‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة تلمساف‬

‫كلية العلوـ االقتصادية والتجارية وعلوـ التسيير‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫‪ -‬المقياس‪:.‬‬

‫‪ -‬التخصص‪ :‬إدارة األعماؿ‬
‫‪ -‬المستوى ‪:.‬ليسانس "السنة الثالثة"‪.‬‬

‫‪ -‬اسم و لقب المؤلف ‪ :‬بومدين محمد‬

‫‪ -‬القسم ‪ :‬التسيير‬

‫السنة الجامعية ‪2022-2021‬‬

‫‪ 1‬صفحة‬
 ‫تقديم المطبوعة‬

‫مطبوعة اإلدارة اإلسًتاتيجية ىي سلسلة من احملاضرات أعدت كفقا للربنامج الذم اعتمدتو كزارة التعليم العارل كالبحث‬
‫العلمي‪ ،‬مقدمة لطلبة السنة الثالثة ليسانس زبصص إدارة األعماؿ يف كليات العلوـ االقتصادية كالتجارية كعلوـ التسيَت‪ ،‬كذلك‬
‫ليتسٌت ؽبم التحكم يف أىم أساسيات كمبادئ مقياس اإلدارة اإلسًتاتيجية كالتعرؼ على ـبتلف اؼبفاىيم اؼبرتبطة بو‪ ،‬كالتمكن من‬
‫إدراكها كاستيعاهبا‪.‬‬
‫أما مخرجاتها فتتلخص في ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تزكيد الطالب دبختلف اعبوانب العلمية كالعملية الضركرية يف ؾباؿ اإلدارة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على مفاىيم اسًتاتيجيات األعماؿ‪ ،‬كالتخطيط اإلسًتاتيجي‪ ،‬اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ ،‬اؼبيزة التنافسية‪ ،‬التوجو‬
‫كاالختيار كالتحليل اإلسًتاتيجي‪ ،‬الرسالة‪ ،‬الرؤية‪ ،‬البيئة الداخلية كالبيئة اػبارجية‪ ،‬أصحاب اذباه اؼبصاحل ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -‬استخداـ أدكات التحليل اإلسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬أبعاد التحليل اإلسًتاتيجي كخصائصو‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على ربديد االختيارات كالبدائل اإلسًتاتيجية كالفاصلة بينها‪.‬‬
‫‪ -‬إدراؾ التغَتات األساسية لبناء األفضلية التنافسية كعوامل النجاح‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد العوامل األساسية يف تنفيذ اإلسًتاتيجيات كاستخدامها‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على أكراؽ الرقابة اإلسًتاتيجية كاستخدامها كشرح آليات الرقابة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫كأخَتا تعرؼ الطالب على اإلبداع اإلسًتاتيجي يف ظل إسًتاتيجية احمليط األضبر كاألزرؽ‪.‬‬
‫تضم ىذه اؼبطبوعة على ؾبموعة من اؼبحاضرات موزعة على فصوؿ رئيسية تتوافق مع الربنامج الوزارم اعبديد‪ 2015‬على النحو‬
‫التارل‪:‬‬
‫‪ .1‬مفاىيم عامة حوؿ أسس اإلدارة اإلسًتاتيجية‬
‫‪ .2‬مفاىيم تأسيسية يف اإلسًتاتيجية‬
‫‪ .3‬التحليل االسًتاتيجي للمنظمة البيئة بنوعيها ك أصحاب اؼبصاحل‬
‫‪ .4‬أدكات التحليل االسًتاتيجي‬
‫‪ .5‬اػبيارات اإلسًتاتيجية‬
‫اؼبطبوعة رباكؿ اإلجابة أيضا على ؾبموعة من األسئلة اؼبتعلقة بالفكر اإلسًتاتيجي‪ ،‬ك يف نفس الوقت ال ندعي القدرة‬
‫على تغطية اؼبيداف أك اغبقل الكبَت للعلوـ اإلسًتاتيجية كاليت كلما أحبرت فيها تزداد عمقا كاتساعا‬

‫المؤلف‬

‫‪ 2‬صفحة‬
‫محاضرات في مقياس اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ 3‬صفحة‬
 ‫الفصل األوؿ‬

‫مدخل في اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ 4‬صفحة‬
 ‫رحلة إلى مفهوـ اإلستراتيجية‬
‫عند استقراء تراث الثقافة اإلسًتاتيجية‪ ،‬قبد أف ىناؾ آراء كثَتة حوؿ ربديد مضموف ىذا اؼبصطلح‪ ،‬البعض منها‬
‫متقارب كاآلخر متباين بشكل شديد‪ ،‬إذل درجة أف اؼبنظّر الواحد اقًتح أكثر من تعريف؛ لكن يف كل األحواؿ الغاية‬
‫النهائية من كل التعاريف مفيدة من الناحية النظرية كاؼبنهجية‪ ،‬ألهنا سانبت يف إبراز أنبية موضوع اإلسًتاتيجية كأحد‬
‫أجندة البحوث األكاديبية كالدراسات اإلسًتاتيجية اغبديثة ‪ ،‬ك أظهرت التنوع ك العدد الكبَت ؼبدارس الفكر اإلسًتاتيجي ‪،‬‬
‫كؽبذا السبب سوؼ نعرض بادئ األمر مراحل تطور مفهوـ كلمة اإلسًتاتيجية ‪.‬‬
‫المػدخل اإلجرائي إلى تعريف اإلستراتيجية‬
‫لذا كاف من الضركرم أف نبحث كنعرؼ كنلم بأصل مفهوـ اإلسًتاتيجية ؼبعرفة بعض أسرارىا فبا يبكننا من استخدامها‬
‫االستخداـ األمثل يف اجملاؿ الذم نعمل فيو ‪,‬كأف ندرؾ سباما بتطور مفهوـ كلمة إسًتاتيجية عرب ـبتلف عصور التاريخ سواء‬
‫العسكرم أك اؼبدين كفقا الختالؼ كتطور التقنيات يف كل عصر عن األخر ‪,‬ككفقا لتباين اؼبدارس الفكرية كالسياسية لكل قائد أك‬
‫مفكر ‪ ,‬كمن ىنا تنبع صعوبة تقدًن تعريف عاـ جامع لكلمة إسًتاتيجية ‪ ,‬ألنو ال يوجد حىت اآلف تعريف موحد متفق عليو ‪,‬‬
‫كيعود السبب يف ذلك إذل أف اإلسًتاتيجية منظور متطور كفقا لتطور االقتصاد كالسياسة كالتقنية كاإلدارة ‪,‬‬
‫إف أكؿ ما ينبغي البدء بو منهجيا يف دراسة أم علم من العلوـ أك معاعبة موضوع من اؼبواضيع ىو التعريف بو كدبوضوعو فإذا‬
‫حاكلنا تعريف علم ما ‪ ،‬فتخضع ىذه التعريفات غالبا ؼبفهومُت أحدنبا لغوم كاآلخر اصطالحي فاألكؿ يعٍت بياف اؼبعٌت اؼبراد من‬
‫ظاىر اللفظ عند علماء اللغة فقط أما الثاين فيعٍت بياف ما تواضع عليو علماء االختصاص موضوع التعريف من ربديد ىذا العلم‬
‫ربديدا هبمع كل مسائلة حىت ال زبتلف منو شيء كيبنع من دخوؿ مسائل العلوـ األخرل فيو كىو ما يعرب عنو اؼبنطقيوف بالتعريف‬
‫اعبامع الشامل اؼبانع‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف اإلستراتيجية لغويا‪:‬‬
‫لتصور مفهوـ اإلسًتاتيجية اؼبعاصرة البد من حبثها على أساس اؼبعطيات القديبة الدائمة اليت تضاؼ إليها مع ما يبتزج معها‬
‫من اؼبعطيات كالشركط اؼبعاصرة ‪ ،‬فإذا انطلقنا من التحليل الكالسيكي ؼبصطلح اإلسًتاتيجية‪ ،‬قبده يعود إذل التعبَت‬
‫اإلغريقي (اسًتاتيجيوس) الذم أكرده اإلغريقي اكليسند يف كتابو (تعليمات عسكرية للقادة) كالذم قصد بو (فن القائد) ‪،‬‬
‫أما يف األؼبانية قبد‪ strategie‬كيف الركسية ‪ ، strategija،‬كيف اؽبنغارية‪ ، strategie.‬إذ إف اؼبفردة يف أصلها مؤلفة من‬
‫مقطعُت )‪( stratos- agein‬كبوصلهما تتألف كلمة ‪ strategos‬كتعٍت اعبنراؿ‪ ،‬كالفعل منها ‪ stratego‬كيعٍت قاد‬
‫أك أمر ‪ ،‬أما الصفة ‪ strategikos‬فتعٍت كظائف ك أعماؿ اعبنراؿ باؼبفهوـ العسكرم للكلمة كما تعٍت صفاتو اليت يبتلكها(‬
‫كىناؾ فرضية أخرل حوؿ أصل االشتقاؽ يف جذكره األكذل ‪ ،‬فعندما نقوؿ ‪stratos‬فهذا ال يعٍت اعبيش أك عبيوش بشكل‬
‫عاـ ‪ ،‬بل يعٍت اعبيش الذم يعسكر يف منطقة ما كيكوف يف حالة حرب ‪ ،‬كاإلسًتاتيجية يف الواقع ال ربدد يف حالة صراع كاحدة‬
‫فكلمة ‪ stratos‬تتعلق بكلمة أخرل أكثر قوة يف اؼبعٌت كىي كلمة )‪ (gia‬أم األرض‪ ،‬أما )‪ (agein‬فتعٍت الدفع إذل األماـ‬
‫كىذه الفرضية األخَتة ىي األقرب كاألكثر كاقعية عند الكثَت من مؤرخي العلوـ اإلسًتاتيجية ردبا ألف ىذا االقًتاح يف التحليل‬
‫يشَت إذل إهنا ليست شيئا ساكنا بل ىي مرتبطة باغبركة‪ ،‬لذا اقًتف استعماؿ ىذا اؼبصطلح لفًتات طويلة بالعمليات العسكرية‬
‫كقيادة اعبيوش يف ارض اؼبعركة‪ ،‬حىت باتت تعرؼ على أهنا فن القيادة للجيش أك بشكل أمشل ىي فن القيادة تعرؼ على أهنا فن‬
‫القيادة للجيش أك بشكل أمشل ىي فن القيادة‪ .‬كيف أقصى الشرؽ ربدث الصينيوف عن اؼبصطلح باعتباره فنان عسكريان إلدارة‬
‫اغبركب ك أشهر من كتب يف اإلسًتاتيجية ىو اغبكيم كاؼبستشار الصيٍت صن تزو‪- Sun Tzu.‬‬

‫‪ 5‬صفحة‬
 ‫‪ -‬المفهوـ اللغوي في المعاجم‪:‬‬
‫‪ ‬معجم ويستر ‪:Webester New World Loewy‬‬
‫اإلسًتاتيجية‪ :‬علم زبطيط كتوجيو العمليات العسكرية‪.1‬‬
‫‪ ‬قاموس المورد‪:‬‬
‫اإلسًتاتيجية‪ :‬ىي أك أهنا علم كفن اغبرب أك كضع اػبطط كإدارة العمليات اغبربية‪.‬‬
‫‪ ‬قاموس ‪:Oxford‬‬
‫كعلى نفس النهج قبد قاموس أكسفورد يعرفها على أهنا الفن اؼبستخدـ يف تعبئة ك ربريك اؼبعدات اغبربية‪ ،‬دبا يبكن من‬
‫السيطرة على اؼبوقف بصورة شاملة‪.2‬‬
‫ك ىذا اؼبعاين اؼبختلفة تظهر األصل العسكرم ؼبصطلح اإلسًتاتيجية كيربز فكرة استغالؿ اؼبوارد اؼبتاحة للوصوؿ إذل الوضعية‬
‫اؼبراد ربقيقها يف ظل ظركؼ معينة‬
‫تعريف اإلستراتيجية عند االستراتيجيين والعسكريين‬
‫منذ القدًن كحىت اليوـ كتب الكثَت عن ىذا اؼبوضوع‪ ،‬غَت أف أىم ما كتب كما زاؿ يؤثر يف األفكار السياسية كالعسكرية‬
‫لكثَت من القادة يتمثّل يف أعماؿ عدد من اؼبنظرين كمن بينهم‪:‬‬
‫‪ -‬صن تزك الصيٍت ككتابو «فن اغبرب» ‪500‬ؽ‪.‬ـ‪.‬‬
‫‪ -‬كالكز كيتز األؼباين ككتابو «يف اغبرب» القرف ‪.19‬‬
‫‪ -‬ليدؿ ىارت الربيطاين ككتابو «االسًتاتيجيا» (القرف ‪20‬‬
‫‪ -‬ألفرد ماىاف األمَتكي ككتابو «تأثَت القول البحرية يف التاريخ‬
‫‪ -‬بيًت باريت ككتابو «صانعو االسًتاتيجيات اغبديثة‪.‬‬
‫‪ -‬ماك تسي تونع ككتابو «حرب الغريّة» العصابات‪.‬‬
‫‪ -‬جوف كاردف ككتابو «اغبماية اعبوية»‪ .‬اخل‪.‬‬
‫كمن ىذا نستنتج أف اإلسًتاتيجية يف ىده اؼبعاجم تعٍت ‪:‬‬
‫التهيؤ للحرب بتحديد خطة حركات اعبيش بشكل عاـ لتحقيق ىدؼ معُت [ النصر ]‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية ‪ ‬ىي عامة أم مسئولة عن ؾبموع اغبرب كغَت قابلة للتقسيم‪.‬‬
‫عامة‪ :‬ىي ؾبموع اغبرب‪:‬‬
‫ال ترتبط حبسيتُت فقط أك باعبيوش اؼبقابلة أك ميداف اغبرب بل بعدد من العوامل األخرل مثال‪:‬‬
‫‪ ‬االرتباط خبطوط اإلمداد‪.‬‬
‫‪ ‬التموين‪.‬‬
‫‪ ‬خطوط االتصاؿ كاؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬اعبانب اؼبعنوم للحرب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نبيل محمد مزس ي‪ ،‬إلادارة إلاستراجيجيت ‪ :‬جكىين و جنفيذ استراجيجياث الخنافس‪ ،‬دار الجديدة للنشز‪ ،‬إلاسكندريت‪ ،‬مصز‪ ،‬د ط‪ ،2003 ،‬ص ‪(49‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الحمید عبد الفخاح املغزبی إلاستراجیجیت ملىاجھت جحدیاث اللزر ‪ ، 21‬ط‪ ، 1‬مجمىعت النیل العزبیت‪ ،‬اللاھزة‪ ، 1999 ،‬ص‪18‬‬

‫‪ 6‬صفحة‬
 ‫وبالتالي تختلف اإلستراتيجية في ىذا المفهوـ عن التكتيك‪.‬‬
‫التكتيك‪ :‬يعٍت حركة القول يف حضور العدك دبيداف اؼبعركة يف عملية أك الشيالو معُت‪.‬‬
‫تطور كلمة اإلستراتيجية في الميداف الحربي‪:‬‬
‫‪ 400‬سنة قبل اؼبيالد من طرؼ الصيٍت‪ SUNZ :‬يف رسائلو فن اغبرب‪.‬‬ ‫كقد استعملت كلمة اإلسًتاتيجية إذل‬
‫كقد استعملت كذلك حديثا يف القرف الثامن عشر من طرؼ بع العسكريُت اؼبفكرين‪ ،‬كاليت كانت تصب يف‪:‬‬
‫كيفية استخداـ األدوات والقدرات العسكرية لتحقيق أىداؼ سياسة تعنيها‪.‬‬
‫أصحاب النزعة العلمية‬ ‫كانقسم ىؤالء اؼبفكرين إذل قسمُت‬
‫أصحاب النزعة الفنية‬
‫االتجاه العلمي‪:‬‬
‫االذباه العلمي كاف تيارم أم كاف لو طرؽ علمية من شأهنا إذا طبقت حبذافَتىا‪ ،‬فيكوف مآؿ اؼبعركة النصر‪ ،‬كمن بُت‬
‫اؼبنظريُت ؽبذا االذباه‬
‫جوىيني‪:‬‬
‫اؼببدأ األعلى للحرب ىو أف تستهدؼ أكثر مناطق العدك ضعفا كخصوصا يف اإلمداد كاالتصاؿ كالتموين كىذا ؼبا لو‬
‫من تأثَت كبَت على قدرات اعبيش‪.‬‬
‫ليدؿ ىارت‪:‬‬
‫تعٍت أف تستهدؼ أك تعٍت أقل الطرؽ العسكرية توقعا أم استهداؼ أكثر النقاط اغبربية للعدك [ نظريات االقًتاب الغَت‬
‫مباشر‪ ،‬اػبداع‪ ،‬اؼبناكرة ]‪.‬‬
‫‪ ‬ملخصها ‪ ‬أم أف ذبهز على عدك من النقاط الغَت متوقعة منو‪.‬‬
‫اتجاه النزعة الفنية‪:‬‬
‫كارؿ فوف كالدز فيشن األؼباين‬ ‫كعلى رأسهم‬
‫الكتاب اؼبقدس‪ :‬مقدمة في النظرية اإلستراتيجية‪ :‬طرح أف كل حرب ىي فريدة يف خصائصها فبا جعل أم طريقة عامة يف ىذا‬
‫اؼبيداف غَت صاغبة لضبطها‪.‬‬
‫فنظريات إسًتاتيجية اغبرب ما ىي إال أداة ربليلية كعلمية لتنمية القابلية اإلسًتاتيجية عند القادة كبالتارل أف‪:‬‬
‫‪ ‬قيمة ىذه النظريات ليس في محتواىا ولكن في االستفادة منها من طرؼ القادة‪ ،‬كتطور السمات الفكرية للقادة‪.‬‬
‫أدميراؿ لونواؿ‪:‬‬
‫يقوؿ أف نظريا اغبرب تبقى عديبة الفعالية فما قبح يف آخر اغبرب ليس بالضركرة أف ينجح يف اغبرب اؼبفصلة خصوصا‬
‫أف العدك سيمكنو لو فعل مثال حرب ‪ 1967‬ك‪ 1973‬فلسطُت‪.‬‬
‫أدميراؿ وايلي‪:‬‬
‫طرح أف ىناؾ أربعة نظريات إسًتاتيجية السياسة [الرب‪ ،‬البحر‪ ،‬اعبو‪ ،‬حرب العصابات] كاعتماد إحداىا أك خليط منها‬
‫يف حرب بعينها يعتمد على السياؽ اإلسًتاتيجي للحرب‪.‬‬
‫اإلستراتيجية العسكرية ومستوياتها‪:‬‬
‫تنقسم مستويات اإلسًتاتيجية العسكرية إذل أربعة مستويات‪:‬‬
‫‪ ‬اؼبستول السياسي [ اإلسًتاتيجية العظمى]‪.‬‬

‫‪ 7‬صفحة‬
 ‫‪ ‬مستول اإلسًتاتيجية العسكرية‪.‬‬
‫‪ ‬مستول العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬مستول التكتيك‪.‬‬
‫خالصة‪ :‬اإلسًتاتيجية ىي ميداف عسكرم بامتياز‪.‬‬

‫وهي كيفيت اسخخدام ألادواث اللدراث العسكزيت لخحليم أهداف سياسيت بعينها‪.‬‬

‫لقد كضع اإلسًتاتيجيوف كالعسكريوف لإلسًتاتيجية مفاىيم كتعاريف ـبتلفة كل حسب اجتهاده‪ .‬ك حسب اذباىاتو‬
‫فأندريو بوفر عرؼ اإلسًتاتيجية العسكرية بأهنا" ‪:‬فن استخداـ القوة العسكرية للوصوؿ إذل نتائج حددهتا السياسة"‪، 3‬ؿلقد‬
‫اختصرت اؼبدرسة الفرنسية ىذه القواعد كفقا ؼبا نادل هبا اؼبفكر الفرنسي (اعبنراؿ أندريو بوڤر) كىي‪.‬‬
‫‪ ‬الزماف (التوقيت)‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبكاف (ساحة اغبرب‪ -‬العمليات)‪.‬‬
‫‪ ‬القول (اؼبادية ك اؼبعنوية اؼبتاحة)‪.‬‬
‫‪ ‬حرية العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التفوؽ يف اؼبكاف كالزماف لكسب حرية العمل‪.‬‬

‫كما كتب ركبرت غرين “كتاب بعنواف ا”لثالث كالثالثُت إسًتاتيجية للحرب “‪ ،‬ربدث فيو عن اإلسًتاتيجية العسكرية‬
‫كالتكتيك ‪ .‬أما فوف مولتكو ‪ -‬اؼبفكر العسكرم الفرنسي جاء بنقلو نوعية يف تعريف اإلسًتاتيجية بأهنا ((إجراء اؼبالئمة العملية‬
‫فاكجد الصلة التكتيكية بُت الوسائل كالغابات كاخرج‬ ‫للوسائط اؼبوضوعة ربت تصرؼ القائد لتحقيق الغرض اؼبقصود) ‪،‬‬
‫اإلسًتاتيجية من ميداهنا اغبريب ليضعها يف خدمة القيادة السياسية‪ ،‬كبذلك أطلق العناف لإلسًتاتيجية جبعلها توظف كسائالن غَت‬
‫‪4‬‬
‫حربية ػبدمة أغراض كاسعة‪.‬‬
‫فيما يرل اؼبفكر الربيطاين الشهَت(ليدؿ ىارت) ىذا النوع من اإلسًتاتيجية (اإلسًتاتيجية الشاملة) بأهنا ((تنسيق كتوجيو كل موارد‬
‫الدكلة كإمكانياهتا للحصوؿ على الغرض السياسي للدكلة‪ ،‬كىو الذم هتدؼ السياسة القومية إذل ربقيقو)) ‪ 5‬كرغم مشولية ىذا‬
‫التعريف يف إهباد اؼبوائمة بُت استخداـ الوسائل اؼبتمثلة دبوارد الدكلة كبُت ىدؼ السياسة القومية‪ ،‬إال انو حدد أىداؼ‬
‫اإلسًتاتيجية الشاملة باألىداؼ السياسية البحتة‪ ،‬فوقع اػبلط عنده بُت اإلسًتاتيجية السياسية كاإلسًتاتيجية الشاملة‪ ،‬فعرؼ‬
‫اإلسًتاتيجية الشاملة كمبتغاىا ربقيق أىداؼ شاملة توازم كفة استخدامها الشامل للموارد اؼبتاحة للدكلة‪ ،‬فمن غَت اؼبنطقي أف‬
‫تسخر اإلسًتاتيجية كل موارد الدكلة لتحقيق ىدؼ سياسي كتذر باقي األىداؼ (االقتصادية‪ ،‬العسكرية‪ ،‬الثقافية) معلقة دكف‬
‫ربقيق‪ ،.‬اتفق على اعتماد القواعد اإلسًتاتيجية اليت نادل هبا (ليدؿ ىارت) كىي‪:‬‬
‫‪ ‬مطابقة اؽبدؼ مع اإلمكانيات ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫بىفز‪ ،‬أندريه‪ ،‬مدخل إلى إلاستراجيجيت العسكزيت‪ ،‬جزجمت أكزم ديزر والهيثم ألايىبي‪ ،‬دار الطليعت للنشز‪ ،‬الطبعت ألاولى‪ ،‬بيروث‪ ، 1968 ،‬ص‪27‬‬
‫‪ 4‬ادوارد ميدايزل‪ ،‬رواد إلاستراجيجيت الحديثت‪ :‬الفكز العسكزر من ميكافلي إلى هخلز‪ ،‬جزجمت محمد عبد الفخاح إبزاهيم‪ ،‬الكخاب الثاني‪ ،‬اللاهزة‪ :‬مكخبت‬
‫النهضت املصزيت‪ ،‬سنت الطبع (بال)‪ ،‬ص‪231‬‬
‫‪5‬‬
‫هارث‪ ،‬ليدل‪ ،‬إلاستراجيجيت وجاريخها في العالم‪ ،‬حعزيب الهيثم ألايىبي‪ ،‬منشى ا رث دار الطليعت‪ ،‬الطبعت ألاولى‪ ،‬بيروث‪ ، 1976 ،‬ص‪399‬‬

‫‪ 8‬صفحة‬
 ‫‪ ‬إدامة اؽبدؼ كإدامة الزخم‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار االذباه األقل توقعا‪.‬‬
‫‪ ‬استثمار خط اؼبقاكمة األضعف‪.‬‬
‫‪ ‬تعاقب األىداؼ على ؿبور اؼبناكرة‪.‬‬
‫‪ ‬مركنة التخطيط كتنظيم القوة دبا يتالئم كالظركؼ اؼبتغَتة‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ زج معظم القوة (اعبهد الرئيسي) ذباه عدك متمرس‪.‬‬
‫‪ ‬ال تعزز الفشل بالفشل‪.‬‬
‫كلكن ريبوف أركف هبد أهنا سبثل "‪ :‬قيادة كتوجيو ؾبمل العمليات العسكرية"‪ ، 6‬يف حُت عرفها كالكفيتز بقولو" فن استخداـ‬
‫اؼبعارؾ كوسيلة للوصوؿ إذل ىدؼ اغبرب‪ .‬فإف اإلسًتاتيجية تضع ـبطط اغبرب‪ ،‬كربدد التطور اؼبتوقع ؼبختلف اؼبعارؾ اليت تتألف‬
‫منها اغبرب‪ ،‬كما ربدد االشتباكات اليت ستقع يف كل معركة" "‪ 7‬أما موليتكو القائد األؼباين الشهَت فيقوؿ يف تعريفو ؽبا" ‪:‬أهنا‬
‫إجراء اؼبالئمة العملية للوسائل اؼبوضوعة ربت تصرؼ القائد كصوال للهدؼ اؼبطلوب‪ .8‬أما راؤكؿ كاستيو فيعرؼ اإلسًتاتيجية‬
‫الشاملة بقولو ((ىي فن السيطرة على اجملموع الكلي لقول األمة يف السلم كيف اغبرب))( ‪ .)10‬فأعطى كاستيو اإلسًتاتيجية‬
‫بعديها السلمي كاغبريب كجعل اؼبوارد كقول األمة تصب يف خدمتها‪ ،‬غَت إف مصطلح السيطرة الذم أكرده كاستيو ينصرؼ يف‬
‫داللتو إذل االستمكاف كإبقاء الوضع الراىن أم يأخذ منحٌت ثبويت (ساكن) يف حُت إف اإلسًتاتيجية تنطوم على بعد ديناميكي‬
‫(حركي )يأخذ باؼبوارد اؼبتاحة عن ‪ -‬طريق توظيفها كاستثمارىا ‪ -‬إذل خدمة األىداؼ اؼبتوخاة ال أف يقنع بالسيطرة عليها‪ 9 .‬كمن‬
‫الباحثُت العرب يعرفها اللواء حسن مطاكع بأهنا (( االستغالؿ الكامل للقول السياسية كاالقتصادية كالنفسية كالعسكرية للدكلة يف‬
‫‪10‬‬
‫السلم كاغبرب لتحقيق األىداؼ اليت تضمن سالمتها كأمنها)‬
‫إف ىذه النشأة العسكرية ؼبصطلح ((اإلسًتاتيجية)) متفاعلة مع األنبية اليت مثلتها اغبرب ‪ -‬آنذاؾ ‪ -‬يف تقرير مصائر األمم‬
‫قد جعل اإلسًتاتيجية كصفان للحرب يف أذىاف معظم من تصدل ؼبفهوـ اإلسًتاتيجية حىت يومنا ىذا ‪.‬حيث استفادت من أحدث‬
‫ما توصلت إليو العلوـ كالتقنيات اغبديثة عند إعداد كاستخداـ القوات اؼبسلحة يف اغبرب لذلك قبد أف لكل دكلة خالؿ فًتة‬
‫معينة إسًتاتيجية عسكرية خاصة هبا تتوقف على العوامل االقتصادية كالسياسية كاالجتماعية كالتقنية كاإلدارية ‪ ,‬كاف أم إسًتاتيجية‬
‫فعالة هبب أف تبٌت على اػبربة كاالستفادة من اؼباضي ‪ ,‬كاف تصاغ يف إطار مناسب للمستقبل‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫بىفز‪ ،‬أندريه‪ ،‬مدخل إلى إلاستراجيجيت العسكزيت‪ ،‬مصدر سابم‪ ،‬ص‪28‬‬
‫‪7‬‬
‫هارث‪ ،‬ليدل‪ ،‬إلاستراجيجيت وجاريخها في العالم‪ ،‬مصدر سابم‪ ،‬ص‪397‬‬
‫‪8‬‬
‫نفس المصدر السابم‪،‬‬
‫‪9‬‬
‫كاظم هاشم نعمت‪ ،‬الىجيز في إلاستراجيجيت‪ ،‬بغداد‪ :‬شزكت أياد للطباعت الفنيت ‪،1988‬‬
‫‪10‬‬
‫سير عمز جىكت‪ ،‬أبعاد إستراجيجيت‪ ،‬عمار‪ :‬دار املشزق للنشز والخىسيع‪ ،‬سنت الطبع (بال)‪ ،‬ص ‪15‬‬

‫‪ 9‬صفحة‬
 ‫عليو يمكن الوصوؿ إلى َّ‬
‫أف اإلستراتيجية في الميداف العسكري ىي علم وفن تعبئة قوى الدولة سياسياً وعسكريا‬
‫واقتصاديا ومعنويا لتحقيق أىداؼ السياسة العليا في السلم والحرب‪ ،‬وفي المجاؿ األصلي لها وىو المجاؿ‬
‫العسكري ىي علم وفن يختصاف في إدارة الحرب و اإلعداد لها وقيادة الصراع المسلح مع العدو‪ ،‬فهي جزء من‬
‫فنوف الحرب وتخطيط وتنفيذ عملياتها على المسرح الحربي‪ ،‬في المعنى المقتبس المجازي ىي فن وضع الخطط‬
‫واسعة األفق وتعبئة الوسائل لتحقيق األىداؼ المنشودة‪.‬‬

‫إف اؼبالحظ على ىذه التعريفات أهنا تطرقت إذل اإلسًتاتيجية من مفهومها الضيق ك ربطت فقط باؼبعارؾ ك اغبركب‪ ،‬دبعٌت‬
‫آخر اختزاؿ مفهوـ اإلسًتاتيجية يف اعبانب العسكرم‪ ،‬ك بالتارل فإف ىذه التعريفات ال سبثل يف اغبقيقة إال جانبا كاحدا من‬
‫جوانب اإلسًتاتيجية ك بإدراؾ ىذه اغبقيقة حاكؿ عدد من اؼبختصُت يف الدراسات اإلسًتاتيجية توسيعها مفهوما ك مضمونا‬
‫لتشمل على ميادين أخرل بالسياسة ك الدبلوماسية ك االقتصاد بدال من حصرىا يف عامل القوة العسكرية‪.‬‬
‫كقد انتقل ىذا اؼبفهوـ إذل ؾباؿ األعماؿ كاؼبؤسسات‪ ،‬ككانت أكؿ التطبيقات لنظاـ التخطيط االسًتاتيجي خالؿ الفًتة‬
‫‪ 1965 - 1961‬بالواليات اؼبتحدة األمريكية‪ ،‬حيث احتل العمل الرائد لػ ‪ Andrews-R Kenneth‬يف كتابو ‪" The‬‬
‫" ‪strategy corprate of concept‬مكانة بارزة يف تشكيل حقل اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ ،‬حىت يشَت إذل استخداـ كل‬
‫طاقات اؼبنظّمة كالعمل على إدارهتا ليتم االستفادة منها؛ لتحقيق اؽبدؼ األساسي ؽبا‬

‫صفحة‬
‫‪10‬‬
 ‫مدارس التفكير اإلستراتيجي‪:‬‬
‫لقد تطور الفكر اإلسًتاتيجي عرب عدة مراحل متعددة يبكن معرفتها من خالؿ دراسة أفكار اؼبدارس اليت أثارت ىذا‬
‫اؼبوضوع‪ .‬يف البداية هبب اإلشارة إذل أف اؼبمارسة العملية لإلسًتاتيجية عرؼ قديبا يف الفكر البشرم حيث زبرب الدراسات بأهنا‬
‫ذكرت أكؿ مرة ‪ 2000‬سنة قبل اؼبيالد يف رسائل الكاتب الصيٍت صن تزك اليت كجهها جملموعة من القادة العسكريُت حوؿ كيفية‬
‫إدارة اغبركب‪ .‬ك أخَتا عمل ‪ Mintzberg‬على ذبميعها يف عشرة مدارس فكرية‪ ،‬تتوزع بدكرىا على ثالثة مدارس رئيسية‬
‫تشًتؾ صبيعها يف ارتكازىا على ربديد " كضعية اؼبؤسسة"‪ ،‬حيث تُوصف اؼبدرسة األكذل اؼبعيارية بأهنا مدارس فكرية إلزامية ألهنا‬
‫تأخذ بنهج تقليدم يف اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ .‬ك تستند اؼبدارس الفكرية اإللزامية إذل فكرة أف اإلدارة اإلسًتاتيجية من اؼبفًتض أف‬
‫تتكوف من سلسلة من القواعد كاألنظمة القياسية ‪ .‬أما مدارس الوضعية ك التحوؿ يشار على أهنا كصفية ألهنا تقدـ اقًتاحات‬
‫بشأف كيفية صياغة االسًتاتيجيات بالفعل‪ .‬كىي تركز أساسا على الكيفية اليت تقوـ هبا ـبتلف اؼبنظمات بالفعل بوضع‬
‫اسًتاتيجياهتا‪.‬‬
‫ىذه اؼبدارس ىي‪:‬‬
‫‪. ‬المدارس المعيارية ‪Normative‬‬
‫‪ ‬مدرسة التصميم‬
‫‪ ‬مدرسة التخطيط‬
‫‪ ‬مدرسة التموقع‬
‫‪ ‬المدارس الوضعية ‪Descriptive‬‬
‫مدرسة اؼبقاكلة‬ ‫‪‬‬
‫اؼبعرفية‬ ‫‪‬‬
‫التعلم‬ ‫‪‬‬
‫السلطة‪ ،‬اؼبتانة‪ ،‬احمليط‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مدارس التحوؿ ‪Configuration‬‬
‫‪ ‬المدارس المعيارية أو المدارس التوجيهية أو اإلرشادية‪:‬‬
‫تضم مدرسة التصميم ك التخطيط ك التموقع‪ ،‬ك تعٌت بالكيفية الواجب هبا صياغة اإلسًتاتيجية من ناحية كيف تتكوف أك‬
‫تتشكل‪ ،‬أم هتتم دبعايَت التحليل االسًتاتيجي الذم يقود إذل بلورة االسًتاتيجيات يف شكل مشاريع أك خطط أك مواقع تنافسية‬
‫كفق معايَت ؿبددة مسبقا‪.‬‬
‫‪ ‬مدرسة التصميم ‪Ecole de conception‬‬
‫سيطرت ىده اؼبدرسة بشكل كبَت يف سبعينيات القرف اؼباضي ‪ ،‬كال يزاؿ حضورىا قائما اليوـ‪ ،‬بشكل غَت مباشر على‬
‫األقل‪ ،‬بسبب تأثَتىا اػبفي على أغلب منهجيات التعلم اؼبؤسسي كاؼبمارسة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬من ركاد ىذه اؼبدرسة‪ ،Chandlef ،Selznick :‬ؾبموعة ‪.Harvard business school‬‬
‫‪ ‬يهدؼ ىذا النموذج إذل البحث عن نقطة تقاطع أك توافق بُت ـبتلف اإلمكانيات الداخلية كاػبارجية للمؤسسة‬
‫بتحديد نقاط القوة كالضعف للمؤسسة كاكتشاؼ فرص كهتديدات احمليط‪ .‬طريقة سوات ‪SWOT‬‬
‫‪ ‬ىيكل اؼبؤسسة هبب أف يتبع اإلسًتاتيجية اليت تتجاكب يف األخَت مع كاقع اؼبنظمة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪11‬‬
 ‫على الرغم من ذلك‪ ،‬توجد عدة مآخذ على ىده اؼبدرسة أنبها‪:‬‬
‫‪ -‬بناء اإلسًتاتيجية على التفكَت الواعي‪.‬‬
‫‪ -‬فصل مرحلة التصميم عن مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬ذباىل مسانبة الفاعلُت‪.‬‬
‫‪ -‬ذباىل التطورات اؼبتالحقة بعد تصميم اؼبشركع‪.‬‬
‫‪ -‬ذباىل االسًتاتيجيات الناشئة عن اؼبمارسة اإلدارية كالتعلم اؼبؤسسي‪.‬‬
‫‪ -‬ذباىل تأثَت البنية التنظيمية على اإلسًتاتيجية‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية في مفهوـ ىده المدرسة اإلستراتيجية ىي مشروع يتم تصميمو بشكل سابق على الفعل‬
‫وفق مقاربة تشاركية‬

‫‪ ‬مدرسة التخطيط ‪Ecole de planification‬‬

‫تركز مدرسة التخطيط على ربليل بيئة األعماؿ السائدة كتركز بدرجة أكرب على تنفيذ االسًتاتيجيات‪.‬‬
‫كعلى كجو التحديد‪ ،‬تدعي ىذه اؼبدرسة الفكرية بأنو ينبغي للمنظمة أف تدرس بدقة بيئة األعماؿ اغبالية‪ ،‬اليت تشمل العوامل‬
‫اػبارجية‪ ،‬ككضع الشركة كقضاياىا الراىنة‪ ،‬مث صياغة إسًتاتيجية قائمة على التنفيذ‪ .‬كتعترب ىذه اؼبدرسة أفضل باؼبقارنة مع مفهوـ‬
‫التصميم ألنو يسمح لالبتكار‪ ،‬كيركز على البيئة اػبارجية كيركز على التنفيذ‪.‬‬

‫‪ ‬ركاد ىذه اؼبدرسة ‪ Ansoff‬كتابة ‪ ،Corporate strategy‬سنة ‪ .1965‬إجراءات كأساليب التخطيط حيث‬
‫انتشرت أدبيات التخطيط اإلسًتاتيجي يف سنوات السبعينيات‪.‬‬
‫إف مبدأ الفصل بُت مرحليت التخطيط كالتنفيذ ىو مبدأ أساسي يف بناء االسًتاتيجيات بنظر مدرسة التخطيط‪ ،‬فنحن‬ ‫‪‬‬
‫لبطط بشكل سابق كمنفصل عن التنفيذ‪ ،‬مثلما نفعل يف اؽبندسة اؼبعمارية‪ ،‬نبٍت العمارة على الورؽ أكال قبل بنائها على‬
‫األرض‬
‫إجراءات كأساليب التخطيط يف ؾباؿ الدراسات كاؼبمارسة البدائية كانتشرت أدبيات التخطيط اإلسًتاتيجي يف سنوات‬ ‫‪‬‬
‫السبعينيات‪.‬‬
‫ربديد األىداؼ ىي نقطة االنطالؽ يف صياغة اإلسًتاتيجية حيث يغلب عليو الطابع الكمي كالرقمي مع األىداؼ‬ ‫‪‬‬
‫اػبالؼ اؼبدرسة التصميمية‪.‬‬
‫ربديد اؽبدؼ‪ :‬عملية تشخيص داخلي كخارجي [نفس منهجية اؼبدرسة التصميمية]‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬الًتكيز على أدكات التوقع كالتنسيق لتحليل التحوالت اؼبستقبلية كالتفصيل الدقيق لنقاط القوة كالضعف للمؤسسة ك‪‬‬
‫تنتهي سَتكرة الصياغة لتقسيم اإلسًتاتيجيات اؼبختارة‪.‬‬
‫‪ ‬تشجع ىذه اؼبدرسة الفكرية على االبتكار‪ ،‬كالتفكَت النقدم ككضع األىداؼ كالغايات كتساعد اؼبنظمة يف توزيع اؼبوارد‪.‬‬
‫‪ ‬التجزئة اإلسًتاتيجية إذل عدة ـبططات عملية متسلسلة‪.‬‬
‫كباإلضافة إذل ىده اؼبآخذ اؼبشًتكة مع مدرسة اؼبشركع‪ ،‬يؤاخذ على مدرسة التخطيط بشكل خاص‪:‬‬
‫‪ -‬االستغراؽ يف التحليل هبدؼ الوصوؿ إلحاطات مقنعة لدرجة فقداف الفاعلية يف التخطيط أك الفشل فيو‬
‫‪ -‬إنباؿ دكر االضطالع كاغبدس يف تكوين اإلسًتاتيجية عند الًتكيز على التحليل فقط‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪12‬‬
 ‫آمنت بإمكانية خلق منظمة إسًتاتيجية من خالؿ عملية التخطيط االسًتاتيجي فقط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مع مدرسة التخطيط يتحوؿ اؼبخططوف إذل قادة‪ ،‬كالقادة إذل ـبططُت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إف مباذج مدرسة التخطيط تصلح لعادل تتوفر فيو األجوبة اليقينية‪ ،‬أكثر من صالحيتو لعادل وبكمو االضطراب كالاليقُت‬ ‫‪-‬‬
‫كعدـ الوضوح‪.‬‬
‫تؤدم إذل صراع بُت اؼبديرين عندما ينخرطوف يف التفكَت اعبماعي‪ .‬كذلك ألف إجراء التنبؤات يف عملية صياغة‬ ‫‪-‬‬
‫اإلسًتاتيجية أمر صعب ألنو يستند إذل الغرائز كليس إذل اغبقائق‪ .‬كيعد الًتكيز على تنفيذ اإلسًتاتيجية أمران ضركريان ألنو‬
‫يؤثر على قباح إسًتاتيجية اؼبنظمة‬

‫اإلستراتيجية في مفهوـ ىده المدرسة أف اإلستراتيجية ىي خطة يتم وضعها وفق عملية رسمية متسمة باالحتراـ الشديد‬
‫للمعايير والتمسك الدقيق بالشكليات‬

‫‪ ‬مدرسة التموقع ‪Ecole de positionnement‬‬

‫جوىر ىذه اؼبدرسة ىو ؿباكلة اعبمع بُت اؼبدرستُت السابقتُت فهي تقوـ بدارسة كاقع اؼبؤسسة كمعرفة اؼبوارد اليت سبتلكها‬
‫كتقوـ بتحليل البيئة اػبارجية كالداخلية للمشركع كربليل األسواؽ كمعرفة اؼبواقع اليت تستطيع اؼبنظمة تغطيتها كازباذىا كحصن منيع‬
‫ؽبا ؼبواجهة اؼبنافسُت‬
‫اإلسًتاتيجية عملية ربليلية‪ .‬سيطرت ىذه اؼبدرسة على الفكر االسًتاتيجي خالؿ شبانينات القرف اؼباضي‪ .‬تعتقد ىذه اؼبدرسة‬
‫أف عدد االسًتاتيجيات اؼبمكنة كاقعيا ؿبدكد بالنظر للتموقعات اؼبمكنة يف السوؽ كذلك خالؼ االعتقاد السائد مع اؼبدرستُت‬
‫‪ 400‬قبل اؼبيالد‪ ،‬ككارؿ فوف‬ ‫السابقتُت يف أف عدد االسًتاتيجيات اؼبمكنة ال ؿبدكد‪ .‬تطورت ىذه اؼبدرسة مع ساف تزك‬
‫كالكسيويتز ‪ ،1831‬كمايكل بورتر‪.‬‬
‫‪ Porter‬يف بداية الثمانينات من اؼبؤلفُت الذم أكصلوا ىذه اؼبدرسة إذل أكج سيطرهتا على الفكر‬ ‫حيث يعترب‬
‫اإلسًتاتيجي من خالؿ ربليلو للمحيط التنافسي كالنموذج اؼبعرب للقول اػبمس للمنافسةاليت تتحكم يف ظركؼ اؼبنافسة‪ ،‬يف كتابو‬
‫"االختيارات اإلستراتيجية والتنافسية كىي‪:‬‬

‫‪‬‬

‫صفحة‬
‫‪13‬‬
 ‫‪ -‬القوة التفاوضية للموردين ‪:‬أم قدرة موردم اؼبواد اػباـ كالعمالة كاػبدمات على كضع الشركة ربت الضغط برفض‬
‫العمل معها أك فرض أسعار باىظة للموارد اػباصة كاؼبهمة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬القوة التفاوضية للعمالء ‪:‬أم قدرة العمالء على كضع الشركة ربت الضغط بسبب حساسيتهم لألسعار أك اعبودة أك‬
‫اػبدمة بعد البيع‪...‬‬
‫‪ -‬قوة المنتجات البديلة ‪:‬إف كجود منتجات بديلة للمنتج التنافسي يزيد من ميوؿ اؼبستهلكُت إليها‪.‬‬
‫‪ -‬قوة المنافسة داخل القطاع ‪:‬يف معظم القطاعات تعترب ىده القوة ىي القوة الرئيسية يف البيئة التنافسية ‪.‬كتتم اؼبنافسة‬
‫اؼبباشرة داخل القطاع على عدة ؾباالت منها السعر كاعبودة كاإلبداع كالتسويق كغَتىا‬
‫‪ -‬قوة المنافسين الجدد ‪:‬إف األسواؽ اؼبرحبة اليت تدر عوائد عالية ربتاج منافسُت جدد‪ ،‬كىدا يتسبب بالبفاض اغبصة‬
‫السوقية كالربح ‪ .‬كما دل يتم اغبد من دخوؿ منظمات جديدة فإف معدؿ الربح سينخفض‪ ،‬كيتم ىدا اؼبنع من خالؿ‬
‫كضع حواجز عند الدخوؿ كبراءات االخًتاع كحقوؽ اؼبلكية‬

‫جاذبية السوؽ تعتمد على ىدؼ القول اػبمسة‪.‬‬

‫‪ ‬اؼبوردكف ‪ ‬يشًتم بسعر جذاب كمعقوؿ ‪ ‬سوؽ جذاب‪.‬‬

‫‪ ‬اؼبستثمركف ‪ ‬يبيع بسعر كذلك معقوؿ كسعر جذاب‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبنافسوف اعبدد ‪ ‬ال يوجد منافسُت جدد غَت مؤثرين‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبنتجات البديلة ‪ ‬ال يوجد منتجات بديلة غَت مؤثرة‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبنافسة داخل السوؽ ‪ ‬متحكم هبا‪.‬‬
‫سلبيات مدرسة التموقع‬
‫رغم تطور مدرسة التموقع االسًتاتيجي كتعدد مسانباهتا إال أهنا بقيت منحصرة يف دائرة التوجو التحليلي‪ ،‬اللك توجد عدة‬
‫مآخذ على ىده اؼبدرسة‪ ،‬أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬حصر االسًتاتيجيات يف عدد ؿبدكد من اؼبواقع العامة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار اؼبواقع يتم من خالؿ ربليل صورم للوضعيات‪.‬‬
‫‪ ‬إنباؿ دكر الدكلة كالشراكات كالتحالفات بُت اؼبنافسُت‪.‬‬
‫‪ ‬حصر اؼبيزات التنافسية يف نوعُت رئيسيُت فقط نبا اؽبيمنة بالتكلفة أك اؽبيمنة بالتميز‪ ،‬يف حُت توجد ميزات تنافسية‬
‫أخرل كالًتكيز على شروبة من العمالء أك خط إنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬الًتكيز على دكر العوامل االقتصادية كإنباؿ دكر العوامل السياسية‪.‬‬
‫‪ ‬مفاىيم كمبادئ كأدكات ىده اؼبدرسة تصلح للشركات الكبَتة الناضجة أكثر فبا تصلح للشركات الصغَتة كاؼبتوسطة‪.‬‬
‫‪ ‬ىيمنة النزعة التحليلية ال تًتؾ ؾباال للتعلم كاإلبداع‬

‫صفحة‬
‫‪14‬‬
 ‫‪ ‬المدارس الوصفية‬
‫كاؼبدارس الوصفية طبس‪ ،‬كىي ‪:‬مدرسة القيادة‪ ،‬كاؼبدرسة اؼبعرفية‪ ،‬كمدرسة التعلم‪ ،‬كمدرسة السلطة‪ ،‬كاؼبدرسة الثقافية‪.‬‬
‫‪ ‬مدرسة القيادة‬
‫تركز مدرسة القيادة على اجملهود الفردم للقائد فعقل القائد ىو اػبطة اإلسًتاتيجية دائما يراقب كوبلل ما يدكر حولو من‬
‫أحداث كينتهز الفرص كيبتعد عن اؼبخاطر كيكوف مصدر التحفيز األكؿ لفريق العمل فالقائد ىو اػبطة كىو الرؤية اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫مع مدرسة القيادة دل تعد االسًتاتيجيات مشاريع أك خطط أك مواقع إسًتاتيجية دقيقة‪ ،‬كلكن رؤل حدسية يف ذىن القائد‪ ،‬ك‬
‫ذكاءنا يبيز شخصيتو اسًتاتيجيا ‪ .‬لقد أصبح مناط اإلسًتاتيجية يف حدس القائد‪.‬‬
‫كتصوره‪ ،‬كاغبفاظ على اؼبركنة كسبكُت اآلخرين من إحداث‬‫القيادة اإلسًتاتيجية ىي “القدرة على توقع التغيَت االسًتاتيجي ّ‬
‫تغيَت اسًتاتيجي إف لزـ األمر “ حيث يركز القادة كل كقتهم كاىتمامهم على األنشطة كالقرارات اليت من شأهنا ربسُت نتائج‬
‫العمل ”‪.‬حيث يتيح ىذا اؼبفهوـ“ القيادة اإلسًتاتيجية ” إنشاء إسًتاتيجية مشركع مرتبطة بإسًتاتيجية‬
‫‪ ‬مكونات مدرسة القيادة اإلستراتيجية‬
‫ستة مكونات للقيادة اإلسًتاتيجية ىي‪:‬‬
‫‪ -‬ربديد ىدؼ اؼبنظمة أك رؤيتها‪.‬‬
‫‪ -‬استغالؿ الكفاءات األساسية أك اغبفاظ عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية رأس اؼباؿ البشرم‪.‬‬
‫‪ -‬اغبفاظ على ثقافة تنظيمية فعالة‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على اؼبمارسات األخالقية‪.‬‬
‫‪ -‬كضع ضوابط تنظيمية متوازنة‪.‬‬
‫‪ ‬ايجابيات القيادة اإلستراتيجية‬
‫إف كجود قيادة إسًتاتيجية على رأس اؼبنظمة يساعد بشكل كبَت على تطوير كظيفة اإلسًتاتيجية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة اإلسًتاتيجية توجو اىتماـ اؼبنظمة كبو مراقبة تطور احمليط كالبيئة اػبارجية كالبحث عن فرص التطور كمتابعة‬ ‫‪-‬‬
‫اؼبنافسُت كالبحث الدائم عن اؼبعلومة اليت ؽبا معٌت بالنسبة ؼبشركع اؼبنظمة‪.‬‬
‫كالقيادة اإلسًتاتيجية ىي كسيلة اؼبنظمة لفهم الرىانات الكربل كربليل اؼبناكرات اإلسًتاتيجية للفاعلُت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كالقيادة اإلسًتاتيجية تتيح للمنظمة رصد العالمات الضعيفة‪ ،‬كىدا مهم ألف ىده العالمات الضعيفة غالبا ما تكوف‬ ‫‪-‬‬
‫مؤشرا على تطور مستقبلي سيعرفو السوؽ أك القطاع‪.‬‬
‫الذكاء االسًتاتيجي ىو القدرة على إضفاء اؼبعٌت على الفوضى التنظيم على الاليقُت ‪.‬كهبده الداللة فهو وبمل معٌت‬ ‫‪-‬‬
‫التكيف كاالستفادة من الفوضى‪.‬‬
‫سانبت ىذه اؼبدرسة يف تأكيد أنبية اؼبشرؼ على اؼبؤسسة يف إعداد اإلسًتاتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تركز ىذه اؼبدرسة على الرؤية اليت تتجاكز كتعوض مفهوـ التخطيط بشكل كبَت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تواجد اإلسًتاتيجية يف زمن اؼبشرؼ كأفق كرؤية مستقبلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبدد اؼبشرؼ الرؤية بشكل حازـ مع مرافقة اؼبستفيد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سيادة اؼبنظمة يف صدارهتا من حيث اؽبيكل كتدرجو للسلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫صفحة‬
‫‪15‬‬
 ‫أخَتا‪ ،‬تتمتع القيادة اإلسًتاتيجية دبيزة توفَت منظور تنظيمي‪ .‬ما يعنيو ىذا ىو أنو من خالؿ فحص اؼبكونات اؼبختلفة‬
‫ن‬ ‫‪-‬‬
‫كؿباكلة التنبؤ باؼبستقبل‪ ،‬يتمتع إطار القيادة بفهم أكسع للمكونات التنظيمية‪ .‬ال يساعد إطار العمل فقط يف فهم كيفية‬
‫أيضا نظرة أعمق حوؿ كيفية ارتباط اؼبؤسسة بالصناعة‬
‫تأثَت قطاعات معينة داخل الشركة على بعضها البعض‪ ،‬بل يوفر ن‬
‫األكسع‪ .‬يبكن أف يساعد ىذا اؼبنظور التنظيمي الشركة على االستعداد بشكل أفضل ضد اؼبنافسة كالتغَتات اؼبستقبلية‬
‫يف السوؽ‪ ،‬فبا يضمن أهنا ؾبهزة لإلجابة عند حدكث تغيَتات يف القطاع‪.‬‬
‫‪ ‬نقائص مدرسة القيادة‬
‫عندما يتعلق األمر بتحليل أم إطار عمل للقيادة‪ ،‬ال يبكنك فقط فحص نقاط القوة يف النظرية كالفوائد احملتملة ؽبا‪.‬‬
‫أيضا الًتكيز على فهم العيوب احملتملة لألسلوب‪ .‬ال يبكن أف تساعدؾ النظرة اؼبتوازنة ؼبزايا كعيوب نظرية القيادة فقط‬‫هبب عليك ن‬
‫أيضا لضماف تنفيذ إطار العمل بشكل صحيح‬ ‫على إدراؾ ما إذا كاف ىذا ىو األسلوب اؼبناسب لك كقائد أك للمنظمة‪ ،‬كلكن ن‬
‫كتقليل ـباطر العيوب‪..‬‬
‫إدا كاف من أقوم فبيزات ىذه اؼبدرسة ىو إيباف القائد بالرؤية اػباصة بو كاالستماتة من أجلها الوصوؿ إليها كربفيز اآلخرين‬
‫دائما كتوجيهم إرل تنفيذىا كاؼبركنة فاػبطة تتغَت بتغيَت الوقائع اؼبهم ىو الوصوؿ للغاية يف النهاية ك رغمأف اسًتاتيجيات اؼبنظمات‬
‫تتأثر برؤل القادة كحدسهم كذكائهم االسًتاتيجي ‪،‬إال أف أكثر ما يعيبها إهنا تقوـ باالعتماد علي ؾبهود فردم كعرضة الفرد‬
‫للخطأ أكثر من عرضة اعبماعة كإف الرؤية تنتهي بنهاية القائد كال يبكن استكماؽبا بعد غيابو كإف الركح اإلبداعية كاغبماسية فبكن‬
‫أف تتغَت سريعا كىذا سيؤدم إرل كوارث إضافة إذل‬
‫‪ -‬عدـ الفصل بُت إسًتاتيجية اؼبنظمة كشخصية قائدىا‪.‬‬
‫‪ -‬دفن اإلسًتاتيجية يف العادل اػباص لدىن القائد كأسرار حدسو‪.‬‬
‫‪ -‬ال تصلح إال للمنظمات اؼببتدئة كالعاملة يف قطاعات خاصةن جدا‬
‫‪ ‬مدرسة المعرفية ‪Ecole cognitive‬‬
‫تعترب النظريات اؼبعرفية من أىم النظريات اليت أعطت اىتماـ كبَت للمصادر اػباصة باؼبعرفة ككافة اسًتاتيجيات التعلم‬
‫مثل‪ ،‬االنتباه‪ ،‬الذاكرة‪ ،‬االستقباؿ‪ ،‬الفهم‪ ،‬معاعبة اؼبعلومات‪ ،‬يكوف كعي اؼبتعلم يف ىذه النظرية دبا قاـ على اكتسابو من معرفة‬
‫كالطريقة اليت اكتسب هبا ىذه اؼبعرفة يساعد على زيادة نشاطو اؼبيتامعريف ‪.‬إ ّف النشاط أك اػبربة اغباصلة عند الفرد تقوـ بإحداث‬
‫تغيَت كبَت يف سلوكو‪ ،‬ترّكز النظريات اؼبعرفية على البنية األساسية للمعرفة من خالؿ خصائص متعددة مثل‪ ،‬التّكامل‪ ،‬التّمايز‪،‬‬
‫الًتابط‪ ،‬الكم كالثّبات النسيب‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬األسس التي تقوـ عليها المدرسة المعرفية‬
‫إف مسانبة ىده اؼبدرسة نوعية على مستول قدرهتا على تفسَت كيفية تكوين اؼبفاىيم كالتصورات يف ذىن رجل اإلسًتاتيجية‪ ،‬كيف‬
‫التنبيو على عادات الدماغ اليت تتحكم يف صناعة القرارات ‪.‬لقد اىتم الباحثوف مع اؼبدرسة اؼبعرفية دبا وبدث يف ذىن القادة كصناع‬
‫االسًتاتيجيات‪ ،‬ككفركا من خالؿ ىده البحوث مبادئ كقواعد كطرؽ كأدكات مهمة لتحمُت أداء القادة يف صناعة القرارات‬
‫اإلسًتاتيجية ك من ركاد ىذه اؼبدرسة ‪ . Simon & March‬شبة بعض اؼببادئ كاألسس اليت تقوـ عليها اؼبدرسة اؼبعرفية‬
‫كسبيزىا عن غَتىا ‪:‬‬
‫‪ -‬ازباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬فرضية العقالنية احملدكدة‪.‬‬
‫‪ -‬إسًتاتيجية اؼبؤسسة تقوـ على معرفة كمبدأ تراكمات تفكَته الناذبة عن ذبربتو اؼبباشرة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪16‬‬
 ‫بناء اإلسًتاتيجية يرتكز على تسيَت كإدراؾ معريف للمحيط كاؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأكيد على إهبابية اإلنساف كإنسانيتو من خالؿ أىدافو كأفكاره كاختياراتو‬ ‫‪-‬‬
‫التأكيد على دكر الفهم كاؼبعرفة خاصة يف عمليات اإلدراؾ كالتعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضركرة دراسة اؼبتغَتات الوسيطة كالعمليات العقلية اؼبعرفية مثل‪ :‬التفكَت كاإلدراؾ كالذاكرة كالتخيل كاللغة كحل‬ ‫‪-‬‬
‫اؼبشكالت‪.‬‬
‫ضركرة معرفة التفاصيل الدقيقة اؼبتعلقة بكيفية عمل العمليات اؼبعرفية ككيفية تطبيقها يف اغبياة اليومية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم ليست رابطة بسيطة بُت مثَتات كاستجابات‪ ،‬لكنها عملية معقدة تتداخل فيها العديد من العوامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬على عكس المدرسة السلوكية ترل المدرسة المعرفية أف قوانُت التعلم كاسًتاتيجياتو ليست كاحدة عند اعبميع‬
‫كليست ثابتة يف صبيع اؼبراحل‪.‬‬
‫تتطلع ىذه النظرية إذل بناء ما يرتكز على التخطيط كالتفكَت كالتوقُّع ك ّازباذ القرار؛ أم ّأهنا ال تسَت على منهاج السلوكيُت باعتبار‬
‫ُ‬
‫اإلنساف ُمستجيبنا للمثَتات اؼبحيطة بو ليقوـ بالفعل‪ ،‬بل تعتمد على كل ما يدكر داخل الفرد من آليات معرفية ُيبكن تنميتها من‬
‫ُ‬
‫خالؿ التعليم‪ ] ٢ [.‬يقوـ مفهوـ نظرية التعلم اؼبعرفية على أساس صبع كتنظيم كاستخداـ اؼبعلومات اؼبعرفية كاػبربات العلمية اليت‬
‫يستطيع الفرد ربصيلها عن طريق التعليم‪ ،‬كبالتارل فإ ّف تلك اؼبعلومات كاػبربات تُصبح جزءنا من اؼبخزكف اؼبعريف الذم يعتمد عليو‬
‫يف حل اؼبشكالت كالتعامل مع اؼبعلومات كاألشياء كاألشخاص من حولو‪ ،‬كىو بذلك يستفيد بالدرجة األكذل من قدرة ذاكرتو‬
‫على االحتفاظ باؼبعلومات من خالؿ إسًتاتيجية معينة تقوـ الذاكرة بالعمل كفقها‪ ،‬كيوظّفها توظي نفا مناسبنا؛ إذ يستعيد القدر‬
‫الذم يريده من تلك‬
‫اؼبعلومات أك اػبربات عند اغباجة إليها‪.‬‬
‫خالصة القوؿ أف المدرسة المعرفية تكشف بشكل جيد عن العمليات الذىنية والمعرفية التي تقف خلف العملية‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬لكن االستثمار العملي لهده الحقائق في تحسين جودة العملية اإلستراتيجية يحتاج إلى مجهود كبير‬
‫لتحويل مفاىيم وتصورات ومبادئ نظرية إلى طرؽ وأدوات عملية‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة الثقافية ‪:Ecole culturelle‬‬

‫يعترب ىذا اؼبنهج من اؼبناىج اليت كضعت حديثا‪،‬فمفهوـ الثقافة اإلسًتاتيجية دل يوضع كيفرض إال مع هناية السبعينات من‬
‫القرف العشرين ‪.‬فقد استخدمو بشكل كاضح أكثر من غَته الربكفسور األمريكي كالصادر ‪The Soviet Strategic‬‬
‫‪Culture‬كيف كتاب بعنواف ‪Jack Snyder ،‬يف العالقات الدكلية يف عاـ ‪ 1977 .‬اؼبنهج الثقايف يعتمد على ؾبموعة من‬
‫العلوـ كأنبها السيكولوجية‪،‬اإلتنولوجية ك السيسيولوجية ‪.‬يبحث ىذا اؼبنهج عن إقامة ثقافات إسًتاتيجية يبكن تعريفها كالتارل "‪:‬‬
‫كىي ؾبموعة من اؼبواقف ك اؼبعتقدات اؼبفضلة داخل معهد أك مؤسسة عسكرية‪،‬فيما يتعلق باؽبدؼ السياسي للحرب ‪.‬كالطريقة‬
‫اإلسًتاتيجية ك العمالتية األكثر تأثَتا ك اليت يبكن الوصوؿ إليها‪ .‬أما الثقافة التنظيمية ‪:‬ىي اؼبعارؼ كاؼبعتقدات كالعادات كالتقاليد‬
‫اؼبشًتكة بُت أفراد اؼبنظمة كاليت توجو سلوكهم داخل اؼبنظمة‪ .‬تتأ لف الثقافة التنظيمية من اؼبعتقدات كاؼبسلمات‪ ،‬كطريقة التحدث‬
‫بُت اؼبوظفُت‪ ،‬كالقصص اليت وبكوف عن بعضهم البعض‪ ،‬كتاريخ اؼبنظمة‪ ،‬كااليدكلوجيا أم األفكار اليت كراءىا مصاحل كاليت تؤمن‬
‫القناعات القوية كااللبراط اغبماسي فيها كإيديولوجية ماؾ دكنالد حوؿ قيم الكفاءة كاػبدمة كالنظافة‪ ،‬كجودة السيارات اليابانية‪.‬‬
‫يف فكر ىذه اؼبدرسة اإلسًتاتيجية عملية صباعية‪ ،‬تنعكس يف مقاظبة العادات ك التقاليد بُت األفراد‪....‬‬

‫صفحة‬
‫‪17‬‬
 ‫إدخاؿ ثقافة اؼبنظمة بأكملها ىي ثقافة مشًتكة مع مركر الوقت كالنية ػبلق اإلنساف‪ ،‬ال يتم تشكيلها إال من خالؿ النشاط‬
‫االجتماعي حبتة‪ ،‬كلكن أيضا من قبل األفراد على العمل معا لتحقيق ىدؼ مشًتؾ يتم تشكيل توليد تضم العالقات كاؼبوارد اليت‬
‫يستخدموهنا‪ .‬شكل اإلسًتاتيجية للتفاعل االجتماعي‪ ،‬على أساس االعتقاد الشائع كفهم أعضاء اؼبنظمة أعاله‪ .‬األكذل‪ ،‬تأخذ‬
‫شكل اؼبفاىيم اإلسًتاتيجية بدال من اؼبوقف‪ ،‬كمتجذرة يف مفهوـ النية اعبماعية بُت كعميقة مع اؼبوارد أك النماذج التنظيمية احملتملة‬
‫تنعكس كضبايتها كاستخدامها بوصفها ميزة تنافسية‬
‫‪ -‬اؼبدرسة اليابانية‬
‫صياغة اإلسًتاتيجية ما ىي إال تأثَت متبادؿ مبٍت على اؼبعتقدات كالصناعات اؼبشًتكة بُت أفراد اجملموعة‪.‬‬

‫جيد للمجموعة‪ :‬مرحلة التعلم‬ ‫‪ -‬الثقافة ‪ ‬االستقرار ‪‬‬

‫غَت جيد للمجموعة‬

‫كمن اؼبؤكد أف إسًتاتيجية اؼبنظمة ترتب بثقافتها‪ ،‬ارتباطا كثيقا رغم ذلك توجد عدة مآخذ على ىده اؼبدرسة‪ ،‬أنبها‪:‬‬
‫‪ ‬مبالغتها يف التأكيد على اعبربية الثقافية اليت تنفي حرية الفعل االسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬خطر تعزيز اعبمود كالركود كالتقليد كعدـ تشجيع التغيَت كالتجديد كاالضطالع ألف اؼبوارد متجذرة يف الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬مع ىده اؼبدرسة‪ ،‬تصبح اإلدارة اإلسًتاتيجية ؾبرد إدارة للقيم اؼبشًتكة كاؼبعرفة اعبماعية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسًتاتيجية عملية معقدة كال يبكن اختزاؽبا يف ثقافة اؼبنظمة‪ ،‬إذ تصبح ا إلدارة اإلسًتاتيجية كفق ؽبذا اؼبنظور ؾبرد إدارة‬
‫للقيم اؼبشًتكة كاؼبعرفة اعبماعية‪.‬‬

‫إف اإلستراتيجية‪ ،‬من منظور المدرسة الثقافية‪ ،‬ال تنشأ من خالؿ صراع موازين القوى وعالقات السلطة‪ ،‬كما تعتقد‬
‫مدرسة السلطة‪ ،‬وإنما من خالؿ التوافقيات على مصالح مشتركة التي تتم في صيغة رؤية موحدة وأىداؼ جماعية‬

‫‪ ‬مدرسة السلطة ‪Ecole de pouvoir‬‬

‫تعرؼ السلطة من خالؿ استعماؿ مواردىا‪ ،‬فهي دبثابة عالقة ال متوازية بُت الفاعلُت على األقل" تابع‪ ،‬متبوع"‪،‬‬
‫حيث ينفرد التابع بتعليمات كإوباءات للمتبوع‪.‬‬
‫"اإلسًتاتيجية تنشأ من خالؿ صراع موازين القول كعالقات السلطة‪ ،‬كاإلسًتاتيجية اؼبهيمنة يف اؼبنظمة ستكوف يف النهاية‬
‫ىي إسًتاتيجية الفريق القوم‪ ".‬إف ىذه األفكار تشبو بطريقة أك بأخرل ما مت طرحو من قبل" ميشاؿ كركزيو "يف نظريتو‬
‫اؼبعركفة بالتحليل االسًتاتيجي الذم يستند على فلسفة التفاكض الفردم يف منطقة الظل كاؽبوامش اؼبتاحة للفاعلُت‪ ،‬كالذم‬
‫تعترب‪-‬حسبو‪ -‬منطقة التحكم يف عالقات النفوذ داخل التنظيم‪ ،‬فهو هبذا يفًتض إف التنظيم كالعالقات غَت الرظبية ىي‬
‫احملرؾ األساسي للعالقات التنظيمية‪ ،‬أم أف الفرد أك الفاعل يبارس إسًتاتيجية شخصية تستند إذل أىدافو الفردية من خالؿ‬
‫قراءتو التحليلية للواقع التنظيمي دبا يتيح لو التفاكض غَت اؼبباشر مع كافة الفاعلُت االجتماعيُت لتحقيق أىدافو الشخصية‬
‫سواء تعلق األمر بًتقية أك مكافآت أك غَت ذلك من األىداؼ‪.‬‬
‫هبب ربليل اإلسًتاتيجية‪ ،‬بنظر مدرسة السلطة‪ ،‬كعملية سياسية ‪.‬كمفهوـ السياسة ىنا هبب أف يؤخذ دبعناه العاـ‪،‬‬
‫أم كل فبارسة ىدفها السلطة من إحدل اعبهات الثالث التالية‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬السعي إذل امتالؾ سلطة‪.‬‬
‫‪ ‬اغبفاظ على السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬التأثَت على من يبتلك السلطة‬
‫تعتمد ىذه اؼبدرسة الشركات كاؼبنظمات الضخمة اليت سبتلك األسواؽ فهذا اؼبنظمات تستطيع فرض أرائها بالقوة بقوة‬
‫اؼبوارد كاػبامات كالدعاية كفريق العمل اليت لديها ىذه اؼبنظمات ىي اليت تغيَت األسواؽ لتتناسب معها كليس العكس أف تتناسب‬
‫ىي مع األسواؽ كلكن نظرا للمصطلحات اعبديدة من نظريات التعاكف لتقليل التكلفة كزيادة الربح جعل منافذ توزيع مشًتكة‬
‫القياـ حبمالت تسويقية مشًتكة بُت الشركات أصبحت نظرية القوة نسبيا حسب طبيعة السوؽ كاؼبنافس كساعد أيضا علي ىذا‬
‫اؼبستوم الثقايف للمشًتين كالسلوكيات اػباصة هبم كمعرفة بطبيعة األحواؿ ‪ .‬يف ىذه اؼبدرسة فبكن أف تقوـ ىذه الشركات بالتعرض‬
‫للخسارة فًتة من الزمن مقابل القضاء علي اؼبنافس ؽبا كترىيب اؼبنافسُت اآلخرين حىت ال يستطيعوا ؾبرد التفكَت يف اؼبنافسة مع‬
‫ىذه الشركات كؿباكلة االبتعاد عنها كلما أمكن‬
‫إف السياسة بوصفها فبارسة ىدفها التأثَت‪ ،‬تضمن دائما القوم إذل قمة ىرـ السلطة ليفرض مشركعو كرؤيتو كأىدافو كأكلوياتو‪ .‬إف‬
‫اإلسًتاتيجية ؽبا مكاف كاحد ‪:‬السلطة‪.‬‬
‫إف ىده الطبيعة السياسية للعملية اإلسًتاتيجية تؤكد أف اإلسًتاتيجية تنبع من أرض اؼبواقف كال تنزؿ من ظباء الرؤل‪ ،‬كأف‬
‫اإلسًتاتيجية الفعالة ال زبرج عن ثالث‪:‬‬
‫‪ ‬إسًتاتيجية السيطرة على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬إسًتاتيجية التعاكف مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬إسًتاتيجية التحالف كبناء شبكات ؼبواجهة اآلخرين‪.‬‬
‫إف اإلسًتاتيجية ليست سول ترصبة غبقل اؼبواقع إذل حقل للمواقف انطالقا من حقل استعدادات الفاعلُت يف حقل الصراع‪ .‬إف‬
‫اؼبنظمات‪ ،‬كبقطع النظر عن نشاطها‪ ،‬ىي بطبيعتها منظمات سياسية باؼبعٌت العاـ لكلمة سياسة) أم لعبة السلطة ‪(.‬إهنا ساحة‬
‫حرب تدار فيها اؼبعارؾ عن طريق اإلقناع أك التفاكض أك اؼبواجهة اؼبباشرة‪ ،‬يف إطار لعبة سياسية بُت اعبماعات الفرعية اؼبوجودة‬
‫داخل اؼبنظمة‪ ،‬رىاهنا اؼبصاحل‪ ،‬كتكتيكها التحالفات اؼبتغَتة‪ ،‬كال أحد يفوز بشكل أبدم ‪.‬كتنتهي اؼبعارؾ دائما بشرعنة السلطة‬
‫اؼبنتصرة كاالعًتاؼ هبا رظبيا‪ ،‬يف انتظار جولة جديدة من الصراع‪.‬‬
‫‪ ‬مدرسة التعلم ‪Ecole d’apprentissage‬‬
‫اإلسًتاتيجية من منظور مدرسة التعلم‪ ،‬خطوات صغَتة‪ ،‬تنمو باؼبمارسة‪ ،‬كتًتاكم بالتعلم‪ ،‬كتنضج بالتجربة‪ ،‬دكمبا حاجة إذل‬
‫خطط كبَتة كضخمة على الورؽ‪.‬‬
‫أسس مدرسة التعلم‬
‫‪ -‬تعتمد علي مصدر اؼبعلومة يف عقل القائد القيم كاألفكار كاؼبفاىيم كالبيئة اليت تأثر هبا إف صناعة اإلسًتاتيجية تكوف‬
‫عبارة عن ادراكات يف عقل االسًتاتيجي كيتم ربويل ىذه االسًتاتيجيات إرل صور كمفاىيم كخطوات يتم بناء اػبطة‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد علي اػبربات السابقة بفرض إف اإلسًتاتيجية تتم عن طريق اػبربات السابقة كطوؿ الزمن فاػبربات ذبعلك ترم‬
‫األمر أكثر كضوحا كإف الواقع اآلف ال يبكن كضع إسًتاتيجية لو نظرا لسرعة التغيَتات كىذه اؼبدرسة ترم بقية اؼبدارس‬
‫ؾبرد أحالـ كخياليات ليس ؽبا من الواقع شيء‬

‫صفحة‬
‫‪19‬‬
 ‫‪ -‬تعتمد ىذه اؼبدرسة علي إف الزمن يبر كاإلسًتاتيجية تظهر بشكل آرل نظرا للتجارب خبالؼ اؼبدارس االخرم ترم‬
‫العكس إف اؼبستقبل يتم صناعتو باإلسًتاتيجية‬
‫‪ -‬يقوـ بناء اإلسًتاتيجية على منهجية التعلم ؼبمارسة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسًتاتيجية تتجسد شيئا فشيئا مع أفعاؿ كحركات األفراد أك اعبماعات أين يكتسب األفراد اؼبهارات كاؼبعلومات حوؿ‬
‫ـبتلف الوضعيات‬
‫عيوب ىده المدرسة‬
‫ىده ىي مفاىيم كمبادئ مدرسة التعلم‪ ،‬لكن من عيوب ىده اؼبدرسة ؿبدكدية دكر األعماؿ الركتينية كمباذج العمل‬
‫التقليدية يف ربقيق التعلم‪ ،‬كاغباجة إذل أعماؿ ثورية كمباذج مبتكرة يف التعلم ربدث القطائع كتكسر النماذج كتغَت قواعد اللعب‪،‬‬
‫كردبا ربدث الفوضى كالالنظاـ الضركريُت أحيانا لبناء اؼبستقبل‪ .‬إضافة ضياع اإلسًتاتيجية ‪ .‬التخبط يف كثرة التجارب ‪ .‬عدـ‬
‫االستعداد للفرص كاتقاء اؼبخاطر ‪ .‬احتمالية السَت علي الطريق اػباطئ بدال من الصحيح كلكن ال نستطيع إنكار مدرسة التعلم‬
‫بالكلية فمدرسة التعلم كاإلدراؾ يتم استخدامهم يف بناء االسًتاتيجيات فطبعا اػبربة مطلوبة كأمرا ىاـ لبناء إسًتاتيجية قوية كىكذا‬
‫معرفة مصادر اؼبعلومات كالتفكَت كالقيم للشخص شيء يف منتهي األنبية‪.‬‬
‫إف اإلستراتيجية عملية معقدة‪ ،‬والتعلم على أىميتو ال يكفي لبناء استراتيجيات ناجحة‪ ،‬لكن يمكن أف سيشكل بداية‬
‫جيدة‪ ،‬ويكوف مرافقا فعاال‪.‬‬

‫‪ ‬المدرسة التشكيلية ‪:‬‬

‫ك تضم مدرستُت األكذل ىي مدرسة احمليط ك الثانية مدرسة اإلعدادات ‪ ،‬ؽبا صبغة مستقلة ك منفصلة عن اؼبدرستُت‬
‫السابقتُت‪ ،‬حبيث ذبمع بُت الوصف ( كصف حالة اؼبؤسسة ك سياقها) ك التحويل ( كصف عملية صنع القرار)‪ .‬ك من أشهر‬
‫الدراسات اليت تناكلت ىذا التيار دراسة الفريد شاندلر حوؿ "اإلسًتاتيجية ك اؽبيكل" سنة ‪.1962‬‬
‫‪ ‬فرضيات مدرسة المحيط ‪Ecole d’environnement‬‬
‫‪ -‬تعترب اإلسًتاتيجية عملية تفاعلية مع البيئة‪ ،‬كالبيئة يف نظر اؼبدارس األخرل ىي ؾبرد عامل من بُت عوامل أخرل هبب‬
‫أخذىا بعُت االعتبار يف عملية تطوير اإلسًتاتيجية‪ ،‬لكن بالنسبة ؼبدرسة البيئة ىي العامل األساسي‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبدارس السابقة‪ :‬احمليط متغَت من بُت التغَتات اليت تؤخذ يف إعداد اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬احمليط يف ىذه اؼبدرسة‪ :‬تعترب اؼبمثل اغبقيقي كاغباكم يف اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اؼبؤسسة متعلقة بدراسة احمليط كالتكيف معو ‪ ‬وبالتالي تصبح مسالمة‪.‬‬
‫‪ -‬احمليط جملموعة شاملة‪ ،‬اؼبمثل الرئيسي يف صَتكرة ازباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬مساىمة مدرسة البيئة‬
‫تستحق ىده اؼبدرسة اىتماما خاصا بسبب مسانبتها النوعية يف توضيح اؼبتطلبات اؼبتعلقة باحمليط ‪.‬كتتمثل اؼبسانبات‬
‫األساسية ؽبده اؼبدرسة يف ثالث نظريات‪:‬‬
‫‪) .1‬نظرية الطوارئ مع ىنرم مينتزبرغ‪: 1981‬‬
‫حللت ىده النظرية بشكل دقيق االستجابات اؼبتوقعة من اؼبنظمات اليت تعمل يف ؿبيط ضاغط بشكل كبَت جدا هبعل‬
‫خياراهتا إسًتاتيجية ؿبدكدة جدا‪ ،‬كتصف العالقة بُت طبيعة البيئة اػبارجية كبعض أبعاد اؼبنظمة كاإلسًتاتيجية كالتنظيم‪ .‬ال‬

‫صفحة‬
‫‪20‬‬
 ‫توجد بنظر مينتزبرغ طريقة مثلى كاحدة إلدارة اؼبنظمات‪،‬ك لكن توجد خيارات ؿبددة حسب عدة عوامل كحجم اؼبنظمة‬
‫مثال أك أعماؽبا أك تقنياهتا أك البيئة اػبارجية‬
‫‪ :‬أف التعديالت التدرهبية اليت تقوـ هبا اؼبنظمات تبقى ؾبرد تغَتات‬ ‫‪ .2‬إيكولوجيا المنظمات مع حناف فريباف ‪1977‬‬
‫سطحية‪ ،‬ألف طبيعة اؼبنظمة كبنيتها تأخذ شكلها النهائي بعد كقت قصَت من كالدهتا ‪.‬كىم يستخدموف مفاىيم النظرية‬
‫التطورية اؼبعركفة القائمة على مبدأ االصطفاء الطبيعي‪ .‬إف أقول الشركات ىي اليت تبقى على قيد اغبياة كتتطور‪ ،‬كلكن‬
‫بقاءىا كتطورىا ال ينبع من ميزهتا التنافسية كما يتناكؽبا مايكل بورتر )مدرسة التموقع االسًتاتيجي(‪ ،‬كإمبا من اكتساهبا‬
‫مهارات التكيف اليت تفرضو البيئة احمليطة ‪.‬إف البيئة اػبارجية ىي اليت تقرر مستول مهارات اؼبنظمة كاختياراهتا اإلسًتاتيجية‬
‫‪ .3‬نظرية المؤسسات مع أوليفي‪ : 1991‬إف" نظرية اؼبؤسسات "تتناكؿ ضغوط البيئة اػبارجية اليت تواجهها الشركات يف‬
‫ؿبيطها‪ ،‬تعترب ىده النظرية أف البيئة ربتوم على نوعُت من اؼبوارد‪:‬‬
‫‪ -‬الموارد المادية) اؼباؿ‪ ،‬األرض‪ ،‬اؼبعدات‪...(.‬‬
‫‪ -‬الموارد الرمزية) السمعة‪ ،‬قوة العالمة التجارية‪ ،‬الصورة الذىنية للمنظمة‪...(.‬‬
‫كانطالقا من ىده التمييز ت اإلسًتاتيجية بأهنا طريقة لتحويل أحد ىذين النوعُت من اؼبوارد إذل النوع اآلخر‪.‬‬
‫يقوـ الفاعلوف اؼبوجودكف يف نفس القطاع تدرهبيا بتطوير قوانُت كمعايَت كفبارسات موحدة للمهنة‪ ،‬كتستخدـ" نظرية اؼبؤسسات"‬
‫مصطلح" التماثل "لإلشارة إذل التنميط الذم ينتهي إليو القطاع على مستول ىده القوانُت كاؼبعايَت كاؼبمارسات‪ ،‬كتوجد ثالثة‬
‫أنواع من التماثل‪:‬‬
‫‪ -‬التماثل القانوني الناتج عن ضغوطات القوانُت كاؼبمارسات اؼبنظمة للمهنة كالقطاع‪.‬‬
‫‪ -‬التماثل المرجعي الناتج عن ضغوطات فبارسات اؼبنافسُت كاؼبقارنات اؼبرجعية‪.‬‬
‫‪ -‬التماثل المعياري الناتج عن التأثَت اؼبتزايد للخربة‪.‬‬
‫‪ ‬نقد مدرسة البيئة‬
‫العوامل اؼبؤثرة على اإلسًتاتيجية متعددة‪ ،‬كال يبكن اختزاؽبا يف عامل البيئة اػبارجية كحده‬ ‫‪-‬‬
‫مبالغتها يف التأكيد على أنبية احمليط لدرجة تصبح معها اؼبنظمة ؾبرد متلق سليب لضغوط البيئة اػبارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ذباىل قدرة اؼبنظمات على التكيف مع البيئة اػبارجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اؼبنظمات ليست سلبية يف عالقتها بتأثَتات ضغوطات احمليط يف تطور استجابات إسًتاتيجية متنوعة كالقبوؿ كالتوافق‬ ‫‪-‬‬
‫كالتجنب كالتحدم كالشراكة كالتحالف كالتالعب‬

‫اإلستراتيجية بمفهوـ ىده المدرسة‪ :‬ىي كل تفاوض ومفاعالت بين األفراد والمجموعة وىي ما يسمى بالسلطة الجزئية ‪،‬‬
‫أما السلطة الكلية‪ :‬تتوقف على تسيير عالقات بين المحيط والمؤسسة‬

‫‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪21‬‬
 ‫مدرسة اإلعدادات‬ ‫‪‬‬

‫بدأ االىتماـ بدراسة إعدادات اؼبنظمات يف سبعينيات القرف اؼباضي يف جامعة ماؾ جيل بكندا ‪.‬كقد اكتشف براديب خاف‬
‫دكاال أف أداء اؼبنظمات ال ينتج عن أحد عناصر إسًتاتيجيتها كالالمركزية مثال‪ ،‬كإمبا ينتج عن تفاعل ـبتلف عناصر ا‬
‫إلسًتاتيجية‪ ،‬كأف تعتمد اؼبنظمة مثال تركيبة مكونة من صيغة للتخطيط مع شكل للتنظيم كأسلوب للقيادة‪ ،‬ساىم يف تطوير ىده‬
‫اؼبدرسة تياراف ‪:‬تيار أكاديبي ذك طبيعة كصفية‪ ،‬كتيار استشارم ذك طبيعة معيارية‬
‫‪ -‬أوال ‪:‬التيار األكاديمي‬
‫يقًتح ىدا التيار مبذجة تكوف فيها اؼبنظمة عبارة عن" إعدادات"‪ ،‬مكونة من" أبعاد"‪ ،‬لكل بعد" حاالت"‪ ،‬كتستخدـ ىده‬
‫النمذجة إلدماج مفاىيم كمعايَت اؼبدارس األخرل حبسب دكرة حياة اؼبنظمة؛ فمفاىيم كمبادئ اؼبدرسة القيادية مثال تصلح‬
‫للمنظمات اعبديدة اؼببتدئة‪ ،‬كمفاىيم كمبادئ مدرسة التخطيط تنفع يف مرحلة متقدمة من النضج تتوفر فيها شركط االستقرار‬
‫النسيب‪.‬‬
‫‪ -‬ثانيا ‪:‬التيار االستشاري‬
‫من اؼبمكن كصف اؼبنظمات من خالؿ أبعاد كحاالت ثابتة‪ ،‬إال أف التغيَت وبتاج إذل حركة جارية إذل حد ما لضماف االنتقاؿ من‬
‫حالة ألخرل حسب ما تقتضيو متطلبات اؼبرحلة كالضركرة ‪.‬كقد أدت ىده اغباجة إذل تطور تيار استشارم ذك طبيعة معيارية‬
‫ساىم يف كضع اؼبزيد من اؼبفاىيم كاؼببادئ كاؼبمارسات اؼبعيارية‪ .‬كرغم االختالؼ يف طبيعة ىدين التيارين فإهنما مكمالف‬
‫لبعضهما البعض كينتمياف إذل نفس اؼبدرسة‪.‬‬

‫اإلستراتيجية ىي أنسب تركيبة لقيادة التغيير من خالؿ عملية تحويل مستمر لإلعدادات‪".‬‬

‫صفحة‬
‫‪22‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬مفاىيم تأسيسية في اإلستراتيجية‬

‫صفحة‬
‫‪23‬‬
 ‫الرسالة‬

‫ربتاج اؼبنظمة إذل ربديد توجهها االسًتاتيجي كالقياـ بعملية التخطيط اليت تساعدىا على اؼبضي قدما يف إطار ذلك التوجو‬
‫لتحقيق غاياهتا ‪.‬كتتضمن عملية التخطيط عدة مكونات أساسية منها الرؤية كالرسالة ك القيم كازباذ القرارات اإلسًتاتيجية اليت‬
‫توجو اعبهود كالعمليات لتحقيق تلك الرؤية ‪.‬‬
‫أف عملية ربديد االذباه االسًتاتيجي ؼبنظمة األعماؿ بشكل كاضح كدقيق سبثل اؼبهمة األساسية كاألكذل للقيادة العليا يف تلك‬
‫اؼبنظمة‪ .‬ذلك إف فعالية ربديد االذباه بعبارات بشكل متكامل تعتمد عليو ـبتلف األنشطة يف منظمة األعماؿ يف ربديد األىداؼ‬
‫اإلدارات اؼبختلفة كاختيار االسًتاذبيات ككضع اػبطط العلمية كزبصيص اؼبوارد كـبتلف األنشطة أف كفاءة اإلدارة لإلدارات‬
‫كاألقساـ كاجملموعات كاألفراد كيعترب انعكاسا منطقيا كطبيعيا لدقة كفعالية ربديد االذباه االسًتاتيجي ؼبنظمة األعماؿ‪ .‬كرغم‬
‫االختالؼ ما بُت الباحثُت يف ترتيب مكونات االذباه اإلسًتاتيجي ؼبنظمة األعماؿ إال أهنم يتفقوف على أف ىذه اؼبكونات تتمثل‬
‫برؤية منظمة األعماؿ كرسالتها كالئحة القيم األساسية‪ .‬فقد أشار بعض الباحثُت إذل أف االذباه االسًتاتيجي يبدأ أكال بتحديد‬
‫الرؤية اؼبستقبلية ؼبنظمة األعماؿ ‪,‬مث يف إطار ىذه الرؤية ربدد رسالة اؼبنظمة ‪,‬األعماؿ يتم ربديد قيم اؼبنظمة‪.‬‬
‫كىكذا يوضح ىذا الفصل ماىية رؤية اؼبنظمة كرسالتها أىدافها ككذلك كطبيعة القرار االسًتاتيجي كأبعاده ‪,‬كوبدد أخَتا مضموف‬
‫اػبطة اإلسًتاتيجية كالفركؽ بُت اإلسًتاتيجية كاػبطة‬
‫‪ ‬التعريف واألىمية والخصائص والتقويم للرسالة‬
‫من أجل تسليط الضوء أكثر على مضموف الرسالة سنعرض بعض كجهات النظر حوؿ مفهومها‪.‬‬
‫‪ :Peter Drucker‬أب اإلدارة الحديثة‬
‫‪ -‬الرسالة ىي اإلجابة عن التساؤؿ‪ :‬من كبن؟ ما ىو عملنا؟ ما الذم تقدمو؟ ماذا نريد؟‬
‫‪:Johnson Scholes 2008‬‬
‫‪ -‬ىي تغيَت عن سبب كجود اؼبنظمة‪.‬‬
‫يعرفها آخروف‪:‬‬
‫‪ -‬صياغة تغطية تعكس التوجهات الرئيسية للمنظمة سواء كانت مكتوبة أك غَت مكتوبة‪.‬‬
‫‪ -‬الصورة الذىنية اليت ترغب اؼبنظمة يف إسقاطها على أذىاف األفراد كىي تعرب عن مفهوـ الذات للمنظمة كما تقدمو‬
‫اؼبنظمة من منتوج أك خدمة أك السوؽ الذم تتعامل معو‪.‬‬
‫والرسالة كما عرفها بعض مفكري العرب ومنهم طارؽ سويداف ىي‪:‬‬
‫‪ -‬صبلة ـبتصرة من عشر إرل عشرين كلمة كحد أقصي تلخص اإلجابة علي سؤاؿ من كبن كماذا نريد كيقوـ حبفظها‬
‫العاملُت داخل اؼبؤسسة كزباطب شروبة العمالء خارج الشركة كربتوم علي‪:-‬‬
‫‪ -‬القيم اػباصة باؼبؤسسة (ثالثة قيم كحد أقصي)‬
‫‪ -‬سبب سبيز اؼبؤسسة عن اؼبنافسُت‬
‫‪ -‬زباطب شروبة معينة كتعرؼ سلوكيات تلك الشروبة‬
‫‪ -‬يشعر القائد كاؼبوظفُت بالفخر عند ذكرىا كالتحدث هبا‬
‫‪ -‬ال ربتوم على كلمات ضعيفة مثل سنحاكؿ سنبذؿ جهدنا بل تكوف الرسالة قوية كتقوؿ سنفعل كسننفذ كسنقوـ‬

‫صفحة‬
‫‪24‬‬
 ‫‪ ‬لتحديد الرسالة يجب أف تجب على األسئلة التالية‪:‬‬
‫– ما ىي طبيعة أك نوع األعماؿ اػباصة باؼبنظمة؟‬
‫– ماذا يبكن أف يكوف مستقبال؟‬
‫– من ىم عمالؤنا؟‬
‫– ما الذم يعترب ذك قيمة بالنسبة ؽبم؟‬
‫– ما نوع األنشطة الواجب علينا القياـ هبا؟‬
‫‪ ‬يتضح مما سبق أف الرسالة‪:‬‬
‫– كثيقة مكتوبة‪.‬‬
‫– تعرب عن سبب كجود اؼبنظمة [مستشفى‪ -‬مرضى]‪.‬‬
‫– تعرب عن اػبصائص الفريدة كاؼبثَتة للمنظمة‪.‬‬
‫– توضح طبيعة عمل اؼبنظمة كمنتجاهتا كزبائنها كطبيعة أسواقها‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة ىي التزاـ وليس شعار وتقيم أداء الوسيلة على ضوء التزامها بالرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬عناصر الرسالة‪:‬‬
‫تتكوف الرسالة من العناصر كذبيب على ىذه العناصر‪.‬‬
‫التساؤالت‬ ‫العنصر‬
‫من ىم عمالء اؼبنظمة؟‬ ‫العمالء‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي السلع كاػبدمات اليت تقدمها اؼبنظمة اليت تنافس اؼبنظمة على منتجاهتا؟‬ ‫اؼبنتجات‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي أسس التكنولوجيا اليت تعتمد عليها اؼبنظمة؟‬ ‫األسواؽ‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي التزامات اؼبنظمة كبو ربقيق األىداؼ؟‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي قيم كمعتقدات اؼبنظمة كمنافسها كأكلويات فكرىا؟‬ ‫البقاء‪ -‬النمو‪ -‬الرحبية‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي أىم نواحي قوة الشركة كمزاياىا التنافسية؟‬ ‫الفلسفة كاإليديولوجية‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي االنطباعات العامة لدل اعبمهور لدل اؼبنظمة؟‬ ‫اؼبفهوـ الذايت‬ ‫‪-‬‬
‫ما ىي اذباىات اؼبنظمة اذباه العاملُت؟‬ ‫الصورة العامة‬ ‫‪-‬‬
‫العاملُت‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬مواصفات الرسالة‪:‬‬
‫‪-‬أف تكوف كاضحة كسهلة الفهم من قبل اعبميع‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬أف تأيت قصَتة كـبتصرة يسهل تذكرىا ال تزيد عن ‪ 20‬كلمة ال تقل عن ‪10‬كلمات‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬تصنف اؼبؤسسة من حيث‪ :‬ما ىي أىدافها‪ ،‬من ىم صبهورىا ككيف ستحقق ما تريد‪What, who, how, .‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ،why‬األسئلة تلك‪.‬‬
‫‪-‬تركز على ؿبور إسًتاتيجي كاحد‪ :‬ما ىو ؾباؿ عملك ‪.What business are you in‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪-‬تعرب عن سبيز اؼبؤسسة عن غَتىا‪ ،‬أنا األكؿ‪ ،‬أنا األفضل‪ ،‬مقارنة باؼباضي‪ ،‬سبيزؾ يف اعبودة يف االنتشار‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪-‬كالسعة غَت ىالمية [تصلح لكل زماف] ؿبددة بغَت تفصيل ال يوجد أرقاـ شاعرية‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪-‬سبثل اؼبرجع الدائم للقرارات داخل اؼبؤسسة‪ :‬نشاط‪ ،‬التدريس‪ ،‬مطعم‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫صفحة‬
‫‪25‬‬
 ‫‪- 8‬تأيت أعراؼ كفلسفة كقيم كمعتقدات كتقاليد اؼبؤسسة‪ ،‬اغبد األقصى‪ 03 :‬فيهم‪.‬‬
‫‪- 9‬تعكس معايَت قابلة للتحقيق يف مدة خطتك‪.‬‬
‫‪- 10‬مت صياغتها كطريقة لدفع اعبميع لتبنيها كرسالة للمؤسسة تشعرؾ بالفخر كاالعتزاز‪.‬‬
‫تحديد طبيعة الرسالة مع المستويات التنظيمية في المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫الرسالة كاؼبستول التنظيمي ‪ :‬تربط رسالة اؼبنظمة بنوع ىذه اؼبنظمة كىدفها سواء كانت منظمة هتدؼ إذل الربح آـ منظمة ال‬ ‫‪-‬‬
‫هتدؼ إذل ربقيق الربح ككذالك ترتبط رسالة اؼبنظمة مع مستويات التنظيمية فاؼبنظمات الصغَتة اليت ال تتضمن مستويات‬
‫تنظيمية كثَتة فرسالتها تشمل منظمة ككل أما اؼبنظمات الوسطى كالكبَتة تتطلب كجود عدة مستويات فاف عملية ربديد‬
‫رسالة تتطلب جهودا كبَتا لصياغتها ‪.‬‬
‫الرسالة كالتغَت ‪ :‬بالرغم من سبيز رسالة اؼبنظمة بالثبات النسيب إال أهنا تتغَت أيضا دبركر الزمن كعادة ما يكوف ىذا التغَت بطيئا‬ ‫‪-‬‬
‫كتدرهبيا كاألسباب كراء التغَت تعود إذل تغَتات البيئة اػبارجية كالداخلية‬
‫من الرسالة إذل األىداؼ اإلسًتاذبية ‪ :‬من اجل الولوج إذل األىداؼ اإلسًتاذبية ربتاج اؼبنظمة إذل الرسالة كدليل لإلدارة حيث‬ ‫‪-‬‬
‫إف كل مدير هبب أف يعرؼ األىداؼ اؼبطلوبة ربقيقها كاليت يف ضوئها ربدد اؼبسؤكليات الواجب القياـ هبا اقباز تلك‬
‫األىداؼ كتتضمن أىداؼ األعماؿ كألىداؼ الوظيفية كأىداؼ التسويق كأىداؼ اإلنتاج ‪...‬اخل‬
‫الرسالة كالغايات كاألىداؼ ‪ :‬تعد الرسالة السبب اعبوىرم لبداية اؼبنظمة كما ذكرنا سابقا حيث إف غايات اؼبنظمة فبثل‬ ‫‪-‬‬
‫هنايات عامة كهبذه الغاية تتصف حبالة من العمومية يف حيث تتمثل األىداؼ اؼبرامي اؼبطلوب لًتصبة الرسالة كفلسفة كغاية‬
‫اؼبنظمة إذل نواحي ؿبددة يبكن قياسها‬
‫‪ ‬نماذج من رسائل المنظمات‬
‫‪ -‬مطاعم مكادونالز‪:‬‬
‫نسعى إلشباع شهية العادل بتقدًن طعاـ جيد بسعر معقوؿ كخدمة حسنة‪.‬‬
‫‪- 1‬ىل ىي ـبتصرة‪ ،‬نعم‪.‬‬
‫‪- 2‬ؿبور عملهم‪ :‬الطعاـ‪.‬‬
‫‪- 3‬اعبمهور اؽبدؼ‪ :‬العادل ‪.‬‬
‫‪- 4‬القيم‪ :‬السعر اؼبقبوؿ كاػبدمة اغبسنة‪.‬‬
‫‪- 5‬التميز ‪ :‬ىو إشباع شهية العادل كل ‪ 08‬ساعات يفتح مطعم يف العادل ‪ 5‬ميل أقرب ‪.‬‬
‫‪ -‬جامعة ىارفارد‪:‬‬
‫كبن نعد القادة الذين يصنعوف الفارؽ يف العادل‪.‬‬
‫‪ -‬مصاعد أرتيس‪:‬‬
‫تصل الناس كاألشياء ؿبوريا كأفقيا عرب مسافات قصَتة نسبيا‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على احملور أكثر من الالزـ‪.‬‬
‫‪ -‬قصَتة‪ :‬نعم‪.‬‬
‫‪ -‬ال يوجد كثَت من اؼبنافسُت‪ ،‬ال يوجد قيم‪ ،‬سالمة‪ ،‬أمن‪.‬‬
‫‪ -‬الشركات الكربل عاؼبيا تسَت من شركطها‪ ،‬اعبهور‪ :‬العادل‪.‬‬
‫‪ -‬سالح الجو األمريكي‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪26‬‬
 ‫تقدًن قوة جوية على مستول عاؼبي راقي يف أم مكاف كيف أم كقت تصل كل مناطق العادل قوة عاؼبية‪.‬‬
‫‪ -‬الفخر‪ :‬االعتزاز‪ ،‬قصَتة‪ ،‬ضمن اؼبسار‪.‬‬
‫‪ -‬ؿبور ؿبدكد‪ :‬قول جوية‪.‬‬
‫‪ -‬سبيز‪ :‬سبيز عن اؼبنافس‪.‬‬
‫‪ -‬القيم‪ :‬القوة‪ ،‬العاؼبية‪ ،‬الرقي‪.‬‬
‫ىل يبكن اختصارىا‪ :‬تكرار ‪ 04‬مرات عاؼبية‬
‫‪03‬‬
‫‪ 01‬يف أم مكاف‬
‫ادا اختصرت فقدت قيمتها سورة الكافركف التكرار أعطى ؽبا كقع على السمع كاالنتباه‬
‫أىمية بياف الرسالة‪:‬‬
‫‪ -‬ضماف كحدة اؽبدؼ ضمن اؼبنظمة كتأكيد الرباد القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬تأسيس مناخ تنظيمي عاـ كتسهيل التنسيق كالرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬تكوين نطة ارتكاز بالنسبة لألفراد لكي يتعرفوا على أىداؼ اؼبنظمة كتوجهاهتا كتشجيع الذين ال يشاركوف بشكل أكرب‬
‫باؼبنظمة (التحفيز)‪.‬‬
‫صيانة رسالة المنظمة وتطويرىا‬
‫حددىا ‪ Wilson 92‬مراحل صيانة الرسالة كأشار بأهنا سبثل بعوامل طبسة ىي‪:‬‬
‫تاريخ اؼبنظمة‪ :‬االقبازات كاألىداؼ كالتاريخ السابق‪.‬‬
‫التفضيل‪ :‬قيم اؼبديركف ىي القوة اؼبؤثرة يف الصيانة تعكس معتقداهتم‪.‬‬
‫عوامل البيئة اػبارجية‪ :‬كتشمل البيئة العامة كعوامل بنية اؼبهمة‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية‪ :‬التقاليد اؼبنظمة‪ ،‬قيمها‪ ،‬أعرافها‪ ،‬القيادة‪ ،‬مبط اإلدارة ‪.‬‬
‫اؼبيزة التنافسية‪ :‬ربدث عندما مشلت اؼبنظمة من تقدًن اؼبنتجات أك خدمات فبيزة‪.‬‬
‫خطوات انجاز بياف الرسالة‪:‬‬
‫توجد ثالث خطوات القباز بياف الرسالة‪:‬‬
‫‪ -‬ربديد إطار لبياف الرسالة‪.‬‬
‫‪ -‬كضع مسودة اؼببادئ األكلوية‪.‬‬
‫‪ -‬تبٍت مسودة الرسالة‪.‬‬
‫الرسالة ومجاالت نشاط المنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬اجملاؿ الواحد‪ :‬رسالة كاحدة‪.‬‬
‫‪ -‬عدة ؾباالت‪ -1 :‬رسالة لكل ؾباؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬رسالة للمنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -3‬رسالة لكل ؾبموعة من اجملاالت‪.‬‬
‫‪ -‬للشركات القابضة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪27‬‬
 ‫الرؤية‬
‫كيف تكتب الرؤية‬
‫الرؤية تعريفها‪:‬‬
‫الرؤية مفهوـ إدارم معاصر تطور يف سياؽ الفكر االسًتاتيجي‪ ،‬يعرب القادة من خالؽبا عن طموحاهتم بعبارات كاضحة كدقيقة‬
‫ربدد مالمح اؼبستقبل الذم يريدكنو ؼبنظماهتم‪ ،‬كربويل تلك الرؤية إذل كاقع ملموس من خالؿ خطة إسًتاتيجية تعتمد التقسيم‬
‫الزمٍت لألىداؼ كتوزيعها على مراحل تتسم باؼبركنة اليت تعطي للرؤية اإلسًتاتيجية قدرنة على التكيف مع اؼبتغَتات كاؼبفاجآت غَت‬
‫اؼبنتظرة كردبا قصور التخطيط االسًتاتيجي‪ ،‬كىي عوامل من شأهنا أف تؤدم إذل تأجيل تنفيذ الرؤية كلكنها ال تلغيها بالضركرة‪.‬‬
‫بعبارة أخرل نشرحها بطريقة أخرل‪:‬‬
‫الميزانية‪ :‬صورة للوضع اؼبارل يف نقطة من الزمن ‪ .../12 /31‬بنك‪ ،‬صندكؽ‪ ،‬زبتلف الصورة من اليوـ إذل البارح إذل‬
‫الغد‪.‬‬
‫الرؤية‪ :‬ىي صورة ذىنية للوضع الحالي للمنظمة ‪ +‬من كل الجوانب في نقطة من الزمن في المستقبل‪.‬‬

‫كم عدد أعضائك؟‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬نفس األسئلة بعد ‪ 10‬سنوات‬ ‫كم حجم إيراداتكم؟‬ ‫‪-‬‬
‫نسبة األرباح‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أىم اؼبنافسُت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كيف نكتبها الرؤية؟‬

‫‪ ‬وبدد الفريق األسئلة الرئيسية ما ىو كضع اؼبنظمة بعد انتهاء ‪ 10‬سنوات‪.‬‬
‫‪ .1‬كم عدد اؼبوظفُت؟‬
‫‪ .2‬عدد الفركع؟‬
‫‪ .3‬ترتييب بُت اؼبنافسُت ‪ ،Classement‬أعرؼ منافسي‪.‬‬
‫‪ .4‬ما ىي أىم اؼبنتجات كاػبدمات اليت أقدمها؟‬
‫‪ .5‬ما ىي القطاعات (جغرافيا‪ ،‬ماليا‪ ،‬إنتاجيا‪ ،‬منتجات)؟‬
‫‪ .6‬حجم اإليرادات؟‬
‫‪ .7‬نسبة األرباح بالنسبة لإليرادات‪.‬‬
‫‪ .8‬ما نوع التكنولوجيا؟‬
‫إذا استطعت أف ذباكب على ىده األسئلة فإنك ربوز على رؤية ‪ :‬ىي حلم ىي رغبة منطقية‪ .‬اػبطط تبٍت على الرؤية‪.‬‬
‫‪ ‬يقوـ أعضاء الفريق باإلجابة فرديا ؼبدة ال تقل عن ‪ 10‬أياـ‪ ،‬توفَت أسباب الراحة‪ ،‬توزيع ما يكتب على اآلخرين‬
‫قبل االجتماع‪ .‬توضع اإلجابات اؼبشًتكة بُت األفراد كتقسيمها حسب األسئلة‪.‬فاألمور اؼبتفق عليها يتم ذباكزىا‪،‬‬
‫كإذا كاف ىناؾ اختالفات يتم التفاىم كالتصويت‪.‬‬
‫اإلصباع‬ ‫ىبرج الغرض باإلجابة على كل األسئلة‬ ‫‪‬‬

‫صفحة‬
‫‪28‬‬
 ‫التصويت‬

‫‪ ‬ال‪ .‬ىل ىناؾ طريقة علمية‬

‫‪ ‬نعطيهما للطرفُت ‪ ‬تعطى للمنافسُت النتيجة‪.‬‬
‫‪ ‬أف زبلص ىذا اغبلم ىذه األىداؼ يف صبلة كاحدة‪ .‬مثاؿ على دلك‬
‫‪ 5‬مليوف لاير مبيعات ‪ 5000‬موظف يف ‪ 5‬سنوات‪ .‬جملموعة صافوال‬
‫اؼبلخص‪ :‬ال تكوف اإلجابة على أىم األسئلة فقط‪.‬‬
‫الرؤية‪ :‬تلخيص ألىم أىدافك كقابلة للقياس كاضحة خاصة ؼبنظمة معينة كاحدة‪.‬‬
‫كىي فلسفة لتوجيو اؼبنظمة كصورة متطورة جبهودىا ىي تشكل ىدؼ كالتزاـ كاضحُت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تظهر يف شكل ربد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫طموحات اؼبنظمة كآماؽبا يف اؼبستقبل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال يبكن ربقيقها يف ظل اؼبوارد اغبالية كاؼبتوترة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اؼبرشد احملدد إلسًتاتيجيات اؼبنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫من الصعب تغَت الرؤية عكس الرسالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سمات الرؤية الفعالة‪:‬‬
‫تعكس نوايا إسًتاتيجية [إذل أين كليس كيف]‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تركز على العمالء كأصحاب اؼبصاحل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أصلة فريدة كسبيز اؼبؤسسة عن قرينتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكل ربديا كتعطي إحساسا باؼبصَت الواحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قفزة إذل األماـ كمن اغباضر إذل اؼبستقبل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ؽبا منظور مستقبلي بعيد اؼبدل [طموحة]‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنطوم على مغامرة من أجل اإلبداع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬للصياغة الكاملة للرؤية ينبغي أف‪:‬‬
‫‪-‬تكوف طموحة‪..‬حيث ينبغي إيصاؽبا إذل العاملُت على مستويُت‪ :‬اؼبستول العقلي كاإلدراكي كمستول عواطفهم‬
‫كمشاعرىم‪.‬‬
‫‪-‬كاضحة‪ ..‬حبيث يستطيع الفرد أف يراىا كاف يتصورىا يف ـبيلتو حىت يبكن العمل على ربقيقها‪.‬‬
‫‪-‬أف تصف مستقبال أفضل‪ ..‬فالعاملوف يتفاعلوف مع الرؤية حينما هبدكف اؼبستقبل الذم تصوره ؽبم يقدـ ؽبم شيئا‬
‫يريدكنو كليس شيئا بيديهم اآلف‪.‬‬
‫‪ -‬أف يتم اختيار كلماهتا بعناية كتفكَت كاف يتم كزف الدالالت اػباصة بكل عبارة فال تكوف فبلة كال سطحية باىتة‬
‫كلكن صادقة كـبلصة حىت تثَت الطموح لدل من يقرؤىا كتدفعو إذل العمل كما أف ىذه الكلمات ينبغي أف تعكس قيم‬
‫اؼبنظمة اليت تريد إرساءىا‪ .‬كباختصار ينبغي أف تسمح كلمات الرؤية للعاملُت اف يطوركا توقعاهتم كطموحاهتم‬
‫كأدائهم‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪29‬‬
 ‫كشبة طريقة أخرل يبكن أف ننظر منها إذل رؤية اؼبنظمة كىي اعتبارىا اعبزء األكؿ من جزأين يصفاف اؼبقاصد الشاملة‬
‫للمنظمة فاعبزء األكؿ ( الذم ىو الرؤية) يصف اؼبستقبل أم إذل أين تتجو اؼبنظمة؟ أك إذل أين تريد قيادهتا أف تتجو‬
‫هبا؟‪ .‬أما اعبزء الثاين كىو الرسالة فهو يصف اغباضر كيصف اؼبنظمة اليوـ كما الذم تفعلو قيادة اؼبنظمة لتحقيق كتنفيذ‬
‫رؤيتها للمستقبل؟‪.‬كىكذا قبد أف اعبزأين‪-‬األكؿ كالثاين‪-‬يوضحاف االذباىات كالتوجهات أماـ اؼبنظمة كيركزاف االىتماـ‬
‫على توجيو العمل اليومي لتحقيق الرسالة حىت تتحقق رؤية اؼبستقبل اليت ىي القصد النهائي طويل األمد للمنظمة‪.‬‬
‫نماذج للرؤى‪:‬‬
‫ما بكر كسوفت‪ :‬خلق اػبربات اليت ذبمع سحر الربؾبيات يقول صدمات االنًتنت يف عادل الرسائل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صافوال‪ :‬للزيوت مبيعات بقيمة ‪ 05‬مليوف لاير جبهود ‪ 5000‬موظف خالؿ ‪ 5‬سنوات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الراجحي‪ :‬شركة مصرفية رائدة موثقة تقدـ حلوؿ مالية مبتكرة لتحسُت أسلوب حياة الناس يف كل مكاف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :BMW‬أف تكوف الصانع األكثر قباحا يف صناعة السيارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جامعة اؼبلك فيصل‪ :‬أف تكوف جامعة فيصل إحدل اعبامعات الرائدة يف شراكة اجملمعية من خالؿ التميز يف التعلم‬ ‫‪-‬‬
‫كالبحث العلمي كالقيادة‪.‬‬
‫نستخلص مما سبق ‪l‬حوؿ الرسالة والرؤية‬
‫أحيانا يكوف الفرؽ بُت مصطلحي الرؤية كالرسالة غَت كاضح‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة ‪ ‬ما ترغب أف تكوف عليو اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية ‪ ‬إذل ما تريد أف تصبح‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية ‪ ‬طموحات اؼبنظمة كآماؽبا يف اؼبستقبل‪ .‬ال يبكن ربقيقها يف ظل اؼبوارد اغبالية‪.‬‬
‫اؼبرشد احملدد إلسًتاتيجيات اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة تبٌت على الرؤية‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة‪ :‬تتضمن أىدافا عامة يبكن ربقيقها يف ظل اؼبوارد اغبالية‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة‪ :‬ؽبا مدل زمٍت معُت يتم فيها ربقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية‪ :‬يصعب تغيَتىا‬
‫البعض قد ىبلط بُت الرؤية كالرسالة‪ ،‬لكن الرؤية زبتلف سبامان عن الرسالة‪ ،‬فالرؤية تقوـ على كصف كربديد أىداؼ يف‬
‫اؼبستقبل‪ ،‬بينما الرسالة ىي اليت ربدد أىداؼ اؼبؤسسة العامة كالفرعية يف الوقت اغباضر‪ ،‬كالرؤية توجو الرسالة يف الناحية‬
‫اؼبستقبلية‪ ،‬فما يتم حبثو يف اؼبستقبل البد أف يكوف كاضحان باغباضر‪ ،‬أما بالنسبة للحاضر‪ ،‬فالرسالة تعمل على توجيو الرؤية كي‬
‫تكوف مبنية على منظور سليم من اؼبمكن ربقيقو‪ ،‬كربدد الرؤية التصور اؼبستقبلي العاـ للمؤسسة‪ ،‬كأما الرسالة فتحدد طريقة‬
‫الوصوؿ لألىداؼ ‪.‬‬
‫تقبل الرسالة التغيَت إذا طرأت أية أىداؼ للمؤسسة أك متطلبات للجهات اليت يتم تقدًن اػبدمة ؽبا لكي تتماشى مع متطلبات‬
‫كاحتياجات السوؽ أك مع األكضاع االجتماعية كاالقتصادية اليت قد تطرأ على بيئة العمل أك على اجملتمع‪ ،‬بينما الرؤية يكوف التغيَت‬
‫فيها يف إطار ضيق جدان‪ ،‬حيث إف بناءىا يتطلب التدقيق كالدراسة يف متطلبات البيئة اػباصة باؼبؤسسة كمنافسيها كطريقة التطبيق‬
‫ضمن السياؽ اجملتمعي احمليط هبا‪ ،‬لذا التغيَت هبا ؿبدكد ألهنا تعد من أسس اؼبنظمة أك اؼبؤسسة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪30‬‬
 ‫مغايرا بالضرورة للواقع المراد تجاوزه‪ ،‬وبالتالي البد وأف‬
‫إف الرؤية ىي عنواف المستقبل المنشود والذي يجب أف يكوف ً‬
‫تتضمن شيئًا جدي ًدا وربما غير مألوؼ‪ ،‬فكما يقوؿ برناردشو" بعض الناس يرى أشياء ويقوؿ لماذا؟ وأنا أرى أشياء لم‬
‫توجد بعد وأقوؿ لم ال؟" فالكل يجب أف ينظر إلى األماـ وأف يتحدى المألوؼ والمعتاد المليء بالثغرات‪ ،‬وأف يذىب‬
‫بشجاعة إلى حيث لم يذىب أحد من قبل‪ ،‬ولكن في إطار انسجاـ الرؤية مع الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬ألنو إذا كنت ال تعرؼ‬
‫إلى أين أنت ذاىب فهناؾ احتماؿ كبير أنك ستصل إلى مكاف آخر‬

‫األىداؼ‬
‫بعد كضع الرسالة تقوـ اؼبؤسسة بتحديد أىدافها‪ ،‬فاألىداؼ تًتجم رسالة اؼبنظمة إذل أىداؼ ؿبددة‪،‬فالفرؽ بُت الرسالة ك اؽبدؼ‬
‫ىو أف الرسالة رؤية فلسفية غَت ؿبددة ك غَت قابلة للقياس‪ ،‬أما اؽبدؼ فهو ؿبدد بدقة ك يبكن قياسو ك يعرفو إظباعيل ؿبمد‬
‫السيد" األىداؼ ما ىي إال خطوات لتحقيق الرسالة اػباصة باؼبؤسسة‪ ،‬ك يبكن القوؿ على أف األىداؼ ربتوم على ىذه‬
‫اػبصائص‪ ،‬اليت ال تتوافر يف الرسالة‪ ،‬ك من مث سبيزىا عنها ك يف اغبالة أك الظركؼ اؼبرغوب فيها‪ ،‬ك اؽبدؼ ؿبدد رباكؿ اؼبؤسسة‬
‫الوصوؿ إليو‪ ،‬ك نطاقو الزمٍت ؿبدد‪.‬‬
‫الغايات واألىداؼ‬
‫قبل التطرؽ إذل األىداؼ ال بأس أف نتناكؿ ما مفهوـ الغاية؟‬
‫الغاية‪ :‬ىي كضعيات مستقبلية عاـ تطمح اؼبنظمة لتحقيقها تستمدىا من رؤيتها رسالتها‪ ،‬الغاية ‪ ‬ىي األىداؼ في‬
‫حدىا األقصى‪.‬‬

‫مثاؿ على ذلك‪ :‬غايات جامعة فيصل‬

‫‪ -‬تقدًن تعليم متميز يف زبصصات أكاديبية ذات مستول‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء األحباث العلمية اؼبرموقة كاؼبتصلة بالقضايا أصبع‪.‬‬
‫‪ ‬الصيغة عامة كضعية باػبصوص‪.‬‬ ‫‪ -‬إتاحة الفرص للتعليم اؼبستمر‪.‬‬
‫‪ -‬ربقيق القيادة الفعالة كاؼبؤثرة‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل الشراكة بُت اعبامعة كاجملمع لتحقيق اآلثار القيادية‪.‬‬
‫الهدؼ‪:‬‬
‫‪ -‬بياف بالنتيجة اؼبطلوب ربقيقها ضمن مياس كمي كموعد ؿبدد‪.‬‬
‫‪ -‬ىي كضعيات مستقبلية تسعى اؼبنظمة لتحقيقها تستمد من رؤية اؼبؤسسة‪.‬‬
‫طبيعة وأبعاد األىداؼ‪:‬‬
‫ىناؾ عدة مستويات لألىداؼ من حيث طبيعتها [أساسية‪ ،‬فرعية‪ ،‬ككظيفية] كمن حيث أبعادىا [قصرة متوسطة‬
‫كطويلة األجل]‪.‬‬
‫األىداؼ العامة أو األساسية‪:‬‬
‫طويلة األجل نسبيا مثال البحث عن الريادية كما تتخذ األىداؼ األساسية ثالثة أشكاؿ‪.‬‬
‫‪- 1‬البحث عن البقاء كالضماف حياة‪.‬‬
‫‪- 2‬البحث عن القوة كالتوسيع كالسيطرة على ‪ 6‬سنوات‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪31‬‬
 ‫‪- 3‬البحث عن االستقاللية يف ازباذ القرارات‪.‬‬
‫األىداؼ الفرعية أو المستقبلية‪:‬‬
‫تعترب قصَتة ك متوسطة األجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منبثقة من اؽبدؼ األساسي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ؾبموعة من األىداؼ الفرعية القباز اؽبدؼ األساسي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكوف على شكل رقمي ؿبدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األىداؼ الوظيفية‪:‬‬
‫كىي متوسطة كقصَتة األجل أيضا ىي مرتبطة بتحديد اؼبهاـ لكل كظيفة على شكل أىداؼ تسهل إقباز اؽبدؼ‬
‫الفرعي فمثال لكي ترفع اؼبؤسسة حصتها السوؽ عليها أف ربدد ؾبموعة من األعماؿ أك اؼبهاـ لكل من كظيفي اإلنتاج كالتسويق‪.‬‬
‫سيرورة صياغة األىداؼ‪:‬‬
‫الفرد‬ ‫إشكالية صياغة األىداؼ تطرح على مستول‬
‫اعبهة الطرؼ الذم وبدد اؽبدؼ‬
‫باالتفاؽ‬ ‫األىداؼ ىل يتم‬
‫أـ بالتفاكض‬
‫من طرؼ كاحد‬
‫فسَتكرة صيانة األىداؼ زبتلف من مؤسسة إذل أخرل كباختالؼ اؼبنظور النظرم كاآلفاؽ [مدل طويل‪ ،‬قصَت األمد]‪.‬‬
‫‪ ‬ىناؾ نقدـ ‪ 03‬نظريات يف ىدا الشأف ‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية‪ :‬السيرورة المنطقية العقالنية‬
‫‪ Awdrews ،Awssof‬حيث ربدد األىداؼ بشكل كاضح من طرؼ‬ ‫كمن بُت أىم اؼبنظرين ؽبما نبا كل من‬
‫كاحد ىو صاحب اؼبؤسسة‪ ،‬كتعكس ىذه األىداؼ طموحو كرغباتو اػباصة‪.‬‬
‫األىداؼ يف ىذه اؼبؤسسة ؽبا اذباه خطي من اؼبشرؽ إذل اؼبتعد باعتبار أف اؼبشر تبٌت ؽبم اغبق يف ربديد األحداث‬
‫كاؼبقدس من كاجبهم اقباز ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية سيرورة المساومة والتعارض‪:‬‬
‫‪.Cyert ،March‬‬ ‫كمن أىم اؼبنظرين نبا‬
‫شاركا مع ‪ Simon‬يف البحث كالنشر كبالتارل ىم مدرسة كاحدة كال ىبتلفوف كثَتا عن بعضهما البعض‪.‬‬
‫شروط ومقتضيات تحديد األىداؼ‬
‫ىناؾ بعض الشركط لصياغتها نذكر منها‪.‬‬
‫‪- 1‬تدرجية األىداؼ‪:‬‬
‫أم أف تكوف ىناؾ عدة مستويات لألىداؼ [أساسية‪ ،‬فرعية‪ ،‬كظيفية]‪.‬‬
‫‪- 2‬توازف وانسجاـ األىداؼ‪:‬‬
‫يقتضي التوصية العادؿ الفعاؿ للمؤسسة أىداؼ متوازنة ذبنب اؼبؤسسة التفصيل مثال بُت اؼبدة القصَت كاؼبدة الطويل‪.‬‬
‫االنسجاـ بُت األىداؼ كىذا بالتوفيق بُت الصعوبة كالواقعية يف القيادة فاؽبدؼ السهل ليس بالعنصر احملرؾ كنفس‬
‫الشيء بالنسبة للهدؼ الغَت الواقعي يؤدم إذل فقداف التحفيز‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪32‬‬
 ‫‪- 3‬اشتراؾ المنفذين في صياغة األىداؼ‪:‬‬
‫فهم األىداؼ كقبوؽبا من طرؼ اؼبنفذين يسهل مهمة إقبازىا‪.‬‬
‫خصائص األىداؼ اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪SMART‬‬ ‫ىناؾ ؾبموعة من اػبصائص اليت سبيز األىداؼ اإلسًتاتيجية كىذه اػبصائص زبتصر إذل مصطلح يسمى‬
‫كىو ـبتصر لأللفاظ األكلية‪.‬‬
‫‪ -‬محددة ‪ :Specific‬ىذا يعطي قياس كاضح عن ما تتطلبو ىذه األىداؼ القبازىا‪.‬‬
‫‪ -‬قابلة للقياس ‪ :Measurable‬أم على األقل أف تكوف قابلة للمقاييس الكمية‪.‬‬
‫‪ -‬مالئمة ‪ :Appropriate‬أف تكوف مالئمة مع سيالة كرؤية اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬واقعية ‪ :Realistic‬أم يبكن الوصوؿ إليها من خالؿ مقررات اؼبنظمة كالفرص يف البيئة اػبارجية‪ ،‬اؽبدؼ اعبيد فيو‬
‫معياراف نبا صعب كفبكن‪.‬‬
‫‪ -‬لها موعد زمني ‪ :Timed‬بأف تكوف ؿبددة عن إطار زمٍت القبازىا‪ /06 .‬ـ ؼ‬
‫يعترب ‪ cyert‬ك ‪ March‬أف األىداؼ تكوف نتيجة اؼبساكمة بُت ـبتلف اعبماعات كاألفراد داخل اؼبؤسسة كيف‬
‫ذلك‪.‬‬
‫بالنسبة ؽبما ليس للمؤسسة ىدؼ كإمبا األفراد ؽبم ىدؼ‪ ،‬ىم من لديهم أىداؼ‪.‬‬
‫ؾبموعة من اعبماعات اؼبتنازعة‪.‬‬ ‫اؼبنظمة كفق ىذا اؼبنظور‬
‫صباعات تتحالف ؽبذه التحالفات أىداؼ ـبتلفة كسلطاتصغَتة‬
‫كحسب الظركؼ‪.‬‬
‫فالسلطة تكوف للجماعة اؼبسيطرة يف اؼبنظمة كيف ذلك؟‬
‫فاألفراد يف اؼبنظمات يشكلوف صباعات كبَتة أك صغَتة‪ ،‬كتستطيع من ىذه اعبماعات أف تسيطر حسب الظركؼ كتؤثر‬
‫اعبماعة اؼبسيطرة على ىذه اؼبنظمة يف كثَت من اجملاالت‪.‬‬
‫‪ -‬التأثَت مؤقت مثل السيطرة مؤقتة‪.‬‬
‫‪ -‬ىدؼ اؼبنظمة ىو ىدؼ اعبماعة اؼبسيطرة كبالتارل اؽبدؼ يكوف مؤقت كيزكؿ بزكاؿ اعبماعة اؼبسيطرة‪.‬‬
‫تقوـ اعبماعات حسب سيطرهتا بالتفاكض حوؿ كيفية االستفادة من عبنة الصناعة اليت تنشئها اؼبنظمة‪.‬‬
‫فالعماؿ يضغطوف عن طريق التفاكض كاإلضراب‪.‬‬
‫اإلداريوف يضغطوف على اؼبالؾ للحصوؿ على امتياز عالكة‪.‬‬
‫ُ‬
‫اؼبالؾ يضغطوف على اإلداريُت حىت يفكركا يف اؼبدل القصَت‪.‬‬
‫‪ ‬نظرية السيرورة الديناميكية‪:‬‬
‫كتعترب انتقاد للنظريُت السابقُت حبيث يعترب ىذا النموذج أف صياغة األىداؼ تكثر بسلطة اؼبمثلُت الداخليُت‬
‫كاػبارجيُت معا‪ ،‬كمنو ال يبكن أف تكوف سَتكرة صياغة األىداؼ عقالنية كخطية كلكن ديناميكية حبيث أف كل فبثل وباكؿ‬
‫إضعاؼ إرادة الفرد اآلخر يف االذباه الذم يرغب فيو‪ ،‬فعلى اؼبستول الداخلي قبد عدة أشكاؿ للتأثَت مثل اؼبراقبة اغبتمية‪،‬‬
‫البَتكقراطية كسلطة تغيَت القوانُت إمبا على اؼبستول اػبارجي‪ ،‬فتتمثل يف الضوابط االجتماعية كالقانونية شركط العمل كصباعات‬
‫الضغط‪ ...‬اخل‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪33‬‬
 ‫األىداؼ واالستراتجيات‬
‫بالرغم من تدخل بُت الرسالة كاألىداؼ إال أف معظم الكتاب يتفقوف على أف األىداؼ تتبع من الرسالة لذالك فاف‬
‫اؼبنظمة اليت تفهم الرسالة بوضوح تكوف قادرة على ربديد النشاطات كتوجيو اإلسًتاذبية كينسحب التداخل أيضا على‬
‫األىداؼ اإلسًتاذبية لطبيعة العالقة هبا‬
‫كما نؤكد باف كلما كانت األىداؼ كاضحة كؿبددة كدقيقو تستطيع اإلدارة العليا كاضع اإلسًتاذبية الكفيلة لتحقيق‬
‫أىداؼ كرسالة اؼبنظمة ‪ .‬كاف االرتباط الوثيق بُت األىداؼ كالسًتاذبيات ال يعٍت أف تكوف احدىا مرادفة لألخرل بل يؤكد‬
‫الكثَت يف الكتاب ضركرة الفصل كالتميز بُت األىداؼ كالسًتاذبيات بالرغم من العالقة التالزمية أم يبكننا القوؿ باف‬
‫االسًتاذبيات ىي ليس األىداؼ بل كليدة منو‬
‫ال ػقػ ػي ػػم (‪)Values‬‬
‫قيم الشركات أك اعبهات ( ‪ )Values‬كىي اؼبعايَت األخالقية كالسلوكية اليت تتفق عليها اعبهة كهبب أف تتوافر لدل صبيع‬
‫العاملُت فيها ػبلق االنسجاـ كالتوافق فيما بينهم كضبط األداء من أجل ربقيق الرؤية كالرسالة كاألىداؼ اإلسًتاتيجية‪ .‬ىذه القيم‬
‫ثابتة كال تتغَت كلكن قد يتم تطويرىا عند بداية دكرة التخطيط االسًتاتيجي التالية‪ .‬ىذه القيم عادتان ما يتم تطويرىا من خالؿ‬
‫الورش التشاكرية كؾبموعات عمل متخصصة ‪ ،‬مث تنشر كتعمم على صبيع األقساـ كاإلدارات داخل اعبهة كترسخ أكثر عندما يطبق‬
‫فريق القيادة ىذه القيم فيكونوا دبثابة قدكة كاؽباـ للموظفُت إلتباع ىذه القيم كتعميمها داخل اعبهة‪.‬‬
‫ىي ؾبموعة أحكاـ كمعايَت كاذباىات مركزية كبوىا ىو مرغوب كأكثر مرغوب فيو‪  .‬ال تتكلم عن اإلخالؽ بالضرورة‪.‬‬
‫أىمية القيم‪:‬‬
‫‪ -‬سبثل معٌت اؼبلوؾ كداللتو‪.‬‬
‫‪ -‬ربدد التزامات األشخاص كمواقعهم بعيدة اؼبدل‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد يف فهم الشخصية كربدد أطر التعامل معها يف كثَت من األحياف‪.‬‬
‫‪ -‬القيم اإلهبابية تقلل نسبة اػبطأ إذل حد فبكن‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد اإلنساف من التحرر من األنا كالذاتية بسلوؾ ىو أساسي‪.‬‬
‫‪ -‬زبلق نوع من أنواع الضبط الداخلي كاػبارجي‪.‬‬
‫قيم الفرد كقيم اؼبؤسسة‪:‬‬
‫ماذا تؤمن بو اؼبؤسسة من معايَت كقيم‪.‬‬
‫كيم املؤسست‬ ‫كيم الفزد‬

‫جىافم الليم‬

‫رسالت مخفم عليها‬

‫والء وروابط املنظمت‬

‫صفحة‬
‫‪34‬‬
 ‫أمثلة عن القيم‪:‬‬
‫القيم‪ :‬كل ما لو قيمة مثال الشركات أعلى القيم ىي أك مثال‬
‫مثال قيمة الربح للمؤسسات األمريكية ‪ :‬أو الحصة في السوؽ اليابانية ‪ ‬مؤسسات لصنع السيارات‪.‬‬
‫مبيعاتالسيارات‬
‫=‬ ‫الحصة في السوؽ‪ :‬سوؽ السيارات‪ :‬النسبة‬
‫إصبارل مبيعات‬
‫الربح بالنسبة لألفراد‪ :‬الذين ينظموف سنويا للزمن الذين تفقدىم سنويا مدخالت‪ ،‬ـبرجات‪.‬‬
‫اؼبنظرين للجزب‬
‫عددزاب‬
‫كملألح‬
‫‪:‬‬ ‫الحصة في السوؽ‬
‫كم عدد اؼبنظرين‬
‫الشفافية‪:‬‬
‫مع كجود األسرار ‪ ‬تظهر اإلشاعات‪.‬‬
‫كجود األسرار ‪ ‬يقل األداء‪.‬‬
‫كجود األسرار ‪ ‬زبوؼ الناس‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬ىناؾ بعض القيم غير واضحة‪.‬‬

‫نماذج بعض القيم ‪Samsung‬‬

‫‪ ‬االمتياز‪ ،‬التعبَت‪ ،‬النزاىة‪ ،‬الرفاىية‪ ،‬اؼبشاركة‪.‬‬ ‫األفراد‬
‫دور القيم لتحقيق أىداؼ المنظومة اإلستراتيجية‬
‫عند كتابة اػبطة اإلسًتاتيجية للمنظومة يتم كتابة القيم اػباصة هبا لكي تكوف كاضحة كتكوف دبثابة التحفيز عبميع‬
‫العاملُت على تنفيذ اػبطة كتزرع بداخلهم الثبات‪ ،‬كذبعل الرؤية كاضحة كظاىرة‪ ،‬كتعمل على تثبيتها بالنفوس‪ ،‬كيصبح األفراد‬
‫كاؼبنظومة من خالؽبا أكثر نضجان كرقيان يف التعامالت‪ ،‬كىناؾ شركط هبب مراعاهتا عند كضع القيم كىي‪:‬‬

‫• يتم اختيار القيم كااللتزاـ هبا من بُت العديد من البدائل اليت يتشارؾ هبا كل العاملُت باؼبنظومة لكي يتم ذبنب أم صراع أك‬
‫خالؼ‪.‬‬
‫أف تكوف منسجمة مع اذباىات كأفكار كقيم العاملُت لكي يتم االلتزاـ هبا‪.‬‬ ‫•‬
‫• أف وبدد عددىا كتكوف كاضحة كال يكتنفها الغموض حىت يدركها صبيع العاملُت بكل اؼبستويات كبالتارل ربقق أىداؼ‬
‫اؼبنظومة‪.‬‬
‫• أف تتسم بالثبات كعدـ التغَت كال تتأثر باؼبواقف أك اغباالت الطارئة حىت يكوف لدل العاملُت باؼبنظومة حرص على‬
‫تطبيقها بصورة ملموسة على أرض الواقع‪.‬‬
‫• أف تكوف تلك القيم معززة ألداء اؼبوظفُت كؽبا تأثَت كاضح كمباشر على سلوكياهتم كاذباىاهتم دبا يتوافق مع األىداؼ‬
‫اػباصة باؼبنظومة‪.‬‬
‫• أف تتضح للجميع عن طريق تدكينها يف مكاف بارز كظاىر داخل اؼبنظومة حىت يتسٌت عبميع العاؼبُت قراءهتا كااللتزاـ هبا‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪35‬‬
 ‫ات‬
‫القيم المؤسس ية‬ ‫•‬
‫تعد القيم اؼبؤسسية ىي اؼبظلة اعبامعة ؼبنظومة اؼبمارسات كالسلوكيات كاؼببادئ االحًتافية اليت تتبناىا اؼبنظومة لكي ربقق‬
‫رؤيتها اإلسًتاتيجية كتتشكل يف ثالثة مستويات أساسية‪ :‬اؼبستول الفردم‪ ،‬اؼبستول اعبماعي كاؼبستول اؼبؤسسي‪ .‬كيبدأ تشكيل‬
‫القيم اػباصة باؼبنظومة عن طريق استعراض الرؤية اإلسًتاتيجية بالعناصر الثالثة اػباصة هبا‪ ،‬كىي اؼبوقع االسًتاتيجي كاؼبيزة‬
‫اإلسًتاتيجية كالدكر االسًتاتيجي‪ ،‬مث يوجو سؤاؿ اسًتاتيجي كاآليت‪ :‬ما ىي اؼببادئ كاؼبواصفات الرئيسية اػباصة بالعمل‪ ،‬كاليت‬
‫تلزـ لتحقيق عناصر الرؤية الثالثة كاليت هبب أف يتمتع هبا كل فرد أك ؾبموعة داخل اؼبؤسسة‪ ،‬ككذلك تتمتع هبا اؼبنظومة خالؿ‬
‫تعامالهتا مع األطراؼ اػبارجية؟‬
‫كمن مث تُستعرض صبيع اؼببادئ كالقواعد اليت تنظم العمل يف كل اؼبستويات الفردية كاعبماعية كاؼبؤسسية‪ ،‬مث ُذبمع اؼببادئ‬
‫اؼبماثلة يف منظومات مشًتكة مث ُسبنح تسمية القيم‪ ،‬يتم بعدىا التصويت على أىم قيمتُت يف اؼبستويات الثالثة حبيث ال يتجاكز‬
‫عددىا إصباالن ست أك سبع قيم‪ .‬يأيت دكر فريق اإلدارة يف ربديد أىم اؼبمارسات السلوكية كاليت ال تتجاكز أربع فبارسات‪ ،‬كاليت‬
‫تعرب عن تطبيق كل قيمة كاقعيان‪ ،‬مث يقوموف بإعداد تعريف كاضح كدقيق ال تتجاكز كلماتو طبس عشرة كلمة لكل قيمة من القيم‬
‫اليت مت اعتمادىا‪ .‬إف القيم أحد العناصر الضركرية يف اػبطة اإلسًتاتيجية الناجحة‪ ،‬حيث إهنا أساس ازباذ القرارات كإنباؽبا قد‬
‫يؤدم إذل حدكث فشل عند تنفيذ اإلسًتاتيجية‪ ،‬فغالبية القرارات تتعلق بأخالؽ اؼبنظمة كاليت سبثل القيم أغلب مكوناهتا‪ .‬ىناؾ‬
‫قيم أساسية للمنظومة‪ ،‬كىي تلك اؼببادئ كاؼبمارسات التوجيهية اليت تعمل على ربديد األسلوب الذم ينبغي أف تتصرؼ هبا‬
‫اؼبنظومة يف أعماؽبا التجارية‪ ،‬كمن ىذه القيم (اؼبثابرة‪ ،‬االبتكار‪ ،‬خدمة اآلخرين‪ ،‬الصدؽ‪ ،‬اؼبوثوقية‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬االحًتاـ‪ ،‬الوطنية‪،‬‬
‫الكفاءة‪ ،‬االلتزاـ) ‪ ،‬حيث يتم التعبَت عن قيم اؼبؤسسة خالؿ بياف مهمة اؼبؤسسة‪ ،‬كىناؾ قيم مشًتكة بُت اؼبؤسسات كالشركات‬
‫أنبها االلتزاـ بالتميز كاالبتكار كاالستدامة كاحًتاـ البيئة‪ ،‬التميز يف إرضاء العميل‪ ،‬ككذلك االلتزاـ بفعل اػبَت كبناء ؾبتمعات‪،‬‬
‫كمساعدة األقل حظان‪.‬‬
‫العالقة بين الرؤية اإلستراتيجية والرسالة اإلستراتيجية والقيم ‪:‬‬
‫الرؤية اإلسًتاتيجية سبثل صورة اؽبدؼ أك ؾبموعة األىداؼ اليت سوؼ ربقق النجاح‪ ،‬اليت تقوـ على ربديد اجملاؿ أماـ اؼبنظمة يف‬
‫تبُت سبب كجود اؼبنظّمة‬ ‫اؼبستقبل‪َّ .‬أما الرسالة اإلسًتاتيجية ىي العبارة اليت متَّ اختصارىا‪ ،‬تكوف قليلة الفقرات‪ ،‬سهلة التذ ّكر‪ّ ،‬‬
‫كتقوـ بتصور أىدافها كأغراضها كترشد اإلدارة كاؼبوظفُت‪ ،‬عندما يقوموا بصنع القرارات اؼبهمة اليت ؽبا عالقة باذباه اؼبنظّمة‬
‫كنشاطاهتا ‪َّ .‬أما القيم فهي اؼبعتقدات األساسية اليت تؤمن اؼبنظّمة هبا كالقوانُت اليت تعمل يف حدكدنبا‪ ،‬اليت تقوـ بتنظيم عالقة‬
‫اؼبنظّمة مع كل اعبهات اليت ؽبا عالقة هبا‪ .‬كبناءن على ما سبق القيم ىي اليت ربوم الرؤية كالرسالة‪ .‬كبذلك القيم ىي اؼبكاف الذم‬
‫تعمل فيو الرؤية كالرسالة باذباه اؼبستقبل‪،‬‬

‫صفحة‬
‫‪36‬‬
 ‫من التخطيط إلى التخطيط االستراتيجي‬
‫مقدمة‬
‫سيتم يف ىذا احملاضرة توضيح مفهوـ التخطيط يف اؼبدل الطويل كطريقة سَتكرتو‪ ،‬كما سندرس كيفية االنتقاؿ من التخطيط إذل‬
‫اإلسًتاتيجية كأىم مدارس التفكَت االسًتاتيجي ‪ ،‬باإلضافة إذل مستويات اإلسًتاتيجية كسَتكرة ازباذ القرارات يف اؼبؤسسة‪ ،‬كما‬
‫سيتم دراسة اػبطوات اؼبتبعة لصياغة القرارات اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط الطويل األمد‪:‬‬
‫عند إدخاؿ اإلسًتاتيجية يف إدارة األعماؿ كانت اؼبنظمة تعتمد على اػبطط طويلة اؼبدل اليت تتميز بػ‪:‬‬
‫‪ -‬األفق البعيد‪.‬‬
‫‪ -‬اكبصار البيئة يف السوؽ اليت تنشط فيها اؼبؤسسة [السوؽ]‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على االنشغاالت اؼبالية‪.‬حيث التقديرات ىي امتداد للماضي كتضم التوجهات اؼبقدرة للطلب‪ ،‬األسعار‬
‫‪ -‬انتشار استعماؿ الطرؽ الكمية لإلدارة التقديرية‪.‬‬
‫أف التخطيط عبارة عن نظرة مستقبلية لألشياء كاألمور من أجل إحداث موازنة بُت األىداؼ اؼبسطرة كبُت اؼبوارد اؼبتوفرة لدل‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬أم أف يكوف اؽبدؼ الرئيسي من التخطيط ىو ربقيق أعلى استثمار للموارد دبا يضمن ربقيق مستول عارل من‬
‫األىداؼ عن طريق التخصيص األمثل للموارد‪ .‬كما أف التخطيط ىو التطبيق اؼبنظمة ؼبا ىو متاح من معرفة كموارد بقصد التحكم‬
‫يف توجيو خطوط‬
‫‪ ‬التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫يف ظل مستجدات كربديات البيئة اؼبعاصرة أصبح من الضركرم على مؤسسات األعماؿ توفَت متطلبات التخطيط‬
‫اإلسًتاتيجي كأسلوب حديث من أساليب التخطيط ‪ ،‬الذم يبكن اؼبؤسسة من النظر للمستقبل ليس كمجاؿ يفرض عليها‬
‫هتديدات هبب تفاديها كإمبا كمسار يدر فرص يبكن استثمارىا كالتطور من خالؽبا‪ ،‬ككذا ربويل العديد من نقاط الضعف إذل‬
‫نقاط قوة يتم توظيفها للتعامل مع مستجدات كربديات بيئة األعماؿ اؼبعاصرة ‪ .‬كيف ىذا الطرح سنقدـ اإلطار العاـ للتخطيط‬
‫االسًتاتيجي كيبكن من خاللو التعرؼ علي كل ما يتعلق هبذا التخطيط ‪ ،‬كذلك من خالؿ تناكؿ التخطيط السًتاتيجي من‬
‫حيث مفهومو ‪ ،‬ماىيتو ‪ ،‬تعريفو ‪ ،‬عناصره ‪ ،‬أنبيتو ‪ ،‬أىدافو ‪ ،‬خصائصو ‪ ،‬مزاياه ‪ ،‬معوقاتو ‪ ،‬مستوياتو ‪ ،‬مراحلو كمباذجو ‪.‬‬
‫تناكؿ العديد من الباحثُت كاؼبفكرين مفهوـ التخطيط اإلسًتاتيجي كمن بُت ىذه التعاريف نذكر ‪ :‬انو "ازباذ القرارات‬
‫اؼبتعلقة بتحديد رسالة اؼبنظمة كتكوين السياسات كربديد األىداؼ كتقرير اؼبسار األساسي الذم يستخدـ لتنفيذ أىداؼ اؼبنظمة‬
‫كالذم وبدد أسلوهبا كشخصيتها كيبيزىا عن غَتىا من اؼبنظمات‪ ".‬كما يعرفو ‪ ACKOFF‬بأنو تصور اؼبستقبل اؼبرغوب‬
‫كالوسائل اليت تسمح لبلوغو‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط اإلسًتاتيجي يأخذ ربوالت البيئة كليا يعٍت االعتبار‪.‬‬
‫‪ -‬ينتهي إذل إعداد اػبطة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬يهدؼ التخطيط اإلسًتاتيجي إذل الفجوة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫كما يعرفو آخركف عملية متواصلة كنظامية يقوـ هبا األعضاء من القادة يف اؼبؤسسة بازباذ القرارات اؼبتعلقة دبستقبل تلك‬
‫اؼبؤسسة كتطورىا ‪ ،‬باإلضافة إذل اإلجراءات كالعمليات اؼبطلوبة لتحقيق ذلك اؼبستقبل اؼبنشود كربديد الكيفية اليت يتم فيها قياس‬
‫مستول النجاح يف ربقيقو ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪37‬‬
 ‫يعرؼ التخطيط اإلسًتاتيجي بشكل عاـ على أنو ذلك النظاـ اؼبتكامل الذم يتم من خاللو‪ ،‬ربديد رسالة الشركة يف‬
‫اؼبستقبل كأىدافها كالتصرفات الالزمة لتحقيق ذلك كاعبهود اؼبوجهة كبو زبصيص اؼبوارد‪.‬‬
‫‪ ‬أف التخطيط اإلسًتاتيجي ليس سول عملية تنبؤ كتوقع ؼبا سيحدث لفًتة طويلة األجل كزبصيص اؼبوارد‬
‫كاإلمكانات اؼبوجودة يف إطار الزمن اليت ربدده اػبطة‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص أىمية التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫من ىذه التعاريف السابقة يبكن الًتكيز على عدة مفاىيم أساسية من أجل توضيح كيفية كضع اؼبنهج اؼبالئم للتخطيط‬
‫االسًتاتيجي‪ ،‬باإلضافة إذل ماىية قيمنا كقناعاتنا باذباه قباح عملية التخطيط‪ .‬كيبتاز التخطيط االسًتاتيجي بعدة خصائص‪ ،‬لعل‬
‫من أنبها‪:‬‬
‫‪ -‬كونو النقطة الذم على أساسو يتم ربديد ؾباالت سبيز اؼبنظمة يف اؼبستقبل ككذلك ؾباالت أعماؽبا كأنشطتها دبا يتالءـ‬
‫مع إمكانياهتا كطبيعتها‪.‬‬
‫‪ -‬يبكن من تطوير كتنمية ؾباالت التميز كالتنافس اؼبستقبلية للمنظمة‪.‬كما ساعد على توقع تغَتات البيئة كبشكل نظاـ‬
‫إنذار مسبق للمنظمة‪.‬كما تتضمن اختيار ما ىو أفضل استجابة للظركؼ اليت تشكل بيئة ديناميكية‪ ،‬كردبا يف بعض‬
‫األحياف عدائية‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط االسًتاتيجي عملية مستمرة كعائدة‪ :‬فال يبكن أف تكوف جهود اإلدارة اإلسًتاتيجية دبثابة نشاط لفًتة زمنية‬
‫كاحدة أك ؽبا بداية كهناية‪ .‬بل هبب أف تكوف عملية مستمرة تًتاكم فيها اػبربات‪ ،‬كيتم تطوير ىذه اػبربات من خالؽبا‪.‬‬
‫تطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ ‬ما ىو تحليل الفجوة اإلستراتيجية؟‬
‫تقييما للفرؽ بُت أفضل النتائج اؼبمكنة ؼبسعى العمل كالنتيجة‬
‫ربليل الفجوة اإلسًتاتيجية ىو أسلوب إلدارة األعماؿ يتطلب ن‬
‫الفعلية‪ .‬كيشمل توصيات بشأف اػبطوات اليت يبكن ازباذىا لسد الفجوة‪ .‬إف ربليل الفجوة يف جوىرىا سؤالُت‪“ :‬أين كبن؟” ك‬
‫“أين نريد أف نكوف؟” ك الشكل التارل يبُت الفرؽ بُت الوضع اؼبرغوب فيو كالوضعية اؼبتجو كبوىا فعال‬
‫كمن الطبيعي جدا عند قياس الفجوة بُت كضع اؼبؤسسة اآلف كالوضع اليت ستكوف عليو عند تنفيذ الرؤية كاألىداؼ اؼبوضوعة‬
‫مسبقا ذبد أف ىذا الفجوة كبَتة فإف كانت صغَتة فيجب تعديل اػبطة مرة أخرم ألف اػبطة اإلسًتاتيجية طويلة اؼبدل فيجب أف‬
‫تكوف صعبة الوصوؿ إليها علي اؼبدل القريب كلكن فبكنة علي اؼبدل البعيد كلكن تكوف خطة منطقية ليست خطة مستحيلة‬
‫‪ ‬سيرورة اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‬
‫يعترب ازباذ القرارات نشاطا أساسيا بالنسبة لرجل األعماؿ‪ ،‬أم أهنا جوىر أم عمل يف كظيفة رجل األعماؿ‪ ،‬كعنصر حيوم‬
‫كحساس بالنسبة للمنظمة‬
‫يعد القرار االسًتاتيجي عموما عملية مفاضلة دقيقة بُت بديلُت اسًتاتيجيُت على األقل‪ ،‬يتمتعاف بقيمة كاحدة أك متشاهبو ‪.‬‬
‫كقد يكوف القرار حركة كاثقة كبو القضاء على حالة من حاالت التوتر لتصفية مصادر ذلك التوتر بصورة أك أخرل ‪ .‬كىو بذلك‬
‫يتضمن إما عمل شيء‪ ،‬أك االمتناع من عمل شيء يف األقل‪ ،‬أك التخطيط لفعل شيء ما يف اؼبستقبل‬
‫تركز اإلدارة اإلسًتاتيجية على عملية صنع القرارات اإلسًتاتيجية اؼبنظمة ككل [منظمة متنوعة األعماؿ] كلوحدات األعماؿ‬
‫[الشركات التابعة ؽبا كاجملاالت الوضعية] تتسم كتتصف القرارات اإلسًتاتيجية بعدة خصائص ىي‪:‬‬
‫‪ -‬يتم ازباذىا من جانب اإلدارة العليا للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ربتاج إذل زبصيص قدر كبَت من موارد اؼبنظمة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪38‬‬
 ‫تؤثر تأثَت ملموسا على قباح اؼبنظمة يف األجل الطويل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تتصف بالتوجو كالتطلع اؼبستقبلي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تؤثر تأثَت جوىريا على كحدات األعماؿ كاجملاالت الوضعية باؼبنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هتتم ضركريا أحد عوامل البيئة اػبارجية يف اجملاؿ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قيم درجة عالية من التعقيد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتميز باالرتياب (عدـ التعقب)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يؤثر على القرارات العملية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مقاربة شاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يؤدم إذل تغيَت ملحوظ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬مداخل صنع القرارات‬
‫‪ -‬المدخل األوؿ‪ :‬سيطرة الرئيس على صنع القرارات الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬المدخل الثاني‪ :‬اؼبدخل الوسيط [اؼبشاركة]‪.‬‬
‫‪ -‬المدخل الثالث‪ :‬التعويض إذل اآلخرين [الالمركزية]‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيف القرارات اإلدارية حسب‬
‫‪ -‬قرارات إسًتاتيجية‪ :‬ىي قرارات طويلة اؼبدل هتدؼ إذل خلف أك دعم اؼبيزة التنافسية كربسن تنافسيتها‪.‬‬
‫‪ -‬قرارات تكتيكية‪ :‬ىي قرارات متوسطة اؼبدل تتعلق بتنفيذ القرارات اإلسًتاتيجية كتساءؿ خصوصا إلنقاذ الوضعية يف‬
‫اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬قرارات تشغيلية‪ :‬ىي قرارات قصَتة اؼبدل تتعلق بتنفيذ األعماؿ التجارية للمنظمة‪.‬‬
‫يعتمد قباح األعماؿ اؼبنظمات على القرارات اليت يتخذىا اؼبوظفوف الرئيسيوف يف اؼبنظمة‪ .‬على الرغم من أف ىؤالء األفراد‬
‫ُيبكن أف يقوموا بازباذ قرارات سيئة من شأهنا أف تضر باؼبنظمة‪ .‬كتتناكؿ القرارات التشغيلية كاإلسًتاتيجية اعبوانب اؼبختلفة من‬
‫اؼبنظمة‪ .‬فالقرارات اإلسًتاتيجية تؤثر على االذباه العاـ للمنظمة‪ ،‬بينما تؤثر القرارات التشغيلية على عملياهتا اليومية ‪ .‬إف رفض‬
‫كوداؾ االنتقاؿ من صناعة كرؽ التصوير ك الدخوؿ يف عادل التصوير الرقمي كاف قراران اسًتاتيجيان قد أكدل حبياة الشركة بالرغم من‬
‫صبيع القرارات التكتيكية الصائبة غبماية الشركة كلكنها فشلت ألف القرار اإلسًتاتيجي كاف خاطئان ك األمر ينطبق على نوكيان أيضا‬
‫عندما رفضت عرض جوجل لتطبيق األندر كيد على ىواتفها ك قبلتو سامسونج لنرل الفرؽ إذل ما آلت إليو الشركتُت‬
‫‪ ‬عوامل نجاح القرارات اإلستراتيجية‬
‫اؼبوضوع اؼبهم يف دراسة ازباذ القرارات اإلسًتاتيجية متعلق باؼبنهج أك العملية اليت من خالؽبا يتم ازباذ القرار ككيف يتم‬
‫ىيكلة أك تركيب ىذه العملية ‪.‬فعملية ازباذ القرارات الرشيدة ربتاج إذل سلسلة من اػبطوات اؼبتميزة يتم برؾبتها يف كقت معُت‬
‫تبدأ من ربديد اؼبشكلة إذل التنفيذ الفعلي ؽبا كما يوضحو الشكل التارل‬
‫كما ربتاج اؼبنظمة أيضا إذل ؾبموعة معلومات مثل اؼبعلومات عن اؼبنافسة‪ ،‬األسواؽ‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬ككذلك توجهات البيئة‬
‫االجتماعية ذات التأثَت على اؼبنظمة‪ ،‬تستخدـ ىذه اؼبعلومات كأساس إلصدار اغبكم على آثار البدائل كترتيب ىذه البدائل‪،‬‬
‫حىت يكوف القرار اؼبتخذ بطريقة عقالنية ‪.‬فاستخداـ اؼبعلومات يساىم يف اغبد من حالة عدـ اليقُت مع اإلشارة أنو ليس بالضركرة‬
‫توفر ىذه الشركط كلها حىت تكوف عملية ازباذ القرار عقالنية أك رشيدة‪ ،‬على سبيل اؼبثاؿ عندما يكوف لدينا خيار كاحد فقط‬
‫صاحل كقابل للتطبيق نكوف بصدد ازباذ قرار رشيد‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫التحليل البيئي للمنظمات‬

‫صفحة‬
‫‪40‬‬
 ‫م ػقػػدمػػة‬
‫تعيش منظمات القرف الواحد كالعشرين يف بيئة تتسم بالتعقيد الكبَت كالتغَت السريع‪ ،‬فما أفرزتو العوؼبة من ربوالت اقتصادية‪،‬‬
‫اجتماعية‪ ،‬سياسية‪ ،‬تطورات معرفية ك تكنولوجية ك انفتاح كبَت على األسواؽ‪ ،‬جعل اؼبنظمة مدفوعة الزباذ ك كضع أفضل‬
‫إسًتاتيجيتها ألجل التنافس ك البقاء يف ىذا العادل اؼبتغَت‪ ،‬كفبا الشك فيو أف دراسة اؼبنظمة ألكضاعها الداخلية ك اػبارجية ىي‬
‫من أىم الركائز اليت سبكنها من البقاء‪ ،‬االستمرار ك التنافس‪.‬‬
‫مفهوـ بيئة األعماؿ‪:‬‬
‫تعددت التعاريف اؼبقدمة ؼبفهوـ البيئة‪ ،‬ففي الوقت الذم يرل فيو البعض بأهنا سبثل صبلة العناصر احمليطة بالبيئة أم أهنا‬
‫تعكس صبلة اؼبضامُت االقتصادية كاالجتماعية كالسياسية كالطبيعية اليت ربيط باؼبؤسسة‪ .‬فإف ىناؾ من يرل بأهنا مشل كافة العوامل‬
‫كالظركؼ كالتغَتات اليت تواجو اؼبنظمة كتؤثر يف مسارىا اإلسًتاتيجي سواء تعلق األمر بعناصر داخل اؼبؤسسة أـ خارجها‪.‬‬
‫وبشكل عاـ فاف اشمل تعريف لبيئة المنظمة ىي مجموعة المتغيرات أو القيود أ و الظروؼ التي تقع بمنأى عن رقابة‬
‫المنظمة وىي الواقع الذي تعيش فيو المنظمة بكل ما يحتويو من أنظمة وقيم اجتماعية وثقافية وسياسية‪.‬‬
‫صفات بيئة المنظّمة ‪:‬‬
‫بيئة اؼبنظّمة ربتوم على تعقيدات كمتغَتات كثَتة‪ ،‬حيث ربكم ىذه اؼبتغَتات كالتعقيدات سياسات كقواعد عمل كأساليب‬
‫تنظيمية‪ ،‬فتحليل ىذه النقاط يبنح اؼبنظّمة القدرة على تشخيص القوم كالضعيف من طريقة العمل‪ .‬كتستطيع االستفادة من النافع‬
‫كتوجهاهتا اؼبستقبلية‪.‬‬
‫منها كاستبعاد األساليب كالطرؽ اليت ال تناسب عمل اؼبنظّمة ّ‬
‫مرحلة التحليل و الرصد البيئي‪(environmental Scanning) :‬‬
‫تتعرؼ الشركات أك منظمات األعماؿ بيئتها الداخلية ك اػبارجية ‪ ,‬عن طريق اػبربة ‪ ,‬كصبع البيانات اإلحصائية بالوسائل‬
‫التقليدية ك غَت التقليدية كاليت استحدثت نتيجة للتطورات اؽبائلة يف عادل تكنولوجيا االتصاالت‪.‬‬
‫كالتحليل البيئي ىو استعراض كتقييم البيانات ك اؼبعلومات – اليت مت اغبصوؿ عليها عن طريق مسح البيئة الداخلية كاػبارجية كمن‬
‫مث تقديبها للمديرين االسًتاذبيُت يف الشركة أك منظمة األعماؿ ‪ ,‬كالذين يقوموف بتحليلها اسًتاذبيان هبدؼ ربديد العوامل‬
‫اإلسًتاتيجية كاليت سوؼ ربدد مستقبل الشركة أك منظمة األعماؿ كمن مث تقديبها للمديرين االسًتاذبيُت يف الشركة أك منظمة‬
‫األعماؿ ‪ ,‬كالذين يقوموف بتحليلها اسًتاذبيان هبدؼ ربديد العوامل اإلسًتاتيجية كاليت سوؼ ربدد مستقبل الشركة أك منظمة‬
‫األعماؿ‪.‬‬
‫ىو دراسة ربليلية ؼبختلف العوامل كالتغَتات اليت تؤثر على إسًتاتيجية اؼبنظمة كمزاياىا التنافسية كترىق استمرارىا كيتم‬
‫ىذا التحليل من خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬ربديد العوامل كطبيعتها‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد اذباىات ىذه العوامل‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد طبيعة التأثَت كمستواه‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل اإلستراتيجي ‪ ‬البحث عن العناصر اليت تؤثر يف اؼبنظمة من البيئة اػبارجية كمن داخل اؼبنظمة نفسها‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪41‬‬
 ‫التحليل اإلستراتيجي يتم في ‪ 03‬اتجاىات‬

‫البيئة‬ ‫تحليل‬ ‫تحليل المنظمة‪ ،‬تحليل البيئة‬ ‫تحليل أصحاب المصلحة بالمنظمة‬
‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬

‫‪ ‬يسمح بالتعرؼ على ما تتيحو ىذه البيئة من فرص وإمكانيات تحملو من مخاطر وتهديدات‬

‫مستويات التحليل البيئي‪:‬‬

‫سباشيا مع ىذا التوجو األخَت‪ ،‬فإف التحليل البيئي ىبتص باؼبستويات التالية‪:‬‬
‫ربليل البيئة الداخلية للمنظمة [تحديد نقاط القوة والضعف]‪.‬‬
‫ربليل البيئة اػبارجية [العامة كالتنافسية] كينتهي بتحديد الفرص والمخاطر اغبالية كاؼبستقبلية اليت سبيز ؾباؿ نشاط‬
‫اؼبنظمة‪.‬‬
‫م ػس ػتػػويػػات ال ػب ػي ػئػػة‬
‫البيئة الدكلية‬ ‫البيئة االقتصادية‬

‫الزبائن‬ ‫اؼبنافسوف‬
‫البيئة القانونية كالسياسية‬
‫البيئة الطبيعية‬

‫اؼبوردكف‬ ‫العاملوف‪ ،‬مالؾ الثقافة‪ ،‬اؽبيكل التنظيمي‬

‫اؼبشًتيوف‬
‫الشركاء اإلسًتاتيجيوف‬

‫البيئة االجتماعية كالثقافية‬ ‫البيئة التكنولوجية‬

‫تحليل البيئة الخارجية إلى عامة أو خاصة‪:‬‬

‫البيئة العامة‪ :‬العوامل اليت تؤثر على كافة اؼبنظمة كال زبضع لسيطرة إدارة اؼبنظمات كمشل كافة العوامل السياسية‬
‫كاالجتماعية كالثقافية كالقانونية كالتكنولوجيا [ال تؤثر على منظمة بعينها ولكن كافة المنظمات]‪.‬‬
‫البيئة الخاصة‪ :‬تقع يف حدكد تعامالت اؼبنظمة كىبتلف تأثَتىا من منطقة ألخرل [العمالء‪ ،‬اؼبوردكف‪ ،‬اؼبنافسُت]‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪42‬‬
 ‫أىمية التحليل البيئي‬
‫‪ .‬بعد أف تنهي اؼبنظّمة من كضع الرؤية كالرسالة تكوف صورة للمستقبل كضحت لديها‪ ،‬حيث يكوف ىذا من خالؿ الدراسة‬
‫كالتحليل للبيئة الداخلية كالبيئة اػبارجية للمنظّمة؛ أم الدراسة لكل العوامل اليت تؤثر فيها سواء كانت داخلية أك خارجية ‪ .‬إف‬
‫دراسة كربليل بيئة اؼبنظمة بأقسامها اؼبختلفة من خالؿ صبع اؼبعلومات األساسية عنها يف مقدمة قباح إسًتاتيجية اؼبنظمة لبلوغ‬
‫أىدافها اإلسًتاتيجية كيف مقدمتها اؼبيزة التنافسية‪.‬‬
‫كإذا علمنا أف اإلسًتاتيجية يف حد ذاهتا ىي األساس يف التعامل مع التقلبات خاصة يف ظل بيئة األعماؿ الراىنة كما‬
‫يبيزىا من تقلبات أدركنا أنبية التحليل البيئي بالنسبة للمنظمة من خالؿ‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة كربليل التغَتات البيئية الداخلية كاػبارجية‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد أفضل السبل لالستجابة للتغَتات البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬ربديد مسار اؼبؤسسات اغبارل كاؼبستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬ضماف االختيار السليم لإلسًتاتيجية اليت تعتمدىا اؼبؤسسات يف السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬يكتسي التحليل البيئي أنبية بالغة يف مبوذج اإلدارة اإلسًتاتيجية الساعي بدكرىا إذل ترقية كتقرير تنافسية اؼبنظمة يف ظل‬
‫بيئة أعماؿ ديناميكية كمتغَتة باستمرار‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪43‬‬
 ‫التحليل البيئي الداخلي‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة تضم بُت جناحيها عناصر القوة كالضعف للمنظمة كربليل ىذه العناصر ىو الذم يضع األرضية‬
‫القوية النطالقة اؼبنظمة‪ ،‬ألف ىذا التحليل كحده يساىم يف تقييم موقف اؼبنظمة بالنسبة لغَتىا من اؼبنظمات كبو يبكن بياف ك‬
‫ربديد نقاط القوة ك تعزيزىا لالستفادة منها ك البحث عن طرؽ ك كسائل تدعيمها مستقبال ك ذلك دبا يساعد يف القضاء على‬
‫اؼبعوقات البيئية ك انتهاز الفرص اؼبوجودة فيها‪ ،‬كما وبدد نقاط الضعف اليت يبكن التغلب عليها أك احتوائها‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوـ تحليل البيئة الداخلية‬
‫يقصد بتحليل البيئة الداخلية‪ ،‬التحليل الداخلي للمنظمة بغرض ربديد نقاط القوة كنقاط الضعف يف اؼبنظمة ككذلك‬
‫اؼبوارد اليت ربقق اؼبيزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫كيتعلق األمر بتحليل صبلة العوامل اليت تؤثر على نشاط اؼبنظمة كتقع ضمن ؾباؽبا ربكمها‪.‬‬
‫يوفر التحليل الداخلي للموردين اؼبعلومات اليت وبتاجوف إليها الختيار اإلسًتاتيجيات‪ ،‬كمبوذج العمل كذلك من أجل‬
‫سبكُت اؼبنظمة من ربقيق اؼبيزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬الهدؼ من تحليل المنشأة داخليا‪:‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على نقاط قوة اؼبنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على نقاط ضعف اؼبنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على القدرات اإلسًتاتيجية اليت تأيت يف أصل اؼبزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على الكفاءات احملورية‪.‬‬
‫يركز التحليل اإلسًتاتيجي للمنشأة على ثالث جوانب أساسية ىي‬

‫العىامل التي جؤثز على اسخمزار امليزة الخنافسيت‬ ‫الجىانب التي‬

‫يزكش عليها‬
‫جحليل البيئت‬ ‫جحليل املنشأة‬
‫العىامل التي ججعل املنظمت جفلد ميزاتها الخنافسيت‬
‫الداخليت‬

‫الكيفيت التي جخجنب املنظماث من خاللها الفشل‬

‫‪ )1‬مكونات البيئة الداخلية‬

‫‪ ".‬تتكوف البيئة الداخلية من ثالثة عناصر رئيسية كىي على النحو التارل ‪:‬‬
‫‪- 1‬الهيكل التنظيمي ‪:‬‬
‫يبثل اؽبيكل التنظيمي احد الركائز األساسية لتنفيذ اإلسًتاتيجية كيعرؼ اؽبيكل التنظيمي بأنو اإلطار أك البناء الذم وبدد‬
‫الًتكيب الداخلي للمنشأة‪ ،‬حيث يوضح التقسيمات كالتنظيمات كالوحدات الفرعية اليت تؤدم ـبتلف األعماؿ كاألنشطة الالزمة‬
‫لتحقيق أىداؼ اؼبنشأة‪ ،‬كما أنو يعكس نوعية العالقات بُت أقسامها كخطوط الصالحيات كاؼبسئوليات فضال عن ربديد شبكات‬
‫االتصاؿ كانسيابية اؼبعلومات بُت ـبتلف اؼبستويات اإلدارية يف اؼبنظمة ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪44‬‬
 ‫‪ - 2‬الثقافة التنظيمية ‪:‬‬
‫الثقافة التنظيمية ىي عبارة عن " منظومة من القيم كالتقاليد كالقواعد اليت يشًتؾ فيها كل أعضاء التنظيم‪ ،‬حيث أف لكل منظمة‬
‫أعماؿ ثقافة خاصة تعرب عن شخصيتها ‪".‬‬
‫‪- 3‬الموارد المتاحة ‪:‬‬
‫إف من أىم عوامل قباح التخطيط اإلسًتاتيجي كاإلدارة اإلسًتاتيجية توفر مزيج من اإلمكانيات القادرة على تلبية متطلبات النمو‬
‫اؼبستقبلي احملدد يف اػبطط اإلسًتاتيجية ‪.‬‬
‫‪ )2‬مداخل التحليل اإلستراتيجي للمنظمة‬
‫يستخدـ التحليل اإلسًتاتيجي للمنظمة عدة مداخل من أنبها‬
‫‪ -‬التحليل الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل اؼبزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل اؼبوارد ك القدرات اإلسًتاتيجية كالكفاءات احملورية‪.‬‬
‫‪ )1‬التحليل الوظيفي للمنشاة ‪.‬‬
‫كيتناكؿ ربليل اؼبنشأة من خالؿ كظائفها األساسية فبثلة يف‪ :‬أم باالرتكاز يكوف التحليل [ربليل كظائف اؼبؤسسة]‪.‬‬
‫‪ -‬الوظيفة المالية‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة الموارد البشرية وىكذا ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل العوامل المالية‬
‫كيتعلق األمر بتحليل صبلة العوامل اؼبرتبطة باإلدارة اؼبالية كاحملاسبية للمؤسسة كبإسًتاتيجيتها التمويلية كذلك هبدؼ‬
‫ربديد موقفها اؼبارل الذم يعكس أنشطتها االستثمارية طويلة األجل كمصادر سبويل ىذه االستثمارات من جهة‪ .‬ككذا ربديد‬
‫عناصر القوة كالضعف يف ميزانية اؼبؤسسة كما يلحق هبا من ربليل ـبتلف النسب كاؼبؤشرات اليت سبكن من التعرؼ على رأس اؼباؿ‬
‫الشامل كبُت التوقعات اؼبالية النقدية كمقارنتها مع مؤشرات الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل اإلنتاجية‬
‫أم ربليل األنشطة اػباصة باإلنتاج كالعمليات للوثوؽ على نقاط القوة كالضعف منها كالتعرؼ على مزايا كعيوب‬
‫أنشطة التصنيع كبرامج الصيانة كاعبودة كربليل ىندسة القيمة باإلضافة إذل أنظمة الرقابة على اؼبخزكف كغَتىا من العوامل اؼبندرجة‬
‫ضمن إسًتاتيجية إدارة اإلنتاج كالعمليات‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التسويقية‬
‫كيف ىذا اؼبستول يتم التعرؼ على مدل فعالية الوظيفة التسويقية يف صياغة كتنفيذ كرقابة اإلسًتاتيجية التسويقية كمدل‬
‫مالئمة اؼبزيج التسويقي لألسواؽ اؼبستهدفة كيندرج يف ىذا اإلطار عنو البحوث التسويقية كدراسات السوؽ كأنظمة اؼبعلومات‬
‫التسويقية كغَتىا من العوامل اإلسًتاتيجية التسويقية‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪45‬‬
 ‫‪ ‬العوامل المتعلقة بالموارد البشرية‬
‫كتضم صبلة العوامل اليت هتتم دبستخدمي اؼبنظمة كـبتلف حسابات األفراد كذلك من حيث' استقطاهبم كتوظيفهم‬
‫كتدريبهم كتنمية قدراهتم كربفيزىم كخلق إطار العمل اؼبناسب ؽبم نظرا ؼبا ىذه العوامل من دكر حيوم مباشرة على نتائج األعماؿ‬
‫كسبتاز ىذه العوامل إضافة إذل ذلك بكوهنا سبس عبميع كظائف اؼبؤسسة فضال عن صعوبة قياسها كطبيعتها اإلنسانية فبا يعٍت أف‬
‫استثمارىا يتطلب عناية خاصة‪.‬‬

‫إطار عاـ لتحليل العوامل الوضعية‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫العوامل الوضعية‬

‫العوامل المالية‪:‬‬
‫‪ -‬مصادر التمويل‪.‬‬
‫‪ -‬رأس الماؿ العامل‪.‬‬
‫‪ -‬التدفقات النقدية‪.‬‬
‫العوامل اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪ -‬أنظمة التصنيع‪.‬‬
‫‪ -‬برامج الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬الجودة‪.‬‬
‫العوامل التسويقية‪:‬‬
‫‪ -‬القوى البيعية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعالف‪.‬‬
‫‪ -‬قنوات التوزيع‪.‬‬
‫عوامل الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -‬سياسة االستقطاب‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬دوراف العمل‪.‬‬

‫‪- 2‬مدخل تحليل المزايا التنافسية‬

‫تسعى اؼبنظمات للتفوؽ على بعضها البعض يف إطار التنافسية التجارية‪ ،‬كىذا أمر بديهي كضركرم ألم منظمة يف‬
‫السوؽ‪ ،‬كمن ىذا اؼبسعى رباكؿ كل منظمة استغالؿ أم ىفوة أك ثغرة قد تنشأ لدل اؼبنافسُت كالعمل عليها أكثر لتصحيحها أك‬
‫إهباد حل بديل ؽبا الستقطاب عمالئها كجذهبم ‪ .‬لكن مع ظهور مفهوـ اؼبيزة النسبية يف ثالثينيات القرف اؼباضي كنظرية لتفسَت‬
‫اؼبنافسة التجارية مث تطورىا لتصبح أكثر من ؾبرد نظرية بعد ذلك بعقود‪ ،‬أصبحت كل اؼبنظمات دبا فيها اؼبنظمات الناشئة تسعى‬
‫للتميز على منافسيها خبلق قيمة مضافة جديدة أك ربسُت اؼبوجودة كاالىتماـ باالبتكارات كاالستثمار يف حقل البحث العلمي‪،‬‬
‫لعلها تصل ؼبا نطلق عليو اليوـ اؼبيزة التنافسية‪ .‬فما ىي اؼبيزة التنافسية‪ ،‬كما أبرز خصائص اؼبيزة التنافسية‪ ،‬كما ىي االسًتاتيجيات‬
‫اليت يبكن من خالؽبا ربقيق ميزة تنافسية؟ ككيف تبٍت اؼبؤسسة ميزة تنافسية ك كبافظ عليها؟‬

‫صفحة‬
‫‪46‬‬
 ‫ما ىي الميزة التنافسية ؟‬
‫لطرؽ جديدة يف التصنيع‬ ‫جديدا أك اكتشافنا ٍ‬ ‫ِ‬
‫ابتكارا ن‬
‫ىي ظبة تتيح للشركة التفوؽ على منافسيها‪ ،‬كتكوف إما ن‬
‫أك التسويق أك التطوير‪ ،‬كيف كل ما قد يؤدم ػبلق قيمة مضافة أفضل من اؼبنافسُت (منتج ذك جودة عالية أك تكنولوجيا حديثة أك‬
‫سعر منخفض‪ ،‬خدمة سريعة …) كقد ارتبطت اؼبيزة التنافسية كمفهوـ يف أكؿ األمر على يد ”‪ “David Ricardo‬مث‬
‫كمصطلح اقتصادم على يد ”‪ “Michael Chamberlin‬سنة ‪ 1939‬مث تطورت لتخرج من الدائرة النظرية إذل الواقع‬
‫العملي مع إسهامات ”‪ “Michael Porter‬ك‪ . ”Philip Kotler‬كقد عرفها بعض اؼبفكرين أمثاؿ‬
‫‪  Heizer and Render -‬تعٍت إهباد ميزة متفردة تتفوؽ هبا اؼبؤسسة على اؼبنافسُت ‪ ‬أم أف اؼبيزة ذبعل‬
‫اؼبؤسسة فريدة كمتميزة عن اآلخرين‪.‬‬
‫‪  Macmilla and Tampo -‬الوسيلة اليت سبكن اؼبؤسسة من خالؽبا الفوز يف منافستها على اآلخرين‪.‬‬
‫‪  Liu -‬اغبصوؿ على مركز تنافسي متقدـ يف السوؽ‪.‬‬
‫‪  PORTER -‬اؼبيزة التنافسية بأهنا تنشأ دبجرد توصل اؼبؤسسة إذل اكتشاؼ طرؽ جديدة أكثر فعالية من‬
‫تلك اؼبستعملة من قبل اؼبنافسُت حيث يكوف دبقدكرىا ذبسيد ىذا االكتشاؼ ميدانيا‪ ،‬دبعٌت آخر دبجرد إحداث‬
‫عملية إبداع دبفهومو الواسع‪.‬‬
‫ملخص حوؿ وجهات النظر المختلفة للميزة التنافسية‬
‫التوجو أو التركيز‬ ‫ال ػت ػعػػريػػف‬ ‫الباحث‬

‫األنشطة‬ ‫ىي المجاالت التي تتفوؽ بها المؤسسة على منافسيها‪.‬‬ ‫‪HOFFER‬‬

‫قيمة الزبوف‬ ‫القابلية على تقديم قيمة متفوقة للزبوف‪.‬‬ ‫‪EYA NS‬‬

‫المكانة الذىنية‬ ‫أي شيء يميز المؤسسة أو منتجاتها بشكل إيجابي عن منافسيها من وجهة نظر‬ ‫‪FAHEY‬‬
‫الزبوف النهائي‪.‬‬

‫التكلفة‬ ‫‪ ROPPAPORT‬قدرة المؤسسة على تقليص كلفتها األقلية وتحقيق فوائد أعلى من خالؿ السعر‬
‫مقارنة بالمنافسين وتحقيق قيمة أكبر للزبوف‪.‬‬

‫المنافسة‬ ‫ىي الوسيلة التي تمكن المؤسسة من تحقيق التفوؽ في ميزاف منافستها مع‬ ‫‪MAC MALL‬‬
‫‪TAMPPO‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫كيف تبني المؤسسة ميزة تنافسية تحافظ عليها؟‬

‫‪ -‬ما ىي نقاط القوة اليت قد تعتمد عليها اؼبؤسسة لرد فعل البيئة [الفرص‪ ،‬التهديدات]؟‬
‫‪ -‬ما ىي نقاط الضعف اليت قد تعيقها يف ذلك كتعيق مسَتهتا؟‬
‫التحليل الداخلي‪ :‬يبكن من يتعرؼ على ذلك‬
‫‪ ‬يعرؼ قوة اؼبنظمة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪47‬‬
 ‫‪ ‬يعرؼ ضعف اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬كيعرفنا ما ىي العوامل األساسية اليت يبكن أف تبٌت عليها اؼبيزة التنافسية‪.‬‬
‫الميزة التنافسية‪:‬‬
‫كيف ىبتار الزبوف ما يشًتم؟‬
‫اعبودة‬ ‫يشًتم على أساس‬
‫على أساس السعر كالتكلفة‬
‫‪ ‬أماـ مقارنة خيارين‪ ،‬فهو يقارف اعبودة أك السعر أك كالنبا‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبؤسسة رباكؿ أف تتفوؽ على غَتىا يف اعبودة كالسعر‪.‬‬
‫ىل ىناؾ مزايا أخرى؟‬
‫‪ -‬ميزة السباؽ (أوؿ واصل للسوؽ)‪:‬‬
‫ميزة من كاف أكؿ من عرض منتجا معينا أك خدمة معينة أك استعماؿ تكنولوجيا معينة‪ ‬ميزة تنافسية‪.‬‬
‫لمن يتخلف عن دخوؿ السوؽ لو بعض المزايا‬
‫تقليل تكاليف البحث كالتطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستفادة من العمل التعويدم للتجارة على اذباه العمالء [اإلشهار]‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إمكانية التفوؽ على اؼبنافسُت بالتكنولوجيا اغبديثة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستفادة من أخطاء السباؽ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ميزة السباؽ (أوؿ واصل للسوؽ)‪:‬‬
‫مىت تدخل إذل السوؽ؟‬
‫‪ ‬إذا كانت لك القدرة كبَتة على التطوير كاإلبداع ‪ ‬دخوؿ أوؿ‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كانت لك قدرة كبَتة على التسويق كتأخر يف التطوير كاإلبداع ‪ ‬االنتظار‪.‬‬
‫‪ ‬ىذه ليست قواعد ولكن عموما‪.‬‬
‫يكوف للمؤسسة ميزة تنافسية يف ؾباؿ معُت عندما تكوف قادرة على خلق قيمة أكثر من منافسيها يف ىذا اجملاؿ‪.‬‬
‫كيف يتم استخدامها؟‬
‫اقًتح بورتر أف من اؼبمكن استخداـ إسًتاتيجيات األعماؿ "العامة" الكتساب اؼبيزة التنافسية كقد تعتمد نسبية اإلسًتاتيجيات‬
‫على نطاؽ األنشطة (الضيقة مقابل الواسعة) كتعتمد أيضا على مدل رغبة اؼبنظمات يف التميز عملها‪ .‬كقد حدد بورتر ‪ 3‬كسائل‬
‫للميزة التنافسية اليت يبكن استخدامها يف ربقيق إسًتاتيجية ناجحة للميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬الميزة عن طريق التكاليف‪:‬‬
‫قيادة التكلفة ىي إحدل اؼبفاىيم اليت طورىا بورتر كتعٍت بشكل أساسي التكلفة األقل للعمليات يف صناعة معينة كما يدفعها‬
‫ىو كفاءة الشركات كقياسها كحجمها كنطاؽ عملها كخرباهتا اؼبًتاكمة ‪ .‬تسعى قيادة التكلفة إذل االستفادة من حجم اإلنتاج‬
‫جيدا لتقدـ منتجات عالية اعبودة كاستخداـ التكنولوجيا اؼبتطورة كاالقتصاديات األخرل ‪ .‬أم أف اؼبؤسسة‬‫كنطاؽ عملها احملدد ن‬
‫قادرة على اإلنتاج بتكلفة أقل من منافسيها‪ .‬بالرغم من مزايا قيادة التكلفة الكثَتة مثل اغبفاظ على الفوائد كتوسيع حصة الشركة‬
‫يف السوؽ كعالكة على ذلك إمكانية كسب كالء العمالء كىامش ربح أعلى إال أف يف بعض اغباالت من الصعب على الشركات‬

‫صفحة‬
‫‪48‬‬
 ‫الناشئة اعبديدة دخوؿ السوؽ بسبب ىوامش األرباح اؼبنخفضة ؽبا كذلك باإلضافة إذل أف يبكن للشركات األخرل نسخ ىذا‬
‫التقنية كالتفوؽ على شركتك بسهولة كىذا ىو العيب األكرب لقيادة التكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬الميزة عن طريق التميز‪:‬‬
‫تتميز اؼبؤسسة عن منافسيها عندما يكوف دبقدكرىا اغبيازة على خصائص فريدة ذبعل الزبوف يتعلق هبا‪ ،‬كحىت يتم اغبيازة على‬
‫ىذه اؼبيزة يستند إذل عوامل تدعى بعوامل التفرد‪ ،‬كاليت مبيز من بينها التعلم كآثار بثو‪ :‬حبيث قد تنجم خاصية التفرد لنشاط معُت‪،‬‬
‫عندما يبارس التعلم بصفة جيدة‪ ،‬فاعبودة الثابتة يف العملية اإلنتاجية يبكن تعلمها‪ ،‬كمن مث فإف التعلم الذم يتم امتالكو بشكل‬
‫شامل كفيل بأف يؤدم إذل سبيز متواصل ‪ ‬عندما يعطي الزبائن قيمة ؼبنتج اؼبؤسسة أكرب من القيمة اليت يعطيها ؼبنتجات‬
‫اؼبنافسة‪.‬‬
‫تفرد اؼبنتج أك اػبدمة‪ ،‬مثل إضافة خدمات ما بعد البيع‬‫كمراعاة التميز ال يبكن أف يتم إال يف حاؿ حيازة الشركة لعوامل تساىم يف ّ‬
‫جدا نبا التدريب اؼبتواصل ك‬
‫كالصيانة كاؼبتابعة أك االستشارات اجملانية لقائمة خدماهتا‪ ،‬كلتحقيق التميز ىناؾ عنصرين مهمُت ن‬
‫مراقبة األداء ‪.‬‬
‫‪ ‬الميزة عن طريق التركيز‪:‬‬
‫تعٍت إسًتاتيجية الًتكيز قياـ الشركة بالًتكيز على شروبة عمالء ضيقة‪ ،‬كالًتكيز على صناعة منتج يصل إذل ىذه الشروبة‬
‫خصيصا‪ ،‬كما يوجد إلسًتاتيجية شقُت آخرين نبا‪( :‬الًتكيز على خفض التكلفة) مع استهداؼ ضيق‪ ،‬كالشق الثاين( ‪:‬الًتكيز على‬ ‫ن‬
‫أيضا‪ .‬هتدؼ ىذه اإلسًتاتيجية إصباال إذل بناء ميزه تنافسية كالوصوؿ إذل‬
‫التمايز) أم سبايز اؼبنتجات كجودهتا مع استهداؼ ضيق ن‬
‫مواقع أفضل يف السوؽ ‪ ,‬من خالؿ إشباع حاجات خاصة جملموعة معينة من اؼبستهلكُت أك الًتكيز على سوؽ جغرافية ؿبدده أك‬
‫الًتكيز على استخدامات معينة للمنتج‪.‬‬
‫‪- 3‬مدخل تحليل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫يعرؼ ؿبيط اؼبؤسسة االقتصادية اليوـ تغَتات متعددة حيث تتطور فيو التقنية كيتضاعف اؼبنافسوف كتتقادـ اؼبنتجات يف‬
‫كقت قصَت كاف اؼبؤسسة لن تبقى دبعزؿ عن تأثَتات ىذه التغَتات‪،‬األمر الذم وبتم عليها البحث عن ربقيق ميزة تنافسية قصد‬
‫التفوؽ على منافسيها‪ ،‬من خالؿ ربليل سلسلة القيمة فما ىي سلسلة القيمة ؟‬
‫تحليل سلسلة القيمة ‪Value chaine‬‬
‫مبوذجا أساسينا لسلسلة‬
‫يف عاـ ‪ ، 1985‬قدـ مايكل بورتر ‪ ،‬كىو أستاذ يف كلية إدارة األعماؿ يف جامعة ىارفارد ‪ ،‬ن‬
‫القيمة يف كتابو “اؼبيزة التنافسية ‪ ”.‬حدد العديد من اػبطوات الرئيسية اؼبشًتكة بُت صبيع ربليالت سلسلة القيمة كحدد أف ىناؾ‬
‫أنشطة أساسية كداعمة ستؤدم عند تنفيذىا على اؼبستويات اؼبثلى إذل خلق قيمة لعمالئها ‪ ،‬حبيث تتجاكز القيمة اؼبقدمة للعميل‬
‫تكلفة إنشاء تلك القيمة‪ ، .‬فبا يؤدم إذل ربح أعلى‪ .‬تعمل ؾبموعات ‪ Porter‬على ؾبموعات األنشطة يف الفئات األساسية‬
‫كالفئات الداعمة‪.‬‬
‫ؼف الكشف عن مصادر اؼبيزة التنافسية اؼبعرب عنو بالنشاطات اؼبسئولة عن خلق القيمة‬ ‫كحسب مضموف ربليل القيمة إ‬
‫يتطلب االعتماد على مفهوـ القيمة‪.‬‬
‫سلسلة القيمة‪:‬‬
‫‪ -‬باالنكليزية ‪ Value chaine‬ىو مصطلح يستخدـ يف ؾباؿ إدارة األعماؿ‪ ،‬سلسلة القيمة‪.‬‬
‫‪ -‬ىي مبوذج لتحليل اإلمكانيات الداخلية للمنظمة قدمها ‪ PORTER‬يف إطار ذبديد الفكر اإلسًتاتيجي كإثرائو‬
‫بأدكات التحليل‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪49‬‬
‫‪ ‬تنطلق السلسلة من تقسيم أنشطة اؼبنظمات حسب تسلسل التوريد إذل أنشطة أساسية ك أنشطة دعم كما‬
‫يبينو اعبدكؿ ك الشكل أدناه‬

‫الوظائف الداعمة‬ ‫الوظائف المهمة األساسية في المنظمة‬

‫‪ -‬البنى التحتية‪.‬‬ ‫‪ -‬التموين‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلمداد‪.‬‬
‫‪ -‬التطوير التكنولوجي‬ ‫‪ -‬اإلنتاج والعمليات‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق‬
‫‪ -‬الخدمات‪.‬‬

‫ىي التي تساعد على خلق القيمة وتوفر الموارد للوظائف المهمة‪.‬‬ ‫‪ ‬ىي التي تخلق البيئة‪.‬‬

‫‪ ‬يركز التحليل أساسا على كزف كل نشاط يف القيمة اليت زبلق من قبل اؼبنظمة للعميل‪.‬‬

‫وبينهما بورتر على‪:‬‬

‫الوظائف األساسية‬
‫حسب ‪ :PORTER‬تكوف مصادر اؼبيزة التنافسية موزعة عرب كظائف اؼبنظمة‪:‬‬
‫كعليو يتعُت أف‪:‬‬
‫‪- 1‬نبحث على األفضلية يف كل عنصر‪.‬‬
‫‪- 2‬نتعرؼ على مصادر اؼبيزة التنافسية عبانبها‪.‬‬
‫‪- 3‬نقوـ بإخراج العناصر اليت ال زبلق القيمة‪.‬‬
‫فعالية وأىمية ىذه السلسلة القيمة تكمن في إذا استطعنا أف نقارف بين مؤسستين بمقارنة سلسلتهما‪.‬‬
‫‪ ‬نتشأ اؼبيزة التنافسية عن الًتابطات البيئة كالتداخالت اؼبوجودة ما بُت النشاطات أكثر فبا تنشأ عن النشاطات اؼبنفردة يف‬
‫جوداهتا‪.‬‬
‫النشاطات األولية‪:‬‬
‫اجملموعة األكذل‪ :‬اؼبشكلة لسلسلة القيمة ىي النشاطات األكلية كتتوذل عملية التكوين اؼبادم للمنتج كبيعو كتسليمو‬
‫للزبوف باإلضافة إذل خدمات ما بعد البيع كتنقسم من الناحية اإلسًتاتيجية إذل طبسة أقساـ ىي‪:‬‬
‫اإلمدادات الداخلية‪:‬‬
‫كتشمل كافة النشاطات اؼبتعلقة حبركة كتدفق التدخالت اليت تتطلبها العملية اإلنتاجية كمنها مثال عمليات استالـ‬
‫كزبزين كمناكلة اؼبواد اؼبكونة للمدخالت‪ ،‬لتأخذ مسارىا ربت خطوط اإلنتاج سبهيدا للعملية التشغيلية‪.‬‬
‫العمليات التشغيلية أو اإلنتاج‪:‬‬
‫كتضم كل النشاطات اؼبسئولة عن معاعبة اؼبدخالت كربويلها إذل ـبرجات يف شكل سلع كخدمات ضمن نظاـ معُت‬
‫يدخل فيو إذل جانب تشغيل اآلالت الصيانة التجهيزات كاعبمع كالتغليف‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪50‬‬
 ‫اإلمدادات الخارجية‪:‬‬
‫كنظم ؾبموعة النشاطات اللوجستية اؼبتعلقة دبخرجات اؼبؤسسة من سلع كخدمات كذلك من حيث زبزينها كنقلها‬
‫كتسليمها كفق جداكؿ زمنية ؿبددة‪.‬‬
‫الخدمة‪:‬‬
‫كىي نشاطات هتدؼ إذل دعم كترقية مبيعات اؼبؤسسة من خالؿ كسب ثقة العميل ككالئو للعالمة‪ ،‬كىذا على مستول‬
‫خدمات ما بعد البيع كتوفَت قطع الغيار كالًتكيب كالتصليح عند اللزكـ‪.‬‬
‫التسويق‪:‬‬
‫كيدخل يف ىذه ؾبموعة كل النشاطات اؼبرتبطة بإدارة التسويق‪.‬‬
‫النشاطات الداعمة‪:‬‬
‫تعترب النشاطات الداعمة بدكرىا مسئولة عن عملية خلق القيمة كذلك من خالؿ الدعم الذم تقدمو لألنشطة األكلية‬
‫فهي تسمح ؽبا بأداء دكرىا بكفاءة كفعالية كتتكوف بدكرىا من عدة أقساـ ىي‪:‬‬
‫‪ -‬التطوير التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة األساسية للمؤسسة‪.‬‬

‫نظر إلى فائدة ىذا النموذج الذي ابتكره مايكل بورتر في قدرتو على تقسيم منتج العمل إلى مجموعات أنشطة مختلفة‬
‫من أجل تركيز اإلدارة بشكل استراتيجي على ما ىي األنشطة المفيدة ح ًقا ‪ ،‬وما الذي يخلق قيمة‪ .‬كما أنها تركز الشركة‬
‫على تحديد رؤية تستخدـ إستراتيجية المزايا التنافسية التي توجو المنتجات والخدمات المستقبلية‪ .‬األنشطة الداعمة‬
‫فهما بأف ىذه األنشطة التي يتم تجاىلها أحيانًا ىي جزء ال يتجزأ من سلسلة القيمة وعروض القيمة‬
‫للعملية ‪ ،‬تخلق ً‬
‫للشركة‬

‫‪ ‬التحليل المرتكز على الموارد و الكفاءات و القدرات ‪:‬‬

‫نظرية اؼبوارد ك الكفاءات أحدثت قطيعة مع اؼبقاربات الكالسيكية لإلسًتاتيجية‪ ،‬حيث ال ينظر إذل اؼبؤسسة على أهنا ؿبفظة‬
‫من اؼبنتجات‪ /‬األسواؽ‪ ،‬بل أيضا اؼبوارد ك الكفاءات اليت حبوزة اؼبؤسسة‪ ،‬مقاربة اؼبوارد ك الكفاءات تضم عدد من الفركع أنبها‪:‬‬
‫نظرية اؼبوارد لركادىا ‪(Wernerfelt1984‬ك)‪،Barney1986‬‬
‫ربليل اؼبوارد يقصد بعملية التحليل اؼبسند إذل الموارد " العملية اليت ترتكز على تقييم اؼبوارد األساسية الضركرية للمنظمة لتمكينها‬
‫من ربقيق ميزة على منافسيها‪ ،‬ك يتم ىذا التحليل حبصر الكفايات اعبوىرية ك اؼبميزة أم اليت تتميز هبا اؼبنظمة"‪.‬‬
‫يرل بأف جوىر اإلسًتاتيجية يتجسد أكثر يف عملية البحث عن خلق الثركة باستعماؿ جيد للموارد بدؿ استعماؿ نفوذ‬ ‫‪‬‬
‫السوؽ ضد اؼبتدخلُت اآلخرين‪.‬‬
‫ك ىو على ىذا األساس يبحث يف حصر مصادر اؼبيزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية اليت يرل أهنا تكمن يف مواردىا‬ ‫‪‬‬
‫اػباصة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪51‬‬
 ‫مفهوـ موارد المنظمة‪:‬‬
‫فقد عرفها كل من )‪Lieberman & Montgomery (1988‬‬
‫مصطلح يستخدـ للداللة على األصوؿ اؼبلموسة للمنظمة ككذا غَت اؼبلموسة ؽبا كما ىو الشأف بالنسبة للمهارات‬
‫كاؼبوارد البشرية كغَتىا‪.‬‬
‫كيرل ‪BARNEY‬‬
‫أف مفهوـ اؼبوارد يشتمل على صبلة األصوؿ كالقدرات كاإلجراءات التنظيمية كاؼبواصفات كاؼبعلومات كاؼبهارات اليت‬
‫تتحكم فيها اؼبنظمة كتسيطر عليها‪ ،‬علما أف ىذه اؼبوارد ىي اليت تشكل ركيزة إعداد كتنفيذ اإلسًتاتيجيات التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪" ‬كل ما يساىم في نشاط المؤسسة"‬
‫تصنيف الموارد‬
‫بالرجوع إذل تصنيف ‪ :Hoffer and Shendel 1998‬فإنو يبكن التمييز من بُت طبسة فئات للموارد كىي‪:‬‬
‫‪ -‬الموارد المالية‪ :‬كتعكس التدفق النقدم اؼبتوفر لدل اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد البشرية‪ :‬كيشمل على ؾبموع مستخدمي اؼبنظمة كمستويات تأىيلهم اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المادية‪ :‬كيندرج يف إطارىا اآلالت اؼبتوفرة إلنتاج كأماكن اإلنتاج كالتخزين كاؼبباين كالتجهيزات اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد التنظيمية‪ :‬كيشتمل على نظم اؼبعلومات كأنظمة مراقبة اعبودة كزبتلف اإلجراءات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد التكنولوجية‪ :‬كتعكسها اؼبهارات كبراءات االخًتاع‪.‬‬
‫تطبيق ‪BARNEY‬‬
‫‪ BARNEY‬اؼبوارد إذل ثالثة أقساـ سبثل األنواع الثالثة لرأس اؼباؿ الذم ربوزه اؼبؤسسة كىي‪:‬‬ ‫يصنف‬
‫الموارد المادية‪:‬‬
‫كتشكل من أصوؿ مادية كاؼبباين كالتجهيزات الرأظبالية كاؼبوقع اعبغرايف للمنظمة‪.‬‬
‫الموارد البشرية‪:‬‬
‫كتعم مستخدمي اؼبنظمة كمسَتىا كما يتعلق هبم من تكوين كخربة كمهارات كعالقات ـبتلفة‪.‬‬
‫الموارد التنظيمية‪  :‬موارد إسًتاتيجية‪ ،‬موارد عادية‪.‬‬
‫كيشمل باإلضافة إذل اؽبيكل التنظيمي للمنظمة كما يرتبط بو من إجراءات ـبتلف التنظيمات اليت تربط بُت اؼبنظمة‬
‫كاؼبختلفة يف بيئتها‪.‬‬
‫المهارات‪:‬‬
‫‪ -‬ىي ؾبموع األنشطة كالعمليات اليت تستعمل من خالؿ اؼبؤسسة مواردىا‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبوارد الضركرية كاؼبهارات الدنيا لدخوؿ ؾباؿ معُت‪ :‬القدرات الدنيا‪ ،‬قدرات العتبة‪.‬‬
‫العتبة‪ :‬اغبد األدىن الذم يبكننا من دخوؿ النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبوارد كاؼبهارات اليت سبكن اؼبؤسسة من اكتساب ميزة تنافسية = القدرات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫القدرات = المهارات ‪ +‬الموارد‬

‫صفحة‬
‫‪52‬‬
 ‫الخصائص اإلستراتيجية للموارد ‪VRIO‬‬
‫اؼبساىة يف خلق القيمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إجرائي‬ ‫الندرة كالتفرد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قانوين‬ ‫عدـ القابلية للتقليد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدـ القابلية للتبديل كاإلخالؿ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪- V : Value‬‬
‫‪- R : Rareness‬‬
‫‪- I : Inimitability‬‬
‫‪- O : Organisation‬‬
‫‪ ‬ىذه الموارد تطرح السؤاؿ‪:‬‬
‫‪ -‬ىل تسمح ىذه القدرات بالتجاكب مع عوامل أساسية للنجاح؟‬
‫‪ -‬ىل تسمح باغتناـ فرصة معينة؟‬
‫‪ -‬ىل تسمح بتفادم هتديد أك خطر؟‬
‫خصائص القدرات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫الندرة‪ :‬ال يبكن أف تبتٌت القدرة اإلسًتاتيجية على مواد غَت نادرة كليس ؽبا قيمة = قابلة للتقليد‪.‬‬
‫‪ ‬ال تبتٌت القدرة اإلسًتاتيجية على قدرة قابلة للتقليد ألنو فبكن اؼبنافسُت يقلدكننا‬ ‫‪ ‬ىل ىي قدرة غَت قابلة للتقليد‬
‫كىبرجوننا من السوؽ‪.‬‬
‫‪ ‬ىل سيكلف ؿباكلة تقليدىا اؼبنافسُت تكلفة كبَتة جدا؟‬
‫التنظيم‪:‬‬
‫‪ ‬يبكن أف ذبلب مدرب عاؼبي‪ ،‬كفريق متواضع‪.‬‬ ‫ىل ىناؾ تنظيم يبكن من االستفادة اؼبثلى من ىذه الندرة‬
‫الموارد والكفاءات ودورىا في خلق القيمة‪:‬‬
‫يتمحور جوىر عملية صياغة إسًتاتيجية التنافس يف تصميم اإلسًتاتيجية اليت ربقق االستخداـ األمثل للموارد كالكفاءات‬
‫احملورية كمنو تعظيم ربح اؼبؤسسة‪ ،‬كال شك أف اإلسًتاتيجية اؼبختارة تعتمد على مدل توافر ؿبددات تواصل اؼبيزة التنافسية اؼبذكورة‬
‫سابقا ‪.‬ففي حالة توافرىا فقد يتم إتباع إسًتاتيجية التصويب كتصحيح اؼبسار‪ .‬أما يف حالة عدـ توافر تلك احملددات فقد يتم‬
‫إتباع إسًتاتيجية اغبصاد كاليت تنتهج فيها اؼبؤسسة زبفيض أصوؽبا اؼبستخدمة يف النشاط ألقل حد فبكن أك قد يتم العمل بغرض‬
‫تنمية مصادر جديدة للميزة التنافسية‪ .‬تستطيع اؼبوارد كالكفاءات توليد قيمة اقتصادية إذا استعملت للقياـ بعمل ما‪ ،‬كحسب‬
‫نظرية اؼبوارد كالكفاءات فإف موارد اؼبؤسسة ككفاءاهتا تكوف قادرة على خلق القيمة إذا سانبت يف صياغة كتنفيذ اإلسًتاتيجية‪،‬‬
‫كمنو فحسب ىذه النظرية يبكن قياس قدرة اؼبوارد على خلق القيمة من خالؿ قياس قدرة اإلسًتاتيجية على خلق قيمة ليس‬
‫دبقدكر اؼبنافسُت اغباليُت كاحملتملُت تقليدىا كتفعيل استخداـ اؼبوارد كالكفاءات‪ ،‬أم أف عملية التقييم هبب أف تستهدؼ معرفة‬
‫القيمة الناذبة عن اإلسًتاتيجية كيف ىذه اغبالة فقط يبكن معرفة قيمة اؼبوارد كالكفاءات‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪53‬‬
 ‫تحليل البيئة الخارجية‬
‫نتيجة للتغَتات كالتطورات السريعة اغباصلة على صعيد االقتصاد العاؼبي‪ ،‬تنشط اؼبؤسسات باختالؼ أنواعها كزبصصها‪،‬‬
‫يف بيئة سبتاز بعدـ االستقرار كذات الديناميكية السريعة اليت يُصعب التنبؤ هبا‪ .‬لذا قبد اؼبؤسسات الناجحة ىي اليت تتخذ خطوات‬
‫كفعالة‪ ،‬تضمن ؽبا ربقيق التكيّف مع ىذه اؼبستجدات كالتأقلم مع عوامل البيئة‬
‫مدركسة‪ ،‬كتتبٌت اسًتاتيجيات كسياسات مستهدفة ّ‬
‫اػبارجية‪ ،‬كحسب درجة ىذا التأقلم يبكن اغبكم على أداء اؼبؤسسات بشكل عاـ ‪.‬‬
‫تعريفها البيئة الخارجية و تحليلها ‪:‬‬
‫عرؼ ربليل البيئة اػبارجية على أهنا‬
‫‪ -‬العناصر كاؼبتغَتات البيئية خارج اؼبنظمة ذات العالقة أك التأثَت على اؼبنظمة كاليت تشًتؾ فيها اؼبنظمة مع اؼبنظمات األقول‬
‫باجملمع عامة كيف ؾباالت العمل خاصة‪.‬كما تضم البيئة اػبارجية ـبتلف اؼبتغَتات اػبارجية اليت تقع خارج حدكد كسيطرة‬
‫اؼبنظمة كاليت تؤثر على اؼبنظمة بشكل غَت مباشر‪.‬‬
‫‪ -‬العملية اليت يقوـ هبا اإلسًتاتيجيوف ؼبتابعة العوامل االقتصادية‪ ،‬كاغبكومية القانونية كالسوقية‪ /‬التنافسية كاػباصة باؼبوردين‬
‫كالتكنولوجية كالسياسية كاعبغرافية السكانية كاالجتماعية لتحديد أم فرص أك ـباطر على اؼبنشأة ‪.‬‬
‫‪ -‬استكشاؼ العوامل كاؼبتغَتات االقتصادية كالتكنولوجية كالسياسية كاالجتماعية كالثقافية كقول اؼبنافسة كذلك من أجل‬
‫ربديد الفرص كالتهديدات اؼبوجودة يف بيئة اؼبنظمة اػبارجية (اؼبباشرة كغَت اؼبباشرة) كمعرفة مصادر كمكونات ىذه الفرص‬
‫كالتهديدات من خالؿ ذبزئتها إذل عناصر أك أجزاء فرعية كفهم عالقات التأثَت كالتأثر فيما بينها من جهة كبينها كمنظمة‬
‫األعماؿ من جهة أخرل ‪.‬‬
‫‪ -‬رصد ما وبدث فيها من متغَتات إهبابية يبكن استغالؽبا لصاحل اؼبنظمة‪ ،‬كرصد التغَتات السلبية اليت سبثل هتديدا للمنظمة‪.‬‬
‫كالتغيَت يف البيئة ىو الذم يوجد الفرص كالتهديدات ‪.‬‬
‫إف التعريفات السابقة تركز على أنبية ربديد الفرص كاؼبخاطر لذا على إدارة اؼبنظمة اليت تريد النجاح كالبقاء كاالستمرار‬
‫أف تستفيد من دراسة كربليل كتقييم عناصر البيئة اػبارجية سواء كانت عامة غَت مباشرة أك خاصة مباشرة كذلك هبدؼ التكيف‬
‫مع اؼبتغَتات اليت تطرأ على البيئة بصفة عامة كبيئة األعماؿ بصفة خاصة الف السمة األساسية ؽبذا العصر ىو التغيَت السريع‪،‬‬
‫أيضا البد من االستفادة من التقنية كالتكنولوجيا اغبديثة يف عملية صبع كربليل كتقوًن البيانات كاؼبعلومات عن البيئة اػبارجية‪.‬‬
‫أىداؼ التحليل الخارجي للبيئة‪:‬‬
‫تساعد دراسة كتقييم العوامل البيئة يف سبكُت اؼبنظمة التعرؼ على األبعاد التالية‬
‫‪ -‬األىداؼ اليت هبب ربقيقها بياف اؼبوارد اؼبتاحة ككيفية االستفادة منها‬
‫‪ -‬ربديد نقاط السوؽ اؼبرتقب كؾباالت اؼبعامالت اؼبتاحة أمامها‬
‫‪ -‬بياف عالقات التأثَت كالتأثر باؼبنظمات اؼبختلفة ربديد ظبات اجملتمع كاعبماىَت اليت تتعامل معها اؼبنظمة‬
‫‪ -‬تشخيص أمباط السلوؾ اإلنتاجي كاالستهالكي لألفراد كاؼبنظمات‬
‫‪ -‬ربليل البيئة اػبارجية يساعد على معرفة العناصر اػباصة اؼبؤثرة‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح بالتعرؼ على ما تتيحو ىذه البيئة من فرص كإمكانيات كما ربملو من ـباطر كهتديدات‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح للمؤسسة بتحديد االذباه اإلسًتاتيجي الصحيح‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪54‬‬
 ‫عناصر البيئة الخارجية للمنظمة ‪:‬‬
‫يبكن تقسيم البيئة اػبارجية إذل ؾبموعتُت من اؼبتغَتات نبا‪:‬‬
‫البيئة اػبارجية العامة أك الكلية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫البيئة اػبارجية اػباصة أك اؼبباشرة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ربليل القطاع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ربليل السوؽ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬البيػئة الكلية (العػامة‪:‬‬
‫ىي صبيع العوامل كاؼبتغَتات اػبػارجية اليت تؤثر على اؼبؤسػسات بصفة عػامة‪ ،‬كال يتوقف تأثَتىػا على نوع معُت من‬
‫األعمػاؿ‪ ،‬أك مكػاف معُت من الدكلة‪ ،‬كتسمى عوامل البيػئة العػامة كالظركؼ االقتصػادية السػائدة‪ ،‬أك اؼبنػاخ السيػاسي‪،‬‬
‫أك بعض اؼبتغَتات االجتمػاعية كالثقػافية كالدكلية…اخل‪.‬‬
‫مث ‪PESTEL‬‬ ‫يتم ربليل البيئة الكلية بتناكؿ صبلة اؼبتغَتات احملددة يف ربليل‪ PEST‬بادئ األمر‬

‫‪ -‬القول السياسية ‪Political ‬‬

‫‪ -‬القوة االقتصادية ‪Economical ‬‬
‫‪ -‬القول االجتماعية كالثقافية ‪Social ‬‬
‫‪ -‬القول التكنولوجية ‪Technological ‬‬
‫‪ -‬القول االيكولوجية أك البيئية‬
‫‪ -‬القول القانونية‬
‫‪ ‬القوى السياسية والقانونية‪:‬‬
‫كىي حصيلة للتغَتات من الفوائض كاللوائح يف بيئة اؼبنظمة كتنتج من التطورات السياسية كالقانونية يف اجملمع كتؤثر‬
‫بشكل كبَت على منظمات األعماؿ كيالحظ ذلك من خالؿ االذباه اؼبتناىي كبو اػبصخصة كالتشريعات اؼبرتبطة هبا كضع‬
‫اغبكومات للوائح اؼبؤثرة على ىيكل اؼبنافسة‪ .‬يف ‪ 1979 : USA‬كربرير قطاع الطَتاف ‪ 29‬شركة‪.‬‬
‫المؤشرات‪:‬‬
‫‪ -‬النظاـ السياسي‪.‬‬
‫‪ -‬مدل االستقرار السياسي‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪55‬‬
 ‫‪ -‬ربرير األسواؽ‪.‬‬
‫‪ -‬تشريعات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬قوانُت الشركات‬
‫‪ ‬القوى االقتصادية‪:‬‬
‫اإلطار االقتصادم العاـ الذم تتواجد ضمنو اؼبنظمة ؼبا لو من تأثَت على الصحة العامة كرفاىية التقب كقدراتو الًتانة كىو ما‬
‫سيؤثر على قدرة اؼبنظمة على ربقيق معدؿ كاؼ على استثماراهتا‪ .‬لتحليل البيئة اػبارجية كاف البد من االسباـ جبملة مؤشرات‬
‫أساسية من أنبها‪:‬‬
‫‪- 1‬معدؿ النمو االقتصادم‬
‫‪- 2‬سعر صرؼ العملة‬
‫‪- 3‬سعر الفائدة‬
‫‪- 4‬اذباه األسعار كبو التضخم‬
‫‪- 5‬معدؿ الدخل ‪ +‬معدؿ الضرائب‬
‫‪- 6‬اؼبوارد اؼبتاحة ‪ +‬اؼبنافسة‬
‫‪ ‬القوى التكنولوجية‪:‬‬
‫كتشَت إذل الوسائل كاألساليب اليت يتم اختيارىا إلقباز األعماؿ أك اإلنتاج سواء كانت مادية ملموسة أك غَت مادية كاالخًتاعات‬
‫اعبديدة‪ ...‬كغَتىا باإلضافة إرل أثر التغَتات التكنولوجية ‪ .‬يكمن تأثَت التكنولوجيا يف اعتبارىا األساس للثورة اإلبداعية يف ؾباؿ‬
‫تطوير اؼبنتجات‪ ،‬حيث استطاعت التكنولوجيا ربويل منتجات راسخة إذل منتجات متقادمة‪ ،‬باإلضافة إذل خلق احتماالت ابتكار‬
‫منتجات جديدة‪ ،‬األمر الذم يزيد من عوائق الدخوؿ للصناعة كيساىم يف إعادة تشكيل الصناعة‪.‬‬
‫مؤشرات التكنولوجيا‪:‬‬
‫‪ -‬اؼبستول التكنولوجي سيد كسرعة تطوره‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة التكنولوجيا كاغبكومة اإللكًتكنية‪.‬‬
‫‪ -‬أنظمة الرفع كمراكز البحث كالتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬اعبامعات كمراكز البحث‪.‬‬
‫ىذه مؤشرات يبكن االستناد إليها يف ربليل البيئة اػبارجية‪.‬‬
‫‪ ‬القوى االجتماعية‪:‬‬
‫هبب التنبو إذل الطريقة اليت تتغَت هبا القيم االجتماعية كبالتارل تؤثر هبا على ؾباالت األعماؿ‪.‬‬
‫ككغَتىا من القول فإف اؼبصَت االجتماعي ينتج عنو فرص كهتديدات ككثافتهم كربركاهتم كيتم األخذ باالعتبار‪:‬‬
‫‪ -‬التقاليد‪ ،‬القيم‪.‬‬
‫‪ -‬االذباىات كاالعتقادات‪.‬‬
‫‪ -‬األدكات كأمباط السلوؾ‪.‬‬
‫القول الديبغرافية‪ :‬هبب االىتماـ خبصائص األشخاص الذين يبثلوف مصدر الطلب مع منتجات اؼبنظمة‪ ،‬يتم تناكؿ السكاف‬
‫بالدراسة كالتحليل سواء من حيث حجمهم أك كثافتهم أك ربركاهتم أك توزعهم اعبغرايف‪.‬‬
‫مؤشرات القول الديبقراطية‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪56‬‬
 ‫‪ -‬اعبنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الًتكيبة اؼبعرفية‪.‬‬
‫‪ -‬مستول الدخل‪ ،‬التعليم‪ ،‬تركيب السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬الوضع اعبغرايف‬
‫‪ ‬متغيرات البيئة الطبيعية‪:‬‬
‫العوامل البيئية ؽبا دكر ىاـ يف إدارة اؼبنظمات‪ ،‬كخاصة يف تلك اآلكنة اليت أصبحت فيو اؼبوارد أكثر ندرة‪ ،‬كذات أسعار مرتفعة‪،‬‬
‫لذا‪ ،‬تسعى اؼبنظمات إذل إدخاؿ أحدث التقنيات اؼبتطورة‪ ،‬اليت تساعد على تقليل استخداـ اؼبوارد البشرية‪ ،‬مع تدعيم إمكانية‬
‫اغبفاظ على البيئة ‪ .‬ردبا تتداخل العوامل البيئية مع كافة العوامل األخرل‪ ،‬اليت تتعلق بتحليل أداة ‪ ، PESTEL‬مثل العوامل‬
‫االجتماعية الثقافية‪ ،‬حيث إف االىتماـ بالعوامل البيئية‪ ،‬يعد جزءان من التوجيو االجتماعي الثقايف‬

‫خطوات تحليل البيئة الخارجية‬

‫إف التعرؼ على مكونات البيئة األعماؿ اليت تعمل بداخلها اؼبنظمات ال يكمن بتحقيق الغرض من كراء التخطيط‬
‫اإلسًتاتيجي كبالتارل ىناؾ خطوات ىامة كمطلوبة لتحقيق كتنظيم اؼبنافع اؼبًتتبة‬
‫ذبميع البيانات‪،‬جمع عوامل البيئة المؤثرة‬
‫تصنيف ىذه العوامل حىت تصبح قابلة للمعاعبة السريعة‬ ‫ربليل البيئة يتم يف ‪ 03‬مرحل‬
‫ربليل البيانات‬
‫‪ ‬جمع المعلومات‪:‬‬
‫أ‪ .‬كيف سيتم تحديد المعلومات المطلوبة؟ ما ىي المعلومات التي تريدىا بالضبط؟‬
‫يتم ذلك من خالؿ العديد من األساليب‪:‬‬
‫‪ -‬اؼبنافسات بُت اؼبدراء خالؿ االجتماعات الرظبية‪.‬‬
‫‪ -‬التقارير اليت يعدىا كيقدمها اؼبدراء‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب كلقي‪ ،‬أك اإلصباع بعد‪.‬‬
‫ب‪ .‬ما الطريقة للحصوؿ على المعلومات‬
‫ىناؾ مصادر عديدة ىبلق من خالؽبا صبع اؼبعلومات مثل‬
‫‪ -‬الوزارات كاؽبيئات اغبكومية‪.‬‬
‫‪ -‬التقارير كالنشرات اليت تصدرىا اعبهات اؼبختلفة سواء اجمللة أك التلفاز‪.‬‬
‫‪ -‬مكاتب االستثمارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬الطرؽ الصناعية كالتجارية‪.‬‬
‫‪ -‬اجملالت العاؼبية كاؼبتخصصة‪.‬‬
‫‪ -‬النشرات عرب شبكة االنًتنت‪.‬‬
‫‪ -‬أفراد ذكم االختصاص يف ىذا اؼبيداف‪.‬‬
‫ج‪ .‬ما المسؤوؿ ىم جمع المعلومات؟‬
‫هبب أف يكوف ىناؾ كحدة تنظيمية مسئولة عن اعبمع اؼبنظم كاؼبستثمر للمعلومات كتقديبها يف شكل سهل فهمو كربليلو كقراءتو‪.‬‬
‫يتم جمع العناصر بكل الطرؽ المعروفة [ الدراسات‪ ،‬األسباب]‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪57‬‬
 ‫‪ ‬تصنيف البيانات‬
‫يتم التصنيف بواسطة إحدل النماذج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مبوذج ‪.PESTLE ،PESTE ،PEST‬‬

‫بيئة اؼبنظمة ؽبا ‪ 04‬مستويات‬

‫تظهر البيئة اػبارجية يف ‪ 03‬مستويات كما يوضحو الشكل أعاله‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل البيئة الكلية‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬ربليل السوؽ‪.‬‬
‫‪- 1‬تحليل البيئة الكلية‪:‬‬
‫ىناؾ ‪ 03‬مراحل رئيسية‬
‫‪  1‬صبع اؼبعلومات البيئية اؼبؤثرة (كزارات‪ ،‬دراسات‪ ،‬استنتاجات)‪.‬‬
‫‪  2‬تصنيف ىذه العوامل ‪.PESTEL ،PESTE ،PEST ‬‬
‫‪  3‬التحليل‪.‬‬
‫‪- 2‬تحليل قطاع المؤسسة‪:‬‬
‫يتم ربليل القطاع الذم تضل كتنشط فيو اؼبؤسسة‪.‬‬
‫قطاع اؼبؤسسة أك كما ظبيتو صناعة‪ ،‬كأعطى ‪ Porter‬مبوذجُت‪.‬‬
‫مبوذج لتحليل كثافة اؼبنافسة بالقطاع‪ .‬مبوذج القول اػبمسة أك مبوذج‬
‫القول التنافسية‪ .‬جاذبية السوؽ‪.‬‬

‫مبوذج لتحليل تركيبة اؼبنافسة بالقطاع‪ .‬اجملموعات اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫المركز التنافسي للمنظمة‪.‬‬

‫كللفهم أكثر دعنا نعطي بعض أك شرح بعض اؼبصطلحات‪.‬‬

‫‪ -‬ماذا يقصد بالصناعة‪ :‬ؾبموعة من الشركات اليت تقدـ منتجات أك خدمات سبكن أف سبثل بدائل دقيقة لبعضها البعض‬
‫ىذه اؼبنتجات أك اػبدمات تؤدم إذل إشباع نفس اغباجات اإلنسانية للعميل أك اؼبالؾ مثال‪ :‬كوكاكوال‪ ،‬بيبسي‬
‫‪ ،PEPSI‬كلمة صناعة‪ :‬عند بورتر‪.‬‬
‫‪ -‬ماذا يقصد بالقطاع‪ :‬ىو عبارة عن ؾبموعة من الصناعات اؼبرتبطة معا إذل حد بعيد كالصناعة جزء من القطاع مثال‪.‬‬
‫قطاع االتصاالت يشمل صناعتُت نبا صناعة معدات االتصاؿ كصناعة خدمات االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -‬ماذا يقصد بأقساـ السوؽ‪ :‬ىي ؾبموعة متميزة من اؽبيكليُت داخل سوؽ ما يبكن سبييزىم على أساس خصائصهم‬
‫اؼبنفردة كمطالبهم احملددة فمثال يف صناعة اغباسوب تنتهي ىناؾ أقساـ ـبتلفة يرغب منها اؼبستهلكوف من حواسيب‬
‫مكتبية كحواسب ؿبمولة كبذلك فإف صناع اغباسوب الشخص يدرؾ كجود ىذه األقساـ اؼبختلفة يف السوؽ‪.‬‬
‫كىناؾ عالقة بُت الصناعة كالسوؽ فمن خالؿ الصناعة يتم ربديد أقساـ السوؽ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪58‬‬
 ‫أىمية تحليل البيئة الصناعية‪:‬‬
‫كفقا للمقاربة اؽبيكلية فإف ىيكل الصناعة يبس تأثَتا كبَتا كحاظبا على ربديد قواعد اللعبة التنافسية كعلى‬
‫اإلسًتاتيجيات اليت يبكن للمؤسسة اعتمادىا‪.‬‬
‫‪ -‬العامل األوؿ‪ :‬كما يقوؿ بورتر ‪ Porter‬الذم وبدد مرد كدية منظمة ما تنشط يف صناعة معينة ليس سول جاذبية‬
‫ىذه الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬العامل الثاني‪ :‬يف الوضعية التنافسية البيئية ؽبذه اؼبنظمة يف مواجهة منافسيها يف نفس الصناعة كتعكس ىذه الوضعية‬
‫المركز التنافسي للمنظمة‪.‬‬
‫ال ػقػػوى ال ػت ػنػػاف ػس ػيػػة ال ػخ ػمػػس لمايكل بورتر‪:‬‬
‫ىي إطار ربليلي صممها "مايكل بورتر" من كلية ىارفارد لألعماؿ عاـ ‪ 1979‬كإطار عمل بسيط لتقييم كضع أم‬
‫شركة كالقول التنافسية اػباصة هبا ‪ ،‬تستخدـ كأحد الطرؽ العلمية يف التحليل اإلسًتاتيجي لتقييم مدل جاذبية قطاع ما الستثمار‬
‫كتعطي نظرة كاقعية‪ ،‬ىل يقدـ على كضع أموالو كاستثمارىا أك ضخها يف ىذا القطاع أـ ال‪.‬‬
‫كيقوـ ىذا اإلطار على فكرة أف ىناؾ طبس قول تنافسية أساسية تشكل كل صناعة‪ ،‬كتساعد على ربديد حدة اؼبنافسة‬
‫كجاذبية السوؽ‪ ،‬باإلضافة إذل ربديد نقاط القوة يف األعماؿ‪ ،‬فبا يساعد على فهم مدل قوة اؼبركز التنافسي اغبارل للشركة‪ ،‬كمدل‬
‫قوة اؼبركز الذم تتطلع للوصوؿ إليها‬
‫كيستخدـ احملللوف اإلسًتاتيجيوف القول التنافسية اػبمس لبورتر لتحديد ما إذا كانت اؼبنتجات أك اػبدمات اعبديدة‬
‫ُمرحبة‪ ،‬من خالؿ ربديد نقاط القوة كربسُت نقاط الضعف كذبنب األخطاء‬
‫انطالؽ تفكير بورتر‪:‬‬
‫‪ Porter‬بأف االقتصاد الصناعي كالتحاليل الكالسيكية للمنافسة كانت تعتمد بصفة خاصة على عالقة‬ ‫لقد الحظ‬
‫الواجهة بُت اؼبنافسُت اؼبباشرين مع اآلخذ بعُت االعتبار اؼبنافسُت اعبدد‪.‬‬
‫‪ ‬كعليو فهو يضيف بالنسبة للحقل التحليل التنافسي‪ ،‬العالقات التجارية كأف على اؼبؤسسة أف تأخذ يف اغبسباف أك قيمو كبو‬
‫اػبلق بالنسبة للموردين ككبو األماـ بالنسبة للزبائن‪.‬‬
‫وبالتالي استخلص مايكل بورتر أف ىناؾ‪:‬‬
‫طبسة قول تؤثر على السوؽ اليت تنوم الدخوؿ إليو لذا من اؼبهم دراسة كل عنصر على حدة‪ .‬ىذه القول التنافسية‪ :‬تقدر‬
‫بواسطتها أف تعرؼ ما مدل جاذبية السوؽ‪.‬‬
‫ضعيفة‬
‫يقوؿ بورتر أف اؼبنافسة قد تكوف متوسطة‬

‫شديدة‬
‫وإجماال‬
‫‪ ‬يف أم سوؽ تشًتم من أحد كتبيع ألحد كتنافس أحد كيبكن أف يدخل للسوؽ منافسُت جدد ينافسوؾ كيبكن أف يكوف‬
‫ىناؾ منتج بديل يؤثر عليك بالسوؽ يعتمد على ىذه القول اػبمسة‪.‬‬
‫‪ ‬فإذا قدرت أف تشًتم بأسعار تنافسية كتبيع للعمالء بأسعار جيدة كال يوجد منافسُت جدد كمنتجات بديلة غَت مؤثرة نقوؿ‬
‫أف السوؽ جذاب‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪59‬‬
 ‫تحليل القوى الخمسة‬
‫‪ ‬شدة المنافسة بين المتنافسين‬
‫يف معظم الصناعات تعد اؼبنافسة من احملددات الرئيسية لقدرة الشركة التنافسية يف الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬التنافس يكوف يف بعض األحياف عدائي‪.‬‬
‫‪ -‬كأحيانا يكوف يف ؾباالت عرب الطرفُت‪ ،‬اؼبنافسة يف اإلبداع كالتسويق كالرضا‪.‬‬
‫كعندما نتكلم عن البيئة التنافسية القائمة نتكلم عن حجم السوؽ‪ ،‬من اؼبسيطر‪ ،‬ىل السوؽ كجزء‪ ،‬أك موحد‪ ،‬ما ىي‬
‫خصائص اؼبنتجات أك اػبدمات لكل شركة‪.‬‬
‫تقيس ىذه القوة مدل حدة اؼبنافسة يف السوؽ حالينا‪ ،‬كيتم ذلك من خالؿ ربديد عدد اؼبنافسُت اغباليُت كقدرات كإمكانيات كل‬
‫منتجا أك خدمة‪ ،‬كعندما تنمو الصناعة كيصبح‬
‫منافس‪ -.‬تزداد حدة اؼبنافسة عندما يكوف ىناؾ عدد قليل من الشركات اليت تبيع ن‬
‫عرضا بتكلفة منخفضة‪ ،‬كمن مث تزداد اؼبنافسة كتكوف ىناؾ حركب إعالنات‬ ‫من السهل ربوؿ اؼبستهلكُت إذل أم منافس يقدـ ن‬
‫كأسعار بُت الشركات اؼبنافسة‪ ،‬فبا قد يضر دبصاحل الشركات‪.‬‬
‫‪ ‬تهديد المنافسوف الجدد‪:‬‬
‫تقيس ىذه القوة مدل سهولة أك صعوبة دخوؿ منافسُت ُجدد للسوؽ‪ ،‬فكلما زادت سهولة دخوؿ اؼبنافسُت إذل السوؽ‬
‫زاد خطر البفاض اغبصة السوقية للشركات اؼبوجودة كتقليل أرباحها ‪.-‬كىناؾ عدة عوائق ربوؿ دكف دخوؿ منافسُت ُجدد مثل‬
‫متطلبات رأس اؼباؿ‪ ،‬اقتصاديات اغبجم‪ ،‬السياسات اغبكومية‪ ،‬كاؼبيزة اؼبطلقة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كاف دخوؿ منافسُت جدد للسوؽ صعب فإننا نقوؿ أف السوؽ جذاب‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كاف دخوؿ منافسُت جدد للسوؽ سهل فإننا نقوؿ أف السوؽ غَت جذاب‪.‬‬
‫ألف يف أم غبظة يبكن لشركة جديدة أف تدخل السوؽ كتنافسك كىناؾ عدة عوامل كثَتة تسهل كتصعب دخوؿ‬
‫السوؽ‪:‬‬
‫السوؽ غَت جذاب‬
‫‪ -‬دخوؽبم إذل السوؽ‪ ،‬فاؼبنافسوف اعبدد قد يتمكنوف من دخوؿ السوؽ بسرعة كالقيم على إضعاؼ موقعك التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬كلكن إذا كاف ىناؾ حواجز قوية كدائمة سبكن للمؤسسات اغبفاظ على مواقعها كمنتجاهتا من هتديد اؼبنافسُت اعبدد‪.‬‬

‫‪ ‬المنتجات البديلة‪:‬‬
‫تعريف‪ :‬ىو منتج أك خدمة من نوع آخر يبكن وبل ؿبل منتجك‪ ،‬متشاهباف يف الوضعية كزبتلفاف يف اػبصائص‪.‬‬
‫تأثَت اؼبنتجات البديلة ال يكوف من نفس األنبية كالتأثَت لنفس اؼبنتجات‪.‬‬
‫مثال‪ :‬إذا خفضت شركة ‪ PEPSI‬أسعارىا فإهنا تأثر على منتجات كوكاكوال مباشرة أكؿ اؼبتأثرين كتأيت ثانيا مؤسسات العصَت‬
‫ألهنا مضمنة منتجات بديلة‪.‬‬
‫زيادة تهديد المنتجات البديلة ‪ ‬يحصل من سوؽ غير جذاب‪.‬‬
‫انخفاض تهديد المنتجات البديلة ‪ ‬يحصل من سوؽ جذاب‪.‬‬

‫منتجا أك خدمة أقل‬

‫تقيس ىذه القوة مدل سهولة ربوؿ اؼبستهلكُت من إحدل الشركات لشركة أخرل منافسة ألهنا تقدـ ن‬
‫تكلفة‪ ،‬فبا يقلل من قوة اؼبوردين كجاذبية السوؽ‪ - .‬كما تقارف ىذه القوة بُت أسعار كجودة السلع اؼبنافسة‪ ،‬كمقدار الربح الذم‬

‫صفحة‬
‫‪60‬‬
 ‫وبققو اؼبنافسوف‪ ،‬كىو ما سوؼ وبدد ما إذا كاف بإمكاهنم خفض تكاليفهم أكثر‪ُ -.‬وبدد هتديد اؼبنتجات البديلة من خالؿ تغَت‬
‫التكاليف سواء التغَت الفورم أك طويل األجل‪ ،‬ككذلك ميل اؼبشًتين للتغيَت‪.‬‬
‫سلطة التفاوض للموردين والزبائن‪:‬‬
‫إف ىاتُت القوتُت اؼبتوازنتُت ‪ Symétrique‬باإلمكاف التطرؽ ؽبا معا ‪.‬فاألكذل تتمثل يف قياس مدل قوة اؼبوردين كمدل‬
‫ربكمهم يف زيادة األسعار‪ ،‬فبا يؤدم بدكره إذل خفض رحبية الشركة‪ .‬كما يقيس التحليل عدد اؼبوردين اؼبتاحُت‪ ،‬فكلما قل‬
‫عددىم زادت قوهتم كسيطرهتم‪ ،‬كتكوف الشركات يف كضع أفضل كلما زاد عدد اؼبوردين‪ ،‬باإلضافة إذل قياس تكلفة التحويل من‬
‫مورد إذل آخر‪ .‬أما الثانية فتقيس ىذه القوة مدل قدرة العمالء على التأثَت على األسعار كاعبودة‪ ،‬إذ تزداد قوة العمالء عندما‬
‫يكوف عددىم قليالن مقابل كجود الكثَت من البائعُت‪ -.‬كما تزداد قوة العمالء عندما يكوف من السهل ربوؽبم من شركة إذل أخرل‪،‬‬
‫بينما تقل قوة العمالء عندما يشًتكف كميات صغَتة من اؼبنتجات‪ ،‬كيكوف اؼبنتج الذم يقدمو البائع ـبتل نفا عن أم منتج يقدمو‬
‫اؼبنافسوف‬
‫‪ ‬السوؽ غير‬ ‫‪ -‬كلما زادت القوة التفاكضية للمستثمرين أك اؼبوردين كاف بإمكاهنم فرض أسعارىم على اؼبنتجات‬
‫جذاب‪.‬‬
‫‪ -‬كلما قلت القوة التفاكضية للمستثمرين أك اؼبوردين كأهنما يفعلوف األسعار اؼبفركضة من طرؼ اؼبؤسسة كبالتارل تصبح‬
‫أماـ ‪ ‬سوؽ جذاب‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للمستثمرين‪ :‬تكلفة التغيَت‪ ،‬حجم مراحبة اؼبستثمرين‪ ،‬ىامش الربح‪ ،‬حجم الزاد كلما كاف أحد العمالء يشًتم‬
‫كميات كبَتة زادت القول التفاكضية‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للموردين‪ :‬عدد اؼبوردين‪ ،‬كجود بدائل‪ ،‬تكلفة التغيَت‪ ،‬قسيمة اؼبنتج بالنسبة لك‪ ،‬إذا كاف عدد اؼبوردين ؿبدكد‬
‫فإهنم يفرضوف أسعارىم كبالتارل يصبح أماـ ‪ ‬سوؽ غير جذاب‪.‬‬
‫نقائص القوى التنافسية‬
‫ساعدت القول التنافسية لبورتر الشركات على فهم العوامل اليت تؤثر على الرحبية يف صناعة معينة ‪ .‬كيبكن أف تساعد يف ازباذ‬
‫قرارات ؿبددة سواء لدخوؿ صناعة ؿبددة‪ ،‬أك لزيادة القدرات داخل صناعة معينة‪ ،‬أك تطوير إسًتاتيجيات التنافسية ‪ .‬كما ُيبكن‬
‫استخداـ ىذا النموذج عندما يوجد ثالثة منافسُت على األقل يف السوؽ‪ ،‬مع الوضع يف االعتبار تأثَت السياسات اغبكومية اغبالية‬
‫أيضا دكرة حياة الصناعة حيث تكوف اؼبراحل األكذل ىي األصعب‪ ،‬باإلضافة إذل‬ ‫أك احملتملة على الصناعة ‪ .‬يؤخذ يف االعتبار ن‬
‫التفكَت يف السمات اؼبتغَتة للصناعة ‪ .‬على اعبانب اآلخر تعرض مبوذج بورتر لالنتقادات بسبب إغفالو التحالفات اإلسًتاتيجية‬
‫اليت تتم بُت الشركات ‪ .‬ففي التسعينيات ابتكر "آدـ براندنبورغ" ك"بَت نالبوؼ" مفهوـ "القوة السادسة" كذلك باستخداـ أدكات‬
‫"نظرية اللعبة‪ ".‬كف نقا ؽبذا النموذج اعبديد فإف اؼبنتجات كاػبدمات التكميلية يتم استخدامها بشكل أفضل من خالؿ دؾبها مع‬
‫منتجات كخدمات اؼبنافس ‪ .‬من أمثلة ذلك التعاكف بُت شركة "إنتل" اليت تُصنع اؼبعاعبات كشركة "آبل" اليت تُصنع اغبواسيب ‪.‬‬
‫لذلك تعرض مبوذج بورتر لالنتقاد ألنو يفًتض أف اؼبشًتين كاؼبوردين كاؼبنافسُت ال يتفاعلوف مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ ‬المجموعات اإلستراتيجية‬
‫اجملموعة اإلسًتاتيجية ىي ؾبموعة من اؼبؤسسات اليت تنتمي إذل نفس القطاع كاليت تتبع نفس اإلسًتاتيجية أك‬
‫إسًتاتيجيات متقاربة‪ .‬اجملموعات اإلسًتاتيجية سبثل خريطة للقطاع كتبُت التنافس داخل اجملموعة أك بُت اجملموعات‪.‬‬
‫كيف يقسم القطاع‬
‫كيف يركب القطاع‬

‫صفحة‬
‫‪61‬‬
 ‫‪ ‬تحليل السوؽ‪:‬‬
‫بيئة اؼبؤسسة األكذل كاألقرب منها ىي سوقها‪.‬‬
‫كبالتارل ال بد من اىتماـ كبَت من طرؼ اؼبؤسسة‪.‬‬
‫أىداؼ التشخيص اإلستراتيجي للسوؽ‪.‬‬
‫التعرؼ على مواطن قول اؼبنافسُت‪.‬‬
‫ذبزئة السوؽ‪.‬‬
‫معرفة العوامل األساسية للنجاح‪.‬‬

‫العوامل األساسية للنجاح‪(KSF) Key Sucess Factors :‬‬

‫تلك العناصر اليت تستطيع اؼبؤسسة بالتحكم فيها‪ ،‬أف تنجح كتصل إذل تكوين ميزة تنافسية تسمح ؽبا بالتغلب على‬
‫اؼبنافسُت‪ .‬يوجد نقاش كبَت بُت الباحثُت حوؿ إذا ما كانت ىذه العوامل داخلية أـ خارجية‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪62‬‬
 ‫أص ػح ػػاب ال ػم ػصػ ػل ػح ػػة‬
‫إف اغبديث عن إدارة العالقة مع أصحاب اؼبصلحة يقودنا يف البدء إذل اغبديث عن مفهوـ أصحاب اؼبصلحة‬
‫كتبلورىا يف الفكر اإلدارم‪ ،‬حيث عرؼ أصحاب اؼبصلحة يف اجتماع معهد ستانفورد لألحباث يف الواليات اؼبتحدة عاـ ‪1963‬‬
‫ـ – أين كاف أكؿ ظهور للمصطلح ‪-‬على أهنم " اعبماعات اليت بدكهنم تتوقف اؼبنظمة عن العمل"‪(R. Edward .‬‬
‫)‪Freeman, 1983‬أك بتعبَت آخر تلك اعبماعات اليت تعترب حيوية لبقاء كقباح الشركة ‪.‬كما عرفهم فريباف ككافقو يف ذلك‬
‫العديد من الكتاب كاؼبنظرين على أهنم " اعبماعات أك األفراد اليت يبكن أف تؤثر أك تتأّثر بإقبازات كأىداؼ اؼبنظمة"‪.‬‬
‫)‪ ، (Pesqueux, 2005‬إال أنو كمع مركر الوقت توسعت دائرة أصحاب اؼبصاحل‪ ،‬كجاء ىذا التوسع نتيجة إثراء األفكار يف‬
‫العديد من اجملاالت ؛ سواء يف ؾباؿ اقتصاد التنمية أك يف تطبيقات اؼبناصبنت العمومي اغبديث يف اإلدارة العمومية ك اإلقليمية‪.‬‬
‫‪Igor‬‬ ‫نظرية أصحاب المصلحة " يف عاـ ‪ 1968‬عند ربديده األىداؼ التنظيمية ىو‬ ‫كما استعمل عبارة "‬
‫‪ 2002 -1917 ،ANSOFF‬عندما الحظ أنو من‪:‬‬
‫مسؤولية المنظمة‪ :‬أف توافق بُت األىداؼ اؼبتناقضة للمجموعات اليت ؽبا هبا عالقة مباشرة‪.‬‬
‫‪ Share Holder‬كىم اؼبستفيدين األكائل من‬ ‫‪ -‬النظرة التقليدية للمنظمة تناكلتها على أهنا ملك ؼبالكها‬
‫اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية االجتماعية للمنظمة فرضت مفهوـ أصحاب اؼبصاحل ‪ Stake Holder‬بدال من اؼبسانبُت أك‬
‫اؼبالؾ‪.‬‬
‫‪ -‬لقد الحظ ‪ ANSOFF‬أف اؼبنظمة يستفيد منها عدد كبَت من األطراؼ بأشكاؿ ـبتلفة [عوائد‪ ،‬أسهم‪،‬‬
‫أجور‪ ،‬سلع‪ ،‬ضرائب‪ ،‬جودة‪ ،‬أسعار]‪ .‬كبالتارل أف اؼبنظمة ؽبا أكثر من طرؼ مهم كمؤثر فيها‪.‬‬
‫‪ -‬أف مالؾ اؼبنظمة يؤطر ىم إطار قانوين يضمن حقوقهم عكس األطراؼ األخرل‪ ،‬أف أصحاب اؼبصلحة ؽبم عدة‬
‫أىداؼ يف اؼبنظمة بعضها متناقض‪.‬‬
‫‪ -‬اؼبنظمة البد أف تكفق بُت أىداؼ اؼبنظمة اؼبتداخلة أحيانا كاؼبتعارضة حينا‪.‬‬
‫‪ ‬السؤاؿ‪ :‬كيف تلبي المنظمة ىذه األىداؼ المتناقضة والمتعددة؟‬
‫لقد أصبح ربليل كمعرفة أصحاب اؼبصلحة ضركرم يف معرفة موقفهم كسلوكهم ذباه إسًتاتيجية اؼبنظمة‪.‬‬
‫باعتبار‪ :‬أف اؼبنظمة أصبحت زبلق القيمة بأشكاؿ جديدة بتجاكز الشكل اؼبارل التقليدم‪:‬‬
‫فالتحليل أصحاب تنتمي أف تعرؼ من ىم أصحاب اؼبصلحة‪ ،‬تصنيفاهتم‪ ،‬فبيزاهتم‪ ،‬خارطة أصحاب اؼبصلحة ككثافتهم‬
‫كأخَتا ربليل سلوكهم‪.‬‬
‫التزاـ مؤسسات األعماؿ بإدارة أنشطتها على كبو مسؤكؿ ‪ ‬مسؤكلية عالية‪.‬‬
‫يف عاـ ‪ ،1984‬قاـ ‪ R. Edward Freeman‬بتفصيل نظرية أصحاب اؼبصاحل يف اإلدارة التنظيمية كأخالقيات العمل اليت‬
‫تتناكؿ األخالؽ كالقيم يف إدارة اؼبؤسسة‪ .‬كوبدد كتابو اغبائز على جائزة “اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ :‬هنج أصحاب اؼبصلحة”‬
‫اجملموعات اليت سبثل أصحاب مصلحة يف اؼبؤسسة كيصفها‪ ،‬كتؤكد ىذه النظرية على أنو ينبغي استنباط أىداؼ اؼبؤسسة من‬
‫خالؿ موازنة اؼبطالبات اؼبتعارضة ؼبختلف “أصحاب اؼبصلحة” يف اؼبؤسسة ‪ .‬كمنذ الثمانينات‪ ،‬كاف ىناؾ ارتفاع كبَت يف بركز‬
‫النظرية‪ ،‬حيث كاصل العلماء يف صبيع أكباء العادل التشكيك يف استدامة الًتكيز على ثركة اؼبسانبُت كأىم ىدؼ أساسي لألعماؿ‬
‫التجارية )‪ . (Freeman, 2018‬يرل فريباف كزمالئو إف نظرية أصحاب اؼبصلحة يبكن استخدامها إلعادة ربديد النهج بشكل‬
‫جذرم من خالؿ اؼبؤسسات الرأظبالية كالًتكيز على أصحاب اؼبصلحة فيها كأىم األصوؿ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪63‬‬
 ‫تػعػريػف أصػحػاب الػمػصػالػح‬
‫يعرؼ أصحاب اؼبصلحة على أهنم‪:‬‬
‫‪ " -‬أفراد أك ؾبموعات من أفراد بإمكاهنم التأثَت يف إقباز أىداؼ اؼبنظمة كما أهنم يتأثركف دبا ربققو"‪.‬‬
‫‪ " -‬كما يبكن تعريف أصحاب اؼبصلحة أيضا أهنم ؾبموعة اعبهات اليت تورل اىتماـ لنمو كصحة اؼبؤسسة اىتماما‬
‫كبَتا"‪.‬‬
‫‪ -‬المجموعات الضرورية لحياة المؤسسة‪.‬‬
‫مقتضيات أصحاب المصلحة‬
‫ؼبنظمة تسعى لتحقيق أىدافها كأىداؼ أصحاب اؼبصلحة‬

‫مسؤكليات اؼبنظمة‪ ،‬التوفيق بُت اؼبصاحل اؼبتعارضة ألصحاب اؼبصلحة‬

‫توسيع دكر مسؤكلية اؼبدير ليشمل السهر على ضماف حقوؽ من ليس‬
‫عبملة األسهم يف اؼبنظمة‬

‫تصنيف أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫نظرا لتعددىم البد من تصنيفهم كىناؾ عدة تصنيفات‪.‬‬
‫المعيار األوؿ‪ :‬حسب تواجدىم بالمؤسسة‬
‫‪ -‬أصحاب اؼبصلحة الداخليُت [العماؿ‪ ،‬اإلدارة‪.]...‬‬
‫‪ -‬أصحاب اؼبصاحل اػبارجيُت [اجملمع‪ ،‬اؼبوردكف‪ ،‬اؼبنافسوف‪ ]...‬خارج اغبدكد الفيزيائية أك البيئة للمؤسسة‪.‬‬
‫أىمية دراسة وتحليل أصحاب المصلحة‬
‫تتجلى أنبية أصحاب اؼبصلحة كبالتارل أصحاب اؼبصلحة من خالؿ‪:‬‬
‫‪ ‬ما يشكلونو من مورد حيوم للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬خلق اؼبيزة التنافسية كإدماج نظرية أصحاب اؼبصلحة يف العمل اإلسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبارىم كمؤشر لقياس قدرة اؼبنظمة على بلوغ أىدافها من مواردىا اؼبالية كالبشرية كالعرضية‪.‬‬
‫فهو يساعد اؼبدير على معرفة‪:‬‬
‫‪ ‬كيف يؤثر كل كاحد من أصحاب اؼبصلحة يف سياسة اؼبؤسسة كإذل أم مدل‪.‬‬
‫‪ ‬ككيف يتأثر هبا كإذل أم مدل‪.‬‬
‫‪ ‬يستطيع المدير أف يحدد سلوكا للمؤسسة يساعدىا على االستفادة من فرص الوضع وتفادي مخاطره‪.‬‬
‫معايير مختارة لقياس الفاعلية لدى أصحاب المصلحة‬
‫‪ ‬العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪ ‬الرضا الوظيفي‪ ،‬البفاض معدؿ دكراف العمل‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪64‬‬
 ‫‪ ‬السعر‪ ،‬اعبودة‪ ،‬أسلوب اػبدمة‪ ،‬الرضا‪.‬‬
‫‪ ‬التوريد يف األكقات كاعبودة اؼبنتسبة كالعالقة اعبيدة‪.‬‬
‫‪ ‬شديد الديوف كقت االستحقاؽ‪.‬‬
‫‪ ‬ذبنب يف إلقاء تشريعات العمل كالعمل كفق اغباثوف‪.‬‬
‫المعيار الثاني‪ :‬حسب أىمية بالنسبة للمنظمة (الوزف)‬
‫ففي ىذه اغبالة يكوف لدينا‬
‫أصحاب المصالح األوليين‪( :‬المتعاقدين) كىي تلك اعبهات اليت ترتبط إذل درجة كبَتة باؼبؤسسة‬
‫كاؼبسانبُت مثال‪ ،‬العاملُت كالبنوؾ كاؼبوردين كأصحاب األسهم‪ ...‬اخل ‪ ‬ارتباطهم باؼبنظمة بعقود‬
‫‪ ‬دكر كبَت يف بقاء أك زكاؽبا‬

‫أصحاب اؼبصلحة الثانويُت كىي األطراؼ اليت ال تتأثر كثَتا باؼبؤسسة كاغبكومة مثال أك اعبماعات‬
‫احمللية‪  .‬فهذه األطراؼ عكس األكذل ليس ؽبا عالقة تعاقدية مع اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬كما أنو ليس ؽبذا الصنف من أصحاب اؼبصلحة الوزف الكبَت يف بقاء أك عدـ بقاء اؼبؤسسة‪.‬‬

‫كبصفة عامة يبكن النظر إذل أصحاب اؼبصلحة على أهنم قول تؤثر يف اؼبؤسسة كتتأثر هبا كتفرض عليها أف توليها‬
‫االىتماـ الضركرم الصورة للمنظمة كأهنا كعلة كل كاحد يريد نصيبو من الكعكة‪.‬‬

‫أىداؼ أصحاب المصلحة‬

‫اؽبدؼ األساسي لنظرية أصحاب اؼبصلحة يتمثل يف‬
‫‪ ‬توسيع دور ومسؤولية المدير‬
‫توسيع دكر كمسؤكلية اؼبدير إذل أبعد من تعظيم الربح ليشمل حوكمة اؼبؤسسات كمصاحل كحقوؽ من ليسوا بأصحاب‬
‫األسهم [اؼبدير كاف سابقا ككيال ألصحاب األسهم]‬
‫اغبوكمة‪ :‬تضمن حقوؽ كمصاحل ـبتلف أصحاب اؼبصاحل‪.‬‬
‫‪ ‬فأصحاب اؼبصلحة متعددين كمتنوعُت جدا‪.‬‬
‫‪ o‬ال يبكن إعطاء نفس األنبية لكل كاحد بل هبب الًتكيز على أنبهم‪.‬‬
‫‪ o‬على اؼبدير أف وبصي ىذه األطراؼ مث يهتم باليت تكوف أكثر إسًتاتيجية بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫تصنيف أصحاب المصلحة وحصر أىمهم أو أىم أصنافهم يبدأ بإدماج نظرية أصحاب المصالح في العمل‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أىداؼ أصحاب اؼبصلحة ـبتلفة كقد تكوف حىت متناقضة يف الكثَت من اجملاالت حبيث ال يبكن حىت التوفيق بُت‬
‫بعضها‪.‬‬
‫‪ o‬أصحاب األسهم‪ :‬الربح‪ ،‬التقليص من التكاليف‪.‬‬
‫‪ o‬اؼبدير‪ :‬اؼبدل الطويل للعمل كليس على اؼبدل القصَت‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪65‬‬
 ‫‪ o‬البنوؾ‪ :‬يريد مكاف سًتجع األمواؿ‪ :‬يعينها الربح‪.‬‬
‫‪ o‬العماؿ‪ :‬أجور ؿبًتمة كعالكات كمكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬عمل اؼبدير‪ :‬صعب كصعب جدا كيراعي ىذه االختالفات حىت ال تتأثر اؼبؤسسة بتنوع كاختالؼ األىداؼ‬
‫كاالنتصارات‪.‬‬

‫توقعات أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫أىم شيء للمنظمة أف تقرأ توقعات أصحاب اؼبصلحة ألهنا ليس بالسهولة دبكاف كأف ال تكوف ىذه القراءة ضبابية أك‬
‫سطحية حىت ال يتأثر التحصيل‪.‬‬

‫مميزات أصحاب المصالح‪:‬‬

‫‪ ‬مصاحل أصحاب اؼبصاحل متعارضة‪.‬‬
‫‪ ‬ؾباىل أصحاب اؼبصاحل قد تكوف ؽبا أفكار سلبية يف اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تلبية صبيع اؼبطالب أمر مستحيل‪.‬‬
‫‪ ‬بعض اؼبطالب متعارضة سباما‪.‬‬
‫‪ ‬قد تكوف ردكد األفعاؿ إهبابية كما قد تكوف سلبية‪.‬‬
‫‪ ‬أصحاب اؼبصلحة ىبتلفوف من بيئة إذل أخرل‪.‬‬
‫‪ ‬مهما يكوف رد الفعل اؼبتوقع من أصحاب اؼبصلحة قويا أك ضعيفا‪.‬‬
‫‪ ‬قد تكوف آراء بعض أصحاب اؼبصلحة غَت متجانسة حىت داخل اجملموعة الواحدة [مثال ؾبموعة الزبائن]‪.‬‬
‫‪ ‬هبب أف يكوف موضوع أصحاب اؼبصاحل من جوىر لن وبمل اإلدارة عند إعداد إسًتاتيجية‪.‬‬
‫خارطة أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫خارطة أصحاب اؼبصلحة ىي بياف وبدد قيمة اؼبنظمة أصحاب اؼبصلحة فيها كتطلعات كسلطات كل طرؼ على النحو‬
‫الذم يسمح باإلجابة على األمثلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما ىي مصاحل كل طرؼ من التأثَت على إسًتاتيجية اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ما ىي أصحاب اؼبصلحة اليت سبلك السلطة اغبقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬من ىم أصحاب اؼبصلحة الذين وبضوف باألكلوية يف ربديد األىداؼ اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬ىل مستول اؼبصاحل كالسلطة يعكس فعال حوكمة اؼبنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬من ىم أصحاب اؼبصلحة الذين يسهلوف فبن يعارضوف تقييد اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬ىل من الضركرم إعادة النظر يف كضعية أصحاب اؼبصاحل‪.‬‬
‫‪ ‬إذل أم مدل هبب ذبميع أصحاب اؼبصلحة‪.‬‬
‫‪ ‬ربليل الفرص كالتحديات اليت سبثلها بالنسبة للمؤسسة (أصحاب العلم)‪.‬‬
‫‪ ‬ربليل صبيع أنواع اؼبسؤكليات‪.‬‬
‫‪ ‬كضع خطة إسًتاتيجية الغتناـ الفرص كتفادم اؼبخاطر‪.‬‬
‫الثقافة وأصحاب المصلحة‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪66‬‬
 ‫تحليل أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫أخذا يف االعتبار لتباين كردبا تناقض أىداؼ أصحاب اؼبصلحة‪ ،‬كاف البد من عبوء اؼبنظمة للتحليل اإلسًتاتيجي‬
‫ألصحاب اؼبصلحة أك ما يسمى‬
‫تحليل السلطات ويتم ذلك عبر خارطة أصحاب المصلحة كما تناولتها‬
‫‪ ‬ربليل كحصر أصحاب اؼبصلحة كما قد تنشأ بينهم من ربالفات‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد حقوؽ كمصاحل ىذه األطراؼ على اؼبنظمة (توقعاهتم)‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد كزف سلطة كل طرؼ‪.‬‬
‫‪ ‬ربليل الفرص كالتحديات اليت يبتلكوهنا (كيف يؤثركف كيتأثركف)‪.‬‬
‫‪ ‬ربليل صبيع أنواع اؼبسؤكليات‪.‬‬
‫‪ ‬كضع خطة إسًتاتيجية الغتناـ الفرص كتفادم اؼبخاطر‪.‬‬
‫نماذج تحليل أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫مع تعدد النماذج اليت يبكن من خالؽبا ربليل أصحاب اؼبصلحة اؽبادؼ إذل معرفة كيف يؤثر كل صاحب مصلحة كإذل‬
‫أم مدل‪ ،‬ككيف يتأثر كإذل أم مدل‪ ،‬فإننا سنتناكؿ ذلك من خالؿ النموذجُت النماذج لإلدارة‬
‫‪ ‬حسب نموذج‬
‫‪ )1‬السلطة واالىتماـ‪.‬‬
‫‪ )2‬السلطة والمرتبة‪.‬‬
‫‪ )3‬القدرة والشرعية واإللحاح‪.‬‬
‫ىذا التحليل كسيلة ىامة لدراسة كضع اؼبؤسسة‪.‬‬
‫بأصحاب اؼبصلحة‪.‬‬ ‫‪ ‬ما ىو موضع اؼبنظمة من أصحاب اؼبؤسسة من حيث‬
‫‪ ‬كيف يؤثر أم كاحد من أصحاب اؼبصلحة سياسة كإذل أم مدل ككيف يتأثر‪.‬‬
‫‪ ‬بواسطة ىذا السلوؾ وبدد اؼبدير سلوؾ اؼبؤسسة ليساعدىا على االستفادة من فرص الوضع كالعادم من طرؼ‪.‬‬
‫التحليل حسب السلطة واالىتماـ (‪)1986‬‬
‫‪ ‬ظهر ىذا التحليل يف سنة ‪ 1986‬حيث يقوـ على عنصرين‪ ،‬اىتماـ أصحاب اؼبصاحل بشؤكف اؼبنظمة من جهة‬
‫كسلطتهم فيها من جهة أخرل ‪ ‬على أساس العنصرين ربدد اؼبنظمة موقفها من كل كاحد منهم كوبدد سلوكهم‬
‫معهم‪.‬‬
‫‪ ‬يتبُت عرب اؼبصفوفة التالية‪ :‬تقاطع كاىتماـ أصحاب اؼبصاحل يؤدم إذل أربعة أكضاع مبينة حسب اؼبصفوفة التالية‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪67‬‬
 ‫‪ ‬ال يتعامل اؼبدير مع ىذه األصناؼ بطريقة كاحدة‪.‬‬
‫‪ ‬سلوؾ اؼبدير ىبتلف حسب صاحب اؼبصلحة‪.‬‬
‫‪ ‬يظهر من ىذه اؼبصفوفة أف تقاطع اىتماـ كسلطة أصحاب اؼبصاحل يؤدم إذل أربعة أكضاع‪.‬‬
‫الوضعية األولى ‪:A‬‬
‫يف ىذه اغبالة يكوف صاحب اؼبصلحة ضعيف السلطة كضعيف االىتماـ‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن إعطاؤه إال القليل من العناية أي أف المدير يخصص لو الحد األدنى من الجهد (عدـ تضييع الوقت)‪.‬‬
‫الوضعية الثانية ‪:B‬‬
‫ىنا يكوف صاحب اؼبصلحة ضعيف السلطة كلكنو يورل اىتماـ كبَت بأمور اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬وحتى تلبى حاجاتو بالتجارب مع اىتمامو الكبير يبهر المدير على إبالغو أي تزويده بالمعلومات الغيرة في كل مرة‪.‬‬
‫ولذا على المدير االقتراب منهم‬ ‫ىذا النوع من األطراؼ قادر على التأثَت يف غَتىم كحىت يف األطراؼ القوية جدا‬
‫وإدارتهم عن قرب‪.‬‬
‫الوضعية الثالثة ‪:C‬‬
‫من يوجد يف ىذا الوضع من أصحاب اؼبصاحل فهم يتميزكف بسلطة كبَتة يف اؼبؤسسة كلكن ال يولوف اىتماما كبَتا ؼبا‬
‫هبرم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬كما أهنم قد يولوف اىتماما كبَتا للمؤسسة يف بعض اغباالت كبعد أحداث معينة‪ ،‬يف حالة أزمة‪ ...‬كيف ىذه اغبالة فإهنم‬
‫ينتقلوف إذل اغبالة (‪ )D‬ألهنم يصبحوف أصحاب اىتماـ كسلطة كبَتة‪.‬‬
‫‪ ‬فنظرا ؼبا لديهم من سلطة‪ ،‬هبب على اؼبدير‬
‫‪ ‬االىتماـ بهم ‪" ‬يبكن أف يغَت اىتمامهم"‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪68‬‬
 ‫‪ ‬الحرص على إرضائهم ألف لهم الوزف الكبير من حيث القرار‪.‬‬
‫الوضعية الرابعة ‪:D‬‬
‫عندما يكوف لصاحب مصلحة السلطة الكبَتة يف اؼبؤسسة كيكوف إضافة إذل ذلك كبَت االىتماـ دبا هبرم فهذا فنصر‬
‫أساسي‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن للمدير تجاىلو وال االستغناء عنو‪ :‬فعلى المدير أف يستمع لو‪.‬‬
‫‪ ‬يدخل المدير ىذا النوع من أصحاب المصالح في اىتماماتو األولى وعليو أف يعرؼ كيف يجعلهم‬
‫يوافقوف على أىداؼ المؤسسة وإستراتيجيتها‪.‬‬
‫ألف قبوؽبم لإلسًتاتيجية ضركرم كحيوم كال يبكن االستغناء عنهم وبالتالي ترجع إلى المصفوفة‪.‬‬
‫‪ = A‬اعبهد األدىن ‪ = B‬إبالغ ‪ = C‬إرضاء ‪ = D‬عنصر حيوم‬

‫التحليل حسب السلطة والحركية‪:‬‬

‫نفس النموذج السابق‪ ،‬كلكن نغَت االىتماـ باغبركية‪.‬‬
‫ال ػحػػرك ػيػػة‬

‫ض ػع ػي ػفػػة‬ ‫عػػال ػيػػة‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫ضػعػيػفػة‬

‫األقل مشاكل‬ ‫غير قابل للتوقع لكنو قابل لإلدارة‬

‫ال ػس ػل ػطػػة‬

‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫كػبػيػرة‬

‫سلطة كبيرة وقابل للتوقع‬ ‫أكبر كخاطر أو فرص‬

‫صفحة‬
‫‪69‬‬
 ‫ىبتلف ربليل أصحاب اؼبصاحل من حيث سلطتهم كحركيتهم من التحليل السابق‪.‬‬
‫‪ ‬اغبالة (‪ :)A‬من كانت سلطتو ضعيفة كحركيتو منخفضة فاؼبشاكل اليت قد تأيت منو قليلة كليس لو يف الواقع القدرة على‬
‫حل اؼبشاكل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اغبالة (‪ :)B‬من كاف يف ىذه اغبالة من أصحاب اؼبصاحل فيكوف من الصعب التوقع بأعمالو كموافقة لكثر حركيتو إال أف‬
‫ضعف سلطتو ذبعلو قابل لإلدارة أم أف أعمالو كمواقفو يبكن التحكم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬اغبالة (‪ :)C‬من يوجد يف ىذه اغبالة فإنو يتميز بسلطة كبَتة إال أف حركيتو ؿبدكدة ذبعلو قابل للتوقع‪ ،‬أم من جهل أف‬
‫يتوقع اؼبدير أعماؿ كسلوؾ ىذا الصنف من أصحاب اؼبصاحل‪.‬‬
‫‪ ‬اغبالة (‪ :)D‬من أصحاب اؼبصاحل من ؽبم سلطة كبَتة كيتميزكف حبركية مرتفعة فهؤالء من الصعب التوقع سلوكاهتم كمن‬
‫الصعب أف يداركا‪ ،‬فلذا قد تأيت منهم أكرب الفرص بالنسبة للمؤسسة كقد تأيت منهم كذلك أكرب اؼبخاطر‪.‬‬
‫التحليل حسب القدرة والشرعية واإللحاح أو الضرورة‬
‫كمن الدراسات اليت اكتفت بتقدًن قائمة مفصلة ألصحاب اؼبصاحل دكف تقدًن أم تصنيف ألصحاب اؼبصاحل ما يلي تصنيف‬
‫‪ Ronald mitchell, bradley agle‬كاخركف‪:‬‬
‫ىبتلف ىذا النموذج عن سابقيو من ناحية الفلسفة كالطرح ظهر ىذا التحليل يف سنة ‪ 1997‬فهو مبوذج جديد نسبيا كيقوـ على‬
‫ثالثة خصائص‪.‬‬
‫يتم التحليل حسب عدد اػبصائص اليت تًتاكم يف نفس الطرؼ منها ما يؤثر فيو ثالثة خصائص أك خاصيتُت أك‬
‫خاصية كاحدة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة (السلطة)‪:‬‬
‫يقصد بالقدرة‪ ،‬قدرة الشريك صاحب اؼبصلحة على التأثَت يف اؼبؤسسة قد يلجأ صاحب ىذه اؼبصلحة إذل‪:‬‬
‫‪ ‬ما يتوفر لديو من سلطة [كزف] للتأثَت يف اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬كما يلجأ إذل ربالفات مع أصحاب اؼبصاحل اآلخرين ليكوف التأثَت أكرب‪.‬‬
‫‪ ‬الشرعية‪ :‬يقصد بالشرعية عالقتو باؼبؤسسة ككذا شرعية أعمالو كتصرفاتو‪.‬‬
‫‪ ‬اإللحاح‪ :‬فيقصد بو إغباح صاحب اؼبصلحة على االشًتاطات كالطلبات اذباه اؼبؤسسة‪.‬‬
‫اإللحاح ‪ ‬ىو مدل إصرار صاحب اؼبصلحة على تلبية طلباتو من طرؼ اؼبؤسسة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪70‬‬
 ‫تقاطع ىذه الدكائر كما يبينو الشكل إذل ‪ 07‬مساحات‬
‫‪ 03‬أجزاء فيها خاصية كاحدة‪.‬‬
‫‪ 03‬أجزاء فيها خاصيتُت‪.‬‬
‫‪ 01‬جزء فيها ‪ 3‬خاصيات‪.‬‬
‫‪ )1‬أصحاب الخاصية الواحدة‪:‬‬
‫فمن توفرت فيهم خاصية كاحدة من ىذه اػبصائص الثالثة فيعتربكف شركاء كامنين مستًتين أم غَت ظاىرين ألف ليس‬
‫ؽبم من اػبصائص ما هبعلهم أقوياء دبا فيو الكفاية كىؤالء اؼبستًتين يظهركف يف ‪.03 -02 -01‬‬
‫‪ )2‬أصحاب الخاصيتين‪:‬‬
‫أما من تتوفر فيهم خاصيتُت [النقطة ‪ ]06 ،05 ،04‬يف الكل فيمكن تسميتهم بالشركاء اؼبتأىبُت ألف ما عندىم من‬
‫اػبصائص هبعلهم أقوياء كقادرين على التأثَت كىو مسيطر‪ ،‬خطير وتابع‪.‬‬
‫‪ ‬الشركاء أصحاب اؼبصاحل النائموف ‪ dormant stake loldr‬ؽبؤالء الشركاء السلطة غَت أف سلطتهم ال‬
‫تستعمل لكوهنم ال يبلكوف شرعية القرار كال طلبات ملحة كتكوف عالقتهم باؼبؤسسة قليلة جدا‪.‬‬
‫‪ ‬الشركاء أصحاب اؼبصاحل المقدروف ؽبم الشرعية إال أف ليس ؽبم السلطة كال طلبات ملحة فلهذا يكونوف قليلي أك‬
‫منعدمي التأثَت على ‪.E‬‬
‫‪ ‬الشركاء أصحاب اؼبصاحل المطالبوف‪ :‬ىؤالء الشركاء أصحاب اؼبصاحل ؽبم مطالب يريدكف تلبيتها غَت أف انتقادىم‬
‫للسلطة كالشرعية هبعلهم ال يستطيعوف التأثَت يف اؼبؤسسة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪71‬‬
 ‫‪ ‬الشركاء أصحاب اؼبصاحل (المسيطروف)‪ :‬ؽبؤالء الشركاء أصحاب اؼبصاحل عنصراف ىاماف كنبا السلطة كالشرعية‬
‫فتأثَتىم على اؼبؤسسة مؤكد كمسلم بو فعلى اؼبدير أف يوليهم االىتماـ كالعناية الكبَتين‪.‬‬
‫‪ ‬الشركاء أصحاب اؼبصاحل الخطيرين‪ :‬عندما يتوفر يف شركاء أصحاب مصاحل السلطة كاإلغباح فيصبحوف خطَتين‬
‫بالنسبة للمؤسسة ألف لديهم من السلطة ما يبكنهم التأثَت ‪ E‬على قصد جعلها تليب طلباهتم اليت ليست شرعية‪.‬‬
‫‪ ‬الشركاء أصحاب اؼبصاحل التابعوف‪ :‬عندما تكوف لشركاء أصحاب اؼبصاحل طلبات ملحة كتكوف ىذه الطلبات‬
‫شرعية‪ ،‬فهم يف موقف التبعية اذباه غَتىم ألف ليس ؽبم السلطة جبعل اؼبؤسسة تلبيها‪.‬‬
‫‪‬‬
‫أما من توفرت فيهم اػبصائص الثالثة فيسموف ‪ ‬الشركاء النهائيين ‪  .‬ؽبم من اؼبكانة كاعتبار هنائيُت‪ ،‬فاؼبديركف‬
‫وباكلوف دائما التقرب من ىؤالء الشركاء أصحاب اؼبصاحل لتلبية طلباهتم كذلك ؼبا لديهم من سلطة كشرعية كإغباح‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪72‬‬
‫الفصل الرابع أدوات التحليل اإلستراتيجي‬

‫صفحة‬
‫‪73‬‬
 ‫أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫يتضمن التحليل االسًتاتيجي عدة أدكات يستند عليها التحليل االسًتاتيجي لتحقيق أىداؼ اؼبؤسسة‪ ،‬كربقيق زيادة يف‬
‫األرباح كاؼببيعات‪ ،‬تتنوع أدكات التحليل االسًتاتيجي من منحنيات كمصفوفات كمباذج إبداعا من صنع الباحثُت يف علم اإلدارة‬
‫اإلسًتاتيجية ‪ ،‬إذ تستمد قوهتا من قدرهتا على تصوير حالة اؼبؤسسة بطريقة مبسطة انطالقا من كم ىائل من اؼبعلومات ‪ ،‬حىت‬
‫اعتمادا على ىدؼ‬
‫ن‬ ‫كنظرا ألف كل أداة ربليلية مناسبة لعمل معُت‬
‫وبقق األىداؼ اػباصة باؼبشركع‪ ،‬أك النشاط الذم يعمل عليو‪ .‬ن‬
‫الشركة كالوضع اغبارل كما إذل ذلك‪ ،‬هبب على أصحاب األعماؿ التفكَت ملينا قبل اختيار األداة األنسب لشركاهتم‪ .‬كدبجرد أف‬
‫يتمكنوا من اختيار أفضل طريقة ؼبؤسستهم‪ ،‬سيكوف‬
‫األمر أسهل بالنسبة ؽبم يف عملية صنع القرار أك إنشاء خطط إسًتاتيجية ؼبؤسساهتم‪.‬‬
‫ماذا يقصد بأدوات التحليل اإلستراتيجي‪:‬‬
‫ىي ؾبموعة من األدكات طورىا الباحثوف كاؼبستشاركف يف مكاتب االستشارة لتعطي صورة أكضح للمديرين عن كضعية‬
‫اؼبنظمة ‪.‬‬
‫‪ )1‬كضعية ؾباالت أنشطتها‪.‬‬
‫‪ )2‬قدراهتا اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ )3‬االختيارات اإلسًتاتيجية األنسب‪.‬‬
‫من أجل ربقيق األىداؼ اػباصة دبؤسسة أك منظمة ؿبددة‪ ،‬كتساىم تلك األدكات يف ربقيق زيادة رحبية للمبيعات‪ ،‬كىي تتنوع‬
‫حبسب طبيعة البيئة الداخلية أك اػبارجية للعمل‪ ،‬فمنها ما ىو متخصص باإلدارة أك التسويق أك غَت ذلك من أقساـ اؼبؤسسة‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫من بين ىذه األدوات‪:‬‬
‫‪ ‬التجزئة اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬دكرة حياة اؼبنتج‪.‬‬
‫‪ ‬منحٌت اػبربة‪.‬‬
‫‪ ‬حصة اؼبؤسسة من السوؽ‪.‬‬
‫من بينها كذلك اؼبصفوفات‬
‫‪ ‬مصفوفة سوات‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة ‪BCG2 – BCG1‬‬
‫‪ ‬مصفوفة ماكينزم جنراؿ إلكًتيك‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة ىوفر‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوفة ‪Space, ADL‬‬
‫‪ ‬التجزئة اإلستراتيجية‬
‫التجزئة اإلسًتاتيجية ىي تقسيم اؼبؤسسة حسب اتساع نشاطها كدرجة التنويع فيها إذل ؾباالت أك كحدات أعماؿ‬
‫إسًتاتيجية‪ ،‬قد يكوف ىذا اجملاؿ منتجا كاحدا كقد يكوف عدة منتجات‪ ،‬حيث أف كل ؾباؿ أك كحدة تنفرد باسًتاتيجيات أك‬

‫صفحة‬
‫‪74‬‬
 ‫برنامج اسًتاتيجي ـبصص ؽبا‪ ،‬كقد تتبٌت اؼبؤسسة اسًتاتيجيات عديدة حبسب تعدد كحدات أعماؽبا اإلسًتاتيجية‪ ،‬كعلى ضوء‬
‫التجزئة يًتتب االختيار االسًتاتيجي اؼبناسب‪.‬‬
‫مفهوـ التجزئة اإلسًتاتيجية طور من طرؼ مؤسسة "جينَتاؿ إلكًتيك" سنة ‪ 1970‬بناءا على توصيات مكتب االستشارات "‬
‫ماكينزم"‪ ،‬أين مت تقسيم أنشطة اؼبؤسسة إذل كحدات ذاتية ( ‪ ،)Des unités autonomes‬كل كحدة قسمت إذل أنشطة‬
‫يبكن أف تسَت بصورة مستقلة ( ‪.)DAS‬‬
‫*التجزئة اإلسًتاتيجية‪ :‬تعد خطوة مهمة يف عملية التحليل اإلسًتاتيجي للمؤسسة ك اؽبدؼ منها معرفة األسواؽ اليت‬
‫ستشغلها اؼبؤسسة ك تنشط فيها ( أين تريد أف تتنافس) ك (دباذا ستتنافس)؟‪.‬‬
‫*التجزئة اإلسًتاتيجية‪ :‬ىي عملية تصنيف ك صبع منتجات اؼبؤسسة كفق معايَت ؿبددة‪ :‬تقنية‪ ،‬تكنولوجية‪ ،‬بشرية‪ ....‬أك‬
‫بعبارة أخرل‬
‫معايير التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫*التجزئة اإلسًتاتيجية‪ :‬ىي تقسيم نشاطات اؼبؤسسة إذل ؾبموعات متجانسة‪ ،‬كفقا لعدة معايَت كالتكنولوجيا‬
‫اؼبستخدمة‪ ،‬اؼبنافسُت‪ ،‬أسلوب اإلنتاج‪ ،‬الزبائن‪ ....‬كما يبينو اعبدكؿ التارل‬

‫ىي تقسيم اؼبنظمة إذل نشاطات أك ؾباالت أك كحدات دبصطلح عليها كحدات األعماؿ اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬التجزئة اإلستراتيجية = مجاالت العمل )‪ +Lines of business (Lobs‬وحدات العمل اإلستراتيجي ‪Sbu:‬‬
‫‪Strategic, business, unites‬‬
‫مجاؿ العمل‪ :‬ىو ؿبور يشمل ؾباالت أك منتجات يف اؼبنظمة‬
‫‪ ‬شركة التدريب = ؾباؿ (التدريب)‪.‬‬
‫‪ ‬شركة اؼبواد الغذائية = الغذاء‪.‬‬
‫أم أف كل منظمة ؽبا ؿبور كاحد يف العمل أك عدة ؾباالت أك ؿباكر‪ .‬أمثلة على دلك‬

‫* شركة دانوف ‪ DANON‬لديها أربع (‪ )04‬ؾباالت نشاط إسًتاتيجية ىي‪:‬‬

‫أ‪ -‬منتجات األلباف الطازجة‬
‫ب‪ -‬اؼبشركبات‬
‫ج‪ -‬أغذية األطفاؿ‬
‫د‪ -‬التغذية السريرية‬
‫أما شركة ‪ L’OERIAL‬فهي تضم ( ‪ )05‬ؾباالت نشاطات إسًتاتيجية‪:‬‬
‫أ‪ -‬منتجات اعبمهور‪Garnier, l’oréal paris… :‬‬
‫ب‪ -‬اؼبنتجات اؼبهنية‪ :‬اؼبوجهة لصالونات اغبالقة مثال‪....‬‬
‫ج‪ -‬منتجات اعبودة العالية‬
‫د‪ -‬مستحضرات التجميل النشطة‬
‫ق‪-‬عرض األناقة ‪the body shop‬‬
‫ك بالنسبة لشركة نيستلي مثال ‪NESTLE‬فتملك ( ‪ )04‬ؾباالت نشاط إسًتاتيجي ىي‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪75‬‬
 ‫‪ -‬التغذية‪ :‬كحليب األطفاؿ‪ ،‬سباقييت ‪....Maggi‬‬
‫‪ -‬اإلطعاـ خارج اؼبنزؿ‪Nescafé, Nesquik, Chef :‬‬
‫‪ -‬األسواؽ الناشئة‪ :‬ك ىي اؼبنتجات اؼبوجهة للدكؿ يف طريق النمو تتميز بسعر منخفض ك قيمة غذائية كبَتة‪.‬‬
‫‪ -‬السلسلة الراقية ( الفخمة)‪Movenpick ،Nespresso:‬‬

‫‪ -‬كل ؾباؿ نشاط إسًتاتيجي ‪ Lobs‬يبكن أف يبثل مؤسسة قائمة بذاهتا‪ :‬دبواردىا‪ ،‬تكنولوجيتها‪ ،‬مهاراتو‪....‬‬
‫‪ -‬ال هبب اػبلط بُت التجزئة التسويقية ك التجزئة اإلسًتاتيجية‪ ،‬فاألكذل تعٍت ذبزئة السوؽ إذل زبائن‪ ،‬أما الثانية‬
‫فهي ذبزئة أنشطة اؼبؤسسة‪.‬‬

‫وحدات العمل اإلستراتيجي ‪Sbu‬‬

‫" كل منتج أك خدمة من صلب العمل قابل لالستقالؿ مستقبال"‪ ،‬ىي ؾباؿ نشاط عادم للمنظمة‪ ،‬يضم ؾبموعة من‬
‫اؼبنتجات كاػبدمات اؼبتجانسة اؼبوجهة إذل سوؽ معينة ذات منافسُت ؿبدكدين كاليت يبكن أف تعد ؽبم إسًتاتيجية كاحدة‪.‬‬
‫الػػرؤيػػة‬

‫‪Lob3‬‬ ‫‪Lob2‬‬ ‫‪Lob1‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪Sbu1‬‬
‫‪Sbu2‬‬ ‫‪Sbu1‬‬ ‫‪S‬‬
‫‪Sbu3‬‬ ‫‪Sbu2‬‬ ‫‪Sbu1‬‬ ‫‪S‬‬
‫‪Sbu‬‬
‫‪S‬‬ ‫‪ = Sbu‬يكرب كيكرب حىت يصبح ‪Lobs‬‬
‫‪ = Sbu‬كثَتا هبعل لو ‪Support‬‬
‫‪ = Sbu‬صغَتا يشًتؾ مع ‪Sbu‬‬
‫‪ = Sbu‬كصل مثال ‪ 40‬مليوف دكالر ‪ ‬يصبح ‪Lob‬‬
‫ىيكل المنظمة = يتجدد على أساس وحدات العمل اإلستراتيجي ‪Sbu‬‬
‫أىمية التجزئة السوقية‪ :‬تتمثل في النقاط التالية‪:‬‬
‫تعريف دقيق للسوؽ من خالؿ الكشف الدائم لتطور كتغَت احتياجات كرغبات اؼبستهلكُت‪ .‬كبذلك البحث عن الفرص‬ ‫‪-‬‬
‫اليت ربقق ؽبا ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ربديد القطاعات اليت تشمل ؾبموعة األفراد كاؼبنظمات ذكم اػبصائص كاغباجات اؼبتشاهبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ربديد الفرص التسويقية يف ضوء اؼبركز التنافسي للمنظمة يف كل قطاع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة اؼبستهلك من حيث حاجاتو كدكافعو من أجل إشباعها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفَت األساس السليم لتخطيط كتصميم اإلسًتاتيجية التسويقية بكفاءة كفعالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة كمقابلة التغَتات اؼبستمرة يف الطلب كالتكيف كفقها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫صفحة‬
‫‪76‬‬
 ‫‪ -‬التعرؼ على أسباب قوة كمظاىر ضعف اؼبنافسُت‪.‬‬
‫‪ -‬االستخداـ الكفء للموارد التسويقية كزبصيصها على قطاعات السوؽ بأفضل طريقة فبكنة‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد الدقيق لألىداؼ التسويقية كمن مث تقييم األداء التسويقي يف كل قطاع عن طريق اؼبقارنة بُت األداء الفعلي كبُت‬
‫اؼبستويات كاألىداؼ اؼبسطرة سلفا‪.‬‬
‫لماذا التجزئة اإلستراتيجية‬
‫عند فبارسة اؼبنظمة ألعماؽبا فعادة ما سبتلك ؾبموعة أنشطة غَت متجانسة كبالتارل‪:‬‬
‫‪ ‬ال يبكن إعداد إسًتاتيجية كاحدة موحدة لكل ىذه األنشطة غَت اؼبتجانسة نظرا الختالؼ خصوصيتها التنافسية‬
‫كالتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬رسم صدد ـبتلف األنشطة كالعالقات ما بُت الوحدات‪ ،‬مثال‪ :‬اتصاالت االنًتنت‪ ،‬اؽباتف‪ ،‬الناس‪.‬‬
‫‪ ‬سبكننا من ربليل كربقيق دقيق كفبيز لكل نشاط لكل ؾباؿ كلكل كحدات أم لكل ‪ Lobs‬ك ‪.Sbu‬‬
‫‪ ‬ربقيق دقيق للموارد فاؼبوارد اليت ربتاجها ‪ Sbu1‬زبتلف عن ‪ Sbu2‬عن كاليت ربتاجها‪ Lob1‬زبتلف عن ‪.Lob2‬‬
‫‪ ‬ربديد السوؽ التكنولوجي الذم هبب اختياره لكل جزء‪.‬‬
‫مثاؿ‪:‬‬
‫يبكن ذبزئة أنشطة مشًتكة كربل للصناعات الغذائية على النحو التارل‪:‬‬
‫‪  Sbu1 ‬األلباف كمشتقاهتا‪.‬‬
‫‪  Sbu2 ‬العصائر‪.‬‬
‫‪  Sbu3 ‬معلبات اللحوـ‪.‬‬
‫‪  Sbu4 ‬معلبات اػبضر‪.‬‬
‫‪  Sbu5 ‬أخرل‪.‬‬
‫الدراسات السابقة ‪:1‬‬
‫‪ Valeo‬يف سنة ‪ 2007‬بإعادة التجزئة فاعتمدت ؾباالت اإلبداع بدال من زبصص اؼبنتوج‪.‬‬ ‫قامت شركة‬

‫التجربة الجديدة‬ ‫التجربة القديمة‬

‫الفرع‪ :1‬منتجات تًتؾ يف البحث كالتطوير السوؽ كؽبا ميزانيتها‬ ‫‪ ‬كهربائية كالكًتكنية‬
‫اػباصة‪.‬‬ ‫‪ ‬حرارية‬
‫‪ ‬ؾباؿ ذبهيزات دعم القيادة‪.‬‬ ‫‪ ‬اتصاالت‬
‫‪ ‬ؾباؿ ذبهيزات دعم عناية احملرؾ‪.‬‬ ‫‪ ‬خدمات‬
‫‪ ‬ؾباؿ ربسُت الراحة‪.‬‬
‫الفرع ‪ :2‬منتجات توزع بشكل متصل حسب البلدات كقطع غيار‬
‫سائقي سيارات لسائقي الوزف الثقيل‪.‬‬
‫الفرع ‪ :3‬أنظمة حلوؿ كاملة لسائقي سيارات الوزف الثقيل‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪77‬‬
 ‫دورة حياة المنتوج‬
‫ظهر ىذا اؼبفهوـ يف منتصف األربعينيات‪ ،‬من طرؼ‪ J.Dean‬حيث حدد من خاللو مراحل تطور مبيعات اؼبنتج‬
‫خالؿ فًتة حياتو‪ ،‬كمت تقسيم ىذه اؼبراحل إذل طبس مراحل كما ىو مبُت يف الشكل أدناه‪ ،‬كألجل القدرة على استعماؿ مبوذج‬
‫دكرة حياة اؼبنتج كأداة للتحليل اإلسًتاتيجي هبب قبل كل شيء ربديد اؼبرحلة اليت يبر اؼبنتج‪ ،‬كذلك باستعماؿ النسبة اؼبئوية‬
‫لزيادة للمبيعات لتحديد نقطة االنتقاؿ من مرحلة ألخرل‪ ،‬فعندما تزيد اؼببيعات بنسبة أكثر من ‪ 10 %‬سنويا فاؼبنتج يف مرحلة‬
‫النمو‪ ،‬أما إذا كانت الزيادة السنوية ؿبصورة بُت ‪ 0‬ك ‪ 10 %‬فاؼبنتج يف مرحلة النضج‪ ،‬كعندما يكوف اؼبيل السنوم سليب أم أف‬
‫اؼببيعات يف البفاض فاؼبنتج يف مرحلة التدىور‪.‬‬
‫يعرب دكرة حياة اؼبنتج عن اؼبراحل اليت يبر هبا اؼبنتج من تقديبو للسوؽ كإذل غاية خركجو منو‪ .‬ك تعرؼ كذلك على أهنا اإلطار‬
‫الزمٍت الذم يظهر فيو اذباه الطلب على اؼبنتج منذ تقديبو ك إذل غاية استبعاده ك خركجو منها‪ ،‬حبيث سبر ىذه الدكرة عرب مراحل ‪:‬‬
‫التقدًن‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬التدىور‪.‬‬
‫كتُعد دكرة حياة اؼبنتج دبثابة أداة يتم استخدامها لتحديد االسًتاتيجيات اليت سيتم العمل على استخدامها خالؿ مراحل‬
‫دكرة حياة اؼبنتج كذلك هبدؼ تطويره ألغراض زيادة التسويق كبيعو كالتحسُت من ِرحبية ىذا اؼبنتج‪ ،‬فدكرة حياة اؼبنتج ىي الدكرة‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫اليت يبر فيها كل ُمنتج بدءنا من اؼبقدمة حىت يصل إذل االنسحاب أك الزكاؿ النهائي‪،‬كفيما يأيت سيتم توضيح اؼبراحل األربعة اليت‬
‫سبُر فيها اؼبنتجات خالؿ فًتة ُعمرىا اإلنتاجي‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬تقديم المنتج‬
‫تعد مرحلة إطالؽ كتقدًن اؼبنتج كطرحو يف السوؽ من أصعب اؼبراحل اػبمس اليت يبر هبا اؼبنتج (سواء سلع أك خدمات)‬
‫خالؿ دكرة حياتو‪ ،‬باعتبارىا اؼبرحلة اليت ربتاج إذل مزيد من العمل كاجملهود الشاؽ باإلضافة إذل اإلنفاؽ ‪ .‬ربتاج ىذه اؼبرحلة إذل‬
‫تأمُت ميزانيات كبَتة من أجل الصرؼ بشكل مؤثر على حبوث التسويق اليت ُذبرل على اؼبنتج كسوؽ اؼبنافسة‪ ،‬تطوير اؼبنتج‬
‫كاختبار رجع صداه بُت اعبمهور أك اؼبستهلكُت اؼبستهدفُت‪ ،‬كغَتىا من اعبهود اؼببذكلة من أجل التعريف باؼبنتج كطرحو بشكل‬
‫مؤثر يف السوؽ‪ .‬فاؽبدؼ احملورم من ىذه اؼبرحلة بالذات من دكرة حياة أم منتج ىي ربريك الوعي حوؿ اؼبنتج كتعريف اعبمهور‬
‫اؼبستهدؼ بطبيعة كفبيزات كفوائد ىذا اؼبنتج بالنسبة ؽبم‪ ،‬كبالتارل اإلنفاؽ يكوف أعلى بكثَت من التحصيل‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثانية تطور المنتج أو مرحلة النُمو‬
‫تُعرؼ اؼبرحلة الثانية من مراحل دكرة حياة اؼبنتج باسم تطور اؼبنتج أك مرحلة النُمو )‪ (Growth Stage‬كىي اؼبرحلة اليت تزيد‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫العمالء كخاصةن إذا‬ ‫ٍ‬
‫بشكل يُغطي كافة التكاليف‪ ،‬حيث ينمو السوؽ كتزيد اؼبُنافسة كتزيد اؼببيعات كيزيد ُ‬ ‫فيو إيرادات اؼببيعات‬
‫قامت الشركات على تقدًن العركض على منتجاهتا من أجل اغبصوؿ على ع ٍ‬
‫مالء ُجدد‪ .‬عاد نة ما يتم تعديل اؼبنتج يف مرحلة النمو‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫لتحسُت الوظائف كاؼبيزات‪.‬مع توسع السوؽ ‪ ،‬غالبنا ما تؤدم زيادة اؼبنافسة إذل البفاض األسعار عبعل اؼبنتجات احملددة تنافسية‪.‬‬
‫كمع ذلك ‪ ،‬عادة ما تزداد اؼببيعات يف اغبجم كتدر إيرادات‪ .‬يهدؼ التسويق يف ىذه اؼبرحلة إذل زيادة حصة اؼبنتج يف السوؽ‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة مرحلة النضج ‪:‬‬
‫تعد إيرادات ىذه اؼبرحلة أىم ما يبيزىا عن غَتىا‪ .‬سيّما أف الطلب ينمو كاؼببيعات تبدأ باالستقرار كالتكاليف تنخفض شيئنا‬
‫أيضا كثافة قنوات التوزيع ‪.‬كذلك األسعار تنخفض‬‫فشيئنا‪ .‬لذلك تبدأ ضبالت التسويق تركز على ميزات اؼبنتج أكثر من الوعي ك ن‬
‫من أجل احملافظة على مكانة اؼبنتج كسط اؼبنافسة اؼبتزايدة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪78‬‬
 ‫‪ ‬المرحلة الرابعة مرحلة اإلشباع ‪:‬‬
‫تعترب اؼبنافسة يف ىذه اؼبرحلة يف ذركهتا حبيث دل تعد تنمو أك تنخفض عند ىذه النقطة‪ .‬لذلك يصبح الًتكيز على جعل اؼبنتج‬
‫كالعالمة التجارية ىذه ىي األفضل لدل اؼبستهلكُت‪ .‬عالكنة على ذلك االىتماـ بتطوير خدمات الدعم كإبراز اؼبيزات اػباصة‬
‫باؼبنتج‪ .‬من أجل مواجهة اؼبنافسُت كإطالة ىذه اؼبرحلة ‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الخامسة مرحلة التدىور‬
‫ك ىي اؼبرحلة اليت سبيل فيها األسعار غلى االلبفاض بنسب أسرع من السابق نتيجة لتحوؿ الزبائن عن الشراء‪ ،‬إما لتغَت مبط‬
‫االستهالؾ‪ ،‬أك ظهور منتجات جديدة أكثر تطور ك مالئمة ؽبم‪ ،‬لذا ال بُد من التصرؼ سر نيعا كاختيار اإلسًتاتيجية األفضل‬
‫حيث ُيبكن اختيار أحد االسًتاتيجيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬إسًتاتيجية اغبصاد‪ :‬اليت هتدؼ إذل التقليل من اغبمالت التسويقية مع ُؿباكلة إطالة ُعمر اؼبنتج ‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ -‬إسًتاتيجية سحب اؼبنتج‪ :‬اليت يتم فيها التقليل من قنوات التوزيع كسحب اؼبنتجات من اؼبناطق ذات الرحبية األقل‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫بالعمالء‪.‬‬
‫‪. -‬إسًتاتيجية بيع اؼبُنتج‪ :‬اليت يتم فيها التخلص من اؼبُنتج اؼبُنخفض الربح ُمقابل االحتفاظ ُ‬
‫مثاؿ توضيحي عالمي على دورة حياة المنتج‬
‫جاىزا لإلطالؽ ‪.‬التقدًن‪ :‬مت إطالؽ‬
‫منتج كوكاكوال ‪:‬التطوير‪ :‬مت الًتكيز على العديد من األفكار اؽبامة لتطوير اؼبنتج ليصبح ن‬
‫ايدا ملحوظنا يف الطلب عليو كيف أرباحو خالؿ‬
‫مبوا كتز ن‬
‫اؼبنتج عاـ ‪1886‬ـ بنجاح ككانت بداية موفقة ‪.‬النمو‪ :‬شهد منتج كوكاكوال ن‬
‫كيزا على‬
‫كبَتا كتر ن‬
‫تنافسا ن‬
‫عشر سنوات من إطالقو ‪.‬النضج‪ :‬يشهد منتج كوكاكوال مرحلة نضج مستمرة حىت اآلف كوبقق فيها ن‬
‫العالمة التجارية يف السوؽ ‪.‬االكبدار‪ :‬البفضت إيرادات اؼبنتج منذ عاـ ‪2012‬ـ حبدكد‬
‫ٍ‬
‫طفيفة لكنو ال يزاؿ يركز على التسويق كطرح منتجات جديدة‪.‬‬
‫وعموما يمكن أف نقرأه دورة حياة المنتج إستراتيجيا حسب الجدوؿ التالي‬

‫المرحلة الرابعة‬ ‫المرحلة الثالثة‬ ‫المرحلة الثانية‬ ‫المرحلة األولى‬

‫تراجع اؼببيعات‪.‬‬
‫بدء توجو اؼبنافسُت إذل منتجات‬
‫أخرل‪.‬‬
‫معدؿ مبو سالب‪.‬‬
‫ضعف إيرادات‪.‬‬
‫ال يبقى للمنتج خارجية‪.‬‬
‫استقرار اؼببيعات‪.‬‬
‫ضعف النمو‪.‬‬
‫استقرار اؼبنافسة‪.‬‬
‫عائدات مالية كجيزة‪.‬‬
‫طاب متنامي‬ ‫طلب ضعيف‪.‬‬
‫ربسُت اإليرادات‪.‬‬ ‫احتياجات مالية كبَتة‪.‬‬
‫اسًتجاع تكاليف البحث‪.‬‬ ‫حجم التكاليف‪.‬‬
‫انعداـ اقتصاديات اغبجم الكبَت‪ .‬عدـ اغباجة إذل االستثمارات‬
‫الكبَتة‪.‬‬ ‫قلة اؼبنافسة إسًتاتيجية القائد‪.‬‬
‫اشتداد اؼبنافسة‪.‬‬

‫االنعكاسات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬بناء رؤية كاضحة على ؿبفظة أنشطة اؼبنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضماف توازف احملفظة من خالؿ إقرار العدد اؼبناسب لألنشطة يف كل مرحلة‪.‬‬
‫‪ ‬تبٍت اإلسًتاتيجيات اؼبناسبة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪79‬‬
 ‫‪ ‬بناء رؤية عن التدفقات النقدية‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار السياسات السوقية اؼبناسبة لكل مرحلة ‪ ‬إعداد صورة عن التدفقات اؼبالية‪.‬‬
‫أثػػر ال ػتػػجربػػة‬
‫فبا يشَت علم االقتصاد أف الزيادة يف اإلنتاج تؤدم إذل البفاض التكلفة أم أف اؼبؤسسات الكبَتة اليت تنتج بالكميات‬
‫الكبَتة تستفيد من البفاض يف التكاليف بفعل ما يسمى باقتصاديات اغبجم‬
‫إف اقتصاديات اغبجم ىي البفاض تكلفة الوحدة بسبب التوسع الكبَت يف حجم الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة‪ ،‬أم أف أحد‬
‫مصادرىا ىو القدرة على نشر التكلفة الثابتة على الكميات الكبَتة من اإلنتاج‪ ،‬كأف اؼبصدر اآلخر ىو قدرة اؼبؤسسات على‬
‫اإلنتاج بكميات كبَتة لغرض ربقيق تقسيم عاؿ للعمالة كالتخصص كالذم لو أثر اهبايب على اإلنتاجية‬
‫‪ ‬لكن ما ال يظهر من ىذا القانوف ىي عالقة نسبة البفاض التكلفة بنسبة زيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫كىذا ما اىتم بو بعض الباحثُت مثل ‪ Andress‬ك ‪ Hirshman‬بعد اغبرب العاؼبية الثانية‪ ،‬يف صناعة الطَتاف‪ ،‬بأف‬
‫التكاليف اؼبباشرة لليد العاملة تنخفض بنسبة‪ %20‬معربا عنها بساعات عمل‪ ،‬عندما تتضاعف كمية اإلنتاج كقد أرجع ذلك‬
‫االلبفاض يف التكاليف إذل ربسن يف إنتاجية العمل اؼبرتبطة بأثر التعلم‪ .‬فتكرار مهمة‪ ،‬كظيفية أك عملية معينة‪ ،‬هبعل الفرد‪ ،‬الورشة‬
‫أك اؼبصلحة اؼبختصة تتحكم أكثر يف عملية اإلنتاج كمن مث ربسُت كفاءهتا كزبفيض الوقت الضركرم إلقباز اؼبهاـ كبالتارل‬
‫زبفيض التكاليف‪ ،‬كما أف عملية التدريب تساىم يف إدخاؿ ربسينات على تصميم اؼبنتج بغرض تبسيط عملية إنتاجو فبا يؤدم‬
‫إذل زبفيض التكاليف ككل‪ .‬كما قاـ باحثوف من مكتب الدراسات ببوسطن ‪ .BCG‬ببعض الدراسات خالؿ سنيت‪-1965‬‬
‫‪ 1966‬يف عدد من الصناعات‪ ،‬كخاصة الصناعات اإللكًتكنية كالكيماكية‪ ،‬كقد الحظوا بأف تكاليف إنتاج منتج معُت مقاسة‬
‫بوحدات نقدية ثابتة‪ ،‬تنخفض بداللة حجم اإلنتاج اؼبًتاكم( أثر التجربة ‪).‬كقد ظبحت ؽبم ىذه الدراسات بتقدًن القانوف التارل ‪:‬‬
‫"التكاليف الكلية تنخفض عموما بنسبة تًتاكح ما بُت ‪ 20‬إذل‪ %30‬يف كل مرة يتضاعف فيها اإلنتاج اؼبًتاكم(" أم أف ىناؾ‬
‫عالقة عكسية بُت تكرار عملية اإلنتاج كالتكاليف بنسبة معينة‪..‬‬
‫‪ -‬أثر الخبرة ‪:‬يعٍت أثر التجربة أك منحٌت اػبربة أف تكلفة الوحدة اؼبضافة ؼبنتج متجانس ك مقاس بوحدات‬
‫ثابتة تتناقص بنسبة مئوية ثابتة كمتوقعة كلما تضاعف حجم اإلنتاج ‪.‬كتًتاكح نسبة االلبفاض ما بُت ‪ 20‬إذل‬
‫‪ %30‬كلما تضاعف حجم اإلنتاج اؼبًتاكم يف اؼبتوسط … فلقد لوحظ يف صناعة الطائرات البفاض تكلفة إنتاج الطائرة‬
‫الرابعة بنسبة ‪ %80‬عن الطائرة الثانية‪ ،‬كالثامنة تنخفض تكلفتها نسبة ‪ %80‬عن الرابعة‪ ،‬كىكذا … ككلما البفضت‬
‫تكلفة الوحدة‪ ،‬زادت الرحبية‪ ،‬كربسن اؼبركز التنافسي للشركة‬
‫‪ -‬التعلم ‪ :‬ينطوم التعلم باؼبمارسة على ربسينات يف القدرة على األداء كيعزز إدخاؿ االبتكارات اإلضافية مع التخفيض‬
‫التدرهبي ؼبتوسط التكاليف‬
‫‪ -‬إف مصطلح اػبربة يقصد بو ىنا حجم اإلنتاج اؼبًتاكم كليس عدد السنوات كما ىو موضح على احملور األفقي‪ ،‬كأف اػبربة‬
‫تزداد حىت كلو كاف حجم اإلنتاج مستقرا فبا يقلل من التكاليف الوحدكية‪ ،‬كما أف أثر اػبربة يكوف لو األثر الكبَت يف مرحلة‬
‫االنطالؽ كمبو اؼبنتج مث يبدأ باالستقرار كالثبات يف مرحليت النضج كالتدىور‬
‫أسباب النخفاض التكلفة‬
‫كقد أكردت اجملموعة االستشارية ببوسطن أربعة أسباب اللبفاض التكلفة‪( ):‬‬
‫أثر منحنى الخبرة القديم‪:‬كمعٌت ذلك أف العماؿ يصبحوف أكثر إنتاجية كلما تعلموا مهمة معينة من خالؿ التكرار‬ ‫‪-‬‬

‫صفحة‬
‫‪80‬‬
 ‫‪ -‬التخصص‪ :‬كيشَت ذلك إذل أف العماؿ الذين يتخصصوف يف مهمة كاحدة بدال من أداء كل اؼبهاـ يكتسبوف مهارة أعلى يف‬
‫ىذه اؼبهمة كلما زادت فبارستهم ؽبا‪ ،‬كىذا التخصص الذم ينشأ من زيادة اغبجم يأخذ أثر اػبربة أك التعلم يف اغبسباف‪.‬‬
‫‪ -‬االستثمار ‪ :‬إف اؼبؤسسات اليت تستثمر لزيادة الطاقة اإلنتاجية كزبفيض التكاليف سوؼ تتحرؾ ىبوطا كبشكل أسرع يف‬
‫منحٌت اػبربة‪.‬‬
‫الحجم‪ :‬دبعٌت البفاض التكاليف الرأظبالية للوحدة اإلضافية كلما زاد اغبجم كمن بُت الشركط اليت تسهم يف ربقيق آثار‬ ‫‪-‬‬
‫منحٌت اػبربة قبد ما يلي‪( ):‬‬
‫كلما زادت العمليات اليت تؤدل بواسطة العماؿ بدال من اآلالت كلما زادت درجة التعلم الناذبة‬
‫ثبات كاستقرار قوة العمالة يعترب ضركريا كإال فإف تكلفة تدريب عماؿ جدد سوؼ تلغي أثر التعلم‪.‬‬
‫ابتكار العملية أك اؼبوارد‪.‬‬
‫إعادة تصميم اؼبنتج دبا يضمن زبفيض التكاليف كالكفاءة يف التصنيع‪.‬‬
‫كخالصة القوؿ أف منحٌت اػبربة يربز أنبية اغبصوؿ على حصة أكرب من السوؽ يف ظل كجود سوؽ يتسم بارتفاع معدؿ‬
‫النمو‪ ،‬كذلك يبكن أف يساعد منحٌت اػبربة يف ربديد الفًتة اليت يستغرقها أ]م منافس يف الوصوؿ إذل تعادؿ التكلفة مع‬
‫اؼبؤسسة القائدة يف السوؽ‪ ،‬ككذلك ربديد الفًتة اليت تستغرقها أم مؤسسة جديدة يف السوؽ حىت تلحق هبا‪.‬‬
‫شروط استعماؿ أثر التجربة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التجربة ربسب بًتاكم اإلنتاج منذ انطالؽ اؼبنتج حىت كلو بقي حجم اإلنتاج ثابتا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منحٌت التجربة يستخلص من اؼبالحظات اؼبيدانية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أثر التجربة ينتج عن تكاليف العناصر اػباضعة للرقابة اؼبباشرة للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التكاليف تدرس بالقيم الثابتة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يكوف أثر التجربة كبَت خالؿ اؼبراحل األكذل من دكرة اغبياة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫انقطاع منحنى الخبرة‬

‫يبكن أف يتوقف تأثَت منحٌت التجربة يف بعض األحياف بشكل مفاجئ بيانيان‪ ،‬يتم قطع اؼبنحٌت‪ .‬أصبحت العمليات اغبالية‬
‫ذباكزىا الزمن كهبب على الشركة الًتقية لتظل قادرة على اؼبنافسة‪ .‬ستعٍت الًتقية أنو سيتم استبداؿ منحٌت التجربة القديبة دبنحٌت‬
‫جديد‪ .‬وبدث ىذا عندما‪:‬‬
‫‪ ‬يقدـ اؼبنافسوف منتجات أك عمليات جديدة تتطلب استجابة‬
‫‪ ‬لدل اؼبوردين الرئيسيُت عمالء أكرب بكثَت وبددكف سعر اؼبنتجات كاػبدمات‪ ،‬كيصبح ذلك احملرؾ الرئيسي لتكلفة اؼبنتج‬
‫تغيَتا يف العمليات لتظل قادرة على اؼبنافسة‬
‫‪ ‬يتطلب التغيَت التكنولوجي ن‬
‫‪ ‬هبب إعادة تقييم اسًتاتيجيات منحٌت اػبربة بسبب‬
‫‪ o‬إهنم يقودكف إذل حركب أسعار‬
‫‪ o‬إهنم ال ينتجوف مزهبنا تسويقينا يقدره السوؽ‬
‫حصة السوؽ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫عندما تتمكن اؼبؤسسة من السيطرة على السوؽ من ربقيقها للوفر الناشئ عن منحٌت اػبربة فإهنا تستطيع أف‬

‫صفحة‬
‫‪81‬‬
 ‫زبفض من أسعارىا كمثل ىذا التخفيض يلعب دكرا كبَتا يف منع استفادة اؼبنافسُت من فوائد منحٌت اػبربة حيث أف‬
‫اؼبؤسسة ال تسمح بالسعر اؼبنخفض أف يتوسع يف السوؽ‪.‬‬
‫كالواقع أف استفادة اؼبؤسسة من فوائد منحٌت اػبربة ( زبفيض تكلفة الوحدة ) يبكن للمؤسسة من‪:‬‬

‫‪ ‬أف تستطيع اؼبؤسسة أف تبيع منتجاهتا عند سعر أقل من أسعار اؼبنافسُت كبالتارل يبكنها من اغبصوؿ على‬
‫حصة أكرب من السوؽ‪.‬‬
‫‪ ‬كعند ما تتمكن اؼبؤسسة من ربقيق حصة سوقية كافية فإهنا تستطيع ربقيق تدفقا نقديا موجبا حيث يبكن‬
‫أف يستخدـ التدفق النقدم الفائض بعد تدعيم الوحدة أك اؼبنتج الذم وبقق ىذا التدفق يف تدعيم كحدات‬
‫إسًتاذبية أخرل أك منتجات أخرل كاليت تظهر احتماالت جيدة يف النمو‪.‬‬
‫‪ ‬إما أف تعمل على بيع منتجاهتا عند سعر فباثل ألسعار اؼبنافسُت كعليو يبكنها ربقيق ىامش ربح أكرب من‬
‫ذلك الذم وبققو اؼبنافسُت‬

‫صفحة‬
‫‪82‬‬
 ‫تحليل محفظة األنشطة‪:‬‬
‫قبل التطرؽ إذل كيفية ربليل ؿبفظة أنشطة اؼبؤسسة‪ ،‬علينا التطرؽ أكال إذل مفهوـ ؿبفظة األنشطة مث التطرؽ إذل أىم األدكات‬
‫اليت ربللها‪.‬‬
‫مفهوـ محفظة النشاطات ‪:‬تعد ؿبفظة النشاطات ؾبموعة من األزكاج )منتج‪ -‬سوؽ ( اليت تتكوف منها اؼبؤسسة‪ ،‬لذا قبد‬
‫اؼبؤسسات تسعى دائما للبحث عن ؿبفظة متنوعة كمتوازنة‪.‬‬
‫أيضا تعترب ؾبموعة األزكاج( )منتج‪/‬سوؽ ( )أك الثالثية ( )اؼبنتج‪/‬السوؽ‪/‬التكنولوجيا ( كاليت تتقاسم اؼبوارد كاؼبهارات كعوامل‬
‫النجاح األخرل يف اؼبؤسسة كتركز عليها اؼبؤسسة كل جهودىا‪ ،‬كهبب أف تكوف ىذه احملفظة متوازنة من حيث الرحبية‪ ،‬اؼبخاطر‬
‫كالتطور ‪.‬‬
‫كعليو فإف ؿبفظة نشاطات اؼبؤسسة ىي ؾبموعة ميادين النشاط اليت تتكوف منها اؼبؤسسة‪ ،‬كاليت تتقاسم اؼبوارد ‪DAS‬‬
‫اإلسًتاتيجية كالكفاءات كاؼبهارات اؼبكونة ؽبا‪.‬‬
‫أدوات تحليل محفظة األنشطة‪: -‬‬
‫يتمثل اؽبدؼ من ربليل ؿبفظة األنشطة يف إهباد اؼبوقع االسًتاتيجي لكل نشاط من خالؿ بعدين كنبا ‪:‬جاذبية الصناعة كالقوة‬
‫التنافسية للمؤسسة لكل منتج‪/‬سوؽ‪ .‬توجد ؾبموعة من األساليب اؼبستعملة يف ربليل احملفظة‪ ،‬كأنبها األساليب اؼبصفوفية‪ ،‬كاليت‬
‫تستخدـ أبعادا ـبتلفة للتعبَت عن جاذبية الصناعة‪ ،‬كاؼبوقع التنافسي‪ ،‬كاعبدكؿ التارل يوضح أىم النماذج‬
‫معيار المؤسسة‬ ‫معيار المحيط‬ ‫المصفوفات‬

‫حصة سوقية نسبية‬ ‫مبو القطاع‬ ‫مصفوفة ‪BCG‬‬

‫كضعية تنافسية‬ ‫مبو القطاع‬ ‫مصفوفة‪ADL‬‬
‫تقييم مؤىالت النجاح‬ ‫جاذبية الصناعة‬ ‫‪Mc . Kensey‬‬
‫‪Space‬‬
‫مصفوفة االستراتيجيات الكبرى‪GS‬‬
‫مصفوفيت‪ Ashridge‬ك ‪Hofer‬‬
‫المصفوفات‬
‫اؼبصفوفات ىي إحدل أدكات التحليل االسًتاتيجي ظهرت مع هناية الستينات كتطورت خالؿ عقد السبعينات من قبل‬
‫مستشارم مكتب ‪ ، BCG‬ىدفت إذل إهباد آلية أك أداة كرسم بياين يتم فيها سبثيل ؿبفظة األعماؿ اإلسًتاتيجية للمؤسسة‬
‫بأشكاؿ معينة تعطينا صورة على توزيع أنشطة اؼبؤسسة أك ‪ SBU‬كتوجهاهتا بشكل يسهل دراستها كمعرفة اذباىاهتا من خالؿ‬
‫قراءة ىذا التوزيع‪ ،‬كما ىي االختيارات اإلسًتاتيجية األنسب سواء للمجموعة ككل أك لكل ‪ SBU‬على حده ‪.‬‬
‫إذا بعد التجزئة كربديد ؿبفظة كحدات األعماؿ يتم سبثيل كحدات األعماؿ اإلسًتاتيجية للمؤسسة كتوزيعها على جدكؿ ثنائي‬
‫اؼبدخل (اؼبصفوفة) ‪ ،‬يقوـ على سبثيل أنشطة اؼبؤسسة يف ؿبورين بناء على تقاطع بعدم التحليل االسًتاتيجي ‪ :‬البعد الداخلي ‪ .‬ك‬
‫البعد اػبارجي‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪83‬‬
 ‫نموذج ‪BCG‬‬
‫يعد مبوذج صباعة بوستوف االستشارية ‪ BCG‬النموذج األشهر بُت مباذج التحليل االسًتاتيجي بصفة عامة كمباذج ربليل‬
‫ؿبفظة األنشطة بصفة خاصة ‪.‬كنتطرؽ يف ىذا العنصر إذل مفهومو كخطوات تصميمو‬
‫قدمت ؾبموعة بوسطن االستشارية يف ‪ 1963‬مبوذجا لتحليل كل األنشطة أك كل االستثمارات مرة كاحدة‪ ،‬أك حىت‬
‫ربليل كل منها على حدل‪ ،‬كيعتمد التحليل على ‪:‬حصة السوؽ كمعدؿ النمو ‪.‬كما ىو موضح بالشكل التارل‪:‬‬

‫‪Source : Gerry Johnson et autres, stratégique, Pearson édition, 2008, paris, p 339‬‬

‫تصور ‪ BCG Matrix‬بيانيان االختالفات بُت األقساـ بناءن على بعدين‪ )1 ( :‬موقع حصة السوؽ النسبية على احملور‬
‫السيٍت ك (‪ )2‬معدؿ مبو الصناعة على احملور ص‪ .‬تتيح مصفوفة ‪ BCG‬ؼبنظمة متعددة القطاعات إدارة ؾبموعة أعماؽبا من‬
‫خالؿ فحص ىذين البعدين لكل قسم بالنسبة إذل األقساـ األخرل يف اؼبنظمة‬
‫عرؼ مركز حصة السوؽ النسبية ( ‪ )RMSP‬على أنو نسبة حصة السوؽ (أك اإليرادات) اػباصة بالتقسيم يف صناعة‬ ‫‪ .‬يُ َّ‬
‫معينة إذل حصة السوؽ (أك اإليرادات) اليت ربتفظ هبا أكرب شركة منافسة يف تلك الصناعة‪ .‬يبكن استخداـ متغَتات أخرل يف‬
‫ىذا التحليل إذل جانب اإليرادات‪.‬‬
‫األسس التي يقوـ عليها النموذج‬
‫‪ .1‬األساس األوؿ‪ :‬معدؿ نمو السوؽ ‪ :‬ىو نسبة مبو ؾبموع حصص اؼبؤسسات يف ؾباؿ نشاط اسًتاتيجي معُت‪ .‬كىو‬
‫يعكس مدل جاذبية السوؽ كيرتبط بدكرة اغبياة ‪.‬إذ عندما يكوف اجملاؿ يف بداية ظهوره تكوف معدالت النمو كبَتة جدا‬
‫لتحفيز اؼبؤسسات على االستثمار يف ىذا اجملاؿ‪ ،‬مث يتناقص ىذا اؼبعدؿ تدرهبيا معربا عن اذباه السوؽ كبو النضج كاالستقرار‬
‫من حيث الكميات اؼبطلوبة كمن حيث عدد اؼبنافسُت ‪.‬كبذلك فهذا اؼبؤشر يبثل البعد اػبارجي يف اؼبصفوفة‪ .‬وبسب اؼبعدؿ‬
‫بالتغَتات اليت ربصل يف السوؽ خالؿ الفًتة موضوع الدراسة أم متوسط معدالت مبو ؾباؿ النشاط بُت ؾبموع اؼبؤسسات‬
‫اؼبتنافسة ‪.‬كيبكن أف يرجح حبصص اؼبؤسسات يف حالة كوف التشتت كبَتا بُت اغبصص‬

‫صفحة‬
‫‪84‬‬
 ‫ىي ‪ Ʃ‬مبيعات ‪ Sbu‬يف السوؽ للفًتة ‪ Ʃ - N‬مبيعات اؿ ‪ Sbu‬يف السوؽ للفًتة‪.N-1‬‬

‫‪ 100 x‬اإلنتاج‬
‫‪ Ʃ‬مبيعات ‪ Sbu‬يف السوؽ للفًتة ‪.N-1‬‬

‫‪ .2‬األساس الثاني‪ :‬الحصة السوقية النسبية(‪: )RMSP‬كاليت تتضح باإلحداثيات األفقية كالذم يبثل اغبصة السوقية ؼبيادين‬
‫النشاط اإلسًتاتيجية قياسا بأكرب اؼبنافسُت اؼبوجودين يف السوؽ‪ ،‬كاليت تعرب بذات الوقت عن قوة اؼبؤسسة يف تلك السوؽ أك‬
‫أجزائها اؼبستهدفة‬

‫عرؼ مركز حصة السوؽ النسبية ( ‪ )RMSP‬على أنو نسبة حصة السوؽ (أك اإليرادات) اػباصة بالتقسيم يف‬ ‫كما يُ َّ‬
‫ك تسمى اؼبكانة‬ ‫صناعة معينة إذل حصة السوؽ (أك اإليرادات) اليت ربتفظ هبا أكرب شركة منافسة يف تلك الصناعة‪.‬‬
‫التنافسية‪ :‬أك كزف أك حصة الوحدة اإلسًتاتيجية يف السوؽ‪ .‬يبكن استخداـ متغَتات أخرل يف ىذا التحليل إذل جانب‬
‫اإليرادات‪.‬‬
‫انطالقا من الشكل السابق كالذم يوضح بنية مصفوفة ‪ ، BCG‬تتضح لنا الوضعيات اؼبختلفة اليت يبكن أف تكوف‬
‫عليها ميادين النشاط اإلسًتاذبية للمؤسسة ‪ ،‬ك كل كاحدة منها تعرب عن شكل كخصوصية ألعماؿ اؼبؤسسة كتعاملها ضمن ىذه‬
‫الوضعيات ‪ ،‬كىذه األجزاء ىي‪:‬‬
‫‪ ‬عالمة استفهاـ مصفوفة‪BCG‬‬
‫عالمة استفهاـ مصفوفة ‪ BCG‬دكرة حياة اؼبنتج تبدأ من ىنا‪ ،‬كل اؼبنتجات تصنف يف البداية على أهنا عالمة استفهاـ‪،‬‬
‫حيث أف توقعات مبيعاهتا قد تكوف سببا يف إعطائهم فرصة للتغيَت ليصبحوف قبوما يف اؼبستقبل‪ ،‬كمن احملتمل أف يصبحوا كالبا‬
‫كمن مث التوجو بإزالتهم ‪ ،‬كىي منتجات سوقها ينمو سريعان كلكن حصتها السوقية غَت كبَتة‪ ،‬كتدؿ على اؼبنتجات اعبديدة اليت دل‬
‫يكتشفها أك يعتادىا اؼبستخدـ بعد‪ ،‬كهبب أف توضع إسًتاتيجية علي أساسها يتم تنمية حصتها يف السوؽ كأال ستصبح غَت‬
‫ؾبدية‪ ،‬كأفضل طريقة للتعامل مع اؼبنتجات اؼبصنفة كعالمات االستفهاـ ىو االستثمار بكثافة يف أم منهم لكسب حصة يف‬
‫السوؽ‪.‬‬
‫ومن أبرز اإلستراتيجيات التي يمكن اعتمادىا ضمن ىذه الخلية ىي استراتيجيات النمو (التغلغل‪ ،‬تطوير المنتج‪ ،‬تطوير‬
‫السوؽ ) ضمن مصفوفة أنسوؼ ألنها تتيح لها فرصة التقدـ إلى حصة أفضل في السوؽ‪.‬‬

‫‪ ‬نجمة مصفوفة ‪B.C.G‬‬

‫كىي اؼبنتجات ذات معدؿ النمو العارل كحصة سوؽ عالية أم مركز تنافسي قوم ‪ ،‬كيبكن القوؿ أف اؼبنتجات اؼبصنفة على أهنا‬
‫قبمة ىي اؼبنتجات القيادية كاألكثر طلبان يف السوؽ‪ ،‬كىذه اؼبنتجات هبب توجيو مزيدان من الدعم كاالىتماـ ؽبا‪ ،‬ككلما مبا السوؽ‬
‫اػباص هبا هبب أف تنمو ىي األخرل‪ ،‬كإذا سبكنت اؼبؤسسة من اغبفاظ على كضع ىذا اؼبنتج يف السوؽ أك زيادتو فستكوف ىذه‬

‫صفحة‬
‫‪85‬‬
‫اؼبنتجات فيما بعد ىي كاحدة من أىم مصادر الدخل يف اؼبؤسسة ك مستقبلها إذا ما مت احملافظة عليها؛ حىت تصبح" بقرة‬
‫حلوب"‪ ،‬كتستوجب ىذه األنشطة الرفع من القدرة اإلنتاجية‪ ،‬الرفع من حصة السوؽ‪ ،‬كمراقبة مصادر سبوين اؼبنافسُت ‪.‬كبالرغم من‬
‫أهنا ربقق فائضا يف اؼبوارد‪ ،‬فهي كذلك تتطلب كربتاج إذل موارد كبَتة؛ حىت تنضج كتتوسع‪.‬‬
‫لنلك فإنها تنتهج لتحقيق ذلك اإلستراتيجيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬التكثيف يف أنشطة البحث كالتطوير لغرض إكساب اؼبنتج صفات كخصائص أكثر سبيزان كلغرض احملافظة على ميزهتا‬
‫التنافسية كاغبد من إمكانية التقليد من قبل اؼبنافسُت‪ .‬كىذا ما يتطلب اؼبزيد من األمواؿ اؼبستثمرة يف اؼبنتجات اؼبوجودة‬
‫يف ىذه اػبلية‪.‬‬
‫‪ -‬مواجهة اؼبنافسُت عن طريق زبفيض األسعار سواء كاف ذلك من خالؿ ىامش الربح كالذم تستطيع اف تعوضو بزيادة‬
‫عدد الوحدات اؼبباعة‪ ،‬اك من خالؿ زبفيض التكاليف بسبب االرتقاء دبستول منحٌت الربة كالتعلم لدل العاملُت يف‬
‫أنشطتها اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز نشاط الًتكيج بأساليب كطرؽ مبتكرة كجديدة ؼبواجهة اؼبنافسُت اك الداخلُت اعبدد للسوؽ‪ .‬فضالن عن اعتماد‬
‫سياسات التنويع يف عمليات التوزيع كاختيار منافذ توزيعية اكثر تأثَتان يف السوؽ‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة" البقرة الحلوب‪":‬‬
‫تدر موارد تدفقات نقدية‬
‫ىي األنشطة اؼبسيطرة دائما‪ ،‬كلكن تتطور يف سوؽ ضعيفة النمو‪ ،‬كسبثل اؼبنتجات الناضجة كاليت ُّ‬
‫أكثر ما ربتاجو لإلنتاج كالتسويق‪ ، ،‬فهي مصدرا أساسيا للتمويل الذايت‪ ،‬حيث تتحمل أعباء اعبهود اؼببذكلة يف األنشطة‬
‫األخرل)قبمة أك عالمات االستفهاـ‪ ،( .‬ك يكوف من مصلحة اؼبؤسسة اإلبقاء على األنشطة يف ىذه الوضعية أطوؿ كقت فبكن ‪.‬‬
‫كليتم ذلك‪ ،‬فهي تستوجب اإلبقاء على حصص السوؽ ك ىوامش الربح‪ ،‬مراقبة قدرة اؼبنافسُت كتنظيم القطاع‪.‬‬
‫وتنتهج المنظمة في إستراتيجية أعمالها اآلتي للتعامل مع ىذه الخلية‪:‬‬
‫‪ -‬تقليص اإلنفاؽ اؼبارل يف أنشطة الًتكيج إذل حد ما لكوهنا قائدة للسوؽ كبالتارل توفر ىذا الفرؽ يف التخفيض كبو زيادة‬
‫ىامش الربح‪.‬‬
‫‪ -‬استخداـ العوائد اؼبالية اؼبتحققة من منتجات ىذه اػبلية لدعم كإسناد اؼبنتجات اليت تقع يف اػباليا األخرل لكي تنتقل‬
‫إذل مستول تنافسي أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬تسعى إذل إبقاء منتجاهتا ضمن ىذه اػبلية ألطوؿ فًتة فبكنة طاؼبا كانت ربقق تدفق نقدم من جانب كلكي ال تنتقل‬
‫إذل خلية الكالب اليت تعٍت احتمالية االنسحاب من السوؽ من جانب آخر‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة "األوزاف الميتة‪":‬‬
‫كىي اؼبنتجات اليت تكوف يف اعبانب السفلي األيبن للمصفوفة ‪ ،‬كىي إما كحدات حديثة الدخوؿ للسوؽ أك كحدات يف‬
‫مرحلة الًتاجع‪ ،‬يتم تصنيفها على أهنا أنشطة ذات أكزاف ميتة عندما يكوف لديها حصة سوقية منخفضة كمعدؿ مبو منخفض‪.‬‬
‫كتسمى ىذه اػبلية أيضا خبلية الوضع اؼبضطرب للداللة على أف منتجات ىذه اػبلية ذات مستقبل ؾبهوؿ كقد يؤكؿ إذل‬
‫االنسحاب أك اػبسارة‪ .‬ىذا النوع من اؼبنتجات ليس بالضركرة عدًن الفائدة إذ من اؼبمكن ربسُت موقع ىذه اؼبنتجات يف السوؽ‬
‫إذا أجرت اإلدارة تغيَتات يف أساليب اإلنتاج كالتسويق أك أجرت ربسينات تكنولوجية لرفع نوعية اؼبنتج أك اػبدمة‬
‫وتنتهج المنظمة في إستراتيجية أعمالها اآلتي للتعامل مع ىذه الخلية‪ :‬باعتبار ىذه اػبلية ذات موقف تنافس نسيب منخفض‪،‬‬
‫كمعدؿ مبو منخفض أيضا أك منعدـ ‪ .‬كبسبب ىذا اؼبوقف الضعيف داخليان كخارجيان‪ ،‬فإف مثل ىذه األقساـ تصفى‪ ،‬أك يتم‬

‫صفحة‬
‫‪86‬‬
 ‫التخلص منها بالبيع لغَتىا‪ ،‬أك تًتكها تتهاكل كتستفيد بأقصى ما يبكن االستفادة بو منها دكف أية نفقات إضافية؛ كمن اؼبمكن‬
‫أف لبرج من السوؽ كثَت من األقساـ اليت تكوف يف مثل ىذه اغبالة؛ فبا قد يعود بالفائدة علي الشركة‪.‬‬

‫كيتم قراءة مصفوفة صباعة بوسطن االستشارية كما يف الشكل اآليت‪ ،‬كذلك كفق االذباه اؼبشار إليو بوساطة األسهم‪.‬‬
‫قراءة مصفوفة صباعة بوسطن االستشارية‪.‬‬

‫حصة المؤسسة من السوؽ‬

‫قوية‬ ‫ضعيفة‬
‫قوي‬ ‫النجم ‪Stars‬‬ ‫الًتددات ‪question Mark‬‬
‫إيرادات كبَتة‬ ‫انطالؽ‬ ‫إيرادات ضعيفة‬
‫حاجة كبَتة إذل التمويل (ىجومية)‬ ‫حاجة كبَتة إذل التمويل (فرص ضعف ‪ +‬عالجية)‬
‫حالة توازف‪ ،‬نمو‬ ‫انطالؽ حالة عجز‬
‫معدؿ نمو المؤسسة‬

‫الدفع لبعض الوحدات أف يكوف بقرة حلوب‬

‫البقرة اغبلوب ‪Cash Cow‬‬ ‫الكالب ‪Dogs‬‬
‫دفاعية‬ ‫إيرادات كبَتة‬ ‫انحدار‬ ‫إيرادات ضعيفة‬
‫حاجة ضعيفة يف التمويل‬ ‫ال حاجة إذل التمويل‬
‫حالة فائض‬ ‫حالة توازف‪ ،‬ؿباكلة التخلص من الوحدات‬
‫محاولة إبقاء الوضع على ما ىو عليو‬
‫ضعيف‬

‫تبحث اؼبؤسسة من خالؿ ىذه اؼبصفوفة إذل نقل األنشطة من مرحلة االنطالؽ‪ ،‬حيث ربتاج إذل سيولة أكرب حىت يتم‬
‫التعريف هبا‪ ،‬مث نقلها إذل حالة تكوف فيها احتياجات التمويل تساكم تقريبا السيولة الناصبة عن األنشطة‪ ،‬كأخَتا إذل حاؿ يكوف‬
‫فيها فائض يف السيولة‪ ،‬كىنا هبب ؿباكلة اإلبقاء على ىذه الوضعية أطوؿ كقت فبكن‪ ،‬كىكذا بالنسبة لباقي اؼبراحل كاػبانات‬
‫اؼبوجودة يف اؼبصفوفة‪.‬‬
‫عامة ؽبذه اؼبصفوفة يف ربليل األعماؿ اإلسًتاتيجية يبكن القوؿ أنو كأم مبوذج ربليل‪ ،‬فإف مبوذج ‪ BCG‬لو إهبابيات‬
‫العمل بو كما ال ىبلو من النقائص أك السلبيات اليت كباكؿ طرحها فيما يلي‬
‫‪ -‬تتيح الفرصة كبشكل سريع كدقيق إلدارة اؼبنظمة يف أف ربدد مواقع اؼبنتجات اليت تتعامل هبا كتأشَت موقفها التنافسي‪- .‬‬
‫تساعد ىذه اؼبصفوفة إدارة التسويق كاؼبنظمة عل اختيار اإلسًتاتيجية التسويقية اؼبناسبة ؼبواجهة اغباالت اليت يكوف هبا‬
‫اؼبنتج يف السوؽ كعلى ضوء تقابل حصتها النسبية يف السوؽ كمعدؿ مبو السوؽ (الصناعة)‪.‬‬
‫‪ -‬تركز االنتباه حوؿ ضركرة االىتماـ ببعض األنشطة التسويقية كالًتكيج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬التسعَت‪ ،‬البحث كالتطوير كمدل إسهاـ‬
‫كل نشاط يف دعم اؼبنتج يف اػبلية اؼبعنية‪ .‬أك بالعكس تقليل ذلك النشاط لتحقيق الوفورات اؼبناسبة كتوجيهها كبو‬
‫منتجات يف خاليا أخرل‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪87‬‬
 ‫‪ -‬ػ سبكن إدارة التسويق كاؼبنظمة من ربديد فاعلية اسًتاتيجيات النمو السوؽ ‪ -‬اؼبنتج ككل إسًتاتيجية حبسب خصوصية‬
‫السوؽ كاؼبنتج الذم تتعامل بو‪ ،‬فضال عن إمكانية اعتماد إسًتاتيجية التنويع كلتوسيع أنشطتها يف ؾباالت مضافة‬
‫للعمل‪.‬‬
‫لقد كجهت انتقادات عديدة ؽبذه اؼبصفوفة‪ ،‬كمن بينها *حصر العوامل اإلسًتاتيجية يف (النصيب النسيب من السوؽ ‪،‬‬
‫معدؿ مبو السوؽ) ك هتمل عناصر أخرل رغم أنبيتها‪ ،‬مثل‪ :‬حجم السوؽ‪ ،‬اؼبزايا التنافسية كاليت تعترب ذات أنبية بالغة لصنع‬
‫القرارات اإلسًتاتيجية‪ ،‬فهي تساعد متخذم القرار االسًتاتيجي كترشده الزباذ قرار مناسب‪ ،‬باالستعانة باألدكات األخرل‪،‬‬
‫كاغبكم الشخصي اعبيد ‪ .‬إضافة على اعتمادىا على اؼبعايَت الكمية؛ ذباىل عيوب دكرة اغبياة كأف يسوؽ اؼبنتج يف مناطق‬
‫جديدة؛ االعتماد الكبَت على أثر التجربة رغم حدكده كالعمل يف ؿبيط مستقر ‪.‬كعلى ضوء ذلك اإلصدار اعبديد ‪1980‬‬
‫‪ ‬مصفوفة "مكانزي جنراؿ إلكتريك‬

‫كىي مبوذج ؿبفظة أعماؿ طورهتا مكانزم ) ‪ ( McKinsey‬لالستشارات بالتعاكف مع شركة جنراؿ إلكًتيك خالؿ‬
‫السنوات األكذل للسبعينػات يتيح للشركات الكربل متعددة األعماؿ أسلوبان منهجيان يساعد يف ترتيب أكلويات استثمارىم ضمن‬
‫كحدات العمل‪،‬كتتألف مصفوفة مكانزم من شكل وبتوم على تسعة مربعات موزعة على بعدين ‪ ،‬يبثل البعد األفقي فيها قوة‬
‫األعماؿ أك اؼبركز التنافسي ‪ ،‬بينما يبثل البعد الرأسي فيها جاذبية الصناعة‪.‬‬

‫‪ ‬يقصد جباذبية الصناعة ما قد وبدد اؼبنظمة سواء ما تعلق بأنبية الصناعة نفسها أك ما قد سبتلكو الصناعة من أنبية‬
‫كفرص غَتىا (أبعاد التشخيص اػبارجي)‪.‬‬
‫‪ ‬كتشَت اؼبكانة التنافسية إذل ما سبتلكو اؼبنظمة من قول كقدرات أبعاد التشخيص الداخلي‪.‬‬
‫هتدؼ الطريقة إذل تقدًن صورة مفصلة‪ ،‬كأكثر كضوحا غبقيقة اؼبؤسسة بواسطة مصفوفة ذات بعدين‪ ،‬يتم التعبَت عنهما من‬
‫خالؿ مؤشرات تتضمن ؾبموعة من العوامل ذات الًتجيح اؼبختلف فيما بينها بالشركة ‪،‬ك مت تقدًن معيار ب ‪ 3‬درجات ىي ‪:‬‬
‫قوم‪ ،‬متوسط‪ ،‬ضعيف‪ .‬كفيما يلي جدكؿ يبُت ؾبموعة من اؼبعايَت كاؼبؤشرات تكوف بعدا اعباذبية كاؼبكانة التنافسية‪.‬‬
‫‪ 1‬مكونات (اعباذبية كاؼبكانة التنافسية)‪.‬‬ ‫جدكؿ رقم‬
‫المكانة التنافسية‬ ‫جاذبية السوؽ‬
‫التصبب من السوؽ‪.‬‬ ‫حجم السوؽ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معدؿ النمو‪.‬‬ ‫معدؿ النمو‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رغبة اؼبنتوج‪.‬‬ ‫استقرار كتوزيع اؼبنافسُت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشكيلة اؼبنتجات‪.‬‬ ‫مستول األسعار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صورة العالمة‪.‬‬ ‫عائد القطاع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنافسية األسعار‪.‬‬ ‫مالئمة الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صورة اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫الضغوط البيئية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توعية األفراد‪.‬‬ ‫عوائق القانونية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلبداع كالبحث كالتطور‪.‬‬ ‫اؼبناخ االجتماعي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫صفحة‬
‫‪88‬‬
 ‫تصبب كل ‪ Sbu‬ىي رغم األعماؿ‪.‬‬ ‫‪ -‬عوائق الدخوؿ اػبانة للقطاع‪.‬‬
‫تصبب من السوؽ لكل من ‪.Sbu‬‬

‫أ‪ -‬تقويم جاذبية الصناعة‬

‫يقوـ اؼبدراء اإلسًتاتيجيوف بتحديد ؾبموعة من العوامل اليت ربدد جاذبية الصناعة حيث تتضمن على سبيل اؼبثاؿ حجم‬ ‫‪)1‬‬
‫السوؽ ك مبو السوؽ ك قول التنافس ك شدة اؼبنافسة ك زيادة رأس اؼباؿ كالرحبية‪.‬‬
‫ربديد كزف لكل عامل يف ؾبموعة كربديد األنبية النسبية يف ربقيق أىداؼ اؼبنظمة حبيث يكوف كاحد صحيح ‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫يقوـ اؼبدراء اإلسًتاتيجيوف بإعطاء تقدير ؼبعدؿ اعباذبية لكل صناعة يف ؿبفظة األعماؿ تًتاكح بُت ( ‪ )5 _1‬درجات‬ ‫‪)3‬‬
‫حيث تشَت الدرجة (‪ )1‬إذل جاذبية ضعيفة جدا ك (‪ )3‬جاذبية متوسطة ك (‪ )5‬جاذبية مرتفعة جدا ‪.‬‬
‫القياـ بضرب كزف كل عامل بتقديره للحصوؿ على نتيجة مرجحة بالوزف مث ذبمع النتائج اؼبرجحة للحصوؿ على نتيجة‬ ‫‪)4‬‬
‫اعباذبية اؼبتعددة للصناعة ككل‪.‬‬

‫ب‪ -‬تقويم قوة األعماؿ ‪ /‬المركز التنافسي‪:‬‬

‫يقوـ اؼبدراء اإلسًتاتيجيوف بتحديد عوامل النجاح األساسية يف كل صناعة لوحدة األعماؿ أك اؼبنتجات ‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫ربديد كزف لكل عامل باجملموعة كربديد األنبية النسبية يف ربقيق أىداؼ اؼبنظمة حبيث يكوف اجملموع كاحد صحيح ‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫يقوـ اؼبدراء اإلسًتاتيجيوف بإعطاء تقدير لقوة األعماؿ ‪ /‬اؼبركز التنافسي لكل كحدة أعماؿ تًتاكح بُت (‪ )5_1‬درجات‬ ‫‪)3‬‬
‫حيث سبثل الدرجة (‪ )1‬مركز تنافسي ضعيف جدا ك(‪ )3‬مركز تنافسي متوسط ك(‪ )5‬مركز تنافسي قوم جدا‪.‬‬
‫القياـ بضرب كزف كل عامل بتقديره للحصوؿ على نتيجة مرجحة بالوزف مث ذبمع النتائج اؼبرجحة للحصوؿ على نتيجة‬ ‫‪)4‬‬
‫قوة األعماؿ‪/‬اؼبركز التنافسي‬

‫من الشكل التارل يتضح لنا أف كل خانة من خانات اؼبصفوفة سبثل حالة معينة أك كضع معُت جملاؿ النشاط اإلسًتاتيجي حبيث‬
‫وبدد التصرؼ مع ىذه اجملاالت حسب توزيعها عرب اؼبصفوفة‪.‬‬
‫كبالتارل تقسم اؼبصفوفة إذل ‪ 03‬مناطق‪:‬‬
‫‪ .1‬منطقة التطوير ‪Stars‬‬
‫‪ .2‬الحفاظ عليها ‪Cash Cow‬‬
‫‪ .3‬التخلي ‪Dogs‬‬
‫اجملاالت اإلسًتاتيجية اليت تأيت يف منطقة التطوير ىي اغباالت هبب على اؼبؤسسة أف ربرص على تطويرىا كترقيتها نظرا‬
‫ؼبا زبصص ؽبا من مكانة تنافسية كبَتة كنظرا لقيمة قطاعها (سوقها)‪.‬‬
‫اجملاالت اليت تأيت يف ىذه النقطة (اغبفاظ عليها) فإف اؼبؤسسة رباكؿ أف ربافظ عليها أما اليت سوقها أـ بكر مكانتها‪.‬‬
‫اجملاالت اليت تأيت يف النقطة التالية (التخلي) ففي اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ =- A‬لوف أخضر = أكلويات االستثمار درجة مرتفعة من أكلويات االستثمار‪ .‬الفائزوف‪.‬‬
‫‪ =- B‬لوف أصفر = درجة متوسطة من أكلويات االستثمار‪ .‬المتوسطين‪.‬‬
‫‪ =- C‬لوف أحمر = درجة منخفضة من أكلويات االستثمار‪ .‬الخاسروف‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪89‬‬
 ‫‪ ‬تحليل مصفوفة "مكانزي جنراؿ إلكتريك‬
‫إف ىذه اؼبصفوفة سبكن من الكشف عن الوضعيات اؼبمكنة‪ ،‬من خالؿ التوليفة بُت درجة اؼبوقع التنافسي كدرجة جاذبية‬
‫القطاع ‪.‬كمن شبة ازباذ القرار االسًتاتيجي الذم يناسب كل كضعية؛ قصد اغبيازة على ميزة تنافسية توفر إمكانيات التفوؽ‬
‫على اؼبنافسُت كاالستفادة من الفرص اؼبتاحة‪ .‬ك يبكن ربديدىا باأليت كحبسب موقع رقم كل خلية كرد يف الشكل أدناه كىي‬
‫‪:‬‬

‫جػاذبػيػة قػيػمػة الػقػطػاع‬

‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫مكانة رائدة الحفاظ عليها مهما‬ ‫الحفاظ على ىذه المكانة واالستمرارية‬ ‫االستفادة من البقر الحلوب‬
‫كاف الثمن‬ ‫في التطوير‬ ‫‪B‬‬
‫قوية‬

‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬
‫المكانة التنافسية‬

‫مجهود إضافي‬ ‫االستفادة مع الحذر‬ ‫االنسحاب التلقائي‬

‫متوسطة‬

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬

‫تكثيف المجهود أو التحلي‬ ‫انسحاب تدريجي وانتقائي‬ ‫التمكن من الرجوع عن‬

‫ضعيفة‬

‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫االستثمار‬

‫‪C‬‬

‫كتتلخص اؼبضامُت اإلسًتاتيجية ؼبصفوفة تقييم اؼبركز االسًتاتيجي كاإلجراءات كفق اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم (‪ : )1‬اإلسًتاتيجية اليت يبكن اعتمادىا من قبل اؼبنظمة ىي حماية مركزىا أك مكانتها يف السوؽ كذلك من‬
‫خالؿ الًتكيز على جهودىا اؼبميزة للحفاظ على عناصر قوهتا‪ ،‬كالتوسع يف ؾباؿ االستثمار هبدؼ تغطية معدالت النمو‬
‫كأف تبقى قائدة يف السوؽ يف ؾباؿ اؼبنتجات اليت تتعامل هبا‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم ( ‪ :)2‬اإلسًتاتيجية اؼبعتمدة ىنا ىي البناء (االستثمار) االنتقائي كاليت تعٍت تكثيف االستثمار يف قطاعات‬
‫سوقية ؿبددة كأكثر جاذبية‪ ،‬مع التأكيد على ىدؼ الرحبية عن طريق رفع مستويات اإلنتاجية‪ .‬كىذه اػبلية نظران لتحقيقها‬
‫عوائد نقدية كبَتة فإنو يبكن توجيو تلك العوائد لالستمرار يف منتجات أك كحدات أعماؿ تقع يف اػباليا األخرل‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم ( ‪ : )3‬تعتمد إسًتاتيجية الحماية وإعادة التركيز يف ىذه اػبلية كتعمل على تفعيل أنشطتها هبدؼ ربقيق‬
‫إيرادات نقدية جارية كالًتكيز يف أنشطتها على األسواؽ ذات اعباذبية لكي ربمي منتجاهتا كتزيد من عناصر قوهتا‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم ( ‪ : )4‬اإلسًتاتيجية اؼبعتمدة يف ىذه اػبلية ىي االستثمار للبناء كاليت تعٍت توجو اؼبنظمة لبناء استثمارات‬
‫استباقية لتعزيز عناصر قوهتا كمعاعبة نقاط الضعف اليت تعًتيها كتقويبها دبا يقودىا ألف تكوف قائدة يف السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم ( ‪ : )5‬تعتمد إسًتاتيجية االنتقاء وتحقيق العوائد كاؼبتمثلة بالًتكيز على قطاعات سوقية ذات رحبية جيدة‬
‫كـباطر أقل مع الًتكيز على ضباية براؾبها اغبالية كاغبفاظ عليها‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪90‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم (‪ : )6‬يتم اعتماد إسًتاتيجية اإلدارة نحو تحقيق العوائد كاؼبنصب كبو تطوير خط اإلنتاج الذم يقع ضمن‬
‫ىذه اػبلية‪ ،‬مع فرص تقليل االستثمار إذل أدىن مستول فبكن كالعمل على ضباية مركزىا يف السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم (‪ :)7‬تعتمد اؼبنظمة إستراتيجية البناء االنتقائي كاليت تعٍت التخصص يف اجملاالت اليت ترل نفسها سبتلك هبا‬
‫قوة مع البحث عن الطرؽ كالوسائل الالزمة للتغلب على عناصر الضعف‪ .‬كأف زبطط بشكل دقيق لالنسحاب من‬
‫اجملاالت اليت ترل بأهنا تراجع فيها كخباصة يف معدالت النمو بالسوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم ( ‪ :)8‬يتم انتهاج إ ستراتيجية التوسع المحدودة أو الحصاد كاليت تعٍت البحث عن طرؽ ككسائل جديدة‬
‫توسيع االستثمار دكف أف تكوف ىنالك ـباطرة عالية‪ .‬كأف تكوف عقالنية يف العمليات االستثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬الخلية رقم ( ‪ : )9‬كتتمثل ىذه اػبلية بانتهاج إستراتيجية التصفية كاليت تقوـ على مبدأ بيع ما يبكن بيعو لتعظيم قيمة‬
‫التدفقات النقدية‪ .‬كالعمل بذات الوقت على زبفيض التكاليف الثابتة كاالبتعاد عن أية استثمارات إضافية يف اؼبنتج أك‬
‫كحدة األعماؿ‪.‬‬
‫المزايا و الحدود المتحققة من استخداـ مصفوفة ‪: GE‬‬
‫يبكن تأشَت أبرز اؼبزايا من استخداـ مصفوفة جنراؿ إلكًتيك ‪ GE‬قياسان دبصفوفة ؾبموعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬ ‫‪-‬‬
‫باآليت‪:‬‬
‫مصفوفة ‪ BCG‬كانت تعتمد على احداثيُت فقط يتمثالف حبصة السوؽ النسبية كمعدؿ مبو الصناعة‪ ،‬بينما‬ ‫‪-‬‬
‫مصفوفة‪ GE‬تعتمد أيضا على إحداثُت كلكنهما يتضمناف عدد غَت قليل من اؼبتغَتات ذات األكزاف النسبية اليت تعطي‬
‫مؤثر دقيق لتحديد قيمة كمكانة اؼبنتج يف خاليا اؼبصفوفة‪.‬‬
‫فرصة التحليل ؼبوقع كمكانة اؼبنتج تكوف يف مصفوفة ‪ GE‬أكثر دقة كموضوعية فبا ىو عليو يف مصفوفة ‪.BCG‬‬ ‫‪-‬‬
‫لكوف األكذل تضم ( ‪ )٩‬تسعة خاليا يبكن من خالؽبا ربديد الفركقات يف مكاف كموقع اؼبنتج يف اػبلية اؼبعنية‪ ،‬كعلى‬
‫العكس من الثانية اليت تنحصر بأربعة (‪ )٤‬خاليا فقط‪.‬‬
‫ػ كل دائرة موجودة يف أية خلية تعطي مؤثر كاضح كسريع عن حجم اؼببيعات اؼبتحققة لذات اؼبنتج يف السوؽ‪ .‬كبنفس‬ ‫‪-‬‬
‫الوقت تؤثر حجم مبيعات الشركة اؼبمثلة باؼبثلث يف داخل الدائرة ‪.‬‬
‫التنوع كالتعدد الواضح يف اعتماد اإلسًتاتيجيات اؼبتاحة يف ىذه اؼبصفوفة من قبل اؼبنظمة قياسان دبحدكديتها يف ظل‬ ‫‪-‬‬
‫مصفوفة ‪.BCG‬‬

‫صفحة‬
‫‪91‬‬
 ‫الفصل الخامس‬

‫ال ػخ ػيػػار اإلس ػتػػرات ػي ػجػػي‬

‫إذا لم يكن باإلمكاف صنع الخيارات اإلستراتيجية‬

‫فليس ىناؾ قيمة للتفكير باإلدارة اإلستراتيجية‬

‫صفحة‬
‫‪92‬‬
 ‫البدائل اإلستراتيجية‬
‫م ػقػػدمػػة‬
‫بعد االنتهاء من اعبانب اؼبتعلق بالتحليل اإلسًتاتيجي كاستكشاؼ الفرص كالتهديدات كنقاط القوة كالضعف كربديد‬
‫اؼبزايا التنافسية كتوقعات أصحاب اؼبصلحة ككذا أدكات التحليل اإلسًتاتيجي اؼبتعلقة هبذا التقوًن يأيت دكر التعرؼ على البدائل‬
‫اإلسًتاتيجية اؼبتاحة كاختيار البديل اإلسًتاتيجي اؼبناسب‪.‬‬
‫هتتم اؼبؤسسات االقتصادية يف العصر اغبارل باكتساب ميزة تنافسية‪ ،‬سبكنها من زيادة حصتها السوقية‪ ،‬كلضماف ذلك فإهنا‬
‫تقوـ بتحديد رؤية كاضحة ألعماؽبا يف ظل بيئة تتميز باؼبنافسة اغبادة كالتقلب السريع‪ ،‬متأثرة بالكثَت من العوامل اػبارجية اؼبباشرة‬
‫منها كغَت اؼبباشرة ‪ ، .‬لذلك تعمل اؼبؤسسات على ربليل بيئتها بصورة دائمة كسريعة لضماف كضع تنافسي متميز ‪ ،‬فتقوـ بتحديد‬
‫البدائل اإلسًتاتيجية حبجم النشاط الذم تؤديو كمن مث اختيار األنسب منها يف صبيع اؼبستويات لضماف االستمرار يف السوؽ‬
‫كاالستقرار يف العمليات كلتمكُت اؼبؤسسة من فرض كجودىا على الصعيدين احمللي كالدكرل ‪. .‬كىكذا ‪,‬فإف ىذا الفصل يتعرض‬
‫لقضايا اػبيارات اإلسًتاتيجية كمراحل صناعتها كيركز بشكل خاص على مصفوفات األعماؿ اليت تساعد اإلدارات اؼبعنية على‬
‫اختيار التوجو االسًتاتيجي اؼبناسب‪.‬‬

‫‪ .1‬يتعلق اػبيار اإلسًتاتيجي بالبدائل اإلسًتاتيجية اؼبتاحة للمنظمة منها‪ ،‬التخصص أك التنويع أك الشراكة أك التحالف أك‬
‫االنسحاب‪.‬‬
‫‪ .2‬توجد خيارات إسًتاتيجية عديدة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬بعض اػبيارات متكاملة كبعضها متعارضة‪.‬‬
‫‪ .4‬بعض اػبيارات تتعلق باؼبنظمة ككل كبعضها يتعلق فقط بوحدات األعماؿ‪.‬‬
‫‪ .5‬تصنف اػبيارات تصنيفات عديدة كعموما فإف مداخل تناكؿ اػبيارات كتصنيفها يتباين لدل الباحثُت كيبكن ىنا أف‬
‫مبيز ما بُت إسًتاتيجية مستول النشاط كإسًتاتيجية مستول الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬إسًتاتيجية زبص كحدات النشاط اإلسًتاتيجي ‪.Sbu‬‬
‫‪ -‬إسًتاتيجيات زبص اؼبؤسسة نفسها ‪.Corporate Lob‬‬
‫‪ -‬اإلسًتاتيجية الوظيفية (سياسة الوظيفية) كىي مبتدعة من إسًتاتيجية اؼبؤسسة كإسًتاتيجية الوحدات‬
‫اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪93‬‬
 ‫ال ػخ ػيػػار اإلس ػتػػرات ػي ػجػػي‬
‫لقد تعددت اػبيارات اإلسًتاتيجية باختالؼ التوجهات الفكرية للباحثُت يف ؾباؿ اإلسًتاتيجية كاختلف معهم تصنيف‬
‫كتسمية اػبيارات اؼبطركحة أماـ اؼبؤسسة‪ ،‬كوف أف حياة اؼبؤسسة عبارة عن سلسلة من االختيارات اؼبتعاقبة‬
‫مفهوـ الخيار االستراتيجي‬
‫أ وال ‪:‬تعريف الخيار اإلستراتيجي‪:‬‬
‫ىو حالة ناذبة عن اؼبقابلة بُت نقاط القوة كنقاط الضعف الداخلية للمؤسسة من جهة‪ ،‬كالفرص كالتهديدات اػبارجية ؽبا من‬
‫جهة أخرل كما يراىا ‪. Mc Glashan‬فحُت يرل )‪ (Thompson‬أف اػبيار اإلسًتاتيجي ىو ذلك اػبيار الذم يقابل‬
‫احتياجات ك أكلويات اؼبنظمة‪ ،‬كالقادر على ربقيق أىدافها من كجهة نظر صانعي القرار كاؼبؤثرين فيو أكثر من أم بديل آخر‬
‫كالذم يبكن أف ينفذ بنجاح ‪.‬كما يعرؼ بأنو البديل الذم يتم األخذ بو من بُت ؾبموعة من البدائل اؼبمكنة‪ ،‬بعد أف يتم غربلة‬
‫البدائل كاإلبقاء على أفضلها‪ ،‬كإجراء عملية تقوًن كمقارنة بينها لألخذ بالبديل الذم وبقق األىداؼ ‪.‬كيعرؼ أيضا أنو عملية‬
‫اختيار البديل اإلسًتاتيجي األفضل من بُت البدائل اؼبتاحة الناذبة لتفاعل عوامل البيئة اػبارجية اؼبتمثلة بالفرص كالتهديدات من‬
‫ناحية كعوامل البيئة الداخلية اؼبتمثلة بنقاط القوة كالضعف من ناحية أخرل المراجع األدبيات النظرية والتطبيقية‪.‬‬
‫فبا تقدـ‪ ،‬قبد اتفاؽ أكثر الباحثُت على أف اػبيار اإلسًتاتيجي يبثل أفضل البدائل اليت تضمن ربقيق أىداؼ اؼبنظمة‪ ،‬كأف‬
‫مفتاح ربقيق‪ .‬النجاح كالتمييز للمنظمة يف بيئتها ىو دقتها يف ربديد كاختيار خيارىا اإلسًتاتيجي‪.‬أم أنو ذلك اػبيار الذم يقابل‬
‫احتياجات كأكلويات اؼبنظمة ‪,‬كالقادرة على ربقيق أىدافها من كجهة نظر صانعي القرار كاؼبؤثرين فيو ‪,‬أكثر من أم بديل آخر‬
‫كالذم يبكن أف ينفذ بنجاح‪.‬‬
‫عموما ىناؾ اختالؼ نسيب يف ربديد أنواع اػبيارات اإلسًتاتيجية للمؤسسة الصناعية‪ ،‬كلكن بشكل عاـ ىناؾ ؾبموعتُت‬
‫من اػبيارات اإلسًتاتيجية‪ ،‬كاليت تقسم إذل اػبيارات اإلسًتاتيجية اليت ترتبط بتسيَت اغبافظة كاػبيارات اؼبرتبطة بتطوير اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية األعماؿ‪ :‬ىذه اإلسًتاتيجية زبص ؾباؿ النشاط اإلسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية المؤسسة‪ :‬إهنا زبص مساحة نشاط اؼبؤسسة بصفة عامة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪94‬‬
 ‫الخيارات اإلستراتيجية للمؤسسة‬
‫إستراتيجية المؤسسة‪:‬‬
‫فهي هتتم بإدارة ؾبموعة ؾباالت النشاط اإلسًتاتيجي للمؤسسة كربقيق اؼبوارد ؽبذه اجملاالت اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫إذا نظرنا إذل مساحة نشاط اؼبؤسسة يبكن االعتبار أنو بإمكاف اؼبؤسسة أف زبتار‬
‫‪ ‬أف تكتفي دبجاؿ نشاط إسًتاتيجي كاحد ‪.Rolex‬‬
‫‪  Michelin‬كل أصناؼ العجالت‪.‬‬ ‫أك حىت ؼبنتج كاحد‪ ،‬أك نشاط أساسي كاحد‬
‫‪ ‬كأف يكوف ؽبا أكثر من ؾباؿ نشاط إسًتاتيجي ‪.Samsung‬‬
‫في الحالة األولى‪ :‬تكوف اؼبؤسسة قد اختارت أف تتخصص يف ؾباؿ (أك يف منتج) كتسمى ىذه اإلسًتاتيجية‬
‫إسًتاتيجية التخصص ‪.Spécialisation‬‬
‫يف اغبالة الثانية‪ :‬فإهنا حصلت تنوع نشاطها تسمى ىذه اإلسًتاتيجية إسًتاتيجية التنوع ‪.Diversification‬‬
‫مثال ‪– Samsung - Google - Panzani‬‬
‫‪ ‬تمثل التخصص والتنوع أىم الخيارات اإلستراتيجية المتاحة للمؤسسة ال يوجد طريقة ثالثة‬
‫تنوع‬
‫تخصص‬

‫ن ػمػػوذج ‪ANSOFF‬‬
‫ما ىي مصفوفة أنسوؼ)‪ (Ansoff Matrix‬؟‬
‫ىو أكؿ عمل علمي قدـ يف إسًتاتيجية اؼبؤسسة كاف عاـ ‪1957‬نشر يف مقاؿ دبجلة من ‪Harvard business‬‬
‫‪ Review‬من طرؼ الباحث "إيغور أنسوؼ" يُطلق عليها أيضان اسم "مصفوفة النمو ‪“".‬مصفوفة سوؽ اؼبنتجات” بدالن من‬
‫“مصفوفة أنسوؼ‪ ،‬كىي أداة تُساعد يف الكشف عن فرص مبو الشركات على اؼبستول الكلي‪ ،‬كتتكوف ىػذه اؼبصفوفة مػن بعديْن‬
‫أساسيُت‪ :‬األكؿ يتعلق باؼبنتج‪ ،‬كيتضمن اؼبنتج اغبارل كاؼبنتج اعبديد‪ ،‬كالبعد الثاين يتعلق بالسوؽ‪ ،‬كيتضمن السوؽ اغبارل كالسوؽ‬
‫اعبديد‪ ،‬كتقاطُع ىذيْن البُعدين يُفضي إذل أربعة خيارات إسًتاتيجية للنمو‬
‫أىمية مصفوفة أنسوؼ‬
‫يعد ىذا النموذج ضركرينا للتخطيط االسًتاتيجي للتسويق حيث يبكن تطبيقو للنظر يف الفرص اؼبتاحة لزيادة إيرادات الشركة‬
‫من خالؿ تطوير منتجات كخدمات جديدة أك االستفادة من أسواؽ جديدة‪ ..‬كتقوـ بالًتكيز على النمو يعٍت أنو كاحد من أكثر‬
‫استخداما‪ .‬يتم استخدامو لتقييم الفرص اؼبتاحة للشركات لزيادة مبيعاهتا من خالؿ إظهار ؾبموعات بديلة‬
‫ن‬ ‫النماذج التسويقية‬
‫لألسواؽ اعبديدة (أم قطاعات العمالء كاؼبواقع اعبغرافية) مقابل اؼبنتجات كاػبدمات اليت تقدـ أربع اسًتاتيجيات كما ىو موضح‬
‫يف الرسم التارل‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪95‬‬
 ‫للمؤسسة أربع توجهات إسًتاتيجية للمؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬التوجو األوؿ‪ :‬اختراؽ السوؽ‪ :‬كيف تخترؽ السوؽ ‪ ‬منافسين كثيرين‬
‫اخًتاؽ السوؽ ىو االسم الذم يطلق على إسًتاتيجية النمو حيث يركز العمل على بيع اؼبنتجات اغبالية يف األسواؽ اغبالية ‪.‬‬
‫يسعى اخًتاؽ السوؽ إذل ربقيق أربعة أىداؼ رئيسية‪:‬‬
‫‪ .1‬اغبفاظ على اغبصة السوقية للمنتجات اغبالية أك زيادهتا ‪ -‬يبكن ربقيق ذلك من خالؿ مزيج من اسًتاتيجيات التسعَت‬
‫التنافسي كاإلعالف كتركيج اؼببيعات كردبا اؼبزيد من اؼبوارد اؼبخصصة للبيع الشخصي‬
‫‪ .2‬تأمُت ىيمنة األسواؽ النامية‪.‬‬
‫‪ .3‬إعادة ىيكلة سوؽ ناضجة بطرد اؼبنافسُت ‪ -‬سيتطلب ذلك ضبلة تركهبية أكثر قوة ‪ ،‬مدعومة بإسًتاتيجية تسعَت‬
‫مصممة عبعل السوؽ غَت جذاب للمنافسُت‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة االستخداـ من قبل العمالء اغباليُت‪-‬‬
‫عندما تريد اؼبؤسسة البقاء على النشاط يف سوقها اغبالية كبوحداهتا اإلسًتاتيجية اغبالية أك منتجاهتا اغبالية كيف زبًتؽ‬
‫السوؽ‪ ،‬عن طريق السعر‪ ،‬ربسُت اؼبنتوج‪ ،‬ربسُت اػبدمات اعبديدة‪ ...‬اخل‬
‫‪ ‬التوجو الثاني‪ :‬تطوير السوؽ‬
‫تطوير السوؽ تطوير السوؽ ىو االسم الذم يطلق على إسًتاتيجية النمو حيث تسعى الشركة لبيع منتجاهتا اغبالية يف‬
‫أسواؽ جديدة ‪.‬كىذا اؼبقصود بتطوير السوؽ يف اؼبصفوفة‪ .‬صعوبة يف سوقها القدًن أك رغبة يف ذلك‪.‬غَت كافية‪ ،‬معدؿ مبو غَت‬
‫جذاب‪ ،‬عوائق كصعوبات كدخوؿ منافسُت‪ ،‬سوؽ ضيقة‪ .‬ىناؾ العديد من الطرؽ اؼبمكنة للتعامل مع ىذه االسًتاتيجي ‪ ،‬دبا يف‬
‫ذلك‪:.‬‬
‫‪ -‬أسواؽ جغرافية جديدة ‪ -‬على سبيل اؼبثاؿ تصدير اؼبنتج إذل بلد جديد‪.‬‬
‫‪. -‬قنوات التوزيع اعبديدة ‪ -‬مثال االنتقاؿ من البيع عن طريق البيع بالتجزئة إذل البيع باستخداـ التجارة‬
‫اإللكًتكنية كطلب الربيد ‪.‬‬
‫‪ . -‬سياسات تسعَت ـبتلفة عبذب عمالء ـبتلفُت أك إنشاء قطاعات سوؽ جديدة ☆‬
‫☆ يعد تطوير السوؽ إسًتاتيجية أكثر خطورة من اخًتاؽ السوؽ بسبب استهداؼ أسواؽ جديدة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪96‬‬
 ‫‪ ‬التوجو الثالث‪ :‬تطوير منتجات أو خدمات جديدة‬
‫تبقى يف سوقها اغبارل كتلي إذل تطوير منتجاهتا ربتاج اؼبؤسسة إذل قدرة كبَتة على اإلبداع كىذا ما يفرض عليها أف‬
‫تعطي اىتماما كبَتا بوضعية البحث كالتطوير ‪ ‬تغرز مكانتها يف السوؽ‪.‬‬
‫غير مبدع ‪ ‬تخرج من السوؽ ‪ ‬أصنع القيمة ‪ ‬تحصل على القيمة‬
‫‪ ‬التوجو الرابع‪ :‬التنوع‬
‫كالتنويع ىو كيفية االنتقاؿ إذل أسواؽ جديدة باستخداـ منتجات‬ ‫يقصد بو تطوير اؼبنتجات كاألسواؽ يف نفس الوقت‪.‬‬
‫أك خدمات جديدة ‪ ،‬ك زيادة مبيعاتك من خالؿ قاعدة العمالء اغبالية باإلضافة إذل االستحواذ‪.‬‬

‫‪ ‬الساعة اإلستراتيجية لبوماف‬

‫أداة مبنية على ؿبورين‪ ،‬العرض‪ ،‬مستول العرض اليت تقدمو اؼبؤسسة للزبائن قد يكوف مرتفع أك منخفض ككذلك السعر‪ .‬ىو‬
‫مبوذج يستخدـ يف التسويق لتحليل اؼبوقع التنافسي لشركة ما مقارنة بعركض اؼبنافسُت‪ .‬كصاحب ىذا النموذج ىو كليف بوماف‬
‫سبهيدا لنموذج بورتر للمجاؿ التنافسي ‪.‬‬
‫)‪(Cliff Bowman‬كديفيد فولكنر )‪(David Faulkner‬كىذا النموذج جاء ن‬
‫كيف مبوذج بورتر للمجاؿ التنافسي‪ ،‬راعى بوماف اؼبيزة التنافسية اؼبرتبطة دبيزة يف التكلفة أك التميز‪ .‬كسبثل الساعة اإلسًتاتيجية لبوماف‬
‫دركة‪ .‬كيوضح الشكل النجمي رقم مضامُت كل‬ ‫شباين إسًتاتيجيات يف أربع رباعيات وبددىا ؿبور السعر كالقيمة اؼبضافة اؼبُ َ‬
‫إسًتاتيجية ضمن خيارات الساعة اإلسًتاتيجية‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية األولى‪:‬‬
‫حسب ىذه اإلسًتاتيجية تقوـ اؼبؤسسة بتقدًن عرض بنفس السعر كلكن بقيمة أقل من قيمة اؼبنافسة‪ ،‬كمعناه أف‬
‫اؼبؤسسة تطلب من الزبائن أف يدفعوا نفس السعر من أجل اغبصوؿ على قيمة أقل من تلك اليت تعرضها اؼبنافسة ىذه‬
‫غَت ؾبدية ألهنا تؤدم إذل زيادة نسبة السعر‪.‬‬ ‫اإلسًتاتيجية ‪‬‬
‫‪ ‬سعر جواؿ شركة أ = ‪ 1‬مليوف سنتيم ‪ ،‬جودة أعلى المنافس‬
‫‪ ‬سعر جواؿ شركة ب = ‪ 1‬مليوف سم = جودة أقل‪.‬‬
‫‪ ‬نفس السعر بالنسبة ولكن الجودة تختلف‪.‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية الثانية‪:‬‬
‫تقوـ اؼبؤسسة حسب ىذه اإلسًتاتيجية بتقدًن عرض أقل من عرض اؼبنافسة كسعر أكرب كىي األخرل إسًتاتيجية غَت‬
‫ؾبدية‪.‬‬
‫جودة جواؿ أقل من جودة جواؿ المنافس‬
‫سعر جواؿ أكبر من سعر جواؿ المنافس‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية الثالثة‪:‬‬
‫يف ىذه اغبالة تعرض اؼبؤسسة نفس العرض كاؼبنافسة كلكن بسعر أكرب كىي كذلك إسًتاتيجية غَت ؾبدية ألنعل تقوـ‬
‫على زيادة فعلية للسعر من دكف مقابل من طرؼ اؼبؤسسة‪.‬‬
‫جودة جواؿ شركة أ = جودة جواؿ شركة ب المنافس‬

‫صفحة‬
‫‪97‬‬
 ‫سعر جواؿ شركة أ ‪ ‬سعر جواؿ شركة المنافس ب‬
‫نالحظ أف اإلستراتيجيات الثالثة األولى ىي إستراتيجيات فاشلة ال محالة‪.‬‬
‫تلخيص‪:‬‬
‫سعر جواؿ الشركة أ = سعر جواؿ الشركة اؼبنافسة ب‬
‫ح‪1‬‬

‫جودة جواؿ الشركة أ جودة الشركة اؼبنافسة ب‬

‫‪ ‬من جودة جواؿ اؼبنافس ب‬ ‫جودة جواؿ شركة أ‬
‫ح‪2‬‬

‫‪ ‬أكرب من سعر جواؿ اؼبنافس ب‬ ‫سعر جواؿ الشركة أ‬

‫جودة جواؿ شركة أ = جودة جواؿ اؼبنافس ب‬
‫ح‪3‬‬

‫‪ ‬سعر جواؿ شركة اؼبنافس ب‬ ‫سعر جواؿ شركة أ‬

‫كل الحاالت الثالثة المستهلك يتوجو إلى المنافس‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية الرابعة‪:‬‬
‫حسب ىذه اإلسًتاتيجية تعمل اؼبؤسسة على تقدًن عرض أفضل من العركض اؼبنافسة كبسعر أكرب ‪ ،‬ذلك ألف اؼبؤسسة‬
‫تريد أف تسًتجع تكاليف البحث كالتطوير اليت ربملتها من أجل التحسُت كبطبيعة اغباؿ‪ ،‬فإف التحسُت يف مستول القيمة هبب‬
‫أف يكوف كضحا للزبائن كمهما بالنسبة ؽبم حىت تكوف زيادة السعر مربرة كمقبولة تسمى ىذه إسًتاتيجية التفحيم مع زيادة السعر‬
‫تنتهجها شركة ‪.BMW‬‬
‫إستراتيجية التفخيم مع زيادة السعر‪ :‬تقدـ عرض أفضل من العروض المنافسة وبسعر أكبر‬
‫تصلح ىذه اإلسًتاتيجية للمؤسسات القوية اليت سبتلك قدرة ىائلة على التطوير كاإلبداع ال تكوف يف متناكؿ اؼبؤسسات‬
‫الضعيفة نظرا ؼبا تتطلبو من أمواؿ كقدرات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية الخامسة‪:‬‬
‫ىي األخرل التفخيم ألهنا تقوـ على زيادة مستول القيمة إال أف ىذه اؼبرة اؼبؤسسة ال ترفق بتحسُت العرض بزيادة‬
‫األسعار كؽبذا فهي إسًتاتيجية تفخيم بدكف زيادة السعر‪ ،‬شهدت ىذه اإلسًتاتيجية زيادة حصة اؼبؤسسة من السوؽ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية السادسة‪:‬‬
‫تعتمد ىذه اإلسًتاتيجية على زبصيص القيمة اؼبنعدمة للزبائن كزبصيص السعر يف آف كاحد إذ رباكؿ اؼبؤسسة جذب شركة من‬
‫اؼبستهلكُت سبثل السعر بالنسبة ؽبم عائقا فعليا أك غَت فعلي كالذين يبثلوف مع السعر اؼبنخفض حىت كإف كانت القيمة منخفضة‪.‬‬
‫‪ ‬من أشهر اإلستراتيجيات الهجينة يبكن أف نذكر إسًتاتيجية شركة ‪ IKEA‬اليت اشتهرت بالتميز على مستول التصميم‬
‫كعلى مستول التكلفة يف كقت كاحد‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية السابعة‪:‬‬

‫صفحة‬
‫‪98‬‬
 ‫تسمى ىذه اإلسًتاتيجية إسًتاتيجية السيطرة من خالؿ التكاليف كما تسمى أيضا إسًتاتيجية السعر كتتمثل يف عرض قيمة‬
‫لنفس مستول قيمة اؼبنافسة كلكن بسعر أقل من سعر اؼبنافسة ‪ ،‬تصلح ىذه اإلسًتاتيجية خاصة بالنسبة للمنتجات اليت يكوف‬
‫لسعرىا أنبية كبَتة عند الزبائن كما أهنا تعطي أفضلية تنافسية صعبة التقليد للمؤسسة اليت تتبعها‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية الثامنة ‪:‬‬
‫تعتمد ىذه اإلسًتاتيجية على زبفيض القيمة اؼبنعدمة للزبائن ك زبفيض السعر يف آف كاحد إذ رباكؿ اؼبؤسسة جذب‬
‫شركة من اؼبستهلكُت سبثل السعر بالنسبة ؽبم عائقا فعليا أك غَت فعلي كالذين يبثلوف مع السعر اؼبنخفض حىت كإف كانت القيمة‬
‫منخفضة‪ .‬وىذا ما يناقض الطرح الذي قدمو ‪ :Porter‬إذ تبُت ىذه اإلسًتاتيجية بأنو يبكن للمؤسسة أف تعتمد على‬
‫اؼبصدرين للخربة التنافسية كأال تكتفي دبصدر كاحد كما يقوؿ ‪.Porter‬‬
‫اعبدكؿ التارل يبُت عرض تلخيصي دلزيج لالسًتاتيجيات العامة‬
‫كقبد أف مبوذج االسًتاتيجيات العامة قد مت تطويره إذل ما يعرؼ بالساعة اإلسًتاتيجية‪ ،‬دبا يسمج باالندماج بُت االسًتاتيجيات‬
‫العمومية األصلية‪ ،‬إذ يبثل ىذا األمبوذج يف حقيقتو مزهبا لالسًتاتيجيات العامة اليت يبكن للمنظمة بلوغ اؼبيزة التنافسية من خالؿ‬
‫تطبيقها ‪.‬إف اإلضافة اؼبهمة ؽبذا األمبوذج ىي اإلسًتاتيجية اؽبجينة كاليت سبثل موازنة مثلى بُت السعر كالقيمة اؼبدركة من قبل الزبوف‪،‬‬
‫كىذا يتطابق مع اػبربة اػباصة عندا شراء السلع اؼبنزلية‪ ،‬إذ يقارف مشًتك ىذه السلع بُت أسعار ىذه السلع يف األسواؽ كبُت ما‬
‫يتوقع أف تفي بو ىذه السلع من أغراض آك فوائد‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية الجنيسة‪:‬‬
‫‪ 1980‬ك تسمى أيضا االسًتاتيجيات‬ ‫يعود مصطلح االسًتاتيجيات اعبنيسة للباحث مايكل بورتر الذم قدمو عاـ‬
‫التنافسية ألهنا تطبق على مستول كحدة أعماؿ إسًتاتيجية ‪ Sbu‬ؿبددة ‪ ،‬كسبثل مصدرا أساسيا للميزة التنافسية اليت يبكن للشركة‬
‫من مواجهة اؼبنافسُت ‪ ،‬حيث كجد حسبو أف اؼبيزة التنافسية ؽبا مصدراف‪.‬‬
‫إما أف تكوف ناصبة عن التكلفة اؼبنخفضة (قيادة السوؽ)‪.‬‬
‫أك أهنا تكوف ناصبة عن التميز‪.‬‬
‫جزء كبَت من السوؽ‬ ‫كما يرل أنو بإمكاف اؼبؤسسة أف تستهدؼ‬
‫جزء ضيق من السوؽ‬
‫ك عليو حدد بورتر ثالثة اسًتاتيجيات ‪:‬إسًتاتيجية التمييز كإسًتاتيجية الًتكيز كإسًتاتيجية السيطرة بالتكاليف‬

‫صفحة‬
‫‪99‬‬
 ‫إس ػتػػرات ػي ػج ػيػػة ال ػن ػمػػو‬
‫كىي اإلسًتاتيجية اليت تعتمدىا اؼبنظمة بوصفها خيارا باذباه ربقيق أىداؼ جديدة أعلى من مستول أىدافها السابقة كذلك‬
‫بتقدًن خدمات جديدة‪ ،‬أك التوسع يف أسواؽ جديدة خبدمات جديدة‪ ،‬كىي تركز يف قراراهتا اإلسًتاتيجية على الزيادات الرئيسية‬
‫يف ؾباؿ عملها اغبارل‪ ،‬كترتبط إسًتاتيجية النمو يف الغالب بالتوسعات اليت سبر هبا اؼبنظمة يف قطاعات أعماؽبا اغبالية أك اعبديدة‪،‬‬
‫‪ ‬متطلبات إس ػتػػرات ػي ػج ػيػػة ال ػن ػمػػو‬
‫تتطلب ىذه اإلسًتاتيجية جهودا إضافية تقوـ هبا اإلدارة العليا يف سبيل خلق آليات تكيف ك تفاعل مع فرص االستثمار‬
‫البيئي الناذبة عن ربليل موارد ك إمكانيات اؼبنظمة ‪،‬خدماهتا ك منتجاهتا يف ظركؼ البيئة اػبارجية ك مهارة اإلدارة العليا على ربليل‬
‫ىذه العناصر كأساس لنجاح إسًتاتيجية النمو اليت تسعى إذل إتباعها‪ ،‬ك تعد خيارات النمو من االسًتاتيجيات اؼبرغوبة‪ ،‬ك هبب‬
‫التخطيط الدقيق للنمو الف األخطاء ستؤدم إذل األضرار باؼبنظمة كلذلك هبب على اؼبنظمة أف تتبٌت نسب مبو متوسط (عند‬
‫مستول ؿبدد) ‪ ،‬كعند ذباكز ىذا اؼبستول ‪ ،‬تبدأ األرباح بااللبفاض إذا ما استمرت اؼبنظمة بزيادة النمو ك التوسع بشكل كبَت ‪،‬‬
‫حيث تزداد تكاليف التشغيل بالشكل الذم يتجاكز مستول الزيادة يف األرباح‪".‬‬
‫‪ ‬أنواع إس ػتػػرات ػي ػج ػيػػة ال ػن ػمػػو‬
‫بإمكاف اؼبؤسسة أف تعتمد يف عملية مبوىا‪:‬‬
‫‪ ‬إما على تنظيم كترتيب قدرات كموارد موجودة‪.‬‬
‫‪ ‬أك على تكوين قدرات كموارد جديدة يف حالة عدـ توفر ما ربتاج إليو‪.‬‬
‫داخليا النمو الداخلي أك العضوم كيكمن يف إنشاء قدرات جديدة‪.‬‬
‫المؤسسة تنمو‬
‫يمكن أف تحقق النمو‬
‫النمو اػبارجي كيتمثل يف االعتماد على قدرات موجودات لديها كلدل غَتىا من اؼبؤسسات‪.‬‬
‫النمو الداخلي‬
‫تعريف النمو الداخلي ‪:‬‬
‫ىو عملية داخلية تتمثل يف السعي كراء ربسُت مستول بعض اؼبؤشرات األساسية من داخل اؼبؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أم أف اؼبؤسسة تعتمد يف ىذه اغبالة على قدراهتا الدانية عند بناء إسًتاتيجيتها‪.‬‬
‫وبقي ىذا أنها تسعى إلى جعل مصادر ميزتها التنافسية داخلية‪.‬‬
‫‪ ‬إسًتاتيجية النمو الداخلي ىي تلك اإلسًتاتيجية اليت تعتمد يف اؼبؤسسة على قدراهتا كمواردىا الداخلية الدانية من أجل ربقيق‬
‫تنميتها‪.‬‬
‫مميزات النمو الداخلي‪:‬‬
‫ال يبكن أف تنقطع‬ ‫‪ .1‬عملية متواصلة كطويلة ألجل‬
‫ربتاج إذل الوقت‬
‫‪ .2‬غالبا ما تلجأ اؼبؤسسات إذل النمو الداخلي حىت يكوف ؽبا ىامش اغبرية‪.‬‬
‫‪ .3‬تلجأ ىذه اؼبؤسسات إذل مواردىا الداخلية خاصة يف حالة إسًتاتيجية التخصص حيث تكوف ؽبا اؼبؤسسة يف حاجة إذل‬
‫صبع مواردىا (إسًتاتيجية التخصص = أكثر اغباالت اذىب إذل إسًتاتيجية النمو الداخلي)‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪100‬‬
 ‫‪ .4‬كيف بعض األحياف عند إتباع إسًتاتيجية التنوع تعتمد على إسًتاتيجية النمو من الداخل ألف تكلفة التنوع عن طريق‬
‫النمو الداخلي تكوف دائما أقل من تكلفة االحتياط‪.‬‬
‫‪ .5‬النمو الداخلي ىو النمط اؼبفضل لدل اؼبؤسسات اليت ليست ؽبا قدرات مالية كبَتة كباػبصوص األعماؿ الصغَتة‬
‫كاؼبتوسطة كيف بعض األحياف اؼبؤسسات الكبَتة ؽبا قدرات مالية لكن تلجأ إذل النمو الداخلي ألف إمكانية التحكم يف‬
‫العملية سبثالف النمو اػبارجي الذم قد هبعل التحكم فيو صعبا‪.‬‬
‫مزايا النمو الداخلي‪:‬‬
‫من مزايا النمو الداخلي‪:‬‬
‫‪ .1‬السهولة‪:‬ببساطة من حيث إمكانية التحكم اؼبتاحة لإلدارة أتت يف بنية لعركضها‪.‬‬
‫‪ .2‬اآلثار اإليجابية‪ :‬ىناؾ آثار إهبابية على كل اؼبستويات‪.‬‬
‫ربسُت يف التنظيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخطيط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرقابة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التوظيف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استعماؿ التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ .3‬دورا جماعي مالئم‪ :‬ال يبكنها اغبفاظ على جو العمل اؼبوجود فقط بل يساعدىا حىت على خلق جو صباعي مالئم‬
‫أم طاؿ من االضطرابات كمن التوترات االجتماعية يف صفوؼ العماؿ كاإلطارات‪.‬‬
‫‪ .4‬خلق فرص جديدة للعمل‪ :‬خلق مناصب جديدة‪.‬‬
‫الػعػيػوب‪:‬‬
‫يؤدم النمو الداخلي عموما إذل زبصص اؼبؤسسة يف أنشطتها اغبالية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫التخصيص = يبعدىا عن التطور كيضعفها‪.‬‬
‫يؤدم إذل التقليل من ليونة اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫قد يؤدم إذل كثرة الديوف كبالتارل إذل التقليل من حرية اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫قد يكوف النمو الداخلي غَت كاؼ لتمكُت اؼبؤسسة من مسايرة تطور بيئتها أك لبلوغ اغبجم اؼبمثل‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫النمو الداخلي كألنو يبعث اذباه التخصص‪ ،‬قد يكوف عائقا أماـ اؼبؤسسة إذا أرادت يف اؼبطيل أف تنوع أنشطتها‪.‬‬ ‫‪)5‬‬
‫يستغرؽ كقتا طويال لتحقيق االستثمار أك التمكن من تكوين األفراد كىذا ليس يف صاحل اؼبؤسسة بل ىي فرصة تنتجها‬ ‫‪)6‬‬
‫للمؤسسة اؼبنافسة‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية النمو الخارجي‬

‫صفحة‬
‫‪101‬‬
 ‫إذا كاف اسًتاتيجيات النمو الداخلي ىي تلك اليت زبطط فيها الشركة للنمو دبفردىا ‪ ،‬دكف دعم من اآلخرين‪ .‬من ناحية‬
‫أخرل ‪ ،‬فإف اسًتاتيجيات النمو اػبارجي ىي تلك اليت زبطط الشركة للنمو فيها من خالؿ الدمج مع اآلخرين‪.‬‬
‫حيث يُر كز اؼبفهوـ الضيق للنمو اػبارجي على العمليات اليت تُغَت من كضعية األصوؿ اؼبادية للمؤسسة كتغَت اؼبالك أك‬
‫عرؼ‪ Y.Morvan (1972‬على أنو االرتفاع يف استثمارات اؼبؤسسة الناتج عن حيازة االستثمارات اؼبنجزة‬ ‫اؼبستخدـ‪ ،‬حيث يُ ّ‬
‫يف مؤسسة أما ‪ Bienaymé‬فذىب إذل أبعد من ذلك من التعريف السابق مثّال النمو اػبارجي بعمليات االبتالع فقط حيث‬
‫أشار إذل أف النمو اػبارجي ىو حاصل عملييت االندماج أك االبتالع اليت تقوـ هبا اؼبؤسسة‪ ،‬ك اليت قد تأيت نتيجة لسيطرة اؼبؤسسة‬
‫تغَت يف خصائصها‬ ‫اؼبستهدفة ك يؤدم النمو اػبارجي يف ىذه اغبالة إذل ارتفاع حجم اؼبؤسسة ك ّ‬
‫َ‬ ‫التدرهبية على رأس ماؿ اؼبؤسسة‬
‫عرؼ النمو اػبارجي‪ J.Houssiaux‬على أنو يتمثل يف عملية شراء األصوؿ‬ ‫السابق حُت ّ‬
‫كمكوناهتا ‪ .‬على نفس النهج ّ‬
‫كسع من مفهوـ النمو اػبارجي بتعرضو ؼبصادر سبويلو‪ ،‬إذ‬ ‫الصناعية ك التجارية ك اليت تضمن للمؤسسة التوسع يف أنشطتها لكنو ّ‬
‫يضيف إذل تعريفو السابق أف النمو اػبارجي ىو قرار النمو بشراء أصوؿ مادية نقدان‪ ،‬أك تأجَتىا‪ ،‬أك اؼبسانبة اعبزئية أك الكلية يف‬
‫مؤسسات أخرل‬
‫خيارات النمو الخارجي‪:‬‬
‫عندما تقرر اؼبؤسسة إتباع عملية النمو اػبارجي‪ ،‬فيكوف أمامها أربع خيارات فيما ىبص كيفية ربقيق ىذه العملية‪.‬‬
‫‪ .1‬الخيار األوؿ‪ :‬أف تضم إليها مؤسسة منافسة‪.‬‬
‫تضم = عن طريق الشراء (لضم مؤسسة)‪.‬‬ ‫كيف تضم ‪:‬‬
‫تضم = عن طريق اإلدماج‪.‬‬
‫تتحالف معها كتتفاكض‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسة تريد تعزيز مكانتها في السوؽ وتخفيض تكلفة إنتاجها‪.‬‬
‫‪ .2‬الخيار الثاني‪ :‬أف تضم إليها مؤسسة مكملة‪ ،‬يف بعض اغباالت تكوف اؼبؤسسة تبحث عن التوسيع األفقي من خالؿ‬
‫عملية مبوىا كتستهدؼ دخوؿ أسواؽ قريبة من أسواقها‪.‬‬
‫‪ .3‬الخيار الثالث‪ :‬أف تضم إليها مؤسسة من نفس السلسلة‪.‬‬
‫السلسلة = ىي ـبتلف العمليات اإلنتاجية اؼبتسلسلة اليت تأيت كاحدة تلو األخرل‬
‫"األعالؼ‪ ،‬األبقار‪ ،‬معاعبة اغبليب‪ ،‬معاعبة‪ ،‬التوزيع"‬
‫اؼبؤسسة تريد التوسيع عموديا حىت تعزز ربكمها يف التنوع أك يف التسويق‪.‬‬
‫‪ .4‬الخيار الرابع‪ :‬أف تضم مؤسسة متنوعة‪ .‬تريد اؼبؤسسة االنتقاؿ إذل مهنة جديدة‪.‬‬
‫مزايا النمو الخارجي‪:‬‬
‫ؾبموعة من اؼبزايا بالنسبة للمؤسسة أنبها‪:‬‬
‫‪ o‬تقليص الضغط التنافسي‪.‬‬
‫‪ o‬السرعة يف النمو‪ ،‬عندىا ستفرض اؼبؤسسة دبجرد التوسع بلوغ اغبجم األمثل‪.‬‬
‫عيوب النمو الخارجي‪:‬‬
‫‪ ‬ال ذبد مؤسسة للشراء‪.‬‬
‫‪ ‬يف بعض اغباالت بل يف الكثَت من اغباالت تكوف تكلفة االقتناء كاالندماج مرتفعة جدا‪.‬‬
‫‪ ‬تراىن أكثر من ثقافة كل مؤسسة ثقافة كىي صعبة للمؤسسة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪102‬‬
 ‫اتجاىات النمو‪:‬‬
‫للنمو ثالث اذباىات‬
‫أفقيا‬
‫عموديا‬ ‫قد يكوف النمو‬
‫توسعيا‬
‫أشكاؿ النمو الخارجي‪:‬‬
‫يبكن يأخذ شكل النمو اػبارجي إذل األشكاؿ التالية‬
‫‪ .1‬اإلدماج والحيازة ‪Mergersand acquisitions‬‬
‫عملية صبع أصوؿ مؤسسة كن أجل تكوين مؤسسة كاحدة كتظهر ىذه العملية يف أحد النوعُت التاليُت‬
‫اإلدماج كاغبيازة‬

‫اندماج االستحواذ (االمتصاص)‬ ‫اندماج التساكم‬

‫‪ ‬عند اندماج التساكم يؤدم ضم اؼبؤسستُت ‪ A‬ك‪ B‬إذل ظهور اؼبؤسسة ‪.C‬‬
‫ال يبقى اسم األكذل كالثانية ‪A + B = C‬‬
‫ألهنما متساكين‪.‬‬
‫‪ ‬عند اندماج االستحواذ يؤدم ضم اؼبؤسستُت ‪ A‬ك ‪ B‬يؤدم إذل زكاؿ اؼبؤسسة األضعف مثال األضعف‪A + B = .‬‬
‫‪A‬‬
‫‪ = A‬قوية‪.‬‬
‫‪ ‬إسًتاتيجية االندماج كاالقتناء (اغبيازة) سبكن اؼبؤسسة من االستيالء السريع على السوؽ حيث تأخذ اؼبؤسسة القائمة‬
‫باقتناء سوؽ اؼبؤسسة الثانية بدكف انتظار‪.‬‬
‫أىم المشاكل التي قد تترتب عن عملية االندماج‬
‫اؼبشكلة اؼبتعلقة بتزامن الثقافة اؼبختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬التعاوف أو النمو المتقاسم ‪1 + 1 <1‬‬
‫يقوـ التعاكف على أساس صبع موارد كطاقات اؼبؤسسة كموارد كطاقات مؤسسة أك مؤسسات أخرل‪.‬‬
‫كعليو‪:‬‬
‫فإف إستراتيجية التعاوف ‪ :‬ىي االسًتاتيجيات اليت تعتمد فيها اؼبؤسسة يف عملية مبوىا على قدرهتا الذاتية كقدرات‬
‫مؤسسات أخرل‪.‬‬
‫طريقة التعاوف‪:‬‬
‫تأيت كبديل لطرؽ النمو اػبارجي األخرل‪ ،‬حيث يصبح بإمكاف اؼبؤسسة االعتماد على قدرات غَتىا عند اللجوء إذل‬
‫االقتناء أك اإلدماج‪ .‬كما أهنا يف الوقت نفسو سبيل إذل تقليص ضغط اؼبنافسة‪.‬‬
‫التغَتات البيئية كالضغط التنافسي يبثالف السببُت األساسيُت للجوء إذل التحالف بُت اؼبؤسسات‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪103‬‬
 ‫إستراتيجيات التعاوف‬

‫مع مؤسسات غير‬ ‫مع مؤسسات منافسة‬

‫منافسة‬
‫إستراجيجيت الشزاكت‬ ‫إستراجيجيت الخحالف‬

‫‪ .1‬إستراتيجية التحالف‪:‬‬
‫تلجأ اؼبؤسسات للتحالف مع مؤسسات أخرل عموما من أجل اغبصوؿ على موارد معينة أك مهارات معينة دل تكن‬
‫متوفرة لديها‪.‬‬
‫التحالف‪ :‬عبارة عن إلزاـ متبادؿ كؿبدكد كتدرهبي كقابل للًتاجع من أجل ربسُت األداء كتكوين خربة تنافسية قوية‪.‬‬
‫التحالف غَت هنائي على عكس ما حصل يف حالة االندماج كاغبيازة‪.‬‬

‫التحالف لو ثالث أنواع‬

‫تحالف نسبة تركيز‬ ‫تحالف التجميع‬ ‫تحالف تكامل‬

‫‪ .1‬تحالف التكامل ‪Complementarity‬‬
‫تصبح ؾبموعة اؼبؤسسات أك اؼبؤسسات احملالفة غَت متنافسة كلكنها متكاملة‪.‬‬
‫يتمثل اؼببدأ األساسي للتحالفات التكاملية يف استفادة األطراؼ من بعضها البعض (استفادة من موارد ‪ +‬أسواؽ‪.... ،‬‬
‫اخل)‪.‬‬
‫‪ .1‬يؤدم ىذا النوع من اإلسًتاتيجيات إذل انتقاؿ عوامل اؼبعرفة كاؼبهارات بُت اؼبؤسسات اؼبتحالفة (الفئات)‪.‬‬
‫‪ .2‬اؽبدؼ األكؿ للتحالف التكاملي ىو سبكُت اؼبؤسسات اؼبتحالفة من اقتحاـ أسواؽ كبَتة أك حىت عاؼبية دل يكن‬
‫بإمكاهنا دخوؽبا دكف ربالف نظرا لصغرىا أك قلة إمكانياهتا أك نظرا لصعوبة األسواؽ نفسها‪.‬‬
‫‪ .3‬ىذا النوع من التحالف‪ :‬ربالف مع مؤسسة ؽبا تسويق يف فرنسا دبجرد ىذا التحالف تستفيد من شبكة التوزيع كأنت‬
‫داخل ىذا السوؽ‪.‬‬
‫‪ .4‬يساعد ربالف التكامل كال من األطراؼ اؼبتحالفة من اكتساب مهارات كمعارؼ جديدة يف ؾباؿ نشاطها‪.‬‬
‫‪ .5‬إنو من الطبيعي أف ينتهي ىذا التحالف يف يوـ من األياـ‪ ،‬ؼباذا ألف صبع ىذه اؼبهارات قد حولت‪.‬‬
‫‪ .6‬غَت أف مستول االستفادة قد زبتلف غي بعض اغباجات من طرؼ آلخر كىذا الذم هبعل الطرؼ الذم استفاد أكثر‬
‫ىو من يشًتم عادة األنشطة اؼبشًتكة اليت قاـ حوؽبا ربالف‪.‬‬
‫بناء مصنع مشًتؾ ؼبن يعود‪ ،‬ؼبن استفاد أكثر‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪104‬‬
‫إف ربويل اؼبعارؼ كاؼبهارات بُت األطراؼ الناجم عن التحالف التكاملي دفع بالبعض إذل كصف إسًتاتيجيات التحالف‬
‫التكاملي بأهنا إستراتيجية الكتساب المعرفة وتطوير المهارات‪.‬‬

‫‪ .2‬تحالف التجميعي أو تحالف الجمع ‪Additive State‬‬

‫حسب ىذا النوع ذبمع اؼبؤسسات مواردىا كمهاراهتا من أجل ضماف حجم إنتاج معُت لكل منها إال أهنا تبقى متنافسة‬
‫فيما بينها‪.‬‬
‫كما هبدر اإلشارة إذل أف ربالف التجميع يصلح فقط عندما تكوف إمكانيات التكامل بُت اؼبؤسسات أطراؼ التحالف‬
‫ضعيفة‪.‬‬
‫‪ ‬من خصائص ربالف التجميع أنو ال يؤدم أبدا إذل دخوؿ اؼبؤسسة أسواؽ جديدة كما أنو ليس كسيلة لتحسُت مستول‬
‫قدرات كمهارات أطراؼ التحالف‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبؤسسات اليت تلجأ إذل إسًتاتيجيات ربالف التجميع تكتسب نفس اؼبعارؼ كاؼبهارات تقريبا ك ال حاجة لطرؽ دبا‬
‫يبلكو اآلخر إذف من معارؼ كمهارات‪.‬‬
‫‪ ‬معظم ربالفات التجميع ذبمع اؼبؤسسات اؼبتحالفة لفًتة طويلة كحىت طويلة جدا يف بعض اغباالت كأنو نادرا ما تنتهي‬
‫إذل اقتناء اؼبؤسسة اؼبشًتكة من طرؽ أحد اؼبتحالفُت مثل ما وبصل عادة عند ربالف التكامل ‪Concord‬‬
‫‪ ‬بريطانيا‬
‫‪ ‬فرنسية‬
‫تحالف شبو التركيز‪:‬‬
‫تقوـ من خاللو اؼبؤسسات اؼبتحالفة جبعل البحث كالتطوير مشًتكا ككذا األرباح كالتسويق حيث تصبح اؼبؤسسات غَت‬
‫متنافسة كتنتج نفس اؼبنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسة تبقى متنافسة ولكن األمور المشتركة غير متنافسة‪.‬‬
‫إستراتيجيات الشراكة‬
‫ىي تعاكف مع مؤسسات غَت متنافسة (شراكة)‪.‬‬

‫الشراكة‬

‫الشراكة‬ ‫شراكة األخرجة‬

‫التداخلية‬
‫دبوجبها تقوـ مؤسسة أك أكثر بتحالف مع مؤسسة أك مؤسسات غَت منافسة‪.‬‬
‫يتم ىذا النوع بطريقتُت‪:‬‬
‫‪ ‬شراكة األخرجة‪.‬‬
‫‪ ‬شراكة التداخلية‪.‬‬
‫شراكة األخرجة ‪OutSourcingPartnership‬‬

‫صفحة‬
‫‪105‬‬
‫يبكن تعريف األخرجة بأهنا اتفاؽ بُت عميل كمورد على أف يقوـ ىذا األخَت ببعض األنشطة لفًتة زمنية معينة‪ .‬فهي إذف‬
‫زبلي العميل جزئيا أك كليا عن نشاط أك أنشطة ليقوـ هبا اؼبورد‪.‬‬
‫مثاؿ عن جامعة‪ :‬تقيم [نقل‪ ،‬خدمات‪ ،‬طعاـ]‪.‬‬
‫اعبامعة تركز على التعلم النشاط الرئيسي = اعبامعة‬
‫فاؼبطعم أك النقل‪ :‬تتعاكف مع مؤسسات ـبتصة غَت منافسة مثال‪ :‬شركة النقل‪ ،‬أك اإلطعاـ ‪.‬‬
‫اإلطعاـ‬ ‫تخلي الجامعة جزئيا أو كليا على بعض األنشطة‬

‫التنقل‬
‫الشراكة التكافلية‪:‬‬
‫تقوـ ىذه الشراكة على تعبئة موارد مؤسسات غَت متنافسة كال ذبمعها أم عالقة أعماؿ كما تتم ىذه الشراكة بقصد‬
‫تنويع األسواؽ مثل الشراكة بُت ‪ Total‬ك ‪ .Citroën‬استفادة من ظبعة الشركتُت ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪106‬‬
 ‫إستراتيجية البحر األزرؽ‬
‫الػ ػ ػػقفػػزة اإلبػداع ػيػػة‬
‫إستراتيجية اإلبداع القيمي‬

‫غالبنا ما تتنافس الشركات مع بعضها البعض للحصوؿ على حصص يف األسواؽ اؼبزدضبة ‪.‬كلكن ماذا لو كانت ىناؾ طريقة‬
‫أكثر فاعلية؟ أك هنج ـبتلف يتجنب اؼبنافسة كتتطلع بدالن من ذلك إذل خلق الطلب يف األسواؽ غَت اؼبستغَلة بدالن من التنافس‬
‫على نفس مساحة السوؽ ‪ .‬انو إسًتاتيجية احمليط األزرؽ‪. (Blue Ocean Strategy): .‬‬
‫‪ ‬مفهوـ إستراتيجية المحيط األزرؽ‬
‫ظهر ىذا اؼبصطلح ألكؿ مرة يف كتاب "إسًتاتيجية احمليط األزرؽ" الذم ألفو األستاذاف "كيم" ك"موبورف & ‪" (Kim‬‬
‫)‪Mauborgne‬عاـ ‪ ، 2005‬كتناكؿ الكتاب دراسة مشلت أكثر من مائة شركة قبحت يف تغيَت قواعد اؼبنافسة‪ ،‬تعترب فورد‬
‫كأبل مثالُت على الشركات الرائدة اليت أنشأت ؿبيطاهتا الزرقاء كذلك من خالؿ السعي إذل ربقيق سبيز عارل للمنتجات بتكلفة‬
‫منخفضة األمر الذم أدل إذل ارتفاع تكلفة اؼبنافسة‬
‫يقصد باحمليط األزرؽ األسواؽ اليت تكوف فيها اؼبنافسة معدكمة أك األسواؽ غَت اؼبكتشفة بعد‪ ،‬كىو عكس احمليط األضبر‬
‫الذم يشَت إذل األسواؽ اؼبألوفة اليت تكوف فيها اؼبنافسة شديدة أم األسواؽ اغبالية‪ ،‬كهتدؼ ىذه اإلسًتاتيجية إذل إعادة النظر يف‬
‫قواعد التنافس اغبالية بصورة كلية بإهباد كخلق طلب جديد اعتمادا على أفكار جديدة تؤدم إذل قفزة يف القيمة للزبوف ك للشركة‬
‫يف نفس الوقت‪ ،‬كبالتارل إهباد فرص للنمو مرحبة للغاية‪.‬‬
‫‪ ‬تعار يف أخرى حوؿ إستراتيجية المحيط األزرؽ‪:‬‬
‫انتقاؿ اؼبنظمة من مساحة السوؽ اغبارل إذل مساحات جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إسًتاتيجية اؼبنظمة للحصوؿ على فضاء سوقي غَت ـبترب سابقا ك االنعتاؽ من اؼبنافسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعبَت ؾبازم لألسواؽ اعبديدة بواسطة اؼببتكرين كاؼبتمركزين األكائل يف الصناعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إسًتاتيجية زبلق قيمة جديدة للمنظمة كاؼبشًتين كتكسر قاعدة اؼببادلة بُت التمايز كالبفاض التكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن أسواؽ غَت مكتشفة أك مناطق ؾبهولة من السوؽ كاليت سبثل الصناعات الغَت موجودة اليوـ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مبادئ إستراتيجية المحيط األزرؽ‬ ‫‪‬‬
‫تشمل إسًتاتيجية احمليط األزرؽ على أربعة مبادئ ـبتلفة‪ ،‬كاليت تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إنشاء أسواؽ جديدة خالية من التنافس‪ ،‬من خالؿ إعادة تعيُت اغبدكد يف األسواؽ اؼبوجودة ‪.‬‬
‫‪ .2‬ابتكار قيمة جديدة‪ ،‬أم تقدًن تقنيات جديدة‪ ،‬أك استهداؼ فئة جديدة‬
‫‪ .3‬إهباد طلبات أك احتياجات جديدة‪ ،‬عبعل ىذه األسواؽ مزكدة باإلمدادات اؼبطلوبة‪.‬‬
‫‪ .4‬العمل على خلق هنج من األعماؿ اإلسًتاتيجية ػبلق جيل جديد من األسواؽ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪107‬‬
 ‫‪ ‬الفرؽ بين المحيط األزرؽ والمحيط األحمر و التخريب اإلبداعي‬
‫يعاكس مفهوـ احمليط األضبر مفهوـ احمليط األزرؽ‪ ،‬حيث يشَت إذل األسواؽ اليت رباكؿ التفوؽ على منافسيها من خالؿ‬
‫أخذ حصص أكرب من السوؽ‪ ،‬فبا يؤدم إذل البفاض األرباح‪ ،‬كجاء مصطلح احمليط األضبر تشبيهان بالدموية كالشراسة اليت‬
‫ربدث عند منافسة الشركات لبعضها البعض ك اعبدكؿ يبُت الفرؽ بُت ىده اؼبفاىيم‬

‫التخريب اإلبداعي‬ ‫إستراتيجية المحيط األزرؽ‬ ‫إستراتيجية المحيط األحمر (الحروب)‬

‫كالتيوف كريستسن ‪1995‬‬ ‫‪ ‬أضع سوقا جديدا دل تصلو اؼبنافسة بعد‬ ‫‪ ‬تنافس داخل نفس ؾباؿ السوؽ القاعد‬
‫‪ ‬وبدث التخريب اإلبداعي‬ ‫(إنشاء)‪.‬‬ ‫(البيئة معطاة)‪.‬‬
‫عندما يؤدم إذل ابتكار‪ ،‬إذل‬ ‫‪ ‬أجعل اؼبنافسة خارج اللعبة‪ ،‬أضع طلبا‬ ‫‪ ‬للتغلب على اؼبنافسُت استخدـ نفس‬
‫إفساد سوؽ قائم عن طريق‬ ‫جديدا دل يكن موجودا قط‪.‬‬ ‫الطلب القائم بالسوؽ‪.‬‬
‫إزاحة منتج أك خدمة قائمة‪.‬‬ ‫‪ ‬أكسر مبادلة زيادة القيمة كتقليص‬ ‫‪ ‬اخًت مبادلة بُت زيارة القيمة أك تقليص‬
‫‪ ‬إف كلمة إزاحة مهمة ىنا ألهنا‬ ‫النفقات‪ ،‬القيمة مبتكرة‪.‬‬ ‫النفقات (إما‪ /‬أك) القيمة اؼبضافة‪.‬‬
‫بدكرىا لن وبدث التخريب‬ ‫‪ ‬تعمد اؼبؤسسة على التميز كالتكلفة يف‬ ‫‪ ‬تركز اؼبؤسسة على نوع كاحد من اؼبزايا‬
‫اإلبداعي يف حالة التصوير‬ ‫نفس الوقت‪.‬‬ ‫التنافسية‪.‬‬
‫اكوغرايف على سبيل اؼبثاؿ أدل‬
‫ابتكار التصوير الرقمي إذل‬
‫ما يميز إستراتيجية المحيط األزرؽ على التخريب اإلبداعي‬
‫تعطيل صناعة اإلعالـ‬
‫ال تستلزـ إسًتاتيجية احمليط األزرؽ إزاحة اؼبنتج أك اػبدمة السابقة أك تدمَت النماذج كاألعماؿ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوفوغرافية كإزاحتها تدرهبيا‬
‫‪ ‬يتمحور حوؿ إعادة تعريف اؼبشكلة بعينها كاليت سبيل إذل خلق طلب جديد أك عرض يكمل يف‬
‫الغالب اؼبنتجات أك اػبدمات اغبالية بدال من إزاحتها‪.‬‬

‫‪ ‬كيف تُشكل ابتكاراً للقيمة لتنجح في المحيط األزرؽ؟‬

‫ابتكار القيمة ىو األساس عند إنشاء احمليطات الزرقاء كمفتاح قباحها‪ .‬فمن خاللو تبتعد عن الًتكيز عن اؼبنافسُت كتركز‬
‫فقط على إبداع ما يبيزؾ كوبقق قيمة مطلوبة لدل عمالئك‪ .‬أم تنشأ مساحة سوقية جديدة لك‪..‬‬

‫‪ ‬فلسفة إستراتيجية المحيط األزرؽ‬

‫تتلخص فلسفة األساسية إلسًتاتيجية احمليط األزرؽ يف أف ىناؾ نوعُت من األسواؽ؛ سوؽ الشركات اليت تتنافس بشراسة‬
‫لالستحواذ على أكرب حصة من السوؽ من جانب‪ ،‬كسوؽ االبتكارات من اػبدمات كاؼبنتجات اعبديدة كليان كاليت تسيطر على‬
‫األسواؽ بسبب عدـ كجود منافسُت أك كجود منافسُت قليلُت جدان ال يبثلوف أم هتديد‪ .‬سوؽ التنافس الشرس يسمى احمليط‬
‫األضبر‪ ،‬أما سوؽ التفرد كاالبتكارات يسمى احمليط األزرؽ ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪108‬‬
‫عموما من الشركة االبتكار‪ ،‬بطريقة زبلق طلبنا غَت موجود ساب نقا أك غَت ؿبقق‪ ،‬كيتضمن‬
‫أمرا صعبنا كيتطلب ن‬
‫يعد إنشاء ؿبيط أزرؽ ن‬
‫االبتكار السعي كراء اسًتاتيجيات التمايز كالتكلفة اؼبنخفضة لفتح أسواؽ جديدة كغَت تنافسية‪ ،‬كالنتيجة ىي تطوير سوؽ ٍ‬
‫خاؿ‬
‫من اؼبنافسة كيسمح بنمو كاسع النطاؽ‬
‫ؼباذا ربصر نفسك يف منطقة ‪A‬‬
‫‪ -‬كيف تواجو اؼبنافسة‪ ،‬التكاليف‪ ،‬كيف تبقى يف السوؽ‪".‬أعرض عن المنافسين‪ ،‬اىتم بأمورؾ"‬
‫‪ -‬كيف يبكن لشركتك أف زبًتؽ حاجز اؼبنافسة الشرسة يف السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬ىل تستطيع أف تقوـ بتخفيض التكلفة من دكف التضحية جبودة اػبدمة أك اؼبنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬ماذا لو استطعت أف تتخلص كليا من اؼبنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬كيف تبتكر قيمة جديدة كتعرضها على اؼبستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬كيف قدرت ىذه اؼبؤسسة أف تنتقل من كضع إذل كضع‪ ،‬عن طريق خلق قيمة جديدة للمستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬ترتكز إسًتاتيجية احمليط األزرؽ على فكرة أف كل مؤسسة تستطيع ربقيق أرباح أعلى من خالؿ طلب جديدة يف السوؽ غَت‬
‫تنافسية (ما ظبي باحمليط األزرؽ) ىنا الربح أسهل بكثَت من التنافس الشرس كاؼبكلف على األسواؽ القائمة‪.‬‬
‫تحوؿ في مجاؿ المنافسة‬
‫‪ ‬الخطوات الخمس التي تجعل استراتيجية المحيط األزرؽ تُحدث ً‬
‫يف كتاب« احمليط األزرؽ ‪..‬التحوؿ إذل ما بعد اؼبنافسة » مت ربديد اػبطوات التالية للتحوؿ فيما كراء اؼبنافسة‬
‫‪ -‬ربديد البداية ‪ Get Start‬اختار اؼبكاف اؼبناسب لكي تبدأ يف بناء فريق إسًتاتيجية احمليط األزرؽ‪.‬‬
‫‪ -‬افهم أين أنت اآلف ‪ Understand Where You are Now‬أفهم جيدا كبشكل كاضح الوضع اغبارل‪.‬‬
‫‪ -‬زبيل أين تريد أف تكوف ‪ Imagine Where You Could Be‬حدد حجم ؾباؿ صناعتك أك ؾباؿ عملك‬
‫كاكتشف احمليط الذم ال يوجد بو عماء كتستطيع أف تدخلهم إذل ىذا السوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬كيف تصل إذل ىناؾ) اؽبدؼ ‪( Find How to Get There‬اعد تصميم حدكد السوؽ بطريقة منظمة كاعمل‬
‫على تطوير بدائل احمليط األزرؽ‪.‬‬
‫‪ -‬حدد اذباىك ‪ Make Your Move‬اختار طريقك‪ ،‬كاخترب السوؽ بسرعة كصمم حركة احمليط األزرؽ‬
‫‪ ‬إيجابيات وسلبيات إستراتيجية المحيط األزرؽ‪:‬‬
‫إيجابيات‪:‬‬
‫ىذه اإلسًتاتيجية ىي األفضل للشركات الصغَتة كمتوسطة اغبجم‪ .‬فتلك الشركات تتمتع دبركنة أكرب كيبكنها‬
‫التحرؾ أسرع كبو ما يريده السوؽ‪ .‬كألهنا صغَتة نسبيا‪ ،‬فهي تعمل عادة يف أسواؽ ؿبلية أك إقليمية‪ ،‬فبا يقرهبا أكثر من‬
‫فهمأ الحتياجاهتم ‪.‬‬
‫عمالئهم كهبعلها أكثر ن‬
‫سلبيات‪:‬‬
‫‪ -‬من الصعب خلق ؿبيط أزرؽ ‪-‬سوؽ جديدة دكف منافسُت‪ -‬بدكف اؼبعرفة كاػبربة الالزمة يف التسويق كالتواصل باإلضافة إذل‬
‫ميزانية ـبصصة للتسويق‪ ،‬ككلها أشياء ال سبتلكها الشركات الصغَتة كاؼبتوسطة‪.‬‬
‫جدا‪ ،‬لكنو هبرب ركاد‬
‫‪ -‬بعد فًتة سيبدأ اؼبنافسوف يف تقليدؾ‪ ،‬كمنافستك على نفس مواطن القوة اليت سبتلكها‪ .‬كىذا طبيعي ن‬
‫األعماؿ على تغيَت إسًتاتيجيتهم كل عدة أعواـ‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪109‬‬
 ‫‪ -‬عادة يكوف صعبنا بالنسبة للشركات الكبَتة أف تتحرؾ كبو إسًتاتيجية عمل جديدة للشركة كلها يف كقت سريع‪ .‬ىذه‬
‫الشركات لديها اؼبوارد كاؼبيزانية الكافية‪ ،‬لكن ألهنا تأخذ كقتنا أطوؿ يف التغيَت‪ ،‬سيكوف اؼبنافسوف األصغر قد سبقوىم إذل‬
‫تنفيذ الفكرة‪.‬‬

‫صفحة‬
‫‪110‬‬
 ‫المراجع باللغة العربية‬
‫‪ -‬حيرش عيسى‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار الهدى للنشر‪ ،‬الجزائر‪2012،‬‬
‫‪ -‬إدريس أو ىالؿ‪ ،‬مدارس الفكر االستراتيجي العمياف العشر و الفيل مجموعات األكاديمية الدولية ط ‪2018 1‬‬
‫‪ -‬جاسم سلطاف التفكير االستراتيجي و الخروج من المأزؽ الراىن مؤسسة أـ القرى للتوزيع المنصورة ط‪2010 2‬‬
‫‪ -‬اإلدارة اإلستراتيجية د محمد علي سالم عماف دار البداية ‪2000‬‬
‫‪ -‬اإلدارة اإلستراتيجية المداخل و المفاىيم و العمليات د نعمة عباس دار الثقافة للنشر و التوزيع عماف ط ‪2004 1‬‬
‫‪ -‬محمد إبراىيم ‪ ،‬إعادة الهيكلة اإلدارية للمؤسسات العربية ‪ ،‬للتعامل مع التحديات واألزمات المعاصرة في ضوء إدارة تداعيات األزمة‬
‫المالية العالمية (اإلسكندرية ‪ ،‬الدار الجامعية للتوزيع والنشر ‪)2011 ،‬‬
‫‪ -‬نادية العارؼ اإلدارة اإلستراتيجية‪( ،‬اإلسكندرية – الدار الجامعية للتوزيع والنشر ‪ )2009 ،‬الفصل السادس‬
‫‪ -‬أبو بكر‪ ،‬ـ‪ ،‬ـ ‪.‬دليل التفكير االستراتيجي وٕاعداد الخطة اإلستراتيجية ‪ .‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2000‬‬
‫‪ -‬أبو قحف‪ ،‬ع ‪.‬اإلدارة اإلستراتيجية وإدارة األزمات ‪.‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪2002.‬‬
‫‪ -‬أبو قحف‪ ،‬ع ‪..‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ .‬الطبعة الثانية‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪1997.‬‬
‫‪ -‬إدريس‪ ،‬و‪ ،‬ـ‪ ،.‬الغالبي‪ ،‬ط‪ ،‬ـ ‪..‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬المفاىيم والعمليات ‪.‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عماف‪2013.‬‬
‫‪ -‬إدريس‪ ،‬ث‪ ،‬ع ‪ ،.‬و المرسي‪ ،‬ج‪ ،‬ـ ‪..‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاىيم ونماذج تطبيقية ‪.‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪2006.‬‬
‫‪ -‬إدريس‪ ،‬ث‪ ،‬ع ‪ ،.‬و المرسي‪ ،‬ج‪ ،‬ـ ‪..‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬مفاىيم ونماذج تطبيقية ‪.‬الدارالجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪2003.‬‬
‫‪ -‬أحمد‪ ،‬ز ‪..‬المنافسة ‪-‬التنافسية والبدائل اإلستراتيجية ‪ .‬ط ‪ ،1‬دار جرير‪ ،‬عماف‪2011.‬‬
‫‪ -‬بوغابة‪ ،‬ع ‪.‬المحاسبة العامة ‪:‬مدخل عاـ ‪.‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪1993.‬‬
‫‪َ -‬درة‪ ،‬ع‪ ،‬إ‪ ،.‬والصباغ‪ ،‬ز‪ ،‬ف ‪.‬إدارة الموارد البشرية في القرف الحادي والعشرين منحى نظمي‪ .‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عماف‪2010.‬‬
‫‪ -‬الحسيني‪ ،‬ؼ‪ ،‬ح‪ ،‬ع اإلدارة اإلستراتيجية مفاىيمها ‪ -‬مداخلها ‪-‬عملياتها المعاصرة ‪.‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عماف‪2006.‬‬
‫‪ -‬أبو الجدائل‪ ،‬حاتم بن صالح‪ .)2009( .‬اإلدارة اإلستراتيجية في صناعة النقل الجوي‪ :‬التنفيذ والتقويم‪ .‬الجزء الثالث‪ ،‬القاىرة‪ :‬مرکز‬
‫الخبػرات المهنية لإلدارة – بميک‪.‬‬
‫‪ -‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس‪ ،‬دار الجديدة للنشر‪،‬اإلسكندرية د ط‪2003 ،‬‬
‫‪ -‬علي فالح الزغبي‪ ،‬التسويق منظور تطبيقي إستراتيجي‪ ،‬اليازوري‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬د ط‪2009 ،‬‬
‫‪ -‬محمد أحمد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية األصوؿ واألسس العلمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪2000 ،‬‬
‫‪- -‬نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬المداخل و المفاىيم و العمليات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف الطبعة‬
‫األولى‪2004 ،‬‬
‫‪ -‬الحسيني ‪ ,‬فالح حسن عداي " اإلدارة اإلستراتيجية – مفاىيمها – مداخلها – عملياتها المعاصرة "دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة‬
‫الثانية – عماف‪ ،‬األردف‪2006.‬‬
‫‪ -‬نادية العارؼ ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪2005 ،‬‬
‫‪ -‬ثابت عبد الرحماف أدري ‪ ,‬جماؿ الدين محمد مرسي ‪,‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪,‬مصر ‪,‬الدار الجامعية‪, 2003‬‬
‫‪ -‬فالح احمد عداي الحسيني ‪,‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ,‬عماف ‪ ,‬دار وائل‪, 2000‬‬
‫‪ -‬باللي أحمد‪ ،‬دروس في اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬كلية إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة الملك فيصل‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ -‬صالح نيوؼ مدخل إلى الفكر اإلستراتيجي األكاديمية العربية المفتوحة في الدنمارؾ كلية العلوـ السياسية‬
‫‪ -‬فالح حسن الحسيني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردف‪ ،‬الطبعة األولى‪2000،‬‬
‫‪ -‬فريد النجار‪ ،‬اإلدارة المالية التطبيقية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪2006،‬‬
‫‪ -‬الشنواني صالح‪ ،‬التنظيم اإلداري في قطاع األعماؿ‪ ،‬دار المعارؼ‪ ،‬مصر‪1966،‬‬
‫‪ -‬الصباح عبد الرحمن‪ ،‬مبادئ الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار الزىراف للنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪1997،‬‬

‫صفحة‬
‫‪111‬‬
 ‫‪ -‬جماؿ الدين محمد مرسي وطارؽ رشدي جبة ومصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التفكير االستراتيجي ‪.‬واإلدارة االستراتيجية ‪:‬منهج تطبيقي‪،‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪200،‬‬
‫المجالت‬
‫‪ -‬أنسوؼ ‪ ،‬استراتيجيات التنويع ‪ ،‬ىارفارد بيزنس ريفيو ‪ ،‬المجلد‪ 35 .‬العدد ‪ ، 5‬سبتمبر ‪ -‬أكتوبر ‪ ، 1957‬ص ‪124-113‬‬
‫‪ -‬عطا‪ ،‬خالدية مصطفى‪ ،)2015( ،‬الذكاء االستراتيجي وأثره في تحديد الخيار االستراتيجي‪-‬دراسة استطالعية آلراء عينة من العاملين‬
‫في الشركة العامة لتصنيع الحبوب التابعة لوزارة التجارة‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوـ االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،43‬بغداد‪،‬‬
‫‪ -‬النسور‪ ،‬أياد« ‪ . (2016).‬أثػر تطبيق استػراتيجية المحيط األزرؽ على القيمة التنافسية للمصارؼ التجارية في السعودية»‪ ،‬المجلة العربية‬
‫لالقتصاد واألعماؿ‪ ،‬العدد ‪(1).‬‬
‫‪ -‬الطائي‪ ،‬يوسف حجيم سلطاف ‪« .)2008( .‬إستراتيجية السوؽ األزرؽ في تحقيق التفوؽ التنافسي‪ :‬دراسة تطبيقية في معمل بيبسي‬
‫الکوفة»‪ ،‬مجلة کلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الکوفة‪.‬‬
‫‪ -‬فوزي شعباف مذكور ‪ "،‬مصادر وآثار الضغوط الوظيفية وسبل إدارتها لوظيفة التمريض بوحدات العناية المركزة لمستشفيات القاىرة‬
‫الكبرى – دراسة مقارنة"‪ ،‬مجلة المحاسبة واإلدارة والتأمين‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬جامعة ‪.‬القاىرة‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جهاز الدراسات العليا والبحوث‪،‬‬
‫العدد ‪ ، 59‬مصر‪2000 ،‬‬
‫‪ -‬محمد عدناف وديع‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬سلسة دورية تعنى بقضايا التنمية في األقطار العربية‪ ،‬المعهد العربي ‪.‬للتخطيط‪ ،‬الكويت‪،‬‬
‫العدد الرابع والعشروف‪20،‬‬
‫‪ -‬عبد اللطيف مصيطفى‪ ،‬عبد القادر مراد‪ ،‬أثر إستراتيجية البحث والتطوير على ربحية المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مجلة ‪.‬أداء المؤسسات‬
‫الجزائرية – العدد ‪ ، 04‬الجزائر‪2013،‬‬
‫‪ -‬عبد الوىاب بن بريكة ونجوى حبة‪ ،‬الخيارات اإلستراتيجية لم واجهة المنافسة" حالة مؤسسة الجزائرية ‪.‬لالتصاالت موبيليس"‪ ،‬أبحاث‬
‫اقتصادية وإدارية‪ ،‬العدد ‪ ، 02‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديسمبر ‪2007‬‬
‫‪ -‬عصافت سيد أحمد عاشور‪ ،‬المركز اإلستراتيجي للتكاليف واإلطار الفكري لسالسل القيمة‪ ،‬مجلة الفكر المحاسبي‪. ،‬العدد األوؿ‪،‬‬
‫جامعة عين شمس‪ ،‬مصر‪1998،‬‬
‫رسائل و أطروحات‬
‫‪ -‬بلبشير قوراية‪ ،‬نماذج التشخيص التنظيمي ودورىا في إعداد االستراتيجية‪ ،‬مذكرة ماجستير في علوـ التسييير تخصص إدارة األعماؿ‪،‬‬
‫كلية العلوـ االقتصادية التجارية وعلوـ التسيير ‪ ،‬جامعة البويرة دفعة‪2013 – 2014‬‬
‫‪ -‬مداح عرايبي الحاج‪ ،‬التسيير االستراتيجي وتنافسية المؤسسات االقتصادية الصناعية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوـ التسيير ‪ ،‬كلية العلوـ‬
‫االقتصادية وعلوـ التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪2008 – 200 ،‬‬
‫‪ -‬فواز واضح‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة االقتصادية بين ىيكل الصناعة واألداء ‪ -‬حالة صناعة خدمة الهاتف النقاؿ في الجزائر‪ ،-‬أطروحة‬
‫دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية وعلوـ التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2016/2015 ،‬‬
‫‪ -‬لحوؿ سامية‪ ،‬التسويق والمزايا التنافسية‪ ،‬دراسة حالة مجمع صيداؿ لصناعة الدواء في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه ‪.‬غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫باتنة‪ ،‬الجزائر‪2008،‬‬
‫‪ -‬محمد رضا بوسنة‪ ،‬تحليل العالقة بين ىيكل الصناعة واألداء‪ ،‬دراسة حالة الصناعة المصرفية في الجزائر ) ‪ ،2014/2004‬أطروحة‬
‫دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية وعلوـ التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2016/2015 )،‬‬
‫‪ -‬الهاشمي بن واضح‪ ،‬تأثير متغيرات البيئة الخارجية على أداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪:‬حالة قطاع خدمة ‪.‬الهاتف النقاؿ في‬
‫الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬تخصص العلوـ االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،‬الجزائر‪2014 ،‬‬

‫صفحة‬
‫‪112‬‬
 :‫ مراجع باللغة األجنبية‬- ‫ثانيًا‬

- Armitage, Howard M. and Scholey, Cam. (2006). Strategy Mapping: Using Strategy
Map to Drive Performance, CMA Canada Research and Innovation, Published by The
Society of Management Accountants of Canada.
- Dumitru, Adrian and Mateeşescu, Silvi. (2013). “The Green Ocean Innovation
Model”, International Journal of Business, Humanities and Technology, Vol. 3, No. 6;
June.
- Guillaume, Nicolas. (2011). The Evolution of Strategic Thinking and practices: Blue
Ocean Strategy, Master Thesis, Linnaeus University, School of Business and
Economics
- Hersh, Abdullah M. and Abusaleem, Khalil S. (2016). “Blue Ocean Strategy in Saudi
Arabia Telecommunication Companies and Its Impact on the Competitive
Advantage”, Journal of Accounting & Marketing, Vol. 5, Issue 3
- Raymon Alain Thiétart, La Stratégie D’entreprise, 2e edition, Paris, 1996, p 130.
- Michael , A, Hit , & Robert & R. Duane, ( 2007) "management
- of strategy ,concept , & cases " Thomson Higher Education ,USA.
- T.Atamer , R. calorie( 1998), "Diagnostic Decision strategy's "8th edition , pairs.
- Rumelt, Richard P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy. Crown Business
- Hill, Charles W.L., Gareth R. Jones, Strategic Management Theory: An Integrated
Approach, Cengage Learning, 10th edition 2012.
- Fred David, Strategic Management: Concepts & Cases 11th Edition; Copyright 2007
Prentice Hall
- Majd Sakkour Strategic Management: Concepts and Essentials Publications of the
Syrian Virtual University (SVU) Syrian Arab Republic, 2021
- Peter M. Ginter, W. Jack Duncan, Linda E. Swayne. (2018). Strategic Management of
Health Care Organizations, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, USA. 95.
Phadtare, M. T. (2010). Strategic management: Concepts and cases. PHI Learning Pvt.
Ltd, India.
- Porter, M. (1996): What is Strategy, Harvard Business Review Press, USA.
- . Porter, M. (1998). Competitive Advantage of Nations, Palgrave Macmillan UK -
Porter, M. E., & Advantage, C. (1985). Creating and sustaining superior performance.
Competitive advantage, 167, 167-206.
- . Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive
advantage. Free Press, New York.
- Alfred Chandler, Stratégies et Structures de l'entreprise, Edition d'Organisation, Paris,
1989.
- Brahim Allali, «Vision des dirigeants et internationalisation des PME : ébauche d’un
cadre conceptuel», Thèse doctorat en administration, HEC de Montréal, 2003
- Aldage and Stearn “Management” by south western publishing co. cincinnati, ohio
2ED, États-Unis, 1991 .
- Alfred,Chandler: "stratégies et structures de l'entreprise", édition d'organisation,

‫صفحة‬
113
- France, 1989.
- Belletanté.B, Comptabilité et finance , Ed: Hatier, France, 1991.
- Chantal Bussenault, Martine Pretet "Organisation et gestion de l'entreprise Tome2
- Structures, décision, stratégie", Vuibert, France, 1999.
- Jean- Luc Charron ,Sabine Sépari , « organisation et gestion de l’entreprise, nouvelles
annales 2000 », Dunod, France, 2000.
- john A. Pearce and Richard B. Robinson, Jr "management by random house, inc,États-
Unis, 1ed, 1989.

‫االلكترونية المواقع‬:
- http://newsroom.medtronic.com/news-releases/news-release-details/medtronic-shares-
ventilation-design-specifications-
accelerate/?fbclid=IwAR0w8LUrJuhfkNqgCfb9kNiEWwvkWxvQjRjiM2FaUYPLmq
GrOcLZPDONVwE (Retrived11 5 2021)
- https://arabic.rt.com/business/1102206-5 (Retrieved 25.2.2022)
- https://rostec.ru/ar/about/strategy/ (Retrieved 20.1.2022)
- https://technolent.wordpress.com/2020/5/ 11
- www.excprco.blogspot.com/2014/11/mcdonalds.html (Retrieved 8.4.2021)
- www.excprco.blogspot.com/2014/11/mcdonalds.html, (Retrieved 8.4.2021)
- http://www.wataniya.ps/ar/corporate/21280.html.
- https://www.echoroukonline.com/ara/articles/158060.html.
- http://www.al-fadjr.com/ar/index.php?news=285358?print.
- http://www.fce.dz/wp-content/uploads/2016/02/revue-presse-21-fevrier-2016-ar.pdf .
- http://www.mobilis.dz/ar/distributeurs.php
- http://www.ssc.gov.jo/uploads/performance

‫صفحة‬
114