Проектът „Балкан”

 
Злополучният проект „Балкан" бе с проблеми още от самото начало. Г-н
Матеев бе включен в проекта още от етапа на разработване на
концепцията. Дотогава той бе помощник ръководител на проект.
След приемането на проекта „Балкан” от компанията, Матеев бе определен
за ръководител на проекта.
Проектът за почна да закъснява още от първия ден и да надвишава
определените разходи. Матеев установи, че функционалните ръководители
„изписват” работно време от неговия проект, а фактически работят по
проекти на собствената структура. Когато той уведоми ръководството за
този проблем, той бе посъветван да не се меси в правомощията на
функционалните ръководители по разпределяне на ресурсите и разходите.
След около шест месеца Матеев бе помолен да направи отчет за развитието
на проекта и да го представи пряко на ръководството на компанията.
Матеев използва възможността за да „излее своята душа”. В отчета бе
казано по същество, че при това развитие той ще приключи с една година
след планирания срок. При така направеното разпределение от
функционалните ръководители на необходимия персонал за работа по
проекта е трудно осъществимо изпълнението на конкретните задачи и е
невъзможно да се компенсира загубеното време. Оценката за разходите при
завършване на проекта при такова развитие на нещата показва, че ще има
преразход с поне 20%.
Това бе първата възможност за Матеев да сподели своите проблеми с
хора, които биха могли да коригират положението. Резултатът от
откровеното излагане на нещата по проекта „Балкан” от Матеев бе
предсказуем. Песимистите получиха определена яснота, а функционалните
ръководители осъзнаха, че от тях зависи приключването на проекта.
Повечето от проблемите бяха поставени ясно и можеше да бъдат
коригирани чрез адекватно разпределение на персонала и ресурсите.
Ръководството на компанията незабавно разпореди да се предприемат
коригиращи действия и да се даде възможност на Матеев да осъществи
програмата си за проекта.
За Матеев реалността не бе точно тази, която той очакваше. Той вече
трябваше да докладва пряко на ръководителя по операциите на
компанията, а не както досега към офиса по управление на проекта.
Ръководството на компанията се интересуваше живо от развитието на
проекта. То изискваше всеки понеделник от 7:00 часа сутринта да се
провежда съвещание и да се докладва пълен преглед на състоянието на
проекта и план за възстановяване. Матеев установи, че е принуден да
отделя повече време за подготовка на писмени материали, отчети и
прогнози отколкото времето, което преди той отделяше за администриране
на самия проект.
Основната грижа на компанията бе да се „върне”проекта в
първоначално планирания времеви график. Матеев отдели значително
време за подготовка на възстановителен план и определяне на изисквания
за необходимите човешки ресурси за изпълнение на първоначалното
разписание на проекта.
С цел да се следи по-отблизо развитието на проекта бе назначен
асистент на ръководителя на проекта. Асистентът реши, че за да се следи
сигурно развитието и проблемите е необходимо да се компютъризират
дейностите чрез специално разработена софтуерна програма. Компанията
осигури допълнителен ресурс от 12 допълнителни хора по проекта за
разработване на тази програма. Междувременно нищо не се промени по
предложените коригиращи действия. функционалните ръководители не
предоставиха допълнителен персонал по проекта, с мотива, че
разпределените 12 човека са за тази цел.
След изразходване на около 35 000 лева за компютърна програма за
следене на развитието бе установено, че проблемът не може да бъде решен
от компютри. Матеев обсъди този проблем с доставчика на компютри и
установи, че са необходими още 15 000 лева за програмиране и
инсталиране на допълнителна памет. Освен това ще са необходими още 2
месеца за довършване на програмирането и инсталиране на допълнителна
памет. На този етап бе взето решение за прекратяване на работите по
разработване на компютърна програма.
Матеев вече работеше вече година и половина по проекта без от
проекта като резултат да са налице дори и очакваните прототипи. Той бе
назад в графика с 9 месеца и с преразход 40% в сравнение с планирания
бюджет. Клиентът вече бе получил отчетите и беше наясно, че проектът
има значително закъснение. Матеев отдели значително време, за да обясни
на клиента проблемите и предприетите мерки за наваксване. Допълнително
възникнал проблем за Матеев бе и изоставането в графика на доставчика
на компоненти за изделието.
Една сутрин когато Матеев бе в офиса и оформяше отчета за клиента, в
офиса влезе вицепрезидентът на компанията. Той каза: „При всеки проект
аз гледам името в горния край на листите и държа отговорен човека, чието
име е там. За този проект там е Вашето име. Ако не се оправите с нещата,
Вие ще имате сериозни проблеми в тази фирма”. Матеев не знаеше какво да
каже или да предприеме. Той нямаше власт над функционалните
ръководители, които създаваха проблеми, но бе човекът от когото се
търсеше отговорност.
След още три месеца клиентът бе съвсем нетърпелив, осъзнавайки,
че проектът е с много проблеми. Той поиска ръководителят на
направлението и персонала да посетят завода на клиента и да представи
развитието и плана за компенсиране на изоставането. Ръководителят на
направление повика Матеев в своя офис и каза: „Матеев, вземете трима или
четирима от функционалните ръководители и се опитайте да успокоите
клиента както прецените за добре”.
Матеев и още четирима функционални ръководителя посетиха клиента.
В продължение на четири и половина часа те направиха презентация за
съществуващите проблеми и развитието до този момент. Клиентът бе много
учтив и сподели, че това е било една изключителна презентация, но
коментира, че съдържанието и е неприемливо. Програмата е все още
изоставаща с шест месеца. Клиентът поиска да се предоставя отчет за
развитието всяка седмица. Допълнително клиентът осигури свой
представител „на място” при Матеев, за да следи ежедневно развитието и
да е във връзка с Матеев и персонала му при необходимост. След тези
събития работата по програмата придоби изключително трескав характер.
Представителят на клиента изискваше
непрекъснати актуализации, дефиниране на проблемите и искаше да
участва в решаването им. Включването му създаде множество промени в
програмата и в спецификациите на крайния продукт. Това създаде
значителни проблеми на Матеев и той не се съгласи с промените в
програмата. Той изрази несъгласието си публично и гласно, особено в
случаите когато клиентътсчиташе, че промените не водят до допълнителни
разходи. Това доведе до рязко влошаване на отношенията с клиента.
Една сутрин Матеев бе извикан в офиса на ръководителя на
направлението. Бе му представен г-н Иво Попов. Бе му казано, че трябва да
предаде незабавно всичко на Иво. Ръководителят каза: „Матеев, Вие ще
бъдете преместен в друго направление. Добре би било и да помислите да си
намерите и друга работа извън тази компания”. Матеев погледна към Попов
и каза: „Кой направи всичко това? Кой ме свали?”
Иво бе ръководител на проекта в продължение на шест месеца и след
това по взаимно съгласие бе заменен от трети ръководител. Клиентът
прехвърли своя представител към друг проект. Проектът „Балкан” бе
завършен с новия екип с една година закъснение и с 40% преразход.
 
 
 
УПЪТВАНЕ, ИЗИСКВАНИЯ И ПРИНЦИПИ НА ОЦЕНЯВАНЕ НА КАЗУСА
  
Казусът е съставен с цел да развие Вашите умения за анализиране. Той
изисква системен подход, който обикновено включва посочените по-долу
последователни логически стъпки.
 
Стъпка 1: Дефиниране на проблема
Казусите рядко включват един ясно дефиниран проблем. Вашата задача
е:
-Да определите симптомите, които изискват задължително внимание
-Да идентифицирате базовите проблеми и причини водещи до тези
симптоми
Важно е да отделите непосредствената проява от базовата причина.
Така например, проблем с липса на инициатива е непосредствен симптом,
докато базовата причина може да е лош мотивационен климат. От това как
ще дефинирате проблема зависи и начинът, по който ще подходите
за решаването му. Краткосрочните решения за повишаване на
инициативността може да се различават от подходите за развитие на
мотивационния климат.
 
Стъпка 2: Обосновка на дефинирания проблем(проблеми)
Използвайте факти от казуса за да обосновете Вашия избор на
критичния проблем (или проблеми) за конкретния казус. В тази стъпка е
необходимо да направите преглед на информацията, с която разполагате.
Възможно е да се наложи да направите и някои изводи, за да попълните
липсваща информация. Ясно трябва да посочите, кои са фактите и кои са
Вашите предположения. Не се страхувайте да правите предположения, но
ясно декларирайте направените предположения и изводи. Направете ясни
разграничения на фактите и Вашите предположения. Това трябва да
направите на база на Вашите знания за типичните управленски практики в
контекста на конкретния казус и фактите в него. Управленските решения
твърде често се основават на непълна информация. Действащите
ръководители често посочват, че са принудени да вземат бързи решения на
база на непълна информация.
 
Стъпка 3: Определете и опишете най-добрите и реализуеми
алтернативи за действие
На база на дефинирания проблем и неговата обосновка определете и
опишете накратко поне четири възможни подходящи действия.
 
Стъпка 4: Оценка на алтернативите
 Разгледайте критично алтернативите от стъпка 3. Посочете
предимствата и недостатъците на всяка от тях чрез избор на подходящи
критерии за оценка. Имайте предвид и сравняване на ползи съпоставено с
разходи. Използвайте факти за обосновка на Вашия анализ. Илюстрирайте
Вашите идеи и анализ чрез таблици или фигури.
 
Стъпка 5: Изводи /Препоръки/ Решения
Изберете една алтернатива, или комбинация от алтернативи, които
бихте препоръчали и обосновете Вашия избор
 
Стъпка 6: План за внедряване
Предложете конкретен план за Вашите препоръки – Кой трябва да
извърши определена работа и каква? Кога и как?
 
Стъпка 7: Проследяване на развитието и план за оценка
Как бихте оценили влиянието на Вашите препоръки и внедряване?
Опишете предлагана от Вас процедура за оценка. Предложете времеви
график и методи за процеса на оценка. Посочете кой трябва да
извърши оценяването.
 
 
Критерии за оценка на представеното решение
 
Обвързване с постановките и концепциите на изучавания казус25%
Пълнота на анализа30%
Логически обосновани изводи и препоръки25%
Адекватно използвана и цитирана литература10%
Стил и оформяне на работата10%
Общо100%
 
 
Забележка:
Разработката не трябва да надхвърля обем от 1800 думи
(приблизително около 10 стандартни машинописни страници, включително
таблици и илюстративен материал). Материали надхвърлящи този обем
няма да се разглеждат!
Разработката трябва да се прикачи като файл в MOODLE, който ще бъде
сканиран за неправомерно цитиране. Препоръчително е използването на
шрифт с размер 12 и максимум до 35 реда на страница при формат А4!