Универзитет ,,Св.

Кирил и Методиј“ – Скопје

Економски факултет – Скопје

Компанија XY

Ментор: Членови на тимот:

проф. д-р Никола Левков Димитар Пољанковски 61743

Јана Деловска 61171

Јана Спасовска 61712

Скопје, 2022/23

Содржина
Профил на организацијата ............................................................................................................ 3
1. Опис на организацијата ......................................................................................................... 3
2. Опис на структурата на организацијата ............................................................................ 3
3. Метод за собирање и анализа на податоци......................................................................... 4
Интервју и анализа ......................................................................................................................... 5
1. Ситуациона анализа ............................................................................................................... 5
2. Канали на комуникација ....................................................................................................... 6
Анализа на интерната публика .................................................................................................... 8
Цели на планот за интерна комуникација ................................................................................. 9
Стратегија, тактика и канали за комуникација ..................................................................... 10
Мониторинг и евалуација на планот ........................................................................................ 12
Кодекс на професионално однесување на работно место ...................................................... 12
Заклучок.......................................................................................................................................... 13
 Профил на организацијата

1. Опис на организацијата

Компанијата иницијално е формирана пред околу 30 години. Таа започнува како мал, семеен
бизнис, а потоа се развива во средно претпријатие, кое денес има 5 групации под свое крило.
Сопственикот ја остварил својата визија основајќи ја компанијата како дистрибутерска куќа
на регионот на град Скопје. За кратко време компанијата станала овластен дистрибутер на
цигари во Скопје, а истовремено креира паралелна дистрибутивна мрежа за пијалоци и други
добра за широка потрошувачка низ територијата на Македонија. Имено, станува збор за
фирма која ги доставува своите артикли до крајното продажно место (супермаркети,
ресторани, кафулиња). Компанијата, еден дел од производите ги набавува од странство преку
логистички центри, а останатиот дел го презема од земјата. Откако таа ќе ги набави
артиклите, ги сместува во сопствениот магацин. По претходно добиени нарачки, артиклите се
доставуваат до крајните продажни места, со службени возила на компанијата. Исто така,
постои и можност за секој комитент сам да ги подигне артиклите од магацинот. Исто така,
крајните корисници да ги купат артиклите преку нејзината веб страна. Услугите се
обезбедуваат преку „амбулантна“ продажба (директно од возило) и претпродажба.

2. Опис на структурата на организацијата

Претпријатието има пирамидална организациска структура, каде одлуките се донесуваат од

врвот надолу. Структурата е поделена на 3 нивоа: на врвното ниво се наоѓа генералниот
менаџер, на средно се менаџерите на функции и на најниско ниво се супервизорите и
работниците. Исто така, компанијата има и мал одбор на директори, каде се вклучени само
нејзините сопственици. Од аспект на човечките ресурси, има 100 вработени, меѓу кои се и
супервизорите, менаџерите на средно ниво и генералниот меаџер.
Во контекст на проектот, тука е вклучен и CIO – Chief Information Officer. Тој е
единствениот одговорен за IT одделението во компанијата, односно станува збор за “оne man
show”. Тој ги алоцира потребните ресурси, кои вклучуваат компјутерски мрежи со сервер,
каде серверот е на самата компанија, понатаму back-up сервер и персоналните компјутери.
Физичките ресурси на компанијата вклучуваат: основни средства за работа (возила,
компјутери, таблети), 4 магацини и неколку канцеларии.

3. Метод за собирање и анализа на податоци

Ни беше овозможено да стапиме во контакт со двајца вработени од компанијата. Со цел да

собереме што подетални информации одлучивме да спроведеме две интевјуа лице в лице
каде член од тимот поставуваше претходно дефинирани прашања на испитаникот. Важно е да
се напомене дека испитаниците беа од различни сектори и различни нивоа на менаџмент.
 Интервју и анализа

1. Ситуациона анализа

Моменталната сситуација во однос на интерните комуникации дефинитивно пројавува

постоење на проблеми во работењето. Она што може да се забележи е ненавремено
пренесување на информациите за функционирањето на поврзаните сектори, од страна на
одредени структури. Доколку комуникацијата е соодветна (што е редок случај), тоа делува
мотивирачки кај вработените. Кога нема соодветна комуникација, вработените се
демотивирани да ја работат работата бидејќи има структури кои имаат позиција која не ја
заслужуваат („ти не си спремен, е не, ти не си спремен“). Кога комуникацијата би била
задоволителна, сите вработени би ги извршувале своите задачи на најдобро ниво.
Информациите се добро дефинирани и обработени, но тие најчесто доцнат или не се
пренесуваат и кога тоа се случува, доаѓа до проблеми кои бараат дополнително време за
решавање и отстранување на грешките. Таквата комуникација често креира конфликти и
недоразбирања. Доколку тоа се подобри, ваквите непријатни состојби лесно би се избегнале.

Ваквите појави не се досега разрешени поради не преземањето на мерки и активности од

страна на сегашниот менаџерски тим. Комуникацијата меѓу менаџерите и подредените е
многу слаба и многу информации не се пренесуваат. Воедно, менаџерите не се трудат да ги
мотивираат вработените да ја подобрат комуникацијата меѓусебе. Вработените на пониско
ниво немаат доволно сила да ја променат интерната кокмуникација бидејќи се запоставени од
врвниот менаџмент. Оваа проблематика дополнително ни се прикажа и со правењето на
интевјуто каде двата испитаника чии позиции се на различно хиерархиско ниво, даваа
одговори кои се разликуваа во голема мера. Очигледно е дека комуникацијата меѓу
различните нивоа во компанијата е многу нарушена и бара вложување на напор за поправка.
Испитаникот на пониско ниво напомена дека се чувствува како да не добива тековни
инормации од надредените за генерални одлуки кои се носат, а го засегаат секторот.
Различните перспективи на случувањата во работењето меѓу различните испитаници се исто
така многу важни за напомена и нешто што ни дава насока за тоа на што треба да се работи.
Достапноста на менаџерите за консултации е ретка и ги принудува вработените да мораат да
прават самостојно одлуки за кои и не се овластени.
Една од најголемите пречки за навременото работење на секторите во компанијата е тоа што
потребните информации стигаат до нив многу доцна. Ако нема информација од продажба за
потребната количина производи, одделот логистика нема да може да обезбеди соодветна
количина стока. Ако секторот продажба не ја достави потребната документација до сектор
финансии, тој нема да има соодветна евиденција за побарувањата од комитентите. Целта на
добра комуникација е навремено опслужување на комитентите и остварување профит на
компанијата. Без комуникација, неизбежно е соочувањето со забавени процеси и ниска
ефективност.

2. Канали на комуникација

Комуникацијата во компанијата најчесто се одвива преку: состаноци, е-мејл, телефон, лице-

во-лице, со колаборативни алатки за виртуелна комуникација, социјални медиуми, инстант
пораки, меморандуми, организациски весник, видео повици и настани.

Клучни канали кои доаѓаат до употреба се емаил, огласна табла, презентации (состаноци),
организациски весник. Преференциите се разликуваат од аспект на тоа дали станува збор за
пониско и повисоко работно ниво. Повисоките нивоа преферираат комуникација преку
емаил, додека пониските нивоа преферираат да ги добиваат информациите лице во лице, но
сепак важен фактор е и типот на информација која треба да биде пренесена. Но, и покрај
употребата на сите канали на комуникација, информациите повторно често се задоцнети.
Самото постоење на каналите не придонесува за подобрување на интерната комуникација,
бидејќи тие не се користат ефикасно.

• Кои пораки најчесто се комуницираат и преку кои канали?

• Информативни пораки – преку организациски весник;
• Задачи за извршување – преку маил;
• Секторски задачи – преку состаноци;
• Информации за месечни постигнувања – менаџерски состаноци;
• Отпуштање и унапредување – лично или меил
Многу од вработените се свесни дека постои проблем поврзан со комуникацијата, но ретко се
адресира тој проблем - најчесто се става под килим и се продолжува со извршувањето на
рутински задачи. Токму ова е една од причините што ниту сегашните канали не се користат
најефикасно и за тоа што постои скептицизам за креирање на нови канали.
 Анализа на интерната публика

Целната публика до која треба да допре нашиот план за интерна комуникација се сите
вработени во компанијата, особено оние чиј клучен аспект во работата е навременото
добивање информации. Можеби звучи тривијално, но и најмало задоцнување или
"заталкување" на информација може да предизвика трошоци, но и прекини во механизмите
на работата на компанијата, гледана како еден систем со многу потсистеми.
Интерната публика во компанијата е сегментирана по позиција, со оглед на тоа што во
компанијата има хиерархиска организациска структура. Најпрво, се информираат менаџерите
кои треба да споделат информации и со подредените под себе, а потоа тие соработуваат со
другите сектори.
Најголем дел од вработените се клучни за функционирањето на компанијата, а воедно
станува збор за средно претпријатие, во кое сите оддели се меѓузависни. Како што е и
претходно споменато, компанијата може да се набљудува како систем кој зависи од
работењето на внатрешните потсистеми - ако еден од нив не е стабилен, се губи хармонијата
во целина.
 Цели на планот за интерна комуникација

После детална анализа и обработка на собраните информации од извршеното интервју на

двајцата вработени, јасно се забележуваат некои проблеми со кои се соочува компанијата.
Подобрувањето на секојдневните процеси и операции ќе зависи во голема мера од
воведувањето на промени и нови стратегии на интерна комуникација.

Бидејќи напоменавме дека голем проблем е недоволната комуникација меѓу менаџментот и

вработените на пониско ниво, првата цел ќе биде: „Зголемувањето на транспарентноста и
отворената комуникација меѓу менаџерите и подредените и поддржување на ваквата
клима на работното место.

Втората цел е поврзана со лошата комуникација меѓу одделните сектори, односно

ненавременото доставување на потребни информации со цел оддржување на кохезивен
работен тек. Како резултат на ова, таа гласи: „Мотивирање на одделните сектори
навремено да ги овозможат потребните информации до останатите на кои им се
потребни.“

Како што можеме и да претпоставиме, овие проблеми предизвикуваат прекини во

работењето, конфликтни ситуации меѓу вработените и неефикасност. Со воведувањето во
практика на она што го соджат предложените цели, очекуваме во голема мера да се подобри
целокупната работа на компанијата но и задоволството и исполнетоста на вработените.

➢ Како некои пораки кои ги вметнуваме во планот за интерната комуникација може да

се сретнат:
o Вработените да знаат дека нивните мислења и поплаки се слушнати од
менаџментот.
o Менаџментот има почит за своите вработени.
o Вработените имаат желба за меѓусебно комуницирање, со цел да го подобрат
работниот тек.
 Стратегија, тактика и канали за комуникација

Земајќи ги предвид претходно напоменатите главни цели кои треба да се постигнат со

воведувањето на новиот план за интерна комуникација, нудиме две стратегии:

• Воведување на тим-билдинг активности кои ќе се оддржуваат три пати годишно. На

овие патувања, покрај тоа што вработените ќе имаат можност да ги зајакнат
меѓусебните односи и изградат приајтества, тие ќе можат отворено да
искомуницираат со своите надредени доколку имаат некои забелешки. Овие
забелешки ќе бидат анонимно поднесени и потоа ќе бидат заеднички обработени со
терапевт кој ќе го води раговорот и кој нема да дозволи да излезе од контрола истиот
или да дојде до недоразбирање. Бидејќи овие активности се случуваат на подолги
временски рамки и не се доволно чести, а се со цел вработените да имаат начин на кој
можат да бидат слушнати, на интерната платформа која ќе се воведе, ќе имаат
можност анонимно да ги поднесат своите прашања, жалби и недоразбирања. **Во
кодексот ќе биде наведено дека еднаш месечно мора на состанок да се одговори на
сите овие приговори.
• Воведување на интерна платформа до која ќе имаат ограничен пристап сите
вработени. Целта на оваа платформа е да овозможи навремено комуницирање меѓу
одделните сектори чија ефикасна работа е меѓузависна.
На платформата ќе има рок до кој мора да се постават материјалите кои се потребни
за останатите вработени и тој ќе мора да се почитува, според правилникот. Доколку
дојде до непочитување, ќе следат реперкусии со цел истото да не се повтори. Секако,
воведувањето на нова платформа е комплицирано и ризично и може многу вработени
да се противат, поради што же се оддржат обуки и евалуации во првата година за
ефикасноста на воведувањето како и проверка за потреба од дополнителни
подучувања на корисниците. Освен тоа, ќе мора да се дефинира строг однос кон
платформата и да се разјасни важноста на почитувањето на роковите.
Со оглед на природата на технологијата, мислиме дека гледајќи го рокот пред себе и
имајќи потсетници за неговото наближување, ќе ги мотивира вработените да бидат
навремени и воедно ќе придонесе до подобро работење на компанијата. Воедно, со
цел подобра имплементација на новата платформа, информациите до вработените во
првите неколку месеци напоредно ќе продолжат да бидат споделувани на истиот
начин како претходно, по што тие ќе стануваат се поретки се додека не се дојде до
комплетно самостојно користење на платформата. Секако менаџерите ќе бидат
достапни да ги појаснат недоразбирањата на некои од барањата на платформата во
месеците на адптација.
 Мониторинг и евалуација на планот

Имплементацијата на комплетно нова платформа во работното место е голема промена која

ќе бара различни видови на издатоци и компромиси. Поради ова е логично да се потрудиме
да ја оцениме ефективноста на нејзиното воведување и да ги воочиме промените како
резултат на истото. Начинот на кој ќе се изврши евалуацијата е преку изготвување на анкета
пред имплементацијата, на 6 месеци и на 1 година, бидејќи тоа е предвиденото време за
ефикасно воведување. Анкетата на 6 месеци е со цел да се воочат било какви проблеми и
бегања од траекторијата, но и да се утврди дали има разлика во користењето кај одредена
група на вработени за разлика од останатите. Успешноста на воведувањето на платформата ќе
биде проценета и зависно од промените во работењето, односно дали менаџерите
забележуваат понавремено работење во однос на минатото.

Кодекс на професионално однесување на работно место

Компанијата поседува „Правилник за почитување на работните обврски и задачи“ кој се

состои од правила за тоа каков профил на луѓе се вработуваат непотизмот е забранет), која
облека е пристојна за работното место итн. Моментално има прекршување на правилото за
соодветно облекување од страна на жените во компанијата, без никакви последици.

Со цел да се подобри имплементацијата на нов и подобра правилник, советуваме да се

вклучат вработените во пишувањето на истиот. Докажано е дека луѓето ќе имаат повеќе
согласност со одредени правила и закони доколку тие учествуваат во нивното создавање. Во
новиот правилник би се вметнале и правила за одговорностите на вработените, нивната
соодветна комуникација, однесувањето на работното место, како и за реперкусиите кои ќе
следат за непочитувања и неисполнување на истите.
 Заклучок

Спроведеното истражување ни овозможи да навлеземе детално во внатрешноста на дадена

компанија и да имаме увид во секојдневното работење и интерперсоналните односи меѓу
вработените. Со претходно научените показатели успеавме да забележиме неколку сегменти
каде има потреба од промена и воведување на некои нови начини на функционирање. Иако
навидум многу е лесно за дадени компликации или лошо извршени работни задачи да се
набеди системот или недостапни информации, со стекнатото знаење успеавме да ја
разгледаме проблематиката од нова перспектива заклучувајќи дека причинителот се крие во
меѓусебните комуникации. Со деталната анализа на собраните податоци и во меѓусебна
консултација, беше донесена одлука за најсоодветните следни чекори кои ќе и овозможат на
компанијата да ја зголеми својата ефикасност и да ја подобри атмосферата на работното
место.

За нас, како студенти, дефинитивно отвори нов аспект на гледање при соочувањето со вакви
проблеми. Многу често проблемите кои се појавуваат на работното место се резултат на лоша
или недоволна комуникација. Егото на луѓето и сите нивни предиспозиции го прават
проблемот многу комплексен и се бара степен на самосвест и отвореност за соодветното
решавање. Она што го понесовме со нас по изработката на оваа проектна задача е дека во
иднина кога ќе се наоѓаме во работна средина и ќе бидеме дел од некоја организација, ќе
бидеме многу подобро запознаени со причинителите за некои конфликти и ќе ги имаме
правилните алатки за ефикасно да се справиме со истите.