BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIÊN

KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI

Lớp học phần : 232LOG40501

Stt nhóm : 03
Tên nhóm :
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Thanh Quân

TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2024

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY PROCTER&GAMBLE TẠI VIỆT
NAM
 LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Ban Giám hiệu
trường Đại học Văn Hiến và thầy cô các khoa đã tạo cho em điều kiện, cho chúng em
được tiếp cận và học tập bộ môn “Quản trị phân phối” một môn học quan trọng giúp
chúng em nắm chắc các nền tảng kiến thức liên quan đến kinh doanh khi còn ngồi trên
ghế nhà trường.

Đặc biệt, chúng em xin chân thành cảm ơn giảng viên bộ môn Thầy Trần Thanh Quân
đã đồng hành, dẫn dắt và truyền tải kiến thức về bộ môn và tận tình chỉ bảo hướng dẫn
lớp học để chúng em có thể thực hiện bài tiểu luận một cách tốt nhất, đồng thời thầy luôn
là người góp ý kiến kịp thời, luôn động viên giúp đỡ để chúng em có một tinh thần học
tập và làm việc nhóm năng động hiệu quả. Tuy thời gian học không dài nhưng qua cách
giảng dạy nhiệt tình, cởi mở thầy đã cho chúng em thấy được “bức tranh toàn cảnh” về
các khía cạnh của một công ty mới mở trong môi trường trường kinh doanh đầy sự phức
tạp. Cùng với các ví dụ minh họa hấp dẫn mà thầy, trò cùng nhau “bóc tách” thì chúng
em tiếp tục được mở rộng nhân sinh quan, thế giới quan của mình. Từ đó đúc kết thành
những bài học dành riêng cho bản thân và xây dựng sẵn cho mình những kiến thức để
chuẩn bị trước những thử thách mà chúng em có thể gặp trong tương lai.

Nhóm chúng em đã cố gắng trong việc học, cố gắng để có sự gắn kết, giúp đỡ nhau
trong quá trình học tập và làm bài tiểu luận. Do kiến thức còn thiếu sót nên sẽ không
tránh được một vài sai sót trong tiểu luận này. Nhóm rất mong nhận được sự góp ý chân
thành của cô để chúng em có thể rút kinh nghiệm về sau. Cuối cùng, kính chúc thầy thật
nhiều sức khỏe, nhiều niềm vui trong cuộc sống và thành công trong sự nghiệp “người lái
đò” của mình.
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

Nhận xét chung:

.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................

Tp.HCM, ngày ....... tháng ....... năm 20....

Giảng viên hướng dẫn
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
TT KHẢO THÍ & ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

PHIẾU CHẤM THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

(Dành cho CBChT1)
Học kỳ 2 Năm học 2023 - 2024

Kỳ thi: Thi lần 1

Lớp
Môn thi: QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI thi:
Phòn
Ngày thi: g thi:

ĐIỂM THÀNH
PHẦN
STT MSSV HỌ VÀ TÊN LÓT TÊN
Thái Hình Nội
độ thức dung
1 211A230005 Trần Nguyên Quỳnh
2 201A230016 Trần Thế Sang
3 201A230023 Lương Quỳnh Thảo Vy
4 201A230043 Trần Nhã Triết
5 201A230042 Nguyễn Trung Tín
6 201A230039 Nguyễn Trần Bảo Trân

GIẢNG VIÊN CHẤM 1 GIẢNG VIÊN CHẤM 2

Trần Thanh Quân

PHÒNG KHẢO THÍ VÀ ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

NHÓM 03 (Ghi số thứ tự nhóm)

CÔNG VIỆC %
KÝ
STT HỌ VÀ TÊN (Ghi chi tiết công việc được giao, HOÀN
TÊN
số trang cụ thể đã thực hiện trong bài này). THÀNH

1 Trần Nguyên Quỳnh Chương III 100%

2 Trần Thế Sang Chương I 100%

3 Lương Quỳnh Thảo Vy Chương II 100%

4 Trần Nhã Triết Chương II 100%

5 Nguyễn Trung Tín Chương II 100%

6 Nguyễn Trần Bảo Trân Chương II 100%

 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1. Logo chính thức P&G từ 1993 đến nay.

Hình 2. Trụ sở chính công ty tại Bình Dương

Hình 3. Một số sản phẩm tiêu biểu của P&G.

Hình 4. Thị phần của P&G tại thị trường Việt Nam (2021) .

Hình 5. Ngành FMCG tại Việt Nam tăng trưởng đạt 10,3% so với cùng kỳ năm ngoái

Hình 6. Ông Shankar Viswanathan - Phó Chủ Tịch tập đoàn P&G cùng ông Chris Feng -

Giám đốc Điều hành tại Shopee (bên phải) tại buổi ký kết Kế hoạch hợp tác

Hình 7. Gian hàng của P&G Việt Nam trên sàn Shopee

Hình 8. Sơ đồ kênh phân phối của P&G Việt Nam tại Việt Nam
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU1

CHƯƠNG I. TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY P&G VIỆT NAM2

1.1. Tổng quan về công ty P&G2

1.1.1. Giới thiệu chung2

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển3

1.1.3. Ngành nghề kinh doanh5

1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh6

1.2. Thị trường tiêu thụ6

1.3. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối sản phẩm
của Công ty P&G6

1.3.1 Môi trường kinh tế6

1.3.2. Môi trường kỹ thuật – công nghệ8

1.3.3. Môi trường dân số - văn hóa 9

1.3.4. Môi trường luật pháp11

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG KÊNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA P&12

2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty P&G 12

2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của P&G14

2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của P&G 15

2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của P&G15

2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối17

CHƯƠNG III. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT18

3.1 Kết luận18

3.2 Đề xuất20

TÀI LIỆU THAM KHẢO21

 LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh của nền kinh tế hiện đại, quản trị kênh phân phối đóng vai trò vô cùng
quan trọng trong việc xây dựng và duy trì sự thành công của một doanh nghiệp. Kênh
phân phối không chỉ là cầu nối giữa sản phẩm và người tiêu dùng mà còn là một phần
không thể thiếu của chiến lược kinh doanh tổng thể. Trên mỗi hành trình từ sản xuất đến
tay người tiêu dùng, quản trị kênh phân phối là nguồn cảm hứng không ngừng và là khóa
mở để các doanh nghiệp kết nối, phát triển và cạnh tranh trong thị trường ngày càng cạnh
tranh. Một kênh phân phối hiệu quả không chỉ giúp sản phẩm tiếp cận đến đúng đối
tượng khách hàng mà còn đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra giá trị gia tăng. Thông
qua các kênh phân phối đa dạng, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa quy trình vận chuyển và
lưu trữ, từ đó giảm thiểu chi phí và tăng cường khả năng cung cấp sản phẩm đến khách
hàng một cách hiệu quả. Đồng thời, việc xây dựng mối quan hệ vững chắc với các đối tác
phân phối cũng giúp doanh nghiệp tạo ra sự tin cậy và ổn định trong thị trường.

Bên cạnh đó, quản trị kênh phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
trải nghiệm mua sắm tích cực cho khách hàng. Bằng cách xây dựng các kênh phân phối
đa dạng và linh hoạt, doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu mua sắm đa dạng của
khách hàng, từ mua hàng trực tuyến đến mua tại cửa hàng truyền thống. Sự linh hoạt này
không chỉ giúp tăng cường trải nghiệm mua sắm của khách hàng mà còn giúp nâng cao
sự hài lòng và trung thành của họ với thương hiệu.

Và có một doanh nghiệp đã rất thành công ở thị trường Việt Nam khi đã đầu tư và xây
dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối thông minh, hiệu quả và bền vững. Đó
chính là công ty TNHH PROCTER&GAMBLE và bài tiểu luận ngày hôm nay chúng ta
sẽ cùng tìm hiểu xem công ty P&G đã quản trị kênh phân phối hiệu quả ra sao.

1
CHƯƠNG I. TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY P&G VIỆT NAM
1.1. Tổng quan về công ty P&G
1.1.1. Giới thiệu chung
Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH PROCTER & GAMBLE VIỆT NAM
Tên tiếng Anh: PROTER & GAMBLE VIETNAM COMPANY LTD
Loại hình công ty: Công ty TNHH
Ngành nghề kinh doanh: Hàng tiêu dùng
Ngày thành lập: 1837
Trụ sở chính: Xã Bình Hòa-Thị xã Thuận An-Tỉnh Bình Dương
Slogan: “Biến mỗi ngày trở nên phi thường”
Tell: 0650-3754520
Fax: 0650-3754523
Email: info@pg.com

Website: http: https://vn.pg.com/

P&G là viết tắt của từ Procter & Gamble là tập đoàn đa quốc gia chuyên về nhóm
ngành hàng tiêu dùng đến từ Hoa Kỳ có trụ sở nằm tại trung tâm Cincinati - Bang Ohio.
Đây được coi là nhà sản xuất những sản phẩm, nhãn hiệu hàng tiêu dùng hàng đầu trên
thế giới với số lượng đa dạng cùng với đó là doanh thu với con số vô cùng ấn tượng.
Chính bởi yếu tố trên mà hãng được coi là "ông lớn" của ngành hàng FMCG trên thế
giới, hãng cùng được coi là tập đoàn nổi tiếng về sáng kiến kinh doanh cũng như quản trị
thương hiệu, quảng cáo sản phẩm

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Thương hiệu này được thành lập vào năm 1837 bởi 2 anh em rể là William Procter và
James Gamble. Họ đã cưới 2 chị em gái nhà Norris và sau khi kết hôn, với sự động viên
từ người bố vợ 2 người đã hợp tác và thành lập nên công ty Procter & Gamble nay là tập
đoàn procter & gamble và được viết tắt với cái tên P&G.

Ngay từ thời gian đầu tiên thành lập, công ty đã phải gặp trở ngại lớn khi cạnh tranh
với 14 thương hiệu khác cùng ngành nghề về sản xuất kẹo và xà bông. Hơn nữa, vào thời
điểm đó của thế kỷ 18 Mỹ đang gặp khủng hoảng tài chính khi hàng loạt nhiều ngân hàng

2
lớn tuyên bố đóng cửa, nhờ sự đồng lòng của người mà thương hiệu vẫn được duy trì và
có những hoạt động mang tính cầm chừng.

Sau khi nền kinh tế phục hồi vào năm 1850, họ đã cho triển khai xây dựng một nhà
máy mới để mở rộng sản xuất, và xây dựng nhà máy thí nghiệm sản phẩm đầu tiên tại Mỹ
lúc bấy giờ. Sau 40 năm đầu tư và phát triển thì hãng đã sở hữu nguồn vốn lên tới hàng
triệu USD cùng với đó là bản quyền cho hơn 30 loại nhãn hiệu xà bông trên thị trường.
Chính bởi sự phát triển vượt trội vào thập niên đó thì hãng đã tiếp tục mở hàng loạt nhà
máy nghiên cứu và cho ra mắt các sản phẩm tiếp theo như:

 Flakes - Xà bông giặt đồ & rửa bát

 Chipso - Xà bông dành cho máy giặt đầu tiên trên thị trường
 Dreft - Chất tẩy tổng hợp
 Crisco - Dầu ăn thực vật

Hãng có một sự thay đổi vận mệnh lớn khi vào năm 1946, sản phẩm Tide được ra mắt
với chức năng và công dụng vượt trội hẳn so với đại đa số sản phẩm thời bấy giờ. Sản
phẩm này khiến nhãn hàng P&G trở nên nổi tiếng và dẫn đầu ngành FMCG thời bấy giờ.
Chính nguồn doanh thu khổng lồ từ Tide mà sau đó, hãng đã có chi phí để phát triển một
loạt những sản phẩm như tã giấy Pampers - Loại tã dùng 1 lần, Crest - Kem đánh răng
chứa Flo, Downy - Nước xả vải. Tính đến nay công ty có doanh thu lên tới 78,938 tỷ
USD và là một trong 4 thương hiệu được người tiêu dùng ngưỡng mộ nhất của tạp chí
Fortune (2001).

Tập đoàn P&G chính thức thâm nhập vào quốc gia Đông Nam Á này vào năm 1995 khi
mà Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với Mỹ vào cùng năm đó. Hãng đã đặt
nhà máy đầu tiên tại khu công nghiệp Củ Chi (Thành phố Hồ Chí Minh) và biến nơi đây
dần trở thành một khu phát triển bậc nhất khi thu hút người lao động.

Các nhà máy của P&G tại Việt Nam gồm 3 nhà máy sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế tại
tỉnh Bình Dương với hơn 30% sản lượng được xuất sang Úc, Nhật Bản, Hàn Quốc, châu
Âu, Ấn Độ... Tập đoàn P&G Việt Nam liên tục đạt được tỉ lệ tăng trưởng 2 con số và
nhận được nhiều sự khen ngợi của chính phủ cũng như cộng đồng.

Qua hơn 20 năm hình thành và phát triển sản xuất kinh doanh tại Việt nam, P&G trở
nên hùng mạnh và trở thành một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh hàng đầu tại
đây. Chính bởi những lý do đó mà P&G nhận được nhiều huân chương lao động của nhà
3
nước trao tặng bởi những thành tích mà hãng đem tới nơi đây. Sự xuất hiện của thương
hiệu này đã thúc đẩy nhanh chóng sự hình thành nền kinh tế thị trường cũng như giai
đoạn phát triển vàng của nền kinh tế Việt Nam những năm đầu của thế kỷ 21. P&G Việt
nam đã tăng trưởng gấp 15 lần so với 10 năm trước đây và được đánh giá là thị trường có
sức tăng mạnh nhất trong những quốc gia mà hãng đạt trụ sở.

Hình 1. Logo chính thức P&G từ 1993 đến nay.

Hình 2. Trụ sở chính công ty tại Bình Dương.

4
1.1.3. Ngành nghề kinh doanh

P&G bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1995 và đến nay đã tăng trưởng mạnh với
các sản phẩm chất lượng quốc tế như bột và nước giặt Ariel, Tide, nước xả vải Downy; xà
bông Safeguard; dầu gội Pantene, Head&Shoulders, Rejoice; dao cạo râu Gillette; các
sản phẩm chăm sóc phụ nữ và trẻ em như Pampers, Whisper. Công ty P&G kinh doanh
chính về nghành hàng tiêu dùng với nhiều nhóm sản phẩm như sau:

 Chăm sóc trẻ em

 Phụ nữ và gia đình
 Chăm sóc sắc đẹp
 Chăm sóc sức khỏe
 Chăm sóc cá nhân
 Giặt giũ và chăm sóc nhà cửa

Hình 3. Một số sản phẩm tiêu biểu của P&G.

5
 1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh
Sứ mệnh: ”Vì một cuộc sống đẹp” (touching lives, improving life).

P&G cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm có thương hiệu và dịch vụ có chất lượng và
giá trị ưu việt nhằm cải thiện đời sống của người tiêu dùng

Tầm nhìn: P&G luôn muốn trở thành công dân tốt đóng góp cho sự phát triển của đất
nước và góp phần làm cho cuộc sống người dân tốt đẹp hơn mỗi ngày. Các hoạt động sản
xuất và xây dựng công ty tại các quốc gia luôn găn liền với các mục tiêu tập đoàn đăt ra.

1.2. Thị trường tiêu thụ

P&G Việt Nam ghi nhận doanh thu xấp xỉ 7.000 tỷ đồng trong năm tài chính 2011 (kết
thúc vào 30/6), tăng khoảng 10% so với năm 2020. Lợi nhuận trước thuế của công ty đạt
214 tỷ đồng, tăng trưởng 16,3%, cao hơn khá nhiều so với mức tăng trưởng bình quân
5% của ngành FMCG tại Việt Nam.

Hình 4. Thị phần của P&G tại thị trường Việt Nam (2021) .
1.3. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối sản
phẩm của Công ty P&G

1.3.1 Môi trường kinh tế

Tại Việt Nam, ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đã trở lại bình thường. Đây là tín
hiệu tích cực cho sự khởi sắc của nền kinh tế. Theo dữ liệu của NIQ, năm 2022, tốc độ
tăng trưởng của ngành FMCG chạm mốc 9,6%, vượt qua mức trước COVID của năm

6
2019. So với năm 2021, ngành này đã có mức tăng trưởng vượt trội khi chạm mốc
17,5%. Điều này càng khẳng định về một tương lai đầy hứa hẹn.

Sự gia tăng nhu cầu đối với các sản phẩm liên quan đến sức khỏe và vệ sinh cũng như các
sản phẩm thiết yếu hàng ngày đã đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng của ngành FMCG.
Rõ ràng, sự tăng trưởng này cho thấy khả năng phục hồi nhanh chóng trong việc thích
ứng với những sự thay đổi trong hành vi cũng như sự quan tâm của người tiêu dùng của
ngành hàng tiêu dùng nhanh.

Theo khảo Consumer Outlook 2023 được tiến hành bởi NIQ, khoảng 80% người tiêu
dùng trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương có khả năng thay đổi sở thích mua sắm
của họ trong năm 2023. Tại Việt Nam, xu hướng này được thể hiện rõ ràng đối với ngành
hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Cụ thể, người tiêu dùng Việt đã thay đổi hành vi mua
sắm dựa trên mong muốn sang nhu cầu thực tế. Các mặt hàng thiết yếu như lương thực
hàng ngày (gạo, ngũ cốc,...), sản phẩm từ sữa, nhu yếu phẩm gia đình hay các sản phẩm
chăm sóc cá nhân, mỹ phẩm là những ưu tiên hàng đầu.

Khi nhìn vào báo cáo nghiên cứu Economic Divide được thực hiện bởi NIQ, người tiêu
dùng Việt Nam được chia thành 5 nhóm riêng biệt dựa trên tình hình tài chính của họ đã
bị ảnh hưởng như thế nào trước những áp lực kinh tế và xã hội gần đây. Theo đó, 70%
người tiêu dùng Việt Nam thuộc nhóm nhóm "Người chi tiêu thận trọng" (Cautious
Spender) và "Người tiêu dùng phục hồi" (Rebounder). Mặc dù hai nhóm này có các cách
khác nhau trong việc quản lý chi tiêu, nhưng cả hai có điểm chung là đều chú trọng vào
việc mua sắm thông minh và tìm kiếm những giá trị tốt hơn. Cụ thể, họ cắt giảm việc tiêu
thụ rượu hay các khoản chi tiêu bên ngoài không cần thiết. Thay vào đó, họ thường xuyên
mua sắm tại các cửa hàng giảm giá. Ngoài ra, nếu giá cả tăng lên, nhóm khách hàng này
có thể sẽ cắt giảm các mặt hàng không thiết yêu như bánh kẹo, đồ uống có cồn,...

Ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam thời gian qua đã có sự tăng trưởng vượt bậc.
Sở dĩ có sự chuyển biến tích cực này là nhờ những thay đổi trong hành vi cũng như sở
thích của người tiêu dùng. Tuy nhiên, các yếu tố như lạm phát và sự thay đổi trong ưu
tiên mua sắm của người tiêu dùng có khả năng ảnh hưởng đến doanh số bán hàng và lợi
nhuận. Do đó, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành FMCG phải theo dõi các chiến
lược giá thật chặt chẽ. Điều quan trọng nhất là các công ty phải điều chỉnh cách tiếp cận
nhằm đáp ứng các nhu cầu cụ thể và mang đến những giá trị thực sự cho khách hàng mục

7
tiêu. Nhờ vậy các nhà sản xuất hay các đơn vị phân phối, bán lẻ có thể mở ra các cơ hội
tăng trưởng hấp dẫn cũng như củng cố vị trí của thương hiệu họ tại thị trường Việt Nam.

Hình 5. Ngành FMCG tại Việt Nam tăng trưởng đạt 10,3% so với cùng kỳ năm ngoái.
Nguồn: NielsenIQ

1.3.2. Môi trường kỹ thuật – công nghệ

Những tiến bộ trong công nghệ sẽ thúc đẩy thêm những lĩnh vực khác mà các công ty
nên quan tâm vào năm 2023. Không đáng ngạc nhiên khi công nghệ một lần nữa là yếu tố
thiết yếu của xu hướng ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt tự động hóa sẽ là chìa khóa quan
trọng cho năm tới. Tự động hóa yêu cầu tích hợp thông minh giữa tất cả các thiết bị trong
mọi giai đoạn sản xuất, cho phép quản lý tồn kho tốt hơn và loại bỏ những sai sót không
đáng có của con người. Điều này có thể giúp tiết kiệm chi phí và cung cấp khả năng kiểm
soát đối với một hệ thống phức tạp.

Ngoài ra, với các báo cáo dữ liệu tự động tận dụng khả năng học hỏi từ trí tuệ nhân tạo
và máy móc, các công ty có thể cải thiện kỹ thuật vi tính hóa dựa trên dữ liệu sử dụng
thực tế từ dây chuyền sản xuất của mình. Điều này cũng mang đến lợi ích khi các công ty
và nhà sản xuất hàng tiêu dùng phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động, do đó một
hệ thống tự động, dựa trên dữ liệu có thể đem lại hiệu quả vận hành chưa từng có.

8
 Tự động hóa thường thấy trong các giao diện tự phục vụ như theo dõi lô hàng, tuy
nhiên các trường hợp sử dụng khác cũng đang xuất hiện trong ngành hàng tiêu dùng
nhanh. Có thể kể đến tự động hóa việc tải và dỡ hàng hóa trên xe tải, điều chỉnh sản
phẩm theo thời vụ và kiểm đếm tồn kho trong thời gian thực.

Tại các nhà máy sản xuất, P&G có hệ thống cho phép nhân viên sử dụng iPad để tải dữ
liệu từ dây chuyền sản xuất tại thời gian thực và kết nối tới nơi xử lý dữ liệu. Trong lĩnh
vực vận tải và logistics, P&G đã tạo ra một chương trình vận hành tích hợp kỹ thuật số
mang tên “Tháp Điều khiển”, cho phép kiểm soát các hoạt động vận chuyển: đến, đi,
nguyên liệu thô, thành phẩm P&G cung cấp các ứng dụng công nghệ cao giúp vận hành
doanh nghiệp tốt hơn so với lúc trước. Ở đó họ có các ứng dụng điện thoại di động cho
phép các nhà bán lẻ đặt hàng từ P&G qua mạng không dây.

Hình 6. Ông Shankar Viswanathan - Phó Chủ Tịch tập đoàn P&G cùng ông Chris Feng -
Giám đốc Điều hành tại Shopee (bên phải) tại buổi ký kết Kế hoạch hợp tác

Nguồn:Báo Công Thương

1.3.3. Môi trường dân số - văn hóa

Trong công việc kinh doanh, môi trường dân số văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến mỗi
doanh nghiệp, nó giúp hình thành thói quen và văn hóa tiêu dùng ở các khu vực thị
9
trường khác nhau. Hiện nay trình độ văn hóa, mức sống của người dân Việt Nam đã được
cải thiện rõ rệt. Bên cạnh về nhu cầu về ăn, mặc, ở họ cũng có những nhu cầu tiêu dùng
khác để chăm sóc hơn cho bản thân và gia đình. Đây cũng chính là điều kiện thuận lợi
cho các doanh nghiệp nói chung và P&G Việt Nam nói riêng phát triển công việc kinh
doanh của mình. Người Việt Nam có câu “nhập gia tùy tục” và P&G Việt Nam cũng lấy
đây làm định hướng cho kế hoạch kinh doanh của mình, nghĩ theo cách nghĩ của người
Việt để tạo ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Việt
Nam.

Môi trường dân số-văn hóa là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc quản trị kênh
phân phối của P&G. Dưới đây là một số phân tích cụ thể:

 Mật độ dân số:

P&G cần phân phối sản phẩm phù hợp với mật độ dân số của từng khu vực. Ví dụ, ở
khu vực thành thị đông dân cư, P&G nên tập trung vào các kênh phân phối hiện đại như
siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Ở khu vực nông thôn, P&G nên tập trung vào các kênh phân
phối truyền thống như cửa hàng tạp hóa, chợ.

 Cấu trúc độ tuổi:

P&G cần phân phối sản phẩm phù hợp với cấu trúc độ tuổi của từng khu vực. Ví dụ, ở
khu vực có nhiều trẻ em, P&G nên tập trung vào các sản phẩm dành cho trẻ em như tã,
sữa, đồ chơi. Ở khu vực có nhiều người cao tuổi, P&G nên tập trung vào các sản phẩm
dành cho người cao tuổi như thực phẩm chức năng, sữa, thuốc bổ.

 Thu nhập:

P&G cần phân phối sản phẩm phù hợp với mức thu nhập của từng khu vực. Ví dụ, ở
khu vực có mức thu nhập cao, P&G có thể phân phối các sản phẩm cao cấp. Ở khu vực
có mức thu nhập thấp, P&G nên tập trung vào các sản phẩm bình dân.

 Văn hóa:

P&G cần phân phối sản phẩm phù hợp với văn hóa của từng khu vực. Ví dụ, ở một số
quốc gia, việc sử dụng sản phẩm của P&G có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tôn giáo
hoặc phong tục tập quán.

 Ngôn ngữ:

10
 P&G cần sử dụng ngôn ngữ phù hợp với từng khu vực để quảng bá và phân phối sản
phẩm.

Ngoài ra, P&G cũng cần chú ý đến một số yếu tố khác như:

-Tình trạng giáo dục

-Nghề nghiệp

-Tôn giáo

-Lối sống

1.3.4. Môi trường luật pháp

Tình hình chính trị tương đối ổn định tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của
kinh tế, đồng thời cũng đã tạo được niềm tin và là địa điểm tin cậy của nhiều nhà đầu tư
nước ngoài. Với chủ trương tích cực và chủ động hội nhập vào nền thế giới, không phân
biệt chế độ chính trị, điều kiện địa lý hay kinh tế. Vì vậy, Việt Nam đã không ngừng hoàn
thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thông thoáng và thuận
lợi cho các nhà đầu tư. Điều này mở ra cơ hội lớn cho các công ty, các nhà đầu tư trong
và ngoài nước liên kết làm ăn kinh doanh và tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển.

Luật Đầu tư (sửa đổi năm 2020) tuy đã có nhiều quy định mới về ưu đãi và hỗ trợ đầu
tư cho nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, tận dụng nguồn lực từ trong nước cũng như
thúc đẩy việc thu hút nguồn vốn FDI vào Việt Nam như: bổ sung một số ngành, nghề ưu
đãi đầu tư (hoạt động đổi mới sáng tạo; sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ tham
gia chuỗi giá trị, cụm liên kết ngành); bổ sung quy định về nguyên tắc, điều kiện áp dụng
chính sách ưu đãi đầu tư để bảo đảm hiệu quả, chất lượng của việc thực hiện chính sách
này (như: áp dụng ưu đãi có thời hạn, theo kết quả thực hiện dự án; nhà đầu tư phải bảo
đảm đáp ứng điều kiện ưu đãi trong thời gian được hưởng ưu đãi theo quy định của pháp
luật). Đặc biệt, Luật Đầu tư (sửa đổi 2020) cũng đã bổ sung quy định cho phép Thủ tướng
Chính phủ áp dụng ưu đãi đặc biệt để tạo cơ chế, chính sách đủ sức hấp dẫn, kịp thời thu
hút dòng vốn FDI đang dịch chuyển nhanh chóng trong bối cảnh hiện nay

Tất cả những điều trên tạo một môi trường luật pháp ổn định, công bằng cho các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như P&G. Từ đó P&G ngày càng tự tin đầu tư nhiều
hơn vào thị trường Việt Nam để phát triển lâu dài và bền vững

11
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG KÊNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA P&G

2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty P&G
Kênh truyền thống General Trade: Thành viên kênh Kênh phân phối của P&G Việt
Nam bao gồm 8 nhà phân phối lớn: Phú Thái ( Hà Nội ), Đắc Hưng, Tuấn Việt, Tiến
Thành, Hữu Linh, Phú Thái ( Cần Thơ )….gần 80% giá trị hàng hóa được đưa đến tay
người tiêu dùng cuối cùng thông qua kênh này. Như cho thấy, các thành viên tham gia
trong việc phân phối hàng hóa bao gồm nhà sản xuất (P&G Việt Nam), các NPP độc
quyền, các nhà bán buôn và các nhà bán lẻ. Để người tiêu dùng có thể tiếp cận được hàng
hóa một cách nhanh chóng, chính xác, thuận tiện không thể thiếu các tổ chức bổ trợ như
kho bãi, công ty vận tải với hai nhà máy sản xuất lớn ở miền Bắc và miền Nam nước ta,
P&G Việt Nam đảm bảo cung ứng đầy đủ hàng hóa lưu trữ trong hệ thống kho bài hiện
đại. Sau đó thông qua hệ thống vận tải, hàng hóa được đưa đến các NPP độc quyền trên
cả nước. Tại mỗi NPP của P&G có nhiệm vụ cung ứng hàng hóa cho nhà bán lẻ thông
qua hoặc không thông qua nhà bán buôn và cuối cùng đền được tận tay người tiêu dùng
cuối cùng.

Kênh MT (Modern Trade) Đồng hành cùng với kênh bán hàng truyền thống thì kênh
bán hàng hiện đại của P&G cũng tỏ ra vai vế không kém cạnh khi thói quen của người
tiêu dùng trong cuộc sống ngày càng văn minh, hiện đại như ngày nay. Hàng hóa tại kênh
này được đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống Siêu thị và Đại Siêu
thị đang phát triển mạnh mẽ trên thị trường hiện nay. Hiện nay, P&G đã có các đối tác
trong kênh MT này gồm có Saigon Corp, BigC, Vincom và Lotte. Dù chỉ chiếm 20%
trong tổng giá trị của P&G nhưng kênh MT hiện nay đang dần cho thấy vai trò to lớn của
mình và dự báo trong tương lai gần, doanh thu P&G đạt được thông qua kênh này sẽ tăng
trưởng đáng kể hơn nữa Hàng hóa kênh MT chỉ thông qua một trung gian phân phối là hệ
thống siêu thị trước khi đến tay người tiêu dùng với giá cả công khai giúp thông tin phản
hồi một cách nhanh chóng và chính xác hơn. Nhưng vị đặc thù của siêu thị chỉ mở ở
những trung tâm thành phố nên độ bao phủ thị trưởng của kênh MT không bằng so với
kênh GT. Hiện nay hầu hết các thành phố trên cả nước đều có sự hiện diện của các siêu
thị, tuy nhiênở vùng nông thôn, thị trấn thì rất hiếm hoặc không có

Kênh thương mại điện tử: Thông qua việc hợp tác với các trang web mua sắm trực
tuyến và xây dựng ứng dụng di động, P&G cung cấp sản phẩm của mình trên nhiều nền
tảng điện tử. Qua đó, người tiêu dùng có thể dễ dàng mua sắm các sản phẩm của P&G
12
mọi lúc, mọi nơi và trải nghiệm sự thuận tiện và linh hoạt từ kênh thương mại điện tử
này. Hiện nay người tiêu dùng có thể mua hàng trực tiếp của P&G thông qua các sàn
thương mại điện tử như Tiktok Shop, Shopee, Lazada….Điều này giúp cho người tiêu
dùng có thể tiếp cận đến sản phẩm một cách nhanh chóng, tiện lợi.

Hình 7. Gian hàng của P&G Việt Nam trên sàn Shopee

13
 Hình 8. Sơ đồ kênh phân phối của P&G Việt Nam tại Việt Nam

2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của P&G

Việc tuyển chọn thành viên kênh (channel partners) là một phần quan trọng của chiến
lược phân phối của P&G. Điều này đảm bảo rằng các sản phẩm của công ty được đưa đến
tay khách hàng một cách hiệu quả và đồng nhất. Dưới đây là một số yếu tố cần được xem
xét trong quá trình tuyển chọn thành viên kênh của P&G:

 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ: P&G cần đảm bảo rằng các thành viên kênh
có khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Điều này
đòi hỏi việc lựa chọn các đối tác có uy tín và có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn
chất lượng của P&G.
 Khả năng phân phối và tiếp thị: Thành viên kênh cần phải có khả năng phân
phối sản phẩm của P&G một cách hiệu quả, từ việc lưu trữ và vận chuyển đến việc
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Họ cũng cần có khả năng tiếp thị và quảng
bá sản phẩm để tăng cường doanh số bán hàng.
 Tính chất của thị trường: P&G cần phải tìm hiểu và lựa chọn các thành viên
kênh phù hợp với các thị trường cụ thể. Ví dụ, một nhà phân phối có thể phù hợp
cho thị trường đô thị lớn, trong khi một cửa hàng địa phương có thể là lựa chọn tốt
cho các khu vực nông thôn.
 Mối quan hệ và cam kết: Việc xây dựng mối quan hệ và cam kết lâu dài với các
thành viên kênh là quan trọng đối với P&G. Điều này đảm bảo rằng họ sẽ là đối
tác đáng tin cậy và sẵn lòng hỗ trợ công ty trong việc phát triển thị trường và tăng
cường hiệu quả phân phối.
 Đào tạo và hỗ trợ: P&G cần cung cấp đào tạo và hỗ trợ cho các thành viên kênh
để họ có thể hiểu rõ về sản phẩm và biết cách tiếp cận khách hàng một cách hiệu
quả. Điều này có thể bao gồm các chương trình đào tạo sản phẩm, hướng dẫn kỹ
thuật và hỗ trợ tiếp thị.

Bằng cách lựa chọn và phát triển các thành viên kênh một cách cẩn thận, P&G có thể xây
dựng một hệ thống phân phối mạnh mẽ và linh hoạt, giúp họ tối ưu hóa doanh số bán
hàng và tăng cường sự hiện diện của thương hiệu trên thị trường.

14
2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của P&G
Việc tuyển chọn thành viên kênh (channel partners) là một phần quan trọng của chiến
lược phân phối của P&G. Điều này đảm bảo rằng các sản phẩm của công ty được đưa đến
tay khách hàng một cách hiệu quả và đồng nhất. Dưới đây là một số yếu tố cần được xem
xét trong quá trình tuyển chọn thành viên kênh của P&G:

 Dòng chảy từ nhà máy đến trung tâm phân phối: P&G thường xây dựng nhà
máy ở các vị trí chiến lược để tiếp cận nguồn nguyên liệu và lao động. Từ đó, sản
phẩm được vận chuyển từ nhà máy đến trung tâm phân phối thông qua các phương
tiện vận tải như xe tải hoặc container.
 Dòng chảy từ trung tâm phân phối đến các nhà bán lẻ: Sau khi sản phẩm đến
trung tâm phân phối, P&G sử dụng các dịch vụ logistics để phân phối sản phẩm
đến các nhà bán lẻ, bao gồm siêu thị, cửa hàng tiện lợi và nhà bán lẻ trực tuyến.
Điều này đảm bảo rằng sản phẩm được phân phối một cách đồng nhất và hiệu quả
trên toàn quốc.
 Dòng chảy từ các nhà bán lẻ đến người tiêu dùng: Khi sản phẩm đến các điểm
bán lẻ, P&G thường cung cấp hỗ trợ về trưng bày sản phẩm và quảng cáo để tăng
cường sự chú ý của người tiêu dùng. Đồng thời, thông qua các chiến dịch tiếp thị
và khuyến mãi, P&G thúc đẩy việc mua sắm và tăng cường sự nhận thức về
thương hiệu của mình.
 Dòng chảy ngược từ người tiêu dùng đến trung tâm phân phối: P&G cũng thu
thập phản hồi từ người tiêu dùng thông qua các kênh như trang web, mạng xã hội
và khảo sát. Thông tin này được chuyển về trung tâm phân phối để phản hồi vào
quá trình sản xuất và phân phối, giúp P&G cải thiện sản phẩm và dịch vụ của
mình theo nhu cầu thị trường.

2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của P&G

 Xung đột cấp độ dọc:

Xảy ra giữa hai hay nhiều đối tác thuộc hay hai hay nhiều cấp độ kênh phân phối khác
nhau. Xung đột có thể bắt nguồn từ đối tác cấp cao hơn, hoặc ngược lại đối tác ở kênh
phân phối thấp hơn cũng có thể là nguyên nhân của vấn đề. Trong một tập đoàn lớn như

15
Procter & Gamble (P&G), mâu thuẫn cấp độ dọc có thể xuất hiện giữa các cấp quản lý và
nhân viên hoặc giữa các bộ phận và đơn vị trong tổ chức. Mục tiêu và ưu tiên khác nhau:

- Cấp quản lý có thể đặt ra các mục tiêu kinh doanh và chiến lược khác nhau so với
những người làm việc tại cấp dưới của họ. Điều này có thể dẫn đến mâu thuẫn về việc
phân bổ tài nguyên và ưu tiên công việc.

- Quản lý hiệu suất và đánh giá: Mâu thuẫn có thể phát sinh khi có sự không đồng ý về
cách đánh giá hiệu suất và phát triển sự nghiệp giữa cấp quản lý và nhân viên.

- Chính sách và quy trình công ty: Sự không thống nhất trong việc hiểu và tuân thủ chính
sách và quy trình công ty có thể dẫn đến mâu thuẫn giữa các bộ phận hoặc đơn vị trong
P&G.

- Phân phối quyền lực và quyết định: Mâu thuẫn có thể phát sinh khi có sự bất đồng về
việc phân phối quyền lực và quyết định giữa các cấp độ quản lý trong tổ chức.

- Giao tiếp không hiệu quả: Sự thiếu hiểu biết và giao tiếp không hiệu quả giữa các bộ
phận hoặc đơn vị có thể dẫn đến sự bất đồng và mâu thuẫn trong P&G.

 Xung đột cấp độ ngang: xảy ra giữa những đối tác ở cùng một cấp độ kênh phân
phối.

- Xung đột về quyền lợi và lợi ích cá nhân

- Không đồng nhất trong cách tiếp cận công việc

- Xung đột về ý kiến và giải pháp

- Không hài lòng về phân công công việc

- Mâu thuẫn về quyền lực và kiểm soát

 Xung đột đa kênh:

Luôn có khả năng xảy ra khi doanh nghiệp sản xuất hợp tác với nhiều hơn một đối tác
phân phối.

- Cạnh tranh giá cả giữa các nhà bán lẻ: Các nhà bán lẻ mà P&G hợp tác, chẳng hạn như
siêu thị lớn, có thể cạnh tranh với nhau bằng cách giảm giá sản phẩm của P&G để thu hút
khách hàng. Điều này có thể gây ra xung đột khi một nhà bán lẻ giảm giá sản phẩm của
P&G một cách đáng kể, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các nhà bán lẻ khác.

16
- Quảng cáo và tiếp thị tranh cãi: Các kênh phân phối của P&G, chẳng hạn như siêu thị,
cửa hàng trực tuyến và cửa hàng tiện lợi, có thể tranh cãi về chiến lược quảng cáo và tiếp
thị. Mỗi kênh có thể muốn nhận được sự tài trợ quảng cáo hoặc tiếp thị cao hơn từ P&G,
dẫn đến xung đột giữa các đối tác.

- Ưu tiên và hỗ trợ cho các kênh phân phối: P&G có thể gặp phải xung đột khi phải phân
phối ưu tiên hoặc cung cấp hỗ trợ cho các nhà bán lẻ và đối tác phân phối khác nhau.
Điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng hoặc tranh cãi giữa các đối tác về việc ưu tiên
và hỗ trợ từ P&G.

- Chính sách và điều kiện kênh không nhất quán: Các kênh phân phối của P&G có thể
không đồng ý với các chính sách và điều kiện của nhau. Ví dụ, một kênh có thể yêu cầu
điều kiện thanh toán khác nhau hoặc yêu cầu các ưu đãi đặc biệt từ P&G, gây ra sự bất
đồng và xung đột.

2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối

Để đánh giá thành viên kênh phân phối của P&G tại thị trường Việt Nam, có một số
yếu tố quan trọng cần được xem xét:

 Doanh số bán hàng: Xác định doanh số bán hàng được tạo ra bởi mỗi nhà bán lẻ
hoặc đối tác phân phối của P&G. Sự đóng góp của họ vào tổng doanh số bán hàng
của P&G là một thước đo quan trọng để đánh giá hiệu suất của họ.
 Lợi nhuận và biên lợi nhuận: Đánh giá lợi nhuận được tạo ra bởi mỗi thành viên
kênh phân phối, cũng như biên lợi nhuận mà họ đem lại cho P&G. Điều này giúp
xác định mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh của họ.
 Hiệu quả về chi phí: Đánh giá chi phí vận chuyển, chi phí quảng cáo và các chi
phí khác liên quan đến việc duy trì mối quan hệ với các đối tác phân phối. Sự hiệu
quả của các chi phí này có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của P&G.
 Chất lượng dịch vụ: Xem xét chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi từng thành
viên kênh phân phối. Điều này bao gồm khả năng cung cấp sản phẩm đúng hạn,
giải quyết khiếu nại và tương tác tích cực với khách hàng.
 Tăng trưởng và phát triển: Đánh giá khả năng của các đối tác phân phối trong
việc tăng trưởng và phát triển doanh số bán hàng trong tương lai. Các dấu hiệu của
sự phát triển có thể bao gồm việc mở rộng thị trường hoặc mở rộng sản phẩm

17
  Phản hồi từ khách hàng: Thu thập và phân tích phản hồi từ khách hàng về sản
phẩm và dịch vụ của P&G được cung cấp thông qua các đối tác phân phối.

Dưới đây là 3 nhà phân phối lớn nhất của P&G tại thị trường Việt Nam:

1. Công ty TNHH TM&DV Mesa (Hồ Chí Minh) là nhà phân phối lớn nhất Việt Nam
của Công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam. Sau gần 20 năm làm đối tác với P&G,
Mesa đã phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp TP.HCM và các tỉnh: Tây
Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Long An, Bến Tre, Tiền Giang.

Hiện tại Mesa đang là công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản
phẩm hàng tiêu dùng nổi tiếng của hãng P&G như Pantene, Rejoice, Head&Shoulder,
Pamper, Tide, Downy,..;

2. Công ty Đắc Hưng được thành lập vào ngày 16/10/1995, ban đầu là công ty độc quyền
phân phối cho cho nhãn hàng P&G tại Gia Lai và Kon Tum. Năm 1999, Đắc Hưng mở
rộng địa bàn sang Dak Lak và Dak Nông, đến năm 2009 đã trở thành nhà phân phối hàng
đầu tại khu vực Tây Nguyên và Ninh Thuận.

Qua 16 năm hình thành và phát triển, với sự nỗ lực không ngừng Công ty TNHH Đắc
Hưng Gia Lai đã nhận được nhiều giải thưởng nổi bật: Giải thưởng cho những thành tích
nổi bật trong việc xây dựng và phát triển kinh doanh 10 năm do công ty P&G khen tặng;

3. Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt thành lập năm 1992 tại Tiểu khu 8 - Nam Lý - Đồng
Hới - Quảng Bình. Là Nhà Phân Phối chính thức của P&G tại 9 tỉnh Miền Trung từ
Quảng Bình vào đến Khánh Hòa. Hội sở chính đặt tại Thành phố Đà Nẵng. Từ tháng
5/2011, Tuấn Việt mở rộng địa bàn hoạt động ngành hàng P&G thêm ba tỉnh Bình Định,
Phú Yên, Khánh Hòa.

Nhờ những chính sách phân phối hiệu quả , P&G Việt Nam ghi nhận doanh thu xấp xỉ
7.000 tỷ đồng trong năm tài chính 2022 (kết thúc vào 30/6), tăng khoảng 10% so với năm
2011. Lợi nhuận trước thuế của công ty đạt 214 tỷ đồng, tăng trưởng 16,3%, cao hơn khá
nhiều so với mức tăng trưởng bình quân 5% của ngành FMCG tại Việt Nam.

CHƯƠNG III. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

18
3.1 Kết luận

Kênh phân phối của P&G tại thị trường Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc
đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả. P&G thường sử
dụng một chiến lược phân phối đa dạng, bao gồm các kênh truyền thống như siêu thị, cửa
hàng tiện lợi, và các nhà bán lẻ địa phương, cũng như các kênh trực tuyến như các trang
web thương mại điện tử và ứng dụng di động. Với sự phát triển của thị trường bán lẻ tại
Việt Nam, P&G đã tận dụng cơ hội để mở rộng và tối ưu hóa kênh phân phối của mình.
Sự hiện diện trong các siêu thị và cửa hàng tiện lợi giúp P&G tiếp cận được một lượng
lớn người tiêu dùng, đặc biệt là ở các khu vực đô thị lớn. Đồng thời, việc hợp tác với các
nhà bán lẻ địa phương giúp P&G tiếp cận được khách hàng ở các khu vực nông thôn và
thị trường nhỏ. Ngoài ra, việc mở rộng vào kênh phân phối trực tuyến cũng là một chiến
lược quan trọng của P&G tại Việt Nam. Với sự phát triển của thương mại điện tử, việc có
mặt trên các trang web mua sắm trực tuyến và ứng dụng di động giúp P&G tiếp cận được
một đối tượng khách hàng rộng lớn, đặc biệt là những người tiêu dùng trẻ trung và sành
điệu.

Tóm lại, kênh phân phối đa dạng của P&G tại thị trường Việt Nam đóng vai trò quan
trọng trong việc tối ưu hóa sự tiếp cận và tăng cường hiệu suất bán hàng của công ty. Sự
linh hoạt và đa dạng trong chiến lược phân phối giúp P&G thích ứng và phản ứng linh
hoạt với sự biến đổi của thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó duy trì và mở
rộng sự hiện diện của mình trên thị trường Việt Nam.

3.2 Đề xuất

Đề xuất cho kênh phân phối của P&G tại thị trường Việt Nam cần phải tính đến sự kết
hợp giữa công nghệ, trí tuệ nhân tạo (AI), và tối ưu logistics. Dưới đây là một kế hoạch
chi tiết để P&G có thể cải thiện kênh phân phối của mình:

 Áp dụng Trí Tuệ Nhân Tạo (AI) trong Phân Tích Dữ Liệu: P&G nên đầu tư vào hệ
thống AI để phân tích dữ liệu khách hàng, thị trường và hoạt động bán hàng. AI có
thể giúp phát hiện xu hướng tiêu dùng, dự đoán nhu cầu sản phẩm, và xác định các
phương thức tiếp cận hiệu quả nhất. Việc này giúp P&G tối ưu hóa chiến lược
marketing và phân phối, đồng thời tăng cường sự linh hoạt trong điều chỉnh kế
hoạch kinh doanh.

19
  Tối Ưu Logistics và Quản Lý Chuỗi Cung Ứng: P&G cần sử dụng công nghệ và
hệ thống AI để tối ưu hóa logistics và quản lý chuỗi cung ứng. Việc này bao gồm
cả tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển, quản lý tồn kho thông minh, và dự báo nhu
cầu sản phẩm. Bằng cách tối ưu hóa quy trình logistics, P&G có thể giảm thiểu chi
phí vận chuyển, tăng cường sự đáp ứng và cung cấp sản phẩm đến khách hàng một
cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
 Phát Triển Kênh Thương Mại Điện Tử: Việc phát triển kênh thương mại điện tử là
một phần quan trọng của chiến lược phân phối của P&G. P&G nên tăng cường
hợp tác với các trang web mua sắm trực tuyến và phát triển ứng dụng di động dành
riêng cho việc mua sắm sản phẩm của họ. Đồng thời, công nghệ AI có thể được áp
dụng để cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm trực tuyến và đề xuất sản phẩm phù hợp
với từng khách hàng.
 Đào Tạo và Phát Triển Nhân Sự: P&G cần đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân
sự trong lĩnh vực phân phối. Nhân viên phân phối cần được đào tạo về kỹ năng sử
dụng công nghệ, quản lý dữ liệu và phân tích thông tin. Họ cũng cần được huấn
luyện về kỹ năng giao tiếp và quản lý quan hệ khách hàng để tạo ra trải nghiệm
mua sắm tốt nhất cho khách hàng.

Tóm lại, việc kết hợp giữa công nghệ, trí tuệ nhân tạo và tối ưu logistics là chìa khóa
để P&G cải thiện kênh phân phối của mình tại thị trường Việt Nam. Bằng cách này, P&G
có thể tối ưu hóa chi phí, tăng cường sự linh hoạt trong điều chỉnh kế hoạch kinh doanh
và cung cấp trải nghiệm mua sắm tốt nhất cho khách hàng.

20
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nhung Bùi(2022) 4 yếu tố ảnh hưởng đến thị trường hàng tiêu dùng nhanh Việt
Nam trong 2023.https://baodautu.vn/4-yeu-to-anh-huong-den-thi-truong-hang-
tieu-dung-nhanh-viet-nam-trong-2023-d185537.html
2. DIỆU THIỆN(2019) Doanh nghiệp cần môi trường pháp lý ổn định để phát triển.
http://baokiemtoan.vn/doanh-nghiep-can-moi-truong-phap-ly-on-dinh-de-phat-
trien-24524.html
3. Hai Thuận(2024) Giải mã ngành hàng tiêu dùng nhanh và xu hướng tiêu dùng tại
Việt Nam. https://advertisingvietnam.com/giai-ma-nganh-hang-tieu-dung-nhanh-
va-xu-huong-tieu-dung-tai-viet-nam-p22732
4. Bizzi Vietnam (2023) Báo cáo Xu hướng ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG)
2023. https://www.linkedin.com/pulse/b%C3%A1o-c%C3%A1o-xu-h
%C6%B0%E1%BB%9Bng-ng%C3%A0nh-h%C3%A0ng-ti%C3%AAu-d
%C3%B9ng-nhanh-fmcg-2023-bizzi-vietnam
5. Khánh Ly (2022) Lợi nhuận của P&G tăng nhờ chiến lược nâng giá sản phẩm.
https://bnews.vn/loi-nhuan-cua-p-g-tang-nho-chien-luoc-nang-gia-san-pham/
241220.html
6. Mai Chi (2024) 'Ông lớn' ngành hàng tiêu dùng P&G tăng sản lượng nhà máy Việt
Nam lên gần 50%. https://nguoiquansat.vn/ong-lon-nganh-hang-tieu-dung-p-g-
tang-san-luong-nha-may-viet-nam-len-gan-50-108815.html
7. Trung Thiện (2020) Ảnh hưởng của chính sách thuế, P&G tăng giá sản phẩm.
https://vnbusiness.vn/the-gioi/anh-huong-cua-chinh-sach-thue-p-amp-g-tang-gia-
san-pham-1049688.html
21
8. Trần Tuấn Anh (2019) Tác động của môi trường kinh tế đến quy mô của thị
trường bán lẻ tại Việt Nam.
https://journalofscience.ou.edu.vn/index.php/econ-vi/article/view/766

BÀI TRÌNH CHIẾU PPT

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33