Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού

Καργάς Α. - Βαρουτάς Δ.

ΕΚΠΑ

S. P. ROBBINS, M. COULTER,
D. A. DECENZO

Διοίκηση επιχειρήσεων
Αρχές και εφαρμογές

2η έκδοση
 1
Οι μάνατζερ
και το μάνατζμεντ

1-2

Ποιοι είναι οι μάνατζερ;

Πού εργάζονται;
Οργανισμός
Συνειδητή διάταξη ανθρώπων που
συγκεντρώνονται για την επίτευξη
συγκεκριμένου σκοπού
Κοινά χαρακτηριστικά των οργανισμών
• Στόχοι
• Άνθρωποι
• Δομή
1-4
Τα τρία χαρακτηριστικά
των οργανισμών

1-5

Βαθμίδες του μάνατζμεντ

1-6
 Τι τίτλους έχουν οι μάνατζερ;
Μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας
• Λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με την πορεία
του οργανισμού

Μάνατζερ μεσαίας βαθμίδας

• Διευθύνουν άλλους μάνατζερ

Μάνατζερ πρώτης γραμμής

• Διευθύνουν μη διοικητικούς εργαζομένους

Υπεύθυνοι ομάδας
• Διοικούν τις δραστηριότητες μιας ομάδας
1-7

Σε τι διαφέρουν οι μάνατζερ από

το μη διοικητικό προσωπικό;
Μη διοικητικοί εργαζόμενοι
• Ασχολούνται άμεσα με μια εργασία ή καθήκον
• Δεν φέρουν ευθύνη για την επίβλεψη του
έργου τρίτων
Μάνατζερ
• Διευθύνουν και επιβλέπουν τις
δραστηριότητες άλλων ατόμων
• Μπορεί να αναλαμβάνουν καθήκοντα που δεν
σχετίζονται άμεσα με την επίβλεψη της
εργασίας άλλων
1-8
 1.2 Να ορίζετε το
μάνατζμεντ.

1-9

Τι είναι το μάνατζμεντ;
Η διαδικασία διεκπεραίωσης των
απαιτούμενων εργασιών, αποτελεσματικά
και αποδοτικά, μέσω άλλων ανθρώπων και
σε συνεργασία με αυτούς

Αποδοτικότητα: Σωστή διεκπεραίωση του

έργου με max εκροή+ αξιοποίηση εισροών
Αποτελεσματικότητα: Σωστή εκτέλεση των
εργασιών
“Do the right things. Do the things the right
way”. 1-10
 Αποδοτικότητα και
αποτελεσματικότητα

1-11

Η εργασία του μάνατζερ έχει

καθολική εφαρμογή;
Θα εξετάσουμε τους ακόλουθους
παράγοντες
◼ Βαθμίδα στον οργανισμό
◼ Μέγεθος οργανισμού
◼ Κερδοσκοπικός έναντι μη
κερδοσκοπικού οργανισμού
◼ Εθνικά σύνορα

1-12
 1. Βαθμίδα στον οργανισμό

μανατζερ 1ης γραμμής μεσαίο στέλεχος

Προγραμματισ Προγραμματισμό
Ηγεσία μός ς
22% Ηγεσία
36%

Ελεγχος
14% Οργάνωση
33%
Ελεγχος
Οργάνωση 13%
36%
Προγραμματισμός Οργάνωση Ελεγχος Ηγεσία Προγραμματισμός Οργάνωση Ελεγχος Ηγεσία

μανατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας

Προγραμματισμός
15%

Ηγεσία
51%
Οργάνωση
24%

Ελεγχος
10%
1-13
Προγραμματισμός Οργάνωση Ελεγχος Ηγεσία

2. Μέγεθος του οργανισμού

MικροMεσαίες Eπιχειρήσεις ΜΜE

Small Medium enterprises (SME’s)

Κατηγορία Αριθμός Ετήσιος κύκλος Ετήσιος συνολικός

επιχείρησης απασχολούμενων: εργασιών ισολογισμός
Μεσαία <250 <=€50εκ. <=€43εκ.
επιχείρηση
Μικρή επιχείρηση <50 <=€10εκ. <=€10εκ.

Πολύ μικρή <10 <=€2εκ. <=€2εκ.

επιχείρηση

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. 1-14

2. Μέγεθος του οργανισμού

1-15

1.3 Να περιγράφετε τις

αρμοδιότητες των
μάνατζερ.

1-18
 Τι κάνουν οι μάνατζερ;
Τρόποι προσέγγισης των καθηκόντων των
μάνατζερ

1ον: Η προσέγγιση των 4 λειτουργιών

2ον: Η προσέγγιση των ρόλων των μάνατζερ

1-19

1η προσέγγιση: Οι Τέσσερις Βασικές Λειτουργίες

Απεικόνιση 1.1
 Η προσέγγιση των
4 λειτουργιών εισηγήθηκε ο Γάλλος μηχανικός Henri Fayol.

•Προγραμματισμός
καθορισμός των στόχων, τη θέσπιση στρατηγικής και την
ανάπτυξη πλάνων για τον συντονισμό των
δραστηριοτήτων.

• Οργάνωση προσδιορισμός των

απαιτούμενων εργασιών, του πώς οι εργασίες θα πρέπει
να ομαδοποιηθούν, του ποιος δίνει αναφορά σε ποιον
και του ποιος λαμβάνει αποφάσεις.

• Ηγεσία παρακίνηση των εργαζομένων, τη

διεύθυνση δραστηριοτήτων άλλων ατόμων, την επιλογή
του αποτελεσματικότερου καναλιού επικοινωνίας και την
επίλυση συγκρούσεων.

• Έλεγχος παρακολούθηση της απόδοσης,

τη σύγκρισή της με τους στόχους και τη διόρθωση
σημαντικών αποκλίσεων.

1-21

2η προσέγγιση: Τρεις Τύποι Διευθυντικών

Ρόλων σύμφωνα με τον Ηenry Mintzberg

Διοικητικοί ρόλοι
• οι μάνατζερ αλληλοεπιδρούν με ανθρώπους
εντός και εκτός των μονάδων εργασίας τους
• αποτελούν το σύμβολο, τον ηγέτη,τον
σύνδεσμος
Ενημερωτικοί ρόλοι
• οι μάνατζερ λαμβάνουν και επικοινωνούν
πληροφορίες
• παρατηρητής, κανουν ενημέρωση,
εκπρόσωπος
 Τρεις Τύποι Διευθυντικών Ρόλων

Ρόλοι λήψης αποφάσεων: οι μάνατζερ

χρησιμοποιούν πληροφορίες για να
λαμβάνουν αποφάσεις όσον αφορά στην
επίλυση προβλημάτων ή για να
επωφελούνται από ευκαιρίες
• επιχειρηματίας, διαχειριστής
αναταράξεων, κατανεμητής πόρων,
διαπραγματευτής

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. 1-23

Η προσέγγιση των ρόλων

των μάνατζερ

1-24
Ποια προσέγγιση ξεχωρίζει;

Λειτουργίες ☑

Ρόλοι ☐

1-25

Ποιες δεξιότητες χρειάζονται

οι μάνατζερ;
Νοητικές δεξιότητες Διαπροσωπικές
δεξιότητες

Ανάλυση και διάγνωση Καλή συνεργασία

Τεχνικές δεξιότητες Πολιτικές δεξιότητες

Κατοχή εξειδικευμένων επαγγελματικών Πολιτική επιδεξιότητα

γνώσεων
1-26
 1.4 Να εξηγείτε γιατί
είναι σημαντική η
μελέτη του
μάνατζμεντ.

1-27

Τι προσφέρει η μελέτη
του μάνατζμεντ;

Η βελτίωση των τρόπων διοίκησης των

οργανισμών είναι προς το συμφέρον όλων
μας.

1-28
 Τι προσφέρει η μελέτη
του μάνατζμεντ;

Οι περισσότεροι άνθρωποι είτε θα γίνουν

μάνατζερ είτε θα συνεργαστούν με μάνατζερ.

1-29

Καλώς ήρθατε στον νέο κόσμο

του μάνατζμεντ!

Μεταβαλλόμενοι χώροι εργασίας +

Μεταβαλλόμενο ανθρώπινο δυναμικό

1-30
2
Το περιβάλλον
του μάνατζμεντ

2-2

2-1 Να εξηγείτε τι είναι

το εξωτερικό
περιβάλλον και γιατί
είναι σημαντικό.

2-3
 Εξωτερικό περιβάλλον

Παράγοντες, δυνάμεις, καταστάσεις και

γεγονότα εκτός του οργανισμού που
επηρεάζουν την απόδοσή του.

2-4

Διαστάσεις του εξωτερικού

περιβάλλοντος

2-5
 2-2 Να πραγματεύεστε
πώς το εξωτερικό
περιβάλλον
επηρεάζει τους
μάνατζερ.

2-6

Πώς επηρεάζει τους μάνατζερ

το εξωτερικό περιβάλλον;

◼ Θέσεις εργασίας και επαγγέλματα

◼ Εκτίμηση της περιβαλλοντικής
αβεβαιότητας
◼ Διαχείριση σχέσεων με ομάδες
διακύβευσης συμφερόντων

2-7
Εκτίμηση της περιβαλλοντικής
αβεβαιότητας

2-8

Διαχείριση σχέσεων με ομάδες

διακύβευσης συμφερόντων

Ομάδες διακύβευσης συμφερόντων:

Όλες οι οντότητες στο περιβάλλον του
οργανισμού που επηρεάζονται από τις
αποφάσεις και τις ενέργειές του.

2-9
 Ομάδες διακύβευσης
συμφερόντων του οργανισμού

2-10

2-3 Να ορίζετε την

οργανωσιακή
κουλτούρα
και να εξηγείτε γιατί
είναι σημαντική.

2-12
 Τι είναι οργανωσιακή
κουλτούρα;

2-13

Οργανωσιακή κουλτούρα

Κοινές αξίες, αρχές, παραδόσεις και

τρόποι εκτέλεσης των εργασιών που
επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο
ενεργούν τα μέλη του οργανισμού.

2-14
 Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 2-15

Η κουλτούρα:

◼ Γίνεται αντιληπτή
◼ Είναι περιγραφική
◼ Είναι κοινή (αμοιβαία)

2-16
Διαστάσεις της οργανωσιακής
κουλτούρας

Κατανόηση της οργανωσιακής

κουλτούρας

2-18
 2-4 Να περιγράφετε πώς
η οργανωσιακή
κουλτούρα επηρεάζει
τους μάνατζερ.

2-19

Πώς επηρεάζει η κουλτούρα το

έργο των υπαλλήλων;

Ισχυρές κουλτούρας:
Κουλτούρες των οποίων οι θεμελιώδεις
αξίες είναι βαθιά ριζωμένες και ευρέως
διαδεδομένες.

2-20
 Οι ισχυρές κουλτούρες
μπορούν:
◼ Να υποκαταστήσουν κανόνες και
κανονισμούς που τυπικά κατευθύνουν
τους εργαζομένους
◼ Να δημιουργήσουν προβλεψιμότητα, τάξη
και συνέπεια εξαλείφοντας την ανάγκη
γραπτής τεκμηρίωσης

2-21

Τύποι οργανωσιακής
κουλτούρας
Ομαδική κουλτούρα Ιεραρχική κουλτούρα
Η εξουσία είναι μοιρασμένη Η εξουσία διευθύνει το σύστημα
Κυριαρχούν οι ομάδες Τηρούνται παραδόσεις υπάρχουν
σαφείς ρόλοι
Υπάρχει συνεργασία Υπάρχουν κανόνες τιμάται η ιεραρχία
Υπάρχει αμοιβαία υποστήριξη Δίνεται έμφαση στην προβλεψιμότητα

Επιχειρηματική κουλτούρα Ορθολογική κουλτούρα

Η εξουσία συμβαδίζει με τις ιδέες Η εξουσία εξυπηρετεί τους στόχους
Κυριαρχούν η ευελιξία και η Κυριαρχεί η αποτελεσματικότητα και η
δημιουργικότητα παραγωγικότητα
Δίνεται έμφαση στην αλλαγή Δίδεται αξία στον σχεδιασμό και στην
και στην ανάπτυξη μέθοδο
και στο επιχειρηματικό πνεύμα Δίνεται έμφαση στις μικρές αλλαγές
Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 2-22
Πώς επηρεάζει η κουλτούρα το
έργο των μάνατζερ;

Τι λένε;
Το 10% των στελεχών αναφέρουν ότι δεν
έχουν επισημάνει ή επικοινωνήσει μια
οργανωσιακή κουλτούρα.

2-23

Οι εταιρικές αξίες επηρεάζουν

τη συμπεριφορά των
μάνατζερ

«Ετοιμότητα-στόχευση-δράση» (ready-aim-
fire) έναντι «ετοιμότητας-δράσης-
στόχευσης» (ready-fire-aim)

2-24
 Διοικητικές αποφάσεις που
επηρεάζονται από την κουλτούρα

2-25

3 Ολοκληρωμένα
διοικητικά
ζητήματα

3-2
 3-1 Να εξηγείτε την
παγκοσμιοποίηση
και τον αντίκτυπό
της στους
οργανισμούς.

3-3

Η παγκοσμιοποίηση και
ο αντίκτυπός της

Παγκόσμιο χωριό:
Ένας κόσμος χωρίς σύνορα όπου τα προϊόντα
και οι υπηρεσίες παράγονται και προωθούνται
σε παγκόσμιο επίπεδο.

3-4
Τι σημαίνει το να είσαι
«παγκόσμιος»;
◼Ανταλλαγή αγαθών και υπηρεσιών με πελάτες σε
άλλες χώρες.
◼Αξιοποίηση διοικητικού και τεχνικού ταλέντου
εργαζομένων από άλλες χώρες.
◼Χρήση οικονομικών πηγών και πόρων εκτός της
χώρας όπου ο οργανισμός έχει την έδρα του.

3-5

Τύποι παγκόσμιων οργανισμών

• Πολυεθνική εταιρεία

◼ Πολυτοπική εταιρεία Αποκεντρώνει τη διοίκηση και τη λήψη

άλλων αποφάσεων στη χώρα όπου δραστηριοποιείται επιχειρηματικά.
Στηρίζεται σε ντόπιους εργαζομένους για τη διοίκηση της επιχείρησης και
προσαρμόζει τις στρατηγικές της στα μοναδικά χαρακτηριστικά κάθε χώρας.

Nestle

◼ Διεθνικός (άνευ συνόρων) οργανισμός Παγκόσμιος

οργανισμός υγείας, Διεθνής Ερυθρός σταυρός
◼ Παγκόσμια εταιρεία Μια πολυεθνική εταιρεία που
συγκεντρώνει το μάνατζμεντ και τη λήψη άλλων αποφάσεων στη χώρα
προέλευσής της.HSBC

3-6
 Πώς ένας οργανισμός γίνεται παγκόσμιος;

3-7

•1. Η αδειοδότηση όσο και η δικαιοχρησία προϋποθέτουν ότι ένας

οργανισμός εκχωρεί σε άλλον το δικαίωμα χρήσης της επωνυμίας
του, της τεχνολογίας ή των προδιαγραφών προϊόντων με
αντάλλαγμα ένα εφάπαξ ποσό ή συνήθως ένα ποσοστό βάσει
πωλήσεων.

• - Η αδειοδότηση licencing χρησιμοποιείται κυρίως από

κατασκευαστικούς οργανισμούς που παράγουν ή πουλούν τα
προϊόντα της άλλης εταιρείας. Η Anheuser-Busch InBev
αδειοδότησε εταιρείες ζυθοποιίας, όπως η Labatt στον Καναδά,
η Modelo στο Μεξικό και η Kirin στην Ιαπωνία, να παράγουν και
να διανείμουν στην αγορά την μπίρα Budweiser.

• - Η δικαιοχρησία franchizing χρησιμοποιείται κυρίως από

οργανισμούς υπηρεσιών που επιθυμούν να αξιοποιήσουν την
επωνυμία και τις λειτουργικές μεθόδους μιας άλλης εταιρείας,
όπως η Γρηγόρης, KFC και η Dunkin’ Donuts.
• Η παγκόσμια στρατηγική συμμαχία (alliance) αποτελεί μια συνεργασία
μεταξύ του οργανισμού και ενός ή περισσότερων ξένων συνεργατών, στο
πλαίσιο της οποίας και οι δύο πλευρές μοιράζονται πόρους και γνώσεις για
την ανάπτυξη νέων προϊόντων ή την ανέγερση εγκαταστάσεων παραγωγής.
Για παράδειγμα, η Honda Motor και η General Electric συνεργάστηκαν για
την παραγωγή μιας νέας αεριωθούμενης μηχανής.
• - Μια κοινοπραξία (consortium) είναι ένας συγκεκριμένος τύπος
στρατηγικής συμμαχίας κατά την οποία οι δύο συνεργάτες συγκροτούν
έναν ξεχωριστό, ανεξάρτητο οργανισμό για κάποιον επιχειρηματικό σκοπό.
Για παράδειγμα, η Hewlett-Packard συμμετείχε σε πολυάριθμες
κοινοπραξίες με διάφορους προμηθευτές σε όλο τον πλανήτη για την
ανάπτυξη εξαρτημάτων για τους ηυ της.
• Μια άμεση επένδυση σε μια ξένη χώρα, ιδρύοντας μια ξένη θυγατρική ως
ξεχωριστή και ανεξάρτητη μονάδα. Για παράδειγμα, η United Plastics Group
έχτισε τρεις εγκαταστάσεις παραγωγής πλαστικού με τη μέθοδο της
έγχυσης στην Κίνα, προκειμένου να γίνει διεθνής προμηθευτής για τους
διεθνείς πελάτες της.

Ανάλυση πολιτισμικών διαφορών:

• Έρευνα Hofstede: 1970-1980 σε 116.000

εργαζόμενους της IBM σε 40 χώρες.
• Ευρήματα: 5 διαστάσεις της εθνικής κουλτούρας:
• Απόσταση εξουσίας
• Επίτευγμα / κοινωνική ευαισθησία
• Αποφυγή αβεβαιότητας
• Προσανατολισμός μακροχρόνιος
• Προσανατολισμός βραχυχρόνιος

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-10

 Να εξετάζετε πώς οι
3-2 προσδοκίες της
κοινωνίας
επηρεάζουν τους
μάνατζερ και τους
οργανισμούς.

3-11

ΕΚΕ Εταιρική κοινωνική ευθύνη social

corporate responsibility
•Η υποχρέωση της διοίκησης της
επιχείρησης να προβαίνει σε
επιλογές και ενέργειες που
συμβάλλουν στην ευημερία και στα
συμφέροντα της κοινωνίας –όχι
μόνο της επιχείρησης.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-12

Κοινωνική ευθύνη
• Κοινωνική ευθύνη είναι η πρόθεση της επιχείρησης, πέρα από τις νομικές
και οικονομικές της υποχρεώσεις, να πράττει το ορθό και να ενεργεί με
τρόπους ωφέλιμους για το κοινωνικό σύνολο. Η κοινωνική ευθύνη
προσθέτει την έννοια μιας ηθικής επιταγής στις δράσεις που ωφελούν και
δεν βλάπτουν το κοινωνικό σύνολο.

• Κοινωνική υποχρέωση είναι η εμπλοκή μιας επιχείρησης σε κοινωνικές

δράσεις, προκειμένου να ανταποκριθεί σε ορισμένες οικονομικές και
κοινωνικές ευθύνες. Κάνει το ελάχιστο που απαιτεί ο νόμος και θέτει
κοινωνικούς στόχους μόνο στον βαθμό στον οποίο αυτοί συμβάλλουν
στους οικονομικούς της στόχους.

• Κοινωνική ανταπόκριση είναι η ανάληψη κοινωνικών δράσεων από μια

επιχείρηση ως απάντηση σε κάποια διάχυτη κοινωνική ανάγκη. Οι
μάνατζερ τέτοιων εταιρειών κατευθύνονται από κοινωνικές νόρμες και
αξίες και προβαίνουν σε πρακτικές, προσανατολισμένες στην αγορά
σχετικά με τη δράση τους.

Θα πρέπει οι οργανισμοί να ασχολούνται

με τα κοινωνικά ζητήματα; Μόνος στόχος ο οικονομικός?

3-14
Βιωσιμότητα (αειφορία)
sustainability
• Η ικανότητα μιας εταιρείας
να κατακτήσει τους επιχειρηματικούς της στόχους και
να αυξήσει τη μακροπρόθεσμη αξία για τους μετόχους
• ενσωματώνοντας οικονομικές, περιβαλλοντικές και
κοινωνικές ευκαιρίες στις επιχειρηματικές της
επιλογές.

3-15

Να περιγράφετε τις
3-3 μεταβολές του
εργατικού δυναμικού
και την επίδρασή
τους στον τρόπο
διοίκησης των
οργανισμών.

3-17
Το μεταβαλλόμενο εργατικό δυναμικό

• Η διαφορετικότητα γίνεται αντιληπτή σε σχέση με την

ηλικία, το φύλο, τη φυλή, τα σωματικά χαρακτηριστικά, το στιλ
ντυσίματος, ακόμη και την προσωπικότητα.

3-18

Διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας

• Οι τρόποι με τους οποίους οι άνθρωποι σε έναν

οργανισμό μοιάζουν αλλά και διαφέρουν μεταξύ
τους.

• Ο όρος «διαφορετικότητα» παραδοσιακά

συσχετίζεται με δίκαιες πρακτικές πρόσληψης, την
ισότιμη μεταχείριση και την ισότητα.

3-19
Τύποι διαφορετικότητας στους χώρους
εργασίας

3-20

Προσαρμογή στο μεταβαλλόμενο εργατικό δυναμικό

◼ Προγράμματα εξισορρόπησης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής
(gen Y), με προγράμματα φιλικά προς την οικογένεια, φύλαξη παιδιών,
ευέλικτο ωράριο, μερική απασχόληση.
◼ Περιστασιακές θέσεις εργασίας από full time σε part time εργασία
◼ Διαφορές μεταξύ γενεών: (Baby boomers: φυσική παρουσία+ εστίαση,
Generation Y: AMT, Internet, mobiles, + ταυτόχρονη διεκπεραίωση.
θέλουν οι διευθυντές να είναι ανοιχτόμυαλοι, ειδικοί στον τομέα τους,
οργανωμένοι· να είναι δάσκαλοι που σέβονται την ανάγκη για
εξισορρόπηση της επαγγελματικής και της προσωπικής ζωής, παρέχουν
διαρκή ανατροφοδότηση, επικοινωνούν με παραστατικότητα και
πειστικότητα και παρέχουν ενδιαφέρουσες και πρωτότυπες μαθησιακές
εμπειρίες.

3-21
4
Τα θεμέλια
της λήψης
αποφάσεων

4-2

4-1 Να περιγράφετε τη
διαδικασία λήψης
αποφάσεων.

4-3
 Πώς οι μάνατζερ λαμβάνουν
αποφάσεις;

4-4

Επισήμανση προβλήματος
που απαιτεί μια απόφαση

Πρόβλημα:
Μια απόκλιση μεταξύ της υφιστάμενης και
της επιθυμητής κατάστασης των
πραγμάτων.

4-5
Προσδιορισμός των κριτηρίων
απόφασης
Κριτήρια απόφασης:
◼Τιμή
◼Μοντέλο
◼Μέγεθος
◼Κατασκευάστρια
εταιρεία
◼Προαιρετικός
εξοπλισμός
◼Ιστορικό
επισκευών 4-6

Βαρύτητα κριτηρίων
◼ Στον σημαντικότερο παράγοντα αποδίδεται
βαρύτητα 10
◼ Με αυτόν ως μέτρο σύγκρισης, αποδίδεται
αντίστοιχη βαρύτητα στους υπόλοιπους
παράγοντες

4-7
Αναζήτηση εναλλακτικών
επιλογών

4-8

Ανάλυση εναλλακτικών

4-9
 Επιλογή της καλύτερης
εναλλακτικής

4-10

Υλοποίηση της απόφασης

Υλοποίηση απόφασης:
Η εφαρμογή μιας απόφασης στην πράξη.

4-11
 Αξιολόγηση της απόφασης

Αποτίμηση του αποτελέσματος της

απόφασης
Λύθηκε το πρόβλημα;

4-12

Συνήθη σφάλματα

4-13
1. Υπέρμετρη αυτοπεποίθηση προκύπτει όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη
αποφάσεων θεωρούν ότι γνωρίζουν περισσότερα απ’ ό,τι στην
πραγματικότητα ξέρουν ή υιοθετούν μια θετική άποψη για τον εαυτό τους
και την απόδοσή τους.

2. Η μεροληψία της άμεσης ικανοποίησης χαρακτηρίζει τους υπευθύνους

για τη λήψη αποφάσεων που τείνουν να επιδιώκουν άμεσες ανταμοιβές
και την αποφυγή κάθε άμεσου κόστους. Για τα άτομα αυτά, οι εναλλακτικές
επιλογές που παρέχουν γρήγορα κέρδη είναι πιο θελκτικές από εκείνες που
προσφέρουν μελλοντικά κέρδη.

3. Η αγκύρωση στα αρχικά δεδομένα περιγράφει την περίπτωση που οι

υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων εμμένουν στα αρχικά δεδομένα τα
οποία λειτουργούν ως αφετηρία και, στη συνέχεια, αφού αυτά
προσδιοριστούν, αδυνατούν να προσαρμοστούν επαρκώς για να
δεχτούν νέα δεδομένα.

1-14

4. Μεροληψία επιβεβαίωσης επιδεικνύουν οι υπεύθυνοι για τη λήψη

αποφάσεων που αναζητούν πληροφορίες οι οποίες επιβεβαιώνουν τις
προηγούμενες επιλογές τους και αγνοούν πληροφορίες που έρχονται σε ρήξη
με προηγούμενες κρίσεις τους. Τα άτομα αυτά έχουν την τάση να αποδέχονται
άκριτα πληροφορίες που επιβεβαιώνουν τις προκατασκευασμένες τους
αντιλήψεις και αντιμετωπίζουν επικριτικά και καχύποπτα τις πληροφορίες που
κλονίζουν τις αντιλήψεις αυτές.

5. Η μεροληψία πλαισίωσης εμφανίζεται όταν οι υπεύθυνοι για τη λήψη

αποφάσεων επιλέγουν και τονίζουν ορισμένες πτυχές μιας κατάστασης,
εξαιρώντας ταυτόχρονα άλλες. Καθώς συγκεντρώνουν την προσοχή τους σε
συγκεκριμένες πτυχές μιας κατάστασης και τις υπερτονίζουν, υποτιμώντας
παράλληλα ή εξοβελίζοντας άλλες πτυχές, στρεβλώνουν αυτό που βλέπουν και
δημιουργούν εσφαλμένα σημεία αναφοράς.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-15

6. Η μεροληψία τυχαιότητας περιγράφει την περίπτωση που οι υπεύθυνοι για τη
λήψη αποφάσεων προσπαθούν να συνάγουν νόημα από τυχαία γεγονότα.

7. Το σφάλμα του μη ανακτήσιμου κόστους συντελείται όταν οι υπεύθυνοι για τη

λήψη αποφάσεων ξεχνούν ότι οι τρέχουσες επιλογές δεν μπορούν να
διορθώσουν το παρελθόν. Εσφαλμένα εμμένουν στον χρόνο, το χρήμα ή
την προσπάθεια που ξόδεψαν στο παρελθόν για να αποτιμήσουν επιλογές
αντί να επικεντρώνονται στις μελλοντικές συνέπειες.

8. Οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων επιδεικνύουν μεροληψία ιδιοτέλειας

όταν βιάζονται να λάβουν τα εύσημα για τις επιτυχίες τους και να επιρρίψουν
ευθύνες για τυχόν αποτυχία σε εξωγενείς παράγοντες.

9. Ύστερη γνώση είναι η τάση των υπευθύνων για τη λήψη αποφάσεων να

θεωρούν εσφαλμένα ότι θα μπορούσαν να είχαν προβλέψει με ακρίβεια την
έκβαση ενός γεγονότος αφού αυτό συμβεί.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-16

10. Η μεροληψία διαθεσιμότητας παρατηρείται όταν οι υπεύθυνοι για τη

λήψη αποφάσεων ανακαλούν τα γεγονότα που είναι πιο πρόσφατα και πιο
ζωντανά στη μνήμη τους. Ως αποτέλεσμα, διαβρώνεται η ικανότητά τους να
ανακαλούν τα γεγονότα αντικειμενικά και διαμορφώνονται στρεβλές αντιλήψεις
και πιθανολογικές εκτιμήσεις.

11. Η μεροληψία αντιπροσώπευσης προκύπτει όταν οι υπεύθυνοι για τη

λήψη αποφάσεων αποτιμούν την πιθανότητα να συμβεί ένα γεγονός, με βάση
την ομοιότητά του με άλλα γεγονότα ή σειρές γεγονότων. Οι μάνατζερ που
επιδεικνύουν αυτή τη μεροληψία συνάγουν αναλογίες και βλέπουν
πανομοιότυπες καταστάσεις εκεί όπου δεν υφίστανται.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-17

 4-2 Να περιγράφετε τα
είδη των αποφάσεων
και τις συνθήκες που
αντιμετωπίζουν οι
μάνατζερ κατά τη
λήψη αποφάσεων.

4-18

Αποφάσεις που λαμβάνουν

οι μάνατζερ

4-19
 Το ορθολογικό μοντέλο

Ορθολογική λήψη αποφάσεων

Επιλογές που είναι συνεπείς και
μεγιστοποιούν την αξία υπό
προσδιορισμένους περιορισμούς.

Ο ορθολογισμός δεν είναι πολύ

ρεαλιστική προσέγγιση.

4-20

Περιορισμένη ορθολογικότητα
Αποδοχή του επαρκούς =αρκετά καλό

Κλιμάκωση της δέσμευσης

Μια πιο ρεαλιστική

προσέγγιση.

4-21
Διαίσθηση στη λήψη
αποφάσεων

4-3 Να περιγράφετε τα
είδη των αποφάσεων
και τις συνθήκες που
αντιμετωπίζουν οι
μάνατζερ κατά τη
λήψη αποφάσεων.

4-23
 Τύποι προβλημάτων
Δομημένο πρόβλημα:
Ένα ξεκάθαρο και οικείο πρόβλημα που
προσδιορίζεται εύκολα

Αδόμητο πρόβλημα:
Ένα καινούργιο ή ασυνήθιστο πρόβλημα, για
το οποίο οι πληροφορίες είναι αμφίσημες ή
ελλιπείς

4-24

Τύποι αποφάσεων

Προγραμματιζόμενες:
Επαναλαμβανόμενες αποφάσεις που
υπόκεινται σε χειρισμό βάσει μιας
προσέγγισης ρουτίνας.

4-25
 Τύποι αποφάσεων
(συν.)

Μη προγραμματιζόμενες:
Μοναδικές και μη επαναλαμβανόμενες
αποφάσεις που απαιτούν εξατομικευμένες
λύσεις.

4-26

Προβλήματα, είδη αποφάσεων

και οργανωσιακό επίπεδο

4-27
Συνθήκες λήψης αποφάσεων

◼Βεβαιότητα
◼Ρίσκο
◼Αβεβαιότητα

4-28

4-4 Να πραγματεύεστε
την ομαδική λήψη
αποφάσεων.

4-29
 Πώς λαμβάνουν αποφάσεις
οι ομάδες;
Οι αποφάσεις λαμβάνονται συχνά από ομάδες
οι οποίες αντιπροσωπεύουν τα άτομα που
κυρίως θα επηρεαστούν από αυτές τις
αποφάσεις.
◼ Επιτροπές
◼ Ομάδες καθηκόντων
◼ Ομάδες αναθεώρησης
◼ Ομάδες εργασίας
4-30

Πλεονεκτήματα της ομαδικής

λήψης αποφάσεων

◼ Ποικιλία εμπειριών/οπτικών γωνιών

◼ Πιο ολοκληρωμένη πληροφόρηση
◼ Επινοούνται περισσότερες εναλλακτικές
◼ Αυξημένη αποδοχή της λύσης
◼ Ενισχυμένη νομιμοποίηση

4-31
 Μειονεκτήματα της ομαδικής
λήψης αποφάσεων

◼ Χρονοβόρα
◼ Κυριαρχία μιας μειοψηφίας
◼ Ασαφής ευθύνη
◼ Πιέσεις προς συμμόρφωση

4-32

Αγελαία σκέψη- group thinking

Η άσκηση υπέρμετρης πίεσης σε ένα άτομο
από την ομάδα να περιορίσει τις διαφορετικές
του απόψεις για να φαίνεται ότι υπάρχει
συμφωνία.

◼ Τι προκαλεί
◼ Πώς προκύπτει
◼ Πώς μπορεί να ελαχιστοποιηθεί

4-33
Η αγελαία σκέψη

Η αγελαία σκέψη παρεμποδίζει τη λήψη

αποφάσεων, ενδεχομένως διακυβεύοντας την
ποιότητα της απόφασης:
• Υπονομεύοντας την κριτική σκέψη στην ομάδα.
• Επηρεάζοντας την ικανότητα της ομάδας να
αξιολογήσει αντικειμενικά τις εναλλακτικές
λύσεις.
• Αποτρέποντας την κριτική αξιολόγηση
ασυνήθιστων, μειοψηφικών ή μη δημοφιλών
απόψεων.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-34

Πώς προκύπτει η αγελαία σκέψη;

• Τα μέλη της ομάδας εκλογικεύουν την αντίσταση σε

εικασίες.
• Τα μέλη ασκούν άμεση πίεση σε όσους εκφράζουν
αμφιβολίες ή αμφισβητούν τις απόψεις και τα
επιχειρήματα της πλειοψηφίας.
• Τα μέλη που έχουν αμφιβολίες ή υιοθετούν διαφορετικές
απόψεις αποφεύγουν την απόκλιση από την
επικρατούσα άποψη.
• Μια ψευδαίσθηση ομοφωνίας είναι διάχυτη. Η σιωπή
εκλαμβάνεται ως πλήρης συναίνεση.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-35

Τι μπορεί να γίνει για την ελαχιστοποίηση της
αγελαίας σκέψης;

• Να ενθαρρύνεται η συνοχή της

ομάδας.
• Να προάγεται ο ειλικρινής διάλογος.
• Να υπάρχει ένας αμερόληπτος ηγέτης
που επιζητά τη συνεισφορά όλων των
μελών.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-36

Πότε είναι αποτελεσματικότερες

οι ομάδες;
Άτομο Ομάδα
◼Ταχύτερη λήψη ◼Πιο εύστοχες
αποφάσεων αποφάσεις
◼Πιο αποτελεσματική ◼Μεγαλύτερη
αξιοποίηση των ωρών δημιουργικότητα
εργασίας ◼Πιο πολυφωνική
εκπροσώπηση
◼Αυξημένος βαθμός
αποδοχής της τελικής
λύσης
4-37
 Βελτίωση της ομαδικής
λήψης αποφάσεων
Τεχνικές για να καταστεί η ομαδική λήψη
αποφάσεων πιο δημιουργική:

1. Καταιγισμός ιδεών brain storming

2. Τεχνική της εικονικής ομάδας
3. Ηλεκτρονική σύσκεψη- τηλεδιάσκεψη

4-38

4-5 Να πραγματεύεστε
σύγχρονα ζητήματα
κατά τη λήψη
διοικητικών
αποφάσεων.

4-39
 Σύγχρονα ζητήματα

Εθνική κουλτούρα:
Επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο
λαμβάνονται οι αποφάσεις και τον βαθμό του
ρίσκου που ο υπεύθυνος για η λήψη
αποφάσεων προτίθεται να πάρει.

4-40

Σύγχρονα ζητήματα
(συν.)

Η δημιουργικότητα επιτρέπει στον υπεύθυνο

για τη λήψη αποφάσεων:

◼ Να κατανοήσει ένα πρόβλημα πληρέστερα

◼ Να αντιληφθεί προβλήματα αφανή για τους
υπόλοιπους
◼ Να ανιχνεύσει εφικτές εναλλακτικές

4-41
 Σύγχρονα ζητήματα
(συν.)

Σχεδιαστική σκέψη:
Επισήμανση του προβλήματος με
βαθιά κατανόηση και
συναισθηματικών πτυχών.

Η προσέγγιση της Apple: «Προσπαθούμε να

αναπτύξουμε προϊόντα που φαίνονται κάπως
αναπόφευκτα. Σου αφήνουν την αίσθηση ότι αυτή
είναι η μόνη δυνατή λογική λύση».
επισήμανση του προβλήματος

4-42

Σύγχρονα ζητήματα
(συν.)

Μεγάλα δεδομένα big data:

Τεράστια ποσότητα μετρήσιμων πληροφοριών
που μπορούν να αναλυθούν με εξαιρετικά
προηγμένη τεχνολογία επεξεργασίας
δεδομένων.

Μεταβάλλουν τον τρόπο λήψης αποφάσεων

από τους μάνατζερ.
4-43
Όπως είπε κάποιος: «Τα μεγάλα δεδομένα είναι απόγονος
του “επιστημονικού μάνατζμεντ” του Taylor που
διατυπώθηκε περισσότερο από έναν αιώνα πριν».
Ενώ ο Taylor χρησιμοποιούσε χρονόμετρο για να
υπολογίζει τον χρόνο και να παρακολουθεί κάθε κίνηση
των εργαζομένων, τα μεγάλα δεδομένα χρησιμοποιούν
μαθηματική μοντελοποίηση, προβλεπτικούς
αλγορίθμους και λογισμικό τεχνητής νοημοσύνης IoT για
να μετρούν και να παρακολουθούν ανθρώπους και
μηχανές, όπως ποτέ πριν στο παρελθόν.
Επιβάλλεται, όμως, οι μάνατζερ να εξετάζουν και να
αξιολογούν πραγματικά τον τρόπο με τον οποίο τα
μεγάλα δεδομένα θα συνεισφέρουν στη λήψη μιας
απόφασης προτού καταφύγουν σε αυτά με κλειστά τα
μάτια.

Copyright ©2015 Pearson Education, Inc. 1-44

5-1 Να εξηγείτε το έργο

των μάνατζερ κατά
τη διαδικασία του
στρατηγικού
μάνατζμεντ.

5-2
Βήματα της διαδικασίας του
στρατηγικού μάνατζμεντ

5-3

Βήμα 1: Επισήμανση της

τρέχουσας αποστολής, των
στόχων και των στρατηγικών

5-4
Αποστολή
είναι μια δήλωση του σκοπού του
οργανισμού.
Avon: «είμαστε η εταιρεία που κατανοεί
και ικανοποιεί με τον καλύτερο τρόπο τις
ανάγκες των γυναικών για προϊόντα,
υπηρεσίες και αυτοεκπλήρωση σε
παγκόσμιο επίπεδο»

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-5

johnson & johnson mission : Bringing science and

sense of sight to life through world-class
innovation and customer experience
Facebook's mission is to give people the power to build
community and bring the world closer together.
Nike’ s mission is what drives us to do everything
possible to expand human potential.
Starbucks mission To inspire and nurture the human
spirit – one person, one cup and one neighborhood at
a time.
Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-6
 Βήμα 2 και 3:

Ανάλυση εξωτερικού και

εσωτερικού περιβάλλοντος

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-7

Βήμα 2: Ανάλυση εξωτερικού

περιβάλλοντος
◼ Τι κάνει ο Ανταγωνισμός? Πως επιδρά στην
επιχείρηση?
◼ Εξετάζονται οι διαστάσεις εξωτερικού
περιβάλλοντος (οικονομική, δημογραφική,
πολιτική/νομική, κοινωνικο-πολιτισμική και
παγκόσμια) ώστε να αναγνωριστούν έγκαιρα
τάσεις και μεταβολές
◼ Απειλές και ευκαιρίες
Βήμα 3: Ανάλυση εσωτερικού
περιβάλλοντος
◼ Εξετάζονται και αναλύονται οι Πόροι της
επιχείρησης (περιουσιακά στοιχεία:
οικονομικά, φυσικά, ανθρώπινο δυναμικό και
άυλα)
◼ Ικανότητες γνώσεις και δεξιότητες για την
λειτουργία στον κλάδο
◼ Θεμελιώδεις ικανότητες οι σημαντικότερες
δεξιότητες και γνώσεις που παράγουν αξία
◼ Δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. 1-9

SWOT Analysis
Ο συνδυασμός της ανάλυσης του
εξωτερικού και εσωτερικού
περιβάλλοντος αποκαλείται ανάλυση
SWOT επειδή πρόκειται για ανάλυση
των δυνάμεων, των αδυναμιών, των
ευκαιριών και των απειλών του
οργανισμού (Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats).
Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-10
 Διαμόρφωση, εφαρμογή
πολιτικών και αξιολόγηση
αποτελεσμάτων
Βήμα 4: Διαμόρφωση στρατηγικών
◼ Εταιρικές
◼ Ανταγωνιστικές
◼ Λειτουργικές

5-11

Στρατηγικές που αξιοποιούν

οι μάνατζερ

Η εταιρική στρατηγική καθορίζει επακριβώς το είδος των

επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που θέλει να αναπτύξει μια
εταιρεία και το τι θέλει να επιτύχει με αυτές. Οι τρεις βασικοί
τύποι εταιρικής στρατηγικής είναι η στρατηγική ανάπτυξης, η
στρατηγική σταθερότητας και η στρατηγική ανανέωσης.5-12
 Εταιρική στρατηγική:
Στρατηγική ανάπτυξης
Ένας οργανισμός επεκτείνει τον αριθμό των
αγορών που εξυπηρετεί ή των προϊόντων
που προσφέρει
◼ Συγκέντρωση
◼ Κάθετη ολοκλήρωση
◼ Οριζόντια ολοκλήρωση
◼ Επέκταση

5-13

Εταιρική στρατηγική: Στρατηγικές

σταθερότητας και ανανέωσης

Στρατηγική σταθερότητας Στρατηγική ανανέωσης

Ο οργανισμός συνεχίζει την Ο οργανισμός
τρέχουσα επιχειρηματική αντιμετωπίζει τη φθίνουσα
του δραστηριότητα απόδοσή του
◼ Στρατηγική
διάσωσης
◼ Στρατηγική
αναστροφής

1-14
 Ανταγωνιστική στρατηγική

Ανταγωνιστική στρατηγική:
Μια στρατηγική για τον τρόπο με τον οποίο
ο οργανισμός θα ανταγωνιστεί στους τομείς
όπου δραστηριοποιείται επιχειρηματικά.

1-15

Ανταγωνιστική στρατηγική
Αποτελεσματική ανταγωνιστική στρατηγική
απαιτεί κατανόηση του το ανταγωνιστικού του
πλεονεκτήματος που πηγάζει από τις:
θεμελιώδεις ικανότητες και τους πόρους
 Λειτουργική στρατηγική
Οι στρατηγικές αυτές εφαρμόζονται από τα
επιμέρους τμήματα ενός οργανισμού πόρων
προκειμένου να υποστηρίξουν την
ανταγωνιστική στρατηγική.

1-17

Στρατηγικά όπλα στην προαγωγή

της ποιότητας υπηρεσιών
◼ Εξυπηρέτηση πελατών
◼ Δεξιότητες και αφοσίωση των
εργαζομένων
◼ Καινοτομία
◼ Ποιότητα
◼ Μέσα κοινωνικής δικτύωσης
◼ Μεγάλα δεδομένα

1-18
Βήμα 5: Εφαρμογή πολιτικών

Σωστός προγραμματισμός
Σωστή εφαρμογή

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. 1-19

Βήμα 6: Αξιολόγηση αποτελεσμάτων

◼ Πόσο αποτελεσματικές έχουν

αποδειχτεί οι πολιτικές;
◼ Ποιες προσαρμογές είναι αναγκαίες;

Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. 1-20

 Να συγκρίνετε και να
5-2 αντιπαραβάλλετε τις
θεωρίες που
αφορούν τη
στοχοθεσία και τον
προγραμματισμό.

5-21

Στοχοθεσία και ανάπτυξη

προγραμμάτων

Τύποι στόχων
◼ Χρηματοοικονομικοί έναντι στρατηγικών
◼ Δηλωμένοι έναντι αληθινών

5-22
 5-3 Να πραγματεύεστε
σύγχρονα ζητήματα
που αφορούν τον
προγραμματισμό.

5-23

Σύγχρονα ζητήματα

• Προγραμματισμός σε δυναμικά
περιβάλλοντα απαιτούνται ευέλικτα σχέδια
• Περιβαλλοντική σάρωση: η διαλογή και
αξιολόγηση μεγάλου όγκου πληροφοριών για την
ανίχνευση αναδυόμενων τάσεων. Μια από τις ταχύτερα
διαδιδόμενες μορφές περιβαλλοντικής σάρωσης είναι η
συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό, η
οποία συνίσταται σε ακριβείς πληροφορίες για τους
ανταγωνιστές που επιτρέπουν στους μάνατζερ να
προβλέπουν τις ενέργειες των ανταγωνιστών αντί
απλώς να αντιδρούν σε αυτές
5-24
η συγκέντρωση πληροφοριών για τον
ανταγωνισμό δεν είναι κατασκοπεία.
Διαφημίσεις, προωθητικό υλικό,
ανακοινωθέντα Τύπου, εκθέσεις που
υποβάλλονται προς κυβερνητικούς φορείς,
ετήσιες αναφορές, μικρές αγγελίες, άρθρα
εφημερίδων, πληροφορίες από το Διαδίκτυο
και μελέτες για τον κλάδο και τους
συνεργαζόμενους οργανισμούς είναι πηγές
στις οποίες η πρόσβαση είναι εύκολη.
Προσοχή: νόμιμη+ ηθική συλλογή
πληροφοριών- όχι παράνομη εταιρική
κατασκοπεία,Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-25

7
Διοίκηση
ανθρώπινων
πόρων

7-2
 7-1 Να περιγράφετε τις
κύριες δραστηριότητες
της διαδικασίας διοίκησης
ανθρώπινων πόρων και
τους παράγοντες που την
επηρεάζουν καθοριστικά.

7-3

Διοίκηση ανθρώπινων πόρων

7-4
 Η διαδικασία διοίκησης
ανθρώπινων πόρων

7-5

Ενεργητική δράση

Προγράμματα που διασφαλίζουν ότι οι

αποφάσεις και οι πρακτικές βελτιώνουν
την πρόσληψη, επιμόρφωση και διατήρηση
των μελών προστατευόμενων ομάδων

7-6
 7-2 Να πραγματεύεστε
τις εργασίες που
σχετίζονται με τον
εντοπισμό και την
επιλογή ικανών
εργαζομένων.

7-7

Εντοπισμός και επιλογή ικανών

εργαζομένων

Διαδικασία ΔΑΠ:
1. Προγραμματισμός της απασχόλησης
2. Προσέλκυση ατόμων και περικοπή
θέσεων εργασίας
3. Επιλογή

7-8
 Διενέργεια αξιολόγησης
εργαζομένων

7-9

Προσδιορισμός των μελλοντικών

αναγκών
σε εργαζομένους
Η ζήτηση για ανθρώπινους πόρους
(εργαζομένους) προκύπτει ως αποτέλεσμα
της ζήτησης για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες
του οργανισμού

7-10
Προσέλκυση υποψηφίων

7-11

Τα μέσα επιλογής περιλαμβάνουν: τις γραπτές

δοκιμασίες, τις δοκιμασίες προσομοίωσης της
απόδοσης και τις συνεντεύξεις.

7-13
Αποτελεσματικές συνεντεύξεις

Προσοχή στις δυνητικές μεροληπτικές διακρίσεις:

• Το άτομο που παίρνει τη συνέντευξη συνήθως ενστερνίζεται κάποιο στερεότυπο αναφορικά
με το ποιος αποτελεί καλό υποψήφιο.
• Το άτομο που παίρνει τη συνέντευξη τείνει να ευνοεί τους υποψηφίους που μοιράζονται τις
δικές του συμπεριφορές.
• Η σειρά με την οποία οι υποψήφιοι περνούν από συνέντευξη επηρεάζει την αξιολόγηση.
• Η σειρά με την οποία εκμαιεύονται οι πληροφορίες κατά τη συνέντευξη θα επηρεάσει την
αξιολόγηση.
7-14

Το κλείσιμο της συμφωνίας

Κατά τη διαδικασία της πρόσληψης, κάθε υποψήφιος διαμορφώνει ένα

σύνολο προσδοκιών για την εταιρεία και τη θέση εργασίας για την οποία
δίνει συνέντευξη. Όταν οι πληροφορίες είναι «παραφουσκωμένες», οι
υποψήφιοι που δεν έχουν τα κατάλληλα προσόντα δεν αποσύρονται από τη
διαδικασία αναζήτησης, ενώ οι νέοι εργαζόμενοι πιθανότατα θα χάσουν τις
όποιες ψευδαισθήσεις τρέφουν και την αφοσίωσή τους στον οργανισμό, θα
νιώσουν απογοητευμένοι και να παραιτηθούν πρόωρα.

7-15
 7-3 Να εξηγείτε πώς οι
εργαζόμενοι
εφοδιάζονται με τις
απαιτούμενες
δεξιότητες και
γνώσεις.

7-16

Προσανατολισμός
◼ Προσανατολισμός αναφορικά με τη θέση εργασίας:
διασαφηνίζει τις ειδικότερες αρμοδιότητες, τις ευθύνες, την
αξιολόγηση
◼ Προσανατολισμός αναφορικά με την εργασιακή μονάδα και
τους στόχους της
◼ Προσανατολισμός αναφορικά με τον οργανισμό την ιστορία,
τη φιλοσοφία, τις διαδικασίες και τους κανόνες του
οργανισμού,
◼ διασαφηνίζει συναφείς πολιτικές ανθρώπινων πόρων, όπως το
ωράριο εργασίας, οι διαδικασίες πληρωμής, οι ανάγκες υπερωριών
και οι παροχές και ενδέχεται να περιλαμβάνει ξενάγηση στις
εγκαταστάσεις του οργανισμού

7-17
Ανάπτυξη δεξιοτήτων
και γνώσεων

7-18

Εκπαιδευτικές μέθοδοι
 7-4 Να περιγράφετε τις
στρατηγικές για τη
διατήρηση ικανών και
εξαιρετικά αποδοτικών
εργαζομένων.

7-20

Διατήρηση ικανών εργαζομένων

7-21
 Τι συμβαίνει αν η απόδοση κάποιου
εργαζομένου δεν είναι η αναμενόμενη
Υπάρχουν διάφοροι λόγοι που κάνουν την απόδοση κάποιου
εργαζομένου να παρεκκλίνει από την αναμενόμενη, και καθένας
απαιτεί άλλη αντιμετώπιση.

• Σε περίπτωση αναντιστοιχίας προσόντων για τη θέση εργασίας

(σφάλμα πρόσληψης), το άτομο μπορεί να τοποθετηθεί σε θέση
εργασίας που του ταιριάζει καλύτερα.
• Αν ένας υπάλληλος έχει λάβει ανεπαρκή εκπαίδευση, θα πρέπει
να του παρέχεται εκπαίδευση.
• Ενδέχεται επίσης ένας εργαζόμενος να εμφανίσει ένα πρόβλημα
πειθαρχίας και απροθυμία να εκτελέσει τα καθήκοντά του.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 7-22

Ανταμοιβές εργαζομένων

7-23
8Διαχείριση της
αλλαγής και
καινοτομία

8-1

Να ορίζετε την
8-1 οργανωσιακή αλλαγή,
καθώς και να συγκρίνετε
και να αντιπαραβάλλετε
απόψεις αναφορικά
με τη διαδικασία της
αλλαγής.

8-2
 Τι είναι η οργανωσιακή
αλλαγή;

8-3

Παράγοντες του εξωτερικού

περιβάλλοντος

◼ Αγορά
◼ Κυβερνητικοί νόμοι και κανονισμοί
◼ Τεχνολογία
◼ Αγορά εργασίας
◼ Οικονομικές αλλαγές

8-4
 Παράγοντες του εσωτερικού
περιβάλλοντος

◼ Στρατηγική
◼ Σύνθεση ανθρώπινου δυναμικού
◼ Στάσεις των εργαζομένων

8-5

Ενεργοποίηση της αλλαγής

Φορείς αλλαγής:
Τα άτομα που δρουν ως καταλύτες για την
αλλαγή και επωμίζονται την ευθύνη να
διαχειριστούν τη διαδικασία της αλλαγής

8-6
 Δύο διαφορετικές
προσεγγίσεις

◼ Μεταφορά των «ήρεμων νερών»

◼ Μεταφορά των «αφρισμένων νερών»

8-7

Μεταφορά των
«ήρεμων νερών»

8-8
 Μεταφορά των
«αφρισμένων νερών»

◼ Ηγεσία σε μια εταιρεία που αλλάζει σε

έναν κλάδο που αλλάζει

8-9

8-2
Να εξηγείτε τη δέουσα
διαχείριση των
αντιστάσεων απέναντι
στην αλλαγή.

8-10
 Αντίσταση στην αλλαγή

◼ Αβεβαιότητα
◼ Συνήθεια
◼ Φόβος μιας προσωπικής απώλειας
◼ Η αλλαγή δεν εξυπηρετεί το συμφέρον του
οργανισμού

8-11

Άμβλυνση των αντιστάσεων

απέναντι στην αλλαγή

8-12
 Να περιγράφετε τι
8-3 πρέπει να γνωρίζουν
οι μάνατζερ
αναφορικά με το
άγχος του
προσωπικού.

8-13

Οι αντιδράσεις των
εργαζομένων στην αλλαγή

8-14
Συχνά η αλλαγή προκαλεί
άγχος στους εργαζομένους

Πηγή: S. D’Mello, 2011

8-15

Τα συμπτώματα του άγχους

8-16
 Αγχογόνοι παράγοντες:
Ατομικής φύσης

1. Οικογενειακά προβλήματα και

προσωπικά προβλήματα
1. Τύπος προσωπικότητας

8-18

8-4 Να πραγματεύεστε
τεχνικές για την
ώθηση της
καινοτομίας.

8-19
 Δημιουργικότητα και
καινοτομία
Δημιουργικότητα:
Η ικανότητα παραγωγής καινοτόμων και
χρήσιμων ιδεών.

Καινοτομία:
Διαδικασία κατά την οποία μια δημιουργική
ιδέα αξιοποιείται και μετατρέπεται σε χρήσιμο
προϊόν, υπηρεσία ή μέθοδο λειτουργίας.

8-20

Τι περιλαμβάνει η καινοτομία

◼ Αντίληψη
◼ Επώαση
◼ Έμπνευση
◼ Καινοτομία

8-21
Ενθάρρυνση της καινοτομίας

8-22

9
Τα θεμέλια της
ατομικής
συμπεριφοράς

9-2
 9-1 Να επισημαίνετε την
εστίαση και τους
στόχους της
οργανωσιακής
συμπεριφοράς.

9-3

Οργανωσιακή συμπεριφορά

9-4
 Στόχοι της οργανωσιακής
συμπεριφοράς

1. Παραγωγικότητα του εργαζομένου

2. Απουσίες
3. Αποχωρήσεις
4. Φιλότιμη εργασιακή συμπεριφορά
5. Εργασιακή ικανοποίηση
6. Ανάρμοστη συμπεριφορά στον χώρο
εργασίας (παρέκκλιση, επιθετικότητα, αντικοινωνική
συμπεριφορά και βία.)

9-5

9-2Να εξηγείτε τον ρόλο

που διαδραματίζουν οι
στάσεις στην
επαγγελματική
απόδοση.

9-6
 Στάσεις και επαγγελματική
απόδοση
Στάσεις: διάσταση: γνωστική, τη συναισθηματική και τη
συμπεριφορική
◼ Εργασιακή ικανοποίηση
◼ Εργασιακή εμπλοκή
◼ Οργανωσιακή δέσμευση
◼ Αφοσίωση των εργαζομένων

9-7

◼ Τα υψηλά επίπεδα εργασιακής

ικανοποίησης των εργαζομένων είναι
πολύ πιθανό να τους κάνουν πιο
παραγωγικούς,
Να παρέχουν ισότιμες ανταμοιβές.
Να κάνουν την εργασία απαιτητική
και ενδιαφέρουσα.
Να διαμορφώσουν υποστηρικτικές
συνθήκες εργασίας και
υποστηρικτικούς συνεργάτες 1-8
 9-3 Να περιγράφετε
διαφορετικές θεωρίες
για την έννοια της
προσωπικότητας.

9-9

Θεωρίες για την

προσωπικότητα
Προσωπικότητα:
Ένας μοναδικός συνδυασμός μοτίβων
συναισθημάτων, σκέψεων και
συμπεριφορών που επηρεάζουν τον τρόπο
με τον οποίο το άτομο αντιδρά και
αλληλεπιδρά με τους άλλους

9-10
Μοντέλο των Πέντε Κυριότερων
Διαστάσεων της
προσωπικότητας
Οι Πέντε Κυριότερες διαστάσεις είναι:
1. Εξωστρέφεια
2. Το να είναι κανείς αρεστός
3. Σχολαστικότητα
4. Συναισθηματική σταθερότητα
5. Δεκτικότητα στην εμπειρία

9-11

Συναισθηματική νοημοσύνη
Πέντε διαστάσεις:
◼ Αυτογνωσία
◼ Αυτοδιαχείριση
◼ Αυτοπαρακίνηση
◼ Ενσυναίσθηση
◼ Κοινωνικές δεξιότητες

9-12
 Γνωρίσματα της
προσωπικότητας
Μπορούν τα γνωρίσματα της
προσωπικότητας να προβλέπουν
πρακτικές συμπεριφορές σε σχέση
με την εργασία; Ναι!
Γνωρίσματα της προσωπικότητας που προβλέπουν
τη συμπεριφορά:
• Έδρα του ελέγχου
• Μακιαβελισμός
• Αυτοεκτίμηση
• Αυτοπαρακολούθηση
• Ανάληψη ρίσκου. 9-13

Αντιστοίχιση προσωπικότητας
και θέσης εργασίας

9-14
 Γνωρίσματα της
προσωπικότητας στις
διάφορες κουλτούρες
Οι εθνικές κουλτούρες διαφέρουν ως προς
τον βαθμό στον οποίο τα μέλη τους
πιστεύουν ότι ελέγχουν το εξωτερικό
περιβάλλον.

9-15

9-4
Να περιγράφετε την
έννοια της αντίληψης
και τους παράγοντες
που την επηρεάζουν.

9-16
 Αντίληψη
perception is reality

9-17

Αντιληπτικές συντομεύσεις

9-18
Κατανόηση της αντίληψης

◼ Οι εργαζόμενοι αντιδρούν σε
αντιλήψεις και όχι στην
πραγματικότητα

◼ Υπάρχει πάντα ένα περιθώριο

στρέβλωσης της αντίληψης

9-19

9-5 Να πραγματεύεστε
σύγχρονα ζητήματα
στο πεδίο της
οργανωσιακής
συμπεριφοράς.

9-20
 Σύγχρονα ζητήματα

9-21

Προκλήσεις για τους μάνατζερ

9-22
 Αρνητική συμπεριφορά
στον χώρο εργασίας

Αποτελέσματα μελέτης σε
εργαζομένους των ΗΠΑ:
◼ 10% είχαν υπάρξει μάρτυρες αγένειας
◼ 20% ισχυρίστηκε ήταν στόχοι αγένειας
τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα

9-23

11
Παρακίνηση
και ανταμοιβή
υπαλλήλων

11-2
 11-1
Να ορίζετε και
να εξηγείτε την
παρακίνηση.

11-3

Τι είναι η παρακίνηση;

◼ Ενεργητικότητα
◼ Κατεύθυνση
◼ Επιμονή

11-4
 11-2
Να συγκρίνετε και
να αντιπαραβάλλετε
τις πρώιμες θεωρίες
παρακίνησης

11-5

Η θεωρία ιεράρχησης των

αναγκών του Maslow

11-6
 Οι θεωρίες Χ και Υ
του McGregor
Θεωρία X=αρνητική
άποψη για τους
ανθρώπους Θεωρία Y θετική
◼ Οι εργαζόμενοι ◼ Οι εργαζόμενοι
τρέφουν ελάχιστες απολαμβάνουν την
φιλοδοξίες εργασία
◼ Αντιπαθούν την ◼ Επιζητούν και
εργασία αποδέχονται τις
◼ Αποφεύγουν τις ευθύνες
ευθύνες ◼ Ασκούν
◼ Πρέπει να ελέγχονται αυτοδιεύθυνση
στενά 11-7

Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg: Όταν οι άνθρωποι

ένιωθαν καλά για την εργασία τους, συνήθως το απέδιδαν σε
εγγενείς παράγοντες Παρακίνησης που απέρρεαν από την ίδια
την εργασία, όπως η κατάκτηση επιτευγμάτων, η αναγνώριση
και οι ευθύνες. Αλλά όταν ήταν δυσαρεστημένοι, συνήθως το
απέδιδαν σε εξωγενείς παράγοντες Διατήρησης που απέρρεαν
από τις ευρύτερες συνθήκες της εργασίας, όπως η πολιτική και ο
τρόπος διοίκησης της εταιρείας, η επίβλεψη, οι διαπροσωπικές
σχέσεις και οι συνθήκες εργασίας.

11-8
 Ικανοποίηση έναντι
δυσαρέσκειας

11-9

Η θεωρία των τριών αναγκών του

McClelland
Τρεις επίκτητες ανάγκες αποτελούν σημαντικά
κίνητρα στην εργασία:
1. Ανάγκη για την επίτευξη στόχων
πασχίζουν περισσότερο να ξεπεράσουν τον
εαυτό τους
2. Ανάγκη για ισχύ να υποχρεώνει τους
άλλους να συμπεριφερθούν με τρόπο που δεν
θα εκδήλωναν σε άλλη περίπτωση.
3. Ανάγκη για ανάπτυξη σχέσεων φιλία και
στενές διαπροσωπικές σχέσεις.
Οι καλοί μάνατζερ επιδιώκουν πρωτίστως να
βοηθούν άλλα άτομα να πετύχουν τους στόχους
τους. 11-10
Ο McClelland έδειξε ότι οι υπάλληλοι
μπορούν
να εκπαιδευτούν ώστε να διεγερθεί η
ανάγκη τους για την επίτευξη
στόχων μέσω της συμμετοχής τους
σε καταστάσεις όπου αναλαμβάνουν
προσωπική ευθύνη, δέχονται
ανατροφοδότηση και τα ρίσκα είναι
μέτρια.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-11

11-3 Να συγκρίνετε και

να αντιπαραβάλλετε
τις σύγχρονες
θεωρίες
παρακίνησης.

11-12
 Θεωρία της στοχοθεσίας

11-13

Στοιχεία που επηρεάζουν

την απόδοση

◼ Ανατροφοδότηση
◼ Αφοσίωση στον στόχο
◼ Υψηλή αυτοαποτελεσματικότητα= self
efficacy
◼ Εθνική κουλτούρα (ευκολοτερη η στοχοθεσία όταν: οι
υφιστάμενοι λειτουργούν σχετικά ανεξάρτητα (δεν υφίσταται
μεγάλη απόσταση εξουσίας), όταν τα άτομα επιδιώκουν
απαιτητικούς στόχους (ασθενής αποφυγή αβεβαιότητας) και
όταν η απόδοση θεωρείται σημαντική τόσο από τους
προϊσταμένους όσο και από τους υφισταμένους (υψηλά
επίπεδα δυναμισμού). 11-14
 11-4
Να πραγματεύεστε
σύγχρονα ζητήματα
παρακίνησης
υπαλλήλων.

11-15

Εθνική κουλτούρα
και παρακίνηση
Οι μάνατζερ δεν μπορούν να υποθέτουν αβίαστα ότι τα προγράμματα
παρακίνησης που λειτουργούν σε μια γεωγραφική τοποθεσία θα
αποδειχθούν αποτελεσματικά και σε άλλα μέρη
Σε χώρες όπως η Ιαπωνία, η Ελλάδα και το Μεξικό, όπου τα χαρακτηριστικά
της αποφυγής της αβεβαιότητας είναι έντονα, οι ανάγκες για ασφάλεια θα
τοποθετούνταν στην κορυφή της ιεράρχησης των αναγκών. Χώρες με έντονα
τα χαρακτηριστικά της συλλογικότητας –Δανία, Σουηδία, Νορβηγία,
Ολλανδία και Φινλανδία– θα τοποθετούσαν στην κορυφή τις κοινωνικές
ανάγκες.

11-16
 Ιδιαίτερα γκρουπ
εργαζομένων
Παρακίνηση:
◼ Ετερόκλητων υπαλλήλων
◼ Επαγγελματιών
◼ Περιστασιακών εργαζομένων

11-17

Σχεδιασμός κατάλληλων
προγραμμάτων ανταμοιβών

◼ Διοίκηση μέσω ανοικτών λογιστικών

βιβλίων
◼ Προγράμματα αναγνώρισης των
υπαλλήλων

11-18
 Προγράμματα αμοιβής
με βάση την απόδοση

11-19

Πρόγραμμα ανταμοιβών
χαμηλού κόστους

◼ Αποσαφήνιση του ρόλου κάθε ατόμου στον

οργανισμό
◼ Διατήρηση των γραμμών επικοινωνίας
ανοιχτών
◼ Έκφραση ενδιαφέροντος για τους
εργαζομένους ότι η εταιρεία ενδιαφέρεται για αυτούς και
να τους προσφέρουν έναν λόγο για να επιθυμούν να
παραμένουν στον οργανισμό.

11-20
12
Ηγεσία και
εμπιστοσύνη

12-2

12-1
Να ορίζετε τον ηγέτη
και την ηγεσία.

12-3
 Ηγέτης και ηγεσία
Ηγέτης:
Κάποιος που μπορεί να επηρεάσει άλλα
άτομα και κατέχει διοικητική εξουσία.

Ηγεσία:
Διαδικασία καθοδήγησης και επιρροής ενός
γκρουπ για να πετύχει τους στόχους του.

12-4

12-2
Να συγκρίνετε και να
αντιπαραβάλλετε τις
πρώιμες θεωρίες για
την ηγεσία.

12-5
Θεωρία των γνωρισμάτων
της ηγεσίας

12-6

Ποια γνωρίσματα έχουν

οι ηγέτες;

12-7
 Συμπεριφορικές θεωρίες
της ηγεσίας

12-8

Έρευνες του Πανεπιστημίου της Iowa και του

Πανεπιστημίου της Πολιτείας του Ohio

12-9
Έρευνα του Πανεπιστημίου του Michigan
και Διοικητικό Πλέγμα

12-10

12-3 Να περιγράφετε τις

σύγχρονες απόψεις
για την ηγεσία και τα
ζητήματα που
αντιμετωπίζουν οι
ηγέτες του σήμερα.

12-11
 Θεωρία της συναλλαγής
ηγέτη-μέλους
Θεωρία ηγεσίας που υποστηρίζει ότι οι ηγέτες δημιουργούν
κλίκες και περιθώρια και όσοι ανήκουν στην κλίκα
εμφανίζουν υψηλότερες βαθμολογίες απόδοσης,
λιγότερες αποχωρήσεις και υψηλότερη εργασιακή
ικανοποίηση.
Στις σύγχρονες θεωρήσεις της ηγεσίας συγκαταλέγονται:
1.H θεωρία της συναλλαγής ηγέτη-μέλους.
2.Οι συναλλακτικοί και μετασχηματιστικοί ηγέτες.
3.Η χαρισματική και οραματιστική ηγεσία.
4.Η ηγεσία ομάδων.
τα μέλη της κλίκας έχουν ομοιότητες με τον ηγέτη σε
επίπεδο δημογραφικών στοιχείων, στάσης,
προσωπικότητας, ακόμα και φύλου ή έχουν υψηλότερο12-12
βαθμό ικανοτήτων από τα μέλη του περιθωρίου.

Συναλλακτικοί έναντι
μετασχηματιστικών ηγετών
Συναλλακτικοί ηγέτες:
Καθοδηγούν πρωτίστως μέσω κοινωνικών ανταλλαγών (ή
συναλλαγών).
Μετασχηματιστικοί ηγέτες:
Κινητοποιούν και εμπνέουν (μετασχηματίζουν) τους
ακολούθους, ώστε να πετύχουν εξαιρετικά
αποτελέσματα.
Μελέτες που εξέτασαν τους μάνατζερ σε διαφορετικά περιβάλλοντα
διαπίστωσαν ότι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες αξιολογούνταν ως πιο
αποτελεσματικοί, με καλύτερη απόδοση, περισσότερο υποστηρικτικοί και
πιο ευαίσθητοι σε διαπροσωπικό επίπεδο απ’ ό,τι οι συναλλακτικοί
ομόλογοί τους. Επίσης, η μετασχηματιστική ηγεσία συσχετίζεται στενά με
χαμηλά ποσοστά αποχωρήσεων και υψηλότερα επίπεδα
παραγωγικότητας, αφοσίωσης, εργασιακής ικανοποίησης,
δημιουργικότητας, κατάκτησης στόχων και ευημερίας των ακολούθων. 12-13
 Χαρισματική έναντι
οραματιστικής ηγεσίας
Οι χαρισματικοί ηγέτες είναι ενθουσιώδεις, γεμάτοι αυτοπεποίθηση
ηγέτες των οποίων η προσωπικότητα και οι ενέργειες επηρεάζουν τα
άτομα, ώστε να συμπεριφέρονται με συγκεκριμένους τρόπους. Η πιο
ολοκληρωμένη ανάλυση για τη χαρισματική ηγεσία προσδιόρισε πέντε
χαρακτηριστικά που διακρίνουν τους χαρισματικούς ηγέτες:
• Έχουν όραμα.
• Έχουν την ικανότητα να εκφράζουν λεκτικά αυτό το
όραμα.
• Διαθέτουν την προθυμία να αναλάβουν ρίσκα για
την υλοποίηση του οράματος.
• Δείχνουν ευαισθησία τόσο απέναντι σε
περιβαλλοντικούς περιορισμούς όσο και στις
ανάγκες των ακολούθων.
• Εκδηλώνουν συμπεριφορές που ξεφεύγουν από το
συνηθισμένο.
• με εκπαίδευση μπορεί κάποιος να μάθει να
επιδεικνύει χαρισματικές συμπεριφορές. 12-14

οραματιστική ηγεσία
πρόκειται για την ικανότητα δημιουργίας και διατύπωσης
ενός ρεαλιστικού, αξιόπιστου και ελκυστικού οράματος -
επικαλείται το συναίσθημα και να εμπνέει ενθουσιασμό -
για το μέλλον που βελτιώνει την παρούσα κατάσταση.
Αυτό το όραμα είναι τόσο επιδραστικό, που ουσιαστικά
προσφέρει το εφαλτήριο για το μέλλον,
συγκεντρώνοντας τις δεξιότητες, τα ταλέντα και τους
πόρους που θα επιτρέψουν την υλοποίησή του.

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-15

 Ηγέτες και ομάδες

Ευθύνες ηγετών:
• Η εκπαίδευση
• Η διευκόλυνση
• Ο χειρισμός
πειθαρχικών
προβλημάτων
• Η εξέταση της
ομαδικής και
ατομικής
απόδοσης
• Η κατάρτιση
• Η επικοινωνία.

12-16

Σύγχρονα ζητήματα:
1. εξουσιοδότηση των υπαλλήλων,
2. η διαπολιτισμική ηγεσία και
3. η συναισθηματική νοημοσύνη.

Οι μάνατζερ όλο και συχνότερα

ηγούνται χωρίς να ηγούνται· με άλλα
λόγια, εξουσιοδοτούν τους
υπαλλήλους.

12-17
 Σύγχρονα ζητήματα:
Εθνική κουλτούρα
οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν υιοθετούν ένα μόνο στιλ ηγεσίας.

αρκετά στοιχεία της μετασχηματιστικής ηγεσίας φαίνεται πως σχετίζονται με την αποτελεσματική
ηγεσία ανεξαρτήτως της χώρας στην οποία βρίσκεται ο ηγέτης. Σε αυτά περιλαμβάνονται το
όραμα, η προνοητικότητα, η παροχή ενθάρρυνσης, η φερεγγυότητα, ο δυναμισμός, η θετικότητα.

Κάποιοι υποστηρίζουν ότι η καθολική απήχηση

αυτών των χαρακτηριστικών οφείλεται στις
πιέσεις προς κοινές τεχνολογίες και διοικητικές
πρακτικές, ως αποτέλεσμα του παγκόσμιου
ανταγωνισμού και των πολυεθνικών επιρροών.
Ποια είναι η δική σας άποψη;

Copyright ©2017 Pearson Education, Inc. 1-19

 12-5
Να πραγματεύεστε
την εμπιστοσύνη ως
πεμπτουσία της
ηγεσίας.

12-20

Η σημασία της εμπιστοσύνης

Σφυρηλάτηση εμπιστοσύνης:
◼ Εξασκηθείτε στην ευθύτητα
◼ Να είστε δίκαιος
◼ Εκφράστε τα συναισθήματά σας
◼ Πείτε την αλήθεια
◼ Να είστε συνεπής
◼ Εκπληρώστε τις υποσχέσεις σας
◼ Να είστε εχέμυθος
◼ Επιδείξτε αυτοπεποίθηση

12-21