Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

CHIẾN LƯỢC GIẢM THIỂU RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG

ĐƯỢC CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT TẠI KENYA THÔNG QUA: A

TRƯỜNG HỢP CÔNG TY COCA COLA (K)

Mohamed Konse Siba

Sinh viên Thạc sĩ, Đại học Nông nghiệp và Công nghệ Jomo Kenyatta, Kenya

Tiến sĩ Jane Omwenga

Giảng viên, Đại học Nông nghiệp và Công nghệ Jomo Kenyatta, Kenya

©2015

Tạp chí học thuật quốc tế

Đã nhận: 27
quần què

tháng 5 năm 2015

quần què

Chấp nhận: 29 tháng 5 năm 2015

Nghiên cứu toàn thời gian

Có sẵn trực tuyến tại: http://www.iajournals.org/articles/iajpscm_v1_i4_45_65.pdf

Trích dẫn: Mohamed, KS & Omwenga, J. (2015). Các chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được các công ty

sản xuất ở Kenya áp dụng: Trường hợp của Công ty Coca Cola (K).

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng, 1 (4), 45-65

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

45 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

TRỪU TƯỢNG rủi ro chuỗi, chiến lược linh hoạt của kênh, chiến

lược bổ sung hàng tồn kho và chiến lược đáp ứng chuỗi
Mục đích của nghiên cứu là điều tra các chiến lược
cung ứng. Quan tâm nhiều hơn đến rủi ro và quản lý
giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được các công ty
rủi ro đó là rất quan trọng vì các công nghệ mới,
sản xuất áp dụng trong bối cảnh trọng tâm sẽ là Coca
yêu cầu quy định, nhu cầu của người tiêu dùng và sự
Cola
gián đoạn tiềm ẩn kết hợp với nhau làm cho việc quản
Công ty ở Kenya. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:
lý rủi ro chuỗi cung ứng của ngành dầu khí ngày càng
Xác định tác động của chiến lược kênh bổ sung công
phức tạp. Các bên liên quan trong chuỗi cung ứng xem
suất, chiến lược
tồnlinh
kho hoạt,
và chiến
chiến
đốilược
với
lược
đáp
việc
bổứng
sung
giảm
cung
chuỗi
hàng
thiểu
ứng
quản lý chuỗi cung ứng là một hoạt động chiến lược,
rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola. Nghiên
chứ không chỉ là hoạt động vận hành đơn thuần.
cứu áp dụng thiết kế nghiên cứu mô tả. Đối tượng mục

tiêu là 83 nhà quản lý cấp cao, cấp phó của họ và

nhân viên quản lý cấp thấp hơn tại Công ty Coca Cola.
Công ty cần có kế hoạch đầu tư vào cơ sở hạ tầng
Các công cụ thống kê mô tả như SPSS và MS Excel đã
thông tin liên lạc tốt để tránh mọi thất bại trong
giúp nhà nghiên cứu mô tả dữ liệu.
quản lý hàng tồn kho. Công ty cần thành lập bộ phận

lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp.

Nghiên cứu cho thấy Công ty phải đối mặt với rủi ro Từ khóa: Bổ sung công suất, linh hoạt kênh, bổ sung

chuỗi cung ứng trong môi trường kinh doanh hiện tại. hàng tồn kho, đáp ứng chuỗi cung ứng, giảm thiểu rủi

Nó đã áp dụng chiến lược bổ sung năng lực trong việc ro chuỗi cung ứng

giảm thiểu nguồn cung

GIỚI THIỆU

Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với thách thức về nhu cầu giảm và chi phí cung ứng toàn cầu không thể

đoán trước, điều này sẽ làm lộ ra những lỗ hổng này và các lỗ hổng tích hợp sẵn trong chuỗi cung ứng. Một trong

những thay đổi mô hình quan trọng nhất của quản lý kinh doanh hiện đại là các doanh nghiệp tư nhân không còn cạnh

tranh với tư cách là các thực thể độc lập duy nhất, mà là trong các chuỗi cung ứng. Trong môi trường cạnh tranh

mới nổi này, thành công cuối cùng của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào khả năng của ban quản lý trong việc tích hợp

mạng lưới quan hệ kinh doanh phức tạp của công ty. Các công ty lớn như Coca Cola ngày càng chuyển sang thị trường

toàn cầu để cung cấp nguồn cung của họ. Theo Norman & Lindroth (2004), khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng được

xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau và quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty, có chú ý đến mạng lưới, quản lý

tri thức và môi trường.

Toàn cầu hóa chuỗi cung ứng đã buộc các công ty phải tìm kiếm các hệ thống tốt hơn và liên kết chặt chẽ hơn giữa

năng lực Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), nhiều chiến lược SCM và

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

46 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

các quy trình triển khai và khả năng SCM để điều phối luồng nguyên liệu vào và ra khỏi công ty trái ngược với các

hệ thống phân mảnh vốn là đặc điểm của nhiều tổ chức. Chuỗi cung ứng đã mở rộng nhanh chóng trong nhiều thập kỷ,

với mục đích tăng năng suất, giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu tại các thị trường mới nổi. Sự phức tạp ngày càng

tăng trong chuỗi cung ứng cản trở khả năng hiển thị và do đó làm giảm khả năng kiểm soát của một người đối với quy

trình. Chuỗi cung ứng đã phát triển toàn cầu hơn và kết nối với nhau hơn; kết quả là họ đã tăng mức độ tiếp xúc

với các cú sốc và tăng tần suất gián đoạn. Theo Chopra & Sodhi (2004) hầu hết các rủi ro liên quan đến SCM bắt

nguồn từ sự không chắc chắn hoặc không có khả năng phối hợp một số hoạt động và đối tác.

Những thách thức quản lý chuỗi cung ứng chính đối với chuỗi cung ứng khoa học đời sống bao gồm khả năng hiển thị

chuỗi cung ứng, nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, quản lý rủi ro, toàn cầu hóa và ngăn chặn chi phí. Theo

Hendricks và Singhal (2011), sự gián đoạn trong chuỗi cung ứng ở cấp độ toàn cầu sẽ tàn phá hiệu quả hoạt động của

công ty. Chuỗi cung ứng hiện đại là những mạng lưới năng động và liên kết với nhau đang dần kéo dài và lan rộng ra

toàn cầu (Christopher & Peck, 2008). Việc mở rộng và quốc tế hóa các chuỗi cung ứng biến chúng từ các cấu trúc

tuyến tính đơn giản thành một hệ thống vô tận và phức tạp, dễ bị gián đoạn.

Polat và Arditi (2005) phát hiện ra rằng các nhà quản lý từ các nền kinh tế đang phát triển thường sử dụng phương

pháp Just-In Case (JIC) để mua và giữ thêm hàng tồn kho để bù đắp những bất ổn của chuỗi cung ứng (và ngăn ngừa

những xáo trộn về số lượng). Naude & Badenhorst-Weiss (2011) đã thực hiện một nghiên cứu về các vấn đề quản lý

chuỗi cung ứng tại các nhà sản xuất linh kiện ô tô ở Nam Phi. Nghiên cứu đã xác định rằng các vấn đề mà các nhà

sản xuất linh kiện ô tô (ACM) gặp phải trong chuỗi cung ứng ô tô là một vấn đề đương đại quan trọng. Theo nghiên

cứu, các vấn đề về chuỗi cung ứng có thể gây ra sự kém hiệu quả, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các ACM.

Nghiên cứu này mang tính chất thăm dò và chủ yếu bao gồm một cuộc khảo sát giữa các ACM ở Nam Phi. Người ta thấy

rằng trong số 75 vấn đề được xác định; các vấn đề quan trọng nhất là các vấn đề về quy trình nội bộ, tiếp theo là

các vấn đề liên quan đến khách hàng.

Các vấn đề quan trọng nhất nằm trong khu vực quản lý nhu cầu trong chuỗi cung ứng.

Mensah, Diyuoh & Oppong (2014) khi đánh giá các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng và tác động của nó đối với hiệu

suất của Công ty TNHH Kasapreko ở Ghana đã chỉ ra rằng Mục đích của mọi SCM là giảm thiểu chi phí trên toàn hệ

thống trong khi đáp ứng các yêu cầu về mức độ dịch vụ khách hàng. Thật vậy, đó là một quá trình hướng tới khách

hàng để tích hợp kế hoạch kinh doanh và cân bằng cung và cầu trên toàn bộ hệ thống chuỗi giá trị. Nghiên cứu đã sử

dụng cỡ mẫu là hai trăm (200) trong số rất nhiều khách hàng của KCL được quản lý bằng bảng câu hỏi ở Vùng Greater

Accra của Ghana. Sử dụng phương pháp phân tích mô tả với sự trợ giúp của SPSS để định lượng mối quan hệ giữa việc

áp dụng thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của KCL, nghiên cứu cho thấy KCL đang áp dụng quản

lý chuỗi cung ứng

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

47 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

thực tế vào hoạt động kinh doanh của mình. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có ảnh

hưởng đáng kể đến hiệu quả kinh doanh của KCL và là minh chứng cho kết quả hoạt động bán hàng của KCL qua các

năm (2004-2010).

Công ty Coca-Cola là công ty nước giải khát lớn nhất thế giới. Cùng với Coca-Cola, được công nhận là

nhãn hiệu nổi tiếng nhất thế giới, Công ty Coca-Cola tiếp thị bốn trong số năm nhãn hiệu nước giải

khát hàng đầu thế giới, bao gồm Coke dành cho người ăn kiêng, Fanta và Sprite, cùng nhiều loại đồ

uống khác, bao gồm cả đồ uống dành cho người ăn kiêng và nước ngọt nhẹ, nước lọc, nước trái cây và

nước trái cây, trà, cà phê và đồ uống thể thao. Ở Kenya, ngành Nước giải khát có ga (CSD) bao gồm ba đối thủ.

Đó là các nhà chế biến thực phẩm Coca Cola, Softa và Milly. Trong ba đối thủ, Coca Cola dẫn đầu thị trường với

hơn 96% thị phần (Báo cáo CABI tháng 4 năm 2002). Có sáu nhà máy đóng chai Coca Cola ở Kenya là Nhà đóng chai

Coast, Nhà đóng chai Nairobi, Nhà đóng chai Mount Kenya, Nhà đóng chai Rift Valley, Nhà đóng chai Equator và Nhà

đóng chai Kisii.

Nairobi Bottlers thuộc sở hữu của nhóm công ty Sabco trong khi phần còn lại có ICDC và Centum Investments là cổ

đông chính. Các nhà máy của Coca Cola sản xuất nhiều loại đồ uống bao gồm Coca Cola, Coke Light, Sprite, Fanta,

Stoney, Dasani, Krest và Sweppes. Do tự do hóa nền kinh tế, giờ đây việc nhập khẩu sản phẩm vào trong nước dễ

dàng hơn nhiều. Điều này ngụ ý rằng có rất nhiều CSD được lan truyền trên thị trường như Pepsi, Mirinda, Seven-

Up Virgin Cola và một loạt đồ uống tốt cho sức khỏe khác như Red Bull, Shark và Dark Dog (Nyangara, 2011). Những

điều này đã kích hoạt sự thay đổi trong các chiến lược được áp dụng bởi Coca Cola. Coca Cola ở Kenya có sáu nhà

máy đóng chai cụ thể là; Nairobi, Coast, Rift Valley, Mt. Kenya Equator và Kisii Bottlers. Các điều kiện kinh tế

khắc nghiệt phổ biến ở Kenya đã khiến nhiều công ty phải đối mặt với việc giảm thị phần nghiêm trọng và cuối

cùng là lợi nhuận của họ. Điều này kêu gọi các công ty áp dụng các chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng.

TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng rất quan trọng trong các tổ chức như Coca

Cola để loại bỏ khả năng rủi ro xảy ra, chuyển rủi ro hoặc kết quả sang bên thứ ba, giảm tác động của rủi ro,

giảm khả năng xảy ra sự kiện xảy ra và thiết lập các kế hoạch dự phòng nhằm giảm tác động sau khi một sự kiện

xảy ra (Yusuf, Gunasekaran, Adeleye & Sivayoganathan, 2004). Kangogo, Wario, Bowen, & Ragui (2013) đã thực hiện

một nghiên cứu về sự gián đoạn chuỗi cung ứng trong ngành trồng hoa Kenya, nơi trọng tâm là Xích đạo và phát

hiện ra rằng chuỗi cung ứng hiện đại là mạng lưới năng động và liên kết với nhau đang dần kéo dài và lan rộng ra

toàn cầu. Kimani (2013) đã thực hiện một nghiên cứu về những thách thức trong quản lý chuỗi cung ứng trong ngành

xăng dầu Kenya, một nghiên cứu điển hình về Tập đoàn Dầu khí Quốc gia và nhận thấy rằng những thách thức đối với

quản lý chuỗi cung ứng ở Kenya xảy ra ở một hoặc nhiều thành phần của chuỗi cung ứng; giao thông vận tải, thiết

bị, thông tin liên lạc, nhà cung cấp, khách hàng, lao động và tài chính.

Công ty Coca Cola ở Kenya là một ngành sử dụng nhiều tài sản với quản lý chuỗi cung ứng tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

48 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

đóng một vai trò không thể thiếu trong chức năng kinh doanh (Oganga, 2013). Tuy nhiên, Công ty sử dụng kỹ thuật

định tuyến khu vực/cố định (xe tải được chỉ định cho các tuyến đường địa lý cố định) để chỉ định đơn đặt hàng cho

xe tải. Điều này gây mất cân đối trong việc phân công giao hàng cho xe tải. Điều phối viên gặp khó khăn trong việc

theo dõi hiệu suất kinh tế của các hoạt động, do thiếu các báo cáo quản lý tổng kết các hoạt động trong ngày. Mặc

dù một số nghiên cứu đã được thực hiện về khái niệm và bối cảnh của chuỗi cung ứng, nhưng chưa có nghiên cứu nào

được thực hiện trong bối cảnh giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng trong các công ty sản xuất ở Kenya. Để thu hẹp

khoảng cách này, nghiên cứu này tập trung vào các chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được các công ty sản

xuất ở Kenya áp dụng với tham chiếu cụ thể đến Công ty Coca Cola ở Kenya.

MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU

1. Để thiết lập mức độ mà công ty Coca Cola đã áp dụng việc bổ sung công suất

Chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng

2. Xác định vai trò của chiến lược linh hoạt kênh trong việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng

phải đối mặt với Công ty Coca Cola

3. Đánh giá tác động của chiến lược bổ sung hàng tồn kho đến giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca

Cola 4. Đánh giá tác động của chiến lược đáp ứng chuỗi cung ứng đến giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại

Công ty Coca Cola

TỔNG QUAN TÀI LIỆU

Lý thuyết quản lý chuỗi cung ứng

Các kết nối và điểm nút trong Chuỗi cung ứng đạt được các chức năng đóng góp vào giá trị của hàng hóa vận chuyển

qua chuỗi và do đó tạo nên thành quả của nó. Bất kỳ kết nối nào không được thực hiện tốt đều làm giảm hiệu quả tổng

thể của toàn bộ Chuỗi cung ứng. Khái niệm quản lý Chuỗi cung ứng như được sử dụng trong nhiều nghiên cứu thường

được liên kết với toàn cầu hóa sản xuất và xu hướng các nhà sản xuất tìm nguồn đầu vào của họ trên toàn hành tinh,

điều này đòi hỏi phải quản lý các cách có lợi để điều chỉnh các luồng đầu vào hoặc đầu ra trên toàn thế giới.

Trọng tâm chính của cạnh tranh thị trường trong những tình huống như vậy không chỉ giữa các hàng hóa mà còn giữa

các Chuỗi cung ứng vận chuyển hàng hóa.

Vì sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế ngày càng phụ thuộc vào thời gian đến của hàng hóa cũng như chất lượng

của chúng, sự phối hợp giữa các nhà cung cấp và nhà phân phối đã trở thành một đặc điểm quan trọng của Chuỗi cung

ứng. Vì sự hài lòng của khách hàng là một tiêu chuẩn quan trọng cho sự thành công của Chuỗi cung ứng, nên việc quản

lý hiệu quả các quy trình liên kết là rất quan trọng (Trkman, Stemberger và Jaklic, 2005). Ngoài ra, sự không chắc

chắn của thị trường đòi hỏi Chuỗi cung ứng phải dễ dàng linh hoạt trước những thay đổi trong tình hình thương mại.

Tính linh hoạt trong cung ứng như vậy đòi hỏi Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

49 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Theo Grant, Lambert, Stock và Ellram (2006), quản lý chuỗi cung ứng đề cập đến việc tích hợp các quy trình kinh

doanh của công ty từ người dùng cuối thông qua các nhà cung cấp cung cấp thông tin, hàng hóa và dịch vụ nhằm gia

tăng giá trị cho khách hàng. Chuỗi cung ứng có thể được tóm tắt là một loạt các hoạt động được kết nối với nhau

liên quan đến việc lập kế hoạch, điều phối và kiểm soát nguyên vật liệu, bộ phận và thành phẩm từ nhà cung cấp đến

khách hàng (Lourenco, 2001).

Thành công then chốt của SCM sẽ dựa vào sự kết hợp các hoạt động của chuỗi cung ứng, nghĩa là hợp tác, chia sẻ

thông tin và tổ chức xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng trong ngành sản xuất được coi là một phức hợp tồn tại mối liên kết giữa các nhà cung cấp thượng

nguồn, nhà phân phối hạ nguồn, vốn thông tin và dòng chảy trong chuỗi.

Lý thuyết dự phòng

Lý thuyết dự phòng là một loại lý thuyết hành vi tuyên bố rằng không có cách nào tốt nhất để tổ chức một tập đoàn,

lãnh đạo một công ty hoặc đưa ra quyết định. Thay vào đó, quá trình hành động tối ưu là tùy thuộc (phụ thuộc) vào

tình hình bên trong và bên ngoài. Một nhà lãnh đạo ngẫu nhiên áp dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo của họ vào đúng

tình huống. William Richard Scott mô tả lý thuyết dự phòng theo cách sau: "Cách tốt nhất để tổ chức phụ thuộc vào

bản chất của môi trường mà tổ chức phải liên quan". Công việc của các nhà nghiên cứu khác bao gồm Paul Lawrence,

Jay Lorsch và James D. Thompson bổ sung cho tuyên bố này.

Họ quan tâm nhiều hơn đến tác động của các yếu tố ngẫu nhiên đối với cơ cấu tổ chức. Lý thuyết cấu trúc ngẫu nhiên

của họ là mô hình thống trị của các lý thuyết cấu trúc tổ chức trong hầu hết những năm 1970.

Một bài kiểm tra thực nghiệm chính được cung cấp bởi Johannes M Pennings, người đã kiểm tra sự tương tác giữa sự

không chắc chắn của môi trường, cơ cấu tổ chức và các khía cạnh khác nhau của hiệu suất.

Pennings đã thực hiện một nghiên cứu thực nghiệm về một mẫu văn phòng môi giới bán lẻ trong đó các khía cạnh của

môi trường thị trường như khả năng cạnh tranh, sự thay đổi và sự thịnh vượng, so với các sắp xếp tổ chức như khuôn

mẫu ra quyết định, phân phối quyền lực được đặt cạnh nhau để tạo ra những tác động có thể có đối với hiệu suất.

Trong khi các thuộc tính cấu trúc của các văn phòng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất, thì bằng chứng về "sự bất

ngờ" lại ít rõ ràng hơn.

Lý thuyết ngẫu nhiên cung cấp nền tảng để chuẩn bị và giảm thiểu mức độ gián đoạn chuỗi cung ứng. Lý thuyết Ngẫu

nhiên được xây dựng trên tiền đề rằng một kết quả là một sự “phù hợp” hoặc kết quả của việc áp dụng nhiều yếu tố.

Van de Ven và Drazin (1985) lập luận rằng các yếu tố phù hợp khi các mô hình cấu trúc bên trong và nhất quán,

chẳng hạn như tổ chức, bối cảnh và cấu trúc, thiết lập các phương án cấu trúc khả thi. Đây là những tình huống bất

ngờ (cũng có thể được gọi là “sự phụ thuộc khẩn cấp”) đối với thiết kế tổ chức của cấu trúc. Trong các tình huống

có thể áp dụng, lý thuyết cung cấp hai cơ sở riêng biệt để xây dựng mạng lưới thông tin liên lạc nhằm nỗ lực cứu

trợ trong thời gian gián đoạn chuỗi cung ứng.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

50 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Lý thuyết cung cấp cơ sở để xây dựng một mạng truyền thông cộng tác. Một thuật toán toán học có thể được sử dụng

để dự đoán và giải thích lượng giá trị được thêm vào thông qua tổ chức kết quả của cấu trúc giao tiếp như vậy.

Hiệu quả tổng thể để ứng phó với sự gián đoạn như vậy được xác định dựa trên các nhóm khác nhau cùng nhau tổ chức

các nỗ lực cứu trợ. Mức độ hiệu quả của những nỗ lực này bị giới hạn bởi dự đoán cân bằng Nash rằng, ở mức tối

thiểu, tất cả các cơ quan cứu trợ sẽ tối đa hóa nỗ lực cứu trợ của họ tại địa phương. Khi đó, nỗ lực tích hợp chuỗi

cung ứng thành công được cho là phụ thuộc vào các chiến lược và chiến thuật dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cân

bằng giữa sự khác biệt của các hoạt động chuỗi cung ứng nối tiếp và nỗ lực tích hợp được áp dụng. Tính phù hợp và

hiệu quả của các chiến lược giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào môi trường bên trong và bên ngoài và không có chiến

lược chung nào phù hợp với tất cả.

Lý thuyết phân tích Pareto (Phân loại ABC) của Quản lý hàng tồn kho

Phân loại ABC là một phương pháp phân loại các mặt hàng tồn kho theo giá trị đồng đô la cho một công ty. Các mặt

hàng loại A mặc dù khối lượng nhỏ hơn nhưng có xu hướng tạo ra giá trị bán hàng cao hơn, tiếp theo là các mặt hàng

loại B. Các mặt hàng loại C có khối lượng rất lớn nhưng tạo ra giá trị bán hàng rất nhỏ. Các mặt hàng loại A thường

nằm trong khoảng từ 5% đến 20% tổng số mặt hàng tồn kho và chiếm từ 50% đến 80% giá trị bán hàng. Các mặt hàng

loại B thường nằm trong khoảng từ 20% đến 40% của tất cả các mặt hàng tồn kho và chiếm 20% đến 40% giá trị bán

hàng. Các hạng mục C thường chiếm 50% đến 70% tổng số hàng tồn kho và chiếm 5% đến 25% giá trị bán hàng (Roach,

2005). Fitzsimmons, (2004) và Tanwari, (2000) đã báo cáo rằng đó là cơ sở cho các quy trình quản lý nguyên vật

liệu và giúp xác định cách thức quản lý hàng tồn kho và là một kỹ thuật thích hợp để phân loại các hạng mục hàng

tồn kho theo tầm quan trọng đóng góp của chúng vào chi phí hàng năm của hàng tồn kho. toàn bộ hệ thống hàng tồn

kho.

Mô hình số lượng đặt hàng kinh tế cổ điển (EOQ) tìm kiếm sự cân bằng giữa chi phí đặt hàng và chi phí vận chuyển

nhằm đạt được số lượng kinh tế nhất để nhà phân phối mua (Onawumi, 2010). Roach (2005) giải thích rằng công thức

EOQ đã được sử dụng trong cả lĩnh vực kỹ thuật và kinh doanh. Các kỹ sư nghiên cứu công thức EOQ trong các khóa

học kinh tế kỹ thuật và kỹ thuật công nghiệp. Mặt khác, các ngành kinh doanh nghiên cứu EOQ trong cả các khóa học

vận hành và tài chính. Trong cả hai lĩnh vực, các công thức EOQ đều có ứng dụng thực tế và cụ thể trong việc minh

họa các khái niệm về sự đánh đổi chi phí cũng như ứng dụng cụ thể trong hàng tồn kho. Schwarz, Leroy (2008) đã báo

cáo rằng mô hình EOQ xem xét sự đánh đổi giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ trong việc lựa chọn số lượng sử

dụng để bổ sung hàng tồn kho.

Tuy nhiên, Muckstadt & Sapra (2010) nhận thấy rằng rất khó để ước tính mô hình một cách chính xác. Các giá trị chi

phí và nhu cầu được sử dụng trong các mô hình tốt nhất là gần đúng với giá trị thực tế của chúng. Vì vậy, có một

số mâu thuẫn về khái niệm này. Có nhiều nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích ABC với EOQ để áp dụng vào

nghiên cứu của mình.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

51 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Lý thuyết xem cơ sở tài nguyên

Quan điểm dựa trên nguồn lực bắt nguồn từ công việc của Penrose vào cuối những năm 1950 nhưng đã được giới

thiệu trong lĩnh vực quản lý chiến lược trong lĩnh vực quản lý chiến lược và trở thành khuôn khổ thống trị

trong những năm 1990. Chế độ xem dựa trên nguồn lực giải quyết lý do tại sao các công ty khác nhau và cách

các công ty đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Khung RBV kết hợp các quan điểm bên trong (năng lực cốt

lõi) và bên ngoài (cấu trúc ngành) về chiến lược. Giống như các khuôn khổ về năng lực và khả năng cốt lõi,

các công ty có các bộ sưu tập tài sản và khả năng vật chất và vô hình rất khác nhau, mà RBV gọi là nguồn

lực. Theo lý thuyết, người ta thường coi các nguồn lực đó nằm trong các yếu tố bên trong và bên ngoài của

doanh nghiệp.

Doanh nhân, thông qua chiến lược, kết hợp các yếu tố này để thiết lập các năng lực đặc biệt của mình.

Các khoản đầu tư vào chuỗi cung ứng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận hấp dẫn nhưng trong nhiều

trường hợp là cần thiết để duy trì hoạt động của nhà máy lọc dầu. Các nhà cung cấp khai thác các lực lượng

này hoặc đáp ứng nhu cầu thị trường tốt như thế nào có thể được đánh giá thông qua Quan điểm dựa trên nguồn

lực (RBV) của công ty. Mặc dù quan điểm dựa trên tài nguyên không vượt trội về mặt thực nghiệm so với các

quan điểm khác (ví dụ: chi phí giao dịch, tác nhân chính, dựa trên mạng) trong việc giải thích SCM, nhưng

nó vẫn thể hiện là lý thuyết SCM phù hợp nhất hiện có để phân tích các khả năng—cả hai đều biểu hiện và

tiềm ẩn—của các công ty và nhà cung cấp trong việc quản lý tri thức; liên kết/tương tác với các tác nhân

khác trong chuỗi cung ứng và để đối phó với các áp lực bên ngoài và các nhiệm vụ phải có trách nhiệm với

môi trường.

ĐÁNH GIÁ THỰC NGHIỆM

Chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức thực hiện các quy trình và hoạt động khác nhau để tạo ra giá

trị dưới dạng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Theo Li, Ragu Nathan, Ragu-Nathan và Rao (2006),

mục đích kép của SCM là cải thiện hiệu suất của một tổ chức riêng lẻ cũng như của toàn bộ chuỗi cung ứng.

Theo đó, để hoàn toàn hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các công ty phải mở rộng hành vi tích

hợp của mình để kết hợp khách hàng và nhà cung cấp. Do đó, SCM tích hợp cả luồng thông tin và luồng hàng

hóa một cách liền mạch giữa các đối tác thương mại như một vũ khí cạnh tranh hiệu quả (Childhouse & Towill,

2003; Feldmann & Muller, 2003). Lý do và mục tiêu chính của SCM là cung cấp vũ khí chiến lược để xây dựng

và nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách

hàng (Mentzer et al., 2001).

Quy trình đánh giá rủi ro chuỗi cung ứng có thể giúp đưa ra các quyết định chiến lược và kế hoạch hoạt

động để giảm thiểu số lượng khiếm khuyết của chuỗi cung ứng (Công ty Bảo hiểm Zurich, 2010). Quá trình tiến

bộ về vấn đề này được mô tả theo cách mà lúc đầu, các tổ chức đang cố gắng Các Tạp chí Học thuật Quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

52 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

sản xuất các sản phẩm có chất lượng tốt hơn và chi phí thấp nhất bằng cách tiêu chuẩn hóa và cải tiến

các quy trình nội bộ của chính mình để tăng sức mạnh cạnh tranh. Trước đây, tư duy chủ đạo cho rằng

kỹ thuật và thiết kế mạnh mẽ cũng như hoạt động sản xuất hài hòa và nhất quán là yếu tố hàng đầu để

tiếp cận nhu cầu thị trường và kết quả là giành được nhiều thị phần hơn và do đó, các tổ chức phải cố

gắng hết sức để tăng hiệu quả. Trong những năm sau đó, với sự đa dạng hóa ngày càng tăng trong các mô

hình mong đợi của khách hàng, các tổ chức quan tâm đến việc tăng tính linh hoạt trong dây chuyền sản

xuất và phát triển các sản phẩm mới để thỏa mãn khách hàng.

Bằng cách cải thiện các quy trình sản xuất và sử dụng các mô hình kỹ thuật hơn nữa, hầu hết các nhà

quản lý công nghiệp nhận thấy rằng để tiếp tục hiện diện trên thị trường, việc cải thiện các quy trình

nội bộ và tính linh hoạt trong khả năng của công ty là chưa đủ (Sharatati, 2009). Nhưng các nhà sản

xuất phụ tùng và vật liệu phải sản xuất vật liệu với chất lượng tốt nhất và chi phí thấp nhất và các

nhà phân phối sản phẩm cũng phải có mối quan hệ chặt chẽ với các chính sách phát triển thị trường của

nhà sản xuất. Theo quan điểm như vậy, các phương pháp tiếp cận chuỗi cung ứng và quản lý nó đã ra đời.

Hầu hết các công ty thực hiện các hành động khác nhau như ký hợp đồng sản xuất các sản phẩm đa dạng

để có lợi thế về chi phí và thị phần. Những hành động này có thể hiệu quả do các điều kiện ổn định.

Nhưng bản thân những hành động này có thể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng bởi các loại rủi ro khác nhau.

Các rủi ro như chu kỳ kinh tế không an toàn, nhu cầu không chắc chắn của khách hàng và các sự kiện tự

nhiên và con người. Vì vậy, liên quan đến việc gia tăng các hành động này, nhu cầu nghiên cứu các

phương pháp và chiến lược khác nhau để quản lý rủi ro chuỗi cung ứng ở các công ty cấp trên cũng đã

được đưa vào chương trình nghị sự nhiều hơn trước (Sharafati, 2009).

Chiến lược bổ sung năng lực

Mạng lưới chuỗi cung ứng được coi là giải pháp đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của khách hàng như chi

phí thấp, sản phẩm đa dạng, chất lượng cao và rút ngắn thời gian giao hàng. Sự thành công của chuỗi

cung ứng nằm ở việc lập kế hoạch và giám sát chiến lược và chiến thuật tốt ở cấp độ hoạt động.

Lập kế hoạch chiến lược là lập kế hoạch dài hạn và thường liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp và

nhà phân phối, lập kế hoạch về địa điểm và năng lực của các đơn vị sản xuất/bảo dưỡng, v.v. Trong bối

cảnh thiết kế chuỗi cung ứng, chúng ta thường xem xét hai khía cạnh trong việc lựa chọn đối tác: khía

cạnh định tính và khía cạnh định lượng (Erven, 2007). Các khía cạnh định tính là tiêu chí lựa chọn

chính, chẳng hạn như tình hình tài chính của đối tác, chính sách chất lượng, lịch sử trước đây, khả

năng thích ứng với sự thay đổi của loại sản phẩm hoặc tình hình thị trường.

Nhà cung cấp có năng lực hạn chế và các nhà bán lẻ được thông báo riêng về mức dự trữ tối ưu của họ.

Nếu đơn đặt hàng của nhà bán lẻ vượt quá công suất khả dụng, nhà cung cấp sẽ phân bổ công suất bằng

cách sử dụng cơ chế phân bổ được biết đến công khai, ánh xạ từ đơn đặt hàng của nhà bán lẻ đến phân

bổ công suất. Theo Govil và Proth (2002) khi đối mặt với toàn cầu hóa liên tục và sự phức tạp của môi

trường kinh doanh quốc tế, điều quan trọng là các nhà quản lý chuỗi cung ứng hiểu rõ hơn rất nhiều

Tạp chí Học thuật Quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

53 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

về các yếu tố gây ra sự gián đoạn chuỗi cung ứng. Sự gián đoạn chuỗi cung ứng đã gây ra sự suy giảm của nhiều doanh

nghiệp kinh doanh, bao gồm cả ngành trồng hoa và ảnh hưởng đến sinh kế của nhiều người trên toàn cầu. Về vấn đề

này, các nhà quản lý chuỗi cung ứng cần có được sự hiểu biết thực tế sâu sắc về động lực của các nguyên nhân gốc

rễ của sự gián đoạn đó để có thể xây dựng các chiến lược phòng ngừa và khắc phục tốt hơn.

Shah (2009) chỉ ra rằng sự không chắc chắn và gián đoạn của chuỗi cung ứng chưa nhận được đủ sự quan tâm trong các

tài liệu về chuỗi cung ứng đương đại. Ngược lại, các cơ chế có thể thao túng có thể tạo ra một loạt các đơn đặt

hàng, khiến nhà cung cấp không thể xác định ai thực sự cần nhiều hàng nhất. Một số người có nhu cầu kỳ vọng cao có

thể nhận được quá ít và những người khác có nhu cầu kỳ vọng thấp có thể nhận được quá nhiều. Cuối cùng, hệ thống

phục vụ kém tất cả các nhà bán lẻ.

Đối với một mức công suất nhất định, họ giảm lượng công suất nhàn rỗi dự kiến, tăng lợi nhuận của nhà cung cấp. Vì

chúng làm giảm xác suất công suất nhàn rỗi, nhà cung cấp có thể xây dựng nhiều công suất hơn so với khả năng của

cô ấy theo cơ chế tạo ra sự thật, mang lại lợi ích cho tất cả người chơi. Nagurney và cộng sự. (2002) đã trình bày

một mô hình cân bằng mạng lưới và thảo luận về các đặc tính định tính của mô hình.

Chiến lược linh hoạt của kênh

Các công ty thành công là những công ty phá vỡ vòng xoáy rủi ro bằng cách khôi phục niềm tin vào chuỗi cung ứng

trong toàn chuỗi. Lợi ích không chỉ là giảm chi phí, mà còn, như chúng ta đã lập luận trước đó, việc giảm rủi ro

chuỗi cung ứng dẫn đến tăng doanh thu và thị phần, thâm nhập thị trường mới và giới thiệu sản phẩm mới nhanh chóng.

Chìa khóa để cải thiện khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng là thông tin được chia sẻ giữa các thành viên trong

chuỗi cung ứng. Govil và Proth (2002) lập luận rằng các công ty theo truyền thống có xu hướng tán thành quan điểm

rằng 'thông tin là sức mạnh' và diễn giải cụm từ này theo nghĩa quyền lực sẽ giảm đi nếu thông tin đó được chia sẻ.

Thực tế trong chuỗi cung ứng thì ngược lại. Nếu thông tin giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng được chia sẻ,

sức mạnh của nó sẽ tăng lên đáng kể. Điều này là do thông tin được chia sẻ làm giảm sự không chắc chắn và do đó

làm giảm nhu cầu dự trữ an toàn. Kết quả là, hệ thống trở nên nhạy bén hơn và cuối cùng, có thể trở thành định

hướng theo nhu cầu hơn là định hướng theo dự báo.

Hầu hết các chuỗi cung ứng không có nhiều quyền kiểm soát sau khi đơn đặt hàng được phát hành. Do đó, ngay cả khi

người quản lý chuỗi cung ứng có khả năng nhìn thấy một số phần của quy trình, anh ấy/cô ấy thường không thể thực

hiện các thay đổi trong thời gian ngắn. Ví dụ: ngay cả khi có được thông tin về thay đổi nhu cầu hoặc thiếu hụt

sản lượng, người quản lý chuỗi cung ứng có thể bất lực, vì nhà cung cấp có thể không đủ linh hoạt để đáp ứng với

những thay đổi muộn hoặc không có sẵn các phương án xúc tiến hoặc dây chuyền sản xuất không linh hoạt và thay đổi

lịch trình sản xuất là không khả thi, v.v.

Các nhà sản xuất chất bán dẫn thường phải đối mặt với vấn đề thiếu kiểm soát này. Trong ngành này, các nhà máy đúc

yêu cầu thời gian giao hàng dài đến mức, ngay cả khi nhà sản xuất nhận thức được những thay đổi đột ngột về nhu

cầu thị trường, thì cũng phải mất nhiều thời gian để đáp ứng, do đó các cơ hội thị trường sau đó bị bỏ lỡ (George,

2002).

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

54 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Sáu công cụ sigma như biểu đồ kiểm soát và Phân tích ảnh hưởng và chế độ lỗi (FMEA) có thể rất hữu ích

trong việc xác định các cơ hội để giảm sự thay đổi của quy trình trong chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên, những công cụ và phương pháp luận này chủ yếu mang lại lợi ích trong doanh nghiệp để kiểm soát

các hoạt động lặp đi lặp lại. Để tìm cách cải thiện việc kiểm soát trên toàn bộ chuỗi cung ứng rộng lớn

hơn, cần phải có một cách tiếp cận hợp tác hơn để kiểm soát. Lĩnh vực mới nổi là Quản lý sự kiện chuỗi

cung ứng (Stiles, 2002) nắm giữ một số hứa hẹn ở đây. Ý tưởng đằng sau Quản lý sự kiện là các đối tác

trong chuỗi cung ứng hợp tác để xác định các nút và liên kết quan trọng thông qua đó nguyên liệu chảy qua
mạng.

Chiến lược bổ sung hàng tồn kho

Các chuỗi cung ứng và kênh phân phối ngày nay cạnh tranh nhiều hơn trên cơ sở thời gian và chất lượng,

việc có các sản phẩm không có lỗi cho khách hàng nhanh hơn và đáng tin cậy hơn so với đối thủ cạnh tranh

không còn được coi là lợi thế cạnh tranh mà chỉ là điều kiện tiên quyết của thị trường. Theo McLaren và

Barling (2001), khách hàng liên tục yêu cầu các sản phẩm được giao nhanh hơn, đúng hạn và không có lỗi.

Điều này đạt được với sự đồng bộ hóa hợp lý các nỗ lực bằng cách kết nối các hệ thống và quy trình để tạo

ra sức mạnh tổng hợp. Mỗi điều này đòi hỏi sự phối hợp tốt hơn với các nhà cung cấp và nhà phân phối,

đồng thời tạo thành mối liên kết giữa các năng lực cốt lõi của SCM; chiến lược và khả năng cốt lõi của

SCM, vốn không dễ phù hợp. Sự kết hợp này tạo ra lợi thế cạnh tranh trong hệ thống mà đối thủ cạnh tranh

trên thị trường không thể sao chép được; do đó trở thành năng lực cốt lõi của công ty.

Định hướng toàn cầu và cạnh tranh dựa trên hiệu suất ngày càng tăng, kết hợp với điều kiện kinh tế và công

nghệ thay đổi nhanh chóng, tất cả đều góp phần tạo nên sự không chắc chắn của thị trường (Turban, 2008).

Sự không chắc chắn này đòi hỏi sự linh hoạt cao hơn từ phía các công ty và kênh phân phối riêng lẻ, do

đó, đòi hỏi sự linh hoạt hơn trong các mối quan hệ kênh. Theo Alade và Sharma (2004), chuỗi cung ứng liên

quan đến việc cấu hình, điều phối và cải tiến tập hợp các hoạt động có liên quan tuần tự trong các cơ sở,

tích hợp công nghệ và năng lực nguồn nhân lực để quản lý tối ưu các hoạt động nhằm giảm yêu cầu hàng tồn

kho và cung cấp hỗ trợ cho các doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu. một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Một SC phối hợp tích hợp việc mua sắm, sản xuất và phân phối, đồng thời liên kết các nhà cung cấp, nhà

sản xuất, nhà phân phối, khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ với nhau trong một hệ thống mạng cho phép lập

kế hoạch hiệu quả, trao đổi thông tin, thực hiện giao dịch và báo cáo hiệu suất.

Trong toàn bộ chuỗi cung ứng, các số liệu hoạt động chính và báo cáo trạng thái như hàng tồn kho, nhu

cầu, dự báo, kế hoạch sản xuất và vận chuyển, công việc đang tiến hành, sản lượng, năng lực, tồn đọng,

v.v., phải được các thành viên chủ chốt của chuỗi cung ứng tiếp cận dễ dàng. Những thông tin như vậy phải

chính xác và kịp thời, làm cho nó hữu ích cho tất cả các bên cho mục đích lập kế hoạch và tái lập kế hoạch.

Vì vậy, điều quan trọng là các chỉ số chính được quản lý chặt chẽ và mọi cập nhật đều được thực hiện dưới

dạng Tạp chí Học thuật Quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

55 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

kịp thời nhất có thể (Tomlin, 2006) Các chính sách bảo hiểm để bảo vệ chống lại rủi ro xáo trộn liên quan đến việc

sử dụng chiến lược hàng tồn kho hoặc tìm nguồn cung ứng. Nhiều chiến lược quản lý rối loạn xung đột với các mục

tiêu và quy trình truyền thống của tổ chức và ngược lại (Sheffi, 2006). Ví dụ, hãy xem xét sự đánh đổi giữa hiệu

quả và hàng tồn kho dư thừa.

Xây dựng hàng tồn kho dự phòng trong SC sẽ hoạt động như một bộ đệm để duy trì hoạt động liên tục. Theo Chopra và

cộng sự, (2007) tập trung hóa làm tăng sự phụ thuộc vào một cơ sở duy nhất, do đó cũng làm tăng tác động tiêu cực,

trong trường hợp xảy ra xáo trộn tại cơ sở này. Ngoài ra, sự đa dạng hóa về địa lý làm tăng độ phức tạp của SC

khiến tổ chức khó phản ứng với sự xáo trộn của SC hơn (Hendricks et al., 2008).

Sự kết nối lẫn nhau của những xáo trộn này khiến việc ra quyết định quản lý xáo trộn trở nên khó khăn (Chopra et

al., 2007) vì họ phải cân bằng nhu cầu hiệu quả với rủi ro và chi phí dự kiến của những xáo trộn. Một trong những

chức năng chính của quản lý cung ứng là đảm bảo dòng chảy hàng hóa và nguyên vật liệu thông suốt và không bị gián

đoạn. Ngày nay, các tổ chức hoạt động trong môi trường ngày càng phức tạp và không chắc chắn với rủi ro gián đoạn

nguồn cung cao khiến việc quản lý nguồn cung trở thành một nhiệm vụ ngày càng phức tạp. Áp lực và rủi ro môi trường

đòi hỏi các công ty phải liên tục phân tích và giảm thiểu những rủi ro này (Ellis et al., 2010).

Đáp ứng chuỗi cung ứng

Trong nỗ lực quản lý chuỗi cung ứng và giảm chi phí, các công ty đang thuê ngoài các chức năng hậu cần của họ. Gia

công phần mềm diễn ra khi một tổ chức chuyển quyền sở hữu quy trình kinh doanh cho nhà cung cấp phụ thuộc vào dịch

vụ của các công ty hậu cần bên thứ ba để quản lý chuỗi cung ứng của họ (Collins, 1999). Tuy nhiên, các công ty đã

tiến thêm một bước về ý tưởng thuê ngoài và nhận thấy rằng một cách để thuê ngoài các chức năng hậu cần của họ là

liên minh và hợp tác với các đối thủ cạnh tranh. Hình thức hợp tác này được gọi là trao đổi có đi có lại mang tính

hợp tác có hệ thống (còn gọi là “hoán đổi” hoặc “trao đổi”) về nguồn cung cấp, tài sản, thị phần hoặc thậm chí

toàn bộ hoạt động kinh doanh giữa các đối thủ cạnh tranh (Alperowicz, 2001; Sim, 2002).

Các tổ chức cần xem xét sự đánh đổi giữa hiệu quả và dự phòng, bằng cách phân tích lợi ích và chi phí của việc xây

dựng một số dự phòng vào mạng, người ta thường thấy rằng một khoản đầu tư nhỏ ở giai đoạn này có thể mang lại lợi

nhuận lớn về khả năng phục hồi. Nếu các chuỗi cung ứng hiện tại đang được sử dụng, các công cụ lập bản đồ như Lập

bản đồ quy trình dựa trên thời gian có thể giúp xác định các đường dẫn quan trọng và các nút thắt cổ chai trong

đường ống cung ứng. Trong giai đoạn thiết kế, “Chiến lược cơ sở cung cấp” cần được xem xét. Các chương trình phát

triển nhà cung cấp có thể góp phần giảm thiểu rủi ro, nếu việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ có vẻ hấp dẫn thì việc

hợp tác với nhà cung cấp đó để hiểu tác động của các rủi ro chính có thể là phù hợp.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

56 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng phụ thuộc vào thiết kế chuỗi cung ứng hợp lý và sự cộng tác hiệu

quả. Nó được thành lập dựa trên nhu cầu về mức độ minh bạch cao và ứng dụng các kỹ thuật Nén thời

gian trong tất cả các quy trình quan trọng. Sự linh hoạt làm giảm sự không chắc chắn và cho phép

chuỗi cung ứng được định hướng theo nhu cầu nhiều hơn là định hướng theo hoạt động. Thông qua mức độ

minh bạch cao và tăng tốc độ truyền thông tin qua các luồng thông tin, rủi ro chuỗi cung ứng cũng có

thể được giảm thiểu. Để có khả năng phục hồi, với các phương pháp tiếp cận hiệu quả về chi phí, điều

cần thiết là phải có văn hóa quản lý sự xáo trộn (Tsiakouri, 2008). Ngoài ra, sự hiểu biết và mối

quan hệ tốt hơn với nguồn nhân lực có thể giúp tránh được một số nguồn gây xáo trộn, cụ thể là những

nguồn có cơ sở từ tổ chức nguồn nội bộ, ví dụ, các cuộc đình công (Stecke và Kumar, 2006).

KHUÔN KHỔ KHÁI NIỆM

Chiến lược bổ sung năng lực

mua sắm sản phẩm
thủ tục nhập khẩu
Hiệu quả hoạt động
Mục tiêu của tổ chức SC

Chiến lược linh hoạt của kênh

Đánh giá/lựa chọn nhà cung cấp
Mối quan hệ với các nhà cung cấp

Lập kế hoạch và điều phối SC Giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng
công suất linh hoạt nhận dạng rủi ro
Đánh giá rủi ro
xử lý rủi ro
Chiến lược bổ sung hàng tồn kho
Hệ thống SC đáng tin cậy Giám sát và rà soát rủi ro

Cơ sở lưu trữ phù hợp

vận chuyển sản phẩm
Biến phụ thuộc
quan hệ chiến lược

Đáp ứng chuỗi cung ứng

Lãnh đạo quản lý SCR
Sự phức tạp trong chuỗi cung ứng
Quy trình quản lý an toàn
Tầm nhìn về rủi ro chuỗi cung ứng

Biến độc lập

Hình 1: Khung khái niệm

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

57 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu áp dụng thiết kế nghiên cứu mô tả vì nhà nghiên cứu dự định mô tả một tình huống hoặc một điều kiện như

nó vốn có và tạo cơ hội cho một cấu trúc hợp lý của cuộc điều tra về vấn đề nghiên cứu. Dân số mục tiêu của nghiên

cứu này là các nhân viên quản lý rút ra từ Nhà máy đóng chai Coca Cola ở Nairobi Kenya. Nghiên cứu nhắm vào đối

tượng là 83 người, bao gồm các nhà quản lý cấp cao, cấp phó của họ và nhân viên quản lý cấp thấp hơn tại Nhà máy

Đóng chai Coca Cola ở Nairobi. Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi. Các câu hỏi

hoàn thành đã được chỉnh sửa cho đầy đủ và nhất quán. Dữ liệu sau đó được mã hóa để cho phép các câu trả lời được

nhóm thành các loại khác nhau. Dữ liệu được thu thập hoàn toàn là định lượng và được phân tích bằng phân tích mô

tả. Các kỹ thuật định lượng đã được sử dụng để phân tích dữ liệu. Nhà nghiên cứu đã sử dụng các công cụ thống kê

như SPSS để tạo các số liệu thống kê như tỷ lệ phần trăm, tần suất, phương tiện và độ lệch chuẩn. Kết quả phân tích

được trình bày dưới dạng bảng, đồ thị và biểu đồ. Để đạt được các mục tiêu của nghiên cứu, một phân tích hồi quy

bội đã được thực hiện. Dữ liệu được chia thành các khía cạnh khác nhau của các chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi

cung ứng được Công ty Coca Cola ở Kenya áp dụng. Điều này cung cấp một mô tả định lượng và định tính của các mục

tiêu của nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chiến lược quản lý rủi ro chuỗi cung ứng

Qua nghiên cứu, 56,9% số người được hỏi cho rằng Công ty gặp rủi ro chuỗi cung ứng trong môi trường kinh doanh

hiện tại ở mức độ vừa phải, 29,4% số người được hỏi cho rằng ở mức độ lớn, 8,8% số người được hỏi cho rằng Công ty

gặp rủi ro chuỗi cung ứng trong môi trường kinh doanh hiện tại. môi trường kinh doanh hiện tại ở một mức độ nhỏ,

trong khi 4,9% số người được hỏi chỉ ra rằng Công ty phải đối mặt với rủi ro chuỗi cung ứng trong môi trường kinh

doanh hiện tại ở mức độ rất lớn. Những kết quả này ngụ ý rằng công ty đã trải qua các rủi ro chuỗi cung ứng trong

các lĩnh vực hoạt động khác nhau của mình và do đó, cần có một số chiến lược để giảm thiểu những rủi ro này.

Phần lớn những người được hỏi tóm tắt lại rằng công ty tập trung vào việc xác định môi trường bên trong và bên

ngoài ở mức độ lớn như được thể hiện qua giá trị trung bình là 3,9549, liên tục theo dõi và xem xét các rủi ro

cũng như cách xử lý của chúng ở mức độ lớn như được thể hiện qua giá trị trung bình là 3,6875 và xác định rủi ro

và đánh giá ở mức độ lớn thể hiện qua giá trị trung bình là 3,3750 trong khi Công ty Coca Cola tập trung vào xử lý

rủi ro ở mức độ vừa phải thể hiện qua giá trị trung bình là 2,7500 trong quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Từ kết quả

đạt được, Tổ chức đang cố gắng nâng cấp các kỹ thuật đo lường, giám sát và giảm thiểu rủi ro hoạt động.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

58 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Chiến lược bổ sung năng lực

Đa số (39%) số người được hỏi cho rằng Công ty Coca Cola đã áp dụng chiến lược bổ sung năng lực để giảm thiểu rủi

ro chuỗi cung ứng ở mức độ lớn và 33% ở mức độ rất lớn trong khi 23% cho rằng Công ty Coca Cola đã áp dụng chiến

lược bổ sung năng lực trong việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng ở mức độ vừa phải. Theo 4,5% số người được hỏi,

Công ty Coca Cola đã áp dụng chiến lược bổ sung năng lực để giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng ở một mức độ nhỏ.

Những kết quả này phù hợp với những phát hiện của Govil và Proth (2002) rằng sự phức tạp ngày càng tăng của chuỗi

cung ứng, cùng với các khuyến khích liên tục phát triển sản phẩm mới và giảm chi phí kinh doanh, đã tạo ra những

thách thức về an toàn và bảo mật sản phẩm.

Đa số những người được hỏi đồng ý rằng tổ chức đã đạt được hiệu quả trong việc mua sắm tổng thể các sản phẩm thể

hiện qua điểm trung bình là 3,6828 và quản lý chuỗi cung ứng là chìa khóa dẫn đến hiệu quả hoạt động trong công ty

chúng tôi thể hiện qua điểm trung bình là 3,5428. Mặt khác, họ giữ thái độ trung lập về việc tổ chức đã đạt được

các quy trình hiệu quả trong việc nhập khẩu sản phẩm thể hiện qua điểm trung bình là 3,3714, các mục tiêu của tổ

chức là hướng tới việc đạt được hiệu quả hoạt động thể hiện qua điểm trung bình là 3,2972 và đạt chất lượng cao

nhân viên là chìa khóa để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả được thể hiện qua điểm trung bình là 3,1422. Theo đó,

các nhà quản lý chuỗi cung ứng cần có được sự hiểu biết thực tế sâu sắc về động lực của nguyên nhân gốc rễ của

những rủi ro đó để có thể xây dựng các chiến lược phòng ngừa và khắc phục tốt hơn.

Chiến lược linh hoạt của kênh

Từ nghiên cứu, 57% số người được hỏi chỉ ra rằng chiến lược linh hoạt của kênh ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi

ro chuỗi cung ứng mà Công ty Coca Cola gặp phải ở mức độ vừa phải, 29% số người được hỏi cho rằng ở mức độ lớn,

8,8% số người được hỏi cho rằng kênh chiến lược linh hoạt ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng mà

Công ty Coca Cola gặp phải ở một mức độ nhỏ, trong khi 5% trong số đó chỉ ra mức độ rất lớn. Kết quả ngụ ý rằng

nhìn chung có một ảnh hưởng vừa phải của chiến lược linh hoạt kênh trong việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng mà

Công ty Coca Cola phải đối mặt.

Theo kết quả, những người được hỏi nhắc lại rằng việc lập kế hoạch và phối hợp tốt hơn với các nhà cung cấp, đánh

giá và lựa chọn nhà cung cấp và chương trình phát triển nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến việc giảm thiểu rủi ro

chuỗi cung ứng mà Công ty Coca Cola phải đối mặt, thể hiện qua điểm số trung bình là 3,5528, 3,5428 và 3,5423

tương ứng trong khi năng lực linh hoạt và củng cố và xây dựng lòng tin với các nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc

giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng mà Công ty Coca Cola gặp phải ở mức độ vừa phải thể hiện qua điểm số trung bình

lần lượt là 3,3322 và 3,1000. Cấu trúc chuỗi cung ứng trong các công ty đòi hỏi sự phối hợp tốt hơn với các nhà

cung cấp và nhà phân phối, đồng thời tạo thành mối liên kết giữa năng lực cốt lõi, chiến lược và năng lực cốt lõi

của SCM.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

59 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Chiến lược bổ sung hàng tồn kho

Đa số ý kiến (chiếm 56,9% dân số) cho rằng chiến lược bổ sung hàng tồn kho ảnh hưởng đến việc giảm thiểu

rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola ở mức độ vừa phải, 29,4% ý kiến cho rằng chiến lược bổ sung

hàng tồn kho ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Coca Cola Công ty Cola ở mức độ lớn,

8,8% trong số họ chỉ ra ở mức độ nhỏ, trong khi 4,9% số người được hỏi cho rằng chiến lược bổ sung hàng

tồn kho ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng ở Công ty Coca Cola ở mức độ rất lớn. Kết quả

nghiên cứu đồng tình với kết quả của Turban (2008) rằng sự không chắc chắn trong hàng tồn kho này đòi hỏi

sự linh hoạt hơn từ phía các công ty và kênh phân phối riêng lẻ, do đó, đòi hỏi sự linh hoạt hơn trong các

mối quan hệ kênh.

Đa số những người được hỏi đồng ý rằng mối quan hệ chiến lược lâu dài với các nhà cung cấp khác đã ảnh

hưởng tích cực đến việc vận chuyển các sản phẩm coca cola thể hiện qua điểm trung bình là 3,9007, cơ sở

hạ tầng vận chuyển của tổ chức là đầy đủ và đáng tin cậy thể hiện qua điểm trung bình là 3,6250, hệ thống

thông tin quản lý của tổ chức đáng tin cậy thể hiện qua điểm trung bình là 3,5976, cơ sở hạ tầng tiếp thị

của sản phẩm là đầy đủ và đáng tin cậy thể hiện qua điểm trung bình là 3,5845 và mối quan hệ chiến lược

lâu dài với các nhà cung cấp khác đã ảnh hưởng tích cực đến việc lưu trữ như thể hiện bằng điểm trung bình

là 3,5423, trong khi họ chỉ ra sự trung lập về việc các cơ sở lưu trữ của tổ chức là đủ như được thể hiện

bằng điểm trung bình là 3,2083. Sự đa dạng hóa về địa lý làm tăng độ phức tạp của SC khiến tổ chức khó

phản ứng hơn với sự xáo trộn của SC.

Đáp ứng chuỗi cung ứng

Từ kết quả, 60,8% số người được hỏi cho rằng chiến lược đáp ứng chuỗi cung ứng ảnh hưởng rất lớn đến việc

giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola, 21,6% số người được hỏi cho rằng chiến lược đáp

ứng chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola của Công ty

ở mức độ nhỏ, trong khi 17,6% số người được hỏi chỉ ra rằng chiến lược đáp ứng chuỗi cung ứng ảnh hưởng

đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng ở Công ty Coca Cola ở mức độ vừa phải. Điều này hàm ý rằng chiến

lược đáp ứng chuỗi cung ứng có ảnh hưởng đáng kể đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty

Coca Cola.

Theo kết quả, phần lớn những người được hỏi đồng ý rằng sự phức tạp của chuỗi cung ứng cản trở khả năng

hiển thị rủi ro chuỗi cung ứng trong ngành thể hiện qua điểm trung bình là 3,6828, mức độ phức tạp ngày

càng tăng trong nguồn cung được thể hiện qua điểm trung bình là 3,5528, quy trình quản lý chuỗi cung ứng

trong công ty là tồi thể hiện qua điểm trung bình là 3,5428 và các quy trình quản lý an toàn trong công

ty là tốt thể hiện qua điểm trung bình là 3,5423. Ngoài ra, những người được hỏi không đồng ý cũng không

phản đối với các tuyên bố rằng thiếu hệ thống quản lý rủi ro được vi tính hóa thể hiện qua điểm trung bình

là 3,3322 và thiếu rủi ro chuỗi cung ứng tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

60 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

đội ngũ lãnh đạo quản lý tại chỗ như được thể hiện bằng điểm số trung bình là 3,1000. Các giải pháp

thay thế ứng phó với sự xáo trộn sẽ hiệu quả hơn trong việc loại bỏ các quy trình quản lý chuỗi cung

ứng kém, khả năng lãnh đạo quản lý rủi ro chuỗi cung ứng kém, sự phức tạp trong nguồn cung, hệ thống

quản lý rủi ro được vi tính hóa không hiệu quả, quy trình quản lý an toàn kém và các trở ngại về độ

phức tạp/khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng.

PHÂN TÍCH HỒI QUY

Bảng 1: Hệ số xác định

Người mẫu không chuẩn hóa Hệ số tiêu chuẩn t sig.

hệ số hóa Std. Lỗi Beta

b
1 (Không thay đổi) 1.112 1.223 0,917 0,367

chiến lược phép cộng 0,210 0,104 0,157 1.081 .0198

năng lực
Kênh Uyển chuyển
0,396 0,204 0,155 2.560 .0158
chiến lược

chiến lược phép cộng

0,220 0,096 0,215 1. 922 .0182
hàng tồn kho

khả năng xích

0,260 0,056 0,453 1.967 .0167
đáp ứng nguồn cung

Theo SPSS được tạo, phương trình (Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + ε) trở thành:

Y= 1,112 + 0,396X1+ 0,210X2 + 0,220X3 + 0,260X4

Lấy tất cả các yếu tố (chiến lược bổ sung năng lực, chiến lược linh hoạt của kênh, chiến lược cạnh

tranh và khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng) không đổi, các chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung

ứng được Công ty Coca Cola ở Kenya áp dụng sẽ là 1,112. Các kết quả dữ liệu được phân tích cũng cho

thấy rằng nếu lấy tất cả các biến độc lập khác bằng 0, chiến lược linh hoạt của kênh tăng một đơn vị sẽ

dẫn đến tăng 0,396 trong các chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được Công ty Coca Cola áp

dụng; một đơn vị tăng khả năng đáp ứng chuỗi cung ứng sẽ dẫn đến tăng 0,260 trong các chiến lược giảm

thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được Công ty Coca Cola áp dụng, một đơn vị tăng trong chiến lược bổ sung

hàng tồn kho sẽ dẫn đến tăng 0,220 chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được Công ty Coca Cola

áp dụng trong khi chiến lược bổ sung công suất tăng đơn vị sẽ dẫn đến tăng 0,210 trong chiến lược giảm

thiểu rủi ro chuỗi cung ứng được Công ty Coca Cola áp dụng.

Những kết quả này suy ra rằng chiến lược linh hoạt của kênh đóng góp nhiều hơn vào việc giảm thiểu rủi ro

chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola, tiếp theo là khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng, sau đó là chiến

lược bổ sung hàng tồn kho, trong khi chiến lược bổ sung năng lực đóng góp ít nhất vào rủi ro chuỗi cung ứng

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

61 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

giảm thiểu tại Công ty Coca Cola. Ở mức ý nghĩa 5% và mức độ tin cậy 95%, chiến lược bổ sung năng lực có mức ý

nghĩa 0,0198, chiến lược bổ sung hàng tồn kho có mức ý nghĩa 0,0182 và khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng có mức

ý nghĩa 0,0167, trong khi chiến lược linh hoạt của kênh có mức ý nghĩa 0,0158 mức độ quan trọng do đó chiến lược

quan trọng nhất trong việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu kết luận rằng Công ty đối mặt với rủi ro chuỗi cung ứng trong môi trường kinh doanh hiện tại đối mặt

với rủi ro chuỗi cung ứng trong môi trường kinh doanh hiện tại. Theo đó, công ty tập trung vào việc xác định môi

trường bên trong và bên ngoài ở mức độ lớn, theo dõi và xem xét liên tục các rủi ro và cách xử lý, xác định rủi ro

và đánh giá việc xử lý rủi ro trong quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng là một thành

phần quan trọng trong chiến lược quản lý rủi ro tổng thể của công ty.

Nghiên cứu kết luận rằng Công ty Coca Cola đã áp dụng chiến lược bổ sung năng lực để giảm thiểu rủi ro chuỗi cung

ứng. Về vấn đề này, tổ chức đã đạt được hiệu quả trong việc mua sắm tổng thể các sản phẩm và quản lý chuỗi cung

ứng là chìa khóa để đạt được hiệu quả hoạt động trong Công ty, tổ chức đã đạt được các thủ tục hiệu quả trong việc

nhập khẩu sản phẩm, các mục tiêu của tổ chức là hướng tới việc đạt được hiệu quả hoạt động và nhân viên có trình

độ cao là chìa khóa để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Theo đó, các nhà cung cấp và công ty đã áp dụng khái niệm

sách mở để liên tục khám phá các lĩnh vực cải thiện sản phẩm và chi phí, từ đó bán sản phẩm với giá cạnh tranh so

với các đối thủ cạnh tranh của họ.

Nghiên cứu kết luận rằng chiến lược linh hoạt của kênh ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi

cung ứng mà Công ty phải đối mặt. Người ta xác định rằng việc lập kế hoạch và phối hợp tốt hơn với

các nhà cung cấp, chương trình đánh giá, lựa chọn và phát triển nhà cung cấp, năng lực linh hoạt

cũng như củng cố và xây dựng niềm tin với các nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro

chuỗi cung ứng mà Công ty Coca Cola phải đối mặt. Công ty đã đảm bảo rằng chuỗi cung ứng của mình

có thể cung cấp dịch vụ cần thiết để đáp ứng lượng khách hàng đông đảo, những người là xương sống của công ty.

công ty.

Nghiên cứu cũng kết luận rằng chiến lược bổ sung hàng tồn kho ảnh hưởng đến việc giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng

tại Công ty Coca Cola. Các khía cạnh khác nhau của chiến lược bổ sung hàng tồn kho có liên quan đến việc giảm

thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola bao gồm mối quan hệ chiến lược lâu dài với các nhà cung cấp khác

đã ảnh hưởng tích cực đến việc vận chuyển các sản phẩm coca cola, cơ sở hạ tầng vận chuyển của tổ chức là đầy đủ

và đáng tin cậy, hệ thống thông tin quản lý của tổ chức là đáng tin cậy, cơ sở hạ tầng tiếp thị của sản phẩm là

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

62 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

đầy đủ và đáng tin cậy, các mối quan hệ chiến lược dài hạn với các nhà cung cấp khác đã ảnh hưởng tích cực đến

việc lưu trữ và các phương tiện lưu trữ của tổ chức là tương đối đầy đủ.

Nghiên cứu cũng kết luận rằng chiến lược đáp ứng chuỗi cung ứng có ảnh hưởng đáng kể đến việc giảm thiểu rủi ro

chuỗi cung ứng tại Công ty Coca Cola. Nghiên cứu đã kết luận rằng sự phức tạp của chuỗi cung ứng cản trở khả năng

hiển thị rủi ro chuỗi cung ứng trong ngành, sự phức tạp ngày càng tăng trong nguồn cung, quy trình quản lý chuỗi

cung ứng trong công ty kém, quy trình quản lý an toàn trong công ty tốt, thiếu rủi ro được vi tính hóa hệ thống

quản lý và thiếu đội ngũ lãnh đạo quản lý rủi ro chuỗi cung ứng tại chỗ

KHUYẾN NGHỊ

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng có thể giúp một tổ chức xác định, định lượng và ưu tiên rủi ro vốn có trong chuỗi

cung ứng của mình. Quan tâm nhiều hơn đến rủi ro và quản lý rủi ro đó là rất quan trọng vì các công nghệ mới, yêu

cầu quy định, nhu cầu của người tiêu dùng và sự gián đoạn tiềm ẩn kết hợp với nhau làm cho việc quản lý rủi ro

chuỗi cung ứng của ngành dầu khí ngày càng phức tạp.

Do đó, các nhà quản lý Chuỗi cung ứng/Rủi ro cần liên tục tiếp cận các loại rủi ro dẫn đến gián đoạn cung ứng

trong ngành sản xuất nói chung và Công ty Coca Cola nói riêng.

Các bên liên quan trong chuỗi cung ứng nên xem quản lý chuỗi cung ứng như một hoạt động chiến lược, thay vì chỉ là

hoạt động vận hành đơn thuần. Các công ty sản xuất như Coca Cola nên tuyển dụng những chuyên gia phù hợp với chuyên

môn cần thiết để quản lý kênh ở mọi giai đoạn của quy trình. Điều này là do các chuyên gia trong SCM dự kiến sẽ

cải thiện sự phụ thuộc vào việc giao hàng khi nhu cầu tăng lên, điều này cũng có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất.

Công ty nên có kế hoạch đầu tư vào cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc tốt để tránh mọi thất bại trong quản lý hàng

tồn kho. Điều này cũng sẽ giúp giảm thiểu rủi ro quản lý hàng tồn kho. Tương tự như vậy, dự báo nhu cầu nên được

thực hiện với sự trợ giúp của các cơ quan có trình độ chuyên môn để có thể giảm thiểu các vấn đề về nhu cầu không

ổn định và sự suy giảm nhu cầu.

Chiến lược bổ sung hàng tồn kho sẽ giúp tạo mối quan hệ chiến lược lâu dài với các nhà cung cấp khác, cũng như đảm

bảo hệ thống thông tin quản lý hàng tồn kho đáng tin cậy của tổ chức, mối quan hệ chiến lược đầy đủ, đáng tin cậy

và lâu dài với các nhà cung cấp khác và đảm bảo rằng các cơ sở lưu trữ của tổ chức là đủ để giảm thiểu rủi ro chuỗi

cung ứng một cách hiệu quả trong Công ty Coca Cola.

Để tránh các vấn đề ở phía nhà cung cấp, Công ty cần thành lập bộ phận lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp. Các yêu

cầu của Công ty nên được chuyển tải sớm hơn tới các nhà cung cấp và thực hiện các bước để giảm khả năng thiếu hụt

nguyên liệu thô. Ngoài ra, Công ty nên đặt ưu tiên cao cho việc xây dựng quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung

cấp

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

63 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

và tìm cách đảm bảo rằng có hệ thống quản lý rủi ro được vi tính hóa và đội ngũ lãnh đạo quản lý rủi ro chuỗi

cung ứng được triển khai.

NGƯỜI GIỚI THIỆU

Chopra, S. & Sodhi, M. (2004). Quản lý rủi ro để tránh sự cố chuỗi cung ứng, MIT Sloan Management Review 46,

53-61.

Claire, R. (2002), Bộ mặt đang thay đổi của phân phối: khi tất cả các bên tham gia trong chuỗi cung ứng nỗ

lực giảm chi phí và nâng cao hiệu quả, hoạt động phân phối ngày càng được chú ý trong năm

qua, Food Engineering & Ingredients, Vol . 27 Số 2, tr.25-6.

Hendricks, K. & Singhal, V. (2003). Ảnh hưởng của trục trặc chuỗi cung ứng đối với cổ đông

Sự giàu có. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 21, trang 501-522.

Jiang, B., (2003) Điều gì đã kéo Sony ra khỏi Trung Quốc? Đánh giá quản lý chuỗi cung ứng, tháng 1/tháng 2 năm

2003, trang 23-27.

Juttner, U., Peck, H. & Christopher, M. (2003). Rủi ro chuỗi cung ứng: Tạp chí quốc tế về hậu cần 6, 197-210.

Kangogo, J., Wario, G., Bowen, M., & Ragui, M. (2013) Gián đoạn chuỗi cung ứng trong ngành trồng hoa Kenya:

Nghiên cứu điển hình về hoa xích đạo. Tạp chí Kinh doanh và Quản lý Châu Âu, ISSN 2222-1905

(Báo) ISSN 2222-2839 (Trực tuyến)

Tập 5, Số 7, 2013.

Lambert, DM và Pohlen, TL (2001), Số liệu chuỗi cung ứng, Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hậu cần, Tập. 12 Số 1,

trang 1-19.

Mensah, C., Diyuoh, D., & Oppong, D. (2014) Đánh giá các Thực tiễn Quản lý Chuỗi Cung ứng và tác động của nó

đối với Hiệu suất của Công ty TNHH Kasapreko ở Ghana. Tạp chí Châu Âu về Quản lý chuỗi cung

ứng và mua hàng hậu cần, Tập 2, Số 1, trang 1- 16 tháng 3 năm 2014

Mitroff, I. & Alpasan, M. (2003), Chuẩn bị cho cái ác, Harvard Business Review, tháng 4 năm 2003, 109-
115.

Naude, MJ & Badenhorst-Weiss, JA (2011) Các vấn đề về quản lý chuỗi cung ứng tại các nhà sản xuất linh kiện ô

tô Nam Phi. Tạp chí Kinh doanh Nam Phi Tập 15 Số 1 2011

Norman, A. & Lindroth, R., (2004). Phân loại rủi ro chuỗi cung ứng và quản lý rủi ro,

trong Rủi ro chuỗi cung ứng, C. Brindley, Biên tập viên, Ashgate, trang 14-27.

Nyangara, CA, & Aila, FO (2011). Gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua chiến lược phân phối hiệu quả:

trường hợp của Coca-Cola's Equator Bottlers Limited, Kenya. Saarbruecken: Nhà xuất bản VDM.

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

64 | Trang
Machine Translated by Google

Tạp chí Học thuật Quốc tế về Mua sắm và Quản lý Chuỗi Cung ứng | Tập 1, Số 4, trang 45-65

Oganga, OM, (2013) Thực hành Đo lường Hiệu suất và Cải thiện Bảo trì tại các Nhà máy Đóng chai Coca Cola ở Kenya.

Một dự án MBA. Đại học Nairobi

Ruteri, JM & Q. Xu, (2009). Quản lý chuỗi cung ứng và những thách thức đối với ngành công nghiệp thực phẩm ở

Tanzania. Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh và Quản lý, Vol. 4 không. 12, tr70-80.

Scott, WR (1981). Các tổ chức: Hệ thống hợp lý, tự nhiên và mở. Vách đá Englewood NJ: Prentice Hall Inc.

Somuyiwa, AO (2012) Năng lực cạnh tranh của công ty thông qua khả năng đáp ứng chuỗi cung ứng và thực tiễn quản lý

chuỗi cung ứng ở Nigeria. Đại học Lagos. van Heeringen, BB (2010). Quản lý rủi ro trong các hoạt

động cứu trợ nhân đạo khu vực, Đại học Mở.

Yusuf, YY, Gunasekaran, A., Adeleye, EO & Sivayoganathan, K. (2004), Khả năng của chuỗi cung ứng linh hoạt: các

yếu tố quyết định mục tiêu cạnh tranh, Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, Tập. 159 Số 2, trang

379-92

Tạp chí học thuật quốc tế

www.iajournals.org | Truy cập Mở | Đánh giá ngang hàng | Nhà xuất bản tạp chí trực tuyến

65 | Trang