Professional Documents
Culture Documents
Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
Quản Trị Chuỗi Cung Ứng
Mua trực tiếp Cacao từ hơn 10 hộ Thành lập 2011 Bán hàng đa kênh
nông dân Đak Lak, Vũng Tàu, Bến Nhà máy 25 lđ trong nước và quốc tế
Tre, Lâm Đồng… Thủ Đức, tp HCM
CCU Nafoods:
Thành lập 1995, 600 nhân viên, 4 Xuất khẩu thịt gấc đến công ty
cty con, 3 cty liên kết: cây giống, Nuskin để nghiên cứu sx loại
trái cây tươi, nước ép, chế phẩm thực phẩm chức năng G3 có
khác giá 80USD/chai 750ml
- CCU mở rộng
+ Apple chiếm 80% lợi nhuận toàn ngành smartphone quý 2/2022
+ Bỏ xa vị trí thứ hai của Samsung, 14%
+ Top 3 (Xiaomi, Oppo, Vivo) với tổng chưa đến 5%
→ Mỗi chuỗi cung ứng cần định vị mình ở vị trí nào trên thị trường
Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp: Asanzo, Vivas, Vinsmart; thị trường trung và cận cao cấp:
Vphone, Samsung Note, Z Fold, Z Flip…
Asus, Acer: tập trung vào hiệu suất: tổng chi phí thấp, lựa chọn đa dạng, mua sắm số lượng
lớn, ít dịch vụ, kém tiện lợi….
+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng cho biết điểm chi phí thấp nhất để được mức độ đáp ứng
xác định
+ Đường cong hiệu suất – đáp ứng có thể dịch chuyển nếu cải tiến, thay đổi, thiết kế và vận
hành: (chi phí giảm, năng lực đáp ứng nhu cầu tăng) Iphone, taxi công nghệ: Uber, Grab, Be,
GoJeck… → nhưng phải có sự đột phá (công nghệ, quy trình và sản phẩm) sẽ tạo ra đường
cong vượt trội cả về hiệu suất và đáp ứng
Kết luận:
- Mối quan hệ giữa hiệu suất và đáp ứng có mối quan hệ tỉ lệ nghịch
- Để đạt được mức độ đáp ứng cao về chất lượng, tốc độ, tính thuận tiện… cần đầu tư
nhiều hơn, CP cao hơn
❖ Động năng trong CCU: các yếu tố dẫn dắt tạo nên năng lực của chuỗi cung
ứng (5 động năng)
- Sản xuất: là chỗ sáng tạo, đảm bảo tính công nghệ, chi phí hợp lý
+ Công suất chế tạo và doanh thu sản phẩm
+ Cân đối giữa chi phí, giá trị và sự đa dạng sản phẩm
+ Mô hình sản xuất
+ Thứ tự ưu tiên thông tin và khách hàng
+ Xây dựng định mức và giám sát
+ Khả năng truy nguyên nguồn gốc: đặc biệt những thứ liên quan đến sức khỏe NTD
+ Tích hợp với các quy trình kinh doanh khác
Tim Cook: winning has never been about making the most
→ Đầu tư vào đổi mới, chất lượng, không chạy theo số lượng như Samsung
- Dự trữ:
+ Cơ cấu mặt hàng cần dự trữ: do không đủ tiềm lực để dự trữ tất cả
+ Không thừa, không thiếu tại thời điểm xác định
Ví dụ: Tim Cook: “Nobody wants to buy sour milk” điện thoại apple phải quanh dòng quay
dự trữ nhanh
- Địa điểm:
Ví dụ: Apple yêu cầu các NCC lên kế hoạch chuyển khoảng 15% đến 30% sản xuất phần
cứng ra khỏi TQ vào gđ đỉnh điểm của cuộc chiến thương mại. GoerTek, nhà lắp ráp chủ chốt
của Airpods bắt đầu chuyển một số dây chuyền sx sang VN từ hè 2019. Sau đó là LuxShare
& Inventec, Apple đang dần hình thành CCU thiết bị âm thanh hoàn chỉnh hơn ở miền Bắc
VN
- Vận chuyển:
+ Kết nối mạng lưới
+ Đảm bảo sản xuất, dự trữ, BH
+ Tốc độ, ổn định, linh hoạt
+ Chi phí và DV khác nhau
+ Khoảng cách, khối lượng
+ Đặc điểm sản phẩm
+ Phương tiện vận chuyển
+ Phương thức vận chuyển
+ Đơn vị vận chuyển
- Thông tin: vô hình, có vai trò rất lớn trong việc kết nối 4 động năng hữu hình với
nhau đúng thời điểm, đúng vị trí
_ Dự báo và hoạch định chiến lược
_ Lập kế hoạch sản xuất, dự trữ, vận chuyển, mua hàng
_ Phối hợp tác nghiệp hàng ngày
+ Đầu tư hạ tầng CNTT
+ Thống nhất ứng dụng CNTT trong CCU
+ Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin
→ Yếu tố duy nhất có tiềm năng đồng thời tăng hiệu suất – đáp ứng
Vận chuyển - Tần số thấp, khối lượng lớn -Giao hàng thường xuyên
- Phương tiện chậm và rẻ - Linh hoạt và tốc độ cao
Thông tin Hạ tầng và hệ thống thông tin được thiết kế và vận hành tùy thuộc vào mục
tiêu của CCU
❖ Lợi ích
- Tốc độ: cung ứng nhanh
- Tính chính xác
- Nhanh nhạy
- Chi phí
Ví dụ: Lavifood: các sản phẩm nước ép tươi: tên tuổi mới trong thị trường nước giải khát
nhưng có CCU tốt
❖ Thách thức:
- Cân bằng cung và cầu
- Khả năng dự báo chính xác thị trường
- Môi trường luôn biến động
- Tối ưu hóa mạng lưới nhà cung cấp: nguồn cung, trung gian thương mại
- Quản lý điểm tiếp xúc với KH
- Biến động mức dự trữ và đặt hàng
Ví dụ:
+ Công ty Gilimex (nhà cung cấp của Amazon) sản xuất những mặt hàng đồ da dụng từ
vải (dèm, vỏ gối): sau covid khởi kiện Amazon đòi bồi thường 280 triệu USD cáo buộc
Amazon đột ngột thu hẹp các đơn đặt hàng sau khi tăng trưởng chi tiêu trực tuyến hạ
nhiệt trong năm 2022, khiến nhà sản xuất gặp tình trạng dư thừa năng lực sản xuất và
nguyên liệu thô
→ Sự khác nhau giữa sp vật chất và sp dịch vụ: sản phẩm dịch vụ là một dải (dải quang phổ)
→ Ngắn, đơn giản, mạng rộng (có mạng lưới nhiều điểm bán)
→ Những sản phẩm vô hình như vòng quay mặt trời (Australia: phải đi lưu diễn) thì CCU
hoàn toàn trực tiếp, tiêu dùng và cung ứng đồng thời, không dự trữ, không lưu kho
Quan điểm quản lý chi phí Tối ưu hóa chi phí DN Tối ưu hóa chi phí toàn chuỗi
Quản trị dự trữ Nỗ lực độc lập từng TV Nỗ lực chung của tất cả các TV
Chia sẻ thông tin Giới hạn ở giao dịch hiện tại Mở rộng hđ hoạch định, giám sát
Chia sẻ rủi ro, lợi ích Mỗi TV tự ngừa rủi ro Cùng chia sẻ trong thời gian dài
Tương thích văn hóa Không nhất thiết Tương thích ở các giá trị cơ bản
Lãnh đạo chuỗi Không cần/ k có Cần thiết để liên kết và điều phối
Toàn cầu hóa và sự chuyển động của CCU vừa hỗ trợ thúc đẩy, vừa đòi hỏi hđ CCU vượt ra
ngoài khuôn khổ của một quốc gia
- Cung ứng & SX đúng thời điểm:
+ Đúng SP
+ Đúng số lượng
+ Đúng địa điểm
+ Đúng thời điểm
=> Hoạt động cung ứng, SX & giao hàng được lập kế hoạch & thực hiện sao cho qtrinh tiếp
theo có thể thực hiện ngay sau khi qtrinh hiện thời chấm dứt & loại bỏ các lãng phí
CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHUỖI CUNG ỨNG VÀ MÔ HÌNH SẢN XUẤT
2.1 Khái niệm và bản chất chuỗi cung ứng
❖ Khái niệm và bản chất hoạch định chuỗi cung ứng
● Bản chất:
- Xác định mục tiêu & định hướng tương lai
- Cân bằng cung & cầu
- Tối ưu hóa nguồn lực
- Kết nối với các chiến lược chức năng
- CCU cần đi đến đâu - đến đó bằng cách nào
- Sử dụng nguồn thông tin chính xác, đầy đủ, đúng lúc
- Tập trung vào mục tiêu ưu tiên
- Xác định trách nhiệm cuối cùng & hành động cụ thể
❖ Phân cấp kế hoạch CCU
- Chiến lược: Con đường & CS phát triển CCU, Dài hạn và khó thay đổi, hậu quả lâu
dài nếu quyết định sai, là lãnh đạo cao cấp của các thành viên CCU
+ Kế hoạch dài hạn (1-3-5 năm)
+ Cấu trúc CCU & quan hệ đối tác
+ Năng lực cốt lõi & lợi thế cạnh tranh
+ Mô hình & địa điểm sản xuất
+ Công nghệ & đầu tư
- Chiến thuật: Triển khai KH chiến lược, nguồn lực & thời gian cần thiết, khối lượng,
chủng loại, vật liệu và tập chung vào các nhà quản trị chuyên môn
+ Kế hoạch trung hạn (3-18 tháng)
+ Kế hoạch bán hàng
+ Tiến độ sản xuất
+ Quy mô & thời gian dự trữ
+ Nhân sự, ngân sách, thời gian
- Tác nghiệp: Tính toán trước công việc hàng ngày, hàng tuần. Đáp ứng chính xác, cụ
thể bởi đội trường và nhóm trưởng
+ Kế hoạch ngắn hạn (dưới 3 tháng)
+ Đặt mua vật liệu
+ Lịch sản xuất
+ Lộ trình giao hàng
+ Thời gian biểu
❖ Quy trình hoạch định CCU
Dân số 2019
Địa bàn
● 4 mô hình cơ bản
- Sản xuất để dự trữ: sản lượng rất lớn, sản phẩm rất đồng nhất, hệ thống sản xuất có
tính tự động hóa cao
+ Sản phẩm thành phẩm và dự trữ trong kho
+ Không nhiều biến động về nhu cầu
+ Không có nhiều khác biệt về sản phẩm
+ Có lợi thế nhờ quy mô
- Lắp ráp theo đơn hàng: sản phẩm tương đối đồng nhất, nhưng có sự điều chỉnh theo
yêu cầu của KH như màu sắc (sơn)… (kết hợp đẩy – kéo, phần đẩy nhiều hơn kéo,
kéo điều chỉnh theo yêu cầu của KH)
Ví dụ: Xe đạp Thống Nhất, sản xuất xe đạp đôi cho các khu du lịch giải trí
+ Hàng được sản xuất, lắp ráp dưới dạng bán thành phẩm
+ Khi có đơn hàng, sẽ hoàn thiện thành sản phẩm hoàn chỉnh (đã có sẵn các nguyên
vật liệu)
- Sản xuất theo đơn hàng: (đẩy + kéo, phần kéo nhiều hơn so với lắp ráp theo đơn
hàng) DN nhỏ gia công cho thương hiệu lớn
Ví dụ: Bột giặt OMO, Lix: Lix vừa bán sản phẩm của mình, vừa làm gia công cho
OMO
_ Thị trường B2C: sản lượng thấp, NC thay đổi nhanh
_ Thị trường B2B: cá nhân hóa cao trong sản phẩm và quá trình sản xuất
+ Sản xuất khi có đơn hàng
+ Chuẩn bị sẵn vật liệu
+ Cá nhân hóa theo yêu cầu khách hàng
+ Phổ biến hơn đối với dịch vụ và thị trường B2B
- Thiết kế theo đơn hàng: thiết kế và sản xuất đơn lẻ theo yêu cầu từng KH (may đo) –
chuỗi cung ứng hoàn toàn kéo, cả thị trường B2B và B2C
Ví dụ: chuỗi cung ứng trong ô tô: Xuân Hòa cung cấp nội thất cho oto Toyota, nội
thất Ikea
+ Thiết kế sản phẩm theo yêu cầu của từng đơn hàng
+ KH tham gia ngay từ khâu thiết kế, sản xuất
+ Tính cá nhân hóa rất cao
---→ Các sản phẩm phổ thông nên sử dụng mô hình: sản xuất để dự trữ, sản xuất theo đơn
hàng
---→ Các sản phẩm đổi mới nên sử dụng mô hình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo đơn
hàng
- Bitis áp dụng mô hình sản xuất: thị trường VN – sản xuất để dự trữ, thị trường xuất
khẩu – sản xuất để dự trữ, sản xuất theo đơn đặt hàng
- Gosto áp dụng mô hình sản xuất: giày Thái Bình: lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo
đơn hàng và thiết kế theo đơn hàng
- Trung Nguyên: tại thị trường VN – sản xuất để dự trữ; KH nước ngoài, chuỗi nghỉ
dưỡng – sản xuất theo đơn hàng
- Phúc Sinh: chủ yếu sử dụng sản xuất để dự trữ, lắp ráp theo đơn hàng, sản xuất theo
đơn hàng
----→Khi quy mô sản xuất thay đổi, mô hình sản xuất sẽ điều chỉnh tương ứng
- Khái niệm: quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược và vận
hành các quyết định mua để hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ hội phù hợp
với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
- Vai trò
Đảm bảo SX - KD nhịp nhàng, liên tục & đạt hiệu suất - đáp ứng cao:
- Quan điểm tiếp cận về 3 bậc trong quá trình mua: Đảm bảo sản xuất – kinh doanh
nhịp nhàng, liên tục và đạt hiệu suất – đáp ứng cao
_ Đáp ứng yêu cầu của bộ phận sản xuất – kinh doanh
_ Thực hiện nghiên cứu chuyên sâu thông tin vật liệu và phương án thay thế
_ Xác định tổng chi phí sở hữu hàng hóa thấp nhất: CP mua, CP dự trữ, CP vận
chuyển
→ Toyota không chọn NCC có giá thấp nhất mà tin vào quá trình “cùng hợp tác và phát
triển”. NCC của Toyota sẽ làm việc trực tiếp với phòng phát triển sản phẩm và điều chỉnh kế
hoạch sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của Toyota về thiết kế, số lượng, thời gian (Xuân
Hòa – Toyota)
→ Vinamilk và PepsiCo: bậc chiến thuật với số lượng lớn nhà cung ứng, hợp tác lâu dài
+ Bậc 3: Quản lý nguồn cung (bậc chiến lược): làm việc lâu dài, gắn bó, số lượng nhà cung
cấp không nhiều
_ Tìm kiếm cơ hội và xác định thách thức trên thị trường nguồn cung
_ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp
_ Tìm cách nâng cao giá trị từ quan hệ cung ứng NCC tham dự sớm vào thiết kế, sản
xuất. Giảm tính phức tạp trong nguồn cung. Chia sẻ thông tin, chia sẻ cơ hội
→ Apple và Corning
- Từ nhu cầu thị trường, DN phân tích và xác định nhu cầu mua hàng tương ứng với
hoạt động sản xuất và đặc điểm sản phẩm
- Ý kiến các bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, marketing…
Ví dụ: Bphone định vị bản thân là cận cao cấp -> sử dụng các linh kiện cao cấp
Bước 2: Quyết định mua hay tự làm
- Mô tả và trao đổi với NCC: đặc điểm vật liệu, số lượng, chất lượng…
→ Vsmart: định vị bình dân: chọn MediaTek làm nhà sản xuất chip của Đài Loan
Bphone: định vị cận cao cấp: chọn Qualcomm làm nhà sản xuất chip, vi xử lý
- Mua lại thẳng: tình thế ít biến động, NCC gắn bó, đảm bào; đặt lại đơn hàng như
thường lệ (Beelogistics)
- Mua lại có điều chỉnh: tình thế thay đổi, cần điều chỉnh sản phẩm, giá, điều kiện giao
hàng hóa; nếu không thống nhất → NCC mới (Honda)
- Mua mới: tình thế thay đổi nhiều, sản xuất – kinh doanh mặt hàng mới; nguồn cung
mới phù hợp hơn (Toyota: sự cố túi khí của Takata → chuyển sang nhà cung cấp Autoliv)
- Quá trình sàng lọc theo tiêu chuẩn (sàng lọc nhiều lần, nhất là mua mới, rủi ro cao)
_ Kỹ thuật/ thiết bị
- Thứ tự ưu tiên
Ví dụ: IKEA: chất lượng tốt nhất trên thị trường bình dân: DN bán lẻ nội thất lớn nhất TG:
chỉ tập trung vào năng lực lõi là bán lẻ và quản trị CCU, tất cả liên quan đến vật chất họ đi
thuê: hơn 1800 nhà cung cấp ở 55 quốc gia khác nhau, thiết kế đẹp, tính ứng dụng cao. Đóng
gói thùng đẹp, dễ vận chuyển, lắp ráp, giá rẻ, rừng bền vững
Ví dụ: Honda yêu cầu giao hàng tận kho hoặc chọn một bên vận chuyển thứ 3 nhưng
kiểm tra chất lượng tận nơi tại Xuân Hóa, HPC.
Bước 6: Theo dõi và đánh giá sau mua (đánh giá cả một quá trình, nhiều nhà cung cấp)
- Định kỳ phân tích chi phí mua hàng và tổng chi phí sở hữu vật liệu
- Tìm kiếm cơ hội giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo dịch vụ và yêu cầu kỹ thuật
- Xây dựng quan hệ dài hạn với các NCC tốt nhất
Ví dụ: cá Vĩnh Hoàng, tôm Minh Phú: mua cám của các NCC: GreenFeed, cám con cò,
Mavin…
- Khái niệm: việc di chuyển các hoạt động, quá trình kinh doanh trong tổ chức sang các
NCC dịch vụ bên ngoài
+ CNTT: thiết kế hệ thống, cập nhật, quản lý thông tin… (phổ biến nhất)
+ Tư vấn pháp lý
Ví dụ: Nike thuê ngoài toàn bộ khâu sản xuất: gần 700 nhà máy khác nhau tại 43 quốc gia,
tại VN có 68 nhà máy
Vinasoy: 80% thị trường sữa đậu nành, từ năm 2001, bỏ 10.000USD thuê Richard Moore để
xây dựng thương hiệu
- Lí do và lợi ích
+ Lý do tổ chức: năng lực cốt lõi, tính linh hoạt (họ làm tốt cái gì, đối tác ntn, họ kết hợp ra
sao)
+ Lý do tác nghiệp: địa bàn, tốc độ, chất lượng (do đặc điểm mùa vụ thu hoạch nhanh cần đối
tác)
→ Khi đơn vị bên ngoài có thể làm gia tăng giá trị nhiều hơn so với DN tự làm
+ Rò rỉ dữ liệu
VD: Apple hứng chịu búa rìu dư luận khi NV của DN CCU iPhone tự tử. Lý do có thể là MT
làm việc nổi tiếng áp lực và khắc nghiệt của Foxconn (2009, 2010, 2015,2016)
→ Mattel, công ty đồ chơi danh tiếng của Mỹ phải thu hồi hơn 18 triệu sản phẩm đồ chơi bị
nhiễm chì “made in China” nhằm bảo vệ sức khỏe cho trẻ em (2007)
+ Quy mô và mức độ ổn định: mức độ quan trọng của tác nghiệp, công việc đối với sự thành
công của DN
+ Tài sản và năng lực quản lý: năng lực của DN so với đối tác trong việc triển khai chức năng
cụ thể đó
VD: Cocacola có (tầm quan trọng của tác nghiệp cao) + (năng lực đối tác thấp) -> tự làm
Nikon (tầm qtrong của tác nghiệp) thấp + (năng lực đối tác) thấp -> Thuê ngoài (tìm kiếm
NCC có năng lực)
Hơn 700 cửa hàng KFC tại Anh phải đóng cửa vì thiếu gà nguyên liệu (19/2/2018) Đổi đối
tác giao hàng thành DHL
Mô hình:
→ Walmart: tự làm: tự vận chuyển: tàu thủy, container lớn, có kho bãi riêng
→ Coco Cola: tự làm: 397 trung tâm phân phối, 80 nhà máy, 74.000 lao động, 10.000 xe tải,
8.500 lái xe, 150 quản lý logistics
→ Tại Việt Nam, xu hướng các DN sản xuất – kinh doanh thuê ngoài các hoạt động logistics
ngày càng tăng
3.2.2 Quy trình lựa chọn đối tác thuê ngoài (Tự học)
1. Đánh giá nội bộ & nhu cầu thuê ngoài
● Rà soát hệ thống sx-kd nội bộ
● Đ.giá năng lực lõi và “lỗ hổng” giữa m.tiêu và thực trạng
● XĐ nhu cầu về việc thuê ngoài
2. Đánh giá thị trường cung ứng
● Các phương án thuê ngoài khác nhau
● Đánh giá ưu điểm/hạn chế, lợi ích/rủi ro
● Lựa chọn phương án phù hợp mục tiêu và nguồn lực
3. Lựa chọn mqh phù hợp
● Dài hạn và ổn định?
● Tạm thời và dễ thay thế?
● Tầm chiến lược hay chiến thuật?
4. Lựa chọn NCC (thầu phụ)
● Tiềm năng dvu của đối tác
● Nhu cầu của doanh nghiệp
● So sánh, thử nghiệm và lựa chọn chính thức
5. Quản lý NCC
● Quy trình thống nhất và kết nối nhịp nhàng
● Cân đối lợi ích của 2 bên
● Giải quyết thỏa đáng các vướng mắc
● Hoàn thiện tác nghiệp
6. Đấu thầu lại hoặc tự thực hiện
● Tìm kiếm sự đa dạng
● TH thầu phụ k hoàn thành tốt công việc
● Tìm đối tác khác
● Chuyển sang tự làm nếu đủ năng lực
· Chiến lược số lượng nhà cung cấp: thể hiện qua số lượng và mức độ quan
hệ với các NCC (tính cho 1 vật liệu/ 1 dịch vụ đầu vào)
+ Hợp đồng cung ứng chọn lọc: rà soát kỹ lưỡng các nhà cung cấp
VD: Osram, Samsung, Toshiba cung ứng chip cho công ty Rạng Đông
+ NCC – vai trò quan trọng trong thành công của DN tham dự sớm, ngay từ khâu lập KH
+ Khối lượng mua nhỏ, không nên chia lẻ: Vinfast vs Magna
VD: Chip vi xử lý trung tâm của Apple từ năm 2014 do tsmc cung ứng (ban đầu mua của
Samsung)
- Tích hợp dọc về đầu nguồn: sở hữu nguồn cung (Vinamilk): sở hữu luôn các đơn vị
cung cấp nguyên vật liệu
+ Phát triển và mở rộng năng lực sản xuất cung ứng dịch vụ mà trước kia phải đi mua
+ Tích hợp ngược (Hướng về phía NCC)
+ Đòi hỏi vốn lớn, kỹ năng quản lý tốt và nhu cầu thị trường lớn và ổn định
+ Rủi ro trong các ngành có công nghệ và thị trường biến động nhanh (oto chạy xăng → oto
điện)
VD: Ford: đầu tư vào mỏ sắt, làm thép, khai khoáng → quản lý không tốt (thất bại)
→ Trà Cozy: thành công chế biến chè, sau đó đầu tư vào các nông trường trồng chè
→ Zara: lúc đầu bán lẻ → 20 nhà máy có quy mô lớn tại Tây Ban Nha (Elise: từ bán lẻ → cắt
may)
→ PAN GROUP chủ sở hữu Bibica: tích hợp ngược và xuôi: giống cây, trang trại, thực
phẩm, phân phối
---→ Mức độ cộng tác và phát triển quan hệ (mô hình đã chụp 24/2)
+ CL đơn giản
+ CL nhóm NCC
+ CL phân cấp
3.3.2 Căn cứ xác định chiến lược nguồn cung (tùy thuộc nhiều yếu tố)
- Khả năng duy trì nguồn cung ổn định mà không tăng nguy cơ rủi ro
● Rủi ro thấp, giá trị cao ● Rủi ro cao, giá trị cao
● Khối lượng mua lớn ● Chi tiêu rất lớn, phải luôn sẵn có
● Nhiều nguồn cung cạnh tranh, ● Thiết kế và chất lượng
đa dạng ● Kỹ thuật phức tạp và nghiêm ngặt
● Nhạy cảm với giá
● Rủi ro thấp, giá trị thấp ● Rủi ro cao, giá trị thấp
● Nhiều nguồn, dễ thay thế ● Thông số kỹ thuật phức tạp
● Giao dịch nhỏ, sử dụng hàng ● Ít nguồn, khó thay thế
ngày ● Tác động đến quá trình tác nghiệp
● Dễ tìm, dễ mua
Vận chuyển
→ Husi là nhà cung cấp quan trọng của MC Donald’s, KFC…. Cung cấp các nguyên liệu
thịt gà trộn …
→ Nhà cung cấp tốt là nguồn tài nguyên vô giá: đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời
gian, thái độ phục vụ tốt, hợp tác thiết kế sản phẩm, dịch vụ KH, áp dụng công nghệ
mới…
KN: Giao hàng là một khâu trong hoạt động phân phối, bước cuối cùng của quá trình thực
hiện đơn hàng, chuyển giao quyền sở hữu về hàng hóa giữa DN với khách hàng trong CCU
- Nội dung:
● Quản lý đơn hàng
● Lập lịch trình giao hàng
● Quản lý kho và trung tâm pp
- Quy trình đáp ứng và quản lý đơn hàng
■ Truyền đạt yêu cầu ddh từ nguồn tới nơi tiếp cận
➢ Xử lý đơn hàng
➢ Thực hiện đơn hàng (là bước tốn nhiều thời gian, công sức & chi phí lớn
nhất của các thành viên trong chuỗi cung ứng)
■ Chứng từ VC
- Lịch trình giao hàng: trực tiếp; qua trung tâm phân phối
(Phối hợp hàng hóa: Tách & ghép nhiều sp thành đh hoàn chỉnh
● Điểm tiếp xúc giữa cung & cầu trong CCU
● Đám bảo dòng chảy hh liên tục gia tăng giá trị về sự tiện lợi
Tách biệt, hoạt động đôc lập Tích hợp CCU của DN
Định hướng vào hàng hóa Định hướng dvu và giá trị gia tăng
4.2.1 Khái niệm, vai trò và đối tượng của thu hồi
4.2.2 Quy trình thu hồi trong CCU
- Khái niệm: Qtrinh tương tác nhằm chuyển hóa những hiểu biết, dữ liệu KH thành
hành động cụ thể để phục vụ KH tốt hơn, nhằm duy trì và ptrien lòng trung thành của
KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn hơn cho DN và toàn CCU
- Quan hệ: kết nối nảy sinh với các lợi ích qua lại khi các cá nhân và tổ chức tương tác
với nhau trong các hoạt động cụ thể
Ví dụ:
Dell vs Asus: lúc đầu Asus làm thầu phụ cho Dell, sau đó đưa ra thương hiệu của
riêng mình và rẻ hơn Dell
Vinhomes vs An Cường
- Khách hàng:
- Khái niệm: Quản lý QHKH (CRM): quá trình tương tác nhằm chuyển hóa những hiểu
biết, dữ liệu KH thành hành động cụ thể để phục vụ KH tốt hơn, nhằm duy trì và phát
triển lòng trung thành của KH với DN, từ đó nhận được lợi ích lớn hơn cho DN và toàn
CCU
Ví dụ: Mc Donald’s lựa chọn KH bậc 1 là công ty IDG/ Ventures Vietnam: chương trình
Happy Meal: tập trung chủ yếu vào trẻ em, kèm theo đồ chơi bắt theo xu hướng→ tạo quan
hệ KH
- Lợi ích: giúp DN tiếp cận và giao dịch với KH một cách hệ thống và hiệu quả, quản lý
thông tin của KH hợp lý, xử lý các vấn đề vướng mắc của KH một cách nhanh chóng và
chu đáo
- Phân loại KH
- Phân loại KH theo bậc tài chính: đầu tư chi phí, thời gian vào KH quan trọng nhất
+ KH bạch kim (người mua không toan tính, không quan tâm đến giá): KH tốt nhất, gắn bó
nhất, có xu hướng trung thành, giới thiệu KH mới cho DN
+ KH vàng – KH quen thuộc (có thể là KH của đối thủ): KH tốt thứ nhì, số lượng đông đảo,
có tiềm năng tăng trưởng, khuyến khích nâng bậc
+ KH sắt: KH tuy sinh lời nhưng khó làm hài lòng hay than phiền, hay đòi hỏi khó có tiềm
năng tăng trưởng; KH vẫn hài lòng nhưng có tính đến khả năng chuyển đổi
+ KH chì: KH mua ít, thường thay đổi (người qua đường): KH gây phiền toái nhất, lợi nhuận
từ KH này quá nhỏ không đáng chịu phiền toái của họ (ép giá, đòi hỏi, thô lỗ…)
- Thông tin mô tả về KH: lứa tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, tài khoản… sở thích, thị
hiếu, quan điểm chi tiêu…
- Phân tích dữ liệu KH: bằng các kỹ thuật và phần mềm chuyên dụng
- Chuyển DL thành thông tin có giá trị: tổng thể về thị trường, xác định các nhóm KH
khác nhau, xác định nhóm KH tốt nhất
- Ước tính giá trị KH trọn đời: qua tần số mua, giá trị mỗi lần mua, từ dữ liệu quá khứ
→ dự đoán hành vi mua tương lai
- Chi phí duy trì và phát triển nhóm KH này: tiền, thời gian, nhân sự
- Chương trình KH thân thiết: ưu đãi cho KH thường xuyên, DN bán lẻ, dịch vụ hàng
không
- Dịch vụ bổ sung đặc biệt: vị trí thuận lợi, tư vấn, chuyển giao, giao hàng miễn phí..
- Xây dựng cộng đồng: diễn đàn, trợ giúp trực tuyến, internet và MXH…
- Lựa chọn công nghệ phù hợp: phần cứng, phần mềm, mạng truyền thông, cơ sở dữ
liệu…
- Tích hợp công nghệ CRM: với các quy trình nghiệp vụ sản xuất – KD điều chỉnh cần
thiết để thích nghi
- Tổ chức thực hiện: nhân sự, ngân sách, thời điểm, chuẩn bị, triển khai, đánh
➔ Các TV CCU đưa ra quyết định đặt hàng dựa trên cơ sở lợi ích của riêng mình + không có dữ liệu NC
chính xác từ các đơn vị khác từ đó tạo nên các phản ứng thái quá nhằm tránh những biến động trên thị
trường
➔ Dao động nhỏ trong nhu cầu thị trường có thể làm các đơn đặt hàng bị thổi phồng và biến dạng trong
toàn bộ CCU
➔ Biểu hiện rõ nhất khi thị trường tăng trưởng nhanh và nhiều biến động
➔ Chu kỳ bắt đầu khi nhu cầu tăng trưởng tăng mạnh mẽ tạo ra sự khan hiếm, sau đó lại dư thừa
Hoạt động CUU Mục đích Đặc điểm Yêu cầu đối với thông
tin
Hoạch định chiến Xây dựng kế hoạch - Dài hạn - Linh hoạt
lược chiến lược để đạt mục - Cấu trúc mở - Tổng hợp
tiêu và tầm nhìn CCU - Dự báo tương
lai
Lập kế hoạch chiến Phát triển các kế hoạch - T.gian vài tháng đến 1 - Định dạng
thuật phối hợp hành động năm - Linh hoạt
với NCC, KH, trong - Các quyết định chiến - Thường kỳ
các lĩnh vực trọng thuật (dự trữ, nguồn
điểm của CCU lực…)
- Kế hoạch cho dòng vật
chất
Tác nghiệp thường Hỗ trợ ra quyết định - Hàng ngày/ tuần/ tháng - Chính xác
xuyên hàng ngày theo nguyên - Có thể dự đoán trước - Đúng hạn
tắc đã thống nhất giữa - Cấu trúc cao - Linh hoạt chút
các thành viên CCU ít
Thực hiện và xử lý Ghi chép và khai thác - Hàng ngày, hàng giờ - Chính xác
giao dịch các dữ liệu; thực hiện - Lượng dữ liệu lớn - Đúng hạn
và kiểm soát dòng vật - Tính tự động hóa cao - Lặp lại cao
chất và dòng tiền tệ - Các quy trình chuẩn hóa - Rất chi tiết
Định lượng Được thể hiện bằng giá trị khách quan
Khuyến khích hvi phù hợp Khuyến khích hvi lao động tốt và giảm đi hvi tiêu
cực
Nhìn thấy được Tác động của đo lường là rõ ràng tới tất cả các bộ
phận của quá trình đang được đo lường
Được định nghĩa rõ ràng và tất cả đều hiểu rõ Thước đo phải được xác định và đồng ý bởi tất cả các
bên tham gia vào quá trình đo (cả bên trong và bên
ngoài)
Đo cả đầu vào và đầu ra Thước đo phải hội nhập đủ các nhân tố của quá trình
đang được tiến hành đo
Chỉ đo những gì quan trọng Đo lường tập trung vào chỉ số kết quả chính có giá trị
cho việc quản lý quá trình
Đo nhiều khía cạnh/phạm vi Thước đo phải thể hiện mối quan hệ giữa mức độ sử
dụng, năng suất lao động, và kết quả thực hiện và chỉ
ra sự đánh đổi giữa các yếu tố đó
Tính kinh tế Lợi ích mang lại phải lớn hơn chi phí cho việc đo
lường
Khuyến khích sự tin tưởng Đo lường được phê chuẩn bởi tất cả các thành viên
của các bên tham gia
Lập kế hoạch - Chi phí hoạch định - Tính chính xác của dự báo
- Chi phí dự trữ - Số tồn kho lỗi thời
- Thời gian dự trữ
Mua - Chi phí sở hữu vật liệu - Hiệu quả giao hàng của NCC
- Chu kỳ mua hàng - Thời hạn yêu cầu thanh toán
- Số ngày cung ứng vật liệu
Sản xuất - Số sp khuyết tật, bị khiếu nại - Giá trị gia tăng
- Chu kỳ sản xuất - Mức độ khai thác công xuất
- Chất lượng sản phẩm - Mức độ linh hoạt sản xuất
Giao hàng - Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng - Tỷ lệ đơn hàng theo kênh
- Chi phí quản lý đơn hàng - Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại
- Thời gian xử lý đơn hàng - Sai sót trong chứng từ
=> Chi phí sở hữu vật liệu tương ứng với số ngày mà ncc có thể giao hàng cho ta. VD chip mua từ hàn, dài thì
số ngày mua hàng có thể tính bằng tháng
Sp có đảm bảo chất lượng mà KH yêu cầu k hay là khuyết tật và chu kỳ sx SP là bao lâu?
Giai đoạn tăng trưởng: cầu tăng nhanh và cung tăng nhưng chưa đáp ứng được cầu. SP nh hơn giá cũng giảm
hơn chút => Doanh nghiệp nào chớp được cơ hội sẽ chớp đầu thị trường
Giai đoạn ổn định: Phát triển sản phẩm không còn là vấn đề mà phải là mức giá cạnh tranh nhất, các vđ về giao
hàng, chu trình đặt hàng,... mà phải nhanh và chuẩn chỉnh
● Chỉ tiêu theo mô hình tương quan thị trường
—--CHẤM HẾT—