‫مقياس‪ :‬مدخل إلدارة األعمال‬

‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة‬

‫السلوكية في اإلدارة‬
‫ملخص المحاضرة رقم ‪03‬‬

‫‪2024-2023‬‬
‫د‪ .‬وسيلة سعود‬
‫السنة الثانية شعبة علوم مالية وحماسبة‬
‫‪1‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫(‪:)Human Relations School of Management‬‬ ‫‪ .1‬تعريف مدرسة العالقات االنسانية في اإلدارة‬

‫مدرسة العالقات اإلنسانية في اإلدارة هي مدرسة نظرية تركز على أهمية التفاعالت االجتماعية‬
‫والعالقات اإلنسانية داخل المنظمات‪ ،‬وكيفية تأثيرها على األداء واإلنتاجية‪ .‬حيث يعتقد في إطارها أن تحسين‬
‫العالقات بين الموظفين وإدارتهم يمكن أن يساهم في تحسين البيئة العملية وزيادة الرضا والتحفيز‪ ،‬مما يؤدي‬
‫في النهاية إلى تحقيق أهداف المنظمة بفعالية أكبر‪.‬‬

‫تطور في مجال إدارة‬

‫ًا‬ ‫برزت هذه المدرسة خالل فترة الثالثينيات واألربعينيات من القرن ‪ ،20‬وشهدت‬
‫الموارد البشرية وتطوير العمليات االجتماعية داخل المؤسسات‪.‬‬

‫أسباب ودوافع ظهور المدرسة اإلنسانية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.1 .1‬‬

‫كان االهتمام في مرحلة المدرسة الكالسيكية‪ ،‬على تعظيم العائد واإلنتاج في المؤسسة‪ ،‬باالعتماد‬
‫على الجانب التقني والفني‪ ،‬مع اعتبار أن العامل مجرد آلة‪ ،‬إال أن ذلك وجد صعوبات في الواقع‪ ،‬أين ظهرت‬
‫العديد من المواقف اإلنسانية التي أثرت على اإلنتاج بعيدا عن الجانب المادي‪ ،‬وهو ما أدى إلى بروز مدرسة‬
‫تناولت جانبا آخر يسعى إلى تعظيم اإلنتاج‪ ،‬يهتم بالجانب النفسي واإلنساني للعامل‪ .‬ومن بين األسباب‬
‫والدوافع التي أدت إلى ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية في اإلدارة يمكن ذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التغيرات االجتماعية والتقنية‪ ،‬فخالل القرن العشرين‪ ،‬شهدت المجتمعات تحوالت كبيرة في مجاالت‬
‫التكنولوجيا واالتصاالت والتنظيم االجتماعي‪ ،‬هذه التغيرات دفعت إلى الحاجة إلى فهم أفضل للعالقات‬
‫البشرية وكيفية التعامل مع التحديات التي تط أر نتيجة هذه التغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬ظهور الحركة النقابية وتزايد قوتها‪ ،‬مما أجبر رجال اإلدارة على تنمية العالقات اإلنسانية بين العاملين‪،‬‬
‫وتتبع سلوكهم بما يزيد من اإلنتاجية وتحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير النفسي واالجتماعي‪ :‬بدأت البحوث في علم النفس وعلم االجتماع تسليط الضوء على تأثير‬
‫العوامل النفسية واالجتماعية على سلوك اإلنسان في مكان العمل‪ ،‬وهو ما دفع إلى التفكير في كيفية‬
‫تحسين العالقات بين الموظفين لزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة ثقافة العامل بحد ذاته‪ ،‬فبدأ االهتمام بالتعليم والتدريب وممارسة المنهج العلمي السليم‪ ،‬مما جعل‬
‫العامل يدرك مشكالت العمل ويطالب بمدير أحسن‪.‬‬
‫‪ ‬كبر حجم المؤسسة‪ ،‬ما أدى إلى تزايد مشكالت الناتجة عن صعوبات التواصل واالتصال بين العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة مستوى التخصص أدى إلى زيادة حجم العمل والعمال‪ ،‬وتضاعف الصراع بين رجال اإلدارة‬
‫والعمال المتخصصين‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫فرضيات ومبادئ مدرسة العالقات اإلنسانية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.2 .1‬‬

‫ينطلق فكر مدرسة العالقات اإلنسانية على مجموعة من المبادئ والفرضيات التي بنيت عليها‬
‫النظريات واألعمال واألفكار لدى رواد هذه المدرسة‪ ،‬ومن بين المبادئ والفرضيات التي تقوم عليها هذه‬
‫المدرسة‪ ،‬يمكن إجمالي ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المؤسسة ليست مكانا للعمل فقط‪ ،‬وإنما هي مكان تتم فيه الكثير من التفاعالت االجتماعية بين أعضائها‬
‫والتي تؤثر على كمية وجودة العمل‪ .‬ف تعتبر العالقات اإليجابية والتواصل الجيد بين الموظفين واإلدارة‬
‫أمور أساسية لتحسين البيئة العملية‪.‬‬
‫ًا‬
‫‪ -‬المؤسسة نظام غير رسمي‪ ،‬وهو ذلك التنظيم الذي ال يخضع إلى قوانين وأنظمة ولوائح رسمية‪ ،‬ولكنه‬
‫يتأثر بهذه القوانين المسطرة من طرف المؤسسة‪ ،‬ويتأثر بصفة خاصة بأنماط العالقات بين المجموعات‬
‫وأنماط تفاعلهم مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على اإلنسان‪ ،‬هذه المدرسة تعتبر الموظفين أصوًال حية للمنظمة وتولي اهتماماً كبي اًر برفاهيتهم‬
‫واحتياجاتهم‪ ،‬وترى أن تلبية احتياجات الموظفين سيلعب دو ار مهما في بقاء ونمو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬االعتبار بالجوانب االجتماعية لإلنسان‪ :‬تؤكد على أن اإلنسان ليس مجرد وحدة إنتاج بل لديه احتياجات‬
‫اجتماعية ونفسية يجب مراعاتها‪ ،‬فاإلنسان كائن نفسي اجتماعي‪ ،‬يسعى إلى إشباع حاجات معنوية إلى‬
‫جانب الحاجات المادية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالمشاعر واالحتياجات االجتماعية‪ ،‬تعتقد هذه المدرسة أن فهم مشاعر واحتياجات الموظفين‬
‫يمكن أن يساهم في تعزيز األداء والمشاركة‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على تحقيق الرضا لدى العمال والرفاهية لهم‪ ،‬تهدف إلى تحسين جودة حياة الموظفين وزيادة‬
‫رضاهم من خالل توفير بيئة عمل تشعرهم بالراحة واالستقرار‪ ،‬مع التركيز على التكامل بين الدوافع‬
‫االقتصادية والدوافع االجتماعية في زيادة إنتاجية العمل‪ ،‬فمن الخطأ أن تهمل أي منها‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون والفريق‪ ،‬تشجع على التعاون بين الموظفين‪ ،‬وتعزز أهمية العمل الجماعي لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬حيث أن العامل حينما يشعر بأهميته ضمن المؤسسة سيتمتع برقابة ذاتية‪ ،‬ويمكن أن يكون‬
‫أكثر فعالية وإنتاجية بدون تهديد‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة نظام مغلق‪ ،‬هو ذلك النظام الذي ال يوجد أي تفاعل بينه وبين البيئة التي يعمل فيها‪ ،‬لذلك ال‬
‫يتأثر هذا النظام بالتغيرات التي تحدث في الظروف البيئية‪ ،‬أي أن كال من اإلدارة والعمال تتوقف‬
‫سلوكاتهم وإنتاجيتهم على ما يجري بداخل المؤسسة فقط وال يتعدى البيئة الخارجية لها‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫إسهامات مدرسة العالقات اإلنسانية في اإلدارة (إضافاتها)‪:‬‬ ‫‪.3 .1‬‬

‫قدمت األعمال واألفكار الواردة في إطار مدرسة العالقات اإلنسانية إضافات وإسهامات مهمة في‬
‫مجال إدارة المنظمات وإدارة األعمال‪ ،‬والتي أبرزتها هذه المدرسة‪ ،‬ليتم االهتمام بها وتطويرها الحقا‪ ،‬من بين‬
‫أهم إسهامات مدرسة العالقات اإلنسانية في مجال اإلدارة ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير علم إدارة الموارد البشرية‪ :‬ساهمت هذه المدرسة في تطوير مجال إدارة الموارد البشرية وجعلته‬
‫تركيز على التفاعالت االجتماعية والعالقات بين الموظفين‪.‬‬
‫ًا‬ ‫أكثر‬
‫‪ ‬تحسين بيئة العمل‪ :‬قدمت مفاهيم مدرسة العالقات اإلنسانية األساس لتحسين بيئة العمل وزيادة رضا‬
‫الموظفين ومشاركتهم في العمليات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز االتصال الداخلي‪ :‬شجعت على تعزيز التواصل والتفاعل الجيد بين الموظفين واإلدارة‪ ،‬مما ساهم‬
‫في تفهم أفضل الحتياجات ومشاعر الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز الفريق والتعاون‪ :‬أشجعت على العمل الجماعي وتكوين فرق عمل فعالة لزيادة اإلنتاجية وتحقيق‬
‫األهداف المؤسسية‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على الرفاهية‪ :‬أدرجت قضايا الصحة والرفاهية النفسية للموظفين ضمن اهتمامات اإلدارة‪ ،‬مما‬
‫أدى إلى تحسين ظروف العمل والحفاظ على سالمة الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير على الثقافة التنظيمية‪ :‬ساهمت في تشكيل الثقافة التنظيمية بشكل إيجابي‪ ،‬حيث تعزز من‬
‫التفاعل والتعاون بين أفراد المنظمة‪.‬‬

‫إنتقادات مدرسة العالقات اإل نسانية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.4 .1‬‬

‫على الرغم من إسهامات مدرسة العالقات اإلنسانية في مجال اإلدارة‪ ،‬إال أنها تعرضت لبعض‬
‫أيضا‪ ،‬ومن بين هذه االنتقادات‪:‬‬
‫االنتقادات ً‬
‫‪ o‬تجاهل الجوانب االقتصادية‪ :‬انتقد البعض مدرسة العالقات اإلنسانية لتجاهلها للجوانب االقتصادية‬
‫واألداء المالي في إدارة المنظمات‪ ،‬مما يمكن أن يؤدي إلى تقديم مشورة غير كافية فيما يتعلق باألمور‬
‫المالية واالقتصادية‪.‬‬
‫تناقضا بين مبادئ مدرسة العالقات اإلنسانية وبين‬
‫ً‬ ‫‪ o‬تناقض النظريات‪ :‬اعتبر بعض النقاد أن هناك‬
‫المدارس اإلدارية األخرى‪ ،‬مثل المدرسة الكالسيكية التي تركز على الكفاءة واإلنتاجية‪.‬‬
‫أيضا مدرسة العالقات اإلنسانية لعدم التفرغ الكافي‬
‫‪ o‬قلة التفرغ للجوانب التنظيمية‪ :‬انتقد البعض ً‬
‫للجوانب التنظيمية واإلدارية في المنظمات‪ ،‬مما يمكن أن يؤدي إلى إهمال الجوانب األخرى المهمة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫‪ o‬تعبير عن مشاعر الموظفين‪ :‬انتقد البعض استفراد مدرسة العالقات اإلنسانية بالتركيز على تعبير‬
‫الموظفين عن مشاعرهم دون التركيز على األداء الفعلي والتحقيقات العملية‪.‬‬
‫‪ o‬قلة الدعم البحثي‪ :‬عرفت مدرسة العالقات اإلنسانية بقلة البحث العلمي الصارم لدعم نظرياتها‬
‫واستنادها إلى أدلة علمية قوية‪.‬‬

‫أهم رواد مدرسة العالقات اإل نسانية‪:‬‬ ‫‪.5 .1‬‬

‫يعتبر إلتون مايو (‪ )Elton Mayo‬واحدا من أبرز الرواد في مجال مدرسة العالقات اإلنسانية‪ .‬قام‬
‫بإجراء تجارب اإلنسان اإلضافي الشهيرة في مصانع ‪ Hawthorne‬التابعة لشركة ‪ Western Electric‬في‬
‫عشرينيات القرن العشرين‪ ،‬والتي كانت تهدف إلى فهم تأثير العوامل االجتماعية على أداء الموظفين‪.‬‬

‫إلتون مايو وتجربة مصنع هاوثرن‪:‬‬ ‫‪. 1 . 5 .1‬‬

‫تجربة مايو )‪ (Hawthorne Studies‬هي سلسلة من التجارب البحثية التي أجريت في مصانع‬
‫‪ Hawthorne‬لشركة ‪ Western Electric‬في شيكاغو بالواليات المتحدة األمريكية خالل الفترة بين عامي‬
‫‪ 1924‬و‪ .1932‬تم تنفيذ التجارب بهدف فهم تأثير العوامل البيئية واالجتماعية على أداء الموظفين وسلوكهم‬
‫في مكان العمل‪ ،‬تعد هذه التجارب استجابة للمخاوف التي نشأت عن ت ارجع أداء العمال في المصانع‪ ،‬وقلة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬خالل فترة ما بعد الحرب العالمية األولى‪ .‬وتمثلت المراحل الرئيسية لهذه التجارب في‪:‬‬

‫‪ )1‬مرحلة اإلضاءة (‪ :)1927-1924‬في هذه المرحلة بدأ مايو وفريقه بتحسين مستويات اإلضاءة في‬
‫ورشة العمل‪ ،‬مع مالحظة ورصد تأثير تلك التحسينات على إنتاجية الموظفين‪ ،‬وقد تم اكتشاف زيادة في‬
‫اإلنتاجية بمجرد تحسين اإلضاءة‪.‬‬
‫‪ )2‬مرحلة االختبارات والمقابالت (‪ :)1930-1927‬في هذه المرحلة تم تقديم اختبارات نفسية للموظفين‪،‬‬
‫حيث أجريت مقابالت مع الموظفين لفحص تأثير التقييم واالهتمام بالموظفين على أدائهم‪ .‬وقد توصلت‬
‫النتائج إلى أن التقييم واالهتمام بالموظفين أث ار إيجابيا على أدائهم‪.‬‬
‫‪ )3‬مرحلة المشاركة والتفاعل االجتماعي (‪ :)1932-1931‬في هذه المرحلة تم تعزيز التفاعل االجتماعي‬
‫بين الموظفين وإدارتهم‪ ،‬حيث أجريت مقابالت لفحص تأثير التفاعالت االجتماعية على األداء‪ .‬وقد‬
‫وجدت النتائج أن التفاعالت االجتماعية والعالقات اإليجابية أثرت إيجابيا على األداء والرضا‪.‬‬

‫هذه المراحل الثالث تشكل جزًءا من تجربة التون مايو‪ ،‬وقد ساهمت في فهم تأثير العوامل البيئية‬
‫واالجتماعية على أداء الموظفين‪ ،‬وبالتالي ساهمت هذه التجارب في تطوير مفهوم العالقات اإلنسانية في‬
‫مجال اإلدارة وتأثير العوامل النفسية واالجتماعية على العمليات المؤسسية‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫وعليه فقد كان لتجارب إلتون مايو في مجال اإلدارة تأثي ار كبي ار وإسهاما هاما في مجال إدارة األعمال‬
‫والمؤسسات‪ ،‬حيث أثرت بشكل كبير على فهم العالقات اإلنسانية في مكان العمل‪ ،‬وأسهمت في تطوير‬
‫النظريات واألفكار في هذا المجال‪ .‬ويمكن توضيح أهم إسهامات وإضافات إلتون مايو في اإلدارة في‪:‬‬

‫‪ ‬تسليط الضوء على العوامل االجتماعية‪ :‬ساهمت تجربة التون مايو في تسليط الضوء على أهمية‬
‫العوامل االجتماعية في مكان العمل‪ ،‬وخصوصاً التفاعالت بين الموظفين وكيفية تأثيرها على أداء‬
‫الموظفين ورضاهم‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير نظريات اإلدارة‪ :‬تأثرت النظريات اإلدارية بشكل كبير بنتائج تجربة التون مايو‪ ،‬ونتيجة لذلك تم‬
‫إدراج عوامل مثل أهمية التواصل والتفاعل االجتماعي في نظريات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تطور مجال إدارة الموارد البشرية‪ :‬ساهمت التجارب في ‪ Hawthorne‬في تطوير مجال إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ .‬بدأ التركيز على االهتمام بالموظفين واحتياجاتهم ورفاهيتهم‪.‬‬
‫‪ ‬األسلوب اإلنساني في اإلدارة‪ :‬ساهمت تجربة التون مايو في تشكيل األسلوب اإلنساني في اإلدارة الذي‬
‫يشجع على التفاعل اإلنساني وبناء عالقات إيجابية في مكان العمل‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أهمية وتأثير تجربة إلتون مايو في مجال اإلدارة‪ ،‬فقد تعرضت لبعض االنتقادات‬
‫والتحفظات من قبل الباحثين والمفكرين في مجال اإلدارة‪ .‬إليك بعض االنتقادات الشائعة لتجربة التون مايو‪:‬‬

‫‪ -‬طريقة البحث‪ :‬انتقد البعض منهج التجربة في حد ذاته‪ ،‬واعتبره غير منهجي‪ ،‬بسبب عدم استخدام طرق‬
‫البحث العلمية المتقدمة في تصميم التجارب وجمع البيانات‪.‬‬
‫‪ -‬تفسيرات متناقضة‪ :‬واجهت نتائج التجارب تفسيرات متناقضة ومتعددة‪ ،‬مما أثار تساؤالت حول السبب‬
‫الحقيقي لزيادة اإلنتاجية بعد تحسين اإلضاءة وتأثير العوامل االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬اتساع نطاق البحث‪ :‬انتقد البعض اتساع نطاق التجارب وعدم التركيز الدقيق على العوامل المحددة التي‬
‫تؤثر على األداء العملي‪.‬‬
‫‪ -‬نقص الشفافية‪ :‬لم يعرف على نحو كافي ما إذا كانت هناك معلومات كاملة حول التجارب والنتائج‪ ،‬مما‬
‫يصعب على الباحثين تقييمها بشكل دقيق‪.‬‬
‫‪ -‬نقص التنوع العيني‪ :‬انتقدت بعض االنتقادات قلة التنوع في العينات المشاركة في التجارب‪ ،‬مما يقلل من‬
‫قابلية تعميم النتائج‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫‪ .2‬تعريف المدرسة السلوكية في اإلدارة (‪:)Behavioral School of Management‬‬

‫المدرسة السلوكية في اإلدارة هي إحدى المدارس النظرية في مجال إدارة األعمال‪ ،‬والتي تركز بشكل‬
‫رئيسي على دراسة سلوك األفراد داخل المنظمات‪ ،‬وكيف يؤثر هذا السلوك على أداء المنظمة بشكل عام‪،‬‬
‫فتسعى إلى إلى تحليل العوامل التي تؤثر في سلوك األفراد‪ ،‬وكيف يمكن توجيهها وتحسينها من أجل تحقيق‬
‫أهداف المنظمة بفعالية‪.‬‬

‫تطورت هذه المدرسة في النصف الثاني من القرن ‪ ،20‬وقدمت مجموعة من النظريات والمفاهيم التي‬
‫تساعد في فهم وتحليل سلوك األفراد والمجموعات داخل المنظمات‪ .‬يدرج مع هذه المدرسة أيضا مدرسة‬
‫الدافعية والتي تختص بدراسة وتحليل العوامل التي تدفع الفرد وتحفزه على إنجاز عمل ما‪ ،‬وترفع من أداءه‪.‬‬

‫مبادئ المدرسة السلوكية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.1 .2‬‬

‫تتضمن مبادئ المدرسة السلوكية في اإلدارة عدة جوانب رئيسية تساهم في فهم وتوجيه سلوك األفراد‬
‫داخل المنظمات‪ .‬وبعض المبادئ األساسية لهذه المدرسة تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التأثير على السلوك‪ :‬تركز المدرسة السلوكية على القدرة على التأثير على سلوك األفراد في المنظمة‪،‬‬
‫من خالل استخدام التحفيز والتوجيه بطرق تشجع على السلوك المرغوب‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا والتحفيز‪ :‬تعتبر المدرسة أن فهم ما يجعل األفراد راضين عن العمل وما يحفزهم يسهم في تحقيق‬
‫األداء األفضل وتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫هاما لتحقيق التفاهم وتوجيه‬
‫أمر ً‬
‫‪ -‬االتصال والتفاعل‪ :‬يعتبر التفاعل والتواصل الجيد بين أعضاء المنظمة ًا‬
‫السلوك بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم والتطوير‪ :‬تشجع على توفير فرص التعلم والتطوير المستمر لألفراد لتحسين سلوكهم وأدائهم‪.‬‬

‫إسهامات المدرسة السلوكية في مجال اإلدارة (إضافاتها)‪:‬‬ ‫‪.2 .2‬‬

‫قدمت المدرسة السلوكية العديد من اإلسهامات الهامة في مجال إدارة األعمال‪ ،‬وقد أثرت بشكل كبير‬
‫على فهم سلوك األفراد في المنظمات وكيفية تحسين األداء والفعالية اإلدارية‪ .‬ومن هذه اإلسهامات ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬فهم السلوك اإلنساني‪ :‬ساهمت المدرسة السلوكية في تسليط الضوء على أهمية العوامل النفسية‬
‫واالجتماعية في تشكيل سلوك األفراد في العمل‪ ،‬ذلك أدى إلى تحسين الفهم لكيفية تأثير العوامل‬
‫الشخصية واالجتماعية على األداء والتفاعل في المنظمات‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫‪ ‬إدارة التحفيز‪ :‬قدمت المدرسة السلوكية نظريات حول كيفية تحفيز األفراد في العمل وزيادة رضاهم‬
‫واستم ارريتهم في األداء‪ ،‬ذلك ساعد في تطوير أساليب إدارة التحفيز وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬التواصل والقيادة‪ :‬أسهمت المدرسة السلوكية في فهم أهمية التواصل الجيد وأساليب القيادة الفعالة في‬
‫تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬هذا ما ساعد قادة المنظمات على تطبيق استراتيجيات تفاعلية وفعالة‪.‬‬
‫‪ ‬التعلم التنظيمي‪ :‬ساهمت المدرسة السلوكية في تطوير فهم أفضل لكيفية تحسين تعلم المنظمات‬
‫وتطوير قدراتها التنظيمية للتكيف مع التغييرات في البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير المهارات اإلدارية‪ :‬قدمت المدرسة السلوكية نصائح وأساليب لتطوير مهارات اإلدارة والتفاعل‬
‫بشكل فعال مع موظفي المنظمة‪.‬‬

‫انتقادات المدرسة السلوكية في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.3 .2‬‬

‫أيضا تعرضت لبعض‬

‫على الرغم من إسهامات المدرسة السلوكية في مجال إدارة األعمال‪ ،‬إال أنها ً‬
‫االنتقادات والتحفظات‪ .‬من بين االنتقادات الشائعة للمدرسة السلوكية في اإلدارة تشمل‪:‬‬

‫‪ o‬تبسيط العوامل‪ :‬يعتبر بعض النقاد أن المدرسة السلوكية تقلل من تعقيد العوامل التي تؤثر على سلوك‬
‫طا مما يمكن أن يتجاهل بعض العوامل‬
‫األفراد في المنظمات‪ ،‬فهي قد تنظر إلى السلوك بشكل أكثر تبسي ً‬
‫الهامة األخرى مثل العوامل البيئية واالقتصادية‪.‬‬
‫‪ o‬تجاهل االختالفات الفردية‪ :‬تنصب المدرسة السلوكية على دراسة السلوك الجماعي والعوامل المشتركة بين‬
‫األفراد دون أخذ االختالفات الفردية بعين االعتبار‪ ،‬هذا يمكن أن يكون غير مناسب في بعض الحاالت‬
‫حيث يكون للسمات الفردية تأثير كبير على السلوك‪.‬‬
‫حاسما في‬
‫ً‬ ‫‪ o‬عدم مراعاة السياق‪ :‬تغفل المدرسة السلوكية عن السياق الذي يحيط بالسلوك‪ ،‬والذي يكون‬
‫فهمه‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون سلوك معين ًا‬
‫مبرر في سياق معين وغير مبرر في سياق آخر‪.‬‬
‫‪ o‬تقليل العوامل الهيكلية‪ :‬تركز المدرسة السلوكية بشكل أساسي على العوامل النفسية واالجتماعية دون‬
‫إيالء االهتمام الكافي للعوامل الهيكلية في المنظمة مثل هيكل التنظيم والقوانين والسياسات‪.‬‬
‫‪ o‬نقص التوجيه النظري‪ :‬يعتبر بعض النقاد أن المدرسة السلوكية تفتقر إلى نظرية متكاملة ومحددة‬
‫بوضوح‪ ،‬مما يجعل من الصعب تطبيق مبادئها بشكل عملي داخل المنظمات‪.‬‬

‫أهم رواد المدرسة السلوكية (الدافعية) في اإلدارة‪:‬‬ ‫‪.4 .2‬‬

‫لقد قدم عديد كبير من المفكرين والباحثين أفكارهم وتوجهاتهم في مجال اإلدارة‪ ،‬وفقا لك ٍّل من مدرسة‬
‫العالقات اإلنسانية والمدرسة السلوكية‪ ،‬وسيتم فيما يلي تقديم أهم المفكرين على سبيل المثال ال الحصر‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫نظرية الحاجات اإل نسانية ألبراهام ماسلو (‪:)Abraham MASLOW‬‬ ‫‪. 1 . 4 .2‬‬

‫أيضا بالهرم االحتياجي لماسلو‪ ،‬هي نظرية نفسية اقترحها‬

‫نظرية الحاجات اإلنسانية لماسلو‪ ،‬والمعروفة ً‬
‫النفسي األمريكي أبراهام ماسلو في عام ‪ .1943‬تقوم هذه النظرية على فكرة أن اإلنسان لديه مجموعة من‬
‫االحتياجات األساسية التي يسعى لتحقيقها بترتيب معين‪ ،‬وهذا الترتيب يتمثل في هرم يتألف من خمسة‬
‫مستويات رئيسية‪.‬‬

‫تقوم نظرية الحاجات اإلنسانية لماسلو على مجموعة من االفتراضات األساسية‪ ،‬من أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يملك اإلنسان مجموعة من االحتياجات الهرمية‪ ،‬أي تسلسلية‪ ،‬حيث يجب تلبية االحتياجات األساسية أوالً‬
‫قبل االنتقال إلى االحتياجات األعلى في الهرم‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير االحتياجات على السلوك‪ ،‬أي يمكن أن تؤثر االحتياجات غير الملبية على سلوك الفرد‪ ،‬مثل‬
‫انخراطه في سعي لتلبية هذه االحتياجات‪ .‬وإذا تم إشباع الحاجة فإنها لن تصبح دافعا للسلوك‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق احتياجات الهرم يشجع على التطور والنمو‪ ،‬أي عندما يتم تلبية احتياجات الفرد على مستوى معين‬
‫في الهرم‪ ،‬يمكن للفرد تحقيق إمكانياته الشخصية والمهنية بشكل أفضل‪.‬‬
‫نادر ما يصلون إلى مرحلة اإلشباع الكامل‬‫نادر ما يتحقق‪ ،‬بمعنى أن األفراد ًا‬
‫‪ ‬اإلشباع الكامل للحاجات ًا‬

‫لجميع احتياجاتهم‪ ،‬وبالتالي يمكن أن يكون هناك ً‬

‫دائما أمور جديدة لتحقيقها أو تحسينها‪.‬‬

‫تظهر الحاجات اإلنسانية وفقا لنظرية ماسلو في الشكل التالي‪:‬‬

‫تقترح نظرية ماسلو أن األفراد يسعون لتحقيق هذه االحتياجات بترتيب تصاعدي‪ ،‬حيث يبدأون بتلبية‬
‫االحتياجات األساسية ويتقدمون تدريجياً نحو االحتياجات األعلى في الهرم‪ .‬يمكن توضيحها فيما يلي‪ ،‬مع‬
‫إسقاطها على العامل في المؤسسة‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫‪ )1‬االحتياجات الفيزيولوجية (األساسية) )‪: (Physiological Needs‬هذا المستوى يتعلق باالحتياجات‬

‫األساسية مثل الطعام والماء والنوم والهواء‪ ،‬وهي االحتياجات األساسية للبقاء على قيد الحياة‪ .‬مثال في‬
‫المؤسسة‪ :‬ضمان توفير رواتب ومكافآت عادلة وفًقا للمعايير المحلية‪ ،‬توفير ظروف عمل صحية وآمنة‬
‫وتوفير استراحات ووجبات طعام‪..‬‬
‫‪ )2‬األمان واألمان )‪ (Safety Needs‬يشمل الحاجة إلى الشعور باألمان والحماية من األخطار‬
‫والتهديدات‪ ،‬مثل االستقرار المالي والصحي والوظيفي‪ .‬مثال في المؤسسة‪ :‬توفير إجراءات أمنية وسالمة‬
‫في مكان العمل‪ ،‬تقديم تأمين صحي واجتماعي للموظفين‪ ،‬توفير إرشادات للتعامل مع األزمات والطوارئ‪.‬‬
‫‪ )3‬االنتماء والعالقات االجتماعية )‪ (Love and Belongingness‬يتعلق بالحاجة إلى العالقات‬
‫االجتماعية والمشاركة في المجتمع والمودة واالنتماء إلى مجموعات وعائلة‪ .‬مثال في المؤسسة‪ :‬تشجيع‬
‫التفاعل االجتماعي وبناء العالقات بين الموظفين‪ ،‬تنظيم فعاليات وفرص للعمل الجماعي والتعاون‪.‬‬
‫‪ )4‬االحترام )‪ (Esteem Needs‬يشمل هذا المستوى الحاجة إلى االحترام الذاتي واحترام اآلخرين والشعور‬
‫بالقيمة واالعتراف باإلنجازات الشخصية‪ .‬مثال في المؤسسة‪ :‬تقديم التقدير واالعتراف باإلنجازات الفردية‬
‫والجماعية‪ ،‬توفير فرص الترقية‪ ،‬تشجيع المشاركة في اتخاذ الق اررات وتقديم األفكار‪.‬‬
‫‪ )5‬التحقيق والتطوير الذاتي )‪ (Self-Actualization‬هذا المستوى يتعلق بتحقيق اإلمكانيات الشخصية‬
‫والتطور والنمو الذاتي‪ ،‬والسعي نحو تحقيق األهداف الشخصية األعلى‪ .‬مثال في المؤسسة‪ :‬توفير فرص‬
‫للتعلم وتطوير المهارات الجديدة‪ ،‬تشجيع الموظفين على تحقيق أهدافهم المهنية والشخصية‪ ،‬توفير مساحة‬
‫لالستقاللية واإلبداع في العمل‪.‬‬

‫إن نظرية ماسلو للحاجات اإلنسانية كان لها إضافات قيمة في مجال إدارة المنظمات‪ ،‬حيث أنها وإن‬
‫لم يكن لها عالقة مباشرة باإلدارة‪ ،‬فإنها تؤثر وتظهر من خالل التعامل مع الموارد البشرية‪ ،‬أي العاملين في‬
‫المؤسسة‪ ،‬ويمكن توضيح إسهامات نظرية ماسلو للحاجات اإل نسانية في إدارة المنظمات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬فهم دوافع الموظفين‪ :‬تساعد هذه النظرية في فهم ما يحفز الموظفين وما يجعلهم يعملون بجد‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين بيئة العمل‪ :‬من خالل تلبية احتياجات األمان واالجتماع واالحترام‪ ،‬يمكن لإلدارة خلق بيئة عمل‬
‫أكثر استدامة وجاذبية‪ ،‬ذلك يؤدي إلى تقليل معدالت التغيير واالستقالة وزيادة رضا الموظفين‪.‬‬
‫دور في تحسين تقييم أداء الموظفين‪ ،‬فيمكن لإلدارة استخدامها‬
‫‪ ‬تحسين تقييم األداء‪ :‬تلعب نظرية ماسلو ًا‬
‫لتقديم تقييمات شخصية تأخذ في االعتبار تلبية احتياجات الموظفين وتشجيع تطويرهم‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه استراتيجي‪ :‬يمكن لإلدارة استخدام نظرية ماسلو كأداة لتوجيه استراتيجيات الموارد البشرية‪ ،‬حيث أن‬
‫فهم احتياجات الموظفين يمكن أن يساعد في توجيه االستثمار في التطوير والتدريب بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫وبالرغم من كون نظرية ماسلو للحاجات اإلنسانية مهمة في مجال اإلدارة‪ ،‬وخاصة إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬لكنها واجهت بعض االنتقادات والتحفظات‪ .‬من بين انتقادات نظرية ماسلو ما يلي‪:‬‬

‫ائدا للواقع‬ ‫‪ -‬يعتبر البعض أن تقسيم االحتياجات إلى خمسة مستويات في هرم واحد قد يكون تبسي ً‬
‫طا ز ً‬
‫وتنوعا‪.‬‬
‫ً‬ ‫البشري‪ ،‬حيث يمكن أن تكون االحتياجات أكثر ً‬
‫تعقيدا‬
‫أحيانا أن ترتيب االحتياجات هو ثابت لجميع األفراد والثقافات‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن أن‬
‫ً‬ ‫‪ -‬النظرية تفترض‬
‫يختلف ترتيب االحتياجات من ثقافة ألخرى ومن شخص آلخر‪.‬‬
‫‪ -‬تشير بعض االنتقادات إلى أن النظرية تركز بشكل كبير على االحتياجات األساسية وتقليل أهمية‬
‫االحتياجات المتعلقة بالنمو الذاتي واإلبداع‪.‬‬
‫مفصال حول كيفية تطبيق هذه‬
‫ً‬ ‫توجيها‬
‫ً‬ ‫إطار نظرًيا لفهم السلوك البشري‪ ،‬لكنها ال توفر‬
‫‪ -‬النظرية توفر ًا‬
‫األفكار بشكل عملي‪.‬‬
‫‪ -‬النظرية تركز على االحتياجات الشخصية وتغفل في بعض األحيان عن تأثير الظروف الخارجية مثل‬
‫البيئة االجتماعية واالقتصادية على سلوك الفرد‪.‬‬

‫نظرية العوامل الثنائية لفريديريك هزبرغ (‪:)Frederic HEZBERG‬‬ ‫‪. 2 . 4 .2‬‬

‫نظرية العوامل الثنائية لهيربرغ )‪ (Herzberg's Two-Factor Theory‬هي نظرية نفسية تنظر‬
‫إلى عوامل الرضا واإلشباع في مجال العمل‪ ،‬وضعها العالم النفسي فريدريك هربرغ في عام ‪ .1959‬تقوم هذه‬
‫النظرية على فكرة أن هناك عاملين اثنين مختلفتين يؤثران على رضا الموظفين وإشباعهم في العمل‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪ )1‬العوامل الواقعية (الوقائية‪ ،‬الصحية) )‪ (Factors of Hygiene‬تشمل هذه العوامل الظروف المحيطة‬
‫بالعمل مثل الرواتب‪ ،‬وظروف العمل‪ ،‬والسياسات اإلدارية‪ ،‬والعالقات مع المشرفين والزمالء‪ .‬عندما تكون‬
‫هذه العوامل على مستوى مقبول‪ ،‬فإنها ال تؤدي إلى رضا الموظفين وإشباعهم‪ ،‬ولكن عندما تكون غير‬
‫مقبولة‪ ،‬يمكن أن تؤدي إلى عدم الرضا واالستياء‪.‬‬
‫‪ )2‬العوامل المحفزة (الدافعة‪ ،‬عوامل الرضا) )‪ (Factors of Motivation‬تشمل هذه العوامل العوامل‬
‫التي ترتبط بمحتوى الوظيفة ذاته‪ ،‬مثل التحدي‪ ،‬والتقدم المهني‪ ،‬والمسؤوليات‪ .‬إذا تم تحقيق هذه العوامل‬
‫وتوفيرها في العمل‪ ،‬فإنها يمكن أن تزيد من رضا الموظفين وإشباعهم وتحفيزهم‪.‬‬

‫بموجب هذه النظرية‪ ،‬فإن تحسين العوامل الواقعية‪ ،‬كزيادة الرواتب أو تحسين بيئة العمل‪ ،‬ال يمكن أن‬
‫يؤدي إلى زيادة كبيرة في رضا الموظفين‪ ،‬بل يجب تحسين العوامل المحفزة لتحقيق ذلك‪ .‬وانطالقا من ذلك‪،‬‬
‫يظهر أن نظرية العوامل الثنائية لهزبرغ قد كان لها إسهامات مهمة في اإلدارة‪ ،‬يمكن توضيح أهمها في‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫‪ ‬فهم عوامل الرضا واإلشباع في العمل‪ :‬ساهمت النظرية في تقديم إطار مفهومي يساعد على فهم العوامل‬
‫التي تؤثر على رضا الموظفين وإشباعهم في بيئات العمل‪ ،‬وهذا يمكن للمديرين من تحديد الجوانب التي‬
‫يجب التركيز عليها لتحسين رضا الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على العوامل المحفزة‪ :‬أحد أهم إسهامات النظرية هو التركيز على العوامل المحفزة‪ ،‬والتي تشمل‬
‫تطوير الوظائف وتوفير فرص التحسين المهني‪ ،‬ما يساعد في تحفيز الموظفين وزيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على الجوانب النفسية‪ :‬تسلط النظرية الضوء على الجوانب النفسية للعمل‪ ،‬وهذا يمكن أن يساعد‬
‫في تحسين فهم العواطف واالحتياجات النفسية للموظفين في البيئة العملية‪.‬‬
‫‪ ‬تحفيز البحث والتطوير‪ :‬ساهمت هذه النظرية في تحفيز البحث والتطوير في مجال إدارة الموارد البشرية‬
‫وتطوير استراتيجيات لزيادة رضا وإشباع الموظفين‪ ،‬تم توجيه الجهود نحو تحسين بيئات العمل وتحفيز‬
‫الموظفين بشكل أفضل‪.‬‬

‫وبالرغم من هذه اإلضافات لمجال اإلدارة‪ ،‬فإن نظرية العوامل الثنائية لهربرغ واجهت بعض االنتقادات‬
‫والنقاشات من قبل الباحثين ومحللي اإلدارة‪ .‬فيما يلي بعض االنتقادات الشائعة لهذه النظرية‪:‬‬

‫‪ -‬يعتبر بعض النقاد أن هذه النظرية تقوم بتبسيط الواقع وتجزئته إلى عوامل واقعية من جهة وعوامل محفزة‬
‫من الطرف اآلخر‪ ،‬إال ان العالقة بين هاتين العوامل يمكن أن تكون أكثر ً‬
‫تعقيدا في الواقع‪.‬‬
‫نظر ألن هذه النظرية تتعامل بشكل عام مع العوامل الجماعية التي تؤثر على الموظفين‪ ،‬قد تتجاهل‬‫ًا‬ ‫‪-‬‬
‫االختالفات الفردية واحتياجات كل موظف بشكل فردي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اعتبار الجوانب النفسية بشكل كافي‪ ،‬حيث تركز هذه النظرية بشكل أساسي على العوامل الخارجية‬
‫التي تؤثر على الرضا في العمل‪ ،‬وال تهتم بشكل كبير بالجوانب النفسية للموظفين التي يمكن أن تؤثر‬
‫على ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬بعض الباحثين يرون أن هناك نقص في الدليل العلمي القائم على األبحاث االستقرائية التي تثبت النظرية‬
‫بشكل كامل‪.‬‬

‫دوغالس ماكغريغور (‪ )Doglas Mc GRIGOR‬ونظرية ‪ X‬و‪: Y‬‬ ‫‪. 3 . 4 .2‬‬

‫يعتبر دوغالس ماكغريغور أحد أهم رواد المدرسة السلوكية‪ ،‬حيث كان له إسهامات مهمة في مجال‬
‫إدارة المؤسسات‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية تحديدا‪ ،‬وقد اقترح العديد من النظريات التي تص ُّب في هذا المجال‪،‬‬
‫وقد أثرت نظرياته وأفكاره بشكل كبيرة في فهم كيفية إدارة المنظمات والتفاعل مع الموظفين‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫ومن أهم نظرياته في مجال اإلدارة‪ ،‬والتي عرفت شهرة كبيرة‪ ،‬نظرية ‪ X‬و‪ ،Y‬حيث تصف هذه النظرية‬
‫كيف يمكن للمديرين التفاهم والتعامل مع الموظفين في المنظمة‪ ،‬أي فهم سلوك العاملين وكيفية تحفيزهم‪.‬‬
‫تمثل نظرية ‪ X‬و‪ Y‬في حقيقة األمر مفهومين مختلفين لتصور اإلنسان ودوره في العمل‪ ،‬وفقا لما يلي‪:‬‬

‫كسالنا وال يحب العمل‪،‬‬

‫ً‬ ‫‪ ‬نظرية ‪ :)Theory X( X‬هذه النظرية تفترض أن اإلنسان بشكل عام يكون‬
‫ويبحث عن األمان واالستقرار‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ووفقا لهذه النظرية‪ ،‬يجب إشراف العاملين بشكل صارم‪،‬‬
‫وفرض السيطرة واإلجراءات الصارمة عليهم‪ ،‬كما أن الموظفين يحتاجون إلى تحفيز خارجي مثل‬
‫المكافآت والعقوبات لتحفيزهم على أداء العمل‪.‬‬
‫مبادر ويستمتع‬
‫ًا‬ ‫‪ ‬نظرية ‪ :)Theory Y( Y‬تفترض نظرية ‪ Y‬أن اإلنسان بشكل عام يمكن أن يكون‬
‫بالعمل‪ ،‬ويمتلك القدرة على تحمل المسؤولية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ووفقا لهذه النظرية‪ ،‬يمكن تحفيز األفراد عبر‬
‫توفير فرص للمشاركة‪ ،‬والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وتحفيز اإلبداع وتطوير مهاراتهم‪ ،‬بدال من الرقابة‬
‫الصارمة‪ .‬تعتقد هذه النظرية أن للموظفين دوافع داخلية لتحقيق األهداف‪ ،‬وأنهم يحتاجون إلى فرص‬
‫مصدر للرضا والتحفيز بحد ذاته‪.‬‬
‫ًا‬ ‫للتعبير عن إبداعهم وتطوير مهاراتهم‪ ،‬فيمكن أن يكون العمل‬

‫يمكن إجمال األفكار التي تقوم عليها كل نظرية في الجدول التالي‪:‬‬

‫نظرية ‪( Y‬النظرية التفاءلية)‬ ‫نظرية ‪( X‬النظرية التشاؤمية)‬
‫العامل بالمنظمة ال يكره‪ ،‬ولكن بطبعه فهو يحب العمل‪.‬‬ ‫العامل يكره العمل ويغلب عليه الكسل عند أدائه لعمله‪.‬‬
‫يرغب العامل ذاتيا في العمل بدون تهديد ورقابة‪ ،‬وخاصة إذا‬
‫العامل ال يقوم بعمله إال بالتهديد والعقاب واإلجبار وإصدار‬
‫تولد لديه الشعور بالمشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬ووضع‬
‫األوامر‪.‬‬
‫األهداف‪.‬‬
‫العامل يقبل على المسؤولية ويتحملها‪ ،‬ألن له طاقات ذهنية‬
‫العامل يتجنب المسؤولية‪ ،‬ويفضل أن يوجه من قبل رؤسائه‪.‬‬
‫وقدرة على اإلبداع في حل المشاكل بالمنظمة‪.‬‬
‫االعتماد على التوجيه والمشاركة والتحفيز من أجل ترغيب‬
‫استخدام القوة والقسر إلجبار العامل على العمل‪.‬‬
‫العامل في عمله‪.‬‬
‫عملية اتخاذ القرار تتم بشكل مركزي من قمة الهيكل التنظيمي‬
‫يشترك العاملون بالمنظمة في عملية صنع القرار‪.‬‬
‫إلى قاعدته‪.‬‬
‫توجد عالقات رسمية وغير رسمية بين العاملين بالمنظمة‪،‬‬
‫الهيكل التنظيمي مصمم لتسلسل األوامر من أعلى إلى أسفل‪.‬‬
‫والجماعة هي الوحدة االساسية بالمنظمة وليس الفرد‪.‬‬
‫العامل له دوافع أخرى للعمل إلى جانب الدوافع المادية‪،‬‬ ‫العامل بالمنظمة يحتاج إلى رقابة ألن هدفه الكسب المادي‬
‫ويشعر أن أهدافه وأهداف المنظمة متكاملة‪.‬‬ ‫فقط‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية واملدرسة السلوكية في اإلدارة‬

‫باختصار‪ ،‬نظرية ‪ X‬تعتمد على االفتراضات السلبية حول الموظفين‪ ،‬بينما نظرية ‪ Y‬تعتمد على‬
‫االفتراضات اإليجابية حولهم‪ .‬تلك النظريات تساعد في توجيه األساليب التي يستخدمها المديرون في التعامل‬
‫مع الموظفين وتحفيزهم في مكان العمل‪ ،‬مع ضرورة أن يعرف المديرون أولويات مؤسستهم وطبيعة الموظفين‬
‫الذين يديرونهم‪ ،‬وضبط النهج وفًقا للظروف الفعلية‪.‬‬

‫قد تستدعي بعض المنظمات استخدام نوعين مختلفين من النظريات في أقسام مختلفة أو ألغراض‬
‫مختلفة حسب الحاجة‪.‬‬

‫لقد ساهمت هذه النظرية‪ ،‬إضافة إلى نظريات أخرى لدوغالس ماغريغور في مجال اإلدارة‪ ،‬من خالل‬
‫تقديم إضافات مهمة ال تزال يعمل بها إلى غاية اليوم‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬كيفية التعامل مع الموظفين‪ :‬ساعدت نظرية ‪ X‬و‪ Y‬في تشجيع المديرين على التفكير بشكل أفضل‬
‫حول كيفية تعاملهم مع موظفيهم وتحفيزهم بفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير مفهوم الحاجة إلى التحفيز‪ :‬أسهم ماكغريغور في تطوير الفهم لكيفية تحفيز الموظفين‪ ،‬حيث‬
‫أكد على أهمية تلبية احتياجات الموظفين النفسية واالجتماعية لتحقيق األداء العالي‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز التفاعل اإليجابي‪ :‬ركز ماكغريغور على أهمية التفاعل اإليجابي بين المديرين والموظفين‪ ،‬ما‬
‫ساعد في تشجيع اإلدارة على بناء عالقات إيجابية مع الموظفين وفهم احتياجاتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إشراك العاملين في عملية اتخاذ القرار‪ :‬أشجع ماكغريغور على إشراك الموظفين في عملية اتخاذ القرار‬
‫ومشاركتهم في تحديد مسار المنظمة‪ ،‬هذا يزيد من شعور الموظفين باالنتماء والمشاركة‪.‬‬

‫على الرغم من أهمية إسهامات دوغالس ماكغريغور في مجال اإلدارة‪ ،‬إال أنها تعرضت لبعض‬
‫االنتقادات والتحفظات من قبل الباحثين والمفكرين‪ .‬ومن االنتقادات الشائعة لماكغريغور‪:‬‬

‫‪ -‬نماذج تبسيطية‪ :‬اعتبر بعض النقاد أن نظريات ماكغريغور تعتمد على نماذج تبسيطية لإلنسان وسلوكه‬
‫في مكان العمل‪ ،‬وهذا قد يكون غير واقعي بالنسبة للعديد من الظروف العملية‪.‬‬
‫‪ -‬تجاهل االختالفات الفردية‪ :‬انتقدت نظريات ماكغريغور لتجاهلها لالختالفات الفردية بين الموظفين‪،‬‬
‫فالعوامل المؤثرة في تحفيز وتفاعل موظف قد تكون متنوعة وغير قابلة للتطبيق بنفس الشكل على الجميع‬
‫‪ -‬قلة التفصيل العملي‪ :‬أي عدم تقديم إرشادات تفصيلية حول كيفية تطبيق هذه المبادئ في مكان العمل‪،‬‬
‫فيكون من الصعب على المديرين تحويل النظريات إلى ممارسات عملية‪.‬‬