BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP CÓ VỐN FDI 2
Đề bài: Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vốn FDI và công ty đa quốc gia

Họ và tên Mã sinh viên

Nguyễn Tấn Dũng 11211501
Nguyễn Quỳnh Anh 11210608
Trần Minh Huyền 11212763
Võ Thị Quỳnh Anh 11210808
Vũ Hoa Lý 11217448
Đặng Tuyết Nga 11217453
Đinh Thị Trà My 11202615
Nguyễn Thị Ngọc Khuyên 11217441
Nguyễn Như Quỳnh 11217472

Lớp tín chỉ: 02

Giảng viên hướng dẫn: TS. Đặng Thu Hương

Hà Nội, ngày 28 tháng 12 năm 2023

 Câu 1: Trình bày khái niệm và các yếu tố cấu thành bộ máy quản trị
doanh nghiệp FDI. Bạn hãy vẽ sơ đồ về mô hình bộ máy quản trị của 1
doanh nghiệp FDI hoặc công ty đa quốc gia trong thực tế.
- Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Bộ máy quản trị doanh nghiệp là một hệ thống các nhà quản trị được sắp
xếp theo cấp và các bộ phận tham mưu thường xuyên chỉ đạo và điều hành
doanh nghiệp nhằm hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp theo mục tiêu đã
được xác định trước.
→ Bản chất: Bộ máy quản trị doanh nghiệp là một hệ thống những người
đứng đầu các cấp quản lý và các bộ phận quản lý có mối liên hệ hữu cơ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa thực hiện các phần việc quản trị nhất định
với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả các
chức năng quản trị và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Các yếu tố cấu thành tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
+ Các cấp quản trị: Đây là sự phân bố về mặt không gian quá trình quản trị
theo chiều dọc nhằm hình thành hệ thống thứ bậc thống nhất trong quản trị
doanh nghiệp. Trong đó, những người đứng đầu cấp quản lý là thủ trưởng của
cấp đó hay còn gọi là nhà quản trị của cấp đó. Trong một bộ máy quản trị,
thường sẽ chia một tổ chức thành 3 cấp nhà quản trị:

1
 • Nhà quản trị cấp cao: Đây là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao
trong tổ chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Chức
danh của Quản trị viên cấp cao là chủ tịch hội đồng quản trị, uỷ viên hội
đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… Họ có nhiệm vụ thiết lập các
mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức.
• Nhà quản trị cấp trung (trung gian): Đây là những người nhận các chiến
lược và chính sách chung từ nhà quản trị cấp cao rồi triển khai chúng
thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên cấp cơ
sở thực hiện. Chức danh thường là trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng
trưởng, quản đốc,…
• Nhà quản trị cấp cơ sở: là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của
họ là hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển công nhân trong các công việc
thường ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức và báo
cáo kết quả sản xuất kinh doanh.
+ Các bộ phận quản trị: Là sự phân bố về mặt không gian quá trình quản
trị theo chiều ngang, nhằm hình thành hệ thống tham mưu trong bộ máy quản trị
và là căn cứ để phân chia các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho từng bộ phận
quản trị.
+ Mối quan hệ giữa các cấp và các bộ phận của bộ máy quản trị bao gồm:
• Mối quan hệ chỉ đạo: Là các mối quan hệ theo chiều dọc, nghĩa là quan hệ
cấp trên ra lệnh, cấp dưới phải phục tùng.
• Mối quan hệ phản hồi: Là các mối quan hệ từ dưới lên, nghĩa là các thông
tin phản hồi từ cấp dưới lên cấp trên, nhằm phản ánh tình hình và hoạt
động thực tế ở các cấp dưới, ở các bộ phận lên cấp lãnh đạo.
• Mối quan hệ phối hợp: Là quan hệ giữa các cá nhân hoặc các bộ phận
cùng cấp nhằm làm cho hoạt động của các bộ phận trong bộ máy quản trị
ăn khớp với nhau.
• Mối quan hệ tư vấn: Là các quan hệ có tính chất hướng dẫn giữa các bộ
phận quản trị các cấp về mặt chuyên môn nghiệp vụ và các quan hệ của
các hội đồng để giúp cho các thủ trưởng có thêm căn cứ để ra các quyết
định quản lý.
- Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

2
 Việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp được tiến hành theo 3 nguyên
tắc cơ bản và đòi hỏi phải được quán triệt đồng thời khi tiến hành tổ chức mới
hoặc tổ chức lại BMQTDN. Bao gồm:
+ Phải đảm bảo phân công lao động quản lý một cách khoa học. Tức là
yêu cầu việc phân công nhiệm vụ giữa các cấp và các bộ phận quản lý phải hợp
lý, tránh tình trạng cấp trên ôm đồm hay cấp dưới quá tự chủ, khó kiểm soát. Các
chức năng quản lý có mối quan hệ gần gũi có thể được ghép lại thành một phòng
hoặc một bộ phận quản lý nhưng phải thật phù hợp.
+ Phải đảm bảo sự kiểm soát lẫn nhau của một số chức danh quản trị đặc
biệt trong bộ máy. Nguyên tắc này là nhằm tránh hiện tượng thông đồng với
nhau làm tổn hại đến lợi ích chung.
+ Phải đảm bảo sự thông suốt của các dòng thông tin và sự hợp lý trong
các mối quan hệ. Ví dụ như có thể sắp xếp các bộ phận có mối quan hệ thường
xuyên cạnh nhau để tiện liên hệ và phối hợp, hoặc ghép các chức năng có mối
quan hệ chặt chẽ vào một bộ phậm tham mưu để tiện cho việc phối hợp.
- Lấy ví dụ minh họa về mô hình bộ máy quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức của Unilever Việt Nam
Trên thực tế, Unilever Việt Nam được tập hợp từ 3 công ty riêng biệt bao
gồm:

Unilever có hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90
quốc gia trên thế giới, ngoài ra, hãng này còn có mặt trên thị trường của 70 quốc
gia khác. Tại Việt Nam, công ty hiện có đội ngũ nhân viên gồm 3.000 lao động
trực tiếp và gián tiếp, và gián tiếp tạo việc làm cho khoảng 6.000 người thông
qua các nhà cung cấp và các đại lý. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán

3
hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa
hàng bán lẻ
Hiện nay công ty có 5 nhà máy đặt tại Hà Nội, Thủ Đức, Củ Chi và Biên
Hoàn.
Cơ cấu tổ chức của Unilever đề cập đến cách thức mà công ty bố trí nhân
sự, công việc nhằm đáp ứng mục tiêu chung. Do đó, cơ cấu tổ chức này là sự kết
nối giữa các bộ phận, phòng ban chuyên môn với ban lãnh đạo.
Trong cơ cấu tổ chức của Unilever, Giám đốc sẽ lập kế hoạch chiến lược,
giao nhiệm vụ xuống các cấp dưới. Khi có vấn đề phát sinh, Giám đốc là người
nhận thông tin, dữ liệu từ cấp dưới để tiến hành nghiên cứu tìm ra phương án
giải quyết. Tuy rằng có sự bàn bạc, thương lượng giữa các bên liên quan song
quyền quyết định cao nhất vẫn thuộc về ban lãnh đạo.
Mỗi đơn vị chức năng sẽ có nhiệm vụ cùng quyền hạn riêng. Họ thường
hoạt động độc lập nhưng duy trì mối quan hệ hợp tác, phối hợp hoàn thành mục
tiêu chung. Từ đó nâng cao hiệu suất, doanh số cho công ty.
Sơ đồ mô tả cơ cấu tổ chức Unilever

Các chức năng cơ bản theo cơ cấu tổ chức của Unilever là:

4
 • Phòng tổ chức hành chính: Phụ trách quản trị nhân sự và nghiệp vụ
hành chính.
• Phòng kế toán – tài chính: Phụ trách quản lý toàn bộ vấn đề về vốn,
tài sản của công ty. Tổ chức thống kê, giám sát, cảnh báo tình hình
kinh tế, tài chính theo từng giai đoạn giúp ban lãnh đạo nắm được
bức tranh kinh doanh tổng quan.
• Phòng kinh doanh: Phụ trách nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch
kinh doanh, quản lý kênh phân phối của công ty.
• Phòng dịch vụ: Phụ trách giao hàng, tiếp nhận phản hồi, xử lý khiếu
nại và chăm sóc khách hàng.
• Nhà máy sản xuất: Đảm nhận nhiệm vụ sản xuất, đảm bảo chất
lượng sản phẩm đầu ra theo nhu cầu của thị trường.
Với cơ chế hoạt động trên, Unilever đảm bảo tính tập trung chuyên môn
cho từng phòng ban, khuyến khích khả năng độc lập sáng tạo của nhân viên.
Đồng thời, giữa các bên vẫn có sự liên kết chặt chẽ theo quy trình làm việc giúp
quá trình sản xuất kinh doanh hiệu quả.

Câu 2: Phân tích các căn cứ cấu thành bộ máy quản trị doanh nghiệp
FDI và phân tích làm rõ tại sao các doanh nghiệp khác nhau thì bộ máy
quản trị của doanh nghiệp lại khác nhau. Lấy ví dụ thực tế minh họa cụ thể.
Phân tích các căn cứ cấu thành bộ máy quản trị doanh nghiệp FDI:
- Có 4 căn cứ cấu thành bộ máy quản trị doanh nghiệp FDI
+ Quy mô doanh nghiệp
+ Trình độ và năng lực của các nhà quản trị
+ Lĩnh vực kinh doanh
+ Luật đầu tư của từng nước
1. Quy mô doanh nghiệp
- Quy mô doanh nghiệp là 1 trong các căn cứ cơ bản được sử dụng vào
việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Chỉ tiêu đo lường: số nhân công, vốn đăng ký, doanh thu …

5
 - Phân loại quy mô: mỗi nước có tiêu chí riêng để xác định quy mô doanh
nghiệp. Ở Việt Nam, theo Điều 5 Nghị định số 80/2021/NĐ-CP ngày 26/8/2021
của Chính phủ, quy định:
+ Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy
sản; lĩnh vực công nghiệp và xây dựng sử dụng lao động có tham gia bảo hiểm
xã hội bình quân năm không quá 10 người và tổng doanh thu của năm không quá
3 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 3 tỷ đồng.
Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ sử dụng lao
động có tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 10 người và tổng
doanh thu của năm không quá 10 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không
quá 3 tỷ đồng.
+ Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản;
lĩnh vực công nghiệp và xây dựng sử dụng lao động có tham gia bảo hiểm xã hội
bình quân năm không quá 100 người và tổng doanh thu của năm không quá 50 tỷ
đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 20 tỷ đồng.
Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ sử dụng lao động
có tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 50 người và tổng doanh
thu của năm không quá 100 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 50
tỷ đồng.
+ Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản;
lĩnh vực công nghiệp và xây dựng sử dụng lao động có tham gia bảo hiểm xã hội
bình quân năm không quá 200 người và tổng doanh thu của năm không quá 200
tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá 100 tỷ đồng.
Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ sử dụng lao động
có tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 100 người và tổng doanh
thu của năm không quá 300 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn của năm không quá
100 tỷ đồng.
Quy mô doanh nghiệp tác động trực tiếp đến số lượng các cấp và các bộ
phận quản trị cũng như số lượng các mối quan hệ quản lý trong doanh nghiệp.
+ Tác động đến số lượng các cấp quản trị (tỉ lệ thuận).
Ví dụ:

6
 + Các tập đoàn quy mô lớn thường có nhiều cấp quản trị. Từ HĐQT =>
TGĐ => GĐ các chi nhánh (bộ phận) => Trưởng các phòng ban …
+ Các công ty nhỏ thường lược giản các cấp quản trị. Chỉ cần các cấp quản
trị GĐ
=> Trưởng phòng (bộ phận) là đã có thể giải quyết công việc hiệu quả.
+ Tác động đến các bộ phận quản trị (tỉ lệ thuận)
Ví dụ:
+ Các tập đoàn lớn (quy mô lớn) => khối lượng công việc của từng mảng
rất lớn
=> Đòi hỏi hình thành những bộ phận riêng => số lượng bộ phận (phòng
ban) nhiều
+ Các công ty nhỏ (quy mô nhỏ) => khối lượng công việc của từng mảng
không quá lớn => có những bộ phận có thể hợp nhất với nhau do có điểm chung
về nghiệp vụ, chức năng …
+ Tác động đến các mối quan hệ quản lý trong doanh nghiệp (tỉ lệ thuận).
Ví dụ:
+ Các mối quan hệ quản lý trong doanh nghiệp phụ thuộc vào số cấp và
các bộ phận quản trị.
+ Doanh nghiệp quy mô lớn => nhiều cấp quản trị và bộ phận quản trị =>
mối quan hệ càng nhiều và phức tạp hơn và ngược lại.
2. Trình độ và năng lực của các nhà quản trị
- Trình độ và năng lực của NQT cần được phân tích và xem xét kỹ khi xây
dựng BM QTDN. Nếu các yếu tố khác là như nhau và đội ngũ các nhà quản trị
có trình độ cao thì không cần sử dụng nhiều người. Bộ máy quản lý có thể gọn
hơn nhưng vẫn đảm bảo thực hiện tốt mọi nhiệm vụ của doanh nghiệp. Đó là do
các nhà quản trị có cả trình độ và năng lực.
- Trình độ của NQT: là kiến thức của các NQT về lĩnh vực sản xuất, kinh
doanh của DN.
- Năng lực của NQT: là khả năng vận dụng các kiến thức để giải quyết
các công việc.

7
 - Tiêu chí đo lường trình độ và năng lực của NQT: hiệu quả làm việc của
doanh nghiệp và BMQT gọn nhẹ.
- Tác động của trình độ và năng lực của các NQT tới BMQT: NQT trình
độ cao, năng lực tốt => hiệu quả làm việc lớn => không sử dụng nhiều nhân lực
=> giảm số cấp và bộ phận của DN
3. Lĩnh vực kinh doanh
- Khái niệm: là loại hàng hóa (dịch vụ) mà doanh nghiệp cung cấp, là căn
cứ để tổ chức các bộ phận chức năng của DN.
- Tác động:
+ DN kinh doanh trong nhiều lĩnh vực => tổ chức theo mô hình đa lĩnh
vực
+ DN kinh doanh trong từng lĩnh vực, từng ngành => các bộ phận chức
năng sẽ tổ chức những bộ phận quản lý đặc thù phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ
thuật từng ngành.
Ví dụ: trong các DN chế biến (nông, lâm, thủy sản) có thể có phòng
khuyến nông, khuyến lâm, khuyến ngư…
4. Luật đầu tư của từng nước:
- Là quy định bắt buộc phải thực hiện khi đầu tư vào 1 quốc gia.
- Mỗi quốc gia có một quy định khác nhau về:
+ Tỷ lệ góp vốn của các bên vào vốn pháp định của DN
+ Số thành viên của HĐQT phụ thuộc tỷ lệ góp vốn của mỗi bên và do đó
ảnh hưởng tới bộ máy quản trị.
- Lưu ý với NQT: Khi quyết định đầu tư vào 1 quốc gia cần tìm hiểu rõ
luật đầu tư hay những quy định của quốc gia ấy, nhằm tránh rủi ro và tổ chức
BMQT có hiệu quả.
Ngoài ra, còn dựa vào loại hình doanh nghiệp để tổ chức bộ máy
doanh nghiệp.
Ví dụ: doanh nghiệp thuộc công ty cổ phần, công ty TNHH, công ty liên
doanh hay 100% vốn nước ngoài để tổ chức bộ máy quản trị cho phù hợp.

8
 Phân tích tại sao các DN khác nhau thì bộ máy quản trị của DN lại
khác nhau?
- Để hình thành bộ máy quản trị doanh nghiệp cần căn cứ vào 4 yếu tố cơ
bản trên. Đối với các doanh nghiệp khác nhau thì tùy vào điều kiện và sự lựa
chọn về lĩnh vực kinh doanh và mức nhận đầu tư khác nhau nên sẽ căn cứ vào
yếu tố khác nhau trong số 4 yếu tố đó từ đó xây dựng bộ máy quản trị doanh
nghiệp cũng khác nhau.
- Ví dụ:
+ Các DN có cùng quy mô nhưng lĩnh vực KD khác nhau => sự phân chia
về các phòng ban cũng khác nhau sao cho phù hợp với lĩnh vực mà họ kinh
doanh từ đó bộ máy quản trị sẽ khác nhau.
+ Các DN cùng lĩnh vực lại có thể có quy mô, trình độ và năng lực của
NQT khác nhau => Tuy cùng kinh doanh một mặt hàng hoặc dịch vụ nhưng quy
mô lớn thì bộ máy quản trị sẽ phức tạp hơn doanh nghiệp quy mô nhỏ
- Việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là công việc đòi hỏi tính
khoa học và thực tế cao, không chỉ phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị mà
còn phụ thuộc vào kỹ năng, yếu tố nghệ thuật quản trị, tổ chức của mỗi nhà quản
trị. Việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố
cơ bản khác nhau đó là:
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Một trong những nguyên tắc quan trọng của tổ chức BM QTDN là cơ cấu
tổ chức phải phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Những thay đổi
trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong tổ chức bởi vì cơ cấu tổ
chức được hình thành để đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện
một cách thức phân bổ nguồn lực. Không có một mô hình tổ chức tốt nhất cho
một loại chiến lược hay một loại doanh nghiệp, bởi vì có nhiều yếu tố bên trong
và bên ngoài tác động đến tổ chức. Nhưng khi chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ
chức hiện tại có thể không còn phù hợp nữa, và như thế việc thay đổi tổ chức là
tất yếu. Một doanh nghiệp có thể luôn thay đổi BM QTDN sao cho phù hợp với
chiến lược kinh doanh của họ, vì thế mỗi DN khác nhau cũng phải dựa vào chiến
lược kinh doanh của họ mà có bộ máy quản trị doanh nghiệp phù hợp với chính
doanh nghiệp đó. Vì thế mỗi DN có thể có BM QTDN khác nhau.
+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

9
 Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ,
chức năng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ
thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau
và cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó. Do đó việc xây
dựng cấu trúc tổ chức, phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ
máy quản trị trong từng doanh nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp.
+ Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp
Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần
thiết cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn.
Công nghệ kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau
thì cũng khác nhau. Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc
tổ chức lao động, sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Nếu
doanh nghiệp sử dụng công nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên
môn hóa cao thì công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về
số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức gọn nhẹ hơn.
+ Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cũng như một thực thể sống, muốn tồn tại và phát triển phải
thích ứng với môi trường hoạt động của nó. Khi thành lập và xác định mục đích,
chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp không thể không
nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường với
xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh doanh hiện nay. Yếu tố môi trường không chỉ
giới hạn môi trường trong nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực toàn
cầu, môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Tính ổn định hay không ổn định của
môi trường kinh doanh có tác động rất lớn đến công tác tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp. Trong môi trường có nhiều biến động đòi hỏi phải có cơ cấu tổ
chức linh hoạt để thích ứng với những thay đổi đó. Nếu môi trường “càng tĩnh”
có thể dự đoán và kiểm soát được thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng gần
với mô hình kinh điển có tính chất lý thuyết. Ngược lại, nếu môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp càng không ổn định thì càng có nhiều yếu tố khó dự
báo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp sẽ có nhiều biến thể để có thể dễ dàng thích
nghi với sự thay đổi của môi trường. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải dựa tìm hiểu
kĩ về môi trường kinh doanh của họ rồi từ đó tổ chức BM QTDN sao cho phù
hợp nhất.
+ Một số nhân tố khác như con người hay hình thức pháp lý của doanh
nghiệp
10
 + Con người: Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ
đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Con người trong mỗi doanh
nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy, khác nhau về kinh nghiệm,
học vấn và ràng buộc nghề nghiệp. Do vậy, ảnh hưởng đến tầm hạn của quản trị
khi phân chia những nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn
của một cơ cấu tổ chức phải tính đến những hạn chế cũng như thói quen của con
người.
+ Hình thức pháp lý của doanh nghiệp: Có ảnh hưởng trực tiếp đến việc
hình thành công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, đến cấu trúc bộ máy
tổ chức của doanh nghiệp. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp do luật pháp quy
định, nên ở các quốc gia khác nhau thường không giống nhau. Ở Việt Nam, theo
luật doanh nghiệp 2005 các Công ty cổ phần có từ 11 cổ đông trở lên thì phải có
ban kiểm soát, và các bộ phận khác như Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc hoặc
Giám đốc và bộ máy giúp việc.
Ví dụ thực tế minh họa cụ thể: Công ty Honda Việt Nam
- Quy mô doanh nghiệp:
Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh
giữa Công ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan)
và Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành
sản phẩm chính: xe máy và xe ô tô. Với 26 năm có mặt tại Việt Nam, Honda
Việt Nam đã không ngừng phát triển và trở thành một trong những công ty dẫn
đầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy và nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường
Việt Nam. Hiện Honda Việt Nam đã có 3 nhà máy sản xuất 2,5 triệu xe máy và
23.000 ô tô mỗi năm với sự đóng góp của 8.317 nhân viên. Honda Việt Nam là
một doanh nghiệp FDI có quy mô lớn tại Việt Nam.
- Trình độ và năng lực của nhà quản trị
Trên thế giới, có rất nhiều những hãng xe nổi tiếng lâu năm như Ford hay
General Motor, tuy nhiên họ vẫn phải e ngại Honda bởi các nhà quản trị của
Honda đã đưa ra rất nhiều công thức lãnh đạo, quản trị để giúp Honda có thành
công ngày hôm nay. Ông Daiki Mihara - tổng giám đốc Honda Việt Nam cùng
những phó tổng và các trưởng phòng đều có những kiến thức am hiểu chuyên
sâu về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ô tô, xe máy.
Honda có những nguyên tắc quản trị được phát minh bởi Nemoto - giám
đốc điều hành của Honda:
11
 + Liên tục cải tiến
+ Phối hợp giữa các bộ phận
+ Mọi người đều phát biểu
+ Đừng la mắng
+ Làm cho người khác hiểu: công việc mình làm
+ Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất
Một mệnh lệnh không có thời hạn không phải là mệnh lệnh
+ Diễn tập là một dịp lý tưởng để huấn luyện
+ Kiểm tra sẽ thất bại: trừ khi lãnh đạo cấp cao có hành động
+ Học thuộc câu: “Tôi có thể làm được gì cho anh?”
- Lĩnh vực kinh doanh Ngành nghề kinh doanh chính:
+ Sản xuất, lắp ráp, mua bán và cho thuê xe máy và xe ô tô mang nhãn
hiệu Honda.
+ Cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng và dịch vụ sau bán
hàng cho xe ô tô và xe máy.
+ Xuất khẩu và nhập khẩu xe máy và xe ô tô nguyên chiếc, linh kiện, chi
tiết phụ tùng phục vụ hoạt động sản xuất ô tô xe máy.
Vì vậy, Honda Việt Nam đã chia nhỏ những phòng ban ra để phù hợp cho
từng công việc. Phòng kỹ thuật để phục vụ mảng sản xuất, phòng kinh doanh,
phòng bảo hành cung cấp dịch vụ sau bán hàng, phòng nghiên cứu thị trường để
nghiên cứu về thị hiếu khách hàng nhằm đưa ra sản phẩm phù hợp nhu cầu thị
trường kịp thời, đón đầu xu hướng.
- Luật đầu tư của Việt Nam:
Honda Việt Nam đã tìm hiểu rất kỹ về luật đầu tư của Việt Nam về phạm
vi hoạt động của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài sao cho có thể thực
hiện đầu tư, sản xuất và kinh doanh một cách tốt nhất.
Tổ chức kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài quy định tại khoản 1 Điều 23
Luật Đầu tư năm 2020 phải đáp ứng các điều kiện và thực hiện thủ tục đầu tư
theo quy định đối với nhà đầu tư nước ngoài khi đầu tư theo hình thức thành lập

12
tổ chức kinh tế khác; góp vốn, mua cổ phần, mua phần vốn góp của tổ chức kinh
tế; đầu tư theo hình thức hợp đồng BCC.
=> Từ những căn cứ trên cho thấy, Honda Việt Nam đã thiết lập, tổ
chức bộ máy QTDN một cách hợp lý phù hợp với tình hình thực tế của
doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh và thị hiếu khách hàng.
Sơ đồ bộ máy quản trị của Honda Việt Nam:

Honda Việt Nam là doanh nghiệp có quy mô lớn cho nên bộ máy quản trị
của Honda Việt Nam được chia thành nhiều cấp bậc khác nhau từ ban giám đốc
đến các văn phòng chính của doanh nghiệp rồi đến rất nhiều các phòng ban phù
hợp cho việc sản xuất, kinh doanh, và cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Bộ máy
quản trị của Honda Việt Nam bao gồm những người có chuyên môn, những
người có trình độ quản lý cao đến từ Nhật Bản và Việt Nam đều am hiểu về sản
xuất và kinh doanh.

13
Câu 3: Trình bày các quy trình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp
FDI.
Để hình thành một bộ máy quản trị doanh nghiệp, người ta thường áp
dụng một trong các phương pháp cơ bản. Mỗi phương pháp lại có quy trình
riêng.
1. Phương pháp tương tự
Đây, là phương pháp hình thành bộ máy quản trị doanh nghiệp dựa vào một số
mô hình bộ máy quản, trị đã có và có thể cải tiến đôi chút cho phù hợp với doanh
nghiệp đang xét. Phương pháp này đơn giản, ít tốn kém, tuy nhiên có nhược
điểm là dễ bắt chước cả những điều bất hợp lý. Do đó, khi áp dụng phương pháp
này đòi hỏi phải tiến hành phân tích kỹ mô hình bộ máy có sẵn để chỉ ra những
điểm bất hợp lý và có phương án cải tiến cho phù hợp.
2. Phương pháp phân tích các yếu tố
Phương pháp này được áp dụng không giống nhau trong các trường hợp
khác nhau. Chúng ta sẽ thảo luận việc áp dụng phương pháp này trong hai
trường hợp cụ thể
TH1: Hoàn thiện bộ máy quản trị hiện có ( tổ chức lại bộ máy quản
trị doanh nghiệp).
Trong TH này quy trình như sau:
- Bước 1: Phân tích mô hình bộ máy quản trị hiện có một cách toàn diện
về các mặt sau:
• Loại mô hình bộ máy đã áp dụng, mức độ phù hợp của mô hình
• Trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
• Mức độ trang bị phương tiện cho quản lý
• Các dòng thông tin có thông suốt, nhanh nhạy và chính xác không?
• Phân công nhiệm vụ và quyền hạn đã rõ ràng và tương xứng chưa?
• Quan hệ hợp tác giữa các bộ phận trong bộ máy ở mức độ nào?
- Bước 2: Sau khi phân tích, cần đi đến kết luận về các vấn đề sau:
• Các thiếu sót cần cải tiến

14
 • Hiệu quả quản trị và hiệu quả kinh doanh đã đạt được.
- Bước 3: đề ra các biện pháp cải tiến (tổ chức lại) bộ máy quản trị doanh
nghiệp dựa trên kết quả phân tích thực trạng của bộ máy quản trị hiện có cho phù
hợp với các yêu cầu mới và nhiệm vụ mới của doanh nghiệp một cách toàn diện
về các mặt
Lưu ý rằng, trong khi phân tích hiện trạng nên kèm theo các phương án
khắc phục và dự kiến chi phí cho việc cải tổ
- TH2: Xây dựng bộ máy quản trị mới
Trong trường hợp này để thiết lập bộ máy quản trị cần phải tiến hành các
bước sau đây
- Bước 1: xác định những nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh mà bộ máy quản
trị phải lãnh đạo thực hiện;
- Bước 2: xác định mô hình bộ máy quản trị dự định sẽ áp dụng phù hợp
với các đối tượng quản trị
- Bước 3: xác định chủng loại và số lượng các chức năng quản trị phải
thực hiện
- Bước 4: xác định khối lượng công việc định kỳ của mỗi chức năng, số
lượng thông tin cần xử lý và năng lực giải quyết vấn đề của các cán bộ trong bộ
máy quản trị
- Bước 5: xác định số cấp quản trị dựa vào khả năng xử lý thông tin, năng
suất quản trị, khối lượng công việc quản trị ở mỗi cấp
- Bước 6: xác định số bộ phận quản trị và số người làm việc trong từng bộ
phận quản trị
- Bước 7: vẽ sơ đồ bộ máy quản trị của doanh nghiệp
- Bước 8: lập bảng xây dựng các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cụ thể
cho từng cấp, từng bộ phận quản trị và từng cá nhân
- Bước 9: Xây dựng điều lệ và quy chế quản trị.

15
 Câu 4: Phân tích các đặc điểm cơ bản của bộ máy quản trị doanh
nghiệp FDI.
Bộ máy quản trị doanh nghiệp FDI về cơ bản là tuân thủ các quy tắc tổ
chức bộ máy của một doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên loại hình doanh nghiệp
FDI có một số đặc điểm riêng:
1. Có sự quản lý trực tiếp của người nước ngoài đối với doanh nghiệp.
Có sự quản lý trực tiếp của người nước ngoài đối với doanh nghiệp.
Quyền quản lý của người nước ngoài phụ thuộc vào tỷ trọng vốn góp của bên
nước ngoài trong vốn pháp định của doanh nghiệp FDI. Nếu bên nước ngoài góp
100% vốn pháp định thì quyền quản lý doanh nghiệp sẽ hoàn toàn thuộc về bên
nước ngoài. Nếu có nhiều bên nước ngoài cùng góp vốn thì quyền quản lý doanh
nghiệp cũng phụ thuộc vào tỷ trọng phần vốn góp của mỗi bên nước ngoài vào
vốn pháp định của doanh nghiệp FDI. Điều đó có nghĩa là cả ba quyền: Quyền
sở hữu, quyền chiếm hữu và quyền định đoạt của các bên trong doanh nghiệp có
vốn FDI sẽ tương ứng với tỷ trọng phần vốn góp của từng bên vào vốn pháp định
của doanh nghiệp có vốn FDI
- Tại sao lại có sự quản lí trực tiếp của người nước ngoài?
+ Đây là đặc trưng cơ bản của DN FDI, do đó trong bộ máy quản trị phải
có sự điều hành trực tiếp của người nước ngoài. Đây là đặc trưng phân biệt với
các loại hình DN khác.
- Người nước ngoài: Là những cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài
có vốn góp vào công ty.
- Quyền quản lý DN : thể hiện thông qua 3 quyền gồm quyền sở hữu,
quyền chiếm hữu và quyền định đoạt. Phụ thuộc vào tỉ trọng phần vốn góp của
họ vào DN.
2. Mô hình bm qtdn fdi, tuyệt đại bộ phận bao gồm: hội đồng quản
trị, ban giám đốc, các phòng ban chức năng cho ban giám đốc, xuống các
cấp dưới gồm giám đốc các nhóm sản phẩm, giám đốc các khu vực địa lý,
giám đốc các chức năng, giám đốc các bộ phận chức năng như sản xuất,
marketing, nhân sự,... giám đốc các cơ sở sản xuất, quản đốc, các phân
xưởng, tổ trưởng tổ sản xuất, trưởng ca...

16
 - Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của DN, quy mô hoạt động của
DN tại nước sở tại cũng như xem xét trên giác độ nào, số cấp quản trị và việc tổ
chức mô hình sẽ được quyết định.
- Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị: phải xem xét các yếu tố cần thiết,
từ đó xây dựng 1 bộ máy quản trị một cách hợp lí, tạo điều kiện cho DN hoạt
động 1 cách tối ưu.
3. Nếu dn ở nước sở tại là 1 chi nhánh của công ty đa quốc gia thì hoạt
động của bộ máy quản trị của doanh nghiệp đó chịu sự chi phối của công ty
mẹ và các quy định của nước sở tại.
- Công ty mẹ: Mọi hoạt động của bộ máy quản trị từ khâu tổ chức đến tiến
hành thực hiện và phân công lao động đều có sự chi phối của công ty mẹ.
- Tại sao lại có sự điều hành và chi phối của các công ty mẹ: Hoạt động
của các công ty đa quốc gia bao gồm các hoạt động của nhiều công ty con (chi
nhánh) ở các quốc gia khác nhau. Do đó điều hành tốt ở các công ty con là một
phần giúp các công ty đa quốc gia hoạt động có hiệu quả cao.
- Tại sao lại chịu sự chi phối của quy định của nước sở tại? Do doanh
nghiệp hoạt động trên nước sở tại, do đó nó chịu sự ảnh hưởng của các quy định,
luật pháp, các văn bản quy phạm pháp luật của chính quyền nước sở tại.
- Vấn đề đặt ra: tìm hiểu kỹ các quy định của nước sở tại về việc thành
lập, duy trì hoạt động các DN FDI, từ đó đưa ra các quyết định hợp lí.
4. Các nhà quản trị trong dn có quốc tịch khác nhau, sử dụng ngôn
ngữ khác nhau, chịu sự ảnh hưởng của các nền văn hóa khác nhau nên
thường làm phát sinh những mâu thuẩn.
- Tác động: Gây ra sự phức tạp trong quản lý và điều hành của bộ máy
quản trị DN FDI.
- Vấn đề đặt ra: có các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu tối đa mâu
thuẫn trong bộ máy quản trị DN.
5. Sự tồn tại của các doanh nghiệp FDI được quyết định bởi những
mối quan hệ của những con người cụ thể trong doanh nghiệp đó
- Mối quan hệ của những con người: Các mối quan hệ giữa các cá nhân,
các thành viên nằm trong bộ máy quản trị đó có tốt hay không là một động lực
rất lớn để họ hoàn thành tốt công việc và ngược lại.

17
 - Vấn đề đặt ra: cần phải có những phương pháp để phối hợp giữa các bộ
phận, các cấp, mọi người trong bộ máy quản trị, cùng đi đến mục tiêu thống nhất
của DN.
6. Số thành viên và vai trò của mỗi bên trong hđqt tùy thuộc vào tỷ
trọng góp vốn của mỗi bên trong tổng số vốn pháp định của doanh nghiệp
fdi.
- Đây là đặc trưng cơ bản của DN FDI.
- Tỷ lệ vốn góp càng cao thì vai trò của bên đó càng cao trong DN, đồng
thời số lượng thành viên cũng nhiều hơn.
- Vấn đề đặt ra: cố gắng đạt đủ tỉ trọng góp vốn cần thiết để nắm quyền
điều hành DN, đảm bảo lợi ích của mình trong DN FDI.

Câu 5: Trình bày sự phân công theo chiều dọc và chiều ngang trong
doanh nghiệp FDI. Cho ví dụ cụ thể để minh họa. Lấy 01 tình huống về vấn
đề phân công theo chiều dọc trong doanh nghiệp FDI.
1. Phân công theo chiều dọc (phân cấp quản trị)
Việc phân cấp quản trị trong doanh nghiệp có vốn FDI được tiến hành
giữa các chức danh sau:
- Tổng giám đốc (Giám đốc): Là người được giao trách nhiệm quản lý
công ty (doanh nghiệp), người chỉ huy cao nhất trong công ty (doanh nghiệp) có
nhiệm vụ quản lý toàn diện các vấn đề của công ty (doanh nghiệp). Đồng thời,
người này cũng phải chịu trách nhiệm về mọi vấn đề sản xuất, kinh doanh, kỹ
thuật và đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Tổng giám đốc
công ty có nhiệm vụ:
- Hoạch định hoặc cùng với các phó tổng giám đốc (phó giám đốc) hoạch
định chiến lược phát triển của công ty;
- Tạo dựng và phát triển các quan hệ với bên trong và bên ngoài công ty,
đặc biệt là quan hệ với các quan chức của địa phương sở tại, chính phủ sở tại,
các bộ ngành của nước sở tại và các nước khác để tìm kiếm các hợp đồng làm
ăn, đồng thời tranh thủ sự giúp đỡ của họ khi cần thiết;

18
 - Ban hành các quyết định lớn có ảnh hưởng đến hướng đi và hoạt động
của toàn công ty;
- Đưa ra các giải pháp tình thế để giải quyết các khó khăn, vướng mắc
trước mắt nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty;
- Tổ chức bộ máy quản lý để điều hành hoạt động của công ty, doanh
nghiệp.
Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tình chiến lược, tổng
giám đốc nên uỷ quyền cho các phó tổng giám đốc phụ trách các mảng hoạt
động lớn và quan trọng của công ty. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm của Doanh
nghiệp mà bố trí nhiều hay ít phó tổng giám đốc. Thông thường, các doanh
nghiệp có quy mô vừa thường có phó tổng giám đốc về kinh doanh, phó tổng
giám đốc sản xuất, phó tổng giám đốc về kỹ thuật,.. Các phó tổng giám đốc hoặc
phó giám đốc là người thay mặt tổng giám đốc hoặc giám đốc giải quyết các vấn
đề thuộc lĩnh vực được ủy quyền.
- Quản đốc phân xưởng (phụ trách phân xưởng)
Như chúng ta đã biết, phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh
nghiệp. Nhưng nếu đứng trên giác độ tổ chức quản trị thì phân xưởng là một cấp
quản trị nhưng lại không thực hiện tất cả mọi chức năng quản trị như ở cấp
doanh nghiệp. Tùy theo yêu cầu tập trung quản lý mà người ta phân cấp cho
quản đốc phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng. Nhìn chung, ở cấp phân xưởng,
các quản đốc phân xưởng thường không thực hiện một số chức năng quản lý như
tuyển dụng công nhân viên, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức
đời sống tập thể, giúp việc cho quản đốc phân xưởng là phó quản đốc.
- Trưởng ca (đốc công): Là Thủ trưởng cao nhất trong ca làm việc có trách
nhiệm chỉ huy điều hành mọi người trong ca làm việc và chịu trách nhiệm về các
vấn đề xảy ra trong ca làm việc đó.
- Tổ trưởng: là Thủ trưởng trực tiếp trong tổ sản xuất có trách nhiệm chỉ
huy toàn bộ các tổ viên hoạt động theo quy định của đốc công. Người giúp việc
cho tổ trưởng sản xuất là tổ phó.
Trên đây là các chức danh thủ trưởng chính trong doanh nghiệp có vốn
FDI. Các chức danh này được sắp xếp theo một thứ tự từ trên xuống gọi là cấp
quản lý trong công ty, doanh nghiệp có vốn FDI.

19
 2. Phân công theo chiều ngang (hình thành các phòng ban bộ phận
chức năng)
Các bộ phận chức năng là các tổ chức nhỏ trong doanh nghiệp bao gồm
các cán bộ nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính được phân công chuyên môn
hóa theo các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp ban giám đốc chuẩn bị các
quyết định theo dõi và hướng dẫn các đối tượng quản lý thực hiện các quyết định
quản lý của cấp trên, Các phòng, ban không có quyền trực tiếp chỉ huy các cấp
quản lý khác trong công ty, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn FDI có toàn
quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng của mình theo hướng gọn
nhẹ, chuyên tinh. Việc tổ chức các bộ phận, phòng chức năng được tiến hành
theo một quy trình gồm 3 bước:
- Bước 1: Phân tích sự phù hợp giữa số lượng bộ phận quản trị với quy mô
của doanh nghiệp FDI và sự phù hợp của các chức năng được bố trí vào một bộ
phận quản trị.
Nếu công ty có quy mô lớn thì tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên được
một phòng phụ trách. Trường hợp quy mô nhỏ phải ghép vài ba chức năng (có
liên quan mật thiết với nhau) vào một phòng chức năng. Trong quá trình bố trí
nên chú ý đến các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến
nghiên cứu đổi mới công nghệ, sản phẩm và nghiên cứu thị trường hoặc nghiên
cứu các biện pháp hạ chi phí sản xuất…
- Bước 2: Quy định số chức năng nhiệm vụ của từng phòng chức năng
tránh tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có thể có chức
20
năng không phân công cho phòng nào đảm nhiệm. Sau đó, từng phòng chức
năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách
nhiệm và quyền hạn chung của toàn bộ phòng cũng như cho từng người trong
phòng.
- Bước 3: Tính toán và xác định số lượng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng
ban chức năng một cách khoa học và chính xác nhằm giảm bớt tỷ lệ nhân viên
quản trị để giảm chi phí quản lý nhưng vẫn đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy nhiên, việc tính toán chính xác số lượng người cho mỗi phòng chức
năng đòi hỏi công ty phải đánh giá cán bộ một cách chính xác, tiến hành tiêu
chuẩn hóa lao động quản lý cho từng chức danh… là công việc cực kỳ khó khăn
đối với những người tổ chức bộ máy quản trị.
Ví dụ
Công ty Samsung Electronics là một công ty đa quốc gia của Hàn Quốc
chuyên sản xuất điện tử, viễn thông,... Công ty mẹ của Samsung Electronics đặt
tại Seoul, Hàn Quốc. Công ty có các chi nhánh, nhà máy sản xuất ở nhiều quốc
gia trên thế giới, bao gồm Việt Nam.
Tại nhà máy sản xuất điện thoại di động của Samsung Electronics ở Việt
Nam, công việc được phân công theo chiều ngang như sau:
• Phòng sản xuất: thực hiện các công đoạn sản xuất như lắp ráp, kiểm tra
chất lượng,đóng gói,...
• Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm về thiết kế, chế tạo, bảo trì, sửa chữa
máy móc,thiết bị.
• Phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm về tìm kiếm khách hàng, ký kết hợp
đồng, bán hàng,...

21
 • Phòng tài chính kế toán: chịu trách nhiệm về quản lý tài chính, kế toán,
thuế,...

Câu 6: Có mấy mô hình cấu trúc bộ máy quản trị cơ bản trong MNC,
đó là những mô hình nào? Trình bày nội dung, ưu nhược điểm, trường hợp
áp dụng của mỗi mô hình. Lấy ví dụ minh họa về một mô hình bộ máy quản
trị rồi nhận xét.
Công ty đa quốc gia thường viết tắt là MNC (Multinational Corporation)
hoặc MNE (Multinational Enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất
hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Một số MNC lớn thậm chí có nguồn
vốn lớn hơn nhiều lần ngân sách của một quốc gia trên thế giới. Các MNC có
ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và nền kinh tế của các quốc gia. Các
MNC cũng đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa.
Mô hình bộ máy quản trị rất quan trọng đối với các công ty đa quốc gia.
Khi các hoạt động kinh doanh quốc tế tăng lên, các công ty đa quốc gia sẽ lựa
chọn mô hình cấu trúc bộ máy quản trị doanh nghiệp cho phù hợp với sự phát
triển của nó trong từng giai đoạn phát triển. Sự phát triển về các lĩnh vực kinh
doanh và quy mô của các công ty MNC dẫn đến sự thay đổi trong mô hình cấu

22
trúc tổ chức của công ty và tất yếu dẫn đến sự thay đổi trong mô hình bộ máy
quản trị công ty hoặc doanh nghiệp.
Có 3 mô hình bộ máy quản trị cơ bản trong MNC, đó là:
- Cấu trúc bộ phận xuất khẩu
- Cấu trúc bộ phận (nhánh) quốc tế
- Cấu trúc quản trị toàn cầu
1. Cấu trúc bộ phận xuất khẩu
Khái niệm: Đây là cấu trúc bộ máy quản trị công ty đa quốc gia trong đó
bộ phận xuất khẩu được tách riêng thành một phòng, ban ở trong nước hơn một
công ty còn độc lập ở nước ngoài. Thủ trưởng của bộ phận này phải báo cáo trực
tiếp cho tổng giám đốc điều hành (CEO) hoặc phó tổng giám đốc phụ trách
marketing tùy theo quy định của công ty
Sơ đồ minh hoạ và nội dung:

Trong hình thứ nhất, phòng xuất khẩu có thể bao gồm nhân viên
marketing hoạt động tập trung vào thị trường quốc tế hoặc có thể được điều
khiển bởi một công ty quản trị xuất khẩu. Công ty này được thuê nhầm mục đích
cung cấp dịch vụ quốc tế cho công ty. Dù bất cứ cơ cấu nào được thực hiện, thì
điều quan trọng cần nhận thấy là kế hoạch tăng trưởng của các công ty đa quốc

23
gia phải đảm bảo rằng phòng xuất khẩu là một phòng marketing đầy đủ khả năng
chứ không đơn thuần là một tổ chức bán hàng.

Trong hình thứ hai, có sử dụng các công ty con ở nước ngoài. Đây thường
là kết quả của những dự án kinh doanh mang tính riêng biệt trong những khu vực
địa lý khác nhau. Ở đó, người đứng đầu tổ chức có quyền tự quyết định rất lớn
và báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc điều hành (CEO). Khi các công ty xâm
nhập sâu vào thị trường nước ngoài thì mô hình phòng xuất khẩu hay công ty
con thường không được lựa chọn vì nó không thể đáp ứng được những nhu cầu
thay đổi của cấu trúc tổ chức. Kết quả là công ty sẽ nghiên cứu kỹ hình thức đầu
tư nước ngoài trực tiếp hoặc hình thức liên doanh để lựa chọn và áp dụng
Ưu điểm:
• Ưu điểm của cơ cấu vốn này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít
người/một người vì vậy các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện
nhanh chóng
• Do cấu trúc này tập trung những kỹ năng xuất khẩu quốc tế vào một bộ
phận, cho nên các nhà quản lý bộ phận trở thành các chuyên gia trong
nhiều hoạt động như ngoại hối, chứng từ xuất khẩu, và vận động chính
phủ sở tại.
• Bằng việc giao các hoạt động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất, doanh
nghiệp có thể giảm chi phí, tăng hiệu quả và ngăn ngừa khả năng các hoạt
động xuất khẩu có thể tác động xấu đến hoạt động nội địa.
Nhược điểm:

24
 • Do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số ít người nên khả năng sẽ
quyết định sai lầm là khá cao
• Khi các công ty xâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài thì mô hình
phòng xuất khẩu hay công ty con thường không được lựa chọn vì nó
không thể đáp ứng được những nhu cầu thay đổi của cấu trúc tổ chức
• Người phụ trách bộ phận xuất khẩu thường chịu trách nhiệm về mọi hoạt
động ở tất cả các nước. Mặc dù chính sách này tạo điều kiện cho việc phối
hợp hoạt động, nhưng nó lại làm giảm quyền hạn của các nhà quản trị ở
từng quốc gia. Sự ganh đua và hợp tác yếu kém giữa người phụ trách
chung và những người phụ trách các bộ phận quốc gia ó thể gây tác hại
cho hoạt động nói chung của doanh nghiệp.
Trường hợp áp dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các
doanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh
nghiệp tư nhân một chủ, kinh doanh đơn đặt hàng, các cửa hàng nhỏ…
2. Cấu trúc bộ phận (nhánh) quốc tế
Khái niệm: Đây là mô hình bộ máy quản trị tập trung tất cả các hoạt động
quốc tế của công ty vào trong một bộ phận hoặc nhánh. Bộ phận quốc tế này có
chi nhánh ở các quốc gia khác nhau và chi nhánh ở từng quốc gia lại được chia
thành các bộ phận chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, nhân sự và tài
chính… phục vụ cho chi nhánh của mình tại quốc gia đó
Sơ đồ minh hoạ

25
 Nội dung:
• Các hoạt động kinh doanh quốc tế được tách biệt khỏi các hoạt động kinh
doanh nội địa bằng việc thành lập một bộ phận của tế riêng biệt có người
quản lý riêng
• Trong đó bộ phận quốc tế lại được chia thành các đơn vị tương ứng với
các nước mà công ty đang hoạt động. Ví dụ, như Pháp, Mỹ, Anh… trong
mỗi một nước có một tổng giám đốc kiểm soát hoạt động sản xuất và
marketing sản phẩm của công ty. Mỗi cơ sở trong từng nước thường có
tiến hành tất cả các hoạt động thông qua các phòng ban của chính nó, như
phòng marketing và bán hàng, tài chính và sản xuất.
Ưu điểm:
• Giảm bớt gánh nặng cho tổng giám đốc trong việc điều hành trực tiếp các
công ty con ở hải ngoại cũng như nội địa
• Làm tăng thêm vị trí của những hoạt động ở ngoại quốc so với hoạt động
trong nội địa, vì tất cả những thông tin và việc ra quyết định trong việc
quan hệ của những hoạt động ở nước ngoài được tập trung vào bộ phận
này. Và nhờ đó mà công ty có một quan điểm rõ ràng về các hoạt động
quốc tế
• Cho phép các công ty đa quốc gia phát triển được lực lượng những nhà
quản trị nòng cốt giàu kinh nghiệm quốc tế
Nhược điểm
• Tách hoạt động của công ty thành hai loại nội địa và quốc tế riêng biệt có
thể dẫn đến sự cạnh tranh giữa hai loại đó, làm ảnh hưởng không tốt đến
hiệu quả kinh doanh của công ty
• Mô hình này gây áp lực lên các cơ quan nội địa trong việc nghiên cứu các
điều khoản quốc tế và chỉ định các nguồn tài nguyên dựa trên cơ hội thị
trường tổng thể. Điều này gây khó khăn cho việc tập trung nguồn lực của
ban quản trị nội địa khi lượng tiêu thụ phần lớn là ở thị trường nội địa.
Trường hợp áp dụng: sử dụng đối với doanh nghiệp mới tham gia kinh
doanh quốc tế, cũng như với các doanh nghiệp có các hoạt động quốc tế chiếm tỷ
trọng nhỏ trong toàn bộ hoạt động kinh doanh.

26
 3. Cấu trúc quản trị toàn cầu: Mô hình cấu trúc quản trị toàn cầu bao
gồm năm loại cơ bản sau: (1) sản phẩm toàn cầu, (2) khu vực toàn cầu, (3) chức
năng toàn cầu, (4) hỗn hợp, (5) ma trận
3.1. Cấu trúc sản phẩm toàn cầu
Khái niệm: Đây là cấu trúc quản trị có các bộ phận nội địa nhất định chịu
trách nhiệm đối với các nhóm sản phẩm tương ứng của công ty ở khắp mọi nơi
trên thế giới. Điều này có nghĩa là, mỗi bộ phận quản trị đều có đầu ra ở nhiều
nơi trên thế giới
Sơ đồ minh hoạ

Nội dung:
• Theo cách sắp xếp của cấu trúc này, mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc
kinh doanh một loại sản phẩm nào đó trên phạm vi toàn cầu. Giám đốc
phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ bởi các bộ phận chức năng
như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp các
nhóm chức năng thuộc cấp của mình

27
• Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu được xây dựng dựa trên khái
niệm “trung tâm lợi nhuận”. Theo khái niệm này, mỗi loại sản phẩm được
mong đợi phải phát sinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi
loại sản phẩm phải được đo lường trên cơ sở lợi nhuận. Các dòng sản
phẩm hoạt động như một đơn vị kinh doanh tự chủ được quản lý bởi giám
đốc sản phẩm. Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọi hoạt động
kinh doanh trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị kiểm soát
• Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm, nên cả hai phía quản lý nội địa và quốc
tế ở mỗi nhận sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau
để không gây xung đột
Ưu điểm:
• công ty sản xuất và kinh doanh một số chủng loại sản phẩm rất lớn thì cấu
trúc quản lý chuyên biệt cho từng loại sản phẩm sẽ cho phép nó có thể tập
trung vào việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Đây là
một điều rất khó khăn nếu công ty giao cho bộ phận marketing quản lý và
tìm cách bán các chủng loại mặt hàng trên phạm vi toàn cầu.
• Cấu trúc này còn cho phép công ty có thể phát triển một đội ngũ cán bộ
quản lý giàu kinh nghiệm, được đào tạo tốt, và hiểu rõ tính chất đặc trưng
của sản phẩm.
• Cấu trúc này còn giúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với
các nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Ví dụ như: trong một số khu vực
thì một loại sản phẩm đang ở trong giai đoạn giới thiệu trong khi đó tại
một số khu vực khác thì sản phẩm đó lại có thể ở trong giai đoạn tăng
trưởng, hão hòa, hay suy thoái… Chính sự khác biệt trong chu kỳ sống
này đã đòi hỏi công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ trong lĩnh vực kỹ
thuật và marketing giữa thị trường trong và ngoài nước. Một sự phối hợp
như vậy chỉ có thể thực hiện trọn vẹn và hoàn chỉnh thông qua cấu trúc tổ
chức sản phẩm toàn cầu.
• Cho phép công ty có thể thiết lập và duy trì một mối liên hệ thân thiết giữa
những người phát triển sản phẩm và khách hàng. Bằng việc cung cấp
những thông tin phản hồi từ thực tiễn, các nhân viên trong bộ phận sản
phẩm có thể tin tưởng và đảm bảo rằng các sản phẩm mới ra đời sẽ đáp
ứng yêu cầu của khách hàng.
Nhược điểm:
28
 • Yêu cầu số lượng nhân sự cao có chuyên môn và tay nghề
• Những sản phẩm bán chạy nhất thường được tập trung chú ý còn những
sản phẩm khác cần sự xúc tiến bán hàng một cách đặc biệt thì thường bị
lãng quên và điều này có thể tạo ra sự suy giảm lợi nhuận về lâu dài
• Môn cấu trúc tổ chức theo sản phẩm phát huy hiệu quả, cần có những
quản trị đã thông hiểu, có kiến thức về thị trường toàn cầu của loại sản
phẩm đó nhưng trong thực tế thì số lượng quản trị gia này không có nhiều
vì vậy cần phải tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo
• Với cơ cấu tổ chức này việc phối hợp giữa các bộ phận sản phẩm sẽ rất
khó khăn và do không thể phối hợp tốt, nguy cơ giảm doanh số và lợi
nhuận chung toàn công ty có thể xảy ra. Bởi vì nguồn lực không được sử
dụng một cách có hiệu quả nhất cho nên khả năng sẽ tăng phí tổn là một
điều hiển nhiên, có những thông tin có liên quan đến bộ phận sản phẩm
nào đó không được bộ phận sản phẩm khác đánh giá đúng mức và chuyển
giao cho đối tượng cần thêm một cái kịp thời
Trường hợp áp dụng
• Thường được sử dụng bởi các công ty có cơ cấu sản phẩm đa dạng và cơ
cấu tổ chức theo đơn vị sản phẩm ở thị trường nội địa
• Đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược
quốc tế, do mức độ phân tán hoạt động cao nên cấu trúc nhóm sản phẩm
toàn cầu thường được các doanh nghiệp lựa chọn
3.2. Cấu trúc khu vực toàn cầu
Khái niệm: Đây là cấu trúc bộ máy quản trị trong đó trách nhiệm điều
hành cơ bản được đại diện bởi các nhà quản trị khu vực, mỗi người chịu trách
nhiệm về một vùng địa lý cụ thể và mỗi bộ phận chịu trách nhiệm vì tất cả các
chức năng trong vùng đó.
Nội dung:
Cấu trúc này là cấu trúc phân nhánh quản lý theo chiều ngang. Toàn bộ
các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức theo nước hay theo khu
vực, quyền kiểm soát và ra quyết định đáng kể được trao cho các chi nhánh khác
nhau. Nếu công ty càng hoạt động ở nhiều nước thì khả năng tổ chức theo khu
vực của công ty cũng càng lớn thay cho việc tổ chức theo nước. Thông thường

29
tổng giám đốc phụ trách mỗi nước hoặc mỗi khu vực. Theo cấu trúc này, mỗi bộ
phận theo khu vực địa lý hoạt động như là một đơn vị độc lập, với hầu hết các
quyết định được phân chia cho người quản lý khu vực hoặc quốc gia. Mỗi đơn vị
có các phòng ban riêng như phòng sản xuất, phòng marketing, phòng nhân sự,
phòng tài chính,… mỗi đơn vị cũng có xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế
hoạch chiến lược của riêng nó. Tổng giám đốc sẽ ra quyết định về chiến lược
tổng thể của công ty và phối hợp các hoạt động của các cơ sở khác nhau.
Sự khác nhau giữa cấu trúc sản phẩm toàn cầu và cấu trúc này là trong cấu
trúc sản phẩm toàn cầu thì giám đốc mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm tiêu
thụ sản phẩm đó trên toàn thế giới.
Còn trong cấu trúc khu vực toàn cầu thì giám đốc mỗi sản phẩm riêng biệt
lại được xếp vào các khu vực địa lý khác nhau và ở đó nhà quản trị chịu trách
nhiệm từ sản xuất đến tiêu thụ về sản phẩm đó tại quốc gia đó. Điều đó cũng có
nghĩa là trong một khu vực thì có nhiều giám đốc phụ trách các sản phẩm khác
nhau cùng thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm do mình phụ trách. Tuy nhiên
giữa hai cấu trúc này có một vài điểm tương đồng là cùng được phân chia theo
khu vực và quốc gia.
Sơ đồ minh họa

Ưu điểm

30
 • Cho phép các nhà quản trị bộ phận sản phẩm được tự chủ trong việc ra
quyết định quản lý nhanh chóng phù hợp với quy tắc ở địa phương và do
đó có thể đắp ứng tốt hơn nhu cầu của các quốc gia sở tại.
• Thu được nhiều kinh nghiệm quốc tế và xây dựng dựng được vị thế cạnh
tranh mạnh.
Nhược điểm
• Cấu trúc bộ máy quản trị này gặp khó khăn đối với việc kết hợp các vùng
địa lý phân tán thành chiến lược tổng thể mà hoàn toàn nhờ vào nghiên
cứu và phát triển để phát triển sản phẩm mới.
• Mỗi nhóm sản phẩm đang cố đáp ứng nhu cầu đặc trưng ở thị trường hiện
tại và ngay cả sản phẩm mới cũng cần thay đổi để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
• Giám đốc bộ phận thường thích bán những sản phẩm đã được thị trường
chấp nhận, miễn cưỡng với những sản phẩm mới hay sản phẩm bán thử.
Tuy nhiên chu kỳ sống của sản phẩm rất ngắn và đó là nguy cơ tiềm ẩn
của các công ty đa quốc gia. Vì vậy công ty mẹ phải luôn đối phó với tình
trạng chống lại sản phẩm mới.
Trường hợp áp dụng
• Cấu trúc này phù hợp trong các công ty đa quốc gia đang trong giai đoạn
kinh doanh chín muồi và có những nhóm sản phẩm hết không khác biệt
trong vùng địa lý, chẳng hạn như thực phẩm.
• Cấu trúc hoạt động tốt ở những nơi đòi hỏi hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Ví dụ, nhờ thiết lập được các hoạt động ở thị trường châu âu, Mỹ mà công
ty có thể đạt được một lợi thế về chi phí sản xuất.
3.3. Cấu trúc chức năng toàn cầu
Khái niệm: Đây là cấu trúc được xây dựng xoay quanh các nhiệm vụ cơ
bản của tổ chức.
Nội dung: Theo cách tổ chức này, giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm cả
hoạt động sản xuất nội địa lẫn quốc tế. Còn giám đốc marketing chịu trách nhiệm
bán sản phẩm cả ở trong nước và nước ngoài.
Sơ đồ minh họa:

31
 Ưu điểm:
• Không đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhân lực, cơ sở vật chất như các cấu
trúc theo sản phẩm và theo khu vực toàn cầu.
• Cho phép chỉ với một số ít nhà quản trị mà vẫn điều khiển được một tổ
chức đang vươn ra rộng lớn một cách chặt chẽ, tập trung
Nhược điểm:
• Khó phối hợp các phòng sản xuất và marketing với nhau vì công việc của
trúng độc lập với nhau. Đây là vấn đề rất rối cho công ty nếu công ty kinh
doanh nhiều chủng loại sản phẩm trong cùng một giai đoạn.
• Tổng giám đốc điều hành vẫn là người chịu trách nhiệm cơ bản vì lợi
nhuận do ít có sự phân quyền cho cấp dưới.
Trường hợp áp dụng:
Cấu trúc này được sử dụng phổ biến ở các công ty đa quốc gia có chủng
loại sản phẩm hẹp và đã đạt tới sự ổn định toàn cầu. Thường được sử dụng phổ
biến trong các lĩnh vực như khai thác tài nguyên (vốn đòi hỏi đầu tư ban đầu
lớn), hoặc trong lĩnh vực năng lượng; trong khi đó nó tỏ ra không thích hợp
trong các lĩnh vực khác.
3.4. Cấu trúc hỗn hợp
Khái niệm:
Đây là việc kết hợp các loại cấu trúc quản trị bao gồm các lĩnh vực kinh
doanh khác nhau với những khúc nhu cầu toàn cầu sao cho đáp ứng tốt nhất cho

32
nhu cầu đa dạng và phức tạp của các khách hàng ở mọi nơi trên thế giới vào
trong một mô hình bộ máy quản trị.
Nội dung:
Đặc trưng cơ bản của cấu trúc này dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạng
kinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ
cạnh tranh người ta sẽ thiết kế các dạng cấu trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo
chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực).
Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạo này mang tính chất tức thời
hay ngắn hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp 100
nào đó, sau đó nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêu
trên, hoặc người ta sẽ thay thì cấu trúc hỗn hợp này bằng một cấu trúc tổ chức
hỗn hợp khác.
Sơ đồ minh họa:

Ưu điểm
Cho phép công ty tạo nên những thiết kế rõ ràng để đáp ứng tốt nhu cầu
của thị trường và cũng rất năng động.
Nhược điểm
Nhược điểm là phức tạp và việc phân chia công việc quản trị không rõ
ràng sẽ làm cho bộ máy quản trị hoạt động không có hiệu quả.
Trường hợp áp dụng

33
 Khi công ty đa quốc gia gặp một quốc gia có nhu cầu đa dạng và phức tạp
thì sẽ áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức này để đáp ứng nhu cầu và lĩnh vực kinh
doanh.
3.5. Cấu trúc ma trận
Khái niệm
Đây là cấu trúc kết hợp giữa cấu trúc chức năng và cấu trúc sản phẩm hoặc
cấu trúc khu vực với cấu trúc sản phẩm.
Nội dung
Cấu trúc này có ưu điểm là có hệ thống điều khiển kép và quan tâm cả đến
đầu vào và đầu ra do giám đốc các bộ phận chức năng chú ý nhiều đến điều
khiển hoạt động, còn giám đốc sản phẩm lại chú ý đến sản xuất hàng hóa.
Cấu trúc này có ba loại nhà quản trị. Đó là nhà quản trị vùng, nhà quản trị
sản phẩm và nhà quản trị ma trận. Trong đó:
• Nhà quản trị vùng chịu trách nhiệm kinh doanh trong phòng phụ trách.
Ngân quỹ cho hoạt động nào từ việc bán những sản phẩm do công ty mẹ
sản xuất ra.
• Nhà quản trị sản phẩm chịu trách nhiệm kết hợp nỗ lực của các nhân viên
ở các khu vực khác nhau để đảm bảo khả năng sinh lời của hoạt động kinh
doanh hai loại sản phẩm đặc biệt.
• Nhà quản trị ma trận vừa là nhà quản trị khu vực lẫn nhà quản trị sản
phẩm.
Sơ đồ minh họa:

34
 Ưu điểm
• Cho phép các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến các khu vực kinh
doanh cơ bản của công ty mẹ.
• Cho phép công ty cân đối giữa chiến lược sản phẩm với chiến lược thị
trường để thu lợi nhuận
Nhược điểm
• Cấu trúc này rất phức tạp là có sự điều hành kịp nên dễ gây hỗn độn trong
quá trình hoạt động
• Phải gặp gỡ thảo luận nhiều để kết hợp khả năng của các nhóm khác nhau
trong khi mỗi nhóm có chương trình riêng.
• Mất thời gian nghiên cứu để hoạt động trong cấu trúc.
• Mỗi khi có sự thay đổi thì xảy ra hiện tượng có những bộ phận nhân sự
không hiểu đầy đủ về các hoạt động trong môi trường này nên kém hiệu
quả.
Trường hợp áp dụng
Cấu trúc tổ chức ma trận phức tạp và đa chiều, tuy nhiên nó có thể giúp
doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả hơn rất nhiều nhưng áp dụng thành
công. cấu trúc này phù hợp với các ngành hàng cũng có phần việc đòi hỏi cách
xử lý riêng biệt, nếu áp dụng mô hình quản lý truyền thống sẽ làm trì trệ, thậm
chí làm gián đoạn luồng xử lý công việc của toàn tổ chức.
Đồng thời cấu trúc tổ chức ma trận còn được áp dụng trong các công ty
đòi hỏi thực hiện nhiều dự án hay sản xuất nhiều sản phẩm trong cùng một
khoảng thời gian vì nó sẽ giúp tận dụng được nguồn lực giữa các phòng ban và
nâng cao năng suất lao động.
4. Ví dụ thực tế minh họa về một mô hình bộ máy quản trị trong
MNC
Sony Group Corporation, thường được gọi là Sony, là một tập đoàn đa
quốc gia của Nhật Bản có trụ sở chính tại Tokyo, Nhật Bản.Đây là một trong
những công ty công nghệ và nhà sản xuất lớn nhất thế giới về các sản phẩm điện
tử tiêu dùng và chuyên nghiệp và là nhà sản xuất trò chơi điện tử lớn nhất thế

35
giới. Ngoài ra Sony cũng sở hữu cho mình công ty con lớn trong nền công
nghiệp âm nhạc - Sony Entertainment.
Sony được niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo và là công ty Nhật
Bản lâu đời nhất được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York. Vào
năm 2021, nó được xếp hạng 88 trong danh sách Fortune Global 500.
Cấu trúc bộ máy quản trị của Sony Corporation được phát triển theo
hướng ứng phó với các áp lực từ thị trường điện tử, trò chơi, giải trí và dịch vụ
tài chính. Sony đã nhiều thay đổi cơ cấu tổ chức của mình để điều chỉnh theo
những thay đổi trong ngành. Sự thay đổi cấu trúc của công ty nhằm hỗ trợ cải
thiện năng lực cạnh tranh. Là một doanh nghiệp lớn trên phạm vi toàn cầu, Sony
có một cơ cấu tổ chức khá phù hợp để giải quyết những thách thức trong điều
kiện thị trường hiện nay - mô hình cấu trúc ma trận.

36
 Sony Corporation sử dụng cơ cấu tổ chức ma trận toàn cầu. Mặc dù có sự
phân chia tổ chức dựa trên mô hình cấu trúc khu vực địa lý song cấu trúc công ty
chủ yếu được xây dựng trên mô hình chức năng kinh doanh và sản phẩm toàn
cầu. Một số giám đốc điều hành có thể đứng đầu nhiều bộ phận hoặc phòng ban.
Ví dụ, bộ phận R&D, Kinh doanh Năng lượng và Kinh doanh Truyền thông Lưu
trữ của Sony được đặt dưới cùng một giám đốc điều hành. Sau đây là các đặc
điểm trong cơ cấu tổ chức của Sony:
- Cấu trúc theo chức năng: việc tổ chức bộ máy quản trị của Sony được
phân chia chủ yếu dựa trên chức năng kinh doanh của nó với mục tiêu là sử dụng
cấu trúc tổ chức để hỗ trợ hiệu quả chức năng kinh doanh. Trong hầu hết các
trường hợp, mỗi bộ phận chức năng có thể được quản lý bởi một vài công ty mẹ
có chứa các doanh nghiệp liên quan. Ví dụ, Columbia Records là một phần của
Sony Music Group. Sony có các nhóm dựa trên chức năng sau trong cơ cấu tổ
chức của mình:
• Nhóm Giám đốc điều hành
• Tài chính
• R&D
• Pháp lý
• Marketing
• CSR
• Quan hệ Đối ngoại
37
 • Bảo mật Thông tin & Quyền riêng tư
• Sản xuất, hậu cần, mua sắm
• Nhân sự & Các vấn đề chung
- Cấu trúc sản phẩm toàn cầu: Sony cũng xây dựng bộ máy quản trị dựa
trên loại hình kinh doanh hoặc loại sản phẩm. Ví dụ: Storage Media Business
chịu trách nhiệm sản xuất các thiết bị lưu trữ. Công ty hiện tập trung vào ba
mảng kinh doanh/sản phẩm chính, đó là (1) Thiết bị, Dịch vụ trò chơi và mạng,
(2) Hình ảnh và (3) Âm nhạc. Các bộ phận loại hình kinh doanh và sản phẩm
trong cơ cấu tổ chức của Sony như sau:
• Dịch vụ trò chơi & mạng
• Âm nhạc
• Hình ảnh
• Sản phẩm & Giải pháp Điện tử
• Giải pháp hình ảnh & cảm biến
• Chất bán dẫn
• Dịch vụ tài chính
- Cấu trúc khu vực toàn cầu: đây là mô hình cấu trúc có ảnh hưởng nhỏ
nhất đến bộ máy quản trị doanh nghiệp của Sony. Công ty chỉ sử dụng các bộ
phận phân theo địa lý để quản lý tài chính, lập kế hoạch và ra quyết định chiến
lược. Ví dụ như việc phân chia các thị trường, khu vực để hoàn thiện báo cáo tài
chính. Các vùng địa lý chính được Sony phân cấp quản lý là:
• Nhật Bản
• Hoa Kỳ
• Châu Âu
• Trung Quốc
• Châu Á
• Thái Bình Dương
• Các khu vực khác

38
 - Cơ cấu tổ chức của Sony: Ưu điểm & Nhược điểm
• Tính linh hoạt là một lợi thế chính trong cơ cấu tổ chức ma trận của Sony
Corporation. Nó cho phép công ty phản ứng nhanh hơn với những thay đổi
trong nhu cầu thị trường khi hoạt động ở một số thị trường và ngành công
nghiệp khác nhau như âm nhạc, trò chơi, điện tử tiêu dùng và vi điện tử.
• Cơ cấu công ty của Sony cũng có lợi thế là tập trung nguồn lực vào các
doanh nghiệp hoặc loại sản phẩm cụ thể. Các bộ phận loại hình kinh
doanh cho phép công ty tập trung nỗ lực và nguồn lực để hỗ trợ đổi mới và
phát triển sản phẩm, đây là thứ yếu trong số các chiến lược tăng trưởng
chuyên sâu của Sony và cần thiết trong việc áp dụng chiến lược cạnh tranh
chung của công ty.
• Nhược điểm của cơ cấu tổ chức của Sony là thiếu tính linh hoạt đối với
các thị trường chia theo khu vực địa lý. Tuy nhiên, công ty vẫn xây dựng
được công ty con ở nhiều quốc gia khác nhau, đặc biệt là Hoa Kỳ để khắc
phục nhược điểm này
• Ngoài ra, Sony cũng cần cải thiện cơ cấu tổ chức của mình bằng cách tăng
quyền tự chủ của một số nhóm chức năng, chẳng hạn như chức năng bán
hàng và tiếp thị ở châu Âu.
- Nhận xét rút ra
Qua ví dụ của công ty Sony có thể thấy việc lựa chọn mô hình cấu trúc
phù hợp với công ty là rất quan trọng do:
• Cung cấp một công cụ lập kế hoạch quản lý: Cơ cấu tổ chức có thể giúp
một công ty lập kế hoạch chiến lược hơn cho tương lai để có thể đạt được
các mục tiêu của mình. Nó có thể giúp xác định quy trình tuyển dụng và
cách nó có kế hoạch mở rộng trong tương lai.
• Cải thiện việc ra quyết định: Nó tạo ra sự hiểu biết toàn công ty về cách
thông tin lưu chuyển trong toàn doanh nghiệp, cho dù đó là từ giám đốc
điều hành đến người quản lý đến nhân viên hay nhân viên đến nhân viên.
Cũng dễ dàng hơn để biết ai đưa ra quyết định và ai sẽ đến khi có sự lựa
chọn được đưa ra.
• Giúp gắn kết nhân viên: Có một cơ cấu tổ chức mang lại cho mỗi nhân
viên một vai trò cụ thể trong công ty. Nó có thể giúp nhân viên hiểu công

39
 việc của họ phù hợp với tầm nhìn của công ty như thế nào và có thể cho
phép làm việc theo nhóm và kỳ vọng quản lý hiệu quả hơn.
Để có thể lựa chọn được mô hình cấu trúc tổ chức phù hợp trong công
ty mình, các MNC cần phải xem xét:
1. Xem xét các cấu trúc tổ chức khác nhau
2. Xác định chiến lược của công ty
3. Xem xét môi trường, quy mô và độ tuổi của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp có nhiều môi trường, từ nhịp độ nhanh và phát triển đến
ổn định và có tổ chức hơn. Hiểu được môi trường của doanh nghiệp có thể giúp
xác định cơ cấu tổ chức nào có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều nhất.
Ví dụ, một công ty mới hơn đang nhanh chóng mở rộng có thể được hưởng lợi từ
một môi trường linh hoạt và dễ thích nghi hơn. Ngược lại, một công ty lớn hơn
đã hoạt động trong một thời gian dài có thể được hưởng lợi từ một môi trường ổn
định và nhất quán hơn, điều này có thể đạt được bằng cách tiếp cận tập trung.
4. Xem lại thông tin Bước tiếp theo là xem xét thông tin thu thập được dựa
trên các yếu tố như chiến lược, môi trường, quy mô và độ tuổi của công ty. Phân
tích kết quả để xác định xem công ty có thể hưởng lợi nhiều hơn từ cách tiếp cận
cơ học, tập trung hơn hay phương pháp tổ chức phi tập trung, hữu cơ. Khi có
thông tin đó, thu hẹp các tùy chọn xuống hai hoặc ba cấu trúc tổ chức hàng đầu
có nhiều khả năng phù hợp nhất với công ty.
5. Tạo biểu đồ trực quan và đưa ra quyết định Sau khi thu hẹp các tùy
chọn, tạo một hình ảnh đại diện cho các cấu trúc mà công ty đang xem xét. Điền
vào mỗi biểu đồ với tên của các nhân viên để xác định ai báo cáo cho ai, trách
nhiệm của từng vai trò và nếu công ty cần thuê hoặc loại bỏ một số vị trí để
doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Dựa trên kết quả của biểu đồ trực quan, quyết
định cơ cấu tổ chức nào có thể mang lại lợi ích cho công ty nhiều nhất để có thể
đạt được các mục tiêu dài hạn.

Câu 7: Trình bày cơ chế hoạt động của HĐQT DN FDI. Tìm tình
huống thực tế về vấn đề này.
1: Cơ chế hoạt động của Hội đồng quản trị doanh nghiệp có vốn FDI:
- Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp có vốn
FDI gồm đại diện của các bên tham gia góp vốn.

40
 Trong các loại hình có vốn FDI thì doanh nghiệp liên doanh là loại hình
doanh nghiệp có quan hệ giữa các bên phức tạp hơn cả và có liên quan trực tiếp
đến việc phân chia lợi ích giữa các bên thuộc các quốc gia khác nhau, vì thế, Hội
đồng quản trị doanh nghiệp liên doanh được luật đầu tư của các nước quy định
khá tỉ mỉ.
Trong các doanh nghiệp liên doanh, Hội đồng quản trị gồm đại diện của
các bên tham gia doanh nghiệp liên doanh, Hội đồng quản trị gồm chủ tịch, phó
chủ tịch và các thành viên khác.
- Các bên chỉ định người của mình tham gia Hội đồng quản trị theo tỷ lệ
tương ứng với phần góp vốn vào vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh.
- Hội đồng quản trị thông qua nghị quyết của mình bằng cách bỏ phiếu
(biểu quyết) cuộc họp Hội đồng quản trị. Cơ chế ra nghị quyết của Hội đồng
quản trị là cơ chế quyết định tập thể, tức là Hội đồng quản trị quyết định theo
nguyên tắc quá bán số thành viên Hội đồng quản trị có mặt tại cuộc họp. Nghị
quyết của Hội đồng quản trị được cuộc họp Hội đồng quản trị thông qua là chủ
trương đường lối để bộ máy điều hành tổ chức thực hiện. Hội đồng quản trị chỉ
bàn bạc và đi đến quyết định thông qua các vấn đề lớn và quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp. Đó là:
• Định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, thông qua chiến
lược kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược khoa học công nghệ và
chiến lược con người.
• Quyết định các cán bộ quản trị chủ chốt của doanh nghiệp như giám đốc,
phó giám đốc, kế toán trưởng.
• Giám sát, kiểm tra và đánh giá hoạt động của các cán bộ quản trị và hoạt
động của doanh nghiệp.
- Chủ tịch Hội đồng quản trị của doanh nghiệp liên doanh do các bên liên
doanh thỏa thuận cử ra. Chủ tịch Hội đồng quản trị có trách nhiệm triệu tập, chủ
trì các cuộc họp của Hội đồng quản trị, giám sát và đôn đốc việc thực hiện các
nghị quyết của Hội đồng quản trị.
- Hội đồng quản trị quyết định các cuộc họp thường kỳ của mình và khi
họp phải ghi biên bản. Các cuộc họp bất thường phải do chủ tịch Hội đồng quản
trị yêu cầu hoặc yêu cầu của hai phần ba số thành viên Hội đồng quản trị hoặc
của tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc thứ nhất. Cuộc họp Hội đồng quản trị

41
phải do ít nhất hai phần ba số thành viên của Hội đồng quản trị đại diện cho các
bên liên doanh tham gia.
- Các thành viên của Hội đồng quản trị có thể uỷ quyền bằng văn bản cho
người đại diện tham gia cuộc họp và biểu quyết thay về các vấn đề đã được uỷ
quyền. Chủ Tịch Hội đồng quản trị được uỷ quyền cho phó chủ tịch Hội đồng
quản trị triệu tập và chủ trì cuộc họp của Hội đồng quản trị.
- Nhiệm kỳ Hội đồng quản trị do các bên liên doanh thỏa thuận nhưng
không quá 5 năm.
=> Tóm lại, HĐQT gồm các đại diện tham gia góp vốn vào vốn pháp định
và là cơ quan lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Hội đồng quản trị ra quyết
định tập thể thông qua bỏ phiếu tại cuộc họp và quyết định các vấn đề quan trọng
nhất của doanh nghiệp. Hội đồng quản trị lãnh đạo doanh nghiệp bằng nghị
quyết được thông qua và biểu quyết trong cuộc họp Hội đồng quản trị và ghi
trong biên bản cuộc họp.
- Luật ĐTNN và Nghị định 24/2000/NĐ-CP (31/07/2000) quy định chi tiết
thi hành luật ĐTNN tại Việt Nam có quy định cơ chế lãnh đạo và điều hành
doanh nghiệp có vốn FDI như sau:
+ HĐQT doanh nghiệp liên doanh:
• HĐQT là các cơ quan lãnh đạo của doanh nghiệp liên doanh, gồm đại diện
bên tham gia doanh nghiệp liên doanh. Các bên chỉ định người của mình
tham gia HĐQT theo tỷ lệ tương ứng với phần vốn góp vào vốn pháp định
của doanh nghiệp liên doanh. Trường hợp liên doanh hai bên, thì một bên
có ít nhất hai thành viên trong hội đồng quản trị. Trường hợp liên doanh
nhiều bên, thì mỗi bên có ít nhất một thành viên trong hội đồng quản trị.
Trường hợp liên doanh giữa một bên và nhiều bên thì bên có đối tác có
quyền có ít nhất hai hội đồng thành viên trong hội đồng quản trị.
• Chủ tịch hội đồng quản trị doanh nghiệp liên doanh do các bên liên doanh
thỏa thuận cử ra. Chủ tịch hội đồng quản trị có trách nhiệm triệu tập, chủ
trì các cuộc họp của Hội đồng quản trị, giám sát thực hiện các nghị quyết
của Hội đồng quản trị.
• Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm miễn nhiệm Tổng Giám đốc và các
phó tổng giám đốc.

42
• Các cuộc họp thường kỳ của Hội đồng quản trị do Hội đồng quản trị quyết
định. Hội đồng quản trị có thể họp bất thường theo yêu cầu của chủ tịch
hội đồng quản trị, hoặc 2/3 số thành viên của Hội đồng quản trị, hoặc của
tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc thứ nhất. Các cuộc họp hội đồng
quản trị do Chủ tịch Hội đồng quản trị triệu tập.
• Cuộc họp hội đồng quản trị phải có ít nhất 2/3 thành viên hội đồng quản trị
đại diện của các bên liên doanh tham gia mới được coi là hợp lệ.
• Trường hợp thành viên doanh nghiệp liên doanh mới, bên doanh nghiệp
liên doanh đang hoạt động có ít nhất hai thành viên trong hội đồng quản trị
và trong đó có ít nhất một thành viên là công dân Việt Nam, đại diện cho
bên liên doanh Việt Nam.
• Các thành viên hội đồng quản trị không được hưởng lương, nhưng được
hưởng phụ cấp liên quan tới hoạt động của hội đồng quản trị do Hội đồng
quản trị quyết định. Các khoản chi phí này được hạch toán vào chi phí
quản lý của doanh nghiệp liên doanh.
+ Phương thức họp của hội đồng quản trị:
• Hội đồng quản trị họp định kỳ mỗi năm ít nhất một lần. Hội đồng quản trị
có thể họp bất thường theo yêu cầu của chủ tịch hoặc ít nhất 2/3 số thành
viên của Hội Đồng quản trị, hoặc của tổng giám đốc hoặc phó tổng giám
đốc thứ nhất. Cuộc họp hội đồng quản trị do Chủ tịch Hội đồng quản trị
triệu tập và chủ trì hoặc ủy quyền cho Phó chủ tịch triệu tập và chủ trì
cuộc họp của Hội đồng quản trị.
• Cuộc họp hội đồng quản trị phải có ít nhất 2/3 thành viên hội đồng quản trị
đại diện các bên liên quan tham gia. Các thành viên hội đồng quản trị có
thể ủy quyền bằng văn bản cho người đại diện tham gia cuộc họp và biểu
quyết về các vấn đề được ủy quyền.
• Hội đồng quản trị thông qua các quyết định theo hình thức biểu quyết tại
cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản.
+ Nhiệm vụ của chủ tịch HĐQT:
• Triệu tập và chủ trì các cuộc họp của Hội đồng quản trị.
• Giữ vai trò chủ chốt trong việc giám sát, đôn đốc thực hiện các quyết định
của hội đồng quản trị.

43
 • Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và pháp luật Việt Nam về việc quản lý, điều hành hoạt động của
doanh nghiệp.
2. Tình huống thực tế.
- Tình huống:
Tháng 7 năm 2002, Công ty TNHH TS (huyện Thuận An, Bình Dương) và
ông S.(Đài Loan) ký hợp đồng thành lập một công ty liên doanh. Ông S. góp
78%, phía công ty góp 22% bằng nhà xưởng, trang thiết bị. Hai bên thống nhất
chọn ông S. làm tổng giám đốc, một đại diện phía Việt Nam làm phó tổng giám
đốc.
Trong quá trình hợp tác, phía Việt Nam cho rằng ông S. đã lạm quyền, dẫn
đến việc công ty bị cơ quan chức năng xử phạt hành chính.. Cụ thể là:
• Tự ý mở phân xưởng mới không thông qua hội đồng quản trị, không xin
phép, kết quả là bị Công an tỉnh Bình Dương phạt 15 triệu đồng.
• Cho doanh nghiệp khác gửi hàng vào container của công ty để xuất đi Đài
Loan mà không khai báo hải quan, kết quả là bị Hải quan Đài Loan phát
hiện, cảnh báo với Hải quan Việt Nam.
• Quyết định đuổi việc Phó tổng giám đốc Việt Nam cũng hai quản lý sản
xuất người Việt Nam với lý do không đúng với sự thật.
- Phân tích tình huống:
• Ông S. đã tự ý mở phân xưởng mới mà không thông qua hội đồng quản trị.
Theo quy định thì Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc sẽ phải chịu
trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật Việt Nam về việc quản lý, điều
hành hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở định hướng đã được HĐQT
thông qua.
Vì vậy khi có ý định mở rộng hoạt động kinh doanh, ông S cần bàn bạc
với phó tổng giám đốc phía Việt Nam sau đó kiến nghị giải pháp lên
HĐQT và khi có sự đồng ý thông qua thì mới được triển khai thực hiện dự
án.
• Ông S là Tổng giám đốc của doanh nghiệp thì sẽ có nhiệm vụ là thay mặt
doanh nghiệp, ký kết các hợp đồng kinh tế để phục vụ hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc cho doanh nghiệp khác gửi hàng

44
 vào container của công ty của ông S. là vì mục đích thu lợi cá nhân của
ông S., không thuộc phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên
đây là một hành vi không được phép.
• Việc ông S. quyết định đuổi việc Phó tổng giám đốc phía Việt Nam với lý
do không chính đáng, sai sự thật là không đúng. Theo cơ chế điều hành
của Ban giám đốc doanh nghiệp có vốn FDI thì Tổng giám đốc và các phó
tổng giám đốc sẽ phải do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm. Vì vậy việc sa
thải Phó tổng giám đốc không thuộc quyền hạn của riêng ông S.

Câu 8: Trình bày cơ chế điều hành của BGĐ DN FDI và mối quan hệ
giữa BGĐ và HĐQT DN FDI. Bạn hãy lấy 01 tình huống về mâu thuẫn giữa
BGĐ & HĐQT của DN FDI và đưa ra thảo luận trong nhóm của bạn. Qua
tình huống đó, bạn rút ra bài học gì trong công tác quản trị DN FDI.
1. Trình bày cơ chế điều hành của bgđ dn fdi
BGD DN FDI là những người đại diện về mặt sở hữu của doanh nghiệp có
vốn FDI, còn về việc điều hành hoạt động được thực hiện thông qua BGD DN
- Thành phần ban giám đốc bao gồm: Tổng giám đốc (hoặc giám đốc) và
phó tổng giám đốc (phó giám đốc).
- Người bổ nhiệm: Ban giám đốc của doanh nghiệp FDI do HĐQT bổ
nhiệm, miễn nhiệm và chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật nước sở tại về
việc quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
- Vai trò ban giám đốc: Ban giám đốc được HĐQT ủy thác việc điều hành
hoạt động của doanh nghiệp FDI theo nghị quyết của HĐQT.
- Ban giám đốc có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây :
1) Tổ chức triển khai và điều hành việc thực hiện nghị quyết của HĐQT
2) Theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp và báo cáo với HĐQT.
3) Thay mặt cho doanh nghiệp ký hợp đồng lao động với người lao động,
ký thỏa ước tập thể vối đại diện tập người lao động tại doanh nghiệp phù hợp với
quy định của nước sở tại.
4) Thay mặt doanh nghiệp, ký kết các hợp đồng kinh tế để phục vụ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.

45
 5) Đại diện cho doanh nghiệp để giao dịch với các cơ quan Nhà nước với
các bên thứ ba và trước tòa án về mọi vấn đề có liên quan đến hoạt động của
doanh nghiệp trong khuôn khổ quy định của điều lệ doanh nghiệp.
6) Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp và bổ nhiệm miễn nhiệm các
chức vụ lãnh đạo trong các bộ phận tác nghiệp của doanh nghiệp.
7) Quyết định các vấn đề liên quan đến quyền lợi của người lao động
trong phạm vi được ủy quyền.
8) Báo cáo quyết toán từng năm, từng thời kỳ của doanh nghiệp.
9) Yêu cầu HĐQT tổ chức cuộc họp HĐQT bất thường để báo cáo các
vướng mắc và xin chủ trương của HĐQT.
- Công cụ điều hành: Mệnh lệnh, chỉ thị, quyết định.
Tóm lại, BGD là những người thay mặt HDQT tổ chức, quản lý và điều
hành mọi hoạt động của DN để thực hiện chủ trương của HĐQT. Đây là các nhà
quản trị có vai trò rất quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Tùy theo điều kiện và trình độ phát triển của mỗi nước mà
mỗi quốc gia có những quy định cụ thể đối với BGD DN.
2. Trình bày mối quan hệ giữa bgđ và HĐQT DN FDI.
- Khái niệm BGĐ và HĐQT:
+ Ban giám đốc của doanh nghiệp FDI do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm
và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và pháp luật nước sở tại về việc quản
lý và điều hành hoạt động hàng. Thành phần ban giám đốc bao gồm: Tổng giám
đốc (hoặc giám đốc) và phó tổng giám đốc (phó giám đốc).
+ Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp có vốn
FDI, gồm đại diện của các bên tham gia góp vốn… HĐQT gồm chủ tịch, phó
chủ tịch và các thành viên khác.
- Đặc điểm mối quan hệ: (xuôi - ngược)
+ Chiều xuôi: từ HĐQT tới Ban giám đốc
Hội đồng quản trị có vai trò quyết định những vấn đề lớn, có tính chất
định hướng của doanh nghiệp còn ban giám đốc được giao quyền điều hành và
xử lý hàng ngày hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở định hướng đã được
thông qua bởi HĐQT.

46
 Ban giám đốc vẫn có vai trò độc lập đối với hội đồng quản trị trong mọi
nhiệm vụ được giao.
+ Chiều ngược: từ Ban giám đốc tới HĐQT
Ban giám đốc tuân thủ các quyết định của hội đồng quản trị nhưng nếu
thấy các quyết định của hội đồng quản trị không còn phù hợp với thực tiễn thì
ban giám đốc phải cùng nhau bàn bạc và kiến nghị giải pháp lên HĐQT để đảm
bảo doanh nghiệp hoạt động liên tục và hiệu quả.
Ban giám đốc có quyền từ chối chấp hành các chế độ mệnh lệnh cá nhân
của chủ tịch hoặc từng thành viên trong HĐQT hoặc các chế độ trái với pháp
luật.
- Cơ sở mối quan hệ: mối quan hệ của tổng giám đốc và HĐQT được thiết
lập thông qua hợp đồng lao động ký giữa chủ tịch hội đồng quản trị với tổng
giám đốc.
- Bản chất mối quan hệ: mối quan hệ giữa người sở hữu tài sản (HĐQT)
và người được ủy thác quản lý tài sản (BGĐ) của doanh nghiệp.
- Các vấn đề về mối quan hệ giữa BGD và HDQT
+ Giữa BGD và HĐQT phát sinh mâu thuẫn về lợi ích (agency problem),
được gọi là vấn đề đại diện. Trên lý thuyết, các cổ đông - người chủ sở hữu đích
thực của một công ty, phải là người điều hành các hoạt động của chính công ty
đó. Tuy nhiên trên thực tế, cổ đông của các tập đoàn lớn ngày nay rất phân tán và
quyền điều hành thực chất lại nằm trong tay các nhà quản lý (có thể là các giám
đốc điều hành).
Các giám đốc điều hành (đóng vai trò là người đại diện) là những người
được các cổ đông uỷ quyền đứng ra điều hành công ty, đem lại lợi ích cho cả hai
phía.
Tuy nhiên, chính sự uỷ quyền trên lại gây sự tách rời quyền sở hữu và
quyền quản lí một doanh nghiệp. Sự tách rời giữa quyền sở hữu và quyền quản lí
doanh nghiệp làm nảy sinh mối lo ngại rằng, những người quản lí sẽ theo đuổi
những mục tiêu rất hấp dẫn đối với họ, song chưa chắc đã có lợi cho các cổ
đông, cho công ty.
Hoặc cũng có thể mục tiêu của chủ sở hữu là tối đa hóa giá trị doanh
nghiệp, nghĩa là tối đa hóa giá trị thị trường của vốn cổ phần doanh nghiệp.

47
Trong khi các nhà quản lí lại hướng đến các mục tiêu trong ngắn hạn: tăng doanh
số, tăng thị phần, tối đa hóa lợi nhuận… nhằm tăng mức lương, thưởng hay uy
tín của mình đối với doanh nghiệp.
Trong những tình huống như vậy, lợi ích của người uỷ quyền (công ty, cổ
đông) và lợi ích của người được uỷ quyền (nhà quản lí) đã mâu thuẫn với nhau.
Mâu thuẫn này được biết đến dưới cái tên "vấn đề đại diện" (Agency Problem).
Người uỷ quyền (các cổ đông) phải tìm cách nào đó để đảm bảo người
được uỷ quyền (các nhà quản lí) hành động vì quyền lợi của người uỷ quyền.
Muốn đạt được điều này các cổ đông phải bỏ ra các chi phí uỷ quyền để
giám sát hoạt động của các nhà quản lí và tạo ra những cơ chế khuyến khích các
nhà quản lí theo đuổi việc tối đa hoá lợi ích cho các cổ đông chứ không phải chỉ
vì mục đích tư lợi hay mục tiêu ngắn hạn trước mắt.
+ Thiếu thông tin và tính cơ hội cao
Trong mối quan hệ đại diện, cổ đông ủy quyền quản lý cho người đại diện
điều hành và quản lý, nói cách khác họ không tham gia trực tiếp vào hoạt động
của doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa rằng các cổ đông sẽ không thể biết nhiều
thông tin về doanh nghiệp, thậm chí họ chỉ biết thông tin khi được thông báo (từ
nhà quản lý, HĐQT, các nguồn khác). Ngay cả các thành viên HĐQT cũng
không thể biết hết được các thông tin chi tiết do cũng không trực tiếp tham gia
điều hành và quản lý doanh nghiệp. Như vậy, tồn tại tình trạng chênh lệch thông
tin đáng kể giữa cổ đông và nhà quản lý (asymmetric information). Điều này tạo
điều kiện, thậm chí xúi giúc tính cơ hội của nhà quản lý, vốn là bản chất của mỗi
con người, được thể hiện mạnh mẽ nhằm thỏa mãn nguyên tắc tối đa hóa tiện ích
của anh ta.
Sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, địa lý, quy định về báo cáo tài chính
giữa đa quốc gia và kiểm toán quốc tế gây khó khăn cho việc nắm bắt thông tin
và giám sát hoạt động quản lý. Ngoài ra, Singhal và Zhu (2013) cho rằng các nhà
quản lý có thể đưa ra các quyết định đa dạng hóa có tính hủy hoại giá trị để đạt
được và bảo toàn lợi ích cá nhân, như địa vị được nâng cao, phúc lợi cao, triển
vọng việc làm trong tương lai và giảm rủi ro việc làm. Nghĩa là, FDI tạo cơ hội
cho các nhà quản lý theo đuổi lợi ích cá nhân. Cùng với vấn đề đại diện tiềm ẩn,
các nhà quản lý cũng có nhiều quyền tự do hơn trong việc thao túng các báo cáo
tài chính và làm tăng mức độ bất cân xứng thông tin trong FDI.
+ Chi phí đại diện
48
 Trong mối quan hệ đại diện giữa các bên, cổ đông vốn theo đuổi các mục
đích khác với nhà quản lý và có quyền cách chức thay đổi nhà quản lý, nhưng lại
tiếp cận được ít thông tin về doanh nghiệp hơn những người này do không trực
tiếp tham gia vào hoạt động quản lý doanh nghiệp như chúng tôi đã trình bày ở
hai phần trên. Để đảm bảo người đại diện “thực hiện hoạt động điều hành và
quản lý doanh nghiệp theo lợi ích của mình”, cổ đông tiến hành thực hiện các
biện pháp giám sát thông qua Hội đồng cổ đông (đại diện bởi Hội đồng quản trị)
hay Hội đồng thành viên của doanh nghiệp. Ở chiều hướng hướng ngược lại,
người đại diện cũng tiến hành một số biện pháp nhằm thỏa mãn mục đích và đối
phó với sự giám sát từ chủ doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chính các hoạt động “đảm bảo và cam kết, đối phó” trên làm
phát sinh ra ba loại chi phí (cùng với các chi phí sản xuất và quản lý thông
thường khác) trong doanh nghiệp quản lý, được gọi là chi phí đại diện (Jensen và
Meckling, 1976). Chi phí này bao gồm:
• Chi phí giám sát phát sinh từ phía các cổ đông (monitoring expenditures),
gồm chi phí quản lý thông tin, giám sát, đốc thúc, nhằm đảm bảo rằng các
nhà quản lý điều hành và quản lý doanh nghiệp theo lợi ích của họ cũng
như thực hiện các chính sách, định hướng mà họ đã đề ra;
• Chi phí phát sinh từ các hoạt động cam kết của nhà quản lý (bonding
expenditures), gồm chi phí thực hiện báo cáo, công bố hoạt động, nhằm
bảo đảm với các cổ đông sẽ thực thi như dự kiến các nhiệm vụ mà họ đã
cam kết; các chi phí này có thể được thể hiện dưới dạng bồi thường trong
trường hợp nhà quản lý không thực thi hay hoàn thành nghĩa vụ;
• Chi phí tiềm ẩn (residual loss) bao gồm chi phí cơ hội, tương ứng với
khoản thua lỗ hay thất thoát mà các bên phải chịu tương ứng phải chịu nếu
không cam kết ràng buộc với nhau, cụ thể trong trường hợp sau:
o Đối với nhà quản lý, khi họ có thể làm việc cho một doanh nghiệp
khác có lợi ích (thu nhập) cao hơn: chi phí tiềm ẩn chính là sự
chênh lệch giữa những gì họ đang đạt được và những gì họ có thể
đạt được nếu làm việc cho một doanh nghiệp khác; hoặc
o Đối với cổ đông, khi họ tự mình trực tiếp quản lý doanh nghiệp: chi
phí tiểm ẩn chính là sự chênh lệch giữa những gì đáng ra họ có thể
có nếu tự mình quản lý và những gì họ đang đạt được khi thực hiện
quản lý doanh nghiệp thông qua trung gian các nhà quản lý.

49
 Các chi phí trên và các hoạt động làm phát sinh chúng mà mỗi bên thực
hiện trong mối quan hệ đại diện tạo nên cơ chế vận hành đặc thù của các doanh
nghiệp cổ phần là: nhà quản lý theo đuổi nguyên tác tối đa hóa tiện ích trong sự
ràng buộc phải thỏa mãn các yêu cầu tối thiểu của cổ đông.
• Cách tốt để khắc phục vấn đề người đại diện-người ủy quyền là gì?
Một cách tốt để khắc phục vấn đề người ủy quyền và người đại diện là
điều chỉnh lợi ích của cả người ủy quyền và người đại diện và loại bỏ mọi xung
đột lợi ích. Một trong những cách tốt nhất để làm điều này là điều chỉnh mức
lương của đại lý phù hợp với đánh giá hiệu suất. Nếu đại lý hoạt động tốt, họ sẽ
thấy được lợi ích tài chính trực tiếp; nếu họ hoạt động kém thì điều ngược lại sẽ
đúng. Các phương pháp để đạt được mối liên hệ giữa hiệu suất và thù lao là
quyền chọn mua cổ phiếu, kế hoạch trả chậm và chia sẻ lợi nhuận.
Điểm mấu chốt
Vấn đề bên ủy quyền-người đại diện là xung đột nảy sinh giữa một cá
nhân hoặc một nhóm và cá nhân được giao nhiệm vụ đại diện cho họ do chi phí
đại diện, theo đó người đại diện trốn tránh trách nhiệm, đưa ra những quyết định
sai lầm hoặc tham gia vào các hành động có hại cho lợi ích của bên được ủy
quyền. cá nhân mà họ đại diện.
Để khắc phục vấn đề người đại diện-người ủy quyền, người ủy quyền phải
hành động để tạo ra một môi trường hoạt động cơ thúc đẩy người đại diện làm
việc vì lợi ích tốt nhất của người ủy quyền. Khi thuê bất kỳ người đại diện nào
thay mặt bạn, điều quan trọng là phải nhận thức được vấn đề giữa người đại diện
chính và người đại diện để đảm bảo bạn nhận được dịch vụ tốt nhất có thể.
3. 1 tình huống về mâu thuẫn giữa BGĐ và HĐQT của DN FDI và bài
học rút ra từ tình huống.
Tình huống:
Tháng 7-2002, Công ty TNHH TS (huyện Thuận An, Bình Dương) và ông
S. (Đài Loan) ký hợp đồng thành lập một công ty liên doanh với ngành nghề sản
xuất gia công mộc mỹ nghệ. Thời gian hoạt động của công ty là 50 năm với tổng
vốn là hơn 650.000 USD, trong đó ông S. góp 78%, phía công ty góp 22% bằng
nhà xưởng, trang thiết bị. Hai bên thống nhất chọn ông S. làm tổng giám đốc,
một đại diện phía Việt Nam làm phó tổng giám đốc. Trong quá trình hợp tác,
phía Việt Nam cho rằng ông S. đã lạm quyền, vi phạm điều lệ công ty liên

50
doanh, dẫn đến việc công ty bị cơ quan chức năng xử phạt hành chính. Cụ thể
ông S. tự ý mở phân xưởng mới không thông qua hội đồng quản trị, không xin
phép, kết quả là bị Công an Bình Dương phạt 15 triệu đồng. Ngoài ra, ông còn
cho doanh nghiệp khác gửi hàng vào container của công ty để xuất đi Đài Loan
mà không khai báo hải quan, kết quả là bị Hải quan Đài Loan phát hiện, cảnh
báo với Hải quan Việt Nam. Mâu thuẫn được đẩy lên cao trào khi bà phó tổng
giám đốc phía Việt Nam bị bệnh phải nằm bệnh viện nhưng ông S. ra quyết định
đuổi việc với lý do công ty đang gặp khó khăn mà bà này lại đi du lịch, không
báo cho tổng giám đốc biết. Cùng với bà phó tổng giám đốc, hai quản lý sản xuất
người Việt Nam cũng bị cho nghỉ. Tháng 7-2007, phía Việt Nam gửi thư khuyến
cáo cho phía ông S, nêu rõ không thể hợp tác tiếp và sẽ kiện ra tòa để giải quyết
việc liên doanh. Một tháng sau, thấy phía ông S. không phản đối gì, phía Việt
Nam đã nộp đơn đến TAND tỉnh Bình Dương. Khi tòa hòa giải, ban đầu phía
ông S. chấp nhận mua lại phần vốn liên doanh của phía Việt Nam, đồng ý để tòa
chỉ định công ty kiểm toán để hạch toán vốn của hai bên nhưng về sau lại đổi ý,
bác bỏ toàn bộ thỏa thuận. Sau đó, phía ông S. nhờ Trung tâm Trọng tài quốc tế
Việt Nam (VIAC) giải quyết tranh chấp với lý do là khi ký hợp đồng liên doanh,
hai bên có thỏa thuận rằng nếu xảy ra tranh chấp thì VIAC sẽ thụ lý. Vì vậy, đã
xảy ra tranh chấp trong quyền xử kiện đối với VIAC vàTAND tỉnh Bình Dương.
Cả hai bên đều có lý của mình. Cuối cùng, một thẩm phán Tòa phúc thẩm TAND
tối cao tại TP.HCM đã đề xuất một giải pháp tạm thời cho vụ kiện trong thời
gian chờ hoàn thiện pháp luật về thương mại. Theo ông, ở đây khi đang có xung
đột giữa hai văn bản pháp luật thì nên để VIAC thụ lý, giải quyết vì hai bên đã
có thỏa thuận trọng tài từ trước. Sau đó, nếu một trong hai bên vẫn không đồng
tình thì hội đồng trọng tài sẽ chuyển toàn bộ hồ sơ qua tòa. Lúc ấy thì phán quyết
của tòa sẽ là quyết định chung thẩm.

Câu hỏi 1: Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn tại doanh nghiệp này là gì?
Câu hỏi 2: Bài học rút ra từ tình huống này trong công tác quản trị
doanh nghiệp là gì?

1. Nguyên nhân:
- Nguyên nhân trực tiếp của mâu thuẫn chính là sự lạm quyền của Tổng
giám đốc doanh nghiệp. Ông S – Tổng giám đốc của doanh nghiệp Liên doanh

51
đã tự mình quyết định một số việc mà không hề thông qua Hội đồng quản trị
như: mở phân xưởng mới, cho gửi kèm hàng mà không khai báo, cho Phó tổng
giám đốc và hai quản lý sản xuất người Việt Nam nghỉ việc.
- Nguyên nhân gián tiếp: Do thiếu sự kiểm soát của Hội đồng quản trị đối
với các công việc của doanh nghiệp. Lẽ ra cần có một ban kiểm soát thường
xuyên và hiệu quả đối với các công việc của doanh nghiệp thì trong tình huống
này lại không hề thấy sự xuất hiện của ban kiểm soát. Thêm vào đó, do vốn góp
của Tổng giám đốc là lớn, nên ông này đã lạm dụng quyền hành của mình trong
việc ra quyết định.

2. Bài học rút ra từ tình huống trong công tác quản trị doanh nghiệp:
- Hội đồng quản trị cần có một ban kiểm soát hoạt động hiệu quả để có thể
quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp, tránh tình trạng một thành viên
trong Ban giám đốc tự ý làm việc mà không báo cáo.
- Tất cả các quyết định quan trọng của công ty đều phải được đưa ra trước
Hội đồng quản trị để bàn bạc và thông qua. Tổng giám đốc không phải là người
quyết định tất cả các công việc của doanh nghiệp dù Tổng giám đốc cũng là cổ
đông lớn nhất trong doanh nghiệp.
- Do phía Đài Loan chiếm tỷ trọng vốn góp nhiều hơn, nên phía Việt Nam
bị lép vế trong quyền ra quyết định. Vì vậy, vấn đề nâng cao tỷ lệ vốn góp để
nâng cao quyền quản lý trong doanh nghiệp cũng cần được chú trọng.

52
 MỤC LỤC

Câu 1: Trình bày khái niệm và các yếu tố cấu thành bộ máy quản trị doanh
nghiệp FDI. Bạn hãy vẽ sơ đồ về mô hình bộ máy quản trị của 1 doanh nghiệp
FDI hoặc công ty đa quốc gia trong thực tế. .......................................................... 1
Câu 2: Phân tích các căn cứ cấu thành bộ máy quản trị doanh nghiệp FDI và
phân tích làm rõ tại sao các doanh nghiệp khác nhau thì bộ máy quản trị của
doanh nghiệp lại khác nhau. Lấy ví dụ thực tế minh họa cụ thể. Phân tích các căn
cứ cấu thành bộ máy quản trị doanh nghiệp FDI: .................................................. 5
Câu 3: Trình bày các quy trình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp FDI.
.............................................................................................................................. 14
Câu 4: Phân tích các đặc điểm cơ bản của bộ máy quản trị doanh nghiệp FDI. 16
Câu 5: Trình bày sự phân công theo chiều dọc và chiều ngang trong doanh
nghiệp FDI. Cho ví dụ cụ thể để minh họa. Lấy 01 tình huống về vấn đề phân
công theo chiều dọc trong doanh nghiệp FDI. ..................................................... 18
Câu 6: Có mấy mô hình cấu trúc bộ máy quản trị cơ bản trong MNC, đó là
những mô hình nào? Trình bày nội dung, ưu nhược điểm, trường hợp áp dụng
của mỗi mô hình. Lấy ví dụ minh họa về một mô hình bộ máy quản trị rồi nhận
xét. ........................................................................................................................ 22
Câu 7: Trình bày cơ chế hoạt động của HĐQT DN FDI. Tìm tình huống thực tế
về vấn đề này. ....................................................................................................... 40
Câu 8: Trình bày cơ chế điều hành của BGĐ DN FDI và mối quan hệ giữa BGĐ
và HĐQT DN FDI. Bạn hãy lấy 01 tình huống về mâu thuẫn giữa BGĐ &
HĐQT của DN FDI và đưa ra thảo luận trong nhóm của bạn. Qua tình huống đó,
bạn rút ra bài học gì trong công tác quản trị DN FDI. ......................................... 45

53