‫يلي عم يالقي صعوبة بحفظ االسماء حفظوا على الشكل التالي‪:‬‬

‫الفصل األول‪:‬‬
‫*المدارس الكالسيكية‪:‬‬
‫االدارة العلمية ‪/‬تايلور‬
‫االدارة التنظيمية ‪ /‬فايول‬
‫االدارة البيروقراطية ‪ /‬فيبر‬
‫*المدارس السلوكية‪:‬‬
‫نتائج التجارب ل ‪ /‬لمايو وبرجر‬
‫خالصة التجارب ‪ /‬هاوثورن‬
‫من رواد السلوكية ‪ /‬فولييت‬
‫*من أهم الباحثين في السلوكية واالجتماعية‪:‬‬
‫شيستر ‪ /‬برنارد‪/‬سايمون ‪ /‬ليكارت ‪ /‬آرغيرس‬
‫*هرم الحاجات ‪ /‬ابراهام ماسلو‬

‫بالنسبة لتعريفات االدارة التالتة‪:‬‬

‫رواج اقتصادي _ زيادة انتاج‬
‫منافسة شديدة _تحسين نوعية انتاج‬
‫كساد اقتصادي __ تسويق منتجات‬

‫(احفظوهن هيك بحال اجا اختيار أو صح وخطأ)‬

‫الكتب ومؤلفيها‪:‬‬
‫هنري فايول _االدارة الصناعية والعامة‬
‫شيستر برنارد وظائف المدير ‪ ،‬التنظيم واالدارة‬
‫كريس آرغيرس__ الخصائص الفردية والمنظمات‬

‫‪1‬‬
 ‫بيتر دركر __ممارسة اإلدارة‬

‫الكفايات االدارية لهنري فايول‪:‬‬

‫كفاية جسدية _صحة قوة نشاط‬
‫كفاية عقلية __ يجب ان يمتاز بها الجميع ‪ /‬فنيين اداريين‪/‬‬
‫كفاية أخالقية __يكتسبها من االسرة المدرسة المجتمع‬
‫كفاية تربوية اجتماعية __معرفة عامة وثقافة متعددة‬
‫كفاية فنية __ معارف ذات صلة باالختصاص‬
‫الخبرة __ من خالل ممارسة عمل ما ومالحظاته الدقيقة‪.‬‬

‫ادارة عامة‪:‬‬
‫خدمة ‪ /‬احتكاري ‪ /‬صفة رسمية ‪ /‬رضى الجمهور‪/‬مجلس الشعب ‪/‬وزارات مديريات ‪/‬امان اكثر ‪/‬محلي‬
‫‪/‬حجم عمل كبير‪.‬‬
‫ادارة اعمال‪:‬‬
‫ربح ‪ /‬تنافسي‪ /‬صفة شخصية‪ /‬الربح المتحقق للمستهلكين‪ /‬مجلس االدارة او االمناء ‪ /‬مؤسسة اوشركة ‪/‬امان‬
‫أقل‪ /‬محلي اقليمي عالمي‪ /‬حسب حجم الشركة‪.‬‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫مبدأ المدرسة االنسانية السلوكية ‪:‬‬
‫االنسان يندفع بالعوامل النفسية ال الحوافز المادية ‪.‬‬
‫تجارب ايتلون مايو ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬تجربة تأثير االضاءة‬
‫‪ _٢‬تجربة التأثير المادي ( راحة ‪ /‬وجبة طعام )‬
‫‪ ٣‬تجربة العامل االنساني ( مقابالت مباشرة مع العمال)‬
‫** ان الروابط االنسانية اقوى من الحوافز المادية)‬
‫نتائج مايو وبرجر ‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ _١‬لزيادة االنتاجية شعور العامل بالرضى‬
‫‪_ ٢‬تعاون العاملين واالدارة يؤدي لتنفيذ الخطط االنتاجية‬
‫‪ _٣‬للعوامل النفسية األثر الفعال في زيادة االنتاج‬
‫‪ _ ٤‬منح العمال قدرا من حرية التصرف اثناء تادية مهامهم‬
‫تجارب مايو وبرجر بتشبه تجارب هاوثورن بس ضيفوا عليهن ‪:‬‬
‫تلعب الجماعات الغير رسمية دورا هاما في اتجاهات الفرد وادائه ‪.‬‬

‫ماري باركر فولييت ‪:‬‬

‫قالت ‪:‬التنسيق قلب االدارة النابض ‪.‬‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫مدخل االدارة باالهداف ‪:‬‬
‫‪_١‬وضع االهداف الممكنة االنجاز‬
‫‪ _٢‬مساعدة المنشأة لتحقيق اهدافها التي تضعها لنفسها‬
‫‪_٣‬الهدف هو الوسيلة للوصول للنتائج المرغوبة‬
‫‪ _٤‬تشارك الرئيس والمرؤوس بكافة المستويات االدارية ‪.‬‬

‫بيتر دركر (كتاب ممارسة االدارة )‪:‬‬

‫منظمات االعمال تحتاج لمبدأ يسمح للفرد بتحقيق قوته الذاتية والمسؤولية ‪.‬وتوجيها بوحدة الرؤية الشاملة‬
‫‪.‬وربط اهداف االفراد باالهداف العامة المشتركة ‪.‬‬
‫(االدارة باالهداف تتبنى النظرية ‪)Y‬‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل الرابع‪:‬‬
‫مباديء أجايل ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬فرق أجايل متعددة االختصاصات ‪ ،‬تعمل على تقسيم المشكالت ‪ ،‬وعند ماتواجه مشكلة معقدة تقسمها‬
‫لوحدات وتضع حلوال لها ‪..‬ثم تدمجها في حل وحيد متماسك ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ _٢‬مبدا التأقلم مع التغيير اكبرمن اعتمادها على خطة معينة فهي تواكب التغييرات المطلوبة‬
‫‪ _ ٣‬فرق آجايل مدارة ذاتيا على عكس االدارة البيروقراطية ‪..‬هنا يخبر المدراء اعضاء الفريق اين يمكنهم‬
‫االبتكار لكن اليخبروهم عن الكيفية ‪.‬‬
‫‪ -٤‬احتكاك الفريق مع العمالء على الصعيدين الخارجي والداخلي وبطريقة مثالية‬
‫‪ _٥‬تطبيق المدراء لمنهجية آجايل بأسلوب مختلف عندما اليستوعبون اساليب آجايل ‪.‬فيطبقون مناهجها‬
‫باالسلوب الذي يطبقون به مبادرات التغيير االخرى من خالل الخطط والتوجيهات من االعلى لالسفل ‪.‬‬

‫(مالحظة ‪..‬الكالسيكية نفسا التقليدية)‬

‫سلبيات آجايل‪:‬‬
‫‪ _١‬صعوبة تحديد الوقت والتكلفة للمشاريع الكبيرة‪.‬‬
‫‪ _٢‬االجتماعات اليومية العضاء الفريق تسبب ارهاقه‬
‫‪ _٣‬عد‪.‬م تفرغ العميل احيانا لالجتماع مع اعضاء الفريق‬
‫‪ _٤‬عدم وجود توثيق لمراحل المشروع ‪.‬يسبب صعوبة في دمج اعضاء الفريق الجدد في العمل ‪.‬‬
‫‪ _ ٥‬تغيير مسار المشروع حينما بغير الزبون المواصفات المطلوبة للمنتج ‪.‬‬
‫‪ _٦‬عدم وضوح الزبون بتعليقاته على المنتجات ‪.‬يؤدي الى تركيز فريق العمل على خصائص اليطمح لها‬
‫الزبون ‪.‬‬

‫اهداف عامة ‪Goals‬‬

‫اهداف لفترة معينة ‪Objectives‬‬
‫اهداف محددة لفترة معينة‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل الخامس‪:‬‬
‫التخطيط ‪ :‬أول الوظائف االدارية ‪،‬هو عملية اعداد مسبق لألنشطة واالعمال ‪.‬تعد األهم لنجاح او فشل‬
‫الوظائف األخرى‪،‬‬
‫تتضمن مايجب القيام به وزمانه ومكانه والكيفية ‪ ،‬ودراسة البدائل وتقييمها ثم اختيار البديل االمثل ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫لماذا نحن بحاجة للتخطيط ‪:‬‬
‫تقليص الوقت ‪ ،‬تزايد تعقيد المنظمة ‪ ،‬المنافسة العالمية ‪ ،‬التغير في التكنولوجيا ‪ ،‬تأثير التخطيط على‬
‫الوظائف االخرى‪.‬‬

‫خطوات التخطيط‪:‬‬
‫‪ _١‬التحليل الموقفي (‪)swot‬‬
‫‪ _٢‬تطوير البدائل من االهداف والخطط‬
‫‪ _ ٣‬وضع خطة العمل‬
‫‪ _٤‬المتابعة والرقابة‬

‫االهداف التنظيمية ‪:‬‬

‫االهداف اساس عملية التخطيط‪ ،‬واليمكن متابعة مراحل عملية التخطيط دون وضوح االهداف المرغوب‬
‫الوصول اليها‪.‬‬
‫خصائص االهداف ‪:‬‬
‫‪ _١‬قابلة للقياس الكمي ومحددة بدقة‬
‫‪_٢‬تثير التحدي و واقعية‬
‫‪ _٣‬محددة بفترة زمنية لالنجاز‬
‫‪ _٤‬مرتبطة بالمكافآت‬

‫اهم المجاالت التي توضع لها اهداف ‪:‬‬

‫ا البداع ‪ ،‬الموقف في السوق ‪ ،‬االنتاجية ‪ ،‬الموارد البشرية ‪ ،‬االداء االداري وتنميته ‪ ،‬اداء وسلوك العاملين ‪،‬‬
‫الربحية ‪.‬المسؤولية االجتماعية ‪ ،‬التكنولوجيا‪.‬‬

‫أشكال التخطيط ‪:‬‬

‫‪ _١‬فترة الخطة (طويل ‪ /‬متوسط ‪ /‬قصير المدى)‬
‫‪ ٢‬النشاط (مالي ‪ /‬سلعي ‪ /‬قوى عاملة ‪ /‬انتاج )‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ _٣‬شمولية الخطة (استراتيجية ‪ /‬ميدانية تكتيكية ‪ /‬تشغيلية)‬
‫‪ _٤‬االستخدام ( أحادية ‪ /‬برامج ‪ ،‬مشروعات ‪،‬موازنة ) (دائمة عديدة االستخدام ‪ /‬سياسات ‪ ،‬اجراءات ‪،‬‬
‫قواعد )‬

‫أهمية التخطيط ‪:‬‬

‫عنصر اساسي من عناصر عملية االدارة ‪،‬‬
‫المديرون يعملون في اقتصاد ديناميكي متغير والتغير اصبح سمة الحياة المعاصرة في كل جوانب الحياة(‬
‫ادارة ‪ ،‬اقتصاد ‪ ،‬صناعة ‪ ،‬تعليم ‪..‬وقد يكون فجائيا متدرجا )‬

‫مزايا التخطيط ‪:‬‬

‫‪ _١‬يوضح اهداف المنظمة ومعرفة جميع افراد المنظمة بهذه االهداف‬
‫‪_٢‬مواجهة التغييرات الطارئة‬
‫‪ _٣‬مواجهة المنافسة‬
‫‪ _٤‬تنسيق بين االنشطة الفرعية والرئيسية للمنظمة‬
‫‪ _٥‬استغالل الموارد المالية بشرية مادية بشكل امثل‬
‫‪ _٦‬الشعور ب االمن الوظيفي للعاملين‬
‫‪ _٧‬يساعد المديرين على رؤية الصورة الكاملة للمنظمة‬
‫‪ _ ٨‬تسهيل عملية االتصال بين االدارات واالقسام وجميع العاملين ‪.‬‬
‫‪ _٩‬رفع كفاءة عملية المراقبة‬
‫‪ _ ١١‬خفض العمل الغير المنتج للحد األدنى‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل السادس‪:‬‬
‫اهم الصعوبات المتعلقة بالتخطيط ‪:‬‬
‫‪_١‬صعوبة توفير المعلومات الدقيقة للمتغيرات البيئية والظروف المستقبلية ‪.‬‬
‫‪ _٢‬التغيرات البيئة المتسارعة‬
‫‪ _٣‬صعوبة تحديد االهداف‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ _٤‬الوقت والكلفة الكبيرة‬

‫الصعوبات الناشئة عن االفراد ‪:‬‬

‫‪ _١‬عدم االلتزام الحقيقي بالتخطيط على جميع المستويات ‪.‬‬
‫‪ _٢‬عدم توفير المواد الالزمة للتخطيط‬
‫‪ _٣‬مقاومة التغيير‬
‫عدم استخدام اسلوب تحفيزي مناسب‬

‫لزيادة فعالية التخطيط ‪:‬‬

‫‪ _١‬وضوح الهدف‬
‫‪ _٢‬التزام االدارة العليا بالتخطيط والتنفيذ لهذه الخطط‪.‬لذا يجب عليها حث العاملين للمشاركة بالتخطيط‬
‫‪ _٣‬المرونة حيث ان الظروف المحيطة معرضة للتغيير والتطور بشكل مستمر مما يؤثر على الخطة‬
‫‪ _٤‬المشاركة في التخطيط من قِبل العاملين تزيد من حماسهم واقتناعهم باالهداف وعملهم النجاح الخطة ‪.‬‬
‫‪ _٥‬الواقعية مع التخطيط بحيث تتالئم مع االمكانات الماظية والبشرية‬
‫‪ _٦‬توفر هيكل تنظيمي جيد يساعد في جميع االعمال وتفويض السلطات والصالحيات ‪.‬‬
‫‪ _٧‬البساطة والوضوح والسهولة في الخطة ليسهل فهمها وتطبيقها ‪.‬ف سهولة التطبيق صفة ايجابية يجب‬
‫مراعاته في الخطة ‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في التخطيط ‪:‬‬

‫داخلية و خارجية‬

‫ادوات واساليب التخطيط ‪:‬‬

‫‪ _ ١‬التنبؤ ‪:‬تقدير حصول على احداث مستقبلية بناء على خبرات سابقة او بيانات تاريخية ‪..‬وجميع الخطط‬
‫تتضمن نوعا من التنبؤ بشكل او بآخر ‪.‬‬
‫‪ ٢‬كتابة السيناريوهات ‪:‬هو اسلوب يأخذ بعين االعتبار حصول احداث في االمد البعيد ‪..‬اي ستكون هناك‬
‫خطط متعددة تتالئم مع كل سيناريو ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ _٣‬المقارنة المرجعية ‪:‬اعتماد مؤشرات خارجية تكون من افضل الممارسات واالداء لمنظمات اخرى‬
‫شبيهة والمقارنة معها ‪.‬‬
‫‪_٤‬استخدام الكوادر التخطيطية‪:‬انشاء كادر تخطيطي متخصص بمسميات مختلفة مثل هيئة التخطيط او لجنة‬
‫التخطيط ‪..‬بسبب تضخم حجم المنظمة وتعقد نظامها‬
‫‪_٥‬المشاركة واالندماج بالتخطيط وهو نوع من المشاركة يحوي جميع العاملين المتأثرين والمؤثرين في‬
‫تنفيذ الخطط‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل السابع‪:‬‬
‫تعريف التنظيم ‪ :‬تجميع االنشطة الالزمة للوصول لألهداف واسناد هذه االنظمة لمدير محدد مع منحه سلطة‬
‫االشراف‬
‫‪.‬فضال عن التنظيم الرأسي واالفقي للمنظمة‪.‬عناصر التنظيم االداري ‪:‬‬
‫‪ _١‬تقسيم نشاط المنظمة الى مجموعة من االعمال يتضمن كل منها واجبات محددة يساعدها في تحقيق‬
‫اهدافها ‪.‬مثل االنتاج التسويق ‪.‬‬
‫‪ _٢‬االفراد العاملون‬
‫‪ _٣‬الموارد واالمكانات‬
‫‪ _٤‬النظم واالجراءات والطرق والخطط ألداء العمل‬
‫‪ _٥‬اسلوب توزيع العاملين بين النشاطات واالعمال وتحديد عالقاتهم الوظيفية وخطوط االتصال‬
‫‪ _٦‬تحديد السلطة والمسؤولية لكل مركز وظيفيأهمية التنظيم ‪:‬‬
‫الوسيلة التي يتم بها انجاز االهداف ‪:‬‬
‫‪ _١‬تحديد واجبات ومسؤوليات وصالحيات واختصاصات كل عضو ‪.‬‬
‫‪ _٢‬تحقيق افضل استخدام للموارد البشرية‬
‫‪ _٣‬تحديد االطار العام لالتصاالت بالمؤسسة‬
‫‪ _٤‬التقسيم السليم والتنسيق الفعال بين جهود االفراد‬
‫‪ _٥‬الفهم التام لألهداف والخطط والبرامج والسياساتأنواع التنظيم ‪:‬‬
‫رسمي ‪ :‬عرفه شيستر برنارد ‪:‬على انه نظام يقوم على التنسيق االداري الواعي بين مجهود شخصين او‬
‫اكثر‬

‫‪8‬‬
 ‫غيررسمي ‪ :‬شبكة عالقات خاصة اجتماعية تجمع بين مجموعة افراد يجمعهم مكان العمل ‪.‬خصائص‬
‫التنظيم الغير رسمي ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬ينشأ بعفوية‬
‫‪ _٢‬السلطة غير مفوضة ‪.‬تُكتسب وتُمنح‬
‫‪ _٣‬القيادة تعتمد على شخصية القائد‬
‫‪ _٤‬االتصاالت الغير رسمية اسرع من الرسمية‬
‫‪ _٥‬الرقابة غير مفروضة‬
‫‪ _٦‬عدم االستقرار النها تقوم على اعتبارات شخصية‬
‫الهيكل التنظيمي ‪:‬‬
‫‪ _١‬هو اطار يوضح دور االفراد والجماعات لتحقيق اهداف المنظمة‪.‬والمسؤول الذي يتبع له كل فرد ‪.‬‬
‫‪_٢‬الهيكل وسيلة لتحقيق االهداف وليست غاية ‪.‬يتأثر تصميم الهيكل بمجموعة من العناصر ‪:‬‬
‫‪ _١‬حجم المنظمة او المشروع‬
‫‪ _٢‬عدد ونوع السلع التي تنتجها‬
‫‪ _٣‬مدى االتساع الجغرافي والمناطق التي تغطيها المنظمة‬
‫‪ _ ٤‬اهدافها‬
‫‪ _٥‬مركزها المالي‬
‫‪ _ ٦‬نظامها االقتصادي‬
‫‪ _ ٧‬الحصول على مدراء اكفاء‬
‫أشكال الهياكل التنظيمية ‪:‬‬
‫‪ _١‬الهيكل الوظيفي ( تقليل ازدواجية العمل والجهود و خفض التكاليف _ تسهيل تدريب االفراد بجمع‬
‫االعمال المتشابكة بوظيفة واحدة _ االستفادة من التخصص بتولي االشراف على كل ادارة أصحاب الخبرة‬
‫المالئمة للوظيفة )‬
‫‪ #‬سلبيات الهيكل الوظيفي ‪ :‬ميل االفراد لالهتمام باهداف ادارتهم واغفال أهداف المنظمة ‪ ،‬صعوبة‬
‫التنسيق بين االنشطة باتساع المنظمة ‪.‬‬
‫‪ #‬متى نستخدم الهيكل الوظيفي ‪:‬‬
‫أ_ في الحاالت المستقرة غير المتغيرة‬
‫ب_ منظمات المنتجات او المنتفعين او االسواق غير المتنوعة‬
‫‪9‬‬
 ‫ج _ معظم المنظمات تبدأ بهذا الشكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ _ ٢‬الهيكل على أساس االنتاج ‪:‬‬

‫ميزاته ( تركيز السلطة والمسؤولية في وحدة تنظيمية معينة ‪ ،‬تحديد المسؤولية عن األرباح )‬
‫‪ #‬سلبياته ( ارتفاع التكاليف الزدواجية الجهود ‪ ،‬الحاجة ألعداد كبيرة من االفراد ممن لديهم قدرات ادارية‬
‫واشرافية )‬
‫‪ #‬متى نستخدم الهيكل على اساس االنتاج ‪:‬‬
‫أ_ تنوع االنتاج أو االسواق أو المنتفعين منها‬
‫ب_ في الحاالت الغير مستقرة التي تتطلب درجة عالية من الحساسية واالستجابة للمتطلبات في السوق او‬
‫المنتفعين )‬

‫مالحظة ( الهيكل الوظيفي بعكس الهيكل على اساس النتاج في بعض النقاط )التنظيم على أساس‬
‫المنتفعين ‪:‬‬
‫‪#‬ميزاته ( أشباع رغبات وحاجات المنتفعين ‪ ،‬تحديد مسؤولية نتائج العمل )‬
‫‪ #‬سلبياته ( صعوبة التنسيق بين الوحدات ‪ ،‬عدم تحقيق االستخدام االمثل للقوى العاملة وخصوصا في‬
‫فترات الركود وتقلب انشطة المنظمة )التنظيم الجغرافي ‪:‬‬
‫‪ #‬ميزاته ( اعطاء اهمية لالسواق والمشكالت المحلية ‪ ،‬التفاعل مع المجتمع المحلي مباشرة والتعرف علئ‬
‫احتياجاته ‪ ،‬سرعة اتخاذ القرارات واختصار النفقات التشغيلية بسبب المركزية القرارات )‬
‫‪ #‬سلبياته ( صعوبة التنسيق بين المناطق الجغرافية ‪ ،‬احتمال اتباع سياسات مخالفة للسياسات العامة ‪،‬‬
‫تزايد التكاليف بسبب تكرار بعض المهام مثال ‪ :‬شراء موأد او تسويق منتجات )الهيكل على اساس االقسام ‪:‬‬
‫هذا النوع تقام فيه االقسام بسبب ضخامة حجم المؤسسة وكأن كل قسم منها منظمة قائمة بذاتها وهيكلها‬
‫مرتب على اساس وظيفي ‪.‬‬
‫‪ #‬ميزاته ( سرعة استجابة ومرونة في البيئة المضطربة ‪ ،‬اهتمام باحتياجات الزبائن ‪ ،‬تنسيق عالي بين‬
‫االقسام ‪ ،‬سهولة تحديد المسؤولية عن المشكالت التي قد تحصل في االنتاج ‪ ،‬التأكيد على المنتج مع مراعاة‬
‫اهداف االقسام ‪ ،‬تطوير المهارات االدارية ‪ ،‬ازالة اقسام واضافة اقسام جديدة )‬
‫‪ #‬سلبياته ( مضاعفة الموارد المطلوبة ‪ ،‬تخصص أقل ‪ ،‬تنسيق غير واضح ‪ ،‬سيطرة ورقابة فليلة من‬
‫االدارة العليا ‪ ،‬منافسة من اجل الموارد )الهيكل المصفوفي ‪:‬‬
‫يجمع مابين الهيكل الوظيفي وهيكل االقسام ‪.‬بهدف االستفادة من ميزات االثنين ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ #‬ميزاته ( كفاءة باستخدام الموارد ‪ ،‬مرونة وتكيف ‪ ،‬تطوير المهارات العامة والمتخصصة ‪ ،‬تعاون بين‬
‫فرق العمل وتوفرهم لكل االقسام ‪ ،‬توسيع الوظائف ‪ ،‬خدمة افضل للزبائن )‬
‫‪ #‬سلبياته ( احباط نتيجة السلطة المزدوجة ‪ ،‬صراعات بين طرفي الهيكل ‪ ،‬لقاءات واجتماعات ونقاشات‬
‫طويلة حول بعض القضايا ‪ ،‬الحاجة للتدريب في العالقات االنسانية ‪ ،‬هيمنة االطراف )‬
‫الهياكل الحديثة ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬وضع االفراد موضع المسؤولية في العمليات االساسية‬
‫‪ _ ٢‬تقليل مستويات الهيكل وزيادة فرق العمل‬
‫‪ _٣‬تمكين العاملين في اتخاذ قرارات ذات تأثير كبير في االداء‬
‫‪ _ ٤‬استخدام تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ _ ٥‬التركيز على مهارات وقدرات العاملين‬
‫‪ _ ٦‬تدريب االفراد على مشاركة العمل مع االخرين‬
‫‪ _ ٧‬ثقافة انفتاح وتعاون والتزام في االداء‬
‫هيكل الفريق ‪:‬‬
‫هي فرق عمل دائمة او مؤقتة من مختلف الوظائف لتحسين العالقات الجانبية ‪.‬‬
‫‪ #‬ميزاته ( تقليل الحواجز يزيد من االلتزام ‪ ،‬سرعة واستجابة في اتخاذ للقرار ‪ ،‬ازالة عوائق االتصاالت‬
‫والتنسيق ‪ ،‬زيادة العالقات ‪ ،‬تحسين المعنويات والحماس ‪ ،‬تقليل التكاليف ‪ ،‬المشاركة في القضايا المهمة )‬
‫‪ #‬سلبياته ( تعقد اجراءات فرق العمل ‪ ،‬تضارب بالوالء بين الفريق والوحدة الوظيفية ‪ ،‬كثرة اللقاءات التي‬
‫تسبب ضياع الوقت ‪ ،‬الحاجة للموارد الكثيرة )‬
‫هيكل السلطة ‪:‬‬
‫‪ _١‬االدارة العليا ( سياسات بعيدة وقريبة لتحقيق االهداف ‪ ،‬خطط مستقبلية اعتمادا على التنبؤ العلمي ‪،‬‬
‫خرائط ودليل للنشروع ‪ ،‬خطط طويلة االجل العداد االطر القيادية للمستقبل ‪ ،‬تحقيق تكامل بين اقسام‬
‫المشروع ‪ ،‬اظراسة لعالقات الخارحية للمشروع )‬
‫‪ _٢‬االدارة الوسطى ( الخطط الجزئية كخطة االنتاج ‪ ،‬تنفيذ الخطط الفرعية ‪ ،‬استخدام الهياكل لتحديد‬
‫السلطات ‪ ،‬تحديد معدالت ومقاييس الرقابة واالداء ‪ ،‬التنسيق بين عناصر االنتاج ‪ ،‬المساهمة في اعمال‬
‫الرقابة في النشاطات المختلفة)المركزية والالمركزية ‪:‬‬
‫المركزية ( حصر اتخاذ القرار بيد شخص واحد او مستوى اداري واحد )‬
‫الالمركزية ( توزيع السلطات والصالحيات على مجموعة اشخاص او مستويات ادارية مختلفة )مالفرق‬
‫بين الالمركزية والتفويض ؟‬

‫‪11‬‬
 ‫الالمركزية تتم بموجب قواعد تشريعية وليست منحة كما هو الحال في التفويض والمفوض يبقى مسؤوال‬
‫عن نتائج االعمال التي فوضهامؤشرات تحديد مستوى المركزية التنظيم ‪:‬‬
‫‪ _١‬قياس الالمركزية ( عدد القرارات المتخذة في المستويات الدنيا والمتوسطة ‪ ،‬اهمية القرارات في‬
‫المستويات الدنيا ‪ ،‬عدد الوظائف التي يتخذ بشأنها قرارات في المستويات الدنيا ‪ ،‬درجة الرقابة على‬
‫القرارات في المستويات االقل )‬

‫‪ #‬مزايا الالمركزية (سرعة اتخاذ القرار ‪ ،‬الحد من مشكالت التنسيق واالتصاالت والروتين ‪ ،‬المرونة في‬
‫مواجهة الظروف المتغيرة ‪ ،‬تشجيع االفراد في كل المستويات على االبتكار واالبداع ‪ ،‬تطوير قدرات‬
‫الرؤساء ‪ ،‬تخفيف ضغوط االشراف من قبل االدارة العليا ‪ ،‬التنافس الصحي بين االفراد وتحديد مسائلتهم )‬

‫‪ #‬سلبياته ( فقدان السيطرة الالزمة ‪ ،‬ازدياد ازدواجية العمل ‪ ،‬نشوء استقاللية وتنافس بين الوحدات ‪،‬‬
‫تتطلب توفير عدد اكبر من المديرين االكفاء لنجاحها)‬

‫* محددات الالمركزية ( حجم المنظمة ‪ ،‬طبيعة عمل المنظمة ‪ ،‬فلسفة االدارة وشخصيتها ‪ ،‬مدى انتشار‬
‫المنظمة جغرافيا ‪ ،‬عالقة المنظمة بالبيئة الخارجية ‪ ،‬الرغبة في االستقاللية ‪ ،‬الرغبة لتدريب مديرين صغار‬
‫السن ‪ ،‬تحفيز العاملين ‪ ،‬اتباع سياسة موحدة )عالقة التخطيط بالتنظيم ‪:‬‬
‫التخطيط المتقن يقود لتنظيمات متناسبة مع جودة التخطيط ‪.‬‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل الثامن‪:‬‬
‫التوجيه ( مرحلة هامة في العملية االدارية تهدف الصدار االوامر والتعليمات وارشاد العاملين الى كيفية‬
‫تنفيذ االعمال ‪.‬والهدف من ذلك تنفيذ المهمات وتحقيق األهداف )‬

‫وظيفة التوجيه ( اصدار األوامر الواضحة للمرؤوسين الرشادهم عن كيفية تنفيذها واداء واجباتهم‬
‫‪..‬والسعي لتحفيزهم ماديا ومعنويا ‪.‬وتحديد الهدف المطلوب بشكل مباشر )‬

‫مباديء التوجيه ‪:‬‬

‫تجانس االهداف مبدأ غرض التوجيه‬
‫وحدة الرئاسة مبدأ عملية التوجيهدور المدير في عملية التوجيه ‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ _١‬الدعم المادي والمعنوي لمرؤوسيه المتميزين ‪ ،‬وتحفيزهم بغرض تبادل المنافع ‪.‬‬
‫‪ _٢‬معرفة المرؤوسين غرض المنظمة التي يعملون بها ‪.‬وان يتعرف المدير على حاجاتهم وميولهم ‪.‬‬
‫‪ _٣‬ان يستمع لمقترحات مرؤوسيه ‪.‬وان تكون المكافأت ذات قيمة‬
‫‪ _٤‬تقديم الكفاءة عن االنجاز المطلوب ‪.‬وشرح المهام للمرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ _٥‬تشجيع الحوار الفعال اآلمن بين الرئيس ومرؤوسيه‬
‫‪ _ ٦‬تقديم معلومات عن المرؤوسين عن مدى التقدم في االنجاز‬

‫التوجيه الفعال ‪:‬‬

‫قيادة ‪ /‬تحفيز ‪ /‬اتصال‬
‫القيادة ‪ :‬عرفعا رنسيس ليكارت بانها قدرة الفرد على التأثير على فرد او جماعة وتوجيههم وتحفيزهم‬
‫للعمل بأعلى كفاءة لتحقيق االهداف المرسومة ‪.‬‬
‫كما يمكن تعريفعا ( عملية اثارة دافعية المرؤوسين وتوجيههم وانتقاء قنوات االتصال الفعالة وحل‬
‫التعارضات الناشئة )أساليب القيادة وانماطها ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬الديكتاتورية ‪:‬تركيز كافة السلطات بيده واالشراف على كل كبيرة وصغيرة ‪.‬واجبار المرؤوسين على‬
‫الطاعة‬
‫‪ _٢‬االوتوقراطية ‪ :‬يشبه القائد الديكتاتوري باستثناء أنه يولى االهتمام الكبير النجاز العمل وتحقيق االهداف‬
‫‪ _٣‬القيادة المشاركة ‪ :‬يثق الرئيس بمرؤوسيه ثقة كبيرة ‪.‬لكن ليست كاملة حيث انه مازال يرغب بالسيطرة‬
‫‪ _ ٤‬الديمقراطية ‪:‬تقوم على العالقات االنسانية والمشاركة في اتخاذ القرارات من خالل الثقة المتبادلة بين‬
‫الرئيس ومرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪ _٥‬الحرة الطليقة‪ :‬الحرية الكاملة للمرؤوسين في اتخاذالقرارات ‪.‬حيث يقتصر دور القائد على تأمين‬
‫مستلزمات انجاز العمل ‪.‬اتخاذالقرار في ظل حالة التأكد ‪:‬‬
‫ان يكون متخذ القرار على علم تام بالمعلومات الالزمة ‪.‬ومعرفته بالبدائل الممكنة ‪.‬القائد والمدير ‪:‬‬
‫المدير ‪ ( :‬هو الشخص الذي تعهد اليه مهمة االشراف على وحدة معينة ‪.‬وهو مطالب بالقيام بوظائف‬
‫االدارة من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة ‪.‬‬

‫القائد ‪ :‬هي احدى الوظائف االدارية للمدير ‪.‬ويجب ان يمتلك المدير مقومات القيادة الناجحة ‪.‬وليس كل‬
‫مدير يشغل منصب اداريا يسمى قائدا‬

‫‪13‬‬
 ‫مميزات القائد ‪:‬‬
‫‪ _١‬يركز على االهداف االستراتيجية والتنبؤ بالمستقبل‬
‫‪ _٢‬يشارك تابعيه بتحمل مسؤولية القيادة في التخطيط والتنفيذ‬
‫‪ _٣‬يسعى لتحقيق االهداف وتحفيز االفراد واشباع حاجاتهم‬
‫‪ _٤‬السعي الفكار جديدة ومواكبة المتغيرات المفيدة وتامين ظروف عمل مناسبة‬
‫‪ _ ٥‬يوجه التابعين ويحفزهم ليتسابقوا في انجاز العمل طواعية ‪..‬ويقول انه في مقدمتهم ‪.‬مميزات المدير ‪:‬‬
‫‪ _١‬يدير نشاطات المنظمة ويؤمن متطلبات العمل‬
‫‪ _٢‬االنفراد بالسلطة لتحقيق اهداف خاصة‬
‫‪ _ ٣‬يلتزم باللوائح واالنشطة‬
‫‪ _ ٤‬تسيير االعمال بنجاح ضمن االمكانيات الموجودة‬
‫‪ _ ٥‬امر التابعين بانجاز العمل دون توضيح االهداف منهاالمهارات القيادية االساسية ‪:‬‬
‫‪ _١‬التمكين ‪ _ ٢‬الحدس او البديهة ‪ _ ٣‬فهم الذات ‪ _ ٤‬التبصر والرؤية ‪ _ ٥‬التوفيق بين القيم ‪.‬مصادر‬
‫قوة القائد ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬السلطة الرسمية والقانونية‬
‫‪ _٢‬القوة الشخصية‬
‫القيادة في بيئة العمل الجديد ‪:‬‬
‫‪ _١‬المستوى ‪ ٥‬للقيادة ( التواضع )‬
‫‪_٢‬القيادة االفتراضية ( مواجهة المصاعب والموازنة والمرونة )‬
‫‪ _ ٣‬القيادة الداعمة ( انجاز حاجات واهداف العاملين وبالتالي تحقيق اهداف المنظمة )‬
‫‪ _ ٤‬القيادة النسائية ( القدرة على تحفيز االخرين )التحفيز ‪:‬الدافعية ( قوى داخلية توجه سلوك الفرد نحو‬
‫تحقيق هدف معين اواشباع حاجة فسيولوجية او نفسية‪:‬‬
‫ك قدرات الفرد ومهاراته _ الدافعية للعمألفعال تدل على الدافعية اثناء تأدية العمل ‪:‬‬
‫‪ _١‬المواظبة وااللتزام بالمواعيد‬
‫‪ _ ٢‬التعاون البناء مع االخرين‬
‫‪ _٣‬عدم التغيب والتمارض‬
‫‪ _ ٤‬انجاز المهام بأفضل صورة ممكنة‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ _٥‬تكريس الوقت للعمل‬
‫الحافز أي شيء يقلل من الحاجة ويخفف من مفعول الدافعطرق التحفيز ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬حوافز مادية ومعنوية وخدمات اجتماعية‬
‫‪ _ ٢‬حوافز ايجابية وسلبية‬
‫‪ _ ٣‬فردية او جماعيةتعريف االتصال‪:‬‬
‫وسيلة لنقل المعلومات والبيانات من المستويات االدارية العليا الى الدنيا وبالعكس عن طريق التقارير‬
‫الدورية ‪.‬‬
‫طرق التحفيز ‪:‬‬
‫‪ _ ١‬حوافز مادية ومعنوية وخدمات اجتماعية‬
‫‪ _ ٢‬حوافز ايجابية وسلبية‬
‫‪ _ ٣‬فردية او جماعيةالتحفيز ‪:‬الدافعية ( قوى داخلية توجه سلوك الفرد نحو تحقيق هدف معين اواشباع‬
‫حاجة فسيولوجية او نفسية‪:‬‬
‫ك قدرات الفرد ومهاراته _ الدافعية للعمألفعال تدل على الدافعية اثناء تأدية العمل ‪:‬‬
‫‪ _١‬المواظبة وااللتزام بالمواعيد‬
‫‪ _ ٢‬التعاون البناء مع االخرين‬
‫‪ _٣‬عدم التغيب والتمارض‬
‫‪ _ ٤‬انجاز المهام بأفضل صورة ممكنة‬
‫‪ _٥‬تكريس الوقت للعمل‬
‫الحافز أي شيء يقلل من الحاجة ويخفف من مفعول الدافعتعريف االتصال‪:‬‬
‫وسيلة لنقل المعلومات والبيانات من المستويات االدارية العليا الى الدنيا وبالعكس عن طريق التقارير‬
‫الدورية ‪.‬دور االتصال في التنظيم واهميته ‪:‬‬
‫‪ _١‬االتصال وسيلة وليس غاية‬
‫‪ _٢‬االتصال الفعال من خصائص التنظيم الناجح ‪.‬عناصر عملية االتصال ‪:‬‬
‫( المرسل ‪ /‬بيئة االتصال ‪ /‬التغذية الراجعة ‪ /‬الهدف ‪ /‬المستقبل ‪ /‬الرسالة ‪ /‬الوسيلة )انواع االتصال ‪:‬‬
‫‪ _١‬التدفق النازل للمعلومات ( من المستوى االعلى لالدنى)‬
‫‪ _ ٢‬التدفق الصاعد للمعلومات ( من المستوى االدنى لالعلى)‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ _ ٣‬التدفق االفقي للمعلومات ( تبادل المعلومات بنفس المستوى الوظيفي )‬
‫مقومات االتصال الفعال‪:‬‬
‫‪ _١‬المهارة واالعداد الجيد لالتصال‬
‫‪ _٢‬الوضوح والصراحة‬
‫‪ _٣‬االستماع واالصغاء‬
‫‪ _ ٤‬القدرة على مقاومة المؤثرات الخارجية والذاتيةمعوقات عملية االتصال ‪:‬‬
‫‪ _١‬عدم وجود خطة جيدة ومهارات جيدة لالتصال‬
‫‪ _٢‬عدم اختيار وسيلة مالئمة لالتصال‬
‫‪ _٣‬معاني والفاظ غير واضحة في الرسالة‬
‫‪ _٤‬تحريف المعلومات ‪.‬عند مرورها ‪.‬صعودا او هبوطا‬
‫‪ _٥‬صياغة االفكار والمعاني بشكل سيء‬
‫‪ _ ٦‬العوائق الطبيعية وضعف االصغاء‬
‫‪_ ٧‬خوف المرؤوس من رئيسه وعدم الثقة يزيد صعوبةاالتصال‬
‫‪ _ ٨‬الرقابة على االتصالعالقة التخطيط بالتوجيه ‪:‬‬
‫االنتهاء من وضع الخطط يتطلب تقييم المديرين الذين سيقومون بتنفيذها ‪..‬مايقود الى تدريبهم ورفع مستوى‬
‫االداء والمهارات ‪.‬وهكذا يجري الربط بين التخطيط والتوجيه‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل التاسع‪:‬‬
‫الرقابة ‪:‬‬
‫تعريف الرقابة بحسب فايول ‪:‬‬
‫عملية التحقق من مااذا كان كل شيء يسير وفقا للخطط الموضوعة وبيان نقاط الضعف واالخطاء وتقويمها‬
‫ومنع تكرارهاالرقابة وسيلة وليست غاية ‪.‬‬
‫هي وسيلة لتحسين اداء المنظمة‬
‫من خالل مراقبة االداء واالنجاز الفعلي ‪.‬اهداف الرقابة ‪:‬‬
‫‪ _١‬التحقق من انجاز االهداف‬
‫‪ _٢‬كشف المعوقات وتعديلها وتقويم االنجرافات‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ _٣‬فحص ومراجعة الخطط لكل البرامج‬
‫‪ _٤‬تتبع العوامل التي تؤثر على تحقيق االهداف واالنشطة‬
‫‪ _٥‬قياس عناصر االقتصاد والكفاءة في أداء الوحدات وتحقيق التوازن بينهما ‪.‬‬
‫‪ _٦‬تقييم اداء االنشطة والبرامج‬
‫‪ _٧‬المساعدة في عملية اتخاذ القرارات ‪..‬وتوفير البيانات والمعلومات الالزمة ‪..‬باالستعانة بعملية المراقبة ‪.‬‬
‫أغراض الرقابة ‪:‬‬
‫( تقليل االخطاء والتكاليف ‪ /‬التكييف مع المتغيرات البيئية ‪ /‬واالنسجام مع التعقيد الوظيفي )فوائد الرقابة‬
‫واستخداماتها ‪:‬‬
‫‪_١‬تنميط االداء‬
‫‪ _٢‬المحافظة على موجودات المنظمة‬
‫‪ _٣‬تنميط الجودة‬
‫‪ _٤‬تقييد السلطة‬
‫‪ _٥‬قياس االداء اثناء العمل‬
‫‪ _٦‬مراقبة عملية التخطيط‬
‫‪ _ ٧‬دافعية العاملينخطوات عملية الرقابة ‪:‬‬
‫تحديد المعايير ( هي تعابير وقيم تدل على اهداف الخطط والتخطيط )‬
‫تصنيفات المعايير ( كمية ‪ /‬نوعية ‪ /‬معنوية ‪ /‬كمية نوعية ‪ /‬تكلفة ‪ /‬زمنية )‬
‫قياس االداء ( توافر الدقة والموضوعية ‪ /‬سالمة تقييم االداء )‬
‫مقارنة النتائج باالهداف ( الحاجة للفعل او االجراء التصحيحي ‪ /‬االنحراف ‪ /‬االداء المرغوب _ االداء‬
‫الفعلي )‬
‫ان الحاجة الداء اجراء تصحيحي تتخذ بكمية االغراض الحاصلة‬
‫اتخاذ االجراءات التصحيحية ( الخطوة االخيرة من من مراحل المراقبة )‬
‫أنواع الرقابة ‪:‬‬
‫حسب المستوى ( هيكلية ‪ /‬استراتيجية ‪ /‬مالية ‪ /‬رقابة على العمليات )‬
‫الرقابة حسب موعد اجرائها ( المخطط بالملخص )أنواع الرقابة ‪:‬‬
‫حسب المصدر‬

‫‪17‬‬
 ‫حسب الجهة القائمة بالرقابة‬
‫حسب المجالوسائل الرقابة االدارية ‪:‬‬
‫‪ _١‬التقارير االدارية ( تعتبر االكثر رسمية )‬
‫‪ _٢‬االشراف االداري او المالحظة ( يجب عدم المبالغة باستخدام هذه الوسيلة )‬
‫‪ _٣‬المتابعة‬
‫‪ _٤‬الشكاوي خصائص النظام الرقابي الفعال ‪:‬‬
‫( التكامل ‪ /‬المرونة ‪ /‬الدقة ‪ /‬الموضوعية ‪ /‬التوقيت )عالقة التخطيط بالرقابة ‪:‬‬
‫ان الخطط الواضحة تساعد المشرفين على التنفيذ وبالتالي احكام عملية الرقابة ( والعكس صحيح )‬
‫____________________________________________________________‬
‫الفصل العاشر‪:‬‬
‫تعريف القرار ‪:‬عملية ادارية تتضمن المفاضلة بين البدائل واختيار األفضل لمواجهة موقف ما ‪.‬او حل‬
‫مشكلة ما ‪.‬مراحل عملية اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫‪ _١‬تحديالمشكلة‬
‫‪ _٢‬وضع البدائل وتطويرها‬
‫‪ _٣‬اختيار االنسب من البدائل‬
‫‪ _٤‬التنفيذ‬
‫‪ _٥‬المتابعة والتقييمأنواع القرارات ‪:‬‬
‫‪#‬درجة الهيكلة ‪ _١‬مهيكلة ( االدارة الدنيا)‬
‫‪ _٢‬شبه مهيكلة ( االدارة الوسطى)‬
‫‪ _٣‬غير مهيكلة ( االدارة العليا )‬

‫‪ #‬جهة القرار ‪ ( :‬فردية ‪ /‬جماعية ‪ /‬مجتمعية ‪ /‬مؤسسية ‪ /‬دولية )‬

‫‪ #‬حاالت القرار ‪ ( :‬التأكد ‪ /‬عدم التأكد ‪ /‬المخاطرة )‬

‫‪ #‬المدخل ‪ ( :‬عقالني ‪ /‬تدرجي )مقارنة بين القرارات المهيكلة والغيرمهيكلة ‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المهيكلة ( بسيطة ‪ /‬بياناتها مؤكدة نسبيا ‪ /‬متكررة ‪ /‬ظروف ثابتة ‪ /‬معايير جاهزة ‪/‬التحتاج لجهد ذهني‬
‫‪/‬تتخد من قبل االدارة الدنيا )‬

‫الغير مهيكلة ( معقدة ‪ /‬بياناتها غير مؤكدة ‪ /‬غير مكررة ‪ /‬ظروف متغيرة وديناميكية ‪ /‬التوجد معايير‬
‫جاهزة ‪ /‬تحتاج لجهد ذهني وابداع ‪ /‬تتخذ من قبل االدارة العليا )أهمية اتخاذ القراروعالقته بالوظائف‬
‫األخرى ‪:‬‬
‫‪ _١‬في التخطيط ( يقوم على سلسلة من القرارات التي تتمحور حول صياغة االهداف وتحديد برامجها‬
‫التنفيذية ‪.‬اي ان القرار يحدد العمل الواجب انجازه)مثال ‪ :‬شرار االت الخياطة ‪....‬‬

‫‪ _٢‬في التنظيم ( القرار سيحدد طبيعة العمل الذي سيمارسه العاملون في المؤسسة ‪.‬كما يتضمن التنظيم‬
‫قرار التنسيق ‪.‬وتوزيع االدوار ‪.‬وبناء عالقات السلطة والمسؤولية )‬

‫‪ _٣‬في التوجيه ( يتضمن ايضا سلسلة من القرارات المترابطة التي تسعى لتعزيز قدرات المؤسسة ‪.‬وتظافر‬
‫الجهود البشرية في توظيف المدخالت )‬

‫‪ -٤‬في الرقابة ( تتضمن تقويم االداء الفردي والمؤسساتي ‪.‬وهي عملية موازية لمراحل العمل التنفيذي‬
‫‪..‬هدفها سير االنشطة بالشكل السليم داخل المؤسسة )‬
‫مراحل عملية اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫‪ _١‬تحدي المشكلة‬
‫‪ _٢‬وضع البدائل وتطويرها‬
‫‪ _٣‬اختيار االنسب من البدائل‬
‫‪ _٤‬التنفيذ‬
‫‪ _٥‬المتابعة والتقييم أنواع القرارات ‪:‬‬
‫‪#‬درجة الهيكلة ‪ _١‬مهيكلة ( االدارة الدنيا)‬
‫‪ _٢‬شبه مهيكلة ( االدارة الوسطى)‬
‫‪ _٣‬غير مهيكلة ( االدارة العليا )‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ #‬جهة القرار ‪ ( :‬فردية ‪ /‬جماعية ‪ /‬مجتمعية ‪ /‬مؤسسية ‪ /‬دولية )‬

‫‪ #‬حاالت القرار ‪ ( :‬التأكد ‪ /‬عدم التأكد ‪ /‬المخاطرة )‬

‫‪ #‬المدخل ‪ ( :‬عقالني ‪ /‬تدرجي ) مقارنة بين القرارات المهيكلة والغيرمهيكلة ‪:‬‬

‫المهيكلة ( بسيطة ‪ /‬بياناتها مؤكدة نسبيا ‪ /‬متكررة ‪ /‬ظروف ثابتة ‪ /‬معايير جاهزة ‪/‬التحتاج لجهد ذهني‬
‫‪/‬تتخد من قبل االدارة الدنيا )‬

‫الغير مهيكلة ( معقدة ‪ /‬بياناتها غير مؤكدة ‪ /‬غير مكررة ‪ /‬ظروف متغيرة وديناميكية ‪ /‬التوجد معايير‬
‫جاهزة ‪ /‬تحتاج لجهد ذهني وابداع ‪ /‬تتخذ من قبل االدارة العليا )أنواع القرارات ‪:‬‬
‫‪ _١‬فردية ( تتخذ من قبل شخص او فرد معين)‬
‫‪ _٢‬جماعية ( تقع ضمن مسؤولية مجموعة من االفراد)‬
‫‪ _ ٣‬تنظيمية ( تتخذ على مستوى المؤسسة مثال‪ :‬فتح فروع جديدة للمؤسسة )‬
‫‪ _ ٤‬مجتمعية ( قرارات ذات عالقة بالمجتمع المدني وهيئاته الشرعية )‬
‫‪ _٥‬دولية ( القرارات التي لها عالقة بالمجتمع الدولي والهيئات الشرعية التي تعمل وفق القانون الدولي‬
‫)حاالت اتخاذ القرار ‪ :‬هام‬
‫‪ _١‬في ظل حالة التأكد ( صاحب القرار يكون على علم تام بجميع المعلومات والبيانات الالزمة التخاذ‬
‫القرار )‬
‫‪ _٢‬في حالة عدم التأكد ( تشير الى ان صاحب القرار اليملك المعلومات حول القرار الذي سيتخذه )‬
‫‪ _٣‬معيار التفاؤل ( يفترض صاحب القرار ان البيئة تعمل لصالحه‪.‬لذا فهو يختار البديل الذي يحقق له‬
‫اعلى ربحية)‬
‫‪ _٤‬معيار التشاؤم ( يفترض صاحب القرار ان البيئة والظروف ضده ‪.‬لذا فهو يختار البديل الذي يجنبه‬
‫اكبر خسارة )اتخاذ القرار في حالة المخاطرة ‪:‬‬
‫تعني ت وافر عدة بدائل لصاحب القرار ‪.‬لكن لكل بديل نتائج متعددة ‪.‬احتمال حدوث كل نتيجة معروف لديه‬
‫‪.‬وغالبا يلجا متخذ القرار الساليب تقديرية اساسها نظرية االحتماالت ‪..‬واختيار البديل الذي نسبة خطورته‬
‫اقل‬
‫المدخل الفكري التخاذ القرارات ‪:‬‬
‫‪ _١‬العقالنية ( الرشيدة ) ‪:‬‬

‫‪20‬‬
‫ترتكز هذه القرارات على منطق التفكير العلمي و العقالني ‪..‬الذي يمتلك اسلوب التحليل العلمي والمنطقي‬
‫وتوافر نظام معلومات متطور )‬

‫‪ _٢‬التدرجية ‪:‬‬
‫تشير الى اجراء تعديالت على االوضاع القائمة ‪..‬وتقديم حلول عملية مرضية للمشكلة ‪...‬حيث ان متخذ‬
‫القرار يدرك انه اليحب ان يطبق االسلوب العلمي العقالني بشكل تاماتخاذ القرار وصنع القرار ‪:‬‬
‫عملية اتخاذ القرار مستمدة من التفويض الرسمي والقانوني لمتخذ القرار ‪.‬‬
‫اما صنع القرار تتركز على القدرة المهنية والتقنية على تحديد المشكلة ‪..‬ووضع البدائل واختيار االفضل‬
‫‪.‬أهمية استخدام تكنولوجيا المعلومات في عملية اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫‪ _١‬تسهم في تسهيل اتخاذ القرارات الروتينية المتكررة كبرمجة عمليات توفير المواد‬
‫‪ _٢‬برمجة القرارات وانظمة العمل التمتتها‬
‫‪ _٣‬اجراء الدراسات وتحليل بياناتها‬
‫‪ _٤‬عقد االجتماعات وتبادل الخبرات‬
‫‪ _٥‬تعزيز نظم الرقابة وتفعيلها‬
‫‪ _٦‬تسهيل استخدام االساليب الكمية‬
‫‪ _٧‬بناء نماذج تناظر الواقع الفعليعملية حل المشكلة باساليب ابتكارية ‪:‬‬
‫‪ _١‬غالبا ال تكرر المشكالت بمضمونها وحجمها وحدتها واثارها‪.‬‬
‫‪ _٢‬تغير الظروف المحيطة بالمشكلة يضيف بعدا جديدا لها‬
‫‪ _٣‬التطور المعرفي لمتخذ القرار‬
‫‪ _٤‬التطور التنظيمي للمؤسسة‬
‫‪ _٥‬توفير نظم واساليب تكنولوجيا متطورة حديثة‬

‫‪ #‬تظهر المبررات تلك 👆حاجة اكيدة لالبتكار واالبداع مع المشكلة االدارية وايجاد حلول ناجعة لها‬

‫بالنسبة لهاد السؤال كتير بسيط ‪..‬‬

‫عم يقلولكون في زلمة معو رأس مال كبير وبدو يشغلهون ومحتار بين هال ‪ 3‬شغالت ( البدائل ) وهو‬
‫بدو البديل االفضل يعني يلي بحققلو ربح اكبر وهنن ورجونا لكل بديل قديش ممكن يربح‬

‫‪21‬‬
‫بالنسبة للبديل االول ( محطة وقود ) اذا كانت المنافسة قوية ف الربح ح يكون بس ‪ 011‬اذا نص على‬
‫نص كانت المنافسة ف الربح ‪ 021‬اكتر شوي واذا مو كل هالقد المنافسة بيربح ‪091‬‬
‫يعني حسب لكل مكان بدو ياه اديش ممكن يربح اكتر شي ولقى المطعم هو االختيار االفضل النو بهالحالة‬
‫بحققلو ربح كبير وخسارة قليلة اذا كانت المنافسة قليلة و الخطورة على هالمطعم قليلة‬
‫واذا كانت المنافسة شديدة ف بيحقق ربح اقل من البديل االول بس اكتر من البديل التاني يعني صاير بين‬
‫البينين‬
‫االهم انو هو بدو يربح اكتر ما يخسر لهيك شافوا المطعم انسب شي…‬

‫إعداد الطالبة ‪ :‬بدور‬

‫‪22‬‬