‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.

‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫محاضرات في‬
‫إدارة األزمات اإلدارية‪.‬‬

‫من إعداد الدكتور خالد تلعيش‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الموسم الدراسي‪2015 -2014 :‬م‪.‬‬
‫المحاضرة األولى‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫اإلطار المفاىيمي والفكري لألزمـة اإلدارية‪.‬‬
‫للتطرق إذل مفهوم األزمة والتعرف على مفهوم ىذا ادلصطلح بدقة البد أن نتعرف على مفهوم األزمة‬
‫من اجلانب اللغوي والنفسي مث نتطرق إليو اصطالحا حملاولة فك الغموض وتوضيح مفهوم األزمة بدقة‪.‬‬
‫ولذلك سوف نتطرق إذل ما يلي‪:‬‬
‫‪_1‬األزمة لغويا‪ :‬إن األصول األوذل إلستخدام كلمة أزمة يعود إذل علم الطب اإلغريقي القدًن (‪ ،)1‬ولقد‬
‫كانت ىذه الكلمة تستخدم للداللة على حدوث نقطة حتول مهمة‪ ،‬ويًتتب على ىذه النقطة إما شفاء‬
‫ادلريض أو موتو‪ .‬واألزمة تعٍت الشدة والقحط واألزمة ىو ادلضيق‪ ،‬ويطلق على كل طريق بُت جبلُت مأزم (‪،)2‬‬
‫أما األزمة يف معاجم اللغة االصلليزية صلد قاموس "وابسًت" ‪ Webster‬عرف األزمة على أهنا زمن حاسم ‪،‬‬
‫أو زمن خطر عظيم ستقرر نتائجو ما إذا كان ستتبعو عواقب سيئة كاألزمة ادلالية أو األزمة االقتصادية (‪.)1‬‬
‫(‪،)3‬‬ ‫وصلد يف اللغة اليونانية األزمة ىي حلظة حرجة وحامسة تتعلق مبصَت الكيان اإلداري الذي أصيب هبا‬
‫مشكلة بذلك صعوبة حادة أمام متخذ القرار جتعلو يف حَتة بالغة(‪ .)4‬أما معجم "لسان العرب" فعرف األزمة‬
‫بأهنا‪ :‬األزم‪ :‬شدة العض بالفم كلو‪ ،‬وقيل باألنياب واألنياب ىي االوازم‪ ،‬وقبل أن يعض مث يكرر عليو وال‬
‫يرسلو‪ ،‬وقيل ىو أن يقبض عليو بغية‪ ،‬أزمة‪ ،‬وأزم عليو‪ ،‬أزما‪ ،‬وأزوما‪ ،‬فهو أزم وأزوم‪ ،‬وأزمت يد الرجل آزمها‬
‫أزما‪ ،‬وىي أشد العض(‪.)5‬‬
‫‪ _2‬المفهوم النفسي لألزمة‪ :‬إن ادلفهوم النفسي لألزمة يوحي بوجود اضطرابات تواجو األفراد‪ ،‬فيحصل (‬
‫ينتج عنها) إحباط ألىدافهم‪ ،‬ويتعرضون فيها إلرباك كبَت يف رلاالت حياهتم‪ ،‬ويف أساليب التكيف مع‬
‫الضغوط‪ ،‬فيسيطر بذلك عليهم مشاعر اخلوف والصدمة‪ ،‬أما وقت األزمة فانو يكون ضيق وزلدود‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫يوسف أزتد أبو فارة‪ ،‬إدارة األزمات‪ :‬مدخل متكامل‪ ،‬ط‪ ، 1‬عمان ‪ :‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪ ، 2009 ،‬ص ‪. 21‬‬
‫(‪ ) 2‬زلمد بن أيب بكر الرازي ‪ ،‬مختار الصحاح‪ ،‬بَتوت ‪ :‬دار الكتاب العريب‪ ، 1967 ،‬ص ‪. 15‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫‪Gove ,ph & othesr ,Webster Third New International Dictionary ,(Massachusetts: Merriam Webster‬‬
‫‪Inc,1981),p583 .‬‬
‫(‪ ) 3‬عبد اهلل سليمان العمار ‪ ،‬إدارة األزمات والكوارث في عصر تقنية ونظم المعلومات‪ ،‬الرياض ‪ (:‬ب‪.‬د‪.‬ن)‪ 2002 ،‬م‪ ،‬ص ‪. 17‬‬
‫(‪) 4‬‬
‫زلسن أزتد اخلضَتي ‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬ط ‪ ، 01‬القاىرة ‪ :‬رلموعة النيل العربية ‪2003 ،‬م‪ ،‬ص ‪. 115‬‬
‫(‪) 5‬‬
‫زلمد بن مكرم ابن منظور أبو الفضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪2‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫إن تعرض ادلنظمة والفرد دلوقف ضاغط يؤدي إذل إحداث خلل يف منط التعامالت للمنظمة والفرد على‬
‫حد سواء‪ ،‬وتكون فيو قواىم يف حدىا األدىن وذلك لفًتة زمنية معينة‪ ،‬شلا يعرضها لعدم التوازن‪ ،‬وىذه احلالة‬
‫تتميز بصورة أساسية بعدم قدرة الفرد أو ادلنظمة على مواجهة موقف زلدد باالعتماد على األساليب‬
‫واألدوات ادلعتادة‪.‬‬
‫‪ _3‬األزمة إإطالالاً‪ :‬لقد مت استخدام مصطلح األزمة يف حبوث ودراسات اإلدارة العامة‪ ،‬ولقد كان ذلذه‬
‫البحوث والدراسات الدور البارز يف التنظَت والتأصيل لعلم جديد ىو علم إدارة األزمات شلا أسهم يف بعثو‬
‫بصورة جدية وبزوغو للحياة‪ ،‬فعرف منعرجات حامسة يف تطور ىذا العلم‪ .‬إال انو رغم تعدد الباحثُت يف حقل‬
‫إن‬ ‫إدارة األزمات إال انو دل يتم تقدًن تعريف واحد ومتفق عليو‪ ،‬ومقبول على نطاق واسع دلفهوم األزمة‪.‬‬
‫مصطلح األزمة يتمتع بدرجة عالية من ادلوضوعية‪ ،‬ويشتق مصطلح األزمة من طبيعة الفرد وادلنظمة والبيئة‬
‫ادلوجود فيها ىؤالء الفاعلُت‪ .‬إن ادلتمعن يف تعريفات اليت قدمت دلصطلح األزمة يالحظ تعددىا‪ ،‬فقد‬
‫اختلفت يف بعض اجلوانب واتفقت يف بعض اجلوانب األخرى‪ ،‬ولقد حاول الكثَت من الباحثُت تصنيف‬
‫ادلفاىيم اليت وضعت لالزمة نذكر منها‪ ،‬تصنيف (منى إالح الدين شريف ‪ )-1998 -‬حيث قسمت‬
‫ادلفاىيم اليت وضعت لالزمة على أربع رلموعات ىي(‪:)1‬‬
‫‪ .1‬تعريفات ركزت على موقف األزمة وما يتضمنو من هتديد وخطر‪.‬‬
‫‪ .2‬تعريفات ركزت على نتائج األزمة وجوانبها السلبية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تعريفات ركزت على االستجابة ادلطلوبة دلواجهة األزمة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تعريفات ركزت على اجلاين االجيايب والسليب لالزمة ‪.‬‬
‫ولقد أضاف محمد شومان ‪1999‬م‪ ،‬تصنيف خامس مضاف إذل تصنيفات مٌت صالح الدين شريف‬
‫‪1998‬م‪ ،‬وىذا التصنيف ركز على اإلدراك والوعي بوجود أزمة (‪.)2‬‬
‫ورغم ىذا التصنيف دلفهوم األزمة إال انو اغفل تعريفات عديدة وىامة وضعت األزمة‪ ،‬فلقد اغفل ىذا‬
‫التصنيف على سبيل ادلثال اجلانب اإلعالمي لالزمة والذي يراه ( مايكل بالند ‪ ،)-1998 -‬أنو من أكثر‬

‫(‪ )1‬مٌت صالح الدين شريف ‪ ،‬إدارة األزمات الوسيلة للبقاء‪ ،‬ط‪ ، 1‬القاىرة ‪ :‬دار البيان‪ 1998 ،‬م‪ ،‬ص ‪. 43‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫عبد اجمليد علي قدري ‪ ،‬اتصاالت األزمة وإدارة األزمات‪ ،‬ط‪ ، 1‬القاىرة‪ :‬دار اجلامعة اجلديدة ‪ 2008 ،‬م‪ ،‬ص ‪. 65‬‬
‫‪3‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫اجلوانب ادلؤثرة يف األزمة ولذا ارتأينا تقدًن جل التعريفات اليت وضعت دلصطلح األزمة‪ ،‬وفيما يلي سوف‬
‫نعرض جهود الباحثُت ادلختلفة‪:‬‬
‫لقد عرفها الدكتور السيد عليوة بأن"األزمة من الناحية االجتماعية توقف األحداث ادلنظمة وادلتوقعة‪،‬‬
‫العرف‪ ،‬شلا يستلزم إلعادة التوازن ولتكوين عادات جديدة أكثر مالئمة"(‪.)1‬‬ ‫واضطرابات العادات و ُ‬
‫أما األزمة من الناحية السياسية فتعٍت حالة أو مشكلة تأخذ بأبعاد النظام السياسي تستدعي اختاذ القرار‬
‫دلواجهة التحدي الذي دتثلو (إداري‪ ،‬سياسي‪ ،‬نظامي_إجتماعي_ اقتصادي – ثقايف ) ‪ ،‬لكن االستجابة‬
‫الروتينية تكون غَت كافية‪ ،‬فتتحول ادلشكلة إذل أزمة تتطلب جتديدات حكومية ومؤسسية‪ ،‬إذا كانت النخبة ال‬
‫تريد التضحية مبراكزىا وإذا اجملتمع يريد البقاء‪.‬‬
‫وأيضا عرفها 'ىالل محمد عبد الغني ‪ '1996‬بأن‪":‬األزمة نتيجة هنائية لًتاكم كم من التأثَتات أو‬
‫حدوث خلل مفاجئ‪ ،‬يؤثر على ادلقومات الرئيسية للنظام ‪ ،‬وتشكل هتديدا صرحيا وواضحا لبقاء النظام أو‬
‫ادلنظمة"(‪.)2‬‬
‫ويعرف' ‪ 'Michael Bland‬األزمة على أهنا حادث خطَت يؤثر على امن اإلنسان أو البيئة أو مسعة‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬ويؤدي إذل سَت العمل بشكل معاكس دلا ىو مقرر لو(‪ ،)3‬ومن ادلؤكد أنو يسبب خلل وارتباك شديد‬
‫يف النظام ادلؤسسي‪ ،‬شلا قد يؤدي إذل حتمية حتطم ادلنظمة إذا دل حتسن التعامل مع األزمة‪.‬‬
‫ويعرفها محسن الخضيري بأهنا تعرب عن موقف وحالة يواجهها متخذ القرار يف احد الكيانات اإلدارية‬
‫(دولة– مؤسسة – مشروع – أسرة ) ‪ ،‬تتالحق فيها األحداث وتتشابك معها األسباب بالنتائج‪ ،‬ويفقد معها‬
‫متخذ القرار قدرتو على السيطرة عليها‪ ،‬أو على اجتاىاهتا ادلستقبلية‪.‬‬
‫وبناءًا على ما مت التطرق إليو من مفاىيم سابقة لألزمة حاولنا تقدًن مفهوم لألزمة يشخص ويُلم أىم‬
‫خصائصها فاألزمة تتجلى وتنبع بصورة فجائية زلدثة حال ة من الفوضى والتخبط وعدم التوازن ُهتدد القيم‬

‫(‪) 1‬‬
‫عليوة السيد‪ ،‬إدارة األزمات والكوارث‪ :‬مخاطر العولمة واإلرىاب الدولي‪ ،‬ط‪ ، 03‬القاىرة ‪ :‬دار األمُت للنشر والتوزيع‪ 2004 ،‬م‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫زلمد عبد الغٍت حسن ىالل ‪ ،‬مهارات إدارة األزمات ‪ :‬األزمة بين الوقاية منها والسيطرة عليها ‪ ،‬ط ‪ ،02‬القاىرة ‪ :‬مركز تطوير األداء والتنمية ‪،‬‬
‫‪ 1996‬م‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫(‪) 3‬‬
‫‪Michael Bland, Communicating Out of a Crisis , ( London: Macmillan Press,1st ed1998),‬‬ ‫‪p‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫وادلصاحل اإلسًتاتيجية للمنظمة‪ ،‬تنتج رد فعل من طرف القيادة بادلنظمة تستخدم فيو رتيع اإلمكانات‬
‫والوسائل للخروج بأخف األضرار واستثمارىا مبا خيدم ادلصلحة العليا للتنظيم ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة الثانية‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫األزمات اإلدارية‪ :‬خصائها وعالقاتها التبادلية‪.‬‬
‫المميزة لألزمة‪.‬‬
‫أ‪.‬الخصائص األساسية ُ‬
‫تتسم األزمة بعدة خصائص يتعُت توافرىا يف ادلوقف األزموي الذي يتعرض لو متخذ القرار يف الكيان‬
‫اإلداري حىت نستطيع بذلك إطالق ىذا ادلصطلح على احلالة الناجتة والتشنج الذي يقع‪ ،‬لذا فان استخالص‬
‫اخلصائص نستمده ونستخرجو من خالل ما مت التطرق إليو من ادلفاىيم ادلتعددة لألزمة‪ ،‬وىي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إن وجود رلموعة من القوى الضاغطة وادلسيطرة على الكيان يسمح ذلا بإمالء إرادهتا على متخذ‬
‫القرار(‪ ،)1‬وختتلف الضغوط حسب شكل ادلواجهة‪ ،‬وحسب األىداف ادلراد حتقيقها ‪.‬‬
‫‪ -2‬األزمة نقطة حتول جوىرية‪ ،‬تنطوي على درجة من الغموض وعدم التأكد وادلخاطرة‪.‬‬
‫‪ -3‬هتدد القيم العليا أو األىداف الرئيسية للكيان اإلداري‪ ،‬ومسعة وكرامة قيادة التنظيم‪ ،‬وإجبارىا على‬
‫التعامل مع ادلوقف جبدية وتعقل‪ ،‬إلعادة التوازن للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬شعور القيادة يف الكيان اإلداري باحلَتة البالغة والعجز‪ ،‬وعدم القدرة على التعامل معها‪.‬‬
‫‪ -5‬أمام حالة انعدام التوازن والفوضى ‪ ،‬وفقدان القدرة على الرؤية تصبح القيادة عرضة لإلستواء بعد فشل‬
‫زلاوالهتا يف السيطرة على األزمة‪ ،‬ويصبح من السهل على قوى األزمة إخًتاقها‪.‬‬
‫‪ -6‬إن دتكن قوى األزمة يف اخًتاق الكيان اإلداري‪ ،‬يؤدي إذل ظهور قوى مؤيدة ذلا‪.‬‬
‫‪ -7‬إن استمرارية األزمة تؤدي إذل ظهور أعراض سلوكية مرضية خطَتة مثل القلق والتوتر‪ ،‬وفقدان العالقات‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬وبذلك تصبح مسة الالمباال ة وعدم اإلنتماء ىي الصفة السائدة يف التنظيم أثناء وقوع األزمات‬
‫وتصبح القيادة غَت قادرة على إستعادة التوازن خالل ىذه الفًتة بذات لسيطرة على احلالة‪ .‬فال بد من التنويو‬
‫بأنو خالل األزمة يتم تشكيل فريق لقيادة األزمة مشكال من إطارات تلم باخلربة ادلكتسبة ومن منطلق مكانتها‬
‫وموقعها يف التنظيم‪ ،‬تعمل على إستعادة التوازن بشكل أو بآخر‪.‬‬
‫إن عملية التحكم يف األزمة قد ختتلف بناءا على متطلبات عدة من بُت أمهها اخلصائص اليت دتتلكها‬
‫القيادة داخل التنظيم اإلداري ومدى فاعليتها‪ ،‬فالقدرة على التحكم يف رلريات إدارة األزمة‪ ،‬ورلاراهتا‬

‫(‪ )1‬زلمود معن عيا صرة ‪ ،‬مروان زلمد بٍت أزتد‪ ،‬إدارة الصراع واألزمات وضغوط العمل والتغيير‪ ،‬ط‪ ،08‬عمان‪ :‬دار احلامد‪ 2008 ،‬م‪ ،‬ص‪.77‬‬
‫‪6‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫بأسلوب وفكر إبداعي يساىم بال شك يف بلورة صورة جديدة للتنظيم اإلداري تتضح مبرور فًتة زمنية معينة‬
‫من إنتهاء األزمة اإلدارية‪.‬‬
‫ب‪ .‬األزمات وعالقاتها التبادلية‪.‬‬
‫علما‪ ،‬مفاىيمو‬
‫على الرغم من أن األزمات قد بدأت مع بداية اخلليقة‪ ،‬إال أن إدارة األزمات دل تتبلور ً‬
‫وأصولو‪ ،‬إال يف النصف الثاين من القرن العشرين ميالدي‪ ،‬ولقد مرت دراسة األزمات مبرحلتُت‪ ،‬إنتهت أوالمها‬
‫بعد احلرب العادلية الثانية‪ ،‬وتركزت دراستها يف السرد التارخيي لألحداث‪ ،‬وإستخالص دروسها ادلستفادة‪ ،‬أما‬
‫ادلرحلة الثانية فقد بدأت يف ستينيات القرن العشرين ميالدي‪ ،‬وتطورت فيها الدراسات حىت مشلت ادلناىج‬
‫وأدوات التحليل العلمي واإلقًتاب التدرجيي‪ ،‬واالنتماء إذل العلوم السياسية‪ ،‬إذ ارتبط مفهوم األزمة بالعديد‬
‫من ادلفاىيم األخرى اليت نوضحها يف اآليت‪:‬‬
‫‪ _ 1‬المشكلة‪ :‬ىي حالة من عدم الرضا أو التوتر تنشأ عن إدراك وجود بعض الصعوبات اليت تعًتض حتقيق‬
‫(‪ ،)1‬جيعل من‬ ‫األىداف‪ ،‬وتعرب ادلشكلة عن حدث لو شواىد وأدلة تنذر بوقوعو بشكل تدرجيي غَت مفاجئ‬
‫السهولة إمكانية التوصل ألفضل حل بشأهنا‪ ،‬فالعالقة بُت ادلشكلة واألزمة وثيقة الصلة ‪ ،‬قد تكون ادلشكلة ىي‬
‫سبب األزمة ولكنها ال تكون أزمة حبد ذاهتا‪ ،‬فكل أزمة يف حد ذاهتا مشكلة صانع القرار (‪ ،)2‬ولكن بالطبع ليست‬
‫كل مشكلة أزمة‪ ،‬فادلشكلة ديكن أن تصبح دتهيدا حلدوث األزمة إذا اختذت مسارا معقدا يصعب من خاللو توقع‬
‫النتائج بدقة ‪.‬‬
‫‪ _2‬الكارثة‪ :‬يقول الباحث عبد الوىاب كامل "خيلط البعض بُت الكارثة واألزمة فرغم كون كل منهما موقف‬
‫مفاجئ‪ ،‬إال أن الكارثة ختتلف عن األزمة فيما ينتج عنهما من خسائر فادحة قد تؤدي إذل التأثَت السليب ادلباشر‬
‫على مصلحة الدولة"(‪ ، ...)3‬وقد حتدث الكارثة ألسباب طبيعية أو نتيجة لتدخل اإلنسان بصورة سيئة يف األمناط‬
‫الطبيعية‪ ،‬فمفهوم الكارثة تغَت منذ السنوات األخَتة عن ادلفهوم السابق نتيجة حلدوث العديد من الكوارث‬
‫الطبيعية والصناعية تضمنت فيضانات خطَتة يف الكثَت من البلدان راح ضحيتها العديد من األرواح‪ ،‬فالكارثة‬
‫حدث مفاجئ غالبا ما يكون بفعل الطبيعة يهدد ادلصاحل القومية للدولة وختل بالتوازن الطبيعي لألمور وتشارك يف‬

‫(‪ )1‬سليم بطرس جلدة‪ ،‬االستراتيجيات الحديثة إلدارة األزمات في ظل عالم متغير‪ ،‬ط‪ ، 1‬عمان ‪ :‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ 2010 ،‬م‪ ،‬ص ‪.21‬‬
‫(‪ )2‬زلسن أزتد اخلضَتي‪ ،‬إدارة األزمات‪ :‬منهج اقتصادي إداري لحل األزمات على مستوى االقتصاد القومي والوالدة االقتصادية ‪1996 ،‬م‪ ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 62‬‬
‫(‪ )3‬عبد الوىاب كامل‪ ،‬إدارة األزمات المدرسية‪ :‬المدخل البسيكولوجي المعلوماتي‪ ،‬القاىرة ‪ :‬مكتبة النهضة ادلصرية‪( ،‬د‪.‬س‪.‬ن)‪ ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪7‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫مواجهتها كافة أجهزة الدولة ادلختلفة‪ ،‬وكذلك تُعرف الكارثة بأهنا اضطراب مأساوي مفاجئ يف حياة رلتمع ما‪،‬‬
‫وتقع الكارثة بإنذارات بسيطة أو بدون إنذار (بشكل مفاجئ)‪ ،‬وديكن أن تتسبب يف إحداث وفيات أو إحلاق‬
‫إصابات خطَتة إضافة إذل إحداث خسائر مادية‪ ،‬ومن بُت آثارىا تشريد عدد من أفراد ىذا اجملتمع‪ ،‬والكارثة‬
‫تفوق قدرة وإمكانات أجهزة الطوارئ ادلختصة‪ ،‬ومن أبرز األمثلة على ذلك ما حيدث يف الدول الغربية ادلتطورة من‬
‫كوارث سلتلفة دون القدرة على مواجهتها رغم ما دتتلكو من وسائل علمية متطورة‪ ،‬فالكارثة ليست يف حد ذاهتا‬
‫أزمة‪ ،‬وإمنا قد تنجم األزمة من وقوع الكارثة على اختالف نوع الكارثة‪ ،‬فحينما يكشف حدوث الكارثة عن‬
‫وجود بعض األزمات‪.‬‬
‫وعليو فان بعض الكوارث تنتج أو تربز لنا أزمات‪ ،‬إذ تكون بعض األزمات يف حالة رتود أو بسبب‬
‫جتاىل أو عدم ادلصداقية يف ادلتابعة واإلشراف حتت ما يسمى سياسة غض الطرف‪.‬‬
‫‪ _3‬الصراع‪ :‬يعترب الصراع إحدى الظواىر الطبيعية ادلوجودة يف حياتنا سواء أفرادا أو مؤسسات وىو أمر حتمي‪،‬‬
‫ألن الثبات واالستقرار بصورة مستمرة يكون من األمور ادلستحيلة‪ ،‬فالتغيَت مستمر ودائم يف كل شيء‪ ،‬وىذا ما‬
‫يفسر وجود الصراع يف التنظيمات‪ ،‬كظاىرة طبيعية‪.‬‬
‫إن الصراع ىو أكثر ادلفاىيم قربا لالزمة‪ ،‬فكثَت من األزمات يكون جوىرىا صراع بُت طرفُت سواء داخل‬
‫التنظيم اإلداري أو صراع الكيان اإلداري‪ ،‬مع أطراف خارجية ذلا عالقة غَت مباشرة بو‪ ،‬وتنجم األزمات عن‬
‫التعارض والتناقض بُت ىذين الطرفُت‪ ،‬لكن باإلمعان صلد الفرق بُت الصراع واألزمة‪ ،‬إن الصراع ال يكون‬
‫بنفس التأثَت ونفس احلدة وشدة األزمة‪ ،‬ومن جانب آخر يكون الصراع أكثر وضوحا من حيث أىدافو ‪،‬‬
‫واجتاىاتو وأبعاده وأطرافو(‪ ،)1‬بينما يف احلقيقة تكون ىذه العناصر غَت زلددة وغَت واضحة ادلعادل يف األزمة‪،‬‬
‫ويتسم الصراع أيضا بطبيعة شبو دائمة يف ادلنظمات‪ ،‬فهناك صراعات تتبدل وتتغَت بُت أطرف سلتلفة وبُت‬
‫مستويات متعددة ‪.‬‬
‫‪ _ 4‬الخالف‪ :‬األزمة دتثل وضعا أكثر تعقيدا ومشوال وعمقا من اخلالف احملدد حول مسألة معينة‪ ،‬وذتة‬
‫احتمال أن يتحول اخلالف إذل أزمة‪ ،‬خاصة إذا دل تتم عملية حصره وتطويقو‪.‬‬

‫يوسف أزتد أبو فارة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.537‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫‪8‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة الثالثة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫أسباب بروز األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫تعرب األزمة يف حقيقتها عن فشل إداري للقيادة ادلسؤولة عن صنع واختاذ القرار العقالين وذلك نتيجة حدوث‬
‫خلل معُت‪ ،‬فاألزمات ليست وليدة ذاهتا‪ ،‬بل ىي نتيجة جملموعة من األسباب والعوامل ادلؤدية إذل نشوئها‪،‬‬
‫وديكن تناول أىم األسباب األزمات وىي ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬سوء الفهم‪ :‬إن سوء الفهم ديثل أحد أىم األسباب اليت تؤدي إذل نشوب األزمات‪ ،‬والواقع الذي يشهده العادل‬
‫اإلسالمي بعد أحداث ‪ 11‬سبتمرب ‪ 2001‬لدليل على ذلك‪ ،‬فالواليات ادلتحدة األمريكية بعد اذلجمات اإلرىابية‪،‬‬
‫ونظرا لسوء فهمها أعلنت حربا على العادل اإلسالمي وكل ما يرمز إذل اإلسالم‪ ،‬الذي اعتربتو متهما رئيسيا فيما‬
‫حدث ذلا‪ ،‬وأن اإلسالم يعترب يف نظرىا إرىاب‪ ،‬ولكن بعد وضوح األمر وجتليو ذلا تبُت ذلا براءة اإلسالم وادلسلمُت‬
‫من اإلرىاب‪ ،‬وأنو يعترب من بُت األديان ادلتسازلة‪.‬‬
‫وبالرجوع أيضا إذل التاريخ وبالضبط يف عهد صحابة رسول اهلل إلى اهلل عليو وسلم ‪ ،‬أن أحد صحابة‬
‫رسول اهلل (ص)‪ ،‬ذىب جلمع أموال الزكاة من إحدى القبائل العربية‪ ،‬وكان من عادة ىذه القبيلة عند‬
‫ثأر يف اجلاىلية‪ ،‬ضناً منو أهنم‬
‫استقبال ضيوفهم التلويح بسيوفهم‪ ،‬فلما رآىم ىذا الصحايب وكان بينو وبينهم ُ‬
‫خارجون لقتلو‪ ،‬فما كان منو إال أن َفر ىارباً‪ ،‬سلربا بذلك رسول اهلل (ص) ‪ ،‬بأهنم منعوا عنو الزكاة وخرجوا‬
‫لقتالو ‪ ،...‬فكانت بذلك أزمة بسبب سوء فهمو‪ ،‬فاستعد رسول اهلل (ص) خالذلا حملاربة ىذه القبيلة لوال أن‬
‫العرف الذي يَتبعونو وانتهت بذلك األزمة‪.‬‬
‫أدركو كبار ىذه القبيلة وشرحوا لو حقيقة األمر وحقيقة ُ‬
‫فرغم شدة األزمات وعنفها إال أن حلها يكون حلها سهال جملرد تبُت احلقيقة وعلى القيادة أن تتأكد أوال‬
‫من أن األزمة اليت تواجهها غَت نارتة عن سوء فهم سواء من جانبو‪ ،‬أو من جانب األطراف األخرى ذات‬
‫العالقة باألزمة‪ ،‬فالتسرع يف القرار من طرف القيادة دون توفر كم من ادلعلومات الدقيقة والواضحة يؤدي‬
‫حتما إذل ضعف القرار وفشل يف حل األزمة‪.‬‬
‫إن سوء الفهم عادة ما ينشأ من خالل ‪:‬‬
‫‪ . ‬ضعف المعلومات أو خطأىا‪:‬‬
‫‪. ‬سوء اإلدراك‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ _ 2‬اإلدارة العشوائية‪ :‬ىي ليست إدارة بل ترتكز وتقوم على اجلهل وتشجيع االضلراف والتسيب‪ ،‬وحتَول‬
‫الكيان اإلداري إذل ىدف َسهل يتم اخًتاقو دون عنان‪ ،‬ويرجع ذلك يف األساس إذل ضعف ادلهارات القيادية‬
‫وغياب النظرة العلمية‪ .‬إن من بُت أىم الصفات اليت تتصف هبا القيادة يف اإلدارة العشوائية ما يلي‪:‬‬
‫‪ _ ‬عدم اعًتاف القيادة بالتخطيط وإدراك أمهيتو‪.‬‬
‫‪ _ ‬عدم احًتامها دلبادئ التنظيم والقيم السامية للمجتمع‪.‬‬
‫‪ _ ‬قصور التوجيو لألوامر والبيانات وادلعلومات‪ ،‬وعدم وجود التنسيق‪.‬‬
‫‪ _ ‬عدم وجود متابعة أو رقابة علمية وقائية‪.‬‬
‫‪ _ 3‬اإلشاعات‪ :‬إن اإلشاعة ىي أىم مصدر من مصادر األزمات‪ ،‬بل حىت إن ىناك بعض األزمات يكون‬
‫سببها الوحيد اإلشاعة‪ ،‬حبيث يتم توظيفها بشكل جيد يسمح يف استثمارىا يف خلق جو مكهرب يستفيد‬
‫منو فئة ذات مصلحة معينة تنتهي األزمة بتحقيق تلك ادلصلحة‪ ،‬فاإلشاعة سالح رىيب حيطم اإلدارة‪.‬‬
‫‪ _4‬السيطرة على القيادة‪ :‬يتم العمل على إبتزاز وإيقاع القيادة ادلسؤولة حتت ضغط سواء أكان نفسي أو‬
‫مادي وإستغالل بذلك تصرفاتو اخلاطئة اليت اقًتفها وبقيت سرا إلجباره على القيام بتصرفات أكثر ضرراً‪،‬‬
‫وتصبح بذلك ىي نفسها مصدراً للتهديد واإلبتزاز‪ ،‬ويعد ىذا الباعث جزءاً أساسياً من آليات صناعة األزمة‬
‫اليت تستخدمها الكيانات العمالقة يف تدمَت الكيانات الصغرى إلجبارىا على التخلي على عقيدهتا التنموية‪،‬‬
‫لتتحول إذل تابع ىامشي‪.‬‬
‫‪ _ 5‬التغيير والتطوير التنظيمي‪ :‬إن التغيَت والتطوير التنظيمي سواء أكان جذري شامل أو تغيَت جزئي‬
‫يكون يف بعض األحيان سببا من أسباب األزمات‪ ،‬ولقد عرفو " ريتشارد بكهارو "(‪ )Richard. B‬التطوير‬
‫التنظيمي بأنو جهد سلطط على مستوى التنظيم ككل‪ ،‬تدعمو اإلدارة العليا لزيادة فاعلية التنظيم من خالل‬
‫تدخالت سلططة يف العمليات اليت جتري يف التنظيم مستخدمُت يف ذلك ادلعارف اليت تقدمها العلوم‬
‫السلوكية(‪ ، )1‬وأي تغيَت أو تطوير ال بد وان يواجو عقبات رفض وقبول من الفاعلُت فتؤدي إذل خلق أزمة‬
‫للكيان اإلداري‪.‬‬

‫عبد الباري درة ‪ ( ،‬منهجية العمل االستشاري في الركة تنمية المنظمة) ‪ ،‬حبث غَت منشور ‪ ،‬عمان (األردن)‪ ،‬ديسمرب ‪ 1985‬م‪ ،‬ص ‪. 50‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫‪10‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ _6‬اليأس واإلالباط‪ :‬إن اليأس واإلحباط من أخطر مسببات األزمات اليت تدفع الشخص اليائس إذل القيام‬
‫بتصرفات غَت عقالنية‪ ،‬ويعد اليأس يف حد ذاتو أزمة نفسية وسلوكية تشكل خطرا حادا على القيادة‪ ،‬إذ‬
‫حتبطهم وتفقدىم الرغبة يف العمل والتطور والتقدم وتسلمهم إذل حالة روتينية‪.‬‬
‫‪ _ 7‬الرغبة في االبتزاز‪ :‬تُعد الرغبة يف اإلبتزاز أحد ادلمارسات اليت تقوم هبا رتاعات الضغط وأصحاب‬
‫الرمسية‪ ،‬اليت تنتشر يف الشركات وادلنظمات اإلدارية لتكون السلطة اخلفية‬
‫ادلصاحل وأعضاء التنظيمات غَت ّ‬
‫ادلسيطرة على الكيان اإلداري لتمارس عمليات اإلبتزاز لتحقيق ادلصلحة الضيقة‪.‬‬
‫‪ _8‬األخطاء البشرية‪ :‬يف حقيقة األمر أن العديد من األزمات يكون سببها اإلمهال والتسيب وعدم‬
‫اإلحساس بادلسؤولية‪ ،‬وعد القدرة على إدارة ادلشروع بكفاءة‪ ،‬نتيجة إلنتشار احملسوبية ورلاملة الرؤساء‬
‫والتغاضي عن اجلودة‪.‬‬
‫‪ _9‬تعارض األىداف‪ :‬إن تعارض األىداف بُت أطراف سلتلفة حتت كيان واحد يسَت لتحقيق ىدف واحد‪،‬‬
‫حتما ىذا االختالف يقود إذل أزمة‪ ،‬فاختالف الرؤى والطموحات واألىداف بُت منفذي القرار يف الكيان‬
‫اإلداري وبُت متخذي القرار‪ ،‬وكذا صانعي القرار‪ ،‬وبُت ادلستفيدين منو‪ ،‬والفاعلُت اجلدد الذين أفرزتوم سياسة‬
‫القطاع‪ ،‬يؤدي إذل ختبط يف القرار شلا جيعل حتقيق األىداف العليا للكيان اإلداري صعبة التحقيق ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة الرابعة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫متطلبات وأسـس إدارة األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫يف ىذا احملاضرة ضلاول إبراز مسار األزمة وأىم ادلراحل اليت ديكن أن تصل إليها وكيفية تعامل القيادة معها‪،‬‬
‫كما أننا تطرقنا إذل أىم متطلبات إدارة األزمة واليت جيب توفَتىا من طرف القيادة للتحكم يف األزمة والتعامل‬
‫معها بشكل علمي دقيق من خاللو يتم القضاء على األزمة واالستثمار فيها على ادلدى الطويل‪.‬‬
‫أ‪ .‬دورة الياة األزمة وأبعادىا‪:‬‬
‫أوال_ دورة الياة األزمة‪ :‬يف الواقع أن األزمة تشبو باقي الظواىر‪ ،‬دتَُُر مبراحل وخطوات معينة وبذلك ذلا دورة‬
‫حياة مثل أي كائن حي‪ ،‬وبإطالعنا وتفحصنا الدقيق ذلذه التقسيمات تبُت لنا أن اإلختالف بُت وجهات‬
‫النظر ختتلف يف ادل َسميات بينما مكونات مراحل تكوينها فانو ال خالف يف ادلضمون ويف ادلراحل األساسية‬
‫ُ‬
‫اليت دتر هبا‪ ،‬وضلدد ادلراحل األساسية اليت دتر هبا األزمة ‪:‬‬
‫أوال_ مراللة ميالد األزمة‪ :‬ويطلق عليها مرحلة التحذير أو اإلنذار ادلبكر (‪ ،)1‬حيث تلوح يف األفق بوادر تنذر‬
‫بأخطار غَت معروفة األبعاد يكتنفها الغموض ومرده األساسي غياب ادلعلومات الكافية عن األزمة ادلرتقبة‪ .‬ومن‬
‫العوامل األساسية يف التعامل مع األزمة يف مرحلة ادليالد ىو قوة وخربة وحسن إدراك القيادة يف ادلنظمة على التنبؤ‬
‫باألخطار اليت حتدق بالكيان ادلسؤولة عنو‪ ،‬واختاذ قرارات عقالنية حامسة تسمح بإفقاد األزمة مرتكزات النمو‪،‬‬
‫ومن مث جتميدىا أو القضاء عليها يف ىذه ادلرحلة دون ترك أي آثار سلبية‪ .‬ومن أىم اخلطوات اليت تسمح‬
‫مبحاصرة األزمة أو كما يصطلح عليو بعملية التنفيس لألزمة ما يلي(‪:)2‬‬
‫‪ _ ‬خلق زلور اىتمام جديد يغطي االىتمام باألزمة‪ ،‬وحيوذلا إذل شيء ثانوي ال قيمة لو‪.‬‬
‫‪ _ ‬معرفة أين تكمن عواملها والتعامل معها بالعالج الناجح بالقضاء على أسباب التوتر الذي أنشأ‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ _ ‬امتصاص قوة الدفع احملركة لالزمة‪ ،‬وتشبيب جهودىا يف نواحي أخرى‪.‬‬
‫‪ _ ‬زيادة اإلحساس بالراحة والتفاؤل وباألمل بادلستقبل‪.‬‬

‫فهد أزتد الشعالن‪ ،‬إدارة األزمات‪:‬األسس ‪ -‬المراالل ‪ -‬اآلليات‪ ،‬الرياض ‪ :‬أكادديية نايف العربية للعلوم األمنية ‪ 2002،‬م‪ ،‬ص ‪.21‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫(‪ )2‬زلسن أزتد اخلضَتي ‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬ط‪2003،1‬م‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪.146 ،145‬‬
‫‪12‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ثانيا_ األزمة في مراللة النمو واالتساع ‪ :‬بدون شك عندما ال تتنبو القيادة يف ادلنظمة إذل األزمة يف مرحلة‬
‫ادليالد حتماً ستصبح األزمة يف مرحلة النمو واالتساع وتصبح بذلك تشكل مصدر خطر اكرب بادلقارنة بادلرحلة‬
‫السابقة ذلا ‪ ،‬وتصبح األزمة تتغذى من خالل بعض العوامل ادلساعدة لتحفيزىا وزيادة منوىا واتساعها ‪ ،‬ومن بُت‬
‫ىذه العوامل عاملُت بارزين مها‪:‬‬
‫‪ _ ‬عوامل ذات صلة وثيقة بنشأة وتكوين األزمة‪.‬‬
‫‪ _ ‬عوامل خارجية أسهمت يف بروزىا األزمة فأصبحت بذلك يف عملية تفاعلية لزيادة منو األزمة‬
‫وإبرازىا وحتقيق اكرب ادلكاسب ‪.‬‬
‫يف ىذه ادلرحلة بالذات ال يستطيع متخذ القرار إنكار األزمة أو جتاىلها‪ ،‬نظرا لوجود ضغط مباشر يزداد‬
‫يوما بعد يوم فضال عن تفاعل العديد من الفاعلُت اجلدد الذين أنتجتهم سياسة القطاع (‪ ،)1‬وبروز األزمة‬
‫يسمح ذلم باستثماره ا لتحقيق أىدافهم اخلاصة‪.‬‬
‫ويصبح متخذ القرار رلربا على التدخل دلواجهة األزمة والتعاطي معها من خالل(‪:)2‬‬
‫‪ _ ‬العمل على عزل العوامل اخلارجية الداعمة لالزمة من خالل حتييد ىذه العوامل أو‬
‫استقطاهبا أو إجياد حالة من تعارض ادلصاحل بُت ىذه العوامل من جهة‪ ،‬وتنامي األزمة‬
‫من جهة أخرى ‪.‬‬
‫‪ _ ‬جتميد منو األزمة وإيقاف ىذا النمو عند ىذا ادلستوى الذي وصلت إليو‪ ،‬وعدم إتاحة‬
‫الفرصة لتنامي األزمة من خالل التأثَت على العوامل اليت تنمي األزمة ‪.‬‬
‫‪ _ ‬الًتكيز على عالج األزمة من خالل تصحيح حاالت االختالل وأوجو القصور اليت‬
‫أدت إذل نشأهتا وحتجيم عناصر الفساد اليت قامت هبا‪.‬‬
‫ثالثا_ األزمة في مراللة النضج‪ :‬إن وصول األزمة يف ادلنظمة إذل ىذه ادلرحلة يعٍت فشل متخذ القرار يف‬
‫التغلب عليها يف ادلراحل السابقة من دورة حياة األزمة‪ ،‬وىو ما يعٍت أن متخذ القرار يتسم بسمات اجلهل‬
‫واالستبداد بالرأي واالنغالق على الذات‪ ،‬أو إحاطة ىذه الذات بالقدسية والتأليو‪ ،‬وحباشية من ادلستشارين‬
‫الفاسدين ذوي ادلصاحل اخلاصة‪ ،‬ومن مث تزداد القوى ادلتفاعلة يف اجملتمع وتعمل على تغذية األزمة باحملفزات‬

‫(‪ )1‬حسن زغدار ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬أفريل ‪ 2009‬م‪.‬‬

‫(‪ )2‬يوسف أزتد أبو فارة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 37‬‬
‫‪13‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ويف ىذه احلالة ديكن أن تطيح‬ ‫اليت تساىم يف استثمارىا بشكل يضمن حتقيق أىداف ادلصلحة اخلاصة‪.‬‬
‫األزمة مبتخذي القرار ‪ ، ‬وبذلك تؤدي إذل إحداث تغيَتات ىيكلية جوىرية يف تصميم ادلنظمة‪ ،‬أو أن يكون‬
‫متخذ القرار قد استطاع بسماتو الًتكيبية وإبداعو بتحويل اجتاه األزمة إذل كبش فداء ومهي تندثر األزمة عنده‪،‬‬
‫وتنتهي باستقطاب عناصر القوة فيها والسيطرة عليهم بشكل أو بآخر ‪ ،...‬ومن مث فإنو يف مرحلة النضج‬
‫وانفجار األزمة ال يكون أمام متخذي القرار إال احد السبيلُت األساسيُت(‪:)1‬‬
‫‪ ‬األساس األول ‪ :‬االستسالم لالزمة وما أفرزتو من نتائج واالعًتاف هبا واالستجابة الكاملة دلطالب‬
‫قوى منع األزمة ‪.‬‬
‫‪ ‬األساس الثاني ‪ :‬ركوب ادلوجة األزموية بذكاء وإبداع وادلغاالة يف ادلطالبة مبطالب قوى صنع األزمة‬
‫إذل حُت اضلصارىا ‪.‬‬
‫رابعا_ األزمة في مراللة االنحسار والتقلص‪ :‬تبدأ األزمة باالضلسار والتقلص بعد الصدام العنيف الذي يفقدىا‬
‫جزءا ىاما من قوة الدفع ذلا ومن مث تبدأ يف االختفاء التدرجيي (‪ ،)2‬وىناك بعض األزمات تتجدد ذلا قوة دفع‬
‫جديدة عندما يفشل الصراع يف حتقيق أىدافو‪ ،‬وينبغي على القيادة أن يكون ذلا بعد نظر يف مرحلة اضلسار األزمة‬
‫وضرورة متابعة ادلوقف من كافة اجلوانب ادلتعلقة بو حىت ال يسمح بالدعم والتحفيز من طرف قوى صانعة األزمة‪،‬‬
‫وبالتارل عزذلا بشكل يضمن اضلسار األزمة وتقليصها شلا يسمح بضمان التحكم يف زمام األمور‪.‬‬
‫خامسا_ األزمة في مراللة االختفاء والتالشي‪ :‬تدخل األزمة يف ىذه ادلرحلة عندما تفتقد بصورة كاملة إذل‬
‫القوى احملركة واحملفزة ذلا‪ ،‬فتتالشى بذلك قوهتا ومظهرىا وتصبح حدث تارخيي مضى وفقط‪.‬‬
‫إن اضلسار األزمة الذي يؤدي حتما إذل تقلص واختفاء وتالشي ُمسببات األزمة جيعل من القيادة اليت على‬
‫رأس ادلنظمة تدخل مرحلة البناء أو إعادة البناء وفقا دلعايَت تضمن السالمة للكيان وجتعل من ادلنظمة تتكيف‬
‫وتتفاعل مع الرىانات اليت ديكن أن تعًتض سبيل تطورىا‪.‬‬
‫األبعاد الرئيسية لألزمة‪ :‬تتميز األزمة بأبعاد رئيسية تتمثل يف اآليت(‪:)3‬‬

‫‪ ‬إن دول العادل الثالث تعاين مؤسساهتا من األزمات بشكل شبو دائم ‪ ،‬شلا افرز ثقافة جديدة ال تسمح بالتغيَت مهما كان نوع وقوة األزمات ‪ ،‬إال يف حالة‬
‫االنقالب بالقوة فان التغيَت يصبح ضرورة ملحة ‪.‬‬
‫زلسن أزتد اخلضَتي ‪ ،‬إدارة األزمات‪،‬ط‪2003 ،1‬م‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 147‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫يوسف أزتد أبو فارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 33‬‬ ‫(‪) 2‬‬

‫زلمد الرىوان‪ ،‬التخطيط لمواجهة األزمات والكوارث‪ ،‬القاىرة ‪ :‬دار أبو حامد اجلد للطباعة ‪ 2004 ،‬م‪ ،‬ص ص ‪.103 - 99‬‬ ‫(‪) 3‬‬

‫‪14‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ _ ‬البعد الزمني‪ :‬ويتضمن حتديد مىت بدأت األزمة وادلدى احلارل الذي مازلت قائمة خاللو وتوقعات‬
‫استمرارىا مستقبال‪ ،‬والن ىذا التحديد الزمٍت يساعد على اقًتاح السياسات واإلجراءات اليت تساىم يف‬
‫القضاء على اجلذور التارخيية لالزمة وإجراءات مواجهتها حاليا ومستقبال‪.‬‬
‫‪ _ ‬البعد الموضوعي‪ :‬ويعٍت معرفة موضوع األزمة ونوعها‪ ،‬ىل ىي اجتماعية أو سياسية أو اقتصادية‬
‫؟‪ ،‬أم خليط من نوع أو أكثر من تلك األنواع ‪،‬كذلك جيب حتليل موضوع األزمة‪.‬‬
‫‪ _ ‬البعد التأثيري‪ :‬مبعٌت معرفة آثار األزمة ادلباشرة وغَت ادلباشرة ‪ ،‬فإذا كانت األزمة تأخذ شكل أزمة‬
‫ارتفاع أسعار فالبد من حتديد آثارىا على اجملتمع بصفة عامة وعلى األمن بصفة خاصة‪ ،‬بوضع‬
‫اإلجراءات األفقية ادلناسبة دلواجهة اآلثار األمنية السلبية لتلك األزمة‪.‬‬
‫‪ _ ‬البعد المكاني‪ :‬ويعٍت ىذا العنصر حتديد مكان نشوء األزمة وادلنطقة أو ادلناطق اليت كانت أو‬
‫الزالت تعاين منها حاليا‪ ،‬ويساعد التعرف على البعد ادلكاين يف حتقيق األىداف اليت من اجلها وضعت‬
‫اخلطة‪ ،‬فإذا كان اذلدف من اخلطة ىو القضاء اجلماعات ادلتطرفة يف منطقة ما‪ ،‬فانو من ادلهم حتديد‬
‫مناطق ظهور ونشوء تلك اجلماعات‪.‬‬
‫‪ _ ‬البعد البشري‪ :‬ويتضمن ىذا العنصر حتديد األفراد اليت تشملهم األزمة ونوعياهتم‪.‬‬
‫‪ _ ‬البعد المؤسسي‪ :‬ويتعلق ىذا اجلانب بتحديد اجلهات واألفراد اليت ستشارك يف اختاذ اإلجراءات‬
‫وتطبيق السياسات اإلدارية والتنظيمية لالزمة ‪.‬‬
‫‪ _ ‬البعد البيئي‪ :‬ويقصد بو التعرف على الظروف احمليطة لالزمة واليت تدخل ضمن أسباب نشوئها وكذلك‬
‫التعرف على ادلتغَتات ادلختلفة اليت تسببت يف نشوئها واستمرارىا حاليا ومستقبليا‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة الخامسة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫مفهوم إدارة األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫يأيت ُمصطلح إدارة األزمات ( ‪ )Management by Crisis‬يف سياق ادلصطلحات احلديثة اليت طرأت على‬
‫وسائل التعامل الداخلي والدورل‪ ،‬وقد ظل ىذا ادلصطلح مقيدا مبوجب ادلفاىيم التقليدية اليت حكمت العالقات على‬
‫إختالفها وتباين مستوياهتا‪ ،‬حىت هناية احلرب العادلية الثانية‪ ،‬وتطورت بعد ذلك وبشكل ملحوظ بسبب االرتباط الوثيق مع‬
‫الشؤون ادلختلفة األخرى‪ ،‬مث دتكنت من احلصول على إىتمامات عالية جداً من قبل اجملتمع الدورل وأساليب تعاملو ‪.‬‬
‫هتتم إدارة األزمة اإلدارية بالتغلب على األزمة باألدوات العلمية اإلدارية ادلختلفة‪ ،‬فتعمل على جتنب السلبيات الناجتة عنها‬
‫وزلاولة قدر اإلمكان اإلستفادة من االجيابيات ‪.‬‬
‫فمن خالل ادلفاىيم ادلقدمة سابقا لألزمة اإلدارية واليت إستخلصنا منها أىم خصائص األزمة اليت بينت مدى اخلطر الذي‬
‫يواجو الكيان اإلداري وصانع القرار يؤكد مدى األمهية اليت تقتضيها إدارة األزمة للخروج بالكيان اإلداري بأقل األضرار‪ ،‬ودلا‬
‫ال االستفادة من تبعاهتا مستقبال‪ .‬يف احلقيقة ىناك العديد من التعاريف اليت وردت يف األدب النظري نورد منها ما يلي‪:‬‬
‫عرفها الباحث"محسن الخضيري" بأهنا‪ ":‬إدارة األزمة اإلدارية ىي كيفية التغلب عليها باألدوات اإلدارية ادلختلفة وجتنب‬
‫سلبياهتا واالستفادة من اجيابياهتا‪ ،‬وىو عمل متكامل شامل يستمد مشولو من مشولية األزمة وامتدادىا للتغلب على األزمة"(‪.)1‬‬
‫وعرف الباحث 'أبو قحف' إدارة األزمة اإلدارية على أهنا‪":‬عملية اإلعداد والتقدير ادلنظم وادلنتظم للمشكالت الداخلية‬
‫واخلارجية اليت هتدد بدرجة خطَتة مسعة ادلنظمة ورحبيتها أو بقائها يف السوق"(‪.)2‬‬
‫وعرفها الباحث 'السن البزاز' إدارة األزمة اإلدارية بأهنا‪" :‬رلموعة األساليب واألطر وادلؤسسات اليت تعمل على اختاذ‬
‫القرارات السريعة و العقالنية دلواجهة طوارئ معينة‪ ،‬فعلم إدارة األزمة ىو علم التوازنات"(‪.)3‬‬
‫وديكننا تقدًن تعريف إلدارة األزمة على أهنا عملية تفاعلية للحد من اآلثار السلبية ادلتوقعة باستخدام رتيع الوسائل ادلتاحة‬
‫للسيطرة على األزمة اإلدارية‪ ،‬والعمل على التحكم فيها بصنع واختاذ قرارات تضمن عودهتا بالنفع على الكيان ادلستهدف‪.‬‬
‫فمن خالل ىذه التعاريف السابقة‪ ،‬ديكن حتديد اذلدف من مواجهة األزمات اإلدارية‪ ،‬بأنو السعي باإلمكانيات البشرية‬
‫وادلادية ادلتوفرة‪ ،‬إذل إدارة األزمة اإلدارية‪:‬‬
‫‪ ‬وفق التدىور والسيطرة على حركة األزمة اإلدارية والقضاء عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستفادة من ادلوقف الناتج عن األزمة اإلدارية يف اإلصالح والتطوير‪.‬‬

‫(‪ )1‬زلسن أزتد اخلضَتي ‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬ط‪2003 ،1‬م‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫(‪ )2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وإدارة األزمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر‪ 2002،‬م‪ ،‬ص ‪.352‬‬
‫(‪ )3‬حسن البزاز ‪ ،‬إدارة األزمة بين نقطتي الغليان والتحول‪ ،‬ط‪ ،01‬بَتوت ‪ :‬ادلؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ 2001،‬م‪،‬ص ‪. 24‬‬
‫‪16‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ ‬دراسة األسباب والعوامل اليت أدت لألزمة اإلدارية‪ ،‬والعمل على اختاذ قرارات جتنب ويف نفس‬
‫الوقت تردع تكرارىا‪ ،‬أو أزمات مشاهبة ذلا‪.‬‬
‫وكذلك ديكن القول على ضوء ادلفاىيم السابقة لألزمة اإلدارية ‪ ،‬أن إدارة األزمة اإلدارية عملية إرادية مقصودة هتدف إذل‬
‫التعرف على األسباب وادل َسببَات وتزيح النقاب عن كافة األطراف الفاعلة وادلؤثرة فيها ‪.‬‬
‫ُ‬
‫بطبيعة احلال مبا أننا تكلمنا عن إدارة األزمة اإلدارية البد وأن نتطرق إذل اإلدارة باألزمات فاإلدارة باألزمة ىي فعل يهدف‬
‫عم ُل على زعزعة االستقرار هبدف إحداث التغيَت يف ذلك النشاط لصاحل ُم َدبرهِ‪،‬‬ ‫إذل توقف أو انقطاع نشاط من األنشطة ويَ َ‬
‫صعب حتقيقها يف ظل‬
‫يتم استثماره أو استكمال الفرص اليت ديكن أن تنتج أزمة حقيقية لتحقيق بعض األىداف اليت يَ ُ‬
‫الظروف العادية‪ .‬وندرك بذلك أن األزمات اإلدارية ادلفتعلة تستلزم َرَد فعل ذلا مبا يُسمى إدارة األزمات‪ ،‬وىذا ال يعٍت أن‬
‫رتيع األزمات ُمفتعلة من قبل أطراف األزمة‪ ،‬بل قد تكون األزمة حدثت من جراء عوامل أخرى خارجة عن سيطرة ونطاق‬
‫طريف األزمة ومن مث يلجأ كالمها إذل إدارة األزمات‪.‬‬
‫ب‪ .‬متطلبات إدارة األزمات اإلدارية‪ :‬لقد أورد الباحثون يف إدارة األزمات اإلدارية عدة متطلبات ضرورية لتحقيق الكفاءة‬
‫والفاعلية يف إدارة األزمات اإلدارية جيب توفرىا‪ ،‬وىي كما يلي ‪:‬‬
‫‪ _1‬سجل األزمات اإلدارية ‪ :Crisis Portfolio‬فالبد من وجود سجل لألزمات اإلدارية داخل كل منظمة يتم‬
‫تدين وتوثيق كل ادلواقف اليت تعتربىا أزمات من شأهنا هتديد كيان ادلنظمة أو اإلخالل بأىدافها‪ ،‬ويكون مبثابة ذاكرة حقيقية‬
‫للمنظمة يستخدم من طرف القيادة اليت ترأسها كأداة يتم الرجوع إليها عندما تقتضي احلاجة‪ .‬إن وضع سجل لالزمات‬
‫يكون مبثابة ذاكرة ىو أحد ادلتطلبات الضرورية اليت تقتضيها التحديات والرىانات‪ ،‬فالتغيَت واإلصالح يف ىذا العصر أصبح‬
‫مسة من مسات اإلدارة وبصفة خاصة تغيَت القيادات العليا اليت على رأسها واستبداذلا بقيادات جديدة‪ ،‬جيعل من السجل‬
‫اخلاص باألزمات يكتسي أمهية لدى ىذه القيادات وذلك مبنحها معلومات عن ادلنظمة وزليطها شلا جيعل القيادة اجلديدة‬
‫تتفاعل بشكل مناسب ويف ظرف زمٍت قصَتة وىنا تصبح ىذه القيادة تطبق اإلدارة بالوقت نظرا لألمهية اليت يقتضيها العامل‬
‫الزمٍت يف حتقيق األىداف‪.‬‬
‫‪ _2‬فريق إدارة األزمات اإلدارية‪ :‬إن تكوين فريق إلدارة األزمات اإلدارية يكون دتثيالً ألعلى سلطة ألن األزمة تتطلب ردود‬
‫أفعال غَت تقليدية مقيدة بضيق الوقت وضغوط ادلوقف (‪ ،)1‬وتعترب فرق العمل من بُت أىم الطرق اليت تستخدم عند التعرض‬
‫إذل األزمات الن إدارة األزمات ىي إدارة رتاعية القرار‪ ،‬تقوم على رؤية فكرية متكاملة لفريق مهام متكامل للتعامل معها‪ .‬إن‬
‫ادلفهوم الياباين يف معاجلة األزمة يقوم على أساس أن األشخاص األقربون لألزمة ىم األقدر على حلها أو توفَت احلل ادلناسب‬
‫ذلا ‪ ،‬وذلك ما نراه يف معظم الشركات اليابانية اليت تتجو ضلو الالمركزية يف عملية اختاذ القرارات ‪ ،‬كما أن الشركات اليابانية‬
‫دائما إ ستخدام اإلجتماعات كوسيلة حلل األزمات و يطلق على ىذا النوع من ىذه االجتماعات حبلقات اجلودة‬ ‫تفضل ً‬
‫ّ‬

‫زلمود جاد اهلل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 34‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫‪17‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ ،‬لذا نرى أمهية تبٍت‬ ‫اليابانية واليت تعترب بدورىا واحدة من ادلهام ادلستخدمة يف حتديد األزمات وادلشاكل وكيفية حتليلها‬
‫ادلنظمات لعملية الالمركزية عند تكوينها لفرق إدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ _3‬التخطيط كمتطلب ضروري‪ :‬التخطيط مطلب ضروري مهم يف عملية إدارة األزمات ‪ ،‬فالتخطيط ىو اختيار حاضر‬
‫لسلوك مستقبلي من رلموعة التصرفات واألنشطة البديلة ينطلق من بيئة حضارية واجتماعية‪.‬‬
‫إن التدريب على التخطيط لألزمات اإلدارية يُـعد من ادلسلّمات األساسية يف ادلنظمات الناجحة فهو يساىم يف منع‬
‫حدوث األزمة اإلدارية أو على األقل التخفيف من آثارىا وتال يف عنصر ادلفاجآت ادلصاحب ذلا فهو بذلك يساىم يف حتقيق‬
‫وفعال دلواجهة األزمة‬
‫أيضا يتبُت لنا أن التخطيط يتيح لفريق عمل إدارة األزمات القدرة على إجراء رد فعل منظم ّ‬
‫رقابة فعالة‪ً ،‬‬
‫بكفاءة عالية االستعداد دلواجهة ادلواقف الطارئة غَت ادلخطط ذلا اليت قد تصاحب األزمة ‪.‬‬
‫‪ :‬إن التعامل مع األزمات يتطلب استخدام وسائل علمية مثل‬ ‫‪ _4‬وسائل علمية للتعامل مثل المحاكاة و السيناريو‬
‫احملاكاة و السيناريو‪ .‬فالسيناريو ىو رلموعة من االفًتاضات ادلتعلقة بادلوقف يف رلال زلدد يقوم فيو النظام بتحليلو ودراستو شلا‬
‫يساعد على وضع تصورات لألزمة وإجياد بدائل عديدة للحلول ادلوضوعة‪ ،‬من خالل ما تقدم يتضح لنا أمهية السيناريو وذلك‬
‫من خالل تدريب ادلوظفين بادلنظمات على ختيل أسوأ ادلواقف وىو ما يُـعرف بأسوأ سيناريو‪worst case scenario .‬‬
‫احملاكاة ‪ virtual reality‬وىي تقليد لظاىرة ما هبدف التفسَت والتنبؤ بسلوكها أو ىي أسلوب كمي يهدف إذل وصف‬
‫النظام احلقيقي من خالل تطوير النموذج الذي يوضح كيف تتداخل العوامل ادلؤثرة يف ادلشكلة وما ىو تأثَت تلك العوامل مع‬
‫الًتكيز على الكيفية اليت ديكن هبا أن يقلد ىذا النموذج حركة النظام احلقيقي‪.‬‬
‫‪ _5‬نظام اتصاالت داخلي و خارجي ‪ :‬ال بد من توافر نظام تقٍت جيد لالتصاالت سواء أكان االتصال داخلي أم‬
‫خارجي‪ ،‬فاالتصاالت الداخلية تلعب دورا كبَتا يف عملية رتع وحتليل ادلعلومات وتوصيلها‪ ،‬وكذلك لضمان تأييد البيئة‬
‫الداخلية وتعاوهنا يف مواجهة األزمة‪ ،‬كما تفيد يف عملية نقل القرارات للمستويات ادلختلفة يف التنظيم‪ ،‬أما االتصاالت‬
‫اخلارجية فلها تأثَت كبَت أيضا يف صلاح ادلنظمة يف التعامل مع األزمات وكسب تأييد رتاعات ادلصاحل والرأي العام‪.‬‬
‫‪ _6‬قيادة مؤثرة وفعالة ‪ :‬البد من توفر قيادة سوية غَت اإلنفعالية حيث أهنا ال تتأثر كثَتا بالضغوط النفسية اليت تفرزىا‬
‫األزمة واليت يتوافر ذلا ثقافة تنظيمية مالئمة وثقافة عامة‪ ،‬وقدرة على التخيل اخلصب لتصور اكرب قدر شلكن من بدائل‬
‫التصرف يف مواجهة األزمة واختيار أنسبها‪.‬‬
‫‪ _7‬التنبؤ الوقائي ‪ :‬جيب تبٍت التنبؤ الوقائي كمتطلب أساسي يف عملية إدارة األزمات من خالل إدارة سبّاقة وىي اإلدارة‬
‫ادلعتمدة على الفكر التنبؤي اإلنذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً عن طريق صياغة منظومة وقائية مقبولة تعتمد على ادلبادأة‬
‫واالبتكار و تدريب العاملُت عليها‪ .‬إن النجاح يف عملية إدارة األزمات يتطلب عدة عوامل منها‪:‬‬
‫‪ ‬إجياد وتطوير نظام إداري سلتص ديَُكِن ادلنظمة من التعرف على ادلشكالت وحتليلها ووضع احللول ذلا بالتنسيق مع‬
‫الكفاءات ادلختصة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ ‬العمل على جعل التخطيط لالزمات جزءا ىاما من التخطيط االسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة عقد الربامج التدريبية وورش العمل للموظفُت يف رلال إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة السادسة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫اإلطار المفاىيمي اإلدارة باألزمات‪.‬‬
‫اإلدارة باألزمات تقوم على افتعال األزمات‪ ،‬وإجيادىا من عدم كوسيلة للتغطية والتمويو على ادلشاكل‬
‫القائمة اليت تواجو الكيان اإلداري‪ ،‬فنسيان مشكلة ما‪ ،‬يتم فقط عندما حتدث مشكلة أكرب وأشد تأثَتاً‪،‬‬
‫حبيث تطغى على ادلشكلة القائمة‪ ،‬وىكذا يظل الكيان اإلداري ادلهًتئ يتعرض ألزمة تلو أزمة‪ ،‬وتتعاقب عليو‬
‫األزمات متالحقة حىت يتم تدمَته بالكامل‪ .‬أو يهدي اهلل إليو من يأخذ بيده إذل بر النجاة‪.‬‬
‫ومن ىنا يطلق البعض على اإلدارة باألزمات علم إناعة األزمة للتحكم والسيطرة على اآلخرين‪ .‬واألزمة‬
‫ادلصنوعة ادلخلقة‪ ،‬ذلا مواصفات حىت تبدو حقيقية‪ ،‬وحىت تؤيت ذتارىا‪ ،‬وأىم مواصفاهتا ىي اإلعداد ادلبكر‪،‬‬
‫وهتيئة ادلسرح األزموي‪ ،‬وتوزيع األدوار على قوى صنع األزمة‪ ،‬واختيار التوقيت ادلناسب لتفجَتىا‪ ،‬وإجياد ادلربر‬
‫‪1‬‬
‫والذريعة ذلذا التفجَت‪.‬‬
‫ولألزمة ادلصنوعة إيقاع سريع متدفق األحداث‪ ،‬ومتالحق التتابع‪ ،‬ومًتاكم اإلفرازات والنتائج‪ ،‬وكل منها‬
‫تصب يف سبيل حتقيق اذلدف ادلراد الوصول إليو‪ ،‬فلكل أزمة مصنوعة ىدف يتعُت أن تصل إليو‪ ،‬وبدون‬
‫حتقيق ىذا اذلدف لن يتالشى الضغط األزموي‪ ،‬أو خيف التأثَت العنيف الصاخب إلفرازات األزمة‪ ،‬وكذا لن‬
‫هتدأ قوى صنع األزمة أو تًتاجع حىت حتقيق ىذا اذلدف‪ .‬ومن مث وللتعامل مع األزمات ادلفتعلة أو ادلصنوعة‬
‫يتعُت أن حتصل على إجابات سريعة ووافية عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬كيف ظهرت األزمة وتطورت أحداثها؟‬
‫‪ ‬من ىم األطراف الصانعة لألزمة سواء العلنيون أو الذين يعملون يف اخلفاء؟‬
‫‪ ‬دلاذا مت صنع األزمة يف الوقت الراىن؟‬
‫‪ ‬ما اذلدف الذي تسعى إذل حتقيقو قوى صنع األزمة؟‬
‫‪ ‬ما ادلدى الذي ال يتعُت أن تتجاوزه قوى الضغط األزموي؟ وما ىي احملاذير ادلوضوعة لكل منها؟‬
‫‪2‬‬
‫واحلدود ادلتفق عليها بينها؟‬

‫‪ 1‬اخلضَتي‪ ،‬زلسن أزتد‪2003 ،‬م‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص (‪.)11‬‬

‫‪ 2‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص ص (‪.)12-11‬‬
‫‪20‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫وتقوم عملية اإلدارة باألزمات على خلق أزمة ومهية يتم من خالذلا توجيو قوى الفعل السلوكي واالقتصادي‬
‫إذل تكريس األزمة‪ ،‬أو إذل سلوك معُت بشأهنا‪.‬‬
‫وخَت مثال على ذلك ما يعمد إليو بعض التجار من أصحاب ادلوقع االحتكاري من خلق أزمات يف‬
‫بعض السلع من خالل ختزين ىذه السلع وعدم عرضها بالسوق لتعطيش ادلستهلك ذلا‪ ،‬وإشاعة أن ىناك أزمة‬
‫شديدة يف إنتاج ىذه السلع‪ ،‬شلا يدفع ادلستهلكُت إذل البحث عنها بأكثر من احتياجاهتم‪ ،‬وىنا يقوم ىذا‬
‫التاجر بعرضها سرا لتحقيق أرباح طائلة‪.‬‬
‫و مثل ىذا األسلوب يف احلقيقة يكون مدمراً للتاجر وللمنتج ذلذه السلع‪ ،‬حيث يعمد ادلستهلك إذل‬
‫البحث عن بديل متوفر‪ ،‬وقد يكون أفضل‪ ،‬كما يدفع ىذا الوضع بعض ادلنتجُت اجلدد إذل الدخول إذل‬
‫ميدان إنتاج ىذه السلعة وتقدديها بشروط أفضل للمستهلكُت‪ ...‬وىكذا‪ .‬وتستخدم الدول الكربى اإلدارة‬
‫باألزمات كأسلوب لتنفيذ إسًتاتيجيتها الكربى يف اذليمنة والسيطرة على العادل ‪ ،Globalization‬ولتأكيد‬
‫قوهتا‪ ،‬وفرض إرادهتا وبسط النفوذ وبشكل ال يفقدىا أصدقائها ولتحييد أعدائها وتدمَت مصاحلهم‪ ،‬ويف‬
‫الوقت ذاتو لتقوية حتالفاهتا القددية‪ .‬بل ولتحقيق أىدافها اخلفية طويلة ادلدى اليت ال تستطيع اإلعالن عنها أو‬
‫حىت رلرد التنويو عنها‪ ،‬وىو ما استخدمو أدولف ىتلر عند اشتعال احلرب العادلية الثانية‪ ،‬تلك احلرب ادلدمرة‬
‫اليت كلفت البشرية ‪ 50‬مليون إنسان قتلى حرب‪ ،‬فضالً عن تكاليفها ادلادية الباىظة‪ ،‬وقد استخدم ىتلر‬
‫اإلدارة باألزمات برباعة ودىاء شديدين‪ ،‬دون اعتبار ألي قيم أو مثل‪ ،‬إلجياد ادلربر‪ ،‬ولكسب التأييد الشعيب‬
‫لغزو بولندا‪ ،‬وحتييد دول العادل أمام ىذا الغزو‪ ،‬حيث بدأت احلرب من سبتمرب عام ‪ 1939‬باجتياح القوات‬
‫األدلانية حدود بولندا‪ .‬ولكن قبل االجتياح مت افتعال أزمة برباعة وحنكة‪ ،‬زلورىا تصوير الغزو األدلاين على انو‬
‫رلرد دفاع عن النفس ومرحلة تأديب لبولندا اليت خانت ادلعاىدات وعالقات حسن اجلوار‪ ،‬ويف الوقت ذاتو‬
‫الوصول بادلوقف العادلي إذل أزمة حافة احلرب‪.‬‬
‫وقد بدأت صناعة األزمة يف الليلة السابقة لقيام احلرب‪ ،‬حيث أخذت قوات العاصفة األدلانية النازية ‪12‬‬
‫سجيناً بولندياً من معسكر اعتقال بالقرب من برلُت‪ ،‬وألبستهم مالبس اجليش البولندي‪ ،‬مث أطلقت عليهم‬
‫الرصاص وألقت جبثثهم يف غابة على احلدود األدلانية البولندية‪ ،‬مع إضافة بعض ادلؤثرات لتصوير ادلوقف على‬
‫أنو عملية قذرة عسكرية قامت هبا بولندا ضد أدلانيا‪ ،‬ليتم عرضهم على مراسلي الصحافة األجنبية‪ ،‬وتصويره‬
‫على انو بداية غزو بولندي ألدلانيا‪ ،‬وأن احلرس األدلاين استطاع إحباط احملاولة وقضى على عدد كبَت من‬

‫‪21‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الغزاة‪ ،‬ويف الوقت نفسو قامت قوات العاصفة مبهارتة زلطة إذاعية أدلانية على احلدود البولندية األدلانية وىي‬
‫ترتدي مالبس اجليش البولندي‪ ،‬وتصطحب سجيناً بولندياً آخر‪ ،‬مث قامت القوات بإطالق الرصاص يف كافة‬
‫االجتاىات‪ ،‬وقتل عدد من العاملُت األدلان باحملطة‪ ،‬وإجبار السجُت البولندي على إذاعة بيان بقيام القوات‬
‫البولندية بغزو أدلانيا‪ ،‬مث ىربوا تاركُت األسَت البولندي جثة ىامدة بعد أن أطلقوا عليو الرصاص‪ ،‬وأحد العاملُت‬
‫األدلان مبحطة اإلذاعة مصاباً إصابة بسيطة ومغمى عليو من ىول الصدمة‪ ،‬ليحكي عما شاىده من قيام‬
‫اجليش النظامي البولندي مبهارتة احملطة وقتل من فيها من األدلان أمام شلثلي الصحافة العادلية‪ ،‬وأمام جهات‬
‫التحقيق األدلانية‪.‬‬
‫وبعد إدتام صنع ادلوقف األزموي بنجاح‪ ،‬قام ىتلر يف الساعة العاشرة من صباح اليوم التارل‪ ،‬أول سبتمرب‪،‬‬
‫مرتديا‬
‫" ادلعطف ادلقدس"‪ ،‬بزيارة الراخيستاخ "الربدلان األدلاين " وإلقاء كلمة قصَتة‪ ،‬قال فيها‪:‬‬
‫" ألول مرة يجرؤ الجنود البولنديون النظاميون على مهاجمة وطننا‪ ،‬فقمنا منذ الساعة السادسة إال ربعاً‬
‫إباالاً بالرد على النيران‪ .‬ومنذ اآلن فصاعداً سنرد بالقنابل على القنابل"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وىكذا بدأت الحرب العالمية الثانية بأزمة مدبرة مفتعلة‪.‬‬
‫وصناعة األزمة ىي يف حقيقتها عملية جراحية جذرية يف الكيان اإلداري الذي صنعت فيو‪ ،‬وهبدف‬
‫تأكيد وضمان استمرار ادلصاحل احليوية القائمة‪ ،‬وتدعيم قوى االستقرار والتوازن ادلتواجدة‪ ،‬أو إجياد قوى‬
‫استقرار وتوازن جديدة‪ .‬ومن مث فقد تؤدي عملية صناعة األزمة على ادلستوى الدورل إذل ابتالع دول‪ ،‬وتفتيت‬
‫إمرباطوريات‪ ،‬وتفكيك حتالفات وإقامة أحالف جديدة‪ ،‬وضم أجزاء لدول أخرى‪ ،‬وإعادة رسم اخلرائط‬
‫‪4‬‬
‫السياسية‪ ،‬وإعادة ترتيب األوضاع والقوى‪ ،‬وذلك كلو من خالل عملية صنع األزمة‪.‬‬
‫فعملية اإلدارة باألزمات أسلوب تتبعو ادلنظمات والشركات والدول واحلكومات والعصابات‪ ،‬ويتسع مداه‬
‫ويستخدمو األفراد أيضاً‪ ،‬وىو أسلوب أدى إذل إسقاط حكومات‪ ،‬وإشعال حروب‪ ،‬وحصد آالف من أرواح‬
‫البشر‪ ،‬وتدمَت آالف ادلاليُت من الدوالرات‪.‬‬

‫‪ 3‬اخلضَتي‪ ،‬زلسن أزتد‪2003 ،‬م‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ( ‪.) 14- 12‬‬
‫‪ 4‬ادلرجع نفسو‪ ،‬ص ص ( ‪.) 17 -14‬‬
‫‪22‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة السابعة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫أسـس إدارة األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫ديكن حصر أىم األسس اليت تقوم عليها إدارة األزمات يف اآليت‪:‬‬
‫‪ _1‬إن التعامل مع أطراف األزمة أثناء إدارهتا ال يتم بصورة جذرية‪ ،‬أي مراعاة الوسطية يف التعامل‪ ،‬حبيث‬
‫يتيح حرية احلركة ويهدف للسيطرة على ادلوقف‪ ،‬وبقدر ادلستطاع تفادي انفالت عناصر األزمة أو أحداىا ما‬
‫قد يهدد بتفاقم اخلطر وتعاظم اخلسائر إذل مستوى يستحيل معو العالج ‪.‬‬
‫‪ _2‬إن اذلدف من إدارة األزمة ىو الوصول ألفضل النتائج وأقل اخلسائر ‪ ،‬وبالتارل فإن إستحالة اخلسائر أمر‬
‫وارد‪ ،‬وىذا األساس مبٍت على إعتبار أن األزمة قد وقعت بالفعل‪ ،‬ومن مث فإن خسائرىا قد ظهرت ويستحيل‬
‫إعادة األمر إذل نصابو مرة أخرى‪ ،‬وينبٍت على ذلك تقليل حجم اخلسائر وحتجيم انتشارىا وىو اذلدف‬
‫الرئيسي الذي تسعى إليو إدارة األزمات ‪.‬‬
‫‪ _3‬ال يوجد رلال للخصومة أو العداوة مع أطراف األزمة مهما كانت ىويتهم ومهما كانت دوافعهم‬
‫وسلوكياهتم وأيا كانت مطالبهم‪ ،‬فادلصلحة العامة ىي اليت حتكم العالقة بُت فريق إدارة األزمة وعناصرىا‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ _4‬إن عنصر الوقت فعال وىام وحيوي عند إدارة األزمة وجيب أن يتم التعامل مع ىذا العنصر حبسب طبيعة‬
‫األزمة وما ينجم عنها من خسائر‪.‬‬
‫‪ _5‬جيب التمييز بُت اإلقدام والشجاعة والتهور واالندفاع عند مراحل ادلواجهة ادلختلفة الن الفرق بينها‬
‫بسيط أما نتائج كال منها فهي جسيمة يف سلاطرىا ‪.‬‬
‫‪ _6‬إن النظام السياسي واإلجتماعي للدولة حيدد وجو إدارة األزمة ‪ ،‬ويوجهها ضلو إجتاىها الصحيح لفهم‬
‫كثَت من احلقائق وبالتارل إن أىم عناصر إدارة األزمة جيب أن يكونوا من داخل الدولة وليسو أجانب عنها‬
‫حىت يكون إدراكهم للواقع اإلجتماعي والسياسي متفاعالً معو األحداث وليس بعيداً عنها‪ .‬إن معاجلة‬
‫األزمات أو التعامل معها واليت اصطلح على تسميتها بإدارة األزمات اليت تقوم على أسس دتثل اإلطار‬
‫ادلنهجي الذي ينبغي أن تسَت فيو‪ ،‬فإدارة األزمات ال تتعلق فحسب بإدارة ما بعد األزمة‪ ،‬ولكنها تشمل‬
‫مرحلة ما قبل األزمة نظرا لضرورهتا ودرجة أمهيتها يف حتليل األزمة ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫أوال_ مراللة ما قبل األزمة‪ :‬تكون سباقة يف ترتيبها دلرحلة نشوء األزمة وبذلك تعترب أرضية دتهيدية يتم‬
‫وفقها تصميم شكل األزمة وحتديد اجتاىاهتا ومدى خطورهتا‪ ،‬وبناءا على حتليلها والتمعن فيها يتم التنبؤ‬
‫باألزمة ‪.‬‬
‫إن ظهور وتشكل األزمة يكون نتيجة خلل داخل ادلنظمة‪ ،‬فاألزمة ديكن أن يكون مصدرىا تراكمات‬
‫انفصاما حقيقيا ختتلف حدة‬
‫ً‬ ‫دلشكالت عديدة ومتشعبة يساىم مبرور الوقت يف تعتيم اجلو يف ادلنظمة وحتدث‬
‫خطورتو‪ ،‬لتصل يف النهاية إذل تشكيل نواة حقيقية لألزمة تظهر يف الوجود بادلنظمة‪ .‬ويف ىذه ادلرحلة ال بد‬
‫من االستعانة بأدوات إلمكان مواجهة األزمة حال حدوثها واىم ىذه األدوات تتمثل يف بناء قاعدة صلبة‬
‫لتوفَت ادلعلومات والبيانات عن األزمة‪ ،‬والتخطيط الالزم‪ ،‬ووضع احللول البديلة ذلا وتشكيل فريق إلدارة األزمة‬
‫وحتديد إختصاصها بدقة‪ .‬ولقد حاولنا اإلسهاب يف ىذه األدوات وإبراز دورىا يف مرحلة ما قبل نشوء األزمة‬
‫وىي كاآليت ‪:‬‬
‫أ_ دور المعلومات والبيانات في مراللة ما قبل األزمة‪ :‬للمعلومات دور أساسي يف إدارة األزمات فهي‬
‫تعترب منطلقاً يتخذه صانع القرار إلختاذ إجراءات تكفل تشبيب األزمة‪.‬‬
‫ب_ التخطيط لألزمة ووضع الخطط البديلة‪ :‬ديثل التخطيط أىم عناصر اإلدارة فإذا كانت ىي البناء ألي‬
‫تنمية أو حضارة أو تقدم أو ازدىار يف أي بلد فإن التخطيط حبق يعترب أساس ىذا البناء (‪ ،)2‬فهو يرسم‬
‫ادلستقبل الذي يأيت ويعُت على التنبؤ باألحداث ادلستقبلية‪ ،‬وتظهر أمهيتو وتتجلى أيضا عند حدوث األزمات‬
‫فيتم االستعانة بو لتوقع مسار األزمة وكيفية االستعداد ذلا للتغلب عليها‪.‬‬
‫ج_ تشكيل لجان إدارة األزمة مع تحديد اختصاإاتو ا ‪ :‬إن تشكيل جلان إدارة األزمة يكتسي أمهية‬
‫انعكاساتعلى سَت ادلوقف األزموي‪.‬‬
‫ه‬ ‫قصوى نظرا للدور احليوي الذي تلعبو ىذه اللجان و‬
‫ثانيا_ مراللة التعامل مع األزمة ( إدارة األزمة )‪ :‬تعد ىذه ادلرحلة احملور األساسي وادلهم إلدارة األزمة رغم‬
‫أن كل ادلراحل اليت دتر هبا األزمة بالغة األمهية إال أهنا ختتلف بدرجات متفاوتة فمرحلة إدارة األزمة تعترب مرحلة‬
‫مؤثرة جدا على إثرىا يتم احلكم على مدى صلاح أو فشل نظام إدارة األزمة‪ ،‬ويتم التعامل معها يف اإلطار‬
‫النظري والتنظيمي إلدارة األزمات ويف ضوء أىداف خطة األزمات‪ .‬فعلى الرغم من اختالف طبيعة األزمات‬

‫(‪ )2‬زلمود معن عياصرة ‪ ،‬مروان زلمد بٍت أزتد ‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬ط‪ ، 01‬عمان‪ :‬دار احلامد‪ 2008 ،‬م‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪24‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫وتباين األساليب العملية الالزمة للتعامل مع نوعية من أنواع األزمات إال انو مث قاسم مشًتك فيما بينها على‬
‫ادلستوى النظري وادلنهجي يتمثل يف وجود عدد من ادلراحل ادلتتالية وادلًتابطة اليت دتر هبا تلك العملية وىي كما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫‪ _ ‬وضع سيناريوىات‪ ،‬وجيري خالل ىذه ادلرحلة حصر االحتماالت ادلختلفة لالزمة مع حتديد كيفية‬
‫مواجهتها والتعامل معها ‪.‬‬
‫‪ _ ‬حتديد األبعاد ادلختلفة لألزمة اإلدارية وتأيت تلك ادلرحلة عقب وقوع األزمة ويتم العمل خالذلا على‬
‫تكييف األزمة اإلدارية وتقدير حجم التهديدات وادلخاطر من خالل توفَت اكرب قدر شلكن من‬
‫ادلعلومات الصحيحة والدقيقة ‪.‬‬
‫‪ _ ‬حتديد اإلمكانات الألزمة اإلدارية دلواجهة التهديدات النارتة عن األزمة طبقا لنوعية األزمة‪.‬‬
‫‪ _ ‬تنفيذ اخلطط ادلوضوعة سلفا مع إدخال بعض التعديالت الالزمة ادلكتسبة من االحتكاك ادلباشر‬
‫باألزمة ‪.‬‬
‫‪ _ ‬تقوًن جترب إدارة األزمة اإلدارية مبا يفيد يف اختاذ ادلزيد من التدابَت اليت ديكن أن حتول دون تفاقم‬
‫األزمات مستقبال أو على األقل ختفيف سلاطرىا ‪.‬‬
‫وعلى ىذا ادلنطلق يتم العمل على وضع خطة إلدارة األزمة اذلدف منها حتقيق وضمان درجة عالية من‬
‫االستجابة السريعة هبدف السيطرة على ادلوقف واختاذ قرارات مناسبة لتقليص األضرار إن حدثت وإعادة‬
‫التوازن إذل ادلنظمة ‪.‬‬
‫ثالثا_ مراللة ما بعد األزمة اإلدارية‪ :‬دتثل ىذه ادلرحلة احملصلة النهائية للسيطرة على األزمة‪ ،‬ويف تلك ادلرحلة‬
‫حيدث نوع من ادلعاجلة آلثار األزمة وتداعياهتا‪ ،‬كما تشمل أيضا على العملية التقوديية الالزمة‪ ،‬ومرحل التعامل‬
‫معها وذلك هبدف االستفادة قدر اإلمكان من تلك الدروس ومعاجلتها يف األحداث اليت قد تليها‪ .‬وىناك‬
‫عناصر متعددة لتقوًن األزمة واليت يعترب من أمهها حسن توقع األزمة بصورة جيدة ودقة التخطيط دلواجهتها‬
‫وتقدير اخلسائر ادلتوقعة يف بداية األزمة‪ ،‬واختيار األسلوب ادلتناسب مع طبيعة األزمة ومداىا ‪ ،‬واجلوانب‬
‫التكتيكية لفريق إدارة األزمة ومهارات أدائهم للخطة بالكفاءة ادلطلوبة وقدراهتم على حتقيق اقل معدل من‬
‫اخلسائر‪ ،‬والقدرة على هتدئة الرأي العام وادلتضررين واستيعاب األزمة بصورة دل تنعكس بسلبياهتا على الوضع‬
‫االجتماعي داخل الدولة‪.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة الثامنة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫المنهج التنظيمي في إدارة األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫نظرا لدوره الفعال‬
‫سنحاول يف ىذه احملاضرة العمل على تبيان أمهية التنظيم‪ ،‬خاصة عند حدوث األزمات ً‬
‫واذلام يف تشبيب األزمة واستثمار الطاقات ضلو حتقيق أىداف ادلنظمة‪ ،‬فالقيادة ملزمة باستخدام آلية منظمة‬
‫تسمح ذلا بفهم أكرب لألزمة شلا يساعدىا يف مواجهتها بفعالية دون اإلخالل باألىداف اإلسًتاتيجية‬
‫للمنظمة‪ ،‬وحاولنا أيضا إبراز أىم االسًتاتيجيات اليت تستخدمها القيادة يف مواجهتها لألزمات‪ ،‬وما مدى‬
‫فعالية كل إسًتاتيجية يف مواجهتها للمواقف الصعبة واليت تستلزم صنع واختاذ قرارات ىامة‪ ،‬مث تطرقنا إذل أىم‬
‫األىداف ادلرجوة من إدارة األزمات‪.‬‬
‫أ‪ .‬األنموذج الشبكي لتنظيم إدارة األزمات اإلدارية‪ :‬يعترب التنظيم من أىم الوظائف اإلدارية الالزمة للقيام‬
‫بأدوار حيوية وىامة يف حياة األفراد وادلنظمات‪ ،‬وىو يالزم عملية التخطيط ويعادلو يف األمهية‪ ،‬فبينما يتكفل‬
‫التخطيط باألعمال اليت تقود إذل حتقيق األىداف فإن التنظيم يتكفل بإعداد اجلهاز الالزم الصلاز األعمال‬
‫وتوزيع الواجبات بُت العاملُت مبا حيقق التنسيق بُت جهودىم لتحقيق األىداف ادلرجوة‪ .‬والتنظيم يف اللغة ىو‬
‫مبعٌت‪ :‬ألف ورتع الشيء أي أقامو‪ ،‬والنظام أيضا مبعٍت الطريق ـ يقال مزال على نظام واحد‪ ،‬ونظام األمر‬
‫قوامو‪ .‬أما التنظيم يف االإطالح فقد عرفو زكي ىاشم بأنو‪ ":‬اإلطار الذي يف حدوده ترتب وتنسق اجلهود‬
‫اجلماعية لتحقيق ىدف مشًتك بدون احتكاك أو تنافر أو تصادم بينهما‪ ،‬وتوفَت البيئة ادلناسبة لكي يعمل‬
‫مرض وتالقي معوقات اإلصلاز‪ .‬ويرى عامر‬ ‫أفراد القوى العاملة كفريق متكامل مبا يكفل سَت العمل على وجو ٍ‬
‫الكبيسي بأن التنظيم ىو نشاط أو رلموعة أنشطة ديارسها أعضاء ادلنظمات كل من موقعو‪.1‬‬
‫‪ _1‬مفهوم التنظيم الشبكي‪ :‬من خالل استعراض األدبيات اليت تطرق ذلا الباحثون حول التنظيم الذي‬
‫يتناسب إلدارة األزمة يرى معظمهم أن التنظيم الشبكي ىو أفضل أسلوب لتنظيم إدارة األزمة‪ ،‬وقد مت‬
‫استخدام ىذا األسلوب يف ستينيات القرن العشرين ميالدي يف الواليات ادلتحدة األمريكية وذلك إلدارة‬
‫صناعة غزو الفضاء‪ ،‬ودياثل يف شكلو ادلصفوفة اذلندسية ذات األبعاد الرئيسي ة واألفقية ويؤسس على زلور‬
‫رئيسي وىو التزاوج أو اجلمع بُت منوذج التنظيم الوظيفي التقليدي ومنوذج التنظيم على أساس اخلدمة عن‬

‫‪1‬‬
‫عامر الكبيسي‪ ،‬التنظيم اإلداري بين التقليد والمعاإرة ‪ :‬الفكر التنظيمي‪ ،‬الدوحة ‪ :‬دار الشروق للطباعة والنشر والتوزيع ‪ 1998 ،‬م‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪26‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫نسق تنظيمي واحد‪ ،‬ويستند على توافر السلطات التنفيذية اليت دتارس من القمة إذل القاعدة والسلطات الفنية‬
‫اليت دتارس اختصاصاهتا بشكل أفقي‪.‬‬
‫لقد أصبحت عملية التنظيم تتم وفق أساس جغرايف أو وفق اجلمهور ادلستفيد من نشاط أو خدمة معينة‪ ،‬أو‬
‫وفق ىدف الوظيفة وختصصها‪ ،‬أو وفق الناحية ادلهنية‪ ،‬وىناك من ادلنظمات احلديثة من جتمع بُت أكثر من‬
‫نوع واحد من أنواع التنظيم يف الوقت نفسو ويطلق عليو التنظيم ادلختلط‪ ،‬فالتنظيم الشبكي ىو من األنواع‬
‫احلديثة من التنظيم الذي جيمع بُت التنظيم على أساس ادلهنة والتنظيم على أساس الغرض الرئيسي لتحقيق‬
‫أكرب قدر من االستفادة من الفنيُت وادلتخصصُت من خالل تكوين فرق العمل‪ ،‬ويعتمد التنظيم الشبكي على‬
‫'علي‬ ‫تعدد نظم السلطة واليت تتميز بتوافر كل ادلقومات ادلطلوبة وادلساعدة على حتقيق األىداف‪ .‬ويرى‬
‫ماىر' أن فعالية النظام الشبكي يف إدارة األزمة يتوقف على الفهم ادلتبادل بُت إدارة فريق العمل والوعي‬
‫االجتماعي والثقايف واالقتصادي جملتمع األزمة والنظام الدقيق للمعلومات‪. 1‬‬
‫‪ _2‬المستلزمات األساسية لضمان نجاح التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫‪ ‬أ_ جيب أن يكون ىناك حد أدىن من الفهم للغة إدارة فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ _ ‬جيب أن يكون ىناك حد أدىن من الوعي االجتماعي والثقايف واالقتصادي جملتمع الكارثة‪.2‬‬
‫‪ _ ‬توفَت ادلوارد ادلشًتكة للربامج الشبكية ووضع ادلوازنة ادلستقلة عن ادلوازنة االعتيادية ‪.‬‬
‫‪ _ ‬توفَت الطاقة العالية لتوليد ادلعلومات ومعاجلتها بدقة وفاعلية بُت األقسام والشعب الشبكية ‪.‬‬
‫‪ _ ‬وعي الفنيُت واإلداريُت وقناعتهم جبدوى التنظيم الشبكي واستعدادىم لتنفيذه بكفاءة وفعالية ‪.‬‬
‫‪ _ ‬وجود احلاجة ادلاسة للتنظيم اذلرمي وللتنظيم الوظيفي والتنظيم اجلغرايف على أكثر من مستوى‪.3‬‬
‫‪ _3‬مزايا التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫‪ _ ‬إدارة سلتلف األزمات يف كافة مراحلها يف نظام واحد حيقق التكامل وتوحيد جهود كل ادلستويات‬
‫احلكومية‪.‬‬

‫‪ 1‬رتال الدين علي ماىر ‪ ،‬التخطيط األمني إلدارة عمليات مواجهة الكوارث ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إذل ادلؤدتر الشرطي الثاين لتطوير العلوم األمنية ‪ ،‬ديب ‪:‬‬
‫القيادة العامة للشرطة ‪ 1994 ،‬م‪ ،‬ص‪. 25‬‬
‫‪2‬‬
‫أزتد فهد الشعالن ‪ ،‬القيادات وإدارة األزمات‪ :‬دراسة ميدانية تحليلية عن اتجاىات القيادات األمنية لدول مجلس التعاون لدل الخليج العربية‬
‫نحو أساليب التعامل مع األزمات وواقع التطبيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪. 41، 40‬‬
‫‪3‬‬
‫عامر الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 26‬‬
‫‪27‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ _ ‬حيقق القدرة على التكيف السريع تبعا لتغَت الظروف ادلختلفة لالزمة‬
‫‪ _ ‬حيقق القدرة على وضع األنشطة اليت دتثل دورة واحدة يف إدارة تنظيمية واحدة ‪ ،‬وبذلك دينع‬
‫اإلزدواج ‪.‬‬
‫‪ _ ‬حيقق سهولة تبادل ادلعلومات وسرعة االتصال شلا يساعد يف عملية سرعة اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ _ ‬حيقق توجيو الكافة األنشطة ضلو اصلاز األىداف خالل فًتة زمنية زلدودة وبأكرب كفاءة‪.‬‬
‫‪ _ ‬يؤمن االستغالل األمثل للموارد واإلمكانات ادلتاحة مع التشغيل اجليد لكافة األجهزة وادلعدات‪.‬‬
‫‪ _ ‬حتقيق درجة عالية من الفاعلية بتأمُت مشاركة كل ادلستويات احلكومية يف وضع وإقرار وتنفيذ‬
‫وتقوًن السياسات ادلتصلة باألزمات ‪.‬‬
‫‪ _ ‬احلد من االحتماالت واالجتهادات ادلتناقضة اليت قد تربز كرد فعل لفجائية األزمة من العديد من‬
‫ادلؤسسات يف سلتلف ادلستويات ‪.‬‬
‫‪ _4‬سلبيات التنظيم الشبكي‪:‬‬
‫‪ _ ‬عدم الوضوح يف عملية تقوًن األداء نظرا لوجود أكثر من رئيس إال أن ادلنظمات قد جلأت إذل‬
‫ختصيص مسؤولية التقوًن للمدير الوظيفي على أن يكون دلدير ادلشروع رأي يف ىذه العملية ‪.‬‬
‫‪ _ ‬صراع القوى أثناء العمل تبعا لطبيعة البشر‪ ،‬ولكن إدراك الشخصيات الرئيسية يف زلاور‬
‫السلطة أن االستحواذ على السلطة يعٍت القضاء على فعالية األداء يف ادلنظمة قد يساعد يف‬
‫تقليل ذلك الصراع ‪.‬‬
‫‪ _ ‬اإلفراط يف استخدام اجلماعات إذ أن قرارات اجلماعة تأخذ وقتا طويال بالرغم من مزاياىا‪،‬‬
‫وىنا البد أن يكون واضحا أنو ليس من الضروري أن تتخذ كل القرارات بواسطة اجلماعات‪،‬‬
‫فبعض القرارات ال تتيح ذلا الفرصة من الوقت الختاذىا حبكم طبيعتها(‪.)1‬‬
‫‪ _ ‬تعذر مبدأ تطبيق وحدة األمر‪ ،‬ومبدأ تطابق الصالحية وادلسؤولية‪ ،‬وكذلك مبدأ نطاق‬
‫اإلشراف العمودي(‪.)2‬‬

‫(‪) 1‬‬
‫عامر الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪. 109 ، 108‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪. 24‬‬
‫‪28‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫باإلضافة إذل ذكرناه من مزايا فان التنظيم الشبكي حيقق التوازن بُت كل من عنصر الوقت والدقة والتكلفة‬
‫كما أن التنظيم الشبكي يعترب من أفضل األساليب اإلدارية اليت من ادلمكن أن تتم من خاللو إدارة األزمة ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة التاسعة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫إستراتيجيات مواجهة األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫قبل التعرف على إسًتاتيجيات مواجهة األزمات جيب معرفة أن اذلدف من مواجهة األزمات ىو إدارة‬
‫ادلوقف األزموي من خالل استخدام اإلمكانيات البشرية وادلادية من خالل ما يلي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬وقف التدىور واخلسائر‪.‬‬
‫ب ‪-‬تأمُت وزتاية العناصر األخرى ادلكونة للكيان ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬السيطرة على حركة األزمة ووقف منو مث القضاء عليها ‪.‬‬
‫د ‪ -‬االستفادة من ادلوقف الناتج عن األزمة يف اإلصالح والتطوير ‪.‬‬
‫ىـ‪ -‬دراسة األسباب والعوامل اليت أدت لألزمة الختاذ إجراءا ت الوقائية دلنع تكرارىا أو حدوث‬
‫أزمات مشاهبة ذلا ‪.‬‬
‫وديكن استخدام إسًتاتيجية أو أكثر يف ادلواجهة مع األزمة خالل مراحلها‪ ،‬كما أن حتديد اإلسًتاتيجية‬
‫الواجب استخدامها خيتلف باختالف اذلدف احملدد‪ ،‬وان كان لنفس األزمة عند تكرارىا‪ ،‬وتنحصر‬
‫اسًتاتيجيات مواجهة األزمات بصفة عامة على ثالثة أساليب ىي‪:‬‬
‫‪ _1‬األسلوب القهري‪ :‬استخدام القوة إلجبار اخلصم على الًتاجع عن موقفو من خالل عدم الرضوخ‬
‫دلطالبو‪ ،‬مهما كان حجم التهديدات وإستعداد األجهزة لتحمل اخلسائر وإيقاع العقاب الرادع على اخلصم‪.‬‬
‫‪ _2‬أسلوب المساومة‪ :‬يعتمد على الدخول يف مفاوضات حلل األزمة من خالل الرضوخ لبعض ادلطالب‬
‫والتنازل عن بعض ادلواقف مقابل تنازل اخلصم عن بعض مطالبو وإهناء حالة النزاع‪ ،‬وغالبا ما تفشل‬
‫ادلفاوضات إذا كان اقل ما يطلبو طرف معُت أكثر من احلد األدىن الذي ال يستطيع الطرف اآلخر التنازل عنو‬
‫‪ _3‬األسلوب التنازلي‪ :‬الرضوخ دلطالب اخلصم إلهناء األزمة وحتمل كافة اخلسائر ادلًتتبة على ذلك‪.‬‬
‫وبصفة عامة ىناك العديد من االسًتاتيجيات اليت تناسب طبيعة األزمات نذكر من بُت أمهها ما يلي‪:‬‬
‫أ_ إستراتيجية العنف‪ :‬تستخدم بغرض تدمَت األزمة داخليا وخارجيا عندما تكون ادلواجهة مع ‪:‬‬
‫‪ _1‬األزمات اجملهولة ‪.‬‬
‫‪ _2‬األزمات ادلتعلقة بالقيم وادلبادئ ‪.‬‬
‫‪ _3‬االنتشار السريع لالزمة يف عدة اجتاىات ‪.‬‬
‫‪30‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫إن التكتيك ادلستخدم يف التعامل العنيف مع األزمة يشمل التدمَت الداخلي لالزمة‪ ،‬وحتطيم ادلقومات اليت‬
‫اعتمدت عليها األزمة يف ظهورىا من اجلوانب واألطراف‪ ،‬وزلاولة خلق صراع داخلي بُت القوى الصانعة‬
‫لالزمة وذلك عن طريق االستقطاب‪ ،‬إضافة إذل ذلك يتم العمل على التدمَت اخلارجي لالزمة وذلك التحكم‬
‫يف العناصر ادلسببة لالزمة من اخلارج ‪.‬‬
‫ب_ إستراتيجية وقف النمو‪ :‬تًتكز ىذه اإلسًتاتيجية على مبدأ قبول األمر الواقع والعمل على إيقاف‬
‫تدىور األوضاع ووصول األزمة لنقطة االنفجار من خالل التعامل بذكاء مع مديري األزمة واالستماع ذلم‬
‫وتقدًن بعض التنازالت التكتيكية‪ ،‬وهتيئة الظروف للتفاوض ادلباشر‪ ،‬وتستخدم يف‪:‬‬
‫‪ _1‬ادلواجهة مع قوة ذات حجم ضخم ومتشعب ‪.‬‬
‫‪ _2‬قضايا الرأي العام واجلماىَت ‪.‬‬
‫‪ _3‬اإلضرابات العمالية ‪.‬‬
‫ج_ إستراتيجية التجزئة‪ :‬ترتكز على حتليل األزمة إذل عناصرىا وتفاصيلها الصغَتة لتيسَت التعامل مع ىذه‬
‫العوامل وادلسببات من خالل العمل على جلب نوع من التعارض بُت مصاحل األطراف ادلتحالفة ادلكونة‬
‫لالزمة‪ ،‬مع دعم القيادات ادلغمورة‪ ،‬وتقدًن إغراءات والًتكيز على‪:‬‬
‫أ_ ضرب الروابط ادلجمعة لألزمة وجتزئتها‪.‬‬
‫ُ‬
‫ب_ حتويل العناصر ادلتحدة إذل عناصر متعارضة‪.‬‬
‫إن التكتيك ادلستخدم يف ىذه اإلسًتاتيجية يتمثل يف خلق نوع من التعارض يف ادلصاحل بُت األجزاء ادلكونة‬
‫لتحالفات األزمة والعمل على إنتاج قيادات جديدة مؤثرة إلسقاط التحالفات‪.‬‬
‫د_ إستراتيجية إجهاض الفكر الصانع لألزمة‪ :‬ترتكز على إجهاض الفكر الذي يقف خلف األزمة‬
‫ويغذيها لكي يفقد أمهيتو من خالل التشكيك يف عناصر األزمة‪ ،‬وأىداف مفتعليها‪ ،‬حبيث تنصرف عنو‬
‫بعض القوى ادلؤيدة‪ ،‬وإضعاف الضغط الذي يؤدي إذل ظهور ومنو األزمة (‪ .)1‬إن التكتيك ادلستخدم ذلذه‬
‫اإلسًتاتيجية يتمثل يف زلاولة التشكيك يف العناصر ادلكونة للفكر واإلقًتاب من بعض الفئات ادلرتبطة بشكل‬

‫سليم بطرس جلدة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 94‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫‪31‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ضعيف بالفكر والتحالف معها والتضامن مع الفكر الذي يقود األزمة مث التخلي عنو وإحداث‬
‫االنقسام‪،‬وىي من بُت أىم وأبرز اإلسًتاتيجيات ادلستخدمة من طرف القوى الكربى يف العادل‪.‬‬
‫هـ_ إستراتيجية تصعيد األزمة‪ :‬تقوم على أساس دفع القوة ادلشاركة يف صناعة األزمة إذل مرحلة متقدمة كي‬
‫تظهر خالفاهتم‪ ،‬وتزرع الشقاق بينهم وتستخدم ىذه اإلسًتاتيجية عند تكتل قوة غَت متجانسة يف صناعة‬
‫األزمة‪ ،‬لذلك يتم التظاىر بعدم القدرة على ادلقاومة وتقدًن تنازالت تكتيكية تكون مصدرا لصراع مديري‬
‫األزمة‪.‬‬
‫و_ إستراتيجية تغيير المسار‪ :‬هتدف ىذه اإلسًتاتيجية إذل التعامل مع األزمات اجلارفة والشديدة اليت‬
‫يصعب الوقوف أمامها‪ ،‬وتركز على ركوب عربة قيادة األزمة والسَت معها ألقصى مسافة شلكنة مث تغَت مسارىا‬
‫الطبيعي وحتويلها إذل مسارات بعيدة عن اجتاه قمة األزمة‪ ،‬وديكن االستفادة منها يف حتقيق بعض النتائج‬
‫ادلفيدة اليت ديكن أن تعوض بعض اخلسائر اليت أفرزهتا األزمة‪ ،‬مثل خلق نوع من التحدي وادلبادأة واإلقدام‬
‫لدى األفراد لتعويض اخلسائر‪ ،‬وحتقيق نتائج أفضل من النتائج اليت كانوا حيققوهنا قبل بداية األزمـة(‪.)1‬‬
‫إن التكتيك ادلستخدم يف ىذه اإلسًتاتيجية يتمثل مببدأ االضلناء للعاصفة أو السَت يف نفس اجتاه العاصف ة ‪،‬‬
‫وزلاولة اإلبطاء من سرعتها واالجتاه باألزمة الناجتة إذل مسارات فرعية حبيث يتم تصدير األزمة خلارج رلال‬
‫األزمة‪ ،‬وإحكام السيطرة على اجتاه األزمة ومن مث استثمار نتائجو ا بشكلها اجلديد لتعويض اخلسائر السابقة‪.‬‬
‫ب‪ .‬أىداف إدارة األزمات االدارية‪ :‬إنطالقاً شلا سبق نستخلص أىم األىداف األساسية اليت تكمن من‬
‫وراء إدارة األزمات‪ ،‬وديكن حصرىا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع قائمة بالتهديدات وادلخاطر احملتملة ووضع أولويات ذلا حسب أمهيتها‪.‬‬
‫‪ .2‬جتنب ادلفاجأة ادلصاحبة حلدوث سلاطر أو أزمات عن طريق ادلتابعة ادلستمرة والدقيقة دلصادر التهديد‬
‫وادلخاطر احملتملة واكتشاف إشارات اإلنذار ادلبكر وضمان توصيلها دلتخذ القرار يف الوقت ادلناسب الختاذ‬
‫إجراءات مضادة‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع خطط الطوارئ ونظم اإلنذار ادلبكر واإلجراءات الوقائية الالزمة حملاولة منع حدوث األزمات وحتديد‬
‫خطة االتصاالت مع األطراف ادلعنية وأساليب استعادة النشاط والعودة لألوضاع الطبيعية وأساليب التعلم‬
‫وحتليل نواحي القوة والضعف يف عملية ادلنع وادلواجهة لتقوًن أداء األجهزة ادلختلفة‪.‬‬

‫عامر الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 95‬‬ ‫(‪) 1‬‬

‫‪32‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ .4‬حسن استغالل الوقت ادلتاح للمواجهة عن طريق تقليل الوقت الالزم الختاذ قرار دلنع ادلواجهة‪.‬‬
‫‪ .5‬زلاولة القضاء على قدر كبَت من التخبط والعشوائية وانفعال اللحظة اليت عادة ما يصاحب األزمات‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلستغالل الكفء للموارد ادلتاحة وضمان سرعة توجيهها للتعامل مع األزمة‪.‬‬
‫القدرة على التعامل مع األزمة بأسلوب ادلبادرة وليس برد الفعل واحملافظة على صورة ادلنظمة أمام األطراف‬
‫ادلعنية واجملتمع‪.‬‬
‫‪ .7‬حسن معاملة الضحايا وعائالهتم ورفع الروح ادلعنوية للمتضررين‪.‬‬
‫‪ .8‬استخالص الدروس ادلستفادة من األزمات السابقة وحتسُت طرق مواجهتها مستقبال‪.‬‬
‫‪ .9‬اقتناص الفرص اليت قد تطرحها األزمة‪.‬‬
‫لقد حاولنا يف ىذا احملاضرة اإلدلام مبفهوم األزمة من كل اجلوانب‪ ،‬وتقدًن أبرز وأىم ادلفاىيم ادلقدمة لو‬
‫من طرف رلموعة من الباحثُت زلاولة منا استنباط ألىم اخلصائص اليت دتيز األزمة عن غَتىا من ادلصطلحات‬
‫اليت ديكن أن تتقاطع معها‪ ،‬إضافة إذل ذلك بينا أىم األسباب اليت ديكن أن تؤدي إذل بروز األزمات ولعل‬
‫ىذه األسباب عديدة ومتعدة‪ ،‬إذل أن أغلب ىذه األسباب تنبع من الكيانات اإلدارية نظرا لغياب أو قصور‬
‫السياسات اليت حتميها‪.‬‬
‫إن بروز األزمة حيتم على الكيانات اإلدارية وقياداهتا ردة فعل حلماية ما ديكن زتايتو‪ ،‬خاصة إذا كانت‬
‫آثار األزمة وخيمة على الكيان اإلداري مهدد ة بذلك أىدافو اإلسًتاتيجية‪ ،‬فتكون القيادة أمام خيار إدارة‬
‫األزمة اليت تتطلب عدة أسـس لنجاحها وتكون عرب مراحل‪ ،‬إال أن العديد من الباحثُت ادلتخصصُت يف ىذا‬
‫اجملال أرتعوا على تقسيم ىذه ادلراحل إذل ثالث أقسام‪ ،‬ادلرحلة اليت تسبق األزمة‪ ،‬مث تليها مرحلة أوج األزمة‬
‫وتصاعدىا كما ديكن القول استفحاذلا‪ ،‬مث تليها مرحلة تالشي األزمة‪ .‬إن كل مرحلة من ىاتو ادلراحل تتطلب‬
‫توفَت عدة معطيات وتنظيم معُت‪ ،‬وتستخدم فيها اسًتاتيجية معينة أو شبكة من االسًتاتيجيات اليت حتاول‬
‫القيادة من ورائها تشبيب األزمة وزلاولة القضاء عليها كليا مبا يكفل استثمارىا داخل الكيان اإلداري لتحقيق‬
‫أىدافو اإلسًتاتيجية بفاعلية‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫المحاضرة العاشرة‪ ،‬بعنوان‪:‬‬
‫العالقات العامة وإدارة األزمات اإلدارية‪.‬‬
‫نشأت العالقات العامة يف األساس وتطورت خالل األزمات‪ ،‬إذ أنو أثناء االضطرابات واإلضرابات‬
‫وادلشاكل االجتماعية يصبح اإلعالم صعباً‪ ،‬لذا جيدر بادلؤسسة أن تشرح وتتواصل مع اجلمهور‪.‬‬
‫يف ىذا الوقت ادلكتظ بوسائل اإلعالم قد يتاح دلسؤول ما أن يعرف بوجود اضطرابات يف مؤسستو من‬
‫خالل وسائل اإلعالم ويف ىذه األجواء تتزايد ادلداخالت اليت تعقد الوضع وتتداخل العوامل شلا جيعل عمل‬
‫مسؤول العالقات العامة حساساً جتاه اجلمهور اخلارجي‪ ،‬إما جلهة اجلمهور الداخلي فإن الوضع ال حيسد‬
‫عليو‪.‬‬
‫إن اضطراب اجلمهور من شأنو أن يضعف الثقة بادلؤسسة وخيلق جواً من عدم االستقرار يف مواجهة‬
‫الفوضى العارمة وادلتطلبات ادلتناقضة للوضع‪ .‬وإرضاءً للجمهور يتوجب على ادلؤسسة أن تكون قادرة على‬
‫القيام بردة فعل إجيابية‪ ،‬ردة الفعل اإلجيابية ىذه ال ديكن أن تكون ناجحة إال إذا كانت معدة مسبقاً‬
‫وتطبيقها مدروساً‪.‬‬
‫من ىنا فإنو على مسؤول العالقات العامة أن جييد إدارة األزمات‪ ،‬ألن اإلدارة اجليدة لألزمة قد تؤدي إذل‬
‫إعطاء صورة جيدة للمؤسسة فيما بعد‪ ،‬من خالل استغالل ما حيصل‪.‬‬
‫إن إدارة األزمة ىي مبعٌت آخر ‪ :‬معرفة حتديد ادلشكلة أو األزمات ادلمكنة احلصول واستنباط احللول ادلالئمة‬
‫ذلا مع احملافظة على اذلدوء خالل العاصفة‪ .‬لذا فمن أجل إدارة أفضل لألزمة‪ ،‬من الضروري معرفة ما جيب‬
‫فعلو "قبل" و "خالل" و "بعد" األزمة‪.‬‬
‫قبل األزمة ‪:‬‬
‫إن أية مؤسسة ىي معرضة دلواجهة أزمة يوماً ما وىذا ما ينتج عادة عن تسريب للمعلومات‪ ،‬وعرض شراء‬
‫معاد‪ ،‬وسرقة‪ ،‬وخطأ يف صناعة السلعة‪ ،‬ومؤامرة إلفالس ادلؤسسة‪ ،‬واالبتزاز‪ ،‬واخلطف‪ ،‬والكوارث الطبيعية‪،‬‬
‫والفيضانات‪ ،‬والتلوث البيئي‪ ،‬واحلرائق‪ ،‬أو حادث مفتعل أو غَت مفتعل ‪ ...‬اخل‪ .‬إذن فاألزمة ديكن أن حتصل‬
‫يف أية حلظة أكانت متوقعة أم غَت متوقعة كما إن التحضَت دلواجهتها شلكناً‪.‬‬
‫جيب دراسة ادليادين اليت ديكن معاجلتها يف ادلؤسسة والتحرك بشكل وقائي الختصار سلاطر األخطاء‬
‫ادلمكنة‪ ،‬كما ديكن حتديد احلوادث ادلمكنة احلصول ووضع اخلطط واحللول ادلمكنة ذلا عند حصوذلا‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫البد من إعداد الئحة باجلمهور ادلعٍت بادلؤسسة ونشاطاهتا الذي يكون لو دور خالل األزمات ‪ :‬وسائل‬
‫اإلعالم‪ ،‬ادلوظفُت‪ ،‬النقابات‪ ،‬السلطات احمللية‪ ،‬رلموعات ادلستهلكُت‪ ،‬السكان اجملاورون للمؤسسة ‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫حيث إن توجيو رسائل إعالمية لكل فئة من ىذه الفئات من أجل كسب تعاوهنم يبدو ضرورياً‪ ،‬والصحافيون‬
‫ىم أىم الشركاء نظراً لقدرة تأثَتىم على الرأي العام‪ ،‬لذا جيب إقامة عالقة طيبة معهم تقوم على الثقة‬
‫ادلتبادلة وإعطائهم معلومات زلددة وتنظيم لقاءات دورية معهم‪.‬‬
‫يلعب ادلوظفون دوراً ىاماً يف الرأي العام لذلك جيب عدم إمهاذلم‪ ،‬فالتشاور معهم مفيد جداً جلهة معرفة‬
‫وحتديد دور كل واحد منهم خالل األزمات‪ .‬على كل حال فإن اإلعالم خالل األزمات يشكل القاعدة‬
‫الذىبية للتعاطي معها‪.‬‬
‫خالل األزمة ‪:‬‬
‫عند حصول األزمة جيب أن نتحرك فوراً إلدارهتا‪ ،‬السرعة يف ردة الفعل غالباً ما تكون مفيدة‪ ،‬وليس‬
‫التسرع‪ ،‬من أجل ذلك فإن اخلطوة األوذل تكمن يف تشكيل "خلية أزمة" تكون مبثابة مصدر ادلعلومات‪ .‬تضم‬
‫ىذه اخللية إضافة إذل ادلدراء مسؤول العالقات العامة‪ ،‬ادللحق اإلعالمي‪ ،‬شلثل عن ادلوظفُت ومهندس تقٍت‬
‫موثوق بو يف حال كانت األزمة تقنية‪.‬‬
‫تأخذ خلية األزمة بعُت االعتبار اخلطوات التالية ‪:‬‬
‫افًتاض كل االحتماالت واإلعداد دلواجهتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬إعداد الئحة بكل الكوارث احملتملة وإعداد خطة دلواجهة كل سيناريو على حده‪ ،‬على أن تتضمن‬
‫ىذه اخلطة كيفية إعالم العاملُت والرمسيُت ادلعنيُت بادلشكلة‪ ،‬كذلك وسائل اإلعالم واجلمهور‪.‬‬
‫عقد اجتماع لكل ادلسؤولُت ومناقشة ادلشكلة ودور كل مسؤول وادلسؤوليات ادلناطة بو‬ ‫‪-‬‬
‫(التخطيط بعمق يرفع من حظوظ النتائج اإلجيابية)‪.‬‬
‫بعد تشكيل خلية األزمة‪ ،‬يتم تعيُت ناطق رمسي وغالباً ما يكون ادللحق اإلعالمي ذاتو‪ ،‬يداوم ىذا الناطق‬
‫يف كل مكان األزمة‪ ،‬مث جيهز إلصدار بيان زلضر من قبل خلية األزمة وبلغة ادللحق اإلعالمي الستثمار‬
‫عالقات الثقة اليت مت نسجها سابقاً مع الصحفيُت‪ .‬بعد إصدار البيان تبدأ عملية إعطاء ادلواعيد للزبائن‬
‫والشركاء لتوضيح األمور شرط أن ال نبوح بكل شيء ألن السكون غالباً ما يكون من الفضائل خالل‬

‫‪35‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫األزمات‪ ،‬ادلهم ىو طمأنتهم وإفهامهم الوضع‪ ،‬وكلما كان اخلطاب واضحاً معهم كلما سهلت عملية اإلقناع‬
‫(علماً بأن اجلمهور يتطلب دائماً إجابات واضحة وزلددة)‪.‬‬
‫وضع ادلخططات موضع التنفيذ ‪:‬‬
‫مهما تكن درجة ومستوى التخطيط دلواجهة األزمة عالية‪ ،‬فإن التوتر سوف يرتفع خالل التنفيذ‪ .‬لذلك‬
‫فإنو من ادلهم اختيار ادلسؤولُت الذين جييدون احملافظة على ىدوئهم والتحكم بالوضع‪ ،‬وكل فرد من أفراد خلية‬
‫األزمة جيب أن يكون لديو نسخة من سلطط مواجهة األزمة الذي حيدد األدوار وادلسؤوليات والتصرفات‬
‫ادلطلوب القيام هبا وذلك وفقاً للنصائح التالية ‪:‬‬
‫عند بداية األزمة جيب جتميع ادلعلومات ومعرفة مدى جتاوب وسائل اإلعالم مع موضوع األزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتليل الصحافة يومياً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم التأخر يف درة الفعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫للتغلب على األزمة علينا طرح السؤال ‪ :‬ماذا سيحدث ؟‬
‫جيب توقع أسوأ النتائج واألكثر تشاؤماً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب إعداد مكان إلدارة األزمة حيتوي على ىاتف‪ ،‬فاكس‪ ،‬تلفزيون‪ ،‬كمبيوتر‪ ،‬انًتنت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب وضع الئحة بادلهمات مع األمساء وتوارخيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب استشارة أشخاص سبق وعايشوا أزمات مشاهبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب إنشاء ىيئة خارجية لنقل ادلعلومات مؤلفة من الشركاء واحللفاء وحىت ادلنافسُت ادلعرضُت يف‬ ‫‪-‬‬
‫أي وقت ذلذه األزمات‪.‬‬
‫جيب االىتمام بادلتعاونُت مع ادلؤسسة‪ ،‬من أجل إنشاء ىيئة دعم معنوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب إعداد ميزان لنقاط القوة ونقاط الضعف خالل األزمة لالستفادة منو الحقاً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬السكوت خالل األزمة ديكن أن يفسح يف اجملال أمام الشائعات واخلوف‪ ،‬كما أن ادلبالغة يف‬
‫التطمُت من شأنو إرباك اجلمهور خصوصاً عن التكذيب‪.‬‬
‫جيب عدم إصدار التعليقات قبل تكليف أحدى بصفة ناطق رمسي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب عدم إعطاء ادلعلومات غَت ادلؤكدة؟‬ ‫‪-‬‬

‫‪36‬‬
 ‫جامعة الجياللي بونعامة‪ -‬خميس مليانة‪.‬‬

‫أستاذ المقياس خالد تلعيش‪.‬‬ ‫كلية الحقوق والعلوم السياسية‬

‫محاضرات في مقياس إدارة األزمات اإلدارية‬ ‫قسم العلوم السياسية‪.‬‬

‫لطلبة السنة الثالثة‪ ،‬رسم السياسات العامة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫جيب اإلجابة على األسئلة كافة‪ ،‬كما جيب تسجيل األسئلة اليت ال ديكن الرد عليها وجتميع‬ ‫‪-‬‬
‫ادلعلومات عنها للرد عليها الحقاً‪.‬‬
‫جيب على الناطق الرمسي أن يتعامل مع كل األسئلة جبدية دون استثناء ودون تكرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة اإلعالم ‪:‬‬
‫تعترب زتاية السمعة من األولويات وذلك بواسطة إعالم اجلمهور عن اإلجراءات ادلتخذة إلصالح الوضع‬
‫والقضاء على األخطاء احلاصلة مع تضمُت ىذه اإلجراءات اإلثباتات احلسية على إصالح األخطاء واالعتذار‬
‫عنها‪ .‬فالكوارث تفرض نفسها على وسائل اإلعالم وىذا ديكن أن يضع أية مؤسسة حتت األضواء ولكن‬
‫ألسباب سيئة‪ ،‬لذلك فإنو من الضروري معرفة كيفية إدارة العالقة مع وسائل اإلعالم إذا نريد إيصال الرسالة‬
‫بشكل جيد وإعطاء الصورة السليمة عن ادلؤسسة‪ ،‬كما أنو جيب حتضَت الئحة باألشخاص الغَت مرغوب‬
‫ظهورىم على وسائل اإلعالم‪ ،‬مع إعالم فريق خلية األزمة مسبقاً هبذا األمر‪ ،‬ألنو من الصعب أحياناً مواجهة‬
‫بعض الصحفيُت العدوانيُت ومن األفضل إعداد ناطق إعالمي ذلذه الغاية‪.‬‬
‫إن إعداد الئحة باألسئلة الغَت متوقعة والصعبة وحتضَت إجابة مالئمة ذلا يعترب من ضروريات التحضَت‬
‫دلواجهة األزمة يف أي وقت‪.‬‬
‫االىتمام بادلوظفُت ‪:‬‬
‫إن صلاح عملية اإلعالم باجتاه اجلمهور الداخلي للمؤسسة من شأنو النجاح يف السيطرة على األزمة‪ ،‬ألن‬
‫التوعية وادلسؤولية يف األزمات يرشدان ادلوظفُت عن كيفية التصرف يف اخلارج وألن ادلوظفُت ىم اجلمهور ادلعٍت‬
‫مباشرة باألزمة‪ .‬لذلك جيب إعالمهم بانتظام بطبيعة األزمة وأسباهبا‪ .‬إذ أن غياب ادلعلومات يفتح الباب على‬
‫مصراعيو أمام الشائعات اليت تسري بسهولة وتعكر ادلناخ‪ ،‬ذلذه الغاية ديكن اللجوء إذل اإلنًتنت‪ ،‬وادلذكرات‬
‫الداخلية واالجتماعات‪.‬‬
‫إن تأثَت األزمة على ادلوظفُت يًتك أثراً حىت بعد انتهاء األزمة‪ ،‬كالصدمات النفسية أو االنزعاج‪ .‬وىنا ديكن‬
‫اقًتاح فرص للراحة وادلساعدة النفسية إلزالة الرواسب الناجتة عن األزمة‪.‬‬

‫‪37‬‬