng mục
tiêu tích hợp
• Xây dựng danh mục NCC tiềm năng và lựa chọn các NCC chiến lược
• Đàm phán và ký kết GPCs (Biên bản thỏa thuận điều kiện mua tổng quát)
• Phát triển mẫu (samples) cho mùa hàng mới
• Phát hành P/O, theo dõi và quản lý đơn hàng
• Tiếp nhận lô hàng – kiểm tra số lượng và chất lượng – phát hành biên bản
• Lập bộ chứng từ thanh toán và thông báo đến NCC
• Đánh giá và cải tiến NCC cho từng đơn hàng
• Đánh giá và cải tiến NCC định kỳ
• Lựa chọn các NCC mới thay thế các NCC
cũ không đáp ứng các mục tiêu mua hàng
6) Các bước quy trình mua hàng
Bước 1: dự báo xu hướng hàng hóa & chiến lược phát triển của tổ chức
Vào cuối năm tài chính hoặc cuối mùa hàng, CEO và các bộ phận họp, để:
• Dự báo xu hướng biến động của hàng hóa/ nguyên vật liệu/... (INPUT) trên thị
trường thế giới
• Dự báo xu hướng doanh số bán hàng (OUTPUT)

5
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• Dự báo năng lực sản xuất, kho bãi và vận tải...

• Trên cơ sở dự báo, xây dựng các mục tiêu tích hợp cho bộ phận thu mua và các
bộ phận liên quan.
Bước 2: xây dựng danh mục ncc tiềm năng và lựa chọn các ncc chiến lược
• Sourcing Team tìm kiếm các NCC trên toàn cầu, khảo sát năng lực về số lượng,
chất lượng, giao hàng và giá cả hàng hóa...
• Đánh giá NCC để tái xác nhận năng lực NCC, công nghệ SX, độ tin cậy NCC
• Xây dựng danh mục NCC tiềm năng có các điều kiện mua phù hợp với chiến lược
của tổ chức
• Lựa chọn các NCC cạnh tranh nhất để chính thức giao dịch – danh mục NCC
chiến lược
Bước 3: Đàm phán và ký kết gpcs (general purchase conditions)
• Sourcing Team thực hiện đàm phán với NCC các điều kiện mua, bao gồm:
• Cost: Unit price & payment term
• Time: Leadtime, P/O process, shipment, penalty for late delivery
• Quantity: Total qty/ season, minimum quantity per P/O, tolerance of
qty/P/O, penalty for missing qty
• Quality: Technical standards, samples, penalty for quality defects…
Bước 4: Phát triển hàng mẫu (samples) cho mùa hàng mới
• Vào cuối mùa hàng này, khách hàng sẽ gửi yêu cầu cho mùa hàng tiếp theo
• Theo đó, bộ phận thương mại chỉ thị bộ phận thu mua gửi yêu cầu cho
NCC phát triển mẫu sản phẩm / nguyên vật liệu ...
• Hai bên tiến hành đánh giá mẫu qua từng đợt cho đến khi “chốt” được mẫu
cuối cùng (concluded samples)
Bước 5: Phát hành kế hoạch mua hàng
• Bộ phận thương mại tiếp nhận Sales Orders (S/O) từ khách hàng, dựa vào
định mức sản phẩm (UC - unit consumption) lập ra kế hoạch mua hàng.
• Dựa vào kế hoạch mua hàng này, BP thương mại chỉ thị cho BP thu mua
đặt P/O
Bước 6: Phát hành P/O, theo dõi & quản lý P/O
• Buyers sẽ lập P/O và phát hành P/O đến với NCC thông qua email và yêu
cầu NCC “confirm” ngày giao hàng (delivery date) trên P/O

6
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• NCC tiếp nhận P/O, xem xét năng lực sản xuất và “confirm” ngày giao
hàng (ETD/ETA)
• NCC tiến hành sản xuất SP mẫu, gửi mẫu và yêu cầu Buyer “confirm” mẫu
pass/fail. Sau khi được Buyer confirm “PASS” for samples, NCC tiến hành
sản xuất đại trà => NCC thông tin cho Buyer về ngày dự kiến dứt chuyền,
ETD, ETA
• NCC xác nhận từng cột mốc thời gian thực tế: ngày dứt chuyền, ETD, ETA
• Khách hàng theo dõi và quản lý P/O theo hai mục tiêu [1] chất lượng hàng
hóa [2] các cột mốc thời gian:
• Sau khi “confirm” ETD/ETA dates” qua email và nhập hệ thống ERP
khách hàng
• NCC sản xuất mẫu pre-production sample và gửi đến khách hàng, đề nghị
người mua confirm trước khi sản xuất đại trà. Nếu “pass”, NCC cho P/O vào
chuyền sản xuất đại trà (mass production). Nếu “fail”, NCC kịp thời cải tiến
và sửa chữa, tiết kiệm các chi phí phát sinh (chi phí giao hàng, tiến độ SX).
• Lưu ý: Hệ thống ERP không cho phép thay đổi, mỗi lần có thay đổi, đều
lưu lại bằng chứng trên history. Vào giữa quá trình sản xuất, NCC confirm
số hàng hóa đã sản xuất giữa kỳ lên hệ thống ERP
• Trước ngày giao hàng, NCC gửi hàng mẫu trước ship và xác nhận
ETD/ETA
• Người mua gửi quality inspectors hoặc thuê bên thứ ba đến nhà máy NCC
kiểm hàng trước khi cho phép NCC giao hàng
• Quality inspectors kiểm tra số lượng, lấy mẫu lô hàng, kiểm tra chất lượng,
lập inspection report, xác định lô hàng pass/ fail.Nếu pass, lô hàng được phát
hành lô hàng, NCC confirm ETD/ETA. Nếu fail, NCC bung mở các carton
trong lô hàng ra, sửa chữa lại các sản phẩm không đạt
• Khi sửa chữa xong, NCC thông báo cho khách hàng cử quality inspector
đến re-inspection
• Phí kiểm hàng lần đầu do khách hàng thanh toán; từ lần thứ 2, NCC phải
gánh chịu (xảy ra do lỗi của NCC)
• Khi lô hàng được vận tải về đến kho hàng, QC người mua tiến hành kiểm
tra “số lượng/ chất lượng” của lô hàng trước khi cho phép nhập kho

7
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• Kết quả kiểm tra (QC Report) sẽ trở thành chứng từ quan trọng cho việc
thanh toán: Người mua thanh toán cho số lượng hàng hóa đạt chất lượng
• Nếu NCC giao hàng dư, người mua thanh toán theo thỏa thuận GPCs
QUY TRÌNH MUA HÀNG ĐỐI VỚI ĐƠN HÀNG CÓ GIÁ TRỊ NHỎ
1) Sử dụng thẻ mua hàng
2) Đặt hàng trực tuyến trên các trang web thương mại điện tử
3) Đặt hàng qua điện thoại
SỬ DỤNG THẺ MUA HÀNG
• Thẻ mua hàng: là thẻ được cấp cho phòng ban hay cho cá nhân, dùng để
chi trả cho công việc
• Khách hàng nội bộ sẽ tự liên hệ mua hàng và dùng thẻ này để thanh toán
• Lợi ích của phương pháp này: thời gian xử lý yêu cầu mua hàng nhanh và
giảm chi phí mua hàng
ĐẶT HÀNG TRỰC TUYẾN TRÊN CÁC TRANG WEB TMĐT
• Khách hàng nội bộ sẽ tự tìm kiếm NCC trên internet
• Đặt hàng và dùng thẻ mua hàng để thanh toán
ĐẶT HÀNG QUA ĐIỆN THOẠI
• Phương pháp này được FedEx áp dụng đặt hàng vô cùng tiện lợi

CHƯƠNG 3) CƠ CẤU TỔ CHỨC BP THU MUA

1) Vị trí của bộ phận thu mua trong tổ chức

Bộ phận thu mua/ cung ứng có quan hệ mật thiết với các phòng ban, bộ phận khác
trong tổ chức.
 HĐ của tổ chức hiệu quả khi mối quan hệ này tốt đẹp
 Tuỳ vào mỗi tổ chức khác nhau, tầm quan trọng của BP thu mua/ cung
ứng sẽ khác nhau
Trong một số tổ chức, địa vị báo cáo của chức năng thu mua cao ngang bằng với các chức
năng chính khác. Trong khi, ở một số tổ chức khác, không dễ để tìm thấy một giám đốc
điều hành cá nhân chịu trách nhiệm thu mua.

2) Yếu tố ảnh hưởng tới vị trí bộ phận thu mua trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
 Lịch sử • Loại hình công nghiệp
 Tổng giá trị hàng hoá và dịch vụ • Các yếu tố khác
3) Các nhóm chức năng chéo trong thu mua

8
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, không có quản lý chức
năng chéo => công ty không thể hoạt động hiệu quả .
Nhóm xây dựng chiến lược thu mua hàng hoá: Xây dựng các chiến lược thu
mua hàng hoá cho tổ chức. Nhóm bao gồm nhiều thành viên của nhiều bộ phận:
Nghiên cứu phát triển, sản xuất, kiểm tra chất lượng, cung ứng,…
Nhóm xác định nguồn cung ứng: Nhóm sẽ tập trung nghiên cứu các nguồn
cung ứng. Tiến hành phân tích, đánh giá, lựa chọn các nguồn cung ứng , nhắm tìm
ra nguồn cung ứng tiềm năng cho tổ chức.
Nhóm đánh giá khả năng thực hiện của các nhà cung cấp: Nhóm tiến hành theo dõi
quá trình thực hiện đơn đặt hàng của các nhà cung cấp => Đánh giá ưu nhược điểm của
từng nhà cung cấp => Tìm ra các giải pháp khắc phục kịp thời.
Nhóm làm việc với nhà cung cấp: Nhóm sẽ làm việc với nhà cung cấp => Hướng
dẫn họ thực hiện các qui định của tổ chức
4) Cơ cấu tập quyền trong thu mua
- Toàn bộ ngân sách chi mua hàng của doanh nghiệp cao. Vậy doanh nghiệp nên áp
dụng cơ cấu tổ chức tập quyền
5) Cơ cấu phân quyền trong thu mua
- Mọi quyết định mua hàng của doanh nghiệp đều phải thông qua bộ phân thu mua.
Doanh nghiệp này đang áp dụng cơ cấu tổ chức phân quyền.
- Toàn bộ ngân sách chi mua hàng của doanh nghiệp thấp. Vậy doanh nghiệp nên áp
dụng cơ cấu tổ chức phân quyền.
- Cơ cấu tổ chức phân quyền giúp doanh nghiệp giảm số lần mua hàng lặp lại.
6) Cấu cấu kết hợp trong thu mua
Doanh nghiệp cho phép các đơn vị khác ngoài bộ phận thu mua quyết định mua
hàng hoá đặc biệt đã sử dụng cơ cấu tổ chức cho bộ phận thu mua kết hợp.

7) Yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc quyền hành tập trung/ phân quyền trong thu mua
o Chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty
o Mức độ tương tự của các giao dịch mua
o Tổng chi tiêu mua hàng
o Triết lý tổng thể về quản lý
8) Ưu và nhược điểm của các cấu trúc quyền hành trong thu mua

9
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

- Ưu điểm của cấu trúc thu mua tập trung : Tổng hợp số lượng mua;; Giảm sự
trùng lặp Khả năng điều phối các kế hoạch và chiến lược thu mua;; Điều phối và
Quản lý Hệ thống thu mua trên toàn công ty;; Quản lý thay đổi trên toàn công ty.
- Ưu điểm của cấu trúc thu mua phân quyền :Tốc độ và khả năng phản hồi;; Hiểu
các yêu cầu vận hành đơn nhất;; Hỗ trợ phát triển sản phẩm;; Quyền sở hữu

10
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

CHƯƠNG 4 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

VÀ P.TRIỂN CHIẾN LƯỢC DANH MỤC HÀNG HÓA
1) Khái niệm chiến lược quản lý danh mục hàng hoá
Chiến lược danh mục hàng hoá là phát triển chiến lược cho danh mục hàng hoá cụ
thể được mua để đạt được những mục tiêu cấp bộ phận mà từ đó sẽ hỗ trợ cho mục
tiêu của cả công ty.
2) Các bước phát triển chiến lược danh mục hàng hoá
Bước 1: Xây dựng đội ngũ (team)_

Bước 2. Thực hiện nghiên cứu thị trường về NCC

Thực hiện spend analysis: xác định lịch sử chi tiêu/ sử dụng NCC => tổng chi tiêu
của các loại hàng hoá trước đó.
- Porter five forces: Là một công cụ được sử dụng để mô tả các lực lượng cạnh
tranh trong nền kinh tế thị trường. Đây là công cụ được sử dụng rộng rãi để phát
triển chiến lược kinh doanh và chiến lược bán hàng, tiếp thị.
 Giúp hiểu rõ hơn về ngành nghề kinh doanh, bao gồm các thông tin về
thị trường
 Giúp dự đoán hành vi người mua, người bán => hình thành chiến lược
cung ứng
 Hiểu rõ nhu cầu của NCC => tìm cách để NCC hỗ trợ DN mình

11
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

Force 1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Tốc độ tăng trưởng
- Khả năng
- Sự đa dạng
- Sự khác biệt SP
Force 2. Đối thủ MỚI/ TIỀM NĂNG

Ngành nghề hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ mới tham gia  doanh nghiệp phải có
chiến lược phù hợp hoặc tập trung nguồn lực để tạo ưu thế cạnh tranh

Force 3. Sản phẩm thay thế

- Hiệu quả/ chất lượng SP thay thế

- Giá
- Chi phí chuyển đổi
- Xu hướng người mua
Force 4. Quyền lực người mua

- Lượng người mua

- Chi phí chuyển đổi
- Độ nhạy cảm về giá
- Sự khác biệt sản phẩm
- Nhận diện thương hiệu
- Ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu suất
- Sự sẵn có của các SP thay thế
Force 5. Quyền lực người bán

- Giá NVL đầu vào

- Sự sẵn có của công nghệ quan trọng và nguồn lực
- Số lượng người bán

12
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

- Hoặc dùng phân tích SWOT

Bước 3: Phát triển chiến lược, Phân loại các NCC thành 4 loại:

 Hàng hóa quan trọng: NCC chiến lược

 Hàng hóa thông thường
 Hàng hóa đòn bẩy: Sử dụng NCC ưa thích
 Hàng “độc”: NCC hỗ tương
Bước 4: Đàm phán

 Competitive bidding (Đấu thầu)

 Negotiation (Đàm phán)
Bước 5:Quản lý quan hệ với NCC (SRM)

 Tiến hành các cuộc họp duyệt xét thường xuyên

 Chia sẻ kết quả với các nhà quản lý cấp cao
 Đánh giá mức độ hài lòng của KH nội bộ và NCC
 Duyệt xét danh mục chính đạt được chưa?
 Cung cấp thông tin phản hồi cho các bên liên quan
3) Các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp
 Năng lực thiết kế và hiệu suất quy trình

13
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

 Năng lực quản lý

 Tình hình tài chính và cơ cấu chi phí
 Hệ thống kiểm soát và lập kế hoạch
 Tuân thủ quy định về môi trường
 Các mối quan hệ lâu dài tiềm năng
4) Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu thị trường
SWOT , Five Forces
5) Nguồn thông tin lấy ở đâu?
- Báo thương mại
- Báo cáo thường niên
- Internet
- Sách
- Chuyên gia trong lĩnh vực
- Hội thảo ngành

CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP

1) 7 bước của quy trình lựa chọn NCC

Bước 1: Xác định nhu cầu lựa chọn NCC
Bước 2: Xác định các yêu cầu chính về NCC
Bước 3: Xác định chiến lược tìm NCC
Bước 4: Xác định các NCC tiềm năng
Bước 5: Giới hạn NCC trong nhóm lựa chọn.
Bước 6: Xác định phương pháp đánh và lựa chọn NCC
Bước 7: Chọn NCC và tiến đến thoả thuận
2) Nội dung tưng bước ở quy trình lựa chọn NCC
Bước 1: Xác định nhu cầu lựa chọn NCC
 Bước đầu tiên của quá trình đánh giá và lựa chọn thường liên quan đến việc nhận ra
rằng sự phát sinh của yêu cầu/nhu cầu để đánh giá và lựa chọn NCC cho một mặt
hàng hoặc dịch vụ.
 Người quản lý mua hàng có thể bắt đầu quá trình đánh giá nhà cung cấp với dự
đoán yêu cầu mua hàng trong tương lai - kế hoạch phát triển sản phẩm . Trong

14
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

trường hợp này, nhân viên kỹ thuật có thể cung cấp một số thông số kỹ thuật sơ bộ
về loại vật liệu, dịch vụ hoặc quy trình cần thiết, nhưng sẽ chưa có chi tiết cụ thể.
 Tình huống các quyết định đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp phát sinh bao gồm:
+ Trong quá trình phát triển sản phẩm mới
+ Khi mua thiết bị mới
+ Do hoạt động của nhà cung cấp hiện có kém
+ Khi giảm kích thước của cơ sở cung cấp
+ Khi kết thúc hợp đồng
+Khi người dùng nội bộ gửi yêu cầu hàng hóa hoặc dịch vụ
Bước 2: Xác định các yêu cầu chính về NCC

 Hiểu các yêu cầu đối với việc mua hàng trong suốt quá trình đánh giá và lựa chọn
nhà cung cấp là điều quan trọng;
 Những yêu cầu này, thường được xác định bởi khách hàng bên trong và bên ngoài;
 Mục 2 sẽ thảo luận về các lĩnh vực hoạt động khác nhau của nhà cung cấp mà sẽ
ảnh hưởng đến yêu cầu đối với việc mua hàng;
 Mặc dù các yêu cầu của mỗi lần đánh giá và lựa chọn là khác nhau, nhưng các danh
mục nhất định thường luôn được bao gồm trong đánh giá: chất lượng, chi phí và
hiệu suất giao hàng của nhà cung cấp
Bước 3:Xác định chiến lược tìm NCC

 Không có chiến lược tìm nguồn cung ứng duy nhất nào sẽ đáp ứng các yêu cầu của
tất cả các giao dịch mua.
 Có nhiều quyết định ban đầu sẽ được đưa ra khi phát triển chiến lược tìm NCC. Tuy
nhiên, những quyết định này thường thay đổi do điều kiện thị trường, sở thích của
người dùng và mục tiêu của công ty.
 Những quyết định quan trọng này bao gồm:
+ Một nguồn so với nhiều nguồn cung cấp

+ Hợp đồng mua bán ngắn hạn so với dài hạn

+ Lựa chọn nhà cung cấp hỗ trợ thiết kế so với những NCC thiếu năng lực thiết kế

+ Các nhà cung cấp dịch vụ đầy đủ và không đầy đủ dịch vụ

+ Nhà cung cấp trong nước và nước ngoài

15
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

+ Kỳ vọng về một mối quan hệ làm việc thân thiết

16
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

Bước 4: Xác định các NCC tiềm năng

 Người mua dựa vào nhiều nguồn thông tin khác nhau khi xác định các nguồn cung
cấp tiềm năng.
 Tầm quan trọng chiến lược hoặc độ phức tạp kỹ thuật của yêu cầu mua hàng cũng
ảnh hưởng đến cường độ tìm kiếm.
 Mức độ mà người mua phải tìm kiếm thông tin hoặc nỗ lực dành cho việc tìm kiếm
bị ảnh hưởng bởi mức độ đáp ứng của các nhà cung cấp hiện tại.
 Một số hướng dẫn liên quan đến nỗ lực và cường độ tìm kiếm cần thiết trong quá
trình đánh giá NCC:
• Khả năng của các NCC hiện tại cao + Tầm quan trọng chiến lược của yêu cầu
cao = Tìm kiếm thông tin từ nhỏ đến trung bình

• Khả năng của các NCC hiện tại cao + Tầm quan trọng chiến lược của yêu cầu
thấp = Tìm kiếm thông tin nhỏ

• Khả năng của các NCC hiện tại thấp + Tầm quan trọng chiến lược của yêu cầu
cao = Tìm kiếm thông tin chính

• Khả năng của các NCC hiện tại thấp + Tầm quan trọng chiến lược của yêu cầu
thấp= Tìm kiếm thông tin từ nhỏ đến trung bình

 Các nguồn thông tin tốt khi tìm cách xác định các NCC tiềm năng:

2)Các tiêu chí chính đánh giá NCC

Người mua thường đánh giá các NCC tiềm năng trên nhiều danh mục bằng cách sử
dụng các tiêu chí lựa chọn của riêng họ với trọng số được chỉ định. Hầu hết các
cuộc đánh giá đều đánh giá các NCC dựa trên ba tiêu chí chính: Ba yếu tố của hiệu
suất nói chung là những lĩnh vực rõ ràng nhất và quan trọng nhất ảnh hưởng đến
người mua.:
 Chi phí hoặc giá cả,
 Chất lượng và Giao hàng.
Một loạt các tiêu chí có thể cân nhắc trong quá trình đánh giá và lựa chọn NCC.
 Năng lực quản lý
 Năng lực của nhân viên
 Cơ cấu chi phí

17
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

 Quy trình, hệ thống và triết lý quản lý chất lượng

 Năng lực về Quy trình và Công nghệ
 Sự tuân thủ quy định môi trường
 Sự ổn định tài chính
 Kế hoạch sản xuất và hệ thống kiểm soát
 Năng lực e-commerce
 Các chiến lược, chính sách và kỹ thuật tìm NCC
 Mối quan hệ lâu dài tiềm năng
3) Phát triển quy trình đánh giá và lựa chọn NCC
Một cuộc khảo sát NCC hiệu quả cần có những đặc điểm nhất định
+ Đầu tiên, cuộc khảo sát phải toàn diện và bao gồm các hạng mục hiệu suất
được coi là quan trọng đối với quá trình đánh giá và lựa chọn.
+ Thứ hai, quá trình khảo sát phải khách quan nhất có thể.
+ Đặc điểm thứ ba là các hạng mục và thang đo lường là đáng tin cậy.
+ Đặc điểm thứ tư của cuộc khảo sát là tính linh hoạt.
+ Đặc điểm cuối cùng là nó được tính toán về mặt toán học.
Để đảm bảo rằng khảo sát về NCC có các đặc điểm phù hợp khi tạo một hệ
thống như vậy thì một quy trình từng bước cần được tuân theo
1) Xác định các hạng mục đánh giá nhà cung cấp
2) Chỉ định trọng số cho mỗi hạng mục đánh giá
3) Xác định và cân nhắc các danh mục con
4) Xác định hệ thống tính điểm
5) Đánh giá trực tiếp nhà cung cấp
6) Xem xét kết quả đánh giá và đưa ra quyết định lựa chọn
7) Liên tục xem xét và cải thiện hoạt động của NCC
4) Lựa chọn NCC
 NCC là đối thủ cạnh tranh
 Việc sử dụng các nhà cung cấp quốc tế
 Mối quan hệ kích thước
 Các mục tiêu xã hội
5) Giảm thời gian chu kỳ đánh giá và lựa chọn NCC

18
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

- Áp lực cạnh tranh và khách hàng đang buộc các công ty phải giảm thời gian thực
hiện một quy trình. Những áp lực này cũng đang ảnh hưởng đến thời gian để đánh
giá và lựa chọn nhà cung cấp;
- Việc mua hàng ngày càng phải chủ động và lường trước yêu cầu lựa chọn NCC
- Các công cụ và cách tiếp cận rút ngắn thời gian chu kỳ lựa chọn:
1) Lập bản đồ về quy trình đánh giá và lựa chọn NCC hiện tại
2) Tích hợp với khách hàng nội
3) Kho dữ liệu về thông tin NCC
4) Hỗ trợ của bên thứ ba
5) Danh sách NCC ưu tiên
6) Dụng cụ điện tử
7) Ngôn ngữ hợp đồng được xác định trước và hợp đồng ngắn hơn
CHƯƠNG 6 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG NHÀ CUNG CẤP
1) Khái niệm chất lượng
- Tiến sĩ Armand Feigenbaum, đã định nghĩa chất lượng là “tổng thể các đặc tính
của sản phẩm và dịch vụ của hoạt động tiếp thị, kỹ thuật, sản xuất và bảo trì mà qua
đó sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của
khách hàng.”
- Joseph Juran, được nhiều người coi là chuyên gia hàng đầu về chất lượng, đã định
nghĩa chất lượng đơn giản là “phù hợp để sử dụng”
- Philip Crosby, một chuyên gia chất lượng tổng thể nổi tiếng khác, đã định nghĩa
chất lượng là “sự phù hợp với các yêu cầu”
Trong những năm gần đây, khái niệm về chất lượng đã thay đổi hoàn toàn từ việc
chỉ đơn giản là đáp ứng các yêu cầu hoặc mong đợi của khách hàng sang luôn vượt
quá chúng.
2) Khái niệm quản lý chất lượng
2) Khái niệm chất lượng nhà cung cấp
Chất lượng NCC (supplier quality) là khả năng đáp ứng hoặc vượt hơn sự mong đợi hay
các yêu cầu hiện tại của khách hàng trong tương lai.
 Khả năng đáp ứng hoặc vượt mức: các nhà cung cấp phải đáp ứng hoặc vượt qua
các kỳ vọng hoặc yêu cầu của người mua trong mọi thời điểm.

19
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

 Việc thực hiện chất lượng của nhà cung cấp không nhất quán, cho dù về chất lượng
sản phẩm vật chất, các dịch vụ liên quan, hoặc giao hàng đúng hạn, không thể là
đặc điểm của một nhà cung cấp chất lượng.
 Các kỳ vọng hoặc yêu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai: Các NCC cũng
phải có khả năng chứng minh, duy trì việc cải tiến hiệu suất liên tục theo thời gian.
 Một NCC chỉ có thể đáp ứng các yêu cầu của ngày hôm nay nhưng không thể theo
kịp các yêu cầu dự kiến trong tương lai không phải là một nhà cung cấp chất lượng.
 Chất lượng của NCC không chỉ áp dụng cho các thuộc tính vật lý sản phẩm.
 Các nhà cung cấp chất lượng phải đáp ứng kỳ vọng hoặc yêu cầu của người mua
trong nhiều khía cạnh: tuân thủ các thông số kỹ thuật, dịch vụ và hỗ trợ sau bán
hàng, công nghệ và tính năng hiện tại, nghiên cứu và phát triển, giá cả,…

3) Tại sao phải quản lý chất lượng nhà cung cấp( có 3 lí do chính)
Bất kỳ doanh nghiệp thu mua nào không quản lý chất lượng một cách hiệu
quả và nhất quán trong toàn bộ chuỗi cung cấp của mình sẽ có nguy cơ khiến
khách hàng không hài lòng trong thời gian dài lợi nhuận thấp hơn, giảm thị
phần và tăng chi phí.
3a) Nguồn cung ứng ảnh hưởng tới chất lượng
 nhà cung cấp bên ngoài là nguyên nhân gây ra khoảng một nửa các vấn đề
liên quan đến chất lượng sản phẩm của công ty
 Một công ty chỉ tập trung vào các vấn đề chất lượng nội bộ của mình =>
không nhận ra và có hành động thích hợp đối với nguyên nhân sâu xa thực sự
của nhiều vấn đề liên quan đến chất lượng của công ty đó.
 Hiệu suất chất lượng kém của nhà cung cấp => làm suy yếu nỗ lực cải tiến
chất lượng toàn diện của công ty.
3b) Các yêu cầu về cải tiến liên tục
Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ
Sự thay đổi liên tục của thị trường
Gần như tất cả các ngành đều phải chịu áp lực từ khách hàng => thích ứng
với sự thay đổi thị hiếu của khách hàng => liên tục cải tiến chất lượng.

20
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

Để đạt được những cải tiến liên tục về chất lượng => chủ động quản lý chất
lượng của nhà cung cấp.
3c) Thuê ngoài việc mua hàng (Outsourcing of purchase)

Những người mua tiến bộ đang dựa vào các nhà cung cấp đẳng cấp thế giới có thể
cung cấp khả năng thiết kế và chế tạo đáng kể, ngay cả đối với các yêu cầu kỹ thuật
cao hoặc phức tạp.

Ví dụ: Máy tính Dell mua hầu hết các thành phần máy tính của nó (màn hình, ổ
cứng, bàn phím, bộ vi xử lý, bộ nguồn, v.v.) từ các nhà cung cấp bên ngoài.

=> Tỷ trọng của sản phẩm cuối cùng mà cơ sở cung cấp càng lớn thì tác động của
nó đến chi phí và chất lượng sản phẩm chung càng lớn

4) Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) là phương
pháp quản lý của một tổ chức, doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng, dựa trên
dự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông quan sự
hài lòng của khách hàng.
Deming, Feigenbaum, Juran,… cho rằng: Chất lượng
 Không chỉ do công nhân ở phân xưởng quyết định
 Không chỉ do nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng quyết định
 Không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm trâ chất lượng sản phẩm
Mà còn
 Được những nhà quản lý cấp cao, những người thiết lập nên hệ thống làm
việc của công ty quyết định
 Là trách nhiệm của mọi người trong công ty

Nguyên tắc thực hiện TQM:

 Xác định chất lượng theo yêu cầu khách hàng
 Xây dựng và kiểm tra chất lượng ngay từ đầu
 Đo lường và phân tích khách quan
 Tập trung vào phòng ngừa hơn phát hiện sai lỗi
 Tập trung vào quá trình (process), không phải vào đầu ra (output)
21
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

 Hướng đến quan điểm: Không sai lỗi – Zero defects

 Chi phí chất lượng (CoQ – Cost of Quality)
 Cải tiến chất lượng liên tục
 Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của mọi người
Total quality management hướng tới:

 Đạt được mức chất lượng cao

 Đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty công bằng, từ ban
điều hành cấp cao trở xuống

 PHẢI có sự tham gia của nhà cung cấp và khách hàng

 Khách hàng là trung tâm và việc thoả mãn khách hàng là động lực

5) 14 nguyên tắc của Deming

1) Kiên định với mục tiêu hướng tới cải tiến SP/ DV=> tạo lợi thế cạnh tranh
2) Chấp nhận cái mới
3) Hiểu rõ mục đích của kiểm tra là để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
4) Giảm số lượng nhà cung cấp/ không nên lựa chọn NCC theo giá cả
5) Liên tục cải tiến
6) Đào tạo nhân viên
7) Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao
8) Loại bỏ các mối lo sợ, e ngại trong việc bày tỏ ý kiến, quan điểm
9) Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận
10) Hạn chế các khẩu hiệu hô hào suông
11) Hạn chế các tiêu chuẩn công việc theo số lượng
12) Xoá bỏ các rào cản để nhân viên có quyền tự hào về công việc
13) Khuyến khích tự đào tạo
14) Thúc đẩy thực hành 13 điểm trên
6) Quản trị chất lượng theo 6 – Sigma
- 6 Sigma là một phương pháp tiếp cận cải tiến hoạt động kinh doanh dựa trên
thống kê nhằm tìm kiếm và loại bỏ các khuyết tật và nguyên nhân của chúng từ các
quá trình của một tổ chức, tập trung vào kết quả đầu ra quan trọng cho khách hàng.

22
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

- 6 Sigma nhận dạng và loại trừ các biến động trong quá trình, giúp làm việc hay
sản xuất chính xác trong phạm vi các giới hạn được xđịnh bởi yêu cầu khách hàng.

Bước 1: Define (Xác định) - là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến. Đây là
bước xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến.
Đối với các công ty, cần phải xác định được 3 yếu tố cơ bản là:
• Khách hàng của công ty là ai và họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản
của khách hàng là gì?
• Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?
• Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần
trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình nào? các
nguồn lực cần có là gì?
Bước 2: Measure (Đo lường): là bước đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt
động của quá trình. Trên cơ sở thu thập và phân tích các dữ liệu hoạt động, chúng
ta sẽ đánh giá được năng lực của quá trình như thế nào hay nói một cách khác
chúng ta biết được quá trình đang hoạt động ở mức mấy sigma.
Bước 3: Analyze (Phân tích): là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động
vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến.
Bước 4: Improve (Cải tiến): là bước thiết kế và triển khai các giải pháp cải tiến
nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng
yếu (đã được xác định ở bước 3).

23
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

Bước 5: Control (Kiểm soát): là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào
quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hoá các cải tiến vào các văn bản qui trình và theo
dõi hiệu quả hoạt động

CHƯƠNG 7 QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ CUNG CẤP

1) Đo lường hiệu quả hoạt động NCC (gồm mục tiêu đo lường&kỹ thuật đo lường)
CÁC MỤC TIÊU ĐO LƯỜNG NHÀ CUNG CẤP
Thời gian giao hàng: Theo dõi các mốc thời gian sau:
• NCC input NVL vào nhà máy

24
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• Cung cấp hàng mộc

• Số lượng sản phẩm giữa kỳ
• Kiểm tra trước khi xuất hàng
• ETD tại cảng đi; ETA tại cảng đến
Chất lượng sản phẩm
• Các thông số kỹ thuật vs Technical File
• Đánh giá trực quan vs mẫu sống
• Vận hành thử nghiệm
Chi phí cạnh tranh
• Giá của nhà cung cấp khác
• Giá mục tiêu (Target price)
• Giá chốt cuối cùng (Concluded price)
Tần số đo lường và báo cáo
• Thu thập dữ liệu về thời gian giao hàng của NCC để lập báo cáo
(thời gian quy định trên P/O; thời gian xác nhận của NCC; thời gian
giao hàng thực tế)
• Báo cáo tổng hợp theo từng NCC
• Tổng hợp thời gian giao hàng của tất cả các NCC theo định kỳ
(tháng/ quý/ năm)
• Hai bên họp định kỳ để cùng xem lại kết quả hđộng và xác định
hướng phát triển tiếp theo
Dữ liệu thu thập được
• Thiết lập hệ thống đo lường phù hợp và khoa học
• Trang bị phòng Lab và các công cụ thử nghiệm tin cậy
• Bám sát theo yêu cầu từ khách hàng
CÁC KỸ THUẬT ĐO LƯỜNG NHÀ CUNG CẤP
Đo lường theo trực quan
• Đo lường trực quan là phương pháp thử nghiệm sản phẩm sử dụng
các giác quan (mắt, tai, mũi, lưỡi)
• Kết quả thử nghiệm phân theo 4 cấp độ: tốt ; khá ; trung bình ; kém
• Phương pháp này ít tốn kém nhưng có độ tin cậy thấp
Đo lường theo trọng số

25
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• Lượng hóa các mục tiêu định tính bằng cách cho điểm các tiêu chí;
xác định trọng số tiêu chí; tính ra điểm số cụ thể
• Phân bổ trọng số phản ánh tầm quan trọng của các yếu tố hay tiêu
chí của thang đo
• Chi phí đo lường theo phương pháp này ở mức độ vừa phải, chấp
nhận được, phù hợp với hầu hết doanh nghiệp
Đánh giá theo tổng phí
• Sử dụng “giá” như một công cụ để đánh giá mọi tiêu chí đo lường
hiệu quả NCC. Nhờ vào việc đánh giá tổng thể có thể đưa ra nhiều
biện pháp cải tiến tổng thể
• Áp dụng tại các doanh nghiệp lớn có HTTT phức tạp và cao cấp
hoặc tại các DN có danh mục NCC đông đảo
2) Tối ưu hoá và hợp lý hoá danh mục NCC
- Hợp lý hóa danh mục NCC: là quy trình xác nhận nên có bao nhiêu NCC và NCC
nào nên được giữ lại trong danh mục.
- Tối ưu hóa danh mục NCC: là việc phân tích danh mục NCC nhằm đảm bảo rằng
chỉ có các NCC đủ năng lực được giữ lại trong danh mục theo chỉ tiêu hợp lý hóa
danh mục NCC
- Các lợi ích tối ưu hóa danh mục NCC:
• Mua hàng từ các NCC tầm cỡ thế giới
• Được sử dụng đầy đủ các dịch vụ của NCC
• Giảm thiểu rủi ro về nguồn cung ứng
• Giảm chi phí quản lý nguồn cung ứng
• Giảm tổng phí sản phẩm
• Theo đuổi các chiến lược cung ứng phức tạp
- Các rủi ro đối với danh mục có ít NCC
• Bị phụ thuộc NCC
• Lãng quên sự cạnh tranh do quá tập trung vào NCC sẳn có mà bỏ
qua nhiều NCC có tiềm năng khác
• Nguồn cung ứng có thể bị gián đoạn
• Việc cắt giảm NCC quá mức có thể gây thiếu hàng khi nhu cầu tăng
cao đột ngột

26
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

3) Chiến lược phát triển nhà cưng cấp

4) Vượt qua các rào cản trong việc phát triển NCC
- 3 loại rào cản: • Rào cản từ phía doanh nghiệp mua hàng
• Rào cản từ phía doanh nghiệp mua hàng và nhà cung cấp
• Rào cản từ phía nhà cung cấp
Phương pháp vượt qua rào cản:
• Tham gia trực tiếp – “người thật việc thật”
• Đãi ngộ và phần thưởng – “củ cà rốt”
• Cảnh báo và phạt – “cây gậy
5) Phương pháp hợp lý hóa danh mục NCC
• Định luật 20/80
• Phương pháp “cải thiện hoặc chấm dứt”
• Phương pháp “phân biệt đối xử”
• Phương pháp “chứng minh năng lực

27
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

CHƯƠNG 8 ĐÀM PHÁN

1) Định nghĩa đàm phán. Khi nào thì đàm phán?
- Đàm phán là một quá trình giao tiếp chính thức, mặt đối mặt hoặc sử dụng phương tiện
điện tử, trong đó hai hay nhiều người cùng gặp gỡ để tìm kiếm sự đồng thuận về một hay
nhiều vấn đề.
- Đàm phán khi :
• Không thể xác định chi phí với độ tin cậy cao
• Giá cả không phải là biến số quan trọng duy nhất
• Bên mua dự đoán sẽ có những thay đổi trong cấu trúc/ đặc tính của SP
• Chi phí lắp đặt cơ sở hạ tầng sản xuất rất cao
Lưu ý 2 điểm sau:
• Quá trình đàm phán đảm bảo tất cả những vấn đề trong quá trình mua hàng đều
được hiểu một cách rõ ràng và thông suốt
• Đấu thầu thường quan tâm nhiều đến giá mà bỏ qua tầm quan trọng của chất
lượng, nỗ lực của NCC và các dịch vụ thiết yếu khác
2) 5 bước đàm phán – Khuôn khổ đàm phán (Tiến trình đàm phán)
1 Xác định hoặc dự báo yêu cầu mua hàng
2 Xác định đấu thầu hay đàm phán
3 Lập kế hoạch đàm phán
4 Thực hiện đàm phán
5 Ký kết thỏa thuận
3) Quy trình đàm phán.
• Quản trị thời gian • Thông tin
• Vị thế (cá nhân hoặc tổ chức) • Mối quan hệ cá nhân
• Kỹ năng thuyết phục • Kỹ năng khác
4) Mục tiêu đàm phán
• Chất lượng • Công suất (capacity)
• Giao hàng đúng hạn • Kiểm soát
• Giá cả cạnh tranh • Phối hợp
• Công nghệ • Quản lý mối quan hệ với NCC
“Những nhà đàm phán giỏi không được sinh ra, họ trau dồi kỹ năng cần thiết này
thông qua lập kế hoạch & thực hành ”.

28
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

“Good negotiators are not born, they hone these necessary skill through planning &
practice”.
5) Thời điểm cần đàm phán
• 5 tiêu chí tiên quyết để tiến hành đấu giá không được thỏa mãn
• Biến số không chỉ liên quan đến giá cả mà còn chất lượng, dịch vụ
• Khi việc gắn kết sớm với NCC là cần thiết
• Khi rủi ro và chi phí kinh doanh không thể định trước
• Hợp đồng mua bán chiếm một phần lớn trong năng lực sản xuất của NCC
• Chi phí thiết bị và lắp đặt của nhà sản xuất chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí
• Thời gian sản xuất sản phẩm tương đối dài
• Khi sản xuất thường xuyên bị gián đoạn do nhiều thay đổi trong đơn hàng
• Cần nghiên cứu kỹ khi ra quyết định “sản xuất” hay “thuê ngoài”
• Sản phẩm của NCC này “rất đặc biệt” hoặc “độc quyền”
• Giá trị hợp đồng lớn
• Điều khoản về chi tiết kỹ thuật rõ ràng
• Số lượng nhà cung cấp đủ nhiều
• Chất lượng và sự hăng hái của nhà cung cấp
• NCC có đủ thời gian để đánh giá đấu thầu
• Quote: “Khi không thỏa mãn các tiêu chí, đàm phán là lựa chọn hoàn hảo”
5) Chuẩn bị đàm phán và những công cụ lên kế hoạch đàm phán
Chuẩn bị đàm phán cần:(Lập kế hoạch đàm phán)
• Xác định thành phần tham dự
• Liệt kê các mục tiêu đàm phán cụ thể
• Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của mỗi bên
• Thu thập các thông tin có liên quan
• Nhận biết nhu cầu của đối tác
• Xác định các dữ liệu và các vấn đề
• Trong mỗi vấn đề: Xác định “vị trí” của mình nằm ở đâu để thương lượng
(position & interest)
• Xây dựng chiến lược và chiến thuật
• Trình bày sơ bộ kế hoạch với nhóm đàm phán
• Thực hành đàm phán trước

29
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

Công cụ đàm phán: tam giác đàm phán “Triangle Talk”- một công cụ đơn giản hỗ
trợ việc lập kế hoạch đàm phán, khi:
• Hiểu rõ mình muốn gì? (What you want)
• Tìm hiểu mong muốn của đối phương và cho họ cảm thấy đc lắng nghe
(What they want)
• Đưa ra đề xuất sao cho đối phương có thể chấp nhận được à “Điểm Chung”
• Common ground: phải có tính linh hoạt, công bằng và hợp lý

4) Những chú ý trong đàm phán

• Phân tích kỹ các dữ liệu thực
• Tìm cách nghỉ giải lao hoặc họp kín (khi cần thiết)
• Tìm cách thu hẹp sự khác biệt giữa hai bên
• Chế ngự áp lực về thời gian
• Duy trì bầu không khí thoải mái trong khi đàm phán
• Tóm tắt tiến độ đàm phán theo định kỳ
• Linh hoạt sử dụng các thủ thuật
• Giữ mối quan hệ tích cực
5) 6 quyền lực trong đàm phán (sức mạnh trong đàm phán)
o Quyền lực thông tin
o Quyền lực phần thưởng
o Quyền lực chế tài
o Quyền lực pháp lý
30
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

o Quyền lực chuyên môn

o Quyền lực thu hút
6) Kỹ năng đàm phán bao gồm:

Chuẩn bị => Lắng nghe => Cởi mở => Sáng tạo=> Quyết đoán=> Kiên nhẫn=>
Nhạy bén => Tập trung vào bức tranh lớn=> Đồng cảm=> Đáng tin cậy => Linh
hoạt=> Tích cực=> Đặt câu hỏi .

CHƯƠNG 9 QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG

1) Tổng quan về hợp đồng. Các loại hợp đồng

Hợp đồng là một “thỏa thuận tự nguyện”, tạo ra các nghĩa vụ theo pháp luật giữa hai hay
nhiều bên có thẩm quyền, nhằm điều chỉnh mối quan hệ giữa các bên và đề ra những gì họ
phải làm và không được làm
Các loại Hợp đồng
• HĐ có giá cố định • HĐ giá cố định cơ bản
• HĐ giá cố định có ưu đãi • HĐ dạng đặc biệt
• HĐ giá cố định có thể điều chỉnh • HĐ có giá dựa trên chi phí
• HĐ giá cố định có tính trượt giá
Bố cục hợp đồng
• Phần mở đầu
• Các điều khoản và lịch tr.nh thực hiện
• Phần kết thúc
2) Xem xét khi chọn loại hợp đồng
• Các yếu tố không rõ ràng trong cơ cấu giá
• Độ dài của hợp đồng
• Mối quan hệ và sự tin tưởng giữa hai bên
• Quy trình kỹ thuật công nghệ không rõ ràng
• Khả năng NCC đối với các CP tiềm ẩn
• Tổng giá trị đơn hàng/ thương vụ mua hàng
3) Giải quyết tranh chấp hợp đồng

31
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

4) Hủy hợp đồng và vi phạm hợp đồng

Hủy mặc định khi 1 trong 2 bên không đáp ứng được yêu cầu
• Hủy theo ý của người mua
• Hủy theo sự đồng thuận giữa 2 bên.
• Vi phạm hợp đồng: Xảy ra khi 1 trong 2 bên không thực hiện các nghĩa vụ đến hạn trong
hợp đồng (mà không có sự biện minh hợp lệ)
• Lỗi vô tình: Xảy ra khi 1 trong 2 bên mắc lỗi, mà lỗi này là do sơ sót trong quá trình thảo
luận hợp đồng
5) Tính chất của hợp đồng
HỢP ĐỒNG GIÁ CỐ ĐỊNH CƠ BẢN
• Hợp đồng giá cố định cơ bản: Giá ghi trong hợp đồng không đổi là loại giá đơn
giản tuy nhiên tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với hợp đồng dài hạn.
HỢP ĐỒNG GIÁ CỐ ĐỊNH CÓ TÍNH TRƯỢT GIÁ
• Hợp đồng giá cố định có tính trượt giá: cho phép tăng hoặc giảm tùy theo tình
hình thực tế. Mức giá thay đổi căn cứ theo một chuẩn giá của bên thứ 3 (VD: chỉ số
giá tiêu dùng).
• Sử dụng loại giá này nếu: [1] thời hạn hợp đồng kéo dài [2] giao hàng nhiều lần
[3] dự báo rủi ro cao
HỢP ĐỒNG GIÁ CỐ ĐỊNH CÓ THỂ ĐIỀU CHỈNH
• Hợp đồng giá cố định có thể điều chỉnh: Áp dụng đối với các SP/ công nghệ mới

32
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

• Hai bên không thể dự đoán được tình hình và CPSX -> sẽ thảo luận và dự kiến
một mức giá phù hợp
• Mức giá này được áp dụng cho mức sản lượng còn lại hay cho toàn bộ hợp đồng

33
Soạn thảo: 197TM19312 Đỗ Linh

HỢP ĐỒNG GIÁ CỐ ĐỊNH CÓ ƯU ĐÃI

• Hợp đồng giá cố định có ưu đãi: tương tự loại 3, người mua và NCC tự thỏa thuận
thêm điều khoản này nhằm khuyến khích NSX tăng năng suất
• Khi năng suất tăng, chi phí sản xuất giảm, phần chi phí này sẽ phân bổ cho hai
bên cùng thụ hưởng theo tỷ lệ thỏa thuận.
6) Cân nhắc lựa chọn loại hợp đồng
• Các yếu tố không rõ ràng trong cơ cấu giá
• Độ dài của hợp đồng
• Mối quan hệ và sự tin tưởng giữa hai bên
• Quy trình kỹ thuật công nghệ không rõ ràng
• Khả năng NCC đối với các CP tiềm ẩn
• Tổng giá trị đơn hàng/ thương vụ mua hàng
7) Độ dài của hợp đồng
• Hợp đồng giao ngay (spot contract): Loại hợp đồng mà giá cả gọi là giá giao ngay (giá cả
được mua bán ngay tại thời điểm này), nghĩa là việc thanh toán và giao hàng có thể diễn ra
trong 1-2 ngày làm việc
• Hợp đồng ngắn hạn: Hợp đồng mua hàng thường xuyên được thực hiện trong một
khoảng thời gian tương đối hạn chế
• Hợp đồng dài hạn: Áp dụng trên cơ sở liên tục trong một thời gian cụ thể hoặc trong một
thời hạn không xác định (≥ 1 năm)
Lợi ích hợp đồng dài hạn :
 Đảm bảo ổn định nguồn cung cấp
 Tiếp cận công nghệ từ nhà cung cấp
 Tiếp cận thông tin/ chi phí
 Hiệu suất tăng theo quy mô
 NCC nhận được nhiều thông tin hữu ích
Chi phí hợp đồng dài hạn: (chi phí)

 NCC trở nên tự mãn/ Rủi ro chọn sai NCC

 Nguồn cung không chắc chắn
 NCC bỏ qua các cơ hội khác
 Người mua đưa thêm các yêu cầu khó

34