Chương 3: Quản Trị & Kinh Doanh Giữa Các Nền Văn Hoá

Quản trị đa văn hóa - 2020
Chương 3:
QUẢN TRỊ & KINH DOANH GIỮA CÁC
NỀN VĂN HOÁ
VĂN HÓA & QUẢN TRỊ
1
Tầm quan trọng của văn hoá với quản trị

• VH giúp nhà quản trị có thể giải thích cách thức tổ chức hoạt
động trước khi đưa ra một quyết định
• VH giúp nhà quản trị hiểu tổ chức như một thực thể - một tập hợp
các cá nhân cùng nhau tạo ra một “khung tham chiếu” phục vụ
cho việc xử lý các tình huống trong tương lai
• VH giúp nhà quản trị lựa chọn những hành vi cho phép đạt được
kết quả tốt nhất
Thảo luận: Văn hoá và các chức năng quản trị

Xác định các giá trị VH và những ảnh hưởng đến các chức năng
quản trị:
• Hoạch định
• Tổ chức, thực thi
• Lãnh đạo
• Kiểm tra
2
Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị

• Định hướng theo mục tiêu hay cách thức thực hiện
– Định hướng theo mục tiêu: nhân viên nỗ lực đạt được những
mục tiêu hay kết quả cụ thể ngay cả khi có nhiều rủi ro …
– Định hướng theo cách thức thực hiện: nhân viên quan tâm
đến việc tránh rủi ro, nỗ lực có giới hạn trong công việc…
• Kỷ luật công việc dễ dãi hay chặt chẽ
– Kỷ luật công việc dễ dãi: cấu trúc tổ chức lỏng lẻo, ít sự kiểm
soát và kỷ luật; nhân viên làm việc linh hoạt, đầy sáng tạo và
ngẩu hứng …
– Kỷ luật công việc chặt chẽ: ngược lại ở trên, nhân viên
nghiêm túc, tuân thủ chính xác các quy định…
5
Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

• Định hướng bên trong hay bên ngoài
– Định hướng bên trong: nhân viên cho rằng họ biết rõ những gì
là tốt cho KH, công việc của họ là chinh phục thế giới bên
ngoài …
– Định hướng bên ngoài: nhấn mạnh việc đáp ứng đòi hỏi của
KH và môi trường KD…
• Hệ thống mở hay đóng
– Hệ thống mở: dễ dàng tiếp cận và hội nhập vào tổ chức;

khuyến khích sự tự do trao đổi thông tin…
– Hệ thống đóng: khó tiếp cận và hội nhập vào tổ chức; giám
sát và kiểm soát việc trao đổi, tiếp cận thông tin…
6
3

• Chú trọng con người hay công việc
– Chú trọng con người: nhân viên cảm thấy các vấn đề của
mình được quan tâm, tổ chức chịu trách nhiệm về phúc lợi
của nhân viên; nhu cầu của con người đặt trên đòi hỏi của
công việc …
– Chú trọng công việc: nhân viên chịu áp lực hoàn thành công
việc, thậm chí tổn hại đến nhân viên; đòi hỏi của công việc đặt
trên nhu cầu của con người….

• Tập trung hay phân quyền trong ra quyết định
– Tập trung: lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm đưa ra tất cả
quyết định quan trọng của tổ chức…
– Phân quyền: lãnh đạo cấp trung và cấp thấp được tham gia
đưa ra các quyết định quan trọng của tổ chức…
• Định hướng an toàn hay chấp nhận rủi ro
– An toàn: những người ra quyết định tránh rủi ro và gặp khó

khăn trong những điều kiện không chắc chắn…
– Chấp nhận rủi ro: những người ra quyết định chấp nhận rủi ro
và có thể ra quyết định trong những điều kiện không chắc
chắn….
8
4

• Khen thưởng cá nhân hay tập thể
– Khen thưởng cá nhân: những nhân viên có thành tích nổi bật
được khen thưởng dưới hình thức tiền thưởng, hoa hồng...
– Khen thưởng tập thể: chuẩn mực VH đòi hỏi khen thưởng
nhóm…
• Những thủ tục hình thức hay không hình thức
– Thủ tục hình thức: các thủ tục, quy trình mang tính hình thức
được thiết lập và phải tuân thủ chặt chẽ…
– Thủ tục không hình thức: nhiều công việc được tiến hành
thông qua những cách thức không mang tính hình thức…

• Định hướng ngắn hạn hay dài hạn
– VH ở một số nơi nhấn mạnh ngắn hạn như những mục tiêu về
lợi nhuận và hiệu quả ngắn hạn…
– VH ở một số nơi khác quan tâm đến những mục tiêu dài hạn
như thị phần, phát triển công nghệ…
• Hợp tác hay cạnh tranh
– Một số nơi khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân
– Một số nơi khác lại khuyến khích sự cạnh tranh giữa các cá
nhân
10
5

• Sự ổn định hay đổi mới
– VH ở một số nơi đề cao sự ổn định và kháng cự sự thay đổi
– VH ở một số nơi khác lại đánh giá cao sự đổi mới và thay đổi
• Bản sắc cá nhân: Công ty hay nghề nghiệp
– Cá nhân tuân thủ những mong đợi của tổ chức sử dung lao
động …
– Cá nhân theo đuổi mục tiêu và lý tưởng của mỗi lĩnh vực nghề
nghiệp…
• ….
11
Quản trị xuyên quốc gia và quốc tế

• Những giải pháp được các nhà quản trị ở quốc gia này ưa
chuộng không luôn xử lý được những khó khăn tại các quốc gia
khác  Tình thế nan giải là mức độ tập trung hoặc phân quyền
– Tập trung: áp đặt các quy tắc, quy trình của trụ sở chính ở
nước ngoài  tiếp cận toàn cầu  gặp nhiều khó khăn
– Phân quyền: để cho mỗi nền VH đi theo hướng riêng của

mình vì theo cách “địa phương” vẫn tốt hơn là tiếp cận toàn
cầu
• Cần cân nhắc lợi ích tổng thể cũng như lợi ích của hai phía: trụ
sở chính và các chi nhánh đang hoạt động tại các quốc gia
12
6
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG
13
Văn hóa tổ chức

• VH tổ chức: những giá trị và niềm tin được chia sẻ, khiến các
thành viên trong tổ chức hiểu vai trò của mình và các quy tắc,
chuẩn mực của tổ chức
• VH tổ chức: những nguyên tắc và cấu trúc tổ chức, những giá
trị, những chuẩn mực và bầu không khí tổ chức
• VH tổ chức: những giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống,
thái độ và hành vi trong tổ chức
• VH tổ chức: những quan niệm chung trong giải quyết các vấn đề
nội bộ cũng như các mối quan hệ với môi trường xung quanh
• VH tổ chức: cách thức các thành viên trong tổ chức quan hệ với
nhau, xử lý công việc và quan hệ với thế giới bên ngoài
• ….
14
7
Biểu hiện của văn hóa tổ chức

• Những giá trị chia sẻ (VD: chất lượng, hiệu quả, đúng giờ…)
• Những triết lý định hướng cách đối xử với nhân viên và KH;
phong cách lãnh đạo và quản lý
• Các cấu trúc tổ chức, các hệ thống
• Những quy tắc xác định hành vi của nhân viên (VD: những điều
phải thực hiện trong quan hệ KH, hợp tác giữa các nhóm…)
• Các quy tắc ứng xử nội bộ (VD: những nghi thức giao tiếp,
những thủ tục…)
• Những chuẩn mực (VD: khối lượng công việc thực hiện, tốc độ
làm việc, mức độ hợp tác…)
• ….
15
Sự hình thành văn hóa

• VH tổ chức là sản phẩm của truyền thống, những cấu trúc,
những hệ thống và những quy định được lãnh đạo hoạch định và
áp đặt
• VH của nhân viên có một phần ảnh hưởng đến sự hình thành,
củng cố, duy trì và thay đổi VH tổ chức, đặc biệt trong các tổ
chức bình đẳng và lôi cuốn nhân viên tham gia vào nhiều hoạt
động của tổ chức
• VH tổ chức còn được hình thành từ quá trình đối thoại, điều
chỉnh liên tục trong tổ chức
• VH tổ chức chịu tác động của môi trường KD
16
8
Tương tác giữa VH quốc gia và VH tổ chức

• Mỗi thành viên trong tổ chức đều thuộc một nền VH, tuân theo
các giá trị VH quốc gia/VH dân tộc
• Những giá trị VH của nhân viên có khả năng ảnh hưởng đáng kể
đến hoạt động của tổ chức
• Nhà quản trị không thể làm thay đổi VH quốc gia/VH dân tộc
• Tổ chức không dễ thay đổi những giá trị VH của nhân viên
• Mỗi thành viên cũng phải tiếp thu VH của tổ chức
• VH tổ chức gắn với VH quốc gia/VH dân tộc
17
Vai trò của văn hóa tổ chức

• Tạo nên phong cách duy nhất cho tổ chức
• Định hướng suy nghĩ và hành vi của nhân viên và các bộ phận
trong tổ chức
• Ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển và đổi mới của tổ chức
• Tạo sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
• ….
18
9
Văn hóa tổ chức tích cực

• VH tổ chức được xem là tích cực khi:
– Các mối quan hệ chính thức là hợp lý
– Các thành viên nhận thấy họ có đóng góp cho tổ chức và

được hưởng lợi từ đó, và ngược lại
– Những đòi hỏi về năng suất là hợp lý
– Chính sách thù lao, khen thưởng là công bằng
– …
• Khi VH tổ chức là tích cực, nhân viên ủng hộ và tin tưởng lãnh
đạo, nhân viên và lãnh đạo có cùng một cam kết, tận tụy với tổ
chức
19
Văn hóa tổ chức vững chắc

• VH tổ chức được xem là vững chắc (mạnh) khi:
– Có được sự đồng đều và thống nhất giữa các thành viên
– Các thành viên có chung những giá trị, niềm tin và thái độ
– Các thành viên dễ dàng giao tiếp, thấu hiểu nhau
– Các thành viên dựa vào nhau để thỏa mãn nhu cầu của mình;
sự tinh tế trong các mối quan hệ
– Bầu không khí tích cực
– Sự nhiệt tình cống hiến của nhân viên
• Khi VH tổ chức là vững chắc, tổ chức có thể dễ đạt được mục

tiêu của mình và khó bị ảnh hưởng từ bên ngoài
20
10
Văn hóa tổ chức và quản trị

• Mỗi tổ chức có một VH riêng nhưng không dễ dàng xác định VH
đang tồn tại trong tổ chức
• Thiết lập và phân tích VH tổ chức cho phép dự đoán thái độ và

hành vi của các thành viên của tổ chức trong những tình huống
thông thường
• Nhà quản trị chỉ có thể kiểm soát VH tổ chức thông qua kiểm soát
các mối quan hệ giữa các thành viên và các nhân tố ảnh hưởng
đến thái độ của họ đối với công việc
• VH tổ chức tạo thuận lợi hoặc cản trở chiến lược của tổ chức
• VH tổ chức ảnh hưởng đạo đức KD
21
Bốn dạng văn hóa tổ chức (Trompenaars)
22
11
Văn hóa kiểu gia đình

• Nhấn mạnh vào thứ bậc và chú trọng con người, các mối quan
hệ mang tính gia đình
• Quyền lực tập trung vào lãnh đạo, người được xem như là phụ
huynh, cha mẹ của nhân viên
• Nhà quản trị quan tâm, đối xử tốt với nhân viên và đảm bảo công
việc lâu dài
• Nhân viên tận tụy, trung thành với lãnh đạo
• Sự liên kết chặt chẽ; người ngoài khó hội nhập vào nhóm
• Cảm xúc được đề cao hơn lý trí; những lời khen ngợi là động lực
thúc đẩy nhân viên hơn là tiền bạc
• … 23
Văn hóa kiểu tháp Eiffel

• Nhấn mạnh thứ bậc và định hướng công việc, nhiệm vụ
• Công việc được xác định rõ ràng; nhân viên biết rõ nhiệm của
mình và lãnh đạo điều phối
• Các mối quan hệ là cụ thể; địa vị cá nhân gắn với công việc
• Ít có những mối quan hệ bên ngoài công việc giữa nhân viên và
lãnh đạo
• Không để tình cảm riêng tư chi phối quan hệ
• ….
24
12
Văn hóa kiểu tên lửa dẫn đường

• Nhấn mạnh sự công bằng, bình đẳng tại nơi làm việc và định
hướng công việc
• Công việc do các nhóm thực hiện
• Các thành viên của nhóm là bình đẳng, hợp tác chặt chẽ và hòa
hợp; tôn trọng lẫn nhau
• Mỗi người nỗ lực tìm mọi cách để hoàn thành công việc chung
• Lòng trung thành với nhóm là có giới hạn; xu hướng cá nhân cao
• …
25
Văn hóa kiểu lò ấp

• Nhấn mạnh sự bình đẳng và định hướng cá nhân
• Tổ chức như là lò ấp cho sự tự thể hiện và hoàn thiện cá nhân
• Cấu trúc tổ chức ít tính hình thức; vai trò lãnh đạo là do cá nhân
đạt được
• Mỗi người tiên phong, huy động các nguồn lực cho sự phát triển,
sáng tạo và đổi mới
• Các thành viên lớn mạnh trong sự gắn bó sâu sắc
• …
26
13
Định vị văn hóa tổ chức ở các quốc gia
27
Sự đa dạng văn hóa trong tổ chức

• Nguồn gốc của sự đa dạng VH:
– Sự đa dạng về VH của các nhân viên, của các nhà quản trị
– Sự hình thành các nhóm trong tổ chức
– Hậu quả của những chính sách, những thay đổi trong tổ chức
– Tác động của các yếu tố bên ngoài
– Toàn cầu hóa  quốc tế hóa các tổ chức
28
14
Sự đa dạng văn hóa trong tổ chức (...)

• Thái độ của tổ chức đối với sự đa dạng VH:
– Mù đa dạng: không có dự tính nào để giải quyết các vấn đề

và/hoặc cơ hội liên quan đến sự đa dạng
– Thù địch sự đa dạng: cố gắng “đồng nhất hóa” các nhân

viên và chủ động ngăn chặn các biểu hiện của sự đa dạng
– Ngây thơ với đa dạng: nhìn nhận sự đa dạng một cách tích
cực, khuyến khích nhận thức về sự đa dạng, nhưng không thể
đối phó với bất kỳ vấn đề nào nẩy sinh từ sự đa dạng
– Tích hợp đa dạng: giải quyết sự đa dạng theo cách thực

dụng; giúp nhân viên phát triển các kỹ năng quản trị sự đa
dạng và tạo tiền đề cần thiết để giao tiếp hiệu quả giữa các
nhóm 29
Quản trị sự thay đổi văn hóa tổ chức

• Đánh giá sự sẵn sàng cho thay đổi:
– Sự cần thiết phải thay đổi
– Đánh giá phong cách quản trị của tổ chức và những đòi hỏi
cho sự thay đổi
– Lịch sử của các quá trình thay đổi trước đó
– Sự ủng hộ và cam kết của lãnh đạo
– Thời điểm thay đổi
– Thẩm định chủ thể lãnh đạo sự thay đổi
– Xác định các nhóm trọng điểm
– …..
30
15
Quản trị sự thay đổi văn hóa tổ chức (…)

• Thực hiện sự thay đổi và chấp nhận những hành vi mới:
– Chọn lọc và huấn luyện nhân viên
– Soạn thảo và truyền thông về lộ trình
– Xác định những nhu cầu cho sự thay đổi
– Chứng minh những lợi ích của sự thay đổi
– Đạt được sự ủng hộ, cam kết của lãnh đạo và các bên hữu
quan
– Duy trì sự tham gia vào những nỗ lực thay đổi
– Chấp nhận những hành vi mới và quản trị những kháng cự
– Truyền thông trung thực, liên tục và cởi mở về những tiến bộ

31
– ….
Quản trị sự thay đổi văn hóa tổ chức (…)

• Củng cố những thay đổi:
– Khích lệ, khen thưởng những hành vi mới
– Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, con người, nhiệm vụ, quy trình
– Định chuẩn những hành vi mới
– Duy trì tính liên tục của những hành vi mới
– ….
32
16
VĂN HÓA & CHIẾN LƯỢC
33
Mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược

• Thông qua VH của mình, DN nhận thức về bản thân cũng như
giải thích về thế giới
• Khi xuất hiện những vấn đề mới hoặc khi có những thay đổi trong
môi trường, VH tổ chức tạo ra một phản ứng chiến lược của DN
đối với chúng
 Chiến lược là sản phẩm của VH
• Những định hướng chiến lược của DN trong quá khứ đã tạo nên
những giải pháp, những mối quan hệ và những ý tưởng cụ thể
 VH cũng là một sản phẩm của chiến lược
34
17
Các nhân tố văn hóa của chiến lược

• Khi thiết lập một chiến lược, toàn bộ quá trình thu thập và xử lý
thông tin là một quá trình nhận thức dựa trên VH
• Những khác biệt VH ảnh hưởng như thế nào đến việc xây dựng
chiến lược?
– Mối quan hệ giữa những con người
– Mối quan hệ với môi trường
– Quan niệm của con người về thời gian
35
Ảnh hưởng của văn hóa quốc gia

• VH quốc gia không chỉ ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược
mà còn trong cách nó được triển khai thực hiện
– Ai đưa ra quyết định?
– Ai có liên quan / Sự tham gia?
– Nơi đưa ra quyết định?
– Tốc độ đưa ra quyết định?
– Có tính đến đặc thù của từng thị trường?
– Cạnh tranh hay hợp tác?
– Chinh phục hay hài hòa?
– …
36
18
Chiến lược quản trị giữa các nền văn hóa

• Khuynh hướng vị chủng (Ethnocentric): các giá trị và mối quan
tâm của công ty mẹ sẽ định hướng các quyết định chiến lược của
các chi nhánh
• Khuynh hướng đa cực (Polycentric): các quyết định chiến lược

được thiết lập phù hợp với VH của các quốc gia mà công ty (chi
nhánh) hoạt động
• Khuynh hướng đa khu vực (Regiocentric): công ty kết hợp

(phối trộn) những mối quan tâm riêng (của công ty mẹ) với những
mối quan tâm của các chi nhánh theo từng khu vực
• Khuynh hướng địa tâm/toàn cầu (Geocentric): công ty tích hợp

tiếp cận toàn cầu trong ra quyết định
37
Đáp ứng thách thức

• Tiếp cận toàn cầu là hiệu quả và hữu hiệu trong KD
• Nhiều công ty vẫn tập trung vào nhu cầu của địa phương
• Nhân tố thúc đẩy thiết lập những chiến lược cho các nền VH:
– Sự đa dạng của các tiêu chuẩn trong những ngành khác
nhau. Ví dụ: điện tử, viễn thông
– Nhu cầu của các KH địa phương về những SP được khác biệt
hóa. Ví dụ: SP theo thị hiếu của KH địa phương
– KH địa phương ưu tiên tiêu dùng SP địa phương
– Một số chi nhánh muốn sự phi tập trung, sự tự chủ cao hơn 
khó khăn trong quản trị các công ty toàn cầu
38
19
Liên minh chiến lược và văn hóa

• Một sự thay đổi lớn về tổ chức trong DN  nhiều vấn đề và xung
đột bên trong
• Sự liên minh giữa các DN, cho dù thông qua sáp nhập hay mua
lại đều phát sinh những vấn đề VH cần tính đến
• Thành công hay thất bại của một liên minh là do yếu tố con người
chứ không phải là do lợi nhuận bởi họ đến từ những nền VH
khác nhau
39
LÃNH ĐẠO & ĐỘNG VIÊN GIỮA CÁC NỀN

VĂN HÓA
40
20
Lãnh đạo
• Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (công việc)  đảm bảo hiệu quả
hoạt động của tổ chức
• Lãnh đạo định hướng quan hệ (con người)  đảm bảo sự hài
lòng cao hơn cho các cấp dưới
• Nhà lãnh đạo thành công phải chú ý đến những khác biệt VH,
cân bằng mối quan tâm về nhiệm vụ và quan hệ
• Hai khía cạnh VH có ảnh hưởng lớn đến phong cách lãnh đạo:
việc nắm giữ quyền lực và xử lý sự không chắc chắn
41
Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và quan hệ

• Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (công việc)  đảm bảo hiệu quả
hoạt động của tổ chức  hướng đến các kết quả, sử dụng mệnh
lệnh, sử dụng các hình thức kỷ luật, ít quan tâm đến con người
• Lãnh đạo định hướng quan hệ (con người)  đảm bảo sự hài
lòng cao hơn cho các cấp dưới  động viên sự tham gia, sự tự
chủ, sáng tạo để giải quyết vấn đề
• Cơ sở VH của các kiểu lãnh đạo này?
42
21
Nắm giữ quyền lực & xử lý sự không

chắc chắn
• Trong XH khoảng cách quyền lực cao, người lãnh đạo cần nỗ
lực giảm khoảng cách với cấp dưới bằng cách tăng khả năng tiếp
cận giữa các bên và tạo ra sự tương tác thân thiện
• Trong XH tránh né sự không chắc chắn cao, người lãnh đạo

cần đưa ra phương hướng và đảm bảo rằng các nhiệm vụ rõ
ràng và có cấu trúc tốt
• Trong XH hài hòa, lãnh đạo ít chú trọng việc lập kế hoạch, phân
bổ trách nhiệm và kiểm soát, và nhấn mạnh hơn việc thúc đẩy và
truyền cảm hứng cho cấp dưới, tạo ra sự thay đổi và trao quyền
cho người khác
43
Động lực của nhân viên

• Động lực là một quá trình tâm lý theo đó những mong muốn và
nhu cầu chưa được thỏa mãn dẫn đến những thúc đẩy hướng
vào các mục tiêu và kích thích
• Động lực của nhân viên bị chi phối bởi VH  động lực của nhân
viên giữa các nền VH là không như nhau
• Động lực của nhân viên ảnh hưởng đến thái độ của họ đối với
công việc
• Hiểu biết về động lực của nhân viên sẽ định hướng các giải pháp
quản trị và lãnh đạo trong tổ chức
44
22
Động lực của nhân viên (…)

Ví dụ:
• Kích thích quan trọng đối với người Mỹ là tiền; đối với người Nhật
là sự tôn trọng và quyền lực; đối với người Mỹ Latinh là gia đình,
sự tôn trọng, địa vị trong công việc, đời sống cá nhân tốt
• Trong tổ chức, mối quan tâm đầu tiên của người Mỹ là bản thân
họ; đối với người Nhật là lợi ích nhóm; người Mỹ Latinh là lợi ích
của người chủ
• Tiền lương chỉ có một vai trò giới hạn trong động viên người lao
động tại Trung Quốc; những yếu tố đáng chú ý là hiệu quả quản
trị, môi trường làm việc tích cực, hệ thống quản trị thành tích
khách quan, truyền thông rõ ràng
45

Ví dụ (…):
• Người Indonesia không thích cách thưởng cuối năm dựa trên
cống hiến và thành tích cá nhân theo kiểu của người Mỹ mà thích
được thưởng theo thâm niên, lòng trung thành và quy mô gia
đình của họ!
• Đối với người Mỹ, thành công cá nhân và thành tích chuyên môn,
sự thăng tiến và thu nhập tăng là những điều quan trọng
46
23

Ví dụ: Công ty Fujitsu (Nhật Bản) trong giai đoạn khó khăn
• Fujitsu cắt giảm lương rất nhiều nhà quản trị để thúc đẩy họ và
cấp dưới làm việc chăm chỉ hơn; lãnh đạo hứa khôi phục lại tiền
lương nếu Công ty đạt được mục tiêu lợi nhuận  Khơi dậy tinh
thần đồng đội và tính khẩn trương
• Công nhân Nhật Bản làm việc nhiệt tình hơn khi thấy lãnh đạo
của mình cũng có những đánh đổi tương tự vì những mục tiêu
tập thể
• Quyết định của Fujitsu dựa trên truyền thống Nhật Bản là “cùng
sống hoặc cùng chết” với đồng đội và người chủ của mình
47
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow

• Con người có năm nhu cầu cơ bản được xếp theo thứ tự tăng
dần: Nhu cầu sinh lý  Nhu cầu an toàn  Nhu cầu XH  Nhu
cầu sự kính trọng  Nhu cầu tự khẳng định
• Nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn
được thỏa mãn; khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó sẽ
không còn đóng vai trò của một động lực
• Có nhiều cách thức thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn so với nhu
cầu bậc thấp hơn
• Trong tổ chức, mỗi loại nhu cầu của nhân viên được đáp ứng
theo những cách khác nhau
48
24
Đáp ứng nhu cầu của nhân viên

• Nhu cầu sinh lý được tổ chức đáp ứng thông qua việc trả lương
và các khoản thanh toán khác
• Nhu cầu an toàn được tổ chức đáp ứng thông qua chế độ đảm
bảo an toàn lao động, chăm sóc sức khỏe, các dạng bảo hiểm…
• Nhu cầu xã hội được tổ chức đáp ứng thông qua các tương tác
XH bên trong nhóm làm việc, tình bằng hữu…
• Nhu cầu sự kính trọng được tổ chức đáp ứng thông qua khen
thưởng, thăng tiến, những sự đánh giá tích cực của lãnh đạo…
• Nhu cầu tự khẳng định được tổ chức đáp ứng thông qua việc tạo
môi trường cho cá nhân đạt được các mục tiêu cá nhân
49
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (…)

Thứ tự cấp bậc nhu cầu theo Maslow luôn phù hợp trong mọi tình
huống, ở mọi nền VH?
• VH châu Á nhấn mạnh nhu cầu XH
• Theo Nevis, với người Trung Quốc có bốn cấp bậc: nhu cầu XH
 nhu cầu sinh lý  nhu cầu an toàn  nhu cầu tự khẳng định
(trong phục vụ XH)
• Theo Hofdtede, nhân viên chuyên môn và quản lý rất quan tâm
đến sự tự khẳng định và danh dự; nhân viên cấp thấp và lao
động không có kỹ năng quan tâm đến thu nhập, sự an toàn, các
điều kiện làm việc…
50
25
Lý thuyết hai nhân tố động lực của Herzberg

Hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên:
• Các nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc (nội dung):
thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, sự tiến bộ và (bản thân)
công việc (tương ứng với hai nhu cầu bậc cao theo Maslow); các
nhân tố này giúp đem lại sự thỏa mãn của nhân viên
• Các nhân tố liên quan đến bối cảnh công việc: tiền lương, các
mối quan hệ cá nhân, sự giám sát về kỹ thuật, điều kiện làm việc,
các chính sách và sự điều hành của công ty (tương ứng với ba
nhu cầu bậc thấp theo Maslow); các nhân tố này giúp ngăn ngừa
sự không thỏa mãn của nhân viên
51
Lý thuyết động lực thành tích

Các cá nhân có nhu cầu tiến bộ, đạt được thành công và vươn tới
các mục tiêu. Những người này có các đặc điểm:
• Thích những tình huống được giao trách nhiệm cá nhân trong
giải quyết vấn đề
• Khá chấp nhận rủi ro
• Muốn có những phản hồi, nhận xét cụ thể về kết quả để cải thiện
• Thích sự đơn độc, không làm việc nhóm
52
26
Một số lý thuyết khác về động lực

• Lý thuyết công bằng: Động lực chịu tác động bởi nhận thức của
cá nhân về mức độ họ được đối xử công bằng  ảnh hưởng đến
hiệu quả công việc và sự thỏa mãn của cá nhân
• Lý thuyết xác định mục tiêu: Động lực bị ảnh hưởng bởi quá
trình xác định các mục tiêu và việc đáp ứng các mục tiêu, cụ thể:
mức độ tham gia vào xác định mục tiêu, độ khó của mục tiêu,
tính cụ thể và tầm quan trọng của mục tiêu, việc phản hồi kịp thời
mức độ đạt đến mục tiêu
• Lý thuyết mong đợi: Động lực bị ảnh hưởng bởi niềm tin rằng
nỗ lực sẽ đạt được kết quả (thành tích)  những kết cục cụ thể
 giá trị cho cá nhân; thành tích cao  thu nhập cao  sự thỏa
mãn cao
53
Sự khác biệt trong nhu cầu của nhân viên

Nhu cầu của nhân viên trong tổ chức tùy thuộc:
• VH quốc gia
• Hoàn cảnh (Ví dụ: kinh tế, chính trị thường xuyên bất ổn)
• Đặc thù ngành nghề
• VH tổ chức
• Nghề nghiệp và vị trí việc làm của nhân viên trong tổ chức, cấp
bậc quản lý
• …
54
27
Văn hóa và động lực nhân viên

Mô hình của Hofstede
• Khoảng cách quyền lực:
– VH khoảng cách quyền lực cao: những yếu tố động lực nằm
trong mối quan hệ giữa cấp trên và và cấp dưới…
– VH khoảng cách quyền lực thấp: con người bị thúc đẩy bởi
tinh thần đồng đội, làm việc nhóm và các mối quan hệ đồng
nghiệp, đồng cấp, bình đẳng…
55
Văn hóa và động lực nhân viên (…)

• Tránh sự không chắc chắn:
– VH tránh sự không chắc chắn cao: nhu cầu về sự an toàn,

đảm bảo việc làm, ít dịch chuyển…
– VH ít tránh sự không chắc chắn: con người bị thúc đẩy bởi

các cơ hội, những thử nghiệm, nhiều tham vọng, dễ thay đổi,
tìm kiếm sự thăng tiến…
56
28

• Chủ nghĩa cá nhân/tập thể:
– CN cá nhân: đeo đuổi những cơ hội cho sự tiến bộ và tự chủ

cá nhân, chú trọng sự thỏa mãn cá nhân, thành tích cá
nhân…
– CN tập thể: hành động, làm việc vì những mục tiêu của nhóm,
lợi ích tập thể, trung thành với nhóm, thích được đảm bảo
điều kiện làm việc tốt, thích được đóng góp cho tập thể…
57

• Nam tính/Nữ tính:
– VH nam tính: nhấn mạnh công việc, chú trọng hiệu quả, lương
cao, sự công nhận, thành đạt, thách thức, cảm thấy thoải mái
với sự tách rời công việc và vai trò…
– VH nữ tính: nhấn mạnh sự quan tâm đến người khác và chất

lượng cuộc sống, quyết định tập thể, an toàn việc làm, thích
các mối quan hệ công việc và vai trò linh hoạt…
58
29

• Định hướng dài hạn/ngắn hạn:
– Định hướng dài hạn: quan tâm đến những giá trị và lợi ích lâu
dài, tiết kiệm, kiên nhẫn…
– Định hướng ngắn hạn: chú trọng những giá trị và lợi ích trước
mắt…
59

• Hoan hỉ/Kiềm chế:
– Hoan hỉ: tương đối thoải mái thỏa mãn những ham muốn căn
bản và tự nhiên của mình liên quan đến hưởng thụ cuộc sống
và vui thú
– Kiềm chế: kiểm soát việc thỏa mãn ham muốn và điều chỉnh
nó thông qua những chuẩn mực XH chặt chẽ
60
30
Ý nghĩa của lao động

• Đáp ứng những đòi hỏi về kinh tế cho bản thân và xã hội (có tiền
để chi trả cho ăn uống, nhà ở…)
• Giúp đạt được thành tích, sự công nhận, danh dự
• Cho phép thử thách, thử nghiệm những ý tưởng
• Giao tiếp XH
• Phục vụ XH
• Giải trí hoặc giảm buồn chán
• Thiết lập sự cân bằng giữa đời sống XH và đời sống cá nhân
• Cải thiện sức khỏe
• …..
61
Người lao động ở các nền văn hóa

• Quan niệm tiền lương theo giờ có vai trò thứ yếu ở Mexico; quan
tâm trả lương theo năm
• Ở Áo hay Braxin, được nghỉ phép 30 ngày/năm
• Nhiều nơi tại Canada trả lương ngang nhau cho nam và nữ
• Ở Nhật, trả lương theo tuổi tác, thâm niên trong công ty, bằng
cấp
• Ở Anh, phụ nữ được nghỉ thai sản 40 tuần, công ty vẫn trả lương
18 tuần
• ...
62
31
ĐẠO ĐỨC & TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

GIỮA CÁC NỀN VĂN HÓA
63
Đạo đức
• Đạo đức (Ethics) là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực
XH nhằm đánh giá, điều chỉnh hành vi của con người đối với bản
thân, trong quan hệ với người khác và đối với xã hội (nói chung)
• Đạo đức bao gồm hai ý tưởng liên quan:
– Đánh giá hành vi theo các nguyên tắc đạo đức (phân biệt
đúng – sai)
– Thực hiện hành vi phù hợp với các nguyên tắc đạo đức (làm
điều đúng)
• Đạo đức bắt nguồn từ ý thức về những gì con người có nghĩa vụ

phải làm, liên quan chặt chẽ với những giá trị trong nền VH
64
32
Đạo đức kinh doanh

• Đạo đức KD là một tập hợp các quy tắc, nguyên tắc, chuẩn mực
đạo đức nhằm hướng dẫn, đánh giá, điều chỉnh và kiểm soát
hành vi của các chủ thể kinh doanh
• Hành vi KD có đạo đức chủ yếu dựa vào hệ thống giá trị VH và
cách thức KD được chấp nhận trong mỗi quốc gia, mỗi XH
65
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

• Trách nhiệm XH của DN (Corporate Social Responsibility –
CSR):
– Nghĩa vụ mà một DN phải thực hiện nhằm tối đa hóa các tác
động tích cực và tối thiểu hóa các tác động tiêu cực đối với XH
 có tính bắt buộc
– Những gì mà DN nên hoặc phải làm vì quyền lợi của XH 

vừa có tính bắt buộc, vừa tự nguyện
CSR thể hiện mối quan tâm của XH  chi phối, hạn chế hay
ràng buộc hành vi của DN
66
33
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

• Những khía cạnh về trách nhiệm XH của DN:
– Trách nhiệm kinh tế: Hiệu quả kinh tế để tồn tại và thực hiện
những trách nhiệm khác
– Trách nhiệm pháp lý: Tuân thủ đầy đủ những quy định của
pháp luật
– Trách nhiệm đạo đức: Tôn trọng các chuẩn mực, hành động
đúng đắn và công bằng
– Trách nhiệm nhân văn (từ thiện): Những hành vi và hoạt động
thể hiện mong muốn đóng góp và cống hiến cho XH; thể hiện
mong muốn tự hoàn thiện và vì XH; trở thành “công dân” tốt
67
MARKETING GIỮA CÁC NỀN VĂN HÓA
68
34
Phổ biến và đặc thù

Lĩnh vực thời trang tại Mỹ và Pháp
• Phụ nữ Mỹ xem nhẹ những chi tiết nhỏ về sự phù hợp và hoàn
chỉnh so với ấn tượng chung của SP; họ chú ý sự thay đổi và đa
dạng
• Người Pháp không thích những SP đại chúng
 Các DN nhỏ sẽ kém hiệu quả ở Mỹ nhưng lại là căn bản với yêu
cầu về sự thanh lịch của người Pháp
69
Phổ biến và đặc thù (…)

Người Đức tuân thủ các chuẩn mực
Một công ty bảo hiểm Hà Lan nhận thấy khó thuyết phục người Đức
mua bảo hiểm nhân thọ khi công bố vốn đầu tư của KH đã tăng
20% mỗi năm  Người Đức nghi ngờ
 Công ty phải thay đổi chiến lược Marketing và đưa ra mức tăng
trưởng thấp hơn bởi 20% là quá cao
70
35

Tính truyền thống và sự kém hiệu quả của các mô hình bán lẻ
hiện đại
• Người Nhật có cuộc sống và hành vi tiêu dùng theo định hướng
đặc thù cao hơn các quốc gia phương Tây; thích thực phẩm tươi,
dịch vụ thân thiện và có tính cá nhân; mua sắm hàng ngày tại các
cửa hàng nhỏ và có tính thiên vị
• Nền kinh tế 24h ảnh hưởng đến cuộc sống của người Nhật  sự
bùng nổ của những cửa hàng tiện lợi mở cửa buổi tối
71

Tính truyền thống và sự kém hiệu quả của các mô hình bán lẻ
hiện đại (…)
• Sự liên kết của các loại hình bán lẻ truyền thống
• Các mô hình bán lẻ hiện đại từ các nước phương Tây khó đạt
được sự tăng trưởng mong muốn
 Các siêu thị và chuỗi cửa hàng có quy mô lớn phải thay đổi mô
hình hoạt động; thuê nhân viên nhiều hơn; chi phí cao hơn….
72
36

Các sản phẩm “phổ biến” tại Hà Lan
• Định hướng phổ biến của người Hà Lan thể hiện sự ưa chuộng
những SP “phổ biến”; không cần nhiều sự đa dạng nhưng đủ số
lượng, chất lượng hợp lý với giá thấp
• Hệ thống cửa hàng bách hóa Hema, công ty bán lẻ quần áo
C&A, công ty Makro, công ty bán lẻ đồ nội thất IKEA thành công
theo định hướng này ở Hà Lan
• Tính “phổ biến” này có vẻ trái ngược với định hướng CN ở Hà
Lan; người Hà Lan thể hiện định hướng CN không phải bằng việc
mua những SP đặc biệt hay những nhãn hiệu nổi tiếng mà bằng
cách tìm kiếm cái mà họ cho là có sự biến đổi hoặc những sự kết
hợp mang tính sáng tạo
73

Sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc thù
• Người Singapore rất “đặc thù” với những ngày lễ; ngày lễ của bất
kỳ sắc dân nào cũng là dịp để khuyến mãi tưng bừng
• Singapore là một XH đa dạng; cần các chương trình Marketing

linh hoạt cho từng sắc dân, từng độ tuổi…
• Công ty Coslab Singapore tập trung phát triển các SP chữa trị
các vấn đề của làn da vùng nhiệt đới; làn da nhạy cảm, tàn
nhang, da mất nước, da nứt nẻ…
74
37

Thất bại của chính sách logo “đặc thù” của Giant
• Nhà SX xe đạp Đài Loan thất bại khi ra thị trường toàn cầu với
chính sách phát triển logo riêng cho phù hợp với môi trường và
đặc thù từng địa phương
• Giant đã thất bại khi không thể có được những nỗ lực và chất
lượng như nhau từ các địa phương trong thiết kế logo
 Giant quyết định sử dụng một logo tiêu chuẩn
75

Sự hòa hợp giữa phổ biến và đặc thù
• Thách thức tồn tại giữa tính toàn cầu và địa phương:
 “Chúng ta sử dụng tiếp cận tiêu chuẩn hóa hay theo tiếp
cận địa phương?”
 “KH của chúng ta đang dần giống nhau hay họ bị ảnh

hưởng bởi VH địa phương của họ?”
• Sự dịch chuyển từ “phổ biến” sang “đặc thù” do thị trường nhiều
KH hơn, KH ngày càng thông thái hơn, đòi hỏi hơn…  Định
hướng SP chuyên môn hóa và phức tạp
76
38

Sự hòa hợp giữa phổ biến và đặc thù
• Đài Loan từng chịu tai tiếng là SP tầm thường và chất lượng
không ổn định; “Made in Taiwan” gắn với hình ảnh giá rẻ, chất
lượng thấp
• Hãng máy tính Acer cố xoay sở để hình ảnh “Made in Taiwan” tốt
hơn
• Acer sử dụng chiến lược “Global brand, local touch” để tránh đặt
“Made in Taiwan” lên SP của mình; phát triển Acer thành thương
hiệu toàn cầu nhưng được lắp ráp tại địa phương, có cổ đông địa
phương, lãnh đạo địa phương, mang bản sắc địa phương và
quyền tự chủ địa phương trong phân phối và marketing
77
Cá nhân và cộng đồng

Quảng cáo tại Trung Quốc
• Ảnh hưởng của những giá trị cộng đồng đến marketing các SP
tiêu dùng là khá rõ
• Các SP được định vị theo gia đình hoặc trong môi trường tập thể
• Hình ảnh của những đồng nghiệp, những thành viên của một đội
thể thao, những người bạn học thường được sử dụng trong các
quảng cáo
• Trong các tập thể, những người lãnh đạo thường được quan tâm
hoặc có vai trò đặc biệt
78
39
Cá nhân và cộng đồng (…)

Đề cao gia đình tại Pháp
• Định hướng cộng đồng của người Pháp thể hiện rất rõ trong một
số SP và trong cách quảng cáo
• SP nổi tiếng là Renault Espace (dòng xe gia đình) được phát

triển và quảng cáo xe sử dụng trong những kỳ nghỉ của gia đình
Quan tâm đến đời sống gia đình cũng được chú ý khai thác ở nhiều
quốc gia khác như Hàn Quốc, Đài Loan…
79

Quảng cáo so sánh
• Quảng cáo so sánh là phổ biến ở nhiều quốc gia nhưng là bất
hợp pháp tại Pháp, thậm chí còn bị coi là làm nhục đối với người
Pháp mang tính cộng đồng
• Nền VH mang tính cá nhân của người Mỹ lại có truyền thống so

sánh SP một cách công khai
80
40

Yogurt mang tính cộng đồng
• Công ty Yakult Nhật Bản đã phát triển dịch vụ giao hàng tận nhà
ở thị trường Nhật với “Yakult ladies”, những cô gái trẻ trong đồng
phục của công ty, đội mũ, đeo găng tay
• Năm 1994, Yakult thâm nhập Hà Lan với hệ thống tương tự

nhưng không thành công như ở Nhật vì bị xem là xâm phạm sự
riêng tư bởi Hà Lan có văn hóa mang tính cá nhân cao hơn Nhật
• Ngoài ra, Yakult khó tìm được người thực hiện công việc vì vấn
đề đồng phục là không phổ biến đối với người Hà Lan có tính cá
nhân
81

Yogurt mang tính cộng đồng (…)
• Yakult đã dung hòa định hướng cộng đồng của người Nhật với
định hướng cá nhân của người Hà Lan bằng cách hướng những
nỗ lực marketing cá nhân hóa vào các viện dưỡng lão, các địa
điểm tập trung đông người…
82
41

Hệ thống phân phối ở Hàn Quốc
• Các cửa hàng nhỏ vẫn chiếm ưu thế trong hệ thống bán lẻ
• Hệ thống bán lẻ rất phức tạp với các mạng lưới dựa trên các mối
quan hệ thân thiết  Rất khó cho các công ty nước ngoài thâm
nhập
• Những công ty phương Tây thành công tại Hàn Quốc không cố
gắng thiết lập mạng lưới phân phối riêng, cũng không hoàn toàn
giao quyền phân phối cho các nhà phân phối địa phương mà liên
kết và xây dựng mối quan hệ gần gũi với các nhà phân phối địa
phương
83

Hệ thống phân phối ở Hàn Quốc (…)
• Họ cần phải đảm bảo rằng các đối tác, nhà phân phối và lực
lượng bán hàng thấy rằng họ là một phần của “cộng đồng công
ty”
• Một số công ty đã triển khai huấn luyện nhân viên cho nhà phân
phối, tư vấn về marketing, phối hợp chặt chẽ với nhà phân phối
để thu thập thông tin về các nhà bán lẻ và KH
84
42

Nhấn mạnh sự gắn kết tại Singapore
• Sự gắn kết, là một vấn đề cộng đồng, thường xuất hiện trong các
quảng cáo tại Singapore
• CMS Energy, một công ty quốc tế tham gia vào một dự án nhà
máy điện với đối tác Singapore đã quảng cáo trên báo với hàm ý
gắn kết với châu Á nói chung và Singapore nói riêng
85

Nhấn mạnh sự gắn kết tại Singapore (…)
• Quảng cáo của CMS đưa ra những chi tiết về các nhà máy ở các
quốc gia châu Á khác; về ban lãnh đạo của trụ sở điều hành khu
vực mới tại Singapore; những hình ảnh và thông tin liên quan
đến kiến thức và kinh nghiệm của họ ở châu Á
• Quảng cáo còn cho thấy một trong những người lãnh đạo của
công ty đến từ Singapore, có một người vợ tuyệt vời và ba cô
con gái sinh ra tại đây, và anh ta sẽ mang những giá trị gia đình
Singapore vào ban lãnh đạo
86
43

Thẩm quyền của các cổ đông tại Anh
• Đối với nền VH mang tính cá nhân như ở Anh, các cổ đông có
quyền lực rất lớn đối với công ty của họ, có quyền bán cho ai trả
giá cao nhất
• Những nhà quản trị cấp cao thường cho rằng họ đại diện cho các
cổ đông, làm việc vì trị giá của cổ phiếu và cổ tức cao
• Các cổ đông có thể bác bỏ các quyết định của nhà quản trị, buộc
thực thi các quyết định của họ, thậm chí có thể ép những lãnh
đạo cấp cao từ chức
87

Thẩm quyền của các cổ đông tại Anh (…)
• Những nền VH mang tính cộng đồng có xu hướng khuyến khích

chia sẻ quyền sở hữu cho các ngân hàng, nhà cung cấp, nhà
thầu phụ, và nhân viên của công ty
 Ngăn cản những hành vi cực đoan, thù địch; cho phép các ngân
hàng và các định chế góp vốn có quyền phủ quyết những đề xuất
của những người có ý thâu tóm
 Những sự thay đổi nhờ vậy có vẻ nhẹ nhàng
88
44

Sunsilk tại Việt Nam
• Thông điệp “Hàng triệu bạn gái Việt Nam tin vào phép lạ mềm
mượt” dễ dàng được chấp nhận hơn với thông điệp toàn cầu
“Sống là không chờ đợi” đang có nhiều tranh cãi.
Coca-Cola tại Việt Nam
• Bên cạnh thông điệp toàn cầu mang tính cá nhân đầy thách thức
“Không thử sao biết”, Coca-Cola còn sử dụng những quảng cáo
mang hình ảnh gia đình, bạn bè quây quần bên nhau hoặc hình
ảnh bé chúc Tết gia đình…
89

Marketing trong nền VH định hướng cá nhân
• Quảng cáo nhấn mạnh sự độc lập được khuyến khích tại Anh và
Mỹ
• Ở Mỹ nhấn mạnh đến sự phát triển cá nhân và tự khẳng định
• Ví dụ: Quảng cáo nổi tiếng của Marlboro dùng hình ảnh của
chàng cao bồi trên lưng ngựa, đơn độc nơi hoang dã với ngụ ý là
những người đàn ông đích thực thì không cần ai khác
90
45

Một mình có nghĩa là cô đơn?
• Trong những đoạn quảng cáo bia ở châu Âu thỉnh thoảng xuất
hiện người nào đó đang thưởng thức bia một mình
• Người Đài Loan nhìn thấy một quảng cáo như thế sẽ nghĩ “Người
này thật cô đơn. Họ chẳng có người bạn nào”
• Các quảng cáo bia tại Đài loan thường đưa hình ảnh của rất
nhiều người với những khoảnh khắc vui vẻ bên nhau do nắm bắt
được tính cộng đồng của người Đài Loan
91
Trung lập và cảm xúc

Sử dụng âm nhạc để khơi gợi cảm xúc
• Ở Anh thường sử dụng những bài hát quen thuộc gắn kết với
một SP
• Ở Mỹ lại sử dụng những giai điệu ngắn, vui vẻ, lặp đi lặp lại
nhiều lần (người Anh lại cho là ngứa tai mặc dù dễ nhớ)
• Ở Đức lại ít sử dụng âm nhạc
92
46
Trung lập và cảm xúc (…)

Sự hài hước
• Sự hài hước có thể thu hút sự chú ý và tình cảm của KH
• Ở Mỹ khuyến khích thể hiện những cảm xúc tích cực  Nhiều
công ty sử dụng sự hài hước để bán hàng - Sự hài hước thường
được thể hiện qua các trò đùa, sự châm chọc, biểu cảm mạnh
• Ở Anh sự hài hước thường tinh tế hơn, giảm nhẹ, vừa đủ
• Ở Đức hiếm khi có sự hài hước
• Sự hài hước bị chi phối bởi VH bởi có thể bị hiểu nhầm hoặc bị
ngăn cấm (Ví dụ: không được trêu chọc người lớn tuổi)
93

Phong cách trình bày, giới thiệu SP
• Sử dụng nhiều cử chỉ, điệu bộ khi giới thiệu SP với người Đài
Loan có thể là kém hiệu quả vì bị nghi ngờ; nói nhiều được cho là
biết ít
• Định hướng trung lập của người Hà Lan thể hiện qua phong cách
giới thiệu điềm tĩnh nhưng thân thiện và không hình thức (tuy
nhiên người Mỹ và người Đức lại cho rằng người bán hàng thiếu
tự tin, không chuyên nghiệp)
94
47

Dịch vụ KH ở Hàn Quốc
• Nhân viên trong ngành dịch vụ ở Hàn Quốc làm việc chăm chỉ
nhưng lại thể hiện định hướng trung lập với những người chưa
thân thuộc
• Những người nước ngoài ở Hàn Quốc xem hiện tượng này như
là dịch vụ KH kém
• Khi quen biết được người Hàn Quốc hoặc nếu có người trung
gian quen biết thì dịch vụ sẽ thân thiện hơn nhiều
95

Xúc tiến bán hàng tại Đức
• Người Đức thường ít nhiệt tâm so với những người đến từ

những nền VH nhiều cảm xúc hơn; thay vì nỗ lực tạo ra những
cảm xúc tích cực ở KH, nhân viên bán hàng lại nhấn mạnh
những đặc điểm khách quan của SP và sử dụng những thuật
ngữ kỹ thuật, phức tạp để mô tả về những ưu điểm của SP
• Người quản lý không thường xuyên tuyên dương, khen thưởng

những nhân viên bán hàng có thành tích; việc công nhận thành
tích thường được thực hiện theo cách rất “trung lập”
96
48

Bày tỏ cảm xúc
• Để trung hòa việc thể hiện cảm xúc, có thể diễn tả chúng bằng lời
nói hơn là thể hiện qua cử chỉ, nét mặt, giọng nói
• Phần lớn người “trung lập” như người Trung Quốc thường nói ra
và giải thích cảm xúc của mình mà không có biểu hiện cảm xúc
• Tuy nhiên, chỉ một câu “Tôi sung sướng” mà không có biểu hiện
phi ngôn ngữ đi kèm có thể làm cho những người định hướng
cảm xúc cảm thấy không đáng tin
• Thay vì thể hiện cảm xúc cởi mở để bán SP, người Nhật lại cố
tạo ra giọng nói tình cảm, đặc biệt khi bán các SP truyền thống
97

Sự chứng thực của người có thẩm quyền
• Người Trung Quốc thường sử dụng các “chuyên gia” trong các
quảng cáo hơn là những KH
• Ngay cả khi sử dụng KH thì trong các quảng cáo của người
Trung Quốc cũng có sự xuất hiện của các “chuyên gia” để xác
nhận
• Người phương Tây lại thường sử dụng KH với biểu lộ hạnh phúc,
sung sướng, phấn khích, hài lòng về SP trong các quảng cáo
98
49
Cụ thể và khuếch tán (…)

Xây dựng mối quan hệ
• Trong VH khuếch tán, người bán hàng phải tạo dựng mối quan
hệ với KH trước khi bán cho họ bất kỳ thứ gì
• Ở Pháp, do mối quan hệ mang tính cá nhân với người bán hàng
mà KH trung thành với người bán hàng hơn là với SP  người
bán hàng sang công ty khác thì KH cũng đi theo
• Các công ty tại Nhật và Đông Nam Á có khuynh hướng phát triển
các mối quan hệ
• Ở Mỹ, mối quan hệ của người bán hàng với một KH là “cụ thể”
đối với các giao dịch KD; vấn đề là thành tích bán hàng
99

Gia tăng sự đối ứng
• Các nhà cung cấp Mỹ ít khi chịu thiệt hại với một hợp đồng “cụ
thể” nhưng các nhà cung cấp Nhật sẽ hy sinh nhiều hợp đồng để
xây dựng một mối quan hệ “khuếch tán” với KH họ cho là quan
trọng. Theo người Nhật, “Khi bạn làm càng nhiều cho KH thì anh
ta sẽ làm càng nhiều cho bạn”
• Người Nhật có thể làm nhiều hơn những gì hợp đồng yêu cầu
trong khi người Mỹ chỉ làm đúng yêu cầu của hợp đồng
100
50

Những gì được trình bày hay cách trình bày? Ngụ ý hay minh
thị?
• Người Mỹ rất chú ý đến những thông điệp “cụ thể” giới thiệu về
SP trong các quảng cáo
• Người Nhật lại quan tâm nhiều hơn đến cách thức trình bày và
tính chân thật của quảng cáo. Họ chịu ảnh hưởng mạnh bởi cảm
giác tổng thể khi xem quảng cáo và đánh giá những khía cạnh
“khuếch tán” của thông điệp
• Người Ai Len thích tiếp cận quảng cáo gián tiếp; thông điệp đừng
quá rõ ràng bởi họ thích suy đoán ý nghĩa, thử thách trí thông
minh của mình
101

Vai trò của đại diện bán hàng ở Hà Lan
• Do các mối quan hệ là “cụ thể” ở Hà Lan nên vai trò của đại diện
bán hàng là thiết lập quan hệ tốt với những người bán sỉ và bán
lẻ; các hợp đồng cung ứng, chính sách giá, các loại tài liệu cổ
động, các quảng cáo được thiết kế hướng đến thiết lập các mối
quan hệ kinh doanh cụ thể
• Tuy nhiên, người Hà Lan chấp nhận các mối quan hệ “khuếch
tán” nếu họ bị thuyết phục bởi những lợi ích tài chính
102
51

Quảng cáo mang tính tưởng tượng (Fantasy)
• Người Pháp có khuynh hướng xây dựng những giấc mơ hay sự

hài hước bao quanh SP trong quảng cáo (khuếch tán)
• Người Đức và người Mỹ lại thể hiện những điều “cụ thể” về SP
qua những quảng cáo mang tính thông tin
103

Phân đoạn thị trường và thu hút khách hàng
• Marketing tại các nước phương Tây từ lâu đã có sự phân đoạn

thị trường rất sâu và xuất hiện quan niệm “Personal marketing”,
có nghĩa mỗi KH có thể được xem là một thị trường riêng biệt
• Ở các nền VH khuếch tán và có tính cộng đồng (như Trung

Quốc) thì một SP chất lượng tốt phải được nhiều người ưa
chuộng, thưởng thức (nhất là với thực phẩm và đồ uống)
104
52

Giao tiếp trong nền VH khuếch tán
• Sự ưu tiên trực giác hơn suy lý
• Không có quan niệm xem KH là KH mà xem một KH là một con

người
• Thông điệp truyền thông có vẻ trữ tình, mang nhiều ẩn ý
• Chú trọng dịch vụ chăm sóc KH, các dịch vụ bổ sung miễn phí và
phát triển các mối quan hệ cá nhân
105

Xây dựng và thực thi chiến lược
• Người Mỹ thường ngạc nhiên với cách thảo luận và hoạch định
chiến lược kỹ lưỡng của người Pháp
• Các nền VH khuếch tán có khuynh hướng chậm chạp đưa ra

những hành động cụ thể; chậm chạp đúc kết những kết quả từ
các kế hoạch
106
53
Thành tích và quy gán

Hành vi người tiêu dùng
• Văn hóa thành tích: mua SP vì hiệu suất, độ tin cậy, công năng
tiện ích của SP…
- Việc xem giờ từ đồng hồ nào cũng như nhau
- Người Đức mua xe Mercedes vì chất lượng, độ tin cậy, an
toàn…
• Văn hóa quy gán: mua SP vì địa vị mang lại từ việc mua và sử
dụng SP
- Coi trọng chiếc đồng hồ hơn là xem giờ
- Người Ấn Độ mua xe Mercedes vì địa vị, sự sang trọng, sự
ngưỡng mộ của người khác…
107
Thành tích và quy gán (…)

Sử dụng những địa danh nổi tiếng
• Ở Trung Quốc, những địa danh nổi tiếng có thể được sử dụng để
đặt tên của nhãn hiệu SP
Ví dụ:
• Vạn Lý Trường Thành (Great Wall): Xì gà Great Wall, Rượu vang

Great Wall, Máy tính Great Wall, Đồ hộp Great Wall…
• Thiếu Lâm (Shaolin): Shaolin Cola
108
54

Sử dụng những người nổi tiếng
• Sử dụng các chuyên gia, các ngôi sao ca nhạc, thể thao… trong
quảng cáo là phổ biến ở nhiều quốc gia như Trung Quốc, Nhật
Bản, Hàn Quốc, Đài Loan…
• Ở Mỹ cũng thường sử dụng những ngôi sao để giới thiệu SP mới

nhưng ở Anh, Ai Len lại rất hiếm sử dụng
• Người Ai Len không muốn bị những người được xem là cao hơn
họ hướng dẫn suy nghĩ và mua SP; hay ngờ vực và xem những
người này không có gì là quan trọng
109

Sử dụng những kết quả có thể đo lường
• Quảng cáo của những công ty ở Anh, Mỹ sử dụng các kết quả
kiểm nghiệm, kết quả sử dụng SP… cho thấy chúng tốt
• VD: Một nhà sản xuất thức ăn cho mèo đã phát biểu: “Chín trong
mười người nuôi mèo cho biết con mèo của họ ưa thích thương
hiệu của chúng tôi trong một cuộc khảo sát KH.”
110
55

Sử dụng các mối quan hệ “trên-dưới”, “già-trẻ”…
• Sử dụng những lớn tuổi, người có thâm niên để truyền thông về

SP (sữa, thực phẩm chức năng, dược phẩm…)
• Tránh làm tổn thương, xúc phạm người lớn tuổi, người có thâm
niên
111

Xây dựng hình ảnh công ty
• Ở các nền VH quy gán (như Hàn Quốc), việc xây dựng hình ảnh
công ty là một công cụ marketing quan trọng do địa vị và danh
tiếng của nó có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định mua của
KH hơn là giá của SP
• Sử dụng PR đặc biệt là quan hệ báo chí, tài trợ các sự kiện lớn
112
56

Hòa hợp giữa thành tích và quy gán
• SNCF triển khai dự án tàu cao tốc TGV do ý muốn của những
người lãnh đạo công ty bất chấp khả năng sinh lời và thu hồi vốn
• Chính phủ Pháp bảo trợ dự án do tin tưởng vào năng lực (được
quy gán) của Công ty
• TGV cuối cùng đem lại danh tiếng cho nước Pháp thông qua
trình độ công nghệ, sự tiên phong…
• Lợi ích của TGV không phải thể hiện thông qua các thông số tài
chính và thương mại mà là lợi ích KT-XH lâu dài cho nước Pháp
(giảm kẹt xe, đi lại nhanh chóng, tăng xuất khẩu…)
113
Con người và môi trường

Định hướng bên trong của người Pháp
• Hãng Renault lên kế hoạch SX dòng xe có thể “nói chuyện” với

lái xe (VD: nhắc nhở phải đổ xăng) nhưng kết quả nghiên cứu thị
trường cho thấy những người lái xe không muốn chiếc xe như
thế do không muốn bị kiểm soát hay nhắc nhở mà muốn tự quyết
định.
• Người Pháp không thích bị nhân viên bán hàng thuyết phục, dẫn
dắt khi chào mời SP (mâu thuẩn với tính suy lý của họ); không
thích cách nói trực tiếp, minh thị  Cần cung cấp thông tin sao
cho KH Pháp tự rút ra kết luận mà họ mong muốn
114
57
Con người và môi trường (…)

Ưu tiên chăm sóc KH hay quan tâm đến nhân viên?
• KH có nhu cầu và sẵn lòng thanh toán cho dịch vụ; không có KH
thì DN không thể tồn tại
• Nhân viên cũng cần phải quan tâm bởi phần lớn cuộc đời họ
dành cho DN
115

Định hướng KH ở Trung Quốc và Mỹ
• Trong các nền VH định hướng bên ngoài, các DN rất quan tâm
đến mong muốn của KH và các nhà SX nỗ lực phát triển các SP
để đáp ứng
• Các DN Trung Quốc hợp tác chặt chẽ với KH trong các hoạt động
nghiên cứu và phát triển SP mới
• Các DN Mỹ trước tiên thường xác định mục tiêu và tiến hành
thực hiện; khi có phản hồi thì tiến hành điều chỉnh hoạt động để
đảm bảo đạt được mục tiêu
116
58

Người Đức chú trọng chất lượng
• Muốn bán SP tại Đức, DN không chỉ cạnh tranh về giá do người
Đức rất coi trọng chất lượng dù cho phải trả thêm tiền và có
khuynh hướng nghi ngờ các SP rẻ tiền
• Các DN cần bán SP dựa trên chất lượng, hiệu suất và dịch vụ
sau bán  KH tin tưởng vào SP và người bán
• Người Đức quan niệm: “Bạn có thể kiểm soát được chất lượng
sản phẩm của bạn, nhưng bạn không bao giờ kiểm soát được giá
cả của đối thủ cạnh tranh”
117

Kaizen: Nghệ thuật của sự tinh lọc
• Các SP bắt nguồn từ VH Nhật xâm lấn thị trường phương Tây
không nhiều bằng các SP dựa vào sự tinh lọc của VH Nhật Bản
• Công ty Victor và Sony của Nhật đã biết học hỏi, sàng lọc và cải
tiến mẫu VDR do công ty Ampex của Mỹ chế tạo ra đầu tiên
• Công ty Canon của Nhật chế tạo máy photocopy dùng tại gia
đình với ống mực có thể thay thế lấy cảm hứng từ máy
photocopy dùng trong văn phòng do công ty Xerox của Mỹ tiên
phong chế tạo ra
118
59

Khuynh hướng và sự độc đáo
• VH định hướng bên ngoài của người Singapore tạo nên thú mua
sắm của người dân và biến Singapore thành thiên đường cho
người mua sắm
• Người Singapore luôn muốn vượt lên trên những khuynh hướng
mới nhất
• VH của giới trẻ Singapore đặc biệt đề cao những thứ độc đáo
119

Hàn Quốc: Mua những thứ mới nhất
• Người Hàn Quốc thích mua những thứ mới nhất và hướng tới
những thiết kế tân tiến trên thị trường; sẵn sàng chấp nhận
những ảnh hưởng từ phương Tây nếu đó là xu hướng. “Made in
USA” hay “Made in Italy” đem lại cho SP lợi thế cạnh tranh
• Những công ty nước ngoài thành công nhất tại Hàn Quốc biết kết
hợp hình ảnh thương hiệu nước ngoài với một sự thích nghi nào
đó với thị hiếu của địa phương (McDonald’s, KFC, Pizza Hut…).
120
60

Từ sao chép đến cải thiện và đổi mới tại Đài Loan
• Cửa hàng bách hóa Chung Yo (Đài Loan) liên doanh với Matsuya
(Nhật) để học hỏi và cải tiến dịch vụ KH nhằm vượt qua các đối
thủ.
• Ngành CN giày Đài Loan khởi đầu bằng việc gia công cho các
thương hiệu quốc tế như Nike, Reebok…; học hỏi thêm từ các
nhà SX và thiết kế của Ý và Anh; cử người đi học….để dần phát
triển ngành này
• Chính phủ Đài Loan tích cực thúc đẩy đổi mới bằng nhiều giải
pháp, chấp nhận điều được gọi là “Bắt chước sáng tạo”, “Đổi mới
sáng tạo”
121
Con người và thời gian

Giá trị của thời gian
• Người Mỹ đánh giá cao giá trị của thời gian  Các công ty phát
triển SP tiết kiệm thời gian và hoạt động truyền thông chú ý nhấn
mạnh yếu tố này
• Trong mua sắm thường ngày, người Mỹ cũng như người Anh
thích các dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả nhưng vẫn tôn trọng
tính tuần tự (Ví dụ: xếp hàng chờ thanh toán).
• Cuộc sống của người có Đài Loan có tốc độ cao, đòi hỏi sự tiện
lợi và nhanh chóng chấp nhận những cái mới
122
61
Con người và thời gian (…)

Các mối quan hệ quan trong hơn tốc độ
• Ở Ai Len, dịch vụ KH là chiến lược marketing quan trọng và quan

tâm các mối quan hệ cá nhân; KH thích các dịch vụ thân mật hơn
các dịch vụ nhanh chóng mà thiếu đi tính cá nhân; thích giao tiếp
cá nhân
• Người Pháp chấp nhận mất thời gian để đầu tư vào các mối quan
hệ lâu dài
123
Con người và thời gian (…)

• Tại Singapore có những chợ thực phẩm hoạt động 24/24, phòng
khám đa khoa 24/24…
• Các công ty ở Hàn Quốc sử dụng tiếp cận đồng bộ trong hoạt
động marketing; tiến hành nhiều hoạt động marketing cùng một
lúc để đạt được mục tiêu
• Mua sắm đối với người Đài Loan là một hoạt động XH; có thể
gặp bạn bè, đi cùng gia đình, ăn uống, vui chơi  Các trung tâm
thương mại tích hợp nhiều dịch vụ…
124
62

Chương 3: Quản Trị & Kinh Doanh Giữa Các Nền Văn Hoá

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Chương 3: Quản Trị & Kinh Doanh Giữa Các Nền Văn Hoá

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 3: Quản Trị & Kinh Doanh Giữa Các Nền Văn Hoá

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Quản trị đa văn hóa - 2020

VĂN HÓA & QUẢN TRỊ

Tầm quan trọng của văn hoá với quản trị

Thảo luận: Văn hoá và các chức năng quản trị

• Tổ chức, thực thi

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị

• Kỷ luật công việc dễ dãi hay chặt chẽ

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

• Hệ thống mở hay đóng

– Hệ thống mở: dễ dàng tiếp cận và hội nhập vào tổ chức;

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

• Định hướng an toàn hay chấp nhận rủi ro

– An toàn: những người ra quyết định tránh rủi ro và gặp khó

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

• Những thủ tục hình thức hay không hình thức

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

• Hợp tác hay cạnh tranh

– Một số nơi khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân

Văn hóa ảnh hưởng tiếp cận quản trị (…)

– VH ở một số nơi đề cao sự ổn định và kháng cự sự thay đổi

• Bản sắc cá nhân: Công ty hay nghề nghiệp

Quản trị xuyên quốc gia và quốc tế

– Phân quyền: để cho mỗi nền VH đi theo hướng riêng của

VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG

Văn hóa tổ chức

Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Sự hình thành văn hóa

• VH tổ chức chịu tác động của môi trường KD

Tương tác giữa VH quốc gia và VH tổ chức

• Mỗi thành viên cũng phải tiếp thu VH của tổ chức

• VH tổ chức gắn với VH quốc gia/VH dân tộc

Vai trò của văn hóa tổ chức

• Tạo sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Văn hóa tổ chức tích cực

– Các mối quan hệ chính thức là hợp lý

– Các thành viên nhận thấy họ có đóng góp cho tổ chức và

– Những đòi hỏi về năng suất là hợp lý

– Chính sách thù lao, khen thưởng là công bằng

Văn hóa tổ chức vững chắc

– Có được sự đồng đều và thống nhất giữa các thành viên

– Các thành viên dễ dàng giao tiếp, thấu hiểu nhau

– Bầu không khí tích cực

– Sự nhiệt tình cống hiến của nhân viên

• Khi VH tổ chức là vững chắc, tổ chức có thể dễ đạt được mục

Văn hóa tổ chức và quản trị

• Thiết lập và phân tích VH tổ chức cho phép dự đoán thái độ và

• VH tổ chức ảnh hưởng đạo đức KD

Bốn dạng văn hóa tổ chức (Trompenaars)

Văn hóa kiểu gia đình

• Nhân viên tận tụy, trung thành với lãnh đạo

Văn hóa kiểu tháp Eiffel

• Không để tình cảm riêng tư chi phối quan hệ

Văn hóa kiểu tên lửa dẫn đường

• Công việc do các nhóm thực hiện

Văn hóa kiểu lò ấp

• Tổ chức như là lò ấp cho sự tự thể hiện và hoàn thiện cá nhân

• Các thành viên lớn mạnh trong sự gắn bó sâu sắc