TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING
-----------🙤🕮🙦-----------

ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN

Nhóm thực hiện: Nhóm 6

Lớp học phần: 231_BMGM0111_18
Tên học phần: Quản trị học
Giáo viên hướng dẫn: GV. Nguyễn Thu Hà
Niên khóa: 2022-2023

Hà Nội, tháng 10 năm 2023.

 MỤC LỤC
MỤC LỤC......................................................................................................................1
BIÊN BẢN HỌP NHÓM...............................................................................................3
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN...............................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................5
PHẦN I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................6
1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định............................................6
1.1.1.1. Khái niệm hoạch định.............................................................................6
1.1.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định..............................................................6
1.1.2. Phân loại hoạch định..................................................................................6
1.1.3. Các nguyên tắc hoạch định.........................................................................8
1.2. Nội dung hoạch định.........................................................................................9
1.2.1. Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp......................9
1.2.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.....................................................9
1.2.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp.....................................................................9
1.2.2. Hoạch định kế hoạch chiến lược..............................................................10
1.2.3. Xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp..........................12
1.2.3.1. Kế hoạch đơn dụng (dùng một lần).......................................................12
1.2.3.2. Kế hoạch thường xuyên........................................................................13
1.3. Một số công cụ hoạch định.............................................................................13
PHẦN II. THỰC TẾ QUẢN TRỊ HỌC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TRUNG NGUYÊN.......................................................................................................17
2.1. Tổng quan về Công ty Trung Nguyên............................................................17
2.1.1. Các giai đoạn phát triển............................................................................17
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng...............................................................................18
2.1.3. Giá trị cốt lõi của tập đoàn Trung Nguyên...............................................18
2.2. Thực trạng hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp.......................................19
2.2.1. Chiến lược Café Trung Nguyên đang sử dụng.........................................19
2.2.1.1. Chiến lược xây dựng “đạo cà phê”.......................................................19
2.2.1.2. Chiến lược sản phẩm.............................................................................19
2.2.1.3. Chiến lược phát triển và khai thác thị trường.......................................19

1
 2.2.1.4. Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết....................................................19
2.2.1.5. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa............................................20
2.2.1.6. Chiến lược kinh doanh quốc tế.............................................................20
2.2.2. Quá trình hoạch định chiến lược của Café Trung Nguyên.......................20
2.2.2.1. Bước 1: Xác định mục tiêu chất lượng.................................................20
2.2.2.2. Bước 2: Phân tích, đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài.............23
2.2.2.3. Bước 3: Xây dựng các phương án, lựa chọn và đánh giá chiến lược....25
2.2.2.3.1. Mô hình SWOT...............................................................................25
2.2.2.3.2. Ma trận BCG...................................................................................26
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP.....................................................................28
3. Kết luận và giải pháp...........................................................................................28
3.1. Kết luận...........................................................................................................28
3.2. Giải pháp.........................................................................................................28
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................29

2
 BIÊN BẢN HỌP NHÓM
I. Thời gian: 22h00 ngày 10/09/2022
II. Địa điểm: Google Meet
III. Nội dung cuộc họp: Phân chia công việc, chốt hạn nộp bài

Nhiệm vụ Thành viên

Phần I. Cơ sở lý thuyết 55. Nguyễn Bảo Linh

52. Hoàng Diệu Linh
Phần II. Thực tế quản trị học tại doanh
nghiệp Cafe Trung Nguyên

1. Tổng quan doanh nghiệp Trung 53. Lê Thị Linh

Nguyên

2. Thực trạng hoạch định chiến lược 56. Nguyễn Mai Linh
tại doanh nghiệp 60. Nguyễn Thùy Linh

3. Kết luận và giải pháp 59. Nguyễn Thị Ngọc Linh

Word 58. Nguyễn Nhật Linh

Powerpoint 51. Bùi Phương Linh

57. Nguyễn Ngọc Linh

Thuyết trình 54. Ngô Diệu Linh

3
 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

ST Tên thành viên Chức danh Công việc Nhóm Ký tên

T đánh giá

51 Bùi Phương Linh Thành viên Powerpoint

52 Hoàng Diệu Linh Thành viên Phần I.

53 Lê Thị Linh Thành viên Phần II. Mục 1

54 Ngô Diệu Linh Nhóm trưởng Thuyết trình

55 Nguyễn Bảo Linh Thành viên Phần I.

56 Nguyễn Mai Linh Thành viên Phần II. Mục 2

57 Nguyễn Ngọc Linh Thành viên Powerpoint

58 Nguyễn Nhật Linh Thư ký Word

59 Nguyễn Thị Ngọc Thành viên Phần II. Mục 3

Linh

60 Nguyễn Thùy Linh Thành viên Phần II. Mục 2

4
 LỜI MỞ ĐẦU
Dù trong bất kỳ một lĩnh vực nào, ngành nghề nào thì hoạt động quản trị đều
đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh. Hoạt động này quyết
định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Trong đó, bước hoạch định
chiến lược là phần không thế thiếu của hoạt động quản trị. Không chỉ giúp doanh
nghiệp xác định mục tiêu, định hướng rõ ràng mà còn giúp xác định các hoạt động cần
thiết để tối ưu hóa nguồn lực và còn nhiều vai trò khác.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến lược, nhóm 6 đã quyết
định cùng tìm hiểu và nghiên cứu hoạt động này trong một doanh nghiệp cụ thể đó là
Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên. Qua đó, nhóm 6 muốn làm rõ sức mạnh
của việc quản trị doanh nghiệp nói chung và việc hoạch định nói riêng.
Mặc dù có nhiều sự cố gắng nhưng hoạt động quản trị và hoạch định chiến lược
là một đề tài rất rộng và nhiều góc độ, phương thức tiếp cận. Chính vì vậy nên bài thảo
luận của nhóm 6 chúng em sẽ không tránh khỏi những sai sót. Chúng em rất mong
nhận được sự góp ý, chỉnh sửa của cô giúp chúng em hoàn thiện được bài thảo luận tốt
hơn.

5
 PHẦN I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định
1.1.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây
dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu.
Hoạch định thường được hiểu là tất cả các công việc quản trị có liên quan đến
việc chuẩn bị cho tương lai, đó là quá trình xác định mục tiêu, chiến lược và các biện
pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường hoạt động
của tổ chức luôn luôn biến động.
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quán trị, là cơ
sở cho tất cả các chức năng quản trị khác.
1.1.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định
Nhờ hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển trong sự thích nghi
với môi trường và thực hiện ý chí chủ quan của nhà quản trị, đảm bảo sử dụng tối ưu
nguồn lực hiện có và có thể huy động. Hoạch định giúp thiết lập đượccác tiêu chuẩn
kiểm tra các hoạt động nhằm thực hiện định hướng phát triển của tổ chứcqua các mục
tiêu được xác lập để từ đó có những điều chỉnh cần thiết, hữu hiệu.
Tầm quan trọng của hoạch định được thể hiện qua những biểu hiện chủ yếu sau:
- Qua hoạch định, nhà quản trị định hướng hoạt động của tổ chức, xác định mục
tiêu và kế hoạch hành động giúp nhà quản trị phối hợp được hành động, thống nhất
được suy nghĩ và hành động của cá nhân, bộ phận trong tổ chức từ đó đảm bảo sự tập
trung vào thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trọng yếu, cốt lõi trong từng thời kỳ để
đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Hoạch định là cơ sở cho sự phân quyền, ủy quyền, làm rõ quyền, trách nhiệm
và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, bộ phận trong quá trình hoạt động điều hành tác nghiệp
của nhà quản trị, đồng thời cũng làm tăng tính chủ động sáng tạo của các bộ phận, cá
nhân, phản ứng nhanh nhạy, kịp thời trước những biến động của môi trường.
- Hoạch định chỉ rõ các chỉ tiêu cần thực hiện, đó là cơ sở và tạo thuận lợi cho
việc kiểm tra, đánh giá các hoạt động để từ đó có biện pháp điều chỉnh.
- Sau cùng hoạch định giúp làm tăng sự thành công của nhà quản trị và tổ
chức nhờ những hoạt động của tư duy, tính toán, cân nhắc thận trọng trong phân tích,
dự báo, tiên liệu được thời cơ, thách thức, thuận lợi và những khó khăn từ phía môi
trường bằng những phương pháp có tính khoa học, thực tiễn, do đó các mục tiêu, giải
pháp hành động đảm bảo tính khả thi cao, nguồn lực được sử dụng hiệu quả hơn.
1.1.2. Phân loại hoạch định
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo
những tiêu thức khác nhau, cụ thể là:
 Theo cấp độ hoạch định gồm:
Hoạch định vĩ mô: như hoạch định chính sách kinh tế vĩ mô, hoạch định chính
sách kinh tế - xã hội, hoạch định chính sách tài chính thời kỳ sau khủng hoảng…
Hoạch định vi mô: như hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hoạch
định tài nguyên doanh nghiệp, hoạch định chiến lược doanh nghiệp….

6
  Theo lĩnh vực kinh doanh bao gồm: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân
sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ….
 Theo thời gian:
Hoạch định dài hạn: là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở
lên.
Hoạch định trung hạn: là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến
dưới 5 năm.
Hoạch định ngắn hạn: là hoạch định cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Trong
loại hoạch định này, người ta còn có thể chia thành:
Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất rõ
ràng, không có sự mập mờ trong đó. Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu
trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể… ra sao để đạt được mục
tiêu đó
Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng
chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp
khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới
 Theo mức độ hoạt động:
Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết
lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với
môi trường. Trong hoạch định này nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn và các biện
pháp tổng thể để đạt được mục tiêu trên cơ sở những nguồn lực hiện có và những
nguồn lực này có thể huy động được.
Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để
đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục
tiêu. Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch
định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự
nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định
chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định
chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực
hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập
tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm, ... thuộc
về hoạch định chiến lược.
Ví dụ: Cafe Trung Nguyên với mục tiêu xây dựng thương hiệu Việt. Công ty đã
sử dụng chiến lược marketing: Sau thời gian chuẩn bị, Trung Nguyên tung ra G7 trong
một chiến dịch quảng bá, “uống thử” rầm rộ và cùng lúc xuất hiện rộng rãi trên các
tỉnh trọng điểm. G7 thâm nhập nhanh thị trường và sau đó từng bước củng cố thị phần.
Hoạch định tác nghiệp: Là hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả ở các đơn vị cơ
sở, ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định rõ nội dung công việc cần tiến
hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta
trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được
đặt ra trong hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật
hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến
lược.

7
 Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động
(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực
hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể.
Ví dụ: Công ty May 10 đã đề ra mục tiêu doanh thu tháng 3 tăng 5% so với
tháng 2.
- Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ đề ra các kế hoạch thực hiện
mục tiêu tăng doanh số của sản phẩm áo với chi phí cho phép. Yêu cầu đó phải là
những kế hoạch mang tính khả thi, có các phương án dự phòng.
- Bộ phận Marketing có nhiệm vụ thực hiện các chiến dịch quảng cáo theo kế
hoạch đã lập ra, thiết kế mẫu mã bao bì sản phẩm, thăm dò ý kiến thị hiếu, nhu cầu của
khách hàng
- Bộ phận sản xuất có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm mẫu, cùng với bộ phận
marketing thực hiện cải tiến bao bì và hợp tác với các công ty cung cấp nguyên vật
liệu chính.
Quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp có mối liên hệ với
nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất.
Hoạch định tác
Tính chất Hoạch định chiến lược
nghiệp
Ảnh hưởng của hoạch định Toàn bộ Cục bộ
Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn
Môi trường thực hiện Biến đổi Xác định
Mục tiêu đề ra Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng
Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác
Kết quả thực hiện Lâu dài Có thể điều chỉnh
Nặng nề, có thể làm phá
Thất bại nếu xảy ra Có thể khắc phục
sản
Rủi ro nếu xảy ra Lớn Hạn chế
Khả năng của người ra quyết
Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỉ mỉ
định
Bảng 1.2. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính
chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch
định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch
định chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác
nghiệp phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.
1.1.3. Các nguyên tắc hoạch định
Tính tập trung dân chủ: kết hợp giữa vai trò chủ đạo, tính quyết đoán và trách
nhiệm của nhà quản trị với việc phát huy trí tuệ, sức mạnh tập thể.
Tính hệ thống: Bao quát được các hoạt động, các nguồn lực, đầy đủ, lôgic, đồng
bộ các yếu tố liên quan.

8
 Tính khoa học, thực tiễn: Nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế, kiến thức
các môn khoa học và xuất phát từ môi trường, thị trường, khả năng của tổ chức.
Tính hiệu quả: Các phương án phải được lựa chọn theo tiêu chí hiẹu quả nhất.
Tính định hướng: Định hướng hoạt động của tổ chức bằng những mục tiêu cụ
thể mang tính dự báo, hướng dẫn.
Tính linh hoạt: Phù hợp với sự thay đổi của môi trường, chủ động tấn công
chớp thời cơ và cạnh tranh.

1.2. Nội dung hoạch định

1.2.1. Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh của một doanh nghiệp
thường trả lời rõ những câu hỏi như:
 Chúng ta kinh doanh cái gì?
 Chúng ta là ai?
 Chúng ta quan tâm đến cái gì?
 Chúng ta định làm gì?
Sứ mệnh của một doanh nghiệp chỉ rõ những nhiệm vụ tổng quát mà một doanh
nghiệp phải làm để đảm bảo cho sự tồn tại của nó. Sứ mệnh là nền tảng, là cơ sở được
xác định mục tiêu chiến lược hoạt động lâu dài của doanh nghiệp.
Ví dụ: Sứ mệnh của Facebook là: “Bring the world closer together.”
Tầm nhìn của doanh nghiệp là định hướng cho tương lai, những điều doanh
nghiệp sẽ hướng tới.
Đây là cách doanh nghiệp dùng để truyền đạt các mục tiêu và cam kết kinh
doanh của mình với khách hàng, nhân viên, đối tác, …
Ví dụ: Tầm nhìn của Google là: “To provide access to the world’s information
in one click.”
1.2.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu có thể là điểm kết thúc của một hành động hay kết quả của tổ chức
mong muốn đạt được.
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực hiện sứ mệnh.
 Mục tiêu là nền tảng của hoạch định.
Mục tiêu chính là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty. Việc xác
định cụ thể mục tiêu sẽ nhận dạng được thứ tự ưu tiên của từng hoạt động trong tổ
chức ờ từng thời kỳ. Mục tiêu nào quan trọng sẽ được ưu tiên trong phân bổ các nguồn
lực.
Mục tiêu là chuẩn mực là cơ sở để lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch và
đánh giá các hoạt động.
Mục tiêu của một tổ chức được thiết lập hợp lý sẽ có tác dụng hấp dẫn các đối
tác (Khách hàng, nhà cung câp cổ đông ...).
Phân loại mục tiêu: Mục tiêu cùa một tổ chức có thể được phân loại theo nhiều
cách khác nhau.
9
  Theo thời gian mục tiêu được chia thành hai loại:
 Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng
thời gian dài (5 năm trở lên).
 Mục tiêu trung hạn: Thời gian thực hiện khoảng 1 đến 3 năm.
 Mục tiêu ngắn hạn: Thời gian thực hiện dưới 1 năm.
 Theo hình thức của mục tiêu, có thể chia mục tiêu thành 2 loại:
 Mục tiêu định tính: Là những mục tiêu thể hiện dưới dạng xu hướng,
tính chất mà không ấn định được bằng con số cụ thể.
 Mục tiêu định lượng: Là những mục tiêu được ấn định bằng các con số
cụ thể có thể đo lường được.
 Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng, mục tiêu của một tổ chức có thể được chia
thành hai loại:
 Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Tăng trưởng nhanh được hiểu là đơn vị cố
gắng phấn đấu đạt được mức độ tăng trường nhanh hơn đối thủ cạnh
tranh với mình hoặc là cố gắng đạt một tốc độ tăng trưởng cao hơn tốc
độ tăng trưởng bình quân củ a ngành.
 Mục tiêu tăng trưởng ổn định: tốc độ tăng trường của mục tiêu ổn định
qua các thời kỳ.
1.2.2. Hoạch định kế hoạch chiến lược
Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị
nhằm soạn thảo các chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu.
Sản phẩm của hoạch định chiến lược là các chiến lược.
Chiến lược là một kế hoạch tổng thể, toàn diện, chi tiết được soạn thảo để nhằm
thực hiện sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược được hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mạng của tổ
chức. Chiến lược là kế hoạch hành động xác định các mục tiêu và giải pháp lớn, cơ
bản trong một thời gian dài, do là kế hoạch hành động cho một thời gian và trong một
tương lai bất định nên nó không chỉ ra một cách chính xác, cụ thể cần là kế hoạch hành
động cho một thời gian dài và trong một tương hướng dẫn tư duy và hành động, để
thực hiện nó cần phải cụ thể phải làm thế nào để đạt được mục tiêu mà chỉ là một
“khung” thành các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp có thời hạn thực hiện
ngắn hơn.
Xây dựng chiến lược là một quá trình gồm các giai đoạn có mối quan hệ lẫn
nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:

10
 Sứ mạng và mục tiêu

Phân tích môi trường bên Phân tích & đánh giá môi
Xây dựng phương án ,
trong, đánh giá điểm trường bên ngoài
đánh giá và lựa chọn
mạnh, điểm yếu (Nguồn (Chuẩn đoán cơ hội, đe
chiến lược
lực, năng lực cốt lõi) dọa)

Thực thi chiến lược

Sơ đồ 2.2. Quá trình xây dựng chiến lược

 Sứ mạng và mục tiêu:
Cung cấp bối cảnh, định hướng và tiêu đích cho việc xây dựng chiến lược.
Sứ mệnh và mục tiêu gần kết mọi người trong tổ chức và định hướng sử
dụng các nguồn lực cũng như tiến trình thực hiện chúng.
 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài:
Để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức cần phải đặt chúng trong sự tác
động của các nhân tố môi trường bên ngoài. Nhận diện và đánh giá những cơ hội và
nguy cơ.
Các yếu tố của môi trường bên ngoài gồm yếu tố của môi trường vĩ mô và
môi trường ngành cũng như môi trường toàn cầu trong cạnh tranh của ngành mà tổ
chức tham gia hoạt động.
 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong:
Là phân tích và đánh giá các nguồn lực và các yếu tố thuộc năng lực cốt lõi,
nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Đánh giá khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, chỉ ra những điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức trong hoạt động nói chung và khả năng cạnh tranh nói
riêng.
Nhận diện các yếu tố tạo sự vượt trội về năng suất, chất lượng, hiệu quả và
khả năng cạnh tranh với đối thủ để tận dụng, khai thác nó.
 Xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược
Trên cơ sở đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong để xác định cơ hội và
nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma trận SWOT và xác định các
phương án chiến lược.
Hoạch định chiến lược thường được tiến hành ở 3 cấp độ tương ứng với các loại
chiến lược:
11
 (1) Chiến lược công ty do lãnh đạo cấp cao của công ty cùng với một số nhà
quản trị đứng đầu các lĩnh vực, bộ phận tập trung vào định hướng chung về sự phát
triển của công ty, xuyên suốt các bộ phận trong công ty, tập trung vào đánh giá các
hoạt động kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, phân bổ các nguồn lực, cách thức để tồn
tại và thành công trong kinh doanh.
(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh do các nhà quản trị cấp cao của công ty
hoặc SBU soạn thảo, tập trung vào việc phân bố nguồn lực và các hoạt động để nhằm
đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ thể với một sản phẩm, dịch
vụ cụ thể nhằm hướng đến thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được thiết lập nhằm đảm bảo duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh, xác định rõ đóng góp của các bộ phận chức năng và phân bổ các
nguồn lực để thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Trong hoạch định chiến lược cần tập trung làm rõ: (i) khách hàng hiện tại và
tiềm năng là ai? (ii) nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thỏa mãn? (iii) nhu cầu của
khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào?
(3) Chiến lược cấp chức năng do các nhà quản trị cấp cao và cấp chức năng
soạn thảo.
Chiến lược cấp chức năng xác định các hoạt động có mối quan hệ qua lại với
nhau và các cam kết về nguồn lực cho các hoạt động thực hiện các chức năng sản xuất,
marketing, tài chính, nhân lực và các lĩnh vực chức năng khác của công ty.
Để thực thi chiến lược, cần thiết phải xây dựng một hệ thống tổ chức và kiểm
soát hoạt động thực thi chiến lược. Các chiến lược được cụ thể hóa thành các kế hoạch
chiến thuật và tác nghiệp để thực hiện chúng.
1.2.3. Xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp
1.2.3.1. Kế hoạch đơn dụng (dùng một lần)
Kế hoạch đơn dụng được thể hiện dưới dạng: chương trình, dự án
Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ
và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để
nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định của tổ chức. Chương trình bao gồm các mục
tiêu và một loạt các hoạt động được chỉ rõ các bước tiến hành để đạt mục tiêu.
Dự án là một dạng của chương trình với quy mô nhỏ hơn hoặc có thể là một bộ
phận của chương trình, do đó được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực và thời hạn
hoàn thành.
Ngân sách là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được phân bổ biểu thị
dưới dạng tiền tệ để thực hiện một chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt
mục tiêu đặt ra.
Quá trình lập ngân sách gồm 4 giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ chức.
 Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch
hành động mà bộ phận mình đóng góp vào thực hiện mục tiêu và xác
định chi phí để thực hiện kế hoạch.
 Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét các đề nghị về ngân sách
của các bộ phận, chỉ dẫn các bộ phận những điều chỉnh cần thiết, các bộ
phận hiệu chỉnh theo chỉ dẫn của lãnh đạo cấp cao.
12
  Giai đoạn 4: Hoàn thiện việc soạn thảo ngân sách và các nhà quản trị cấp
cao duyệt ngân sách ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp, trong đó xác
định rõ các nguồn tài chính cần huy động. bổ và sử dụng để thực hiện kế
hoạch tổng thể của tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.3.2. Kế hoạch thường xuyên
 Chính sách:
Chính sách là những quy định nhằm hướng dẫn tư duy hay đặt ra khuôn khổ
cho việc ra quyết định hành động.
Chính sách chỉ rõ mục tiêu cơ bản và mục tiêu quy định phương hướng hành
động để đạt được mục tiêu đề ra.
 Thủ tục:
Thủ tục mô tả chuỗi hành động cần thiết được thực hiện theo một trật tự thời
gian trong một tình huống cụ thể.
Thủ tục cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những việc thường xảy ra,
giúp người thực hiện biết cách hành động và hành động nhất quán trong mọi tình
huống, vì thế khi thực hiện thủ tục nhà quản trị ít được tự do lựa chọn phương án hành
động.
 Quy tắc:
Quy tắc xác định rõ những gì được làm, không được làm trong một điều kiện,
hoàn cảnh nhất định.
Quy tắc là quy định chung bắt buộc mọi người phải tuân theo, không để một ai
làm theo ý riêng của mình.
1.3. Một số công cụ hoạch định
1.3.1. Mô hình SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm
yếu – nguy cơ (WT).
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những
xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theođuổi
các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến
lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm
cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối
đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST

13
 Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một
tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ
bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh
không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại,
liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
Bước 4: Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO vào ô thích hợp
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi l kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được
lựa chọn để thực hiện.
Đây là một công cụ rất hữu dụng giúp doanh nghiệp hiểu rõ chính mình, đặc
biệt là về các lợi thế cạnh tranh cũng như những điểm yếu cần khắc phục. Thông qua
việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, SWOT hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra các chiến
lược bằng cách kết hợp các yếu tố. Ngoài ra, còn có một cách kết hợp cả 4 yếu tố S-
W-O-T là sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội, khắc phục điểm yếu và giảm thiểu
nguy cơ. Sự kết hợp các yếu tố này còn được gọi là mô hình SWOT, được các nhà
quản trị thực hiện trong quá trình ứng dụng công cụ hoạch định chiến lược.
Bảng phân tích SWOT sẽ giúp doanh nghiệp có được những thông tin hữu ích
để kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công
ty đang hoạt động. Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp việc hoạch định
chiến lược cụ thể và hiệu quả.
Khi phân tích công cụ SWOT, các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu là những yếu tố
thuộc về doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ là yếu tố từ môi trường bên ngoài. Song,
cốt lõi của SWOT vẫn là việc phân tích lợi thế và hạn chế của chính doanh nghiệp để
từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp nên SWOT là công cụ hoạch định chiến lược
có xu hướng tập trung vào nội lực doanh nghiệp.
1.3.2. Mô hình BCG

14
 Nhóm tư vấn Boston (BCG) đưa ra ma trận phát triển tham gia thị trường áp
dụng khá thành công trong hoạch định chiến lược ở các tổ chức/doanh nghiệp lớn với
nhiều chi nhánh, có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Các đơn vị kinh
doanh chiến lược kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm cho một đối tượng khách
hàng và có cùng đối thủ cạnh tranh.
Trục tung trong sơ đồ chỉ tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành
hoặc sản phẩm (tính theo tỷ lệ %) đây là mức tăng trưởng thực tế trong đó SBU có tỷ
lệ tăng trưởng trên 10% là cao, dưới 10% là thấp.
Trục hoành chỉ mức phân chia thị trường, đo bằng thị phần tương đối của các
SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Vị thế của SBU trên thị trường tùy thuộc
vào thị phần của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Trong khu vực ô dấu hỏi
và con chó vị thế của SBU thấp hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, ở các ô còn lại
SBU có vị thế mạnh hơn.
Các ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU, cụ thể:
 Ô dấu hỏi:
SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có mức tăng trưởng cao, song lại
chiếm thị phần thấp. Để gia tăng thị phần SBU cần phải được đầu tư các nguồn lực,
song phải cân nhắc khả năng thành công trong đầu tư. Phần lớn các doanh nghiệp mới
gia nhập thị trường bắt đầu từ ô này.
 Ô ngôi sao:
Xuất phát từ ô dấu hỏi, nếu có đầu tư đúng hướng, hiệu quả thì sẽ gia tăng
được thị phần và SBU sẽ trở thành ngôi sao. Để giữ và gia tăng được vị thế thì SBU
cần tiếp tục được đầu tư để giữ được và gia tăng thị phần, ngăn chặn đối thủ mới xuất
hiện. Các SBU ở ô này thường có khả năng sinh lợi trong tương lai.
 Ô con bò (sinh lợi):
Các SBU ngôi sao sẽ trở thành con bò sinh lợi nêu nó vẫn giữ được thị phần
tương đối lớn trong lúc mức tăng trưởng thị trường dưới 10%. Ở giai đoạn này SBU
không cần đầu tư nhiều. ) SBU dẫn đầu sẽ đạt lợi nhuận cận biên cao nhất; và để có
khả năng sinh lợi thì SBU vẫn phải duy trì một sự đâu tư cần thiết để đảm bảo vị thê
trên thị trường trước các đối thủ. Trường hợp ngược lại thì SBU có thể rơi vào vị thế ở
ô con chó.
 Ô con chó:
Các SBU ở thị trường tăng trưởng chậm hay suy thoái và có thị phần thấp, có
mức sinh lợi thấp hoặc không lãi. Khi đó cần phải cân nhắc SBU có nên duy trì sự tồn
tại trên thị trường nữa hay không hay nên chuyển kinh doanh mặt hàng hay nhóm mặt
hàng nào trên thị trường mới triển vọng hơn (tức là chuyên sang ô dấu hỏi ở trên thị
trường mới).
Trên cơ sở định vị các SBU ở các vị trí khác nhau trên các ô nhà quản trị cần
xác định mục tiêu, chiến lược và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các chiến lược
cho các SBU.
Sử dụng ma trận BCG để lựa chọn chiến lược cho cách nhìn khá tổng thể về
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường, song nếu chỉ tính hai yếu tố
tăng trưởng thị trường và thị phần của các SBU thì chưa đủ bao quát các yếu tố liên
quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó để lựa chọn chiến lược thích

15
hợp cần phải có những đánh giá những yếu tố ảnh hưởng khác đến chiến lược ngoài
hai yếu tố trên.
Những hướng khác giúp khắc phục hạn chế của ma trận BCG là ma trận
BCG cải tiến với sự quan tâm đến đánh giá các yếu tố lợi thế cạnh tranh hay ma trận
Mc. Kinsey - General Electric dựa trên hai chỉ tiêu tổng hợp về lợi thế cạnh tranh: vị
thế cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường.
1.3.3. Mô hình cạnh tranh theo M. Porter
Khi phân tích danh mục vôn đầu tư, M. Porter nhận thấy có mối tương quan
giữa chỉ số ROI (khả năng hoàn vốn đầu tư) với thị phần và lợi nhuận. Trong đó chỉ số
ROI cao đối với trường hợp thị phần thấp hoặc cao, ngược lại chỉ số ROI ở mức trung
bình đối với trường hợp thị phần đạt mức trung bình.

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt

1. Chiến lược dẫn đầu 2. Chiến lược tạo sự

Quy mô thị trường

Rộng

chi phí thấp khác biệt

3. Chiến lược tập trung 4. Chiến lược tập trung

Hẹp

chi phí thấp tạo sự khác biệt

Sơ đồ 3.3. Mô hình cạnh tranh M. Porter

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Đây là chiến lược thích hợp với các SBU có sản phẩm có chất lượng chuẩn,
kinh doanh với quy mô lớn, có giá thành thấp so với ngành, SBU có thị trường rộng và
có thể đưa ra giá thấp để thu hút khách hàng.
 Chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm
Chiến lược này thích hợp với các SBU có khả năng tạo sự khác biệt nhờ các
yếu tố năng lực cốt lõi so với đối thủ có sức hấp dẫn khách hàng mục tiêu, song phải
đảm bảo phần chênh lệch giá cả so với đối thủ cao hơn so với chi phí tạo ra sự khác
biệt của sản phẩm.
 Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung bao gồm chiến lược tập trung chi phí thấp và chiến lược
tập trung tạo sự khác biệt của sản phẩm. Chiến lược tập trung chi phí thấp thích hợp
cho các SBU có khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và SBU có lợi thế chi phí
thấp về sử dụng các nguồn lực.
 Chiến lược tập trung tạo sự khác biệt của sản phẩm:
Chiến lược tập trung vào sự khác biệt của sản phẩm: thường chuyên môn hóa
của SBU cao, chi phí sản xuất tạo được sự khác áp dụng cho các SBU có phân đoạn thị
trường hẹp, khả năng biệt cao đủ hấp dẫn khách hàng đồng thời có giá bán cao.

16
 PHẦN II. THỰC TẾ QUẢN TRỊ HỌC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TRUNG NGUYÊN.
2.1. Tổng quan về Công ty Trung Nguyên.
Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên được chính thức thành lập vào ngày
16/6/1996 bởi ông Đặng Lê Nguyên Vũ tại Thành phố Buôn Ma Thuột, hiện nay có
trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nguyên.
Ngay từ đầu khi chọn logo thương hiệu Trung Nguyên, Đặng Lê Nguyên Vũ
đã thể hiện hoài bão của mình: logo mũi tên là hình ảnh cách điệu của nhà rông Tây
Nguyên – nơi khơi nguồn của cà phê Trung Nguyên, hình mũi tên hướng thẳng lên
trời thể hiện ý chí chinh phục đỉnh cao, khát vọng vươn lên, phát triển vượt bậc. Ba
vạch trắng trên logo là hình ảnh cách điệu của lối lên nhà sàn, thể hiện văn hóa của
công ty luôn muốn duy trì bản sắc văn hóa Tây Nguyên.
Tập đoàn Trung Nguyên gồm có 5 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung
Nguyên, Công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, Công ty TNHH cà phê Trung
Nguyên, Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7, Công ty liên doanh Vietnam
Global Gateway (VGG). Các công ty thành viên của tập đoàn Trung Nguyên hoạt
động chủ yếu trong các lĩnh vực như nhau là sản xuất, chế biến, kinh doanh cà phê;
nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.
Là doanh nghiệp tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng
quyền tại Việt Nam, hiện nay Tập đoàn Trung Nguyên đã có mạng lưới gần 1000
quán cà phê nhượng quyền trên cả nước Việt Nam và 8 quán ở nước ngoài tại các
nước như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina.
Các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được phân phối tới 63 tỉnh thành trên cả
nước Việt Nam và hiện đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới với các thị
trường lớn trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc
2.1.1. Các giai đoạn phát triển
06/06/1996: Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung Nguyên tại Buôn
Ma Thuột – thủ phủ cà phê Việt Nam,
20/08/1998: Thành lập quán cà phê đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh
2000: Trung Nguyên có mặt tại Hà Nội, triển khai mô hình Nhượng quyền
2001: Nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Singapore. Công bố khẩu hiệu:
“Khơi nguồn Sáng tạo” với sản phẩm được chắt lọc từ những hạt cà phê ngon nhất,
công nghệ hiện đại, bí quyết Phương Đông độc đáo không thể sao chép hòa cùng
những đam mê tột bậc đã đưa Trung Nguyên chinh phục người tiêu dùng trên khắp cả
nước.
23/11/2003: Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên ra đời tại dinh
Thống Nhất đã thu hút hàng nghìn lượt người tham gia
2012: Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được người tiêu dùng Việt
Nam yêu nhất
2017: Trung Nguyên Legend chính thức khai trương văn phòng đại diện tại
Thượng Hải (Trung Quốc), một trong những trung tâm thương mại, tài chính bậc nhất
thế giới. Ra mắt Mô hình E-Coffee

17
 Tháng 11/2018: Chuỗi cửa hàng nhượng quyền Trung Nguyên Legend Cafe có
64 cửa hàng, đứng thứ 3 Việt Nam sau The Coffee House và Highlands Coffee.
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng
Với tầm nhìn công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên là Trở thành một tập
đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế
quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh
phục,
Sứ mạng: Xây dựng một cộng đồng nhân loại hợp nhất theo một hệ giá trị của
lối sống tỉnh thức đem đến thành công và hạnh phúc thực sự.
2.1.3. Giá trị cốt lõi của tập đoàn Trung Nguyên
Khơi nguồn sáng tạo: Với Trung Nguyên, sáng tạo là động lực hàng đầu trong
việc khẳng định tính tiên phong nhằm cung ứng những giá trị hữu ích cho khách hàng
và nhân viên. Sự sáng tạo được khơi dậy từ các cấp lãnh đạo cho đến toàn thể nhân
viên, tạo nên động lực và sức mạnh to lớn trong tiến trình phát triển của công ty.
Phát triển và bảo vệ thương hiệu: Mọi thành viên đều có trách nhiệm xây dựng,
phát triển và bảo vệ thương hiệu Trung Nguyên, đây là mái nhà chung, cũng là tinh
thần của doanh nghiệp.
Lấy người tiêu dùng làm tâm: Sự hài lòng của người tiêu dùng là kim chỉ nam
cho các hoạt động của doanh nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp Trung Nguyên đề ra những
hướng phát triển mới trong tương lai.
Gây dựng sự thành công cùng đối tác: Hợp tác chặt chẽ và có những bước đi
phù hợp trên tinh thần tôn trọng và tin tưởng, bình đẳng với nhau. Điều này xuất phát
từ quan niệm “Thành công của đối tác cũng chính là sự thành công của Trung
Nguyên”.
Phát triển nguồn nhân lực mạnh: Cùng với sự lớn mạnh không ngừng, Trung
Nguyên chú trọng đem đến cho nhân viên cả mình những lợi ích về vật chất lẫn tinh
thần, cũng như những cơ hội đào tạo và phát triển tốt nhất
Lấy hiệu quả làm nền tảng: Hiệu quả của nhân viên sẽ tạo nên động lực to lớn,
góp phần vào hiệu quả của cả doanh nghiệp, là yếu tố căn bản cho sự phát triển của
công ty và văn hóa doanh nghiệp của cafe Trung Nguyên.
Góp phần xây dựng cộng đồng: Trung Nguyên quan tâm đến việc đóng góp
tích cực để xây dựng một môi trường cộng đồng tốt đẹp, tạo nên sự phát triển chung
của toàn xã hội. Đây là yếu tố cuối cùng trong 7 giá trị cốt lõi của tập đoàn Trung
Nguyên.
Suy nghĩ táo bạo và quyết tâm theo đuổi, tao sự khác biệt, chọn đối thủ lớn để
cạnh tranh đã, đang và sẽ tiếp tục giúp Trung Nguyên thắng lớn. Cùng với 7 giá trị cốt
lõi, Trung Nguyên sẽ luôn là thương hiệu được nhiều người Việt ưa thích nhất. Vì
vậy công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên khẳng định sẽ luôn nỗ lực phát triển
không ngừng đổi mới, vươn lên và trở thành Tập đoàn cà phê lớn mạnh, không chỉ ở
Việt Nam mà còn vươn ra quốc tế. Hy vọng rằng, Tập đoàn Trung Nguyên Legend sẽ
tạo ra một bước ngoặt lớn mở đầu cho hành trình chinh phục toàn cầu, hiện thực hóa
khát vọng của một nhà lãnh đạo cà phê và tiếp tục khẳng định tinh thần sáng tạo
không ngừng và vị thế của một thương hiệu cà phê Việt hàng đầu.

18
2.2. Thực trạng hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp
2.2.1. Chiến lược Café Trung Nguyên đang sử dụng.
2.2.1.1. Chiến lược xây dựng “đạo cà phê”
Ngay từ những bước đầu tiên, Trung Nguyên đã định hướng phát triển cà phê
không đơn giản là thức uống, mà đó là văn hóa, là nghệ thuật. Chính vì vậy, Trung
Nguyên tiến hành xây dựng Bảo tàng cà phê thế giới, hướng đến mục tiêu giúp Buôn
Mê Thuột trở thành điểm đến cà phê thế giới.
2.2.1.2. Chiến lược sản phẩm
Bên cạnh tập trung phát triển dòng sản phẩm đặc trưng, Trung Nguyên sử dụng
chiến lược đa dạng hóa phân khúc sản phẩm. Các nhóm sản phẩm được tạo ra tương
ứng với sở thích cà phê của từng nhóm. Phân đoạn khách hàng rõ rệt với 3 nhóm: phổ
thông, trung cấp và cao cấp.
 Sản phẩm phổ thông:
 Loại 1: Cà phê Nâu - Sức sống
 Loại 2: I - Khát vọng
 Loại 3: S - Chinh phục
 Sản phẩm trung cấp - cao cấp:
 Passiona
 Bộ cà phê sáng tạo
 Gourmet Blend
 Cà phê chế phin
 Hạt cà phê rang xay
Bên cạnh đó, dòng cà phê hòa tan G7 được phát triển vào năm 2003 với những
ẩn ý trong cách đặt tên, đến thiết kế bao bì, mang chứa tham vọng chinh phục 7 nước
phát triển.
2.2.1.3. Chiến lược phát triển và khai thác thị trường
Chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên chú trọng việc phát triển và khai
thác thị trường. Sau khi đã chinh phục thành công thị trường trong nước, Trung
Nguyên bắt đầu có những bước tiến thâm nhập thị trường khu vực. Năm 2000, cửa
hàng nhượng quyền đầu tiên được mở tại Singapore. Tuy nhiên, thành công thực sự
bắt đầu từ năm 2002, khi Trung Nguyên thâm nhập thị trường Nhật Bản.
Trung Nguyên sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường để mở rộng quy mô
của mình. Cùng với đó, cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên cũng chính thức được
phân phối trong hệ thống phân phối của tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Á, E-Mart
(Hàn Quốc).
Ngoài ra, Trung Nguyên cũng tiến vào thị trường Mỹ với mục tiêu sản xuất và
phân phối cà phê chất lượng cao.
2.2.1.4. Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết
Hai hình thức liên kết được vận dụng trong chiến lược kinh doanh của Trung
Nguyên là: ngược chiều và xuôi chiều.
Liên kết ngược chiều: Trung Nguyên liên kết với các hộ nông dân trồng cà phê.
Điều này giúp tập đoàn làm chủ được về nguồn cung nguyên liệu. Hiện tại, Trung
Nguyên sở hữu riêng 3 nhà máy sản xuất và chế biến cà phê.

19
 Liên kết xuôi chiều: bao gồm các điểm bán, cửa hàng và điểm phân phối. Tập
đoàn sở hữu hàng nghìn điểm bán trải dài khắp các tỉnh thành.
2.2.1.5. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
Bên cạnh áp dụng các hình thức phân phối truyền thống, chiến lược kinh doanh
của Trung Nguyên hướng đến xây dựng sự đa dạng trong trải nghiệm khách hàng. Sự
tích hợp các mô hình cà phê – du lịch tạo nên những trải nghiệm khác biệt. Khách
hàng có thể trải nghiệm văn hóa cà phê kết hợp trong những tour du lịch độc quyền
của Trung Nguyên.
2.2.1.6. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Trong chiến lược kinh doanh quốc tế, Trung Nguyên đã chọn Singapore là
điểm đến đầu tiên. Tiếp đó, tập đoàn gặt hái được nhiều thành công tại Nhật Bản với
hệ thống chuỗi phân phối. Bên cạnh đó, Trung Nguyên hướng đến chinh phục các thị
trường khó tính như Mỹ và Hàn Quốc.
Hiện tại, sản phẩm của Trung Nguyên đã có mặt tại hơn 60 quốc gia và vùng
lãnh thổ. Trong chiến lược thâm nhập thị trường toàn cầu, Trung Nguyên kết hợp hai
hình thức là xuất khẩu trực tiếp và nhượng quyền thương mại.
Tại thị trường nước ngoài, Trung Nguyên hướng đến việc xây dựng mô hình
quán cafe đậm phong cách Việt. Không chỉ mang văn hóa Việt Nam đi quảng bá mà
còn tạo nên sự khác biệt với các thương hiệu nước ngoài như Starbucks.
2.2.2. Quá trình hoạch định chiến lược của Café Trung Nguyên.
2.2.2.1. Bước 1: Xác định mục tiêu chất lượng
Trung Nguyên Thiết lập mục tiêu theo mô hình SMART:
Các số liệu ngành cho thấy tiêu thụ cafe rang xay và hoà tan ở Việt Nam đã
tăng 22% -25% trong năm nay. Xuất khẩu cafe hoà tan cũng thêm 20%. Trung
Nguyên đặt ra mục tiêu “trở thành nhà sản xuất cafe lớn nhất Thế giới năm 2022”. Đó
là mục tiêu mà ông Đặng Lê Nguyên Vũ – Chủ tịch Tập đoàn cafe Trung Nguyên đặt
ra cho năm 2022
 Specific (Cụ thể):
Thực tế nhu cầu café chế biến nội địa và xuất khẩu đang tăng rất nhanh. Mỹ,
Hàn Quốc, Đức và Trung Quốc đang là những thị trường xuất khẩu chủ chốt của
Trung Nguyên. Để Thực hiện được mục tiêu trở thành hãng chế biến café lớn nhất
Thế giới năm 2022, Tập Đoàn cafe Trung Nguyên, hãng chế biến café lớn nhất Việt
Nam, đang lên kế hoạch nâng cấp cơ sở hạ tầng hiện có và đầu tư hơn 80 triệu USD
để mở rộng hoạt động tại Tây Nguyên.
Trung Nguyên hiện cũng là hãng café nhượng quyền lớn nhất Việt Nam. Trung
Nguyên Dự tính, tăng gấp đôi số cửa hàng nhượng quyền lên 100 trong năm tới Trung
Nguyên đã đẩy mạnh công tác nhượng quyền thương mại ở Nhật Bản, Thái Lan,
Campuchia, Malaysia, Singapore và Trung Quốc, trong khi các cửa hàng bán cà phê
đầu tiên được phát triển bên ngoài châu Á như ở Đức, thành phố New York từ năm
2006. Cà Phê hòa tan G7 được xuất khẩu trên hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên
Thế giới. Điều đặc biệt là cà phê G7 của Trung Nguyên rất được người tiêu dùng
Trung Quốc ưa chuộng. Với đường hướng đúng đắn đã giúp việc kinh doanh mở rộng
một cách nhanh chóng, cùng chất lượng sản phẩm vượt trội, ông Đặng Lê Nguyên Vũ

20
đã lọt vào bảng xếp hạng triệu phú do tạp chí Forbes bình chọn vào năm 2014 với
tổng tài sản hơn 100 triệu đô la.
Một niềm tự hào khác của Trung Nguyên đó là việc đẩy mạnh phát triển phiên
bản đặc biệt của loại cà phê ngon nhất Thế giới được biết đến với tên gọi: Cà phê
chồn. Nổi tiếng với vị dịu êm một cách đặc biệt, cà phê chồn là sản phẩm thu được
sau khi những chú chồn hương, có nguồn gốc từ Châu Phi và Châu Á, sống trong rừng
cà phê bạt ngàn mỗi đêm chọn ăn những trái cà phê chín mọng ngon nhất, qua quá
trình tiêu hóa trong ruột loại chồn này đã tạo ra nên loại cà phê vô cùng đặc biệt. Giá
của cà phê chồn đắt hơn tất cả các loại cà phê khác trên thị trường 50 đô la hoặc cao
hơn. Trung Nguyên hợp tác với các nhà khoa học Châu Âu, những người đã nghiên
cứu, tìm tòi, tách riêng và nhân đôi thành công 6 loại enzyme đặc trưng trong ruột
chồn hương “đã biến đổi” hạt cà phê để mang đến hương vị cà phê chồn đặc biệt.
Tuyệt phẩm cà phê Legendee của Trung Nguyên đã tạo nên lợi thế cạnh tranh khi có
giá thành rẻ hơn mà vẫn mang đến cho người tiêu dùng những tách cà phê chồn
hương vị tuyệt hảo như phiên bản cà phê chồn tự nhiên. Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ
cho biết ông vẫn đặt mục tiêu sẽ xây dựng một “đế chế cà phê” trong vòng 10 năm tới.
 Measurable (có thể đo lường):
Để đạt được mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thị giới, Trung Nguyên đã đưa ra
cho mình những con số rất cụ thể bao gồm một mô hình trồng trọt mới ở khu vực
Eatlu và xây nhà máy chế biến mới công suất 300 tấn mỗi ngày tại thành phố Buôn
Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk trong ba năm tới. Bên cạnh đó, Trung Nguyên đã xây dựng
cho mình những con số nhất định trong việc chiếm lĩnh thị trường từng bước và mang
lại doanh thu cao. Trung Nguyên hiện có bốn nhà máy chế biến café với tổng công
suất 120.000 tấn mỗi năm. Ngoài ra, hãng cũng sẽ mở các chiến dịch thúc đẩy tiêu thụ
café bình quân đầu người trong nước lên 5kg mỗi năm từ mức 1kg hiện nay. Trung
Nguyên dự tính, nâng gấp đôi số cửa hàng nhượng quyền lên 100 trong năm tới. Với
hơn 3000 nhân công và 5 nhà máy sản xuất cà phê, Trung Nguyên cho biết mục tiêu
đến cuối năm là mở thêm 200 cửa hàng nữa.
 Attainable (Có thể đạt được bằng khả năng của mình)
Những gì mà Trung nguyên hướng tới là hoàn toàn có thể thực hiện được, nếu
thật sự nỗ lực.
“Dù có phải xới tung cả trái đất này ra cũng phải làm để tạo ra những tuyệt
phẩm cà phê ngon nhất Thế giới, chuyên cho não sáng tạo những thành công”. (Đặng
Lê Nguyên Vũ)
Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đặt ngay tại thủ phủ của
café Buôn Ma Thuột, vận chuyển không phải là vấn đề gây khó khăn. Bên cạnh đó,
Trung Nguyên Cho xây dựng riêng trong trại cà phê, để cung cấp nguyên liệu. Do đó
đảm bảo mức giá vận chuyển và thu mua thấp nhất.
Yếu tố “Thương Hiệu Việt” (lợi thế sân nhà): Café hòa tan là sản phẩm tiêu
dùng dạng không cần công nghệ cao, được mua và dùng vì tính tiện dụng. Vì vậy, nếu
giá cả chất lượng thuyết phục được người tiêu dùng thì yếu tố tình cảm sẽ đóng góp
nhiều vào quyết định người mua hàng. Tinh thần dân tộc và yếu tố văn hóa là một
“Thế lực” rất lớn trong tiếp thị. Trung Nguyên đã phát huy được sức mạnh đó khi tập
hợp được sự ủng hộ của chính người Việt Nam. Việc sử dụng những hạt cafe của đất

21
rừng Trung Nguyên truyền thống làm sản phẩm café hòa tan mang phong cách Việt đã
đánh vào tâm lý khách hàng “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”.
Bất chấp các đại gia trong nước hay các thương hiệu toàn cầu, Trung Nguyên
vượt lên và giữ vững vị thế số 1 của thị trường trong suốt nhiều năm qua, với tốc độ
tăng trưởng trung bình 200%/năm và đặt ra mục tiêu đạt 1 tỷ đô vào năm 2016. Để
thực hiện điều đó. Trung Nguyên tham gia vào tất cả các khâu của chuỗi giá trị cà phê
toàn cầu và chỉ tập trung phát triển thế mạnh cốt lõi là cà phê.
 Realistis (Tính thực tế)
Hiện nay, Trung Nguyên có hơn 3.500 quán cà phê và hơn 10.000 quán có bán
sản phẩm cà phê Trung Nguyên, xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên Thế giới dưới 2
thương hiệu sản phẩm là cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7, là sản phẩm tiêu
biểu được quốc gia lựa chọn phục vụ trong các sự kiện trọng đại mang tầm quốc tế
như hội nghị thượng đỉnh WEF, ODA, ASEM… Trung Nguyên là một trong 10
thương hiệu mạnh nhất và là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam. Năm 2014, Trung
Nguyên là thương hiệu Việt Nam duy nhất xuất khẩu vào thị trường Dubai và chính
thức hợp tác với Walmart - Chuỗi siêu thị bán lẻ lớn nhất Thế giới. Tiếp tục hành
trình chinh phục người tiêu dùng ở hơn 60 quốc gia như một sự lựa chọn cho một thế
hệ cà phê mới của Thế giới, Trung Nguyên tiếp tục là biểu tượng thành công của
thương hiệu đại diện cho quốc gia xuất khẩu cà phê số 1 Thế giới, mang trong mình
các yếu tố vượt trội để đi ra toàn cầu, là thương hiệu vươn lên từ phân khúc thấp nhất
là xuất khẩu nguyên liệu thô để chính thức gia nhập vào phân khúc cao nhất về
thương hiệu sản phẩm, tham gia vào toàn chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu của ngành cà
phê, hướng đến mục tiêu chung của cả Trung Nguyên và Việt Nam nâng tổng giá trị
toàn ngành cà phê Việt Nam từ 3,6 tỉ USD lên 20 tỉ USD trong vòng 10 -15 năm tới.
Trung Nguyên mong muốn kết nối và phát triển cộng đồng những người yêu và
đam mê cà phê trên toàn Thế giới không chỉ bằng một ly cà phê ngon mà còn bằng
những quan điểm, tư tưởng về cà phê là biểu tượng của sự sáng tạo và phát triển bền
vững.
Từ khi thành lập đến nay cà phê Trung Nguyên đã nhận nhiều giải thưởng như:
Giải Thưởng Thương hiệu quốc gia, Giải thưởng Sao vàng đất Việt 2010, Giải vàng
chất lượng quốc gia năm 2011, Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao, Cà phê
Trung Nguyên Được Bộ Ngoại giao chọn là "Đại sứ Ngoại giao Văn hóa". Hiện nay
cà phê Trung Nguyên đã xây dựng rất thành công thương hiệu của mình trong tâm trí
người dân Việt Nam
Đứng trước những thách thức lớn khi phải cạnh tranh khốc liệt ở cả trong nước
và thị trường Thế giới, nhưng Trung Nguyên vẫn luôn giữ được chỗ đứng trong lòng
người tiêu dùng, cùng với những hoạch định chiến lược cụ thể giúp thương hiệu cà
phê Trung Nguyên vươn ra biển lớn. Với những gì đạt được, thì Trung Nguyên hoàn
toàn có thể nỗ lực để trở thành nhà sản xuất cà phê chiếm lĩnh thị trường Thế giới.
 Time- Bound (Thời gian thực hiện):
Giấc mơ, mục tiêu của Trung Nguyên trở thành nhà sản xuất cà phê lớn nhất
Thế giới kể từ năm 2022 là điều có thể. Đây mới chỉ là bước đi đầu, nhưng Trung
Nguyên đã làm được những điều tuyệt vời cho thương hiệu cà phê của mình, cũng
chính vì sự thôi thúc mãnh liệt, niềm đam mê đó đã giúp Trung Nguyên thắng kiện

22
công ty Rice Field trong vụ tranh chấp quyền bảo hộ thương hiệu cà phê Trung
Nguyên kéo dài hơn hai năm tại Mỹ. Việc một doanh nghiệp Việt Nam có thể thắng
kiện một công ty của quốc gia bá chủ về kinh tế là Mỹ ngay trên trước họ là một điều
không tưởng. Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ Đã buộc cả Thế giới phải thay đổi suy nghĩ
đó.
2.2.2.2. Bước 2: Phân tích, đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài doanh
nghiệp, xây dựng phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược.
2.2.2.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
 Yếu tố điều kiện tự nhiên
 Về khí hậu:
Việt Nam nằm trong vành đai nhiệt đới, hàng năm khí hậu nắng lắm mưa
nhiều. Lượng mưa phân bố đều giữa các tháng trong năm nhất là những tháng cà phê
sinh trưởng. Khí hậu Việt Nam chia thành hai miền rõ rệt. Miền khí hậu phía nam
thuộc khí hậu nhiệt đới nóng ẩm thích hợp với cà phê Robusta. Miền khí hậu phía bắc
có mùa đông lạnh và có mưa phùn thích hợp với cà phê Arabica.
 Về đất đai:
Việt Nam có đất đỏ bazan thích hợp với cây cà phê được phân bổ khắp lãnh thổ
trong đó tập trung ở hai vùng Tây Nguyên và Đông Nam Bộ, với diện tích hàng triệu
ha.
Như vậy cây cà phê cần hai yếu tố cơ bản là nước và đất thì cả hai yếu tố này
đều có ở Việt Nam. Điều này tạo cho Việt Nam lợi thế mà các nước khác không có
được.
 Yếu tố chính trị-pháp luật
Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá thành sản
phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài. Bên cạnh đó, nhà nước thành lập hiệp
hội cà phê để điều hành và phát triển nhằm bảo vệ quyền lợi và lợi ích của doanh
nghiệp. Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuyển mình mới,
đặc biệt là cà phê Trung Nguyên đã được biết đến không chỉ trong nước mà còn trên
thị trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển.
 Yếu tố kinh tế vĩ mô
Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay khá cao, tạo nhiều cơ hội cho
cà phê Trung Nguyên đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nền
kinh tế Việt nam hiện nay khá bất ổn, tỉ lệ tăng trưởng tăng kèm theo đó là hiện tượng
lạm phát tăng, đồng tiền mất giá gây khó khăn không ít cho hoạt động kinh doanh của
Trung Nguyên, đặc biết là trong hoạt động thu mua nguyên liệu.
Hiện nay nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất dẫn tới tỉ
lệ lãi suất cao (16%-18%) gây khó khăn về mặt xoay vòng vốn.
 Yếu tố văn hóa-xã hội
Trung Nguyên có được lợi thế nổi bật là có vị trí ở Buôn Ma Thuật, quê hương
của cà phê do đó Trung Nguyên dễ dàng tạo được sự tương đồng về văn hóa với các
cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê cũng như dễ dàng tạo được nét đặc trưng của cà
phê Việt Nam trong sản phẩm của mình. Đây là điểm mạnh của cà phê Trung Nguyên
so với các đối thủ cạnh tranh khác khi xây dựng mối quan hệ mua bán và hình ảnh
thương hiệu.
23
  Yếu tố công nghệ- Kỹ thuật
Chất lượng cà phê nhân của người nông dân phụ thuộc khá nhiều vào công
nghệ chế biến. Để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm cà phê, Trung Nguyên đã
áp dụng công nghệ tiên tiến như máy rang của Đức, Hoa Kỳ, dây chuyền rang xay
đóng gói tự động của châu Âu, máy đóng gói của Hàn Quốc, máy nghiền và máy pha
cà phê của Ý. Ngoài ra, Trung Nguyên cung đã hợp tác với Trường Đại học Bách
khoa thành phố Hồ Chí Minh sản xuất một số máy rang theo công nghệ của nước
ngoài. Qua thời gian sản xuất thử nghiệm cho thấy chất cũng khá tốt và ổn định,
không thua kém nhiều so với máy của nước ngoài, nhưng giá thành thấp hơn nhiều.
Nhờ đó, chất lượng cà phê Trung Nguyên có chất lượng cao và ổn định.
2.2.2.2.2. Tác động của môi trường ngành
 Các rào cản gia nhập ngành
Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tang cạnh tranh với các đối thủ trong
ngành. Thị trường cà phê Việt Nam hiện nay nổi lên với 3 thương hiệu lớn là Trung
Nguyên, Nescafe và Vincafe. Các doanh nghiệp này liên tục có các hoạt động nhằm
tạo ra dấu ấn riêng cho thương hiệu, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm nhằm tranh thủ
sự trung thành của khách hang qua đó xây dựng được vị thế vững vàng.
 Các nhà cung ứng
Về thiết bị, máy móc phục vụ với ngành sản xuất cà phê thì nhà cung ứng rất
đa dạng do các doanh nghiệp có thể mua từ các nước khác
Về nguyên liệu, ngành cà phê Việt Nam có lợi thế là không phải nhập khẩu hạt
cà phê từ nước khác mà sử dụng nguồn ngyên liệu có sẵn từ các cơ sở trồng cà phê
trong nước. Trung Nguyên đã xây dựng hẳn một trang trại cà phê để tự cung cấp
nguyên liệu, không bị phụ thuộc vào nhà cung ứng nên không có ảnh hưởng lớn tới
doanh nghiệp.
 Khách hàng
Thị trường người tiêu dùng Đối tượng khách hàng của Trung Nguyên khá
phong phú (thậm chí ô hợp) với đủ các đối tượng, từ giới trẻ, người buôn bán, người
làm nghề tự do, không việc làm đến giới văn phòng, người có thu nhập cao, giới đứng
tuổi.
Số lượng và giá trị cà phê tiêu dùng nhiều nhất rơi vào các nhóm tuổi trung
niên (35 – 50 tuổi) và người lớn tuổi (trên 50 tuổi), nhưng nhóm trẻ (15 – 35) lại là
nhóm có xu hướng tăng tiêu thụ cà phê mạnh mẽ.
Về nghề nghiệp, những người là kỹ thuật viên, lãnh đạo quản lý, nhà chuyên
môn, nhân viên văn phòng, và nhân viên ngành dịch vụ có lượng cà phê tiêu thụ nhiều
nhất (trên 0,5kg/người/năm).
Phong cách và thói quen của mỗi người khi uống cà phê là không giống nhau.
Có người uống cà phê đơn giản là họ có thói quen uống cà phê để tỉnh táo trong công
việc hoặc học tập, họ không quan tâm nhiều đến nhãn hiệu hay chủng loại cà phê,
miễn sao có cà phê để uống. Tuy nhiên, có người uống cà phê là để thư giản, giải trí
sau khi làm việc mệt nhọc hoặc đơn thuần là họ thích thưởng thức hương vị cà phê
của một nhãn hiệu nào đó. Cũng có khi người ta uống cà phê là vì thương hiệu nổi
tiếng của công ty, họ sẽ cảm thấy sành điệu hơn, có phong cách chuyên nghiệp hơn

24
qua việc uống cà phê của một nhãn hiệu nổi tiếng. Trong khi đó chiến lược của Trung
Nguyên lại nhắm vào đại đa số người tiêu dùng Việt Nam.
 Đối thủ cạnh tranh
Cơ cấu cạnh tranh: là một ngành tập trung cà phê Việt Nam bị chiếm lĩnh phần
lớn bởi Trung Nguyên, Nescafe và Vincafe, ngoài ra còn một số thương hiệu khác
nhưng Trung Nguyên vẫn giữ vị trí thống trị.
Tốc độ tăng trưởng: ngành cà phê là ngành có tốc dộ tang trưởng chậm, vì vậy
mức độ cạnh tranh khá căng thẳng, các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều để chiếm
giữ vị trí và mở rộng thị trường
 Các sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng, trà là sản phẩm thay thế lớn nhất của cà phê. Trên thực tế,
cà phê là sản phẩm được mọi người biết đến nhiều hơn, được ưa chuộng và chiếm ưu
thế hơn trà cả về đặc truneg của sản phẩm và giá. Với cà phê Trung Nguyên thì sự đe
dọa từ các sản phẩm thay thế là không đáng kể.
2.2.2.3. Bước 3: Xây dựng các phương án, lựa chọn và đánh giá chiến lược.
Để xây dựng được các phương án và chiến lược toàn diện, Trung Nguyên đă sử
dụng một số công cụ hoạch định như sau.
2.2.2.3.1. Mô hình SWOT
 Điểm mạnh:
Nhà máy sản xuất đặt ngay tại thủ phủ của cây cà phê là Buôn Ma Thuật- Cơ
sở hạ tầng vững chắc.
Có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp - Tiên phong trong hình thức đối
chứng và nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam - Chất lượng sản phẩm đáp ứng
được nhu cầu thị hiếu của người Việt Nam.
Công tác quan hệ công chúng (PR) hiệu quả
Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ, được
đào tạo bài bản
 Điểm yếu:
G7 chỉ là một sản phẩm café của Trung nguyên nên sự vững chắc còn chưa
được khẳng định. Như trước đây café trung nguyên đã từng mất thương hiệu vào tay
người nước ngoài, để bây giờ G7 lên thay thế. Sự phát triển của một sản phẩm là cả
một quá trình dài, cần có những sự quản lý và hướng đi đúng đắn để giữ hình ảnh và
thói quen của người dùng, như một sản phẩm không thể thiếu.
 Cơ hội:
G7 đi tiên phong trong cuộc cách mạng mang tên “tinh thần Việt” thể hiện ước
mơ của người Việt Nam dám đứng lên chứng tỏ mình, cơ hội nằm ở những tư duy đầy
sáng tạo, tính tinh thần nhiệt huyết muốn vươn mình trở thành số 1 Việt Nam và trên
thế giới.
G7 có nền tảng là Trung Nguyên - 1 thương hiệu nổi tiếng từ lâu đã được nhiều
người biết đến. G7 đang đứng trước cơ hội cạnh tranh cao với các đối thủ lớn như
Highlands Coffee, điều đã từng làm tương tự với Nescafé của Mỹ tại thị trường Việt
Nam.
 Thách thức:

25
 G7 đã từng tuyên chiến mạnh mẽ với Nescafe của hãng Nestle Hoa Kì và dành
được thị phần khá cao ở Việt nam, việc có nhiều công ty muốn "lật đổ" là điều khó
tránh khỏi. Thách thức đặt ra là làm sao Trung Nguyên có thể giữ vững vị thế mà
mình đã đạt được trong suốt 6 năm qua. Trung Nguyên cần đưa ra những sách lược
lâu dài, chú trọng việc phát triển sản phẩm số 1 của mình tại nước nhà để sản phẩm
mang thương hiệu Việt này mãi là thức uống mà người dân Viêt tự hào.
Song song với việc phát triển sản phẩm tại Việt Nam, việc phát triển các cửa
hàng nhượng quyền cũng có nhiều rủi ro khi không kiểm soát được hệ thống các cửa
hàng này, có thể làm mất uy tín của cà phê Việt. Khi đó sẽ là điều kiện thuận lợi để
các công ty nước ngoài tấn công đánh bật sản phẩm G7.
2.2.2.3.2. Ma trận BCG
Trung Nguyên có ba chủng loại sản phẩm chính: - Cà phê Trung Nguyên (cà
phê phin), Cà phê hoà tan (G7), Sữa đặc – Kem béo và sản phẩm từ sữa.
Trên thị trường cà phê hòa tan, thị phần chia đều cho 2 thương hiệu lớn là
Nescafé của Tập đoàn Nestlé SA và Vinacafé của Tập đoàn Masan. Thương hiệu cà
phê G7 của Tập đoàn Trung Nguyên mặc dù được nhận biết thương hiệu khá tốt
nhưng chỉ chiếm khoảng 5% thị phần. Vì vậy, sản phẩm cà phê hòa tan G7 nằm trong
ô Ngôi Sao, doanh nghiệp nên đầu tư chi phí cho marketing, tiếp thị, phân phối để mở
rộng thị phần.
Trái ngược với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cà phê hòa tan, sản phẩm
cà phê phin của Tập đoàn Trung Nguyên không những duy trì vị trí đứng đầu trong
mảng cà phê rang xay mà còn gia tăng thị phần từ mức 54% năm 2010 lên 59% năm
2015. Vì vậy, sản phẩm cà phê phin của Trung Nguyên nằm trong ô Bò sữa.
Sản phẩm sữa đặc- Cream (sữa béo) Cream đặc có đường Brothers được đặc
chế bởi các chuyên gia cà phê hàng đầu am hiểu tạo ra ly cà phê sữa Việt Nam thơm
ngon nhất. Công thức đặc chế chuyên dùng cho cà phê. Đây là sản phẩm mới của
Trung Nguyên, chiếm thị phần chưa cao, tuy nhiên đây lại là thành phần không thể
thiếu trong những ly cà phê sữa của Trung Nguyên. Vì vậy, sản phẩm sữa đặc nằm
trong ô Dấu hỏi chấm của Trung Nguyên, có xu hướng sẽ dịch chuyển sang ô Ngôi
Sao.
 Nhận xét:
Với một thị trường luôn biến đổi với các điều kiện kinh doanh ngày càng khốc
liệt, càng không thể phủ nhận tầm quan trọng của chức năng hoạch định trong quản trị
đối với các doanh nghiệp bằng việc khám phá quy trình hoạch định và xem xét cách
thức xây dựng các kế hoạch có hiệu quả, đặc biệt việc thiết lập mục tiêu, một bước
căn bản trong hoạch định, sẽ giúp cho doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn và luôn có
định hướng cho doanh nghiệp của mình trong mọi tình huống. Thêm vào đó bằng việc
cung cấp loại kế hoạch mà nhà quản trị sử dụng để giúp cho tổ chức đạt được các mục
tiêu đã thiết lập, các nhà quản trị sẽ dễ dàng thực hiện mục tiêu cấp chiến lược một
cách chặt chẽ, nhanh chóng.Bên cạnh những lợi ích mà hoạch định đem lại, doanh
nghiệp vẫn có thể gặp phải những bất cập, hạn chế của hoạch định bao gồm các mục
tiêu và kế hoạch có thể tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn hay các mục tiêu và
kế hoạch có thể gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường đầy biến động và cuối
cùng hoạch định có thể bóp nghẹt cách thức sáng tạo và tư duy trực giác. Sự thành
công thường đến từ sáng tạo và tư duy trực giác, trong khi những điều này dễ bị hoạt
động hoạch định cứng nhắc làm tổn thương. Tuy nhiên kết hợp khả năng quản trị và
26
hoạch định tốt, ứng phó linh hoạt, kịp thời sẽ giúp cho doanh nghiệp quản lý và dìu
dắt doanh nghiệp phát triển theo đúng mục tiêu được đề ra.

27
 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
3. Kết luận và giải pháp.
3.1. Kết luận
Trung Nguyên có được vị trí nhất định trên thị trường vì Trung Nguyên không
xem cà phê chỉ là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua sản phẩm
của mình đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà
phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia.
Tuy nhiên trong thời điểm Việt Nam mở cửa hội nhập cùng các nước bạn, việc
cạnh tranh với các thương hiệu cà phê quốc tế và điển hình như Nescafe của hãng
Nestle Hoa Kì là không thể tránh khỏi.
Thách thức như thế, hoài bão và tiềm lực như thế. Trung Nguyên cũng như bao
tập đoàn khác luôn phải nỗ lực hoàn thiện chiến lược của công ty. Với riêng Trung
Nguyên, không những cần phát triển về sản phẩm mà còn cần phát triển về văn hóa,
những giá trị mà Trung Nguyên cũng như cà phê Trung Nguyên mang lại. Như thế
Trung Nguyên không chỉ dùng chân tại Buôn Ma Thuột, dừng chân tại thị trường Việt
Nam mà còn khẳng định được vị thế của mình trên thương trường quốc tế.
3.2. Giải pháp
Trong cơ chế thị trường ngày nay, việc Trung Nguyên áp dụng chiến lược
nhượng quyền kinh doanh hoàn toàn hợp lý, đem lại hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên,
Trung Nguyên cần phải quản lý các quán nhượng quyền hiệu quả hơn để lấy lại hình
ảnh thương hiệu.
Hạn chế tốc độ gia tăng của các quán nhượng quyền trên thị trường Việt Nam
bởi với tốc độ hiện nay thì Trung Nguyên càng không thể kiểm soát được toàn bộ. Ví
dụ như một tỉnh thành chỉ nên có 2-3 các chi nhánh nhượng quyền, phía cấp trên có
thể dễ dàng và thuận tiện kiểm soát hơn.
Xây dựng các hợp đồng chuyển nhượng chặt chẽ hơn, với những quy định
nghiêm ngặt cộng với mức lợi nhuận phù hợp. Điều này sẽ làm kích thích các chủ
quán nhượng quyền chấp hành nghiêm chỉnh các quy định trong hợp đồng.
Đào tạo thêm kiến thức, kinh nghiệm cho quản lý cũng như nhân viên nhằm
xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu. Bởi chỉ cần một chi nhánh chuyển nhượng
có nhân viên thái độ phục vụ không tốt sẽ bị đánh đồng rằng Trung Nguyên cũng có
thái độ phục vụ không tốt với khách hàng.
Thêm nữa là giải pháp trong khâu thu mua sản phẩm, để thu mua được sản
phẩm chất lượng cao thì Trung Nguyên cần xây dựng mô hình kết hợp chặt chẽ giữa
doanh nghiệp và người nông dân để có thể tạo được tâm lý tốt và yên tâm cho người
nông dân.
Ngoài ra, cần phải tăng cường quảng bá cho thương hiệu trên truyền hình, báo,
tạp chí, … để thương hiệu không dần bị quên lãng trong tâm trí khách hàng.
Trung Nguyên cần chọn cho mình một mũi nhọn trong phân khúc khách hàng,
để phát triển và khẳng định, nhấn mạnh thương hiệu, cũng như là để có những chính
sách truyền thông xúc tiến tập trung, sâu sắc, không bị dàn trải.

28
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. https://123docz.net/document/2104848-phan-tich-moi-truong-vi-mo-chi-ra-diem-
manh-diem-yeu-cua-trung-nguyen-ppt.htm

29