BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ


TAÏ THÒ THU THUÛY

HOAØN THIEÄN COÂNG TAÙC QUAÛN TRÒ SAÛN XUAÁT

TAÏI COÂNG TY TNHH MAY XUAÁT KHAÅU CAVINA

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: ThS. VOÕ HAÛI THUÛY

Nha Trang, 07/2013

 i

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, lời đầu tiên em xin gửi lời tri ân sâu
sắc tới Thầy Cô trong khoa Kinh Tế - Trƣờng ĐH Nha Trang. Những kiến thức quý
báu mà thầy cô đã truyền đạt cho em trong bốn năm học vừa qua đã giúp em rất
nhiều trong việc hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Cô Võ Hải Thủy, ngƣời đã tận tình
hƣớng dẫn và cho em những nhận xét quý báu để em có thể hoàn thành bài luận văn
của mình.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Thầy Nguyễn Ngọc Duy, ngƣời đã cho em
những kiến thức quý giá về quản trị sản xuất.

Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina, các anh chị trong phòng Nghiệp vụ và các cô chú nhân viên trong
Công ty đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp.

Với kiến thức và tầm nhìn còn hạn chế cũng nhƣ bƣớc đầu vào thực tế chƣa có
kinh nghiệm, bài luận văn của em chắc chắn còn nhiều hạn chế, không thể tránh
khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc sự góp ý và sửa chữa của Quý Thầy
Cô và các bạn để em có thể hoàn thiện kiến thức của mình hơn.

Em xin chân thành cảm ơn.

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

Sinh Viên

Tạ Thị Thu Thủy

 ii

MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................. ii
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.1. Các khái niệm cơ bản.......................................................................................4
1.1.1.Quản trị sản xuất. .......................................................................................4
1.2. Vai trò, mục tiêu của quản trị sản xuất. ...........................................................7
1.2.1.Vai trò của quản trị sản xuất. .....................................................................7
1.2.2.Mục tiêu của quản trị sản xuất ...................................................................9
1.3. Nội dung của quản trị sản xuất. .....................................................................10
1.3.1.Dự báo nhu cầu sản xuất. .........................................................................11
1.3.2.Hoạch định tổng hợp. ...............................................................................13
1.3.3.Quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc, thiết bị. ...........................17
1.3.4.Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu........................................................22
1.3.5.Bố trí mặt bằng sản xuất. .........................................................................26
1.3.6.Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. .....................................................28
1.3.7.Quản trị tồn kho. ......................................................................................34
1.3.8.Quản trị chất lƣợng. .................................................................................37
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị sản xuất. ............................... 38
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY TNHH MAY XUẤT KHẨU CAVINA
2.1. Tổng quan về công ty TNHH may xuất khẩu Cavina. ..................................41
2.1.1.Giới thiệu chung. ......................................................................................41
2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ......................................42
2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty ........45
 iii

2.1.3.1. Chức năng của Công ty...................................................................45

2.1.3.2. Nhiệm vụ của Công ty ....................................................................46
2.1.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty. ......................................46
2.1.4.Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty..........................................................47
2.1.5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010 - 2012 .
..................................................................................................................49
2.1.6.Những thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty
TNHH may xuất khẩu Cavina trong thời gian tới. ....................................................52
2.1.6.1. Thuận lợi .........................................................................................52
2.1.6.2. Khó khăn .........................................................................................53
2.1.6.3. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới (2012 –
2015) .........................................................................................................54
2.2. Tổng quan về quá trình sản xuất tại Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina ...
........................................................................................................................54
2.2.1.Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất tại Công ty ...........................55
2.2.1.1. Nguồn nhân lực ...............................................................................55
2.2.1.2. Máy móc thiết bị. ............................................................................58
2.2.1.3. Nguyên vật liệu ...............................................................................60
2.2.1.4. Công nghệ .......................................................................................62
2.2.1.5. Vốn ..................................................................................................63
2.2.1.6. Trình độ quản lý ..............................................................................66
2.2.2.Đầu ra của quá trình sản xuất tại Công ty................................................67
2.3. Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina . .......................................................................................................................68
2.3.1.Thực trạng công tác dự báo nhu cầu sản xuất. ........................................70
2.3.2.Thực trạng công tác hoạch định tổng hợp ...............................................70
 iv

2.3.3.Thực trạng công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết
bị ..................................................................................................................74
2.3.4.Thực trạng công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu .......................80
2.3.5.Thực trạng công tác bố trí mặt bằng sản xuất .........................................86
2.3.6.Thực trạng công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp......................90
2.3.7.Thực trạng công tác quản trị tồn kho. ......................................................96
2.3.8.Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty .............................100
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị sản xuất của Công ty ........................104
2.4.1.Công tác dự báo......................................................................................104
2.4.2.Công tác hoạch định tổng hợp ...............................................................105
2.4.3.Công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết bị ........105
2.4.4.Công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu .......................................106
2.4.5.Công tác bố trí mặt bằng sản xuất .........................................................107
2.4.6.Công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp......................................108
2.4.7.Công tác quản trị tồn kho .......................................................................108
2.4.8.Công tác quản trị chất lƣợng ..................................................................108
CHƢƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MAY XUẤT KHẨU CAVINA
Biện pháp 1: Kết hợp phƣơng pháp định tính và định lƣợng trong công tác dự
báo sản xuất ..............................................................................................................111
Biện pháp 2: Kết hợp kế hoạch đơn hàng chịu trong công tác hoạch định tổng
hợp ......................................................................................................................112
Biện pháp 3: Tiến hành bảo trì dự phòng và bổ sung các loại máy móc thiết bị
mới vào trong sản xuất .............................................................................................113
Biện pháp 4: Hoàn thiện công tác bố trí mặt bằng sản xuất ..............................114
Biện pháp 5: Tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề
cho ngƣời lao động ...................................................................................................117
 v

Biện pháp 6: Thanh lý hàng tồn kho ..................................................................118

Biện pháp 7: Khôi phục sản xuất hàng nội địa...................................................119
KẾT LUẬN .........................................................................................................121
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................123
 vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

CB-CNV Cán bộ - Công nhân viên

CĐ Cao đẳng

ĐH & sau ĐH Đại học và Sau Đại học

ĐVT Đơn vị tính

LĐTBXH Lao động thƣơng binh xã hội

MMTB Máy móc thiết bị

NPL Nguyên vật liệu

NVL Nguyên phụ liệu

Trđ Triệu đồng

UBND Ủy ban nhân dân

XM1 Xƣởng may 1

XM2 Xƣởng may 2

 vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng Tên Trang

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2010-năm 50
2012

Bảng 2.2 Tình hình số lƣợng và chất lƣợng lao động tại Công ty 55

Bảng 2.3 Danh sách máy móc thiết bị chính tại Công ty năm 2012 59

Bảng 2.4 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty 61

Bảng 2.5 Tình hình vốn kinh doanh của Công ty trong từ năm 2010- năm 64
2012

Bảng 2.6 Trình độ quản lý của một số cán bộ trong Công ty năm 2012 66

Bảng 2.7 Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty từ năm 2010 – 72
năm 2012

Bảng 2.8 Phân tích hiện trạng máy móc thiết bị tại Công ty 77

Bảng 2.9 Đánh giá hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị tại Công ty 79

Bảng 2.10 Định mức nguyên phụ liệu cho sản phẩm áo Jacket Promiles 82

Bảng 2.11 Định mức nguyên vật liệu cho sản phẩm áo Jacket Promiles 83

Bảng 2.12 Phân tích tình hình hàng tồn kho tại Công ty 98
 viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ Tên Trang

Sơ đồ 1.1 Quá trình sản xuất 4

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ hệ thống sản xuất 6

Sơ đồ 1.3 Mục tiêu của quản trị sản xuất 9

Sơ đồ 1.4 Các phƣơng pháp dự báo sản xuất 12

Sơ đồ 1.5 Các dạng tồn kho 35

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty 47

Sơ đồ 2.2 Quá trình sản xuất tại Công ty 55

Sơ đồ 2.3 Nội dung công tác quản trị sản xuất tại Công ty 69

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ bố trí mặt bằng Công ty TNHH may xuất 87

khẩu Cavina

Sơ đồ 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất 91

Sơ đồ 2.6 Quy trình công nghệ gia công sản phẩm may mặc 93
tại Công ty

Sơ đồ 2.7 Quy trình sản xuất sản phẩm tại Công ty 100
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.

Dệt may là một ngành công nghiệp có đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch
xuất khẩu của nƣớc ta. Năm 2012 tổng kim ngạch xuất khẩu của nƣớc ta là trên 114
tỷ USD. Trong đó những sản phẩm trong ngành dệt may có kim ngạch xuất khẩu là
17,2 tỷ USD. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu cao nhƣng phần lớn các sản phẩm dệt
may đều đƣợc sản xuất dƣới hình thức gia công. Tuy gia công không phải là hoạt
động chủ lực mà Việt Nam hƣớng đến trong chiến lƣợc phát triển ngành dệt may
nhƣng hiện nay gia công hàng may mặc xuất khẩu đang đóng vai trò hết sức quan
trọng trong hoạt động xuất khẩu của ngành.

Do đặc điểm chủ yếu của gia công hàng may mặc là cần nhiều lao động nên
điều này đã góp phần tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động không có bằng cấp
hay những lao động phổ thông. Ngoài ra, khi tiến hành gia công hàng may mặc xuất
khẩu, các doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội để tiếp thu và làm quen với công nghệ
mới, máy móc thiết bị hiện đại và nâng cao đƣợc tay nghề cho ngƣời lao động.
Nƣớc ta đang trong thời kì công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc vì vậy việc tiếp
thu những tiến bộ khoa học kĩ thuật là rất cần thiết. Và với dân số gần 80 triệu
ngƣời, đây sẽ là nguồn lực dồi dào, một lợi thế cho nƣớc ta phát triển hàng may mặc
xuất khẩu.

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina là một trong những Công ty tại Việt
Nam đang kinh doanh trong lĩnh vực gia công hàng may mặc xuất khẩu. Mới thành
lập từ năm 2007, tính đến nay mới trải hơn 5 năm hoạt động nhƣng Công ty đã tạo
công ăn việc làm cho hơn 700 lao động, đóng góp nhiều thành tích trong sự nghiệp
xây dựng và phát triển tỉnh Phú Yên. Tuy nhiên các Công ty đang hoạt động trong
lĩnh vực dệt may nói chung và Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina nói riêng
đang phải chịu nhiều áp lực từ đối thủ cạnh tranh về khả năng thu hút lao động, về
máy móc công nghệ hiện đại, về chất lƣợng sản phẩm, về giá thành,….
 2

Do đó việc đổi mới và hoàn thiện không ngừng công tác quản trị sản xuất là
một yêu cầu vô cùng cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp may gia công hàng xuất
khẩu nói chung và Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina nói riêng.

Xuất phát từ những lý do trên, em đã quyết định chọn đề tài cho khóa luận tốt
nghiệp của mình là: “Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH
may xuất khẩu Cavina”.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

- Hệ thống hóa toàn bộ lý thuyết liên quan đến công tác quản trị sản xuất trong
doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị sản xuất đối với hoạt động
may gia công xuất khẩu tại Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina.
- Đề xuất ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại
Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Công tác quản trị sản xuất đối với hoạt động may gia công xuất khẩu tại Công ty
TNHH may xuất khẩu Cavina trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012.
4. Kết cấu của đồ án.
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đồ án gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công
ty TNHH may xuất khẩu Cavina.
 3

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
 4

1.1. Các khái niệm cơ bản.

1.1.1. Quản trị sản xuất.

 Khái niệm sản xuất.

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất đƣợc hiểu là quá trình tạo ra
sản phẩm dịch vụ.
Có thể hình dung quá trình này theo sơ đồ sau:

Đầu vào Chuyển hóa Đầu ra

-Nguồn nhân lực - Làm biến đổi - Sản phẩm dở

- Tăng thêm giá trị dang
-Nguyên liệu
- Thành phẩm
-Công nghệ - Dịch vụ
-Máy móc, thiết bị - Phụ phẩm
-Tiền vốn
-Khoa học và nghệ
thuật quản trị.

Sơ đồ 1.1. Quá trình sản xuất

Nhƣ vậy, thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa biến các yếu tố đầu
vào thành các sản phẩm hay dịch vụ ở đầu ra.

Yếu tố đầu vào gồm có nguồn nhân lực, nguyên liệu, công nghệ, máy móc,
thiết bị, tiền vốn, khoa học và nghệ thuật quản trị. Đây là những yếu tố cần thiết cho
bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ nào. Quá trình biến đổi là quá trình chế biến,
chuyển hóa các yếu tố này nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định
trƣớc. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất.
Kết quả hoạt động này của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, hoạch
 5

định, tổ chức thực hiện và kiểm tra quá trình biến đổi. Đầu ra có thể là sản phẩm dở
dang, thành phẩm, dịch vụ. Ngoài ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi
hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ phế phẩm, chất thải,…
đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn để xử lý, giải quyết chúng.

 Khái niệm quản trị sản xuất.

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động trong cơ chế thị trƣờng, bằng
nguồn lực, các phƣơng tiện vật chất và tài chính của mình có thể thỏa mãn những
nhu cầu của khách hàng bằng cách sản xuất sản phẩm và cung cấp các dịch vụ.

Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo
ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,
dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát
triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để
mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trƣờng.

Nhƣ vậy Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức
điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu
sản xuất đã đề ra. Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động
xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo
thành các sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện
các mục tiêu đã xác định.

Cũng giống nhƣ các phân hệ khác, hệ thống sản xuất gồm nhiều yếu tố cấu
thành có mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ với nhau. Ta có sơ đồ hệ thống sản xuất
nhƣ sau:
 6

Biến đổi
ngẫu nhiên

Quá trình biến đổi

Đầu vào Đầu ra

Thông Thông
tin phản hồi tin phản
Kiểm tra hồi

Sơ đồ 1.2. Sơ đồ hệ thống sản xuất

Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế
biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào hình thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn,
đáp ứng nhu cầu của xã hội.

Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của
doanh nghiệp. Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất
trong thực tế của doanh nghiệp.

Các đột biến ngẫu nhiên có thể làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống
sản xuất dẫn đến không thực hiện đƣợc những mục tiêu dự kiến nhƣ ban đầu nhƣ
thiên tai, hạn hán, lũ lụt, hỏa hoạn,….

Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm
biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi, nhƣng với một
lƣợng lớn hơn số lƣợng đầu tƣ ban đầu. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là
động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực
tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng là nguồn
gốc của sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo ra nguồn thu nhập cho tất
cả các đối tƣợng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp nhƣ những
 7

ngƣời lao động, chủ sở hữu, cán bộ quản lý và là nguồn tái đầu tƣ sản xuất mở rộng,
đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

1.2. Vai trò, mục tiêu của quản trị sản xuất.

1.2.1. Vai trò của quản trị sản xuất.

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản
trị tài chính, quản trị sản xuất và quản trị Marketing. Trong các hoạt động trên, sản
xuất đƣợc coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng.
Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch
vụ đƣợc tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm tăng giá trị
gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trƣởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo cơ sở
vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất đƣợc quản lý tốt góp phần tiết
kiệm đƣợc các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và
hiệu quả của doanh nghiệp nói chung. Chất lƣợng sản phẩm hay dịch vụ do khâu
sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra. Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to
lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lƣợng và khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp.

Tuy nhiên, đánh giá vai trò quyết định của quản trị sản xuất trong việc tạo ra
và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách
biệt lập tách rời các chức năng khác trong doanh nghiệp. Các chức năng quản trị
đƣợc hình thành nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định và có quan hệ chặt chẽ
với nhau. Quản trị sản xuất có mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng
chính nhƣ quản trị tài chính, quản trị marketing và với các chức năng hỗ trợ khác
trong doanh nghiệp. Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc
đẩy nhau cùng phát triển, lại vừa mâu thuẫn.
 8

Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục
tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các phân hệ trong hệ thống doanh nghiệp đƣợc
hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo thực hiện tốt nhất mục tiêu
tổng quát của toàn hệ thống đã đề ra. Marketing cung cấp thông tin về thị trƣờng
cho hoạch định sản xuất và tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên
thị trƣờng với chi phí thấp nhất. Ngƣợc lại sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng
hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng Marketing. Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất
và marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lãng phí về
nguồn lực và thời gian.

Chức năng tài chính đầu tƣ đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho
hoạt động sản xuất và tác nghiệp; phân tích đánh giá phƣơng án đầu tƣ mua sắm
máy móc, thiết bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác
nghiệp. Kết quả của quản trị sản xuất tạo ra, làm tăng nguồn và đảm bảo thực hiện
các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra.

Tuy nhiên giữa các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn,
chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời
gian, về chất lƣợng, về giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm
chất lƣợng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại
có những giới hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất
định. Cũng do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo
thực hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngƣợc lại nhiều khi những nhu cầu
về đầu tƣ đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không đƣợc
bộ phận tài chính cung cấp kịp thời.

Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan, song cũng có khi do những yếu tố
chủ quan gây ra. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng
hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp đề ra.
 9

1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất

Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản
trị sản xuất bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp
kinh doanh mục đích là lợi nhuận, đối với doanh nghiệp công ích mục đích là phục
vụ.

Có thể hình dung mục tiêu của quản trị sản xuất thông qua sơ đồ sau:

Chất lƣợng

Tính linh hoạt

Chi phí

Thời gian

Môi trƣờng kinh doanh

Sơ đồ 1.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất với tƣ cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và
cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trƣờng, mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm
bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các
yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ
thể:

- Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu khách hàng.

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra.

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.

- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao dƣới những
ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh.
 10

Cần chú ý rằng các mục tiêu trên thƣờng mâu thuẫn với nhau. Vấn đề đặt ra là
phải biết xác định thứ tự ƣu tiên các mục tiêu tạo ra để tạo ra thế cân bằng động, đó
là sự cân bằng tối ƣu giữa chất lƣợng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp
và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trƣờng trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra
sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.

1.3. Nội dung của quản trị sản xuất.

Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết lập, hoạch định, tổ chức và kiểm tra
hệ thống sản xuất nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Nhƣ vậy, quản trị sản xuất
có các chức năng chính đó là: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức và chức
năng kiểm tra, đánh giá.

Chức năng hoạch định nghĩa là việc cần xác định trƣớc các mục tiêu và quyết
định những cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đó.

Chức năng tổ chức: đây là công việc liên quan đến sự phân bổ, sắp xếp nguồn
nhân lực con ngƣời và các nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ
chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu.

Chức năng kiểm tra, đánh giá: trong quá trình thực hiện sản xuất nhà quản trị
luôn cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng hƣớng, đúng mục tiêu đã đề ra.
Nếu quá trình sản xuất trên thực tế đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đƣa
ra những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.

Và để thực hiện tốt các chức năng trên, nhà quản trị sản xuất cần thực hiện tốt
những nội dung của quản trị sản xuất đó là:

- Dự báo nhu cầu sản xuất.

- Hoạch định tổng hợp.

- Quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết bị.

- Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.

- Bố trí mặt bằng sản xuất.

 11

- Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.

- Quản trị tồn kho.

- Quản trị chất lƣợng.

1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất.

Đây là nội dung quan trọng đầu tiên là xuất phát điểm của quản trị sản xuất.
Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trƣờng dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm để xác
định xem cần sản xuất sản phẩm gì, số lƣợng bao nhiêu, vào thời gian nào? Những
đặc điểm kinh tế kĩ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho ta thấy số
lƣợng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ trên cơ sở kế hoạch sản xuất sản
phẩm.

 Khái niệm dự báo.

Dự báo là khoa học, là nghệ thuật dự đoán các sự việc xảy ra trong tƣơng lai.
Đó có thể là cách lấy dữ liệu đã qua để làm kế hoạch cho tƣơng lai nhờ các mô hình
toán kinh tế nào đó. Hoặc có thể là cách suy nghĩ chủ quan hay trực giác tiên đoán
tƣơng lai hay là sự phối hợp hai cách trên. Nhƣng để dự báo đƣợc chính xác hơn,
ngƣời ta loại trừ những tính chủ quan của ngƣời dự báo.

 Phân loại dự báo.

Có nhiều cách phân loại dự báo nhƣng hiện nay ngƣời ta hay sử dụng nhất là
cách phân loại theo thời gian. Theo cách này dự báo đƣợc phân thành:

- Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thƣờng dƣới 1 năm. Loại
dự báo này thƣờng đƣợc dùng trong kế hoạch mua hàng, điều độ công việc các kế
hoạch sản xuất tổng hợp ngắn hạn.

- Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn là 3 tháng đến 3 năm.
Dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch ngân sách, tổ chức
huy động các nguồn lực.
 12

- Dự báo dài hạn: Thƣờng là khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Dự báo này có ý
nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất những sản phẩm mới, kế hoạch nghiên
cứu và phát triển, định vị doanh nghiệp,….

Thông thƣờng các dự báo mà thời gian càng dài thì độ chính xác của dự báo
càng giảm vì sự biến động của môi trƣờng rất lớn. Tuy vậy các dự báo dài hạn
mang ý nghĩa rất quan trọng vì nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc.

 Các phương pháp dự báo.

Phƣơng pháp dự báo có thể chia làm 2 nhóm:

- Phƣơng pháp định tính.

- Phƣơng pháp định lƣợng.

Phƣơng pháp dự báo

Phƣơng pháp định tính Phƣơng pháp định lƣợng

- Lấy ý kiến ban lãnh đạo

Các mô hình Các mô hình chuỗi
- Lấy ý kiến của bộ phận nhân quả thời gian
bán hàng
- Lấy ý kiến của ngƣời tiêu
- Bình quân đơn giản
dùng - Theo đƣờng
- Bình quân di động
- Phƣơng pháp chuyên gia khuynh hƣớng
- Bình quân di động có
- Nhân quả trọng số
- San bằng số mũ điều
chỉnh xu hƣớng

Sơ đồ 1.4. Các phƣơng pháp dự báo sản xuất

 13

1.3.2. Hoạch định tổng hợp.

 Khái niệm, đối tượng của hoạch định tổng hợp

 Khái niệm: Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp
lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ quá trình sản
xuất đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn
kho cho một tƣơng lai trung hạn.

 Đối tượng của hoạch định tổng hợp: là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó
chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ
cho thị trƣờng. Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xƣởng và máy móc thiết bị.

- Khả năng sản xuất của lực lƣợng lao động hiện có ở đơn vị.

- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động.

- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài.

- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tƣ, nguyên liệu cho sản xuất.

 Mục tiêu của hoạch định tổng hợp.

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực
và tối ưu.

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc
đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng
của họ.

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp. Tính tối ƣu mặc dù rất khó đạt đƣợc, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng
phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể đƣợc các nguồn lực và giữ cho
chi phí hoạch định là thấp nhất.
 14

Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt đƣợc
sản lƣợng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có
biện pháp biến đổi sản xuất.

 Một số chiến lược hoạch định tổng hợp

 Kế hoạch làm thêm giờ:

Nội dung kế hoạch: Đơn vị sản xuất có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các
giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhƣng
không thuê thêm công nhân. Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ
ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc.

Ƣu điểm:

- Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trƣờng.

- Ổn định đƣợc nguồn lao động.

- Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho ngƣời lao động.

- Giảm đƣợc các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện,….

Nhƣợc điểm:

- Chi phí trả lƣơng thêm giờ tăng cao.

- Không đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động, công nhân dễ mệt mỏi, dễ sai
sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm có nhiều khuyết tật.

Trƣờng hợp áp dụng: phƣơng pháp này giúp tăng cao độ linh hoạt trong hoạch
định tổng hợp.

 Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian:

Nội dung kế hoạch: Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và tận dụng
nguồn lao động không cần có kỹ năng trong sản xuất, đơn vị có thể sử dụng công
nhân làm bán thời gian.
 15

Ƣu điểm:

- Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành chính trong sử dụng lao động.

- Tăng đƣợc sự linh hoạt trong điều hành để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách
hàng.

- Giảm đƣợc những khoản chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức
nhƣ: bảo hiểm, phụ cấp,…

Nhƣợc điểm:

- Chịu sự biến động lao động rất cao.

- Có thể lao động bỏ dở công việc giữa chừng khi có đơn vị khác mời chào
hấp dẫn hơn, vì họ không có sự ràng buộc về trách nhiệm.

- Năng suất lao động thấp, chất lƣợng sản phẩm có thể giảm hoặc không cao
nhƣ mong muốn.

- Điều hành sản xuất khó khăn.

Trƣờng hợp áp dụng: Kế hoạch này đặc biệt áp dụng có hiệu quả với các đơn
vị làm dịch vụ nhƣ bốc xếp, vận chuyển hàng hóa, cửa hàng kinh doanh, siêu thị,….

 Kế hoạch hợp đồng phụ:

Nội dung kế hoạch: Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao vƣợt quá khả năng sản
xuất của đơn vị mà đơn vị không muốn tăng lao động, tăng giờ thì có thể kí các hợp
đồng phụ. Hoặc đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồng phụ từ bên ngoài về sản xuất
trong điều kiện năng lực sản xuất dƣ thừa.

Ƣu điểm:

- Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu tăng.

- Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp.

- Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành.

 16

Nhƣợc điểm:

- Không kiểm soát đƣợc thời gian, sản lƣợng, chất lƣợng trong trƣờng hợp
liên kết hợp đồng phụ để gia công.

- Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ.

- Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, do đó làm giảm khả
năng cạnh tranh của đơn vị, có thể mất khách hàng.

Trƣờng hợp áp dụng: Trong lĩnh vực sản xuất hoặc một số dạng dịch vụ hoặc
một số dạng có tính chất công nghiệp nhƣ sửa chữa, sơn,…. Nên thuê những đơn vị
có uy tín.

 Kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu:

Nội dung kế hoạch: Là hình thức mà khách hàng có nhu cầu mua tiến hành đặt
hàng và có khi trả tiền trƣớc cho ngƣời cung cấp để đƣợc nhận hàng vào thời điểm
mà họ cần.

Ƣu điểm:

- Duy trì đƣợc khả năng sản xuất ở mức ổn định.

- Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho đơn vị.

Nhƣợc điểm:

- Khách hàng có thể bỏ đơn vị để tìm nhà cung cấp khác.

- Khách hàng có thể không hài lòng khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn.

Trƣờng hợp áp dụng: Khi nhu cầu cao trong khi khả năng sản xuất của đơn vị
thấp, không đủ sức đáp ứng nhu cầu đơn vị thì có thể sử dụng kế hoạch thực hiện
đơn hàng chịu.
 17

 Chỉ tiêu đánh giá công tác hoạch định tổng hợp

 Chỉ tiêu mức độ hoàn thành kế hoạch

Doanh thu/ sản lƣợng thực tế đạt đƣợc

Mức độ hoàn thành kế hoạch =
Doanh thu/ sản lƣợng theo kế hoạch

Mức độ hoàn thành kế hoạch cho biết trên thực tế doanh nghiệp đạt đƣợc bao
nhiêu so với chỉ tiêu theo kế hoạch đặt ra .

 Nếu mức độ hoàn thành kế hoạch > 1: việc sản xuất của doanh nghiệp
trên thực tế vƣợt chỉ tiêu so với kế hoạch.

 Nếu mức độ hoàn thành kế hoạch = 1: việc sản xuất của doanh nghiệp
vừa đủ để hoàn thành kế hoạch đặt ra.

 Nếu mức độ hoàn thành kế hoạch < 1: việc sản xuất chƣa hoàn thành chỉ
tiêu đặt ra theo kế hoạch.

1.3.3. Quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc, thiết bị.

 Khái niệm về công nghệ và quyết định về công nghệ.

Theo UNIDO thì công nghệ là việc áp dụng khoa học vào công nghiệp bằng
cách sử dụng các kết quả nghiên cứu và xử lý nó một cách có hệ thống và phƣơng
pháp.

Theo ESCAP thì công nghệ là hệ thống kiến thức về quy trình và kĩ thuật dùng
để chế biến vật liệu và thông tin. Nó bao gồm tất cả các kĩ năng kiến thức, thiết bị
và phƣơng pháp sử dụng trong sản xuất, chế tạo, dịch vụ, quản lý, thông tin.

Nhƣ vậy, quyết định về công nghệ là những quyết định liên quan đến việc xây
dựng và thực hiện các chính sách để giải quyết vấn đề phát triển và sử dụng công
nghệ, dƣới sự tác động của công nghệ đến xã hội, tổ chức, cá nhân và môi trƣờng.
 18

 Ra quyết định lựa chọn công nghệ, máy móc, thiết bị.

 Tiêu thức lựa chọn công nghệ:

- Số chủng loại mặt hàng.

- Số lƣợng mỗi loại mặt hàng.

- Tính lặp lại của sản phẩm.

 Các loại công nghệ:

 Công nghệ gián đoạn

Đặc trƣng của công nghệ gián đoạn là:

+ Trong mỗi bộ phận sản xuất, bố trí những máy cùng loại.
+ Mỗi bộ phận sản xuất chỉ đảm nhận một giai đoạn gia công nhất định.
+ Tên của bộ phận sản xuất là tên của máy đƣợc bố trí trong bộ phận đó.

 Công nghệ liên tục (dây chuyền sản xuất).

Đặc trƣng của công nghệ liên tục:

+ Trong mỗi bộ phận sản xuất bố trí nhiều loại máy khác nhau.
+ Mỗi bộ phận sản xuất đảm nhiệm toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất ra
sản phẩm.
+ Tên của bộ phận sản xuất là tên của sản phẩm đƣợc sản xuất tại bộ phận
đó.
 Công nghệ vừa liên tục vừa gián đoạn (theo từng loạt sản phẩm).

Đặc trƣng:
+ Các sản phẩm trong cùng một loạt đƣợc gia công liên tục.
+ Giữa các loại sản phẩm khác nhau có thời gian gián đoạn để chuẩn bị sản
xuất.
 19

Sau khi đã đƣa ra quyết định về công nghệ, ta cần đƣa ra quyết định đúng đắn
về việc lựa chọn thiết bị, đặt mua thiết bị sao cho có lợi nhất.

Nguyên tắc lựa chọn máy móc thiết bị:

- Phù hợp với công nghệ đã lựa chọn.

- Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm theo yêu cầu.

- Phù hợp với xu hƣớng phát triển kĩ thuật.

- Giá cả phải chăng, có tuổi thọ kinh tế.

- Kiểm tra tận gốc nhất là các thiết bị chủ yếu.

- Phải tính toán kinh tế, so sánh lựa chọn phƣơng án tối ƣu.

 Bảo trì máy móc thiết bị.

Khái niệm: Bảo trì là một chức năng của tổ chức sản xuất và có liên quan đến
vấn đề bảo đảm cho nhà máy hoạt động trong tình trạng tốt. Đây là một hoạt động
quan trọng trong các doanh nghiệp, bởi vì nó phải bảo đảm chắc chắn máy móc
thiết bị nhà xƣởng và các dịch vụ mà các bộ phận khác cần luôn sẵn sàng thực hiện
những chức năng của chúng với lợi nhuận tối ƣu trên vốn đầu tƣ, dù cho vốn đầu tƣ
đó là để bỏ vào thiết bị, vật tƣ hay công nhân.

Các kiểu bảo trì: Công tác bảo trì có thể phân làm ba loại tổng quát: hiệu
chỉnh, dự phòng và dự báo.

+ Bảo trì hiệu chỉnh: là một dạng bảo trì mà chúng ta thƣờng nghĩ tới theo cách
hiểu thông thƣờng là “sửa chữa”. Hoạt động này đƣợc tiến hành sau khi thiết bị
ngừng hoạt động. Trong những trƣờng hợp nhƣ thế phân xƣởng bảo trì sẽ ghi lại sự
cố và tiến hành sửa chữa cần thiết. Kiểu bảo trì này thƣờng đƣa nhà máy vào thế bị
động khắc phục sự cố với thời gian và chi phí rất lớn do sự cố lây lan. Hơn nữa,
chúng làm giảm hiệu quả của sản xuất chính: tạo phế phẩm nhiều hơn, kế hoạch sản
xuất bị động.
 20

+ Bảo trì dự phòng: là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về bảo dƣỡng,
kiểm tra và sửa chữa, đƣợc tiến hành theo chu kỳ sửa chữa để quy định và theo kế
hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị đảm bảo thiết
bị luôn hoạt động trong trạng thái bình thƣờng. Bảo trì dự phòng giúp doanh nghiệp
giảm thời gian chết trong sản xuất, an toàn cho công nhân, ít phải sửa chữa khối
lƣợng lớn lặp đi lặp lại, tránh sản xuất ra tỷ lệ phế phẩm cao, nâng cao độ tin cậy
của hệ thống sản xuất.

+ Bảo trì dự báo: thực chất đây là một kiểu bảo trì dự phòng có sử dụng các
dụng cụ nhạy cảm (ví dụ nhƣ máy phân tích độ rung, máy đo biên độ, các dụng cụ
kiểm tra áp suất, nhiệt độ,…) để dự báo trƣớc các trục trặc có thể xảy ra. Phƣơng
thức này cho phép nhân viên bảo trì có thể xác định trƣớc sự cần thiết phải sửa chữa
lớn.

 Các hình thức tổ chức công tác bảo trì trong xí nghiệp

Hiện nay có ba hình thức cơ bản để tổ chức công tác bảo trì trong xí nghiệp:

+ Hình thức phân tán là tất cả các máy móc thiết bị và điều kiện vật chất cần
thiết cho công tác sửa chữa đều giao cho các phân xƣởng sản xuất chính. Mỗi phân
xƣởng có một bộ phận sửa chữa phụ trách tất cả các công việc sửa chữa bảo trì máy
móc thiết bị khác nhau cho phân xƣởng. Hình thức này có ƣu điểm là tạo điều kiện
kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất chính và bộ phận bảo trì nhƣng lại khó tận dụng hết
khả năng của công nhân và thiết bị bảo trì.

+ Hình thức sửa chữa tập trung là mọi công tác sửa chữa đều tập trung vào phân
xƣởng sữa chữa của xí nghiệp. Hình thức này có ƣu điểm là dự trữ hợp lý, tận dụng
đƣợc khả năng của công nhân và máy móc thiết bị sữa chữa, rút ngắn thời gian sửa
chữa, giảm chi phí. Tuy nhiên hình thức này khó gắn công việc sửa chữa với sản
xuất chính, công tác sửa chữa thiếu linh hoạt, kịp thời. Đặc biệt khó khăn khi xí
nghiệp có nhiều dạng máy móc thiết bị khác nhau.
 21

+ Hình thức hỗn hợp: thực chất là sự kết hợp của hai hình thức trên bằng cách
phân cấp hợp lý công tác bảo trì giữa bộ phận sửa chữa ở các phân xƣởng với bộ
phận sửa chữa tập trung.

 Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng MMTB trong doanh nghiệp.

Tổng số tiền khấu hao đã trích tại thời điểm kiểm kê

- Hệ số hao mòn MMTB =
Nguyên giá MMTB ở thời điểm kiểm kê

- Hệ số MMTB còn sử dụng đƣợc = 1(100%) – hệ số hao mòn MMTB

+ Ý nghĩa:

- Hệ số hao mòn MMTB cho biết mức độ hao mòn của MMTB so với nguyên
giá là bao nhiêu. Nếu hệ số này càng nhỏ (càng tiến về 0) chứng tỏ doanh nghiệp sử
dụng MMTB càng có hiệu quả và ngƣợc lại nếu hệ số hao mòn MMTB càng lớn
(càng tiến dần về 1) thì doanh nghiệp chƣa sử dụng hợp lý MMTB của mình. Do đó,
doanh nghiệp cần có những biện pháp, chiến lƣợc để sử dụng MMTB của mình một
cách có hiệu quả nhất.

- Hệ số MMTB còn sử dụng đƣợc cho biết mức độ máy móc còn có thể sử dụng
đƣợc trong doanh nghiệp. Hệ số này càng cao chứng tỏ máy móc thiết bị còn sử
dụng đƣợc trong thời gian càng dài và ngƣợc lại, hệ số này càng thấp thì MMTB
càng cũ kĩ, thời gian còn có thể sử dụng tài sản càng thấp.

 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng MMTB:

Tỷ suất lợi nhuận trên Lợi nhuận ròng trong kì

=
MMTB Nguyên giá MMTB bình quân trong kì

Tỷ suất doanh thu trên Doanh thu thuần

=
MMTB Nguyên giá MMTB bình quân trong kì
 22

 Ý nghĩa:

- Tỷ suất lợi nhuận trên MMTB cho biết bình quân một đồng nguyên giá
MMTB tham gia vào quá trình sản xuất thì có thể đem lại cho doanh nghiệp bao
nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu hiệu quả sử dụng MMTB càng tăng chứng tỏ
chất lƣợng công tác quản lý, sử dụng MMTB có nhiều hiệu quả, ngƣợc lại là Công
ty chƣa sử dụng hợp lý MMTB.

- Tỷ suất doanh thu trên MMTB cho biết bình quân một đồng nguyên giá
MMTB mang lại cho Công ty bao nhiêu đồng doanh thu thuần. Hệ số này càng cao
càng cho thấy rằng Công ty sử dụng các loại MMTB có hiệu quả.

1.3.4. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.

 Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.

Nguyên vật liệu là yếu tố trực tiếp cấu thành nên thực thể sản phẩm. Nguyên
vật liệu trong quá trình hình thành nên sản phẩm đƣợc chia thành nguyên vật liệu
chính và nguyên vật liệu phụ. Nguyên vật liệu chính tạo nên thực thể sản phẩm. Vật
liệu phụ lại bao gồm nhiều loại có loại thêm vào nguyên liệu chính để làm thay đổi
tính chất của nguyên liệu chính nhằm tạo nên tính chất mới phù hợp với yêu cầu của
sản phẩm.

Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm
thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp các loại nguyên vật liệu, linh
kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu, ngƣời ta dùng phƣơng pháp hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu.

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là việc xây dựng lịch trình về nhu cầu
nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn. Cụ thể xác định
doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu gì? Cần bao nhiêu? Khi nào cần và trong
khoảng thời gian nào? Khi nào nhận đƣợc hàng?
 23

 Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đƣợc tiến hành theo các bƣớc
sau:

Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm

Kết cấu sản phẩm đƣợc biểu diễn dƣới dạng hình cây. Mỗi hạng mục trong kết
cấu hình cây tƣơng ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng đƣợc
biểu diễn dƣới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản
phẩm.

Bước 2: Tính tổng nhu cầu.

Tổng nhu cầu là tổng số lƣợng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên
vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hoặc lƣợng sẽ tiếp nhận
đƣợc.

Xác định lƣợng nguyên vật liệu dự trữ để đảm bảo cho quá trình tiến hành
đƣợc liên tục, hiệu quả đòi hỏi phải có một lƣợng nguyên vật liệu dự trữ hợp lý.
Lƣợng nguyên vật liệu dự trữ (còn gọi là định mức dự trữ nguyên vật liệu) là lƣợng
nguyên vật liệu tồn kho cần thiết đƣợc quy định trong kỳ kế hoạch để đảm bảo cho
quá trình sản xuất đƣợc tiến hành liên tục và bình thƣờng.

Bước 3: Tính nhu cầu thực

Nhu cầu thực là tổng số lƣợng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong
từng giai đoạn, đƣợc tính nhƣ sau:

Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn

 Công tác quản lý nguyên vật liệu trong doanh nghiệp.

Việc quản lý nguyên vật liệu có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào
khả năng trách nhiệm của cán bộ quản lý. Để quản lý nguyên vật liệu một cách có
hiệu quả còn phải xem xét trên các khía cạnh sau:
 24

 Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu: tiếp nhận nguyên vật liệu là một khâu
quan trọng và là khâu mở đầu cho việc quản lý nguyên vật liệu. Nếu thực hiện tốt
khâu này sẽ tạo điều kiện cho ngƣời quản lý nắm chắc số lƣợng, chất lƣợng và
chủng loại, theo dõi kịp thời tình trạng của nguyên vật liệu trong kho từ đó giảm
thiệt hại đáng kể có thể là do sự biến chất của nguyên vật liệu. Vì vậy, tổ chức tiếp
nhận nguyên vật liệu phải thực hiện hai nhiệm vụ sau:

- Tiếp nhận một cách chính xác về chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại nguyên
vật liệu theo đúng nội dung, điều khoản đã ký kết trong hợp đồng kinh tế, trong hoá
đơn, phiếu giao hàng, phiếu vận chuyển...

- Phải vận chuyển một cách nhanh chóng nhất để đƣa nguyên vật liệu từ địa
điểm tiếp nhận vào kho của doanh nghiệp tránh hƣ hỏng, mất mát và đảm bảo sẵn
sàng cấp phát kịp thời cho sản xuất.

 Tổ chức quản lý kho: Kho là nơi tập trung dự trữ nguyên vật liệu, nhiên
liệu, thiết bị máy móc, dụng cụ chuẩn bị cho quá trình sản xuất, đồng thời còn là nơi
thành phẩm của công ty trƣớc khi tiêu thụ. Do tính chất đa dạng và phức tạp của
nguyên vật liệu nên hệ thống kho của doanh nghiệp phải có nhiều loại khác nhau
phù hợp với nhiều loại nguyên vật liệu. Thiết bị kho là những phƣơng tiện quan
trọng để đảm bảo giữ gìn toàn vẹn số lƣợng, chất lƣợng cho nguyên vật liệu.

Do vậy, tổ chức quản lý kho phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Bảo quản toàn vẹn số lƣợng, nguyên vật liệu, hạn chế ngăn ngừa hƣ hỏng,
mất mát đến mức tối thiểu.

- Luôn nắm chắc tình hình nguyên vật liệu vào bất kỳ thời điểm nào nhằm
đáp ứng một cách nhanh nhất cho sản xuất.

- Bảo đảm thuận tiện cho việc xuất nhập kiểm tra bất cứ lúc nào.

- Bảo đảm hạ thấp chi phí bảo quản, sử dụng hợp lý và tiết kiệm diện tích
kho.
 25

Để thực hiện những nhiệm vụ trên công tác quản lý bao gồm những nội dung
chủ yếu sau:

- Công tác sắp xếp nguyên vật liệu: dựa vào tính chất, đặc điểm nguyên vật
liệu và tình hình cụ thể của hệ thống kho để sắp xếp nguyên vật liệu một cách hợp
lý, khoa học, đảm bảo an toàn, ngăn nắp, thuận tiện cho việc xuất nhập kiểm kê. Do
đó, phải phân khu, phân loại kho, đánh số, ghi ký hiệu các vị trí nguyên vật liệu một
cách hợp lý.

- Bảo quản nguyên vật liệu: Phải thực hiện đúng theo quy trình, quy phạm
Nhà nƣớc ban hành để đảm bảo an toàn chất lƣợng nguyên vật liệu.

 Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu: Cấp phát nguyên vật liệu là hình thức
chuyển nguyên vật liệu từ kho xuống các bộ phận sản xuất. Việc cấp phát một cách
nhanh chóng, kịp thời, chính xác và khoa học sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận
dụng có hiệu quả cao năng xuất lao động của công nhân, máy móc thiết bị làm cho
sản xuất đƣợc tiến hành liên tục, từ đó làm tăng chất lƣợng sản phẩm đồng thời làm
giảm giá thành sản phẩm. Việc cấp phát nguyên vật liệu cụ thể tiến hành theo các
hình thức sau:

- Cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất.

Căn cứ vào yêu cầu nguyên vật liệu của từng phân xƣởng, bộ phận sản xuất đó
báo trƣớc cho bộ phận cấp phát của kho từ một đến ba ngày để tiến hành cấp phát.
Số lƣợng nguyên vật liệu đƣợc yêu cầu đƣợc tính toán dựa trên nhiệm vụ sản xuất
và hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu mà doanh nghiệp đó tiêu dùng.

- Cấp phát theo tiến độ kế hoạch (cấp phát theo hạn mức):

Đây là hình thức cấp phát quy định cả số lƣợng và thời gian nhằm tạo sự chủ
động cho cả bộ phận sử dụng và bộ phận cấp phát. Thực tế cho thấy hình thức cấp
phát này đạt hiệu quả cao, giúp cho việc giám sát hạch toán tiêu dùng nguyên vật
liệu chính xác, bộ phận cấp phát có thể chủ động triển khai việc chuẩn bị nguyên
 26

vật liệu một cách có kế hoạch, giảm bớt giấy tờ, thao tác tính toán. Do vậy, hình
thức cấp phát này đạt hiệu quả cao và đƣợc áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp có
mặt hàng sản xuất tƣơng đối ổn định và có hệ thống định mức tiên tiến hiện thực, có
kế hoạch sản xuất.

1.3.5. Bố trí mặt bằng sản xuất.

 Khái niệm, mục tiêu của bố trí mặt bằng sản xuất.

 Khái niệm: Bố trí mặt bằng là sự sắp xếp các loại máy móc, vật dụng, khu vực

sản xuất của công nhân, khu phục vụ khách hàng, khu chứa nguyên vật liệu, lối đi,
văn phòng làm việc, phòng nghỉ, phòng ăn,…. Trong hoạch định quy trình sản xuất,
chúng ta lựa chọn hay thiết kế sản xuất cùng với thiết kế sản phẩm và tiến hành đƣa
công nghệ mới vào vận hành. Thông qua mặt bằng, ngƣời ta tiến hành sắp xếp các
quy trình ở trong và xung quanh nhà máy, không gian cần thiết cho sự vận hành các
quy trình này và các công việc phụ trợ khác.

 Mục tiêu của bố trí mặt bằng sản xuất:

- Cung cấp đủ năng lực sản xuất.

- Giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.

- Thích ứng với những hạn chế của địa bàn và xí nghiệp.

- Tận dụng sức sản xuất, mức sử dụng mặt bằng và lao động.

- Đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho công nhân.

- Dễ dàng giám sát và bảo trì.

- Đạt đƣợc mục tiêu với vốn đầu tƣ thấp.

- Đảm bảo sự linh hoạt về sản phẩm và sản lƣợng.

- Đảm bảo đủ không gian cho máy móc vận hành.

 27

 Mục tiêu cho bố trí kho hàng:

- Đảm bảo việc sử dụng hữu hiệu máy móc, vận chuyển, bốc dỡ.

- Tạo điều kiện sắp xếp, xuất nhập kho dễ dàng.

- Cho phép dễ kiểm tra tồn kho.

- Đảm bảo ghi chép tồn kho chính xác.

 Mục tiêu cho bố trí văn phòng:

- Tăng cƣờng cơ cấu tổ chức.

- Giảm sự đi lại của nhân viên và khách hàng.

- Tạo sự riêng biệt cho các khu vực công tác.

- Tạo sự thông tin dễ dàng giữa các khu vực.

Trong nhiều mục tiêu của bố trí mặt bằng, mục tiêu chính cần quan tâm là tối
thiểu hóa chi phí vận chuyển, chi phí sản xuất và tồn trữ nguyên vật liệu trong hệ
thống sản xuất.

 Một số kiểu bố trí mặt bằng sản xuất

 Bố trí theo quá trình:

Kiểu bố trí này thƣờng sử dụng nếu xí nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm
khác nhau với những đơn hàng nhỏ. Máy móc, thiết bị đƣợc trang bị mang tính chất
đa năng để có thể dễ dàng chuyển đổi sản xuất loại sản phẩm này sang loại sản
phẩm khác một cách nhanh chóng.

Công nhân trong kiểu bố trí này phải thay đổi và thích nghi nhanh chóng, phải
có kỹ năng cao đòi hỏi sự đào tạo chuyên môn sâu và sự giám sát công nghệ.

 Bố trí theo sản phẩm:

Bố trí theo sản phẩm sẽ sắp xếp các thiết bị trong 1 dây chuyền theo 1 chuỗi
các nguyên công cần thiết để thực hiện sản phẩm. Bố trí theo sản phẩm thƣờng
đƣợc sử dụng khi dòng sản phẩm hay dịch vụ yêu cầu có quy mô sản xuất lớn và
 28

nhanh. Công việc sẽ đƣợc chia ra thành hàng loạt các nhiệm vụ đƣợc tiêu chuẩn
hóa.

Kiểu bố trí này dùng các máy móc thiết bị chuyên dùng để thực hiện các thao
tác đặc biệt trong thời gian dài cho một sản phẩm, việc thay đổi máy móc thiết bị
thƣờng sắp xếp thành bộ phận sản xuất, trong từng bộ phận sản xuất gồm nhiều dây
chuyền sản xuất. Công nhân trong kiểu bố trí theo hƣớng sản phẩm thực hiện một
dãy hẹp các động tác trên một vài thiết kế sản phẩm lặp đi lặp lại. Do đó, công nhân
không đòi hỏi kĩ năng, huấn luyện và giám sát hoạt động.

Ngoài ra còn có kiểu bố trí mặt bằng sản xuất theo vị trí cố định và kiểu bố trí
kết hợp. Kiểu bố trí theo vị trí cố định thƣờng đƣợc sử dụng trong các công trình
xây dựng lớn. Còn kiểu bố trí kết hợp là kiểu kết hợp của các kiểu bố trí trên.

1.3.6. Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.

 Khái niệm và yêu cầu của tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.

 Khái niệm: Tổ chức sản xuất là sự phối hợp chặt chẽ giữa sức lao động và
tƣ liệu sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất, quy mô sản xuất và
công nghệ sản xuất đã xác định nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội với hiệu quả
cao trên cơ sở quán triệt ba vấn đề cơ bản của kinh tế thị trƣờng: Sản xuất cái gì?
Sản xuất bằng cách nào? Sản xuất cho ai?

 Yêu cầu: Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo đƣợc các yêu
cầu sau:

- Bảo đảm sản xuất chuyên môn hóa: Chuyên môn hóa sản xuất là hình thức
phân công lao động xã hội làm cho xí nghiệp nói chung và các bộ phận sản xuất,
các nơi làm việc nói riêng chỉ đảm nhiệm việc sản xuất một (hay một số ít) loại sản
phẩm, chi tiết, hay chỉ tiến hành một hoặc một số ít các bƣớc công việc.

- Bảo đảm sản xuất cân đối: Quá trình sản xuất cân đối là quá trình sản xuất
đƣợc tiến hành trên cơ sở bố trí hợp lý, kết hợp chặt chẽ ba yếu tố của sản xuất: lao
động, tƣ liệu lao động, đối tƣợng lao động.
 29

- Bảo đảm sản xuất nhịp nhàng đều đặn: Quá trình sản xuất nhịp nhàng, đều
đặn khi mà hệ thống có thể tạo ra lƣợng sản phẩm trong mỗi đơn vị thời gian đều
nhau phù hợp với kế hoạch.

- Bảo đảm sản xuất liên tục: Quá trình sản xuất đƣợc gọi là liên tục khi các
bƣớc công việc sau đƣợc thực hiện ngay khi sau khi đối tƣợng hoàn thành ở bƣớc
công việc trƣớc, không có bất kỳ một sự gián đoạn nào về thời gian.

 Nội dung cơ bản của tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.

Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp gồm có 3 nội dung chủ yếu là xác định
cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp, tổ chức sản xuất về không gian và thời gian,
loại hình và các phƣơng pháp tổ chức sản xuất.

 Xác định cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp

Cơ cấu sản xuất là tổng hợp tất cả các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất,
hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sự phân bổ về không gian và mối liên hệ sản
xuất giữa chúng với nhau.

Các bộ phận hình thành cơ cấu sản xuất:

- Bộ phận sản xuất chính là bộ phận trực tiếp chế biến sản phẩm chính của
hệ thống.

- Bộ phận sản xuất phụ trợ là bộ phận mà hoạt động của nó có tác dụng
phục vụ trực tiếp cho sản xuất chính, đảm bảo cho sản xuất chính có thể tiến hành
liên tục, đều đặn.

- Bộ phận sản xuất phụ là bộ phận tận dụng các phế liệu, phế phẩm của sản
xuất chính để tạo ra những sản phẩm phụ khác.

- Bộ phận phục vụ sản xuất là bộ phận đƣợc tổ chức nhằm thực hiện công
tác cung ứng, bảo quản, cấp phát nguyên, nhiên vật liệu cho sản xuất.

Các cấp của cơ cấu sản xuất: Các cấp sản xuất cơ bản trong hệ thống sản xuất
là cấp phân xƣởng, cấp ngành, cấp nơi làm việc.
 30

- Phân xƣởng là đơn vị tổ chức sản xuất cơ bản và chủ yếu trong các xí
nghiệp có quy mô lớn có nhiệm vụ hoàn thành một loại sản phẩm hay hoàn thành
một giai đoạn công nghệ trong quá trình sản xuất sản phẩm.

- Ngành là đơn vị tổ chức sản xuất trong các phân xƣởng có quy mô lớn, đó
là tổng hợp trên cùng một khu vực nhiều nơi làm việc có quan hệ mật thiết với nhau
về mặt công nghệ.

- Nơi làm việc là phần diện tích sản xuất mà ở đó một công nhân (hay một
nhóm công nhân) sử dụng máy móc, thiết bị để hoàn thành một hay một vài bƣớc
công việc cá biệt trong quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc phục vụ quá
trình sản xuất.

Các kiểu cơ cấu sản xuất: Tùy theo điều kiện cụ thể của xí nghiệp nhƣ đặc tính
kinh tế - kỹ thuật, trình độ chuyên môn hóa, quy mô,... mà có thể lựa chọn cơ cấu
sản xuất thích hợp. Các kiểu cơ cấu sản xuất cơ bản hiện nay là:

Xí nghiệp - Phân xƣởng - Ngành - Nơi làm việc.

Xí nghiệp - Phân xƣởng - Nơi làm việc.

Xí nghiệp - Ngành - Nơi làm việc.

Xí nghiệp - Nơi làm việc.

 Tổ chức sản xuất về không gian và thời gian.

Nếu xét về mặt không gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm
việc lựa chọn hình thức tổ chức sản xuất bảo đảm sự cân đối giữa các bộ phận sản
xuất và bố trí tổng mặt bằng của doanh nghiệp.

Trong quá trình phải đảm bảo sự cân đối giữa sản xuất chính và sản xuất phụ
trợ, phục vụ sản xuất với hiệu quả cao, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trƣờng về
hàng hóa dịch vụ.
 31

Nếu xét về mặt thời gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm
việc tính toán, quy định độ dài của chu kỳ sản xuất và lựa chọn phƣơng thức phối
hợp các bƣớc công việc của quá trình sản xuất.

Rút ngắn chu kỳ sản xuất là một trong những mục tiêu quan trọng của tổ chức
sản xuất bởi vì độ dài của chu kỳ sản xuất ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣợng sản phẩm
dở dang, đến việc sử dụng công suất máy móc thiết bị, diện tích sản xuất, đến tình
hình luân chuyển vốn lƣu động và đến việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất theo hợp
đồng đã ký.

 Loại hình và các phương pháp tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.

Loại hình sản xuất là đặc tính tổ chức – kỹ thuật tổng hợp nhất của sản xuất,
đƣợc quy định bởi trình độ chuyên môn hóa của nơi làm việc, số chủng loại và tính
ổn định của đối tƣợng chế biến trên nơi làm việc.

Trên thực tiễn ngƣời ta chia loại hình sản xuất thành:

+ Loại hình sản xuất khối lƣợng lớn: nơi làm việc chỉ chế biến một loại chi tiết
hoặc chỉ tiến hành một bƣớc công việc nhất định. Nhƣ vậy nơi làm việc đƣợc
chuyên môn hóa rất cao. Với loại hình sản xuất này, ngƣời ta có thể sử dụng các
thiết bị, máy móc, dụng cụ chuyên dùng, bố trí nơi làm việc theo hình thức đối
tƣợng, chuyên môn hóa công nhân do đó năng suất và hiệu quả cao.

+ Loại hình sản xuất hàng loạt: nơi làm việc đƣợc phân công chế biến một số
loại chi tiết khác nhau, các chi tiết đƣợc thay nhau chế biến lần lƣợt theo định kỳ.
Trong thời gian chế biến một loại chi tiết nào đó thì sản xuất có tính liên tục nhƣng
để chuyển sang sản xuất chi tiết khác thì phải tạm ngừng để thay đổi dụng cụ, điều
chỉnh máy móc. Do đó loại hình sản xuất này có thời gian gián đoạn chiếm tỉ lệ cao
trong toàn bộ thời gian sản xuất.

+ Loại hình sản xuất đơn chiếc: nơi làm việc chế biến nhiều loại chi tiết khác
nhau hoặc nhiều bƣớc công việc khác nhau. Mỗi loại chi tiết chỉ đƣợc sản xuất với
số lƣợng rất ít, thậm chí chỉ có một cái.
 32

Các phương pháp tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp: Tùy vào trình độ tổ
chức và kỹ thuật với từng loại hình sản xuất của doanh nghiệp mà có những phƣơng
pháp tổ chức sản xuất cho phù hợp. Trên thực tế có các phƣơng pháp tổ chức chủ
yếu sau:

+ Phƣơng pháp tổ chức sản xuất dây chuyền: Sản xuất dây chuyền đƣợc coi là
phƣơng thức sản xuất tiên tiến, đem lại hiệu quả kinh tế về nhiều mặt nhƣ: tăng sản
lƣợng của một đơn vị máy móc và diện tích sản xuất, rút ngắn quá trình sản xuất,
nâng cao năng suất lao động…. Các nơi làm việc đƣợc sắp xếp theo đối tƣợng, đƣợc
chuyên môn hóa và đƣợc tổ chức thành dây chuyền. Đối tƣợng lao động đƣợc vận
chuyển theo một hƣớng nhất định và trong một thời điểm nào đó đƣợc đồng thời
chế biến trên tất cả các nơi làm việc trên dây chuyền, nó thƣờng áp dụng cho loại
hình sản xuất khối lƣợng lớn và hàng loạt lớn.

Hiệu quả kinh tế của sản xuất dây chuyền:

- Tăng số lƣợng của đơn vị máy móc và đơn vị diện tích sản xuất, giảm đƣợc
thời gian gián đoạn trong sản xuất.

- Rút ngắn chu kỳ sản xuất, sản phẩm dỡ dang ít, do đó làm tăng tốc độ luân
chuyển vốn lƣu động.

- Nâng cao năng suất lao động nhờ chuyên môn hóa.

- Chất lƣợng sản phẩm nâng cao do quá trình công nghệ đƣợc chuẩn bị chu đáo,
sản phảm khó biến chất trong quá trình sản xuất.

- Hạ giá thành sản phẩm do tổ chức sản xuất hợp lý, tiết kiệm đƣợc nguyên vật
liệu, giảm tiền lƣơng trong đơn vị sản phẩm, giảm chi phí quản lý.

Tuy vậy sản xuất dây chuyền cũng có nhƣợc điểm: phân công lao động quá
sâu, công nhân chỉ thực hiện vài động tác đơn giản, trạng thái lao động buồn tẻ, đơn
điệu. Sản xuất dây chuyền cũng đòi hỏi một số điều kiện sau: sản xuất tƣơng đối ổn
 33

định, số lƣợng lớn, sản phẩm phải có kết cấu hợp lý, bảo đảm tính công nghệ cao,
các chi tiết bảo đảm độ dung sai quy định.

+ Phƣơng pháp sản xuất theo nhóm:

Đặc điểm: không thiết kế quy trình sản xuất công nghệ, bố trí máy móc thiết bị
dụng cụ để sản xuất từng loại chi tiết khác biệt mà làm chung cho cả nhóm dựa trên
chi tiết tổng hợp đã lựa chọn, các chi tiết trong cùng một nhóm đƣợc gia công trong
cùng một lần điều chỉnh, phƣơng pháp này phù hợp với loại hình sản xuất hàng loạt
vừa và nhỏ.

Nội dung:

- Tất cả các loại chi tiết của các loại sản xuất cần chế tạo trong doanh nghiệp
sau khi đã thống nhất hóa, tiêu chuẩn hóa đƣợc phân loại thành từng nhóm, căn cứ
vào kết cấu công nghệ giống nhau yêu cầu về máy móc thiết bị cùng loại.

- Lựa chọn chi tiết tổng hợp của nhóm, đó là chi tiết phức tạp hơn cả và tổng
hợp đƣợc các yếu tố của các chi tiết khác nhau trong cùng một nhóm. Lập quy trình
công nghệ cho nhóm thay cho chi tiết tổng hợp đã lựa chọn.

- Tiến hành xây dựng định mức thời gian các bƣớc công việc của chi tiết tổng
hợp từ đó so sánh để quy định hệ số cho các loại chi tiết khác trong cùng nhóm.

- Thiết kế, chuẩn bị dụng cụ cho cả nhóm và bố trí máy móc thiết bị để sản
xuất.

Hiệu quả kinh tế của phƣơng pháp sản xuất theo nhóm:

- Giảm bớt thời gian chuẩn bị kỹ thuật.

- Giảm nhẹ công tác xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật, công tác kế hoạch và
điều độ sản xuất.

- Tạo điều kiện cải tiến định mức lao động, nâng cao trình độ nghề nghiệp và
năng suất lao động.
 34

- Giảm bớt chi phí về trang bị kỹ thuật, giảm chi phí hao mòn làm cho giá thành
sản phẩm ngày càng hạ.

1.3.7. Quản trị tồn kho.

 Khái niệm hàng tồn kho.

Hàng tồn kho là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu hiện
tại hoặc tƣơng lai. Hàng tồn kho không chỉ có tồn kho thành phẩm mà còn tồn kho
sản phẩm dở dang, tồn kho nguyên vật liệu/linh kiện và tồn kho công cụ dụng cụ
dùng trong sản xuất,….

Hàng dự trữ trong hệ thống sản xuất và cung ứng nhằm mục đích đề phòng
những bất trắc có thể xảy ra trong quá trình sản xuất và phân phối. Để đảm bảo hiệu
quả tối ƣu của sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần áp dụng cung ứng đúng
thời điểm.

 Vai trò của tồn kho.

Trong một doanh nghiệp, hàng tồn kho bao giờ cũng là một tài sản có giá trị
lớn nhất trên tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp đó. Thông thƣờng giá trị hàng tồn
kho chiếm 40% - 50% tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp.

Do đó, kiểm soát hàng tồn kho là một vấn đề hết sức cần thiết và chủ yếu trong
quản trị sản xuất và tác nghiệp.

Tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Ngƣời bán hàng thì muốn nâng
cao mức tồn kho để đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng, nhân viên phụ trách sản
xuất và tác nghiệp cũng thích có một lƣợng tồn kho lớn vì nhờ đó mà họ lập kế
hoạch sản xuất dễ dàng hơn. Tuy nhiên, với bộ phận tài vụ thì lại mong muốn tồn
kho ở mức thấp nhất vì tiền nằm ở hàng tồn kho không chi tiêu vào mục khác đƣợc.
Do đó, kiểm tra tồn kho là việc làm không thể thiếu đƣợc, qua đó doanh nghiệp có
thể giữ lƣợng tồn kho ở mức “vừa đủ”. Có nghĩa là không “quá nhiều” mà cũng
không “quá ít”.
 35

 Các dạng tồn kho và các biện pháp giảm số lượng hàng tồn kho.

 Các dạng tồn kho: Hàng tồn kho trong hệ thống cung ứng - sản xuất và

phân phối đều nhằm mục đích dự phòng những bất trắc có thể xảy ra. Các dạng tồn
kho đƣợc minh họa qua sơ đồ sau:

Tồn kho trong cung ứng Tồn kho trong sản xuất Tồn kho trong tiêu thụ

NVL trên đƣờng Tồn Tồn

vận chuyển kho của kho
Sản Sản
Nhà Dự trữ ngƣời của
phẩm phẩm
cung trữ dở trong bán ngƣời
Bán thành phẩm trên
cấp buôn bán lẻ
đƣờng đi dang kho
Dự trữ nhà
Phụ tùng thay thế máy
trên đƣờng đi

Dự trữ

Sơ đồ 1.5. Các dạng tồn kho

 Các biện pháp để giảm số lượng hàng tồn kho:

- Áp dụng các mô hình tồn kho để xác định lƣợng hàng dự trữ tối ƣu.

- Áp dụng kế hoạch sửa chữa dự phòng để xác định lƣợng phụ tùng dự trữ chính
xác.

- Áp dụng hình thức sản xuất dây chuyền nhằm giảm tối đa lƣợng sản phẩm dở
dang.

- Nắm chắc nhu cầu của khách hàng, tức nghĩa là nắm chắc số lƣợng sản phẩm
và thời điểm giao hàng, từ đó có kế hoạch sản xuất vừa đủ.

- Áp dụng kĩ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho (xác định
khi nào thì tăng hàng, khi nào thì không).
 36

 Phân loại tồn kho:

Tồn kho trong các công ty có thể duy trì liên tục và cũng có thể chỉ tồn tại
trong khoảng thời gian ngắn không lặp lại. Trên cơ sở đó ngƣời ta chia làm 2 loại
tồn kho:

- Tồn kho một kỳ: gồm các mặt hàng mà nó chỉ dự trữ một lần mà nó không
có ý định tái dự trữ sau khi nó đã đƣợc tiêu dùng.

- Tồn kho nhiều kỳ: gồm các mặt hàng đƣợc duy trì tồn kho đủ dài, các đơn
vị tồn kho đã tiêu dùng sẽ đƣợc bổ sung giá trị.

 Chỉ tiêu đánh giá quản trị tồn kho.

Để đánh giá một cách chính xác tình hình quản trị hàng tồn kho tại các doanh
nghiệp, ta tiến hành phân tích tình hình quản trị tồn kho với các chỉ tiêu:

 Chỉ tiêu đánh giá mức độ đầu tư cho hàng tồn kho:

Giá trị hàng tồn kho

Tỉ lệ giá trị tài sản đầu tƣ cho tồn kho (%) =
Tổng tài sản

Ý nghĩa: Một đồng tài sản mang vào sản xuất kinh doanh thì có bao nhiêu
đồng tạo ra giá trị hàng tồn kho.

 Chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị hàng tồn kho:
Giá vốn hàng bán
- Số vòng quay hàng tồn kho =
Hàng tồn kho bình quân
Trong đó:
Tồn kho đầu kỳ + Tồn kho cuối kỳ
Hàng tồn kho bình quân =
2

Số ngày trong kì
-Kỳ luân chuyển hàng tồn kho =
Số vòng quay hàng tồn kho
Số ngày trong kì là 360 ngày
 37

Ý nghĩa:

-Số vòng quay hàng tồn kho: Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay vòng của
hàng hóa trong kho là nhanh và ngƣợc lại, nếu hệ số này nhỏ thì tốc độ quay vòng
hàng tồn kho thấp. Cần lƣu ý, hàng tồn kho mang đậm tính chất ngành nghề kinh
doanh nên không phải cứ mức tồn kho thấp là tốt, mức tồn kho cao là xấu.

Hệ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng
nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro
hơn nếu khoản mục hàng tồn kho trong báo cáo tài chính có giá trị giảm qua các
năm. Tuy nhiên, hệ số này quá cao cũng không tốt, vì nhƣ vậy có nghĩa là lƣợng
hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trƣờng tăng đột ngột thì rất có
khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần.
Hơn nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể
khiến dây chuyền sản xuất bị ngƣng trệ. Vì vậy, hệ số vòng quay hàng tồn kho cần
phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất và đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng.

-Kỳ luân chuyển hàng tồn kho: kỳ luân chuyển hàng tồn kho là số ngày cần
thiết để hàng tồn kho quay đƣợc một vòng hay nói cách khác, để hàng tồn kho quay
đƣợc một vòng thì phải cần một khoảng thời gian bình quân là bao nhiêu ngày. Nếu
số ngày luân chuyển càng lớn thì việc quay vòng hàng tồn kho chậm, điều này đồng
nghĩa với việc dự trữ nguyên, nhiên vật liệu quá mức hoặc hàng hóa tồn kho trong
doanh nghiệp quá nhiều và ngƣợc lại.

1.3.8. Quản trị chất lƣợng.

 Khái niệm quản trị chất lượng.

Theo TCVN 5814-1994 trên cơ sở ISO-9000 thì:

Chất lƣợng là tập hợp các đặc tính của một thực thể đối tƣợng, tạo cho thực
thể đó khả năng thỏa mãn yêu cầu nêu ra hoặc tiềm ẩn.

Quản trị chất lƣợng là tập hợp các hoạt động có chức năng quản trị chung
nhằm đề ra các chính sách chất lƣợng với mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng
 38

bằng các biện pháp nhƣ: hoạch định chất lƣợng, kiểm soát chất lƣợng, cải tiến chất
lƣợng trong khuôn khổ của hệ thống chất lƣợng.

 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị chất lượng.

 Mục tiêu của quản trị chất lượng là giảm chi phí ẩn của sản xuất nhằm thỏa
mãn tối đa nhu cầu xã hội với chi phí thấp nhất. Chi phí ẩn nhƣ hàng bị trả lại, tồn
kho nhiều, chậm lƣu chuyển, thu hồi sản phẩm tung ra thị trƣờng,….

 Nhiệm vụ của công tác quản trị chất lượng.

- Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, đóng dấu vào các sản phẩm đạt chất lƣợng.

- Giám sát việc bảo quản và cấp phát các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm
và các loại dụng cụ phụ tùng,…

- Giám sát tình hình chất lƣợng của các thiết bị dụng cụ và các điều kiện sản
xuất khác, phân tích nguyên nhân gây phế phẩm và tìm các biện pháp khắc phục.

- Xử lý các sản phẩm không đạt chất lƣợng.

- Tham gia lập các mẫu sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn chất lƣợng sản phẩm.

- Bồi dƣỡng, nâng cao trình độ cho những ngƣời làm công tác kiểm tra chất
lƣợng.

- Giải quyết các đơn khiếu nại về chất lƣợng sản phẩm của khách hàng.

1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị sản xuất.

Sản xuất là quá trình biến các yếu tố đầu vào thành các các sản phẩm hay dịch
vụ ở đầu ra. Quản trị sản xuất là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản xuất,
giám sát kiểm tra việc thực hiện sản xuất nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh
nghiệp. Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt trong
hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt thì sẽ tạo ra khả năng sinh lợi cho
doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu quản trị xấu thì sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ,
thậm chí có thể bị phá sản.
 39

Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất có một ý nghĩa to lớn đối với mọi doanh
nghiệp, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế thị trƣờng đang phát triển
mạnh với sự cạnh tranh gay gắt về mọi mặt, hiệu quả kinh tế đƣợc đƣa lên hàng đầu
thì việc hoàn thiện công tác quản trị sản xuất là sự “sống còn” của các doanh
nghiệp, là điều kiện tiên quyết để hoàn thiện phƣơng thức quản lý, kiện toàn bộ máy
quản lý doanh nghiệp, là biện pháp đảm bảo cho các doanh nghiệp phát huy đến
mức cao nhất mọi năng lực sản xuất, đẩy mạnh tiến bộ kỹ thuật, nâng cao trình độ
kỹ thuật và cải tiến điều kiện lao động cho cán bộ công nhân, cũng nhƣ khai thác sử
dụng hợp lý có hiệu quả nguyên vật liệu, góp phần tăng hiệu quả của sản xuất và
hoàn thành vƣợt mức kế hoạch đồng thời góp phần giúp cho các doanh nghiệp “làm
ăn một cách nhạy bén” trƣớc sự biến đổi của thị trƣờng, giúp cho doanh nghiệp luôn
ở thế chủ động trong sản xuất và đạt hiệu quả cao.

Việc hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất kinh doanh cũng nhƣ lợi ích mà nó
mang lại sẽ tạo cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp có ý thức học hỏi,
tìm tòi, quan tâm đến công việc của mình, từ đó mà đề xuất một số ý kiến, biện
pháp về kĩ thuật, kinh tế làm cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp đƣợc tốt hơn.
 40

CHƢƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH
MAY XUẤT KHẨU CAVINA
 41

2.1. Tổng quan về công ty TNHH may xuất khẩu Cavina.

2.1.1. Giới thiệu chung.

CÔNG TY TNHH MAY XUẤT KHẨU CAVINA

Số 47 – Nguyễn Trung Trực – P.8 – Tp. Tuy Hòa – Phú Yên

- Tên công ty: công ty TNHH may xuất khẩu CAVINA.

- Tên giao dịch: CAVINA GARMENT COMPANY LIMITED.

- Tên viết tắt: CAVINA.

- Logo:

- Địa chỉ: số 47- Nguyễn Trung Trực, P.8 TP. Tuy Hòa – Phú Yên.

- Điện thoại: 84-057.3811574/3811573

- Fax: 84-057.3811575

- Email: cavina@vnn.vn
 42

- Mã số thuế: 4400408351

- Giấy phép ĐKKD: 3602000403 do Sở Kế hoạch & Đầu tƣ tỉnh Phú Yên cấp
ngày 25/09/2007

- Số tài khoản: + Tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
Thôn tỉnh Phú Yên: 46002110002195

+ Tại Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Phú Yên: 59010000078479

- Là đơn vị thành viên của công ty cổ phần I.D.P

Ngƣời đại diện công ty: Ông Phạm Thái Hòa – khu phố Ninh Tịnh 2, Phƣờng 9-
TP Tuy Hòa tỉnh Phú Yên.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

 Công ty Cổ phần I.D.P

Công ty Cổ phần I.D.P đƣợc thành lập năm 1989 sau ngày tái lập tỉnh Phú Yên
với tên gọi là Công ty Vật tƣ Phú Yên với nhiệm vụ cung cấp máy móc thiết bị, vật
tƣ nguyên liệu phục vụ sản xuất công nghiệp, nông nghiệp của địa phƣơng.

Đầu năm 1992, thực hiện chủ trƣơng củng cố và sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà
nƣớc, Công ty Vật tƣ Phú Yên đổi tên thành Công ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu
Công nghiệp Phú Yên (FIPEXIM), với nhiệm vụ là sản xuất kinh doanh, nòng cốt là
các ngành hàng sản xuất chủ yếu là may mặc xuất khẩu, nhựa công nghiệp và tiêu
dùng, sản xuất lắp ráp xe gắn máy các loại,…

Ngày 20/03/2007, Công ty cổ phần I.D.P tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành
lập, đánh dấu bƣớc ngoặt của sự chuyển đổi cơ chế quản lý từ doanh nghiệp nhà
nƣớc sang công ty cổ phần. Trong giai đoạn này, Công ty đã tiến hành sắp xếp lại
các hoạt động sản xuất kinh doanh, thành lập các Công ty con hoạt động theo mô
hình công ty mẹ - công ty con gồm: Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina, Công ty
TNHH Cơ khí I.D.P, Công ty TNHH Xe máy Phú Yên, Công ty TNHH Nhựa Phú
Yên, Công ty TNHH Thƣơng mại Công nghiệp Phú Yên.
 43

Từ khi thành lập đến nay, quy mô hoạt động của Công ty Cổ phần I.D.P không
ngừng đƣợc mở rộng. Nếu ngày đầu thành lập, Công ty chỉ có 15 lao động với
doanh thu 520 triệu đồng, lợi nhuận 29 triệu đồng/ năm thì đến năm 2008 doanh thu
của Công ty đạt gần 136,4 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt gần 1,6 tỷ đồng, giải
quyết việc làm cho hơn 1200 lao động với thu nhập bình quân là 1,4 triệu đồng/
ngƣời/ tháng. Đây là tiền đề quan trọng để các Công ty con vững tin tiếp tục nỗ lực
phát triển trong đó có Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina.

 Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina

Ngày 15 tháng 09 năm 2007, công ty TNHH may xuất khẩu Cavina nhận đƣợc
giấy phép đăng kí kinh doanh với vốn điều lệ là 5 tỷ đồng. Tuy mới đƣợc thành lập
nhƣng trong những năm qua, nhờ quyết tâm và sự đoàn kết của tập thể lãnh đạo và
công nhân viên mà Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina đang nổi lên nhƣ một
“đại gia đình” hàng may mặc và trở thành một trong những Doanh nghiệp may xuất
khẩu hàng đầu tại Phú Yên.

Công ty chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11 – 2007 với 4 chuyền may ban
đầu và 170 CB-CNV, với 7 phòng ban chức năng và một xƣởng may.

Ngày 15/05/2008 công ty đã mở rộng thêm 10 chuyền may tại 565 Nguyễn Tất
Thành – Phƣờng 9 – TP. Tuy Hòa – Phú Yên với số lƣợng 350 lao động.

Ngày 01/11/2011 công ty đã hoàn thiện xây dựng cơ sở mới tại 47 Nguyễn
Trung Trực – Phƣờng 8 – TP Tuy Hòa – Phú Yên và đã chuyển xƣởng may tại 04
Lê Lợi về địa điểm mới.

Tính đến năm 2012, sau hơn 5 năm xây dựng và phát triển Công ty đã có 14
chuyền may đặt tại 2 cơ sở (trong đó có 6 chuyền dệt kim, 8 chuyền dệt thoi) với
tổng số 720 lao động. Với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, tự động của Nhật
Bản nhƣ Juki, Brother, Pegasus,…mỗi năm công suất Công ty đạt đến 2 triệu sản
phẩm.
 44

Những ngày đầu mới đi vào hoạt động, hầu hết sản phẩm của Công ty đƣợc
xuất khẩu sang Hoa Kỳ - một thị trƣờng có sức tiêu thụ lớn, giao thƣơng thuận lợi
và thủ tục thanh toán nhanh chóng, vì vậy, Công ty đã nhanh chóng tạo đƣợc uy tín
của mình trên thị trƣờng hàng may mặc xuất khẩu. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng
phát triển, Công ty đã liên tục mở rộng thêm chuyền may, tuyển dụng thêm nhiều
lao động và bắt đầu có sự chuyển hƣớng hoạt động sang các thị trƣờng mới, hiện
nay tỷ trọng thị trƣờng xuất khẩu của Cavina sang Mỹ chiếm 50%, Châu Á chiếm
40% và Châu Âu là 10%. Tính đến đầu năm 2012, Cavina đang tạo việc làm cho
720 lao động tại Phú Yên, góp phần ổn định an sinh xã hội và giải quyết tình trạng
thất nghiệp tại tỉnh nhà.

Nhờ chính sách nhân sự luôn hƣớng đến ngƣời lao động với mức quyền lợi
cao, công ty đã đƣợc Sở LĐTBXH tỉnh Phú Yên đánh giá cao trong việc chấp hành
pháp lệnh lao động của nhà nƣớc và đƣợc Bảo hiểm xã hội Việt Nam tặng bằng
khen về việc thực hiện tốt chế độ trích nộp BHXH cho ngƣời lao động.

Năm 2012, Công ty đã tăng cƣờng khai thác thị trƣờng mới, trong đó tập trung
vào thị trƣờng châu Á. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trƣờng, Công ty đã đầu tƣ
thêm 4 chuyền may, nâng cao năng lực sản xuất của đơn vị lên 2 triệu sản phẩm/
năm.

Mục tiêu hàng đầu của Công ty hiện nay là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu
với số lƣợng lớn, chất lƣợng đạt tiêu chuẩn, sản xuất theo dây chuyền công nghệ
khép kín từ đầu vào tới đầu ra, chuyên môn hóa mặt hàng sản xuất, giảm chi phí
nâng cao năng suất lao động để Công ty có thể đứng vững, hòa nhập và phát triển.

 Những thành tích đạt được của Công ty trong thời gian qua:

Nhờ sự nỗ lực và cố gắng của toàn thể CB-CNV trong trong Công ty mà trong
suốt những năm vừa qua công ty luôn đƣợc khen tặng là tập thể lao động xuất sắc
các năm 2009, 2010, 2011, 2012 do chủ tịch UBND tỉnh Phú Yên trao tặng, đƣợc
Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam tỉnh Phú Yên trao tặng bằng khen vì đã có thành tích
tiêu biểu triển khai cuộc vận động ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt Nam
 45

năm 2010, đồng thời công ty cũng đã phần nào góp phần vào việc giải quyết tốt việc
làm cho ngƣời lao động.

Hình ảnh một số thành tích của Công ty TNHH may xuất khẩu CAVINA

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty

2.1.3.1. Chức năng của Công ty

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina thực hiện các chức năng nhiệm vụ theo
Luật Doanh nghiệp hiện hành và quy định của pháp luật, chịu sự chi phối bởi các
điều khoản của bản Điều lệ công ty đã đƣợc Hội đồng thành viên thông qua ngày 12
tháng 09 năm 2007.

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina có:

 46

- Tƣ cách pháp nhân kể từ ngày có giấy phép đăng kí kinh doanh.

- Thực hiện các chế độ hoạch toán kinh tế độc lập.

- Có con dấu riêng, đƣợc mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp
Luật.

- Đƣợc tổ chức và hoạt động theo điều lệ của công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina thuộc công ty cổ phần I.D.P và Luật Doanh nghiệp, đƣợc đăng kí kinh
doanh theo Luật định.

2.1.3.2. Nhiệm vụ của Công ty

- Sản xuất, kinh doanh hàng may mặc, vải, nguyên phụ liệu.

- Xuất nhập khẩu: nguyên phụ liệu.

- Xuất khẩu hàng may mặc, dệt và thủ công mỹ nghệ.

Ngoài ra Công ty còn có nhiệm vụ không ngừng đổi mới và hiện đại hóa công
nghệ, quy trình sản xuất và phƣơng pháp quản lý, phát triển công suất máy móc,
thực hiện đúng các chế độ quản lý kinh tế, chấp hành đúng pháp luật của Nhà nƣớc.
Nộp đầy đủ các khoản thuế, làm tốt công tác trật tự xã hội trong công ty, bảo vệ môi
trƣờng, thực hiện phòng chống cháy nổ, vệ sinh an toàn thực phẩm.

Tổ chức quản lý, tuyển dụng lao động, thƣờng xuyên đào tạo và bồi dƣỡng tay
nghề cho công nhân để nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm. Chịu
trách nhiệm trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên theo phƣơng án trả lƣơng, đơn giá
tiền lƣơng khoán trên doanh thu và chế độ phân phối tiền lƣơng đƣợc Tổng Giám
Đốc Công ty phê duyệt. Thực hiện tốt về chế độ BHXH, BHYT, an toàn lao động,
kinh phí công đoàn, chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho ngƣời lao động.

2.1.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty.

- Sản xuất trang phục dệt kim, đan móc: thiết kế, sản xuất, gia công hàng dệt
may xuất khẩu.

- May trang phục (trừ trang phục da lông thú).

 47

- Sản xuất hàng may sẵn.

- Sản xuất sợi.

- Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép: bán buôn vải, hàng may mặc, thảm,
đệm, chăn, màn, rèm, ga trải giƣờng, gối, nguyên phụ liệu hàng may mặc và hàng
dệt khác.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty.

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty đƣợc tổ chức theo sơ đồ sau:

Ban Giám Đốc

Phòng Nghiệp vụ Phòng Kế toán

Xƣởng may 1 Xƣởng may 2

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty

Nguồn: Phòng nghiệp vụ

 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận:

- Ban Giám đốc: Gồm 01 Giám đốc và 01 Phó Giám đốc.

Giám đốc Công ty là ông Phạm Thái Hòa, là ngƣời có quyền lực cao nhất tại
Công ty, là ngƣời đại diện có tƣ cách pháp nhân của Công ty trong các mối quan hệ,
giao dịch và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm hoạt
động của Công ty đối với Tổng công ty và trƣớc Pháp luật.
 48

Phó Giám đốc là bà Dƣơng Thu Vinh, là ngƣời trợ giúp Giám đốc, chịu trách
nhiệm chính trong việc tổ chức sản xuất các đơn hàng, mẫu hàng. Đồng thời trực
tiếp quản lý các phòng kế hoạch đầu tƣ, kĩ thuật công nghệ, kiểm tra và đảm bảo
các tiêu chuẩn kĩ thuật của các mẫu hàng, cung ứng vật tƣ đảm bảo đúng tiến độ sản
xuất. Ngoài ra, Phó Giám đốc còn thay mặt Giám đốc giải quyết các công việc đƣợc
giao khi Giám đốc vắng mặt.

- Phòng nghiệp vụ: Trƣởng phòng là ông Cao Tới, phòng gồm 04 ngƣời, có
nhiệm vụ lập kế hoạch, phƣơng án sản xuất trình Giám đốc, lập kế hoạch mua sắm
vật tƣ, dự trữ nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất, phân bổ kế hoạch sản xuất, phân
phối số lƣợng, năng suất từng mã hàng cho từng tổ trong phân xƣởng, lên tiến độ
sản xuất và giao hàng. Đồng thời tổ chức tuyển dụng ngƣời lao động, bố trí sắp xếp
cho các bộ phận trong Công ty. Quản lý hồ sơ về nhân sự, hồ sơ công tác tổ chức
cán bộ, bổ nhiệm cán bộ thuộc thẩm quyền lao động tiền lƣơng, thi đua khen
thƣởng, kỉ luật, chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, giải quyết các nghĩa vụ và
quyền lợi của ngƣời lao động.

- Phòng Kế toán: Trƣởng phòng là bà Hồ Thị KimThúy, phòng gồm 03 ngƣời.

Phòng có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, xác định nhu cầu vốn lƣu động hàng
năm, tham mƣu cho Ban Giám đốc, sử dụng vốn và bảo toàn vốn, tình hình tài
chính, lập kế hoạch huy động vốn phục vụ cho mục đích sản xuất kinh doanh.

- Xƣởng may: Công ty có 2 xƣởng may. Xƣởng may 1 đặt tại ngay trụ sở Công
ty, xƣởng may 2 đặt tại 565 Nguyễn Tất Thành – P.9 – Tp. Tuy Hòa – Phú Yên. Tại
mỗi xƣởng may có 1 quản đốc. Các xƣởng may có nhiệm vụ tổ chức sản xuất theo
kế hoạch và đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, đúng chất
lƣợng sản phẩm và đúng tiến độ giao hàng theo quy định, xây dựng và thực hiện kế
hoạch điều độ sản xuất từng tuần, tháng trên cơ sở kế hoạch sản xuất của Công ty
giao. Thông báo kịp thời về lao động, máy móc thiết bị cho cấp trên để có kế hoạch
tuyển dụng lao động, bảo dƣỡng máy móc thiết bị đảm bảo cho quá trình sản xuất
đƣợc liên tục. Đồng thời tổ chức rèn luyện tay nghề cho ngƣời lao động, nâng bậc
cho những lao động này.
 49

Nhận xét: Công ty có bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng. Đây
là kiểu mô hình khá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, kiểu tổ chức này vừa
đảm bảo thống nhất mệnh lệnh từ trên xuống vừa có sự hỗ trợ tham mƣu giữa các
phòng ban với nhau, với cấp trên. Các phòng ban có sự tham mƣu cho ban lãnh đạo.

Ở Công ty có đặc điểm là bộ phận hành chính – nhân sự nằm trong phòng
nghiệp vụ nên các nhiệm vụ liên quan đến nhân sự và sản xuất đều do trƣởng phòng
nghiệp vụ quản lý, điều này giúp cho công tác tổ chức sản xuất nhanh chóng, linh
hoạt nhƣng nhiều khi gây áp lực cho ngƣời quản lý.

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010 - 2012
 50 50

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2010 – năm 2012
ĐVT: Triệu đồng
2011/2010 2012/2011
Chỉ Tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
+/- % +/- %
1. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 19.725 26.957 29.653 7.232 36,67 2.696 10
2.Giá vốn hàng bán 17.772 24.585 26.495 6.813 38,33 1.909 7,77
3.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.953 2.372 3.159 419 21,47 787 33,16
4.Doanh thu hoạt động tài chính 10 17 19 7 70,21 2 13,60
5.Chi phí tài chính 139 94 97 (45) (32,42) 3 2,97
6.Chi phí bán hàng 33 62 71 30 91,18 8 13,12
7.chi phí quản lý doanh nghiệp 1.045 1.087 1.351 42 4,03 263 24,19
8.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 746 1.145 1.660 399 53,54 515 44,96
9.Thu nhập khác 5 - 6 (5) (100) 6 -
10.Chi phí khác 20 - - (20) (100) 0 -
11.Lợi nhuận khác (16) - 6 16 (100) 6 -
12.Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế 730 1.145 1.666 415 56,85 521 45,46
13.Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 7 111 167 104 1.399,08 55 49,40
14.Lợi nhuận sau thuế TNDN 723 1.034 1.499 311 43,04 465 45,03
15. Nộp ngân sách nhà nƣớc 136 244 465 108 80 220 90,29
16. Lƣơng bình quân ngƣời lao động/tháng 1,6 2,2 2,25 0,6 37,5 0.05 2,27

Nguồn: Phòng kế toán

 51

Nhận xét:

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên ta có thể thấy rằng:

 Doanh thu của Công ty năm sau luôn cao hơn so với năm trƣớc. Năm 2010
doanh thu của Công ty là hơn 19 tỷ đồng, đến năm 2011 thì doanh thu của Công ty
tăng lên gần 27 tỷ đồng, nhƣ vậy doanh thu năm 2011 tăng hơn 7 tỷ đồng so với
năm 2010 tƣơng đƣơng tăng hơn so với năm 2011 gần 37%. Có đƣợc kết quả nhƣ
vậy là nhờ Công ty đã tạo đƣợc uy tín trƣớc nhiều đối tác nên có nhiều đơn đặt hàng
gia công, và với sự quyết tâm nỗ lực của toàn thể CB-CNV trong Công ty đã tạo ra
đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng. Điều này càng đƣợc chứng tỏ trong năm 2012.
Mặc dù nền kinh tế năm 2012 gặp nhiều khó khăn, các thị trƣờng tiêu thụ chính của
Công ty đang gặp khó khăn, nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân giảm xuống do ảnh
hƣởng của cuộc khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chƣa
đƣợc giải quyết nhƣng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn mang lại
hiệu quả, tuy tốc độ tăng thấp hơn so với năm 2011. Cụ thể doanh thu năm 2012 của
Công ty là hơn 29 tỷ đồng, cao hơn so với năm 2011 gần 3 tỷ, nghĩa là năm 2012
doanh thu của Công ty tăng 10% so với năm 2011.

 Lợi nhuận sau thuế của Công ty: lợi nhuận sau thuế của Công ty đang ngày
càng tăng, năm sau cao hơn năm trƣớc. Năm 2010 lợi nhuận sau thuế của Công ty là
723 triệu đồng thì đến năm 2011 lợi nhuận sau thuế hơn 1 tỷ đồng, tăng 43,04% so
với năm 2010. Đến năm 2012 lợi nhuận sau thuế của Công ty là gần 1,5 tỷ đồng,
tăng 45,03% so với năm 2011. Nhƣ vậy năm 2012 lợi nhuận sau thuế của Công ty
tăng cao so với năm trƣớc mặc dù nền kinh tế trong năm 2012 còn có nhiều khó
khăn. Điều này cho ta thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày
càng hiệu quả, Công ty vẫn giữ đƣợc tốc độ tăng về doanh thu và lợi nhuận.

 Nhờ hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả nên Công ty đã đóng góp
không nhỏ vào Ngân sách Nhà nƣớc, cụ thể là vào Ngân sách tại tỉnh Phú Yên.
Năm 2010 Công ty đã đóng vào Ngân sách Nhà nƣớc là gần 136 triệu đồng, năm
 52

2011 là 244 triệu đồng, tƣơng đƣơng tăng 80% so với năm 2010; năm 2012 Công ty
đóng góp vào Ngân sách Nhà nƣớc là gần 465 triệu đồng nhiều hơn so với năm
2011 là gần 220 triệu đồng tƣơng đƣơng cao hơn năm 2011 là hơn 90%.

 Cũng nhờ vào hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả nên lƣơng bình
quân của ngƣời lao động trong Công ty đƣợc tăng qua các năm. Năm 2010 lƣơng
bình quân của ngƣời lao động là 1,6 triệu đồng/ tháng; năm 2011 lƣơng bình quân
của ngƣời lao động là 2,2 triệu đồng/ tháng, tăng 35,5% so với năm 2010. Năm
2012 lƣơng bình quân của ngƣời lao động là 2,25 triệu đồng/ tháng, nhƣ vậy chỉ
tăng 2,27% so với năm 2011. Nhìn chung Công ty đã nỗ lực tăng lƣơng cho ngƣời
lao động nhƣng so với hiện tại mức lƣơng này vẫn còn thấp, không đủ cho nhiều
công nhân chi trả cho cuộc sống hàng ngày nên hằng năm vẫn có một số lƣợng công
nhân xin nghỉ việc, vậy nên hằng năm Công ty vẫn phải tuyển thêm một số lƣợng
lao động mới để thay thế vào những vị trí đó.

2.1.6. Những thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty
TNHH may xuất khẩu Cavina trong thời gian tới.

2.1.6.1. Thuận lợi

- Duy trì đƣợc các mối quan hệ với các khách hàng truyền thống.

- Chất lƣợng sản phẩm làm ra luôn làm hài lòng khách hàng, giữ đƣợc uy tín
cao đối với khách hàng.

- Đƣợc sự định hƣớng của Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc và sự hỗ
trợ giúp đỡ hết mình của các phòng chức năng của công ty mẹ.

- Sự đoàn kết cao của toàn thể CB-CNV trong trong ty để vƣợt qua mọi khó
khăn.

- CB-CNV trong Công ty luôn có tinh thần trách nhiệm cao.

 53

2.1.6.2. Khó khăn

- Thiếu hụt lao động do quy mô ngành phát triển mạnh và một số lớn lao động
chuyển sang ngành dịch vụ, công nghiệp nặng, xuất khẩu lao động,….

- Máy móc chuyên dùng còn thiếu nhiều chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu tăng
năng suất tại các xƣởng may nên phải thuê ngoài và chi phí thuê máy rất cao.

- Cơ sở hạ tầng xƣởng may hiện tại chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu khách hàng:

+ Khu vực đóng gói tại 2 xƣởng chật hẹp chƣa đƣợc ngăn cách với xƣởng may
nên khó khăn cho việc quản lý hàng hóa và ảnh hƣởng đến vệ sinh công nghiệp.

+ Không có khu vực kiểm hàng riêng cho KCS cuối chuyền.

- Phú Yên là tỉnh cách xa 2 trung tâm kinh tế lớn của nƣớc ta là Tp. Hồ Chí
Minh và Hà Nội vì vậy khó có điều kiện để tiếp cận nhanh các tập đoàn may mặc
bán lẻ hàng đầu thế giới khi họ vào Việt Nam. Đồng thời việc nắm bắt giá gia công
tăng giảm tại từng thời điểm để có đƣợc giá gia công tốt nhất thật sự hết sức khó
khăn.

- Khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ may tiên tiến, mới, đặc biệt là kĩ
thuật chế tạo các cử, gá lắp,….

- Do Việt Nam chƣa chủ động đƣợc nguồn nguyên phụ liệu nên khoảng 70%
là phải nhập từ nƣớc ngoài nên giá thành sản phẩm còn cao, không cạnh tranh đƣợc
với các đối thủ cạnh tranh.

- Thiếu vốn để kinh doanh hàng nội địa.

 Với khó khăn trên nên Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina đã quyết định tạm
ngƣng không phát triển đại lý với hàng nội địa nữa mà tập trung vào hàng gia công.
Khi nào có thời cơ thích hợp thì Công ty sẽ phát triển lại hàng nội địa.
 54

2.1.6.3. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới (2012 – 2015)

- Trong giai đoạn 2012 – 2013 sẽ xây dựng khu nhà ở tập thể cho CB-CNV
của công ty tại 47 – Nguyễn Trung Trực để đáp ứng chu cầu nhà ở cho ngƣời lao
động.

- Từ 2013 đến 2015 mỗi năm đầu tƣ mới thêm 2 chuyền may đến năm 2015
dự kiến có 20 chuyền may với khoảng 1055 lao động.

- Kế hoạch giảm hàng gia công và chuyển sang FOB và CIF đến năm 2015
theo tỷ trọng là gia công 50% và FOB, CIF là 50%.

- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chính sách đối với ngƣời lao động nhƣ:
thƣởng thâm niên, chuyên cần, khuyến khích sáng kiến và tinh thần trách nhiệm cao
trong công việc,….

- Sàng lọc lao động và đào tạo nâng cao tay nghề để cải thiện thu nhập cho
ngƣời lao động và để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Duy trì các mối quan hệ tốt với các khách hàng hiện có của công ty.

- Tìm kiếm thêm đối tác mới cho công ty trên thị trƣờng hiện tại và các thị
trƣờng mới.

- Tập trung sâu hơn vào kỹ thuật và công nghệ để đẩy mạnh hoạt động sản
xuất, nâng cao năng suất.

2.2. Tổng quan về quá trình sản xuất tại Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina

Quá trình sản xuất là quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản
phẩm may mặc thỏa mãn yêu cầu của bên đặt gia công ở đầu ra.

Sơ đồ quá trình sản xuất tại công ty:

 55

Nguồn nhân lực Máy móc, thiết bị

Các yếu Công nghệ

NPL Chuyển hóa Đầu ra
tố đầu vào

Vốn Trình độ quản lý

Sơ đồ 2.2. Quá trình sản xuất tại Công ty

2.2.1. Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất tại Công ty

2.2.1.1. Nguồn nhân lực

Lao động là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với một ngành công nghiệp sử
dụng nhiều lao động nhƣ ngành dệt may. Cũng chính vì số lƣợng lao động lớn nên
yêu cầu về trình độ của ngƣời lao động thấp, điều này góp phần tạo công ăn việc
làm cho rất nhiều lao động phổ thông, có độ tuổi từ 16 trở lên. Hơn nữa, đặc thù của
ngành may cũng đòi hỏi phải có sự tỉ mỉ, chuyên cần, khéo léo nên số lƣợng lao
động nữ trong một công ty may bao giờ cũng chiếm tỉ lệ lớn.

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực may
gia công hàng xuất khẩu nên số lƣợng lao động trong công ty khá lớn, chủ yếu là
lao động phổ thông. Để đánh đƣợc tình hình lao động của Công ty ta tiến hành đánh
giá thông qua số lƣợng và chất lƣợng lao động của Công ty qua bảng dƣới đây:
 56
56

Bảng 2.2. Tình hình số lƣợng và chất lƣợng lao động tại Công ty

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011/2010 2012/2011

Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
+/- % +/- %
ngƣời (%) ngƣời (%) ngƣời (%)
1. Tổng số lao động 500 100 570 100 720 100 70 14 150 26
2. Phân theo giới tính
- Nam 46 9,2 53 9,30 67 9,31 7 15 14 26
- Nữ 454 90,8 517 90,70 653 90,69 63 14 136 26
3. Phân theo độ tuổi
<30 tuổi 325 65 379 66,49 498 69,17 54 17 119 31
30-45 tuổi 117 23,4 146 25,61 187 25,97 29 25 41 28
>45 tuổi 58 11,6 45 7,89 35 4,86 (13) (22) (10) (22)
4.Phân theo trình độ chuyên môn
- ĐH & sau ĐH 13 2,6 15 2,63 20 2,78 2 15 5 33
- CĐ 15 3 19 3,33 24 3,33 4 27 5 26
- Phổ thông 472 94,4 536 94,04 676 93,89 64 14 140 26
5. Phân theo tính chất lao động
- Lao động gián tiếp 21 4,2 25 4,4 25 3,5 4 19 0 -
- Lao động trực tiếp 479 95,8 545 95,6 695 96,5 66 14 150 28

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ

 57

Nhận xét:

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina có xu hƣớng mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh nên số lƣợng lao động của Công ty tăng dần qua các năm. Năm
2010 tổng số lao động của Công ty là 500 lao động, năm 2011 lao động của Công ty
tăng thêm 70 lao động nâng tổng số lao động của Công ty lên 570 lao động, tăng
14% so với năm 2010. Đến năm 2012 tổng số lao động của Công ty đã lên đến 720
lao động, tăng 26% so với năm 2011.

Trong cơ cấu lao động của Công ty ta có thể thấy rằng lao động nữ luôn chiếm
một tỷ lệ lớn với tỷ lệ xấp xỉ 91% qua các năm. Số lƣợng lao động nữ cũng tăng
mạnh hơn số lao động nam. Do tính chất công việc cần sự tỉ mỉ, khéo léo nên hầu
hết lao động trong Công ty là lao động nữ do đó những chính sách, chế độ đãi ngộ
của Công ty hầu nhƣ tập trung vào đối tƣợng này nhƣ chế độ nghỉ đẻ, tổ chức các
cuộc thi để chào đón ngày quốc tế phụ nữ 8-3,….

Trong cơ cấu lao động của Công ty chủ yếu là lao động trẻ, nằm trong độ tuổi
từ 16 tuổi đến 30 tuổi và luôn chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của Công
ty với tỷ lệ luôn lớn hơn 65% qua các năm. Lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao là một lợi
thế cho Công ty vì đây là lực lƣợng có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, ham học hỏi nên
có thể đáp ứng nhu cầu làm thêm giờ, có những sáng kiến hay để đẩy mạnh sản
xuất,…. Tuy nhiên đây cũng là lực lƣợng thích sự đổi mới nên dễ thay đổi, không
thích sự nhàm chán trong công việc nên khó trung thành với Công ty.

Xét về trình độ, trong cơ cấu lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ
thông, chiếm tỷ lệ xấp xỉ 94% qua các năm. Do đặc điểm của ngành may công
nghiệp nên cần một lực lƣợng lao động lớn, hơn nữa các thao tác may đƣợc thực
hiện hàng ngày do đó lao động không cần trình độ chuyên môn cao. Cũng chính vì
vậy, tỉ lệ lao động có trình độ từ CĐ trở lên trong Công ty luôn chiếm một tỉ lệ thấp,
chỉ xấp xỉ 6% trong cơ cấu lao động của Công ty. Tuy nhiên, số lƣợng lao động có
trình độ chuyên môn cao tại Công ty đang tăng lên qua các năm. Năm 2011 số lao
động có trình độ ĐH & sau ĐH tăng 15% so với năm 2010 và năm 2012 tăng 33%
 58

so với năm 2011. Điều này cho ta thấy rằng Công ty đang chú trọng vào việc nâng
cao chất lƣợng lao động để đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất ngày càng cao của Công
ty.

Xét theo tính chất lao động thì lao động trực tiếp chiếm một tỉ lệ cao trong cơ
cấu lao động của Công ty chiếm tỷ lệ 96%. Còn lao động gián tiếp chỉ chiếm một tỷ
lệ nhỏ, chỉ khoảng 4% trong cơ cấu lao động. Qua đây ta có thể thấy rằng bộ máy
quản lý của Công ty còn đơn giản chỉ gồm 01 giám đốc, 01 phó giám đốc, 04 nhân
viên nghiệp vụ, 03 nhân viên kế toán, 02 quản đốc. Điều này góp phần làm cho bộ
máy quản lý của Công ty trở nên gọn nhẹ, truyền tải thông tin đƣợc nhanh chóng và
chính xác hơn nhƣng cũng chính vì vậy mà khối lƣợng công việc của các nhà quản
lý lớn, và áp lực trong công việc cao.

2.2.1.2. Máy móc thiết bị.

Trong ngành dệt may có rất nhiều công đoạn: kéo sợi, cắt, may, hoàn tất, các
công đoạn phụ,… Các công đoạn này mang tính liên tục, sản phẩm của công đoạn
trƣớc là đầu vào của công đoạn sau. Vì thế chỉ cần một trong các sản phẩm có lỗi sẽ
dẫn đến sản phẩm cuối là phế phẩm. Vì vậy đòi hỏi công nghệ ngành dệt may phải
đồng bộ. Hiện nay, mục tiêu của công ty là giảm hàng gia công và chuyển sang
FOB và CIF, muốn vậy đòi hỏi sản phẩm của Công ty phải có chất lƣợng cao. Do
đó, ngoài việc nâng cao chất lƣợng lao động, Công ty cần phải đầu tƣ thêm nhiều
máy móc, thiết bị hiện đại để có thể nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất
lƣợng sản phẩm.

Thị trƣờng chính của Công ty vẫn là Mỹ, một số nƣớc Châu Á, mà hai thị
trƣờng này lại có thị hiếu về may mặc khác nhau, do đó công ty cần có những thiết
bị để đáp ứng đƣợc những yêu cầu khác nhau đó. Ví dụ: để xuất khẩu sản phẩm
sang thị trƣờng Hoa Kỳ, các sản phẩm dệt may cần đạt tiêu chuẩn ISO 9000, “ Cải
tiến an toàn sản phẩm tiêu dùng” (CPSIA),…. Đối với thị trƣờng EU các sản phẩm
phải đạt tiêu chuẩn ISO 9000, hệ thống chứng chỉ môi trƣờng ISO 14000,… Còn
muốn xuất khẩu hàng dệt may sang Nhật Bản thì Công ty cần có máy soi kim và
 59

ghim gãy lẫn trong quần áo. Do đó, đổi mới máy móc, thiết bị hiện đại là cần thiết
để Công ty có thể đáp ứng các yêu cầu của bạn hàng cũng nhƣ mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty.

Hiện nay, Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina đang cố gắng đổi mới trang
thiết bị, máy móc hiện đại để vừa tăng năng suất lao động và vừa đáp ứng đƣợc
những yêu cầu khắt khe của bạn hàng. Máy móc chủ yếu của Công ty hiện tại là
những loại máy hiện đại của Nhật Bản nhƣ Juki, Brother, Pegasus,…(đƣợc thể hiện
qua bảng 2.3). Điều này đã góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm của Công ty và
nâng cao uy tín của Công ty trƣớc đối tác.

Bảng 2.3. Danh sách máy móc thiết bị chính tại Công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina năm 2012

STT Tên MMTB Nhãn hiệu_Nƣớc sản xuất Số lƣợng

1 Máy dập nút Talking_Đài Loan 10 cái

2 Quạt thông gió Dasin_ Đài Loan 8 cái

3 Máy sang chỉ 4 ống Hashima_Nhật Bản 1 bộ

4 Máy cắt chỉ Grand_Trung Quốc 2 bộ

5 Máy may 2 kim Brother_Nhật Bản 24 cái

6 Máy đánh bọ Brother_Nhật Bản 6 cái

7 Máy đính nút Brother_Nhật Bản 3 cái

8 Máy vắt sổ Pagassus_Nhật Bản 57 cái

9 Máy cắt KMKS_Hàn Quốc 5 cái

10 Máy là hơi Silver_Hàn Quốc 12 cái

 60

11 Máy may 1 kim Kent_Nhật Bản 76 cái

12 Máy cuốn ống Juki MS_Nhật Bản 3 cái

13 Máy làm khuy Juki LBH_Nhật Bản 2 cái

14 Máy ép mép Hashima_Nhật Bản 1 cái

15 Bàn là phẳng Siliver star_Hàn Quốc 6 cái

16 Máy ép seam Jetwin_Hàn Quốc 2 cái

17 Máy ép nhãn tự động Hishihima_Nhật Bản 1 cái

18 Máy tẩy sản phẩm TSSMGBS88F_Trung Quốc 1 bộ

19 Máy cắt tay KMKS_Trung Quốc 1 bộ

20 Máy hút chỉ Okazake_Nhật Bản 1 bộ

Nguồn: Phòng Kế toán

Nhận xét: Qua bảng trên ta có thể thấy rằng những máy móc thiết bị mà Công
ty đang sử dụng là những máy móc thiết bị mới hiện nay trên thị trƣờng, có xuất xứ
từ những nƣớc mạnh về Công nghệ nhƣ Nhật Bản, Đài Loan,… Do Công ty mới
đƣợc thành lập từ năm 2007 đến nay nên các loại máy móc này có thời gian lắp đặt
trong khoảng thời gian từ năm 2007 đến năm 2012 nên thời gian sử dụng chúng
mới chỉ là trong khoảng 5 năm.

2.2.1.3. Nguyên vật liệu

Với những đặc trƣng vốn có của mình, ngành may mặc cần nguyên liệu với
số lƣợng lớn và các yếu tố đầu vào khác để phục vụ cho quá trình sản xuất. Nguyên
liệu chính của Công ty đó chính là vải. Hiện nay, trên thị trƣờng, vải là một mặt
hàng rất đa dạng về mẫu mã và chủng loại. Các loại vải chính có thể kể đến nhƣ là
 61

cotton, kaki với rất nhiều màu sắc khác nhau. Do đặc điểm của Công ty là một công
ty gia công hàng may xuất khẩu nên nguyên liệu chính là do bên đặt gia công cung
cấp cho Công ty. Công ty có nhiệm vụ đến cảng làm thủ tục để nhập nguyên liệu về
kho. Nhiệm vụ này do phòng Nghiệp vụ của Công ty đảm nhận.

Bên cạnh vải, các nguyên liệu phụ nhƣ kim, chỉ, cúc, khóa, thắt lƣng,… cũng
là những yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất. Việt Nam là một nƣớc
chƣa có vùng sản xuất nguyên phụ liệu nên những nguyên liệu phụ cung cấp cho
Công ty hầu nhƣ là phải đặt mua từ các Công ty nhập khẩu nguyên phụ liệu từ các
nƣớc khác nhƣ Trung Quốc, Nhật Bản,…. Do đó, chi phí để mua những phụ liệu
này là khá cao.

Tùy thuộc vào hợp đồng gia công mà Công ty phải mua hay nhập nguyên
vật liệu. Đối với Công ty chất lƣợng đầu vào là rất quan trọng nên Công ty đã lựa
chọn những nhà cung cấp nguyên vật liệu có uy tín để đảm bảo sản phẩm làm ra
đúng yêu cầu của phía khách hàng.

Bảng 2.4. Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty

Nhà cung cấp Địa chỉ

Cty TNHH SX TM DV Hiệp Lộc 20 đƣờng 24A, P. Bình Hƣng Hòa A,

Quận Bình Tân, TP. HCM

Cty TNHH SX TM Triển Thông 423 Hậu Giang, P.11, Quận 6 TP.HCM

Cty TNHH Gia Lạc Vina 253 Lê Trọng Tấn, P. Sơn Kỳ, Q. Tân
Phú, TP>HCM

Cty TNHH SX phụ liệu may Gia Phát 35/14 Nguyễn Phúc Chu, P.15, Q.Tân
Bình, TP.HCM

Nguồn: Phòng nghiệp vụ

 62

Nhận xét: Đây là một số nhà cung cấp nguyên vật liệu có chất lƣợng tại
TP.HCM, tuy nhiên hiện nay giá nguyên vật liệu đang có xu hƣớng tăng nên Công
ty cần thiết lập những mối quan hệ với các nhà cung cấp mới và tìm kiếm những
nhà cung cấp có chất lƣợng với chi phí thấp hơn. Hơn nữa, vị trí các nhà cung cấp
này khá xa so với vị trí của Công ty, vì vậy sẽ ảnh hƣởng đến chi phí mua hàng, làm
tăng giá gia công. Công ty nên xem xét, tìm kiếm những nhà cung cấp thuận tiện
cho việc vận chuyển để hạn chế, tiết kiệm đƣợc chi phí mua hàng.

Sau khi nhập nguyên vật liệu về Công ty tiến hành nhập kho nguyên phụ liệu
và bắt đầu tiến trình sản xuất sản phẩm. Công ty sẽ căn cứ theo hợp đồng về các
điều khoản định mức nguyên vật liệu mà tiến hành xuất kho nguyên vật liệu một
lƣợng cho phù hợp.

2.2.1.4. Công nghệ

Đối với Công ty để cho ra đời một sản phẩm, nguyên vật liệu may phải trải
qua một quy trình công nghệ tổng thể gồm 2 phần cơ bản: chuẩn bị sản xuất và quá
trình sản xuất. Mỗi phần đƣợc chia thành nhiều quá trình và nhiều bƣớc công việc.
Cụ thể:

 Chuẩn bị sản xuất: bao gồm những công tác chuẩn bị cho việc sản xuất
một sản phẩm mới, bắt đầu từ khâu nguyên vật liệu, đến chuẩn bị mẫu và các tài
liệu đi kèm. Chuẩn bị sản xuất là tập hợp của 3 quá trình chuẩn bị:

+ Chuẩn bị nguyên vật liệu: là quá trình kiểm tra, phân loại, bảo quản và
chuyển giao nguyên vật liệu vào quá trình sản xuất.

+ May mẫu đối: là quá trình hoàn thiện cấu trúc sản phẩm mẫu thông qua các
hoạt động nghiên cứu mẫu thiết kế do bên đặt gia công cung cấp, sau đó tiến hành
may mẫu đối để khách hàng kiểm tra trƣớc khi đƣa vào quá trình sản xuất.

+ Chuẩn bị quy trình công nghệ: là quá trình lập các tài liệu, tiêu chuẩn kĩ
thuật đi kèm với mẫu thiết kế, xây dựng quy trình công nghệ cho sản phẩm. Trong
 63

phần chuẩn bị về công nghệ, Công ty cũng chuẩn bị bố trí sắp xếp lực lƣợng lao
động, thiết bị, bố trí vị trí làm.

 Quá trình sản xuất: đây là quá trình kết hợp các yếu tố con ngƣời,
nguyên vật liệu, công nghệ và thiết bị để tạo ra sản phẩm.

Đối với công ty để tạo ra một sản phẩm may cần có các quy trình sau:

+ Quá trình cắt: là quá trình biến đổi nguyên liệu từ dạng tấm sang dạng
mảnh hay thành các chi tiết bán thành phẩm. Quá trình này bao gồm các công việc
nhƣ: xổ vải, trải vải, cắt vải, …..

+ Quá trình may: là quá trình gia công, ráp nối các chi tiết bán thành phẩm
để tạo thành sản phẩm. Quá trình này gồm hai công đoạn là may chi tiết và may lắp
ráp.

+ Quá trình hoàn tất: là quá trình làm sạch và làm đẹp sản phẩm, đảm bảo
sản phẩm giao cho khách hàng đúng tiêu chuẩn theo hợp đồng.

2.2.1.5. Vốn

Vốn là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến quy mô năng lực hoạt động của Công
ty. Đây luôn là vấn đề đƣợc Công ty quan tâm hàng đầu. Vốn điều lệ khi Công ty
mới thành lập là 5 tỷ đồng, vào tháng 3/2013 Ban lãnh đạo Công ty đã họp và quyết
định nâng vốn điều lệ của Công ty lên 6 tỷ đồng. Điều này góp phần làm cho tình
hình tài chính của Công ty khả quan hơn giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh
đƣợc ổn định.

Để hiểu rõ hơn về tình hình vốn kinh doanh của Công ty ta tiến hành xem xét
bảng 2.5:
 64 64

Bảng 2.5.Tình hình vốn kinh doanh của Công ty từ năm 2010 – năm 2012

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011/2010 2012/2011

Tỷ lệ Giá Tỷ lệ Tỷ lệ
Giá trị Giá trị +/- % +/- %
(%) trị (%) (%)
1. Vốn kinh doanh 7.228 100 9.797 100 10.972,64 100 2.569 35,55 1.176 12
2. Phân theo nguồn vốn
- VCSH 4.796 66,36 5.830 59,50 5.970 54,41 1.034 21,55 140 2,41
- Nợ phải trả 2.432 33,64 3.967 40,50 5.003 45,59 1.536 63,15 1.035 26,09
3. Phân theo tài sản
- Vốn cố định 2.426 33,57 1.926 19,65 3.318,42 30,24 (501) (20,64) 1.393 72,34
- Vốn lƣu động 4.801 66,43 7.871 80,35 7.654 69,76 3.070 63,94 (217) (2,76)
Nguồn: Phòng Kế toán
 65

Nhận xét:

 Quy mô vốn kinh doanh

Ta thấy rằng tổng nguồn vốn của Công ty tăng mạnh qua các năm. Năm 2011
vốn kinh doanh của Công ty là hơn 9 tỷ đồng tăng hơn 2 tỷ đồng tƣơng đƣơng tăng
gần 36% so với năm 2010. So với năm 2011, năm 2012 vốn kinh doanh của Công
ty tăng hơn 1 tỷ đồng tƣơng đƣơng tăng 12 %. Phân theo nguồn vốn và tài sản thì ta
có thể thấy rằng:

 Cơ cấu vốn phân theo nguồn vốn:

Qua bảng trên ta thấy rằng VCSH chiếm tỷ lệ cao trong Công ty khoảng xấp xỉ
60% qua các năm. Tuy nhiên, tốc độ tăng của VCSH lại chậm hơn so với Nợ phải
trả. Năm 2011 VCSH tăng 21,55% so với năm 2010, trong khi đó Nợ phải trả tăng
63,15%. Năm 2012 VCSH chỉ tăng 2,41% so với năm 2011 nhƣng Nợ phải trả lại
tăng 26,09% so với năm 2011. Điều này cho thấy rằng đến năm 2012 Công ty đã
nhận đƣợc nhiều hợp đồng gia công có giá trị lớn, mang lại lợi nhuận cao cho Công
ty, do đó Công ty đã cố gắng tăng lƣơng cho ngƣời lao động nên các khoản phải trả
ngƣời lao động tăng, đồng thời tận dụng uy tín của Công ty trƣớc bạn hàng, Công ty
đã chiếm dụng đƣợc một khoản vốn từ phía nhà cung cấp thiết bị phục vụ sản xuất.
Các khoản nợ này đƣợc Công ty thanh toán sau khi quyết toán hợp đồng với bên
phía khách hàng.

 Cơ cấu vốn phân theo tài sản

Ta thấy rằng vốn lƣu động luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu vốn của Công
ty chiếm khoảng 70% qua các năm. Vốn lƣu động tăng mạnh trong năm 2011, tăng
khoảng 64% so với năm 2010, nhƣng lại giảm nhẹ trong năm 2012. Nguyên nhân
đó là do trong năm 2012 Công ty đã tạm ngƣng không phát triển hàng nội địa nên
các khoản phải thu ngắn hạn, hàng tồn kho giảm do đó vốn lƣu động của Công ty
giảm nhẹ, giảm gần 3% so với năm 2011.
 66

2.2.1.6. Trình độ quản lý

Bảng 2.6. Trình độ quản lý của một số cán bộ trong Công ty năm 2012

Tên Chức danh Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm

Phạm Thái Hòa Giám Đốc Tốt nghiệp ĐH 9 năm kinh nghiệm trong
hoạt động sản xuất kinh
doanh

Dƣơng Thu Vinh Phó Giám Tốt nghiệp ĐH 7 năm kinh nghiệm trong
đốc hoạt động sản xuất kinh
doanh-xuất nhập khẩu

Cao Tới Trƣởng Tốt nghiệp ĐH 7 năm kinh nghiệm trong

phòng hoạt động sản xuất kinh
Nghiệp vụ doanh – xuất nhập khẩu

Hồ Thị Kim Thúy Trƣởng Tốt nghiệp ĐH 7 năm kinh nghiệm trong
phòng kế hoạt động hạch toán-kế
toán toán

Thái Minh Quản đốc Tốt nghiệp CĐ 6 năm kinh nghiệm trong
Nguyệt XM1 công tác trong ngành
may

Phan Văn Xu Quản đốc Tốt nghiệp ĐH 7 năm kinh nghiệm trong
XM2 công tác ngành may

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ

Nhận xét: Qua bảng trên ta có thể thấy rằng ngoài những kĩ năng cần có của
một nhà lãnh đạo nhƣ khả năng giao tiếp, tài lãnh đạo, tầm nhìn,… thì những cán bộ
quản lý của Công ty là những ngƣời đã có nhiều kinh nghiệm trong công tác sản
xuất may gia công xuất khẩu, đồng thời là những ngƣời đƣợc đào tạo qua các
 67

trƣờng lớp CĐ, ĐH chuyên nghiệp. Điều này đã góp phần xây dựng một đội ngũ
quản lý chuyên nghiệp cho Công ty, giúp đƣa Công ty ngày càng phát triển.

2.2.2. Đầu ra của quá trình sản xuất tại Công ty

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina là một công ty chuyên nhận gia công
hàng may mặc cho các đối tác nƣớc ngoài vì vậy sản phẩm làm ra của Công ty
không bị bó hẹp ở một vài chủng loại mà nó đa dạng tùy thuộc vào từng đơn đặt
hàng của các bên đặt gia công.

Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã tiến hành gia công nhiều đơn đặt hàng
may trang phục cho trẻ em, áo sơ-mi, áo jacket các loại, quần tây, trang phục thể
thao,….

Hiện nay sản phẩm của Công ty đƣợc các nhà đặt gia công cung ứng và tiêu
thụ tại thị trƣờng Mỹ, một số nƣớc Châu Âu và một số nƣớc Châu Á nhƣ: Nhật
Bản, Đài Loan,…. Với số lƣợng gia công tăng lên theo từng đơn hàng qua từng
năm.

Sản phẩm của Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina là hàng may mặc do đó
rất đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng cũng nhƣ những yêu cầu về tiêu chuẩn kĩ thuật
của sản phẩm. Mẫu mà, kiểu dáng hay những tiêu chuẩn kĩ thuật này đƣợc Công ty
thực hiện theo yêu cầu của bên đặt gia công. Hơn nữa, những sản phẩm may mặc có
vòng đời thay đổi nhanh, dễ bị thay mốt mới nên Công ty luôn chú trọng về thời
gian làm ra sản phẩm, tránh để vi phạm hợp đồng và tránh để sản phẩm bị lỗi mốt.

Dƣới đây là một số hình ảnh để thấy rõ đầu ra của Công ty không những đa
dạng về chủng loại mà còn đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng:
 68

Dòng sản phẩm

Trang phục trẻ em Áo jaket Trang phục thể thao

Trong quá trình sản xuất tạo sản phẩm đến công đoạn cuối sẽ đƣợc bên đặt gia
công cử nhân viên đến, cùng với bộ phận KCS của Công ty kiểm tra chất lƣợng sản
phẩm trƣớc khi cho đóng gói, đóng thùng, đóng kiện, nhập kho. Sau đó vận chuyển
đến nơi yêu cầu của bên đặt gia công nhƣ đã thỏa thuận trong hợp đồng.

2.3. Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina.

Sản xuất có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Sản
xuất là khâu quyết định tạo ra sản phẩm cho Công ty có đạt chất lƣợng hay không?
Có đáp ứng đƣợc số lƣợng khách hàng yêu cầu trong thời gian quy định hay không?
Do đó sẽ ảnh hƣởng đến tình hình tài chính và các hoạt động khác của Công ty. Nếu
 69

sản xuất tốt, có hiệu quả thì sẽ mang lại lợi nhuận, hình ảnh và uy tín của Công ty
cũng đƣợc nâng cao. Ngƣợc lại nếu sản xuất không tốt thì thua lỗ là chuyện không
thể tránh khỏi và Công ty có thể bị phá sản. Hơn nữa, hiện nay trên thị trƣờng gia
công hàng may xuất khẩu, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là Trung
Quốc đã chủ động đƣợc nguồn cung cấp nguyên phụ liệu nên giá gia công thấp hơn.
Đây là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp gia công hàng may xuất khẩu nói
chung và Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina nói riêng. Muốn tồn tại và phát
triển trong môi trƣờng cạnh tranh này, không còn cách nào khác Công ty phải quản
trị tốt công tác sản xuất tại Công ty.

Muốn quản trị tốt công tác sản xuất tại Công ty, Công ty cần tiến hành quản trị
những nội dung sau:

(3)Quyết định về công (2)Hoạch định (1)Dự báo nhu

nghệ, lựa chọn MMTB tổng hợp cầu SX

(4)Hoạch Công tác Quản trị sản (8)Quản trị

định nhu xuất tại Công ty chất lƣợng
cầu NVL

(5)Bố trí mặt bằng (6)Tổ chức sản (7)Quản trị tồn
SX xuất kho

Sơ đồ 2.3. Nội dung công tác quản trị sản xuất tại Công ty
 70

2.3.1. Thực trạng công tác dự báo nhu cầu sản xuất.

Dự báo nhu cầu sản xuất là dự đoán số lƣợng sản phẩm cần sản xuất trong
tƣơng lai cho Công ty, dự đoán xu hƣớng tiêu dùng của ngƣời tiêu dùng để có kế
hoạch sản xuất cụ thể.

 Phương pháp dự báo nhu cầu sản xuất của Công ty:

Để lập kế hoạch sản xuất cho thời gian tiếp theo, Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina dựa trên năng lực sản xuất của Công ty, dựa vào đơn đặt hàng của
khách hàng và kinh nghiệm của những ngƣời lãnh đạo để dự báo số lƣợng cần sản
xuất.

Với phƣơng pháp dự báo nhƣ trên ta có thể thấy rằng:

-Ƣu điểm:

+Căn cứ vào kết quả dự báo này phòng nghiệp vụ ít tốn nhiều thời gian
cho Công tác lập kế hoạch.

+ Kế hoạch lập ra mang tính cụ thể, dễ thay đổi khi có sự cố xảy ra.

-Nhƣợc điểm:

+ Chƣa có cơ sở để xây dựng đƣợc kế hoạch dài hạn để đề ra các hoạt

động mang tính chiến lƣợc.

+ Chƣa thấy đƣợc xu hƣớng phát triển của nhu cầu qua các năm.

+ Việc dự đoán chƣa mang tính khoa học, chỉ dựa vào kinh nghiệm và số
liệu của những năm trƣớc để dự đoán số lƣợng sản xuất cho năm sau.

2.3.2. Thực trạng công tác hoạch định tổng hợp

Trong cơ chế thị trƣờng thƣờng xuyên có cạnh tranh nhƣ hiện nay, kế hoạch đã
trở thành một công cụ quản lý quan trọng để xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng của
các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó xác định phƣơng hƣớng phát triển đầu
tƣ mở rộng hay thu hẹp quy mô của doanh nghiệp cho thích hợp với môi trƣờng
kinh doanh.
 71

Việc lập kế hoạch sản xuất cho Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina do
Phòng Nghiệp vụ đảm nhiệm. Trong quá trình hoạch định Công ty đã xác định
những mục tiêu sau:

- Các mục tiêu chất lƣợng và các yêu cầu kĩ thuật đối với các sản phẩm may
mặc.

- Xác định quy trình, tài liệu, hƣớng dẫn cần thiết cho hoạt động sản xuất.

- Xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết cho các hoạt động sản xuất sản
phẩm.

- Các hoạt động kiểm tra, giám sát cần thiết.

Việc lập kế hoạch cho quá trình sản xuất tại Công ty không chỉ là lập ra kế
hoạch số lƣợng cần sản xuất mà còn cần lập kế hoạch cho nhu cầu sử dụng lao động
và các nguồn lực khác để chủ động các nguồn lực cho quá trình sản xuất. Để có cái
nhìn khái quát hơn về công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty ta tiến hành đánh
giá tình hình thực hiện kế hoạch bằng cách so sánh giữa số kế hoạch và thực tế
thông qua bảng sau:
 72 72

Bảng 2.7. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty từ năm 2010 đến 2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch
Chỉ tiêu Kế Kế Kế Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Thực tế Thực tế Thực tế
hoạch hoạch hoạch +/- % +/- % +/- %
Số sản
phẩm(sản 650.000 1.323.755 1.500.000 1.595.706 2.000.000 2.060.985 673.755 103,65 95.706 6,38 60.985 3,05
phẩm)
Số lao động
480 500 540 570 700 720 20 4,17 30 5,56 20 2,86
(ngƣời)
Tổng quỹ
lƣơng (tỷ 9,2 9,6 12,96 15,048 18,48 19,44 0,40 4,35 2,09 16,11 0,96 5,19
đồng)

Lƣơng bình
quân một
lao động 1,6 1,6 2 2,2 2,2 2,25 - - 0,20 10,00 0,05 2,27
(triệu
đồng/tháng)

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ

 73

Nhận xét:

Số lƣợng sản phẩm sản xuất ra và số lƣợng sản phẩm tiêu thụ trong một Công
ty là vô cùng quan trọng. Do Công ty chuyên gia công hàng may xuất khẩu nên số
lƣợng sản xuất là do bên phía đối tác đặt Công ty gia công vì thế hầu hết các sản
phẩm của Công ty sản xuất ra đều đƣợc tiêu thụ hết.

Qua bảng trên ta thấy rằng số lƣợng sản phẩm may sản xuất trên thực tế lúc
nào cũng vƣợt kế hoạch đặt ra. Năm 2010 thực tế vƣợt 103% so với kế hoạch.
Nguyên nhân thực tế vƣợt mức kế hoạch cao vậy là do trong năm 2010 Công ty đã
có nhiều đơn đặt hàng hơn năm 2009, mà phƣơng pháp lập kế hoạch của Công ty là
căn cứ trên số lƣợng hợp đồng gia công. Tính đến thời điểm năm 2009, Công ty chỉ
mới đi vào hoạt động đƣợc hơn 2 năm, do đó số lƣợng đơn đặt hàng tại Công ty là
chƣa nhiều nên kết quả lập kế hoạch cho năm 2010 là chƣa chính xác. Năm 2011 và
năm 2012 số lƣợng sản phẩm thực tế vƣợt so với kế hoạch không nhiều, chỉ vƣợt kế
hoạch 6% vào năm 2011 và vƣợt kế hoạch 3% vào năm 2012. Nhƣ vậy, công tác lập
kế hoạch của Công ty đã có nhiều tiến bộ, kế hoạch đặt ra đã tận dụng đƣợc năng
lực sản xuất tại Công ty.

Tuy nhiên, số lao động cần cho sản xuất thì Công ty chƣa có đƣợc những sự
chủ động cụ thể vì trong kế hoạch số lao động cần cho nhu cầu sản xuất luôn thấp
hơn so với nhu cầu thực tế. So với thực tế, kế hoạch lập ra năm 2010 thấp hơn 20
lao động, năm 2011 thấp hơn 30 lao động và năm 2012 thấp hơn 20 lao động. Do
đó, có thể thấy rằng trong quá trình sản xuất, Công ty đã linh hoạt tuyển dụng thêm
lao động để đảm bảo tiến độ giao hàng cho đối tác.

Đặc điểm của ngành may mặc là chu kỳ sống của sản phẩm là ngắn, sản phẩm
rất nhanh chóng bị lỗi mốt nên đảm bảo tiến độ giao hàng là mục tiêu của Công ty
để giữ vững bạn hàng và nâng cao uy tín của Công ty.
 74

Trong thời gian chờ bổ sung thêm lực lƣợng lao động hoặc số lƣợng đơn hàng
lớn và gần đến ngày giao hàng thì Công ty tiến hành tổ chức tăng giờ, tăng ca làm
việc. Do đó, công nhân trong Công ty dễ bị mệt mỏi với công việc, làm giảm năng
suất lao động. Để khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên, Công ty đã cố gắng nỗ
lực tăng lƣơng cho ngƣời lao động. Trên thực tế, Công ty đã linh hoạt nâng lƣơng
cao hơn so với kế hoạch lập ra. Năm 2011 Công ty đã nâng 10% lƣơng so với lƣơng
trả cho công nhân theo kế hoạch, năm 2012 lƣơng trả cho công nhân cao hơn 2% so
với lƣơng theo kế hoạch.

Tuy đã có nhiều nỗ lực nâng lƣơng cho ngƣời lao động nhƣng nhìn chung mức
lƣơng hiện nay của công nhân vẫn còn thấp hơn so với nhiều ngành công nghiệp
khác. Vì vậy, hàng năm vẫn có một số lao động xin nghỉ việc.

Nhìn chung, công tác hoạch định tổng hợp tại Công ty chƣa mang tính khoa
học cao, vì việc dự đoán nhu cầu sản xuất còn phụ thuộc nhiều vào số lƣợng hợp
đồng mà Công ty đã gia công trong những năm trƣớc đó. Tuy là với công tác lập kế
hoạch theo phƣơng pháp này Công ty có thể linh hoạt điều chỉnh trong quá trình sản
xuất nhƣng Công ty lại không có sự chủ động trong việc chuẩn bị các nguồn lực sản
xuất nhƣ lực lƣợng lao động. Không có sự chủ động sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong
quá trình sản xuất nhƣ không đủ lực lƣợng lao động cho sản xuất buộc công nhân
phải thƣờng xuyên tăng ca,… gây cảm giác mệt mỏi, chán nản cho ngƣời lao động.

2.3.3. Thực trạng công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết
bị

Để biết về công nghệ sản xuất sản phẩm tại Công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina ta tiến hành xem xét hợp đồng gia công giữa Công ty với Tổng Công ty may
Nhà Bè nhƣ sau:
 75

Nhƣ vậy theo hợp đồng trên Công ty tiến hành gia công sản phẩm áo Jacket
với tổng số lƣợng là 21.980 chiếc áo với nhiều mã hàng khác nhau, ứng với từng mã
hàng sẽ có ngày giao hàng cụ thể, do đó sản phẩm đƣợc Công ty gia công lặp lại
hàng ngày.

Từ đây ta có thể thấy rằng công nghệ mà Công ty đang áp dụng là công nghệ
liên tục và công nghệ này đƣợc thực hiện cho tất cả các sản phẩm mà Công ty tiến
hành gia công.

Với công nghệ sản xuất trên, trong mỗi bộ phận sản xuất của Công ty đã bố trí
nhiều loại máy khác nhau, tên của bộ phận sản xuất là tên của sản phẩm đƣợc sản
xuất tại bộ phận đó ví dụ nhƣ:

Tại bộ phận cắt của xƣởng may 1 có các loại máy sau: máy kiểm tra vải, máy
trải vải, máy cắt phá, máy cắt vòng.

Tại bộ phận may: máy may 1 kim, máy may 2 kim, máy may vắt sổ, máy đánh
bọ,….
 76

Theo công nghệ sản xuất liên tục nên máy móc thiết bị đƣợc sử dụng trong
hoạt động sản xuất tại Công ty rất đa dạng với số lƣợng lớn và có công suất cao.

Máy móc thiết bị mà Công ty đang sử dụng là những máy móc thiết bị hiện
đại, đang đƣợc nhiều Công ty sử dụng chủ yếu là các loại máy móc của các hàng
nổi tiếng nhƣ: Brother, Hashima,….

Để bảo trì máy móc thiết bị Công ty tiến hành bảo trì hiệu chỉnh theo hình thức
phân tán. Tức là khi có sự cố xảy ra nhân viên tổ kỹ thuật sẽ tiến hành kiểm tra và
sửa chữa, khắc phục sự cố. Do tổ kỹ thuật nằm ngay trong các bộ phận sản xuất sản
phẩm nên khi có sự cố sẽ có ngay nhân viên đến để kịp thời khắc phục sự cố, tránh
gây hậu quả xấu do sự cố lây lan. Trong quá trình bảo dƣỡng, sửa chữa, nếu phải
mua phụ tùng thay thế thì nhân viên kỹ thuận sẽ lập dự trù kinh phí thay thế trình
lên bộ phận Nghiệp vụ và tiến hành mua phụ tùng thay thế.

Ƣu điểm: Sửa chữa máy móc, thiết bị một cách nhanh chóng.

Nhƣợc điểm: Không chủ động kế hoạch bảo trì thiết bị nên không biết tình
trạng máy có thể bị hƣ hỏng khi nào, không dự trù đƣợc máy hƣ hỏng là vì nguyên
nhân gì để có sẵn sự chủ động sửa chữa, do đó khi có sự cố xảy ra lại mất thêm một
khoảng thời gian để tìm nguyên nhân hƣ hỏng sau đó mới tìm biện pháp khắc phục
làm ảnh hƣởng đến tốc độ sản xuất. Hơn nữa, có nhiều trƣờng hợp các nhân viên kỹ
thuật không đủ khả năng sửa chữa, nên phải mất thêm một khoản chi phí sửa chữa
ngoài khá cao.

Máy móc thiết bị của Công ty là hiện đại nhƣng nếu sử dụng chúng không hiệu
quả thì cũng không mang lại lợi nhuận cho Công ty. Vì vậy ta cần xem xét việc sử
dụng các loại máy móc thiết bị này của Công ty thông qua các bảng sau:
 77 77

Bảng 2.8. Phân tích hiện trạng máy móc thiết bị tại Công ty

ĐVT Cuối Cuối Cuối 2011/2010 2012/2011

Chỉ tiêu năm năm năm
2010 2011 2012 +/- % +/- %
1. Nguyên giá MMTB Trđ 3.780 3.780 4.983 - - 1.203 31,82
2. Giá trị hao mòn lũy kế MMTB Trđ 1.415 1.955 3.175 539,63 38,13 1.220 62,42
3. Giá trị còn lại của MMTB Trđ 2.365 1.822 1.808 (542,63) (22,95) (14,51) (0,80)
4. Hệ số hao mòn MMTB (4)=(2/1) % 37 52 64 0,14 38,13 0,12 23,22
5. Hệ số còn sử dụng đƣợc của MMTB %
63 48 36 (0,14) (22,82) (0,12) (24,87)
(5)=(3/1)
Nguồn: Phòng Kế toán
 78

Nhận xét:

-Hệ số hao mòn máy móc thiết bị của Công ty tăng qua các năm. Năm 2010 hệ
số hao mòn máy móc thiết bị của Công ty là hơn 37%. Năm 2011 hệ số hao mòn
máy móc thiết bị tại Công ty tăng 38% so với năm 2010, năm 2012 hệ số này tăng
23% so với năm 2011. Điều này cho ta thấy rằng Công ty chƣa sử dụng hợp lý các
loại máy móc thiết bị tại Công ty.

-Hệ số còn sử dụng đƣợc của máy móc thiết bị tại Công ty giảm dần qua các
năm. Năm 2010 hệ số còn sử dụng đƣợc của máy móc thiết bị tại Công ty là 63%,
năm 2011 hệ số này giảm xuống 48%, năm 2012 hệ số này giảm xuống còn 36%.
Điều này cho ta thấy rằng thời gian máy móc thiết bị tại Công ty còn sử dụng đƣợc
ngày càng thấp, máy móc thiết bị ngày càng cũ kĩ.

Nhƣ vậy máy móc thiết bị tại Công ty trong thời gian qua chƣa đƣợc đổi mới
thƣờng xuyên, máy móc thiết bị đang dần trở nên cũ kĩ. Nguyên nhân đó là do máy
móc thiết bị đƣợc lắp đặt chỉ khoảng 5 năm nên vẫn còn sử dụng đƣợc, hơn nữa chi
phí để mua máy mới là rất cao, do đó Công ty chƣa thể đổi mới máy móc thiết bị
một cách thƣờng xuyên.

Để đánh giá hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị ta xem xét bảng sau đây:
 79
79

Bảng 2.9. Đánh giá hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị tại Công ty

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2011/2010 2012/2011

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011
2012 +/- % +/- %
1. Doanh thu thuần 19.725 26.957 29.653 7.232 36,67 2.696 10,00
2. Lợi nhuận sau thuế 723 1.034 1.499 311 43,04 465 45,03
3. Nguyên giá MMTB bình quân 3.396 3.780 4.381 384 11,30 601 15,91
4. Tỉ suất lợi nhuận/ MMTB
0,26 0,27 0,34 0,06 28,52 0,07 25,13
(4)= (2/3)
5. Tỉ suất doanh thu / MMTB
5,81 7,13 6,77 1,32 22,79 (0,36) (5,10)
(5)= (1/3)
 80

Nhận xét:

- Tỉ suất lợi nhuận/ MMTB cho biết bình quân 1 đồng nguyên giá máy móc
thiết bị mang lại cho Công ty bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Nhƣ vậy, bình
quân 1 đồng nguyên giá máy móc thiết bị mang lại cho Công ty 0,21 đồng lợi nhuận
sau thuế năm 2010; 0,27 đồng lợi nhuận sau thuế năm 2011 và 0,34 đồng lợi nhuận
sau thuế năm 2012. Qua đây ta thấy rằng công tác quản lý, sử dụng máy móc thiết
tại Công ty có nhiều tiến bộ, máy móc thiết bị sử dụng trong sản xuất đã mang lại
hiệu quả cho Công ty trong những năm qua.

- Tỉ suất doanh thu/ MMTB cho biết bình quân một đồng nguyên giá máy móc
thiết bị sử dụng trong sản xuất kinh doanh mang lại cho Công ty bao nhiêu đồng
doanh thu thuần. Nhƣ vậy, bình quân một đồng nguyên giá máy móc thiết bị mang
lại cho Công ty 5,81 đồng doanh thu thuần trong năm 2010; 7,13 đồng doanh thu
thuần trong năm 2011 và 6,77 đồng doanh thu thuần trong năm 2012. Tuy trong
năm 2012 tuy tỉ suất này giảm nhẹ (giảm 5%) so với năm 2011 nhƣng nhìn chung
bình quân máy móc thiết bị đƣợc sử dụng đã mang lại lợi nhuận cao cho Công ty.

Qua đây ta có thể thấy rằng máy móc thiết bị tại Công ty đã đƣợc sử dụng một
cách có hiệu quả, mang về cho Công ty một khoản lợi nhuận nhất định nhƣng trong
quá trình sử dụng Công ty chƣa chú trọng đổi mới máy móc thiết bị nên máy móc
thiết bị đang trở nên cũ kĩ, thời gian còn sử dụng đƣợc là không dài.

2.3.4. Thực trạng công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

 Xác định nhu cầu nguyên vật liệu

Là một công ty chuyên gia công hàng may mặc xuất khẩu nên nguyên vật liệu
phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu là vải, chỉ, cúc, thẻ bài,…. Công
ty TNHH may xuất khẩu Cavina là một Công ty chuyên nhận gia công xuất khẩu
phục vụ thị trƣờng nƣớc ngoài nên nguyên vật liệu là phía khách hàng (bên đặt gia
 81

công) cung cấp. Số lƣợng nguyên vật liệu đƣợc nhập về phục vụ sản xuất kinh
doanh nhiều hay ít phụ thuộc vào số lƣợng cụ thể của từng đơn hàng.

Nhu cầu số lƣợng nguyên vật liệu cần để tiến hành gia công sản phẩm đƣợc
bên đặt gia công tính toán và bàn giao lại cho Công ty. Công ty có trách nhiệm kiểm
tra thật kỹ hàng hóa về số lƣợng, chất lƣợng, nhận đúng tên hàng và báo lại bên đặt
gia công trƣờng hợp thiếu hàng, hàng không đúng tiêu chuẩn để bên đặt gia công
tiến hành xử lý.

Đối với một số hợp đồng Công ty phải mua nguyên vật liệu Công ty sẽ tính
toán tổng nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên định mức hàng hóa mà bên đặt gia công
giao cho Công ty, xác định tỷ lệ hao hụt cho nguyên vật liệu để từ đó tính ra tổng
nguyên vật liệu cần có.

Định mức nguyên vật liệu do bên đặt gia công cung cấp cho Công ty. Việc lập
ra định mức nguyên vật liệu cụ thể sẽ giúp cho quá trình sử dụng nguyên vật liệu
hợp lý, tránh lãng phí, thất thoát từ đó có thể giảm giá thành phẩm do giá gia công
rẻ và sản phẩm của Công ty làm ra có sức cạnh tranh.

Nhƣ vậy theo nhƣ hợp đồng gia công giữa Công ty với Tổng Công ty May
Nhà Bè thì ta có định mức nguyên vật liệu cho hợp đồng này nhƣ sau:
 82
82

Bảng 2.10. Định mức nguyên phụ liệu cho sản phẩm áo Jacket Promiles

STT Tên NPL Thông số ĐVT Số lƣợng Định mức Ghi chú

1 Nhãn Stramertic Cái 1 1,005

2 Nhãn sử dụng Cái 1 1,005

4 Nhãn Barcode Cái 1 1,005

5 Nhãn tên Chỉ sử dụng cho size 4->10 Cái 1 1,005

6 Nhãn lót vải Cái 1 1,005

8 Dây viền cửa tay 20mm Mét 0,423 0,431 Đã cộng 3% co rút

Size 6= 47cm, size 8=51cm, size 10=53 cm, size 12=

9 Dây kéo nẹp Sợi 1 1,005
55 cm, size 14=59cm

Size 6= 13cm, size 8 -> size 10 =15 cm, size 12->size

10 Dây kéo túi Sợi 2 2,001
14 =17 cm

11 Thẻ bài Cái 1 1,010

Size 6=38 sp/ thùng, size 8->size 10= 32

13 Bao (38x46cm) 2 cái/ 1 bao Cái 0,5 0,505
sp/thùng, size 12-> size 14 = 26sp/thùng

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ

 83

Bảng 2.11. Định mức nguyên vật liệu cho sản phẩm áo Jacket Promiles

STT Tên nguyên vật liệu Chất liệu

Cotton Tơ

1 Vải chính 55m/áo 90m/áo

2 Vải phối 15m/áo

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ

Qua 2 bảng trên ta thấy rằng, để may ra đƣợc một sản phẩm phải tiến hành xác
định lƣợng nguyên vật liệu cần sử dụng và tỉ lệ hao hụt cho nguyên vật liệu trong
một sản phẩm để xác định đúng lƣợng nguyên vật liệu cần cho cả hợp đồng.

Còn đối với những hợp đồng Công ty cần mua nguyên vật liệu Công ty cũng
sẽ tính toán tổng nhu cầu dựa trên định mức nguyên vật liệu sau đó dựa trên lƣợng
nguyên vật liệu hiện có trong kho và cộng thêm 1% lƣợng nguyên vật liệu để dự trữ
thì sẽ xác định đƣợc nguyên vật liệu thực tế cần mua. Sau mỗi một đơn đặt hàng gia
công, lƣợng nguyên vật liệu còn dƣ là không nhiều, tuy nhiên số nguyên vật liệu
này chỉ phù hợp cho hợp đồng này mà khó phù hợp với các hợp đồng gia công
khác, nếu có cũng chỉ có thể tận dụng lại một vài nguyên phụ liệu chính nhƣ chỉ
may các loại, cúc và một số phụ liệu khác nên các nguyên vật liệu còn lại đƣợc đem
tồn kho chờ dịp hoặc Công ty dùng để sản xuất sản phẩm bán trên thị trƣờng nội
địa.

 Tổ chức tiếp nhận và quản lý nguyên vật liệu

Việc tiếp nhận và quản lý nguyên vật liệu tại Công ty là trách nhiệm của
phòng Nghiệp vụ. Khi tiến hành hợp đồng, phòng Nghiệp vụ sẽ tiến hành tổ chức
tiếp nhận nguyên vật liệu mà bên khách hàng cung cấp tại cảng. Công ty thƣờng
 84

thuê xe tải tại Công ty TNHH xe máy Phú Yên là một đơn vị thành viên của Công
ty Cổ phần I.D.P nên việc giao nhận nguyên vật liệu tiến hành đƣợc nhanh chóng và
thuận tiện. Khi tiến hàng giao nhận nguyên vật liệu, nhân viên phòng Nghiệp vụ
tiến hành kiểm tra số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại của từng mã hàng đƣợc quy
định theo hợp đồng. Sau khi tiếp nhận, nguyên vật liệu sẽ đƣợc tiến hành nhập vào
kho nguyên phụ liệu.

Tùy thuộc vào đặc tính của nguyên vật

liệu mà Công ty tiến hành sắp xếp theo từng
khu riêng trong kho nguyên phụ liệu. Thông
thƣờng vải đƣợc Công ty đặt cao hơn so với
mặt đất để chống ẩm, còn những nguyên phụ
liệu thì đƣợc xếp theo thùng caton và chia theo
từng loại.

 Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu

Khi có nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu, đốc xƣởng sẽ làm đơn (theo mẫu dƣới
đây) báo trƣớc với trƣởng phòng Nghiệp vụ và tiến hành cấp phát nguyên vật liệu
sau 1-2 ngày. Và đốc xƣởng có nhiệm vụ báo cáo cho phòng Nghiệp vụ về số lƣợng
sản xuất đƣợc tại bộ phận sản xuất để trƣởng phòng Nghiệp vụ căn cứ vào đó, xem
xét việc sử dụng nguyên vật liệu và tiến hành cấp lệnh cấp phát nguyên vật liệu.
Nhƣ vậy Công ty đang tiến hành cấp phát nguyên vật liệu theo yêu cầu của bộ phận
sản xuất.
 85

Mẫu đơn đề nghị xuất nguyên vật liệu tại Công ty:

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

47 – Nguyễn Trung Trực – Tp. Tuy Hòa Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Phú Yên, ngày …. Tháng …. Năm 2013

GIẤY ĐỀ NGHỊ XUẤT NPL

Họ và tên: ........................................................................................................
Bộ phận công tác: ............................................................................................

Chức vụ: ..........................................................................................................

Lý do đề nghị: .................................................................................................

STT Tên NPL ĐVT Số lƣợng Ghi chú

Kính mong lãnh đạo xem xét và duyệt./.

Đốc xưởng Kế toán trưởng Trưởng phòng nghiệp vụ

(Kí và ghi rõ họ tên) (Kí và ghi rõ họ tên) (Kí và ghi rõ họ tên)

Căn cứ trên tiến độ sản xuất, lƣợng hàng còn trong kho, Công ty sẽ tiến hành
kí duyệt và cấp phát nguyên vật liệu cho bộ phận sản xuất.

Trên thực tế, trong quá trình sản xuất của bất kỳ công ty nào đều có hao hụt và
Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina cũng không ngoại lệ. Nguyên nhân có sự hao
hụt này là do:

+ Công ty thƣờng xuyên tăng ca nên nhiều công nhân mệt mỏi, trong quá trình
cắt vải bị hụt, bị lẹm,…
 86

+ Kích thƣớc của nguyên phụ liệu là nhỏ nên trong quá trình vận chuyển, sử
dụng từ kho sang bộ phận may, bộ phận đóng gói có thể bị thất lạc dẫn đến hao hụt.

Nhƣ vậy, nhìn chung Công ty đã làm tốt công tác tiếp nhận nguyên vật liệu,
biết cách sắp xếp nguyên vật liệu để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, quá trình cấp
phát nguyên vật liệu cũng tiến hành nhanh chóng, cung cấp kịp thời nguyên liệu,
đảm bảo sản xuất liên tục.

Tuy nhiên, việc tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cần sử dụng chƣa thật hợp lý
nên dẫn đến tồn kho, trong quá trình sản xuất nguyên vật liệu vẫn bị hao hụt nhiều.

2.3.5. Thực trạng công tác bố trí mặt bằng sản xuất

Yêu cầu đối với công tác bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là cung
cấp đủ năng lực sản xuất, giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu, dễ giám sát, bảo
trì, tăng cƣờng gắn bó, hợp tác giữa các bộ phận,…

Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina hiện có trụ sở tại 47 Nguyễn Trung
Trực – Tp. Tuy Hòa – Phú Yên, cách cảng Vũng Rô – Tp. Tuy Hòa – Phú Yên hơn
1km, đây là cảng mà Công ty sẽ nhận nguyên vật liệu, vì vậy quá trình vận chuyển
nguyên vật liệu từ cảng về Công ty cũng đƣợc diễn ra nhanh chóng.

Với tổng diện tích mặt bằng là hơn 7500 m2 hiện nay, Công ty thiết kế mặt
bằng để tổ chức sản xuất theo sơ đồ nhƣ sau:
 87 87

WC

P.
Giám P.P Giám
đốc đốc
Kho nguyên phụ
Phòng liệu
Phòng Kế toán
họp
P. Nghiệp
vụ Bộ phận Cắt

Bộ phận bao bì,

Bộ phận may
đóng gói
Nhà (có 8 chuyền may)
ăn

Nhà xe
Nhà bảo vệ
Cổng
Sơ đồ 2.4. Sơ đồ bố trí mặt bằng Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina Nhà xe
 88

Qua sơ đồ trên ta có thể thấy rằng mặt bằng của Công ty đƣợc bố trí gồm:

- Khu vực văn phòng gồm 2 tầng: tầng dƣới gồm phòng Nghiệp vụ, phòng Kế
toán, phòng Phó Giám đốc; tầng trên là phòng Giám đốc và phòng họp với tổng
diện tích gần 100m2. Trong mỗi phòng ban đƣợc bố trí gọn gàng, mỗi nhân viên có
một bàn làm việc với một máy tính, đảm bảo cho các nhân viên có đƣợc sự thoải
mái về không gian làm việc. Các phòng ban đƣợc sắp xếp gần nhau đảm bảo các
thông tin cần thiết cho quá trình sản xuất đƣợc cung cấp một cách nhanh chóng.
Đồng thời, xƣởng may 1 cũng đƣợc xây dựng tại trụ sở Công ty nên Ban lãnh đạo
Công ty dễ dàng nắm bắt tình hình hoạt động tại xƣởng để có những chính sách
biện pháp đƣa xƣởng hoạt động theo mục tiêu mà Công ty đặt ra ban đầu. Hơn nữa,
khu vực văn phòng này đƣợc thiết kế cách xƣởng sản xuất một khoảng đủ lớn để
nhân viên làm việc không bị ảnh hƣởng bởi tiếng ồn tại xƣởng.

- Khu vực sản xuất gồm kho nguyên phụ liệu với diện tích 70m2, xƣởng may
với tổng diện tích 1680m2. Kho nguyên phụ liệu đƣợc xây dựng sát ngay bên cạnh
cạnh xƣởng may nên việc vận chuyển đến khu vực sản xuất đƣợc thuận tiện hơn,
tránh việc tạm ngừng sản xuất do chờ đợi vận chuyển nguyên vật liệu đến.

+ Kho nguyên phụ liệu là nơi lƣu trữ nguyên vật

liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, hiện
nay Công ty chƣa có kho chứa thành phẩm nên kho
nguyên phụ liệu của Công ty cũng chính là kho thành
phẩm. Do đó, việc cất giữ sản phẩm gặp nhiều khó
khăn do không đủ diện tích để chứa, hơn nữa khó khăn
cho việc kiểm kê và xuất hàng.
 89

+ Xƣởng may 1: Gồm 3 bộ

phận là bộ phận cắt, bộ phận may
và bộ phận bao bì đóng gói. Công
ty tiến hành bố trí mặt bằng tổ
chức sản xuất theo dây chuyền sản
xuất sản phẩm. Bộ phận may của
Công ty đƣợc bố trí thành 8
chuyền may, mỗi chuyền may có
khoảng 35 – 40 lao động. Mỗi
chuyền may sẽ tiến hành may một công đoạn khác nhau của sản phẩm. Thƣờng thì
đầu ra của chuyền trƣớc sẽ là đầu vào của chuyền sau, vì vậy công nhân trên mỗi
chuyền chỉ thực hiện một số thao tác nhất định, đƣợc lặp lại hằng ngày nên công
nhân không cần đòi hỏi có kỹ năng, huấn luyện nhiều cũng nhƣ không cần sự giám
sát hoạt động. Bố trí các chuyền may sát nhau giúp cho quá trình vận chuyển chi tiết
sản phẩm đƣợc thuận tiện và nhanh chóng, giúp giảm thiểu thời gian hao phí do vận
chuyển. Tuy nhiên, bố trí sản xuất sản phẩm theo dây chuyền dễ gây cho công nhân
sự nhàm chán vì tính chất lặp lại của các thao tác.

Ngoài ra, trong xƣởng may các bộ phận không tách rời nhau mà chỉ ngăn cách
nhau bởi bức tƣờng, do đó sản phẩm của bộ phận cắt sẽ nhanh chóng đƣợc chuyển
sang bộ phận may để bộ phận may tiến hành may lắp rắp sản phẩm sau đó nhanh
chóng chuyển qua bộ phận đóng gói, tiết kiệm đƣợc nhiều thời gian và chi phí vận
chuyển. Tuy nhiên, diện tích tại bộ phận đóng gói còn nhỏ (hơn 100m2) nên khó
khăn cho các tổ trƣởng trong việc kiểm kê hàng, quản lý bán thành phẩm và thành
phẩm.
 90

- Khu vực nhà ăn: với diện tích hơn 150

m2, thoáng mát, đƣợc bố trí đối diện với xƣởng
may, gần sát dãy nhà văn phòng nên công nhân
không phải tốn nhiều thời gian đi lại để có thể
tranh thủ thời gian đó nghỉ ngơi, chuẩn bị cho ca
làm việc tiếp theo. Tuy nhiên, khu vực nhà ăn
của Công ty còn thiết kế đơn giản, lại đƣợc xây gần sát đƣờng nên vào giờ tan tầm,
phƣơng tiện qua lại nhiều, bụi bặm nhiều, ảnh hƣởng đến bữa ăn của ngƣời lao
động.

Từ khu vực văn phòng đến khu vực sản xuất còn có một khoảng sân trống khá
lớn, đây là nơi các phƣơng tiện vận tải có thể đậu để vận chuyển hàng hóa từ kho
lên xe và di chuyển đến địa điểm giao hàng theo hợp đồng, cũng nhƣ là nơi để
chuyển nguyên vật liệu từ cảng về để chuẩn bị cho loạt sản xuất tiếp theo. Do diện
tích còn trống khá rộng nên dễ dàng cho việc vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa.

Ngoài ra hiện tại Công ty chƣa có chỗ nghỉ ngơi cho công nhân ở xa nên trong
thời gian tăng ca, tăng giờ làm, nhiều công nhân phải về nhà rất khuya và có một số
công nhân không thể ở lại làm tăng ca và một số lao động thì xin nghỉ việc.

2.3.6. Thực trạng công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay thì vấn đề giữ
đƣợc chữ tín là điều vô cùng quan trọng đối với mỗi Công ty. Có đƣợc chữ tín thì sẽ
có đƣợc khách hàng, vì vậy đối với Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina, giữ chữ
tín là vấn đề Công ty quan tâm hàng đầu. Đối với mỗi hợp đồng gia công, Công ty
luôn cố gắng nỗ lực hoàn thành hợp đồng trong thời gian quy định, giao hàng đúng
thời gian, đúng địa điểm và đúng chất lƣợng. Do đó, nguyên tắc sản xuất của Công
 91

ty là đơn hàng nào đặt trƣớc thì tiến hành tổ chức sản xuất trƣớc. Tổ chức sản xuất
trong Công ty đƣợc tiến hành theo cơ cấu tổ chức sản xuất nhƣ sau:

 Cơ cấu tổ chức sản xuất trong Công ty

Công ty

Phân xƣởng

Bộ phận Bộ phận sản Bộ phận sản

phục vụ SX xuất chính xuất phù trợ

Kho NPL (kho Tổ Tổ Tổ Tổ thành Tổ cơ Tổ Kỹ

thành phẩm) cắt May KCS phẩm điện thuật

Sơ đồ 2.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất

(Nguồn: Phòng nghiệp vụ)

Bộ phận sản xuất chính gồm: tổ cắt, tổ may, tổ KCS, tổ thành phẩm

- Tổ cắt: Phối hợp với bộ phận kĩ thuật, để tiếp nhận thông tin, tài liệu kế hoạch
về kế hoạch cắt. Đề ra phƣơng pháp trải vải, phƣơng pháp cắt và các yêu cầu kiểm
tra chất lƣợng bán thành phẩm cắt để đảm bảo bán thành phẩm cắt xuất xƣởng đạt
chất lƣợng.

- Tổ may: Có nhiệm vụ tổ chức cho công nhân may đúng chuyên môn của từng
tổ, đồng thời có trách nhiệm điều tra hiệu chỉnh những sản phẩm không đạt yêu cầu
về mẫu mã, kiểu dáng theo đơn đặt hàng.
 92

- Tổ KCS: Quyết định chất lƣợng sản phẩm trƣớc khi nhập kho và xuất kho
thành phẩm giao cho khách hàng. Tổ chức thực hiện kiểm tra chất lƣợng sản phẩm
theo tài liệu kĩ thuật do bộ phận kỹ thuật đƣa ra, phối hợp với bộ phận kỹ thuật để
xử lý sự cố (nếu có) liên quan đến sản xuất và chất lƣợng sản phẩm trong tất cả các
khâu của quá trình sản xuất.

- Tổ thành phẩm: Kiểm tra xem thẻ bài, nhãn mác có phù hợp với yêu cầu và
đúng số lƣợng theo packing list hay không. Sau đó tiến hành phân loại sản phẩm
theo màu, size, theo số lƣợng trƣớc khi đóng gói vào thùng carton.

Bộ phận sản xuất phù trợ gồm:

- Tổ cơ điện: Thực hiện các công tác sửa chữa, bảo trì, bảo dƣỡng kỹ thuật và
chất lƣợng máy móc thiết bị. Báo cáo kịp thời các sự cố hỏng hóc cho Ban Giám
đốc và các bộ phận liên quan xử lý để đảm bảo tuổi thọ lâu bền của máy móc thiết
bị.

- Tổ kỹ thuật: Tiếp nhận tài kiệu kỹ thuật sau đó tiến hành xây dựng quy trình
kỹ thuật công nghệ cho tững mã hàng. Ngoài ra còn có nhiệm vụ nghiên cứu chế tạo
các loại cữ lập, cữ gá nhằm cải tiến phục vụ cho quá trình sản xuất của xƣởng may.

Bộ phận phục vụ sản xuất: đó chính là kho nguyên phụ liệu, là nơi cấp phát
nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất và là nơi lƣu kho thành phẩm.

Tổ chức sản xuất đƣợc tiến hành theo quy trình công nghệ sau:
 93 93

Thành phẩm
NPL Chuẩn bị sản xuất Công đoạn sản xuất

NPL May mẫu đối Công nghệ Công đoạn cắt Công đoạn may Công đoạn hoàn tất

Kiểm tra Nghiên cứu Xây dựng tiêu

mẫu đối chuẩn kĩ thuật
Ủi định hình May chi tiết Lắp ráp

Phân loại May mẫu Thiết kế

chuyền

Tẩy Ủi Bao gói Đóng thùng

Thống kê Khách hàng
kiểm tra

Bảo quản

Sơ đồ 2.6. Quy trình công nghệ gia công sản phẩm may mặc tại Công ty
 94

Quy trình sản xuất đƣợc tiến hành theo từng bƣớc. Sau khi các bộ phận Nghiệp
vụ làm các thủ tục nhập khẩu với hải quan. Hàng hóa đƣợc chuyển từ cảng về nơi
sản xuất tại kho nguyên liệu, các bộ phận kết hợp với nhau để chuẩn bị đƣa vào sản
xuất, phòng kỹ thuật kiểm tra tài liệu kỹ thuật, may mẫu đối để để gửi khách hàng
xem xét, phòng Nghiệp vụ giao nhận hàng đầy đủ và cân đối nguyên vật liệu cần
thiết để chuẩn bị đƣa vào sản xuất. Sau khi kiểm tra mẫu đối và khách hàng đồng ý,
phòng Nghiệp vụ lập lệnh cho tiến hành cắt và lập lệnh cho bộ phận sản xuất tiến
hành sản xuất, quy trình này đƣợc thực hiện liên tục và thƣờng xuyên cho từng mặt
hàng.

Hàng hóa sau khi may xong và khách hàng đã kiểm tra và đồng ý, xƣởng sản
xuất tiến hành nhập kho thành phẩm và chờ lệnh xuất hàng. Hầu hết các đơn hàng
đƣợc xuất đi đều thuận lợi vì Công ty đã có cán bộ, công nhân với tay nghề lâu năm
và có nhiều kinh nghiệm đã từng bƣớc đƣa doanh nghiệp đi vào ổn định về chất
lƣợng.

Trong quá trình sản xuất, các bộ phận luôn phối hợp chặt chẽ với nhau, không
để sự cố sai sót nào khi tiến hành sản xuất hàng loạt, đây là một thuận lợi cho Công
ty trong việc điều hành sản xuất.

Nhƣ vậy, cơ cấu sản xuất của Công ty theo kiểu cơ cấu: Xí nghiệp – Phân
xƣởng – Nơi làm việc.

Theo kiểu cơ cấu sản xuất này thì đảm bảo quá trình sản xuất đƣợc diễn ra liên
tục do có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, kết hợp chặt chẽ các yếu tố của
quá trình sản xuất là lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Đồng thời quá
trình sản xuất đƣợc chuyên môn hóa vì tại nơi làm việc ngƣời công nhân chỉ làm
một thao tác, một công việc duy nhất.

Công ty tiến hành tổ chức sản xuất theo mặt bằng đã đƣợc bố trí, và căn cứ vào
thời gian giao hàng mà Công ty tiến hành tổ chức sản xuất và căn cứ trên tiến độ
sản xuất có tổ chức tăng giờ làm của Công nhân hay không.
 95

Thông thƣờng, Công ty luôn muốn rút ngắn thời gian sản xuất lại để có thể tận
dụng thời gian làm sớm những hợp đồng khác có thời gian giao hàng cận kề, và để
có thể giao hàng cho khách hàng đƣợc sớm hơn. Đặc điểm của ngành may mặc là
sản xuất càng nhanh càng tốt để tránh sản phẩm bị lỗi mốt. Vì vậy, Công ty luôn
muốn rút ngắn chu kỳ sản xuất và để rút ngắn chu kì sản xuất Công ty đã tiến hành
một số biện pháp sau:

- Cử cán bộ kĩ thuật đi học hỏi, khảo sát thực tế các mô hình hoạt động tiêu biểu
tại các Công ty phía bên đối tác, nâng cao trình độ kỹ thuật của các cán bộ này để
vận dụng vào mô hình sản xuất tại Công ty cho có hiệu quả;

- Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiếp nhận nguyên vật liệu tại các bộ
phận, đào tạo cán bộ KCS, tay nghề cho ngƣời lao động nhằm giảm thời gian lãng
phí do thao tác chậm, sản phẩm làm ra có lỗi,…

 Loại hình và phương pháp tổ chức sản xuất của Công ty

Là một công ty chuyên gia công hàng may xuất khẩu vì vậy số lƣợng một đơn
hàng của Công ty thƣờng là đơn hàng với số lƣợng lớn. Nơi làm việc của một công
nhân may là một chiếc máy may với các nguyên vật liệu đi kèm vì thế tính chuyên
môn hóa rất cao.

Theo đó, phƣơng pháp tổ chức sản xuất của Công ty là theo phƣơng pháp tổ
chức sản xuất dây chuyền. Trong xƣởng may của Công ty thì có 8 chuyền may,
mỗi chuyền có 35 – 40 công nhân. Những công nhân trong cùng một chuyền may sẽ
cùng thực hiện một công việc và những thao tác giống nhau. Điều này góp phần
giảm thiểu thời gian sản xuất, tăng sản lƣợng làm ra, số lƣợng máy móc đƣợc sử
dụng nhiều, tận dụng đƣợc diện tích của nhà xƣởng, giảm đƣợc thời gian gián đoạn
trong sản xuất. Tuy nhiên, phƣơng pháp sản xuất dây chuyền này, công nhân chỉ
thực hiện một vài thao tác nhất định nên dễ gây cho công nhân cảm giác nhàm chán,
 96

không hứng thú với công việc đang làm. Đồng thời, phƣơng pháp này đòi hỏi sản
phẩm làm ra ở mỗi chuyền phải chính xác, không có lỗi thì sản phẩm cuối cùng mới
đảm bảo yêu cầu của khách hàng.

Nhƣ vậy trong công tác tổ chức sản xuất tại Công ty có những thành tựu sau:

+Công ty đã tổ chức sản xuất theo phƣơng pháp tổ chức sản xuất dây chuyền
nên tính chuyên môn hóa rất cao.

+ Giữa các bộ phận có sự liên kết chặt chẽ với nhau, đảm bảo quá trình sản
xuất từ đầu vào đến đầu ra đều không phạm lỗi.

+ Quá trình sản xuất đƣợc diễn ra liên tục và đều đặn.

Tuy nhiên, trong công tác tổ chức sản xuất tại Công ty vẫn còn một số hạn chế:

+ Tính chuyên môn hóa quá sâu nên các thao tác của công nhân đƣợc lặp đi
lặp lại hàng ngày gây cho công nhân sự nhàm chán trong công việc.

+ Sản xuất theo dây chuyền nên vị trí làm việc gần nhau, hơn nữa lao động
trong Công ty đa số lại là lao động nữ do đó nói chuyện trong quá trình làm việc là
không thể tránh khỏi, từ đó mức độ tập trung vào công việc chƣa cao, đôi khi sản
phẩm tạo ra bị lỗi, từ đó lại mất thêm một khoảng thời gian sửa chữa sản phẩm.

+ Tổ chức tăng ca, tăng giờ làm gây cho công nhân cảm giác mệt mỏi, chán
nản, ảnh hƣởng đến sức khỏe nên hiệu quả làm việc giảm sút.

2.3.7. Thực trạng công tác quản trị tồn kho.

Hàng tồn kho đƣợc xem là nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và
tƣơng lai. Đối với Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina, đứng trên phƣơng diện
sản xuất thì Công ty luôn tìm cách giảm lƣợng hàng tồn kho. Công ty tiến hành tồn
kho trong cung ứng và tồn kho trong sản xuất với mục đích là để có nguyên vật liệu
 97

cũng nhƣ là sản phẩm thay thế khi sản phẩm của Công ty bị lỗi, hƣ hỏng trong quá
trình sản xuất cũng nhƣ trên đƣờng vận chuyển đến nơi giao hàng theo hợp đồng,
nhƣng hầu nhƣ là Công ty dự trữ nguyên vật liệu hơn là dự trữ sản phẩm vì hầu hết
sản phẩm Công ty làm ra đều đƣợc kiểm tra chất lƣợng ở tất cả các khâu, sau đó
trƣớc khi sản phẩm đƣợc bao bì, đóng gói thì nhân viên bên phía khách hàng đến
kiểm tra chất lƣợng lại lần nữa. Nếu đạt yêu cầu thì lúc đó mới tiến hành đóng
thùng và nhập kho thành phẩm chờ ngày xuất nên các sản phẩm của Công ty thƣờng
đều đạt chất lƣợng. Vì thế các sản phẩm của Công ty chỉ đƣợc tồn kho 1 kỳ, tức
nghĩa là sau khi sản phẩm đƣợc tiêu dùng thì sản phẩm này không đƣợc gia công
nữa.

Đối với tồn kho trong cung ứng, các nguyên vật liệu có thể đƣợc tận dụng cho
các kỳ sản xuất, gia công các sản phẩm khác hoặc dùng để sản xuất các sản phẩm
đƣợc bán trong thị trƣờng nội địa. Còn đối với tồn kho trong sản xuất, sau khi sản
phẩm đƣợc xuất thành công cho khách hàng, sau một thời gian sản phẩm đƣợc tiêu
thụ mà bên khách hàng không có ý kiến, những sản phẩm tồn kho này sẽ đƣợc Công
ty tiến hành bán trên thị trƣờng nội địa, tại các đại lý của Công ty trên địa bàn. Tuy
nhiên, lƣợng sản phẩm gia công tồn kho không nhiều, Công ty tồn kho sản phẩm
gia công để đề phòng trƣờng hợp trên đƣờng đi đến địa điểm giao hàng xảy ra sự cố
có thể là do thời tiết nhƣ mƣa làm ẩm thùng hàng,…

Để đánh giá một cách chính xác tình hình quản trị hàng tồn kho tại Công ty, ta
tiến hành phân tích tình hình quản trị hàng tồn kho qua bảng sau:
 98
98

Bảng 2.12. Phân tích tình hình hàng tồn kho tại Công ty

ĐVT: Triệu đồng

Năm Năm Năm 2011/2010 2012/2011

Chỉ tiêu
2010 2011 2012 +/- % +/- %
1. Giá trị hàng tồn kho cuối kỳ 125 639 447 514 410,06 (192) (29,99)
2. Giá trị hàng tồn kho bình quân 84 382 543 298 353,64 161 42,14
3. Tổng tài sản cuối kỳ 7.228 9.797 10.973 2.569 35,55 1.176 12,00
4. Giá vốn hàng bán 17.772 24.585 26.495 6.813 38,33 1.909 7,77
5. Tỉ lệ giá trị tài sản đầu tƣ cho tồn kho
0,02 0,07 0,04 0,05 276,29 (0,02) (37,49)
(5)=(1)/(3)
6. Số vòng quay hàng tồn kho (6)=(4)/(2) (vòng) 210,96 64,33 48,77 (146,63) (69,51) (15,56) (24,19)
7. Kỳ luân chuyển hàng tồn kho (7)=360/(6)
1,71 5,60 7,38 3,89 227,93 1,79 31,90
(ngày/vòng)
 99

Nhận xét:

Tỷ lệ giá trị tài sản đầu tư cho tồn kho: Trong toàn bộ tài sản của Công ty
mang vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì tài sản này tạo ra giá trị rất
nhỏ hàng tồn kho. Năm 2010, một đồng tài sản bỏ vào hoạt động sản xuất kinh
doanh tạo ra cho Công ty 0,02 đồng giá trị hàng tồn kho, năm 2011 là 0,07 đồng
tăng hơn 200% so với năm 2010, do trong năm 2011 Công ty sản xuất ra nhiều sản
phẩm hơn năm 2010 nên số lƣợng hàng tồn kho cao hơn do đó giá trị hàng tồn kho
cao hơn. Năm 2012, 1 đồng tài sản thì tạo ra 0,04 đồng giá trị hàng tồn kho, giảm
37% so với năm 2011. Do trong năm 2012, Công ty đã ngƣng hoạt động sản xuất
hàng nội địa nên sản lƣợng hàng tồn kho giảm.

Số vòng quay hàng tồn kho có xu hƣớng giảm qua các năm, do đó kì luân
chuyển hàng tồn kho của Công ty có xu hƣớng tăng dần. Năm 2010, số vòng quay
hàng tồn kho là 211 vòng, tức nghĩa là bình quân mất 1,7 ngày để hàng tồn kho
quay đƣợc 1 vòng. Nhƣ vậy, tốc độ quay vòng của nguyên vật liệu và sản phẩm
trong kho của Công ty là nhanh. Điều này là tốt cho Công ty vì những sản phẩm mà
Công ty làm ra phải hợp thời nếu không để trong kho quá lâu sẽ bị lỗi mốt.

Năm 2011, số vòng quay hàng tồn kho giảm mạnh xuống chỉ còn 64 vòng,
tƣơng đƣơng giảm 69,5% so với năm 2010, nhƣ vậy phải mất bình quân 5,6 ngày để
hàng tồn trong kho quay đƣợc 1 vòng. Số vòng quay hàng tồn kho của Công ty tiếp
tục giảm trong năm 2012 xuống còn 49 vòng tƣơng đƣơng giảm 24,19% so với năm
2011. Điều này làm cho kỳ luân chuyển hàng tồn kho bình quân mất hơn 7 ngày.
Nhƣ vậy cho ta thấy rằng công tác quản lý hàng tồn kho tại Công ty là chƣa tốt.

Nhìn chung, trình độ quản lý hàng tồn kho của Công ty là chƣa tốt, vòng quay
hàng tồn kho ngày càng chậm. Nguyên nhân đó là do:

+Trong năm 2011 Công ty có may sản phẩm phục vụ thị trƣờng nội địa
nhƣng nguyên vật liệu sử dụng để may sản phẩm lại là từ các mã hàng gia công xuất
khẩu nên phần lớn số vải này không phù hợp với nhu cầu thị hiếu của ngƣời tiêu
dùng miền Trung, vì thế có rất ít nguyên liệu sử dụng cho sản xuất hàng nội địa nên
 100

sản phẩm may ra rất đơn điệu, không bắt mắt. Hơn nữa, các sản phẩm từ phía Trung
Quốc vừa rẻ lại vừa đẹp do Trung Quốc đã có đƣợc sự chủ động về nguyên vật liệu
nên giá gia công rẻ hơn, do đó sản phẩm của Công ty khó có thể cạnh tranh đƣợc.

+ Năm 2012 tuy Công ty đã quyết định ngừng sản xuất hàng nội địa nhƣng
những sản phẩm ứ đọng từ những năm trƣớc làm cho số vòng quay hàng tồn kho
tiếp tục giảm.

+ Công ty chƣa có kế hoạch cụ thể trong việc quản lý hàng tồn kho.

2.3.8. Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty

Chất lƣợng là một vấn đề cơ bản, quyết định sự tồn tại và phát triển của bất kì
doanh nghiệp nào. Đối với Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina, Công ty luôn chú
trọng đến việc đảm bảo chất lƣợng sản phẩm làm ra.

Để đảm bảo sản phẩm làm ra đúng tiêu chuẩn theo hợp đồng, bộ phận kỹ thuật
đã thiết kế sản phẩm dựa trên những tiêu chuẩn về quy cách, quy định các dãy số,
kích thƣớc sản phẩm, chi tiết bộ phận nguyên vật liệu để cho bộ phận cắt cắt đúng
các thông số này. Đồng thời, chất lƣợng sản phẩm còn thể hiện qua những tiêu
chuẩn quy định những yêu cầu cơ bản về vấn đề sử dụng sản phẩm thoải mái, sang
trọng, lịch sự,… điều này đƣợc quy định trong chất liệu mà nguyên vật liệu bên
phía khách hàng cung cấp. Ngoài ra, chất lƣợng sản phẩm còn đƣợc đánh giá qua
bao bì, quy cách đóng gói sản phẩm. Xét quy trình sản xuất sản phẩm tại Công ty:

Nguyên liệu Cắt May Tẩy Ủi

Nhập kho Đóng thùng Bao gói

Sơ đồ 2.7. Quy trình sản xuất sản phẩm tại Công ty

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy rằng, đầu ra của giai đoạn trƣớc là đầu vào của
giai đoạn sau nên để sản phẩm làm ra nhập kho đạt tiêu chuẩn chất lƣợng nhƣ đã
 101

quy định thì toàn bộ quy trình đều phải đƣợc kiểm tra chất lƣợng từ khâu nguyên
liệu cho đến giai đoạn bao gói, đóng thùng sản phẩm.

 Quản lý chất lƣợng nguyên vật liệu trƣớc khi đi vào quá trình sản xuất

Khi có hợp đồng đặt gia công may từ phía khách hàng, bộ phận Nghiệp vụ của
Công ty tiến hành nhập nguyên vật liệu từ phía khách hàng cung cấp. Trƣớc khi có
biên bản bàn giao nguyên vật liệu thì nhân viên phòng Nghiệp vụ sẽ kiểm tra chất
lƣợng của các nguyên vật liệu này thông qua các tiêu chuẩn bên phía khách hàng
cung cấp. Sau khi kiểm tra nguyên vật liệu đúng tiêu chuẩn yêu cầu của khách hàng
thì Công ty mới tiến hành nhận và vận chuyển về nhập kho nguyên phụ liệu tại
Công ty.

Để đảm bảo đầu vào đúng chất lƣợng Công ty đã căn cứ trên một số chỉ tiêu
chất lƣợng sau để kiểm tra:

 Tiêu chuẩn chất lượng nguyên liệu:

- Hoa văn không đƣợc lem màu, mất màu hoặc biến dạng về hoa văn.

- Màu sắc phải đồng nhất, tƣơng ứng trong toàn bộ diện tích của nguyên liệu.

- Chất liệu phải đúng theo yêu cầu của phía khách hàng, đúng với nguyên liệu
mẫu.

- Không đƣợc dính dầu mỡ, hóa chất hay bụi bẩn khác.

Trong quá trình kiểm tra nếu nguyên liệu bị các lỗi dƣới đây thì Công ty sẽ
tiến hành lập đơn gửi khách hàng báo nguyên liệu sai hỏng để bên phía khách hàng
có phƣơng pháp xử lý sao cho nguyên liệu đƣợc cung cấp đảm bảo đúng chất lƣợng,
đúng yêu cầu theo hợp đồng.

- Thành phần nguyên liệu không đúng nhƣ theo quy định.

- Bị cắt khúc.

- Có lỗ rách với đƣờng kính từ 30 cm trở lên.

- Khác màu giữa 2 biên hoặc giữa biên với phần bên trong của cuộn vải.
 102

 Tiêu chuẩn chất lượng phụ liệu

- Nút thƣờng: (2 lỗ hoặc 4 lỗ) phải đúng màu sắc, kích thƣớc theo yêu cầu,
không bị bể cạnh hoặc trầy xƣớc.

- Nhãn: phải đúng quy cách, màu sắc, chất liệu, nhãn không đƣợc lem màu,
không lỗi sợi, khi ủi qua nhiệt không đƣợc nhăn rút quá 1 mm.

- Dây kéo: đúng màu sắc, không gãy, bung hở răng, bung đầu khóa kéo và đầu
chặn.

- Bao PE, thùng catrton: đúng màu sắc, kích thƣớc và các thông tin cần thiết,
không đƣợc lủng, rách, các thông tin in trên bao hoặc thùng phải đầy đủ, rõ nét và
không đƣợc lem màu; keo dán miệng bao PE phải dính và không làm biến dạng mặt
bao PE khi mở miệng bao.

- ….

Tuy nhiên do số lƣợng nhân viên của phòng Nghiệp vụ ít, mà số lƣợng nguyên
vật liệu cần phải kiểm tra lại là một số lƣợng lớn nên không thể tránh khỏi thiếu sót
trong quá trình kiểm tra nhƣ một vài mét vải không đúng theo yêu cầu nhƣ bị ẩm
hoặc màu sắc không đậm theo đúng yêu cầu,….

 Quản lý chất lƣợng từng công đoạn trong quá trình sản xuất

Để kiểm soát chất lƣợng sản phẩm cuối cùng, trong mỗi công đoạn của quá
trình sản xuất sản phẩm đều có tổ KCS kiểm tra để bán thành phẩm làm ra trong
công đoạn đó không bị mắc lỗi, tránh ảnh hƣởng đến chất lƣợng của công đoạn sau.

Ở công đoạn cắt: Các chi tiết đƣợc cắt ra sẽ đƣợc tổ KCS kiểm tra dựa trên
các thông số kĩ thuật do tổ kĩ thuật cung cấp. Những sản phẩm đạt chất lƣợng sẽ
đƣợc chuyển qua tổ may để gắn kết các sản phẩm đó thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Những chi tiết nào bị lỗi sẽ đƣợc bàn giao lại cho tổ cắt để có thể tận dụng bán
thành phẩm bị lỗi này vào những chi tiết có thông số kĩ thuật nhỏ hơn. Dƣới đây là
tiêu chuẩn kĩ thuật của sản phẩm áo Jacket nam mà tổ KCS dựa trên đó để kiểm tra
chất lƣợng bán thành phẩm của tổ cắt.
 103

Vòng ngực Chiều cao (cm) Cỡ số Mỹ Cỡ số Anh

77 – 81 160 – 164 XS 32

82 – 87 164 – 168 S 36

88 – 92 169 – 173 S 37

93 – 97 172 – 176 M 38

98 – 102 175 – 179 M 40

103 – 107 178 – 182 L 42

108 – 112 180 – 184 L 44

113 – 117 181 – 186 XL 46

Ở công đoạn may sản phẩm: các sản phẩm đƣợc làm ra sẽ do KCS của các
chuyền kiểm tra chất lƣợng dựa trên tiêu chuẩn kĩ thuật để kiểm tra sản phẩm, mẫu
gốc, mẫu đối. Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn sẽ đƣợc sẽ đƣợc chuyển sang tổ thành
phẩm để tiến hành những công đoạn cuối cùng trƣớc khi đóng gói sản phẩm. Còn
những sản phẩm không đạt sẽ đƣợc bàn giao lại cho công nhân may ra sản phẩm đó
chỉnh sửa. Để sản phẩm làm ra hạn chế bị lỗi, các tổ trƣởng các chuyền may sẽ
đƣợc hƣớng dẫn về các thông số kĩ thuật cũng nhƣ yêu cầu của sản phẩm sau đó sẽ
hƣớng dẫn lại cho những công nhân trong chuyền của mình, để công nhân trong
từng bộ phận sản xuất đều có trách nhiệm với sản phẩm mình làm ra.

Đối với sản phẩm là áo Jacket thì áo đó đạt tiêu chuẩn nếu:

- Chi tiết ủi mồi, ép Mex không đƣợc bong dộp, thâm kim, xếp nếp, dính chỉ
hay sợi vải hoặc đốm bẩn trong Mex.

- Các chi tiết may cùng loại đƣờng may phải có cùng mật độ mũi chỉ, đƣờng
may phải thẳng, không đƣợc bỏ mũi hoặc nổi chỉ, mũi may không đƣợc chặt chỉ gây
nhăn rút hoặc lỏng chỉ.

- Các đƣờng vắt sổ phải sát mép vải, không đƣợc bung sút hoặc nhăn rút.
 104

- ….

Do đó, tất cả các công nhân đều phải nắm chính xác các yêu cầu này để sản
phẩm làm ra đạt chất lƣợng.

Ở công đoạn hoàn tất: bao gồm các thao tác tẩy, ủi, bao gói,… tất cả các thao
tác này đều đƣợc KCS thành phẩm kiểm tra một cách chặt chẽ dựa trên các tiêu
chuẩn kiểm tra sản phẩm của tổ kĩ thuật cung cấp cũng nhƣ mẫu gốc và mẫu đối vì
đây là giai đoạn cuối cùng quyết định đến chất lƣợng của toàn bộ quá trình. Sau đó
sản phẩm sẽ đƣợc nhập kho chờ ngày xuất hàng.

Ngoài ra sau khi hàng đã đƣợc xuất, bộ phận Nghiệp vụ sẽ tiến hành thăm dò ý
kiến khách hàng để có thể hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng sản phẩm hơn
nữa.

Nhƣ vậy, để quản lý chất lƣợng sản phẩm làm ra đƣợc tốt, công ty đã tiến hành
kiểm tra chất lƣợng sản phẩm ở tất cả các khâu sản xuất sản phẩm, đảm bảo hạn chế
sản phẩm bị lỗi, tránh lãng phí thời gian vào sửa chữa sản phẩm.

Tuy đã phổ biến các yêu cầu kĩ thuật đối với tất cả công nhân trong Công ty
nhƣng trong quá trình may vẫn có sản phẩm bị lỗi, tổ KCS ở mỗi giai đoạn kiểm tra
vẫn chƣa thật sát sao nên vẫn có một số sản phẩm bị lỗi mà không đƣợc sửa chữa
kịp thời dẫn đến cuối giai đoạn mới đƣợc sửa chữa. Nhƣ vậy làm tốn thêm một
khoản thời gian để sửa chữa. Nguyên nhân đó là do ngƣời lao động chƣa chú tâm
vào quá trình làm việc, hơn nữa công việc cứ lặp đi lặp lại những thao tác giống
nhau nên tạo tâm lý chủ quan cho ngƣời lao động nên sản phẩm làm ra vẫn mắc lỗi.

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị sản xuất của Công ty

2.4.1. Công tác dự báo

 Những mặt đạt đƣợc: Giúp phòng Nghiệp vụ lập kế hoạch không tốn nhiều
thời gian và kế hoạch mang tính cụ thể, dễ thay đổi khi có sự cố bất ngờ.
 105

 Một số tồn tại:

- Chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch dài hạn mang tính chiến lƣợc.

- Chƣa thấy đƣợc xu thế phát triển của nhu cầu.

- Dự báo chƣa mang tính khoa học, thƣờng dựa vào số liệu những năm trƣớc
và kinh nghiệm nhiều.

2.4.2. Công tác hoạch định tổng hợp

 Những mặt đạt đƣợc:

- Thực hiện chiến lƣợc tăng ca, tăng giờ làm đảm bảo sản phẩm đƣợc giao
đúng hạn, kịp tiến độ.

- Có thể linh hoạt điều chỉnh kế hoạch trong quá trình sản xuất.

 Một số tồn tại:

- Tăng ca thƣờng xuyên tạo cho công nhân cảm giác mệt mỏi, chán nản, không
hứng thú với công việc.

- Không có sự chủ động trong việc chuẩn bị các nguồn lực giành cho sản xuất
nhƣ lao động,…

- Công tác hoạch định tổng hợp chƣa mang tính khoa học cao vì hầu hết dựa
trên kinh nghiệm của nhà quản lý.

2.4.3. Công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết bị

 Những mặt đạt đƣợc:

- Công ty đã có phƣơng án bảo trì máy móc thiết bị, sử dụng các máy móc
thiết bị trong sản xuất đã tạo ra cho Công ty ngày càng nhiều lợi nhuận.

- Trình độ kỹ thuật của những nhân viên trong tổ kỹ thuật đƣợc nâng cao hơn
thông qua các lớp đào tạo thực tiễn (đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm từ các Công
ty đối tác).
 106

- Máy móc thiết bị đƣợc sửa chữa một cách nhanh chóng ngay khi có sự cố
xảy ra.

 Một số tồn tại:

- Bảo trì máy móc thiết bị của Công ty nằm ở tình trạng bị động, do khi xƣởng
báo hƣ hỏng thì tổ kỹ thuật sẽ đến sửa chữa ngay, chƣa có phƣơng án dự phòng sửa
chữa nên có nhiều trƣờng hợp những nhân viên trong tổ kỹ thuật chƣa thể xử lý kịp
thời, cần sự hỗ trợ từ bên ngoài.

- Máy móc thiết bị của Công ty chƣa đƣợc đổi mới thƣờng xuyên nên đang
dần trở nên cũ kĩ.

2.4.4. Công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

 Những mặt đạt đƣợc:

- Công ty đã tiến hành tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu từ bên phía khách
hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

- Bố trí kho nguyên phụ liệu khá hợp lý để đảm bảo nguyên vật liệu trong kho
giữ vững các đặc tính và dễ dàng xuất kho khi có nhu cầu sản xuất.

- Cấp phát nguyên vật liệu nhanh chóng, kịp thời cho bộ phận sản xuất, đảm
bảo quá trình sản xuất đƣợc diễn ra liên tục.

 Một số tồn tại:

- Lƣợng nguyên vật liệu đƣợc hoạch định cao hơn so với nhu cầu sản xuất
thực tế nên lƣợng nguyên vật liệu còn dƣ mang vào tồn kho.

- Trong quá trình sử dụng lƣợng nguyên vật liệu bị hao hụt do tinh thần trách
nhiệm, ý thức làm việc của ngƣời lao động chƣa cao.
 107

2.4.5. Công tác bố trí mặt bằng sản xuất

 Những mặt đạt đƣợc:

- Bố trí khu vực văn phòng đã tạo ra sự thông tin liên lạc giữa các bộ phận
đƣợc nhanh chóng, chính xác. Ban lãnh đạo dễ dàng nắm bắt đƣợc tình hình sản
xuất của xƣởng may, dễ dàng kiểm soát đƣợc các hoạt động tại Công ty, đảm bảo
đủ độ thoáng về không gian, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên làm việc.

- Kho nguyên phụ liệu đƣợc thiết kế gần sát với xƣởng sản xuất nên quá trình
xuất kho các nguyên vật liệu đƣợc nhanh chóng và thuận tiện.

- Khu vực sản xuất đƣợc bố trí sát nhau, tạo thuận tiện cho việc di chuyển các
bán thành phẩm từ bộ phận này đến bộ phận khác trong khu vực. Các chuyền may
đƣợc bố trí cạnh nhau tạo ra sự thuận tiện cho quá trình may, tính chuyên môn hóa
cao, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục.

- Khu vực nhà ăn đƣợc thiết kế thoáng mát, rộng rãi, gần xƣởng may nên công
nhân có nhiều thời gian nghỉ trƣa hơn.

 Một số tồn tại:

- Các bộ phận trong khu vực sản xuất đƣợc ngăn cách nhau một cách đơn giản
nên khó khăn trong việc kiểm kê hàng hóa.

- Diện tích cho bộ phận đóng gói còn nhỏ nên gây khó khăn cho việc kiểm kê
sản phẩm, quản lý thành phẩm và bán thành phẩm.

- Nhà ăn còn thiết kế đơn giản, chƣa có tƣờng bao quanh, lại đƣợc xây dựng
gần sát với đƣờng nên vào giờ tan sở, phƣơng tiện qua lại nhiều, bụi bặm nhiều ảnh
hƣởng đến bữa ăn của ngƣời lao động.

- Chƣa có kho thành phẩm nên việc bảo quản chờ ngày xuất hàng, kiểm kê và
quản lý các thành phẩm này gặp nhiều khó khăn.

- Chƣa xây dựng đƣợc khu nhà tập thể cho ngƣời lao động để họ có thể nghỉ
trƣa hay ở lại sau những giờ tăng ca về muộn.
 108

2.4.6. Công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp

 Những mặt đạt đƣợc:

- Các bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp đã phối hợp, liên kết chặt chẽ với
nhau trong quá trình sản xuất.

- Quá trình sản xuất đƣợc diễn ra liên tục.

- Sản xuất mang tính chuyên môn hóa cao.

-Đã tổ chức các đợt tập huấn thực tế nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động
cũng nhƣ trình độ quản lý cho cán bộ quản lý trong Công ty.

 Một số tồn tại:

- Công ty tiến hành tổ chức sản xuất theo dây chuyền nên công nhân dễ bị
nhàm chán theo công việc do tính lặp lại các thao tác cao.

- Tổ chức tăng ca làm thêm giờ đã tạo ra sự mệt mỏi cho ngƣời lao động nên
ảnh hƣởng đến năng suất lao động.

2.4.7. Công tác quản trị tồn kho

 Những mặt đạt đƣợc: Công ty đã xác định cần tồn kho trong nguyên vật
liệu và tồn kho thành phẩm trong quá trình sản xuất. Giá trị hàng tồn kho của Công
ty có xu hƣớng giảm dần.

 Một số tồn tại: Trình độ quản lý hàng tồn kho của Công ty chƣa tốt, hàng
hóa ứ đọng lâu ngày.

2.4.8. Công tác quản trị chất lƣợng

 Những mặt đạt đƣợc:

Sản phẩm Công ty làm ra hầu hết đều đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách
hàng, nên hầu hết các đơn hàng đều đƣợc xuất đi một cách thuận lợi. Do quá trình
quản trị chất lƣợng của Công ty đƣợc kiểm soát ngay từ khâu nhập nguyên phụ liệu
 109

cho đến khi sản phẩm đã đƣợc xuất cho khách hàng, nên hạn chế những chi phí phát
sinh nhƣ tái sản xuất, phế phẩm,… tiết kiệm đƣợc một phần chi phí cho Công ty.

 Một số tồn tại:

- Kiểm tra chất lƣợng đầu vào còn có một số sai sót do nhân viên phòng
Nghiệp vụ ít nên khó có thể kiểm chính xác toàn bộ lô hàng;

- Ý thức và tinh thần làm việc, mức độ tập trung vào công việc của một số
công nhân chƣa cao nên một số nhỏ sản phẩm vẫn cần đƣợc sửa chữa.
 110

CHƢƠNG III
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MAY
XUẤT KHẨU CAVINA
 111

BIỆN PHÁP 1: KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH VÀ ĐỊNH

LƢỢNG TRONG CÔNG TÁC DỰ BÁO SẢN XUẤT

 Sự cần thiết của biện pháp:

Muốn hoàn thiện công tác quản trị sản xuất thì trƣớc tiên phải thực hiện tốt
công tác dự báo.

Mặc dù hiện tại Công ty có tiến hành dự báo cho số lƣợng sản xuất cho thời kỳ
tiếp theo tại Công ty nhƣng phƣơng pháp dự báo còn dựa vào kết quả của những
năm trƣớc, kinh nghiệm kinh doanh trong những năm qua của nhà lãnh đạo, dựa
vào đơn đặt hàng của khách hàng trong những năm cũ,… nên kết quả dự báo chƣa
mang tính khoa học nên việc lập kế hoạch tổng hợp chƣa chính xác, khác với thực
tế nên nhiều khi dẫn đến tình trạng thiếu hụt các yếu tố đầu vào của quá trình sản
xuất nhƣ thiếu lao động, hoặc dƣ thừa dẫn đến tồn kho nhƣ dƣ thừa NVL,…

Vì vậy, nếu Công ty muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì cần phải
dự báo nhu cầu cho khoa học và hợp lý. Muốn vậy, Công ty cần kết hợp thêm
phƣơng pháp định lƣợng trong công tác dự báo để kết quả dự báo mang tính khoa
học hơn, loại trừ bớt các yếu tố định tính.

 Nội dung của biện pháp:

Hiện tại Công ty tiến hành dự báo nhu cầu sản xuất trong năm bằng phƣơng
pháp định tính, dựa trên số lƣợng sản xuất của những năm trƣớc, kinh nghiệm của
nhà quản lý nên Công ty có thể kết hợp thêm phƣơng pháp dự báo bằng đƣờng
khuyng hƣớng.

Phƣơng pháp dự báo theo đƣờng khuynh hƣớng sử dụng dãy số liệu trong quá
khứ để xác định xu hƣớng phát triển của nhu cầu từ đó xây dựng mô hình dự báo
thiết lập mối quan hệ giữa biến phụ thuộc là số lƣợng sản phẩm cần sản xuất với
biến độc lập là thời gian cần dự báo. Sau khi xác định đƣợc xu hƣớng phát triển của
nhu cầu qua quá trình tính toán, Công ty sẽ xác định đƣợc số lƣợng sản phẩm cần
sản xuất trong năm là bao nhiêu một cách đơn giản.
 112

Tuy nhiên, biện pháp dự báo theo đƣờng khuynh hƣớng chƣa kể đến các yếu
tố ngẫu nhiên bên ngoài ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất, chỉ dựa vào dãy số liệu
trong quá khứ mà dự báo nhu cầu cho năm tới, mà trong hoạt động gia công hàng
may mặc bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi các yếu tố bên ngoài nhƣ xu hƣớng phát triển
của nền kinh tế,… vì vậy, sau khi có đƣợc kết quả dự báo theo đƣờng khuynh
hƣớng cần kết hợp với những kinh nghiệm lâu năm trong nghề của các nhà quản lý
để xác định đúng hƣớng và chính xác nhu cầu cần sản xuất.

Thông qua sự kết hợp này, kết quả dự báo sẽ mang tính khách quan, khoa học
hơn và chính xác hơn.

BIỆN PHÁP 2: KẾT HỢP KẾ HOẠCH ĐƠN HÀNG CHỊU TRONG

CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

 Sự cần thiết của biện pháp

Hiện tại công ty đang sử dụng kế hoạch làm thêm giờ, điều này ảnh hƣởng
không tốt đến sức khỏe của ngƣời lao động, làm ngƣời lao động cảm thấy mệt mỏi,
chán nản, mức độ tập trung vào công việc chƣa cao nên trong quá trình làm việc
làm hao hụt nguyên liệu, sản phẩm làm ra bị lỗi làm tốn thêm thời gian sửa chữa.

Vì vậy, Công ty muốn tiết kiệm thời gian, hạn chế sản phẩm sai hỏng, hạn chế
hao hụt nguyên liệu và đặc biệt là nâng cao tinh thần làm việc cho ngƣời lao động
thì cần phải có chiến lƣợc hoạch định tổng hợp phù hợp hơn nữa.

 Nội dung của biện pháp

Ngoài thực hiện kế hoạch làm thêm giờ, Công ty có thể áp dụng thêm kế hoạch
thực hiện đơn hàng chịu.

Thực hiện đơn hàng chịu tức là hình thức mà khách hàng tiến hành kí hợp
đồng với Công ty và trả phí gia công trƣớc cho Công ty để nhận đƣợc hàng vào thời
điểm mà họ cần. Nhƣ vậy, Công ty có thể có trƣớc một khoản tiền để khích lệ tinh
thần làm việc của công nhân thông qua những trợ cấp khi tăng ca, hạn chế đƣợc
 113

những khoản phải thu khách hàng của Công ty và tạo ra nguồn thu nhập ổn định
cho Công ty.

Khi có thu nhập ổn định, Công ty có thêm vốn đầu tƣ vào những MMTB làm
tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động cũng tăng, hạn chế đƣợc việc tăng ca,
tăng giờ làm. Từ đó, góp phần mang về một khoản lợi nhuận cho Công ty, giúp
Công ty có thêm nguồn kinh phí để chăm lo cho đời sống ngƣời lao động hơn thông
qua các những chính sách trợ cấp, khen thƣởng,… làm tăng sự gắn bó của ngƣời lao
động với Công ty.

BIỆN PHÁP 3: TIẾN HÀNH BẢO TRÌ DỰ PHÕNG VÀ BỔ SUNG CÁC

LOẠI MÁY MÓC THIẾT BỊ MỚI VÀO TRONG SẢN XUẤT

 Sự cần thiết của biện pháp

Trong quá trình sản xuất, máy móc thiết bị đã đƣợc Công ty sử dụng có hiệu
quả, tạo ra đƣợc những sản phẩm mang lại lợi nhuận cho Công ty. Tuy nhiên, máy
móc thiết bị của Công ty đang trở nên cũ dần và Công ty chƣa có những phƣơng án
để đổi mới trang thiết bị, máy móc cần thiết để hỗ trợ sản xuất.

Trong khi đó, với tốc độ phát triển ngày càng mạnh của nền kinh tế nhƣ hiện
nay thì nhu cầu của con ngƣời ngày càng trở nên đa dạng và khó tính hơn vì có
nhiều sản phẩm cho họ lựa chọn hơn. Đối với các sản phẩm may mặc, ngoài yêu
cầu sản phẩm phải đẹp thì sản phẩm còn phải thể hiện đƣợc sự sang trọng, lịch
thiệp, đẳng cấp của ngƣời mặc, đặc biệt là cảm giác mặc sản phẩm phải thoải
mái,…. Vậy nên các Công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực may mặc luôn cố
gắng đƣa ra những sản phẩm mới nhất trong thời gian ngắn nhất vì đặc điểm sản
phẩm ngành may là chu kì sản phẩm ngắn.

Do đó, muốn cạnh tranh đƣợc với đối thủ cạnh tranh, nhận đƣợc nhiều đơn đặt
hàng thì Công ty phải cố gắng rút ngắn chu kì sản xuất. Ngoài việc đào tạo cán bộ,
tay nghề cho ngƣời lao động thì Công ty càng phải đầu tƣ vào những máy móc thiết
bị hiện đại với công suất cao và có phƣơng án bảo trì hợp lý để làm tăng tốc độ sản
 114

xuất, tạo ra đƣợc nhiều sản phẩm trong thời gian ngắn nhất nhƣng vẫn đảm bảo chất
lƣợng.

 Nội dung của biện pháp

- Tiến hành bảo trì dự phòng các máy móc thiết bị để các loại máy móc thiết bị
luôn trong tình trạng hoạt động tốt, đề phòng các trƣờng hợp hƣ hỏng có thể xảy ra,
tránh tình trạng tạm ngừng sản xuất để sửa chữa máy. Khi đó Công ty có thể giảm
đƣợc thời gian chết trong sản xuất, đảm bảo an toàn cho ngƣời lao động khi vận
hành máy, tránh tạo ra nhiều phế phẩm do máy bị lỗi.

- Huy động thêm nguồn vốn, có thể tiến hành vay ngân hàng, xin trợ cấp từ
phía công ty mẹ,… để có nguồn vốn bổ sung thêm các thiết bị còn thiếu phục vụ
cho quá trình sản xuất. Với các loại máy móc thiết bị hiện đại sẽ góp phần tăng tốc
độ sản xuất, rút ngắn thời gian gia công nhƣng sản phẩm làm ra vẫn đạt chất lƣợng,
góp phần nâng cao uy tín, mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty.

- Thƣờng xuyên cập nhật các loại máy móc hiện đại cần cho hoạt động gia
công xuất khẩu. Vì máy móc thiết bị hiện nay đƣợc đổi mới liên tục, do đó, khi cập
nhật các loại máy mới Công ty sẽ có danh sách các loại máy cần thiết từ đó có đƣợc
sự lựa chọn chính xác nhất để vừa tạo hiệu quả trong sản xuất và phù hợp với tình
hình tài chính của Công ty, đồng thời qua đó góp phần đáp ứng đƣợc những yêu cầu
khó tính của bạn hàng về vệ sinh công nghiệp cũng nhƣ trong chất lƣợng sản phẩm.

BIỆN PHÁP 4: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN
XUẤT

 Sự cần thiết của biện pháp

Hiện tại việc bố trí mặt bằng sản xuất tại Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho
quá trình sản xuất và quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, mặt bằng sản xuất của Công
ty vẫn còn một vài hạn chế:

- Chƣa có chỗ nghỉ ngơi cho nhân viên ở xa và chỗ nghỉ trƣa cho nhân viên.
Hầu hết các nhân viên, công nhân trong Công ty tập trung từ các huyện khác nhau
 115

nhƣ Phú Hòa, Sông Cầu, Đông Hòa,… cách rất xa Công ty. Vì thế khi Công ty tiến
hành tăng ca, công nhân thƣờng sẽ lo lắng về chuyện về khuya, hơn nữa giữa ca
sáng và ca chiều chỉ có 2 tiếng để nghỉ trƣa, nếu công nhân đi về nhà rồi lên lại thì
sẽ không kịp thời gian nên công nhân thƣờng nghỉ ngơi ngay tại xƣởng.

- Thiết kế nhà ăn còn đơn giản, xung quanh đƣợc để trống để tận dụng ánh
sáng và tạo ra độ thoáng cho nhà ăn, nhƣng nhà ăn lại đƣợc thiết kế gần đƣờng quốc
lộ nên vào giờ tan sở, phƣơng tiện qua lại nhiều sẽ ảnh hƣởng đến bữa ăn của ngƣời
lao động.

- Công ty chƣa có kho chứa thành phẩm nên các sản phẩm sau khi đã đƣợc
đóng thùng đƣợc chứa tại kho NPL của Công ty gây khó khăn cho ngƣời quản lý về
việc kiểm kê hàng hóa, xuất nhập nguyên vật liệu cho kỳ sản xuất tiếp theo.

Do đó, hoàn thiện mặt bằng sản xuất là cần thiết để quá trình sản xuất đƣợc
thuận tiện hơn.

 Nội dung của biện pháp

- Xây dựng khu nhà tập thể cho ngƣời lao động ở phía Bắc;

- Xây dựng kho chứa thành phẩm gần với kho NPL để tạo điều kiện thuận lợi
cho việc xuất hàng, kiểm hàng và quản lý hàng hóa.

- Lắp lƣới chắn bụi bên tƣờng, phía giáp với đƣờng quốc lộ để tránh ảnh
hƣởng tới bữa ăn của ngƣời lao động.

- Tìm kiếm nhà đầu tƣ vào Công ty để có vốn tiến hành xây dựng các công
trình trên.

Có thể hoàn thiện sơ đồ thiết kế mặt bằng sản xuất của Công ty nhƣ sau:
 116 116

WC
Khu nhà tập thể

Kho thành
phầm
P.
Giám P.P
Giám
đốc
đốc Kho nguyên phụ
Phòng liệu
Phòng Kế toán
họp
P.
Nghiệp Bộ phận Cắt
vụ

Bộ phận may Bộ phận KCS cuối

(có 8 chuyền may) chuyền, bao bì,
Nhà đóng gói
ăn

Nhà xe
Nhà bảo
vệ Cổng
Nhà xe
 117

Theo sơ đồ này thì có thể thấy rằng, khu nhà tập thể nếu đƣợc xây dựng ở phía
đất trống trên thì công nhân sẽ có chỗ nghỉ ngơi vào giờ nghỉ trƣa, công nhân ở xa
có thể đăng kí ở lại khi Công ty tiến hành tăng ca về muộn. Điều này góp phần tạo
tâm lý an tâm cho ngƣời lao động, giúp Công ty hạn chế đƣợc số lao động xin nghỉ
tăng ca vì điều kiện nhà quá xa và nghỉ việc vì phải làm về quá muộn.

Khi có kho thành phẩm thì thành phẩm và nguyên vật liệu của Công ty sẽ đƣợc
tách rời, tạo điều kiện thuận lợi cho phòng Nghiệp vụ dễ dàng kiểm soát hàng hóa
và dễ dàng xuất kho hơn.

Đồng thời khi nhà ăn của Công ty có đƣợc tấm chắn bụi sẽ tạo cho ngƣời lao
động cảm giác thoải mái khi dùng bữa, có đƣợc tinh thần tốt sau giờ nghỉ trƣa để
bƣớc vào giờ làm việc tiếp theo với một tinh thần tốt nhất.

BIỆN PHÁP 5: TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ

CHUYÊN MÔN VÀ TAY NGHỀ CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

 Sự cần thiết của biện pháp

Nhƣ đã trình bày thì Công tác hoạch định tổng hợp của Công ty sử dụng kế
hoạch làm thêm giờ nên gây ra rất nhiều áp lực cho cả những ngƣời lãnh đạo và cả
những ngƣời lao động trực tiếp. Do khi tiến hành tăng ca sẽ ảnh hƣởng đến tinh
thần làm việc của ngƣời lao động nhƣng nếu Công ty tiến hành thuê lao động ngoài
thì lại mất công đào tạo nhân công nhƣng chỉ sử dụng lao động trong một khoảng
thời gian, do đó cần phải bổ sung lực lƣợng để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng
gia tăng mà không cần phải tăng ca, tăng giờ nhiều. Khi tuyển dụng thêm lao động
tuy sẽ mất thêm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới nhƣng sẽ tạo ra đƣợc một lực
lƣợng lâu dài cho Công ty, qua đó việc thực hiện gia công các hợp đồng theo
nguyên tắc hợp đồng nào đặt trƣớc thì tiến hành gia công trƣớc của Công ty sẽ đƣợc
tiến hành thuận lợi hơn.

Hơn nữa, do tinh thần chủ quan, mức độ tập trung của công nhân chƣa cao nên
một số lƣợng nguyên phụ liệu bị tiêu hao, trong quá trình quản lý chất lƣợng các
 118

sản phẩm bị lỗi nhƣng đến cuối giai đoạn mới đƣợc kiểm tra và phát hiện nên tốn
thêm thời gian sửa chữa. Trong cơ cấu lao động, tỉ lệ lao động có trình độ từ cao
đẳng trở lên còn chiếm tỉ lệ nhỏ và chế độ lƣơng của công nhân còn thấp nên sự
nhiệt tình trong công việc của công nhân là chƣa cao.

Do đó, việc nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm cho ngƣời lao động là rất
cần thiết và bổ sung lực lƣợng có trình độ chuyên môn cao để hỗ trợ cho công tác
quản lý sản xuất đƣợc dễ dàng hơn.

 Nội dung của biện pháp

- Cử cán bộ tham gia các lớp tập huấn, bồi dƣỡng nâng cao trình độ quản lý.

- Tổ chức các cuộc thi lập thành tích để chào mừng các ngày lễ trong năm
thông qua các cuộc thi thể hiện tay nghề nhƣ: chuyền may xuất sắc, cá nhân có số
lƣợng sản xuất nhiều nhất và đạt chất lƣợng trong thời gian ngắn nhất,…

- Mở các lớp nói chuyện, phổ biến nội quy, quy định của Công ty cho công
nhân, phổ biến quyền và nghĩa vụ của mỗi công nhân đối với Công ty.

- Tuyển dụng thêm những lao động có trình độ chuyên môn trong ngành may
để hạn chế chi phí đào tạo mới.

- Tổ chức các cuộc thi, kiểm tra tay nghề của ngƣời lao động, tiến hành nâng
bậc thợ cho ngƣời lao động để ngƣời lao động đƣợc hƣởng nhiều chế độ hơn với
bậc thợ cao hơn. Từ đó, công nhân thấy đƣợc lợi ích của việc tăng bậc thợ và phấn
đấu tăng bậc thợ thông qua chất lƣợng sản phẩm làm ra.

BIỆN PHÁP 6: THANH LÝ HÀNG TỒN KHO

 Sự cần thiết của biện pháp

Hàng tồn kho là cầu nối giữa tiêu dùng và sản xuất, có hàng tồn kho để có đáp
ứng nhu cầu hiện tại và tƣơng lai. Tuy nhiên, đối với Công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina thì hàng tồn kho không thể hiện đƣợc vai trò của nó, mà ngƣợc lại hàng tồn
kho lại làm ứ đọng một khoản vốn của Công ty. Hàng tồn kho chủ yếu của Công ty
 119

là nguyên vật liệu và một số lƣợng nhỏ sản phẩm gia công thêm để dự phòng. Tuy
nhiên, lƣợng hàng tồn kho này ứ đọng trong kho nguyên phụ liệu, đƣợc quay vòng
chậm nên ảnh hƣởng đến tốc độ quay vòng vốn của Công ty. Hơn nữa, lƣợng
nguyên vật liệu đƣợc hoạch định trong sản xuất tại Công ty là lớn hơn nhu cầu thực
tế cần để sản xuất nên lƣợng nguyên vật liệu dƣ thừa đƣợc đem tồn kho.

Vì vậy, để tránh tình trạng ứ đọng vốn kinh doanh trong hàng tồn kho Công ty
cần tiến hành thanh lý những nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho đó.

 Nội dung của biện pháp

- Hàng tồn kho chủ yếu của Công ty là vải và một số nguyên phụ liệu dùng
trong gia công hàng may xuất khẩu, do đó Công ty có thể tiến hành bán lại chúng
cho các đại lý cung cấp nguyên phụ liệu ngành may, hoặc cho các công ty khác có
nhu cầu. Công ty có thể tiến hành bán với giá thấp hơn để thu hồi đƣợc một phần
vốn bỏ ra.

- Đối với những thành phẩm tồn kho, Công ty có thể tận dụng những nguyên
phụ liệu còn tồn kho để thiết kế lại sản phẩm đó sao cho đẹp mắt hơn và bán trên thị
trƣờng nội địa với giá thấp. Khi tiến hành bán hàng, nhân viên bán hàng có thể giới
thiệu đó là những sản phẩm đƣợc bán với giá khuyến mãi, thông qua đó Công ty có
thể nắm bắt thêm đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trong thị trƣờng nội địa, làm
căn cứ để khôi phục lại hoạt động sản xuất mặt hàng nội địa.

BIỆN PHÁP 7: KHÔI PHỤC SẢN XUẤT HÀNG NỘI ĐỊA

 Sự cần thiết của biện pháp

Hiện nay, tình hình cạnh tranh trong ngành may mặc ngày càng trở nên gay gắt
hơn, đặc biệt khi Trung Quốc lại chủ động đƣợc những nguyên phụ liệu cần thiết
cho hoạt động may gia công nên giá thành lại rẻ hơn. Hơn nữa, thị trƣờng nƣớc
ngoài đang trở nên khó tính hơn, yêu cầu sản phẩm may mặc phải có nhiều tiêu
chuẩn hơn. Trong khi đó, Việt Nam là một nƣớc có dân số đông, gần 80 triệu dân,
đây là một số lƣợng khách hàng khá lớn cho Công ty. Do đó, để nâng cao hiệu quả
 120

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty cần tập trung vào thị trƣờng
nội địa.

 Nội dung của biện pháp

- Tiến hành nghiên cứu thị trƣờng nội địa để xác định đúng nhu cầu, xu hƣớng
thời trang của ngƣời dân trong nƣớc thông qua ý kiến các đại lý của Công ty để có
những căn cứ chính xác, từ đó thiết kế ra những mẫu sản phẩm phù hợp với số
lƣợng chính xác.

- Phân tích nguyên nhân thất bại của những sản phẩm trƣớc đây của Công ty
khi tiến hành sản xuất sản phẩm bán trên thị trƣờng nội địa để xác định nguyên
nhân gây tồn kho cho Công ty để từ đó có những biện pháp khắc phục.

- Xây dựng đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp. Hiện tại, các mẫu hàng gia công
của Công ty đều do phía khách hàng cung cấp do đó những mẫu thiết kế này thƣờng
không phù hợp với sở thích của ngƣời tiêu dùng trong nƣớc. Khi có đƣợc đội ngũ
thiết kế chuyên nghiệp, Công ty sẽ có đƣợc những mẫu thiết kế vừa đẹp vừa phù
hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.

- Tìm kiếm các nhà đầu tƣ, huy động thêm các nguồn tài chính từ phía Công ty
mẹ, vay vốn Ngân hàng,… để có kinh phí thực hiện các hoạt động trên.
 121

KẾT LUẬN
Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina là một công ty chuyên gia công hàng
may mặc xuất khẩu sang thị trƣờng nƣớc ngoài nhƣ Mỹ, Đài Loan, Nhật Bản,…
Sản lƣợng gia công của Công ty ngày càng tăng qua các năm đem lại lợi nhuận
ngày càng cao cho Công ty. Đồng thời việc gia công các hợp đồng luôn đúng thời
hạn, chất lƣợng sản phẩm luôn đạt yêu cầu đã tạo uy tín ngày càng lớn cho Công ty.
Tuy nhiên hiện nay nền kinh tế đang trở nên khó khăn hơn, các khách hàng của
Công ty trở nên khó tính hơn, đòi hỏi sản phẩm phải đạt chất lƣợng cao hơn. Do đó,
muốn tồn tại và phát triển bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt đó, Công
ty cần phải luôn nỗ lực để nâng cao chất lƣợng sản phẩm của mình. Muốn vậy,
Công ty cần nỗ lực để hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công ty.

Qua thời gian thực tập tại Công ty, để thực hiện đề tài tốt nghiệp, em đã có
điều kiện tìm hiểu về hoạt động quản trị sản xuất. Qua đó, em thấy rằng Công ty có
nhiều ƣu điểm trong công tác quản trị chất lƣợng, tổ chức sản xuất,… góp phần to
lớn vào sự nghiệp phát triển của Công ty. Tuy nhiên, thực trạng quản trị sản xuất tại
Công ty vẫn có một vài hạn chế cần đƣợc khắc phục nhƣ: máy móc thiết bị cần
đƣợc đổi mới thƣờng xuyên, đào tạo, tuyển dụng lao động để có thêm lao động gia
công sản phẩm, tránh tình trạng tăng ca, tăng giờ,…. Do đó, để góp phần hoàn thiện
công tác quản trị sản xuất tại Công ty, em đã đề xuất 7 biện pháp với mong muốn
rằng những biện pháp đó cùng với sự nỗ lực không ngừng của Công ty thì công tác
quản trị sản xuất sẽ mang lại hiệu quả ngày càng cao cho Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina.

Trong quá trình thực tập mặc dù em đã có nhiều cố gắng nhƣng do năng lực và
thời gian còn hạn chế nên báo cáo sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em kính mong
nhận đƣợc những đánh giá góp ý của thầy cô để đề tài của em đƣợc hoàn thiện hơn.
 122

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa kinh tế, bộ môn
Quản Trị Kinh Doanh và đặc biệt là sự hƣớng dẫn tận tình của cô Võ Hải Thủy đã
giúp đỡ em hoàn thành đề tài tốt nghiệp của mình.

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

Sinh viên

Tạ Thị Thu Thủy

 123

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Nguyễn Thị Minh An, Quản trị sản xuất, Học viện công nghệ bƣu chính viễn
thông, 2006.

2. ThS. Nguyễn Ngọc Duy, Bài giảng quản trị sản xuất, 2011.

3. Nguyễn Tú Mi, Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại
Công ty cổ phần mía đường Tuy Hòa, đồ án tốt nghiệp, 2011.

4. Ngô Thị Sim, Nghiên cứu công tác quản trị sản xuất tại Công ty Cổ phần Xây
Dựng Việt Á, đồ án tốt nghiệp, 2008.

5. GS.TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống
Kê, 2006.

6. http://www.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/tinhhinhthuchien?categoryI
d=100002607

7. http://dddn.com.vn/20120330032751705cat187/cty-tnhh-may-xuat-khau-cavina-
luon-huong-den-nguoi-lao-dong.htm

8. http://luanvan.net.vn/luan-van/de-tai-cac-phuong-thuc-xuat-khau-hang-hoa-thuc-
trang-va-giai-phap-cho-hinh-thuc-gia-cong-xuat-khau-da-giay-viet-nam-12680/

9. http://ebook.ringring.vn/xem-tai-lieu/bai-giang-mon-quan-tri-san-xuat-va-tac-
nghiep/48007.html

10. http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/quan-tri-san-xuat.1441531.html

11. www.e-ptit.edu.vn/hoctap/hoclieu/QTSX.pdf