2023/4/21

BÀI GIẢNG

QUAN HỆ KHÁ CH HÀ NG TRONG KINH DOANH

Giảng viên: Hà Hiền Minh

Email: hahienminh.cs2@ftu.edu.vn

CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ DANH MỤC KHÁCH HÀNG

(Customer Portfolio Management – CPM)

3.1. Tổng quan về danh mục khách hàng

3.2. Các nguyên tắc cơ bản của CPM

3.3. Các mô hình CPM

3.4. Các công cụ CPM

3.5. Các chiến lược CPM

1
 2023/4/21

3.1. Tổng quan về danh mục khách hàng

3.1.1. Khái niệm danh mục khách hàng

3.1.2. Xác định khách hàng

3.1.1. Khái niệm danh mục khách hàng

Danh mục khách hàng là tập hợp

các nhóm khách hàng loại trừ lẫn
nhau cấu thành nên toàn bộ cơ sở
khách hàng của doanh nghiệp.

“A customer portfolio is the

collection of mutually exclusive
customer groups that comprise a
business’s entire customer base.”

2

3.1.1. Khái niệm danh mục khách hàng
Cam kết giá trị là lời hứa của
công ty rằng khách hàng sẽ được
hưởng một gói lợi ích cụ thể từ
việc họ sử dụng hoặc tiêu thụ sản
phẩm của công ty.
3.1.1. Khái niệm danh mục khách hàng
2023/4/21
“A value proposition is a
company’s promise that customers
will experience a specified bundle
of benefits from their use or
consumption of a company
offering.”
Quản lý danh mục khách hàng
(CPM) là hoạt động nhằm mục
đích tối ưu hóa hiệu quả kinh
doanh trên toàn bộ cơ sở khách
hàng bằng cách đưa ra các cam
kết giá trị khác biệt, với các mức
chi phí khác nhau cho các phân
khúc khách hàng khác nhau.
3
 2023/4/21

3.1.2. Xác định khách hàng

Người tiêu dùng cuối cùng

(consumer markets): bao
gồm các cá nhân và hộ gia
đình mua sản phẩm để thỏa
mãn nhu cầu của cá nhân hay
gia đình. Đây là loại khách
hàng có số lượng đông nhất
trên thị trường, nhu cầu và thị
hiếu rất đa dạng.

3.1.2. Xác định khách hàng

Những nhà buôn (reseller

markets): Mua sản phẩm để
bán lại cho người tiêu dùng
để hưởng chênh lệch giữa giá
mua và giá bán. Những người
này là cầu nối quan trọng
giúp nhà sản xuất đáp ứng
nhu cầu người tiêu dùng và
thu lợi nhuận mong muốn.

4
 2023/4/21

3.1.2. Xác định khách hàng

Nhà sản xuất (business

markets): Mua sản phẩm để
sản xuất hoặc phục vụ quá
trình sản xuất sản phẩm của
doanh nghiệp mình.

3.1.2. Xác định khách hàng

Những cơ quan thuộc bộ

máy Nhà nước
(Government markets): bao
gồm các văn phòng công sở,
trường học, bệnh viện… Nhu
cầu ở đây được thỏa mãn phụ
thuộc vào ngân sách Nhà
nước.

5
 2023/4/21

3.1.2. Xác định khách hàng

Nhà nhập khẩu nước ngoài

(international markets):
Những khách hàng này nhập
khẩu hàng hóa về nhằm nhiều
mục đích khác nhau. Họ có
thể là nhà bán buôn, bán lẻ,
các nhà sản xuất, các cơ quan
Chính phủ nước ngoài, hoặc
nhập về và tái xuất sang nước
khác.

3.1.2. Xác định khách hàng

B2B customers B2C customers

• Số lượng … • Số lượng …
• Chi tiêu … • Chi tiêu …
• Quan hệ … với nhà cung ứng • Quan hệ … với nhà cung ứng
• Quy trình mua hàng … • Quy trình mua hàng …
• Mua … • Mua …

6
 2023/4/21

3.2. Các nguyên tắc cơ bản của CPM

3.2. Các nguyên tắc cơ bản của CPM

3.2.1. Phân khúc thị trường

3.2.2. Dự đoán doanh số
3.2.3. Quản lý chi phídựa trên hoạt động
3.2.4. Giá trị vòng đời khách hàng
3.2.5. Khai thác dữ liệu

7
 2023/4/21

3.2.1. Phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là quá trình

phân chia thị trường thành các
nhóm ít nhiều đồng nhất và cung
cấp các cam kết giá trị khác nhau
cho từng nhóm.
“Market segmentation is the
process of dividing up a market
into more or less homogenous
subsets for which it is possible to
create different value
propositions.”

3.2.1. Phân khúc thị trường

Mục tiêu của phân khúc thị trường

• Phân khúc thị trường tiềm năng nhằm xác định
khách hàng nào cần thu hút
• Phân nhóm khách hàng hiện tại nhằm đưa ra các
cam kết giá trị khác biệt cho mỗi nhóm khách hàng

8
 2023/4/21

3.2.1. Phân khúc thị trường

3.2.1. Phân khúc thị trường

Các bước của quy trình phân khúc thị trường

• Xác định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp
• Xác định các tiêu chíphân khúc thị trường
• Sử dụng các tiêu chítrên để phân tích thị trường
• Đánh giá giá trị của các đoạn thị trường
• Lựa chọn (các) thị trường mục tiêu để phục vụ.

9
 2023/4/21

Xác định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp

Các cấp độ đối thủ cạnh tranh

• Đối thủ cạnh tranh về lợi ích (benefit competitors): các
công ty khác cung cấp cùng một lợi ích (window
replacement companies, heating and air-conditioning
companies and bathroom renovation companies).
• Đối thủ cạnh tranh về sản phẩm (product competitors):
các công ty khác tiếp thị cùng một sản phẩm cho những
khách hàng đang tìm kiếm những lợi ích tương tự.
• Đối thủ cạnh tranh về địa lý (geographic competitors):
những đối thủ cạnh tranh về lợi ích và sản phẩm hoạt động
trong cùng một lãnh thổ địa lý.

Xác định các tiêu chí và phân tích thị trường

10
 2023/4/21

Xác định các tiêu chí và phân tích thị trường

Xác định các tiêu chí và phân tích thị trường

11
 2023/4/21

Xác định các tiêu chí và phân tích thị trường

Các tiêu chíquan trọng

• Giá trị tài khoản (account value): Hầu hết các doanh nghiệp
đều có kế hoạch phân loại khách hàng theo giá trị của họ thông
qua một số thước đo về doanh thu hoặc khối lượng bán hàng.
• Share-of-wallet (SOW): cho biết tỷ lệ cho tiêu của khách hàng
cho doanh nghiệp, đồng thời phản ánh tiềm năng trong tương lai.
• Xu hướng chuyển đổi (propensity-to-switch): có thể được đo
lường bằng cách đánh giá mức độ hài lòng với nhà cung cấp hiện
tại và tính toán chi phíchuyển đổi.

Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Giá trị tiềm năng của các đoạn thị trường được xác định dựa
vào câu trả lời cho hai câu hỏi:
1. Cơ hội từ các đoạn thị trường này hấp dẫn như thế nào?
2. Nhà cung cấp và các trung gian của họ có tiềm lực tốt
như thế nào để khai thác cơ hội này ?

12
 2023/4/21

Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

3.2.2. Dự đoán doanh số

Phương pháp định tính (qualitative methods): là phương

pháp dự báo được sử dụng rộng rãi nhất.
• Khảo sát khách hàng (customer surveys): yêu cầu người
tiêu dùng hoặc nhân viên mua hàng đưa ra ý kiến về
những gìhọ có khả năng mua trong giai đoạn dự báo.
• Ước tính từ nhóm bán hàng (sales team estimates): hữu
ích khi nhân viên bán hàng đã xây dựng mối quan hệ
chặt chẽ với khách hàng của họ.

13
 2023/4/21

3.2.2. Dự đoán doanh số

Phương pháp chuỗi thời gian (time-series methods): sử

dụng dữ liệu lịch sử và suy ra các giá trị trong tương lai,
bao gồm:
• Moving average
• Exponential smoothing
• Time-series decomposition

3.2.2. Dự đoán doanh số

Phương pháp nhân quả (causal methods)

• Leading indicators: một số hoạt động hoặc sự kiện hiện
tại cho biết rằng một hoạt động hoặc sự kiện khác sẽ xảy
ra trong tương lai.
• Regression models: sử dụng dữ liệu cho một số biến dự
đoán để ước tính nhu cầu trong tương lai. Biến được dự
đoán được gọi là biến phụ thuộc (dependent variables);
các biến được sử dụng làm yếu tố dự đoán được gọi là
biến độc lập (independent variables).

14
 2023/4/21

Time series – Bài tập 1

Sales forecasting using moving averages

Historic sales Two-year moving Four-year moving
Year
volumes average average

2013 4830

2014 4930

2015 4870 4880

2016 5210 ?

2017 5330 ? ?

2018 5660 ? ?

2019 5440 ? ?

2020 ? ?

Time series – Bài tập 2

Sales forecasting using exponential smoothing

Two-year Four-year
Year Historic sales volumes exponential smoothing exponential smoothing
(0.4 - 0.6) (0.1 - 0.2 - 0.3 - 0.4)

2013 4830

2014 4930

2015 4870 4890

2016 5210 ?

2017 5330 ? ?

2018 5660 ? ?

2019 5440 ? ?

2020 ? ?

15
 2023/4/21

Time-series decomposition

3.2.3. Quản lý chi phídựa trên hoạt động

Quản lý chi phí dựa trên hoạt động (Activity-based

costing - ABC):
• Chi phí dựa trên khối lượng (volume-based costs) - liên
quan đến sản phẩm (product-related): chi phícó thể thay
đổi theo quy mô của đơn đặt hàng nhưng chi phícho mỗi
đơn vị sản phẩm cố định đối với bất kỳ đơn đặt hàng nào
và bất kỳ khách hàng nào.
• Chi phíliên quan đến đơn đặt hàng (order-related costs)
- liên quan đến khách hàng (customer-related): khác
nhau tùy theo yêu cầu về sản phẩm và quy trình của từng
khách hàng cụ thể.

16
 2023/4/21

3.2.3. Quản lý chi phídựa trên hoạt động

Phương pháp kế toán chi phí thông thường báo cáo những gì đã
được chi tiêu. ABC báo cáo số tiền đã được sử dụng để làm gì.

3.2.4. Giá trị vòng đời khách hàng

Giá trị vòng đời của khách hàng (CLV) là giá trị hiện tại
của tất cả lợi nhuận ròng kiếm được từ mối quan hệ với
khách hàng, phân khúc khách hàng hoặc nhóm khách hàng.
Các công thức tính CLV:
• Historical CLV computation
• Predictive CLV computation
• Traditional CLV computation

17
 2023/4/21

Historical CLV computation

Suppose 20 customers brought $1,240 in profit over a three-

month period. What is the historical CLV for one year?

Predictive CLV computation

18
 2023/4/21

Predictive CLV computation

Traditional CLV computation

19
 2023/4/21

Traditional CLV computation

3.2.5. Khai thác dữ liệu

Data mining hỗ trợ CPM trả lời các câu hỏi như sau:
1. Làm thế nào doanh nghiệp có thể phân khúc thị trường
để xác định khách hàng tiềm năng?
2. Làm thế nào doanh nghiệp có thể ghép nhóm các khách
hàng hiện tại của mình?
3. Khách hàng nào mang lại tiềm năng lớn nhất trong
tương lai?

20
 2023/4/21

3.2.5. Khai thác dữ liệu

Data mining bao gồm:

• Directed data mining: sử dụng decision tree để dự đoán
target variables và các biến dự báo liên quan
• Undirected data mining: sử dụng cluster analysis để tìm
mối quan hệ giữa các dữ liệu hoặc cấu trúc tiềm ẩn

Directed data mining

21
 2023/4/21

3.3. Các mô hình CPM

3.3.1. Mô hình CPM đơn biến cơ bản

3.3.2. Mô hình CPM hai biến
3.3.3. Mô hình CPM ba biến

3.3.1. Mô hình CPM đơn biến cơ bản

Các khách hàng lớn có thể yêu cầu các sản phẩm cá biệt, giao hàng lẻ, đúng
giờ quy định, kéo dài ngày đến hạn thanh toán và đòi hỏi chiết khấu cao

22
 2023/4/21

3.3.2. Mô hình CPM hai biến

Ưu điểm
Làm rõ vấn đề rằng chi
phíkhông được phân bổ
đồng đều cho mỗi khách
hàng.

Nhược điểm
Không làm rõ được rằng
khách hàng có thể đem
lại nhiều kiểu giá trị
khác cho nhà cung cấp
(ngoài lợi nhuận).

3.3.3. Mô hình CPM ba biến

Giá trị của mối quan hệ

• Hàng hóa hoặc dịch vụ có quan
trọng đối với khách hàng không?
• Khách hàng có phải là người khối
lượng lớn sản phẩm từ nhà cung
cấp không?
• Có khó thay thế những khách
hàng này nếu họ chuyển sang nhà
cung cấp khác không?
• Khách hàng có tiết kiệm chi phí
cho nhà cung cấp không?

23
 2023/4/21

3.3.3. Mô hình CPM ba biến

Lưu ý
• Không đề xuất chương trình
khách hàng thân thiết cho …;
• Giảm chiết khấu cho …;
• Không mời … đến các hội thảo
miễn phí;
• Không dùng thước đo sự hài lòng
để đánh giá …;
• Sử dụng share of wallet để đánh
giá …;

3.4. Các công cụ CPM

3.4.1. Ma trận SWOT

3.4.2. Ma trận tăng trưởng – thị phần (ma trận BCG)

24
 2023/4/21

3.4.1. Ma trận SWOT

Phân tích SWOT theo định

hướng CRM sẽ tìm kiếm
khách hàng
• Sở hữu những thế mạnh phù hợp
để khai thác những cơ hội mở ra
cho họ.
• Đang khắc phục điểm yếu của
mình bằng cách hợp tác với các
tổ chức khác để tận dụng các cơ
hội.
• Đang đầu tư để khai thác các cơ
hội tại các thị trường mà họ phục
vụ.
• Đang đối phó với các mối đe dọa
cạnh tranh bằng cách đa dạng hóa.

3.4.2. Ma trận BCG

25
 2023/4/21

3.4.2. Ma trận BCG

• Một danh mục sản phẩm cân bằng bao gồm các sản phẩm
thuộc ô question mark, star, cash cow.
• Theo quan điểm CRM, một khách hàng có danh mục sản
phẩm cân bằng có tiềm năng CLV lớn hơn đối với nhà
cung cấp so với khách hàng có danh mục sản phẩm không
cân bằng.
• Một công ty không có hoặc có rất ít sản phẩm mới sẽ gặp
khó khăn trong việc duy trìkhả năng tồn tại khi các nguồn
tiền mặt hiện tại cạn kiệt.

Ma trận BCG – Bài tập 1

Công ty Việt Hưng có 3 đơn vị trực thuộc: công ty Điện cơ, công ty Cơ
khívà công ty Chế tạo mẫu. Sau một thời gian phát triển, mặc dù đã tạo
được một vị thế ổn định trên thị trường nhưng cạnh tranh vẫn khốc liệt.
Để đảm bảo sự phát triển liên tục thìông Vĩnh, giám đốc công ty, đã đề
xuất chiến lược kinh doanh cho 3 công ty.

Theo đánh giá của ngành thì các SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là
20%, thấp nhất là 0% và trung bình là 10%.

Dựa vào ma trân BCG, anh/chị hãy đánh giá xem các nhận định và định
hướng chiến lược của Giám đốc Vĩnh có hợp lý hay không? Vìsao?

Nếu chiến lược không hợp lý thì nên định hướng lại chiến lược như thế
nào cho từng công ty?

26
 2023/4/21

Ma trận BCG – Bài tập 1

Bảng tóm tắt nhận định của Giám đốc

Doanh số của Tốc độ tăng Mức độ

Doanh số Số đối thủ
SBU các DN dẫn trưởng của ưu tiên
(tr. đồng) cạnh tranh
đầu TT (%) đầu tư

Điện cơ 320 5 320/190/120 7% Cao nhất

Cơ khí 140 22 190/150/140 8% Thứ nhì

Chế tạo Không

70 6 100/90/70 15%
mẫu đầu tư

Ma trận BCG – Bài tập 1

Nhận định và định hướng của Giám đốc

- Công ty Điện cơ: đây là đơn vị mang lại doanh thu cao nhất nên sẽ ưu
tiên đầu tư mạnh để tạo chỗ dựa vững chắc cho sự phát triển của công ty
trong tương lai.

- Công ty Cơ khí: tuy phải cạnh tranh với 22 đối thủ nhưng đã tự tạo cho
mình một mặt hàng gia công phù hợp nên sự cạnh tranh không mấy gay
gắt, do đó sẽ tiếp tục đầu tư với mức độ ưu tiên thấp hơn so với Điện cơ.

- Công ty Chế tạo mẫu: đội ngũ nhân sự giỏi, chất lượng sản phẩm tốt,
có uy tín với khách hàng, tuy nhiên doanh số thấp nên sẽ không đầu tư
thêm mà chỉ duy trìở mức hoạt động bình thường.

27
 2023/4/21

Ma trận BCG – Bài tập 2

Công ty A là nhà sản xuất đồ gia dụng văn phòng, thành lập
được 65 năm, thành tích kinh doanh rất tốt. Lĩnh vực chủ
lực “đồ gia dụng văn phòng bằng inox” là thị trường đã
chín muồi, tốc độ tăng trưởng thấp, nhưng công ty A nắm giữ
thị trường áp đảo là 50%.

Ngoài ra công ty A còn kinh doanh các lĩnh vực khác như
“Vật tư xây dựng”, “Thiết bị viễn thông”, “Đồ gia dụng
thân thiện môi trường”.

Ma trận BCG – Bài tập 2

- VTXD là thị trường chín muồi, thị phần thấp so với đối
thủ;

- TBVT là thị trường nhiều hứa hẹn, thị phần nhiều, tốc độ
tăng trưởng cao nhưng chi phí để duy trì và mở rộng thị
phần rất tốn kém;

- ĐGDTTMT là thị trường tuy thị phần thấp nhưng tốc độ

tăng trưởng nhanh;

Công ty A nên kết hợp sản phẩm như thế nào trong chiến
lược kinh doanh sắp tới?

28
 2023/4/21

Ma trận BCG – Bài tập 2

1. ĐGDTTMT là thị trường nhiều hứa hẹn, nên đầu tư lợi nhuận thu được
từ lĩnh vực ĐGDVPBI sang lĩnh vực ĐGDTTMT.

2. Không thấy có lĩnh vực triển vọng, nên mở ra lĩnh vực mới.

3. ĐGDVPBI là lĩnh vực đem lại lợi nhuận chính của hãng, vì vậy, lợi
nhuận thu được từ đây nên đầu tư trở lại vào chính nó để đưa lĩnh vực
này thành lĩnh vực nền tảng.

4. Tìm cách phục hồi lĩnh vực VTXD. Lợi nhuận thu được từ ĐGDVPBI
nên đầu tư sang VTXD.

5. Đầu tư thêm vốn vào TBVT để duy trì chắc chắn thị trường.

3.5. Các chiến lược CPM

3.5.1. Nhóm khách hàng chiến lược

3.5.2. Các chiến lược quản lý khách hàng cốt lõi

29
 2023/4/21

3.5.1. Nhóm khách hàng chiến lược

Các nhóm khách hàng cốt lõi (strategically significant

customers – SSCs) bao gồm:
• Khách hàng có CLV tương lai cao (High future CLV
customers)
• Khách hàng số lượng lớn (High volume customers)
• Khách hàng chuẩn (Benchmark customers)
• Người tạo cảm hứng (Inspirations)
• Người mở cánh cửa (Door openers)

3.5.2. Các chiến lược quản lý khách hàng cốt lõi

• Start a relationship (customer acquisition)

• Protect the relationship (create exit barriers)
• Grow the relationship (customer development)
• Harvest the relationship
• Re-engineer the relationship
• Terminate the relationship
• Re-activate the relationship

30